绩效考核

量化 尽量量化，全部量化不现实！

仅供参考绩效考评、绩效评价、绩效考核等术语概念类似。目前，在各类教科书或相关的学术著作中，很多人使用了诸如绩效考评、绩效考核、绩效评价、绩效评估等术语，其中“绩效考评”一词更为贴切，专指绩效管理活动各个环节中所具体设计的程序、步骤、方式和方法。 绩效考评与绩效管理：1、从概念的内涵上看，绩效考评、绩效考核、绩效评价、绩效评估等概念与绩效管理似乎无太大的区别，但从外延上看，绩效管理是一个外延比较完整的概念，它是指从绩效计划到考评标准的制定，从考核、评价的具体实施到信息反馈、总结和改进工作等全部活动过程。2、绩效考评仅仅是绩效管理活动中的一个重要环节。它是考评者按照特定程序，采用一定方式方法，根据预定的量化指标和标准，对员工个人或团队的行为和结果进行测量、考评、评价的过程。

以下是常见的几种绩效考核方法：1. 目标管理：目标管理是一种基于目标设定和达成情况的绩效考核方法。公司通过设定具体的工作目标和指标，员工需要完成这些目标并提交相应的数据证明。管理层将根据是否达成目标和达成目标的质量来评估员工的绩效。2. 行为绩效评估：行为绩效评估是一种基于员工在工作中表现的行为和态度的评估方法。员工的领导者或同事将对员工的行为进行评估，例如员工的沟通能力、团队合作能力、领导力等。3. 结果绩效评估：结果绩效评估是一种基于员工在工作中取得的结果来评估绩效的方法。公司将根据员工的工作成果、客户满意度、财务绩效等指标来评估员工的绩效。4. 360度评估：360度评估是一种综合评估方法，可以从员工的上级、下级、同事和客户等多个角度来评估员工的绩效。这种方法可以提供更全面、客观的评估结果。5. 加权平均法：加权平均法是一种综合评估方法，将目标管理、行为绩效评估和结果绩效评估等不同的考核方法进行综合加权，得出员工的总体绩效得分。这种方法可以更全面地评估员工的绩效。绩效考核方法的选择取决于公司的需要和员工的工作性质。合理的绩效考核方法可以提高员工的工作效率和质量，激励员工更好地完成工作。

绩效考评、绩效评价、绩效考核等术语概念类似。目前，在各类教科书或相关的学术著作中，很多人使用了诸如绩效考评、绩效考核、绩效评价、绩效评估等术语，其中“绩效考评”一词更为贴切，专指绩效管理活动各个环节中所具体设计的程序、步骤、方式和方法。 绩效考评与绩效管理：1、从概念的内涵上看，绩效考评、绩效考核、绩效评价、绩效评估等概念与绩效管理似乎无太大的区别，但从外延上看，绩效管理是一个外延比较完整的概念，它是指从绩效计划到考评标准的制定，从考核、评价的具体实施到信息反馈、总结和改进工作等全部活动过程。2、绩效考评仅仅是绩效管理活动中的一个重要环节。它是考评者按照特定程序，采用一定方式方法，根据预定的量化指标和标准，对员工个人或团队的行为和结果进行测量、考评、评价的过程。

维度不同，分的种类不同的哦

绩效考核方法有多种，下面列举常见的几种：目标管理法：目标管理法是一种以目标为导向的绩效考核方法，通过设定明确的绩效目标和指标，对个人或组织的绩效进行评估和衡量。360度评估法：360度评估法是一种多源反馈的绩效考核方法，通过收集来自员工、同事、上级和客户等多个角度的反馈信息，对个人的绩效进行评估和反馈。绩效评分法：绩效评分法是一种基于标准化评分的绩效考核方法，通过制定绩效评分标准和指标，对个人或组织的绩效进行评分和排名。行为记录法：行为记录法是一种基于工作行为和表现的绩效考核方法，通过对个人的工作行为和表现进行记录和评估，对个人的绩效进行评估和反馈。成果导向法：成果导向法是一种基于工作成果的绩效考核方法，通过对个人或组织的工作成果进行评估和衡量，对绩效进行评估和反馈。需要注意的是，不同的绩效考核方法适用于不同的场景和目的，应该根据实际需要进行选择和应用。同时，在应用绩效考核方法时，应该注重公正、客观、透明和有效，避免主观因素和个人偏见的影响。

绩效考核的好处主要有以下几个方面:1. 提高工作效率将绩效考核结果与薪资挂钩,能激励员工提高工作效率,达到目标。2. 推动创新员工为获得更高的绩效评价,会主动提出创新意见来提高工作效果。3. 激发合作精神团队合作能提高绩效,员工会主动与他人交流合作,将绩效考核作为共同目标。4. 提高工作满意度合理考核让员工了解自身价值,有成就感和归属感,工作满意度提升。5. 检验决策正确性绩效考核结果能反映决策的合理性,为后续调整提供依据。6. 指导职业规划绩效评价结果可决定晋升和薪资增长,指导员工职业发展规划。7. 帮助识别人才根据绩效考核结果,有助于筛选和聚集人才,构建高效团队。8. 改进人才培训方案绩效差异有助于优化培训方针,精准满足不同员工需求。9. 提醒完善激励机制持续改进的绩效考核,有利于激励机制不断完善。综上,绩效考核的主要好处体现在激励效果和管理见解上。有助于动员工作内蕴力量并改善管理方式,提高企业整体效率和竞争力。

绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程 。绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极至。绩效管理和绩效考核不是一回事

第一，采用定量化的指标来衡量员工的绩效，克服考核中打分人的主观因素。即通过设立完全量化的KPI考核，通过数据来进行考核，从而避免绩效考核由人来打分所带来的主观影响。当然，需要注意的是在设立量化KPI指标的时候要考虑到避免员工投机取巧的情况。第二，统一培训、建立管理团队对方法论和管理目标的共识，在此基础上，贯彻统一的“正态分布”考核结果。通过对员工的培训，传达绩效管理的目的和作用，让员工能主动地通过绩效考核调整自己的行为，更配合企业人力资源管理部门的工作，从而确保绩效考核和管理的落实。而有了公司员工的理解，就应该适时地拉开差距，让“能者”和“多劳者”得到更高的评价，进而获得更多的薪资和更大的职业晋升的机会。第三，建立针对管理者的双向监督机制。建立双向监督机制能有效地避免因为管理者或者是评分人员的主观因素造成的不公正现象。方法一就是建立“员工反馈机制”。绩效评估结果“平均化”在某些管理环境下，会极大伤害高绩效者的积极性，甚至会造成人才流失，所以，很多企业会建立良好的“员工反馈机制”，一般每6个月一次的员工满意度调查（委托第三方、匿名，排除员工顾虑），可以有效弥补这个问题，将每个部门的员工满意度和部门管理者的综合绩效评估挂钩，能够引起管理者对员工绩效评估的客观性重视。方法二就是通过360评估法。360度评估法是通过不同的评价主体，包括直接上级、间接上级、同级、下属和自己等来进行评价。不同的评价主体都从各自的工作角度，考察和评定被评估者，由各种不同评价意见综合起来的考核结果能比较客观的反映员工真实的绩效水平。第四，必要的时候可以通过二次考核，确保绩效考评区分出差别。首先，对中层管理者的考核。第一次考核，先各自由其下属（即部门员工）进行第一次评价打分，按照最后考核得分的高低对所有中层管理者进行排序，这个分布是由每个中层管理者所在部门的员工进行评价决定的；第二次考核，评价主体为中高层管理者，高层管理者的评价权重为60％，中层管理者评价权重为40％。具体的评价程序是，取第一次考核中排在前50％的人参加前20％的评定，也就是对排在前50％的人通过中高层管理者的第二次考核再次排出顺序，评出前20％的排名。同理，取后50％的人参加后20％的评定。其余的就是中间60％的人员。其次，对一般员工的考核。第一次考核，先通过部门员工之间的互评，按照最后考核得分进行排序；第二次考核，评价主体为部门直接主管，由于部门员工数可能比较多，取前30％进入前20％的评定池，取后30％进入后20％的评定池，其余为中间60％的人员。

绩效考指标一般包括量化数据类指标、工作任务指标、主观评价类指标，数据量化指标一般为经营类指标，例如利润、营业收入、销售收入等；工作任务类指标一般指对部门应该承担的职责进行考核，包括关键职责履行，上级或者公司分解的临时性工作任务考核等。评价类指标指通过对工作态度、工作行为、工作能力的评价的主观性指标

常见的10种绩效考核方法包括：1. 定量评价法：以任务完成率、生产效率、工作量、工作质量等量化指标为基础，对员工的工作绩效进行评价。评估的结果一般是一个具体的数字或者分数。2. 定性评价法：通过员工的工作能力、沟通能力、团队协作能力、创新能力等方面的评价，以非量化方式评估员工的绩效。评估的结果一般是以描述性语言为主。3. 行为观察法：通过对员工工作行为的观察和记录，评估员工的工作表现和职业素养。这种方法适用于需要观察和评价员工在工作中的具体行为表现的情况。4. 成果导向法：以员工的工作成果为评价标准，评估员工的工作绩效水平。这种方法更注重员工的实际工作成果，适用于需要强调结果导向的工作岗位。5. 目标管理法：制定明确的工作目标和计划，并根据实际完成情况进行评估，适用于需要强调目标和计划管理的工作岗位。6. 绩效比较法：将员工的工作绩效与同岗位、同职级的其他员工进行比较，评估员工的工作绩效水平。这种方法适用于需要评估员工在同一岗位、同一职级的相对表现的情况。7. 自评互评法：员工自评和互评，通过员工自我评价和同事相互评价来评估员工的工作表现和能力水平。这种方法适用于需要员工对自己的工作进行反思和提高的情况。8. 360度评估：由员工、上级、同事和客户等多方面对被评估者的绩效进行评估，全面了解员工的工作表现和能力水平，有利于更客观地评价员工的工作绩效。9. OKR管理法：OKR即目标与关键结果（Objectives and Key Results）的缩写，通过制定明确的目标和关键结果，激励员工积极性，促进员工的工作绩效提升，适用于需要强调目标和计划管理的工作岗位。10. KPI管理法：KPI即关键绩效指标（Key Performance Indicators）的缩写，通过制定关键绩效指标，对员工的工作表现和能力进行评估，适用于需要注重结果导向的工作岗位。不同的绩效考核方法适用于不同的工作岗位和企业文化，企业可以根据自身的实际情况和需要，选择合适的绩效考核方法，以便更好地促进员工的个人发展和公司的整体绩效提升。

绩效考核分的计算方法如下：

　　导语：绩效考核是现代常用的人力资源管理手段之一，但是很多企业在绩效考核的过程中往往会出现责任不明互相推诿、考核不公允考核结果不被认可、考核水分太大流于形式等诸多问题。 　　有哪些常见的绩效考核方法 　　1、“PDCA闭环式”考核法 　　所谓PDCA，即计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、行动(Action)，最早是由美国质量管理专家戴明提出来的。无论哪一项工作都离不开PDCA的循环，每一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。对HR经理来说，这是一个有效控制管理过程并考核工作质量和绩效的工具。目前，它已经在一些企业管理软件中得到了成功的应用。 　　以应用PDCA最为有效的北森tita.com为例，在即将上线的北森tita.com新考核模块中，基于tita.com平台，企业老板或部门领导发起部门下的绩效考核活动，员工接到绩效通知后创建考核目标。在制作考核目标的同时，可以打通tita.com所有的工作计划和项目任务，一键导入所有计划内和计划外的日常项目任务，同步所有工作状态和评价结果，最直观的反馈到员工考核表里。通过灵活的考核流程配置，员工可以很轻松的完成自评环节，上级领导也可以直观的根据日常执行过程和任务结果给予综合评分，最终汇总生成一份员工的考核结果。 　　北森tita.com通过PDCA闭环，更加强调绩效过程，上下级汇报关系间可针对某项计划任务实时沟通、及时反馈，真正将绩效提升落实在每项具体工作中。这样的绩效管理优势在于，一是形成激励;二是有效管理;三是明确任务;四是达到自我管理。 　　操作难度指数：★☆☆☆☆风险指数：★☆☆☆☆ 　　2、360度绩效反馈法 　　360度考核法又称为全方位考核法，最早由英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反馈来评价员工绩效。360度考核有自身的优点，一是它打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。二是反映出不同考核者对于同一被考核者的不同看法，较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。三是员工参与管理的一种方式。但近乎完美的工具往往缺点也是致命的：一是成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。二是考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。操作难度和风险也较高。 　　操作难度指数：★★★☆☆风险指数：★★★★☆ 　　3、关键绩效指标考核法 　　关键绩效指标(KPI)即完成某项任务、胜任某个岗位所具备的决定性因素，是基于岗位职责而设定并与员工工作任务密切相关的衡量标准，体现了各岗位的工作重点。进行考核时，从每个岗位的考核指标中选取3-5个与员工本阶段工作密切相关的重要指标，以此为标准，对员工进行绩效考核。关键指标在单独使用时，衡量的.是员工的能力与素质，而不是工作业绩，在做综合评价的时候也能起到一定的作用，适合年度的或阶段性的员工能力素质考评，而不适合短期目标实现情况的考核。 　　操作难度指数：★★☆☆☆风险指数：★★☆☆☆ 　　4、“德能勤绩”考核法 　　这是我国传统的绩效评价方法，是典型的模糊考核。大部分国有企业和政府机关单位采用的都是这种考核工具。这种考核工具在内容上较为全面，不仅仅考核业绩，“德能勤”也占到非常大的部分。“但德能勤绩”考核法最大问题是人情因素占的比重较大，主观性强，有时“老好人”、“庸人”的考核分数会很高，考核结果与实际绩效相脱节。作为考核工具其风险最高。 　　操作难度指数：★☆☆☆☆风险指数：★★★★★ 　　从以上分析中可以看出，每一种绩效考核方法都有其本身的缺点和局限性，它们所适用的公司类型和规模也是不同的。另外，不同的文化背景下对其有效性也有所影响。对于企业而言，没有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先进企业的绩效工具，关键是吃透企业自身的管理实际，选择最适合自己的绩效管理工具——适合的才是最有效的!

