kpi绩效考核怎么做

KPI是Key Process Indication的缩写，翻译为关键业绩指标，常用于企业中衡量员工工作表现。KPIKPI也称为企业关键业绩指标。KPI指通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标， 是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。KPI绩效考核又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之一。KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。KPI核心价值1、推动企业战略的分解和执行。2、使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识，为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础;3、使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况;4、使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动;5、使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动;积累关键绩效参数，为绩效改进提供依据。

是的。KPI绩效考核，又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之一。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大，缺乏一定的定量性。企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。扩展资料区别绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程。但这并不是说每个职位只承担部门的某个KPI，因为越到基层，职位越难与部门KPI直接相关联，但是它应该对部门KPI有所贡献。每个职位都影响某项业务流程的一个过程，则该项指标就不能做为任职者的业绩衡量指标/标准。譬如说，跨部门的指标就不是基层员工所考核的指标，应是本部门主管或更高层主管考核的指标。使用KPI的最终目标是企业组织结构集成化，是以提高企业的效率为中心，精减不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。严格说来，没有任何两个职位的内容是完全相同的，但相同性质的不同职位可以利用相同的KPI或衡量指标。相同职位的两个不同的任职者，虽共用相同的指标，但因其能力和素质水平不同，可以制定不同水平的目标。参考资料来源：百度百科——kpi绩效考核

绩效考核和KPI是两个不同的概念，虽然它们有一定的关联，但是并不等同。绩效考核是一种对员工工作表现和业绩进行评估的管理工具，可以评估员工在工作岗位上的表现和贡献，以确定是否达到预期的目标和要求。绩效考核可以用来识别员工的优势和不足之处，为进一步的培训和发展提供方向。绩效考核通常包括定期的评估和反馈，以及针对表现良好的员工的奖励和激励。KPI是关键绩效指标（Key Performance Indicator）的缩写，是用于衡量企业战略目标和业务目标实现情况的关键指标。KPI通常是数字化的，可以用来衡量业务绩效、客户满意度、员工绩效等方面的表现。KPI可以帮助企业监控业务进展，确定是否达到预期的目标和要求，并提供改进业务的方向和策略。绩效考核和KPI之间的关系是，绩效考核可以使用KPI作为评估员工表现和贡献的一部分，以确定员工是否达到公司设定的KPI目标。KPI可以作为绩效考核中的一种指标，使绩效考核更加科学、客观和有效。因此，绩效考核和KPI虽然有关联，但是它们是两个不同的概念。绩效考核是对员工表现和业绩进行评估和管理的工具，而KPI是用于衡量企业战略目标和业务目标实现情况的关键指标。

设计和实施KPI（关键绩效指标）绩效考核需要经过以下步骤：1. 确定业务目标：首先，企业需要明确自己的业务目标，包括长期和短期目标。这些目标应该与企业的战略和愿景相一致，并能够量化和可衡量。2. 制定KPI：在明确业务目标后，企业需要从中筛选出关键绩效指标（KPI），用于评估员工的绩效。KPI应该是与业务目标直接相关、能够量化和可衡量的指标，以便能够客观地评估员工的绩效表现。3. 设定KPI目标：对于每个KPI，企业需要设定具体的目标值，用于衡量员工在这些指标上的表现。目标值应该是合理、可实现和具有挑战性的，能够激励员工不断努力和追求卓越。4. 建立绩效评估体系：企业需要建立一个绩效评估体系，包括评估的时间周期、评估的评分标准、评估的流程和方法等。评估标准应该明确、公平和客观，确保员工在绩效评估中受到公平对待。5. 评估绩效：在设定的评估时间周期结束后，根据设定的KPI目标和评估体系，对员工的绩效进行评估。可以采用定期的绩效面谈、自评和上级评等方式进行评估，获得员工在各个KPI上的实际表现。6. 绩效反馈：对于每位员工，应该提供明确的绩效反馈，包括评估结果和绩效得分，以及对表现的肯定和建议改进的意见。绩效反馈应该及时、真实和诚实，帮助员工了解自己在绩效方面的表现，并激励他们在未来提升绩效。7. 激励和奖励：对于表现优秀的员工，应该提供适当的激励和奖励，例如薪资调整、晋升机会、奖金或其他形式的奖励，以激励员工在未来继续保持高绩效。8. 持续改进：绩效考核是一个持续的过程，企业应该不断评估和改进自己的绩效管理体系，确保其与企业战略和业务目标的一致，并能够不断适应组织和员工的变化。持续改进包括对KPI的合理性和可行性进行评估和调整，对评估标准和方法进行优化，以及对绩效激励和奖励机制进行持续优化，以提高绩效考核的效果和员工的参与度。在执行KPI绩效考核时，还需要遵循以下一些基本原则：1. 目标关联性原则：KPI应该与组织的业务目标直接相关，并能够衡量员工对这些目标的贡献。2. 可衡量性原则：KPI应该能够被量化和测量，以便能够进行客观的评估和比较。3. 公平公正原则：评估标准和方法应该公平、公正和透明，确保员工在绩效考核中受到公正对待。4. 激励导向原则：KPI应该设定合理和有挑战性的目标，能够激励员工不断提升绩效，而不是过于简单或过于困难。5. 反馈和改进原则：绩效考核应该提供及时、真实和具体的绩效反馈，帮助员工了解自己的绩效表现，并通过改进措施促使员工不断提升绩效。6. 沟通和参与原则：在KPI绩效考核中，应该注重沟通和员工的参与，包括在设定KPI目标、评估标准和方法时征求员工的意见，并在绩效评估过程中与员工进行充分的沟通和反馈。7. 简洁和可操作性原则：KPI应该简洁明了，并且能够被员工理解和操作，以便员工能够清楚地了解自己的绩效目标和绩效表现。以上原则可以帮助企业设计和实施有效的KPI绩效考核方案，促进员工绩效的提升和组织目标的实现。

kpi是指：关键业绩指标。绩效是指：员工或者公司的某个部门或者某个商铺/工厂等等的成绩和成效。两种都是属于管理学上用来管佣人、又叫：工人、职工。

KPI考核，KeyPerformanceIndicator的缩写，指的是关键绩效指标考核法。按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业。另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。/iknow-pic.cdn.bcebos.com/cefc1e178a82b90157c8214c7c8da9773912ef6c"target="_blank"title="点击查看大图"class="ikqb_img_alink">/iknow-pic.cdn.bcebos.com/cefc1e178a82b90157c8214c7c8da9773912ef6c?x-bce-process=image%2Fresize%2Cm_lfit%2Cw_600%2Ch_800%2Climit_1%2Fquality%2Cq_85%2Fformat%2Cf_auto"esrc="https://iknow-pic.cdn.bcebos.com/cefc1e178a82b90157c8214c7c8da9773912ef6c"/>扩展资料：核心价值推动企业战略的分解和执行。使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识，为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础；使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况；使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动；使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动；积累关键绩效参数，为绩效改进提供依据。参考资料来源：/baike.baidu.com/item/KPI%E8%80%83%E6%A0%B8/7210955?fr=aladdin"target="_blank"title="百度百科-KPI考核">百度百科-KPI考核

　　关键绩效指标（KPI）：　　关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。　　关键绩效指标（KPI）用途：　　（1）根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标　　（2）监测与业绩目标有关的运作过程　　（3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。　　（4）KPI输出是绩效评价的基础和依据。　　关键绩效指标（KPI）效果：　　（1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；　　（2）对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；　　（3）集中测量公司所需要的行为；　　（4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。

kpi绩效考核方案 　　为了确保事情或工作有效开展，时常需要预先制定一份周密的方案，方案是解决一个问题或者一项工程，一个课题的详细过程。方案要怎么制定呢？以下是我为大家收集的kpi绩效考核方案，仅供参考，欢迎大家阅读。 　　KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。 　　KPI的考核范围可大可小，制定标准也因公司业务不同而有很大差异。很多公司会把全年KIP的考核结果做为年终奖金分配的依据，同时把KPI考核跟员工的职务晋升相挂钩。但是，也有很多公司的KPI绩效考核只会流于形式。 　　KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。对于KPI方案的具体制订可以从以下几个方面进行。 　　1、做好实施KPI考核前的宣传和教育工作，使公司员工认识到KPI考核实施的必要性、重要性、紧迫性。 　　2、采取有效的激励措施，承诺公司将从年利润中拿出X%作为KPI考核的奖金，KPI考核跟员工的直接利益挂钩。 　　3、统一KPI指标的制定原理为，把公司的`年度经营目标分摊到各个部门形成部门考核目标和部门考核指标，把部门考核指标再分解、细化到部门的各个岗位。 　　4、采取打分制度，由企管部每月考核执行。部门或个人的考核基础分数为100分，没有按时完成一项指标就扣X分，超额完成一项指标就加X分，加满为止。 　　5、采取公平、公正、公开的考核制度，部门KPI指标的定义要与责任部门主管沟通确定，双方均无异议时，部门主管要签字确认。同时，任何加分、扣分、奖罚情况都要得到当事人的确认。 　　6、每个月盘点KPI考核实施的效果，同时不断修正考核指标的不足。同时定期公布各部门的KPI完成情况，通过KPI考核最大化的反映员工的工作绩效。 　　7、从长远来说，通过KPI考核的实施，规范员工的工作习惯，使KPI考核的观念固化在员工脑中。 ;

这是一种考核的方式，通过这种方式更好的进行管理，必须要了解相关的内容，相关的条款，这样才可以更好的进行完成。

KPI绩效考核是企业绩效考核的方法之一，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。KPI法符合一个重要的管理原理“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

企业合理设置KPI（关键绩效指标）绩效考核指标需要考虑以下几个方面：1. 对齐组织目标：KPI指标应该与组织的战略目标和核心价值相一致。确保每个KPI都能够对组织的整体绩效产生积极影响，并推动组织朝着预定目标前进。2. 明确量化标准：每个KPI都应该有明确的量化标准，以便能够衡量和评估绩效。这些标准可以是具体的数字、百分比、时间范围等，能够为绩效评估提供具体的依据。3. 可测量和可追踪：确保KPI指标是可测量的，并且可以通过数据收集和跟踪来评估。确定数据来源、收集方法和评估周期，以确保能够及时获取相关数据，并进行绩效评估和反馈。4. 平衡短期和长期目标：KPI指标应该平衡短期和长期目标。除了关注当下的绩效表现，还要考虑到组织的长期发展和可持续性。确保KPI指标能够同时反映短期业绩和长期价值创造。5. 指标之间的相互关联性：考虑不同KPI指标之间的相互关联性和影响。确保KPI指标之间存在合理的逻辑关系，避免出现互相矛盾或冲突的情况。6. 可激励和可控制：KPI指标应该能够激励员工，并且在一定程度上可控制。确保员工能够通过自身的努力和行动来影响和改善KPI指标的表现，从而增强其参与和动力。7. 适应变化和调整：KPI指标应该具有一定的灵活性，能够适应组织内外环境的变化。随着业务需求和市场情况的变化，及时调整和优化KPI指标，以确保其仍然与组织目标保持一致。8. 透明和沟通：KPI指标的设定应该是透明和可理解的。与员工进行充分的沟通和解释，确保他们理解KPI指标的意义和目标，并能够根据这些指标来调整和改进自己的工作表现。

