素质模型

为更好地帮助高层管理人员做好职业规划，进一步提升高层管理人员经营管理能力，培养和造就一支高素质的管理团队，以满足企业发展的需要，纪董事长提出了龙光公司职业经理人“5 6”素质模型的人才要求，职业经理人“5 6”素质模型的内涵是：企业员工的能力支持企业的发展，企业的经营也要求员工不断成长，两者相辅相成，形成良性循环。龙光公司职业经理人“5 6”素质模型是纪董事长多年培养人才的经验总结，也反应了纪董事长对高层管理人员的期望和要求。“5 6”素质模型是公司经营发展的需要，也是衡量职业经理人是否合格的参考标准，同时也是公司岗位选拔、晋升的参考标准、是广大员工尤其是中层员工努力的方向。

素质模型至少有三个关键获益：明确性、一致性和互通性。明确性的优势是可以帮助组织确立对领导者角色有重要影响的清晰的期望值，包括行为模式、能力、道德标准以及价值观等。对那些热衷于领导者角色的人而言，素质模型为一个切实可行的发展计划提出了一个基础。既然素质模型中内含了反馈工具，经理人员可以更为容易而快捷地确定自己的优势及发展需求，而不是仅仅停留在通过反馈调查得出的一系列评估结果上。一致性通过为组织的管理层建立了一个量身定制的模型，这个模型为组织的领导力发展计划的执行提供了一个最为基本的沟通框架与语言。例如，当素质模型应用到整个组织范围内时，高管团队会采用对话的形式来识别领导力技巧与行为，并放在组织结构内进行评估。而不管是在新泽西还是在新加坡，经理人员都有更好的机会了解在组织内作为一个领导者必须具备的技能与行为模式。绝大多数的素质模型都会围绕反馈流程来构建，这样，经理人员或高管人员是否具备某一特定的能力或素质都可以进行量化式鉴别。量化管理也可以使组织内的管理人员采用统一的评估标准，更为准确地确定自己的管理人员所具有的特定能力，并随着时间的发展而对发展计划进行跟进。第三个优势是互通性，这是相对其他人力资源管理流程而言的。素质模型为企业的其他人力资源管理流程提供了基本的规范。素质模型可以推动绩效评估、反馈流程、高潜力人员的识别、继任管理与薪酬系统的管理。

依据素质冰山模型，人文知识、人文能力是显性人文素质。人文思维、人文情怀、人文追求是隐性人文素质。发展性素质模型的要素分析显性素质，隐性素质。

华为素质模型的构建过程值得借鉴的地方有强调全员参与、不断调整优化。1、强调全员参与：华为素质模型的构建过程中，强调全员参与，充分发挥了企业内部人才的智慧和创造力。这一点也值得其他企业借鉴，要在构建素质模型时，充分发挥内部人才的智慧和创造力，让全员参与，从而更好地推动素质模型的建设。2、不断调整优化：华为素质模型的构建过程中，并不是一次性确定了所有的素质要求和能力要求，而是在实践中不断调整和优化，不断完善素质框架。这一点也值得其他企业借鉴，要在构建素质模型时，不断调整和优化，根据实践情况不断完善素质框架，使其更贴近企业实际需求。

　　舞蹈专业学生只有具备了良好的专业和人文修养，就能把舞蹈的内涵更完美地表现。中职学校舞蹈专业学生的年龄大都从12到18岁, 这个年龄阶段是人生的重大转折，他们热情奔放、行事积极果断，但由于生理和自我意识的急剧变化，情绪、情感容易过于激动和叛逆，如何将他们培养，成为适应社会需要的全面发展的可用之才？我们舞蹈教育工作者任重道远。 　　首先，就要培养同学们高尚的品德及健全的人格。毋庸置疑，教育的目的就是培养学生学会做人，人品是第一位的。教师在教学过程中，要尝试将真善美的种子播种在同学们的心中，真正让他们懂得、热爱并努力追求，从而塑造美好的人格。教师要让他们认识到舞蹈是一种高尚的事业，认真的对待每一堂课，每一个动作。由此，美的或丑的舞蹈形象直接作用于他们的情感，使他们产生相应的情感和意识联想，从而深刻地理解所学的舞蹈动作，投入到舞蹈表演中去。如在排练舞蹈《漫漫草地》时，教师要讲解长征中红军战士过草地时所遭遇的困难和他们如何克服艰难险阻，互相帮助，互相支持，生死相依，最后走出草地的历程，通过舞蹈教学要学生们明白革命成果来之不易和红军战士英勇无畏的牺牲精神。学生带着这种情感去表演，才能爆发出激情，引起观众的深深的共鸣，彰显艺术的情感魅力。 　　其次，要提高同学们的文化素质及人文修养。一个学生应该从学习、关注直至体会各类学科知识开始做起。只有当舞蹈文化意识在学生思维的内部扎根，学生们才有可能在舞蹈中表现出气质来。事实上，舞蹈本身就是一种文化，从这个意义上讲，我们一边跳着某个民族的舞蹈，一边也就在演绎着某个民族的文化，演绎的好坏直接与舞者对此民族文化的知识的掌握相关，并体现出该民族的情感特征。比如藏族舞蹈，先要让学生了解藏族民间舞蹈中典型的动态形象牦牛，藏羚羊，鹰的习性和它们的气质神韵。可以说，藏族人民对牦牛和鹰有特殊的感情，将其视作吉祥、理想、生命的象征。在让学生深入了解它们的某些生活习性后，就应该让学生去体会由这些生活习性出发的，与该民族的生存意识相关的东西，如舞蹈《牛背摇篮》中身体前倾，双臂向两侧展开，背上就模仿牦牛的动作，在动律上也极像牦牛；在肢体训练的同时通过观赏录相资料或者现场演出体验“眼神”、“表情”所蕴含的文化意味。在舞蹈中，脚步、眼神、面部表情的有机结合形成了视觉上的立体化，而这种“有机”源于生活的根基，具备着一定的文化内涵。所以一个优秀的舞者必须具备较高的文化修养，才能更加完美地表现舞蹈。舞蹈专业的学生不喜欢学习文化，似乎是通病，现有的文化教材对于他们而言可能是过于深奥了，可以研究编一些与舞蹈教学息息相关而学生喜欢而有用的教材并运用相应的教学方法，从而不断提升学生的人文素养。 　　再者，不断提升学生的音乐素养，特别是对节奏的感悟能力。可以说，与舞蹈息息相关的音乐素质，也是舞蹈专业学生不可缺少的修养之一，而音乐的节奏感更是重中之重。在舞蹈里，节奏是舞蹈力度、感情的基础。因此处理好舞蹈的节奏，是为了凸出舞蹈的精神气质。在教会学生掌握了舞蹈的基本动态并对舞蹈气质有一定的认识后，就要学会恰到好处的处理节奏，力求把舞蹈的气质发挥得淋漓尽致。如维族舞中经常出现的由一个急速地旋转接着一个稳定性的止步舞姿造型(如夏克转)这里包含着一连串均衡动作，在急速平转中带有冲击力，当完成紧张的舞姿亮相时，演员绝对要有力举千钧的稳定力量来控制身体，这样才完成优美的舞姿造型。这些动作和造型是连续的、有规则的，有很强的节奏性。在教习舞蹈中，让学生们不断体会力量，动作的对比与幅度的快慢，不断圆润舞技深化舞蹈意识，特别要提醒他们注意力度、幅度的强弱、快慢、高低、大小、轻重的变化和对比，交替与重复，导致含有各种感情动作姿态的体现，注意通过节奏把各种动作按照表情达意的需要有机地组织联系起来，为表现舞蹈的内容服务，增强舞蹈动作的表现力。如鼓子秧歌的“大起步”，它的高低、快慢都有独特的节奏，必须通过节奏的处理，结构出不同视觉层面意象和心理层面的情感内蕴，这样的舞姿，才能焕发感人的艺术魅力。舞蹈离不开节奏，正如生命离不开呼吸，教会学生恰到好处的用节奏去构造舞蹈，不仅要从舞蹈本体上下功夫，而对音乐理论素质的培养以及对充满节奏韵律的生活细节的关注，也都是学生修炼节奏意识的必要手段。 　　由此可见，虽然舞蹈主要用人的肢体来表现，但是我们不能变成四肢发达，头脑简单的动作工具，要具备良好的修养将舞蹈更完美更深刻地诠释出来，从而提升舞蹈的感染力和魅力，这是一个中专舞蹈专业学生所必须具备的素质，也更是我们中职舞蹈教师开展专业教学的立足点和今后努力的方向。 　　责任编辑：李薇薇

能力素质模型是属于5P模型里面的素质管理；岗位评估是做好人力资源规划的一个必要手段，进行了岗位评估才能为人力资源的其它模块进行工作；

思维方式、工作方法。认识能力素质模型能力素质模型方法是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。能力，是可以通过重复性的培训或其他形式的体验，来逐步建立组织在员工个人素质方面的要求。

就是不要一上来就谈要建立能力素质模型，而是采用逐步进化的迭代思维去做这件工作。1、先从做好岗位说明书开始建议按以下步骤操作：1）进行岗位梳理；2）进行岗位名称、职责、工作内容、工作标准、考核指标的确认；3）进行权利的分配与细化；4）进行任职资格体系建设，在任职资格体系建设中，逐步引入抽象能力描述；我想，通过这样四步，你先在岗位识别、岗位定位、岗位考核方面扎实做些实事，也能积累些经验，无论对你未来是借助外力去做能力素质模型，还是自已做都会有好处，也更容易推动岗位素质模型在贵公司落地。2、逐步引入岗位素质测评通过关键岗位逐步引入岗位素质测评，建议分两步走，先在招聘时运用下，对于求职者进行测评选拔人才，这样积累些实践经验，让领导和员工看到素质测评的优势。如果第一步效果不错，我们再在未来晋升中层干部竞争者中间引入人才测评，这样既不会影响原有岗位领导的担心和反感，又能激发大家觉得竞争选拔更加公平的判断。3、积累经验，在易识别岗位先建立岗位素质模型建议三步走战略：1） 从HR出发，先建立人力资源部门岗位工作人员的素质模型；2） 向其它职能管理部门推动，逐步建立坐办公室这些职能管理部门的能力素质模型；3） 建立一线部门能力素质模型。

能帮助更好的管理公司吧，对人力资源发挥的最大化有辅助作用。

误区一：认为任何企业都可以构建胜任素质模型。胜任素质模型的构建需要有一定的管理基础，每个企业都期望公司的人才具备胜任能力。但是需要企业有相应的管理平台。首先管理平台包括清晰的岗位职责体系，这是建立胜任素质模型的基础，如果一个连岗位都不明确的公司，如何确定胜任该岗位需要哪些素质呢？其次是包括建立员工的职业生涯规划通道，要想建立素质模型，需要有发展通道去固化，不同的岗位需要不同的胜任素质，达到什么样的胜任素质，就具备什么样的岗位能力。这样也便于员工有针对性的提升个人素质。否则职业生涯发展本身不清晰，员工即使建立胜任素质模型也没有动力。误区二：走照搬照抄的路线许多企业认为胜任素质在每个企业都是差不多的，只要是销售经理，应该所有企业的销售经理都是那几个胜任能力。所以很多企业习惯于照抄照搬别的企业的胜任素质模型。实际上不是这样的，能力素质模型应该具有行业特色，企业特色。甚至是处于同一行业的两个企业，由于企业文化、经营目标、经营策略的差异，即使企业在人员要求的能力上完全相同，也很少有两个企业的能力素质的行为方式要求是完全一致的。因此企业的胜任素质模型建立一定要有企业自身的特色，行业的特色。误区三：认为素质模型是一成不变的不少企业构建一套素质模型后，运用许多年也不换一下。其实，胜任素质模型对企业的经营是有重要决定作用的，一个企业要发展，需要员工有核心的能力去完成。而经营的的目标，策略都会随着市场的发展而变化，那么素质模型也需要相应的做一些调整，一成不变的素质模型只会使企业更加的保守，缺乏创新精神，在市场竞争中失去地位。因此企业在构建胜任素质模型的时候，需要适时的调整，每隔一段时间，进行重新梳理和优化素质模型一次。误区四：认为素质模型仅仅用于提升员工能力不少企业认为素质模型仅仅是为了提升员工的能力水平。其实这种认识是片面的，素质模型可以运用在许多方面。1.它可以帮助企业实现核心能力的构建。企业与企业之间的竞争是核心能力的竞争，只有努力提升企业核心竞争能力才能在激烈多变的市场竞争中占有一席之地。2. 它可以帮助企业提高绩效，通过胜任素质模型的构建，提高员工的胜任能力，能起到提升绩效的效果。3. 它可以更好的帮助企业选拔人才。通过建立一套标杆的素质模型参照体系，可以帮助企业更好地选拔优秀的人才。4. 它可以为培训提供依据，通过建立素质模型可以找出现有的能力水平与该岗位所要求具备的胜任力标准之间的差距，这个差距就是员工需要培训的地方，即培训需求，可以作为下一步培训的依据。5. 它可以帮助企业建立能力发展阶梯；便于企业内部人员的横向调动和发展，可以更有效地进行员工职业发展路径的规划。总之，以上四个误区是企业常常容易犯的，在构建胜任素质模型的过程中，一定要格外的注意这四个方面。同时做好员工的宣传辅导工作，让员工接受并认可素质模型，这样方能达到理想的效果。

