简述人才素质模型包括哪五个方面

【答案】：胜任素质有两种常见的模型是冰山模型和洋葱模型。①冰山模型：冰山模型是斯潘塞夫妇在1993年提出的，这是对胜任素质的一种比较直观的解释，斯潘塞夫妇认为，胜任素质一共包括六个方面的内容，即知识、技能、社会角色、自我概念、个性特征以及动机。②洋葱模型：胜任素质的洋葱模型是由理查德·博亚特兹在1982年提出的。在洋葱模型中，胜任素质的构成要素与冰山模型基本类似，包括知识、技能、自我形象、态度、价值观以及个性特征和动机。最内层和中间层的胜任素质既难以作出评价，也难以后天习得，而最外层的知识和技能既容易作出评价，同时也容易在后天习得。

素质模型就是个体为完成某项工作、达成某一绩效目标所应具备的多种素质要素组合，EMBA、MBA等现代商管教育将其划分为内在动机、知识技能、自我形象与社会角色特征等几个方面。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。麦克利兰的素质模型：美国心理学家麦克利兰 经过研究提炼并形成了21项通用素质要项，并将21项素质要项划分为6个具体的素质组合，同时依据每个素质组合中对行为与绩效差异产生影响的显著程度划分为2~5项具体的素质。管理者胜任特征模型胜任力是指任何直接与工作绩效有关的个体特质、特点或技能等，在本质上也就是应该具备的素质组合。有学者利用物元分析和可拓评价方法建立了基于管理技能、个人特质和人际关系3个维度的胜任特征物元模型。四种能力论：Robert hogan和Rodney B.Warrenfeltz研究指出管理人员的素质可以分为4种分别为:自我管理能力、人际关系能力、领导能力和商业能力。

素质模型在华为的人力资源管理体系中扮演员工关系协调者角色。素质模型素质模型就是个体为完成某项工作、达成某一绩效目标所应具备的多种素质要素组合EMBA、MBA等现代商管教育将其划分为内在动机、知识技能、自我形象与社会角色特征等几个方面。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。麦克利兰的素质模型美国心理学家麦克利兰 经过研究提炼并形成了21项通用素质要项，并将21项素质要项划分为6个具体的素质组合，同时依据每个素质组合中对行为与绩效差异产生影响的显著程度划分为2-5项具体的素质。管理组，包括团队合作、培养人才、监控能力、领导能力等，认知组，包括演绎思维、归纳思维、专业知识与技能等，自我概念组，包括自信等，影响力组，包括影响力、关系建立等，目标与行动组，包括成就导向、主动性、信息收集等，帮助与服务组，包括人际理解力。管理者胜任特征模型胜任力是指任何直接与工作绩效有关的个体特质、特点或技能等，在本质上也就是应该具备的素质组合。有学者利用物元分析和可拓评价方法建立了基于管理技能、个人特质和人际关系3个维度的胜任特征物元模型。管理技能的维度，包括团队领导、决策能力、信息寻求和市场意识等。个人特质的维度，包括影响力、自信、成就欲、主动性、分析思维和概括性思维等，人际关系的维度，包括人际洞察力、发展他人、关系建立、社会责任感和团队协作等。

金域人素质模型分为：1、自我管理能力，包括自我尊重、正确对待权力的态度和自我控制等。2、自我管理能力，包括自我尊重、正确对待权力的态度和自我控制等。3、人际关系能力，包括换位思考、正确预计他人的需要、考虑他人的行动等。4、领导能力，包括建立团队、维持团队、激励团队、建立共同愿景和巩固团队等。5、商业能力，包括制订计划、管理预算、绩效评估、成本管理和战略管理等。特征：一、能力素质模型尤其强调深层次特征是决定一个人是否能获得良好工作表现的决定性因素，不是那些表层的知识和技能，而是最深度的特征，即职业素养。二、能力素质模型包含了可测量的知识、技能与职业素养，其中知识、技能是决定一个员工素质好坏的表面因素，而职业素养则是决定一个员工业绩好坏的根本原因。三、能力素质模型是造成一个员工业绩卓越或业绩平平的根本原因，拥有不同等级能力素质模型的员工在平时的工作中的最终表现会有很大的差异。以上内容参考：百度百科--素质模型

素质模型的建立是为了实现合适的人做合适的事。素质模型是指为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平等。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。华恒智信整理提供

一、问题的提出 　　随着市场的全球化，企业所面临的市场竞争日益激烈。为了取得更多的竞争优势，企业开始重视员工培训，把员工培训管理作为企业经营管理的重要组成部分。尽管培训的形式从传统的理论授课到体验式的拓展训练，从电子战略演习到商务模拟实验，从企业大学到网络管理学院……形式丰富多彩，实施结果却往往使企业耗费了不菲的资金，员工也花费了大量的时间和精力，收效却不尽如人意，企业的培训工作陷入了迷茫的阶段。许多企业已经对传统的员工培训方式失去了信心，为了赢得竞争优势，越来越多的公司开始在员工培训上尝试采用一种新的人力资源管理工具——素质模型。 　　二、素质与素质模型的建立 　　1973年，的心理学家、哈佛大学教授麦克里兰（McClelland ）博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：《测量胜任特征而非智力》 （"Testing for Competency Rather Than Intelligence"）。这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。美国心理学家斯班瑟在1993年给出了一个素质较完整的定义，即：素质是指能和参照效标（优秀的绩效或合格绩效）有因果关系的个体的深层次特征。这一概念包括三个方面的含义：深层次特征、因果关系和效标参考。胜任素质包括：知识、技能、社会角色、自我认知、特质和动机。而素质模型（Competence model）就是为完成某项工作，达成某一绩效目标所具备的系列不同素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。 　　素质模型建立方案的选择因企业的目的、规模、资源等条件的区别而有所不同，其一般建模方案（如图所示）为： 　　1、明确当前企业高层领导关注的焦点和人力资源管理的核心问题，以及企业期望的最终结果是什么，同时，对企业目前的业务和行业特点进行深入分析，明晰企业发展战略、业务策略、企业文化、核心价值观以及员工的理解和认同状况，使得工作的重点能够放在核心能力和关键行为上。以更好的确定关键绩效领域。 　　2、选择样本和分组，根据岗位的具体要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从高绩效和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行分析研究。 　　3、收集数据（用行为事件访谈法BEI或其它方法）。通过对优秀和一般人员大量的专业访谈 （ Behavior Event Interview和Expert panel）来获取模型岗位的第一手资料。 　　4、对第三步收集到的信息数据进行分析。主要通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告内容进行分析，归纳、统计出各种胜任特征在报告中出现频次，并对行为表现的复杂度和广度水平进行编码、归类，得出区分优秀人员和一般人员之间的要素，提炼素质项目，建立素质模型。 　　5、对素质模型进行评估与验证，通过面对面评估确认到多个评估人试用，最后进行完整的心理测试，完成评估和确认素质模型，对不同性质的能力采用不同的方法评估：全员核心能力按照员工不同行为方式的表现频率进行评估；通用能力按照员工不同行为方式的表现频率进行评估；专业技术能力由经理/专家根据专业技术能力模式评审确定 三、素质模型在员工培训中的应用 　　素质模型是企业人力资源管理体系中的一个重要组成部分，在人力资源管理活动中起着基础性、决定性的作用。它不能独立于其他管理体系，只有与其他体系紧密配合，才能发挥其应有的作用素质模型分别为企业的工作分析、人员配置、绩效管理、员工培训、薪酬管理以及人员激励等方面提供了强有力的依据，它是现代人力资源管理的新基点。尤其是，素质模型运用于员工培训。可以提高当前员工的个人能力，创造出改变员工行为的具体途径。 　　众所周知，培训的目的与要求就是根据企业战略发展的需要，帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求而培训所遵循的原则就是投入最小化、收益化。基于素质模型分析，运用素质模型可以对在职工作人员进行素质测评，去发现被测评者与事先确定的职位素质模型存在的差距，找出培训的具体需求和实施培训的关键，从而员工可以在上级主管人员以及公司人力资源部门的指导和帮助下，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短板”的不足，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提出了培训的效用，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。然而，在员工培训中，实施基于素质模型的培训与开发设计体系需要具备以下四个要素：1、能够描述出工作中的素质模型是一系列什么样的行为；2、能够确定当前人们应用素质模型的流程；3、一种培训与开发机会的意识，这有助于促进人们学习和提高能力；4、一种后续跟踪机制，经验表明，对培训与开发的持续支持会使之更加有效。后续跟踪机制提供给员工反馈信息，使员工了解他们当前的能力水平，使培训课程集中于那些最能对绩效产生影响的能力。没有相应的后续支持，就很有可能会回到原来的状态。只有很好地将这四个要素运用于基于素质模型的培训与开发设计体系，才有利克服传统的按职能模块进行培训内容设计的缺点，也克服了以往过分强调以知识和技能为主的认知范畴培训的局限性。将素质模型运用于员工培训中，首先强调对个人管理，：控制的修炼，其次对人际关系的技能进行培训，通过这两者的培训就可以对组织管理的技能的发展打下坚实的基础，从而实现行为的改变，最终达到管理绩效的提高和个人自身发展的目标。其具体的实施步骤可用以下的图表表示： 　　确认素质差距 　　明确目标 　　分析差距确定优先顺序 　　制定并执行培训开发计划 　　●依据战略与外部竞争环境分析，确定企业核心能力差距 　　●依据个人职业发展计划、绩效考核结果以及对核心人才的评价 　　●分析素质差距对绩效带来的影响 　　●根据业务发展需要确定素质弥补的优先顺序 　　●制定培训计划以弥补素质差距 　　●设计培训项目与课程 　　●执行并评价项目与课程的效果 　　●对下属进行反馈与指导 　　●根据公司业务发展需要确定人才培训开发的重点 　　●平衡培训开发的资源投入 　　●明确企业对人才培训开发投入的依据 　　●根据素质评价的结果定制所需的培训与项目 四、实施素质模型应该注意的问题 　　素质模型已是当今企业人力资源管理的热点之一，但在理解与运用素质模型于企业员工培训时，要注意以下问题： 　　1、素质模型是当前企业人力资源管理中热点问题之一，但是不应过分扩大素质模型在当前人力资源管理实践中的作用，企业一哄而上都设计所谓的企业素质模型的做法往往忽略了最本质的东西，而片面模仿形式，从而导致资源的浪费和达不到预期的效果。素质模型必须建立在对企业特点、文化、战略、岗位等基础问题系统的分析研究的基础上，真正把握和合理运用其理念和思想，才能达到企业预期的良好效果。企业将之运用于员工培训中时，要结合其他方法来设计计划与培训工作。 　　2、基于胜任素质模型设计的培训，是对员工进行特定职位的关键胜任特征的培养。基于胜任力模型的员工培训在理念与技术上不同于岗位知识与技能培训，在知识的培训上也不能仅仅局限于陈述性知识，还要加强结构性、程序性知识的培训，进一步提高培训的效能，不断挖掘培训的深度，拓宽培训的宽度。从而全面增强员工的胜任力，提高企业的核心能力。 　　3、基于素质的培训开发计划的制定，我们应该首先从战略与环境分析入手。分析企业的战略目标是什么，客户和外部环境的变化，二者决定了企业具体需要员工做到什么。其次以战略和环境分析为导向，组织要进行工作与任务分析，指出员工应该做到什么。再次就是进行战略与环境分析牵引出人员与绩效分析，即员工实际做到了什么。得出绩效考核结果和个人职业发展计划。最后，以员工应该做到什么和实际做到什么做比较，得出绩效员工绩效不佳的原因，究竟是不适合做这项工作还是能力有所不足。组织可以根据分析的结果具体的、有重点地安排对员工的培训，使其素质得到提高。

