绩效考核

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求公司财务部的绩效考核标准?急

  绩效考评制度  绩效考评(以下简称“考评”)是指用系统的方法、原理,评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。  一、考评的目的和用途  1、考评的最终目的是改善员工的工作表现,以达到企业的经营目标,并提高员工的满意程度和未来的成就感。  2、考评的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。  二、考评的原则  1、一致性:在一段连续时间之内,考评的内容和标准不能有大的变化,至少应保持1年之内考评的方法具有一致性;  2、客观性:考评要客观的反映员工的实际情况,避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差;  3、公平性:对于同一岗位的员工使用相同的考评标准;  4、公开性:员工要知道自己的详细考评结果。  三、考评的内容和分值  1、考核的内容分以下三部分:  (1)、重要任务:本季度内完成的重要工作,考评的工作不超过3个,由任务布置者进行考评;  (2)、岗位工作:岗位职责中描述的工作内容,由直接上级进行考评;  (3)、工作态度:指本职工作内的协作精神、积极态度等。由部门内部同事或被服务者进行考评。  2、分值计算  原则上,总分满分180分,重要任务满分90分,岗位工作、工作态度分别为45分。对于没有“重要任务”项的岗位,原则上其他两项的分数乘以200%为总分。  四、考评的一般程序  1、员工的直接上级为该员工的考评负责人,具体执行考评程序;  2、员工对“岗位工作”和“工作态度”部分进行自评,自评不计入总分;  3、直接上级一般为该员工的考评负责人;  4、考评结束时,考评负责人必须与该员工单独进行考评沟通;  5、具体考评步骤在各岗位的考评实施细则中具体规定。  五、保密  1、考评结果只对考评负责人、被考评人、人事负责人、(副)总经理公开;  2、考评结果及考评文件交由人力资源部存档;  3、任何人不得将考评结果告诉无关人员。  六、其他事项  1、公司的绩效考评工作由人力资源部统一负责;  2、考评每季度进行一次,原则上在3月、6月、9月、12月下旬进行;  3、考评负责人在第一次开展考评工作前要参加考评培训(由人力资源部组织);  4、各岗位的考评实施细则在本制度基础上由人力资源部、考评负责人及被考评人共同制定。  七、本制度自颁布之日起实行。  八、本制度由人力资源部负责解释。

2019年企业行政部绩效考核指标与标准

企业行政部绩效考核方案 一、考核目的      通过考核,对行政部工作人员在一定时期内担当的职务工作中所表现出来的能力、工作努力程度及工作业绩进行分析,全面评价员工的工作表现,一方面为薪酬调整、职务变更、人员培训等人事决策提供依据,另一方面促使各个岗位的工作业绩达到预期目标,提高企业的工作效率,以保证企业经营目标得到实现。    二、考核实施细则    (一) 考核频率    行政部的考核分为季度考核与年度综合考核两种,季度考核由行政部经理负责落实并实施,人力资源部给予指导与配合,年度综合考核由人力资源部统一组织实施。    (二) 使用范围    企业行政部工作人员,行政部经理除外。    (三) 考核内容   1. 工作态度 即积极主动地对待工作,遇到责任范围内的问题应及时报告,并提出相关解决办法。其主要包括如下五个方面:  (1) 出勤率   (2) 工作主动性   (3) 工作积极性   (4) 合作性 (5) 工作责任感 2. 工作任务   (1) 工作计划完成率。 (2) 业务协作,主要考核其配合他人完成工作的态度及结果,如服务响应时间、服务质量等。   (3) 公文处理的及时率。 (4) 文稿起草的及时率。    (5) 公文处理的差错率。   (6) 企业内部信息通报的完成率、及时率和准确率。   (7) 文件管理的规范性。    (8) 按时参加企业及部门的相关会议,不得无故迟到、缺席。 (9) 积极主动地接收领导交办的工作并按时保质保量地完成。 3. 工作能力 (1) 专业技能   (2) 组织协调能力   (3) 沟通能力 三、绩效考核反馈与申诉    (一) 考核结果反馈    考核者应向被考核者反馈考核结果。如果被考核者不同意考核结果,应先行沟通,也可按下列规定进行逐级申诉。    (二) 绩效考核申诉   被考核者如对考核结果存有异议,应首先通过沟通方式解决。解决不了时,被考核者有权向直接上级主管申诉;如果被考核者对直接上级主管的处理结果仍有异议,可以向人力资源部提出申诉。   2. 人力资源部接到被考核者的申诉后,通过调查和协调,在XX日内告知申诉处理结果。   3. 员工如对处理结果仍不满意,可向总经理申诉。    四、考核结果存档 行政部门的绩效考核结果,于考核下月XX日前由人力资源部汇总存档,年度述职考核结果由人力资源部在次年1月XX日前汇总归档。 我国企业在员工绩效考核方面的缺失 1.操作层面的业务流程缺乏   企业的文字性业务流程要么没有,即使个别企业建立了流程,也多是基于理念层面的,真正能用于指导员工日常工作的业务流程极为少见。我们认为,基于操作层面的业务流程体现的是一个企业真正的核心竞争力(Prahalad &Hamel,1990),是一个企业真正区别于其他企业的地方,也是一个企业管理水平的体现,它也将成为员工融入这个企业最重要的指南。同时,操作层面的业务流程也是一个公司发展过程中经验的总结,是知识积累的过程。操作层面的业务流程一般来讲,是独特的,很难会有两个企业是完全相同的,而理念层面的流程,如顾客导向、以人为本等,中外企业则几乎没有什么太大的差别。 经过多年总结并不断完善的操作层面的业务流程,一般是高效率的,是符合企业的经营实际的,因而也是最经济的,只要员工按业务流程的要求操作,其行为则必然是符合公司的要求的,是高效率的。因而,对员工行为的考核,应当是基于操作层面的和业务流程的。   2.操作层面的标准缺乏   操作性的业务流程不仅应当指明员工进行日常业务操作的方法,同时也应当明确说明每一个步骤的要求是什么,必须达到什么样的标准。这就为员工行为的自我矫正、自动进行结果的对比提供了依据。   企业缺乏标准,使得员工往往工作很努力,却难以达到主管的要求,根本原因在于员工根本就不清楚主管的标准是什么。这是导致员工的工作经常是多次返工却仍达不到要求的重要原因,因此,极易挫伤员工的工作积极性。 ;

政府绩效考核是如何进行的?

一、考核目的通过考核,对行政部工作人员在一定时期内担当的职务工作中所表现出来的能力、工作努力程度及工作业绩进行分析,全面评价员工的工作表现,一方面为薪酬调整、职务变更、人员培训等人事决策提供依据,另一方面促使各个岗位的工作业绩达到预期目标,提高企业的工作效率,以保证企业经营目标得到实现。二、考核实施细则(一)考核频率行政部的考核分为季度考核与年度综合考核两种,季度考核由行政部经理负责落实并实施,人力资源部给予指导与配合,年度综合考核由人力资源部统一组织实施。(二)使用范围企业行政部工作人员,行政部经理除外。(三)考核内容1.工作态度即积极主动地对待工作,遇到责任范围内的问题应及时报告,并提出相关解决办法。其主要包括如下五个方面:(1)出勤率(2)工作主动性(3)工作积极性(4)合作性(5)工作责任感2.工作任务(1)工作计划完成率。(2)业务协作,主要考核其配合他人完成工作的态度及结果,如服务响应时间、服务质量等。(3)公文处理的及时率。(4)文稿起草的及时率。(5)公文处理的差错率。(6)企业内部信息通报的完成率、及时率和准确率。(7)文件管理的规范性。(8)按时参加企业及部门的相关会议,不得无故迟到、缺席。(9)积极主动地接收领导交办的工作并按时保质保量地完成。3.工作能力(1)专业技能(2)组织协调能力(3)沟通能力三、绩效考核反馈与申诉(一)考核结果反馈考核者应向被考核者反馈考核结果。如果被考核者不同意考核结果,应先行沟通,也可按下列规定进行逐级申诉。(二)绩效考核申诉1.被考核者如对考核结果存有异议,应首先通过沟通方式解决。解决不了时,被考核者有权向直接上级主管申诉;如果被考核者对直接上级主管的处理结果仍有异议,可以向人力资源部提出申诉。2.人力资源部接到被考核者的申诉后,通过调查和协调,在XX日内告知申诉处理结果。3.员工如对处理结果仍不满意,可向总经理申诉。四、考核结果存档行政部门的绩效考核结果,于考核下月XX日前由人力资源部汇总存档,年度述职考核结果由人力资源部在次年1月XX日前汇总归档。

行政人员的绩效考核该按什么标准做?

一、考核目的通过考核,对行政部工作人员在一定时期内担当的职务工作中所表现出来的能力、工作努力程度及工作业绩进行分析,全面评价员工的工作表现,一方面为薪酬调整、职务变更、人员培训等人事决策提供依据,另一方面促使各个岗位的工作业绩达到预期目标,提高企业的工作效率,以保证企业经营目标得到实现。二、考核实施细则(一)考核频率行政部的考核分为季度考核与年度综合考核两种,季度考核由行政部经理负责落实并实施,人力资源部给予指导与配合,年度综合考核由人力资源部统一组织实施。(二)使用范围企业行政部工作人员,行政部经理除外。(三)考核内容1.工作态度即积极主动地对待工作,遇到责任范围内的问题应及时报告,并提出相关解决办法。其主要包括如下五个方面:(1)出勤率(2)工作主动性(3)工作积极性(4)合作性(5)工作责任感2.工作任务(1)工作计划完成率。(2)业务协作,主要考核其配合他人完成工作的态度及结果,如服务响应时间、服务质量等。(3)公文处理的及时率。(4)文稿起草的及时率。(5)公文处理的差错率。(6)企业内部信息通报的完成率、及时率和准确率。(7)文件管理的规范性。(8)按时参加企业及部门的相关会议,不得无故迟到、缺席。(9)积极主动地接收领导交办的工作并按时保质保量地完成。3.工作能力(1)专业技能(2)组织协调能力(3)沟通能力三、绩效考核反馈与申诉(一)考核结果反馈考核者应向被考核者反馈考核结果。如果被考核者不同意考核结果,应先行沟通,也可按下列规定进行逐级申诉。(二)绩效考核申诉1.被考核者如对考核结果存有异议,应首先通过沟通方式解决。解决不了时,被考核者有权向直接上级主管申诉;如果被考核者对直接上级主管的处理结果仍有异议,可以向人力资源部提出申诉。2.人力资源部接到被考核者的申诉后,通过调查和协调,在XX日内告知申诉处理结果。3.员工如对处理结果仍不满意,可向总经理申诉。四、考核结果存档行政部门的绩效考核结果,于考核下月XX日前由人力资源部汇总存档,年度述职考核结果由人力资源部在次年1月XX日前汇总归档。

畜牧局执法单位主体业务开展绩效考核个性指标考核实施细则

为确保我区开展行政权力公开运行工作取得实效,根据《上甘岭区关于建立行政权力运行监控机制的实施意见》,制定本制度。一、考核原则1、坚持客观公正,科学规范;2、组织考核与民主评议相结合,经常性考核与年终考核相结合;3、注重考核实效,注重考核结果的应用,通过考核促进此项工作的深入开展。进一步创优我局发展环境。二、考核范围有执法权力的各科室、站。三、考核内容(一)组织领导成立行政权力公开透明运行工作领导小组及办事机构情况,召开领导班子会议或全体人员会议研究部署开展行政权力运行工作情况,制定具体实施方案和有关制度情况。(二)清理备案按内容和时间要求,对本单位所有行政权力项目进行全面清理、登记、上报和备案情况,编制职权目录和权力运行流程图情况。(三)公开运行1、所有应公开运行的行政权力是否全部进行了公开运行,包括决策、执行、结果等主要环节公开运行情况;2、公开的范围与行政权力涉及的范围是否相一致;3、公开的形式是否实用、便民、多样,是否做到传统载体与现代科技载体相结合;4、公开的时间与公开内容是否相一致,是否做到了稳定性或经常性行政权力长期公开,阶段性或临时性行政权力随时公开。(四)公开效果1、是否促进了本单位各项工作开展,主要工作指标较上年是否有所提高;2、强化了对行政权力的监督制约,违纪违法问题和不正之风是否有所减少;3、转变了工作作风,提高了工作效能,人民群众办事的满意度是否有所提高。四、考核方式绩效考核采取平时考核与年终考核相结合、组织考核与服务对象评价相结合的方法进行。(一)、组织考核(1)平时考核。组织有关人员或聘请特邀监督员定期不定期对有关站所开展行政权力公开透明运行工作情况进行监督检查或抽查,将监督检查和抽查情况作为平时考核的依据。(2)年终考核。年底各有关站所要根据市有关公开透明运行工作的文件要求,对本站所行政权力公开透明运行工作进行认真总结和自查自纠。在此基础上,组成若干个考核小组,考核采取"听、谈、访、查、看"的方式进行。听,即听取被考核站所开展行政权力公开透明运行工作整体情况汇报;谈,即召开不同类型和层次的座谈会,听取各方面的意见和建议;访,即走访基层和服务对象,了解民意;查,即查阅有关文件、会议记录、规章制度、受理投诉记录和调查结果等有关资料;看,即现场观看行政权力公开的载体、内容、办事流程等有关开展行政权力公开透明运行工作落实情况。最后考核组对被考核站所进行综合评价,提出初步考核意见。(二)民主评议结合全区民主评议活动,单独列项进行评议,单独确定评议档次。采取发放调查问卷评议,从社会各界、各行各业和有关部门中随机抽取评议代表评议。(三)档次评定绩效考核结果评定分为优秀、先进、达标和不达标四个档次。其中平时考核占30%;年度考核占60%,民主评议占10%。

季度绩效考核方案

  为了确定工作或事情顺利开展,通常需要提前准备好一份方案,方案具有可操作性和可行性的特点。方案要怎么制定呢?下面是我为大家整理的季度绩效考核方案,供大家参考借鉴,希望可以帮助到有需要的朋友。   季度绩效考核方案 篇1   一、考核目的   1、提升个人、部门和公司工作绩效。   2、帮助部门员工改善工作和提高工作质量。   3、识别人才,选拔人才。   4、实施奖赏的依据。   二、考核原则   1、公开、公平、公正。   2、采取个人总结、班组考评和部门领导考评三级考核,其中班组考评权重为40%,部门领导考评权重为60%。   三、考核范围   本部门所有在岗的劳动合同制员工(不含中层及中层以上领导)。   四、考核内容   部门员工考核主要从工作态度、工作业绩、工作能力和自我提升四个方面进行考评(详见附表1和附表2)。   五、考核流程   1、个人向上一级主管提交季度工作总结   提交时间为每季度末的次月5日前(遇节假日提前),个人季度工作总结应明确岗位职责履行情况、工作中存在的问题以及下季度工作计划,字数以不超过500字为准。   2、班组考评   各班组应在每季度末次月10日前完成本班组员工的考核并上报部门领导。   3、部门领导在每季度末次月15日前完成部门员工考评。   4、每季度末次月18日前,部门绩效管理员负责完成部门员工考核结果的整理、汇总、统计、上报和存档工作。   5、员工绩效考核等级分布比例   等级A优秀B较好C一般D较差   比例20%50%25%5%   6、绩效反馈   部门作出最终绩效评定结果后的20天内,直接上级应与员工进行绩效面谈,以肯定成绩,指出不足,提出改进意见和建议,帮助员工制定改进措施。   7、考核结果运用   (1)奖金应用   老机制员工绩效考核结果与个人季(年)度效益奖挂钩。新机制员工绩效考核结果与个人年终工资挂钩。   等级A优秀B较好C一般D较差   奖金发放系数1、110、90、7   (2)其它应用   绩效考核的结果还将作为培训发展、评选先进、职务升降、工薪调整、岗位调整、辞退的重要依据。   六、本办法自颁布之日起生效。   季度绩效考核方案 篇2   为进一步规范职工绩效考核管理,对职工工作进行客观、公正的评价,提高工作质量,提升工作效率,降低成本消耗,确保公司任务目标完成,结合部门实际情况,组织进行了xx年第一季度KPI绩效考核。为了更好地总结第一季度KPI绩效考核中存在的问题和不足,便于下一季度考核工作的开展,特总结如下:   一、20xx年第一季度KPI绩效考核结果   截止4月底事业部有职工420人,此次KPI绩效考核对象不包括部门副经理及以上22人和新疆职工23人,故参与考核人数为375人,实际考核人数为350人,覆盖率达93.3%。通过最后的数据收集和分析,此次KPI绩效考核指标是可行的,初步达到绩效量化管理的目标。   二、KPI绩效考核运行中存在的问题   (一)考核本身设计的问题   绩效考核的前提是需要有稳定的组织结构和科学的职位描述体系,但是这些正是我们缺少的。首先,KPI指标项没有根据实际情况进行设计,没有达到量化考核的目的。在KPI绩效考核实施的过程中,由于KPI指标只是根据职工岗位说明而设计的,没有深入到职工中去,与职工实际工作有很大的偏差,造成指标项过重或过轻,不能很好的反映职工工作状态,达不到量化的目的。其次,考核表格格式不对,流程设计不够全面。KPI绩效考核表格没有多余情况说明、审批意见填写的地方,造成页面混乱,不整洁。   (二)沟通问题   KPI绩效考核的目的主要体现在通过上级与下级的沟通互动,不断发现问题,解决问题。上级针对绩效考核中存在的问题与下级协商沟通,引导其认识问题,查找原因,促进改进,提升工作效率。如果没有沟通或沟通不到位,那么最后的.考核结果就容易失效。以本次考核为例,其中一些数据的失效就是这一问题。   (三)认识问题   KPI绩效考核相对于整个事业部来讲是一种新的考核方法。KPI绩效考核在实施过程中,部分负责人对KPI考核的重视程度不够,不能客观公正地对员工进行考核,不能真实反映职工情况。此外,在生产一线的职工对KPI这个新鲜事物被动接受,缺乏主动,达不到考核的目的。   (四)推动问题   KPI绩效考核的好坏离不开上级领导的关心和关注。领导对考核的重视,有利于考核工作的开展。此次KPI绩效考核缺乏上级的关注,造成考核工作拖延或推迟,不能及时有效地反馈意见。同时缺乏有效地奖惩制度,不能调动职工积极性。   三、改进KPI绩效考核中存在问题的方法   1、优化绩效考核体系   根据实际情况,认真总结本次考核存在的问题,不断改进KPI指标库,使其更加合理化、规范化,优化绩效考核体系。   2、加强KPI绩效考核培训   针对上级领导不重视、职工淡漠、实际操作中出现的错误,人力资源部门应加强组织KPI绩效考核培训,解释KPI绩效考核的重要性及意义,让广大职工积极主动的参与考核,不断改进和提升自己,满足公司发展需求。“上有政策,下有对策”这样敷衍了事违背了考核的初衷。   3、加强沟通   在考核中,沟通是关键。针对在考核过程中发现的问题,上级和下级通过沟通,找出问题原因,分析改进方法,提升工作效率。   4、强力推行   KPI绩效考核的推行离不开部门领导的关注。部门领导的重视是绩效考核顺利推行的保障。   5、与薪酬挂钩。   季度绩效考核方案 篇3   为了推进司法所各项重点工作,强化司法所工作人员的执行力和落实力,经研究决定开展第一季度司法所考核,方案如下:   一、考核对象:   各司法所   二、考核内容:   《定远县司法局基层司法所考核办法》   三、考核原则   日常网上考核和实地检查并重   四、组织领导   成立以局长叶有清同志为组长、副局长严庭新、张晓惠和副主任科员郑志成为副组长,局机关各处所股室负责人为成员的考核领导小组。   五、考核方法   采用分组考核的办法,从3月25日起至3月底结束。   具体分组如下:   六、考核要求   每个考核组要严格按照考核细则开展考评,严格按照考评细则打分排名,考评结束后,将考核分数提供给基层股汇总,作为年终评先评优和以奖代补办公经费的发放依据。   季度绩效考核方案 篇4   一、考核目的   通过考核,对行政部工作人员在一定时期内担当的职务工作中所表现出来的能力、工作努力程度及工作业绩进行分析,全面评价员工的工作表现,一方面为薪酬调整、职务变更、人员培训等人事决策提供依据,另一方面促使各个岗位的工作业绩达到预期   目标,提高企业的工作效率,以保证企业经营目标得到实现。   二、考核实施细则   (一)考核频率   行政部的考核分为季度考核与年度综合考核两种,季度考核由行政部经理负责落实并实施,人力资源部给予指导与配合,年度综合考核由人力资源部统一组织实施。   (二)使用范围   企业行政部工作人员,行政部经理除外。   (三)考核内容   1、工作态度   即积极主动地对待工作,遇到责任范围内的问题应及时报告,并提出相关解决办法。其主要包括如下五个方面:   (1)出勤率   (2)工作主动性   (3)工作积极性   (4)合作性   (5)工作责任感   2、工作任务   (1)工作计划完成率。   (2)业务协作,主要考核其配合他人完成工作的态度及结果,如服务响应时间、服务质量等。   (3)公文处理的及时率。   (4)文稿起草的及时率。   (5)公文处理的差错率。   (6)企业内部信息通报的完成率、及时率和准确率。   (7)文件管理的规范性。   (8)按时参加企业及部门的相关会议,不得无故迟到、缺席。   (9)积极主动地接收领导交办的工作并按时保质保量地完成。   3、工作能力   (1)专业技能   (2)组织协调能力   (3)沟通能力   三、绩效考核反馈与申诉   (一)考核结果反馈   考核者应向被考核者反馈考核结果。如果被考核者不同意考核结果,应先行沟通,也可按下列规定进行逐级申诉。   (二)绩效考核申诉   1、被考核者如对考核结果存有异议,应首先通过沟通方式解决。解决不了时,被考核者有权向直接上级主管申诉;如果被考核者对直接上级主管的处理结果仍有异议,可以向人力资源部提出申诉。   2、人力资源部接到被考核者的申诉后,通过调查和协调,在XX日内告知申诉处理结果。   3、员工如对处理结果仍不满意,可向总经理申诉。   四、考核结果存档   行政部门的绩效考核结果,于考核下月XX日前由人力资源部汇总存档,年度述职考核结果由人力资源部在次年1月XX日前汇总归档。   我国企业在员工绩效考核方面的缺失   1、操作层面的业务流程缺乏   企业的文字性业务流程要么没有,即使个别企业建立了流程,也多是基于理念层面的,真正能用于指导员工日常工作的业务流程极为少见。我们认为,基于操作层面的业务流程体现的是一个企业真正的核心竞争力(Prahalad&Hamel,20XX),是一个企业真正区别于其他企业的地方,也是一个企业管理水平的体现,它也将成为员工融入这个企业最重要的指南。同时,操作层面的业务流程也是一个公司发展过程中经验的总结,是知识积累的过程。操作层面的业务流程一般来讲,是独特的,很难会有两个企业是完全相同的,而理念层面的流程,如顾客导向、以人为本等,中外企业则几乎没有什么太大的差别。经过多年总结并不断完善的操作层面的业务流程,一般是高效率的,是符合企业的经营实际的,因而也是最经济的,只要员工按业务流程的要求操作,其行为则必然是符合公司的要求的,是高效率的。因而,对员工行为的考核,应当是基于操作层面的和业务流程的。   2、操作层面的标准缺乏   操作性的业务流程不仅应当指明员工进行日常业务操作的方法,同时也应当明确说明每一个步骤的要求是什么,必须达到什么样的标准。这就为员工行为的自我矫正、自动进行结果的对比提供了依据。   企业缺乏标准,使得员工往往工作很努力,却难以达到主管的要求,根本原因在于员工根本就不清楚主管的标准是什么。这是导致员工的工作经常是多次返工却仍达不到要求的重要原因,因此,极易挫伤员工的工作积极性。

综采队绩效考核实施细则怎么写

绩效考核指标。1、明确绩效考核的指标和权重,包括销售业绩、客户满意度、团队合作等方面。2、考核周期:确定绩效考核的周期,例如每季度、半年度或全年度进行一次考核。3、考核方式:确定绩效考核的方式,如定量评分、定性评价或360度评估等,同时说明具体评分标准和流程。4、考核对象:明确绩效考核的对象,通常包括综采队伍的所有成员,但也可以根据具体情况对不同岗位或职位进行分别考核。5、监督与反馈:建立监督机制,定期对绩效考核过程进行监测和反馈,及时发现问题并加以解决。6、修改与完善:考核实施细则需要经常修订和完善,以适应企业发展和员工变化等因素。

员工绩效考核细则

员工绩效考核细则   关于员工的绩考核大家有什么想要知道的呢?下面由我为大家整理了员工绩效考核细则,一起了解一下吧!   第一节 总则   一、考核的目的   通过对个人绩效进行管理和评估,提高个人的工作能力和工作绩效,从而提高部门的工作绩能,最终实现酒店的经营目标。   二、考核对象   本考核制度适用于所有正式聘用员工   三、考核原则   1、公开的原则   考核过程公开化、制度化   2、客观性原则   用事实标准说话、切忌带个人主观因素或猜想   3、沟通的原则   考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中,需要与被考核者进行充分沟通,听取被考核者对自己工作的评价与意见,使考核结果公正、合理,能够促进绩效改善。   4、时效性原则   绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价,不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中,也不能取近期的.业绩或比较突出的一两个成果代替整个考核期的业绩。   四、考核用途   本公司考核各级员工成绩的记录,作为晋升晋级、降职降级、辞退、核薪及发放奖金的依据。   五、考核周期   考核为月度考核   六、考核关系   1、被考核者是指接受考核的对象,包括公司各部门经理和普通员工。   2、绩效考核者是被考核的直接管理上级,绩效考核者需要熟练掌握绩效考核相关表格   流程、考核制度,做到与被考核者的及时沟通与反馈,公正的完成考核工作。   3、考核结果审核者员工为部门主管,管理人员为部门经理。   4、总经理是考核结果的最终审定者。   第二节 考核内容   一、考核主要从工作态度、工作业绩、核心工作能力三个方面,满分是100分。   二、工作态度考核是考核对工作岗位的认识程度及为此付出的努力程度。   三、工作业绩考核是考核被考核者在一个考核周期内工作效率与工作结果。   四、核心工作能力是综合被考核者在一个考核周期内由工作效果达成反映出来的应具备的   核心能力的状况。   五、绩效考核表   第三节 考核方式   一、考核主要分为自我评价、直接上级考核、跨级上级审核三种。三种考核所占权重如下   表所示。   考核方式权重表   考核方式   自我评价   上级考核   跨级上级审核   所占权重   10%   45%   45%   二、考核最终分数确定   考核最终分数=自我评价分数×10%+上级考核分数×45%+跨级上级审核分数×45%   第四节 考核流程   一、员工考核流程   1、每月29日前厅经理把《员工绩效考核表》发放下去。   2、员工根据自己本月的表现,进行自我评价打分,于30日14点以前上交给直接上级(上一个月的)。   3、直接上级根据上个月下属员工的工作表现,进行上级考核打分,于第二个月1日   14点以前完成评分,上交给员工跨级上级审核。   4、跨级上级对《员工绩效考核表》进行审核打分,与3日14点以前完成,在3日17   点前把考核表返回给直接上级。   5、直接上级在5日16点以前完成和下属员工的绩效面谈,5日17点以前把《员工绩   效考核表》上交到前厅经理,前厅经理在6日9点以前汇总员工考核成绩交给总经理。   二、管理人员考核流程   1、每月29日经理把《管理人员绩效考核表》发放下去。   2、管理人员根据自己本月的表现进行自我评分,于30日18点前上交给前厅经理。   3、前厅经理在第二个月1日14点以前完成评分,上交给总经理。   4、总经理对《管理人员绩效考核表》进行审核打分,于2日18点以前完成。   5、总经理在6日9点以前完成和下级管理人员的绩效面谈。   第五节 绩效考核实施   一、绩效考核人培训   通过培训,使考核人掌握绩效考核相关技能,熟悉考核的各个环节,准确把握考核标   准,分享考核经验,掌握考核方法,克服考核过程中常见的问题。   二、考核等级划分   考核结果分为A级、B级、C级。具体标准如下。   A级 80分以上, 月度考核在80分以上。   B级 60分以上, 月度考核在60分以上。   C级 60分以上, 月度考核在60分以下。   三、未转正的员工和管理人员不参与月度绩效考核   四、有下列情形之一者,其考核不得为A级。   1、服务员、收银员、迎宾、酒水员在业务技能、团队协作、服务意识三个指标任意一   项不达到“良好”的。   2、传菜生、保安,在工作质量、业务技能、纪律性三个指标任意一项不达到“良好”   3、楼面部长、主管,在业务技能、团队协作、部门服务意识三个指标任意一项不达到   “良好”的。   4、传菜部长、保安部长,在业务技能、部门工作质量、团队协作、责任感三个指标任   意一项不达到“良好”的。   五、有下列情况之一者,其考核为C级   1、旷工1天以上者。   2、三次以上迟到者。   第六节 绩效考核结果运用   一、薪水   1、员工   ⑴ 对于月度绩效考核为A级的员工,评其为:“月度优秀员工”,奖例休一天。   ⑵ 对于一个季度,二次以上月度绩效考核为A级的员工,评其为“季度优秀员工”,   奖现金100元,在酒店公告栏内表扬刊登。   ⑶ 对于一年内,二次以上获得“季度优秀员工”的员工,评其为“年度优秀员工”   免费参加一次公司组织的旅游活动,且工资升一档(月薪加50元)。   ⑷ 对于连续二次月度绩效考核为C级的员工,工资降一档(月薪减50元)   2、中层管理人员   ⑴ 对于绩效考核为A级的中层管理人员,评其为“月度优秀管理人员”,奖例休一天。   ⑵ 对于一个季度,二次以上月度绩效考核为A级的,评其为“季度优秀管理人员”,   奖现金100元,在酒店公告栏内表扬刊登。   ⑶ 对于一年内,二次以上获得“季度优秀管理人员”的,评其为“年度优秀管理人员”   免费参加一次公司组织的旅游活动,且工资升一档(月薪加100元)   ⑷ 对于连续二次月度绩效考核为C级的管理人员,工资降一档(月薪减100元)。   ⑸ 对于连续三次月度绩效考核为C级的管理人员,酒店作辞退处理。   二、岗位调整   1、对于评为“年度优秀员工”的员工,列其为储备干部,制定晋升培训。   2、对于连续三次月度绩效考核为C级的员工,酒店作辞退处理。   3、对于连续三次月度绩效考核为C级的管理人员,酒店作辞退处理。   三、绩效考核面谈   每次考核结束后一个星期内,直接上级要对被考核者进行绩效面谈,对其在上一个考核周期内取得的成绩表示祝贺,同时对自身出现的问题进行分析,以便于提高其工作能力和工作绩效。   四、考核结果申诉   如果被考核者认为考核结果不公正与考核者沟通无效,并确有证据证明的情况下可以启动考核结果申诉程序(每月向总经理反映情况)。 ;

员工个人绩效考核细则是什么?

