绩效考核

绩效考核的目的可以归纳为以下几点：1. 评估绩效水平：绩效考核的主要目的是对员工或团队的工作绩效进行评估和测量。它提供了一个机会，通过对工作表现、目标达成情况、工作质量等方面的评估，来了解员工或团队在工作中的表现水平。2. 识别优秀表现：绩效考核的目的之一是识别和表彰优秀的工作表现。通过评估绩效，组织可以确定那些在工作中表现出色、超越期望的员工或团队，并给予适当的奖励和认可，以鼓励他们的努力和继续提高。3. 发现改进机会：绩效考核也有助于发现改进的机会和领域。通过评估绩效，可以识别出存在的问题、瓶颈或不足之处，从而提供改进和发展的方向。这有助于组织和员工识别并解决工作中的问题，推动绩效的持续提升。4. 激励和激发动力：绩效考核在激励和激发员工动力方面起到重要作用。明确的评估和反馈可以帮助员工了解自己的工作表现，并为他们提供目标和动力来改进和取得更好的成果。透明、公正的绩效考核可以激发员工的积极性和投入度。5. 支持发展和职业规划：绩效考核可以为员工的发展和职业规划提供指导。通过评估绩效，员工可以了解自己的优势和发展领域，确定个人发展目标，并制定相应的发展计划。绩效考核可以为员工提供成长和晋升的机会。

员工激励和绩效考核是管理者管理团队的重要工作之一。以下是一些做员工激励与绩效考核的方法：设定明确的目标和任务：设定明确的目标和任务可以帮助员工了解自己需要完成的工作，从而更加努力地工作，提高工作绩效。同时，设定目标和任务也为绩效考核提供了依据。建立明确的绩效考核标准：建立明确的绩效考核标准可以让员工了解自己的工作表现和贡献，从而更加努力地工作，提高工作绩效。同时，明确的绩效考核标准也可以为员工激励提供依据。提供必要的培训和支持：提供必要的培训和支持可以帮助员工提高工作技能和能力，从而提高工作绩效。同时，提供培训和支持也可以为员工激励提供条件。设立合理的激励机制：设立合理的激励机制可以激励员工更加努力地工作，提高工作绩效。激励机制可以包括薪酬激励、晋升机会、奖励制度等。提供有意义的反馈和认可：及时提供有意义的反馈和认可可以让员工了解自己的工作表现和贡献，从而更加努力地工作，提高工作绩效。同时，认可和反馈也可以为员工激励提供条件。定期进行绩效评估和考核：定期进行绩效评估和考核可以让员工了解自己的绩效表现，从而更加努力地工作，提高工作绩效。同时，绩效评估和考核也可以为员工激励提供依据。建立良好的沟通和协作机制：建立良好的沟通和协作机制可以帮助员工之间互相交流和合作，从而提高工作绩效。良好的沟通和协作机制也可以为员工激励提供条件。

企业进行绩效考核的原因和目的有多方面的考虑，主要包括以下几个方面：1. 评估员工表现：企业进行绩效考核的主要目的是对员工的工作表现进行评估，以了解员工的工作能力、工作质量和工作绩效。2. 激励员工：通过绩效考核，企业可以为员工提供合理的薪酬和晋升机会，激励员工尽力工作，提高工作态度和积极性。3. 促进员工发展：绩效考核可以帮助员工了解自己的工作表现和发现自身的不足之处，从而为员工提供发展和改进的方向，提高员工绩效水平和职业技能。4. 建立公正的奖惩机制：通过绩效考核，可以建立公正的奖惩机制，对表现优异的员工给予奖励和晋升机会，对表现不佳的员工采取必要的惩罚措施，从而激励员工尽力工作，提高工作态度和积极性。5. 提高组织效率和质量：通过对员工工作表现的考核，可以发现工作中存在的问题和瓶颈，从而采取措施提高工作效率和工作质量，从而提高组织效率和质量。6. 优化人力资源管理：绩效考核可以帮助企业了解员工的工作表现和发现问题，从而优化人力资源管理，提高人力资源的投资回报率。7. 促进组织目标的实现：通过对员工的绩效考核，可以评估员工对组织目标的贡献和表现，以便组织能够制定更好的战略和目标，从而更有效地实现组织目标。

1、公平原则公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。2、严格原则考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准;要有严肃认真的考核态度;要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。3、单头考评的原则对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。4、结果公开原则考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进;也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。5、结合奖惩原则依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。6、客观考评的原则人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。7、反馈的原则考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。8、差别的原则考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。

合易认为：确保完成考核指标需要做到以下几点：1、将个人承担的考核指标进行分解，分步实施，每个步骤加大任务量或设置一定的提前时间，保证每一步顺利完成，从而提前完成目标；2、根据考核指标制定保证目标实现的工作计划，按计划推进；3、寻求更多的资源和他人帮助，加速完成目标；4、不断地总结目标达成进度情况，及时调整工作，保证提前完成

合易认为;绩效考核是为了企业和员工的共同进步，其根本目的是提高组织和员工的绩效能力，除了作为薪酬奖金分配依据之外，还有更丰富的用途。1、通过绩效考核实现公司经营和管理目标。2、通过绩效考核改善公司整体运营管理 对于公司整体而言，可以作为公司整体运营管理改善的基础。3、通过绩效考核提高员工培训、职业发展规划 对于个人而言，可以作为员工培训发展、职业规划的基础。4、通过绩效考核推动PDCA的组织与个人循环改进，促进绩效和发展不断提升。

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(一)有效激励的前提　　1.制定有效的绩效考核制度。绩效管理的目标不是为考核而考核，其主要功能是引导员工行为，帮助员工提高工作效率，向更有益于实现公司的目标方向去努力。体现员工工作能力、工作实效的绩效考核系统能引导员工不断创造佳绩，这时，绩效考核的意义不仅是企业对员工工作绩效情况的评估，同样也是员工的一种高层次需求――成就感需要的满足。通过目标考核，员工需要感到有为实现公司目标出力的参与感;通过对员工本人发展意识的了解，使员工感到有培养提高和升迁发展的机会，有一种需要目标导向和参与的组织归属感。所以，绩效考核不仅在分配和人力选拔上有指导意义，而且有更广泛的激励作用。　　2.完善薪酬体系。企业的薪酬制度设计应符合二个原则：外部竞争性、内部公正性。外部竞争性强调的是薪酬支付与外部组织的薪酬之间的关系，通过与竞争对手相比保持组织薪酬水平的竞争力;内部公正性是指薪酬结构与组织设计和工作之间的关系，薪酬结构要支持工作程序，对所有员工公正，有利于使员工行为与组织目标相符。在保证薪酬外部竞争性的前提下，应更着重于内部公正性，据调查数据显示：80%以上的员工通过薪酬的对比感知薪酬的公正性，包括员工在本组织中将自己的工作和报酬与其他人进行比较，如果员工认为自己的付出与收益不成正比，则会强烈地感到不公正，从而挫伤工作积极性。所以，分配结果的公正性直接影响员工对薪酬公正的知觉，分配公正又影响个体的薪酬满意度及个体对组织的信任度，当薪酬满意度及对组织的信任度不高时，激励将失去效力。　　(二)员工激励的有效方式　　首先，应了解员工的需求和动机，这是制定激励措施的起点和基础。著名心理学家马斯洛把人的需求分为五个层次;另外，人的需求还可以分为三个方面：生活需要(包括物质的和精神的)、工作需要(包括学习和创造)及休息需要(包括娱乐和消遣)。对每个个体而言，各种需要的强度在不同时期和不同发展阶段是不相同的，企业管理者应对所属员工的需要进行细致分析和划分，找到激励的切入点。有效的激励必须有针对性，否则就会事与愿违。只有抓住员工需求的特点，针对其最强烈的需求进行激励，才能使员工产生最强的动机，解决激励不足的问题。为此，企业内部应实施有弹性的激励机制，根据本企业实际情况，针对不同员工的需要和动机，制定分类激励的措施。　　所谓分类激励，是指在公平的原则下，根据企业生产特点和员工的知识结构、年龄层次和职位，在激励机制总体框架内建立各有侧重的激励制度。从需求角度出发，不同层次的员工处于不同的需求状态，处于同等层次的员工，由于生活经历和家庭、教育背景不同，需求的侧重点也有差异，必须采取综合性多样化的激励策略，交替使用。按照激励层次的深浅，有三个不同层次的激励手段，分别是物质激励、荣誉激励和个人价值激励。物质激励较为直观，一般体现为工资、奖金、福利;荣誉激励包括各类精神奖励，是激发人、鼓舞人的重要组成部分;个人价值激励则是最成熟的境界，是人内心深处最崇高的信仰或追求。人的多样性和需求的多样性决定了激励措施应是立体交叉的。　　从横向上看，每个员工的需要尽管在各个时期有不同的侧重，但作为社会人，其需要同样具有综合性，应从员工个体动力结构横切面的角度考虑和设计激励措施，建立报酬激励、成就激励和机会激励三位一体的激励机制。企业薪酬设计应体现公平而非平均主义的原则，建立与绩效考核制度相配套的薪酬制度。在注重工资加奖金的短期激励的同时，还应考虑运用适当的长期激励措施，将员工的切身利益与企业的经营业绩联系起来，一些企业采取了股票期权、职工持股和参股计划等措施，激励效果明显。在成就激励方面，应该看到，强烈的成就需要是很多有志员工的内驱力，有的企业采取竞争方法，让员工被动地感受成就;有的企业通过给员工较大的自主权，使其主动地创造自己的成就，孰优孰劣，应视企业具体情况和员工结构特点而论。在机会激励方面，应关注员工职业生涯规划和辅导，为员工提供培训和职务晋升机会，在公平和公正原则下，鼓励优秀员工脱颖而出，“榜样的力量是无穷的”，强烈的机会动机一方面有助于员工发展自我、提高自我和贡献自我;另一方面激励其在工作中更加主动积极，以主人翁的态度参与企业经营和管理，减少不必要的内耗和成本支出，对企业发展壮大无疑是有利的。

绩效考核起源于中国宋朝进行的吏部考核体系，随后英国实行文官制度初期，文官晋级主要凭资历，于是造成工作不分优劣，所有的人一起晋级加薪的局面，结果是冗员充斥，效率低下。1854-1870年，英国文官制度改革，注重表现、看才能的考核制度开始建立。根据这种考核制度，文官实行按年度逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果的优劣，实施奖励与升降。考核制度的实行，充分地调动了英国文官的积极性，从而大大提高了政府行政管理的科学性，增强了政府的廉洁与效能。英国文官考核制度的成功实行为其他国家提供了经验和榜样。美国于1887年也正式建立了考核制度。强调文官的任用、加薪和晋级，均以工作考核为依据，论功行赏，称为功绩制。此后，其他国家纷纷借鉴与效仿，形成各种各样的文官考核制度。这种制度有一个共同的特征，即把工作实绩作 为考核的最重要的内容，同时对德、能、勤、绩进行全面考察，并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。西方国家文官制度的实践证明，考核是公务员制度的一项重要内容，是提高政府工作效率的中心环节。各级政府机关通过对国家公务员的考核，有利于依法对公务员进行管理，优胜劣汰，有利于人民群众对公务员必要的监督。文官制度的成功实施，使得有些企业开始借鉴这种做法，在企业内部实行绩效考核，试图通过考核对员工的表现和实绩进行实事求是的评价，同时也要了解组织成员的能力和工作适应性等方面的情况，并作为奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等实施的基础与依据。

绩效考核的流程和方案根据不同的企业和部门有所不同，但通常包括以下几个步骤：目标设定：制定明确的绩效目标和指标，以确保员工的工作与企业的战略目标和利益相一致。绩效评估：收集员工的工作表现数据，包括工作成果、工作质量和工作效率等方面的数据，以评估员工的绩效表现。反馈和改进：向员工提供反馈，讨论员工的工作表现、成就和发展机会。同时，制定改进计划和方案，以便员工能够提高工作表现和能力。激励和奖惩：根据员工的绩效表现，对员工进行激励和奖惩，以激励员工提高工作表现和能力，同时也要对绩效表现不佳的员工进行惩罚和纠正。评估总结：对绩效考核流程进行总结和评估，以确定绩效考核方案的有效性和可持续性，并作出相应的改进和调整。绩效考核方案应根据企业的实际情况和需要进行制定，以下是一些常见的绩效考核方案：360度绩效考核：该方案涉及员工、上级、同事和客户等多个方面对员工的绩效进行评估，以全面了解员工的工作表现和能力。KPI绩效考核：该方案将企业的关键绩效指标(KPI)和员工的绩效目标相对应，以评估员工的绩效表现和对企业目标的贡献。MBO绩效考核：该方案通过设定员工的目标和任务，以评估员工的绩效表现和对企业目标的贡献，并将绩效考核结果与员工的激励和奖惩相结合。OKR绩效考核：该方案将员工的目标和企业的目标相结合，并通过不断的反馈和改进来提高员工的绩效表现和能力。以上是一些常见的绩效考核方案，企业可以根据自身情况和需要选择适合的方案，以提高员工的绩效表现和能力，同时也促进企业的发展和成长。

绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核的依据：1、由于员工的绩效的不同而导致其工资收入的不同的工资制度，是每一年都有的浮动薪酬，但不是永久增加的固定薪酬。绩效工资不是局限于流水线工人，可以使用于任何公司的任何岗位，包括银行，会计师事务所，律师事务所等等。2、其目的是找出和奖赏绩效好的员工并且鼓励每一个人都更加努力，以更好的方法去工作。3、真正的绩效工资是正规化的而不是想到的时候心血来潮给一些奖励。

要做好绩效考核，可以考虑以下几个关键步骤：1. 设定明确的目标和期望：确保员工清楚知道他们的职责和期望，并与他们共同设定明确的目标。目标应该具体、可衡量和可达到，与组织的战略目标相一致。2. 选择合适的评估方法：根据工作性质和评估目的选择适合的评估方法。常见的方法包括自评、直接经理评估、同事评估、客户评估等。选择方法时要考虑评估的准确性、可行性和公正性。3. 收集全面的数据和信息：除了日常观察，通过与员工的交流、项目记录、客户反馈等方式收集全面的数据和信息。多角度、多渠道的数据收集可以提供更全面的绩效评估依据。4. 提供及时和具体的反馈：及时向员工提供具体的绩效反馈，包括他们的优点和改进的方面。反馈应该是客观、具体和建设性的，帮助员工了解自己的表现，并提供改进的机会。5. 保持公平和公正：确保绩效考核过程公平、公正，并遵循一致的标准和评估方法。评估者应该有足够的了解和客观判断力，避免主观偏见和歧视。6. 制定发展计划和目标：基于评估结果，与员工共同制定发展计划和目标。发展计划应该与员工的职业发展和个人兴趣相匹配，并提供相应的培训和发展机会。7. 激励和奖励优秀表现：对于表现优秀的员工，及时给予激励和奖励，如奖金、晋升机会、额外福利等。激励措施应该与绩效成果直接相关，并根据员工的贡献公平分配。8. 持续跟踪和评估：绩效考核是一个持续的过程，而不仅仅是一次性的活动。定期跟踪和评估员工的绩效，提供必要的支持和指导，并及时调整和改进绩效考核方法。9. 培养积极的沟通和合作氛围：建立积极的沟通和合作氛围，鼓励员工与评估者进行开放和诚实的对话。开放的沟通可以帮助解决问题、澄清期望，并促进员工的个人成长。10. 不断改进和学习：绩效考核是一个学习和改进的过程。评估过程中收集反馈和意见，积极采纳改进建议，不断完善绩效考核系统，以提高其有效性和可靠性。

基本工资+ 绩效工资+其它考核奖励

第一节 绩效考核基本分析 一、绩效考核范畴 绩效考核，是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。 绩效考核公式：P=f (s、m、o、e)。各因素的含义。 绩效考核的分类: 按照绩效考核性质划分; 按照绩效考核主体划分; 按照绩效考核的工作组织形式划分;按绩效考核的时间长度划分。 二、绩效考核内容 英美等国家考核制度的“考勤”（工作态度）与“考绩”（工作成果）；国外企业考核项目的“个人特征”、“工作行为”和“工作结果”三大方面。 我国公务员绩效考核的“德、能、勤、绩”四个方面。 在绩效考核中，要建立考核项目指标体系，确定各项目的分值分配，并规定各项目的打分标准。 三、绩效考核的原则 （一）公平公正原则 （二）客观准确原则 （三）敏感性原则 （四）一致性原则 （五）立体性原则 （六）可行性原则 （七）公开性原则 （八）及时反馈原则 （九）多样化原则 （十）动态性原则 第二节 绩效管理流程 一、制订考核计划 1．明确考核的目的和对象。 2．选择考核内容和方法。 3．确定考核时间 二、进行技术准备 绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。 三、选拔考核人员 在选择考核人员时，应考虑的两方面因素。 通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。 在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。 四、收集资料信息 收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。 生产企业收集信息的方法。 五、做出分析评价 （一）确定单项的等级和分值 （二）对同一项目各考核来源的结果综合 （三）对不同项目考核结果的综合 六、考核结果反馈 （一）考核结果反馈的意义 （二）考核结果反馈面谈 1．建立和谐的面谈关系的几个方面 2．提供信息和接受信息，进行反馈的技巧、 七、考核结果运用 考核结果的运用，也可以说就是进入绩效管理的流程。 第三节 常用的考核方法 一、简单排序法 （一）简单排序法的含义 简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4 ……”的顺序。 该方法的优点和缺点。 （二）简单排序法的操作 首先，拟定考核的项目。 第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。 第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。 二、强制分配法 （一）强制分配法的含义 强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。 （二）强制分配法的适用性 三、要素评定法 （一）要素评定法的含义 要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。 该方法的优点与缺点。 （二）要素评定法的操作 （1）确定考核项目。 （2）将指标按优劣程度划分等级。 （3）对考核人员进行培训。 （4）进行考核打分。 （5）对所取得的资料分析、调整和汇总。 四、工作记录法 工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。 该方法的优点和缺点。 五、目标管理法 （一）对于目标管理的认识 1．目标管理的含义 目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国著名管理学大师彼得·德鲁克提出。 目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。 2．目标管理的优点 目标管理法的优点较多，也有一定的局限性。 （二）目标的量化标准 目标管理要符合“SMART”的原则，其具体含义。 （三）目标管理法的实施步骤 1.确定工作职责范围 2.确定具体的目标值 3.审阅确定目标 4.实施目标 5.小结 6.考核及后续措施 六、360度考核法 （一）360度考核法的含义 360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。 （二）360度考核法的实施方法 首先，听取意见，填写调查表。 然后，对被考核者的各方面做出评价。 在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下年度的绩效目标。 （三）360度考核法的优缺点 第四节 绩效管理操作 一、控制考核误差 绩效考核误差可以分为两类：一类与考核标准有关，一类与主考人有关。 （一）考核标准方面的问题。包括:考核标准不严谨、考核内容不完整。 （二）主考人方面的问题。包括:晕轮效应、宽严倾向、平均倾向、近因效应、 首因效应、个人好恶、成见效应。 二、考核申诉的处理 （一）考核申诉产生的原因 （二）处理考核申诉的要点 包括：尊重员工的申诉；把处理考核申诉作为互动互进过程； 注重处理结果。 三、完善绩效考核的措施 （一）采用客观性考核标准 （二）合理选择考核方法 （三）由了解情况者进行考核 （四）培训考核工作人员 （五）以事实材料为依据 （六）公开考核过程和考核结果 （七）进行考核面谈 （八）设置考核申诉程序

原则：1、公平原则：公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。2、严格原则：考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。3、单头考评的原则：对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。4、结果公开原则：考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以是考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。方法：一、相对评价法（1）序列比较法序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。（2）相对比较法相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。（3）强制比例法强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。二、绝对评价法（1）目标管理法目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。（2）关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。（3）等级评估法等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。（4）平衡记分卡平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。三、描述法（1）全视角考核法全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。（2）重要事件法重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。四、目标绩效考核法目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。

法律分析：规定为：1、以按劳分配为原则，在公司内实行全员定岗定编、定岗定责、定岗定酬。 2、严格按照岗位确定员工的工资，制定相应的考核办法，加强考核，实行每年一次的岗位竞聘制度，工资随岗位的变动而相应变动。 3、根据员工技术高低、责任轻重、工作难易程度和工作贡献大小等，合理拉开差距，以充分调动广大员工的积极性，同时坚持向在管理、服务、经营等方面作出突出贡献的岗位和个人倾斜。 法律依据：《中华人民共和国劳动法》第四十六条 工资分配应当遵循按劳分配原则，实行同工同酬。工资水平在经济发展的基础上逐步提高。国家对工资总量实行宏观调控。

　　建立绩效考核制度的方法：　　1、设计考核体系　　银行中个部门职责不同，员工承担的任务也不同，因此工作中考核和考核标准也应有所不同。　　(1)业务部门，即在一线承担盈利任务的员工，其主要任务是创造效益，对其工作的考核主要也是多创效益，因此可以考核其效益指标的完成情况。　　(2)行政部门，即为银行管理层和其他业务部门服务的部门，可将其服务态度、服务质量和经费节约情况作为考核内容。　　(3)管理部门，其作用在于建立有效的激励机制，依靠科学管理使各部门充满活力、相互协作地高效率工作，应以银行的整体效益对其进行考核，以提高管理部门的科学管理水平。　　2、建立考核组织　　除设计考核系统外，还应建立考核组织，参加考核组织的人应品德高尚、公正，能从各个角度观察到员工的表现。一般由人力资源部牵头，其他各部门派人参加，制定各部门的工作完成指标和打分标准，每月对各部门的工作进行公正的考核。而人力资源部的工作由其他部门或行长亲自考核。目前，一些银行也采取打分制来考核员工，由于公开分数使打分者怕得罪员工而打分偏高或比较平均，为了减少打分者顾虑，打分应以无记名和集体打分为佳。　　绩效考核制度是指：　　对职工工作绩效的质量和数量进行评价，并根据职工完成工作任务的态度以及完成任务的程度给予奖惩的一整套科学、合理、全面的考核制度。

绩效考核是指对职工工作绩效的质量和数量进行评价，并根据职工完成工作任务的态度以及完成任务的程度给予奖惩的一整套科学、合理、全面的考核制度。 绩效考核机制的内容： 1、月度考核。可分别制订一般员工的月度考核和管理人员的月度考核制度。基本项目包括：工作任务内容、工作任务完成情况、考核评分原则和分值计算。 2、季度考核。一般员工季度考核。每季度进行一次综合考核，由人力资源部根据每位员工本季度三个月的月度考核结果，计算该季度的平均分，并将成绩送至该员工所在部门的主管。部门主管应根据考核记录和当季度的整体表现，作出该员工的季度绩效综合考评，并与该员工进行绩效沟通。 3、年度考核。一般员工的年度考核。年度综合考核，由人力资源部根据每位员工本年四个季度的最终考核结果，计算年度考核的平均分，并将该成绩连同该员工本年四个季度的考核成绩原件，送至该员工所在部门主管。

步骤实施一、绩效诊断评估任何管理系统的设计都有一个由初始状态到中间状态，再到理想状态的循序渐进的过程。如果管理者期望管理系统一步到位，则不仅不能将企业引向理想状态，而且还有可能会将企业引向毁灭。因此，咨询的首要工作是深入、系统诊断企业管理现状，摸清企业管理水平，才能为企业设计出科学、合理的绩效考核系统。1、企业组织机构设置及工作流程2、部门设置及岗位责权分工3、企业战略目标及企业目标管理4、工作计划体系及企业数据化5、相关部门或岗位过去1-3年的业绩表现6、企业制度及薪酬系统7、工作目标和计划实现周期8、员工业务技能评估9、作业指导书10、企业战略目标和经营计划二、绩效目标确定所有企业管理系统都是为实现企业战略目标服务的。因此，明确企业目标指向，将有助于实现目标、凝聚员工，使员工们体验目标实现的成就。此外，管理者要意识到，没有目标、没有计划，也就谈不上绩效。1、企业战略目标制订与确认2、企业中长期经营计划3、企业工作计划系统（项目计划、部门工作计划、个人工作计划等）三、绩效管理方案这是一个重要的步骤，必须根据每个岗位的特点提炼出关键业绩指标（也就是KPI指标），编制规范的考核基准书，作为考核的契约。设计绩效考核的流程，对考核的程序进行明确规定，同时要对考核结果的应用做出合理的安排，主要要体现与绩效奖金的挂钩，同时应用于工作改进、教育训练与职业规划。四、绩效管理组织建设1、绩效管理实施计划2、岗位关键指标和权重3、考核周期及管理考核或跨部门考核4、指标数据化量化设计5、绩效管理表单设计6、绩效管理组织设计、绩效分析评估改善流程设计五、绩效测评分析这是考核的事务性工作，重点辅导绩效考核的组织管理部门学会如何进行考核的核算工作。必须培训绩效管理组织成员熟悉绩效管理工具。这是绩效考核的宣贯、试运行阶段。必须开展全员的培训工作，要每个员工深刻理解绩效考核的意义以及操作办法。这是绩效考核的完善阶段，可以根据企业的实际情况和考核的实施情况，对考核的相关方案做出一定的调整，以确保考核的实效性与科学性。利用模拟实施阶段的测评核算出绩效成果，并对结果进行分析，挖掘绩效问题并组织相应的绩效面谈，以不断提升绩效。宣导员工绩效的目的是为了帮助低绩效者找到真正影响绩效的问题并加以改善，提升个人或团队的工作绩效，促进人员或团队的发展与成长。1、测试工作业绩与绩效考核结果，评估误差性2、绩效管理培训（介绍绩效管理的意义、原理、一般方法和案例）3、企业目标管理（介绍企业目标管理作用、基本思想、目标设定以及目标管理表格的应用）4、绩效管理与平衡记分卡培训（介绍平衡基本卡的理论来源、关键绩效指标的分类、指标来源以及对绩效管理的重要意义）5、全面绩效改善方案培训六、绩效辅导改善通过上一阶段测评分析，暴露出企业各个层面的问题，有目标问题、组织体系问题、管理流程工作流程问题、有部门或岗位设置分工问题、员工业务能力问题。根据各方面暴露的问题，专业咨询辅导顾问进入给部门辅导改善。1、营销管理培训辅导2、生产管理培训辅导3、采购管理培训辅导4、品质管理培训辅导5、仓库管理培训辅导6、行政后勤管理培训辅导7、人力资源管理培训辅导七、绩效考核实施企业绩效管理组织运行，实施绩效管理与考核，并依据绩效管理方案周期性分析评估，持续改进完善绩效管理及企业各方面管理。1、选立考核实施的负责人（具备专业的绩效管理知识，在企业有管理威望，熟悉管理流程，丰富的沟通技巧）2、试行期内广泛收集被考核人的意见和建议（让被考核人感受被尊重权，参与制订权）3、分段收集考核数据，安排辅导（一个考核周期内的前期要特别关注，中期前由实施负责人安排绩效辅导）4、考核周期内的中期前采取沟通（特别是非正式沟通，缓和被考核人的考核压力）5、考核期结束使被考核人认同考核结果（在公布前先达成共识，保留不同意见）6、绩效检讨（先让被考核人自行分析不足的原因及改善方案，并提出对考核的意见和建议；在协助分析重点缺失）7、绩效办法适时修正（广泛吸取意见，至少在3个考核周期内修正一次）8、对绩效考核结果应用（薪酬，奖罚，福利，调职等）扩展资料绩效管理的关键——绩效目标的制定与分解谈起绩效管理大家并不陌生，很多公司都在尝试或者已经推行绩效管理。但凡是推行过的HR经理，都会陷入一种困境：一方面，绩效管理是个法宝，能够通过客观考核、评价员工的日常工作表现，使得员工加薪、升职以及培训等都有据可依。另一方面，绩效管理如果应用不当，会造成严重的后果：降低员工工作的积极性，出现“该走的不走，该留的却走”现象，优秀员工大量流失，个人的绩效好而部门的绩效差，考核不公平……这种困境造成的原因不外乎一种认识的误区：绩效管理就是绩效考核，重点在于如何考核打分，而相对忽视了绩效目标管理的重要性。然而，我们常常忽略了一个问题，那就是绩效管理的关键在于绩效目标管理而非绩效考核，绩效目标是否有效制定、是否与公司的战略相结合、是否合理的从上到下分解都会影响到最终绩效管理运行的效果。

研发技术人员的业绩并不能简单用成败来进行衡量，建议综合考虑这个问题：1、将研发人员的业绩考核与激励紧密结合，采取一些中长期激励的措施来充分激励研发技术人员的研发热情和对产品市场化的关注，例如可以设置在产品上市后若干年内，主要研发团队可以根据产品的销售收入、利润计提一部分奖励，甚至可以进一步用研发成果做为虚拟股权，在未来若干年内研发团队可以获得该产品的分红2、研发人员的业绩建议采取项目制，并将基础研发、创新型研发和产品改良型研发区分开来，针对容易出错、需要长时间投入的基础研发和缺少参考资料的创新型研发，可以考虑由企业内的高管、技术专家组成评价委员会，对研发团队的成果和贡献进行定性评价；针对改良型的研发，则可以根据项目计划、项目成本和项目验收成绩来进行考核3、研发技术人员除了研发项目，还应当辅助其他考核，包括知识管理、研发团队培养、个人能力提升等方面，这样，通过成果+能力的两维度可以有效督促研发技术人员提升自身能力，从而提高研发的成果价值

　　服务型企业员工绩效考核怎么做 　　一、绩效考核对于当前管理服务型企业的重要性 　　绩效考核作为人力资源管理的核心环节，其有效性也是人力资源管理的决定性体现。高效的人力资源管理已经成为企业发展与成功的战略性选择，绩效考核是服务于人力资源管理的一项主要环节，为其提供各项基本数据。根据这些数据分析员工，以做到事得其人，人尽其才，才尽其用，人事相配。绩效考核运用得当，可以提高员工的工作热情，增加员工的工作效率，增强企业的凝聚力，以此提高企业的市场竞争力;反之，则会使得员工对于企业制度反感，工作效率低下，导致人才流失，企业市场竞争力下降等。这也就决定了企业想在激烈的市场竞争中占有一席之地，一套科学高效的绩效考核制度是增加竞争优势、取得一席之地的重要工具。 　　1、绩效考核是人力资源管理科学高效的基础。绩效考核是人员任用的依据。“没有无用的人，只有放错位置的人。”只有充分了解员工，做到人尽其才，才能更好地明确每个职位对于员工的要求，从知识技能到精神面貌再到职业素质等，通过这些判断员工与该职位的契合程度。通过考核还可以了解到其工作动机、性格气质特点等与职业发展的匹配度，以此实现人力资源的优化配置。 　　2、绩效考核是辅助员工更好发展的工具。绩效考核是员工工作调动和职务升降的依据。人员任用的标准是德才兼备，任用的原则是因事用人，用人所长，容人所短。因此想要评价一个人需要对其进行全方位地考核认定，并依据此考核情况进行工作调动。 　　3、绩效考核是确定劳动报酬的依据。现代企业管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则，这就必然要求对每一个员工的劳动成果进行评定和计量，实行按劳分配。目前，很多企事业单位都采用浮动的薪资政策，即有一部分是浮动的工资，这部分工资由员工的绩效考核结果所决定的。绩效考核越高，所得报酬就越多;绩效考核越低，所得报酬就越少，甚至可能对自身岗位也会有相应的影响。因此，没有绩效考核，就没有报酬的依据，也就无法做到按劳分配。 　　4、绩效考核是增加企业凝聚力和竞争力的.保障。现代很多企业和员工已不再是以前的雇佣关系，而是一种合作模式。企业将员工放在合伙人的位置，为的就是要将员工的内在资源发挥到最大化，将其全部运用在企业的效益当中，以达到企业效益的最优准则。绩效考核方式可以是这种最大化的测试者，它会对这种结合进行定量和定性的分析。同时，也能够科学合理地预估未来的价值趋向，并根据这些基础数据分析出下一步的战略。 　　二、企业绩效考核方式面临的问题 　　在国外，许多发达国家早已将人才看成企业发展的核心竞争力，每个企业都千方百计地招揽人才，发展人才，使用人才。因此，他们已经有了一套较为完善的绩效考核制度，实现了规范化和人性化，并能够做到高效地执行。 　　由于我国人力资源管理方面起步较晚，大部分中小企业并没有真正地走上专业化、科学化的道路，还是缺乏一套系统的、较为完善的绩效考核制度。知名人力资源管理专家根据企业考核的结果将当前我国中小企业分为三类：第一类企业已经和国际接轨，有了一套适用于自身的较为规范化、科学化的绩效考核制度，并已经将其发挥出来且取得了不错的效果;第二类企业的绩效考核属于正在向第一类靠近，这些企业已经意识到了绩效考核对于企业的重要性，正在摸索属于自己的路;第三类企业的绩效考核如同虚设一般存在于该企业的人力资源管理中，属于完全没有认识到绩效考核对于企业自身的重要。笔者针对当前企业发展现状进行了分析，总结出了以下几点问题。 　　1、企业自身对于绩效考核不重视。企业高层过多地看重于眼前的利益，单纯地认为高薪就能激发员工的工作热情。虽然这种方式确实能够在员工积极性上有某些程度的提升，但并不是一种最科学合理的方法，甚至可能反其道而行，增加了员工的惰性。这种方式可能只在短期内有些许提高，并且极大地浪费资源，无法激发员工的潜力。 　　2、绩效考核的制定不够科学合理。绩效考核应是一个根据企业本身的特点而制定的较为合理且科学的制度，是一种完整的系统。其中包括绩效目标的制定、绩效目标的实施、绩效考核与评估、绩效结果反馈与运用，绩效考核指标、绩效考核程序和绩效考核结果的应用。但是对于中小企业来说，由于自身规模小、管理基础薄弱、盈利不稳定、管理水平偏低等现状，直接制约了绩效考核正规化的发展。有的企业虽然引进了先进的绩效考核系统，但是并不能真正地将其价值发挥到最大化，甚至有的过于依赖这些先进的绩效考核系统，无法做到“因地制宜”，反而限制了企业自身的管理。 　　3、绩效考核的结果过于主观。造成这一结果的原因有两个，一是由于绩效考核系统自身的不合理，导致了主管人员错误且主观地进行了绩效考核;二是由于主管人员没有走下去亲近员工，不能得到真实的考核结果，甚至有时掺杂了个人主观感情在里面，使得结果不切实际。从员工的角度来说，谁都想将自己最好的一面展现出来，但是苦于没有机会，所以这也造成了考核的片面性。 　　4、员工对于绩效考核认识过于单一。当绩效考核与员工的薪酬挂钩时，员工才会重视这种考核。但是，科学的绩效考核对于员工的好处并非只在薪酬上。由于员工对于绩效考核的认识过于单一，导致了员工成了绩效考核的易感人群，所谓的“想好又不想好”的心态尤为严重。 　　5、考核的结果不进行公开。这种情况就像是学生考试老师不公布成绩直接说谁是第一名一样，这种不合理的方式造成了员工的强烈抵触，猜忌心理尤为突出。即使是公平的评选，如果不公开，也会产生是“暗箱”操作的舆论，使得员工们无所适从。不民主的考核氛围很难有好的效果。　　三、管理服务型企业员工绩效考核方案的管理1、增强企业对绩效考核方案的重视度。作为企业的领导者，应该严肃自身，摆正对于绩效考核的态度，增强认识强度。要从多个角度去综合考虑绩效考核方案的合理性、可行性及公平性，高度重视当前绩效考核方案所产生的效应，及时发现问题，纠正方案中不合理的地方。在引进先进绩效考核系统的同时，要因地制宜，与自身企业的现状相结合，不随意盲从;要以长远的战略为目标，带动员工的积极性，发挥人力资源作用的最大可能性，从而提高企业的经济效益和综合效益。 　　2、制定科学、合理的绩效考核制度。建立健全一套科学、合理的绩效考核制度体系，是企业切实可行的重要保障。企业要根据当前的发展情况，既定目标，在借鉴先进绩效考核方案的同时，从自身出发制定出合理、科学、有效的绩效考核制度。第一，坚持在定性考核的基础上定量考核。考核的内容、方法采取多种形式的考核指标，并且每位员工需认真填写考核单，以争取做到最高的可行性。针对服务型企业，切实具体的考核方案应该做到：以业绩为基础，实行100计分制，做出相应的考核表格，数据需精确。 　　划分尺度为，非常优秀u226590 、优秀u226580 、良好u226570、合格u226560、主要从员工的业绩、考勤、态度、能力及日常表现五个方面综合考虑，并从中详细规划，如以业绩为例，可以细化工作进度、目标是否达成及ISO管理等。另外，特殊时期特殊对待，有一定的额外奖励，如提出合理化的建议，对公司的突出贡献等。第二，学会巧妙地借鉴先进、科学的绩效管理方法。第三，持续改进。企业在进步，员工也在进步，这就要求绩效考核制度也要进步。只有不断地改进，不断地完善，才能做到与时俱进，进一步发挥绩效考核的最大价值。 　　3、设立专门的绩效考核部门。长期以来，大部分企业习惯性地将绩效考核这项工作划分于人力资源部门，其实这存在一定的弊端。人力资源部自身就有许多的日常工作，由于身处这一特殊位置，因此并不能客观地进行绩效考核这一工作。所以设立专门的绩效考核部门迫在眉睫，正所谓“专项专管”，只有这样才能更好、更透彻地进行企业的绩效考核。 　　4、深入基层，做到客观评定。改变主管与员工的等级隔阂，主管人员应深入基层，真切地做好对于员工的绩效考核。只有多观察、多了解、多深入，才能更好地得到客观的考核结果。例如苹果公司共同创始人兼首席执行官史蒂夫。乔布斯就是一位很优秀的领导者，他善于激励员工，走进员工，用自己的行为潜移默化地影响着一代苹果人。 　　5、通过绩效考核制度激励员工，做到奖罚分明。绩效考核的目的是什么?显然是为了通过绩效管理让公司更好地发展，增强企业的凝聚力，提高企业的市场竞争力。科学合理的绩效考核配合合理的奖罚制度，能够很好地起到激励员工的作用，不仅不会造成反感，更能够促使着员工更好地证明、表现自己，挖掘员工的潜力，使企业效率达到最大化。 　　6、绩效考核制度要做到公平、公正、公开。这是企业在人力资源管理方面的一个最基本的要求，尤其是针对绩效考核方面更需要做到。只有做到公平、公正、公开，才能够让员工认可并配合这一制度，才能更好地发挥该制度的作用。另外，这也是企业尊重员工权利的表现之一，从而增加员工对企业的认可度和归属感。 　　7、让员工深刻了解绩效考核制度。如何让员工认可企业的绩效考核?如何更真实地得到考核结果?答案是，员工的支持与配合。绩效考核主要针对的就是员工，因此，员工的配合度大大影响着绩效考核的真实度。其实对于员工本身来说，大部分人是反感的，原因就是这一制度直接影响着员工自身的利益。但是，他们只看到了表面的一层，并没有深入了解绩效考核的作用和意义。为了能够很好地开展企业绩效考核，为了能够充分地发挥绩效考核的作用，作为企业负责人，应该让员工深入地了解绩效考核的内容，让他们了解到绩效考核的实质是为了服务于集体的利益，是为了共同发展和进步。