素质模型中包含了许多共性的素质，都涉及到了个人、人际、管理技能等三个方面。因此，基于素质模型将培训的内容划分为3个模块：自我管理模块、人际关系模块和组织管理技能模块。5.1自我管理模块自我管理指的是内部的或与环境相互影响的过程,这可以引导我们在不同时间不同环境中的活动和行为，自我管理包含了我们运用特定的机制和技能控制和调节思想、情感、行为或者注意力，通过调整自己的心理活动和行为,控制不当冲动,克服不利情境,积极寻求发展,取得良好适应的心理品质。显然,这种心理品质的好坏,亦即自我管理水平的高低,是影响个体适应效果和活动绩效以及心理健康状况的重要因素，拥有良好的自我管理技能有助于在各个方面的成功。管理者只有首先学会对自己的管理和控制，才能在动态的管理环境中游刃有余。在以上的3个素质模型中都涉及到了自我管理的内容，如在麦克利兰的素质模型中自我概念族和目标行动族的内容；管理者胜任特征模型中个人特质的维度；四种能力论中的自我管理能力等。该模块具体包括：自信、成就导向、主动性、影响力、自我尊重、自我控制等。要掌握自我管理技能，必须通过相关知识和练习获得。5.2 人际关系模块人际关系是最基本的社会活动，通过相互交往，人与人之间建立起一定的联系，形成相对稳定的社会关系。人际交往可以起到信息沟通、认识自我、协调关系等一系列作用，尤其对于管理人员而言，工作的绝大多数时间是和人打交道，人际关系处理技能的重要性不言而喻。而且组织结构向扁平化发展，引起管理层级的减少和管理跨度的增加，人际关系的处理难度也随之增加，而且，强调团队协作也需要良好的人际关系技能。因此，良好的人际交往处理能力也成为我们必须掌握的关键技能之一。在以上3个素质模型中，也都涉及到了人际关系技能的相关素质。在麦克利兰的素质模型中帮助与服务族；管理者胜任特征模型中人际关系的维度；四种能力论中人际关系能力的几个方面都涉及到相关内容。该模块具体包括：人际理解力、关系建立、人际洞察力、团队协作、换位思考、正确预计他人的需要、专注于他人的需要等。5.3 组织管理技能模块企业管理人员日常所运用的管理技能关系到企业的管理效率，深刻地影响着企业的经营绩效。在以上的3个素质模型中，也都涉及到了组织管理技能方面的相关素质。在麦克利兰的素质模型中涉及管理族、认知族中的领导能力、专业知识和技能；管理者胜任特征模型中管理技能的维度；四种能力论中的领导能力和商业能力等。该模块具体包括：培养人才、监控能力、领导能力、决策能力、信息寻求、市场意识、战略管理等。从上述的三个模块进行培训内容的整合，有利于克服传统的按职能模块进行培训内容设计的缺点，也克服了以往过于强调以知识和技能为主的认知范畴培训的局限性。建立以素质模型为基础的培训内容整合模式，首先强调对个人管理与控制的修炼，其次对人际关系的技能进行培训，通过这二者的培训就可以对组织管理的技能的发展打下坚实的基础，从而实现行为的改变，最终达到管理绩效的提高和个人自身发展的目标。 6.1 素质模型是当前企业人力资源管理中热点问题之一，但是不应过分扩大素质模型在当前人力资源管理实践中的作用，企业一哄而上都设计所谓的企业素质模型的做法往往忽略了最本质的东西，而片面模仿形式，从而导致资源的浪费，达不到预期的效果。素质模型必须建立在对企业特点、文化、战略、岗位等基础问题系统的分析研究的基础上，真正把握和合理运用其理念和思想，才能达到企业预期的良好效果。企业将之运用于员工培中时，要结合其他方法来设计与计划培训工作。6.2 基于胜任素质模型设计的培训，是对员工进行特定职位的关键胜任特征的培养。基于胜任力模型的员工培训在理念与技术上不同于岗位知识与技能培训，在知识的培训上也不能仅仅局限于陈述性知选人、用人贵在知人善任。知人不容易，善任则更难。在封建时代，以宗亲为主要社会关系，有世袭制度和宗族制度存在，执政者往往把自己的宗亲安排在重要部门，朝中大臣为了巩固自己的地位，拉帮结派，任用亲信的现象也很常见，唯才是举和任人为亲的斗争十分激烈。墨子为了实现尚贤使能的目标，提出了一条非常识，还要加强结构性、程序性知识的培训，进一步提高培训的效能，不断挖掘培训的深度，拓宽培训的宽度。从而全面增强员工的胜任力，提高企业的核心能力。6.3 基于素质的培训开发计划的制订，我们应该首先从战略与环境分析人手。分析企业的战略目标是什么，客户和外部环境的变化，二者决定了企业具体需要员工做到什么。其次以战略和环境分析为导向，组织要进行工作与任务分析，指出员工应该做到什么。再次就是进行战略与环境分析牵引出人员与绩效分析，即员工实际做到了什么。得出绩效考核结果和个人职业发展计划。最后，以员工应该做到什么和实际做到什么做比较，得出绩效员工绩效不佳的原因，究竟是不适合做这项工作还是能力有所不足。组织可以根据分析的结果具体地、有重点地安排对员工的培训，使其素质得到提高。

Robert hogan和Rodney B.Warrenfeltz研究指出管理人员的素质可以分为4种分别为：自我管理能力、人际关系能力、领导能力和商业能力；①自我管理能力，包括自我尊重、正确对待权利的态度和自我控制等；②人际关系能力，包括换位思考、正确预计他人的需要、考虑他人的行动等；③领导能力，包括建立团队、维持团队、激励团队、建立共同愿景和巩固团队等；④商业能力，包括制订计划、管理预算、绩效评估、成本管理和战略管理等。Robert hogan和Rodney B.Warrenfeltz认为这四个方面包含了管理培训的内容，它们为培训课程的设计提供了依据。这四种能力是相互关联的，有先后次序的，后续能力的发展是建立在前面能力发展的基础之上的，它们存在可培训性的等级差异，排在前面的能力比后面的能力难以培训。

有家测评公司的素质模型构建做的很不错的，为很多大企业都做过的。如：中广核集团

素质模型是将人力资源战略和组织整体战略紧密结合的一个重要工具。由于素质模型产生于组织的整体战略，体现了组织在战略层面上对个体的素质需求；同时，素质模型又贯穿于整个人力资源管理中。因此，通过素质模型能确保组织的人力资源战略与组织的整体战略紧紧相扣，使人力资源战略为组织的整体发展和战略目标的实现提供更好的服务并要根据组织的战略目标和业务重点的调整及时对素质模型进行调整。岗位建模此外，素质模型可以有效地支持人力资源管理的各项工作。企业建立素质模型后，人力资源管理各项工作有了一个统一的、可衡量的标准，确保科学性、公平性和合理性。1. 招聘选拔：根据待聘岗位的胜任素质要求来选择合适的候选人，通过适当的手段，如面谈、试题考核、案例分析等来确定候选人是否具备岗位期望的素质特征，科学的进行人员筛选。2. 绩效管理：以素质模型作为科学考评的一部分，以其为模板对组织成员所表现出来的素质进行考评，根据组织成员在各方面的行为表现是否达到预定的目标对组织成员作出较客观的评估。当一个组织成员的行为表现与其相符时，我们认为该组织成员已经达到相应的素质要求或掌握相关的素质，并以此为基础，决定其岗位的晋升、薪酬调整的幅度或其他激励措施的实施。3. 人才储备建设：利用素质模型界定作为合格人才的具体要求，识别有潜力的可培训对象及其需要加强的方面，并为其提供强化和发展的机会，有利于筹建强有力的后备干部队伍，从而科学系统建立人才梯队。4. 个性化培训：根据素质模型，可以帮助明确组织成员的培训需求，可以按照素质模型中涉及的素质要求设置各种培训课程，以综合降低培训I成本或提高同等培训开始的收益，增强人力资源培训的有效性。5. 职业发展：帮助组织成员进一步明确素质发展目标，从而更有效地开展职业生涯发展规划，为组织成员指明发展的道路，从而促进组织成员对自己的职业生涯和组织的业务发展负责。因此，在企业内部建立和发展素质模型是为了帮助企业找到合适的人员来完成其经营目标，与此同时，内部人员也得到个人相关的素质发展和培养。人员的素质支持企业的经营，企业的经营要求人员不断成长。两者相辅相成，不断更新。而企业的经营发展目标，无论是短期的还是长期的目标，始终是企业内部进行人员素质提升的指导原则。从企业角度来看，素质模型是推进企业核心竞争优势的构建和进行组织变革、建立高绩效文化的有效推进器；有利于企业进行人力资源盘点，明晰目前人才储备与未来要求之间的差距；建立了一套标杆参照体系，帮助企业更好地选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势构建作出贡献的员工；可以更加有效地组合人才，以实现企业的经营目标；便于企业集中优势资源用于最急需或对经营影响重大的素质培训和发展；建立了素质发展阶梯；便于企业内部人员的横向调动和发展，可以更有效地进行员工职业发展路径的规划。从员工角度来看，素质模型为员工指明了努力的方向，使员工明白他们的做事方法与他们的做事内容同样重要；鼓励针对个人的素质提升进行激励，可以帮助员工更好地提高个人绩效；了解并实践与企业经营战略相一致的人力资源管理体系。

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·能有效统一高层思想，提高企业凝聚力；·不断提升领导力水平，打造一流的核心团队；·为建立优秀的企业文化奠定基础。

根据胜任素质模型的分类，销售总监的胜任素质模型属于（） A.角色胜任素质模型B.职能胜任素质模型C.组织胜任素质模型D.职位胜任素质模型正确答案：职位胜任素质模型