　　KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。 　　KPI法符合一个重要的管理原理--二八原理。在一个企业的价值创造过程中，在在着20/80的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上二八原理同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

企业关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。 关键绩效指标的特点 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。 KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 关键行为指标（KBI）是考察各部门及各级员工在一定时间、一定空间和一定职责范围内关键工作行为履行状况的量化指标，是对各部门和各级员工工作行为管理的集中体现。 部门KBI得分不仅取决于所属全体员工KBI得分的简单叠加，也取决于部门本身的组织结构和管理模式。科学、合理的组织结构和管理模式有助于所属全体员工KBI得分相同的情况下部门KBI成绩的大幅度提升。 KBI是企业绩效管理的新思路，它使企业的行为管理和文化管理真正步入量化和标准化管理的时代，使绩效管理的作用更加彰显、功能更加完备。随着中国企业绩效管理实践的不断深入和绩效管理总体水平的不断提升，KBI管理必将展现出越来越广阔的实际应用前景！ KBI及其标准的选择制订需要遵循SMART原则，即各部门与各级员工的KBI及其标准必须是具体的（Specific）、可测量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、现实的（Realistic）、有时间要求的（Time-based），以便于KBI管理工作能够在方向明确、基础稳固的前提下高效、有序地开展。 关键行为指标的具体标准可分为频率标准（即行为表现发生的频率）、类别标准（即行为表现所属的类别）、次序标准（即行为表现在整体中所处的次序）、差距标准（即行为表现与标杆的差距）、比率标准（即行为表现与标杆的比率）等五种形式。 例如：“属员管理投诉次数（季度）”就是一个符合SMART要求的KBI，“不超过两次”就是该指标的具体标准（频率标准）。该指标及其标准可以在生产企业考评一位车间主任的管理行为是否达标等场合发挥作用。对该KBI的有效管理需要对“管理投诉”的内涵进行准确界定（该工作被称为指标含义说明）。为正常推进KBI的管理工作，有时还要专门制订一些配套管理规定。

绩效考核的具体步骤一般包括以下几个方面：1. 制定绩效考核指标：根据岗位职责和目标，制定合适的绩效考核指标，包括工作业绩、工作行为、能力素质、工作态度等方面。指标应该具有可量化性和可操作性，方便评估员工的工作绩效。2. 收集考核数据：采用各种方式，如问卷调查、记录员工工作绩效、员工自评等，收集员工的绩效考核数据。数据应该充分、准确、客观。3. 分析考核数据：根据收集到的数据，进行分析和比较，以评估员工的工作表现和能力水平。数据分析应该客观、全面、科学。4. 给出评价结果和反馈：根据考核结果，给出相应的评价结果和反馈，包括肯定员工的优点、指出员工需要改进的方面、提出具体的改进建议等。反馈应该及时、准确、具体。5. 制定改进计划：根据反馈结果，制定合适的改进计划，提供必要的培训和支持，帮助员工提高工作表现和能力水平。需要注意的是，绩效考核不应该仅仅是一种评价工具，还应该是一种促进员工发展和组织发展的工具。在绩效考核过程中，应该注重员工的参与和反馈，重视员工的职业发展和个人

关键业绩指标，影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。它既是体现对公司各层次的动态工作任务要求，也是考核依据。其表现形式为可测量的数值指标、项目指标CPI：基于公司制度/流程和部门职能的CPI(CommonRerformanceIndicator)一般业绩指标，指影响公司基础管理的一些指标。体现对公司各层次的履行规定与职责的基础管理要求，CPI是KPI得以实现的保障，也是考核依据。其表现形式为可评价的指标、项目要求。区别/识别：KPI的来源是公司的发展战略CPI的来源是公司制度/流程和部门职能KPI考核的范围是公司战略分解所涵盖的内容CPI考核的则是从流程/制度或部门职能中分解出来，要求每个部门必须达到的一些基础性的东西；衡量各个部门业绩状况的主要指标不是看部门是否在非常有效地按照既定的流程或制度运作的CPI，而是要看部门是否完成了公司目标分解得来的KPI。

绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。 通常，人们对绩效考核的认识是绩效考核就是填表打分，按照人力资源部规定的时间，在人力资源部提供的考核表上，对员工过去一段时间的表现进行打分，然后按照企业的要求划分等级，与工资、晋升、淘汰等人事决策相挂钩。我把这种考核概念总结为两个字："打分".这种定位是不准确的，至少是不全面的。因为一旦我们把绩效考核的定义定位为"打分"，那么，作为绩效管理的中坚力量、绩效管理政策执行者的直线管理者，将会只做最简单的工作，只完成最低的标准，就是在规定的考核表格上打分，除此之外，他们不会在关心其他与考核有关的事情，因为他们认为打分是为了完成人力资源部的任务，绩效考核是额外的工作负担，完成打分已经做了额外的工作，再做其他的工作，就划不来了！

1、企业的运作和发展就是一场自我完善并战胜竞争对手的战役。作战前思路清晰、运筹帷幄、部署得当是获胜的关键因素。2、KRA和KPI是企业作战思路清晰的保证。3、KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。4、KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。

绩效考核的体系是一个由上而下分解的过程1.公司制定年度经营方针、战略目标2.根据上一条制定公司战略地图3.根据战略地图，运用综合平衡计分卡的方法制定公司绩效指标4.根据公司绩效指标，结合各部门的工作目标，和工作职责，制定部门绩效指标5.根据部门绩效指标，制定员工绩效指标6.实施运用，中间包含数据收集、汇总、核算、确认，最后运用于薪酬等等。不能缺少的就是绩效的公示。7.在大体合理的情况下开始正式实施运用，与薪酬晋升等等挂钩，同时实行绩效面谈和绩效改进。当然这块的话由于绩效面谈需要很强的专业性，谈不好容易把员工谈走，所以最好进行个培训考核频率看公司的实际情况，一般有月度、季度、半年度和年度个人比较建议做季度和年度结合的，周期不太长也不至于太密集。年度么方便来进行个总体回顾总结，指导下一年度工作

一．360度综合考核 360度考核也叫多视角考核或多个考核者考核，考核者可是被考核者的上级，下属，同级和外部考核者，如供应商和客户等。可以说，考核的主体是很全面的，通过考核，形成定性和定量化的考核结果，积极地反馈至相关部门和被考核者，来达到改变行为，改善绩效的目的。实行360度考核要注意以下事项： 1．保证考核者的多角化，而且考核主体和考核过程公平。 因为对于相同职位的被考核者，他的考核者一定是统一确定的，不能出现同一岗位的不同员工让不同的考核者来进行考核。 2．考核实行匿名考核 为了保证考核结果的真实可靠，我们说在整个考核过程中，必须实行匿名考核。 3．考核一定是基于胜任特征 胜任特征是指能将工作中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征。 我们不可能把员工所有的行为，包括定性和定量都一一进行概述和考核，我们只需把对员工绩效起主要影响的关键行为进行描述和考核就可以了。所以，我们的360度考核要开展，一定要建立企业内部职位的胜任特征考核模型。 360度考核的优点主要有： 1．减少考核误差，考核结果相对有效 因为考核的主体是多元化的，所以在考核结果上就显得相对比较公平，同时员工在接受上也更容易得多。一个考核者说话不算话，但多个考核者一起来说话，那不可能不算话了。 2．可以让员工感觉企业很重视绩效管理 让多个主体参与考核，要调动众多部门的人员和资源，所以从整体绩效管理推动力来讲，对于员工参加和认识到考核重要性上是有一定的助推力的。 3．可以激励员工提高自身全方位的素质和能力 现在考核的要素可能也是多元化的，对员工综合素质要求比较高，要取得好的考核成绩，各方面都要严格要求自己。有利于促进员工的全面快速成长，有利于企业人力资源整体水平的提高。但是，实行360度考核法也存在自身的缺点： 1．成本较高 因为整个考核牵涉到的人力资源和其它资源比较多，而且周期也较长，时间成本和工作损失也必然存在，所以总体显性和隐性的成本总和是比较高的。很多企业为了考核方便，省事，都不愿意采用此种考核模式。 2．因为侧重综合考核，所以定性成分高，而定量成分少。 我们说反映一个部门或一个员工的业绩高低和优劣，在一定程度上是要根据具体产生的定量化的绩效来衡量，定性化的考核带有很大主观性，所以我们说考核的指标里头定量化的指标应比定性化的指标要多一些才能真正反映绩效水平。 3．因部门岗位数量和岗位性质不同，会产生一定的不公平性 很简单，部门小，并与外部打交道不多的部门的考核结果肯定与大部门，日常工作与外部打交道的考核结果可能会相差很大。因为考核主体的数量和局限性决定了考核成果存在一定的偏差，这一点我们也要重视。 二．KPI绩效考核 KPI是指关键绩效指标，注意这里指的是关键绩效指标，而不是一般的绩效指标，而且是对业绩产生关键影响力的那部分指标。如何界定绩效指标里头哪些是属于关键性的绩效指标，哪些是属于一般性的指标，要根据公司战略目标进行层层分解才能得到。 其实KPI指标是企业战略目标的分解，具体化和内化过程的结果。它对于企业控制约束经营行为，传播企业效率起到重要的作用。我们说，一个员工从事的工作行为分为有效的工作行为和无效的工作行为，我们实行KPI就是要员工找到有效的工作行为是哪些，而且要求按照有效行为进行自我引导和约束，防止对企业绩效无效的行为出现。确定KPI主要有三种方法，即标杆基准法，成功关键分析法和策略目标分解法。 那么KPI绩效考核的优点是什么呢？1．目标明确，有利于公司战略目标的实现KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不致于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。 2．提出了客户价值理念 KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。 3．有利于组织利益与个人利益达成一致 策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者河蟹，公司与员工共赢的结局。 同时KPI也不是十全十美的，也有不足之处，主要是以下几点： 1．KPI指标比较难界定 KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，还真难界定。 2．KPI会使考核者误入机械的考核方式 过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。 3．KPI并不是针对所有岗位都适用 我们说对于特定的一些岗位，运用KPI不是很恰当，比如部分职能型的职务，它出绩效周期需要很长时间，而且外显的绩效行为不明显，运用KPI来考核就不是很适合。 同时提醒考核工作者，在运用KPI时一定要在整个公司内部有充分的沟通，让部门和员工自己首先认可自己的KPI指标后才来进行考核，可以大大减轻考核阻力，而且可以保证考核结果的广泛认可。 三．基于BSC的绩效考核 BSC是USA的卡普兰教授创立的,据调查,在目前全世界的前500强的企业中有70%企业已运用了BSC,可见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用.它主要包括4个考核维度，内部运营，客户，学习和成长和财务。但我们反思,在我们国家,运用BSC是否行得通,如何把它消化成本地化的考核手段和工具,是值得我们思考的问题. BSC的实行有以下优点: 1．战略目标分解,形成具体可测的指标. 因为企业战略目标听起来比较抽象,也是一个比较宏观的目标，如何把它细化，具体化，内化，把它落实至具体的工作行为当中，BSC帮忙解决了这个问题。 2．BSC考虑了财力和非财务的考核因素，也考虑了内部和外部客户，也有短期利益和长期利益的相互结合。 以往的考核工具和手段往往考虑财务的，内部的，短期的利益和考核要素比较多，而忽视了企业长期的，非财务的，外部的考核要素，这种考核是片面的，也存在一定的不公平性，采集的考核信息也是并不完全对称的。 同时也有以下不足之处： 1．BSC实施难度大，工作量也大 首先准确定位公司战略本身就对高层管理者的管理素质要求很高，同时也要求各级管理和HR工作者对战略的解码能力要很强。而且BSC考虑的考核要素很完整，造成工作量很大，实施的专业度也很高，一般如企业不具备完整规范的管理平台，不具有相关的高素质的管理人中和HR专业人员，是很难推广BSC的。 2．不能有效地考核个人 BSC本身的目标分解很难分解至个人，是以岗位为核心的目标分解。体现个人关键素质要求方面体现不明显，会在一定程度上造成岗位职责和素质要求不明确。 3．BSC系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用因为战略是属于长期规划的范畴，所以BSC的实施周期也相对是比较长的，应该准确点称为是一个系统工程，短期内是很难见到效果，而且需要调动整个公司的资源。

