绩效考核

考核项目 职位类别 经营管理类 职能管理类 技术类业绩考核 约占70％ 50％ 40％能力考核 约占15％ 30％ 30％态度考核 约占15％ 20％ 30％员工考核总得分＝业绩分＋能力分+态度分

如果没有猜错的话，你们很多人是反感和抵触你们的绩效考核的。原因很简单，这种绩效考核只是为了考核而考核，失去了绩效考核的本意。我敢断言，你们的绩效考核不会起到理想的效果的。计算很简单，1分10块钱，10分100块钱。只能说，绩效考核不是这样玩的。老板和人资玩呢。

根据员工所在的岗位的岗位说明书进行关键职责提取，并对关键职责结合月度、季度工作计划进行考核指标的汇总和转化，形成岗位的关键考核指标，在考核指标的基础上设计考核的相关办法和规则。

　绩效考核管理办法（一）： 　　一目的 　　加强物业企业内部管理，提高公司管理服务水平，确保落实公司经营目标; 　　调动员工进取性，强化员工的职责意识和目标导向，促使员工不断地改善和提高工作质量和工作效率。 　　二适用范围 　　公司所有部门; 　　公司除领导班子成员试用期员工以外的所有在职员工。 　　三考核周期 　　分为月度考核和年度考核。月度考核具体周期为上月日至本月日为一个月考核周期，年度考核取该年个月考核结果的平均值。 　　四考核原则 　　指标量化考核原则。考核实行量化指标优先原则，难以量化的指标必须具体。绩效考核办法实施细则公平公正公开原则。 　　可行性原则。工作任务和工作标准是能够到达的。 　　绩效改善与提升原则。经过与员工进行绩效沟通，帮忙员工全面客观地了解自身不足和优势，促进其绩效得到改善提升。 　　监督和控制原则。对绩效考核过程和绩效工资二次分配进行监督和控制。 　　五考核结果的应用 　　部门绩效考核结果与部门绩效工资总额挂钩，作为年底评选优秀单位的主要参考依据; 　　员工绩效考核结果与月度绩效奖金发放薪资增减职级升降评选先进的依据。 　　六考核的组织与职责 　　公司设立绩效考核领导小组。由总经理副总经理总经理助理组成，总经理任组长。职责：一是负责对考核工作的指导检查和监督;二是负责对争议申诉问题的裁定。 　　绩效考核领导小组下设绩效考评小组。由人力资源部及相关职能部门人员组成，人力资源部经理任组长。职责主要是负责组织每月对职能部门项目部专业公司计划重点工作完成情景的审核以及日常工作临时工作的抽查评分;负责月度考核结果的公示报批。 　　七考核对象 　　分为部门考核和个人考核两部分。 　　八部门考核 　　(一)考核依据 　　公司年度月度计划工作; 　　与公司签订的目标管理职责书; 　　公司确定的物业管理服务标准; 　　质量管理体系文件和相关工作制度标准以及重要的会议决议; 　　部门工作职责。 　　(二)考核资料 　　对项目部的考核资料。项目部综合收费(含水电费)指标考核按照《项目部提成工资计提分配办法》执行，部门管理业绩按照以下资料进行考核。 　　()月度计划重点工作(分) 　　由公司考评小组对公司核定的项目部月度计划重点工作完成情景进行考核。 　　()服务指标(分) 　　由公司考评小组按照公司确定的物业管理服务标准对项目部进行抽查评分。 　　()管理指标(分) 　　由公司考评小组从公司财务指标客户指标基础管理指标学习改善指标四方面进行考核。 　　()月度计划及时性与编制质量(分) 　　按照《公司计划管理办法》要求，对月度计划编制的时效性进行考核，由公司人力资源部每月负责供给。 　　以上对项目部考核资料详见《项目部月度绩效考核表》(附件) 　　对职能部门专业公司考核资料 　　()月度计划重点工作(分) 　　由公司考评小组对职能部门专业公司月度计划重点工作完成情景进行考核。 　　()日常工作(分) 　　由公司考评小组将职能部门专业公司日常各项工作列成各项量化指标，每月对其进行抽查评分。 　　()临时工作(分) 　　当月公司领导或公司突发事件临时安排给部门的重要工作，如当月部门无临时工作，分值列入日常工作范围。 　　()月度计划及时性与编制质量(分) 　　按照《公司计划管理办法》要求，对月度计划编制的时效性进行考核，由公司人力资源部每月负责供给。 　　以上对职能部门专业公司考核资料详见《职能部门专业公司月度绩效考核表》(附件) 　　(三)考核结果与绩效工资总额计算 　　考核结果与部门绩效工资总额兑现的计算系数 　　绩效成绩区间 对应绩效工资系数 　　分数> 。 　　u2264分数u2264 　　u2264分数< 。 　　u2264分数< 。 　　u2264分数< 。 　　u2264分数< 。 　　u2264分数< 。 　　u2264分数< 。 　　u2264分数< 。 　　u2264分数< 　　分数< 　　级名称 。 。 对应绩效分数区间 对应绩效工资系数 优秀 　　良好 　　达标 　　待改善 　　不合格 分数> u2264分数u2264 u2264分数< u2264分数< 分数< 。 。 按实际分数对应系?数 　　绩效考核管理办法（二）： 　　第一条 考核目的 　　为全面了解评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展状况进行有效的跟进和调控，发现优秀人才，加强沟通与激励，提高公司整体工作效率，从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整带给有力的参考依据，特制定本办法。 　　第二条 考核范围 　　本公司所有员工均需考核，并适用于本办法。 　　第三条 考核原则 　　以公平公正全面客观的原则为主导; 　　以岗位职职责务为主要依据，坚持上下结合，左右结合定性与定量结合原则; 　　考评工作中，坚持对事不对人，重视工作态度和团队合作精神，以发展的眼光进行考核。 　　第四条 考核时光 　　公司实行定期考核制度，并分为月度年度考核，月度考核在每月末至下月初进行，年度考核在次年初进行。 　　公司因重大工作项目或个性事件能够举行不定期专项考核。 　　第五条 考核形式 　　各类考核形式有:上级评议同级同事评议自我鉴定下级评议外联客户评议等。因各次考核目的时段及各种考核形式本身特点的不一样，各考核形式在考核过程中分别占有不一样的权重。 　　第六条 考核办法 　　考核采取等级评估目标考核相比较较重要事件或综合等办法，具体根据日常工作记录档案考勤状况部门和员工书面报告重大个性事件等进行。 　　第七条 考核资料 　　主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效状况和个人绩效表现两部分，其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为%，主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定;个人绩效表现权重为%，主要包括员工个人岗位职能履行状况知会潜力职业道德表现等三方面资料，具体考核项目资料及权重见公司员工岗位绩效考核量表。 　　公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，资料包括员工个人岗位职能履行状况知会潜力职业道德表现等三方面资料，具体考核项目资料及权重见公司员工岗位绩效考核量表。 　　业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务，对应无绩效工资。 　　考核设立加分项和扣分项，分别对应公司奖励与惩罚条例考勤制度等相关资料其中，各项目部业务人员每超额完成目标销售额万元加分，每低于最低销售额万元扣分。其他部门员工有突出贡献，每次加分，工作有明显重大失误，每次扣分。 　　第八条 专项考核 　　试用期考核 　　对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用; 　　对试用期表现优秀或较差者，可推荐提前转正或适当延长试用期; 　　后进员工考核 　　对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改善意见。 　　个案考核 　　对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见，并决定是否给予奖励或处罚。 　　调任考核 　　因工作需要拟订岗位职务调配人选时可提出考评意见，作为员工任职或工作参考。 　　第九条 考核程序 　　月年度考核开始前，由人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的对象方式以及考核进度安排，下发有关考核量表。 　　考核对象准备自我总结和鉴定，有关的各级主管同级同事下级员工准备考评意见，并填写考核量表汇总到人事部。 　　人事部依据考核办法统计考评对象的总分，并汇总各部门考核状况，提交公司管委会审核考核结果。 　　管委会根据当期工作开展的主客观因素影响审核确定考核结果。 　　人事部公布考核结果，并对考核对象提出相应改善意见，请员工作出岗位工作目标与计划。 　　考核结果存档，分别存入人事部员工个人档案考核对象部门。 　　第十条 考核结果 　　根据考核的具体状况，结果一般分为优秀良好合格较差差等五个档次。其中: 　u2260考核总分u2265分，优秀，当月实发绩效工资%; 　≮分》考核总分u2265分，良好，当月实发绩效工资%; 　≯分》考核总分u2265分，合格，当月实发绩效工资%; 　u2264分》考核总分u2265分，较差，不合格，当月实发绩效工资%; 　u2265分》考核总分，差，不合格，当月实发绩效工资%以下。 　　年度工作中，月度考核结果优秀次数累计达次以上者可参加年度考核评优;不合格次数累计达次以上者，公司将予以解聘。

企业绩效考核实施细则-细则 企业绩效考核实施细则-细则1 　　为努力实现快一拍公司的发展目标，进一步调动公司员工的工作积极性，切实提高员工规范服务的自觉性，促进各项业务的稳步增长，壮大资金实力，经 月 日公司会各部门负责人讨论决定 ，在公司各部门实行绩效工资考核，具体考核办法如下： 　　 一、指导原则 　　坚持按劳分配，实行多劳多得的分配原则。以本绩效工资考核 　　 二、考核对象 　　公司全体员工 　　 三、考核内容 　　实行本绩效工资考核以体现工作业绩为主，分工作业绩奖励和职工日常行为处罚二个部分。 　　工作业绩奖励指：自己的责任领域内是否成功地达到了目标;有些因提高了销售额而受到嘉奖，有些则是因为降低了成本或缩减了不必要的资本性支出而受到嘉奖 　　职工日常行为处罚分职工违反包括组织纪律、工作责任心、团结协作、工作效率及执行规章制度等方面所承担的处罚。职工日常行为处罚实行积分制考核，处罚积分每分按10元按月挂钩绩效工资。 　　 四、考核方式 　　公司内部成立考核领导小组。绩效考核办法实施细则组长： 　　副组长： 　　成员： 　　考核小组负责对考核内容进行检查和核实，每月根据检查、核实结果进行绩效工资的分配。 　　 五、考核小组按员工所在部门设立处罚积分档案，扣分标准如下： 　　1、工作面不整洁，桌椅物品不干净整齐扣1分; 　　2、办公区域纸篓内杂物不及时清理，地面不洁，扣1分; 　　3、上班时间内看与工作无关书籍、杂志，上网玩游戏、看电影扣1分;工作时间打牌、下棋、干私活，扣5分; 　　4、办公时间内，员工间不允许闲聊，违者扣1分; 　　5、出入公司大门不随手关门，扣1分; 　　6、员工工作时间饮酒，扣10分; 　　7、上班时间未经请假私自外出，扣5分; 　　8、下班时不关闭计算机、打印机电源的或不按规定进行安全撤设防，扣1分; 9、早7：00——晚10：00时间段，要保持手机开机，违反扣10分; 　　10、办公用品由行政统一采购，使用办公用品一律到行政登记领用，违反扣20分; 　　11、因私交通费不予报销，违反扣10分; 　　12、未经同意不参加公司内各种培训及会议的员工扣5分; 　　13、因管理不善导致办公设备、用品丢失、损坏扣2分; 企业绩效考核实施细则-细则2 　　 一、目的 　　1、加强物业企业内部管理，提高公司管理服务水平，确保落实公司经营目标; 　　2、调动员工积极性，强化员工的责任意识和目标导向，促使员工不断地改进和提高工作质量和工作效率。 　　 二、适用范围 　　1、公司所有部门; 　　2、公司除领导班子成员、试用期员工以外的所有在职员工。 　　 三、考核周期 　　分为月度考核和年度考核。月度考核具体周期为上月26日至本月25日为一个月考核周期，年度考核取该年12个月考核结果的平均值。 　　 四、考核原则 　　1、指标量化考核原则。考核实行量化指标优先原则，难以量化的`指标必须具体。绩效考核办法实施细则2、公平、公正、公开原则。 　　3、可行性原则。工作任务和工作标准是可以达到的。 　　4、绩效改进与提升原则。通过与员工进行绩效沟通，帮助员工全面客观地了解自身不足和优势，促进其绩效得到改进、提升。 　　5、监督和控制原则。对绩效考核过程和绩效工资二次分配进行监督和控制。 　　 五、考核结果的应用 　　1、部门绩效考核结果与部门绩效工资总额挂钩，作为年底评选优秀单位的主要参考依据; 　　2、员工绩效考核结果与月度绩效奖金发放、薪资增减、职级升降、评选先进的依据。 　　 六、考核的组织与职责 　　1、公司设立绩效考核领导小组。由总经理、副总经理、总经理助理组成，总经理任组长。职责：一是负责对考核工作的指导检查和监督;二是负责对争议、申诉问题的裁定。 　　2、绩效考核领导小组下设绩效考评小组。由人力资源部及相关职能部门人员组成，人力资源部经理任组长。职责主要是负责组织每月对职能部门、项目部、专业公司计划重点工作完成情况的审核以及日常工作、临时工作的抽查、评分;负责月度考核结果的公示、报批。 　　 七、考核对象 　　分为部门考核和个人考核两部分。 　　 八、部门考核 　　(一)考核依据 　　1、公司年度、月度计划工作; 　　2、与公司签订的目标管理责任书; 　　3、公司确定的“物业管理服务标准”; 　　4、质量管理体系文件和相关工作制度、标准以及重要的会议决议; 　　5、部门工作职责。 　　(二)考核内容 　　1、对项目部的考核内容。项目部综合收费(含水、电费)指标考核按照《项目部提成工资计提分配办法》执行,部门管理业绩按照以下内容进行考核。 　　(1)月度计划重点工作(40分) 　　由公司考评小组对公司核定的项目部月度计划重点工作完成情况进行考核。 　　(2)服务指标(30分) 　　由公司考评小组按照公司确定的“物业管理服务标准”对项目部进行抽查、评分。 　　(3)管理指标(20分) 　　由公司考评小组从公司财务指标、客户指标、基础管理指标、学习改进指标四方面进行考核。 　　(4)月度计划及时性与编制质量(10分) 　　按照《公司计划管理办法》要求，对月度计划编制的时效性进行考核，由公司人力资源部每月负责提供。 　　以上对项目部考核内容详见《项目部月度绩效考核表》(附件1) 　　2、对职能部门/专业公司考核内容 　　(1)月度计划重点工作(40分) 　　由公司考评小组对职能部门/专业公司月度计划重点工作完成情况进行考核。 　　(2)日常工作(40分) 　　由公司考评小组将职能部门/专业公司日常各项工作列成各项量化指标，每月对其进行抽查、评分。 　　(3)临时工作(10分) 　　当月公司领导或公司突发事件临时安排给部门的重要工作，如当月部门无临时工作，分值列入日常工作范围。 　　(4)月度计划及时性与编制质量(10分) 　　按照《公司计划管理办法》要求，对月度计划编制的时效性进行考核，由公司人力资源部每月负责提供。 　　以上对职能部门/专业公司考核内容详见《职能部门/专业公司月度绩效考核表》(附件2) 　　(三)考核结果与绩效工资总额计算 　　1、考核结果与部门绩效工资总额兑现的计算系数 　　绩效成绩区间 对应绩效工资系数 　　分数>97 1.1 　　93≤分数≤97 1 　　90≤分数 　　87≤分数 　　84≤分数 　　81≤分数 　　78≤分数 　　75≤分数 　　72≤分数 　　69≤分数 　　分数 　　级名称 0.6 0.5 对应绩效分数区间 对应绩效工资系数 优秀 　　良好 　　达标 　　待改进 　　不合格 分数>95 85≤分数≤95 75≤分数 ;

　　以提高公司的经济效益，增加员工的收入，调动员工的积极性为目的，来制定公司效绩考核，下面是由我为大家整理的“公司绩效考核方案范本2021”，仅供参考，欢迎大家阅读。 　　公司绩效考核方案范本2021【一】 　　第一条为进一步提高公司员工的工作质量和工作效率，不断提升公司的管理和服务水平，建立健全公司员工工作的激励机制和约束机制，制订本办法。 　　第二条绩效考核的宗旨和范围： 　　 一 、绩效考核的宗旨 　　考察员工的工作绩效；了解、评估员工工作态度与能力；促进员工改进和提高工作绩效；考核结果作为员工职业培训与员工职业发展规划的参考；考核结果作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、离职管理的依据。 　 　二、绩效考核的范围 　　公司全体员工。 　　第三条公司员工绩效考核实行逐级考核方式，上级负责对下一级员工的绩效考核。 　　第四条公司行政办公室负责公司员工绩效考核工作的指导、服务和监督。 　　第二章绩效考核的组织 　　第五条为了加强对公司公司员工绩效考核工作的领导，公司成立公司员工绩效考核工作领导小组，由总经理、行政办公室组成公司绩效考核领导小组，行政办公室负责绩效管理领导小组日常工作，员工绩效考核办法绩效考核的内容 　　第六条对部门负责人和员工的考核内容主要包括：工作绩效、工作能力、工作态度、工作责任心等方面，具体考核标准见《xx》和《xx》。 　　第四章绩效考核的实施 　　第x条员工绩效考核工作每月进行一次。 　　第x条部门负责人：按照总经理考核权重xx%、分管领导考核权重xx%、其他领导考核权重xx%、其他部门经理考核权重xx%、同一单位所有员工考核权重xx%，统计汇总考评得分。 　　第九条一般员工：按照总经理考核权重xx%、分管领导考核权重xx%、其他领导考核权重xx%、部门负责人考核权重xx%、本部门员工考核权重xx%，统计汇总考评得分。 　　第x条考核形式以日常表现和工作总结相结合，具体考核方案由公司行政办公室在考核前一周公布。 　　第十一条任何员工认为对自己的考核结果存在明显确定的不公正，均可以在一周内向行政办公室提出。行政办公室，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。 　　第五章绩效考核结果运用 　　第十二条员工的考核结果根据考核得分排名，实行强制分布，划分为A、B、C三档，比例分别为xx%、xx%、xx%。 　　第十三条绩效考核结束x个工作日内，综合办公室负责将考核初步结果反馈给绩效考核领导小组。经绩效考核领导小组核准后，形成文件下发。 　　第十四条直接上级负责对下一级员工的绩效考核结果进行双向沟通。沟通的内容主要围绕员工考核得分、工作优缺点、工作绩效改进计划、培训计划等进行。 　　第十五条被考核者若有以下情形，考核结果为D档。 　　一、无正当理由，不服从工作安排的； 　　二、由于工作不负责，致使工作失误，给企业造成损失的； 　　三、工作态度不好，服务意识差，基层投诉频繁的。 　　第xx条根据员工的绩效考核等级结果补发相应的绩效工资，公司绩效工资的提取按机关员工xx%，项目部员工xx%。每年分两次统一按绩效工资发放。考核为A档，绩效工资上调xx%，考核为B档，绩效工资不变，考核为C档，绩效工资下调xx%，考核为D档不再补发绩效薪。 　　第十九条连续两次考核为A等的部门负责人和员工可作为拟晋升提拔对象。连续三次绩效考核结果为C等的部门负责人调换岗位或降级使用。连续两次考核为C或一次考核为D的员工调换岗位；连续二次或累计三次考核为D的员工，按待岗处理或依法解除劳动合同。 　　公司绩效考核方案范本2021【二】 　　 一、考核目的 　　最大限度激励员工，调动员工积极性并挖掘其潜能并促进人员合理流动、优化人力资源配置。 　 　二、考核范围 　　xx年xx月xx日入职且现在仍在岗的员工（含派遣员工），考核时限为xx年xx月xx日至xx月xx日。 　　三、考核方式 　　xx年终考核分为四部份进行，即：一线员工、一般管理人员、班组负责人、部门负责人。 　　（一）一线员工的考核班组负责人进行，由各管理处文控员对分值进行复核，汇总月度绩效考核得分情况，上报公司品质部审核，行政部复核，报公司领导审批同意 　　（二）一般管理人员及班组负责人的年度绩效考核，由直接上级考评，部门负责人测评；由各管理处文控员对分值进行复核，汇总月度绩效考核得分情况，上报公司品质部审核，行政部复核，报公司领导审批同意。 　　（三）各管理处负责人的考核以年度目标责任书为主要考核指标，采取自测、自评，公司领导测评等方法进行，行政部复核。 　　（四）考核统计表均由各管理处文控员负责督促、办理，要求于xx年xx月xx日上午xx点前提交到公司品质部。 　　（五）公司行政部人事劳资专员负责部门负责人以下员工年终考核的汇总、年终考核工资的测算；部门负责人数据汇总及考核工资的计算由行政部经理负责。 　 　四、年终考核构成 　　（一）年终考核涉及因素 　　1、xx年年终考核主要构成为：月/季度绩效考核数据、日常表现、考勤、工龄、上级评价等。 　　2、年终考核计算方式： 　　年终考核实施方案 　　年终考核=月综合工资_倍数_考核系数（考核表对应系数_工龄对应系数） 　　（二）年终考核项目与数据对应关系 　　1、月综合工资为该岗位xx年定位工资标准； 　　2、岗位与倍数对应关系： 　　3、考核系数说明： 　　一般员工考核等级与系数对应关系 　　班组长以上管理人员考评考评系数计算 　　实际考评系数=实际年终考评得分/xx 　　工龄与系数对应关系 　　公司绩效考核方案范本2021【三】 　　为提高收费岗位服务质量，激励收费员工作积极性，确保费用收取的正确度和窗口工作的高效率，建立良好的院部窗口形象，特制定月绩效考核方案。 　　 一、绩效考核内容 　　1. 泄露病人隐私者，一经发现扣款当事人xx元。 　　2、未执行服务规范礼仪、用语的，发现一次扣发当事人xx元。 　　3、在办公区域更换工作服、梳头、打扮发现一次扣发当事人xx元。 　　4、在办公明显区域摆放私人衣服、包等他人私人物品，发现一次扣发xx元。 　　5、收费过程中当着病人面接听私人电话或聊与工作无关的话题者，发现一次扣发xx元。 　　6、办公区平时应保持整洁干净，经抽查卫生不合格又未及时改正的，当班人员每人扣发xx元。 　　7、病人信息数据打错与票据不符月累计xx次以上的（含xx次）暂定，扣发当事人xx元。 　　8、在收费处嬉戏大声说话，影响院部形象者发现一次扣发xx元。 　 　二、违反以下情况之一的，不得享受当月绩效奖金 　　1、遭投诉经查证属实的，不予奖励。 　　2、月病、事假次数累计超xx天的不予奖励。 　　3、违反员工手册制度和相关规定累计金额达xx元者，不予奖励。 　　 三、 部分服务规范礼仪 　　1、仪表：收费员仪表整洁、大方并主动微笑服务。接待医院内外人员的咨询、交费时，应注视对方，语气温和，音量适中的耐心解答。 　　2、收费人员使用文明礼貌用语如下： 　　十字语：“请”，“您好”，“对不起”，“谢谢”，“请慢走”。 　　（1）、双手接到患者的单子时要说“您好”； 　　（2）、请问是__先生/女士（阿姨）吗？ 　　（3）、您好，一共是xx元xx角； 　　（4）、先生/女士（阿姨），请问有xx零钱吗？ 　　（5）、找您xx元，请核对一下； 　　（6）、双手递出单子时要说“请慢走”！ 　　（7）、请拿申请单到×楼×科作检查； 　　（8）、请到_xx科，换/开个单子。 　　月绩效考核奖金暂定xx如有不妥之处，另行讨论后及时修订和完善。 　　公司绩效考核方案范本2021【四】 　　 一、考核目的 　　1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在本事、本事发挥和工作表现上进行考核。 　　2、作为确定绩效工资的依据。 　　3、作为潜能开发和教育培训依据。 　　4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。 　　二、考核原则 　　1、公司正式聘用员工均应进行考核，不一样级别员工考核要求和重点不一样。 　　2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。 　　3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。 　　4、提倡考核结果用不一样方式与被评者见面，使之诚心理解，并允许其申诉或解释。 　　 三、考核资料及方式 　　1、工作任务考核（按月）。 　　2、综合本事考核（由考评小组每季度进行一次）。 　　3、考勤及奖惩情景（由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核）。 　　 四、考核人与考核指标 　　1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。 　　2、自我鉴定，员工对自我进行评价并写出个人小结。 　　3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。 　　 五、考核结果的反馈 　　考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。 　　六、员工绩效考核说明 　　（一）填写程序 　　1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部； 　　2、工作绩效考核表每月xx日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部； 　　3、工作计划编写分日常工作类x项、阶段工作类x项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务； 　　4、工作计划完成情景分完成、进行中、未进行（阶段性工作）三档，月末由本人根据实际选项打分，并在个人评价栏内给自我评分； 　　5、工作计划未进行、进行中（阶段性工作）项请在计划完成情景栏内文字说明原因。 　　（二）计分说明 　　1、工作绩效考核表总分xx分，日常工作类x项每项x分占xx分，阶段工作类x项每项xx分占xx分，其它类每项附加分x分，意见与提议如被公司采纳，附加分xx分；其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是xx%、xx%、xx%。（个人评分突破xx分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算；职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。） 　　2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知；《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱；其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是xx%、xx%、xx%。 　　3、工作绩效考核季度得分为x个月的平均分，占季度绩效考核得分的xx%；综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的xx%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。 　　4、评分标准：优xx分以上，良xx分，合格xx分，一般xx分，不合格xx（含）分以下。 　　（三）季度绩效工资资料 　　季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖 　　（1）绩效考核奖由三部分组成： 　　a、员工季度预留岗位工资x%的考核风险金； 　　b、员工的第x个月月工资的四分之一； 　　c、公司拿出该岗位x%的年岗位工资的四分之一作为激励。 　　员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金；考核为合格的只发a项和b项；考核不合格者无季度绩效考核奖金。 　　（2）绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情景在季度末以红包形式发放。 　　（四）增减分类别： 　　1、考勤计分：当月事假x天扣x分，以此类推。季度内事假累计x天扣绩效工资x%，累计x天扣绩效工资x%； 　　2、培训计分：参加培训一次加x分，缺勤一次扣x分，以此类推。季度内缺勤培训累计x次扣绩效工资x%，累计x次扣绩效工资x%； 　　3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣x分，以此类推。 　　4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资x%，以此类推；其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资x%，以此类推。 　　5、奖惩计分： 　　（1）季度内嘉奖一次加绩效工资x%、记功一次加绩效工资x%、记大功一次加绩效工资x%；

绩效考核实施办法 绩效考核实施办法(试行) 为贯彻执行本公司《管理人员薪酬管理办法》，制定本实施办法。 目的 .客观公正地分析和评价员工履行职责情况及实际工作效果，并依据考核结论正确地指导分配、实施奖惩，以充分激发员工的聪明才智和创造热情，保障公司的可持续发展。 .完善目标管理体系。公司制定度经营目标和阶段工作目标，通过逐级分解展开实施，必须有相应的配套考核体系。 适用范围 本办法适用于部门工作的考核，以及对总经理以下的管理人员、科技人员和其他非生产人员的考核。 考核原则 .重点考核原则：以工作目标和工作任务为依据，按照岗位职责标准对员工进行考核。 .分别考核原则：按对应的岗位职能设置考核要素逐项进行考核。 .主体对应原则：由各自的直接上级进行考核，并就考核结果及时沟通。 .部门联动原则：部门经理和一般员工的最终绩效均受部门整体考核结果的影响。 .目标考核和专项考核相结合的原则：，对各部门的质量、安全、成本等专项工作，设置相应的权重，与考核期内的目标任务完成情况一并纳入考核体系。 考核组织 .公司成立考核小组，对部门进行考核。考核小组由总经理或其授权人、分管副总、总经办和人力资源部组成。考评结果由总经办负责汇总，人力资源部根据考评结果核定部门绩效。 .各部门长负责本部门员工的考核工作，于日前将考核结果报人力资源部备案。 考核方式 .采用月度考核制，每月对部门和员工进行考核。 .采用通用评价和岗位职责评价法对员工进行考核，并结合目标管理法（部门整体工作目标完成情况）对部门进行考核。 .部门考核：以公司下达的月计划和部门职责为考核内容，月终由部门长向考核小组汇报，考核小组根据部门工作目标完成情况评定考核结果。 .员工考核：由部门长根据各岗位特点制定考评细则，参考附表三。部门负责人直接考核人数超过人的，可指定人代为考核，再签批。 .人力资源部对各部门员工考核的过程和结果有监督权。员工对考核有异议的，可以直接向人力资源部投诉，由人力资源部调查后裁决。 考核内容和计分办法 .部门绩效考核见附表一。 .部门负责人考核内容：工作目标与关键指标考核结果(取百分率)与各类专项考核结果(取百分率)相乘，得当月绩效分配系数，见附表二。 .员工考核内容：要求各部门针对岗位特征定出量化考核指标，并将考评标准告知本部门员工。 考核程序 .员工每月日向部门长提交工作报告，作为月度考核依据。 .部门负责人根据员工的工作报告、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(员工)，打分并签字。 .各部门考核表打分完毕，交人力资源部存档。 .各部门长每月日向公司考评小组交月度工作总结，作为部门月度考核依据。 考核注意事项 .员工考核工作由部门负责人组织，每次考核时，被考核者的直接上级必须与被考核者进行至少一次的沟通。部门考核由总经理办公室组织，并进行相关沟通和统计工作。 .每月日前，各部门将员工考核表、总经办将部门考核表交至人力资源部，由人力资源部完成对数据的统计。 考核结果处理 .连续个月考核“不合格”者，解除劳动合同。 ， 1 2 3

绩效考核方案是对企业绩效考核的具体操作步骤和实施方案的规划和设计，以下是设计绩效考核方案的一些要素：1. 确定考核指标和标准：根据企业的目标和实际情况，制定适合的考核指标和标准，包括任务完成率、生产效率、工作量、工作质量、客户满意度等方面。2. 确定考核周期：根据企业的实际情况和工作特点，确定绩效考核的周期和频率，例如年度考核、季度考核、月度考核等。3. 确定评估方式和方法：根据企业的实际情况和员工的工作特点，选择合适的评估方式和方法，例如定量评价法、定性评价法、行为观察法、成果导向法、360度评价法等。4. 制定评估流程和标准：明确绩效考核的流程和标准，包括评估的时间、评估的人员、评估的标准和方法等。5. 制定奖惩机制和反馈机制：根据评估结果，制定相应的奖惩机制和反馈机制，鼓励员工积极工作，提高绩效水平。6. 定期评估和修订：不断评估和修订绩效考核方案，根据员工的工作表现和实际情况，及时调整评估标准和方法。

1、简单排序法（1）简单排序法的含义简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1234??”的顺序。该方法的优点和缺点。（2）简单排序法的操作首先，拟定考核的项目。第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。2、强制分配法（1）强制分配法的含义强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。（2）强制分配法的适用性.3、工作记录法工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。该方法的优点和缺点。

员工绩效考核管理办法一、绩效考核必须与全面预算相挂勾，有明确的量化指标为依据；每个部门每个员工都要为公司的利润实现作出贡献；指标类别：销售收入指标；费用指标：销售费用、市场费用、管理费用、财务费用；成本制标：生产成本、制造成本、材料成本、销售成本；营业利润指标；税前利润；税后利润；净资产收益率。二、绩效考核必须要日清月结：天天看预算、周周对预算、月月评预算、季季调预算、年年清预算；三、与预算指标相对应的月考核、或季考核工资（工资成本）；半年或年奖金（收益分配）；四、公司没有利润，哪里来的奖金（收益）；五、考核必须硬碰硬才有激励性，必须实行全面预算管理，全面考虑客户-员工-投资者利益关系；六、逐级考核、隔级审批；七、千万不要把人事测评当成绩效考核：人事测评是基础、更注重系统、全面，注重其成长性，以人力资源部门测评为主；绩效考核更注重现实性、短期性，以业务主管考核为主，一定要看得见、摸得着，具体量化可操作； 为提高公司在业界的竞争力和整体绩效水平，激励

绩效考核办法通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价1、工作标准法，把员工的工作与企业制定的工作标准、劳动定额相对照，以确定员工业绩。优点在于参照标准明确，评价结果易于作出。缺点在于针对管理岗位人员的标准制定难度较大，缺乏可量化的指标。2、排序法，把一定范围内的员工按照某一标准由高到低进行排列的一种绩效评价方法。其优点在于简便易行，避免了趋中误差，缺点是标准单一，不同部门或岗位之间难以比较。3、硬性分布，此方法和排序法有一定程度的相似，是将限定范围的员工按照某一概率分布强制分布的一种方法，这种方法的优点是避免了大锅饭，缺点在于概率假设不一定合乎事实，不同部门或范围中的概率可能不同。4、关键事件法，指记录那些对部门或企业效益产生重大积极或消极影响的行为。考核者必须把被考核者在考核期内所有关键事件都记录下来，其优点在于比较客观，缺点在于工作量大，而且还需要一个量化的过程。5、目标管理法，其基本特点是考核者和被考核者一起制定工作目标，并且指导和协助其完成目标，并不断修正目标。这使考核者和被考核者的关系从单纯监督与被监督转变为顾问和促进者，促进了工作目标和绩效目标的实现。6、360度考核法，此方法是结合上述多种方法，通过不同的考核者来进行考核，在考核指标选择上尽可能量化，同时结合目标管理和一定程度上的硬性分布和强制排序。缺点是考核工作量较大，考核周期难以选择。不同的岗位需要不同的考核方法，比如市场人员主要考核绩效等等

篇一：超市员工绩效考核方案（一） 一、绩效考核的目的 1.不断提高公司的经营管理水平，使公司保持可持续发展的动力，达到企业员工的双赢工作。 2.加深员工了解自己的工作职责和工作目标 3.不断提高员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性。 4.建立以部门、班组长为单位的团结协作、工作严谨高效创优的团队。 5.通过考核结果的合理应用（奖惩或待遇调整，精神奖励等），营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。 二、绩效考核的原则 1.公平、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。 2.定期化和制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行。绩效考核部是本制度执行的管理部。 （1）公司对员工的考核采用每4个月考核的方法。 （2）绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行。绩效部门负责不断对制度修订和完善。 3.百分制原则：公司对员工的考核采用百分制的方法。 4.灵活性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核的重点不同，所占分值比例各为50%。 定量考核： A.管理：部门重点工作，完成公司安排工作的质量和数量，因经营所需随时增加的工作。B.员工：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作，工作业绩。 定性考核： 劳动纪律，团结协作，服务质量，盘点工作，知识考核 1.考核采取4个月考核一次，每年3、7、11月为考核时间。 2.考核达到85分将调整职务及升一级工资，考核达到60—84分保持原工资不变，没达到60分将降一级工资。 3.本考核实行的同时取消年终奖金，年终奖金根据效益另行处理。 4.本考核一年总分前20名为本年度优秀员工，业绩突出可跳级上升 5.职业生涯：职员—付柜台长—柜台长—科长[组长]—主管—付理—部门经理—总监—副经理—总经理 工资等级为650、750、850、950、1150、1250、1350、1450、1750、2050、2500 三、考核内容及适用对象 1. 考核内容指业绩（定量）考核，业绩考核周期为月度考核。 2. 考核适用于正式员工（不含促销员、导购员）。 3. 新到职员工从次月参加业绩考核，中途离职（自动离职或被辞退）工作未满月者当月不参与考核。 4. 内部调动者按照所在部门工作时间长短来划分，以调入时间超过半月的工作单位业绩为准，反之按调出单位当月业绩为准。 四、业绩考核指标/权重比例/考核范围/计算公式 1. 参与业绩考核部分工资比例： ① 按参与考核员工岗位工资的10%进行考核（如员工的月工资为800元，其浮动工资为80元即800元×10%=80元；如领班的月工资为1000元，其浮动工资为100元即1000元×10%=100元；如主管的月工资为1500元，其浮动工资为150元即1500元×10%=150元；如经理的月工资为2000元，其浮动工资为200元即2000元×10%=200元） 2. 业绩考核部分的销售、毛利、费用、营业外收入、商品损耗率以财务预算为依据定量考核。 根据部门经营特性和岗位职责分工，详细的业绩考核指标、权重占比、考核指标。 五、业绩考核奖惩标准 1.综合达成率为部门员工承担的考核指标实际达成率*对应的权重比例相加之和。 2.业绩考核奖惩与员工绩效工资收入挂勾，原则是员工只奖不罚，主管级以上人员按业绩考 核实际综合达成率实施奖惩。 3. 当月业绩考核指标达成奖惩在次月工资中体现，人力资源部于每月的20日下发各部门上 月的业绩考核结果，如对考核结果有异议（因不可控等因素影响指标达成），于25日前将部门意见汇总到人力资源部门，人资部门上报总经理或公司例会讨论后下发最终奖罚结果并执行。 4. 如全店未完成预算的GOP指标，但部门或部组预算指标超额完成可单计算奖励（另报）， 如全店完成预算的GOP指标，但部门未完成预算指标不参与奖励。 5. 综合达成率达到相应标准的则不奖不罚 6. 奖励： 综合达成率100%，每增加1%，奖励该浮动权重额的10% 奖励举例说明：假设A为实际综合达成率 A. 生鲜部某组的A=105%， 浮动工资奖惩比例=105%-100%=5% 若某主管的工资标准为1500元，则可得奖金（1500×10%）×5%*10=75元. B. 其他人员的 奖励计算方法同上。 7. 处罚： 综合达成率100%，每减少增加1%，扣减该浮动权重额的5%。处罚扣款最高不超过个人浮动工资部分 处罚举例说明：假设A为实际综合达成率 A.生鲜部某组的A=90%， 浮动工资奖惩比例=100%-90%=10% 若某主管的工资标准为1500元，则扣款（1500×10%）×10%*5=75元 B.其他人员的处罚计算方法同上 篇二：超市员工绩效考核方案（二） 一、目的 1、为公平、公正、科学地评价员工工作绩效，完善激励与约束机制，突出对优秀员工的激励，充分调动员工的工作积极性，有效的促进工作绩效改进，合理配置人力资源。 2、创建规范的考核平台，进一步规范、统一、完善考评体系，更好的指引各部门开展考评工作。 二、原则 严格遵循“公平、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。 三、适用范围 本办法适用于本单位所属各部门员工。 四、考核细则 （一）商店店长考核评分细则 1、未按国家有关法令法规及公司各项规章制度管理卖场，扣5-10分/次； 2、未按要求做好商店内设备、设施的日常维护和保养，扣2分/次； 3、未按照公司相关规章制度做好店内工作人员的日常管理，扣2分/次； 4、未做好商店内租赁柜台及联营厂商的日常管理工作，扣2-5分/次； 5、未做好店内整体环境的管理和控制，扣3分/次； 6、为做好店内固定资产管理，造成损失的，扣5分/次； 7、未做好店内每月奖金分配，引起纠纷的，视情节严重程度扣2-5分/次； （二）商店值班经理考核评分细则 1、未按考勤管理办法做好超市人员的出勤情况记录工作，扣2分/次； 2、未能根据商店经营需要做好人员配置工作，扣5分/次； 3、店内员工未按规定穿好工作服、仪容仪表不符合相关规定，扣2分/次； 4、未做好商品陈列、补货、促销工作，扣2-5分/次； 5、未做好超市的卫生工作，未能保持卖场的干净整洁，扣2分/次； 6、未按规定解决因商品质量、服务态度等问题而发生的顾客投诉和纠纷，视情况扣2-5分； （三）理货员考核评分细则 1、未做好开业前的准备工作，扣1分/次； 2、开业中未能保持商店环境的整洁，扣2分/次； 3、未做好商品的上货、陈列、整理、补货、打价签等工作，扣2-5分/次； 4、未做好一货一签、价签对位，扣3分/次； 5、未能定期检查商品的有效期，导致商店内出现过期商品，引起消费者投诉的，扣5-10分/次； 6、未使用文明用语迎接顾客，未协助顾客购物，扣3分/次； 7、营业时间内聊天开小差，未能注意商店内的安全保卫工作，导致货品丢失，扣2-5分/次； 8、收付货款时未能做到唱收唱付，不当面点清货款，造成损失的，扣2-5分/次； （四）收银员考核评分细则 1、不遵守商店各项规章制度、维护消费者利益，扣2-5分/次； 2、未正确使用收银设备，未做好收银设备的基本保养，造成设备损坏的，扣3分/次； 3、收银时未使用文明用语，扣2分/次； 4、未遵守相关规定，与顾客发生纠纷的，扣2-5分/次； 5、未做好商品信息反馈工作，扣2分/次； 6、货款未当面点清，造成损失或纠纷，扣3分/次； 7、收付货款未做到唱收唱付，扣2-5分/次； 篇三：超市员工绩效考核方案（三） 考核不但是调动员工积极性的主要手段，而且是防止业务活动中非职业行为的主要手段，在采购管理中也是如此。可以说，绩效考核办法是防止采购腐-败的最有力的武器。好的绩效考核可以达到这样的效果：采购人员主观上必须为公司的利益着想，客观上必须为公司的利益服务，没有为个人谋利的空间。 如何对采购人员进行绩效考核？跨国公司有许多很成熟的经验可以借鉴，其中的精髓是量化业务目标和等级评价。每半年，跨国公司都会集中进行员工的绩效考核和职业规划设计。针对采购部门的人员，就是对采购管理的业绩回顾评价和未来的目标制定。在考核中，交替运用两套指标体系，即业务指标体系和个人素质指标体系。 业务指标体系主要包括： （1）采购成本是否降低？卖方市场的条件下是事维持了原有 的成本水平？ （2）采购质量是否提高？质量事故造成的损失是否得到有效控制？ （3）供应商的服务是否增值？ （4）采购是否有效地支持了其他部门，尤其是营运部门？ （5）采购管理水平和技能是否得到提高？ 当然，这些指标还可以进一步细化。如采购成本可以细分为：购买费用、运输成本、废弃成本、订货成本、期限成本、仓储成本等。把这些指标一一量化，并同上一个半年的相同指标进行对比所得到的综合评价，就是业务绩效。 应该说，这些指标都是硬的，很难加以伪饰，所以这种评价有时显得很“残酷”，那些只会搞人际关系而没有业绩的采购入员这时就会“原形毕露”。 在评估完成之后，将员工划分成若干个等级，或给与晋升、奖励，或维持现状，或给与警告或辞退。可以说，这半年一次的绩效考核与员工的切身利益是紧密联系在一起的。 对个人素质的评价相对就会灵活一些，因为它不仅包括现有的能力评价，还包括进步的幅度和潜力。主要内容包括：谈判技巧、沟通技巧、合作能力、创新能力、决策能力等等。这些能力评价都是与业绩的评价联系在一起的，主要是针对业绩中表现不尽如人意的方面，如何进一步在个人能力上提高。为配合这些改进，那些跨国公司为员工安排了许多内部的或外部的培训课程。 在绩效评估结束后，安排的是职业规划设计。职业规划设计包含下一个半年的主要业务指标和为完成这些指标需要的行动计划。这其中又有两个原则：第一是量化原则，这些业务指标能够量化的尽量予以量化，如果质量事故的次数、成本量、供货量等。第二是改进原则，大多数情况下，仅仅维持现状是不行的，必须在上一次的绩效基础上，有所提高，但提高的幅度要依具体情况而定。 在下一次的绩效考核中，如不出现不可抗力。必须以职业规划设计中的业务指标为基础。 国内超市也进行绩效考核，但是，这些考核有些流于形式。其缺陷就是没有量化的指标和能力评价，考核时也不够严肃，同时缺乏培训安排。那些供应商们为什么要给采购员“好处费”？为什么带采购员出入高级娱乐场所？无非是想提高价格或在质量、效率方面打折扣，如果采购员参与这些腐-败行为，也许具体情节不为人知，但必然体现在其业务绩效上，如果没有绩效考核这个“紧箍咒”，采购腐-败的机会就会大得多。所以，绩效考核是减少采购腐-败主观因素的法宝。 当然，绩效考核更多的作用是提高员工的工作积极性，但对于防止采购腐-败仍不失为有效的措施。 超市管理人员绩效考核包括哪些内容？ 工作责任感： 1、表现出维护组织利益与形象的具体行为 2、乐意接纳额外的任务和必要的加班 3、肯为工作结果承担责任 4、保持良好的出勤记录，没有不合理缺席 工作品质： 1、服从上级指示 2、遵守规章制度和业务规程 3、为后续的工作提供最大的便利 4、在无监督情况下保持工作质量的稳定 工作效率： 1、准时完成工作任务 2、根据需要主动调整和加快进度 3、能在规则允许范围内改进方法以提高效率 工作技能： 1、具备良好的理解能力，很好地理解工作任务需求 2、具备良好的发现和解决问题能力，及时发现问题，找出问题的原因，采取有效的措施解决问题 3、能根据当前工作的特点，对现有的方法和技术做出灵活的运用，并创造性地提出新的方法 4、具备必要的业务工作知识、技能和方法，能独立完成本岗位的工作 团队合作： 1、愿意与他人分享经验和观点 2、采用合适的方式表达不同意见 3、与同事和协作部门保持良好的合作关系 4、参与和支持团队工作，推进团队目标的达成 5、能为团队利益做出个人的牺牲 个人发展： 1、对自己的能力和判断有信心，愿意尝试有挑战性的工作任务 2、经常对自己提出新的要求和目标，愿意承担更大的责任 3、有清晰的个人的发展计划和培训需求 4、以积极态度接受与工作有关的培训 5、安排利用个人时间以提高专业技能 决策与授权： 1、决策过程中积极与下属和相关人员协商，鼓励他人参与 2、责权范围内，独立作出决策，不把问题上交，并对决策的结果负责 3、将决策权和工作职责适当下放，鼓励下属独立做出决定，并建立适当的控制措施 计划与组织： 1、按目标和指示，将部门目标进行任务分解和时间安排，制定实施方案 2、与下属沟通以达成对下属目标和任务的共识 3、分析组织和客户需要，自主提出可行的项目和计划 4、当环境条件发生变化时，能对计划做出适应性的调整 指挥与监控： 1、下达任务清晰陈述，详细解释目标、要求和标准 2、工作中设立适当的检查点，追踪工作进度和质量 3、严格要求工作按照规则和要求进行 4、工作指导时，不但指出问题，而且提供解决问题的具体建议 人员与团队管理： 1、积极促使下属对组织目标的认同，并及时向下属传递有关信息 2、公平对待每一位下属 3、积极与员工沟通，了解员工工作现状和需要，反馈下属的工作结果 4、接纳他人的建议，并鼓励他人提出建议 5、努力发现员工对团队的工作贡献和进步，及时给予激励 6、注意培养和提高下属的工作能力 1.公司员工考核评语及绩效改进建议36条 2.公司办公室绩效考核管理办法 3.公司业务人员绩效考核制度范文（两篇） 4.公司员工绩效考核管理办法（两篇） 5.事业单位绩效工资考核管理办法 6.小型公司绩效考核管理方案样本（三篇） 7.公司员工绩效考核管理办法范文（三篇） 8.公司绩效考核管理办法及细则范文（两篇） 9.企业绩效考核整改报告怎么写 10.公司绩效考核整改方案范文（三篇） ;