职务分析。职位分析与胜任素质模型显示，核心职能是职务分析。职位是指机关或团体中执行一定任务的位置，即只要是企业的员工就应有其特定的职位，是指在一个特定的企业组织中、在一个特定的时间内、由一个特定的人所担负的一个或数个任务所组成。

胜任力指将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征，是驱动员工产生优秀绩效的各种个性特征的集合。 传统的人力资源管理是从岗位分析和岗位评估出发的。围绕岗位职责和岗位价值，企业能够进一步开展人力资源管理各个方面的工作，包括招聘、培训、绩效管理等等。 但是，通过不断的实践，人们开始意识到，仅仅理解岗位是不够的，企业还需要深刻地理解人才。例如，设计薪酬体系时，如果单纯考虑岗位的价值大小，那么任职者的素质能力差异就无法在薪酬中得到体现。又如，在招聘选拔过程中，单纯通过任职要求寻找候选人，往往准确性较低，无法找到真正优秀的人才。 而在基于胜任力的人力资源管理体系中，工作重心已经从如何确保岗位职责得到落实，转向如何界定、评估、提升和发挥员工的才干——企业最宝贵的无形资产。通过明确岗位的要求和人才的标准，并将这两者相匹配，指导人力资源管理各个方面的实践，有效提升人力资源匹配和管理工作的效率。 另一方面，战略目标决定企业未来发展方向，而决定战略能否实现的关键之一，是企业的人才是否符合战略的要求。这包括上下能否形成合力，员工的行为、目标是否与企业的战略方向保持一致，以及员工的工作能力是否达到战略的要求。企业通过胜任力模型体现企业对员工的行为要求，并通过基于胜任力的招聘、选拔、考核、培训等一系列手段，引导和促使员工达到战略所要求的行为标准。 此外，构建基于企业核心价值观、聚焦企业战略实现的胜任力模型，对解决企业发展变革中的“软件”问题，诸如“如何使对转型心存疑虑、抗拒的员工，转为接受、甚至主动推动战略转型”、“如何使那些习惯于用旧有模式思考和工作的人们，接受新的思维模式，并采取符合新战略要求的行动”，都有着重要的现实意义。

一回事，叫法不同而已

对领导力和领导力发展的兴趣始于1990年代，素质模型的使用获得了很大的推广。CEO们都赶起了时髦，很多领导力素质模型经过精心准备后，被引入到组织满足特定的需求，用于建立新的组织能力，同时慢慢灌输高绩效的理念。例如，加拿大最大、最成功的企业之一加拿大皇家银行金融集团（RBC）的CEO戈登。尼克松将组织能力与在四个关键领导力维度上获得、维持竞争优势直接关联。这些维度 直接与RBC执行重要而紧急的战略、重要的核心价值观形成一体。在2001年初，RBC确定战略成功的最佳路线图是通过跨国并购。在这一决定之下，RBC需要的领导者是那种具有能够同时清晰地理解和执行复杂战略能力的经理人。因此，期望领导者的技能是“构建未来”及“成功推进”。由于RBC是金融服务业中的领头羊，尼克松知道领导者必须具备“整合领导”的最强大的能力。最后，在一片混沌的金融服务业下，RBC需要的领导者是擅长“领导持续变革与创新”。很多组织的领导力素质模型最基本的出发点都是基于专业发展的，特别是围绕一系列的行为维度建立的模型尤其如此。但多数的素质模型都制定了领导力应该由管理人员及高管怎样证明的一系列标准，这一做法超出了专业发展的初衷，在绩效评估、职业发展、高潜力确认过程和继任管理体系都有所体现，将这些标准作为甄选、晋升和调薪的基本标准。由于最近几年对企业高管在运营道德规范监管的失败，素质模型已经进一步扩展到将企业价值观、学习能力和行为规范等融合到一起，共同构成领导力。

是很多很好的呀

基于素质模型的360度反馈是一种评估和反馈方法，旨在获得对个体的全面评价，涵盖多个维度和观察者的观点。在基于素质模型的360度反馈中，个体通常会收到来自多个角色的匿名评价，包括上级、同事、下属和客户等。这些评价者会根据素质模型中列出的不同维度，对个体在各个素质和能力方面的表现进行评价和反馈。评价通常采用量化评分和文字评论的方式进行。通过基于素质模型的360度反馈，个体可以了解自己在各个素质和能力方面的表现如何被他人看待，识别出自己的优势和发展需求。这种全面的反馈可以帮助个体制定个人发展计划，重点关注需要改进或发展的领域，并促进个人的绩效提升和职业发展。素质模型的作用1、绩效评估和反馈：素质模型用于评估和衡量员工在不同素质和能力方面的表现。它提供了一种框架，帮助确定绩效标准和期望，并通过评估和反馈，向员工提供关于其绩效水平和发展需求的信息。2、招聘和选拔：素质模型可以作为招聘和选拔过程中的参考，帮助确定所需素质和能力的要求，并与候选人进行匹配。通过素质模型的使用，组织可以更加准确地评估候选人的适应性和潜力。3、培训和发展：基于素质模型的培训和发展计划可以帮助员工发展和提升其在各个素质和能力方面的表现。素质模型可以指导培训内容的设计和开展，确保培训的目标与组织期望的素质一致。4、组织发展和战略规划：素质模型有助于组织了解所需的核心素质和能力，为组织的发展和战略规划提供方向。它可以帮助组织确定关键素质和能力的培养重点，以满足未来业务需求。

【答案】：（1）组建测评小组，测评小组应包含公司高层管理人员、人力资源管理人员、招聘岗位所在部门的主管、招聘岗位的资深任职者，并对测评小组进行培训。（2）从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本。（3）对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征。（4）将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表。（5）将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型。

胜任力素质又称为胜任特征，是指能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能。包括三个方面：深层次特征、引起或预测优劣绩效的因果关联和参照效标。胜任力素质模型，是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和，即针对特定职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构。一个详细的胜任力素质模型应包括如下三个要素：胜任特征名称、胜任特征描述和行为指标等级的操作性说明。

胜任特征模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。它分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供了强有力的依据，它是现代人力资源管理的新基点。 　　1．工作分析 　　传统的工作岗位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任特征的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。 　　2．人员选拔 　　传统的人员选拔一般比较重视考察人员的知识、技能等外显特征，而没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。但如果挑选的人员不具备该岗位所需要的深层次的胜任特征，要想改变该员工的深层特征却又不是简单的培训可以解决的问题，这对于企业来说是一个重大的失误与损失。 　　相反，基于胜任特征的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业的培训支出。尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如挑选高层技术人员或高层管理人员，在应聘者基本条件相似的情况下，胜任特征模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要。 　　3．绩效考核 　　胜任特征模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以它为基础而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合工作表现。让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工，根据考核标准以及胜任特征模型通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。 　　4．员工培训 　　培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求。而培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。基于胜任特征分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短木板”的不足，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。 　　5．员工激励 　　通过建立胜任特征模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取员工激励措施。从管理者的角度来说，胜任模型能够为管理者提供管理并激励员工努力工作的依据；从企业激励管理者的角度来说，依据胜任模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法，提升企业的整体竞争实力。

通常我们从能力素质的适用范围，将其分为核心能力素质（Core_Competency）和专业能力素质（Specific_Competency）。核心能力素质：针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位；专业能力素质：依据员工所在的岗位群，或是部门类别有所不同，它是为完成某类部门职责或是岗位职责，员工应具有的综合素质。一个核心能力素质的表现形式可能是通用的，也可能是有差别的；同样一个专业能力素质也有可能是通用的，也可能是有差别的。

模型内涵及其结构素质一词由美国心理学家麦克利兰1973年在他的一篇名为“Testing competence rather than intelligence”文章中首次提出。他在文章中指出：决定一个人在工作上能否取得好的成就，除了拥有工作所必需的知识、技能外，更重要的取决于其深藏在大脑中的人格特质、动机及价值观等。1993年美国心理学家斯班瑟提出：素质在个体特质中扮演深层且持久的角色，而且能预测一个人在复杂的工作情境及担任重任时的行为表现。此后合益（Hay）集团提出了与职位相对应的胜任素质模型即冰山模型（图1），该模型对素质模型的构成要素进行定义:①知识，指个人在某一特定领域拥有事实型或经验型的信息;②技能，指个体能够有效运用知识完成某项具体工作的能力;③社会角色，即个体在公共场合所表现出来的形象、气质和风格;④自我形象，指个体对自身状态感知能力，它包括对自己的长处和弱点、思维模式、解决问题的风格，与人交往的特点以及对自我角色合理定位等的认识;⑤品质，包括气质、性格、兴趣等是个体表现的一贯反应，如性格内外向、不同的气质类型等;⑥动机，指推动个体为达到某种目标而采取一系列行动的内驱力，如成就动机强烈的人会持续不断地为自己设定目标并努力达到。该模型显示居于冰山上面的知识、技能只不过是冰山一角，埋藏在冰山下面的自我形象、个性品质、动机等才是预测个体未来绩效的重要因素。素质胜任模型代表一个人能做什么（技能、知识）、想做什么（角色定位、自我形象）和为什么做（价值观、品质、动机）的内在特质的组合。

职业化素质模型是建立在对各职类从业人员潜在职业素质要素分析的基础上，在明确各职类从业人员产生高绩效的潜在素质要素后，依据职种所在职类的潜在素质要素，确定本职种从业者各种潜在素质要素的素质级别要求的总和。

能力素质模型的建立一般采用行为事件访谈技术（BEI），可以辅之以问卷调查及专家小组讨论。行为事件访谈法是指选取某一工作领域内的两类人，一组为优秀者，一组为一般者，由经过专业培训的访谈人主持，让被访者详细地介绍几个自已成功和失败的工作经历，并引导他们谈出经历中具体和言行、想法、感受、具体的处理方法等细节问题，并对访谈内容进行详细书面记录及录音。访谈过后，对访谈记录进行梳理，找出可供能力素质分析的部分，并对材料进行编码、归类和命名。然后统计各项素质在材料中出现的频率，将出现频率较高的几种素质进行分级，并对每个级别提供一定的行为说明。最后，进行总结，总结出在优秀者身上表现较多，在一般者身上表现较少的素质，从而构建起能力素质模型。能力素质模型因工作族群的不同而不同，但一般可分为领导力（中高层岗位）模型、管理岗位能力素质模型、营销岗位能力素质模型以及专业技术岗位能力素质模型等。