一、目的为有效推动部门员工各项工作,通过绩效管理让员工有计划、按规定、保质保量完成工作,建立了员工绩效考核实施细则。二、遵循原则严格遵循“公平、公正、公开、科学合理”的原则,真实、有效反映被考核人员的实际情况,避免因个人或其它主观因素影响最终考核结果。三、适用范围适用于各部门对主管及以下人员的考核四、考核内容组成1.通用考核(占比20%):主要考核公司规章制度遵守情况、出勤状况、工作态度、团队精神等内容,通用考核内容每月相对固定不变。2.工作任务考核(80%):主要考核员工月度工作计划完成情况,对工作计划中主要内容完成进度、质量及完成率进行考核。五、考核周期一月考核一次。六、考核分值考核总分100分,其中通用考核占20%,工作任务考核占80%。七、考核方式部门考核采用逐级考核的方式,如经理对主管考核,主管对基础员工考核。若无上级主管,直接由经理考核。八、工作任务考核操作流程1.制定月度工作计划。部门一般员工每月30日前制定好个人下月月度工作计划并提交给部门主管(无上级主管的,直接提交经理),主管审核月度计划是否全面完整并适当修改。主管的工作计划须提交经理。2.工作计划转化为可考核的目标。主管(或经理)将员工工作计划内容进行定量或定性,并根据每条计划内容的重要程度配比一定的分数,填写评分标准,添加到《绩效考核表》3.考核目标确定并备案部门员工考核目标确定后,部门将《绩效考核表》考核信息反馈给员工,并提交一份给人事行政部备案。4.执行考核每月5日前,主管(或经理)依据《绩效考核表》内容对员工上月表现进行考核并评分,经理直接考核主管,主管考核一般员工。5.绩效申诉如被考核人员对考核结果有异议,可向直属主管领导提出,直属主管应及时给予答复。若被考核人员对直属主管的答复仍有异议,由直属主管将被考核人的异议再向上级领导申报,上级领导及时给予答复。6.考核公示各部门对本部门员工的得分情况进行公示7.绩效面谈7.1部门针对绩效考核业绩不佳的人员应进行绩效面谈,面谈由被考核人员的直属上级进行,绩效面谈结果应存入员工绩效考核档案中。7.2考核面谈需贯穿于考核的全过程,通过面谈达到让被考核者了解自身工作的优、缺点,并对下一阶段工作的期望达成一致意见。7.3部门主管应指导绩效考核结果为60分以下的人员编制绩效改进计划,并监督执行8.考核存档考核档案原件部门自行存档,建立绩效考核档案,并复印一份送人力资源部,绩效考核档案的保存期为3年。九、考核奖励部门员工的月度考核与绩效工资、年终奖进行挂钩,个人年终考核成绩为全年月度考核的平均分,即年度考核得分=当年度所有月份考核分值总和/考核月份

绩效考核办法实施细则

绩效考核办法实施细则通常包括以下几个方面的内容:1. 考核周期:明确绩效考核的周期,例如每年、每半年或每季度进行一次考核。考核周期的确定应与企业的业务节奏和实际情况相匹配。2. 考核指标和权重:明确绩效考核的指标和权重,包括工作目标、关键绩效指标、行为表现等。不同岗位可以有不同的指标和权重,应根据岗位的性质和职责进行合理的设置。3. 考核方法:明确绩效考核的方法,可以包括自评、上级评、同事评、下属评、客户评、360度评估等多种评估方式。考核方法应客观、公正、可量化,并充分考虑员工的实际工作情况和绩效表现。4. 考核评分标准:明确绩效考核的评分标准,例如通过设定评分等级或分数范围来评估员工的绩效水平。评分标准应明确、合理,并与考核指标和权重相匹配。5. 考核流程:明确绩效考核的流程,包括考核的时间安排、评估的参与人员、评估结果的反馈和整理等。考核流程应简明、清晰,并保护员工的隐私和权益。6. 考核结果的应用:明确绩效考核结果的应用方式,例如与员工的薪酬、晋升、培训等关联,以激励员工提高绩效和职业发展。7. 异议处理机制:设立员工对考核结果提出异议的渠道和机制,并明确异议处理的程序和时限,以确保员工的权益得到保护。8. 监督和评估:建立绩效考核的监督和评估机制,包括对绩效考核过程和结果的监督、评估和改进,以确保考核的公正性、合理性和有效性。

员工绩效考核管理细则包含哪些内容

工作态度  1 很少迟到、早退、缺勤,工作态度认真  2 工作从不偷赖、不倦怠  3 做事敏捷、效率高  4 遵守上级的指示  5 遇事及时、正确地向上级报告  基础能力  6 精通职务内容,具备处理事务的力  7 掌握个人工作重点  8 善于制定工作计划的步骤、积极做准备工作  9 严守报告、联络、协商的原则  10 在既定的时间内完成工作  业务水平  11工作没有差错,且速度快  12 处理事物能力卓越,正确  13 勤于整理、整顿、检视自己的工作  14 确实地做好自己的工作  15 可以独立并正确完成新的工作  责任感  16 责任感强,确实完成交付的工作  17 即使是难的工作,身为组织的一员也勇于面对  18 努力用心地处理事情,避免过错的发生  19 预测过错的可预防性,并想出预防的对策  20 做事冷静,绝不感情用事  协调性  21 与同事配合,和睦地工作  22 重视与其他部门的同事协调  23 在工作上乐于帮助同事  24 积极参加公司举办的活动  自我启发  25 审查自己的力,并学习新的行业知识、职业技能  26以广阔的眼光来看自己与公司的未来  27 是否虚心地听取他人建议、意见并可以改正自己的缺点  28 表现热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满  29 即使是分外的工作,有时也做出思考及提案  30 以长期的展望制定岗位工作目标,并付诸实行

如何建立与流程挂钩的绩效考核制度

建立与流程挂钩的绩效考核制度的步骤如下:一、明确岗位流程责任我们在进行流程设计时已经将责任划分到岗位了,为什么这里还要明确岗位流程责任呢?是不是重复工作呢?不是!这是关联工作,而不是重复工作。将责任划分到岗位,是流程管理的前提或基础;将各个岗位的流程责任搞清楚,是流程管理的继续或保证。前者属于流程设计,后者属于岗位工作规范。岗位工作规范就是建立岗位工作标准。一个岗位的工作标准我们要求至少包含以下内容:岗位的工作事项(工作职责)、遵循的制度和流程、做好的主观条件、做好的客观条件、做好的标准要求或指标值、考核标准。实施流程管理的企业在建立员工岗位工作标准时,一定要将该岗位应该遵循的制度和流程代号列入其中,一是方便对新员工入职进行有针对性的培训,二是方便岗位员工职责清楚,三就是方便考核。我们知道企业的流程图数量繁多,而具体到每一个岗位员工需要操作或执行的流程图却并没有多少,少的只有一二个,将各岗位的流程责任集中归类,员工能够开门见山,流程图的指引作用也能立竿见影。如果流程图不与被执行者直接联系,再多再好的流程图就只能束之高阁,形同虚设。二、细分流程团队责任流程管理的目的是保证所有流程活动都能给企业带来增值,单一流程活动能否增值取决于整个流程目标是否实现,因此,每一个岗位员工的工作都必须对整个流程结果负责。整个流程的增值目标实现了,参与者的工作就有价值,整个流程失败或无效,参与者都要承担责任。承担责任的大小与其所起的作用大小相关。那么,在进行流程责任考核时,我们就必须区分每个员工在流程团队中的责任,事先规定承担责任的大小,有功,与责任大小相等,有过,也与责任大小相当。比如,如果某一流程的失误,做主管的承担50%-80%的责任,那么,参与者就可能承担50%/N-20%/N的责任。责任大小由流程参与岗位及其上司主管共同确认。三、设立流程考核权重事实上即使实施流程管理的企业,也不能完全靠流程细分全部工作,不能从流程角度进行责任考核的事项又不能不考核,这里就出现流程责任占考核多大权重的问题。而且,同一企业内部,不同的岗位流程责任的权重也是不同的。对此,岗位工作标准就是区分流程责任大小的主要工具。如果该岗位的工作都与流程联系紧密,则其流程责任考核的权重就大,反之,权重就小。但任何岗位流程责任的权重最高不宜超过90%,最低倒是可以不设限,如单独作业的清洁工,就不必设立流程考核权重。四、制订流程责任考核办法按流程执行,就必须按流程考核。考核标准、考核方法要经过充分的讨论,让流程执行者参与讨论,是保证流程能够执行的最有效手段。考核标准要参照企业的历史数据、考虑执行者的技能水平,还要参考行业平均水准,同时也要考虑失误可能给企业带来的损失大小等诸多因素。如果其活动犯错误的频率高,则应该减少其扣分的分值,如果其活动造成的损失大,则应加大其扣分的分值。扣分分值大小在企业内部保持统一即可。考核标准的确立往往要花费较多的时间,一旦确立就不要随意更改,至少保持一年不变。考核方法与考核标准紧密相连。多数企业采取月度考核与年度考核相结合的方式,这与工资奖金的发放时间吻合,较为可取。但考核是不能只在月底或年底进行的,而应该与工作结果完成时间同步,月底或年底只能是考核结果的统计时间。这里又要说到我的“责任随着岗位走,考核围绕流程走”的观点了。一个流程活动终了,结果是好是坏就有了,这个时候进行考核才是最佳时机,延后考核往往只能凭印象打分。流程责任考核完全可以借鉴生产工人的工序流转卡方式来设计。工序流转卡可以记录员工的工作业绩,流程责任跟踪卡与此类似,也可以说是异曲同工。流程责任承担者可以自己打分。让流程执行者自己考核,其主管复核确认,也省掉了不少额外工作。只要标准统一,考核以事实为依据,任何人评价一个事实(工作结果)都给出一个得分,这才能保证客观、准确,这样的考核才能做到公开、透明。让员工成为绩效考核的主体,是我一直以来的观点,也曾专门著文阐述,故不重复。五、计算流程考核得分考核后统计得分,简单易行,勿需多言。但我这里还要补充强调流程主管的统计责任:哪些流程执行得好,哪些流程执行得差。这是流程主管(也许有的企业叫流程经理,或者叫CPO)的主要工作之一。考核是针对岗位员工的,但流程执行得好坏却关系到企业管理的好坏、关系到企业效益的高低。流程主管必须从企业流程整体执行情况的角度进行统计分析。从个体的角度进行分析则是各个直线主管的责任。六.分析流程执行情况流程主管必须对流程执行的整体情况进行分类,至少按好、中、差进行三级分类。特别是执行差的流程原因何在,必须与相关岗位人员进行深入分析,找出差的根源所在,从而制订改善措施。流程执行差的原因通常可以从两个方面查找,一是流程本身有问题,脱离实际,难以执行;二是执行者的原因。执行者的原因也有二点,一是意识问题,不愿意或不敢按流程执行,如习惯于请示报告的员工,胆小怕事,不愿意承担责任;二是水平问题或者能力问题,不具备按流程执行的独立操作能力。当然,还可能存在更深层次的问题,比如说,企业文化中的消极因素,官僚干部的独断专行等等都会影响流程运行。找到问题根源,才有改善可能。流程主管任重道远。七、考核结果检讨与运用毫无疑问,考核之后就要奖惩兑现。奖励流程执行好的员工,惩罚不按流程执行的员工,帮助意识差、水平差的员工,企业的管理水平才能提升、效益才能增加。绩效考核的目的最终都是为了改善绩效。改善绩效从哪里入手呢?实施流程管理的企业提高绩效有两个途径:一是优化低效的流程,二是提高流程执行者的能力和水平。在这里,流程执行情况的分析就能帮上大忙了。流程管理很重要的一项工作就是持续优化,持续优化的基础就是严格的考核。考核结果的运用让改善有的放矢:是流程本身的问题就改善流程,是流程执行者的问题就培训员工或者换人换岗。八、颁发新的考核制度按流程执行、按流程考核,就得建立与流程挂钩的绩效考核制度,把大家讨论认可的考核标准、考核方法上升到制度层面,企业负责人正式颁布新的绩效考核管理制度至关重要。全体员工不从思想上认同,不从制度上规范,仍然沿用传统的考核制度,不仅不能推动企业流程管理的开展,相反还有可能让流程管理的已有成果付之东流。新考核制度生效之日,原有考核制度必须废止。有家企业实施了流程管理,而考核却仍然沿用传统的方法进行,将考核指标分解到部门,用部门业绩考核全体部门成员,让多干的人不多得,让少干的人跟着沾光……结果,不到半年时间,流程被扔到一边,按领导旨意做事盛行,拍马屁者吃香,正直者选择离开。这样的考核再怎么细致,也改变不了苦乐不均的局面,失败也就在所难免。考核强调责权利对等,脱离了员工各自的工作事项去考核,得到的只能是责任不清业绩不分的结果。这也是为什么众多企业绩效考核屡试屡败的原因所在。实施流程管理的企业,必须建立与流程挂钩的绩效考核制度,并且做到位才能避免不重蹈企业失败的覆辙。

绩效考核的原则

绩效考核的原则   绩效考核是一项系统工程,涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容,其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强,其实质是做到人尽其才,使人力资源作用发挥到极致。我下面为你整理了关于绩效考核原则的文章,希望对你有所帮助。   权重配分原则   绩效考核表中权重配分也很重要,它可以体现公司对此考核项的重视程度,所以,我们一定要严肃对待。   权重配分时要遵循四大原则:   第一是根据考核项目的重要程度。此项目在整个考核项中处于重要位置的,配分要相对偏高;处于一般位置者,配分相对偏低。   第二是根据考核项目的难易程度。此项目达成较难,需要大量的人力、物力和财力者,配分要相对偏高;较易达成的,配分相对偏低。   第三是根据业务重心导向。企业发展各个不同时期,业务重心是不一样的,当然考核项目也有所差异,体现主业务者,配分要相对偏高;一般日常业务者,配分相对偏低。   第四是根据支撑战略目标实现的程度。此项目是直接支撑战略目标实现的,配分要相对偏高;对战略目标实现影响不大的,配分相对偏低。   这些分值大小都是相对而言的,当然还有一个平衡问题,总分为100分比较好计算。   绩考目标数字的设定原则   绩效考核目标数字设定要遵循三大原则,那就是最高目标(O值)、考核目标(E值)和最低目标(P值)。   这三大数字并非是绩考时才设定的,均来源于目标卡中的“达成标准”,考核目标数字就是公司所需要的,其它两大数字是根据实际情况而预估设定的,但在绩效考核表中都必须体现。   为什么一定要有三个成梯队的数字呢?   这实际上是体现了一个管理技巧。如果只设一个考核数字,目标实施者眼睛就只盯在这唯一的.数字上,能达到的话,他就不会再努力了,反正超越也没什么好处;不能达到的话,他也无所谓,无外乎扣几分而已。这样就无法体现一个鼓励先进、鞭策落后的管理技巧。   所以,在此倡导,要设定三个数字。一般人员,必须盯住考核数字,因为达不到要扣绩效分;想超越自我得先进者,眼睛可盯住最高目标数字,因达到后可以额外加分或获奖金;落后分子,眼睛也必须盯住最低目标数字,因为最低数字都达不到,绩效分便变成0或要被淘汰。这样一来,三组数字就适合不同想法的人了。   在一个团队中,不同想法的人肯定存在,所以,我们在设定管理制度时,一定要考虑全面,否则,就会留有空子给人钻。   绩考指标项目的选择原则   绩考指标项目最重要,它是上级指挥工作的导向,也是实施者价值体现的载体,所以我们要慎重。   排列顺序可按重轻程度往下排,大类设置可按平衡记分卡要求的财务指标、客户指标、内部运营指标和学习与发展指标四大类,每一类设置可依以下几个方面来考虑:   支撑上级目标实现的项目为第一优先,并且要做到一个不漏。   其次是部门或岗位的核心价值项目,这一项也很重要,如果提炼不出来,表示该部门或岗位已失去存在的价值,所以要尽可能多提取。   一个部门或岗位中一定有花多时间完成的工作和花较少时间完成的工作,我们绩考时要把花多时间完成的工作项目列出作为考核内容。   一个部门或岗位中除日常工作外,还有一些专案(项目)性工作,这些专案工作也要提炼成考核项目。   除这些方面项目外,还可能有公司政策性指标,也要列为考核项目,当然没有就算了。   项目设置时还要确认是否是工作的结果,是者,列入;非者,就不列入。   项目不能过多,也不能过少,十项左右为宜。 ;

绩效考核管理办法和管理制度的区别

你想了解管理办法和管理制度的区别还是绩效考核和绩效管理的区别?管理办法和管理制度没有严格的区别。但绩效考核和绩效管理的区别就大了。绩效考核只是绩效管理四个循环步骤中的一个。

绩效考核属于管理制度吗

绩效考核是企业管理工具之一。绩效考核制度是绩效考核的依据,是企业管理制度之一。

绩效考核的机制都包含哪些

  绩效考核也称成绩或成果测评,绩效考核是企业为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。  绩效考核包括两大部分:   1、业绩考核   2、行为考核   现在很多企业都出现一种情况,即过分强调了业绩,而忽略了对行为的培养。这就出现一个问题:业绩做得越好的员工,越不遵守纪律,越不尊重游戏规则,这种员工在企业大力发展的过程中,将成为企业的阻碍。一旦被提拔成管理人员,影响就更大了。 因此,考核员工的业绩和行为一般分为四种情况,对这四种情况的员工亦要区别对待:  绩效考核种类  1.按时间划分  (1)定期考核。企业考核的时间可以是一个月、一个季度、半年、一年。考核时间的选择要根据企业文化和岗位特点进行选择。   (2)不定期考核。不定期考核有两方面的含义,一方面是指组织中对人员的提升所进行的考评,另一方面是指主管对下属的日常行为表现进行纪录,发现问题及时解决,同时也为定期考核提供依据。  2.按考核的内容分  (1)特征导向型。考核的重点是员工的个人特质,如诚实度、合作性、沟通能力等,即考量员工是一个怎样的人。   (2)行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为,如服务员的微笑和态度,待人接物的方法等,即对工作过程的考量。   (3)结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量,如产品的产量和质量、劳动效率等,侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。  3.按主观和客观划分  (1)客观考核方法。客观考核方法是对可以直接量化的指标体系所进行的考核,如生产指标和个人工作指标。   (2)主观考核方法。主观考核方法是由考核者根据一定的标准设计的考核指标体系对被考核者进行主观评价,如工作行为和工作结果。   综上所述,对各级人员的考核可以从以下方面进行:知识(专业知识、行业知识、社会阅历等)、工作业绩、工作能力(组织能力、协调能力、沟通能力等)、工作态度、工作方法、工作效率、组织纪律、道德品质、配合度、学习精神、团队精神、成本意识、目标达成、绩效改进等。不同职级的人员考核的重点不尽相同,各考核点所占分值权重不一样,但绩效改进是每一位被考核者都必须包含的内容,它是落实绩效考核PDCA循环的具体体现。  绩效考核流程  1、详细的岗位职责描述及对职工工资的合理培训;   2、尽量将工作量化;   3、人员岗位的合理安排;   4、考核内容的分类    5、企业文化的建立,如何让人成为“财”而非人“材”是考核前须要考虑的重要问题。    6、明确工作目标;   7、明确工作职责;   8、从工作的态度(主动性、合作、团队、敬业等)、工作成果、工作效率等几个方面进行评价;   9、给每项内容细化出一些具体的档次,每个档次对应一个分数,每个档次要给予文字的描述以统一标准(比如优秀这个档次一定是该员工在相同的同类员工中表现明显突出的,并且需要用具体的事例来证明);   10、给员工申诉的机会。  绩效考核原则  1、公平原则 公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平,就不可能发挥考绩应有的作用。   2、严格原则   考绩不严格,就会流于形式,形同虚设。考绩不严,不仅不能全面地反映工作人员的真实情况,而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括:要有明确的考核标准;要有严肃认真的考核态度;要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。   3、单头考评的原则   对各级职工的考评,都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性),也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语,不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在,并且使考评系统与组织指挥系统取得一致,更有利于加强经营组织的指挥机能。   4、结果公开原则   考绩的结论应对本人公开,这是保证考绩民主的重要手段。这样做,一方面,可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处,从而使考核成绩好的人再接再厉,继续保持先进;也可以使考核成绩不好的人心悦诚服,奋起上进。另一方面,还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差,以保证考核的公平与合理。   5、结合奖惩原则   依据考绩的结果,应根据工作成绩的大小、好坏,有赏有罚,有升有降,而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系,这样,才能达到考绩的真正目的。   6、客观考评的原则   人事考评应当根据明确规定的考评标准,针对客观考评资料进行评价,尽量避免渗入主观性和感情色彩。   7、反馈的原则   考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人,否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时,应当向被考评者就评语进行说明解释,肯定成绩和进步,说明不足之处,提供今后努力的参考意见等等。   8、差别的原则   考核的等级之间应当有鲜明的差别界限,针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别,使考评带有刺激性,鼓励职工的上进心。  绩效考核内容  考核分为工作业绩、工作能力、工作态度三大部分,不同部门和不同职位的员工,其考核权重也不同,各部门应根据各职位的要求来确定其权重所占比例的大小。   1.工作业绩   (1)任务绩效,与具体职务的工作内容或任务紧密相连,是对员工本职工作完成情况的体现,主要考核其任务绩效指标的完成情况。   (2)管理绩效,主要是针对行政管理类人员,考核其对部门或下属人员管理的情况。   (3)周边绩效,与组织特征相关联的,是对相关部门服务结果的体现。   2.工作能力   工作能力分为专业技术能力与综合能力。   3.工作态度   工作态度主要考核员工对待工作的态度和工作作风,其考核指标可以从工作主动性、工作责任感、工作纪律性、协作性、考勤状况5个方面设定具体的考核标准。   4.附加分值   附加分值主要是针对员工日常工作表现的奖惩记录而设立的。

如何建立绩效考核制度

建立绩效考核制度的方法:  1、设计考核体系  银行中个部门职责不同,员工承担的任务也不同,因此工作中考核和考核标准也应有所不同。  (1)业务部门,即在一线承担盈利任务的员工,其主要任务是创造效益,对其工作的考核主要也是多创效益,因此可以考核其效益指标的完成情况。  (2)行政部门,即为银行管理层和其他业务部门服务的部门,可将其服务态度、服务质量和经费节约情况作为考核内容。  (3)管理部门,其作用在于建立有效的激励机制,依靠科学管理使各部门充满活力、相互协作地高效率工作,应以银行的整体效益对其进行考核,以提高管理部门的科学管理水平。  2、建立考核组织  除设计考核系统外,还应建立考核组织,参加考核组织的人应品德高尚、公正,能从各个角度观察到员工的表现。一般由人力资源部牵头,其他各部门派人参加,制定各部门的工作完成指标和打分标准,每月对各部门的工作进行公正的考核。而人力资源部的工作由其他部门或行长亲自考核。目前,一些银行也采取打分制来考核员工,由于公开分数使打分者怕得罪员工而打分偏高或比较平均,为了减少打分者顾虑,打分应以无记名和集体打分为佳。  绩效考核制度是指:  对职工工作绩效的质量和数量进行评价,并根据职工完成工作任务的态度以及完成任务的程度给予奖惩的一整套科学、合理、全面的考核制度。

事业单位绩效考核工作总结

事业单位绩效考核工作总结   辛苦的工作已经告一段落了,回顾坚强走过的这段时间,取得的成绩实则来之不易,好好写写工作总结,吸取经验教训,指导将来的工作吧。但是却发现不知道该写些什么,以下是我帮大家整理的事业单位绩效考核工作总结,仅供参考,欢迎大家阅读。   事业单位绩效考核工作总结1   绩效考核是人力资源部的核心工作内容,也是公司的20xx年的主要工作内容之一,为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施,5—7月份人力资源部在三个职能部门(财务行政部人力资源部)进行绩效考核试运行工作,下面就将本次试行情况总结如下:    一、职能部考核试行结果   本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括:部门KPI指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容,通过最后的数据收集与分析,客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的,初步达到了绩效量化管理的目标,下面就将四个方面内容的收集情况说明如下:   部门KPI指标考核(TP):部门的绩效考核本身的难度系数较高,再加上本次KPI指标的设计还不是十分到位,所以本次只收集到部分数据,这些数据只能从侧面反映部门的部分工作,暂时还不能全面反映一个部门的绩效,所以本次部门KPI的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门KPI的考核。   岗位工作目标考核(IP):各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解,变成员工的个人岗位工作目标,在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标,月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核,从三个月的IP考核试行情况来说,各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成,有效的传递了部门工作压力,提高了工作效率,同时带动了公司工作目标与计划管理,所以这部分考核是基本有效的。   员工工作能力评估(CP):职能部经理的CP考核是通过多维度(如:从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面)多角度(上司、下属、内部客户)进行的;职能部员工的考核也是多维度的(工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力),并采用的是上司直接考核的方式,从最后的数据的收集结果反映,职能部CP考核较为客观的反映了员工的能力水平,这一部分的考核是有效的。   员工工作态度评价(AT):员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上,这部分的考核数据主要来自于员工加班时间,所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。AT考核也是有效的。    二、考核试行中的问题与解决办法   试行中存在的主要问题:   1、考核本身设计问题   做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统,比如有科学的、相对稳定的组织结构;经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等,这些正是我们所缺乏的,同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。   绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物,新事物必须实践必须经过一个在公司试行,在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程,主观上,我们在设计某些指标时,考虑的还不是十分周全,某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位,比如部门TP的设计暂时无法收集到完整的数据,目前人力资源部正在按照新的部门TP操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。   2、沟通问题   通过三个月的考核试行,我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题,如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通,过程中没有引导与协助,最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点,那么最后的考核结果肯定是失效的,就不会起到绩效改进的作用,从本次考核试行来看,部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的,被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是……否有效的问题关键所在。   3、认识问题   根据以往考核试行经验,部分员工在认识上还不是十分到位,他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式,所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中,认为考核无非就是考倒员工,给员工找麻烦,或者说是走过场,给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等,这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。   4、推动问题   考核在没有形成习惯之前,考核推动仍然是一个很重要的问题,考核的推动除了人力资源部的强力推行之外,中高层领导的强力推动是关键问题,本次职能部考核试行部门较少,推动问题不是十分明显,但如果在全公司全面推广的话,推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。   针对以上问题,下一步人力资源部的主要解决办法如下:   1、探索与改善,在实践中不断的优化考核体系;   2、通过引导培训,逐步的导入考核理念,逐步形成考核习惯;   比如:最近的的<目标管理>培训,及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。   3、加强沟通:   人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作,并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。   4、强力推行:   以人力资源部牵头,自上而下强力推行,其中的关键是中高领导的推行力度,所以人力资源部的工作重点就是:加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。   5、与绩效挂钩   只有与绩效挂钩,才能充分引起员工的重视,也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题,然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。    三、考核的下一步工作目标与工作思路   工作目标:建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统,工作思路:   职能部的考核试行结果证明该系统是有效,能够实现公司向目标化管理方向发展(5—7月)。   9月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价,并提出在物流系统推行的具体措施。并同时开始进行前期的培训与引导工作。   10—12月(三个月为一个考核周期)将实现行政、人力资源、财务三个部门员工绩效考核结果与薪酬挂钩,具体操作人力资源部将拿出暂行条例。物流部门将逐步实现绩效与薪酬挂钩(确保在下年年初实现)。   下年上年,将已经在公司运行的较为成熟的考核系统在全公司进行推广,最终在公司实现切实可行的.、有效的、支持公司整体战略的绩效管理系统。   事业单位绩效考核工作总结2   根据《中共关于做好全区事业单位工作人员xx年度考核工作的通知》(xxx发[xx]2号)精神,我办结合工作实际,认真组织开展了xx年度考核测评工作。现将我办考核测评工作情况总结如下:    一、思想认识到位,组织有力   我办高度重视考核工作,切实把考核工作作为加强干部教育、管理和监督,促进信息化队伍建设的重要内容,作为表彰先进、鼓励创新、鼓舞士气、激励奉献的有效措施,我办按照《关于做好全区事业单位工作人员xx年度考核工作的通知》(xx发[xx]2号)文件精神,制定了实施意见,成立了考核领导小组,由分管办公室工作的副主任具体组织实施考核测评工作。    二、认真开展绩效考核,不走形式   1、20xx年2月10日,召开全体工作人员大会,组织学习《中共成都市温江区组织部成都市温江区人事局关于做好全区事业单位工作人员xx年度考核工作的通知》。   2、20xx年2月16日,信息化办公室党支部组织全体人员开展了绩效考核专题会议。   一是领导班子成员进行述职,向大家汇报自己履行职责情况。   二是单位其他人员根据各自的责任分工自我剖析,认真总结工作中的成绩,同时查找了自己在工作、学习、生活中存在的不足,明确今后努力方向,认真写好个人总结材料,每位同志实事求是作出评议,单位参加评议率达100%。   三是充分开展群众评议,充分讨论每位同志xx年各方面的表现,在提出优点的同时指出了不足之处,帮助同志明确努力方向,在工作中改正不足。   四是采用无记名投票的方式进行民主测评,推选出xx年领导班子成员年度考核优秀等次一名、年度考核优秀等次一名。   五是召开信息化办公室考核领导小组考评会议,综合民主测评情况,提出考评等次意见。    三、公示绩效考核结果,公正公开   《领导班子成员年度考核民主测评表》和《xx区20xx年度考核民主测评表》填写完毕,现场进行统计,由单位综合科统计,考核领导小组组长监督,民主评议测评结果当场公布。单位应到在编人员xxx名,实到xxx名,全部参加了测评。xxx经考核上报为优秀等次人选,xxx经考核确定为优秀等次,其余成员经考核全部确定为称职,无不称职或基本称职人员。并且将绩效考核结果在单位进行公示。   通过开展考核工作,使大家充分认识到了工作中的薄弱环节,提出了努力的方向,激励了斗志,促使全体人员提高综合素质,在今后的工作中发扬传统,恪尽职守,努力为我区的信息化建设贡献自己的力量。   事业单位绩效考核工作总结3    1、进一步完善了公司绩效考核总体方案。   进一步细化内部分配考核,建立全员考核机制,使考核量化分配延伸到班组,延伸到个人。   进一步修订了专业考核细则,增加了新的考核内容,加大了处罚力度。   增加了年度绩效考核指标,使考核工作更有目标和方向。    2、上半年绩效考核执行情况良好。   各单位的内部分配细则均较以前有比较大的进步,主要体现在:   一是公司各单位都按照公司绩效考核精神制定了内部量化细则。   二是绩效考核正在逐步深入到基层,甚至到个人。   三是大多数单位领导非常重视绩效考核工作。   四是做得较好和进步明显的单位有钳工专业、静设备专业、工程分公司。    3、绩效考核工作存在的主要问题   一是少数单位领导对绩效考核工作仍重视不够;   二是部分单位内部细化量化工作停留在表面上、文字上,深入基层不够。   三是大多数班组缺乏规范的分配制度,特别在体现量化的基础数据等原始记录方面简单、粗糙,不规范。   四是部分单位同工同奖未落实。    4、下步工作安排   4.1、公司二级班子继续加强宣传,使班组长和职工能够熟悉、了解和接受。量化考核是一个长期积累和不断改进提高的过程,要有耐心和恒心,持续推进和改进。   4.2、各级领导深入到班组,支持班组进行量化考核,并进行适当辅导。对奖金考核分配做得好的班组,可以总结经验,进行推广学习。班组应加强出勤、出工、做事等基础资料的记录工作。应该让班员清楚、明了班组如何算奖金、发放奖金,要让班员自己知道干了多少活,能拿多少奖金。班组奖金考核和发放记录要规范,资料应该妥善保存起码一年。   4.3、公司将继续跟踪了解各单位绩效考核方案落实、整改情况。   事业单位绩效考核工作总结4   20xx年,根据总公司下发的关于加强完善绩效考核工作的要求,在公司领导的高度重视下,积极推进全员绩效考核工作,本着规范管理,加强管控,提高效率的目的,特修订并完善了《绩效考核管理制度》。为绩效考核工作顺利推进提供了有力的保障。现将20xx年度绩效考核工作开展情况汇报如下:    一、完善绩效考核制度   为了顺利推进绩效考核工作,针对我公司具体情况,在原有的制度上修定、完善和补充了我公司《绩效考核管理制度》,新制度充分结合了各部门的工作职责特点,明确了绩效考核的指导思想、考核的范围、对象、考核的内容、考核的方法、要求及考核的时间跨度。更加全面、细致,可操作性、实用性更强。使我公司的绩效考核管理更加规范化。    二、考核进行情况   我公司绩效考核工作,始终本着客观公正的考核原则,实行上级与下级层层考核的方法,实行分数制度,打分内容主要涉及德、能、勤、绩、廉五个方面。每月、每季度由部门负责人从工作效率、工作能力、遵章守纪、上进心、精神文明等方面进行评分,年终,取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。   在工作中,各部门负责人加强了对员工工作过程的监督与管理,在考核标准中记录员工工作中的关键事件,通过记录,更好的发现了工作中的问题,能够及时责成改进,同时也能够及时发现员工的点滴进步,给予认可。在考核过程中,各部门负责人都能尽职尽责的对待考核,坚持原则,并且严格按照考核细则打分,保证了考核结果的准确性和真实性。   通过考核,充分体现了领导重视,全员参与,真考核,避免走过场,以绩效考核为契机进一步完善了各项制度,明确岗位责任,理顺了工作关系,改进了工作中不规范的现象,同时,进一步增强了职工的责任感,激发了职工的工作热情。    三、公示考核结果   在每月考核结束后,通过公司公示栏公布考核成绩,使各部门员工认识到自己在考核期间内主要的工作成绩与不足,提高了干部职工的工作积极性和主观能动性,重点突出岗位劳动和业绩贡献,员工的收入与其岗位责任、工作业绩挂钩,完全打破了以往论资排辈、好坏一样、平均主义等诸多弊端,绩效考核真正起到了对职工的激励作用,从而改进和提高了工作效率。   总体来说,我公司在20xx年的绩效考核工作取得了较为满意的效果,在今后的工作中,我公司将再接再厉,进一步修订绩效考核管理制度,及时收集职工的建议和意见,相互沟通,协调工作,使单位的绩效管理更加规范化、细致化。为公司更好的发展而努力奋斗。 ;

