绩效考核

KPI，绩效管理。考核指标的选取顺序图:1、时间〉质量〉利润2、先生存后发展 3、先客户后大客户关键绩效指标（Key Performance Indicators，简称KPI），又称主要绩效指标、重要绩效指标、绩效评核指标等，是指衡量一个管理工作成效最重要的指标，是一项数据化管理的工具，必须是客观、可衡量的绩效指标。这个名词往往用于财政、一般行政事务的衡量。是将公司、员工、事务在某时期表现量化与质化的指标一种。可协助将优化组织表现，并规划愿景。1.作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。2.KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。3.关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。

财务部绩效考核KPI指标：1、财务规章制度的合理合规性2、公司财务预算编制的规范有效性3、税务筹划的成效4、公司各项费用的审核力度5、财务工作报告的及时准确性6、对项目财务可行性分析的准确性7、会计核算工作的及时准确性8、会计报表、财务报告编制及时准确性9、总账、分类明细帐登记及时准确性10、结账、对账工作的及时11、现金收付凭证审核的准确性12、库存现金、有价证券、重要空白凭证保管的有效性13、编制资金收支月报的及时准确性14银行结算业务的准确性与及时性扩展资料：关键绩效指标(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。参考资料：百度百科——关键绩效指标法（KPI）参考资料：百度百科——财务绩效

1、KPI绩效考核，又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之一。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大，缺乏一定的定量性。 2、企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。 3、这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。

是！还有一种KPO指标

1、KPI绩效考核，又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之一。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大，缺乏一定的定量性。 2、企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。 3、这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。

首先要明确知道企业的战略目标，了解业务重点，这个可以采用头脑风暴法和鱼骨分析法，企业就可以评估重点，再根据各个部门的主管来根据企业的kpi来建立部门pi，各部门KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。1、确定kpi体系的整体目标。2、设置具体的阶段性的目标。3、KPI通常以具体的数值形式出现，设计者往往会参照“二八法则”原理，从影响企业、部门阶段性目标的众多因素中，找出最关键的20%（近似值）对其量化，进而转为可执行的指标。4、企业收集所有计算kpi的数值。举例说明：打个比方，KPI 就像是零碎的拼图块，企业正是通过一个个具体的、可衡量的数值，拼接出了一幅“企业效率图谱”。从机构角度看，该“图谱”是一家企业了解自身发展状况、复盘成功经验、总结吸取教训的重要途径；对个人而言，KPI 的作用则主要体现在提高效率上。当一名员工按照部门制定的 KPI 开展工作时，他相当于吸取了集体的智慧，只要按照要求完成，个人的效率提升会非常明显。在设计 KPI 的过程中，设计者往往会参照“二八法则”原理——即从影响企业、部门阶段性目标的众多因素中，找出最关键的 20%（近似值）对其量化，进而转为可执行的指标。这种特征也反映在了 KPI 的名字里——所谓“关键绩效”正是此意。

　　1、KPI绩效考核，又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之一。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大，缺乏一定的定量性。 　　2、企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。 　　3、这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。

KPI绩效考核是企业绩效考核的方法之一，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。KPI法符合一个重要的管理原理“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

绩效考核和KPI（Key Performance Indicator）不是同一个概念，两者有一定的区别。绩效考核是指对员工在一定时期内的工作表现、工作行为、工作成果等方面进行评估和总结，以便给出相应的奖惩、晋升、培训等措施，以激发员工的工作动力和提高工作效率。绩效考核通常是一个系统性的过程，包括目标设定、考核标准、评估方法、反馈机制等多个环节。而KPI是作为绩效考核中的一种衡量指标，是用来衡量员工或团队在完成具体任务或目标时所获得的结果的衡量标准，通常与关键业务目标相关。KPI是一种可量化、具体、可衡量的指标，如销售额、产量、利润率、客户满意度等。KPI通常是绩效考核中的一部分，用于评估员工或团队在完成工作任务时的绩效表现。因此，绩效考核和KPI都是绩效管理中的重要概念，但是绩效考核是一个更加综合性的概念，它包括目标设定、考核标准、评估方法、反馈机制等多个环节，而KPI是衡量员工或团队在完成具体任务或目标时所获得的结果的衡量标准。绩效考核中KPI只是其中的一种衡量指标。

在现代企业管理当中，企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，人力资源管理的核心是绩效管理。可以说，公司一切整体的管理运营都是以绩效为导向的，都是围绕绩效而展开的。所以，我们研究绩效管理的原理和模式是非常重要的，不仅可以选择确定适合企业内部的绩效管理模式，也可以通过绩效管理，使企业达到设定的战略经营目标。 　　目前企业的绩效管理模式主要有360度综合考核，基于KPI的绩效考核，基于BSC的绩效考核，基于目标的绩效考核，主管述职考核，以价值流为中心的绩效考核等考核模式，所有一切的考核方法也是基于上述模式的延伸和变通。 　　一．360度综合考核 　　360度考核也叫多视角考核或多个考核者考核，考核者可是被考核者的上级，下属，同级和外部考核者，如供应商和客户等。 　　可以说，考核的主体是很全面的，通过考核，形成定性和定量化的考核结果，积极地反馈至相关部门和被考核者，来达到改变行为，改善绩效的目的。 　　实行360度考核要注意以下事项 　　1．保证考核者的多角化，而且考核主体和考核过程公平。 　　因为对于相同职位的被考核者，他的考核者一定是统一确定的，不能出现同一岗位的不同员工让不同的考核者来进行考核。 　　2．考核实行匿名考核 　　为了保证考核结果的真实可靠，我们说在整个考核过程中，必须实行匿名考核。 　　3．考核一定是基于胜任特征 　　胜任特征是指能将工作中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征。 　　我们不可能把员工所有的行为，包括定性和定量都一一进行概述和考核，我们只需把对员工绩效起主要影响的关键行为进行描述和考核就可以了。所以，我们的360度考核要开展，一定要建立企业内部职位的胜任特征考核模型。 　　360度考核的优点主要有： 　　1．减少考核误差，考核结果相对有效 　　因为考核的主体是多元化的，所以在考核结果上就显得相对比较公平，同时员工在接受上也更容易得多。一个考核者说话不算话，但多个考核者一起来说话，那不可能不算话了。 　　2．可以让员工感觉企业很重视绩效管理 　　让多个主体参与考核，要调动众多部门的人员和资源，所以从整体绩效管理推动力来讲，对于员工参加和认识到考核重要性上是有一定的助推力的。 　　3．可以激励员工提高自身全方位的素质和能力 　　现在考核的要素可能也是多元化的，对员工综合素质要求比较高，要取得好的考核成绩，各方面都要严格要求自己。有利于促进员工的全面快速成长，有利于企业人力资源整体水平的提高。 　　但是，实行360度考核法也存在自身的缺点： 　　1． 成本较高 　　因为整个考核牵涉到的人力资源和其它资源比较多，而且周期也较长，时间成本和工作损失也必然存在，所以总体显性和隐性的成本总和是比较高的。很多企业为了考核方便，省事，都不愿意采用此种考核模式。 　　2．因为侧重综合考核，所以定性成分高，而定量成分少。 　　我们说反映一个部门或一个员工的业绩高低和优劣，在一定程度上是要根据具体产生的定量化的绩效来衡量，定性化的考核带有很大主观性，所以我们说考核的指标里头定量化的指标应比定性化的指标要多一些才能真正反映绩效水平。 　　3．因部门岗位数量和岗位性质不同，会产生一定的不公平性 　　很简单，部门小，并与外部打交道不多的部门的考核结果肯定与大部门，日常工作与外部打交道的考核结果可能会相差很大。因为考核主体的数量和局限性决定了考核成果存在一定的偏差，这一点我们也要重视。 　　二．KPI绩效考核 　　KPI是指关键绩效指标，注意这里指的是关键绩效指标，而不是一般的绩效指标，而且是对业绩产生关键影响力的那部分指标。如何界定绩效指标里头哪些是属于关键性的绩效指标，哪些是属于一般性的指标，要根据公司战略目标进行层层分解才能得到。 　　其实KPI指标是企业战略目标的分解，具体化和内化过程的结果。它对于企业控制约束经营行为，传播企业效率起到重要的作用。我们说，一个员工从事的工作行为分为有效的工作行为和无效的工作行为，我们实行KPI就是要员工找到有效的工作行为是哪些，而且要求按照有效行为进行自我引导和约束，防止对企业绩效无效的行为出现。 　　确定KPI主要有三种方法，即标杆基准法，成功关键分析法和策略目标分解法。 　　那么KPI绩效考核的优点是什么呢？ 　　1．目标明确，有利于公司战略目标的实现 　　KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不致于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。 　　2．提出了客户价值理念 　　KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。 　　3．有利于组织利益与个人利益达成一致 　　策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。 　　同时KPI也不是十全十美的，也有不足之处，主要是以下几点： 　　1．KPI指标比较难界定 　　KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，还真难界定。 　　2．KPI会使考核者误入机械的考核方式 　　过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。 　　3．KPI并不是针对所有岗位都适用 　　我们说对于特定的一些岗位，运用KPI不是很恰当，比如部分职能型的职务，它出绩效周期需要很长时间，而且外显的绩效行为不明显，运用KPI来考核就不是很适合。 　　同时提醒考核工作者，在运用KPI时一定要在整个公司内部有充分的沟通，让部门和员工自己首先认可自己的KPI指标后才来进行考核，可以大大减轻考核阻力，而且可以保证考核结果的广泛认可。 三．基于BSC的绩效考核 　　BSC是USA的卡普兰教授创立的,据调查,在目前全世界的前500强的企业中有70%企业已运用了BSC,可见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用.它主要包括4个考核维度，内部运营，客户，学习和成长和财务。但我们反思,在我们国家,运用BSC是否行得通,如何把它消化成本地化的考核手段和工具,是值得我们思考的问题. 　　BSC的实行有以下优点: 　　1．战略目标分解,形成具体可测的指标. 因为企业战略目标听起来比较抽象,也是一个比较宏观的目标，如何把它细化，具体化，内化，把它落实至具体的工作行为当中，BSC帮忙解决了这个问题。 　　2．BSC考虑了财力和非财务的考核因素，也考虑了内部和外部客户，也有短期利益和长期利益的相互结合。 　　以往的考核工具和手段往往考虑财务的，内部的，短期的利益和考核要素比较多，而忽视了企业长期的，非财务的，外部的考核要素，这种考核是片面的，也存在一定的不公平性，采集的考核信息也是并不完全对称的。 　　同时也有以下不足之处： 　　1．BSC实施难度大，工作量也大 　　首先准确定位公司战略本身就对高层管理者的管理素质要求很高，同时也要求各级管理和HR工作者对战略的解码能力要很强。而且BSC考虑的考核要素很完整，造成工作量很大，实施的专业度也很高，一般如企业不具备完整规范的管理平台，不具有相关的高素质的管理人中和HR专业人员，是很难推广BSC的。 　　2．不能有效地考核个人 　　BSC本身的目标分解很难分解至个人，是以岗位为核心的目标分解。体现个人关键素质要求方面体现不明显，会在一定程度上造成岗位职责和素质要求不明确。 　　3．BSC系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用 　　因为战略是属于长期规划的范畴，所以BSC的实施周期也相对是比较长的，应该准确点称为是一个系统工程，短期内是很难见到效果，而且需要调动整个公司的资源。 　　四．基于目标的绩效考核 　　这种考核模式主要是针对有些工作成果和工作行为难以量化的，运用此种方法比较合适，目标是衡量组织，部门和个体活动有效性的标准，如何使全体员工，各 个部门积极主动，想方设法地为组织的总目标努力工作就成了决定管理活动有效性的关键。 　　目标管理最早是管理学大师德鲁克开创其研究的，现在广泛地运用于各个机构和组织的管理实践当中，是一种常见的绩效考核方法。 　　它主要通过绩效目标的设定，到确定完成绩效目标的时间框架，再到比较实际绩效和绩效目标之间存在的差距，弥补差距后再重新设计新的绩效目标这样一个过程来达到个目标管理循环。 　　关于目标的设定在这里不具体阐述，接下来讲讲实行目标管理的绩效考核模式的优点： 　　1．目标管理中的绩效目标易于度量和分解 　　在实行目标管理中，往往是把绩效目标进行相对应地分解，从公司总体的目标分解至部门，再从部门分解至个人，责任和权利明确。同时在目标考核上的指标也是均容易度量的，显性绩效成分比较多。 　　2．考核的公开性比较好 　　因为考核是基于为部门和员工设定的目标，所以在考核上完成的成效如何，完成的程度如何，完成的量大小，是公开公平的，不存在过多的人为主观成分在里面。 　　3．促进了公司内的人际交往 　　因为目标的设定是上司与下级沟通交流达成的，而且在修正和考核当中也要沟通，所以对于公司内的员工间的人际关系的改善是很有帮助的。 　　当然，目标管理考核法也是存在一些不可避免的不足之处： 　　1．指导性的行为不够充分 　　既然是为了目标，而往往会忽视在达成目标的过程中的对下级或下属部门的指导，有时会出现只要结果，不要过程的现象。我们说在管理当中，管理的过程和结果同样重要。 　　2．目标的设定可能存在异议 　　因为目标的设定是上级与下级沟通，共同确定的，所以难免存在讨价还价的现象，设定的目标大小可能会受到人情关系的影响。而且有时会发现具体设定多大的目标，存在一定的不确定性。 　　3．设定的目标基本是短期目标，忽视了长期目标 　　我们说目标管理是针对短期的目标居多，这样的话考核也是有一定的可操作性，但在长期性的目标上，却是短期内很难考核的。 　　关于主管述职模式和基于价值流的模式运用相对前几个绩效管理而言，在实践运用上稍微少一点，在这里不多加点评。总之一句话，适合企业的就是的，因为各种考核模式都不是完美的。

采购部经理绩效考核指标量表1采购计划完成率20%2采购成本降低目标达成率15%3采购部门管理费用控制10%4采购及时率10%5采购质量合格率10%6采购计划编制及时率10%7供应商开发计划完成率10%8供应商履约率5%9供应商满意率5%10员工管理5%采购部主管绩效考核1采购计划完成率20%2供应商开发计划完成率15%3采购质量合格率10%4部门管理费用控制10%5采购成本降低目标达成率10%6供应计划编制及时率5%7物资供应及时率5%8物资发放准确性5%9供应商交货及时率5%10物资保管损坏量5%11运输安全事故次数5%12员工管理5%采购人员绩效考核采购人员绩效考核以适时、适质、适量、适价、适地的方式进行，并用量化指标作为考核的尺度。主要利用采购时间、采购品质、采购数量、采购价格、采购效率五个方面的指标对采购人员进行绩效考核。量化指标如下表所示。绩效考核方面权重（%）考核指标/指标说明时间绩效15%停工断料,影响工时紧急采购(如空运)的费用差额品质绩效15%进料品质合格率物料使用的不良率或退货率数量绩效30%呆物料金额呆物料损失金额库存金额库存周转率价格绩效30%实际价格与标准成本的差额实际价格与过去平均价格的差额比较使用时价格和采购时价格的差额将当期采购价格与基期采购价格的比率同当期物价指数与基期物价指数的比率进行比较效率绩效10%采购金额采购收益率采购部门费用新开发供应商数量采购完成率错误采购次数订单处理时间采购客服就不知道了，因为客服通常是针对顾客而言的。不知道你们给他职责定了哪些？结合他的职责来定。

