绩效考核

作为一名人力资源专业人士，在进行绩效考核管理时，可以遵循以下步骤：1. 设定明确的目标和标准：与上级领导和管理团队合作，确保制定明确的目标和标准，这些目标和标准应与组织的战略目标相一致，并能够量化和评估。2. 沟通和培训：在绩效考核周期开始前，向员工清楚地传达绩效考核的目的、流程和标准。提供必要的培训和支持，确保员工了解如何参与和准备绩效考核。3. 定期跟进和反馈：与员工定期进行跟进，提供及时和具体的反馈，包括表扬其优点和指出改进的方面。建立开放和透明的沟通渠道，让员工有机会提出问题和表达意见。4. 评估和记录：根据设定的目标和标准，评估员工的绩效。采用多种评估方法，包括自评、同事评估、直属上级评估等，以获取全面的反馈信息。确保评估结果准确、客观和可靠，并进行适当的记录和归档。5. 绩效谈判和计划：与员工进行绩效谈判，讨论评估结果和反馈意见。共同制定改进计划和发展目标，以帮助员工提高绩效和个人发展。6. 奖励和激励：根据绩效考核结果，给予员工相应的奖励和激励，如薪资调整、晋升机会、奖金、培训机会等。确保奖励和激励与绩效成果相关，并公平、透明地分配。7. 监控和评估：定期监控和评估绩效考核系统的有效性和公正性。收集反馈意见，识别改进的机会，并及时调整和优化绩效考核流程和标准。8. 培养绩效文化：建立一种强调绩效的文化，鼓励员工不断提升自己的绩效，并将绩效考核与个人发展和组织目标相连接。9. 持续改进：绩效考核管理是一个持续改进的过程。根据实际情况和反馈，不断优化和调整绩效考核管理的策略和方法，以适应组织的变化和需求。

一、简单排序法二、强制分配法三、要素评定法四、工作记录法五、目标管理法六、360度考核法

有高度？懂业务？能务实？

常用绩效考核方法及其优缺点汇总 　　相对评价法是在某一团体中确定一个基准，将团体中的个体与基准进行比较，从而评出其在团体中的相对位置的评价。下面是我为你带来的常用绩效考核方法及其优缺点汇总，希望对你有所帮助。 　　一、相对评价法 　　采用标准分数进行评价，实际是表示考察的对象在总体中处于什么位置，所以这种评价是一种相对评价。例如，对某校统考成绩的评价，通常是以该校所在市(县)统考的平均水平作为评价的基准，以该校成绩在一个市(县)中所属的地位来判断。 　　优点： 　　适应性强，应用面广，不管这个团体状况如何，都可以进行比较，都能评出个体在集体中的相对位置; 　　用建立在对评价对象群体测评基础之上的标准进行评价，发现其个别差异，从而对被评个体做出较为客观、公正和确切的判断; 　　有利于激发评价对象的竞争意识。 　　缺点： 　　评选出来的优秀者未必就是真正的高水平、高质量，未被选上的也不一定水平低、质量差，故容易降低客观标准; 　　评价的结果所反映的只是评价对象在一定范围内的相对位置，不一定反映他们的实际水平; 　　易忽视教育目标的完成情况; 　　易导致激烈的、无休止的竞争，从而挫伤一部分人的积极性。 　　具体方式： 　　(1)序列比较法 　　序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。 　　(2)相对比较法 　　相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。 　　(3)强制比例法 　　强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。 　　二、绝对评价法 　　绝对评价法是在评价对象的集合之外确定一个标准，评价时把评价对象与客观标准进行比较，确定评价对象达到目标基准绝对位置的评价。例如，教学评价的标准，一般是教学计划和教学大纲，以及由此确立的具体评定指标。 　　优点：其标准比较客观，如果评价是准确的，那么评价之后，每个被评价者都可以明确自己与客观标准的差距，有利于发扬优点，克服缺点。同时，运用绝对评价法，可直接鉴别各教育目标完成情况，明确今后工作的重点。 　　缺点：其客观标准很难做到客观，在制定和掌握评价标准时，容易受到评价者的教育价值取向和经验的影响。评价对象由于欠缺横向的"比较，易产生自我满足，不利于形成竞争气氛。绝对评价在执行时，具体的标准不易被共同认同，也不易把握，或受人为因素的影响，在实际运用时，则常常与其他评价法一起综合使用。 　　具体方式： 　　(1)目标管理法 　　目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。 　　(2)关键绩效指标法 　　关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。 　　(3)等级评估法 　　等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。 　　(4)平衡记分卡 　　平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。 　　三、描述法 　　描述法可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综合中对将来人力资源的需求预测规划。但是，这种方法对于长期的预测有一定的困难，因为时间跨度越长，对环境变化的各种不确定因素就更难以进行描述和假设。 　　描述法的第一阶段是认真选取标准工作岗位。第一步应采用评分法，将工作分为5~6个基本因素，再将这些因素一一分解为子因素，如下表： 　　为了便于评价每个岗位，这种方法把这些因素分为四个等级(一般的、好的、优秀的、极出色的)。评定小组对全部标准工作按这四个等级打分，也就相当于对每一种工作岗位做了描述。这样就提供了标准工作岗位的初步等级。通过这个过程，因素和等级的定义逐渐被确定下来。然后，再对测评因素给予权重。这种工作第一次是用成对比较法排列岗位完成的。从某种意义上讲，这种方法是对使用配比比较法来决定权数的评分法的简化。 　　特点：描述法的主要特点是用简单的因素来评分，并且强调职工代表充分参与每个阶段的重要性，极大的调动了广大职工的积极性和参与意识。 　　具体方式： 　　(1)全视角考核法 　　全视角考核法(360°考核法)，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。 　　(2)重要事件法 　　重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。 　　绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。 　　四、目标绩效考核法 　　目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。 　　考核指标的SMART原则 　　S：(Specific) ——明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标; 　　M：(Measurable)——可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差; 　　A：(Attainable)——可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的; 　　R：(Relevant) ——实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的; 　　T：(Time bound)——有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。 　　常见的指标 　　销售额(销售收入) 生产成本(次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率) 　　采购成本(原材料成本、设备成本、进货成本) 　　管理成本(运营成本节约率) 　　营销成本(费销比) 　　人员工资成本(人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比) 　　税务成本(节税率、税销比) 　　商业模式建设(商业模式的量化、标准化、有形化) 　　生产系统建设(生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订) 　　组织系统建设(组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估) 　　业务系统建设(业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订) 　　财务体系建设(财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订)流程体系建设(运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订) 　　绩效考核方法的特征 　　纵观企业五花八门的绩效考核方法(或称绩效工资分配方案等)，可以归为以下八大共同特征： 　　(1)紧密拥抱型：绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中，很难拆分; 　　(2)关系专一型：一个指标一份钱，多个指标多份钱的表现形式; 　　(3)轻计划重考核型：指标下达时估算成分过大甚至“拍脑袋”，考核时造势、加压轰轰烈烈; 　　(4)强业务弱职能型：考核方案主要针对销售、生产等业务部门，职能部门往往形式化; 　　(5)指标业务化型：指标聚焦在销售、成本、产值等业务类，管理指标由于量化困难而较少; 　　(6)指标量化悖论型：为了科学公平而将指标尽量量化，但又由于量化繁杂而趋向简单可行; 　　(7)重算帐轻分析型：很多绩效考核方案的目的是算清奖金，而对于出现的问题缺乏分析; 　　(8)激励缺乏多元化型：考核结果应用单一，培训、晋升、福利的多种激励与考核关系不大; 　　其中，轻计划重考核型、强业务弱职能型、指标业务化型、指标量化悖论型体现在绩效的管理技术层面;紧密拥抱型、关系专一型、重算帐轻分析型、激励缺乏多元化型则体现的是管理导向问题。 　　绩效技术在大学中就是教育技术，是以提高教与学的质量为重心，所以，在工作当中，绩效的考核一定要与经济效益联系起来。 　　绩效考核的计分方法 　　常用的考核指标的计分方法有五种：层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。 　　1、层差法 　　层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。 　　例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。 　　如果设定的最低完成时间为30日，期望完成时间为25日。招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%，即15分，假设计分方式可以分为三种： 　　A、25日以内完成，得15分; 　　B、25～30日之间完成，得10分; 　　C、30日以后完成，得0分; 　　2、减分法 　　减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则得到满分。 　　3、比率法 　　比率法就是用指标的实际完成值除以计划值(或标准值)，计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。 　　计算公式：A/B*100%*相应的分数。(A为实际完成值，B为计划值或者标准值) 　　例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数 　　如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为：招聘计划完成率*20 　　4、非此即彼法 　　非此即彼法是指结果只有几个可能性，不存在中间状态。 　　例如：信息部是负责公司一级流程发布计划达成率。 　　假如季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个部门的流程不会很多，人力资源部门也许只有8个流程，财务部门也许只有7个流程，故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高，所以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。 　　假如是100%完成，得10分; 　　假如没有100%完成，得0分; 　　5、说明法 　　说明法：无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法。说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的计分方法。 　　例如：员工满意度调查及分析指标就可以用说明法来计分。假如该指标为某岗位的20%，则四项分值分别为：2分、8分、4分、6分;六位老总分别针对四项内容分别打分，将六位老总对四项打分之和即为最后得分。 　　拓展相关：常用的绩效考核方法 　　绩效考核是现代常用的人力资源管理手段之一，但是很多企业在绩效考核的过程中往往会出现责任不明互相推诿、考核不公允考核结果不被认可、考核水分太大流于形式等诸多问题。导致绩效考核出现问题的原因是多方面的，例如：采取错误的考核方式，没有提前将工作进行细分，亦没有进行定岗定责;绩效考核方式采取负向激励，使员工对绩效怨声载道;缺乏战略高度的人力资源管理，以至于绩效考核无法与公司实际情况挂钩……下文从人力资源角度分析了几种绩效考核的方式及产生的影响。各有利弊，亦各有侧重，分享给大家，希望对企业绩效考核有所助益。 　　1、“PDCA闭环式”考核法 　　所谓PDCA，即计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）、行动（Action），最早是由美国质量管理专家戴明提出来的。无论哪一项工作都离不开PDCA的循环，每一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。对HR经理来说，这是一个有效控制管理过程并考核工作质量和绩效的工具。目前，它已经在一些企业管理软件中得到了成功的应用。 　　以应用PDCA最为有效的北森tita。com为例，在即将上线的北森tita。com新考核模块中，基于tita。com平台，企业老板或部门领导发起部门下的绩效考核活动，员工接到绩效通知后创建考核目标。在制作考核目标的同时，可以打通tita。com所有的工作计划和项目任务，一键导入所有计划内和计划外的日常项目任务，同步所有工作状态和评价结果，最直观的反馈到员工考核表里。通过灵活的考核流程配置，员工可以很轻松的完成自评环节，上级领导也可以直观的根据日常执行过程和任务结果给予综合评分，最终汇总生成一份员工的考核结果。 　　北森tita。com通过PDCA闭环，更加强调绩效过程，上下级汇报关系间可针对某项计划任务实时沟通、及时反馈，真正将绩效提升落实在每项具体工作中。这样的绩效管理优势在于，一是形成激励;二是有效管理;三是明确任务;四是达到自我管理。 　　2、360度绩效反馈法 　　360度考核法又称为全方位考核法，最早由英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反馈来评价员工绩效。360度考核有自身的优点，一是它打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。二是反映出不同考核者对于同一被考核者的不同看法，较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。三是员工参与管理的一种方式。但近乎完美的工具往往缺点也是致命的：一是成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。二是考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。操作难度和风险也较高。 　　3、关键绩效指标考核法 　　关键绩效指标（KPI）即完成某项任务、胜任某个岗位所具备的决定性因素，是基于岗位职责而设定并与员工工作任务密切相关的衡量标准，体现了各岗位的工作重点。进行考核时，从每个岗位的考核指标中选取3—5个与员工本阶段工作密切相关的重要指标，以此为标准，对员工进行绩效考核。关键指标在单独使用时，衡量的是员工的能力与素质，而不是工作业绩，在做综合评价的时候也能起到一定的作用，适合年度的或阶段性的员工能力素质考评，而不适合短期目标实现情况的考核。 　　操作难度指数： 风险指数： 　　4、“德能勤绩”考核法 　　这是我国传统的绩效评价方法，是典型的模糊考核。大部分国有企业和政府机关单位采用的都是这种考核工具。这种考核工具在内容上较为全面，不仅仅考核业绩，“德能勤”也占到非常大的部分。“但德能勤绩”考核法最大问题是人情因素占的比重较大，主观性强，有时“老好人”、“庸人”的考核分数会很高，考核结果与实际绩效相脱节。作为考核工具其风险最高。 　　从以上分析中可以看出，每一种绩效考核方法都有其本身的缺点和局限性，它们所适用的公司类型和规模也是不同的。另外，不同的文化背景下对其有效性也有所影响。对于企业而言，没有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先进企业的绩效工具，关键是吃透企业自身的管理实际，选择最适合自己的绩效管理工具——适合的才是最有效的！ ;

（一）年终绩效奖金计算公式：年终绩效奖金=绩效奖金基数×部门系数×岗位系数×工作时间调整系数×个人年度考核系数（二）年终绩效奖金计算公式释义：年终绩效奖金计算公式中各项指标的相关释义及计算方法如下：绩效奖金基数：以个人月标准工资（含税）作为其本年度的绩效奖金基数。1、月度绩效奖金计算方法:每月从个人该月基本工资中提取10%为个人奖金基准金额,按实际达成效果之优劣核算奖金金额;计算方法:个人绩效奖金=该月基本薪资*10%*部门系数*个人考核等级系数.2、年度绩效奖金计算方法:计算公式为:年终奖金=(系数*连续工作月数*基本工资)/12*评分百分率(系数由公司管理委员会根据年度利润报告而定).3、在公司任期不满1年者,其年终奖考核以连续工作月数计发扩展资料：绩效考核是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。参考资料:百度百科-绩效考核方法

绩效考核是指对员工在一定时期内的工作表现、工作行为、工作成果等方面进行评估和总结的过程。绩效考核通常是一个系统性的过程，包括目标设定、考核标准、评估方法、反馈机制等多个环节。绩效考核通常包括以下几个步骤：目标设定：在绩效考核开始前，需要制定明确的工作目标，并与员工进行沟通和确认。考核标准：根据工作目标，制定相应的考核标准，包括工作行为、工作质量、工作效率、工作态度等方面的要求和标准。评估方法：根据考核标准，选择合适的评估方法，包括自我评估、上级评估、同事评估、客户评估等多种方式。数据收集：根据评估方法，收集和汇总员工的工作表现和绩效数据，包括工作报告、工作计划、业绩记录、客户反馈等多种数据来源。分析评估：根据收集的数据，进行分析评估，确定员工的工作表现和绩效水平，确定优秀和不足之处，为制定相应的改进和提高措施提供依据。反馈和奖惩：根据评估结果，给出相应的反馈和奖惩措施，包括奖励、晋升、培训、补偿等。绩效考核是企业管理中的一个重要环节，它可以帮助企业和管理者了解员工的工作表现和绩效水平，发现问题和不足之处，制定相应的改进和提高措施，以提高员工工作绩效和企业竞争力。同时，绩效考核也可以激励员工的工作动力和积极性，提高工作效率和工作质量，促进企业的长期发展和进步。

常用的绩效考核方法：1.直接排序法直接排序法是一种相对比较的方法，主要是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序。是一种定性评价方法。2.对偶比较法针对某一绩效评估要素，把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁“更好”，记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为“更好”的次数，根据次数的高低给员工排序。和直接排序法类似，也是一种相对的定性评价方法。3.书面描述法一种由评价者按照规范的格式写下员工的工作业绩、实际表现、优缺点、发展潜力等，然后提出改进建议的定性评价方法。4.360度考核法“360度考核法”又称为“全方位考核法”，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。扩展资料绩效考核是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。相对评价法：（1）序列比较法（2）相对比较法相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。（3）强制比例法强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。参考资料百度百科-绩效考核方法

1、不要指望任何公司或专家给出一套拿来就可以直接使用的绩效考核的方法。这并非否定专家的理论。绩效考核是人力资源实践界、理论界都非常重视的问题，却也是令企业HR最为头痛的话题2、不要迷信任何一种考核方法。不可否认，目标管理法、标杆超越法、关键业绩指标法、平衡记分卡法等多种考核方法的确很科学，在一些情况下使用时也相当有效3、健康型的组织和完善的公司制度是实施绩效考核的前提。绩效考核体系是公司众多的管理制度之一，但其建立和实施是一个系统工程，不可能独立运行，要依赖组织环境是否健康、配套制度是否完善等4、绩效考核文化的建立。外部的考核理念和考核方法不一定适合公司，甚至自己公司建立的绩效考核体系仍然不一定适合公司内的每一个岗位1.不要指望任何公司或专家给出一套拿来就可以直接使用的绩效考核的方法。这并非否定专家的理论。绩效考核是人力资源实践界、理论界都非常重视的问题，却也是令企业HR最为头痛的话题。很多企业HR都在慢慢意识到，来自期刊、专家、知名公司的经验、理论不可能完全运用到自身的工作当中。所以：第一，要博学，为自己打好理论功底;第二，要多听，集众家所长，拓宽思路，从每一种观点当中有所体会;第三，要根据公司的实际情况建立适合自己的绩效考核体系。2.不要迷信任何一种考核方法。不可否认，目标管理法、标杆超越法、关键业绩指标法、平衡记分卡法等多种考核方法的确很科学，在一些情况下使用时也相当有效。但我们也要看到，任何考核方法都有一定的使用前提，如360度考核法，考核主体包括上级、与员工工作有关联的同级、下级，但第一，这回避不了考核主体的情感、主观因素;第二，为了得到同事好的评价，会削弱考核主体的原则性;第三，如果公司员工人数多，都采用上、中、下平衡几个方向来考核，需要的时间、精力、资金多，造成的纠纷、内耗增加，可操作性不强。另外，360度考核是对员工的全方位考核，定性考核的标准无法量化，不易把握。比如，元征科技在德能勤绩考核方面曾经设立了公司规范度，包括下班五分钟内把桌面整理清楚、上班需打领带等一系列规范，但考核在执行过程中会打折扣，实际上收不到应有的效果。同样，定量考核也存在着相应的问题。首先，并非所有考核都能用定量来衡量;其次，即使能够定量，数据的来源和收集渠道相当困难。所以，要针对不同的对象和考核目的，使用不同的考核方法，或合理综合运用所有考核方法当中适用的部分。3.健康型的组织和完善的公司制度是实施绩效考核的前提。绩效考核体系是公司众多的管理制度之一，但其建立和实施是一个系统工程，不可能独立运行，要依赖组织环境是否健康、配套制度是否完善等。考核的目的在于考核结果的运用，首先要提高整个组织的绩效，其次要奖励个人，但如果没有相应的制度保证考核结果的推广、运用，考核也就失去了意义。从绩效考核的角度讲，这里的健康型组织应具有如下特征：第一、绩效考核得到领导的重视和支持;第二、有良好的企业文化氛围;第三、高素质、敢于坚持原则的管理团队;第四，相关制度的完善。和绩效考核体系相辅相成，并对绩效考核体系提供支持或反作用的制度包括：第一、岗位管理制度。岗位、职位的设立，岗位价值评估，岗位说明书的编撰，岗位调整，职务升迁制度等都是进行绩效考核以及进行整个人力资源管理的基础。第二、薪酬管理制度。包括结构、使用范围、变化、以及考核结果对它的反作用。岗位管理制度和薪酬管理制度不仅是绩效考核的基础和前提，同时使得绩效考核的结果得以运用，既成为员工考核的激励机制，也是员工参与考核体系的关键。另外，考核前一定要营造相应的气氛，进行相应培训，考核要公开、公平、透明，考核结束后要得出结果分析报告，及时接受员工的反馈、申诉，保证考核结果对公司、对部门经营目标的调整和实现，保证公司管理的改善，对员工的积极性和整个组织的绩效形成促进。4.绩效考核文化的建立。外部的考核理念和考核方法不一定适合公司，甚至自己公司建立的绩效考核体系仍然不一定适合公司内的每一个岗位，所以，不要指望完美到每个员工的考核结果都精确到小数点后多少位，不要为了考核而考核。简单、关键且实用的考核方法就是好的考核方法，要建立适合本公司的绩效考核文化，通过此使员工感受到公司对其的要求、鞭策、激励。

1、等级评估法。根据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个部分，把每个部分的要求写下来，再根据每个工作人员的情况分等级评分，就跟现在一些学校的改革一样，不写成绩了，直接分ABCD四个等级，每个科目的成绩都不一样。 2、目标考评法。大致就是跟你协商，给你定个目标，根据你的完成情况考评。目标考评法适合于企业中试行目标管理的项目。当然了，两方必须协商一致。 3、序列比较法。这是对相同职务员工进行考核的一种方法。在考评之前，首先要确定考评的模块，但是不规定你要达到的工作标准。只是在最后把所有的人放在确定考评的模块进行比较。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考评结果。总数越小，绩效考评成绩越好。 4、相对比较法与序列比较法差不多，它也是对相同职务员工进行考核的一种方法。但是它是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。 5、评语法。评语法是指由考评人撰写一段评语来对被考评人进行评价的一种方法。评语的内容包括被考评人的工作业绩、工作表现、优缺点和需努力的方向。评语法在我国应用得非常广泛。由于该考评方法主观性强，最好不要单独使用。 6、综合法。就是将各类绩效考评的方法进行综合运用，以提高绩效考评结果的客观性和可信度。所以呀，很少有企业使用单独一种考评方法来实施绩效考评工作。努力吧，年轻人们。

　　绩效考核出现问题的原因是多方面的，例如：采取错误的考核方式，没有提前将工作进行细分，亦没有进行定岗定责;绩效考核方式采取负向激励，使员工对绩效怨声载道;缺乏战略高度的人力资源管理，以至于绩效考核无法与公司实际情况挂钩u2026u2026下文从人力资源角度分析了几种绩效考核的方式及产生的影响。各有利弊，亦各有侧重，分享给大家，希望对企业绩效考核有所助益。 　　1、“PDCA闭环式”考核法 　　所谓PDCA，即计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、行动(Action)，最早是由美国质量管理专家戴明提出来的。无论哪一项工作都离不开PDCA的循环，每一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。对HR经理来说，这是一个有效控制管理过程并考核工作质量和绩效的工具。目前，它已经在一些企业管理软件中得到了成功的应用。　以应用PDCA最为有效的北森为例，在即将上线的北森新考核模块中，基于平台，企业老板或部门领导发起部门下的绩效考核活动，员工接到绩效通知后创建考核目标。在制作考核目标的同时，可以打通所有的工作计划和项目任务，一键导入所有计划内和计划外的日常项目任务，同步所有工作状态和评价结果，最直观的反馈到员工考核表里。通过灵活的考核流程配置，员工可以很轻松的完成自评环节，上级领导也可以直观的根据日常执行过程和任务结果给予综合评分，最终汇总生成一份员工的考核结果。 　　北森tita.com通过PDCA闭环，更加强调绩效过程，上下级汇报关系间可针对某项计划任务实时沟通、及时反馈，真正将绩效提升落实在每项具体工作中。这样的绩效管理优势在于，一是形成激励;二是有效管理;三是明确任务;四是达到自我管理。 　　操作难度指数：★☆☆☆☆ 风险指数：★☆☆☆☆ 　　2、360度绩效反馈法 　　360度考核法又称为全方位考核法，最早由英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反馈来评价员工绩效。360度考核有自身的优点，一是它打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。二是反映出不同考核者对于同一被考核者的不同看法，较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的`提升。三是员工参与管理的一种方式。但近乎完美的工具往往缺点也是致命的：一是成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。二是考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。操作难度和风险也较高。 　　操作难度指数：★★★☆☆ 风险指数：★★★★☆ 　　3、关键绩效指标考核法 　　关键绩效指标(KPI)即完成某项任务、胜任某个岗位所具备的决定性因素，是基于岗位职责而设定并与员工工作任务密切相关的衡量标准，体现了各岗位的工作重点。进行考核时，从每个岗位的考核指标中选取3-5个与员工本阶段工作密切相关的重要指标，以此为标准，对员工进行绩效考核。关键指标在单独使用时，衡量的是员工的能力与素质，而不是工作业绩，在做综合评价的时候也能起到一定的作用，适合年度的或阶段性的员工能力素质考评，而不适合短期目标实现情况的考核。 　　操作难度指数：★★☆☆☆ 风险指数：★★☆☆☆ 　　4、“德能勤绩”考核法 　　这是我国传统的绩效评价方法，是典型的模糊考核。大部分国有企业和政府机关单位采用的都是这种考核工具。这种考核工具在内容上较为全面，不仅仅考核业绩，“德能勤”也占到非常大的部分。“但德能勤绩”考核法最大问题是人情因素占的比重较大，主观性强，有时“老好人”、“庸人”的考核分数会很高，考核结果与实际绩效相脱节。作为考核工具其风险最高。 　　操作难度指数：★☆☆☆☆ 风险指数：★★★★★ 　　从以上分析中可以看出，每一种绩效考核方法都有其本身的缺点和局限性，它们所适用的公司类型和规模也是不同的。另外，不同的文化背景下对其有效性也有所影响。对于企业而言，没有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先进企业的绩效工具，关键是吃透企业自身的管理实际，选择最适合自己的绩效管理工具——适合的才是最有效的!