公司绩效考核的效果评估通常可以从以下几个方面入手：1.员工满意度：对于绩效考核结果较好的员工，他们会感受到公司对他们工作的认可，从而提高他们的工作积极性和满意度。反之，如果绩效考核结果不尽人意，员工的工作积极性和满意度可能会下降。因此，企业可以通过问卷调查、面谈等方式了解员工对绩效考核的感受和反馈，以衡量绩效考核的效果。2.绩效改进：绩效考核的主要目的是为了发现员工的不足之处，帮助员工改进工作表现，从而提高企业的绩效。因此，企业可以通过对员工的绩效改进情况进行统计和分析，以衡量绩效考核的效果。例如，对于绩效改进较好的员工，企业可以考虑给予适当的奖励和提升机会。3.公司绩效：公司绩效是绩效考核的根本目的之一。因此，企业可以通过对公司绩效的统计和分析，以衡量绩效考核的效果。例如，如果员工的绩效表现得到有效的改进和提高，公司的业绩和利润可能会出现明显的增长。4.管理效率：绩效考核可以帮助企业有效地管理员工的工作表现，提高管理效率。因此，企业可以通过对管理效率的统计和分析，以衡量绩效考核的效果。例如，如果企业的管理效率得到有效的提高，员工的工作效率和质量可能会得到明显提高，从而促进企业的发展。

有可能有自己的表格标准，不是说统一不变的某些产品和别的产品不一样

一般情况下对车间工人的考核方式有以下三种：1、目标考核：设置产量或产出、消耗、质量合格率等指标;2、行为考核：车间制定统一的工艺参数控制标准、设备操作标准、安全规程纪律、现场5S等等；3、单项考核：比如小改小革，成本节约奖，创新建议奖；提高短板或车间关注的单项目标不同的企业遇到不同的情况可灵活处理：1、如果车间员工的薪酬为计件制，那么可以采用“行为考核+单项考核”的模式，并考虑将消耗指标纳入进来。2、能量化到个人的，指标考核+行为考核+单项激励。3、不能量化到个人的，车间、班组用目标考核，与薪酬总量挂钩，车间工人采用“行为考核+单项考核”。另外除了对车间工人考核外，车间管理人员的考核也非常重要，车间管理者，即对效益负责，也对车间的各项管理成效负责。薪酬与整个车间的绩效目标挂钩。以下是一份完整的绩效考核标准，仅供参考。生产车间员工绩效考核方案一、 目的为了推动公司人员管理制度化和规范化，尽快完善好绩效考核运行机制，使考核工作有据可依，有章可循，特制定本考核方案；二、适用范围生产部所有车间员工(试用期后)；三、本考核方案1、分为5部分：工作表现、工作技能、执行制度、敬业与协作、日常行为；2、 以扣分考核为基本形式，扣分与绩效考核工资挂钩。每日考核一次，每月汇总评比一次，考核绩效工资（奖金）为200元，考核结果处理按照《记分方案》执行；四、考核绩效计分方案（1）工作表现(扣分共30分、奖励共5分)1、上班迟到、早退扣3分/次；2 、工作不积极、做事拖拖拉拉扣5分/次（例如车间安排的事情没有在规定时间内完成）；3 、脱岗、离岗超过10分钟，扣3分/次；4 、上班时间看报纸、杂志、玩手机或干与生产无关的事情扣3分/次；5 、在工作场所内大声喧哗、起哄、妨碍他人的工作扣3分/次；6 、不写请假条，无故旷工扣5分/次；7 、对本岗位的设备及生产情况不按时制作及检查、不保养扣3分/次；8 、做假记录、提前做记录或之后做记录扣5分/次。9 、工作认真仔细，及时发现不良品，并得以控制，奖5分/次。（2）工作技能（扣分共22分、奖励共10分）1 、不按规定摆放物料扣2分/次；2 、对本岗位的设备不熟悉扣3分/次；3 、公司和车间组织的培训考试不合格扣4分/次；4、 因操作失误造成物料损失扣8分/次；5、 对本岗位的操作方法不熟悉扣5分/次；6、 熟练本岗位操作，并能带领新进员工及时掌握相应技能的奖5分/次。7 、生产现场8S做得好，工装设备保养到位的奖5分/次。（3）执行制度（扣分共33分、奖励共15分）1 、不按操作方法操作，违反工艺或自行更改工艺条件扣5分/次；2 、存在跑、冒、漏检现象扣2分/次；3、 在生产区内（包括各车间、厕所等）吸烟或未经允许私自带入火种扣5分/ 次；4、 在上班时发现上班前饮酒扣5分/次；酗酒的扣7分/次；5、 拒绝参加公司或车间组织的安全、消防、环保等学习及培训扣4分/次；6、 未经允许私自带外人进入生产车间的扣5分/次；7 、对生产工艺提出合理建议，并行之有效，奖5分/次8、 对生产过程中检举某些岗位漏检的奖5分/次。9 、参加公司或车间组织的相关培训考试优秀（超过90分）的奖5分/次（4）敬业与合作（共77分）1 、物料浪费未及时阻止扣4分/次；2、本岗位作业未完成或者未达到工艺指标的要求就将物料（或半成品）转入下一岗位（未经组长和车间主管同意）扣5分/次；3 、不服从公司和车间领导指挥扣8分/次（例如不服从工作安排、临时安排等）；4 、本岗位发生事故时该岗位操作员工不参加抢救扣10分/次；5 、与同事之间打架、斗殴扣10分/次；6 、破坏、损坏厂房、机器设备、工具、原材料及产品扣20分/次7 、泄露公司机密、经营机密扣10分/次；8 、无中生有、弄虚作假、搬弄是非、拉帮接派，造成同事之间不团结扣10分/次。（5）日常行为（共38分）1 、上班衣着不整，不穿工作服扣3分/次；（没有发服装的除外）2 、故意毁坏灭火器、消防栓和消防水带扣4分/次；3 、未经主管领导同意就私自外出扣3分/次；4、 撕毁文件、档案材料及公告文件扣5分/次；5 、对同事及家属实施诽谤、恐吓、威胁、侮辱扣10分/次；6、 损公肥私、盗窃公司财物扣10分/次。7、 本岗位卫生不干净扣3分/次。五、绩效工资（奖金）处理办法：1 、员工请假（事假）超过1天，次数超过1次/月的无绩效工资（奖金）。2、 扣分在10分以内者为合格；10分以上按百分比扣发绩效考核工资（200元就是200分；扣1分就是扣1元钱）；3、 按200分数计算扣分在80分以上的进行淘汰（无绩效工资）。4、每天的绩效考核表、由部门主管统计后，每日上交副总核实，弄虚作假、不交或涂改扣主管全分，无绩效工资。5、 员工绩效考核奖励得分的就是嘉奖（1分就是1元钱）。扩展资料：绩效考核六大要点一，考核标准在非量化的指标中，数量和时间一般不作为单独的考核标准。所谓非量化指的是追求工作质量，而非数量。比如一个打字员，其工作标准为每分钟60个字、错误率在1%，在这种情况下员工就很可能把打字速度提高到每分钟120个字，但是错误率到了5%，像这样的打字只追求速度，就忽视了更重要的质量了。很多人在做绩效考核时常用“某某项目在某月底完成”，其实这是错误的绩效考核表填写方法。这会导致员工只求完成工作的速度，而容易忽视完成工作的效果，如准确率、返工率等都是很好的衡量标准。二，可控性很多质量检测、监控部门会在绩效考核表中写到保证质量合格率在多少以上，其实这也是错误写法，因为你所监管的部门的质量不是你所能控制的，你只能做到检验产品合格率的准确度达到误差在多少范围内。要记住，质量不是能控制出来的，而是生产出来的，检测只是为生产提供督导、参考的。三，不能做量化考核的标准员工填写绩效考核表时，常常会发现“完善制度”、“及时传达”这样的字眼。带有这些字眼的考核标准都是很难量化的。什么程度下才算是完善？什么情况下才算是及时？对于一个办公室主任的考核，应这样写：普通文档8小时内送到，加急文档3小时内送到。这样量化了后才能很好评判办公室主任工作到底是不是及时。四，三个定量原则考核内容是定下来了，但标准应该怎样确定呢？考核标准要遵循三个定量原则：上级期望、历史数据、同行数据。上级期望是指，上级期望你百分之百完成，你就要百分之百完成。历史数据是指，一般情况下，当月所做的标准不能低于上月，至少要和上月齐平。同行数据就是根据同行的标准，来制定自己的标准。五，逆推法任何的考核标准的制定都可以根据数量、质量、成本、时间期限、客户（上级）的评价五个部分组成。例如你要制定一份绩效考核实施方案，从数量上来说，可以是一份，也可以规定多少字，也可以规定有多少分册等；质量上，可以是某某办公会议通过，或是上级签字，或是上级修改几次；成本上，可以说控制在多少钱以内；时间上，可以说是在年前，月底前；从客户（上级）的评价来说，可以是员工对方案的认同率达到多高，上级对方案的满意度怎么样等。最后从中挑选一些重要的考核指标，像时间和成本这些相对较轻的指标也可以不必要写上去。六，上级一定要和员工达成一致我们强调，上级在与下级沟通填写绩效考核表时一定要与员工达成一致。首先要概述认为完成的目的和期望，然后鼓励员工参与并提出建议。上级要试着倾听员工的意见，鼓励他们说出他们的顾虑，对于员工的抱怨进行正面引导，从员工的角度思考问题，了解对方的感受。对每项工作目标进行讨论并达成一致。上级要鼓励员工参与，以争取他的承诺，并对每一项目标设定考核的标准和期限，就行动计划和所需的支持和资源达成共识。上级要帮助员工克服主观上的障碍，讨论完成任务的计划，提供必要的支持和资源，总结这次讨论的结果和跟进日期。上级要确保员工充分理解要完成的任务，在完成任务中不断跟进和检查进度。参考资料：绩效考核标准——百度百科

OKR不是绩效考核，而是一套明确和跟踪目标及其完成情况的绩效管理工具和方法。OKR目标是设定一个定性的时间内目标（通常是一个季度）。关键的结果是由量化指标形式呈现的，用来衡量在这段时间结束时是否达到了目标。在全面展开工作时，OKR就存在于公司（顶级愿景）、团队（被继承并由团队生成，而不仅仅是个人目标的一部分）和个人层面（个人发展和个人贡献）上了。OKR的三种类型1、KPI型的OKR。目标1的两个KR都是统计型的量化单位，并且都是与上一期的基准起始值进行环比设置的。2、任务型OKR。目标3的4个KR 全部都是任务，而且任务内容的边界、完成标准都很含糊，是一个不太到位的任务型OKR。3. “任务+KPI”混合型OKR。目标2的KR“每月发布一期月刊，一季度发布三次“，这是典型的任务KR；月刊点击率不低于3%，则是典型的KPI类型的KR，但是没有进行环比/同比设置；目标4的”漏斗内的预期销售额以及预期销售额/目标业绩的值“都是KPI型KR，产品演示次数达到7次以上则是任务型KR。

原发布者:唐糖糖OKR ArrayOKR全称是ObjectivesandKeyResults即目标与关键成果法，OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法:1999年Intel公司发明了这种方法,后来被JohnDoerr推广到Oracle,Google,LinkedIn等高科技公司并逐步流传开来，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。b5E2RGbCAP中文名OKR外文名OKRKPI理论上是必须严格按照SMART标准制订的，是否达到甚至达到比例多少（小于100%还是大于100%）都是要能测量的。但这就导致一个问题，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量因此无法制订目标，这时候就陷入了先有鸡还是先有蛋的问题了。比较保守的做法就是这项KPI先不写，或者写一个很低的目标值，反正季度末再改KPI的事情又不算罕见。有些团队常常到季度末才完成KPI制订的工作，那时候什么能完成什么不能完成都基本上确定了，当然能够让KPI都处于基本达成状态。　　KPI还有一个更严重的问题，那就是为了完成可测量的目标，有可能实际执行手段与该目标要达到的不可测量愿景正好相反。举个例子来说，我们希望用户更喜欢使用我们的产品，因为喜欢无法测量，所以把PV写进了KPI里面。（确实大家都还不懂NPS或DAU这样的先进理念，只会用PV来测量一切。）但在实际执行过程中，我们可以把用户原本在一个页面上就能完成的事情分到几个页面上来完成，结果PV达到了KPI指定的目标，但用户其实更讨厌我们的产品了。

okr绩效考核方法如下：KPI型的OKR，目标1的两个KR都是统计型的量化单位，并且都是与上一期的基准起始值进行环比设置的。OKR即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的绩效管理工具和方法。OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。一本关于OKR的书将OKR定义为，一个重要的思考框架与不断发展的学科，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。OKR和常规绩效的区别如下：是国内的很多绩效管理，很多时候只是做到了“考核”这一步而已，并不是完整的绩效管理体系，这是大前提。是OKR的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。本质上和其他的绩效管理思路没有太大的不同。任何一种绩效管理，都是先有目标，对目标进行分解，量化KPI，然后考核。但OKR实行的前提，是员工具有主观能动性，创造性，并且具有较高的职业道德素养和突出的专业技术能力。OKR体系下的目标，是由个人提出，然后由组织确定，这点与常规的KPI自上而下的方式不同。因此，在OKR过程中，对员工和企业的要求比较高。