绩效考核管理的标准

绩效考核管理的标准   绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。下面是我为大家整理的绩效考核管理的标准,希望能帮到您!   前言:   绩效考核是现在企业的管理之首道,如何进行绩效考核,让绩效考核不流于形式,却一直困绕着人力资源工作者。绩效考核的作用在于“激励”,前提是员工与管理者认真参与。一个受到抵触或者敷衍的考核方法是无法起到激励作用的。   观其细节,确实有很多企业的绩效考核是在做无用功,给管理层与员工一样的感受,那就是考核是为了扣工资。即然是这样,那么就会有很多管理者想:工作总得要员工做,如果考核让员工感到不爽,他们会因此而怠慢了工作,其结果还不是由我自己来承担。既然考核不得不做,那就走走形式吧,总不能通过一次考核就打击了下属的积极性。   对于被考核者而言,他们会问:我为什么要接受考核?HR此时就要让被考核者知道,考核对自己的作用,而且是“利我”的。比如,告诉员工:通过考核可以让被考核者知道自己的优缺点,并依考核的结果来引导员工发挥长处,改善不足之处,进而对其进行职业生涯规划,而不是为了扣绩效工资才进行考核。   在绩效管理中,一般而言,季度考核、月考核、周考核、日考核等日常考核工作,是以人为中心的工作,考核的目的是改进工作行为,而不应该是奖惩,所以必须遵循人性化原则,给员工以积极的反馈、评价和改进建议。目前很多企业的绩效管理都是失败的,并不是因为绩效管理本身不好,而是因为没有认清管理的本质,用做事和绩效来衡量一切,远离了对人的关心。   著名领导力训练专家谭小芳老师建议企业:提升企业绩效,要从总体战略规划开始,对企业所处各类市场、各类业务详细规划,涉及组织结构调整,部门职责和责任边界的划分,信息流、资金流、物流等流程的合理顺畅,企业文化氛围的营造,组织行为的规范,人力资源规划、薪酬和绩效考核设计等诸多内容。   绩效考核也称成绩或成果测评,绩效考核是企业为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的.工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。企业在制定发展规划、战略目标时,为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门,最终落实到每一位员工身上,也就是说每个人都有任务。   绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。注意绩效考核的时效关系,绩效考核是对被考核主体过去进行评价并对其将来产生影响。绩效考核包括两大部分:   1、业绩考核   2、行为考核   如果要问实施绩效考核的目的是做什么?相信,十个人有十种答案。有人会告诉你,别的企业都在做绩效考核,我们当然也要做,不然我们就落后了;有人会告诉你,我们实施绩效考核就是要在工资上拉开差距,打破平均主义;有人会告诉你,我们实施绩效考核就是要淘汰掉那些表现差的员工,实施末位淘汰;也许还有人会说,实施绩效考核是公司领导安排的任务,必须完成,否则饭碗就难保了。总之,不同的人对绩效考核有不同的需求,不同的人对绩效考核有不同的看法和观点。   据笔者了解,现在很多企业都出现一种情况,即过分强调了业绩,而忽略了对行为的培养。这就出现一个问题:业绩做得越好的员工,越不遵守纪律,越不尊重游戏规则,这种员工在企业大力发展的过程中,将成为企业的阻碍。一旦被提拔成管理人员,影响就更大了。所以,员工的绩效考核要慎之又慎。谭小芳老师表示,绩效考核有以下几个种类:   1、按时间划分   (1)定期考核。企业考核的时间可以是一个月、一个季度、半年、一年。考核时间的选择要根据企业文化和岗位特点进行选择。(2)不定期考核。不定期考核有两方面的含义,一方面是指组织中对人员的提升所进行的考评,另一方面是指主管对下属的日常行为表现进行纪录,发现问题及时解决,同时也为定期考核提供依据。   2、按考核的内容分   (1)特征导向型。考核的重点是员工的个人特质,如诚实度、合作性、沟通能力等,即考量员工是一个怎样的人。(2)行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为,如服务员的微笑和态度,待人接物的方法等,即对工作过程的考量。(3)结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量,如产品的产量和质量、劳动效率等,侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。   3、按主观和客观划分   (1)客观考核方法。客观考核方法是对可以直接量化的指标体系所进行的考核,如生产指标和个人工作指标。(2)主观考核方法。谭小芳老师认为,主观考核方法是由考核者根据一定的标准设计的考核指标体系对被考核者进行主观评价,如工作行为和工作结果。   绩效考核是现在企业的管理之首,如何进行绩效考核,让绩效考核不流于形式,却一直困绕着人力资源工作者。绩效考核的作用在于“激励”,前提是员工与管理者认真参与。再著名领导力训练专家谭小芳老师看来,一个受到抵触或者敷衍的考核方法是无法起到激励作用的。可是,公司少则几十人,多则上百上千人,怎样才能通过一套考核方案将80%的或以上的员工都被激励起来呢?为了解决这个问题,谭小芳老师总结了绩效考核的原则有如下:   1、公平原则   2、严格原则   3、反馈的原则   4、差别的原则   5、结果公开原则   6、结合奖惩原则   7、单头考评的原则   8、客观考评的原则   实行绩效考核体制之前,应先对公司的管理层做一个调整,做一个考核,这个考核分工作态度、工作技能、工作效率、工作成绩、团队意识、沟通能力、配合能力、员工印象几方面,只有先将管理层考核清了,调整到位了,员工才会相信您的绩效考核体制,才会配合您的工作,也才会再次调动起积极性。   首先,要建立企业内部申诉机制,让员工在遭遇不公正、不公平待遇时有一个申诉与解决的通畅途径,避免因领导者情感因素伤害职业打工者的权益。   其次,企业内部不仅要确定不同部门或岗位的权利、义务,同时还必须采取自上而下的岗位描述,明确细化的岗位职责及考核标准,避免将考绩沦为一种粗放的能力“审判”。   近年来,绩效考核方法引入国内之后,真正创新的少,照搬照抄的多,结合企业实际的少,千篇一律的多,为了扣工资扣奖金的多,为了激励鼓励员工的少,离不开专家指导的多,企业能独立操作的少……导致绩效考核成了HR们的鸡肋——“食之无味,弃之可惜”。   绩效考核原本应该与具体工作的员工息息相关,结果却成了企业少数“精英”才能理解才能使用的“奢侈品”,仿佛没有复杂的公式就不能进行绩效考核,似乎离开了希腊字母就无法表述计算依据。一句话,脱离具体企业的格式化考核害人不浅,导致今天国内的企业不是考核过度,就是考核不足,不是过左,就是过右。   很多公司把日常考核与严格的奖惩制度结合起来,这样做的结果势必导致管理工作的短期化和员工行为利益化,更破坏了组织与团队的和谐关系,索尼公司曾经因“绩效主义”而一度走向衰败就是典型例证。为了实行绩效管理,索尼公司成立了专门机构,制定了非常详细的评价标准,并根据对每个人的评价确定报酬。这种一切以工作绩效为导向的管理,使索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延,职工逐渐失去工作热情,公司失去活力。   面对当年索尼公司的衰败趋势,索尼的前常务董事天外伺郎说:“绩效主义企图把人的能力量化,以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待,而是一切都看指标、用评价的目光审视部下。”所以他认为“是绩效主义害了索尼”。   总之,企业战略和高层决策团队直接影响组织绩效,部门绩效部分影响组织绩效的达成,个人绩效影响部门绩效,三者综合构成了企业绩效。自上而下看,人力资源管理是最基础的工作,对企业整体绩效影响是间接性的,希望通过人力资源管理提升企业整体绩效的逻辑是有问题的,很难奏效。面对现实问题,一定要对“症”下“药”,具体问题具体分析,希望我们的管理者重视绩效考核,做好绩效考核! ;

如何建立有效的绩效考核指标

要建立有效的绩效考核指标,可以考虑以下几个步骤:1. 对业务目标进行分解:首先,了解组织的业务目标和战略重点。将这些目标进行适当的分解,以便将其与具体的绩效指标对应起来。确保每个指标都与组织的核心目标直接相关。2. 设定SMART原则:确保每个绩效指标符合SMART原则,即具体(Specific)、可衡量(Measurable)、可达成(Achievable)、相关(Relevant)和时间限定(Time-bound)。这样的指标更具明确性和操作性。3. 平衡短期和长期指标:绩效考核指标应该平衡短期和长期目标。短期指标可以关注日常运营和绩效结果,而长期指标可以涉及战略目标、创新能力和员工发展等方面。4. 结合量化和定性指标:绩效考核指标可以包括量化和定性指标,以充分评估绩效。量化指标可以通过数字数据进行衡量,如销售额、利润增长率等。定性指标可以涉及员工的领导能力、团队合作等方面的评估。5. 多维度考虑:考虑多个维度来评估绩效,而不仅仅局限于业务结果。例如,可以考虑员工的创新能力、领导力、客户满意度、团队合作等方面的指标,以获取全面的绩效评估。6. 制定权重和优先级:为每个绩效指标分配适当的权重和优先级,以反映其在绩效考核中的重要性。这有助于明确指标的相对重要性,并确保评估的公正性和准确性。7. 定期回顾和更新:定期回顾绩效考核指标的有效性,并根据组织的变化和发展进行更新。灵活调整指标,以确保其与组织目标和战略保持一致。8. 参与员工和管理层:在制定绩效考核指标时,与员工和管理层进行广泛的讨论和参与。了解他们的观点和意见,确保指标的可接受性和可行性。通过以上步骤,可以建立起与组织目标密切相关、全面且有效的绩效考核指标。这些指标应该能够客观地衡量员工的绩效,帮助他们理解自己的期望和发展方向,并激励他们实现卓越的工作表现。

绩效考核制度的绩效考核制度的内容

(1)月度考核 可分别制订一般员工的月度考核和管理人员的月度考核制度。基本项目包括:工作任务内容、工作任务完成情况、考核评分原则和分值计算。(2)季度考核一般员工季度考核。每季度进行一次综合考核,由人力资源部根据每位员工本季度三个月的月度考核结果,计算该季度的平均分,并将成绩送至该员工所在部门的主管。部门主管应根据考核记录和当季度的整体表现,作出该员工的季度绩效综合考评,并与该员工进行绩效沟通。管理人员季度考评。每季度进行一次综合考核,由人力资源部根据每位管理人员本季度三个月的月度考核结果,计算每季度日常考核的平均分,并将该成绩连同该管理人员本季度三个月的考核成绩原件(作为附件),送至该管理人员的直接上司。直接上司应根据考核记录及当季度整体表现,作出该管理人员的季度绩效综合考评,并与该管理人员进行绩效沟通。直接上司完成该管理人员的季度绩效沟通之后,应及时将所有表格送至人力资源部。人力资源部根据季度日常考核平均分和季度综合考评分,计算管理人员的季度绩效考核最终成绩。(3)年度考核一般员工的年度考核。年度综合考核,由人力资源部根据每位员工本年四个季度的最终考核结果,计算年度考核的平均分,并将该成绩连同该员工本年四个季度的考核成绩原件(作为附件),送至该员工所在部门主管。部门主管应根据考核记录及当年的整体表现,作出该员工的年度综合考评分,提出有针对性的发展建议,并与该员工进行绩效沟通。人力资源部根据员工年度考核最终成绩进行排序,分优秀、良好、合格、一般四等,四等所占比例分别为:20%,30%,45%,5%。计算结果及排序情况报送行政总监审核后,应传递至总经理,经总经理确认后,作为:工资晋升、降薪、职务变迁、淘汰、制订员工培训和发展计划的依据。管理人员年度考核。年度综合考核,由人力资源部根据每位管理人员本年度四个季度的考核结果,计算年度的平均分,并将该成绩连同该管理人员本年四个季度的考核成绩原件(作为附件),传递至该管理人员的直接匕司和各市场部经理。直接上司和各市场部经理应根据考核记录及本年度的整体表现,作出该管理人员的年度综合考评,直接上司和各市场部经理评分各占年度综合考评的50%,直接上司还应根据该管理人员的年度综合考评情况,提出有针对性的发展建议,并与该管理人员进行绩效沟通。直接上司完成下属的年度绩效沟通之后,应及时将所有表格送至人力资源部。人力资源部根据年度日常考核平均分和年度综合考评分,计算管理人员的年度绩效考核最终成绩。人力资源部根据管理人员年度绩效考核最终成绩进行排序,分优秀、良好、合格三等,三等所占比例分别为:20%,60%,20%。考核及排序结果报送行政总监审核后,应传递至总经理,经总经理确认后,作为工资调整、职务晋升、淘汰、制订管理人员培训与发展计划的依据。

员工绩效考核制度应该怎么制定?

绩效考核制度的原则主要包括:1、责任结果导向原则:引导员工用正确的方法做正确的事,不断追求工作效果。2、目标承诺原则:考核期初双方应对绩效目标达成共识,被考核者须对绩效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。3、相关评价原则:考核期初功能部门应界定相关评价者,评价时,须充分征求相关评价者的意见与评价,并依此作为考核依据;相关评价者应及时提供客观的反馈。4、客观性原则:以日常管理中的观察、记录为基础,注意定量与定性相结合,强调以数据和事实说话。另外在制定绩效考核制度的同时,必须要考虑考核关系。应该因考核周期的不同,确定考核者角色、相关评价者、考核责任者以及考核审核者在整个考核过程中角色定位和相互考核关系。绩效考核制度的理念应该包括:1、功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门团队的工作,没有派出的概念。功能部门是员工考核的最终责任主体。2、绩效考核是立足于员工现实工作的考核,强调员工的工作表现与工作要求相一致,而不只是基于其在本部门的工作时间进行评价。3、绩效考核必须自然地融入部门日常管理工作中,才有其存在价值。双向沟通的制度化、规范化,是考核融入日常管理的基础。4、帮助下属提升能力,与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。

绩效考核管理办法是什么?

绩效考核管理是为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对工作实绩做出价值判断的过程。考核目的:为全面了解、评估员工工作绩效,对公司及个人工作的实施进展情况进行有效的跟进和调控,发现优秀人才,加强沟通与激励,提高公司整体工作效率,从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整提供有力的参考依据,特制定本办法。公司绩效管理办法运行的基本原则是:1、公正性原则:考核者要向被考核者明确说明绩效管理的标准、方法、时间等事宜,使绩效管理有透明度。2、客观性原则:绩效管理做到以事实为依据,对被考核者的任何评价都应有事实根据,避免主观臆断和个人感情色彩。3、差别性原则:对不同部门、不同岗位进行绩效管理时,要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准,考核的结果要适当拉开差距,不搞平均主义。

如何制定关键绩效考核指标体系

绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分,而绩效考核又是绩效管理的最重要一环,这一点已形成共识。但是我国企业却面临着一个尴尬的现实:一方面企业认识到绩效考核的重要价值;另一方面又不清楚如何实施正确的绩效考核。一方面深知传统人事考核的弊病,另一方面又不得不继续操作以“德政勤绩”为特征的人事考核。问题的关键和企业的困惑在于:我们不能设计出一套可行的绩效考核指标体系。一.将绩效考核回归真正的绩效绩效考核是对员工绩效的评价,那么什么是员工的绩效?绩效是一个含义广泛的概念,在不同情况下,绩效有不同的含义。从其字面上来看:“绩”是指业绩,即员工的工作结果;“效”是指效率,即员工的工作过程。也就是讲:绩效=结果+过程(取得未来优异绩效的行为与素质)绩效=做了什么(实际结果)+ 能做什么(预期结果)需要说明的是,绩效考核无疑是绩效导向式的。但绩效导向并不意味着只关注结果,在关注结果的同时,它同时关注取得这些结果的过程,即员工在未来取得优异绩效的行为和素质,所以讲,这里的绩效是过去绩效与未来取得优异绩效的行为与素质的总和。对于员工来讲,他对于企业的最大贡献是绩效,也唯有绩效是支撑企业生存与发展的核心要素。而传统人事考核的着眼点是“工作中的人”,其价值判断在于人是成本;而现代绩效考核的着眼点则是“人的工作”,其价值判断人是资源。因此绩效考核的要素与指标必须聚焦于真正意义上的绩效。当然与员工绩效相关的要素是多样的,绩效考核并不是要对所有的绩效要素做出全面的评价,有些要素只能通过其他价值评价体系(如素质评价,任职资格评价等)来完成。在此适用的原则是:在把握绩效考核的基本理念前提下,缺什么,就考什么;想得到什么,就考什么。考什么,就能得到什么。而关键绩效指标就是实施这一原则的成功思路。二.关键绩效指标体系关键绩效指标(KPI)是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。因此,关键绩效指标具有以下特征:1.将员工的工作与公司远景、战略与部门和相连接,层层分解,层层支持,使每一员工的个人绩效与部门绩效,与公司的整体效益直接挂钩。2.保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接,共同为实现客户的价值服务。3.员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程,而非岗位的功能。所以,关键绩效指标与一般绩效指标相比,把个人和部门的目标与公司整个的成败联系起来,就更具有长远的战略意义。因为关键绩效指标体系集中测量我们需要的行为,而且,由于其简单明了,少而精,就变得可控与可管理。对于员工而言,关键绩效指标体系使得员工按照绩效的测量标准和奖励标准去做,真正发挥绩效考核指标的牵引和导向作用。在设计关键绩效指标的时候,必须符合明智(SMART)原则:第一,关键绩效指标必须是具体的(Specific),以保证其明确的牵引性;第二,关键绩效指标必须是可衡量的(Measurable),必须有明确的衡量指标。第三,关键绩效指标必须是可以达到的(Attainable),不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感,但这并不否定其应具挑战性;第四,关键绩效指标必须是相关的(Relevant),它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系。第五,关键绩效指标必须是以时间为基础的(Time-based),即必须有明确的时间要求。三.关键绩效指标的设计思路关键绩效指标体系的建立,通常使用的方法是“鱼骨图”分析法,其主要步骤包括:1.确定个人或部门业务重点,确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响;2.确定每一职位的业务标准,定义成功的关键因素,即满足业务重点所需要的策略手段;3.确定关键绩效指标,判断一项绩效标准是否达到的实际因素。4、关键绩效指标的分解与落实以市场营销人员 为例,要确定其关键绩效,首先必须根据公司的战略目标,确定营销部门实现公司战略目标的职责和关键成功要素,然后通过层层分解,确定市场营销部门内部各职能部门和业务部门及相关流程的关键绩效指标体系,进而分解为营销人员的绩效考核指标。例如,如果将公司的战略目标定位于世界领先企业,那么,市场营销部的关键绩效目标必须定位于市场领先,而要实现这一目标,必须在以下方面处于世界领先地位:市场形象、营销网络和市场份额。而营销人员的职责决定了其关键绩效指标应围绕着“市场份额”展开。由此我们可以确定,市场营销人员某一考核周期的关键绩效考核指标体系为:1.客户满意度(如客户满意度提高率或客户投诉量)2.销售订货额(如销售订货额或销售订货额增长率)3.货款回收(如货款回收额或货款回收目标完成率)4.销售费用 (如直接销售费用率或直接销售费用降低率)5.合同错误率降低率 除外,依据市场营销人员的业务现状,还可加入团队合作、市场分析、客户关系等定性关键绩效指标。需要补充说明的是,在以上市场营销人员的关键绩效指标体系的基础上,加入“营销系统人均毛利”指标,就可以将个人关键绩效指标体系扩展为组织的关键绩效指标体系,即可以形成面向营销部门的组织绩效考核的关键绩效指标体系。对于关键绩效指标难以量化的员工,如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员,其关键绩效指标的确定难度相对大一些,但也并不是无法实现的。这类人员的关键绩效考核指标体系来源于:第一,职位职责中的关键责任。第二,对上级绩效目标的贡献(通过对公司目标或部门目标自上而下分解确定)。第三,对相关部门绩效目标的贡献(从横向流程分析,确定其对相关流程的输出)。依据这一原则,这类人员的关键绩效指标可以通过对其考核周期内的工作任务或工作要求的界定来实现,至于其衡量指标,可以通过时间来界定,从实质上讲,被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。只要我们能够对员工的工作任务或工作目标做出明确的说明,同时提出明确的时间要求,这些关键绩效考核指标就具备了可操作性。四.关键绩效指标考核的支持体系关键绩效考核指标确定以后,这些指标能否运用于绩效考核,进而绩效考核能否产生预期的效果,还取决于企业是否建立一套完善的支持体系。第一,以绩效为导向的企业文化的支持。通过企业文化来形成追求优异绩效的核心价值观,通过企业文化来约束员工的行为,建立绩效导向的组织氛围,同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。正如GE的韦尔奇所讲的那样:“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用,是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”第二,各级管理者承担起绩效管理的任务。各级管理者应该也必须承担绩效考核的责任,由管理者来分解与制定关键绩效指标,而人力资源部在这一过程中则提供专业咨询与服务的功能。第三,保证绩效沟通的制度化。在关键绩效指标的分解与制定过过程中,制度化的沟通是重要的一环,因为关键绩效指标与其说是自上而下下达的,倒不如说是自下而上承诺的,只有如此才能保证关键绩效指标具有挑战性。第四,设计对绩效考核的激励与约束体系。激励体系主要表现在绩效考核结果与价值分配挂钩,实践表明,两者挂钩的程度越紧,绩效考核的效果越明显。约束体系主要包括员工的绩效考核投诉机制,考核档次的比例控制,上级审核和主管负责的二级考核体制等。只有这些激励体系与约束体系的建立并有效发挥作用,以关键绩效指标为核心的绩效考核才能真正发挥作用。以上内容,来源于网络。

药店员工绩效考核方案范文

  做为一名药店的员工,药店每件都有员工的绩效的考核,也是对员工的一种工作态度,以下是我写的员工考核方案。下面是由我为大家整理的“药店员工绩效考核方案范文”,仅供参考,欢迎大家阅读。   药店员工绩效考核方案范文【一】   第一章:店容风貌   1、门店招牌灯箱及其他标示标牌损毁(剥离、滑脱、歪斜)未及时修复或不及时向上级报告修复的,每发现1件次扣10分。   2、门窗、柜台、墙面、地面及店内有杂物或垃圾;货柜内有虫蝇尸体或排泄物;柜台内和商品有明显灰尘或污染者,每个品次扣5分,每处次扣10—20分。   3、店员未穿工作服装或穿戴不整洁、个人形象举止姿态不规范者,每人次扣20分。   4、工作场所嬉笑打闹、接打手机、吸烟零食、闲散瞎聊、斜坐歪躺者,每人次扣30分。   5、工作时间干私事,工作场所放私物者每次扣10分。   6、团队氛围较差,员工流失率较高,根据情况扣20—50分   第二章:服务态度   1、见顾客或上级不主动问侯,见同事不主动招呼者每次扣10分。   2、工作中情绪欠饱满,对顾客的态度不热情、未使用文明语言者每次扣10分。   3、工作不主动积极,或不互相配合,或争抢顾客资源,过分看重个人眼前利益,且动机和行为过于明显者,每次扣30分。   4、与顾客发生争吵,或因主观原由引起顾客怨恨和投诉,每次扣200分;如影响较大,或造成其他损失的另外追究责任。   5、对于顾客需求的品种不登记、不答复、不积极联系和妥善处理的,每发生一次扣20分。造成恶劣影响的另作追究。   第三章:管理制度   1、各项管理制度、文件、档案、资料、记录保存欠完整,每缺失一件扣20分。   2、对于上级指示精神不及时学习传达,或不落实到位,或未形成督促和检查机制,每发现一项次扣20分。如造成其他重大损失的另外追究其他责任。   3、不遵守企业管理制度,或不遵守企业行为规范,或不履行岗位职责,或不服从团队管理,或随意对抗上级,或随意侮辱同事,或与他人发生争吵,每次扣100分;如造成重大损失和影响的另外追究其他责任。   4、不按时开店门、随意缩短营业时间、随意迟到早退或不按时完成各项工作任务,每次扣20分;如延误工作时机或造成重大损失和影响的另外追究责任。   5、不遵守请假制度,随意旷工,每天次扣200分。   6、不仔细分析研究市场,不关注门店经营状况而导致门店经营业绩无故连月持续下滑的,每月扣50—100分,如找不出恰当理由的则追究其他责任。   7、店内有明显的治安消防隐患不及时制止和改正,每次扣10分;如发生重大事故另外追究法律和经济责任。   8、店内水电设施损坏不及时修理,或恣意浪费水电者,每次扣50分;如造成重大经济损失的另外追究经济责任。   第四章:GSP   1、药品的进销存环节未严格按照GSP规定运行,有明显违规问题的每次扣1000分;药监部门检查出现重大问题的另外追究责任。   2、药品及其他商品因保管不善导致霉烂变质、过期失效或其他原因导致商品不能销售者,每个品种扣10分,经济损失按会员价赔偿。   3、药品陈列不符合GSP要求,其他商品陈列不按常规者,每大类次扣50分;每品次扣2分。   4、有货不领、少领、漏领或无故退回而造成门店缺货断货,最终会导致顾客流失、经营业绩下滑的,每个品种扣20分。   5、对于近效期品种未检查发现,或未按要求集中陈列销售的,每个品种扣20分。   6、中药装斗出现差错、串斗,药屉内有活虫或死虫,药物发生霉变,审方或发药出现错误者每个品种扣2分;造成重大差错事故和经济损失的另作赔偿和追究。   第五章:差错事故与投诉   1、对企业经营模式、销售状况、进货渠道、商品进价、品种结构、人力资源、劳资分配、员工隐私、文件资料等重要机密肆意泄露,视情况扣100—500分;如造成重大损失或情节特别恶劣、影响特别严重的将另外追究其他责任。   2、不遵守工作流程,造成差错事故发生的,每次扣50分;如造成其他损失和影响的另外追究责任。   3、人为导致商品遗失、被盗、损毁的,每品次扣50分,且按会员价双倍赔偿。   4、财务报表未及时上报,每次扣50分;收存款不及时或出现较大差错,每次扣20分;如造成经济损失的另外追究赔偿和其他责任。   5、盘存欠准确,或损耗误差率超过0。3%,每次扣100分;损耗误差超过部分的经济损失按70%赔偿。   第六章:学习培训   1、心态欠积极,学习热情欠饱满,公司培训缺席超过2人次(未含2人次),每人次扣10分。   2、参加重要培训不记录,或业务考试分数低于60分者,每次扣20分。   3、门店培训计划不落实,或不认真备课,或讲课内容不系统不准确,经检查问题明显的每次扣10—50分。   4、无学习记录或记录不完整,每次扣5分;随选10个问题,每答错1题扣2分。   药店员工绩效考核方案范文【二】   为使企业健康稳步的发展,保证各项工作规范有序地进行,公司将对各项工作建立较为完整的考核制度,希望大家给予配合和支持!    一、绩效考核领导小组   组长:xxx   成员:xx   二、考核内容   见《大药房绩效考核细则》    三、考核方法   (一)、现场常规考核:考核小组每月一次深入现场详细地逐项检查,对不符合标准的项目将会当场指出,并要求责任人或当班人员承认并签字。   (二)非常规考核:根据情况,考核组成员可以随时到现场考核、检查或走访,发现问题照样作出处理。   (三)数据考核:根据各种情况记录和报表,实行考核。   (四)门店经理可根据有关条款对本店自行考核和处罚。但门店经理自行考核的结果在当时至次日下班前要向公司备案。    四、考核结果与处理   根据各种考核结果,实行综合评定,并给予奖惩:   (一)凡当月考核成绩很好,当月总扣分不足50分(元)者,则为优秀单位,给予奖励奖金;   (二)凡当月考核成绩较好,当月总扣分超过50分,但不足200分者,则为合格单位,适当给予鼓励;   (三)凡当月考核扣分超过200分者,则为不合格单位,门店经理作出书面检讨。   (四)所有扣分的处理顺序是先当事人、先责任人、再门店经理、再门店集体承担原则。   (五)每分=1元人民币    五、说明   (一)、日常考核的结果,并入门店考核总成绩。但门店经理平素对本店自行考核的扣分只按一半计入。余下的分数可在冲抵以后的扣分。   (二)、处罚扣分(钱)在当月工资中扣除。   (三)、如有对处罚结果不服的,可在被处罚三日内向考核小组书面提请复议;考核小组在接到复议书面材料后七日内作出回复。考核小组做出再次复议的结果当事人(单位)必须接受。   药店员工绩效考核方案范文【三】   绩效考核是企业内部管理机制有序运转,实现企业各项经营目标的一项管理要务。不论是连锁药店还是单体药店,门店都是完整的最小单位的企业业务细胞,药店管理者们都很清楚,要调动员工的工作积极性,最大程度地提高药店的效益,就必须用好绩效考核这把利剑,但是选取怎样的考核方式才最符合门店的发展要求呢?   不同的绩效考核方式   目前,对于门店一线,采取的绩效考核方式主要有如下几种:   1.与计划管理相结合的目标管理法(MBO)   这种方法被广泛采用,是一种以结果为导向的考核方法,强调员工对工作目标的认同和参与。为了克服考核过程中监督方面的不足,还强调对目标进行分解,层层分解并最终落实到班次和个人,使员工能明确自己的绩效目标并为此而努力。   2.关键绩效指标考核法(KPI)   这种方法是公司结合企业战略目标,从目标管理法与日常管理中提炼出关键指标,通过这些关键指标的达成来提升整体绩效水平。这种方法以行为为导向,比目标管理法更加量化,导向性更加明确。   3.360°考核法   这种方法既注重考评员工的工作成果,也关注员工的行为、工作过程、个人努力程度,甚至将员工关系、为人处事等都纳入考评的范畴,使绩效考核更全面和客观。   值得注意的有关问题   从以上几种绩效考核的具体方式来看,从MBO到KPI再到360°,正好体现了在不同成长阶段的药店的不同需求。在企业发展的初级阶段,大多会以销售指标的考核作为绩效管理的最主要内容,制定年度销售和利润计划,并层层分解到个人,每个员工都很明确自己每天需要完成的销售目标,并根据完成情况获得相应的报酬。在这一阶段,企业会一心追求毛利的最大化。这种以销售为导向的考核方针只能作为企业实现最初积累的手段而存在。企业逐步成熟以后,应更多地关注顾客的满意度,这就需要减弱对单纯的销售指标的关注,将员工的服务能力、门店的聚客能力纳入到绩效考核的范畴中,并根据企业的发展目标适时适度地调整考核权重。   其实,绩效考核不应该作为企业的一项管理目标而单独存在,应将其视为企业绩效管理系统之中的一个组成部分,员工层面的绩效管理系统应以设立个人目标为前提,包括制定个人绩效计划和行动方案、绩效考核、信息反馈,从而促进个人绩效的改进与提高。绩效考核更多地是做为绩效改进的依据而存在。在如今行业发展脚步放缓的大环境下,站在某种角度来说,药店之间的竞争也逐渐转变为供应链的竞争、服务的竞争,因此企业要想在竞争中站稳脚跟,立于不败之地,就应以长远发展作为目标,不能将销售指标作为绩效考核的唯一内容。   所以,药店可根据企业的实际情况,选取合适的KPI,将销售指标纳入其中,如可设置专业知识掌握指标、服务态度指标、会员回头率指标等,并根据企业的远期和近期发展规划设置权重。同时,关注员工的工作努力程度和团队协作精神,全方位设定考核方式,以此作为员工报酬的组成部分,并作为绩效管理的重要依据,指导管理方向。

二十五,绩效考核的“双考核,双挂钩”制度是指什么

作者:张国祥2011/9/11实施流程管理的企业如果不能建立与流程挂钩的绩效考核制度,流程管理的作用就难以持续,甚至有发生管理水平倒退的可能。为此,我曾经提出过这样的观点:责任随着岗位走,考核围绕流程走。如何将责任落实到岗位以及如何进行绩效考核我分别作过多次介绍,今天把二者结合起来,作一次全面介绍。供实施流程管理的企业借鉴参考、批评补正。建立与流程挂钩的绩效考核制度的步骤如下:一、明确岗位流程责任我们在进行流程设计时已经将责任划分到岗位了,为什么这里还要明确岗位流程责任呢?是不是重复工作呢?不是!这是关联工作,而不是重复工作。将责任划分到岗位,是流程管理的前提或基础;将各个岗位的流程责任搞清楚,是流程管理的继续或保证。前者属于流程设计,后者属于岗位工作规范。岗位工作规范就是建立岗位工作标准。一个岗位的工作标准我们要求至少包含以下内容:岗位的工作事项(工作职责)、遵循的制度和流程、做好的主观条件、做好的客观条件、做好的标准要求或指标值、考核标准。实施流程管理的企业在建立员工岗位工作标准时,一定要将该岗位应该遵循的制度和流程代号列入其中,一是方便对新员工入职进行有针对性的培训,二是方便岗位员工职责清楚,三就是方便考核。我们知道企业的流程图数量繁多,而具体到每一个岗位员工需要操作或执行的流程图却并没有多少,少的只有一二个,将各岗位的流程责任集中归类,员工能够开门见山,流程图的指引作用也能立竿见影。如果流程图不与被执行者直接联系,再多再好的流程图就只能束之高阁,形同虚设。二、细分流程团队责任流程管理的目的是保证所有流程活动都能给企业带来增值,单一流程活动能否增值取决于整个流程目标是否实现,因此,每一个岗位员工的工作都必须对整个流程结果负责。整个流程的增值目标实现了,参与者的工作就有价值,整个流程失败或无效,参与者都要承担责任。承担责任的大小与其所起的作用大小相关。那么,在进行流程责任考核时,我们就必须区分每个员工在流程团队中的责任,事先规定承担责任的大小,有功,与责任大小相等,有过,也与责任大小相当。比如,如果某一流程的失误,做主管的承担50%-80%的责任,那么,参与者就可能承担50%/N-20%/N的责任。责任大小由流程参与岗位及其上司主管共同确认。三、设立流程考核权重事实上即使实施流程管理的企业,也不能完全靠流程细分全部工作,不能从流程角度进行责任考核的事项又不能不考核,这里就出现流程责任占考核多大权重的问题。而且,同一企业内部,不同的岗位流程责任的权重也是不同的。对此,岗位工作标准就是区分流程责任大小的主要工具。如果该岗位的工作都与流程联系紧密,则其流程责任考核的权重就大,反之,权重就小。但任何岗位流程责任的权重最高不宜超过90%,最低倒是可以不设限,如单独作业的清洁工,就不必设立流程考核权重。四、制订流程责任考核办法按流程执行,就必须按流程考核。考核标准、考核方法要经过充分的讨论,让流程执行者参与讨论,是保证流程能够执行的最有效手段。考核标准要参照企业的历史数据、考虑执行者的技能水平,还要参考行业平均水准,同时也要考虑失误可能给企业带来的损失大小等诸多因素。如果其活动犯错误的频率高,则应该减少其扣分的分值,如果其活动造成的损失大,则应加大其扣分的分值。扣分分值大小在企业内部保持统一即可。考核标准的确立往往要花费较多的时间,一旦确立就不要随意更改,至少保持一年不变。考核方法与考核标准紧密相连。多数企业采取月度考核与年度考核相结合的方式,这与工资奖金的发放时间吻合,较为可取。但考核是不能只在月底或年底进行的,而应该与工作结果完成时间同步,月底或年底只能是考核结果的统计时间。这里又要说到我的“责任随着岗位走,考核围绕流程走”的观点了。一个流程活动终了,结果是好是坏就有了,这个时候进行考核才是最佳时机,延后考核往往只能凭印象打分。流程责任考核完全可以借鉴生产工人的工序流转卡方式来设计。工序流转卡可以记录员工的工作业绩,流程责任跟踪卡与此类似,也可以说是异曲同工。流程责任承担者可以自己打分。让流程执行者自己考核,其主管复核确认,也省掉了不少额外工作。只要标准统一,考核以事实为依据,任何人评价一个事实(工作结果)都给出一个得分,这才能保证客观、准确,这样的考核才能做到公开、透明。让员工成为绩效考核的主体,是我一直以来的观点,也曾专门著文阐述,故不重复。五、计算流程考核得分考核后统计得分,简单易行,勿需多言。但我这里还要补充强调流程主管的统计责任:哪些流程执行得好,哪些流程执行得差。这是流程主管(也许有的企业叫流程经理,或者叫CPO)的主要工作之一。考核是针对岗位员工的,但流程执行得好坏却关系到企业管理的好坏、关系到企业效益的高低。流程主管必须从企业流程整体执行情况的角度进行统计分析。从个体的角度进行分析则是各个直线主管的责任。六、分析流程执行情况流程主管必须对流程执行的整体情况进行分类,至少按好、中、差进行三级分类。特别是执行差的流程原因何在,必须与相关岗位人员进行深入分析,找出差的根源所在,从而制订改善措施。流程执行差的原因通常可以从两个方面查找,一是流程本身有问题,脱离实际,难以执行;二是执行者的原因。执行者的原因也有二点,一是意识问题,不愿意或不敢按流程执行,如习惯于请示报告的员工,胆小怕事,不愿意承担责任;二是水平问题或者能力问题,不具备按流程执行的独立操作能力。当然,还可能存在更深层次的问题,比如说,企业文化中的消极因素,官僚干部的独断专行等等都会影响流程运行。找到问题根源,才有改善可能。流程主管任重道远。七、考核结果检讨与运用毫无疑问,考核之后就要奖惩兑现。奖励流程执行好的员工,惩罚不按流程执行的员工,帮助意识差、水平差的员工,企业的管理水平才能提升、效益才能增加。绩效考核的目的最终都是为了改善绩效。改善绩效从哪里入手呢?实施流程管理的企业提高绩效有两个途径:一是优化低效的流程,二是提高流程执行者的能力和水平。在这里,流程执行情况的分析就能帮上大忙了。流程管理很重要的一项工作就是持续优化,持续优化的基础就是严格的考核。考核结果的运用让改善有的放矢:是流程本身的问题就改善流程,是流程执行者的问题就培训员工或者换人换岗。八、颁发新的考核制度按流程执行、按流程考核,就得建立与流程挂钩的绩效考核制度,把大家讨论认可的考核标准、考核方法上升到制度层面,企业负责人正式颁布新的绩效考核管理制度至关重要。全体员工不从思想上认同,不从制度上规范,仍然沿用传统的考核制度,不仅不能推动企业流程管理的开展,相反还有可能让流程管理的已有成果付之东流。新考核制度生效之日,原有考核制度必须废止。有家企业实施了流程管理,而考核却仍然沿用传统的方法进行,将考核指标分解到部门,用部门业绩考核全体部门成员,让多干的人不多得,让少干的人跟着沾光……结果,不到半年时间,流程被扔到一边,按领导旨意做事盛行,拍马屁者吃香,正直者选择离开。这样的考核再怎么细致,也改变不了苦乐不均的局面,失败也就在所难免。考核强调责权利对等,脱离了员工各自的工作事项去考核,得到的只能是责任不清业绩不分的结果。这也是为什么众多企业绩效考核屡试屡败的原因所在。实施流程管理的企业,必须建立与流程挂钩的绩效考核制度,并且做到位才能避免不重蹈企业失败的覆辙。

如何编制绩效考核管理制度?