KPI 是KPI考核的简称，全称是 关键绩效指标法(Key Performance Indicator,KPI),是企业绩效考核方法之一，其特点是考核指标围绕关键成果领域进行选取。KPI考核的实质在于：(1)从管理目的来看，KPI考核旨在引导员工的注意力方向，将员工的精力从无关紧要的琐事中解脱出来，从而更加关注公司整体业绩指标、部门重要工作领域及个人关键工作任务。(2)从管理成本来看，KPI考核可以有效的节省考核成本，减少主观考核的盲目性，缩减模糊考核的推敲时间，将企业有限的财力、物力、人力用于研发新的产品和开辟新的市场。(3)从管理效用来看，KPI考核主要用来检测管理中存在的关键问题，并能够快速找到问题的症结所在，不至于被过多的旁枝末节所缠绕。企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。具体的实施应用是一个很有技巧的过程，有专家指导能更好入手。

KPI可以根据具体的工作内容去制定。绩效考核要能够激发员工对工作的主观能动性。

采购部经理绩效考核指标量表1采购计划完成率20%2采购成本降低目标达成率15%3采购部门管理费用控制10%4采购及时率10%5采购质量合格率10%6采购计划编制及时率10%7供应商开发计划完成率10%8供应商履约率5%9供应商满意率5%10员工管理5%采购部主管绩效考核1采购计划完成率20%2供应商开发计划完成率15%3采购质量合格率10%4部门管理费用控制10%5采购成本降低目标达成率10%6供应计划编制及时率5%7物资供应及时率5%8物资发放准确性5%9供应商交货及时率5%10物资保管损坏量5%11运输安全事故次数5%12员工管理5%采购人员绩效考核采购人员绩效考核以适时、适质、适量、适价、适地的方式进行，并用量化指标作为考核的尺度。主要利用采购时间、采购品质、采购数量、采购价格、采购效率五个方面的指标对采购人员进行绩效考核。量化指标如下表所示。绩效考核方面权重（%）考核指标/指标说明时间绩效15%停工断料,影响工时紧急采购(如空运)的费用差额品质绩效15%进料品质合格率物料使用的不良率或退货率数量绩效30%呆物料金额呆物料损失金额库存金额库存周转率价格绩效30%实际价格与标准成本的差额实际价格与过去平均价格的差额比较使用时价格和采购时价格的差额将当期采购价格与基期采购价格的比率同当期物价指数与基期物价指数的比率进行比较效率绩效10%采购金额采购收益率采购部门费用新开发供应商数量采购完成率错误采购次数订单处理时间采购客服就不知道了，因为客服通常是针对顾客而言的。不知道你们给他职责定了哪些？结合他的职责来定。

在现代企业管理当中，企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，人力资源管理的核心是绩效管理。可以说，公司一切整体的管理运营都是以绩效为导向的，都是围绕绩效而展开的。所以，我们研究绩效管理的原理和模式是非常重要的，不仅可以选择确定适合企业内部的绩效管理模式，也可以通过绩效管理，使企业达到设定的战略经营目标。 　　目前企业的绩效管理模式主要有360度综合考核，基于KPI的绩效考核，基于BSC的绩效考核，基于目标的绩效考核，主管述职考核，以价值流为中心的绩效考核等考核模式，所有一切的考核方法也是基于上述模式的延伸和变通。 　　一．360度综合考核 　　360度考核也叫多视角考核或多个考核者考核，考核者可是被考核者的上级，下属，同级和外部考核者，如供应商和客户等。 　　可以说，考核的主体是很全面的，通过考核，形成定性和定量化的考核结果，积极地反馈至相关部门和被考核者，来达到改变行为，改善绩效的目的。 　　实行360度考核要注意以下事项 　　1．保证考核者的多角化，而且考核主体和考核过程公平。 　　因为对于相同职位的被考核者，他的考核者一定是统一确定的，不能出现同一岗位的不同员工让不同的考核者来进行考核。 　　2．考核实行匿名考核 　　为了保证考核结果的真实可靠，我们说在整个考核过程中，必须实行匿名考核。 　　3．考核一定是基于胜任特征 　　胜任特征是指能将工作中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征。 　　我们不可能把员工所有的行为，包括定性和定量都一一进行概述和考核，我们只需把对员工绩效起主要影响的关键行为进行描述和考核就可以了。所以，我们的360度考核要开展，一定要建立企业内部职位的胜任特征考核模型。 　　360度考核的优点主要有： 　　1．减少考核误差，考核结果相对有效 　　因为考核的主体是多元化的，所以在考核结果上就显得相对比较公平，同时员工在接受上也更容易得多。一个考核者说话不算话，但多个考核者一起来说话，那不可能不算话了。 　　2．可以让员工感觉企业很重视绩效管理 　　让多个主体参与考核，要调动众多部门的人员和资源，所以从整体绩效管理推动力来讲，对于员工参加和认识到考核重要性上是有一定的助推力的。 　　3．可以激励员工提高自身全方位的素质和能力 　　现在考核的要素可能也是多元化的，对员工综合素质要求比较高，要取得好的考核成绩，各方面都要严格要求自己。有利于促进员工的全面快速成长，有利于企业人力资源整体水平的提高。 　　但是，实行360度考核法也存在自身的缺点： 　　1． 成本较高 　　因为整个考核牵涉到的人力资源和其它资源比较多，而且周期也较长，时间成本和工作损失也必然存在，所以总体显性和隐性的成本总和是比较高的。很多企业为了考核方便，省事，都不愿意采用此种考核模式。 　　2．因为侧重综合考核，所以定性成分高，而定量成分少。 　　我们说反映一个部门或一个员工的业绩高低和优劣，在一定程度上是要根据具体产生的定量化的绩效来衡量，定性化的考核带有很大主观性，所以我们说考核的指标里头定量化的指标应比定性化的指标要多一些才能真正反映绩效水平。 　　3．因部门岗位数量和岗位性质不同，会产生一定的不公平性 　　很简单，部门小，并与外部打交道不多的部门的考核结果肯定与大部门，日常工作与外部打交道的考核结果可能会相差很大。因为考核主体的数量和局限性决定了考核成果存在一定的偏差，这一点我们也要重视。 　　二．KPI绩效考核 　　KPI是指关键绩效指标，注意这里指的是关键绩效指标，而不是一般的绩效指标，而且是对业绩产生关键影响力的那部分指标。如何界定绩效指标里头哪些是属于关键性的绩效指标，哪些是属于一般性的指标，要根据公司战略目标进行层层分解才能得到。 　　其实KPI指标是企业战略目标的分解，具体化和内化过程的结果。它对于企业控制约束经营行为，传播企业效率起到重要的作用。我们说，一个员工从事的工作行为分为有效的工作行为和无效的工作行为，我们实行KPI就是要员工找到有效的工作行为是哪些，而且要求按照有效行为进行自我引导和约束，防止对企业绩效无效的行为出现。 　　确定KPI主要有三种方法，即标杆基准法，成功关键分析法和策略目标分解法。 　　那么KPI绩效考核的优点是什么呢？ 　　1．目标明确，有利于公司战略目标的实现 　　KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不致于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。 　　2．提出了客户价值理念 　　KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。 　　3．有利于组织利益与个人利益达成一致 　　策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。 　　同时KPI也不是十全十美的，也有不足之处，主要是以下几点： 　　1．KPI指标比较难界定 　　KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，还真难界定。 　　2．KPI会使考核者误入机械的考核方式 　　过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。 　　3．KPI并不是针对所有岗位都适用 　　我们说对于特定的一些岗位，运用KPI不是很恰当，比如部分职能型的职务，它出绩效周期需要很长时间，而且外显的绩效行为不明显，运用KPI来考核就不是很适合。 　　同时提醒考核工作者，在运用KPI时一定要在整个公司内部有充分的沟通，让部门和员工自己首先认可自己的KPI指标后才来进行考核，可以大大减轻考核阻力，而且可以保证考核结果的广泛认可。 三．基于BSC的绩效考核 　　BSC是USA的卡普兰教授创立的,据调查,在目前全世界的前500强的企业中有70%企业已运用了BSC,可见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用.它主要包括4个考核维度，内部运营，客户，学习和成长和财务。但我们反思,在我们国家,运用BSC是否行得通,如何把它消化成本地化的考核手段和工具,是值得我们思考的问题. 　　BSC的实行有以下优点: 　　1．战略目标分解,形成具体可测的指标. 因为企业战略目标听起来比较抽象,也是一个比较宏观的目标，如何把它细化，具体化，内化，把它落实至具体的工作行为当中，BSC帮忙解决了这个问题。 　　2．BSC考虑了财力和非财务的考核因素，也考虑了内部和外部客户，也有短期利益和长期利益的相互结合。 　　以往的考核工具和手段往往考虑财务的，内部的，短期的利益和考核要素比较多，而忽视了企业长期的，非财务的，外部的考核要素，这种考核是片面的，也存在一定的不公平性，采集的考核信息也是并不完全对称的。 　　同时也有以下不足之处： 　　1．BSC实施难度大，工作量也大 　　首先准确定位公司战略本身就对高层管理者的管理素质要求很高，同时也要求各级管理和HR工作者对战略的解码能力要很强。而且BSC考虑的考核要素很完整，造成工作量很大，实施的专业度也很高，一般如企业不具备完整规范的管理平台，不具有相关的高素质的管理人中和HR专业人员，是很难推广BSC的。 　　2．不能有效地考核个人 　　BSC本身的目标分解很难分解至个人，是以岗位为核心的目标分解。体现个人关键素质要求方面体现不明显，会在一定程度上造成岗位职责和素质要求不明确。 　　3．BSC系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用 　　因为战略是属于长期规划的范畴，所以BSC的实施周期也相对是比较长的，应该准确点称为是一个系统工程，短期内是很难见到效果，而且需要调动整个公司的资源。 　　四．基于目标的绩效考核 　　这种考核模式主要是针对有些工作成果和工作行为难以量化的，运用此种方法比较合适，目标是衡量组织，部门和个体活动有效性的标准，如何使全体员工，各 个部门积极主动，想方设法地为组织的总目标努力工作就成了决定管理活动有效性的关键。 　　目标管理最早是管理学大师德鲁克开创其研究的，现在广泛地运用于各个机构和组织的管理实践当中，是一种常见的绩效考核方法。 　　它主要通过绩效目标的设定，到确定完成绩效目标的时间框架，再到比较实际绩效和绩效目标之间存在的差距，弥补差距后再重新设计新的绩效目标这样一个过程来达到个目标管理循环。 　　关于目标的设定在这里不具体阐述，接下来讲讲实行目标管理的绩效考核模式的优点： 　　1．目标管理中的绩效目标易于度量和分解 　　在实行目标管理中，往往是把绩效目标进行相对应地分解，从公司总体的目标分解至部门，再从部门分解至个人，责任和权利明确。同时在目标考核上的指标也是均容易度量的，显性绩效成分比较多。 　　2．考核的公开性比较好 　　因为考核是基于为部门和员工设定的目标，所以在考核上完成的成效如何，完成的程度如何，完成的量大小，是公开公平的，不存在过多的人为主观成分在里面。 　　3．促进了公司内的人际交往 　　因为目标的设定是上司与下级沟通交流达成的，而且在修正和考核当中也要沟通，所以对于公司内的员工间的人际关系的改善是很有帮助的。 　　当然，目标管理考核法也是存在一些不可避免的不足之处： 　　1．指导性的行为不够充分 　　既然是为了目标，而往往会忽视在达成目标的过程中的对下级或下属部门的指导，有时会出现只要结果，不要过程的现象。我们说在管理当中，管理的过程和结果同样重要。 　　2．目标的设定可能存在异议 　　因为目标的设定是上级与下级沟通，共同确定的，所以难免存在讨价还价的现象，设定的目标大小可能会受到人情关系的影响。而且有时会发现具体设定多大的目标，存在一定的不确定性。 　　3．设定的目标基本是短期目标，忽视了长期目标 　　我们说目标管理是针对短期的目标居多，这样的话考核也是有一定的可操作性，但在长期性的目标上，却是短期内很难考核的。 　　关于主管述职模式和基于价值流的模式运用相对前几个绩效管理而言，在实践运用上稍微少一点，在这里不多加点评。总之一句话，适合企业的就是的，因为各种考核模式都不是完美的。

