部门

设立公司部门一般需要如下制度：1、公司行政事务管理制度；2、投资决策会议制度；3、财务管理制度；4、资产管理制度；5、经济合同管理制度；6、人事管理制度等。【法律依据】《中华人民共和国公司法》第二十五条有限责任公司章程应当载明下列事项：（一）公司名称和住所；（二）公司经营范围；（三）公司注册资本；（四）股东的姓名或者名称；（五）股东的出资方式、出资额和出资时间；（六）公司的机构及其产生办法、职权、议事规则；（七）公司法定代表人；（八）股东会会议认为需要规定的其他事项。股东应当在公司章程上签名、盖章。

苦于分

企业管理制度一般由公司办公室或行政部制定。

这是一个系统且复杂的工程，涉及部门很多，且任务很庞杂，好在就有专家针对你的情况而制作的规章制度成品，让你拿来就能用，让你100%省心与放心，不用自己冥思苦想地去写了。百度下“劳杰士劳动合同介绍”就能找到，

可根据企业的战略目标、产品定位，围绕其标准制定

1 综合管理部（办公室、保卫、公司管理1.1 负责内部文件和外部文件的收取、编号、传递、催办归档1.2 负责公司文件打印、复印、传真函件的发送、各种会议的通知、安排、记录及纪要的制发跟踪检查实施情况及时向总经理作出汇报1.3 负责公司的对外公关接待工作1.4 为总经理起草有关文字材料及各种报告1.5 保管公司行政印鉴，开具公司对外证明及介绍信1.6 协助总经理做好各部门之间的业务沟通及工作协调1.7 负责安排落实领导值班和节假日的值班1.8 负责处理本公司对外经济纠纷的诉讼及相关法律事务1.9 负责调查和处理本公司员工各种投诉意见和检举信1.10 负责公司公务车辆管理1.11 负责公司员工食堂、员工宿舍管理。1.12 负责公司办公用品的管理1.13 负责公司内的清洁卫生管理门卫、厂区治安管理。1.14 分析公司经济活动状况找出各种管理隐患和漏洞并提出整改方案。1.15 负责填报政府有关部门下发的各种报表及公司章程，营业执照变更等工作。1.16公司人员招聘及员工培训员工考勤管理1.17员工绩效考核，薪酬管理。1.18员工社会保险的各项管理1.19 针对公司的经营情况提出奖惩方案，核准各部门奖惩的实施，执行奖惩决定。1.20 人员档案管理及人事背景调查。1.21 检查和监督公司的员工手册和一切规章制度是否得到执行。1.22 负责与劳动、人事、公安、社保等相关政府机构协调与沟通及政府文件的执行。1.23负责员工的劳资纠纷事宜及各种投诉的处理。1.24负责公司员工工伤事故的处理。1.25公司员工工资的核算、编制和发放工作。1.26完成总经理交办的各项工作。2.财务部2.1 公司财务预算、决算、预测。2.2 编制财务计划2.3 编制会计报表。2.4 拟写财务状况分析报告。2.5 负责合同的管理，对公司对外的经济合同进行审核并备案2.6 负责建立公司内部成本核算体系，并进行核算及控制工作2.7 对各种单据进行审核2.8 负责各种财务资料的收集、保管、保密工作2.8 处理应收、应付货款等有关业务工作2.10 负责公司税务处理工作2.11 与财政、税务、银行等机关政府机构的协调与沟通，政府文件的执行2.12 监督公司不合理费用开支2.13 公司全盘账务业务处理3、销售部3.1负责公司全面形象的管理工作，根据公司产品营销条件进行市场定位和势态分析作出公司营销策略、方针的建议方案3.2 搞好公司的产品宣传策划3.3 组织合同评审工作3.4 催收货款做好资金回笼及账款异常处理。3.5 负责产品的售后服务，负责接待客户并协助处理好客户投诉3.6 负责客户的沟通和联系及潜在客户的开发3.7 负责建立公司营销资料库4 技术部4.1 负责公司产品规划、技术调查、工厂布局4.2 新产品开发研制，样件制作、鉴定与审核4.3 产品技术标准、技术参数、工艺图纸、工艺定额、材料消耗定额、产品说明书等技术文件的制定和管理4.4 对新技术、新材料、新工艺、新设备的研究开发，促进公司进步4.5 生产过程中在技术方面进行指导，并进行工艺技术上的监控，确保生产的正常进行4.6 向相关部门提供技术方面的服务并接受各方位的有关技术方面的信息反馈及处理4.7 负责建立公司技术资料库4.8 收集客户对本公司产品使用情况的各种信息资料，并做相应分析，提供改进的具体方案4.9 按照技术工艺流程编写工序作业指导书5、生产部5.1 负责根据公司计划及市场营销部需求计划制定生产计划，编制具体的生产作业计划5.2 负责按计划组织各部门按计划进度完成生产任务5.3 合理确定生产节拍，使生产工作有序进行5.4 时刻掌握生产进度，做好生产各工序间的平衡，提高生产效率。5.5 合理使用设备，提高设备使用率5.6 负责公司设备管理5.7 在保证产品质量的前提下，最大限度利用各类资源，减低物资消耗，避免各种不必要的浪费，降低产品物耗5.8 严格按照质量标准程序要求把好产品质量关5.9 负责公司安全管理、消防安全管理工作5.10 按照5S标准搞好有关工作，制定公司现场综合管理标准并督导实5.11 制定设备操作规范，指导生产员工按章操作5.12 负责公司生产工位器具的管理、组织、设计、制造、使用、维护工作5.13 负责公司水、电、气的管理6采购部6.1负责制订公司物资采购需求计划，并督导实施6.2负责编制公司物资管理相关制度6.3负责制订公司物资采购原则，实施统一采购6.4负责建立公司物资采购渠道，搞好供应商的择优、筛选与新供应商的开发工作6.5负责严格监控公司物资的状况，控制不合理的物资采购和消费6.6负责建立公司物资比价体系6.7组织建立科学的库存储备量标准，最小限度地占用流动资金，充分发挥物资的有效使用6.8组织建立公司物资消耗定额并严格定额管理6.9严格规范物资保管，采用科学的仓储管理办法，

你要从工作的相互制约及相互联系方面出发分配工作。首先，出纳员不能兼管应收应付帐及总账核算——因此分工：出纳员负责（4）开支票、记录现金账（6）调节银行对账单（7）处理并送存收入的现金（三者相关）会计员一：（2）记录应付账款明细账（5）开具退货拒付通知书（两者相关）会计员二：（1）记录总账（3）记录应收账款明细账

一个部门的制度决定着它的发展方向。在制定制度之前，需要了解这部门属于哪种性质的。了解每一个岗位的工作方式，与利益方向。尽量把制度所能给部门带来的利益方向与大多数执行者，且起重要作用的的执行者利益方向有较多共同点。利益共同点也可以自己创造，那就看您对人性的理解与了解了。为了使部门能够更好的达成某目的，需要了解此部门的根本目的是什么，一句着最根本的目的制定方案（制度）。

部门决算管理制度 第一条 为进一步加强部门决算管理工作，保证部门决算信息质量，为编制后续年度预算提供参考和依据，发挥部门决算在财政财务管理中的作用，根据《中华人民共和国预算法》、《中华人民共和国会计法》、《行政单位财务规则》、《事业单位财务规则》和《事业单位会计准则》等法律规章，制定本制度。第二条 本制度所称部门决算，是指行政事业单位在年度终了，根据财政部门决算编审要求，在日常会计核算的基础上编制的、综合反映本单位预算执行结果和财务状况的总结性文件。第三条 部门决算管理主要内容包括：部门决算的工作组织、报表设计、编制审核、汇总报送、批复、信息公开、分析利用、数据质量监督检查、数据资料管理以及对部门决算考核评价等方面。第四条 本制度适用于所有纳入部门预算编报范围的行政事业单位。部门决算编报范围应当与部门预算编报范围保持一致。行政事业单位包括：各级各类国家机关、政党组织、事业单位等。第五条 通过建立部门决算管理制度，收集汇总行政事业单位财务收支、资金来源与运用、资产与负债、机构、人员与工资等方面的基本数据，全面、真实反映行政事业单位财务状况和预算执行结果，满足国家财政财务会计监管、各项资金管理以及宏观经济决策等信息需要。 第六条 部门决算工作按照“科学、规范、统一、高效”的原则，由财政部实施统一管理，各地区、各部门依据预算管理关系或财务管理关系分别组织实施。第七条 财政部是部门决算工作的主管部门。其职责主要是：（一）制定部门决算管理的规章制度。（二）制定全国统一的部门决算报表体系及部门决算软件，明确报表格式要求和填报口径，组织和指导全国部门决算报表及软件的布置与培训。（三）组织和指导全国部门决算的收集、审核、汇总和报送工作。（四）组织和指导全国部门决算批复工作，负责批复中央各部门决算。（五）组织和指导全国部门决算信息公开工作。（六）组织和指导全国部门决算数据的分析利用。（七）组织和指导全国部门决算数据质量监督检查。（八）建立和管理全国部门决算数据库。（九）组织和指导全国部门决算考核评价工作。第八条 地方各级财政部门负责组织实施本地区部门决算的管理工作。其职责主要是：（一）组织和指导本地区部门决算报表及软件的布置与培训。（二）组织和指导本地区部门决算的收集、审核、汇总和报送工作。（三）组织和指导本地区部门决算批复工作，负责批复本级各部门决算。（四）组织和指导本地区部门决算信息公开工作。（五）组织和指导本地区部门决算数据的分析利用。（六）组织和指导本地区部门决算数据质量监督检查。（七）建立和管理本地区部门决算数据库。（八）组织和指导本地区部门决算考核评价工作。第九条 各部门应当按照财政部门要求，组织实施本部门的决算管理工作，并对本部门决算数据的真实性、完整性负责。其职责主要是：（一）组织本部门行政事业单位决算的布置与培训。（二）组织和指导本部门行政事业单位决算的收集、审核、汇总和报送工作。（三）负责批复本部门所属行政事业单位决算。（四）负责本部门决算信息公开工作。（五）组织本部门决算数据的分析利用。（六）组织本部门行政事业单位决算数据质量监督检查。（七）建立和管理本部门行政事业单位决算数据库。（八）组织本部门行政事业单位决算考核评价工作。 第十条 部门决算报表体系由四部分组成，具体包括：基础数据表、填报说明、分析表和分析报告。第十一条 基础数据表主要反映部门收支预算执行结果、资产负债、人员机构、资产配置使用以及事业发展成效等信息，包括：报表封面、主表、附表和补充资料表。第十二条 填报说明是对基础数据表编报相关情况的说明，包括：部门基本情况、数据审核情况、年度主要收支指标增减变动情况以及因重大事项或特殊事项影响决算数据的情况说明等。第十三条 分析表通过设定的表样和自动提数功能，对部门决算重要指标进行分析比较，揭示部门预算执行、会计核算和财务管理等方面的情况和问题。第十四条 分析报告根据分析表中反映的问题和收支增减变动情况进行分析，重点分析部门预算执行情况、资金使用情况、财务状况以及单位主要业务和财务工作开展情况等。第十五条 在保持部门决算报表体系连续性和可比性的前提下，财政部每年可根据财政财务管理要求，在上述条款规定的框架内进行适当调整。 第十六条 年度终了，行政事业单位应当按照财政部门的工作部署，在规定的时间内编制和报送决算。第十七条 行政事业单位应当在全面清理核实收入、支出、资产、负债，并办理年终结账的基础上编制决算。（一）应当按照行政、事业单位财务会计制度规定及财政部门对部门预算的批复文件，及时清理收支账目、往来款项，核对年度预算收支和各项缴拨款项。各项收支应当按规定要求进行年终结账。（二）应当按照综合预算管理规定，如实反映年度内全部收支，不得隐匿收入或虚列支出。凡属本年的各项收入应当及时入账，本年的各项应缴国库款和应缴财政专户款应当在年终前全部上缴。属于本年的各项支出，应当按规定的支出渠道如实列报。（三）应当根据登记完整、核对无误的账簿记录和其他有关会计核算资料编制决算，做到数据真实正确、内容完整，账证相符、账实相符、账表相符、表表相符。第十八条 行政事业单位原则上应当实行逐户录入。对于确实不具备逐户录入条件的，可按照财政部统一规定适当调整录入级次。 第十九条 各地区、各部门应当认真做好部门决算审核和汇总工作，确保报送数据资料真实、完整、准确。第二十条 部门决算审核的主要内容包括：（一）审核编制范围是否完整，是否有漏报和重复编报现象。（二）审核编制方法是否规范，是否符合财务会计制度及部门决算的编制要求。（三）审核编制内容是否真实、完整、准确，决算报表表内、表间勾稽关系是否衔接，报表数据与单位会计账簿数据是否相符，是否有漏报、重报、错报项目以及虚报和瞒报等现象，部门决算纸介质数据与电子介质数据、分户数据与汇总数据是否保持一致。（四）审核决算数据年度间变动是否合理，变动较大事项是否附有相关文件依据。（五）审核填报说明和分析报告是否符合决算编制规定。第二十一条 部门决算审核应当采取人工审核和计算机审核相结合方式进行，审核方法主要包括政策性审核、规范性审核等。政策性审核主要依据部门预算、现行财务会计制度和有关政策规定，对部门决算进行审核；规范性审核侧重于决算编制的正确性和真实性及勾稽关系等方面的审核。第二十二条 部门决算的审核方式可根据实际情况采用自行审核、集中会审、委托审核等多种形式。（一）自行审核：各部门在报送部门决算前自行将本部门纸质报表、电子介质数据以及相关资料，按规定的审核内容进行逐项审核。（二）集中会审：各地区、各部门组织专门力量对本地区、本部门行政事业单位编制的决算纸质报表、电子介质数据以及相关资料，按照财政部门的标准及要求集中进行审核。（三）委托审核：各地区、各部门在遵循有关法律法规的前提下，可委托中介机构对本地区、本部门行政事业单位编制的决算纸质报表、电子介质数据以及相关资料进行审核。第二十三条 各地区、各部门应当认真做好部门决算审核工作，凡发现决算编制不符合规定，存在漏报、重报、虚报、瞒报、错报以及相关数据不衔接等错误和问题，应当要求有关单位立即纠正，并限期重新报送。 第二十四条 行政事业单位应当按照财务管理关系或预算管理关系，采取自下而上方式，逐级汇总报送。第二十五条 各部门应当对所属行政事业单位上报的决算报表和部门本级决算报表进行汇总，并对有关收入支出、内部往来项目等汇总虚增进行调整和剔除后，形成本部门汇总决算报表。地方各级财政部门应当对下级财政部门上报的部门决算报表、本级汇总部门决算报表进行汇总，并对有关收入支出、内部往来项目等汇总虚增进行调整和剔除后，形成本地区汇总部门决算报表。第二十六条 各地区、各部门汇总的部门决算报表应当以所属行政事业单位上报数据为准，不得自行调整单位数据和科目，不得虚报、瞒报和随意结转。第二十七条 各部门汇总编制的部门决算，应当在本级财政部门规定时间内报送。地方各级财政部门汇总的部门决算，应当在上级财政部门规定时间内逐级上报。第二十八条 中央各部门决算经财政部审核后，报国务院审定，由国务院提请全国人民代表大会常务委员会审查和批准。各地区部门决算报送本级人民代表大会常务委员会审查工作相关事宜，由各地区按有关规定执行。 第二十九条 各级财政部门应当在本级人民代表大会常务委员会审查批准决算后30 日内，向本级各部门批复决算。各部门应当在接到本级财政部门批复的本部门决算后15 日内，向所属行政事业单位批复决算。第三十条 部门决算批复内容应当与部门预算批复相衔接，主要包括部门综合财务收入、支出、结余，财政拨款收入、支出、结余，以及其他相关决算数据。部门决算批复文件中应当列出在部门财政财务管理工作及决算审核中发现的主要问题，并提出改进意见。第三十一条 各级人民代表大会常务委员会批准本级决算后，各部门决算数据还需变动的，相关调整事项在下一年度部门决算中予以反映。 第三十二条 各部门是部门决算公开的主体。除涉及国家秘密的内容外，各部门应当按照有关规定主动向社会公开本部门决算。第三十三条 各部门应当自本级财政部门批复决算后20 个工作日内向社会公开决算。各部门所属行政事业单位决算的公开工作，由本部门负责组织。第三十四条 各部门应当通过政府网站、政府公报等便于社会公众知晓的方式公开部门决算。第三十五条 财政部门应当加强对本级各部门决算信息公开工作的协调和业务指导。第三十六条 各部门应当在规定时间内向本级财政部门报告本部门的决算公开情况。地方各级财政部门应当在规定时间内向上级财政部门报告本地区的部门决算公开情况。省级财政部门应当在每年11 月30 日前向财政部报告本地区部门决算公开工作总结。 第三十七条 各地区、各部门应当加强对部门决算数据的分析，强化决算分析结果的反馈和运用，规范和改进财政财务管理。第三十八条 通过部门决算数据分析和实地调研，及时发现预算编制和预算执行中存在的问题，建立健全预算与决算相互反映和相互促进的工作机制；揭示财务管理与会计核算中的问题，规范行政事业单位财务管理与会计核算。第三十九条 部门决算分析的主要内容包括：预算与决算差异分析；收入、支出、结余年度间变动原因分析；财政资金使用效益分析；部门资产、负债规模与结构分析；机构、人员及人均情况对比分析；以及满足财政财务管理与宏观经济决策需要的各项专题分析等。第四十条 各地区、各部门应当综合运用多种方法进行分析，主要包括：分类比较法、趋势分析法、比率分析法、因素分析法等。分类比较法可分预算管理级次、分单位性质等进行分析；趋势分析法可对主要指标的年度变化和发展趋势等进行分析；比率分析法可对指标结构比率、效益比率和人均比率等进行分析；因素分析法可对财务指标或经济指标变动中各因素的影响程度进行分析。第四十一条 各地区、各部门应当逐步建立本地区、本部门的部门决算评价指标体系。部门决算评价指标体系主要内容包括：预算约束力评价、部门收入支出结构评价、部门项目资金使用情况评价、部门人员控制及收支合理合规性评价、人均收支余情况评价等方面。各地区、各部门应当合理设置评价指标，分类排序指标信息，科学使用评价结果。第四十二条 各地区、各部门应当充分利用计算机、网络等方式，推动部门决算数据共享工作，提高决算数据的利用效率。 第四十三条 各地区、各部门汇总的部门决算报送后，各级财政部门、各部门应当组织对所报送的部门决算真实性、完整性和规范性进行监督检查。第四十四条 部门决算数据质量监督检查工作采取统一管理、分级实施原则，全国部门决算数据质量监督检查工作由财政部组织实施，各地区部门决算数据质量监督检查工作由地方各级财政部门按照统一的工作要求分级组织实施，各部门行政事业单位决算数据质量监督检查由本部门组织实施。第四十五条 部门决算数据质量监督检查采取随机抽取与定向选择相结合的方式进行确定，对部门决算存在明显质量问题或以往年份监督检查不合格单位进行重点核查。第四十六条 部门决算数据质量监督检查的内容由财政部每年根据部门决算编制情况以及财政检查工作要求予以确定。基本内容包括：上下级财政部门决算报表是否表表一致、单位会计账簿与决算报表是否账表一致、决算编报范围与预算编报范围是否一致等。各地区可结合本地区实际情况对监督检查内容进行补充。第四十七条 被选定为监督检查对象的单位必须依照有关法律、法规，接受财政部门依法实施的监督检查，按照监督检查工作的要求，及时提供所需会计凭证、会计账簿、会计报表等有关会计资料，并如实反映有关情况。第四十八条 财政部门对监督检查结果实行通报制度。对于部门决算不符合要求的单位给予通报，责令限期改正，并依法追究相应工作责任。 第四十九条 部门决算数据资料包括以各种介质存放的各类决算报表、填报说明、分析报告、考核评价材料等。第五十条 各地区、各部门应当严格按照《会计档案管理办法》，对本地区、本部门收集的部门决算数据资料进行归类整理、建档建库，并从计算机中传出备份保存。第五十一条 各级财政部门应当指定专门机构对部门决算数据资料进行管理和维护，配备必要的计算机技术人员，明确管理职责。第五十二条 部门决算数据资料涉及国家秘密的，各级财政部门应当严格实行密级管理。第五十三条 各级财政部门应当做好部门决算信息服务工作。各级财政部门向有关单位提供部门决算汇总数据资料，应当有需求方公函请求，并报经有关领导批准后提供。地方各级财政部门不得发布上级财政部门管理范围内的部门决算信息。 第五十四条 行政事业单位应当按照有关制度规定，真实、准确、全面、及时地编报决算。各单位负责人对本单位的决算真实性和完整性负责。第五十五条 行政事业单位财务人员应当认真、如实编制决算，不得故意漏报、瞒报有关决算信息，更不得编造虚假决算信息；单位负责人不得授意、指使、强令财务人员提供虚假决算信息，不得对拒绝、抵制编造虚假决算信息的人员进行打击报复。对于违反规定、提供虚假决算信息的单位及相关责任人，要按照《中华人民共和国预算法》、《中华人民共和国会计法》、《财政违法行为处罚处分条例》等有关法律法规规定予以处理。第五十六条 各地区、各部门应当认真组织落实本地区、本部门的部门决算工作。各级财政部门要加强对部门决算工作考核，对因工作组织不力或不当，拖延报送部门决算或数据差错严重，给全国部门决算工作造成不良影响的单位，依据国家有关规定追究相关责任人的工作责任。 第五十七条 各地区、各部门可依据本制度，结合工作实际，制定相应实施细则。第五十八条 本制度自2014 年1 月1 日起施行。2002 年3月5 日财政部发布的《行政事业单位会计决算报告制度》（财统﹝2002﹞4 号）同时废止。

转载以下资料供参考生产部门管理制度一．总则　　1.为了确保生产秩序，保证生产车间各项工作顺利开展，营造良好的工作环境，促进本厂发展，结合本厂生产车间实际情况，特制定本制度。　　2.本制度实用于本厂全体人员，具体包括车间管理人员及作业人员。　　二．人员管理　　1.车间全体人员必须遵守上下班作息时间，按时上下班;（如：车间开早会所有车间人员提前5分钟到，主管主持）；考勤制度,上午:8:00-12:00; 下午:14:00-18:00: 晚上:19:00-22:00;每月厂长根据生产进度安排公休一天;　　2.车间员工必须服从合理工作安排,尽职尽责做好本职工作,不得疏忽或拒绝管理人员命令或工作安排;　　3.全体车间人员必须按要求佩带工牌,不得穿拖鞋进入车间;　　4.车间人员在工作期间不得做与工作无关的事,例如吃东西,聊天,听歌,离岗等行为,吸烟要到厂指定区域;　　5.对恶意破坏工厂财产的行为或盗窃行为,不论大小一经发现,一律交总经办严厉处理;　　6.车间人员如因特殊情况需要请假,应按厂请假程序向各级主管申请,得到批准方可离开.　　7.工作时间内,倡导全体人员说普通话,禁止拉帮结伙.　　三.作业管理　　1.车间严格按生产计划排产,根据车间设备和人员精心组织生产;　　2.生产流通确认以后,任何人不得随意更改,如在作业过程中发现错误,应立即停止生产,并向负责人报告研究处理;　　3.车间人员每日上岗前必须将所操作设备及工作区域进行清理,保证工序内环境卫生,通道或公共区域主管安排人员协调清理;　　4.车间人员领取物料时必须持车间主管开具的领料单不得私自拿走物料.生产完成后,如有多余的物料及时退回仓库不得遗留在车间工作区域内;　　5.生产过程中好坏物料必须分清楚,并要做出明显的标记,不能混料.在生产过程中要注意节约用料,不得随意乱扔物料,工具,移交物料要交际协调好,标示醒目;　　6.车间人员下班时,要清理好自己的工作太面,做好设备保养工作.最后离开车间要将门窗,电源关闭,若发生意外事故,将追究最后离开者的责任以及生产主管的责任.　　7.车间人员严格按工艺规程及产品质量标准进行操作，擅自更改生产工艺造成品质问题，由作业人员自行承担责任.　　四.生产现场物品摆放及清洁卫生　　1.原材料直接放置到生产现场的，仓管员必须按规定的位置并摆放整齐，标示清晰；各生产现场原材料保管和适用，由该现场直接管理人员或该工序直接操作使用员工直接保管和维护，不得随意放置物品。　　2.生产现场均为设定作业区，员工不得随意到非作业区作业，特殊情况需要借用场地，应请示批准。　　3.包装好的产品应放置在暂放区内，标示明确，以便检查验收及转序寻找，搬运方便，防止在使用型号，规格时拿错。　　4每日在清理现场时必须将不能回收的废物及时放到垃圾桶或外面的垃圾堆里，现场清理余料时，将有用的余料清理出来，能及时合理分配使用。　　5.若在清理现场时，发现价值较高或良性物品，从重处罚。　　五．工程技术人员（出模师）评审　　1.工程技术自行设计，放样品经过第一次评审不合格，修改后第二次评审仍不合格的，罚款100元；　　2. 工程技术放样品评审合格后，投入生产，未将生产资料传达给相应的部门一次罚款100元。（例如：效果图，模板，模板台帐，材料清单，工艺流程，以及技术指导性文件等）　　六．本厂物料管理单据的使用　　1.本厂生产用物品，半产品，成品以及派工单所使用表格均要填写生产编号；　　2.要填写生产编号的表格如下：　　《申购单》《采购单》《进仓单》《领料单》《退仓单》《生产日报表》《员工派工单》《成品入库单》《不合格处置报告》《工序检验报告》《产品交接单》《来料检验报告》，质量记录不真实，统计错误，造成损失的从严惩处，每次处罚50元。