Ⅰ 素质模型在华为的人力资源管理体系中扮演什么样的角色 员工关系协调者 Ⅱ 华为素质模型构建过程 有哪些值得借鉴的地方 其实企业在做素质模型的时候一般都会根据企业的文化和发展战略来构建。不同的企业因受行业等各种因素的影响，其构建的素质模型是不同的，但好的素质模型确实有很多借鉴的地方，因为素质模型是所有人才测评的基础，可想而知他的重要性了。建议企业在构建素质模型时还是找比较专业的人才测评公司，尤其是在第一次构建的时候，因为人才测评是基于心理学、测量学、统计学等的基础上，不是学这些专业的在刚开始的时候可能会有些困难。我这边有收集的一些素质模型的案例，银行、凯迪、电力公司、大众、神龙等。 Ⅲ 华为人力资源管理战略有哪些 一、职位价值体系 早期，Hay Group帮华为设计了三张表格，用来客观评价正常情况下每个岗位的能力要求、风险和责任度，每一个岗位对应相应的级别，从而建立起了25级的薪酬架构体系。这样就实现了公司内部价值分配的相对公平。 二、绩效管理体系 华为的绩效考核表的内容跟和工作目标息息相关，学的是IBM的PBC（Personal Business Commitments）。主要分为业绩和行为两部分。业绩部分指的是KPI的各项指标，强调绩效评估；行为部分主要指员工每个阶段所需要做的事和需要改进的内容，强调能力评估，这就是现在华为的价值评价体系。工资、奖金、股权等等应该怎么分，都靠这个体系来提供依据。 三、任职资格体系 能力主义工资（或称职能工资制度，相对于职务工资制度、年薪工资制度、年薪制），其考核工具是任职资格体系。华为的专业人员一般分为六个等级，一级最低，六级最高。每个职业都有相应的职业资格标准，且每个级别对应一套技能结构，一个职业大概有四到六项技能结构。 现在的任职资格体系其实是把最好的经验全部总结提炼，形成了一套标准化的、可复制的模板。从经营人才的企业转向经营知识的企业。 尽管借鉴了英国NVQ（国家职业资格体系），但华为的这套体系是自己开发出来的，因为每一个职业都不一样，当时花了很多时间。 四、素质模型体系 任职资格体系和素质模型其实是两个概念。任职资格体系更多的是一种对日常工作行为的要求，比如一个优秀的销售人员应该如何去收集信息、和客户的沟通交流、进行项目公关等等，重点在于各类技能。而素质模型更侧重人才的内在特质，譬如个体的成就感、影响力等等，这些特质往往不是靠培养出来的，而是靠选择。所以华为在晋升的时候更多地使用任职资格体系，而在招聘当中会更多地使用素质模型。 五、劳动态度评估体系 每年年末，都会发一张劳动态度评价表，表上大概有几十个问题，都是非常详细琐碎的，比如“你有没拿公司的纸回家”或“上班时间有没有打过私人电话”。这是一般员工的评估表，对管理层的要求更加严格，比如会有“能不能为了公司的整体利益牺牲个人利益”这种问题。 这张表每个人自己填，没有人会督查你是不是填了真实答案，目的主要是让大家在填写的过程中自我检查。这其实是在潜移默化地不断传递信息、强化观念，让公司统一的文化和价值观深入人心的过程。 Ⅳ 华为素质模型是什么 华为公司自创的一套对人员进行全面测评模型，按不同专业领域对人的能力水平等进行评价测试。 Ⅳ 素质模型在华为的人力资源管理体系中扮演什么样的角色 中国企业经过三十多年的快速发展，很多企业做到世界500强乃至标杆型企业。企业发展除了在营销策略、战略谋定、国际化布局、企业文化、研发策略等方面有特别的成功基因，更重要的是，它始终让人力资源管理成为业务发展的重要支撑。 华为在素质模型中应用的便是"高效组织的三力系统构建与应用"，高效组织三力模型分为动力、合力和能力。使用了一下四大工具： 工具一：组织建设三力模型图 工具二：14张绩效指标工具表 工具三：6张胜任力价值工具表 工具四：9张组织文化工具表 实践所得，华为的成功值得学习，他充分的在人力资源管理体系应用了胜任力模型(高校组织的三力模型的构建与应用)，并且以业务驱动的人力资源管理。

没有岗位胜任力模型之前招聘经常出现招人招不准的问题以及员工流失率比较高,因为他不胜任嘛,不胜任的话就流失率自然就会增加。岗位模型就是为了解决这些问题才建立的。

素质模型 应该是叫无色模型吧

在胜任素质模型的冰山模型中，露在水面上的部分是（） A.知识B.技能C.特质D.动机E.自我概念正确答案：知识；技能

1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。文中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调要离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。他把这种发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为能力素质。这篇文章的发表，标志着能力素质运动的开端。　　以麦克里兰教授为首的研究小组，经过大量深入研究发现，传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功。而且，上述测评方法通常对少数民族、妇女和社会较低阶层人士不尽公平。同时，他们发现从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队领导”、“影响能力”等一些可称为能力素质的东西。小组又进一步将其明确定义为：“能区分在特定的工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征。”　　能力素质是个体的一种潜在特质，它与一个人在工作中或某一情境中所表现出的与绩效关联的有效的或高绩效的行为有着明显的因果关联。简单的说，它可以预测一个人在一般的、常见的情境下和在一个持续的、特定的时期内的行为方式、思维方式。　　能力素质模型则是指担任某一特定的任务角色，所需要具备的能力素质的总和。

　　企业人才素质模型的用处很多，最直接的是可能根据这个模型，编制企业培训体系，完成定向式的课程外购和内部课程体系。其次，可以作为干部员工晋升的评判标准。　　特征一：能力素质模型尤其强调深层次特征，它们是决定一个人是否能获得良好工作表现的决定性因素，不是那些表层的知识和技能，而是最深度的特征，即职业素养。　　特征二：能力素质模型包含了可测量的知识、技能与职业素养，其中知识、技能是决定一个员工素质好坏的表面因素，而职业素养则是决定一个员工业绩好坏的根本原因。　　特征三：能力素质模型是造成一个员工业绩卓越或业绩平平的根本原因，拥有不同等级能力素质模型的员工在平时的工作中的最终表现会有很大的差异。　　知识、技能和职业素养，是构成能力素质模型的三个重要的要素，其中职业素养是核心。那职业素养包含哪些方面呢？　　1、社会角色：一个人基于态度和价值观的行为方式和风格。　　2、技能：结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。如能够进行结构化面试。　　3、知识：一个人在某一个特定领域拥有的事实型或经验型的信息。如人力资源行业相关工作经验、互联网行业相关工作经验等。　　5、动机：一个人对某种事物持续渴望进而付出行动的内驱力。　　4、自我概念：一个人的态度价值观和自我印象。　　6、特征：个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的程序反映。　　社会角色、自我概念、特质、动机，即我们说的职业素养通常表现为沟通能力、团队合作能力、解决问题能力、压力承受能力、进取心等。　　能力素质模型概念可以概括如下：能力素质模型是将知识、技能、职业素养等要素，按照内容、角色或者岗位有机地组合在一起，并对上述内容的有关行为进行描述，然后通过这些可观察、可衡量的行为描述来体现员工战略执行能力的差异性。

胜任力模型具体含义为：对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示！它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好的完成该职位职责的需要！也是人们自我能力开发和学习的指示器。 工作者或职位的直线经理可依据该模型对员工进行有针对性的在职辅导！以使员工或从事该职位的人员具备所需要的能力！该模型还可以作为人力资源管理工作者对员工及从事该职位的人进行职业生涯规划的基础，也可以作为制订培训规划的依据和信息源！

胜任力素质模型6个维度是：动机、品质、技巧、自我设计、社会角色和知识体系等”的胜任能力模型。对处于转轨时期的中国企业、事业单位及政府机构人力资源管理理念、制度建设及其实践，都具有较大意义。在中国主要是心理学家从事胜任能力模型的理论研究，在华部分外资和合资企业引进国外胜任能力模型理论并实践。提高人员工作效率的理论前提就是通过优化人岗匹配，达到人事相宜，人适其事，事得其人。扩展资料：不同的素质模型分级方法会有区别。如员工核心素质模型，可按展现程度（深度和宽度）来划分，具体操作方法是先界定出素质的标准行为要求，然后在标准行为的基础上进行展现程度的差异行为描述，具体可分3-5级；领导力素质模型的行为等级划分则需要分两个步骤完成。因领导力素质是适用于企业所有管理人员，所以首先可按管理人员的职位要求进行相应行为描述，从而按职位级别纵向分出等级。然后再对每个等级进行横向程度描述，具体方法和员工核心素质模型描述一样。参考资料来源：百度百科-胜任力素质模型

素质模型就是个体为完成某项工作、达成某一绩效目标所应具备的系列不同素质要素的组合，EMBA、MBA等现代商管教育将其划分为内在动机、知识技能、自我形象与社会角色特征等几个方面。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。

工作分析和胜任素质模型既有区别，又有联系。1、工作分析是针对工作内容而言，包括对工作内容难度的分析，问题根源的分析以及解决措施的分析。2、胜任素质模型是针对工作者而言，分析工作者的能力是否能胜任这份工作。3、胜任素质模型是针对工作者而言，分析工作者的能力是否能胜任这份工作。

就是不要一上来就谈要建立能力素质模型，而是采用逐步进化的迭代思维去做这件工作。 1、先从做好岗位说明书开始 建议按以下步骤操作： 1）进行岗位梳理； 2）进行岗位名称、职责、工作内容、工作标准、考核指标的确认； 3）进行权利的分配与细化； 4）进行任职资格体系建设，在任职资格体系建设中，逐步引入抽象能力描述； 我想，通过这样四步，你先在岗位识别、岗位定位、岗位考核方面扎实做些实事，也能积累些经验，无论对你未来是借助外力去做能力素质模型，还是自已做都会有好处，也更容易推动岗位素质模型在贵公司落地。 2、逐步引入岗位素质测评 通过关键岗位逐步引入岗位素质测评，建议分两步走，先在招聘时运用下，对于求职者进行测评选拔人才，这样积累些实践经验，让领导和员工看到素质测评的优势。 如果第一步效果不错，我们再在未来晋升中层干部竞争者中间引入人才测评，这样既不会影响原有岗位领导的担心和反感，又能激发大家觉得竞争选拔更加公平的判断。 3、积累经验，在易识别岗位先建立岗位素质模型 建议三步走战略： 1） 从HR出发，先建立人力资源部门岗位工作人员的素质模型； 2） 向其它职能管理部门推动，逐步建立坐办公室这些职能管理部门的能力素质模型； 3） 建立一线部门能力素质模型。

根据胜任素质模型的分类，销售总监的胜任素质模型属于（） A.角色胜任素质模型B.职能胜任素质模型C.组织胜任素质模型D.职位胜任素质模型正确答案：职位胜任素质模型

·能有效统一高层思想，提高企业凝聚力；·不断提升领导力水平，打造一流的核心团队；·为建立优秀的企业文化奠定基础。

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素质模型是将人力资源战略和组织整体战略紧密结合的一个重要工具。由于素质模型产生于组织的整体战略，体现了组织在战略层面上对个体的素质需求；同时，素质模型又贯穿于整个人力资源管理中。因此，通过素质模型能确保组织的人力资源战略与组织的整体战略紧紧相扣，使人力资源战略为组织的整体发展和战略目标的实现提供更好的服务并要根据组织的战略目标和业务重点的调整及时对素质模型进行调整。岗位建模此外，素质模型可以有效地支持人力资源管理的各项工作。企业建立素质模型后，人力资源管理各项工作有了一个统一的、可衡量的标准，确保科学性、公平性和合理性。1. 招聘选拔：根据待聘岗位的胜任素质要求来选择合适的候选人，通过适当的手段，如面谈、试题考核、案例分析等来确定候选人是否具备岗位期望的素质特征，科学的进行人员筛选。2. 绩效管理：以素质模型作为科学考评的一部分，以其为模板对组织成员所表现出来的素质进行考评，根据组织成员在各方面的行为表现是否达到预定的目标对组织成员作出较客观的评估。当一个组织成员的行为表现与其相符时，我们认为该组织成员已经达到相应的素质要求或掌握相关的素质，并以此为基础，决定其岗位的晋升、薪酬调整的幅度或其他激励措施的实施。3. 人才储备建设：利用素质模型界定作为合格人才的具体要求，识别有潜力的可培训对象及其需要加强的方面，并为其提供强化和发展的机会，有利于筹建强有力的后备干部队伍，从而科学系统建立人才梯队。4. 个性化培训：根据素质模型，可以帮助明确组织成员的培训需求，可以按照素质模型中涉及的素质要求设置各种培训课程，以综合降低培训I成本或提高同等培训开始的收益，增强人力资源培训的有效性。5. 职业发展：帮助组织成员进一步明确素质发展目标，从而更有效地开展职业生涯发展规划，为组织成员指明发展的道路，从而促进组织成员对自己的职业生涯和组织的业务发展负责。因此，在企业内部建立和发展素质模型是为了帮助企业找到合适的人员来完成其经营目标，与此同时，内部人员也得到个人相关的素质发展和培养。人员的素质支持企业的经营，企业的经营要求人员不断成长。两者相辅相成，不断更新。而企业的经营发展目标，无论是短期的还是长期的目标，始终是企业内部进行人员素质提升的指导原则。从企业角度来看，素质模型是推进企业核心竞争优势的构建和进行组织变革、建立高绩效文化的有效推进器；有利于企业进行人力资源盘点，明晰目前人才储备与未来要求之间的差距；建立了一套标杆参照体系，帮助企业更好地选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势构建作出贡献的员工；可以更加有效地组合人才，以实现企业的经营目标；便于企业集中优势资源用于最急需或对经营影响重大的素质培训和发展；建立了素质发展阶梯；便于企业内部人员的横向调动和发展，可以更有效地进行员工职业发展路径的规划。从员工角度来看，素质模型为员工指明了努力的方向，使员工明白他们的做事方法与他们的做事内容同样重要；鼓励针对个人的素质提升进行激励，可以帮助员工更好地提高个人绩效；了解并实践与企业经营战略相一致的人力资源管理体系。