就是不要一上来就谈要建立能力素质模型，而是采用逐步进化的迭代思维去做这件工作。 1、先从做好岗位说明书开始 建议按以下步骤操作： 1）进行岗位梳理； 2）进行岗位名称、职责、工作内容、工作标准、考核指标的确认； 3）进行权利的分配与细化； 4）进行任职资格体系建设，在任职资格体系建设中，逐步引入抽象能力描述； 我想，通过这样四步，你先在岗位识别、岗位定位、岗位考核方面扎实做些实事，也能积累些经验，无论对你未来是借助外力去做能力素质模型，还是自已做都会有好处，也更容易推动岗位素质模型在贵公司落地。 2、逐步引入岗位素质测评 通过关键岗位逐步引入岗位素质测评，建议分两步走，先在招聘时运用下，对于求职者进行测评选拔人才，这样积累些实践经验，让领导和员工看到素质测评的优势。 如果第一步效果不错，我们再在未来晋升中层干部竞争者中间引入人才测评，这样既不会影响原有岗位领导的担心和反感，又能激发大家觉得竞争选拔更加公平的判断。 3、积累经验，在易识别岗位先建立岗位素质模型 建议三步走战略： 1） 从HR出发，先建立人力资源部门岗位工作人员的素质模型； 2） 向其它职能管理部门推动，逐步建立坐办公室这些职能管理部门的能力素质模型； 3） 建立一线部门能力素质模型。

应用“STAR”技巧进行有效面试可分三步走，首先建立素质模型，即公司的用人标准；其次根据具体招聘岗位招聘要求，从素质模型中选择适当的素质作为面试阶段的主要考察内容，并依照岗位具体要求设计面试题库，为面试做好准备；最后在面试中需有效提问和追问，获取所需要的真实信息。第一步 建立素质模型 明确评估标准“STAR”面试法判断人才的标准是素质模型。A集团2005年就已经建立了各岗位的素质模型，在已有素质模型的基础上，咨询顾问针对人力资源总监一职，对企业老总及人力资源部优秀员工开展了必要的访谈工作，以便对公司的具体需求做进一步了解。访谈中发现，公司人力资源管理不是很规范，集团和分子公司基本都是在独立操作，很多资源不能达到有效共享。在上一年的员工情况统计中发现，人才流失比较严重，主要是晋升渠道单一，人才培养和人员发展意识相当薄弱。所以，公司希望新到的人力资源总监具有现代人力资源管理理念及丰富人力资源经历，能从招聘、培训、薪酬管理和绩效管理等方面着手，实行人力资源的集中化管理，减少不必要的成本，达到集团与分子公司的协同管理，为企业的快速发展提供有力的人力资源保障。此外，由于集团的分子公司较多，人力资源管理存在较大差异，所以，需要新来的人力资源总监有较强的沟通协作能力。　　最后，咨询顾问从管理自我、管理任务和管理他人三个维度入手，对A集团人力资源总监一职，从全员通用素质模型中预选了“职业精神”、“精准高效”、“价值导向”和“沟通协作”，从管理人员通用素质模型中预选了“资源整合”和“发展他人”，以这六条作为面试阶段考察的主要内容，并对各素质要项进行了分级。第二步 建立面试题库 做好准备工作面试前的充分准备是面试成功进行的必备前提，咨询顾问根据A集团关键岗位建立了基于素质模型的面试题库，每条素质有 4～8个相关面试题目。针对人力资源总监职位的“沟通协作”素质所设计的面试题目举例如下：　　● 请讲一个这样的经历：在你和公司高层管理者或同事在解决某问题上存在不同看法时，你是如何处理分歧的？　　● 请讲一个这样的经历：为了完成某项工作，你需要另一个部门提供支持；但那个部门认为配合你们部门进行这项工作并非其工作重点，你是怎样应对这个问题的？　　● 介绍一个这样的例子：你发现某位下属难以正确地做好某项工作，分析问题后，你是怎样说怎样做的？当时员工有怎样的反应？你所做的对其行为有何影响？第三步 发问结合追问 获取真实信息在明确了素质要项，设计好面试题目之后，就进入到面对应聘人员的直接提问交流环节。在这一过程中，面试官要注意围绕 “STAR”的四个方面，明确自己所需要的信息，有目的地进行针对性提问，根据应聘者的回答迅速准确地分析是否获得了自己所需要的信息，若有遗漏，要及时进行追问。　　另外，行为面试的目的是通过应聘者过去的经历来预测其是否胜任目标职位，所以在面试过程中，获得有效的真实信息非常重要，这是衡量应聘者是否具有职位所要求的素质与能力的必要条件。所以，确保应聘者提供的事件信息真实有效，就成了追问的另一目的。要通过得到更多、更详细的信息，来保证应聘者回答的真实性，因为所得到的结果越具体，说明事件越真实，做出的评价也就越准确。　　总之，面试官要注意真实的事件一定是一个完整的“STAR”，事件的背景、任务、行动，以及结果都很清楚，而且行动必须符合背景和任务，且保证其确实对所达成的结果具有贡献。同时，在应聘者对行为事件的描述中要清晰地体现出主体“我”所做的工作，而不是笼统的“我们”。下面是A集团面试过程中，面试官所进行的提问与追问示例之一，同时附加了其对应聘者回答所进行的分析与处理。　　面试官：请谈一下你印象最深的这样一个经历：你和企业高层或你的同事在解决某问题上有不同的看法，当时你是如何处理你们之间的分歧的？[注：此提问是针对“沟通协作”这一素质要项进行考察]　　应聘者B：提到这个问题，让我想起有过这么一件事儿：那是2005年3月份，我们公司开高层会议。当时公司业务正处于不断拓展中，我们在全国很多大中城市都设立了分支机构或者办事处。这样难免就遇到各地薪酬标准不一样的问题，有时一个地方都会出现几套不同的薪酬标准。公司当时也没有什么成熟的员工驻外薪酬标准管理方面的制度，所以，这种内部不均衡造成很多员工对工资不满意，有的甚至就因为这个跳槽。[注：以上是描述背景（S） ]　　这问题总得解决吧，所以我就向公司提出进行人力资源的集中化管理。[注：这是在描述任务（T）]当时几乎其他所有人都不支持我这么做，他们反对我，觉得各城市的自行管理，正好可以使人力资源工作与当地实际情况相结合，而且这事儿一直以来也没出现什么大问题，没有费力解决的必要。但是我认为，这终究还是存在问题的，所以我就通过对公司的人力资源集中化管理进行利弊考证，得出基于企业未来战略发展，集中管理势在必行的观点。然后，经过充分的纵向和横向沟通，[注：以上是描述行动（A）]最后还是得到了公司的大力支持。[注：以上是描述结果（R）]　　面试官：你刚才提到你是经过人力资源集中化管理论证以及充分的沟通来解决分歧的，那么请问：对于集中化管理你当时都考虑了哪些方面？同时做了哪些具体工作？怎么做的？[注：以上是对行动（A）的追问]　　应聘者B：我记得当时我提交过一份公司人力资源集中化管理的报告。首先结合公司未来发展战略阐述了集中化管理的目的，实行集中化管理能带来的优势，简单说来比如：首先有利于信息共享，进行优势资源整合；其次，公司人力资源管理15%～20%是管理性活动，80%～85%是操作性活动，从公司未来战略发展来看，未来战略性管理活动会增加，集中管理有利于发挥集体效应；最后，招聘、培训、绩效、薪酬方面管理工作的统一有利于企业节约管理。

(personality management)素质管理是指在素质测评的基础上，通过构建基于企业战略、组织结构和工作岗位的素质模型，对员工进行素质增进的过程。人们认为，员工素质必须在测评的基础上进行管理，素质管理对企业的实际管理具有非常重要的意义，对于员工来说，就是要通过素质管理从而不断提高员工的工作胜任力和终身就业能力，实现从“终身雇用”(1ifetime employment)向“终身可以雇用”(lifelong employability)的转变；对于企业来说，就是要形成适宜的员工素质组合，从而保证一方面建立起具有多项技能的员工队伍，满足企业战略的实现，另一方面能有效地控制人工成本，增强企业的竞争力。素质管理包括以下几个方面的内容：①素质获取管理，即通过素质测评和招聘甄选，在素质模型的指导下，使组织获得某种优势资源；②素质保持管理，即通过激励体系的构建把某种优势资源保留在组织内；③素质增进管理，即通过员工培训和职业生涯规则，不断提高员工的岗位胜任力和终身就业能力；④素质使用管理，即通过为员工创造发挥聪明才智的工作岗位、工作环境和工作舞台，使员工素质得到充分利用并促使其潜能得到充分激发。由此可知，战略指导下的员工素质管理既提高了员工自身素质和就业能力，又提高了其企业服务能力和工作胜任能力，实现了企业与员工的共同发展。 （position management）岗位管理是以组织中的岗位为对象，科学地进行岗位设置、岗位分析、岗位描述、岗位监控和岗位评估等一系列活动的管理过程。人们认为，岗位必须在分析和评价的基础上进行管理，岗位管理较之于岗位分析具有更丰富的内涵和意义。4P模式的岗位管理与以往一劳永逸的岗位设置和岗位分析不同，它的着眼点通过对岗位的管理，既开发出与企业战略相匹配的组织结构、工作流程和工作岗位，又通过工作再设计以适应劳动力多元化和知识工作者的兴趣，提高员工的工作满意度和工作内在激励。4P模型的岗位管理是动态变化的，必须综合考虑多种因素，从而确定到底是把人改造得适应岗位还是把岗位改造得适应人，到底是因人设岗还是按岗找人，以及如何实现之。具体来讲包括以下几个方面的内容：①岗位设置管理，即从企业战略出发，根据组织变革和员工素质的具体情况，通过工作分析，确定工作内容和职责，进行定岗定编，或者是对原有岗位再设计，或者是设定新的工作岗位，或者精简一些在新企业环境下战略价值小的岗位；②岗位轮换管理，即从增加员工就业弹性和适应性出发，把员工的职业生涯与企业战略结合起来，对一些员工进行岗位轮换，以增加员工技能的多样性和提高人力资源的配置效率；③岗位价值管理，即通过战略导向的岗位评价，确定每个岗位对企业的价值并动态调整，从而为企业的薪酬体系的设计提供客观基础；④员工上岗和下岗的管理，即动态地确定什么样的员工是与岗位是匹配的，如何进行员工上岗的引导和下岗的面谈，如何进行下岗幸存员工的管理以及如何对待离岗员工的再上岗，等等。 （performance management）4P模型的绩效管理是指通过建立由绩效计划与期望——绩效实施与支持——绩效考核与评估——绩效反馈与发展的管理闭环，将以往偏重考评的单一模式发展为考评、反馈和发展员工工作绩效的系统模式，它是一种提高组织、员工的绩效和开发团队、个体的潜能的一种具有战略意义的管理方法。通过绩效管理不仅在于增加员工的工作投入，促进员工潜能的发挥，提高员工个体绩效和团队绩效以实现企业的经济目标，而且在于通过工作沟通和交流，发展员工与管理者之间建设性的、开放性的互动关系，给员工提供表达工作愿望和期望的机会，从而不断提高员工成就感以及对企业的归属感和献身精神。因此，可以认为4P模式的绩效管理是依据员工和他们的直接主管之间达成的绩效协议，来实施一种双向互动的沟通过程，它是由绩效的事前计划、事中管理和事后控制所形成的三位一体的闭环系统。4P模型的绩效管理包括以下几个方面的内容：①绩效的计划管理，即根据企业战略目标和外部市场的具体情况，通用KPI和平衡计分卡等战略工具，正确确定企业的总体绩效计划和各部门及主要员工的绩效计划；②绩效的实施管理，即通过目标管理、标杆管理等管理工具将绩效目标落到实处，并为各部门、团队和员工完成绩效目标提供必须的资源和条件；③绩效的考评管理，即通过一定的考评程序，采用科学的考评方法，对各层次的绩效进行公正和客观地考核和评定；④绩效的增进管理，即通过绩效面谈和反馈，实现员工与组织的互动，一方面帮助员工总结经验教训，提高下一考核期的绩效水平，另一方面促进企业不断改善管理，更好地为员工改进绩效提供支撑条件；⑤绩效考评结果的运用管理，即把考评结果与员工发展、员工调配、薪酬福利等联系起来，以不断地优化人力资源管理系统。 （payment management）4P模型的薪酬管理的最大特点是强调分享成功和战略导向，它将薪酬上升到企业的战略层面，主要思考是企业通过什么样的薪酬策略和薪酬管理系统来支撑企业的竞争战略，来帮助员工获得喜悦。因而，在理念上要实现把薪酬福利从视为人力成本向视为人力投资的转变，在具体操作上要实现从交易式的工资分配到共赢式的薪酬管理的转变。4P模型的薪酬管理一方面要能满足员工多层次的需要，另一方面要能激发有利于企业战略实现的员工态度和行为，从而夯实竞争优势和核心能力的微观基础。其具体内容由以下几个方面构成：①薪酬的目标管理，即薪酬应该怎样支持企业的战略，又该如何满足员工的需要；②薪酬的水平管理，即薪酬要满足内部一致性和外部竞争性的要求，并根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整，包括确定管理团队、技术团队和营销团队薪酬水平，确定跨国公司各子公司和外派员工的薪酬水平，确定稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对手相比的薪酬水平；③薪酬的体系管理，这不仅包括基础工资、绩效工资、期权期股的管理，还包括如何给员工提供个人成长、工作成就感、良好的职业预期和就业能力的管理；④薪酬的结构管理，即正确划分合理的薪级和薪等，正确确定合理的级差和等差，还包括如何适应组织结构扁平化和员工岗位大规模轮换的需要，合理地确定工资宽带；⑤薪酬的制度管理，即薪酬决策应在多大程度上向所有员工公开和透明化，谁负责设计和管理薪酬制度，薪酬管理的预算、审计和控制体系又该如何建立和设计。

