人力资源知识：不同绩效考核方法利弊分析

KPI是Key Process Indication的缩写，翻译为关键业绩指标，常用于企业中衡量员工工作表现。KPIKPI也称为企业关键业绩指标。KPI指通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标， 是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。KPI绩效考核又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之一。KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。KPI核心价值1、推动企业战略的分解和执行。2、使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识，为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础;3、使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况;4、使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动;5、使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动;积累关键绩效参数，为绩效改进提供依据。

是的。KPI绩效考核，又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之一。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大，缺乏一定的定量性。企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。扩展资料区别绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程。但这并不是说每个职位只承担部门的某个KPI，因为越到基层，职位越难与部门KPI直接相关联，但是它应该对部门KPI有所贡献。每个职位都影响某项业务流程的一个过程，则该项指标就不能做为任职者的业绩衡量指标/标准。譬如说，跨部门的指标就不是基层员工所考核的指标，应是本部门主管或更高层主管考核的指标。使用KPI的最终目标是企业组织结构集成化，是以提高企业的效率为中心，精减不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。严格说来，没有任何两个职位的内容是完全相同的，但相同性质的不同职位可以利用相同的KPI或衡量指标。相同职位的两个不同的任职者，虽共用相同的指标，但因其能力和素质水平不同，可以制定不同水平的目标。参考资料来源：百度百科——kpi绩效考核

绩效考核和KPI是两个不同的概念，虽然它们有一定的关联，但是并不等同。绩效考核是一种对员工工作表现和业绩进行评估的管理工具，可以评估员工在工作岗位上的表现和贡献，以确定是否达到预期的目标和要求。绩效考核可以用来识别员工的优势和不足之处，为进一步的培训和发展提供方向。绩效考核通常包括定期的评估和反馈，以及针对表现良好的员工的奖励和激励。KPI是关键绩效指标（Key Performance Indicator）的缩写，是用于衡量企业战略目标和业务目标实现情况的关键指标。KPI通常是数字化的，可以用来衡量业务绩效、客户满意度、员工绩效等方面的表现。KPI可以帮助企业监控业务进展，确定是否达到预期的目标和要求，并提供改进业务的方向和策略。绩效考核和KPI之间的关系是，绩效考核可以使用KPI作为评估员工表现和贡献的一部分，以确定员工是否达到公司设定的KPI目标。KPI可以作为绩效考核中的一种指标，使绩效考核更加科学、客观和有效。因此，绩效考核和KPI虽然有关联，但是它们是两个不同的概念。绩效考核是对员工表现和业绩进行评估和管理的工具，而KPI是用于衡量企业战略目标和业务目标实现情况的关键指标。

设计和实施KPI（关键绩效指标）绩效考核需要经过以下步骤：1. 确定业务目标：首先，企业需要明确自己的业务目标，包括长期和短期目标。这些目标应该与企业的战略和愿景相一致，并能够量化和可衡量。2. 制定KPI：在明确业务目标后，企业需要从中筛选出关键绩效指标（KPI），用于评估员工的绩效。KPI应该是与业务目标直接相关、能够量化和可衡量的指标，以便能够客观地评估员工的绩效表现。3. 设定KPI目标：对于每个KPI，企业需要设定具体的目标值，用于衡量员工在这些指标上的表现。目标值应该是合理、可实现和具有挑战性的，能够激励员工不断努力和追求卓越。4. 建立绩效评估体系：企业需要建立一个绩效评估体系，包括评估的时间周期、评估的评分标准、评估的流程和方法等。评估标准应该明确、公平和客观，确保员工在绩效评估中受到公平对待。5. 评估绩效：在设定的评估时间周期结束后，根据设定的KPI目标和评估体系，对员工的绩效进行评估。可以采用定期的绩效面谈、自评和上级评等方式进行评估，获得员工在各个KPI上的实际表现。6. 绩效反馈：对于每位员工，应该提供明确的绩效反馈，包括评估结果和绩效得分，以及对表现的肯定和建议改进的意见。绩效反馈应该及时、真实和诚实，帮助员工了解自己在绩效方面的表现，并激励他们在未来提升绩效。7. 激励和奖励：对于表现优秀的员工，应该提供适当的激励和奖励，例如薪资调整、晋升机会、奖金或其他形式的奖励，以激励员工在未来继续保持高绩效。8. 持续改进：绩效考核是一个持续的过程，企业应该不断评估和改进自己的绩效管理体系，确保其与企业战略和业务目标的一致，并能够不断适应组织和员工的变化。持续改进包括对KPI的合理性和可行性进行评估和调整，对评估标准和方法进行优化，以及对绩效激励和奖励机制进行持续优化，以提高绩效考核的效果和员工的参与度。在执行KPI绩效考核时，还需要遵循以下一些基本原则：1. 目标关联性原则：KPI应该与组织的业务目标直接相关，并能够衡量员工对这些目标的贡献。2. 可衡量性原则：KPI应该能够被量化和测量，以便能够进行客观的评估和比较。3. 公平公正原则：评估标准和方法应该公平、公正和透明，确保员工在绩效考核中受到公正对待。4. 激励导向原则：KPI应该设定合理和有挑战性的目标，能够激励员工不断提升绩效，而不是过于简单或过于困难。5. 反馈和改进原则：绩效考核应该提供及时、真实和具体的绩效反馈，帮助员工了解自己的绩效表现，并通过改进措施促使员工不断提升绩效。6. 沟通和参与原则：在KPI绩效考核中，应该注重沟通和员工的参与，包括在设定KPI目标、评估标准和方法时征求员工的意见，并在绩效评估过程中与员工进行充分的沟通和反馈。7. 简洁和可操作性原则：KPI应该简洁明了，并且能够被员工理解和操作，以便员工能够清楚地了解自己的绩效目标和绩效表现。以上原则可以帮助企业设计和实施有效的KPI绩效考核方案，促进员工绩效的提升和组织目标的实现。

kpi是指：关键业绩指标。绩效是指：员工或者公司的某个部门或者某个商铺/工厂等等的成绩和成效。两种都是属于管理学上用来管佣人、又叫：工人、职工。

KPI考核，KeyPerformanceIndicator的缩写，指的是关键绩效指标考核法。按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业。另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。/iknow-pic.cdn.bcebos.com/cefc1e178a82b90157c8214c7c8da9773912ef6c"target="_blank"title="点击查看大图"class="ikqb_img_alink">/iknow-pic.cdn.bcebos.com/cefc1e178a82b90157c8214c7c8da9773912ef6c?x-bce-process=image%2Fresize%2Cm_lfit%2Cw_600%2Ch_800%2Climit_1%2Fquality%2Cq_85%2Fformat%2Cf_auto"esrc="https://iknow-pic.cdn.bcebos.com/cefc1e178a82b90157c8214c7c8da9773912ef6c"/>扩展资料：核心价值推动企业战略的分解和执行。使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识，为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础；使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况；使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动；使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动；积累关键绩效参数，为绩效改进提供依据。参考资料来源：/baike.baidu.com/item/KPI%E8%80%83%E6%A0%B8/7210955?fr=aladdin"target="_blank"title="百度百科-KPI考核">百度百科-KPI考核