有家测评公司的素质模型构建做的很不错的，为很多大企业都做过的。如：中广核集团

Robert hogan和Rodney B.Warrenfeltz研究指出管理人员的素质可以分为4种分别为：自我管理能力、人际关系能力、领导能力和商业能力；①自我管理能力，包括自我尊重、正确对待权利的态度和自我控制等；②人际关系能力，包括换位思考、正确预计他人的需要、考虑他人的行动等；③领导能力，包括建立团队、维持团队、激励团队、建立共同愿景和巩固团队等；④商业能力，包括制订计划、管理预算、绩效评估、成本管理和战略管理等。Robert hogan和Rodney B.Warrenfeltz认为这四个方面包含了管理培训的内容，它们为培训课程的设计提供了依据。这四种能力是相互关联的，有先后次序的，后续能力的发展是建立在前面能力发展的基础之上的，它们存在可培训性的等级差异，排在前面的能力比后面的能力难以培训。

素质模型中包含了许多共性的素质，都涉及到了个人、人际、管理技能等三个方面。因此，基于素质模型将培训的内容划分为3个模块：自我管理模块、人际关系模块和组织管理技能模块。5.1自我管理模块自我管理指的是内部的或与环境相互影响的过程,这可以引导我们在不同时间不同环境中的活动和行为，自我管理包含了我们运用特定的机制和技能控制和调节思想、情感、行为或者注意力，通过调整自己的心理活动和行为,控制不当冲动,克服不利情境,积极寻求发展,取得良好适应的心理品质。显然,这种心理品质的好坏,亦即自我管理水平的高低,是影响个体适应效果和活动绩效以及心理健康状况的重要因素，拥有良好的自我管理技能有助于在各个方面的成功。管理者只有首先学会对自己的管理和控制，才能在动态的管理环境中游刃有余。在以上的3个素质模型中都涉及到了自我管理的内容，如在麦克利兰的素质模型中自我概念族和目标行动族的内容；管理者胜任特征模型中个人特质的维度；四种能力论中的自我管理能力等。该模块具体包括：自信、成就导向、主动性、影响力、自我尊重、自我控制等。要掌握自我管理技能，必须通过相关知识和练习获得。5.2 人际关系模块人际关系是最基本的社会活动，通过相互交往，人与人之间建立起一定的联系，形成相对稳定的社会关系。人际交往可以起到信息沟通、认识自我、协调关系等一系列作用，尤其对于管理人员而言，工作的绝大多数时间是和人打交道，人际关系处理技能的重要性不言而喻。而且组织结构向扁平化发展，引起管理层级的减少和管理跨度的增加，人际关系的处理难度也随之增加，而且，强调团队协作也需要良好的人际关系技能。因此，良好的人际交往处理能力也成为我们必须掌握的关键技能之一。在以上3个素质模型中，也都涉及到了人际关系技能的相关素质。在麦克利兰的素质模型中帮助与服务族；管理者胜任特征模型中人际关系的维度；四种能力论中人际关系能力的几个方面都涉及到相关内容。该模块具体包括：人际理解力、关系建立、人际洞察力、团队协作、换位思考、正确预计他人的需要、专注于他人的需要等。5.3 组织管理技能模块企业管理人员日常所运用的管理技能关系到企业的管理效率，深刻地影响着企业的经营绩效。在以上的3个素质模型中，也都涉及到了组织管理技能方面的相关素质。在麦克利兰的素质模型中涉及管理族、认知族中的领导能力、专业知识和技能；管理者胜任特征模型中管理技能的维度；四种能力论中的领导能力和商业能力等。该模块具体包括：培养人才、监控能力、领导能力、决策能力、信息寻求、市场意识、战略管理等。从上述的三个模块进行培训内容的整合，有利于克服传统的按职能模块进行培训内容设计的缺点，也克服了以往过于强调以知识和技能为主的认知范畴培训的局限性。建立以素质模型为基础的培训内容整合模式，首先强调对个人管理与控制的修炼，其次对人际关系的技能进行培训，通过这二者的培训就可以对组织管理的技能的发展打下坚实的基础，从而实现行为的改变，最终达到管理绩效的提高和个人自身发展的目标。 6.1 素质模型是当前企业人力资源管理中热点问题之一，但是不应过分扩大素质模型在当前人力资源管理实践中的作用，企业一哄而上都设计所谓的企业素质模型的做法往往忽略了最本质的东西，而片面模仿形式，从而导致资源的浪费，达不到预期的效果。素质模型必须建立在对企业特点、文化、战略、岗位等基础问题系统的分析研究的基础上，真正把握和合理运用其理念和思想，才能达到企业预期的良好效果。企业将之运用于员工培中时，要结合其他方法来设计与计划培训工作。6.2 基于胜任素质模型设计的培训，是对员工进行特定职位的关键胜任特征的培养。基于胜任力模型的员工培训在理念与技术上不同于岗位知识与技能培训，在知识的培训上也不能仅仅局限于陈述性知选人、用人贵在知人善任。知人不容易，善任则更难。在封建时代，以宗亲为主要社会关系，有世袭制度和宗族制度存在，执政者往往把自己的宗亲安排在重要部门，朝中大臣为了巩固自己的地位，拉帮结派，任用亲信的现象也很常见，唯才是举和任人为亲的斗争十分激烈。墨子为了实现尚贤使能的目标，提出了一条非常识，还要加强结构性、程序性知识的培训，进一步提高培训的效能，不断挖掘培训的深度，拓宽培训的宽度。从而全面增强员工的胜任力，提高企业的核心能力。6.3 基于素质的培训开发计划的制订，我们应该首先从战略与环境分析人手。分析企业的战略目标是什么，客户和外部环境的变化，二者决定了企业具体需要员工做到什么。其次以战略和环境分析为导向，组织要进行工作与任务分析，指出员工应该做到什么。再次就是进行战略与环境分析牵引出人员与绩效分析，即员工实际做到了什么。得出绩效考核结果和个人职业发展计划。最后，以员工应该做到什么和实际做到什么做比较，得出绩效员工绩效不佳的原因，究竟是不适合做这项工作还是能力有所不足。组织可以根据分析的结果具体地、有重点地安排对员工的培训，使其素质得到提高。

一、问题的提出 　　随着市场的全球化，企业所面临的市场竞争日益激烈。为了取得更多的竞争优势，企业开始重视员工培训，把员工培训管理作为企业经营管理的重要组成部分。尽管培训的形式从传统的理论授课到体验式的拓展训练，从电子战略演习到商务模拟实验，从企业大学到网络管理学院……形式丰富多彩，实施结果却往往使企业耗费了不菲的资金，员工也花费了大量的时间和精力，收效却不尽如人意，企业的培训工作陷入了迷茫的阶段。许多企业已经对传统的员工培训方式失去了信心，为了赢得竞争优势，越来越多的公司开始在员工培训上尝试采用一种新的人力资源管理工具——素质模型。 　　二、素质与素质模型的建立 　　1973年，的心理学家、哈佛大学教授麦克里兰（McClelland ）博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：《测量胜任特征而非智力》 （"Testing for Competency Rather Than Intelligence"）。这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。美国心理学家斯班瑟在1993年给出了一个素质较完整的定义，即：素质是指能和参照效标（优秀的绩效或合格绩效）有因果关系的个体的深层次特征。这一概念包括三个方面的含义：深层次特征、因果关系和效标参考。胜任素质包括：知识、技能、社会角色、自我认知、特质和动机。而素质模型（Competence model）就是为完成某项工作，达成某一绩效目标所具备的系列不同素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。 　　素质模型建立方案的选择因企业的目的、规模、资源等条件的区别而有所不同，其一般建模方案（如图所示）为： 　　1、明确当前企业高层领导关注的焦点和人力资源管理的核心问题，以及企业期望的最终结果是什么，同时，对企业目前的业务和行业特点进行深入分析，明晰企业发展战略、业务策略、企业文化、核心价值观以及员工的理解和认同状况，使得工作的重点能够放在核心能力和关键行为上。以更好的确定关键绩效领域。 　　2、选择样本和分组，根据岗位的具体要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从高绩效和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行分析研究。 　　3、收集数据（用行为事件访谈法BEI或其它方法）。通过对优秀和一般人员大量的专业访谈 （ Behavior Event Interview和Expert panel）来获取模型岗位的第一手资料。 　　4、对第三步收集到的信息数据进行分析。主要通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告内容进行分析，归纳、统计出各种胜任特征在报告中出现频次，并对行为表现的复杂度和广度水平进行编码、归类，得出区分优秀人员和一般人员之间的要素，提炼素质项目，建立素质模型。 　　5、对素质模型进行评估与验证，通过面对面评估确认到多个评估人试用，最后进行完整的心理测试，完成评估和确认素质模型，对不同性质的能力采用不同的方法评估：全员核心能力按照员工不同行为方式的表现频率进行评估；通用能力按照员工不同行为方式的表现频率进行评估；专业技术能力由经理/专家根据专业技术能力模式评审确定 三、素质模型在员工培训中的应用 　　素质模型是企业人力资源管理体系中的一个重要组成部分，在人力资源管理活动中起着基础性、决定性的作用。它不能独立于其他管理体系，只有与其他体系紧密配合，才能发挥其应有的作用素质模型分别为企业的工作分析、人员配置、绩效管理、员工培训、薪酬管理以及人员激励等方面提供了强有力的依据，它是现代人力资源管理的新基点。尤其是，素质模型运用于员工培训。可以提高当前员工的个人能力，创造出改变员工行为的具体途径。 　　众所周知，培训的目的与要求就是根据企业战略发展的需要，帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求而培训所遵循的原则就是投入最小化、收益化。基于素质模型分析，运用素质模型可以对在职工作人员进行素质测评，去发现被测评者与事先确定的职位素质模型存在的差距，找出培训的具体需求和实施培训的关键，从而员工可以在上级主管人员以及公司人力资源部门的指导和帮助下，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短板”的不足，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提出了培训的效用，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。然而，在员工培训中，实施基于素质模型的培训与开发设计体系需要具备以下四个要素：1、能够描述出工作中的素质模型是一系列什么样的行为；2、能够确定当前人们应用素质模型的流程；3、一种培训与开发机会的意识，这有助于促进人们学习和提高能力；4、一种后续跟踪机制，经验表明，对培训与开发的持续支持会使之更加有效。后续跟踪机制提供给员工反馈信息，使员工了解他们当前的能力水平，使培训课程集中于那些最能对绩效产生影响的能力。没有相应的后续支持，就很有可能会回到原来的状态。只有很好地将这四个要素运用于基于素质模型的培训与开发设计体系，才有利克服传统的按职能模块进行培训内容设计的缺点，也克服了以往过分强调以知识和技能为主的认知范畴培训的局限性。将素质模型运用于员工培训中，首先强调对个人管理，：控制的修炼，其次对人际关系的技能进行培训，通过这两者的培训就可以对组织管理的技能的发展打下坚实的基础，从而实现行为的改变，最终达到管理绩效的提高和个人自身发展的目标。其具体的实施步骤可用以下的图表表示： 　　确认素质差距 　　明确目标 　　分析差距确定优先顺序 　　制定并执行培训开发计划 　　●依据战略与外部竞争环境分析，确定企业核心能力差距 　　●依据个人职业发展计划、绩效考核结果以及对核心人才的评价 　　●分析素质差距对绩效带来的影响 　　●根据业务发展需要确定素质弥补的优先顺序 　　●制定培训计划以弥补素质差距 　　●设计培训项目与课程 　　●执行并评价项目与课程的效果 　　●对下属进行反馈与指导 　　●根据公司业务发展需要确定人才培训开发的重点 　　●平衡培训开发的资源投入 　　●明确企业对人才培训开发投入的依据 　　●根据素质评价的结果定制所需的培训与项目 四、实施素质模型应该注意的问题 　　素质模型已是当今企业人力资源管理的热点之一，但在理解与运用素质模型于企业员工培训时，要注意以下问题： 　　1、素质模型是当前企业人力资源管理中热点问题之一，但是不应过分扩大素质模型在当前人力资源管理实践中的作用，企业一哄而上都设计所谓的企业素质模型的做法往往忽略了最本质的东西，而片面模仿形式，从而导致资源的浪费和达不到预期的效果。素质模型必须建立在对企业特点、文化、战略、岗位等基础问题系统的分析研究的基础上，真正把握和合理运用其理念和思想，才能达到企业预期的良好效果。企业将之运用于员工培训中时，要结合其他方法来设计计划与培训工作。 　　2、基于胜任素质模型设计的培训，是对员工进行特定职位的关键胜任特征的培养。基于胜任力模型的员工培训在理念与技术上不同于岗位知识与技能培训，在知识的培训上也不能仅仅局限于陈述性知识，还要加强结构性、程序性知识的培训，进一步提高培训的效能，不断挖掘培训的深度，拓宽培训的宽度。从而全面增强员工的胜任力，提高企业的核心能力。 　　3、基于素质的培训开发计划的制定，我们应该首先从战略与环境分析入手。分析企业的战略目标是什么，客户和外部环境的变化，二者决定了企业具体需要员工做到什么。其次以战略和环境分析为导向，组织要进行工作与任务分析，指出员工应该做到什么。再次就是进行战略与环境分析牵引出人员与绩效分析，即员工实际做到了什么。得出绩效考核结果和个人职业发展计划。最后，以员工应该做到什么和实际做到什么做比较，得出绩效员工绩效不佳的原因，究竟是不适合做这项工作还是能力有所不足。组织可以根据分析的结果具体的、有重点地安排对员工的培训，使其素质得到提高。