绩效考核中的打分，通常是通过评估员工的工作表现，以数字形式对其进行量化评分。打分的原理可以分为以下几个方面：制定评分标准：在进行打分之前，需要明确评分标准和指标，并制定相应的评分标准和权重。评分标准和指标需要与企业或组织的战略目标和业务目标相匹配，以便能够评估员工在工作中的表现。收集评估信息：评估员工的工作表现需要收集来自不同来源的评估信息，如员工自评、上级评价、同事评价等。收集到的评估信息需要具有客观性和公正性，并结合评分标准和指标进行综合评估。确定评分等级：评估员工的工作表现后，需要将其评分归入不同的评分等级，以便能够对员工的工作表现进行分类和比较。评分等级可以根据具体情况确定，通常为优秀、良好、合格、待提高等等。确定评分分值：根据评分等级和评分标准，确定每个评分等级对应的评分分值。评分分值可以根据具体情况和需求进行调整，以便能够更好地反映员工的工作表现。计算绩效得分：将员工的各项评分转化为数字分值，并对其进行加权平均，计算出员工的绩效得分。绩效得分可以根据评分等级和评分标准的不同，采用不同的计算方法和公式。

绩效考核的目标原则和方法可以总结为以下几点：目标原则：绩效考核的目标应该与企业的战略和业务目标相一致。绩效考核应该促进员工实现企业的目标和使命，激发员工的工作热情和创新能力，提高企业的工作效率和业务成果。目标可衡量原则：绩效考核的目标应该具有可衡量性。目标的设定应该具有明确、具体、可衡量的特点，以便对员工的业务表现和贡献进行量化和衡量。目标可达成原则：绩效考核的目标应该具有可达成性。目标的设定应该根据员工的实际工作能力和业务环境来确定，避免设置过高或过低的目标，以保证目标的可达成性和激励效果。目标可激励原则：绩效考核的目标应该具有可激励性。目标的设定应该具有挑战性和激励性，能够激发员工的工作动力和创造力，促进员工的个人成长和发展。方法多样原则：绩效考核的方法应该多样化，根据不同的岗位、职责和业务环境，选择合适的绩效考核方法和工具。绩效考核方法可以包括360度评估、目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡、OKR等方面。

工作目标考核，工作素质考核，工作态度考核。前两项可以实行量化考核，最后一项可以采取打分考核。

如何进行绩效考核 　　如何进行绩效考核：方法内容 　　 一、相对评价法 　　(1)序列比较法 　　绩效考核 　　序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。 　　(2)相对比较法 　　相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记"1"，相对较差的员工记"0"。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。 　　(3)强制比例法 　　强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。 　　 二、绝对评价法 　　(1)目标管理法 　　目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核 　　(2)关键绩效指标法 　　关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。 　　(3)等级评估法 　　等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的`语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如"优、良、合格、不合格"等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。 　　(4)平衡记分卡 　　平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。 　　 三、描述法 　　(1)全视角考核法 　　全视角考核法(360°考核法)，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。 　　(2)重要事件法 　　重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的"重要事件"，这里的"重要事件"是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。 　　绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。 　　 四、目标绩效考核法 　　目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。 ;

1.工作者本身的态度、工作技能、掌握的知识等等；2.工作本身的目标、计划、资源需求、过程控制等；3.包括流程、协调、组织在内的工作方法；4.工作环境，包括文化氛围、自然环境以及工作环境；5.管理机制，包括计划、组织、指挥、监督、控制、激励、反馈等。

说的通俗点 就是成绩 和效率

一、相对评价法（1）序列比较法序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。（2）相对比较法相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。（3）强制比例法强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。二、绝对评价法（1）目标管理法目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。（2）关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。（3）等级评估法等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。（4）平衡记分卡平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。三、描述法（1）全视角考核法全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。（2）重要事件法重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。四、目标绩效考核法目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。

我们知道绩效考核的方法有很多种，企业在绩效考核中，要根据自己的企业实际情况去用方法，方法用对了，制定绩效考核方案省时且实用。那么，什么样的绩效考核方法是企业比较常用的呢？对我们可以借鉴学习的呢？我们经过绩效管理咨询公司的反馈，得出了企业最常用的绩效考核的五种方法第一种、目标考核法目标考核法，即按一定的指标或评价标准来衡量员工完成既定目标和执行工作标准的情况，根据衡量结果给予相应的奖励。作为目标考核主要内容的工作成果由工作目标被实现的程度来体现。这种方法要求管理当局首先根据目标管理原理和工作责任制确定各部门及个人的工作目标，然后将员工的绩效同这个预先设定的工作目标相比较，得出员工绩效超过目标要求、达到、有距离、差距很大等结论。一般来说，工作目标的内容有可能是单一的，也可能是多样的。如果是多样的，在各项内容与目标相比较有了结论以后，还须将各项内容综合起来得到一个结论。综合的方法可以是较主观的定性的方式，也可以是各项得分加权平均的定量性质的方法第二种、360度绩效考核360度绩效考核最早由Intel公司提出并加以实施。其特点是评价维度多元化（通常是4或4个以上），适用于对中层以上的人员进行考核。360度绩效考核法作为企业实现战略变革的工具具有如下作用：第一，有助于实现组织的战略目标；第二，有助于组织文化的转变；第三，有助于员工的个人发展；第四，有助于强化团队工作的效率；第五，符合员工培训和人才选拔的需要。第三种、主基二元考核该法则就是将绩效考核设计成两部分，第一部分是“主要绩效”，要求个人、部门甚至企业不断提高，做得越好，绩效分越高，它重点评估员工和团队的管理效果和创造价值增值的能力，因为它是判别优秀员工与价值分配的重要依据；第二部分是“基础绩效”，要求在一个范围之中，这些方面的表现、成果，落在这个范围之内，即不加分也不减分，落在这个范围之外，就要加分减分了。这两部分相互独立又互相促进，“基础绩效”对“主要绩效”有影响，前者好，对整体绩效是个补充，前者差，整体绩效就不好。绩效考核就是把这两部分的考核分都考出来，然后使两者互相叠加，即得出该岗位真正的绩效考核分数。第四种、KPI关键绩效指标法KPI即关键绩效指标（Key Performance Indicators），又称主要绩效指标、重要绩效指标等，是衡量管理工作成效最重要的指标之一，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础，也是将公司、员工、事务在某时期表现量化与质化的指标，为数据化管理工具第五种、OKROKR(Objectives and Key Results)又叫做目标与关键成果法主要是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果，通过设定挑战性目标，聚焦核心工作，持续跟踪进展，及时沟通反馈，终达成个人、组织及公司目标实现。在线的话推荐使用 Tita OKR 管理工具。

绩效考核的实施原则可以包括以下几个方面：1. 公平性：确保绩效考核过程公平、公正，对所有员工一视同仁，不偏袒任何一方。评估标准和方法应该是透明的，员工应该清楚了解评估的依据和流程。2. 可衡量性：确保绩效评估指标和标准具有可衡量性，能够客观地测量员工的绩效。评估指标应该是明确的、可量化的，并与员工的职责和角色相关。3. 目标导向：绩效考核应该与目标设定和期望保持一致。评估的重点应该放在员工在达成目标和实现预期结果方面的表现上，而不是个人主观因素。4. 反馈和沟通：绩效考核应该提供及时的反馈和沟通机制。员工应该了解自己的绩效表现，包括优点、改进机会和发展需求。管理者应该与员工进行有效的反馈和讨论，支持他们的个人发展和成长。5. 持续性和周期性：绩效考核应该是一个持续和周期性的过程，而不是一次性的活动。定期进行绩效评估，跟踪员工的表现和进展，并及时调整和提供支持。6. 参与和合作：员工应该参与和合作绩效考核过程。他们应该有机会表达自己的意见和反馈，参与目标设定和绩效评估的讨论，以增加员工的参与感和认同感。7. 发展导向：绩效考核应该是发展导向的。评估结果应该为员工提供发展和成长的机会和建议，帮助他们提升技能和能力，实现个人和职业目标。8. 连接奖惩：绩效考核结果应该与奖惩措施相连接。员工的优秀表现应该得到适当的奖励和激励，而低绩效表现应该引起关注和相应的改进计划。

KPI，OKR，360度绩效评估等等

以下是常见的5种绩效考核方法：量化评分法：这种方法是通过给员工打分的方式，来评估员工的绩效。通常会制定一系列具体的评分标准，如工作质量、工作效率、出勤率等，然后通过定量的数据来评估员工的表现。直接观察法：这种方法是通过直接观察员工在工作中的表现和行为，来评估员工的绩效。观察员工的工作态度、行为和技能等方面，以便更全面地评估员工的表现。360度反馈法：这种方法是通过多方面的评价，包括员工自评、上级评价、同事评价和下级评价等，来综合评估员工的绩效。这种方法可以更全面地了解员工在不同场合下的表现和能力。行为事件记录法：这种方法是通过记录员工在工作中的行为和事件，来评估员工的绩效。这种方法可以客观地记录员工在工作中的表现和能力，有助于评估员工的工作态度和行为。自我评价法：这种方法是员工对自己的工作绩效进行评价和总结，然后与上级、同事或客户等进行讨论和反馈的方法。这种方法可以帮助员工更好地了解自己的工作表现和不足，从而更好地改进和提升自己的工作能力。

绩效考核的常用方法主要包括以下几种：1. 直接上级评估法：直接上级评估法是一种常见的绩效考核方法，由员工的直接上级对员工的工作表现进行评估。这种方法适用于员工工作任务明确，直接上下级关系清晰的情况。2. 同事评估法：同事评估法是由员工的同事对员工的工作表现进行评估，可以从不同角度和侧面评估员工的工作表现和能力水平。这种方法适用于员工工作涉及多个部门或需要团队协作的情况。3. 下级评估法：下级评估法是由员工的下级对员工的工作表现进行评估，可以了解员工在下级心目中的影响力和能力水平。这种方法适用于员工具有领导能力和管理能力的情况。4. 自我评估法：自我评估法是员工对自己的工作表现进行评估，可以反思自己的工作表现和能力水平，了解自己的优势和不足之处。这种方法适用于员工具有自我反思和自我管理意识的情况。5. 360度评估法：360度评估法是一种综合评估方法，由员工的直接上级、同事、下级和员工自己对员工的工作表现进行评估。这种方法可以全面、客观地评估员工的工作表现和能力水平，但评估结果需要综合考虑各方面的意见和建议。6. 成果导向法：成果导向法是根据员工的工作成果进行评估，可以客观、直观地反映员工的工作业绩。这种方法适用于员工工作任务明确、工作成果明显的情况。

绩效考核的方法和步骤可以因组织和部门的不同而有所差异，但一般而言，绩效考核的一般方法和步骤包括以下几个方面：1. 设定明确的绩效指标：绩效考核应该建立在明确的绩效指标基础上，这些指标应该与组织的业务目标和员工的工作职责相一致，可量化、可衡量，并能够反映员工在工作中的表现和成就。2. 收集绩效数据：根据设定的绩效指标，收集员工的绩效数据，可以包括工作目标的完成情况、工作量、工作质量、效率等数据，也可以包括客户评价、同事评价等多方面的数据。3. 进行绩效评估：根据收集到的绩效数据，使用选定的绩效考核方法进行评估，可以是定性评估、定量评估、360度评估、MBO等方法，根据组织和部门的实际情况进行选择。4. 反馈与讨论：将绩效评估的结果反馈给员工，进行绩效评估结果的讨论和解释，包括对评估结果的认可、肯定和改进意见等。5. 制定改进计划：根据绩效评估的结果，制定员工的绩效改进计划，包括设定新的工作目标、提供培训和发展机会、调整工作安排等措施，以帮助员工提升绩效。6. 绩效记录与监控：对绩效考核的结果进行记录和监控，确保绩效考核的结果能够作为员工激励、薪酬、晋升和职业发展等决策的依据，并为下一轮的绩效考核提供参考。以上是一般的绩效考核方法和步骤，具体的绩效考核流程和实施方式应根据组织和部门的实际情况进行调整和优化，以确保绩效考核的公平、客观和有效。

同志，你要问什么啊?

1、目标考核法：按一定的指标或评价标准来衡量员工完成任务的方法，根据工作指标或标准也有很大的困难，因为一是适中的目标制定困难。二是工作内容的可量化特性不同。所以这个方法使用不当可能导致劳动积极性不能充分发挥，考核结果失真。2、360度绩效考核360度绩效考核法是指从各个角度来了解个人绩效的方法，是同事评、上司打分、直接领导评、自评，有时候客户评等综合评价的结果。评价方面包括沟通能力、人际关系处理能力、领导能力、……通过这种理想的绩效评估，员工可从不同的反馈了解到自己的不足、长处与发展需求，这样有利于员工制定合适自己的职业发展道路。3、主基二元考核这个方法是将绩效考核分"主要绩效"和"基础绩效"两部分考虑， "主要绩效"，是评价员工和团队的管理效果和创造价值增值的能力。做得越好，绩效分越高，它是判别员工优秀与价值分配的主要依据; "基础绩效"，是一个范围，表现、成果在范围之内。不加分不减分，在这个范围外，加分或减分。"主要绩效"与"基础绩效"互相叠加，即是该岗位绩效考核真正的分数。4、Kpi关键绩效指标法是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。是企业绩效管理的基础。制定该岗位考核的几个关键指标，员工的绩效与关键指标进行对比的考核方法就是关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)。5、OKROKR(Objectives and Key Results)又叫做目标与关键成果法，是定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，现在主要应用于IT、风险投资、创意等领域。OKR可以在采取行动之前培养长期思考与计划的纪律性。对于代理人，把目标写在纸上也会明确期望，并能使发展的定义和成功的定义进行量化。对于其他利益相关者，OKR可以在主题和优先级上实现透明化，并支持跨职能的交流。tita绩效宝 融合多种绩效考核方法，算是比较综合且方便快捷的软件了，可以参考下考核模板和OKR案例库等资料。

绩效考核的方法很多，用哪个方法最好呢，这是没有绝对性的，只是说适合吧。你搜下爱玖企业顾问公司 到他们那里的网站上查询或咨询下那里的顾问吧，他们那里有很多关于这方面的资料。

绩效考核方法有多种，可以根据组织的需求和员工的岗位性质进行选择。以下是一些常见的绩效考核方法：1. 定量指标法：通过设定具体的定量指标，如销售额、生产产量、工作完成率等，对员工的工作绩效进行评估。这种方法通常适用于可以量化的岗位，如销售人员、生产工人等。2. 定性指标法：通过设定具体的定性指标，如工作质量、客户满意度、团队协作等，对员工的工作绩效进行评估。这种方法通常适用于难以量化的岗位，如管理岗位、客户服务岗位等。3. 360度评估法：通过多方评估，包括员工自评、上级评估、同事评估、下属评估、客户评估等，对员工的绩效进行全面评估。这种方法可以提供更全面的反馈，对员工的工作表现进行多角度评估。4. 直接上级评估法：由员工的直接上级对其绩效进行评估，包括工作质量、工作效率、行为和态度等方面的评价。这种方法常用于小型组织或者岗位层级较低的情况下。5. 自评法：员工对自己的工作绩效进行自我评估，包括对自己的优点、不足、改进措施等进行反思和总结，并进行自我评分。这种方法可以促使员工对自己的工作进行自我审视和改进。6. 基于项目的绩效考核：针对项目型岗位，根据员工在项目中的角色、任务完成情况、项目成果等进行绩效考核。这种方法适用于项目团队、研发团队等需要完成项目任务的岗位。

绩效考核方法绩效评估的方法有多种，不同的考核内容、不同的考核对象所采用的考核方法也是有所不同的。1.排序法排序法是将员工按照某个评估要素上的表现从绩效好的员工到绩效差的员工进行排序，确定每人的相对等级或名次。2.对偶比较法将全体员工按照每一评估要素逐一配对比较。当员工数量较多时，其工作量就比较大，若企业中员工总数为n，则要进行n（n-1)÷2次比较。表说明了如何应用此方法进行操作。在该表中，在团队合作这一考核要素上，若甲优于乙，则在相应的表格栏里画上“+”号；反之，乙不如甲，则在相应的地方画上“-”号；表格中的空白处表明对应的二者之间没有可比性。3.强制分布法强制分布法是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。4.关键事件法关键事件法是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据共同讨论记录来对其绩效水平做出考核。5.目标管理法目标管理法是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

一直接排序法直接排序法是一种相对比较的方法，主要是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序。是一种定性评价方法。1、作法：将所有参加评估的人选列出来，就某一个评估要素展开评估，首先找出该因素上表现最好的员工，将其排在第一的位置，再找出在该因素上表现差的员工，将他排在最后一个位置，然后找出次最好、次最差，依此类推。评估要素可以是整体绩效，也可以是某项特定的工作或体现绩效某个方面。2、优点⑴比较容易识别好绩效和差绩效的员工；⑵如果按照要素细分进行评估，可以清晰的看到某个员工在某方面的不足，利于绩效面谈和改进；⑶适合人数较少的组织或团队，如某个工作小组和项目小组。3、缺点⑴如果需要评估的人数较多，超过20人以上时，此种排序工作比较繁琐，尤其是要进一步细分要素展开的话。⑵严格的名次界定会给员工造成不好的印象，最好和最差比较容易确定，但中间名次是比较模糊和难以确定的，不如等级划分那样比较容易使人接受。二对偶比较法针对某一绩效评估要素，把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁“更好”，记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为“更好”的次数，根据次数的高低给员工排序。和直接排序法类似，也是一种相对的定性评价方法。1、优点：因为是通过两两比较而得出的次序，得到的评估更可靠和有效。2、缺点：和直接排序法相似，仅适合人数较少的情况，且操作比较麻烦。三强制分配法该法是按事物“两头大、中间小”的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例。例如若划分成优、良、劣三等，则分别占总数的30%、40%和30%；若分成优、良、中、差、劣五个等级，则每等级分别占10%、20%、40%、20%和10%。然后按照每人绩效的相对优劣程序，强制列入其中的一定等级。四书面描述法一种由评价者按照规范的格式写下员工的工作业绩、实际表现、优缺点、发展潜力等，然后提出改进建议的定性评价方法。——优点：简单、快捷，适合人数不多，对管理要求不高的组织。——缺点：其评价的有效与否不仅取决于员工的实际绩效水平，也与评估者的主管看法以及写作技能有直接关系。五关键事件法Critical incidents是由J. C. Flannagan在1954年发展起来的，其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。——优点：1、研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的；2、通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用；3、它为你向下属员工解释绩效结果提供了一些确切的事实证明；4、它还会确保你在对下属员工的绩效进行考察时，所依据的员工在整个年度的表现而不是最近一段时间的表现；5、保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体事例。——缺点：1、费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类；2、关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，但是，这就遗漏了平均绩效水平。而对工作来说，最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就不能完成。3、对于什么是关键事件，并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义。4、它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么，并因此而恐惧经理的“小黑本”。六要素评定法把被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个考核要素，并把每个考核要素划分为若干等级，且对每个等级均用明确的定义或说明来描述达到该等级的标准，然后按此进行评估，最后再综合得出总的评价。——优点：因为相对规范、比较容易操作，故应用非常普遍，尤其适合作定性评估，也是其他综合评价方法的基础。——缺点：一是对评价等级的标准表述容易抽象和模糊，令评价者产生歧义，不同的人可能有不同的理解，故人与人之间评定等级差异较大；二是习惯于评定较高等级，主管和同事碍于情面，很少打较低等级，从而造成评价结果没有明显差距；三是容易流于形式，往往敷衍了事，草草划完，达不到有效考核效果。七行为定位评分法(Behaviorally anchored rating scales,BARS)，也称行为锚定等级评定法。是基于关键事件法的一种量化评价方法，这种方法主要是建立一个行为性的评定量表，对每一个等级运用关键事件进行行为描述，因此它结合了关键事件法和等级评定法的优点。八360度考核法“360度考核法”又称为“全方位考核法”，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。

刚好7月份上了做到商学院洪生老师的课，有目标考核法，KPI关键绩效指标法，平衡积分卡，OKR又叫做目标与关键成果法，是定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，现在主要应用于IT、风险投资、创意等领域。

　　导语：绩效考核是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。 　　绩效考核的常见计分方法 　　 一、层差法 　　层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。 　　例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。 　　如果设定的最低完成时间为30日，期望完成时间为25日。招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%，即15分， 　　假设计分方式可以分为三种： 　　A、25日以内完成，得15分; 　　B、25～30日之间完成，得10分; 　　C、30日以后完成，得0分; 　　二、减分法 　　减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则得到满分。 　　三、比率法 　　比率法就是用指标的实际完成值除以计划值(或标准值)，计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。 　　计算公式：A/B*100%*相应的.分数。(A为实际完成值，B为计划值或者标准值) 　　例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数 　　如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为：招聘计划完成率*20 　　四、非此即彼法 　　非此即彼法是指结果只有几个可能性，不存在中间状态。 　　例如：信息部是负责公司一级流程发布计划达成率。 　　假如季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个部门的流程不会很多，人力资源部门也许只有8个流程，财务部门也许只有7个流程，故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高，所以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。 　　假如是100%完成，得10分; 　　假如没有100%完成，得0分; 　　五、说明法 　　说明法：无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法。说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的计分方法。 　　例如：员工满意度调查及分析指标就可以用说明法来计分。假如该指标为某岗位的20%，则四项分值分别为：2分、8分、4分、6分;六位老总分别针对四项内容分别打分，将六位老总对四项打分之和即为最后得分。 　　绩效考核是当前很多企业考核员工和分支机构的一种重要管理方法。企业对员工和分支机构进行绩效考核有助于提高销售业绩，锻造有竞争力的团队。这一考核方法，似乎能达到双赢的一种做法。考核目标实现，员工获得奖励，公司获得业绩，皆大欢喜。