企业组织架构设计没有固定的模式，根据企业生产技术特点及内外部条件而有所不同。Q 但是，组织架构变革的思路与章法还是能够借鉴的。9 　 　组织架构变革应该解决好以下四个结构： 　3 　职能结构，一项业务的成功运作需要多项职能共同发挥作用，9 因此在组织架构设计时首先应该确定企业经营到底需要哪几个职能，4 然后确定各职能间的比例与相互之间的关系。5 　　层次结构，即各管理层次的构成，0 也就是组织在纵向上需要设置几个管理层级。0 　　部门结构，即各管理部门的构成，也就是组织在横向需要设置多少部门。3 　　职权结构，即各层次、1 各部门在权力和企业的运行涉及各个部门、环节，制定快捷、有效的操作流程更为重要责任方面的分工及相互关系。

积极财政政策对中央政府来说，主要是适度发行国债、增加政府投资、刺激出口、扩大内需，拉动经济增长。地方政府虽不能发行债券，但要积极配合中央的政策措施，着重抓好三方面的工作。一、把握收支总量，调整收支结构。

管理部的岗位一般有：管理部经理、经理助理、行政主管、行政专员、后勤组长、车队长、机电工、人事主管、人事专员、薪资专员、前台文员、招聘专员、培训主管、培训专员、培训老师。企业的管理岗位就是要对企业的发展和业务进行计划、组织、领导、控制。

你好，还是协调为主吧，对于资格老的，满足一下他的虚荣心，比如做的好了，当大家面表扬，做的不好给他点面子私下里指出他的毛病，这样人家就会福气，对于没资历的就要时刻严厉，做的对表扬，做的错当面批评。说白了一碗水端平

一般公园大门都有几个牌子，注明是哪些部门管理的。

美国管理学家泰罗说：“为了提高效率和控制大上级只保留处理例外和非常规事件的决定权和控制例行和常规的权力由部下分享。”现代企业管理中有“把监工赶出权力层”的说法，就是对专权与放权关系的精辟概括。权力是一种管理力量，权力的运用是有法度的，而不是企业 管理者个 人的自我膨胀。因此一个高明的 管理者 首先要明白一点：自己的 工作 是管理，而不是专制。也就是说，不是监工，因为监工即是专权的化身。管理者把自己当作监工，往往会独揽大权，把所有的员工都看成是为自己服务的。这样的永远成不了好的管理者，或者说，监工式的管理已经与现代企业“以人为本”的相去甚远了。一、充分授权通过分权和授权能够充分发挥员工的主观能动性，调动员工的积极性和创造性，提高工作效率。二、疑人不用，用人不疑所谓“疑人不用，用人不疑”，就是管理者与员工建立良好的信任关系，是企业管理者试图达到的一种的用人状态。要实现“疑人不用，用人不疑”，关键在于如何在用权的时候能够赢得员工的信任，或者如何使员工对你的权力支配心甘情愿。管理者放权的一个前提就是信任员工。没有信任，上下级之间很难，管理者用起人来也会更加困难，甚至受到很大阻碍。对于没有信任感的人，即使委以重任，也形同虚设，起不到该有的作用。“用人不疑”还表现在敢于用那些才干超过自己的人。有的管理者缺乏勇气和信心，对他们手下那些才干超群特别是超过自己的人，总感到不好驾驭，在使用上有种种限制。他们宁肯将职权交给那些平庸之辈，也不愿意交给才能超过自己的人。真正有作为的管理者都会充分信任和善于使用那些才能超过自己的人，使自己所管理的单位形成人才荟萃、生机勃勃的局面。三、切忌滥用权力无论多不可靠、多无能的员工，一旦交给他任务，就不可轻视他的能力。对其的行动应尽量给予援助，即使自己有好的构想，也要放在心里，在员工未提出比自己更好的提案前，要耐心地帮助他们，给予他们意见和忠告。所谓“疑人不用，用人不疑”，就是管理者与员工建立良好的信任关系，是企业管理者试图达到的一种的用人状态。

部门的管理制度的话是要建在公司的管理制度的大框架下的，而且不能违反总公司或者是公司的大框架，只有这样才不会有一些冲突。而他们之间的关系的话，是属于一种相辅相成的关系。

当你在工作中带领团队时，是否遇到过以下问题：有的人每天“浑水摸鱼”，不努力工作却又不辞职：有的人虽然工作很努力，却很难提出创造性建议：部分老员工激情消散，工作不积极……这类问题如果处理不好，将会影响整个团队的工作效率和效果。那么如何管理团队呢？1、事必躬亲你会毁掉你的团队很多中层管理者刚开始带团队的时候，最容易走入的一个误区就是事必躬亲， 下属做不好什么工 作，“回头我来处理下”“我看看方案， 回头回复你”，他就这么成了团队中最忙的人。对中层管理者来说，已经不是骨干员工了，而是要上升的管理高度，学会授权，学会做评委，而不是又当运动员又当裁判。2、让听到炮声的人决策听员工说什么，看员工怎么做。华为的管理中始终提倡要砍掉基层的屁股，砍掉中层的手脚都是为了保障一线。管理者如果天天坐在办公室，那才是真有问题，了解一-线，听听员工说什么，比坐在办公室更有意义。3、系统思考做足规划，统揽全局事由人做，不同的人做同样的事，结果都不一定一样，不光要关注事还要关注做事的人，系统思考很重要。很多中层管理者，还经常像一个员工一样盲目瞎干，不能做到统筹团队工作，对中层管理者来说，把团队规划做好，带团队完成，这就是最核心的工作，而不是盲目瞎干。4、关注结果，更不能忽略过程结果决定团队成员做事的态度，过程决定团队的稳定性。中层管理者千万别像老板那样:我只要结果，我不管你用什么方法。说实话，还没到充大爷的这个层级，中层既要细化高层战略，又要监督基层执行，确保方向不偏，细节准确，避免出现失误。5、别高看自己，更不能小看团队有时候我会尝试着把主管的位置空一段时间，滑稽的是团队业绩不降反而涨，团队管理者如果经常高看自己，小看团队，那么前途夏然而止。很多中层管理者都是基层比较优秀的员工升职上来的，说实话，未必懂管理，甚至群众基础都不怎么好，那怎么办?跟群众打成一片，参与到团队中来，尊重团队成员。6、管理者格局越大团队成员动力越足管理者的格局决定跟随者的意愿。要做好管理工作，中层管理者还要放大自己的格局，不要有本位主义思想，-切从公司全局的利益出发，着眼全局的人，才能带好团队，才能放大自己的价值。7、激活组织更要激活个体很多中层管理者为了团结团队成员，成了员工的民意代表，-切从员工的利益出发，摆明了站错了方向，也忘记了激励的目的。好的激励往往与物质无关，为了激励而激励，最终往往得不偿失，激励的目标是“让员工跑起来”，“让业绩飞起来”“让氛围聚起来”跟公司双赢，而不是讨好员工。8、抓好日常工作，抓住主要矛盾很多中层管理者对日常的管理工作不够细致，往往出了问题，才后悔莫及。所以，中层管理者带团队，一定要做好报表系统和汇报机制，防微杜渐，让团队顺利拿到结果。

是的，要将法定节假日和双休日扣除以后。

管理，在大多数人的心里，是一个很威严的词语，但在每一个胜利的引导者开来，管理是一门艺术。管理须要把握好管理的“度”，就像“庖丁解牛”一样“恢恢乎而游刃有余”，不伤筋动骨，方显高超！那么，管理的“度”是什么呢？简略的说，就是“紧”和“驰”、“软”和“硬”之度。要想做到“张弛有度”，就要“软硬兼施”、 “恩威并用”；就必需先做好自己，以身作则，给员工建立好模范，这是管理的前提。管理的对象是员工。为什么我们须要去管？因为员工都还不成熟，须要我们去督促和指引，所以管理在很大水平上，应当懂得成“为员工服务”，这就谈到了管理者角色的改变，要管理好员工，就必需改变角色。员工并不比我们笨，只不过我们比员工走过更多的路，经验更丰盛而已。很多时候，他们更须要我们的懂得、宽容和支撑，我们应当心贴心肠去懂得他为什么会这么做，而不是一味的叱责。管理有原则。原则性的东西好比“天条”，是不可触犯的，因此原则性的东西就必需形成制度。俗语说“无规则不成方圆”，尤其对于我们做业务的，我们和对手之间竞争也有游戏规矩，谁不懂规矩，谁就有可能被罚出场外。团队内部也一样，为什么我们要强调“团结起来、一致对外”呢？这也是原则，是不可侵略的，我们决不容许叛徒的存在，因为他会殃及池鱼、损仁攀利己。所以，管理之初，就必需先有一套完美的制度，但只能规定原则性的东西，而不能规定鸡毛蒜皮的无关紧要的小事。当然，制度不能“中央集权”，要拿出来讨论，由全部同事举手表决通过方可履行！管理须要人性化。员工和我们一样都是凡人，都有自己的个性（包含我们）。个性分两个方面。好的个性谓之长处，不好的个性，即为毛病。要想管理好员工，就必需懂得员工的个性，知道员工善于什么，不善于什么，对于善于的，我们加以应用，不善于的，我们要循循善诱，让其变得善于。在国内，很多管理者都不重视时光管理，因为本身我们就不太重视时光，懒惰已经成为国人的一个共性，只因为我们自我束缚力不强。时光管理必需从严，它是管理中必需“紧”的一个方面，管理者必需让员工建立“时光就是金钱、时光决议效力”的意识。除了时光管理，另一个须要从严请求的是员工的素质管理。素质分为“外在形象、待人接物和举止言谈”三个方面。必需让员工清楚“出去见客户，代表的是一个公司的形象，任何一个细节上的过错都有可能是致命的”，因此员工素质管理不可不器重！闲暇之余，可与员工一起学习和探讨这方面的事情！一个管理者如果能做到以上几个方面，再将其艺术化，完整可以打造出一个“战无不胜、攻无不克”的铁的部队。这仅是个人在管理方面的一点浅见。

部门管理以愚数十年的管理经验，要做一个让人心服口服的部门管理者必须具备以下五要素，：1、能力强，有威信。2、品德好，乐助人。3、能吃苦，做榜样。4、有铁杆（骨干），能呼应。5、善沟通，互信任。当然还有常规的部门管理要领：1)、办事要公道。办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要部门管理者在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。 2)、关心部下。缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。 3)、目标明确。目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个部门管理者，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。 4)、准确发布命令。作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。 5)、及时指导。工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。 6)、需要荣誉。作为部门管理者还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。

市环保局的主要职责是：负责环境保护法律、法规在本市的贯彻实施，并对区、县环境保护工作进行监督和指导； 编制市环境保护规划和计划，参与制定国民经济和社会发展规划、国土规划、区(县)域规划和城市总体规划； 制定市环境保护的规范、标准、污染防治对策； 参与市重大建设项目的决策和对大型建设项目、特殊工程、特定区域、特定污染物进行直接监督管理； 确定污染物总量控制的区域和指标； 组织全市环境监测，调查处理重大污染事故和纠纷； 组织环境科学和重大环境项目的研究，推广环境保护的先进经验和技术，发展环境保护产业，开展环境保护国际合作与交流。 区、县环保局的主要职责是：负责环境保护法律、法规在本辖区的贯彻实施； 编制本辖区环境保护规划和计划； 落实本辖区污染物排放总量指标，并进行监督检查； 组织区域环境质量调查，对污染源进行监测并督促治理； 普及环境保护科学知识和推广环境保护先进技术； 调查处理污染事故和纠纷。

是私企还是国企？考核指标类别要细

做好财政监督工作应当注重的几个方面（一）注重服务大局，确保中央政策贯彻执行一是牢牢抓住服务大局中心工作为重点。财政监督应该发挥在保障落实重大财税政策和决策部署、维护国家财经秩序、促进社会公平正义等方面的职能作用，加大对挤占挪用骗取套取财政资金、滞留截留财政收入或虚增虚减财政收入、财务会计造假等行为的监督检查和处理处罚力度，确保国家财税政策和惠民政策落到实处，促进经济健康持续发展和社会全面进步。二是创新监督检查方式方法。推动财政监督与预算管理的有机融合，加强财政监督与绩效评价、资产管理、评审、采购和国库集中支付的协调合作，形成财政监督与财政内部职能部门“信息共享、动态监管、协力合作”的大监督格局。加强财政检查方式方法创新，综合运用监控、督促、调查、核查、审查、检查、评价等方法开展财政监督检查，提升财政监督服务财政中心工作的职能作用。三是加强财政监督成果运用。提升财政监督的地位和作用，重要的一点在于强化成果运用。建立财政专职监督与业务管理共同督促办理财政监督检查问题的整改落实机制，采取约谈、公告、申请强制执行等手段加大监督检查结果的整改落实力度，确保整改落实到位。建立健全财政监督成果跟踪落实机制和成果运用机制，通过将财政监督结果与预算编制、资金分配、资金下达等挂钩机制，形成对重大违法违规行为或对财政监督检查中发现的问题整改落实不到位的单位的强大制约力；对于发现的重大违法线索，建立向纪检监察、审计、等相关部门移送制度，建立与纪检监察、审计等部门检查成果共享和检查协作长效机制，强化监督职能，提升监督效果。（二）注重落实新预算法，努力抓好预算监督结合新预算法的颁布实施，建立以预算监督为重点的财政监督工作机制，着重把财政监督嵌入预算运行全过程，形成预算编制、执行和决算各环节有效监督制衡的机制。一是建立同步监督的预算编制审核机制。明确财政专职监督和业务管理在预算编审环节的职责分工，由财政业务管理负责全面审核预算编制，财政专职监督重点负责审核编制总体方案、预算编制程序、基本支出和项目支出标准制定程序、预算安排的合规性、预算绩效评价等方面，同时对业务管理审核预算编制的合理合规性进行再监督。通过财政专职监督对预算编制开展全过程同步监督，严格审核把关，形成对财政资金分配的权力制衡，把违规问题消灭在萌芽状态，确保预算编制更加科学合理高效。二是建立动态监控的预算执行监控机制。充分利用信息网络，实施预算执行动态监控，对预算执行情况进行实时分析，查找预算执行过程的重大风险点，对重大风险、重要问题及早预警、及时纠正。加强与国库集中支付、财政业务管理的协调合作，实现信息共享，并建立联席会议制度，研究通报系统监控发现的预警疑点问题，共同提出解决方案，对较为严重的问题采取停止相关资金拨付、实地重点检查等方式防范财政资金被挤占挪用，确保财政资金安全，防范化解财政管理风险。三是建立合规性绩效性为核心的决算审查机制。加大决算审核监督检查力度，重点围绕决算失真等问题开展监督审核。通过对部门决算开展专项检查或抽查，加强对重点部门、重点行业、重点资金决算情况的监督，检查决算收入的真实性、合规性，检查决算支出是否符合法律法规，评价财政资金使用效益。综合运用会计信息质量监督检查、预算执行监督检查等方面成果监督审查决算数据，加大决算审查成果运用，将决算审查成果作为预算编制的重要依据，促进财政资金规范使用及资金使用绩效的不断提高。（三）注重规范管理，不断提升财政管理水平一是明确财政内部职责分工。厘清财政专职监督和业务管理日常监督职责，业务管理对归口管理的财政资金拨付使用情况和归口管理部门的财政财务管理情况实施日常监督；财政专职监督履行日常财政监督职能，并对财政业务管理履行职责情况进行再监督。财政专职监督按照“四统一”原则统筹协调财政监督日常工作。二是推进完善财政监督法制。以修订完善《湖南省财政监督条例》为契机，加快推进财政监督法制建设，健全财政监督在预算编制、内部控制和成果运用等方面的制度，进一步明确财政监督职能职责、监督范围、法律责任等，规范财政监督程序和处理处罚程序，推动构建财政大监督体系，提升财政监督效能。三是加强财政内部协调合作。财政专职监督发挥在财政监督工作中的牵头、组织、协调作用，业务管理切实履行管理与监督职能，加大对归口管理资金和单位的监督力度，建立高效顺畅的工作协调机制和信息共享的综合监管机制，形成财政部门内部横向联动、协调合作的监督格局，共同促进规范财政财务管理。（四）注重内部控制，逐步规范财政权力运行一是全面推进内部控制制度建设。按照财政部的统一部署，全面推进财政内部控制制度建设，建立内部控制组织架构，加强组织领导；建立内部控制工作机制，明确工作流程和职责分工；建立健全内部控制制度体系，结合各地实际制定内部控制基本制度和相关财政运行风险控制办法，切实强化财政业务管理工作流程控制，防范和化解财政运行风险。二是创新财政内部监督检查方式。加快推动财政监督工作转型，推动内部监督工作由单纯监督检查型向检查控制型转变，积极推进财政监督与预算管理的有机结合，逐步实现事后监督与事前、事中监督相结合的内部监督常态工作机制。按照不增加工作负担，不滞缓财政运行效率的原则，进一步优化内部监督流程，充分利用“金财工程”应用支撑，开发内部监督实时监控，实现对预算指标管理、国库集中支付、非税收入征管以及预算执行进度等业务信息的全过程动态监控，有效提升财政监督工作效率。三是建立内部监督成果运用机制。加强内部监督成果运用，将内部监督成果作为系统内部评先、提拔和考核等的重要依据。加大内部检查公开力度，对内部监督单位、项目、程序、结果及整改落实情况等进行公开，以公开倒逼整改落实，强化财政财务管理，提升内部监督成效。（五）注重队伍建设，提高依法行政与服务的能力和水平一是加强财政监督队伍建设。“财政监督撑起了财政工作的半边天”，是财政管理的重要组成部分，具有不可替代的作用。全省各级财政部门应进一步规范健全设置，将熟悉财政业务的高素质人员充实配备到财政监督队伍中来，不断加强财政监督队伍建设。二是充分吸取社会中介力量。“人少事多”是当前湖南省财政监督工作面临的突出难题，充分发挥社会中介在专业技能方面的优势，有效调动吸收社会中介力量参与到财政监督工作中来。建立社会中介专家库，对社会中介人员进行评级打分，选择一些业务素质高、职业作风好的人员参与到财政监督检查工作中。同时，加强社会中介人员的管理，规范社会中介人员行为，加强对社会中介人员的监督。三是创新发展上下联动工作格局。近年来，湖南省财政监督工作形成了上下联动的良好局面，特别是2012年省本级牵头市县参与在全省开展了国有土地出让收入及使用管理专项检查，打造了湖南省财政监督工作精品工程，形成全省上下联动的经典案例。要进一步总结创新湖南省上下联动的财政监督工作经验，集中力量抓好做好一些重大财税政策和民生政策的监督检查，形成重大检查全省一盘棋格局，省本级着重发挥统一规划和协调作用，市县各级财政监督共同参与形成合力，将一些重大问题查深查透，充分发挥监督职能。四、当前财政监督应重点做好的几项工作（一）加大部门预算的编制与执行的监督检查一是加强预算编制环节审核。科学设计嵌入预算编制审核工作机制，推进预算监督关口前移，从预算编制环节入手，对预算编制开展同步监督。一方面探索完善全口径预算编制监督机制，从预算编制的合法性、合理性、科学性等方面加强监督；另一方面完善部门预算编制与执行监督机制，重点加强对部门财政收支的完整性、项目支出的合理性、绩效性等方面监督。二是加强预算执行环节监控。充分利用财政部门现有的信息，对预算收入征缴入库、资金拨付使用进度、预算追加等进行实时动态监控，对预算执行环节出现的各种风险及时预警、及时纠正，防止挤占、挪用财政资金。探索建立对全口径预算编制执行监督与重点检查调研相结合的工作流程，对重大财政专项资金实施同步动态监控的同时，可采取对重大专项使用的重点部门开展检查调研，确保预算执行过程中财政资金安全规范使用。三是加强决算环节审查。加大对部门决算的审核力度，建立完善财政专职监督参与部门决算审核的工作机制。通过开展决算审核，对部门决算中存在重大问题的单位开展专项检查或抽查，加强对重点部门、重点行业、重点资金决算情况的监督，及时发现和纠正决算编审中的问题，提高决算数据的真实性和准确性，充分发挥决算对加强预算管理的促进作用。（二）加大财政专项资金的监督检查一是完善专项资金监督检查机制。逐步建立并完善事前审核把关、事中跟踪问效和事后绩效评价的专项资金监督新模式，实现专项资金监督与管理、源头监管与全过程监控相结合。围绕关涉民生的重大财政专项资金，设计重点监督检查清单，制定具体监督检查工作机制，促进规范专项资金管理，确保财政专项资金执行过程不走样、不变样，财政惠民政策落到实处。二是创新专项资金监督检查方式。针对各类专项资金的特点，创新监督检查方式：针对部分涉及面广、关涉群众利益的专项资金可采取购买社会服务的方式开展全方位监督检查；针对涉及面小、问题集中突出的专项资金可采取由财政专职监督开展重点检查；对涉及面较广、政策要求高的专项资金可采取省市县三级联动的方式开展全面检查。三是促进专项资金信息公开力度。加大对专项资金信息公开力度的监督检查，促进专项资金按照要求对分配政策、分配过程和结果以及执行过程和结果面向社会全面公开，接受社会各界的监督。（三）加大财政收入质量的监督检查一是推进收入监督机制创新。充分发挥收入监督服务经济决策和财政管理的作用，创新收入监督机制，建立与税务、工商、人民银行等信息共享机制和协调合作收入核查机制，形成收入监督合力。二是加强重大财税政策监督。围绕财税体制改革中心，加强对国家出台的结构性减税政策、“营改增”税制改革、资源税税制改革、地方税收政策等重大财税政策的监督和调研，通过监督检查和调研发现财税体制改革实施过程中出现的重大问题，及时提出改进措施和建议，为财税体制改革出谋献计，发挥财政监督服务财政改革的作用。三是加大收入质量监督力度。加强对财政收入真实性、合法性的监督检查，重点监督收入混库、虚增虚减财政收入等现象；加强对税收征管情况的监督，对税务部门征收管理情况实施再监督；加强对非税收入的监督，重点监督国有资源出让收益、国有资本经营收益、国有资源有偿使用收益等收入征缴情况。（四）加大会计信息质量的监督检查一是强化对重点行业会计信息质量检查。坚持会计监督工作服务财政中心工作，选择关涉国计民生、重大财税政策贯彻落实的重点行业、重点单位开展会计信息质量检查。二是加大对社会中介执业质量检查。加大对会计师事务所等中介行业监管力度，采取全面检查、定期抽查和重点复查等相结合的方式，对会计师事务所等中介的会计信息质量、执业质量和综合管理等进行监督，重点加强对会计师事务所的执业质量检查，力促规范会计中介行业执行准则和管理，推动会计中介行业健康有序发展。三是不断提升会计监督检查的职能作用。进一步建立健全会计监督机制、完善方式方法，力求监督定位更准，会计监督作为财政监督工作的重要组成部分，既要做到监管有侧重，又要做到服务财政中心工作，站在财政管理者的角度，有针对性地开展会计监督检查。建立聘用社会力量参与监督检查的人才库，充分发挥会计监督涉及面广、检查深入等优势，广泛了解财税政策、会计政策的执行效果，分析各项政策等对宏观经济的影响程度，提出完善政策和加强管理的意见建议。

法律分析：部门规章，习惯上也称规章，是国务院下属的各个部、委员会、直属厅、局、属制定的，一般没有公布令，名称一般都叫做“办法”、“规定”。例如《增值税暂行条例实施细则》《消费税暂行条例实施细则》《营业税暂行条例实施细则》《资源税暂行条例实施细则》《固定资产投资方向调节税暂行条例实施细则》。法律依据：《中华人民共和国立法法》 第二条 法律、行政法规、地方性法规、自治条例和单行条例的制定、修改和废止，适用本法。国务院部门规章和地方政府规章的制定、修改和废止，依照本法的有关规定执行。

管理方法如下：1、充分了解员工情况；作为管理者，要充分的认识你的员工，工作开展起来会顺利得多。2、聆听员工的心声；聆听员工的心声，也是团结员工，调动积极性的重要途径。3、管理方法经常创新；在基本管理框架内灵活的运用各种技巧管理下属，不仅不能墨守成规的管理下属，也不能用笃定的模式去涉及企业的蓝图。4、德才兼备，量才使用；“尺有所短，寸有所长”，每个人在能力、性格、态度、知识、修养等方面各有长处和短处。5、淡化权利，强化权威；管理者的德行、气质、智慧、知识和经验等人格魅力，使员工资源服从其领导，这种服从来自一个企业的管理者要成功的管理自己的员工，特别是管理比自己更优秀的员工，人格魅力形成的权威比行政权力更重要。

您好，一个人可以担任多个部门的主管的哦，一个部门也可以有多个主管。操作路径如下：1、管理员登录管理后台（oa.dingtalk.com）-【企业通讯录】- 选择该员工 - 调整部门 -选择多个部门，然后分别部门设置里面设置其为部门主管。2、管理员登录管理后台（oa.dingtalk.com）-【企业通讯录】-【部门管理】-【编辑】-【设置主管】。

1、基层单位，僧多粥少，能够支配的资源、权力有限。因此，对人员的管理能够使用的措施有限。尤其是在体制内，人、财、物的调配、使用，更是受到层级权限规则的制约和程序的掣肘。因此，基层职场的生态比较复杂。2、空降领导在基层如何让下属对你心悦诚服，同心同德与你一道踔力奋发，在很大程度上取决于你的能力和人格魅力。“拔苗助长”、“外来的和尚会念经”，对于空降领导，基层人员大都是认为高层人员靠着资源优势就位，大多数到基层来是补台阶，填经历的，没有基层工作经验，会说，不会做。3、是否有真本事，能够深入一线，踏踏实实地解决实际问题，大众都存在观望心理。无论体制内外，一般单位里都会有个别性格迥异，个性特别让领导难以驾驭的人，不服从管理的人员大致可归纳为三种类型。4、一是有资历、有能力、有经验，但是就是这“三有”成了他成长路上的包袱，把自己熬成“骨灰级”人物。其“领地”意识较强，尤其是对新来的领导有抵触情绪。这类人有一定的群众基础，能够代表一部分人的利益。因此空降领导要给于其一定的尊重，放下领导身段，听听意见或牢骚对你“施政”有益。5、二是有知识、头脑活，喜欢在公开场合提意见和建议，坚持自己的主张和利益，以强烈的不满和不配合来彰显其独特的个性。这类人大多数是有想法、有能力的。“是骡子是马”，作为新来的领导，可以有条件、有制约地为其提供个表现的机会，或者创造一个展示能力的平台又何妨。6、三是有阅历、无能力；有背景、无规矩，这类人，无论体制内外，由于历史渊源或者某种特殊关系而混迹于职场，端着国家的饭碗大事干不来，小事不愿做，大错不犯，小错不断。这种不服管理的“顶流的风格”，源于职场人事管理条例内容，无罪、除名就无据。7、鉴于此，既然前任领导给他留着饭碗，空降领导也就保持生态平衡吧，划个“楚河汉界”，彼此相安无事。否则，“杀一敬百”，服从管理是职业人最基本的素质，这个道理谁都明白，之所以不服从管理其背后分别都存在深层次的因素。只有找到原因，对症下药才能解决问题，“具体问题，具体分析”这是马克思主义认识事物活的灵魂。

部门和单位都是统称，属于政府统管和直管的都可以这么称呼。社会团体，可以称之为不完全属于政府行为，比如摄影协会企业是属于政府协管，但是企业性质，比如邮政局、哪些银行都是这种形式

可以用目标管理法，激励加约束

问题点太大，不够专业~无法说明！

又名沙悟净、沙僧。原为天宫中的卷帘大将，因在蟠桃会上打碎了琉璃盏，惹怒玉皇大帝，被贬入人间，在流沙河畔当妖怪，受万箭穿心之苦。后被唐僧师徒收服，一路主要负责牵马。得成正果后，被封为“金身罗汉”。为人忠厚老实、任劳任怨。 [9]

你应该学会怎么用人,和处理与属下与属下，你与领导的关系上下工夫，建议你去下载余世维的讲演．

按国内一般的有限责任公司举例:董事会--监事会(监督董事会及公司高管)|总裁(公司经营者)|-办公室主任(负责公司内务,及行政)总经理(负责公司销售和生产)||||||人力资源部市场部|法务部财务部后勤部...各分公司人力资源部(负责人事聘用)市场部(负责销售及市场调研)法务部(负责法律相关事宜如打假)财务部(会计,账务方面)后勤部(负责食堂,卫生等方面)当然还有像公关部,是负责对外事宜等每个公司职能部门设立不尽相同,这里例举的仅供参考!