　　关键绩效指标（KPI）：　　关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。　　关键绩效指标（KPI）用途：　　（1）根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标　　（2）监测与业绩目标有关的运作过程　　（3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。　　（4）KPI输出是绩效评价的基础和依据。　　关键绩效指标（KPI）效果：　　（1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；　　（2）对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；　　（3）集中测量公司所需要的行为；　　（4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。

KPI可以让管理者明确本部门的主要责任，并以此为基础，来明确部门员工的可量化的业绩衡量指标，是绩效计划的重要组成部分。因此，建立一种明确的、切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键因素。KPI符合一个重要的管理原则，即“二八法则”。也就是说，在创造企业价值的过程中，20%的骨干人员能够创造出企业80%的价值。将“二八法则”用在每一位员工的身上也同样适用，即工作任务中的80%是由员工的20%关键行为完成的。因此，只要我们抓住了员工20%的关键行为，就可以对其进行分析和衡量，这样也就能够抓住业绩评价的重心。此外，确定KPI，还要遵循一个非常重要的SMART原则。SMART由5个英文单词的首字母组成：S代表具体（Specific），指的是绩效考核必须要切中特定的工作指标，不能模棱两可。M代表可度量（Measurable），指的是绩效指标具有数量化或者行为化的特点，以及能够获得验证这些绩效指标的数据或者信息。A代表可实现（Attainable），指的是绩效指标能够在团队付出努力的情况下实现，以避免目标的设立过高或过低。R代表现实性（Realistic），指的是绩效指标是实实在在的，可以进行观察和证明。T代表有时限（Time-bound），即注重完成绩效指标的特定期限。遵循以上原则，可以使得KPI在管理工作中发挥出该有的价值作用。

kpi绩效考核方案 　　为了确保事情或工作有效开展，时常需要预先制定一份周密的方案，方案是解决一个问题或者一项工程，一个课题的详细过程。方案要怎么制定呢？以下是我为大家收集的kpi绩效考核方案，仅供参考，欢迎大家阅读。 　　KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。 　　KPI的考核范围可大可小，制定标准也因公司业务不同而有很大差异。很多公司会把全年KIP的考核结果做为年终奖金分配的依据，同时把KPI考核跟员工的职务晋升相挂钩。但是，也有很多公司的KPI绩效考核只会流于形式。 　　KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。对于KPI方案的具体制订可以从以下几个方面进行。 　　1、做好实施KPI考核前的宣传和教育工作，使公司员工认识到KPI考核实施的必要性、重要性、紧迫性。 　　2、采取有效的激励措施，承诺公司将从年利润中拿出X%作为KPI考核的奖金，KPI考核跟员工的直接利益挂钩。 　　3、统一KPI指标的制定原理为，把公司的`年度经营目标分摊到各个部门形成部门考核目标和部门考核指标，把部门考核指标再分解、细化到部门的各个岗位。 　　4、采取打分制度，由企管部每月考核执行。部门或个人的考核基础分数为100分，没有按时完成一项指标就扣X分，超额完成一项指标就加X分，加满为止。 　　5、采取公平、公正、公开的考核制度，部门KPI指标的定义要与责任部门主管沟通确定，双方均无异议时，部门主管要签字确认。同时，任何加分、扣分、奖罚情况都要得到当事人的确认。 　　6、每个月盘点KPI考核实施的效果，同时不断修正考核指标的不足。同时定期公布各部门的KPI完成情况，通过KPI考核最大化的反映员工的工作绩效。 　　7、从长远来说，通过KPI考核的实施，规范员工的工作习惯，使KPI考核的观念固化在员工脑中。 ;

这是一种考核的方式，通过这种方式更好的进行管理，必须要了解相关的内容，相关的条款，这样才可以更好的进行完成。

KPI绩效考核是企业绩效考核的方法之一，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。KPI法符合一个重要的管理原理“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

企业合理设置KPI（关键绩效指标）绩效考核指标需要考虑以下几个方面：1. 对齐组织目标：KPI指标应该与组织的战略目标和核心价值相一致。确保每个KPI都能够对组织的整体绩效产生积极影响，并推动组织朝着预定目标前进。2. 明确量化标准：每个KPI都应该有明确的量化标准，以便能够衡量和评估绩效。这些标准可以是具体的数字、百分比、时间范围等，能够为绩效评估提供具体的依据。3. 可测量和可追踪：确保KPI指标是可测量的，并且可以通过数据收集和跟踪来评估。确定数据来源、收集方法和评估周期，以确保能够及时获取相关数据，并进行绩效评估和反馈。4. 平衡短期和长期目标：KPI指标应该平衡短期和长期目标。除了关注当下的绩效表现，还要考虑到组织的长期发展和可持续性。确保KPI指标能够同时反映短期业绩和长期价值创造。5. 指标之间的相互关联性：考虑不同KPI指标之间的相互关联性和影响。确保KPI指标之间存在合理的逻辑关系，避免出现互相矛盾或冲突的情况。6. 可激励和可控制：KPI指标应该能够激励员工，并且在一定程度上可控制。确保员工能够通过自身的努力和行动来影响和改善KPI指标的表现，从而增强其参与和动力。7. 适应变化和调整：KPI指标应该具有一定的灵活性，能够适应组织内外环境的变化。随着业务需求和市场情况的变化，及时调整和优化KPI指标，以确保其仍然与组织目标保持一致。8. 透明和沟通：KPI指标的设定应该是透明和可理解的。与员工进行充分的沟通和解释，确保他们理解KPI指标的意义和目标，并能够根据这些指标来调整和改进自己的工作表现。

　　KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。 　　KPI法符合一个重要的管理原理--二八原理。在一个企业的价值创造过程中，在在着20/80的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上二八原理同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

企业关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。 关键绩效指标的特点 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。 KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 关键行为指标（KBI）是考察各部门及各级员工在一定时间、一定空间和一定职责范围内关键工作行为履行状况的量化指标，是对各部门和各级员工工作行为管理的集中体现。 部门KBI得分不仅取决于所属全体员工KBI得分的简单叠加，也取决于部门本身的组织结构和管理模式。科学、合理的组织结构和管理模式有助于所属全体员工KBI得分相同的情况下部门KBI成绩的大幅度提升。 KBI是企业绩效管理的新思路，它使企业的行为管理和文化管理真正步入量化和标准化管理的时代，使绩效管理的作用更加彰显、功能更加完备。随着中国企业绩效管理实践的不断深入和绩效管理总体水平的不断提升，KBI管理必将展现出越来越广阔的实际应用前景！ KBI及其标准的选择制订需要遵循SMART原则，即各部门与各级员工的KBI及其标准必须是具体的（Specific）、可测量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、现实的（Realistic）、有时间要求的（Time-based），以便于KBI管理工作能够在方向明确、基础稳固的前提下高效、有序地开展。 关键行为指标的具体标准可分为频率标准（即行为表现发生的频率）、类别标准（即行为表现所属的类别）、次序标准（即行为表现在整体中所处的次序）、差距标准（即行为表现与标杆的差距）、比率标准（即行为表现与标杆的比率）等五种形式。 例如：“属员管理投诉次数（季度）”就是一个符合SMART要求的KBI，“不超过两次”就是该指标的具体标准（频率标准）。该指标及其标准可以在生产企业考评一位车间主任的管理行为是否达标等场合发挥作用。对该KBI的有效管理需要对“管理投诉”的内涵进行准确界定（该工作被称为指标含义说明）。为正常推进KBI的管理工作，有时还要专门制订一些配套管理规定。