一、简单排序法简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4 ……”的顺序。首先，拟定考核的项目。 第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。 第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。二、强制分配法强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。三、要素评定法要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。首先，确定考核项目。其次，将指标按优劣程度划分等级。然后，对考核人员进行培训。最后，进行考核打分。四、工作记录法工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。随时记录操作过程中出现的违规、不良或绩优表现等情况，根据记录进行考核加减分或奖罚。五、目标管理法目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方法，是一种领导者与下属之间的双向互动过程。彼得德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，恰恰相反，是有了目标才能确定具体工作。当组织最高层确定了组织目标后，必须对其进行有效合理的分解，转变为各部门以及每位员工的分目标，管理则根据分目标完成情况对下级进行考核、评价、奖惩。目标管理要符合“SMART”的原则，实施步骤 ：1.确定工作职责范围； 2.确定具体的目标值； 3.审阅确定目标； 4.实施目标 ；5.对目标大厂情况进行总结；6.考核及后续措施六、KPI关键绩效指标(KPI, Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原理”。即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。七、BSC平衡计分卡（Balanced Score Card），是常见的绩效考核方式之一，是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。八：EVAEVA(Economic Value Added经济增加值) 就是税后净营运利润减去投入资本的机会成本后的所得，体现了企业在某个时期创造或损坏了的财富价值量。EVA考核使得经理人像所有者一样思考和行为，有助于分析并找出多元化企业中最佳的资本投向，更合理的优化资源配置。九、360度考核法 360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。 首先，听取意见，填写调查表。 然后，对被考核者的各方面做出评价。 在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下年度的绩效目标。

常用的绩效考核方法严格说只有两种：KPI和BSC。360°考核其实并不是、或者说不能算是绩效考核的方法，从实际应用看，360°更适合在调岗的时候，用来了解某个岗位的上级、平级、下级、外部客户、内部客户这五个维度的主体，对被评价者在某些指标方面的评价。我们都知道，作为管理者尤其是部门负责人，不仅要对内进行管理，还需要与内外部客户进行沟通，这对管理者的沟通力、领导力、亲和力等方面都提出了更多的要求。如果要提拔一个人，肯定不能片面的从他她的上司和下属那里了解情况，还需要从多个侧面去了解。所以，360°其实更适合在晋升调动某个员工的时候使用，并不适合作为一种考核方法。KPI是最简单的绩效考核方法，但难点首先在于KPI的选取是否合理。多数企业习惯于用经验法来选取KPI，这并不不妥，但如果企业退出了新产品新服务或者进入一个新兴市场，需要增设新的KPI时，就会面临KPI如何选取的问题了。BSC确切的说是一种战略管理思想，卡普兰和诺顿发明BSC的时候，其立意是为了打通从战略到行动的链接，但随后被学术界和企业界给引申延展，发展成一套比较成熟的绩效考核模型。但是，在BSC的四个维度里，还需要将相应维度的KPI往里面填充。这样才能够使用，否则只有BSC的话是无法考核的。从实际操作的角度看，BSC是一套很全面的绩效考核模型，但最大的问题在于：企业如何判断在四个维度之间的各个KPI存在驱动关系？是依赖经验还是直觉？指标之间有无重叠？指标间的逻辑关系是否正确？这些都是问题。所以，要想用好BSC，最好再配套使用战略地图。

绩效考核可以采用多种方法，具体选择何种方法要根据企业的情况、绩效管理的目标和员工岗位性质等因素来决定。以下是一些常见的绩效考核方法：1. 定性评估法：通过对员工的绩效进行主观性的描述和评估，包括员工的工作表现、能力、行为等方面的评估。这种方法通常采用主管评估、同事评估、客户评估等方式，通过主管、同事、客户等对员工的评价，获得多角度的绩效信息。2. 定量评估法：通过量化的指标和数据对员工的绩效进行评估，包括员工的工作成果、完成的任务、指标达成情况等方面的评估。这种方法通常采用关键绩效指标(KPI)、绩效得分卡(BSC)、目标管理等方式，通过量化的数据和指标来评估员工的绩效。3. 自评法：员工对自己的绩效进行自我评估，对自己的工作表现、能力、行为等进行评估，通常与主管或其他评估者的评估结果进行对比，用于促使员工自我反思和改进。4. 360度评估法：通过从多个角度对员工的绩效进行评估，包括主管评估、同事评估、下属评估、客户评估等多方面的评估。这种方法可以获得更全面、客观的绩效信息，但也需要考虑评估者的主观因素和评估过程的复杂性。5. 成果导向法：根据员工的工作成果和实际绩效来评估其绩效，包括项目完成情况、销售业绩、客户满意度等方面的评估。这种方法强调员工的实际绩效和工作成果，对实际业务表现的评估较为客观。6. 行为导向法：根据员工的行为和能力来评估其绩效，包括员工的团队合作、沟通能力、领导力等方面的评估。这种方法注重员工在工作中所展现出的行为和能力，强调员工在行为上的优劣。以上是一些常见的绩效考核方法，企业可以根据自身情况和绩效管理的目标，选择合适的方法或结合多种方法来进行绩效考核，以确保评估的公平、客观和有效。

在企业中，最常用的绩效考核方法通常包括以下几种：1. 目标管理法：员工和管理者在每一年初共同设定明确的工作目标和绩效指标，然后在年底根据实际完成情况进行评估，从而确定员工的绩效水平。2. 360度评估：通过对员工从多个角度进行评估，包括自评、上级评、同事评、下属评、客户评等，以全面了解员工在不同维度上的表现，从而更全面地评估员工的绩效。3. 定性评估：基于对员工行为和素质的主观评估，通常通过直接上级或其他评估人员对员工的行为、态度、团队合作能力、领导能力等方面进行评估。常见的定性评估方法包括自评、上级评、同事评、客户评等。4. 定量评估：基于事先设定的绩效指标和标准，通过对员工完成的任务、工作目标、KPI等进行量化评估，通常使用数字或统计数据来反映员工的绩效水平。常见的定量评估方法包括绩效得分、绩效排名、绩效评级等。5. 项目评估：针对员工参与的特定项目进行评估，评估员工在项目中的表现、贡献、团队合作等情况，常用于项目团队成员的绩效考核。这些方法在不同的组织和行业中可能有不同的应用情况，可以根据企业的实际情况和绩效管理目标进行选择和调整。重要的是，绩效考核方法应该公平、公正、透明，并与组织的绩效管理体系和人力资源管理策略相一致。

1、关键绩效指标考核法（KPI）：这种考核方法的核心内容是提炼最能代表绩效的若干关键性的指标，以这些指标为基础，进行的绩效考核方法，此种考核方法要注意的是，必须抓住企业中最能够有效量化的指标才行，从而才能提高考核的可操作性和客观性。这也是很多公司常用的一种方法。 2、目标管理考核方法（MBO）：此种考核的方法主要是把企业的目标层层分级给公司的各个部门和个人。这种考核方法首先需要确定目标、制定计划、对目标期限内的工作完成情况进行考核，然后循环考核。需要注意的是一定要准确并且非常严格，从而确保考核的成功进行和实施。 3、第平衡计分法（BSC）：平衡计分法是从财务、顾客、内部业务过程、学习成长四个方面来进行的绩效衡量的一种考核方法。不仅考核企业一段时间的实际产出，还会考核下次预测的未来成长的潜力，从企业战略出发，不单单只是考核现在，还会考核未来，以及结果和过程。 4、全方位（360度）绩效评估反馈制度：该种考核方法是让被考核人的上级、同级、下级以及其服务的相关客户共同对他的工作进行全方位的评价，这种考核的方法有的公司也常用，主要是用于能力开发的部门和领域的人。 5、主管述职评价方法：这种考核方法顾名思义，是对于主管的考核，通常是用在一个企业中的中高层管理者的一种考核方法，很多公司也会采用这种对主管的考核方式。 6、强制分配法。即按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。

以下是常见的10种绩效考核方法：1. 360度反馈：该方法涉及从多个来源（例如直接上级、同事、下属和客户）收集关于员工绩效的反馈。通过多维度的反馈，可以获得更全面和客观的评估结果。2. 关键结果指标（OKR）：该方法通过设定关键结果指标，衡量员工在特定时间段内实现的结果。关键结果应与公司战略目标相一致，具体、可衡量和可操作。3. 绩效评级法：这是一种常见的绩效评估方法，根据员工的表现将其分为不同的评级等级。评级可以基于预先确定的评估标准和绩效指标，如工作质量、工作量、团队合作等。4. 目标管理：该方法通过设定明确的目标和指标，衡量员工在特定期间内实现的目标完成情况。目标应该是具体、可衡量和可达到的，并与公司目标相一致。5. 行为评估：这种方法关注员工的行为和职业素养，评估他们在工作中展现的行为特征和能力。这可能包括领导力、沟通能力、团队合作、问题解决能力等方面的评估。6. 自评与互评：此方法要求员工对自己的绩效进行自我评估，并要求同事或团队成员对其绩效进行互评。自评和互评可以提供员工对自己绩效的反思和认知，并促进员工之间的相互了解和合作。7. 成果导向评估：这种方法侧重于评估员工的实际工作成果和业绩，而不是过程和行为。通过量化和衡量业绩指标，如销售额、利润增长等，来评估员工的绩效。8. 基于能力模型的评估：该方法使用组织定义的能力模型，评估员工在不同能力维度上的表现。能力维度可能包括专业知识、领导力、创新能力等，评估结果与能力模型相匹配。9. 基于项目或任务的评估：此方法评估员工在特定项目或任务中的表现和成果。通过评估员工在项目中的贡献、目标达成情况、问题解决能力等，来评估其绩效。10. 培养潜力评估：这种方法关注员工的潜力和发展能力，评估其在未来承担更高级别角色或职责的潜力。评估可能基于员工的学习能力、适应能力、领导潜力等。这些绩效考核方法可以根据组织的需求和特定情况进行选择和组合。重要的是选择适合组织文化、能够准确评估员工绩效的方法，并确保评估过程公正、透明和有利于员工的发展。

以下是常见的绩效考核方法：360度评估：这种方法是一种多方位评估的方法，包括员工的上级、同事、下属和客户等人群，以便全面评估员工的工作表现和能力。KPI考核法：这种方法是以关键绩效指标为基础，以衡量员工或业务流程的绩效水平和目标实现情况。行为记录法：这种方法是对员工或业务流程的具体行为和行动进行记录和评估，以便评估员工的工作表现和能力。目标管理法：这种方法是以目标为导向的管理方法，将企业或部门的目标与个人目标相结合，以便推动个人和企业的共同发展和实现目标。项目评估法：这种方法是对员工或业务流程参与的项目进行评估和管理，以便评估员工在项目中的表现和能力。自评和互评法：这种方法是员工自己对自己的工作表现进行评估，或者员工之间进行相互评估，以便了解自己的工作表现和能力。

　　无论是对于私人企业还是国企事业单位而言，绩效考核都是管理中的重要方面。据了解，每一家企业在日常经营管理过程中都会关注绩效考核。那么绩效考核的方法有哪些?以下为大家罗列了三种常见的方法。 　　绩效考核的方法有哪些? 　　1、相对评价法：相对评价法是在某一团体中确定一个基准，将团体中的个体与基准进行比较，从而评出其在团体中的相对位置的评价。 　　2、绝对评价法：绝对评价法是在评价对象的集合之外确定一个标准，评价时把评价对象与客观标准进行比较，确定评价对象达到目标基准绝对位置的评价。 　　3、360度绩效考核：360度绩效考核法是指从各个角度来了解个人绩效的方法，是同事评、上司打分、直接领导评、自评，有时候客户评等综合评价的结果。 　　4、目标绩效考核法：目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。 　　5、OKR：OKR即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。OKR的主要目的是明确公司和团队的目标以及明确每个目标达成的可衡量的关键结果。 　　绩效考核的方法有哪些?当然，绩效考核还有很多种方法，并不仅仅局限于此。企业实施绩效管理，是为了激发员工的积极性与潜能，让整个企业能够保持高效的运转，因此掌握正确的方法至关重要。

　一、选拔性测评　　以选拔优秀人员为目的的测评。其特点：　　1. 强调测评的区分功能，即要把不同素质、不同水平的人区别开来。　　2. 测评标准刚性强：测评标准应该精确，一旦实施就不能更改。“一刀切”　　3. 测评过程强调客观性：尽可能实现测评方法的数量化和计算机化。　　4. 测评指标具有灵活性：其它测评的指标都是从测评目标分解而来，是测评标准的具体体现，选拔性测评的指标则允许有一定的灵活性，它以客观、便于操作与相关性为前提，甚至可以是一些表面上看起来与测评标准不相干的指标。　　5. 结果体现为分数或等级。　　操作与运用原则：公平、公正、准确、可比　　二、开发性测评　　以开发人员素质为目的的测评。可以为人力资源开发提供依据。其主要特点在于其勘探性，即这类测评主要是为了摸清情况，了解测评对象哪些方面有优势，哪些方面存在不足，从而为测评对象指出努力方向，为组织提供开发依据。在测评过程结束后，应针对测评结果提出开发建议。　　三、诊断性测评　　以了解现状或查找根源为目的的测评。例如需求层次调查。特点：　　1.测评内容或者十分精细（查找原因），或者全面广泛（了解现状）　　2.结果不公开。　　3.有较强的系统性。从表面特征观察入手，继而深入分析问题与原因、诊断“症状”，最后提出矫正对策方案。其他测评都没此要求。　　四、考核性测评　　又称鉴定性测评。是以鉴定与验证某种（些）素质是否具备或者具备程度大小为目的的测评。它经常穿插在选拔性测评中。特点：　　1. 概括性。测评的范围比较广泛，涉及到素质表现的各个方面，是一种总结性的测评。其它类型的测评则具有具体性。　　2. 结果要求有较高的信度与效度。即其结论要有据可查，而且充分全面；结果要能验证和保持一致。　　如何进行有效考核是mHRM中难度较大的一个环节，员工考核是公司用人、人员调配、职务升降、确定报酬、人员培训的依据，同时也是激励的手段，因此，要体现合理性，有效性，否则，将极大地降低员工的积极性。绩效考核首先要建立科学的绩效指标，效标要考虑短期和长期的统一，效果和效率的兼顾，个人和团体的一致，内部和外部的协调。考核时要坚持及时、透明、公正、合理、严格、权威的原则。在此基础上，建立一套可操作性强的作业程序，从德、能、勤、绩四个方面进行考核。目前，公司对市场人员的考核主要从网络建设、业绩及表现几个方面分层次进行，还显得不够细化。各个区域市场都有自己的特点，基础不同，现状不同，潜力不同，考核时的效标就应该有所不同，至少是效标的权重要不同，要符合区域的状况，所有要考核的内容都要事前通知到各个人员。在每月的考核中，还应加上月中的考核，这种及时提醒式的“非正式”考核有利于纠正偏差，激励士气，并使整个考核动态化，对每个人员都要建立详细的动态考核档案（充分利用电脑系统）。考核者要及时纠正或尽量避免考核中的误差（感情效应误差，近因效应误差，晕轮效应误差，平均主义误差，逻辑推理误差，暗示效应误差等）。考核毕竟只是手段，目的是更好地促进工作，增加销售额。

绩效考核方法主要有目标考核法、360度绩效考核法、主基二元考核法等。1、目标考核法按一定的指标或评价标准来衡量员工完成任务的方法，根据工作指标或标准也有很大的困难，因为一是适中的目标制定困难，二是工作内容的可量化特性不同。所以这个方法使用不当可能导致劳动积极性不能充分发挥，考核结果失真。2、360度绩效考核360度绩效考核法是指从各个角度来了解个人绩效的方法，是同事评、上司打分、直接领导评、自评，有时候客户评等综合评价的结果。评价方面包括沟通能力、人际关系处理能力、领导能力。通过这种理想的绩效评估，员工可从不同的反馈了解到自己的不足、长处与发展需求，这样有利于员工制定合适自己的职业发展道路。3、主基二元考核这个方法是将绩效考核分“主要绩效”和“基础绩效”两部分考虑，“主要绩效”，是评价员工和团队的管理效果和创造价值增值的能力，做得越好，绩效分越高，它是判别员工优秀与价值分配的主要依据。“基础绩效”，是一个范围，表现、成果在范围之内，不加分不减分，在这个范围外，加分或减分。“主要绩效”与“基础绩效”互相叠加，即是该岗位绩效考核真正的分数。绩效考核内容绩效考核内容是绩效管理体系的核心，也是构建绩效管理体系最重要的环节。绩效考核内容包括目标责任、关键业绩、能力素质、满意度、综合测评等方面，不同的内容适用不同的考核主体。目标责任指标其实质也是关键业绩，综合测评是反应关键业绩、能力素质及满意度等方面的综合指标。事实上，任何有效的考核指标体系都是关键业绩、能力素质及满意度等某一方面或某几方面的综合。

以下是常见的几种绩效考核方法：1. 目标管理：目标管理是一种基于目标设定和达成情况的绩效考核方法。公司通过设定具体的工作目标和指标，员工需要完成这些目标并提交相应的数据证明。管理层将根据是否达成目标和达成目标的质量来评估员工的绩效。2. 行为绩效评估：行为绩效评估是一种基于员工在工作中表现的行为和态度的评估方法。员工的领导者或同事将对员工的行为进行评估，例如员工的沟通能力、团队合作能力、领导力等。3. 结果绩效评估：结果绩效评估是一种基于员工在工作中取得的结果来评估绩效的方法。公司将根据员工的工作成果、客户满意度、财务绩效等指标来评估员工的绩效。4. 360度评估：360度评估是一种综合评估方法，可以从员工的上级、下级、同事和客户等多个角度来评估员工的绩效。这种方法可以提供更全面、客观的评估结果。5. 加权平均法：加权平均法是一种综合评估方法，将目标管理、行为绩效评估和结果绩效评估等不同的考核方法进行综合加权，得出员工的总体绩效得分。这种方法可以更全面地评估员工的绩效。绩效考核方法的选择取决于公司的需要和员工的工作性质。合理的绩效考核方法可以提高员工的工作效率和质量，激励员工更好地完成工作。

绩效考核是评估员工工作绩效表现的一种管理工具，用于衡量员工在完成工作任务和实现目标方面的表现。以下是一些常见的绩效考核方法：1. 定性评估：基于主管或评估者的主观评估，通过对员工的工作表现、技能、态度、沟通能力等进行描述性评估来评估员工的绩效。这种方法通常通过评估者的观察、记录和反馈来进行。2. 定量评估：基于可量化的指标和数据来评估员工的绩效，如完成的任务数量、工作质量、效率、客户满意度等。这种方法通常通过定量数据、统计报表和绩效指标来进行。3. 自评估：员工对自己的绩效进行自我评估，通过自我反思和自我评价来评估自己在工作中的表现和取得的成果。4. 同事评估：员工的同事对其绩效进行评估，通过同事的观察和反馈来评估员工在团队中的合作、协调和贡献。5. 360度评估：综合考核员工的多方面表现，包括上级、下级、同事、客户等多个角度的评估，以获取全面的绩效反馈。6. 目标管理：基于设定的目标和绩效指标来评估员工的绩效，员工与上级共同设定目标，并在一定时期内对目标完成情况进行评估。7. 行为观察：通过对员工的工作行为和态度进行观察和评估，如员工在工作中展现的领导力、团队合作、问题解决能力等。以上方法可以单独或结合使用，具体选择何种绩效考核方法应根据企业的实际情况、文化和业务需求进行合理选择和设计。

一、相对评价法（1）序列比较法（2）相对比较法 相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。（3）强制比例法强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。二、绝对评价法（1）目标管理法目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。（2）关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。（3）等级评估法等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。（4）平衡记分卡平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。三、描述法（1）全视角考核法全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。（2）重要事件法重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。四、目标绩效考核法目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务

（一）目标管理法MBO：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。 【优点】 目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。 　　目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。 　　目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。　 　　目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。【缺点】 1.目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多团队工作在技术上不可解；组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织活动的不确性越来越大。这些都使得组织的许多活动制订数量化目标是很困难的。 　　 2.目标管理的哲学假设不一定都存在。Y理论对于人类的动机作了过分乐观的假设，实际中的人是有“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下。因此许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。 　　 3.目标商定可能增加管理成本。目标商定要上下沟通、统一思想是很费时间的；每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。 　　 4.有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。 （二）平衡计分卡BSC：平衡计分卡是以信息为基础，系统考虑企业业绩驱动因素，多维度平衡评价的一种评价系统。 【优点】 1.克服财务评估方法的短期行为。 2.使整个组织行动一致，服务于战略目标。 3.能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动。 4.有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解。 5.利于组织和员工的学习成长及核心能力的培养。 6.实现组织长远发展。 7.通过实施BSC，提高组织整体管理水平。 【缺点】 1.不适用于战略制定。卡普兰和诺顿特别指出，运用这一方法的前提是，企业应当已经确立了一致认同的战略。 2.并非是流程改进的方法。类似于体育运动计分卡，平衡计分卡并不告诉你如何去做，它只是以定量的方式告诉你做得怎样。 （三）关键绩效指标KPI：企业关键绩效指标(KPI：Key Performance indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。 【优点】 1.目标明确，有利于公司战略目标的实现； 2.提出了客户价值理念； 3.有利于组织利益与个人利益达成一致。 【缺点】 1.KPI指标比较难界定； 2.KPI会使考核者误入机械的考核方式； 3.KPI并不是针对所有岗位都适用。 （四）360°考核：是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。

1.排序方法（简单排序，配对比较，强迫分布）优点：成本低，实用，易操作；有效排除了一些评估错误。缺点：破坏员工间的团结合作;评分标准模糊或根本不存在;不能提供反馈;无法公平比较来自不同部门员工的绩效。2.图表评价量表优点:实用，成本低，容易开发。缺点:举例的特征维度定义模糊，不能有效地指导员工行为，员工很难找到改进的方法;准确的评分难以达到，无法对反馈起到应有作用。3.关键事件法。优点：高度聚焦于具体行为。缺点:管理者对关键事件的定义而产生变异;持续保持记录耗时;大多数员工的行为没被观察到;负面行为更容易被记录下来。4.评语法。优点:提供一个描述绩效评价问卷不能涵盖的绩效维度。缺点:取决于管理者的写作水平及表达能力。5.行为锚定评价量表。优点：减少主观评价;可以指挥和监督员工行为。缺点:耗时间，费用大;若有极端行为，则很难把员工归到哪一类。6.行为观察量表。优点:更具体，避免模糊的歧义;促进对受评者的反馈。缺点:不总是可行，耗时间。

企业对员工进行绩效考核时常用的方法有图尺度考核法、交替排序法、配对比较法等。图尺度考核法：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。交替排序法：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。配对比较法：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。绩效考核的作用达成目标：绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。挖掘问题：绩效考核是一个不断制订计划、执行、检查、处理的PDCA循环过程，在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。分配利益：与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。人员激励：通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。