岗位设置、岗位职能、工作流程

军事化，可以的。一张一弛

一、专业能力作为一个部门管理者,你必须掌握一定的专业知识和专业能力,随着你的管理职位的不断提升,专业能力的重要性将逐渐减少。作为基层的部门管理者,个人的专业能力将非常的重要,你要达到的程度是,能直接指导你的下属的实务工作,能够代理你下属的实务工作。二、管理能力管理能力对于一个部门管理者而言,与专业能力是相对应的,当你的职位需要的专业越多,相对而言,需要你的管理能力就越少。反之,当你的职位越高,管理能力要求就越高。管理能力是一项综合能力,需要你的指挥能力,需要你的决断能力,需要你的沟通协调能力,需要你的专业能力,也需要你的工作分配能力等等。三、沟通能力所谓沟通,是指疏通彼此的意见。这种沟通包括两个方面,跨部门间的沟通,本部门内的沟通(包括你的下属你的同事和你的上级)。公司是一个整体,你所领导的部门是整体中的一分子,必然会与其他部门发生联系,沟通也就必不可少。四、培养下属的能力作为一个部门管理者,培养下属是一项基本的,重要的工作。不管你所领导的单位有多大,你要牢记你所领导的单位是一个整体,要用团队的力量解决问题。很多部门管理者都不愿将一些事交给下属去做,理由也很充分。交给下属做,要跟他讲,讲的时候还不一定明白,需要重复,然后还要复核,与其如此,还不如自己做来得快。但关键的问题是,如此发展下去,你将有永远有忙不完的事,下属永远做那些你认为可以做好的事。

仔细看看啊 企业要想在激烈的市场竞争中保持领先，除了在产品方面保持较高的性价比，完善的销售渠道，还要重视产品的售后服务以及对售后服务团队的管理，我们要对售后服务团队成员以及整个团队进行绩效评估、考核，还要注重整体绩效的提高，如何有效提高服务团队的绩效，创建一个高绩效的售后服务团队呢？我们可以从以下几个方面入手塑造一支高绩效的售后服务团队。（1）人本管理。人本管理强调以人为本，做到人尽其才，物尽其用。一个好的团队首先要有好的员工，好的员工就是适合这个工作岗位的人，有的人专业能力很强，但不善于沟通，很多时候虽然问题解决了但客户满意度却不高，这就是沟通不够；有的人沟通能力强，现场解决问题的能力有限，服务质量就无法提高。这就要求管理者应了解团队每位成员，根据客户的不同需求，做到合理配备，做到人尽其才，让团队的每位成员都能在自己的岗位上体现存在的价值，享受工作带来的快乐。（2）制度建设。没有规矩不成方圆，制度是保证一个团队正常运作的基础。作为我们售后服务部门的服务制度，不仅代表我们部门的整体素质，而且更反映出我们整个公司的服务水平。制度建设除了基本的工作制度以为，还应建立明确的目标责任体系，明确的目标是提高工作效率的基础，使团队的每位成员知道自己每天需要做什么，怎么做，做到什么程度，达到什么目标。在制度的范围内，充分发挥员工的主观能动性。一个高效的售后服务团队必须建立合理、有利于组织的规范，并且促使团队成员认同规范，自觉遵从规范。（3）绩效评估。绩效评估可分为两个方面，服务质量和客户满意度。服务质量要求我们每月月初制定工作计划，并明确完成要求，同时应加入日常工作考核，确定日常工作质量标准，进行相应的考核与评分。客户满意度，主要采用关键指标进行考核，包括：工作服从性、故障处理情况、客户交流、信息反馈、客户评分等方面。（4）注重培训，塑造良好的团队氛围。在售后服务团队中，应该营造积极的培训氛围，组织服务人员学习新知识、新技术，提高团队成员的知识、技能和业务水平。塑造学习型的团队。另外培养员工责任感，责任保证了我们服务的承诺，也真正代表了一个员工对团队的责任感和忠诚度。（5）完整的激励体制。在实施激励时，要充分考虑人的需求的多样性，激励形式要丰富多样，注重精神激励和物质激励并重。当服务人员取得一定的成就或做出一定的贡献时，及时予以肯定和嘉奖，提高员工工作积极性；另外服务人员出现了差错和失误也应予以否定与惩罚，警示员工不要出现同样问题和错误。完善的激励不仅仅要做到奖勤罚懒，而且还可以激发员工的个人潜能，提高服务水平和工作效率。总之，一个优秀的团队不是靠理论上的管理手段就能打造出来的，它更多的是需要员工的积极配合，管理者的正确引导来完成的，增强员工的主人公意识和责任心，要求我们在实际的工作中，不断发现问题，解决问题，总结经验，使我们服务部门的工作越来越完善。

　　部门划分是指企业发展壮大了，职能越来越多，分工越来越细，当职能分工细到一定程度的时候，一个层次的管理就不行了，这时必须把职能相近或者靠近的部门打个包合在一起，在这些部门中挑选一个能力较强的人来管理。　　划分方法　　1．按人数划分 这是一种最简单的划分方法，即每个部门规定一定数量的人员，由主管人员指挥完成一定的任务。这种划分的特点是只考虑人力因素，在企业的基层组织的部门划分中使用较多，如每个班组人数的确定。 2．按时间划分 这种方法也常用于基层组织划分。如许多工业企业按早、中。晚三班制进行生产活动，那么部门设置也是早、中、晚三套。这种方法适用于那些正常的工作日不能满足市场需求的企业。 3．按职能划分 这种方法是根据生产专业化原则，以工作或任务的性质为基础来划分部门的。这些部门被分为基本的职能部门和派生的职能部门。基本的职能部门处于组织机构的首要一级，当基本的职能部门的主管人员感到管理幅度太大，影响到管理效率时，就可将本部门任务细分，从而建立派生的职能部门。这种划分方法的优点是遵循了分工和专业化原则，有利于充分调动和发挥企业员工的专业才能，有利于培养和训练专门人才，提高企业各部门的工作效率。其缺点是，各职能部门容易从自身利益和需要出发，忽视与其他职能部门的配合，各部门横向协调差。 4．按产品划分 这种方法划分的部门是按产品或产品系列来组织业务活动。这样能发挥专业设备的效率，部门内部上下关系易协调；各部门主管人员将注意力集中在特定产品上，有利于产品的改进和生产效率的提高。但是这种方法使产品部门的独立性比较强而整体性比较差，加重了主管部门在协调和控制方面的负担。 5．按地区划分 相比较而言，这种方法更适合于分布地区分散的企业。当一个企业在空间分布上涉及地区广泛，并且各地区的政治、经济、文化、习俗等存在差别并影响到企业的经营管理，这时就将某个地区或区域的业务工作集中起来，委派一位主管人员负责。这种方法的优点是：因地制宜，取得地方化经营的优势效益。其缺点是：需要更多的具有全面管理能力的人员；增加了最高层主管对各部门控制的困难，地区之间不易协调。 6．按服务对象划分 这种方法多用于最高层主管部门以下的一级管理层次中的部门划分。它根据服务对象的需要，在分类的基础上划分部门。如生产企业可划分为专门服务于家庭的部门、专门服务于企业的部门等。这种方法的优点是：提供服务针对性强，便于企业从满足各类对象的要求出发安排活动。其缺点是：按这种方法组织起来的部门，主管人员常常列举某些原因要求给予特殊照顾和优待，从而使这些部门和按照其他方法组织起来的部门之间的协调发生困难。

运用良好的制度

1 办事要公道。办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要基层管理者在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。2 、关心部下。缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。3 、目标明确。目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个基层管理者，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。4、‘"及时指导。工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。5、需要荣誉。作为基层管理者还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。如果把中层管理者比喻为球场上的教练，那么基层管理人员就可以比喻为队长——不但要在场上指挥队友共同进攻，更要身先士卒地冲锋陷阵。他们是企业不容忽视的中坚力量，是企业发展的基础，又是企业人才的后备军。无数优秀的管理者，都是从基层做起。一、承上启下的作用：承上，对于公司的规章制度、决策以及目标任务，基层管理者是最具体的传达和落实者。启下，就是按照决策、目标要求带领其他员工具体地执行。因而一个企业执行能力的如何，关键不在企业的中层，而在于基层管理者如何领会高层的决策，并且按照本组织的特色给下面员工讲解清楚，带头认真地执行。二、“队长”的角色。基层管理着是企业中的“小头目”。既然是“头目”，就不同于一般的员工。但由于基层管理者每日面对的是更为具体的事务，所以工作方法及技巧与中、高层管理人员有很大的不同。“队长”一般都具有非常强地组织能力，由技术高或德高望重的队员担任。基层管理者又好象大树上的结点，将树根部的养分分解、传递给小枝杈，因而基层管理者的作用又可以概括为“分解、传递”。三、具备的能力：既然基层管理人员扮演的是队长的角色，那么相应的应具备这样一些能力：第一、过硬的业务能力。因为基层管理者不同于中层管理者，不需要对本部门的发展进行过多地规划，而只需完成所负责的小部门工作职能。基层管理者即是管理者，同时又肩负了具体的工作和事务，所以个人过硬的业务能力和素质是在组织中“让人心服口服”的前提。同时，企业的各种业务培训一般也是通过基层管理者进行的，所以业务能力对基层管理人员来说非常关键。第二、亲和力。既然是基层管理者，就必须与群众打成一片。不能因为自己是个小头目，而拒人千里之外。那么，对于基层管理者来说，亲和力并简单指与同事在一起说说笑笑，下班后在一起吃吃喝喝。为了让“手下”干事痛快，而且心悦诚服地服“管教”，必须具有以下几种“心”：尊重的心：基层管理者必须尊重自己组织中的每个员工。所谓“想人怎样待己便应该怎样待人”，尊重是赢得真诚的前提。尽管在组织中，每个员工的身世背景、家庭可能各有不同，但是以平等的心对待每个人，才能谋求一个融洽的氛围。关心的心：基层管理者直接接触地就是一线员工，因而他们的“疾苦”、“心声”基层管理者知道得最清楚。关心才能显示出自己的仁爱之心。体恤的心：既然有了关心，就应该在他们出现个人问题时，体恤他们。同时，学会换位思考，所谓“己所不欲勿施于人”。四、团队建设能力：基层管理者除了要有过硬的业务能力，那么体现管理者魅力和价值的就是团队建设的能力。一个人的业绩可能非常优秀，但是只注重个人的业绩而忽视了团队，充其量只是一个业务精英。如果将团队发挥巨大的效能作用，便是一个管理者的最大喜悦。如何建设一个团队呢？1、充满激情。激情可以感染组织中的每个人，而且激情可以激发每个成员的战斗力，让员工对远景充满信心和希望。试想一个没有激情的人如何可以组建一个有激情的团队呢？2、善于激励：在工作遇到难题时，作为一个精神的鼓励者使员工疲倦时可以重新振奋，面对难题。而且只有激励，才能让能力不足、信心不强的人成长起来。3、善于组合：团队中必然有各种性格特点的人，那么发现他们个人的优缺点，发挥个人的优势加以组合，使团队发挥最大效能。基层管理者也要学会布局——强与弱的配搭，活跃与循规蹈矩的组合……然后，再将他们分别安排到球队中的不同位置。五、领导力：基层管理者虽然是“管理者”，但由于本身所处的角色，需要更多发挥自己的领导力而非行政赐予的管理能力，之间的区别在于：第一、管理者一般是被任命的，其影响力来自职位所赋予的正式权力。而领导者可以被任命，也可以是从群体中产生的，影响力主要来自非职位权力。第二、管理可以运用职权迫使人们去从事某项工作，而领导者是依靠个人的魅力去影响他人。第三、管理者是依靠制度、管理工具达到目的；而领导者依靠的是远景规划、激励去实现目标。六、与上司相处的能力：授命于基层管理者的是上司，因而保持与上司良好的沟通是获得进一步提升的关键。有很多基层管理者可以赢得下属的尊重，业务能力也非常优秀，却无法获得进一步提升满足自己的更大追求，原因是往往忽视了与上司的沟通。第一、 让上司知道你每天都在干什么。这点非常关键，第一是尊重，第二避免他滋生出太多的想法，如你想抢他的位、在暗中跟他捣乱、轻视他等等。第二、 征询他的意见获得支持。有时明明可以走的捷径，但因为忽视了与上司的沟通，而走了弯路。所以在一些问题上多听听上司的意见没有错。球场上“队长”精湛的球技，以及较强的组织、把控能力，令人叹服。那么对于刚步入社会不久，没有多少工作经验而成为一名管理者的年轻人来说，受到领导的器重，确实是一个难得的机遇。要想成为一名“一呼百应”地队长，除了迅速提高自己的业务能力，更要在日常工作中的不断培养自己的工作技巧。科力普省心购，中小企业一站式采购平台

这个样子的，第一搭建人事所有相关的流程制度第二将培训做起来第三看看公司认识有什么问题进行攻克从招聘到考核，都要有要是需要我可以给你分制度你自己改改就行

新预算法第八十九条规定：县级以上政府审计部门依法对预算执行、决算实行审计监督。审计法第十六条规定：审计机关对本级各部门（含直属单位）和下级政府预算的执行情况和决算以及其他财政收支情况，进行审计监督。第十七条规定：审计署在国务院总理领导下，对中央预算执行情况和其他财政收支情况进行审计监督，向国务院总理提出审计结果报告。　　地方各级审计机关分别在省长、自治区主席、市长、州长、县长、区长和上一级审计机关的领导下，对本级预算执行情况和其他财政收支情况进行审计监督，向本级人民政府和上一级审计机关提出审计结果报告。综合以上两法律，用大白话来说，就是对本级政府各部门及下级政府制订预算、预算审批、预算执行中的开支是否依照预算及是否合法合规等情况进行监督。

1 办事要公道。办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要基层管理者在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。2 、关心部下。缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。3 、目标明确。目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个基层管理者，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。4、‘"及时指导。工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。5、需要荣誉。作为基层管理者还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。如果把中层管理者比喻为球场上的教练，那么基层管理人员就可以比喻为队长——不但要在场上指挥队友共同进攻，更要身先士卒地冲锋陷阵。他们是企业不容忽视的中坚力量，是企业发展的基础，又是企业人才的后备军。无数优秀的管理者，都是从基层做起。一、承上启下的作用：承上，对于公司的规章制度、决策以及目标任务，基层管理者是最具体的传达和落实者。启下，就是按照决策、目标要求带领其他员工具体地执行。因而一个企业执行能力的如何，关键不在企业的中层，而在于基层管理者如何领会高层的决策，并且按照本组织的特色给下面员工讲解清楚，带头认真地执行。二、“队长”的角色。基层管理着是企业中的“小头目”。既然是“头目”，就不同于一般的员工。但由于基层管理者每日面对的是更为具体的事务，所以工作方法及技巧与中、高层管理人员有很大的不同。“队长”一般都具有非常强地组织能力，由技术高或德高望重的队员担任。基层管理者又好象大树上的结点，将树根部的养分分解、传递给小枝杈，因而基层管理者的作用又可以概括为“分解、传递”。三、具备的能力：既然基层管理人员扮演的是队长的角色，那么相应的应具备这样一些能力：第一、过硬的业务能力。因为基层管理者不同于中层管理者，不需要对本部门的发展进行过多地规划，而只需完成所负责的小部门工作职能。基层管理者即是管理者，同时又肩负了具体的工作和事务，所以个人过硬的业务能力和素质是在组织中“让人心服口服”的前提。同时，企业的各种业务培训一般也是通过基层管理者进行的，所以业务能力对基层管理人员来说非常关键。第二、亲和力。既然是基层管理者，就必须与群众打成一片。不能因为自己是个小头目，而拒人千里之外。那么，对于基层管理者来说，亲和力并简单指与同事在一起说说笑笑，下班后在一起吃吃喝喝。为了让“手下”干事痛快，而且心悦诚服地服“管教”，必须具有以下几种“心”：尊重的心：基层管理者必须尊重自己组织中的每个员工。所谓“想人怎样待己便应该怎样待人”，尊重是赢得真诚的前提。尽管在组织中，每个员工的身世背景、家庭可能各有不同，但是以平等的心对待每个人，才能谋求一个融洽的氛围。关心的心：基层管理者直接接触地就是一线员工，因而他们的“疾苦”、“心声”基层管理者知道得最清楚。关心才能显示出自己的仁爱之心。体恤的心：既然有了关心，就应该在他们出现个人问题时，体恤他们。同时，学会换位思考，所谓“己所不欲勿施于人”。四、团队建设能力：基层管理者除了要有过硬的业务能力，那么体现管理者魅力和价值的就是团队建设的能力。一个人的业绩可能非常优秀，但是只注重个人的业绩而忽视了团队，充其量只是一个业务精英。如果将团队发挥巨大的效能作用，便是一个管理者的最大喜悦。如何建设一个团队呢？1、充满激情。激情可以感染组织中的每个人，而且激情可以激发每个成员的战斗力，让员工对远景充满信心和希望。试想一个没有激情的人如何可以组建一个有激情的团队呢？2、善于激励：在工作遇到难题时，作为一个精神的鼓励者使员工疲倦时可以重新振奋，面对难题。而且只有激励，才能让能力不足、信心不强的人成长起来。3、善于组合：团队中必然有各种性格特点的人，那么发现他们个人的优缺点，发挥个人的优势加以组合，使团队发挥最大效能。基层管理者也要学会布局——强与弱的配搭，活跃与循规蹈矩的组合……然后，再将他们分别安排到球队中的不同位置。五、领导力：基层管理者虽然是“管理者”，但由于本身所处的角色，需要更多发挥自己的领导力而非行政赐予的管理能力，之间的区别在于：第一、管理者一般是被任命的，其影响力来自职位所赋予的正式权力。而领导者可以被任命，也可以是从群体中产生的，影响力主要来自非职位权力。第二、管理可以运用职权迫使人们去从事某项工作，而领导者是依靠个人的魅力去影响他人。第三、管理者是依靠制度、管理工具达到目的；而领导者依靠的是远景规划、激励去实现目标。六、与上司相处的能力：授命于基层管理者的是上司，因而保持与上司良好的沟通是获得进一步提升的关键。有很多基层管理者可以赢得下属的尊重，业务能力也非常优秀，却无法获得进一步提升满足自己的更大追求，原因是往往忽视了与上司的沟通。第一、 让上司知道你每天都在干什么。这点非常关键，第一是尊重，第二避免他滋生出太多的想法，如你想抢他的位、在暗中跟他捣乱、轻视他等等。第二、 征询他的意见获得支持。有时明明可以走的捷径，但因为忽视了与上司的沟通，而走了弯路。所以在一些问题上多听听上司的意见没有错。球场上“队长”精湛的球技，以及较强的组织、把控能力，令人叹服。那么对于刚步入社会不久，没有多少工作经验而成为一名管理者的年轻人来说，受到领导的器重，确实是一个难得的机遇。要想成为一名“一呼百应”地队长，除了迅速提高自己的业务能力，更要在日常工作中的不断培养自己的工作技巧。科力普省心购，中小企业一站式采购平台

作为管理者最主要是自己必须是懂生产工艺的人员,然后根据生产工艺制定一套切实可行的管理制度

对人：恩威并用。对事：让下属明白自己该做什么，怎么做。

通过学习、请教和实践，笔者体会：作为部门的负责人，必须认真履行所负责工作的职责，在政治方面包括方向、立场、原则等；在工作方面包括任务、方针、方法、途径、目标、效果、考核、认定等；在工作作风方面包括科学合理的人员安排及工作铺排等。这些职责必须清楚、必须履行，在此基础上，再谈怎么干好的问题。我们十分清楚的是，仅仅履行职责是不够的。要将部门的负责人做好，检验标准至少是“五个基本认可”：群众基本认可、组织基本认可、主管上级基本认可、主管下级基本认可、同级部门基本认可，核心是大家都能基本认可。要做到如此，谈何易！但再难，也必须是部门负责干部不懈努力的方向。一、坚持大局意识，坚决贯彻和执行上级领导意图我国是中国共产党领导的社会主义国家，代表最广大人民群众的根本利益，我们从事的各项事业都是从人民大众的利益出发的，上级部门所下达的工作任务与要求，除在特殊情况下、有极特殊的个别领导误导以外，一般说都是党的路线、方针、政策，国家的建设与发展规划的具体运作，作为部门的负责人必须全心全意地领会上级意图，融会贯通地贯彻执行。从某种意义上说，认真贯彻上级的正确意图，得到上级的认可和肯定，就是我们做好工作的基础。当然，做为国家公务员或事业单位的工作人员，坚定大局意识、维护国家利益、维护人民利益，这一点到什么时候也不能忘记，在这个层面上的高度统一，是对国家工作人员的根本要求，更是做好部门的负责人工作的根本要求。再有，辨证的思维意识、科学的工作方法、灵活的工作方式、变通的操作形式，都可以作为实现工作目标，完成工作任务的有效渠道。二、坚持以人为本，充分发挥部门内同志、系统同志的积极性一个好汉三个帮。没有部门内同志、系统同志的支持和配合，部门负责人就像被炭火炙烤鸭子，慢说作好中层，简直说就是“活受罪”、“没法干”。那怎么办呢？坚持以人为本，用心搞好团结。在大局观下面，尊重人、理解人、爱护人、体谅人、引导人、帮助人、促进人。尊重要发自内心，只要对方感到了你的尊重，你就做好了。尊重体现在作风上是民主；体现在工作上谦虚；体现在生活上是关心。自己要做好人、坚持与人为善、真正重视人，像老百姓说的“拿人当人”，只有这样，群众才认可你尊重人。群众的评价，才是相对客观的评价。理解要设身处地，每个人的成长环境、教育状况、性格特点、优势不足都不一样，不看到一个历史的、立体的、全面的人，不算理解人。爱护要用真情，同志之间真情实意，可以化解隔阂。即便是对方一时思想转不过弯，只要我们一片丹心，总会拨云见日。体谅不是降低要求，而是因人制宜、循序渐进、有张有驰、焕发激情。引导更要讲究因人制宜，一把钥匙开一把锁。由于人的差异性极大，在一个标准、一个要求、一个做法下面，几乎每个人的表现情况都不一样，作为部门的负责人，有责任指导部门内同志跟上队伍。引导还包括示范、带领、“起个头”、“助把力”、“提个醒”、“补个台”等。帮助是全方位的支持。在一个部门里目前你是部门的负责人，客观上要求你比别人想在前头、干在前头，换句话说就是部门负责人不应要求其他同志比你想的周到、干的十分到位。作为部门负责干部，要帮助同志思想上统一认识、明确工作的主攻方向、学会完成工作任务的技能技巧，还要为同志们提供“锻炼的舞台”、“实践的基地”。最后，部门负责人还要把一些同志干不了、干不完、干剩下的事物包下来，处理好，这是因为工作有时效性，部门负责人该出手时就得出手。部门负责人是部门的总旗手、总策划、总干事、总替补、总接应、总断后，上级的指示你没有退路；下级的困难你必须克服，在该请示的问题都请示以后，你就没有任何理由说“不”了。当部门负责人的对“手下人”，在任何时候都必须坚持：只有“传帮带”，没有抱怨和不满，除非涉法涉纪等原则问题，一般不向上级领导反映下属的不足与缺点。三、坚持求同存异，创建和谐局面，优化“工作环境”单位的一个部门，如何处理好同级同部门的关系，即前后左右的关系，如何处理好相关单位的关系，如何处理好不断新出现的部门和单位的关系，是部门能否顺利开展工作的重要条件。在这方面，必须坚持以和谐为本，实现“工作环境” 的优化。处理好同级同部门的关系，要体现主动、谦虚、请教，要站在对方的立场上思考问题、解释问题、争取工作支持。处理好相关单位的关系，要重点体现互相帮助、互相支持、互相体谅，要通过真心交往，形成某种共识，达成相互谅解、配合和支持。对于不断新出现的部门和单位，一定要及时沟通、及时交流，一般情况下，沟通交流的越早，今后配合的就越好。千万不可“急来抱佛脚”，那将是十分被动的。无论遇到什么矛盾，都要本着求同存异，构建和谐的思路分析问题，解决问题。四、坚持“与人为善”，心胸豁达，无我有为无论是做处长、副处长、科长、副科长，局长、副局长部门负责人或干事，都有一个做人的问题。前面主要谈的是部门负责人的问题，这个问题从副职起，最终再讲到正职。如何当好副职？副职要把握三点：一是做好“排头兵”，这是副职的常态。如果心理总是暗示自己是“副领导”，那就肯定出问题。副职首先是带头干的先锋战士，是执行正职决定的坚决“捍卫者”，是维护部门团结的重要因素。二是做好“参谋”，副职不仅要干在前头，更要想在前头。必要之时，一定要建言献策，这同样是副职的重要职责。这里要强调的是必须十分注意方法，副职在提建议的时候，一定要注意方方面面，这对于维护团结、争取思考你的建议、对于有效推动工作非常有利。三是当好“替补”。正职不在时，要当好替补，这既是职责的规定，更是工作的要求。由于平时干在前头、想在前头，所以必要之时就能够承担重任，就像替补运动员，当需要你上场的时候，你不能因为是替补而逊色，而希望的是你更快更强。只有个人能力达到了某种位置，才能为组织考虑提供条件，换句话说，组织决定的基础，在于个人是否达到条件，更明白的说，在个人提拔问题上，个人只想着查找自身问题就够了，这一点对于那些想进步到正职的副职和干事都适用。要想做到上述讲到的内容，必须处理好方方面面的关系，要想处理好关系，必须学会做一个好人，要想做一位好人，必须做到与人为善、心胸广阔、无我而有为，说到底是个人修养问题。在一个部门工作，同志之间难免意见相左、难免脾气秉性不同、难免出现误会等等，部门负责人的一言一行都影响着部门的情绪，部门负责人要“心平气和”的对人对事，要做耐心细致的思想工作，要善于综合其他同志的思想，将同志们的思想统一到大局上来。同时，部门负责人千万不要固执己见，要善于倾听大家的意见。对于工作中产生误会的同志，要主动谈心、主动关心、主动交心。只要你出以公心，长期与人为善，同志们会理解你支持你的。坏人也有可能一时达到某种“目的”，但他经不住群众的检验、历史的检验，我们到什么时候都有理由相信，多数人是好的，多数干部是好的，我们必须相信：当好部门负责人，必先当好人。