绩效考核的宣传力度不够，没有有效的沟通。要加强沟通力度

绩效考核是一种对员工或组织绩效进行评估和管理的方法。在正确使用的情况下，绩效考核可以帮助企业或组织实现以下几个方面的好处：促进绩效提升：绩效考核可以帮助企业或组织发现员工或业务流程中存在的问题和不足，以便制定相应的改进计划和措施，从而提高绩效水平和实现目标。促进员工发展：绩效考核可以帮助员工了解自身的工作表现和职业发展方向，以便制定个人的职业发展计划和目标，并提高工作积极性和满意度。促进团队合作：绩效考核可以促进团队内部的沟通和协作，以便实现共同的工作目标和提高团队绩效。促进企业或组织的发展：绩效考核可以帮助企业或组织实现目标的落实和实现，以便推动企业或组织的持续发展和成长。然而，绩效考核也存在着一些问题和挑战，如：员工对绩效考核的抵触：有些员工可能认为绩效考核会导致他们的工作表现被过度关注或评价不公平，从而对绩效考核产生抵触情绪。考核指标难以量化：有些业务流程或工作任务难以量化和衡量，从而难以制定相应的考核指标和评价标准。考核结果容易被篡改：有些企业或组织可能会通过编造数据或篡改考核结果来达到自己的目的，从而降低绩效考核的公信度和公正性。考核结果过于简单化：有些企业或组织可能会过于简单化考核结果，只关注部分指标而忽略其他重要的因素，从而影响绩效考核的准确性和有效性。

如何理解公司对员工的绩效考核，综合工资是如何算出来的？一般是由谁 做好公司员工绩效考核应注意的问题： 1、进行工作分析 要发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用，必须开展有效的工作分析，即明确岗位职责及岗位员工对素质要求，确定哪些是完成工作必须的绩效要素。只有明确了岗位职责，才能有针对性的对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合，在合作中解决信息不对称的问题。 2、建立绩效考核体系 要使考核工作规范、有序、高效，必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的;其次，要明确绩效管理的目标;然后就要贯彻执行;最后总结考核。 3、设计考核指标体系 必须进行科学的分析，结合企业的个体情况，制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。要注意指标过多，计算就会变得繁琐，一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响。 4、选择绩效评价工具 每一种评价工具都有其优点和不足。例如，等级排序法能避免居中趋势，但在所有员工的绩效确实都高的情况下，这种方法会引起员工的不良感受。需要指出的是，虽然绩效考核理论推崇与特定的工作行为联系在一起是绩效考核工具，但企业更愿意接受较为简单的工作绩效考核方法。 5、完善工作绩效标准 古人云：“没有规矩，难成方圆”。应确保向所有的考核者等考核对象提供明确的工作绩效标准。完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。改变过去员工考核中定性成分过大，评价模糊，易受主观因素影响的不足。 至于员工工资标准的设定，应注意以下几点： 绩效考核的目的不是克扣工资，而是改善组织运作方式，提升员工个人的工作能力； 员工绩效工资拿的多或少不是对其奖惩，而是其实际劳动力转化的体现； 为了得到高绩效，拿到高工资，员工应该充分参与组织的管理与改进，并积极学习，提升自身能力。 绩效工资的比例随着企业所处的发展阶段、行业和岗位的不同特点而调整，可以百分百挂绩效，但是要保证员工全勤的月收入不能低于合同约定薪资。 30%的奖励性绩效工资是如何计算出来的 你要看工资是否按照基本薪资：绩效工资=7：3，如果是这样，假设一个员工薪资是2000，他的基本薪资是1400，绩效工资是600. 如何根据绩效考核评分，计算工资，考核系数是什么意思，怎么计算出来的，如何应用 下载一个鹏兴 绩效考核系统看看 我绩效工资3316综合考核得分98.74 罚款115.9这是怎么算出来的 这恐怕要问贵公司负责薪资核算的人员了，每个公司的绩效考核管理制度和体系不同，核算方法可能完全不同，所以这里无法提供您要的答案。 一般公司的绩效考核工资占总工资的几个点？如何才能合理化 每个公司都不一样的，有些公司点10个点，有些公司就几个点，我觉得具体要看你们公司的情况，以及员工实际拿到的工资是多少，再决定绩效考核工资所占比例。 如何考核员工的绩效 转载以下资料供参考 员工绩效考核评估表 员工姓名 所在岗位 所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月 评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分） 评估项目 标准与要求 评分 权重 自我 评分 直属评分 经理评分 总经理 评分 本栏 平均分 工作业绩 1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态） 3．相关技术/品质的控制或改良 4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性 5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况 工作技能 1．业务知识技能、管理决策的能力 2．组织与领导的能力 3．沟通与协调的能力 4．开拓与创新的能力 5．执行与贯彻的能力 工作素质 1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2．工作努力，份内工作非常完善 3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用 4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象 5．工作的责任感与对公司的奉献精神 工作态度 1．服从工作安排，勤勉、诚恳， 2．团结协作，团队意识 3．守时守规，务实、主动、积极 4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言 5．工作精神面貌：是否乐观、进取 考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理： 评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分 出勤及奖惩 （由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分 Ⅱ.处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分 级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分； B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分； C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分； D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下 员工绩效考核评估表 1 工作成绩 2 专业技能 3 工作态度 4 工作效率 5 工作质量 6 工作热情 7 独立工作能力 8 主动创造性 9 合作精神 10 工作责任心 11 人际关系 12 仪表卫生 13 考勤状况 14 礼貌礼仪 15 求知欲望 16 自律能力 总 评 分 1－30＝不称职 30－47＝低于标准 48-58＝达到要求 58－68＝高于标准 68－80＝优秀 每项1——5分 绩效考核分析公司如何消除老员工的负面情绪 在我们看来，绩效管理可以是一个令人愉快并且能真正带来效益的方法。可以这么说，如果能掌握好实施的正确方法，它会让所有的人都会感到愉快，并且真正享受这样一个过程。相信下面讲述的六个步骤会对所有的管理者有所启示，能够减轻他们绩效管理的压力和痛苦。 第一步：准备 成功的关键在于充分的准备。在绩效管理中，准备意味着首先要制订工作目标，并且要确保员工们都明确他们的工作目标。 工作目标好比路线图上的方向标，你的组织好比路线图，只有在明确了目标的前提下，员工的工作才会有方向性。如果员工在他的工作中都找不到方向，你又如何期望他达到目标，控制他的工作进程。而让员工自己制定他们的工作目标又是促使员工提高效率完成目标的关键。在自我的约束下，他们会更加地努力以实现自己的目标。 第二步：评估 管理者关键的职责在于对员工的业绩作出及时地评估和反馈。尽可能快地对员工的业绩作出反馈，被证明在提升员工的业绩方面是最有效的。如果在一项工作结束数周以后，你才跟你的员工交流，这项工作他做得如何的糟糕，或者是如何的出色，对于员工而言是非常不公平的，也是非常低效的。尽快地让你的员工了解他们的工作状况，可以帮助他们及时地找出问题，复制成功，提高绩效。 其实，在开展绩效考核工作的过程中，管理者最担心会出现的情况就是：员工的敌对和不理解。管理者之所以回避将考核的结果反馈给员工，就在于害怕引起员工的敌对情绪。他们把绩效考核看作是一场他们与员工之间的斗争，这也是管理者与员工之间缺乏沟通的一个结果。 如果绩效考核工作成了管理者与员工沟通他们工作方式和进展的唯一时间，特别是如果员工认为这样的考核将会对他们薪酬的调整带来重大的影响时，考核工作将会占用管理者和员工的大量时间。特别是因此而让整个的讨论过程都将充斥着紧张的气氛，那么这样的讨论也必将不会是一个成功的交流。当问及这样一年一度的考核会让人联想到什么时，绝大多数的员工的都把他看作是“一次到负责人办公室的旅行”。那么如何减少绩效考核工作参与人员的恐惧和焦虑，相互之间不间断的沟通是关键。 当面对考评结果，管理者和员工都认为是在情理之中，并没有感到任何奇怪。这才是我们最期望的结果。尽管我们很想了解每一位员工的工作方式和业绩，但并不是每一个人都喜欢被众人关注，特别是当他们对以往的工作没有任何机会去改进的时候，他们不希望在这最后的时刻来集中对他们的过往评头论足、挑三拣四。他们希望成为绩效考核工作的合作者，得到应有的尊重。那么，对员工的工作成绩及时的评估和反馈，是降低员工对绩效绩效不理解和敌对情绪的关键。通常，对考评结果的不理解会招致员工的敌对情绪，而良好持续的沟通是防止这种情况出现的好方式。 第三步：回顾相关的文件 在和员工共同开展绩效考核工作之前，回顾一下这一年来所有文件。回顾一下，在年初与员工共同制定的工作目标、工作计划书，这一年来与员工相关的所有纪录文件。 管理者需要翻阅一下这一年来所有与员工开会的会议纪录，起草第一份有关员工绩效的总结文件。同时，也要给员工一个机会，让他们也总结评估一下自己这一年的绩效。然后，在正式的评估开始之前，管理者和员工要首先讨论一下这一年来员工所取得的进步，这样可以使员工在整个考核过程中保持一个积极的态度，并且可以让他感受到他将接受的是一个公正的评估。这也是减少员工不理解的一个有效的方法。 第四步：选择合适的地点 与员工沟通评估的结果，地点的选择也非常重要。而通常，管理者选择的沟通地点就是他们的办公室，而这恰恰也是最坏的地点。管理者的办公室不能体现沟通双方的平等性，不管这里是多么的好，也不管你与你的员工共事了多长时间，这里始终是你的领地。 会议室会是最好的选择，但是如果争取不到会议室,找一些其他的地方也是可以的，但是一定要有创造力。 自助餐厅不会像是一个私人的领地, 但是在进餐时间，可能在一个角落里找一张隔离的桌子，坐下来进行交流。而你需要使你的职员尽可能的放松,不增加他们的顾虑。因此，餐厅并不是一个理想的地方。也有一些经理会选择在午餐的时间与员工进行交流。如果是奖赏职员，这是一个方法。但是进餐时间的餐厅没有任何私人空间，甚至因为他们讨论的话题，而影响到员工的食欲。 如果员工的办公室有一个独立的空间，那么你可以考虑在他们的办公室里进行；或者你可以考虑借用同事的办公室。事实表明，不在你的办公室里进行会议，在时间的控制上似乎更加容易。 第五步：考评信息的清楚传递 把你对员工的评估结果，用最简洁的语言传递给他，不要用任何的专业术语，也不要琐碎冗长。即使评估的结果很可能会让员工失望，但是千万不要回避、不要用含糊不清的语句。如果你的员工感到，你对于你做出的评估的准确性并不是很自信时，他会认为他现在还有改进的机会，而事实上并非如此，因为年初你们所商定的工作目标和标准并不会因此改变。 不管评估结果是好是坏，你都必须清楚的反馈给你的员工。有的管理者会考虑到，如果有一天你因为某种原因必须辞退一名员工，而他以往绩效考核的结果是非常不错的，那么，到时该怎样找一个好的理由，于是，他们会选择在一开始就不告诉员工他们的绩效考核的结果。但是，这绝对不是一个好的方式。并且，我们相信，随着你日益纯熟的沟通技巧，你完全可以向员工解释清楚，取得他们的理解。 现实中出现的更多情况是，管理者喜欢隐藏听起来不那么好的评估结果。他们怕伤害到员工的感情，不希望因此而引起和员工之间的争论，或者，他们根本不喜欢去谈论员工的缺点。在一些管理者看来，员工的业绩达不到他们的期望值，是他们管理失败的表现，所以他们不愿意谈论这些方面；而当员工取得了骄人的成绩，他们往往会把这些归功于员工自己的努力、公司的支持和他们的帮助，因而也愿意与员工一起分享这样的成绩。 如果管理者在一年中，能够不断地保持与员工的沟通，对他们的工作情况进行及时地评估和反馈，那么就可以大大降低在年终的绩效考核会议中发生冲突和争论的可能性。直接告诉你的员工，他哪些方面做得好，哪些方面还有待改进。他们会因此而更加尊敬你、信任你和理解你。 第六步：鼓励员工 年度绩效考核总结会议，意味着这一年的绩效考核工作的结束，同时也意味着下一轮绩效考核工作的开始，在这个会议上，管理者的工作就是要激励员工。要调动他们的积极性，激励他们发展优势、改进不足。对于那些考核结果不是很理想的员工，要建立他们的信心，肯定他们的自身价值，明确你在今后的工作中将给与他们的支持和帮助。 同时，管理者需要制定下年度关于员工职业发展的计划。这体现出你对他们的帮助，让他们感受到你在时间上、培训的资源上给与他们支持的最好方式。让你的员工相信他们有能力做的更好，加上你的帮助和支持，他们将取得更好的成绩。 请问计算工资按25.5天与按22.5天是如何算出来的? 现在已是20.92天:1年周六.周日休104天(365/7*2),节假日10天(元旦1天,春节3天,"五一"3天,国庆3天),365-104-10=251天,251/12月=20.92天。 如何处理员工对绩效考核的投诉？ 发布日期:2003-06-26 文章出处:中国劳动争议网 作者:未署名 企业在进行绩效考核过程中，往往会因为各种原因导致员工对绩效考核的不满意，出现投诉是必然的。有效的员工投诉处理不仅能使绩效考核顺利推行，同时也是提高绩效考核效果的重要手段。以下是我们对处理员工投诉的建议程序： 第一阶段：受理投诉 1．认真仔细地了解投诉要点 2．分析对方的投诉态度 3．倾听对方的可接受方式 4．做好投诉记录 5．明确告知反馈时间 第二阶段：了解投诉动机 1．为什么要投诉，有没有特殊问题？ 2．投诉什么：对结果不满意？对方式不满意？对程序不满意？ 第三阶段：投诉调查 1．不要先关注谁对谁错，应对事不对人。 2．关键是要找出发生问题的原因，如流程接口、沟通、考核者技能等。 3．调查中的保密。 第四阶段：投诉处理 1．告知产生问题的原因而不是告知谁对谁错。 2．告知处理的结果。 3．告知改进的内容与方式。 如何写对员工的评价年度绩效考核，从哪方 1、每个员工的评价最长不超过一页纸；2、只写工作的主要部分；3、以成绩和肯定为主；4、用数据说话；5、指出不足或需提高方面；6、给出公正公平的考核结果。

怎么写好地产销售策划书

很多销售经理经常牢骚满腹抱怨人力资源部不懂“管理”，要不绩效考核体系为什么这样糟糕：不容易执行，甚至还导致销售人员的工作质量降低?对于销售员绩效考核，作用本应是积极的，更有利于促进销售工作顺利开展，但事实上并非如此，出现了很多预期之外的恶性结果，诸如绩效考核成为个别主管领导公报私仇“整人”的工具；绩效考核考“坏”了销售部门与平行部门(如人力资源部)之间的关系……严重者导致销售体系的紊乱，甚至崩溃。追根溯源，这是由于销售绩效考核体系不科学的原因或者操作不当造成的，现对几个绩效考核误区进行诊断。绩效考核考“跑”了销售员；绩效考核考“倒”了销售员的积极性；绩效考核考“肥”了个别领导……把绩效考核“看”走了“眼”案例：A公司是一家生产、销售乳制品的大型食品饮料企业，该公司产品主要销往市内各大商场、超市等零售网点。销售员每天都要深入销区，除了新品谈判、贷款结算业务外，更重要的是网络维护、卖场销售情况反馈、终端促销员管理等工作。由于公司近几个月已经没有新产品推出，并且贷款结算大都为月结，规律性较强，公司陈老板便认为员工无所事事，甚至没有作为。于是找到了主管营销的副总经理，让其拿出一套绩效考核体系，以加强对销售人员管理，防止他们在市场上“浪费”时间，多做工作。营销副总接受任务后，绞尽脑汁最后设计出了一套表格，要求销售人员逐日填写每天访问客户、时间、接洽人、工作内容、接洽人电话等内容。刚开始，销售人员还如实填写，但后来销售人员便产生了抵触情绪，认为这是公司对员工的严重不信任，于是就开始在表格土信手“涂鸦”。虽然营销副总也曾通过打电话给客户以监督、检查表格内填写内容是否真实，可是执行起来并不容易，经常找不到人，并且客户也没有义务配合你，而营销副总又不能到实地去核查，实际上这种考核“流产”了，根本反映不了销售人员的实际工作量。诊断：在这个案例中，无论是A公司陈老板还是营销副总对绩效考核都存在认知误区：一是错把日常监督作为绩效考核，监督只是管理的一项基本职能之一。对于绩效考核，企业要有一个严密的绩效考核系统，包括绩效标准评分表、绩效目标管理卡、绩效考核方法、薪酬和发展系统表，而绝非营销副总设计的一张表格那么简单；二是对于绩效考核的出发点不对，对于绩效考核有三个作用：激励员工向预期目标努力、对员工进行监督控制、对员工任职能力和发展能力考评。在上述几个目的下，对销售员绩效考核频率不是越高越好，当然也不是主张一年只考核一次，可以落实到月度、季度或年度，并把绩效考核与培训、职位、薪金、福利等要素挂钩；三是绩效考核方案要具有良好的“可执行性”，对于“可执行性”应该这样理解：被考核人认可并支持、部门经理认可并主持、高层管理人员认可并批准，并且考核体系操作起来简单、实用，能够体现被考核人的工作范畴、工作能力和工作业绩。而营销副总所设计的表格就未得到销售人员的支持与认可，并且也不具有科学性，有伤销售人员积极性，这种考核办法失败是注定的。只重定量指标而忽略定性指标案例：B公司是一家经营酒品的商贸公司，公司经营的白酒产品主要销往宾馆、餐炊、酒吧等场所。这类营销网络具有几个令供应商头痛的问题，诸如产品要进店费、开瓶费，并且产品加价率高、货款回收周期长等特点，导致呆死账现象时有发生。于是，公司"主管营销的李副总便会同人力资源部、财务部共同制定了一套销售人员绩效考核体系，但这套所谓的绩效考核体系就是几个关键性的财务指标：销售额、回款额、呆死账额度等几个指标。并且，采取月度考核的办法，完不成任务直接从工资中扣罚，并且呆死账要销售员个人负责。如果连续三个月没有完成目标或者超过设定目标，销售人员就得“走人”。执行后，确实使销售员十分谨慎，害怕自己“赔了”。结果，更加意想不到的事情发生了，销售网点开发力度大大降低了。更为糟糕的是，有一位销售员所负责的酒店在一夜之间倒闭了，尚欠公司2万元货款，这位销售员无力承担，只好“潜逃”了，还带走了公司的一些未结算的财务票据。B企业害怕损失，结果蒙受了更大的损失，都是绩效考核惹的祸?诊断：从这个案例中，B企业在绩效考核方面存在以下几个严重的问题：一是企业只重定量指标，不重定性指标，这就是一个严重的错误。绩效考核的内容应该包括工作态度、工作能力和工作业绩，并且这三方面根据不同行业、不同性质的企业各有侧重。但是，至少我们应该看到工作态度、工作能力、工作业绩中除了可以量化的指标以外，还必然包含其他不可量化的考核要素，绝对不仅仅是单纯依靠指标就能解决问题的，因此B企业的做法还具有极大的局限性：只是注重维护企业利益，而忽略了对员工的激励与发展的考虑；二是绩效考核是为了促进绩效发展，以及根据考核结果作出人事决策(如留任、升职、奖金等)的依据，因此本案中通过季度考核就决定销售员去留，这是极不合理的。但这并不是反对季度考核，作为员工去留至少应该是半年或年度考核(在员工通过适用期后)，但要以综合考核为依据，否则就容易“枉杀”好人，更使剩下来的销售人员如履薄冰，而难于与企业融为一体，形成共同的组织目标和愿景；三是开展绩效考核的前提是目标明确、责任明确、方法明确，但是仅仅透明还是不够的，还要合理、科学，诸如本案例中呆死账要销售人员全部负责就是不合理的，因为员工开展对外业务代表的是企业，呆死账是企业问的债权债务关系。当然，根据规章制度对销售员出现的有违职业道德、不尽职行为加以处罚、规范倒是可以接受的，但也要注意把握一个额度，不能超过月工资额度的30％。把人力资源部作为“主考官”案例：C公司是一家集碳酸、果汁饮品生产、销售于一体的中型企业，公司王老板最近很苦恼，原来公司销售部、市场部和公司人力资源部经理因为营销人员绩效考核问题较上了劲，并且还在部门经理例会上吵了起来，影响很不好。事情的起因是这样的，原来销售部所属的一名送货业务员由于早晨交通拥挤的原因导致送货迟了一些，进而导致商场断货，商场于是打来了投诉电话。结果人力资源部经理知道了这件事，坚持要从重处罚这名送货员，而销售部经理则认为这是客观原因造成的，不应处罚送货员。在C公司，这类事情已经发生过很多次，按照公司的考核标准这会影响到整个销售部的业绩，销售经理自然不服气。由于销售部和市场部作为营销系统的两大部门，两位经理的关系很好，并且市场部也不满于人力资源部制定的所谓绩效考核模式。于是，导致他们“联手”抵制人力资源部。更严重的是，销售部、市场部经理还找到了王老板，扬言如果人力资源部经理不“走人”，那他们就走。面对这些曾经在商场上和自己“出生入死”的兄弟们，王老板没了辙。人力资源部倡导绩效考核，自然没错，不能打消他的积极性：可是销售部经理所言也有道理，市场更不能乱。如此“内耗”下去企业怎么办?王老板百思不得其解，陷入极度困惑之中。诊断：通过案例，我们可以发现几个主要问题：一是绩效考核的主体问题，即究竟是应该本部门主管考核还是人力资源部考核的问题。很多企业把人力资源部视为绩效考核的主体，这就大错而特错了。人力资源部的主要职责就是绩效考核系统的开发、培训、实施监督和考核档案的管理工作，而考核则是由部门经理、人力资源部经理、同事共同展开的，但以本部门经理为主，因为他对工作性质、目标、员工行为、组织目标等要素最为了解。因此，在本案例中人力资源部经理有“越位”之嫌，位置有些没摆正；二是在这家企业内部出现了一种不良倾向，那就是绩效考核正在成为公司政治的工具。任何企业都存在一定的“内耗”，或者说公司政治，只是在没有利益冲突的前提下处于一种平衡状态，这种平衡是很脆弱的，这种平衡很容易被打破。诸如在本案例中，牵扯到销售部利益时，市场部也跟着推波助澜，就是一个典型的例子。同时，把绩效考核作为公司政治工具的另一种可能就是领导考核下属时，借机给下属员工“穿小鞋”，甚至“踢出”职工队伍，这种情况也并不少见，因此绩效考核的副作用也绝对不可以忽视，绩效考核系统一定要科学、严密；三是不要因为严格的绩效考核就忽略了企业文化，绩效考核和企业文化建设有一个共同点，那就是价值体系。绩效考核是为了保证价值的完成，而企业文化则是价值的体现，在某种意义上来讲企业文化是一种手段，而绩效考核则是一种目的，二者是一个相辅相成的关系，这是服务于企业经营管理工作的两个基本点。在本案例中，该企业只有小团队(部门)文化，而缺乏大团队(整个企业)文化，这对于企业发展是百害无利的，因此也要建设科学、客观的绩效考核文化。只注重个人考核而忽略团队考核案例：D企业是一家刚刚成立的OTC(非处方药品)生产、销售企业，产品销往全国各地。为便于市场管理，该公司把全国市场划分为几个大区：东北区、华北区、西北区、西南区、华中区等大区，并且每个大区都设有大区经理。同时，根据不同区域市场的特点和潜力，公司制定了不同区域的营销目标，目标考核期为一年，并与各大区经理签定了《目标责任书》，而企业认为任务与责任已经落实下去了，就未与销售部经理签订《目标责任书》。由于完成目标后的激励，各大区经理工作都非常努力，为快速把营销网络建起来并提升销售量，都想尽了办法。在完成产品市场战略布局和产品铺货后，D公司决定采取广告终端拉动的办法，改变仅有推力的市场状况。但是根据公司能力可用于广告促销费用相当有限，如果拿到中央电视台可能大家都受益，但这有限的广告费用在中央电视台播出可谓杯水车薪。可是，这几个大区经理都纷纷向总部提出广告和促销支援，有限的广告费用该怎样分配?无奈之下，D公司来了个“大锅饭”，把广告平均分摊到各大区。尽管如此，一些区域经理还是不满意，因为这些区域销售情况相对好一些，这些区域经理认为自己的区域市场企业应重点投入，于是对公司产生了不满情绪。同时，这些区域经理还扬言如果完不成绩效指标，将不承担相应责任，甚至消极对抗公司总部的管理。这把公司销售部经理、营销副总搞得无可奈何，没有更好的解决办法，不知如何是好。诊断：在这个案例中，D企业犯了一个明显错误，那就是只重视个人绩效考核，而忽略团队考核。这从企业未与总公司销售部签订合同就可以看出，只注重考核区域经理个人而忽略销售部这个营销团队，使团队负责人——销售部经理脱于干系，这样的结果将导致营销副总、销售经理在决策时可能做“老好人”，而不能切合实际地开展工作，以及调动企业及社会资源。在本案中，在广告促销费用方面 D企业应该针对有快速增长潜力的区域市场做重点投入，既有利于快速回收资金，也利于快速启动生产，搞“平均主义”绝对错误。对于科学的绩效考核，在层层分解业绩指标情况下，应该层层签订业绩合同，既考核个人也考核团队，这也是一个紧密的链条。对于绩效考核工作的开展，没有科学的考核体系还不如不考核，这绝对不是一个过分的结论。对于销售人员的绩效考核，更应该谨慎操作，否则销售人员的积极性一旦低落就容易“出乱子”：把货款挥霍或携款潜逃、在与商家谈判时在谈判条件上不维护企业、消极进行网络开发、利用工作时间在外面兼职……这都是非常现实而又都是身边的事，无论是企业老板，还是企业营销管理人员，或者人力资源部，对此都应该予以高度重视，否则后患无穷。

人力资源绩效考核的问题分析 　　我国经济的不断发展与开放，以及国际市场竞争的压力都促使了企业人力资源制度的变革。人力资源管理中的绩效考核有利于提高员工工作效率，完成企业战略目标，是人力资源管理的重要组成部分。下面是我分享的一些相关资料，供大家参考。 　　一、企业中绩效考核存在的问题 　　(一)绩效考核系统存在的问题 　　企业绩效考核系统不科学，缺乏可行性。在制定考核方案时容易出现考核标准不严谨、内容不完整。致使在具体操作时对标准不能客观执行，也影响考核的结果。绩效考核的主体难做到公平公正。由于主持考核的人素质高低不一，加上国有企业人事关系的复杂性，如果没有专业的培训与素质在考核中容易以主观好恶来影响判断，导致绩效考核出现偏差。 　　(二)绩效考核目标存在的问题 　　目前，大多数企业的绩效考核仅是以员工的表现进行考核，主观性太强，有科学的评价标准和计划进度以及合理的绩效目标。当前银行人力资源绩效考核的系统模式可分为整体绩效考核、团队绩效考核与员工个人绩效考核三个层次。然而，大多数考核者和被考核者并不能明确这三个层次绩效考核的目标，只是认为这是银行的一种管理手段。只有将整体考核目标层层分解到每个员工的身上，才能有助于实现企业的总体战略目标。然而在实际操作过程中，整体战略目标总是与个体绩效指标脱节，表现为每个员工即使自己的绩效考核指标完成得很好，银行的整体战略目标却难以实现。战略目标无法落到实处，长此以往，必将影响企业的长远发展。 　　(三)绩效考核环境存在问题 　　绩效考核环境存在的问题。长期计划经济的导致企业的人员负担过重，分配机制死板，政企不分，使得企业实施现代绩效考核制度困难重重。长期的行政干预，导致人员结构既冗杂，又缺乏发展所需的高质量的人才，让企业的绩效考核的激励作用减弱。近年来，由于企业的迅速扩张，人才出的少、进得多，人才缺乏合理的流动。因此，原有制度遗留导致企业的考核环境恶劣。 　　二、人力资源管理完善的途径 　　(一)对员工的评价要做到定性与定量相结合 　　定量评价利用统计数据，做主要评价信息，用数学统计手段，得到评价结果并量化。定性评价是进行主观分析，给评价对象直接打分或做出判断，定量考核虽然比较客观，但是很多考核指标无法量化，比如员工的服务态度，具有主观性和模糊性比较明显。所以对国有商业银行员工的考核要定性与定量相结合。如规定客户经理每月完成的最低存贷额，每月考察业绩，对其完成情况进行考核，年终汇总。每年年末，再进行总体比较，评定索质，对员工进行打分，最后，定性与定量结果汇总，按照一定比例进行计算，从而形成员工全年成绩。 　　(二)对目标进行分解优化管理 　　1、树立绩效目标：目标有经营目标、市场目标和管理目标之分，也有期限之别，缺乏目标的企业永远是小企业，没有方向的人一辈子可能也到不了彼岸，目标就是绩效的基础。所以，企业必须根据运营现状，制定自己的绩效目标。 　　2、列举改善内容：小企业几乎处处都需要改善，但是一口又吃不出胖子。所以，企业必须罗列出内部“最急于改善”的问题，按照ABC法则分类并做成改善计划，然后再化为绩效任务，一步步去改善。 　　3、分解绩效指标：指标是考核评估的标准，任何事不是在做就行了，而是需要“做到一定程度”，做过了浪费资源，半途而废还不如不做，“恰到好处”才是绩效的最好结局。 　　(三)确立科学的考核制度 　　绩效考核是一个分散琐碎的工作，为了让这些分散的工作能够有效的配合、运行，就应该在企业内部确立一个科学的绩效考核制度，通过制度明确的将这些分散的工作集合起来。所谓科学的"考核制度，最基本的要求就是这项考核制度能够及时的反映企业当前的运行情况。传统的考核制度，由于经常是在年终进行总结，最终展现出来的结果往往具有滞后性.也就是反映出来的情况已经存在了几个月、半年或者一年之久。这种考核方式展现出来的结果虽然反映出了问题，但是并不利于企业及时的做出判断和调整.会造成企业资源的一种浪费。所以，确立科学的考核制度，首先应该确保利用这种方式获得的考核结果具有时效性，能够及时的反映当前的问题。灵活性和及时性也是现代企业制度对企业发展提出的特殊要求。 　　(四)健全企业经营者约束机制 　　企业经营者握有更多的权力和责任，所以仅有科学的绩效考核体系是不够的，还要健全监督、约束机制。对国有银行经营者的约束，通过股份期权约束其短期行为之外，还应该增强对经营者的考核、监督和控制。可采取以下措施：健全企业的考核、监督职能和作用，绩效考核应全面，平时考核与年终考核、聘用期满考核相结合，减少考核盲点，绩效考核结果应及时运行，与经营者的利益相挂钩，实现真正的约束。一个科学合理的指标体系就应该是定量和定性的科学平衡，只有达到了一种平衡，企业的考核工作才不会既陷入定量的死板方式中，也不会因为定性而显得过于随意。所以，科学考核指标的确定，应该是在立足于企业发展现状的基础上，注意指标的量化与定性的合理配比。再次，确定灵活科学的考核周期。绩效考核周期往往以月度、季度、年度来区分，对于一个企业而言。要想通过绩效考核及时的反映存在的问题，发挥其持续的工作推动力，就必须注意考核周期的设置。除了设置固定的期限以外，还应该根据不同的部门或者不同的职位，来安排相对灵活的考核周期，客观全面的体现企业的现实运行效果。 ;

一、1、一般情况下完善的绩效考核或者叫绩效管理是一个循环系统，包括绩效计划、绩效的实施与管理、绩效评估、绩效反馈面谈。其中绩效计划，即确定绩效目标的过程，一般情况下是与员工一起确定绩效目标,发展目标,行动计划；绩效的实施与管理是指在运行过程中观察、记录、总结；反馈；探讨、指导、建议；绩效评估是指针对员工每一个绩效目标完成情况进行评估，可以包括自我评估、主管评估、甚至第三方评估；绩效反馈面谈是指，上级主管根据绩效结果与员工进行探讨，找到绩效改进的办法，形成绩效改进计划。2、现在多数企业的绩效考核只做了绩效计划、绩效评估这两块，对绩效的实施与管理、绩效反馈面谈做的较少。恰恰是这两块对个人及组织的绩效改进更为重要。3、在做绩效考核的过程中，一要重视绩效计划即绩效目标从企业整体的角度自上而下的准确提炼和分解，尤其是中高层管理者的绩效目标。二要重视过程控制，尤其在在绩效评估后，要对绩效结果进行分析，找到短板，分析原因，制定措施，形成绩效改进计划，进行针对性的提升。二、绩效是激励手段之一，要达到好的激励效果，需要的是企业诉求和员工诉求的结合，绩效考核的过程和指标反应的是企业的诉求（即企业对员工的要求和期望），而绩效结果的运用就应当能够尽量满足员工的“诉求”。只有绩效考核的结果和员工诉求紧密结合，才能充分发挥激励的效果。那员工诉求是什么呢？员工在企业工作所希望得到的无非是物质回报和各类非物质的回报。从这个角度来看，绩效结果的运用可以从以下方面考虑：1.绩效结果和物质回报关联：（1）薪酬奖金等的发放相关联：绩效考核结果和员工绩效工资相关联；和季度、年度奖金相关联；和项目奖金等专项奖金相关联；（2）和涨薪/降低相关联：在调薪时把某个周期内的绩效结果作为重要的调薪依据，决定员工的薪酬是否上涨，薪酬涨幅；对于绩效差的员工，实施降薪等（3）和差异化的福利设计相关联2.绩效结果和非物质回报的关联：（1）荣誉：年度的评优树先时，把员工绩效结果作为重要依据，用于树立绩优员工作为榜样；日常对绩效优异员工的口头表扬、书面表彰等；（2）职位职级晋升/降低：和员工的职位或职级的晋升相关联，用于干部的选拔等，使绩效优异的员工得到更快的晋升或更多职业成长机会，对绩效差的员工予以降级、降职等。（3）成长提升：得更多的培训机会、重点培养的机会等，帮助员工进行职业发展规划（4）辅导改善：根据员工的绩效结果，制订针对性的辅导改善计划，帮助员工不断改进提升；对于共性问题（比如能力、技能问题等），发现后可以作为培训需求的输入，据此制订相应的培训计划 3.其他：对于连续绩效不佳的员工予以末位淘汰等

有直接关系。薪酬管理中的绩效工资和奖金部分都应该以绩效考核结果为依据。如果绩效考核体系不完善，就会导致绩效考核结果不准确，因而对于与激励部分直接挂钩的绩效工资和奖金部分也会不准确。不准确的结果必然是不太合理的分配，最终导致内部公平性问题。推荐阅读：《绩效剑》（李玉萍著 鹰腾管理上市系列丛书 清华大学出版社 ）

绩效考核和绩效管理是两个概念.360你可以看作一个工具方法,如果理解了其中的理念,可以把这个理念运用到绩效管理的各个阶段.