1、目标考核法，即按一定的指标或评价标准来衡量员工完成既定目标和执行工作标准的情况，根据衡量结果给予相应的奖励。 作为目标考核主要内容的工作成果由工作目标被实现的程度来体现。这种方法要求管理当局首先根据目标管理原理和工作责任制确定各部门及个人的工作目标，然后将员工的绩效同这个预先设定的工作目标相比较，得出员工绩效超过目标要求、达到、有距离、差距很大等结论。一般来说，工作目标的内容有可能是单一的，也可能是多样的。如果是多样的，在各项内容与目标相比较有了结论以后，还须将各项内容综合起来得到一个结论。综合的方法可以是较主观的定性的方式，也可以是各项得分加权平均的定量性质的方法 2、360度绩效考核最早由Intel公司提出并加以实施。其特点是评价维度多元化（通常是4或4个以上），适用于对中层以上的人员进行考核。360度绩效考核法作为企业实现战略变革的工具具有如下作用：第一，有助于实现组织的战略目标；第二，有助于组织文化的转变；第三，有助于员工的个人发展；第四，有助于强化团队工作的效率；第五，符合员工培训和人才选拔的需要。 3、主基二元考核：该法则就是将绩效考核设计成两部分，第一部分是“主要绩效”，要求个人、部门甚至企业不断提高，做得越好，绩效分越高，它重点评估员工和团队的管理效果和创造价值增值的能力，因为它是判别优秀员工与价值分配的重要依据；第二部分是“基础绩效”，要求在一个范围之中，这些方面的表现、成果，落在这个范围之内，即不加分也不减分，落在这个范围之外，就要加分减分了。这两部分相互独立又互相促进，“基础绩效”对“主要绩效”有影响，前者好，对整体绩效是个补充，前者差，整体绩效就不好。绩效考核就是把这两部分的考核分都考出来，然后使两者互相叠加，即得出该岗位真正的绩效考核分数。 4、KPI即关键绩效指标（Key Performance Indicators），又称主要绩效指标、重要绩效指标等，是衡量管理工作成效最重要的指标之一，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础，也是将公司、员工、事务在某时期表现量化与质化的指标，为数据化管理工具。 5、OKR(Objectives and Key Results)又叫做目标与关键成果法主要是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果，通过设定挑战性目标，聚焦核心工作，持续跟踪进展，及时沟通反馈，终达成个人、组织及公司目标实现。

等级评估法。根据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个部分，把每个部分的要求写下来，再根据每个工作人员的情况分等级评分，就跟现在一些学校的改革一样，不写成绩了，直接分A B C D 四个等级，每个科目的成绩都不一样。目标考评法 。大致就是跟你协商，给你定个目标，根据你的完成情况考评。目标考评法适合于企业中试行目标管理的项目。当然了，两方必须协商一致。序列比较法 。这是对相同职务员工进行考核的一种方法。在考评之前，首先要确定考评的模块，但是不规定你要达到的工作标准。只是在最后把所有的人放在确定考评的模块进行比较。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考评结果。总数越小，绩效考评成绩越好。相对比较法 与序列比较法差不多，它也是对相同职务员工进行考核的一种方法。但是它是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。评语法：评语法是指由考评人撰写一段评语来对被考评人进行评价的一种方法。评语的内容包括被考评人的工作业绩、工作表现、优缺点和需努力的方向。评语法在我国应用得非常广泛。由于该考评方法主观性强，最好不要单独使用。综合法。就是将各类绩效考评的方法进行综合运用，以提高绩效考评结果的客观性和可信度。所以呀，很少有企业使用单独一种考评方法来实施绩效考评工作。努力吧，年轻人们。

　　正确选择绩效考核方法的参考维度主要是以下几个方面：　　1、企业规模，企业规模的不同，管理的力度不同都会影响绩效考核方法的选择。　　2、所属行业，高新科技类企业的绩效考核和传统行业的考核方式会有明显不同。　　3、工作性质，有的员工的工作内容是能够直接量化的，但又的工作是没有也不能直接量化的。　　4、员工岗位，对于企业的管理岗位和普通岗位，因为指标的不同，责任的不同都会有不同的考核办法。　　拓展阅读：　　常见的绩效考核方法有以下几种：　　1、KPI（Key Performance Indicator）关键绩效指标法。这种绩效考核方法是最常见的，适用于能够有直接的效果和量化标准的企业或者岗位。　　2、OKR（Objectives and Key Results）目标与关键成果法。这种绩效考核方法比较试用与中小团队或者管理属性不会特别强的团队，一般的不会有很明确的直接量化的指标，或者工作的效果不能够及时的展示的岗位。　　

绩效考核方法有多种，以下是其中几种常用的方法：1. 定量评价：通过量化指标和数据来评估员工的工作表现和能力水平，如工作任务完成率、工作效率、工作质量、客户满意度等。这种方式通常适用于量化指标比较明确的岗位。2. 定性评价：通过对员工工作表现和能力进行描述和评估，来判断员工的绩效水平。该方法适用于较为复杂、需要主观判断的岗位，如管理、销售等。3. 360度评价：通过多方位的评价来了解员工的工作表现和能力水平，包括上级、同事、下属、客户等。这种方法能够全面反映员工的工作表现和能力水平，但需要考虑到评价者的认知偏差和信息收集成本。4. 自评与上级评价：员工对自己的工作表现进行自我评价，同时上级也对员工的工作表现进行评价。这种方法可以促进员工对自己的认知和发展，同时也可以帮助上级了解员工的工作表现和能力。5. 绩效面谈：通过面对面的交流和反馈，来了解员工的工作表现和能力水平，同时也可以给员工提供有针对性的改进建议和发展计划。6. 行为事件记录法：通过记录员工的具体行为和事件，来评估员工的工作表现和能力水平，同时也可以为员工提供具体的改进建议和发展计划。以上是常见的几种绩效考核方法，每种方法都有其优缺点和适用范围。在选择绩效考核方法时，应根据公司的实际情况和员工的工作职责，选择合适的方法，以便更好地促进员工的个人发展和公司的整体绩效提升。

绩效考核是对员工工作表现和能力进行定期评估和反馈的过程，下面是绩效考核的具体步骤：1. 确定考核指标：根据员工的工作职责和公司的业务目标，制定合适的考核指标，包括定量和定性指标。2. 收集评价数据：通过多种方式收集员工的工作表现和能力数据，包括员工自评、上级评价、同事评价、客户评价等。3. 分析评价数据：根据收集到的评价数据，进行数据分析和挖掘，找出员工的优缺点和存在的问题。4. 进行评价反馈：根据评价数据，进行面谈和反馈，告知员工工作表现和能力的优点和不足，给出具体的改进建议和发展计划。5. 制定改进计划：根据评价反馈，制定具体的改进计划，包括提供培训、辅导、指导等支持和资源。6. 跟踪和监督：对员工的改进计划进行跟踪和监督，确保计划的有效实施和改进效果的达成。在绩效考核的过程中，需要注意以下几点：1. 合理确定考核指标和权重，避免出现主观评价和不公平现象。2. 确保评价数据的准确性和客观性，避免评价者的主观偏见和评价数据的失真。3. 保护员工的隐私和个人信息，避免泄露和滥用员工的个人信息。4. 绩效考核应该是一个连续的、持续的过程，需要定期进行评估和反馈，以便及时发现和解决问题。5. 绩效考核应该是一个双向的过程，需要员工和上级之间进行积极的沟通和合作，以便共同促进员工的个人发展和公司的整体绩效提升。

企业使用的绩效考核方法因公司的文化、业务性质、员工类型等因素而异，没有一种固定的标准答案。以下是一些常见的绩效考核方法：1. KPI（关键绩效指标）：KPI是一种定量的绩效考核方法，通过设定关键绩效指标，明确员工的工作目标和期望达成的结果，并通过定期的评估和反馈来考核员工的绩效。KPI通常与公司的战略目标和业务需求相一致，可以帮助员工明确工作重点，激励员工实现预期绩效。2. 360度评估：360度评估是一种多方面的绩效评估方法，通过员工自评、上级评估、同事评估和下属评估等多方面的反馈，全面了解员工在不同角色和层级中的表现，包括工作成绩、沟通能力、团队合作等方面的绩效表现。这种方法可以提供多维度的评估结果，帮助员工全面了解自己的优点和改进空间。3. 行为评估：行为评估是一种基于员工在工作中展现的行为和态度来评估绩效的方法。通过评估员工在工作中的行为举止、职业操守、团队合作等方面的表现，以及员工对公司文化和价值观的符合程度，来评估员工的绩效。4. 目标管理：目标管理是一种将公司的战略目标和团队、个人目标相连接，通过设定明确的目标和达成的结果来评估员工的绩效。目标管理通常涉及设定SMART原则（Specific、Measurable、Achievable、Relevant、Time-bound）的目标，追踪目标的完成情况，并对目标完成情况进行评估。5. 面谈评估：面谈评估是一种通过定期的面对面交流和反馈来评估员工的绩效。上级和员工之间进行定期的绩效面谈，可以帮助员工了解自己在工作中的表现和改进空间，并提供及时的反馈和指导。这只是一些常见的绩效考核方法，企业可以根据自身情况和需求选择合适的绩效考核方法，同时需要确保绩效考核方法公平、透明、合法，并与公司的业务和组织目标相一致，以激励员工提高绩效和实现公司的战略目标。

　　因为绩效考核 方法 有很多，不同的考核方法决定了不同的绩效管理体系。我把整理好的绩效考核方法分享给大家，欢迎阅读！ 　　绩效考核的方法 　　一、写实考评法 　　实绩统计法 　　现场观察法 　　调查询问法 　　行为记录法 　　能力记录法 　　表现记录法 　　所受指导记录法 　　过失记录法 　　印象评价法 　　普洛夫斯特法 　　关键事件法 　　二、绝对考评法 　　等级考评法 　　评级量表法 　　等级择一法 　　分数考评法 　　减分考评法 　　正负考评法 　　评价赋分法 　　成果记分法 　　要素图示法 　　评语表达法 　　作业标准法 　　三、相对考评法 　　成果评定法 　　个体排序法 　　 配对 比较法 　　强制分布法 　　人物比较法 　　其主要方法如下： 　　1、图尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。 　　2、交替排序法(Alternative Ranking Method，ARM)：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。 　　3、配对比较法(Paired Comparison Method，PCM)：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。 　　4、强制分布法(Forced Distribution Method，FDM)：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。 　　5、关键事件法(Critical Incident Method，CIM)：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上(每季度，或者每半年)与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。 　　6、行为锚定等级考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS)：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。 　　7、目标管理法(Management by Objectives，MBO)：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。

绩效考核方法绩效评估的方法有多种，不同的考核内容、不同的考核对象所采用的考核方法也是有所不同的。1.排序法排序法是将员工按照某个评估要素上的表现从绩效好的员工到绩效差的员工进行排序，确定每人的相对等级或名次。2.对偶比较法将全体员工按照每一评估要素逐一配对比较。当员工数量较多时，其工作量就比较大，若企业中员工总数为n，则要进行n（n-1)÷2次比较。表说明了如何应用此方法进行操作。在该表中，在团队合作这一考核要素上，若甲优于乙，则在相应的表格栏里画上“+”号；反之，乙不如甲，则在相应的地方画上“-”号；表格中的空白处表明对应的二者之间没有可比性。3.强制分布法强制分布法是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。4.关键事件法关键事件法是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据共同讨论记录来对其绩效水平做出考核。5.目标管理法目标管理法是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

常用的绩效考核方法主要有以下七种，即：（1）分级法；（2）量表绩效考核法；（3）强制选择法；（4）关键事件法；（5）评语法；（6）立体考核法；（7）情景模拟法。

深度解析几种常见的绩效考核方法 　　引导语：绩效考核是现代常用的人力资源管理手段之一，但是很多企业在绩效考核的过程中往往会出现责任不明互相推诿、考核不公允考核结果不被认可、考核水分太大流于形式等诸多问题。下面是我为你带来的深度解析几种常见的绩效考核方法，希望对你有所帮助。 　　绩效考核出现问题的原因是多方面的，例如：采取错误的考核方式，没有提前将工作进行细分，亦没有进行定岗定责;绩效考核方式采取负向激励，使员工对绩效怨声载道;缺乏战略高度的人力资源管理，以至于绩效考核无法与公司实际情况挂钩u2026u2026下文从人力资源角度分析了几种绩效考核的方式及产生的影响。各有利弊，亦各有侧重，分享给大家，希望对企业绩效考核有所助益。 　　1、“PDCA闭环式”考核法 　　所谓PDCA，即计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、行动(Action)，最早是由美国质量管理专家戴明提出来的。无论哪一项工作都离不开PDCA的循环，每一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。对HR经理来说，这是一个有效控制管理过程并考核工作质量和绩效的工具。目前，它已经在一些企业管理软件中得到了成功的应用。　以应用PDCA最为有效的北森为例，在即将上线的北森新考核模块中，基于平台，企业老板或部门领导发起部门下的绩效考核活动，员工接到绩效通知后创建考核目标。在制作考核目标的同时，可以打通所有的工作计划和项目任务，一键导入所有计划内和计划外的日常项目任务，同步所有工作状态和评价结果，最直观的反馈到员工考核表里。通过灵活的考核流程配置，员工可以很轻松的完成自评环节，上级领导也可以直观的根据日常执行过程和任务结果给予综合评分，最终汇总生成一份员工的考核结果。 　　北森tita.com通过PDCA闭环，更加强调绩效过程，上下级汇报关系间可针对某项计划任务实时沟通、及时反馈，真正将绩效提升落实在每项具体工作中。这样的绩效管理优势在于，一是形成激励;二是有效管理;三是明确任务;四是达到自我管理。 　　操作难度指数：★☆☆☆☆ 风险指数：★☆☆☆☆ 　　2、360度绩效反馈法 　　360度考核法又称为全方位考核法，最早由英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的"反馈来评价员工绩效。360度考核有自身的优点，一是它打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。二是反映出不同考核者对于同一被考核者的不同看法，较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。三是员工参与管理的一种方式。但近乎完美的工具往往缺点也是致命的：一是成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。二是考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。操作难度和风险也较高。 　　操作难度指数：★★★☆☆ 风险指数：★★★★☆ 　　3、关键绩效指标考核法 　　关键绩效指标(KPI)即完成某项任务、胜任某个岗位所具备的决定性因素，是基于岗位职责而设定并与员工工作任务密切相关的衡量标准，体现了各岗位的工作重点。进行考核时，从每个岗位的考核指标中选取3-5个与员工本阶段工作密切相关的重要指标，以此为标准，对员工进行绩效考核。关键指标在单独使用时，衡量的是员工的能力与素质，而不是工作业绩，在做综合评价的时候也能起到一定的作用，适合年度的或阶段性的员工能力素质考评，而不适合短期目标实现情况的考核。 　　操作难度指数：★★☆☆☆ 风险指数：★★☆☆☆ 　　4、“德能勤绩”考核法 　　这是我国传统的绩效评价方法，是典型的模糊考核。大部分国有企业和政府机关单位采用的都是这种考核工具。这种考核工具在内容上较为全面，不仅仅考核业绩，“德能勤”也占到非常大的部分。“但德能勤绩”考核法最大问题是人情因素占的比重较大，主观性强，有时“老好人”、“庸人”的考核分数会很高，考核结果与实际绩效相脱节。作为考核工具其风险最高。 　　操作难度指数：★☆☆☆☆ 风险指数：★★★★★ 　　从以上分析中可以看出，每一种绩效考核方法都有其本身的缺点和局限性，它们所适用的公司类型和规模也是不同的。另外，不同的文化背景下对其有效性也有所影响。对于企业而言，没有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先进企业的绩效工具，关键是吃透企业自身的管理实际，选择最适合自己的绩效管理工具——适合的才是最有效的! ;

以下是常见的10种绩效考核方法：1. 评级法（Rating Scales）：使用预先定义的评级标准，对员工在各项工作表现指标上进行评分，通常采用数字或描述性词语来表示不同级别的绩效水平。2. 关键结果指标法（Key Results Areas）：将员工的绩效评估与其关键结果指标（KPIs）或关键工作目标相对应，根据达成的目标来评估绩效水平。3. 管理者评估法（Management by Objectives）：与员工一起制定目标，并通过定期的进展评估和反馈，以实现共同确定的目标来评估员工的绩效。4. 360度反馈法（360-Degree Feedback）：从员工的各个方面（上级、同事、下属和客户）收集评估和反馈，以获得全面的绩效评估。5. 行为观察法（Behavioral Observation）：通过观察员工在工作场景中的行为和表现，评估其在关键行为方面的表现水平。6. 成就记录法（Accomplishment Records）：记录员工的工作成就和贡献，在绩效评估时参考这些成就记录。7. 自评法（Self-Assessment）：员工对自己的工作表现进行自我评估，并提供自己对绩效的看法和意见。8. 强迫分布法（Forced Ranking）：强制要求将员工按照固定比例（例如前10%、中间80%、后10%）分为不同的绩效等级。9. 项目评估法（Project Review）：针对特定的项目或任务，评估员工在项目目标、执行过程和结果方面的表现。10. 目标管理法（Goal Management）：设定明确的目标和关键结果，并通过定期跟踪和评估员工的目标达成情况来评估绩效。

常用的五种绩效考核方法包括：1. 定性评估：基于对员工行为和素质的主观评估，通常通过直接上级或其他评估人员对员工的行为、态度、团队合作能力、领导能力等方面进行评估。常见的定性评估方法包括自评、上级评、同事评、客户评等。2. 定量评估：基于事先设定的绩效指标和标准，通过对员工完成的任务、工作目标、KPI等进行量化评估，通常使用数字或统计数据来反映员工的绩效水平。常见的定量评估方法包括绩效得分、绩效排名、绩效评级等。3. 360度评估：通过对员工从多个角度进行评估，包括自评、上级评、同事评、下属评、客户评等，以全面了解员工在不同维度上的表现，从而更全面地评估员工的绩效。4. 项目评估：针对员工参与的特定项目进行评估，评估员工在项目中的表现、贡献、团队合作等情况，常用于项目团队成员的绩效考核。5. 结果评估：评估员工在工作中所取得的实际结果和业绩，如销售额、业务增长、利润贡献等，通常使用定量的数据来评估员工的绩效。这些方法在实际应用中可以根据组织的情况和需求进行灵活运用，结合员工的实际情况和工作特点，确保评估方法公平、公正、透明、可操作，并与组织的绩效管理体系和人力资源管理策略相一致。

等级评估法：将被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个部分，把每部分的要求写下来，根据每个工作人员的情况分等级。 目标考评法：大致就是跟你协商，给你定个目标，根据你的完成情况考评，目标考评法适合于企业中试行目标管理的项目。 相对比较法：是对相同职务员工进行考核的一种方法，对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。

绩效考核有多种方法，以下是常见的几种：360度评价法：使用多方评价的方式，包括上级、下属、同事和自评等多个方面对员工进行评价，以获得更全面、客观的评价结果。成果导向法：根据员工的工作成果进行评价，关注员工的工作成果和业绩，以量化的方式评估员工的工作绩效。行为导向法：根据员工的行为和工作态度进行评价，关注员工的工作态度和职业素养等方面，以非量化的方式评估员工的工作绩效。直接监督法：由员工的直接上级对员工的工作表现和绩效进行评价，关注员工的工作质量、工作效率、工作态度等方面。基于目标管理法：员工和上级共同制定工作目标和任务，并根据实际完成情况进行评价，关注员工的工作目标和任务完成情况。关键绩效指标法：制定关键绩效指标来评估员工的工作表现和绩效，根据关键绩效指标的完成情况进行评价，以便能够更加准确地评估员工的工作绩效。以上是常见的绩效考核方法，不同的方法有不同的优缺点和适用范围，组织可以根据自身的实际情况和需求选择适合的绩效考核方法。

1、工作标准法，把员工的工作与企业制定的工作标准、劳动定额相对照，以确定员工业绩。优点在于参照标准明确，评价结果易于作出。缺点在于针对管理岗位人员的标准制定难度较大，缺乏可量化的指标。2、排序法，把一定范围内的员工按照某一标准由高到低进行排列的一种绩效评价方法。其优点在于简便易行，避免了趋中误差，缺点是标准单一，不同部门或岗位之间难以比较。3、硬性分布，此方法和排序法有一定程度的相似，是将限定范围的员工按照某一概率分布强制分布的一种方法，这种方法的优点是避免了大锅饭，缺点在于概率假设不一定合乎事实，不同部门或范围中的概率可能不同。4、关键事件法，指记录那些对部门或企业效益产生重大积极或消极影响的行为。考核者必须把被考核者在考核期内所有关键事件都记录下来，其优点在于比较客观，缺点在于工作量大，而且还需要一个量化的过程。5、目标管理法，其基本特点是考核者和被考核者一起制定工作目标，并且指导和协助其完成目标，并不断修正目标。这使考核者和被考核者的关系从单纯监督与被监督转变为顾问和促进者，促进了工作目标和绩效目标的实现。6、360度考核法，此方法是结合上述多种方法，通过不同的考核者来进行考核，在考核指标选择上尽可能量化，同时结合目标管理和一定程度上的硬性分布和强制排序。缺点是考核工作量较大，考核周期难以选择。不同的岗位需要不同的考核方法，比如销售人员主要考核销售指标等等

　　1、等级评估法：等级评估法是绩效考核中常用的一种方法。根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。 　　2、目标考核法：目标考核法是根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。目标考核法适合于企业中试行目标管理的项目。 　　3、序列比较法：序列比较法是对相同职务员工进行考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的.排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。 　　4、相对比较法：这也是对相同职务员工进行考核的一种方法。它是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，工作较好的员工记“1”，工作较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的成绩进行相加，总数越大，绩效考核的成绩越好。相对比较法每次比较的员工不宜过多，范围在五至十名即可。 　　5、小组评价法：小组评价法是指由两名以上熟悉该员工工作的经理，组成评价小组进行绩效考核的方法。小组评价法的优点是操作简单，省时省力，缺点是容易使评价标准模糊，主观性强。为了提高小组评价的可靠性，在进行小组评价之前，应该向员工公布考核的内容、依据和标准。在评价结束后，要向员工讲明评价的结果。在使用小组评价法时，最好和员工个人评价结合进行。当小组评价和个人评价结果差距较大时，为了防止考核偏差，评价小组成员应该首先了解员工的具体工作表现和工作业绩，然后再做出评价决定。 　　6、重要事件法：考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指被考核人的优秀表现和不良表现，对这些表现要形成书面记录。对普通的工作行为则不必进行记录。根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。该考核方法一般不单独使用。 　　7、评语法：评语法是指由考核人撰写一段评语来对被考核人进行评价的一种方法。评语 　　的内容包括被考核人的工作业绩、工作表现、优缺点和需努力的方向。评语法在我国应用的非常广泛。由于该考核方法主观性强，最好不要单独使用。 　　8、强制比例法：强制比例法可以有效的避免由于考核人的个人因素而产生的考核误差。根据正态分布原理，优秀的员工和不合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工。所以，在考核分布中，可以强制规定优秀人员的人数和不合格人员的人数。比如，优秀员工和不合格员工的比例均占20%，其它60%属于普通员工。强制比例法适合相同职务员工较多的情况。 　　9、情境模拟法：情境模拟法是一种模拟工作考核方法。它要求员工在评价小组人员面前完成类似于实际工作中可能遇到的活动，评价小组根据完成的情况对被考核人的工作能力进行考核。它是一种针对工作潜力的一种考核方法。 　　10、综合法：综合法顾名思义，就是将各类绩效考核的方法进行综合运用，以提高绩效考核结果的客观性和可信度。在实际工作中，很少有企业使用单独的一种考核方法来实施绩效考核工作。