KPI可以根据具体的工作内容去制定。绩效考核要能够激发员工对工作的主观能动性。

一．360度综合考核 360度考核也叫多视角考核或多个考核者考核，考核者可是被考核者的上级，下属，同级和外部考核者，如供应商和客户等。可以说，考核的主体是很全面的，通过考核，形成定性和定量化的考核结果，积极地反馈至相关部门和被考核者，来达到改变行为，改善绩效的目的。实行360度考核要注意以下事项： 1．保证考核者的多角化，而且考核主体和考核过程公平。 因为对于相同职位的被考核者，他的考核者一定是统一确定的，不能出现同一岗位的不同员工让不同的考核者来进行考核。 2．考核实行匿名考核 为了保证考核结果的真实可靠，我们说在整个考核过程中，必须实行匿名考核。 3．考核一定是基于胜任特征 胜任特征是指能将工作中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征。 我们不可能把员工所有的行为，包括定性和定量都一一进行概述和考核，我们只需把对员工绩效起主要影响的关键行为进行描述和考核就可以了。所以，我们的360度考核要开展，一定要建立企业内部职位的胜任特征考核模型。 360度考核的优点主要有： 1．减少考核误差，考核结果相对有效 因为考核的主体是多元化的，所以在考核结果上就显得相对比较公平，同时员工在接受上也更容易得多。一个考核者说话不算话，但多个考核者一起来说话，那不可能不算话了。 2．可以让员工感觉企业很重视绩效管理 让多个主体参与考核，要调动众多部门的人员和资源，所以从整体绩效管理推动力来讲，对于员工参加和认识到考核重要性上是有一定的助推力的。 3．可以激励员工提高自身全方位的素质和能力 现在考核的要素可能也是多元化的，对员工综合素质要求比较高，要取得好的考核成绩，各方面都要严格要求自己。有利于促进员工的全面快速成长，有利于企业人力资源整体水平的提高。但是，实行360度考核法也存在自身的缺点： 1．成本较高 因为整个考核牵涉到的人力资源和其它资源比较多，而且周期也较长，时间成本和工作损失也必然存在，所以总体显性和隐性的成本总和是比较高的。很多企业为了考核方便，省事，都不愿意采用此种考核模式。 2．因为侧重综合考核，所以定性成分高，而定量成分少。 我们说反映一个部门或一个员工的业绩高低和优劣，在一定程度上是要根据具体产生的定量化的绩效来衡量，定性化的考核带有很大主观性，所以我们说考核的指标里头定量化的指标应比定性化的指标要多一些才能真正反映绩效水平。 3．因部门岗位数量和岗位性质不同，会产生一定的不公平性 很简单，部门小，并与外部打交道不多的部门的考核结果肯定与大部门，日常工作与外部打交道的考核结果可能会相差很大。因为考核主体的数量和局限性决定了考核成果存在一定的偏差，这一点我们也要重视。 二．KPI绩效考核 KPI是指关键绩效指标，注意这里指的是关键绩效指标，而不是一般的绩效指标，而且是对业绩产生关键影响力的那部分指标。如何界定绩效指标里头哪些是属于关键性的绩效指标，哪些是属于一般性的指标，要根据公司战略目标进行层层分解才能得到。 其实KPI指标是企业战略目标的分解，具体化和内化过程的结果。它对于企业控制约束经营行为，传播企业效率起到重要的作用。我们说，一个员工从事的工作行为分为有效的工作行为和无效的工作行为，我们实行KPI就是要员工找到有效的工作行为是哪些，而且要求按照有效行为进行自我引导和约束，防止对企业绩效无效的行为出现。确定KPI主要有三种方法，即标杆基准法，成功关键分析法和策略目标分解法。 那么KPI绩效考核的优点是什么呢？1．目标明确，有利于公司战略目标的实现KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不致于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。 2．提出了客户价值理念 KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。 3．有利于组织利益与个人利益达成一致 策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者河蟹，公司与员工共赢的结局。 同时KPI也不是十全十美的，也有不足之处，主要是以下几点： 1．KPI指标比较难界定 KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，还真难界定。 2．KPI会使考核者误入机械的考核方式 过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。 3．KPI并不是针对所有岗位都适用 我们说对于特定的一些岗位，运用KPI不是很恰当，比如部分职能型的职务，它出绩效周期需要很长时间，而且外显的绩效行为不明显，运用KPI来考核就不是很适合。 同时提醒考核工作者，在运用KPI时一定要在整个公司内部有充分的沟通，让部门和员工自己首先认可自己的KPI指标后才来进行考核，可以大大减轻考核阻力，而且可以保证考核结果的广泛认可。 三．基于BSC的绩效考核 BSC是USA的卡普兰教授创立的,据调查,在目前全世界的前500强的企业中有70%企业已运用了BSC,可见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用.它主要包括4个考核维度，内部运营，客户，学习和成长和财务。但我们反思,在我们国家,运用BSC是否行得通,如何把它消化成本地化的考核手段和工具,是值得我们思考的问题. BSC的实行有以下优点: 1．战略目标分解,形成具体可测的指标. 因为企业战略目标听起来比较抽象,也是一个比较宏观的目标，如何把它细化，具体化，内化，把它落实至具体的工作行为当中，BSC帮忙解决了这个问题。 2．BSC考虑了财力和非财务的考核因素，也考虑了内部和外部客户，也有短期利益和长期利益的相互结合。 以往的考核工具和手段往往考虑财务的，内部的，短期的利益和考核要素比较多，而忽视了企业长期的，非财务的，外部的考核要素，这种考核是片面的，也存在一定的不公平性，采集的考核信息也是并不完全对称的。 同时也有以下不足之处： 1．BSC实施难度大，工作量也大 首先准确定位公司战略本身就对高层管理者的管理素质要求很高，同时也要求各级管理和HR工作者对战略的解码能力要很强。而且BSC考虑的考核要素很完整，造成工作量很大，实施的专业度也很高，一般如企业不具备完整规范的管理平台，不具有相关的高素质的管理人中和HR专业人员，是很难推广BSC的。 2．不能有效地考核个人 BSC本身的目标分解很难分解至个人，是以岗位为核心的目标分解。体现个人关键素质要求方面体现不明显，会在一定程度上造成岗位职责和素质要求不明确。 3．BSC系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用因为战略是属于长期规划的范畴，所以BSC的实施周期也相对是比较长的，应该准确点称为是一个系统工程，短期内是很难见到效果，而且需要调动整个公司的资源。

绩效考核的体系是一个由上而下分解的过程1.公司制定年度经营方针、战略目标2.根据上一条制定公司战略地图3.根据战略地图，运用综合平衡计分卡的方法制定公司绩效指标4.根据公司绩效指标，结合各部门的工作目标，和工作职责，制定部门绩效指标5.根据部门绩效指标，制定员工绩效指标6.实施运用，中间包含数据收集、汇总、核算、确认，最后运用于薪酬等等。不能缺少的就是绩效的公示。7.在大体合理的情况下开始正式实施运用，与薪酬晋升等等挂钩，同时实行绩效面谈和绩效改进。当然这块的话由于绩效面谈需要很强的专业性，谈不好容易把员工谈走，所以最好进行个培训考核频率看公司的实际情况，一般有月度、季度、半年度和年度个人比较建议做季度和年度结合的，周期不太长也不至于太密集。年度么方便来进行个总体回顾总结，指导下一年度工作

1、企业的运作和发展就是一场自我完善并战胜竞争对手的战役。作战前思路清晰、运筹帷幄、部署得当是获胜的关键因素。2、KRA和KPI是企业作战思路清晰的保证。3、KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。4、KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。

绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。 通常，人们对绩效考核的认识是绩效考核就是填表打分，按照人力资源部规定的时间，在人力资源部提供的考核表上，对员工过去一段时间的表现进行打分，然后按照企业的要求划分等级，与工资、晋升、淘汰等人事决策相挂钩。我把这种考核概念总结为两个字："打分".这种定位是不准确的，至少是不全面的。因为一旦我们把绩效考核的定义定位为"打分"，那么，作为绩效管理的中坚力量、绩效管理政策执行者的直线管理者，将会只做最简单的工作，只完成最低的标准，就是在规定的考核表格上打分，除此之外，他们不会在关心其他与考核有关的事情，因为他们认为打分是为了完成人力资源部的任务，绩效考核是额外的工作负担，完成打分已经做了额外的工作，再做其他的工作，就划不来了！

关键业绩指标，影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。它既是体现对公司各层次的动态工作任务要求，也是考核依据。其表现形式为可测量的数值指标、项目指标CPI：基于公司制度/流程和部门职能的CPI(CommonRerformanceIndicator)一般业绩指标，指影响公司基础管理的一些指标。体现对公司各层次的履行规定与职责的基础管理要求，CPI是KPI得以实现的保障，也是考核依据。其表现形式为可评价的指标、项目要求。区别/识别：KPI的来源是公司的发展战略CPI的来源是公司制度/流程和部门职能KPI考核的范围是公司战略分解所涵盖的内容CPI考核的则是从流程/制度或部门职能中分解出来，要求每个部门必须达到的一些基础性的东西；衡量各个部门业绩状况的主要指标不是看部门是否在非常有效地按照既定的流程或制度运作的CPI，而是要看部门是否完成了公司目标分解得来的KPI。

企业关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。 关键绩效指标的特点 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。 KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 关键行为指标（KBI）是考察各部门及各级员工在一定时间、一定空间和一定职责范围内关键工作行为履行状况的量化指标，是对各部门和各级员工工作行为管理的集中体现。 部门KBI得分不仅取决于所属全体员工KBI得分的简单叠加，也取决于部门本身的组织结构和管理模式。科学、合理的组织结构和管理模式有助于所属全体员工KBI得分相同的情况下部门KBI成绩的大幅度提升。 KBI是企业绩效管理的新思路，它使企业的行为管理和文化管理真正步入量化和标准化管理的时代，使绩效管理的作用更加彰显、功能更加完备。随着中国企业绩效管理实践的不断深入和绩效管理总体水平的不断提升，KBI管理必将展现出越来越广阔的实际应用前景！ KBI及其标准的选择制订需要遵循SMART原则，即各部门与各级员工的KBI及其标准必须是具体的（Specific）、可测量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、现实的（Realistic）、有时间要求的（Time-based），以便于KBI管理工作能够在方向明确、基础稳固的前提下高效、有序地开展。 关键行为指标的具体标准可分为频率标准（即行为表现发生的频率）、类别标准（即行为表现所属的类别）、次序标准（即行为表现在整体中所处的次序）、差距标准（即行为表现与标杆的差距）、比率标准（即行为表现与标杆的比率）等五种形式。 例如：“属员管理投诉次数（季度）”就是一个符合SMART要求的KBI，“不超过两次”就是该指标的具体标准（频率标准）。该指标及其标准可以在生产企业考评一位车间主任的管理行为是否达标等场合发挥作用。对该KBI的有效管理需要对“管理投诉”的内涵进行准确界定（该工作被称为指标含义说明）。为正常推进KBI的管理工作，有时还要专门制订一些配套管理规定。

　　KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。 　　KPI法符合一个重要的管理原理--二八原理。在一个企业的价值创造过程中，在在着20/80的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上二八原理同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

企业合理设置KPI（关键绩效指标）绩效考核指标需要考虑以下几个方面：1. 对齐组织目标：KPI指标应该与组织的战略目标和核心价值相一致。确保每个KPI都能够对组织的整体绩效产生积极影响，并推动组织朝着预定目标前进。2. 明确量化标准：每个KPI都应该有明确的量化标准，以便能够衡量和评估绩效。这些标准可以是具体的数字、百分比、时间范围等，能够为绩效评估提供具体的依据。3. 可测量和可追踪：确保KPI指标是可测量的，并且可以通过数据收集和跟踪来评估。确定数据来源、收集方法和评估周期，以确保能够及时获取相关数据，并进行绩效评估和反馈。4. 平衡短期和长期目标：KPI指标应该平衡短期和长期目标。除了关注当下的绩效表现，还要考虑到组织的长期发展和可持续性。确保KPI指标能够同时反映短期业绩和长期价值创造。5. 指标之间的相互关联性：考虑不同KPI指标之间的相互关联性和影响。确保KPI指标之间存在合理的逻辑关系，避免出现互相矛盾或冲突的情况。6. 可激励和可控制：KPI指标应该能够激励员工，并且在一定程度上可控制。确保员工能够通过自身的努力和行动来影响和改善KPI指标的表现，从而增强其参与和动力。7. 适应变化和调整：KPI指标应该具有一定的灵活性，能够适应组织内外环境的变化。随着业务需求和市场情况的变化，及时调整和优化KPI指标，以确保其仍然与组织目标保持一致。8. 透明和沟通：KPI指标的设定应该是透明和可理解的。与员工进行充分的沟通和解释，确保他们理解KPI指标的意义和目标，并能够根据这些指标来调整和改进自己的工作表现。

KPI绩效考核是企业绩效考核的方法之一，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。KPI法符合一个重要的管理原理“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

这是一种考核的方式，通过这种方式更好的进行管理，必须要了解相关的内容，相关的条款，这样才可以更好的进行完成。

kpi绩效考核方案 　　为了确保事情或工作有效开展，时常需要预先制定一份周密的方案，方案是解决一个问题或者一项工程，一个课题的详细过程。方案要怎么制定呢？以下是我为大家收集的kpi绩效考核方案，仅供参考，欢迎大家阅读。 　　KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。 　　KPI的考核范围可大可小，制定标准也因公司业务不同而有很大差异。很多公司会把全年KIP的考核结果做为年终奖金分配的依据，同时把KPI考核跟员工的职务晋升相挂钩。但是，也有很多公司的KPI绩效考核只会流于形式。 　　KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。对于KPI方案的具体制订可以从以下几个方面进行。 　　1、做好实施KPI考核前的宣传和教育工作，使公司员工认识到KPI考核实施的必要性、重要性、紧迫性。 　　2、采取有效的激励措施，承诺公司将从年利润中拿出X%作为KPI考核的奖金，KPI考核跟员工的直接利益挂钩。 　　3、统一KPI指标的制定原理为，把公司的`年度经营目标分摊到各个部门形成部门考核目标和部门考核指标，把部门考核指标再分解、细化到部门的各个岗位。 　　4、采取打分制度，由企管部每月考核执行。部门或个人的考核基础分数为100分，没有按时完成一项指标就扣X分，超额完成一项指标就加X分，加满为止。 　　5、采取公平、公正、公开的考核制度，部门KPI指标的定义要与责任部门主管沟通确定，双方均无异议时，部门主管要签字确认。同时，任何加分、扣分、奖罚情况都要得到当事人的确认。 　　6、每个月盘点KPI考核实施的效果，同时不断修正考核指标的不足。同时定期公布各部门的KPI完成情况，通过KPI考核最大化的反映员工的工作绩效。 　　7、从长远来说，通过KPI考核的实施，规范员工的工作习惯，使KPI考核的观念固化在员工脑中。 ;

KPI可以让管理者明确本部门的主要责任，并以此为基础，来明确部门员工的可量化的业绩衡量指标，是绩效计划的重要组成部分。因此，建立一种明确的、切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键因素。KPI符合一个重要的管理原则，即“二八法则”。也就是说，在创造企业价值的过程中，20%的骨干人员能够创造出企业80%的价值。将“二八法则”用在每一位员工的身上也同样适用，即工作任务中的80%是由员工的20%关键行为完成的。因此，只要我们抓住了员工20%的关键行为，就可以对其进行分析和衡量，这样也就能够抓住业绩评价的重心。此外，确定KPI，还要遵循一个非常重要的SMART原则。SMART由5个英文单词的首字母组成：S代表具体（Specific），指的是绩效考核必须要切中特定的工作指标，不能模棱两可。M代表可度量（Measurable），指的是绩效指标具有数量化或者行为化的特点，以及能够获得验证这些绩效指标的数据或者信息。A代表可实现（Attainable），指的是绩效指标能够在团队付出努力的情况下实现，以避免目标的设立过高或过低。R代表现实性（Realistic），指的是绩效指标是实实在在的，可以进行观察和证明。T代表有时限（Time-bound），即注重完成绩效指标的特定期限。遵循以上原则，可以使得KPI在管理工作中发挥出该有的价值作用。

KPI考核，KeyPerformanceIndicator的缩写，指的是关键绩效指标考核法。按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业。另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。/iknow-pic.cdn.bcebos.com/cefc1e178a82b90157c8214c7c8da9773912ef6c"target="_blank"title="点击查看大图"class="ikqb_img_alink">/iknow-pic.cdn.bcebos.com/cefc1e178a82b90157c8214c7c8da9773912ef6c?x-bce-process=image%2Fresize%2Cm_lfit%2Cw_600%2Ch_800%2Climit_1%2Fquality%2Cq_85%2Fformat%2Cf_auto"esrc="https://iknow-pic.cdn.bcebos.com/cefc1e178a82b90157c8214c7c8da9773912ef6c"/>扩展资料：核心价值推动企业战略的分解和执行。使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识，为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础；使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况；使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动；使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动；积累关键绩效参数，为绩效改进提供依据。参考资料来源：/baike.baidu.com/item/KPI%E8%80%83%E6%A0%B8/7210955?fr=aladdin"target="_blank"title="百度百科-KPI考核">百度百科-KPI考核

kpi是指：关键业绩指标。绩效是指：员工或者公司的某个部门或者某个商铺/工厂等等的成绩和成效。两种都是属于管理学上用来管佣人、又叫：工人、职工。

设计和实施KPI（关键绩效指标）绩效考核需要经过以下步骤：1. 确定业务目标：首先，企业需要明确自己的业务目标，包括长期和短期目标。这些目标应该与企业的战略和愿景相一致，并能够量化和可衡量。2. 制定KPI：在明确业务目标后，企业需要从中筛选出关键绩效指标（KPI），用于评估员工的绩效。KPI应该是与业务目标直接相关、能够量化和可衡量的指标，以便能够客观地评估员工的绩效表现。3. 设定KPI目标：对于每个KPI，企业需要设定具体的目标值，用于衡量员工在这些指标上的表现。目标值应该是合理、可实现和具有挑战性的，能够激励员工不断努力和追求卓越。4. 建立绩效评估体系：企业需要建立一个绩效评估体系，包括评估的时间周期、评估的评分标准、评估的流程和方法等。评估标准应该明确、公平和客观，确保员工在绩效评估中受到公平对待。5. 评估绩效：在设定的评估时间周期结束后，根据设定的KPI目标和评估体系，对员工的绩效进行评估。可以采用定期的绩效面谈、自评和上级评等方式进行评估，获得员工在各个KPI上的实际表现。6. 绩效反馈：对于每位员工，应该提供明确的绩效反馈，包括评估结果和绩效得分，以及对表现的肯定和建议改进的意见。绩效反馈应该及时、真实和诚实，帮助员工了解自己在绩效方面的表现，并激励他们在未来提升绩效。7. 激励和奖励：对于表现优秀的员工，应该提供适当的激励和奖励，例如薪资调整、晋升机会、奖金或其他形式的奖励，以激励员工在未来继续保持高绩效。8. 持续改进：绩效考核是一个持续的过程，企业应该不断评估和改进自己的绩效管理体系，确保其与企业战略和业务目标的一致，并能够不断适应组织和员工的变化。持续改进包括对KPI的合理性和可行性进行评估和调整，对评估标准和方法进行优化，以及对绩效激励和奖励机制进行持续优化，以提高绩效考核的效果和员工的参与度。在执行KPI绩效考核时，还需要遵循以下一些基本原则：1. 目标关联性原则：KPI应该与组织的业务目标直接相关，并能够衡量员工对这些目标的贡献。2. 可衡量性原则：KPI应该能够被量化和测量，以便能够进行客观的评估和比较。3. 公平公正原则：评估标准和方法应该公平、公正和透明，确保员工在绩效考核中受到公正对待。4. 激励导向原则：KPI应该设定合理和有挑战性的目标，能够激励员工不断提升绩效，而不是过于简单或过于困难。5. 反馈和改进原则：绩效考核应该提供及时、真实和具体的绩效反馈，帮助员工了解自己的绩效表现，并通过改进措施促使员工不断提升绩效。6. 沟通和参与原则：在KPI绩效考核中，应该注重沟通和员工的参与，包括在设定KPI目标、评估标准和方法时征求员工的意见，并在绩效评估过程中与员工进行充分的沟通和反馈。7. 简洁和可操作性原则：KPI应该简洁明了，并且能够被员工理解和操作，以便员工能够清楚地了解自己的绩效目标和绩效表现。以上原则可以帮助企业设计和实施有效的KPI绩效考核方案，促进员工绩效的提升和组织目标的实现。