素质模型的建立是为了实现合适的人做合适的事。素质模型是指为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平等。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。华恒智信整理提供

金域人素质模型分为：1、自我管理能力，包括自我尊重、正确对待权力的态度和自我控制等。2、自我管理能力，包括自我尊重、正确对待权力的态度和自我控制等。3、人际关系能力，包括换位思考、正确预计他人的需要、考虑他人的行动等。4、领导能力，包括建立团队、维持团队、激励团队、建立共同愿景和巩固团队等。5、商业能力，包括制订计划、管理预算、绩效评估、成本管理和战略管理等。特征：一、能力素质模型尤其强调深层次特征是决定一个人是否能获得良好工作表现的决定性因素，不是那些表层的知识和技能，而是最深度的特征，即职业素养。二、能力素质模型包含了可测量的知识、技能与职业素养，其中知识、技能是决定一个员工素质好坏的表面因素，而职业素养则是决定一个员工业绩好坏的根本原因。三、能力素质模型是造成一个员工业绩卓越或业绩平平的根本原因，拥有不同等级能力素质模型的员工在平时的工作中的最终表现会有很大的差异。以上内容参考：百度百科--素质模型

素质模型在华为的人力资源管理体系中扮演员工关系协调者角色。素质模型素质模型就是个体为完成某项工作、达成某一绩效目标所应具备的多种素质要素组合EMBA、MBA等现代商管教育将其划分为内在动机、知识技能、自我形象与社会角色特征等几个方面。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。麦克利兰的素质模型美国心理学家麦克利兰 经过研究提炼并形成了21项通用素质要项，并将21项素质要项划分为6个具体的素质组合，同时依据每个素质组合中对行为与绩效差异产生影响的显著程度划分为2-5项具体的素质。管理组，包括团队合作、培养人才、监控能力、领导能力等，认知组，包括演绎思维、归纳思维、专业知识与技能等，自我概念组，包括自信等，影响力组，包括影响力、关系建立等，目标与行动组，包括成就导向、主动性、信息收集等，帮助与服务组，包括人际理解力。管理者胜任特征模型胜任力是指任何直接与工作绩效有关的个体特质、特点或技能等，在本质上也就是应该具备的素质组合。有学者利用物元分析和可拓评价方法建立了基于管理技能、个人特质和人际关系3个维度的胜任特征物元模型。管理技能的维度，包括团队领导、决策能力、信息寻求和市场意识等。个人特质的维度，包括影响力、自信、成就欲、主动性、分析思维和概括性思维等，人际关系的维度，包括人际洞察力、发展他人、关系建立、社会责任感和团队协作等。

素质模型就是个体为完成某项工作、达成某一绩效目标所应具备的多种素质要素组合，EMBA、MBA等现代商管教育将其划分为内在动机、知识技能、自我形象与社会角色特征等几个方面。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。麦克利兰的素质模型：美国心理学家麦克利兰 经过研究提炼并形成了21项通用素质要项，并将21项素质要项划分为6个具体的素质组合，同时依据每个素质组合中对行为与绩效差异产生影响的显著程度划分为2~5项具体的素质。管理者胜任特征模型胜任力是指任何直接与工作绩效有关的个体特质、特点或技能等，在本质上也就是应该具备的素质组合。有学者利用物元分析和可拓评价方法建立了基于管理技能、个人特质和人际关系3个维度的胜任特征物元模型。四种能力论：Robert hogan和Rodney B.Warrenfeltz研究指出管理人员的素质可以分为4种分别为:自我管理能力、人际关系能力、领导能力和商业能力。

【答案】：胜任素质有两种常见的模型是冰山模型和洋葱模型。①冰山模型：冰山模型是斯潘塞夫妇在1993年提出的，这是对胜任素质的一种比较直观的解释，斯潘塞夫妇认为，胜任素质一共包括六个方面的内容，即知识、技能、社会角色、自我概念、个性特征以及动机。②洋葱模型：胜任素质的洋葱模型是由理查德·博亚特兹在1982年提出的。在洋葱模型中，胜任素质的构成要素与冰山模型基本类似，包括知识、技能、自我形象、态度、价值观以及个性特征和动机。最内层和中间层的胜任素质既难以作出评价，也难以后天习得，而最外层的知识和技能既容易作出评价，同时也容易在后天习得。

　　人才素质模型包括五个方面： 　　1、社会角色：一个人基于态度和价值观的行为方式和风格。 　　2、技能：结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。如能够进行结构化面试。 　　3、知识：一个人在某一个特定领域拥有的事实型或经验型的信息。如人力资源行业相关工作经验、互联网行业相关工作经验等。 　　4、动机：一个人对某种事物持续渴望进而付出行动的内驱力。 　　5、自我概念：一个人的态度价值观和自我印象。 　　人才素质模型的用处很多，最直接的是可能根据这个模型，编制企业培训体系，完成定向式的课程外购和内部课程体系。其次，可以作为干部员工晋升的评判标准。

1.胜任力模型,是各种 个性特征的集合,这些个性特征可以驱使员工产生优秀的工作绩效, 并且可以被预测和测量。知识、技能、个性和内在驱动力可以用不同 的方式来表达。素质模型,是一系列不同质量要素的组合,包括完成 某项工作和实现某项绩效目标的不同动机表现、个性和质量要求、自 我形象和社会角色特征,以及知识和技能水平。2.胜任力模型和素质模型的区别 素质模型,是一系列不同质量要素的组合,包括完成某项工作和 实现某项绩效目标的不同动机表现、个性和质量要求、自我形象和社 会角