绩效考核和KPI（Key Performance Indicator）不是同一个概念，两者有一定的区别。绩效考核是指对员工在一定时期内的工作表现、工作行为、工作成果等方面进行评估和总结，以便给出相应的奖惩、晋升、培训等措施，以激发员工的工作动力和提高工作效率。绩效考核通常是一个系统性的过程，包括目标设定、考核标准、评估方法、反馈机制等多个环节。而KPI是作为绩效考核中的一种衡量指标，是用来衡量员工或团队在完成具体任务或目标时所获得的结果的衡量标准，通常与关键业务目标相关。KPI是一种可量化、具体、可衡量的指标，如销售额、产量、利润率、客户满意度等。KPI通常是绩效考核中的一部分，用于评估员工或团队在完成工作任务时的绩效表现。因此，绩效考核和KPI都是绩效管理中的重要概念，但是绩效考核是一个更加综合性的概念，它包括目标设定、考核标准、评估方法、反馈机制等多个环节，而KPI是衡量员工或团队在完成具体任务或目标时所获得的结果的衡量标准。绩效考核中KPI只是其中的一种衡量指标。

KPI绩效考核是企业绩效考核的方法之一，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。KPI法符合一个重要的管理原理“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

　　1、KPI绩效考核，又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之一。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大，缺乏一定的定量性。 　　2、企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。 　　3、这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。

首先要明确知道企业的战略目标，了解业务重点，这个可以采用头脑风暴法和鱼骨分析法，企业就可以评估重点，再根据各个部门的主管来根据企业的kpi来建立部门pi，各部门KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。1、确定kpi体系的整体目标。2、设置具体的阶段性的目标。3、KPI通常以具体的数值形式出现，设计者往往会参照“二八法则”原理，从影响企业、部门阶段性目标的众多因素中，找出最关键的20%（近似值）对其量化，进而转为可执行的指标。4、企业收集所有计算kpi的数值。举例说明：打个比方，KPI 就像是零碎的拼图块，企业正是通过一个个具体的、可衡量的数值，拼接出了一幅“企业效率图谱”。从机构角度看，该“图谱”是一家企业了解自身发展状况、复盘成功经验、总结吸取教训的重要途径；对个人而言，KPI 的作用则主要体现在提高效率上。当一名员工按照部门制定的 KPI 开展工作时，他相当于吸取了集体的智慧，只要按照要求完成，个人的效率提升会非常明显。在设计 KPI 的过程中，设计者往往会参照“二八法则”原理——即从影响企业、部门阶段性目标的众多因素中，找出最关键的 20%（近似值）对其量化，进而转为可执行的指标。这种特征也反映在了 KPI 的名字里——所谓“关键绩效”正是此意。

1、KPI绩效考核，又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之一。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大，缺乏一定的定量性。 2、企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。 3、这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。

是！还有一种KPO指标

1、KPI绩效考核，又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之一。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大，缺乏一定的定量性。 2、企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。 3、这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。

财务部绩效考核KPI指标：1、财务规章制度的合理合规性2、公司财务预算编制的规范有效性3、税务筹划的成效4、公司各项费用的审核力度5、财务工作报告的及时准确性6、对项目财务可行性分析的准确性7、会计核算工作的及时准确性8、会计报表、财务报告编制及时准确性9、总账、分类明细帐登记及时准确性10、结账、对账工作的及时11、现金收付凭证审核的准确性12、库存现金、有价证券、重要空白凭证保管的有效性13、编制资金收支月报的及时准确性14银行结算业务的准确性与及时性扩展资料：关键绩效指标(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。参考资料：百度百科——关键绩效指标法（KPI）参考资料：百度百科——财务绩效

KPI，绩效管理。考核指标的选取顺序图:1、时间〉质量〉利润2、先生存后发展 3、先客户后大客户关键绩效指标（Key Performance Indicators，简称KPI），又称主要绩效指标、重要绩效指标、绩效评核指标等，是指衡量一个管理工作成效最重要的指标，是一项数据化管理的工具，必须是客观、可衡量的绩效指标。这个名词往往用于财政、一般行政事务的衡量。是将公司、员工、事务在某时期表现量化与质化的指标一种。可协助将优化组织表现，并规划愿景。1.作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。2.KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。3.关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。

KPI：基于战略的KPI（Key Performance Indicator） 关键业绩指标，影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。它既是体现对公司各层次的动态工作任务要求，也是考核依据。其表现形式为可测量的数值指标、项目指标 CPI：基于公司制度/流程和部门职能的CPI(Common Rerformance Indicator) 一般业绩指标，指影响公司基础管理的一些指标。体现对公司各层次的履行规定与职责的基础管理要求，CPI是KPI得以实现的保障，也是考核依据。其表现形式为可评价的指标、项目要求。 区别/识别："KPI的来源是公司的发展战略CPI的来源是公司制度/流程和部门职能KPI考核的范围是公司战略分解所涵盖的内容CPI考核的则是从流程/制度或部门职能中分解出来，要求每个部门必须达到的一些基础性的东西；衡量各个部门业绩状况的主要指标不是看部门是否在非常有效地按照既定的流程或制度运作的CPI，而是要看部门是否完成了公司目标分解得来的KPI。 "

是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。KPI(关键绩效指标)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以是部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。由此可见，KPI和绩效考核是包含的关系，即KPI是绩效考核若干方式的其中一种。自然，目前社会应用最为广泛。随着社会各种经济形态的变化、企业管理的日新月异，其他的绩效考核方式也不断涌现，如0KR。

企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。方法

数据分析和诊断

　　运用KPI法设计部门和岗位绩效考评指标需要经过4个步骤：　　第一步：列出部门和岗位的工作产出由于KPI要体现绩效对组织目标的增值，是针对对企业目标起到增值作用的工作产出设定的，因此要想设定部门和岗位KPI首先要确定各部门、岗位的工作产出。　　第二步：建立部门和岗位KPI建立部门和岗位KPI时应在遵循上述建立企业级KPI原则的基础上，回答下列问题：（1）通常在评估该部门或岗位工作产出时，我们关心什么？（数量？质量？时限？成本？）（2）我们怎样衡量这些工作产出？（数量、质量、时限和成本）（3）是不是存在可以追踪的数量或百分比？如果存在这样的数量指标，就把它们列出来。（4）如果没有数量化的指标来评估工作产出，那谁可以评估工作结果完成得好不好？能否描述一下工作成果完成得好是什么样的状态？有哪些关键的衡量因素？　　第三步：设定考评标准企业在设计KPI的考评标准时，往往结合目标管理的思想，综合考虑企业所选择的标杆、绩效计划中的目标、企业的历史经验数据等因素，利用等级描述法/关键事件法/百分比率法或非此即彼法来描述考评标准。考评标准应该在管理者和员工双方沟通协调、充分讨论和分析的基础上制定出来。　　第四步：审核KPI企业确定了工作产出，设计出KPI之后，还应以KPI的设计原则为依据，对得到的KPI进行审核和筛选，以确保它们能够全面、客观地反映被评估对象的工作绩效，有效支撑企业战略目标。　　完成了上述四个步骤，就可以得出部门或岗位完整的KPI体系。