绩效考核管理制度主要用于管理员工的工作情况,在编写时可以根据不同的目标入手,以下为通用的内容大纲,希望对你有所帮助,望采纳,谢谢~1、制订考核计划 1)明确考核的目的和对象。 2)选择考核内容和方法。 3)确定考核时间 2、进行技术准备 绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。 3、选拔考核人员 在选择考核人员时,应考虑的两方面因素: 通过培训,可以使考核人员掌握考核原则,熟悉考核标准,掌握考核方法,克服常见偏差。 在挑选人员时,按照上面所述的两方面因素要求,通常考虑的各种考核人选。 4、收集资料信息 收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度,并采取各种有效的方法来达到。 5、做出分析评价 1)确定单项的等级和分值。 2)对同一项目各考核来源的结果综合。 3)对不同项目考核结果的综合。

员工绩效考核制度应该怎么制定?

绩效考核制度的原则主要包括:1、责任结果导向原则:引导员工用正确的方法做正确的事,不断追求工作效果。2、目标承诺原则:考核期初双方应对绩效目标达成共识,被考核者须对绩效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。3、相关评价原则:考核期初功能部门应界定相关评价者,评价时,须充分征求相关评价者的意见与评价,并依此作为考核依据;相关评价者应及时提供客观的反馈。4、客观性原则:以日常管理中的观察、记录为基础,注意定量与定性相结合,强调以数据和事实说话。另外在制定绩效考核制度的同时,必须要考虑考核关系。应该因考核周期的不同,确定考核者角色、相关评价者、考核责任者以及考核审核者在整个考核过程中角色定位和相互考核关系。

绩效考核在企业管理中的重要性分析

绩效考核在企业管理中的重要性分析   我院开展“知边界、守规矩、抓落实”专项工作以来,通过学习《北京市卫生计生委、北京市中医管理局关于推进和规范卫生计生系统行风建设管理的通知》内容,指出在工作中一定要明晰边界,守住规矩。   全院职工高度重视此次专项工作,按照医院统一部署完成各项任务。“知边界、守规矩、抓落实”专项工作的指导思想是以习近平新时代中国特色社会主义思想为引领,深入学习贯彻党的十九大精神,坚决落实中央纪委和市委市纪委工作部署,牢固树立“四个意识”,切实增强“四个自信”,自觉确立“首善标准”。人不以规矩则废,党不以规矩则乱。通过专题学习,我进一步认识到,作为科室的一员,严以律己重在守纪律、讲规矩,只有把纪律和规矩放在前面,坚定不移从思想上、行动上严格践行,人生才会少走弯路、不走歪路,铸牢廉政红线,行为有度“不出格”。   结合业务发展建设的任务,总结出自我完善的三点:第一,知边界的前提和基础是在“学”,要突出问题导向,学要带着问题学,每问题都要认真学习,明确什么是边界,什么是底线,才能真正避免犯错误;第二,守规    【摘 要】伴随企业管理理论的不断成熟,绩效考核在越来越多的企业中存在并发挥出了极大的管理价值。 绩效考核在企业管理中?m然具有极大的重要性,但也需要看到,不合理的绩效考核系统依然存在于很多企业之中,这也使得部分企业的内部管理无法顺利进行。通过研究可以发现,绩效考核在企业管理中管理价值的彰显关乎多种因素,本文将对绩效考核在企业管理中的重要性进行分析,在研究企业绩效考核存在问题的基础上,就如何更好发挥绩效考核管理价值提出了合理化建议。   【关键词】企业管理;绩效考核;管理价值   引言   较为大型的企业中其内部管理部门众多,内部管理的层面也相对较多,在综合管理难度相对较大且企业管理受多种因素影响下,引入并应用绩效考核系统辅助企业内部管理也成为了一种管理共识。但也需要看到,由于不同企业在管理环境上存在差异,绩效考核在实际应用上的效果取得也不尽相同,不合理的对绩效考核系统进行管理应用更容易对企业内部管理正常活动开展造成负面影响。鉴于此,如何在企业管理进程总应用好绩效管理系统也成为了制度思考的现实问题。   一、绩效考核概述   绩效考核指考核主体对照工作目标和绩效标准,采用科学的考核方式,评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况,并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核是绩效考核管理的关键部分,绩效考核管理则是现阶段企业管理中的重要组成部分。一般而言,绩效考核需要具备科学性与客观公正性两大基本特征。科学进行绩效考核有利于绩效考核系统考核价值的发挥,而客观公正性则是确保绩效考核能够在企业内部长期存在并推行的重要因素。很多大型企业在内部管理系统中均引入并应用了绩效考核,这也恰如其分的说明了绩效考核对企业管理及常态化经营发展的重要意义。   二、绩效考核在企业管理中的重要性   (一)绩效考核有利于企业管理环境重塑   绩效考核在企业中较好进行下,企业的内部管理环境可以得到较好优化,特别是对中小企业而言,绩效考核对企业管理环境的积极作用十分明显。在中小企业中,家族式管理理念极为普遍,大多数中小企业领导层并不注重内部管理活动开展,其企业管理环境也较为松散。这一情形下,中小企业所进行的各项管理活动不仅无法对企业经营发展带来良性影响,甚至会造成管理资源的浪费。在绩效考核有效引入并应用到中小企业综合管理中后,绩效管理便可以从侧面加强中小企业内个职能部门的管理积极性,相应管理主体对绩效考核相关标准的遵从也能在一定程度上为优化企业内部管理环境做出贡献。更为重要的是,绩效考核在较好帮助企业重塑管理环境后,绩效考核本身的管理价值也能更好发挥。   (二)绩效考核有利于企业管理效率提升   绩效考核在企业中较好运用也能帮助企业提升其企业管理效率,从而实现企业管理向高效管理进行过渡。通过对当前大多数企业的管理状况进行分析可以发现,很多企业实际管理效率均十分低下,特别是在市场竞争压力相对较大,企业管理需要受多种因素影响下,企业管理效率提升的现实难度也相对较高。而在较好进行绩效考核管理下,绩效考核管理对于企业综合管理的正向影响便可以充分发挥出来,一旦绩效考核管理的良好环境得以确立,绩效考核便可以使相对有限的管理资源发挥出更大的管理价值,这也能够帮助企业在短时间内提升其管理能力。更为重要的是,绩效考核管理影响下,企业内管理主体进行管理创新的积极性可以有较大程度保障,这也能够帮助企业提升其管理效率。   (三)绩效考核有利于企业管理问题的及时发现和解决   绩效考核较好进行下,企业管理进程中存在的问题可以被及时发现,对于系列企业管理问题进行及时发现与及时解决也能帮助企业管理能力持续提升。由于企业管理所涉及的分项管理内容众多且相互联系较强,很多企业在内部管理活动开展中都存在这样或那样的问题。部分企业在较好进行内部控制建设下可以对管理进程中存在的问题进行及时发现和解决,但对于大多数企业而言,其内部管理中存在的问题无法被及时获取,这也使得很多企业内部管理陷入了积重难返的尴尬境地。此外,在绩效考核管理缺位下,企业职能部门管理人员的管理心态容易发生变化,缺少绩效考核管理的约束和影响,企业管理相关问题也会不断增加。   三、企业绩效考核存在的普遍问题分析   (一)绩效考核制度建设滞后   大多数企业虽然绩效考核得到了一定关注,很多企业也在开展绩效考核管理,但绩效考核管理活动开展的偶发性较强,无法常态化进行绩效考核管理也使得企业综合管理效率极为低下。通过分析可以发现,大多数企业中缺乏切实可行的绩效考核管理制度,在绩效考核制度缺位下,绩效考核活动开展便会缺乏指导与约束。更为严重的是,在绩效考核制度缺位下,很多职能部门管理人员对绩效考核管理的遵从性较差,绩效考核管理措施在实施上也较为困难。毫不夸张的说,绩效考核管理制度建设相对滞后下,企业内绩效考核的地位便会极为尴尬,很多企业绩效考核系统在运行时的各种管理价值无法彰显也与绩效考核管理制度缺位有直接关联。在绩效考核管理制度不完善下,绩效考核管理对企业综合管理乃至企业经营发展的正向作用也无法发挥出来。   (二)绩效考核指标无法被有效量化   绩效考核中的考核指标是企业进行绩效考核的主要依据,一般而言,绩效考核主要是对企业内各部门以及员工进行考核的关键,在绩效考核指标无法被量化时,企业进行绩效考核的难度也相对较大。由于企业管理在内涵上的扩大,很多管理内容无法向考勤管理一样可以直观显现出来。诸如技术部门以及其它职能部门人员的绩效考核标准这样细化也是令企业核心管理层“头疼”的绩效考核管理问题。通过对某些企业绩效考核管理状况进行分析也可以发现,绩效考核指标无法被有效量化这一问题十分普遍,相当大一部分企业所进行的绩效考核更是带有极强的主观色彩。一旦绩效考核指标无法被量化,最终的绩效考核结果是否真实有效,是否公平公正都会存在很大质疑,企业依托无法被量化的绩效考核指标进行绩效考核也会影响到企业内部管理环境。

如何做好绩效考核管理工作

绩效管理工作中的四大主体分别为企业老总或公司总经理、HR负责人、业务部门直线主管、员工本人。企业老总或公司总经理:推动者与支持者。他对绩效管理工作的支持力度直接影响了绩效管理工作的实施效果,主要负责以下工作:实施动员大会发表讲话,制造声势、审定绩效方案、主持绩效管理培训、方案研讨会;对副总一级进行绩效沟通和绩效考核等等。 HR:组织者和咨询专家或教练:他的工作影响着绩效管理过程,其工作细则有:在企业内部宣传绩效管理的理论、方法和技巧;制定绩效管理制度和工具表格;组织直线经理与员工进行绩效沟通、制定绩效绩效目标与改进计划等等。业务部门直线主管:执行者与反馈者。他们是绩效管理过程中参与直接、参与量大的相关人员,其主要工作有:与员工进行绩效沟通,制定员工关键绩效指标、绩效辅导、记录员工绩效,考核实施、结果反馈、员工满意度调查、帮助员工制定绩效改进计划等等。员工本人:是绩效管理工作真正的主人。员工本人所需要做的有以下几点:与经理一同制定关键绩效指标;与经理保持持续的沟通,不断努力,并超越自己的绩效目标;在经理帮助下,分析自己的绩效周期表现,并制定绩效改进计划。当我们明确绩效管理各主体的权责关系时,或许我们在做绩效管理的基本功课时,就会在这方面侧重。

企业绩效考核怎么进行

企业绩效考核是一种评估公司员工绩效和业务目标达成情况的方法,通常包括以下步骤:1. 设定明确的目标和指标:公司应该设定明确的绩效目标和指标,这些目标和指标应与公司的战略目标和业务计划保持一致。目标应该是可量化、可衡量和可达成的,以便员工能够清楚地了解他们需要在绩效考核期间实现什么样的目标。2. 确定评估周期和评估方式:公司应该设定绩效考核的评估周期,通常为一年或半年。评估方式可以采用定期考核、360度评估、自评、上级评估、同事评估等方式,根据公司的实际情况和需求来选择合适的评估方式。3. 收集和记录数据:在绩效考核期间,公司应该收集和记录与绩效目标和指标相关的数据,例如销售额、客户满意度、工作完成情况等。这些数据可以作为评估员工绩效的依据。4. 进行评估和评价:在评估周期结束后,公司应该根据设定的绩效目标和指标,对员工的绩效进行评估和评价。评估可以包括定期考核、面谈、评估报告等方式,根据不同的评估方式,对员工在绩效目标和指标上的表现进行评价和打分。5. 反馈和改进:评估结束后,公司应该向员工提供及时的反馈,包括评估结果、优点和待改进之处。同时,公司应该与员工一起探讨绩效考核结果,并制定改进计划,帮助员工提高绩效和实现目标。6. 激励和奖励:对于表现优异的员工,公司应该设定合适的激励和奖励措施,例如绩效奖金、晋升机会、培训机会等,以激励和鼓励员工继续保持优异的绩效。

探讨科研人员绩效考核(2)

探讨科研人员绩效考核   1)绩效考核指标的定量设定。   为了达到对科研人员实现公平的绩效考核,对科研人员的绩效考核内容、考核评价系数进行统一的分值设定。在考核内容上对科研项目和临时任务进行级别、类别、项目类型、参与角色等分类设定,对获取的成果、专利、标准、获奖论文、论著等进行级别、类别、参与角色等分类设定,对工作能力的能力指标级别和工作态度的"执行级别进行设定;在考核评价系数上对科研项目和临时任务的季度考核进行考核系数设定,对课题长考核评价项目组成员的考核指标进行考核系数设定。所有的考核内容和考核评价系数在考核管理系统中均以系统的基本参数形式进行设定,这些参数可随考核需求的变化进行更改设定,以满足新的考核需求。   2)科研人员的绩效考核方式。   科研人员的绩效考核方式分为两种,一是需要通过对科研人员参与并正在进行的工作进行考评实现科研人员的绩效考核。这主要是针对科研人员参与的科研项目和临时任务。科研人员参与的科研项目考核按过程考核,由于科研项目的实施时间跨度一般都较长,在科研项目的实施过程中需有几次阶段考核评估,参与该项目科研人员的过程考核也就需要相应的几次阶段考核评估;科研人员在参与科研项目的过程考核中,不仅需项目评审组对科研项目考核评价,还要有课题长对课题组中的科研人员的考核评价,然后在科研人员绩效考核管理系统中把各种考核评价转换成相应的考核系数,再通过系统中已设定的计算公式计算出科研人员参与科研项目的绩效考核评价,系统通过对各阶段的考核分进行加权计算即得出科研人员参与该项目的绩效考核评价;科研人员参与临时任务的考核与参与科研项目的考核类似,只是临时的实施时间跨度一般较短,只需象科研项目的一次过程考核就能实现对科研人员参与临任务任务的绩效考核。二是收集科研人员已获得的工作成绩和平时工作表现情况并录入到考核系统中实现对科研人员的绩效考核。这部分的收集内容主要是科研人员获得的成果、专利和获奖论文等。工作能力和工作态度的日常表现情况的考核按季度进行,通过将收集的数据在科研人员绩效考核管理系统中转换成相应的考核系数,再通过考核系统中已设定的计算公式即可计算出科研人员参与这部分内容的绩效考核评价。   3.3 科研人员绩效考核管理系统的应用效果。   通过信息管理系统,建立了科研人员整体工作及业绩档案,比较系统、客观、公正地反映和记录了科研人员每一年的工作情况,以及能力发挥、培训提高等情况,领导便于掌握每个人的情况,把握单位整体情况。克服了以往对科研人员工作情况记录零散的状况。通过信息管理系统,可以查询到每个技术人员年度承担工作任务、能力提升、工作成果以及工作质量的评价。进一步促进了基层的管理工作,督促规范工作任务的计划安排、人员配置和检查与考核,减少了管理工作的盲目性。   通过信息管理系统,使科研人员能够在较短的时间内找到自身在工作中的差距,采取有效措施,提高工作质量,有针对性地参与培训和学习相关知识,提高工作技能,避免单纯考核。过去,考核很难看到自身存在的不足,工作期间的不足更难看到,现在通过信息管理系统,每个技术人员随时可以通过网上系统查询到自己的工作情况和考核情况,以此不断修正和改进。   4 结语。   综上所述,科研人员绩效考核系统在一定程度上改善了企业部门的绩效考核管理,进一步规范了部门岗位工作标准和考核办法,实现企业部门的管理目标。然而在实际操作上还存在待改进之处,绩效考核指标的合理设定及考核方法的优化等方面还需要在今后的实践中不断完善。因此持续寻找绩效考核的新方法,对优化企业部门的绩效考核是至关重要的。   关注科研人员的认同度和凝聚力,重视科研人员综合素质的提升,激发科研人员的创新积极性,不仅关系到企业科研工作的顺利发展和创新,还是企业能否可持续发展的基石,它能使企业在科研水平上保持一定的竞争实力,以促进公司整体战略的健康实施。 请继续阅读相关推荐: 毕业论文

如何做好公司绩效考核体系

如何破解绩效考核的困局,做好绩效考核工作.员工薪酬除了保障员工基本生活以外,一个重要的功能就是激励。薪酬制度缺乏活力,企业必将失去活力。“让薪酬动起来”,实际上就是让薪酬能真正体现按劳取酬的原则,主要表现在三个方面,一是将员工薪酬水平与企业经济效益挂钩,让薪酬体现效同的岗位,建立不同的薪酬形式、薪酬结构、薪酬水平,实行岗位薪变,让薪酬体现岗位的差别;三是以员工个人绩效为依据,奖勤罚懒,让薪酬体现员工个人工作业绩的差别。益的差别;二是根据不

绩效考核系统软件必须安装吗

必须。根据查询网易订阅网站信息得知,购买绩效考核系统需要一定的成本,包括软件购买、硬件配置、安装维护等费用,必须要安装,不安装使用不了。

如何设计绩效考核指标体系

绩效指标体系有五种分类方法:一、按照内容分类:1.组织绩效指标2.部门职能指标3.岗位职责指标二、按照考核时间分类1.年度考核指标2.日常考核指标(季度考核指标、月度考核指标、每周/日考核指标)三、按照指标类型分类1.消息管理2.成本管理3.工作量管理4.安全管理5.时间管理6.满意度管理四、按照BSC的思想1.结果导向的向后指标a)财务类b)客户类2.过程导向的先行指标a)运营类b)学习成长类五、按照人力资源管理的需要分类1.前端岗位族群指标库2.后端岗位族群指标库3.管控岗位族群指标库4.研发岗位族群指标库企业/组织的关键绩效考核指标(KPI)的设计方法有:头脑风暴法、平衡计分卡、三分法、德鲁克五分法、战略目标分解法下面对每个方法进行解析说明。BSC法平衡计分卡是构建企业指标体系的出发点。定义:平衡计分卡成为了一个战略实施的工具,将公司的战略目标落实到可操作的行动方案,进而设定绩效考核指标和目标完成值上维度:观察组织和分析战略的视点或镜头,主要包括财务、客户、内部运营、学习成长四个方面特点:平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡;在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他领域的糟糕表现。三分法用三分法的思想(成长战略、运营效率、组织结构 )去分析组织的关键成功要素指标。成长战略:•实现以利润为目标的核心业务的增长(对关键绩效考核体系的影响:将利润目标设制为中高层级管理层共享的绩效指标)•抓住业务的成长机会(对关键绩效考核体系的影响:测量新产品销售,新产品推广流程和相应分销渠道等绩效指标)•加强渠道的发展 (对关键绩效考核体系的影响:将参与渠道设制为销售公司经理绩效指标)运营效率 •优化媒体组合 (对关键绩效考核体系的影响:将媒体有效性和品牌强度设置为市场部的关键绩效指标)•系统化分销管理(对关键绩效考核体系的影响:测量销售公司的店面陈设和分销商管理)•提高促销有效性(对关键绩效考核体系的影响:测量市场部门和销售部门促销有效性以及市场部门制定促销预算的质量)•提高供应链各环节的计划能力和技术能力(对关键绩效考核体系的影响:将绩效指标的具体目标与供应链计划相联系)•提高供应链中的效率和成本管理(对关键绩效考核体系的影响:绩效考核指标涵盖了供应链的所有活动)组织结构 •加强全系统的职能部门结构优化 (对关键绩效考核体系的影响:中高级管理层分担成本控制责任) 德鲁克五分法——组织绩效的5个化验指标1.市场地位及其变动趋势——市场上的位置、在升还是降、市场改进的方向如何、相关替代品的市场状况等2.组织创新——创新产品的市场效果(创新产品是否在确保并推动公司的市场地位上升)、产品或服务创新周期(从开始研究到作为一项成功的产品或服务推向市场的周期)、创新产品成功与失败的比例是在改善还是在恶化等 3.生产率——投入生产的全部要素(资本/原材料/人工):产出的价值减去外购部件或服务后的余额,同时要细细分析每个要素的生产率是否在稳步提高4.清偿能力和现金流量——通过扩大销售额来增加利润收入时,如果消弱了清偿能力或现金流量,则意味着企业不是“获得”而是“买得”了市场,是很危险的5.盈利能力——企业产生利润的资源的生产能力,即公司赚取利润的能力。资本构成、新投资的利润升降、利润的质量和构成。战略目标分解法绩效指标分解流程:绩效指标按照自上而下的原则,由组织目标出发分解到各个岗位的员工身上。步骤如下步骤一:将组织战略目标转化为组织绩效考核指标步骤二:将组织绩效考核指标分解到各个部门步骤三:将部门绩效考核指标分解到岗位 步骤四:将年度绩效考核指标分解到日常 指标分解的核心思想•PAST(Process Analysis System Technique)是企业构建绩效考核指标体系的第一种方法,在明确组织KPI指标关注领域的基础上,依据企业的业务流程及部门支撑关联将指标元素进行层层分解和传递,从而将企业的战略目标和业绩指标传达并落实到每个岗位的每名员工身上,将公司上下有机地结合到一起; •FAST(Function Analysis System Technique)是企业构建绩效考核指标体系的第二种方法,从梳理企业的组织架构和岗位体系入手,对岗位职责进行模块化的专业描述,进而结合实际业绩目标设计年度及日常绩效考核指标,建立完整的绩效考核指标体系;希望以上回答能有效地解决您的问题,欢迎与您在绩效管理方面有更深的交流

绩效管理与绩效考核的区别有哪些

绩效管理和绩效考核是两个相关但不完全相同的概念。它们在以下几个方面存在区别:1. 定义:绩效管理是一种系统性的、综合性的管理方法,包括对员工绩效的设定、跟踪、评估、反馈、改进和奖励等全过程管理。绩效考核则是绩效管理的一部分,是对员工绩效进行评估和量化的过程。2. 范围:绩效管理通常是一种全面的、长期的管理方法,涵盖了对员工在工作中的各个方面的绩效进行管理,包括目标设定、绩效评估、反馈、改进和奖励等。而绩效考核则是绩效管理中的一个环节,通常是对员工在一定时间段内的绩效进行评估和量化,通常是年度或季度考核。3. 目的:绩效管理的目的是通过设定明确的绩效目标、跟踪和评估员工的绩效,从而提高员工的工作效果、促使员工达成组织的目标、激励员工提高绩效和发展潜力。绩效考核的目的则是评估员工在一定时间段内的绩效表现,通常用于决定员工的薪酬奖励、晋升、晋级、岗位调整等决策。4. 方法:绩效管理包括了目标设定、绩效评估、反馈和改进等多个环节,可以采用多种评估方法,如自评、上级评估、同事评估、客户评估等。绩效考核通常是对员工绩效的定期评估,通常使用定量化的评估指标和方法。5. 时间周期:绩效管理通常是一种持续的、长期的管理方法,涵盖了员工的整个工作周期,可以是一年、多年甚至更长。而绩效考核通常是定期的、短期的评估,例如年度或季度考核。绩效管理和绩效考核是一体两面的关系,绩效管理包含了绩效考核作为其中的一个环节。绩效管理是一种综合性、长期性的管理方法,旨在促使员工达到组织的目标,提高员工的绩效和发展潜力;而绩效考核是对员工绩效的定期评估,用于对员工的薪酬奖励、晋升等决策提供依据。

如何基于平衡计分卡构建绩效考核体系

平衡计分卡详解 [编辑本段] BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片,不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷,而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统,其基本原理和流程简述如下: 1、以组织的共同愿景与战略为内核,运用综合与平衡的哲学思想,依据组织结构,将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门(如各事业部)在财务(Financial)、顾客(Customer)、内部流程(Internal Processes)、创新与学习(Innovation & Learning)等四个方面的系列具体目标(即成功的因素),并设置相应的四张计分卡,其基本框架见下图: 2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操作的目标,设置——对应的绩效评价指标体系,这些指标不仅与公司战略目标高度相关,而且是以先行(Leading)与滞后(Lagging)两种形式,同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益,综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。 3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较,对应不同范围的差异率,设定不同的评分值。以综合评分的形式,定期(通常是一个季度)考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况,及时反馈,适时调整战略偏差,或修正原定目标和评价指标,确保公司战略得以顺利与正确地实行。BSC管理循环过程的框架见下图: 平衡计分卡的优点 [编辑本段] 平衡计分卡不仅是一种管理手段,也体现了一种管理思想,就是: (1)只有量化的指标才是可以考核的;必须将要考核的指标进行量化。 (2)组织愿景的达成要考核多方面的指标,不仅是财务要素,还应包括客户、业务流程、学习与成长。自平衡计分卡方法提出之后,其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视,许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。 实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点: (1)克服财务评估方法的短期行为; (2)使整个组织行动一致,服务于战略目标; (3)能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动; (4)有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解; (5)利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养; (6)实现组织长远发展; (7)通过实施BSC,提高组织整体管理水平。 平衡计分卡与战略管理 [编辑本段] BSC贯穿于战略管理的三个阶段。由于制定BSC时,要把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标,此时管理层往往需要对战略进行重新的审视和修改,这样BSC为管理层提供了就经营战略的具体含义和执行方法进行交流的机会。同时,因为战略制订和战略实施是一个交互式的过程、在运用BSC评价组织经营业绩之后,管理者们了解了战略执行情况,可对战略进行检验和调整。在战略实施阶段,BSC主要是一个战略实施机制,它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系,弥补了制订战略和实施战略间的差距。传统的组织管理体制在实施战略时有很多弊端:或是虽有战略却无法操作;或是长期的战略和短期的年度预算相脱节;或是战略未同各部门及个人的目标相联系,这样,使战略处于一种空中楼阁的状态。 (1)在制定BSC时与战略挂钩,用BSC解释战略。如前所述,一份好的BSC通过一系列因果关系来展示组织战略。例如某一组织的战略之一是提高收入,则有下列因果关系:增加对雇员销售技能培训。了解产品性能,促进销售工作。收入提高。BSC中的每一衡量指标都是因果关系中的一环。一份好的BSC中的评估手段包括业绩评估手段和推动业绩的评估手段,前者反映某项战略的最终目标及近期的工作是否产生了成果,后者反映实现业绩所做的工作,两者缺一不可。 (2)利用BSC宣传战略。实施战略的重点是所有的雇员、组织高级经理、董事会成员都了解这项战略。通过宣传BSC可以使雇员加深对战略的了解,提高其实现战略目标的自觉性。同时通过定期、不间断地将BSC中的评估结果告诉雇员,可以使其了解BSC结组织带来的变化。为了使董事会能够监督组织的高级经理人员及整个组织的业绩表现,董事会成员也应了解BSC。这样,他们监督的重点将不再是短期的财务指标,而是组织战略的实施。 (3)将BSC与团队、个人的目标挂钩。这一工作可以通过分解BSC的目标和衡量指标来完成。平衡计分卡是由一整套具有因果关系的目标、衡量指标组成的体系,因此,它对于分解非财务指标有着独特的优势(传统上,非财务指标很难分解)。 分解可以采取两种方式: 第一种是由总组织管理人员制订BSC中财务方面、客户方面的战略,然后由中层管理人员参与制订内部经营过程和学习成长方面的目标和衡量指标。 第二种是下一级部门将总组织的BSC作为参考,部门经理从组织的计分卡中找到自己可以施加影响的目标和衡量指标,然后制订该部门的计分卡。 (4)把BSC用于执行战略和计划的过程,将战略转化为行动。 第一步,要为战略性的衡量指标制定3-5年的目标。 第二步,便是制订能够实现这一目标的战略性计划。以资本预算为例,传统的资本预算未能把投资和战略相连,而选用了回报率等单纯的财务指标进行投资决策。现在我们可以用BSC来做,通过利用BSC来为投资项目打分,名列前茅的并在资本预算范围内的投资项目将被采用。这种投资决策方法使资本预算和组织战略紧密相连。 第三步便是为战略计划确定短期计划。管理人员根据顾客情况、战略计划、经营过程、雇员情况按月或季制订短期目标,即把第一步“3~5年的目标”中的第 1年目标转化为BSC中4个方面的目标和衡量指标。这种战略性衡量指标,长远目标,战略计划。短期计划的过程,为组织目标转化为切实的行动提供了途径。在战略评价和反馈阶段,我们已经知道,BSC中的衡量指标之间存在着因果联系。因此,当我们发现某项指标未达到预期目标时,便可以根据因果关系层层分析引起这项指标变动的其他指标是否合格。如果不合格,则表明是执行不力。如果均已合格,那么管理人员就应对组织内外部环境重新分析,检查据以确定战略的环境因素是否已发生变化,是否需要调整战略。这一反馈分析的过程,对于战略管理有着重要的意义,充分体现了战略管理动态的特征。 平衡计分卡优缺点 Yintl(鹰腾咨询)在“管理上市”系列丛书之《绩效·剑》中对平衡计分卡的实施过程进行了详细的描述,并总结了平衡计分卡的优缺点: ① 优点 ?? 克服财务评估方法的短期行为。 ?? 使整个组织行动一致,服务于战略目标。 ?? 能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动。 ?? 有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解。 ?? 利于组织和员工的学习成长及核心能力的培养。 ?? 实现组织长远发展。 ?? 通过实施BSC,提高组织整体管理水平。 ② 缺点 平衡计分卡并不能在以下两个重要方面发挥推动企业进步的作用: ?? 它不适用于战略制定。卡普兰和诺顿特别指出,运用这一方法的前提是,企业应当已经确立了一致认同的战略。 ?? 它并非是流程改进的方法。类似于体育运动计分卡,平衡计分卡并不告诉你如何去做,它只是以定量的方式告诉你做得怎样。 什么样的组织应考虑采用BSC管理系统? [编辑本段] 高层管理者有短期行为,或换了几任总经理仍然业绩不良 缺乏有效的员工绩效管理系统 对分公司业绩管理存在诸多问题:虚假利润、短期行为等 希望实现突破性业绩 需要转型或变革的国营企业 希望实现长期发展,打造百年品牌 规范化管理,提高整体管理水平 提高组织战略管理能力 二次创业的民营企业 希望对市场有更快的反应速度 平衡计分卡应用的成功案例