绩效管理案例分析让员工“进入角色”，站在案例中主要角色的立场上去观察与思考，设身处地地去体验，从而产生真实感、压力感和紧迫感，达到亲临其境的“实践”效果，从全面、综合的角度去分析与提出本企业的决策方案。这对于提高管理者分析和解决各种绩效管理问题的应变能力，增强熟练应付各种实际问题的技能，是十分有利的。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工建立不断自我激励的心理模式。基本信息案例把一个个独特的、为数众多的具体管理情景，展现在我们的面前，为我们提供了一个真实的练兵场，使我们有机会接触到大量的绩效管理实际问题。这对于提高管理者分析和解决各种绩效管理问题的应变能力，增强熟练应付各种实际问题的技能，是十分有利的，其效果如同剧院的“彩排”、军事上的“演习”和医学院的“临床”一般。案例教学方式已为本世纪以来包括美国哈佛大学在内的许多高等学校所采用，效果卓著。以上内容参考：百度百科-绩效考核管理办法

　　公司的效绩考核就是为了调动员工们的工作积极性，提高员工的自身素质，我们来了解一下效绩考核实施方案是什么样子的，下面是由我为大家整理的“物业员工绩效考核方案2021”，仅供参考，欢迎大家阅读。 　　物业员工绩效考核方案2021【一】 　　一、总 则 　　为贯彻按劳分配原则，规范物业公司职工队伍的管理。建立以岗位绩效奖金制为主要形式的奖金激励制度，通过对职工履行岗位职责情况的评估，将其奖金分配结构与实际工作业绩紧密结合。调动职工的工作积极性、提高职工的自身素质，推动小区物业管理工作上一个新的台阶。特制定本制度。 　　二、岗位绩效考核原则 　　1、客观公正、实事求是，考核内容和考核方式公开透明； 　　2、注重实绩、合理量化、综合平衡的原则； 　　3、谁管理谁考核，并体现权重的原则。 　 　三、被考核人员 　　物业公司经理和职工。 　 　四、 考核的基本内容 　　小区物业公司绩效考核，分为经理考核和职工考核。 　　（一）、经理考核内容： 　　经理考核主要从敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习和综合素质等七个方面； 　　1、敬业精神考核： 　　热爱本职工作，以本职为“天职”；乐于奉献、勇于创新；干物业、爱物业、专物业、精于物业。 　　2、工作态度考核： 　　有强烈的责任感，以身作则，率先垂范；有积极向上、不怕困难、大胆管理、勇于进取的拼搏精神；有踏踏实实、勤奋努力的工作干劲。 　　3、领导能力考核： 有合理组织工作部署，统一协调下属行动的能力；有正确分析、把握问题，提出合理解决方案，做出正确决定的能力；有把握下属思想动态、激励下属工作热情、形成团队凝聚力的能力。 　　4、工作业绩考核： 　　物业管理和工作目标的完成情况；物业公司工作纪律及规章制度落实情况；工作受到上级表彰情况。 　　5、遵规守纪考核： 带头执行物业公司作息时间情况；履行岗位责任制情况；廉洁自律情况。 　　6、理论学习考核： 　　物业管理相关的法律法规及有关的专业知识掌握的情况。 　　7、综合素质考核： 　　全面考察个人修养和综合素质情况。 　　（二）、职工考核内容： 　　职工考核主要从个人的敬业精神、工作态度，工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作和综合素质等七个方面。 　　1、敬业精神考核： 　　热爱本职，安心工作，乐于奉献；干物业、爱物业、专物业。 　　2、工作态度考核： 　　有强烈的责任感；有积极主动、不怕吃苦、不讲条件、勇于进取的工作精神；有踏踏实实、勤奋努力的工作干劲。 　　3、工作能力考核： 熟悉小区基本情况，能够胜任本职工作；善于思考问题、研究问题，独立完成所担负的物业管理服务工作；能够出色的完成上级交给的各项任务。 　　4、遵规守纪考核： 　　服从领导，令行禁止；执行物业公司作息时间情况；履行岗位责任制情况；遵守物业公司各项规章制度情况。 　　5、理论学习考核： 　　物业管理相关的法律法规及本职专业知识和工作技能掌握的情况。 　　6、团结协作考核： 思想作风正派，处理好同志间关系；工作中不计分内分外，主动配合，密切协作，有良好的群众口碑。 　　7、综合素质考核： 　　全面考察个人修养和综合素质情况。 　　五、考核时间及方法 　　1、所有被考评者均采取自我述职报告、被考评者自我评分、民-主测评打分和考核人综合评判打分的方法，在每月的第一周进行上月的绩效考核，并在两个工作日内完成。考核结果在当月内有效。 　　2、 考核测评打分方法： 　　（1）、物业公司经理测评打分 　　各局属物业公司经理的考核人为主管局领导。测评打分由三个部分组成： 第一部分，被考评者自我评分。填写《经理绩效考核自我评分》，分敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习六个方面自我评分； 　　第二部分，民-主测评初评打分。由本小区全体职工从敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习六个方面，分别给被考评者初评打分； 　　第三部分，考核人综合评判打分。由主管局领导给被考评者的综合素质评判打分。 最终成绩=自我评分×xx%+民-主测评分×xx%+考核人综合打分×xx% 　　（2）、职工测评打分 　　各局属物业公司职工的考核人为各物业公司经理和主管局领导。测评打分由三个部分组成： 　　第一部分，被考评者自我评分。填写《职工绩效考核自我评分》，分敬业精神、工作态度，工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作六个方面自我评分； 　　第二部分，民-主测评初评打分。由本小区全体职工从敬业精神、工作态度、工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作六个方面，分别给被考评者初评打分； 　　第三部分，考核人综合评判打分。由本小区物业公司经理和主管局领导给被考评者的综合素质评判打分。 　　最终成绩=自我评分×xx%+民-主测评分×xx%+考核人综合打分÷xx% 　　3、考核监督。局考绩督察组派员参加各局属物业公司的绩效考核，并对其进行监督。 　　4、试用期职工和临时工不参加绩效考核。 　　六、考核等级和奖金加权 　　1、A级（优秀级）：xx分——xx分， 上月基本奖金加权xx%； 　　2、B级（良好级）：xx分——xx（不含）分， 上月基本奖金加权xx%； 　　3、C级（合格级）：xx分——xx（不含）分，上月基本奖金加权xx%； 　　4、D级（不合格级）：xx（不含）分以下。 　 　七、考核结果的应用 　　局属各物业公司，分别实行全员（本局干部职工）年度基本奖金一次性承包制度。绩效考核成绩与奖金直接挂钩，作为被考核人下一个月奖金分配的决定因素。 　　1、绩效考核成绩为A级者，上月奖金分配： 月奖金=[绩效考核最终成绩%+奖金加权（xx%）]×基本奖金。 　　2、绩效考核成绩为B级者，上月奖金分配： 月奖金=[绩效考核最终成绩%+奖金加权（xx%）]×基本奖金。 　　3、绩效考核成绩为C级者，上月奖金分配： 　　月奖金=[绩效考核最终成绩% +奖金加权（xx%）]×基本奖金。 　　4、绩效考核成绩为D级者，上月不计发奖金。并待岗学习一个月，待岗期间也不计发奖金。 　　5、全年度累计xx个A者，年终奖励xx元。 　 　八、考核纪律 　　1、各小区物业经理要认真组织，绩效考核必须公正、公平、认真、负责。考核人不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发现，除单位重新考核外，将依据情节轻重，给予考核人扣发一个月奖金直至撤职处理。 　　2、每位职工在民-主测评打分时，要做到实事求是、客观、公正，慎重打分。凡在考核中结伙串联作弊者，一经查实，将给予扣发一个月奖金直至下岗处理。 　　3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。凡未在当月的第一周内完成绩效考核的小区，将给予扣发经理当月基本奖金xx%的处理。 　　物业员工绩效考核方案2021【二】 　　[考核体系] 　　1、一级考核为公司办公室对管理处主任（或助理）的考核： 　　为进一步强化各管理处的监督检查工作，公司每周对各管理处工作至少定期检查一次，检查成绩作为总公司对管理处主任（助理）的考核成绩。 　　2、二级考核为各岗位直接上级对下级的考核：各岗位直接上级不定期对下级工作进行指导检查，上级对当月考核成绩每月最后一个周六报财务部。其中，保安队长要向管理处主任述职，并由管理处主任直接考核。 　　[考核程序] 　　1、 管理人员的考核由公司日常检查、抽查考核，公司督察部负责。各管理处每月向办公室至少递交一份由甲方领导签字的《xx》。附表《xx》、《xx》。 　　2、 月底总评：管理处主任于每月的第一个周六将上月考勤表及考核表上交办公室，每月xx日前由办公室报总经理审核，每月15日前将考核结果转财务部。 　　3、 一般员工的考核由直接上级进行日工作考核，按照《xx》由其直接上级来完成。 　　[考核内容] 　 　一、管理人员考核内容包括 　　工作质量和管理秩序、安全责任事故、业主满意度、会议、培训、成本控制和物品管理、员工考勤、考核、执行力等。 　　表格中工作质量、管理秩序由督察部考核；业主满意度由总经理和总经理助理根据各管理处上交的《xx》及当月业主投诉情况进行考核；会议、员工考核由总经理助理根据周会及日常上交员工考核情况进行综合考核；安全责任事故由副总考核、培训和物品管理等由相关管理人员考核；执行力由总经理考核。督察部每月不少于一次对业主的回访。其中会议和培训考核除公司组织的会议与培训之外，还包括各管理处自行组织的会议及培训活动的考核。物品管理、物业报表、员工考核、物业管理费的收取情况由财务部提供相关资料.其中：报表内容包括成本控制情况、人员控制情况、员工进出情况、管理处的作息时间、员工登记表、耗财情况、工作服管理情况等。 　 　二、员工考核内容包括 　　工作质量、劳动纪律、安全责任事故、业主投诉、精神面貌等。 　 　三、考核工资 　　该考核规定每项考核xx分为xx元，当月发放工资时扣除。管理处主任考核工资为xx元，护卫队长考核工资为xx元，护卫队员考核工资为xx元，公寓管理员及会议服务人员考核工资为xx元。其他员工岗位考核工资为xx元。 　　物业员工绩效考核方案2021【三】 　　为加强管理，充分体现多劳多得，少劳少得，不劳不得，提高员工的工作积极性和主动性，进一步提高工作效率和质量，根据集团公司绩效考核办法，结合本部门工作的实际情况，特制定如下管理实施办法： 　　一、成立领导小组 　　组长： 　　职责：负责绩效考核的指导工作 　　副组长： 　　职责： 　　成员： 　　职责：负责绩效考核每日信息的收集、整理工作。 　　二、工作要求 　　（一）保洁员 　　1、按时上下班，不迟到、早退： 　　2、坚守岗位，上班时间不串岗、脱岗； 　　3、上班时间不干与工作无关的事（打牌、织毛衣、酗酒等）； 　　4、不在岗上吸烟； 　　5、不酒后上班； 　　6、按时、保质、保量对环卫责任区域进行清扫保洁； 　　7、做到垃圾日产日清，清理的垃圾带离景区倒入指定位置； 　　8、长期保持着装整洁规范、保洁用具摆放规范和清洁； 　　9、按时开会，不迟到、早退； 　　10、完成上级领导交办的其它各项工作任务。 　　（二）驾驶员 　　1、按时上班，垃圾日产日清，及时清运责任区域垃圾； 　　2、不酒后上班； 　　3、定期对车辆进行保养维护，确保车辆能正常运行。 　　（三）维修员 　　1、坚守岗位，按时上下班； 　　2、定时不定时检查卫生间、直饮水机等所辖区域的设施设备，针对能维修的及时维修，不能维修的及时书面或电话报送相关职能部门维修，并做好检查记录和跟踪落实整改记录； 　　3、专研业务技能，提高业务素质，提升维修效率和合格率。 　　（四）内勤 　　1、坚守岗位，按时上下班； 　　2、按月做好部门物资采购计划、把好采购物资质量验收和成本核算关，确保物资能及时有效供给，并做好记录； 　　3、做好部门文档的收集、整理、归类及文字资料的起草工作，文档管理规范，资料齐全。 　　4、管理好库房物资，物资摆放要规范，不凌乱，每月对物资进行一次盘点，做到账实相符，按时发放领用物资，并做好盘点和领用登记； 　　5、每天将办公室环境卫生清扫干净，确保办公桌椅干净整洁，为部门营造一个更加舒适、健康的办公环境。 　　（五）领班 　　1.坚守岗位，按时上下班； 　　2、做好督促检查工作，检查内容包括卫生质量、员工着装、劳动纪律、所辖区域设施设备的完好状况，针对检查发现的问题，部门能整改的问题，及时采取措施进行整改，部门不能整改的问题，及时书面报送或电话通知相关部门进行整改，并做好检查记录和落实整改记录。 　　3.根据区域、时间等因素核实物资实际使用量，做好所辖区域领用物资使用登记，最大限度降低物耗成本。 　　三、处罚办法 　　（一）保洁员 　　1、未按时上下班，迟到xx分钟以内，每人次扣xx分，超过xx分钟半小时以内，每人次扣xx分；早退xx分钟以内，每人次扣xx分，超过xx分钟xx小时以内，每人次扣xx分；超过xx小时扣xx分。 　　2、上班时间干与工作无关的事（打牌、织毛衣等），卫生状况良好，每人次扣xx分；卫生差，每人次扣xx分。 　　3、酒后上岗，每人次扣xx分；岗上酗酒，每人次扣xx分。 　　4、不坚守岗位，上班时间出现脱岗、串岗，卫生状况良好，每人次扣xx分；卫生差，每人次扣xx分。 　　5、不按规定着装，每人次扣xx分； 　　6、未按时按要求彻底清扫或循环保洁，每人次扣xx分。 　　7、上班期间在岗上吸烟，每人次扣xx分。 　　8、垃圾日产日清，清理的垃圾未带离景区倒入指定位置，乱堆乱放，每人次扣xx分。 　　9、所辖区域的设施、设备损坏未及时上报，每人次扣xx分。 　　10、标示、标牌、垃圾桶、饮水机、休息座椅、石凳不清洁或未及时清理装满垃圾的垃圾桶，每（块、只、台、张）扣xx分。 　　11、与游客发生口角、产生矛盾激化，影响景区整体形象，每人次扣xx分。 　　12、清扫保洁区内检查发现存留白色垃圾、固定废弃杂物一样，在半小时内未清理，每一处扣1分。 　　13、卫生责任内有因长期不清理形成的垃圾死角，每发现一处，扣该区域责任人每人次10分。 　　14、卫生责任区内检查发现有人、畜粪便一处，未及时打扫，每发现一处扣xx分。 　　15、保洁用具摆放不规范，每样每次扣xx分；保洁工具肮脏，每样每次扣xx分。 　　16、人为因素致使保洁工具损坏的，每损坏一件扣xx分；每丢失一件扣xx分。 　　17、不经责任区领班或部门领导的批准，私自请人代班，每人次扣xx分。 　　18、未按时参加开会，迟到xx分钟以内，每人次扣xx分，超过xx分钟xx小时以内，每人次扣5分；早退xx分钟以内，每人次扣xx分，超过xx分钟xx小时以内，每人次扣xx分；超过半小时每人次扣xx分。 　　19、不服从领导的安排和管理，我行我素，每人次扣xx分。 　　20、一旦上级领导指出存在问题，根据实际情况，扣责任人xx分。 　　（二）驾驶员 　　1.未按时清运垃圾，超过xx分钟xx小时以内每次扣xx分，超过半小时扣xx分； 　　2.未及时清运垃圾，影响景区形象，每次扣责任人xx分； 　　3、酒后上班，每次扣xx分，并上报公司给予处罚。 　　4、未定期对车辆进行保养维护，致使车辆损坏，但未造成安全事故，每次扣责任人xx分；致使车辆损坏，造成安全责任事故，扣xx分，并上报公司给予处罚。 　　5、垃圾车清洗不及时，使得外观肮脏，影响景区形象，每次扣责任人xx分。 　　（三）维修员 　　1、检查不及时，每项扣xx分； 　　2、对检查发现的问题，能维修的不及时维修，每项扣xx分；对检查发现的问题，不能维修的不及时报送相关职能部门，每项扣xx分。 　　3、维修合格率未达到百分之xx以上，每人次扣xx分。 　　（四）内勤 　　1、未按时上下班，每人次扣xx分； 　　2、因采购数量、采购时间、采购质量的问题，影响领用物资的＇及时有效供给，每人次扣5分； 　　3、文档管理不规范，导致文档丢失或损坏，每人次扣xx分； 　　4、绩效考核资料收集不齐全或不符合考核要求，每项扣xx分； 　　5、物资摆放不规范，未将物资分类摆放，每项扣xx分； 　　6、未对库房物资进行盘点或账实不符，物资领用登记不准确，每项扣xx分； 　　7、办公室环境卫生不清洁，每人次扣xx分； 　　（五）领班 　　1、未按时对所辖区域环境卫生进行检查，每少于一次扣xx分； 　　2、针对检查出现的卫生质量、员工着装、劳动纪律、设施设备的问题，未及时整改或汇报，每项扣扣xx分。 　　3、未仔细核算所辖区域保洁用品和保洁用具，造成领用物资浪费或用量不够，扣xx分。 　　（六）经理和副经理 　　1、每月对部门所辖区域工作进行全面检查不少于xx次，每少一次扣xx分； 　　2、对部门检查发现的问题或公司其他部门及领导反映的问题未及时或按时按要求进行落实整改，每项扣xx分； 　　3、因工作质量、设施设备的问题引起游客投诉，每出现一次扣xx分； 　　4、每月员工不按既定的工作要求开展工作，每违反一项扣xx分。 　　每人每月xx分，xx分相当于每月每人绩效工资，用每人每月绩效工资除xx得每分值人民币多少钱，以上管理办法中层以下通过部门日常工作检查作为考核评定的依据，采取按月考核，季度兑现。 　　物业员工绩效考核方案2021【四】 　　一、目的 　　为加强公司内部管理，激励员工的工作积极性，使公司的各项规章制度得到贯彻执行，制定本办法。 　　二、适用范围 　　 公司全体员工。 　　三、原则 　　1.以公司对员工计划的业绩目标和员工实际工作事实为基本依据； 　　2.以客观，公正、公开、规范为核心考核理念； 　　3.物业管理经理行使对物业管理人员的考核权，对公司负责，各主管对员工进行考核。 　　四、考核时间及考核内容 　　每月xx日前由物业管理经理向对各岗位管理人员进行打分考核。各主管对各岗位进行打分考核至次月10号前上报考核情况并将考核结果分数列表上交总经理。 　　考核内容 　　1、公司规章制度执行情况。 　　2、工作任务：平日完成工作的质量和效率、岗位工作量。 　　3、岗位职责熟悉度：是否熟悉本岗位职责。 　　4、工作态度：平日对待工作的态度是否端正，是否遵守公司制度，服从安排，与同事相处是否和睦，发现问题是否及时向上级汇报。 　　5、 协调沟通能力：平日与同部门同事之间以及业主之间协调处理问题能力。 　　6、有无客户投诉：在工作中对业主的态度，处理客户投诉的能力。 　 　五、考核办法 　　物业管理人员各岗位工资由标准工资组成，考核工资发放方式为月度核发。实行主观评议与客观工作效率评价相结合的方式，主观评议可以包括主管领导评议、同级同事评议、下属员工评议；客观工作效率评价包括对本岗位工作完成情况、加班情况、专业技能自我提升情况。 　　 六、考核各项内容权重 　　1.工作考核实行xx分/人、月制考核，全面达标为xx分，其中考勤xx分（20%）、工作态度xx分（xx%）、工作任务xx分（xx%）。 　　（1）考勤xx分由各主管及签到表记录情况，给予每位员工相应的分值，总经理核查签字。　　（2）工作态度总分值xx分，考核形式：公司总体员工相互进行工作态度考核（包括自考），分值xx分（xx%）；总经理对各部门员工进行工作态度考核，分值xx分（xx%）。（附工作态度考核表） 　　（3）工作任务总分xx分，根据各个部门具体情况工作内容考察。部门领导对下级进行工作任务考核，占员工工作任务考核分数的xx%（xx分）；总经理对各部门员工进行工作任务考核，占员工工作任务考核分数的xx%（xx分）；总经理对各部门领导进行工作任务考核，占个部门工作任务考核分数的xx%（xx分）。 　　考勤考核制度表 　　指标 分值 评分标准 　　旷工 xx旷工记录为xx分，旷工xx次为xx分，旷工xx次为xx分。 　　脱岗xx脱岗记录为xx分，脱岗xx次为xx分，脱岗xx次为xx分。 　　早退、迟到 xx无早退/迟到记录为xx分，早退/迟到xx次或xx次为xx分，早退/迟到xx次或xx次为xx分，早退/迟到xx次或xx次xx分，早退/迟到xx次以上为xx分，早退/迟到xx次以上为xx分。 　　请假 　　（事假） xx 请假三次以下为xx分，请假三次为xx分，请假四次为xx分，请假五次为xx分，请假六次为xx分，请假七次为xx分。 　　考勤月度考核表（表一） 　　被考核员 分值 总分 备注 　　迟到、早退（xx） 请假（xx） 脱岗（xx） 旷工（xx） 　　七、考核通则 　　1.附加 　　（1）迟到、早退、旷工，按《考勤制度》规定执行。 　　（2）着装不规范、佩戴不完整，扣xx分/次。 　　（3）姿态不端正、行为不规范，扣xx分/次。 　　（4）语言粗俗，服务被业主有效投诉，扣xx分/次。 　　（5）不服从指挥，未按时完成上级交办任务，扣xx分/次。 　　（6）破坏团结、拨是弄非，工作推委、拖拉，扣xx分/次。 　　（7）工作期间，干与本职工作无关之事，扣xx分/次。 　　（8）当班饮酒或酒后上班者（因公饮酒者，酒后不得上班，不在本考核之列），扣xx分/次。 　　（9）当班吃零食，禁区内吸烟者，扣xx分/次。 　　（10）串岗、脱岗者，扣xx分/次；若给公司或业主造成损失的，另行处理。 　　（11）当班吵架、打架、赌博者，扣xx分/次，情节严重者，另行处理。 　　（12）当班期间睡岗者，扣xx分/次。 　　（13）无故不参加例会、训练、培训者，扣xx分/次。 　　（14）记录不准确，各类资料上报不及时者，扣xx分/次。 　　（15）弄虚作假，隐瞒实情，包庇、纵容下属者，扣xx分/次。 　　（16）限期整改不及时，未达要求者，扣xx分/次。 　　（17）泄露公司机密、造谣、诽谤、打击、报复他人者，扣xx分/次。 　　（18）工作场地不干净、整洁，工作区域xx平方米内发现烟头、纸屑，扣xx分/次（处）。 　　（19）故意刁难业主，向服务对象吃、喝、卡、拿、要，收取好处费，除退出非法所得、赔礼道歉外，另扣xx分/次，情节严重者予辞退。 　　（20）主管负责人督查不严，导致工作出现大的失误，影响公司形象或造成较大经济损失，扣xx分/次或另行处理。 　　（21）业主（使用人）投诉及咨询时认为不属于本职责范围而不理睬、不引导者，扣x分/次。（未完待续）

1、平时考核，即针对公务员平时工作而进行的曰常考察，主要是记录平时的工作表现，为定期考核积累资料，不直接导致奖励和惩戒。2、定期考核，指有计划地每隔一段时间对公务员进行的比较全面的考察，是一种定期的工作总评，评比结果将会导致奖惩或调动等人事管理活动的进行。3、专门考核，即针对某些特定事件或能力的考察和评价。意义：实行公务员考核制度，有利于加强对公务员的管理。公务员的管理制度包括职位分类、考核、奖惩、升降、任免、培训、工资福利等项内容。其中，考核是公务员管理的基础环节和最重要的环节之一。通过对公务员的考核，可以为公务员管理其他各环节上的工作提供可靠的依据。比如，依据考核结果决定公务员的升降、奖惩、培训、工资，依据考核结果发现公务员的特长、缺陷和按职位要求进行职位轮换等，还可以运用考核结果加强领导班子建设和干部队伍建设。如果没有科学、客观的考核，公务员的奖惩、升降、任免、工资福利等管理工作就难以做到客观、公正。

　　员工每过一段时间都需要进行绩效考核，绩效决定了员工工资的多少，下面是由我为大家整理的“餐饮员工绩效考核方案范本”，仅供参考，欢迎大家阅读。 　　餐饮员工绩效考核方案范本（一） 　　为提升宾馆的管理水平，充分调动餐饮部员工的积极性和主动性，不断提高员工的服务质量和企业的整体绩效水平，结合宾馆的实际情况，特制定本办法。 　　 一、工资结构 　　餐饮部员工工资=基础工资+法定节假日工资+绩效工资 　　 二、基础工资 　　餐饮部员工基础工资为每月200元。 　　 三、法定节假日工资 　　法定节假日工资=当月法定节假日天数×50元/天，不足部分以绩效工资补充。 　 　四、绩效工资 　　1、绩效工资实行月度考核，员工绩效工资与当月餐饮收入以及部门工作完成情况紧密挂钩。 　　绩效工资=绩效工资基数×绩效工资系数×绩效考核得分 　　2、绩效工资基数 　　餐饮部领班月度绩效工资基数为x元/月，实习生月度绩效工资基数为x元/月，其他服务员月度绩效工资基数为x元/月。 　　3、绩效工资系数 　　宾馆根据当月餐饮收入总额（扣除宴请、张金海、柳嵩消费金额），将餐饮部员工绩效等级分为A、B、C、D、E五个等级，对应的绩效工资系数如下： 　　4、绩效考核得分 　　宾馆根据对餐饮部工作的考核与评比，每月末给出当月得分，总分为1分，可酌情给与奖励。 　 　五、此办法自20xx年1月1日起施行 　　餐饮员工绩效考核方案范本（二） 　　为强化餐饮管理，保持客人用餐拥有礼貌、热情、周到、高效的服务环境，提升餐厅 菜品 出品质量，努力降低成本，确保管理达标，依据《酒店餐饮部绩效考核办法》，特制定本细则。 　　1、顾客满意度（10分） 　　标准： 　　①、当月顾客满意度调查满意度达95%以上。 　　②、当月顾客投诉不能超过1次； 　　③、当月顾客投诉解决率。 　　考核依据： 　　①、顾客满意度问卷调查表的统计结果； 　　②、顾客投诉统计。 　　评分：①、顾客满意度调查未达标者扣5分；②、顾客投诉一次扣5分；③、每月顾客投诉解决率不得低于100%，每低1%，一次扣2分。 　　2、产品质量（10分） 　　标准： 　　①、按客用标准验收食材质量，储存的蔬菜新鲜、无腐烂变黄，肉类、鲜活食品材料无异味、变质，储存存量合理，餐料符合食品标准； 　　②保证厨房出品的质量及菜品量化标准； 　　③、根据前台及客人的需求保证出品的速度；、认真分析客人需求，在菜品上推陈出新； 　　④、客人投诉。 　　考核依据： 　　①、有无客人对菜品质量的投诉； 　　②、客人及前厅对出品速度的投诉记录； 　　③、现场查看。 　　评分：①、有客人对菜品质量投诉、现场检查发现菜品有瑕疵、发生退菜一次扣5分；②客人及前厅对出菜的速度投诉一次扣5分；③、储存餐料、食品材料有变质、存量过大一次扣2分；④、积极创新菜品，每月至少推出两款新品，创新品种赢得客人好评，营业额在当月菜品中名列前三名的，加5分，未推新品的，一次扣1分 　　3、安全卫生及设备完好（30分） 　　标准： 　　①、店面及后厨的陈列合理，无卫生死角； 　　②、现场清洁卫生达标：卫生洁具无污渍、破损，大厅、储物间、桌椅板凳、窗帘、台布无灰尘无污渍，地面无垃圾，墙面、天花无蜘蛛网，大厅、卫生间、厨房无“四害”； 　　③、操作符合规范，做好安全防范，营业结束，要及时检查并关闭炉灶等消防安全阀，无失火、失盗、无食物中毒、无工伤。 　　④、餐饮设施设备完好无损，总数与台账数量符合一致，且能保证正常运转 　　考核依据：现场考核 　　评分： 　　①、店面及后厨的陈列错乱、不合理，卫生有死角扣2分； 　　②、清洁卫生三处以内未达标一处扣2分，三处以上未达标一次扣10分； 　　③、未关闭炉灶安全阀一次扣2分；发生失火、失盗、食物中毒、员工伤害任何一项事故一次扣本项全分，并可根据情节性质轻重做出行政处罚； 　　④、数量不符，除正常报损外，每缺少1个设备，扣除5分，并按规定承担经济赔偿；消防设备设施完好无损，数量一致，能正常运转，设备设施发生破损或不能正常作业的`，应在24小时内通知报修，未报修或报修不及时的，一次扣2分，再次检查时仍未报修的，扣5分，最高可扣10分，已报维修但未修复的情况除外。 　　4、部门协调（5分） 　　标准： 　　①、积极参加公司组织员工的培训 、会议； 　　②、员工的排班、休假的安排符合公司营业需要； 　　③、厨房与前厅部的工作协和谐，部门及员工之间未发生互相抱怨。 　　考核依据： 　　①、员工培训记录； 　　②、员工排班记录； 　　③、餐厅与前厅工作的协调性。 　　评分： 　　①、未参加公司组织的员工培训、会议一次扣2分； 　　②、因安排员工休假影响餐厅营业扣2分； 　　③、餐厅与前厅的工作配合不协调，轻微投诉扣2分，内部员工严重投诉经查属实的，一次扣10分。 　　5、组织纪律（5分） 　　标准： 　　①、准时出勤，无迟到、早退、旷工 　　②请假、休假不得超过公司规定； 　　③能严格遵守公司的规章制度及国家政策法规 　　考核依据： 　　①以人事考勤为准； 　　2.请假、休假记录； 　　评分： 　　①每迟到、早退一次扣1分； 　　②每早退一次扣3分，旷工一次扣全分； 　　③请假、休假超过公司规定一天扣2分。 　　6、服务规范（20分） 　　标准： 　　①、上岗必须穿戴工衣工牌，仪容仪表符合公司员工手册规范 　　②、服务时必须面带微笑 　　③、见到客人时要主动打招呼，与客人交流时，必须使用礼貌用语，语言符合服务标准。 　　考核依据：现场检查 　　评分： 　　①、未穿戴工衣工牌，仪容仪表不合要求一次扣5分 　　②、未进行微笑服务一次扣2分 　　③、未主动打招呼或发现与客人交流语言不符合服务标准一次扣2分。 　　7、成本控制（20分） 　　标准：毛利率控制在50%以上 　　考核依据：财务报表 　　评分： 　　①低于50%，每低1个百分点扣2分，毛利率每提高1个百分点加1分，最高加分不超过5分 　　②低于45%时，此项不得分。 　　餐饮员工绩效考核方案范本（三） 　　为了保证餐厅的总体目标的实现，建立有效的监督激励机制，加强上 下级管理以及员工与员工之间的协作。分享了餐厅员工绩效的考核方案，欢迎大家来参考！ 　　一、绩效考核规定 　　1） 主管级以上（含主管级、不含分店店长）绩效奖金主要是在月绩效考核浮动工资中体现，以处罚单和考评表并用形式执行；第一档（优秀档）分数为90分；第二档（良好档）分数为75分；第三档（及格档）分数为60分。 　　2） 主管级以下（不含主管级）绩效奖金主要是在月绩效考核浮动工资中体现，以处罚单形式执行；第一档（优秀档）分数为90分；第二档（良好档）分数为75分；第三档（及格档）分数为60分。 　　3） 累计12月绩效考核为一个年度周期，每月1日至月底最后一日为一个整月的考核周期，各分店月内每周一和第二月1日前将处罚单按岗位分类汇总，上报行政人事部进行统计。 　　4） 第二月初行政人事部对各部门和各分店考核成绩汇总后报财务部。 　　5） 领班级以上（含领班级）绩效考核分数为百分制，扣分执行，月底汇总；绩效奖金具体发放金额是根据月绩效考核成绩剩余分数汇总，达到相对应档位分数，领取相应的绩效奖金；未达标月绩效奖金取消；若月绩效考核分数出现负数，负分部分将按照5元1分的标准在固定工资中扣罚。 　　6） 基层员工绩效考核以绩效奖金一档位基础分数，采取倒扣形式；月底剩余分数为绩效奖金；若月底绩效分数出现负分，负分部分按照1元1分的标准进行扣罚。 　　7） 分店店长绩效考核表内容包括：岗位职责、团队建设与管理合格率、营业指标完成率几方面。 　　8） 主管级绩效考核表内容包括：岗位职责、标准化工作流程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。 　　9） 领班级绩效考核表内容包括：岗位职责、标准化工作流程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。 　　10） 基层员工绩效考核表内容包括：岗位职责、标准化工作流程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。 　 　二、奖罚程序与权限 　　1、 公司部门、分店奖罚流程：直属上级下奖罚单—受奖罚人签字确认—执行—周汇总分类报行政人事部审核备档。 　　2、 行政检查奖罚流程：检查部门对店长下奖罚总单—店长对奖罚总单签字确认—店长根据总单下奖罚单—执行—周汇总分类报行政人事部审核备档。 　　3、 奖罚权限： 　　1） 公司、分店有权取消员工绩效奖金的＇管理人员：总经理、行政人事部经理 　　2） 公司、分店奖惩权限最高为100分/人的管理人员：总经理、行政人事部经理； 　　3） 公司各部门奖惩权限最高为100分/人的管理人员：财务经理、采购部长、营销经理； 　　4） 分店有权取消员工绩效奖金的管理人员：各分店店长 　　5） 分店奖惩权限最高为100分/人的管理人员：各分店店长 　　6） 分店奖惩权限为30分/人的管理人员：各分店厨师长（见习厨师长）、前厅经理（见习前厅经理） 　　7） 分店奖惩权限为20分/人的管理人员：各分店组长（见习组长） 　　注： 　　1） 各级管理人员严格按照此规定，行使权限；如超出权限，可向自己直属上级申请执行； 　　2） 如公司各部门经理空岗，由总经理指定该部门下一级管理人员暂为执行此权限；见习岗位的各级管理人员，直接可以行使此权限。 　　3） 同级别管理人员之间行使奖惩权限，必须由直属上级管理人员签字确认；行政人事部经理除外。 　　4） 管理人员不得以累计奖惩的形式，规避权限行使。 　　三、奖励制度细则 　　（一） 在执行总公司的各项规章制度中，有下列条件之一者当月予以21-50分奖励： 　　1） 工作富有成效，分店管理经济效益特别突出者； 　　2） 分店经济效益长期保持稳定并有一定增长幅度者； 　　3） 战胜严重或特殊困难，使分店保持较好经济效益者。 　　4） 分店保持高水平的管理且具有推广价值，经济效益良好者； 　　5） 提出的营销策划方案对公司系统内各分店具有普遍而明显的实际效果并被采纳者； 　　6） 针对公司的管理、营运、发展等方面做出合理化建议，并被采纳者； 　　7） 积极致力于新产品的开发，其创造、发明对公司的发展具有重大影响者； 　　8） 所领导的分店受到当地政府或职能部门授予荣誉称号者； 　　9） 其它具体情况； 　　（二） 各分店员工凡符合下列条件之一者当月予以2-20分奖励： 　　1） 行政检查多次受到表扬者； 　　2） 顾客给予口头、书面、电话表扬； 　　3） 在店长带领下分店全员月绩效考核合格率达到98%以上； 　　4） 努力钻研业务，对提高业务技术水平和工作效率有所发明、创造、改革、提出合理建议被采纳、成效突出者； 　　5） 爱店如家、积极工作、热情服务，为本店赢得荣誉者； 　　6） 妥善帮助客人处理困难，受到客人高度赞扬者； 　　7） 努力拓展业务，对本店经营有特殊贡献者； 　　8） 控制开支、节约有显著成绩者； 　　9） 同坏人、坏事和不良倾向作斗争，舍己为人，保护宾客、同事的人身安全及本店资财方面有突出成绩者； 　　10） 在特殊情况下为公司挽回重大经济损失者； 　　11） 拾到客人遗失的贵重物品或现金上交或归还失主者； 　　12） 检举损害本店利益或其他不法行为，经查属实：向公司举报本店管理人员违犯规章制度经查属实者； 　　（三） 其它奖励： 　　1） 月绩效考核员汇总员工流失率控制在5%以内，节省部分按照店长3分/人，前厅经理、厨师长按照2分/人奖励。 　　2） 年度汇总绩效考核优秀率达8次，年度绩效考核加5分； 　　3） 年度汇总绩效考核优秀率达10次，无须考评可直接晋级。 　　四、处罚制度细则 　　（一） 1、其它处罚： 　　1） 公司下店行政检查发现问题按照两倍扣绩效考核分数。 　　2） 月绩效考核员汇总员工流失率超出5%，超出部分按照店长3分/人，前厅经理、厨师长按照2分/人处罚。 　　3） 月汇总分店全体员工约绩效考核不合格率达30%，店长当月岗位工资按照85%领取。 　　4） 月考勤汇总，有一次旷工记录当月绩效考核奖金取消；未按照制度请病、事假超过三天（不含三天），当月绩效奖金按照50%领取；未按照制度请病、事假超过七天（含七天）取消当月绩效奖金。（国家法定假日补休或制度规定的假日除外） 　　5） 年汇总出勤率：有旷工记录；年累计病、事假超过20天，取消年度晋级考核资格。 　　6） 顾客表扬奖励，须经前厅经理或店长证实真实性，报行政人事部审核后方可给予奖励；如出现虚假顾客表扬奖励，该职员当月岗位工资按照80%领取，取消当月所有浮动工资和年度晋级考核资格。 　　7） 本年度工作出现严重失职事件，给企业造成1000元以上（含1000元）的经济损失和名誉影响；取消年度晋级考核资格。 　　8） 连续两个月绩效考核不合格，该员工第三个月岗位工资按照80%领取。 　　9） 年度汇总绩效考核不合格率达6次，给予降级处理。 　　10） 年度分店店长出现本店员工或其它部门员工的重大投诉；年度晋级考核延长一个周期。 　　11） 年度汇总月绩效考核全员不合格率达到6次，取消店长近期年度晋级考核资格。 　　12） 年度出现顾客到社会行政部门投诉服务质量或产品质量，给企业造成名誉影响或1000元以上（含1000元）的经济损失，取消店长年度晋级考核资格。 　　（二） 员工有以下行为之一者给予1—20分/次处罚： 　　1） 上班无故迟到、早退2分/次； 　　2） 事假2分/天； 　　3） 旷工20分/天； 　　4） 病、事假未按照制度申请，即开始休假10分/天； 　　5） 管理人员未按照制度，给员工批假10分/人； 　　6） 管理人员在月考勤相关证明不完整的情况下，批准给予发放工资10分/人； 　　7） 财务人员在月考勤相关证明不完整的情况下，给予发放工资10分/人； 　　8） 上班期间仪容仪表不整； 　　9） 当值区卫生不合格； 　　10） 当值区摆台标准不合格； 　　11） 当值区备品未按要求准备； 　　12） 未按照标准化工作流程操作； 　　13） 上班时间做与工作无关的事者； 　　14） 工作时间吃东西； 　　15） 上班时间打私人电话、围堆聊天、嬉戏打闹、串岗者； 　　16） 交接班未详细交接事宜就离开； 　　17） 在公共场所大声喧哗、吹哨、唱歌或做不雅的动作。 　　18） 越权擅自运用设施设备者； 　　19） 随地吐痰，随手乱扔烟头，果皮，纸屑等杂务； 　　20） 上班时间看书报杂志，收听（看）广播、录像、电视者， 　　21） 前厅、后厨基层员工在工作时间接听私人电话或手机； 　　22） 下班后无故在餐厅逗留者； 　　23） 将闲杂人员带入工作场所者； 　　（三） 员工有下列行为之一者给予5—30分处罚： 　　1） 第二次违反第一条过错； 　　2） 私自换班、换休者、脱岗者； 　　3） 上班睡觉； 　　4） 损坏制服； 　　5） 在公共场所、食品制作场所或禁止吸烟区域吸烟； 　　6） 上班期间在酒店内喝酒； 　　7） 擅自使用餐厅客用餐具； 　　8） 擅自张贴、涂改通告、文件； 　　9） 因工作失职造成轻微损失或其他轻微事故者； 　　10） 无正当理由不参加例会、培训、会议者； 　　11） 在同事中拉帮结派、恶语伤人者； 　　12） 因带情绪工作，造成顾客就餐投诉者； 　　13） 代客人在本店外购本店有售的商品，造成本店经济损失者； 　　14） 对所属物品保管不善或造成丢失者； 　　15） 发现营私舞弊行为而又不及时上报者； 　　16） 未按规定时间查夜或查夜中有徇私者； 　　17） 对宾客不礼貌，与客人争吵； 　　18） 在店内聚众赌博或观看赌博。 　　19） 偷吃分店或客人的食物； 　　20） 未经店长允许私拿店内公物使用者； 　　21） 在炉灶上有明火时，擅离岗位，未造成事故； 　　22） 未定期进行盘点，对财务清算工作造成不便，情节较轻者； 　　23） 丢失出入库单据或其它原始凭证，情节较轻者； 　　24） 违反操作规程，造成损失； 　　25） 所犯错误与上述条款性质类似者； 　　（四） 员工有下列行为之一者给予通报批评并处以20-50分处罚： 　　1） 未经领导允许在店内擅自向客人贩卖、索取、举行募捐活动或要求客人代办私事； 　　2） 上班前饮酒，当班饮酒或管理人员无应酬当班饮酒； 　　3） 未经总公司行政人事部审批，私调员工工资； 　　4） 将店内物品、工具、材料、设备、器材等私藏； 　　5） 未经批准私自将客人遗忘的物品或同事遗忘的物品收藏； 　　6） 打架斗殴之双方当事人或与顾客发生斗殴之当事人； 　　7） 向顾客索要小费或其他报酬； 　　8） 盘点时未及时清理、检查快过期食品，造成财产损失者； 　　9） 接受供货商的宴请娱乐者； 　　10） 店长违反工作制度或对下属督导不严，造成较严重影响者； 　　11） 未严格执行检查制度造成安全隐患者； 　　12） 营业时间内无正当理由拒客者； 　　13） 擅自移动或动用消防器材、设备、设施或改做它用； 　　14） 管理人员对员工投拆打击、报复； 　　15） 遗失本店重要物品导致中度损失； 　　16） 擅自越权打折、签字； 　　17） 在炉灶上有明火时，擅离岗位，造成较轻事故； 　　18） 保安人员擅离职守、造成损失； 　　19） 所犯错误与上述条款相类似者； 　　（五） 员工有下列行为之一者给予50分以上处罚： 　　1） 对客人及同事粗言秽语、出言不逊或恐吓、威胁同事； 　　2） 拒不执行公司对其最终处罚决定； 　　3） 不服从或拒绝执行上级工作安排； 　　4） 对违法行为视而不见甚至包庇隐瞒； 　　5） 蓄意损耗、破坏本店或客人物品者； 　　6） 在炉灶上有明火时，擅离岗位，造成较重事故； 　　7） 所犯错误与上述条款性质类似者。 　　餐饮员工绩效考核方案范本（四） 　　一、考核对象 　　餐饮部前台主管、客户关系主管、餐饮部后台厨师长 　　二、考核内容与标准 　　1、问题发生率（月） 　　（1）范围：凡不符合酒店《员工手册》相关规定、不符合酒店标准（如：卫生检查不达标、服务质量下滑、菜品质量不稳定等）视为问题，经餐饮部管理人员早会上指出的、酒店质检单通知的、部门及班组填报黑单的情况，视为问题发生。 　　（2）计算方法：计算问题发生率时以月为单位，每月进行统计。 　　计算公式：班组问题发生人（次）X 100%班组当月总人数 　　注：班组月人均人数，取当月最高人数和最低人数的平均值。 　　（3）应达标准：10人以上的班组不超过20%（不足1次按1次计算），10人以内的班组不超过2人（次）。 　　2、工作落实情况（月） 　　餐饮部总监和经理交办的、或办公室督办的、以文字形式明确期限完成的、人力资源部以质检通知单的方式督办的一切工作未按规定时间完成的，每次扣2分，每月进行一次统计，每月扣分超过 　　8分的，当月对班组主管或厨师长作出处理。 　　3、全员销售（月） 　　（1）餐饮部为加大销售力度，明确到各班组以及个人下达的各项销售任务指标。 　　（2）计算方法：每月进行一次统计，每少完成任务20%扣1分，每超额任务20%加1分。 　　4、经营指标达标率（月） 　　（1）为明确责任，加强经营及内部管理，按部门年初明确给各班组的各项经营指标（营业收入、食品综合毛利率、酒水香烟综合毛利率）。 　　（2）计算方法：每月进行一次统计，未完成以上经营指标扣3分，每超额完成经营指标任务加3分。 　　5、员工满意率（季） 　　（1）员工满意率：由部门用问卷方式征求员工意见，员工对所在班组所有管理人员在德、能、绩、勤等方面的满意程度。 　　（2）计算方法：每季度进行一次 　　计算公式：员工满意项目总数%项目总数 　　项目总数=参与问卷人数X项目数 　　注：员工参与问卷调查按班组人数的30%比例进行 　　（3）应达指标：员工满意率不低于85% 　　（4）奖罚规则：员工满意率在85%—76%扣1分，85%—90%加1分，依此类推。 　　6、员工流失率（年） 　　员工在酒店工作一个月以上，然后离店视为员工流失。 （病退、酒店开除除外） 　　（1）计算方法：以年为单位，每年进行一次统计。 　　计算公式：班组员工流失人数%部门年平均人数 　　注：每月取一个最高人数和一个最低人数，然后12月相加，再除以24，算出的人数即为年平均人数，计算结果四舍五入取整数。 　　（2）应达指标：10人以上的班组流失人数不超过15%（不足1人按1人计算），10人以内的班组不超过2人。 　　（3）奖罚规则：每超标流失1人扣1分；每少流失1人加1分。 另：所管辖班组的员工或本人受到客人的书面表扬、优秀事迹登报或在各种比武、竞赛中获得前3名的，加0.5分/人（次），其他奖励红单加0.5分/人（次）。 　　三、考核结果（年） 　　每名管理人员基分为100分，餐饮部办公室依据考核内容和标准逐日为管理人员打分，每月进行一次统计并通报，年底进行一次总的统计。并将考核结果月平均分值作为核发年终奖以及评优评先的主要依据，月平均分值低于80分，工资下浮一档，月平均分值低于70分，职务下降一级（即由主管降为领班，厨师长降为领班，由部门竞聘产生新的班组负责人）。