您好，参考如下：1、制定绩效考核方案2、绩效目标的确定1）确定的绩效目标、指标；并明确定义2）绩效目标指标的选定与分解（分解至各小部门、个人）3）签订绩效目标合同书(包括目标、指标、定义、数据收集人等详细信息）3、绩效考核的实施1)绩效数据的收集2)绩效考核的监督3)绩效实施培训4、绩效结果的确认与应用1）绩效结果的计算与确认2）绩效结果的报告与反馈3）绩效结果的应用5、绩效反馈与改善1）绩效面谈与反馈2）绩效问题分析与改善6、对新绩效方案、目标进行修订；进入下一个循环

可以评判一个员工的业绩，是一个非常直观的标准，能够让企业了解员工的实力。

KPI绩效考核的考核方案应该包括以下几个方面：考核指标和权重：需要明确考核指标和权重，确定最重要的几个关键绩效指标，以便对员工或团队的工作表现进行定量化评估和监控。考核指标应该具有明确的目标、可衡量、可达成、相关性和时间限制等特点。权重应该根据指标的重要性和影响程度，进行科学的分配。考核标准和评分规则：需要制定相应的考核标准和评分规则，以便对员工或团队的工作表现进行量化评估和监控。考核标准和评分规则应该能够客观、公正、可靠地评估员工或团队的表现。评分规则应该根据权重和考核指标，进行科学的分配。考核周期和方式：需要确定考核周期和考核方式，以便对员工或团队的工作表现进行定期评估和监控。考核周期和方式应该与企业或组织的战略目标和业务需求相匹配，以便实现绩效目标的有效实施。常见的考核方式包括自评、互评和上级评等。考核结果和绩效激励：需要及时对员工或团队的工作表现进行反馈，并制定相应的绩效激励措施，以激励员工的工作动力和积极性，提高工作效率和工作质量。同时，也需要对不良表现的员工进行惩罚和改进，以提高企业或组织的整体绩效。总之，KPI绩效考核的考核方案需要明确考核指标和权重，制定相应的考核标准和评分规则，确定考核周期和考核方式，以及及时对员工或团队的工作表现进行反馈，并制定相应的绩效激励措施。只有合理结合这些方面，才能建立一个有效、公正、可靠的KPI绩效考核方案，提高企业或组织的整体绩效。

KPI是Key Process Indication的缩写，翻译为关键业绩指标，常用于企业中衡量员工工作表现。KPIKPI也称为企业关键业绩指标。KPI指通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标， 是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。KPI绩效考核又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之一。KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。KPI核心价值1、推动企业战略的分解和执行。2、使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识，为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础;3、使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况;4、使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动;5、使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动;积累关键绩效参数，为绩效改进提供依据。

绩效管理 是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程。但这并不是说每个职位只承担部门的某个KPI，因为越到基层，职位越难与部门KPI直接相关联，但是它应该对部门KPI有所贡献。每个职位都影响某项业务流程的一个过程，则该项指标就不能做为任职者的业绩衡量指标/标准。譬如说，跨部门的指标就不是基层员工所考核的指标，应是本部门主管或更高层主管考核的指标。使用KPI的最终目标是企业组织结构集成化，是以提高企业的效率为中心，精减不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。严格说来，没有任何两个职位的内容是完全相同的，但相同性质的不同职位可以利用相同的KPI或衡量指标。相同职位的两个不同的任职者，虽共用相同的指标，但因其能力和素质水平不同，可以制定不同水平的目标。

kpi绩效考核方法是指企业关键业绩指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

岗位KPI是指岗位绩效考评中的关键绩效指标，用于衡量员工在特定岗位上的工作表现和绩效。岗位KPI通常是针对特定岗位设计的，具有可衡量、可达成、可激励等特点，是评估员工在岗位上的工作表现和绩效的重要依据。岗位KPI的设定通常需要结合岗位职责和业务需求来确定，旨在衡量员工在岗位上的工作质量、效率和成果，以反映员工在岗位上的工作表现和绩效。具体而言，岗位KPI可以包括以下几个方面的指标：工作质量：衡量员工在岗位上的工作质量和精度，如准确率、错误率、客户满意度等。工作效率：衡量员工在岗位上的工作效率和速度，如工作量、工作速度、响应时间等。业务成果：衡量员工在岗位上的业务成果和绩效，如销售额、产量、利润等。团队合作：衡量员工在岗位上的团队合作能力和贡献，如合作度、协作能力、分享经验等。个人成长：衡量员工在岗位上的个人成长和发展，如学习能力、创新能力、领导能力等。

人力资源管理中的绩效考核中，KPI和CPI都是常用的指标，它们分别代表不同的含义：KPI（Key Performance Indicator）关键绩效指标：KPI是用于衡量员工或团队在完成具体任务或目标时所获得的结果的衡量标准，通常与关键业务目标相关，是衡量绩效的重要指标。KPI通常是可量化的、具体的、可衡量的，如销售额、产量、利润率、客户满意度等。CPI（Cost Performance Index）成本绩效指数：CPI是指在项目管理中，用于衡量实际成本与预算成本之间的差异的指标。CPI是实际成本与计划成本的比率，可以反映项目成本绩效的好坏。CPI小于1时，表示项目成本超出预算，CPI等于1时，表示项目成本与预算相符，CPI大于1时，表示项目成本低于预算。在人力资源管理中，KPI通常用于衡量员工或团队的工作绩效和业务成果，是考核员工或团队的重要指标。而CPI通常用于项目管理中，用于衡量项目成本的绩效和效率，是衡量项目成本控制和管理的重要指标。两者之间的区别是，KPI主要关注业务绩效和成果，而CPI主要关注成本控制和管理。