由张居正发明。考成法，是明代万历时期中确立的的官员考核制度，由张居正在万历元年(1573)提出，并推广到全国。新法规定：六部和都察院把所属官员应办的事情定立期限分别登记在三本账簿上，由六部和都察院按账簿登记，逐月进行检查。这样就形成了一套完善的官员考评机制，有效实现了考评与纠偏相结合，改变以往主要靠吏部考评官员的方法。张居正，汉族，字叔大，号太岳，幼名张白圭，湖广荆州卫军籍。生于江陵县，故称之“张江陵”。明朝政治家、改革家、内阁首辅，辅佐明万历皇帝朱翊钧进行“万历新政”，史称“张居正改革”，嘉靖二十六年进士。

员工绩效考核指标体系！根据员工的个人能力！以及领导交代的任务完成率！还有就是个人的工作态度来考核的的】

构建交通行政执法绩效考核体系应包括以下几个方面：1. 目标制定：根据交通行政执法的职责和任务，明确工作目标和任务，并将其转化为可量化的指标和目标。2. 指标体系：建立科学的指标体系，从不同角度对交通行政执法工作进行评估，包括执法效率、执法质量、执法成效、执法公正等方面的指标。3. 指标权重：根据指标的重要性和优先级，确定各个指标的权重，以确保指标体系的科学性和公正性。4. 绩效评价：根据指标体系，对交通行政执法工作进行绩效评价，包括对各个指标的评分、对整体工作的评价等。5. 绩效考核：根据绩效评价结果，对交通行政执法工作进行绩效考核，包括对个人和部门的绩效考核和评价。6. 奖惩机制：建立奖惩机制，对绩效优秀的个人和部门予以奖励，对绩效不佳的个人和部门给予惩罚和改善措施。7. 改进和优化：定期监测和评估绩效考核体系的效果和实施情况，及时调整和优化考核指标和方法，以确保绩效考核体系的科学性和实效性。

绩效考核管理系统的实施是需要讲究时机的，不正确的时机实施系统会使系统的作用大打折扣，甚至扰乱企业的正常发展。在实施绩效管理系统之前，必须保证企业组织内部的稳定。如果说企业正处于人员的离职高峰期，或者企业正在进行大规模或者重要的人事调整，又或者公司的发生了较为重大的事件，那么，绩效管理系统的实施就要缓一缓了，必须在企业的局面都稳定下来之后才适合推行系统。如果企业的局面稳定了，实施绩效管理系统的最佳时机便到了，而绩效管理系统的顺利实施还需要企业内部多方面的努力。

企业绩效考核体系是由一系列绩效考核制度和流程组成的。

绩效考核体系的建立需要遵循以下步骤：1. 确定目标和策略：明确组织或团队的目标和战略，以此为基础确定绩效考核体系的方向和重点。2. 确定关键指标：根据目标和战略确定关键指标，这些指标应该能够客观反映组织或团队的工作表现和贡献，例如销售额、利润率、客户满意度、员工绩效等。3. 制定评估标准：为每个关键指标制定评估标准，明确评估标准的得分标准和权重，以保证评估结果的公正性和客观性。4. 确定评估周期：根据组织或团队的实际情况，确定评估周期，通常为每季度、半年或一年进行一次。5. 建立评估流程：建立评估流程，明确评估的步骤和流程，包括评估的对象、时间、方式、评估人员和评估数据的收集和分析等，流程应该简单明了、规范化，以确保评估的准确性和有效性。6. 选择评估方法：选择适合的评估方法，可以采用自评、上级评估、同事评估、下属评估等多种方法，也可以采用定量和定性相结合的方式进行评估。在选择评估方法时，应该结合实际情况和评估目的来确定，以确保评估结果的客观性和准确性。7. 建立数据收集和分析系统：建立数据收集和分析系统，收集、分析和存储评估数据，以便更好地了解组织或团队的绩效表现和问题，并制定相应的改进措施。数据收集和分析系统应该具备可靠、安全、高效和易用等特点。8. 提供培训和支持：为员工提供绩效考核相关的培训和支持，包括绩效考核流程、评估标准、评估方法、数据收集和分析等方面的培训和支持，以提高员工对绩效考核的理解和参与度。9. 定期反馈和改进：定期向员工反馈评估结果，并根据评估结果制定改进措施，以不断优化和完善绩效考核体系，并提高员工的工作效率和绩效水平。

做这方面最好参考专业的解决方案，人才测评的具体对象不是抽象的人，而是作为个体存在的人其内在素质及其表现出的绩效。我觉得你可以参考NormStar的，它是把中国人才测评理论与实践领域的成果，包括内部的测评项目服务经验以及工具手册等专属知识整理出版为一套书。挺全的。《人才测评概论》是总揽性、纲要性的，主要是搭建人才测评的理论框架，回答人才测评的一些根本性的问题，提出解决人才测评实践问题的原则性观点。《人才测评操作实务》是为解决人才测评实践活动的操作问题而设计的，具有很强的操作性和参考性。《人才测评案例集》主要介绍了企业组织中应用人才测评的经典案例，具有启发性和借鉴性。可对比的多维度绩效管理体系 CMF-PMS (Comparable Multi-Factor Performance Management System)针对KPI、平衡计分卡等考评方式在中国出现的适应性问题，诺姆四达通过十多年的理论、实践上的探索，开创了可对比的多维度绩效管理体系，该体系结合了中国人群、机关事业单位人员的特点，基于理性人/经济人的博弈假设，通过设置符合人的评价习惯、主观倾向、有利于激发高绩效行为的评价指标，使用多种评价方法，所有相关者介入的评价体系，从而得出令人信服的、可以跨部门进行比较考核结果，并将其与薪酬、晋升体系有效衔接。

首先这个提议就是有问题的】很简单制定下半年的目标本来就是高层的事情干嘛要牵扯都员工第二监督小组我认为工作性质应是 监督各部门工作中存在的问题并提出整改的方案和建议。所以确实有点干涉人家内部的问题。要解决很简单一各部门的工作任务有懂事会研究决定二各部门负责策划安排自己的营运三质检负责反馈各部门的真实工作情况，和进度，维护公司的各项制度。适时提出建议整改方案

你是做网站用还是做HR用？

中小企业更需要做好绩效管理，可以使用员工激励软件来辅助。通过有效的激励手段，是可以让员工在工作中提升使命感、幸福感的。根据波特和劳勒的综合激励模型的特点：　　1、“激励”导致一个人是否努力及其努力的程度；　　2、工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度，具体地讲，“角色概念”就是一个人对自己扮演的角色认识是否明确，是否将自己的努力指向正确的方向，抓住了自己的主要职责或任务；　　3、奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。当职工看到他们的奖励与成绩关联性很差时，奖励将不能成为提高绩效的刺激物；　　4、奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。如果他认为符合公平原则，当然会感到满意，否则就会感到不满。众所周知的事实是，满意将导致进一步的努力。　　1967年，波特和劳勒还在他们合作的《成绩对工作满足的影响》一文中表示了成绩对满足影响的一种理论模式：这种模式的具体内容是，一个人在作出了成绩后，得到两类报酬。一是外在报酬，包括工资、地位、提升、安全感等。按照马斯洛需求层次理论，外在报酬往往满足的是一些低层次的需要。由于一个人的成绩，特别是非定量化的成绩往往难于精确衡量，而工资、地位、提升等报酬的取得也包含多种因素的考虑，不完全取决于个人成绩，所以在图中用了一条曲折的线把成绩与外在报酬联系起来，表示二者并非直接的、必然的因果关系。另一种报酬是内在报酬。即一个人由于工作成绩良好而给予自己的报酬，如感到对社会作出了贡献，对自我存在意义及能力的肯定等等。它对应的是一些高层次的需要的满足，而且与工作成绩是直接相关的，是不是“内在报酬”与“外在报酬”就可以决定是否“满足”呢？答案是否定的。我们注意到，在其间必然要经过“所理解的公正报酬”来调节。也就是说，一个人要把自己所得到的报酬同自己认为应该得到的报酬相比较。如果他认为相符合，他就会感到满足，并激励他以后更好地努力。如果他认为自己得到的报酬低于“所理解的公正报酬”，那么，即使事实上他得到的报酬量并不少，他也会感到不满足，甚至失落，从而影响他以后的努力。波特一劳勒期望激励理论在20世纪6O至70年代是非常有影响的激励理论，在今天看来仍有相当的现实意义。它告诉我们，不要以为设置了激励目标、采取了激励手段，就一定能获得所需的行动和努力，并使员工满意。要形成激励努力绩效奖励满足并从满足回馈努力这样的良性循环，取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望着多种综合性因素。（一）、建立绩效考核体系建立有效的绩效考核体系，了解和规范化绩效考评的指标、依据、评分标准及奖赏制度，对企业的实际情况和工作岗位的特性来选择合适的评估方式，并使绩效考核体系正确合理，行之有效。绩效考评的方法很多，但是都有各自优点和缺陷，因此，要综合各方面进行考虑后，选择合理的考评方法，对于考核得到的结果也要有理有据。（二）、加大落实激励机制企业的激励机制应该是落实到实处，而不是重在形式化方面。企业要建立起公平公正、合理的、适合自己企业发展的激励体系。树立内部竞争与个人长期发展意识，建起一个实施起来有成效的企业激励管理体系，并且在激励时严格按照激励管理制度实行并且长久的坚持。（三）、建立合理的薪酬结构工资制度设计要科学公正，建立具有一定竞争力的薪酬，企业支付较高的薪酬能够吸引在企业外部的人才及一些企业精英，合理的工资会为企业带来较高的满意感和忠诚感，还会减少企业职工离职率。合理的设计符合员工需要的福利项目，企业具有完善的福利制度会吸引外部员工和保留内部员工，福利制度如果设计的好，可以增加职工对于企业的忠诚度和信任度，也有利于企业吸引人才。实现薪酬与绩效挂钩，薪酬与绩效相结合可以调动企业员工工作的积极性。（四）、平衡物质和精神激励物质激励是为了满足人的物质需求，调整物质利益的关系来调动人们向上的积极性并且控制他们行为的倾向。精神激励是为了满足人的精神需求，造成对人的心理的影响，来得到激发力的效果，两者是相互依赖和不可缺失的。（五）、按员工类别制定激励方式对于现代企业而言，企业内部员工的层次不同，能力不同，应按照员工类别制定适合的激励方式。比如，以知识型员工为例，他们应该有公平合理的薪酬，在企业中获得有利于员工个人发展的帮助和条件，还应该让他们的职业有保障，企业要提高对知识型职工的重视，建立起知识型职工入股的制度。员工持股计划是企业用给员工股权的方式来提高企业的生产水平，让员工拥有股权来提高他们对于工作忠诚度，更加认真努力地位企业的发展贡献自己的能力。从企业管理角度来讲，激励既是分钱，也不仅仅是分钱。惠普前中国区总裁孙振耀老师在视频授课时说，没有物质是不行的，只有物质是不够的。激励要解决物质的问题，这是基础，但仅仅分钱并不能保证组织能够持续发展下去，分钱是内涵高深的管理艺术，分得不公不正，就容易闹矛盾搞分裂。激励并不仅是分配桌面上的苹果，更重要的是通过激励驱动团队踮起脚尖、奋力跳起来、爬到树上去摘，继而去种植更多的苹果树，再分配再创造，一直持续下去。企业要解决了价值评价和价值分配问题，也就解决了价值创造的动力问题，使价值创造成为可能，企业才得以持续。（六）、利用以激励为核心的企业管理软件来激励员工。

好。天维是广州天维信息技术有限公司的简称，创立于2001年，一直专注于“银行绩效考核”。市场占有率、成功案例数连续多年位居全国第一。

　　一、企业中绩效考核存在的问题 　　(一)绩效考核系统存在的问题 　　企业绩效考核系统不科学，缺乏可行性。在制定考核方案时容易出现考核标准不严谨、内容不完整。致使在具体操作时对标准不能客观执行，也影响考核的结果。绩效考核的主体难做到公平公正。由于主持考核的人素质高低不一，加上国有企业人事关系的复杂性，如果没有专业的培训与素质在考核中容易以主观好恶来影响判断，导致绩效考核出现偏差。 　　(二)绩效考核目标存在的问题 　　目前，大多数企业的绩效考核仅是以员工的表现进行考核，主观性太强，有科学的评价标准和计划进度以及合理的绩效目标。当前银行人力资源绩效考核的系统模式可分为整体绩效考核、团队绩效考核与员工个人绩效考核三个层次。然而，大多数考核者和被考核者并不能明确这三个层次绩效考核的目标，只是认为这是银行的一种管理手段。只有将整体考核目标层层分解到每个员工的身上，才能有助于实现企业的总体战略目标。然而在实际操作过程中，整体战略目标总是与个体绩效指标脱节，表现为每个员工即使自己的绩效考核指标完成得很好，银行的整体战略目标却难以实现。战略目标无法落到实处，长此以往，必将影响企业的长远发展。 　　(三)绩效考核环境存在问题 　　绩效考核环境存在的问题。长期计划经济的导致企业的人员负担过重，分配机制死板，政企不分，使得企业实施现代绩效考核制度困难重重。长期的"行政干预，导致人员结构既冗杂，又缺乏发展所需的高质量的人才，让企业的绩效考核的激励作用减弱。近年来，由于企业的迅速扩张，人才出的少、进得多，人才缺乏合理的流动。因此，原有制度遗留导致企业的考核环境恶劣。 　　二、人力资源管理完善的途径 　　(一)对员工的评价要做到定性与定量相结合 　　定量评价利用统计数据，做主要评价信息，用数学统计手段，得到评价结果并量化。定性评价是进行主观分析，给评价对象直接打分或做出判断，定量考核虽然比较客观，但是很多考核指标无法量化，比如员工的服务态度，具有主观性和模糊性比较明显。所以对国有商业银行员工的考核要定性与定量相结合。如规定客户经理每月完成的最低存贷额，每月考察业绩，对其完成情况进行考核，年终汇总。每年年末，再进行总体比较，评定索质，对员工进行打分，最后，定性与定量结果汇总，按照一定比例进行计算，从而形成员工全年成绩。 　　(二)对目标进行分解优化管理 　　1、树立绩效目标：目标有经营目标、市场目标和管理目标之分，也有期限之别，缺乏目标的企业永远是小企业，没有方向的人一辈子可能也到不了彼岸，目标就是绩效的基础。所以，企业必须根据运营现状，制定自己的绩效目标。 　　2、列举改善内容：小企业几乎处处都需要改善，但是一口又吃不出胖子。所以，企业必须罗列出内部“最急于改善”的问题，按照ABC法则分类并做成改善计划，然后再化为绩效任务，一步步去改善。 　　3、分解绩效指标：指标是考核评估的标准，任何事不是在做就行了，而是需要“做到一定程度”，做过了浪费资源，半途而废还不如不做，“恰到好处”才是绩效的最好结局。 　　(三)确立科学的考核制度 　　绩效考核是一个分散琐碎的工作，为了让这些分散的工作能够有效的配合、运行，就应该在企业内部确立一个科学的绩效考核制度，通过制度明确的将这些分散的工作集合起来。所谓科学的考核制度，最基本的要求就是这项考核制度能够及时的反映企业当前的运行情况。传统的考核制度，由于经常是在年终进行总结，最终展现出来的结果往往具有滞后性.也就是反映出来的情况已经存在了几个月、半年或者一年之久。这种考核方式展现出来的结果虽然反映出了问题，但是并不利于企业及时的做出判断和调整.会造成企业资源的一种浪费。所以，确立科学的考核制度，首先应该确保利用这种方式获得的考核结果具有时效性，能够及时的反映当前的问题。灵活性和及时性也是现代企业制度对企业发展提出的特殊要求。 　　(四)健全企业经营者约束机制 　　企业经营者握有更多的权力和责任，所以仅有科学的绩效考核体系是不够的，还要健全监督、约束机制。对国有银行经营者的约束，通过股份期权约束其短期行为之外，还应该增强对经营者的考核、监督和控制。可采取以下措施：健全企业的考核、监督职能和作用，绩效考核应全面，平时考核与年终考核、聘用期满考核相结合，减少考核盲点，绩效考核结果应及时运行，与经营者的利益相挂钩，实现真正的约束。一个科学合理的指标体系就应该是定量和定性的科学平衡，只有达到了一种平衡，企业的考核工作才不会既陷入定量的死板方式中，也不会因为定性而显得过于随意。所以，科学考核指标的确定，应该是在立足于企业发展现状的基础上，注意指标的量化与定性的合理配比。再次，确定灵活科学的考核周期。绩效考核周期往往以月度、季度、年度来区分，对于一个企业而言。要想通过绩效考核及时的反映存在的问题，发挥其持续的工作推动力，就必须注意考核周期的设置。除了设置固定的期限以外，还应该根据不同的部门或者不同的职位，来安排相对灵活的考核周期，客观全面的体现企业的现实运行效果。

绩效考核中存在的问题与对策绩效考核是人力资源管理的核心职能之一。是保障并促进企业内部管理机制有效运转，实现企业各项经营管理目标所必须进行的一种管理行为。绩效考核是企业以既定标准为依据对其员工的行为表现和工作方面的情况进行收集、分析、评价和反馈的过程。通过考核管理人员可以及时准确地获得员工的工作信息，并以此作为人力资源管理的依据，保证相关员工的劳动报酬、职位晋升、工作调动、人力资源开发、激励以及辞退等工作的科学性，还可以为企业决策提供参考依据。绩效考核可以使员工工作贡献对等于其既得利益，增强员工对企业的信赖感和归属感，提高工作效率从而有利于提高企业在市场经济中的竞争力。因此，随着人力资源管理在企业运营中的地位的提升，如何提高绩效考核逐渐成为理论界探讨的热点和企业界关注的焦点。一、绩效考核存在的问题作为人力资源管理的核心内容之一，很多企业已经认识到绩效考核的重要性，并进行了大量的探索，但仍然是管理人员的棘手问题。目前在绩效考核中存在的问题主要表现在以下四个方面：（一）难以建立科学客观的考核标准首先绩效考核标准不明确，主观性强。考核标准应该根据员工的工作岗位职能设定；应该建立在工作分析的基础之上，确保绩效评价标准是与工作密切相关的客观性指标；应该分阶段设定合理且具有挑战性的目标。绩效评价标准不严谨，就无法得到客观的绩效评价结果，而只能得出一种主观的印象和感觉。比如，有的评价者非常严厉，而有的评价者则非常宽松，一些员工水平一般却能到很高的评价，这就明显不公平。其次是评价指标不科学。使用什么指标来确定员工的绩效是一个比较重要而又较难解决的问题。对于科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，许多企业考虑的并不周到，定性判断多，缺乏定量判断。比如，就工作态度来说，什么样的工作态度是“好的”什么样的工作态度“一般”，不同的人会有不一样的看法。采用过多的定性指标，无法避免考核组织者的主观性，丧失了考核的有效性。最后考核的内容不完整，不能全面地评价工作业绩，或以偏概全等。因此，无法正确评价员工的真实工作绩效。另外很多企业的考核内容千篇一律不同类型部门考核内容差别不大，针对性不强。这在很大程度上影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。（二）考核者主观因素产生的问题在绩效考核中，考核者往往是评定结果可靠性的（二）考核者主观因素产生的问题在绩效考核中，考核者往往是评定结果可靠性的重要决定因素，但在考核过程中考核者总是会存在一些心理干扰，影响考核的质量。1．晕轮效应。晕轮效应是考核者对某一方面绩效的评价影响了对其他方面绩效的评价。在考核中将被考核者的某一特点扩大化，以偏概全。通常表现为一好百好，或一无是处，要么全面肯定，要么全面否定，因而影响考核结果。例如：一位对主管人员表现十分不友好的员工通常不仅在 “与其他人相处的能力”这一方面得到较差的评价，而且在其他绩效要素上也会得到较差的评价。这种情况显然会影响考核的真实性。2．偏松或偏紧倾向。有些主管人员倾向于一直对下属的工作绩效做较高的评价，而对另一些主管人员却倾向于较低的评价。绩效考核要求考核具有某种程度的确定性和客观性，但要考核者要做到完全客观是很难的。偏松或偏紧倾向的原因主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准，考核者往往根据自己的人生观和过去的经验进行判断，在评价标准上主观性很强。3．居中趋势。在确定评价等级时，许多监督人员都很容易造成一种居中趋势。使得大多数员工的考核得分在“平均水平”的同一档次，并往往是中等水平或良好水平。这也是考核结果具有统计意义上的集中倾向的体现。无论员工的实际表现如何，统统给中间或平均水平的评价。这样做的结果是使考核结果失去价值，因为这种绩效考核的结果不能在人与人之间进行区别，既不能为管理者制定决策提供帮助，也不能为人员培训提供有针对性的建议。这样，绩效考核必定是含糊的，无法对员工形成正面、有效的引导机制。4．近因效应。近因效应是由于考核者对被考核者的近期行为表现往往产生比较深刻的印象，从而对整个考核期间的工作表现缺乏长期了解和记忆，以“近”代“全”，只是对最后一阶段的考核。尤其当被考核者在近期内取得了令人注目的成绩或犯有错误时，近因效应会使考核者出现偏高或偏低的倾向。5．偏见效应。成见效应是考核者由于经验、教育、世界观、个人背景以及人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的刻板影响。例如：有研究表明，在工作绩效考评中存在这样一种稳定趋势，即老年员工（60 岁以上者）“工作完成能力”和“工作潜力”等方面得到的评价均低于年轻员工。6．对比误差。对比效应是由于考核者对某一员工的评价受到之前的考评结果的影响而产生的。假定评定者刚刚评定完一名绩效非常突出的员工，紧接着评定一名绩效一般的员工，那么很可能将这名绩效本来属于中等水平的人评为“比较差”。对比效应也很可能发生在考核者无意中将被考核者新近的绩效与过去的绩效进行对比的时候。如一些以前绩效较差而近来有所改进的人可能被评为“较好”。（三）绩效考核沟通与反馈的问题1．忽视考评结果。绩效考核具有非常强的目的性，首先是为绩效管理提供依据，如制定调任、升降、委任、奖惩等人力资源管理决策。其次是依据考核结果来制定和实施培训计划或改进绩效计划，提高人力资源素质。但是许多企业并没有认识到绩效考核的重要性，没有意识到绩效考核的目的，仅仅为了考核而进行考核。在花费了大量人力物力和时间进行考核后，没有具体的措施，考核结果没有实际作用。因此，员工只是觉得绩效考核是一种形式，不关心考核结果的好坏，绩效考核对员工不起作用。员工在完成了工作任务以后，得不到应有的奖惩，那些工作积极的员工会产生消极心理，而那些本来就工作懈怠的员工就会有机可乘，这对于整个企业的长期发展是不利的。2．反馈工作不及时。考评过程应该是上下级之间双向交流的互动过程。绩效考评的最终目的并不仅仅是为了制定各项人事决策，更重要的是要发现员工的优点，激励员工，帮助员工找到自己的不足，以明确其今后自我改进的方向。但目前许多企业在绩效考核前上下级之间、部门间缺乏沟通，考核过程中被考核者既无申辩或补充说明的机会，也没有了解自身表现与组织期望差距大小的机会，致使员工对绩效考核结果认同度低，甚至产生抵触情绪。因此，如果考核结果不能以适当方式反馈给被考评者本人，那么绩效考评本身就失去了意义，更谈不上考评目标的实现。久而久之，员工将对考评工作失去兴趣，将绩效考评视为流于形式的一项活动。（四）考评周期与考评方法的问题工作绩效评价周期是指员工接受工作业绩考核的间隔时间长短。考核的频率也关系到考核是否合理，能否反映真实的情况。有的企业平时不做考核，等到年底才进行，而这时对被考核者平时的工作已不可能有清晰的记录和印象，只能凭借主观感觉进行考核。有的企业则考核太过频繁，考核周期短到每月甚至每周一次，加重了组织者的工作负担，而且造成了不必要的人力资源浪费。其实考核频率的设置于与考核的内容有关，比如对于任务绩效的考核可能需要较短的考核周期。每个企业应根据自身的情况，确定考核周期，并将它进行明文规定，避免绩效考核流产。在绩效考核过程中，有多种考评工具，如交错排序法、强制排序法、关键事件法和目标管理法等。每一种方法都有一定的使用范围与优缺点。因此，企业在考评工作中如果考评方法选择不当，会使考核结果出现偏差。此外，由于缺少经验、专业不够强等原因，企业自身设计的各种考评表有时会出现考评项目含混不清、互相覆盖、缺乏具体尺度等问题，这些问题同样会使考评结果失真。二、针对绩效考核中存在的问题采取的对策如何使绩效考核真正发挥作用，成为企业现代化管理工具，已刻不容缓地摆在管理者面前。对工作绩效的真实考核，并保持对员工有效考核和反馈，企业就能激发起每位员工的工作的积极性和创造性，推动其能力发展与潜能发挥，形成一支高效率的工作团队。为了减少考核中的偏差，提高绩效考核过程和结果的正确性，需要采取以下措施：（一）制定客观、明确的考核标准在绩效考核中，应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准，完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考评与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。绩效考核内容要素必须根据工作分工而设，即由岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工作任务必须的绩效要素。绩效考核标准要明确：一是考核指标尽量以可以量化、可以实际观察标准的为主，同时应尽量简洁，否则会加大考核组织者的工作难度。二是制定考核指标时，要充分考虑企业自身特点，建立有针对性的符合企业实际管理要求的指标体系。一般考核体系大体上应包括以下几个方面，即工作任务完成的数量与质量，以成本和费用控制及其能影响到工作业绩的动机与态度、工作技能及个性特征等。同时要在“素质”与“业绩”间安排好恰当的比例与权重，在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。另外，在描述绩效考核要素时，最好用描述性的语言加以界定。比如，“杰出”——在所有各方面的绩效都十分突出，并且比其他人的绩效优异；“很好”——工作绩效的大多方面明显超出职位的要求，工作绩效是高质量的，并且考核期间一贯如此；“好”——称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效的要求。这样就会使考核者容易对考评结果进行解释。（二）选择考核人员，进行培训选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核，是使评价客观化的一个重要组成部分。一般情况下，绩效考核工作应当主要由能够直接观察到员工工作的主管来承担，甚至由最了解员工表现的人承担。但是，由于主管不可能对下属的所有工作全部了解，所以考核下属时可能会强调某一方面而忽视其他方面。在财富排名的全球1000 家大公司中，超过90％的公司在绩效考核过程中应用了全视角绩效考核系统，即360 度绩效考核体系。该系统通过不同的考核者（上级主管、同事、下属、顾客和本人等）从不同的角度考核从而全方位、准确的考核员工的工作业绩。要在考核方案实施过程中保证考核公正性和客观性，必须对主要考核职责的考核者进行培训，否则就容易出现诸如晕轮效应、居中倾向、成见效应等倾向。进行考核培训，首先，通过培训提高考核者对绩效考核重要程度的认知水平，从而加强其对考核工作的重视和投入；其次，要指导考核者认真学习绩效考核的内容和各项考核标准，使其深刻了解整个考核结果。最后，要通过对考核者认真讲解各项考核指标的含义，使其把握对被考核者进行日常观察的关键点，从而提高其观察能力与判断能力；此外，还要让考核者了解在绩效考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果，避免这些问题的发生。（三）注重绩效考核反馈、建立绩效面谈制度绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。通过反馈使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。同时上下级之间进行面谈，能够全面了解员工的态度和感受，从而加深双方的沟通和了解。（四）选择合理的考评方法和考评周期考评周期受到很多因素影响。第一，根据奖金发放的周期长短来决定员工绩效考核的周期。例如，在公共部门每半年或者每一年分配一次奖金，因此，对员工的业绩考核也要间隔半年或一年，在奖金发放之前进行一次。第二，根据工作任务的完成周期来决定业绩考核的周期。第三，根据员工工作的性质来决定业绩考核的周期。对于基层的员工，他们的工作绩效可以在比较短的时间内得到好或者不好的评价结果，因此，评价周期就可以相对短一些；而对于管理人员和专业技术人员，只有在比较长的时间内才能看到他们的工作绩效，因此，对于他们的业绩考核的周期就应该相对长一些。第四，如果每个管理人员负责考核的员工数量比较多，那么在每次绩效考核的时期对这些管理人员来说工作负担就比较重，甚至可能因此影响到业绩考核的质量。因此，也可以采取离散的形式进行员工绩效考核，即当每位员工在本部门工作满一个评价周期，对这位员工实施绩效考核。这样可以把员工业绩考核工作的负担分散到平时的工作中，如中国惠普公司就采取这种做法。因此，企业应根据实际情况选择合理的考评周期。人力资源管理对绩效考核周期的一个重要的观点是在一个重要的项目或者任务结束之后，应在关键性的结果应该出现的时候进行绩效考核。为了避免考核方法不当而造成的负面影响，企业在进行绩效考评时，要根据考评目的、考评内容等合理的选择考评方法。各种方法都有各自的适应性，因此，关键是企业应该选择适合自己特点的评价方法。员工的工作可以从不同的角度划分出许多特征。从工作环境看可以有非常稳定的工作环境一直到变动性很强的工作环境。从工作内容的程序性方面来看，可以有非常程序化的事物性的工作内容一直到非常不确定性的工作内容。从员工的工作独立性要求程度看可以有非常低的独立性要求到非常高的独立性要求

绩效在实施的过程当中出现的一些问题，员工不配合、反感；评价者的权利的滥用等现象，其实归根究底是人事部绩效部分工作的失职。

建立不同等级的薪酬考核体系1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如20万/月），主要关注过程考核指标，比如访问量，跟踪量，考核分值等，设置小额奖励2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如40万每月），主要关注效果性指标，比如毛利，回款，培训考核等，奖励力度偏中间值。3）入职一年以上：业绩平衡点为常规值，比如说可以设置50万元每月，主要关注毛利，回款，培训考核等，奖励制度为常规值4）高级业务员：一年平均业绩达到500万以上，第二年就可升级为高级业务员，薪酬可增加20%-30%,设置高值奖励制度