主要是希望让大家都能够提高自身的素质，让大家都能够处在一个比较愉快的工作环境里面。

2007年1月第9卷第1期 　 东南大学学报(哲学社会科学版) JournalofSoutheastUniversity(PhilosophyandSocialScience) 　 Jan.2006Vol19No.1 　　　　　　 基于人力资源管理的岗位胜任力素质模型的建立 赵永乐,王　慧 (河海大学人力资源研究中心,江苏南京210098) [摘　要]胜任力素质是一个组织区分在特定工作岗位和组织环境中的绩效水平的个人特 征。胜任力是潜在的、持久的个人特征,它与一定工作或情境中的、效标参照的、有效或优异绩效有因果关系。不同的岗位对人的胜任力素质要求不同,建立组织员工的岗位胜任力素质模型,对实行组织的能力与岗位匹配有着重要的意义,对充分利用和合理配置组织的人力资源有着引导作用。 [关键词]人力资源管理;岗位;胜任力;素质;模型 [中图分类号]F240　[文献标识码]A　[]1671X(一、所谓素质,意一上秀,包括:动机、特质、、知识及技能等方面。在国内,素质又被翻译成能力、胜任力、资质等,因此岗位素质模型也叫岗位胜任力素质模型。岗位胜任力素质模型,是指将某一个(类)岗位所要求的主要素质集合在一起而形成的模型。构建良好的岗位胜任力素质模型,在于明确该岗位聘任人员时应考察候选者的哪些素质。管理界自1960年代以来,一直着力于帮助企业寻找那些与员工个人素质相关的、且有助于企业提高其绩效的因素。直到1973年,心理学家麦克利兰(素质理论之父)认为,从第一手材料直接发掘的、真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是素质。之后,学术界定义素质为驱使人们产生工作绩效的各种个人条件和行为特征的集合。对于素质的概念,可以总结出以下几点:(1)素质与工作绩效有密切的关系,可以通过员工素质预测员工的工作绩效。(2)素质是可区分、可度量的,通过评价与工作绩效相关的素质的种类和等级能够区分员工产生绩效的领域和工作绩效的等级。(3)素质是呈多维状态的,涵盖若干因素,如知识、技能、动机、特质、态度、自我形象等。近年来管理界对素质的关注转向了组织的岗位,认为组织中每个岗位都有与其匹配的素质类型和等级,应该将员工具备的素质与岗位对其所要求的素质结合起来,形成岗位胜任力素质模型。 胜任力(competency)的概念最初是在教育领域中运用,在管理界得到广泛使用是从Mcclelland对 [收稿日期]2006-08-06 。1973年, 了《测量胜任特征而不是智力》一 文,对以往的智力和能力倾向测验进行了批评,主张用胜任特征测试代替智力和能力倾向测试。他将胜任力定义为:胜任力是指能够区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征[1]。随后学者们又提出了许多胜任力的定义,但是至今学术界也没有一个统一的定义。学者们在使用此概念时,主要有两种不同的观点:一种观点认为,胜任力是潜在的、持久的个人特征。这种观点强调,胜任力是个体的潜在特征,它与一定工作或情境中的、效标参照的、有效或优异绩效有因果关系[2]5。比如Spencer认为,胜任力是个体的内在特征,这一内在特征同工作和情境中相关绩效之间存在某种程度的因果关系。这种特征观的理论着重从发现人的特征的角度来研究人的胜任力。另一种观点则将胜任力看作是个体相关行为的类别。此观点认为,胜任力是“保证一个人胜任工作的,外显行为的维度”。Fletcher指出:维度是指一类行为,这些行为是具体的、可以观察到的、能证实的,并能可靠地合乎逻辑地归为一类,比如“敏感”、“主动”、“分析”等。这种行为观的理论着重从外显的人的行为来研究胜任力。目前,比较被学术界认可的胜任力定义:是指在一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任工作岗位要求的知识、技能、能力、自我概念、价值观和特质,它具有三个重要特征:(1)与任务情景紧密联系,具有动态性。也就是说它在很大程度上会受到工作环境、工作条件以及岗位特征的影响,在某一工作岗位上非常重要的知识技能,在另外一个工作岗位上可能会成为制约其发展的障碍因素。(2)与员工的工作 [作者简介]赵永乐(1946-),男,河海大学人力资源研究中心教授,博士生导师,研究方向:人力资源管理。 第1期赵永乐,等　基于人力资源管理的岗位胜任力素质模型的建立53 绩效有密切的关系,或者从某种角度来看,它可以预测员工未来的工作绩效。(3)能够区分组织中的绩 [3] 效优秀者与绩效一般者。也就是说,优秀员工与一 人优质、高效地完成岗位工作,通过岗位工作促进组织战略的实现。 般员工在胜任力上会表现出显著性的差异。组织可以将胜任力指标作为员工的招聘、考评以及提升的主要依据之一。只有满足上述三个重要特征的知识、技能、能力和特质才能够被定义为胜任力。而胜任力模型则是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任力特征的总和。 三、构建岗位胜任力素质模型的目的及作用 1.岗位胜任力素质模型是建立岗位目标管理 体系的重要基础 岗位目标管理模式要求建立人员岗位目标管理 体系、能力评价体系和业绩管理考核体系,最终建立一个科学、合理、公平、公正,较富市场竞争力并能有效促进组织战略目标实现的人力资源管理系统。建立岗位目标管理模式工作,主要包括六个方面的内容,即组织分析、工作分析、、人—岗匹配设计,—岗匹配就模型的构建 二、岗位素质模型的特点 作为组织细胞的岗位,其存在的意义就在于通过岗位主持人完成岗位工作,实现岗位绩效,进而实现组织绩效,体现组织价值。要能达到这一目的,关键在于岗位主持人要能够高质高效地完岗作,就是指岗位主成岗位工作,实现岗位价值,,包括知识、技能、能力与特质,即岗位胜任力素质的综合。岗位胜任力素质模型具有以下几方面的特点: 1.多维性。岗位胜任力素质模型包含知识、技能、能力、特质等多种形式的素质,既包括员工的知识、技能等表象素质,又包括能力、特质等潜在的心理品质。因此,岗位胜任力素质模型具有多维性。 2.具体性。岗位素质模型是与具体的工作岗位相联系的,受到该岗位的工作、职责和职权、环境以及激励与约束机制等岗位要素的影响。这些因素决定了岗位主持人要想胜任本岗位工作所需具备的各种知识、技能、能力等综合素质,不同的工作岗位,其岗位素质要求是有区别的。具体的岗位胜任力素质模型因岗位不同而不同。 3.动态性。岗位所处的宏观环境、行业环境、组织环境都是处于不断的变化、发展之中的,因此岗位环境、岗位的要素也处于不断的发展变化之中。岗位胜任力素质的要求要能够适应环境的变化并随之而变化,根据环境的要求作动态调整,能够体现出环境对岗位的要求。 4.层次性。由于岗位内部结构的存在,岗位可以划分为不同的档次,档次与档次之间具有层次性,每一个具体的档次都应有不同的素质要求,即每一个档次都有自身的岗位素质,因此,岗位素质模型是包括不同档次岗位胜任力素质模型在内的综合,档次的层次性决定了岗位胜任力素质模型的层次性。 图1　岗位胜任力素质模型是实现人—岗匹配的基础 人—岗匹配就是要让员工进入到岗位结构体系中与其素质能力相符的岗位及档次。岗位胜任力素质模型的构建为人员进入岗位和相应档次提供了依据和标准,是实现人—岗匹配的有效途径。因此,岗位胜任力素质模型的构建是岗位目标管理体系中一项非常基础的工作,是非常必要的,也是非常重要的。 2.岗位胜任力素质模型是促进人力资源管理 科学化、规范化的重要工具 岗位素质模型的主要作用表现为:(1)是判断员工素质能力是否与岗位相匹配的依据。(2)是确定员工招聘、员工进岗进档的标准,为员工评价提供依据。(3)建立岗位内部档次划分标准,完善组织岗 位结构体系。(4)为薪酬体系建立和绩效目标设定奠定基础。(5)使员工培训更具针对性和科学性。 构建岗位胜任力素质模型最直接的结果是据此确立员工进入岗位及相应档次的标准,判断员工在岗位结构体系中的地位,也为组织今后的招聘和员工竞聘、晋升提供可靠的依据。员工进入到相应岗位和档次,即达到了本身素质与岗位要求的匹配,这 54 东南大学学报(哲学社会科学版)第9卷 就在一定程度上决定了员工的岗位工资水平及其所应达到的绩效水平,从而为建立企业的薪酬管理体系和绩效管理体系奠定基础。 通过构建岗位胜任力素质模型可以更有效地配置组织人力资源,促进薪酬体系、绩效管理体系和员工职业生涯管理体系的改革,有效地检验部分工作分析的正确性,使员工培训更有科学性和针对性,实现组织人力资源管理的科学化、规范化,提高组织经济效益。 五、构建组织岗位胜任力素质模型 岗位胜任力素质模型有广义和狭义之分,广义概念的胜任力素质模型,是指某个从事某一岗位应具备的素质的集合,这些素质可以分为鉴别类素质和基准类素质。而狭义的岗位胜任力素质模型是仅指鉴别类素质,即能够鉴别优秀员工与一般员工的素质的集合。其模型的特点是能够鉴别优秀员工和一般员工的差异,但并不能鉴别合格员工与不合格员工。人们通常会把胜任力素质模型与任职资格相混淆,其区别如表1所示。 表1,包括动机、品性、能力、个性等特征1.是人才选拔与招聘的“发 四、岗位素质模型的构成要素 岗位素质模型是由组织素质集、岗位档次素质模型、岗位素质要项、岗位素质要项要求等四个要素所构成。 组织素质集现其战略目标,而要求心的集合所境组本身的战略目组的关键环节等而分析、整理、,这些核心素质都能够支撑战略的有效实施。组织素质集是岗位胜任力素质模型建立的基础,岗位胜任力素质模型中的素质要项来源于组织素质集,岗位胜任力素质模型中素质要求的描述以组织素质集中对素质的分级为基础。 岗位档次胜任力素质模型。岗位是由不同的档次所构成的,组织对每一个档次主持人的要求、期望各不相同,每一个档次的职责、工作的绩效目标也不相同,所以岗位的每一个档次都应有自己的素质模型,不同档次的胜任力素质模型之间呈现出层次性。岗位档次素质模型是岗位胜任力素质模型的具体化,其包含岗位胜任力素质要项和岗位胜任力素质要求。 岗位胜任力素质要项。岗位胜任力素质要项就是岗位胜任力素质模型中具体包含的岗位胜任力素质类型,在同一个岗位的不同档次的胜任力素质模型中,所包含的素质要项不完全相同。岗位胜任力素质要项是根据岗位绩效要求、岗位工作内容、岗位工作环境、岗位职责等要素的要求从组织素质集中选择出来,直接构成岗位胜任力素质模型的一个重要要素。 岗位胜任力素质要项要求。岗位胜任力素质要项要求就是岗位胜任力素质要项在该岗位档次中的具体要求,其来源于组织素质集的素质分级,其表现形式为素质分级与岗位特色的结合。在同一个岗位档次胜任力素质模型中,岗位胜任力素质要项与岗位胜任力素质要项要求一一对应。 关注的是合格员工应具备的浅层次的素质,如:知识、技能、经验、学历等因素1.是作为人才选拔与招聘的 展”类标准 2.其内容最为人才提升与开 “门槛”类标准 2.作为人才上岗培训的重要 发的重要内容内容 两者只能相互补充,而不能相互替代 任职资格是指某岗位员工达到合格水平应具备的各项要素的集合,包括知识、技能、经验、学历等。它可以鉴别员工是否合格,但却无法保证合格员工达到优秀的水平[3]。 针对不同的岗位要求,分别列出对每项素质的不同要求,就形成了每个岗位完整的胜任力素质模型。建立了岗位胜任力素质模型可以将组织人力资源战略和组织整体战略紧密结合起来。岗位胜任力素质模型由于其产生于组织的整体战略,能够体现组织在战略层面上对个体的素质需求,同时又贯穿于组织整个人力资源管理中,因此,通过胜任力素质模型能确保组织的人力资源战略与整体战略紧紧相扣,使人力资源战略为组织整体发展和战略目标的实现提供更好的服务,并根据组织的战略目标和发展重点的调整及时对胜任力素质模型进行调整。此外,岗位胜任力素质模型可以有效地支持人力资源管理的各项工作。组织建立素质模型后,对人力资源管理的各项工作就有了一个统一的、可衡量的标准,确保科学性、公平性和合理性。对组织岗位胜任力素质模型的建立,可以根据不同岗位要求,建立不同的胜任力素质模型,大体可以从知识、技能、资历、工作风格等几个方面进行考虑。建立素质模型如表 2所示。 第1期赵永乐,等　基于人力资源管理的岗位胜任力素质模型的建立 表2　组织岗位胜任力素质模型 55 看,岗位胜任力素质模型为其指明了努力的方向,使员工明白他们的做事方法与他们的做事内容同样重要;鼓励针对个人的素质提升进行激励,可以帮助员工更好地提高个人绩效;了解并实践与组织发展战略相一致的人力资源管理体系。 要素知基础知识 识专业知识与技 能专业技能受教育情况经验能力与素质 主动性责任心 特　　征评价方法评价标准 六、岗位胜任力素质模型的评估与确认 初步构建岗位档次胜任力素质模型后,还需要与相关人员进行讨论、完善各档次的胜任力素质模型,通过管理实践对岗位胜任力素质模型进行评估,确认岗位各档次胜任素质标准,以形成完整的岗位胜任力素质模型,。 法,将胜模型的框架给领导进行审核,由岗位型的制定者与岗位主持人、上级领导共同讨论分析:胜任力素质模型中所列出来的素质是否为岗位主持人完成岗位工作达成高绩效的关键因素,素质的定义表述是否准确,素质的分层能否体现出层次性、区别性,是否还有其它的重要素质被遗漏,等等。 分析检验法一方面使胜任力素质模型更具科学性、合理性、操作性,另一方面员工通过参与讨论,更加明确了相关岗位工作所必须的素质要求标准,从而提高自身素质,改变行为方式,实现岗位工作绩效的提高。 [ 　　组织可以根据待聘岗位的胜任素质要求来选择合适的候选人,通过适当的手段,如面谈、试题考核、案例分析等来确定候选人是否具备岗位期望的素质特征,科学地进行人员筛选。也可以以岗位素质模型作为科学考评的一部分,以其为模对成员所表现出来的素,成其相符时,可认为该组织成员已经达到相应的素质要求或已具备相关的素质,并以此为基础,决定其岗位的晋升、薪酬调整的幅度或其它激励措施的实施。还可以利用岗位胜任力素质模型界定作为合格人才的具体要求,识别有潜力的可培训对象及其需要加强的方面,并为其提供强化和发展的机会,以利于筹建强有力的后备干部队伍,从而科学系统地建立人才梯队。岗位胜任力素质模型可以帮助组织员工进一步明确素质发展目标,从而更有效地开展职业生涯发展规划,为员工指明发展的道路,从而促进员工提高对自己的职业生涯和组织发展负责的责任感。 因此,在组织内部建立和发展岗位胜任力素质模型是为了帮助组织找到合适的人员来完成其发展目标,与此同时,也促使内部人员得到个人相关的素质发展和培养。人员的素质支持组织的发展,组织的发展要求人员不断成长。两者相辅相成,不断更新。而组织的发展,无论是短期的还是长期的目标,始终是组织内部员工素质提升的指导原则。从组织的角度来看,岗位胜任力素质模型是推进组织核心竞争优势的构建和建立高绩效文化的有效推进器;有利于组织进行人力资源盘点,明晰目前人才储备与未来要求之间的差距;建立一套标杆参照体系,帮助组织更好地选拔、培养、激励那些能为组织核心竞争优势构建作出贡献的人员;可以更加有效地组合人才,以实现组织的发展目标;建立素质发展阶梯;便于组织内部人员的横向调动和发展,可以更有效地进行员工职业发展路径的规划。从员工角度来 参考文献] [1]DavidCMcclelland.Testingforcompetenceratherthanforin2 telligence[J].AmericanPsychologist,1973(28):1-14.[2]AnntoinetteDLucia,RichardLepsinger.Theartandscience ofcompetencymodels[M].SanFrancisco:Jossey-Bassy/Pfeiffer,1999. [3]MaxineDalton.Arecompetencymodelsawaste[J].Training &Development,October.1997:48. [4]陈兴华,胡洪飞,姜英会.素质模型不能适应我国企业的原 因分析[J].中国人力资源开发,2006(5):35-38. [5]陈万思1人力资源管理人员胜任力模型构建的企业实践 [J].科技进步与对策,2006(3):40-42. [6]顾琴轩,朱牧.人力资源专业人员胜任力研究[J].中国人 力资源开发,2001(10):4-8. [7]陈云川,雷轶.胜任力研究与应用综述及发展趋向[J].科 研管理,2004(6):141-144. [8]黄春新,何志聪.胜任力模型如何适用于高科技企业研发 团队的管理[J]1经济论坛,2004(8):58. 124 Basedonthetraditionalanalyticaltheory,thethoughtofeconomicsandthemethodologyofsupplychainsystem,thispaperregardsthesupplychainasahugeenergysystem.Itanalyzesthesupplychainsystemperformance,reverselogisticsandsupplychaincostunderthecircumstanceofeconomics,andthenintroducesthemetricof“systemnegativeenvironmentaleffect”bytakingthefactorsofenvironmentaleffectintoaccountandalsobyusingthenumericalcomputingresultstoevaluatethesupplychainsystemperformancefromthepointofenergy. (9)AstudyoncorecompetencyofagilesupplychainKONGQing2shan,DAQing2li　u30fb45u30fb Thispaperoffersaframeworkforhowtomanagethecorecompetencyofagilesupplychain(CCASC).Theconceptsofag2ilesupplychainandCCASCaredefinedanddiscussedinthepaper.TheframeworkofmanagementofCCASCispresentedandeachstepintheframeworkisdiscussedindetail. (10)Cross2culturalmanagementinagilesupplychainLIUXiang2dong　u30fb49u30fb Thepaperexpoundsthesignificanceofcross2culturalmanagementinagilesupplychain,describesthefourtypesoforgani2zationaccordingtoitsattitudetowardsculturaldiversity,analysisthecharacteristicsanddevelopmentmodelsofmulticulturalorganization,andstudiesthestrategiesofcross2culturalmanagementinagilesupplychain. (11)Themodelofcompetencequalityestablishedonthebasisofpersonnelresourcemanagement ZHAOANGHui　u30fb52u30fb Competencequalityistheindividualfeatureanorganizationusestoaspecificpostandenvironment.Beingthelatentandlastingindividualfeature,relationwitheffi2ciencyorexcellentperformaceinreferencetoAsdifferentpostshavediffer2entrequirementsofcompetencetoaofemployees"competencequalitysothateachpostwillcarryoutitsduty. (12)Aresearchanmanagementandmanufacturingstrategy"scompetitivepriorities PENGHong2xia,XUCai2guo　u30fb56u30fb Humanresourcestrategyandmanufacturingstrategyarecorporations"basicfunction.Thepaperanalyzesthealignmentofhumanresourcepracticeandcorporations"strategybasedoncost,quality,deliveryandflexibility.AftermakingacasestudyofYuruncorporation,thepaperprovesthattheintegrationofhumanresourcestrategyandmanufacturingstrategyisfeasibleandbeneficial. (13)PhilosophicalintrospectiononhumanisticandsocialscienceCHENZhi2liang;ZHANGShi2yuan　u30fb62u30fb Humanisticandsocialscience,innature,isthetheoryabouthumanbeings,anditcameintobeingwiththedevelopmentofindependenceandthespaceenlargementofhumanpracticalactivities.Variousmethodologiesinthefieldofhumanisticandso2cialscienceareessentiallyasortofhumanizedexpressionofhumanexistence,essence,valueanddevelopmentfromtheoreticalperspective.Sincetheultimatepurposeofallhumanisticandsocialresearchesishumanbeings,theysharemetaphysicalunityinhumannature,regardlessofthedifferencesinresearchfields,approachesandhierarchies.(14)NaturalscientificorientationinconsciousnessresearchanditssignificanceLIXi2lin,HUOYong2quan　u30fb67u30fb Arenaissanceofconsciousnessresearchwasundergoinginthefieldofnaturalscience.Consciousnessasatraditionalphilo2sophicalsubject,insteadofcomingtoanend,ispushedtothefrontierofmodernscientificresearch.Therangesofbiology,physics,artificialintelligenceandothernaturalscienceshavepoughtaboutbothconstrainsandenlightenmenttoconsciousnessresearchofthenewcentury,resultinginobviouschangesinfocusofresearchandcategoryofquestions.Therevivalofcon2sciousnessresearchreflectsthesignificanceofphilosophicalontology,epistemologyandmethodology.(15)Artasadisciplineshouldnotgobackward———adiscussionondisciplineconstructionofartisticresearch LIUDao2guang　u30fb71u30fb Researchonarthassofarmadealmostnosubstantialprogress.Indistinctknowledgeofconceptionleadstoindistinctclassi2fication,andthendisagreementappearsnaturally.Thehistoryofsciencehasprovedthatacademicdisagreementisnormal,soarediscussionanddisputation,bothofwhicharenecessaryinthewakeofdisagreement.Onlyundernormaldiscussionanddis2putationcanthefurtheranceofacademicstudycontinues. (16)Ananalysisonpositivesofartisticdisciplinefromitsnegatives———questionsonnatureofartasadiscipline YICun2guo　u30fb77u30fb Thenatureofartasadisciplineisahotissueandalsothefirstpropositiontobefacedintheconstructionofartisticdisci2pline.Inthedevelopmentofthisdiscipline,manytermshavebeenused,suchasgeneralartisticdiscipline,artisticscience,ar2tisticphilosophyorevenaesthetics(proposedbyKonradLange).Anaccurateunderstandingofthisquestiondefinitelybecomesthekeypointintheconstructionofartisticdiscipline.Therefore,ananalysisonthistopicisnecessaryandunavoidable.(17)OnartisticinnovationbycombiningdifferentartisticformsandelementsZHANGHong2liang　u30fb80u30fb Animportantapproachofartisticinnovationistocombinedifferentartisticformsandelements,suchassupplementcombi2nation,similarcategorycombination,nearcategorycombinationanddissimilarcategorycombination.Differentartisticformscansupplementeachotherandbetransferredtoeachother.Thedistantassociationinpsychologyprovidesthethinkingfounda2tionforcombinationofdifferentartisticformsandelementsforinnovation.