绩效考核和KPI是两个不同的概念，虽然它们有一定的关联，但是并不等同。绩效考核是一种对员工工作表现和业绩进行评估的管理工具，可以评估员工在工作岗位上的表现和贡献，以确定是否达到预期的目标和要求。绩效考核可以用来识别员工的优势和不足之处，为进一步的培训和发展提供方向。绩效考核通常包括定期的评估和反馈，以及针对表现良好的员工的奖励和激励。KPI是关键绩效指标（Key Performance Indicator）的缩写，是用于衡量企业战略目标和业务目标实现情况的关键指标。KPI通常是数字化的，可以用来衡量业务绩效、客户满意度、员工绩效等方面的表现。KPI可以帮助企业监控业务进展，确定是否达到预期的目标和要求，并提供改进业务的方向和策略。绩效考核和KPI之间的关系是，绩效考核可以使用KPI作为评估员工表现和贡献的一部分，以确定员工是否达到公司设定的KPI目标。KPI可以作为绩效考核中的一种指标，使绩效考核更加科学、客观和有效。因此，绩效考核和KPI虽然有关联，但是它们是两个不同的概念。绩效考核是对员工表现和业绩进行评估和管理的工具，而KPI是用于衡量企业战略目标和业务目标实现情况的关键指标。

是的。KPI绩效考核，又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之一。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大，缺乏一定的定量性。企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。扩展资料区别绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程。但这并不是说每个职位只承担部门的某个KPI，因为越到基层，职位越难与部门KPI直接相关联，但是它应该对部门KPI有所贡献。每个职位都影响某项业务流程的一个过程，则该项指标就不能做为任职者的业绩衡量指标/标准。譬如说，跨部门的指标就不是基层员工所考核的指标，应是本部门主管或更高层主管考核的指标。使用KPI的最终目标是企业组织结构集成化，是以提高企业的效率为中心，精减不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。严格说来，没有任何两个职位的内容是完全相同的，但相同性质的不同职位可以利用相同的KPI或衡量指标。相同职位的两个不同的任职者，虽共用相同的指标，但因其能力和素质水平不同，可以制定不同水平的目标。参考资料来源：百度百科——kpi绩效考核

公司这样做是让员工了解到自己在工作中有没有遇到什么困难，有没有什么成长，有没有学习到什么，其实也是一种经验的积累，我觉得是非常不错的。

工作日志在传统企业管理中没有多大意义，因为基本都是按部就班的周而往复的做事。不过，对于个别行业工作日志都是非常有必要的，比如航海，航空，研究等等。

岗位职责！一、基本要求： 1、敬业爱岗、忠于职守；品行端正、廉洁奉公；坚持原则、以身作则； 2、熟悉与工作有关的国家法律法规和公司规章制度； 3、熟练掌握本部门各项工作流程、操作要点和注意事项，并具备改进和创新的管理意识； 4、负责参与制订营运部门阶段工作目标并带领所属员工努力实现； 二、卖场管理 1、负责所辖卖场的环境卫生、柜台布置、商品陈列、设施维护等硬件的规范管理控制； 2、负责所属员工的人事考勤、仪容仪表、导购推销、接待服务等软件的规范管理控制； 3、负责处理卖场的一般突发性情况，如：顾客争议、商户纠纷等； 4、监督和控制卖场的经营情况，防止议价、走单、未经许可物品出闸等不良经营状况的发生； 5、监督卖场各专柜销售状况，积极分析经营状况和各相关因素并及时、全面地向上级主管反应和请示； 三、商户关系 1、负责定期与专柜商户进行全面、准确地沟通，积极掌握专柜的经营动态； 2、本着诚信、双赢的原则，与各专柜商户保持互惠互利的业务关系； 3、定期召开与专柜商户的座谈会，及时解决商户提出的问题或向上级主管领导汇报； 四、顾客关系 1、确保所辖员工为顾客提供诚信、亲切、人性化的服务，并在保持服务水准的前提下不断提高； 2、确保所辖员工与顾客保持紧密沟通，及时全面地了解顾客的需求和建议； 3、积极和稳妥地处理顾客提出的各类争议和纠纷； 4、妥善处理各类退换货及各种投诉； 五、部属管理 1、贯彻落实主管上级的各项精神、指示，确保所属员工遵照执行； 2、负责主持定期的内部例会，及时解决工作中的问题； 3、对部属进行定期的专业知识培训，确保部属的业务技能和工作素质满足工作要求； 4、考察部属的实际工作能力并做正确地评估，将信息及时反馈到主管领导处； 5、负责协调和安排所属员工的排班、补休、加班、请假顶替等工作事宜； 6、积极了解所属员工的思想动态，进行必要的沟通，及时解决或向上级领导反映员工内部纠纷； 六、上级关系 1、完成主管上级安排的各项工作任务； 2、就工作中的问题与上级主管保持及时、全面和经常的沟通，确保部署与公司高层沟通渠道的畅顺； 3、定期上交营业报告、述职报告，就销售分析、市场调查和改进措施等业务内容进行总结和自我检查； 七、同级关系 1、积极与同级管理人员协调、沟通，以保证协作工作的质量和效率； 2、在主管上级的安排下，完成同级部门要求的协作任务。如：协助防损部进行每日清场工作等； 八、其他 1、负责所辖区内的规章制度、通知等管理文件的签收、传阅和保管工作； 2、完成公司领导安排的其他工作任务。 工作流程：内容参考： http://www.taoke.com/inhousecourse/12196.htm

　1、务必高度重视。　　企业领导和各部门要高度重视全面预算管理工作。首先，企业领导应带头遵守预算管理制度，项目审批要严格履行预算审批程序，不能因预算具有不确定性而随意增减预算外开支项目;其次，要配备专门分管预算管理工作的领导成员，有利于企业内部各部门之间的沟通协调，避免互不买账的现象发生，为预算管理办公室工作的顺利开展提供强有力的组织保障。只有在企业领导和各部门高度重视的前提下，全面预算管理工作的各个环节才能顺利完成。　　2、力求精细规范。　　预算管理不能搞“概略瞄准”，如果预留空间过多、弹性过大，在具体操作中就容易被“钻空子。清晰明确的预算是实施预算管理的重要前提。　　一是要合理“翻译”。将专业化的预算语言翻译成人人都看得懂的通俗说法，各部门对号入座，遵循统筹兼顾、量入为出的原则，对各项经济活动作出全面的测算，确保预算数据的科学有效。　　二是要细化预算。将预算制度、责任、指标、费用、定额等进行细化，分解到部门和个人。制度的细化可以保证企业各项管理活动有章可循;责任的细化可以提高工作效率，防止扯皮;费用的细化有利于进行成本分析，寻求降低成本的途径;指标和定额的细化有助于预算执行结果的考核和对员工的激励。　　三是要划分责任。改变以往财务包办预算的状况，采用集中管控、分类归口的原则，充分发挥项目归口管理部门的作用。企业在编制预算时，要将有关事权和财权通过制度和责任的划分到各执行单位，由执行单位掌握，监督权和处置权则集中于预算管理委员会。这样，一方面可以提高预算管理委员会的工作效率，另一方面能激励员工严格执行预算，促进预算目标的实现。　　3、强化结合到位。　　把预算管理作为精、细、实管理的重要内容，一是与质量管理体系贯标相结合。在推行全面预算管理时，结合质量管理体系贯标要求，该做的必须写到，写到的必须做到，做到的必须有效，有效的必须坚持，坚持的必须控制，控制的必须记录，记录的必须分析，分析的必须改进，能够逐步实现预算编制、调整、执行、控制、分析、考核等各环节的过程控制，避免预算管理体系运行流于形式。二是与对标贯标工作相结合。全面预算管理与标杆管理都涉及企业经营管理的各个层面，都是一个系统的、持续改进的过程，两者的目的都是为了提高企业的经营管理水平。有了目标才有了方向，在预算编制工作中，可以通过先确定奋斗目标，再合理测算企业的营销计划、费用支出水平、投资规模等经济活动事项。三是与绩效考核管理相结合。绩效考核管理是一项系统工程，其核心是促进企业赢利能力的提高及综合实力的增强。企业应把全面预算管理与绩效考核管理结合起来，通过完善预算考评机制，实现预算考核的科学量化，并将预算考核结果纳入企业绩效考核管理系统，与员工劳动报酬挂钩，充分调动员工的积极性，推动企业实现战略目标。四是与信息化管理相结合。以信息化建设为支撑，建立由会计核算、资金管理、全面预算、网络财务、财务分析等五个子系统组成的网络监控平台，可以实现预算信息及时传递、共享，提高预算管理的质量和效率;实现财务对企业经营管理活动的实时监控，提高财务信息的内涵;实现对预算数据的分析与挖掘，为企业管理和决策提供依据。　　4、谨防监督疲软。　　预算的执行与监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。内部预算审计与监督不应仅仅是对财务会计信息和企业经营业绩真实性与合法性的审计与监督，更重要的是对预算制度和预算贯彻执行情况的审计与监督。企业应制定内部预算审计实施办法，将预算的编制、执行、考核、奖惩等列入审计监督范围，真正做到经营管理处处有章可循、事事受程序制度制约，充分发挥内部预算审计在推进全面预算管理、完善企业内部控制制度、提高经营管理水平等方面的作用。还应把财务监督与审计监督、纪检监察有机结合起来，贯穿预算执行全过程，通过事前监督——用法规制度量，事中检查——用标准规定卡，事后问效——用绩效机制考，把资金运行控制在制度之内，把预算执行控制在监督之内，把预算”弹性“开支变成”刚性“约束，真正让预算执行力硬起来。

绩效考核中有一项服从领导安排临时性工作不合理。绩效考核目的是帮助员工了解所在岗位的主要工作内容、目标和价值。绩效考核是通过科学、合理、公正方式为企业和个人制定出的目标来指明工作方向，让员工清晰的知道自己的工作内容涵盖了哪几项重点，明确自己的目标及价值。

公务员工资制度贯彻按劳分配的原则，体现工作职责、工作能力、工作实绩、资历等因素，保持不同职务、级别之间的合理工资差距。公务员工资包括基本工资、津贴、补贴和奖金。公务员按照国家规定享受地区附加津贴、艰苦边远地区津贴、岗位津贴等津贴，享受住房、医疗等补贴、补助。公务员在定期考核中被确定为优秀、称职的，按照国家规定享受年终奖金。公务员工资应当按时足额发放。一、一般结构薪酬由哪些组成：1、基础薪酬：是薪酬中保障劳动者基本生活的部分，是维持劳动者劳动力再生产所必需的。2、职务(岗位、技术)薪酬：是按照各个不同职务(岗位)的业务技术要求、劳动条件、责任等因素确定的。工作变动，职务(岗位、技术)薪酬也随着变动。3、年功薪酬：以工龄为主，结合考勤和工作业绩来确定。4、浮动薪酬：也称业绩薪酬，是根据企业经营效益的好坏、个人的业绩优劣来确定。二、岗位工资制的好处是什么1、薪酬分配相对公平。岗位工资制是建立在规范的工作分析基础之上，通过岗位评价确定各岗位价值，确保薪酬分配的内部公平；通过对关键岗位进行针对性的市场调查，从而可以实现薪酬分配的外部公平。2、简明易懂，可操作性强。岗位工资制明确了各岗位的工资数额，使员工易于理解并接受，能够增加薪酬的透明度；岗位工资制操作简便，易于维护。3、易于考核。因为岗位职责明确、责权匹配，因而对员工的绩效考核易于推进和取得成效。4、成本可控并且较低。因为岗位工资标准明确，岗位编制确定，因此测算岗位工资比较准确、容易，另外由于没有对超过岗位要求的能力给予报酬，因此工资成本相对较低。法律依据：《中华人民共和国劳动法》 第四十八条 国家实行最低工资保障制度。最低工资的具体标准由省、自治区、直辖市人民政府规定，报国务院备案。用人单位支付劳动者的工资不得低于当地最低工资标准。《中华人民共和国劳动合同法》 第三十条 用人单位应当按照劳动合同约定和国家规定，向劳动者及时足额支付劳动报酬。用人单位拖欠或者未足额支付劳动报酬的，劳动者可以依法向当地人民法院申请支付令，人民法院应当依法发出支付令。第四十四条 有下列情形之一的，用人单位应当按照下列标准支付高于劳动者正常工作时间工资的工资报酬：（一）安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资的百分之一百五十的工资报酬；（二）休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资的百分之二百的工资报酬；（三）法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的百分之三百的工资报

公务员工资制度贯彻按劳分配的原则，体现工作职责、工作能力、工作实绩、资历等因素，保持不同职务、级别之间的合理工资差距。公务员工资包括基本工资、津贴、补贴和奖金。公务员按照国家规定享受地区附加津贴、艰苦边远地区津贴、岗位津贴等津贴，享受住房、医疗等补贴、补助。公务员在定期考核中被确定为优秀、称职的，按照国家规定享受年终奖金。公务员工资应当按时足额发放。一、一般结构薪酬由哪些组成：1、基础薪酬：是薪酬中保障劳动者基本生活的部分，是维持劳动者劳动力再生产所必需的。2、职务(岗位、技术)薪酬：是按照各个不同职务(岗位)的业务技术要求、劳动条件、责任等因素确定的。工作变动，职务(岗位、技术)薪酬也随着变动。3、年功薪酬：以工龄为主，结合考勤和工作业绩来确定。4、浮动薪酬：也称业绩薪酬，是根据企业经营效益的好坏、个人的业绩优劣来确定。二、岗位工资制的好处是什么1、薪酬分配相对公平。岗位工资制是建立在规范的工作分析基础之上，通过岗位评价确定各岗位价值，确保薪酬分配的内部公平；通过对关键岗位进行针对性的市场调查，从而可以实现薪酬分配的外部公平。2、简明易懂，可操作性强。岗位工资制明确了各岗位的工资数额，使员工易于理解并接受，能够增加薪酬的透明度；岗位工资制操作简便，易于维护。3、易于考核。因为岗位职责明确、责权匹配，因而对员工的绩效考核易于推进和取得成效。4、成本可控并且较低。因为岗位工资标准明确，岗位编制确定，因此测算岗位工资比较准确、容易，另外由于没有对超过岗位要求的能力给予报酬，因此工资成本相对较低。法律依据：《中华人民共和国劳动法》 第四十八条 国家实行最低工资保障制度。最低工资的具体标准由省、自治区、直辖市人民政府规定，报国务院备案。用人单位支付劳动者的工资不得低于当地最低工资标准。《中华人民共和国劳动合同法》 第三十条 用人单位应当按照劳动合同约定和国家规定，向劳动者及时足额支付劳动报酬。用人单位拖欠或者未足额支付劳动报酬的，劳动者可以依法向当地人民法院申请支付令，人民法院应当依法发出支付令。第四十四条 有下列情形之一的，用人单位应当按照下列标准支付高于劳动者正常工作时间工资的工资报酬：（一）安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资的百分之一百五十的工资报酬；（二）休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资的百分之二百的工资报酬；（三）法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的百分之三百的工资报