精选营销策划方案范文合集5篇 　　为了确保事情或工作能无误进行，往往需要预先进行方案制定工作，方案是为某一行动所制定的具体行动实施办法细则、步骤和安排等。方案的格式和要求是什么样的呢？下面是我精心整理的营销策划方案5篇，欢迎阅读与收藏。 营销策划方案 篇1 　　xx汽车自xx年在xx市场投放以来，历经x年发展，深受广大用户认可，市场销量与日俱增，现在xx市场保有量达到近8000台。 　　xx市xx投资发展有限公司在x年7月正式代理销售xx品牌汽车。公司投资200万元兴建的标准xx4s店于x年10月26日正式成立，其总占地面积为3000平方米，这是当时xx地区规模的一家xx4s店。经营一年以来，销量急剧攀升，稳稳占据了xx市经济型轿车的市场份额。 　　x年元月xx汽车以月销8000台成为中国车市耀眼的经济型轿车之一，为取得更大突破，xx集团特推出系列促销政策。x年我公司又获得xx汽车全系列xx地区的经销权，更应力主从xx汽车品牌的整体形象出发作宣传。以车主名义捐赠希望工程，提升xx汽车、xx公司社会形象的同时促进xx地区终端销量。 　　面对竞争激烈的销售市场，我们更应该切实地做好我们的服务工作，以服务作为生存的根本。只有真真切切的超值服务才能增强企业产品的美誉度，才能让产品通过“口”传播出去直到达成销售。xx4s店的成立，已让xx汽车用户享受到了标准的4s店优质服务，但这远远是不够的。 　　中国汽车市场已进入白热化激烈竞争局面，不同品牌、不同档次车型的众多商家不断展开铺天盖地的广告和促销活动争抢顾客的“眼”。 　　面对如此竞争，我们xx品牌应该推陈出新，抢抓顾客的“心”，多开展一些投入少、效果又好的公益性公关活动，争取一举多得。 　　 一、市场分析 　　x年在中国车市创下辉煌战果的xx汽车，在x年仍旧保持强劲增长，销量连破历史记录，二月销量再攀新高，突破10000辆大关。2月份xx汽车市场总销量11438台，较1月份增长2326台（25.5%）。本公司xx汽车1月份终端销量78台，2月份增至151台，同比增长93.5%。同期竞争车型如长安羚羊（186-173=13台），增长7.5%，天汽夏利20.5%（41-34=7台）等，比较经济型轿车本月销量，xx汽车xx市场销售走势良好。 　　 二、客户群体分析 　　我公司采用数据库检索，电话访谈，车主座谈等方式就资料库中182名xx车主，针对车型、车主性别、年龄、学历、职业、用途、是否具有广泛爱心等因素开展了xx用户调查活动。 　　调查结果经统计分析得出：xx汽车作为具有卓越性价比的国内经济型家庭轿车，其车主更多集中在家庭年收入为5-8万之间、25-45岁的男性消费群体；职业最多为中层管理人员，其次是私营业主和营销商务人员；用户购买xx汽车主要出于理性需求，代步成为主导，工作、业务需要处于其次。其中具有广泛爱心、经常施舍的车主占绝大多数，多数客户反映出在自己生活日渐富裕之后，早有资助贫困孩子上学的愿望，长期以来一直迫于身边没有奉献自己爱心的平台而未尽此善举，表明多数车主还是拥有爱心，乐善好施，热心于公益事业，关注社会发展的。 　　xx为千百万个充满爱心的车主朋友搭建关爱之桥。从今年3月开始，凡购xx汽车者，xx公司均以车主名义出资三百元捐助一名失学儿童。 　　 三、活动策划思想 　　我公司以“助失学儿童，祈车主平安”为主题推出优惠购车活动。 　　儿童是祖国的未来，祖国的希望，特困品学兼优面临失学的儿童更需要社会的支持和关注，借此为主题策划活动，一方面在优惠车主购车满足个人物质需求的同时，更让其为社会奉献了自己的一份爱心，满足了其更高的社会需求，从马斯洛人性需求论的角度来讲更易社会接受，同时树立了汽车品牌、公司良好的社会形象。另一方面捐助贫困地区失学儿童，为社会教育事业贡献。 　　 四、活动意义 　　通过此次活动对xx品牌、xx集团、xx地区代理公司——“xx”进行新闻公关炒作以达到提升xx品牌形象，扩大xx公司知名度，提高其美誉度，最终促进市场推广及售后服务推广工作，从而创造丰富的社会价值和经济价值。 营销策划方案 篇2 　　 一、目的： 　　品牌知名度推广，新产品的销售启动 　　 二、对象： 　　情侣套装系列等十款套装产品 　　 三、活动主题： 　　牵手海π，挚爱永恒；海π箱包见证你们的挚爱 　　 四、活动方式： 　　公司总部提供活动方案、礼品和监督；直营店准备物料制作执行。 　　 五、活动时间地点： 　　（七夕）8月3日~6日；直营店 　　 六、广告配合方式： 　　前期宣传（活动两周前起） 　　1、城市主要干道悬挂横幅 　　2、宣传单发放（派人员分区发放、邮寄） 　　3、当地晨报、日报、晚报登载广告信息4、城市内电子显示屏广告 　　 七、活动准备： 　　1、人员安排: 　　2、物资准备材料准备（开业两周前完成） 　　横幅广告、街口指示牌、宣传册、气球、POP广告、X展架、主题海报的制作2.1店外主题海报：牵手海π，挚爱永恒 　　2.2吊旗：正面“海π箱包见证你们的挚爱”，反面“新品上市”2.3X展架统一活动主题，与海报统一。 　　2.4小立牌POP广告分别置于所属产品系列的陈列区域。2.5横幅：海π箱包见证你们的挚爱2.6宣传单内容同海报2.7其他：名片、礼品、绶带 　　3、活动方案 　　3.1凡是进入店面的情侣由迎宾直接发放吉祥物“派派”一只； 　　3.2持公司宣传单在店面购买情侣系列新品套装可以享受5折优惠； 　　3.2成功购买情侣系列新品的将会赠送多美味情人节价值58元的套餐一份 　　4、店面终端气氛营造(海π统一视觉形象、开业一天前完成） 　　4.1周边街区 　　4.1.1专卖店邻近街和市区主干道布标宣传； 　　4.1.2专卖店邻近街口指示牌宣传； 　　4.2专卖店外 　　4.2.1门前设置升空气球； 　　4.2.2楼体悬挂巨型彩色竖标；4.2.3门口用气球及花束装饰； 　　4.2.4专卖店前设立大型主题海报（开业专用）一块，发布开业惊喜活动。 　　4.3店内 　　4.3.1店内设立迎宾和导购小姐。 　　4.3.2专设新品促销活动区域及业务宣传台，摆设活动宣传品、礼品及纪念品， 　　配备专人提供咨询、发放奖券和赠品。 　　43.3店顶部及货架处用气球及花束装饰。 　　43.4顶端悬挂POP挂旗。 　　4.3.5店内主题海报(新品专用)宣传。 　　4.3.6现场宣传单的发放。 　　5.4软硬件设施 　　5.4.1陈列、道具及灯光音响等，应符合海π品牌个性主题终端的要求，与形象 　　宣传的风格调性保持一致。 　　5.4.2专卖店导购员、收银员等，其仪容仪表、服务规范等应与海π品牌形象交 　　相辉映。 　　6、活动前期准备 　　6.1专卖店全体人员深入熟悉本次活动的主题、形式等； 　　6.2活动期间，导购、促销人员、执行负责人等均应提早到岗，确认各项准备工 　　作到位； 　　6.3每天营业前摆放主题海报，检查其他宣传物料、促销礼品等是否齐备； 　　6.4宣传单置于店内供顾客自取； 　　6.5专设开业促销活动区域及业务宣传台，并有专人负责； 　　6.6专人负责物资准备：横幅、海报、促销礼品，并负责礼品发放，杜绝私自 　　拿去礼品； 　　6.7每天营业结束后收好主题海报及其他形象画面； 　　7、促销过程的指导、监督 　　7.1督导员负责本区域终端卖场促销礼品落实状况跟踪； 　　7.2督导员负责对本区域终端场促销进行实地指导、监督； 营销策划方案 篇3 　　在惠州，近十几年来随着经济的迅速发展，人民生活水平的不断提高，旅游业也迅速地成长起来。但是作为在旅游业中提供中介服务的旅游公司，却没能跟上其发展的步伐，不但未能从中获取暴利，而且在组织出外旅游这一块市场上也做得不是很理想。针对这一状况，我们以惠州市××旅游公司为例，策划了一个营销方案。 　　一、市场分析 　　1、市场营销环境分析 　　随着惠州市经济的迅速发展，人民生活水平的不断提高，现代交通工具的越来越普遍，再加上拥有天赋的旅游资源的惠州，旅游业的发展可谓是得天独厚。而且，市政府提出的创建“中国优秀旅游城市”的政策更是为旅游发展提供了一良好的宏观环境。 　　2、市场潜在力分析 　　除了以上的`条件以外，由于惠州市是刚刚发展起来的城市，人们的生活水平一下子提高起来，旅游业的发展使旅游这一概念深入人心，人们已不再满足于现在的生活方式，很想走出惠州，去外面的世界看一看，走一走。 　　3、竞争者状况分析 　　在惠州，旅行社有三十几间之多，而且彼此提供的服务都是大同小异，区别不大。因此形成了激烈的市场竞争，每个公司能得到的市场份额都很校 　　4、服务分析 　　在惠州，旅行社提供的服务并不是很齐全，而且在广告宣传这一块却是远远落后于其它城市旅行社。 　　5、公司的市场表现 　　知名度还可以，但美誉度不高，产品价格过于偏高，品种不够多，可供选择性小，公司生存的基础在于其是国有企业，政府对其进行了大力的扶持。 　　二、公司诊断 　　该公司成立于1986年10月，已经运行了十几年之多，但美誉度却还在一个很低的水平上，公司规模一直未能扩大，到底是哪些因素影响了该公司的发展呢？经调查研究发现： 　　1、经营管理粗放随意，尤其在营销系统上，没能建立起一套科学的、专业高效的营销队伍。 　　2、营销人才短缺，由于营销人才不足，造成只知道提供服务，却不知如何打开市场；只知道节省开支，而忘了加大对广告宣传的投入等。 　　