请问你是指酒店的部门吗？如果是的话，首先是团队建设，也就是你的左右手，一定要得力，不管是从素质上，还是业务上。第二，你要有一个明确的团队目标，让大家知道目标是什么， 这样团队才会向一个目标前进。第三，团队制度，如果一个团队有了目标，那么奋斗起来就有有方向，但光有方向是不行的，你还要有个制度来进行约束。第四，执行。一切都有了，关键是执行力了。你要让大家看到你的执行力。你做到了，大家就会向你靠拢，向你学习，相信你，愿意听你的。

在一个单位工作，肯定是会划分各个部门的，而各个部门之间，难免会有一些交叉的工作，而在部门内部，也同样会有职责分工的交叉，那么，如何加强部门内部管理呢？ 明确分工职责。 我们应该明确部门内部人员的职责分工，在任何时候，我们都应该重视职责的意义，分内的事情和分外的事情始终无法回避。 加强制度建设。 对于员工的内部管理，我们应该始终保持这一种非常健康的状态，应该以制度管人而不是以人管人，这样才能增强管理效果。 做到以身作则。 作为一个部门的管理者，我们应该做到以身作则，当我们的表现堪称下属表率的时候，下属自然愿意服从我们的管理。 可以相互监督。 适当的互相监督也是必要的，如果部门内部的每一个人都是一团和气，也是一件非常可怕的事情，很容易引起不良反响。 采用层级管理。 我们应该采用层级管理，也就是说，在部门内部还可以分为不同的层级，一级管理一级，这样才能做到更加细致有成效。

智信仁勇严

在一个单位工作，肯定是会划分各个部门的，而各个部门之间，难免会有一些交叉的工作，而在部门内部，也同样会有职责分工的交叉，那么，如何加强部门内部管理呢？明确分工职责。我们应该明确部门内部人员的职责分工，在任何时候，我们都应该重视职责的意义，分内的事情和分外的事情始终无法回避。加强制度建设。对于员工的内部管理，我们应该始终保持这一种非常健康的状态，应该以制度管人而不是以人管人，这样才能增强管理效果。做到以身作则。作为一个部门的管理者，我们应该做到以身作则，当我们的表现堪称下属表率的时候，下属自然愿意服从我们的管理。可以相互监督。适当的互相监督也是必要的，如果部门内部的每一个人都是一团和气，也是一件非常可怕的事情，很容易引起不良反响。采用层级管理。我们应该采用层级管理，也就是说，在部门内部还可以分为不同的层级，一级管理一级，这样才能做到更加细致有成效。

如何管理好一个车间简单回答

　　在一个单位工作，肯定是会划分各个部门的，而各个部门之间，难免会有一些交叉的工作，而在部门内部，也同样会有职责分工的交叉，那么，如何加强部门内部管理呢？ 　　明确分工职责。 　　我们应该明确部门内部人员的职责分工，在任何时候，我们都应该重视职责的意义，分内的事情和分外的事情始终无法回避。 　　加强制度建设。 　　对于员工的内部管理，我们应该始终保持这一种非常健康的状态，应该以制度管人而不是以人管人，这样才能增强管理效果。 　　做到以身作则。 　　作为一个部门的管理者，我们应该做到以身作则，当我们的表现堪称下属表率的时候，下属自然愿意服从我们的管理。 　　可以相互监督。 　　适当的互相监督也是必要的，如果部门内部的每一个人都是一团和气，也是一件非常可怕的事情，很容易引起不良反响。 　　采用层级管理。 　　我们应该采用层级管理，也就是说，在部门内部还可以分为不同的层级，一级管理一级，这样才能做到更加细致有成效。

1、能力强，有威信。2、品德好，乐助人。3、能吃苦，做榜样。4、有铁杆（骨干），能呼应。5、善沟通，互信任。想成为这样的人很多，真正做到的人不多，心态最重要，只站在管理者的角度去想问题永远都做不到，

如何管理好你的部门？ 首先，你要相信你自己可以管理好这个部门。领导让你做这个工作，就说明他认为你是可以胜任的，还有你可以参加一些管理学的培训或者交流活动，吸取先进的管理经验，在就是在自己的实际工作中，理论联系实际，要做好部门内部以及与其他部门之间的协调工作，加强团队建设。 如何管理好部门员工 我认为管理者在管理一个公司或者一个组织、一个部门，本身自己就得做到一下几点： 一：管理者与被管理者彼此间要相互了解,在心灵上相互沟通和默契,这一点对一个公司或者一个组织、一个部门的管理者来说尤为重要！ 二： 管理者，要能充分的认识你的同事不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的同事，工作开展起来会顺利得多。三：了解同事的出身、学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等。同时还要了解同事的思想，以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。 四：当同事遇到困难，能事先预料他的反应和行动。并能恰如其分的给同事雪里送炭，这就表明你对同事的认识更进一步，能更好的促进与同事的感情。 五：知人善任。能使每个同事在其工作岗位上发挥最大的潜能。给自己的同事足以考验其能力的挑战性工作，并且在其面临此种困境时，给予恰当的引导。 六： 在管理中，聆听同事的心声，也是团结同事，调动积极性的重要途径。 .假如一个同事的思想出了问题，会失去工作热情，要他卓越的完成你交给他的任务是不可能的。作为管理者，应耐心的得去听取他的心声，找出问题的症结，解决他的问题或耐心开导，才能有助于你的管理目标的实现。 七：在管理中最重要的一点：对待犯错误的人员，也应当采取聆听的办法，不应一味责难它们，而应给他们解释的机会。只有了解个别情况后，才能对他们对症下药，妥善处理。这样才能达到更好的效果！ 八： “尺有所短，寸有所长”，每个人在能力、性格、态度、知识、修养等方面各有长处和短处。用人的关键是适用性。作为管理者在用人时，先要了解每个人的特点，十个同事十个样，有的工作起来利落迅速；有的谨慎小心；有的擅长处理钉际关系；有的却喜欢独自埋头在统计资料里默默工作。这对于管理者来说是必须具备的！ 九：作为一个管理者，重要的是在实践中观察，结合每个同事的长处给于适当的工作。在从他们工作过程中观察其处事态度、速度和准确性，从而真正测出其下属的潜能。 假如一名管理者能做到以上的几点，我想你已经离成功不远了。也只有如此，管理者才能灵活、有效、成功地管理他的同事、使事业蒸蒸日上。 如何管理好一个部门 部门管理 以愚数十年的管骸经验，要做一个让人心服口服的部门管理者必须具备以下五要素，：1、能力强，有威信。2、品德好，乐助人。3、能吃苦，做榜样。4、有铁杆（骨干），能呼应。5、善沟通，互信任。 当然还有常规的部门管理要领：1)、办事要公道。办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要基层管理者在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。 2)、关心部下。缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。 3)、目标明确。目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个部门管理者，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。 4)、准确发布命令。作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。 5)、及时指导。工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。 6)、需要荣誉。作为部门管理者还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。 怎样才能管理好一个企业部门？ 企业管理目标体系 目标管理是管理大师彼得·杜拉克提出并倡导的一种科学的优秀的管理模式。它是根据注重结果的思想，先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。 目标管理的实质是绩效价值导向，目标管理让整个公司、各个部门、各个人事先有明确量化的指标，事中检查考评，事后奖罚兑现。 目标管理层次包括公司整体发展战略规划、公司年度计划、各部门目标计划、各个人目标计划。 目标管理以公司战略规划为前提，以公司年度计划为依据，将各种任务、指标层层分解到各部门、各个人。 目标管理实施的关键是事先制定分公司合理的任务指标体系，考证因素分值体系，将罚标准体系，事中进行过程管理检查考评目标任务完成执行情况，事后按工作绩效和约定的奖罚标准及时兑现奖罚。 ISO9000标准是注重过程管理的思想，与目标管理是相辅相成的两个方面。但随着管理思想的演化，ISO9000标准也逐步开始从过程的角度反映目标管理的思想，并将越来越重视目标管理的思想。如ISO9001-94版标准指出，“负有执行职责的供方管理者，应规定质量方针，包括质量目标和对质量的承诺”。这体现出ISO9000管理体系也已经从企业质量目标的要求来反推企业质量管理的过程。 一 管理目标及目标管理 1 管理目标 1）管理目标的概念 管理目标是指一定时期内管理活动与其达到的成果或效果。按照计划的时间性分为带有战略性的长期目标（10年以上），中期目标（3-5年），短期目标(1年)和执行目标（季度或月度） 目标既是计划工作的主要内容，也是制订计划的基本依据，科学的计划工作主要是正确的预测未来的发展，选择好目标方向，有效的利用现有的资源（人力、财力、物力），获得更好的经济、社会效益。 2）确定目标的依据和要求 指导企业资源分配方向 激励员工 明确工作努力的方向 衡量经营活动成效 创造良好声誉和品牌形象 3）管理目标与影响因素的关系 2 目标管理的概念及特征 所谓目标管理就是指：组织的最高层领导根据组织面临的形势和社会需要，制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制订的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为考核的依据。简而言之，目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制订，在工作中实行自我控制，并努力完成工作目标的一种制度或方法目标管理的概念的理解从以下几个方面 目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也时目标的制订者，即由上级与下级共同确定目标，上下协商，制订出企业各部门直至每个员工的目标，用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个目标手段链。 强调自我控制，通过对动机的控制达到对行为的控制。 促使下放过程管理的权力。 目标管理还力求组织目标与个人目标更紧密的结合在一起，以增强员工在工作中的满足感，调动员工的积极性，增强组织的凝聚力 二 建立目标体系 1 建立目标管理体系必要性 “明确的目标是成功的开始”。对于一个处于WTO国际化经济环境的企业而言，其首要任务是确定企业的经营目标，然后根据经营目标制订经营目标和经营计划，进而加以实施和控制，使企业实现经营目标。企业还应该根据内外部环境的变动，适当调整经营目标。另外，对经营目标制订的程序进行有效管理与合理控制，可使企业经营目标更具有可实现性、可执行性。 2 目标管理体系的核心 适......>> 如何做好一个部门管理者 一、专业能力作为一个部门管理者,你必须掌握一定的专业知识和专业能力,随着你的管理职位的不断提升,专业能力的重要性将逐渐减少。作为基层的部门管理者,个人的专业能力将非常的重要,你要达到的程度是,能直接指导你的下属的实务工作,能够代理你下属的实务工作。专业能力的来源无非是两个方面:一是从书本中来,一是从实际工作中来。而实际工作中你需要向你的主管,你的同事,你的下属去学习。“不耻下问”是每一个部门管理者所应具备的态度。二、管理能力管理能力对于一个部门管理者而言,与专业能力是相对应的,当你的职位需要的专业越多,相对而言,需要你的管理能力就越少。反之,当你的职位越高,管理能力要求就越高。管理能力是一项综合能力,需要你的指挥能力,需要你的决断能力,需要你的沟通协调能力,需要你的专业能力,也需要你的工作分配能力等等。管理能力来自书本,但更多的来自实践,因此要提高你的管理能力,需要不断的反思你的日常工作,用你的脑袋时常去回顾你的工作,总结你的工作。三、沟通能力所谓沟通,是指疏通彼此的意见。这种沟通包括两个方面,跨部门间的沟通,本部门内的沟通(包括你的下属你的同事和你的上级)。公司是一个整体,你所领导的部门是整体中的一分子,必然会与其他部门发生联系,沟通也就必不可少。沟通的目的不是谁输谁赢的问题,而是为了解决问题,解决问题的出发点是公司利益,部门利益服从公司利益。部门内的沟通也很重要,下属工作中的问题,下属的思想动态,甚至下属生活上的问题,作为部门管理者你需要了解和掌握,去指导,去协助,去关心。反之,对于你的领导,你也要主动去报告,报告也是一种沟通。四、培养下属的能力作为一个部门管理者,培养下属是一项基本的,重要的工作。不管你所领导的单位有多大,你要牢记你所领导的单位是一个整体,要用团队的力量解决问题。很多部门管理者都不愿将一些事交给下属去做,理由也很充分。交给下属做,要跟他讲,讲的时候还不一定明白,需要重复,然后还要复核,与其如此,还不如自己做来得快。但关键的问题是,如此发展下去,你将有永远有忙不完的事,下属永远做那些你认为可以做好的事。让下属会做事,能做事,教会下属做事,是部门管理者的重要职责。一个部门的强弱,不是部门管理者能力的强弱,而是所有下属工作的强弱。绵羊可以领导一群狮子轻易地去打败狮子领导的一群绵羊,作为主管,重要职责就是要将下属训练成狮子,而不需要将自己变成狮子。五、工作判断能力所谓工作能力,个人以为,本质上就是一种工作的判断能力,对于所有工作的人都非常的重要。培养一个人的判断能力,首先要有率直的心胸,或者说是要有良好的道德品质,这是工作判断的基础。对于世事的对错,才能有正确的判断,才能明辨是非。其次,对于你所从事的工作,不管是大事,还是小事,该怎么做,该如何做,该由谁做,作为一个部门管理者,应该有清晰的判断,或者说是决断。其实工作的判断能力是上述四项能力的一个综合,部门管理者能力的体现是其工作判断能力的体现。才能:部门管理者的才能体现在管理上,即体现在执行管理职能:计划、组织、用人、指导、控制的能力上。A.好的开始是成功的一半,计划能力是部门管理者的首要能力。计划就是指从我们现在所处的位置到达将来预期的目标之间架起的一座桥梁。因此,计划不仅仅指引进新事物,也指合乎情理和行之有效的措施。有了计划,就把不能成为现实的事物变成现实。作为部门管理者,就要通过你的远见卓识,你的洞察力、远视力、敏感力、想象力和果断力,通过明确的目标、方向和结果,使大家注意力集中,精诚团结,保持旺盛的斗志,来创造光辉的前景。B.......>> 怎样管理好部门人员 5分 关于这个问题，很多专业的人有过很多专业的解答，你随便百度都可以找到，在这里我说说我自己的看法。 管理好一个团队，最重要的还是要抓住他们的心，要让大家的心往一处，一齐努力。这其中可能会遇到很多的问题，但是 要保证：1 要有共同的目标（符合大家集体利益） 2 要有公平的制度和约束力（至少是相对公平的，必须从管理者自身做起） 3 调动团队的积极性 我也是做管理的，但是做的只是中基层管理，遇到过很多问题，失败过，也成功过，事实生活中有很多事情专业的解答并不能帮助到我们，我们能做的只有学习+摸索+改变，也许只有这样才能创造属于我们自己的成功。 要想管理好，作为管理者除了做事以外，做人可能更重要！ 如何有效的做好部门工作人员的管理 1、作为一个管理人员，首先应当做到严于律已、善于自我管理，为员工树立正面的形象。基层丁理人员应当带头遵守公司的规章，去实践企业的文化理念，比如认真做事、微笑服务、对工作尽心尽力、兢兢业业等等。2、要善于沟通。在沟通中明白员工工作上的困难，及时帮忙解决；疏导员工的不满，消除隔阂；采纳员工的意见，鼓励员工给出企业发展意见；和员工建立良好的个人关系。3、要做到奖罚分明。管理人员要在部门内建立良性的竞争环境，合理的考核标准，然后做到奖罚分明，激励员工更加努力的工作。 --北京华恒智信整理提供 要管理好一个部门，该如何去管理？拜托各位大神 主管的主要责任就是执行，管理就是去执行，就是100％完成任务 做为一位部门主管在个人素质上应具备自信、沟通能力、人格魅力、喜欢挑战等特性；在人品上有着正直诚实、直率和倾向于稳定的特性.不管你的员工做错了什么事情，这个错误都有你的责任;同样不管你取得了什么样的成绩，这个成绩都有你的员工的心血. 一,先从职责划分做起 内部控制的主要原则即是职责划分，首先要有一个合理的组织系统，明确划分每一部门的职责，详细规定每一工作人员的责任及应有的授权。 每项作业，当由一个人处理时，应由另一人核对，则可以避免错误。因一个人工作时，如知道须由别人核对，必使他工作认真，小心谨慎，错误自然减少；即便万一发生错误，也因有第二人核对，易于发现改正，故错误可以避免。 二,建立健全岗位说明书 职位工作说明书也是职责划分的重要方法。说明书中需把每个职位应做的工作内容、应达成的工作品质、应负的责任和应有的权力，详细明确规定，使他无法推卸责任。自己应该做的工作，由自己负责完成；自己不该做的工作，避免越权决定和指挥。例:(作业指导书,检查标准书,设备点检表等) 授权规定。某些事项须采用授权办理时，对授权的范围及内容应该明确规定，以便互相遵守，这也是职责划分的方法。 独立责任。职责划分就是要每一个工作人员独立负责其经营工作，只有超越本身职责范围以外，而必须由上级决定的事，才陈述自己的意见、看法和建议，请上级决定，以达到完全分层负责和各人工作独立承担责任的目的。 三,设立合理与适当的标准 内部控制的另一重要原则是设定标准。企业中有了工作标准之后，每个工作人员在从事活动时，就有努力的目标，同时又以此标准来考核工作绩效，合理的奖惩，自然就能激励工作人员努力工作，增加作业效率。 设定标准最重要是： 标准要合理化。合理的工作标准，要考虑工作者人的生理上的限制，和使用物的物理性限制。也就是说，在用人方面要考虑工作过程中有适当的休息时间，在物方面应该容许有合理的损耗率。例:计算每道工序消耗的时间(秒),一件产品生产过程所需时间(秒),报废率,合格率,工序平衡率等等 标准必须明确。标准最好用数字表示 标准必须具有激励作用。标准如果定得太高，工作人员虽竭力工作，仍无法达成，将使人觉得再努力也枉然；标准如过低，不必努力也可以轻易努力，则失去鼓励作用。好的标准是通过相当努力之后就能完成的，这样才有激励作用。 可根据成本,劳动强度,工艺复杂性,技术要求等来计算. 标准必须公正。标准必须要被大家共同承认，每一个工作人员都愿意接受它，作为自己的努力目标和评估本身工作绩效的根据。 贵公司一定想知道我的一些事情(实话实说) 一,我对这个职位的看法? 这是一个具有挑战性,并有良好晋升潜力的职位. 二,为什么选择做生产管理方面的工作,而不是从事设备管理的工作? 我自认设备管理这个职位晋升的潜力较弱,而从事生产管理方面的工作晋升潜力巨大. 三,能来外地工作吗? 可以 四,你对这个职位有什么要求? 提供住宿,明确的工作职责和权限.试用期2500月,过试用期后根据绩效定. 五,你准备怎么做好这个职位? 向上 1.提出问题也提供解决方案.有事情需要请示上司做决策时，先选出可供考虑的选择及挑选这种方案的标准，让上司做选择； 2.在记事本上分列出你需要得到帮助的具体事项； 3.每天下班向直接上司汇报生产情况,工作进度.采用文字或发电子邮件方式,这样可以让上司随时知道我的工作状态,遇到的困难等等情况.方便上司对我支持. 4.用表格和图表帮助上司迅速了解情况； 5.一旦公司作出决策，坚决执行. 6.......>> 一个优秀的管理者的标准是什么？怎样才能管理好一个部门？ 一个优秀的管理者的标准应具备良好的管理能力、组织能力、协调能力和变通能力 一名好的管理者，首先必须在你的下属中树立较高的威信，对你的下属要做到言出必行，在你管理的范围内作出相应的规定，就是所谓的无规不成方圆，要根据情况适当作出规定，相信聪明的人都应该明白其中的道理，作为上级你不但要关心你的下属工作的成绩更要注意你下属每天生活工作情绪，只有在愉快的工作环境下才能够创造出最理想的工作成绩。还要记得给你的下属创造发挥才干的机会，如果你的下属是个人才可是确没有发挥的舞台，那么他最终还是会选择离开 怎样管好一个部门？ 作为一个部门的管理人员应该怎样去管好一个部门呢？本人认为应该从以下几点去管1 品质方面品质是企业的生命，没有品质就不会有企业的存在。每个客户对品质的要求不同。品质的不良是在生产过程中造成的，具体可以从以下几点来看：A人为的因素（行为和习惯）。B生产工艺的因素(包括机器和设备)。C供应商的因素(原材料和使用的材料)。D环境的因素（社会环境和企业的环境）要想把好品质关，必须从以上几点着手考虑。2 生产的计划和实施每个生产部门必须有合理的生产计划。有了计划还要合理的去实施，这样生产才会有步骤的进行。避免生产过程中紊乱的现象。要做到这一步就需要有很好的统筹每个部门的具体的生产能力。这个人要有熟悉每个部门的生产工艺流程和相关的技术力量。才能做的比较合理，避免每个部门上报的产能有很大的出入。当然这还需要每个生产部门的全力配合。在实际的生产运作中配合的紧密度及问题的及时处理方面，和相关的工程问题的解决的进度都有很大的关系。3 交期所有的产单必须严格按客户的交期准时交货。既然能答应了客户的交期，就应该有准时交货的习惯。这事守信用的具体表现。如果交期不合理，可以与客户沟通，打成一致的时间。大家都认为合理才为好。每个生产部门必须积极地响应生产部门合理的计划，积极配合，努力完成生产的任务。有其他的情况出现时一定要上报，以免影响交期。造成公司的信用不良。4 安全问题没有安全就没有生产。安全第一，生产第二。每个公司都要把安全问题放在第一位。每个员工都要有安全的生产意识，和在工作时做好自我的保护，维护好本岗位的安全工作。维护公共的安全措施。5 控制成本 公司要盈利的，一个公司的存在就要看它能不能盈利。只有盈利，公司才会对员工的福利待遇有好的表现。要想员工好，必需要盈利。所以成本的控制很重要了，每个员工必须有控制成本的意识，和实际的工作行动。为公司节能节源，减少在实际生产中造成的种种浪费，提高生产的直通率。减少次品。这样公司才会有利可图。公司才会发展，壮大，员工的待遇才会提升，做到双赢。共同发展。 以上几点是管好一个部门的一定要做到的。