　　绩效考核指标是很多事业单位都在关注的内容，然而大部分的事业单位都不知道绩效考核指标如何制定。下面为您精心推荐了事业单位绩效考核指标内容，希望对您有所帮助。 　　事业单位绩效考核指标 　　一、公益类事业单位人员绩效考核指标评价标准 　　公益类事业单位人员绩效考核指标的评价标准是分析公益类事业单位人员绩效考核指标的基本依据和参照物。公益类事业单位要承担两个方面职能，一是公益类事业单位要通过人员共同努力促进组织的发展，另一个是要保证事业单位沿着“公益性”轨道发展。因此，公益类事业单位人员绩效考核指标的评价标准要围绕两个方面：一是通过绩效考核指标为公益类事业单位建立激励约束机制，为公益类事业单位人员发展提供外在压力和内在动力。二是人员绩效考核指标须有助于保证公益类事业单位沿着公益方向发展。具体说来，公益类事业单位人员绩效指标具有以下六个标准。 　　首先，公益类事业单位人员绩效考核指标应是具体的。绩效考核指标只有围绕特定目标，进行适度细化，并且随着环境发生动态变化的，才具有执行力。不同类别的公益类事业单位，以及公益类事业单位不同岗位和不同层次的人员履行职责不同，对人员绩效考核指标设计的要求是不同的。与企业不同，公益类事业单位不仅要求考核人员工作实绩，还要求公益类事业单位指标反映“公益性”。 “公益性”要求公益性事业单位对其人员“公益性”考核必须具体，在指标上予以具体化。泛化对公益类事业单位人员进行“公益性”绩效考核，容易产生公益类事业单位人员绩效考核的形式主义。 　　其次，公益类事业单位人员绩效考核指标须尽可能量化，不能量化的指标尽可能行为化。对公益类事业单位人员绩效考核是采取定性还是定量考核面临“两难选择”。定量考核指标一旦设计出来，考核时很少受主观因素干扰，量化的指标能提供绩效考核的客观性和公正性，运用定量考核指标对公益类事业单位人员进行考核，在组织内部的认同度相对较高。但是定量指标在公益类事业单位绩效考核过程发挥作用需要一个假设前提，就是定量指标必须客观反映出公益类事业单位人员绩效。然而实际上，公益类事业单位在人员绩效考核过程中，量化指标却很难做到这一点。一方面，公益类事业单位人员绩效考核一旦量化，就很容易产生片面性。 　　现实中，很多公益类事业单位偏好运用这些片面的绩效考核指标，虽然能使考核结果容易使人员接受，但可能会使绩效考核偏离了公益类事业单位“公益性”和科学发展运行轨道。另一方面，并非公益性事业单位人员绩效考核指标都能量化，公益类事业单位“公益性”决定了不可避免有定性考核指标，但是定性指标容易受外界因素干扰，定性考核因其结果难以客观公正，致使考核结果社会可接受程度低，往往会使绩效考核呈现“形式主义”倾向。因此，对于公益类事业单位，要充分发挥每一种模式的长处，即不能盲目追求量化。要遵循能量化的要量化，不能量化要行为化，以建立标准明确的公益类事业单位绩效考核指标体系，只有这样才能保证公益类事业单位人员绩效考核结果的客观性。 　　第三，公益类事业单位人员绩效考核指标涉及的内容须全面、客观。与企业人员绩效考核相比，公益类事业单位人员绩效考核具有特殊性，不能仅仅以公益类事业单位人员短期的工作效果为衡量，而是短期和长期工作效果的统一;是“显绩”和“潜绩”的统一;是个人或集体局部绩效和整个单位全局绩效的统一。因此，公益类事业单位人员绩效考核指标要涉及人员的“德、能、勤、绩”等方方面面，因此在指标设计时要选取综合性强、涵盖面广的指标。指标既要注重公益类事业单位近期任务和当前任务，又要考虑公益类事业单位长期目标和战略目标，既要体现公益类事业单位显绩，还要能反映公益类事业单位潜绩。既要突出事业单位发展重点，又要兼顾公益性事业单位全局发展。 　　第四，公益类事业单位人员绩效考核指标须是开放性的。公益类事业单位的“公益性”特点决定了公益类事业单位人员绩效考核指标是开放性的，这里的开放性是指公益类事业单位绩效考核指标必须考虑利益相关方评价。公益事业单位“公益性”的特点决定了必须有一套反映事业单位人员“公益性”职能履行评价情况的指标。然而，如何界定“公益性”是个难题，仅从公益类事业单位内部评价人员“公益性”职能很难做到全面和客观。由于“公益性”涉及多方利益。因此，公益类事业单位人员绩效考核需超越组织内部评价的局限性，对公益性评价需要考虑利益相关方的考核评价，尤其是公益类事业单位所服务的对象对公益类事业单位人员的绩效考核。 　　第五，公益类事业单位人员绩效考核指标要与组织及其人员发展紧密相关。公益类事业单位构成复杂，甚至同样的公益类事业单位，在不同地区由于对其“公共服务”要求不同，对人员绩效考核的要求也是不同。公益类事业单位人员绩效考核指标必须与公益类事业单位及其自身发展高度相关，也就是设计和实施公益类事业单位人员绩效考核指标，必须遵循公益类事业单位自身特点，以促进公益类事业单位及其人员可持续发展为依据。　　第六，公益类事业单位指标要有助于“公益性”目标实现。“公益性”是公益类事业单位的灵魂，走“公益性”道路是公益类事业单位必须履行的使命，这决定了公益类事业单位人员绩效考核指标要能使人员在追求自身利益的同时实现了公益类事业单位的目标，保证公益类事业单位“公益性”职能实现是评价公益类事业单位人员绩效考核指标的核心标准。 　　二、我国公益类事业单位人员绩效考核指标的问题 　　根据以上公益类事业单位人员绩效考核指标的评价标准，当前我国公益类单位指标存在的问题表现在以下五个方面。 　　首先，公益类事业单位人员绩效考核指标不够具体、明确。对于公益类事业单位来讲，人员的“经济人”价值取向和组织的“公益性”特点，使得公益类事业单位人员绩效考核实现预期目标难度加大。这就决定了公益性事业单位人员绩效考核指标应明确具体，尽量避免在对人员进行考核评价时参杂过多的主观成分，避免相关主体对指标的理解有着过多的弹性空间。从我国公益类事业单位人员考核公益类指标来看，有些公益类事业单位人员绩效考核指标设置千篇一律、过于笼统、不能凸显本单位实际，相关主体对考核指标理解的主观随意性大。现实中，有些公益类事业单位引入了服务对象满意度的考核指标，但是满意度指标作用并没有发挥出来。主要原因在于服务对象满意度指标过于笼统，只评价职工的总体满意度，满意度高的职工不知道今后该如何才能保持，满意度低的职工不能了解自己具体不足在何处，这种满意度并不能有效改进职工业绩。 　　事业单位绩效考核方法 　　一、建立绩效考核指标体系的作用与意义 　　绩效考核指标体系是体现政府办事效率的重要衡量指标，也是反映政府机构先进水平的关键。在目前政府机构转型的背景下，建立符合自身实际情况的绩效考核指标体系有着积极的"意义。 　　第一，建立绩效考核指标体系是落实政府职能与提倡科学发展观的需要。在人民生活水平不断提高的背景下，人民对事业单位所提供服务的要求层次也逐渐上升。由于我国事业单位在设立之处存在着一些历史遗留因素，因此，事业单位在向社会人民提供服务的问题上表现出能力不足、水平较低、态度较差的现象，这对政府形象造成了严重的影响。对此，建立绩效考核指标体系一方面是体现政府职能的需要，另一方面也是弘扬科学发展观重要精神的诉求。 　　第二，建立绩效考核指标体系有利于约束事业单位的资金使用，倡导勤俭从政的风气。事业单位的资金来源于财政拨款，其资金使用需要对人民负责，对国家负责。近年来，事业单位资金使用规模不断上升，三公消费现象非常明显，这受到了人民与社会媒体的批判。究其原因，是因为事业单位内部缺乏对资金使用的绩效评估，导致财政资金浪费现象非常严重，财政资金所带来的社会效益与经济效益不断下滑。因此，建立绩效考核指标体系可以约束各机构的财政资金使用，实现勤俭从政的目标。 　　第三，建立绩效考核指标体系有助于落实政府监管举措，构建和谐社会。在目前事业单位行政审批权限还未下放市场的背景下， 事业单位拥有者较强的行政审批权，权力的拥有也滋生了腐败现象。在这种情况下，建立绩效考核指标体系有助于从源头上控制腐败现象的发生，落实政府监管的重要举措。 　　二、目前事业单位绩效考核指标体系存在的问题与缺陷 　　在中央的要求与约束下，各地方事业单位逐渐意识到了绩效考核的重要性，循序渐进推进了绩效考核指标体系的建设。但相比较国外非营利性组织，结合事业单位绩效考核的初衷，当前事业单位绩效考核指标体系还是存在着一些问题与缺陷。 　　第一，绩效考核评估指标无法有效量化。事业单位绩效考核指标的初衷是客观与公正，鉴于这一原则，绩效考核指标应该以定量指标为主、定性指标为辅。而当前，事业单位绩效考核指标体系中，更多是以定性指标为主，定量指标非常少，这不利于客观公正评估事业单位绩效。 　　第二，绩效考核指标的设计缺乏对民意的调查与考量。事业单位是为人民提供公共服务的，那么其工作的出发点与落脚点就是为人民服务、让人民满意。因此，事业单位绩效考核指标的设计就应该考虑到民众的意见，若缺乏了民意，那么再合理客观的绩效考核评估指标也是徒然。 　　第三，绩效考核评估指标重结果导向，轻过程导向。目前，国内大部分事业单位是挂靠在政府机关下面，缺乏应有的独立性。因此，事业单位的绩效考核评估过度依靠上级主管部门，使得其在考核指标的设计过程中受到过多的牵制，缺乏前瞻性的长远目标，指标重结果，轻过程，这与科学发展观思想明显相背离。 　　三、解决对策与建议 　　针对上述提到的这些问题，在今后事业单位绩效考核指标体系建立过程中，一方面要秉承着“经济效益、社会效益和生态效益相协调”、“结构导向、过程导向和结果导向相结合”、“共性指标和个性指标相统一”以及“当期指标与递延性指标相兼顾”等四大原则。 　　另一方面，事业单位绩效考核指标体系的改进要从经济效益、社会效益以及生态效益等三方面入手。第一，经济效益方面，注重财务指标、内部管理流程以及学习发展这三方面的考核。财务指标方面选择成本耗费、运作能力以及创收能力等三个方面;内部管理流程方面，主要评价办事流程的效率，即等待时间、逗留时间等;学习发展方面以平均受教育年限数、人力资源文化结构等指标为主。第二，社会效益方面，社会效益是体现事业单位绩效的重要考核方面。社会效益考核指标的设计主要从两方面入手，即公共服务目标的完成程度和除完成公共服务目标外的其他合理期望的程度。第三，生态效益方面。事业单位虽然不是环保部门，与生态没有直接的联系，但是维护生态平衡，人人有责，作为事业单位更是责无旁贷。对此，在绩效考核指标体系的设计中要注重对民政局生态环境保护所做出贡献的考量。 　　绩效考核原则 　　1、公平原则 　　公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。 　　2、严格原则 　　考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准;要有严肃认真的考核态度;要有严格的考核制度与科学而严格的 程序及方法等。 　　3、单头考评的原则 　　对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。 　　4、结果公开原则 　　考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进;也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。 　　5、结合奖惩原则 　　依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与 精神激励相联系。而且还必须通过 工资、 奖金等方式同物质 利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。 　　6、客观考评的原则 　　人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。 　　7、反馈的原则 　　考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的 教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。 　　8、差别的原则 　　考核的 等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的 上进心。

实行科学考核、绩效挂钩、按劳分配，建立自主灵活、符合档案工作特点的激励分配机制。进一步扩大单位内部分配自主权、增强竞争意识，充分调动事业单位工作人员的积极性和主动性，提高服务质量和效率，促进档案工作全面健康发展。

　　绩效考核，是指通过对员工工作业绩进行有效考核和控制，获得反馈信息，为管理者的管理活动提供依据，进而促进组织目标顺利实现的一种方法和手段。它是人力资源管理的一个重要组成部分，是整个绩效管理工作不可或缺的关键环节。因此，健全和完善事业单位绩效考核，对充分发挥员工潜能，提高工作效率和管理水平具有十分重要的作用。 　　一、当前事业单位绩效考核存在的弊端 　　经过近些年的发展，我国事业单位的绩效考核虽然取得了一些突破和创新，但是由于一些客观条件的制约，它在实施过程中还存在着种种不容忽视的问题和弊端。对此，我们必须给予足够的关注和重视。 　　1　在观念上对绩效考核缺乏深刻的认识。当前，部分事业单位对人员的管理还停留在计划经济阶段，对绩效考核没有深刻的理解与认识，也没有给予足够的重视。绩效考核只被看作一种简单的收入分配方式，其实施起来也是重结果而轻过程，重细节而轻宏观。有的把绩效考核等同于一般的目标考核，只顾眼前不计长远，造成个人、部门的目标与单位整体目标的脱离。更有甚者在考核时临时拼凑人员，由人事部门发放年度考核表，各部门及人员匆匆填写应付了事。这样既影响考核质量，也难以引起员工的足够重视。 　　2　考核指标不科学，缺乏操作性。考核指标是考核的依据，实际的、可测量的、容易理解的考核指标有利于考核工作的开展。但在实践中，部分事业单位绩效考核的指标过于笼统，缺乏可操作性。大多数绩效考核的指标都由“德、能、勤、绩、廉”组成，操作的弹性很大，等级区分不明显。此外，许多单位对不同的岗位与工作人员采用相同的考核标准，没有充分体现不同岗位在职者的工作能力与贡献大小。 　　3　考核内容形式化，缺乏规范标准。目前，年度考核时能真正结合人员工作实绩，通过自我评价和民主评议等方式全面考核并给予人员综合评价的事业单位寥寥无几。很多单位的人员在进行自我评价时，发言或者无关痛痒，或者报喜不报忧，突出成绩忽略问题。而民主评议和测评会也因为种种关系的制约不能客观、全面地开展，与实际意义的绩效考核相差甚远。 　　4　考核结果的激励功能不明显。很多事业单位对考核结果不够重视，没有将考核结果与单位的激励机制紧密联系。考核的目的是为了提高工作绩效，促进人力资源功能的最大发挥。但在实际操作中，很多事业单位员工的职务晋升与考核结果关联性不强，一些从事创造性工作或者在工作中作出较大贡献的员工，往往也得不到应有的绩效激励。 　　二、完善事业单位绩效考核的几点建议 　　实施全面、规范、准确的绩效考核，是当前事业单位绩效改革的重要内容，是建立现代人力资源管理制度和工作体系的核心所在。改进当前事业单位绩效考核实施中存在的问题，完善绩效考核管理的过程，有助于促进事业单位体改革的不断深入。 　　1　增强对绩效考核工作的认识。绩效考核是事业单位人力资源管理的一项基础性工作。要通过宣传、鼓励、沟通使单位领导、考核对象与广大员工充分认识到—绩效考核工作的重要性和必要性，把绩效考核工作放在议事日程中去安排、督促和检查。唯有如此，才能使事业单位的绩效考核真正发挥其应有的作用。 　　2　制定全面系统的考核指标。事业单位结合自身的实际，根据各岗位工作职能，分别制定出不同的考核指标。在制定绩效考核指标体系时需把握全面性和针对性的原则，既要涉及员工思想、作风、工作能力等方方面面，又要根据不同类别、不同层次的员工提出不同的考核要求。既要顾全大局，又要突出重点，考虑指标的代表性，突出工作中的薄弱环节和重点。同时，还要坚持定性与定量考核相结合的原则，发挥每一种考核模式的优点，量化考核时依据责任轻重任务多少合理确定考核分值。让考核指标既具有横向的可比性，又具有很强的可操作性。 　　3　丰富绩效考核的内容。事业单位绩效考核内容不再仅限于对员工所做工作的简单罗列，要扩展到对品德的考核、工作能力的考核、工作态度的考核和工作业绩的考核。并根据不同部门、不同层次的实际情况加大相关评估纬度，增加用于考察机动性、临时性任务的动态评价指标。此外，随着机关事业单位相继实行全员聘任制，每个岗位将都有明确的职责、任务，对工作业绩的考核可以实行目标管理，对目标完成情况可以使用量化指标。 　　4　强化考核结果与激励机制的联系。事业单位传统的激励方式，基本上以物质激励为主，激励手段单一，远远不能适应单位发展的需要。所以可以采取对每一位职工的劳动成果进行评定和计量的方式，将绩效考核结果作为决定职工报酬的主要依据。同时，还应将考核结果引入竞争机制，作为员工晋升、奖惩的重要依据和参考。

这种考核可以体现员I的阶段性工作完成情况，但不能全面地体现员工的品质。绩效薪酬是对员工超额工作部分或工作绩效突出部分所支付的奖励性报酬，旨在鼓励员工提高工作效率和工作质量。它是对员工过去工作行为和已取得成就的认可，通常随员工业绩的变化而调整。有效的企业薪酬模式能起到重大的激励作用，对员工的工作态度、行为和绩效产生积极的影响。随着组织结构趋向扁平化，传统的薪酬模式已经不能适应企业的要求，企业正通过不断地改革寻求具有时代特色的薪酬模式，使之对外具有竞争性，对内体现公平性，充分发挥激励作用。理想的薪酬模式必须使薪酬与员工价值相结合，使员工价值在薪酬体系中得到充分体现。

绩效考核应该与销售完成目标挂钩，关键的问题是如何挂钩？现结合我咨询机构绩效管理项目经验给出如下建议：1、业务岗位。（包括销售人员、售前技术支持岗位等）（即：公司经营价值链中直接创造经济收益的岗位统称为业务岗位）是必须与销售目标完成挂钩的，挂钩的方式：一、可设置销售底线目标，实行提成制；二、高层管理人员可实行年薪制，设定年度销售任务目标、利润目标，或者实行季度考核+年度考核的方式，季度考核、年度考核分别于销售完成目标挂钩。2、职能岗位原则上职能岗位并不直接创造经济效率，与销售目标的完成不具备必然的因果联系。但是所有岗位的存在无论直接还是间接都是为达成公司的销售目标，同时，为了使职能部门更好的服务于业务部门，凝聚团队的力量，很多企业都倾向于职能部门在年终考核时不仅与本部门及本人绩效考核成绩挂钩，同时还与公司销售目标的的完成率或完成系数挂钩；有的企业在职能部门月度或季度考核时也与公司阶段性销售目标达成率挂钩。我们倾向于职能部门绩效与销售目标完成作适当的挂钩，但是挂钩的周期及比例需要慎重权衡相关因素，如职能部门人员的工资水平，企业销售目标设定的科学性及合理性、企业文化相关的思维习惯、企业员工的接受能力等等。

有 事业单位平时有考核奖励(行政绩效或者岗位津贴之类，名称叫法不一样)，但是每个单位发放情况不一样，有的半年一发，有的一年一发！ 经批准的定期奖励，由获奖工作人员所在事业单位发放奖金；及时奖励由提出的部门或单位发放奖金。发放奖金所需经费通过发放单位现有经费渠道解决，不计入获奖工作人员所在单位绩效工资总额。

没有。绩效工资发放时间并不是固定的，有的按照工资一起发放，还有的按照月度或者季度发放。实际上，绩效工资在法律制度方面并没有明确规定，按月、季度、半年、年度发放的都有，一般很多事业单位都是半年发放一次，具体可以咨询绩效考核以及单位财务等相关部门。

没有的。1.从机关事业单位退休的人员，按照老制度办理退休的人员，由于原来的工资福利支付渠道都是由原单位负责的，到了年终或是来年初，原单位也会按照当地的政策规定，将原单位的退休职工纳入发放绩效的范围；从2014年10月机关事业单位工作人员，开始缴纳养老保险以后，养老金全部实行社会化发放。2.养老金虽然实行了社会化发放，但原来的支付渠道还是不变的，机关事业单位退休人员和原单位的联系是非常紧密的，所以部分地方政府在考虑在职人员的年终绩效时，也会将退休人员纳入计发的范围，甚至有的地方即使在职人员没有绩效，也会考虑为退休人员发放一定的生活补贴，体现当地政府对退休人员的关心和关怀。3.综上所述，2022年退休人员实际上是没有绩效奖的，部分人在2022年领取的生活补助，实际上是2021年的，领取2021年年终生活补助的人，主要是部分机关事业单位、国有企业的退休人员，名为生活补助，实际和年终绩效奖是同一个性质，但从民营企业，灵活就业退休的人员，是没有任何补助或是绩效奖的。