这要看你们从事什么行业的

　　一、组织领导及职责 　　(一)组织领导 　　局党政主要负责人为考核工作领导小组组长，其他党委成员为考核工作领导小组成员。考核领导小组下设办公室，局纪检组长兼任办公室主任。办公室成员单位为：办公室、纪检科、人事科、宣教科、财务科、法规科。法规科负责考核办公室日常工作。 　　(二)考核领导小组职责： 　　1、负责局绩效考核办法、考核内容和考核标准的制定。 　　2、监督、指导考核办公室的工作。 　　3、对考核办公室提交的的呈请予以批复;对各单位申报的创新工作及特殊贡献予以认定。 　　4、受理对考核工作的投诉、举报。 　　5、决定、公布考核结果。 　　(三)领导小组办公室的职责： 　　1、根据考核领导小组授权拟定局年度考核办法。 　　2、对局年度工作要点进行责任分解和指标量化;审议各单位年度工作目标责任分解表。 　　3、发布局年度考核方案，根据局《绩效考核办法》推动各项具体考核工作的落实。 　　4、受理各单位呈报的创新工作的备案;对阶段性工作完成情况复查、验收。 　　5、对季度考核数据和情况进行综合汇总并写出季度考核报告，报考核领导小组审定。 　　6、监督、指导相关单位的考核程序，对存疑问题或投诉举报提出质询。 　　7、组织年终测评;进行最终考核结果的测算、汇总;写出年度考核工作总结，报考核领导小组审定。 　　二、考核内容 　　(一)依据局年度工作要点列入《重点工作责任分解表》的单项工作。 　　(二)各项基础工作、创新工作、服务基层工作、制度落实情况、党风廉政建设以及上级交办的临时工作。 　　1、基础工作：由本部门负责的许可登记、监管巡查、消费维权、执法办案、专项治理、技术保障、信息采集公示、数字统计报表等为基础工作。要求：基础工作必须按照相关法律、法规或内部制度规定的质量、标准、时限圆满完成。各部门每季以书面总结的形式，将相关工作完成情况报请主管局长审定后报局考核组办公室备查。考核办以抽查方式予以核实确认。 　　2、重点工作：能直接反映本部门特点和亮点或列入局《重点工作责任分解表》的工作。要求：列出目标责任分解表，明确完成的时限、质量和具体责任人，也可做出工作预案，报局考核组办公室备查。根据时限要求，单项工作完成后，以书面形式报分局考核组办公室验收并作出相应结论。该项工作年终则不再考核。 　　3、创新工作：由各部门申报或局指定。要求：将计划、设想、课题和具体责任人报考核组办公室备查。(局指定调研课题或尝试查办案件可列入此项工作)此项工作可根据实际情况或需要随时向考核小组办公室立项、撤销或修改。该项工作最终由考核领导小组认定。 　　4、服务基层工作：主要包括支持、协助基层所或行政相对人解决疑难问题;帮助、督导基层规范行政行为;指导、培训基层干部提高业务素质等，要求：有具体预案、有可查痕迹、有可考效果及相对单位和相对人员评定。 　　(三)局指定的考核工作： 　　1、执法办案工作、抽检工作及案源提供工作由法规科考核。 　　2、质检所、药检所、计量所、锅炉所的行政事业收入和检测收入由财务科科考核。 　　3、督察督办工作、纪律制度执行(含三项制度检查)情况由监察科考核。 　　4、培训工作、对外宣传工作由宣教科考核。 　　5、调研工作、信息简报和综合统计工作由办公室考核。 　　三、考核方法 　　(一)考核形式分为书面考核、现场考核、质询答辩及综合测评四种方式。 　　(二)具体考核由局考核办公室和相关科室分别实施。日常工作以书面考核为主，特定工作辅以现场考核。对书面考核存在疑问或遇有对考核工作的投诉、举报时，考核办公室可对相关部门负责人或直接责任人提出质询，要求对方在限定的时间内做出合理解释。 　　(三)综合测评。测评实行百分制，由考核办公室组织实施，划分为优秀、达标、基本达标和不达标四个档次，计分标准为优秀100分、达标85分、基本达标70分、不达标为60分。 　　对基层所的测评，由机关科室和局领导分别测评;对机关科室测评，由基层所和局领导分别测评。其中科、所的相互测评占总分数的70%，局领导的测评占总分数的30%。测评优秀率为参评单位的三分之一。 　　(四)考核、测评结束后，考核办公室根据各部门阶段成绩和年终总评，对各单位年度考核成绩进行测算汇总，报考核领导小组审定。 　　(五)考核结果的汇总和认定。根据考核办公室的综合测算、汇总，经考核领导小组审定，即为年度考核最终结果。由考核领导小组予以公布。 　　四、计分办法 　　(一)各单位年度最终分值由四部分组成：综合考核部分占30%;分项考核部分占50%;测评占20%;加、扣分。 　　(二)加分项： 　　1、创新工作考核加分: 由单位申报，经考核领导小组审核、认定后，每项加3分。 　　2、获得荣誉加分：荣誉加分是指表彰到科所的荣誉，表彰到局的荣誉不予加分。具体分值为，区(委、办)级的每项加0.5分;区委、区政府、市局、市(委、办)级、总局司局级的，每项加1分;市委、市政府、总局级的，每项加1.5分。涉及多个科室共同获得的荣誉，加分平均分享。所得荣誉以文件、奖杯(旗、牌)为据。同一事项，被不同级表彰的，不重复加分，取最高分。 　　3、窗口单位在行风评议中名列前三名的分别加1.5分、1分和0.5分。 　　同时被多个部门评议的，按加、减分的平均值计入考核总分。 　　4、所做工作被局级领导(区委、区政府、市局级正职)题词表扬肯定的加0.5分;被局级副职领导题词表扬肯定的加0.2分 　　5、抽检单位、办案单位超额完成工作指标的"，由考核领导小组以特别贡献奖名义确定加分分值。 　　(三)扣分项： 　　1、窗口单位在行风评议中名次倒数一、二、三名的分别扣1.5分、1分、0.5分。同时被多个部门评议的，按加、减分的平均值计入考核总分。 　　2、经抽查复核或被举报核实，考核结果弄虚作假的，由考核办公室予以纠正，每件次扣除被考核单位1分。 　　3、综合考核部分的信息、简报、统计报表等指标未完成的，每差一条扣0.1分。 　　4、因失误、失职被本局通报批评的每件次扣1分，被区委区政府、市局等上级通报批评的每件次扣2.5分。 　　5、抽检单位、办案单位未完成应承担工作量的，由考核领导小组以未完成领导交办工作名义确定扣减分值。 　　五、评定结果的应用 　　(一)考核结果作为局年度“达标创优”的主要参考依据。局分别设立“全优奖”2个，“服务发展优胜奖”、“市场监管优胜奖”、“执法办案优胜奖”、“消保维权优胜奖”、“综合保障优胜奖”和“技术支持优胜奖”各一个。“全优奖”授予科室和基层所考核得分最高单位;单项优胜杯分别授予相关职能部门。各单位年度“达标创优”考核最终结果由考核领导小组认定。 　　(二)对“达标创优”实行一票否决制。各单位有下列情形之一的取消单位和直接责任人年度评先资格。 　　1、在行风政风建设中违规违纪，造成恶劣影响或被举报查实的。 　　2、单位出现安全责任事故的。 　　3、在年度业务考核中成绩不及格的。 　　4、单位年度考核不达标的。 　　5、因失误失职或违纪违规被上级通报批评或年度内三次以上被本局督察督办的。 　　6、年度主要考核指标未完成的。 　　(三)对年度考核不达标的单位由局主要领导诫勉谈话;连续两年考核成绩不达标或主要考核指标未完成的，调整单位主要负责人。 　　六、考核有效时间 　　列入考核的指标、项目、统计数字均以上年度十一月十六日始，至本年度十一月十五日终止。

绩效考核管理办法怎么制定 第一、指标考评原则 　　1.全员参与原则。上下级深入沟通、各部门相互协作，全员参与、全员负责。 　　2.公开公正原则。绩效考评过程严格按照考评程序进行，根据明确规定的考评标准，客观评价。 　　3.及时反馈原则。每一级考评者及时将考评结果反馈给被考评者，肯定成绩和进步，指出不足之处，明确改进方向，帮助被考评者寻找有效的改进业绩的方法。 　　4.简单直观原则。考评本着简单、直观、便于理解和操作的.原则进行。 　　 第二、 考评内容及实施程序 　　第一条 考评类别 　　按考评时间分，绩效考评分为月度绩效考评和年度绩效考评；按考评对象分，绩效考评分为部门绩效考评和岗位绩效考评。 　　1.月度绩效考评指标。 　　部门(班组)月度绩效考评主要指部门KPI；岗位月度考评内容包括岗位KPI、行为规范。其中： 　　(1)通过对公司KPI进行层层分解，找出支持目标完成的关键成功因素(CSF)，对关键成功因素进行量化，产生部门、岗位的常规KPI。KPl分为MO、RO、CO，通过绩效指标评议会议确定最终的指标分类。 ;

一、目标管理法唐新燃先生所设计目标管理法是指主管人员和下属共同参与制定双方同意的目标使组织目标得以确定和满足的一种方法。这些目标是详细的、可测量的、受时间控制的，而且结合在一个行动计划中。在以双方确定的客观绩效标准为中心的绩效测评期间，每一进步的取得和目标的实现是可以测量和监控的。唐新燃目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后将总目标分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门直至每个员工的目标。唐新燃目标管理重视结果，强调自主、自觉，但这并不等于领导可以放手不管，领导对目标实施过程的管理是不可缺少的。在对实现目标的过程进行管理的过程中，领导要对下属的工作进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；领导要向下级通报进度，便于互相协调；领导还要帮助下级解决工作中遇到的难题，当出现意外、不可测事件等情况严重影响组织目标实现时，适时地修改原定目标。一、相对评价法（1）序列比较法序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。（2）相对比较法相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。（3）强制比例法强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。二、绝对评价法（1）目标管理法目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。（2）关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。（3）等级评估法等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。（4）平衡记分卡平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。三、描述法（1）全视角考核法全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。（2）重要事件法重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。四、“532”绩效考核模型作者：唐新燃绩效考核是现代人力资源管理的一项重要内容。几乎所有的企业都有自己的绩效考核方案，但是许多曾经比较适用的方案随着时间的推移渐渐失却往日的效用，不仅起不到激励员工的作用，甚至在某种程度上正阻碍着企业的发展。调查发现，的绩效考核方案还停留在仅限于经纪人业绩的考核上，很少将经纪人利益和团队精神一起体现在绩效考核方案中。我们知道：1+1>2的协同效应来源于团队成员的默契配合。在如今的新经济时代．要想使快速发展却没有一支默契配合的团队是难以想象的。因此，如何建立一种既能充分调动经纪人的积极性，又能增强团队(包括部门门店和公司区域团队)向心力的绩效考核模型便显得十分重要。使用532绩效考核模型是在经纪人、门店、区域团队的利益调节上更适合用“5”、“3”、“2”的比例进行分配。该模型实施前经过了约长时间的酝酿、补充和完善；在实施的进程中，该模型需要得到了包括公司总经理在内的所有员工的赞同和支持；532绩效考核模型需要得到公司上下的积极配合才能实现预期效果。下面就与实施该模型有关的一些材料作简要介绍。1．公司概况。最初实施该模型的是1家经纪机构，具备了现代企业制度独立经营，自负盈亏。该公司下设分行80余家，正式员工500多人。整个团队表面看上去还算稳定，上下级、平级之间没有什么大的冲突，“团队精神”、“以人为本”这样的词语在大大小小的会议上总能听到。在与员工的单独交谈后发现，这个团队并不像表面看上去那么和谐，75%的门店认为当前的人员流失很大，但也想不出更好的办法留住经纪人；60%的经纪人觉得在公司缺少安全感、归属感，政策制定的随意性太强并缺少延续性。2．配套方案。针对上述情况，在与总公司充分沟通后，人力资源部对原薪酬制度作了一些调整和明确。新的薪酬制度包括六个子方案，它们之间既有联系又相互独立，但相互之间并不重叠，是一种递进式的加法关系：底薪制+532绩效考核制+福利制+加薪机会制+晋升制+特别嘉奖制。一名员工无论是刚刚招聘进来的，还是已工作多年的，都适用于该薪酬制度，只是试用期员工只适用于前两种子方案，已正式录用员工可适用于全部六种子方案。532绩效考核制，不但对完成计划指标的门店或员工适用，而且对未完成计划指标的门店或员工同样适用，从而消除了个别门店或员工因担心完不成指标而拿不到已付出辛劳的那部分薪水的后顾主忧，提高了竞争的公平性。532绩效考核模型中的“532”是指将经纪人销售佣金提成假设为“10”，其中经纪人获益部分为“5”，门店(经纪人所在门店或小组)获益部分为“3”，区域团队(整个公司或事业部)获益部分为“2”；532绩效考核模型就是按照经纪人“5”，门店“3”，区域团队“2”的比例对经纪人、门店、区域团队进行考核的一种利益捆绑方案。有传统计件考核方案的影子，但新的模型更多地从共同的利益基础上体现团队的合作精神。下面按客户来源就模型的整个内容介绍如下：1．主动争取的客户。指经纪人通过个人的主观努力而争取到的客户并与之签约。第一，一般销售532模型。指按照公司规定的价格底线进行销售；一般销售532指销售1套房按经纪人“5”、门店“3”，区域团队“2”的比例对事先规定的提成额进行分配。例如，规定销售1套房子的佣金提成为10元，那么员工A(假设A在销售一部)销售了10套房子后的收益为：经纪人的直接利益：10(元)×[5/(5+3+2)]×10(套)=50(元)；销售一部的分配利益：10(元)×[3/(5+3+2)]×10(套)/3(人)=10元；整个区域团队的分配利益：10(元)×[3/(5+3+2)]×10(套)/20(人)=1元这样，A因销售了10套房子的总收益应为50+10+1=61元，这里不包括因他人销售房子而转移给A的收益，也不包括可能获得的完成计划奖和适用于整个薪酬制度的其他子方案。第二，计划奖励532模型。这是以月为周期，按门店为单位进行考核的。完成计划的门店，以“5”、“3”、“2”的比例对经纪人、门店、区域团队进行奖励；未完成计划的门店，无论经纪人业绩多么突出，都不享受计划奖励(但不影响适用于经纪人的其他考核条款)。计划奖励资金的来源与义务提成的资金无关。例如，假设规定完成计划后单位佣金奖励额为1元，销售一部5月份的计划定额是300元；现在，销售一部实际总销售量为360元，其中A完成了150元，则A可获得的奖励为：75+36+3.6=114.6元(这里还不包括因其他部门完成任务而转移的奖励额)，具体计算方法如下：经纪人直接奖励：1(元)×[5/(5+3+2)]×150(件)=75(元)；门店间接奖励：1(元)×[3/(5+3+2)]×360(件)/3(人)=36元；区域团队间接奖励：1(元)×[2/(5+3+2)]×360(件)/20(人)=3.6元若销售一部当月的实际销售量为290元，A虽然完成了150元，但因所在的销售一部未能完成当月计划而不能获得直接的计划奖励，只有可能获得得其他部门因完成任务而转移的奖励。是否获得计划奖与经纪人业绩不挂钩。第三，超价销售532模型。指超过规定价格底线而进行的销售。由于各人的谈判能力与技巧不同，销售的价格往往有所差别；本着能力强多收益的原则，对超过价格底线以上部分的所得，以30%的比例参照“一般销售532模型”执行。这里的30%比例与整个公司的策略有关，若公司以扩大市场份额为主要目标，不妨将比例定得低些，若以赚取利润为主要目标，并且二手房的价格弹性较小时，不妨将比例提高。2．寻找上门的客户。寻找上门的客户包括主动找上门来的客户和来访咨询的客户。对于此类业务的绩效考核办法，按“主动争取客户”50%的比例实施。当然，这一比例也要因佣金和市场本身的情况作权衡。四、532绩效考核模型有以下特点。 　1．避免了经纪人之间由于过度竞争而影响团队的合作。在按经纪人自身绩效付酬的绩效工资制下，经纪人自身的劳动成果与其劳动报酬之间联系十分紧密，这种对以自我为中心的个人努力进行奖励的做法很容易造成在需要员工们进行团队合作的时候出现员工之间的过度竞争，从而影响组织整个目标的实现。532绩效考核模型克服了上述缺点，在尊重经纪人价值前提下，兼顾了团队利益。2．努力与绩效相联接的操作性更强。由于所面临的外部环境越来越复杂，先期针对门店制定的有些目标任务在门店全体员工的努力下未必就能实现。当门店预期自己的任务无法完成，而报酬的很大比例又与任务是否完成相关的时候，很容易造成员工消极怠工；而532绩效考核模型不论员工是否完成任务都可获得因自己努力而应得的报酬，使努力与绩效贴得更近，而不是任务与绩效联系得更紧。3．更好地体现了公平性。封闭式提成制是目前不少经纪公司采用的一种工资方式，但这种工资制最大的弊端就是增加了员工间的猜疑和因术公平降低了对门店至公司忠诚。让所有员工对所给付的报酬心服口服也是532绩效考核模型设计的意图之一。532绩效考核模型更多地体现的是1种思路、1种方法。在设计考核方案时，必须综合考虑经纪人所做工作的性质，包括工作的独立性和结构性。如果该工作是高独立性、低结构性的，那么应多考虑经纪人的价值，不妨采用721的比例进行分配；如果该工作是低独立性、高结构性的，那么应多考虑团队合作所体现的价值，不妨采用442或433，等等。绩效考核方法的特征纵观企业五花八门的绩效考核方法（或称绩效工资分配方案等），可以归为以下八大共同特征：（1）紧密拥抱型：绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中，很难拆分；（2）关系专一型：一个指标一份钱，多个指标多份钱的表现形式；（3）轻计划重考核型：指标下达时估算成分过大甚至“拍脑袋”，考核时造势、加压轰轰烈烈；（4）强业务弱职能型：考核方案主要针对销售、生产等业务部门，职能部门往往形式化；（5）指标业务化型：指标聚焦在销售、成本、产值等业务类，管理指标由于量化困难而较少；（6）指标量化悖论型：为了科学公平而将指标尽量量化，但又由于量化繁杂而趋向简单可行；（7）重算帐轻分析型：很多绩效考核方案的目的是算清奖金，而对于出现的问题缺乏分析；（8）激励缺乏多元化型：考核结果应用单一，培训、晋升、福利的多种激励与考核关系不大；其中，轻计划重考核型、强业务弱职能型、指标业务化型、指标量化悖论型体现在绩效的管理技术层面；紧密拥抱型、关系专一型、重算帐轻分析型、激励缺乏多元化型则体现的是管理导向问题。绩效技术在大学中就是教育技术，是以提高教与学的质量为重心，所以，在工作当中，绩效的考核一定要与经济效益联系起来。外资企业的员工绩效考核方法1.人格特质类考核方法人格特质类考核方法所关注的是员工在多大程度上具有某些被认为对企业的成功非常有利的人格特质，如品德、工作积极性、团队意识、创新精神、领导力等。如果员工在这些方面表现较好，那么员工的绩效水平的分数就较高。人格特质类考核方法中最常用的是图尺度评价法(graphic rating scales，GRS)及其各种变体。2.行为类考核方法行为类考核方法通过考察员工在工作中的行为表现，将员工的行为表现与组织希望员工所表现出的行为进行对比，从而确定绩效水平。这其中常用的方法有关键事件法(critical incident approach，CIA)、行为锚定等级评价法(behaviorally anchored rating scales，BARS)、行为观察评价法(behavioral observation scales，BOS)等。3.结果类考核法Bernardin等人将绩效定义为“在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中绩效的总和(或平均值)”，这是“绩效为结果”的典型观点。基于这种理解，研究者们认为注重目标与结果的差异是绩效管理的一个好办法。不难看出，这三类考核方法都是以组织的目标作为基准，用以检验员工的人格特质、工作行为或工作结果是否达到了组织的要求，将找出其中的差距并缩小差距作为绩效管理的根本目的，这同时也是公司进行员工培训的最根本的出发点。其它绩效考核的方法　直接排序法、对比法、强制分布法(硬性分布法)、书面叙述法、工作计划考核法、标杆对比法、情境模拟法等。绩效考核的步骤第一步，工作分析，制定企业KPI指标库第二步，设定绩效考核表第三步，对员工开展培训。对于刚开始进行绩效考核的企业，培训的内容包括：企业的有步骤的愿景，所有的考核都是为了实现企业目标，挑战业绩的极限，去实现企业的愿景；企业的文化和改革的必要性。绩效指标的选择本身就是结合企业文化制定的，推行绩效考核的目的不是为了降低员工工资，而是希望员工在绩效提升的同时收获更高收益；绩效与薪酬挂钩的政策，绩效考核结果如何与薪酬对应，如何计算个人绩效工资。薪酬必须让员工可以计算，员工才有可见的利益动力；考核的主体关系，就是被谁考核，当然一般是由直接上级进行考核；绩效考核的表格，就是考核哪些内容，有哪些要求；绩效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。第四步，试考核。第五步，公布绩效考核政策。政策的公布可采用签字法、公示法等方法；第六步，外部专家导入。与企业内部人员相比，外部专家更具备权威性和指导性，企业可以考虑聘请外部专家帮助导入，在正式考核前对员工心态进行调整，做好相应的风险防控措施，树立竞争机制、竞争文化等，让员工认同考核，认同企业要求。第七步，考核第七步，绩效面谈与应用、改进。绩效考核是一个不断提升的循环，每月绩效考核完成后，直接上级都应与下级进行绩效面谈，肯定员工当月做得好的部分，指出不足之处，共同制定绩效改进计划，以提升下一阶段的考核业绩。使用绩效考核方法的注意事项作为理论研究，各种方法有着自身严格的理论界限和体系框架，但作为一个咨询者，嘉合智博更关注它们之间的共性，每一种工具的价值所在，它们给予企业管理者和咨询者的启示。综合起来，可以概括以下几个方面：首先，企业的目标是核心。无论哪一种方法，管理的内容是目标，管理的目的是保证目标的实现。其次，系统的内在逻辑。公司、部门和具体岗位，高层、中层和基层，都是一个神经系统，压力的传递，责任的追踪，绩效伙伴，谁也离不开谁。第三，同样的SMART原则。明确的、可衡量的、量化的、务实的、有时间表的，这些原则，这些要求是业绩管理操作性强的根本。第四，管理的80/20法则。关键的20%创造了80%的绩效。所以业绩管理所关注的是关键业绩指标。第五，关注未来和发展。目标本身就是关注未来发展的，它体现了企业的追求；考评是手段，激励是目标，改善是根本。业绩管理所追求的是企业的持续发展。第六，双向沟通，持续改善。设定目标要沟通，考评结果要沟通，如何改善要沟通。业绩管理很简单，就是目标+沟通。的确，平衡积分卡是设定企业目标再科学不过的工具；关键业绩指标的分解方式在设定个人目标的时候，是那么精细；标杆其实就是每一项考核指标最好的指标和标准来源。企业业绩管理不可能穷尽所有的方法，但最好的方法一定是它们的精华的集合。选择正确的绩效考核方法根据考评内容的不同，考评方法也可以采用多种形式。采用多种方式进行考评，可以有效的减少考评误差，提高考评的准确度。比如，我们可以安排直接上级考评直接下属的“重要工作”和“日常工作”部分，同事之间对“工作态度”部分进行互评。另外，还可以让员工对“日常工作”和“工作态度”部分进行自评，自评成绩不计入总成绩。主要是让考评人了解被考评人的自我评价，以便找出自我评价和企业评价之间的差距，这个差距可能就是被考评者需要改进的地方。这些资料可以为后面进行的考评沟通提供有益的帮助。为了考评的近期误差，人力资源部门可以建议考评人对被考评人的“重要工作”和“日常工作”经常进行非正式考评，并记录关键事件，在正式考评时，可以以此为原始材料。另外在考评时，考评人对所有被考评人的同一项目进行集中考评，而不要以人为单位进行考评。1、目标考评对“重要任务”考评采取目标考评方法。在一个考评周期前，考评人和被考评人要讨论制定一个双方都接受的“重要任务说明”，该说明中要明确任务名称、任务描述、任务工作量等内容。2、自评自评即被考评人的自我考评，考评结果一般不计入考评成绩，但它的作用十分重要。自评是被考评人对自己的主观认识，它往往与客观的考评结果有所差别。考评人通过自评结果，可以了解被考评人的真实想法，为考评沟通做了准备。另外，在自评结果中，考评人可能还会发现一些自己忽略的事情，这有利于更客观的进行考评.3、互评互评是员工之间相互考评的考评方式。互评适合于主观性评价，比如“工作态度”部分的考评。互评的优点在于：首先，员工之间能够比较真实的了解相互的工作态度，并且由多人同时评价，往往能更加准确的反映客观情况，防止主观性误差。互评在人数较多的情况下比较适用，比如人数多于5人。另外，在互评时不署名，在公布结果时不公布互评细节，都可以减少员工之间的相互猜疑.4、上级考评在上级考评中，考评人是被考评人的管理者，多数情况下是被考评人的直接上级。上级考评适合于考评“重要工作”和“日常工作”部分。5、书面评价由于每位员工都有不同的特点，而标准化的考评方式则忽略了这个因素，将员工等齐划一，不利于员工个人成长。书面评价则弥补了这个缺陷。一般来讲，书面评价应该包括三个方面的内容：肯定员工成绩；指出员工不足；企业对员工的期望。书面评价可以由上级撰写，也可由企业人力资源部门统一撰写。

如何分配这是一个机构最重要的事情，大家想一想，改革开放，我们最大的革新是什么，不是开放，不是生产力的变革，其实是分配制度发生了变化。下面，我给大家说说绩效考核制度的原则是什么。第一，我们必须要把绩效考核聚焦在一个可以衡量的指标上。什么叫可以衡量？那就是数据化，教学质量是数据吗？员工忠诚度是不是数据？这些都不能叫数据。但是续班率就不一样了，这是一个很容易计算的指标，只要用你的续班人数除以你的班级人数，不就是你的续班率？如果你的绩效指标只有续班率，你说老师他知不知道你校长想强调什么？肯定一目了然。所以，光数据化还不够，还要尽可能地把绩效做的简单，不能列出一堆你想考核的点，这样老师就找不到重点，不知道校长到底想要什么？第二，成本可控。做绩效考核，一定要先做成本控制，就是首先你要知道你的每个月的利润是多少，做成本预算一定要考虑到固定成本：房租水电和装修的摊销。这是以前可能大家没怎么算过的。所以，你以后再碰到同行说利润率做到40%或者更高，你首先要问他，你成本核算有没有计算房租水电和设备的摊销。还有就是大家知道，培训机构的特点是预收费，你账目上的钱很多并不是你的钱，是还没有消耗的学费，不知道你的利润是多少，你就设计你的绩效考核制度，就不能控制好成本，很容易工资过低或者过高。过低，你招聘没有竞争力；过高，你的学校发展就会没有资金。第三，让老师知道校长想要什么。薪酬绩效是我们通过其他的管理手段无法实现的目标才能使用绩效考核制度。我们无论怎么做团队建设，怎么重复，怎么沟通，老师都不能非常积极地把续班的流程做好，这时候我们才会借助绩效考核的办法，用钱来带来动力。所以，做完绩效考核的设计，你可以把它给老师们看一下，你只要问一下大家，知道怎么做工资会提升吗？大家知道我们绩效考核的重点吗？如果老师能一下子答出

教师的绩效考核方案 　　为确保事情或工作顺利开展，常常需要提前准备一份具体、详细、针对性强的方案，方案是解决一个问题或者一项工程，一个课题的详细过程。方案要怎么制定呢？以下是我收集整理的教师的绩效考核方案，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。 　　教师的绩效考核方案1 　　薪资晋升考核公式： 　　指标： 教学考核分数=(晋升升班率×0.7+晋升满班率×0.3 -退班率 )× 100 　　这里的晋升升班率和晋升满班率是指一二年级和六年级加了20%或者30%之后新算出来的数值。 　　根据这个考核分数进行全校级或者学科级的排名。排完之后再针对每个老师的课酬，提供相应的课酬的增加量。 　　具体操作方案： 　　1. 在考核周期中计算全校教师考核分，从高到低为AAA、AA、A、B、C五个档次。 　　2. 在每次考核中，分数从高到低排列，AAA、AA、A、B、C的占比分别为5%，10%，25%，50%，10%。 　　3. 涨薪标准：课酬调整按照下面标准进行： 　　C级：不涨薪;B级：涨1级; 　　A级：涨2级;AA级：涨3级; 　　AAA级：涨4级。 　　机构可以根据当地的`课酬情况，按照晋升级别进行晋升，涨相应的工资。 　　机构可以保证每期或者每两期，做一个评级，评完级后，需要保证50%以上的老师至少涨一级以上的工资。 　　4. 课酬调整除遵循分级标准外，还需满足以下条例： 　　(1)老师每期综合升班率低于60%不参与课酬调整 　　但是为了防止部分老师升班率很低，满班率也很低，却抱着“我只要不当后10%，那我就可以增加课酬“这样的想法。需要队升班率进行规定，不能低于某个程度，比如60%。大家不要觉得60%还可以了，60%已经很低了，十个学员，走了4个，如果两期来说，一期60%，另外一期也是60%，60%×60%只有40%不到了。就是说春季是10个人，到了秋季，留下的孩子都不到4个了。 　　(2)全职和专职教师带班量平均每期大于等于5个，兼职教师大于等于3个参与课酬调整。1年内新老师除外。 　　(3)课时费≥xxx元/小时，如果满班率低于75%;课时费≥xxx元，如果满班率低于85%。不参与A级及以上级别的评选(最高评级为B级)。保证老教师上课有动力。 　　利润导向方式：总人数+平均人数+升班率方式 　　考核周期： 　　一年四次，分别为2月考核秋季学期;3月考核寒假学期;8月考核春季学期;9月考核暑假学期。 　　考核指标： 　　总人数、平均人数、升班率 　　总人数：教师当期学生总量 　　平均人数：教师当期学生总量÷带班数 　　升班率：升班人数÷当前(最终)报名人数×100%; 　　总人数决定课酬级别，平均人数和升班率决定课酬增加值 　　具体操作方案： 　　怎么考量老师的教学水平，让老师有动力去带学生?需要合理的安排绩效。 　　这样的制度激励下，老师会从两个方面考虑问题：首先，多带学生多排课。其次，希望每个班学生多，也不希望排超级多的课，这样能保证每个班平均人数高。这样就可以使得校长得到很好的结果：每个班平均人数高，老师的收益也不会太差，这样能使得学校获得比较好的收益。 　　每年的课酬，所有老师都重新计算，全部归零。这样能有效防止老师”吃老本“的现象。 　　面对一些新开的课程和班级，学生比较少。这时候可以和一些课比较少的新老师商量，是否可以课酬乘以80%来代课，以保证课程不亏本。遇到特殊的情况可以进行相对应的调整。 　　奖金方案 　　现场发奖金，给其他老师看到，激励效果会比较好。 　　(1)升班奖金(续保奖金) 　　(2)全勤奖金 　　(3)代课奖金 　　(4)其他福利——人文关怀(吃饭等) 　　教师的绩效考核方案2 　　一、指导思想 　　根据(教育部关于做好义务教育学校教师绩效考核工作的指导意见)(教人(XX)1 5号)、(广西壮族自治区义务教育学校绩效考核工作实施意见)(桂教人(XX)6 8号)、(南宁市义务教育学校教职工绩效考核工作实施意见(试行))和(横县务教育学校教职工绩效考核工作实施意见(试行))(横教发(XX)11号)及(云表镇义务教育学校教职工绩效考核工作实施意见)精神，结合我村委小学实际情况，特制定本实施分配方案，经教职工代表大会讨论，在教职工中公示通过，报镇中心学校批准后实施。 　　二、实施对象 　　横县云表镇南康村委小学在编在岗教职工。 　　三、考核细则 　　1、考勤(基分10分) 　　上课、集会、例会及各种会议： 　　迟到：每次扣0.1分。 　　请假：超出(横县中小学教职工管理条例)所规定的节数每节扣0.5分。 　　旷课：每节扣1分。 　　以上分数扣完为止。 　　2、工作量(基分20分) 　　量化出学校所有岗位周工作量。全体教职工周工作量相加，得出学校各个岗位周工作量总和，除以全校教职工总数，得出学校教职工周人均工作量。教职工周实际工作量除以学校教职工周人均工作量乘以工作量即为教职工工作量得分。计算公式为：教职工周人均工作量＝学校各个岗位周工作量总和÷教职工总数。教职工工作量得分＝教职工周实际工作量÷教职工周人均工作量×20分。 　　3、职业道德(基分10分) 　　教职工不得体罚或变相体罚学生，不得歧视后进生，否则每次扣2分。 　　造成后果或不良影响的每次扣5分；不顾全大局，不按时完成学校布置的工作的每次扣2分；闹不团结，挑拨离间的每次扣5分。以上分数扣完不止。 　　4、教育教学过程(基分30分) 　　①上课： 　　(1)认真上课，严格实行点名制度，保持教室纪律良好(体育课学生不能在校园内乱跑)，否则，每次扣1分。 　　(2)上课期间出现不安全事故，由任课教师负全部责任，并根据情节轻重扣10——15分。 　　(3)精心组织教学，教学切合学生实际，关注每一个学生全面发展，注重培养学生良好的行为习惯。否则，每落实不到位，上课应付了事一次扣3分。 　　②备课、听课、作业批改等 　　(1)各任课教师必须认真备课，做到书写工整、环节齐全、具有创新性，符合课改精神，并有教后感，否则，每缺一节扣2分，质量差者扣1分。 　　(2)坚持听课，做好听课笔记，写好听课批语，达不到要求的每缺一节扣1分，无评语者扣0.5分。 　　(3)作业批改认真，无错批、漏批现象，作业作文按要求完成任务，批改要求详批，具有指导作用。不按要求完成每缺一次扣1分，出现错误扣0.5分。 　　(4)授完每一个单元后，不进行测试小结的每次扣2分。 　　③ 班主任工作 　　班队会、安全卫生课不认真授课，当作自习课的，每节扣1分；学校布置的其它班级工作，班主任不认真组织的，每次扣1分；获得流动红旗的班级，班主任每次加1分。 　　④值周员工作不认真，不按时开、锁大门，不履行值周要求的，每次扣2分，管理不善造成不良后果的，每次扣5分。以上分数扣完为止。 　　4、教育教学及科研业绩(基分30分) 　　(1)期终测试科任成绩超出镇达标分的，每超一分加5分每低一分减3分，减完为止。 　　(2)获得校级以上教育教学科研和其它活动奖的校级和学区级每次加2分，镇级加3分，县级加4分，县以上加5分。 　　(3)发表论文或获奖的每篇县级加2分，市级加3分，自治区级加4分，国家级加5分。 　　(4)参与课题研究的每个课题加5分。 　　四、本方案由横县云镇南康村委小学校办室负责解释。 　　教师的绩效考核方案3 　　为全面实施义务教育学校绩效工资分配制度，切实加强教师队伍建设，充分调动广大教师工作的主动性和创造性，健全义务教育学校激励长效机制，规范管理，提高教育教学质量，特制定本方案。 　　一、指导思想 　　以义务教育学校教职工绩效工资实施为契机，建立科学规范的中小学收入分配机制，充分发挥绩效工资的杠杆作用，真正做到干与不干不一样、干多干少不一样、干好干坏不一样，激励广大教职工爱岗敬业，扎实工作，开拓进取，积极主动地完成各项工作任务目标，努力推进全市教育事业持续健康快速发展。 　　二、考核范围： 　　全体教职工。 　　三、考核领导小组和考核时间： 　　每一学年或每学期以教育局规定时间进行考核。本考核为一学年计分，若以月考核作相应折算。 　　考核领导小组： 　　组 长：杨在初 　　副 组 长：孙金和、杨永华、王席陶。 　　成 员： 杨子镔、许卫、程大俊、年级组长、魏玉仲、杨清华、梁安生、武斌。 　　四、考核分配原则 　　1、坚持“不劳不得、多劳多得、优绩优酬”的原则。绩效工资以工作绩效考核结果作为分配的主要依据。无论什么原因，只要没有岗位绩效考核结果，就不能参与绩效工资分配发放。 　　2、坚持“公正、公平、公开”的原则。绩效工资考核分配的全过程公开，切实做到公平、公正。 　　3、坚持定量和定性考核相结合的原则。 　　五、绩效考核内容及量化计分办法 　　考核共计100分，其中师德10分，出勤10分、工作量30分、教育教学过程20分、教育教学业绩30分。 　　师德。政治方向明确，教育思想端正，职业道德高尚。 　　1、理论学习 　　①积极认真参加集体学习，主动自学自悟，记好记全学习笔记。学习期间无迟到、早退、缺席，并认真做好笔记者得满分。 　　②无故缺席一次扣0.2分。 　　③早退、迟到一次扣0.1分。 　　④笔记不全者视情况扣0.2分。 　　2、职业道德依法执教，爱岗敬业，热爱学生，严谨治学，团结协作，尊重家长，廉洁从教，为人师表，达到者得满分。有如下情况者扣分或加分： 　　①言行违背规范，打架、污辱他人人格等现象，每次扣1分。 　　②有乱收费、乱订资料情况，每人次扣1分。 　　③因工作不当，引发家长告状，产生较大负面影响，每人次扣2分。 　　④学期内受党政纪处分和治安处罚者扣5分。 　　⑤教师穿着仪表、举止不文明者发现一次扣0.1分。诸如：穿奇装异服，穿拖鞋、背心、超短裙、短裤进教室，染指甲，在教室内吸烟，坐课桌，随地吐痰，扔杂物，说话粗野等不文明行为。 　　⑥有碍完成教育教学任务，不服从合理的工作安排，以非法方式表达诉求、干扰正常教育教学秩序，损害学生利益，师德得分为0。 　　⑦把学生赶出课堂，每人次扣0.1分。体罚或变相体罚，每人次扣0.3分。留惩罚性作业，每人次扣0.1分。 　　⑧教师为人师表，行为在社会上引起较大积极影响，加0.2分。 　　⑨不分份内份外，积极主动关心学校各项工作，完成其他临时性任务，维护学校声誉，为集体做出贡献的教师，酌情加节0.2分以上。 　　⑩学生测评合格率在90%以上者得1分，不合格一票扣0.01分。出勤。忠于职守，工作积极主动，一丝不苟，完成任务好。遵守工作纪律，服从工作安排，顾全大局，有责任心，愉快接受临时性工作，积极参加义务活动。 ;