1. 考核目的 　　（1） 作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。 　　（2） 作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。 　　（3） 作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。 　　（4） 作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。 　　（5） 考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。 2. 考核原则 　　（1） 对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。 　　（2） 程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。 　　（3） 制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶。 　　（4） 考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。 　　（5） 提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。 　　（6） 大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。 3. 考核时间 　　（1） 分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。 　　（2） 基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至3～4年。 4. 考核指标体系 　　企业考核指标体系 　　对不同考核对象： 职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重。 　　对不同考核目的： 奖金、晋升工资级别，选择考核指标权重不同。 5. 考核人与考核形式 　　（1） 直接上级考核。由直接上级对其部下进行全面考核和评价，其缺点是日常接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩（常用于对一线的工人。 　　（2） 间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评 价。 　　（3） 同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考核和评价，须保证同事关系是融洽的，用于专业性组织（研发部门）和中层职员。 　　（4） 自我鉴定。职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会出现自夸现象。 　　（5） 下级对上级评议。下级职工（部门）对上级领导（部门）评价。弊病较多：下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，或缺点一语带过；上级怕失去威信，工作中充当老好人。可改进用无记名评价表或问卷。 　　（6） 外部的意见和评议。由外协单位、供应商、中间商、消费者（或传媒），对与之有业务关系的企业职工进行评价。 　　（7） 外聘绩效专家或顾问。一般较为公允，避开人际矛盾，结论较为客观；但成本较高，且对某些职位工作不内行。 　　（8） 现场考核或测评。企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评，或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。 　　各种形式各有优缺点，适用于不同考核对象和目的，也可在考核中综合应用。 6. 考核办法 　　（1） 查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。 　　（2） 定期考核。企业视情况进行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此为基础积累考核资料。 　　（3） 书面报告。部门、个人总结报告或其他专案报告。 　　（4） 考核表。设计单项考核主题或综合性的表单，为方便应用可使用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。 　　（5） 重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日记，专门记录其重要的工作事件，均包括好的和坏的。 　　（6） 比较排序法。通过在考评群体中，对考评对象两两相互比较，优中选劣或劣中选优，逐步将员工从优到劣排队。 　　目前绩效考核的方法很多，企业可根据考核目标、考核对象等因素选用；或者综合各种办法，归纳出考评结果。 7. 考核结果的反馈 　　（1） 考绩应与本人见面，具体方法有： 　　--通知和说服法 　　主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩的正确性，最后鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩。 　　--通知和倾听法 　　主管如实将考核结果（优缺点）告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。 　　--解决问题法 　　主管一般不将考核结果告诉被评人，而是帮助其自我评价，重点放在寻找解决问题途径上，协商出有针对性的改正计划，激励、督促其执行。 　　（2） 为避免引起被评人反感、抑制，应注意： 　　--不要责怪和追究被评人的责任和过错； 　　--不要带有威胁性，教训下级； 　　--不作泛泛而谈，多援引数据，用事实说话； 　　--对事不对人； 　　--保持双向沟通，不能上级单方面说了算； 　　--创造轻松、融洽的谈话氛围。 　　（3） 典型考核后的面谈技巧： 　　--对考核优秀的下级 　　● 继续鼓励下级上进心，为其参谋规划 　　● 不必对下级许愿诱惑 　　--对考核差的下级 　　● 帮助具体分析差距，诊断出原因 　　● 帮助制定改进措施 　　● 切忌不问青红皂白、兴师问罪 　　--对连续绩差、未显进步的下级 　　● 开诚布公，让其意识到自己的不足 　　● 揭示其是否职位不适，需换岗位 　　--对老资格的下级 　　● 特别地尊重，不使其自尊心受伤害 　　● 充分肯定其过去的贡献，表示理解其未来出路或退休的焦虑 　　● 耐心并关心下级，并为他出些主意 　　--对雄心勃勃的下级 　　● 不要泼凉水、打击其上进积极性 　　● 耐心开导，阐明企业奖惩政策，用事实说明愿望与现实的差距 　　● 激励其努力，说明水到渠成的道理

合易认为：绩效评价是根据绩效计划目标、实际完成结果及相应的考核标准进行评估打分的一个过程。相对科学的绩效评价有以下几个关键结构因素（框架）：框架1：绩效指标，绩效指标是绩效评价的基础，没有绩效指标也就没有绩效评价；另外这里的绩效指标含指标名称、绩效目标、考核加减分办法。框架2：数据来源，每项指标都要有相应的数据来源，也就是完成结果的统计渠道，设立的指标，没有统计的渠道或无法统计，那么这个指标肯定是不合适的。框架3：完成结果，也就是由各个数据来源统计上来的完成结果，这是进行绩效评价重要的打分依据。框架4：评价主体，也就是有谁来评分，先后顺序是什么。目前一般是被考核人先自评，紧接着由考核人进行复评。框架5：计算办法，包括权重与最后得分的关联关系、得分与绩效系数的关联关系等。以上为绩效评价过程中需要具备的必要因素。

行政人员作为企业中的重要的服务和支撑性部门，其业绩考核也是极为重要的，可以从以下几个方面开展实施：对于行政人员具体工作内容，进行更细致的规划定，根据不同的工作内容制定配套的考核事项。比如前台管理、办公环境管理、办公用品管理等。根据不同的工作细分内容和事项，定期与企业内员工进行沟通听取意见，利用企业员工对行政服务内容的评价和反馈为参考，制定行政配套的考核方式和内容。对于行政管理范畴内的一些日常成本支出，从成本管理和优化的角度，面向行政人员设计考核内容，围绕行政成本的优化和降低等关键性量化指标，作为行政量化的绩效考核内容。

卫生院绩效考核方案（试行）为加强医院管理，提高管理效率，充分调动全院职工积极性，结合新医改的落实，为适应当前新形势，建立一个高效、合理、公平、公正的绩效考核办法势在必行。根据《泰州市海陵区乡镇卫生院绩效考核实施办法》的指导精神及《海陵区乡镇卫生院二〇一〇年工作目标责任书》的相关要求，特制定本绩效考核方案。指导思想：科学管理、服务兴院；效率优先、优化结构；以岗定酬、兼顾公平。以提高管理效率，提高医疗质量，两个效益有机结合，医院持续快速健康和谐发展为目标。原则：1、坚持以收定支确保结余，促进医院可持续发展的原则；2、坚持效率优先，以岗定酬、兼顾公平的原则。向风险高、社会效益好的岗位倾斜，向公共卫生工作人员倾斜，同时兼顾弱势科室和人群；3、坚持绩效考核真实反映业绩的原则，适当拉开差距；4、坚持考核方案始终体现医院效益与个人效益相统一的原则。一：一级分配方案（一）、W（全院绩效工资总额）=（A+B-C-D）*h A：全院业务收入B：月均事业经费C：药品收入D：当月支出（含固定支出：修购基金、固定发放工资、社会保障支出、专项补贴支出（独生子女费、工会福利支出等）等）、变动支出新设备折旧、公务费（办公费、差旅费、邮电费）、业务费（水电、材料、交通、培训、会议）、接待费等。注：新购入设备（自方案执行）按要求折旧按月纳入成本h：绩效工资提比m（个人当月绩效工资）=W*个人当月考核系数/全院当月考核系数和（二）、各岗位权重系数及分项系数1、岗位系数： 医疗岗位：1.0 防保岗位：1.0医技岗位：0.90护理岗位：0.90药剂、财会岗位：0.85后勤岗位：0.8管理岗位：0.92、分项系数：兼职岗位加分权重：医疗：0.15、医技：0.12、其它：0.1职称加分权重：高级：0.12、中级、0.10、初二、0.08、初一、0.06 高级工：0.06、中级工：0.04、初级工：0.02无执业资质或上岗证人员享受相应岗位80%权重系数返聘岗位：享受全院平均绩效工资（300元以外）,按相应岗位考核。（三）、各岗位考核办法：1、门诊医生（1）、每月对个人处方合格率、门诊登记率、门诊病历书写合格率、申请单书写合格率、各类记录、笔记本、三基考核等进行考核，90分以下，每下降一分减0.01（2）、门诊收入药占比：内科＜65%、外科＜55%，妇产科＜45%，每增加1%减0.01（3）、门诊收治人数：内科20人次/月，外科23人次/月，妇产科3人次/月每减少1人次减0.01，每增加1人次加0.01（4）、门诊收入（减去药品收入）内科13500元/月、外科8500元/月、五官科1500元/月、骨伤针灸科5500元/月，妇产科4800元/月。每增加5%加0.01，每减少5%减0.01.注：门诊医师如因特殊原因由院安排非门诊班次或出差、参加会议可在考核中减去相应考核任务，病、事假按天数扣去相应天数绩效工资，考核时减去相应考核任务指标，其他按相关规定执行。2、病区医生：分为内科、外科、妇产科三个组，其中妇产科组考核办法单列（1）、每月考核评分90分以下，每下降1分扣0.01，考核办法另见考核细则。含：病历质控评分、台帐（含规定的登记本、笔记本、交班本）、上报信息及日常架上病历抽查，丙级病历1份扣主管医生0.3，上级医生0.2，主任0.15.（2）、管床医生月收入（减去药品、高值耗材费用，耗材差价计收入），内科：22000元／月，外科3800元／月，妇产科3900元／月，完成任务每超5%加0.01，每减5%减0.01.（3）、药占比：内科<60%，外科<45%，妇产科<35%每超1%减0.01（4）、收治人数：内科20人次/月，外科23人次/月，妇产科3人次/月，每超1人次加0.01，降1人次减0.01；（5）、辅助检查点总费用比率：内科15%、外科11%，妇产科11%，每降1%减0.01。（6）、妇产科医生按上述门诊、病房相结合考核。3、护理岗位（1）、每月以组为单位进行考核评分，低于90分，每降1分减0.05。考核办法见考核细则。含：护理文书合格率、分级护理合格率、护理台帐、各类登记、笔记本、交班本、病人住院内满意度等。（2）、由护士长每月按班次、工作量等上报工作量化报表，其中0.4以此计算每个人权重系数。（3）、手术室权重：清洗保养器械、打包、洗手术衣整理打包加0.2，巡回跟台（含手术室清洁卫生、消毒、术前准备及术后手术室恢复备用状态）加0.3。注：以需麻醉参与确定台数，护理组必须完成巡回跟台工作，未予巡回的，从总系数中减去相应系数，加给实际完成巡回的工作者。（4）、门诊手术室、换药室卫生、消毒、打包等工作赋分0.1。（4、医技岗位（1）、考核小组每月考核评分。低于90分，每低1分减0.01考核内容包括台帐资料、笔记本、登记本、报告单合格率等（2）、院内满意度测评，低于90分每低1分减0.01。5、药剂、财会岗位（1）、每月考核评分低于90分，每低1分减0.01，考核内容与岗位相关要求和内容，如药剂、处方合格率等详见考核细则。（2）财会：报表、考核汇总统计、绩效工资发放、收费正确率、纠纷投诉情况等6、后勤岗位（1）考核小组对所负责工作进行评分，综合评分低于90分，每低1分减0.01（2）院内满意度评分低于90分，每低1分减0.017、全院人员对管理岗位（含院级、助理级）进行综合评分。评分低于90分，每低1分减0.018、防保岗位（1）按考核细则每月考核评分低于90分，每低1分减0.01（2）二类疫苗纯利按 ％提返，科内分配，分配报表签名后返财务科备案。二、二级分配方案目的：有利于强化科主任对科室的管理和掌控，有利于提高管理效率，为科主任管理工作提供了有力手段。1、 每月绩效工资表及现款由院发放，单人科室由本人直接领取，多人科室（病区、门诊医疗组、护理组、药剂、财会、防保）由科主任领取，科主任根据二次分配考核办法进行二次分配，二次分配考核办法由科主任制定，科内通报式讨论后报医院备案。2、 科室基金：提比3-8%作为科室集体活动、科主任奖励经费 三、单项考核1、投诉、医疗纠纷及事故（1）、投诉：投诉至医教组及院部的，经院内医疗纠纷事故管理小组讨论确认存在工作失误、缺陷及服务不到位、态度不好所造成的投诉。通报当事人，并扣除当月权重系数0.1-0.3，折算当月处罚金额于确认后当月扣除。（2）、医疗纠纷：纠纷经医院、机关、社会组织调解以协议形式解决并有赔偿的，按院相关规定予以处罚，并经院内医疗纠纷事故管理小组讨论按责任程度扣除相应比例的绩效工资0.3-1.0（3）医疗事故：经医学会鉴定为医疗事故的，扣除当月全部绩效工资。（4）医院予以赔偿得到医疗保险赔偿的，当事人承担兑赔额的 %。2、获院级以上称号、奖项（不含医院集体荣誉），单项荣誉按一等奖奖励。奖励 分别奖励 镇局级 集体 一等奖 二等奖 三等奖 分别奖励 300 200 150 个人 一等奖 二等奖 三等奖 分别奖励 200 150 100区级 集体 一等奖 二等奖 三等奖 分别奖励 500 400 300 个人 一等奖 二等奖 三等奖 分别奖励 400 300 200市级 集体 一等奖 二等奖 三等奖 分别奖励 1000 800 600 个人 一等奖 二等奖 三等奖 分别奖励 800 600 400省级 集体 一等奖 二等奖 三等奖 分别奖励 2000 1500 1000 个人 一等奖 二等奖 三等奖 分别奖励 1500 1200 1000注：此规定为医院另行奖励。3、卫生考核 由院组织考评小组对全院卫生每2月进行一次考评，获前三名的分别在当月考核加0.1、0..08、0..06的系数，多人科室乘以人数与当月绩效工资同时列单发放。连续两次最后一名扣第二次评比当月权重系数0.1。4考勤考核 全院考勤汇总表每月5日前报财务办，迟到、早退及脱岗（30分钟以内）一次扣0.03，30分钟以上一次扣0.05。病假、事假按天数扣除相应绩效工资。法定休假不享受绩效工资。注：为保证在特殊时段医院业务收入过低情况下医院职工的收入过低，可行总利润分段提比的方法保证。Q＝A+B-C-DQ前段固定额U提比为X。 Q-U以后提比为Y ，X>Y即：W=UX+（Q-U）Y注2：考核绩效工资由职务岗位津贴、绩效工资两部分构成，全院绩效工资占全院工资总额的24%

日常做好出勤考核，工资核对，出账收纳，这都是每天要做的事情

公司高管人员绩效考核与薪酬分配原则　 　 根据国家和地方有关政策规定，结合公司实际情况和发展需要，制定公司高管人员绩效考核与薪酬分配原则。　 一、年度绩效考核原则要点　 1．高管人员工资总额的增额和增幅原则上不应超过净利润的增额和增幅。　 2．年度绩效考核以预算目标完成情况为主，兼顾经营管理水平。　3．考核指标的确定和考核指数的计算：　 （1）考核指标：净利润、营业收入、应收帐款（周转率和占净资产比重）、经营现金流量、经营管理水平，权重分别为0．35、0．15、0．25、0．15、0．1。　 （2）根据净利润、营业收入、应收帐款、经营现金流量实际完成情况，计算各项指标考核得分。　 （3）经营管理水平由董事（监事）和各部门进行评价，分别占70％、30％，分值在0．6－－－1．1之间。（优、良、一般、较差分别为1．1、0．95、0．8、0．6）　 （4）计算考核指数，即　 考核指数＝∑（考核得分×权重）　 二、薪酬分配原则要点　 高管人员薪酬实行年薪制，由基薪和效益收入两部分组成，即　　　基薪　＋　效益收入　 （一）基薪　 1．基薪根据公司资产规模、经营规模等指标和岗位职责，并参考市场和行业水平确定。　 2．董事会确定董事长、总经理的基薪水平；总经理确定经营班子其他成员的基薪水平，一般按总经理的65％－－85％核定，报董事会备案；董事长参照副总经理基薪水平，提议董事会秘书的基薪水平，报董事会审议通过。　 （二）效益收入　 1．效益收入根据绩效考核结果核定。　 效益收入总额＝效益收入基数×考核指数　 效益收入基数由董事会根据净资产收益率水平确定。　 注：净利润按提取不低于同行业平均水平的坏帐准备金进行调整。　 2．董事会确定效益收入总额和董事长、总经理的效益收入水平。其他成员的效益收入水平按其业绩在总额范围内进行分配，高管人员其他成员的平均效益收入为总经理的80％，分配程序同基薪，分配结果报董事会备案。　 三、有关事项　 1．董事会可根据公司实际情况在年度实施细则中对本原则确定的考核指标及其权重进行适当调整。　 2．本原则所指高管人员包括董事长、经营班子成员、董事会秘书。　3．本原则有关董事长的内容报股东会批准后，由股东会授权董事会实施。　 　4．高管人员绩效考核坚持公正、公平、公开的原则，考核结果与薪酬、奖惩及使用挂钩。　 5．高管人员工资收入应依法缴纳个人所得税，由公司代扣代缴。　6．本原则经批准后由董事会薪酬与考核委员会组织执行，并负责解释。　 　 几点说明：　 1．本原则确定高管人员成员年度（当期）薪酬，属经营者短期激励范畴。公司将另行制定经营者和骨干人员的长期激励政策。　 2．高管人员薪酬总额和结构比例由董事会确定。　 3．公司根据国家有关规定提取奖励基金，一部分用于高管人员奖励风险基金，一部分用于支持经营者和骨干将来的持股方案。　　 公司高管人员2003年度绩效考核与薪酬分配实施细则　　 一、　2003年绩效考核　 1．考核指标和权重　 净利润、营业收入、应收帐款、经营现金流量、管理水平考核权重分别为0．35、0．15、0．25、0．15、0．10　 2．目标值及考核评分标准　 （1）净利润和营业收入　 目标值：净利润－－　　　　　万元；　　　营业收入－－　　　　　万元；　考核得分　＝　实际值／目标值　 注：①净利润按提取不低于同行业平均水平的坏帐准备金进行调整；　 ②若实际值／目标值＞120％，实际完成超出目标值120％以上部分追加为目标，调整后重新计算考核得分。　 （2）应收帐款：应收帐款周转率和应收帐款占净资产的比例考核权重分别为0．15、0．1，目标值分别为：　 考核得分：应收帐款周转率考核得分　＝　1＋（实际值－目标值）／0．1×0．125　 应收帐款占净资产的比例考核得分　＝　1－（实际值－目标值）／0．01×0．1　（3）　经营现金流量：　　　　目标值为：　　　　　　　考核得分：　（4）管理水平：由董事、监事和各部门打分。　 考核得分＝董事（监事）评价得分×70％＋各部门评价平均得分×30％　3．计算考核指数　 考核指数＝∑（考核得分×权重）　 二、薪酬分配　 1．基薪　 董事会确定总经理2003年基薪为16万元，建议董事长2003年基薪为16万元（需经股东会批准）。总经理确定经营班子其他成员的基薪水平，平均基薪水平按总经理的75％核定，幅度在65－85％之间浮动，报董事会备案。董事长参照副总经理基薪水平，提议董事会秘书的基薪水平，报董事会审议通过。　 2．效益收入　 效益收入总额＝效益收入基数×考核指数　 效益收入基数按超出净资产收益率2％以上部分按比例累计提取：　净资产收益率　 提取比例　2％－－4．5％　7％　4．5％－－7％　8％　7％以上　9％　 董事会确定效益收入总额和董事长、总经理的效益收入水平，其他高管人员按公司确定的原则规定进行分配。　 三、有关事项　 1．本实施细则高管人员包括董事长、经营班子成员、董事会秘书。　2．本实施细则经董事会（股东大会）批准后执行，由薪酬与考核委员会负责解释。　 　

Teamtoken绩效管理软件是以激励为核心的企业管理软件云(SaaS),还提供了以激励为核心的应用生态，包括如团队协作软件、绩效管理软件、CRM软件等,这些软件也正是员工钱包的数据来源，让协作、绩效、销售等。有效的实现、有序的实行企业目标一、团队协作企业组织通过按时间维度设置企业目标，使员工根据企业目标拟定自己的目标，实现企业目标分解到每个部门和每个员工，上下对齐，并通过绩效管理有效的实现企业目标。二、发起目标目标的发起是由企业管理员根据企业的发展和运营拟定企业目标，发布目标时可设置相应的目标类型、考核时间和目标审核层级后将此目标发布到所选定的员工对象中。三、员工个人目标设定每个员工根据企业发起的目标名称、考核时间，结合自身职位设定相应的个人目标和工作内容。目标的添加一次可添加多个目标，拟定单个目标的占比和考核标准。考核标准的依据分为区间打分、达成率打分、以及里程碑打分。特殊情况考核可提交考核标准说明。

v 为了确保我们的努力取得实效,就需要我们事先制定方案,方案是计划中内容最为复杂的一种。那么你有了解过方案吗? 下面是我为大家收集的关于绩效考核方案制定流程五篇。希望可以帮助大家。 绩效考核方案制定流程1 人力资源管理 的重要工作之一是对员工的工作绩效做出评价，以提高员工的工作效率，促进员工个人发展和实现企业的目标。为了做好集团的绩效考核工作，特制定本方案。 一、绩效考核的目的 1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位;对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位;对用非所长的，则予以调整。 2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。 3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。 二、绩效考核的基本原则 1、客观、公正、科学、简便的原则; 2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。 三、绩效考核周期 1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核; 2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。 3、月考核时间安排为1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况; 季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况; 半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况; 全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。 四、绩效考核内容 1、三级正职以上中层干部考核内容 (1)领导能力 (2)部属培育 (3)士气 (4)目标达成 (5)责任感 (6)自我启发 2、员工的绩效考核内容 (1) 德：政策水平、敬业精神、职业道德 (2) 能：专业水平、业务能力、组织能力 (3) 勤：责任心、工作态度、出勤 (4) 绩：工作质和量、效率、创新成果 等。 五、绩效考核的执行 1、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知; 2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行; 3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。 六、绩效考核 方法 1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。 2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本 岗位职责 的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。 3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。 4、根据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中;季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下： 第一季度考核结果分数=(一月份考核分数+二月份考核分数)×20%+本季度考核分数×60% 第二季度考核结果分数=(四月份考核分数+五月份考核分数)×20%+本季度考核分数×60% 第三季度考核结果分数=(七月份考核分数+八月份考核分数)×20%+本季度考核分数×60% 年度考核结果分数=(第一季度考核结果分数+第二季度考核结果分数+第三季度考核结果分数)×5%+(十月份考核分数+十一月份考核分数)×5%+年度考核分数×75% 5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。 个人自评表及两部评价表后附。 七、绩效考核的反馈 各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资源部。 八、绩效考核结果的应用 人资资源部对考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升 降等问题进行调整。 1、浮动工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的，按照超出比例上浮浮动工资;被考核人总得分低于员工平均分的，按照差距比例下调浮动工资;等于平均分的不作调整。 2、奖金发放由主管领导根据考核结果确定发放标准，但必须保证奖金总数全额发放，不得私扣奖金。 3、中层干部的职务升降及职位调整，由总经理办公会议根据考核结果适时做出决定;员工的职位调整由各公司主管领导决定，并报人力资源部备案;由员工晋升为中层干部的，由总经理办公会议做出决定。 以上方案自发布之日起实施，望有关部门努力做好各项工作，扎扎实实的将绩效考核工作开展好。 绩效考核方案制定流程2 甲方：董事长 乙方：厨师 甲方现聘请邓春秀、李忠信担任公司餐厅厨师。根据公司年度经营目标，经双方充分协商，特制订本考核 协议书 。 一、考核期限 20-年2月15日至20-年2月15日 二、双方的权利和义务 1、甲方拥有对乙方的监督考核权，并负有指导、协助乙方展开必要工作的责任。 2、乙方负责所在部门的一切日常事物，要求保质、保量地完成公司规定的相应工作。在工作上服从甲方的安排。 三、薪酬标准： 1、乙方年薪为1.98万元(乙方年薪=固定薪酬х65%+浮动薪酬х35%) 2、每月固定发放薪水为--元人民币。每月浮动部分为-人 民币。根据月度考核打分确定发放额度，并当月发放。 (注：每月出勤天数为30天)其余的固定工资年底一次清算。 四、工作目标与考核 序号 考核指标 考核内容及方式 分值 1 食堂环境状况 食堂环境要整洁、干净 25分 2 食品卫生情况 食品卫生，不能引起食物中毒或腹泻现象 25分 3 菜品更新 及时更新菜品，菜色丰富 25分 4 设备保护 厨房设备使用得当 25分 五、附则 1、考核的结果作为每月浮动发放的依据，为下年度或下阶段制定经营计划的参考。 2、总经办、财务部、办公室，对目标 责任书 执行情况进行过程填制，加强审计、监察力度。 3、本目标责任书未尽事宜，特殊情况发生时在征求董事长意见后，由公司研究确定解决办法。 4、本责任书解释权归公司总经办。、 六、考评的组织机构 组长：朱建岭 副组长：刘振立 成员：王丙信、耿福亮、李德勇、常君、刘洪勇 书记员：王智慧 绩效考核方案制定流程3 一、考核时间： --年10月 二、考核适用范围 绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。 第八年销售人员安排计划全年所需销售人员数为20人，其中销售主管2人，销售业务员18人。 三、考核目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及 职业规划 等提供信息依据。 四、适用范围 绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。 五、考评分类及考评内容 1、工作态度考评(占绩效考评总成绩的15%) 迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。 合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分(典型事件加减分，或定期进行民主评议) 2、基础能力考评(占绩效考评总成绩的15%) 3、业务熟练程度考评(占绩效考评总成绩的20%) 4、责任感考评(占绩效考评总成绩的25%) 星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。 6、协调性考评(占绩效考评总成绩的25%) 六、绩效管理和绩效考评应该达到的效果 1、辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出; 2、了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让销售人员清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么? 3、帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效; 4、了解员工培训和 教育 的需要，为公司的培训发展计划提供依据。 5、公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据; 6、加强各部门和各员工的 工作计划 和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。 七、附则 1、本制度的解释权归人力资源部。 2、本制度的最终实施权归市场部。 3、本制度生效时间为第八年。 绩效考核方案制定流程4 教师绩效考核方案制订与实施，是建设我国和谐校园、激发教师工作积极性、主动性和创造性的重要环节。如何充分发挥绩效考核方案的引领功能，我认为要坚持三个原则和注重三个结合。 坚持的三个原则是： 一是要广泛听取群众意见。 学校绩效考核方案的制定要广泛征求教师的意见，而不是领导自己闭门自悟方案。也许我们的学校领导都认为，如果让教师参与制订，那么教师往往就会把自己的利益放在第一位，把学校的工作放在第二位，制订出来的方案就没有实际意义了。其实不然，如果我们在制订考核方案时，能先摸一摸教师的心态，明确上级政策、教育行政部门的文件要求，一方面让教师、行政领导领会考核的意义，所要达成的目标，从而激励教师不断进取，提高教师专业发展水平;另一方面可以通过谈心、交流，了解教师的思想动态，掌握第一手资料，从而提高绩效考核方案在制订过程中具有针对性和合理性。具体的做法是先召开行政及部分教师座谈会，酝酿绩效考核方案的框架，由校长室人员执笔，然而拟定考核方案初稿，交行政会讨论补充、完善，形成学校教师绩效考核征求意见稿，再召开学校教代会，由教师代表把学校的考核方案带回去，组织办公室教师进行讨论，及时把相关信息反馈给教代会，进行讨论，最后由学校领导和教代会共同研究决定，形成 实施方案 。这样做，打破了绩效考核方案的神秘感，提高了绩效考核方案的民主化水平，增强了考核方案的合理性，同时也取得了教师对考核方案的认可度，增强了绩效考核方案的可执行性和实效性。 二是要充分体现人文精神。 制订教师绩效考核方案以及实施所要达到的目标，就是要最大限度的发挥其优化管理，推进人事制度改革，引领教师专业发展的功能。这就要求我们在制订考核方案时，渗透科学的管理理念，理性的 思维方式 ，更要注意运用“情感管理”，要让教职员工被你感动，心甘情愿地投入并付出激情。如在对于教师工作量的问题上，我们针对行政领导、各年龄层次教师都有明确的要求体现，而不是一刀切。要求行政领导一般必任一门本专业主要学科，另加机动的课时量;对于达到一定年龄的年老教师，课务量可以根据学校实际，在条件允许的情况下减少10%至20%，最终以学年初学校确定课时数和工作任务，作为该教师的工作量，避免在细节上斤斤计较。让各层面的教师感觉到领导对他们的关爱。这样他们一定也会以相同的情感来回报。这样教职员工与学校之间的情感投入和情感的互动，会转化为学校可持续发展的有利因素。 三是体现公平、公正、公开。 学校管理的重要原则是公正，管理者要以平等的心态对待每一个人，学校的管理过程其实就是一个促进教师生命成长的过程。教师绩效考核方案的制定就必须依据上级有关文件精神，力求做到合情合理、公正透明，让教师明确考核内容，引领、鼓励和帮助教师达成考核目标，从而来激活教师工作的热情。如教师的工作过程考核，我们依据市局教学常规、教学研究效果、继续教育等要求，对教师工作从师德师表、课堂教学、教育科研、活动辅导、班级管理等五个方面，提出明确的目标要求，鼓励教师忠诚教育，爱生敬业;教育研究，勇于争先;课堂教学，活力体现;活动辅导，独当一面;班级管理，形成特色。通过辅导沟通、研讨交流、检查评比等形式，营造一种比、学、赶、带、超的和谐氛围。 坚持的三个结合是： 首先是政策要求与本校实际相结合。 由于各校虽然从办学方向，办学性质、办学要求等大的方面来说是一致的，但由于各地各校具体情况不同，长期形成的传统评价等内容及个性特色发展的差异，所以就很难用统一的考核细则来实施，这就要求各校必须严格按照上级政府的政策要求，根据学校的实际，教师传统认同的评价方法，制订相应的绩效考核实施方案。如我校制订考核方案的总体思路是：市政府核定的30%奖励性绩效考核资金总额，减去班主任津贴、行政人员、教学骨干考核奖励等项目的预测总数(约占总数的20%)，余下总额的80%按市局的考核要求分成五大类(即师德师表、出勤、工作量、工作过程、工作成效等)，在每一类中制订具体的目标要求，构建整体考核方案，确保考核资金用好用足，落到实处。 其次是面向全体与拉开档次相结合。 为了能够体现政策要求，做到面向一线教师，面向有贡献的教师，做到优质优酬，同时又兼顾到全体教师的绝大多，努力体现出公平、公正。我们在上述五大类考核中的“工作量”这一项中设置了职称补贴(每月中高70元、小高50元、小一30元)，兼顾到中老年教师的利益;在“工作成效”一项中，设立了教师特殊贡献奖，资金数约占奖励性绩效考核资金总额6%，具体分教师参加各类竞赛奖励，教师参加课题研究，撰写教育教学论文奖励，教师指导学生参加各类竞赛奖励，教师评优奖励，教学质量调研奖励等等，并明确校、市、省、全国等层面的奖励幅度及数额。如教师参加教学基本功比赛和课堂教学展示获省级等级奖给予150～300元奖励，镇江市级获50～150元奖励，丹阳市获30～50元奖励，校级15～30元奖励，以此来激励教师不断进取，友好竞争，奋发向上，同时也在此过程中拉开了教师之间报酬的差距。 其三是目标引领与制度建设相结合。 绩效考核方案的制订与实施，能否引导广大教职员工把工作的重心放在履行岗位职责、实现工作目标上，关键是坚持正确的目标导向和制度建设。绩效考核方案要以现代管理理论、经济理论为指导，其评价标准、程序、方法及评价的结果不仅要符合教育规律，教师的职业特点和心理特点，而且要符合本地区特别是本校的实际情况，沿续学校传统的好做法，能为绝大多数教职员工所接受，这就要求在制订的考核方案中，对考核指标的设计，对一些导向性、学校特色性项目给予特别的权重，并配置相应的制度要求。通过宣传发动，明确目标，坚持公平公正、公开透明的原则，确保考核结果的客观公正，准确有序，从而促进学校和教师、学生的共同发展。像我校为了强化教科研特色项目的建设，提升学校教师的智慧素养，特别明确行政领导的考核细则、各级各类拔尖人才考核细则、骨干教师培养目标与要求等等，使其成为学校制度 文化 建设的重要部分，也是学校管理的重要抓手，形成一种氛围，一种有效机制，每学期由校长室带头，科室部门领导组成的考核小组，对照目标要求，逐项考核落实，并与“工作成效”密切挂钩。从而不断地激励领导、教师开拓进取，促进学校内涵的不断提升。 当然，学校教师绩效考核方案的制订，涉及的面很广，也比较复杂，不可能一步到位，还需要在具体的实施过程中不断完善。但就绩效考核方案制订而言，要能努力体现出以德为先，注重实效，科学合理，激励先进，不断地引领教师提高自身素质和教育教学能力。 绩效考核方案制定流程5 一、考核目的及目标： 及时、公正地对员工一季度内的整体工作情况进行评估，肯定成绩，发现问题，本着多劳多得、奖罚有度的原则，实现调动员工工作积极性、主动性、提高工作效率的"目的，进而通过员工高效率的积极工作使部门季度推广任务得以顺利完成，从而达到电商部为公司业绩做出更大贡献与推动的终极目标。 二、考核原则： 以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念，以员工实际工作中的客观事实为基本依据 三、适用对象： 本方案主要适用于电子商务部已经通过试用期考察，转正后的正式员工。 四、考核种类及时间周期按排： 考核分季度考核和年终考核两类。 季度考核以一个季度(三个月)为一考核周期。 年终考核以一年为一个考核周期。 五、考核体制： 为了保证公平、公正、客观、全面的原则，考核实行员工自评、同事互评、经理复评(直属)，全方位立体式的考评体制。 六、考核标准： 不同的工作岗位是不能用同样的标准去考核的，根据不同的工作岗位职责性质，制定出能客观反应员工实际工作绩效的的考核标准。 公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力、团队协作四方面，不同工种的员工，其考核标准的权重也不一样，具体权重分配如下： 在这里特别需要提到一点的是,这里的经营业绩主要是指”信息量和信息质量”,而实际产品销售额只作为一个参考标准,因为电商部的主要工作职责只负责到”信息”这一块,最终能把多少信息转化成销售额则是销售部的核心工作职责和目标. 七、考核程序： 员工自评-〉同事互评-〉经理考评 八、考核结果与对应奖罚： 备注:工资结构: 基本工资+绩效工资+业绩提成。 绩效考核方案制定流程相关 文章 ： ★ 企业员工绩效考核方案范文 ★ 考核方案员工绩效考核方案 ★ 绩效管理的五个流程步骤 ★ 绩效管理考核工作实施方案4篇 ★ 绩效管理体系的流程是什么 ★ 员工绩效考核方案模板大全 ★ 员工绩效考核方案 ★ 员工绩效考核方案模板5篇 ★ 绩效管理的制度及流程步骤 ★ 员工绩效考核的方法