没有。绩效奖金，也称一次性奖金，绩效工资的实质是“岗位价值押金”。是根据员工的绩效考核结果给与的一次性奖励，即企业在人岗不完全匹配的情况下，将员工对应的岗位薪资水平分拆成两部分，一部分固定发放，一部分则根据绩效调整发放。绩效奖金对于绩效不良者不会进行罚款。

机关事业单位如何进行人力资源管理与绩效考核：1、公职人员正确认识绩效管理，形成良好的认识2、建立科学的评估方法体系3、建立完整的战略薪资体系，完善事业单位员工的激励机制具体如下：1、公职人员正确认识绩效管理，形成良好的认识正是由于事业单位有着为公众服务的工作性质的特殊性，所以建立了有效的绩效考核，以激励公职人员更好的为人民群众服务。哲学上说，内因是事物发展的关键，要从根本上改观人力资源“流于形式“的状态，就需要形成正确的认识，让公职人员了解绩效考核内涵，明确考核与自身的关系，才能让公职人员积极配合，保证绩效考核的可参考性、真实性，让绩效考核发挥其作用。2、建立科学的评估方法体系任何单位，如果缺乏规章制度就会杂乱无章，做事情没有根据，单位也会形成一盘散沙。所以，建立一个完善的考核体系是十分必要的，我国事业单位众多，工作性质和工作内容千差万别，要形成有效的考核制度，就必须建立符合本部门工作内容和工作重点的评估体系，这样才能形成良好的评估系统，避免“领导说了算“的情况发生，保障公平和公正。3、建立完整的战略薪资体系，完善事业单位员工的激励机制通过竞争系统来获得薪资、福利的方式是战略薪资体系的重要内容，实行“多劳多得“的薪资水平和劳动数量相一致的管理系统，这样才能激发公职人员的劳动性和创造性，让在职员工更加注重公平;同时还要建立职业道德评价体系，单纯的业务考核会让在职人员急功近利，忽视职业道德，建立职业道德评价体系才能促使公职人员“君子爱财，取之有道“，不会动恻隐之心，不违背道德底线和良知，只有双管齐下，才能增强公职人员的使命感，形成良好的运行机制，保障单位利益，促使单位目标的顺利实现。

我国事业单位绩效管理存在的主要问题摘要：基于目前我国事业单位绩效管理的形势与实际，通过对绩效管理过程中的每一个环节从绩效计划到绩效结果的应用进行系统全面的剖析，进而了解当前事业单位绩效管理中存在的主要问题，并提出改进事业单位绩效管理的改进方案及有效措施。关键词：事业单位绩效管理；问题；建议一、引言目前，随着市场经济的发展和经济全球化的进一步深入，我国事业单位面临的形势越来越严峻。机构的撤并、压缩经费、业务竞争、民营化的浪潮等已经对事业单位的发展造成了很大的威胁，因此，事业单位必须立足于现实，重新对外部环境进行审视，正确地进行自身定位，完善管理体系，优化系统运行机制，提高组织绩效，增强事业单位的竞争力，才能获得党和政府以及社会公众的认可。在这个知识经济与人本管理时代，人力资源无疑是事业单位的核心资源，人力资源开发管理状况直接影响其职能履行效果、效率与形象，最终影响到社会安定与发展。因此，从传统的人事管理向现代人力资源管理转变很有必要，并在此基础上构建符合现代社会发展趋势的新型事业单位组织。在新型事业单位组织的构建中的绩效管理成为一个不可或缺的管理机制，绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工取得优异绩效的管理过程，目的在于提高员工的能力与素质，改进公司的绩效。一方面，科学合理的绩效管理体制对员工具有较大的约束、激励、指导作用，将员工工资、奖金与事业单位的效益相结合，有效的增强员工责任心提高工作积极性；另一方面，通过绩效管理搞好事业单位内部调整，有利于人力资源系统的高速运转，促进组织绩效改善，从而推动组织整体功能的实现。二、我国事业单位绩效管理中存在的问题相对于企业，一方面我国事业单位绩效管理在人力资源管理中的运用起步较晚，绩效管理的体制还不够完善；另一方面，事业单位典型的公益性与社会服务性也决定了其绩效管理的特殊性。因此，就目前我国事业单位绩效管理现状而言，从绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈到绩效结果的应用，这五个绩效管理的基本流程中始终存在各种问题，一些错误的理念、盲目的做法严重阻碍事业单位的发展。下面，我们以绩效管理的各环节为基点拟对事业单位绩效管理中存在的问题做概要分析。（一）绩效计划与组织目标脱轨绩效计划是绩效管理的起点，也是实施绩效管理的重要手段和关键平台，具体来说，绩效计划是在考核期间领导与员工就做什么工作，做到什么程度，何时应当做完，员工拥有哪些权力等达成一致协议的过程。但在协议制定的过程中，一方面，绩效计划的确定缺乏客观依据，没有进行具体的岗位分析，管理者对单位战略目标认识不够准确，很大程度上凭借主观意愿决定员工的动作方向，加之在我国事业单位，官本位的思想影响深远，上下级之间缺乏沟通，员工变成了单纯的接受要求，最终导致绩效考评的内容要求与员工实质承担的责任不一致；另一方面，张建国在他编着的《绩效体系设计》中指出有些单位存在单位各部门绩效考评结果都很好，但整体绩效却并不好。之所以会这样，是因为有些部门在制定本部门绩效计划时，只看到短期的暂时的利益，没有向远处看，而不合理的短期计划必然阻碍组织长期目标的实现；有些部门有只看到本部门内部情况，只是向内看仅关心部门内部的利益，而忽视组织整体经营绩效的提高与战略目标的实现。例如:近几年来，全国很多高校为提升学校经营效益，不断向外扩招，导致对招收学生的各方面素质要求明显降低，尤其以录取分数线的下降为代表，成绩远远低于近几年的平均水平（数据）。因此就造成现在大学毕业人满为患，真正有才华的却是凤毛翎角。并没有从专业素质综合能力等方面对学生进行全方面的教育。只负责招收，颁发证书，而不保证输出的毕业生的质量。其中的关键就在于没有将获取利润与人才培养的目标相结合。（二）绩效实施中各部门人员关注度不高在完成绩效计划之后，绩效实施接踵而至，评估人员开始按照原计划开展工作。在绩效实施中要求考评者与员工持续沟通以与时俱进地不断改进计划，而这种改进是一种双方考察，发现问题，进行纠正，实现绩效的过程。但在大多事业单位中，绩效管理并没有得到足够的重视，被认为只是人事部门的事，组织内部的高层领导对其置之不理，真正应该作为主角的各部门人员只关心自己手头上的工作，对于绩效管理总是被动的接受甚至长时间后产生抵抗心理。就像很多人要移动一个物体，但如果他们都往不同的方向用力，那么，物体怎能移动呢?同样的道理很多时候，不是半途而废，就是流于形式，甚至还体现出绩效管理的"双刃剑"性质，破坏组织本身的稳定，起到相反的作用。而实际上，在绩效实施中领导者一方面应该作为一个幕后宏观的指导者，从气氛的营造，制度的推进等方面带动事业单位绩效实施进度，另一方面应当做好带头示范作用，有效对下属进行评估，并对自身工作进行合理规划；财务部门提供相应数据作为参考依据也是必不可少的；考评者与被考评者的持续沟通对计划的改进与考核的顺利进行有很大作用。（三）绩效考核方式与组织不适应工作绩效考核是绩效管理的核心，是根据原定目标考察员工实际工作完成状况并对成果进行等级评价的过程。在事业单位实施企业绩效考核一改以前以人为中心的管理方式，正如引言里提到的，我国事业单位绩效管理起步较晚，管理体制不够健全，组织内部环境无论从文化还是物质条件来看都还存在对绩效考核的不利因素，不完全能满足绩效考核的要求。过于先进或者过于老旧的绩效考核方式，都不利于事业单位的长期发展。最先进的不一定是最好的，最完善的也不一定是最好的，只有最适合的才是最好的。相信大家都无法想象在摩托车上装一个自行车的车轮会是什么样的结果，机器的高速运行需要每个零件之间不断的磨合。所以，事业单位在实施企业化绩效考核过程中也不能生搬硬套，要符合自身的特点，依据教育、科研、文化、卫生等各类事业单位的具体情况分类实施，循序渐进。（四）绩效管理中缺少反馈与沟通绩效管理的过程并不是为绩效考核打出一个分数就结束了，主管人员还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面。并且使员工也可提出自己在绩效目标中遇到的困难，请求上级指导。在我国一些事业单位会主管人员"不好意思"将考评结果告知员工，偷偷将考核结果给员工，等员工签完字，再偷偷地拿回来。之所以会有这样的情况，是因为在我国事业单位，很多员工总是怀着"与领导沟就是接受批评"的心理，畏惧与上层沟通，当然，也不得不承认一些领导的沟通方式确实存在问题，综合意识、环境、方式等各种原因沟通反馈成为了一项不可完成的艰巨任务。（五）绩效结果得不到合理应用绩效考核结果的应用在绩效管理中非常关键，如果绩效考核结果得不到合理应用，就可能降低员工在绩效考核中的参与热情，使其对绩效考核失去信任，进而对绩效考核的开展造成阻碍。当前我国事业单位对绩效考核结果应用不合理主要表现在以下几个方面：第一，绩效考核的结果被当做是一种秘密，绝大多数员工对考核结果完全不知，这样就导致表现好的得不到激励，差的得不到惩罚，员工的积极性极大受挫，组织整体效率也得不到提升。第二，绩效考核流于形式，其结果并未与员工的薪酬挂钩。在这个人才竞争的社会，只有通过精神与物质上的激励留住组织内那百分之二十的精英才能带动整个组织战略目标的实现。三、改进我国事业单位绩效管理体制的几点建议（一）科学制定绩效计划科学明确的绩效计划是实现组织战略目标的关键，如果在绩效管理的开始绩效计划是合理的，那么，后来的措施将会取得事半功倍的效果。因此，在绩效计划制定中应当始终保持绩效指标与组织战略相一致。首先，将组织战略目标演变成一套协调一致的绩效计划。具体来说协调一致的绩效计划应当包括长远计划与短期计划、各部门之间的计划相统一，各部门正确认识组织战略目标。其次，要与时俱进的更新绩效计划。绩效计划要随着环境的变化而变化，组织的环境改变了，相应的战略目标、结构都要发生变化，绩效指标也要做出相应的调整。因此每隔一段时间就要进行绩效指标的审计。（二）从实际出发，采用合适的考核方式在考核过程中是采用关键绩效指标（KPI）还是目标管理(MBO)亦或是360度绩效考核等方式，这些应当取决于组织的自身文化、气氛以及发展阶段。例如像医院、学校这样的事业单位，我们应当从其规模、文化氛围、服务人群的不同来确定应该采用的考核方式。另一方面，应当从考核方法的可控性等方面对它进行全面的学习了解，以提高事业单位绩效考核的信度与效用。（三）提高各层人员对绩效考核的认识，改善沟通渠道无论是在考核实施过程中还是在考核结束后，考评者与被考评者、员工与领导双方的沟通都是必不可少的。我们应当从以下几个方面来促进组织内的反馈与沟通：第一，加强对绩效考核的宣传教育，使单位中各层人员正确认识绩效考核及其重要性，增加对组织的责任感。第二，建立完善的沟通机制。在考核实施过程中，提供更多畅通的反馈渠道，并进行不定期的审查，在绩效考核结束后，进行固定的结果反馈与绩效面谈。第三，通过对积极参与沟通反馈的人员给予奖励带动其他人员的积极性。（四）科学处理、合理利用考核结果明确绩效考核的目的，充分发挥考核结果的作用，将绩效考核的结果转变成为促进事业单位整体效率的有力武器。首先，绩效考核的结果应当成为员工任用调配，薪酬标准确立，日后订立绩效目标的依据。其次，从长远来看绩效考核的结果应当进一步用于绩效交流和个人改进上，通过客观数据分析，更容易使员工认识到自身素质与能力上的的优点与不足，进而提高员工工作效率。四、结语综上所述，我国事业单位绩效管理正处于初级阶段，管理体制等方面不可避免的还存在一些问题，应当加快我国事业单位人力资源改革的步伐，建立健全人力资源管理体制，促进绩效管理高效发挥作用。参考文献：[1]杨序国，何稳根.绩效管理何以见绩效[M].湖南科学技术出版社[2]张建国，徐伟.绩效体系设计[M].北京：北京工业大学出版社，2003[3]朱飞.绩效管理与薪酬激励[M].北京：企业管理出版社，2006.6[4]李瑞昌.事业单位改革新空间：战略性人力资源管理[J].重庆社会科学，2004.[4]黄薇.对我国事业单位绩效管理的若干探讨[J].财政监督.2010，12

费县事业单位绩效考核中心属于机关管理部门。根据查询相关公开信息，在省市县人力资源和社会保障厅局，专门设立绩效考核中心，专门负责事业单位的绩效考核管理工作，一般的是人力资源和社会保障厅局事业单位管理处的专门结构。