绩效考核的具体步骤一般包括以下几个方面：1. 制定绩效考核指标：根据岗位职责和目标，制定合适的绩效考核指标，包括工作业绩、工作行为、能力素质、工作态度等方面。指标应该具有可量化性和可操作性，方便评估员工的工作绩效。2. 收集考核数据：采用各种方式，如问卷调查、记录员工工作绩效、员工自评等，收集员工的绩效考核数据。数据应该充分、准确、客观。3. 分析考核数据：根据收集到的数据，进行分析和比较，以评估员工的工作表现和能力水平。数据分析应该客观、全面、科学。4. 给出评价结果和反馈：根据考核结果，给出相应的评价结果和反馈，包括肯定员工的优点、指出员工需要改进的方面、提出具体的改进建议等。反馈应该及时、准确、具体。5. 制定改进计划：根据反馈结果，制定合适的改进计划，提供必要的培训和支持，帮助员工提高工作表现和能力水平。需要注意的是，绩效考核不应该仅仅是一种评价工具，还应该是一种促进员工发展和组织发展的工具。在绩效考核过程中，应该注重员工的参与和反馈，重视员工的职业发展和个人

关键业绩指标，影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。它既是体现对公司各层次的动态工作任务要求，也是考核依据。其表现形式为可测量的数值指标、项目指标CPI：基于公司制度/流程和部门职能的CPI(CommonRerformanceIndicator)一般业绩指标，指影响公司基础管理的一些指标。体现对公司各层次的履行规定与职责的基础管理要求，CPI是KPI得以实现的保障，也是考核依据。其表现形式为可评价的指标、项目要求。区别/识别：KPI的来源是公司的发展战略CPI的来源是公司制度/流程和部门职能KPI考核的范围是公司战略分解所涵盖的内容CPI考核的则是从流程/制度或部门职能中分解出来，要求每个部门必须达到的一些基础性的东西；衡量各个部门业绩状况的主要指标不是看部门是否在非常有效地按照既定的流程或制度运作的CPI，而是要看部门是否完成了公司目标分解得来的KPI。

绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。 通常，人们对绩效考核的认识是绩效考核就是填表打分，按照人力资源部规定的时间，在人力资源部提供的考核表上，对员工过去一段时间的表现进行打分，然后按照企业的要求划分等级，与工资、晋升、淘汰等人事决策相挂钩。我把这种考核概念总结为两个字："打分".这种定位是不准确的，至少是不全面的。因为一旦我们把绩效考核的定义定位为"打分"，那么，作为绩效管理的中坚力量、绩效管理政策执行者的直线管理者，将会只做最简单的工作，只完成最低的标准，就是在规定的考核表格上打分，除此之外，他们不会在关心其他与考核有关的事情，因为他们认为打分是为了完成人力资源部的任务，绩效考核是额外的工作负担，完成打分已经做了额外的工作，再做其他的工作，就划不来了！

1、企业的运作和发展就是一场自我完善并战胜竞争对手的战役。作战前思路清晰、运筹帷幄、部署得当是获胜的关键因素。2、KRA和KPI是企业作战思路清晰的保证。3、KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。4、KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。

绩效考核的体系是一个由上而下分解的过程1.公司制定年度经营方针、战略目标2.根据上一条制定公司战略地图3.根据战略地图，运用综合平衡计分卡的方法制定公司绩效指标4.根据公司绩效指标，结合各部门的工作目标，和工作职责，制定部门绩效指标5.根据部门绩效指标，制定员工绩效指标6.实施运用，中间包含数据收集、汇总、核算、确认，最后运用于薪酬等等。不能缺少的就是绩效的公示。7.在大体合理的情况下开始正式实施运用，与薪酬晋升等等挂钩，同时实行绩效面谈和绩效改进。当然这块的话由于绩效面谈需要很强的专业性，谈不好容易把员工谈走，所以最好进行个培训考核频率看公司的实际情况，一般有月度、季度、半年度和年度个人比较建议做季度和年度结合的，周期不太长也不至于太密集。年度么方便来进行个总体回顾总结，指导下一年度工作

一．360度综合考核 360度考核也叫多视角考核或多个考核者考核，考核者可是被考核者的上级，下属，同级和外部考核者，如供应商和客户等。可以说，考核的主体是很全面的，通过考核，形成定性和定量化的考核结果，积极地反馈至相关部门和被考核者，来达到改变行为，改善绩效的目的。实行360度考核要注意以下事项： 1．保证考核者的多角化，而且考核主体和考核过程公平。 因为对于相同职位的被考核者，他的考核者一定是统一确定的，不能出现同一岗位的不同员工让不同的考核者来进行考核。 2．考核实行匿名考核 为了保证考核结果的真实可靠，我们说在整个考核过程中，必须实行匿名考核。 3．考核一定是基于胜任特征 胜任特征是指能将工作中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征。 我们不可能把员工所有的行为，包括定性和定量都一一进行概述和考核，我们只需把对员工绩效起主要影响的关键行为进行描述和考核就可以了。所以，我们的360度考核要开展，一定要建立企业内部职位的胜任特征考核模型。 360度考核的优点主要有： 1．减少考核误差，考核结果相对有效 因为考核的主体是多元化的，所以在考核结果上就显得相对比较公平，同时员工在接受上也更容易得多。一个考核者说话不算话，但多个考核者一起来说话，那不可能不算话了。 2．可以让员工感觉企业很重视绩效管理 让多个主体参与考核，要调动众多部门的人员和资源，所以从整体绩效管理推动力来讲，对于员工参加和认识到考核重要性上是有一定的助推力的。 3．可以激励员工提高自身全方位的素质和能力 现在考核的要素可能也是多元化的，对员工综合素质要求比较高，要取得好的考核成绩，各方面都要严格要求自己。有利于促进员工的全面快速成长，有利于企业人力资源整体水平的提高。但是，实行360度考核法也存在自身的缺点： 1．成本较高 因为整个考核牵涉到的人力资源和其它资源比较多，而且周期也较长，时间成本和工作损失也必然存在，所以总体显性和隐性的成本总和是比较高的。很多企业为了考核方便，省事，都不愿意采用此种考核模式。 2．因为侧重综合考核，所以定性成分高，而定量成分少。 我们说反映一个部门或一个员工的业绩高低和优劣，在一定程度上是要根据具体产生的定量化的绩效来衡量，定性化的考核带有很大主观性，所以我们说考核的指标里头定量化的指标应比定性化的指标要多一些才能真正反映绩效水平。 3．因部门岗位数量和岗位性质不同，会产生一定的不公平性 很简单，部门小，并与外部打交道不多的部门的考核结果肯定与大部门，日常工作与外部打交道的考核结果可能会相差很大。因为考核主体的数量和局限性决定了考核成果存在一定的偏差，这一点我们也要重视。 二．KPI绩效考核 KPI是指关键绩效指标，注意这里指的是关键绩效指标，而不是一般的绩效指标，而且是对业绩产生关键影响力的那部分指标。如何界定绩效指标里头哪些是属于关键性的绩效指标，哪些是属于一般性的指标，要根据公司战略目标进行层层分解才能得到。 其实KPI指标是企业战略目标的分解，具体化和内化过程的结果。它对于企业控制约束经营行为，传播企业效率起到重要的作用。我们说，一个员工从事的工作行为分为有效的工作行为和无效的工作行为，我们实行KPI就是要员工找到有效的工作行为是哪些，而且要求按照有效行为进行自我引导和约束，防止对企业绩效无效的行为出现。确定KPI主要有三种方法，即标杆基准法，成功关键分析法和策略目标分解法。 那么KPI绩效考核的优点是什么呢？1．目标明确，有利于公司战略目标的实现KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不致于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。 2．提出了客户价值理念 KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。 3．有利于组织利益与个人利益达成一致 策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者河蟹，公司与员工共赢的结局。 同时KPI也不是十全十美的，也有不足之处，主要是以下几点： 1．KPI指标比较难界定 KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，还真难界定。 2．KPI会使考核者误入机械的考核方式 过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。 3．KPI并不是针对所有岗位都适用 我们说对于特定的一些岗位，运用KPI不是很恰当，比如部分职能型的职务，它出绩效周期需要很长时间，而且外显的绩效行为不明显，运用KPI来考核就不是很适合。 同时提醒考核工作者，在运用KPI时一定要在整个公司内部有充分的沟通，让部门和员工自己首先认可自己的KPI指标后才来进行考核，可以大大减轻考核阻力，而且可以保证考核结果的广泛认可。 三．基于BSC的绩效考核 BSC是USA的卡普兰教授创立的,据调查,在目前全世界的前500强的企业中有70%企业已运用了BSC,可见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用.它主要包括4个考核维度，内部运营，客户，学习和成长和财务。但我们反思,在我们国家,运用BSC是否行得通,如何把它消化成本地化的考核手段和工具,是值得我们思考的问题. BSC的实行有以下优点: 1．战略目标分解,形成具体可测的指标. 因为企业战略目标听起来比较抽象,也是一个比较宏观的目标，如何把它细化，具体化，内化，把它落实至具体的工作行为当中，BSC帮忙解决了这个问题。 2．BSC考虑了财力和非财务的考核因素，也考虑了内部和外部客户，也有短期利益和长期利益的相互结合。 以往的考核工具和手段往往考虑财务的，内部的，短期的利益和考核要素比较多，而忽视了企业长期的，非财务的，外部的考核要素，这种考核是片面的，也存在一定的不公平性，采集的考核信息也是并不完全对称的。 同时也有以下不足之处： 1．BSC实施难度大，工作量也大 首先准确定位公司战略本身就对高层管理者的管理素质要求很高，同时也要求各级管理和HR工作者对战略的解码能力要很强。而且BSC考虑的考核要素很完整，造成工作量很大，实施的专业度也很高，一般如企业不具备完整规范的管理平台，不具有相关的高素质的管理人中和HR专业人员，是很难推广BSC的。 2．不能有效地考核个人 BSC本身的目标分解很难分解至个人，是以岗位为核心的目标分解。体现个人关键素质要求方面体现不明显，会在一定程度上造成岗位职责和素质要求不明确。 3．BSC系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用因为战略是属于长期规划的范畴，所以BSC的实施周期也相对是比较长的，应该准确点称为是一个系统工程，短期内是很难见到效果，而且需要调动整个公司的资源。