食堂绩效考核方案一、考核目的： 通过有效的绩效考核机制使食堂工作人员收入和工作业绩挂钩，以提高员工的素质、能力、和工作热情。促使管理者与员工之间的交流，在企业内部形成开放，积极参与，主动沟通的氛围，增强企业的凝聚力。二、考核周期： 月度考核、对当月工作表现进行考核，考核时间是下月五号前，遇节假日顺延。 年度考核：年度内12月月度考核各项平均分的总计，考核时间是每年的1月15日前。三、考核结果使用： 1、月度考核结果等级划分 以100分为标准，并根据事态工作人员的具体表现将其考核结果纳入相应的等级，以此作为食堂人员绩效工资发放的依据。 绩效考核成绩在80--100分者，当月绩效工资按100%发放。 绩效考核成绩在70--79分者，当月绩效工资按80%发放。 绩效考核成绩在60--69分者，当月绩效工资按60%发放。 绩效考核成绩在60分以下者，当月绩效工资全部扣除。 2、年度考核结果将作为食堂人员晋级、异动、年终奖金发放、续签劳动合同的重要依据。绩效工资设定： 依据食堂人均工作量情况，每年对绩效工作设定固定数额。当工作量发生较大变化时，（就餐员工人数增减20%以上，或者增加食堂人员定员编制）另行调整绩效工资考核基数。其他部分按照公司薪资体系执行。2012年绩效工资考核基数设定如下：岗位 岗位工资 绩效工资考核基数 工资结构厨师 岗位基本工资＋全勤＋考核＋职务津贴＋福利帮厨 五、食堂考核方案实施细则：考核细则 食堂人员绩效考评实施细则 编号 执行部门 监督部门 考证部门 考核内别 考核指标 考评标准工作业绩（60）分 食堂卫生清洁（20）分 1、食堂卫生所属区域要整洁无灰尘、无积水、无蛛网、无杂物、每出现一次不合格现象扣5分。2、食堂内外环境要做到整洁，无蚊蝇、老鼠、蟑螂滋生地，按照要求开展灭蝇、灭鼠、灭蟑螂工作。未按要求工作导致滋生蚊蝇、老鼠的扣3分。3、纱窗要及时关闭，每发现一次门窗未关闭的扣2分。4、餐厅、餐桌、餐椅餐椅清洁卫生，及时做好清洁工作，保证室内卫生整洁，未按照规定进行清洁工作的，每发现一次扣5分。5、垃圾应盖好和及时，每发现一次未盖好或未及时处理的情况扣3分。6、违反个人卫生要求的，每发现一次扣2分。 食品安全（15）分 及时处理腐烂变质食品。发现一次未处理的，每次扣5分。发生食品安全责任事故。此项不得分。 采购工作、记录的合理性和准确性。（10）分 采购工作及时合理，记录准确得10分。采购工作记录不及时、不准确。每项扣5分。采购品值、价违反原则。此项得0分。员工满意度（15）分 问卷调查工作可选择时间就餐时间内，每月5日前，通过随机抽取发放问卷的方式进行，得分取平均值。问卷调查可以就食堂就餐环境，食堂工作人员卫生习惯，食堂饭菜的可口程度，饭菜的种类，食堂工作人员的服务态度等各方面展开，并对不同的调查类容分配不同的权重比数见：（食堂工作满意度调查问卷）。调查问卷结果的使用，考核标准为100分，每减少10分则扣除本项2分，当满意度得分低于60分时，该项不得分。工作能力（20）分 沟通能力(5)分 谈话说服力，谈话亲切和蔼、语言诙谐幽默、能够有技巧的说服他人。得5分。谈话说服力较强，态度诚恳，善于疏导，说服想过较好。得4分。说话能力一般，尚能被人接受。得3分。执行能力（15）分 按照上级安排及时、积极主动、出色的完成工作任务。得15分。能按照上级安排基本完成工作任务。得10分。能在领导的领导下完成任务。得8分。需要领导监督才能完成任务。得5分。不能完成上级安排的工作任务。此项不得分。工作态度（20）分 出勤（10）分 每月满勤，并能执行加班需要的出勤者。得10分。有事假、病假出勤不满者。得8分。无故旷工一天扣3分。两天及两天以上。此项不得分。服务态度（10） 服务周到、热情。得10分。服务态度一般。得6分。服务态度差，与就餐员工发生口角，争执等。此项不得分。食堂工作满意度调查问卷 调查时间201 年 月 日项目 问卷评分内容 评分标准 分值 评分分值伙食质量（35）分 面粉、大米、食用油、肉等主食原料必须从正规的渠道进货，蔬菜要求新鲜，洁净无污染。 有一项不和合格减2分，减完为止。 5分 食堂采购的不需要加工食品必须要达到卫生标准要求，要标有生产日期及保质期限，无霉变、异味等情况。 有一项不合格减2分，减完为止。 4分 隔夜饭菜必须经高温加热。 出现质量问题减4分 5分 每周中、晚餐自制主食不少于3种，菜品花式不少于8种，荤、素营养搭配合理。 每少一种减1分，荤、素营养搭配不合理减2分，减完为止。 5分 饭菜分量合适，饭菜可口程度。 饭菜分量不合适减4分，饭菜不可口减6分。 10分 食品、食物中出现杂物、不熟或口感较差现象。 有一项减2分，减完为止。 6分 服务质量（30）分 炊事人员持有效健康证上岗，定时检查。在加工、发放食品时穿戴整洁的工作服。 无健康证，并没定期检查减3分，没穿工作服上岗减2分，减完为止。 5分 炊事人员必须保持整洁，不得佩戴首饰，两手干净，操作食品时禁止吸烟、挖鼻孔，对食品打喷嚏等不卫生行为。 有任何一项减2分，减完为止。 5分 分发食品时不能使用手直接接触食品，必须使用食品夹或一次性手套。 直接接触食品减5分。 5分 食堂工作人员要耐心解答，微笑服务，不得与员工发生争吵、打骂等不文明行为，有问题反映相关管理部门解决。 出现不文明行为一次减2分，减完为止。 10分 按公司规定时间开饭。 出现一次延误扣2分 5分 卫生质量（35）分 工作间无苍蝇、老鼠，防蝇、防鼠、防尘设备齐全有效。 发现一次苍蝇老鼠减2分。 10分 原料、半成品、成品的生、熟食品分开，食品存放分类分架，无过期、变质食品。 生、熟食品未分开减5分，食品存放没有分类、分架减3分。 8分 工作间、操作台、灶台和售饭台卫生整洁。就餐场所及地面及桌椅每日清扫，地面整洁，桌面洁净无油污。 有一项不合格减2分，减完为止。 7分 灶具、餐具、菜具、熟食容器定期消毒，并保持清洁，做到：一洗、二清、三消毒、四隔离： 无消毒作业减6分，不定期减4分。 10分

《生产部岗位绩效考核与实施细则》是姚小风所著的一本书籍，该书细化了生产部的计划调度、产品研发、技术管理、采购管理、仓储管理、设备管理、质量管理、安全管理、车间管理9类、37个岗位的绩效考核工作，是“拿来即用”的生产部各岗位绩效考核范本大全。

绩效考核最重要的就是要设计考核体系，考核指标设计不对、不全，考核完成就成为了形式，劳民伤财不说，一点成效都没有。考核指标的设计最重要的是要分职称、分岗位、分内容来设计。举个例子，行政部门的考核指标和销售部门的考核指标是完全不一样的。同样是行政部门，人力资源部的考核指标和财务部的考核指标也是完全不一样的。考核指标的设计一定要征得员工的同意和认可，由员工和主管一起来制定，最后由领导把关，最终确认同意。如果设计的各项考核指标员工都不接受，那考核一点意义也没有，而且还会产生负作用。另外，考核指标的设计一定要有主次之分，重要指标的权重高，次要指标的权重低，要突出重点。

年终奖绩效考核发放方案是一种常见的激励方式，可以通过对员工的绩效进行评估，确定员工的年终奖金额和发放标准，激励员工更加努力地工作，提高员工的工作积极性和绩效水平。以下是一些年终奖绩效考核发放方案的建议：设定明确的绩效指标：在进行年终奖绩效考核和发放方案时，需要设定明确的绩效指标，包括工作任务、完成时间、工作质量、工作效率等，以便对员工的表现进行评估。收集数据和反馈：收集员工的工作数据和反馈，包括员工的工作成果、工作质量、工作效率、客户满意度等，以评估员工的工作表现，并向员工提供及时的反馈和指导。进行评估和排名：根据收集的数据和反馈，对员工的绩效进行评估和排名，确定员工的绩效等级和评估结果。设定年终奖金额和发放标准：根据员工的绩效等级和评估结果，设定相应的年终奖金额和发放标准，以激励员工更加努力地工作。建立公正的评估机制：建立一个公正、透明和公正的员工绩效评估机制，确保绩效评估的公平性和准确性，避免评估中的主观因素对奖金发放造成影响。宣传和表彰：对获得年终奖的员工进行宣传和表彰，让员工感到自己的工作得到了认可和重视，从而提高员工的工作满意度和忠诚度。跟进和监控：跟进和监控员工的绩效，以确保员工的绩效得到有效提升，并在必要时对绩效评估和年终奖发放方案进行调整。

###广场项目部（暂行）绩效考核办法 为规范工程项目的管理行为，加强项目过程控制，提高项目管理水平，强化工程项目树形象、创信誉、争效益的“窗口”作用，激发项目部管理人员的积极性，特制定本办法。 一、考核的定义、目的和用途 1. 绩效管理的核心是保证企业目标和使命的实现，发展组织，发展员工。 2. 考核是绩效管理的重要内容。考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理，评定测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 3.考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。 4.和员工发展。 5、本办法适用于###项目部全体员工。 二、考核的原则 1.一致性：在一段连续时间之内，考核的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1 年之内考核的方法具有一致性； 2.客观性：考核要客观的反映员工的实际情况，尽量减少光环效应、个人关系亲疏不同、偏见等带来的误差； 3.公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准； 4.公开性：员工要知道自己的详细考核结果。 三、考核的办法 1.项目考核办法（即本办法）采用360°考核法；即全方位考核法； 2.按照公司经营目标和业务重点，在对全体员工考核时，具体按照关键绩效指标（KPI），来层层分解，产生一系列可操作的数量、质量、成本、时限等考核指标，以便考核； 3.评价尺度将按照等级评价法评价；按照考核结果将评价结果划分为五个等级：A级:(90分-100分)；B 级：（80分-89分）；C 级：（60分—79分）；D 级：（0分-59分）。 4.评价结果： A 级: 能力非常优秀；B 级： 能力良好；C 级： 能力达到标准；D 级： 能力比较差； 四、考核的内容和分值 （一）、项目经理考核 项目经理的主要绩效考核指标以关键事件考核和关键绩效指标考核两种方式结合 进行。 1、关键事件包括两类事件：积极事件和消极事件，主要指标有：工作态度、遵守纪律、业务素养、工作协调、绩效考核、执行制度、工作配合。 2、关键绩效指标主要有：安全生产、质量控制、文明施工、工程进度、材料使用、成本控制、资金回收。 每月工作结束后，项目经理应对本月的 工作计划 完成情况进行自评（见附表1-2），主管领导应对项目经理本月的计划完成情况进行考核，综合评分并记录，并上报项目经理本月的考核评分情况。将考核记录送至行政部存档。（附表1：项目经理绩效考核表）。 3、分值计算 总分满分为100 30％，关键绩效指标考核占70％，项目经理1-1项目经理绩效考核表) （二）项目技术负责人考核 项目技术负责人的主要绩效考核指标以关键事件考核和关键绩效指标考核两种方式结合进行。 1、关键事件包括两类事件：积极事件和消极事件，主要指标有：工作态度、遵守纪律、业务素养、工作协调、绩效考核、执行制度、工作配合。 2、关键绩效指标主要有：安全生产、质量控制、文明施工、工程进度、材料使用、成本控制、技术管理。 每月工作结束后，项目技术负责人应对本月的工作计划完成情况进行自评（见附表2-2），项目经理应对项目技术负责人本月的计划完成情况进行考核，综合评分并记录。每月工作结束后，项目经理应上报项目技术负责人本月的考核评分情况。将考核记录送至行政部存档，（附表2：项目技术负责人绩效考核表）。 3、分值计算 总分满分为100 分，关键事件考核占20％，关键绩效指标考核占80％，项目技术负责人考核成绩：个人考核分=关键事件考核分＋关键绩效指标考核(见附表2-1项目技术负责人绩效考核表) （三）项目生产副经理考核 项目生产副经理的主要绩效考核指标以关键事件考核和关键绩效指标考核两种方式结合进行。 1、关键事件包括两类事件：积极事件和消极事件，主要指标有：工作态度、遵守纪律、业务素养、工作协调、绩效考核、执行制度、工作配合。 2、关键绩效指标主要有：安全生产、质量控制、文明施工、工程进度、材料使用、成本控制、生产调度。 每周工作结束后，项目生产副经理应对本月的工作计划完成情况进行自评（见附表3-2），项目经理应对项目生产副经理本月的计划完成情况进行考核，综合评分并记录。每月工作结束后，项目经理应上报项目生产副经理本月的考核评分情况。将考核记录送至行政部存档，（附表3：项目生产副经理绩效考核表）。 3、分值计算 总分满分为100 分，关键事件考核占20％，关键绩效指标考核占80％，项目生产副经理考核成绩：个人考核分=关键事件考核分＋关键绩效指标考核(见附表3-1项目技项目后勤副经理的主要绩效考核指标以关键事件考核和关键绩效指标考核两种方式结合进行。 1 、关键事件包括两类事件：积极事件和消极事件，主要指标有：工作态度、遵守纪律、业务素养、工作协调、绩效考核、执行制度、工作配合。 2、关键绩效指标主要有：安全生产、质量控制、文明施工、工程进度、材料使用、成本控制、后勤管理。 每月工作结束后，项目后勤副经理应对本月的工作计划完成情况进行自评（见附表4-2），项目经理应对项目后勤副经理本月的计划完成情况进行考核，综合评分并记录。每月工作结束后，项目经理应上报项目后勤副经理本月的考核评分情况。将考核记录送至行政部存档。（附表4：项目后勤副经理绩效考核表） 3、分值计算 总分满分为100 分，关键事件考核占20％，关键绩效指标考核占80％，项目后勤副经理考核成绩：个人考核分=关键事件考核分＋关键绩效指标考核(见附表4-1项目技术负责人绩效考核表) （五）项目施工员考核 项目施工员的主要绩效考核指标以关键事件考核和关键绩效指标考核两种方式结合进行。 1、关键事件包括两类事件：积极事件和消极事件，主要指标有：工作态度、遵守纪律、业务素养、执行制度、工作配合。 2、关键绩效指标主要有：安全生产、质量控制、文明施工、工程进度、材料使用、成本控制、生产安排。 每月工作结束后，项目施工员应对本月的工作计划完成情况进行自评（见附表5-2），项目生产副经理应对项目施工员本月的计划完成情况进行考核，综合评分并记录。每月工作结束后，项目经理应统一上报项目施工员本月的考核评分情况。将考核记录送至行政部存档。 3、分值计算 90％，项目施工(见附表5-1项目施工员绩效考核表) 五、项目分类、岗薪金组成、及分配 （一）项目经理部的类别(以工程项目的合同金额大小划分) 1、合同金额在1.0亿元以上项目为A类项目经理部。 2、合同金额在5000万元-1.0亿元元的项目为B类项目经理部。 3、合同金额在3000-5000万元的项目为C类项目经理部。 4、合同金额在1000-3000万元的项目为D类项目经理部。 5、合同金额在1000万元以下的项目为E类项目经理部。 （二）项目岗薪工资标准表 （三）绩效工资系数表 支付的工资、奖励均从项目经理部管理费用中支付并计入工程成本。项目开工前准备阶段、工程竣工验收后至项目经理部解体阶段，工资标准应按岗薪工资标准执行，不得计发绩效工资。 1、岗薪工资作为保障工资按月正常的工作考勤计核，其支付原则按岗位职责不同实行岗薪工资，分别与岗位系数挂钩。 2、 岗薪工资划分为二部分：固定部分+加班部分。岗薪工资指按考勤的考核工资。 3、项目经理部工作人员基本工资执行岗薪工资后，不再享受另外加班工资。 4、绩效工资是项目经理履行合同，实现项目合同目标后的奖励性工资分配。绩效工资的额度按项目合同工程量的大小、项目管理的复杂程度，以岗薪工资的固定部分总额为基数，按核定的基本工资总额的1.2-2.0倍下达。绩效工资系数难易程度由发包方组织专业人员综合测评确定，绩效工资系数=绩效工资÷项目岗薪工资的固定部分。 5、绩效工资的考核及兑现，应在项目每月考核结果后，根据公司及项目审计结论，与项目合同目标中成本、质量、安全、工期等指标挂钩考核后按核定的应付绩效工资兑现。 （五） 项目经理部奖金组成部分 1、由于项目管理得力，工程获得省市优良样板工程的，由公司按工程总造价的 %做为奖励资金。工程获得省市安全生产、文明施工双优工地的，由公司按工程总造价的 %做为奖励资金，由项目经理根据奖金额度结合考核情况及岗位的贡献大小提交分 配方案，经公司审批进行发放。项目经理经集团考核审定后由公司负责人发放。 2、项目经理部无权擅自利用名目发放岗薪工资以外的费用，如现场协调费、赶工奖励费用、重大贡献奖等。确实需要时须书面报公司批准，否则视为无效奖励。 （六）绩效工资总额计算方法 行政部根据项目部的月度考核最终成绩确定其绩效工资，计算方法如下： 实际兑现绩效工资总额＝绩效工资基数×考核等级系数。 其中：绩效工资基数=岗薪工资固定部分×按工程类别核定的绩效工资系数。 其中：考核等级系数（见下表） 六、绩效考评的结果的输出 A 级: 建议按照公司《薪酬管理办法》给予晋升和提薪； B 级 建议按照《薪酬管理办法》给予提薪； C 级：需要加强目标管理或按照公司规定进行岗位培训； D 级：需要按照公司规定轮转岗位或进入淘汰机制； 七、保密 1.考核结果只对考核主管、被考核人、人事主管、副总经理公开； 2.考核结果及考核文件交由人力资源部存档； 3.任何人不得将考核结果告诉无关人员。 八、其他事项 1.项目的考核工作由行政部统一负责； 2.考核每月25日进行一次。 3.考核主管在第一次开展考核工作前要参加考核培训； 4.各岗位的考核实施细则在本办法基础上由副总经理、行政部、主管领导共同制定。 九、本办法自颁布之日起实行。 十、本办法由行政部负责解释、修订。 附表1 项目经理绩效考核（样表） 一、 考核方法 项目经理的主要绩效考核指标以关键事件考核和关键绩效指标考核两种方式结合进行。 1、关键事件包括两类事件：积极事件和消极事件，主要指标有：工作态度、遵守纪律、业务素养、工作协调、绩效考核、执行制度、工作配合。 2、关键绩效指标主要有：安全生产、质量控制、文明施工、工程进度、材料使用、成 本控制、资金回收。 行政部存档。 二、 考核量表 1、关键事件考核指标（总分30分） 2、关键绩效指标考核（总分70分） 附件1-1 项目经理绩效考核表（样表） 项目部： 姓名： 考核期： 年 月 考核人签字： 被考核人签字： 附表1-2 项目经理部管理人员工作能力考核鉴定表（样表） 考核人签字： 被考核人签字： 附表2 项目技术负责人绩效考核（样表） 一、考核方法 项目技术负责人的主要绩效考核指标以关键事件考核和关键绩效指标考核两种方式结合进行。 1、关键事件包括两类事件：积极事件和消极事件，主要指标有：工作态度、遵守纪律、业务素养、工作协调、绩效考核、执行制度、工作配合。 2、关键绩效指标主要有：安全生产、质量控制、文明施工、工程进度、材料使用、 成本控制、技术管理。 后，项目经理应上报项目技术负责人本月的考核评分情况。将考核记录送至行政部存档。 二、考核量表 1、关键事件考核指标（总分20分） 11 2、关键绩效指标考核（80分） 12 附表2-1 项目技术负责人绩效考核表（样表） 13 考核人签字： 被考核人签字： 附表2-2 项目经理部管理人员绩效考核鉴定等级表（样表） 14 考核人签字： 被考核人签字： 附表3 项目生产副经理绩效考核（样表） 一、考核方法 项目生产副经理的主要绩效考核指标以关键事件考核和关键绩效指标考核两种方式结合进行。 1、关键事件包括两类事件：积极事件和消极事件，主要指标有：工作态度、遵守纪律、 2本控制、生产调度。 每周工作结束后，项目经理应对项目生产副经理本月的计划完成情况进行考核，综合评分并记录。每月工作结束后，项目经理应上报项目生产副经理本月的考核评分情况。将考核记录送至行政部存档。 二、考核量表 1、关键事件考核指标（总分20分） 15 2、关键绩效考核指标（80分） 16 附表3-1 生产副经理绩效考核表（样表） 17 考核人签字： 被考核人签字： 附表3-2 项目经理部管理人员工作能力考核鉴定表（样表） 18 考核人签字： 被考核人签字： 附表4 项目后勤副经理绩效考核（样表） 一、考核方法 项目后勤副经理的主要绩效考核指标以关键事件考核和关键绩效指标考核两种方式结合进行。 19 1、关键事件包括两类事件：积极事件和消极事件，主要指标有：工作态度、遵守纪律、业务素养、工作协调、绩效考核、执行制度、工作配合。 2、关键绩效指标主要有：安全生产、质量控制、文明施工、工程进度、材料使用、成本控制、后勤管理。 每周工作结束后，项目经理应对项目后勤副经理本月的计划完成情况进行考核，综合评分并记录。每月工作结束后，项目经理应上报项目后勤副经理本月的考核评分情况。将考核记录送至行政部存档。 二、考核量表 1、关键事件考核指标（总分20分） 2、关键绩效考核指标（80分） 20 附表4-1 项目后勤副经理绩效考核表（样表） 21 考核人签字： 被考核人签字： 附表4-2 项目经理部管理人员工作能力考核鉴定表（样表） 22 考核人签字： 被考核人签字： 附表5 项目施工员绩效考核（样表） 一、考核方法 项目施工员的主要绩效考核指标以关键事件考核和关键绩效指标考核两种方式结合进 23 行。 1、关键事件包括两类事件：积极事件和消极事件，主要指标有：工作态度、遵守纪律、业务素养、执行制度、工作配合。 2、关键绩效指标主要有：安全生产、质量控制、文明施工、工程进度、材料使用、成本控制、生产安排。 每周工作结束后，项目经理应对项目后勤副经理本月的计划完成情况进行考核，综合评分并记录。每月工作结束后，项目经理应上报项目后勤副经理本月的考核评分情况。将考核记录送至行政部存档。 二、考核量表 1、关键事件考核指标（总分10分） 2、关键绩效考核指标（90分） 24 附表5-1 项目施工员绩效考核表（样表） 项目部： 姓名： 考核期： 年 月 25 考核人签字： 被考核人签字： 附表5-2 项目经理部管理人员工作能力考核鉴定表（样表） 26 考核人签字： 被考核人签字： 27

为了确保事情或工作有序有效开展,常常需要预先准备方案,方案是从目的、要求、方式、 方法 、进度等都部署具体、周密,并有很强可操作性的计划。下面是我为大家收集的关于部门绩效考核方案模板五篇。希望可以帮助大家。 部门绩效考核方案模板1 KPI(KeyPerformanceIndication)即关键业绩指标，KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。 KPI的考核范围可大可小，制定标准也因公司业务不同而有很大差异。很多公司会把全年KIP的考核结果做为年终奖金分配的依据，同时把KPI考核跟员工的职务晋升相挂钩。但是，也有很多公司的KPI绩效考核只会流于形式。 KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。对于KPI方案的具体制订可以从以下几个方面进行。 1、做好实施KPI考核前的宣传和 教育 工作，使公司员工认识到KPI考核实施的必要性、重要性、紧迫性。 2、采取有效的激励 措施 ，承诺公司将从年利润中拿出-%作为KPI考核的奖金，KPI考核跟员工的直接利益挂钩。 3、统一KPI指标的制定原理为，把公司的年度经营目标分摊到各个部门形成部门考核目标和部门考核指标，把部门考核指标再分解、细化到部门的各个岗位。 4、采取打分制度，由企管部每月考核执行。部门或个人的考核基础分数为100分，没有按时完成一项指标就扣-分，超额完成一项指标就加-分，加满为止。 5、采取公平、公正、公开的考核制度，部门KPI指标的定义要与责任部门主管沟通确定，双方均无异议时，部门主管要签字确认。同时，任何加分、扣分、奖罚情况都要得到当事人的确认。 6、每个月盘点KPI考核实施的效果，同时不断修正考核指标的不足。同时定期公布各部门的KPI完成情况，通过KPI考核最大化的反映员工的工作绩效。 7、从长远来说，通过KPI考核的实施，规范员工的工作习惯，使KPI考核的观念固化在员工脑中。 部门绩效考核方案模板2 第一章总则 第1条、目的 1.客观公正评价员工的工作业绩、工作能力及工作态度，促使员工不断提高工作绩效和自身能力，提升企业的整体运行效率和经济效益。 2.为员工的薪酬决策、培训规划、职位晋升、岗位轮换等 人力资源管理 工作提供决策依据。 第2条、适用对象 本制度适用于公司所有客服人员，但考评期内未到岗累计超过2个月(包括请假及其他原因缺岗)的员工不参与当期考核。 第二章绩效考核内容 第3条、工作业绩 工作业绩主要从月销售额和对上级主管安排的任务的`完成情况来体现。 第4条、工作能力 根据本人实际完成的工作成果及各方面的综合素质来评价其工作技能和水平，如专业知识掌握程度、学习新知识的能力、沟通技巧及语言文字表达能力等。 第5条、工作态度 主要对员工平时的工作表现予以评价，包括客户纠纷、积极性、主动性、责任感、信息反馈的及时性等。 第三章绩效考核实施 第6条、考核周期 对员工实施月度考核，考核实施时间为：每月的5～10日考核上月绩效。 第7条、考核实施 1.考核者依据制定的考核指标和评价标准，对被考核者的工作业绩、工作能力、工作态度等方面进行评估，并根据考核分值确定其考核等级。 2.考核者应熟悉绩效考核制度及流程，熟练使用相关考核工具，及时与被考核者沟通，客观公正地完成考评工作。 第四章考核结果应用 第8条、考核应用 根据员工的考核结果，将其划分为5个等级，主要应用于职位晋升、培训需求、绩效提成发放、岗位工资调整等方面，具体应用如下表所示： 考核结果应用表; 评估等级; 考核得分; 所需培训强度; 职位晋升; 岗位级别; 岗位工资调整。 第9条、个人销售绩效提成计算方法： 第10条、公共销售绩效提成计算方法： 公共销售绩效提成=公共销售业绩总额×0.5%÷客服人数。 第11条、最终工资计算方法： 当月工资=岗位工资+个人绩效提成+公共绩效提成+工龄工资。 第12条、考核奖惩 连续3个月考核排名第一的，将给予一次性200元的奖励;连续3个月考核不及格的，自动请辞。 部门绩效考核方案模板3 为了保证公司在销售上的连贯性和公司形象的整体性，考虑有效销售激励制度的完整性，以及员工的稳定性，同时为更好激励员工高效地工作和创造良好的 企业 文化 氛围，特制定本草案。 一、薪酬体系： 1、薪酬组成结构： 1、1基本工资+补贴+销售奖金; 1、2本地员工增加交通补贴;外派员工公司安排住宿增加异地工作补贴，但不享受交通补贴; 1、3非经济性报酬：在工作方面提供员工参加有兴趣工作、参与 企业管理 ;企业方面让员工有实现价值的机会;关怀员工个人生活，有公司如家感觉。 2、基本工资标准： 一级置业顾问：800元/月 二级置业顾问：650元/月 三级置业顾问：500元/月 四级置业顾问：400元/月 实习置业顾问：350元/月 3、补贴组成及标准： 生活补贴：100元/月 医疗 保险 补贴：20元/月 养老保险及其他：100元/月 交通补贴：130元/月 异地工作补贴：130元/月 二、销售奖金组成及标准 销售人员奖金的计算： 销售人员奖金实发额=个人奖金应发总额-业绩提成比例 1、个人奖金应发总额=销售数量奖十销售价格奖十提前收款奖 (1)销售数量奖 销售人员超额完成个人任务指标的，按100元/m支付奖金，超额指标达到50%以上的部分，按120元/m支付奖金，上不封顶。成交者，按成交价1%发放奖金。 (2)销售价格奖 销售人员操作结果高于规定付款方式折扣率的，按其差率的50%计提奖金。 (3)提前收款奖 销售人员根据定购合同确定的付款日期，若提前10天收到房款，则按实际收到房款折算成面积，按5元/m支付奖金，提前收款时间每递增5天，折算到每平方米的提奖标准增加1.5元/m。 2、业绩提成标准 ①完成本部门计划销售任务100%以上的，按个人奖金应发总额的110%支付。 ②完成本部门计划销售面积任务的90%以上不到100%的，按个人奖金应发总额的100%支付。 ③完成本部门计划销售面积任务的70%以上不到90%的，按个人奖金应发总额的80%支付。 ④完成本部门计划销售面积任务不足70%的，按个人奖金应发总额的60%支付。 三、关于进级标准 升降级标准： 置业顾问新进入公司一律按实习置业顾问，工作满一个月后可转为四级置业顾问，工作满三个月(不含实习期)，可参加三级置业顾问评定;工作满六个月(不含实习期)，可参加二级置业顾问评定;工作满八个月(不含实习期)，可参加一级置业顾问评定。 实习置业顾问 工作满一月 四级置业顾问 工作满三月 三级置业顾问 工作满六月 二级置业顾问 工作满八月 一级置业顾问 四、属于下列情况之一的，将扣发其所在项目个人奖金。 1、被公司辞退的员工。 2、在该项目销售结束前 离职 的员工。 3、累计旷工达七天或连续事假二周的员工。 4、在工作中有严重过失，过公司造成一定的不良影响的员工。 五、员工薪酬管理细节参照公司 员工手册 。 六、本草案执行时间从公司修订之日起开始。 部门绩效考核方案模板4 一、指导思想： 1、加强学校管理，加大人事制度和分配制度的改革，建立充满活力的校内管理机制。 2、有利于激发全体教职工爱校、爱岗、敬业、奉献的精神，有利于调动教职工的积极性和创造性，有利于引导教职工集中精力教书育人、管理育人、服务育人、环境育人。 3、进一步体现奖勤罚懒，多劳多得，优质优酬，向关键岗位倾斜，向一线教师倾斜，向效率高、成果显著倾斜。 4、本考核方案的考核结果，将作为年度《目标管理奖发放办法》的配套考核方案。 二、考核内容与分值：考核基本分为100分，加分不封顶，扣分最多为100分。 1、教学常规(基本为20分)。 (1)按时参加学科组活动。无故缺席者每次扣5分，请假者每次扣1分(因公、当天病、事假除外，必须有书面 请假条 )。(由教研组长考核) (2)教师备课笔记由教务部门组织检查，评价结果按好、中、差三等每次分别计加2分、0分、扣2分(一学期评比一次)。 (3)作业布置、批改由业务校长组织检查，评价结果按好、中、差三等分别计加2分、0分、扣2分(每学期评比一次)。 (4)听课节数达到规定要求，并有评课意见加2分，每少听一节扣1分，每缺一节评课意见的扣0.5分。弄虚作假者，查实一节扣2分。 (5)未经学校同意私自调课，每次扣2分，旷课一节每次扣5分。 (6)无故不监考一次扣10分，监考迟到一次扣5分，私自调监考一次扣2分。监考不认真扣5分，造成不良后果者扣10分。 (7)阅卷不服从学校安排一次扣5分，无故缺席者一次扣5分，阅卷不认真或弄虚作假造成成绩不真实，一次扣10分。 (8)各种成绩及质量分析不及时上交者一次扣2分。 (9)不服从学校课务安排一次扣10分，不接受学校安排的临时性工作每次扣5分。(校长室考核) (10)上课时，坐着上课的、接听手机的、发短信的发现一次扣5分，手机铃声响扣2分。 (11)早读课、技能课迟到或早退一次扣0.5分。无故缺席一次扣1分。 (12)未经校长室同意私自为学生订阅资料的，责任人每次扣10分，并追究其相应责任。(校长室考核) 以上扣完基本分止，但加分不封顶，没有加分和扣分的得基本分。 2、教学工作成绩及 其它 (基本分60分)。 (1)实开公开课和示范课超过规定标准的并及时上交教案、评课表的教师每人加2分;面向市以上上公开课的教师加4分，面向区以上开出公开课的教师加3分。学期应开公开课或汇报课而未开的，未开课教师扣5分。(三年未达标教师开课要求以考核要求为准，其他教师每学年必须在校内上公开课一节)。 (2)任教学科理论考试及格率在80%以上的，加2分;60%以下扣3分。 (3)教师任教学科参加考级考证通过率在规定标准以上的加2分-5分。 (4)辅导学生学科竞赛获奖，校级竞赛获一等奖辅导教师加2分;区级竞赛获一、二、三等奖分别加3、2、1分;市级竞赛获一、二、三等奖分别加4、3、2分;省级以上竞赛获一、二、三等奖分别加6、5、3分(超过3人获奖的，按3个最高级别累加，国家级另加)。 (5)有计划开展兴趣小组或第二课堂，并有活动记录、教案，辅导教师加3分。 (6)学生、家长来电、来信、来访意见较大，经查实确有责任的一次扣5分。 (7)教师参与黄、赌、毒，经查实，视情节扣10-30分。(校长室考核) (8)教师有体罚或变相体罚，向家长索要钱物的，视情节扣10-20分，工作期间上网游戏的一次扣2分。(工会、校办等部门考核) (9)上级主管部门的调研性听课，评为好课加2分，评为差课扣2分。 (10)学校领导巡课，发现教师教学不认真，课堂秩序混乱的扣5分。 (11)学生满意率超过85%加2分，70%——84%加1分，低于60%的扣2分。 以上扣完基本分为止，但加分不封顶，没有加分扣分的得基本分。 3、出勤(基本分20分)。 (1)每迟到或早退1次扣0.5分。(校办考核) (2)请假半天以上要填写请假单，由校长批准。一学期累计事假超过三天以上，有一天扣1分，病假不扣分，但必须出具医院诊断证明，否则以事假考核。(校办考核) (3)未经批准不参加教职工会、政治学习，业务学习，每次扣1分。(校办考核) (4)行政人员随机查岗，无故不在岗一次扣3分。 (5)凡请婚假、产假应学校工作需要提前上班的教师，每提前一天加1分。 (注：要及时办理销假手续，以销假时日为准)(校办考核) (6)旷工一天扣10分。 以上扣完基本分为止，但加分不封顶，没有加分和扣分的得基本分。 三、考核结果与目标管理奖挂钩 1、教师绩效考核每学期统计一次，每年考核计分。考核分前10%的教师为优秀，考核分不满70分的教师为基本合格，其余教师为合格。 2、在《目标管理奖发放办法》中，增设绩效考核系数，凡考核为优秀的，增加系数0.1，考核为基本合格的，在总系数中扣去0.1系数。 四、说明 1、此《方案》教代会通过后，自20--学年第一学期起实施，考核期间为学制年度，即每年7月1日次年6月30日，统计时间为每学期末，每学年第二学期末计分评定等第。 2、《教师绩效考核方案》的考核对象为全校任课教师，其中考核结果与目标管理奖挂钩的对象为高级以下普通教师(行政干部与高级职称教师、职员、职工除外)。 3、高级职称及获得区教学新秀称号的骨干教师其绩效考核结果是骨干教师考核的依据之一。 4、本办法解释权属校长室。 部门绩效考核方案模板5 生产管理工作，岗位本职工作加上绩效的长期监督管理，促使员工长期努力工作，做实做细。唐山生产管理咨询公司宏智瑞达企业管理，以下介绍某公司仓库帐管员绩效考核方案： 对仓库帐管员的考核，主要包括工作业绩、制度遵守、出勤、合理化建议四部分，其中，制度遵守、出勤为扣分项，而合理化建议则为加分项。 1、账务登记差错率。 权重25%;考评办法： ①目标值为0，达到目标值，得满分100分; ②差错率每提高1%扣--分，差错率超过5%时记为0分;信息来源：仓储经理、财务部的检查记录。 2、账务卡核对工作按时完成率。 权重20%，考评办法： ①账务卡核对工作100%按时完成，得满分10分; ②每降低1%扣除--分，低于95%使记为0分;信息来源：仓储经理、财务部的检查记录。 3、财务数据按时记录入准确率。 权重15%，考评办法： ①目标值为100%，达成目标值得满分100分; ②每降低1%扣--分，及时率低于95%时记为0分。信息来源：仓储经理、财务部的检查记录。 4、仓储财务报表质量。 权重20%，考评办法： ①报表内容全面、数据准确真实，得满分100分; ②报表内容有缺项或数据不真实，每发现一次扣--分，发现次数超过3次，该项考核记为0分;信息来源：仓储经理、财务部的检查记录。 5、仓储财务报表编制及时率。 权重10%，考评办法： ①目标值为100%，达到目标值，得满分100分; ②每降低1%扣--分，及时率低于95%时记为0分。信息来源：仓储经理、财务部的检查记录。 6、财务资料完整率。 权重10%，考评办法： ①账务资料无缺失、无破损，得满分100分; ②每出现一次公司 规章制度 ，扣--分;信息来源：仓储经理、财务部的检查记录。 7、制度遵守情况。 按照实际分数扣分。考评办法： ①每违反一次仓储作业规章制度，扣--分， ②每违反一次公司规章制度，扣--分，信息来源：仓储经理检查记录、公司违纪处理罚单。 此外还有出勤情况、合理化建议方面的考核。 部门绩效考核方案模板相关 文章 ： ★ 绩效考核方案设计参考模板 ★ 部门绩效考核细则 ★ 财务部绩效考核方案范文 ★ 绩效考核管理制度范本 ★ 绩效考核管理制度范本 ★ 部门绩效考核实施细则 ★ 2017机关单位绩效考核方案 ★ 员工绩效考核管理制度最详细范本 ★ 2017年采购部绩效考核方案 ★ 2020年度绩效考核总结报告模板