问题一：如何管理好一个部门 部门管理 以愚数十年的管骸经验，要做一个让人心服口服的部门管理者必须具备以下五要素，：1、能力强，有威信。2、品德好，乐助人。3、能吃苦，做榜样。4、有铁杆（骨干），能呼应。5、善沟通，互信任。 当然还有常规的部门管理要领：1)、办事要公道。办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要基层管理者在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。 2)、关心部下。缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。 3)、目标明确。目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个部门管理者，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。 4)、准确发布命令。作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。 5)、及时指导。工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。 6)、需要荣誉。作为部门管理者还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。 问题二：怎么样可以带好一个部门？ 网上找的，写的不错 作为中层管理者，除了进行有效的上传下达，管理好自己的部门，提高执行水平也是显示个人业绩的一个关键。如何管理好一个部门?管理咨询顾问给中层管理提供了这样几个思路： 1、统一目标，看到希望。 统一目标，即树立团队荣辱观。古语讲“新官上任三把火”“扬刀立威”已经不适合当前的企业管理。首先，立威一说源自封建官场，官员的任命有这绝对的权威作为后盾，当前的企业讲究人性化管理，企业与员工更多的是一种互相选择的身份，尤其是对能力要求较高的岗位。因此，要讲团队的战斗力发挥到极致，需要大家拧成一股绳，通力合作。同时，通过团队荣辱观的树立，也可以约束部门内员工的日常行为，是团队更加积极上进，更加符合企业文化的要求，从而提升整个部门在企业中的地位和认同。 看到希望，指目标的可实现性。任何有意义的目标设定都需要可以实现，而对于团队来说，目标的实现还要与企业对部门职能的定位相匹配。 2、系统规划，科学引导。 这就要明确自身的定位，部门领导一般是企业的中层管理者，是上传下达、部门工作规划、督导的关键环节。因此，准确解读公司决策层的决策方向、内容与执行方式，以及部门的管理和激励是其主要工作。 部门领导需要结合部门职能对公司决策进行解读，结合每位职员的职责进行工作分解，根据市场的进程进行任务的时间界定，根据企业发展的整体目标设定绩效考核指标和方法，从而使每位职员的下一步工作作出正确引导，向着共同的目标努力。 3、体现价值，提高收益。 功利一点讲，企业设置部门目的在于实现公司的收益增加，员工上班的核心需求除了实现自我就是获取收益。因此，对部门来说，最大化的获得企业和市场的认同，是终极目标，也是快速提升员工收益的好办法，而跟着你有肉吃，员工才会真心拥戴你。 这一点其实可以作为第二点的延续，通过合理的绩效考核指标与方法的设定，将员工的努力方向引导向企业认同、市场认可的角度，收益的增加自然就水到渠成了。 4、共同学习，共同成就。 企业的发展需要不断的营销创新，员工的成长需要不断的学习，这是学习性组织的基本前提。 任何一个营销理念的出现都需要市场验证，部门就是一个很好的土壤。管理咨询认为员工可以将自己在专业领域的学习成果在部门内分享，融合各岗位的不同理解，达成共识后投入实践，再以实践作为知识增长的催化剂。如此往复，自然可以达到所有员工认识水平和专业技能的水涨船高。当一个部门的学习氛围足以让员工难以割舍，部门领导的另一关键考核指标――员工流动率――自然也就降下来。部门稳定，业绩自然可以节节高升了! 问题三：怎么接手管理一个部门 50分 每天开会安排今天的工作，按照计划进行； 按照一定格式，制作外出任务书，每人按照自己的任务去打印任务书； 员工外出后要回交客户签名的任务书，并且附带电话号码及建议； 根据员工提交的任务书，制作每人的工作时段统计报表； 根据月或者季度统计报表做数据分析，把售后出现的问题及解决时间做对比，分析出常见任务的大致工作时间，待以后给员工任务时，指定大致时间段使用； 制作任务管理系统，PC与APP并存，每位员工外出工作时，需拍照所服务的设备，并且上传至系统中；系统需自动获取照片地理位置等数据，与系统中的任务关联； 一般售后服务部门，经常外出，老板关心的就是员工外出到底是不是在真正的工作，你只要能把握住这一点，然后提出部门的整顿方案等，我想应该就可以了； 问题四：如何做好一个部门管理者 一、专业能力作为一个部门管理者,你必须掌握一定的专业知识和专业能力,随着你的管理职位的不断提升,专业能力的重要性将逐渐减少。作为基层的部门管理者,个人的专业能力将非常的重要,你要达到的程度是,能直接指导你的下属的实务工作,能够代理你下属的实务工作。专业能力的来源无非是两个方面:一是从书本中来,一是从实际工作中来。而实际工作中你需要向你的主管,你的同事,你的下属去学习。“不耻下问”是每一个部门管理者所应具备的态度。二、管理能力管理能力对于一个部门管理者而言,与专业能力是相对应的,当你的职位需要的专业越多,相对而言,需要你的管理能力就越少。反之,当你的职位越高,管理能力要求就越高。管理能力是一项综合能力,需要你的指挥能力,需要你的决断能力,需要你的沟通协调能力,需要你的专业能力,也需要你的工作分配能力等等。管理能力来自书本,但更多的来自实践,因此要提高你的管理能力,需要不断的反思你的日常工作,用你的脑袋时常去回顾你的工作,总结你的工作。三、沟通能力所谓沟通,是指疏通彼此的意见。这种沟通包括两个方面,跨部门间的沟通,本部门内的沟通(包括你的下属你的同事和你的上级)。公司是一个整体,你所领导的部门是整体中的一分子,必然会与其他部门发生联系,沟通也就必不可少。沟通的目的不是谁输谁赢的问题,而是为了解决问题,解决问题的出发点是公司利益,部门利益服从公司利益。部门内的沟通也很重要,下属工作中的问题,下属的思想动态,甚至下属生活上的问题,作为部门管理者你需要了解和掌握,去指导,去协助,去关心。反之,对于你的领导,你也要主动去报告,报告也是一种沟通。四、培养下属的能力作为一个部门管理者,培养下属是一项基本的,重要的工作。不管你所领导的单位有多大,你要牢记你所领导的单位是一个整体,要用团队的力量解决问题。很多部门管理者都不愿将一些事交给下属去做,理由也很充分。交给下属做,要跟他讲,讲的时候还不一定明白,需要重复,然后还要复核,与其如此,还不如自己做来得快。但关键的问题是,如此发展下去,你将有永远有忙不完的事,下属永远做那些你认为可以做好的事。让下属会做事,能做事,教会下属做事,是部门管理者的重要职责。一个部门的强弱,不是部门管理者能力的强弱,而是所有下属工作的强弱。绵羊可以领导一群狮子轻易地去打败狮子领导的一群绵羊,作为主管,重要职责就是要将下属训练成狮子,而不需要将自己变成狮子。五、工作判断能力所谓工作能力,个人以为,本质上就是一种工作的判断能力,对于所有工作的人都非常的重要。培养一个人的判断能力,首先要有率直的心胸,或者说是要有良好的道德品质,这是工作判断的基础。对于世事的对错,才能有正确的判断,才能明辨是非。其次,对于你所从事的工作,不管是大事,还是小事,该怎么做,该如何做,该由谁做,作为一个部门管理者,应该有清晰的判断,或者说是决断。其实工作的判断能力是上述四项能力的一个综合,部门管理者能力的体现是其工作判断能力的体现。才能:部门管理者的才能体现在管理上,即体现在执行管理职能:计划、组织、用人、指导、控制的能力上。A.好的开始是成功的一半,计划能力是部门管理者的首要能力。计划就是指从我们现在所处的位置到达将来预期的目标之间架起的一座桥梁。因此,计划不仅仅指引进新事物,也指合乎情理和行之有效的措施。有了计划,就把不能成为现实的事物变成现实。作为部门管理者,就要通过你的远见卓识,你的洞察力、远视力、敏感力、想象力和果断力,通过明确的目标、方向和结果,使大家注意力集中,精诚团结,保持旺盛的斗志,来创造光辉的前景。B.......>> 问题五：如何管理好你的部门？ 首先，你要相信你自己可以管理好这个部门。领导让你做这个工作，就说明他认为你是可以胜任的，还有你可以参加一些管理学的培训或者交流活动，吸取先进的管理经验，在就是在自己的实际工作中，理论联系实际，要做好部门内部以及与其他部门之间的协调工作，加强团队建设。 问题六：如何做好一个部门的管理者 不要等你的老板和上司来安排你的工作，自己的职场生命自己做主。当你全力以赴地做好你的工作的时候，你将不仅仅可以做好一个部门的管理者，以老板的思维，老板的状态去工作，将会得到更多。 问题七：如何组建和管理一个部门 这个话题很大，谈一下大纲吧。首先明确部门目标，接着建立部门制度，完善部门业务流程。下面就要把你的新政向大家推广一下了。培训后，执行考核。记住你管理的是事不是人，所以不要把自己的情绪和成见对人。你刚上任没有威信很正常。要学会帮助下属成功这很重要。如果真有那不开壳的，那你的好心当驴肝肺的，并且影响大家的士气，就立马干掉。如果没这权限，也要和领导沟通给他换个岗位。你帮大家做出成绩，这才是领导的价弧，团队成功胜于个人成功，到时威信自然就有了。 问题八：怎样在一个部门里管理同级的人? 你不要有那种当官比他大一级的感觉 什么事情你都和他商量一下 表示对他的尊重 当然做的决定还是你做的 这样你们很容易相处了 问题九：一个优秀的管理者的标准是什么？怎样才能管理好一个部门？ 一个优秀的管理者的标准应具备良好的管理能力、组织能力、协调能力和变通能力 一名好的管理者，首先必须在你的下属中树立较高的威信，对你的下属要做到言出必行，在你管理的范围内作出相应的规定，就是所谓的无规不成方圆，要根据情况适当作出规定，相信聪明的人都应该明白其中的道理，作为上级你不但要关心你的下属工作的成绩更要注意你下属每天生活工作情绪，只有在愉快的工作环境下才能够创造出最理想的工作成绩。还要记得给你的下属创造发挥才干的机会，如果你的下属是个人才可是确没有发挥的舞台，那么他最终还是会选择离开 问题十：要管理好一个部门，该如何去管理？拜托各位大神 主管的主要责任就是执行，管理就是去执行，就是100％完成任务 做为一位部门主管在个人素质上应具备自信、沟通能力、人格魅力、喜欢挑战等特性；在人品上有着正直诚实、直率和倾向于稳定的特性.不管你的员工做错了什么事情，这个错误都有你的责任;同样不管你取得了什么样的成绩，这个成绩都有你的员工的心血. 一,先从职责划分做起 内部控制的主要原则即是职责划分，首先要有一个合理的组织系统，明确划分每一部门的职责，详细规定每一工作人员的责任及应有的授权。 每项作业，当由一个人处理时，应由另一人核对，则可以避免错误。因一个人工作时，如知道须由别人核对，必使他工作认真，小心谨慎，错误自然减少；即便万一发生错误，也因有第二人核对，易于发现改正，故错误可以避免。 二,建立健全岗位说明书 职位工作说明书也是职责划分的重要方法。说明书中需把每个职位应做的工作内容、应达成的工作品质、应负的责任和应有的权力，详细明确规定，使他无法推卸责任。自己应该做的工作，由自己负责完成；自己不该做的工作，避免越权决定和指挥。例:(作业指导书,检查标准书,设备点检表等) 授权规定。某些事项须采用授权办理时，对授权的范围及内容应该明确规定，以便互相遵守，这也是职责划分的方法。 独立责任。职责划分就是要每一个工作人员独立负责其经营工作，只有超越本身职责范围以外，而必须由上级决定的事，才陈述自己的意见、看法和建议，请上级决定，以达到完全分层负责和各人工作独立承担责任的目的。 三,设立合理与适当的标准 内部控制的另一重要原则是设定标准。企业中有了工作标准之后，每个工作人员在从事活动时，就有努力的目标，同时又以此标准来考核工作绩效，合理的奖惩，自然就能激励工作人员努力工作，增加作业效率。 设定标准最重要是： 标准要合理化。合理的工作标准，要考虑工作者人的生理上的限制，和使用物的物理性限制。也就是说，在用人方面要考虑工作过程中有适当的休息时间，在物方面应该容许有合理的损耗率。例:计算每道工序消耗的时间(秒),一件产品生产过程所需时间(秒),报废率,合格率,工序平衡率等等 标准必须明确。标准最好用数字表示 标准必须具有激励作用。标准如果定得太高，工作人员虽竭力工作，仍无法达成，将使人觉得再努力也枉然；标准如过低，不必努力也可以轻易努力，则失去鼓励作用。好的标准是通过相当努力之后就能完成的，这样才有激励作用。 可根据成本,劳动强度,工艺复杂性,技术要求等来计算. 标准必须公正。标准必须要被大家共同承认，每一个工作人员都愿意接受它，作为自己的努力目标和评估本身工作绩效的根据。 贵公司一定想知道我的一些事情(实话实说) 一,我对这个职位的看法? 这是一个具有挑战性,并有良好晋升潜力的职位. 二,为什么选择做生产管理方面的工作,而不是从事设备管理的工作? 我自认设备管理这个职位晋升的潜力较弱,而从事生产管理方面的工作晋升潜力巨大. 三,能来外地工作吗? 可以 四,你对这个职位有什么要求? 提供住宿,明确的工作职责和权限.试用期2500月,过试用期后根据绩效定. 五,你准备怎么做好这个职位? 向上 1.提出问题也提供解决方案.有事情需要请示上司做决策时，先选出可供考虑的选择及挑选这种方案的标准，让上司做选择； 2.在记事本上分列出你需要得到帮助的具体事项； 3.每天下班向直接上司汇报生产情况,工作进度.采用文字或发电子邮件方式,这样可以让上司随时知道我的工作状态,遇到的困难等等情况.方便上司对我支持. 4.用表格和图表帮助上司迅速了解情况； 5.一旦公司作出决策，坚决执行. 6.......>>

部门的职能职责、部门的组织架构、部门的岗位设置、部门的人员配置等。

首先第一点就是主管领导，如果你有决心有毅力，并且能设制相应的管理制度，而且还要尽量并且最大限度的坚持公平公正的原则的话。我想你想做的事定会事半功倍。

　　对所在部门建议篇一 　　对部门当中工作流程比较薄弱环节提出以下几点建议： 　　 一、内部管理 　　一培训 　　培训的目标和任务主要有三个方面：第一是要使每个员工对商场的服务战略及其本人在其中的位置和作用有一个深入和全面的认识;第二是树立和增强员工的租户意识和服务的自觉性;第三是提高员工沟通、服务的技巧。因此，在制定培训方案时，应把知识与技能和理念与态度紧密结合在一起，使两者相互促进，相辅相成，不可有所偏废。 　　培训须根据商场的实际情况有针对性地进行、切忌盲目性，盲目培训只会导致人力和物力的浪费。因为不同类型的人员在工作过程中的职责和作用不同，因此需要进行不同的培训。 　　比如对中高层一般应进行战略、规划、管理能力以及交叉管理能力(如非人力资源经理的人力资源管理)的培训;对一线服务人员的培训，则要侧重于培养他们同顾客打交道、与顾客建立良好关系方面高层次的技能。对于一些具有特殊职能的员工，则需根据他们所从事的工作性质增加一些专门训练，帮助他们掌握工作所必需的特殊的沟通和服务技能。 　　(二)沟通信息共享、信息的反馈 　　我们工作依靠专业的知识和信息的共享才能出色且有效的完成工作当中出现的问题，但信息的闭塞和告知的延误导致处理事件的拖延和未能及时的完成导致工作效率大大降低。首先，管理人员、服务人员及各部门员工，可以通过正式的和非正式的互动式的信息沟通和信息反馈，理解和接受商场的使命、战略、战术，这样，商场的服务理念和战略思想才能成为员工的自觉行为。 　　其次，由于服务质量不仅取决于一线服务人员的服务态度、技能和服务水平，而且还取决于一线服务人员与内部其他各部门人员的相互理解、合作与协调。因为 　　所有员工都参与了为顾客服务的过程，很多员工虽然不与顾客直接接触，但他们的工作表现也会间接地影响到顾客所获得的服务，一线员工为顾客服务的能力在很大程度上依赖于其他员工的服务意识。提供高质量的服务不是一线服务人员或其他某个部门人员所能单独完成的，它是各部门人员相互作用。共同努力的结果。而沟通则有助于实现内部人员之间、部门之间的相互理解、合作与支持，特别是包括高层管理者在内的各级管理人员对一线服务人员的支持及相关部门对一线服务部门的支持。 　　要实现上述目标，就必须在商场内部形成一种开放式的管理氛围，增加内部管理和决策的透明度，并运用所有必要的媒介和手段，加快信息传递的速度，提高信息传递的质量，加强各部门人员之间的信息共享。同时，要努力将沟通与激励有效地结合起来，不仅使信息沟通有利于加强理解和合作，而且使沟通能对员工的态度产生积极影响，能激发广大员工积极参与企业的决策和管理。如果向员工提供的信息中缺乏能有效激励员工的内容，就难以促使员工态度和理念的转变.同时容易使员工对所提供的信息逐渐失去兴趣，最后造成信息沟通渠道的阻塞和中断。 　　 二、档案管理 　　前台的资料摆放及存储不够清晰和一目了然，以及前台的文件没有统一的存放次序.(建议前台后面放置的文件柜用作前台专用文件柜不允许放置其他物品，将文件柜表面贴上一份目录说明放置文件的名称，文件分类细化到月份储存以便及时有效的查看) 　　 三、钥匙管理 　　前台钥匙管理不够细化和责任到人(建议钥匙统一由主任或部门经理批准方可借出，前台需确定借用时间、天数、部门、人员登记(招商借用钥匙需当天归还可知会主任或经理，其他部门借用需部门主任或经理同意后方可借用) 　　 四、仓库管理 　　侧通道空置铺位是我司未知创收的来源，租户货物太多租用空置铺位作仓库使用可给公司带来创收。(建议部门同事每周对仓库进行巡查和登记做到心中有数，每月对仓库进行核实和确认防止非我司人员占用，其次仓库租出后要告知道租户不允许贴报子需透明，这样也方便我司对仓库更好的管理)。 　　 五、办公室管理 　　建议：工作人员桌面文件需摆放整齐资料建立有效目录进行分类，无乱摆乱放，桌面的整洁能体现公司人员的素质和修养以及视觉效果。 　　对所在部门建议篇二 　　我曾经工作于一家外资企业的人力资源部，公司部门的管理非常细致，有许多先进可取的地方，部门每一个岗位都有岗位说明书，具体的工作有工作流程图，每个人是一种精细化的管理。我认为我们的管理比较而言是粗放式的，没有特别具体的规章制度，我们只知道是大约做什么，做事的时候也比较随意，不够规范。现在是企业化、公司化的管理发展方向，管理也应该采用先进的管理手段，升级的硬件设施应与相适应的管理方式相配套，相辅相成才能更好地运行服务于事业。 　　制定岗位说明书是管理的基础工作，包括工作名称，工作范围(工作任务、工作责任、工作关系和劳动强度)，工作环境(物力环境和安全条件)，人员任职资格条件，简要说明期望我们网管员做什么，应该怎么做和在什么情况下履行职责。 　　制作业务流程图是管理部门各项工作有条不紊运行的关键。总结、规划各种日常工作，制作相应的流程图，做到对日常工作有章可循。例如办公网计算机发生故障，我部门主任接到电话，第一，初步询问故障原因，第二，委派网管员前往处理，第三，如果问题解决，回来汇报登记，第四，未得到解决，回来汇报情况，主任拟定下一步的处理办法，类此等等。其它如例行检修，定期重启计算机，定期软件升级，全网杀毒等流程都可以做出规范化的流程图。还有一项业务需要单独拿出来，是意外事故的处理，如果突发的事故无法应对，可能就要付出金钱代价，对员工的士气和单位的声誉都造成伤害，抵御意外事故的冲击，一是事前的预防，二是事后的应对，侧重一旦发生事故如何保障播出的连续性。事前预防和应急设施方面的硬件事很齐备的， 　　但缺乏成文的操作规程。我举个例子，中国的宇航员对所执行的任务在地面模拟操作了无数次，那种熟练程度大家可想而知，但真正到太空中执行时，他们还是要在操作前核对手里的相关操作规程，我们对于突发事故的碰到的不是很多，能够亲手操作的机会就更少，没有熟能生巧的条件，可能有的“运气”好的都没碰到过，所以我们更需要有个应对突发事故的操作手册，在什么情况下采用什么样的处理办法，到时能够心里不慌，平时也可以参考学习，不至于时间长了遗忘。 　　当然岗位说明、业务流程这些书面东西是死的，不能作为条条框框约束人，要在它的基础上灵活行事，不能一蹴而就的就要不断的尝试和总结，日趋完善。总之，明确的岗位说明，可靠、可行和高效的业务流程是保障技术部门良好运行的关键。 　　以宣传为主，以节目为本，以经营为核心的单位，谁越靠近这个经营核心，谁的参与感就越强，他的重要性也越大，频率是创收部门，自然处于核心地位，技术部门处于的是服务地位，没有技术部门，节目无法顺利运行，但我们的参与感不强，自我感觉的重要性也不强，希望能够规范我们部门工作操作规程，把我们的工作流程发到各办公室，让他们知道遇到什么问题该通过什么途径解决，给其它部门展现出一种积极的新气象，在部门外说什么事有理有据，做什么事有章有法，建设成一个高效率、高能力的队伍。 　　对所在部门建议篇三 　　社保局自深入开展学习实践科学发展观活动工作以来，按照县委统一部署，以解放思想学习讨论活动为先导，抓学习教育、强化理论武装，抓调查研究、探求发展对策，学习先进经验，抓对照检查，查摆存在问题，扎实推进学习实践活动，取得了初步成效。根据发展观活动指示要求，局领导班子对深入学习实践科学发展观的"情况，进行认真分析检查。现将情况报告如下： 　　一、在学习实践活动中，进一步加深了对科学发展观的认识 　　学习实践科学发展观工作开展以来，局领导班子成员带头学习并结合社会保险工作实际认真撰写学习心得体会，积极参加局机关集中培训、交流研讨，带头发言，主动查摆、剖析问题，对科学发展观有了进一步认识。 　　(一)科学发展观是发展中国特色社会主义的指导方针。 　　(二)科学发展观是进一步做好新时期社会保险工作的思想理论武器。 　　(三)科学发展观是进一步做好社会保险工作的根本要求。 　　前段时间主要做了四个方面工作： 　　一是集中学习研讨。县委深入学习实践活动动员大会后，局党委迅速召开党员干部大会，对深入学习实践科学发展观工作进行动员安排部署，局党委书记、局长国湘金作动员讲话，提出明确要求。同时召开局党委会议，紧密联系我局实际，研究制定了实施方案并成立了局工作领导小组。按照工作安排，局机关党员干部集中学习了党的十七大报告、《毛泽东邓小平论科学发展》、《科学发展观重要论述摘编》、社会保险的有关文件和领导的一系列讲话精神，统一组织相关活动。 　　二是认真组织机关党员干部开展深入学习实践科学发展观活动。按照分类指导的原则，局党委对机关党员干部及各离退休支部书记进行了集中培训，召开了学习活动座谈会，机关广大党员干部争做学习实践科学发展观活动的支持者、参与者、推动者和实践者的认识更加一致，政治热情更加高涨。围绕社会保险工作在构建保障和促进科学发展新机制过程中梳理出的多个方面的问题，提出了一些很有见解的意见建议。 　　三是开展调研实践。局领导带队就“如何扩大社会保险覆盖面，破解社会保险征缴难题”问题，深入到基层及部分企事业单位，以召开座谈会、调查问卷等形式进行调查研究，广泛听取意见建议。 　　12月3日，局领导班子召开了专题民主生活会。班子成员对照科学发展观的要求，深入查找局领导班子和个人在思想观念、工作能力和作风建设等方面存在的不足，开展了认真的批评和自我批评，提出了改进措施。 　　二、贯彻科学发展观方面领导班子和领导干部存在的突出问题 　　(一) 领导班子方面 　　1、从合力方面来讲，没有形成拳头，不能一心一意抓扩面征缴，大部分时间应付日常业务处理。 　　2、深入基层少，全年下乡、到社区的次数非常有限。 　　3、基层劳动保障所工作不力，扩面、社会化管理工作几乎没动，作用发挥不大。 　　4、工作秩序、工作摆布上不规范、不科学、打乱仗、乱打仗，缺乏层次性和顺序性。 　　5、思想政治工作薄弱，干部群众工作积极性没有从根本上调动起来，人浮于事的现象仍然存在。 　　6、工作效率不高，办事节奏慢。 　　(二)领导干部方面 　　1、思想解放不够，缺乏创新理念。扩面工作、社会化管理工作长期处于半停滞状态，裹足不前。 　　2、沟通、协调不够，工作衔接不畅，某些问题达不到默契、共识。 　　3、个别工作方法欠妥，需要改进和加强。 　　4、自身建设或多或少存在一些问题，自律、自觉意识有待提高。 　　三、存在问题的原因分析 　　(一)没能完全摆脱畏首畏尾的思想束缚。认为工作中沿用传统的思路和经验可以少走弯路，比较稳妥，担心用新的方法，会有风险，带来麻烦。对没有政策规定的，以前没有做过的，领导没有指出的，不敢突破，怕没有依据，造成不良影响，不利于稳定。因而习惯于沿用既有的工作模式，形成了思维定式。 　　(二)工作中有时缺乏激情和主动性，存在多一事不如少一事，明哲保身、但求无过，等、靠、要、推等思想。还有追求一团和气，认为从事社保工作不容易，平时也没有多少大是大非的问题，矛盾难免，只要不影响工作就行，客观上挫伤了一部分同志的积极性和工作热情。 　　(三)学风不够扎实。对新理论、新要求、新政策学习不够、研究不深，对制约和影响社会保险工作长远发展的新情况、新问题关注不够，导致原本有限的调研工作在成果转化应用方面更显苍白。 　　四、以科学发展观为指导，进一步做好新形势下社会保险工作的思路和措施 　　当前和今后一个时期，进一步贯彻落实科学发展观的基本思路是：坚持以中国特色社会主义理论为指导，深入贯彻落实党的十七大全面做好社会保险工作的精神，进一步解放思想、改革创新，改进作风，继续深入学习实践科学发展观，认真贯彻落实好社会保险工作的各项方针政策，不断提高社会保险工作队伍的创新力、服务力，努力做到让组织放心、让参保群众满意。 　　(一)继续深入调查研究。有很多新的理念、新的要求，需要我们认真学习、深刻领会，结合具体工作实践，继续深入开展调查研究，争取取得尽可能多有新突破的调研成果，并积极做好调研成果转化与运用。对于那些带有普遍性的问题、需要上升到政策层面上寻求解决的问题，要及时地向上级主管部门提出建设性意见和建议。 　　(二)继续完善协调机制，筑牢齐抓共管工作格局。面对新时期社会保险工作的严峻形势，处理好社保与相关部门关系，坚持围绕中心，服务大局，统筹协调，形成整体推进和重点突破的工作格局 　　(三)继续做好机关党建工作，注重加强党员干部思想政治建设。结合此次学习实践活动，引导广大党员干部正确认识社会保险工作出现的新情况、新问题，把握新形势，使广大党员干部对部、局的工作更加理解、更加支持。 　　(四)继续转变作风，主动为广大参保群众服务。科学发展观的核心是以人为本，在社会保险工作中坚持这个原则就是践行科学发展观的具体体现，把让党放心和群众满意作为我们工作的出发点和落脚点。 　　(五)继续加强局机关干部队伍建设。组织工作人员搞好政治理论和业务知识学习，不断提高综合素质和为参保群众服务的本领，不断提高社会保险党员干部队伍的政策运用能力，服务管理能力，调查研究能力，改革创新能力，建设一支政治过硬、能力过硬、作风过硬的干部队伍。 　　我局将借这次活动的有利契机，深入贯彻落实科学发展观，紧紧抓装扩面征缴”这一发展主线，同心同德，相互支持、相互配合，团结和带领广大党员干部进一步解放思想、开拓创新，努力夺取社会保险工作新胜利!