工作分析和胜任素质模型既有区别，又有联系。1、工作分析是针对工作内容而言，包括对工作内容难度的分析，问题根源的分析以及解决措施的分析。2、胜任素质模型是针对工作者而言，分析工作者的能力是否能胜任这份工作。3、胜任素质模型是针对工作者而言，分析工作者的能力是否能胜任这份工作。

素质模型就是个体为完成某项工作、达成某一绩效目标所应具备的系列不同素质要素的组合，EMBA、MBA等现代商管教育将其划分为内在动机、知识技能、自我形象与社会角色特征等几个方面。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。

胜任力素质模型6个维度是：动机、品质、技巧、自我设计、社会角色和知识体系等”的胜任能力模型。对处于转轨时期的中国企业、事业单位及政府机构人力资源管理理念、制度建设及其实践，都具有较大意义。在中国主要是心理学家从事胜任能力模型的理论研究，在华部分外资和合资企业引进国外胜任能力模型理论并实践。提高人员工作效率的理论前提就是通过优化人岗匹配，达到人事相宜，人适其事，事得其人。扩展资料：不同的素质模型分级方法会有区别。如员工核心素质模型，可按展现程度（深度和宽度）来划分，具体操作方法是先界定出素质的标准行为要求，然后在标准行为的基础上进行展现程度的差异行为描述，具体可分3-5级；领导力素质模型的行为等级划分则需要分两个步骤完成。因领导力素质是适用于企业所有管理人员，所以首先可按管理人员的职位要求进行相应行为描述，从而按职位级别纵向分出等级。然后再对每个等级进行横向程度描述，具体方法和员工核心素质模型描述一样。参考资料来源：百度百科-胜任力素质模型

胜任力模型具体含义为：对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示！它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好的完成该职位职责的需要！也是人们自我能力开发和学习的指示器。 工作者或职位的直线经理可依据该模型对员工进行有针对性的在职辅导！以使员工或从事该职位的人员具备所需要的能力！该模型还可以作为人力资源管理工作者对员工及从事该职位的人进行职业生涯规划的基础，也可以作为制订培训规划的依据和信息源！

　　企业人才素质模型的用处很多，最直接的是可能根据这个模型，编制企业培训体系，完成定向式的课程外购和内部课程体系。其次，可以作为干部员工晋升的评判标准。　　特征一：能力素质模型尤其强调深层次特征，它们是决定一个人是否能获得良好工作表现的决定性因素，不是那些表层的知识和技能，而是最深度的特征，即职业素养。　　特征二：能力素质模型包含了可测量的知识、技能与职业素养，其中知识、技能是决定一个员工素质好坏的表面因素，而职业素养则是决定一个员工业绩好坏的根本原因。　　特征三：能力素质模型是造成一个员工业绩卓越或业绩平平的根本原因，拥有不同等级能力素质模型的员工在平时的工作中的最终表现会有很大的差异。　　知识、技能和职业素养，是构成能力素质模型的三个重要的要素，其中职业素养是核心。那职业素养包含哪些方面呢？　　1、社会角色：一个人基于态度和价值观的行为方式和风格。　　2、技能：结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。如能够进行结构化面试。　　3、知识：一个人在某一个特定领域拥有的事实型或经验型的信息。如人力资源行业相关工作经验、互联网行业相关工作经验等。　　5、动机：一个人对某种事物持续渴望进而付出行动的内驱力。　　4、自我概念：一个人的态度价值观和自我印象。　　6、特征：个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的程序反映。　　社会角色、自我概念、特质、动机，即我们说的职业素养通常表现为沟通能力、团队合作能力、解决问题能力、压力承受能力、进取心等。　　能力素质模型概念可以概括如下：能力素质模型是将知识、技能、职业素养等要素，按照内容、角色或者岗位有机地组合在一起，并对上述内容的有关行为进行描述，然后通过这些可观察、可衡量的行为描述来体现员工战略执行能力的差异性。

1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。文中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调要离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。他把这种发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为能力素质。这篇文章的发表，标志着能力素质运动的开端。　　以麦克里兰教授为首的研究小组，经过大量深入研究发现，传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功。而且，上述测评方法通常对少数民族、妇女和社会较低阶层人士不尽公平。同时，他们发现从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队领导”、“影响能力”等一些可称为能力素质的东西。小组又进一步将其明确定义为：“能区分在特定的工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征。”　　能力素质是个体的一种潜在特质，它与一个人在工作中或某一情境中所表现出的与绩效关联的有效的或高绩效的行为有着明显的因果关联。简单的说，它可以预测一个人在一般的、常见的情境下和在一个持续的、特定的时期内的行为方式、思维方式。　　能力素质模型则是指担任某一特定的任务角色，所需要具备的能力素质的总和。

胜任力素质又称为胜任特征，是指能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能。包括三个方面：深层次特征、引起或预测优劣绩效的因果关联和参照效标。胜任力素质模型，是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和，即针对特定职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构。一个详细的胜任力素质模型应包括如下三个要素：胜任特征名称、胜任特征描述和行为指标等级的操作性说明。