金融机构绩效考核系统存在哪些问题

我国商业银行简单粗放的绩效考核模式弊端越来越多地暴露出来,如经营行为短期化、经营风险滞后显现等。如何推动商业银行稳健发展,提高其核心竞争力,构建科学合理的绩效考评体系显得日益重要。   一、我国商业银行绩效考评体系的现状  目前,我国商业银行在法人层面上均建立了较为完善的绩效考评体系,都把加强管理、规避风险和实现利润最大化作为绩效考评的目标。但在商业银行高级管理层面上,对待绩效考评的指导思想呈政绩化、短期化倾向,与商业银行法人层面上的绩效考评目标不一致。究其根源,主要是中国特有的银行管理体制,特别是法人治理结构和组织架构的不完善。商业银行高级管理层出于任期内政绩的追求和考核压力,急于扩大存贷款规模,追求短期效益,掩盖不良资产,以图把成绩放大,而把问题和风险缩小,导致我国商业银行法人层面上的绩效考评目标缺乏连续性。  主要体现在以下几个方面:  (一)在绩效考评指标设置上,考评指标较侧重规模扩张与短期效益。这些指标虽包括存款规模、贷款规模、发卡量、中间业务、不良资产控制、当期利润等,但更多的指标则是倾向于财务指标,对风险与质量指标、管理指标相对重视不够。在单纯追求规模扩张和当期经营利润的过程中,忽略了业务盈利性和风险性的平衡。  (二)在绩效考评计划制定上,缺乏对银行实际情况和长远发展的深入思考。对绩效考评的理解,简单地认为是对部门、分支机构、员工计划指标完成情况的考核,如此导致盲目地自上而下制定计划、并将计划指标层层分解、层层加码,严重脱离现实。  (三)在绩效考评激励机制上,片面通过员工利益的最大化来体现绩效的激励作用。激励手段变成单纯的收入奖励和职务升迁,没有将个人利益和银行长远发展相结合。考核结果与员工绩效工资奖金直接挂钩,激励方法手段简单、刚性强、弊端多,员工缺乏不断开拓创新的动力,极不利于提升商业银行可持续的竞争力。  二、建立科学合理的商业银行绩效考评体系的重要意义  (一)有利于贯彻和落实科学发展观,形成强有力的目标导向。科学发展观内涵丰富,要将其落实到实处,转化为各分支机构、各部门工作的指导思想和实际行动,需要有一套科学的评价标准和考评体系。科学的绩效评估和考核,将科学发展观的原则要求转变为可以量化的目标体系,借此强化各分支机构、各部门的绩效意识,形成正确的决策导向和工作导向,为树立和落实科学发展观提供强有力的支撑。  (二)有利于商业银行完善公司治理结构。商业银行治理结构是以股东价值最大化为目标,合理分配出资人、董事会和高级经营管理层之间权利与责任的制度或组织安排,科学合理的商业银行绩效考评体系能进一步完善和优化公司治理结构;合理配置和行使商业银行的控制权,使剩余索取权与控制权相对称,董事会、经营管理层权责分明;建立良好的评价考评和激励约束机制;明晰信息披露和分析机制。  (三)有利于加快引入先进的考评方法,达到业务盈利性与风险性的平衡。科学合理的绩效考评体系能引进先进的绩效考评指标与方法,经济资本法、平衡计分卡、经济增加值等先进的绩效考评技术方法,进一步促进商业银行在先进的绩效考评技术方法指引下,达到短期财务指标和银行长远发展战略的结合、业务发展和业务创新能力的结合、业务发展与人力资源的结合,促使商业银行达到业务盈利性与风险性的平衡。引进先进的方法和工具,将使银行对绩效的度量由原来简单的量化和经验判断,逐步向以先进的量化模型进行科学测算为基础转变,银行的绩效管理水平将得到大大提高。  (四)有利于建立健全绩效考评的激励约束机制,激发员工的主观能动性和创造性。科学合理的绩效考评体系在绩效考评激励约束机制上,将绩效考评当做激励员工长远发展的手段和引导员工自我发展的依据,规划员工的职业生涯,有利于商业银行激发员工的创造力,调动员工的积极性、激发员工对工作和目标的热情。现代商业银行所面临的经营环境比以往任何时候都要复杂,所面临的金融竞争也比以往任何时候更为激烈,调动员工的工作积极性和创造性显得尤为重要,而科学合理的绩效考评体系能在员工的激励约束上发挥极大的效力。只有建立良好的绩效考评体系才能留住人才,发挥人才的聪明才智,使员工更具有归属感和使命感。  (五)有利于加强内部控制、规避风险,推动业务健康、稳健的发展,增强商业银行的竞争力。科学合理的绩效考评体系应该涵盖平衡计分卡中的“内部业务流程”中的内部管理与内部控制,能不断健全银行业务制度,完善业务流程,加强内部控制与管理,防范案件发生,堵住漏洞,规避风险,建立良好的金融执业规范和金融秩序,积极推动商业银行业务有效、健康、可持续的发展。  三、构建科学合理的商业银行绩效考评体系的基本思路  (一)适应国内外经济形势的深刻变化,按照监管当局的监管要求,正确落实科学发展观,是构建科学合理绩效考评体系的前提条件。随着我国金融体制的深化改革,以及国际上对银行业监管要求的日趋严格,商业银行必须顺应经济新形势的发展,结合发展战略目标,根据央行和银监会监管要求,制定科学合理的绩效考评体系。同时应以科学发展观为指导,建立符合各分支机构实际的绩效考评体系,在绩效考核指标设计上要体现以下要求:一是体现科学发展观的要求;二是体现银行的发展战略;三是体现当代绩效管理理论和实践的成果;四是体现商业银行的实际行情、分支机构的差异、不同层次及不同地区的差别。  (二)完善法人治理结构和内部组织结构,构建科学合理的绩效考评体系的基础。商业银行应积极探索理顺委托代理关系,逐步解决商业银行内部人控制、商业银行经营者个人利益短期化和经营者利益高于商业银行法人利益的问题。商业银行董事会在战略决策上应将短期效益与长远发展相结合,引导商业银行稳健经营、可持续发展,同时董事会应排除外来干扰,严格按照《中华人民共和国公司法》的要求任命高级管理人员。高级管理人员应相对稳定,以减少其在任期内对政绩的追求,急于扩大存贷款规模、追求短期效益等非理性行为。商业银行监事会应对银行绩效考评体系进行监督检查,对有损银行稳健经营、可持续发展的绩效考评体系要及时制止。商业银行在内部组织架构上应朝矩阵化方向发展,实现垂直化管理,建立机构水平线考评和产品业务考评相结合的模式。  (三)引进先进的绩效考评技术方法和技术支持,构建科学合理的绩效考评体系的信息支撑。引入先进的绩效考评技术和方法,改进商业银行绩效考评体系,如360度考核法、关键事件法、平衡计分卡、经济资本法等,不断提高绩效考评的全面性、科学性、有效性。加快完善信息管理系统,引人管理会计方法,建立科学的内部定价系统和内部转移成本分析系统,清楚列明每个部门、每个小组、每个员工在考核期间业务开拓、成本耗费和收益创造等多方面的详细情况,对利润中心和费用中心进行量化分析,为综合经营计划的编制、分解和监控提供依据,为绩效考评机制的有效推行提供强有力的信息支持。  (四)引入资本约束下的理性发展机制,树立管理出效益和风险补偿的理念,完善绩效考评激励约束机制,构建科学合理的绩效考评体系的激励机制。商业银行应将股东价值最大化作为绩效考评的最终目标,将拨备后的利润最大化作为绩效考评的中间目标,将提供有竞争力、高质量的金融产品与服务作为绩效考评的操作目标。商业银行应在绩效考评中引入资本约束下的理性发展机制,强化资本观念,树立资本占用、资本制约规模扩张和资本覆盖风险等经营理念。树立管理出效益和风险补偿的理念,绩效考评指标内容和权重向经营效益、资产质量和内部管理等方面的指标倾斜,效益指标应体现风险调整后的资本收益情况。  制定绩效考评计划时应注重协调与沟通,实现自上而下和自下而上的有机结合,确保指标计划既符合全行的经营发展战略目标,又适应分支机构的实际情况。在考评计划制定和执行过程中,要建立全员参与制,增强员工对绩效考评的认同感。在完善绩效考评激励约束机制时,应将个人利益和银行长远发展相结合,在给予被考评对象当期物质奖励报酬的同时,应关注员工长远利益和个人发展。  (五)逐步构建以风险调整后的资本收益为核心效益的考核指标,实现风险控制与效益增长平衡的绩效考评指标设置。风险调整后的资本收益指标包括风险调整后的资本收益率(RAROC)和经济增加值(EVA)。RAROC通过预期损失来调整盈利,运用RORAC考核能对风险预算超出银行承担能力的机构和个人得到有效的遏止。经济增加值(EVA)为税后净营业利润与全部资本成本之间的差额,运用经济增加值体现了商业银行持续的价值创造力,不计资本成本的短期行为实施者将得到有效的行为制约。两指标构成商业银行核心效益考核指标,同时在资产质量、经营效率、业务创新、内部管理和人力资源等方面对分支机构进行全面考核,促进商业银行均衡发展。  (六)加强绩效考评的反馈工作是构建科学绩效考评体系的重要工作。商业银行应从单一的绩效考核向包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效回报和绩效改进的全过程转变,重视绩效管理前期规划、绩效偏差的过程控制以及考核之后的反馈与改进。  通过绩效考评的反馈工作,对今后的绩效考评体系不断地改进和完善,发挥其真正的激励机制与效力。

论绩效管理与绩效考核的区别联系

绩效管理是在绩效考核的基础上产生的,是绩效考核的拓展,二者有紧密的联系又有明显的区别。 联系: 绩效考核是绩效管理的一个重要组成部分或一个重要环节,这是二者之间最根本的联系。单纯的绩效考核容易产生各种各样的问题,绩效考核的成功不仅取决于考核本身,而且在很大程度上取决于绩效管理其他环节及整个活动的进行情况;而有效的绩效管理也需要合理的绩效考核来支撑,离开有效的绩效考核整个绩效管理过程将受到重大的影响, 区别: (1)绩效考核虽然本身也是可以构成一个系统,但它是绩效管理系统地一个子系统或构成要素;绩效管理是一个系统,由包括绩效考核在内的各种系统要素构成。 (2)绩效考核只是整个绩效管理过程的一个环节或一个阶段;绩效管理是一个完整的绩效管理过程,包括一系列密切联系的管理环节。 (3)绩效考核主要是回顾过去,对未来的考虑较少;绩效管理则从绩效计划开始,能够前瞻性地分析员工及企业绩效中存在的问题并规划未来的发展。 (4)绩效考核主要关注结果;绩效管理不仅关注所取得的结果,同时也注重整个管理过程。 (5)绩效考核主要是对绩效进行监督;绩效管理则要借助计划、指导、监督和控制等一系列管理手段。 (6)绩效考核中考核者常常扮演的是评判者的角色,经常会与被考核者对立起来;绩效管理中管理者更主要扮演的是指导者或教练的角色,与被管理者之间是合作伙伴关系。 (7)绩效考核主要是对过去所取得的绩效的总结;绩效管理关注的不仅是当前的绩效,更重要的是为了绩效的提高。 (8)绩效考核考评结果的好与坏,意味着被考核者的成功与失败;绩效管理则通过企业绩效的改善和员工能力的提高,要实现企业与员工的“双赢”。

如何通过绩效考核体系支撑企业战略的有效实施

战略执行体系是一套将战略目标转化为企业各层级的具体工作任务,并通过绩效考核来实施战略执行监控和激励的系统管理方法。一套卓越的战略执行体系必须具备四大功能: 1、从经营层面看战略就是客户价值,不管是运营战略,关于如何做好现在的事,还是发展战略,关于如何实现新的利润增长点,其焦点都是实现客户价值,战略执行体系必须能将外在的客户价值要求转化为内部的运营控制规范以实现战略。 2、从执行的角度看战略就是行动,战略执行体系需要通过对战略行动的分解和落实以达到“万众一心”的管理效果,并通过关键绩效指标的设置,实现对战略行动进行管控的目的。 3、计划预算是战略执行的载体同时也是绩效管理的基础,战略执行体系需要在预算分配上为战略执行提供保障,并在纵向上和横向上协调企业各部门的目标以保证高效运作。   4、战略必须在实践中得到检验和更新,战略执行体系必须是一套动态的系统,以做到实时调整和修正战略,有效适应以变化为特征的现代经营环境,打造企业速度、反应和灵活性的管理内功。战略执行体系要发挥作用,必须建立相配套的流程和制度,需要通过流程来保障动态体系设计的有效性,通过制度来固化年复一年的严格运作。战略执行体系建立的总体思路是以年度经营目标为起点、以计划预算管理为核心、以绩效考核回报为终点来进行,在具体操作方法上,需要用年度平衡计分卡来明确战略目标和控制执行过程,用分级平衡计分卡来分解战略目标和制定计划预算,最后将平衡计分卡分解落实到个人,最终形成内部协调一致的指标体系。 5步20法“5步二十法”战略执行体系是南方现代咨询公司的原创方法,是对以上总体思路的明确化和流程化,每步四法,五步共计二十法,是一套简单而细致的指导企业构建战略执行体系的流程,其每一步要达到的主要管理目的如下:   第一步确立经营目标,用平衡计分卡对战略目标进行明确和对战略行动的进行梳理,让企业各级管理者能明确理解战略执行的要求,在源头上确保战略的执行力。   第二步制定计划预算,旨在建立有效的计划预算过程,通过合理、有效的目标分解,让计划支持目标实现,让预算支持计划执行,同时让企业各部门在目标上达成协调一致的局面以降低内耗。   第三步落实业绩责任,将建立战略执行的“力量调节”功能,通过机制设计解决员工努力工作的态度问题,通过绩效计划设计解决员工工作重点的明确问题,以汇聚和激发每个人的能量。   第四步控制执行过程,将建立战略执行的绩效汇报和业绩审议制度,通过双循环的战略性与战术性经营控制以有效掌控企业的经营,修炼速度、反应和灵活性的管理内功。 第五步贯彻绩效回报,将启动业绩评估与绩效兑现机制,通过科学合理的分配方案,以形成企业与员工持续双赢的游戏规则,推动企业的良性循环发展。 企业可以通过“5步二十法”的学习和练习,建立属于“自己的”战略执行体系,并通过年复一年的流程循环不断提高管理技能,为可持续发展打下扎实的基础。

绩效考核体系,该如何建立?

首先应该清楚每位员工的工资组成部分,最后根据员工日常的工作进行评分,月底的时候将员工的工资分为几部分进行绩效考核。

绩效考核系统的指标应该怎样设置才合理?

我就说三点吧。第一,能量化的要量化,不能量化的要质化;第二,指标设定要符合实际情况,而不是随心所欲;第三,不同部门、不同岗位的绩效考核指标差别对待。另外,如果你想亲自体验一下绩效考核系统,建议你上朗识测评的官网了解了解,你很有可能会找到答案。

如何设计绩效考核体系以及成本控制

设计绩效考核体系:1. 确定目标和指标:首先需要明确企业的目标和发展战略,从中提炼出与之相关的关键业务指标和绩效指标,以此作为考核依据。2. 确定考核对象和权重:根据企业的组织架构和业务流程,确定考核对象和相应的考核权重,如员工个人、部门、业务板块等。3. 设定考核周期和方法:确定考核周期和考核方法,例如年度考核、半年度考核、季度考核等,以及考核方法如基于目标管理、行为管理、360度评估等。4. 收集和分析数据:根据设定的考核指标和方法,收集和分析相关数据,对考核对象进行评估和排名,形成绩效考核结果。5. 绩效反馈和改进:根据绩效考核结果,对考核对象进行绩效反馈和改进,激励高绩效员工,引导低绩效员工改进。成本控制:1. 确定预算和成本目标:企业需要制定明确的预算和成本目标,包括人力成本、采购成本、生产成本、销售成本等。2. 分析成本结构和成本驱动因素:了解成本结构和成本驱动因素,找出成本控制的关键点和难点,确定针对性的控制措施。3. 设计成本控制方案:根据预算和成本目标,结合成本结构和成本驱动因素,设计成本控制方案,包括控制措施、实施方式、实施时间等。4. 实施和监控成本控制方案:按照成本控制方案,有序实施和监控成本控制措施,及时调整和优化成本控制方案。5. 鼓励节约和创新:通过鼓励节约和创新,增强员工对成本控制的意识和主动性,减少浪费和不必要的支出,实现成本控制和降低成本的目标。

系统的绩效考核方法有哪些(有效的绩效考核系统应该具备哪些标准)

您好,现在我来为大家解答以上的问题。系统的绩效考核方法有哪些,有效的绩效考核系统应该具备哪些标准相信很多小伙伴还不知道,现在让我们... 您好,现在我来为大家解答以上的问题。系统的绩效考核方法有哪些,有效的绩效考核系统应该具备哪些标准相信很多小伙伴还不知道,现在让我们一起来看看吧! 1、一、有效的沟通和培训  不管是考核前还是考核后,沟通都应该是贯穿始终的。 2、只有进行有效的沟通,才能真正起到绩效考核应有的导向作用,让员工清楚自己的绩效为什么是那样,今后该如何改进或发扬。 3、绩效考核本身也是需要培训的,不管是绩效考核的理念还是具体的考核技术.都需要让相关人员明白。 4、  二、考核方法的客观性  尽量采用360度考核,考核指标尽量量化,做到客观公正。 5、  三、要与企业的战略相连接  目前提得较多的是人力资源管理的整体战略相联系,作为其中的衔接环节不管是人才储备、  其核心也就是人力资源管理要与企业选拔、培训等,都要符合企业战略,绩效考核也要紧扣企业战略。 6、  四、高层主管的全力支持  高层主管的全力支持对考核能起到促进作用,如果高层主管不支持,好的结果得不到落实,考核实际上还是会流于形式。 7、况且高层主管不支持也很难取得合理的考核结果。 8、  五、员工的主动参与  各种指标的制定都离不开各层次员工的积极参与.否则制定合理的考核指标只能是一句空话。 9、  六、结果和绩效相结合的评价指标  结果的达成是与很多因素相关的。 10、为了更全面地进行考核。 11、一般都采用过程与结果相结合的考核方式.既要看最后的结果.也要看其努力的程度。 12、  七、绩效考核要与薪酬调整相结合  也许员工更关心的是考核结果对他们会产生什么影响.薪酬的影响是不可忽视的重要方面。 13、考核结果一定要与薪酬挂钩.这样才能真正起到激励作用,员工才会真正重视考核。

如何建立有效的绩效考核体系

招聘4年大学高等教育学历背景的;有至少8年成功企业人力资源发展成功经验的;有人力资源学MBA学位最好的。职业经理人 - 人力资源专业专家经理国歌国际歌国法庄严

怎样通过OA帮助企业进行360度绩效考核管理?

绩效考核目标设定、调整、审批、统计对效率与精细化管理有极高要求,OA系统搭建涵盖360度绩效考核应用场景的一站式绩效管理平台,旨在帮助企业完成目标分配与落实,让人才获得成长,让业务取得突破,让企业实现目标。OA系统一站式绩效考核管理平台搭建:1、绩效目标设定:精细规范OA系统通过工作流,让员工/主管在年初指定时间节点前,提交完成年度工作目标设定流程,完成各阶段主要目标及考核占比,将目标明确与量化,让目标不只是口号,让绩效考核量化、合规、有据可依。2、工作绩效微调:灵活便捷利用OA系统,在年中(频率自定义)设置指定时间,系统自动触发年度绩效微调流程,员工/主管根据实际工作情况调整目标、任务、绩效,同时满足绩效长期化与灵活变动需求,让绩效驱动执行力,促进目标更好的落地。3、多维度绩效考评:全面准确多维度评价体系:OA系统根据企业信息化绩效管理项目搭建,结合企业绩效管理普遍需求,形成自评、他评、互评多维度的考评流程体系。自动化触发流程:年底时,在OA系统设定的指定时间,自动触发所有员工的年终绩效考核流程,并提交到员工自评节点,权重与绩效微调信息自动带出。员工/主管互评:为了提高考核评价的公平、准确,互评流程同时触发,针对员工与主管进行打分或评语考核评价。让流程成为定时器,减少手动操作、避免遗漏。4、智能绩效统计:高效清晰年终考核经过自、互评、上级评分后,会到达HR节点,该节点通过绩效权重,会自动计算总得分,台账式呈现,绩效结果清晰明了。同时,员工评估结果能得到即时反馈,便于对绩效考核管理进行及时有效的沟通。OA系统一站式的绩效考核管理平台轻便耦合适用于各种类型的企业,通过多维度评价体系,绩效评估结果,以目标为导向,增强业务驱动力,实现人企共赢。

有使用过OA系统中的绩效考核功能么,求推荐_绩效管理和绩效考核的区别和联系

绩效考核目标设定、调整、审批、统计对效率与精细化管理有极高要求,OA系统搭建涵盖360度绩效考核应用场景的一站式绩效管理平台,旨在帮助企业完成目标分配与落实,让人才获得成长,让业务取得突破,让企业实现目标。OA系统一站式绩效考核管理平台搭建:1、绩效目标设定:精细规范OA系统通过工作流,让员工/主管在年初指定时间节点前,提交完成年度工作目标设定流程,完成各阶段主要目标及考核占比,将目标明确与量化,让目标不只是口号,让绩效考核量化、合规、有据可依。2、工作绩效微调:灵活便捷利用OA系统,在年中(频率自定义)设置指定时间,系统自动触发年度绩效微调流程,员工/主管根据实际工作情况调整目标、任务、绩效,同时满足绩效长期化与灵活变动需求,让绩效驱动执行力,促进目标更好的落地。3、多维度绩效考评:全面准确多维度评价体系:OA系统根据企业信息化绩效管理项目搭建,结合企业绩效管理普遍需求,形成自评、他评、互评多维度的考评流程体系。自动化触发流程:年底时,在OA系统设定的指定时间,自动触发所有员工的年终绩效考核流程,并提交到员工自评节点,权重与绩效微调信息自动带出。员工/主管互评:为了提高考核评价的公平、准确,互评流程同时触发,针对员工与主管进行打分或评语考核评价。让流程成为定时器,减少手动操作、避免遗漏。4、智能绩效统计:高效清晰年终考核经过自、互评、上级评分后,会到达HR节点,该节点通过绩效权重,会自动计算总得分,台账式呈现,绩效结果清晰明了。同时,员工评估结果能得到即时反馈,便于对绩效考核管理进行及时有效的沟通。OA系统一站式的绩效考核管理平台轻便耦合适用于各种类型的企业,通过多维度评价体系,绩效评估结果,以目标为导向,增强业务驱动力,实现人企共赢。

绩效考核体系的基本定义

绩效考核体系是组织或团队用来评估员工工作表现和贡献的一套完整的体系,包括了目标设定、指标体系、评估标准、评估方法、评估周期、数据收集和分析等多个方面。绩效考核体系是企业管理的重要组成部分,旨在帮助企业实现战略目标、提高绩效水平、优化资源配置和管理。绩效考核体系的基本定义包含以下几个方面:1. 目标设定:绩效考核体系需要设定明确的目标和指标,让员工清楚工作的重点和方向,以便更好地实现组织或团队的战略目标。2. 指标体系:绩效考核体系需要建立科学合理的指标体系,以反映员工的工作表现和贡献,同时要注重指标的可量化性和可衡量性,以便更好地进行绩效评估和管理。3. 评估标准:绩效考核体系需要建立明确的评估标准,以确保评估的公正性和客观性,同时要注重标准的可操作性和可测性,以便更好地进行评估和管理。4. 评估方法:绩效考核体系需要建立有效的评估方法,包括定量和定性的方法,以评估员工的工作表现和贡献,同时要注重方法的可靠性和有效性,以便更好地进行评估和管理。5. 评估周期:绩效考核体系需要建立合理的评估周期,以确保评估的及时性和有效性,同时要注重周期的稳定性和可预测性,以便更好地进行绩效评估和管理。6. 数据收集和分析:绩效考核体系需要建立有效的数据收集和分析机制,以获得准确、真实、可靠的数据,同时要注重数据的分析和应用,以便更好地进行绩效评估和管理。

如何建立有效的绩效考核体系

  建立有效的绩效考核体系应该从以下的几点入手:  1、搭建科学的绩效管理系统,通过科学有效的数据和方法为出发点,明确绩效考核体系的作用和目标。  2、建立健全的绩效考核制度,为绩效考核的实施奠定基础。  3、选择合理的绩效考核方法,针对不同性质的企业、部门能够有针对性的选择绩效考核方法。  4、明确、合理的绩效考核指标,根据岗位的不同,人员工作性质的不同,制定符合被考核人员岗位工作的绩效考核指标,并保证正常工作范围内是能够达成的绩效指标。  5、严格执行绩效管理,在实施的过程中一定要保持公正公平的考核态度,让参与考核的人员能够心服口服。  6、明确的截止时间和合理的绩效评价是重中之重,绩效考核的目的即通过考核鼓励优秀人员,指导帮助暂时表现不突出的人员,所以一定要保证评价的客观合理准确!

宏景云绩效考核系统管理员可以改数据嘛

可以。宏景云绩效考核系统管理员可以改数据,由于绩效管理系统本身的复杂性、绩效能力结果评估影响的多因性、动态性、实施绩效管理条件的欠缺等等,都已成为导致绩效管理效果不佳的重要原因。

什么是绩效考核体系

绩效考核体系是指企业或组织为了衡量员工或业务流程绩效水平,而制定的一套考核管理方法、评价标准和流程。它是一种对员工或组织绩效进行评估和管理的体系,可以帮助企业或组织实现目标的落实和实现,以便推动企业或组织的持续发展和成长。绩效考核体系通常包括以下几个方面:目标制定:根据企业或组织的战略目标和业务需求,确定需要评估的关键绩效指标,并对指标进行量化和定义。考核标准:制定相应的考核标准和评价体系,以便评估员工或业务流程的绩效水平和目标实现情况。流程管理:制定考核流程和管理细则,包括考核周期、考核内容、考核方式、考核频率等,以便实现考核的有效性和公正性。绩效评估和反馈:通过收集和分析绩效数据,对员工或业务流程的绩效进行评估和反馈,以便制定相应的改进计划和措施。绩效奖惩:根据绩效评估结果,制定相应的奖惩机制和方案,以便激励员工或推动业务流程的持续改进和提高绩效水平。

绩效考核软件的主要功能是什么

  很多的企业都有绩效考核软件,但是大部分的企业不知道绩效考核软件有什么作用。下面为您精心推荐了绩效考核软件的主要功能,希望对您有所帮助。   绩效考核软件的功能   1、机构设置:包括人员信息管理、部门管理、考评委员会管理、考评办公室管理、考评小组管理等,实现天津市第一中级人民法院各类人员和机构的管理。   2、个人考评:包括审判法官考评管理(根据法官工作类型对应不同考评内容)、书记员考评管理、业务庭内勤考评管理、综合行政人员考评管理、中层领导干部考评管理等,实现对天津市第一中级人民法院不同工作内容人员的绩效考评管理和汇总。   3、部门考评:包括业务庭考评管理、综合行政部门考评管理。按照《天津市第一中级人民法院绩效考评工作暂行规定》相关要求,实现业务庭和综合行政部门的考评。   4、系统管理:包括考评指标管理、考评公式管理、权限管理、角色管理、考评模板管理、考评任务管理、统计分析、数据备份、日志管理等功能。   2.1 系统详细功能介绍   业务功能设计是根据需求对系统功能进行规划,通过规划的功能实现实际工作的业务需要。通过对此次的业务分析,规划系统功能包括机构设置、个人考评、部门考评和系统管理。   绩效考核软件的作用   (一)岗位规划   绩效考核软件有助于企业建立规范化的岗位管理、管理机构、岗位变动和部门合并,为企业实现岗位信息方便快捷的统计与查询提供强大后盾支持。   机构管理:绩效考核软件可以对企业的每个机构进行统筹和管理。每一个机构的人数都可以很直观地在这个绩效考核软件的绩效考核系统中找到,或者企业管理者可以直接编写机构和部门的人数。   岗位查询:绩效考核软件可以根据企业管理者的.需要,快速地查询到需要的岗位信息,如岗位名称、岗位设置、岗位人数等等。   部门合并:绩效考核软件对于机构或者部门的合并,企业管理者能便捷地在软件里更新信息。   基础设置:这个功能主要是针对增加或者删除岗位类别。   (二)人员管理   绩效考核软件人员管理的作用主要体现在在职人员管理、离职人员管理、员工变动管理等三个方面。   在职人员管理:绩效考核软件自带其专门的绩效考核系统,通过在职人员绩效考核的信息录入,在职人员的管理就随之变得不费功夫。   离职人员管理:对于已经离职的人员,可以绩效考核软件里直接删除该员工的信息。甚至在该员工复职时可以直接将其信息找回,避免重复录入的不便。   员工变动管理:员工在企业中岗位的变动,例如实习转正、岗位变动、工资变动等,绩效考核软件也可操作。   绩效考核软件的目标   1、建立统一的、可扩展性强的业务系统,实现信息化的统一规划、业务间的高效协同、应用技术的无缝衔接以及应用系统的灵活调整。按照我院考核要求,依托法院综合信息系统、执法业绩档案、最高法院人事信息管理系统、考勤管理系统等其他系统,通过接口实现基础数据的交换,通过本系统的考评算法实现数据转换,生成考评结果。   2、通过完善的权限管理,实现全院人员绩效考评工作信息化管理,实现考评指标设定,实现各类部门、各类职能的考评过程管理、考评结果公示等功能。   3、具备完善的系统设置功能,对考评指标、考评公式、考评模板、考评任务的管理能够做到适时修改,满足系统的易用性和可变性。   4、结合数据统计分析技术,以日常考评数据为依据,采用相关维度进行统计,为人员调整、科学化规范化管理提供有力依据。   5、系统建成后,提供统一的数据接口及使用说明,对于本系统在建设过程中存储的所有数据,对外均能提供服务。

学校做绩效考核,有哪些系统软件比较好用的?

不知道

有使用过OA系统中的绩效考核功能么,求推荐?

绩效考核目标设定、调整、审批、统计对效率与精细化管理有极高要求,OA系统搭建涵盖360度绩效考核应用场景的一站式绩效管理平台,旨在帮助企业完成目标分配与落实,让人才获得成长,让业务取得突破,让企业实现目标。OA系统一站式绩效考核管理平台搭建:1、绩效目标设定:精细规范OA系统通过工作流,让员工/主管在年初指定时间节点前,提交完成年度工作目标设定流程,完成各阶段主要目标及考核占比,将目标明确与量化,让目标不只是口号,让绩效考核量化、合规、有据可依。2、工作绩效微调:灵活便捷利用OA系统,在年中(频率自定义)设置指定时间,系统自动触发年度绩效微调流程,员工/主管根据实际工作情况调整目标、任务、绩效,同时满足绩效长期化与灵活变动需求,让绩效驱动执行力,促进目标更好的落地。3、多维度绩效考评:全面准确多维度评价体系:OA系统根据企业信息化绩效管理项目搭建,结合企业绩效管理普遍需求,形成自评、他评、互评多维度的考评流程体系。自动化触发流程:年底时,在OA系统设定的指定时间,自动触发所有员工的年终绩效考核流程,并提交到员工自评节点,权重与绩效微调信息自动带出。员工/主管互评:为了提高考核评价的公平、准确,互评流程同时触发,针对员工与主管进行打分或评语考核评价。让流程成为定时器,减少手动操作、避免遗漏。4、智能绩效统计:高效清晰年终考核经过自、互评、上级评分后,会到达HR节点,该节点通过绩效权重,会自动计算总得分,台账式呈现,绩效结果清晰明了。同时,员工评估结果能得到即时反馈,便于对绩效考核管理进行及时有效的沟通。OA系统一站式的绩效考核管理平台轻便耦合适用于各种类型的企业,通过多维度评价体系,绩效评估结果,以目标为导向,增强业务驱动力,实现人企共赢。

绩效考核系统的作用有哪些呢?

绩效管理更加关注结果,但是同时又对过程有所反馈,是当下企业较为流行的一种管理方式。1:绩效管理属于过程和结果的双丰收,为了获得好的结果,在过程中做出反馈和修改,能够有效的提升员工对工作的积极性。2:通过绩效管理明确的给出了员工努力后的结果,通过结果导向,刺激员工的进取和动力,最终使企业获利。3:通过绩效管理,既让员工获得成长和利益,又保证了企业的利益,这才是获得成功的根源。

企业人事部门应如何建立有效的绩效考核系统

许多企业的人事部门已经或者正在为过去一年的绩效考评做准备。然而,一些企业的年终绩效考核是流于形式。调查表明:“如何建立有效的绩效考核系统”被列为困扰中国企业的10大管理难题之首。其原因包括:管理者应付了事;绩效目标难以衡量;管理者缺乏相关的训练;拉不下面子;打分标准不一;只问结果,不管过程等等。还有一个更为根本性的原因――企业对绩效考核和绩效管理本身的认识存在偏差。 绩效管理VS绩效考核 企业往往只看到了绩效考核或评估,而忽视了对绩效管理全过程的把握。于是,我们经常看到的是“匆匆过客”般的绩效考核:又到年终考核的时候了,人力资源部照例将一些固定的表格发给各个部门经理,各个部门经理则需要在规定的时间内填完这些表格,交回人力资源部。于是经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾,再加上一些轻描淡写的评语,然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟,最后在每张考核表上签上名。这次考核工作就算万事大吉了。每个人又回到了现实工作当中,至于那些表格去哪里发挥作用了,也就不了了之,也没有人再关心它们。 其实,绩效管理不只是针对过去做考核或评估,重点要解决如何能够达到目标?为何有些工作没做好?哪些工作做得好?应该如何改善才能做得更好?强调主管如何帮助下属找出瓶颈,并改善缺点。 由于对绩效管理的片面认识,人们经常将绩效评估从完整的绩效管理中割裂开来,从而会误导绩效管理的目的。绩效管理的目的包括三个方面,即战略目的、管理目的和开发目的。一个有效的绩效管理系统首先要根据公司的战略目标制定各部门和员工的目标,成为落实公司战略的手段。其次,绩效管理系统应贯彻指导、评价、区分、激励、沟通等管理措施,使管理有效。最后,绩效管理应着眼于人力资源的开发,使员工持续成长,绩效持续改善。 将绩效管理等同于绩效考核,必然造成“瞎子摸象”――只看到了需要评估部门和员工表现的一面,而忽视了其他更为重要的目的。事实上,单纯地为了评估员工表现做绩效考核,主管和下属就像“审判”和“被审判”,双方都费力不讨好。 绩效管理六步法 企业不仅要完整地看待绩效管理的全过程,而且要树立“绩效管理是基本的管理过程”的理念,并围绕此理念展开绩效管理的各项活动。我们将绩效管理这一基本的管理过程归纳为六个步骤: 设立绩效目标。设立绩效目标着重贯彻三个原则。其一,导向原则,依据公司总体目标及上级目标设立部门或个人目标。其二,SMART原则,即目标要符合具体的、可衡量的、可达到的、相关的、基于时间的五项标准。其三,承诺原则,上下级共同制定目标,并形成承诺。 记录绩效表现。对于这一环节,许多企业怕繁琐而往往不愿意认真执行。其实,管理者和员工都需要花大量时间记录工作表现,并尽量做到图表化、例行化和信息化。一方面为后面的辅导和评估环节提供依据,促进辅导及反馈的例行化,避免拍脑袋的绩效评估;另一方面,绩效表现记录本身对工作是一种有力的推动。中国有句俗话“不怕管,就怕算”,绩效记录也是一项算的功夫。 辅导及反馈。绩效管理中,企业往往更重视考核,而忽视辅导这一重要环节。主管应通过观察下属的行为,并对其结果进行反馈――表扬和批评来帮助他改善业绩。 值得注意的是,对于下属行为好坏的评判标准事先需要与下属沟通,否则,无论你的表扬还是批评都不会真正改变他的行为。有人认为绩效辅导就是要时刻监督、检查员工的工作,这不能一概而论。正确的做法是:只是在下属需要的时候,才密切地监督他们。一旦他们能自己履行职责,就应该放手让他们自己管理。 绩效评估。在绩效管理过程中,评价是一个连续的过程,而绩效评估是过程中依据设定的评估方法和标准进行的正式评价。 鉴于绩效结果一般需要较长时间才能体现出来,以及绩效评估等级的敏感性,越来越多的企业倾向于半年或一年评估一次。 面谈。面谈不仅是主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识,而且要分析绩效目标未达成的原因,从而找到改进的方向和措施。由于管理者和员工对反馈面谈的心理压力和畏难情绪,加之管理者缺乏充分的准备和必要的面谈沟通技能,往往使面谈失效甚至产生负作用,这是需要注意克服的。 制定行动计划。根据面谈达成的改进方向,制定绩效改进目标、个人发展目标和相应的行动计划,并落实在下一阶段的绩效目标中,从而进入下一轮的绩效管理循环。 也许有人会说,我们连绩效考核这一环节都做不好,要做好完整的绩效管理岂不更难?其实,管理问题是系统问题,依靠“头痛医头,脚痛医脚”的方法不能奏效,需要系统的解决问题。绩效管理系统作为一个完整的管理过程,如果只是把精力花在绩效考核上,确实难以见到成效。唯有将各个环节运作良好,才能使绩效管理行之有效。

企业绩效考核系统

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就企业管理发展而言,企业怎么建立绩效考核管理体系?