第一章 客服部职能及考核设计第一节 客服部职能一、客服部职能概述二、客服部组织结构三、客服部职能分解第二节 客服部考核设计一、关键业绩指标二、胜任素质模型三、考核指标设计四、绩效考核细则五、关键问题解决第二章 客户开发岗位第一节 客户开发经理一、关键业绩指标二、胜任素质模型三、考核指标设计四、绩效考核细则五、关键问题解决第二节 客户开发主管一、关键业绩指标二、胜任素质模型三、考核指标设计四、绩效考核细则五、关键问题解决第三节 客户开发专员一、关键业绩指标二、胜任素质模型三、考核指标设计四、绩效考核细则五、关键问题解决第三章 客户关系岗位第一节 客户关系经理一、关键业绩指标二、胜任素质模型三、考核指标设计四、绩效考核细则五、关键问题解决第二节 客户关系主管一、关键业绩指标二、胜任素质模型三、考核指标设计四、绩效考核细则五、关键问题解决第三节 客户关系专员一、关键业绩指标二、胜任素质模型三、考核指标设计四、绩效考核细则五、关键问题解决第四章 大客户服务岗位第一节 大客户服务经理一、关键业绩指标二、胜任素质模型三、考核指标设计四、绩效考核细则五、关键问题解决第二节 大客户服务主管一、关键业绩指标二、胜任素质模型三、考核指标设计四、绩效考核细则五、关键问题解决第三节 大客户服务专员一、关键业绩指标二、胜任素质模型三、考核指标设计四、绩效考核细则五、关键问题解决第五章 售后服务管理岗位第一节 售后服务经理一、关键业绩指标二、胜任素质模型三、考核指标设计四、绩效考核细则五、关键问题解决第二节 售后服务主管一、关键业绩指标二、胜任素质模型三、考核指标设计四、绩效考核细则五、关键问题解决第三节 售后维修主管一、关键业绩指标二、胜任素质模型三、考核指标设计四、绩效考核细则五、关键问题解决第四节 售后服务专员一、关键业绩指标二、胜任素质模型三、考核指标设计四、绩效考核细则五、关键问题解决第五节 售后维修专员一、关键业绩指标二、胜任素质模型三、考核指标设计四、绩效考核细则五、关键问题解决第六章 客户信息管理岗位第一节 客户信息主管一、关键业绩指标二、胜任素质模型三、考核指标设计四、绩效考核细则五、关键问题解决第二节 客户信息专员一、关键业绩指标二、胜任素质模型三、考核指标设计四、绩效考核细则五、关键问题解决第七章 客户服务质量管理岗位第一节 客户服务质量经理一、关键业绩指标二、胜任素质模型三、考核指标设计四、绩效考核细则五、关键问题解决第二节 客户服务质量主管一、关键业绩指标二、胜任素质模型三、考核指标设计四、绩效考核细则五、关键问题解决第三节 客户服务质量监控专员一、关键业绩指标二、胜任素质模型三、考核指标设计四、绩效考核细则五、关键问题解决第八章 呼叫中心各岗位第一节 呼叫中心经理一、关键业绩指标二、胜任素质模型三、考核指标设计四、绩效考核细则五、关键问题解决第二节 座席主管一、关键业绩指标二、胜任素质模型三、考核指标设计四、绩效考核细则五、关键问题解决第三节 服务培训主管一、关键业绩指标二、胜任素质模型三、考核指标设计四、绩效考核细则五、关键问题解决第四节 质量保证主管一、关键业绩指标二、胜任素质模型三、考核指标设计四、绩效考核细则五、关键问题解决第五节 技术支持主管一、关键业绩指标二、胜任素质模型三、考核指标设计四、绩效考核细则五、关键问题解决第六节 排班主管一、关键业绩指标二、胜任素质模型三、考核指标设计四、绩效考核细则五、关键问题解决第七节 呼叫中心座席员一、关键业绩指标二、胜任素质模型三、考核指标设计四、绩效考核细则五、关键问题解决第八节 话务量预测专员一、关键业绩指标二、胜任素质模型三、考核指标设计四、绩效考核细则五、关键问题解决第九节 服务质量监督员一、关键业绩指标二、胜任素质模型三、考核指标设计四、绩效考核细则五、关键问题解决第九章 客服部第一节 客服总监一、关键业绩指标二、胜任素质模型三、考核指标设计四、绩效考核细则五、关键问题解决第二节 客服经理一、关键业绩指标二、胜任素质模型三、考核指标设计四、绩效考核细则五、关键问题解决第三节 客服主管一、关键业绩指标二、胜任素质模型三、考核指标设计四、绩效考核细则五、关键问题解决第四节 客户投诉主管一、关键业绩指标二、胜任素质模型三、考核指标设计四、绩效考核细则五、关键问题解决

教师绩效考核方案3篇 　　 【篇一：教师绩效考核实施方案】 　　推行教师季度目标管理，量化考核是深化教师人事管理制度改革的一项重要举措，有利于促进学校管理的民主化、科学化，有利于激发教师的工作积极性，形成有效的激励机制。为进一步全面客观评估每一位教师履行岗位职责的情况，在学校内部营造一个“激励先进、优胜劣汰”的工作氛围，特制定本方案。 　　 一、师德表现（权数10分+奖励分）（无限制名额数） 　　1、优秀（10分）：遵守《师德规范》，表现积极，业绩突出，能起模范带头作用。 　　有下列情况之一者，师德表现方面不能定为优秀： 　　①有明显体罚或变相体罚学生现象； 　　②有有偿家教、有偿补习现象； 　　③有搞第二职业、影响本职工作的现象； 　　④工作态度消极应付，接受任务推三托四； 　　⑤同事关系、家校关系紧张，经调查属实者。 　　⑥谎称病情、小病大养，影响不良者。 　　2、合格（8分）：遵守《师德规范》，表现一般，业绩较好，能完成担任的任务。 　　3、不合格，不得分：表现较差，业绩低劣，不能承担分配的任务。 　　有下列情况之一者，师德表现方面定为不合格： 　　⑴严重违法乱纪，损坏师德形象被查处者； 　　⑵同期违反计生政策，被查处者； 　　⑶体罚、变相体罚学生，性质严重的； 　　⑷严重失职，酿成重大责任事故的； 　　⑸严重违反规章制度，教育不改的； 　　⑹擅离职守，较长期不在岗的； 　　⑺搞第二职业，严重影响本职工作的； 　　4、奖励分：对响应上级号召，积极参加无偿献血者当季度可奖励1分，当季度帮扶贫困生、捐资助学50元以上者奖励1——3分。（帮扶贫困生、捐资助学50元—99元得1分，100元—199元得2分，200元以上得3分） 　　 二、出勤情况（权数10分） 　　 学校设置考勤登记表，由值日导师或值班行政负责考勤登记并及时汇总封存。教师请假1—2天须由校长批准，3天及其以上须由教育办批准，1周以上须送市教育局批准，并按有关规定扣发奖金。 　　1、有下列情况者分别给予扣分。 　　①病假：当季度累计5天以上扣1分，长假（病假）不得分。 　　②事假；（不包括国家规定的婚、丧、产假及单位公假）：当季度累计请假3天以上扣1分，当季度累计一周以上不得分。 　　③旷课每节扣1分； 　　④无原因迟到、早退（包括护导）、私自调课每节课扣0、5分； 　　⑤学校会议、学校升旗仪式、学校组织的集体活动及各级会议，应参加的教师又没有请假者每缺1次扣0、5分； 　　⑥没有考勤登记的按60%计算，以下参照计算。 　　 三、教学常规（权数10分） 　　 每季度对教师的教学计划、教学总结、教案、作业布置与批改、听课记录、考试（期中、期末）质量分析等，按照教学常规管理要求进行一次全面检查。 　　1、以下各项要求，每次每缺一项扣1分： 　　①期初制定教学计划、并按时送交学校； 　　②期末写好总结并按时送交学校； 　　③认真编写教案（如发现无教案上课者，每次加扣1分）； 　　④按时认真批改学生作业； 　　⑤单元测验按时考查、批改、讲评； 　　⑥批改作业工作量以每班40人为基准，每增加10人可奖励0、5分（班生数以四舍五入法计算；跨班语数老师奖励分不受限制；专职技能科老师奖励最多不超过3分）； 　　2、严格执行“减负”规定，学生在校时间不擅自延长，节假日不组织集体补课。违反规定者从教学常规基本分中每次扣1分。 　　3、不擅自征订、使用非教育主管部门确定的教材、辅导材料、试卷。违反规定者每发现一次扣1分。 　　4、专职技能科教师应有一定量的培优、课外兴趣小组辅导活动，计划、兴趣小组名单、出勤登记、成绩记载表、活动总结每缺一种从教学常规基本分中扣1分。 　　 四、班主任工作（权数10分） 　　 1、以下要求每缺一项扣1分： 　　①、按时完成班级工作计划、工作总结； 　　②、按时完成学籍卡、素质评估手册； 　　③、按时完成义教卡、健康卡； 　　④、按时准确完成班级变动生花名册、学生花名册、文化户口册的填写及滚动工作； 　　⑤、每季度开展1次班队主题会（并附书面记录，年段或校内开放，班队各一次）； 　　⑥、每季度家访或开家长会1次（并填写家访记录簿，家长参与率达到90以上），本款包括中队辅导员； 　　⑦、班级黑板报、学习园地每月1次（交底稿）； 　　⑧、班级设有图书角（生均2册以上）、卫生角、绿化角； 　　⑨、每学期学校组织的“三评”（学生礼仪、卫生、纪律），（按原始记录汇总评定优、良、合格三个等级，评为“优、良”的班级得1分，评为“合格”的班级该项不得分，优、良比例不多于85%）。 　　2、班集体获省、泉州市、晋江市、镇等表彰，班主任得2分，中队辅导员得1分。 　　3、中队辅导员在完成本职工作的前提下加7分。 　　 五、行政工作 　　1、校长、副校长、教导、总务在完成本职工作的前提下，补贴职务分10分。 　　2、总辅导员8分、报帐员补贴职务分7分，在搞好本职工作的前提下，全学期总分不少于教师平均分。 　　3、年段长、统计员、技能科教研组长、语、数教研组长在完成本职工作的前提下奖励2分、5分、3分、5分。 　　4、积极参加、协助完成中心工作和开展重大活动的负责人、协助组织人员由行政酬情按工作量情况加分（当季度不超过3分）。 　　5、学校在街道级、晋江市级、泉州市级、省级素质教育评估、等级达标验收、先进集体中选，当季度全体教师各得1、3、4、5分，获奖单位正职领导另加2分，副职与中层干部另加1分。（单项获奖如少先队、安全、课改、体育、信息、绿色、收费、廉洁等组织得奖，单位正职指该项的负责人；校长、教导在教师得分的基础上可加1分，教师得分按教师数的30%计算） 　　6、专职技能科教师组织汇演、竞赛等活动，每次奖励1至2分，其他相关老师每次奖励0、5分。） 　　7、教师参与信息工作，向市级及以上教育网站投稿并录用，每篇信息奖励1分，最高奖励5分。 　　 六、教师获奖（均为当季度为准，最高得分15分） 　　 1、教师参加教育主管部门组织的技能（包括现场论文、案例评奖）素质竞赛、课堂教学竞赛，获街道级一、二、三等奖及优秀奖者分别得3、2、1、0、5分；获晋江市级一、二、三等奖及优秀奖者分别得5、4、3、1分；获泉州市级及以上一、二、三等奖、优秀奖者分别得7、6、5、3分，录像课评选折半计算，逐级选送只计算最高级别一次，指导教师按1/3计算。 　　2、开研究、示范课、讲座，按相应级别二等奖计算得分。 　　3、公开课的指导教师，核实后按参赛者的80%得分。（多人指导的共同摊分） 　　4、评优评先按相应级别二等奖得分。（作为奖励分，非教育部门降至晋江市级，晋江市级以下降至街道级。） 　　 七、指导学生（最高分15分） 　　1、指导学生临场竞赛得奖分： 　　获街道级一、二、三等奖指导老师分别得3、2、5、2分；获晋江市级一、二、三等奖指导老师分别得4、3、5、3分；获泉州市级及其以上一、二、三等奖指导老师分别得6、5、4分；逐级选送只计算最高级别一次，同校同次比赛只取最高奖一人计分，多人指导共同摊分。 　　2、送书面、实物作品参赛，按临场竞赛奖分1/2计算；指导学生发表《周报》《队报》《作文选》《经济报》文章按1/4计算。 　　注：非教育部门组织降到晋江市级计算的按1/4计算。（适用于1、2点） 　　3、若竞赛取名次不评等次，列前2名者按一等奖计算；列第3、4名者按二等奖计算；其余名次按三等奖计算。 　　4、团体奖按5人次获奖计算。 　　5、组织课外兴趣小组，有计划、兴趣小组名单、出席记录、成绩记载、活动总结，专职技能科教师担任的兴趣小组，指导教师得5分；班科任教师担任的兴趣小组，指导教师得2分。 　　6、组织并参加学生社会实践活动，有计划、记录、总结得2分。 　　7、获得教育办体育田径运动会团体奖第一名得12分，第二名得10分，第三名8分，其他没获奖的田径各取2个单项目最高一名得分（教练）。道德风尚奖按三等奖奖给领队和教练；市级获奖加给教练，第七名第八名算三等奖。 　　8、校级比赛项目必须由各组的教研组上报行政处，经由讨论，审批方可进行比赛。 　　比赛方案要在教研组内讨论确定后，方可举行。原则上：各类单项比赛一等奖：一名；二等奖：二名；三等奖：五名（送作品折半、原则上比赛按低、中、高年级进行）（奖励分分别是：1、5分、1分、0、5分）。 　　 八、教研活动（权数15分） 　　 1、确定课题组，有计划、有过程、有总结，课题组长得3分，协助组长得2、5分，课题组其他教师得2分。（教育办备案为依据） 　　2、在教研会议上积极参与发言校级得1分，最高得2分。 　　3、按规定参加听课、写好记录、参加评课发言，每季度不少于5次，得2分；该参加而不参加每次扣1分。 　　4、撰写经验总结、教育教学论文（必须是教育办选送）收入汇编或发表于相应级别刊物者（合作者共同摊分），学区级得1分、片级得2分，晋江市级得3分，泉州市级得4分，省级和CN级得5分。若一稿多投或逐级选送只计算最高级别一次。论文或经验总结出版在报纸按相应级别50%计，其他案例、论文获奖归论文，现场论文获奖归教师技能。 　　5、参加各种“论坛”发言者每次得2分，同时汇编者只取一项。 　　6、奖励分：教育办学科教研组成员在正常参加活动的基础上，每人奖励2分。 　　 九、教学效果（权数20分） 　　 1、学期有统一普查测试的学科，到考率达100%者，得3分；优秀率、合格率达到学区平均线或分别达到40%（《晋江市小学实施素质教育等级达标评估细则》指标）、93%（“双高普九”指标）的，各得3分；没统一普查的学科，教师在完成过程性考核的基础上，取学校教师平均分。 　　2、优秀学生评选： 　　每评得1名街道级、晋江市级、泉州市级、省级以上优秀学生，班主任分别得1、2、3、4分，中队辅导员得分是班主任的50%。（少先队员、少先队干部得分相反） 　　 十、附则 　　 1、校长的`绩效工资也可取全校公办教师平均值加10%计算。 　　2、因行政人员的工作量大、压力大，在工作没有重大过失的情况下，行政人员的绩效工资评级每年应确保有一次优秀（考核办法可采用先评行政再评教师）。 　　3、师德表现不合格，该年度考核定为不合格等次。 　　4、本《暂行规定》实行按季度考评登记，兑现奖惩。 　　5、本《暂行规定》由晓聪中心小学行政会负责解释。 　　 【篇二：学校教师绩效考核实施方案】 　　根据上级有关文件精神，为落实教师绩效工资分配政策，维护广大教职工利益，稳定基层教师队伍，激发广大教育工作者教书育人的工作热情，特制定本方案（试行）。 　　 一、指导思想 　　以深入贯彻落实科学发展观为指导，以推动义务教育持续、均衡发展为目标，以增强教师爱岗敬业的积极性为导向，建立健全符合教育规律、有利于教师成长、设置科学、考核体系完善的学校及教职工考核评估制度，全面提高学校整体办学水平，努力办好让人民满意的义务教育。 　　 二、成立组织 　　成立马集中心校教师绩效考核领导小组； 　　组长：李尚友 　　副组长：刘从永刘树成张智 　　组员：张培运刘占田志林刘维富常天敬 　　 三、实施对象 　　 各中小学在编在岗的工作人员。 　　退休、退职、退养人员均执行生活补贴。其中，退休人员生活补贴标准由县人事、财政部门确定，按月发放；退职人员按照同职级退休人员标准的70%确定；退养民师按照在职教职工绩效工资增加平均额的70%执行。 　　 四、考核原则 　　 1、分类管理，区别对待。因各中小学校情差异很大，不便于集中统一管理，把学校分成四个层次：两中学、三小学、五村小、五教学点。同类学校之间通过协商一致的原则尽可能制定基本统一的标准。 　　2、效率优先，兼顾公平。要切实体现多劳多得、优绩优酬，在此基础上，照顾到教师之间不宜拉得过大。 　　3、激励先进，注重实绩。建立考核体系，完善考核内容，对于师德师风、安全工作、单位的农远管理与应用实行一票否决，特别注重教师履行岗位职责的实际表现和工作贡献。 　　4、导向驱动，杠杆调节。绩效工资考核分配，要向一线倾斜，向学习反思型教师倾斜，向善管理会创新的班子成员倾斜，特别要向在魅力德育和高效课堂等办学特色方面做出突出贡献的班子成员、教研组长、班主任和任课教师倾斜。 　　5、客观公正，便于操作。坚持实事求是，民主公开；程序规范，公平公正；简便易行，利于操作。 　　 五、绩效工资的分配 　　 1、中心校奖励基金：每学期按10000元左右设立奖励基金，用于在魅力德育、高效课堂和各种全乡性教育教学活动的奖励。 　　2、各中小学校长绩效工资：教学点、村小和五大校校长（含中心校办公室人员）分别按马集乡实际人均水平的1、1、1、2和1、3设立基金，由中心校统一组织对以上人员的专项考核。 　　3、切除以上两块后，中心校按各校上岗教师数，并结合教师余缺数和马集乡人均水平等有关情况，分配到各学校作为班主任（含管理人员）、考勤、工作量或超课时、教育教学过程和成果等奖项津贴资金。 　　 六、奖励性绩效工资的实施 　　1、奖励性绩效工资设为班主任（含管理人员）津贴、考勤津贴、工作量（超课时）津贴、教育教学过程与成果等奖励项目，具体项目和标准在中心校指导下按学校分类协商确定。 　　2、班主任津贴根据学校层次和实际运作情况，由同类学校协商确定。 　　3、教职工绩效工资分配以绩效考核结果为依据。每位教职工工作考核得分相加，得到全校教职工工作绩效考核得分总和。全校绩效工资总量除以全校教职工工作绩效考核得分总和，得到一个分值，此分值乘以教职工工作绩效考核得分，即为教职工个人应得的绩效工资额度。 　　计算公式为： 　　教职工个人绩效工资额＝全校绩效补贴总额÷全校绩效考核得分总和×教职工个人绩效考核得分。 　　4、奖励性绩效工资分为上半年（1-6月）和下半年（7-12月）两次考核造册，由县教育局审核后报县财政局打入教师个人工资卡上。 　　5、各中小学校长、中心校办公室人员的绩效工资，由中心校根据他们的绩效考核结果统筹确定。 　　其他管理类人员由各中小学制定统一标准，组织考核实施。 　　 七、绩效考核办法 　　 1、考勤。主要考核教职工出勤情况。病假、事假都要扣分，本项得分扣完为止，不计负分。婚丧嫁娶产等假期按有关规定执行。考核依据为学校（单位）考勤记载。 　　2、工作量。量化出学校所有岗位周工作量。全体教职工周工作量相加，得出学校各个岗位周工作量总和，除以全校教职工总数，得出学校教职工周人均工作量。教职工周实际工作量除以学校教职工周人均工作量乘以工作量即为教职工工作量得分。计算公式为： 　　教职工周人均工作量＝学校各个岗位周工作量总和÷教职工总数 　　教职工工作量得分＝教职工周实际工作量÷教职工周人均工作量×分值 　　各学校要合理搭配教职工的周工作量，尽量使教职工周工作量均衡。 　　3、教育教学过程。主要考核教职工在教育教学过程中的工作岗位职责履行情况和安全管理职责履行情况、工作态度、责任心。专任教师重在考核备、教、批、辅、考、研等常规教学落实情况和教学研究及教学研究活动参与情况。要引导教师把教学工作落实在平时，积极参与教学研究活动，提高课堂教学效益，全面实施素质教育。 　　4、教育教学业绩。主要考核教职工的工作任务目标完成情况和工作的实际效果。专任教师兼有其它社会工作的，要根据兼职情况将本项考核分值按照一定比例分解为教学分与兼职分，分项考核计算本项得分。 　　5、在师德师风方面，违反《教师法》、《中小学教师职业道德规范》、及有关规定，构不上组织处理的，酌情扣除绩效考核得分。凡学期内受到通报批评、警告、记过、记大过、降级、撤职、开除处分的，分别扣除绩效考核得分的20％、30％、50％、60％、70％、80％、100％。 　　6、有下列情形之一的，工作绩效考核为0分，不参与奖励性绩效工资分配： 　　（1）本学期累计旷工达5个课时、病事假累计超过2个月以上的； 　　（2）在编不在教育教学现岗位的； 　　（3）经组织批准，脱产进行学历学习的； 　　（4）因玩忽职守造成校园重大安全事故的； 　　（5）有其他严重损坏教育形象和声誉行为的； 　　各中小学要根据本单位的实际情况，制定出切实可行的量化考核细则，规范办学行为，树立良好形象。 　　 八、组织实施 　　 1、各中小学要根据以上考核指导意见完善具体考评方案（细则），考评方案（细则）必须在经过职代会或教职工全会讨论通过（有半数以上的与会人员到会，且得到到会人员三分之二的多数人员同意）。考评方案（细则）一旦经过职代会或职工全会通过，一般不再改动，如果运行时发现方案（细则）有明显漏洞或有失公允，则修正案仍然要通过上述程序通过。 　　2、实施考核的全过程要公开透明，随时接受教职工的监督和质询。考核量化分数揭晓后，要在本校进行公示，公示期限不得少于3天。有意见的要及时核实，考核分值有误的，必须重新确定考核分值。考核分值偏低的，要将考核结果及时反馈本人，并告知可在规定的时限内提出复核、申诉，各责任部门必须严格执行规定，认真做好复核、申诉的答复工作。 　　3、各中小学要成立教职工绩效考核工作领导小组，负责绩效工资考核分配的组织、指导、督查、协调和管理。工作机构由学校领导和教职工代表3－9人组成，校长任组长，考核小组成员中教职工代表不得少于三分之一。考核小组成员可由学校行政会议提名或民主推选，经教职工大会或教代会通过的方式产生。 　　学校考核组成员，必须严格执行考核规定，实事求是地进行考核。对不按规定程序考核的，责令按照规定程序重新进行。在考核中有徇私舞弊、打击报复、弄虚作假等情况的，将从严处理。 　　 九、纪律要求 　　1、实行本办法后，各中小学一律不得另立名目自行发放津贴补贴，不得挤占学校公用经费和项目资金发放津补贴，不得违反规定乱收费、乱集资、乱摊派发放津贴补贴，不得利用学校其他收入，违反收支两条线规定坐收坐支，私自发放津贴补贴。 　　2、中心校把绩效工资考核分配工作纳入各学校年度工作任务目标考核内容，进一步加强对此项工作的监督和管理。中心校将组织有关人员对各学校绩效工资考核分配情况进行督查。 　　3、凡违反有关纪律和规定的，一经查实，将严格按照组织程序严肃追究校长、分管校长和财务人员的党纪政纪责任。 　　 【篇三：教师绩效考核方案】 　　 一、指导思想： 　　 1、加强学校管理，加大人事制度和分配制度的改革，建立充满活力的校内管理机制。 　　2、有利于激发全体教职工爱校、爱岗、敬业、奉献的精神，有利于调动教职工的积极性和创造性，有利于引导教职工集中精力教书育人、管理育人、服务育人、环境育人。 　　3、进一步体现奖勤罚懒，多劳多得，优质优酬，向关键岗位倾斜，向一线教师倾斜，向效率高、成果显著倾斜。 　　4、本考核方案的考核结果，将作为年度《目标管理奖发放办法》的配套考核方案。 　　 二、考核内容与分值：考核基本分为100分，加分不封顶，扣分最多为100分。 　　1、教学常规（基本为20分）。 　　（1）按时参加学科组活动。无故缺席者每次扣5分，请假者每次扣1分（因公、当天病、事假除外，必须有书面请假条）。（由教研组长考核） 　　（2）教师备课笔记由教务部门组织检查，评价结果按好、中、差三等每次分别计加2分、0分、扣2分（一学期评比一次）。 　　（3）作业布置、批改由业务校长组织检查，评价结果按好、中、差三等分别计加2分、0分、扣2分（每学期评比一次）。 　　（4）听课节数达到规定要求，并有评课意见加2分，每少听一节扣1分，每缺一节评课意见的扣0、5分。弄虚作假者，查实一节扣2分。 　　（5）未经学校同意私自调课，每次扣2分，旷课一节每次扣5分。 　　（6）无故不监考一次扣10分，监考迟到一次扣5分，私自调监考一次扣2分。监考不认真扣5分，造成不良后果者扣10分。 　　（7）阅卷不服从学校安排一次扣5分，无故缺席者一次扣5分，阅卷不认真或弄虚作假造成成绩不真实，一次扣10分。 　　（8）各种成绩及质量分析不及时上交者一次扣2分。 　　（9）不服从学校课务安排一次扣10分，不接受学校安排的临时性工作每次扣5分。（校长室考核） 　　（10）上课时，坐着上课的、接听手机的、发短信的发现一次扣5分，手机铃声响扣2分。 　　（11）早读课、技能课迟到或早退一次扣0、5分。无故缺席一次扣1分。 　　（12）未经校长室同意私自为学生订阅资料的，责任人每次扣10分，并追究其相应责任。（校长室考核） 　　以上扣完基本分止，但加分不封顶，没有加分和扣分的得基本分。 　　2、教学工作成绩及其它（基本分60分）。 　　（1）实开公开课和示范课超过规定标准的并及时上交教案、评课表的教师每人加2分；面向市以上上公开课的教师加4分，面向区以上开出公开课的教师加3分。学期应开公开课或汇报课而未开的，未开课教师扣5分。（三年未达标教师开课要求以考核要求为准，其他教师每学年必须在校内上公开课一节）。 　　（2）任教学科理论考试及格率在80%以上的，加2分；60%以下扣3分。 　　（3）教师任教学科参加考级考证通过率在规定标准以上的加2分-5分。 　　（4）辅导学生学科竞赛获奖，校级竞赛获一等奖辅导教师加2分；区级竞赛获一、二、三等奖分别加3、2、1分；市级竞赛获一、二、三等奖分别加4、3、2分；省级以上竞赛获一、二、三等奖分别加6、5、3分（超过3人获奖的，按3个最高级别累加，国家级另加）。 　　（5）有计划开展兴趣小组或第二课堂，并有活动记录、教案，辅导教师加3分。 　　（6）学生、家长来电、来信、来访意见较大，经查实确有责任的一次扣5分。 　　（7）教师参与黄、赌、毒，经查实，视情节扣10-30分。（校长室考核） 　　（8）教师有体罚或变相体罚，向家长索要钱物的，视情节扣10-20分，工作期间上网游戏的一次扣2分。（工会、校办等部门考核） 　　（9）上级主管部门的调研性听课，评为好课加2分，评为差课扣2分。 　　（10）学校领导巡课，发现教师教学不认真，课堂秩序混乱的扣5分。 　　（11）学生满意率超过85%加2分，70%——84%加1分，低于60%的扣2分。 　　以上扣完基本分为止，但加分不封顶，没有加分扣分的得基本分。 　　3、出勤（基本分20分）。 　　（1）每迟到或早退1次扣0、5分。（校办考核） 　　（2）请假半天以上要填写请假单，由校长批准。一学期累计事假超过三天以上，有一天扣1分，病假不扣分，但必须出具医院诊断证明，否则以事假考核。（校办考核） 　　（3）未经批准不参加教职工会、政治学习，业务学习，每次扣1分。（校办考核） 　　（4）行政人员随机查岗，无故不在岗一次扣3分。 　　（5）凡请婚假、产假应学校工作需要提前上班的教师，每提前一天加1分。 　　（注：要及时办理销假手续，以销假时日为准）（校办考核） 　　（6）旷工一天扣10分。 　　以上扣完基本分为止，但加分不封顶，没有加分和扣分的得基本分。 　　 三、考核结果与目标管理奖挂钩 　　 1、教师绩效考核每学期统计一次，每年考核计分。考核分前10%的教师为优秀，考核分不满70分的教师为基本合格，其余教师为合格。 　　2、在《目标管理奖发放办法》中，增设绩效考核系数，凡考核为优秀的，增加系数0、1，考核为基本合格的，在总系数中扣去0、1系数。 　　 四、说明 　　 1、此《方案》教代会通过后，自2011-2012学年第一学期起实施，考核期间为学制年度，即每年7月1日-次年6月30日（资料提供期），统计时间为每学期末，每学年第二学期末计分评定等第。 　　2、《教师绩效考核方案》的考核对象为全校任课教师，其中考核结果与目标管理奖挂钩的对象为高级以下普通教师（行政干部与高级职称教师、职员、职工除外）。 　　3、高级职称及获得区教学新秀称号的骨干教师其绩效考核结果是骨干教师考核的依据之一。 　　4、本办法解释权属校长室。 ;

企业管理者的绩效考核细分的话一般会包括：1、工作态度 2、工作责任心 3、工作岗位能力考核4、培训技能考核 5、团队管理能力考核 6、任务完成情况的考核。但因为管理岗位不同、企业经营性质不同所以具体的考核标准也会有所差异。我们公司是采用日事清对全体工作人员进行考核的，很方便，可以参考一下。

为贯彻执行本公司《管理人员薪酬管理办法》，制定本实施办法。　　1目的　　1.1客观公正地分析和评价员工履行职责情况及实际工作效果，并依据考核结论正确地指导分配、实施奖惩，以充分激发员工的聪明才智和创造热情，保障公司的可持续发展。　　1.2完善目标管理体系。公司制定年度经营目标和阶段工作目标，通过逐级分解展开实施，必须有相应的配套考核体系。　　2适用范围　　本办法适用于部门工作的考核，以及对总经理以下的管理人员、科技人员和其他非生产人员的考核。　　3考核原则　　3.1重点考核原则：以工作目标和工作任务为依据，按照岗位职责标准对员工进行考核。　　3.2分别考核原则：按对应的岗位职能设置考核要素逐项进行考核。　　3.3主体对应原则：由各自的直接上级进行考核，并就考核结果及时沟通。　　3.4部门联动原则：部门经理和一般员工的最终绩效均受部门整体考核结果的影响。　　3.5目标考核和专项考核相结合的原则：，对各部门的质量、安全、成本等专项工作，设置相应的权重，与考核期内的目标任务完成情况一并纳入考核体系。　　4考核组织　　4.1公司成立考核小组，对部门进行考核。考核小组由总经理或其授权人、分管副总、总经办和人力资源部组成。考评结果由总经办负责汇总，人力资源部根据考评结果核定部门绩效。　　4.2各部门长负责本部门员工的考核工作，于30日前将考核结果报人力资源部备案。　　5考核方式　　5.1采用月度考核制，每月对部门和员工进行考核。　　5.2采用通用评价和岗位职责评价法对员工进行考核，并结合目标管理法(部门整体工作目标完成情况)对部门进行考核。　　5.3部门考核：以公司下达的月计划和部门职责为考核内容，月终由部门长向考核小组汇报，考核小组根据部门工作目标完成情况评定考核结果。　　5.4员工考核：由部门长根据各岗位特点制定考评细则，参考附表三。部门负责人直接考核人数超过8人的，可指定人代为考核，再签批。　　5.5人力资源部对各部门员工考核的过程和结果有监督权。员工对考核有异议的，可以直接向人力资源部投诉，由人力资源部调查后裁决。　　6考核内容和计分办法　　6.1部门绩效考核见附表一。　　6.2部门负责人考核内容：工作目标与关键指标考核结果(取百分率)与各类专项考核结果(取百分率)相乘，得当月绩效分配系数，见附表二。　　6.3员工考核内容：要求各部门针对岗位特征定出量化考核指标，并将考评标准告知本部门员工。　　7考核程序　　7.1员工每月26日向部门长提交工作报告，作为月度考核依据。　　7.2部门负责人根据员工的工作报告、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(员工)，打分并签字。　　7.3各部门考核表打分完毕，交人力资源部存档。　　7.4各部门长每月26日向公司考评小组交月度工作总结，作为部门月度考核依据。　　8考核注意事项　　8.1员工考核工作由部门负责人组织，每次考核时，被考核者的直接上级必须与被考核者进行至少一次的沟通。部门考核由总经理办公室组织，并进行相关沟通和统计工作。　　8.2每月30日前，各部门将员工考核表、总经办将部门考核表交至人力资源部，由人力资源部完成对数据的统计。　　9考核结果处理　　9.1连续3个月考核“不合格”者，解除劳动合同。　　9.2年度综合考核为“不合格”者，予以降级、降薪或解除劳动合同。　　9.3年度综合考核为“优秀”且无“不合格”记录者，晋一级。　　9.4职等五等以下员工，连续五年年度综合考核为“优秀”者，晋一等。　　10考核责任　　10.1不能在规定的日期内上交考核表的，视为考核者工作失误。每延误1天，减发考核者20%的绩效工资。　　10.2考核者应对被考核者作出公正评价。若在考核过程中弄虚作假，一经发现，减发考核者20%的绩效工资;考核者一年内累计失误3次者，视同失职处理。　　11工资发放　　11.1公司按部门核发部门工资总额，由部门负责人负责本部门员工工资的考核发放。　　11.2绩效系数 绩效考核结果转化为绩效系数，实现其调节工资分配的功能。部门绩效系数和个人绩效系数均定义为百分制考核结果取百分率;其中部门长的个人绩效系数为工作目标考核结果与各类专项考核结果(取百分率)的连乘积。　　11.3部门工资计算方法　　部门工资=基本工资总额+年功工资总额+全勤奖总额+(岗位技能工资总额+绩效工资总额) ×部门绩效系数=∑部门员工工资　　11.4部门负责人工资计算方法　　部门长工资=基本工资+年功工资+全勤奖+(岗位技能工资+绩效工资)×部门绩效系数×个人绩效系数　　11.5员工工资计算方法　　员工工资=基本工资+年功工资+全勤奖+∑(岗位技能工资+绩效工资)×部门绩效系数×(个人岗、效工资和×个人绩效系数)÷∑部门(个人岗、效工资和×个人绩效系数)　　( “个人岗、效工资和” = 岗位技能工资+绩效工资 )