在胜任素质模型的冰山模型中，露在水面上的部分是（） A.知识B.技能C.特质D.动机E.自我概念正确答案：知识；技能

素质模型 应该是叫无色模型吧

没有岗位胜任力模型之前招聘经常出现招人招不准的问题以及员工流失率比较高,因为他不胜任嘛,不胜任的话就流失率自然就会增加。岗位模型就是为了解决这些问题才建立的。

Ⅰ 素质模型在华为的人力资源管理体系中扮演什么样的角色 员工关系协调者 Ⅱ 华为素质模型构建过程 有哪些值得借鉴的地方 其实企业在做素质模型的时候一般都会根据企业的文化和发展战略来构建。不同的企业因受行业等各种因素的影响，其构建的素质模型是不同的，但好的素质模型确实有很多借鉴的地方，因为素质模型是所有人才测评的基础，可想而知他的重要性了。建议企业在构建素质模型时还是找比较专业的人才测评公司，尤其是在第一次构建的时候，因为人才测评是基于心理学、测量学、统计学等的基础上，不是学这些专业的在刚开始的时候可能会有些困难。我这边有收集的一些素质模型的案例，银行、凯迪、电力公司、大众、神龙等。 Ⅲ 华为人力资源管理战略有哪些 一、职位价值体系 早期，Hay Group帮华为设计了三张表格，用来客观评价正常情况下每个岗位的能力要求、风险和责任度，每一个岗位对应相应的级别，从而建立起了25级的薪酬架构体系。这样就实现了公司内部价值分配的相对公平。 二、绩效管理体系 华为的绩效考核表的内容跟和工作目标息息相关，学的是IBM的PBC（Personal Business Commitments）。主要分为业绩和行为两部分。业绩部分指的是KPI的各项指标，强调绩效评估；行为部分主要指员工每个阶段所需要做的事和需要改进的内容，强调能力评估，这就是现在华为的价值评价体系。工资、奖金、股权等等应该怎么分，都靠这个体系来提供依据。 三、任职资格体系 能力主义工资（或称职能工资制度，相对于职务工资制度、年薪工资制度、年薪制），其考核工具是任职资格体系。华为的专业人员一般分为六个等级，一级最低，六级最高。每个职业都有相应的职业资格标准，且每个级别对应一套技能结构，一个职业大概有四到六项技能结构。 现在的任职资格体系其实是把最好的经验全部总结提炼，形成了一套标准化的、可复制的模板。从经营人才的企业转向经营知识的企业。 尽管借鉴了英国NVQ（国家职业资格体系），但华为的这套体系是自己开发出来的，因为每一个职业都不一样，当时花了很多时间。 四、素质模型体系 任职资格体系和素质模型其实是两个概念。任职资格体系更多的是一种对日常工作行为的要求，比如一个优秀的销售人员应该如何去收集信息、和客户的沟通交流、进行项目公关等等，重点在于各类技能。而素质模型更侧重人才的内在特质，譬如个体的成就感、影响力等等，这些特质往往不是靠培养出来的，而是靠选择。所以华为在晋升的时候更多地使用任职资格体系，而在招聘当中会更多地使用素质模型。 五、劳动态度评估体系 每年年末，都会发一张劳动态度评价表，表上大概有几十个问题，都是非常详细琐碎的，比如“你有没拿公司的纸回家”或“上班时间有没有打过私人电话”。这是一般员工的评估表，对管理层的要求更加严格，比如会有“能不能为了公司的整体利益牺牲个人利益”这种问题。 这张表每个人自己填，没有人会督查你是不是填了真实答案，目的主要是让大家在填写的过程中自我检查。这其实是在潜移默化地不断传递信息、强化观念，让公司统一的文化和价值观深入人心的过程。 Ⅳ 华为素质模型是什么 华为公司自创的一套对人员进行全面测评模型，按不同专业领域对人的能力水平等进行评价测试。 Ⅳ 素质模型在华为的人力资源管理体系中扮演什么样的角色 中国企业经过三十多年的快速发展，很多企业做到世界500强乃至标杆型企业。企业发展除了在营销策略、战略谋定、国际化布局、企业文化、研发策略等方面有特别的成功基因，更重要的是，它始终让人力资源管理成为业务发展的重要支撑。 华为在素质模型中应用的便是"高效组织的三力系统构建与应用"，高效组织三力模型分为动力、合力和能力。使用了一下四大工具： 工具一：组织建设三力模型图 工具二：14张绩效指标工具表 工具三：6张胜任力价值工具表 工具四：9张组织文化工具表 实践所得，华为的成功值得学习，他充分的在人力资源管理体系应用了胜任力模型(高校组织的三力模型的构建与应用)，并且以业务驱动的人力资源管理。

简单来说，就是企业的人才标准。详细的说就是：某个岗位中，某类人有着优秀的品质，把这类人的优秀品质整合成素质模型构建，今后公司招人时,就以这些品质为基础来考察应聘者是否具备这些基本品质，是否具有胜任的能力。如销售，抗压能力，口头表达能力等。建模可应用在：招聘与选拔，培训与发展，考核与评估，后备干部选拔等。建模的类型分为三大块：1，企业全员的模型；2，针对某个关键岗位的模型；3，领导力素质模型构建。有很多企业的模型构建都是：诺姆四达测评机构做的，如：中广核集团的员工素质模型。我们公司有跟他们合作过，我认识其中一个顾问，很专业。她的邮箱是：hyp891208@163.com

能力素质模型的建立一般采用行为事件访谈技术（BEI），可以辅之以问卷调查及专家小组讨论。行为事件访谈法是指选取某一工作领域内的两类人，一组为优秀者，一组为一般者，由经过专业培训的访谈人主持，让被访者详细地介绍几个自已成功和失败的工作经历，并引导他们谈出经历中具体和言行、想法、感受、具体的处理方法等细节问题，并对访谈内容进行详细书面记录及录音。访谈过后，对访谈记录进行梳理，找出可供能力素质分析的部分，并对材料进行编码、归类和命名。然后统计各项素质在材料中出现的频率，将出现频率较高的几种素质进行分级，并对每个级别提供一定的行为说明。最后，进行总结，总结出在优秀者身上表现较多，在一般者身上表现较少的素质，从而构建起能力素质模型。能力素质模型因工作族群的不同而不同，但一般可分为领导力（中高层岗位）模型、管理岗位能力素质模型、营销岗位能力素质模型以及专业技术岗位能力素质模型等。

职业化素质模型是建立在对各职类从业人员潜在职业素质要素分析的基础上，在明确各职类从业人员产生高绩效的潜在素质要素后，依据职种所在职类的潜在素质要素，确定本职种从业者各种潜在素质要素的素质级别要求的总和。

模型内涵及其结构素质一词由美国心理学家麦克利兰1973年在他的一篇名为“Testing competence rather than intelligence”文章中首次提出。他在文章中指出：决定一个人在工作上能否取得好的成就，除了拥有工作所必需的知识、技能外，更重要的取决于其深藏在大脑中的人格特质、动机及价值观等。1993年美国心理学家斯班瑟提出：素质在个体特质中扮演深层且持久的角色，而且能预测一个人在复杂的工作情境及担任重任时的行为表现。此后合益（Hay）集团提出了与职位相对应的胜任素质模型即冰山模型（图1），该模型对素质模型的构成要素进行定义:①知识，指个人在某一特定领域拥有事实型或经验型的信息;②技能，指个体能够有效运用知识完成某项具体工作的能力;③社会角色，即个体在公共场合所表现出来的形象、气质和风格;④自我形象，指个体对自身状态感知能力，它包括对自己的长处和弱点、思维模式、解决问题的风格，与人交往的特点以及对自我角色合理定位等的认识;⑤品质，包括气质、性格、兴趣等是个体表现的一贯反应，如性格内外向、不同的气质类型等;⑥动机，指推动个体为达到某种目标而采取一系列行动的内驱力，如成就动机强烈的人会持续不断地为自己设定目标并努力达到。该模型显示居于冰山上面的知识、技能只不过是冰山一角，埋藏在冰山下面的自我形象、个性品质、动机等才是预测个体未来绩效的重要因素。素质胜任模型代表一个人能做什么（技能、知识）、想做什么（角色定位、自我形象）和为什么做（价值观、品质、动机）的内在特质的组合。

通常我们从能力素质的适用范围，将其分为核心能力素质（Core_Competency）和专业能力素质（Specific_Competency）。核心能力素质：针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位；专业能力素质：依据员工所在的岗位群，或是部门类别有所不同，它是为完成某类部门职责或是岗位职责，员工应具有的综合素质。一个核心能力素质的表现形式可能是通用的，也可能是有差别的；同样一个专业能力素质也有可能是通用的，也可能是有差别的。

胜任特征模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。它分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供了强有力的依据，它是现代人力资源管理的新基点。 　　1．工作分析 　　传统的工作岗位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任特征的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。 　　2．人员选拔 　　传统的人员选拔一般比较重视考察人员的知识、技能等外显特征，而没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。但如果挑选的人员不具备该岗位所需要的深层次的胜任特征，要想改变该员工的深层特征却又不是简单的培训可以解决的问题，这对于企业来说是一个重大的失误与损失。 　　相反，基于胜任特征的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业的培训支出。尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如挑选高层技术人员或高层管理人员，在应聘者基本条件相似的情况下，胜任特征模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要。 　　3．绩效考核 　　胜任特征模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以它为基础而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合工作表现。让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工，根据考核标准以及胜任特征模型通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。 　　4．员工培训 　　培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求。而培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。基于胜任特征分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短木板”的不足，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。 　　5．员工激励 　　通过建立胜任特征模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取员工激励措施。从管理者的角度来说，胜任模型能够为管理者提供管理并激励员工努力工作的依据；从企业激励管理者的角度来说，依据胜任模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法，提升企业的整体竞争实力。

胜任力素质又称为胜任特征，是指能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能。包括三个方面：深层次特征、引起或预测优劣绩效的因果关联和参照效标。胜任力素质模型，是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和，即针对特定职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构。一个详细的胜任力素质模型应包括如下三个要素：胜任特征名称、胜任特征描述和行为指标等级的操作性说明。

【答案】：（1）组建测评小组，测评小组应包含公司高层管理人员、人力资源管理人员、招聘岗位所在部门的主管、招聘岗位的资深任职者，并对测评小组进行培训。（2）从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本。（3）对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征。（4）将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表。（5）将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型。

基于素质模型的360度反馈是一种评估和反馈方法，旨在获得对个体的全面评价，涵盖多个维度和观察者的观点。在基于素质模型的360度反馈中，个体通常会收到来自多个角色的匿名评价，包括上级、同事、下属和客户等。这些评价者会根据素质模型中列出的不同维度，对个体在各个素质和能力方面的表现进行评价和反馈。评价通常采用量化评分和文字评论的方式进行。通过基于素质模型的360度反馈，个体可以了解自己在各个素质和能力方面的表现如何被他人看待，识别出自己的优势和发展需求。这种全面的反馈可以帮助个体制定个人发展计划，重点关注需要改进或发展的领域，并促进个人的绩效提升和职业发展。素质模型的作用1、绩效评估和反馈：素质模型用于评估和衡量员工在不同素质和能力方面的表现。它提供了一种框架，帮助确定绩效标准和期望，并通过评估和反馈，向员工提供关于其绩效水平和发展需求的信息。2、招聘和选拔：素质模型可以作为招聘和选拔过程中的参考，帮助确定所需素质和能力的要求，并与候选人进行匹配。通过素质模型的使用，组织可以更加准确地评估候选人的适应性和潜力。3、培训和发展：基于素质模型的培训和发展计划可以帮助员工发展和提升其在各个素质和能力方面的表现。素质模型可以指导培训内容的设计和开展，确保培训的目标与组织期望的素质一致。4、组织发展和战略规划：素质模型有助于组织了解所需的核心素质和能力，为组织的发展和战略规划提供方向。它可以帮助组织确定关键素质和能力的培养重点，以满足未来业务需求。

是很多很好的呀

对领导力和领导力发展的兴趣始于1990年代，素质模型的使用获得了很大的推广。CEO们都赶起了时髦，很多领导力素质模型经过精心准备后，被引入到组织满足特定的需求，用于建立新的组织能力，同时慢慢灌输高绩效的理念。例如，加拿大最大、最成功的企业之一加拿大皇家银行金融集团（RBC）的CEO戈登。尼克松将组织能力与在四个关键领导力维度上获得、维持竞争优势直接关联。这些维度 直接与RBC执行重要而紧急的战略、重要的核心价值观形成一体。在2001年初，RBC确定战略成功的最佳路线图是通过跨国并购。在这一决定之下，RBC需要的领导者是那种具有能够同时清晰地理解和执行复杂战略能力的经理人。因此，期望领导者的技能是“构建未来”及“成功推进”。由于RBC是金融服务业中的领头羊，尼克松知道领导者必须具备“整合领导”的最强大的能力。最后，在一片混沌的金融服务业下，RBC需要的领导者是擅长“领导持续变革与创新”。很多组织的领导力素质模型最基本的出发点都是基于专业发展的，特别是围绕一系列的行为维度建立的模型尤其如此。但多数的素质模型都制定了领导力应该由管理人员及高管怎样证明的一系列标准，这一做法超出了专业发展的初衷，在绩效评估、职业发展、高潜力确认过程和继任管理体系都有所体现，将这些标准作为甄选、晋升和调薪的基本标准。由于最近几年对企业高管在运营道德规范监管的失败，素质模型已经进一步扩展到将企业价值观、学习能力和行为规范等融合到一起，共同构成领导力。