根据《烟台市事业单位绩效考核办法（试行）》，市事业单位考核委员会办公室组织对市直210个事业单位2014年度履行职责情况进行了考核，考核结果已经市事业单位考核委员会研究确定，现予以公示（公示期5个工作日）： 　　一、A级事业单位（43个） 　　市教育局（4个）： 　　烟台第一职业中等专业学校、烟台市特殊教育学校、烟台市中小学综合实践教育基地管理处、烟台市教育装备与技术研究中心 　　市卫生和计划生育委员会（4个）： 　　烟台市疾病预防控制中心、山东省烟台护士学校、烟台毓璜顶医院、烟台市人口和计划生育信息中心 　　市国土资源局（2个）： 　　烟台市地理信息中心、烟台市土地利用规划站 　　市住房和城乡建设局（3个）： 　　烟台市住房保障中心、烟台市建筑节能与房地产开发综合管理办公室、烟台市住房和城乡建设局房产经营与物业服务中心 　　市城市管理局（2个）： 　　烟台市园林管理处、烟台市数字化城市管理监督中心 　　市规划局（1个）： 　　烟台市城市规划编研中心 　　市农业局（2个）： 　　山东省烟台市农业科学研究院、烟台市农业技术推广中心 　　市水利局（1个）： 　　烟台市南水北调工程建设管理局 　　市粮食局（1个）： 　　烟台市军粮供应中心 　　市林业局（1个）： 　　烟台市林业科学研究所 　　市环境保护局（1个）： 　　烟台市机动车排气监控中心 　　市民政局（2个）： 　　胶东革命烈士陵园管理处、烟台市社会福利有奖募捐委员会办公室 　　市人力资源和社会保障局（3个）： 　　烟台市自主择业军转干部管理服务处、烟台市劳动就业办公室、烟台工程职业技术学院 　　市财政局（2个）： 　　烟台市非税收入管理处、烟台市政府投资评审中心 　　市科学技术局（1个）： 　　烟台生产力促进中心 　　市公安局（1个）： 　　烟台市人民警察培训学校 　　市文化广电新闻出版局（2个）： 　　烟台市博物馆、烟台广播电视台 　　市体育局（1个）： 　　烟台市游泳训练中心 　　市旅游局（1个）： 　　烟台市旅游公共服务中心 　　市总工会（1个）： 　　烟台国际海员俱乐部 　　市发展和改革委员会（1个）: 　　烟台市葡萄与葡萄酒局 　　市经济和信息化委员会（1个）： 　　烟台市节能监察支队 　　市交通运输局（1个）： 　　烟台市公路管理局 　　市商务局（1个）： 　　烟台三站批发交易市场管理委员会 　　市工商行政管理局（1个）： 　　烟台市工商行政管理局消费者投诉中心 　　市质量技术监督局（1个）： 　　烟台市产品质量监督检验所 　　市食品药品监督管理局（1个）： 　　烟台市食品药品检验检测中心 　　二、B级事业单位（166个） 　　市教育局（14个）： 　　烟台职业学院、烟台市教育招生考试中心、烟台市教育科学研究院、烟台高级师范学校（原山东省蓬莱师范学校、山东省莱阳师范学校）、烟台市校舍建设管理处、山东省烟台第二中学、烟台市职业教育研究室、烟台市学生资助管理中心、烟台市市级机关幼儿园、烟台市普通话培训测试中心、烟台市教育图书供应站、山东省烟台艺术学校、山东省烟台农业学校 　　市卫生和计划生育委员会（17个）： 　　烟台市传染病医院、烟台市烟台山医院、烟台市中医医院、烟台市口腔医院、烟台市中心血站、烟台市保健工作办公室、烟台市120急救指挥中心、烟台市心理康复医院、山东省莱阳卫生学校、烟台市医学科学技术研究所、烟台市市直机关医院、烟台市莱阳中心医院、烟台市北海医院、烟台市皮肤病防治所、烟台市人口和计划生育宣教中心、烟台市计划生育药具管理站、烟台市计划生育指导中心 　　市国土资源局（7个）： 　　烟台市土地资产经营中心、烟台自然博物馆、烟台市国土资源档案馆、烟台市土地开发整理中心、烟台市地质环境监测站、烟台市土地租金征收处、烟台市征地办公室 　　市规划局（2个）： 　　烟台市规划信息中心、烟台市城市规划展示馆 　　市住房和城乡建设局（14个）： 　　烟台市住房和城乡建设局综合信息中心、烟台市建设工程交易中心、烟台市建设工程招标投标管理办公室、烟台市住宅专项维修资金管理中心、烟台市国有土地房屋征收补偿中心、烟台市城市基本建设档案馆、烟台市建筑企业养老保障金管理办公室、烟台市房产交易中心、烟台市建设工程质量监督站、烟台市政府投资工程建设管理办公室、烟台市工程建设造价管理办公室、烟台市房屋安全监理中心、烟台市住房置业担保中心、烟台市建筑装饰行业管理办公室 　　市城市管理局（6个）： 　　烟台市环境卫生管理处、烟台市城市节约用水办公室、烟台市市政公共广场管理处、烟台市环境艺术管理办公室、烟台市供热燃气管理处、烟台市市政养护管理处 　　市人民防空办公室（2个）： 　　烟台市人防指挥信息保障中心、烟台市人防工程管理处 　　市水利局（1个）： 　　烟台市城市水源工程管理局 　　市农业局（5个）： 　　山东省农业广播电视学校烟台市分校、烟台市种子管理站、烟台市农业信息中心、烟台市果茶工作站、烟台市农村经济经营管理站 　　市海洋与渔业局（4个）： 　　烟台市海洋环境监测预报中心、烟台市水产研究所、中华人民共和国烟台渔港监督处、烟台市海洋捕捞增殖管理站 　　市环境保护局（3个）： 　　烟台市环境监控中心、烟台市环境应急与固体废物管理中心、烟台市环境监测中心站 　　市林业局（4个）： 　　烟台市森林保护站、烟台市林木种苗站、烟台市森林资源监测管理站、烟台市林业技术推广站 　　市粮食局（1个）： 　　烟台市粮油质量检测中心 　　市畜牧局（4个）： 　　烟台市畜牧兽医工作站、烟台市动物疫病预防与控制中心、烟台市饲料监察所、烟台市动物卫生监督所 　　市农业机械管理局（3个）： 　　烟台市农业机械科学研究所、烟台市农业机械化学校、烟台市农业机械技术推广站 　　市民政局（10个）： 　　烟台市军队离退休干部管理服务中心、山东省烟台军用饮食供应站、烟台市老年福利服务中心、烟台市救助管理站、烟台市莱州荣军医院、中国烟台SOS儿童村、烟台市慈善总会办公室、烟台市海阳荣军医院、烟台市居民经济状况核对中心、烟台市龙口荣军医院 　　市财政局（4个）： 　　烟台市财政信息中心、烟台市会计事务服务中心、烟台市财政科学研究所、山东省会计干部中等专业学校烟台分校 　　市人力资源和社会保障局（9个）： 　　烟台市人事考试中心、烟台市劳动人事争议调解仲裁院、烟台工贸技师学院、烟台市大中专毕业生就业指导中心、烟台市人才服务中心、烟台市专业技术职务评审中心、烟台市人力资源和社会保障信息中心、烟台市留学人员和专家服务中心、烟台市社会保险服务中心 　　市科学技术局（1个）： 　　中国科学院山东综合技术转化中心烟台中心 　　市司法局（1个）： 　　烟台市司法行政法律服务中心 　　市文化广电新闻出版局（6个）： 　　烟台山文物管理处、烟台图书馆、烟台美术博物馆、烟台画院、烟台市群众艺术馆、烟台市艺术创作研究中心 　　市政府外事侨务办公室（2个）： 　　烟台市因公电子证照签证中心、烟台市外事翻译中心 　　市民族宗教局（1个）： 　　烟台市民族宗教事务服务中心 　　市体育局（4个）： 　　烟台体育公园管理处、烟台射击射箭运动中心、烟台市体育运动学校、烟台市老年人体育协会办公室 　　市旅游局（1个）： 　　烟台市旅游质量监督管理所 　　市级机关事务管理局（1个）： 　　烟台市市级机关服务中心 　　市知识产权局（1个）： 　　烟台市知识产权发展中心 　　市总工会（4个）： 　　烟台市困难职工帮扶中心、烟台市职工技术协作委员会办公室、烟台市工人文化宫、烟台市工人疗养院 　　共青团烟台市委员会（2个）： 　　烟台市希望工程基金办公室、烟台市青少年宫 　　市科学技术协会（1个）： 　　烟台市科学技术宣传馆 　　市文学艺术界联合会（1个）： 　　烟台市文学创作研究室 　　市残疾人联合会（2个）： 　　烟台市残疾人康复教育中心、烟台市残疾人劳动就业综合服务中心 　　市政府直属机构（1个）： 　　烟台市住房公积金管理中心 　　市发展和改革委员会（2个）： 　　烟台市铁路建设管理局、烟台市国内招商办公室 　　市经济和信息化委员会（2个）： 　　烟台市综合信息中心、烟台市无线电监测站 　　市交通运输局（3个）： 　　烟台市交通运输管理处、烟台市交通投诉应急处理中心、烟台市交通工程质量监督站 　　市商务局（3个）： 　　烟台市投资促进局、烟台市商务综合执法支队、中国（烟台）亚太国际贸易中心 　　市食品药品监督管理局（1个）： 　　烟台市药品不良反应监测中心 　　市统计局（3个）： 　　烟台市农村社会经济调查队、烟台市统计局计算中心、烟台市统计局普查中心 　　市安全生产监督管理局（2个）： 　　烟台市安全生产应急救援指挥中心、烟台市安全生产监测培训中心 　　市工商行政管理局（2个）： 　　烟台市工商行政管理局个体私营经济服务中心、烟台市工商行政管理信息中心 　　市质量技术监督局（4个）： 　　烟台市计量所、国家蒸汽流量计量烟台检定站、烟台市技术监督信息研究所、烟台市特种设备检验研究院 　　市物价局（2个）： 　　烟台市价格认证中心、烟台市价格调节基金征收管理办公室 　　市政府口岸办公室（1个）： 　　烟台口岸服务中心 　　市港航管理局（1个）： 　　烟台港引航站 　　市政务服务中心管理办公室（1个）： 　　烟台市政务服务中心服务处 　　三、C级事业单位（1个） 　　市城市管理局（1个）： 　　烟台市城市排水管理处 　　市事考办电话：6789379 　　烟台市事业单位考核委员会 　　2015年2月5日

绩效工资改革不是用员工自己的钱奖励自己。也不能用员工自己的钱奖励自己。那样会违背设置绩效工资的本意的。绩效工资的做法要求是按期对照期初工作目标进行考核，考核结果档次分为优秀、合格、不合格。其中优秀档次要求在10%左右，其他档次没有要求。不合格一般不会出现，最多出现基本合格。90%左右是合格的。然后根据考核结果在兑现绩效工资。合格的拿全额绩效工资。优秀的额外再奖励一点。不合格的扣一点。一切以考核结果为依据。期初工作目标是与员工自己的工作岗位密切相连的工作性质的内容，不能包含应该由单位组织整体集体承担的内容，如达标升级等等；也不能包含员工岗位本职工作量工作以外的、期初目标没有涉及到的额外内容与增量，如见义勇为奖、创新产品品牌奖、各类竞赛获奖、产品设计奖、论文奖、著作奖、车间主任津贴、班主任津贴等等。各期目标可将中长期的目标分解成年度、季度、月度目标。金额幅度上，企业自主定。事业单位由政府人社部门定。如学校的奖励性绩效工资=基础性绩效工资*3/7，其他事业单位的奖励性绩效工资=基础性绩效工资*4/6，基础性绩效工资执行地方政府人社部门统一标准。例如：90%的合格员工拿到全额绩效工资。那么10%优秀档次的员工，就应该在拿到全额绩效工资的基础上，再增加发一点奖励。所增加发的奖励，与见义勇为奖、创新产品品牌奖、各类竞赛获奖、产品设计奖、论文奖、著作奖、车间主任津贴、班主任津贴等经费渠道一样，即从由单位组织整体集体承担的奖励基金中列支。一旦发生考核不合格的员工被扣的一点工资，仍然属于单位工资基金，用于以后合并发工资用。总之，绩效工资的本意是奖而非罚，奖励有成绩的、奖励有功效的员工！

1、 绩效考核是人员聘用的依据2、 绩效考核是人员职务升降的依据3、 绩效考核是人员培训的依据4、 绩效考核是确定劳动报酬的依据5、 绩效考核是人员激励的手段6、 把绩效考核与未来发展相联系

　　机关事业单位如何进行人力资源管理与绩效考核：　　1、公职人员正确认识绩效管理，形成良好的认识　　2、建立科学的评估方法体系　　3、建立完整的战略薪资体系，完善事业单位员工的激励机制　　具体如下：　　1、公职人员正确认识绩效管理，形成良好的认识　　正是由于事业单位有着为公众服务的工作性质的特殊性，所以建立了有效的绩效考核，以激励公职人员更好的为人民群众服务。哲学上说，内因是事物发展的关键，要从根本上改观人力资源“流于形式“的状态，就需要形成正确的认识，让公职人员了解绩效考核内涵，明确考核与自身的关系，才能让公职人员积极配合，保证绩效考核的可参考性、真实性，让绩效考核发挥其作用。　　2、建立科学的评估方法体系　　任何单位，如果缺乏规章制度就会杂乱无章，做事情没有根据，单位也会形成一盘散沙。所以，建立一个完善的考核体系是十分必要的，我国事业单位众多，工作性质和工作内容千差万别，要形成有效的考核制度，就必须建立符合本部门工作内容和工作重点的评估体系，这样才能形成良好的评估系统，避免“领导说了算“的情况发生，保障公平和公正。　　3、建立完整的战略薪资体系，完善事业单位员工的激励机制　　通过竞争系统来获得薪资、福利的方式是战略薪资体系的重要内容，实行“多劳多得“的薪资水平和劳动数量相一致的管理系统，这样才能激发公职人员的劳动性和创造性，让在职员工更加注重公平;同时还要建立职业道德评价体系，单纯的业务考核会让在职人员急功近利，忽视职业道德，建立职业道德评价体系才能促使公职人员“君子爱财，取之有道“，不会动恻隐之心，不违背道德底线和良知，只有双管齐下，才能增强公职人员的使命感，形成良好的运行机制，保障单位利益，促使单位目标的顺利实现。

　　事业单位绩效考核的考核标准： 　　绩效工资主要考核原则，职工工作的德，能，勤，绩，廉等方面，具体内容包括，对职工工作作风，政治表现，工作纪律，工作态度，工作效率，是否服从工作安排，履行岗位职责，工作量大小，在岗工作时间，完成本单位规定的工作任务等情况进行全面考核，重点考核工作实绩； 　　考核原则，以科学发展观为指导，按照省，市，区有关绩效工资分配政策，正确行使绩效工资分配的自主权，实行科学考核，绩效挂钩，按劳分配，建立自主灵活，符合档案工作特点的激励分配机制； 　　分配原则，坚持多劳多得，不劳不得，优绩优酬，责益相符的原则，坚持公正，公平，公开的原则，坚持效率优先，兼顾公平，科学合理的原则。

事业单位同工同酬一般是没有年终绩效考核奖金的，只是享受事业单位里面的工资和各项福利待遇，有的单位可以自己发。

400元。贵州省兴仁市2022年机关事业单位规定，兴仁市在任职事业单位编制时，人均每月400元作为考核绩效的金额，完成指定的目标即可获得400元的绩效奖励。

　　有绩效工资才有工作的动力嘛，下面给大家带来新闻《多地启动事业单位绩效考核制度改革 2018年工资要涨了》，欢迎阅读。 　　事业单位工作人员工资包括 基本工资、绩效工资和津贴补贴 。 　　我国事业单位收入分配实行的是绩效工资总量核定制度，事业单位发放多少工资不能自己确定。 这在一定程度上缩小了不合理收入差距，但也制约了部分事业单位制定科学的激励机制。 　　近期，重庆、浙江、山西、江西、上海等地启动事业单位绩效工资制度改革， 例如允许事业单位人员绩效工资水平动态调整，扩大事业单位的内部分配自主权。 　　 重庆：绩效工资水平动态调整 　　2017年11月底，重庆市事业单位绩效工资制度改革正式启动。 　　据了解，重庆市自2009年起陆续实施事业单位绩效工资，逐步建立总量管理、自主分配的制度，取得了规范收入分配秩序、缩小不合理收入差距、建立考核分配机制等成效。 “但经过几年的运行，绩效工资政策激励机制不充分、不健全的问题日益凸显。” 重庆市人力社保局相关负责人说。 　　此次改革，重庆市推出了三项新举措，强化事业单位绩效工资政策的激励机制。 　　首先，通过建立绩效工资水平动态调整机制，在考核事业单位的公益任务完成情况和事业发展水平的基础上，允许事业单位“做大分配蛋糕”，并对在创新创造、成果转化、社会服务等领域作出突出业绩的事业单位给予适当倾斜。 　　其次，扩大事业单位的内部分配自主权，配足配好“切蛋糕的餐具”，允许事业单位灵活确定绩效工资构成比例，并对特殊岗位工作人员采取年薪制、协议工资、项目工资等灵活多样的分配方式。 　　第三，给事业单位的“蛋糕”配上“奶酪”，实行激励性特殊报酬在绩效工资外单列，以清单方式明确“科技成果转化奖励、科研人员兼职收入、高等学校教师多点教学收入、医务人员多点执业收入”等14项收入项目不纳入事业单位绩效工资总量管理。 　　该负责人表示，通过新一轮的事业单位绩效工资制度改革，完善收入分配的激励机制，有利于体现按劳分配原则，探索按要素分配的改革方向，激发事业单位职工干事创业的积极性。 　　 浙江：破解绩效工资“平均主义”问题 　　2017年12月，浙江省人社厅省财政厅印发《关于进一步完善省属事业单位绩效工资政策推动人才创业创新的若干意见（试行）》（简称《若干意见》）。 　　按照“分类完善、放宽搞活”的总体思路，《若干意见》突出考核激励导向， 分类建立了绩效工资水平动态调整机制 。根据绩效考核结果， 单位绩效工资总量可分别按一定比例增长，着力解决考核结果应用性不足、事业发展与绩效工资总量增长不挂钩等问题 ，为推动事业单位发展、调动职工积极性注入活力。 　　同时，为破解绩效工资分配“平均主义”的问题，《若干意见》明确， 通过考核增长的绩效工资总量，重点向关键岗位、业务骨干、科研一线、成果显著的人才倾斜，真正做到多劳多得、优绩优酬。 　　《若干意见》充分体现知识价值导向，让有能力、有成果、有技术的各类人才通过创业创新、参与经济社会发展，获得合理合法报酬， 通过试行“绩效工资总量+X”管理模式，对高层次人才、科研经费绩效、科技成果转化、承担横向项目、文创产业发展等五个“X项目”进行专项激励，明确这些激励政策主要用于人员奖励分配，均不纳入单位绩效工资总量。 　　 对承担国家和省重大项目的高端科研人员，可实行年薪制、协议工资制、项目工资制等。 　　通过建立绩效工资正常增长机制，设置“X项目”专项激励政策，结合国家正常工资标准调整等举措，在事业单位建立起全方位、多角度、立体化的激励运行机制，充分体现事业单位行业特点，最大限度激发事业单位人员创新创业活力。 　　 山西：试点事业单位绩效工资自主分配改革 　　2017年10月，山西省人力资源和社会保障厅明确，在8所本科院校和4所公立医院开展绩效工资自主分配试点。 　　此次试点，山西省明确规定按照“高等院校、公立医院绩效工资总量不超过无收入财政拨款事业单位绩效工资总量的5倍”的原则，核定下达年度绩效工资总量调控总额。 各试点单位在此调控总额内，可自主确定实际发放的年度绩效工资总量。年度绩效工资总量不超过调控总额的，不再需要审批。 　　山西省人力资源和社会保障厅相关负责人表示，通过改革收入分配制度， 相关试点单位将自主创新薪酬分配方式，探索开展年薪制、协议工资制、项目工资制等试点，自主建立完善的绩效考核机制，这将更有利于体现“按劳分配”原则 ，激发单位职工干事创业的积极性。 　　 江西：提高科研人员绩效工资收入 　　2017年12月，江西省启动绩效工资管理制度改革工作， 对创新创造、成果转化、社会服务等业绩突出的科研机构、高校等，在核定单位绩效工资总量时给予适当倾斜，倾斜部分主要用于科研人员奖励性绩效工资的分配。 　　江西省印发的《关于贯彻以增加知识价值为导向分配政策的实施意见》明确提出，构建体现增加知识价值的薪酬结构，对不同功能和资金来源的科研项目实行分类管理， 在绩效评价基础上，将加大对科研人员的项目绩效激励力度，突出项目激励收入和实际贡献挂钩。 　　在分配自主权方面，科研机构、高校可根据本单位实际情况， 在核定的绩效工资总量内采取灵活多样的分配办法，自主确定单位内部各岗位基础性绩效工资和奖励性绩效工资占比和标准，重点向关键岗位、业务骨干和有突出成绩的科研人员倾斜。 　　并可制定以实际贡献为评价标准的科技创新人才收入分配激励办法，合理调节各类人员的收入分配关系。 　　 上海：完善事业单位绩效工资管理 　　2017年11月，上海市人民政府印发《上海市激发重点群体活力带动城乡居民增收实施方案》，提出深化事业单位收入分配制度改革，完善绩效工资管理和奖励机制。 　　根据事业单位绩效工资政策框架，结合科研机构行业特点，在核定的绩效工资总量内， 优化绩效工资结构，建立健全科研人员科研工作量核算和绩效评定办法，形成科研项目、成果、奖励等与科研人员的奖励性绩效工资挂钩的制度。 　　 教师：绩效工资要体现实际业绩 　　2017年10月，中共中央办公厅、国务院办公厅印发《关于深化教育体制机制改革的意见》，其中提出要切实提高教师待遇，完善中小学教师绩效工资制度， 改进绩效考核办法，使绩效工资充分体现教师的工作量和实际业绩，确保教师平均工资水平不低于或高于当地公务员平均工资水平。