教师绩效考核方案范文1 一、指导思想 科学规范地实施教师绩效工资，增强学校管理的激励机制，最大限度地调动广大教师工作的积极性、主动性和创造性，努力构建充满生机与活力的教师队伍，全面贯彻党的教育方针、深入实施素质教育，不断提高学校办学质量。根据《大荔县义务教育阶段学校绩效考核内容及量化计分办法》结合学校实际，特制定本方案。 二、基本原则：尊重规律、以人为本，以德为先、注重实绩，激励先进、促进发展，客观公正，简便易行。 三、绩效工资的构成及发放办法 绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资，其中基础性绩效工资由县教育局按学校月绩效考核结果确定，按月发放。奖励性绩效工资以学校学期绩效考核结果为依据，按学期发放，计算公式如下： 全校奖励性绩效工资总额 教师个人奖励性绩效工资= X教师个人绩效 全校教师绩效考核得分总和 考核得分 四、绩效考核组织机构 （一）考核小组： （二）监督小组： 组 长： 张润叶 组 长：苏荣斌 成 员：李建斌、杨红选、高雪莉、赵江斌 成 员：张少军、魏艳玲 五、绩效考核办法、项目及计分标准 学校按教职工工作岗位的不同分行管人员、九年级任课教师、基础年级任课教师、工勤人员、视导员、派出学习人员六类进行考核。考核项目包括考勤、工作量、教育教学过程、教育教学业绩四大项，其分数比约为1:3:3:3,月考核总分上不封顶、下不保底。 （一）考勤：（基准分10分） 主要考核教职工出勤情况，以学校考勤记载为依据。病假一天扣3分，事假一晌扣3分（两晌为一天），矿工一天扣10分；会议请假一次扣5分（电话或短信请假一次扣7分）、迟到或早退一次扣2分、旷会一次扣10分；签到、早操请假一次扣0.5分、旷一次扣1分、迟到或早退一次扣0.5分；听课少一节扣1分；法定假、公差及学校派出的各类培训学习统一不扣分，但必须履行请假手续。基准分不够扣时从其它考核项目得分中扣。 （二）工作量： 九年级任课教师 基础年级任课教师 工勤人员 基准分 25分 20分 20分 课、自习同等对待每节记1课时，早读一节算0.6课时，体育教师带操每次记0.5课时、负责午间操每周记1课时，物理实验准备每周记1课时，化学实验准备每周记1.5课时，班主任每周记5课时，教研组长每月记12课时，备课组长每月记8课时，部室管理员（教学人员兼职的）每月记8课时。任课教师每周标准工作量为11课时，每多一课时加0.5分，每少一课时减0.2分。 行管人员工作量：任统考科目者按任课年级教师对待，其他为20分。 （三）教育教学过程： 教学人员（基准分15分）按教育教学过程考核方案执行。 工勤人员工作过程基准分为28分，由各处室主管领导负责考核，按各人工作过程情况加、减分。 行管人员工作过程：任统考科目者按任课年级教师对待；其他为25分，由校长负责考核，按各人工作过程情况加、减分。 （四）教育教学业绩： 教学人员：基准分20分。再按各人教学成绩年级排名加分，第一名加12分、第二名加8分、第三名加7分、第四名加5分。带两个班排名一、二者按第一名加分，其它按平均值加分，带三个班排名一、二、三者按第一名加分，其它按平均值加分；兼历、地、生课的教师按主兼7:3的比例核算。 班级管理业绩：按班级量化考核顺序给班主任加分，第一名加10分、第二名加8分、第三名加6分、第四名加4分。凡月内（节假日除外）班上有重大违纪事件并造成严重影响的扣班主任当月绩效分15分。 工勤人员：基准分为25分，由各处室主管领导负责考核，按各人工作完成情况加、减分。 行管人员：任统考科目者按任课年级教师对待；其他为25分，由校长负责考核，按各人工作完成情况加、减分。 （五）特殊加、减分： （1）值周工作：按各人值周工作完成情况由值周领导赋分。工作无失误不扣分，校内巡查不到位每次扣1分，周五、周六护校不到者每次扣5分。 （2）代理课务：学校安排的代理课务每课时加绩效考核分1分，教职工请假（法定假、公差或学校派出的各类培训学习除外）须自行安排课务，若由学校安排课务每课时扣绩效考核分1分、作业按比例在本人作业月得分中扣除加给代理教师；班主任每天扣绩效考核分1.5分，加给代理的教师。 （3）墨写每次加绩效分1分。 （4）任统考科目的行管人员绩效考核每月加10分。 （5）行管人员包级、值日、放学巡查、兼课加分标准：包级每月加8分；值日每月加8分；放学巡查每月加8分；兼课工会主席每月加5分、副校长每月加4分。 （6）节假日上课或监考阅卷每天加15分，其它由考核小组酌情处理。 备注：视导员、派出学习人员：每月考核总分为75分。 六、有关规定： 1、利用病假外出经商、到外单位工作、医疗证明弄虚作假的、旷工3天及以上的，停发全部工资， 2、下列人员视不同情况发放基础性绩效工资 （1）根据教育教学工作需要，由组织派出学习人员全额发放基础性绩效工资； （2）在国家规定的婚、丧、产假内全额发放基础性绩效工资，超过的天数按事假对待； （3）本月内病假累计在15天以上（含15天）、事假累计在7天以上（含7天）、旷职在一天以上者，不能发放当月的基础性绩效工资； （4）有违法和严重违犯师德规定造成影响的不能发放当月的基础性绩效工资。 3、下列人员视不同情况发放奖励性绩效工资 （1）当月病假累计在15天以上（含15天）、事假累计在7天以上（含7天）的不享受奖励性绩效工资。 （2）本学期未承担任何教育教学工作的不享受奖励性绩效工资； （3）本学期累计矿工达6个工作日、病事假累计超过2个月的不享受奖励性绩效工资； （4）脱产学习的（组织派出学习除外）不享受奖励性绩效工资； （5）解除聘用合同的不享受奖励性绩效工资； （6）停发工资的不享受奖励性绩效工资； （7）借调在外的不享受奖励性绩效工资； （8）在师德师风方面，违反《教师法》、《中小学教师职业道德规范》及有关规定，够不上组织处理的，酌情扣除绩效考核得分。凡学期内受到通报批评、警告、记过、记大过、降级、撤职、开除处分的，分别扣除绩效考核得分的20%、30%、50%、60%、70%、80%、 100%。 七、考核工作要求： （1）绩效考核的全过程要公开透明、公正公平、随时接受教职工的监督。 （2）绩效考核小组成员，必须严格执行考核规定，实事求是地进行考核，对不按规定程序考核的，责令按照规定程序进行，在考核中有徇私舞弊、打击报复、弄虚作假等情况的，将从严处理。 （3）绩效考核要坚持做到日考核、周公布、月汇总公示，公示期限不得少于3天，有问题要在公示期限内及时提出，经审查属实予以更正，过期不予处理，公示结束各教师签字备案并上报教育局干部股。 （4）本方案须经教代会审议通过。 （5）本方案解释说明权归考核领导小组。 教师绩效考核方案范文2 教师绩效考核制度在完善高校内部治理结构、提高教育质量和办学水平方面起着非常重要的作用。目前，我院为了提高学院的整体绩效，扩大学校的影响力和核心竞争力，已将教师（包括科研、教辅及管理人员等）绩效考核作为学院的中心工作之一。 一、考核范围 全校所有专职教师。 二、考核内容 以完成教育教学的数量、质量和效果（包括教学目标评估、教研与成果、常规工作等）考核为主，包括业务知识、教育教学的水平和管理能力及勤奋敬业精神、工作态度和出勤率。 三、考核标准 考核结果档次分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等级。 优秀：教师考核总分按从高到低的顺序排列，前10%同时85分以上的教师具有竞选优秀的资格。综合其师德修养，工作表现、工作实绩，工作量超饱和，选出优秀教师。 合格：师德修养考核合格以上，工作表现和工作实绩考核总分70以上，工作量饱和。 基本合格：师德修养考核合格以上，工作表现和工作实绩考核总分60以上，工作量不饱和。 不合格：1师德修养考核不合格 2 工作表现和工作实绩59分以下 3 实绩承担工作量未达到基本要求。 四、考核方式 1、学生出勤率 授课班级学生出勤率保持在80%及其以上课时费正常发放，出勤率在70%——79%（课时费×90%），出勤率在60%——69%（课时费×80%），出勤率在与50%——59%（课时费×70%），出勤率在40%——49%（课时费×60%），出勤率低于39%（课时费×50%）。 2、教师教学质量 按照《院（系）两级教学督导及质量监控实施办法（暂行）》和《教学检查实施细则》两项规定，对教师的教学质量进行严格监控。详见附件。 教师绩效考核方案范文3 一、教师绩效考核细则（征求稿） 1、教师考核每学期进行一次，年终两学期汇总。 2、在考核中涉及到扣分的部分，若该项分值扣完，不再从其他项目中扣分； 3、教师对考核结果如果存有异议，学校考核组要提供原始资料予以核实，错误的予以纠正。 考核组签字：被考核人签字： 校长签字： 二、班主任班级管理考核细则（征求稿） 三、教职工出勤管理考核细则（征求稿） 说明：各校可根据实际制定更可操作性的考核细则。

本书细化了市场部的市场调研、市场企划、市场推广、促销、广告、产品品牌、公关等26个岗位的绩效考核方案，是“拿来即用”的市场部各岗位绩效考核范本大全和参照范例大全。本书设计了一套“五位一体”的绩效考核体系，该体系将“关键业绩指标、胜任素质模型、考核指标设计、绩效考核细则、关键问题解决”融为一体，精确提供了各个岗位的绩效考核方案，可以很好地用来指导市场部的实际考核工作。

书中设计了一套“五位一体”的绩效考核体系，该体系将“关键业绩指标”、“胜任素质模型”、“考核指标设计”、“绩效考核细则”、“关键问题解决”融为一体，精确提供了每个岗位的绩效考核方案，可以很好地指导质量管理部门的实际考核工作。本书适合企业人力资源管理人员、质量管理人员、培训师及高校相关专业师生阅读和使用。

为确保我区开展行政权力公开运行工作取得实效，根据《上甘岭区关于建立行政权力运行监控机制的实施意见》，制定本制度。一、考核原则1、坚持客观公正，科学规范；2、组织考核与民主评议相结合，经常性考核与年终考核相结合；3、注重考核实效，注重考核结果的应用，通过考核促进此项工作的深入开展。进一步创优我局发展环境。二、考核范围有执法权力的各科室、站。三、考核内容（一）组织领导成立行政权力公开透明运行工作领导小组及办事机构情况，召开领导班子会议或全体人员会议研究部署开展行政权力运行工作情况，制定具体实施方案和有关制度情况。（二）清理备案按内容和时间要求，对本单位所有行政权力项目进行全面清理、登记、上报和备案情况，编制职权目录和权力运行流程图情况。（三）公开运行1、所有应公开运行的行政权力是否全部进行了公开运行，包括决策、执行、结果等主要环节公开运行情况；2、公开的范围与行政权力涉及的范围是否相一致；3、公开的形式是否实用、便民、多样，是否做到传统载体与现代科技载体相结合；4、公开的时间与公开内容是否相一致，是否做到了稳定性或经常性行政权力长期公开，阶段性或临时性行政权力随时公开。（四）公开效果1、是否促进了本单位各项工作开展，主要工作指标较上年是否有所提高；2、强化了对行政权力的监督制约，违纪违法问题和不正之风是否有所减少；3、转变了工作作风，提高了工作效能，人民群众办事的满意度是否有所提高。四、考核方式绩效考核采取平时考核与年终考核相结合、组织考核与服务对象评价相结合的方法进行。（一）、组织考核（1）平时考核。组织有关人员或聘请特邀监督员定期不定期对有关站所开展行政权力公开透明运行工作情况进行监督检查或抽查，将监督检查和抽查情况作为平时考核的依据。（2）年终考核。年底各有关站所要根据市有关公开透明运行工作的文件要求，对本站所行政权力公开透明运行工作进行认真总结和自查自纠。在此基础上，组成若干个考核小组，考核采取"听、谈、访、查、看"的方式进行。听，即听取被考核站所开展行政权力公开透明运行工作整体情况汇报；谈，即召开不同类型和层次的座谈会，听取各方面的意见和建议；访，即走访基层和服务对象，了解民意；查，即查阅有关文件、会议记录、规章制度、受理投诉记录和调查结果等有关资料；看，即现场观看行政权力公开的载体、内容、办事流程等有关开展行政权力公开透明运行工作落实情况。最后考核组对被考核站所进行综合评价，提出初步考核意见。（二）民主评议结合全区民主评议活动，单独列项进行评议，单独确定评议档次。采取发放调查问卷评议，从社会各界、各行各业和有关部门中随机抽取评议代表评议。（三）档次评定绩效考核结果评定分为优秀、先进、达标和不达标四个档次。其中平时考核占30%；年度考核占60%，民主评议占10%。

可以，以目标达成作为考核依据

制定绩效考核方案需要经过一系列的步骤和考虑因素，下面是一个一般的绩效考核方案的制定过程：1. 确定考核目的和目标：首先需要明确绩效考核的目的和目标，例如提高员工工作业绩、激励员工积极进取、优化组织绩效管理等。明确考核目的和目标有助于后续的方案设计和评估效果。2. 确定考核指标和标准：根据组织的业务目标和员工的工作职责，确定合适的考核指标和标准，例如业务目标的完成情况、工作质量和效率、行为表现、客户满意度、自我发展、团队协作、领导能力、创新能力、资源管理等。考核指标和标准应当具体、明确、可量化，便于后续的评估和打分。3. 设定考核流程和周期：制定绩效考核的流程和周期，包括评估时间、评估方式、评估人员、评估数据的收集和汇总方式等。考核流程和周期应当合理安排，便于评估过程的顺利进行和结果的及时反馈。4. 制定评估方法和打分方式：选择合适的评估方法和打分方式，例如加权平均法、排名法、百分比法、对比法等，根据实际情况选择合适的评估方法和打分方式，并制定详细的评估和打分细则，包括评估数据的收集、汇总、计算和结果确认等。5. 设定评估结果的使用和反馈：明确评估结果的使用方式，例如用于薪酬调整、晋升、奖励、人员管理决策等，并设定员工绩效反馈和沟通的方式和时机，包括评估结果的反馈和解释、员工改进计划的制定和执行、个人发展计划的制定等。6. 进行试行和改进：在实施绩效考核方案之前，可以进行试行和改进，通过试行和实践，及时发现和解决问题，确保方案的有效性和可操作性。根据实际情况和反馈结果，对绩效考核方案进行不断改进和优化。

可是可以!但是要公平公正公开 尽量搞快点, 我们等到花儿都快谢了!

销售绩效考核方案范文（通用6篇） 　　为了确保事情或工作扎实开展，常常需要预先准备方案，方案是从目的、要求、方式、方法、进度等都部署具体、周密，并有很强可操作性的计划。那么你有了解过方案吗？以下是我为大家整理的销售绩效考核方案范文（通用6篇），欢迎阅读与收藏。 　　销售绩效考核方案1 　　第一章 总则 　　第1条、目的 　　1、客观公正评价员工的工作业绩、工作能力及工作态度，促使员工不断提高工作绩效和自身能力，提升企业的整体运行效率和经济效益。 　　2、为员工的薪酬决策、培训规划、职位晋升、岗位轮换等人力资源管理工作提供决策依据。 　　第2条、适用对象 　　本制度适用于公司所有客服人员，但考评期内未到岗累计超过2个月（包括请假及其他原因缺岗）的员工不参与当期考核。 　　第二章 绩效考核内容 　　第3条、工作业绩 　　工作业绩主要从月销售额和对上级主管安排的任务的完成情况来体现。 　　第4条、工作能力 　　根据本人实际完成的工作成果及各方面的综合素质来评价其工作技能和水平，如专业知识掌握程度、学习新知识的能力、沟通技巧及语言文字表达能力等。 　　第5条、工作态度 　　主要对员工平时的工作表现予以评价，包括客户纠纷、积极性、主动性、责任感、信息反馈的及时性等。 　　第三章 绩效考核实施 　　第6条、考核周期 　　对员工实施月度考核，考核实施时间为：每月的 5 ～10 日考核上月绩效。 　　第7条、考核实施 　　1、考核者依据制定的考核指标和评价标准，对被考核者的工作业绩、工作能力、工作态度等方面进行评估，并根据考核分值确定其考核等级。 　　2、考核者应熟悉绩效考核制度及流程，熟练使用相关考核工具，（）及时与被考核者沟通，客观公正地完成考评工作。 　　销售绩效考核方案2 　　为加强机关管理，充分调动全局干部职工的工作积极性，形成个个争上游，人人比贡献的工作竞争局面；克服考核过程中的形式主义和人为因素，客观公正评价每个干部职工的现实表现和工作业绩，特制定本方案。 　　一、考核对象 　　局机关在职在岗干部职工（包括借用到局机关工作时间达半年以上的干部职工）。 　　二、考核内容 　　考核内容为学习、出勤、现实表现、工作业绩、股室工作、群众测评、领导评价七个方面。 　　三、考核程序 　　1、动员准备：召开年度考核动员大会，上交个人考核资料，汇总平时检查结果。 　　2、个人总结和述职：总结全年工作，填写年度考核表，分组进行个人述职。 　　3、考核组考核：考核组根据干部职工提供的材料和领导及有关职能部门提供的记载进行考核，确定每个干部职工在学习、出勤、现实表现、工作业绩、股室工作的得分。 　　4、量化测评：按照年度工作考核评价表，由领导和群众进行测评。考核组按权重计算出每个干部职工的测评实得分。 　　5、综合评价：在个人述职、考核组考核、量化测评的基础上，由考核组按得分高低提出考核等次意见。 　　6、确立等次：考核领导小组对考核组提出的等次意见进行研究，集体确定考核等次。 　　7、反馈。 　　8、上报（个人让优、找优不予认可和上报）。 　　四、考核评分细则 　　1、政治业务学习（10分） 　　①有政治业务学习读本、学习笔记、调研报告和合理化建议记4分，缺一项扣1分。 　　②政治、业务学习笔记（含心得体会）达10000字以上。达到记6分，每少100字扣0、5分。 　　2、出勤（10分） 　　①按时参加集体学习和有关会议（包括参加州、县有关会议，4分）。无故缺会1次扣1分，迟到早退1次扣0、5分。 　　②坚持出满勤，有事必先请假。旷工1天扣3分，事假1天扣0、5分，本人和直系亲属因病住院、子女升学请假1天扣0、1分。出满勤记6分。 　　3、现实表现（10分） 　　①团结同志，不扯皮吵架（5分）。吵架1次扣2分。 　　②廉洁自律，遵守党纪国法（5分）。受党纪、政纪处分的该项记0分。 　　4、工作业绩（20分） 　　①工作服从安排（5分）。不服从工作安排的1次扣2分。 　　②履行岗位职责，完成领导交办的各项工作任务（5分）。未完成工作任务的每次扣1分。 　　③全年工作无重大失误（5分）。出现1次工作重大失误扣5分。 　　④做好便民服务工作（5分）。接到群众不满意意见1次扣1分。 　　5、股室工作（20分） 　　机关股室年度考核按股室实得分从高到低分为三类，一类股室干部记20分，二类股室干部记19分，三类股室干部记18分。 　　6、群众测评（10分） 　　测评项目按“优秀”、“称职”、“基本称职”和“不称职”四个档次设置，测评时优秀档次的个数不得超过被测评对象总数的30%。被考核者测评得分=[“优秀”个数×1+“称职”个数×0、9+“基本称职”个数×0、8+“不称职”个数×0]×100÷参评人数。 　　7、领导测评（20分） 　　测评项目按“优秀”、“称职”、“基本称职”和“不称职”四个档次设置，测评时优秀档次的个数不得超过被测评对象总数的30%。被考核者测评得分=[“优秀”个数×1+“称职”个数×0、9+“基本称职”个数×0、8+“不称职”个数×0]×100÷参评人数。 　　五、考核办法 　　考核实行平时检查与年终考核相结合，领导考核与群众考核相结合，定性考核与定量考核相结合。 　　干部职工的政治业务学习情况由考核组进行检查考核；出勤和参加会议情况以办公室平时记载为准；现实表现由分管机关的副局长和纪检组长进行考核；工作业绩由考核组征求主管领导和股室长意见后评定；股室工作以机关股室年度考评方案为依据进行考核。 　　六、奖励与惩罚 　　1、考核结果进入个人档案，并作为干部选拨任用和晋职晋级的重要依据。 　　2、年度考核评优时，根据被考核者的得分情况，确定评优对象。年度考核获优人员，除上报上级部门给予嘉奖外，并按规定给予物质奖励。 　　3、对综合考核得分在60分（含60分）以下且排名在末位的实行待岗学习，在年度考核中定为基本称职（基本合格）。 　　七、加强领导，成立工作班子 　　为了把局机关干部职工的年度考核工作抓好、抓落实，成立考核工作领导小组，徐朝洪担任组长，石海林、张绍平、向海燕、周隆发为成员，具体考核工作由石海林、李代文、杨明忠、吴务生、杨宏生、田儒贤、杨小红同志负责。 　　销售绩效考核方案3 　　为进一步贯彻落实国务院、省、市关于深化农村义务教育经费保障机制改革的精神和工作要求，以市教育局“绩效”管理思想为指导，切实加强我校教师队伍建设，规范教育教学质量管理，健全激励、竞争机制，使学校管理更为科学、规范，以促进学校教育教学质量的提高，特制定本方案。 　　一、实施对象： 　　本校在职在岗教职工。 　　二、考核方案： 　　1、教育教学过程奖： 　　（1）对在岗教职工出勤考核，实施《xx中学教职工出勤奖励办法》，按人均每月60元计算。 　　（2）对在岗职工“四优”进行考核，实施《xx中学四优评比方案》，按人均每月30－50元计算。分三等优、良、合格的比例为2∶6∶2。 　　2、教育教学质量奖： 　　（1）对学校教职工进行教育教学工作全面考核并实施奖励，实施《龙坪中学教学常规考核细则》按人均100－150元计算。分三等3∶5∶2。 　　（2）对参加市统一调研考试实施达标考核奖励和调研考试中单班学科获全市前十名的实施特殊贡献奖励，按人均每月20元计算。 　　（3）对班主任工作实施过程管理奖及其它部门工作优秀奖，按人均每月30元计算。 　　销售绩效考核方案4 　　一、绩效考核总则 　　为完成公司总体目标及部门绩效考核指标。以提高员工的积极性，提高工作效率为出发点，且便于考核，制定此绩考核方案 　　工资=基本工资+岗位工资x部门绩效考核系数+年终奖励（盈亏奖励和特别贡献奖） 　　部门考核系数以公司总产量为根本，根据部门员工基本完成数据或行业产量完成定额为基础，结合结算部门实际情况确定此考核系数。 　　岗位工资：根据岗位工资制定办法，结合公司实际情况确定。 　　岗位工资分为：图纸计算岗位工资、结算岗位工资。 　　二、主要工作完成计划 　　1、图纸计算量T=（暂定）4万方/人。月（以整个工程为考核对象—图纸计算报表为依据） 　　2、结算量（含小票和图纸结算）J=（暂定）1万方/人。月（以签字或盖章结算单为依据） 　　①原则上谁管的`工程谁负责小票核量、图纸计算，图纸结算等一切事宜，直至工程停供且结算完毕为止； 　　②原则上谁负责结算的工程谁负责盈亏对比分析，出分析表查找亏方原因。图纸结合小票工程，不是由同一个人负责的，由图纸结算员对过程盈亏对比分析，查找原因，或指定其他人员。（负责工程盈亏的工程数做为岗位工资考核的依据之一占50%的权重，对有突出贡献（扭亏为盈）的个人给予特别贡献奖） 　　③目前在岗人员16人，结算部长1人、助理2人，统计3人，结算员10人；公司产量目标180万方，结算员人均产量180万方/12个月/10个人=1、5万方/月。人 　　例如王某个人图纸计算量t=4万方结算量j=1万方，月工资见绩效考核分析表。 　　三、绩效考核实施细则 　　1、工资浮动比较大 　　（1）月绩效差额幅度大：是由于每个月需要结算的数量随季节变化冬季少夏季秋季多，以及回款方式不同而变化，当月公司的回款越多及上月的产量越多本月的结算绩效越大； 　　（2）各结算员的绩效差额幅度大，由于分配的任务不同可能导致工资差距大。可根据调度提供的下月产量计算调整结算任务分配方式及比例，避免幅度差过大。 　　2、图纸计算量考核 　　（1）图纸计算考核（准确性），可能由于计算错误导致绩效考核不能反映真实情况，或存在作弊可能。对于故意计算错误且证据确凿，给予惩罚，降低6个月图纸计算月岗位工资100元（并作为岗位工资考核的依据之一）；对于无意计算错误，在当月图纸结算量中扣除差值或当月绩效工资中扣除。对于图纸计算量与图纸结算量出现重大偏差，但未亏方，按无意计算错误扣除；若导致出现亏方，按故意计算错误降低100月岗位工资6个月，（并作为岗位工资考核的依据之一）。 　　（2）图纸结算改为小票结算，应根据正式合同或补存协议或业务员通知作为依据，结算员从知道或应当知道之日起至次日下班前将图纸量按图纸结算要求提交给结算部长，逾期未提交的按无或放弃图纸计算绩效考虑。 　　（3）图纸考核对象（单位），图纸计算以单个工程或单位工程全部混凝土量（或合同规定范围全部砼量）作为考核对象，既必须全部计算完一个工程所有混凝土量，才能作为考核依据，否则不予以考核。对于工程比较大划分范围的工程，按所划分的单个范围作为考核对象。 　　（4）图纸计算范围，按合同约定计算，无合同或合同无约定或约定不明确，由部长与业务员确定之后再计算。（原则上只计算主体结构，二次结构另行考虑） 　　（5）图纸计算时间，应在工程施工前计算，原则上图纸计算进度应超前工程施工进度，做到提前预控，尤其是筏板等隐蔽工程。对于图纸送到结算部得时间迟于施工进度的，由图纸送达负责人对该进度以前的隐蔽工程的不能及时对比造成的后果负责，但结算员应将之前的混凝土量及时计算，且做盈亏分析表，若亏方须注明亏方原因。对于不能按时完成图纸计算的部长有权交于其他人计算。 　　3、结算量的考核 　　（1）结算包括图纸结算量和小票结算量，结算数量按甲方签字或盖章的结算单或对账单为依据。结算单复印一份给部长。考核时间为部长签收结算单当月时间。 　　（2）按小票结算时间，应按照合同及业务要求以不影响回款时间及时办理结算。若因结算员原因不能按时结算的，造成不能及时回款的，降低当月结算月岗位工资50元（并作为岗位工资考核的依据之一） 　　（3）按小票结算已出（已考核）结算单错误需改签的，改后数量变小的应予以扣减结算绩效数量（当月或次月），改后数量变大的不再考核。给公司造成损失的追究相关责任人。 　　4、公司总产量目标 　　公司总产量目标见公司文件。 　　5、图纸工程量目标 　　图纸工程量目标由结算部长根据上年结算方式情况及根据市场情况预计应该能达到的数量作为依据，由上级主管领导批准执行。且考虑业务员的建议。 　　销售绩效考核方案5 　　一、目的： 　　为了提升公司整体管理水平和经营业绩；对职员的工作绩效进行客观、公正的评价，强化职员的责任意识和目标导向，促进职员不断改进和提高工作业绩、工作效率；掌握职员的工作执行情况与能力，实现公司人力资源优化配置。 　　二、范围： 　　公司职员（业务部、财务部除外），参与考核人员名单依《团队绩效考核人员名单》。 　　三、考核内容： 　　1、各部门月度工作目标（计划） 　　2、各部门月度工作目标（计划）质量评价 　　3、各部门职员违纪行为 　　四、部门月度工作目标（计划）之评定： 　　1、各部门在每月25日前（逢节假日顺延）将下月工作目标（计划）电子档提交至厂长办公室。 　　2、每月2日（逢节假日顺延），“核查员”按“月度工作计划质量评分标准”，对各部门月度工作目标（计划）评分；同时针对各部门月度工作目标（计划）提出修改建议。 　　五、部门月度工作目标（计划）质量评分标准： 　　六、职员违纪行为考核办法： 　　1、违纪行为：违反公司《员工手册》，迟到、早退、旷工、提前下班就餐、中午上下班连续打卡、“非工作需要”长时间在外逗留、请假未“事前填写请假卡”、出差无出差申请单、无打卡记录未及时办理因故未打卡说明；不按公司要求着装，其它违纪行为等。 　　2、核查员不定时对以上行为进行抽查，抽查中一旦发现职员有以上违纪行为，严格按公司相关制度处理。 　　3、职员违纪行为考核作为一项常规考核指标，列入各部门月度工作目标（计划），部门内每出现1人次的职员违纪行为，从当月部门团队绩效得分中扣除1分。 　　七、总经理特别奖励： 　　经理认定表现特别高效部门，可在综合得分基础上另行加分；经总经理认定表现特别低效部门，可在综合得分基础上另行减分。 　　八、 绩效“综合得分计算公式”、“等级划分”及“奖金额度”： 　　1、综合得分计算公式：综合得分=部门月度工作目标（计划）考核得分×80% + 月度工作目标（计划）质量评价得分×20% + 总经理特别加减分。 　　2、等级划分：A级（90～100）分；B级（60～89）分；C级（0～59）分。 　　3、奖金额度（部门成员每月每人次）： A级100元，B级50元，C级0元。 　　九、罚则： 　　1、评选周期内，月度工作目标未分解到个人、考核沟通不到位的部门，综合评分折半。 　　2、评选周期内，被查出失败、弄虚作假行为的部门，取消其部门参评资格，综合评分为零。 　　十、绩效之评定： 　　1、核查员统计月度工作计划完成率，厂长办公室审核部门提报之完成率，跟踪“各部门月度工作目标（计划）”实施情况，统计各部门总经理指令完成率，计算各部门综合得分并拟定获奖名单，核查员审核获奖名单，公布获奖结果。 　　2、每月获奖名单及获奖金额至少公示3天以上。 　　3、参评部门职员对公示结果有异议者，可在公示之日起三天内向项目小组申诉；核查员接到申诉后，应在1个工作日内予以回复；若核查员无法解决的，提交厂长予以解决。 　　4、公示之日起三天内无异议或异议全部解决，则结果于公示之日起三天后生效；若公示之日起三天后仍存在异议的，则结果于异议全部解决之次日生效。 　　十一、结果运用： 　　1、受评职员每月“团队绩效奖”发放依据。 　　2、年终奖金评定依据，单位负责人加薪、职位升迁评定依据。 　　销售绩效考核方案6 　　一、目的： 　　提升团队整体管理水平和期末成绩；对队员的工作绩效进行客观、公正的评价，强化队员的责任意识和目标导向，促进队员不断改进和提高学习能力、工作效率；最终成为优秀团队的目标。 　　二、范围： 　　厚德队全体人员 　　三、考核内容： 　　每个队员的基础分为100分， 根据队员整个学期的表现，分别从团队建设与矛盾纠纷、出勤、课堂表现、活动与作业四个方面，以以下规则对每位队员进行绩效考核，作为每位队员期末成绩的参考标准。 　　1、每次上课时的出勤以及课堂表现。 　　2、每次课后作业的完成质量 　　3、各个成员参加活动的积极性 　　四、 绩效之评定： 　　1、绩效考核评分标准待全体成员通过后，即可生效； 　　2、需要监督者、副队长和队长做好考勤，每周公布一次队内的情况； 　　3、队员对公示结果有异议者，在公示之日起三天内向团队申诉；监督者在接到申诉后，应与队长、副队长共同商议后，在1个工作日内予以回复，若监督者、队长、副队长不能正确履行职责，按绩效考核评分标准实行相应措施。 ;