KPI 是KPI考核的简称，全称是 关键绩效指标法(Key Performance Indicator,KPI),是企业绩效考核方法之一，其特点是考核指标围绕关键成果领域进行选取。KPI考核的实质在于：(1)从管理目的来看，KPI考核旨在引导员工的注意力方向，将员工的精力从无关紧要的琐事中解脱出来，从而更加关注公司整体业绩指标、部门重要工作领域及个人关键工作任务。(2)从管理成本来看，KPI考核可以有效的节省考核成本，减少主观考核的盲目性，缩减模糊考核的推敲时间，将企业有限的财力、物力、人力用于研发新的产品和开辟新的市场。(3)从管理效用来看，KPI考核主要用来检测管理中存在的关键问题，并能够快速找到问题的症结所在，不至于被过多的旁枝末节所缠绕。企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。具体的实施应用是一个很有技巧的过程，有专家指导能更好入手。

KPI可以根据具体的工作内容去制定。绩效考核要能够激发员工对工作的主观能动性。

采购部经理绩效考核指标量表1采购计划完成率20%2采购成本降低目标达成率15%3采购部门管理费用控制10%4采购及时率10%5采购质量合格率10%6采购计划编制及时率10%7供应商开发计划完成率10%8供应商履约率5%9供应商满意率5%10员工管理5%采购部主管绩效考核1采购计划完成率20%2供应商开发计划完成率15%3采购质量合格率10%4部门管理费用控制10%5采购成本降低目标达成率10%6供应计划编制及时率5%7物资供应及时率5%8物资发放准确性5%9供应商交货及时率5%10物资保管损坏量5%11运输安全事故次数5%12员工管理5%采购人员绩效考核采购人员绩效考核以适时、适质、适量、适价、适地的方式进行，并用量化指标作为考核的尺度。主要利用采购时间、采购品质、采购数量、采购价格、采购效率五个方面的指标对采购人员进行绩效考核。量化指标如下表所示。绩效考核方面权重（%）考核指标/指标说明时间绩效15%停工断料,影响工时紧急采购(如空运)的费用差额品质绩效15%进料品质合格率物料使用的不良率或退货率数量绩效30%呆物料金额呆物料损失金额库存金额库存周转率价格绩效30%实际价格与标准成本的差额实际价格与过去平均价格的差额比较使用时价格和采购时价格的差额将当期采购价格与基期采购价格的比率同当期物价指数与基期物价指数的比率进行比较效率绩效10%采购金额采购收益率采购部门费用新开发供应商数量采购完成率错误采购次数订单处理时间采购客服就不知道了，因为客服通常是针对顾客而言的。不知道你们给他职责定了哪些？结合他的职责来定。

绩效考核和KPI（Key Performance Indicator）不是同一个概念，两者有一定的区别。绩效考核是指对员工在一定时期内的工作表现、工作行为、工作成果等方面进行评估和总结，以便给出相应的奖惩、晋升、培训等措施，以激发员工的工作动力和提高工作效率。绩效考核通常是一个系统性的过程，包括目标设定、考核标准、评估方法、反馈机制等多个环节。而KPI是作为绩效考核中的一种衡量指标，是用来衡量员工或团队在完成具体任务或目标时所获得的结果的衡量标准，通常与关键业务目标相关。KPI是一种可量化、具体、可衡量的指标，如销售额、产量、利润率、客户满意度等。KPI通常是绩效考核中的一部分，用于评估员工或团队在完成工作任务时的绩效表现。因此，绩效考核和KPI都是绩效管理中的重要概念，但是绩效考核是一个更加综合性的概念，它包括目标设定、考核标准、评估方法、反馈机制等多个环节，而KPI是衡量员工或团队在完成具体任务或目标时所获得的结果的衡量标准。绩效考核中KPI只是其中的一种衡量指标。

KPI绩效考核是企业绩效考核的方法之一，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。KPI法符合一个重要的管理原理“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

　　1、KPI绩效考核，又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之一。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大，缺乏一定的定量性。 　　2、企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。 　　3、这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。