1、首先写明证明人和被证明人的基本信息，包括姓名、性别、工作单位、职务。2、其次说明证明的目的和内容，明确需要证明的是原单位绩效考核情况，包括考核时间、考核等级、得分情况。同时需要确保证明内容真实、全面、准确。3、最后在证明文件中加入原单位的盖章和签字，以确保证明的真实性和有效性。

有绩效考核。事业单位的薪资也比较丰厚，基本组成是：基本工资+绩效工资+津贴补贴，考核一般各大企业都比较重视。

事业单位不 可以拒绝签绩效考核事业单位可以绩效考核与其很多福利待遇晋升相关联，不可以拒签，拒签会对以后产生很多负面的影响。

此项绩效奖金在年终或者下一年初一次性发放。但是，在2022年，绩效奖金发放标准和原则将会有所变化。首先，绩效奖金不再是一次性发放，而是分成两部分。一部分平均到每个月当中，与工资一起按月发放;另一部分则还是按照原来的方式在年终或者下年初，单位考核结果出来之后一次性发放。此项改革也可以归类为工资结构的调整。

从5日召开的山东省威海市政府职能转变和机构改革工作会议上获悉，《威海市市直事业单位绩效考核办法（试行）》（以下简称《办法》）自11月1日起施行，其将运用特定的指标体系对市直事业单位在社会公益服务活动中所取得的成绩和效果进行综合评价，以进一步强化对事业单位的监督管理。 　　事业单位绩效考核按照有利于促进公益事业发展的要求，坚持依法监督、分类组织、社会参与、客观公正、责权利相统一的原则；考核总体目标是以强化事业单位公益属性为核心，建立科学合理的考核机制，客观准确地评价事业单位履行公益服务职责情况和信用等级，充分发挥考核激励约束作用，促进事业单位依法规范运行，有效提高其公益服务质量和效益，提升全市公共服务事业总体水平。《办法》适用于除已纳入市委、市政府年度目标绩效管理考核外的市直事业单位。 　　在组织管理方面，威海市成立由市委组织部、市编办、市监察局、市财政局、市人力资源和社会保障局、市审计局、市统计局等部门组成的市事业单位考核委员会（以下简称“市事考委”），统一领导事业单位绩效考核工作。事业单位绩效考核以定期考核为主，一般每年考核一次，也可根据需要进行重点抽查或专项检查，具体情况由市事考委确定。 　　在考核内容及程序方面，事业单位绩效考核实行百分制，由共性指标和个性指标构成。其中，共性指标为40分，以法人登记、年度报告、信息公开和接受联席监管情况为主要内容的登记监督管理占25分，以群众满意度情况为主要内容的社会评价指标占15分；个性指标为60分，以年度目标任务完成情况为主要内容的主体业务开展占45分，以内部管理情况为主要内容的管理运行状况占15分。考核按照自我申报、考核预告、现场检查、社会评价、专业评审、确定等次、公示备案的程序进行。 　　绩效考核结果为A、B、C三个等次，其中A级单位个数一般不超过参加考核事业单位总数的15%，综合得分60分以下（含60分）的确定为C级。考核结果作为事业单位法人履行职责评价，机构编制调整，财政经费预算，单位领导班子成员和相关人员的聘用、奖惩及绩效工资总量核定等的重要依据。

　　市编办有关负责人介绍，开展事业单位绩效考核是指依据有关法规和政策规定，运用科学、合理的考核指标体系，按照统一的标准，通过定量定性分析，对被考核单位一定周期内在社会管理和公益服务活动中取得的成绩和效果进行客观、公正的综合评价，是加强事业单位监督管理的一项重要举措。 　　这位负责人说，绩效考核的总体目的是以强化事业单位公益属性为核心，建立科学、合理的绩效考核工作机制，客观、准确地评价事业单位履行公益服务职责情况，充分发挥考核的激励约束作用，促进事业单位依法规范运行，有效提高其公益服务质量和效率，提升全市公共服务事业的总体水平。 　　绩效考核的范围为市属纳入机构编制管理的事业单位和使用事业编制的其他组织。已列入全市年度科学发展综合考核的事业单位，由市事考办与市考评办一并组织进行，不再单独考核。实地考核于2013年12月中旬开始，12月底结束。考核实行百分制，其中共性指标占40分的权重，个性指标占60分的权重，加减分实行实加实减。其中，共性指标包括：事业单位监督管理，社会评价两个部分；个性指标包括：主体业务开展情况、经济社会效益情况、管理运行状况三个部分，同时对获得重大荣誉或发生重大问题的分别予以加减分。 　　考核结果分为A、B、C三个等次。考核结果为A级的事业单位一般不超过参加考核事业单位总数的15%，综合得分不满60分的单位确定为C级，其余的定为B级。整个考核工作分为：发布通知、单位自评、实地考核、社会评价、确定等次、结果公示等六个阶段进行。 　　考核结果作为被考核单位法人履行职责评价，机构编制调整，财政经费预算，单位领导班子成员和相关人员的聘用、奖惩及绩效工资总量核定等的重要依据。考核结果为A级的：按照在职在编人数给予被考核单位一次性奖励，其中在职在编人员100人以下的（含100人），按实际人数和600元/人的标准核拨，在职在编人员超过100人的，给予单位6万元定额奖励；颁发“事业单位绩效考核优秀（A级）单位”荣誉奖牌；适当加大机构编制支持力度；加大财政支持力度，适当调增其绩效工资总量；在各级各类评先树优中优先推荐。

1. 市级与区级事业单位绩效评审有什么区别？市级事业单位绩效评审标准比区级事业单位更为严格，要求更高。市级事业单位绩效评审常规外，还要考虑一些政策性要求，比如政府准入，资金分配等，更加细致入微。而区级事业单位绩效评审则简单得多，只要求能够完成任务，并符合有关政策，则可以获得合格的绩效评审结果。

每个企业都有自己的绩效考核体系，可能还设有专门的考核部门。那么对于企业而言，绩效考核都有哪些作用呢？针对这个问题，华恒智信在对多家知名企业进行采访后得出绩效考核的作用可以分为三个层面：一 战略层面，绩效考核对于员工的行为具有很强的导向作用。企业可以将公司的战略目标融入到绩效考核当中，使公司的战略得到实施。二 管理层面，绩效考核是公司评价员工表现的基础。公司可以根据绩效考核来确定员工的薪资、奖金以及员工的晋升等问题。三 发展层面，从发展的角度来讲，公司可以通过比较不同年份绩效考核的标准不断改善公司的规章制度，同时及时发现制约公司发展的瓶颈。

您好，智慧365小编为您解答：事业单位内，推行绩效考核的一些基本的程序有以下几个方面，分别是：绩效考核工作按照“计划、总结 、评估、反馈”的流程，对各项工作目标完成情况进行动态管理。开展绩效考核工作一般按照以下四个步骤进行：1、制定绩效计划。根据上级工作任务和本单位工作职能，各科室按目标时序进度安排，制定详细的工作计划，并把工作计划细化到考核对象。考核对象应根据自己的岗位在每季度初填写好《工作目标量化评分表》，并报送街道绩效办。2、做好工作纪实。按照绩效计划安排，考核对象应做好绩效工作记录，工作记录在《晋江市绩效管理工作日记》上，工作日记记录每天的出勤和主要工作情况。考核对象应按月份、季度和年度进行工作总结，逐条列举工作目标和进展情况、完成程度和工作成效，形成个人绩效工作台账。在填写《梅岭街道机关事业单位工作人员个人绩效工作台帐》应尽量把工作内容细化、量化。个人绩效工作台账每季度首月5日前由各部门收集后报送至街道绩效办，由街道绩效办统一管理。3、组织绩效评估。全体考核对象在每季度首月填写《梅岭街道机关事业单位工作人员绩效考核评分表》，并经各项工作的直接领导评价、打分后，于每季度首月5日前汇总至街道绩效办。街道绩效考核领导小组根据实际需要，召开述职评议会，对考核对象上一季度工作绩效完成情况进行评定，由街道绩效考核领导小组在逐级征求意见的基础上确定考核等次。主要领导绩效考核等次应在与单位绩效评估暨“五大战役”考评结果以及单位奖励惩戒情况挂钩。绩效考核结果按干部管理权限报组织人事部门备案。4、做好绩效反馈。在绩效考核结果确定后，对照职能工作目标，指定专人向考核对象反馈考核结果。注意做好思想政治工作，对考核对象的绩效情况进行讲评，主要是肯定成绩、指出不足、明确方向。绩效考核结果在本单位进行公示，广泛接受干部群众的监督。

一、绩效考核缺乏行之有效的考核标准。绩效考核若要充分发挥其考核工作绩效的职能，就应当根据考核内容，制定较为明确的、可量化的考核标准，然而难就难在这个“可量化”的要求上。事业单位，是指国家以社会公益为目的的，由国家机关举办或者其他组织利用国有资产举办的，从事教育、科技、文化、卫生等活动的社会服务组织。（《事业单位登记管理暂行条例》国务院第411号令）。由此可见，事业单位工作的出发点是社会公益类，很多岗位的工作很难像企业里的工作一样被明确量化，考核标准不容易制定，很难达到具体、有挑战而且又能通过努力实现这样的效果。于是绩效考核就走向了两个极端：一是没有考核指标，完全统一的考核表，考核标准全部变成了定性描述；二是考核指标未经提炼，面面俱到，毫无侧重，考核标准也没有结合实际体现出差异化。最终绩效考核逐渐沦为走形式，走过场，失去了多劳多得、优绩优酬的设计初衷。绩效考核结果集中在合格等次上，基本不会出现基本合格及以下考核结果，“优秀”考核结果甚至会出现轮流坐庄的现象。久而久之，事业单位工作人员对绩效考核也不再关注，失去了兴趣。二、绩效考核结果的应用缺乏激励性和惩罚性。现行考核结果应用中，年度考核被确定为合格及以上等次的，可以享受正常晋升薪级工资；年度考核被确定为优秀等次的，当年绩效工资分配时予以倾斜，参加竞聘上岗时同等条件优先考虑；连续几年被确定为优秀等次的，优先晋升、优先推荐、优先聘用。正常晋升的薪级工资能有多少呢？薪级工资原则上是一年一调，按月发放，工作年限越长，调得越高，大学本科毕业生，刚参加工作不久，薪级工资每年可以调15元左右，按照月工资2500元计算，工资晋升额度还不到1%。由于绩效考核结果等次没有拉开，绩效工资分配就没法进行倾斜，同时现行的绩效工资实际上是事业单位工作人员的个人工资的一定比例扣下，进行年底考核后再分配。一个单位的绩效工资总额年初就确定了，年底考核只会影响到个人拿多少，总额是不会发生变动。有人多拿就意味着有人要少拿，这样的绩效工资来源本身就值得商榷，以上种种因素叠加在一起，激励性可想而知。另外，由于事业单位严格的岗位设置，职务晋升并不是每年都有，有的单位甚至三、四年都不会有竞聘上岗、职务晋升的现象出现，职务职称晋升希望不大，所以这些优先考虑、优先资格就成了一纸空谈，优秀考核结果应用对工作人员随之也失去了吸引力。年度考核被确定为基本合格等次及以下的，薪级工资不予晋升。这个惩罚力度同样也显得很单薄，意义微乎其微。三、绩效考核方法有待改进。目前事业单位的绩效考核主要依靠的还是《年度考核登记表》，工作人员填好后，由层层领导根据工作总结及平时考核进行年度考核，确定考核等次。这个的考核方法优点是简单易操作，但也有缺点，考核不全面，考核主体比较单一，考核过程缺乏更多相关人的参与，考核结果失真。事业单位绩效考核只有做到结合实际，科学合理地制定绩效标准，切实加大考核结果的运用，不断完善考核办法，多方位地调动考核积极性，真正考核出工作能力、工作水平和工作业绩，才能让工作人员充分感受到考核的意义，发自内心的，不带抵触情绪地去进行考核，考核的作用也就能自然地辐射出来，从而达到激活事业单位机制，提高事业单位服务效能的目的。

这个各个地区各个单位都不同吧，有的有有的没有。

绩效工资又称绩效加薪、奖励工资或与评估挂钩的工资，是以职工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬，是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资，基础性绩效工资占绩效工资总量的70%左右，奖励性绩效工资占绩效工资总量的30%左右。基础性绩效工资按月随基本工资发放，奖励性绩效工资由人力资源社会保障和财政部门核定总量，在核定的奖励性绩效工资总量内由单位确定分配方式和办法，年度根据绩效考核结果发放。事业单位实施绩效工资所需经费，由同级财政负担。

取决于考核体系的伸缩空间。

您好，智慧365小编为您解答：一般来说，企业的预算绩效考核管理工作具有以下几点特点，分别是：1、战略性绩效预算必须以企业战略为出发点，为战略实现提供服务。因此绩效预 算必须考虑企业的生命周期，在关注2、绩效预算管理企业短期经营活动的同时，重视企业长期目标，使短期的预算指标及长期的企业发展战略相适应，增强各期绩效预算编制的衔接性，使绩效预算管理成为企业长期发展目标的实现推进器。3、资源优化配置性绩效预算管理是一种全员控制、全方位控制和全过程控制体系，在绩效预算网络下，企业全部资源都要纳入预算管理的监控中，有限的资源被重新组合分配，企业内部职能的界限已经在逐渐削弱，通过绩效预算使之能相互融合在一起，以便于更好地进行综合协调，减少资源闲置现象。4、系统管理性绩效预算管理本身是一个机制化的系统控制过程，具有鲜明的程序性，使用纳入绩效预算管理的资源需要立项、编制、审批、执行、监督、差异分析和考评等，绩效预算管理系统设立的目的是为了降低预算风险，是一种自我约束、自我管理的管理信息控制系统。5、“标杆”性绩效预算管理为企业日常经营业务、财务收支活动提供控制尺度和衡量标准，同时企业将绩效预算作为一根“标杆”，使所有预算执行主体都知道自己的行动目标和努力所能达到的结果。

个人觉得预算管理和绩效考核是归属不同部门处理,理解如下;预算管理,是财务预算管理中运用中心做预算.个别公司会独立由各部门自行做预算管理,那么预算管理就是本部门中的年度(季度/月度)预算.具体到有项目明细,每个项目的预估费用是多少等.绩效考核在人力资源模块中应属于人事部门主导,各部门领导对本部门绩效考核内容进行核定审核.绩效考核分值是工资的组成部分之一,其考核结果对工资,晋升,年终奖都有直接影响.两者的关系一个是对未进行的事情进行预估,后者是对已经完成的动作进行总结.其重点在预测和总结能力上体现,以上个人理解,供参考

你在制定考核方案的时候，这一块就要考虑进去了，如果是月度考核，那么就要在月工资里拿出一块：比如20%，作为考核工资，根据月度考核数据、评分核定当月实际工资，年度考核则可以在年度总工资里拿出一块：比如20%，作为年度考核工资，根据年底考核数据、评分核算年度工资。另外：年度考核结束后，对于绩效结果的运用也可以与薪酬调资挂钩，比如，达到多少分的可以进行调资晋级，低于多少分的则要降级等等。

绩效考核与组织和薪酬之间存在着紧密的关系，可以通过以下几个方面来实现：1. 设定明确的绩效目标和指标：组织应该为员工设定明确的绩效目标和指标，使员工知道他们的绩效标准是什么。这些目标和指标应该与组织的战略和目标相一致，并且应该能够量化和衡量。2. 制定绩效评估标准：组织应该制定明确的绩效评估标准，以确保绩效评估的公正性和准确性。这些标准应该与组织的价值和文化相一致，并且应该能够对员工的绩效进行客观评估。3. 建立奖励机制：组织应该建立奖励机制，以激励员工的绩效表现。这些奖励可以是薪酬奖励、晋升机会、培训机会、奖金或其他福利。奖励应该与员工的绩效表现相匹配，并且应该能够激励员工为组织做出更好的表现。4. 进行有效的反馈和沟通：组织应该进行有效的反馈和沟通，以帮助员工了解他们的绩效表现和如何改进。这些反馈和沟通应该及时、正式和个人化，并且应该能够帮助员工了解他们在组织中的角色和价值。5. 持续评估和改进：组织应该持续评估和改进绩效管理系统，以确保其有效性和适应性。这包括对绩效评估标准、奖励机制和反馈沟通的持续审查和改进。绩效考核与组织和薪酬的紧密结合，可以帮助组织更好地管理员工的表现和价值，从而提高组织的绩效和竞争力。

绩效考核、薪酬管理和企业战略之间存在紧密的关系，它们相互影响并共同构建企业的成功。首先，绩效考核是衡量员工工作表现的重要手段，通过对员工的绩效进行评估，公司可以了解员工的工作能力、工作态度和工作成果，从而采取相应的激励措施。同时，绩效考核也可以帮助公司识别员工的问题和不足，及时进行改进和培训，提高员工整体素质和业务水平。其次，薪酬管理是激励员工的重要手段，通过合理的薪酬管理，公司可以激励员工发挥更大的工作动力和创造力，提高员工的工作积极性和工作效率。同时，薪酬管理也可以帮助公司留住优秀的人才，提高员工的归属感和忠诚度。最后，企业战略是公司长期发展的指导方针，它决定了公司的目标、战略方向和发展重点。绩效考核和薪酬管理需要与企业战略相结合，确保公司能够达成既定的目标和战略计划。例如，如果公司的战略是追求高质量的产品和服务，那么在绩效考核和薪酬管理方面，就需要强调员工的质量意识和客户服务能力，以确保公司能够提供高质量的产品和服务。因此，绩效考核、薪酬管理和企业战略是相互关联的，它们需要紧密协调，以帮助公司实现长期发展和成功。