绩效考核实施方案范文（精选5篇） 　　为了确定工作或事情顺利开展，常常需要预先制定方案，方案是有很强可操作性的书面计划。那么优秀的方案是什么样的呢？下面是我帮大家整理的绩效考核实施方案范文（精选5篇），仅供参考，欢迎大家阅读。 　　绩效考核实施方案1 　　一、概述 　　为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性与创造性，达成持续改进之目的，人力资源中心11月在集团及各子公司范围内推行全员参与绩效考核（xx除外）；结合本次绩效工作进行中出现的实际问题，为规范绩效工作流程，提升绩效工作完成质量，同时为20xx年绩效工作的顺利开展提供基础，现就相关数据分析、问题点及建议反馈整理如下。 　　二、数据分析 　　1、公司整体成绩分布 　　2、各部门优秀比例 　　以上数据显示： 　　1、绩效优秀比例整体分布不平衡，xx优秀比例高达50%，xx等五个部门优秀比例为0，说明部门间没有统一纠偏标准，对于工作项目的评分侧重点也各不相同； 　　2、绩效考核数据只考核员工个体，未涉及部门考核分，员工个人绩效得分与部门整体工作指标达成情况无关联。 　　三、存在问题分析 　　1、表单混用-签到表格式不统一 　　2、培训课件未进行更新 　　例：xx部9月、10月、11月培训课件均为同一课件； 　　3、xx分公司无统一收口； 　　4、各别员工有效工作量占比较低 　　例：xx实际出勤数165，绩效考核表工作量110.63，有效工作量占比67%； 　　5、考勤相关的考核项目达成时间结点不明确； 　　6、分数核算中各部门进位、小数点舍取方式不一致，excel表同一单元格中数字与文字并存，增加核算工作量； 　　7、各别部门对绩效考核表中的分数核算方式不熟悉； 　　8、部分员工绩效考核表中的出勤数与考勤系统中的实际出勤数存在较大差异； 　　9、部分部门的绩效反馈面谈表中，只体现分数和工作量等数据；10、12月的绩效考核指标各部门提报不统一。 　　四、绩效考核改善建议 　　1、签到表统一采用附件1表单，以OA通知形式知会各部门，后续未按正确格式提交直接默认未提交； 　　2、培训课件月度间必须更新，若计划培训项目内容较多，培训内容按月进行分解即可； 　　3、xx公司设立一名对接人员，后续绩效相关事务直接与该员工直接对接（包括绩效考核表表提报、过程沟通、面谈表提报等）； 　　4、对于有效工作量占比低于80%的员工（不包含副经理及以上层级），建议各部门主管针对此些员工进行岗位工作安排情况调查，依据调查结果制定改善方案，提高员工工作绩效； 　　5、考核月考勤确认的时间结点为次月第二个工作日11：30； 　　PS1：对于在考核月最后一周发生的未打卡情况，对应的补签申请由于审批流程未结束而导致不能在时间结点前确认考勤的现象，暂不不计入绩效考核分。PS2：领导在员工提交申请后，如由于公务原因不能及时审批的，需委托他人及时进行审批。 　　例：考勤人员在1月第一个工作日将12月考勤数据导出时发现某员工在12月30、31日考勤中存在未打卡记录，后该员工即刻提交补签申请，审批流程未在1月2日11:30前结束，导致该员工考勤不能确认，此种情况暂不不计入绩效考核分。 　　6、绩效考核表各中间环节数据核算时，小数点后保留两位有效数字，代入公式最终绩效考核成绩=LxQ+A+B+C+D+E+F，最终成绩四舍五入取整；建议同一列单位统一填写在首行列名称内，同一列其余单元格内只填写数字量；7、原则上绩效考核表中的出勤数≤考勤系统中的实际出勤数，若与此不符，需在考核表中进行说明； 　　8、绩效考核的目的是着眼于未来的工作开展，建议各部门的绩效反馈面谈表中需体现对员工未来工作的指导及建议改善和提升点； 　　9、对于绩效指标提报，建议按如下方式，每月的第五个工作日除提交上月的绩效反馈面谈表外，还需提交部门员工当月的绩效考核指标； 　　10、建议增设部门考核分，员工个人最终绩效考核成绩=（LxQ+A+B+C+D+E+F）x（部门考核分/100）; 　　五、小结 　　本次绩效考核虽然存在不尽如人意的地方，但绩效考核表提报速度和沟通过程总体OK，材料提报质量有待提升，绩效管理人员的专业技能有待加强。绩效工作的开展一个循序渐进、层层推进的过程，不可能短期内实现绩效工作质量的快速提升，必须伴随着绩效管理制度的进一步推行和完善，各级管理人员绩效思维的进一步提高和不断发现问题产生的症结所在并持续改进，才能真正发挥绩效考核的作用。 　　绩效考核实施方案2 　　一、考核目的： 　　规范和提高员工的服务意识、服务标准，通过考核提升员工的工作能力、工作积极性，利用经济这一杠杆作用，推动服务质量、管理水平和经济效益的不断提高，确保总公司制定的各项工作目标顺利完成。 　　二、考核原则： 　　1、服务行为的标准化、规范化； 　　2、逐级考核、统一考核； 　　3、公平、公正、公开。 　　三、考核对象 ：物管处全体员工。 　　四、考核细则： 　　1、考核人：各项目主管为主要考核人；公司品保部、人资部负责考核项目日常工作跟进、监督和执行。 　　2、考核周期：每月一次。 　　3、考核依据：公司各项规章制度、各操作手册的规范文件；评价个人当月重点工作的完成情况。 　　4、考核内容：（按员工各自工作职位对应对照考核） 　　（1）劳动纪律：出勤上有无迟到、早退、旷工等现象，遵守公司规章制度方面情况； 　　（2）工作情况：工作量、工作态度、工作实绩及业主满意度； 　　（3）安全方面：工作过程中有无事故发生； 　　（4）执行力：对公司的计划任务完成情况及执行中的创新完善情况； 　　(5)礼仪形象：举止是否文明、服务用语是否恰当、衣着（工作服）是否得体； 　　（6）成品保护：设备有无丢失、缺陷，公共设施维护情况； 　　（7）领导力、决策力：对日常事务和突发事件的处理，对部门人力物力财力时间的指挥调度，本部门的整体战斗力，本部门重大活动的决断与调整； 　　5、检查方式：主管每天检查，物业主任每周不定期随机检查，公司品质保障部和其他职能部门随机抽查。 　　特别说明：在检查过程中如出现妨碍检查或弄虚作假者，经确认情况属实的将对其加倍处罚（特别岗位5-10倍处罚）。 　　6、考核程序： 　　（1）每月25日各项部门主管将《月考评汇总表》汇总，并报主任审核后公布； 　　（2）品保部将检查、拍照记录，其他相关职能部门随机考核记录交专人汇总，计算分值后报人资部，最后由人资考评汇总。 　　绩效考核实施方案3 　　一．总则 　　为加强和提升员工的工作绩效，提升企业整体素质，增强企业竞争力，规范公司对员工的考察和评价，特制定本方案。 　　二．考核的目的 　　1.造就一支业务精干、高素质的人才队伍，确保个人、部门和公司绩效目标的实现，并形成以考核为核心导向的人才管理机制。 　　2.及时、全面、公正的对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，促进下一阶段工作的绩效提升。 　　3.为员工薪酬调整、年度评优、晋升或奖励、降职、辞退等提供人事评核的客观依据，以达到公平、公正、公开的目的。 　　三．考核原则 　　1.以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本考核依据的原则； 　　2.客观、公平、公正、公开的原则。 　　四．考核适用范围 　　凡公司中层以下（包括中层）所有人员的考核适用本方案。但以下人员不适用本方案： 　　1.试用期内，尚未转正的员工； 　　2.全年连续出勤不满6个月（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工。 　　五．考核组织机构 　　成立绩效管理委员会，负责组织和领导公司绩效管理的各项实施工作。委员会主任由公司总经理担任，副主任由公司总经理助理、办公室主任担任，成员由办公室、财务审计部、信息管理部、经营管理中心辖下各部门、物业管理中心辖下各部门等部门主管组成。 　　1.绩效管理委员会构成 　　主任： 　　副主任： 　　成员： 　　2.各成员职责 　　（1）委员会主任职责：负责领导公司绩效管理工作，对公司所有人员的考核指标和考核结果有审批和裁定权； 　　（2）委员会副主任职责：组织实施公司的绩效管理工作，主持委员会日常的工作，定期向委员会主任汇报考核情况，对委员会主任负责。 　　（3）委员会成员职责：各成员（即各部门主管）直接负责对本部门所有下属员工的考核工作，制定和修改本部门员工的考核指标，每阶段考核完毕把考核结果汇总反馈到考核委员会。 　　六．考核时间 　　考核分为年中考核和年终考核。具体时间安排如下表： 　　考核类别考核时间复核时间考核终定时间 　　年中考核7月1日—7日7月8日—11日7月15日 　　年终考核次年1月2日—10日次年1月11日—15日次年1月18日 　　注：1.考核时间是各职能部门主管组织实施本部门绩效考核的时间，并与本部门员工共同讨论制定和修改考核指标，把考核结果反馈到办公室。 　　2.复核时间是指绩效管理委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁的时间。 　　3.考核终定时间是办公室将考核结果进行汇总、备案归案的时间。 　　4.以上时间若遇节假日，依次顺延。（如遇春节，则可能提前） 　　七．考核内容和考核标准 　　1.考核内容 　　考核内容分为工作业绩考核、工作能力考核、工作态度考核三大类，每类考核权重不同，不同部门类的员工，其考核标准权重也不同，着重工作业绩考核。每类考核内容下分若干个考核指标，具体见各类人员考核量化表。 　　2.考核标准 　　考核标准按分层分类考核。员工考核分为中层及主管人员考核和中层以下人员考核，并专门设计考核标准和量表；根据部门性质和功能的特点将员工分为经营管理类和职能管理类两大类，并专门设计考核标准和量表。 　　八．考核形式 　　考核形式分本人自评和上级评议。各级计算权重分别为：本人自评占20%、上级评议占80%。 　　九．考核程序 　　办公室根据每阶段的考核工作计划，发出员工考核通知，列明考核目的、对象、方式和考核时间进度安排等事项。考核程序如下： 　　1.本人自评：员工首先进行自我评估，按照考核量表要求打分； 　　2.上级评议：部门内部被考核者的直接上级对被考核者进行评估打分。 　　3.部门主管将每位被考核者的各级考核结果按照考核标准权重的规定用加权平均法进行汇总，把考核结果填写到员工考核汇总表并加具部门意见，然后在规定时限内提交办公室。 　　4.办公室根据部门考核结果进行审批，并填写考核结果运用意见。 　　5.提交考核管理委员会主任（总经理）审批。 　　6.办公室把员工考核结果单下发员工个人，同时，进行考核资料归档。 　　十．绩效面谈 　　每次考核结束后，直接上级应与员工进行绩效面谈。绩效面谈是为了肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施并确认本次的考核结果。 　　1.绩效面谈前应先让员工完成《员工绩效考核面谈表》中员工填写的部分。 　　2.绩效面谈应选择不受干扰的地点，时间应不少于30分钟。 　　3.绩效面谈结束时，双方应签字确认。并记录清楚双方面谈结果、一致和分歧等信息。 　　4.绩效面谈结果应及时汇总到办公室。具体时间如下： 　　（1）年中考核绩效面谈结果于每年7月11日前汇总到办公室； 　　（2）年终考核绩效面谈结果于次年1月15日前汇总到办公室。 　　十一.考核结果及其应用 　　1.考核结果的等级 　　考核结果按员工考核综合得分划分为五个等级：优秀、良好、称职、基本称职、不称职。具体界定如下： 　　等级优秀良好称职基本称职不称职 　　考核总分90分以上80-89分70-79分60-69分60分以下 　　2.考核结果的应用 　　绩效考核结果将应用于:岗位调整、人事调配、人事晋升、薪资调整、奖金发放等方面。主要采用以下形式进行： 　　（1）绩效考核结果为“优秀”的员工，给予职位晋升或奖金元的奖励； 　　（2）绩效考核结果为“良好”的员工，给予奖金元的奖励； 　　（3）绩效考核结果为“称职”的员工，不作任何调整； 　　（4）绩效考核结果为“基本称职”的员工，不作任何调整，但如果连续两次考核结果为“基本称职”的员工，给予降低薪资、降职、调岗、辞退等惩罚处理。 　　（5）绩效考核结果为“不称职”的员工给予降低薪资、降职、调岗、辞退等惩罚处理。 　　十二．考核申诉 　　考核申诉是为了使考核制度完善和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设立的特殊程序。员工如对考核结果有重大异议的,可在接到考核结果的3天内提出申诉,申诉人进行考核申诉同时必须提供充分的理由和具体的事实依据。考核申诉程序如下： 　　1.员工与直接主管面谈后，如对考核结果有异议，先详细填写《员工绩效考核申诉表》，先向部门主管提出申诉，由部门主管进行解释和处理； 　　2.如部门主管解释和处理后仍有异议，再可向绩效管理委员会提出申诉，由办公室进行复核和调查审定。 　　3.绩效管理委员会最终裁定把最后考核结果反馈到申诉人。 　　十三．考核资料的管理 　　员工考核资料必须谨慎保管和保密,并做好归档管理工作。考核资料管理工作具体规定如下: 　　2.办公室负责保管所有被考核人的考核资料； 　　3.考核资料必须保密，不得随意泄漏员工的考核结果； 　　4.每次考核结果进入个人档案； 　　5.需要查阅有关考核资料时，须提出书面申请经部门主管审批同意，然后提交办公室审批同意后方可查阅。 　　绩效考核实施方案4 　　为全面实施义务教育学校绩效工资分配制度，切实加强教师队伍建设，充分调动广大教师工作的主动性和创造性，健全义务教育学校激励长效机制，规范管理，提高教育教学质量，特制定本方案。 　　一、指导思想 　　以义务教育学校教职工绩效工资实施为契机，建立科学规范的中小学收入分配机制，充分发挥绩效工资的杠杆作用，真正做到干与不干不一样、干多干少不一样、干好干坏不一样，激励广大教职工爱岗敬业，扎实工作，开拓进取，积极主动地完成各项工作任务目标，努力推进全市教育事业持续健康快速发展。 　　二、考核范围： 全体教职工。 　　三、考核领导小组和考核时间： 　　每一学年或每学期以教育局规定时间进行考核。本考核为一学年计分，若以月考核作相应折算。 　　考核领导小组： 　　组长： 　　副组长： 　　成员： 　　四、考核分配原则 　　1、坚持“不劳不得、多劳多得、优绩优酬”的原则。绩效工资以工作绩效考核结果作为分配的主要依据。无论什么原因，只要没有岗位绩效考核结果，就不能参与绩效工资分配发放。 　　2、坚持“公正、公平、公开”的原则。绩效工资考核分配的全过程公开，切实做到公平、公正。 　　3、坚持定量和定性考核相结合的原则。 　　五、绩效考核内容及量化计分办法 　　考核共计100分，其中师德10分，出勤10分、工作量30分、教育教学过程20分、教育教学业绩30分。 　　（一）师德（10分）。政治方向明确，教育思想端正，职业道德高尚。 　　1、理论学习（2分） 　　①积极认真参加集体（教研组学习、学校政治业务学习、校外学习）学习，主动自学自悟，记好记全学习笔记。学习期间无迟到、早退、缺席，并认真做好笔记者得满分。 　　②无故缺席一次扣0.2分。 　　③早退、迟到一次扣0.1分。 　　④笔记不全者视情况扣0.2分。 　　2、职业道德（8分）依法执教，爱岗敬业，热爱学生，严谨治学，团结协作，尊重家长，廉洁从教，为人师表，达到者得满分。有如下情况者扣分或加分： 　　①言行违背规范，打架、污辱他人人格等现象，每次扣1分。 　　②有乱收费、乱订资料情况，每人次扣1分。 　　③因工作不当，引发家长告状，产生较大负面影响，每人次扣2分。 　　④学期内受党政纪处分和治安处罚者扣5分。 　　⑤教师穿着仪表、举止不文明者发现一次扣0.1分。诸如：穿奇装异服，穿拖鞋、背心、超短裙、短裤进教室，染指甲，在教室内吸烟，坐课桌，随地吐痰，扔杂物，说话粗野等不文明行为。 　　⑥有碍完成教育教学任务，不服从合理的工作安排，以非法方式表达诉求、干扰正常教育教学秩序，损害学生利益，师德得分为0。 　　⑦把学生赶出课堂，每人次扣0.1分。体罚或变相体罚（如殴打、漫骂学生等），每人次扣0.3分。留惩罚性作业，每人次扣0.1分。 　　⑧教师为人师表，行为在社会上引起较大积极影响，加0.2分。 　　⑨不分份内份外，积极主动关心学校各项工作，完成其他临时性任务，维护学校声誉，为集体做出贡献的教师，酌情加节0.2分以上。 　　⑩学生测评合格率在90%以上者得1分，不合格一票扣0.01分。 　　（二）、出勤（10分）。忠于职守，工作积极主动，一丝不苟，完成任务好。遵守工作纪律，服从工作安排，顾全大局，有责任心，愉快接受临时性工作，积极参加义务活动。 　　1、工作纪律（5分） 　　①一学年病事假在八天内不扣分。在八天以外，病假3天扣0.5分、事假1天扣0.5分、旷工1天扣3分，出勤的10分扣完为止，不计负分。不假离校以旷工计。 　　②本人结婚婚期7天内不扣分，产假90天内不扣分，本人的直系亲属婚丧在5天内不扣分。公派学习、公假不扣分(学历函授学习、外出培训等)。 　　③本学期未承担任何教育教学工作的不享受绩效补贴。a、本学期累计旷工达20个工作日、病事假累计超过3个月以上的；b、脱产学习的；c、解除聘用合同的；d、停发工资的；e、借调在教育系统之外的。 　　2、工作态度（5分） 　　①违反工作纪律，如课内时间闲谈、玩电脑游戏等，发现一次扣0.1分。 　　②强调个人原因，不完成学校工作，工作被动，推推动动，应付差事，每次扣1分。 　　③上班时擅自离岗，每次扣0.2分。 　　④擅自调课每次扣0.1分，上课迟到，每次扣0.1分，上课时间无故接听手机扣0.1分，中途脱堂，每次扣0.1分。 　　⑤全勤：按学期考核，若无事假、病假与迟到等缺勤的算全勤，加3分。 　　（三）教育教学工作量（30分） 　　1、教师课时数 　　（1）与教学内容有关的 　　①课时折算办法 　　a、学科教学科时数 　　单班语文、数学、英语=1.2，单班物理、化学=1.15，九年级单班政治、历史、四五年级英语=1.1，单班政治、历史、生物、地理=1.05，单班体育、音乐、美术、微机、小学思品、科学及地方课程=1.0，跨年级的学科只一次性另加1.0课时。 　　b、教学自习课时 　　自习课=0.8。 　　c、教学辅导课时数 　　所有学科辅导=0.6。 　　d、在学期进行中，因教学任务需要，临时安排接（代）课时，所接（代）课与任课若为两门主课，所接（代）课的=1.5，所接（代）课与任课若为一个头的`主课，所接（代）课的=1.4，所接（代）课与任课若为两个头的主副课，所接（代）课的=1.35，所接（代）课与任课若为两个头的副副课，所接（代）课的=1.3，自习课=1.1,学科辅导=0.9。 　　②教师课时数 　　以一周每位教师课时总量与①中权重计算出每位教师的周课时数。 　　（2）与授课班级内学生人数有关的 　　（班级人数/学校班平均人数-1）÷21 　　（3）与学段有关的 　　①一、二、三，=0.85 　　②四、五年级，=0.9 　　③六年级,七、八年级,=0.95 　　④九年级=1.0 　　（4）其中（1）、（2）、（3）的相应的权重的积为教师课时总数。其中副校级另加平均工作量的2/3，主任、会计另加平均工作量的3/5，主任、出纳另加平均工作量的1/2，幼儿教师以平均工作量计入，后勤人员由考核委员会评定工作量。 　　2、教师工作量学年得分 　　教师学年度教育教学工作量÷教师学年度人均教育教学工作量×30分。 　　（四）教育教学过程（20分）。岗位专业知识及基本功扎实、过硬，工作中具有不断创新能力；主动获取新知识、新信息，不断完善知识结构，掌握运用现代化教学或办公手段的能力;具有较强的语言表达能力和文字表达能力，善于做学生思想政治工作;有对学校、班级、学科工作组织、管理、协调能力;具有教改实践、教学评价、教研科研的能力。 　　1、教育教学常规工作 　　①不按时限制订工作计划，或虽制订但任务不明确，重点不突出，措施不具体，无创见，进度不合理，扣0.5分。 　　绩效考核实施方案5 　　一、指导思想 　　根据(教育部关于做好义务教育学校教师绩效考核工作的指导意见)(教人(xx)15号)、(广西壮族自治区义务教育学校绩效考核工作实施意见)(桂教人(xx)68号)、(南宁市义务教育学校教职工绩效考核工作实施意见(试行))和(横县务教育学校教职工绩效考核工作实施意见(试行))(横教发(xx)11号)及(云表镇义务教育学校教职工绩效考核工作实施意见)精神，结合我村委小学实际情况，特制定本实施分配方案，经教职工代表大会讨论，在教职工中公示通过，报镇中心学校批准后实施。 　　二、实施对象 　　横县云表镇南康村委小学在编在岗教职工。 　　三、考核细则 　　1、考勤(基分10分) 　　上课、集会、例会及各种会议： 　　迟到：每次扣0.1分。 　　请假：超出(横县中小学教职工管理条例)所规定的节数每节扣0.5分。 　　旷课：每节扣1分。 　　以上分数扣完为止。 　　2、工作量(基分20分) 　　量化出学校所有岗位周工作量。全体教职工周工作量相加，得出学校各个岗位周工作量总和，除以全校教职工总数，得出学校教职工周人均工作量。教职工周实际工作量除以学校教职工周人均工作量乘以工作量即为教职工工作量得分。计算公式为：教职工周人均工作量＝学校各个岗位周工作量总和÷教职工总数。教职工工作量得分＝教职工周实际工作量÷教职工周人均工作量×20分。 　　3、职业道德(基分10分) 　　教职工不得体罚或变相体罚学生，不得歧视后进生，否则每次扣2分。 　　造成后果或不良影响的每次扣5分；不顾全大局，不按时完成学校布置的工作的每次扣2分；闹不团结，挑拨离间的每次扣5分。以上分数扣完不止。 　　4、教育教学过程(基分30分) 　　①上课：(1)认真上课，严格实行点名制度，保持教室纪律良好(体育课学生不能在校园内乱跑)，否则，每次扣1分。(2)上课期间出现不安全事故，由任课教师负全部责任，并根据情节轻重扣10——15分。(3)精心组织教学，教学切合学生实际，关注每一个学生全面发展，注重培养学生良好的行为习惯。否则，每落实不到位，上课应付了事一次扣3分。 　　②备课、听课、作业批改等 　　(1)各任课教师必须认真备课，做到书写工整、环节齐全、具有创新性，符合课改精神，并有教后感，否则，每缺一节扣2分，质量差者扣1分。 　　(2)坚持听课，做好听课笔记，写好听课批语，达不到要求的每缺一节扣1分，无评语者扣0.5分。 　　(3)作业批改认真，无错批、漏批现象，作业作文按要求完成任务，批改要求详批，具有指导作用。不按要求完成每缺一次扣1分，出现错误扣0.5分。 　　(4)授完每一个单元后，不进行测试小结的每次扣2分。 　　③班主任工作 　　班队会、安全卫生课不认真授课，当作自习课的，每节扣1分；学校布置的其它班级工作，班主任不认真组织的，每次扣1分；获得流动红旗的班级，班主任每次加1分。 　　④值周员工作不认真，不按时开、锁大门，不履行值周要求的，每次扣2分，管理不善造成不良后果的，每次扣5分。以上分数扣完为止。 　　4、教育教学及科研业绩(基分30分) 　　(1)期终测试科任成绩超出镇达标分的，每超一分加5分每低一分减3分，减完为止。 　　(2)获得校级以上教育教学科研和其它活动奖的校级和学区级每次加2分，镇级加3分，县级加4分，县以上加5分。 　　(3)发表论文或获奖的每篇县级加2分，市级加3分，自治区级加4分，国家级加5分。 　　(4)参与课题研究的每个课题加5分。 ;