一回事，叫法不同而已

胜任力指将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征，是驱动员工产生优秀绩效的各种个性特征的集合。 传统的人力资源管理是从岗位分析和岗位评估出发的。围绕岗位职责和岗位价值，企业能够进一步开展人力资源管理各个方面的工作，包括招聘、培训、绩效管理等等。 但是，通过不断的实践，人们开始意识到，仅仅理解岗位是不够的，企业还需要深刻地理解人才。例如，设计薪酬体系时，如果单纯考虑岗位的价值大小，那么任职者的素质能力差异就无法在薪酬中得到体现。又如，在招聘选拔过程中，单纯通过任职要求寻找候选人，往往准确性较低，无法找到真正优秀的人才。 而在基于胜任力的人力资源管理体系中，工作重心已经从如何确保岗位职责得到落实，转向如何界定、评估、提升和发挥员工的才干——企业最宝贵的无形资产。通过明确岗位的要求和人才的标准，并将这两者相匹配，指导人力资源管理各个方面的实践，有效提升人力资源匹配和管理工作的效率。 另一方面，战略目标决定企业未来发展方向，而决定战略能否实现的关键之一，是企业的人才是否符合战略的要求。这包括上下能否形成合力，员工的行为、目标是否与企业的战略方向保持一致，以及员工的工作能力是否达到战略的要求。企业通过胜任力模型体现企业对员工的行为要求，并通过基于胜任力的招聘、选拔、考核、培训等一系列手段，引导和促使员工达到战略所要求的行为标准。 此外，构建基于企业核心价值观、聚焦企业战略实现的胜任力模型，对解决企业发展变革中的“软件”问题，诸如“如何使对转型心存疑虑、抗拒的员工，转为接受、甚至主动推动战略转型”、“如何使那些习惯于用旧有模式思考和工作的人们，接受新的思维模式，并采取符合新战略要求的行动”，都有着重要的现实意义。

职务分析。职位分析与胜任素质模型显示，核心职能是职务分析。职位是指机关或团体中执行一定任务的位置，即只要是企业的员工就应有其特定的职位，是指在一个特定的企业组织中、在一个特定的时间内、由一个特定的人所担负的一个或数个任务所组成。

素质模型简单的说，就是企业的人才标准。它构建的类型：企业公司全员的模型；针对某个关键岗位的模型；领导力素质模型构建。诺姆四达为很多企业做过模型构建。如：中广核集团员工素质模型

误区一：认为任何企业都可以构建胜任素质模型。胜任素质模型的构建需要有一定的管理基础，每个企业都期望公司的人才具备胜任能力。但是需要企业有相应的管理平台。首先管理平台包括清晰的岗位职责体系，这是建立胜任素质模型的基础，如果一个连岗位都不明确的公司，如何确定胜任该岗位需要哪些素质呢？其次是包括建立员工的职业生涯规划通道，要想建立素质模型，需要有发展通道去固化，不同的岗位需要不同的胜任素质，达到什么样的胜任素质，就具备什么样的岗位能力。这样也便于员工有针对性的提升个人素质。否则职业生涯发展本身不清晰，员工即使建立胜任素质模型也没有动力。误区二：走照搬照抄的路线许多企业认为胜任素质在每个企业都是差不多的，只要是销售经理，应该所有企业的销售经理都是那几个胜任能力。所以很多企业习惯于照抄照搬别的企业的胜任素质模型。实际上不是这样的，能力素质模型应该具有行业特色，企业特色。甚至是处于同一行业的两个企业，由于企业文化、经营目标、经营策略的差异，即使企业在人员要求的能力上完全相同，也很少有两个企业的能力素质的行为方式要求是完全一致的。因此企业的胜任素质模型建立一定要有企业自身的特色，行业的特色。误区三：认为素质模型是一成不变的不少企业构建一套素质模型后，运用许多年也不换一下。其实，胜任素质模型对企业的经营是有重要决定作用的，一个企业要发展，需要员工有核心的能力去完成。而经营的的目标，策略都会随着市场的发展而变化，那么素质模型也需要相应的做一些调整，一成不变的素质模型只会使企业更加的保守，缺乏创新精神，在市场竞争中失去地位。因此企业在构建胜任素质模型的时候，需要适时的调整，每隔一段时间，进行重新梳理和优化素质模型一次。误区四：认为素质模型仅仅用于提升员工能力不少企业认为素质模型仅仅是为了提升员工的能力水平。其实这种认识是片面的，素质模型可以运用在许多方面。1.它可以帮助企业实现核心能力的构建。企业与企业之间的竞争是核心能力的竞争，只有努力提升企业核心竞争能力才能在激烈多变的市场竞争中占有一席之地。2. 它可以帮助企业提高绩效，通过胜任素质模型的构建，提高员工的胜任能力，能起到提升绩效的效果。3. 它可以更好的帮助企业选拔人才。通过建立一套标杆的素质模型参照体系，可以帮助企业更好地选拔优秀的人才。4. 它可以为培训提供依据，通过建立素质模型可以找出现有的能力水平与该岗位所要求具备的胜任力标准之间的差距，这个差距就是员工需要培训的地方，即培训需求，可以作为下一步培训的依据。5. 它可以帮助企业建立能力发展阶梯；便于企业内部人员的横向调动和发展，可以更有效地进行员工职业发展路径的规划。总之，以上四个误区是企业常常容易犯的，在构建胜任素质模型的过程中，一定要格外的注意这四个方面。同时做好员工的宣传辅导工作，让员工接受并认可素质模型，这样方能达到理想的效果。

程序如下： 1、提出申请的人必须是当事人或者其 代理 人。 2、须提交申请书。当事人申请法院调查收集 证据 的，在程序上应该向法院提出书面申请。 3、符合申请提交的期限。当事人及其诉讼代理人申请人民法院调查收集证据，不得迟于举证期届满前7日。是否准许，由人民法院根据案件情况决定。 4、提供必要的证据线索，而且该线索应该与证据有实质联系。 5、缴纳人民法院收集证据所需要的必要费用。 《 民事诉讼法 》第二百七十七条 请求和提供司法协助，应当依照中华人民共和国缔结或者参加的国际条约所规定的途径进行；没有条约关系的，通过外交途径进行。 外国驻中华人民共和国的使领馆可以向该国公民送达文书和调查取证，但不得违反中华人民共和国的法律，并不得采取强制措施。 除前款规定的情况外，未经中华人民共和国主管机关准许，任何外国机关或者个人不得在中华人民共和国领域内送达文书、调查取证。

恪尽职守的意思是谨慎认真地做好本职工作，严守自己的工作岗位。恪尽职守是一个汉语成语，读音为kèjìnzhíshǒu，恪：谨慎，恭敬。尽：完善。尽自己的努力，严守自己的职业或岗位。恪尽职守的造句：1、朴实、厚重、无私、奉献，它从远古走来，养育了我们祖祖辈辈，影响着一代又一代人。无论时光隧道如何穿越伸延，山依旧恪尽职守，诚稳伟岸，亘古不变。2、恪尽职守，忘己忘家不忘民。3、蔡某忝列谏言，发遣青云路，自当恪尽职守，详察下情，以达圣听。4、家庭美德以“孝”为核心，倡导“生活保障、精神慰藉、敬业回报”；个人品德以“仁”为核心，倡导“知晓荣辱、懂得感恩、恪尽职守”。5、自离了涿县，一路行来，张飞恪尽职守，一时一刻也不离开车队，每个晚上更是和衣睡在车上，平时日饮一斗的他居然滴酒不沾。6、勤政为民，恪尽职守，兢兢业业。7、下官一定恪尽职守，请大人放心。8、恪尽职守的精神比个人的声望更重要。

首先你要确定是做批发还是零售，一般的分线下跟线上，线下的就是实体门店，或者铺货；线上主要是入驻淘宝、天猫，批发就是阿里巴巴、亚马孙、或者消费e家这类型的返利购物网

一，多读这是学好拼音的第一步，首先我们要让孩子认识这些拼音，多读拼音加深孩子的理解能力，学拼音不能急于求成，刚学拼音的孩子们理解能力较差，学不会很正常，家长要耐心引导，更不能拔苗助长，可以陪孩子每天读三到五遍，也可以跟孩子一起看一些关于学拼音的动画，让孩子对拼音有一定的了解之后我们就可以进行下一步了。二，多写孩子会读之后就要写了，最好是边读边写，家长要教孩子拼音字母在四线三格中的正确位置，等孩子都写会了，家长可以每天听写一边，找出孩子不会的加强锻炼，一般也要一个礼拜才能让孩子慢慢记住。三，多练习会读会写之后就要多练习了，这主要是对会写之后的一个加强锻炼。最好是家长配合孩子，家长可以做几张单韵母拼音卡片，跟孩子以做游戏的方法，看谁能拼出更多的复韵母。还可以把所有的拼音做成卡片，抽到哪张卡片就读出那张卡片读对的有奖励等等，这样既让孩子学会了汉语拼音，又让孩子增加了学习兴趣。四，多运用孩子学会了拼音就要应用到实际的生活中去。家长可以陪孩子一起阅读，把不认识的字圈起来，让孩子试着拼一下。孩子不会也不要着急，慢慢引导，这样日积月累，很快就能学会灵活运用了。