作为中层管理者，除了进行有效的上传下达，管理好自己的部门，提高执行水平也是显示个人业绩的一个关键。如何管理好一个部门?管理咨询顾问给中层管理提供了这样几个思路：1、统一目标，看到希望。统一目标，即树立团队荣辱观。古语讲“新官上任三把火”“扬刀立威”已经不适合当前的企业管理。首先，立威一说源自封建官场，官员的任命有这绝对的权威作为后盾，当前的企业讲究人性化管理，企业与员工更多的是一种互相选择的身份，尤其是对能力要求较高的岗位。因此，要讲团队的战斗力发挥到极致，需要大家拧成一股绳，通力合作。同时，通过团队荣辱观的树立，也可以约束部门内员工的日常行为，是团队更加积极上进，更加符合企业文化的要求，从而提升整个部门在企业中的地位和认同。看到希望，指目标的可实现性。任何有意义的目标设定都需要可以实现，而对于团队来说，目标的实现还要与企业对部门职能的定位相匹配。2、系统规划，科学引导。这就要明确自身的定位，部门领导一般是企业的中层管理者，是上传下达、部门工作规划、督导的关键环节。因此，准确解读公司决策层的决策方向、内容与执行方式，以及部门的管理和激励是其主要工作。部门领导需要结合部门职能对公司决策进行解读，结合每位职员的职责进行工作分解，根据市场的进程进行任务的时间界定，根据企业发展的整体目标设定绩效考核指标和方法，从而使每位职员的下一步工作作出正确引导，向着共同的目标努力。3、体现价值，提高收益。功利一点讲，企业设置部门目的在于实现公司的收益增加，员工上班的核心需求除了实现自我就是获取收益。因此，对部门来说，最大化的获得企业和市场的认同，是终极目标，也是快速提升员工收益的好办法，而跟着你有肉吃，员工才会真心拥戴你。这一点其实可以作为第二点的延续，通过合理的绩效考核指标与方法的设定，将员工的努力方向引导向企业认同、市场认可的角度，收益的增加自然就水到渠成了。4、共同学习，共同成就。企业的发展需要不断的营销创新，员工的成长需要不断的学习，这是学习性组织的基本前提。任何一个营销理念的出现都需要市场验证，部门就是一个很好的土壤。管理咨询认为员工可以将自己在专业领域的学习成果在部门内分享，融合各岗位的不同理解，达成共识后投入实践，再以实践作为知识增长的催化剂。如此往复，自然可以达到所有员工认识水平和专业技能的水涨船高。当一个部门的学习氛围足以让员工难以割舍，部门领导的另一关键考核指标——员工流动率——自然也就降下来。部门稳定，业绩自然可以节节高升了!

1、管理目标建设，与员工讨论确定年度目标，需要量化、又可达。2、组织建设，优化管理流程，授权管理，大家都能得到锻炼，工作也好完成。3、培训管理，马儿也需要定时吃草。4、思想建设，培养团队文化，大家相互支持，共同努力，才有凝聚力，才有大效应。5、绩效考核，适当目标考核。团队建设是指为了实现团队绩效及产出最大化而进行的一系列结构设计及人员激励等团队优化行为。EMBA、MBA等常见经管教育均对团队建设有所关注。团队建设主要是通过自我管理的小组形式进行，每个小组由一组员工组成，负责一个完整工作过程或其中一部分工作。工作小组成员在一起工作以改进他们的操作或产品，计划和控制他们的工作并处理日常问题。他们甚至可以参与公司更广范围内的问题。团队建设应该是一个有效的沟通过程。在该过程中，参与者和推进者都会彼此增进信任、坦诚相对，愿意探索影响工作小组发挥出色作用的核心题。

　　转载　　如何管理部门　　部门管理，主要分为部门内部和外部的管理。对部门内部的管理，主要从“法”、“理”、“情”三个方面入手；对部门外部的管理来说，学会管理自己的同级部门，加强对同级部门的引导、控制与管理，处理好各相关部门及上级领导的关系，为本部门尽可能创造一个良好的工作环境、为本部门尽可能取得更多来自其它部门和上级领导的支持和帮助。　　通过对部门内部和外部的管理，实现以下目标。　　1、 建立一套完备的管理制度，使部门的管理逐步从人治走向法治，从法治走向法治与文治并存；　　2、 改变员工的思想观念，使员工从内心认可、理解企业的文化和发展战略；　　3、 丰富员工的知识、提高员工的技能、改变员工的态度；　　4、 使个人的发展目标和部门、企业的发展目标相结合、相统一；　　5、 提高员工的职业道德及自主管理的能力；　　6、 提高员工的积极性，给员工提供一个能超水平发挥自己能力的舞台，使员工能超水平发挥自己的能力，为公司的发展做出最大的贡献。　　7、 使部门、企业在最短的时间内取得最大的发展。　　首先，“法”，是指企业内部的规章制度，主要包括激励机制、监督机制、授权机制、薪酬体系、创新机制、用人机制等。通过法的建设，建立一套完备的管理制度，使企业的管理逐步从人治走向法治。对中国企业来说，法治建设显得更为重要，因为受几千年的中国文化的熏陶，中国人不重视法治，而重视人治，因此，要管理中国的企业，首先要进行基本的法治建设，不断建立和完善一系列的规章制度和行为规范，来规范、约束、统一人的思想、观念及行为。尽可能让更多的东西制度化、标准化，让所有员工知道应该做什么？如何做？哪些是不允许做的？“法”的建设最重要的是执行，就是要严格做到有令必行，有禁必止，有法必依，违法必究，执法从严，行之贵力。国内很多企业也建立了很多制度，但在执行时却发生了很多变化，实际执行的效果很差，如执行的力度不够，执行不严格，没有做到公平、公正等。　　第二，“理”的建设主要是指对员工的培训、教育。通过培训、教育，不断丰富员工的知识，不断提高员工的技能、素质和职业道德，让员工明事理、辨是非，提高员工的上进心、积极性，使员工拥有远大的理想、正确的价值观，同时，教育员工有一个好的工作态度，提高员工自主管理的能力。员工职业培训是指一个企业组织为改变企业员工价值观、工作态度和工作行为，使员工能在自己现在或将来的工作岗位上表现出达到企业组织的要求而进行的一切有计划、有组织的努力。员工培训主要分为知识、技能、态度的培训。技能培训的目的是使所有的员工和管理人员掌握必要的技能以便在各种环境下彼此之间或客户之间更加有效地交流，从而更好的完成工作。市场竞争越来越激烈，现代企业越来越多地注入了先进的管理理念和文化理念，同时也越来越关注各种培训。培训是众多著名企业赖以生存的资本。很多公司发展越来越快，但公司中许多人的能力却没有跟上公司发展的步伐，已经有些不适应了，并且已经严重阻碍了公司的快速发展。然而我们可以通过某种方式加以改变和提高，这就是培训。培训是员工的最大福利，培训是员工与企业的双赢策略，培训也是企业的投资与回报。培训是指通过对员工的培养和训练,使员工各方面的能力得到相应地提高。通过培训，使员工的能力得到提高，从而适应公司的快速发展，从而为公司的发展起到推动的作用。　　教育是指对员工进行教导启发,使员工明白道理，用道理说服员工按照公司的相关规定、要求去做。　　要想做好员工的教育工作，必须做到以下几点：　　1）使用海尔公司的“抓反复，反复抓”理论，对员工要反复教育、不停地教育。一定不要认为说过一次就可以了，对一般地员工来说，只说过一次介没用的，他们可能不会照做，或者当时照做、以后就不照做了。　　2）要随时随地教育员工。发现员工的问题时，要及时告诉员工正确的做事方法，让员工掌握正确的做事方法，以减少问题，提高管理绩效。　　3）分层教育法。现场每个人的情况是各不相同的，这需要分层次地对他们进行教育才能有效，作为一个管理者，就要考虑对不同的培养对象寻求适当的培养方法。　　第三，企业塑造企业文化，就是要总结提炼出自己的核心价值理念，明确自己企业的灵魂所在，最终用来指导企业做什么、怎么做，指导员工怎么做、怎么想，让这个灵魂发出“无声”的命令，发出心灵的呼唤，发挥无形的导向作用。通过加强企业文化的建设，培养员工对企业的深厚感情，培养员工对企业的认同感和忠诚度，提高员工的凝聚力、战斗力、创造力，使公司员工能够真正做到团结、合作，从而使生产部管理绩效在最短的时间内取得最大的提高。企业文化不仅影响人们之间相互交往的方式，还在人们日常的具体工作中影响着他们的思维方式和行为方式，影响员工生活的各个方面，也影响企业的运转。在企业文化的实施过程中，必须尽量使它能够看到效果，用自己的行动来证明文化的正确性及价值，只靠说是不行的。你可以用言辞创造利润挂帅文化，但是你要用你的行为使其行之有效。同时，一旦做出了决定，就要全力以赴地实施它。

　　导语：如何提升部门的管理水平?管理提升工作是一项长期而复杂的系统性工程，需要努力不懈的坚持，部门需将管理提升工作做为一项长期性工作坚持做好，将部门全体职工的思想与行行动有效结合，坚决将各项规章制度落到实处。不断教育职工树立良好的工作态度和工作作风，爱岗敬业，提高工作效率，强化部门管理提升，实现企业发展与个人发展的双赢。 　　如何提升部门的管理水平 　　1、以目标为导向，提升部门管理水平。 　　通过本次“管理提升”活动发电运行部在工作过程中更加明确了部门工作的目标。只有当目标明确后，工作才会有前进的方向;目标明确后职工在工作中形成一股合力，从而更好地发挥出整体的力量，才能更好的促进目标的完成。首先部门依据公司的整体目标，确定部门的工作目标并将部门的工作目标进行分解使其具有可执行性，结合时间、区域、功能等各方面丰富部门目标体系。其次，将部门目标及分解的目标转化为具体的计划，确定具体的操作步骤，以便监控与考核。再次，将部门目标和分解的目标落实到责任人，并在执行的过程中分解目标与部门目标达到策略互动。最后定期对目标的执行情况进行总结、分析和调整，不断总结提升管理水平。 　　2、优化执行流程，提升管理的效果。 　　管理流程是影响操作性的关键因素，合理的管理流程可以缩短工作的时间、简化管理的环节、减少管理过程中的摩擦以及提高工作的速度和效率。首先，通过对部门各项管理流程进行了梳理和汇总并结合部门实际情况对管理流程进行优化设计，以清晰简明为原则，进一步设计合理的工作环节与衔接程序。其次，对流程进行量化，依据部门修订完善的标准对工作中的现状与未来期望进行量化，从而确定工作的时间、工作的速度等指标，这样便于管理过程中的评估和考核。再次，建立了流程标准化，不断完善设计标准的流程，作为现状的判断标准，以达到改变现状和提高效率的目的。同时标准流程运行后，定期对其进行有效性分析，加以改进。这样做的好处便于按照标准开展工作，可以避免工作中的盲目性，降低没有标准而造成管理过程的"丧失。最后，根据运行情况对管理流程不断优化，对复杂的和影响工作速度和工作的效率流程进行简化和优化，以达到提升管理有效性的目的。 　　3、科学分配任务，保障有效管理。 　　教育指导部门各级管理人员加强自身能力建设，不断学习提高充实自己，提高处理问题和解决问题的能力，实际工作要以身作则做到科学有效的分配任务，首先确保将任务分配给承担工作的人员动机是好的。做到科学有效地分配，管理人员对职工的现实工作情况进行全面的了解，根据他们的能力进行工作安排。分配工作之前对需要分配的任务进行一番规划。认真考虑一下那些职责可以交给职工去承担，那些工作必须自己去完成，知道那些措施由管理人员来帮助职工成功的完成各自的工作任务。分配工作时考虑为职工成功完成任务提供尽可能多的机会。管理人员用自身的影响力影响职工，将工作落实到位，要科学而有效地给职工分配工作，把合适的人放在合适的位置上，使之各得其位，从而提高工作效率，有效地促进管理提升。 　　4、建立畅通的沟通渠道 　　沟通渠道可以起到上情下达、下情上传的作用。如果由上而下的渠道不畅通，职工不能按照制度的原意进行工作，工作过程就会走样。同样如果基层职工在工作中碰到的问题由下向上反映的渠道不畅通，问题得不到及时的解决，也会影响到工作的质量。工作没有完成，有时不一定是职工的错，可能是管理者交代的不清楚。通过“管理提升”活动部门对各级管理人员进行管理沟通方面知识进行培训学习。同时规定从部门主任、专工、值长到主值在授权职工贯彻其决策意图时，要把原则、框架和现有条件交代清楚。同时引导部门管理者要注意自己的态度和情绪控制，注意自己的行事风格和方法，学会系统思考，避免人云亦云、唯唯诺诺，教育管理人员要有高度的自信，相信一定能说服职工，能让职工踏踏实实地把工作做下去;能够把握事情的发展方向，而不会受到一些不良情绪的影响。通过管理提升管理人员学会了积极倾听职工的意见，听到与自己不同的观点时，不急于表达自己的意见，避免漏掉余下的信息，把自己的意见推迟到说话人说完之后再表达。 　　如何提升部门的管理水平 　　(一)任务控制可促进习惯管理观念的更新这里要再次强调。 　　习惯观念一：“已经有了计划，按计划执行即可”。的确，我们很少有没有计划的工作，但往往工作或生产任务难以按计划完成，这就是缺乏任务进度控制的结果。一是计划本身具有较大的随意性，使有效控制的前提不充分;二是往往注重事中控制即现场工作或生产控制，而忽略了事前控制、事后控制和反馈控制，没有做测定差距和处理偏差的工作。 　　习惯观念二：“要共同负责”。这是我们在布置工作任务时常听到的，但结果在追究责任时往往发现责任无从追究。而任务控制则强调要“防止共同负责，提倡个人负责”，特别是在任务质量控制时，要建立权责明确的质量责任制和相应考核办法，把责权赋予个人，而不搞共同负责，从而避免造成共同不负责，个人责任无法追究的局面。 　　习惯观念三：“成本核算是工程施工的事”。但事实上，无论是生产部门还是管理部门都有成本控制的工作，除了工程施工外，从线路巡视、设备检修维护到办公费用等，几乎每一项工作都要进行任务成本控制，但我们现在部门内部还缺乏成本控制标准和体系，很少有部门建立成本控制制度。任务控制则强调工作任务完成的成本控制。总之，任务控制是一个系统的管理手段，对于部门管理观念的更新和管理水平的提高有着很好的促进作用。 　　(二)任务控制可促进部门建立健全内部管理制度 　　当前建立健全以内部考核和分配制度为核心的内部管理制度十分紧迫，各个部门必须要有一个总的管理思想作指导。按照任务控制的要求，在建立内部管制度特别是考核和分配制度时，紧紧围绕任务完成这一核心，建立起任务进度控制体系、任务质量控制体系和任务成本控制体系主体的任务控制体系，那么部门内部管理制度“控制力”的深度和广度将大大提高，并具有很强的针对性和可操作性，加快实现部门管理由“人治”到“制度管理”的转变。 　　(三)任务控制在部门内部管理的具体运用 　　(一)以时间为参数进行任务进度控制确保时效是完成部门工作的关键。 任务进度控制的控制者是部门中层管理人员，控制范围包括部门工作全过程。通过事前控制，保证按质、按量、按时、成套地投入各生产要素;通过事中控制即现场控制，保证各工作任务环节按计划要求完成各项工作任务;事后控制，即按项目或计划期，对整个工作进行投入及绩效的核算分析;反馈控制，即把信息反馈给下一轮工作任务以便改进。 　 　(二)以工作质量为中心进行任务质量控制。 任务质量控制是各个部门以质量为中心、以部门全体职工参与为基础的管理途径。部门中层管理人员的领导能力和水平以及对部门内部职工的教育和培训，是这种管理途径取得成功的必要条件。 　　 (三)以成本为核心进行任务成本控制任务。 成本控制是为实现各部门管理者(特别是中层管理人员)的成本责任，实现制定的任务成本目标，并通过一系列活动提高成本效率的管理工作。在部门内部管理中，加强任务成本控制管理的对象不是“成本”和“成本项目”，而是“成本管理者”及其承担的“成本责任”;任务成本控制的主体是负有成本责任的各级各部门的管理者，手段是制定成本目标，直接目的是通过完成成本责任提高成本效率，核心是中层管理人员的成本意识。

　　导语：如何提升部门管理水平?员工埋怨管理者的蛮横，管理者指责员工的慵懒，双方似乎无法达成默契，更无法发挥团队的最大力量。一起来看看下面经验网的我为你带来的如何提升部门管理水平，这其中也许就有你需要的。 　　如何提升部门管理水平 　　一、加强安全教育，提高职工安全意识。 　　安全教育是使广大职工增强安全意识，提高安全技能，做到知行合一，促进安全生产的有效举措。要做好安全教育工作，要分工种、按岗位进行技术技能教育培训，提高各岗位的安全技术水平。针对职工队伍中普遍存在的薄弱环节，立足于对全体职工的共同要求进行教育培训，做到人人受教育，个个知安全。理论是实践的先导。实践教育培训主要是加强职工现场安全操作技能的培养，使职工会安全、能安全。 　　二、完善各项制度，做到有章可循。 　　从本企业的实际出发，制定出切实可行的管理措施，才能让措施得到有效落实，才能为企业的各项工作服务。安全管理制度化，安全措施规范化，作业行为标准化是安全生产管理的基本要求。要不断完善、细化安全管理制度，制定具体的实施细则和办法，完善安全管理规章制度。 　　三、安全生产工作重在防范，严格管理监督。 　　“安全第一，预防为主”这是安全工作的基本原则，说明防范在安全工作中的重要性，必须贯彻安全工作的始终。在安全生产工作中，要以预防事故的发生为根本，而不能以事故发生后的处理为根本，事故发生后的妥善处理是无奈的选择。“防患于未然”、“防范胜于抢险”，都充分说明了“预防为主”的重要性。坚持“安全工作重预防，全员防护保平安”的原则，要求岗位自保、班组互保、全员力保，让职工全身心工作，全力以赴保安全。 　　安全工作重在管理监督到位，这是确保安全生产的重要环节。安全监督管理，应突出强调敢抓、敢管、敢考核。安全检查是管理监督的有效手段，要定期对各个部门、各个环节进行检查，同时要进行不定期的抽查，实施全过程监控，及时发现和消除隐患，对查出的隐患，逐项分析研究,及时纠正和查处，制定整改措施，做到定人、限期、狠抓落实。要根据生产不断发展的需求，实现安全监督由事后监督向事前监督、过程监督的转变，实现单位、班组、个人三级安全目标。我们要注重“以人为本，重在教育和预防”的原则，形成有效的生产流程安全监督机制。 　　四、层层落实安全责任，工作到位。 　　为了确保各项工作措施能真正落实到位,实现既定的目标,要层层落实责任。根据人员变动，适时调整安全组织机构，把重要部门主要岗位的负责人纳入到安全领导机构，以便于带动“小”部门做好安全工作。层层落实，不论多高层，哪一层不得敷衍了事。采取“多层次、低重心”的管理手段，将工作的中心下移，放在生产一线班组，开展从管理层到执行层多层次管理，才能全面提高安全生产管理水平。每年年初管理局与各科室签订《安全生产目标管理责任状》中，都会明确各单位行政一把手是安全工作第一负责人，以利于全面抓好安全工作。 　　所谓“细节决定成败”，在安全生产工作中同样要注重细节管理，不能马虎大意，不能有丝毫的疏忽，任何一个小的大意，都会是重大的安全隐患，都有发生安全事故的可能。一旦发生事故，在场工作人员要及时报告给主管部门领导，同时采取适当的妥善的处理办法补救，尽量把事故损失降到最低。事后要及时查找原因，开展事故分析，吸取教训，以便于在今后的工作中改正。各职能部门和各级检查人员要各负其责，重安全、见行动，心要操到，腿要跑到，责要尽到，不能光说不练，要把安全工作扎扎实实落实到实际日常工作中去。 　　五、总结安全工作的得与失，奖惩到位。 　　在工作中坚持“狠抓落实，动态考核，重奖重罚”的原则，强调安全工作要领导抓、抓领导，层层落实，动态考核，严格与经济效益挂钩，达到安全责任目标，确保安全者有奖，反之则重罚。我们要注意发现、表彰安全工作中的好人好事，总结和推广安全管理中的好做法，积极探索安全管理的新路子，激发和保护班组和职工的工作积极性，对违章作业始终保持高压态势。 　　如何提升部门管理水平 　　一、提升自我管理能力 　　1、管理与角色认知。 　　管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的基础。角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的.位置，正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。我们要求每一位管理者都应该具有强烈的职业意识，角色定位模型正好替管理者解决了如下六大问题：一是希望的位置。是指在你扮演角色的过程中，你的希望如何，你对这个位置还有什么迫切的需要，你能否进行创新，能否在你现在的这个位置上创造出更大的财富，为企业做出更多的贡献。二是位置的执行能力。你是否胜任这个岗位，思想上是否做好准备，行为上是否真正地脚踏实地去作，是否为实现这个位置赋予你的权利、义务而做出了努力。三是位置的责任。即反思在这个位置上你具体的责任是什么，你如何去承担这份责任，你的义务是什么，你可能面对的法律责任，或是道义上的包括企业兴衰的责任又是什么。四是你的支援。作为管理者，必然要与相关部门进行沟通，那么相关部门的主要领导者就是你的支援。同样，还有你的家人、朋友、亲戚、上级等等的支援。五是你的忍耐。所谓你的忍耐，就是你在为完成你的工作、在你的角色定位前提之下、在承担职位职责的前提之下，应该忍辱负重。六是职务行为与定位相配。你的职务行为和你的定位相匹配的过程，就是你在强化自己职务行为的执行力，反思自己职务行为的过程。 　　管人管事取舍之道的四个关键点，它们分别是： 　　l 在刚柔之间寻找管人管事的发力点; 　　l 在松紧之间探索管人管事的契合点; 　　l 在褒贬之间掌握管人管事的分寸点; 　　l 在授权与监管之间把握管人管事的平衡点。 　　2、人际关系管理。 　　知己知彼，百战百胜。其实人性有很多都是共通的，首先了解自己，自己是一个什么样子的人，自己拥有什么样的性格，自己那些性格是受人欢迎的，那些性格是被人讨厌的。比如自己的幽默的特质很受人欢迎，自己说话刻薄不被人欢迎，那么自己就要慢慢的改变自己说话的方式。往往人际关系的很多问题的根源都是在自己的身上人际关系的原则：想要别人怎样对你，你就要怎么样去对待别人。因为人性都是相通的，如果你特别讨厌一个人我向那个人一定会有所感觉的。一般的情况下，人们都是偏向于跟对方做同样的事情，中国一向是礼尚往来，在没有太多利益关系的情况下，你的所作所为往往会收到同样的效果，就如你伸手去主动和别人握手，别人往往很乐意这样做。 　　学会付出：因为现在的社会比较现实，所以现在的人也会比较现实，如果没有什么交集大家往往是不相往来。大家的心情也是多沉重的，一般人的圈子也比较小，都是周围的环境影响的。时间长了，大家变得特别的现实，还有就是人的心理都是倾向于索取，不愿意付出。但是大家都愿意和愿意付出的人在一起，实际上是付出的人往往会得到的更多，会更加的快乐。付出不一定就要怎样怎样，学会在日常生活中，朋友相处中不断地付出，比如学会倾听，多站在别人的角度上去思考问题。你的人际关系就会大大改善，生活也会更加轻松。我有一句非常喜欢的话就是：想要获得爱的唯一途径就是不断地付出爱。 　　做好自己，让自己的充满正能量。人们之所以在一起科学的观点是：相互吸引。如何才能去吸引更多志同道合的人脉呢，那就是保持正能量，积极思考问题。大家都喜欢和积极地充满正能量的人在一起。正所谓：积极的人像太阳，照到哪里哪里亮;消极的人像月亮，初一十五都一样。 　　懂得沟通。良好的沟通和表达能力是生活幸福，事业成功必须具备的品质。据有关统计，我们所遇到的问题超过80%是由于沟通不畅所导致。我想我们每个人都会深有感触，由于自己表达不准确，沟通不畅，给我们带来太多太多令自己烦恼的问题。所以我们很有必要每天花点时间断联系及的表达沟通能力。举个例子，我们听别人说话不能只听别人表面上说了什么，更要明白别人要表达的是什么意思，别人希望你怎么做。 　　3、管理者心智修炼。 　　管理人员首先要成为心智成熟的人，传递正能量，成为下属的思想导师，提升个人的领导魅力。 　　二、提升工作管理水平 　　1、工作计划与工作组织。策划组织好一个活动和项目，明确目标--SMART法则制定方案--民主集中法，做工作策划与分解——WBS法。任务分析--5W3H法，工作安排--工作授权法。 　　2、建立工作模式区分管理模式与工作模式，建立流程标准。 　　3、增强工作控制，对于执行不力的表现、管理的无明现象、管理如何破无明?应用简单实用的工作控制方法工具进行工作控制，如管理闭环法、分段控制法、三要素控制法、稽核控制法和数据考核控制法 　　4、推行改革。理解改革的必要性和困难性，要有效地推行改革。 　　三、管理团队抓住思想 　　1、团队管理要抓思想，通过宣传动员教育、案例分析会、民主生活会和谈心和主题讨论。 　　2、团队管理要抓能力。激励下属要为自己学习，要帮助下属明确目标，把模式方法教给下属，搭建学习交流平台，管理学习训练活动。 　　3、团队管理要抓环境。团队环境会影响个体，改造人的 “生长”土壤，训练良好的工作习惯。 　　4、团队管理要抓激励。了解员工的需求和愿望，从四大方面激励员工，要抓住人的十大感受，营造关爱的氛围，建立与下属的和谐关系，让员工不断体会成长和成就。 　　5、团队管理要抓员工。员工管理策略，如以人为本、以事管人、先帮后管、帮管结合。应用德法术势法处理员工问题。 　　四、借助工具提升效率 　　借助工具，不仅提高了效率，还降低了成本，让繁杂的的工作变得井然有序、有条不紊。 　　如何提升部门管理水平 　　一、 严以律己，做好标杆 　　打铁还需自身硬，我认为要要求别人，首先应从自身做起，自己都做不到的事情，就不要要求员工去做。每位管理者都应该叫响“看我的，跟我来”的口号。言传身教，以身作则。处处当模范，事事作标杆，把自己的实际行动当作一种无声的命令，使每位员工都感受到有范可学、有榜可模，。 　　二、 狠抓规章制度，使劳动纪律的每一条落到实处 　　无规矩不成方圆，自古以来，没有哪一名赫赫战将不是依靠着严明的纪律管理自己的军队而取得了一次又次的胜利。拿破仑用荣誉管理军队，多次击败保王党的反扑和反法同盟的入侵。美国西点军校之所以能培养出诸如潘兴、巴顿、艾森豪威尔等一大批优秀军人，学校纪律严明是重要的原因之一。毛主席，在抗战期间，制定了“三大纪律，八项注意”。带领中国共产党打败了日本帝国主义者的侵略，创建了新中国。无数的历史事实证明了，科学、规范、卓有成效的管理的关键是制度建设，在管理中唯有制度才能踏石有印、抓铁留痕。既然制定了相应的制度，就应该遵守，不能说，有时打打擦边球，过得去就算了。赏罚必须是分明的。违反了，就得罚。做得好，那就该奖。劳动纪律、规章制度对违反者是约束的，而对遵守者是自由的。 　　三、 善于发现每一名企业员工的长处，多一些鼓励，少一些批评 　　当今企业，人才是第一竞争力。文凭又是人才的唯一鉴定书?在这里，我认为，这个观念应该转变过来，不要过分注重学历与文凭。只要不适合企业的岗位，不管是硕士还是博士，那都不是企业需要的人才。只要能够满足企业岗位的需要，那就是企业的人才。人都有优点和缺点，不要一味的指责，甚至动粗口。每一名员工的进步，都来自于管理者们的鼓励。激励员工不单单是靠管理者的只言片语，而是要有一套完整的激励措施和机制，比如物质、比如精神等等。但是搞管理就要从激励出发。当然，我在这里也不是说，犯了错，就不能说。应该用制度来管人，而不是凭个人心情。有的人沟通能力强，那他就应该成为公司外交的中坚力量。有的人理论知识扎实，业务水平高，那他就应该是公司的技术骨干。知人善用，也应该是每名管理者应具备的能力。 　　四、 构建和谐企业，建造栓心留人的内部环境 　　一名优秀的管理者，他也许不是杰出的“劳动模范”，但他知道用自己的方式管理自己的团队，工作中严格要求，生活中做每位员工的“贴心人”。平日，工作之余，应多与员工沟通交流，增进彼此之间的感情，牢固树立以人为本的观念，我认为应从这三点入手，1、重视人的需要，2、鼓励员工为主，3、培养员工的主人翁意识。人与人之间的关系是你敬我一尺，我敬你一丈，只要每位管理者能够将心比心，与大家共同进退。企业上下团结一致，拧成一股绳，就能出效益，出成果。