根据盖洛普的说法，只有大约50%的员工知道工作中对他们的期望，沟通和协调变得更具挑战性。通过制定有效的目标并经常讨论，员工可以确保他们的工作流程与组织目标相关。更重要的是，有具体的目标来讨论在考核过程中灌输公平与更客观的绩效考核。那么，最好的开始方式是什么呢？通过将OKR整合到绩效考核中，帮助您提高一致性、责任感和生产力。将 OKR 纳入绩效考核有助于解决这两个问题，当经理和直接报告人在考核周期中讨论员工目标时：他们可以确保 OKR 对团队、部门和公司都是相关的和有价值的。经理们可以通过考核目标的进展来客观地评估员工的表现。Tita 的 OKR 目标管理工具中，就能与绩效考核天然打通。在进行 OKR 绩效考核的时候，是一个全方面能解决大家问题的工具。

OKR与常规绩效考核的区别在于：一是国内的很多绩效管理，很多时候只是做到了“考核”这一步而已，并不是完整的绩效管理体系，这是大前提。二是OKR的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。本质上和其他的绩效管理思路没有太大的不同。任何一种绩效管理，都是先有目标，对目标进行分解，量化KPI，然后考核。但OKR实行的前提，是员工具有主观能动性、创造性，并且具有较高的职业道德素养和突出的专业技术能力。OKR体系下的目标，是由个人提出，然后由组织确定，这点与常规的KPI自上而下的方式不同。因此，在OKR过程中，对员工和企业的要求比较高。我们公司一直在用日事清管理流程实施OKR管理，让员工能最大发挥主观众能动性和工作积极性，能培养员工职业素养和专业技能。

1、OKR（Objectivesand Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）发明。并由约翰·道尔（JohnDoerr）引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌发扬光大，在Facebook、Linkedin等企业广泛使用。2014年，OKR传入中国。2015年后，百度、华为、字节跳动、佐佳咨询等企业都逐渐使用和推广OKR。 2、OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。一本关于OKR的书将OKR定义为“一个重要的思考框架与不断发展的学科，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。”OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。

OKR（ObjectivesandKeyResults）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的绩效管理工具和方法。OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。一本关于OKR的书将OKR定义为“一个重要的思考框架与不断发展的学科，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。”OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。扩展资料：注意事项1、目标(O)设定要做到少而精目标(O)的数量需要控制，不能设置太多。太多了就导致年度无法有效的聚焦，一般情况下OKR操作建议目标(O)最多不要超过五个;2、每季度通过评价KRs来检验目标的完成情况每个季度末对关键结果KRs进行评价，完成60－70％就算好，如果100％完成，说明你的目标（O）设定过于简单。参考资料来源：百度百科-OKR

OKR是一种管理方法，让员工积极主动的做好工作，绩效考核是对员工进行周期性的评价

绩效考核中公式得分=(2-实际值/目标值)*权重中的2是什么意思 那个公式是简化后的，原来是指标得分=权重*（目标值*2-实际值）/目标值 一般用于负向指标，是指标设定权重、目标值，且可以倒扣分的一种负向定量考核方法。 具体而言，这个演算法是指可承受的最大限度为目标值的2倍，如不合格率，一般情况下，实绩值越大，得分越低，实际值越小，得分越高。 绩效考核：请问当中的权重，目标值，实际值，评价结果是怎么设定的这当中 很多方法。 1、划区间，如目标值100%，你可以设定考核办法为：实际值低于90%，扣绩效分值的**分，实际值大于90%低于100%，扣绩效分值的**分。 2、设公式，如目标值100%，考核办法为：实际值/目标值*绩效分值 3、分等级，如目标值100%，考核办法为：大于95%绩效值为优，低于85%为差，在此区间内，为一般。 总之，在设定KPI时，要同时明确考核办法。 求excel 公式，实际值大于等于目标值时得10分，实际值小于目标值时，每 要用2007及以上版excel。条件格式-只为包含以下内容的单元格设定格式-单元格值-小于或等于-输入-100。格式：填充-红色。确定 绩效考核，销售费用降低率，目标值5%，配分10，实际增加了2%，如何计算考核得分？ 这得按照你的实施细则：每增加1%扣多少分，考核实施细则里应当规定呢，如果没规定，就不好轻易扣分了。 如何用excel公式表示: 得分=实际值每超过目标值8%加一分，实际值每低于目标值8%减一分？ 也 公式=INT((实际值-目标值)/目标值/0.08) 实际值&目标值请根据实际填写资料或引用单元格 绩效考核权重是什么意思? 绩效考核权重就是某绩效考该指标（如业绩、技能、态度等）在整体评价中的相对重要程度。 具体情况介绍： 1、绩效考核（performance examine），是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。 2、绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。 3、绩效考核按时间不同的分类。 （1）日常考评。指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、平时的工作行为所作的经常性考评； （2）定期考评。指按照一定的固定周期所进行的考评，如年度考评、季度考评等。 医院绩效考核目标值如何设定 关于绩效考核目标的设定，伯特认为绩效考核应注重以下几个方面 1.结果导向（关注结果性指标，少用过程性指标） 2.突出重点（通常关键绩效指标的数量不超过5个） 3.量化管理（尽可能通过客观取值、计算的方式得出结果） 希望能对您有所帮助和启发 如何用excel公式表示: 实际值＞目标值的线性得分。 这个你可以试试if函式或者是lookup函式。 绩效考核评分权重是什么意思? 【员工绩效考核办法(一)】 　 第一章 总 则 第一条 为进一步提高公司员工的工作质量和工作效率，不断提升公司的管理和服务水平，建立健全公司员工工作的激励机制和约束机制，制订本办法。 第二条 绩效考核的宗旨和范围： 一、绩效考核的宗旨：考察员工的工作绩效;了解、评估员工工作态度与能力;促进员工改进和提高工作绩效;考核结果作为员工职业培训与员工职业发展规划的参考;考核结果作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、离职管理的依据。 二、绩效考核的范围：公司全体员工。 第三条 公司员工绩效考核实行逐级考核方式，上级负责对下一级员工的绩效考核。 第四条 公司行政办公室负责公司员工绩效考核工作的指导、服务和监督。 第二章 绩效考核的组织 第五条 为了加强对公司公司员工绩效考核工作的领导，公司成立公司员工绩效考核工作领导小组，由总经理、行政办公室组成公司绩效考核领导小组，行政办公室负责绩效管理领导小组日常工作，员工绩效考核办法绩效考核的内容 第六条 对部门负责人和员工的考核内容主要包括：工作绩效、工作能力、工作态度、工作责任心等方面，具体考核标准见《部门负责人绩效考核标准表》和《员工绩效考核标准表》。 第四章 绩效考核的实施 第七条 员工绩效考核工作每月进行一次。 第八条 部门负责人：按照总经理考核权重30%、分管领导考核权重30%、其他领导考核权重20%、其他部门经理考核权重10%、同一单位所有员工考核权重10%，统计汇总考评得分。 第九条 一般员工：按照总经理考核权重20%、分管领导考核权重30%、其他领导考核权重10%、部门负责人考核权重30%、本部门员工考核权重10%，统计汇总考评得分。 第十条 考核形式以日常表现和工作总结相结合，具体考核方案由公司行政办公室在考核前一周公布。 第十一条 任何员工认为对自己的考核结果存在明显确定的不公正，均可以在一周内向行政办公室提出。行政办公室，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。 第五章 绩效考核结果运用 第十二条 员工的考核结果根据考核得分排名，实行强制分布，划分为A、B、C三档，比例分别为40%、50%、10%。 第十三条 绩效考核结束2个工作日内，综合办公室负责将考核初步结果反馈给绩效考核领导小组。经绩效考核领导小组核准后，形成档案下发。 第十四条 直接上级负责对下一级员工的绩效考核结果进行双向沟通。沟通的内容主要围绕员工考核得分、工作优缺点、工作绩效改进计划、培训计划等进行。 第十五条 被考核者若有以下情形，考核结果为D档。 一、无正当理由，不服从工作安排的; 二、由于工作不负责，致使工作失误，给企业造成损失的; 三、工作态度不好，服务意识差，基层投诉频繁的。 第十六条 根据员工的绩效考核等级结果补发相应的绩效工资，公司绩效工资的提取按机关员工20%，专案部员工30%。每年分两次统一按绩效工资发放。考核为A档，绩效工资上调15%，考核为B档，绩效工资不变，考核为C档，绩效工资下调10%，考核为D档不再补发绩效薪。 第十九条 连续两次考核为A等的部门负责人和员工可作为拟晋升提拔物件。连续三次绩效考核结果为C等的部门负责人调换岗位或降级使用。连续两次考核为C或一次考核为D的员工调换岗位;连续二次或累计三次考核为D的员工，按待岗处理或依法解除劳动合同。 第六章 附 则 第二十条 本办法由公司行政办公室负责解释。 第二十一条 本办法自下发之日起实行。 附件：1、部门负责人绩效考核标准表 2、员工绩效考核标准表 部门负责人绩效考核标准表 【员工绩效考核办法(二)】 第一章 总则 第一条 绩效考核的首要目的是通过评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。绩效考核的目的还包括明确员工工作的导向;保障组织有效执行，给予员工与其贡献相应的激励;同时，通过考核淘汰不合适的人员。 第二条 考核的原则： 1、实行逐级考核原则：逐级管理、逐级负责、逐级考核，下属的工作好坏由其直接上级评定。 2、公平性原则：员工的工作目标等考核内容，考核人应在考核期初予以明确。 3、客观性原则：对被考核者的任何评价要求都应有事实依据，避免主观臆断和个人感 *** 彩。 4、双向沟通原则：每次考核时，考核者与被考核都应按工作目标等考核内容开诚布公地进行双向沟通交流，考核结果要及时反馈给被考核者。 5、常规性原则：绩效管理是各级管理者例行的日常工作职责，对下属员工作出正确评价，帮助下属改善工作业绩是管理者的重要工作内容。 第三条 公司绩效考核分为：月目标管理绩效考核、年度目标管理绩效考核，其中每月一次的目标管理考核评估是基础。 第四条 相关名词解释 1、目标管理：目标管理是根据重成果的思想，先由企业提出在一定时期内期望达到的理想目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动想方设法使之实现的一种管理方法。目标管理的英文缩写为mbo，以下均简称为mbo。 2、月度mbo绩效考核：是指在每月初(7日前)由直接上级就下属上月工作目标完成和工作表现情况进行的mbo考核。 3、年终mbo考核：是指人事行政部门根据被考核者在本年度内的奖惩记录情况，给予综合评价，并统计、汇总各月度mbo考核的得分后，得出被考评者本年度绩效考核的最终得分。 第二章 月度mbo考核 第一条 月度mbo考核在次月1日-7日进行。 第二条 mbo考核的内容和实施 (一)目标的制定 1、公司月度总目标、部门目标要分解到每一层、每一个岗位，由被考核人根据上级目标填写《工作目标计划考核表》(见附表)，一式三份，由考核人、直接上级和人事行政部各执一份。 2、个人岗位目标制定的原则及要点 (1)目标尽可能具体、结果可评估，尽可能量化(如时间、日期、金额、数量分等)，综合目标可用阶段或期限表示; (2)任务量适度，即经过努力能够达到; (3)可对比，同一岗位、不同的人有可比性，体现公平; (4)挑战性，目标需要努力才能达到; (5)必须促进工作的改善; (6)上级目标必须在下级目标之前制定，上下级目标保持一致性，避免目标重复或断层。 3、个人岗位目标制定的步骤： (1)上级向下级说明自己当月的目标; (2)上级请下级设立自己的重点目标; (3)上级要求下级设定各自的目标计划书; (4)检查下级目标书; (5)与下级谈话，决定其目标(此工作必须在每月3日前完成)。 4、目标内容：每专案标应尽量包括数量目标、质量目标、时限目标。 (二)目标执行 1、目标执行过程中应注意的事项：目标监督人应充分授权，及时跟进并提供帮助和指导;目标执行人应主动汇报。 2、目标执行中的问题处理：列出可能出现的问题，并提出相应的解决办法。 (三)目标完成情况评估 1、评估步骤： (1) 员工先作自我评估，在工作目标计划考核表"自评"栏如实填报工作目标完成情况，对每专案标完成情况进行小结，在每月3日前交直接经理。 (2) 直接经理根据被考核人的"自评"，结合"增加任务情况"、"规章制度及工作目标执行结果"，结合人事行政部门的"扣分记录"进行评分。 (3) 直接经理与员工直接谈话沟通后，确定员工上月度mbo考核评估结果。 2、评估要点：包括数量目标、质量目标、时限目标、成本目标四方面，皆应有细则，由考核人与被考核人依据mbo工作目标表确定。 3、评分办法： (1) 工作目标完成情况考分满分100分，占考核总分的65%; (2) "增加任务情况"考核满分5分; (3)"规章制度及工作目标执行结果"考分满分15分; (4)"工作目标完成质量"考分满分15分; (5)考核总得分=工作目标完成情况考核得分×65%+(2)+(3)+(4)项考核得分; (6)将考核总得分对应《mbo绩效考核等级及系数标准》(见表二)，被考核人的考核总得分对应的等级和等级系数即为被考核人的月度mbo考核结果。 (四) 评估结果的应用 1、绩效考核等级 考核结果分为5等10级，具体见表二 月度考核时，考核期间员工有下列情况，核定考核等级如下： (1)有旷工记录或请事假超过3日(不含3日)，考核等级不得为a级。 (2)受行政处分未取消，考核等级不得为b等级以上。 2、考核结果与员工绩效工资挂钩，按考核结果每月发放。 (1)绩效工资系数(分5等10级)见表二; (2)员工实得绩效工资=员工本人月绩效工资×绩效考核等级系数; (3)考核结果为"需改进"的员工，由被考核者的直接上级与被考核者一起分析原因，制定业绩改进提高计划，进行跟踪。绩效考核等级为"表现不良"的，应立即予以辞退。 第三章 年度mbo 考核 第一条 年度mbo考核在每年终月度mbo考核后进行。年度mbo考核是建立在月度mbo考核基础上的。 第二条 年度mbo考核的评分按年内各月度mbo考核总分数的平均值，以平均值对应等级，作为年终mbo考核结果。 第三条 年终mbo考核结果的应用： (1)与年终业绩目标奖金挂钩：年终绩效考核结果为公司年终奖金分配、激励约束机制，工作评判提供客观、公正、公平、合理的原始依据。 (2)与人事异动、改进提高挂钩：考核等级一年中连续三次为"需改进"的，予以辞退;虽无连续三次为"需改进"，但年终评为"需改进"的员工，领导应予以谈话帮助，限期整改，次年绩效考核若再出现"需改进"，予以辞退。 第四章 申诉和监督 第一条 绩效考核的申诉 1、月度mbo绩效考核和年度mbo考核均给被考核员工一个申诉期，以 示公平、公正。 2、员工对考核结果持有异议的，可在二天内向人事行政部门申诉，人事行政部要及时进行复核，并负责将复核结果通知申诉人。 3、没有申诉的结果作为最后的考核结果，已申诉的以复核结果为最后考核结果。 第二条 对考核人的监督和要求： 1、被考核者期望着自己的工作能够得到承认，考核者必须根据日常业务工作中观察和记录到的具体事实作出评价。 2、被考核者期望得到公正的待遇，考核者必须消除对被考核者的好恶感、同情等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。 3、不对考核期外、以及职务工作以外的事实和行为进行评价。