一、歌尔股份和立讯精密过去共同受益于AirPods增长红利，未来歌尔将发力VR/AR整机代工，立讯将发力iPhone整机代工和 汽车 电子。 歌尔股份是全球领先的声光电整体解决方案提供商，成立于2001年6月，前身是山东潍坊怡力达电声，2006年更名为歌尔声学，并于2008年5月在深交所上市。 2013年，歌尔打入苹果供应链，为苹果声学器件及Earpods进行供货。2018年，AirPods成为业务新的增长点，为AirPods供应MEMS麦克风，同时成为苹果公司AirPods第二大整机供应商，仅次于立讯精密。 立讯精密是全球领先的消费电子零组件企业，成立于2004年5月，于2010年9月在深交所中小板上市。 2011年，立讯收购昆山联滔切入苹果供应链，目前是AirPods整机组装第一供应商。2020年，立讯通过收购纬创子公司切入iPhone整机代工业务。2021年1月，立讯通过增资入股成为日铠电脑的控股股东，进一步切入苹果金属件供应链。 总的来说，近年来歌尔和立讯的业绩增长均是立足于消费电子，尤其是苹果相关业务，歌尔主要是声学器件和AirPods代工，目前智能声学整机业务营收占比达41.3%；立讯精密的消费电子产品包括AirPods、iPhone整机、Apple Watch、线性马达、无线充电等，营收占比达83.9%。 不过按照目前的规划，两家公司未来的发展侧重点有所不同。 歌尔方面，随着无线耳机增速放缓，VR/AR成为公司中长期的主要增长点，目前公司在高端VR头显代工市场已占据80%的份额，2021年中报显示智能硬件业务（含VR/AR）营收占比已经达到37%，同比增长211%超预期，且公司未来有望成为苹果VR/AR供应商。 立讯方面，公司2020年收购纬创发力iPhone组装业务，2021年切入苹果金属件供应链，进一步巩固了苹果产业链平台型综合供应商的地位，形成零组件+机壳+整机代工闭环能力。此外，公司积极布局 汽车 电子业务，受益 汽车 电动化，未来有望进入Apple Car供应链。 二、两家公司股价走势由同步走向分化，发力VR产品的歌尔股份近期业绩增速强于布局消费电子垂直整合和 汽车 电子的立讯精密。 从股价走势来看，歌尔股份和立讯精密近年来呈现出由同步逐渐走向分化的特点，背后反映的是两家公司业务增长驱动因素的异同。 1、从2019年初至2021年3月，歌尔股份与立讯精密股价走势基本同步，主要是因为在此期间AirPods的放量增长是两家公司业绩高速增长的共同核心驱动因素。 AirPods在2019、2020年销量分别为6000万、7220万台，分别同比增长71%、20%。立讯精密自2018年成为AirPods整机代工主力供应商，2019年全年出货约4000万部，占当年AirPods市场份额的60%-65%。歌尔股份于2019年成为AirPods整机代工第二大供应商，在当年占据约32%的市场份额，并在2020年通过扩产将份额提升至35%-40%。 2019-2020年期间，AirPods成为立讯精密和歌尔股份的核心产品，驱动两家公司业绩迅速增长。立讯精密方面，以AirPods为核心的消费性电子业务占营收分别为83.2%、88.5%，带动公司整体营收分别同比增长74.4%、48.0%。歌尔股份方面，以AirPods为核心的智能声学整机、精密零组件（以声学器件为主）业务占营收约为40%、30%，带动公司整体营收分别同比增长73.3%、53.3%。 2、进入2021年之后，由于AirPods难以持续增长，歌尔股份和立讯精密业绩驱动逐渐分化，业绩继续高增长的歌尔股份股价走势开始强于立讯精密。 随着AirPods经过几年的市场渗透，出货量难以维持高增长，2020年出货量仅同比增长20%。根据咨询机构预测，AirPods的2021-2022年出货量或将与2020年持平。 与此同时，歌尔股份与立讯精密对未来的业务布局方向出现分化。歌尔股份持续布局VR/AR产品，并成为全球第一的VR/AR整机代工厂；立讯精密则战略布局消费电子（耳机、手机等）的组件+机壳+整机代工，并积极布局 汽车 电子业务。 歌尔股份方面，VR行业经过多年的积累，逐渐进入放量增长阶段。歌尔股份抓住这一机遇，VR产品出货量迅速增长。2021年上半年，歌尔股份以VR产品为核心的智能硬件业务实现营收112亿元，同比增长210.8%，营收占比达37.0%，同比提升13.8个百分点；公司整体营收、净利润分别同比增长94.5%、121.7%。 立讯精密方面，2021年上半年，其消费电子业务占比仍然高达83.9%，但该业务增速已放缓至30.0%，一方面是因为AirPods增速放缓，另一方面是因为2020年新收购的iPhone整机代工业务至少需要在2021年下半年之后才开始放量；而其重点布局的 汽车 电子业务营收占比仍然只有3.7%，尚需较长时间培育才能对公司整体业绩产生显著贡献。 立讯精密2021年上半年整体营收、净利润分别同比增长32.1%、21.7%，明显低于歌尔股份的业绩增速。 歌尔股份与立讯精密的业绩驱动分化，被市场提前定价，尤其是今年3-4月份期间市场开始普遍关注VR的放量成长逻辑。因此，今年4月以来歌尔股份股价走势明显强于立讯精密。 小结： 歌尔股份和立讯精密是消费电子行业两大领军公司，近年来业绩持续高增长。从2019年初至2021年3月，歌尔股份与立讯精密股价走势基本同步，主要是因为在此期间AirPods的放量增长是两家公司业绩高速增长的共同核心驱动因素。2021年4月以来，歌尔股份股价走势明显强于立讯精密，主要是因为歌尔股份借助VR产品放量，业绩依旧保持高增长，而立讯精密布局的消费电子垂直整合和 汽车 电子业务，尚需一定时间培育才能释放业绩增量。

恪尽职守的拼音是：kè jìn zhí shǒu恪尽职守的拼音是：kè jìn zhí shǒu。感情色彩是中性成语。关于成语恪尽职守的详细内容，我们通过以下几个方面为您介绍：一、解释 点此查看恪尽职守详细内容恪：认真。尽：完善。 谨慎认真地做好本职工作，严守自己的工作岗位。恪尽职守的成语接龙恪尽职守、守口如瓶、瓶沉簪折、折桂攀蟾、蟾宫折挂、挂印悬牌恪尽职守相关成语恪守不渝、恪守成宪、克尽厥职、官卑职小、削职为民、下官不职、各司其职恪尽职守相关词语恪尽职守、恪守、尽忠职守、职守、尽职、守职、守尽、恪守成式、恪守成宪、恪守成规、恪守己见、恪守妇道恪尽职守的成语造句1.守兵虽然震撼于巨刀，但是还是恪尽职守。2.当天活动中讲述的故事，全部由分局指挥处公关室“龙岗公安微信”编缉部真实记录，是每个龙岗民警恪尽职守的真实写照。3.白小白虽然是雷暴副会长，但出场频率明显低得可怜，因为大部分时候他都是一个恪尽职守的宅男龙套角色，不是对着电视就是对着电脑，时不时“嘿嘿”。4.恪尽职守的精神比个人的声望更重要。5.总兵仇鸾恪尽职守，鞠躬尽瘁死而后已，大同府得以保存。6.恪尽职守，忘己忘家不忘民。点此查看更多关于恪尽职守的详细信息