3、无市场调查，任何公司如果无市场调查，就像让瞎子打前战，战果不预而知。 　　4、营销乏术，由于营销人才短缺，造成服务的营销水平很低，没有市场研究，无战略策划，无长远规划，营销策划不系统，广告定位模糊，力度不够，手法落后，盲目开拓市场，无重点主次等。 　　5、服务的包装手法太过于落后，包装的品种不够多、不新颖，很难吸引旅客。 　　三、战略规划 　　1、战略思路：与其它旅游公司划清界限，不打价格战，采取包装的手法吸引旅客，给旅客提供更多的价值。同时要与其他的旅游公司发展战略合作，使资源达到最优化的配置。 　　2、战略步骤：树立品牌，做地方老大；强化品牌，做广东老大；延伸品牌，挤身全国旅游公司前列。 　　3、战略部署：以惠城区为重点市场，延伸至周边县城，进而扩张至广东，稳住阵脚后，走向全国。 　　4、消费人群定位：以机关、企事业单位为主，以家庭、学生、个人为突破口。 　　四、营销策略 　　（一）营销理念 　　1、品牌理念：提供安全、热情、舒适的服务，同时为您省钱。 　　2、营销理念：以现代的旅游市场营销理论为基础，结合公司的实际情况，制定一套可行的营销方案。 　　（二）营销组合 　　1、旅游产品/服务组合 　　（1）产品组合：与其它行业不同，旅游产品有它自己的产品组合，提供的服务有旅游的路程，员工的行为、外表和制服，运输设备，以及与旅客和其他公众的沟通等。 　　（2）产品组合的特点：仅仅提供旅行服务是不够的，要在员工对旅客的服务态度以及活动的安排方面突出个性，以进行差异化营销。 　　（3）服务的延伸：除了组团旅游以外，还可以经营与旅游相关的飞机、火车等乘票的业务。 　　2、人 　　（1）员工：这类人是旅游公司生财的工具，所以对员工的选择应雇佣那些有很强的与人接触的技巧，行为比较灵活，具有感染力的人，并要激励和保留员工，加强对员工的控制以保证服务的质量。 　　（2）客户：这一类人是旅游公司生存的根本，如何对其细分并赋予高质量、高品质的服务是关键所在，因为客户就是上帝。 　　3、包装 　　（1）包装种类：对不同的产品应进行不同的包装，同一种也进行不同的包装，以让旅客觉得它能带给他更多的价值。具体可采用全方位包装，陪同观光包装，特别事件包装，假日包装，季节包装，非高峰期包装，团体全方位包装等不同的包装。 　　（2）包装定价：在考虑固定和可变成本、客户量和边际利润（最低获利点）的基础上，进行价格决策。 　　4、分销渠道 　　（1）必须与在分销渠道上担任旅游中介的各成员进行合作，如营运商、代理机构、旅游目的地等，以保证旅程的顺利。 　　（2）具体措施如下： 　　A、研究和选择贸易“细分部分”。 　　B、决定定位手段和市场营销目标。 　　C、为旅游中介设置促销组合，如贸易广告，贸易促销，交易展示和小册子等。 　　5、广告与促销策略 　　（1）广告计划 　　A、设置广告目标以向旅客传达信息并劝说其进行旅游，同时形成“口碑”广告效应。 　　B、聘用广告代理机构做广告，使广告做到有专业化的效果。 　　C、设置广告预算，保证广告费用不会超过预算范围。 　　D、考虑合作的可能，利用优势与政府联合广告活动，扩大影响程度。 　　E、决定广告信息策略，保证广告有创意，以便通过广告传达信息观念，影响旅客的抉择。 　　F、选择广告媒体时，尽量采用报纸、电视、杂志、直邮广告等多种广告媒体相结合，以使各种媒体进行优劣互补，从而保证广告达到最佳的效果。 　　（2）人员促销：主要面向的市场是各类旅游团体组织，通过业务人员扩大这块市场份额。 　　（3）销售促进和交易展示：如进行订购数量多有优惠，与其它行业合作，与他们的公共活动结合起来，让他们利用销售派发旅游券，交易展示方面，主要是举行旅游与观光交流会等以扩大影响力，对外展示公司良好形象。 　　（4）事件营销：塑造公司形象，提高美誉度，引导消费者进行消费。 　　（5）公关与宣传：举行特别事件公关活动，如庆典等，加大宣传力度。同时要有开展危机公关的准备，以保证能进行及时补救，从而不使公司的形象受损。 　　五、营销预算 　　1、预算能从公司得到的预算分配。 　　2、确定市场营销目标。 　　3、预算每个促销组合所需的费用以及其它的管理费用支出。 　　4、预算能取得的效果。 营销策划方案 篇4 　　呈：酒店领导 　　致：各部(室) 由：市场营销部 　　时间：XX年xx月xx日 　　事由：关于端午节促销活动方案 (农历五月初五)是中国传统节日端午节，为促进酒店经营收入的提升，酒店拟以端午节为契机推出华天棕促销活动，具体内容如下： 　　一、活动目的：通过活动的推出，营造酒店浓郁的节日氛围，给市民带来节日的特别问 　　候，同时为酒店餐饮创造营收的新亮点。 　　二、活动主题：华天粽 端午情 　　三、活动时间：XX年XX月XX日-XX月XX日 　　四、促销措施： 　　二)销售政策 　　一次性购买金额达5000元以上，享受9.5折优惠，赠送标准客房一间; 　　一次性购买金额达10000元以上，享受9折优惠，赠送豪华客房一间; 　　一次性购买金额达20000元以上，享受8.5折优惠，赠送标准套房一间。 　　三)酒店内部人员折扣权限： 　　餐饮部经理、市场营销部经理享有最低八五折的折扣权限，如要求更低的折扣， 　　需向酒店总经理请示批准方可(备注：低于〈不含〉八折以下销售计任务，但 　　不享受提成奖励)。 　　五、任务分配： 　　粽子总任务：20万元(目标任务30万元) 餐饮部销售：4万元 营销部销售：4万元 　　其它各部门共计12万元，具体任务安排主要是综合各部门人员编制的百分比在所剩任务中所占的百分比计算，部门计时工和前后台部门的工作性质和对客联络关系密切情况，以及20xx年粽子销售任务实际完成情况调整安排，具体分配如下： 　　(备注：粽子的统计由财务部和相关部门联合进行，互相监督，保证统计数据的准确。) 　　六、奖惩方案： 　　为了激励酒店全体员工积极参与粽子销售工作，努力完成今年粽子销售任务，酒店特制订以下粽子销售奖惩方案： 一)奖励： 　　任何部门、班组、个人销售粽子在部门任务完成的情况下，基本任务部分按4%提成奖励，超额任务部分按6%提成奖励(备注：供应商和工程商等对抵消费结算的减半奖励)。 二)惩罚： 　　未完成任务的部门，按未完成任务的比例，扣除部门经理当月工资。 七、宣传及现场布置： 　　1.酒店正门口悬挂大堂宣传横幅(内容另报); 2.酒店一楼大堂设产品展示台(方案附后); 　　3.店内POP促销广告、电视开机广告和电梯广告等; 4.设计和印刷粽子宣传册、粽子票券。 八、费用预算：(共计2388元) 　　市场营销部 营销策划方案 篇5 　　 一、活动背景： 　　秋季来临，市场进入销售淡季。借助国庆节之际，带领市场商户开展本年度第二次以灯 　　饰为主题的大型促销活动。以此为契机，扩大鑫鑫灯饰时尚体验馆的名气。 近段时间，又有一些新的小区交房。其他市场也在这个季节开展促销活动，查漏补缺， 　　填补这个空白，将营销活动不断的开展下去，培养市场商户的主动营销意识。 二、活动目的：掀起灯饰卖场新一轮促销高潮，扩大市场知名度，赢取本年度最后一次营销大战的胜利。 　　 三、活动主题： 　　xx灯饰首届灯饰节盛大开幕国庆有礼，感恩回馈。 　　 四、活动时间： 　　20xx年9月28日——20xx年10月8日 五、活动地点： 　　 六、活动形式 ：店面促销为主 套餐优惠为亮点 　　 七、活动内容 ：鑫鑫灯饰时尚体验馆 　　1、买灯送温暖 　　活动期间，在鑫鑫灯饰任意一家灯饰专卖店购买灯具，凭单据免费领取时尚水杯一个（单张票据须满200元） 　　2、下定赢豪礼 　　活动当天，凭购物票据可参与抽奖活动。（一等奖：取暖器一台；二等奖：电饭煲一个； 　　三等奖：电水壶一个；四等奖水杯一个；五等奖面巾纸一包）单张票据只能参与活动一次， 　　盖章作废。 （以消费满1000元为标准，整数倍为参与次数） 　　3、签到送平安 　　活动当天，签到即精美礼物一份。送完为止。（工作人员安排签到、送礼物） 　　4、签到送月饼 　　活动期间，9月1日至10月1日购买灯饰之老客户，可以到店面领取精美月饼一盒。 　　 八、营销推广： 　　（1）零售渠道的客户资源收集： 　　a、媒体宣传：广播、报纸、人民广场电子屏，户外大型广告、dm折页宣传等方式吸引 客户自己前来参与活动； 　　b、终端拦截：营销人员持dm折页前往各小区，直接面对终端客户，展开宣传；兼职宣传人员持单深入人群聚集地，针对性的发放dm折页 　　c、电话及短信邀请：新老客户的再度邀请、提升客户的二次购买几率 　　d、组建团购队：主要针对新交房的小区，组建团购队，享受团购价 　　e、所需物料：dm对折页 　　（2）批发渠道的客户资源收集 　　a、媒体宣传：通过媒体宣传此次活动信息 　　b、电话及短信邀请：经销商通过电话及短信的方式邀请各自的分销商参与活动 　　c、所需物料：dm对折页 　　 九、媒体投放计划： 　　 十、职责分工： 　　 十一、活动流程： 　　a、（9:58——11:58）与（14:58——16:58）单一专场活动 　　b、签到送礼（9:00——16:58） 　　c、幸运转盘（9:58——16:58） 　　d、订单领礼（9:58——16:58） 　　 十二、活动经费预算 ： 　　媒体宣传费用：2万 　　氛围布置费用：5000万 共计约：2.5万 ;