绩效考核的基本方法有多种，以下是一些常见的绩效考核方法：1. 定性评估法：采用定性的方式对员工的绩效进行评估，主要通过主管或评估者的主观评价来判断员工的工作表现。例如，通过定期的评估会议、面谈或书面评估，评估员工在工作中的表现和成就。2. 定量评估法：采用定量的方式对员工的绩效进行评估，主要通过量化的指标和数据来衡量员工的工作绩效。例如，通过工作目标的完成情况、工作量、工作质量、效率等指标来评估员工的表现。3. 360度评估法：通过多方面的评估，包括员工自评、上级评估、同事评估和下属评估等，从多个角度对员工的绩效进行评估，以获取更全面的绩效信息。4. MBO（管理目标法）：通过设定明确的管理目标，员工和管理者共同制定并约定目标，然后根据目标的完成情况来评估员工的绩效。这种方法强调目标的可衡量性、可实现性和与组织目标的一致性。5. 事后评价法：在一段时间内对员工的工作表现进行评估，例如每年或每半年进行一次绩效评估，评估员工在过去一段时间内的工作表现和成就。6. 自评与互评法：员工自行评估自己的工作绩效，同时也评估其他同事或团队成员的绩效，从而形成对员工绩效的综合评估。这些绩效考核方法可以根据组织和部门的实际情况进行选择和组合使用，以确保绩效考核的公平、客观和有效。同时，绩效考核应该与组织的业务目标和价值观相一致，并与员工的工作职责和目标相匹配，以推动员工的持续发展和组织的整体绩效提升。

绩效考核是一种评估员工工作表现和达成目标的过程。以下是进行绩效考核的一般步骤：1. 设定明确的目标：确保每位员工都有明确的工作目标和期望。目标应该具体、可衡量和可实现。目标可以是量化的，如销售额、生产指标，也可以是质量、客户满意度等方面的目标。2. 收集绩效数据：收集员工的绩效数据，以评估他们的工作表现。数据可以来自各种渠道，如工作报告、项目成果、客户反馈、同事评价、绩效评估工具等。3. 评估绩效：根据收集到的绩效数据，对员工的绩效进行评估。可以使用评分表、评估工具或360度反馈等方式来综合评估员工的表现。4. 提供反馈：向员工提供及时、具体和建设性的反馈。反馈应该涵盖工作表现的优点、改进的机会和发展建议。鼓励员工参与讨论和提出问题，以增强他们对绩效评估的理解和参与度。5. 制定改进计划：根据评估结果和反馈，与员工共同制定改进计划。这可以包括设定新的目标、提供培训和发展机会，以及解决工作中的挑战和障碍。6. 跟踪和监测：定期跟踪和监测员工的绩效进展。确保他们在改进计划执行过程中得到支持和指导，并提供必要的资源和反馈。7. 绩效奖励或调整：根据员工的绩效，考虑给予适当的奖励、提升或调整。绩效奖励可以是薪资增加、奖金、晋升或其他激励措施。8. 持续改进：定期评估和改进绩效考核过程。根据员工和组织的反馈，调整和优化绩效考核的方法和指标，以确保其有效性和公正性。绩效考核应该是一个持续的过程，与员工的发展和组织的目标紧密相连。它应该是透明、公正和有意义的，以激励员工的表现和促进组织的成功。

第一类、5种行为导向型主观考评方法 x0dx0ax0dx0a方法1、排列法 x0dx0ax0dx0a亦称排序法、简单排列法，是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较方法。它通常是由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。有时为了提高其精度，也可以将工作内容作出适当的分解，分项按照优良的顺序排列，再求总平均的次序数，作为绩效考评的最后结果。 优点：简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽或趋中的误差。在确定范围内可以将排列的考评结果，作为薪资奖金或一般性人事变动的依据。 缺点：由于排序法是相对对比的方法，考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准进行比较，因此具有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点或者缺点的反馈。x0dx0ax0dx0a方法2、选择排列法x0dx0ax0dx0a也称交替排列法，是简单排列法的进一步推广。选择排列法利用的是人们容易发现极端、不容易发现中间的心理，在所有员工中，挑出最好的员工，然后挑出最差的员工，将他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再选择出最好的和最差的，分别将其排列在第二名和倒数第二名，依此类推，最终将所有员工按照优劣的先后顺序全部排列完毕。选择排列法是较为有效的一种排列方法，采用本法时，不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等其他考评的方式之中。x0dx0ax0dx0a方法3、成对比较法 x0dx0ax0dx0a亦称配对比较法、两两比较法等。其基本程序是：首先，根据考评要素如工作质量，将所有参加考评的人员逐一比较，按照从最好的到最差的顺序对被考评者进行排序；然后再根据下一下考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序；依次类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。x0dx0a优点：能够发现每个员工在哪些方面比较出色，哪些方面存在明显的不足和差距，在涉及的人员范围不大、数目不多的情况下宜采用方法。x0dx0a缺点：员工数目过多，不但费用费力，其考评质量也将受到制约和影响。x0dx0ax0dx0a方法4、强制分布法x0dx0ax0dx0a亦称强迫分配法、硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照状态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是少数。强制分布法就是按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中。类别一般分为五类，从最优到最差的具体百分比可根据需要确定，既可以是10%、20%、40%、20%、10%，也可以是5%、20%、50%、20%、5%等等。x0dx0a优点：可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。x0dx0a缺点：如果员工能力分布呈偏态，该方法就不适合了。强制分布只能把员工分为有限的几种类型，难以具体比较员工差别是，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。 x0dx0ax0dx0a方法5、结构式叙述法 x0dx0ax0dx0a它是采用一种预先设计的结构性的表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。采用本方法，考评者能描述出下属员工的特点、长处和不足，并根据自己的观察分析和判断，对其提出建设性的改进意见和建议。x0dx0a优点：简便易行，特别是要有被考评者的参与，使正确性有所提高。x0dx0a缺点：受考评者的文字水平、实际参与考评的时间和精力的限制，使其可靠性和准确性大打折扣。从考评的性质和特点上看，行为导向型的主观评价方法是将所有员工的个体工作绩效，通过一个的标准即整体绩效来进行了衡量，整体绩效作为一个全面的绩效考量指标，它是单一的缺乏量化的没有客观依据的一种考评标准，因而使考评结果受到考评者主观因素的制约和影响。 x0dx0ax0dx0a第二类、5种行为导向型客观考评方法x0dx0ax0dx0a方法6、关键事件法x0dx0ax0dx0a也称重要事件法，在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中，有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致失败。关键事件法的设计者将这些有效或无效的工作行为称之为“关键事件”，考评者要记录和观察这些关键事件，因为它们通常描述了员工的行为以及工作行为发生的具体背景条件。这样，在评定一个员工的工作行为时就可以利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度。关键事件法对事不对人，以事实为依据，考评者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境，可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自己的的在哪些方面做得比较好，而又能在哪些方面做得不好。重要事件法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征，如忠诚性、亲和力、果断性和依赖性等。由于这种方法强调的是：选择具有代表最好或最差的行为表现的典型和关键性活动事例，作为考评的内容和标准。因此，一旦考核评价的关键事件选定了，其个具体方法也就确定了。x0dx0a优点：具有较大时间跨度，因此可与年度、季度计划的制定与贯彻实施密切地结合在一起。本方法可以有效弥补其他方法的不足，为其他考评方法提供依据和参考，其主要有：为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终；以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。x0dx0a缺点：关键事件的记录和观察费时费力；能作定性分析，不能做定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该项方法在员工间进行比较。x0dx0ax0dx0a方法7、强迫选择法 x0dx0ax0dx0a也强制选择业绩法。在本法中，考评者必须从3-4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时选择两项）内容作为单项考评结果。考评者可能会发现所有的选项都描述员工的绩效，不过他只能从中选出一个或者两个最能描述员工行为表现的项目。和一般的评级量表的方式不同，本法在各个项目中对所列举的工作行为表现，由于谨慎地使用了中性的描述语句，使考评参与者对该项工作表现是积极的还是消极的认知是模糊的。因此，考评者不知道下属员工的考评结果是高、是低，还是一般。x0dx0ax0dx0a采用本法可以避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或者其他常见的偏误。本法不但可以用来考评特殊工作行为表现，也可适用于企业更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评。与其他评级量表法一样，本法同样是一种定量化考评方法。强迫选择法在使用的过程中，往往容易使考评者试图揣测哪些描述是积极的，哪些描述是消极的。此外，本法难以在企业人力资源开发方面发挥作用，因为考评者完成考评工作填写考评表格以后，将其交给人力资源管理部门或者直接上级，最终的考评结果不会反馈给员工个人。 x0dx0ax0dx0a方法8、行为定位 x0dx0ax0dx0a也称和行为锚定等级评价法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。势笠倒芾碡键事件的进一步拓展和应用。它将关键事件和评价有效结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化，可以使考评的结果更有效、更公平。其具体工作步骤是： x0dx0a1、进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述；x0dx0a2、建立绩效评价的等级，一般为5-9级，将关键事件回并为若干绩效指标，并给出确切定义； x0dx0a3、由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将它们回进最合适的绩效要素及指标中，确定关键最终位置，并确定出绩效考评指标体系。 x0dx0a4、审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行了排列； x0dx0a5、 建立行为锚定法的考评体系。 x0dx0a优点： 1、 对员工的绩效考量更加准确。 2、 绩效考评标准更加明确。 3、 具有良好的反馈功能。 4、具有良好的连贯性和较高的信度。 5、考评的维度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合评价判断。 x0dx0a缺点：设计和实施的费用高、比许多考评方法费时费力。 x0dx0ax0dx0a方法9、行为观察法 x0dx0ax0dx0a也称行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法。行为观察法是在关键事件法的基础上发展起来的，与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。本方法不是首先确定工作行为处于何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率和次数的多少来对某一被评定者打分。如：从不（1分）偶尔（2分）有时（3分）经常（4分）总是（5分）。既可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可以按照对工作绩效的重要性程度赋予工作行为不同的权重，经加权后再相加得到总分。总分可以作为不同员工间比较的依据。发生频率过高或者过低的工作行为不能选取为评定项目。 x0dx0a优点：克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点。 x0dx0a缺点：编制一份行为观察量表较为费时费力，同时完全从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果。 x0dx0ax0dx0a方法10、加权选择法x0dx0ax0dx0a是行为量表法的另一种表现形式。其具体的形式是用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列进量表中，作为考评者评定的依据。在打分时，如果考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目，就作上记号，如用“Y”或者“N”表示。 x0dx0a具体设计方法是： 1、 通过工作岗位调查和分析，采集涉及本岗位人员有效或者无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述； 2、对每一个行为项目进行多等级（一般为5-9级）评判，合并同类项目，删除缺乏一致性和代表性的事项； 3、求出各个保留项目评判分的加权平均数，将其作为该项目等级分值。 x0dx0a优点：打分容易、核算简单，便于反馈 x0dx0a缺点：适用范围小、采用本法时需要根据具体岗位的工作内容、设计不同内容的加权选择考评量表。x0dx0ax0dx0a第三类、6种结果导向型考评方法 x0dx0ax0dx0a方法11、目标管理法 x0dx0ax0dx0a体现了现代管理的哲学思想，是领导与下属之间双向互动的过程。是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致；该方法用可观察、测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。x0dx0a目标管理法的基本步骤是： x0dx0a1、战略目标的设定。考评期内的目标设定首先是由组织的最高层领导开始的，由他们制定总体的战略规划，明确总体的发展方向，提出企业发展的中长期战略目标、短期的工作计划。 x0dx0a2、组织规划目标。在总方向和总目标确定的情况下，分解目标，逐级传递，建立被考评者应该达到的目标，这些目标通常成为被考评者进行评价的根据和标准。制定目标时应该注意目标的具体性和客观性，目标的数量不宜过多，目标应做到可以量化、可测量，且长期与短期并存；目标由管理层和员工共同参与制定；设立目标的同时，还应制定达到目标的详细步骤和时间框架。 x0dx0a3、实施控制。目标实施过程中，管理者提供客观反馈，监控员工达到目标的进展程度，比较员工完成目标的程度与计划目标，根据完成程度指导员工，必要时修正目标。在一个考评周期结束后，孵出专门的时间对目标进行回顾和分析。x0dx0a优点：评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理的过程是员工共同参与的过程，因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。 x0dx0a缺点：因为没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。 x0dx0ax0dx0a方法12、绩效标准法x0dx0ax0dx0a与目标管理法基本接近，它采用更直接的工作绩效衡量的指标，通常适合于菲笠倒芾碥理岗位的员工，采用的指标要具体、合理、明确，要有时间空间、数量质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。绩效管理法比目标管理法具有更多的考评标准，而且标准更加详细具体。依照标准逐一评估，然后按照各标准的重要性及所确定的权数，进行评分数汇总。x0dx0a优点：由于被考评者的多样性，个人品质存在明显差异，有时某一方面的突出业绩与另一方面的较差表现有共生性，而采用这种方法，能对员工进行全面的评估。绩效标准法为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。x0dx0a缺点：需要占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。 x0dx0ax0dx0a方法13、短文法 x0dx0ax0dx0a又称书面短文法或者描述法。对本方法有以下两种解释：第一种说法认为，该方法是由被考评者在考评期末撰写一篇短文，对考评期内所取得的重要的突出业绩作出描述，以作为上级主管考评的重要依据。另一种说法认为，本方法是由考评者写一篇短文以描述员工绩效，并特别列举其长处和短处的事实。无论由谁来拟定绩效总结的报告，其内容和形式具有一定的相同性。x0dx0a优点：考评者撰写绩效考评的报告，迫使考评者讨论绩效的特别事项，从而能减少考评的偏见和晕轮效应。由于考评者以事例说明员工表现，而不是使用评级量表，也可以减低考评的趋中和过宽的评价误差。x0dx0a缺点：其最大问题是：由考评者为每个员工写一篇目独立的短文，其所花费时间和精力是可想而知的，因此，在下属众多的情况下根本无法推行本方法。另外，由于短文法仅适用于激发员工表现，开发其技能，而不能用于员工之间的比较，以及重要的人事决策，使它适用范围很小。由被考评者自己撰写考评短文，虽然节省了上级主管的时间，但又能受到个人写作能力的限制，水平低的人往往不得要领，表述不清，水平主高的人，又容易掩罪躲恶、夸大其词。由此可见，本方法具有较大局限性。 x0dx0ax0dx0a方法14、直接指标法 x0dx0ax0dx0a是在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。如对于非管理人员，可以衡量其生产率、工作数量、工作质量等。工作数量的徇指标有：工时利用率、营业额、销售量等；工作质量的衡量指标有：顾客抱怨率、废品率、新产品包装缺损率、顾客投诉率、不合格返修率等。对管理人员的考评，可以通过对其所管理的下属，如员工的缺勤率、流动率的统计得以实现。 x0dx0a特点：简单易行、节省人力物力和管理成本。运用时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计。 x0dx0ax0dx0a方法15、成绩记录法 　　x0dx0ax0dx0a是新开发出来的一种方法，比较适合于从事科研教学工作的人员如大学老师、律师等，因为他们每天的工作内容是不同的，无法用完全固化的衡量指标进行考量。这种方法的步骤是：先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上，然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性，最后由外部的专家评估这些资料，决定个人绩效的大小。　　 x0dx0a缺点：因为本方法需要从外部请来专家参与评估，因此，人力、物力耗费较高，耗费时间也很长。x0dx0ax0dx0a方法16、劳动定额法x0dx0ax0dx0a是比较传统的绩效考评方法， x0dx0a它的具体步骤是： x0dx0a1、进行工作研究，从宏观到微观，运用科学方法对工作地上的生产流程、作业程序和员工的操作过程进行全面的调查分析，使其组织形式和作业方法达到精简、高效、健康、舒适、安全等方面的要求，最终实现劳动组织最优化，工作环境条件安全化、作业流程程序标准化、人工操作规范化、人机配置合理化，生产产出效率化的目标。 x0dx0a2、在工作研究即方法研究和动作研究的基础上，进行时间研究，运用工作日写实、测时和工作抽样等工时研究方法，采用经验估工、统计分析、类推比较或技术测定的技术，对劳动者在单位时间内生产某种产品或者完成某项工作任务的活的劳动消耗量作出具体限定，即制定出工时定额或产量定额，作为员工绩效考评的主要依据。x0dx0a3、通过一段试行期，开始正式执行新的劳动定额，根据不同的工种和工序，企业可以采取多种不同形式的劳动定额，如工时定额、产量定额、综合定额、单项定额、看管定额、服务定额、工作定额，以及计划定额、设计定额、现行定额和不变定额等多种多样的形式和方法，对员工绩效进行考评。 x0dx0a第四类、4种综合型考评方法 x0dx0a方法17、图解式评价量表法 x0dx0ax0dx0a也称：图表评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法、业绩评定法。此表由美国斯空关公司设计，曾经在美国工商企业中广泛使用。x0dx0a本方法首先是将岗位工作的性质和特点，选择绩效有关的若干评价要素。个体方面的因素，如判断能力、适应性、积极性等；与工作成果有关的因素，如工作质量、数量等；与行为有关的因素，如合作程度、工作态度等。x0dx0a其次，以这些评价因素为基础，确定出具体的考评项目指标），每个项目分成5-9个等级，用数字或者文字表示，如最优、良好、一般、较差、极差或1、2、3、4、5，并对各个等级尺度的含义作出具体说明。x0dx0a最后，制成专用的考评量表。在应用的过程中，考评者根据对下属工作的观察和了解，只需要在量表的每个项目等级评估的尺度上作出记号，待全部项目考评完成后，将各个项目所得的相加，即可得到考评的总结果。 x0dx0a优点：由于本方法所采用的效标涉及范围较大，可以涵盖员工个人的品质特征、行为表现和工作结果，使其具有广泛的适应性；同时该方法具有简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷等。 x0dx0a缺点：考评的信度和效度，取决于考评因素及项目的完整性和代表性，以及考评人评分的准确性和正确性，在考评要素选择确定以及考评人存在问题的情况下，本方法极容易产生晕轮效应或者集中趋势等偏误。 x0dx0a方法18、合成考评法 x0dx0ax0dx0a为了提高考评的质量，有些企业将几种比较有效的方法综合在一起，采用合成的绩效考评的方法。合成考评法的开发与应用实例说明，由于企业单位的主客观环境和条件的不同，企业完全可以因地制宜、因人制宜、因时制宜，设计更加适用可行的绩效考评方法。有些企业根据管理人员的特点，采用一定的表格形式，在对各评价要素作出明确的描述和界定的基础上，将考评与绩效改进计划有效的结合在一起，通过管理绩效的考评，找出存在的问题和不足，并提出今后改进的措施和办法。这些描述性表格与绩效改进计划合成在一起的考评方法，虽然不能进行人员的横向比较，但对每个管理人员来说，由于各自岗位的工作内容和特点上存在明显的差异，具有更强的针对性和适用性，从而有助于提高绩效管理的水平。 x0dx0a方法19、日清日结法 x0dx0a即OEC方法，具体实施程序和步骤如下： x0dx0a1、设定目标。OEC法也是一种动态优化的目标管理方法，对全公司所有的工作、物品及区域进行详细分工，形成人人都管事、事事有人管的目标管理体系，同时每人每天根据当天工作发现的问题及找出的差距，确定第二天提高的目标，进行动态的调整。公司推行计划管理时，总部可以制定年度和月度计划，各个业务部门则应制定和推行周计划，并将计划再细化分解，实行日计划，确定每天的工作目标，每天对工作进度和实际完成的情况进行小结。公司的计划有多种类型，如：（1）、目标型计划--为实现特定的目标制定的计划，一般也称为项目，其制定执行的过程便称为项目管理工作。（2）、例行型计划--经常重复的例行工作计划，一般把这些计划制定成为标准化作业程序。（3）、问题型计划--以解决问题为主的计划，一般也称为问题求解计划。 x0dx0a2、控制。OEC中的PDCA循环将管理工作的循环周期压缩到一天，对反映出来的问题随时进行纠偏，使偏差在最短时间、最小环节内得到控制消除，减少了损失和浪费，提高了质量和效率，提高了管理工作的及时性和有效性。最主要的是可以提高工作效率，通过日清避免了工作积压、拖延和扯皮，使“今日功课今日毕，明天还有新功课”，有效地克服了人们素有的心理惰性。（如果没有计划，没有总结，可能会出现某项工作没有连续做，结果放置几天之后就忘记的现象，致使工作停滞、效率低下。） x0dx0a3、考评和激励。根据日清日结记录进行考评评价，使员工的绩效考评有据可查、事实清楚，体现了“客观、真实、公正、公平和公开”的原则，从而使薪酬奖励制度的“保障与激励”双重功能得以充分发挥。 x0dx0ax0dx0a方法20、评价中心法x0dx0a主要采用以下六种技术，广泛地观察被考评者的特质和行为，从而为绩效考评提供可靠真实的依据。x0dx0a1、实务作业或称套餐式练习。x0dx0a实务作业是模拟某一个管理岗位、让被考评者在一定时间内，参与所有相关文件、文书（包括备忘录、信函等）的起草和处理，并解决工作中出现的各种问题。例如，让参与者（假设他是经理）处理这些信函及备忘录，并在两个小时内作出批复；或者由下属提出几个工作中遇到的难题，请求其立即作出指示或者决断。被考评者在限定的时间内比如两小时之内完成作业后，由考评者对其作业完成情况作出评定。通过对被考评者的“工作环境的适应性”“文件处理的质量和速度”“对待专业问题的认识和理解以及决断情况”等诸多方面的考评，以检验其决策能力、分析判断能力、授权技巧以及应变能力等。 x0dx0ax0dx0a2、自主式小组讨论。x0dx0a被考评者参加一个多人以上的团体讨论会议，讨论会可在有领导者主持或者没有指定领导者的情况下进行，与会者围绕某些专题进行讨论，并最终作出一个整体的决定。讨论的题目可以包括组织变革和组织发展、人事决策、薪酬福利政策等等。考评人仔细观察小组讨论的互动情况，如对各种问题的诊断分析、策略的制定、资源的分配等，根据与会者的表现，对其人际关系技巧、团队合作精神、领导能力、语言表达感染力、个人魅力和影响力等作出评价。 x0dx0ax0dx0a3、个人测验。x0dx0a在评价中心被考评者要完成数种测验，如智力测验、人格测验、对管理与督导的态度测验等。如果评价中心的活动时间太短，这些测验可以在参加评价活动之前，个人先在家里完成。 x0dx0ax0dx0a4、面谈评价。x0dx0a被考评者在评价活动期间，接受由一人或者多人主持的面谈。面谈的主要内容涉及个人职业生涯的设计和发展，主要是为了解其成长背景、以往的经验、学习经历、工作表现、未来期待、兴趣及目标等。 x0dx0ax0dx0a5、管理游戏。x0dx0a企业管理游戏是通过被考评者的某种角色扮演或者团体讨论，在一定的情境模拟的环境和条件下，考察其策略思想、谋划能力、组织能力，以及分析解决问题的能力。管理游戏活动的内容涉及市场竞争策略、生产计划与组织、商品推广与营销、仓储调运与管理、作业流程与优化等多领域问题。 x0dx0a6、个人报告。x0dx0ax0dx0a在评价中心，被考评者需

一、 总则（1） 为准确，客观地评价员工工作绩效，激励员工，同时为员工的薪酬、任用、奖惩、培训等人力资源决策提供依据，特制订本规定。（2） 绩效考核的原则：岗位适用的原则、便于操作的原则、分层级考核的原则。（3） 本规定适用车队所有员工（队长除外）。（4） 绩效考核工作由队长负责组织实施，分管队长负责具体执行，经营副队长负责监督检查绩效考核工作的执行。二、 员工绩效考核级别划分（1） 队长负责考核副队长、技术员；副队长负责考核分管班组长，班长负责考核员工。三、 基本工资与绩效工资的比例（2） 正式工：7:3（3） 劳务工：7:3四、 月度绩效考核（1） 正式工绩效考核。（2） 劳务工绩效考核。（3） 普通员工绩效考核。（4） 绩效考核表使用说明：1) 月度绩效考核总分为100分。2) 月度绩效考核由考核人做出评定，并上交分管队长审核，最后由分管队长上交队长审核批准，交经营副队长收集汇总。3) 凡是有行政检查记录2次以上和过失单的人员，在检查记录得分栏中只能按最低一档得分。4) 每月3日前由各负责人组织考核完毕将考核结果公示并上交经营副队长，经营副队长及时汇总保管兑现。5) 考核人依据考核表的考核项目对被考核员工进行考核，根据被考核人员对每一项的完成情况进行打分，并对员工的出色表现或重大失误给予简要说明。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

绩效考核实施办法 绩效考核实施办法 绩效考核实施办法(试行) 为贯彻执行本公司《管理人员薪酬管理办法》，制定本实施办法。 目的 .客观公正地分析和评价员工履行职责情况及实际工作效果，并依据考核结论正确地指导分配、实施奖惩，以充分激发员工的聪明才智和创造热情，保障公司的可持续发展。 .完善目标管理体系。公司制定度经营目标和阶段工作目标，通过逐级分解展开实施，必须有相应的配套考核体系。 适用范围 本办法适用于部门工作的考核，以及对总经理以下的管理人员、科技人员和其他非生产人员的考核。 考核原则 .重点考核原则：以工作目标和工作任务为依据，按照岗位职责标准对员工进行考核。 .分别考核原则：按对应的岗位职能设置考核要素逐项进行考核。 .主体对应原则：由各自的直接上级进行考核，并就考核结果及时沟通。 .部门联动原则：部门经理和一般员工的最终绩效均受部门整体考核结果的影响。 .目标考核和专项考核相结合的原则：，对各部门的质量、安全、成本等专项工作，设置相应的权重，与考核期内的目标任务完成情况一并纳入考核体系。 考核组织 .公司成立考核小组，对部门进行考核。考核小组由总经理或其授权人、分管副总、总经办和人力资源部组成。考评结果由总经办负责汇总，人力资源部根据考评结果核定部门绩效。 .各部门长负责本部门员工的考核工作，于日前将考核结果报人力资源部备案。 考核方式 .采用月度考核制，每月对部门和员工进行考核。 .采用通用评价和岗位职责评价法对员工进行考核，并结合目标管理法（部门整体工作目标完成情况）对部门进行考核。 .部门考核：以公司下达的月计划和部门职责为考核内容，月终由部门长向考核小组汇报，考核小组根据部门工作目标完成情况评定考核结果。 .员工考核：由部门长根据各岗位特点制定考评细则，参考附表三。部门负责人直接考核人数超过人的，可指定人代为考核，再签批。 .人力资源部对各部门员工考核的过程和结果有监督权。员工对考核有异议的，可以直接向人力资源部投诉，由人力资源部调查后裁决。 考核内容和计分办法 .部门绩效考核见附表一。 .部门负责人考核内容：工作目标与关键指标考核结果(取百分率)与各类专项考核结果(取百分率)相乘，得当月绩效分配系数，见附表二。 .员工考核内容：要求各部门针对岗位特征定出量化考核指标，并将考评标准告知本部门员工。 考核程序 .员工每月日向部门长提交工作报告，作为月度考核依据。 .部门负责人根据员工的工作报告、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(员工)，打分并签字。 .各部门考核表打分完毕，交人力资源部存档。 .各部门长每月日向公司考评小组交月度工作总结，作为部门月度考核依据。 考核注意事项 .员工考核工作由部门负责人组织，每次考核时，被考核者的.直接上级必须与被考核者进行至少一次的沟通。部门考核由总经理办公室组织，并进行相关沟通和统计工作。 .每月日前，各部门将员工考核表、总经办将部门考核表交至人力资源部，由人力资源部完成对数据的统计。 考核结果处理 .连续个月考核“不合格”者，解除劳动合同。 ， 绩效考核实施办法 .度综合考核为“不合格”者，予以降级、降薪或解除劳动合同。 .度综合考核为“优秀”且无“不合格”记录者，晋一级。 .职等五等以下员工，连续五度综合考核为“优秀”者，晋一等。 考核责任 .不能在规定的日期内上交考核表的，视为考核者工作失误。每延误天，减发考核者%的绩效工资。 .考核者应对被考核者作出公正评价。若在考核过程中弄虚作假，一经发现，减发考核者%的绩效工资；考核者一内累计失误次者，视同失职处理。 工资发放 .公司按部门核发部门工资总额，由部门负责人负责本部门员工工资的考核发放。 .绩效系数绩效考核结果转化为绩效系数，实现其调节工资分配的功能。部门绩效系数和个人绩效系数均定义为百分制考核结果取百分率；其中部门长的个人绩效系数为工作目标考核结果与各类专项考核结果（取百分率）的连乘积。 .部门工资计算方法 部门工资＝基本工资总额+功工资总额+全勤奖总额 +(岗位技能工资总额+绩效工资总额)×部门绩效系数 ＝∑部门员工工资 .部门负责人工资计算方法 部门长工资＝基本工资+功工资+全勤奖 +(岗位技能工资+绩效工资)×部门绩效系数×个人绩效系数 .员工工资计算方法 员工工资＝基本工资+功工资+全勤奖+∑（岗位技能工资+绩效工资）×部门绩效系数×（个人岗、效工资和×个人绩效系数） ÷∑部门（个人岗、效工资和×个人绩效系数） (“个人岗、效工资和”=岗位技能工资+绩效工资) 相关文件 q/bw.管理人员绩效管理办法 记录文件 绩效考核表（部门） 绩效考核表（员工） 绩效考核表（部门负责人） 附加说明 本办法由公司人力资源部编制 本办法由公司人力资源负责解释 本办法主要起草人： 本标准主要审定人： 发布日期：XX月日 版本号：g-a受控（编号/章）：， 绩效考核实施办法 .度综合考核为“不合格”者，予以降级、降薪或解除劳动合同。 .度综合考核为“优秀”且无“不合格”记录者，晋一级。 .职等五等以下员工，连续五度综合考核为“优秀”者，晋一等。 考核责任 .不能在规定的日期内上交考核表的，视为考核者工作失误。每延误天，减发考核者%的绩效工资。 .考核者应对被考核者作出公正评价。若在考核过程中弄虚作假，一经发现，减发考核者%的绩效工资；考核者一内累计失误次者，视同失职处理。 工资发放 .公司按部门核发部门工资总额，由部门负责人负责本部门员工工资的考核发放。 .绩效系数 绩效考核结果转化为绩效系数，实现其调节工资分配的功能。部门绩效系数和个人绩效系数均定义为百分制考核结果取百分率；其中部门长的个人绩效系数为工作目标考核结果与各类专项考核结果（取百分率）的连乘积。 .部门工资计算方法 部门工资＝基本工资总额+功工资总额+全勤奖总额 +(岗位技能工资总额+绩效工资总额) ×部门绩效系数 ＝∑部门员工工资 .部门负责人工资计算方法 部门长工资＝基本工资+功工资+全勤奖 +(岗位技能工资+绩效工资)×部门绩效系数×个人绩效系数 .员工工资计算方法 员工工资＝基本工资+功工资+全勤奖+∑（岗位技能工资+绩效工资）×部门绩效系数×（个人岗、效工资和×个人绩效系数） ÷∑部门（个人岗、效工资和×个人绩效系数） ( “个人岗、效工资和” = 岗位技能工资+绩效工资 ) 相关文件 q/bw. 管理人员绩效管理办法 记录文件 绩效考核表（部门） 绩效考核表（员工） 绩效考核表（部门负责人） 附加说明 本办法由公司人力资源部编制 本办法由公司人力资源负责解释 本办法主要起草人： 本标准主要审定人： 发布日期：～月 日 版本号： g-a 受控（编号/章）：，

百度一下，你就知道

做好绩效考核管理工作，最关键的就是要公平公正和公开。特别是一定要对所有人一视同仁。

九种常见的绩效考核办法 　　引导语：当企业由于种种原因还未建设好绩效管理制度体系时，企业可以运用一些简单的考核方法进行绩效考核。下面就是我为你带来九种常见的绩效考核办法，希望对你有所帮助。 　　一、目标管理法 　　目标管理法适用于部门、团队和员工的考核。要点：一是考核内容是部门、团队和员工签订的目标责任书或任务计划书;二是考核结果简单明了，用完成与否和简单分析表示;三是企业必须相应制定绩效管理制度或办法，以进行具有针对性的奖励或惩罚。这种考核方法和短期目标任务直接挂钩，有利于目标责任书和任务计划书的全面完成。 　　表1 目标管理法示意表格 　　二、工作分析法 　　工作分析法适用于各类员工考核。以岗位说明书中的职责为考核依据。要点：一是可以选择岗位说明书的主要职责进行考核，也可以选择全部职责进行考核，并赋予主要职责以较高的考核分数权重;二是要求岗位说明书完整规范，使绩效考核起到强化职责管理，确保员工忠实履行岗位职责的作用;三是补充说明，考核要有数据来源，如打印错误率在3%以内，看起来量化了，实际上是没有数据可查的，因为上级主管不可能细数打字错误数量，打字员自己也不能数，因为自己是不能考核自己的。 　　表2 工作分析法示意表格 　　三、图示法 　　图示法适用于管理人员的考核，也可扩展到各类员工考核范围。表3中，对管理人员工作质量的考核，可用工作标准的要求为考核依据;工作数量的考核可用工作职责的数量为考核依据;工作行为主要考核员工在工作过程中的工作执行力、工作主动性、工作合作性、工作指导性。要点：一是要选择工作结果和工作过程的指标进行考核，并且这些指标无需进行详细表述，考核人与被考核人均能有统一的理解和认识;二是这些考核指标所反映的内容可观察和可被控制，这样才能进行打分、评价、考核;三是表3中的考核等级设置为四个等级，也可以设置为三个考核等级(如优秀、及格、不及格)或五个考核等级(如优秀、良好、合格、基本合格、不合格，或者，优秀、良好、合格、需要改进、建议解聘)。这种方法有助于从工作过程和工作结果两方面实施考核和加强控制管理。 　　表3 图示法示意表格 　 　四、描述法 　　表4 描述法示意表格 　　描述法主要适用于各类员工工作能力的考核。如表4是对有行政权限的管理人员三种工作能力考核的描述。要点：一是描述法一般用于工作能力等定性指标的考核，所以要客观公正、排除人为因素影响;二是描述指标时，要简明扼要，表达意思容易理解，在考核等级的划分上，所有考核等级要反映所有可能发生的情形;三是要专设“考核人签字”一栏，并要和被考核人一起共同讨论能力绩效改进计划。 　 　五、关键事件法 　　关键事件法适用于生产单位、有生产经营任务的部门以及各类员工的考核。要点：一是主要突出对员工关键职责的考核;二是员工的这些关键职责要和部门关键职责紧密相连，如销售人员的关键职责一般为表5所列的四项职责，这也是销售部门的工作目标和关键职责;三是关键事件法一般用于对生产经营指标的量化考核。这种考核方法有助于员工把时间和精力用在关键成功领域，在正确的时间内做正确的事。 　　表5 关键事件法示意表格 　　六、排队法 　　表6 排队法示意表格 　　排队法适用于员工人数较少的部门对员工的考核。按照表6，该部门的8名员工依次根据领导的主观印象顺序排列，考核最好的人排在第一名，考核最差的人排在最后一名。需要引起注意的是：第一，这种考核方法是建立在部门领导对本部门员工日常工作十分了解并能做出公正评价的假设基础上;第二，员工往往不认同这种考核方法，他们会认为考核结果往往偏重于领导的主观看法和个人好恶;第三，企业如果运用这种考核方法，一定要有员工表现的原始记录，否则，就要将这种考核方法发展成为因素排序法。 　 　七、因素排序法 　　因素排序法适用于员工人数较少的部门对员工的考核。要点：一是比简单的排队法增添了说服力。二是如果考核项的数字代表名次排列，如表7中，A员工的工作计划完成率为1，是第一名的意思，则考核结果合计分数越小越好，A员工的.合计分数为7，在所有被考核员工中分数最低，则考核名次排列第一，考核结果最好;如果考核项的数字代表考核得分，如A员工的工作计划完成率为1，是考核分数为1的意思，则考核结果合计分数越大越好，A员工的合计分数为7，在所有被考核员工中分数最低，则考核结果最不好，排在最后一名。三是考核因素的选择放在重要的和关键的因素方面，设计的考核指标是重要的和关键的，因而，这种考核方法实际是将关键事件法和排序法结合起来使用的，具有关键事件法关注重点和排序法方法简单的优点。 　　表7 因素排序法示意表格 　　八、配对比较法 　　配对比较法适用于员工考核。要点：一是“+”号表示考核结果向好，“-”号表示考核结果向坏，以得到“+”“-”号的多少为考核结果;二是这种考核方法采取了参照系比较的方法，考核不是员工的工作情况和目标值或考核标准比较，也不是和员工自己以前的表现进行比较，而是和其他员工进行比较，排出考核结果;三是考核要注意保护员工的自尊心，在考核结果反馈时尽量运用一些反馈面谈的技巧。这种考核方法打破了绩效考核不能进行横向比较的观点，员工之间通过比较，树立榜样，制定奋斗目标。 　　表8 配对比较法示意表格 　　九、强制分布法 　　强制分布法又称“正态分布法”。可用图1和图2加以表示。 　　图1 强制分布法示意图 　　图2 正态分布法示意图 　　强制分布法是对考核结果的规定。要点：一是这种考核方法建立在人群分左中右、好中差分布概率的基本假定基础上，在示意图中，表现最好的占员工或部门总数的10%左右，表现最差的占员工或部门总数的也为10%左右，表现中间或偏好、偏差的分别占到员工或部门总数的40%、20%、20%左右;二是主要是为了避免部门本位主义，负责人一律给自己部门的员工考核结果全部为优的情况发生而做出的强制性规定;三是有些企业和部门负责人采取了这次你当优、下次他当优的“轮流坐庄”方法，这种做法应当尽量克服，扭转员工的传统观念;四是要慎重对待考核末位的员工，在考核结果的应用上将绩效改进与负面激励(绩效工资扣减)相结合。 　　上述九种考核方法可以实行组合法，将适合本企业的其中几种考核方法结合在一起使用，也是不错的绩效管理工具。 ;