“绩效考核是绩效管理其中的工具”

“平衡计分卡”这一概念1992 年在《哈佛商业评论》上首次提出，它为管理人员提供了一种综合性框架，将公司的战略目标转化成一套相互关联的绩效衡量指标。平衡计分卡远不只是一种绩效衡量手段，还是一种管理系统，能够推动公司在生产、流程、客户和市场开发等关键领域实现突破性的进步。伯特咨询基于多年的实践经验总结，平衡计分卡在执行过程中至少需要关注以下几点：1.对定义的理解，平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。2.平衡计分卡是战略落地执行的一个有力工具。3.平衡计分卡并不是一种放诸四海而皆准的通用工具，不同的市场情况、产品战略、竞争环境需要不同的平衡计分卡。不同的业务单元要设计不同的平衡计分卡，以使其与组织的使命、战略、技术和文化相匹配。

绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，那么员工自己的 自我评价 范文 怎么写？下面是我为大家带来的范文，相信对你会有帮助的。 绩效考核 英文自我评价 书写范文篇一 Key to Performance Performance: Self - Assessment and Objectives.Performance work is an important part of enterprise HR work. The key to the following two points: First, give employees the opportunity to self-assessment; the second is to make the staff"s goals and the company"s goals are consistent. Give employees the opportunity to self-assess First, the employee"s self-assessment as part of the company"s performance appraisal process, is very important. To encourage employees to participate in the company"s performance appraisal process and ensure an effective dialogue between managers and employees, you can use the same form in the company"s regular performance review process, or create a slightly modified version. Second, the purpose of employee self-assessment is to obtain employees on their performance of self-point of view. This is a powerful way to give employees the opportunity to speak throughout the performance appraisal process. Sometimes, managers worry about the value of self-assessment, that employees will simply give their praise and higher ratings in order to try to raise their actual rating. Experience has shown that the opposite trend is real, and when we evaluate ourselves, we tend to be more severe than others. Third, the manager"s personal view of the employee, self-assessment is a very valuable way for the company to get more information about employee performance. It can also help managers stay ready to deal with differences in opinion or opinion and gain insight into employee expectations. So that the objectives of the staff consistent with the company"s goals The importance of creating a SMART (concrete, measurable, achievable, relevant, time-bound) goal is to associate the employee"s goals with higher-level organizational goals, and you create for employees" This is a very important "context." This helps employees understand why their work is important and how their work contributes to the success of the organization as a whole. Practice has proved that the goal of the staff with a higher level of departmental goals, the objectives of the branch and the goal of the entire enterprise linked to create a personal goal and organizational goals consistent with the "big environment" for the development of staff performance is crucial Important, but also allow employees to feel that their work is very important. 绩效考核英文自我评价书写范文篇二 Control the performance of the leadership team performance objectives at the beginning of the content of the plan, now my goals for the year 2014, the task report is as follows, please review. First, the completion of key work objectives 1, the completion of the tasks assigned by the superior center. This year, the higher level of the central task of more, involving me mainly two, one is the basic organization "five basic construction" and "A Good" activities, a people - the main comment on the wind activity. These two tasks, the Bureau of party committees have arranged effective competent leadership, my role is mainly involved in co-management. This is a major theme in party building work this year. In the face of heavy tasks and more activities and demanding high pressure, I was mainly involved in a series of follow-up activities, such as "five basic constructions" and " Supervision activities. For example, in June and December this year, we carried out two comprehensive supervision, to promote the work carried out and in-depth, but also for the inspection and acceptance of Jingzhou City, the necessary preparations, passed the inspection and acceptance of Jingzhou City. Besides, the main comment on the work of the popular style of government, my main responsibility is to lead the publicity and education group. Throughout the event, we carried out a number of publicity and education activities, the city"s health system people - the main comment on the work style of popular wind, and made wind and water, sound and color. In particular, the propaganda of public commitment system, the propaganda of large-scale volunteer activities, the selection and propaganda of "double top ten", and so on, played a very good public opinion-oriented and guiding role in the critical moment of the people"s appraisal. 2, the completion of the new rural construction objectives. This year, 16 units of the health system have counterpart support village-level organizations work tasks. In charge of leadership, I mainly assume the program development, upload and release and inspection and supervision and other aspects of the work. We strengthened the leadership, the implementation of training, follow-up supervision and other means to promote the health system of 16 rural task force to achieve the "selected people in the village, to ensure working hours, conscientiously do a good job of discipline," fulfilled the " To formulate development plans, to develop special economy, to promote public utilities, to strengthen organization construction, to strengthen mission training ". The system-wide contact in 16 villages contact poor households or members of the "double band" model households 165, 33 on-site office, to support cash and material 210,000 yuan, looking for 30 development projects. Second, the completion of the daily work objectives 1, the completion of the Bureau of funds directly under the unit unions task.This year, trade union funds, one task increased by 15%, the second is a half year or a year to settle the practice, the implementation of the monthly or 15 days after the initiative to declare the payment method. To this end, we actively do a good job 9 units directly under the coordination and supervision work, in accordance with the requirements of the Municipal Federation of Trade Unions, the completion of the union funds on time 91918 yuan. 2, to promote the system workers to participate in the city"s model selection activities. In accordance with the city"s "once every two years," the model selection mechanism, this year is exactly the mode of ratification in recognition of the year. 51 on the eve of our extensive publicity, bottom-up, trade union review, the party decided to approach, recommended the City Maternal and Child Health Hospital Tan Yanping, Municipal People"s Hospital of Chen Jian, Shishi City labor model, recommended City People"s Hospital Xie Honghua Jingzhou City, participated in the advanced workers. As we are fair and impartial, strict pre-trial, recommended positive, complete materials, three people were elected to the appropriate level of the model workers and advanced. 3, the organization staff to actively participate in the system, "5.1" festival and other festivals. And the medical department together, organized the "5.12" nurse festival art show. Recommended City People"s Hospital group dance program "Desert Rose" to participate in Shishou Federation of Trade Unions 5.1 Labor Day cultural activities, Jingzhou City, "5.12" Nursery Festival and Jingzhou City Federation of Trade Unions "Voice of Jingjiang" Staff Culture and Art Festival of theatrical performances. 4, the organization of veterans to actively participate in the system Chung Yeung Festival activities. We adhere to the veteran"s political treatment and economic treatment, but also often organize veteran cadres to carry out healthy and beneficial fitness activities. Especially the organization of the annual celebration of the Chung Yeung Festival activities. On the day of the Chung Yeung Festival, we organized the retired veteran cadres of the city"s medical units to participate in the city"s collective mountaineering activities. For each retired veteran cadre who participated in the activity, the memorial items were issued. The retired cadres Bureau of retired veteran cadres collective discussion and dinner, so that retired veteran cadres feel the warmth of her family. 绩效考核英文自我评价书写范文篇三 The finance department is the key department of the company. The internal financial management level should be improved constantly. The external department should deal with taxation, auditing and finance inspection, master the tax policy and reasonable application. Looking back over the past year, under the correct leadership of the company"s leaders and department managers, our work focused on the company"s operating principles, objectives and effectiveness of the target, focus on the focus of work closely follow the company"s work arrangements. In accounting, management has done due responsibility. In order to sum up experience, carry forward the results, to overcome the shortcomings, will now work to do the following brief review and summary. First, the cost of cost management 1. Standardize the accounting management of inventory materials, strict control of the rational inventory of materials reserves, reduce capital occupancy. The establishment of a material requisition system, changed the original regardless of whether the need, regardless of the use of that sector, and regardless of the number of purchases, are purchased from the date of an amortization to a department to account for the fuzzy cost. 2. On the basis of the original plan cost management, strengthening the transport costs of project management, the calculation of the actual consumption of each vehicle cost items, a true reflection of each vehicle current transportation costs. Which can provide reference for performance management of transportation vehicles. Second, the basic accounting work (1) earnestly implement the "Accounting Law" to further strengthen the financial staff to guide the work of the financial basis, standardize the preparation of vouchers, strict proof of the rationality of the original documents to audit and strengthen the management of accounting files. All costs and charges by sector, the project classification classification, the end of the year will be shared cost-sharing carried forward to reflect sector efficiency. (2) the national financial sector on the financial rating of Kelai company is the first time. We do not have any pre-prepared under the premise of a sudden check, but the Financial Bureau of Changning District, or on the financial basis of Kelai management affirmed. The financial grade rating for Kelai is also the highest rated company ever awarded by the assessment team. (3) according to the time required for the preparation of the Company and the Group of various types of financial statements, the timely reporting of taxes. In the group of mid-year audit, year-end pre-trial and the inspection of fiscal and taxation, and actively cooperate with relevant personnel. Third, financial accounting and management (1) According to the requirements of the company"s branch and business income, cost monitoring, audit, develop the appropriate financial system.Unified accounting caliber, daily work, timely communication, close contact and pay attention to their work to provide some guidance, with the branch offices, business accounting department has established good relations of cooperation. (2) Correctly calculate the business tax and personal income tax, pay the tax in time and in full, cooperate with the tax department to use the new tax declaration software, discover and rectify the violation of tax laws and regulations, and maintain communication and contact with the tax department , To obtain their support and guidance. (3) in the intense work, strengthen team building, build a business overall, enthusiastic team work. As a manager, the subordinates to do enough, "the length of the investigation, the length of employment, the length of people together, the long show," give full play to their initiative and work initiative.Improve the overall quality of the team, and establish a pioneering and innovative, pragmatic and efficient new image of the sector. 绩效考核英文自我评价书写范文相关 文章 ： ★ 绩效考核英文自我评价书写范文 ★ 绩效考核英文自我评价模板 ★ 绩效考核英文自我评价范文 ★ 年度绩效考核英文自我评价 ★ 绩效考核表的自我评价英文版 ★ 员工绩效考核自我评价范文 ★ 绩效考核英文自我评价 ★ 财务的绩效考核英文自我评价范文 ★ 个人绩效考核英文自我评价 ★ 绩效考核表英文自我评价

企业研发人员的绩效考核指标体系设计应该根据公司的战略目标、研发部门的职能和业务需求等因素来进行，以下是一些常见的设计要点：1. 项目目标：将项目目标作为绩效考核的重要指标。研发人员可以根据项目的完成情况、研发成果、技术创新等方面进行评估。例如，项目的进度、质量、成果产出、专利申请等可以作为考核指标，以衡量研发人员在项目中的表现和贡献。2. 技术能力：研发人员的技术能力对于研发工作的质量和效率至关重要，可以作为绩效考核的指标。技术能力的评估可以包括技术专业知识的掌握程度、技术解决方案的创新性、技术难点的攻克程度等。3. 团队合作：研发人员通常需要与团队成员合作完成项目，因此团队合作能力也是重要的绩效考核指标。可以通过团队协作、知识分享、沟通协调等方面进行评估，以鼓励和促进团队合作精神和协同工作。4. 创新能力：研发人员的创新能力对于企业的长期竞争力和创新驱动非常重要。可以通过研发成果、技术创新、专利申请等方面进行评估，以激励研发人员在创新方面的表现和贡献。5. 绩效贡献：绩效考核指标体系应该关注研发人员在业务和绩效方面的贡献，例如项目的商业价值、产品的市场推广效果、研发成果的实际应用情况等。6. 学习与发展：研发人员需要不断提升自身的技能和知识，以适应快速变化的科技环境。因此，学习与发展也应作为绩效考核的指标之一，例如参加培训、学术交流、专业认证等方面进行评估。7. 绩效改进：研发人员应该具备持续改进的意识和行动，对项目的质量、效率和创新进行不断优化。可以通过持续改进的成果和效果作为绩效考核的指标，鼓励研发人员在工作中积极参与绩效改进和优化。8. 自我管理：研发人员需要具备自我管理的能力，包括时间管理、任务分配、资源调配等，以提高工作效率和绩效。可以通过自我管理的实际表现作为绩效考核的指标，鼓励研发人员对自身工作进行有效管理和优化。9. 领导与协调：对于高级研发人员或团队领导者，其领导与协调能力也应作为绩效考核的指标。包括团队管理、项目协调、人员培养等方面进行评估，以鼓励和促进研发人员在领导和协调方面的表现和成果。10. 绩效结果：绩效考核的最终目的是评估研发人员的绩效结果，包括项目的完成情况、研发成果、技术创新、业务推动等方面的绩效结果。绩效结果应该与公司的战略目标和研发部门的业务需求相对应，以确保绩效考核与公司整体业绩相一致。在设计研发人员绩效考核指标体系时，需要根据公司的实际情况和研发部门的业务需求进行灵活调整和优化。同时，应该与员工充分沟通，明确考核指标和评估标准，使其具有公平性、科学性和激励性，以激发研发人员的积极性和创造力，促进团队的持续创新和业务发展。