首先要明确知道企业的战略目标，了解业务重点，这个可以采用头脑风暴法和鱼骨分析法，企业就可以评估重点，再根据各个部门的主管来根据企业的kpi来建立部门pi，各部门KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。1、确定kpi体系的整体目标。2、设置具体的阶段性的目标。3、KPI通常以具体的数值形式出现，设计者往往会参照“二八法则”原理，从影响企业、部门阶段性目标的众多因素中，找出最关键的20%（近似值）对其量化，进而转为可执行的指标。4、企业收集所有计算kpi的数值。举例说明：打个比方，KPI 就像是零碎的拼图块，企业正是通过一个个具体的、可衡量的数值，拼接出了一幅“企业效率图谱”。从机构角度看，该“图谱”是一家企业了解自身发展状况、复盘成功经验、总结吸取教训的重要途径；对个人而言，KPI 的作用则主要体现在提高效率上。当一名员工按照部门制定的 KPI 开展工作时，他相当于吸取了集体的智慧，只要按照要求完成，个人的效率提升会非常明显。在设计 KPI 的过程中，设计者往往会参照“二八法则”原理——即从影响企业、部门阶段性目标的众多因素中，找出最关键的 20%（近似值）对其量化，进而转为可执行的指标。这种特征也反映在了 KPI 的名字里——所谓“关键绩效”正是此意。

1、KPI绩效考核，又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之一。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大，缺乏一定的定量性。 2、企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。 3、这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。

是！还有一种KPO指标

1、KPI绩效考核，又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之一。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大，缺乏一定的定量性。 2、企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。 3、这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。

财务部绩效考核KPI指标：1、财务规章制度的合理合规性2、公司财务预算编制的规范有效性3、税务筹划的成效4、公司各项费用的审核力度5、财务工作报告的及时准确性6、对项目财务可行性分析的准确性7、会计核算工作的及时准确性8、会计报表、财务报告编制及时准确性9、总账、分类明细帐登记及时准确性10、结账、对账工作的及时11、现金收付凭证审核的准确性12、库存现金、有价证券、重要空白凭证保管的有效性13、编制资金收支月报的及时准确性14银行结算业务的准确性与及时性扩展资料：关键绩效指标(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。参考资料：百度百科——关键绩效指标法（KPI）参考资料：百度百科——财务绩效

KPI，绩效管理。考核指标的选取顺序图:1、时间〉质量〉利润2、先生存后发展 3、先客户后大客户关键绩效指标（Key Performance Indicators，简称KPI），又称主要绩效指标、重要绩效指标、绩效评核指标等，是指衡量一个管理工作成效最重要的指标，是一项数据化管理的工具，必须是客观、可衡量的绩效指标。这个名词往往用于财政、一般行政事务的衡量。是将公司、员工、事务在某时期表现量化与质化的指标一种。可协助将优化组织表现，并规划愿景。1.作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。2.KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。3.关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。

KPI：基于战略的KPI（Key Performance Indicator） 关键业绩指标，影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。它既是体现对公司各层次的动态工作任务要求，也是考核依据。其表现形式为可测量的数值指标、项目指标 CPI：基于公司制度/流程和部门职能的CPI(Common Rerformance Indicator) 一般业绩指标，指影响公司基础管理的一些指标。体现对公司各层次的履行规定与职责的基础管理要求，CPI是KPI得以实现的保障，也是考核依据。其表现形式为可评价的指标、项目要求。 区别/识别："KPI的来源是公司的发展战略CPI的来源是公司制度/流程和部门职能KPI考核的范围是公司战略分解所涵盖的内容CPI考核的则是从流程/制度或部门职能中分解出来，要求每个部门必须达到的一些基础性的东西；衡量各个部门业绩状况的主要指标不是看部门是否在非常有效地按照既定的流程或制度运作的CPI，而是要看部门是否完成了公司目标分解得来的KPI。 "

是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。KPI(关键绩效指标)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以是部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。由此可见，KPI和绩效考核是包含的关系，即KPI是绩效考核若干方式的其中一种。自然，目前社会应用最为广泛。随着社会各种经济形态的变化、企业管理的日新月异，其他的绩效考核方式也不断涌现，如0KR。

企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。方法

数据分析和诊断

　　运用KPI法设计部门和岗位绩效考评指标需要经过4个步骤：　　第一步：列出部门和岗位的工作产出由于KPI要体现绩效对组织目标的增值，是针对对企业目标起到增值作用的工作产出设定的，因此要想设定部门和岗位KPI首先要确定各部门、岗位的工作产出。　　第二步：建立部门和岗位KPI建立部门和岗位KPI时应在遵循上述建立企业级KPI原则的基础上，回答下列问题：（1）通常在评估该部门或岗位工作产出时，我们关心什么？（数量？质量？时限？成本？）（2）我们怎样衡量这些工作产出？（数量、质量、时限和成本）（3）是不是存在可以追踪的数量或百分比？如果存在这样的数量指标，就把它们列出来。（4）如果没有数量化的指标来评估工作产出，那谁可以评估工作结果完成得好不好？能否描述一下工作成果完成得好是什么样的状态？有哪些关键的衡量因素？　　第三步：设定考评标准企业在设计KPI的考评标准时，往往结合目标管理的思想，综合考虑企业所选择的标杆、绩效计划中的目标、企业的历史经验数据等因素，利用等级描述法/关键事件法/百分比率法或非此即彼法来描述考评标准。考评标准应该在管理者和员工双方沟通协调、充分讨论和分析的基础上制定出来。　　第四步：审核KPI企业确定了工作产出，设计出KPI之后，还应以KPI的设计原则为依据，对得到的KPI进行审核和筛选，以确保它们能够全面、客观地反映被评估对象的工作绩效，有效支撑企业战略目标。　　完成了上述四个步骤，就可以得出部门或岗位完整的KPI体系。

您好，参考如下：1、制定绩效考核方案2、绩效目标的确定1）确定的绩效目标、指标；并明确定义2）绩效目标指标的选定与分解（分解至各小部门、个人）3）签订绩效目标合同书(包括目标、指标、定义、数据收集人等详细信息）3、绩效考核的实施1)绩效数据的收集2)绩效考核的监督3)绩效实施培训4、绩效结果的确认与应用1）绩效结果的计算与确认2）绩效结果的报告与反馈3）绩效结果的应用5、绩效反馈与改善1）绩效面谈与反馈2）绩效问题分析与改善6、对新绩效方案、目标进行修订；进入下一个循环

可以评判一个员工的业绩，是一个非常直观的标准，能够让企业了解员工的实力。

KPI绩效考核的考核方案应该包括以下几个方面：考核指标和权重：需要明确考核指标和权重，确定最重要的几个关键绩效指标，以便对员工或团队的工作表现进行定量化评估和监控。考核指标应该具有明确的目标、可衡量、可达成、相关性和时间限制等特点。权重应该根据指标的重要性和影响程度，进行科学的分配。考核标准和评分规则：需要制定相应的考核标准和评分规则，以便对员工或团队的工作表现进行量化评估和监控。考核标准和评分规则应该能够客观、公正、可靠地评估员工或团队的表现。评分规则应该根据权重和考核指标，进行科学的分配。考核周期和方式：需要确定考核周期和考核方式，以便对员工或团队的工作表现进行定期评估和监控。考核周期和方式应该与企业或组织的战略目标和业务需求相匹配，以便实现绩效目标的有效实施。常见的考核方式包括自评、互评和上级评等。考核结果和绩效激励：需要及时对员工或团队的工作表现进行反馈，并制定相应的绩效激励措施，以激励员工的工作动力和积极性，提高工作效率和工作质量。同时，也需要对不良表现的员工进行惩罚和改进，以提高企业或组织的整体绩效。总之，KPI绩效考核的考核方案需要明确考核指标和权重，制定相应的考核标准和评分规则，确定考核周期和考核方式，以及及时对员工或团队的工作表现进行反馈，并制定相应的绩效激励措施。只有合理结合这些方面，才能建立一个有效、公正、可靠的KPI绩效考核方案，提高企业或组织的整体绩效。