首先你要了解你的员工需要什么？然后你能帮到员工什么！要想一个团队有凝聚力，有错领导敢于出来承担，有荣耀领导要让给员工去拿！

读罢“如何成为企业人”其中坚持核心文化年年讲、月月讲、天天讲，时时做！铭记于心！最好的管理就是消灭管理！我认为很有必要。我们须从自身做起，从眼前的一点一滴做起。一个进步的企业要有良好的战略、良好的组织结构、良好的流程；作为管理者还要有良好的风格；做为员工要有一流的素质和境界，有良好的技能。而这些的支撑核心，就是企业文化。企业文化不解决赚钱的问题，有文化的企业赚钱，没文化的企业也赚钱。有的时候，没文化的企业可能赚钱更多。但是企业文化解决百年老店、长寿公司和可持续发展的问题。作文网 home.sanwen8.cn企业文化是一种氛围，就是形成一种正气，形成一种积极向上的氛围，形成一种崭新的精神面貌。企业有没有文化，不用看宣传资料，看员工的表情就知道，员工的表情能够看出他的心态。就是做企业有没有一股精气神，员工在不在状态，在状态是好文化，不在状态可能就有问题。企业文化就是要形成这样一种状态，形成一种势，大家能感受到这个企业和那个企业不一样，这就是企业文化所形成的氛围。这种氛围比制度的管理可能更有效。提高我们的执行力，执行前：决心第一成败第二；执行后：结果第一理由第二。提高执行力,不是照本宣科,不是以会议传达会议、以文件贯彻文件。这样做,表面上看来态度似乎很坚决,但实际上是空洞无力的。提高执行力的关键,在于把公司的战略目标与自己的本职工作紧密地、有机地结合起来,扎扎实实地抓落实、求实效。每个部门、每个岗位都有着不同的情况和不同的业务,所以,作为员工来说必须要“吃透两头”,一头要吃透公司的战略目标,一头要吃透本岗位的实际情况。只有如此,才能使公司的战略目标在各部门、各岗位的实际工作中得到有效地、具体地贯彻落实。作文提高我们的执行力，就是要提高我们企业人的意识：1、自觉工作的意识；2、全员客户意识；3、团队与合作意识；4、竞争意识；5、学习意识；6、创造性开展工作的目标意识。使我们从可爱的自然人成为可敬的企业人，具备在团队中工作的能力。

通过学习、请教和实践，笔者体会：作为部门的负责人，必须认真履行所负责工作的职责，在政治方面包括方向、立场、原则等；在工作方面包括任务、方针、方法、途径、目标、效果、考核、认定等；在工作作风方面包括科学合理的人员安排及工作铺排等。这些职责必须清楚、必须履行，在此基础上，再谈怎么干好的问题。我们十分清楚的是，仅仅履行职责是不够的。要将部门的负责人做好，检验标准至少是“五个基本认可”：群众基本认可、组织基本认可、主管上级基本认可、主管下级基本认可、同级部门基本认可，核心是大家都能基本认可。要做到如此，谈何易！但再难，也必须是部门负责干部不懈努力的方向。 一、坚持大局意识，坚决贯彻和执行上级领导意图 我国是中国共产党领导的社会主义国家，代表最广大人民群众的根本利益，我们从事的各项事业都是从人民大众的利益出发的，上级部门所下达的工作任务与要求，除在特殊情况下、有极特殊的个别领导误导以外，一般说都是党的路线、方针、政策，国家的建设与发展规划的具体运作，作为部门的负责人必须全心全意地领会上级意图，融会贯通地贯彻执行。从某种意义上说，认真贯彻上级的正确意图，得到上级的认可和肯定，就是我们做好工作的基础。当然，做为国家公务员或事业单位的工作人员，坚定大局意识、维护国家利益、维护人民利益，这一点到什么时候也不能忘记，在这个层面上的高度统一，是对国家工作人员的根本要求，更是做好部门的负责人工作的根本要求。再有，辨证的思维意识、科学的工作方法、灵活的工作方式、变通的操作形式，都可以作为实现工作目标，完成工作任务的有效渠道。 二、坚持以人为本，充分发挥部门内同志、系统同志的积极性 一个好汉三个帮。没有部门内同志、系统同志的支持和配合，部门负责人就像被炭火炙烤鸭子，慢说作好中层，简直说就是“活受罪”、“没法干”。那怎么办呢？坚持以人为本，用心搞好团结。在大局观下面，尊重人、理解人、爱护人、体谅人、引导人、帮助人、促进人。尊重要发自内心，只要对方感到了你的尊重，你就做好了。尊重体现在作风上是民主；体现在工作上谦虚；体现在生活上是关心。自己要做好人、坚持与人为善、真正重视人，像老百姓说的“拿人当人”，只有这样，群众才认可你尊重人。群众的评价，才是相对客观的评价。理解要设身处地，每个人的成长环境、教育状况、性格特点、优势不足都不一样，不看到一个历史的、立体的、全面的人，不算理解人。爱护要用真情，同志之间真情实意，可以化解隔阂。即便是对方一时思想转不过弯，只要我们一片丹心，总会拨云见日。体谅不是降低要求，而是因人制宜、循序渐进、有张有驰、焕发激情。引导更要讲究因人制宜，一把钥匙开一把锁。由于人的差异性极大，在一个标准、一个要求、一个做法下面，几乎每个人的表现情况都不一样，作为部门的负责人，有责任指导部门内同志跟上队伍。引导还包括示范、带领、“起个头”、“助把力”、“提个醒”、“补个台”等。帮助是全方位的支持。在一个部门里目前你是部门的负责人，客观上要求你比别人想在前头、干在前头，换句话说就是部门负责人不应要求其他同志比你想的周到、干的十分到位。作为部门负责干部，要帮助同志思想上统一认识、明确工作的主攻方向、学会完成工作任务的技能技巧，还要为同志们提供“锻炼的舞台”、“实践的基地”。最后，部门负责人还要把一些同志干不了、干不完、干剩下的事物包下来，处理好，这是因为工作有时效性，部门负责人该出手时就得出手。部门负责人是部门的总旗手、总策划、总干事、总替补、总接应、总断后，上级的指示你没有退路；下级的困难你必须克服，在该请示的问题都请示以后，你就没有任何理由说“不”了。当部门负责人的对“手下人”，在任何时候都必须坚持：只有“传帮带”，没有抱怨和不满，除非涉法涉纪等原则问题，一般不向上级领导反映下属的不足与缺点。 三、坚持求同存异，创建和谐局面，优化“工作环境” 单位的一个部门，如何处理好同级同部门的关系，即前后左右的关系，如何处理好相关单位的关系，如何处理好不断新出现的部门和单位的关系，是部门能否顺利开展工作的重要条件。在这方面，必须坚持以和谐为本，实现“工作环境” 的优化。处理好同级同部门的关系，要体现主动、谦虚、请教，要站在对方的立场上思考问题、解释问题、争取工作支持。处理好相关单位的关系，要重点体现互相帮助、互相支持、互相体谅，要通过真心交往，形成某种共识，达成相互谅解、配合和支持。对于不断新出现的部门和单位，一定要及时沟通、及时交流，一般情况下，沟通交流的越早，今后配合的就越好。千万不可“急来抱佛脚”，那将是十分被动的。无论遇到什么矛盾，都要本着求同存异，构建和谐的思路分析问题，解决问题。 四、坚持“与人为善”，心胸豁达，无我有为 无论是做处长、副处长、科长、副科长，局长、副局长部门负责人或干事，都有一个做人的问题。前面主要谈的是部门负责人的问题，这个问题从副职起，最终再讲到正职。 如何当好副职？副职要把握三点：一是做好“排头兵”，这是副职的常态。如果心理总是暗示自己是“副领导”，那就肯定出问题。副职首先是带头干的先锋战士，是执行正职决定的坚决“捍卫者”，是维护部门团结的重要因素。二是做好“参谋”，副职不仅要干在前头，更要想在前头。必要之时，一定要建言献策，这同样是副职的重要职责。这里要强调的是必须十分注意方法，副职在提建议的时候，一定要注意方方面面，这对于维护团结、争取思考你的建议、对于有效推动工作非常有利。三是当好“替补”。正职不在时，要当好替补，这既是职责的规定，更是工作的要求。由于平时干在前头、想在前头，所以必要之时就能够承担重任，就像替补运动员，当需要你上场的时候，你不能因为是替补而逊色，而希望的是你更快更强。只有个人能力达到了某种位置，才能为组织考虑提供条件，换句话说，组织决定的基础，在于个人是否达到条件，更明白的说，在个人提拔问题上，个人只想着查找自身问题就够了，这一点对于那些想进步到正职的副职和干事都适用。 要想做到上述讲到的内容，必须处理好方方面面的关系，要想处理好关系，必须学会做一个好人，要想做一位好人，必须做到与人为善、心胸广阔、无我而有为，说到底是个人修养问题。在一个部门工作，同志之间难免意见相左、难免脾气秉性不同、难免出现误会等等，部门负责人的一言一行都影响着部门的情绪，部门负责人要“心平气和”的对人对事，要做耐心细致的思想工作，要善于综合其他同志的思想，将同志们的思想统一到大局上来。同时，部门负责人千万不要固执己见，要善于倾听大家的意见。对于工作中产生误会的同志，要主动谈心、主动关心、主动交心。只要你出以公心，长期与人为善，同志们会理解你支持你的。坏人也有可能一时达到某种“目的”，但他经不住群众的检验、历史的检验，我们到什么时候都有理由相信，多数人是好的，多数干部是好的，我们必须相信：当好部门负责人，必先当好人。

转载以下资料供参考 如何做好管理者 一、 过硬的专业能力 基层管理者即是管理者，同时又肩负了具体的工作和事务，所以个人过硬的业务能力各素质是在组织中“让人心服口服”为前提。同时，企业的各种业务培训一般也是通过基层管理者进行的，所以业务能力对基层管理人员来说占有举足轻重的份量。 1、 具备相适应的专业、技能、理论知识。 2、 熟悉自己专业范围的工作内容、程序、方法、技巧、熟练运用本专业工具的才能。 3、 业务精通，科学决策、组织、协调沟通能力。 二、 优良的品德素质 1、 以公司、集体利益为重，坚持真理，实事求是。 2、 具有宽阔的胸怀。 3、 具有公正用权意识。 4、 具有求真务实作风。 5、 具有理智的感情。优良的品德是走好人生道路的必要条件，也是带班管理的资本。优良的品德，是好学、善良、真诚、勤勉、进取以宽阔的胸怀，正派的作风，表里如一的形象方面的总和。 三、 相适应的文化素质全民文化教育不断提高，员工文化水平普遍较高，同时新技术、新设备，不断涌现，办公手段日益现代化。管理文化素质更要提高，必须具有较强的观察能力、思维能力，应变能力、分析判断能力、决策运筹能力、计划组织能力、协调控制能力，总结汇报能力以创新能力等。这些能力的提高，都需要丰富的文化知识作基础。 1、 有一定的文化政治理论知识。 2、 精通本职的专业知识。 3、 有广博的相关学科知识。 四、 有强烈的事业心和责任事业心和责任心，是干好一切工作的首要条件，也是做好一名合格的管理者的重要思想基础。有了这一点，就会努力学习，提高各方面的本领，就会严格要求自己，处处以身作则，就会尽职尽责地工作。这就说明了事业心在管理者素质中所具有极其重要的地位和作用。 1、 有热爱公司、热爱团队、热爱岗位、建功立业思想。 2、 有以公司为家，一心扑到工作上的职责意识。 3、 有严肃认真的态度，一丝不苟的态度。 4、 有埋头苦干，奋力拼搏的工作精神。 五、 有对员工的正确态度和深厚感情对员工的态度和感情问题，历来是管理工作的一个根本问题。以正确的态度对待员工，做到“以情带班，以理服人”。是新时期管理工作的一个本性问题。对员工的态度与感情是密切联系在一起的，端正态度是产生感情的前提和基础，深厚的感情是态度端正的具体体现。做好“管教”工作，必须具有以下几种“心”: 1、 尊重的心：管理者必须尊重自己组织中的每个员工。所谓“想人怎样待己便应该怎样待人”，尊重是赢得真诚的前提。尽管在组织中，每个员工的身世背景，家庭可能各有不同，但是以平等的心对待每个员工，才能谋求一个融洽的氛围，让员工从心里愿意和你共事，愿意为你排忧解难，共谋发展。 2、 关心的心：基层管理者直接接触的就是一线员工，因而他们的“疾苦、心声”基层管理者知道得最清楚。关心才能显示出自己的仁爱之心。 3、 体恤的心：既然有了关心，就应该在他们出现个人问题时，体恤他们同时，学会换位思考，所谓“己所不欲勿施于人”。 4、 赏识的心：当你赏识一个人的时候，你就可以激励他。作为管理者，就要不断用赏识的眼光对待员工，不断地在工作中表达自己的赏识，使员工受到鼓舞和激励，尤其是在员工做得优秀的时候。管理者不能默认员工的表现，一味地让员工猜测自己的态度，默认和猜测都将导致沟通的障碍，使员工对管理者丧失信心。你所能做的就是对员工说出你的常识和你对他们的评价，让员工从你的表情和语言中感受你的真诚，激励员工的士气。 5、 分享的心：分享是最好的学习态度，也是最好的管理方式。管理者就是要在工作当中不断地和员工分享知识、分享经验、分享目标、分享一切值得分享的东西，通过分享，管理者不断能很好地传达理念，表达想法，不断形成影响力，用影响力和威信管理者也能不断从员工那里吸取更多有用的东西，形成管理都与员工之间的互动，相互学习，相互进步。 6、 授权的心：授权赋能既是经理的职责所在，也是高效管理的心备条件，管理者只有把应授出的权力授予员工，员工才会愿意对工作负责，才会更有把工作做好的动机，经理必须在授权上多加用心，把授权工作做好，让授权成为解放自我，管好员工的法宝，授权的心更表现为自己够有勇气去“举贤”，能够容忍下属超越自己。 7、 服务的心：所谓服务就是把员工当成自己的客户。管理者是为员工提供服务的供应商。你所要做的就是充分利用手中的职权和资源为员工提供工作上的方便为其清除障碍，致力于无障碍工作环境的建设，让员工体验的管理的效率和办事的高速度，不断鼓舞员工的士气。 六、 有良好的自身形象以身作则，树立良好形象，是管理者素质的综合反映和具体体现，员工接受管理者的教育和管理，不仅要听其言，更要观其行。要增强管理的权威性和说服力，必须以身作则，树立良好形象，坚持以行带班。 1、 对工作尽心尽力，认真负责，勤勤恳恳，兢兢业业，有强烈的工作责任感和集体荣誉，时时刻刻以集体的荣誉和利益为重，才能使部属产生尊敬和钦佩感，激发部属的集体荣誉感和责任感。 2、 遵纪守法，严于律己的形象。 3、 身先士卒，勇挑重担的形象，要求员工做到的，自己首先做到。“敢喊、敢做”，“跟我来”，“看我的”做出好样子。 4、 公道正派的形象，坚持原则，不分亲疏、一视同仁。 5、 顾全大局，维护团结形象，建立和谐的内部关系，增强内部大团结，是作为管理者的重要职能。 七、 有胜任本职的管理能力管理能力是最重要的管理素质，其内容非常广泛，极为丰富。是新时期基层管理工作发展的需要。管理者必须具备的四种能力： 1、 运用管理规章制度带班的能力。干部按制去管，员工按制度去做。 2、 发现问题和解决问题的能力。要善于发现问题，勤于分析问题，正确解决问题。首先，要善于通过与员工实行“五同”观其变化，寻其征兆。及时发现存在问题。其次，要通过对了解到的情况进行认真的思考和分析，弄清问题出现的原因，及时拿出解决的措施和办法，真正做到“四个知道，一个根上”，把可能发生的问题消灭在萌芽状态。 3、 严格管理与说服教育相结合的能力，必须努力提高严格管理与说服教育相结合的能力，切实做到：既能坚持严格管理，从严带班，又能坚持说服教育，以理带班，并善于把这两个方面有机地结合起来。 八、 团队建设能力：基层管理者除了要有过硬的业务能力，那么体现管理者魅力和价值的就是团队建建设的能力。一个人的业绩可能非常优秀，但是只注重个人的业绩而忽视了团队，充其量只是一个业务精英。如果将团队发挥巨大的效能作用，便是一个管理者的最大喜悦。如何建设一个团队呢？ 1、 充满激情。激情可以感染组织的每个人，而且激情可以激发每个成员的战斗力，让员工对远景充满信心和希望。试想一个没有激情的人如何可以组建一个有激情的团队呢？ 2、 善于激励：在工作遇到难题时，作为一个精神的鼓励者使员工疲倦时可以重新振奋的去面对难题，而且只有激励，才能让能力不足、信心不强的人成长起来。 3、 善于组合；团队中必然有各种性格特点的人，那么发现他们个人的人优缺点，发挥个人的优势力加以组合，使团队发挥最大效能。基层管理者也要学会布局——强与弱的搭配，活跃与循规蹈矩组合……然后，再将他们安排到队中的不同位置。 九、 领导力基层管理者虽然是“管理者”，但由于本身所处的角色，需要更多发挥自己的领导力而非行政赐于的管理能力，之间的区别在于：第一、 管理者一般是被任命的，其影响力来自职位所赋予的正式权力。而领导者可以被任命，也可以从群体中产生的，影响力主要来自非职位权力。 第二、 管理可以运用职权迫使人们去从事某项工作，而领导是依靠个人的魅力去影响他人。 第三、 管理者是依靠制度、管理工具达到目的；而领导者依靠的是远景规划、激励去实现目标。 如何处理好上下级关系 无论你在任何部门工作，处好同事关系都非常重要。相处得好，自然开心；相处不好，就很糟心。如果你能摆正五个原则就会很开心。 　　摆正上下级关系 同在一个办公室，你是下级，要接受上级领导，就要尊重他。不能因为上级平易近人，就可以嘻嘻哈哈。当然有的领导，喜欢嘻嘻哈哈，不喜欢绷着脸干工作。即使如此，作为下级也要有分寸。 　　摆正同事的距离 有的同事，平时与人为善，对人亲热。有的同事，表面上很好，暗地里喜欢做别人的私活。你不能好人歹人分不清，老少胡子一把捋。对任何同事，都应有原则，不卑不亢大方得体。 　　摆正对事的处理 任何单位都会出现各种各样奇怪的事情，不能什么事，都要过问。有的事你过问人家会领你的情，对你很感谢。而有的事你就不能过问，你热心过问，有时反而会出现令人尴尬的局面。 　　摆正好与坏界线 同事接触，说话做事，都有到什么山唱什么歌的区别。有的人敢于说真话，并不问对方能不能接受。有的人就像薛宝钗，见人说人话，见鬼说鬼话。说真话的，当时并不一定好；说鬼话的，也许能得人喜欢。对此，你要有识别能力，分别对待。 　　摆正态度分场合 不同场合，应有不同的态度。如果你始终用一种态度，去对待不同场合的同一件事，肯定要将事情办糟。也许你还想不通：“我并没错啊！怎么会这样呢？”这时，你可以读读辩证法，场合变了，就是条件变了，你还不变，能不糟吗？ 　　当然，事物是变化的，处好同事关系，要适时而动，因人而异，不可千人一法，万事一方。 ★真诚处好同事关系 　　俗话说：“在家靠父母，出门靠朋友。”一个人一旦踏上社会，就有一个与同事如何处理好关系的问题。具体来说，真诚处好同事关系应注意以下六个方面： 　　一是要把同事关系建立在平等和互相尊重、互相帮助的基础上。 　　二是以诚意和真心对待同事，严以律己，宽以待人，对同事要先看长处，多看长处，并善于学习同事的长处。 　　三是遇到繁重、复杂的工作任务，要多承担，不挑肥拣瘦，拈轻怕重；主动配合和协助同事做好工作。与同事合作取得成绩时，要讲同事的功劳；出现失误时，要主动多承担责任。 　　四是当同事在工作中取得成绩超过自己时，不妒忌；当同事工作中出现纰漏甚至发生错误时，既不幸灾乐祸，也不“明知不对、少说为佳”，而应该及时地、善意地批评指出，并采取措施弥补。 　　五是当和同事发生分歧和矛盾时，要及时地、开诚布公地交换意见，交心谈心，先检查自己做得不够的地方。遇上评奖、晋级等实际问题与同事发生利益冲突时，要根据实际情况正确对待。 　　六是当同事生活上有困难时，应该热心帮助。

行政管理机构指按照宪法和其他有关法律的规定，依照一定程序组建起来的，行使国家行政权力，履行各种行政职能的国家机关的总称，是国家机构的重要组成部分，亦称为行政机关、政府机关等。那么政府行政管理部门主要有哪些呢？接下来找法网小编为您解答这个疑惑。政府行政管理部门主要有哪些我国行政机关包括中央行政机关和地方行政机关两级。中央行政机关有国务院、国务院组成部门（包括各部、委员会、中国人民银行和审计署）、国务院直属机构（如海关、税务、工商、环保总局等）等组成。地方行政机关包括地方各级人民政府、县级以上人民政府组成部门（如民政局，劳保局，卫生局，审计局等等）、县级以上人民政府的直属机构和特设机构（如工商，质量监督，环保，药监局等）、以及各级人民政府的派出机构（包括区公署，区公所，街道办事处）。特别提醒，公安局的地位比较特殊，既是一级行政机关，又是司法机关，根据其行使的具体职能确定。目前我国行政机关垂直管理的形式主要有两类：一类是中央垂直管理，即在全国范围内实行垂直领导体制的行政部门，如海关、金融、国税、外汇管理等。另一类是省以下垂直管理，如工商行政管理、质量技术监督、食品药品监督管理等。政府工作部门。按照一定标准对政府工作进行分解和分类，并以此为依据建立的负责政府某一方面事务的机构。主要有国务院所属工作部门和地方政府所属工作部门两大部分。地方人民政府工作部门，在接受同级政府领导的同时，在业务上接受上级政府工作部门对口或对应机构的指导。政府各工作部门在同级政府的统一领导下工作，相互间具有配合、协调及一定的制约关系。政府职能机构。在政府统一领导下，负责领导和管理某一方面行政事务并相对独立行使该方面国家行政权力的机关。它主要指政府组成机构和政府直属机构。政府组成机构。政府职能机构的主体部分，是在对政府的总体职能进行基本划分的基础上，本着分工合理、职责明确、组织精干和提高效率的原则，由法律规定设置的。在我国，其行政首长是政府的组成人员，具体人选由同级人民代表大会及其常务委员会决定；其名称在中央政府一般都冠以“中华人民共和国”字样，例如“中华人民共和国财政部”，在地方政府都冠以某省或某市、县的字样，如“广西壮族自治区财政厅”。政府直属机构。直接隶属于政府，但行政规格和地位略低于政府组成机构的机关。它们在政府的领导下主管某一方面的专门业务，职责任务具有一定的独立性和系统性，工作任务较小或较为单一。其部门首长不是政府的组成人员。