首页 > 资讯中心 > 知识 > 应用案例 > 快讯 知识 认识能力素质模型 能力素质建模 模型应用领域 应用案例 资源 理论集锦 寓言故事 图书资料 推荐影片 游戏体验 推荐课程 文字案例 视频案例 工作行为改进 具体发展活动 工具箱 其他发展资源 应用案例马斐葭：资深人力资源管理专家，联合利华（中国）有限公司人才战略和管理发展高级经理。1998年于复旦大学毕业后加入联合利华，在人力资源系统规划、招聘、组织发展、培训与领导力发展等方面积累了丰富的工作经验。 张伟俊：中国著名领导力、人力资源专家。作为CEO，曾成功地将一个政府事业单位改造成为具有高度市场竞争力的中外合资HR综合服务企业 ——上海人才有限公司。作为Towers Perrin、Hay、安达信等著名国际咨询公司的资深顾问，曾在北美、东南亚和中国分别为国内外知名企业提供过卓有成效的管理咨询服务与“高管教练”服务。 张廷文：资深人力资源管理专家，中华英才网副总裁，《人力资源•HR经理人》杂志执行总编。浙江大学工业心理学硕士。曾任职于深圳华为技术有限公司、浙江华立通讯技术有限公司、艾康生物技术（杭州）有限公司，历任培训经理、总裁助理、人力资源总监等职。 给素质模型画像素质是一种工作行为张廷文：目前，中央电视台和中华英才网等单位合作，在做一个大型人才选拔栏目“赢在中国”。要选拔一些优秀创业者，给他们几百万到一千万不等的创业基金帮其创业，借以推动全国范围的创业高潮。选拔中，以往企业选拔人才所关注的“教育背景、知识技能、工作经验”等因素将不再起主导作用，创业者自身的素质，将成为选拔的关键点。但国内对素质基本概念的认识普遍都还很不一致，这也是我们确立本次谈话主题的缘由。 本次对话我们请到了对素质模型有过深入研究的业界知名人力资源专家张伟俊先生和在素质模型建设方面做得比较成功的联合利华（中国）公司的马斐葭女士。希望结合联合利华的实践就素质与素质模型的基本概念、素质模型建立的方法与程序及企业在素质模型建立和推广方面需要注意的问题等进行沟通与交流。为了理解的方便，就先请马老师简单介绍一下联合利华公司及其素质模型建立的基本情况吧。 马斐葭：19世纪末期，英国人William Lever创建了利华兄弟公司，1930年和荷兰一家生产人造黄油的食品公司Margarine Unie合并，成立了联合利华公司（UNILEVER）。而今，已在88个国家拥有300多家分支机构；在全球150多个国家销售产品；拥有20多万员工，成为全球家庭、个人护理用品和食品的最大制造商之一。从1986年到现在，联合利华在中国总投资已经超过10 亿美元，引进100多项先进专利，拥有4600多名员工，培养了超过300名本地中高层管理人员。 联合利华从20世纪90年代开始推行Competency Model，项目也是请张伟俊老师他们帮忙做的，经历了很多艰苦细致的工作。现在看来，这项工作对联合利华人力资源及整个公司的管理工作都有很大帮助。 张廷文：联合利华（中国）是国内不多的成功建立员工素质模型的企业之一，但国内在素质（Competency）与素质模型（Competency Model）方面提法很多，如：资质与资质模型、能力与能力模型、胜任力与胜任力模型等，给人的感觉有些乱，而且对含义的诠释也很不相同。有必要从源头上去理一下，请问二位对此怎么看？ 马斐葭：在联合利华，我们把Competency译为“出众才能”。“出众才能”是指可以区别于一般表现、能够取得出众绩效的必要能力，是做事情时一贯的行为。而我所理解的“能力”，指的是人对于特定岗位的胜任能力，不仅包括出众才能，还包括专业技能等要素，含义应该更广一些。 张伟俊：从源头上说，“素质”、“能力”和“能力特征”都是Com pe ten cy的不同中文译法。我们这次对话，也可以说是在给它正本清源。 素质模型从20世纪60年代开始出现。最初，人们发现，智商可以鉴别出好学生和差学生。后来的跟踪研究发现，很多智商高的人工作表现一般，而很多所谓的差学生工作中却表现得很好。于是得出一个结论：智商不能有效区分“好的工作者”与“差的工作者”。之后又开始考虑性格对绩效的影响，比如内向好还是外向好，但效果也不显著。1973年，美国哈佛大学著名心理学家David McClelland发表了“测量素质而不是智力”（Testing for competency rather than for intelligence）一文，批评了以往的智力和能力倾向测验，主张用Com pe ten cy测试来预测一个人未来的绩效。此后，Competency引起了人力资源和组织行为学领域中许多学者的研究兴趣。 在实际研究中，McClelland等人强调：“不要先做任何假设！”把自己当成一无所知的人，直接到企业里面选择绩效优异者与一般者，研究他们的工作过程及一些细节，比如：怎么做、怎么想、怎么说，做了什么事、感情是什么等。从而得到一些叫做 “品质”或“素质”的“因素”，然后把这些因素再拿到另一个“绩优”群体与“一般”群体中去验证。如果绩优的人都得分高，这个研究就过关了。也就是说，素质模型相当于是在不带任何有色眼镜的情况下，直接拿着录像机把员工的行为、言谈等细节都录下来，然后再总结和提炼出来的。 张廷文：这样看来，素质是从高绩效员工的工作行为中提取出来、能够预测未来绩效的一系列共性特征；而智商实际上只是一种认知能力。但在素质冰山模型上，知识、技能仍属于素质的一部分，只不过在水面上。而水面下的个性、自我认知等在企业的素质模型里很少提及，且也缺乏相关的对应关系，这该如何诠释呢？ 张伟俊：其实，任何素质最终都能归结为某种行为。现在，一般借助冰山模型来帮助大家理解素质。从浮在水面上的知识、技能，依次到水面下的价值观、自我认知、个性，直到最底层的动机，都综合在素质里，而且越是底层的东西对绩效表现起的作用越大。实际上，企业对员工的个性等素质并不太感兴趣，感兴趣的是你能不能做出出色的业绩。而要取得出色的业绩，一定要有良好的行为。因此，素质最终还是要体现在行为上，否则，员工有多好的“素质”对企业来说都没有意义。 马斐葭：我非常同意张老师的观点，Competency Model就是一个企业的行为特征。因为公司的战略从整体上决定了需要什么样的人，这些人能在企业特定的环境中产生高绩效，而高绩效的取得往往伴随着特定行为的出现。因此，企业需要通过Com pe ten cy Model来强化这些行为特征。 张廷文：如果结合冰山模型的几种成分来看，是不是不同的素质或行为会倾向于冰山的不同层次？比如说，逻辑思维属于一种认知能力，成就导向倾向于动机，而团队合作更倾向于一种价值观（他认为那样做是对的、有价值的）。张伟俊：但不论是个性、动机还是价值观，都是心理学家从理论上进行的研究，企业感兴趣的只是行为。因此，从企业管理的角度看，Com pe ten cy就是行为，但需要做具体分析。Competency实际上是知识、技能、价值观、自我认知、个性、动机等几种成分的综合。所以，当我们要改变一种行为时，首先要对这种行为背后隐含的成分进行具体分析，看哪些好改，哪些不好改。 张廷文：那么价值观是否可以改变呢？比如没有团队合作意识和观念的人，经过点拨后，意识到了这一点，以后在团队合作方面就可以做得很好。 张伟俊：应该说可以有一些提高，但如果没有这个Com pe ten cy的话，他要达到很高的层次就很难了。实际上越往冰山下面挖掘，越难改变，最难改变的就是动机。比如，如果天生对人不敏感的人，经过培训后，可能行为会有所改变，但长期来看不会有太大的变化。张廷文：说到这里，我们可以很明确的就是，企业所关注的素质，无论背后的东西是什么，都要体现为一种区别绩优与一般的“行为”，它是不容易改变的。而胜任力的范围更大一些，它趋向于区分合格与不合格。那么，素质和素质模型又是什么关系呢？素质模型展现企业个性张伟俊：从定义来看，素质是指能够把优秀绩效者和普通绩效者区别开来的个人特征，关注的是把优秀的人挑出来，这只是针对个人的。素质模型则是一个具有统计意义的概念，指出的是企业绩效突出的人所共同具备的一系列特征，是各种素质的结合体。 马斐葭：其实，每个公司的Competency Model都应该是独一无二的，因为它和公司所处的行业、公司的战略、价值观等联系很紧密。这些要素决定了具备哪些素质的人才会使公司成功。比如说联合利华是做护理用品和食品的，和做奢侈品的公司不同。我们做品牌时，基本思路就是贴近消费者，看他们需要什么，然后去满足他们的需求。因此，我们强调的是流程和跨部门的合作；而有的企业强调创造新的概念和产品来带动消费，他们更强调个人能力，对流程反而不是特别重视。每个公司的战略和价值观决定了他们需要的企业行为是不同的，所以，Com pe ten cy Model应该具有企业的个性。 张廷文：如果说每个企业的素质模型都是不一样的，那么目前业界比较流行的18种通用素质（见下图）又怎么理解呢？ 张伟俊：18种通用素质是建立素质模型的工具之一。比如说，从100家企业提炼了素质模型后发现，这些企业建立的素质模型之间存在共性，将这些共性归纳起来就列出了这些通用素质。 但是，为了突出素质模型在联合利华的针对性，有意识地寻找除了这18种特质外，属于联合利华特色的素质特征。而且，就算同样是这18种素质，其在不同行业、不同企业的组合与素质的表现程度也不同。同一种素质的解释也会针对不同企业、不同行业而有所区别。比如，每个公司对团队合作的理解和侧重都不一样，要结合自己的情况在模型中体现出企业的个性。 马斐葭：对。每一种行为在不同企业都有它独特的适应性。就以团队精神为例，中文都叫团队但含义不同。在有些公司是 “Team Work”,有些公司强调的是“Group”，而在有些地区如越南，他们秉持“Family Blonging”的价值观，相对于个人的高绩效，大家更加关注群体；而在华为的“狼文化”中，同样强调团队精神，但他们可能更关注个人的高业绩和单打独斗能力。 张廷文：这样看来，一个成熟的素质模型，不仅要有多数通用的素质特点，更要有独特的素质特征，对这个企业成功员工的工作行为能够进行很好的解释与预测。 张伟俊：对，一个成熟的素质模型就是企业个性的展现。好模型的标准张廷文：其实素质模型的建立就是一个做标尺的过程。标准选得好，才能去衡量人。如果尺子本身不行，得出来的结果一定有问题。那么，什么样的素质模型才是好标准呢？ 张伟俊：好的标准一般有以下几个方面： 首先，要具有一定区分度。符合这个标准的员工一定能够达到优秀的绩效目标。就好比，如果高考考题出得好，得到高分的人就一定是优秀的。前些年，我给一家德资公司做项目，发现他们的素质模型并没有中国化，是不合格的。一是只能简单地区分是否具有某项素质，不能区分素质高低；二是素质的条目间互相交叉，比如，当出现沟通行为时，不知道究竟应该归到“具有沟通能力”一项呢，还是归到“具有说服力”一项；三是表达不规范，执行起来很困难，尤其是一些动词的使用，比如界定“认真”，应尽量用行为动词和名词，少用形容词和副词，像“参加每次会议，会后写心得体会”这样的表达就更具有操作性。 第二，要与企业战略相吻合。如果企业制定了快速发展的战略，就要去找这类企业作标杆，找出促使他们快速发展的主要原因，并按照这个规范去做。 第三，要与企业文化相匹配。文化不匹配，模型和企业之间会相互排斥。比如，建立素质模型常常要参考国外公司成熟的做法，但里面大部分例子可能都是西方的，员工不容易接受，那就要按照中国文化的特点把它换成本土的。 还要注意的是，随着企业发展，还要在内容上不断更新和调整。比如IBM把PC业务卖给了联想，从一个制造型企业变成了服务型企业，以前强调的是顾客，现在强调的是客户，那么，在具体制订素质标准时就要体现这一区别，做出适当调整。 马斐葭：另外，从形式上看，一个合格的素质模型需要对素质具有清晰的定义、明确的级别划分、针对不同层级的举例，如果用于招聘，还要例举相应的问题，以了解其某方面素质具备的程度，并对可能出现的正面及负面表现加以描述。 比如，联合利华“出众才能”中关于“成长的激情”这项素质的定义是：优秀的经理表现出对成长的渴望，促使他不断地追求卓越的绩效，他们肯定每一位员工对联合利华成长所做的贡献，长期采取有效的企业家行为，推动企业的扩展、确保持续获利的成长，以最终获得成功。 同时，我们还将这项素质分为基础阶段、发展阶段、成长阶段、领先阶段四个层级，对每个层级也做了具体的界定。比如， “成长阶段”是指为自己及他人设置有挑战性的目标，并实施计划去实现目标。对这个阶段进一步的具体描述是：设置有挑战但可以达成的目标，使自己的行动与成长的要求相一致；以找到和实现新的成长机会为目标；使自己的行动及目标与成长的要求相一致；等等。