幼儿园优秀班主任的事迹材料3000字 　　在平平淡淡的日常中，要用到事迹材料的情况还是蛮多的，事迹材料是指党政军机关为了弘扬正气，表彰先进，推动工作，对本单位具有突出事迹的集体和个人整理出的文字宣传材料。我们该怎么拟定事迹材料呢？以下是我为大家收集的幼儿园优秀班主任的事迹材料3000字，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。 　　幼儿园优秀班主任的事迹材料1 　　情系幼儿教育,让青春在奉献中闪光,本人2008年8月参加工作，迄今已在幼儿园这个领域里辛勤耕耘了14个春秋。我深深地爱着这片热土，幼儿教育凝结着我无尽的神思，岁月的流水冲走了我的疲劳，盛开的桃李给我带来了无限快乐。在这一片神圣的沃土上，到处播撒着希望;在这一方快乐的天地里，到处洋溢着欢歌笑语;就在这片土地上,我用自己的一举手，一投足，一个美丽的微笑，一个鼓励的眼神，一句美丽的话语,去拨动那一个个美妙的心弦，并精心培育他们成为全面发展的有用人才。 　　作为一名幼儿教师，我始终坚持党的基本路线和各项方针政策，在思想上严格要求自己，在工作中爱岗敬业、为人师表，自觉遵守职业道德规范，认真履行教书育人职责，团结助人。在这些年的工作中，我始终兢兢业业地工作，始终把教学工作放在首位，积极研究、探讨教学理论和教学方法，注重提高教育质量。教学中，不论教哪门学科，都能认真地阅读教科书，分析教材，规范地备课并准备教具;能以幼儿为中心，尊重理解幼儿，能根据幼儿的年龄特点和思维发展规律不断改进教学方法，还充分发挥教师自身的充分作用，装着影响孩子终生发展的大目标，走进孩子的世界去观察了解他们的个性特点，发展水平，并利用日常生活中丰富的教育资源和契机，寻找、选择与孩子发展的最佳结合点，时时处处渗透教育。 　　教育家陶行知老先生曾说过：“教育是心心相印的活动，惟独从心里发出来的，才能到达心的深处。”在教学过程中，我认为应层层深入，带有启发性的提问，师生之间应以某种很自然的方式沟通，完整地演示了孩子从不会到会的过程，然而在教学过程中我们应怎样的保证全班孩子大面积地发言，而绝不会发现少数能力强的孩子独霸发言专权的局面呢?我给孩子充分的自信，在组织活动中不要让孩子感觉到受束缚、受压抑，我不怕孩子说错或不会，他们总有从不会到会的过程，而且我从来不打击他们，所以让他们心理没有压力是很重要的;另一方面也要充分理解孩子，告诉他们，自己不但要想问题，也要给别人机会，听别人说，这样，这部分孩子对问题的分辨能力提高了，也能更好的带动其他的小朋友，从而帮助孩子建立一些学习的品质。 　　在众多的关系中，师幼的关系犹为重要，教师把师幼的互动尽可能落足于其共同感兴趣的问题上，使幼儿可以感受到来自对方的支持。作为教师，只有用真情感染孩子，爱心去关注孩子，才能使老师的教诲像滴滴甘露滋润孩子的心田。敬业是事业成功的基石。十多年里，我带过各年龄层次的班级，我还具有热爱幼儿的职业情感，关心、了解、爱护和尊重每一位孩子。在传授知识的同时，积极引导、促进幼儿全面发展。同时也能做好家长工作，利用空余时间约访家长，与家长保持密切的联系，有效的促进了家园共育，像对待自己的儿女一样对待班上的每一个孩子，通过我细心的工作换取了家长们的信任，从而赢得了孩子们的尊敬和爱戴，也赢得了园领导的信任。在多年的教学工作中，能总结出自己的一套教学经验和方法。在每学期的教学评优和教学考核中，我都能取得较好的成绩。 　　多年来，对工作，我认真负责、踏实肯干;对孩子，我付出了全部爱心;对同事，我助人为乐。工作中，不论重活、脏活、累活，还是加班加点，我从不计较个人得失。以谦虚、积极、进取的心态去迎接挑战，在2009年初，园内组织的讲故事比赛中取得了不错的成绩，在荷城街道园际教研交流活动中，我代表幼儿园向同行展示了一节科学实验活动，也得到了较好的评价，这与园领导以及其他老师的密切配合是分不开的。在荣誉面前我不会骄傲，更应该一如既往，做好本职工作，继续以无私的爱和真挚的情去感化孩子，更用心去耕耘这方希望的土地，不断滋润幼儿渴求知识的心田。 　　幼儿园优秀班主任的事迹材料2 　　高尔基说：“教育儿童的事业是要求对儿童有伟大爱抚的事业。”对于一名年轻的幼儿园老师来说，要真正爱上许许多多与自己没有任何血缘关系的孩子，且要爱得公平、爱得得法，那是不容易的。爱是做好工作的前提，是打开幼儿心灵之窗的一把钥匙。吴老师做为一名班主任，在她平凡的岗位上默默无闻地描绘着一个生机勃勃的世界。 　　小班幼儿刚入园时，总会出现哭闹现象，甚至害怕到园。孩子缺少的是安全感，是能够被爱的安全感。在她看来，语言的表达固然重要，但肢体语言的作用不容忽视。当幼儿清晨来园时，她会给孩子一个亲切的拥抱，让孩子感受到她的爱是真切的;当孩子在睡前想妈妈时，她会走到孩子的床前摸摸他的小脸，然后轻轻告诉他：“老师最喜欢你了!”让每一个孩子都能感受到关怀与被爱。班上有一名叫威威的小男孩。他目光呆滞，平常不大说话，一说话就叽哩咕噜。最初的日子里，他天天尿裤子，乱用别人的杯子和毛巾，还常常龇牙咧嘴，大哭大闹，高兴时则在地上、床上爬来爬去，追进追出，批评对他来说毫无意义。有时候，她甚至想，班上要是没有这个孩子该多好。 　　一个偶然的机会，她改变了对威威的看法。一天中午，孩子们吃完饭都急着去玩玩具，活动室里的桌椅乱七八糟，东一张，西一张，吴老师正要生气，却发现威威走过去，将椅子一张张摆放整齐，她一阵感动，问：“威威你怎么不去玩呢?”“椅子还没摆好呢。”小小的一件事，让她看到了威威爱集体，喜欢为集体做事的美好品质。自从发现他身上的“闪光点”后，她就再也没有了以前那种想法，觉得他像其他孩子一样，挺可爱的。于是，吴老师开始和他交朋友，让孩子们跟他亲近，与他结伴玩耍，并耐心地教会他自理生活的能力。游戏时，吴老师主动牵他的小手，摸摸他的头。对他的点滴进步，总会在全班小朋友面前表扬他。功夫不负有心人，不久后，威威的眼睛渐渐明亮起来，态度渐渐友好起来，脸上时常挂着微笑。 　　一个合格的幼儿园教师，既是严父，又是慈母;既是教师，又是保姆，应该把自己的全部的爱奉献给每个孩子。在工作中她就是这样把自己的爱灌注给每一个孩子，注重掌握每个孩子的特点，因人施教，引导幼儿个性健康发展。刚开学时班上来了一位名叫王晓迈的小朋友。这位小朋友因父亲常年在外地工作，跟随母亲长大。孩子从小就在狭窄的圈子里生活，性格孤僻，少言寡语，对人没礼貌。她通过电话了解这一情况，先与孩子的母亲谈心，让孩子多与身边的人交往，扩展范围，并鼓励孩子多交往小朋友，请小朋友到家做客。同时又在班上开展了“比一比，看谁讲文明、懂礼貌”、“找朋友”、“小白兔请客”等一系列活动。对于晓迈在活动中的点滴进步都进行了表扬和鼓励，使晓迈充满信心。在一个阳光明媚的早晨，“吴老师早!”耳边传来了童稚的声音，她抬头一看，原来是晓迈和雨洁手拉手一边跑一边向老师问好。晓迈的母亲无限感激地说：“吴老师，晓迈现在真的变了，你可为我们操了不少心，我真不知怎样感谢你”。 　　幼儿教育离不开家庭与幼儿园的配合，因此充分调动家长参与教育的积极性并与之达成共识是非常重要的。为了与家长更好的沟通，便利用晚间与家长进行电话联系，围绕“谈谈咱们的孩子”这个主题耐心细致的做家长工作，对每个孩子接打电话次数不少于3次。电话联系为家长带来了很大的便利，使家园双方能及时沟通，共同探讨，设计教育幼儿的方法。与家长的电话联系虽然占去了她许多业余时间，但为了班上的孩子，她始终坚持着，受到家长的欢迎。 　　在搞好工作的同时，她从未放松过学习。为了提高自己的理论水平，2000年考入了大学学前教育专科函授班。订阅多种幼教杂志书刊，学习最前沿的幼教理论，不断充实自己。在工作中为了提高自身业务能力，积极参加教研活动、业务学习及观摩课的评议、优秀园所的参观等到活动，汲取有益的教育经验。所谓“不积跬步列以至千里，不积细流无以成江河”，她很注重平时的积累，将日常工作中的反思、收获和点滴启示记录下来，以促进教学水平的提高。在2001年局开展的“学技术、练硬功”大比武活动中荣获保育员技能比赛第一名，段组织的练功比武活动中取得幼教系统全能一等奖的好成绩;2002年段组织的练功大比武活动中获得优秀奖;2003年还被评为“局优秀班主任”，她创作的童话故事《蜗牛列车》被全国教育类核心期刊《学前教育》2003第11期采用。成绩永远是属于过去的，吴老师将在自己的工作岗位上不断改进，不断创新，使自己真正走进童心世界，探索儿童世界无穷的奥秘，为党的幼教事业做出更大的贡献。 　　幼儿园优秀班主任的事迹材料3 　　我是一名普通的幼教工作者，在多年的幼教工作当中，“用爱铸就师德”一直是我的工作信条，在幼教岗位上的17年，默默耕耘，无私奉献，用自己平凡的行动踏实的践行着人民教师的职责，在平凡之中有着伟大的追求;平静之中怀着满腔热血;平常中有着极为强烈的责任感。个人多年的教学状况表述如下： 　　一、无私奉献，爱的道路播洒汗水。 　　对于一名的幼儿园老师来说，要真正爱上许许多多与自己没有任何血缘关系的孩子，且要爱得公平、爱得得法，那是不容易的。爱是做好工作的前提，是打开幼儿心灵之窗的一把钥匙。所以对待幼儿就像对待自己的孩子一样，她与孩子之间温馨感人的故事数不胜数：我曾教过一位徐欣雨的小朋友，每天来幼儿园时都是衣冠不整、蓬头垢面，满手都是小口子。她性格内向，从不与其他小朋友交往，孩子们也都不和她玩。经了解得知，徐欣雨爸妈离婚后两个人都不要她，她和年迈的爷爷一块生活。为求生计爷爷整天忙于水果摊，顾不得照管孩子，就算从幼儿园接回来后，为怕孩子乱跑，大冬天也要把她用绳子拴在水果车的旁边，致使满手都是小口子。 　　我看在眼里痛在心上，以后每天来园后都要给她洗脸、梳头、还用热水给她烫手，涂上护手霜;并把我们家孩子穿小的衣服拿来给徐欣雨小朋友穿。渐渐的她变得活泼开朗、爱打扮起来，其他的孩子也不在歧视她。徐欣雨有好几次对我说：“王老师，你真好!我把爷爷买的水果拿来给你吃”，真可谓“以爱暖人心啊!”也正如苏霍姆林斯基所讲的：“我们的工作对象是正在形成中的.个性的最细腻的精神生活领域，只能用智慧、情感、意志、信念去施加影响。要关心幼儿的生活和健康，关心他们的利益和幸福，关心他们的完美的精神生活”。只要教师把爱均匀的撒向每一个幼儿，他们就会以真情回报。有爱就有宽容，宽容是沟通人与人之间的桥梁，是创造和谐氛围的基础。也许宽容不过是一个微笑，一个眼神、一句普通的话……然而就是这点点滴滴，自己把浓浓的爱意化作涓涓细流侵入孩子们稚嫩的心田，起着“润物细无声”的作用。 　　二、为人师表，爱的道路矢志不渝。 　　我在思想上具有高度的责任感与奋斗目标，弘扬教师职业道德规范，遵守园里的各项规章制度，，始终把热爱教育事业放在首位，注重为人师表，立足本职，勤奋钻研业务，努力提高文化专业知识和教育教学的技能。积极参加政治学习和业务学习，工作中处处以身作则，做好教师表率带头作用，为跟上信息时代的步伐，积极学习电脑制作课件、还及时上报传送园内信息。在认真做好本职工作的同时，能耐心、细致地做好传、帮、带的艰巨工作，工作中勇挑重担，使班级管理、教学活动、环境布置、阳光体育等评比中多项工作都名列前茅。 　　三、挑战自我，爱的道路不断探索。 　　我总是敢于挑战自我，因为自己深深感到：要想成为一名优秀的幼儿教师，只凭一些简单的技能技巧是远远不够的，要跟上教育改革的步伐，就要不断的提高自身的各项基本功水平，适应形势发展对幼儿园教师的要求。以“我是一名光荣的幼儿教师”为指导，面向全体幼儿，关心幼儿，坚持积极鼓励、启发诱导的正面教育，不虐待、体罚和变相体罚幼儿，加强业务学习与岗位培训。 　　在教育教学活动方面，遵循各科教学大纲，刻苦钻研教材，认真制定了课时计划，按要求认真备课，并根据幼儿年龄特征的不同，遵循科学创新的教育原则精心设计每一节教育活动，力求使教学方法做到新颖，恰到好处的激发挖掘幼儿的思维潜力。在教学中充分调动幼儿的各种感官，观察认识周围事物，综合各方面的教育内容，让幼儿在轻松愉快的氛围中积极主动的去思考、去探索、去创新，从而掌握多方面的知识与技能。 　　我有“爱园如家”主人翁的精神，每天做到早来晚走，离园前总要再检查一遍电源、走廊的门窗和自来水管才回家，而当发现隐患时总是在第一时间告知领导。有一次午睡后，二楼洗手的水龙头突然间坏了，水流四射，顷刻间楼下一片汪洋，当时园内维修人员已经下班，于是我当机立断，凭借着自己已有的生活经验，亲自动手修理水龙头，十多分钟后，水龙头竟然被我修好了，及时控制了水流量，把幼儿园的损失减少到最小，而当时的我浑身上下就像一个“落汤鸡”。 　　在平时的工作中总是注意保管好幼儿的学习用品，清点有节存的物品泥工、画纸时，请领导少为本班添置，节约幼儿园的开支。在搞好教学工作的同时，还协助班内其他人员，密切配合做好保教结合工作，认真完成班级各项教育教学与卫生保健工作，为让幼儿生活在一个整洁、舒适的环境中严格按照园里的要求做好了班级各项卫生保健工作，做好生病幼儿的护理、观察工作，班级无一例传染病、事故发生，班级幼儿的出勤率一直是全园最高。 ;