KSF绩效考核法是一种以关键成功因素为基础的绩效考核办法，它将公司的战略目标与个人绩效相联系，以确保员工的工作目标与公司的战略目标相一致。KSF绩效考核法的步骤如下：确定关键成功因素（KSF）：公司必须先确定其战略目标和关键成功因素（KSF），并将其与部门和个人目标相对应。制定工作目标：根据KSF，制定员工的工作目标和绩效标准，确保员工的工作目标与公司的战略目标相一致。确定绩效指标：为每个工作目标确定绩效指标，以便对员工的绩效进行评估。这些指标应该是可量化的，并与公司的战略目标和KSF相一致。进行绩效评估：员工的绩效评估应基于工作目标和绩效指标。评估可以通过定期的进度会议、日常反馈和年度绩效评估完成。提供反馈和奖励：基于绩效评估结果，公司应该向员工提供反馈和奖励。反馈应该是具体和可操作的，以便员工可以改进自己的表现。奖励可以是薪资增加、奖金、晋升或其他形式的激励措施。

实用的绩效考核方案合集5篇 　　为了确保事情或工作科学有序进行，我们需要提前开始方案制定工作，方案是解决一个问题或者一项工程，一个课题的详细过程。那么你有了解过方案吗？以下是我为大家收集的绩效考核方案5篇，仅供参考，大家一起来看看吧。 绩效考核方案 篇1 　　根据市委《关于开展以强化执行力为主要内容的机关作风建设活动的实施意见》安排和市委作风建设活动领导小组办公室的要求，7月份为作风建设活动的第一阶段，重点开展问题查找工作。为有效开展好第十督导组的督导工作，结合本组督导的区、市级相关部门和第一阶段的工作实际，特制定本工作方案。 　　一、指导思想 　　以中央、省委、市委的决策部署和乐委发［20xx］8号文件、乐作风建设办［20xx］2号文件精神为指导，坚持强化督促检查、提升执行力度、促进工作开展的工作思路，认真开展督导督查工作。 　　二、督导人员 　　按照组长统筹领导，督导组成员协调安排，工作人员全力高效服务的工作思路，督导工作原则上由督导组组长带队开展，如有工作原因无法亲自督导，由督导组成员带领工作人员开展督导工作。 　　督导组联络员（成员）郭德钊负责与督导组组长、副组长和其他督导组成员及区、市级相关部门联络员的沟通、协调；工作人员付爱龙负责综合材料等文稿的撰写、收集、报送，编发督导组工作简报，完成督导组领导交办的其他工作任务。 　　三、督导方法 　　座谈明查。听取被督导单位的工作情况汇报，查看相关的文件资料，抽查干部职工对规定动作的认知程度，内容以指导组《关于作风建设活动第一阶段督导组工作重点》为主； 　　2.实地暗访。督导单位的工作情况，以普通群众的身份深入被督导单位的窗口（科室）进行调查了解，切实察被督导单位的作风转变情况。 　　3.工作报告。建立作风建设督导活动周报告制度，每周由被督导单位向督导组报告本周的工作开展情况，总结工作特色、亮点，由督导组及时向市委作风建设领导小组办公室、市级相关媒体推荐报道。 　　4.意见反馈。督导组定期、不定期与被督导单位开展沟通、交流活动，将督导工作中发现的问题、不足及意见建议及时反馈被督导单位，促进被督导单位整改落实。 　　四、时间安排。 　　按照市委指导组的要求，原则上每个月至少去金口河区督导1次；整个活动阶段，去相关市级部门督导至少1次。 　　建议本周五选择几个市级部门进行督导，从点上掌握部分相关情况，以便准备汇报材料。 绩效考核方案 篇2 　　 一、考核原则 　　1.业绩考核(定量)+行为考核(定性)。 　　2.定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。 　　3.考核结果与员工收入挂钩。 　　 二、考核标准 　　1.销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。 　　2.销售人员行为考核标准。 　　(1)执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。 　　(2)履行本部门工作的行为表现。 　　(3)完成工作任务的行为表现。 (4)遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。 　　(5)其他。 　　其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。 　　如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。 　　 三、考核内容与指标 　　销售人员绩效考核表如下表所示。 　　销售人员绩效考核表 　　考核项目考核指标权重评价标准评分 　　工作业绩定量指标销售完成率35%实际完成销售额÷计划完成销售额×100% 考核标准为100%，每低于5%，扣除该项1分 　　销售增长率10%与上一月度或年度的销售业绩相比，每增加1%，加1分，出现负增长不扣分 　　新客户开发15%每新增一个客户，加2分 　　定性指标市场信息收集5%1.在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为0分 　　1.每月收集的有效信息不得低于×条，每少一条扣1分 　　报告提交5%1.在规定的时间之内将相关报告交到指定处，未按规定时间交者，为0分 　　2.报告的质量评分为4分，未达到此标准者，为0分 　　销售制度执行5%每违规一次，该项扣1分 　　工作能力分析判断能力5%1分：较弱，不能及时的做出正确的分析与判断 　　2分：一般，能对问题进行简单的分析和判断 　　3分：较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活的运用到实际工作中 　　4分：强，能迅速的对客观环境做出较为正确的判断，并能灵活运用到实际工作中取得较好的销售业绩 　　沟通能力5%1分：能较清晰的`表达自己的思想和想法 　　2分：有一定的说服能力 　　3分：能有效地化解矛盾 　　4分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通 灵活应变能力5%应对客观环境的变化，能灵活的采取相应的措施 　　工作态度员工出勤率2%1.月度员工出勤率达到100%，得满分，迟到一次，扣1分(3次及以内) 　　3.月度累计迟到三次以上者，该项得分为0 　　日常行为规范2%违反一次，扣2分 　　责任感3%0分：工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不认真 　　1分：自觉地完成工作任务，但对工作中的失误，有时推卸责任 　　2分：自觉地完成工作任务且对自己的行为负责 　　3分：除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作 　　服务意识3%出现一次客户投诉，扣3分 　　 四、考核方法 　　1.员工考核时间：下一月的第一个工作日。 　　2.员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。 　　3.员工考核挂钩收入的额度：月工资的20%;业绩考核额度占15%;行为考核额度占5%。 　　4.员工考核挂钩收入的计算公式为：z= 　　公式中具体指标含义如下表所示。 　　公式中具体指标含义 　　指标含义 　　A不同部门的业绩考核额度 　　B行为考核额度 　　C当月业绩考核指标 　　X当月公司营业收入 Y当月员工行为考核的分数 　　Z当月员工考核挂钩收入的实际所得 　　5.员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的80～140%。 　　6.员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。 　　 五、考核程序 　　1.业绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。 　　2.行为考核：由销售部经理进行。 　　 六、考核结果 　　1.业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果(部门平均分)每月公布一次。 　　2.员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。 　　3.每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。 　　4.如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向本部门经理或行政人事部提出 绩效考核方案 篇3 　　绩效考核设计原则 　　 考核的目的 　　绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总 　　体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。 　　 考核内容 　　内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围 　　的联系以增加员工的积极性 　　 考核指标 　　考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公 　　司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 　　 考核方法 　　考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须 　　由高层领导定期参与。 绩效考核方案 篇4 　　一、考核的目的和用途 　　绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 　　1、考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。 　　2、考核的结果主要用于工作反馈、薪酬管理、职务调整和工作改进。 　　二、考核的原则 　　一、“三公”原则 　　公平：考核标准公平合理，人人都能平等竞争。 　　公开：考核实行公开监督，人人掌握考核办法。 　　公正：考核做到公正客观，考核结果必须准确。 　　二、“四严”原则 　　严格考核标准：即考核要素的标准必须明确、具体、客观、合理。 　　严格考核方法：即考核的形式和方法必须符合科学、严谨的要求。 　　严格考试制度：即考核的流程和考核的准则要严格，使考核工作有法可依、有章可循。 　　严肃考核态度：即考核的思想要端正，态度要认真，反对好人主义和不负责任的态度。 　　三、考核的内容 　　考核的内容分为业绩考核、工作态度考核二部分。绩效考核成绩为这个二部分考核成绩总和。 　　（ 一 ）、业绩考核 　　所谓业绩考核是对每位员工在担当岗位工作、完成工作任务方面进行的考核。其中岗位工作的范围为该岗位职责说明书中描述的工作内容。对岗位工作的考核包括工作效率和工作质量两方面。 　　（二）工作态度考核 　　态度考核是对工作态度和工作热情的评价，具体包括本职工作内的日常工作、职业道德、协作精神、工作积极性、责任感等。根据员工工作态度及协作等进行相应的奖惩计分。 　　具体内容及评价标准如下： 　　1、无故迟到、早退15分钟扣除1分，30分钟以上2分。无故旷工或私自调休一天扣除5分。 　　2、办公室大声喧哗，造成投诉扣除1分。上班时间不配戴工作牌和不按规定穿工作服的扣除1分。 　　3、未能正确服从工作指示引起的工作失误或不服领导工作安排，视情况扣除1-5分。 　　4、无正当理由、无事先预告的情况下手机关机、停机扣除1分。 绩效考核方案 篇5 　　为推进我校教职工奖励性绩效工资分配的顺利实施，进一步调动广大教师工作的积极性、主动性和创造性，促进学校各项工作又好又快发展，根据上级有关文件精神，结合我校实际，特制定本方案。 　　 一、基本原则 　　1.坚持有利于调动教职工的工作积极性和创造性，有利于提高教育教学质量，有利于保持教职工队伍稳定的原则。 　　2. 坚持不劳不得、多劳多得、定岗定酬、优绩优酬的原则。奖励性绩效工资以工作业绩考核结果作为分配的主要依据。 　　3.坚持公开、公平、公正原则。公开奖励性绩效工资考核分配的全过程，切实做到公开、公平、公正。 　　4．坚持科学合理原则。学校教职工奖励性绩效考核工作分配方案力求科学合理，适当拉开档次，适当向一线工作量大的教职工、教学业绩突出的教职工和骨干教职工倾斜。 　　 二、实施范围和时间 　　实施范围：当年在职在编的教职工。 　　实施时间：从20xx年2月25日起实施。 　　 三、考核内容及分值 　　1.教师绩效考核基础分为100分。其中，考勤10分、工作量20分、教育教学过程20分、教学业绩50分。 　　2.非教学人员绩效考核基础分为100分。以职业道德、考勤、考评组及服务对象评议、考核工作效果及工作量为考核内容。 　　 四、奖励性绩效工资总量 　　财政下拨年度奖励性绩效工资（即教职工绩效工资的30%部分）。 　　 五、奖励性绩效工资分配计算办法 　　1.高考科目教师以年级为单位，教师个人绩效工资=年级学期绩效工资总额/年级教师总得分×教师个人得分； 　　2.非高考科目教师以非高考科目组为单位，教师个人绩效工资=学期绩效工资总额/教师总得分×教师个人得分； 　　3.非教学人员以非教学组为单位，非教学人员绩效工资=学期绩效工资总额/非教学人员总得分×非教学人员个人得分。 　　 六、奖励性绩效工资发放形式 　　1.教师奖励性绩效工资按学期考核，每学期末依据考核结果造册，直接划拨到个人工资账户。 　　2．计分办法 　　教学人员绩效考核总分=考勤得分+工作量得分+教育教学过程得分+教学业绩得分。非教学人员绩效考核总分=职业道德得分+考勤得分+考评组及服务对象评议得分+工作业绩得分。 　　3．教学人员的考勤由校务办负责，考程、考绩、考量由教务处、教研处和各年级组共同负责；非教学人员各考核项目由校务办和总务处、教务处负责。各部门应每月把考核结果公示，并把定稿后的纸质稿由部门负责人签字报校务办汇总，同时发一份电子稿到hczxddb@163.com邮箱。 　　 七、绩效工资考核内容 　　 ——教学人员考核内容 　　（一）考勤（10分） 　　每位教师应该服从领导、服从分配、自觉遵守纪律，按时上下班，不溜岗，出满勤得10分，若出现下列情况则要扣考核分，此项扣分不保底。 　　1.正课旷课每节扣1分，迟到、早退每节扣0.5分；早晚自习旷课每节扣0.5分、早退每节扣0.2分，迟到每节扣0.2分。 　　2.教职工大会每缺席一次扣1分，迟到、早退每次扣0.5分。 　　3.所有教师必须做好学校组织的各项考务工作，认真监考、阅卷、评分、录分，若出现下列情况则要扣考核分： 　　（1）每缺席一次扣1分，每迟到一次扣考核分0.5分。 　　（2）教师在监考过程中被巡考人员发现场内有舞弊、夹带等违纪行为的，每次扣0.5分。 　　（3）教师在收卷过程中发生试卷遗失或阅卷时营私舞弊，每次扣1分，。 　　（4）教师在监考时看书、看报、带小孩、玩手机等；收卷时出现反放、倒序的，每发现一次扣0.5分。 　　4.不参加教研、备课组活动，经教研处认定，每缺席1次扣1分。 　　5.病假（不包括大病，住院病假）：全学期累计病假3天以下不扣考核分，3天（含3天）以上每天扣考核分0.5分。 　　6.事假（不包括婚、丧、产假）每学期事假1-5节每节扣0.2分，6-10节每节扣0.5分，10节以上部分每节扣1分。 　　7.学校组织的公开课，按规定必须参加的，无故缺席一次扣0.5分，请假扣0.2分；发现弄虚作假者，加倍处罚。任何教师不得以任何理由拒绝其他任课教师听课，否则，上课教师扣0.5分。 　　8.学校组织的相关活动，要求教师必须参加的，每缺席一次扣1分。 　　（二）工作量（20分） 　　1. 教师月标准基本工作量=全校周正常正课总节数（总班级×周课时）×4/全校专任教师数。 　　2．教师个人月工作量＝教师正常周课时数×4。 　　3．计分办法 　　（1）在绩效考核中教师工作量按月计算，达到教师月标准基本工作量的记20分，超过或少于教师月标准基本工作量的每1个课时加（减）0.2分，包括教师事假请假没上的课时数也相应核减。此项得分不封顶、不保底。 　　（2）教师学期工作量得分=工作量月得分总和/学期月数和。 　　（三）教育教学过程（20分） 　　主要考核教职工在日常工作中履行岗位职责的情况。考核项目包括教学常规10分、能5分、学生评教5分。 　　1. 教学常规(10分) 　　采用我校《高考科目教师考核方案》、《非高考科目教师考核方案》中的此项得分。 　　2．能（5分） 　　（1）不按时上交材料每次扣0.5分，已交但不符合要求且未及时整改的每次扣0.2分。 　　（2）不认真履行岗位职责的，在平时的行政检查或分管部门检查，发现一次扣1分；如因工作失职或拖沓，对学校声誉造成重大影响的，经校长办公会认定扣3分。 　　（3）每学期按学校要求完成江西基础教育资源网上传资源审核通过数2篇和下载5篇论文的工作任务，每少一篇扣0.2分。已上传但一直未审核，则每篇扣0.1分。 　　（4）严禁不备课上课，教案跟不上课堂的，少一课时扣0.5分。 　　3.学生评教（5分） 　　采用我校《高考科目教师考核方案》、《非高考科目教师考核方案》中的此项得分。 　　（四）教学业绩（50分） 　　由年级组负责考核。教师此项得分采用《高考科目教师考核方案》、《非高考科目教师考核方案》中的得分，按年级、组别第一名折合为满分50分，其余教师得分为K×年级、组别教师个人得分，K =50／年级、组别最高得分。 　　 ——非教学人员考核内容 　　（一）德（10分）-----由各处室和年级组提供数据考评小组认定 　　1．不服从工作安排，有临时任务（本职工作）拒不完成的一次扣3分。 　　2．工作不认真、马虎了事，不按时保质完成工作的一次扣3分。 　　3．破坏学校形象的，视情节轻重一次扣1－5分。 　　4．在同事间破坏团结，挑拨离间、搬弄是非的一次扣2分。 　　5．故意破坏学校财产的，视情节轻重一次扣1－5分。 　　6．教职工乱停放车辆，一次扣0.1分。 　　（二）勤（基础分50分）-----由校务办、总务处负责 　　每位职工应该服从领导、服从分配、自觉遵守纪律，按时上下班，不溜岗，出满勤得50分，若出现下列情况则要扣考核分，此项扣分不保底 　　1．教职工大会及集体活动每缺席一次扣1分，迟到、早退每次扣0.5分。 　　2．病假（不包括大病，住院病假）：全学期累计病假5天（双休日、节假日除外）以下不扣分，6天（含6天）以上的部分（双休日、节假日除外）每天扣0.2分。 　　3．事假（不包括婚、丧、产假，女职工人流和直系亲属大病的护理假；教职工新居乔迁喜庆及送子女上大学的请假；教职工参加函授或对口专业培训、考试和职称培训的请假以及学校规定的其他公假）：每学期事假5天（双休日、节假日除外）以下每天扣0.2分；6-8天部分每天扣0.4分；9天以上部分每天扣1分。 　　4．非教学人员上、下班实行签到或打卡，缺勤一次扣2分,迟到一次扣0.5分。 　　5．涉及考勤方面扣分的部分，男满50周岁、女满45周岁减半扣分。 　　6.中途考勤查岗，发现不在岗的，经核实脱岗一次扣1分，中途查岗情况由各处室负责人负责提供，交由校务办统计。 　　（三）评（20分）-------由校务办和教务处组织 　　采用我校《非教学人员考核方案》中的此项得分。 　　（四）绩（20分）-------由教务办、总务处负责 　　1.考核内容分为：工作量10分，工作能力5分，工作成绩5分。 　　(1)由综合评定小组在每学期中期根据各岗位的工作强度实行定岗定量，按10、9、8、7、6分五档评定等级分，并及时予以公示，经公示无异议后确定每位非教学人员的工作量得分。 　　(2)采用组内互评和综合评定相结合的方式。非教学人员组内互评分占40%，考核小组综合评定分占60%，为体现公平，所评分不能低于6分，低于6分无效。 　　(3) 计分办法： 非教学人员绩得分=工作量评定分+组内互评分×40%+综合评定小组评议分×60%。 　　（4）组织实施：业绩考核综合评定小组成员由校领导、教务处、总务处正、副主任及有直管处室（校务办、综治办、电教处、教研处等）的正职组成。对其中的工作量，各项评议在每学期末由校务办和教务处负责。 　　 八、有关问题的处理 　　1．有下列情况之一的，不享受相关时段的奖励性绩效工资。 　　（1）本学期未承担任何教育教学工作和其它工作任务的（县委组织部下文明确的退二线的校领导除外）； 　　（2）因违反《教师法》、《中小学教师职业道德规范》等有关法律法规，学期内受到行政处分的； 　　2．有下列情况之一的，相关时段的奖励性绩效工资按下列规定执行。 　　（1）无故连续旷工5天或累计旷工7天的，扣发该学期奖励性绩效工资； 　　（2）一个月内事假累计超过10天的，扣发当月绩效工资，累计事假超过2个月的，停发学期绩效工资； 　　（3）因病不能坚持正常工作，必须持县级以上医院诊断证明按请假审批权限经批准后方可休假（急症及住院者，可先治疗并及时补办请假手续），一学期请病假3天以内的不扣考核分，3天以上7天以内的，按规定扣考核分发放绩效工资。7天以上15天以内的的从第8天起每天扣考核分并从学期绩效工资总额中按每天20元扣发，超过15天的扣发当月奖励性绩效工资，累计病假超过三个月（含三个月）的停发学期绩效工资； 　　（4）因违反《教师法》、《中小学教师职业道德规范》等有关法律法规，学期内受到全县通报批评的，其享受的奖励性绩效工资在该学期内不得超过本校教师奖励性绩效工资平均数额的50%，年度考核不合格人员按不超过本人50%绩效工资发放； 　　（5）教职工婚丧假、产假在国家有关规定的时间之内的，其奖励性绩效工资不受影响，超过国家规定的时间一律按事假对待； 　　（6）身患恶性肿瘤等严重疾病，经县教育局批准办理请假手续住院治疗的，治疗期间绩效工资财政下拨部分全额发放，住院结束后继续请假休息的，发放绩效工资的70%； 　　3.有下列情况之一的，相关时段的奖励性绩效工资按财政下拨到个人部分全额发放： 　　（1）根据工作需要，由组织派出学习，进行长期培训的人员； 　　（2）教职工寒暑假期间。寒假按一个月计算，暑假按二个月计算； 　　（3）退居二线人员。 　　4.正校级领导的绩效工资按全校教师的前10名的平均数发放，副校级领导的绩效工资按所在年级、考核类别据实考核，若低于全校教师前15名的平均数，则按全校教师前15名的平均数发放。 　　5.该考核结果仅是教师个人绩效工资发放的重要依据。 　　 九、组织与监督 　　1.为认真做好教职工绩效考核工作，学校成立教职工绩效考核工作领导小组。组长：崔年红；副组长：刘炎基、曾宪环；成员：其他校领导、各处室正职、若干教职工代表。 　　2．根据教育局指导意见制定出考评方案，考评方案必须在教职工代表大会上讨论通过。如果运行时发现方案有明显漏洞或显示公允，则修正案仍然要通过上述过程通过。 　　3．实施考核的全过程要公开透明，随时接受教职工的监督和质询。考核量化分数揭晓后，要在本校进行公示，公示期限为7天。对有意见的及时核实，考核有误的，重新确定分值。考核分值偏低的，将考核结果及时反馈本人，并告知可在规定的时限内提出复核。 　　4.本实施方案由教职工代表大会讨论通过后，报教育局审核后下发实施。在实施绩效工资考核过程中，如出现本方案中未涉及的情况，由我校针对具体情况提出具体的奖励性绩效工资考核和分配方案报领导小组讨论通过执行。 　　5.若原定各类考核方案与本方案相冲突的，则原定方案作相应修改。 　　6.本实施方案解释权属会昌中学校长办公会。 ;

设计一个绩效考核方案需要考虑组织的特定需求和目标。以下是一个绩效考核方案的基本框架，您可以根据实际情况进行调整和定制：1. 设定明确的目标和指标：确保每个员工都有明确的工作目标，并与绩效考核指标相关联。目标应该是具体、可衡量的，并根据岗位和职责进行个性化设定。指标可以包括工作成果、质量、效率、客户满意度等。2. 绩效评估方法：选择适合的绩效评估方法，如定期评估、360度评估、项目评估等。根据组织的规模和需求，选择合适的评估方法来获取全面的绩效信息。3. 绩效评估标准：制定明确的评估标准，以确保评估的公正性和客观性。标准可以基于目标达成度、工作质量、个人能力和行为表现等方面。确保评估标准是可衡量和可比较的。4. 定期评估和反馈：进行定期的绩效评估和反馈，以便及时识别员工的绩效水平和改进机会。评估结果应该与员工进行积极的沟通和讨论，提供具体的反馈和建议，鼓励员工改进和发展。5. 发展计划和支持：根据评估结果，制定个人发展计划，为员工提供发展和成长的机会。这可以包括培训、学习机会、指导和支持等，以帮助员工提升技能和能力，提高绩效水平。6. 激励和奖励：基于绩效评估结果，给予员工适当的奖励和激励措施。激励措施可以包括薪资调整、奖金、晋升机会、特别项目等。确保激励措施与绩效挂钩，公平、透明，并与员工的期望和贡献相符。7. 监督和改进：定期审查和评估绩效考核方案的效果和效能。收集员工的反馈和建议，根据需要进行调整和改进。持续关注最佳实践和新的发展趋势，不断改进绩效考核方案。