　　一、目的　　为充分调动制造部员工工作积极性，提高劳动生产效率，建立起以岗位为基础，以工作绩效考核为核心的正向激励机制，把员工的薪酬与岗位责任、工作绩效密切结合起来，实现薪酬管理与分配的制度化，规范化shu。　　二、适用范围　　适用于各制造部副经理以下所有从事非计件制及计件制工作的员工。　　三、员工薪资构成及分配办法　　根据公司《员工薪资定级标准与考核原则》相关规定，本部门员工薪资由职级工资、工龄工资、点工工资及各项福利补（津）贴三部分构成，其中，职级工资包括“基本工资”和“考核工资”两部分。　　1.职级工资　　由各制造部制定内部员工薪资定级评价指标体系，结合岗位关键度、个人工作能力等考量因素，参照《员工薪资定级标准与考核原则》之2.10《各制造部岗位、职级及薪资范围表》确定。　　1.1基本工资　　该部分以职级工资总额的50%为限。作为保障员工基本生活之部分，只与当月员工个人出勤状况相挂钩。　　1.2考核工资　　以各制造部岗位性质不同，该考核工资细分为非计件制考核工资和计件制考核工资两大类，该部分不以职级工资总额的50%为限。各制造部自行制定部门内考核实施细则。　　1.2.1非计件制考核工资　　原则上非计件制工作岗位应依据岗位标准设立周严性关键业绩指标予以考核。　　1.2.2计件制考核工资　　(1)计件制岗位应在完成劳动定额基础上实施产量计件制考核。　　(2)公司根据各制造部当月交库计件产品的制造工资成本对各制造部计件工资进行总额控制，并于每月底汇总当月各制造部计件工资总额。酒类资料对由于各工序计件产量与各制造部交库产量不一致造成的当月各制造部计件工资总额与应发计件工资总额不一致的情形，根据实际情况放在次月调剂。　　(3)各制造部根据各工序定额、计件单价和作业员当天产量直接计算当天个人应得计件工资。计件制考核工资由生管部统计人员汇总并经过核对后交人事、财务部门办理工资发放事宜。　　2.点工工资　　各制造部接受暂时没有计件单价的工作及其他临时突击性工作任务的，在合理安排劳动定额前提下执行3元/小时的点工工资，此项工资在计件工资外单独报批。（此项工资从事非计件制作业的制造部员工不能享受）。　　3.工龄工资　　工龄工资与员工在本企业工作年限挂钩，　　4.各项补（津）贴　　4.1全勤奖　　为加强员工考勤管理，鼓励员工出满勤，根据公司相关规定，对本部门员工实行全勤奖考核制度，该项津贴额度为30元/月，按公司规定每月分解为上、下两半月考核。　　4.2交通补贴　　对各制造部从事计件制工作员工及从事跟班的非计件制工作员工发放每月30元的乘车补贴，缺勤者除按章考核全勤奖外，按1元/天扣发本项补贴。　　4.3营养补贴　　该项补贴结合岗位特殊性只适用于部分计件制工作岗位，具体补贴标准为LAMP线配胶员、封装作业员、DISPLAY线配胶员、压PCB作业员：30 元/月;LAMP线封装领班、品管、DISPLAY线其他封装人员：15元/月。缺勤者除按章考核全勤奖外，须以实际缺勤天数扣发本项补贴。　　注：此项补贴包含在各制造部当月交库计件产品制造工资成本总额之中，公司不另行发放。　　4.4夜班补贴　　该项补贴由制造部发放，适用于从事计件制工作夜班员工，补贴标准是：凌晨1点后3元/班，凌晨4点后5元/班。　　4.5加班补贴　　该项补贴由制造部发放，适用于需加班从事计件制工作的手动工序员工，补贴标准是：2元/小时。　　4.6病假补贴　　根据国家及公司相关规定对正常办理病假手续并能提供有效诊断证明的员工给予病假工资待遇，　　4.7公假补贴　　凡国家规定的各种公假，如丧假、婚假、探亲假、产假等，在履行公司规定手续后，可依据相关规定享受24元/日的公假补贴。　　四、试用期员工薪资待遇规定　　处于试用培训期内员工，在其通过试用考察期后，其试用期薪资级别原则上依据其个人工作能力及拟聘用岗位参照公司《员工薪资定级标准与考核原则》之 2.10《各制造部岗位、职级及薪资范围表》在末 级内确定；在此期间内，除可依规定享受学历与职称津贴外，不享受任何其它形式的补（津）贴待遇，但从公司内其它部门调进本部门试用培训、此前已通过进厂试用的情形除外。

伯特咨询结合过往实践经验，部门绩效考核的核心内容是关键KPI指标、专项任务两项，其他诸如部门履责、行为否决、加分指标等可按需进行设置。就两项核心内容而言，其设置方法通常为：1. 关键KPI指标：通常来自于公司年度发展目标的自上而下分解，尽可能采用量化指标，结合过往部门完成情况，设定本年度的目标值、计算公式和扣分标准。同时，为了确保关键KPI的聚焦度，一般指标数量建议在2~5项；2. 专项任务：一般有公司任务、部门任务两类来源，公司任务是指结合公司本年度发展目标，需要部门主导或牵头落实的专项建设工作；部门任务则是从部门自身发展、价值提升等角度出发，部门自行提出的建设任务并得到公司批准。专项任务一般需要有一定的建设周期（通常≥3个月），且交付成果需经过正式的评估验收。

员工绩效考核内容工作态度 1 很少迟到、早退、缺勤，工作态度认真 2 工作从不偷赖、不倦怠 3 做事敏捷、效率高 4 遵守上级的指示 5 遇事及时、正确地向上级报告 基础能力 6 精通职务内容，具备处理事务的力 7 掌握个人工作重点 8 善于计划工作的步骤、积极做准备工作 9 严守报告、联络、协商的原则 10 在既定的时间内完成工作 业务水平 11工作没有差错，且速度快 12 处理事物能力卓越，正确 13 勤于整理、整顿、检视自己的工作 14 确实地做好自己的工作 15 可以独立并正确完成新的工作 责任感 16 责任感强，确实完成交付的工作 17 即使是难的工作，身为组织的一员也勇于面对 18 努力用心地处理事情，避免过错的发生 19 预测过错的可预防性，并想出预防的对策 20 做事冷静，绝不感情用事 协调性 21 与同事配合，和睦地工作 22 重视与其他部门的同事协调 23 在工作上乐于帮助同事 24 积极参加公司举办的活动 自我启发 25 审查自己的力，并学习新的行业知识、职业技能 26以广阔的眼光来看自己与公司的未来 27 是否虚心地听取他人建议、意见并可以改正自己的缺点 28 表现热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满 29 即使是分外的工作，有时也做出思考及提案 30 以长期的展望制定岗位工作目标，并付诸实行以上文本内容摘自《中华文本库》之《考核奖惩制度》专栏有关文本。如需更多相关文本，请自己去该专栏查找。慧富传媒

OKR（Objectives and Key Results）绩效考核方法是一种目标管理和绩效考核方法，它主要通过设定目标和关键结果来衡量个人、团队和组织的工作绩效。OKR方法的目标设定是基于SMART原则（Specific、Measurable、Achievable、Relevant、Time-bound）来完成的，即目标必须具有明确的意义、可量化、可实现、与其他目标相关并设定截止时间。在设定好目标后，需要设定关键结果来具体衡量目标的实现情况，并通过持续跟踪、评估和反馈来不断优化和提升绩效。OKR方法的优点在于可以帮助团队和组织实现目标的透明度、协作性和挑战性，提高工作效率和质量，激励员工实现自我提升和成长。

这个你可以对比的多维度绩效管理体系 CMF-PMS (Comparable Multi-Factor Performance Management System)针对KPI、平衡计分卡等考评方式在中国出现的适应性问题，诺姆四达通过十多年的理论、实践上的探索，开创了可对比的多维度绩效管理体系 CMF-PMS (Comparable Multi-Factor Performance Management System)，该体系结合了中国人群、机关事业单位人员的特点，基于理性人/经济人的博弈假设，通过设置符合人的评价习惯、主观倾向、有利于激发高绩效行为的评价指标，使用多种评价方法，所有相关者介入的评价体系，从而得出令人信服的、可以跨部门进行比较考核结果，并将其与薪酬、晋升体系有效衔接。

你好！个人对KPI的理解，kPI简单来说就是单位对各岗位、各部门制定绩效目标，进行实施，确认完成情况的一种管理手段。但我发现往往有很多实际的工作不可以细分在绩效里体现，而且KPI还是离不开“要我做”的法则。个人更推崇OKR管理-就是公司与员工确立工作目标（我们想要做什么）---我们如何完成这个目标---双方计划好时间，分工去完成。变为“我要做”的绩效管理。

任何工具都有它的由来，因此就有它的使用的条件，对于适不适用就看使用的效果。工具总有它的适用范围和受限于使用工具的人。如果达到你使用前的预期目标就说明它是适用的，反之就是不适用。绩效考核目标是什么？

公司KPI绩效考核管理办法是企业绩效管理体系的重要组成部分，下面是一些公司KPI绩效考核管理办法：确定KPI指标：企业需要根据自身的战略目标和业务需求，确定相应的KPI指标。KPI指标应该具备SMART原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Attainable）、与实际情况相符（Realistic）和时间限定（Time-bound）。设定目标和评估标准：在确定KPI指标之后，需要设定目标和评估标准。目标应该具体、明确、可衡量和可达成，评估标准应该客观、公正、可靠和可比较。制定考核流程和程序：制定考核流程和程序，包括考核周期、考核方式、考核对象、考核标准、考核结果等。考核流程和程序应该合理、公正、透明和可操作。设计激励机制：通过设计合理的激励机制，激发员工的工作动力和积极性，提高整体绩效水平。激励机制可以采用奖惩相结合、绩效工资、晋升机会等多种方式。建立反馈机制：建立反馈机制，及时向员工反馈他们的工作表现，并提供有针对性的改进建议和培训计划。反馈机制可以提高员工的工作动力和积极性，促进员工的持续改进和提高。加强考核监督和评估：加强考核监督和评估，确保考核的公正、客观和可靠。同时，开展考核结果的分析和总结，及时发现问题并加以改进。与员工进行沟通交流：与员工进行沟通交流，了解员工的工作情况和工作需求，提供有针对性的解决方案和支持，增强员工的工作动力和归属感。总之，公司KPI绩效考核管理办法需要确定KPI指标、设定目标和评估标准、制定考核流程和程序、设

KPI绩效考核，又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之1，意义企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。2，KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。3，企业关键业绩指标(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。4，确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：·S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；·M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

运用KPI法设计部门和岗位绩效考评指标需要经过4个步骤：第一步：列出部门和岗位的工作产出由于KPI要体现绩效对组织目标的增值，是针对对企业目标起到增值作用的工作产出设定的，因此要想设定部门和岗位KPI首先要确定各部门、岗位的工作产出。第二步：建立部门和岗位KPI建立部门和岗位KPI时应在遵循上述建立企业级KPI原则的基础上，回答下列问题：（1）通常在评估该部门或岗位工作产出时，我们关心什么？（数量？质量？时限？成本？）（2）我们怎样衡量这些工作产出？（数量、质量、时限和成本）（3）是不是存在可以追踪的数量或百分比？如果存在这样的数量指标，就把它们列出来。（4）如果没有数量化的指标来评估工作产出，那谁可以评估工作结果完成得好不好？能否描述一下工作成果完成得好是什么样的状态？有哪些关键的衡量因素？第三步：设定考评标准企业在设计KPI的考评标准时，往往结合目标管理的思想，综合考虑企业所选择的标杆、绩效计划中的目标、企业的历史经验数据等因素，利用等级描述法/关键事件法/百分比率法或非此即彼法来描述考评标准。考评标准应该在管理者和员工双方沟通协调、充分讨论和分析的基础上制定出来。第四步：审核KPI企业确定了工作产出，设计出KPI之后，还应以KPI的设计原则为依据，对得到的KPI进行审核和筛选，以确保它们能够全面、客观地反映被评估对象的工作绩效，有效支撑企业战略目标。完成了上述四个步骤，就可以得出部门或岗位完整的KPI体系。

您好，参考如下：1、制定绩效考核方案2、绩效目标的确定1）确定的绩效目标、指标；并明确定义2）绩效目标指标的选定与分解（分解至各小部门、个人）3）签订绩效目标合同书(包括目标、指标、定义、数据收集人等详细信息）3、绩效考核的实施1)绩效数据的收集2)绩效考核的监督3)绩效实施培训4、绩效结果的确认与应用1）绩效结果的计算与确认2）绩效结果的报告与反馈3）绩效结果的应用5、绩效反馈与改善1）绩效面谈与反馈2）绩效问题分析与改善6、对新绩效方案、目标进行修订；进入下一个循环

您好，参考如下：1、制定绩效考核方案2、绩效目标的确定 1）确定的绩效目标、指标；并明确定义 2）绩效目标指标的选定与分解（分解至各小部门、个人） 3）签订绩效目标合同书(包括目标、指标、定义、数据收集人等详细信息）3、绩效考核的实施 1)绩效数据的收集 2)绩效考核的监督 3)绩效实施培训4、绩效结果的确认与应用 1）绩效结果的计算与确认 2）绩效结果的报告与反馈 3）绩效结果的应用5、绩效反馈与改善 1）绩效面谈与反馈 2）绩效问题分析与改善6、对新绩效方案、目标进行修订；进入下一个循环