　　建立绩效考核制度的方法：　　1、设计考核体系　　银行中个部门职责不同，员工承担的任务也不同，因此工作中考核和考核标准也应有所不同。　　(1)业务部门，即在一线承担盈利任务的员工，其主要任务是创造效益，对其工作的考核主要也是多创效益，因此可以考核其效益指标的完成情况。　　(2)行政部门，即为银行管理层和其他业务部门服务的部门，可将其服务态度、服务质量和经费节约情况作为考核内容。　　(3)管理部门，其作用在于建立有效的激励机制，依靠科学管理使各部门充满活力、相互协作地高效率工作，应以银行的整体效益对其进行考核，以提高管理部门的科学管理水平。　　2、建立考核组织　　除设计考核系统外，还应建立考核组织，参加考核组织的人应品德高尚、公正，能从各个角度观察到员工的表现。一般由人力资源部牵头，其他各部门派人参加，制定各部门的工作完成指标和打分标准，每月对各部门的工作进行公正的考核。而人力资源部的工作由其他部门或行长亲自考核。目前，一些银行也采取打分制来考核员工，由于公开分数使打分者怕得罪员工而打分偏高或比较平均，为了减少打分者顾虑，打分应以无记名和集体打分为佳。　　绩效考核制度是指：　　对职工工作绩效的质量和数量进行评价，并根据职工完成工作任务的态度以及完成任务的程度给予奖惩的一整套科学、合理、全面的考核制度。

制定绩效考核方案是为了对员工的工作表现和能力进行定期评估和反馈，以促进员工的个人发展和公司的整体绩效提升。一个有效的绩效考核方案应该包括以下几个方面：1. 绩效考核目标和指标的设定：根据公司的战略目标和员工的工作职责，设定明确的绩效考核目标和指标，确保目标和指标能够客观、全面地反映员工的工作表现和能力水平。2. 绩效考核方法和流程的选择：选择适合公司和员工的绩效考核方法和流程，确保评估过程客观、公正、公开、透明，并能够提供有针对性的反馈和改进建议。3. 绩效考核标准和评分标准的制定：制定绩效考核标准和评分标准，确保评估过程具有可比性和一致性。4. 绩效考核周期和频率的确定：确定绩效考核的周期和频率，确保评估过程能够及时、有效地反映员工的工作表现和能力水平。5. 绩效考核结果的应用和反馈：将绩效考核结果应用于员工的薪酬、晋升、培训等方面，同时为员工提供有针对性的反馈和改进建议，帮助员工实现自我价值和发展。6. 绩效考核过程的监督和管理：对绩效考核过程进行监督和管理，确保评估过程客观、公正、公开、透明，并及时发现和解决评估过程中的问题和不足。一个好的绩效考核方案应该能够充分发挥绩效考核的作用，实现对员工工作表现和能力的有效管理和评估，激励员工更加努力地工作，提高整个组织的绩效水平。同时，绩效考核方案也应该符合公司的实际情况，能够充分考虑员工的意见和反馈，确保评估过程公正、公开、透明。

绩效考核管理办法是指企业或组织为了衡量员工的工作表现，制定的一套绩效考核制度和管理方法。其主要目的是通过对员工工作表现的评估，以激励和引导员工提高工作质量、效率和创新能力，进而提高企业的整体绩效和竞争力。绩效考核管理办法一般包括以下几个方面：目标设定：制定明确的绩效目标，包括工作任务、时间表、质量标准和责任分配等。这些目标应该是具体、可衡量的，并与企业的长期战略目标相一致。考核周期：确定考核周期，一般可以采取季度、半年或年度考核的方式。考核周期应该与绩效目标的实现周期相对应。考核指标：制定有效的考核指标，包括完成情况、质量标准、工作效率、客户满意度等方面的指标。这些指标应该是可衡量的，并与企业的长期战略目标相一致。考核方式：确定考核方式，可以采取自评、上级评、同事评、客户评等多种方式。考核方式应该能够反映员工的实际工作表现，并具有客观性和公正性。考核标准：确定考核标准，这些标准应该是明确、具体、可行的，并与绩效目标相一致。考核标准应该能够反映员工的工作表现和实际贡献。反馈和奖励：根据考核结果，及时进行反馈和奖励。对于优秀表现的员工，应该给予肯定和奖励，对于表现不佳的员工，需要及时提供指导和改进措施。改进和优化：根据考核结果和反馈意见，及时进行改进和优化，以提高绩效考核管理的效率和质量。

我觉得应先熟悉什么绩效管理？一、绩效管理的五个流程：准备阶段、实施阶段、总结阶段和应用开发阶段二、绩效考评取决于3种因素：被考评者的考评类型、考评的目的、考评指标和标准三、绩效考评效标有三类：1特征性效标（考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可行度、领导技巧等）；2行为性效标（重点是考量员工的工作方式和工作行为）；3结果性效标（侧千瓦时占是教师量工作内容和工作质量两方面）。选择具体的绩效考评方法时应考虑3个重要因素：1、管理成本；2工作实用性；3、工作适用性（灵活性）。低层次的、管理性或服务性的宜采用行为或品质特征为向的考评方法，大公司总经理或专业人员宜采用管理为导向的考评结果。设计考评方法可依据4个原则：1、其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；2、考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；3、上述两种情况都存在，判断用何种4、上述情况都不存在时，可考虑考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或采用综合性的合成方法以及考评中心等方法。四、绩效管理的五个阶段（一）绩效管理的准备阶段是绩效管理系统运行提供各种前期的保证，4个程序：1、明确绩效管理的参与者；2绩效考评方法的选择3）确定各员绩效考评要素（指标）和体系；4）对绩效管理的运行程序的要求（二）绩效的实施阶段有工作程序：1、收集信息与资料积累有5条要求：1）所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有行为；详细记录事件发生的时间地点以及参与者；3）所采集的材料在描述员工的行为时尽可能对行为的过程、行为的环境和行为的结量出说明；4）汇集并整理原始记录；5做好原始记录的保密工作。2、效沟通与管理：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四（三）绩效的考评阶段：是绩效管理的重心，它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也将涉及到员工的当前和长远的利益。从5个方面做好考评的实施工作：1、提高绩效考评的准确性。考评失误的6个原因：1）考评标准缺乏客观性和准确性；2）考评者不能坚持原则；3）观察不全面，记忆力不好；4）行政程序不合理、不完善；5）政治性考虑；）信息不对称，资料数据不准确以及其他因素影响。2、保证绩效考评的公正性：应建立两个保障系统（员工绩效评审系统；员工申诉系统）3、考评结果的反馈（确定有理、有利、有节的面谈）4、考评表格的再检验（考评指标相关性检验；2考评标准准确性检验；3考评表格的简易程度检验）5、考评方法的再审核（在成本、适用性和实用性三个方面符合企业的标准要求）（四）绩效管理的总结阶段：即将完成绩效管理循环期的一个重要阶段1、对企业绩效管理系统的全面诊断。通过绩效诊断分析发现问题，及时反馈给有关的主管和员工，这样有利于保证企业总体系统的有效运行，也有利于提高员工的素质和工作质量；2）各个单位的主管应当履行的重要职责。2、单位主管应当履行的重要职责：1）召开月度或季度绩效管理总结会，态度应当有的建设性、支持性和指导性，避免讨论人事晋升、薪酬调整以及绩效得分的情况。2）召开年度绩效管理总结会，目的：把年度绩效考评的结果以及该结果将使的情况（如晋升、加薪）告知员工，进行绩效反馈，有利于激励被考评者，达到考评目的。3、总结阶段要完成的4项工作：1）各个考评人完成考评工作，形成考评结果的分析报告；2）针对绩效诊断所提示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告；3制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划；4汇总个个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考表格等相关内容，提出调整和个性的具体计划。（五）绩效管理的应用开发阶段4项工作：是绩效管理的终点，又是新绩效管理的始点1、考评者绩效管理能力开发；2、被考评者职业技能的开发；绩效管理的系统开发；4企业组织的绩效开发绩效不佳的原因：一种因个体原因，如能力不足、个人努力程度不够；一类是组织或系统的原因，如目标设置不科学，工作流程不合理，组织领导不得力，规章制度不健全等。公司员工绩效评审系统的4个功能：1）监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作；2）针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究，提出具体的对策；3）对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性；4对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。公司员工申诉系统的3个功能：1）允许员工对绩效考评的结果提出异议；2）给考评者一定约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据；3）减少矛盾和冲突，将不利的影响压低到最低限度。

绩效考核管理办法是企业或组织制定的一套管理规定和程序，旨在规范绩效考核的实施和管理。绩效考核管理办法通常包括以下几个方面：绩效考核指标和标准的制定：企业或组织需要制定科学合理的绩效考核指标和标准，以便能够评估员工的工作表现、发现问题和机会、激励员工的积极性和创造力，以及促进企业或组织的发展和成功。绩效考核流程和程序的规定：企业或组织需要规定绩效考核的流程和程序，包括绩效考核的时间、评估方法和标准、评估对象和评估人员等方面的内容，以便能够规范绩效考核的实施和管理。绩效考核反馈和沟通的规定：企业或组织需要规定绩效考核反馈和沟通的方式和规范，包括员工绩效得分、评估结果和激励措施的沟通和反馈等方面的内容，以便能够让员工及时了解自己的绩效表现和评估结果，并根据评估结果制定相应的激励措施。绩效考核数据和记录的管理：企业或组织需要规定绩效考核数据和记录的管理方式和规范，包括数据的收集、保存、分析和利用等方面的内容，以便能够及时、准确地了解员工的工作表现和评估结果，为企业或组织的决策提供重要的参考依据。绩效考核结果的应用和调整：企业或组织需要根据绩效考核结果制定相应的激励措施，并根据实际情况和需求进行调整和优化，以便能够更好地推动员工的工作表现和个人成长，促进企业或组织的发展和成功。

首先就是要根据每个人的工作能力，然后来制定一个特别严格的标准，同时也不能出现违规或者违法乱纪的事情，然后也可以根据绩效提成来增加工资。

打造一个成功的公司绩效考核体系是确保员工绩效管理和激励体系有效运作的重要组成部分。下面是一些建议，帮助你做好公司绩效考核体系：明确目标和期望：确保公司绩效考核体系与公司的战略目标和价值观保持一致。明确每个职位的职责和预期业绩，让员工知道他们被期望完成什么工作，并与组织目标保持一致。制定明确的绩效指标：为每个职位和员工制定明确的绩效指标和目标，这些指标应该是可以量化和可衡量的，便于评估员工的表现。设计360度评估：除了直接主管的评估，考虑引入同事、下属和客户的反馈，以全面了解员工的表现和贡献。定期反馈和沟通：提供定期的绩效反馈和评估结果，确保员工了解自己的表现，并讨论如何改进和成长。培训和发展：根据绩效评估结果，制定有针对性的培训和发展计划，帮助员工提高能力和技能，更好地完成工作任务。激励和奖励：将绩效评估结果与激励和奖励机制结合起来，激励优秀员工继续努力，提高士气和员工满意度。公平性和透明性：确保绩效考核过程公平透明，避免偏见和歧视，员工应该清楚了解绩效评估的标准和流程。纠正不足和辅导：如果员工表现不佳，及时提供必要的辅导和支持，帮助他们改进表现，实现自我提升。持续改进：定期审查和评估绩效考核体系的有效性，根据反馈和结果进行调整和改进，以适应公司和员工的变化需求。建立激励文化：将绩效考核融入公司文化中，使员工明白绩效评估是帮助他们提升和成长的机会，而不仅仅是一个评判标准。

数据清洗。1、首先，筛选数据：根据数据收集的目的和范围，筛选出符合要求的数据。2、其次，去重：对于重复的数据进行去重处理，避免数据重复计算。填充缺失值：对于缺失的数据进行填充处理，避免数据分析时出现错误。3、最后，处理异常值：对于异常的数据进行处理，避免数据分析时出现偏。

也不存在最好，一般来说现在软件都趋于同质化现象了，所以找款差不多的，基础功能有，操作简单的就行了，可以看有谱eHR的绩效管理板块，有谱eHR人事管理软件的绩效管理板块，有绩效选项设置，之后是流程审批的设定，然后就是统计图表等他家的结合2019社保的规则新增加了累计个人工资、累计个税等等，还有很多参数项可以设置，工资计算也可以一键核算。

看你用什么系统了！可以看看我们北京中企点击的绩效系统！里面涵盖目标管理、班组管理等等很多功能！

绩效考核产品功能说明书 1、系统特点与价值 工作的过程就是记录的过程，记录的过程就是考核的过程系统通过协同办公子系统，以办公为应用基础，通过日常的工作来采集 绩效考核的基础数据。将数据进行处理后存入数据仓库，数据再由考核子系 统重新按照特定的考核规则组合后计算出员工的绩效成绩，来实时对员工 勤、能、技等方面进行考核。 处处有比较，无处不比较系统充分运用标杆理论，强调对比。从指标填报到数据审核，从登陆次 数到文档上传，从纵向到横向，处处都有对比，处处体现抢前争先，进一步 挖掘各员工工作潜力，激发员工工作积极性。 增强公司高层对全局目标的掌控能力系统包含部门间的数据对比，历史目标完成情况以及年度绩效完成情况 等数据，通过对数据的实时分析，把握全局，及时调整工作的重点，预防“年 终算总账”的情况发生，保证全面、均衡、有序、可控实现公司整体工作目 使管理更顺畅应用该系统，可在全市形成一个畅通的绩效考核评估的流通环境，提高 整体管理水平，为领导决策提供支持，为各部门、人员的工作进行较为公正 的评价。 使工作更透明绩效管理系统对各项工作要求是公开的，各部门目标执行过程是透明的， 工作结果和评价将更加及时、公正、全面，便于各部门更好地接受监督，进 一步改善企业绩效。 提高领导管理与决策能力通过绩效考核系统对各类工作过程数据和信息资源进行数据采集、分类 整理、汇总分析， 从而为领导决策服务。并且随着信息化程度的不断提高， 将能使用手机、掌上电脑等设备随时获取决策信息，提高管理与决策能力。 提高执行能力绩效管理系统对各单位的工作进行量化，使部门间以及员工间的工作有 绩效考核产品功能说明书 了可比性，促进相互竞争与协作；通过引入历史数据和同类部门工作情况，确立奋斗标杆；通过预警联动加强对工作的监控和管理；通过绩效评价和改 进建议促进部门工作的改善。从而整体提高人员的执行能力。 2、系统设计思想 绩效考核管理系统开发和实施，应遵循先进性、实用性、开放性、稳定性、 安全性、符合国际标准的原则。系统设计不但要保证国内领先，而且要保证国际 先进。 稳定性：服务器采用高可靠性的容错技术，保证系统能长期稳定的不间断运行。系统采用成熟稳定的操作系统、数据库、网络协议、中间件等，保证系 统的稳定性。 先进性：绩效考核的思想，采用国际先进的体系结构、互联网技术以及先进的绩效管理模式，将系统应用系统建设成中国一流的企业绩效考核系统。 实用性：系统应结合国际先进的开发经验和中国具体国情，设计真正具备实用价值并能马上获得实效的软件应用模型。系统应易于操作，易于使用。 开放性：系统具备互操作性和可扩展性，具有兼容性，满足XML，可以将各 种格式的信息集成在中心平台上。 3、产品优势与创新 系统总体架构4、业务结构图 系统作为员工日常工作考核管理工具和领导辅助决策系统，是相关企业管理 绩效考核工作所依托的平台。其中目标设置，任务管理，考核设置、结果统计和 决策分析等几大功能块，构成这个平台的主要信息链。任务管理，是将平时工作 中领导分配给员工的任务通过任务管理系统下达给员工。考核设置是将下达给员 工的工作任务自动指标化，为考核管理工作提供依据；由各被考核人员将任务的 绩效考核产品功能说明书 成果物上传到系统中，由系统统一、精确、即时地将结果处理成目标数据；最后系统会对考核结果数据进行处理，将被考核人员的评估结果以图表、数据表格等 多种形式呈现出来，为参考单位提供准确、高效、直观的绩效分析依据。 内网 入口 员工 领导 外网 入口 系统功能层 考核展现系统 决策分析 考核管理 数据分析 数据录入 指标预警 数据审核 图表 业务结构图5、技术架构图 系统搭建在INTERNET 服务器上。以考核指标库、备用指标库、业务数据库、 历史库、外部数据库等为基础数据库，以JSP hibernate为底层架构；MVC 设计模式为支撑。系统的功能模块包括办公子系统 绩效考核子系统、数据分析子系统、绩效沟通子系统等。并与公司网站，公司业 务系统组成数据接口，实现指标下达、数据采集、统计信息查询、决策分析辅助 绩效考核产品功能说明书 等功能。

下面是建立企业KPI绩效考核体系的一般步骤：1.明确企业战略目标：首先需要明确企业的战略目标，以确定需要衡量的关键绩效指标。战略目标通常包括市场份额、盈利能力、客户满意度等方面。2.确定关键绩效指标（KPI）：根据企业战略目标，确定关键绩效指标，并设定衡量标准和目标。KPI应该具有可衡量、可比较、可达成、可影响业务发展等特点。3.建立评估体系：建立评估体系，包括评估指标、评估标准和评估方法等方面。评估指标应该与KPI相对应，评估标准应该具有客观性和公正性，评估方法应该具有可操作性和可重复性。4.设定目标和计划：根据KPI和评估体系，制定员工的目标和计划，并设定相应的绩效考核指标和时间表。目标和计划应该具有可衡量、可达成、可激励等特点，以促进员工的工作表现和成长。5.实施考核和反馈：定期对员工的工作表现和贡献进行评估和考核，并及时给予反馈和激励。考核应该具有客观性和公正性，反馈应该具有及时性和针对性，以促进员工的持续发展和业务成果。6.持续改进和优化：根据绩效考核结果和反馈意见，进行持续改进和优化，不断完善和提高绩效管理体系的效能和效率。总之，建立企业KPI绩效考核体系需要明确企业战略目标、确定关键绩效指标、建立评估体系、设定目标和计划、实施考核和反馈、持续改进和优化等方面，以促进员工的工作表现和业务成果。

绩效考核是促进工作效率，减少内耗的主要措施之一。关于绩效考核，目前很多企业认为不仅仅是人力资源部门的工作，应该是关乎整个企业，绩效管理应成为部门经理、员工个人、人力资源部共同承担的工作。绩效考核是人力资源管理中最为关键的一部门。但涉及到各个部门，需要各个部门的紧密配合完成。我们公司用日事清做绩效考核管理就做的很好，HR通过看板按照项目、部门等发布相应的企业管理制度，做到各项制度管理条款清楚透明。而且HR通过日事清发布各种消息也非常方便，避免了很多重复性的工作，提高了数据的唯一性和准确性。

贾长松老师分析，企业战略的实现，有赖于企业绩效考核系统的支撑。一个企业的绩效考核水平越高，则企业战略目标实现的可能性就越大;而当一个企业的绩效考核水平越低，则企业战略目标实现的可能性就越小。如何让战略规划与绩效管理系统形成有效对接，以“战略绩效”为主线，理清企业管理系统之间的联动关系，提升企业的战略执行力，是企业界和咨询界共同关心的管理实践课题。对此，贾长松老师提出以下建议： 所谓的战略绩效考核，理论界与咨询界比较一致的观点是：构建基于企业战略为导向的绩效管理系统，它是一项系统工程，在实施战略绩效考核实践过程中，企业需要投入大量的资源。战略绩效考核系统主要包括五个方面的内容： 一是明确公司战略。主要包括企业使命、愿景与核心价值观、公司战略、业务战略、职能战略以及战略内外部环境扫描等内容。明确公司战略主要是为下一步能够制定出对公司战略形成有效支撑的绩效管理系统，牵引公司的各项经营活动始终围绕着战略来展开，从而建立起战略中心型组织。 二是建立绩效管理系统，落实责任机制。绩效管理系统主要包括战略KPI等绩效考核内容的设计，以及绩效管理运作中绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效回报等四个环节，即企业依据战略绩效管理制度对上一个业绩循环周期进行定期评估，对管理层和各岗位责任人进行绩效考核，并将考核结果与个人的职业发展、个人能力的提升以及跟薪酬福利等激励机制相挂钩。 三是组织协同，包括纵向协同与横向协同，纵向协同主要是指公司目标、部门目标、岗位目标要保持纵向一致，强调指标的纵向分解、即上下级之间的沟通与协同，纵向协同主要涉及到组织架构梳理;横向协同主要是指跨部门的目标通过流程的横向分解，强调指标的横向分解、即平行部门或者平行岗位之间的沟通与协同，横向协同主要涉及到业务流程优化。 四是根据组织业绩目标与员工岗位业绩目标，建立任职资格系统与能力素质模型，提高组织和员工的战略执行能力。 五是培育支持绩效管理的企业文化，特别需要做好始终贯穿绩效管理系统四个环节都必不可少的绩效辅导与绩效沟通两项工作，做好这两项工作，需要加强企业中高层主管的领导力。

绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括KPI、360度考核等。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。

要进一步完善综合绩效考核办法，提升考核质量，可以考虑以下几个方面：1.明确考核目标：明确绩效考核的目标和意义，让员工理解绩效考核的重要性，并激发他们的参与积极性。2.制定合理的考核指标：制定科学、合理的考核指标，将考核指标与企业战略目标紧密结合起来，同时要考虑到员工实际工作情况和能力水平。3.建立权衡指标和考核标准：建立权衡指标和考核标准，可以采用加权平均法、层次分析法等方法，使得不同指标之间的权重和贡献度得到合理权衡。4.采取多元化考核方式：采取多元化的考核方式，如360度评估、基于目标的评估、行为事件记录等，使评估结果更加全面、客观。5.加强考核过程的透明度和公正性：加强考核过程的透明度和公正性，例如严格按照考核标准和程序进行评估，并让员工自评和评估结果进行对比，提高考核的公正性和可信度。6.及时反馈和改进：及时向员工反馈考核结果，让员工了解自己的优劣势和改进方向，同时根据考核结果进行改进，制定员工发展计划和培训计划等。7.持续优化和完善：持续对绩效考核办法进行评估和改进，不断优化和完善考核体系，提高考核质量和效益。

企业绩效评价组织体系，是企业实现战略目标的工具，也是企业组织体系中为实现目标组建的项目管理团队。绩效评价组织是企业绩效考核管理委员会机构中负责绩效评价的专职项目团队，应由企业资深管理人员担任，至少是由部门经理级人员担任。绩效评价组织成员应对绩效考核标准非常熟悉，能公正、公平地评价每个岗位的难易程度，准确把握绩效考核指标标准，有效判断考核数据真实性，解决绩效评价中遇到的各种问题。企业目标的实现需要各方面的共同努力，比如组建有效的组织体系、建立直线管理控制系统、制定科学的预算模式、设计可行的绩效评价体系和激励系统等，绩效评价体系要处理好评价系统目标和企业目标之间的依存关系。

为什么要做KPI绩效考核？KPI绩效考核可以帮助企业更加精确地评估员工的绩效表现和贡献，从而提高企业的工作效率和业务成果。具体来说，KPI绩效考核有以下几个优点：精准评估：KPI绩效考核可以通过设定关键绩效指标，对员工的工作表现和贡献进行精准评估，避免了主观评价和偏见的干扰。激励员工：KPI绩效考核可以根据员工的绩效表现，给予相应的奖励和激励，从而提高员工的工作积极性和生产力。提高效率：KPI绩效考核可以帮助企业更好地了解员工的工作状况和表现，及时发现问题和改进空间，从而提高工作效率和业务成果。优化管理：KPI绩效考核可以为企业提供科学、规范、透明的绩效管理体系，优化企业的管理流程和决策制定。如何做KPI绩效考核？KPI绩效考核的具体实现步骤如下：设定KPI目标：企业需要根据战略目标和业务目标，设定员工的KPI目标。目标应当具有可衡量性、可操作性、可达成性等特点。收集考核数据：企业需要收集员工的工作数据和相关材料，例如工作报告、工作日志、客户反馈、同事评价等。可以使用问卷、面谈、观察、测试等方式来收集数据。分析和评估：企业需要对收集到的数据进行分析和评估，以确定员工的KPI表现和贡献。可以使用各种工具和技术来进行数据分析和评估，例如平均值、标准差、比较分析、趋势分析等。给出评估结果：企业需要给出评估结果，以告知员工KPI表现和贡献的情况。评估结果可以采用不同的形式进行反馈，例如面谈、书面报告、评分等级等。绩效管理：企业需要根据评估结果进行绩效管理，包括奖励、晋升、培训、改进等方面。可以采用不同的激励措施来鼓励员工的积极性和提高生产力。

绩效管理是一种组织管理方式，旨在通过设定目标、制定计划、评估绩效、提供反馈和改进机会等一系列措施，促进员工的个人和组织的整体绩效的提高。绩效管理是一个系统性的过程，不仅包括绩效考核，还涉及到目标设定、绩效指标制定、绩效评估、反馈和改进等多个环节。绩效考核是绩效管理的一个组成部分，是对员工工作表现的评估和量化。绩效考核通常包括多种评估方式，如上级评估、同事评估、自我评估等，旨在了解员工工作表现的优劣，以便制定激励和改进计划。因此，绩效管理不等于绩效考核。绩效管理是一个更广义的概念，涵盖绩效考核和其他与绩效提高相关的活动。绩效管理的目标是提高员工的绩效水平和企业的整体绩效，而绩效考核只是绩效管理的一个环节，是为了更好地实现绩效管理的目标而进行的评估和量化。

注意事项有很多，但我的经验是：考核的结果客观最重要。落实这项制度上要有领导的推动政策，下要有员工的态度认同，中间最好有顾问咨询公司提供三至六个月的辅导【外来的和尚好念经】。

　　不知不觉已经到了十月上旬，剩下的备考时间，为了做好考前的备考复习，下面由我为你精心准备了“中级经济师2020人力资源管理备考知识点：绩效考核”，持续关注本站将可以持续获取更多的考试资讯！ 　　 中级经济师2020人力资源管理备考知识点：绩效考核 　　一、绩效考核的方法 　　（一）系统的绩效考核方法 　　（1）目标管理法。 　　（2）平衡计分卡法。是一种新型的战略性绩效管理工具和方法。它从组织的战略目标出发，从四个角度关注组织的绩效，即财务角度、客户角度、内部流程角度和学习发展角度。它的特点是更加全面的反映组织的绩效。 　　（3）关键绩效指标法。其核心工作是建立起用于描述组织关键成功要素的关键绩效指标体系。 　　（4）标杆超越法。标杆超越法的核心是选择同行业内的一流企业作为本企业比较、学习、借鉴的榜样，实现组织赶超一流企业、不断提升市场竞争力的目标。标杆超越法更有利于激励组织内部成员的潜力、也有利于促进经营者激励制度的完善。 　　（二）非系统的绩效考核方法 　　（1）排序法 　　（2）配对比较法。员工间两两比较，根据比较结果排绩效名次 　　（3）强制分布法。 　　（4）关键事件法。评价者在绩效周期内，将发生在员工身上的关键事件都记录下来，作为绩效考核的事实依据。 　　（5）不良事故评价法。预先设计不良事故的清单，再对员工进行绩效考核。 　　（6）行为锚定法。将每项工作的特定行为用一张等级表进行反映，该等级表将每项工作划分为各种行为级别，评价时只需将员工的行为对号入座即可。 　　（三）各种绩效考核方法的比较 　　二、绩效评价中容易出现的问题及应对方法 　　（1）晕轮效应：因对他的某一特质的强烈的清晰的感知，而掩盖了该人其它方面的品质。 　　克服晕轮效应的核心：消除主管的偏见。 　　（2）趋中倾向：员工的考核分数集中在某一固定范围的变动中，评价结果无好坏的差异。 　　克服趋中倾向：一方面，主管要密切地与员工接触、彻底与评价标准对比，全面准确了解被评价者的工作情况；另一方面，采取强制分配法、排序法等方法。 　　（3）过宽或过严倾向。过分严厉或过分宽大地评定员工的倾向。 　　克服方法：选择适当的方法，建立评价者的自信心或举行角色互换培训；或者采取强制分配法消除评价误差。 　　（4）年资或职位倾向。主管倾向于给予那些服务年资较久、担任职务较高的被评价者较高的分数。 　　克服方法：通过各种方式使评价者建立“对事不对人”的观念，引导评价者针对工作完成情况、工作职责进行评价。 　　（5）盲点效应。主管难于发现员工身上存在的与主管自身相似的缺点和不足。 　　克服方法：将更多类型的考核主体纳入考核，化解主管评价结果对员工绩效的完全决定作用。 　　（6）刻板印象。个人对他人的看法，往往受到他人所属群体的影响。 　　克服方法：注意从员工的工作行为出发，而不是员工的个人a特征出发进行考核。 　　（7）首因效应。据第一印象去判断一个人。 　　克服方法：多角度考核。 　　（8）近因效应。最近的或最终的印象往往是最强烈的，可以冲淡之前产生的各种因素。 　　克服方法：考核前，先由员工进行自我总结。 　　三、考核者的培训 　　考核者培训应当让每一个考核者了解绩效考核的理论和技术，也要向考核者提出：以前考核中存在的问题以及合理地解决方案。管理者要对培训的方式加以选择，以增强培训计划的有效性。在培训和考核结束后，管理者还应对培训的效果加以评价。

　　导语：绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。首先组织的绩效目标是由公司的发展规划、战略和组织目标决定的，绩效目标要体现公司发展战略导向，组织结构和管理控制是部门绩效管理的基础，岗位工作分析是个人绩效管理的基础。 　　绩效考核在企业管理中的主要作用 　　1 绩效考核是企业对员工进行培训的主要依据 　　对员工的培训是企业经营活动中不可或缺的一个关键环节。合理有效的培训在为企业增添合格的人才的同时，也帮助企业极大的节约人力资源管理成本。 　　企业通过合理有效的绩效考核清晰地了解员工在职业道德、工作能力、勤奋程度、工作业绩等方面存在的优势和劣势，从而根据绩效考核的结果分析，对员工开展有计划、有目标、有针对性的培训，避免培训中不必要的浪费，保证培训工作收到事半功倍的效果，从而节约企业的人力和物力资源，降低成本，提高效益。 　　2 绩效考核是企业对员工进行薪酬激励的有效手段 　　薪酬关系到每个员工的切身利益，薪酬的管理关系到企业充分利用人力资源的程度。企业通常依据绩效考核确定员工的劳动报酬。 　　合理有效的绩效考核能够使企业根据员工的表现实行奖赏和惩罚，有利于调动工作认真努力的员工的积极性和主动性，同时使不认真努力的员工认识到自身的缺点和不足，从而克服缺点、改正不足。全体员工认真努力为企业创造利润，有利于企业竞争力的有效提高。 　　3 绩效考核是决定企业员工调配和职务升迁的依据 　　员工的调配和职务升迁是现代企业生产发展中遇到的棘手而又必须要解决好的问题，关系到企业人才资源的稳定和企业整体氛围的和谐。绩效考核能够帮助企业评价员工的工作表现和工作业绩，了解员工的使用情况，进行有效的岗位分析，调查人岗匹配程度，从而实现员工的合理配置，促进企业各项工作的健康有序发展。 　　4 绩效考核是企业开发人力资源的依据 　　员工的工作表现和工作成绩在绩效考核中得到有效体现，从而为企业开发人力资源提供重要的依据。根据绩效考核的结果，对综合素质较高的员工进行重用，通过岗位提升和换岗培训等方式，给他们更大的"发展空间;而对综合素质较低的员工进行警示，通过降级、岗位调整、辞退等方式，使他们端正工作态度、提升工作业绩。在此过程中实现企业人力资源的合理有效开发利用。 　　5 绩效考核是企业提高管理效率的重要途径和方法 　　经济一体化进程的加快使企业间的竞争日益激烈，在其他各项条件都日趋相同的情况下，人是最为重要的可变因素，决定着企业在激烈的竞争中能否取胜。 　　因此，对员工的有效管理是企业实现发展目标的关键，而绩效考核是对员工进行有效管理的根本。 　　成功的绩效考核有利于企业进行有效的人力资源管理，从而提高管理效率，是企业在日益激烈的市场竞争中利于不败之地。

Ⅰ 如何做好培训部门的绩效考核工作 说起来，培训我们HR似乎人人都耳熟能详，其实，培训也不是一件简单的事情，何况这家公司的培训部门已经能够独立成一个部门时，应该这个培训部承担了很多的职能和工作要求。所以从楼主的表述我想到，如果只是以工作闲忙等浅层次指标来看培训工作的价值，要想做到培训部门有效评估，我判断还有很长的路要走。 一、从不得要领这个成语故事看看有什么启发 说到要得要领，我就我想到那个“不得要领”的成语故事，这个故事的主角就是大名鼎鼎的张骞。西汉时，有一个民族叫"月氏"(今甘肃、青海之间)，被匈奴打败之后，只好远远逃走，他们仇恨匈奴，时刻都想报仇雪恨，但苦于没人相帮，只能暂时忍气吞声。汉朝正想打败匈奴，汉武帝从投降汉朝的匈奴人那里得到这个消息后，便想派使者前去联系月氏，一起来消灭匈奴。但通往月氏的道路须经过匈奴。公元前139年，博望侯张骞受命出使月氏。经过匈奴时，被匈奴抓住，在那被拘留了十多年，张骞也娶了妻子，有了儿子。但即使这样，他也没有忘记皇上交给的任务。后来，张骞带领部下趁匈奴不注意，逃了出来，继续寻找月氏。由于月氏国王当初被匈奴杀死后，国人立他的太子做国王。新国王便带领臣民向西进攻大夏国(在今阿富汗北部)，占领了大部分领土，因为那里土地肥沃，物产丰富，很少有外敌骚扰。随着安逸的生活和岁月的流逝，月氏人向匈奴人报仇的念头也逐渐淡薄了。当张骞等一行人来到之后，和他们谈起抗击匈奴一事时，月氏人根本提不起什么兴趣来，言谈话语也不得要领。最后张骞等一行人只好扫兴地返回了汉朝。 这个故事说明几个要点： 1、战略意图要明确。 2、要想完成任务，除了明确自己的战略目标，还得明白合作方的战略目标是否和我们一致。 3、如果合作方没兴趣，觉得没价值，就做什么都不顶用。 4、凡事都有个时间性，你在坚持别人也可能是共同的目标，但结果是时间流失，对方的目标早已改变。 二、从培训作用看培训评估的价值 培训是为了达到统一的技术规范、标准化作业，进行知识丰富与更新，提升操作技能和工作水平，并最终达到统一理念凝聚士气的作用。 能有独立的培训部门，说明培训在公司处在较重要的位置，并且培训数量、人次、频次都很多。所以做好对培训部门的评估，也是推动培训质量、效果提升的一个手段和工具，也是树立培训部门形象的好时机。当然，所有面临的挑战，一旦过关都是荣耀。 三、从培训作用谈如何对培训部门进行评估 所以培训效果主要包括以下四点： 1、提升技能水平和工作能力的培训的根本。 工作通过目标规划设定、知识和信息传递、技能熟练演练、作业达成评测、结果交流公告等现代信息化的流程，让员工通过一定的教育训练技术手段，达到预期的水平提高目标，提升战斗力，个人能力，工作能力的训练都称之为培训。 2、培训传递公司价值观与基本要求的活动。 特别表现在给新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的正确思维认知、基本知识和技能的过程。 3、推动组织与个人绩效提升。 培训需求一般是产生弥补团队与个人与组织要求之间的差距中产生的。所以提升绩效无论多么难评估，但这个作用肯定是培训设计中要考虑的一个点。 4、推动变革或理念转变。 培训容易被忽视的一个作用就是，推动理念、观点的统一与传递，特别是面对日新月异的变化，VUCA时代来临，培训很多时候都是在传递新的管理目标、管理要求，比如说，公司要进行工厂制企业公司化改革、混合所有制改革等，这些全是2017年以来的新政策新趋势，我们这个时候所做的培训，很多时候都是在帮助推动变革。所以这个也应该作为有效评估培训部门业绩的一个考虑内容。 四、从培训多个层面评估 培训工作是一件系统工程，涵盖的面很广，上到公司管理战略、老板意图，下至参加培训的员工培训诉求。我很喜欢诉求这个词。我为什么没有用员工培训需求。因为诉求是员工已经表达、表示出来的需求，我们一定要尽可能去满足。如果说是潜在的、未能说出口不知道如何表达的需求，我们没能体会、理解和实现，那是可以忽略和原谅的。 1、老板、部门领导评估年度计划 年度培训计划经过征集与编制后，可以先向老板、部门领导进行意见征集。这时候，基本上一个全年培训工作的总任务量、月度培训工作量（包括次数、人数、时间量）、培训内容分布、培训覆盖人群、培训意图都已经十分清楚了。 序号培训名称培训主题培训对象培训人次培训时间培训时长培训地点培训主讲培训形式 所以，这个时候，实际上我们培训部门的工作结果展现，已经通过培训计划的形式，通过了老板、高层领导、部门领导的审核了。 2、正确认知培训工作量与时间性的分布 培训是为生产经营服务的，所以它基本上要与生产经营服务的节奏不重叠为上佳。 至于每个月的工作量，显性的量多量少就不是评估培训质量这个问题的关键。 也许7月安排得多，那是因为刚开完半年会总结，加之下半年9月有职称评定，所以我们可能在经营、销售、公需课培训、专业课培训等就会安排较大的频次和课程量。一月、二月安排得少，一来一般是年度工作总结时，整个公司年底的工作都非常饱满，别说培训，能把年会顺利找个日子办好都困难，这会儿就让培训占用上上下下各位的时间了。何况，培训部门在整个公司所做的培训，很多培训资料也是HSE、ISO9001等质量管理体系内外审的重要支撑，如果是集团公司的一分子，公司还得面对集团公司对培训的考核，所以，培训部门自己也要对培训资料、工作进行梳理、汇总。都是工作量非常大的工作。包括全年公司各员工培训情况的电子表的整理工作量都非常巨大。 3、参训干部员工评估 梨子种给谁吃，谁就有发言权。参训干部员工感兴趣的点＼关注点＼需求点＼痛点才是我们培训的方向。我们可以借鉴评估培训师的办法结我们每次的培训及年度培训进行评估。当然，这个评估对于了解干部员工需求及价值偏好有很大帮助，对于融洽培训部门与被培训者关系也大有助益。 4、人力资源评估。 人力资源作为专业职能部门，可以站在专业管理的角度进行评估。 五、培训工作除了显性的开场培训还有什么 培训包罗万象涵盖的形式非常之多，除了PPT课程授课外，还有推荐在职教育、网上课堂、轮岗培训的组织、师带徒、学习型小组建设等。所以，我们必须搞清楚，公司里面有多少培训形式，是被忽略或未被重视的。 举例来说，轮岗培训，这是职业生涯规划的一部分，在这个培训环节，我们需要有制度建设、人员筛选、人员轮岗配置、接收单位洽谈与工作安排、轮岗人员工作程序记录、工作效果评估等很多工作，很多时候，一般还得组织相关部门领导、直属高层领导、专家等组织开一次PPT轮岗工作成果汇报。所以，没有工作是简单的，只有我们把工作想简单这一说。 六、别让培训部门成为绩效评估的牺牲品 柯氏四级评估时，第四级就是培训效果最难于实现。即使在培训发展做得很多美国企业，能够使用的概率也就在10%左右。 所以怎么运用绩效进行评估就是门学问，要不人力资源部的分支培训部门自己就成了绩效评估的牺牲品。所以评估工作一定要得要领。 七、培训评估的要点 1、建议从培训体系建设入手设置指标 1）培训制度建设进行情况 培训制度完善、修订、新增及完善情况； 2）培训硬件建设进行情况 是不是有各种设备、设备使用率。 3）培训组织建设情况 有独立的培训部门、培训工作分配及承担职能如何。 4）培训资料完备性 培训资料是个关键管理环节，但易被忽视。 2、培训工作效果评估 这个时候才是培训细节的评估。包括培训次数、人次、效果等。都可以放在这个部门来做。如果要评估，最好请参加培训的领导及员工作评价。可以从培训主题选择、培训形式、培训效果、培训建议等方面进行综合评价。 1）培训计划完成率；这个是基本指标。这个指标的考核有个小窍门，就是一定要了解计划做出调整是正常的事情，关键只要处理得当就OK。比如，你年初按以往发生设计的有企业法人安全培训，结果区安监局今年改变了企业法人安全培训要求，没有这项培训了，您是给它算完成呢还是算不完成培训？我在实际操作中根据内外审专家的经验，最后总结了一下，就是您可以在培训中增加一个“培训变更单”，培训计划的增项、减项、改变项都可以做出调整。比如，这个培训减项，只要有通知取消这项培训，原因说明，以及主管领导签字这个“培训变更单”，就可以视同完成；如果他们用新的培训替换这个培训，也视同完成。另外，你本来开的是一个面向部分员工的培训，可是因为今年经营政策有调整，需要另外一部分干部员工了解掌握这个部分，可以做个增项，培训增项的内容可以提前设计好：增加人数、增加内容、增加时长等都可以。 2）培训工作量：总时长、培训人次； 3）培训新增课件数量：这个是培训质量关键的一个环节。 4）培训师的培训及新增培训师。这个是生生不断培训能够进行下去的活水。 5）参训干部职工意见或满意度评估。 6）培训推动年度重点工作中的参与度等。培训总会涉及企业经营中的一些重大工作，设计这个专项指标，有利于正确评价培训部工作以外，最重要的是有利于推动培训部门积极参与并推动企业管理各项重大工作的推进。 培训是为提升绩效服务的，别伤了培训部门前进的心最好，不伤心最好的方式就是客观、公正、科学评价。既要考虑短期指标，还要了解培训对企业的长期影响力。记住一句话，我们别成为数字的奴隶。还要既能看到眼前，还要能够看到未来。 总之，培训评估一定要得要领，一定要跟上老板、公司的战略安排；一定要跟上部门与员工的培训诉求；一定要掌握培训工作内容的多样性；一定要既能评价显性部分价值还要能评价隐性部分价值；一定要能既有数据指标，又要有合理的非量化指标。所以指标设计一定要从多个方面入手进行评估，要不就不能全面表达培训的价值与工作意义。至于是不是能够解决绩效的问题，那就是我们从优秀追求卓越的问题了。别为了绩效评估而做绩效。还要抓住你想从培训得到什么，你就评估什么这个重点。 Ⅱ 怎样设定人力资源管理部门的绩效考核指标 人力资源部门属于职能管理部门，所有的工作内容及成果都是支持性的，与公司的回经营业绩并没答有直接的关联，因此对其制定绩效考核指标时更多的要从其核心职能出发。合易建议，主要考核内容： 1、人均劳效：可以用人均销售收入，或百元人工成本增加值等指标来考核，体现人力资源部对企业人力资源效能的提升，侧面反映了人力资源部在编制压缩、技能培训等方面的成就； 2、招聘计划达成：可以用招聘计划达成率、招聘人数或XX岗位的招聘到岗等指标考核，最好能根据不同群体制定出合理的招聘周期，在周期内招聘到位算达成，以提高招聘效率； 3、培训培养：可以用人均培训课时、培训计划达成率、培训满意度、核心团队培养计划达成等指标来考核，不仅仅要关注培训做没做，还要关注培训效果如何； 4、人员保留：可以用关键岗位在岗率、员工流失率等指标考核； 5、绩效薪酬：绩效薪酬方面的工作通常都是常规性工作，除非企业要重新构建薪酬体系或推行绩效体系，否则就只需要从出错率、投诉率等角度考核即可； 6、劳动关系：针对劳动关系可以采用劳务纠纷次数或劳务纠纷处理指标考核，引导人力资源部门尽可能采取措施优化员工关系。 Ⅲ 培训经理及培训主管的 绩效考核指标应该如何设定 培训经理及培训主管的绩效考核指标设定规则如下： 1、效益性指标 综合考虑所有因素对培训效益的影响程度，合理确定各影响因素的权重以体现该因素的重要程度，建立统计模型计算出培训的效益。例如培训完成质量、受培训者满意度等。培训完成质量可以通过对培训全过程的考察获得，受培训者满意度则可以通过问卷调查获得。例如可以设计如表1-1所示的表格，对受训者进行考核评价: 2、效率性指标 效率性指标是对培训质量、进度等方面的考核，培训要按照进度进行并达到预期效果，不能无故拖延或者删减培训内容等。可以通过例如培训进度控制、培训目的完成率等进行考核、控制。培训进度控制和培训目的完成率，应当由培训部门制定并提前上报公司，通过计划达到对培训的控制。 3、风险性指标 风险性指标主要考虑培训过程中的特殊情况，例如培训内容较复杂，培训周期较长以及短期内不能产生培训效果等。 通过以上三类指标的选取，分别赋予权贡最终获得培训经理绩效考核的结果。指标权重确定。可采用多元回归分析中的主成份法来设计定量指标权重，其核心是通过对各指标相对其他指标的重要性计算其因子得分中的累计贡献率来求权重。 Ⅳ 新成立的投资管理公司，员工不多，分为市场部、培训部、行政人事部几个部门，如何做员工绩效考核 转载以下资料供参考 员工绩效考核评估表 1 工作成绩 2 专业技能 3 工作态度 4 工作效率 5 工作质量 6 工作热情 7 独立工作能力 8 主动创造性 9 合作精神 10 工作责任心 11 人际关系 12 仪表卫生 13 考勤状况 14 礼貌礼仪 15 求知欲望 16 自律能力 总 评 分 1－30＝不称职 30－47＝低于标准 48-58＝达到要求 58－68＝高于标准 68－80＝优秀 每项1——5分 员工绩效考核评估表 员工姓名 所在岗位 所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月 评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分） 评估项目 标准与要求 评分 权重 自我 评分 直属评分 经理评分 总经理 评分 本栏 平均分 工作业绩 1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态） 3．相关技术/品质的控制或改良 4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性 5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况 工作技能 1．业务知识技能、管理决策的能力 2．组织与领导的能力 3．沟通与协调的能力 4．开拓与创新的能力 5．执行与贯彻的能力 工作素质 1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2．工作努力，份内工作非常完善 3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用 4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象 5．工作的责任感与对公司的奉献精神 工作态度 1．服从工作安排，勤勉、诚恳， 2．团结协作，团队意识 3．守时守规，务实、主动、积极 4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言 5．工作精神面貌：是否乐观、进取 考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理： 评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分 出勤及奖惩 （由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分 Ⅱ.处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分 级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分； B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分； C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分； D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下 Ⅳ 怎样做好行政人事部绩效考核 您好，你提到的职能部门考核的问题也是很多企业面临的难题，财务部、人事部、行政部、综合管理部等等，每个企业业绩的产生都离不开职能部门，但是又无法对接企业业绩进行考核。这些职能部门的工作大多是事务性工作，没有明确的业务指标，工作业绩难以用数字来衡量，所以在进行绩效考核时，我们要针对职能部门的工作特点进行绩效考核。下面是我们之前做过的职能部门绩效考核体系搭建的项目纪实，希望对你有所帮助。 1.从工作职责出发，设计量化考核指标。从工作量、工作质量、工作效率三个维度设置绩效考核指标，并对考核指标进行量化。 （1）工作量维度。例如撰写文稿的工作，可用撰写各类文稿的数量来衡量工作量。有些工作不是单纯的一个步骤就可以完成，则进行流程化分析，从每个流程步骤对整个工作进行考核。例如组织培训，可用组织培训的次数、组织参加培训的人次、培训中发放材料的数量等量化指标对其进行衡量。 （2）工作质量维度。例如撰写文稿，质量不过关就需要修改或者重写，可以用重复撰写文稿的次数来衡量工作质量。 （3）工作效率维度。将考核中常用的“及时性”这一空泛的指标转化为延迟次数。对某项工作约定一个合理的期限，在该期限内未完成，即认为工作效率不达标。 2、明确考核标准。对所确定的各项考核指标，设定明确、可依据的考核标准，约定具体的数量、完成时间要求及扣分标准，给绩效考核提供依据。例如，对“组织安排培训”这个指标的考核标准，明确要求相关负责部门每月25号前组织一次安全培训，而不是以往的“按时组织培训”。 3、建立量化记录体系。设计工作日志和部门领导评价表格，以实现对每日每人的工作进行量化痕迹化管理，为绩效考核提供较为客观的支持，在一定程度上减少主观因素对考核实施的影响。 希望以上建议对您有所帮助，如果想更详细的了解，您可以私信我或者去人力资源专家——华恒智信官方网站查看成功案例。 Ⅵ 各部门应该怎样配合绩效考核 各部门应该要按如下方法配合绩效考核： 1、多问几个问什么，明确推行绩效考核的目的 什么是绩效考核？为什么要推行绩效考核？绩效考核能给公司和部门带来哪些变化？绩效考核能给员工带来哪些好处？绩效考核的好处是什么？可能出现的弊端是什么？部门在绩效考核中的作用和权利有哪些？等等，人资部门建议，由公司领导出面组织部门负责人和员工代表，就以上问题进行探讨。首先统一思想意识，明确共同目标，消除对绩效考核工作的顾虑和担心。 2、对公司的管理制度、组织架构、岗位职责，进行梳理和完善，为公司即将推行的绩效考核做好前期准备工作 同时结合公司发展规划、领导预期、部门意见和实际情况，做出初步绩效工作推行计划和考核方案。 3、领导出面协调各部门共同参加、相互合作 以各部门负责人为主导进行绩效指标和权重比例的设定，人资部门负责参照公司目标进行审核，经过反复论证和商讨，报经领导审批后，达成一致意见；绩效指标的设定要紧紧围绕公司实行利润目标进行，并且是能分解、可量化、便于考核、能够实现的。 4、做好绩效推行的前期培训工作 做好前期培训推广工作，通过培训，加强对绩效工作的正面宣传，加深员工对绩效工作的理解和认识，减少绩效推行工作的阻力；同时培训引导部门负责人熟悉绩效考核工作方式和流程，提高绩效管理的控制能力和绩效面谈的沟通技巧。 5、做好试点工作，从上到下展开绩效推行 找到合适的切入点，以点带面逐步推行绩效考核工作。首先从公司高层做起，管理人员先行、职能部门先行，从上到下带动绩效考核工作；其次找容易出业绩的业务部门进行绩效工作试点，出了成绩有了利益，广泛宣传、大力推广，有了利益为引导，推行起来就省事的多。绩效推行过程中，人资部门注意不要越权管理，绩效考核的权限重点在各级业务部门，人资部门只用做好辅导和协助工作。 6、注意对绩效考核工作意见的收集和整理，发现问题及时调整 在绩效推行过程中，可以考虑在合适的时段召开绩效专题会议的形式，公司高层、各部门负责人和员工代表参与，对绩效考核中的问题提出意见和建议，显示公司推行绩效的决心和增强部门及员工的参与意识。