设计一个绩效考核方案需要考虑组织的特定需求和目标。以下是一个绩效考核方案的基本框架，您可以根据实际情况进行调整和定制：1. 设定明确的目标和指标：确保每个员工都有明确的工作目标，并与绩效考核指标相关联。目标应该是具体、可衡量的，并根据岗位和职责进行个性化设定。指标可以包括工作成果、质量、效率、客户满意度等。2. 绩效评估方法：选择适合的绩效评估方法，如定期评估、360度评估、项目评估等。根据组织的规模和需求，选择合适的评估方法来获取全面的绩效信息。3. 绩效评估标准：制定明确的评估标准，以确保评估的公正性和客观性。标准可以基于目标达成度、工作质量、个人能力和行为表现等方面。确保评估标准是可衡量和可比较的。4. 定期评估和反馈：进行定期的绩效评估和反馈，以便及时识别员工的绩效水平和改进机会。评估结果应该与员工进行积极的沟通和讨论，提供具体的反馈和建议，鼓励员工改进和发展。5. 发展计划和支持：根据评估结果，制定个人发展计划，为员工提供发展和成长的机会。这可以包括培训、学习机会、指导和支持等，以帮助员工提升技能和能力，提高绩效水平。6. 激励和奖励：基于绩效评估结果，给予员工适当的奖励和激励措施。激励措施可以包括薪资调整、奖金、晋升机会、特别项目等。确保激励措施与绩效挂钩，公平、透明，并与员工的期望和贡献相符。7. 监督和改进：定期审查和评估绩效考核方案的效果和效能。收集员工的反馈和建议，根据需要进行调整和改进。持续关注最佳实践和新的发展趋势，不断改进绩效考核方案。

绩 效 考 核 办 法 为了规范员工管理，将企业的绩效与个人的工作绩效直接挂钩，针对公司实行“两直”管理后出现的队伍管理方面的问题，为改善员工绩效，提高能力与素质，建立切合我公司实际的绩效考核系统，特制订本办法。 第一章 总则 第一条 目的 1、鼓励员工的"工作积极性，有效改进员工工作绩效。 2、发掘员工潜力，帮助员工成功与发展。 3、促进员工人事升迁、奖惩、调整工资依据。 4、促进主管与员工之间的了解。 第二条 适用范围 1、适用于各项目部工作人员 2、适用于机关工作人员 3、其他单位依照本办法制定相应绩效考核办法 第三条 考核依据 根据职工在被考核期间的工作成果与表现为依据，各单位主管对所属员工平时工作情况随时记录，严格考核。 第四条 考核原则 考核要求客观公正，各单位对所属员工的考核，尽可能用客观指标来衡量工作成果及进步成长情况，不可只凭主观感觉或印象等方式来考核，以免造成不公平现象。 第五条 考核等级划分 等级划分 参考分数 百分比(上限) 一等 90 10 二等 85 20 三等 80 40 四等 75 20 五等 70 10 第二章 考核方式方法 第六条 本绩效考核办法采取了评级量表法［详见绩效考核表1-6］，对公司所属员工进行考核，按照工作性质及专业分类如下： 层次 类别 适用考核表 考核 时间 考核 周期 高层 管理 副总 表一 年末 年度 项目经理 表二 年末 年度 中层 管理 机关业务主管 表三 年末 年度 机关职员 表四 年末 年度 项目副总、总工 表五 项目结束或年末 项目或年度 项目管理人员 表五 项目结束或年末 项目下一页

绩效考核标准，根据企业的不同有不同的方法，但是这个问题在企业里会找到三个答案：老板；企管部或人力资源部；下属的直接上司。 希望对您有所帮助，请采纳，谢谢！当谈到设定考核标准的问题的时候，我们要先问一问，谁对被考核者的情况最了解？谁对被考核者的工作进行监督检查？平时谁对被考核者提出工作要求？这些问题一提，最后我们发现，考核标准的设定实际上和考核者是统一的。 但企业里常常是由人力资源部或企管部来设定考核标准。每年年底我们会在很多公司看到这样的情况，人力资源部或企管部的几个秀才们加班加点搞出来一套考核表，发下去以后各部门怨声载道。考核表不是设计得不好，但是与各个部门的实际情况往往不符。 为什么？原因就在于人力资源部和企管部并不懂得别人的业务，又怎么能了解各个部门的情况，怎么能了解他的上司在工作方面对下属的期望是什么呢？如果他的上司都不了解，别人怎么能不了解呢，所以人力资源部或企管部设计出来的考核指标往往都是不可能完成的任务。 当然也有公司的考核标准是由老总来设定的。一般在年初开会时，老总会同几个副总一起给各个部门，特别是生产部门和销售部门定任务。但老板给下属定考核标准这本身就是错误的。 如果公司的组织架构是明确的话，就应该按照公司的指挥链下达任务。老总应该把任务目标分解给副总一级，然后副总再往下分解给他分管的部门。 而现在很多企业在设定考核标准的时候，实际上是老总一勺烩，那么到时候你要求副总们肩负起这个责任，结果他们心中是不服的。因为这目标是老板定的，不是我定的，凭什么最后让我去负这个责任？ 既然我们确定了考核标准应该由他的上司定，那我们再来看，如果把考核标准的设定都交给他的上司、交给各个部门的负责人定行不行？ 也不行，乱套了。各吹各的号，各唱各的调。有不少公司做过这样的尝试，结果考评办法五花八门，定什么的都有，甚至是公司有多少个部门、有多少个子公司分公司，就有多少种考核方法，公司的统一性就受到了影响。 解决这个问题有一个前提，就是一定要区分目标和指标。 在企业里大家经常会问今年给你订的指标是多少？3000万还是5000万的销售额？或者是500万套还是1000万套的产量？这实际上应该叫目标。指标应该是什么呢？实际上就是我们常说的利润率、销售额、费用节约率等等。那么什么是目标呢，指的是费用节约率提高多少，利润率是百分之多少，销售额是多少。指标和目标是有区别的，但很多时候，大家在口语上是混在一起的，往往在说指标的时候指的是目标。 为什么要对这两者作区别？就在于涉及到谁来设定考核标准的问题。既然我们已经明确，考核标准一定要让他的直接上司设定，但是上司各自去设定目标又会乱，那怎么办呢？这时候，就需要人力资源部或企管部做一件前期工作——为这些上司们设定考核标准设定目标。这样就能兼顾全公司的统一性和各个层级上的考核者制定标准的灵活性。 指标系列和目标系列是两个系列，指标系列是公司的一个平台，这是用一种科学的方法设计出来的；目标体系是由他的直接上司往下制定的。这样公司的人力资源部或企管部的角色就完全变化了，他不是在做一些自己做不好的事情，而是为考核提供了技术的平台和框架，然后把具体的内容交给上司来填。 设定什么作为标准？ 设定什么作为考核标准呢？ 第一个就是把整个目标按照指挥链进行分解，形成一个目标系列。目标系列就是我们通常所说的工作业绩。目标的形式又分为两种，一个是定量的目标，一个是定性的目标。 第二个就是考核表里我们经常看到的工作能力（开拓、创新、沟通等）和工作态度（主动性、责任感、团队精神等）。 工作能力和工作态度怎么考核呢？首先要明确，不能只考核业绩或者销售产量。这就说到了我们考核的一个基本思路：考核为什么——就是为了绩效发展。 但很多公司对员工进行考核的时候，工作能力要考核他的沟通能力、开拓能力和创新能力，工作态度要考核他的主动性、团队精神和责任感，这两项加起来就40分了，有些综合部门甚至60分，考核是为了绩效发展，考核那么多干吗？考核是要看到他的变化。考核表里面充斥了太多不可能完成的任务，这就是过去考核效果不好的一个原因。 一个人生病不能上班了，那肯定马上要送医院。所谓的治病就是补短板，企业的绩效发展也是这样，我们应该关注的是，现在他最短的一块板在我们的考核期内能不能提高。办法就是把过去考核表里的一大堆的成套目标拆开来，要有所侧重，因为特定时间之内，人的改变是有限的，如果责任感是他的短板，那就主要考核他的责任感好了，他去年的责任感是这样，今年要看是否真的有什么变化。

一、绩效考核目标1、检查业绩。客观、准确地掌握员工和部门在考核期间内的工作业绩，督促员工努力工作，促进企业整体目标的实现。2、发现问题。发现员工和部门的绩效差异以及产生绩效差异的原因，推动绩效改进工作的落实，进而通过发现和解决问题提升员工、部门和企业的绩效水平。3、利益分配。依据绩效考核结果对员工利益（绩效工资、奖金、升职机会、培训机会等）进行分配，贯彻利益分配的科学原则、公正原则和效率原则。4、人员激励。通过对考核结果的应用（如绩效工资和奖金的核算、职位升降、员工培训等），落实“奖优罚劣”政策，实现对员工的激励效果。二、绩效考核原则1、客观公正公开原则。客观、公正、公开是绩效考核乃至企业管理的基本原则。如果绩效考核不能做到客观、公正和公开，不仅考核结果难以令员工信服，还会使考核结果难以应用、考核工作失去价值。2、二八原则。在选取考核指标时，考核人员不必选取过多的指标，而应选取最能反映员工业绩、态度和能力的20%的指标。3、木桶原则。在考核过程中，考核人员应侧重考核员工的短板内容，督促员工不断弥补自身短板、提高整体绩效水平。4、依据明确原则。在设计考核标准和选取考核数据时，考核人员一方面应确保考核标准内容明确、无模棱两可现象，对此可优先选择量化考核指标；另一方面应确保考核数据准确、无误，进而保证考核结果的真实性。5、差别原则。考核过程中，考核人员应该尽量确保员工考核结果有差别、有层次，最好符合正态分布（721原则：70%中间水平、20%很好、10%很差），避免考核结果过度集中、不好区分的现象。6、奖惩挂钩原则。无激励不考核。离开了奖惩措施，绩效考核就容易被忽视，绩效改进也就难以推行，进而绩效考核工作很可能最终沦为形式，失去原有价值。7、结果反馈原则。考核结束后，考核人员应及时与被考核人员进行绩效面谈，阐述本期考核结果，肯定员工业绩，分析现存问题，提出改进建议，进而让员工明白自己的成绩如何、问题在哪和怎样改进。8、成本控制原则。实施绩效考核工作势必要占用企业所有员工的时间、精力。作为绩效考核的主导者，人力资源部应具备成本控制意识，通过抓住考核重点、优化考核流程等措施，有效减轻绩效考核给员工增加的工作量，进而减少绩效考核带来的成本损失，减轻和避免各部门对考核工作的抵触和阻力。三、绩效考核方法1、关键绩效指标法（KPI）。该方法是目前最常用的方法之一。关键绩效指标法是通过岗位绩效特征的分析，提炼出最能反映该岗位绩效水平的若干个关键指标，进而通过对这些关键指标的考核，得出该岗位的绩效结果。2、目标管理评价法（MBO）。该方法主要基于德鲁克的目标管理理论，将管理过程和考核过程统一在了一起，通过对关键环节或目标的考核、控制，促进企业整体目标的实现。在该方法中，企业将组织目标逐级分解到个人目标，通过考核被考核人员的目标完成情况来获得其绩效结果。3、平衡计分卡（BSC）。该方法主要是从财务、客户、内部业务流程、学习和发展四个维度对被考核人员或部门进行评价，进而更全面的获得其绩效结果。该方法多用于对企业自身、高管、部门等组织和人员的考核工作。4、360度考核法。该方法又称全方位评价法，是由与被考核人关系紧密的人（一般包括被考核人的上级、同事、下属和客户）对其进行评价，进而获得较为全面和客观的考核结果。5、行为评价法。该方法主要通过对员工行为的观察和评价来获得其考核结果。其常见应用方法包括排列法、配对比较法、关键事件法、等级评估法、行为锚定评分法、强制选择法等。

　　6.3 生产车间主任绩效考核指标量表　　被考核人姓名 职位 生产车间主任 部门 生产车间　　考核人姓名 职位 生产管理部经理 部门 生产管理部　　序号 KPI指标 权重 绩效目标值 考核得分　　1 生产计划　　按时完成率 15% 考核期内确保产量、产值计划100%按时完成　　2 劳动生产效率 10% 确保本考核期内的劳动生产效率比上一期的劳动生产效率提高 %　　3 交期达成率 10% 考核期内确保交期达成率在 %以上　　4 产品抽检合格率 10% 考核期内产品抽检合格率不得低于 %　　5 生产计划　　排程准确率 10% 考核期内不得低于 %　　6 工时标准达成率 10% 考核期内工时标准达成率达 %　　7 物耗标准达成率 10% 考核期内应达到 %以上　　8 生产现场5S质量 5% 考核期内5S要求的不合格项数不得超过 项　　9 生产安全事　　故发生次数 10% 考核期内一般性的生产安全事故不超过 起，重大生产安全事故为0　　10 员工技能提升率 5% 考核期内应达到 %以上　　11 有效的流程和制度　　得到实施的百分率 5% 考核期内确保有效的流程和制度100%得到贯彻实施　　本次考核总得分　　考核　　指标　　说明 员工技能提升率　　被考核人 考核人 复核人　　签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期：　　6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表　　被考核人姓名 职位 生产车间班组长 部门 生产车间　　考核人姓名 职位 生产车间主任 部门 生产车间　　序号 KPI指标 权重 绩效目标值 考核得分　　1 生产计划　　按时完成率 20% 考核期内确保产量、产值计划100%按时完成　　2 劳动生产效率 20% 确保本考核期内的劳动生产效率要比上一期的劳动生产效率提高 %　　3 产品一次　　性合格率 20% 考核期内产品一次性合格率达到 %以上　　4 产品返工率 10% 考核期内产品返工率应控制在 %以内　　5 工时标准达成率 15% 考核期内工时标准达成率达 %　　6 生产安全事　　故发生次数 15% 考核期内一般性的生产安全事故不超过 起，重大生产安全事故为0　　本次考核总得分　　考核　　指标　　说明　　被考核人 考核人 复核人　　签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期：　　6.5 生产车间班组长绩效考核方案　　方案名称 生产车间班组长绩效考核方案 受控状态　　编 号　　一、考核目的　　为加强生产车间的班组建设，提高班组长的素质，全面评价班组长的工作绩效，保证企业经营目标的实现，同时，为员工的薪资调整、教育培训、晋升等提供准确、客观的依据，特制定生产车间班组长绩效考核实施方案。　　二、考核原则　　（一）公平公开原则　　1. 人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定且对企业内部全体员工公开。　　2. 考评一定要建立在客观事实的基础上进行评价，尽量避免掺入主观性和感情色彩。　　3. 企业生产车间所有班组长都要接受考核，同一岗位的考核执行相同的标准。　　（二）定期化与制度化　　绩效考核制度作为人力资源管理的一项重要的制度，企业所有员工都要遵守执行。将生产车间班组长考核分为季度考核和年度考核两种。　　（三）定量化与定性化相结合　　生产车间班组长考核指标分为定性化与定量化两种，其中，定性化指标权重占40%，定量化指标权重占60%。　　（四）沟通与反馈　　考核评价结束后，人力资源部或生产部门相关领导应及时与被考核者进行沟通，将考评结果告知被考核者。　　在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提出今后努力方向的参考意见等，并认真听取被考核者的意见或建议，共同制订下一阶段的工作计划。　　三、绩效考核小组成员　　人力资源部负责组织绩效考核的全面工作，其主要成员包括人力资源部经理、生产部经理、生产车间主任、人力资源部绩效考核专员、人力资源部一般工作人员。　　四、生产车间班组长绩效考核内容　　（一）生产车间班组长季度考核内容（如下表所示）　　生产车间班组长绩效考核表（季度）　　编号： 日期： 年 月 日　　姓名 部门 岗位 生产车间班组长　　考核时间 考核周期　　业绩　　指标 信息　　来源 考核　　人员 权重 考核标准 得分　　标准定义 得分区间　　产值　　达成率（A） 产值　　统计表 生产车间　　主任 15% A≥1.2 91~100分　　1≤A＜1.2 81~90分　　0.9≤A＜1 61~80分　　0.8≤A＜0.9 51~60分　　A＜0.8 0~50分　　产品　　质量　　合格　　达成率（B） 月度　　产品　　质量　　检查表 生产车间　　主任 15% B≤1 91~100分　　0.9≤B＜1 81~90分　　0.8≤B＜0.9 61~80分　　0.7≤B＜0.8 51~60分　　B＜0.7 0~50分　　排单　　计划　　达成率（C） 日排单　　计划及　　日排单　　计划履　　行记录 生产车间　　主任 20% C≥0.9 91~100分　　0.8≤C＜0.9 81~90分　　0.7≤C＜0.8 61~80分　　0.6≤C＜0.7 51~60分　　C＜0.6 0~50分　　现场　　问题　　处理　　效果 技术　　问题　　处理　　记录 生产车间　　主任 20% 及时发现生产现场问题，处理十分妥当，没有造成任何损失 91~100分　　及时发现生产现场问题，处理得当，造成的损失很小 81~90分　　能够应对生产现场问题，采取处理措施，但造成一定损失 61~80分　　未能及时发现生产现场问题，处理措施一般，但造成较大损失 51~60分　　不能及时发现生产现场问题，且处理措施不当，造成很大损失 0~50分　　领导　　综合　　满意度 生产　　车间　　主任 生产车间　　主任 20% 大大超过计划要求，给公司带来预期外的较大收益 90~100分　　超出计划要求，超过公司预期目标 80~90分　　达到计划的基本要求，完成了基本目标 70~80分　　未能达到计划的要求，但尚未给公司带来较大损失 60~70分　　远远未完成计划，给公司的正常工作开展带来较大消极影响 60分以下　　工作　　态度 工作　　积极　　主动　　性及　　合作　　意识 生产车间　　主任 10% 工作积极主动，具有良好的团队合作精神 80~100分　　能与同事较好合作，及时完成工作 70~80分　　能与同事相处工作，偶尔有矛盾但能及时完成工作 60~70分　　与人很难相处，常有矛盾发生，消极 60分以下　　最终绩效得分　　生产车间主任评语　　签字： 日期： 年 月 日　　人力资源部评语　　签字： 日期： 年 月 日　　（二）生产车间班组长年度考核内容（如下表所示）　　生产车间班组长绩效考核表（年度）　　编号： 日期： 年 月 日　　姓名 部门 岗位 生产车间班组长　　考核时间 考核周期　　考核事项 评分 权重 加权得分　　工作业绩 50%　　工作能力 30%　　工作态度 20%　　综合得分　　工作业绩考核细则表　　资料来源 月度考核汇总表 人力资源部绩效考核专员 季度考核得分平均值　　生产车间主任评语　　签字： 日期： 年 月 日　　人力资源部评语　　签字： 日期： 年 月 日　　五、考核周期　　对生产车间班组长的考核，在绩效考核小组的直接领导下进行，季度考核的时间一般是下一个季度开始第一个月的1~10日进行；年度考核时间为次年1月的5~20日进行。　　六、考核实施　　绩效考核小组工作人员根据员工的实际工作情况展开评估，员工本人将自己的述职报告于考核期间交于人力资源部，人力资源部汇总并统计结果，在绩效反馈阶段将考核结果告知被考核者本人。　　七、考核结果的应用　　考核结果分为五等（划分标准如下表所示），其结果为人力资源部薪资调整、员工培训、岗位调整、人事变动等提供客观的依据。　　绩效考核结果等级表　　A B C D E　　优秀 好 合格 待提高 差　　相关说明　　编制人员 审核人员 批准人员　　编制日期 审核日期 批准日期