　　关键绩效指标体系的建立，通常使用的方法是“鱼骨图”分析法，其主要步骤包括：　　1．确定个人或部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响；　　2．确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手段；　　3．确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素。　　4、关键绩效指标的分解与落实　　以市场营销人员为例，要确定其关键绩效，首先必须根据公司的战略目标，确定营销部门实现公司战略目标的职责和关键成功要素，然后通过层层分解，确定市场营销部门内部各职能部门和业务部门及相关流程的关键绩效指标体系，进而分解为营销人员的绩效考核指标。　　例如，如果将公司的战略目标定位于世界领先企业，那么，市场营销部的关键绩效目标必须定位于市场领先，而要实现这一目标，必须在以下方面处于世界领先地位：市场形象、营销网络和市场份额。而营销人员的职责决定了其关键绩效指标应围绕着“市场份额”展开。　　由此我们可以确定，市场营销人员某一考核周期的关键绩效考核指标体系为：　　1．客户满意度（如客户满意度提高率或客户投诉量）　　2．销售订货额（如销售订货额或销售订货额增长率）　　3．货款回收（如货款回收额或货款回收目标完成率）　　4．销售费用（如直接销售费用率或直接销售费用降低率）　　5．合同错误率降低率　　除外，依据市场营销人员的业务现状，还可加入团队合作、市场分析、客户关系等定性关键绩效指标。　　需要补充说明的是，在以上市场营销人员的关键绩效指标体系的基础上，加入“营销系统人均毛利”指标，就可以将个人关键绩效指标体系扩展为组织的关键绩效指标体系，即可以形成面向营销部门的组织绩效考核的关键绩效指标体系。

KPI是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。更多详情：http://www.tiecou.com/2193.html

KPI：基于战略的KPI（Key Performance Indicator）关键业绩指标，影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。它既是体现对公司各层次的动态工作任务要求，也是考核依据。其表现形式为可测量的数值指标、项目指标CPI：基于公司制度/流程和部门职能的CPI(Common Rerformance Indicator)一般业绩指标，指影响公司基础管理的一些指标。体现对公司各层次的履行规定与职责的基础管理要求，CPI是KPI得以实现的保障，也是考核依据。其表现形式为可评价的指标、项目要求。区别/识别：KPI的来源是公司的发展战略CPI的来源是公司制度/流程和部门职能KPI考核的范围是公司战略分解所涵盖的内容CPI考核的则是从流程/制度或部门职能中分解出来，要求每个部门必须达到的一些基础性的东西；衡量各个部门业绩状况的主要指标不是看部门是否在非常有效地按照既定的流程或制度运作的CPI，而是要看部门是否完成了公司目标分解得来的KPI。

1，KPI是关键业绩指标(Key Performance Indicator)的缩写。KPI绩效考核体系是为实现目标而设定的战略管理工具，也是衡量公司及各部门目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。2，一般来说公司要做KPI绩效考核，首相要根据SMART原则制定出相关的战略目标，然后根据这个战略目标将KPI指标层层层分解。3，因为这些目标是战略层面的，所以KPI主要是针对公司的高管和关键岗位或者研发人员来制定的，其他人员的考核方式可以采取关键事件发、个人绩效承诺法、等级分布法、等级排序法等方法来进行。4，在具体实施的过程中，通常用KPI结合BSC（平衡计分卡）来制作考核表格是一种非常好、非常实用的模式。其标准是，用BSC的4个内容：财务方面、客户方面、内部管理方面和学习成长方面作为维度，赋给总的权重，然后再将KPI的战略目标在这4个维度进行精细划分，力求准确，简练，量化。这样分解出来的指标是一级KPI指标（一般不超过16个），分权重可以根据重要程度和短期的经营目标去分配。5，上面的一级KPI可以作为总经理的考核标准，总经理下面的部门经理就将一级KPI在BSC的4个维度上组做进一步的分解，使之成为二级KPI。……如此下去，可以层层分解战略目标，传递企业经营管理的压力，将高管、关键岗位等的工作人员的考核与公司的发展战略紧密结合。6，KPI绩效考核体系应该结合企业本身的发展特点来制定，任何照搬其他的模式都要付出相应的代价。7，战略目标分解到一级KPI、二级KPI等不是领导拍桌子说了算，必须有公司高层通过会议来决定，每一项指标都要所有人一致同意才可以施行。8，本回答纯属个人观点，系本人工作总结所成，时间有限，可能有所欠缺，希望对您有所帮助。如有不对的地方，欢迎指出。

1、企业的运作和发展就是一场自我完善并战胜竞争对手的战役。作战前思路清晰、运筹帷幄、部署得当是获胜的关键因素。2、KRA和KPI是企业作战思路清晰的保证。3、KRA（KeyResultAreas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。4、KPI（KeyPerformanceIndicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。

问题一：绩效考核用英文怎么说 Performance 绩效 Performance Evaluation绩效考核 Performance execute绩效执行 问题二：绩效考核制度英语怎么说 谢谢 performance asses *** ent 问题三：请问“绩效考核”的标准英文翻译是什么？ per俯ormance asses *** ent这个最标准 因为我见到职称考核表上就是这个考核asses *** ent 问题四：绩效执行，绩效考核用英文怎么说 Performance 绩效 Performance Evaluation绩效考核 Performance execute绩效执行 问题五：绩效英文怎么说 performance efficiency 问题六：绩效考核制度英语怎么说 绩效考核制度 Performance appraisal system 问题七：“绩效考核周期为一个季度”英文怎么说？ The time interval for performance appraisal is a quarter (/three months). 问题八："年度考核"用英语怎么说 annual asses *** ent 问题九：企业绩效评价用英语怎么说啊 Enterprise Performance Evaluation

绩效考核用英文怎么说 Performance 绩效 Performance Evaluation绩效考核 Performance execute绩效执行 绩效考核制度英语怎么说 谢谢 performance asses *** ent请问“绩效考核”的标准英文翻译是什么？ per俯ormance asses *** ent这个最标准 因为我见到职称考核表上就是这个考核asses *** ent 绩效英文怎么说 performance efficiency 绩效执行，绩效考核用英文怎么说 Performance 绩效 Performance Evaluation绩效考核 Performance execute绩效执行 绩效考核制度英语怎么说 绩效考核制度 Performance appraisal system “绩效考核周期为一个季度”英文怎么说？ The time interval for performance appraisal is a quarter (/three months). 绩效考核与激励机制的英语怎么说？ "绩效考核与激励机制"英语是（the performance inspection and drive mechani *** ） 绩效考核（the Performance inspection） 激励机制（Drive mechani *** ） 监督机制、the non-profit organization"s surveillance mechani *** , 激励机制、drive mechani *** 竞争机制 petitive system 创新机制 innovation mechani *** . 如：中小企业绩效考核《the performance inspection of the mid and *** all scale enterpri范es》 di3s/bbs/read.php?tid=2319 英语版员工绩效考核自我评价用英语怎么说 员工自我评价主要是根据工作绩效计划来做的，可以从关键工作、日常工作、学习发展和其他协作性工作几个方面来进行自我评估，根据计划完成情况来进行自我评分。当然也可以从传统的业绩评价、能力评价和态度评价等几个方面来进行自我评价。

The time interval for performance appraisal is a quarter (/three months).

在绩效考核中，晕轮效应意味着一个考核者对被考核者的某一绩效要素的评价较高，就会导致他对该人所有的其它绩效要素也评价较高；反之，如果对被考核者的某一绩效要素的评价较差，则会导致他对该人所有的其它绩效要素也评价较差。实质上，晕轮效应应是一种“以偏概全”的心理弊病,评估者在员工绩效评估过程中，把员工绩效中的某方面甚至与工作绩效无关的某一方面看得过重，用员工的某个特性去推断其其他特性，造成“一好百好，一差百差”，以偏概全的评估偏误。 当被考核者是那些对考核者表现特别友好或特别不友好时，晕轮效应是最容易发生的。

KPI (key performance indicators)，中文含义为关键业绩指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，KPI用来反映策略执行的效果。KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。使考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。BSC是平衡计分卡。平衡计分卡是一个系统的战略绩效管理和评价体系，其战略目标和绩效评价来源于组织的愿景和战略。其有效的做好的财务与非财务、长期与短期、内部与外部之间的平衡。MBO目标考核法(也叫标杆超越)。目标管理要求组织内的每一个人及部门全力配合公司目标，对于份内工作设定目标、决定方针、编定进度，以最有效率的方法去达成，然后定期检讨、评核成果，作为下期设定目标与方针的参考，做好调整工作而且周而复始循环。

绩效考核专员/助理 Performance Assessment Specialist/Assistant

　　绩效考核中的smart原则主要针对的是KPI（关键绩效指标法）。具体的内容是：　　S（Specific）：具体性，绩效考核的指标一定要具体明确；　　M（Measurable）：可衡量 ，绩效考核的指标必须能够有明确的衡量标准；　　A（Attainable）：可达成 ，绩效考核的指标必须是可以达成的；　　R（Relevant）：相关性，绩效考核的指标必须要和其他的目标有一定的相关性；　　T（Time-based）：时限性 ，绩效考核的指标必须有一个明确的截止时间。

人力资源：human resource(s)

KO在绩效考核中是关键任务的意思。英文： Key Objective 关键任务。在绩效考核过程中有些指标是无法量化的，但是又是非常关键的职能体现，就可以用KO考核法，通过打分来评价，具体可分为两种形式：1.尺度评价法；2.制定计划、方案，评定落实情况来打分。比如：人力资源部门的一个关键任务是制定员工培训计划。这一项是不好量化的，就可以通过HR制定培训计划方案来评定执行落实的情况，视落实情况打分。KO的优点：方法简单KO的缺点：带有感情色彩。最好多部门多人员综合评定。

KO在绩效考核中是关键任务的意思。英文： Key Objective 关键任务。在绩效考核过程中有些指标是无法量化的，但是又是非常关键的职能体现，就可以用KO考核法，通过打分来评价，具体可分为两种形式：1.尺度评价法；2.制定计划、方案，评定落实情况来打分。比如：人力资源部门的一个关键任务是制定员工培训计划。这一项是不好量化的，就可以通过HR制定培训计划方案来评定执行落实的情况，视落实情况打分。KO的优点：方法简单KO的缺点：带有感情色彩。最好多部门多人员综合评定。</SPAN>

KO在绩效考核中是关键任务的意思。英文： Key Objective 关键任务。在绩效考核过程中有些指标是无法量化的，但是又是非常关键的职能体现，就可以用KO考核法，通过打分来评价，具体可分为两种形式：1.尺度评价法；2.制定计划、方案，评定落实情况来打分。比如：人力资源部门的一个关键任务是制定员工培训计划。这一项是不好量化的，就可以通过HR制定培训计划方案来评定执行落实的情况，视落实情况打分。KO的优点：方法简单KO的缺点：带有感情色彩。最好多部门多人员综合评定。