一般就是会定期进行一次抽查,也会根据平常的一些工作表现来进行考核,达到一个好的管理模式,提高工作效率的。

银行会计人员绩效考核管理办法

为了进一步推动我行会计业务的健康发展,建立科学、适用的员工激励机制,完善现行分配制度,充分调到会计从业人员的工作积极性,全面提高其核算能力和综合素质,结合我行运营模式和现有劳动组合模式,特制订本办法。 第一章 总则 第一条 目的 1、完善现行分配制度,充分调动会计人员的工作积极性,提高工作效率。 2、强化会计从业人员日常行为规范管理,培养遵纪守法、恪尽职守的优良作风。 3、提高员工认识,进一步顺应我行内部改革需要,。 4、建立一种重实绩、重贡献、向优秀人才和关键岗位倾斜的收入分配格局,逐步形成基于考核基础的、能够真正体现岗位和贡献差异的分配激励机制。 5、加强部门领导、主管、一般员工之间的相互了解,促进企业文化和团队精神的建设。 第二条 适用范围 1、本办法适用于市分行会计结算部全体工作人员,包括全体会计前台工作人员和会计结算部本部机关工作人员。 2、本办法中的绩效考核是指通过对员工在出勤、优质服务、核算质量、内控管理、业务学习等方面进行日常记录、定期综合评定和根据员工综合评定结果对员工除按上级有关政策直接发放到指定个人的基本工资、奖励、补贴等性质外的所有货币化收入进行强制再分配的过程。 3、其他有权部门依照本办法制定相应绩效考核办法。 第三条 考核依据 根据会计从业人员在被考核期间的出勤、优质服务、核算质量、内控管理、业务学习和其他工作表现情况为依据,会计结算部领导、营业机构主管对所属员工平时工作情况随时记录,严格考核。 第四条 考核原则 考核要求客观公正,有权考核执行人对所属员工的考核,尽可能用客观指标来衡量,尽量避免因各类弹性考核指标的不当运用而对员工工作实绩和能力出现考核结果失真,造成不公平现象。 第二章 岗位系数确定及绩效工资分配原则 第五条 机构岗位绩效工资分配系数 根据我行现阶段会计工作运营和劳动组合模式,结合各岗位工作性质、业务量、核算内容难易程度和内控执行要求将会计本部及所辖机构进行了共3类机构级类划分和6级岗位系数确定。 机构级类 所含机构 岗位职别 人数 岗位系数 一类 涪城支行 营业部 会计主管 2 1.60 网点柜员 1.10 会计结算部本部机关 业务负责人 4 1.60 二 类 开发区支行 兴达办事处 会计主管 2 1.50 网点柜员 1.05 三类 科学城支行 临园路分理处 平政桥分理处 火车站分理处 游仙分理处 剑南路分理处 富乐路分理处 会计主管 7 1.40 网点柜员 1.00 会计结算部本部机关 一般员工 1.00第六条 综合积分的组成及扣减原则 1、 会计人员综合积分分别由以下几个考核项目按不同的积分权重关系共同组成:①、出勤情况 ②、优质服务 ③、核算质量及内控管理 ④、业务学习情况 ⑤、其他 2、 会计人员绩效考核按季进行,每个被考核人员当季各考核项目初始分值均为100分,各考核项目积分按一定的不同的权重关系共同组成员工的季末综合积分。在一个考核周期内,有权考核人将对其所属员工的日常实际工作情况,按考核项目进行严格考核和及时记录,并根据实际记录情况按季进行员工季末综合积分的折算统计。 3、 本考核办法中所涉及的员工项目积分统计一律实行“单一扣减制”和分值“跨项目透支扣减原则”。“单一扣减制”是指所有考核项目积分分值只减不加;“跨项目透支扣减原则”是指当某项考核项目核定分值不足扣减时,可按顺序(①、员工出勤情况→②、优质服务→③、核算质量及内控管理→④、业务学习情况→⑤、其他)在下一考核项目中进行等值扣减,以此类推,直至当次需扣分值得到足额扣减。 第七条 会计绩效分配原则及流程 1、会计绩效工资总额=市分行当季拨付会计部可分配绩效总额 2、单位系数值=会计绩效工资总额÷∑(某类岗位人员人数X岗位系数) 3、某营业机构绩效工资总额=单位系数值X ∑(该机构某类岗位人员人数X岗位系数) 4、营业机构单位综合积分绩效工资对应值=该营业机构绩效工资总额÷该机构所有岗位人员当季综合积分总和 5、某员工当季绩效工资实际分配额=该营业机构单位项目积分绩效工资对应值X岗位系数X该员工当季实际综合积分 第三章 绩效考核内容、实施方法及标准 第八条 在区分不同工作岗位性质和业务属性的基础上,对各业务执行组及各会计前台营业网点的全体会计从业人员进行有效的.日常监督和持续考核。 第九条 本办法中的绩效考核内容包括:①、出勤情况 ②、优质服务 ③、核算质量及内控管理 ④、业务学习情况 ⑤、其他 等5个方面,在对不同工作性质和业务属性的岗位进行考核时,上述考核项目中的具体考核内容、标准及整体考核权重也有所不同。本办法将从会计前台网点人员、会计主管及本部业务负责人、会计本部业务负责人、会计本部核算岗位人员、会计本部稽核岗位人员、会计本部业务检查岗位人员、会计本部ATM及现金出纳人员等几个不同层面对绩效考核各项内容进行明确定义,如在各层面未提及内容均与其他相关岗位考核内容及标准一致,请参照执行。 第十条 对会计前台网点人员的考核内容及标准 1、 出勤情况(5%):网点会计主管负责对网点一般员工的日常出勤情况进行考核登记。 具体考核要求及标准:①、迟到、早退、中途溜岗(含上下班、会议和业务学习等方面)等在2次(含2次)以内,且单次在10分钟以内者,每次扣减员工项目积分1分;2次以上(不含2次)且单次在10分钟以内者,将每次扣减此项积分3分;迟到、早退、中途溜岗等单次在10分钟以上者,按每分钟扣减项目积分1分扣减员工项目积分,分值不足扣减时一律按“跨项目透支扣减原则”执行(下同)。②、原则上不允许请事假,如遇特殊情况员工需请事假,且在不影响所属部门总体工作部署和工作进度的情况下,经会计部经理同意批准后准予休假,但每天须扣减员工项目积分0.5分;病假请销假一律以国家相关法律法规为准,并酌情扣分。 2、  优质服务(10%):由网点负责人(行长、经理)和会计主管负责考核网点员工优质服务质量,其中机构负责人和会计主管各占5分考核权重。 具体考核要求及标准:优质服务分对外优质服务和对内优质服务,对外优质服务实际是指柜面优质服务,对内优质服务主要是针对各工作环节中与其他相关部门或工作人员之间的协作态度和能力。①、在受理柜面业务或与内部工作人员协作过程中,确因服务态度差、工作效率低、错误操作等原因导致客户或内部员工对其工作服务不满而受到投诉的,每次根据后果严重程度给予0.5-5.0分的积分扣减处罚;②、虽无投诉记录,但在上级业务主管部门人员的临时性查访或业务检查人员的例行检查中发现岗位员工有未按“优质服务手册”进行操作和服务的,根据其影响和可能造成后果的严重性给予每次0.5-5.0分的积分扣减处罚。 具体考核要求及标准:通过日常对会计凭证的事后稽核和各类业务检查等手段来检验岗位人员的核算质量和规范前台操作流程,以达到严格内控制度,规避风险,实现利润最大化的目标。①、事后稽核部门对本岗员工发生的业务差错进行逐笔分类登记;其中一般差错每笔扣减经办柜员项目积分0.1分,重大差错每笔扣减经办柜员项目积分0.5-1.0分,违规差错每笔扣减项目积分1.0-5.0分;②、凭证传递不及时,直接影响会计事后稽核人员对凭证的装订和稽核的,每次扣减柜员项目积分0.1分; ③、会计稽核人员和会计业务检查人员在回访或日常检查中发现岗位员工未按要求对各类差错进行及时整改的,每笔扣减项目积分0.2分;④、在会计结算部业务检查人员(或内外部其他有权部门工作人员)对网点进行的日常检查和专项检查中发现的问题和差错,一律按当次综合检查通报中所列示的扣分标准对被通报员工进行等额分值扣减。 4、  业务学习情况(10%):业务学习情况分为业务学习组织落实情况和学习质量两个方面。业务学习的组织落实主要由各营业网点会计主管(会计本部由业务负责人)承担,包括业务学习的纪律性和学习记录的完整性,此项除直接考核参加学习的员工外,还将纳入对网点会计主管(会计本部纳入对业务负责人)的绩效考核项目中;学习质量是指会计结算部针对学习内容通过进行多种形式的业务考试(包括笔试和现场口头抽问答题)得出的员工成绩。 具体考核要求及标准:①、员工明知学习计划安排,无故缺席者,每次扣减其项目积分1.0分;②、所有会计从业人员在参加会计结算部组织的各种形式考试中,未取得合格成绩或考试过程中有作弊现象者,每次扣减其项目积分0.5分(会计主管或业务负责人每次扣减其项目积分2.0分)。 5、  其他(5%):除上述4个考核内容外,其他经会计结算部研究决定需纳入考核并进行积分扣减的临时性事项(如:未按规定及时向会计部报送相关报表和未按质按量完成领导交赋的其他各项临时性工作任务等),扣分标准由会计结算部根据实际情况酌情确定。 第十一条  对会计主管及本部业务负责人的考核内容及标准 1、 出勤情况(5%):会计结算部经理及网点负责人(支行行长或分理处经理)负责对网点会计主管(本部业务负责人由会计结算部经理直接考核)的日常出勤情况进行考核登记。 具体考核要求及标准:与会计前台网点人员考核内容及标准一致,请参照执行。 2、  优质服务(5%):会计结算部经理及网点负责人(支行行长或分理处经理)负责考核会计主管(本部业务负责人由会计结算部经理直接考核)优质服务质量。 具体考核要求及标准:与会计前台网点人员考核内容及标准一致,请参照执行。 具体考核要求及标准:会计主管应在日常工作中督促网点员工加强业务学习,对员工的业务操作能力和核算质量要及时做出评估,对一些错误操作和业务差错要进行实时规范和责令限期整改,以提高网点整体业务水平和核算质量。①、事后稽核部门对网点柜员发生的业务差错进行逐笔分类登记,并按整体差错率的高低将全辖所有网点进行综合排名,每次综合排名为后3名的网点,其会计主管将扣减综合绩分1.0分;②、凭证传递不及时,直接影响会计事后稽核人员对凭证的装订和稽核的,每次扣减会计主管项目积分1.0分; ③、会计稽核人员和会计业务检查人员在回访或日常检查中发现柜员未按要求对各类差错进行及时整改的,每笔扣减会计项目积分1.0分;④、在会计结算部业务检查人员(或内外部其他有权部门)对网点进行的日常检查和专项检查中发现的问题和差错,一律按当次综合检查通报中所列示本网点通报人次进行项目积分扣减,按每人次0.2分扣减会计主管的项目积分。 4、  业务学习情况(5%):业务学习情况分为业务学习组织落实情况和学习质量两个方面。业务学习的组织落实主要由各营业网点会计主管承担,包括业务学习的纪律性和学习记录的完整性,此项将直接纳入对网点会计主管的绩效考核项目中;学习质量是指会计结算部针对学习内容通过进行多种形式的业务考试(包括笔试和现场口头抽问答题)得出的员工成绩。 具体考核要求及标准:①、网点会计主管在学习的组织过程中,未及时通知需参加学习员工当次学习时间、地点及相关学习内容的,造成员工缺席或学习资料准备不齐等情况,每次扣减会计主管项目积分0.5分;②、网点会计主管无故缺席或未按原计划组织员工学习并做好相关学习记录的,每次扣减会计主管项目积分1.0分;③、会计主管在参加会计结算部组织的各种形式考试中,未取得合格成绩或考试过程中有作弊现象者,每次扣减其项目积分2.0分。 5、  其他(5%):与会计前台网点人员考核内容及标准一致,请参照执行。 第十二条 对会计本部核算岗位人员的考核内容及标准 1、出勤情况(5%):会计结算部经理负责对本岗员工的日常出勤情况进行考核登记。 具体考核要求及标准:与会计前台网点人员考核内容及标准一致,请参照执行。 2、  优质服务(5%):由核算组业务负人负责考核本岗位员工优质服务质量。 具体考核要求及标准:此岗优质服务考核内容主要是针对各工作环节中与本部人员及其会计前台网点人员之间的协作态度和能力。①、在业务处理和与内部工作人员协作过程中,确因服务态度差、工作效率低、错误操作等原因导致本职工作无法顺利完成,直接或间接影响到本岗或其他关联岗位员工工作完成进度且造成一定后果的,根据后果严重程度给予每次0.5-5.0分的积分扣减处罚;②、虽未影响到本岗或其他岗位员工工作完成进度和造成一定后果,但在本部或其他有权部门人员的查访或业务检查时发现有未按“优质服务手册”进行操作和服务的,根据其影响和可能造成后果的严重性给予每次0.5-5.0分的积分扣减处罚。 3、  核算质量及内控管理(80%):内容和具体考核要求及标准与会计前台网点人员考核内容及标准一致,请参照执行。 具体考核要求及标准:与会计前台网点人员考核内容及标准一致,请参照执行。 4、  业务学习情况(5%)内容:内容和具体考核要求及标准与会计前台网点人员考核内容及标准一致,请参照执行。 5、  其他(5%):与会计前台网点人员考核内容及标准一致,请参照执行。 第十三条 对会计本部检查岗位人员的考核内容及标准 1、出勤情况(5%):会计结算部经理负责对本岗员工的日常出勤情况进行考核登记。 具体考核要求及标准:与会计前台网点人员考核内容及标准一致,请参照执行。 2、  优质服务(10%):由检查组业务负人负责考核本岗位员工优质服务质量。 具体考核要求及标准:此岗优质服务考核内容主要是针对各工作环节中与本部人员及其会计前台网点人员之间的协作态度和能力。①、在业务处理和与内部工作人员协作过程中,确因服务态度差、工作效率低、错误操作等原因导致本职工作无法顺利完成,直接或间接影响到本岗或其他关联岗位员工工作完成进度且造成一定后果的,根据后果严重程度给予每次0.5-5.0分的积分扣减处罚;②、虽未影响到本岗或其他岗位员工工作完成进度和造成一定后果,但在本部或其他有权部门人员的查访或检查时发现有未按“优质服务手册”进行操作和服务的,根据其影响和可能造成后果的严重性给予每次0.5-5.0分的积分扣减处罚。 3、  核算质量及内控管理(75%):主要是指通过接受上级行或其他有权部门(包括本部稽核人员)的内外部检查审计,检验其检查职能的有效行使能力和对各岗位业务核算质量及操作流程的规范、监督、检查效果。 具体考核要求及标准:①、是否严格按照岗位职责对所辖网点及相关岗位进行了有效监控和检查;②、对检查中发现的问题是否进行了及时提出整改意见并形成书面通报,是否就发现的问题进行了回访;③、是否对各被查单位进行了规定范围内的仔细检查,有无应查而未查现象;④、是否对各项业务起到了规范和指导作用,是否根据需要对业务人员进行了必要的业务培训,有无效果。以上各项如未切实履行,视情况每次扣减相关岗位员工项目积分0.5-5.0分。 4、  业务学习情况(5%):包括本岗员工自身业务学习和对业务人员进行适时业务培训。容和具体考核要求及标准与会计前台网点人员考核内容及标准一致,请参照执行。 具体考核要求及标准:除未按要求对业务人员进行业务培训每次扣减本岗相关员工项目积分0.5-1.0分以外,其他考核内容及标准与会计前台网点人员考核内容及标准一致,请参照执行。 5、  其他(5%):与会计前台网点人员考核内容及标准一致,请参照执行。 第十三条 对会计本部稽核岗位人员的考核内容及标准 1、出勤情况(5%):会计结算部经理负责对本岗员工的日常出勤情况进行考核登记。 具体考核要求及标准:与会计前台网点人员考核内容及标准一致,请参照执行。 2、  优质服务(10%):由稽核组业务负人负责考核本岗位员工优质服务质量。 具体考核要求及标准:与会计本部检查岗位人员的考核内容及标准一致,请参照执行。 3、  核算质量及内控管理(75%):主要是指通过接受会计结算部分管经理及本部业务检查组的日常检查和监督,对其日常稽核进度、稽核质量、业务稽核通报的完成质量的整体能力进行全面考查。 具体考核要求及标准:①、每周部门分管经理将对其稽核进度进行抽查,发现未按规定进度进行稽核或稽核进度严重滞后的,每次扣减岗位员工项目积分0.10分;②、部门经理或业务检查组在检查监督过程中发现该岗员工存在应发现而未发现的问题,每笔一般差错扣减员工项目积分0.2分,每笔重大差错扣减员工项目积分1.0-2.0分,违规差错每笔扣减员工项目积分2.0-10分;③、是否对当期各类业务差错进行了深入分析并形成书面稽核通报,通报质量是否符合相关要求,如存在此类现象将视通报质量进行酌情扣减项目积分。 4、  业务学习情况(5%):与会计前台网点人员考核内容及标准一致,请参照执行。 5、  其他(5%):与会计前台网点人员考核内容及标准一致,请参照执行。 第十三条 对会计本部ATM及现金出纳岗位人员的考核内容及标准 1、出勤情况(5%):会计结算部分管经理负责对本岗员工的日常出勤情况进行考核登记。 具体考核要求及标准:与会计前台网点人员考核内容及标准一致,请参照执行。 2、  优质服务(15%):由会计结算部分管经理负责考核本岗位员工优质服务质量。 具体考核要求及标准:与会计前台网点人员考核内容及标准一致,请参照执行。 3、  核算质量及内控管理(70%):徐处正在整理中 4、  业务学习情况(5%):与会计前台网点人员考核内容及标准一致,请参照执行。 5、  其他(5%):与会计前台网点人员考核内容及标准一致,请参照执行。 下一页

医院绩效考核管理方案

医院绩效考核管理方案范文   为了确保事情或工作有序有力开展,常常要根据具体情况预先制定方案,方案是计划中内容最为复杂的一种。优秀的方案都具备一些什么特点呢?下面是我为大家收集的医院绩效考核管理方案范文,欢迎阅读与收藏。   医院绩效考核管理方案1   为加快推进县级公立医院综合改革,促进县级公立医院健康持续发展,解决县域内群众看病就医问题,根据《国务院办公厅印发关于县级公立医院综合改革试点意见的通知》(国办发20XX33号)、《安徽省人民政府关于县级公立医院综合改革的意见 》(皖政20XX98号)等文件精神,特制定本工作方案。    一、指导思想   以科学发展观为指导,以建立与县域经济社会发展相适应的医疗卫生服务体系为目标,贯彻“保基本、强基层、建机制”的医改思路,以坚持公立医院公益性质为方向,充分调动医务人员积极性,最大限度满足人民群众基本医疗需求为核心。紧紧围绕管办分开、政事分开、医药分开以及人事和分配制度改革,改革公立医院补偿机制和运行机制、完善医疗服务体系、健全监管机制,努力提高县级医疗机构的技术水平和服务能力,着力解决广大人民群众“看病难、看病贵”问题。    二、工作目标   以构建目标明确、布局合理、规模适当、结构优化、功能完善、富有效率的县域医疗服务体系为目标,建立具有本地特色的公立医院管理体制和运行机制、科学规范的公立医院补偿机制和监管机制。通过县级公立医院综合改革,医院的运行效率、内部管理水平、服务能力明显提高,为广大人民群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务。力争到20XX年县域内就诊率提高到90%左右,基本实现大病不出县。    三、主要任务   (一)实行管办分开,建立新的公立医院管理体制   1.县政府成立县级医院管理委员会(简称“医管会”), 政府主要负责人担任主任,成员由组织、编制、发展改革、卫生、财政、人社、价格、药监等部门和县级医院主要负责人,以及部分人大代表、政协委员等组成。医管会下设县级医院管理办公室(简称“医管办”),办公室设在县卫生局,卫生局主要负责人兼任办公室主任,卫生、财政分管负责同志兼任办公室副主任。具体工作由医管办承担,履行政府举办公立医院出资人的职责,负责公立医院的资产管理、财务监管和绩效考核。医院管理委员会组成部门按照职责,制定并落实公立医院发展建设、人员编制、政府投入、医药价格、收入分配等政策措施,建立统一、高效、权责一致的政府办医体制,为履行公共服务职能提供保障条件。   2.卫生行政部门对医疗机构的规模布局、功能种类实行统一规划,对机构人员、技术设备实行统一准入,对医疗服务、质量安全进行统一监管。卫生行政部门负责人不得兼任公立医院领导职务。   (二)推行政事分开,建立健全县级医院法人治理机制   3. 规范公立医院院长产生、任用和管理。制定县级公立医院院长任职资格、任期考核等方面的管理制度,推进院长职业化、专业化建设。落实院长管理自主权。副院长、职能部门、内设机构负责人由院长在核定的岗位限额内提名,报医管会审核,并按干部管理权限报批。医院重大决策、重要干部任免、重大项目投资、大额资金使用等事项由医院领导班子集体讨论,院长承担管理责任,接受医管会和职工代表大会的监督,并按管理权限和规定报告和履行报批程序。落实公立医院独立法人地位,强化具体经营管理职能和责任。   4.建立以公益性为核心的县级公立医院绩效考核管理制度和医院院长激励约束机制。医管会与县级医院院长签署绩效管理合同,把医疗质量和服务效率、医疗费用控制、社会满意度和资产运营效果等作为主要量化考核指标。县级财政部门对县级医院资产运营效果进行考核。医管办负责组织对县级医院医疗服务质量和效率、医疗费用控制、社会满意度等进行考核。考核结果与医院财政补助、院长收入、奖惩和医院总体工资水平等挂钩。   5.健全医院财务会计管理制度。严格预算管理和收支管理,加强成本核算与控制。积极推进医院财务制度和会计制度改革,严格财务集中统一管理,加强资产管理,建立健全内部控制制度,实施内部和外部审计制度。探索实行总会计师制度。   (三)深化人事和分配制度改革,推行绩效管理机制   争取到20XX年覆盖到所有县级医院。医保基金通过购买服务、商业大病保险或建立补充保险等方式,有效提高基本医疗保障水平。逐步提高实际报销比例,争取到20XX年达到70%左右。   13.建立医保对医疗机构的激励与惩戒并重的约束机制。采用《基本用药目录》药品使用率及自费药品控制率、药占比、耗材占比、次均费用、住院率、平均住院日等指标考核,加强实时监控,考核结果与医保基金支付等挂钩。   (六)加强服务能力建设,提高县域内基本医疗服务水平   14. 合理配置医疗资源。针对县域群众主要健康问题,根 据人口数量和分布、地理交通等因素,制订县域卫生规划和医疗机构设置规划,合理确定县域内医院的数量、布局、功能、规模和标准。重点办好2所县级医院(含中医医院)。以县级医院为中心完善县域急救服务体系,建立县域院前急救体系。   重点加强重症监护、血液透析、新生儿、病理、传染、急救、职业病防治、精神卫生和中医药特色专科,以及近3年县外转诊率排名前4位的病种(肿瘤、心血管疾病、脑血管疾病和甲状腺占位)所在临床专业科室的建设,提高技术服务水平。   15. 加强人才队伍建设。进一步加大政策优惠力度,通过政策支持、职称晋升等有效措施,鼓励和引导学科带头人,高、中级技术人才,高等医学院校毕业生到县级医院就业,优化基层医务人员队伍。在县级医院设立特设岗位引进急需高层次人才。健全继续教育制度,落实县级医院医生到城市大医院进修学习制度。加强县级医院业务骨干培训,完善以住院医师规范化培训为重点的培训制度,制定人才培养计划。每年选拔一定数量的骨干力量,到城市三级医院学习进修,不断提升医务人员专业素质和临床诊疗能力。力争建立城市三级医院向县级医院轮换派驻医师和管理人员制度。加强护理队伍建设,健全护士准入制度,到20XX年县级医院医护比力争达到1:2。   加强县级医院对基层医疗卫生机构的技术帮扶指导和人员培训,逐步建立县、乡镇、村(社区)三级医疗机构一体化管理的新机制,加快形成基层首诊、分级医疗、双向转诊的医疗服务模式。   16. 加强信息化建设。按照统一标准、互联互通的原则,加快建立以医院管理和电子病历为重点的县级公立医院信息管理系统,充分利用现有资源逐步建立医院之间、上级医院和基层医疗卫生服务机构之间、医院和公共卫生机构、医保经办机构之间的互联互通机制,构建便捷、高效的医院信息平台。利用信息化手段,加强对县级医院医疗质量控制、药物合理使用、医疗费用控制等方面的"监管,促进县级医院加强管理,改进服务,提高水平。    四、步骤安排   1.准备阶段:认真研读政策文件、明确医药卫生体制改革 总体思路,充分调查摸底,准确测算,借鉴其他试点市、县的成功经验,探索出符合我县的医药卫生体制改革思路和模式,开展改革试点的宣传动员工作。   2.试点启动阶段:成立县级公立医院改革领导小组,组织、编办、发改、财政、人社、药监、价格、卫生等为成员单位,领导小组下设办公室在县卫生局。按相关规定成立医管委和医管办。医改领导小组充分调研、多方论证、广泛征求意见,制定实施方案,召开试点工作启动会议,全面部署安排改革试点工作。   3.组织实施阶段:自20XX年11月1日起实行药品零差率,全面进行公立医院改革。   4.调整总结阶段:定期召开县级公立医院改革研讨会,讨论分析改革存在问题,调整相关政策,制定相关评估方案对改革进行全面评估,总结成功经验,剖析存在问题,进一步完善改革政策。    五、保障措施   (一)加强组织领导。县级公立医院综合改革试点工作任务重、难度大,要充分认识其复杂性和艰巨性,坚持先易后难、突出重点、稳步推进的原则,扎实做好各项工作。县级公立医院综合改革试点工作领导小组指导全县公立医院改革。县级公立医院综合改革试点工作领导小组办公室,负责具体事务协调和处理。县卫生局要在确定的医改方向和原则基础上,细化措施,突出重点,在体制机制创新上积极稳妥,大胆尝试,力求有所突破,取得实效。   (二)加强部门配合。各部门要根据各自职能,各负其责,加强沟通,密切协作,及时制订出台县级公立医院综合改革配套文件,细化相关政策措施。定期对试点改革进展情况和效果进行监测评估,建立相应考核机制,定期考核,适时通报,总结推广经验。研究解决工作中遇到的困难和问题,形成合力,确保县级公立医院综合改革深入推进。各相关部门职责如下:   县编制部门:负责做好县级公立医院改革涉及的有关机构编制工作。   县发展改革部门:负责县级医院规范化标准制定和规划的审定,负责基本建设和大型设备的投入计划审定。   县财政部门:加大政府卫生投入,按政府卫生投入要求,负责县临床重点专科发展、符合国家规定的其它费用和政策性亏损补贴等;完善县医院财务会计制度,规范预算管理和收支管理,加强资产和资金管理,建立健全内部控制制度;健全财务分析和报告制度,加强县医院财务审计和监管。 县人力资源和社会保障部门:根据县政府医改工作整体部署,负责指导人事制度、收入分配制度和医疗保险制度改革,会同有关部门制定相关配套政策,审核改革实施方案。稳步推进县级医院医疗保险付费方式改革的步伐,促进县级医院综合改革工作顺利进行。   县物价部门:负责组织实施国家、省市深化药品和医疗服务价格政策,统筹推进医药价格形成机制改革;制定全县药品和医疗服务价格管理政策;负责全县医疗保障药品、基本药物价格和非盈利性医疗机构医疗服务价格的审定和监管。   县食品药品监管部门:负责药品质量安全监管。   县卫生部门:负责统筹协调县医院综合改革试点工作,密切跟踪试点改革推进情况。负责制定县域卫生规划和县医疗机构设置规划,加强行业监管、临床专科建设、医院信息化建设、医疗质量管理;建立县级医院与基层医疗卫生机构的分工协作机制,探索县乡村一体化管理;探索建立县医院配备使用基本药物制度;出台加强医药费用的监管控制的管理办法;督导落实骨干人才到三级医院进修,督导开展优质护理服务、临床路径试点、便民门诊服务工作。   (三)强化财力保障。县政府将加大卫生投入力度,落实县级医院投入政策;加强对财政资金使用的管理,提高资金使用效益;加强调查研究,制定完善有关配套政策。   (四)积极宣传引导。加大公立医院改革政策的宣传力度,县级医院要采取多种形式宣传公立医院改革的目标意义和任务。教育和引导广大医务人员拥护改革,积极参与改革,发挥改革主力军作用。县电视台要开办县级公立医院改革专栏,广泛宣传县级公立医院改革试点的政策措施和取得的成效,加强政策解读,使全社会理解、支持和配合改革,为我县公立医院改革试点营造良好环境。   医院绩效考核管理方案2    一、考核目标:   为了激励广大医护人员工作热情,遵循以病人为中心,以医院利益为目标的宗旨,体现分配公平,多劳多得的原则,促进医患关系和谐发展。    二、 考核机构及职责分工:   (一)考核小组:   组长:   副组长:   办公室:   成员:院办、医教部、护理部、经营部、人力资源部、财务部、医保办、客户服务部、后勤部及各临床医技科室主任、护士长。   (二)职责:   行政执行:由院长牵头,会同副院长、院长助理、办公室等部门科室监督考核,由办公室组织;   医疗质量:主要由业务院长会同医教部、护理部、经营部监督考核,由医教部组织;   财务指标:由业务院长会同经营部、医教部、护理部、财务部、医保办监督考核,由财务部组织;   科室管理:主要由业务院长、医教部、护理部、人力资源部、经营部监督考核,由护理部组织;   客户关系:主要由经营部、医教部、护理部、人力资源部、客户服务部监督考核,由经营部组织。   学习培养:主要由人力资源部、医教部、经营部、护理部等部门科室监督考核,由医教部组织。    三、考核依据:   国家政府相关法规;医院各项管理制度(《深圳恒生医院规章制度汇编XX》)和会议精神;各部门岗位职责和工作流程;各部门责任目标和经营任务指标等。    四、业绩指标考核与奖励:   以医院下达的任务为标准,按照节余和亏损给予奖励与处罚.   (一)、临床科室:   工作数量(即住院部医师每人每月完成出院人数或总床日数,门诊医师完成的日诊人次数、收入院人数),门诊和住院业务收入等内容。XX年业务收入总体目标2900万元,分解到各临床科室年度和季度目标,并按之实行考核和奖惩:   按医院给各临床科室制定的业务目标超额完成后,超额完成的收入给与经济奖励:季度目标超额收入按3%奖励给科室,年度目标超额收入按5%(超额比例<5%)、6%(5%<=超额比例<10%)、7%(超额比例>=10%)奖励给科室。急诊科不适用第一条;   1、以门诊量和收入院人次为目标,全年年门诊量目标23200人次,全年收住院目标880人次,保持门住比超过3.8%。超出门诊量季度奖按4.5元/人次奖励,年度奖按7.5元/人次奖励,超出收住院人次季度奖按110元/人次,年终奖按185元/人次奖励。门住比如果不达标季度按差额每人次110元扣罚,年度按每人次185元扣罚,扣罚奖励金额到零为止。   2、科室奖励分配原则:a、单人科室全额奖励给个人,出勤不满按出勤比例发放;b、大科室:科主任30%,护士长10%,其他60%由科主任和护士长根据考勤和工作表现来分配给科室员工,如果科主任和护士长出勤不满奖励周期,按实际出勤发放部分奖金,其余转入科室员工分配。员工分配最好按个人系数,个人系数即是按个人职称职务而确定的分配基数。   3、各科室年度目标:妇产科878万元,外科475万元,内科290万元,儿科160万元,康复科145万元,五官科150万元,皮肤科40万元,口腔科35万元,肝病科30万元,体检中心200万元,泌尿男性科400万元,急诊科门诊量23200人次,收住院880人次。   4、各科室季度目标:   说明:a)门诊收入以门诊收费室实收金额计算;   b)住院收入以住院收费室当月结算的住院病人费用计算,病人虽已出院但当月25日未结算的费用不计入当月收入;   c)结算单以当月25日前到帐的金额计算。   (二)、医技、行政后勤、职能部门的绩效工资分配系数为临床科室人均分配额的0.8。此类部门人员绩效工资=临床科室人均分配额0.8*个人系数+质量考核结果。    五、质量指标考核:   质量考核总配分100分。当绩效考核结果100分时,绩效工资=财务指标*个人系数;当绩效考核结果大于或小于100分时,则会影响绩效工资分配,则绩效工资=财务指标*个人系数+质量考核结果。   《深圳恒生医院规章制度汇编XX》和本方案的奖惩相同,即1分=10元(或对应业绩所得100%,每扣1分即扣罚1%);而《深圳恒生医院规章制度汇编XX》仅有奖罚款的条款除了实际奖罚款外,在绩效考核里不再奖罚分数。   当考核扣分超过该项配分额的,扣至当项配分额全完为止,不再涉及其他项。   (一)行政执行: 配分:100分   1、坚决服从上级指示,服从领导安排,忠于职守。配分25分,否则扣25分;   2、遵守医院各项制度,遵循各项管理流程。配分25分,否则扣25分;   3、遵守行政纪律,按时上传下达,令行禁止。配分25分,否则扣25分;   4、及时圆满完成各项任务指标及临时任务。配分25分,否则扣25分。   5、对于执行中的先进部门科室或个人,另外给与奖励。   (二)医疗质量: 基本配分:100分   按医院现有的医疗质量考核方案(细分科室)执行!   在医疗质量方面出现严重问题的,将根据客观事实和情节,除扣分外还可追究其它责任。   (三)、科室管理: 配分:100分   (1)工作计划:每月每周有计划,有任务分解,有评议有总结。如无书面记录者每次扣10分;   (2)登记制度:清晰可查,可追溯,保存完好。否则每次扣10分;   (3)会议活动:遵守晨会、周会等各种会议制度,并有记录可查。否则每次扣20分;   (4)安全管理:科室及楼道的消防等应急设备设施完好,并能熟练操作。否则每次扣10分。   (5)团结合作:科室内外关系融洽,协作良好,团队意识强。否则扣20分。   (6)卫生秩序:整齐清洁,规范有序。否则扣10分   (7)劳动纪律:遵守上班时间,遵守请假制度,遵守工作流程,按时完成各项工作任务。否则按相关制度处理,并每次加扣20分。   (四)、客户关系: 基本配分:100分   客户关系一是指医疗临床医技科室对病人服务全过程的质量,二是指行政后勤管理部门对医疗一线科室的支持与服务全过程的质量,也包括医院部门科室之间以及医院与外界的各种关系的融洽程度及状态。   (1)仪表仪态:仪表端庄、服饰整洁,上班必须穿工作服并佩带工牌。否则每次扣10分。   (2)服务态度:说话和蔼、举止文明,待人热情大方,努力为客户着想,尽量使客户满意。否则扣10分。   (3)服务技能:有良好的专业技能,能顺利地解决客户的需求。否则扣10分。   (4)服务及时:对上级、客户的需求凡是当时能解决的必须当时解决,不能当时解决的必须及时地解释清楚。对于有时间限制(约定)的,必须在限制(约定)的时间内完成。对于上级、客户没有明确时间概念的,可以在三个工作日内完成;比较复杂的事情可延至七个工作日完成,特别复杂的必须在15个工作日完成。在完成的过程中,有特殊原因不能按时完成的,要跟上级、客户说明。否则每次扣30分,情况严重的另外追究责任。   (5) 对于得到病人的感谢信、锦旗或其他形式表彰的,按规定另外给予奖励。   (6)客户满意度调查合格率必须在85%以上。不足85%者每下降百分点按照绩效百分点相应扣除。若是接受病人红包礼请或者遭到病人、外界、内部投诉甚至医患纠纷的,将根据客观事实和情节,除扣分外还将追究其它责任。    六、考核方法与结果   1、绩效工资=业绩指标提成*个人系数+质量考核奖惩结果   2、如果医疗质量和客户关系项目中出现严重问题的,可以一票否决,即扣除全部绩效工资,并追究其他责任。   3、本考核方案一般针对科室,科室再行二级考核分配。各科室可在一定的原则下制定更细致的考核细则,但需要通过医院批准备案。   4、考核的形式主要是上级对下级、主管部门科室对从属部门科室。   5、采取日常考核和季(月?)集中考核相结合的形式,奖惩及时兑现。季考核中的先进单位和个人另外给予奖励/   6、年终考核则是在季考核的基础上全面综合,年终考核中的先进单位和个人另外给予奖励。   医院绩效考核管理方案3    一、基本原则   1、坚持社会效益第一,增加业务收入而不加重病人经济负担的原则:医院的宗旨是为人民服务,医院要把社会效益放在前位,充分体现医院的公益性,不是以营利为目的。   2、质量、效率、效益优先的原则:医院的使命是治病救人,为患者解除病痛。它的特殊性(公益性)决定了医院的工作,是以医疗质量安全效率为重点工作。以科室的工作质量、服务质量、工作数量、创新能力等综合目标考核的基础上,通过对科室收入、支出的核算,考核科室效益,计算奖金的发放。要充分体现医疗质量、安全、效率、效益优先;同时也体现蒙医医药特色优势和提高蒙医药临床疗效优先。   3、国有资产保值、增值、节能降耗的原则:医院的经营要以资本保值、增值,确保发展为核心,要注重投入产出效率。规范成本核算,加强成本管理,提高培养职工节约的意识,有效控制支出,节能降耗,提高效益。   4、坚持多劳多得、按劳分配、兼顾公平的原则:奖金分配是激励职工工作积极性,体现医务人员技术劳动价值,最大限度的发挥人、财、物的作用。因此,奖金分配本着按职工贡献大小,区别发放,使多劳多得,按劳分配的原则得到体现,由于医疗工作是一个团队合作的工作,每个人发挥的作用各不相同,体现的效益也有一定的差异,所以在奖金的数额上要体现兼顾公平的原则。    二、医生奖金计算办法   1、蒙药使用率达到85%以上,补贴奖5%。按照蒙药纯利润计算。注:蒙药纯利润为20%。注:蒙药使用率按每月处方数计算。   2、医生收一名住院患者奖励10元。   3、医生每月按时完成1份合格出院病例,奖励20元。   4、每开展1例手术,补贴奖为50元。   5、药浴室工作人员每人次奖励三元。   6、科室奖金计算公式   (科室收入-科室支出)×科室提成比例。   7、科室收入组成:包括直接收入和间接收入。   (1)直接收入。 包括:挂号费、体检费、治疗费、注射费、诊查费、会诊费、往诊费、针灸费、放血费、拔罐费、封闭费、理疗费、药物熏蒸费、手法复位费、牵引费、整骨费、按摩费、监护费、麻醉费、手术费、抢救费、处置费、床位费、护理费、仪器费、陪护费、氧气费、吸入费等。科室直接收入100%记入本科室。   (2)间接收入。包括:医技检查收入、其他收入,核算时按一定比例分别记到各科室。检验、B超、彩超、心电、胃镜、放射费的30%计入开单科室,材料成本计入操作科室。蒙药费15%计入开单科室。   (3)临床科室提成比例   8、科室支出组成:卫生材料、办公用品、试剂、低值耗品。    三、护士奖金计算办法   1、门诊、病房护士   (科室收入-科室支出)×科室提成比例(13%)   科室收入包括:注射费、输液费、皮试费、护理费、陪护费、床费、健康教育费、吸氧费、雾化吸入费、灌肠费、导尿费、抢救费、留观费等。   科室支出包括:卫生材料、办公用品、低值耗品、氧气。   2、处置室护士   (科室收入-科室支出)×科室提成比例(10%)   1、(科室收入-科室支出)×科室提成比例   科室支出包括:卫生材料、办公用品、低值耗品、试剂。   2、医技科室提成比例    四、药房人员奖金计算办法   (科室收入-科室支出)×6%   科室收入:药品纯收入15%计算。   科室支出包括:卫生材料、办公用品、低值耗品。药品损耗允许在0.3%范围之内。如出现过期药品,则按金额计算从奖金中扣除。    五、制剂室人员奖金计算办法   (科室收入-科室支出)×13%   科室收入:制剂纯收入按照20%计算。   科室支出包括:卫生材料、办公用品、低值耗品。如出现过期药品,则按金额计算从奖金中扣除。   制剂室炮制饮片每公斤奖励10元,人工包装成药每公斤奖励8元。   给外单位和个人加工药,汤剂和散剂每公斤奖励20元,丸剂每公斤收30元。其费用的70%奖给制剂室,医院收取30%。    六、收款室人员奖金计算办法   科室收入:奖励总收入的0.40%。科室支出卫生材料、办公用品、低值耗品。    七、行政、后勤人员奖金计算办法   出纳员、统计员、医教科干事、医保科干事取全院平均奖,消毒供应室护理员、驾驶员取全院平均奖的50%。驾驶员出车奖,送一名患者在300公里之内每次奖励50元,300公里—500公里每次奖励100元。    八、院领导及科主任奖   1、院长和副院长提取全院平均奖的1.4倍。   2、各科主任提取法   医教科主任,护理部主任,药剂科主任提取全院平均奖的1.3倍。其他主任及护士长(门诊主任,病房主任,药房主任,制剂室主任,办公室主任,财会主任,疗术科主任,门诊护士长,病房护士长,)提取全院平均奖的1.2倍。    九、全院平均奖的计算办法:   全院平均奖是全院能单独得到奖金的人员奖金加起了除去人数所得结果。(全院能单独得到奖金的人员包括门诊 ;