精选绩效考核方案范文合集五篇 　　为了确保事情或工作安全顺利进行，时常需要预先制定方案，方案的内容多是上级对下级或涉及面比较大的工作，一般都用带“文件头”形式下发。方案应该怎么制定呢？以下是我为大家收集的绩效考核方案5篇，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。 绩效考核方案 篇1 　　为加强管理，充分调动每一个员工的工作积极性，加强每一个员工的工作责任心，结合审计部的工作实际，在审计部内实行绩效考评制度，以督促、激励审计部员工更好的开展工作，并不断的提高和完善自己。绩效考评制度实行的是扣分制，每日100分与当日工资挂钩；对工作中表现优秀，提出合理化建议者实行奖励加分。 　　 奖励加分： 　　一、工作任劳任怨，非因自己工作失误或非上班时间未充分利用而需加班加点完成工作任务的加20—50分。 　　二、积极参加酒店、集团公司组织的各项活动，受到表彰奖励的加20—100分。 　　三、提出合理化建议并被采纳的加30—50分。 　　四、好人好事。加20—100分。 　　五、被评为酒店优秀员工荣誉称号的加50—100分。 　　 处罚扣分： 　　一、工作纪律： 　　1、每天必须准时到岗，作好各项交接班工作；交接班要做到仔细、认真，如因交接不清楚而造成工作失误，出现责任不明确的扣接班者30分。 　　2、在当值时不得空岗，违者按《员工手册》处理，未按要求做好离岗记录的扣50分。 　　二、工作态度及工作责任心： 　　1、未跟进日审留言事项及安排的工作任务。扣30分。 　　2、在对客服务或与其他部门协作时，如因自身服务不好，工作不利，造成客人或其他部门投诉的每次扣50分。 　　3、各岗位未尽事宜，都要做好留言，做好沟通与协调。由于沟通、协调不够造成工作被动的扣30分。 　　三、业务知识： 　　1、在审核房租时，要查看有无多入、少入的现象，每个房间的房租是否符合规定，如有问题未及时指出者扣30分。 　　2、根据报表审核各种调整单据，核对手工入租、撤回离店，免收房租等通知单是否齐全，是否有必要的人员签批。对存在的问题未查出的扣30分。 　　3、审核收银员所做的报表和帐单，分解出赔偿费和税金等不属于营业收入的项目；未指出者扣50分。 　　4、根据夜审每日营业收入报表与出纳核对每天的现金、支票、信用卡收入，并保证准确一致。30分。严格审核挂帐帐单，制作挂帐明细报表并保证与营业收入报表的挂帐数一致。与应收人员做好交接。30分。 　　5、对审核的各种报表要做到准确无误，30分。 　　四、工作质量： 　　1、在前台审核客人的离店帐单时，要仔细、认真，要查看房费、结算方式、住离店日期、有关单据是否完整、齐全、填写是否规范等，有无违反酒店的规定，如有问题未及时发现者每次扣20分。 　　2、审核各种收费单据，要做到帐实相符，查看每份单据的收费情况是否标准，是否入帐，金额计算是否正确。是否与营业部门的报表一致，发现差错是否做了必要的跟进修正工作。扣30分。 　　3、每天对电脑系统中应为“O”的主帐单进行检查、清数，有遗漏的扣20分。 　　4、根据审核无误的餐厅、客房报表和帐单制作《每日营业收入汇总报表》，表表相符，并确保无误。50分。 　　5、严格审核挂帐帐单、单据，确保每一笔挂帐的帐单和单据都符合有关规定；对不符合规定的帐单和单据要退至运作部门，对审核反映出来的问题要做好记录。30分 　　6、将核对无误的《客房商品销售日报表》《餐厅香烟酒水销售报表》以及相关单据转交成本部，并确保各报表数字、单据保持一致，在已审核过的报表上签字确认。30分。 　　7、核对厨房ORDER单和酒吧ORDER单并转交成本部。30分。 　　8、日审根据厨房高档原料控制表与电脑进行核对，确保数据的准确、一致。50分。 　　以上所指出的扣分项目是不足以进行过失处理的，若违反酒店的有关规定，达到过失程度的，要按酒店规定给予过失处理。 绩效考核方案 篇2 　　一、考核目的： 　　通过有效的绩效考核机制使食堂工作人员收入与工作业绩挂勾，以提高员工的素质、能力和工作热情。促进管理者与员工之间的沟通与交流，在企业内部形成开放、积极参与、主动沟通的氛围，增强企业凝聚力。 　　二、考核周期 　　月度考核：对当月的工作表现进行考核，考核时间为下月5日前，遇节假日顺延。 　　年度考核：年度内12个月月度考核各项目平均分的总计，考核时间为每年的1月15日前。 　　三、主要考核指标 　　对食堂工作人员的绩效考核指标见《食堂人员绩效考评实施细则》。 　　四、考核结果使用 　　1、月度考核结果等级划分 　　以100分为标准，并根据食堂人员的具体表现将其考核结果纳入相应的等级，以此作为食堂人员绩效工资的发放依据。 　　(1)绩效考核成绩在80-100分者，当月绩效工资按100%发放; 　　(2)绩效考核成绩在70-79分者，当月绩效工资按80%发放; 　　(3)绩效考核成绩在60-69分者，当月绩效工资按60%发放; 　　(4)绩效考核成绩在60分以下者，当月绩效工资全部扣除。 　　2、年度考核结果将作为食堂人员晋级、异动、年终奖金发放、续签劳动合同的重要依据。 　　五、绩效工资设定 　　依据食堂人均工作量情况，每年对绩效工资设定固定数额。当工作量发生较大变化时(就餐员工人数增减20%以上，或者增加食堂人员定员编制)，另行调整绩效工资考核基数。其它部分按照公司薪资体系执行。绩效工资考核基数设定如下： 　　岗位 岗位工资 绩效工资考核基数 工资结构 　　厨师 920 900 岗位工资+绩效考核工资+工龄工资+加班工资 　　帮厨 920 600 岗位工资+绩效考核工资+工龄工资+加班工资 　　(如按照现行上班时间模式，合并计算扣除完应上班时间再另计加班，绩效基数可考虑定为1200,800) 　　六、考核申诉 　　食堂人员对月度绩效考核有异议，可以进行逐级申诉，相应管理层级应在接到申诉的7个工作日内予以答复。 绩效考核方案 篇3 　　护理人员在医院中占有很大的比重，对于医院医疗服务质量的影响也比较大，因此通过实行护理人员的绩效考核，使护理人员的效益工资与工作完成质量挂钩，体现多劳多得、优劳优得，从而提高护理人员的工作积极主动性，激励护理人员工作热情和个人潜能，使护理队伍充满活力。下面一起看看！ 　　 一、适用对象： 　　本制度适用于本院全体在职护理人员。 　　 二、考核办法 　　护士绩效考核总分为100分，其中包括医德医风、护士长考核、三基考试考核、住院患者满意度、加分/减分项目等。 　　医德医风 　　护士长考核 　　护士长每月对护理人员的工作进行考核评价一次。考核内容有思想品德、工作责任心、业务能力、工作效率、团队精神、沟通协调、服务态度、安全意识、出勤、差错及投诉等。 　　三基考试考核 　　每月组织一次三基理论考试，每半年组织一次操作技能考试。 　　住院患者满意调查（满分100分，占绩效总分40%）：护理部每月对住院患者发放满意调查表。 　　加分项目 　　（1）获得患者口头或书面表扬者当月加10分 　　（2）发表论文者予当月加10分。 　　（3）三基理论考试或技术操作考试合格者当月加5分。 　　（4）参加全院业务学习一次加0.5分。 　　扣分项目 　　（1）发生差错或被患者投诉，当月扣10分。 　　（2）三基理论或技术操作考试不合格当月扣5分。 　　护士个人绩效总分=护士长考核分30%+护理部考核分30%+科室患者满意分40%+个人加分/减分。 　　 三、考核测评要求 　　护士长要做到注重实绩、客观公正、实事求是，()给每一位护理人员进行公正的评价。 　　 四、考核测评内容： 　　（一）医德医风 　　⑴救死扶伤，全心全意为人民服务 　　⑵尊重患者的权利为患者保守医疗秘密 　　⑶遵纪守法，廉洁行医 　　（二）护士长对护士考核内容包括： 　　①工作完成情况（10分） 　　②业务能力（10分） 　　③工作效率（10分） 　　④工作质量（10分） 　　⑤劳动纪律（10分） 　　⑥工作态度（10分） 　　⑦出勤率（10分） 　　⑧团结协作（10分） 　　⑨发生差错事故（10分） 　　⑩服务态度（10分） 　　以上满分为100分，其中100分~91分为优秀，90~80分为良好，79~60分为合格，59分以下为不合格。 　　注：优秀占科室护士总数30%，良好占科室护士总数50%，一般占科室护士总数20%。 　　（三）三基考试考核 　　（四）住院患者满意度 　　（五）加分/减分 　　 五、考核结果 　　所有考核结果与年度综合考核挂钩，并做为年终评比、职称晋升、职务提升的重要依据之一。年度专科理论及操作考核结果反馈给护士长，由护士长负责记录在护士长手册和护士制度化培训手册，并与年终技术职称考评挂钩，成绩不合格者不能评定优职及称职（考评采用四等制：优职、称职、基本称职、不称职），无故不参与考核者评定为不称职。 绩效考核方案 篇4 　　第一条：目的 　　为公司长远发展服务，围绕市场，以人为本，以文化管理，激发全员参与，共同发展，以加强本车间各项管理及达成公司制定的年度预定经营目标，并充分掌握各工序所分担的工作责任，提高车间全体员工工作积极性，有效提高公司整体效益，而达到公司年度的营业利润为目的，特颁布此考核办法。 　　第二条：考核原则 　　(一)、以安全生产为原则 安全与我们每个人都密切相关，这也是以人为本的根本问题。我们只有安全的工作才能为自己为企业更好创造效益。 　　(二)、以稳定生产为原则 提高全员工作积极性，营造和谐工作氛围，创造平稳的条件,稳定生产，保证完成公司下达的生产指标，改善收益。 　　(三)、以节约原材料成本为原则 用最少的资源(人、物、设备)进行生产制造，加强统计及会计成本核算，让原材料的节约直接形成经济效益。 　　(四)、以车间管理制度和考核办法为原则 在贯彻执行公司管理办法和规定的同时，群策群力，持续改善，发挥集体智慧，确立最合适的工作标准，使各项工作做得井井有条，公正透明考核做到赏罚分明。 　　(五)、以技术管理为原则重视人才，技术和质量是产品的生命，全力保障后工序所必需的.质量和要求，牢固树立后工序就是自己的客户的思想。 　　(六)、以保证设备正常运行为原则各种设备都以生产为核心，对问题要及时发现、及时处理，切实做到设备正常运行。 　　第三条适用资格车间员工绩效考核表(一)生产加工部一线生产正式员工适用; 　　(二)有特殊贡献或技能经公司及生产加工部部长书面特别批准的人员可以适用; 　　(三)在试用期间和来公司学习实习的员工原则上不适用; 　　(四)违反公司纪律，有公司书面处理决定文件的员工不适用; 　　第四条：计算单位 　　现有班组拆分为焊工组和综合组两部分，以计时和吨单价相结合进行计算，以工时和产品重量为计算单位表现方式，以每个产品重量为基础，分别向焊工工序和综合工序以工作票的形式分配工时，焊接工序占总重量单价的55%，其他工序占总重量单价的45%，但以工时为单位表示(如一个产品重量为1000Kg，按月底总收入除以总吨位得出每公斤单价，焊接人员单人占此产品的55%吨位单价，其它45%以工时方式分配给综合组，而此工时是根据具体产品实际制作工时进行分配)。 　　第五条：计算期间 　　考核计算期间依照会计月度上月26日起至本月25日为止，于每月月初计算前月各组考绩成绩，并依各组组长、班长及车间主任工作考绩会最终分数报财务按规定办理。 　　第六条：计算基准 　　以第三条适用资格为依据，全员实行同工同酬，基础工资统一调整为1400元。 　　产品质量检查合格进入成品库，方可作为吨单价和工时提取根据。半成品及备料不作为吨单价和工时计提根据。 　　在规定单位工时期间内完成工作量并合乎质量要求的，按100%计提工时数;未完成工作量，时间未超过两小时的，按90%计提工时;超过四小时的按80%计提工时;如果影响交货期的，按50%计提工时;因个人原因未完成工作量或造成其他工序未完成工作量，并向班组或车间讨价还价的，不计工时，并反扣相应工时加与完成该项工作者，或者作为车间奖励工时。 　　车间总体制造产品数量多，个人工作效率高，吨数或工时就多，绩效工资自然就高。 □考绩评定 　　第七条：考核方面 　　除按照工时完成情况进行考核外，车间和班组还须按人、机、料、法、环五方面对员工进行考核，这需要逐步根据车间工作情况，制定或者完善具有可操作性的规章制度。 　　(一)、人：考核安全意识、工作态度、执行力、服务意识、公司及车间制度执行情况等方面。 　　(二)、机：考核所辖和使用设备维护、保养、使用等方面。 　　(三)、料：要全员提倡成本意识，对合理用料，减少浪费的举措要进行增加工时奖励，对只图自己方便，浪费严重的，要加大扣分力度。 　　(四)、法：要严格按照生产工艺工序进行生产，牢固树立以生产工艺为中心思想，增强质量意识，全力保障后工序所必需的质量和要求，有效节约制造时间，提高车间生产量，提高产品进度、精度和质量。 　　(五)、环：对所辖区域卫生、设备卫生、物品工具摆放有序进行考核。 　　第八条：人员考核 　　为提高车间整体素质，弘扬正气，维持良好的生产秩序，提高劳动生产率，保证生产工作的顺利进行，根据车间目前实际现状对下列事项进行一个工时至七个工时的考核： 　　(一)、员工出现违反考核事项，不论是车间或者是班组负责人，都必须先予以警告，警告后立即改正的，不予考核，警告后仍执意不改的，应立即考核，并记录与考核表中。车间原则上不直接考核员工个人，出现考核事项考核班组，班组考核个人。 　　(二)、员工上班时间应该穿工作服，带安全帽，上班不允许穿拖鞋、短裤、赤背等，违者每次处罚一个工时。 　　(三)、员工在生产过程中应严格按照质量标准、工艺规程和工序进行操作,不得擅自提高或降低标准,在操作完成后作好记录，若经警告后不及时改正的处罚五到七个工时。 　　(四)、车间员工必须服从车间和班组的安排,对不服从安排、谩骂者每次处以两个工时的处罚,对人身攻击者处以七个工时的处罚并交公司人事部。 　　(五)、要树立“下一道工序就是我的用户”的观念，将质量意识贯彻于整个工序、不制造不合格品、不向下一道工序流送不合格品、还应维持管理这些状态。若出现弱化质量要求，得过且过，不讲协做及工序要求，只图自己方便、快捷，一经发现或投诉，将对其被投诉范围内所制作的每一工件进行一到七个工时的处罚。 　　(六)、实行现场管理中的“杜绝浪费”，坚持“盈利作业”的观念，在任何作业过程中，都要具有成本意识，若发现明显浪费现象，经劝阻仍坚持不改的，将视具体情况处以一到七个工时的处罚 　　(七)、员工在现场首要的工作是“完成生产任务”，为了实现这一目的，就必须以交货期和质量标准为中心进行全方位管理，抑制人、物、设备、方法的散乱现象，如遇此种情况，车间积极提倡全员形成一种从发现到采取对策为止的最为合适的良性循环状态。若有员工采取等、靠、要等方法，有意制约完成生产任务这一目的的实现，只要调查属实，将给予七个以上四十二个以下工时的处罚。 　　(八)、员工要保持岗位的清洁干净，物品要按规定位置放置整齐，不得到处乱放, 每天下班后必须打扫使用设备和所辖区域卫生，周末须进行大扫除(公司内的门、厕所、窗户、设备保养、风扇、饮水机等都须清洁)。各班组长要切实负起责任，针对脏乱差者，班组及车间将给予一到七个工时的处罚。 　　第九条：设备考核 　　野蛮操作，损坏设备的要给予严格处罚，处罚额度为设备检修时间的两到五倍工时，设备故障率高的要查明原因进行一至七个工时的处罚。 　　第十条：合理化建议考核 　　为启发全体员工的想像力，集结个人的智慧与经验，提出有利于公司生产的改善及业务的发展，以便达到降低成本、提高质量、增进公司经营、激励同仁士气，公司及车间对以下合理化建议视作用和产生效益大小进行10元至500元奖励： 　　(一) 各种产品工装夹具、操作方法、制造工艺、生产工序、行政效率等的改善。 　　(二) 有关机器设备、维护保养的改善。 　　(三) 有关提高原料的使用效率，改用替代品原料，节约能源等。 　　(四) 新产品的设计、制造、包装及开发等。 　　(五) 废料、废弃能源的回收利用。 　　(六) 促进作业安全，预防人身或设备事故发生等。 　　第十一条：“5S”学习 　　5S是现场管理的基础，是TPM(全面生产管理)的前提，是TQM(全面品质管理)的第一步，也是ISO9000有效推行的保证。 　　目前车间尚不具备推行5S活动的能力，车间全体员工应积极学习车间下发的“5S”基础知识和“5S”学习问答，车间不定期举行书面考试，考试不合格的车间将按五到七个工时进行处罚。 　　第十二条：考核责任 　　考核为逐级考核，主任考核班长，班长考核组长，组长考核组员，重大失误要有连带性。带徒师傅在徒弟考核不合格情况下不享受带徒工时，徒弟出现重大失误，师傅要承担连带责任 　　附则 　　第十三条：修订 　　各班组或员工对于本办法有任何疑义时，由车间汇整后，呈报生产加工部代为释疑;倘若有修订的必要时，则由生产加工部提列改善建议方案，交人力资源部呈报总经理评核。 　　第十四条：施行 　　本规则自20xx年月日起实施。 绩效考核方案 篇5 　　人力资源管理的重要工作之一是对员工的工作绩效做出评价，以提高员工的工作效率，促进员工个人发展和实现企业的目标。为了做好集团的绩效考核工作，特制定本方案。 　　一、绩效考核的目的 　　1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。 　　2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。 　　3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。 　　二、绩效考核的基本原则 　　1、客观、公正、科学、简便的原则； 　　2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。 　　三、绩效考核周期 　　1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核； 　　2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。 　　3、月考核时间安排为1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况； 　　季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况； 　　半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况； 　　全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。 　　四、绩效考核内容 　　1、三级正职以上中层干部考核内容 　　（1）领导能力 （2）部属培育 　　（3）士气 （4）目标达成 　　（5）责任感 （6）自我启发 　　2、员工的绩效考核内容 　　(1) 德：政策水平、敬业精神、职业道德 　　(2) 能：专业水平、业务能力、组织能力 　　(3) 勤：责任心、工作态度、出勤 　　(4) 绩：工作质和量、效率、创新成果 等。 　　五、绩效考核的执行 　　1、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知； 　　2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行； 　　3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。 　　六、绩效考核方法 　　1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。 　　2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。 　　3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。 　　4、根据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中；季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下： 　　第一季度考核结果分数＝（一月份考核分数＋二月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％ 　　第二季度考核结果分数＝（四月份考核分数＋五月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％ 　　第三季度考核结果分数＝（七月份考核分数＋八月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％ 　　年度考核结果分数＝（第一季度考核结果分数＋第二季度考核结果分数＋第三季度考核结果分数）×5%＋（十月份考核分数＋十一月份考核分数）×5％＋年度考核分数×75％ 　　5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。 　　七、绩效考核的反馈 　　各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资源部。 　　八、绩效考核结果的应用 　　人资资源部对考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。 　　1、浮动工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的，按照超出比例上浮浮动工资；被考核人总得分低于员工平均分的，按照差距比例下调浮动工资；等于平均分的不作调整。 　　2、奖金发放由主管领导根据考核结果确定发放标准，但必须保证奖金总数全额发放，不得私扣奖金。 　　3、中层干部的职务升降及职位调整，由总经理办公会议根据考核结果适时做出决定；员工的职位调整由各公司主管领导决定，并报人力资源部备案；由员工晋升为中层干部的，由总经理办公会议做出决定。 ;

绩效考核指标是用来衡量员工绩效表现的标准或指标，通常与公司的业务目标、部门的工作任务以及员工的职责和角色相对应。以下是一些常见的绩效考核指标：1. 销售额或业务产值：对销售或业务类岗位的员工，可以通过销售额或业务产值等指标来考核他们的绩效，反映其在业务拓展、客户关系管理等方面的表现。2. 工作质量或客户满意度：对质检、质控、客户服务等岗位的员工，可以通过工作质量或客户满意度等指标来考核他们的绩效，反映其在产品质量、客户满意度等方面的表现。3. 工作效率或生产效率：对生产、制造、物流等岗位的员工，可以通过工作效率或生产效率等指标来考核他们的绩效，反映其在生产效率、工作效能等方面的表现。4. 项目完成情况：对项目管理、项目执行等岗位的员工，可以通过项目的完成情况、交付质量等指标来考核他们的绩效，反映其在项目管理、团队协作等方面的表现。5. 团队合作或协作精神：对团队协作、领导力等岗位的员工，可以通过团队合作或协作精神等指标来考核他们的绩效，反映其在团队合作、沟通协调等方面的表现。6. 学习和发展：对培训、人才发展等岗位的员工，可以通过学习和发展的指标来考核他们的绩效，反映其在自我学习、职业发展等方面的表现。

参考答案 、当你做对的时候，没人会记得；当你做错的时候，连呼吸都是错。

首先， 绩效管理是组织成员全员参与的系统活动，必须获得高层的支持和全员的正确认知。有了这样的支持，才能制定绩效管理的总体思路和框架。技术方面，涉及到：项目设定，量化技术、目标数据的确定以及绩效项目权重值的设定等技术手段。评分规则方面通常使用“演绎法”。思路、框架以及指标设定完成后就涉及到全员实施层面，需要与岗位责任人进行面谈，这里面也涉及到沟通方法，面谈技巧以及操作要点等技术问题。具体详细的信息，可以参考下上海信昂《拨开绩效管理的迷雾》课程。

设计一个绩效考核方案需要考虑组织的特定需求和目标。以下是一个绩效考核方案的基本框架，您可以根据实际情况进行调整和定制：1. 设定明确的目标和指标：确保每个员工都有明确的工作目标，并与绩效考核指标相关联。目标应该是具体、可衡量的，并根据岗位和职责进行个性化设定。指标可以包括工作成果、质量、效率、客户满意度等。2. 绩效评估方法：选择适合的绩效评估方法，如定期评估、360度评估、项目评估等。根据组织的规模和需求，选择合适的评估方法来获取全面的绩效信息。3. 绩效评估标准：制定明确的评估标准，以确保评估的公正性和客观性。标准可以基于目标达成度、工作质量、个人能力和行为表现等方面。确保评估标准是可衡量和可比较的。4. 定期评估和反馈：进行定期的绩效评估和反馈，以便及时识别员工的绩效水平和改进机会。评估结果应该与员工进行积极的沟通和讨论，提供具体的反馈和建议，鼓励员工改进和发展。5. 发展计划和支持：根据评估结果，制定个人发展计划，为员工提供发展和成长的机会。这可以包括培训、学习机会、指导和支持等，以帮助员工提升技能和能力，提高绩效水平。6. 激励和奖励：基于绩效评估结果，给予员工适当的奖励和激励措施。激励措施可以包括薪资调整、奖金、晋升机会、特别项目等。确保激励措施与绩效挂钩，公平、透明，并与员工的期望和贡献相符。7. 监督和改进：定期审查和评估绩效考核方案的效果和效能。收集员工的反馈和建议，根据需要进行调整和改进。持续关注最佳实践和新的发展趋势，不断改进绩效考核方案。

设定绩效考核需要考虑以下几个步骤：1. 确定绩效目标：与员工一起明确具体的绩效目标。这些目标应该与组织的战略目标相一致，并且能够量化和衡量。确保绩效目标具有挑战性和可实现性，同时与员工的角色和职责相匹配。2. 制定绩效指标：将绩效目标转化为具体的绩效指标。绩效指标应该是可度量的、具体的，并且能够反映员工在工作中的表现。例如，销售额、客户满意度、工作质量等都可以作为绩效指标。3. 确定指标权重：为每个绩效指标设定权重，以反映其在总体绩效评估中的重要性。权重的分配应该根据绩效指标对组织目标的贡献程度来确定。较为重要的指标可以分配更高的权重，以确保其对绩效评估的影响。4. 设定评估标准：制定明确的评估标准，用于判断员工在每个绩效指标上的绩效水平。评估标准可以基于预设的绩效水平划分，例如优秀、良好、达标、需要改进等。确保评估标准具有客观性和一致性，并为员工提供清晰的参照标准。5. 确定评估方法：选择适当的评估方法来收集和评估员工的绩效数据。评估方法可以包括定量数据分析、定性评估、自我评估、360度反馈等。根据绩效指标的性质和工作环境的特点，选择最适合的评估方法。6. 建立绩效反馈机制：建立有效的绩效反馈机制，及时向员工提供绩效评估结果和反馈。绩效反馈应该具体、准确，并且能够帮助员工了解自己的绩效表现，以及需要改进和发展的方向。7. 定期评估和调整：定期进行绩效评估，并根据评估结果进行必要的调整和改进。持续监测和评估绩效，及时纠正偏差和改进不足，以确保绩效考核的有效性和公平性。在设定绩效考核时，还应该注重员工参与和沟通的过程。与员工共同设定绩效目标和指标，建立双向的沟通和反馈机制，以增加员工对绩效考核的认同和接受度。

制定绩效考核指标的过程可以按照以下步骤进行：1. 确定绩效考核的目的：明确绩效考核的目的和目标。确定是为了评估员工的工作表现、提供反馈、激励员工成长，还是用于晋升和奖励决策等。2. 理解工作职责和期望：详细了解员工的工作职责和期望。与员工沟通，明确他们在岗位上需要完成的任务、职责和期望。3. 确定关键绩效领域：根据组织的需求和重点，确定关键绩效领域。这些领域可以是与员工岗位相关的，如销售业绩、客户满意度、项目交付质量等。4. 将目标细化为具体指标：将目标转化为具体的绩效指标。确保指标是可度量的、具体的，能够准确衡量员工在不同方面的表现。例如，销售业绩可以使用销售额、销售增长率、客户开发数量等指标。5. 使用SMART原则：确保绩效考核指标符合SMART原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Achievable）、相关（Relevant）和具有时限（Time-bound）。确保指标具备明确性、可操作性和可衡量性。6. 平衡定量和定性指标：绩效考核指标可以包括定量和定性指标。定量指标可以量化员工的绩效，如销售额、错误率等。定性指标可以描述员工的行为、技能和能力，如团队合作、创新能力等。7. 设定目标和期望：为每个绩效考核指标设定具体的目标和期望。目标应该是具有挑战性的，但也要合理可行。设定明确的目标可以激励员工追求卓越的表现。8. 确定评估方法和周期：确定如何评估员工在每个指标上的表现，选择适当的评估方法，如定期评估、360度评估、项目评估等。确定评估的周期和频率，如每月、每季度或每年。9. 提供明确的评估标准：为每个指标提供明确的评估标准，以便能够对员工的表现进行客观评估。标准应该是公平、一致和可衡量的，以确保评估的准确性和可靠性。10. 提供及时反馈和改进建议：在绩效评估后，向员工提供及时的反馈，明确指出他们的优点和改进的方向。给予具体的改进建议和支持，以帮助员工提升绩效。制定绩效考核指标需要综合考虑组织目标、工作职责、关键绩效领域和SMART原则，以确保指标的准确性、可操作性和可衡量性。同时，要灵活应用，根据员工和组织的需求进行调整和优化。