KPI是Key Process Indication的缩写，翻译为关键业绩指标，常用于企业中衡量员工工作表现。KPIKPI也称为企业关键业绩指标。KPI指通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标， 是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。KPI绩效考核又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之一。KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。KPI核心价值1、推动企业战略的分解和执行。2、使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识，为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础;3、使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况;4、使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动;5、使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动;积累关键绩效参数，为绩效改进提供依据。

绩效管理 是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程。但这并不是说每个职位只承担部门的某个KPI，因为越到基层，职位越难与部门KPI直接相关联，但是它应该对部门KPI有所贡献。每个职位都影响某项业务流程的一个过程，则该项指标就不能做为任职者的业绩衡量指标/标准。譬如说，跨部门的指标就不是基层员工所考核的指标，应是本部门主管或更高层主管考核的指标。使用KPI的最终目标是企业组织结构集成化，是以提高企业的效率为中心，精减不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。严格说来，没有任何两个职位的内容是完全相同的，但相同性质的不同职位可以利用相同的KPI或衡量指标。相同职位的两个不同的任职者，虽共用相同的指标，但因其能力和素质水平不同，可以制定不同水平的目标。

kpi绩效考核方法是指企业关键业绩指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

岗位KPI是指岗位绩效考评中的关键绩效指标，用于衡量员工在特定岗位上的工作表现和绩效。岗位KPI通常是针对特定岗位设计的，具有可衡量、可达成、可激励等特点，是评估员工在岗位上的工作表现和绩效的重要依据。岗位KPI的设定通常需要结合岗位职责和业务需求来确定，旨在衡量员工在岗位上的工作质量、效率和成果，以反映员工在岗位上的工作表现和绩效。具体而言，岗位KPI可以包括以下几个方面的指标：工作质量：衡量员工在岗位上的工作质量和精度，如准确率、错误率、客户满意度等。工作效率：衡量员工在岗位上的工作效率和速度，如工作量、工作速度、响应时间等。业务成果：衡量员工在岗位上的业务成果和绩效，如销售额、产量、利润等。团队合作：衡量员工在岗位上的团队合作能力和贡献，如合作度、协作能力、分享经验等。个人成长：衡量员工在岗位上的个人成长和发展，如学习能力、创新能力、领导能力等。

人力资源管理中的绩效考核中，KPI和CPI都是常用的指标，它们分别代表不同的含义：KPI（Key Performance Indicator）关键绩效指标：KPI是用于衡量员工或团队在完成具体任务或目标时所获得的结果的衡量标准，通常与关键业务目标相关，是衡量绩效的重要指标。KPI通常是可量化的、具体的、可衡量的，如销售额、产量、利润率、客户满意度等。CPI（Cost Performance Index）成本绩效指数：CPI是指在项目管理中，用于衡量实际成本与预算成本之间的差异的指标。CPI是实际成本与计划成本的比率，可以反映项目成本绩效的好坏。CPI小于1时，表示项目成本超出预算，CPI等于1时，表示项目成本与预算相符，CPI大于1时，表示项目成本低于预算。在人力资源管理中，KPI通常用于衡量员工或团队的工作绩效和业务成果，是考核员工或团队的重要指标。而CPI通常用于项目管理中，用于衡量项目成本的绩效和效率，是衡量项目成本控制和管理的重要指标。两者之间的区别是，KPI主要关注业务绩效和成果，而CPI主要关注成本控制和管理。