员工绩效考核管理流程通常包括以下步骤和阶段：1. 目标设定阶段：- 确定绩效考核周期：确定绩效考核的时间范围，通常是年度或半年度。- 设定目标：与员工一起制定明确、具体、可衡量的目标，与公司战略和部门目标相一致。2. 绩效监测阶段：- 目标跟踪：定期与员工进行一对一会议，跟踪目标的进展情况，提供必要的支持和反馈。- 实时反馈：提供及时的正面反馈和建设性反馈，帮助员工了解他们的表现和改进领域。3. 绩效评估阶段：- 数据收集：采集员工的绩效数据，包括自评、同事评估、客户评估、项目成果等。- 绩效评估：评估者根据事先确定的评估标准和指标，对员工的绩效进行评估和打分。- 绩效记录：将评估结果记录在员工的绩效档案中，确保准确性和可追溯性。4. 绩效反馈阶段：- 绩效评估会议：与员工进行绩效评估会议，分享评估结果和反馈意见。- 讨论和总结：讨论员工的绩效表现，强调优点和改进领域，并制定改进计划和目标。- 奖励和激励：根据绩效评估结果，提供奖励和激励措施，如薪资调整、晋升机会、奖金等。5. 发展计划阶段：- 制定发展计划：与员工一起制定个人发展计划，明确培训、发展和成长机会。- 提供支持和资源：提供必要的培训、指导和资源，以帮助员工实现发展计划中的目标。6. 绩效监督阶段：- 定期跟踪：定期与员工进行绩效跟踪会议，了解进展情况，提供支持和反馈。- 调整和改进：根据员工的表现和反馈，进行必要的调整和改进，以确保目标的实现。绩效考核管理流程应该是一个持续的、循环的过程，每个阶段都需要有效的沟通、反馈和支持。同时，流程中的评估标准和指标应该是公平、客观和可衡量的，以确保评估的准确性和公正性。

想要做好绩效考核的话，应该是要跟学生的成绩直接挂钩的，其次就是也要按老师上的一些课时，还有请假的一些制度综合做一个绩效考核。

要分步来，下面的方法供你参考，马 上~无忧 有下面的培训课程。1、详细的岗位职责描述及对职工工资的合理培训；2、尽量将工作量化；3、人员岗位的合理安排；4、考核内容的分类5、企业文化的建立，如何让人成为“财”而非人“材”是考核前须要考虑的重要问题。6、明确工作目标；7、明确工作职责；8、从工作的态度（主动性、合作、团队、敬业等）、工作成果、工作效率等几个方面进行评价；9、给每项内容细化出一些具体的档次，每个档次对应一个分数，每个档次要给予文字的描述以统一标准（比如优秀这个档次一定是该员工在相同的同类员工中表现明显突出的，并且需要用具体的事例来证明）；10、给员工申诉的机会。

建立上市公司绩效考核体系须做到:;1) 完善公司规章制度.2) 建立公司各级岗位明细责任制.3) 确定绩效考核制度.4) 设置绩效考核工资级别.5) 选择绩效考核方案的实施,监督,检查人员 6) 切实执行 7) 及时反馈并处理信息.8) 与时俱进,调整迅速.

培训是绩效考核在人力资源管理中的发展过程，其地位、作用和意义。绩效考核的主要方法和过程。华锦集团绩效考核制度讲解。不同性质的企业部门关键绩效指标、管理要项、行为指标的制定办法及考核措施对具体部门的绩效指标和考核措施进行辅导。绩效考核意义绩效考核是人员聘用的依据。由于实行了科学的评价体系，对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定了员工的聘用与否。绩效考核是人员职务升降的依据。考核的基本依据是岗位工作说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，或不符合职务要求应该予以降免。绩效考核是人员培训的依据。通过绩效考核，可以准确地把握。工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训计划。绩效考核是确定劳动报酬的依据。根据岗位工作说明书的要求，对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，而岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。因此根据绩效确定薪酬，或者依据薪酬衡量绩效，使得薪酬设计不断完善、更加符合企业运营的需要。绩效考核是人员激励的手段。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。把绩效考核与未来发展相联系。无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持企业的持续发展和个人的不断进步。

个人绩效考核总结范文 个人绩效考核总结范文，对于我们而言每一份工作都需要总结自我。那么我们每个人的个人绩效考核需要怎么写呢？我们到底从何下手呢？让我们一起来借鉴以下个人绩效考核总结范文吧。一起来学习一下吧 个人绩效考核总结范文1 2021年度的考评工作已经结束，因种.种原因，考核之后的“绩效面谈工作”直到上周才基本完成。现将与被考核人员的沟通、面谈情况以及从中反映出的问题总结如下，既为总结上年度在考核工作中的经验，也为本年度考核工作的改进提供参考。20_年底，非业务部门上海公司参与考核的人员共有24人，除离职的和因工作忙暂未沟通的人员外，实际参与面谈沟通的人共有20人。 1、存在是“绩效工资”还是“年终奖金”疑惑的现象。 因20_年集团的绩效、薪酬制度进行过改革，取消了每季度的“绩效工资”，取而代之的是“实施年终考核，年终奖根据集团效益确定”的激励措施。然而，因种.种原因，一部分员工的头脑中仍然认为年底的考核是为了“绩效工资”的发放，而不是“年终奖金”的发放。对于一部分在20_年底得到过“年终奖金”的人员来说，年终奖金是公司对个人在本公司一年工作的认可，不论多少，是公司对个人在公司一年工作表现的评定，“每家公司的员工都应该有”的观念在一部分人员的大脑中已经根深蒂固，所以，分数多少也无所谓。 2、个别岗位持“现在做绩效沟通没有意义”的观点。 因种.种原因，20_年底在“考核的实施”环节完成之后，并未做“绩效面谈”，所以，当此次与被考核人面谈时，认为“没有意义”、“工作忙”、“奖金都发了，面谈还有什么作用?”的现象还是存在。 3、大部分岗位对“绩效管理流程”存在“不是很清楚”的现象; 当与被考核人员沟通时，普遍反映出对“制定考核计划，编制评估指标，绩效辅导，实施评估，绩效面谈和绩效结果的应用”绩效管理的这六个循环阶段不了解。“进行到了哪个环节不是很清楚，接下来会有哪些环节也不是很了解”，基本上是走到哪一步算哪一步，上级要求做什么自己就做什么，作为被考核人个人，基本上是处于“盲目的”状态。 4、个别岗位对“自己的考核指标”存在“不是很清楚”的现象 ;作为被考核者，不论是考核之前还是实施考核的时候，员工个人均应知道“考核哪些方面、考核指标有哪些”。但此次沟通发现： 有个别人员直到此次面谈时仍旧不知道对自己的考核的指标有哪些。 5、个别岗位对“考核指标的准确性” 有异议个别岗位的人员认为考核表中一些指标不能够很准确的评价自己的"工作，但对“什么样的指标才能够评价自己的工作”却未有很好的建议。 6、个别岗位对“评分人的确定”有不同意见 ----此问题在部门经理层尤其突出;2021年实施考评时，打分人确定的原则已明确： “对基层人员的打分，由部门经理评定，总经理核准;对部门经理的打分，由上级、平级和下级共同评定”。此次沟通发现，个别基层员工并不清楚此流程，而部门经理却认为此评分人确定的原则值得商榷，即： “上级”更应该是有工作中有直接联系的上级，“平级”应是对某一项指标的评定而不能是全部指标，“下级”对自己的工作根本不清楚，应该取消下级评分。 7、大部分基层人员对“自己的得分”存在“不是很清楚” 的现象;2021年，因种.种原因，评估实施结束之后没有进行绩效面谈，所以大部分被考核人并不清楚自己的最终得分。当告知他们最终得分时，大部分基层人员提出过“评分结果是如何得来”的疑问。 8、存在“最终评分尚未确定，而被考评人却已经知道分数”的现象; 集团自实施绩效管理工作以来，就已明确“任何部门、任何人，不得随意泄露与被考核人相关的考核信息”，但本次的沟通，却发现部分人员“事先”已知晓了个人的得分，尽管他们所知晓的分数并不都是最终核定的分数。 9、大部分人员对“评分结果的应用”存在“不是很清楚”的现象; 大部分被考核人员认为评分的结果就单纯是为了“发奖金”，就是为了发奖金而考核，而对于评分结果将是“工作反愧工作评估、职位晋升、薪资调整等一个很重要的参考”并不是很清楚。 10、大部分人员对“奖金发放的标准”存在“不是很清楚”的现象; 集团在20_年考核分数出来之后，经向上级领导报批后，明确了奖金发放的标准，简而言之为“ 个人绩效考核总结范文2 本学年，我担任了八年级一二两班的语文教师，感到压力十足，如何使优生成绩稳定，差生有所进步成了我的一大难题。但我相信，只要把自己的教学工作做好，多点反思，多督促学生，多点师生交流，一定能解决这个难题。 于是整年，我认真备课。时在当下，网络上的师资力量非个人所能比较，为了博采众长，撷取各名师的教学要点和精粹，每一篇课文我都浏览了十多篇名师教学材料和参考书，把它们化入自己的教学课件和文档中，为了让教学井然有序，循循善诱，我经常在自己宿舍里背诵步骤、问题和答案，多次操练教学步骤和过程。为了使课堂生动有实效，我翻阅了许多课文相关材料，应对常见的教学突发问题。一年下来，各课的教学要点和教法都变得非常熟悉。 在认真备课条件下，授课仿佛变成了轻松的终结。这个学年，我灵活使用了多媒体设备，调动学生听说读写，在课堂上，我紧抓课文的三维目标，发挥了自己写的关于课堂实效的论文经验，使课堂变得更加高效，课后还适时布置了作业来强化效果。在各次考试中，我所任教班级皆考出福清较好的成绩。 此外，我常找学生谈心交流，关心他们的喜怒哀乐和德育，使他们学习习惯和道德修养得到提高。课堂的鲜活是我本年度的教学研究的目标。在认真的教学，灵活地使用各种教学手段，不断学习教学技术之后，我总结撰写了《课堂生命在于鲜活》，投入了本年度福清名师工作室的论文评选。 过去的一年，是倍感压力和努力拼搏的一年，是付出努力获得回报的一年，也是不断纠结和反思的一年。这就是我对自己的自评和总结。 个人绩效考核总结范文3 在过去的时间里，在局领导的关心和帮助下，在科室同事的支持下，无论是思想水平还是业务水平都有了一定的进步，现将工作总结如下： 1、加强政治思想学习。 加强政治理论学习，是坚定理想信念、是保持奋发向上和与时俱进精神状态的动力源泉。在过去的时间里，我自觉提高学习积极性，以积极的态度认真学习和领会党的路线和各项方针政策，及时把思想认识统一到中央的精神上来，并以此指导个人的言行。树立了“只为成功找方法，不为失败找理由”的个人工作信念，端正态度，积极工作。 2、完成本职岗位工作的情况。 一是在日常工作中，协助分管局长处理机关日常政务和事务，负责重要会议的组织并落实会议决定事项的督办; 二是对全局公文进行管理，重要文件的起草、审核及政务信息、新闻宣传、机要、保卫、保密、档案、文印管理、接待信访等工作进行监督; 三是对全局政务公开工作负责实施和监督。对现代化建设和计算机网络负责，对全局固定资产及车辆的使用、维修负责。在今后的工作中，我将继续不断学习、积极工作、一丝不苟，为我局工商行政管理工作的发展贡献自己的力量。 第二季度工作总结 在局领导的正确指导和科室同仁的支持和帮助下，在过去的时间里，自己的思想水平和业务能力都有了提高，现将过去一段时间的工作情况总结如下： 1、积极学习，提高思想。 在日常工作中，能够有意识的不断发现问题，通过学习和思考来解决问题，在这个过程中，不断地提高自己，充实自己;在业余时间，主动关心国家大事，自觉阅读相关书籍，不断汲取有用的知识，扩大自己的知识面，提高自己的思想水平。 2、全力做好自己的本职工作。 在工作中，能够主动协助主任做好事务性的工作，对于办公室用品的采购能够做到购买计划及时申报，办公用品管理规范，争取在满足办公需要的基础上尽量节省开支;负责管理“四防安全”，在法定节假日之前，对全局各办公室进行检查，清理隐患，保证安全;负责机关卫生管理、协助主任组织会议、机关外联;对机关用车进行协调、分配管理等。 在未来的工作中，我还将继续努力学习，见贤思齐，不断充实自己，不断提高自己，争取将自己的本职工作做的更好。 第三季度工作总结 作为一名工商系统的新兵，在过去的日子里，我深深感受到了局领导和同事对我的关心和爱护，在他们的支持和帮助下，我不断成长，无论是思想上还是业务能力上都有了一定的进步，现将过去一段时间的工作情况总结如下： 1、主动学习、不断积累、思想水平得到进一步提高。 在过去的时间里，我在工作中学习，在业余时间里学习，向老同志学习，向书本学习，学习法律条款，汲取办案经验，提高业务能力，改善思维方法，在探索中学习，在学习中思考，在思考中积累，在积累中不断进步。 2、努力做好本职工作。 一是做好公章的管理，严格执行公章管理制度，规范使用公章行为;二是协助主任做好政务性的工作：综合调研、信息宣传、政务公开、机关文秘、机关机要、统计、文件传阅等日常性工作;三是做好档案的归档管理工作，对纸质档案按照规定统一、规范归档，对电子资料按类别进行统一的存储，避免遗漏和丢失。在未来的工作中，我将一如既往的努力学习，无论是在思想水平上还是业务能力上，不断积累、充实和提高自己，履职尽职，做好本职工作。

企业绩效考核及管理创新探 　　企业的发展离不开绩效考核体系。现如今绩效考核体系已经成为了企业发展中的核心体系之一。创新绩效量化评估指标对于绩效考核体系的制定，需要确定明确的考核指标。在相同的指标下，不同企业的设置情况的重点需要有所不同。 　　摘要： 众所周知，无论是对于国有企业还是其他企业，绩效考核水平直接关系到一个企业今后的发展。绩效考核对于提升企业的管理水平，增强企业的市场竞争力和盈利能力具有极大地促进作用。建立和完善企业的绩效考核制度，不断创新其管理方法，是目前任何一个企业都急需进行改进的地方。因此本篇文章主要分析了国有企业绩效管理中存在的一些问题，通过进一步的分析和探讨，并对其管理方式提出了一些创新的策略。 　　关键词：企业绩效考核;管理创新;策略 　　随着国家经济的不断发展，市场的作用愈加凸显。在市场经济的推动下，各类企业也加大了改革和发展的力度，不断推陈出新。企业之间的竞争力也愈演愈烈，要在激烈的市场竞争中占有一席之地，企业必须做出一定的调整，不断提升企业的综合竞争力。而绩效考核水平正是评价一个企业综合竞争力的一个重要指标。因此企业必须重视绩效考核这一块。绩效考核制度关乎员工的薪酬、职位评定，绩效考核制度越完善，越有利于调动员工的工作积极性。优化人才资源的配置，实现资源的最大化利用，才能为企业带来更多的经济效益。 　　一、绩效考核在企业发展中的重要性 　　企业员工的绩效考核是企业人力资源管理与开发中的核心内容，起着举足轻重的作用。为企业薪酬的制定、福利的分配、职位的调整、员工职业生涯的规划等方面提供着重要的参考依据。对于现在的国有企业而言已经是一项必不可少的内容。绩效考核主要通过运用科学的方法、标准、程序来衡量和评价员工绩效的过程，并且是在保证公平、公正、公开的前提下开展的。在企业内部实行绩效考核制度，最终的目的是提高企业的核心竞争力，充分发挥出人力资源的作用，从而为企业带来更大的经济效益。首先，实行绩效考核制度，可以充分挖掘出对企业有较大贡献的人才，并且对这些人才加大重用力度。当然考核人才不能只从业绩来看，还要根据他的工作态度、其他人的评价等方面进行综合考核，对优秀的人才同时也要给予相应的奖励。其次，提高优秀人才的薪酬。既然付出了努力，就应该得到该有的回报。薪酬是每个员工的基本要求。根据员工的工作情况和工作质量来决定员工薪酬的分配。此外，加大对优秀人才的培养力度。“人无完人”，就算一个人在某方面做的再好，在其他方面也会有很大需要学习的地方。因而企业需要适当安排培训的机会，给一些优秀的人才提供培训的机会，从多方面提高他们的自身技能和个人素养。总的来说，绩效考核制度是企业发展中必不可少的一项制度，只有不断完善绩效考核方法，创新管理方式，才能真正的推动企业的发展。 　　二、国有企业绩效考核中存在的问题 　　对于现在的国有企业而言，企业的绩效考核制度存在很大的问题，这些问题的存在也严重阻碍了企业的发展和进步。以下就主要分析当前情况下国有企业在绩效考核中存在的主要问题。 　　1.考核指标缺乏科学性、合理性 　　考核指标的制定，是实行绩效考核制度的关键。工作人员根据制定的指标，来判定人才自身的综合素质和技能。但是如果考核指标的制定没有体现出科学学、合理性，就会导致绩效考核结果不公平，进而引发员工的不满，既不利于企业的发展。就目前国有企业的考核制度来看，考核指标不清晰的问题也实际存在。这不利于企业高层的领导人员发现企业中优秀的员工，使得那些在工作岗位上做出成绩的员工没有得到公平的待遇，而那些没有付出实际劳动而只是通过某种捷径来达到目标的员工获得较高的待遇，不公平的情况愈演愈烈。此外，考核人员在考核的过程中极易掺杂个人情况，比如对某个员工比较喜欢，就会给予特殊的照顾，没有对被考核者做出公平的评价。这样的考核结果往往很难服众，容易激发企业内部的矛盾，阻碍企业的发展。 　　2.绩效管理制度的盲目性 　　绩效管理的盲目性是企业绩效考核中一个比较普遍存在的问题。盲目性主要存在于两个方面。第一个方面：企业战略与绩效考核的脱节。企业的所有行为、活动、绩效管理系统，都应该仅仅围绕企业的战略目标进行。只有围绕这个目标来展开相关的企业活动才有意义。但是就实际的情况而言，现有的国有企业绩效考核制度与战略目标严重脱节。绩效考核体系中的部分指标只可以起到提高和改进局部的作用，但只在短期内有效，在企业长期的发展中，却行不通，没有真正的实现战略目标。第二个方面：企业的管理是为管理而管理。这种局面就表现的很被动，企业是在不得已的情况下进行管理，管理的效果远远没有企业提前制定管理方案、自主管理的效果好。这样在管理的过程中，企业各部门制定的目标容易发生冲突，由此必然会对企业的发展产生一定的影响。企业的整体战略目标就不能实现价值最大化。总的来说，企业绩效考核制度的制定是为考核而考核，就会显得很盲目。 　　3.绩效考核周期及方法的不合理 　　绩效考核周期的制定是根据企业的发展情况来制定的，不同企业的绩效考核周期会有所不同。就国有企业来看，通常平时对员工是不进行考核的，只有到了每年年底的时候才进行一次考核。一年一次的考核，没有充分发挥出考核的作用，以致很多员工在平时的工作中都比较懒散，只有到了快考核的时候突然变得很积极，这对于那些一直工作认真的员工来说就很不公平。但如果企业的考核周期比较频繁，虽然可以较快的发现员工中存在的一些问题，不断改革和完善考核制度。但是过度频繁的考核会给员工造成较大的心理压力，不利于员工的正常工作。而且也会加大企业的投入，造成资源的浪费。由此可知，不合理的考核周期不利于绩效考核工作的开展，对企业的正常经营有较大的副作用。 　　4.绩效考核目标的不明确 　　对于任何一个企业而言，开展绩效考核的初衷都是为了调动员工的工作积极性，通过实现公平化的管理和考核，不断激发员工的工作热情。企业在制定绩效考核目标的时候，是从对员工的基本资料的掌握程度上进行的，有可能制定的一些考核制度不符合实际的考核目标或者考核不明确的情况。在此情况下，很多员工不清楚企业对自己绩效的期望值。达不到企业对自己工作结果的要求，从而影响企业对员工的绩效考核。 　　三、创新企业绩效考核管理的策略分析 　　就国有企业绩效考核的管理情况来看，还存在很多需要改进的地方。针对管理中存在的问题，采取一些行之有效的管理办法。不断提升绩效管理水平，从而充分发挥出绩效考核在企业发展中的推动作用。 　　1.建立适合企业发展的绩效考核体系 　　不同的企业，适合采用的绩效考核体系也会有所不同。各个企业需要根据自己企业的发展情况，综合多方面因素进行考虑之后，站在企业发展的角度上，制定出适合企业发展的绩效考核体系。 　　(1)明确绩效考核方法绩效考核方法是绩效考核体系中的关键。本着取长补短的原则，对不同的类型的工作岗位选取不同的绩效考核方法，体系出考核的针对性。一般来说，不同岗位职级存在的较大的区别，因而考核系统的制定需要经过仔细地考察。 　　(2)完善绩效考核体系内容绩效考核体系由多个方面组成，不断完善绩效考核体系的内容，对提升绩效管理水平有极大的促进作用。绩效考核体系的制定要与企业的战略目标紧密相连，只有将这二者紧密结合起来，才能使得整个考核体系不断趋于完善。按照工作的重点和目标来制定工作的计划，按员工所在职位的不同层层分解企业的目标，真正落实企业的战略目标，与此同时也对员工进行了考核。员工在工作的同时深入了解了企业的发展文化，增强了个人对企业的文化认同感，有利于发挥出员工的工作积极性。 　　(3)发挥人力资源管理部门的作用人力资源管理部门是企业的核心部门。人力资源主要负责制定绩效考核体系的制定，也只有这个部门有这个权利，这是它的权利也是它的义务。作为人力资源部门的工作人员，就需要对企业的实际发展情况进行深入的了解，综合了解企业内部的发展情况，为绩效考核体系的制定提供依据。不断提升绩效考核的质量，人力资源部门就需要为各级管理者输出考核方法，并指导和培训方法的运用。 　　2.建立奖励和改进机制 　　企业在发展的过程中，会有很多的员工给企业的发展做出巨大的贡献，对这些在岗位上做出优异成绩的员工，需要给予适当的奖励，进一步激发他们的工作积极性。对于那些在岗位上没有较大成绩的员工，可以采取适当的激励措施，激发他们的积极性，激发他们的潜在的创造力。对于企业中那些存在的不公平的绩效考核机制，需要进行及时地更改，避免给企业带来更大的危害。不断完善企业的管理，促进企业的可持续发展，以绩效为导向，在企业内部营造一种积极向上的工作氛围、共享的价值观和管理机制，不断推动企业的发展，为企业带来更大的经济效益。 　　3.创新绩效量化评估指标对于绩效考核体系的制定，需要确定明确的考核指标。在相同的指标下，不同企业的`设置情况的重点需要有所不同。每个企业的企业文化、经营方式、人才管理都存在很大的不同，在考核员工绩效水平的时候可以根据侧重点的不同来评价。选用头脑风暴法的评估方法，在专家打分指标之后，将其放在典型的行业中来检验评估结果的准确性。以绩效量化的评估指标作为绩效考核的指标，比较能够准确的反映出员工的工作业绩，从某种程度上来说也更加公平。 　　4.将考核结果应用于企业资源优化配置中 　　绩效考核的结果可以从某个方面反映出员工在工作岗位的表现情况，根据得出的考核结果，可以对员工的工作进行适当的调整，不断优化人才的配置，实现人才资源的最大化利用。虽然很多员工在自己的工作岗位上表现的不错，但是在其他的工作岗位上，可能会表现的更好。对于这种情况，人力资源部门就可以对员工的工作做适当的调整，个人性格与职位的匹配度越高，工作过程的满意度、低流动率才会产生。工作环境与个人的性格越匹配，他们在工作岗位上就能最大化的发挥出个人的潜能，为公司的发展贡献力量。作为公司的核心部门，人力资源工作人员要为企业的发展谋福利，尽可能多的为企业着想，将员工绩效的考核结果与企业资源的优化配置紧密相连，不断创新企业的管理方式，从而加快企业的发展。 　　四、绩效考核中需要注意的问题 　　众所周知，企业的绩效考核结果直接关系到员工的切身利益，因而很多员工也十分关注考核的过程。在考核的过程中，为了尽可能做到公平、公正、公开，在实施绩效考核的时候有很多需要注意的事项。 　　1.加大对绩效考核重要性的宣传 　　绩效考核的结果直接关系到员工的工资、奖金、晋升机会等等方面，这些也是员工十分关注的方面。人力资源部门在保证科学、合理的基础上开展绩效考核工作之外，还要加大对绩效考核的宣传力度，积极引导员工用积极的心态来对待绩效考核这个事情，转变他们的态度。以期通过绩效考核来不断改善工作作风，提高工作质量。很多员工对绩效考核的认识不够，以致他们在考核的过程中表现不足，与他们实际的表现不相符。 　　2.善于听取建议 　　虽然人力资源管理部门是实行绩效考核的主管部门，但也是企业的一部分。人力资源管理部门人员不能仰仗自己的权利而滥用权力，故意在绩效考核中做手脚。这种行为是严重违法的，一经查出，必将严惩。此外，人力资源管理部门在工作的过程中，要善于听取他人的建议，即使提供建议者并不是本部门的人员。绩效考核体系的制定本身就是一项复杂的工作，在制定的过程中难免出现影响绩效考核水平的问题，阻碍了绩效考核体系的完善。 　　五、结语 　　综上所述，企业的发展离不开绩效考核体系。现如今绩效考核体系已经成为了企业发展中的核心体系之一。在企业内部开展绩效考核评估时，不仅需要上级领导的帮助，也需要各部门的积极配合，各个方面一起努力，才能将绩效考核工作真正地落到实处。对于绩效考核中存在的问题，及时采取适当的解决策略，并不断创新管理方式，最大限度的调动员工的工作积极性，才能持续不断地推动企业的发展，使之朝着高效率、高水平的方向发展。 　　参考文献： 　　[1]张向前,张海娇,黄种杰.当前我国国有企业绩效考核问题及其对策[J].经济问题探索,2006(01). 　　[2]郭洁,周秀兰.浅析中小企业绩效考核中存在的问题与对策[J].人力资源管理,2010(02). 　　[3]郑兵涛.绩效考核机制对企业管理良性发展的重要意义[J].现代经济信息,2014(06). 　　[4]王海.浅析绩效考核有效性的推动和考核结果的运用[J].东方企业文化,2014(05). 　　[5]李阿林,邓伶.试论企业绩效管理的问题与对策[A].煤炭经济管理新论(第9辑)--第十届中国煤炭经济管理论坛暨2009年中国煤炭学会经济管理专业委员会年会论文集[C].2009. 　　[6]孙庚.企业绩效考核存在的问题及对策[A].煤炭经济管理新论(第7辑)--第八届中国煤炭经济管理论坛暨第二届中国煤炭学会经济管理专业委员会工作会议(2007)论文集[C].2007. 　　[7]颜世文,王万恩,余敬,李清锋,侯祖兵,康晓军,许玉柱,王榕,张群,黄刚,腾长青,武伟民,颜林.基于四维绩效的煤炭企业员工管理[A].2009煤炭企业管理现代化创新成果集[C].2010. 　　[8]黎福强,赵长涛.员工绩效考核存在的问题及解决对策[A].第五届中国煤炭经济管理论坛暨2004年中国煤炭学会经济管理专业委员会年会论文集[C].2004. ;

,给你参考文件一份 结合数据1 战略规划 100%达成 1、根据公司总体方针目标，拟定本职位的工作目标与计划。 2、负责制定人力资源战略规划，为公司重要人事决策提供建议和信息支持。 3、落实、跟进公司各单位年、月度方针目标的实施情况，并列入绩效管理。 1、每月6日前制定本职位月方针目标，每年初制定年度计划。 2、建立、健全并不断更新公司的组织架构及人力资源种类体系。 制订本职位的方针目标权2 人员编制 无差错 1、根据现有编制及公司发展需求，编制年度、月度人力资源招聘计划，及每天人事数据统计。 2、负责公司各单位离职率统计工作。 3、负责组织架构的更新工作。 1、每年初编制年度人力资源计划。 2、每月5日前做好人事异动等各项统计、核对工作，编制月度招聘计划及组织架构更新工作。 3、每天下班前统计各单位人员情况，做好人事日报表汇总。 收集各单位人员需求并统计3 招聘 完成率达90% 1、依据人力分析、预测和需求的结果，制订人力资源发展计划及人员编制，做好人员招聘与配置。 2、负责完善招聘流程、体系，扩充招聘渠道、做好人员面试与评估工作。 3、不定期了解、落实各单位人员的需求情况，针对各部门提出的增员进行评估，做好人员的动态管理。 1、每年初制定年度人力计划及定编，每月6日前制度月度人员编制，分析人力状况。 2、每天至少1次更新、删除、发布各类招聘信息，做好网站跟进与维护工作。 3、每日早9：00前查看并通知网上应聘人员，了解网上招聘动态做好反馈，并在最新人才处查找急需人才。 4、每月最少1次外出张贴广告与招聘。 5、招聘完成率需达90%以上。 6、接到增员申请时3天内做好评估工作。 招聘计划权，面试录用权，人员配置建议权。4 面试 合格率达85%以上 1、按照公司的招聘面试流程做好人员面试、资料审查、面试录用前后人员的资料保管工作。 2、录用人员安排与配置工作。 1、面试及时、高效，面试合格率达90%以上。 2、资料填写、保管完整、无遗漏或丢失，并严格按招聘要求把关。 普工录用权，组级以上及职员录用建议权。5 培训 满意率达80%以上 1、按照培训需求及公司的发展战略，制订并组织公司培训与发展计划，以提高员工的工作能力及素质。 2、建立健全培训体系、培训教材，指导并实施各类培训。者 3、负责培训资料的整理归档。 4、培训满意度汇总。 1、每年度、月度5日前制订公司各单位培训与发展计划，以提高全员的工作能力及素质。 2、培训满意率需达80%以上，培训考试合格率需达80%以上。 3、每月把当月的培训资料分类归档。 4、培训后2天内进行满意度回收汇总。 培训规划权6 考勤 无差错 1、负责考勤、加班等管控工作，并建立及时更新各类电子档。 2、确保卡机及考勤系统正常动作。 3、负责考勤异常核对、统计并公布， 4、负责人事异对统计及回访工作。 5、严格审查各类假别的请假手续，并按规定办理。 1、每天1次调整卡机时间，确保时间准确。 2、每天1次采取卡机内的考勤数据，用RTX及时向各课长公布考勤异常，做好日考勤汇总。 3、每月10日前统计上个月的考勤，汇总各单位的月考勤天数给各课核对无误后，上交财务课。 4、每天严格把关各类假别情况。做好人事日报表汇总。 对考勤出现违规或人事统计数据差错的直接处理权7 员工关系管理 及时准确完整 1、负责各类人事档案管理，含分类档案管理，电子档案管理。 2、负责公司所有人员劳动合同签订。 3、负责员工暂住证。 4、负责员工投诉处理及员工动态处理。 1、每月1次更新整理人事档案及各类文件、合同，确保各类资料的安全、有序、完整。 2、每年办理1次暂住证。 3、及时办理新进、离职、转岗等手续并签定劳动合同。 4、及时处理员工反馈意见，了解员工的需求。 对人事方面出现问题的处理权、投诉处理权。8 人事制度管理、制订与保管 零投诉、保管完整 1、负责制度的修订工作，并跟进新出台制度的运行情况。 2、负责相关文件的打印，分发、张贴、收回与各类制度的保管。 3、所辖范围电子档的保管。 4、做好员工关系管理（含档案、合同、保险、暂住证等）。 1、新出台制度于1周内做好跟进与反馈工作。 2、相关制度张贴公示栏后拍照留底存档。 3、保管完整无遗失，电子版保定完整并及时更新。 4、人事管理到位。 制度修订建议权，签呈/电子档的整理保管权。9 资讯管理 及时准确 1、日常做好员工的动态管理工作，并建立电子档。 2、负责用工信息、人力资源供求关系、薪资福利待遇、员工满意度等信息收集。 3、负责辞职人员手续办理并跟进、督促交接情况。 1、每月根据求职者情况和应聘员工提供的信息，评估判断人力资源供求信息并做文字分析整理。 2、每天不少于1次到各单位了解新老员工动态，出现异常及时上报行政课长。 3、每月发放工资后3天内统计员工离职状况，并回访调查原因，建立电子档案。 动态信息反馈权，根据信息对员工福利待遇提出修正建议，根据供求关系对用工条件提出修正建议。10 活动组织 及时完成 1、负责公司会议组织、安排。 2、公司各类活动的组织与举办。工作 3、负责每月员工生日。 4、负责企业文化的推广。 1、及时通知开会人员准时参加会议并做好会议记录。 2、重大节假日活动、每月员工生日落实，企业文化的推广。 活动策划、组织权。11 团队协作 及时高效 1、定期上交工作计划和总结。 2、辅助同事完成日常工作。 3、协助上级执行人力资源规划。 4、完成上级交办的其他事务。 1、每月6日前上交工作计划与总结。 2、及时协助行政课长完成人力资源日常工作。 3、及时、高效完成上级交办事务。 协助单位领导完成日常工作12 5S执行 无漏洞 1、负责所辖办公区域卫生清理、5S工作。 2、负责物品的安全保管及摆放。 1、每天清扫清理到位。 2、物品分类摆放整齐。 对单位办公范围卫生及5S进行管理执行。13 制度执行 严格遵守 1、严格执行各项规章制度。 2、服从上级调配，日常工作安排与考评工作。 3、配合课长的工作。 1、做到不违反公司规定。 2、及时高效完成上级交办的任务。 管理制度的了解权、执行权，员工管理不公平申诉权。