员工绩效考核实施办法

公司员工 目标管理 绩效成绩考核实施办法 第一章 总则 第一条 绩效考核的首要目的是通过评价员工的工作绩效,帮助员工提升自身工作水平,从而有效提升公司整体绩效。绩效考核的目的还包括明确员工工作的导向;保障组织有效运行,给予员工与其贡献相应的激励;同时,通过考核淘汰不合适的人员。 第二条 考核的原则: 1、实行逐级考核原则:逐级管理、逐级负责、逐级考核,下属的工作好坏由其直接上级评定。 2、公平性原则:员工的工作目标等考核内容,考核人应在考核期初予以明确。 3、客观性原则:对被考核者的任何评价要求都应有事实依据,避免主观臆断和个人感情色彩。 4、双向沟通原则:每次考核时,考核者与被考核都应按工作目标等考核内容开诚布公地进行双向沟通交流,考核结果要及时反馈给被考核者。 5、常规性原则:绩效管理是各级管理者例行的日常工作职责,对下属员工作出正确评价,帮助下属改善工作业绩是管理者的重要工作内容。 第三条 公司绩效考核分为:月目标管理绩效考核、年度目标管理绩效考核,其中每月一次的目标管理考核评估是基础。 第四条 相关名词解释 1、目标管理:目标管理是根据重成果的思想,先由企业提出在一定时期内期望达到的理想目标,然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动想方设法使之实现的一种管理方法。目标管理的英文缩写为MBO,以下均简称为MBO。 2、月度MBO绩效考核:是指在每月初(7日前)由直接上级就下属上月工作目标完成和工作表现情况进行的MBO考核。 3、年终MBO考核:是指人事行政部门根据被考核者在本年度内的奖惩记录情况,给予综合评价,并统计、汇总各月度MBO考核的得分后,得出被考评者本年度绩效考核的最终得分。 第二章 月度MBO考核 第一条 月度MBO考核在次月1日-7日进行。 第二条 MBO考核的内容和实施 (一)目标的制定 1、公司月度总目标、部门目标要分解到每一层、每一个岗位,由被考核人根据上级目标填写《工作目标计划考核表》(见附表),一式三份,由考核人、直接上级和人事行政部各执一份。 2、个人岗位目标制定的原则及要点 (1)目标尽可能具体、结果可评估,尽可能量化(如时间、日期、金额、数量分等),综合目标可用阶段或期限表示; (2)任务量适度,即经过努力能够达到; (3)可对比,同一岗位、不同的人有可比性,体现公平; (4)挑战性,目标需要努力才能达到; (5)必须促进工作的改善; (6)上级目标必须在下级目标之前制定,上下级目标保持一致性,避免目标重复或断层。 3、个人岗位目标制定的步骤: (1)上级向下级说明自己当月的目标; (2)上级请下级设立自己的重点目标; (3)上级要求下级设定各自的目标计划书; (4)检查下级目标书; (5)与下级谈话,决定其目标(此工作必须在每月3日前完成)。 4、目标内容:每项目标应尽量包括数量目标、质量目标、时限目标。 (二)目标执行 1、目标执行过程中应注意的事项:目标监督人应充分授权,及时跟进并提供帮助和指导;目标执行人应主动汇报。 2、目标执行中的问题处理:列出可能出现的问题,并提出相应的解决办法。 (三)目标完成情况评估 1、评估步骤: (1) 员工先作自我评估,在工作目标计划考核表"自评"栏如实填报工作目标完成情况,对每项目标完成情况进行小结,在每月3日前交直接经理。 (2) 直接经理根据被考核人的"自评",结合"增加任务情况"、"规章制度及工作目标执行结果",结合人事行政部门的"扣分记录"进行评分。 (3) 直接经理与员工直接谈话沟通后,确定员工上月度MBO考核评估结果。 2、评估要点:包括数量目标、质量目标、时限目标、成本目标四方面,皆应有细则,由考核人与被考核人依据MBO工作目标表确定。 3、评分办法: (1) 工作目标完成情况考分满分100分,占考核总分的65%; (2) "增加任务情况"考核满分5分; (3)"规章制度及工作目标执行结果"考分满分15分; (4)"工作目标完成质量"考分满分15分; (5)考核总得分=工作目标完成情况考核得分×65%+(2)+(3)+(4)项考核得分; (6)将考核总得分对应《MBO绩效考核等级及系数标准》(见表二),被考核人的`考核总得分对应的等级和等级系数即为被考核人的月度MBO考核结果。 (四) 评估结果的应用 1、绩效考核等级 考核结果分为5等10级,具体见表二 月度考核时,考核期间员工有下列情况,核定考核等级如下: (1)有旷工记录或请事假超过3日(不含3日),考核等级不得为A级。 (2)受行政处分未取消,考核等级不得为B等级以上。 2、考核结果与员工绩效工资挂钩,按考核结果每月发放。 (1)绩效工资系数(分5等10级)见表二; (2)员工实得绩效工资=员工本人月绩效工资×绩效考核等级系数; (3)考核结果为"需改进"的员工,由被考核者的直接上级与被考核者一起分析原因,制定业绩改进提高计划,进行跟踪。绩效考核等级为"表现不良"的,应立即予以辞退。 第三章 年度MBO 考核 第一条 年度MBO考核在每年终月度MBO考核后进行。年度MBO考核是建立在月度MBO考核基础上的。 第二条 年度MBO考核的评分按年内各月度MBO考核总分数的平均值,以平均值对应等级,作为年终MBO考核结果。 第三条 年终MBO考核结果的应用: (1)与年终业绩目标奖金挂钩:年终绩效考核结果为公司年终奖金分配、激励约束机制,工作评判提供客观、公正、公平、合理的原始依据。 (2)与人事异动、改进提高挂钩:考核等级一年中连续三次为"需改进"的,予以辞退;虽无连续三次为"需改进",但年终评为"需改进"的员工,领导应予以谈话帮助,限期整改,次年绩效考核若再出现"需改进",予以辞退。 第四章 申诉和监督 第一条 绩效考核的申诉 1、月度MBO绩效考核和年度MBO考核均给被考核员工一个申诉期,以示公平、公正。 2、员工对考核结果持有异议的,可在二天内向人事行政部门申诉,人事行政部要及时进行复核,并负责将复核结果通知申诉人。 3、没有申诉的结果作为最后的考核结果,已申诉的以复核结果为最后考核结果。 第二条 对考核人的监督和要求: 1、被考核者期望着自己的工作能够得到承认,考核者必须根据日常业务工作中观察和记录到的具体事实作出评价。 2、被考核者期望得到公正的待遇,考核者必须消除对被考核者的好恶感、同情等偏见,排除对上、对下的各种顾虑,在自己的信念基础上作出评价。 3、不对考核期外、以及职务工作以外的事实和行为进行评价。 4、公司对考核者寄以厚望并充分信赖,考核者应该依据自己得出的评价结论,对被考核者进行扬长避短的指导教育。 5、如果目标考核人对下属的MBO监管不力,以及考评有失公正、公平,公司将根据情节轻重给予相应的处罚。 第五章 附 则 第一条 本实施办法呈经总经理核准后实施,修改时亦同。 第二条 本实施办法自二OO 年 月一日起施行。

业务人员绩效考核奖惩管理办法

业务人员绩效考核奖惩管理办法 (征求意见稿)为了便于对业务人员的工作业绩、状况进行考核评定,充分调动业务人员工作积极性,确保公司各项工作目标的顺利实现,特制定本管理办法如下: 一、 将考核的主要内容从单纯的销售业绩考核变为绩效考核,并将考核内容予以量化,赋于分值,从而全面掌握业务人员的工作情况,也可从中获取有价值的市场信息。具体内容如下: 1、 销售状况评价: A、 本期销量( )台,占当月任务量的( )%,本期销售目标是否实现( ),是否达到进度要求( ),下一考核期你的目标销量是( )。 B、 本期销量较上期提高或减少( )台,增长或减少( )%。 C、 本期所销售的各机型的占比是( ),是否达到公司规定标准( )。 D、 本期对提升销量最有帮助的机型是( )型号,对提升销量最有阻碍的机型是( )型号。 E、 本期对提升销量最有价值的客户是( ),对提升销量最有阻碍的客户是( )。 说明:在销售状况评价中对于“是非”答案,答“是”的得2分,否则不得分,其他内容每空1分,不填不得分,总分为16分。 在销售状况评价中,根据规定的得分标准,你应得( )分。 2、 市场状况评价: A、本期我司机型(重点)在当地市场的市场份额分别为(   ),是否达到公司在求标准( )。 B、本期你统计的几个竞品机型的销量分别是(    )。 C、本期你认为对我公司经销机型造成最大威胁的竞品机型是( ),原因是(    )。 D、本期你认为我公司的最大竞争对手是( ),原因是(   )。 E、下一考核期你的重点攻关客户是( )。 说明:在市场状况评价中对于“是非”答案,答“是”的.得2分,否则不得分,其他内容每空1分,不填不得分,总分为9分。 在市场状况评价中,根据规定的得分标准,你应得( )分。 3、 工作态度及个人素质评价: A、 本期你是否为公司提供了有价值的信息?如有请举例。 B、 本期你是否在改善和加强与厂家业务人员的关系方面做了有效的工作?如有请举例。 C、 本期你是否能科学、合理、有效的安排工作时间并在工作中按时完成上级交给的各项工作任务?如有请举例。 D、 本期在工作中,你是否能够做到发扬团队精神,注重与他人合作并以公司利益为重?如是请举例。 E、 本期你是否阅读了至少一本(一篇)以上的有意义的书籍(文章)?如是请举例并说明它对你的工作有何指导意义。 说明:以上5个问题每题5分,如果答案是否定的,则不得分,如果答案是肯定的,则先得2分,举出实例的,可根据实际情况由考核人员自行打分(标准为1――3分),总分为25分。 在工作态度及个人素质评价中,根据规定的得分标准,你应得( )分。 根据以上3项考核内容,你的得分总数为( )分。注:如在考核期内因违反公司各项劳动纪律和制度(如考勤制度、例会制度等)被记录或处罚的,每人次总分数的基础上递减2分,如有违反公司各项同政策规定给公司造成重大经济、名誉损失的,每人次递减5――10分。 本考核期因违纪应扣( )分,你的最后实际得分为( )。 二、 特别说明: 1、 以上考核内容可制作成表格或以问卷形式出现,并由被考核人员详细填写有关内容后,在每一考核期结束后2天内,交到考核人员手中。 2、 对于考核中出现的各种需要对照的“公司规定标准”,可由我部在考核期初根据情况予以提供。如市场份额标准等。 3、 对于以上考核内容还可增设“主管人员及部门经理点评”项目,由各级主管人员根据业务人员平时工作表现打分,并相应调整各项考核内容的分值。 4、 考核期可设为每月一个大周期,一个月2次(每半个月一次),每次考核结束、统计分数后,将考核结果留档备查并予以公布。月底或下月初将本月内2次考核的分数计算平均分数(保留2位小数点),根据平均分数确定考核结果。 5、 对于填写不认真或提供虚假数字(情况)以及迟交一天以上的,该次考核结果以0分计算。 6、 得分在45分以上的为优,在40――45分之间的为良好,在35――40分之间的为良,30――35分之间的为及格,在30分以下的为不及格。 三、 可将每月考核结果再重点结合当月的销售业绩对业务人员做出如下奖惩: 1、 符合以下条件者,可以从普通业务代表晋升为一星级业务代表(或从一星级业务代表晋升为二星级业务代表),同时增加其底薪,并给予一定的精神及物质奖励。如果是主管一级的人员可晋升为高级主管。 A、 连续3个月考核结果为优秀并且排在前3名的; B、 一年内累计6次考核结果为优秀并且累计有6次排在前3名的。 C、 连续2个月(或3个月)任务完成率排名第一的 2、 当月考核结果为优秀并且排名第一的或当月任务完成率排名第一的,可于当月直接给予一定的现金奖励。 3、 实行红、黄牌制度,根据业务人员得到的红、黄牌情况给予相应的处罚。 (1) 符合以下条件者,可由公司给予当事业务人员红牌一张(记录在案)。 A、 当月考核不及格的; B、 连续2个月考核结果排在后2位的; C、 一年内累计6次排在后2位的; D、 当月任务完成率低于30%的。 (2) 对于得到红牌的当事业务人员做如下处理: A、 高级主管降为主管; B、 主管降为二星级业务人员; C、 二星级业务人员降为一星级业务人员; D、 一星级业务人员降为普通业务人员; E、 普通业务人员待岗培训。 (3) 符合以下条件者,可由公司给予当事业务人员黄牌一张,并予以警告(记录在案)。 A、 连续2个月考核结果仅为及格的; B、 一年内累计6次考核结果仅为及格的; C、 连续2个月销量在30%――50%之间的。 (4) 一年内累计得到2次黄牌警告的,等同于得到一张红牌。 4、 重点根据业务人员的销售业绩,实行金、银牌制度,根据业务人员得到的金、银牌情况再给予相应的奖励。 (1) 符合以下条件者可得到银牌一块(记录在案)。 A、 连续2个月任务完成率在90%以上的; B、 一年内累计3次任务完成率在100%以上的; C、 当月任务完成率在120%以上的。 (2) 一块银牌可抵消一张黄牌。 (3) 一年内业绩计算不可重复。 (4) 两块银牌可换一块金牌。 (5) 获得金牌的业务人员工作岗位不动,但级别可以晋升。如二星级业务人员获金牌一块,级别可以升为主管级,但仍作业务人员的工作。 四、 实行“红黄牌制度”和“金银牌制度”的说明: 1、 红黄牌制度是公司在纪律方面激励的体现,业务人员应以遵守公司的各项规章制度,努力提高自身的综合素质为基本要求,以完成销售任务目标为天职,不称职就要降级或下岗。 2、 金银牌制度体现的是公司对员工的适时激励,即刻兑现,表现了公司对每一位员工公平竞争的机会和留有允许犯错误并改正错误的机会――即努力工作黄牌就可以抵消。 以上为我部草拟的业务人员绩效考核奖惩管理办法(征求意见稿),不足之处望公司领导给予批评指正。

绩效考核管理办法的基本信息

1、目标制定程序规范,将目标细化到每位员工每天的工作,形成OEC日清体系,使员工和管理人员对工作清楚了解,及时纠正错误和推广优秀的做法,养成即时改善的习惯。2、PDCA管理方法保证工作得到迅速执行,有海尔特色的横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指标挂钩。3、兼顾结果和过程,设定主项指标和辅项指标,如果主项指标不理想,管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。 1、通过静态的职责分解和动态的目标分解,形成每一岗位的“岗位责任书”和“目标责任书”,建立目标与职责一致的大岗位考核体系。2、对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式,并注重业绩核实,用制度化保证预期目标的实现。3、在“能量化的量化,不能量化的细化”的思想指导下,多种方式综合评价部门业绩和员工业绩,全面周到,考核结果应用合理。 1、根据考核结果,每年按比例淘汰,提高干部员工总体素质。2、考核与竞争上岗相联系,平者让,优者上,坚决执行。3、全员考核,对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。 1、与严密的计划管理体系相配合,使考核考评客观,不流于形式。2、采用末位淘汰制,有利于干部队伍的建设、利益的分配和保持全员的危机感。3、人性化:全员参与、公开、民主,注重绩效提高和职业生涯规划。 1、绩效管理体系逐步完善,提高了有效性,减小风险。2、单独设置“工作表现考核表”,宣扬公司核心价值观,引导员工的行为。3、注重对工作期望、未来发展方向等方面的持续沟通和激励。 1、与公司战略紧密联系,兼顾考核对公司发展的重要方面,并根据下属公司的实际情况设置合理的绩效标准。2、领导重视,亲自推动。3、注重沟通和激励。 1、追求客观的评价。2、注重有效的绩效反馈和沟通。3、关注绩效改善。

工程建筑企业员工绩效考核管理办法

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绩效考核管理办法是什么?

绩效管理案例分析让员工“进入角色”,站在案例中主要角色的立场上去观察与思考,设身处地地去体验,从而产生真实感、压力感和紧迫感,达到亲临其境的“实践”效果,从全面、综合的角度去分析与提出本企业的决策方案。这对于提高管理者分析和解决各种绩效管理问题的应变能力,增强熟练应付各种实际问题的技能,是十分有利的。通过绩效考核,把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合,使得企业激励机制得到充分运用,有利于企业的健康发展;同时对员工建立不断自我激励的心理模式。基本信息案例把一个个独特的、为数众多的具体管理情景,展现在我们的面前,为我们提供了一个真实的练兵场,使我们有机会接触到大量的绩效管理实际问题。这对于提高管理者分析和解决各种绩效管理问题的应变能力,增强熟练应付各种实际问题的技能,是十分有利的,其效果如同剧院的“彩排”、军事上的“演习”和医学院的“临床”一般。案例教学方式已为本世纪以来包括美国哈佛大学在内的许多高等学校所采用,效果卓著。以上内容参考:百度百科-绩效考核管理办法

各位知道的朋友们,帮忙解决一下问题:1、文件档案管理细则;2、人事管理细则;3、员工绩效考核办法。

  主要的方法有:一、相对评价法  (1)序列比较法   序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前,首先要确定考核的模块,但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较,根据他们的工作状况排列顺序,工作较好的排名在前,工作较差的排名在后。最后,将每位员工几个模块的排序数字相加,就是该员工的考核结果。总数越小,绩效考核成绩越好。   (2)相对比较法   相对比较法是对员工进行两两比较,任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后,相对较好的员工记“1”,相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后,将每个人的得分相加,总分越高,绩效考核的成绩越好。   (3)强制比例法   强制比例法是指根据被考核者的业绩,将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。  二、绝对评价法  (1)目标管理法   目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标,最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前,考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时,考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。   (2)关键绩效指标法   关键绩效指标法是以企业年度目标为依据,通过对员工工作绩效特征的分析,据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标,并以此为基础进行绩效考核。   (3)等级评估法   等级评估法根据工作分析,将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块,在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时,将标准分为几个等级选项,如“优、良、合格、不合格”等,考核人根据被考核人的实际工作表现,对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。   (4)平衡记分卡   平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价,并根据战略的要求给予各指标不同的权重,实现对企业的综合测评,从而使得管理者能整体把握和控制企业,最终实现企业的战略目标。  三、描述法  (1)全视角考核法   全视角考核法(360°考核法),即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价,综合不同评价者的意见,则可以得出一个全面、公正的评价。   (2)重要事件法   重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”,这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件,对这些表现要形成书面记录,根据这些书面记录进行整理和分析,最终形成考核结果。   绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下,通过对数据的科学处理,及时、准确地考核,协调落实收入、能力、分配关系。  不过很多企业都采取KPI绩效考核的方法。可以深入了解一下KPI绩效考核哦。

行政机关绩效考核管理方法

行政机关绩效考核管理方法   绩效考核应该让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜,提高考核的透明度。下面我为大家准备了关于行政机关绩效考核管理方法,欢迎阅读。   一、组织领导及职责   (一)组织领导   局党政主要负责人为考核工作领导小组组长,其他党委成员为考核工作领导小组成员。考核领导小组下设办公室,局纪检组长兼任办公室主任。办公室成员单位为:办公室、纪检科、人事科、宣教科、财务科、法规科。法规科负责考核办公室日常工作。   (二)考核领导小组职责:   1、负责局绩效考核办法、考核内容和考核标准的制定。   2、监督、指导考核办公室的工作。   3、对考核办公室提交的的呈请予以批复;对各单位申报的创新工作及特殊贡献予以认定。   4、受理对考核工作的投诉、举报。   5、决定、公布考核结果。   (三)领导小组办公室的职责:   1、根据考核领导小组授权拟定局年度考核办法。   2、对局年度工作要点进行责任分解和指标量化;审议各单位年度工作目标责任分解表。   3、发布局年度考核方案,根据局《绩效考核办法》推动各项具体考核工作的落实。   4、受理各单位呈报的创新工作的备案;对阶段性工作完成情况复查、验收。   5、对季度考核数据和情况进行综合汇总并写出季度考核报告,报考核领导小组审定。   6、监督、指导相关单位的考核程序,对存疑问题或投诉举报提出质询。   7、组织年终测评;进行最终考核结果的测算、汇总;写出年度考核工作总结,报考核领导小组审定。   二、考核内容   (一)依据局年度工作要点列入《重点工作责任分解表》的单项工作。   (二)各项基础工作、创新工作、服务基层工作、制度落实情况、党风廉政建设以及上级交办的临时工作。   1、基础工作:由本部门负责的许可登记、监管巡查、消费维权、执法办案、专项治理、技术保障、信息采集公示、数字统计报表等为基础工作。要求:基础工作必须按照相关法律、法规或内部制度规定的质量、标准、时限圆满完成。各部门每季以书面总结的形式,将相关工作完成情况报请主管局长审定后报局考核组办公室备查。考核办以抽查方式予以核实确认。   2、重点工作:能直接反映本部门特点和亮点或列入局《重点工作责任分解表》的工作。要求:列出目标责任分解表,明确完成的时限、质量和具体责任人,也可做出工作预案,报局考核组办公室备查。根据时限要求,单项工作完成后,以书面形式报分局考核组办公室验收并作出相应结论。该项工作年终则不再考核。   3、创新工作:由各部门申报或局指定。要求:将计划、设想、课题和具体责任人报考核组办公室备查。(局指定调研课题或尝试查办案件可列入此项工作)此项工作可根据实际情况或需要随时向考核小组办公室立项、撤销或修改。该项工作最终由考核领导小组认定。   4、服务基层工作:主要包括支持、协助基层所或行政相对人解决疑难问题;帮助、督导基层规范行政行为;指导、培训基层干部提高业务素质等,要求:有具体预案、有可查痕迹、有可考效果及相对单位和相对人员评定。   (三)局指定的考核工作:   1、执法办案工作、抽检工作及案源提供工作由法规科考核。   2、质检所、药检所、计量所、锅炉所的行政事业收入和检测收入由财务科科考核。   3、督察督办工作、纪律制度执行(含三项制度检查)情况由监察科考核。   4、培训工作、对外宣传工作由宣教科考核。   5、调研工作、信息简报和综合统计工作由办公室考核。   三、考核方法   (一)考核形式分为书面考核、现场考核、质询答辩及综合测评四种方式。   (二)具体考核由局考核办公室和相关科室分别实施。日常工作以书面考核为主,特定工作辅以现场考核。对书面考核存在疑问或遇有对考核工作的投诉、举报时,考核办公室可对相关部门负责人或直接责任人提出质询,要求对方在限定的时间内做出合理解释。   (三)综合测评。测评实行百分制,由考核办公室组织实施,划分为优秀、达标、基本达标和不达标四个档次,计分标准为优秀100分、达标85分、基本达标70分、不达标为60分。   对基层所的测评,由机关科室和局领导分别测评;对机关科室测评,由基层所和局领导分别测评。其中科、所的相互测评占总分数的70%,局领导的`测评占总分数的30%。测评优秀率为参评单位的三分之一。   (四)考核、测评结束后,考核办公室根据各部门阶段成绩和年终总评,对各单位年度考核成绩进行测算汇总,报考核领导小组审定。   (五)考核结果的汇总和认定。根据考核办公室的综合测算、汇总,经考核领导小组审定,即为年度考核最终结果。由考核领导小组予以公布。   四、计分办法   (一)各单位年度最终分值由四部分组成:综合考核部分占30%;分项考核部分占50%;测评占20%;加、扣分。   (二)加分项:   1、创新工作考核加分: 由单位申报,经考核领导小组审核、认定后,每项加3分。   2、获得荣誉加分:荣誉加分是指表彰到科所的荣誉,表彰到局的荣誉不予加分。具体分值为,区(委、办)级的每项加0.5分;区委、区政府、市局、市(委、办)级、总局司局级的,每项加1分;市委、市政府、总局级的,每项加1.5分。涉及多个科室共同获得的荣誉,加分平均分享。所得荣誉以文件、奖杯(旗、牌)为据。同一事项,被不同级表彰的,不重复加分,取最高分。   3、窗口单位在行风评议中名列前三名的分别加1.5分、1分和0.5分。   同时被多个部门评议的,按加、减分的平均值计入考核总分。   4、所做工作被局级领导(区委、区政府、市局级正职)题词表扬肯定的加0.5分;被局级副职领导题词表扬肯定的加0.2分   5、抽检单位、办案单位超额完成工作指标的,由考核领导小组以特别贡献奖名义确定加分分值。   (三)扣分项:   1、窗口单位在行风评议中名次倒数一、二、三名的分别扣1.5分、1分、0.5分。同时被多个部门评议的,按加、减分的平均值计入考核总分。   2、经抽查复核或被举报核实,考核结果弄虚作假的,由考核办公室予以纠正,每件次扣除被考核单位1分。   3、综合考核部分的信息、简报、统计报表等指标未完成的,每差一条扣0.1分。   4、因失误、失职被本局通报批评的每件次扣1分,被区委区政府、市局等上级通报批评的每件次扣2.5分。   5、抽检单位、办案单位未完成应承担工作量的,由考核领导小组以未完成领导交办工作名义确定扣减分值。   五、评定结果的应用   (一)考核结果作为局年度“达标创优”的主要参考依据。局分别设立“全优奖”2个,“服务发展优胜奖”、“市场监管优胜奖”、“执法办案优胜奖”、“消保维权优胜奖”、“综合保障优胜奖”和“技术支持优胜奖”各一个。“全优奖”授予科室和基层所考核得分最高单位;单项优胜杯分别授予相关职能部门。各单位年度“达标创优”考核最终结果由考核领导小组认定。   (二)对“达标创优”实行一票否决制。各单位有下列情形之一的取消单位和直接责任人年度评先资格。   1、在行风政风建设中违规违纪,造成恶劣影响或被举报查实的。   2、单位出现安全责任事故的。   3、在年度业务考核中成绩不及格的。   4、单位年度考核不达标的。   5、因失误失职或违纪违规被上级通报批评或年度内三次以上被本局督察督办的。   6、年度主要考核指标未完成的。   (三)对年度考核不达标的单位由局主要领导诫勉谈话;连续两年考核成绩不达标或主要考核指标未完成的,调整单位主要负责人。   六、考核有效时间   列入考核的指标、项目、统计数字均以上年度十一月十六日始,至本年度十一月十五日终止。 ;

员工绩效考核管理办法(绩效考核表)

围绕服务态度、工作态度、对销售产品的认知、产品销售业绩进行人性化的管理制度来开展,绩效考核的目的是为了促进大家的工作积极性。

绩效考核管理办法怎么制定

第一、指标考评原则   1.全员参与原则。上下级深入沟通、各部门相互协作,全员参与、全员负责。   2.公开公正原则。绩效考评过程严格按照考评程序进行,根据明确规定的考评标准,客观评价。   3.及时反馈原则。每一级考评者及时将考评结果反馈给被考评者,肯定成绩和进步,指出不足之处,明确改进方向,帮助被考评者寻找有效的改进业绩的方法。   4.简单直观原则。考评本着简单、直观、便于理解和操作的原则进行。   第二、 考评内容及实施程序   第一条 考评类别   按考评时间分,绩效考评分为月度绩效考评和年度绩效考评;按考评对象分,绩效考评分为部门绩效考评和岗位绩效考评。   1.月度绩效考评指标。   部门(班组)月度绩效考评主要指部门KPI;岗位月度考评内容包括岗位KPI、行为规范。其中:   (1)通过对公司KPI进行层层分解,找出支持目标完成的关键成功因素(CSF),对关键成功因素进行量化,产生部门、岗位的常规KPI。KPl分为MO、RO、CO,通过绩效指标评议会议确定最终的指标分类。