我在离职得时候对导演说：“哥，如果需要得话，我可以帮你在二外找一个能力比我强、技术比我好、比我更倾向电视行业的人来顶替我。”导演一笑：“你刚离开万丈深渊，你忍心再把校友推进火海吗。”导演口中的“火海”，是我们梦寐以求的北京电视台。放假这段时间以来，不少弟弟妹妹甚至同学发信息发QQ询问我实习得事儿，可能大家该大三大四了开始操心工作了。其中好多问题又复杂又细致，短信实在说不清楚，一个个回复又实在太麻烦。但是我感觉到，很多想进传媒行业工作的学弟学妹其实对这个行业真的不了解。虽然我也未必知道多少，但是我觉得大家信任我才发信息问我。今天难得休息，于是写了这篇日志，就是想把三年以来，我和朋友们通过实习总结出一些经验规律和行业内幕，告诉这些还怀着“朝圣”心态想去这些单位实习的学弟学妹：其实当年我们也是一样的，对每个听上去“很牛掰”的地方都充满了向往，但当我们亲身经历了，才明白王朔那句，看上去很美。我只是客观写下我们所经历的，难免很多幼稚、偏颇之处，还请各位学长学姐指教。这里只是给大家提供个参考，如果你能因此少走些弯路，那我们真是倍感欣慰。在开始介绍每类媒体的实习经验之前，我想先和大家分享两个心得。1.实习的目的是实践和学习，而不是满足虚荣心总能在微博校内看到有的学弟学妹说自己在央视或者其他大媒体干得不舒心，然后我就特奇怪，我觉得“干得不高兴就走啊，不开心还干个屁啊。”后来想想，可能学传媒的，都有过那么一段虚荣心膨胀的时期，好比：哪怕我在央视做的就是初中生的活儿，那我也是在央视工作。这种想法不无道理，毕竟央视是多少人心中可望而不可及的工作单位。但是干久了你就发现，这样的实习还不如不去或者在家睡觉，人就是拿你当一个不要钱的劳动力白用，你还挺美，最后俩月什么都没学到。可能一年前，我也不会离开北京台去凤凰网，毕竟从实力上说两者根本不在一个水平线上，话说糙点儿，吹牛逼也是北京台听着有面儿吧。但是走过来，才会发现：学传媒的，最忌讳因为满足虚荣心而荒废了时光。2.真别为了一张“实习证明”当孙子我一个姐们儿，在《财经》干的傻累傻累的，就是不走。她想进娱乐传媒圈，我屡次要把她介绍到娱乐传媒公司去，她就是不去，我非常不解，遂问之，答：“我还没拿到《财经》的实习证明。”同样，过年时候，我一哥们儿在中青旅干的特别不开心，就是不走，为的也是一张“实习证明”。实习证明这种东西，完全是无良公司留住大家的一个道具，我也从没感觉到一张实习证明能给带给你什么。所有的hr都是经过专业训练的，假如你在《财经》实习过一年半载，人家两个问题就知道你说谎没有，又何必去检查你那完全可以花五十块钱办一张的实习证明呢？咱们年轻，在某个单位吃点苦没关系，但是大家时间宝贵，又何必为了一张破纸耗费自己的光阴呢？下面依次介绍我依照自己加上几个哥们儿的经历所总结的媒体实习经验：一、电视媒体：我去电视台的原因特简单：1.我特别爱看电视，我宁愿瞎播台看都不会关电视。2.我对电视行业有很强的好奇心。其中，第一条非常重要，你要是不具备第一点就真的不要去电视台实习了，否则你会感觉非常无聊连一个月也撑不下去。做电视和做爱不同，它需要巨大的热情，做爱则不然。举个例子，我花钱给老板找了个小姐，他哪怕今天没什么兽欲，但是他一想：“钱都他妈的交了，不干白不干，走你！”然后立马特干脆的脱裤子了。因为做爱并不需要多少热情和准备，说来就来。但是做电视不同，这个行业需要你巨大的激情和投入，否则你很快就被重复的工作弄得无聊透顶。所以如果你连电视都不看，你都不热爱这个行业，你怎么可能有热情去制作他呢？（虽然很可能从你做电视开始那天就再也不看电视了，因为提到电视就恶心。我去电视台之后再也没看过一期我们的节目，因为之前剪辑都看了无数遍了，真看恶心了。）有了实习欲望，你就可以去找七大姑八大姨哥哥嫂子去搜索关于电视台的人脉关系了。为什么这么说，大家有没有注意到，在大街网、应届生这种网站上看到过电视台的招聘信息吗？我所有认识的在电视台的朋友同学，没有一个不是通过关系进来的，是的，即使是实习都需要关系。（但是这个关系不需要多近，你只要认识一个制片人最差一个导演基本就可以了。）如果你真的搜索了一遍家谱和电话本都发现没有能和电视台攀上关系的，那么也没有关系。你可以找到自己最喜欢的节目，然后打电话过去表示自己有很强的实习愿望，至于能不能带着你的简历去见制片人、能不能被录取，就是你的运气了。我曾亲眼看到没有任何关系，成功毛遂自荐的实习生，当然也见过有的的制片人撕碎了刚刚递过来，还热乎的简历。无论你通过什么方式进到了电视台里，千万不要得意忘形。你必须知道，电视台所需要的人都已经成为了正式员工，电视台根本不需要实习生。所以，作为实习生的你，其实完全可以被忽略掉。你之所以存在的原因有二：1.制片人给了你的介绍人很大面子。2.你的节目组缺少有力气干粗活，乐意跑腿接观众嘉宾的人。当然，不排除有想培养新人的制片人。但是实话实说，这样的制片人，不多。对于新来的人，工作的主要内容就是：搬水、搬盒饭、搜资料。别笑话我，这是我在北京台初期最重要的工作。换句话说，我的制片人根本不了解我，他根本不知道能把什么工作放心的交给我。所以不要抱怨，把这三个干好就不错了，因为我真的见过搜了半天搜不出任何有价值资料的实习生。如果你在学校电视台工作过，那么你真的很幸运，这说明你对视频剪辑很熟悉，虽然央视和北京台的剪辑软件可能和你以前使用的软件不同，但是剪辑的理念和方式都是一样的，很容易上手。对于这样的同学，在你完整的跟了两三期节目后，你就可以申请帮编导剪辑片子了。慢慢的，你就可以跟着导演去前期采访、写一写采访提纲、打打联系电话、帮着导演盯一盯演播室录制、剪片子、完后陪着台领导审片儿，最后陪导演喝喝酒，听他骂骂街。做到这里，作为实习生的你，就已经基本完成任务了！上述工作，听着简单，其实琐碎折腾无比。但是如果你能坚持做一年半载，而且制片人对你比较满意、碰巧你毕业得时候你的组刚好缺编导，那么恭喜你，你就可以在你的组里正式工作了！一般栏目的人员编制是这样的：一个制片人（栏目老大）一个主持人（很多时候也是制片人）一个主编（熬了很多年的导播、编导）若干个导播（有很多经验的摄像或编导）若干个编导若干个实习生所以，对于应届生来说，你最有希望成为的，就是一个编导。最后说说北京台的聘用制度，每个栏目组，基本除了制片人和主持人是台聘之外，其他人都是劳务派遣。台聘，顾名思义，就是北京电视台聘用你，你是北京台的正式员工，福利待遇都很好，具体好到什么程度呢？我从来没敢问过台聘大爷们的工资，只能举个例子，我们的制片人，不到四十岁，现在开C200，住一套酒仙桥的豪宅，穿戴都是Chanel、Hermes，具体的数字大家自己估计吧。而劳务派遣，是各大电视台最盛行的一种聘用方式，你其实签约的是一家你根本不知道名字的公司，然后他把你派遣到北京台工作，你的工资完全取决于你的工作量和收视率。北京台的编导完整做一期节目的收入大概是5k-6k，收视率高出节目平均收视率很高得话，会有正比例的奖金。2010年，《非常说名》的一个编导做了一期张怡宁的节目，这个节目平时收视率是2%，他那期做到了4%，结果发了他2w的奖金。这个数字真的很牛掰了，要知道《甄嬛传》第二次重播的收视率大概是4-5%， 《谁在说》每天的收视率大概是2-2.5%。但是这种2w奖金的情况很大程度取决于（选题+运气）。大多数情况下，一般编导的月薪是8k-1w左右。劳务派遣的福利待遇完全不能和台聘比。不过真的不要梦想台聘了，除非你长得特别帅、特别美，又极为出色，出色到什么程度呢？能直接成为主持人并且做成名嘴，否则无论编导、摄像、灯光、音响、技术，哪怕熬二十年都未必能熬成台聘。所以基本在北京台，除了元老级人物是台聘，35岁以下的，基本全是劳务派遣。关于电视台，有几个比较悲剧的点我要提醒大家：1.北京台实习是完全没有工资的，连饭也不管。2.即使是签约劳务派遣，这几年也变得越来越难了。3.不要以为这个行业里是个人就很能挣钱。北京台的停车场，二十万的车很多，高过五十万的车，凤毛麟角。当然，春妮儿、李咏、柳岩这样的明星主持人就不在讨论范围里了。4.电视行业的辛苦是外行不能想象的，熬夜工作太正常了，甚至可以说，一个晚上6点准时下班的电视团队是注定没有成就的。说了这么多，好像电视台真不是什么好地方，其实那是因为我们都没有熬到那个高度。如果你是一个很努力很牛掰的编导，你做的节目收视率明显要高其他节目很多，那么放心，没有几年你就步步高升。即使你是一个普通的编导，你只要勤奋点儿努力点，毕业第一个月就拿到7k-8k也很有可能。如果你有一身抱负，想在电视业大干一番，那么北京台也是很好的选择，因为首都的特殊性，名气大、团队优秀、资金充裕、设备先进、领导要求高，工作节奏快，压力大，所以非常的锻炼人，迅速让你成为资深电视人。还有，电视台上班没有点儿。说白了，你只要能按时自己的节目做好，剩余时间爱干嘛干嘛去没人管。时间上比朝九晚五的工作自由很多，话说回来，忙得时候连着熬夜你也别叫唤。二、广播媒体：我只在北京人民广播电台实习过一年，所以对于其他两个大电台（CRI、CNR）没有发言权。北京人民广播电台和北京电视台很类似：1.实习就是实习，和毕业后留在这里工作完全两个概念，两者基本没有联系。2.完全没有工资，管不管饭看你的上司。我很幸运，我上司很大方，带我吃的饭都是我自己舍不得花钱吃的那种。3.留下工作的几率比留在北京电视台还要小，具体条件不详。我一年中摸索的大概条件是：播音系老师推荐+很好的播音素质+北大、清华、人大、广院相关专业研究生学历。因为我从来没详细问过，所以也并不是特别清楚。现在电台主持人基本都是内部招聘，直向对口院校招聘优秀生，连对外招聘都很少了。这一点上，广院的播音主持专业优势特别大。虽然这么难进，但是我们国传院有个已经毕业学姐现在在交通台做公关推广类的工作，我们为她鼓鼓掌！我们期待有一天能从103.9听到她的声音！从我实习的第一天开始，我就没打算留在北京人民广播电台。因为凭我的出身、声音条件、学校、专业，真的完全没希望留下。但是广播媒体是个很踏实的行业，能踏踏实实学一些真东西。虽然一些东西未必立马用得上，但是慢慢会感觉到这份实习经历真是受益匪浅。三、网络媒体：我只接触过腾讯和凤凰网，所以只能就这两家说说。网络媒体基本都是私企或者合资企业，所以聘用制度上都是企业聘用。换句话说，网络媒体比电视媒体、广播媒体公平许多，对专业限制少，更类似一般的公司，看得是个人能力，不需要那么多关系和背景。腾讯最大的特点是：挣钱多。实习生就有2K的工资，正式第一年年薪7w很正常，如果你有能力又勤奋得话，第二年拿到10w没有问题。凤凰网没有腾讯得薪酬福利那么好，但是互联网传媒公司性质也都类似，都是比较大比较知名的门户网站：平台大、前景好、尚未成熟所以有很多机会。同样，网络媒体没有电视媒体那么讲究，反过来也寒酸一些，毕竟都是私企，比不了国家投资的电视台。所以经常要一个人干很多人得活儿。比如：网络媒体没有“主持人”这个职位，一般都是编辑或者记者兼职的，更有甚者，你又是编辑又是记者又是主持人又是后期技术。但是网络媒体相对公正化，唯才是举，只要你有潜力肯吃苦真的会升得很快，做得好30岁时就可能已经有一番成就。 四、传媒公司：这里我分两类说第一类：明星自己掏钱创办的公司，如：范冰冰工作室、杨澜的阳光传媒第二类：民营的传媒企业，如：华谊兄弟、光线传媒、银汉传媒第一类即明星自己创办的公司。通常都是明星成名有钱之后，不想再受人束缚，不想再让老板分自己片酬，自己跳槽出来开的公司。这种公司全部的工作内容都是围着老板转的。 我一个好朋友在杨澜的“阳光传媒”干过一段时间，所有工作也都是围着杨澜操刀制作的《天下女人》《杨澜访谈录》转的，后来他因为公司让他陪着开会将近夜里却一点正事没做而愤然离职。这种公司特别适合追星族，比如范冰冰工作室的副总就是范冰冰后援会的前任会长，给自己的偶像打工是每一个职粉儿毕生的梦想。其实这种公司更偏向娱乐公司，和纯正的传媒公司有一定区别。另外，这种公司往往都是名人效应，实际公司的规模都不大。但是各有利弊：公司大人才多，没你容身之处；公司小人才少，反而凸显你。第二类就是大型民营娱乐传媒公司，如：光线传媒、银汉传媒。光线传媒先后两次邀请我加入，我都婉转拒绝了。哥们儿说我傻，问我光线名气这么大的地方为什么不去。所以这就是，没进去过的人就只能看到表面的光鲜。光线传媒早已经是国内娱乐界最大的传媒公司了，公司早已步上正轨，所有项目都颇具规模，财大气粗，人才济济。邀请我的是光线的两档电视节目，一个是《音乐风云榜》一个是《娱乐现场》。虽然我不知道他们为什么盛情邀请我，但是咱们得清楚自己几斤几两。我即便去了光线也属泛泛平庸之辈，公司既不会重视我，我也很难得到上升的机会，我会以廉价劳动力的身份在光线待很久都未必能有出头之日。光线工作压力极大，集电视节目、电影、庆典活动于一身，光线自己人都说：“永远有干不完的活儿。”说实在话，我也不想把自己搞得压力特别大，一点私生活没有。但是光线确实是锻炼新人的好地方，演播室都是24小时待机准备迎接大牌录制的。有时候连夜工作现象也会发生，因为公司业务实在太多了。一句话：压力大，待遇好。媒体工作狂首选。银汉传媒是另外一家业内最大的民营电视节目制作公司。北京的孩子应该熟悉，我们父母爱看得《谁在说》《选择》《快乐生活一点通》《生活广角》等等都是银汉传媒制作的。银汉是北京台最大的节目外包公司。其实，在银汉工作和在北京台工作没什么区别。银汉传媒也很辛苦，《谁在说》制片人王芳一年病倒7次，节目现场打点滴，摘了点滴上台录节目。而且银汉也十分厉害，旗下节目收视率都在频道居前列，虽然是外包公司，但是其制作的节目质量甚至超过台内节目。五、纸媒这个很遗憾，我没法给大家提供什么信息。因为我一天都没在纸媒待过。只能附上女朋友郭安琪的实习经验。郭安琪在装逼排行榜NO.1的杂志《明日风尚》实习过，那里的员工有穿旱冰鞋上班的，就在公司滑着走。大家不到晚上不干活，基本快下班了大家也就开始工作了。交给实习生的任务也大部分是他们不想做的：比如编辑梁文道粤语的采访，这让我们北方的孩子情何以堪啊。无奈之下她让她们班来自广州的同学帮忙翻译成了普通话才完成了任务。上了三年大学，在外面折腾了三年。令我非常遗憾的是，我不只一次经历过如下对话。领导：“你哪个学校的?”我：“二外的。”领导：“学什么语种的？”我：“学新闻的。”领导瞪大了眼睛：“二外还有新闻专业？！”每次对话进行到这儿得时候气氛都有点尴尬。我们不能责怪别人，所以我们应该通过自己的表现改变这个现状。二外这么多同学都玩儿单反拍微电影，可见大家对于传媒行业热情很大。那么就让我们把热情转化为行动力，为我们学校在传媒行业的口碑再添一砖一瓦。