一般企业的职能部门都是管理部门（主要是负责对各生产单位就本职能工作进行策划、监督实施、检查、指导纠偏、管控和激励等），如技术、开发、品质、工艺工程、营销、服务、采购、供应、物管、制造、财务、综合、人事、企划等。我们把综合、人事、企划等负责组织建设的部门称作管理职能部门的部门（可能是您说的管理部门）。

做好以下几个方面：1、计划管理：运用各种手段与方法，对部门工作目标进行分解并制定出有效的工作计划，确保部门工作目标有效实现，工作完成效率处于公司前列。2、沟通协调：为完成工作目标，能够主动发现问题和主动提出优化建议。针对工作问题积极对接相关部门人员进行沟通和商议，很好地完成工作预期目标。3、组织管理：充分发挥组织职能，高效运作和管控部门岗位编制，组织部门内部人员分工和职责业务权限界定清晰和高效，确保组织资源合理分配，是中层管理者组织管理能力楷模。4、团队管理：通过多种方法对团队成员进行激励来调动员工的工作积极性，部门凝聚力较强，团队综合目标得以实现，为团队员工制定成长计划，员工职业发展得以提升。

要管理好这样一个团队，首先你要做好每一件事，因为你是这个小团队的旗帜，接下来就是怎样去管理的问题，你首先要分析一下市场，制定出目标和方针和计划，让员工了解你这样做是对的，有一个很好的气氛，这样可以调动大家的积极性，什么都没有的话上班下班像盘散沙，公司对你则要的是业务量，而对你就不一样了，业务是第一，其次就是人员的管理和划分和调整，可最终还是用量来说话，一个出色成功的业务员不是人而是人才，你要奖励出色的鼓励奋斗的。最后就是上边那位老兄说的有必要带他们玩玩吃吃，凝聚一下大家的团队精神和相互之间的友谊，说回来吃饭和玩也就是把大家集中一块探讨吗？？

一、专业能力 作为一个部门管理者,你必须掌握一定的专业知识和专业能力,随着你的管理职位的不断提升,专业能力的重要性将逐渐减少。作为基层的部门管理者,个人的专业能力将非常的重要,你要达到的程度是,能直接指导你的下属的实务工作,能够代理你下属的实务工作。专业能力的来源无非是两个方面:一是从书本中来,一是从实际工作中来。而实际工作中你需要向你的主管,你的同事,你的下属去学习 。“不耻下问”是每一个部门管理者所应具备的态度。 二、管理能力 管理能力对于一个部门管理者而言,与专业能力是相对应的,当你的职位需要的专业越多,相对而言,需要你的管理能力就越少。反之,当你的职位越高,管理能力要求就越高。管理能力是一项综合能力,需要你的指挥能力,需要你的决断能力,需要你的沟通协调能力,需要你的专业能力,也需要你的工作分配能力等等。管理能力来自书本,但更多的来自实践,因此要提高你的管理能力,需要不断的反思你的日常工作,用你的脑袋时常去回顾你的工作, 总结你的工作。 三、沟通能力 所谓沟通,是指疏通彼此的意见。这种沟通包括两个方面,跨部门间的沟通,本部门内的沟通(包括你的下属你的同事和你的上级)。公司是一个整体,你所领导的部门是整体中的一分子,必然会与其他部门发生联系,沟通也就必不可少。沟通的目的不是谁输谁赢的问题,而是为了解决问题,解决问题的出发点是公司利益,部门利益服从公司利益。部门内的沟通也很重要,下属工作中的问题,下属的思想动态,甚至下属生活上的问题,作为部门管理者你需要了解和掌握,去指导,去协助,去关心。反之,对于你的领导,你也要主动去报告,报告也是一种沟通。 四、培养下属的能力 作为一个部门管理者,培养下属是一项基本的,重要的工作。不管你所领导的单位有多大,你要牢记你所领导的单位是一个整体,要用团队的力量解决问题。很多部门管理者都不愿将一些事交给下属去做,理由也很充分。交给下属做,要跟他讲,讲的时候还不一定明白,需要重复,然后还要复核,与其如此,还不如自己做来得快。但关键的问题是,如此发展下去,你将有永远有忙不完的事,下属永远做那些你认为可以做好的事。让下属会做事,能做事,教会下属做事,是部门管理者的重要职责。一个部门的强弱,不是部门管理者能力的强弱,而是所有下属工作的强弱。绵羊可以领导一群狮子轻易地去打败狮子领导的一群绵羊,作为主管,重要职责就是要将下属训练成狮子,而不需要将自己变成狮子。 五、工作判断能力 所谓工作能力,个人以为,本质上就是一种工作的判断能力,对于所有工作的人都非常的重要。培养一个人的判断能力,首先要有率直的心胸,或者说是要有良好的道德品质,这是工作判断的基础。对于世事的对错,才能有正确的判断,才能明辨是非。其次,对于你所从事的工作,不管是大事,还是小事,该怎么做,该如何做,该由谁做,作为一个部门管理者,应该有清晰的判断,或者说是决断。其实工作的判断能力是上述四项能力的一个综合,部门管理者能力的体现是其工作判断能力的体现。 才能:部门管理者的才能体现在管理上,即体现在执行管理职能:计划、组织、用人、指导、控制的能力上。 A.好的开始是成功的一半,计划能力是部门管理者的首要能力。计划就是指从我们现在所处的位置到达将来预期的目标之间架起的一座桥梁。因此,计划不仅仅指引进新事物,也指合乎情理和行之有效的措施。有了计划,就把不能成为现实的事物变成现实。作为部门管理者,就要通过你的远见卓识,你的洞察力、远视力、敏感力、想象力和果断力,通过明确的目标、方向和结果,使大家注意力集中,精诚团结,保持旺盛的斗志,来创造光辉的前景。 B.组织能力,组织能力体现在创造一种促使员工部属顺利达成任务的环境,它是为了达到目的的一种管理手段,要想使组织结构适应各种情况,面临各种难题,不仅要确定必须完成的工作,建立合理的组织结构,而且要规定其职责和各部门之间相协调的关系,还要物色合格的人选。 C.用人至重用人之道,乃事业取胜之根本。汉高祖刘邦因为用了张良、萧何、韩信,所以得天下,而项羽疑心太重,连一个范增都不能用,所以失掉了天下。人才是最宝贵的资源,有了人才,能用人,便可化无为有,化少为多,化小为大,使资金、原料、设备、技术等资源无形增值。选人之道:适才适所,因职求人,因事寻良才;用人之道,知人善任,曾子说“用师者王,用友者霸,用徒者亡。”水至清则无鱼,企业用人乃用人之长,避人之短。育人之道,十年树木,百年树人,终身训练,魔鬼训练;安人之道,在希望,在环境;地薄者大物不产,水浅者大鱼不游,树秃者大禽不栖,林疏者大兽不居。 D.天天指导,指导即指挥领导。指挥是部门管理者在后面,部属在前面,是言教,用嘴讲,需要鼓励、激励、支持;领导是部门管理者在前面,做给部属看,是身教。作部门管理者首先是身教,让部属服你,然后再言教。指导工作需要部门管理者与部属之间充分的沟通,达成默契。部门管理者人员还需把企业目标与员工、部属个人的目标协调一致起来,则工作就有效果和效率。 E 控制,控制工作是衡量和纠正下属人员的各种活动,从而保证事态的发展符合计划的要求。下属做得好不好,看成果,赏罚也是看成果,要以胜败论英雄。通过记录,通过信息反馈,通过比较分析,检讨工作中的失误,检查是人的原因、机器的原因还是其他原因,然后采取纠正、预防措施。 六、学习能力 当今的社会是学习型的社会,当今的企业也必须是学习型的企业,对于我们每个人也必须是学习型的主体。学习分两种,一是书本学习,一是实践学习,两者应交替进行。你只有不停的学习,你才能更好的、更快的进步,才能跟上赶上社会的发展。走上社会的我们,要完全主动的去学习,视学习为一种习惯,为生活的一种

什么部门？

医托由卫生，工商等部门管。但现在很流行，没办法管，也没有人管。因为他们即是黑社会，与医院相互勾结……

个人经验总结，希望对你有帮助：1，取得自己直接上级的管理支持；哪怕你是上层任命的，也不要轻易越级汇报；2，了解并熟悉部门的主业务和核心成员；并快速在核心成员中寻找一个德才兼备者做自己的工作助理，以帮助自己快速了解部门业务和人事状况；3，了解各部门业务输入、输出的流程和关键联络部门，并和这些关键的联络部门保持良好的沟通；4，遇事要沉稳，也没有必要不懂装懂，如果有紧急状况可以找直线下属一些讨论，集体决策，快速处理业务异常；5，定期了解直线下属有哪些工作需要你的支持，力所能及地帮助他们，及时肯定他们的努力，学习他们的长处，并积极为他们争取应得的薪酬或奖励；6，任人唯贤，不要搞个人小团队，要尽量公平、公正，群众的眼睛是雪亮的；7，管理就是管人，管人不外乎就是征服他们的心，用真心换真心，尽可能营造宽松的工作氛围，别把自己太当领导，要有亲和力。……最后：平时不要怕吃亏，关键时要能坚持。

　　导语： 企业 管理 层对企业内部控制的认识不断提高，大部分企业都在一定程度、一定范围内建立了内部控制 制度 ，但是在实际经营中，还存在着许多不尽完善的地方。接下来，我跟大家一起分享如何加强部门内部 管理 ，欢迎大家的借鉴! 　　如何加强部门内部管理 　　一、建立健全各项规章制度并抓好执行力度。 　　良好的的规章制度是是各项流程能否贯彻执行的有力保障，流程就好象水，制度就好象水管，只有那水按着水管的方向流才能更好的得到利用。因此，建立健全各项规章制度就显得非常重要，让良好的制度各项服务流程的贯彻执行保驾护航。目前，许多企业，一方面业务流程不健全，另一方面现有流程由于没有良好的制度进行监督使得在出现问题时不能够得到及时纠正。从管理学角度讲，执行就是落实服务流程环节所要求的内容和任务，执行流程的目标就是让客户满意。执行力度是左右企业 成败的重要力量，也是企业区分平庸与卓越的重要标记。通过许多企业的管理实践证明，客户服务满意度与各项服务流程的执行特别是核心流程的执行情况息息相关。所以，建立健全各项规章制度并抓好执行力度是非常重要的。有制度不执行或者曲解执行都会造成管理资源的浪费，甚至会对企业的后续发展影响较大。 　　二、作出良好的品质仅仅依靠制造能力是绝对不可能的。 　　所以这里讲到品质是公司 的综合能力。在未来的企业竞争中，更大程度的达成客户满意是每一个企业或组织存在的意义，所以品质不仅仅是产品是否符合规格，更包括了客户是否满意这个大的方向，而客户满意又更广义的包括了交期、服务、价格等多方面。如果科学技术是第一生产力，那么品质就是一个公司最直接的实力体现。 　　三、加强执行力和凝聚力。 　　执行力和部门沟通不畅首先是公司的管理团队和执行团队(即各部门主管)的问题，要使员工有凝聚力需要先从部门主管开始。如果各个部门主管以及 公司管理 层都无法凝聚成一支有战斗力的队伍，整个公司的执行力只能是空谈。 　　四、整顿各部门的工作范围、工作制度以及各部门之间的工作流程。 　　对主管责任、权利清晰定义，对各岗位工作职责明确定位，对各部门之间的分工协作清晰界定。如果工作流程及规章制度不清晰流畅、不严谨，便会出现各自推诿责任的弊病，任务布置下去没有效果，还是不可能有执行力和凝聚力。当然工作制度及工作流程理顺了以后，需要老总大力推动，奖罚分明。 　　五、建设有效的绩效考核制度及薪酬制度。 　　要由过去的“用人管 人”向“用制度管人”进行转变;从“以人为本”向以“执行为本”转变，从“以岗位为本”向以“目标为本”转变;从“以职能导向”向“以流程导向”转变，两者兼容。实行统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。 　　六、企业领导要广开言路。 　　俗话说：偏听则暗，兼听则明。让员工参与对公司建设、管理，让员工有主人翁的感觉。这一举措一旦实行，就不能流于形式，一定要落到实处。对于员工意见，公司一定要予以处理，对于好的意见及开创性的建议，予以奖励;对于投诉和抱怨予以回复，以安抚民心。 　　如何加强部门内部管理 　　一、 定目标，立原则。 　　首先将公司的战略目标通俗的理解为“追求企业价值最大化”的目标。 　　其次，借助专业机构的专业培训根植(MBA培训是个很好的机会)企业价值的来源和用途(即来源于员工创造、组织效应和资本效益，用于劳动报酬、企业利润和资本利息，用于员工薪酬、经营成本、股东回报、企业发展、资金成本)，让员工客观的看待企业利润与自身报酬的关系。 　　再次，将“公司利益最大化”(公司利益=股东利益+员工利益)与“公司发展与员工相结合”的经营理念充分融合。 　　二、 理流程，建体系。 　　首先确立公司经营核心流程，根据核心流程初步就每项管理体系和流程进行书面的整理，流程确立实行层级核定(即个人工作流程交经理，经理流程交部门长，部门流程和跨部门流程交总经理办公会，事业部经营管理流程提交董事会核定)。目前整个企业的运行流程和体系都是既定的，但需要优化，体系建设需要健全，更需要各职能部门在公司高层的领导下统筹进行。体系建设不是一个人、一个部门的事情，无论从建立和执行来看，都必须是系统化、全局化。当前重点就人力资源体系、绩效管理体系、内部控制体系进行梳理和完善。 　　三、 搭架构、明职能。 　　成立董事会、总经理办公会议决策机构，建立健全董事会制度和总经理办公会制度，并对决策流程和权责做制度保障。我们现有的架构是不断发展而来的，值得珍惜，也需要不断的充实，更需要明确，需要客观的标准去解读，需要大家的认知。要充分规避利益关系，体现“利益均衡”原则，决策委员会要从多个方面去统筹公司发展中的重大问题，决策委员会的成员必须允许保持相对的独立性。决策委员会的核心原则就是“公司利益至上”原则。 　　四、 设指标，分权责。 　　一方面改变原仅注重“销售和利润”的结果指标考核现状，加强过程控制，将营运管理指标纳入经营管理绩效，提高经营管理质量;另一方面完善从岗位职责、招聘设计、培训管理、工作检查、绩效评估等一系列标准，要书面化、制度化、客观化，要取得员工的认同和接受，加强绩效管理。权责与职能相匹配，职能与分工相一致，通过人力资源体系建设来明确分工与权责，重在规范与引导员工创造最大效益。 　　五、 建制度，抓执行。 　　制度必须要有严格的审批和修订流程，重大制度必须提交到决策委员会审议。 　　制度的制定是依据流程而言的，需要根据环境的改变而不断的强化和完善，制度要有奖惩、要有清晰的标准。 　　有制度不执行或者曲解执行都会造成管理资源的浪费，甚至会对企业的后续发展影响较大。 　　要加强员工制度培训，制度的标准要清晰，解释的口径一定要一致。 　　职能部门要不定期加强执行评估，执行的好坏要与直接主管绩效挂钩。

部门管理岗位职责（通用13篇） 　　在当下社会，接触到岗位职责的地方越来越多，制定岗位职责可以减少违章行为和违章事故的发生。大家知道岗位职责的格式吗？下面是我整理的部门管理岗位职责（通用13篇），欢迎阅读与收藏。 　　部门管理岗位职责1 　　1、认真贯彻物资部关于《物资管理规程》的规定，全面履行本部门物资管理，供应职责，制定本部门的相关规定，职能分配和质量体系管理职责。 　　2、根据上级部门的要求，结合生产计划提出部门的用料计划，编制审核物资申请计划，根据公司生产进度，合理安排用料的供应。 　　3、做好物资的采购，验收和管理工作，执行物资质量方针目标，监督物资质量管理执行情况，发现问题及时处理。并有处理结果及验证记录。 　　4、负责收集，整理，汇报质量体系运行中相关要素的控制情况，发现不合格品时按质量控制程序处置，分析和总结原因，提出整改措施，制定处理方案与相关部门密切配合，团结协作，深入现场协调供求不，理顺供求关系，解决生产急需。 　　6、负责对原材料，半成品的检验，对物资状态进行标识，并对其实施监督检查。 　　7、熟悉网络，对于负责采购的材料应事先落实采购渠道，确保公司需要。 　　8、加强材料采购质量管理，做到货比三家，择优而定。严禁“伪劣材料”进入公司。 　　9、参与公司成本分析，物资成本核算及配合公司内部本系统各项检查，审核工作。 　　10、参与合同评审，组织对合格方供应进行评价，提供地区材料单价，运输费用，确定公司所需材料，提出供货渠道。 　　12、完成上级领导交办的临时性任务及其他工作。 　　部门管理岗位职责2 　　(1)项目物资部文件的收、发、存档记录工作，对各部门加工单、计划单的收集整理、每月装订归档； 　　(2)负责材料计划、材料验收、领料的PKPM、OA录入工作； 　　(3)按要求及时整理混凝土小票，满足合约部结算要求或其他要求； 　　(4)每月根据材料员提供的小票与分包队伍办理物资转账，与供应商办理结算手续，统计供方月度欠款及付款明细； 　　(5)及时登记材质证明台账； 　　(6)领导交办的其他事情。 　　部门管理岗位职责3 　　1、项目物流车辆及转运对接管理； 　　2、退场组织项目现场工人进行物资的测量、清点及打包、称重； 　　3、协调退场进度及公司所需退场车辆信息； 　　4、退场车辆的时间跟踪； 　　5、负责所有退场明细表的签字确认； 　　6、进退场物资数据整理及核对。 　　部门管理岗位职责4 　　1、协助HR招聘工作：简历筛选、面试邀约、候选人人才储备池建设。 　　2、协助HR人事资料管理：员工入调离资料办理、归档台账管理。 　　3、办公福利管理：日常办公用品、福利项采购与发。 　　4、协助专项培训项目的组织实施，其他拓展项目活动的组织。 　　部门管理岗位职责5 　　1、完善公司入职、转正、晋升、离职等工作流程; 　　2、建立、维护人事档案，办理和更新劳动合同; 　　3、执行人力资源管理各项实务的操作流程和各类规章制度的实施，配合其他业务部门工作; 　　4、执行招聘工作流程，协调、办理员工招聘、入职、离职、调任、升职等手续; 　　5、负责公司总部和门店员工考勤的统计、汇总; 　　6、负责公司五险一金的办理，报表编制; 　　7、维护SAP、OA系统; 　　8、团体意外险业务办理。 　　部门管理岗位职责6 　　1.负责本部门、单位各类物资的采购需求与申购。 　　2.负责本部门、单位各类物资的收货、验收、入库、凭证的保管。 　　3.负责本部门、单位各类物资的合理存放、存货的保管与物资发放，保持仓库良好的库容库貌，分类存放、标识清晰、安全、整洁。 　　4.负责物资管理系统的相关出入库账务及时有效办理、保持账物卡一致。 　　5.负责仓库月盘点、季度盘点、年终盘点，参与各类检查和抽查工作。 　　6.办理各类物资的调拨、借用、报废手续、流程办理、资料保管。 　　7.负责医疗耗材封样的管理与维护。 　　8.确保物资申购的交期，跟进交期和催货。 　　9.保证有有效期物资的合理有效期，如化妆品类礼品、无菌医疗耗材等。 　　10.个人领用物资、科室或部门领用物资账务的建立、管理。 　　11.负责员工入职、离职时个人物资的发放、登记、交接、回收事务。 　　12.负责部门、单位、公司的日常报修及维修物资事务的处理。 　　13.负责部分对内行政事务和医疗部助理一起作为租摆现场清点事务的经办人，快递、租车、医疗垃圾、租摆、洗涤、饮用水事项的复核人。 　　14.协助和执行集团物资总部下发的通知和要求，参与集团物资总部组织的培训学习与检查、督导、考核。 　　15.提出可行性的合理化改善建议。 　　16.按照要求准时准确提报各类报表资料。 　　部门管理岗位职责7 　　1、协助采购主管采购工程所需物资，做好进出库帐务处理及盘点工作，确保数据的一致性； 　　2、定期汇总各项物流管理报表，并根据管理报表提供给采购主管以确定物资采购的运作； 　　3、负责发放货物的跟踪落实，及时反馈、解决在跟踪落实过程中存在的各类问题； 　　4、负责管理公司项目物资； 　　5、完成上级交给的其它工作。 　　部门管理岗位职责8 　　1、建立完善人力资源各项管理制度和流程，建立绩效考核方案(必须具备) 　　2、负责组织员工招聘、解聘、人员调配、培训等工作 　　3、组织制订人力资源中长期战略规划， 　　4、负责薪资的核算发放，社会保险办理等薪酬基本业务的.操作、实施; 　　5、了解掌握与薪酬福利相关的各项政策，并作相应调整。 　　部门管理岗位职责9 　　1、负责公司劳动关系管理工作; 　　2、协助领导完成招聘工作; 　　3、协助领导做好招聘、绩效考核工作; 　　4、根据公司规划及部门需求，制定收集公司培训计划，培训跟踪与管理; 　　5、拟定各类相关通知(放假通知/任命通知等)并发布; 　　6、组织员工岗前培训，以及下午茶，员工活动等。 　　部门管理岗位职责10 　　1、根据公司编制及各用人部门的情况，分析、整理、汇总招聘需求； 　　2、基于招聘需求，制定招聘计划及具体实施方案并有效落实； 　　3、根据不同岗位的特点，通过有效的渠道开展简历搜寻和筛选； 　　4、有效组织开展面试、甄选、录用等工作，确保招聘目标的达成； 　　5、招聘渠道的建立与评估，并与各类招聘平台、机构保持良好合作关系； 　　6、重点参与公司管高级技术岗位及特殊人才的招聘工作； 　　7、配合公司发展需要，建立和完善公司的人才选拔体系和招聘流程； 　　8、周期性进行招聘数据的统计和分析，持续优化招聘工作 　　部门管理岗位职责11 　　1、从全局出发，负责师生安全、法制知识的宣传教育。每天早上7：00之前到校。 　　2、负责联系并配合相关部门搞好校园周边环境治理工作。尤其是课间和午休时间的学生安全工作。 　　3、负责课间休息、学生活动的安全监督检查。 　　4、及时了解学校的安全隐患，做到定期检查，及时记录。 　　5、遇有突发事件，要根据预警方案及时完成好工作。 　　6、负责对学生开展法制安全教育，全面提高学生的安全意识及自救能力。 　　7、负责学生携带管制刀具、易燃易爆等危险品的清缴。 　　部门管理岗位职责12 　　学校门口是学校的窗口，人流量大，进出校门的人员复杂，为了保证校园的安全，作为一名门卫负责人，要做到以下几点： 　　1、严格按照学校的作息时间开校门，关校门，并对外来车辆、人员要严格控制，严禁外来人员入校。 　　2、来校找学生或老师、领导的，一律打电话联系，必须入校的，一定要严格登记。 　　3、认真检查来客所带的各种物品，防止各种安全隐患带入学校，如：易燃易爆物品、有毒物品、动物和管制器具等危险物品。 　　4、对校门口出现的隐患，应当及时向领导汇报，如遇不法分子应及时拨打110报警。 　　5、门卫应对来客讲文明礼貌，不讲粗话、脏话，热情接待，真诚服务。 　　6、时刻保持警醒头脑，提高安全防范意识，注意安全用电、安全应用设备，做到防火、防盗，防止发生人员伤亡，出色完成本职工作。 　　部门管理岗位职责13 　　学校收发室是学校的窗口，人流量大，进出校门的人员复杂，为了保证校园的安全，作为一名收发室的负责人，要做到以下几点： 　　1、严格按照学校的作息时间开、关教学楼门，并对外来人员要严格控制，禁止入校。 　　2、对进出教学楼的陌生人员要进行询问，并认真细致登记，以防不安全因素造成不必要的损失。来校找学生或老师、领导的，一律打电话联系，必须入校的，一定要严格登记。 　　3、认真检查来客所带的各种物品，防止各种安全隐患带入学校，如：易燃易爆物品、有毒物品、动物和管制器具等危险物品。 　　4、工作耐心细致，待人态度和蔼热情，不与人争吵，工作时间不干私活，保证收发室的清洁卫生。 　　5、时刻保持警醒头脑，提高安全防范意识，注意安全用电、安全应用设备，做到防火、防盗，防止发生人员伤亡，出色完成本职工作。 　　6、遵守作息时间，坚守岗位，认真完成本职工作，不做与工作无关的事情。 ;

部门如何提升内部管理 在一个单位工作，肯定是会划分各个部门的，而各个部门之间，难免会有一些交叉的工作，而在部门内部，也同样会有职责分工的交叉，那么，如何加强部门内部管理呢？以下是我为大家整理部门如何提升内部管理相关内容，文章希望大家喜欢！ 明确分工职责。 我们应该明确部门内部人员的职责分工，在任何时候，我们都应该重视职责的意义，分内的事情和分外的`事情始终无法回避。 加强制度建设。 对于员工的内部管理，我们应该始终保持这一种非常健康的状态，应该以制度管人而不是以人管人，这样才能增强管理效果。 做到以身作则。 作为一个部门的管理者，我们应该做到以身作则，当我们的表现堪称下属表率的时候，下属自然愿意服从我们的管理。 可以相互监督。 适当的互相监督也是必要的，如果部门内部的每一个人都是一团和气，也是一件非常可怕的事情，很容易引起不良反响。 采用层级管理。 我们应该采用层级管理，也就是说，在部门内部还可以分为不同的层级，一级管理一级，这样才能做到更加细致有成效。

首先应该要从自身做起自身，一定要遵守一定的规则，并且还要制定一定规则，这样才能够做好部门管理。