员工绩效考核管理办法

绩效考核是人力资源管理的重要模块,通过绩效管理,企业将战略目标与员工个人目标相统一,同时也是实现“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的重要依据。可对比的多维度绩效管理体系 CMF-PMS (Comparable Multi-Factor Performance Management System)针对KPI、平衡计分卡等考评方式在中国出现的适应性问题,诺姆四达通过十多年的理论、实践上的探索,开创了可对比的多维度绩效管理体系 CMF-PMS (Comparable Multi-Factor Performance Management System),该体系结合了中国人群、机关事业单位人员的特点,基于理性人/经济人的博弈假设,通过设置符合人的评价习惯、主观倾向、有利于激发高绩效行为的评价指标,使用多种评价方法,所有相关者介入的评价体系,从而得出令人信服的、可以跨部门进行比较考核结果,并将其与薪酬、晋升体系有效衔接。

员工绩效考核管理方案要从哪几个方面制定

员工绩效考核管理方案要从这七方面制定:1、绩效考核目的作为晋级、解雇和调整岗位依据,着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。作为确定绩效工资的依据。作为潜能开发和教育培训依据。作为调整人事政策、激励措施的依据,促进上下级的沟通。2、绩效考核标准绩效考核的标准上,针对所考核对象的工作性质客观设计考核内容,全面地对考核对象的德、能、勤、绩四个方面进行考核,并从工作态度、工作能力和工作绩效三个方面进行了指标量化,以百分制形式由考核者进行考核评分。同时,还根据各层次岗位要求和职能不同的特点分别设计了考核要素,突出考核重点。如对中层管理人员在表率性、组织领导力和创新能力等方面提出比一般管理者更高的考核要求,使考核更符合客观实际。3、考核内容及方式工作任务考核(按月)。综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。4、绩效考核结果的反馈将考核结果的优缺点告诉被评人,鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。5、绩效考核时间绩效考核的时间上,采用了每半年考核一次的办法,通过缩短考核时段,能够及时掌握员工表现,发现和解决工作中出现的问题,为新形势下开展企业员工的绩效管理提供了新的尝试。6、绩效考核比例在绩效考核比例设置上,方案打破了原来对优秀或良好等级比例的限制,规定只要符合标准均可被评为优秀或良好的等级。如在2006年底考核中,财务部8人中有7人被评为良好,在2007年年中考核中办公室8人中有6人被评为良好,较为客观地反映了员工的绩效情况,有效地激励了员工。7、绩效管理一体化绩效管理的一体化上,重视双向沟通及考核结果的分析和处理,促进员工自我成长。考核方案要求部门和个人根据评估结果分别制定出未来半年的绩效改进计划。公司领导和部门领导也及时与分管部门和员工进行绩效面谈,了解情况,分析研究,对未来工作提出希望,使员工了解公司对其工作的评价,明确改进的方向。参考资料来源:百度百科-员工绩效管理

公司部门绩效考核办法需要公示吗

绩效考核办法是可以公示的,特别是相关的考核指标,权重,规则等都是可以公示的,并通过公示让员工了解绩效考核,大家也能更好的参与进来。勤科绩效支持对员工及部门的全方位考核,对考核的结果自动计算并存档,提供给其他模块使用。 员工和部门的考核,支持多种绩效评估的理论和方法,KPI、MBO、OKR、BSC、360等多种考核方式。并为员工薪资福利、培训、晋升决策提供科学依据。系统可提供对于绩效管理全过程的信息化处理,包括绩效指标的设计,绩效体系的设计,绩效计划的制定、绩效计划的实施、绩效评估及绩效反馈等全面的应用。一、绩效管理方案基础设置设置考核指标体系:如建立考核指标库,针对不同类别,不同级别的员工设置不同的定性或定量指标,指标的衡量标准及该指标在考核体系中的权重等;对考核方式进行设置:可建立多种考核方式(自我评价,上级评价,同级评价等)以满足绩效考核的多维度需求;要能对员工关系进行设置:根据考核方式,对每个员工设定考评方式,以便在考核实施时,自动建立上级考核,同级考核及其他考核维度的对应关系;可以按岗位,部门设计考核体系:针对不同岗位,不同部门的员工设置不同的考核体系,每个体系类可包含不同考核指标,目标考核内容,考核模板等,其中考核模板能支持网页风格与EXCEL风格。各体系可设置独立的考核得分计算方法;能针对各考核体系,灵活建立每个参与考核的员工与考核体系的对应关系,系统自动根据各考核体系的满足条件自动判断出当前正参与考核的员工及尚未参加考核的员工,供绩效管理人员处理;要能设定考核打分流程,如先员工自评,再上级评分这样的先后顺序。二、绩效计划制定由绩效管理负责人员制定周期性考核计划(年/季度等期),考核计划中可包含多个考核体系或考核事项,便于管理同期执行的考核计划,同时可实现考核计划的审批工作流;以公司专项工作为单位,根据各部门职责分工来进行任务自动分配,与各部门提交绩效任务指标对比后进行修订。三、绩效计划执行系统能根据考核对象与被考核对象,自动分发考核问卷,问卷的内容即该员工参与考核体系的详细内容,以EXCEL表格或网页格式体现,包括指标分类,指标项目,指标权重,各维护打分项目等信息;要能实现在线考核评分:可通过员工平台或管理平台,在工作桌面上醒目位置,提醒不同考核对象进行评分,如自我评价,上级评价,同事互评等,可以以网页或EXCEL风格完成;设置绩效数据信息收集表单,实现在线填报、在线审核、历史数据存储和及时调用。四、考核成绩汇总有考核成绩管理,根据量表的打分情况计算各员工的考核成绩;要能了解打分进度情况,包括已打分的人员,未打分人员,已驳回人员等;考核图表分析:各指标项的成绩快速查看,检索。系统根据考核成绩生成相关的图表,包括个人指标项成绩图,部门考核人员成绩分布图等。生成的图表可直接打印。五、考核结果发布、评估与申诉管理将已完成并且已归档的考核计划结果进行发布,与该计划相关的员工可在员工自助中查阅考核结果;可对考核结果统计分析哪些是高绩效员工,哪些是低绩效员工,哪些是符合期望的员工等,方便对考核完成的员工做区分;对结果发布后,被考核对象可对该结果在员工平台中,在线提出反馈意见。六、绩效档案能够自动汇总部门、员工历年绩效成绩,同级别排名情况等信息,有数据透视功能,能够查询到相应的绩效任务书及考核评价。七、项目汇总功能能够支持线上项目申报审批工作流程,将重大项目的参与人、参与度及项目奖励等信息通过工作流提交公司领导审批,审批后将结果计入相关人员绩效档案,为员工晋升评级提供依据。八、与工资联动参与计算绩效奖金的人员的绩效考核结果与薪酬相应项目联动,自动参与计算。勤科绩效管理,支持多种绩效评估的理论和方法.可以根据业主具体需求,设置不同的绩效评估考核方式,为领导搭建一个决策平台,为员工薪资福利、培训、晋升决策提供科学依据,并通过绩效评估实现一个全员参与并得以提升成长的机会,让公司业务目标更好的达成。

部门员工绩效考核管理办法

  以下是我为大家搜集整理的部门员工绩效考核管理办法,供大家参考和借鉴!更多资讯尽在HR栏目!   绩效考核是对员工的一种激励,大多企业都分为部门绩效考核和员工绩效考核,如果未正确处理部门绩效考核与员工绩效考核的关系,影响企业绩效考核的正常进行,未达到理想效果。    一、概念   1、绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中,经理与员工在沟通的基础上,帮助员工订立绩效发展目标,然后通过过程的沟通,对员工的绩效能力进行辅导,帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上,作为一段时间绩效的总结,经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核,确立员工的绩效等级,从中找出员工绩效的不足,进而制定相应的改进计划,帮助员工改进缺陷和不足,使员工朝更高的绩效目标迈进。   总结一句话,绩效管理是经理和员工的对话过程,目的是为了帮助员工提高绩效能力,使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致,使员工和企业实现同步发展。   2、绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核,是前段时间的工作总结,同时考核结果为相关人事决策(晋升、解雇、加薪、奖金)等提供依据。    二、区别   1、绩效管理是一个完整的系统,绩效考核只是这个系统中的一部分;   2、绩效管理是一个过程,注重过程的管理,而绩效考核是一个阶段性的总结:   3、绩效管理具有前瞻性,能帮助企业和管理者前瞻性地看待问题,有效规划企业和员工的未来发展,而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果,不具备前瞻性;   4、绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法,而绩效考核只是考核的一个手段;   5、绩效管理注重能力的培养,而绩效考核则只注重成绩的大小;   6、绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系,使经理和员工站到一起,而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面,距离越来越远,制造紧张的气氛和关系。    三、联系   二者的联系是,绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分,通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料,帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性,使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平,帮助员工提高绩效能力,帮助企业获得理想的绩效水平。    四、正确协调部门、员工绩效考核的重要性   绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作,目的是在员工价值创造和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制,以提高工作效率和企业绩效。员工绩效是部门、企业绩效的组成部分,员工绩效的实现有助于部门绩效的完成,但员工绩效的完成并不一定保证部门绩效的达成。因此,需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。   1.部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映,而在部门绩效中得到反映,尤其是那些需要部门整体合作才能完成的工作。如果只对员工绩效进行考核,会掩盖部门、组织的工作,员工就会忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。所以,如何正确处理部门绩效与员工绩效的关系,特别当员工绩效和部门绩效生冲突时,二者绩效的合理评价和密切结合是解决问题的关键。   2.因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异,管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。管理者在绩效考核中如果不能正确处理这种差异,会影响绩效考核的公正性、公平性,产生如下后果:   (1)整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的积极性和相对公平性,可能采取一些方法缩短与部门平均绩效的差距,从而降低对部门员工的工作标准要求,这样会使员工失去追求更高目标的热情和动力。   (2)部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工无差异,考核结果对其未形成压力,因此就不会主动改进绩效,提高绩效水平。   (3)员工思考和处理问题时只从自身利益出发,缺乏大局观念和全局观念。   根据亚当斯公平理论,员工经常进行“自我-内部”,“自我-别人”,“别人-内部”,“别人-外部”比较,当绩效考核出现外部、自我不公平和内部不公平时,员工会改变投入;或改变自己的产出;或者改变自我认知等。这将导致绩效考核流于形式,出现员工重新回到“大锅饭”时代,从而阻碍部门、企业绩效的实现。另一方面,在企业,合作、协助是企业成功重要因素。如果员工之间不合作,他们提供的产品和服务的质量就会受到很大损坏。所以在绩效考核时,在对员工个人绩效考核的同时,必须科学开展部门绩效考核,将二者紧密结合起来。   五、企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状   1.只有员工绩效考核。大部分企业只有员工绩效考核。这些企业认为,对员工进行绩效考核了,就没有必要对部门绩效进行考核。   2.只有部门绩效考核。部分企业只进行部门绩效考核。这些企业认为员工绩效考核太复杂,每个员工都有不同的绩效考核标准,员工、主管要填写很多表格,而考核后又要与员工反馈、沟通,还要根据员工考核情况进行培训,所以特别在人力资源部人手紧张时,不愿意搞员工绩效考核。或者害怕开展员工绩效考核后形成员工间的竞争,引起员工间的争斗,部门协调困难。   3.部门、员工绩效考核都有,但二者关系处理不当。有些企业,在员工绩效考核时也进行部门绩效考核,但二者关系处理不当。或没有将部门绩效考核结果与员工考核结果结合起来;很多企业因部门考核的差别使考核结果失真,扩大部门之间考核的不平衡。    六、协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路   1.正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。团队是由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体,团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。员工绩效是员工行为和产出的综合结果,是企业绩效的基础。部门绩效是为了达成组织的目标,通过持续开放的沟通过程,将组织目标分解到各个部门,形成各个部门有利于组织目标达成的预期的利益和产出。部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。   团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员,团队绩效目标是跨部门的;部门绩效目标是各部门对企业整体目标分解所得到的任务,是该部门全体员工奋斗的共同目标。有些人认为,团队绩效强调协作以集体绩效为主,而部门绩效只强调分工以个人绩效为主。本文认为,这是对部门绩效的片面理解。要实现部门绩效,也必须部门的员工认真履行自己的职责,在完成个人绩效的同时,互相协调、相互配合,共同完成部门绩效任务。   如果过分强调员工绩效,会导致部门内部过度竞争,影响部门整体绩效,甚至牺牲部门利益;如果过分强调部门绩效,忽视员工绩效,则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时,容易造成内部不公,影响部门整体凝聚力,也容易造成“搭便车”“大锅饭”,影响部门绩效和组织战略目标的顺利实现。因此,企业在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系,将部门绩效与员工绩效紧密联系,让员工清楚地认识到,只有部门绩效、企业绩效的实现,才能使员工绩效得到肯定。   2.部门、员工绩效关系处理方法   (1)进行员工多纬度绩效考核,协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效(管理人员)、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括:协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况,从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况,也倡导了企业积极的绩效文化。   (2)将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时,对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20%;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后,将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来,从而协调部门绩效与员工绩效的关系。   (3)部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行,将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时,部门考核结果可以按50%比例计入中层管理人员年度最终考核结果,按20%比例计入员工年度最终考核结果。   3.部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。在企业绩效考核时,实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感,使得员工与上级的关系紧张,同事间关系复杂,导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满,挫伤其工作积极性,特别是在员工的考核缺乏客观公正的情况下,淘汰更容易带来负面影响。因此,企业在对不合格员工淘汰时,应该比较灵活,不要一刀切,不要全部中止或解除合同,而是在绩效考核结果反馈时,与员工认真分析绩效不佳的原因,并结合员工个人不同的情况,采取调换岗位,降低工资或下岗培训等多种形式。   企业在进行绩效考核时,必须将部门绩效与员工绩效考核紧密结合,在对个人任务绩效、管理绩效(管理人员)、能力、态度考核时,也注重考核周边绩效的,并将部门绩效考核结果充分利用到员工绩效考核结果中,使个人绩效和部门绩效均获得明显提升,激发员工工作热情,最终实现员工和企业共同价值的创造。   七、改进绩效管理的方法   STEP1:分析绩效差距   在对员工和部门实施绩效考核之后,管理者往往面对着一堆的数据资料。这时候,什么才是你最应该关注的呢?毫无疑问,是那些没有达到预期绩效指标的项目。为什么绩效结果会跟原先制定的绩效目标产生差距呢?为什么员工的绩效会出现不足呢?只有发现了问题,才能够找出解决问题的方法,也才能够进一步地提升企业的实力,确保企业稳健的发展。   而第一步,自然就是要分析绩效差距。下面,我们就介绍一下几个最常用的分析绩效差距的方法。   第一,目标比较法。   目标比较法就是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比,寻找工作绩效差距和不足的方法。比如当月的销售额目标是10万,而你只完成了8万,这2万就是差距。通过目标比较比较法,你可以进行的后续分析是这些差距来源是由于对工作项目的不了解导致的计划的偏差?还是人员在执行过程中出现了拖沓或失误?抑或者是由于外部出现了无法预料的变化?   第二,历史比较法(环比)。与历史数据进行比较。比如你上个月的销售额是8万,这个月却只完成了6万,两者一比较,这个差距很明显就出来了。历史分析法适用于那些对外部变化不敏感的工作,例如行政类、技术类等等岗位的员工。而对于类似于销售等等对外部市场变化或者对于季节时间变化较敏感的岗位则不适用。   第三,历年同期比较法(同比)。比如去年2月份你的销售额是9万,今年2月份却只有8万,这个差距。说明你跟去年同期有差距。再比如去年3月份人员流失率是8%,今年3月份人员流失率是10%,2%就是这个差距。这样的比较法其实是解决了历史比较法中类似于销售等岗位或者工作受时间或者季节影响等因素无法很好地进行比较的问题。   第四,横向比较法。公司同部门同职位的人,工作做的如何,你跟他们相比,究竟做的好还是差,差距在哪里?公司业绩最好的销售员,一个月能销售50万,而你只能销售10万,这中间就会发现有40万的差距,还有很大的改进空间。横向比较法实则是排除了外部环境的影响,直接考察的员工个人的能力素质等因素,因为通过横向比较法,每个员工面对的是同样的外部环境,做的是相同的工作,而带来差距的原因更多是来自于员工自身。   第五,行业比较法。同样是销售,市场上本行业其他公司的销售员的平均销售额是9万,你却只完成了7万,这个说明你跟市场有差距。行业比较法更适合于企业、部门或者组织,而非个人。通过对行业的研究,分析自己组织的经营状况,从而可以更好地找准企业宏观上存在的问题,和提升的方向。   STEP2:查明产生差距的原因。   绩效差距产生的原因有很多,具体可以分为员工个体原因和企业原因。   员工个体原因包括:性别、年龄、智力、能力、经验、阅历(个人客观原因);个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论(个人主观原因)。   企业原因包括:外部资源、市场、客户、对手、机遇、挑战(外部原因);内部资源、组织、文化、人力资源制度(内部原因)。   就笔者多年管理咨询的经验,在查明原因步骤中,企业要着重注意如下这些方面:   1.目标设置不合理。目标定的过高或者过低,这些都会导致绩效出现偏差。举一个简单的例子:市场上其他销售员的月销售额是10万元,你却给他定20万元,他能完成吗?   2.缺乏激励,员工工作积极性不高。如果员工超额完成目标了,公司给予的奖励很低,或者根本没有,那么可想而知,员工的士气必然受到影响,员工的工作积极性必然降低。相反,如果员工犯了错误,却没有及时惩罚,这样就无疑于怂恿了员工犯错。在激励方面,正负激励都需要考察。   3.人岗不匹配。如果发现是员工很努力,却没有办法达到绩效指标,那么很有可能是人岗不匹配。每个员工都有其自己的优势与长处,可能某个人在销售岗位能做的很好,而在行政岗位却没有突出的业绩。每个人都有适合自己的岗位,关键在于是否善于发现和挖掘员工的长处。有些员工的绩效不好,并不是他不努力,他每天加班加点,累死累活,但结果就是不好。这个时候得考虑他是否适合这个岗位了。   4.人员能力欠缺。比如某个岗位,本来工作是要有很规范的操作标准的,但是你没有进行严格的操作培训,导致员工对操作标准不熟练,从而影响了员工的绩效。针对能力欠缺的情况,企业可以通过工作分析,查明岗位需要的人员素质,针对员工开展必要的有针对性的培训。   5.公司的组织运转出了问题。当公司许多岗位都出现绩效低下的时候,那就得检查一下公司的组织运行情况了。具体而言,可能有以下几个方面的原因:   (1)公司的组织结构。如果公司官僚机构太多,那么必定会影响组织决策的效率,从而影响组织的整体绩效。   (2)公司的流程制度。如果流程混乱,甚至缺失某些环节,则必定影响工作的推进和开展,进而导致绩效出现一些问题。   (3)岗位职责的设定。如果企业存在岗位职责不清晰,职责目标不明确等问题,则可能表现出岗位相互之间职责重叠,多任务少责任等的现象,人员也可能互相之间推诿扯皮,破坏员工之间的和睦关系。   (4)部门之间的配合机制。   以上方面都是在企业中最常出现的影响绩效的问题。   STEP3:实施绩效的改进。   1.制订合理的绩效目标。针对目标过高问题,对工作标准进行衡量和评估,制定一个合理的目标。   2.建立和完善奖惩机制。做到赏罚分明,促进真正有业绩的员工能得到奖励,对那些违反公司规定的行为进行及时的制止和惩罚。   3.建立人才合理流动的机制。对于公司的人员根据其能力进行岗位的调动,允许公司之间岗位的轮换与调动。让真正适合某一岗位的人到该岗位上去。   4.建立起公司的人才培养机制。定期通过分析绩效差距,从绩效差距中提炼培训需求,组织员工培训,起到切实改善员工绩效的目的。   5.建立公司组织运行机制。梳理岗位职责,明确设岗目标。优化公司的流程体系,确保流程顺畅,建立定期的沟通机制,确保公司内部同事间的配合。对组织结构进行优化,促进组织的高效运转。   另外,在实施绩效改进工作中,企业常常会面对如下的矛盾冲突:   1、员工自我矛盾:员工一方面希望得到真实评价,另一方面又希望得到表扬。   2、主管自我矛盾:过松无法完成改进目的,过严影响关系。   3、组织目标矛盾:组织目标与个人目标冲突。   如何更好地解决以上的这些矛盾冲突?一方面企业要加强对绩效考评的监督,确保绩效管理的公平公正;另一方面,也要做好绩效管理的落地,加强与员工之间的沟通,确保在绩效沟通中得到双方一致的意见,共同为企业的利益而服务。

公务员绩效考核管理办法有哪些?

1、平时考核,即针对公务员平时工作而进行的曰常考察,主要是记录平时的工作表现,为定期考核积累资料,不直接导致奖励和惩戒。2、定期考核,指有计划地每隔一段时间对公务员进行的比较全面的考察,是一种定期的工作总评,评比结果将会导致奖惩或调动等人事管理活动的进行。3、专门考核,即针对某些特定事件或能力的考察和评价。意义:实行公务员考核制度,有利于加强对公务员的管理。公务员的管理制度包括职位分类、考核、奖惩、升降、任免、培训、工资福利等项内容。其中,考核是公务员管理的基础环节和最重要的环节之一。通过对公务员的考核,可以为公务员管理其他各环节上的工作提供可靠的依据。比如,依据考核结果决定公务员的升降、奖惩、培训、工资,依据考核结果发现公务员的特长、缺陷和按职位要求进行职位轮换等,还可以运用考核结果加强领导班子建设和干部队伍建设。如果没有科学、客观的考核,公务员的奖惩、升降、任免、工资福利等管理工作就难以做到客观、公正。

公司员工绩效考核管理办法是什么?

公司员工绩效考核管理办法:第一章总则:第一条为全面了解、评估各部门员工工作绩效,提高公司工作效率,特制定本办法。第二章考核范围:第二条凡公司各部门均适用本办法。第三章考核原则:第三条以各部门员工岗位职责为主要依据,定性与定量考核相结合。第四章考核目的:第四条确定工资、奖金的依据;获得晋升、调配岗位的依据;制定职业生涯策划与培训教育的参考。第五章考核时间:第五条公司每季上旬定期考核。第六章考核内容:第六条公司考核内容见各部门员工考核表。第七章考核形式:第七条由各部门主管对本部门员工进行考核,各部门主管由分管领导或公司领导考核。第八章考核程序:第八条各部门主管每季10日前将考评表上交人力资源部。第九条各部门主管依考评标准量化打分,划分出定性评语:85分以上:优秀(享受绩效工资的100%,绩效工资占员工工资的30%) 。75-84分:中等(享受80%的绩效工资)。60-74分:一般(享受60%的绩效工资)。60分以下为差等(不享受绩效工资,只拿基本工资,占员工工资的70%)。第十条评分之后,各部门主管书写员工改进建议(计划)和奖罚意见,报公司主管领导审批,10日前交给财务部。第十一条财务部根据审批后的奖罚意见,在当月工资中对各部门员工给予奖罚。第九章附则:第十二条人力资源部每月组织各部门考评人进行有关考评事项的学习、探讨。第十三条本办法由人力资源部解释、补充,自颁布之日起生效。

身为一名HR,应该怎样进行绩效考核管理呢?

作为一名HR,进行绩效考核管理需要遵循以下步骤:制定明确的绩效目标和标准。绩效目标和标准应该与组织的战略和目标相一致,同时应该能够衡量员工的表现。制定绩效目标和标准时,应该与员工达成一致,并考虑员工的能力和职责。为员工提供必要的培训和支持。员工需要接受必要的培训和支持,以帮助他们更好地完成工作,并实现绩效目标。HR可以通过提供培训课程、工作指导和反馈来支持员工。设计合适的绩效评估工具。绩效评估工具应该能够准确地测量员工的表现,包括定量和定性指标。HR可以使用多种工具,如绩效评估表、360度反馈、关键绩效指标等。定期进行绩效评估。绩效评估应该定期进行,以便及时识别员工的优点和不足,并制定改进计划。HR可以选择进行年度或半年度绩效评估。提供及时的反馈和指导。及时的反馈和指导可以帮助员工更好地理解他们的表现,并制定改进计划。HR应该提供具体的反馈和建议,并与员工一起制定改进计划。制定奖励和惩罚措施。对于表现优异的员工,HR可以提供奖励和晋升机会,以激励他们更好地表现;对于表现不佳的员工,HR可以制定惩罚措施,如警告或降级。持续跟进和监督。绩效评估后,HR应该持续跟进和监督员工的表现,并提供必要的支持和指导。如果员工表现良好,HR可以提供晋升机会和其他奖励。绩效考核管理是一个复杂的过程,需要HR具备专业的知识和技能。通过以上步骤,HR可以更好地实施绩效考核管理,并提高员工的表现和组织的业绩。

学校职工绩效考核管理办法

  学校实行绩效考核管理就是为了更好的管理好学校,能很好的稳定学校的员工,激活员工高效的工作,有效的绩效考核能帮助学校达成目标。    1.总则   1.1教师考核办法是在明确各岗位人员工作任务、职责基础之上,根据学校发展和战略目标、部门任务计划,规范与提升教职工行为的过程和考核员工行为结果的办法和制度。通过对在职教职工一段时期内所从事本职工作所表现的能力、努力程度和工作绩效进行分析、评价,从而把握员工的`工作执行和适应能力,确定学校人力资源的建设和培训方向,合理的配置资源,明确教职工的职业生涯。   1.2为建立有效的监督与激励机制,考察教职工素质、能力与职务岗位匹配情况,合理对教职工的常务工作行为情况进行合理的约束、引导、帮助、优化和监督。进一步提高教职工素质,激发教职工潜能和工作积极性,特制订本办法。   1.3学校各分校及下设机构可根据本办法制订具体的实施细则。    2.考核原则   2.1以绩效为主导的原则。依据业绩和岗位责任,实事求是而全面考核评估教职工,以岗位的实际业绩为主,以日常工作中可以观察到的工作行为事实为辅。   2.2公平、公正、公开、合理的原则。在考核内容、考核流程和考核标准上求合理、科学、适当增强透明度。通过透明度使部门负责人提高监督指导能力。使被考核人向着自己工作岗位目标改进工作。   2.3量化考核原则。   2.4多方面考核原则。    3.考核周期   一般情况下绩效考核按照季度分为四个周期开展。具体考核时间为:3月30——4月5日;6月30——7月5日;9月30日——10月5日;12月30日——第二年1月5日。    4.考核者和被考核者   4.1分校长,考核者,教职工的考核者为校长,管理岗位直接对校长负责受校长考核。   4.2被考核者,这一办法适用于转正后的所有教职工,但是下列情况除外:   ◆违背用工合同签署的工作条例相关规定拒不改正的员工。   ◆季度考评期内累计不到岗15个工作日的员工。   4.3学校行政部组织并监督考核的过程,将评估结果汇报给校长。   4.4校长不是各岗位的最终考评者,但是拥有对评估结果的建议权,对评估结果、岗位调整、薪酬调整、培训、奖励、处罚负责。    5.绩效考核内容   德(态度考核指标),各岗位职工品德修养、对待工作态度、思想意识和工作作风。   能(能力考核指标),各岗位相应配备的职工对应本岗位所具备的岗位能力。   绩(出勤考核指标),日常工作出勤和非正常出勤。    6.考评标准   6.1考核标准是指通过调查、测量、评估或通过与被考核者达成的各项工作标准得分的基准。   6.2权重划分划分   德(态度考核指标)20%   能(能力考核指标)30%   绩(出勤考核指标)50%   6.3考核标准制定流程   ◆具有管理经验和人力资源工作实践的专业人员、部门负责人、校区负责人组成考核小组。   ◆由考核小组提出考核制度、流程和方法。   ◆由校长初审、征求有关领域资深人员和学校各部门意见,结合学校实际情况,校长确定标准。   6.4考核结果   ◆考核总分100分以上(含100分)绩效奖金为600元;96——100分(含96分,不含100分)绩效奖金为400元;90——95分(含90分和95分)绩效奖金为300元,86——89分(含86分和89分)绩效奖金为200;80——85分(含80分不含85分)绩效奖金为100元   ◆本考核办法为季度考核,一次考核绩效适用于对应季度的三个月    7.季度绩效考核流程   7.1季度绩效考核的发起:季度最后一个月30日,召集绩效考核小组会议,发起考核。校长做好考核环节与公正的监督。   7.2收集KPI数据:下季度第一个月4日前,发起考核后三个工作日内各层次被考核者完成第一次评测后交与下一环节评测,以此类推(具体评测归属见本办法4.1、4、2)。   7.3行政部最后完成评测,整理考核结果,给出相关决定和意见并向教职工通知考评结果。   7.4核算薪酬:下季度第一个月绩效考核小组根据考核结果确定员工季度奖金,并形成方案提报给学校财务,财务统一安排发放。   7.5如果在考评期间遇大活动、假期等,由行政部调整并发出通知。    8.考核结果申诉   8.1行政部将最终结果反馈给相关当事人,并登记员工申诉记录并备案。   8.2行政部需在5个工作日内对申诉材料进行审核处理,并将结果反馈给相关当事人;   8.3在职工考核过程中,职工如认为受不公平对待或对考核结果有异议,有权在考核结束后(考核结果通知到被考核者)2个工作日内向行部提出申诉要求。职工就考核问题提出申诉时需要填写《绩效考核申诉表》,提交行政部;

绩效考核管理办法有哪些

  导语:绩效管理是以目标为导向,将企业将要达成的战略目标层层分解,通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析,改善员工在组织工作中的行为,充分发挥员工的潜能和积极性,更好地实现企业的各项目标的程序和方法。绩效管理是一个有计划、有准备、有指导、有沟通的循环过程,既重视结果,亦重视行为,绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。   绩效考核管理办法有哪些   考核原则:   (1)考核坚持逐级考核的原则;   (2)考核坚持公平、公正的原则;   (3)坚持以提高员工、部门及公司整体绩效为目的,持续改进的原则。   绩效考核适用范围:   (1)劳动合同的续签、终止及解除;核发效益工资。   (2)调职、调薪;   (3)合理配置人员;   (4)教育培训、自我开发,提高工作业绩;   (5)除试用期、劳务人员不参加绩效考核外,其他人员均参加绩效考评。   绩效考核的工作及实施:   绩效考核的周期为季度考核,工作以实质业绩作为衡量标准;员工的绩效考核由人力资源部负责组织、实施。   绩效考核的实施:   1.明确任务目标及衡量标准:在完成工作任务的`情况下做为海量标准,双方签字确认后交人力资源部备案。   2.期中修正:考虑环境因素,最终经主管领导及总经理批准。   3.考核期末确定目标考核评语,其程序为:员工自评、直接上级评价、考核面谈,双方达成一致后签字确认。   考核结果进行审核:   各公司中层以上管理人员考核结果经总经理审核批准后,交人力资源部备案;员工考核结果经考核者与被考核者确认后,交人力资源部备案。   考核结果的反馈:   客观将考核结果如实反馈给被考核者,听取被考核者个人意见,并作记录,及时索取员工意见,工作改进的地方。   考核内容及成绩计算方法:   (1)考核成绩=该季度目标业绩考核成绩*80%+工作表现考核成绩*20%。   (2)工作目标方面:绕公司目标管理总体思路,考核季度内工作业绩目标、工作计划各项指标的完成情况,各项考核要素分值之和为100,占季度考核成绩的80%;工作表现方面:各项考核要素分值之和为100,占季度考核成绩的20%。   在考核期内,凡有下列情况之一者其考核成绩不得列为96—100分。   (一)所请各假(不包括公假)合计数超过十五个工作日者。   (二)有旷工行为者。   (三)受到公司各类处罚者。   考核后果:   1.连续两次季度考核成绩为C级或年度内一次季度考核成绩为D级,工资降一级。年度内两次季度考核成绩为D级,视为不合格,解除劳动合同。   2.考核期间,如果考核者遇到人事调动,被调离现职务,则考核者所担当的考核工作,进行到被调离日为止,由现任者担当考核者,把工作继续进行下去。   3.在考核期间,被考核者如果因人事变动而调离原部门时则绩效考核原则上由新部门进行,如果调入新单位不满1个月,则由原单位进行考核。   绩效考核管理办法考虑的要点:   绩效考核管理制定的目的、适用范围、权责单位、管理单位 、考核权责、考核规定,保障考核的公平性,通过人力资源部督导复查,对绩效考核结果进行监督。

员工绩效考核实施细则有哪些?

1、实行逐级考核原则:逐级管理、逐级负责、逐级考核,下属的工作好坏由其直接上级评定。2、公平性原则:员工的工作目标等考核内容,考核人应在考核期初予以明确。3、客观性原则:对被考核者的任何评价要求都应有事实依据,避免主观臆断和个人感情色彩。4、双向沟通原则:每次考核时,考核者与被考核都应按工作目标等考核内容开诚布公地进行双向沟通交流,考核结果要及时反馈给被考核者。5、常规性原则:绩效管理是各级管理者例行的日常工作职责,对下属员工做出正确评价,帮助下属改善工作业绩是管理者的重要工作内容。6、目标管理:目标管理是根据重成果的思想,先由企业提出在一定时期内期望达到的理想目标,然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动想方设法使之实现的一种管理方法。目标管理的英文缩写为MBO,以下均简称为MBO。

企业管理人员的绩效考核办法怎么制定

企业管理者的绩效考核细分的话一般会包括:1、工作态度 2、工作责任心 3、工作岗位能力考核4、培训技能考核 5、团队管理能力考核6、任务完成情况的考核。但因为管理岗位不同、企业经营性质不同所以具体的考核标准也会有所差异。我们公司是采用日事清对全体工作人员进行考核的,很方便,可以参考一下。
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