浅谈绩效考核的重要性 　　国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的一个环节。完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。美世咨询上海公司的人力资本咨询总监林光明指出，两者最大的不同在于，绩效考核是在年底对过去绩效情况的回顾，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，针对的是点；而绩效管理则是向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成整个流程。 　　年初，每位员工都需要制订绩效目标，然后由直接主管对他进行不定期的辅导、调整，考察目标完成的情况和存在的问题，在年中六、七月时作回顾和反馈，最后才是年底的评估考核，并把绩效结果和激励机制相挂钩。如果辅导和反馈做得到位，在绩效年度过程中不断地监督和开发绩效，那么年终的绩效评估就只是一个正式的讨论形式，压力就会大大减少了。翰威特资深顾问Lucy Zhou这样说。 　　分则一：目标分解和制订 　　这是绩效管理过程中最初始的一个环节，指标设计是否合理，决定了企业上下是否能够纵向一致地达成战略目标。包括美世、翰威特、博意门和思滕思特 -远卓在内的绝大多数咨询公司在介绍成功的绩效管理案例时，都不约而同地提出，整个企业首先要就愿景目标和长期战略达成共识。把公司的战略目标从上向下进行沟通，是绩效管理很重要的增加值。Lucy Zhou强调。 　　根据调查，战略目标制订之后，只有10%的企业能够按计划实施，而90%则是最终不了了之。对个人来说，传统的绩效目标设定是根据岗位职责制订的，有可能每个人岗位职责都完成得很好，但是和公司目标没有什么关系，整体战略没有完成。 这就造成了脱节，正确的做法不是从下到上累加，而应当是个人绩效目标从公司战略纵向分解下来。博意门咨询的孙永玲博士指出，从战略分解的高度来看，人力资源部门显然力量不足，一定要有公司高层的介入，才能够实现跨部门的推动。 　　企业提出的下一年目标，如要提高客户满意度、要提高管理能力等等，给员工的感觉多数比较抽象，没有为他们的工作提供明确界定，导致了实施上的困难。联想集团在这方面的做法值得借鉴。联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议，这个会议不是一般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。会议的结果，就是公司的战略目标深入到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。 　　通过逐层分解，每位员工就会得到量身定做的几项关键绩效指标，也就是KPI。林光明分析，不同的KPI驱动着不同的行为方式，权重的设定也决定着员工的工作是否能和公司战略方向保持一致。他以理发店为例解释说，如果战略目标是提高客户满意度，吸引更多客源，而把理发师的会员卡推销数量指标建的权重太强，就会引起客户反感，损害整个店的形象；为了调整偏差，这时应适当提高常客数量指标，促使理发师提升客户满意度。 　　又比如销售人员的绩效管理，最简单的指标当然是销售额。但根据公司目标侧重点的不同，还可以细化。假如重视新产品的推广，那么新品销售额比例的指标权重就应较高；假如近期要求开发新市场，那么就相应提高新市场销售额比例的指标权重。 　　分解指标时，还要综合考虑业务指标和行为指标，结果性指标和过程性指标的平衡。简言之，就是防止员工为了完成财务上的任务而不择手段，比如有人可能为了提高今年的业绩，影响了明年的工作或者损害了其他同事的利益等等。通过行为指标让员工的工作过程符合企业文化和价值观的约束。 　　在设计指标时，Lucy Zhou会和部门经理、高绩效员工做行为事件访谈，探究该岗位的成功除了业务指标之外还需要任职者表现什么样的行为，以及为客户提供的增值点何在，据此制订出一系列行为标签。可以让员工了解企业对自己的行为期望，将其通过合适的方式，一定程度地联结到绩效考核体系会改变员工的行为和做事的方式，如从被动向主动的转换，从管、控制向服务的转换等。 　　KPI指标既有定量的也有定性的，即所谓硬指标、软指标。如行为指标、过程性指标就很难量化，而像客户满意度、品牌影响等指标有时不易获取准确的数据。企业也不需要盲目地追求量化，林光明提醒说：有一定主观因素在绩效管理中是难以避免的，为量化而量化，这个指标体系就会复杂而可笑。另外，咨询顾问们建议，针对员工制订的绩效指标不宜过多，一般4到7个，最多不要超过10项，否则不但重点不突出，管理者也不易于跟踪辅导。 　　分则二：绩效辅导和跟踪 　　所有的经理人都必须为自己的下属辅导，帮助他们提高绩效。而这一环，正是目前企业管理者最为欠缺的部分。动态的绩效管理，需要整个流程的跟踪，而很多经理人难以坚持，工作一忙就扔到一边，更不要谈开辅导会议来和员工沟通了。咨询顾问们感到最无奈的是，咨询项目一结束，好像这个绩效管理工作也就结束了。 　　企业的绩效管理在这个环节中容易走入多个误区。一是持续性沟通不足，在员工中很难推行。企业往往建立了一套复杂精确的系统，但员工并不了解其用意，为什么要用这几个指标来衡量自己。林光明指出，具体员工的目标制订，一定需要直接主管的沟通和辅导；而不定期地对目标进行回顾、反馈和调整更是需要双方共同来完成。动态绩效管理注重的是，管理者和员工不是考和被考的关系，而是一起设计未来，让员工参与进来，承诺把自己的工作做好。 　　二是中高层管理者的参与感和管理水平不够，认为这仅仅是人力资源部门或咨询顾问做的事。事实上，咨询顾问只能够在体系建立和关键指标设计方面提供帮助；人力资源部既不可能了解整个公司几百、几千人的绩效目标，一般也无权监督各部门的实行情况。很多经理人认为建立起一套系统就可以了，还是把绩效管理看成简单的考核。好像数据都是自动生成的，Lucy Zhou说，年终随便打打分，但是没有管理过程肯定会失败。如果公司的高层领导自己不能以身作则做好部门经理的绩效管理，对基层的工作自然也不会重视，结果变成绩效考核只针对基层员工，而不涉及经理层，这往往是造成绩效管理失败的硬伤。 　　三是不重视管理信息数据的收集，特别是过程和战略指标的数据无法顺利获得。数据缺乏，管理就无法进行，形成了一个恶性循环。孙永玲建议，尤其是规模较大的企业最好要建立记录和搜集数据的IT系统，否则手工操作的跟踪工作量很大。但她同时强调系统只是一个平台，管理人员利用平台进行管理的意识和能力才是最重要的。 　　分则三：绩效比较和考核 　　绩效管理，原则上是由上对下进行。所以在考核环节，基本上是经理人对下属做考核，下属给予反馈，结合双向沟通。在这一点上，由下属为主管评分的做法，一般不会采用。 传统的考核，定同一个标杆来衡量每个人，按得分高低相互比较分出优劣；而绩效管理则是为每个人度身定做，所有人都是和自己的目标比较，看完成情况如何。有些企业在观念上没有转变，既制订了绩效管理目标，又要做横向比较，强制分布甚至末位淘汰，这在与员工的沟通中就很难自圆其说。林光明举例说，比如某员工完成了自己的销售指标，但是别人超额完成了更多，并不意味着他就要在排名中靠后。这是两种理念的矛盾，他认为如果一定要搞末位淘汰制，员工可能为了保住自己，而想方设法让一个同事最落后，而不是自己努力提高。这显然不能达到企业促进绩效的目的。 　　分则四：绩效激励和发展 　　获得考核结果后，还要及时与激励制度和能力发展计划挂钩才能发挥作用。绩效管理是其他人力资源工作的基础。顾问们指出，绩效加薪、浮动薪酬都以此为依据，增加了企业决策的透明度；培训部门能够获得比较准确的信息，分析出员工绩效不理想的欠缺所在，总结优先的培训需求；在后备干部队伍选拔方面，也可以从绩效纪录中获得很强的支持，因为过去几年的绩效表现通常预示着未来的潜力发展方向。员工在帮助公司达成战略的同时，个人当然也应获益，这样他们就更有驱动力来完成公司的目标。孙永玲认为这样才能使整个体系运行圆满。 　　而在多数的国有企业中，现实情况却并非如此。林光明介绍自己的经验说，即使部门经理评定员工的绩效很突出，但是他却没有权利和自由度给员工提供奖金或培训机会，那么显然绩效管理就无法达到预期效果。所以企业市场化程度越高的，会越容易在这方面获得成功。

前段时间**省电信重组，然后去设计人力资源体系，交流之中发现，绩效考核虽然被每个公司都常常提及，但是真正懂得目的和程序的并不多，本人对此学科略通皮毛，就在此浅谈一下人力资源管理中绩效考核的一些问题，同时也梳理一下自己的思想，抛砖引玉和大家进行一些讨论，希望我和大家都有所获益。　　本文开始先明确一个思想，绩效考核经常被人当作管理的工具来使用，实际在本质上是一个组织的服务工具，它的核心不在于控制和管理，而在于解决组织的公平问题。　　在以前，企业进行绩效考核无非有两大块目的：第一，通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平，来决定我们最关心的奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等等可怕的问题。第二，通过考核，然后再运用考核结果，比如说奖惩或者调整待遇、工资等等，来激励员工努力工作。看官们恐怕在工作中一直要面对这些问题，我相信，每到考核的关头，我们心中都会捏着一把汗，呵呵，不过，家园中当老板的自然除外！　　注意了，也正如这些目的，会带来一些消极影响，甚至这些影响会导致企业逐渐走向没落。决非危言耸听，大家都看过“第五项修炼”，应该知道青蛙的故事——跳进热水里青蛙会马上跳出来，因为受到强烈刺激；反之，冷水里放进青蛙逐渐给水加温，哈哈，笨青蛙会安乐死！同理，看不出来的危机才是导致企业死透的最大危机。恩，好象俺跑题了，接着说，这种考核的消极影响举例会有——　　1、过分的把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，然后呢，员工会有不同程度的绩效改善，但是，动力是来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕！　　2、作为管理者，过分依赖考核制度而削弱了他们对改善绩效方面的责任——管理者不是管人，而是服务！　　3、正是如此，管理者也会单纯依赖定期的绩效评估而忽略了对工作过程的控制和督导。项目管理知识体系的大头戏为什么是过程控制？“执行力”这本书很畅销，讲的什么？呵呵，执行和控制！　　4、看官们现在回想一个问题，绩效考核时你的管理者是个什么角色？是不是有点象警察？警察干的最多的事情是什么？——找事、挑毛病！所以，往往考核就是挑员工毛病，因此老式的绩效考核容易造成管理者与被管理者之间的对立和冲突。你为什么扣我工资？哈哈，你问过这句话没有？　　5、我们管理者常常挂嘴上一句话“不看重过程，我只看结果”！尤其是在考核中，看着很有男人气概，听着也很过瘾，不过，仔细想一下，这种只重结果不重过程的管理方式，在一个想要基业长青的企业之中，非常不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工——没等他的资质发挥出来，就被管理者炒鱿鱼了！　　6、我们在工作中经常会有抱怨，少部分是因为公司确实有问题，不过大部分真正的原因可能在于——当我们发现无法达到考核的工作标准时，自暴自弃、放弃努力，或者归因于外界、他人和其他因素。然后就出现逃避责任——工作标准不能确切衡量时！换句话说，就是扯皮。　　7、还有一种消极影响，估计在很多公司都会出现，因为绩效考核的目的不正确，会导致员工产生对业绩优秀者的抵制情绪，使考核成绩优秀者成为被攻击的对象！如果你考核得过第一名，是不是有不少人话里开始带刺了？呵呵，挨几个板砖吧。　　好了，说了这么多，放了不少白色恐怖，形容的危害那么大，也开始要明白我们需要的考核到底是什么了。　　首先，要确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的——还是那句话，管理者就是服务者！ 　　然后，应该确认如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效，不要为了绩效而绩效。尤其对新员工而言，我们作为管理者，还要明白员工工作执行能力和行为存在哪些不足。当事者可能由于资浅并不能完全了解自己的不足在哪里，管理者要帮助他们分析。　　知道不足之后，管理者要确认如何改善员工的能力和行为——日本很多公司喜欢搞终身雇佣制度，此项工作便是核心了。　　最后，很重要，确认管理者和管理方法的有效性。看官如果是管理者，就要反思自己做过多少次警察了，呵呵。　　所以，现在开始明确一种绩效考核的主导思想——要什么考什么，而不是有什么考什么！ 　　现代绩效考核的目的对比本文开头的，就分成了三大块：首先，考核不仅仅是为了奖惩，奖惩只是强化考核功能的手段；然后，也不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认，注意，是对价值开发的再确认；最后，再重申，管理者是服务者，所以，要不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性！别让本身就被剥削的劳动者们再害怕着被考核。　　从目的可能看官们也看出来了，考核不仅仅是针对员工，更重要的是针对管理者，恩，点支烟，这段写着过瘾——因为，考核是直线管理者不可推卸的责任，员工的绩效就是管理者的绩效；认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。　　再总结一句话，管理者是业绩改善和提高的推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。在人力资源体系之中，由于这种考核思想，可以说绩效考核是企业人力资源管理各项工作的管理基础。　　绩效考核必定涉及到薪酬方案的设计，要说薪酬又扯的远了，但是根据工作的经验，要反理论而行之给大家说句大实话——工资的标准是老板的目的决定的，能承受开多少是他的钱，呵呵，委屈了，工资标准不是人力资源领导的思想，大多情况下仅仅只能是建议罢了，因此，人力资源领导们做工资设计的时候要考虑到老板的思想。举例说，你感觉搞策划的很有价值，说不定老板的脑子里就认为只是个出点子的！等你当老板了，你再拍板吧。　　根据以上的思想，绩效管理就清楚的展现出一个流程，注意，是绩效管理，不是绩效考核。也就是绩效7步法（这个名词怎么样），前四步叫绩效考核，整体7步才叫绩效管理，不过，很多人都会弄混，认为绩效管理就是绩效考核。　　所谓俺说的7步法就是：确定绩效评价的目的，建立工作期望，设计评价体系，工作绩效评价实施，绩效评价面谈，制定绩效改进计划，绩效改进指导。　　可能会有看官会问，考核领导不能和考核下属一样吧？当然！基于上述的考核思想，“领导力”这门流行的课讲的什么你就考核什么，比如说，团队建设能力、激励能力、授权能力、培养下属的能力等等。　　再有看官问，最难考核的是销售人员的考核，那他们怎么考核？？？很好，问的非常好，证明作为管理者的你已经开始注意他们的感受，自己先给自己一个表扬！作为销售员，需要考核的无非是三大项：销售额、利润、回款！但是看官们仔细想想，这三项在企业不同的发展时期有企业不同的侧重点。比如说，少天牌电动车7月的目标要占领市场，那么考核的重心当然是销售额，销售员在销售额此项的考核分值让它占最大比重！再比如，少天牌电动车7月已经占领了市场，8月老板少天说，现在这个市场是我的了，我要赚钱！好，这时要考核什么？当然是利润——你答对了！到9月了，少天发现吃饭埋单时口袋里没钱，好丢人，因为卖出的电动车很多帐没有到位，那么销售员要倒霉了，这时考核重心是什么，我自己说，回款！浓缩一下，成一句话，没有工作标准就没有绩效考核！

很明显绩效考核的论文会更写一点呀，你可以百度学术搜索一下。

浅谈公司绩效考核存在问题及对策摘　要:着重运用绩效管理的理论并结合中信大锰锰业有限公司的具体实践来解决本企业中的难题,促进本企业构建科学的绩效管理体系而形成新的企业文化,促使全体员工树立一个与企业价值相同的奋斗目标。关键词:绩效考核;存在问题;对策;重点事项1　绩效考核制度存在的问题1)对绩效考核的定位不够清晰一般公司在制定员工的绩效考核标准时,往往没有对具体岗位所应承担的业务目标和工作责任进行深入的分析,而只是简单地追求理论上的完美性,考核标准不明确,使被考核者认识模糊,缺乏必要而准确的评估信息,最终造成考核陷入尴尬的境地。结果是考核流于形式。2)考核周期的设置不够合理由于在考核的定位问题上的偏差,所以没有从不同的绩效指标来确定开展考核的周期问题,如对于任务绩效的指标,需要较短的的考核周期,这是因为在较短的时间内,考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清晰的记录和印象,另一方面,对工作的产出及时进行评价和反馈,有利于及时地改进工作;周边绩效的指标,则适合于在相对较长的时期内进行考核,因为这些关于人的表现的指标具有相对稳定性,需要较长的时间才能得出结论。3)把绩效考核等同于绩效管理看待很多人将绩效考核等同于绩效管理,这势必会造成绩效目标不明确,绩效管理过程无法控制,最终绩效得不到反馈,从而使员工绩效和组织绩效都无法提高。2　采取的措施1)制定一整套强有力的组织保障体系,确保绩效管理有效落实成立各个部门的绩效管理推进小组,小组成员由各部门有一定管理经验的管理者和员工组成。各小组成员负责要本部门有效推行绩效考核制度,并定期向绩效管理推进委员会和绩效管理支持与咨询小组汇报工作进展以及过程中发现的问题。由绩效管理支持与咨询小组成员向委员会成员和推进小组成员培训绩效管理的思想、操作方法、制度内容和注意事项,并向全体员工进行宣传。最后,绩效管理推进小组和支持与咨询小组对绩效考核实施全过程进行定期跟踪、了解制度操作、部门和员工绩效改进等方面的情况,及时总结经验、吸取教训,以便及时对制度进行优化、改进工作。2)开展详细的职务分析和职务评价公司要通过职务分析,制定公司每个员工的职务说明书,形成绩效管理的基础性文件,作为未来绩效管理实施的有效工具。对各个职务进行客观评价,对岗位价值进行有效排序,确定每个岗位的价值,为以后的薪酬变动提供可衡量的价值参考。3)制定系统的员工培训发展计划通过各种教育培训途径及多层次多渠道的培训方式,为企业培养当前和未来所需要的各级各类合格人员,在提高公司整体管理、技术水平的同时,整合公司的核心竞争力。同时,通过员工绩效考评体系的运行,可以为组织提供了总体人力资源质量优劣程度的确切情况,获得所有人员晋升和发展潜力的数据,为组织的未来发展制定公司人力资源规划。4)做好绩效管理各个环节的相关工作a制定切合实际的绩效计划绩效管理体系中最重要的环节就是帮助员工找准路线、认清目标。根据目标管理的原则,在制定绩效计划时,应由公司高层领导人先制定出企业年度业务目标:在此大方向下,各个部门的目标设定后,部门主管再根据这个目标,根据部属的具体情况,通过与员工的有效沟通,为部属制订相应的目标。b建立起动态持续的绩效沟通绩效管理是一种双向的交互过程。而且,这种交互沟通必须贯穿于绩效管理的整个过程。首先,在进行绩效考核之前,公司管理者应该认清目标,分析工作,然后制定绩效标准,并把标准告知员工加以讨论。企业让员工清楚地了解绩效考核制度的内容、制订目标的方法、衡量标准、努力与奖酬的关系、工作业绩、工作中存在的问题及改进的方法。同时,还要聆听员工对绩效管理的期望及呼声,这样绩效管理才能达到预期目的[1]。5)整合创新绩效考核a考核指导思想上新的创新。由原来的强调考核本身变为强调以管理为中心、以绩效提高为目标,明确绩效考核定位。b考核方式上的创新。应由原来单向的评价变为双向的沟通绩效考核。如由原来的管理者为员工填写一张绩效评价报告单,变为管理者与员工相互沟通的一个机会。形成“宽带信息往来空间”,避免因认知上的差异所带来的冲突。而且这种沟通不仅仅注重效果,而且更注重创新,为员工规划出有意义的努力方向,能够有效指导员工取得更大成就,从而也使人本管理上升到更高层次。c考核周期上的创新。绩效考核应由过去的绩效回顾变成不断的信息反馈过程,由过去的亡羊补牢变成了现在的未雨绸缪,从而能够更为主动地把握机遇,调整步伐,创造更好的工作绩效。同时,这种持续性的考核,将成为管理者日常管理和决策工作的不容忽视的组成部分,也成为管理者自身绩效的一个重要考察内容。6)绩效管理制度的贯彻落实a寻求公司高层领导的全面支持。实践证明,绩效管理需要足够的人力、物力和财力的投入,实施过程中可能遇到很多障碍,这些问题没有高层领导的支持和帮助是无法得到解决的。b赢得一般员工的理解和认同。绩效管理对企业的一般员工来说可能是一种压力,他们就会以消极的态度看待绩效管理。因此,需要管理者必须借用各种各样的方式方法,使员工认识到绩效管理的重要性和必要性,特别是让员工知道,绩效管理并不是要把人分为三六九等,进而给予相应的奖惩,绩效管理的目的是提高员工和组织的绩效,最终实现组织的目标,以提高他们参与绩效管理的积极性。c寻求中间各层管理人员的全心投入。企业中各级管理人员使绩效管理活动的中坚力量,对绩效管理负主要责任,他们既是被考评人,同时也是考评者。抓住了”企业领导层”和”一般员工”这两头,致使解决了问题的一半,更重要的”吃透中间”。所谓”吃透中间”,就是要端正中层管理人员的认识,提高他们的绩效管理水平,使每个管理人员都成为积极的有效的考评者[2]。7)正确认识绩效考核和绩效管理的关系绩效管理是人力资源管理的核心,它是指组织为了达到目标,通过持续开放的沟通过程,使员工明确未来的工作,指导并监督任务的完成。绩效管理是一个完整的管理过程,包括绩效计划、绩效控制、绩效考核和绩效反馈。绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效,最终实现企业的战略目标。完善的绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引努力方向、层层落实推进公司战略目标的作用。绩效管理的过程,通过规范化的工作目标设定、绩效考核与反馈工作,改进管理人员的管理能力和成效,促进被考核者工作方法和绩效的提升,最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升[3]。3　公司在实施绩效考核中应注意的重点事项1)全体员工中宣传、渗透绩效管理的理念宣传、渗透绩效管理的理念,要达到这样一个目的,引导考核双方认识到:a实施绩效管理惟一目的是提供一条管理者与员工之间真诚合作的途径,帮助员工和企业提高绩效,更为及时有效地解决问题,并非为了批评和指责员工;b通过宣传让企业所有成员明白虽然绩效管理表面上关注的是绩效低下的问题,却旨在成功与进步;c绩效管理虽然平时需要投入大量的沟通时间,但它却能使企业防患于未然,最终将给企业带来长远效益。让员工懂得:企业推行绩效管理制度的目的和意义。绩效考核不是制造员工之间的差距,而是实事求是地发现员工工作的长处和短处,从而扬长避短,得以改进提高。2)建设高绩效的企业文化良好的企业文化能够带动员工树立与组织一致的目标,并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致;能为员工营造出一种积极的工作氛围。因此,公司要成功实施绩效管理制度,适应这个急剧多变的竞争市场,最大地发挥企业潜力,就必须致力于建设一种与企业的绩效管理制度相融和的高绩效企业文化。主要做法有:a奖惩分明,创造一种公平考核的环境,制造一种主动沟通的氛围;b鼓励员工积极学习的文化,为员工提供必要的学习、培训的机会,使员工不断提高素质;c创造一种良性竞争的工作氛围,如考核中适当采用相对考核方式,把属于同一工作水平的同仁放在一起评比,就能合理考核每个人在该工作领域的表现;d使工作丰富化的文化;e提倡多变,鼓励承担责任的文化;f为高素质人才提供发展机会和有吸引力的工作环境的文化;g通过满足客户需求来保障股东利益的文化。建设高绩效文化还要与一定的配套措施相结合,这些配套措施主要有:a经常宣传高绩效企业文化的好处,说明企业实施某种政策、塑造某种文化的原因;b提供各式各样的训练,帮助员工适应企业的变革;c员工考核制度紧扣企业高绩效文化;d考绩制度与员工个人技能发展相结合,员工自我培训计划书与考核系统相结合。这样才有利于产生良性循环,创造更高的绩效;e宣传与训练都无法使某些员工与高绩效文化兼容时,不必勉为其难,企业应该将其辞退。参考文献:[1]　贝金兰,董保真,黎娜娜,等·企业员工绩效管理的有效途径探讨[J]·兰州学刊,2002,(3):25-27·[2]　吕际荣·走出绩效管理的几个误区[J]·中国集体经济(下半月),2007,(7):13-15·[3]　王旭·绩效考核重点解析[J]·辽宁行政学院学报,2009,(4):164-165·

人力资源绩效考核方法浅析 一、绪论 （一）研究背景、研究现状及意义 1.研究现状： “中国经济增长连续四年达到或略高于10%”，少有的经济增长高位运行引起世界的瞩目，然而，在全球经济一体化的历史背景下，世界各国企业也纷纷增强各自的核心竞争力。①因此，如何能正确的评价员工绩效的优劣，进而对人才进行合理配置成为各国人力资源研究的核心问题，在这方面国内多以定性评价为主，辅以定量评价，主观性强，缺乏一定的客观性，国外对人力资源的绩效考核研究较早、较多，在实际运用中也取得了一些较好的成效，但其文化底蕴与中国相差太大，对中国企业人力资源的实用性不强，只能作为一种借鉴，要想中国的人力资源绩效考核取得好的发展，还得联系中国的企业现状，制定符合中国企业的独特地绩效考核模式。 2.意义： 人力资源绩效考核，是人力资源管理中最重要的组成部分，是人力资源管理各种职能中的核心功能，它几乎贯穿人力资源管理的各个环节，在全球化和竞争日趋激烈的现代社会，每个企业都在千方百计的提高效率，缩减成本以提升自己的综合实力，在竞争中获胜。但纵观世界形势，现在的竞争已不仅仅靠技术和资金，还很大程度上取决于企业的人力资源管理水平的高低，因此本文通过对绩效考核方法的研究，探讨建立行之有效的人力资源绩效考核系统，其目的在于优化人力资源管理工作的程序，提高工作效率，增强人力资源管理的科学性，合理配置人员，最终使企业更好、更快的实现其组织目标，使企业在竞争中立于不败之地。 （二）相关理论及概念 1.相关理论： （1）目标管理理论 最早由著名的管理大师德鲁克于1954在其名著《管理实践》中提出，他认为我们要先有目标才能确定每个人的工作，所以目标管理的知道思想是以Y理论为基础的，我们必须建立目标体系才能提高组织和员工的工作效率。② （2）激励理论 激励中最具代表性的理论有马斯洛的需要层次理论、波特等人的激励模式、期望理论、亚当斯的公平论，激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间的关系的核心理论。它是业绩评价理论的重要依据，它说明了为什么业绩评价能够促进组织业绩的提高，以及什么样的业绩评价机制才能够促进业绩的提高。 （3）权变管理理论 它是20世纪70年代在美国形成的一种管理理论。这一理论的核心就是力图研究组织各子系统内部和各子系统之间的相互关系，以及组织和其它苏出的环境之间的关系，并确定这种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中要根据组织所处的内部条件随机而变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方式。 （4）人本管理 它是把员工作为企业最重要的资源，以员工的能力、特长、兴趣、心理状况等综合性情况来科学地安排最合适的工作，并在工作中充分的考虑到员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分的调动和发挥工作积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成企业发展目标做出最大的贡献。 2.相关概念： (1)绩效 就是目标达成的程度，最早提出目标管理的是德鲁克在开始时(或年初)先设定好公司/部门/个人的目标(包含量/质/进度等) 完成或年底时再衡量目标达成的成果，包含量有无做到，是否如期如质完成，如果有或超过目标叫做绩效好，如果没有叫绩效差，衡量绩效的过程叫打考绩，但重点仍在目标的设定。 （2）绩效考核 是一种正式的员工考核制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考核是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降、辞退等诸多员工的切身利益。 （3）绩效管理 就是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效①。绩效考核是绩效管理中最核心的环节，是绩效管理中不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为组织绩效管理的改善提供资料，帮助组织不断提高绩效管理水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助组织获得理想的绩效水平，所以绩效考核是绩效管理的一种手段，要使企业在良好的绩效管理体系下运营，那必须要建立良好的绩效考核体系。 （三）常用的评价理论 目前企业中采用的绩效考核方法差异很大，但总的来说可以分为硬指标型绩效考核方法和软指标型绩效考核方法两类。 1.硬指标型绩效考核方法 硬指标主要分为两类：一是生产指标，如产量、销售量、废次品率、原材料消耗率、能耗率；二是个人工作指标，如出勤率、事故率、犯规违纪率等。这些指标是客观的、定量的，因而也是最可信的然而事实上影响工作绩效的原因有很多，受自身不可控的环境因素影响太大。并且，此种方法重工作结果，忽略被考核者的工作行为，可能会由于重视短期指标而牺牲了长期效果。因此需要软指标型考核方法加以弥补。 2.软指标型绩效考核方法 由优到差，从高到低进行排列；5.建立行为锚定法的考评体系。这种方法为主管提供了明确而客观的考评标准，有良好的反馈功能，且各种绩效评估要素之间有较强的相互独立性。缺点是设计和实施的成本较高，要花许多的时间和金钱。 （三）结果导向型绩效考核方法 结果导向性绩效评估法包括目标管理法、绩效标准法、直接指标法和成绩记录法。本文主要讲目标管理法，目标管理法由彼得.德鲁克在1954年提出来的，MBO是一个设置和评价目标的过程，基本步骤是：1.战略目标设定；2.组织规划目标；3.实施控制。在制定目标时，目标的数目不宜过多，目标应做到可量化、可测量，且长期与短期并存，目标由管理层和员工共同参与制定，设立目标的同时，还应制定达到目标的详细步骤和时间框架。这一方法的最大特点是为上下级共同协商确定，具体完成目标的方法由下级决定并定期提供反馈。优点是：有利于工作行为与组织整体目标一致；为控制提供明确的标准，有利于沟通；减少工作中的冲突和紊乱。缺点是：要投入大量时间和精力来设定目标，对目标进展情况进行评估以及提供反馈，并且这一方法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因而难以对不同员工和不同部门的工作绩效做横向比较，难以为以后的晋升决策提供依据。① （四）360度考核法 所谓360度考核法即由被考评者上级、同事、下属和客户等对被评价对象了解、熟悉的人，对被考评者进行评价，被考评者也进行自我评价，然后向被考评者提供反馈，以帮助被考评者提高能力、水平和业绩。其优点是：能全方位、多视角对员工进行评价，更多的信息渠道增强了信息的可靠性。缺点是：这种方法对组织环境有较严格的要求，当评价主要目的是确定个人发展需要时，评价结果可信度高，若目的是服务于激励性人事政策时，评价者往往会考虑个人利益得失，所做评价相对来说难以客观公正，而被考评者也会怀疑评价的准确性和公正性。 （五）关键业绩指标法 关键业绩指标简称KPI，通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。这一方法的优点是：形成了一个基于企业战略的驱动系统，通过制定目标，将计划的任务层层分解，使得年度计划落实到部门、岗位与具体的行动上，形成了一个基于业务流程的目标管理系统，通过分析各流程业绩，将业绩与薪酬挂钩，对员工的行为起到了积极的约束和激励作用。缺点是：如果指标设计不合理，便不能够有效支持企业的目标和绩效，甚至会把企业带到错误的方向。 三、主要绩效考核方法比较 绩效考核优缺点比较 优点 缺点 交替排序法 便于使用，能够避免居中趋势以及其他考核法存在的一些问题 可能会引起员工的不同意见，而且当所有员工的绩效事实上都较为优异时，会造成不公平；较难发现问题存在的领域，不适合用来对员工提出建议与辅导 强制分布法 在每一绩效等级中都会有预定数量的人数 关键事件法 有助于确认员工的何种绩效为“正确”，何种绩效为“错误”；确保主管人员是对员工的当前绩效进行评价 难以对员工之间的相对绩效进行评价或排列 行为锚定评价法 能够为评价者提供一种“行为锚”； 评价结果非常精确 设计较为困难 目标管理法 评价标准明确，客观性较强，以目标管理激励员工 耗费时间，目标制定的难度不易掌握、量化困难 360度考核法 综合性强，信息质量可靠，有利于团队建设：可以使员工客观地了解自己在职业发展中的不足，从而有针对性地制定今后的个人发展计划 考核成本高，可能出现“公报私仇”，综合处理各方面信息有难度 四、在绩效考核时易出现的问题① （一）绩效考核过程中的主观问题 考核者在对员工的绩效进行考核时，会不自觉、下意识地出现各种心理上和行为上的错误举动，这类错误一般包括个人偏见、晕轮效应、近因性错误、感情效应、暗示效应、居中趋势、偏松偏紧倾向等等。 1.个人偏见 考核者对被考核者的某种偏见会影响对被考评者的真实考评。绩效考核中的偏见可以是来自上级对下级，也可能是来自下级对上级的，由于管理者的主观成见或员工无意间造成的小差错，都容易产生绩效考评的错误，在绩效考核过程中，管理者有时难免有主观上的判断失误和偏见，影响员工的工作积极性，因此，在实际工作绩效考核过程中必须努力避免因员工过去的成绩、年龄、性别或种族等情况的影响，而造成对他们工作绩效做出不正确的评定。 2．晕轮效应 考核者在对被考评者进行绩效考评时，会把被考评者绩效中的某一方面或者与工作绩效无关的某一方面看的过重，而影响了整体绩效的考核。晕轮效应会导致过高评价或过低评价，例如，某位员工比较会处理人际关系，谈吐彬彬有礼，考核者对他有好感，就认为他各方面能力都很强；相反，另一位员工平时懒散、上班经常迟到，考核者就会对他产生工作极不负责的强烈印象。其实后者在工作中创造性很强，实际的工作绩效并不比前者差。 3.近因效应 按照行为科学的解释，认得行为往往是目标导向的。例如，每位员工都知道何时对自己进行绩效考核，尽管员工的某些行动可能不是有意识的，但常常是在评价之前的几天或几周内，员工的行为会有所改善，劳动效率也趋于上升。对于评价者来说，对近期发生的事情印象比较深刻，而对远期发生的事情印象比较淡薄。在绩效考评时往往会出现这种情况，考核者在对被考核者某一阶段的工作绩效进行考评时，往往只注重近期的表现和成绩，以近期印象来代替被考核者在整个考核期的绩效表现情况，因而会导致近因性错误。 4.情感效应 人是有情感的，而且不可避免的把情感带入他所从事的任何一种活动中，绩效考核也不例外。考核者可能随着他对被考核者的感情好坏程度自觉或不自觉地对被考核者的绩效考评偏高或偏低，为了避免情感效应造成被考评者绩效考评的误差，考评者一定要克服绩效考评中的个人情感因素，努力站在客观的立场上，力求公正。 5.暗示效应 暗示是人们的一种特殊的心理现象，是人们通过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受或照办而引起的迅速的心理反应。考核者在管理者或权威人士的暗示下，很容易接受他们的看法，而改变自己原来的看法，这样就可能造成绩效考评的暗示效应。为了防止这一误差，在考评中，将管理者或权威人士的发言应放在最后，这样他们的讲话就难以起到暗示作用。 6.居中趋势 在确定评价等级时，许多考核者都很容易造成一种居中趋势。比如，如果评价等级是从第一等级到第七等级，那么他们可能既避较高的等级，也避开较低的等级，而把他们的大多数员工都评定在第三、四、五这三个等级上。这种过于居中的评价结果会使工作绩效考核变得扭曲，因此我们在绩效考核是应该要尽量避免这一效应带来的误差。① （二）绩效考核过程中的客观问题 1.绩效考核标准 标准设计的不科学，具体表现为标准主观性强、标准与工作的相关性不强、标准过于单一等。 2.绩效考核指标 指标设计模糊、使用不正确，具体表现为考评指标不明确，过于笼统，未能正确使用指标，缺乏权变的观点。 3.绩效考核的方法选择不当 国内、国外开发了很多绩效评估方法和评估技术，这些方法各有千秋，都有各自的适应性，并不是每一种方法都适用于任何场合的绩效考核，准确地选择和使用才能对被考核者进行客观公正的绩效评估。 因此本文在此通过对不同绩效考核方法的讲解和比较，以及分析了在绩效考核中易出现的问题，让我们对绩效考核有了大致的了解，也清楚了如何正确使用绩效考核方法，最终完成建立完整的绩效考核体系，做到在绩效考核时缩小误差，尽可能的达到客观公正。

论绩效考核在企业管理中的重要作用论文 　　 引言： 　　一个企业的整体运营绩效，与企业设定的目标，制定的战略密不可分。但更具体的表现却是与员工个人的日常工作绩效息息相关。试图通过人力赢得竞争优势的企业必须要能够管理其员工的行为表现及其结果。通过对员工工作绩效的考核。实事求是地发现员工工作上的长处和短处，并保持与员工进行有效的沟通，推动员工的潜能开发与能力提升，这样企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，并在实现员工成长的同时促进企业发展。 　　 一、效绩考核在人力资源管理中的价值 　　1 绩效考核是选人、用人的重要依据。人员任用的标准是德才兼备，人员任用的原则是因事用人，用人所长，容人之本文由论文联盟http：//收集整理短。要想判断人员的德才状况、长处短处、优点缺点，近而分析其适合何种职位，必须经过绩效考核。对人员的政治素质、思想素质，知识素质、业务素质、工作作风、工作态度以及履行岗位职责的情况进行评价，并在此基础上对员工的能力和专长进行判断。而事实上员工能否融入新的工作环境，能否在新的岗位上做出优良的绩效，以及在实际工作中是否具备新的工作岗位所需要的能力和素质，尚需在实际工作中通过绩效考核来进行评价。也就是说，绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依据。 　　2 绩效管理促进管理流程和业务流程优化。企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。 　　3 绩效考核是薪酬分配的重要依据。按劳分配是公认的企业员工分配原则，不言而喻，准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。目前，很多企业是采用浮动的岗位薪点工资制，也就说在员工的工资中，有一部分是浮动工资，这部分工资与员工的年度绩效考核结果和岗位直接挂钩，年度绩效考核为优秀或考核积分达到一分者，可以晋升一薪岗位薪级工资；年度绩效考核为不合格者，则降低岗位薪点工资；员工岗位的变动也直接与其岗位工资挂钩。因此，没有绩效考核，报酬就没有依据。没有以绩效考核结果为依据的报酬，就不能体现按劳分配的原则。也就提高不了员工的工作积极性和充分发挥员工的潜能。 　　4 绩效管理保证组织战略目标的实现。企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。 　　5 绩效考核是平等竞争的前提，是提高企业竞争力的手段。在企业内部，由于某种原因，可能存在高岗低能或者低岗高能的现象；而且同一职位的不同员工之间的绩效可能存在着非常明显的差别，而且越是在高层次知识和技能的工作岗位上，这种差别越明显。为使员工能够在一个公平、公正的环境下开展竞争，实现内部人才合理流动以及人与岗位的最佳匹配，提高各自的绩效。因此，企业必须建立有效的绩效考核制度，只有进行公平、公正的绩效考核，才能为员工搭建公平、公正平等的竞争平台，让员工尽情施展自己的"才华，实现个人的最大价值，同时也提高了企业的竞争力。 　　 二、提高绩效考核在人力资源管理中的实际应用具体措施 　　1 制订科学的动态绩效考核体系。不断发展的企业要求绩效考核指标体系的建设一方面要为企业的未来发展保留充分的余地，另一方面应该逐步调整，使得指标体系的设定紧跟企业的发展，一般来讲，绩效考核体系应具有以下特征：（1）业绩期望与考核标准，考核期前就必须清楚地对下属说明其业绩期望和如何考核。（2）公开交流和信息反馈评价体系应对员工想知道自己业绩的渴望提供持续反馈。通过考核可以让管理者了解员工，也可以让管理者更好地了解自己，发现自身努力的方向，所以业绩考核结果的持续反馈十分必要。 　　2 绩效目标的制定与分解要合理。谈起绩效管理大家并不陌生，很多公司都在尝试或者已经推行绩效管理。但凡是推行过的hr经理，都会陷入一种困境：一方面，绩效管理是个法宝，能够通过客观考核、评价员工的日常工作表现，使得员工加薪、升职以及培训等都有据可依；另一方而，绩效管理如果应用不当，会造成严重的后果：降低员工工作的积极性，出现“该走的不走，该留的却走”现象，优秀员工大量流失，个人的绩效好而部门的绩效差，考核不公平……这种困境造成的原因不外乎一种认识的误区：绩效管理就是绩效考核，重点在于如何考核打分，而相对忽视了绩效目标管理的重要性。然而，我们常常忽略了一个问题，那就是绩效管理的关键在于绩效目标管理而非绩效考核，绩效目标是否有效制定、是否与公司的战略相结合、是否合理的从上到下分解都会影响到最终绩效管理运行的效果。 　　3 激励和奖励员工，并在不断变化的市场和组织环境中分配资源。首先，激励和奖励员工，这是绩效考核的主要目标之一。当资源是可见时，容易监控；人力资源及智力是不可控的，管理的难度增加，激励变得尤其重要；只有通过考核，才有激励和奖励员工的依据，通过一个增强的环路回馈，使高绩效员工保持高绩效，令后进者向往和主动改善绩效。其次，为了在高度竞争的环境中生存，企业需要发掘高绩效的员工或团队，以便将更好的组织资源倾斜分配，才能获得最大效益的产出。若是将资源平均分配，势必造成资源浪费或低效益回报。 　　4 培训和发展员工，并给予员工有关工作情况的反馈。首先，通过考核了解员工的“短板”所在，从而有针对性地设计实施培训改善计划，帮助员工的成长和发展。同时，通过考核，了解员工的潜质为储备后备干部或人员配置建立库源。其次，我们考核不是为了考核而考核，而是为了改善，绩效考核关键在于过程监控。员工如果能定期得到其工作情况的评价反馈，才有可能探讨改进之道。 　　 三、结束语 　　为了在激烈的市场竞争中得以生存和发展，企业的绩效考核应该逐步规范化。因此，企业家对绩效考核工作投入大量精力的同时，应能清楚地知道当今绩效考核所存在问题的根源。只有正确的了解绩效考核的实质，才能真正走出传统绩效考核的误区，充分发挥绩效考核在企业经济效益，员工激励机制，企业文化体系，企业核心竞争力等方面的巨大作用。 ;