氟化钠分子量是41.99。氟化钠应用领域：1、氟化钠是一种重要的氟化盐，是制造其他氟化物原料。2、用作于农业杀虫剂、有杀菌作用。3、作为木材防腐剂、水处理剂、陶瓷颜料、沸腾钢的制造、轻金属氟盐处理剂、冶炼精炼及作保护层、核工业中用作UF3吸附剂。4、在密封材料，刹车片生产中起增加耐磨度。机械片刨刀镶钢增加焊接强度。5、搪瓷医药工业及造纸生产和建筑材料等方面。6、涂装工业中作磷化促进剂，使磷化液稳定，磷化细化，改良磷化膜性能。铝及其合金磷化中封闭具有危害性很大的负催化作用的Al3+，使磷化顺利进行、碱性锌酸盐镀锌添加剂。钢和其它金属的清洗液，焊焊剂及焊剂。7、陶瓷玻璃及搪瓷的精神熔剂和遮光剂，制革工业的生皮和表皮处理，胶合剂防腐。氟化钠监测方法：现场应急监测方法1、速测管法2、离子选择电极法实验室监测方法1、离子选择性电极法（GB7484-87，水质，氟化物）2、氟试剂分光光度法（GB7483-87，水质，氟化物）3、滤膜氟离子选择电极法（GB/T15434-95，空气，氟化物）

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