　　 篇一： 　　毒品的危害，不仅关乎个人的健康和生命，而且关乎家庭的幸福和存亡，以及社会的安全和发展。在现实当中，吸毒已经成为一个触目惊心的严重的问题。因此在学校的教育工作当中禁毒工作是教育工作的一项重要内容。学校把禁烟、禁毒工作列入重要的议事日程，做到长计划短安排，想方设法把禁毒教育的内容渗透到思想政治课、班会课教育活动之中，使学校的禁毒教育工作收到良好的效果。具体做法如下： 　　一、建立健全领导机构，加强对禁毒工作的领导。 　　学校成立了领导小组： 　　组长：XXX 　　副组长：XXX、XXX 　　成员：XXX、XXX、XXX、XXX 　　二、认真做好摸底排查。每学期开学初，学校将对教职工进行认真的摸底排查，班主任对学生进行认真的摸底排查，经调查，核实全体师生无一人吸毒贩毒现象。 　　三、认真抓好品德与社会、品德与生活课，从思品课中渗透禁毒教育内容。思品课是学生教育工作的主阵地，学校根据教育工作的要求，结合学生年龄实际，在高年级思品课中，安排两课时，给学生进行禁毒教育，让学生充分认识毒品的危害，了解预防毒品，拒绝毒品的基本知识，确定“珍惜生命，拒绝毒品”的意识。由于学校重视，学校无一吸毒人员。 　　四、营造一种禁烟、禁毒的教育氛围。为了营造一种禁烟、禁毒的教育氛围，反禁烟、禁毒教育营突得更好，充分利用各班的黑板报，学校的宣传橱窗，学校少先队利用红领巾广播站宣传吸烟、吸毒的危害性，使学生对毒品有了较深刻的认识，起到了教育的效果。 　　五、制定有效的措施，禁止学生吸烟。为了加强对学生的管理，学校制定了一套特别的禁烟措施： 　　①教师在校不能在学生面前吸烟。 　　②教师在校不能在公共场所吸烟（如办公室、课室、学生在场的活动场所）。 　　③学生带打火机、带烟进校或在校内外吸烟被发现要严厉批评，记过处分。同时每发现一次带烟吸烟，班主任要家访或叫吸烟学生的家长到校协助教育。 　　④通过小手向每个家庭发放《禁毒法》，较好地推动了《禁毒法》活动全面深入地开展。、学校开展了“远离毒品，珍爱生命”的签名活动，动员学生回家要进行禁毒知识宣传，让家人、让邻居、让朋友知晓毒品的危害。 　　六、学校利用禁毒光盘、图片、组织全校师生观看，进行禁毒知识教育，学生的思想意识得到了进一步的提高。 　　总之，由于学生的积极宣传，大家的防毒意识有所提高，通过这期防毒工作的开展，取得了一定的成绩，但离上级要求还有一定的距离，学校将进一步加大禁毒工作的宣传教育力度，争取把我校禁毒工作搞得更好。 　　 篇二： 　　我校根据铁东区教育局文件精神，以《中小学毒品预防专题教育大纲》、《中华人民共和国禁毒法》为依据，立足本校，结合青少年学生特点，坚持课内外、校内外教育相结合，在全校深入开展毒品预防专题教育，取得一定的成效。我校学生及学生家庭没有一例吸毒，贩毒现象，学生禁毒、拒毒自觉性普遍增强。 　　学校禁毒教育关系到广大青少年学生的健康成长、关系到千千万万个家庭的幸福和社会的稳定。抓好学校禁毒教育工作是保护青少年健康成长、预防和减少青少年违法犯罪的重要措施。因此我校从关注民族未来的高度出发，充分认识当前毒品泛滥蔓延的严峻性，充分认识新型毒品违法犯罪活动危害青少年学生身心健康的严重性，切实增强毒品预防教育的责任感和紧迫感，把毒品预防教育作为学校安全稳定工作和德育工作的一项重要内容，纳入到日常教育教学工作中。我们在对学生进行禁毒教育时，主要做了以下工作： 　　一、建立长效机制，加强教育管理，增加青少年毒品预防意识 　　禁毒的关健在于预防，在于唤醒民众。相对于众多的德育教育主题活动，禁毒教育往往得不到应有的重视。多年来，我校把禁毒工作列为学校工作计划中，与学生思想政治教育相结合，与学生日常行为规范教育相结合，与学校法制教育相结合，禁毒教育与培养青少年树立良好的道德观相结合，做到毒品预防教育工作常抓不懈。 　　为了建立长效管理机制，成立了学校禁毒工作领导小组、禁毒工作宣传小组、涉毒人员帮教小组等组织机构。明确校长为第一责任人，政教主任、团队干部、心理健康课教师，分层落实，责任到人，确保各项禁毒工作扎实、有效地开展。还聘请了铁东区法院宋洋为我校法制教育副校长，对全校师生进行了宣传毒品的危害，普及毒品知识，向学生讲解禁毒的重要意义等内容开展禁毒教育工作。 　　及时传达各级禁毒会议精神，及时组织全体教职工学习禁毒文件，并按文件精神对学校的禁毒工作作出具体安排和详细布置。 　　禁毒工作有计划、有落实，制度健全，措施有力。学校根据上级文件精神，结合我校实际制定了《禁毒工作实施方案》等方案、措施，并严格按方案开展工作。 　　签定责任状，落实责任制。学校与教职工签定责任书份，与家长签定责任书份，与学生签定责任书份，做到禁毒工作，人人有责。全校师生员工人人知禁毒。毒品预防教育课的授课教师的工作成效纳入教师业务考评。班级开展毒品预防教育纳入班主任考评，作为文明班级评选指标之一，各科室参与禁毒教育活动纳入到先进评比指标之中。 　　二、明确工作思路、挖掘有利因素。 　　确定了以环境教育为核心，法制教育为龙头，心理教育、常规管理相配合的工作思路。1、学生现状：我校学生大部分是城镇户口的学生。从学生家长文化层次上来说，机关和事业单位的占多，家长文化次较高，所以，对孩子的要求也较严格，学生的家庭教育势必影响着学生教育，孩子对毒品这种知识也不多听见，教育势在必行。2、周边环境：由于我校处于城市的中心地区，商业较发达，人流也较多，学生接触到的人源比较复杂，其中势必有一些不法分子，使一些不安心学习的学生心理受到威胁。基于上述情况，我校领导下决心，把毒品预防教育作为素质教育的组成部分，纳入了学校德育教学计划。从法制教育入手，增强学生法制意识，掌握法律知识，使学生知法、懂法、守法，学会用法律的武器保护自己。 　　学校教育是一种特殊的教育，学生必须有一个良好的学习环境才能受到教育，没有一个让学生安心学习的氛围，学生的教育就无从谈起。我校注意在校内进行法制教育宣传，普及法制知识，向学生讲解法律的意义等内容。与此同时与万象派出所配合，治理校园周边环境，清除校园门口闲杂人员，打击干扰校园不良分子，使学生上学有较安全的心理保障，为保证学校上学、放学的安全性，学校还建立了校信通，使家长接送孩子都有了明确的时间，保证家长接送孩子的准时性，防止学生在放学以后一段时间里，无所是事，而走上歧路。为以后的工作奠定了基础，也赢得了学生和家长的信任。 　　三、建立八个整合，集聚多种资源，开展多样性毒品预防教育活动 　　为了使使我校的禁毒工作深入人心，我们多次组织全体师生认真学习有关毒品的知识和宣传材料，开展丰富多彩的禁毒教育活动。如播放教育片《迟到的忏悔》、《珍爱生命、拒绝毒品》；组织“珍惜生命，远离毒品”的征文活动；开展学习《中华人民共和国禁毒法》知识竞赛活动；邀请法制副校长来我校作禁毒知识教育讲座等。同时，我们利用各种机会（如：国旗下讲话、教工会议、班队会、晨会等）强调禁毒工作的重要性，提高全校师生的防范意识，切实把禁毒工作落到实处。 　　1、与课堂学科教育整合。 　　充分发挥课堂教学的主渠道作用，在“全员德育”这一办学方针的指导下，鼓励教师在课堂教学中注重传达正确的社会信息，从而不断增强学生毒品预防教育的科学性、针对性和实效性。本着先易后难的原则，利用现有学科资源，结合毒品的产地，毒品的危害和中国禁毒的光荣历史以及相关禁毒的法律和法规等内容，在科学、历史、地理、思想政治、心理健康课等学科的教学过程中渗透的教育，使禁毒教育渗透到日常教育教学工作中，形成学校素质教育的一个抓手，成为学校课程改革重要环节。我们不懈的努力，换来了学生对毒品熟悉水平的不断提高，我校学生没有一例吸毒、贩毒现象，学校的毒品预防工作十分到位。 　　2、与学生的日常行为规范教育整合。 　　毒品预防教育是学校行为规范教育的重要内容，其根本目的是要培养学生良好的生活方式和行为规范。因此，在行为规范教育中要加大禁毒教育的力度，并同培养学生正确的“三观”，提高学生是非观念和审美情趣结合起来，同引导学生交友谨慎，不盲目猎奇，不涉足电脑网吧等未成年人禁入场所，养成健康、文明的生活习惯结合起来。 　　3、与学校的法制教育整合。 　　研究表明，初中或初中以下文化程度的个休，常对事物的认识比较肤浅、片面，因此容易接受毒品产生的直接效果、奇特感受，却难于经过综合分析、抽象概括后认识毒品的危害本质。来自不同地区、不同的研究人员的调查的资料均显示，不论把吸毒的原因分成几类，对毒品的无知都是导致吸毒的重要原因之一。大多数吸毒人员没有从正规的渠道获得过关于毒品的知识，并不了解毒品的实际危害，而知道国家关于禁毒的相关法律、法规更是寥寥无几。 　　法制教育是毒品预防教育的重要途径，是减少的乃至杜绝青少年吸毒的有力屏障，我们请市公安局负责禁毒教育的警官到学校做报告，组织法律知识竞赛，以案例分析的形式让学生了解毒品的危害以增强学生的法制意识，提高自我保护能力。还通过师生互动教育、体验教育、集中授课等形式，帮助青少年在实践中掌握禁毒法律法规，在体验中增强法制观念，自觉形成禁毒意识，自觉维护公共生活。 　　4、与节日活动教育相整合。 　　结合“6·26”国际禁毒日，集中开展形式多样的禁毒教育活动，营造了良好的禁毒氛围，让学生成为毒品预防真正的主休，将课堂所学的知识内化并升华为理性的认识。我们结合了团队主题活动，雏鹰争章活动，利用“6、26”国际禁毒日，组织学生广泛开展“七个一”活动。 　　5、与信息技术整合 　　毒品预防与现代化信息技术整合，使毒品预防教育形象生动，将枯燥的毒品预防知识转变为学生易于接受的形式。学校利用完善的互联网发布平台，使禁毒教育更有针对性，实效性。同时也可以利用网站传递禁毒教育信息，进行网上禁毒调查、知识竞赛等，引导社区青少年登录学校网站，参与禁毒宣传，发挥学校作为示范校的导向和辐射作用。 　　 篇三： 　　毒品是全人类共同面对的世界性公害，禁毒工作是全社会共同关注的一项重大工作，而禁毒教育宣传又是所有工作的重中之重。在市教育局、镇委、镇政府、中心学校的正确领导指导下，我校围绕“珍爱生命，远离毒品”这一主题，深入落实、全员参与、注重方法、师生互动，通过切实可行的具体措施，力争达到预期目的，并在实践中有所发现和创新。 　　一、以责任为中心，健全教育宣传工作的领导机构 　　学校高度重视学生的禁毒教育，成立了禁毒教育宣传工作领导小组，并对工作责任人明确分工。各班主任担任组员，形成了分层次、多元化、网络化的有效管理机制。其中，由黄校长组长指挥教育处、大队部落实禁毒宣传工作的策划，由德育组落实禁毒教育工作的布置及系列教育活动的开展；后勤处陈业强副校长牵头，提供整个教育宣传工作的后勤保障。在此基础上，并对全校所有教职工明确了必须履行的工作职责以及相应的奖罚措施。为配合教育宣传工作落实，学校从不多的办公经费中划出一块，全力支持禁毒教育宣传工作的正常开展。 　　二、以课内外学习为阵地，夯实教育工作的理论基础 　　我校把禁毒教育纳入法制教育体系，而法制教育既是德育工作的重要内容，也是实施素质教育、贯彻公民道德纲要工作中的艰巨任务，通过全体教师齐抓共管，毒品预防教育围绕“六个一”开展活动，即“读一本禁毒书籍、看一部禁毒影视片、参观一次禁毒展览、听一场禁毒报告、办一份禁毒知识小报、组织一次禁毒班队活动、向家长进行一次宣传”，教育工作成效明显。 　　1、为了配合教育工作落实，学校购买了《毒品预防教育》宣传读本，进行系统辅导。学校多次借来禁毒教育VCD碟片，组织学生观看。并结合课本知识进行恰到好处地讲解，使学生切实巩固毒品预防知识，增强禁毒、拒毒意识。 　　2、品德组牵头，由品德与班主任老师、科任老师就“珍惜自我、健康抉择”和“参与禁毒斗争、构建和-谐社会”为主题的教育和讨论。引导学生们通过查阅、展示资料，了解我国吸毒人员现状，分析青少年吸毒的原因及其危害性，提高拒毒、防毒能力。 　　3、对高年级学生开设“青春期专题讲座”，并将吸毒对青少年的身心影响作为一个重要内容，在学生中进行毒品预防宣传教育。 　　4、学校以推进平安校园为契机，提前做好宣传准备，并主动联系将最新的各种禁毒宣传图片布置在专用展室，让学生在阅览时完成自我教育，达到“润物细无声”的教育效果。 　　5、为了使教育效果更明显，还专门邀请学校法制副校长来校做专题讲座，以案例分析的形式让学生了解毒品的危害，明确禁毒、防毒意识，真正做到全方位提高学生对毒品的深刻认识，真正将毒品预防工作深入学生心中。 　　三、以活动为重点，强调宣传工作的扎实效果 　　学校通过多项宣传活动的开展，使学生将自己所学的知识传递给身边的第一个人。为配合宣传工作的开展，在校宣传工作小组的领导下，宣传工作深入校园、家庭、社会各处，构建了三位一体的宣传体系，宣传工作落到实处。 　　校园宣传，入心入脑。为配合整个宣传工作的进行，学校围绕“珍惜自我，健康抉择”这一主题在校园举行禁毒知识小报比赛，并将好的作品展出，让全体同学都来学习。为配合禁毒宣传工作在校园全面开展，学校还举行了禁毒知识抢答赛、分年级完成禁毒知识答卷、举行禁毒主题中队活动、征集学生及家长对我校禁毒教育工作的评价和建议，多途径、多渠道进行校内宣传工作，让每位学生对禁毒知识有更深的了解，对生命也更加珍惜。为使学生更深入了解禁毒工作，学校克服本学期场地限制，一室多用，把队室布置成一间高质量的禁毒宣传教室，作为宣传教育场地。 　　家庭宣传，有板有眼。学校给每位家长发放“珍爱生命，拒绝毒品”的倡议书，让全体学生在家里进行宣传。活动开展既锻炼学生宣传能力，又发挥了家庭教育和学校教育工作的纽带作用，家长对学校的做法非常赞同，对学校禁毒知识宣传的各项做法深表感激，于是自发地与学校一起，共同努力，构筑防毒拒毒的钢铁长城。 　　社会宣传，有声有色。学校抓住每一次宣传的契机，大力向社会宣传禁毒知识。学校根据住址相同的学生，组成小团队，与村委会联系，共同做好农村禁毒宣传，深得本地区居民赞扬。学校还通过宣传展板、宣传图片展、发禁毒宣传单及制作禁毒头饰等多种途径向人们传播禁毒知识，宣传活动的开展多次得到上级领导的高度赞扬。 　　我校的禁毒系列教育宣传工作，注重方法，效果显著。成绩的取得离不开各级领导的关怀，更离不开社会各界的帮助。为了更科学有效的开展毒品预防教育工作，我校决心在上级有关部门的领导下，多方配合，长抓不懈，一如既往的抓好禁毒教育工作，不断提高师生防毒、拒毒意识，确保我校这片“无毒”净土永远不被污染，真正确保学校是社会主义精神文明窗口的地位。

你的问题好像是一个综合性问题，社会学的理论基本都牵涉到了啊！像暴力论，交换论，生物论，网络理论等。

食盐吗？氯化钠NaCl