步骤实施一、绩效诊断评估任何管理系统的设计都有一个由初始状态到中间状态，再到理想状态的循序渐进的过程。如果管理者期望管理系统一步到位，则不仅不能将企业引向理想状态，而且还有可能会将企业引向毁灭。因此，咨询的首要工作是深入、系统诊断企业管理现状，摸清企业管理水平，才能为企业设计出科学、合理的绩效考核系统。1、企业组织机构设置及工作流程2、部门设置及岗位责权分工3、企业战略目标及企业目标管理4、工作计划体系及企业数据化5、相关部门或岗位过去1-3年的业绩表现6、企业制度及薪酬系统7、工作目标和计划实现周期8、员工业务技能评估9、作业指导书10、企业战略目标和经营计划二、绩效目标确定所有企业管理系统都是为实现企业战略目标服务的。因此，明确企业目标指向，将有助于实现目标、凝聚员工，使员工们体验目标实现的成就。此外，管理者要意识到，没有目标、没有计划，也就谈不上绩效。1、企业战略目标制订与确认2、企业中长期经营计划3、企业工作计划系统（项目计划、部门工作计划、个人工作计划等）三、绩效管理方案这是一个重要的步骤，必须根据每个岗位的特点提炼出关键业绩指标（也就是KPI指标），编制规范的考核基准书，作为考核的契约。设计绩效考核的流程，对考核的程序进行明确规定，同时要对考核结果的应用做出合理的安排，主要要体现与绩效奖金的挂钩，同时应用于工作改进、教育训练与职业规划。四、绩效管理组织建设1、绩效管理实施计划2、岗位关键指标和权重3、考核周期及管理考核或跨部门考核4、指标数据化量化设计5、绩效管理表单设计6、绩效管理组织设计、绩效分析评估改善流程设计五、绩效测评分析这是考核的事务性工作，重点辅导绩效考核的组织管理部门学会如何进行考核的核算工作。必须培训绩效管理组织成员熟悉绩效管理工具。这是绩效考核的宣贯、试运行阶段。必须开展全员的培训工作，要每个员工深刻理解绩效考核的意义以及操作办法。这是绩效考核的完善阶段，可以根据企业的实际情况和考核的实施情况，对考核的相关方案做出一定的调整，以确保考核的实效性与科学性。利用模拟实施阶段的测评核算出绩效成果，并对结果进行分析，挖掘绩效问题并组织相应的绩效面谈，以不断提升绩效。宣导员工绩效的目的是为了帮助低绩效者找到真正影响绩效的问题并加以改善，提升个人或团队的工作绩效，促进人员或团队的发展与成长。1、测试工作业绩与绩效考核结果，评估误差性2、绩效管理培训（介绍绩效管理的意义、原理、一般方法和案例）3、企业目标管理（介绍企业目标管理作用、基本思想、目标设定以及目标管理表格的应用）4、绩效管理与平衡记分卡培训（介绍平衡基本卡的理论来源、关键绩效指标的分类、指标来源以及对绩效管理的重要意义）5、全面绩效改善方案培训六、绩效辅导改善通过上一阶段测评分析，暴露出企业各个层面的问题，有目标问题、组织体系问题、管理流程工作流程问题、有部门或岗位设置分工问题、员工业务能力问题。根据各方面暴露的问题，专业咨询辅导顾问进入给部门辅导改善。1、营销管理培训辅导2、生产管理培训辅导3、采购管理培训辅导4、品质管理培训辅导5、仓库管理培训辅导6、行政后勤管理培训辅导7、人力资源管理培训辅导七、绩效考核实施企业绩效管理组织运行，实施绩效管理与考核，并依据绩效管理方案周期性分析评估，持续改进完善绩效管理及企业各方面管理。1、选立考核实施的负责人（具备专业的绩效管理知识，在企业有管理威望，熟悉管理流程，丰富的沟通技巧）2、试行期内广泛收集被考核人的意见和建议（让被考核人感受被尊重权，参与制订权）3、分段收集考核数据，安排辅导（一个考核周期内的前期要特别关注，中期前由实施负责人安排绩效辅导）4、考核周期内的中期前采取沟通（特别是非正式沟通，缓和被考核人的考核压力）5、考核期结束使被考核人认同考核结果（在公布前先达成共识，保留不同意见）6、绩效检讨（先让被考核人自行分析不足的原因及改善方案，并提出对考核的意见和建议；在协助分析重点缺失）7、绩效办法适时修正（广泛吸取意见，至少在3个考核周期内修正一次）8、对绩效考核结果应用（薪酬，奖罚，福利，调职等）扩展资料绩效管理的关键——绩效目标的制定与分解谈起绩效管理大家并不陌生，很多公司都在尝试或者已经推行绩效管理。但凡是推行过的HR经理，都会陷入一种困境：一方面，绩效管理是个法宝，能够通过客观考核、评价员工的日常工作表现，使得员工加薪、升职以及培训等都有据可依。另一方面，绩效管理如果应用不当，会造成严重的后果：降低员工工作的积极性，出现“该走的不走，该留的却走”现象，优秀员工大量流失，个人的绩效好而部门的绩效差，考核不公平……这种困境造成的原因不外乎一种认识的误区：绩效管理就是绩效考核，重点在于如何考核打分，而相对忽视了绩效目标管理的重要性。然而，我们常常忽略了一个问题，那就是绩效管理的关键在于绩效目标管理而非绩效考核，绩效目标是否有效制定、是否与公司的战略相结合、是否合理的从上到下分解都会影响到最终绩效管理运行的效果。

法律主观：绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。一、劳动合同中关于绩效工资的约定。绩效能不能扣除，首要的关键在于劳动合同中是否约定绩效工资。如果公司在与劳动者签订劳动合同时约定了具体的绩效工资标准，那么公司通过绩效考核来扣除绩效工资是合理合法的，如果合同中没有约定，那怎么扣都是违法的。二、工资中扣除绩效工资后，是否低于当地最低工资标准。公司如果在劳动合同中约定了绩效工资，那么我们需要审视工资中抛开绩效工资的部分，是否高于当地最低工资标准，如果低于明显是不合理的，这种情况可以直接到当地劳动局进行申诉，无论如何最低工资标准必须是最低的底线。三、公司有没有公示的员工签字确认的绩效管理制度。员工对公司的绩效管理制度享有知情权，如果员工不知道公司的绩效考核扣除工资制度，公司也是不能予以执行的。公司的绩效管理制度有没有在内部进行公开，是不是执行透明，员工有没有签字确认，知悉并认可，这都是能否扣除绩效工资的关键，如果没有经过公示的制度被执行，那一定是不合规的。四、扣除绩效工资双方有无协商一致签字确认。绩效考核一个完整的闭环是，绩效目标制定、执行、考核和面谈，在这一整套执行中如果公司要扣除绩效工资的话，有没有提前告知绩效未达标的原因，以及需要有哪些绩效改进计划，对于绩效工资的扣除双方有无一致的签字确认意见，如果没有那么公司也将无权扣除。这四个条件，成为公司能否扣除绩效工资的关键，如果被公司扣除了绩效工资，那么就审视这几个条件，如果都不符合，先内部进行申诉，内部申诉不成功的话，可以到当地劳动局申诉，情节严重的还可以直接申请劳动仲裁。作为劳动者，合理维护自己的权益是应该的，一直共同来抵制那些无良的公司。

绩效考核方案是对员工工作表现和绩效水平进行评估和管理的具体方案和计划，主要包括以下几个方面：考核目标和指标：明确考核的目标和指标，根据公司的业务需求和战略目标制定具体的考核指标和权重，确保指标具有可衡量性和可操作性。考核方式和周期：确定具体的考核方式和考核周期，如定期的绩效考核、业绩评估、360度评估等，确保考核方式和周期与公司的业务需求和员工的实际情况相符合。考核评分标准：制定具体的评分标准，根据考核指标和目标标准，确定不同得分等级的具体含义和评估标准，确保评分标准公正、透明和具有可操作性。考核结果反馈和调整：对考核结果进行及时反馈和调整，针对不同等级的员工，制定相应的奖励和激励措施，或者采取相应的培训和改进措施，提高员工的绩效水平和工作能力。考核记录和档案管理：对考核过程和结果进行记录和管理，建立员工的绩效档案，包括考核记录、奖励记录、培训记录等，为公司的人才管理和选拔提供重要依据。考核流程和评估人员：制定具体的考核流程和程序，明确评估人员和其职责，确保考核过程的公正、透明和客观性。

绩效考核与薪酬方案是密切相关的，它们通常结合起来用于激励和奖励员工。下面是绩效考核和薪酬方案之间的关系：1. 绩效考核为薪酬方案提供依据：绩效考核是评估员工工作表现和达成目标的过程，通过评估绩效，确定员工在薪酬方案中的奖励和激励水平。绩效考核结果可以直接影响员工的薪酬待遇。2. 绩效考核指标与薪酬方案相关联：薪酬方案的设计应该与绩效考核指标相匹配。绩效考核指标应该明确、可衡量、与岗位职责和公司目标相关，以确保公平和客观性。薪酬方案应该根据绩效考核结果来确定奖励水平，高绩效者可以获得更高的薪酬回报。3. 绩效考核激励薪酬改善员工绩效：绩效考核和薪酬方案的结合可以激励员工提升绩效。当员工知道他们的绩效与薪酬挂钩时，他们会更加努力地工作，追求更好的绩效表现以获取更高的薪酬回报。4. 绩效考核反馈与薪酬方案改进：绩效考核过程中的反馈可以为薪酬方案的改进提供宝贵的信息。员工的绩效评估结果和他们对薪酬方案的反馈可以帮助公司识别改进和调整薪酬方案的需求，以更好地满足员工的激励和奖励期望。总之，绩效考核和薪酬方案是相互关联的，通过有效的绩效考核和恰当的薪酬方案，可以激励员工提升工作绩效，并与公司的目标保持一致。这有助于建立一个高绩效的团队和提升企业的竞争力。

绩效工资的构成与分配：1、绩效工资分为基础性和奖励性两部分。基础性绩效工资主要体现我区经济发展水平、物价水平、岗位职责等因素，占绩效工资总量的70%。奖励性绩效工资主要体现工作量和实际贡献等因素，在考核的基础上，由学校确定分案和办法。在奖励性绩效工资中设立班主任津贴、岗位津贴、超课时津贴、教育教学成果奖励等项目。2、充分发挥绩效工资的激励导向作用。各学校要完善考核制度，制定考核细则，根据教师、管理、工勤技能岗位的不同特点，实行分类考核。各学校要制定切实可行的考核办法和分配制度，加大对奖励性绩效工资的分配力度，拉开分配等次。对工勤人员各校要根据工勤人员的考核情况适度拉开档次。3、对支教教师的考核按照《灞桥区教育局支教教师管理办法》规定执行，参照学校考核标准进行考核。考核合格以上由区振兴办每年发交通和生活补贴3000元，同时在职称评定中同等条件下优先考虑，年终目标考核不占学校优秀指标。4、发放办法绩效工资由区人事局按照街道中心校人员情况核定全街道绩效工资总量。其中基础性绩效工资由区财政局按在册人数按月发放；奖励性绩效工资由各校根据考核结果进行分配。并将分案报中心校审核后，方可通过。

员工绩效考核及奖金分配方案是一种常见的激励方式，可以通过对员工的工作表现进行评估，以确定员工的绩效等级和奖金发放标准，激励员工更加努力地工作，提高员工的工作积极性和绩效水平。以下是一些员工绩效考核及奖金分配方案的建议：设定明确的绩效指标：在进行绩效考核和奖金分配方案时，需要设定明确的绩效指标，包括工作任务、完成时间、工作质量、工作效率等，以便对员工的表现进行评估。收集数据和反馈：收集员工的工作数据和反馈，包括员工的工作成果、工作质量、工作效率、客户满意度等，以评估员工的工作表现，并向员工提供及时的反馈和指导。进行评估和排名：根据收集的数据和反馈，对员工的绩效进行评估和排名，确定员工的绩效等级和评估结果。设定奖金金额和发放周期：根据员工的绩效等级和评估结果，设定相应的奖金金额和发放周期，以激励员工更加努力地工作。建立公正的评估机制：建立一个公正、透明和公正的员工绩效评估机制，确保绩效评估的公平性和准确性，避免评估中的主观因素对奖金发放造成影响。宣传和表彰：对获得奖金的员工进行宣传和表彰，让员工感到自己的工作得到了认可和重视，从而提高员工的工作满意度和忠诚度。跟进和监控：跟进和监控员工的绩效，以确保员工的绩效得到有效提升，并在必要时对绩效评估和奖金分配方案进行调整。

　　为确保事情或工作顺利开展，就不得不需要事先制定方案，方案是计划中内容最为复杂的一种。怎样写方案才更能起到其作用呢？以下是我为大家收集的儿科护士绩效考核方案，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。 　　一、护理绩效考核内容 　　护理工作绩效考核内容包括护士素质、护理工作行为和绩效三大方面，有护士学历、职称、护龄、护理理论、护理技能，护士服务礼仪、态度、责任、考勤、职业道德、组织纪律，患者安全措施、科研、教学、创新意识，责任班、辅班、小夜班、大夜班工作程序、数量与质量，护理成本控制、护理文书质量、患者安全管理，患者满意度调查，特殊加分项目，违纪、纠纷、事故扣分项目等，将护理人员护理患者的难度、分管患者的数量、工作质量得分、患者满意度、参加护理科研等内容细化、量化，依据项目不同设定不同分值，月末统计、汇总，结果与效益工资挂钩，实现绩效考核。 　　二、护理绩效考核原则 　　1、实行按劳取酬 　　结合临床科室工作特点，进一步细化、量化体现工作量的考核项目，与个人绩效挂钩，体现多劳多得，充分调动了护士的工作积极性，在工作能力与岗位业务要求相符合的条件下，积极主动承担工作任务，扭转了临床工作干多干少一个样的局面。 　　2、实行按岗设酬 　　打破单一按照职称进行绩效工资分配的方式，即按不同岗位工作性质设置分配系数，使岗位和薪酬紧密结合，实施按能力上岗，使护理人员个人业务能力和职业价值得到充分体现，促进护士业务层级管理和队伍的整体发展医学。 　　3、实行优绩优酬 　　将绩效分配与工作质量和效果挂钩，体现优绩优效，护士工作更加尽心尽力，质量意识、责任意识显着增强，促使自觉履行各项职责、扎实落实核心制度和各项规范，防范护理缺陷、差错等不良事件发生率，提高服务质量。 　　4、实行绩效考核与个人发展相结合 　　将绩效考核结果纳入个人考核档案管理，并与岗位聘任、年度个人评优、进修学习以及晋升晋级等挂钩的办法，使个人的发展与平时的工作业绩直接相关，形成个人和护理队伍的长效管理机制，从职业发展上体现干好干坏不一样。 　　5、严格奖罚制度 　　绩效考核方案不仅对护理人员实施工效挂钩的考核办法，同时建立和完善了病房护理单元考评体系，定期对各病房的护理质量及服务效果进行综合考核评价，其结果作为医院动态调整临床科室分类(不同类别人均分配基数不同)和年度评选先进集体的"基本条件，增强大家竞争意识和的危机感。 　　6、严格护士长绩效考核 　　实施方案将管理能力、专科特色建设等多方面方面作为护士长绩效考核的基本指标，定期考核评比。不断创新管理举措，与多种模式的责任制整体护理相结合，促使医院整体护理管理水平不断提升。 　　三、护理绩效工资分配 　　护理按照收支结余提成的模式，明显不符合护理工作的实际情况，容易造成苦乐不均，因此，以护理工作内容与护理时数为评估系统，对临床护理的护理绩效工资是当务之急。 　　例如： 　　病房护理绩效奖金=护理费+护理治疗费+(床日总量+入院人数×3+出院人数×3)×护理时数-基本工资-可控成本-折旧具体根据不同护理项目的技术含量、风险性及劳动强度设立高低不同的以非货币单位表示的相对价值比率，并依据护理人员实际护理处置的项目类别和数量来核算护理的工作量奖金。 　　科室护理床日单价=(科室护理费+护理治疗费)/(8/护理时数*部门护理人数*22天) 　　主要以职称、年资、岗位、班次、出勤、护理工作质量、患者满意度、考核奖惩积分等指标作为每月考核指标，当月兑现奖惩。 　　护理人员的个人绩效奖金=30%×年资系数×岗位系数+50%×年资系数×班次+20%×护理绩效。

医院绩效考核及绩效工资分配办法实施细则 　　医院绩效考核及绩效工资分配办法实施细则医院运行机制改革的主要内容之一是分配制度的改革。下面是我为你带来的医院绩效考核及绩效工资分配办法实施细则，希望对你有所帮助。 　　一、各类人员薪酬权重系数的设计 　　权重系数是指用于指导制定各类人员所有分配到的薪酬总额之间的比例参考数值。确定各类人员的权重系数供设计各类人员薪酬总额标准时作参考。目前国家对医院各类员工之间的分配差距并无明确规范，也无量化标准，但设计时要体现向高风险、高技术、高强度劳动和贡献大的岗位倾斜，并且与管理要素、技术要素分配相结合。在实际操作过程中，参照以下原则进行： 　　1、根据地方政府文件规定； 　　2、根据地方劳动部门发布的各类人员工资指导意见； 　　3、根据医院的实际情况：员工的承受能力、医院的改革成本、领导的期望目标等。 　　二、临床科主任年薪设计 　　年薪制是一种有效的激励管理者的薪酬形式之一，是一种将目标任务、权力、利益、风险融合在一起的分配模式。由于它有预先设定的目标压力，又有达到目标后的利益，同时承担风险，管理者就能有计划、有措施地为完成目标任务发挥所能，并能有效地运用职权，最大限度地激发管理者的积极性。 　　医院是以临床和医技科室为核算单位。而临床科室更具有相对独立性和主动性，对临床科室管理者实行年薪制，推动临床科室全面发展，推动临床科室两个效益增加，就可全面带动医技科室和医院其他部门发展。 　　年薪是由两部分组成，即基本年薪和风险年薪。二者所占比例根据医院对科室管理者的要求而定，年薪定的高，风险年薪也高；年薪定的保守，风险年薪也相应比例低些。一般基本年薪不少于员工的平均年收入，最高的基本年薪一般不超过年薪总额的1/2。风险年薪根据业绩考核才能得到，属于不定收入。 　　为了增加风险，还可以要求管理者交纳一定的风险金，风险金也随考核上下浮动。 　　某医院临床科主任基本年薪与风险年薪各占50%，基本年薪按月分发，风险年薪考核后根据结果上下浮动。其计算方式为：X=1/2W+[1/2W+1/2W(K-100%)]，X为实际所得年薪、W为设定的年薪、K为考核值，设定为100%。当K值为100%时，实际年薪为设定年薪，当K值大于100%时，实际年薪高于设定年薪，当K值少于100%时，实际年薪低于设定年薪： 　　临床科室还交纳相当于年薪设定额度50%的风险金，风险金不计利息，按考核K值上下浮动。例：K值为115%，风险金上浮15%；K值为82%，风险金下浮18%。 　　三、临床医生绩效工资设计 　　医生是医院生存和发展的主要生产者，优秀的医疗人才是医院的重要资源。医生的分配是医院绩效考核的核心内容，目前国有医院医生的工资体系基本上是根据学历、职称和工龄来确定，与医生的实际职责、风险、技术、业绩和贡献关系不大，难以起到激励作用。设计一个好的医生绩效工资体系应达到以下目的： 　　1、激励和回报医生完成医院的战略目标； 　　2、确保和提高医疗质量； 　　3、吸引和留住优秀人才； 　　4、增强团队精神； 　　5、培养医生的责任心。 　　某人民医院临床医生的绩效工资没有统一的方案和标准，而是根据各临床科室的特点和管理者个人管理方式来设计各自的方案，举例如下： 　　心血管内科绩效分配方案 　　1、实行百分制考核。其中经济收入占70%，服务质量占10%，劳动纪律占10%，医疗质量占10%(主要在病历、诊断、治疗、用药合理性等方面)； 　　2、每做一例介入手术加1分； 　　3、不管病床的医生(学科带头人)绩效系数为1.5，住院医生系数为1.2，轮科医生系数为1.0。 　　举例：某月心血管内科的医生绩效可供分配的总额为15000元，共5名医生参与分配，其中学科带头人1名、住院医生3名、轮科医生1名。其中A医生的收入为78000元，介入手术8例，B医生的收入为58000元，介入手术6例，C医生收入为49000元，介入手术2例，D医生收入12000元。计算如下： 　　①学科带头人的绩效：医生总系数1.5+3×1.2+1.0=6.1，每1.0系数的绩效为15000÷6.1=2459元，学科带头人的绩效为2459×1.5=3688元； 　　②一般医生的绩效总额为：15000-3688=11312元； 　　③分数考核：经济分以最高收入医生为70分，其他医生以此医生的收入为基础按比例计算。 　　A医生的分数为：70(经济)+10(服务质量)+10(劳动纪律)+8(医疗质量)+8(介入手术)=106分； 　　B医生的分数：58000/78000×70+10+10+8+6=86.05分； 　　C医生的分数：49000/78000×70+10+10+8+2=73.97分； 　　D医生的分数：12000/78000×70+10+10+8=38.77分； 　　医生总分数：106+86.05+73.97+38.77=304.79分； 　　平均每分为：11312/304.79=37.11元； 　　经计算：A医生106分×37.11=3934元；B医生为3194元；C医生为2754元；D医生为1439元。 　　眼科医生绩效举例 　　某副主任医生某月的绩效工资计算： 　　①本科检查收入(眼科检查、治疗加上视光检查)按4%比例计入个人所得；(6160.5元+1179元)×4%=293.58元；②住院病人开单并自己执行操作收入按5%比例计入个人所得；(14272.94元+1120元)×5%=769.65元；③医护共同收入(算50%)，按4.88%比例计入个人所得；655元×50%×4.88%÷6(医生人数)=2.66元；④外科室划归本科的收入按7%比例计入个人所得；781.26×7%=54.69元；⑤手术收入：397.82元；⑥门诊手术收入：2306.33元；⑦病历扣款：35元；⑧药品比例超标扣款：95.08元；⑨各项考核扣分：1.87分；⑩收治入院病人32人奖320元； 　　个人绩效：(293.58+796.65+2.66+54.64+397.82+2303.33-35-95.08)×(100-1.87)%+320=4436.42元。 　　普外科医生绩效举例 　　普外科共有医生6名(主任除外)，分为2个医疗小组，本月医生绩效共15000元。A组本月急诊手术欠费5000元，收入140000元，共出院病人39个，退回红包4个，甲级病历奖励800元，病历中度缺陷扣100元；B组本月择期手术欠费3000元，收入120000元，共出院病人33个，收到表扬信1封，退回红包2个，甲级病历奖励600元，病历中度缺陷扣50元。 　　A组和B组组长的计算步骤如下： 　　1.欠费计算： 　　A组扣5000×20%=1000元 　　B组扣3000×40%=1200元； 　　2.晚夜班补助： 　　60×10+60×5=900元； 　　3.表扬信、退回红包奖励： 　　7×20%=140元； 　　4.可分配的总绩效额： 　　15000-900-140-800-600+150+1000+1200=14910； 　　5.医生总系数： 　　1.4×2+1.2×2+1.0+0.8=7；1.0的系数为：14910÷7=2130元；主治医生的绩效为：2556元；住院医师的绩效为：2130元；轮科医生的绩效为：1704元；组长的绩效总额：2130×1.4×2=5964元。 　　6.A组组长的考核打分为：140000÷500+39=319分；B组组长的考核打分为：120000÷500+33=273分；设500元收入为1分，每出院1个病人为1分；组长的总分为：319+273=592分；平均每分为：5964÷592=10.07元；A组组长的绩效为：319×10.07=3214元；B组组长的绩效为：273×10.07=2750元； 　　7.各项奖惩在每位医生的绩效上进行奖励和扣款。 　　麻醉科医生 　　个人月工作量总分由麻醉方式、麻醉时间、特殊情况加分以及麻醉质量评分四部分组成： 　　麻醉方式评分：全麻插管：5分/台；静脉全麻：4分/台；椎管内麻醉：3分/台；神经阻滞麻醉：2分/台；基础麻醉：1分/台；麻醉时间评分：1分/台。 　　四、医技科室人员绩效设计 　　医技科室人员包括医技检查科室、功能检查科室及门诊有关科室，其工作的自主性相对较弱，工作量受到临床工作的牵制，收费无自主性，采用计件式绩效工资比较符合其工作性质。计件式方法一般是根据工作量的实际价值采取直接按比例提成的办法，但许多工作量的大小并不与其收费价值成比例，因此可以采取工作量化记分方式进行绩效考核，再将分数转化为金额。 　　举例如下： 　　B超室绩效考核方案 　　1、日常工作计分说明：门诊B超0.5分/人次；常规彩超1分/人次；腔内彩超1.5分/人次；彩超系统产检2分/人次；心脏彩超2分/人次；床旁彩超5分/人次；介入超声操作(活检及治疗)10分/人次；中、晚班1分/人次； 　　2、中、晚夜连班补助：初级50元/天；中级70元/天；副高90元/天； 　　3、科室个人分配计算方法：①计算个人考核分，包括日常工作计分，中、晚夜班计分，外出学习及奖惩计分等；②计算支出部分工资，包括科室基本工资，中、晚班补助及进修培训人员工资等；③考核工资等于医院总分配金额减去支出部分工资，其中30%为职称考核工资，按不同职称系数考核分配(系数：初级1.0、中级1.2～1.3、副高1.4 、正高1.8 )，不同职称需完成相应的.会诊及教学等任务，70%用于日常工作计分分配；④个人最终分配组成：基本工资+30%职称考核工资+70%日常计分工资+中、晚夜班+其它等。 　　放射科绩效考核方案 　　1、固定部分 　　①放射接触工龄：年限≤3年，200元/月；3年<年限≤10年，300元/月；10年<年限≤20年，400元> 20年，500元/月； 　　②经管费：即参与本组内管理人员，主要分配做计件工资计算、胶片等材料申领与发放等，诊断与技术组各两人，每人100元/月； 　　③教学费：诊断与技术组各300元，主要从事本组人员的教学，科研工作和集体阅片等； 　　④特殊补贴：对从事放射工作35年以上工作人员，每人每月另补100元，对登记室人员从事核对报告签名及片号检查，每月补100元； 　　⑤白班：即白天上班从事具体工作人员按20元/天发放； 　　⑥晚夜班：由大科发放。 　　2、计件工资 　　①诊断组：A 每阅片一份，按1分计算(包括多部位)；B 特殊检查：食管吞钡，4分/人次；钡餐造影，6分/人次；钡灌肠造影，8分/人次；全程钡餐，8分/人次；子宫输卵管造影，6分/人次；窦道及瘘管造影，6分/人次；其他检查参考以上。 　　②技术组：A 每暴光1次，按1分计算；B 每洗或打印胶片1张，按1分计算；C 特殊：静脉肾盂造影，6分/人次；子宫输卵造影复查， 3分/人次；其他特殊检查参考以上； D 床旁片，按以上3倍计算。 　　检验科绩效考核方案 　　1、人员组合： 　　分成五个小组：生化组、免疫组、临床组、血库组、门诊120化验组。小组长待遇为全科平均数的120%。 　　2、以工作量为计件工资的依据。每天工作实行百分制。 　　生化室：杂项化验1分/项，电解质1.5分/项，凝血止血3分/项，血气化验1分/项，门诊标本化验1分/项，上机操作0.4分/测试。分别乘以工作量，得出每天的分数； 　　免疫组：乙肝全套(2.2/个)，乙肝表面抗原1.0分/个，丙肝化验1.0分/个，分别乘以工作量，得出每天的分数； 　　临床组：分为体液(小便常规1分/个，大便常规0.5分/个，ESR和各种常规及各种染色等1分/个)，血常规上机(30+1×个数)，网织红2分/个，血型化验(50+3×个数)，得出每天的分数； 　　3、医疗质量：根据检验科质量缺陷管理方案扣分； 　　4、劳动纪律：根据医院劳动纪律管理考核办法每缺一次扣50元； 　　5、科研教学：每讲课一次奖励50元； 　　举例：何章勇(初级职称、参加工作2.5年)2006年9月份的考核，出勤25天；生化室上班1天158.6分，门诊化验室上班2天得分322.2分，在临床室上班5天得分699.5分，在免疫室上班7天得分1147.9分，血库1天得分161分，9天的晚、夜、夜休得分1693.5分； 　　9月份总得分：158.5+322.2+699.5+1147.9+161+1693.5=4182.7； 　　基础工资：200(基本)+100(初级)+0(3年内无工龄工资)=300元； 　　本月讲课一次奖50元，无检验质量扣分，无违反劳动纪律。科室0.76元/分； 　　总绩效：300+4182.7×0.76+50=3529元。 　　五、护士长的薪酬设计 　　护士长的薪酬设计既要考虑各科的效益不同要有差别，又要考虑全院这个岗位上的整体平衡。 　　月工资由岗位工资和绩效工资构成：1、岗位工资护士长均定为1300元/月；2、绩效工资50%根据工作量分配，50%考核工作质量后分配。 　　具体办法： 　　护士长薪酬总额=科主任平均年薪×40%；每位护士长绩效工资总额=护土长月工资总额-1300元； 　　护士长计分方法： 　　1、所在科室一个月内病危病人每例每天计1分；2、所在科室一个月内I级护理：病人每例每天计1分；3、所在科室一个月内出院病人每例次计1分； 　　计算每分值：全院护士长绩效工资总额50%÷全院护士长累计得分总数=元/分，另50%绩效工资考核工作质量采取倒扣办法。 　　举例：某院病区护士长22人，个人薪酬总额为4.6万元/年，月工资=4.6万×80%÷12=3066元。 　　基础工资1300元，绩效工资可供分配的为3066-1300=1766元，其中50%即883元作为工作量考核后分配，另883元作为工作质量考核后分配。 　　计算出分值：某月全院出院人数2302人次，全院危重病人、I级护理病人共2410天，883元×22人÷(2302+2410)=4.12元。 　　该月某科室出院110人，危重病人、I级护理病人共253天，护士长计分253+110=363分。 　　该科护士长工作量收入=363×4.12=1495.56元。 　　如果该护士长工作质量考核没有扣分，她该月工资=1300元+883元+ 1495.56=3678.56元。 　　年底考核工资：护士长薪酬总额20%放在年底，经考核后发放。其方法为： 　　1、与所在科室经济效益挂钩，占50%；参照所在科室科主任考核中的全年经济效益得分；年底考核工资总额50%/全院病区科主任经济效益得分；总和×护士长所在科室经济效益得分。 　　2、各级人员对护士长的满意度挂钩，占50%；本科主任满意度40%；护理部工作人员满意度10%；所在科室护士满意度30%；其他部门满意度20%。 　　六、护士的绩效工资设计 　　病房护士有多个岗位，以夜班岗位最为辛苦，一般夜班工作人员只有1-2人，要承担全部科室的治疗、观察任务，除身体上时差影响外，还需要具备丰富的经验，承担较重的压力和责任。因此在确定绩效时应为最高的岗位。其他岗位中护理组长也属比较重要的岗位，一般要求有经验的专科护士承担，负责一个小组病人的护理管理工作，也是分配考虑的重点。护士工作由于其创造性和自主能力不强，主要是完成医生医嘱工作和日常的护理任务，严格三查七对，对执行特别重要，因此她们的绩效设计以岗位系数为主，在确定供分配的绩效额度后，根据上班的系数计算。 　　例如：某月某科护士供分配的绩效工资总额为12446元，护士甲(组长)该月上班24天，组长岗位系数是1.0，她的得分为24×1.0=24分；护士乙上晚班3个，得分为3×1.5=4.5，昼班4个，4×2.5=10分，其他班：7×0.7=4.9，7×0.9=6.3，3×1.0=3分，该月共计28.7分；该科所有护士累计总分为335.4分，每分价值：12446÷335.4=35.44元；甲护士：35.44×24=850.56元；乙护士：35.44×28.7=1017.22元。 　　非病区护士的分配根据具体科室不同采取不同的量化计分法。例如手术室护士绩效考核方案： 　　手术分计分：洗手巡回(小手术2分/台，中手术4分/台，大手术6分/台)；手术时间3分/小时，超过4小时每小时递增1分，1个病人做两台手术按手术高的一个类型计分，无洗手护士的巡回加1分；小于3岁小儿加1分，抢救病人加2分，腔镜手术加2分，体循加4分，感染手术处理加1分。晚班40分，中班10分，白班(含休息班)20分，每人完成154小时，超时每小时加3分，不够每小时减3分。 ;

　　绩效考核奖金分配方法 　　奖金分配：奖金分为两部分，一部分为基本奖金(占原来奖金的60%)，另外一部分为绩效奖金(占原来奖金的40%)。绩效奖金将根据绩效系数统筹分配。 　　绩效考核：全体工作人员分为三个组进行考核，分别为平台工作人员组、课题组工作人员组和课题组技术员组(后面两组评分标准相同)。每组设置一、二、三等奖，分别以奖励15%,30%与55%的人数为覆盖面，具体人数四舍五入的原则。一等奖系数为1.5，二等奖系数为1.2，三等奖系数为1。绩效奖金的系数为原来的系数乘以绩效奖系数，奖励额度按照预留经费的额度进行计算确定。 　　考核周期：一年。 　　评分标准(分为三组)： 　　平台工作人员： 　　评价分值=平台服务额度对科学研究部贡献(万元) +3×建立新方法数-1×投诉次数-缺勤次数x缺勤系数x 0.1+尽责值班次数x 0.2-空班次数x0.5 　　无故缺勤的系数为5，请假天数超过公休日时为1，值班数只统计尽责值班数，不尽责时不计入，参加应急次数按值班计。 　　课题组工作人员(各课题组负责人不参与考核)： 　　分值=(文章发表分值+获得资助课题的分值+专利分值)×职称系数-缺勤次数x缺勤系数x 0.1+尽责值班次数x 0.2-空班次数x0.5 　　无故缺勤的系数为5，请假天数超过公休日时为1，值班数只统计尽责值班数，不尽责时不计入，参加应急次数按值班计。 　　每篇文章发表分值=1+sci影响因子×杂志系数(系数设置：5分以上杂志为4，3-5分为3，2-3分为2，2分以下杂志为1)。 　　a上述计算方法适用于第一作者与通讯作者，第二作者计分为上述计算值乘以20%,第三及后面均为10%计;短篇及通讯类文章按上述标准的20%计。该情况适用于我中心为第一单位 　　b如我单位是第二单位、第三单位，计算分数则为a的20%，第四单位之后则不予计算。 　　每项课题分值=1+资助额度/2 ×课题系数 　　课题系数设置：国家级课题为2，非国家级课题为1;本系数适用于公卫中心为主持单位，如果作为子课题负责人并且课题在卫生部有独立编号按上述系数40%计，作为参与单位或参与人时按上述系数的20%计;资助额度按当年实际到帐的额度计算。 　　每项国内专利申报为1分，国际为4分;获得专利：国内为4，国际为16。 　　职称系数：高级为1，中级为1.5，初级为2。 　　绩效考核特点 　　优点 　　1.将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本。 　　2.严格的、长期的绩效工资体系是一种有效的方法，让公司不断改进员工的工作能力、工作方法，提高员工绩效。 　　3.这种方法使绩效好的员工得到了奖励，同时也能获取、保留绩效好的员工。 　　4.当不景气的时候，虽然没有奖金了，但是由于工资成本较低，公司也可以不炒人、少炒人，让员工有安全感，增加员工的忠诚度;当经济复苏时，公司也有充足的人才储备。 　　缺点 　　1.绩效工资鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和团队精神。员工之间会封锁信息，保守经验，甚至可能会争夺客户。对那些一定需要团队合作才能有好的产出的企业，这种方法就不适用。 　　2.绩效工资鼓励员工追求高绩效。如果员工的绩效同组织(部门、公司)的利益不一致，就可能发生个人绩效提高，组织的绩效反而降低的情况，这时候这种方法就失去了价值。例如，销售员为了达成交易，可能会对客户做出很多免费服务承诺，公司为了兑现承诺可能会投入很高的成本。 　　3.员工可能为了追求高绩效而损害客户的利益。例如，保险公司的业务员，为了达成交易过度夸大保单价值。当被客户识破后，有可能会要求退保，同时，保户也会对保险公司产生不信任。再如医生为了增加效益，可能会给病人开高额药方，做不必要的昂贵检查。这种做法有违医院的宗旨，同时也会损害医院的形象。 　　4.在行政事业单位中 ，绩效工资是由单位领导发放，而还会使单位领导的权力更大，从而很可能导致单位领导更为严重的腐败行为。 　　绩效工资发放原则 　　企业决策层在决定是否采纳绩效工资时，原则应该注意的是。绩效工资制度没有违背组织的宗旨，有利于实现企业的战略目标，能提高企业的绩效，只要方案合适，绩效工资确实能给企业带来好处。 　　在遵循SMART原则进行KPI指标设计应用过程中，由于对SMART原则的理解偏差可能导致指标过分细化、关键指标遗漏与“中庸”以及考核目标偏离和考核周期过短等问题。 　　同时，KPI虽然能够良好的突出公司发展的要点，并且实施成果导向的考核。但是在部门之间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门间的关系与权重。而且，KPI的要素基本是相互独立的，没有体现彼此的联系，在时间的维度上也没有超前与滞后之分。它的分解与落实都是以既定目标为核心的，因而不能突出部门或个人的特色及职能。 　　绩效考核及奖金分配办法 　　一、目的和意义： 　　为不断提升公司生产运营的.管理水平，确保完成产品的质量和交期两大核心任务，同时让员工准确知晓自己的工作职责和工作目标，提高员工在工作中的积极性、主动性和责任感，特制定本绩效考核办法，以期在公司内营造一种奋发向上、团结凝聚的工作氛围，实现企业、员工都能获益的双赢局面。 　　二、实施的基本原则： 　　1、依实优化，让利给员工。 　　2、公平、公正、公开、合理。 　　三、具体方案： 　　（一）奖金发放的方法 　　1、测振项目组：年度完成合格整机 台后，超出台数以每台 元作为基本奖金，累积到年底予以发放； 　　2、影像项目组：年度完成合格整机 台后，超出台数以每台 元作为基本奖金，累积到年底予以发放； 　　3、其他业务项目组：按新产品开发的难易程度以及所确定工作目标（进度、质量及成本）的完成情况给予项目奖金，累积到年底予以发放。 　　4、各项目组的奖金，由项目组各专项人员和公共人员按比例分得配额。 　　5、如因生产繁忙需要外包人员参与，项目组组装人员的奖金计算台数应扣除按外包人员工时数所折合成的整机完成数量。 　　（二）绩效考核的扣款项说明 　　1、因工作失误造成未按生产计划达成交期目标的，当责岗位按每迟交1天 元的扣款计入其本人的综合考评； 　　2、根据客诉反馈的质量事故，按程度严重情况给予扣款，并计入当责岗位本人的综合考评： 　　2.1.轻微不良：未造成本公司及客户任何损失的轻微事故，经客户自行处理后已解决，同一岗位同性质的失误出现第一次给予口头警告，第二次扣款50元，以后按每次100元进行扣款； 　　2.2.一般不良：因工作失误造成需到客户厂内处理或更换部件，且处理成本不超过2000元的不良事故，当责岗位每次按200元进行扣款； 　　2.3.重大不良：因工作失误造成需到客户厂内处理或更换部件，处理成本超过2000元的不良事故，当责岗位每次按处理成本的10%予以扣款。 　　3、部件、器材等物料及工具管理不当造成遗失的，按采购价的50%予以扣款计入当责岗位的综合考评； 　　（三）公司每月初对上个月的绩效考评加以统计，并列表公布于众

奖励绩效考核分配方案是一种将奖励与绩效考核相结合的激励方式，可以通过对员工的绩效进行评估，然后将奖励分配给表现优异的员工，以激励员工更加努力地工作，提高员工的工作积极性和绩效水平。以下是一些奖励绩效考核分配方案的建议：设定明确的绩效指标：在进行奖励绩效考核分配方案时，需要设定明确的绩效指标，包括工作任务、完成时间、工作质量、工作效率等，以便对员工的表现进行评估。确定奖励分配比例：根据员工的绩效表现，确定奖励分配比例，将奖励分配给表现优异的员工，以激励员工更加努力地工作。奖励分配比例可以根据员工的绩效等级、工作岗位和工作年限等进行调整。建立公正的评估机制：建立一个公正、透明和公正的员工绩效评估机制，确保绩效评估的公平性和准确性，避免评估中的主观因素对奖励分配造成影响。提供及时的反馈和指导：向员工提供及时的反馈和指导，让他们知道他们的工作表现如何，并提供帮助、培训和资源，以帮助他们更好地完成工作任务。宣传和表彰：对获得奖励的员工进行宣传和表彰，让员工感到自己的工作得到了认可和重视，从而提高员工的工作满意度和忠诚度。跟进和监控：跟进和监控员工的绩效，以确保员工的绩效得到有效提升，并在必要时对绩效评估和奖励分配方案进行调整。

薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬(即本薪)、奖金、津贴、福利四大部分。薪酬作为分配价值形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。内部公平性按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。外部竞争性保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。与绩效的相关性薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。激励性薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性;另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。可承受性确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。合法性薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。可操作性薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。灵活性企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。适应性薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。为实现上述目标，薪酬体系设计必须遵照以上的九项原则，细致入微地开展一系列工作，才能使方案切合实际且具有广泛的接受程度及良好的可实施性。

长松咨询分享绩效考核制度制定流程如下：　　如何将责任落实到岗位以及如何进行绩效考核我分别作过多次介绍，今天把二者结合起来，作一次全面介绍。供实施流程管理的企业借鉴参考、批评补正。　　建立与流程挂钩的绩效考核制度的步骤如下：　　一、 明确岗位流程责任　　我们在进行流程设计时已经将责任划分到岗位了，为什么这里还要明确岗位流程责任呢?是不是重复工作呢?不是!这是关联工作，而不是重复工作。将责任划分到岗位，是流程管理的前提或基础;将各个岗位的流程责任搞清楚，是流程管理的继续或保证。前者属于流程设计，后者属于岗位工作规范。　　岗位工作规范就是建立岗位工作标准。一个岗位的工作标准我们要求至少包含以下内容：岗位的工作事项(工作职责)、遵循的制度和流程、做好的主观条件、做好的客观条件、做好的标准要求或指标值、考核标准。　　实施流程管理的企业在建立员工岗位工作标准时，一定要将该岗位应该遵循的制度和流程代号列入其中，一是方便对新员工入职进行有针对性的培训，二是方便岗位员工职责清楚，三就是方便考核。　　我们知道企业的流程图数量繁多，而具体到每一个岗位员工需要操作或执行的流程图却并没有多少，少的只有一二个，将各岗位的流程责任集中归类，员工能够开门见山，流程图的指引作用也能立竿见影。如果流程图不与被执行者直接联系，再多再好的流程图就只能束之高阁，形同虚设。　　二、 细分流程团队责任　　流程管理的目的是保证所有流程活动都能给企业带来增值，单一流程活动能否增值取决于整个流程目标是否实现，因此，每一个岗位员工的工作都必须对整个流程结果负责。整个流程的增值目标实现了，参与者的工作就有价值，整个流程失败或无效，参与者都要承担责任。承担责任的大小与其所起的作用大小相关。那么，在进行流程责任考核时，我们就必须区分每个员工在流程团队中的责任，事先规定承担责任的大小，有功，与责任大小相等，有过，也与责任大小相当。　　比如，如果某一流程的失误，做主管的承担50%-80%的责任，那么，参与者就可能承担50%/N-20%/N的责任。责任大小由流程参与岗位及其上司主管共同确认。　　三、 设立流程考核权重　　事实上即使实施流程管理的企业，也不能完全靠流程细分全部工作，不能从流程角度进行责任考核的事项又不能不考核，这里就出现流程责任占考核多大权重的问题。而且，同一企业内部，不同的岗位流程责任的权重也是不同的。对此，岗位工作标准就是区分流程责任大小的主要工具。如果该岗位的工作都与流程联系紧密，则其流程责任考核的权重就大，反之，权重就小。但任何岗位流程责任的权重最高不宜超过90%，最低倒是可以不设限，如单独作业的清洁工，就不必设立流程考核权重。

世纪精英教育为您解答，制定一个完善的公司绩效考核管理办法的方法：　　1.确定实施绩效考核方案的时候，要得到公司管理层的授权，让更多的人参与其中，在制定考核方案的时候参考部门的意见。　　2.要引起公司管理层和部门经理足够的重视。　　3.在绩效考核制定之初，和各个部门进行沟通，直观的反映员工的工作状况，能够使绩效考核真正起到激励的作用。　　4.绩效考核方案应该能够让员工真正看到实惠，在基本工资和绩效工资划分的时候，根据职位的不同划分出不同的档次。　　制定一个完善的公司绩效考核管理办法的流程：　　1.取得高层的授权，从下而行的"吹风"，作前期铺垫； 　　2.与各部门负责人进行初步的沟通，让各负责人根据部门岗位配置制定岗位职责；　　3.让各负责人根据岗位职责草拟各岗位考核目标、内容、考核方法和数据来源；　　 4. 制定绩效考核制度草案，交各部门进行审阅和讨论，无意见后整理交领导层审批；　　 5.绩效考核的实施效果验证、持续改进；