一、总则 第一条 为落实国有资产经营责任，促进 企业管理 水平提升，客观、准确评价部门及员工 工作绩效 ，调动好、发挥好企业员工 工作积极性、主动性，根据集团《全员业绩考核 办法》，结合公司实际，特制定本办法 第二条 重要意义 全面实施“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”的全员业绩考核，核心在于推行全面目标管理、落实全面责任管理，是企业将战略转化为行动的过程，是完善经营业绩考核制度 的重要举措，是分解责任到每个部门，压力传递到每个岗位，奖惩覆盖到每个员工的制度 保证。目的在于引入目标管理、规范运作流程、有效实施管控，确保 企业战略 目标的实现。 第三条 考核原则 (一)坚持公平公正公开的原则 (二)坚持统一领导、分级负责的原则。 (三)坚持全员覆盖、责权利相统一的原则。 (四)坚持考核工作为经营管理服务的原则。 第四条 本办法适用于公司本部及下属各分(控股)公司。 二、管理机构及职责 第五条 管理机构 为加强全员业绩考核管理工作，促进各级绩效考核管理工作的有序开展，成立公司全员业绩考核工作领导小组： 组 长：公司董事长 副组长：公司总经理 成 员：公司副总经理、财务总监 公司全员业绩考核工作领导小组下设办公室，挂靠党群工作部，作为考核工作的具体组织执行机构，其成员为： 办公室主任：人事 考核工作分管领导 办公室副主任：党群工作部负责人 成员：党群工作部人力 资源管-理-员 第六条 职责 (一)领导小组职责： 1.负责审核公司全员业绩考核管理办法及相关重要制度的制订、修订和发布; 2.负责公司副职领导、本部中层管理人员及分(控股)公司负责人业绩考核方案的审定、考核结果的综合评定和发布; 3.负责员工考核申诉的最终处理。 (二)领导小组办公室职责： 1.对全员业绩考核管理各项工作进行培训 与指导; 2.对考核过程进行监督与检查; 3.各部门配合，具体负责本部中层管理人员及分(控股)公司负责人的考核资料汇总统计，完成初步考核审定，提出奖惩建议; 4.负责对本部中层管理人员及分(控股)公司负责人考核结果的反馈; 5.协调、处理本部职能部门负责人、员工及分(控股)公司负责人关于考核申诉的具体工作; 6.汇总统计考核结果，建立考核档案，作为薪酬 调整、职务升降、岗位培训、奖励惩戒等的依据; (三)本部职能部门负责人职责： 1.负责本部门员工的考核管理。包括制订考核实施细则，明确考核打分方式，建立员工考核档案，负责本部门员工考核申诉; 2.在本部门职能范围内对分(控股)公司负责人的业绩考核提供信息收集、参与考核评分、提出考核奖惩建议; 3.参与公司领导班子副职的考核打分。 (四)分(控股)公司负责人职责： 1.参照公司全员业绩考核相关管理办法，负责本单位全员业绩考核工作的整体组织及监督管理。包括制订本单位员工考核管理办法、组织实施及考核申诉等各项考核管理工作。 2.参与公司领导班子副职的考核打分。 三、员工考核管理 (一)公司班子副职考核管理 第七条 考核指标 领导班子副职主要从关键绩效、素质能力、党风廉政、管理协作以及勤勉工作五维度指标开展。 1.关键绩效：每年初，依据集团下达的“负责人经营业绩考核目标”以及公司绩效考核管理办法，分解和明确各位副职领导的关键工作任务。年终依据各项任务的完成情况，由考核领导小组其他成员考核打分，权重60%; 2.素质能力：主要反映各副职领导考核期内的各项综合素养和能力。具体包含管理学习能力、沟通协调能力、分析决策能力、计划执行能力等，由考核领导小组其他成员、该领导的分管部门和分(控股)公司负责人考核打分，权重10%; 3.党风廉政：主要反映思想道德修养、廉洁从业、党建工作等方面的表现，由考核领导小组其他成员、本部及各分(控股)公司各支部书记考核打分，权重10%; 4.管理协作：主要反映工作分配、员工发展、班子成员间协作配合等方面表现。由考核领导小组其他成员、本部职能部门负责人和分(控股)公司负责人考核打分，权重10%; 5.勤勉工作：主要指勤政及工作努力情况，由考核领导小组其他成员、本部职能部门负责人及分(控股)公司主要负责人考核打分，权重10%。 第八条 考核方式 为全面、客观体现领导班子副职的业绩表现，采取360度考核方式，即由公司主要领导、其他班子副职成员及职能部门负责人、分(控股)公司主要负责人等其他相关人员共同参与考核打分。 第九条 考核周期：以一年为周期实施经营业绩考核。 第十条 考核程序：由公司党群工作部负责收集相关考核信息，组织相关人员进行初步考核打分，汇总统计并提出考核奖惩建议;提交考核领导小组进行综合审定(被考核领导不参与本人的考核结果审定)，由考核领导小组组长将最终考核结果反馈给被考核副职领导。 第十一条 考核结果运用及考核申诉：考核结果应体现客观公正，体现劳动结果差异，各位领导班子副职的年度奖励绩效应适当拉开差距。如对考核过程或考核结果有异议，由业绩考核领导小组组长负责处理考核申诉。 (二)本部职能部门负责人考核管理 第十二条 考核方式 职能部门负责人的业绩考核采取季度考核与年度考核相结合的方式进行。 第十三条 季度考核。主要根据部门季度重点工作完成情况，由党群工作部考核打分，报考核领导小组审定实施。 第十四条 年度考核 本部职能部门负责人年度考核指标分为：业绩考核、管理协作和勤政廉政。 1.业绩考核：对本部职能部门负责人的业绩考核，主要依据机关部门绩效目标考核管理办法》(渝三峡开发〔2011〕97号)。每年初公司下达各部门年度重点工作任务，明确各重点工作事项及完成要求，作为年末业绩考核的主要标准。次年初由党群工作部统计考核信息，进行初步考核打分，报考核领导小组审定实施，权重70%; 2.管理协作：反映管理能力、工作分配、部门间协作配合等方面表现。通过职能部门负责人年度述职及民-主测评情况打分，权重20%; 3.勤政廉政：主要指党风廉政、勤勉工作、遵章守纪情况。由考核领导小组负责考核打分，权重10%; 第十五条 考核结果运用。职能部门负责人的考核得分与本人的职务升降及年度奖金分配直接挂钩。考核得分的百分比作为本人年度奖金的分配系数，以此适当拉开差距。 第十六条 考核申诉。如职能部门负责人对考核过程及结果有异议，可于考核结果下发10个工作日内向考核领导小组办公室申诉。不能协调的，由考核领导小组办公室上报考核领导小组处理。 (三)分(控股)公司负责人的考核管理 第十七条 分(控股)公司主要负责人经营业绩考核，以年度为考核周期，以年度目标任务的完成情况为主要依据，结合素质能力、管理协作、党风廉政、勤勉工作等指标进行360度考核。 1.绩效目标：每年初，依据公司分解下达的各“分(控股)公司负责人经营业绩考核目标”以及公司绩效考核管理办法，明确分(控股)公司负责人的工作绩效目标。年终依据各项任务的完成情况，由党群工作部负责收集资料，报公司考核领导小组考核打分，权重60%; 2.素质能力：主要反映分(控股)公司负责人考核期内的各项综合素养和能力。由本部职能部门负责人和分(控股)公司其他班子成员考核打分，权重10%; 3.管理协作：主要反映工作分配、员工发展、班子成员间协作配合等方面表现。由本部职能部门负责人和分(控股)公司其他班子成员考核打分，权重10%; 4.党风廉政：主要反映思想道德修养、廉洁从业、党建工作等方面的表现，由各分(控股)公司其他班子成员及中层管理人员考核打分，权重10%。，权重10%; 5.勤勉工作：主要指勤政及工作努力情况，由各分(控股)公司其他班子成员及中层管理人员考核打分，权重10%。 第十八条 分(控股)公司班子副职、中层管理人员、其他员工的经营业绩考核，由分(控股)公司公司自行拟定，报公司备案。 (四)本部员工考核管理 第十九条 本部员工的业绩考核，由各职能部门负责制订考核实施细则，明确考核打分方式，建立员工考核档案等。采取月度考核、季度考核与年终考核相结合的方式进行。 四、监督检查 第二十条 监督检查。全员业绩考核领导小组办公室将不定期对各部门、各子分(控股)公司的业绩考核管理工作开展监督检查，每年不少于2次，确保各级人员的考核管理合法合规、客观公正，对检查中出现的不规范行为进行纠正、指导与处罚。 五、考核反馈 第二十一条 考核反馈。各级人员的业绩考核，必须在考核结果公布后五个工作日内将考核结果反馈至被考核人人，同时与被考核人进行考核沟通，听取被考核人的意见和建议，寻求改进方向，就下阶段工作目标达成一致。 第二十二条 信息公开。 (一)各级业绩考核管理办法及相关制度须对本单位员工公开，确保相关工作机构、考核办法、操作方式等规定让各级被考核人充分知晓; (二)各级人员的业绩考核结果须在一定范围内公开，确保操作合规，接受相关人员质疑，使被考核人了解自己在同级被考核人中的位置及差距。 六、附则 第二十三条 本办法自发文之日起实施，由公司党群工作部责解释，未尽事宜由公司全员业绩考核工作领导小组裁定。 绩效考核亮点加分实施细则相关 文章 ： ★ 实施细则 ★ 2017事业单位绩效考核实施方案 ★ 2017机关单位绩效考核方案 ★ 江苏检察机关办案绩效考核细则 ★ 员工年终绩效考核实施方案 ★ 关于绩效考核结果的通告 ★ 2016年政府部门绩效考核总结 ★ 绩效工资制度范本 ★ 绩效考核工作会议上的讲话 ★ 医务工作人员考核细则(2)

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【法律分析】绩效考核基本分为100分，主要工作目标83分，专项目标12分，领导评估5 分(党政主要领导、各包村领导各占2.5分)，采取加减分累计积分后，折合计分排名。【法律依据】《中华人民共和国公务员法》 第十三条 公务员应当具备下列条件：（一）具有中华人民共和国国籍；（二）年满十八周岁；（三）拥护中华人民共和国宪法，拥护中国共产党领导和社会主义制度；（四）具有良好的政治素质和道德品行；（五）具有正常履行职责的身体条件和心理素质；（六）具有符合职位要求的文化程度和工作能力；（七）法律规定的其他条件。《绩效考核亮点加分实施细则》 第五条 绩效考核工作按照“实事求是、标准统一、客观公正”的原则进行，实行“双考核、加减分、倒查制”。考核最终结果由三江镇目标绩效管理督查室汇总后报镇党委、政府审定。

中层管理人员绩效考核方案 　　为了确保事情或工作能无误进行，就需要我们事先制定方案，方案是有很强可操作性的书面计划。那么你有了解过方案吗？以下是我为大家整理的中层管理人员绩效考核方案，欢迎大家分享。 　　为了提高管理人员的责任心和工作效率，结合公司的实际情况制定绩效考核方案如下： 　　一、考核原则： 　　公开、公平、公正、简捷、实事求是； 　　二、考核对象： 　　中层以上管理人员和专业技术人员。 　　三、考核依据： 　　本月工作计划、岗位职责、工作标准和领导安排的重点工作。 　　四、考核权重： 　　考核实行百分制。考核实行直接主管和上一级主管的两级考核，即每月的考核评分是直接主管考核评分占70%，上一级主管（即公司分管领导）占30%的`考核评分。人力资源部做好考核的组织实施及汇总。 　　五、考核流程： 　　被考核人于每月30日前将本月工作小结、工作业绩、存在问题交至直接主管，直接主管于2日前完成对被考核人评价和评分后交至上一级主管领导，上一级主管领导在5日前完成评分后交人力资源部，由人力资源部于6日前完成汇总后书面上报总经理。 　　六、考核比例： 　　集团公司总经理、副总经理当月绩效工资占工资总额的40%，根据每月考核结果在工资中兑现；各分公司总经理当月绩效工资占工资总额的30%，根据每月考核结果在工资中兑现；考核在95分（包括本数）以上绩效工资为全额工资；95分以下每减少1分按月绩效工资的相应百分比计算，得出分值对应的金额。 　　七、年度考核： 　　集团公司总经理、副总经理、各分公司总经理（包括项目总经理）、各部门部长每月工资总额的10%参与年度考核，完成年度目标责任制中的各项指标全额发放，具体考核实施细则根据年度目标责任制中的指标制定。 　　八、考核反馈： 　　1、考核结果由考核人及时反馈到被考核人。对存在的问题考核人要和被考核人进行谈话，指出问题，说明原因，以便改进工作。 　　2、每月的考核结果由人力资源部予以公布并存入人事管理的考核档案中，要作为年度考核、任用和晋升、培训或辞退的主要依据。 ;

品管是属于内部品质管控。因此主要的绩效考核KPI一般为：月度产能指标的品控率（一般在0.05-0.1%内）该点为品管部的主要考核点，一般比例在30-40%左右；内部品质控制率及改进措施；品质异常报告与品质改进表；客观存在品质不合格率；主观存在品质不合格率；报表数据的完整与汇总；品质改进的时效性。以上主品控的主要考核实施依据，并加上一些企业特点的，比如考勤等。再以上上数据结合说明大致内容。及本企业的固有性质。即可成细则。

绩效考核的流程通常包括以下步骤：目标设定：制定明确的目标和期望，让员工知道他们应该完成的任务及其工作表现的标准，以此为基础来衡量员工的绩效。绩效评估：对员工的工作表现进行评估，通常包括定期的绩效评估，以确定员工是否达到了预期的目标和标准。这些评估可以基于定量和定性的指标，如工作成果、工作质量、客户满意度、工作态度、团队合作等。反馈和沟通：向员工提供反馈和建议，让他们了解他们的工作表现如何，以及如何改进和发展。这可以通过定期的谈话、评估报告、360度反馈等方式进行。绩效考核结果：根据评估结果和反馈，确定员工的绩效等级或得分，并根据这些结果做出奖励、晋升或其他决策。奖励和认可：根据绩效考核结果，为员工提供适当的奖励和认可，例如薪资调整、奖金、晋升、表彰等，以激励和鼓励他们继续提高工作表现。监测和调整：对绩效考核流程进行监测和调整，以确保其有效性和可持续性，并根据员工的反馈和工作环境的变化做出必要的改进。

您好，很高兴为您解答： 绩效考核的目的决定了考核结果的应用，反过来，考核结果应用也反映着绩效考核目的所在，虽然说不同单位进行绩效考核目的大同小异，但正是因为这些不同，会影响和指挥着员工工作努力程度和前进方向。今天，我不想说采用正态分布、强制分布、九宫格等方法将月、季、年员工绩效考核结果运用到兑现绩效工资、奖金、升职、加薪、培训提升、更多授权、更好发展机会等，因为这些，都是大家运用得比较多而且常见的，都比较熟悉。下面，我想说说可以运用的一些其他方面，仅供参考啊。1、参与更多管理。 对所有员工，不管是总经理或者普通员工，被公司比原来更重视是非常开心的一件事，这其中之一就是根据其绩效考核结果，经过本人申请、提名、审查、职工代表审核、批准等程序，让优秀员工参与更多的班组、部门、公司管理，比如：参加某些具体的会议、发表自己的看法、定期向领导提供意见等。 当然，这种参与，根据绩效结果，有比原来参与更多范围管理的人员，也会有减少参与程度的员工，总之，保持有增有减，总体上保证参与人数平衡。2、满足个性福利。 我认为，不同成长环境、价值追求、家庭背景、经济条件的员工，对福利待遇的满足也是不同的，如果一直用公司已经设置的福利项目去强制给予，并不一定让其满意。 可以设置不同绩效考核结果对应不同的福利总额，将各项福利费用罗列在具体的表格里并进行公布，让员工自己进行点菜式选择，只要总额不超出就行，比如：同样费用的海南三人双飞五日游和三人全年人身保险，员工认为哪项更好就选哪项。这样，就能满足不同的个性需求。 当然，如果届时由于项目费用增加或减少，也可以在享受项目的预期时间范围内进行调整，同样，以总额控制为准。3、展示标兵形象。 绩效考核的目的就是要激发全体员工的工作积极性，共同出力，较好完成各项经营管理目标，对此，树立各部门绩效标兵形象，并对其模范事迹进行大力宣传是十分重要的，既满足了优秀绩效员工的精神需要，激励他严格要求自己进一步提升业绩，另外，对其他员工也是一种方向和标兵作用，是身边的楷模，只要通过努力，业绩是可以提升起来的，这样的标兵更具体形象，更有说服力和榜样作用。 这些标兵形象，要在公司宣传栏、内刊、网站、各种会议和活动中进行广泛宣传，尤其是他们的具体事实和工作态度，要进行详细的跟踪，必要时可以进行现场视频播放，如果是现身说法的会更好。 当然，那些应当被批评和不提倡的言行，可以不点名或用马赛克的方式模糊头相，与标兵形成正反对比，让其他员工看得更清楚。4、推荐省市评优。 全国各行各业，上至国家，下至县区，都有许多评优组织，当然，一定要选择政府机构主办的，这样的相对更权威，对外知信力更强。如果员工绩效考核突出，完全可以代表公司向上级主管部门进行推荐，如果有幸获得省市先进，不但是员工个人的荣誉，更是公司形象的良好展示。 在推荐过程中，一定要本着绩效为先、德才兼修的原则，特别是要推荐那些十分认同企业文化、爱岗敬业、屡创佳绩的员工，他们一旦获得这些特别的佳奖，对全体员工的正面影响和积极带动作用是非常巨大的。比如：雷锋、焦裕禄、郭明义等时代楷模不知激励了多少中华儿女积极投身于祖国建设事业，其强大的引领作用我们有目共睹。5、提醒注意事项。 虽然我有意撇开了绩效考核结果在物质方面（工资、晋升、培训、机遇等）的运用，但根据需求层次论和人们满足的需要，考虑考核结果运用时，应注意以下三点。（1）制度为大。不以规矩不成方圆，如果没有事先设定绩效考核各种结果的具体运用，届时如果由领导来口头决定或临时指定，那将会乱成一锅粥，而且会产生诸多抱怨，进而影响正常工作秩序，所以，一定要有相对完善的绩效管理办法（包括考核结果如何运用），不管是物质的、精神的都要有一个执行流程。（2）物质为先。在绩效考核结果运用方面，一定是要先运用物质项目，再考虑精神项目，不管是任何职位的，都应运用基本的奖金、工资、福利等体现，如果只有精神的奖励而没有物质的鼓励，眼看着别人有物质自己没有，也将滋生不必要的心里失衡。（3）公平为首。在考核结果运用时，一定要处理公平，做到：结果运用规则透明、运用情况接受员工检查、违反规则行为处理公开、最终结果公榜展示。

绩效考核是人力资源部门的一项重要工作，很多小把绩效考核当成一件单独的工作来做，这是不科学的，结果会让考核变得非常难考，通常要花很多时间还不会让员工满意，而把基础工作做扎实，考核时就是一件容易的事。可以用“学生考试”来比喻这一问题。“学生考试”中有这么几个不可缺少的环节，一是设计学生的学习目标及学习步骤；二是指导与监督，指导学生围绕学习目标进行学习，监督学生是否脱离学习目标；三是设计考试试卷，试题内容不能脱离当初设计的学习目标，并且还要给试题配置合理的分值及评分标准；四是考试，通过考试了解学生对知识的掌握情况。其中一、二、三就是基础工作，这样就可以看出，如果缺失其中一项，考试就很难体现真正的价值。作为中的绩效考核，也是如此。1）制定工作计划制定工作计划是考核工作的前提。考核是某个时段结束时的工作，而在这个时段初，就要制定员工的工作计划，明确员工要做那些事，什么时间做，做到什么程度，哪些是重要的，哪些是不太重要的，这样员工就有工作目标和方向，也为考核指明了方向。2）监督与指导为了防止员工偏离工作方向，绩效管理者要根据计划中的内容去监督员工是否在执行，及时掌控员工的工作情况，促使员工围绕主要任务开展工作。值得注意的是，小中，很多员工没有计划，有了计划也可能搁置一旁，主要的、重要的没做或没有全力以赴地去做，不太重要的反而做了很多，还很积极，因为容易完成。所以监督很重要，及时给员工反馈，指导员工朝正确的方向努力。而做好这一过程，主要靠绩效管理者与各员工之间的密切联系与沟通、协调，这就体现在绩效管理者的工作能力上，因人而异，能力越强会做得越好。另外，为了防止考核时的麻烦，必须有可追溯性的记录。员工在实施计划开展工作时，还要一边及时做好工作记录，不能在考核时单评回忆，没有记录作为依据，考核时会有很多扯不清的争议。设计简单、方便的工作记录表是项不可缺少的事。3）提炼考核指标、设计考核量表。由于小，很多指标和评分标准不能按照大考核指标来设计，否则难以考核，因为大健全、管理人员较多，分工能做到细化。如大中研发部门研发员，考核指标有研发进度、研发质量等，他们有大量的工程师和较先进的检验设备，可以把研发进度设计为多个环节，并能衡量出这些环节是否达标，所以能用百分比来衡量研发进度，也能用优劣等级来衡量研发质量，而小缺乏这些资源，很难科学地衡量，如果这样考核则会产生很多异议，增加员工不满情绪，无法提高他们的工作积极性。建议小就用主要工作项作为考核指标内容，如研发员计划要开发两个产品A和B，根据A和B的相对难易程度配置对应的分值，再把A和B分解，分成若干阶段，根据每个阶段的相对难易程度，把所配分值分摊到各阶段中，难度大的就配分高点，具体该配多少分，考核部门要与设计员达成共识，形成较统一的意见，最后制定考核量表。这样在考核时，对照去评分，双方不会有太大争议。总的来说，就是把每个员工在考核期内要做的主要工作，一一罗列。一般情况下，员工在每个考核期内的主要工作也就只有一至几个，其他是算不上主要工作。然后给主要工作配置分值，再把主要工作分成若干阶段，将分值分摊到各阶段，考核时，完成了某个主要工作，就给予这个主要工作的配分，而员工只完成了这个主要工作的某几个阶段时，就给予这几个阶段的分值。最好不要把员工所有工作内容都列进来，搞个几十个考核指标，考核时很复杂又没意义，是自找麻烦，因为员工有些工作是要做，但并不重要，小考核部门人力有限，只抓重点就OK了。这些基础工作做好了，到了考核时，考核人员就对照员工所做的工作情况打分即可。由于哪些是主要工作、分成哪些工作阶段、配置多少分值都有员工自身参与，最后得分高低，主要靠员工自身能力与工作上的努力，怪不得别人，无理由去责备考核人员的不是。这样的考核办法比较公平、公正、合理，因为考到点子上，评价也客观，做好了就有分，没做好就没分，做了多少就给多少分，不受考核人员个人主观意识上有所偏见的影响，员工容易接受，不满情绪极大程度降低。再者，每个员工的考核项就这么几个，只要平时有工作记录，一天能考评完20个或以上的员工。

【篇一】工厂员工绩效考核方案 一、车间主任岗位职责 1、对车间内的生产进度、产品质量、安全生产全权负责，全面执行公司下达的各项生产任务，拟定车间生产计划，组织车间生产，合理调度生产人员，指挥和协调各生产工序，保质、保量、按时完成公司的生产目标。 （1）严格按照公司领导签批的《生产计划单》和生产图纸拟定各批次产品生产计划，认真解读图纸中的各项技术参数，严格落实《生产计划单》、生产图纸中的相关信息、标注，杜绝出现因图纸解读失误而出现的生产错误。 （2）负责生产过程中的成本控制。负责对在生产过程中人、材、物的成本控制，避免因较大生产错误出现的废品多、耗材耗能过多、工时定额明显超出预算等问题造成的成本浪费。 （3）合理安排生产过程，掌握生产进度，科学安排生产用时，保证均衡生产，按时、匀时完成生产任务。带领生产团队，保证工人生产积极性，提高生产效率，避免工人怠工。 （4）按照定岗、定额、定员原则合理调度生产人员，保证车间人力资源利用率，避免出现窝工、待工现象；根据工人技术能力合理安排工作担当，杜绝任人唯亲、任人唯朋现象的发生。 （5）监督、督促车间各工序员工严格按照《作业指导书》和《设备操作规范》操作，力保生产安全，杜绝安全隐患，避免因操作不规范造成的人身、设备安全事故。（6）贯彻执行各项技术标准和公司质量方针，制定措施加强工艺质量控制，保证各批次产品的数量、规格、质量符合客户要求。协同、配合质检部门进行过程检验和成品检验，配合执行首例检验；组织和敦促车间工人进行工序自检、互检，保证产品成形前的各项工序合格；及时组织分析解决质量问题，组织关键生产环节的技术攻关，出现重大质量、技术问题要及时上报。 2、根据公司对设备管理的要求，做好车间内生产设备的维护保养工作，定期组织保养检查。在执行生产任务前，须亲自调试或安排专业设备管理人员调整、调试机器设备，保证其及时有效地投入生产；生产过程中出现因设备运转不便造成工序停顿时，应立即组织维修或重新调试，避免设备问题造成的待工和产品质量下降；车间设备故障后不能妥善修复时，应立即上报公司领导安排厂家维修事宜，不得瞒情不报或延迟上报。 3、认真搞好车间经济责任制，坚持责、权、利有机结合和按劳分配原则，在设备管理和使用、生产积极性等方面采取科学手段进行管控，发现先进事迹，明确事故责任，参与修订车间考核奖惩办法。 4、在车间现有条件下，按照5S标准充分科学合理地规划生产现场，使生产现场井然有序、道路畅通，搞好车间安全文明生产和文明卫生生产工作。保证车间卫生，按照公司卫生管理规定按时组织清扫车间，使车间卫生达到公司要求。 5、领导生产团队技术创新，严格贯彻执行公司的技术创新激励方案，培养团队创新意识，提高团队创新能力，及时发现和上报员工创新行为，参与创新价值鉴定工作。 6、负责生产团队建设。 （1）根据实际生产任务和车间人员配备情况及时向领导上报人员需求计划，组织或参与车间新员工考试、面试； （2）负责车间人员关于规章制度、岗位职责、操作规程、生产技术的定期培训，不断提高生产团队战斗力和向心力； （3）在公司领导下组织员工考核，培养和参与选拔技术骨干，鉴定和参与筛选不合格员工，遵照公司大局对情绪低落员工进行教育、教化，关心职工生活； （4）负责车间不称职员工的辞退提名。 7、参加公司（相关）例会及各种生产调度会议，如实汇报本车间的生产情况和存在的问题，落实公司会议精神。定时召开车间的生产班后会，解决生产中存在的问题，提前安排第二天的工作计划，保证生产顺利进行。 8、拥护公司人事决策，服从上级部门管理；深刻领会领导意图，保证公司规章制度及精神文件在车间内的贯彻执行和车间工人的.严格遵守；不假传、误传、漏传公司管理思想及指令决断；协助公司有关部门顺利开展定额管理、考勤、纪律、卫生、绩效考核、日工资核算、员工奖惩等工作。 9、完成公司领导及主管领导交付的其他工作任务。 二、车间主任薪资构成及考核方法 1、基本工资+岗位系数工资 1）、基本工资 公司根据车间主任的工作性质及工作内容对其发放基本工资，车间主任的基本月工资为车间工人的月平均工资，每月一次发放。 2）、岗位系数工资 以充分调动工作积极性为原则，公司根据车间主任的工作绩效和岗位职责履行情况对其发放岗位系数工资，即车间主任工资=当月岗位系数×车间工人当月平均工资。岗位系数与其当月绩效考核及岗位考评挂钩。 三、岗位考评 公司相关考核部门每月对车间主任的工作绩效与岗位职责进行考评，考评满分为120分，实际考评分数与其当月岗位系数挂钩。当月考评工作于当月25日至28日进行。 1、考评内容 生产任务完成及返工进度控制（占40%）、生产调度（占8%）、生产质量控制（占22%）、安全生产管理（占5%）、5S生产管理（占5%）、生产设备管理（占10%）、生产技术创新（占5%）、规章制度落实（占5%）、生产团队建设及部门协作能力（占10%）、对领导的服从性（占10%）。 2、参与考核部门 （副）总经理、生产部、车间、办公室、财务部、技术部、质检部、销售部 3、考评形式 （1）考核部门报办公室汇总评分（2）车间无记名投诉+落实 4、考评细则 （1）生产任务完成及返工进度控制（共40分）。以产品批次为单位，以成品（合格品）入库/转序为准，未按时完成生产任务，每延误一天扣4分；返工产品规定时间内2天完成，每延期一天扣2分；未达成月度总生产目标扣15分。 （2）生产调度（共8分）。因调度问题造成窝工扣3分；车间工序衔接不力却不及时协调扣2分；因调度问题造成的工人工作态度不积极、怠工扣3分；因调度不公平造成人力资源利用率低下3分，对生产进度、产品质量产生负面影响者扣6—8分；任人唯亲被举报两次以上扣8分；其他因调度造成的问题酌情扣分。 （3）生产质量控制（共22分）。产品终检出现可弥补性错误按数量多少酌情扣1—7分；同种错误产品超过三次扣10分；产品终检出现不可弥补的质量问题扣8分，造成客户退货扣15分；因为图纸或生产计划单理解错误造成批量生产错误扣18分。其它原因每出现一次批量报废事故扣8分。（1000只以上5%，1000只以下10%的报废） （4）安全生产管理（共10分）。员工违章操作，每例扣2分；员工因不规范操作造成设备损坏，每例扣5分；员工不规范操作造成人身伤害，每例扣8分，造成死亡扣10分；员工因不规范操作造成公司财产损坏的，每例扣5—10分。车间内有工人抽烟，每发现一例扣4分。 （5）5S生产管理（共5分）。车间用料、工具、耗材、成品、小型设备不按5S标准归类整理存放，每发现一例扣2分；车间通道或叉车通行道内出现闲置物品妨碍生产，每发现一例扣3分；车间卫生不按要求打扫，每发现一次扣2分。 （6）生产设备管理（共10分）。不按公司设备管理要求管理设备，每发现一例扣3分；设备损坏却不及时维修扣3分；因设备没有得到及时保养而造成其使用不便，每例扣4分；设备调试不正确或欠修却不及时调整或修复，造成生产错误，每例扣3分，错误不可逆扣8分；因设备调试、维修不及时导致延误工时、贻误工序扣5分；设备损坏难以修复，却瞒情不报或延时上报，每例扣6分。 （7）生产团队建设及部门协作能力（共10分）。不积极参与或组织新员工面试、考试，每次扣1分；不定期开展员工培训或培训内容不全面，每发现或投诉一次扣2分；包庇员工错误，不及时纠正，每例扣3分；优秀员工遭到埋没，不及时发现、培养，一例扣3分；在车间内拉帮结派，搞小团体主义扣5分。协助质检、办公室、财务、技术、仓库等部门在车间顺利开展技术指导、质量检验、定额管理、考勤、纪律、卫生、绩效考核、日工资核算、员工奖惩、领料、领工具、成品入库等工作。态度消极或不配合，每次扣3分；态度强硬、蛮横无理扣7分；其它部门每投诉一次扣2分，3次以上（含3）次扣7分。 （8）生产技术创新（共5分）。车间每创新（提出改进意见）一例得到公司核实，按照创新贡献大小奖励3—8分（超出上限部分为额外奖励）。 （9）规章制度落实（共5分）。车间工人出现迟到、早退现象，每例扣0.5分；矿工一例扣1分；车间员工违反《车间管理制度》或《生产车间管理规定》，每例扣1分；假传、误传、漏传公司指令或工作要求，每次扣4分；在员工内部妖言惑众、损坏公司形象，每次扣5分；自己出现迟到、早退一次扣3分，旷工一次扣5分。 （10）对领导工作安排的服从性（共10分）。不服从领导安排或找借口不完成领导安排的任务酌情扣1-8分。态度恶劣的扣10分。 【篇二】工厂员工绩效考核方案 为了推动公司人员管理制度化和规范化，尽快完善好绩效考核运行机制，使考核工作有据可依，有张可循，根据公司《关于落实绩效考核工作意见的通知》的文件精神，特制定本考核方案。 本考核方案适用用生产一、二车间。 以扣分考核为基本形式，扣分与考核工资挂钩。每月汇总评比一次，普通员工的考核工资为200元，考核结果处理按照《记分方案》执行，40分以上进行末位淘汰。 本考核方案分为5部分：工作表现、业务技能、执行制度、敬业与协作、日常行为。每部分的具体内容如下： 一、工作表现 1.上班迟到、早退扣2分/次； 2.工作不积极、做事拖拖拉拉扣5分/次（例如车间安排的事情没有在规定时间内完成）； 3.串岗、脱岗、离岗超过20分钟，扣4分/次； 4.在岗位上睡岗扣6分/次；脱离岗位睡岗扣10分/次； 5.上班时间看报纸、杂志、玩手机或干与生产无关的事情扣4分/次； 6.除取样外，无故呆在车间分析室扣4分/次； 7.在工作场所内大声喧哗、起哄、妨碍他人工作的扣5分/次； 8.不写请假条，无故旷工扣6分/次； 9.对本岗位的设备及生产情况不按时巡查扣4分/次； 10.做假记录、提前做记录或之后做记录扣6分/次。 二、业务技能 1.不按规定摆放物料扣2分/次； 2.对本岗位的设备不熟悉扣3分/次； 3.对本岗位的原材料性质不熟悉扣3分/次； 4.对本岗位的消防器材不会使用扣3分/次； 5.对本岗位桶装物料的码放位置不清楚扣2分/次； 6.公司和车间组织的考试不合格扣6分/次； 7.因操作失误造成物料损失扣8分/次； 8.对本岗位的操作法不熟悉扣6分/次。 三、执行制度 1.不按操作法操作，违反工艺指标或自行更改工艺条件扣6分/次； 2.存在跑、冒、滴、漏现象扣2分/次； 3.在生产区内（包括各车间、各烘房、仓库、厕所、污水处理岗位）吸烟或未经允许私自带入火种扣10分/次； 4.动火、登高、入罐作业时未经批准而作业扣3分/次； 5.在上班时发现上班前饮酒扣6分/次；酗酒的扣8分/次； 6.易燃易爆物品未按规定摆放扣4分/次； 7.拒绝参加公司或车间组织的安全、消防、环保学习及培训扣4分/次； 8.私自带儿童及外人进入生产区扣6分/次； 9.交接-班不清楚扣6分/次； 10.无特殊原因换班吃饭时间超过30分钟扣2分/次；超过40分钟扣4分/次。两人都脱离岗位去吃饭扣4分/次； 11.向公司推荐员工而被开除、辞退的，扣推荐人10分/次。 四、敬业与合作 1.无顾拖延物料反应时间扣7分/次； 2.本岗位有蒸汽阀漏汽或有循环水、盐水浪费时不向上级反应扣当班操作工4分/次；因操作失误造成盐水损失的扣当班操作工20分/次； 3.物料泄漏未及时阻止扣4分/次； 4.本岗位反应未完成或者未达到工艺指标的要求就将物料转入下一岗位（未经班长和车间主任同意）扣7分/次； 5.不服从公司和车间领导指挥扣10分/次（例如不服从工作安排、临时安排等）； 6.本岗位发生事故时该岗位操作工不参加抢救扣10分/次； 7.与同事之间打架、斗殴扣40分/次； 8.破坏、损坏厂房、机器设备、工具、原材料及产品扣20分/次； 9.泄露公司机密、经营机密扣40分/次； 10.无中生有、弄虚作假、搬弄是非、拉帮接派，造成同事之间不团结扣20分/次。 五、日常行为 1.衣着不整，上班期间穿拖鞋扣2分/次； 2.不戴上岗证，不穿工作服扣3分/次； 3.故意毁坏灭火器、消防栓和消防水带扣4分/次； 4.故意阻扰或妨碍安全保卫值班人员执行任务扣10分/次； 5.没有出门证或主管领导未签字就私自外出扣4分/次； 6.撕毁文件、档案材料及公告文件扣5分/次； 7.对同事及家属实施诽谤、恐吓、威胁、侮辱扣40分/次； 8.损公肥私、盗窃公司财物扣10分/次； 9.本岗位卫生不干净扣4分/次。 (1)、超市员工绩效考核方案范文（三篇） (2)、公司员工考核评语及绩效改进建议36条 (3)、公司办公室绩效考核管理办法 (4)、公司业务人员绩效考核制度范文（两篇） (5)、公司员工绩效考核管理办法（两篇） (6)、事业单位绩效工资考核管理办法 (7)、小型公司绩效考核管理方案样本（三篇） (8)、公司员工绩效考核管理办法范文（三篇） (9)、公司绩效考核管理办法及细则范文（两篇） (10)、企业绩效考核整改报告怎么写 ;