浅析关键风险指标与绩效考核 　　摘要： 关键风险指标(KRI)是能反映企业风险领域变化情况的早期预警指标，是企业风险管理的一项重要工具。平衡计分卡是企业绩效考核的重要管理工具。将关键风险指标有效的纳入平衡计分卡中，能够达到对风险管理进行评价的目的，增加企业员工对风险管理的重视程度，促进企业风险管控效率和效果的提高。因此，本文对二者融合进行系统研究，为实务提供参考和借鉴。 　　关键词： 关键风险指标 绩效考核 平衡计分卡 　　Abstract: The key risk indicators (KRI) is able to reflect changes in the field of enterprise risk early warning indicators is an important tool for enterprise risk management. Balanced Scorecard is an important enterprise performance appraisal management tool. The key risk indicators included in the Balanced Scorecard effectively, it is possible to achieve the purpose of risk management assessment, increased emphasis on employees risk management, promote enterprise risk management efficiency and effectiveness. Therefore, the integration of both systematic study provide reference for the practice. 　　Key words: Key risk indicators Balanced Scorecard Performance Evaluation 　　1.关键风险指标的概念 　　伴随着新巴塞尔协议的出台和实施，关键风险指标(Key Risk Indicators，KRI)应运而生。早在2002年巴塞尔委员会就提出KRI的概念，并由RMA专业咨询与风险管理协会作为金融业KRI体系研发行动的发起人。巴塞尔委员会在2002年7月发布的《Sound practices for the management and supervision of operational risk》中明确指出：“风险指标通常是财务方面的统计数据指标，可用于监测银行的风险状况变化。”作为商业银行对操作风险进行识别和监测的重要工具，KRI的设计和使用也得到了我国银监会的重视。银监会在2007年5月发布的《商业银行操作风险管理指引》中，将KRI定义为“代表某一风险领域变化情况并可定期监控的统计指标”。关键风险指标可用于监测可能造成损失事件的各项风险及控制措施，并作为反映风险变化情况的早期预警指标，高级管理层可据此迅速采取措施，具体指标例如：“失败交易占总交易数量的比例、员工流动率、客户投诉次数等”。 　　按照风险监测对象和指标时滞性分类，KRI可以分为预警指标、同步指标和滞后指标。预警指标是典型的前向型指标，预警指标的变化先于风险状况的变化，能够预先警示未来风险变化。同步指标表示的是“正在发生的风险”，这类指标值的变化追求与风险状况的变化保持一致。同步指标适用于各类风险，主要用来描述和监测流程的操作质量。滞后指标用于反映或查找“历史事件”，其反映实际风险状况的变动时间往往较为滞后。KRI的识别与确认首先在于牢牢把握企业的战略目标以及影响企业目标实现的相关风险事件，一般来说，KRI的识别与确认包括以下四个步骤：第一，流程关键风险成因识别。第二，指标识别与选取。第三，确认指标的内容。第四，确认指标 阈 值。 　　2.关键风险指标纳入绩效考核的必要性 　　目前多数公司的绩效考核均是以财务指标为核心，并没有将风险考虑在内。而以财务指标为核心的绩效考核具有明显缺陷，鼓励短期主义，鼓励局部观点，不能有效控制风险的影响，有损股东长远价值。从这一点说明将风险管理纳入绩效考核是非常有必要的。而绩效考核通常会在一定程度上影响各利益相关者的收益水平，进而影响企业价值。从这一本质上讲，企业风险管理与绩效考核有着异曲同工的目的。所以如果能将风险管理纳入企业绩效考核体系中，不仅能改进只以财务指标为核心的绩效考核的"缺陷，而且能够增加人们对风险管理的重视，促进企业风险管控的效率和效果的提高。而关键风险指标是指针对需要重点关注的风险或控制设定的监控指标，其设置和应用可帮助各职能部门、分支机构和公司高级管理层了解并监控自身的风险及控制现状，是风险管理非常有效的应用工具之一。将关键风险指标纳入企业绩效考核正好能将风险管理以可量化的指标方式纳入绩效考核过程中，是一种必要且可行的方式。 　　3.关键风险指标纳入绩效考核的可行性――关键风险指标与平衡计分卡融合分析 　　关键风险指标与平衡积分卡的融合是先进的风险管理思想与绩效考核体系的无缝连接，这将极大促进企业风险管理和战略实施，二者的融合主要基于以下四个方面：第一，KRI与BSC都着眼于全局意识。KRI与BSC两者都着眼于从企业全局出发，分别评价企业风险与业绩。第二，KRI与BSC共同关注企业战略。两者虽然关注企业战略方向不同，但KRI通过风险管理而BSC则通过业绩测评与企业战略建立联系，目地都是促进企业整体战略实施并致力于增加企业目标完成的可能性。第三，KRI与BSC都需对业务流程进行整体梳理。KRI的选择要覆盖企业整体业务流程的关键风险环节。BSC的内部流程维度指标体系的设置是从价值链的通用模式出发进行全面系统的分析。第四，KRI与BSC的指标性质相同。两者提炼的指标都既包括定量指标，也包括定性指标。以上的诸多相似之处，使得基于KRI与BSC融合的理念构建的考核体系具有可行性，为风险管理纳入绩效考核提供了思维出发点和实施的途径。 　　4.关键风险指标与平衡计分卡融合模式 　　4.1关键风险指标与平衡计分卡融合的关键因素――关键业绩指标 　　虽然KPI与BSC是两种不同的绩效考核方法，但两者之间内在联系非常紧密。KPI是基于战略分解后具体的指标，而BSC基于企业战略，是企业战略执行的重要工具。可以说，两者是一脉相承的关系，KPI使BSC的内容更加充实完善;没有BSC的引导，KPI会迷失方向。KPI和BSC都是对建立战略性绩效考核成功模式的有效探索，都试图通过创造出一个全体员工为之做出贡献的合作模式来达成企业最终的战略目标，这一点也是两者在实践中取长补短的重要依据。 　　4.2关键业绩指标与关键风险指标的联系 　　虽然KPI与KRI的内容和目的均不相同，但二者有着不可忽视的联系性。二者都以企业战略目标为前提，都关注企业关键领域，二者的建立操作流程也大体相似。而且最关键的是，与经营战略相关的绩效指标是KRI的一个好的来源。很多指标即可以是KRI，也可以是KPI，虽然他们具体的内容和目标不同。 　　由于KPI与BSC有着不可分离、一脉相承的关系，KPI与KRI又具有一定程度的联系性，因此可以说KPI是KRI与BSC融合的桥梁。又基于KRI与BSC融合的理论基础，来源于经营战略绩效指标的KRI可以依照KPI的方式自然的融入到BSC的四个维度中，为KRI与BSC融合提供了一个突破口。 　　4.3关键风险指标与平衡计分卡融合的考核体系基本模式 　　KPI是KRI与BSC融合的桥梁，为二者融合提供了突破口。与经营战略相关的绩效指标是KRI的一个好的来源，这类KRI便可以依据关键业绩指标的方式自然的融入到BSC模式中。因此本文提出将来源于经营绩效指标的KRI、KPI以及一般业绩指标分别纳入BSC四个维度下的中，通过提炼KRI与KPI等指标确定企业价值驱动力，设立KRI与BSC融合的考核体系，实现风险管理与绩效考核的有效结合。即企业在进行绩效考核时，可以参照企业的KRI体系，将能够反映风险水平、来源于经营战略绩效指标的KRI赋予一定的权重分维度纳入到BSC模式中。这样可以形成一种新型的约束机制，使得员工更加注重对风险的管理，在进行绩效考核的同时提高企业风险管控的效率和效果。 　　5.结论及展望 　　一直以来，风险管理就受到理论界和实务界的广泛重视，科学有效的风险管理一方面可以保证企业健康、持续地运行，另一方面可以降低防范风险的资金成本，提高竞争力。作为对风险进行识别和监测的重要工具，KRI的设计和使用得到了越来越广泛的关注。这一工具主要解决的是如何识别和了解企业自身的风险状况及其变化趋势的问题，形成前 瞻 性的风险预警。本文从KRI的理论研究出发，结合绩效考核理论，研究构建基于KRI与BSC融合的考核体系基本模式，希望能够为风险管理纳入绩效考核这一理念提供新的思路。 　　本文虽然论证了关键风险指标与BSC融合的可行性，并建立了基于关键风险指标与平衡计分卡融合的考核体系基本模式，但较为粗糙。对KRI与BSC融合的考核体系中指标的量化问题、指标基准值选择问题、指标目标值以及权重确定问题是需要进一步研究解决的问题。 ;

确定绩效考核指标需要遵循以下步骤：明确企业战略和目标：根据企业的战略和目标，确定需要衡量的关键绩效指标。这些指标应该与企业的战略和目标相关，并能够反映企业的核心业务。分析工作职责和岗位要求：根据不同岗位的工作职责和岗位要求，确定需要衡量的绩效指标。这些指标应该与岗位要求和工作职责相关，并能够反映员工在工作中的表现。参考行业标准和最佳实践：参考行业标准和最佳实践，确定需要衡量的绩效指标。这些指标可以是行业内通用的绩效指标，也可以是其他企业的最佳实践。与员工沟通和协商：与员工进行沟通和协商，了解他们的意见和建议，确定需要衡量的绩效指标。这有助于提高员工的参与度和认可度，并制定更加公正和客观的绩效考核指标。确定指标权重和评估方法：根据指标的重要性和影响力，确定每个指标的权重比例，并确定相应的评估方法。这些方法应该科学、可靠、有效和可比较，以确保绩效考核的公正和客观。定期评估和调整指标：定期评估和调整绩效考核指标，以确保其与企业的战略和目标保持一致，并能够反映员工在工作中的表现。这有助于提高绩效评估的准确性和有效性，同时也有助于员工的职业发展和进步。

为什么国内学平衡计分法和KPI的热情非常高，效果却往往有限？一个主要原因就是没有真正清楚KPI管理模式所要求的具体管理条件和理论前提。西方理论是 在假设前提下成立的（假设前提，是指保证分析和观点得以成立的条件）。设定前提是思维严谨性的一种具体体现，这也是西方管理科学的本质精髓之一。一、KPI的使用前提 假设一：企业存在明确的价值取向和目标。假设二：员工的职责是明确的。假设三：管理者存在客观评价下属工作绩效的动机。 假设四：企业愿意支付一定的考核成本。假设五：企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的。二、如何让KPI真正发挥作用？特征一：把实现组织目标视为绩效考核的最根本出发点。特征二：员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据。特征三：管理者是绩效考核的直接责任者。特征四：对员工绩效通过量化方式来进行考核。特征五：员工绩效考核结果直接运用于员工薪酬调整或员工职业发展的决策中。大部分实施KPI的企业都将绩效考核结果与员工薪酬等级和职业发展机会直接挂钩，他们希望员工能够对绩效考核有足够的重视，同时根据绩效考核结果来进行薪酬调整和人事任免决策可以体现决策依据的充分性。其实这样的安排还有更积极的意义：一方面，绩效考核结果与员工薪酬相挂钩可以让员工分享企业的经营效益，或者当企业经营效益不好时可以分担部分经营风险；另一方面，绩效考核结果与员工职业发展结合起来，可以有效实现员工发展和企业发展的有机结合，有助于塑造员工和企业“同呼吸共命运”的企业文化。

人事测评企业通过各种人事测评的方法，对企业的人才做出准确、综合的判断，实现人事相宜，以最小的投入确保组织内部人力资源的合理配置，把“合适的人放在合适的位置上”。将测评的结果进行分类管理，通过测评了解企业人员的情况，可以把测评的结果作为调职、加薪的依据。l 测评分类：履历评判、答卷考试、心理测验、面试、情景模拟、评价中心技术、观察评定、业绩考核。l 测评目的：选拔、晋升、考核、培训、安置。l 用途：选拔任用、员工培训、员工考核、人员晋升、员工绩效控制与激励。l 周期：月考核、季度考核、年考核。l 内容：销售目标、销售跟踪、商机状态、业务机会。销售目标企业根据实际的市场情况、业务员的情况制定销售目标,按考核周期对业务员的实际完成情况做出评定。销售人员的工资可以和销售目标挂钩。周期目标：月度目标、季度目标、年度目标。销售目标：产品销量、合同金额、合同数量、资金回笼率、日联系客户数、新开发客户数等。工资制度：基础工资+奖金+提成奖金：基础奖金、考核奖金，或再细分为：销售量奖、销售价格奖、资金回笼奖、坏帐奖，各项奖金可以根据业绩出现负奖金，如某一业务员，根据细则奖金系数达不到公司规定的要求，或可能出现在年终各项奖金相加没奖金可拿情况，公司可以根据销售绩效考核标准辞退该业务员。销售跟踪销售人员把每次与客户的联系情况记录下来，通过销售跟踪实现对销售人员的控制、考核。把销售人员对客户的跟踪情况作为考核的标准之一，例如：规定业务员联系客户的间隔时间，超过时间不联系将受到惩罚等。1、商机过滤监控【未处理数据提醒】2、销售跟踪监控A下次联系日期提醒，B沟通时间间隔提醒，C逾期联系提醒D下步工作内容E跟踪阶段更改历史记录和提醒F费用控制（费用成本）G沟通历史记录，包括方式类别，时间，内容等（可集成callcenter）H出差控制（人力成本）I销售工作量统计业务机会CRM把业务机会是作为一个项目来管理的，可以体现出销售的过程和对销售人员进行管理，把销售人员对客户的跟踪情况作为考核的标准之一，例如可根据客户“阶段”进展情况考核业务员的工作状态。下次联系日期:事先设定下次联系日期，到该日期的时候会在该销售人员的主页中显示出来，起到提醒的作用；阶段:通过客户所处的阶段可以判断出客户的成单可能性，以及阶段的变化时间等，主要体现的是项目进展情况，最终可以整理出报表，统计图或销售漏斗，领导可以知道每个阶段的客户数量是多少，预期的收入是多少，分析每个业务阶段的销售效果，从而实现加强对销售人员的管理。例如：当某个客户长时间处于一个业务阶段没有变化时，领导可以对工作进行督促或是帮助等。阶段历史记录:对阶段销售的预测，作为历史记录保存，例当客户的阶段变化时历史记录会相应的增加，核心是把销售阶段的变化用金额、时间的方式体现出来。通过阶段的历史记录，领导可以知道客户的阶段变化情况，例如变化的时间等，通过阶段变化情况可以考核业务员的工作情况。提成比例：事先设定好提成比例，八百客系统会自动根据回款金额核算出业务员的提成金额。费用申请单:主要记录与该笔业务机会相关的费用支出情况，可以自动汇总到业务机会中，通过收入、支出核算出利润。领导可以根据实际情况控制费用金额，例如当业务员多次发生业务招待费而并未成单时，领导可以对该业务员予以惩罚。出差申请单: 这里记录业务员的出差情况，可以统计出业务员为了这笔业务所发生的出差次数，如果出差次数频繁，经理可以分析问题原因；可以作为领导考核业务员工作情况的标准；例如：根据成单的可能性、成单金额等条件设定出差的次数，对超出规定的出差申请给予限制或惩罚。