在美国，1980年，员工工资中5%的份额由他们的绩效水平决定，到1991年提高到6.8%。到2000年的时候，这个份额约有10%-15%。此外，个人绩效和公司绩效有关的其他报酬形式，大约还有10%-15%的薪酬份额。而在我国的一些企业中，由绩效决定的工资份额设置高达60%以上。现在，人们把依赖于绩效水平决定和支付的工资，成为“绩效工资”，或“绩效浮动工资”，或者继续称为“奖金”。 但近些年来，由于越来越多的企业在引入严格的绩效管理过程中对企业造成严重的负面影响，比较著名的是《绩效主义毁了索尼》。一时间绩效管理去评估化，与薪酬分离的理念和实践逐渐兴起，也诞生了诸如GOOGLE等践行新的绩效管理模式并取得成效的公司。但您的公司真的适合吗？我们到底应该如何处理绩效管理和薪酬管理的关系？ 当我们说薪酬与绩效挂钩时，大家想到的就是绩效好的员工比绩效差的员工挣得更多。事实上，除了极少数情况外，衡量正确的事情和衡量的精确度都是很难达到我们想象中的理想状态的。 薪酬与个人绩效挂钩这一做法的效果不理想，主要原因是它基于对组织的一些错误理解。薪酬与个人绩效挂钩，第一个假设前提是，组织能够事先明确地知道需要员工做什么；但实际情况是，组织不能确定哪些任务需要优先完成，并且总是会出现始料未及的变化。尤其是现在知识型员工比重越来越大，这种情况愈发明显。 第二个假设前提是，员工都独自完成工作成果；但实际情况是，大多数员工需要从事支持性工作的同事给予帮助，职能部门及其员工的情况尤为明显。所以职能部门往往是进行绩效管理时，更难确定指标。而如果只是那些绩效容易衡量和评估的员工有机会得到金钱方面的激励，那么那些提供支持性服务的员工就会产生怨恨情绪。这种内部的不公平会严重影响组织内的合作。 出于上述原因，那些以金钱作为主要激励手段的组织，往往不得不极其明确地说明员工怎么做才能得到金钱激励；如果管理者没有阐述清楚这一点，员工就会揣测什么样的行为能获得激励；结果，管理者会发现组织在激励一些错误的行为。 比如：你怎么考核我，我会钻尽空子（不惜以损害公司长期利益的手段）实现考核目标，如果你来质疑我的手段，那将是无休止的辩论赛。又或者，我没有完成考核目标，对不起，不是我的错，是客观情况导致的，是其他部门工作不力造成的（所以销售部门会指责计划部门某项订单推迟了很久才发货；计划部门指责生产部门没有完成计划；生产部门...）对于未能达标的情况，如果不管借口，严格按规定惩处，则被惩处人会心生怨怼（确实不能排除客观原因导致绩效不达标）；而如果顾虑各种客观情况，则绩效考核方案很快会千疮百孔。很多工作难以量化考核，强行量化则有生搬硬套之嫌，让人难以服气。 那绩效管理是否就不应该和薪酬挂钩了呢？ 我们可以研究一下目前企业中应用绩效考核与薪酬管理的现状就可以窥见一斑。绩效管理中的考核结果是可以和薪酬挂钩的，而且对于大部分企业来说，一定要和薪酬挂钩的。 比如，研究华为的资料汗牛充栋，但大部分都是强调华为的狼性精神、执行力、严谨的全方位绩效跟踪与考核，同时与工资或股份相关，业绩好了高激励，业绩差了脱产学习乃至降级，最终成就了华为的狼性团队。 在我们实施绩效管理的企业中，80%以上的企业在无浮动绩效薪酬的激励下，员工间反而认为这是一种极度的不公平。在这样的薪酬体系下，积极努力的员工，在工作中不管怎么努力，和其他员工，尤其是滥竽充数的员工， 总是 拿一样的薪酬，久而久之难免产生心理不平衡，不自然就影响了员工工作的积极性。而对于差的员工，却往往不自知，在调薪等方面体现差异的时候又开始各种抱怨、诋毁。影响自己和周围人的工作情绪和氛围。 绩效考核结果与薪酬挂钩，没有好坏之分。绩效主义可以有害于索尼，也可以有益于华为。所以企业家在寻找外部助力的时候，一定要明白，管理方式的改变，必定会带来组织的调整，而组织的调整，必然会有根深蒂固的文化的阻力，这个阻力，是任何组织实施变革都必须要重点关注的。绩效主义，以及其他很多的“先进”的管理理念一样，有可能成就你，也可能毁了你，关键看它们是不是与你的组织契合。（求是达明

绩效考核与绩效管理，与薪酬管理是相互作用的关系。薪酬的发放、薪酬的调整要应用绩效考核的结果，这样才能实现薪酬的激励作用。绩效考核结果在薪酬中应用，才能更好的发挥绩效管理的激励作用。绩效考核在薪酬发放上的作用：薪酬结构中设定出绩效工资，直接根据当期绩效考核结果发放。薪酬结构中设定业绩奖、年终奖等，发放时可以与企业整体绩效考核结果、部门绩效考核结果、个人绩效考核结果多层挂钩，将个人收入与企业绩效、部门绩效、个人绩效都关联起来。绩效考核在薪酬调整上的应用：设定薪酬上调、下调的规则，其中要包括根据绩效考核结果或根据绩效考核结果的排名情况，进行上调、下调。另外公司薪酬总量要随着企业整体绩效考核结果的高低进行增减。

绩效考核的主体 　　合格的绩效考核者应了解被考评者职位的性质、工作内容、要求以及绩效考核标准，熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离观察其工作的机会，同时要公正客观。多数企业在选择考核主体时，多采用360度全方位考核方式，考核者选用被考评者的上司、同事、下属、被考评者本人和外部专家。　　上司考核的优点是对工作性质、员工的工作表现比较熟悉，考核可与加薪、奖惩相结合，有机会与下属更好地沟通，了解其想法，发现其潜力。但也存在一定缺点，由于上司掌握着切实的奖惩权，考核时下属往往心理负担较重，不能保证考核的公正客观，可能会挫伤下属的积极性。　　同事考核的优点是对被考评者了解全面、真实。但由于彼此之间比较熟悉和了解，受人情关系影响，可能会使考核结果偏离实际情况。最适用的情况是在项目小组中，同事的参与考核对揭露问题和鞭策后进起着积极作用。　　下属考核，可以帮助上司发展领导管理才能，也能达到权力制衡的目的，使上司受到有效监督。但下属考核上司有可能片面、不客观；由下级进行绩效考核也可能使上司在工作中缩手缩脚，影响其工作的正常开展。　　自我考核是最轻松的考核方式，不会使员工感到很大压力，能增强员工的参与意识，而且自我考核结果较具建设性，会使工作绩效得到改善。缺点是自我考核倾向于高估自己的绩效，因此只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面（如加薪、晋升等）不足以作为评判标准。　　外部专家考核的优点是有绩效考评方面的技术和经验，理论修养高，与被考评者没有瓜葛，较易做到公正客观。缺点是外部专家可能对公司的业务不熟悉，因此，必须有内部人员协助。此外，聘请外部专家的成本较高。 薪酬管理与绩效管理 　　以战略为导向的薪酬体系要求部门收益与公司效益挂钩、团队收益与部门收益挂钩、个人收益与团队收益挂钩，建立一个利益共同体，达到一损俱损、一荣俱荣的效果。以战略为导向的绩效管理体系要求部门绩效与公司绩效挂钩、团队绩效与部门绩效挂钩、个人绩效与团队绩效挂钩，形成一个个绩效合作伙伴关系，促进大家围绕企业战略目标，努力工作，既关注个人绩效，也关注团队绩效。以战略为导向的人力资源管理体系要求岗位薪酬与岗位绩效挂钩。通常采取的做法是，根据公司整体业绩表现确定当期公司整体薪酬发放总额，根据部门业绩表现确定部门当期整体可供分配的薪酬总额，根据个人绩效表现确定当期个人岗位浮动薪酬系数。此外，个人在岗位上的绩效表现也是确定个人年度奖金和长期激励的重要参考因素。构建岗位薪酬与岗位绩效挂钩机制，既在企业付出与企业收益之间建立一种动态平衡关系，又在员工付出与员工收益之间建立一种动态平衡关系，同时还促进员工关注企业战略目标的有效达成。（

　　一、全面薪酬　　目前，薪酬已不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。从对员工的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类：一类是外在激励性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。如果外在性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。所以内在薪酬和外在薪酬应该完美结合，偏重任何一方都是跛脚走路。物质和精神并重，这就是我们目前提倡的全面薪酬制度。　　二、薪酬激励的目的　　现代企业组织如何做到让员工将“薪”比心，让员工从薪酬上得到最大的满意，成为我们现在企业在薪酬管理方面急需解决的课题。那么我们的薪酬激励作用应达到以下几个方面的目的：　　首先，具有激励作用的薪酬可以保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，能够吸引优秀的、符合企业所需的人才。其次，对员工的薪酬激励可以留驻员工，提高员工工作的士气，为企业创造更大的价值。最后，通过薪酬激励，将短、中、长期经济利益相结合，促进企业的利益和员工的利益，企业的发展目标与员工的发展目标相一致，从而促进员工与企业结成利益共同体关系，最终达到双赢。　　三、建立薪酬有效激励的措施　　（一）提供具有公平性和竞争力的薪酬　　公平是实现薪酬达到满足与激励目的的重要成分之一，对于通过努力来获得薪酬的员工来说，必须让他们相信与付出相应的薪酬一定会随之而来。如果企业未能建立可信度，那么员工对于薪酬的信任感也将受损，工作积极性与主动性将大打折扣。　　企业员工对薪酬分配的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的判断和认识，是设计薪酬制度和进行管理时的首要考虑。薪酬的公平性可以分为内部公平和外部公平性。所谓内部公平性是指同一企业中不同职务所获得薪酬应正比于各自的贡献，只要比值一致，便是公平。也就是说，在薪酬激励中，要敢于张扬人才优势，要重点突出“人才优势是员工薪酬的分水岭”。在企业内部，使薪酬分配合理拉开差距，首先做好企业内部的岗位评价和岗位分析。分析岗位工作的复杂性、工作的难以程度、工作时所需承担的责任以及所需要的知识和能力、工作态度等方面来对岗位的价值进行量化评估，也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。对外公平性，实际是企业所提供的薪酬具有竞争力，是指企业本身的薪酬水平与市场薪酬水平比较，使企业的薪酬水平与本地区同行业相似规模的企业比较，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平，以确保企业的薪资在市场中保持竞争力，能吸引并留住所需要的核心员工。　　（二） 设计符合员工需要的福利项目　　员工个人的福利项目可以分成两类：一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等；另一类是企业自行设计的福利项目，旅游、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、带薪假期等。员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。　　因此完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增强对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。　　对企业而言，福利是一笔庞大的开支（尤其在外资企业），但对员工而言，其激励性不大，有的员工甚至还不领情。企业在设计福利项目时，我们要用动态的观念理解和认识员工的动态需求。不是企业要给员工提供什么福利？而是要知道员工的真正需要的是什么？企业福利设置的四标准：一要看员工是否喜欢；二是要有竞争性“人性、贴心、创意”；三是能够体现公平原则；四是最终达到激励作用。所以企业提供的福利项目并非多多益善。应根据员工的不同年龄、性别、素质的员工以及不同行业、不同市场环境提供细化的适合的福利项目。最好的办法是采用自助式福利，即根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利数额，让员工自由选择，各取所需，直到花完其个人的额度为止。这种方式是一种达到企业和员工双赢的方案：员工可以灵活的选择并且员工清晰了解自己的权利和义务，这样一来可以达到激励员工的作用；企业控制成本，将省下来的一部分资金作为业绩奖励，最终达到双赢。　　（三） 实现薪酬与绩效挂钩　　单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的无激励的薪酬形式已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活多样的薪酬体系。　　增加薪酬中的激励成分，常用的方法有：　　（1） 加大绩效工资（奖金）和福利的比例。　　（2） 加大涨幅工资（浮动工资）的比例。　　（3） 灵活的弹性工作制度。　　（4） 把员工作为企业经营的合作者。　　（5） 能力和绩效作为计酬的基础而不是工作量。　　（四） 注意与员工沟通薪酬　　企业与员工在薪酬方面沟通的目的让员工明白公司为他们所付出的代价，实际就是企业的薪酬制度应透明化。关于薪酬的支付方式到是否应该公开还是保密，这个问题一直存在比较大的争议。毕竟保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用大打折扣。而且，实行保密薪酬制度的企业经常出现这样的现象：强烈的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同事的工资额，使得保密的薪酬很快变得公开化了，即使制定严格的保密制度也很难防止这种现象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。　　实行薪酬透明化，实际上是向员工传达了这样一个信息：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之处；薪酬透明化实际是建立在公平、公正和公开的基础上的，具体包括以下做法：　　（1）让员工参与薪酬的制定，在制定薪酬制度时，除各部门领导外，也应该有一定数量的员工代表。　　（2）职务评价时，尽量采用简单方法，使之容易理解。　　（3）发布文件详细向员工说明工资的制定过程。　　（4）评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让员工产生误解。　　（5）设立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工投诉。　　（五） 支付薪酬上要满足层次需求　　虽然目前我们说工作不仅仅是为了工资待遇，但是工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是硬道理。按照众所周知的马斯洛需求层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足低层次需求之后，才能考虑更高的层次需求。薪酬可以满足人们不同层次的需要，它在提供员工衣食住行的同时，也为员工发展个人业余爱好，追求更高层次的需求提供条件，此外薪酬还是成就的象征，员工常常把薪酬看成是企业对他们工作的认可和欣赏。因此，在支付薪酬上，对收入较低的一般员工多应用经济性的薪酬；而对于高层次人才，应将经济性薪酬和非经济性薪酬有机的结合起来，如果工资较高但是缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力和激励性。　　从薪酬的支付时间上，我们应及时的发放工资和奖金。适当缩短奖励工资的时间，有助于取得最佳激励效果。通常，频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多的意外的惊喜，也能增强激励效果。　　总之，薪酬激励机制是现代企业人力资源管理的核心问题，建立科学合理的薪酬激励机制，发挥薪酬的最佳激励效果，以造就一支高效、稳定的员工队伍，从而实现企业的可持续发展。

（一）、薪酬管理和绩效考核有机结合的基本原则　　1、运用层次分析法实行不同岗位之间的差异化考评和薪酬管理。企业加强薪酬管理和实施绩效考核的目的就是为了避免同工不同酬的问题，也是为了避免出现所有岗位无差异的情况。企业作为一个庞大的组织体，每个部门每个岗位都有其不同的职能所在，有的岗位对企业整体发展起关键作用，有的仅仅是作为一种辅助性机构存在，每个部门每个岗位对企业发展的贡献是不一样的。所以，不同的岗位薪酬也必须存在一定的差异，方能体现出岗位的差异性和重要性。　　2、加强与基层员工之间的沟通交流确保考核实效性，并及时反映到薪酬体系。期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆目前很多企业在薪酬管理和绩效考核方面存在一定的认识误区，认为薪酬管理和绩效考核都是企业管理部门的事情，与基层工作人员没有直接必然关系，他们只是作为一个被考核群体而存在，这种思想就把管理与被管理分割开了。而事实上，员工与绩效考核之间的关系是非常密切的，考核的执行人员以及管理层都要经常与基层员工之间保持沟通交流，深入到工作的一线。一方面是要经常听取员工对考核体系的意见，并作为考核体系逐步完善的依据。另一方面也是为了更好的监督员工工作，及时把考核情况统计并反映到薪酬管理上，让员工的勤奋工作可以快速的转化成薪金报酬。　　3、坚持绩效考核周期长短相结合的方法，充分发挥薪酬对员工的激励作用。绩效考核的直接作用就是与员工的薪酬挂钩，而员工薪酬一般分为两个部分，一部分是基本工资另一部分是绩效工资，年终还会涉及到年终奖金。如何较好的用绩效考核的办法来影响这几个方面的工资水平是绩效管理的一个关键。为了较好的在薪酬中体现考核结果，我们的考核也应当根据工资发放的周期不同而设定不同的考核周期。一般来说最主要的就是月度考核和年度考核，当然也可以适当的增设季度考核和半年考核。短期考核可以及时反映工作情况，长期考核可以对员工在一定时期内的表现状况做出综合评价，相对短期考核长期考核评价结果会更为稳定。　　（二）、薪酬管理和绩效考核有机结合的有效路径　　1、构建完善的管理体系　　实现薪酬管理与绩效考核有机的结合，首先一定要有一套完善的管理体系，使得无论是薪酬的管理还是绩效考核都能够在一个既定的体系内高效运转，这样才能在执行的过程中统一标准，实现管理的公平公正和高效率。　　2、提升管理人员综合素质　　管理人员综合业务素质的高低直接影响着绩效管理和薪酬管理办法实施的实际效果。因此企业首先应当加强对管理人员的技能培训和思想素质教育，努力提高这些人员的综合业务水平和思想水平，确保在考核过程中秉公办事。其次是要组织相关人员加强对管理制度和执行技术的学习，让他们熟悉考核制度和管理体系，在实际操作中才能熟练运用。　　3、完善考核信息反馈机制　　绩效考核应当让全体员工都参与其中，这就要求企业必须在实施绩效考核的同时建立起完善的信息反馈机制，让被考核的员工可以在第一时间里把自己的意见和建议反馈出去，让员工的声音受到重视，无论是对员工而言还是对企业发展而言，这都是非常有利的。　　4、加强管理过程的监督管理　　加强监管一方面是为了监督整个考核过程和薪酬管理实施过程的公平公正，另一方面也是为了监督员工的工作情况，最后是为了及时发现工作中存在的问题和不足，为改进工作提供依据。因此，企业在实施薪酬管理和绩效考核的同时，搞好监管是必不可少的一件事情，也是确保工作取得实效的根本保障。

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