怎样和老板谈绩效考核 　　When you walk into your boss" office for your performance review, you need a game plan. Documenting your accomplishments is a good starting point. But just as important, you need to know how to come out of the meeting with the information you need. 　　当你走进老板办公室谈论绩效考核时，你需要准备好策略。展示你的成绩会开个好头。但是同样重要地是，你需要知道如何从考核中获得需要的信息。 　　Experts offer these tips for handling this sometimes tricky conversation: 　　下面是专家们提供的建议，用于应对这种有时难以处理的谈话： 　　* Ask questions.提问 　　Always press for details, says Gail Ginder, an executive coach with the Claros Group. 　　来自Claros 集团的执行教练Gail Ginder说，永远都要努力去获得细节。 　　If your boss says you"re doing a great job, this could mean you"re about to be promoted. It could also mean that your performance is just OK, but your boss didn"t want to take the time to do a more thoughtful review. To find out which is the case, ask for details. What aspects of your performance stand out to your boss? 　　如果老板说你做的很好，这也许意味着你将要被提拔，也可能意味着你的表现一般，但是你的老板不愿意花时间来进行更仔细的评估。要知道到底是哪种情况，问一问细节。老板觉得你哪方面表现突出? 　　Asking questions becomes even more important when the review is negative. "Often feedback is given without specifics," Ginder said. "Ask for specific examples of times when your performance didn"t meet expectations. Then ask, "And what would great performance have looked like? What would you have wanted me to do in that situation?"" 　　如果评价消极的话，提问就更为重要了。Ginder说：“往往评价反馈中没有细节。要问具体什么时候你的表现没有达到期望。然后问‘好的表现是怎样的？在那种情况下你希望我怎么做?"” 　　* Tell your story. 讲讲自己的理解 　　If you disagree with your boss" assessment of your performance, ask if you can tell your side of the story. 　　如果你不同意老板对你表现的评价，问一问能否谈谈你自己的理解。 　　"Say, "I have a different perspective on this situation. Would you like to hear it?"" Ginder said. Make sure your tone of voice is not defensive. "You want to make your boss curious," not annoyed, about what you have to say. Then explain, calmly, why you didn"t make the choice your boss now says you should have. 　　Ginder说：“可以这样说‘我对这个情况看法不一样。你想听听吗？"”不要带着自卫的语气。 “你是想让让老板（对你要说的）感到好奇”，而不是生气。然后，镇定地解释为什么没做出老板认为本该做出的"表现。 　　Don"t feel you need to give an explanation like this in every case, though. "It"s perfectly fine to say, "I hadn"t looked at it that way. I"d like to try that next time,"" Ginder said. 　　但不要认为你需要解释每件事。Ginder说：“完全可以说，‘我不是这么看。下次再试试看。"” 　　* Play it by ear. 见机行事 　　It"s generally a good idea to discuss your future with your boss at your review. But if you"re blindsided by criticism of your performance, it may be better to save that for another day. 通常在考核面谈中和老板讨论你的未来是一个好主意。但是如果没料到遭到的是批评，那么也许最好留到以后再谈。 　　"Only have the big-picture discussion about where you want your career to go if your review is going well," said Janet Scarborough Civitelli, founder and president of Bridgeway Career Development. Bridgeway Career Development创始人、主席Janet Scarborough Civitelli说：“只有在你考核顺利时，才该讨论关于职业方向的大局。” 　　* Don"t sweat the small stuff. 不要面面俱到 　　You don"t have to explain or discuss every minor improvement your boss thinks you could make. 不需解释或讨论老板认为你该做出的每一个微小改善。 　　The key is to know when the issue is something that could put your job or promotion prospects at risk. Once again, the best way to find out is to ask. 关键是知道哪些情况下某件事情会危及你的工作或提拔。同样地，最好的方法就是询问。 　　Ginder suggests saying to your boss, ""I need a little perspective here. How serious is this?"" Ginder建议人们对老板说：“我需要了解具体情况，这有多重要？” 　　* Follow up. 事后跟进 　　If you are surprised by a negative review and want some time to reflect before discussing it, ask your boss for more time. "Your boss knew it was coming," Civitelli said. "You may have to say, "I need some time to think about these things."" 如果业绩考核的负面评价让你感到惊讶，想在讨论之前有段时间反省的话，那就要求老板给你更多的时间。Civitelli说：“你的老板早会料到会出现这个情况。你也许得说‘我需要一些时间考虑这些事情。"” 　　If your boss wants you to improve your performance, ask if you can talk again in a few weeks to see if you"re succeeding. 如果你的老板希望你改善工作表现，那么问一问能否几周后再谈谈，看看到那时你的工作表现是否有所改善。 　　In some cases, if your review is very negative and you feel it"s unfair, you may want to ask if there"s a way to avoid having the review made part of your permanent record until you have had a chance to rectify the situation. 有些时候，如果你的考核评价很糟糕，你感觉不公平，你可能会想问问能否有机会来改善情况，能否不让它计入永久工作业绩记录。 ;

"绩效考核与激励机制"英语是（the performance inspection and drive mechanism）绩效考核（the Performance inspection） 激励机制（Drive mechanism）监督机制、the non-profit organization"s surveillance mechanism, 激励机制、drive mechanism竞争机制 competitive system 创新机制 innovation mechanism.如：中小企业绩效考核《the performance inspection of the mid and small scale enterprises》http://www.di3s.com/bbs/read.php?tid=2319

这个应该是根据目标指标来的吧，对应过去就是了吧

问题一：请问绩效考核的目的和意义是什么？ 一、影响绩效管理几个因素 1、不知道为什么要绩效考核 目前多数企业的考核目的不明确，有的是为了考核而考核，有的甚至是为了发奖金或扣减员工绩效工资和奖金而考核，企业考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非是管理的目的。 同时，绩效考核体系的非科学性还表现为考核原则的混乱和自相矛盾，在考核指标内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性、不科学合理，随意性突出，常常仅仅体现长官意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。 2、缺乏绩效考核标准 目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，如指标体系还不够科学，表现为标准欠缺、标准走样、难以准确量化等形式。以欠缺的标准或不相关的标准来对被考核者进行考评，极易引致不全面、非客观公正的判断，模糊的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。 一方面，是由于某些公司绩效考核管理人员缺乏经验和能力，不知道怎么考核？考核标准不科学、合理，缺乏依据。 另一方面，有的公司考核目的不是“以人为本”而是“以钱为本”：美国华盛顿大学（University of Washington）福斯特商学院终身教授陈晓萍女士在其《幸福的决定因素》第二章“管理的悖论”中说：“以人为本”的管理强调善待员工，关心照顾员工工作、生活的各个方面，无论是健康保险还是休闲设施，无论是带薪休假还是托儿服务，无论是免费饮品还是弹性工作时间，无论是技术培训还是学费报销计划……都体现出企业管理层对员工成长发自内心的关怀，并希望员工因此更加热爱工作，敬业守职，从而提高工作效率和工作绩效，对工作有更多的创意和思考，为企业的发展创造价值。“以钱为本”的经营理念导致的行为则是对员工各方面待遇的极度克扣：工资往底线上靠，加班常常不付加班费；上班打卡，迟到一分钟也要扣钱；完不成任务要扣奖金。培训很少，一旦轮到，则要签署合同：若在培训后数月内离职，就得如数上缴培训费用，一分不得拖欠。如果在合同期满内提出辞职，也得上交罚款。总而言之，通过各种手段减少人工开支，节约成本，从而达到企业效益最大化的目的。然而，企业管理层如此苛刻的举措，只会使员工产生强烈的反感，而在内心深处拉开与企业的距离，清楚地认识自己与企业的关系只是简单的雇佣关系。要处于如此心态的员工尽心尽力为企业工作，充满 *** 地为企业创造价值，那简直就是白日做梦，完全不可能实现。 3、员工对绩效考核体系缺乏理解 有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的质疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。 当然，影响绩效管理的因素还有很多，比如考核过程形式化、考核方法选择不当、错误地利用考核资源、考核结果无反馈等等。 二、绩效管理的目的及意义 绩效考核的目的以及实际意义是为了企业和员工的共同进步，不单纯是为了薪酬体系的规划设计；绩效管理的根本目的是提高组织和员工的绩效能力，除了作为薪酬奖金分配依据之外，还有更丰富的用途： 1、通过绩效管理实现公司目标 绩效管理是连接员工个体行为和组织目标之间最直接的桥梁。比如，2010年我公司在黄山市黟县要达到一个亿的销售额，我公司总共有五个销售人员，那么，分解之后就是人均二千万的销售指标。要完成这个销售指标，销售人员起码得售出一百套商品房（平均约20万元/套）......>> 问题二：什么是绩效考核？绩效考核的意义是什么？ 一、绩效考核： 绩效考核（performance evaluation），是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。 绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。 二、绩效管理的目的及意义： 绩效考核的目的以及实际意义是为了企业和员工的共同进步，不单纯是为了薪酬体系的规划设计；绩效管理的根本目的是提高组织和员工的绩效能力，除了作为薪酬奖金分配依据之外，还有更丰富的用途： 1、通过绩效管理实现公司目标。 2、通过绩效管理改善公司整体运营管理。 3、通过绩效管理提高员工培训、职业发展规划。 4、通过绩效管理实现“共赢”。 5、为下一期的绩效指标完成做准备。 问题三：绩效考核的意义是什么 ？？ 绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。 一、 达成目标 绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。 二、 挖掘问题 绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。 三、 分配利益 与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。 四、 促进成长 绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达工双赢。　绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。 问题四：战略绩效管理有什么作用？ 华彩认为，通过绩效管理体系设计体现企业价值观的内容，通过绩效管理措施和指标的调整来强化员工的行为，使之符合公司的价值导向。通过对价值创造的准确评价，为价值分配输入所需要的信息，保证价值分配的客观性，进行绩效计划管理，提高础级管理者的管理水平，暴露企业管理问题，强化企业的聚焦能力、执行能力，提高企业快速反应能力。 问题五：企业绩效管理的意义是什么？ 转载以下资料供参考 绩效管理的意义 1.绩效管理是提高绩效的有效途径 自20世纪80年代以来，经济全球化的步伐越来越快，市场竞争日趋激烈，在这种竞争中，一个企业要想取得竞争优势，必须不断提高其整体效能和绩效。Levinson于1976 年曾指出，“多数正在运用的绩效评价系统都有许多不足之处，这一点已得到广泛的认可。绩效评价的明显缺点在于：对绩效的判断通常是主观的、凭印象的和武断的；不同管理者的评定不能比较；反馈延迟会使员工因好的绩效没有得到及时的认可而产生挫折感，或者为根据自己很久以前的不足做出的判断而恼火”。实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。因为，绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个以绩效为导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，改善团队绩效；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系；给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。 2.绩效管理可以促进质量管理 近年来，质量已经成为组织绩效的一个重要方面，质量管理已经成为人们关注的热点。Kathleen Guin指出，“实际上，绩效管理过程可以加强全面质量管理。因为，绩效管理可以给管理者提供‘管理"的技能和工具，使管理者能够将全面质量管理看作组织文化的一个重要组成部分”。可以说，一个设计科学的绩效管理过程本身就是一个追求“质量”的过程――达到或超过内部、外部客户的期望、使员工将精力放在质量目标上等。 3.绩效管理能满足由于组织结构的调整而带来的管理的变化 多数结构调整都是对社会经济状况的一种反应，其表现形式各种各样，如：减少管理层次（De-layering）、减小规模（Downsizing）、适应性（Flexibility）、团队工作（Team-working）、高绩效工作系统（High Perfor-mance Work Systems）、战略性业务组织（Strategic Busi-ness Units）、授权（Empowering），等等。组织结构调整后，管理思想和风格也要相应地改变，如：给员工更多的自 *** ，以便更快更好地满足客户的需求；给员工更多的参与管理的机会，促进他们对工作的投入，提高他们的工作满意感；给员工更多的支持和指导，不断提高他们的胜任特征，等等，而所有这一切都必须通过建立绩效管理系统，才能得以实现。 问题六：绩效管理的意义是什么，为什么要进行绩效管理？ 10分 绩效管理的意义在于： 实现企业的战略发展目标，并且能随需而变。 2. 在实现企业目标的原则下，平衡各项业务发展。 3. 对于执行业务的员工，分别给予公平合理的执行力评价（绩效考核）。 4. 从《绩效考核》的结果，进行绩效分析，找出企业的弱点与优势。 5. 通过《绩效沟通》的手段，解决员工执行力的障碍，并加以排除。6. 定期召开《绩效管理会议》，检讨制度上的缺陷、操作的缺点、相关事项的改进。 7. 采取PDCA的循环方式，不断完善绩效管理体系运作。 问题七：绩效管理的目的和作用 绩效管理的目的很明确，就是为了给企业创造更多的利润、创造更大的效益。 而绩效管理的作用，旨在通过绩效考核的方式提升团队、个人的执行力及工作效率，并将团队、个人的负面触绪降到最低或彻底消除。 希望LZ满意 问题八：什么是绩效考核的主要目的 1、不知道为什么要绩效考核 目前多数企业的考核目的不明确，有的是为了考核而考核，有的甚至是为了发奖金或扣减员工绩效工资和奖金而考核，企业考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非是管理的目的。 同时，绩效考核体系的非科学性还表现为考核原则的混乱和自相矛盾，在考核指标内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性、不科学合理，随意性突出，常常仅仅体现长官意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。 2、缺乏绩效考核标准 目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，如指标体系还不够科学，表现为标准欠缺、标准走样、难以准确量化等形式。以欠缺的标准或不相关的标准来对被考核者进行考评，极易引致不全面、非客观公正的判断，模糊的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。 一方面，是由于某些公司绩效考核管理人员缺乏经验和能力，不知道怎么考核？考核标准不科学、合理，缺乏依据。 另一方面，有的公司考核目的不是“以人为本”而是“以钱为本”：美国华盛顿大学（University of Washington）福斯特商学院终身教授陈晓萍女士在其《幸福的决定因素》第二章“管理的悖论”中说：“以人为本”的管理强调善待员工，关心照顾员工工作、生活的各个方面，无论是健康保险还是休闲设施，无论是带薪休假还是托儿服务，无论是免费饮品还是弹性工作时间，无论是技术培训还是学费报销计划……都体现出企业管理层对员工成长发自内心的关怀，并希望员工因此更加热爱工作，敬业守职，从而提高工作效率和工作绩效，对工作有更多的创意和思考，为企业的发展创造价值。“以钱为本”的经营理念导致的行为则是对员工各方面待遇的极度克扣：工资往底线上靠，加班常常不付加班费；上班打卡，迟到一分钟也要扣钱；完不成任务要扣奖金。培训很少，一旦轮到，则要签署合同：若在培训后数月内离职，就得如数上缴培训费用，一分不得拖欠。如果在合同期满内提出辞职，也得上交罚款。总而言之，通过各种手段减少人工开支，节约成本，从而达到企业效益最大化的目的。然而，企业管理层如此苛刻的举措，只会使员工产生强烈的反感，而在内心深处拉开与企业的距离，清楚地认识自己与企业的关系只是简单的雇佣关系。要处于如此心态的员工尽心尽力为企业工作，充满 *** 地为企业创造价值，那简直就是白日做梦，完全不可能实现。 3、员工对绩效考核体系缺乏理解 有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的质疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。 当然，影响绩效管理的因素还有很多，比如考核过程形式化、考核方法选择不当、错误地利用考核资源、考核结果无反馈等等。 二、绩效管理的目的及意义 绩效考核的目的以及实际意义是为了企业和员工的共同进步，不单纯是为了薪酬体系的规划设计；绩效管理的根本目的是提高组织和员工的绩效能力，除了作为薪酬奖金分配依据之外，还有更丰富的用途： 1、通过绩效管理实现公司目标 绩效管理是连接员工个体行为和组织目标之间最直接的桥梁。比如，2010年我公司在黄山市黟县要达到一个亿的销售额，我公司总共有五个销售人员，那么，分解之后就是人均二千万的销售指标。要完成这个销售指标，销售人员起码得售出一百套商品房（平均约20万元/套）。如果一般情况下，一个客户只购买......>>