胜任素质（能力）模型(Competency Model) 又叫 素质模型。 COMPETENCY 即“素质、资质、才干”等，是指驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出员工的知识、技能、个性与内驱力等，能力是判断一个人能否胜任某项工作的优点，是决定并区别绩效差异的个人特征。素质（胜任力）模型是企业人力资源的高端管理方式，是人力资源管理的重要延伸方向，人力资源的管理实践及研究始终沿着两个方向延伸，一个是以岗位为始点，组织结构为脉络的横向延伸方向，而另外一个重要方向是以岗位需要的人为始点，纵向挖掘和提升胜任能力的延伸方向，其核心目的都是在于如何促使岗位与人达到最佳的匹配素质（胜任力）模型的出现对于企业人力资源管理的重大意义在于：一方面弥补了以岗位为核心的硬性管理引起的软缺陷，一方面从本质上改变人力资源管理中员工如何适用于企业的瓶颈问题，另一方面更加集中了企业所需要的竞争能力的形成；因此鹰腾咨询对于素质（胜任力）模型的定义更强调应用性：素质（胜任力）模型是基于创造企业未来高绩效要求的，能够区分优劣业绩的，并具有测量性的员工工作行为特质。 胜任素质（Competency method）又称能力素质,是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰(McClelland) 博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人。胜任素质的应用起源于20世纪50年代初。当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克里兰(McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。在1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。在文章中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功作出实质性的贡献。他把这样发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任素质）。这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。七十年代初期，麦克里兰博士在美国波士顿创立MCBER公司，为企业、政府机构、和其它的专业组织提供胜任素质在人力资源管理方面的应用服务。在他的的指导下，MCBER成为国际公认的胜任素质方法应用的权威机构。在各方面的努力下，胜任素质方法在人力资源管理中的优势逐渐被大家认可。在国际上，特别是先进企业中得到普遍接受和广泛运用。一个企业运用胜任素质方法进行人力资源管理，首先要确定什么是某类工作岗位所需要的胜任素质。确定胜任素质的过程需要遵循两条基本原则。1）能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任素质的唯一标准。也就是说，在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任素质上有明显的，可以客观衡量的差别。2）判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。任何主观判断，理论假设，和过去的经验必须有客观数据的支持才能成立。在确定胜任素质后，企业还需要建立能客观衡量个人胜任素质水平的测评系统。同样，测评系统的有效性也必须经过客观数据的检验。测评的结果必须能显著的区分工作业绩。并在此基础上，设计胜任素质在各种人力资源管理工作中的应用。胜任素质方法的应用是一项系统性的工作。它涉及到人力资源管理的各个方面。许多著名企业的使用结果表明，这种方法可以显著的提高人力资源的质量，强化组织的竞争力，促进企业发展目标的实现。20世纪中后期，哈佛大学的戴维·麦克利兰（David·McClelland）教授的研究成果，使人们看到现代人力资源管理理论新的曙光，为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工具，即对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。这种方法不仅能够满足现代人力资源管理的要求，构建起某种岗位的胜任特征模型（competency model），对于人员担任某种工作所应具备的胜任特征及其组合结构有明确的说明，也能成为从外显到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据，从而为实现人力资源的合理配置，提供了科学的前提。岗位胜任特征是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。 包括以下几个层面：知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）；自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业会根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选。这就要运用胜任特征模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力。A.个人的胜任力：指个人能做什么和为什么这么做；B.岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；C.组织环境：指个人在组织管理中可以做什么；交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。当个人的胜任能力大于或等于这三个圆的交集时，员工才有可能胜任该岗位的工作。企业人力资源管理所要发掘的胜任能力模型就是个人胜任能力与另外两个圆的交集部分，即能够保证员工有效完成工作的胜任特征模型。胜任特征模型构建的基本原理是辨别优秀员工与一般员工在知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机等方面的差异，通过收集和分析数据，并对数据进行科学的整合，从而建立某岗位工作胜任特征模型构架，并产生相应可操作性的人力资源管理体系。 1．定义绩效标准（销售量、利润、管理风格、客户满意度）绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名”。这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。2．选取分析效标样本（一般经理、优秀经理）根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。3．获取效标样本有关胜任特征的数据资料（BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组）可以采用行为事件访谈法（Behavioral Event Interview，简称BEI）、专家小组法（Expert Panel）、问卷调查法（Survey）、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任特征数据，但一般以行为事件访谈法为主。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。同时也要求被访者描述自己当时的想法或感想，例如是什么原因使被访者产生类似的想法以及被访者是如何去达成自己的目标等，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈者会有一个提问的提纲以此把握面谈的方向与节奏。并且访谈者事先不知道访谈对象属于优秀组或一般组，避免造成先入为主的误差。访谈者在访谈时应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历，他们是如何做的、感想又如何等等。由于访谈的时间较长，一般需要1～3小时，所以访谈者在征得被访者同意后应采用录音设备把内容记录下来，以便整理出详尽的有统一格式的访谈报告。4．建立胜任特征模型（确定Competency项目、确定等级、描述等级）在分析数据信息（访谈结果编码、调查问卷分析）的基础上建立胜任特征模型。通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。5．验证胜任特征模型（BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组）验证胜任特征模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。以我们为某大型电器营销公司的销售经理进行胜任特征模型构建的研究为例，首先我们选取了该公司不同地区的经理进行工作分析，明确经理的工作内容和工作要求，并结合该公司的实际情况确立了对经理们的绩效考核指标。在该公司现有的优秀绩效表现与一般绩效表现经理当中随机挑选45名经理，对经理进行行为事件访谈。访谈的内容主要有三个部分：一是被访谈对象的基本资料；二是被访谈者列举自己三件成功事件以及三件不成功的事件；三是对访谈者的综合评价。在实施行为访谈的过程中，我们同时对经理人进行了管理素质测评以及管理知识测评，用来验证胜任特征模型的有效性。根据各经理的访谈报告，我们归纳整理出了经理胜任特征频次表，并以此构建了经理人的胜任特征模型。根据该胜任特征模型明确了合格的营销经理应该具备的胜任特征，并以此为依据开发了结合公司经理现状的营销经理培训体系。帮助经理们找到自己的“短木板”，有针对性地对经理们进行培训，同时也为该公司的人员选拔以及人才招聘提供了有力依据。 咨询需求确认——〉战略及文化分析——〉组织能力诊断——〉确定分析样本——〉访谈及编码——〉模型校验资深顾问在职业经理人中说到企业在选人、用人时应重在发现其优势，而不是去克服劣势。优势的核心是个性与天赋，一个人的能力内容正如一座冰山，我们看到和测量的是冰山以上的一小部，即一个人的表象行为、知识、技能或者是说应知、应会的内容，而冰山以下绝大部份潜在的不易察觉的，但却是决定我们业绩结果的深层次因素。 ◎选人、用人、育人时，所依据的标准不明确；◎只关心员工能不能胜任而不关注员工适不适合做；◎培训工作开展效果不明显，知识、方法、技巧培训了一次又一次，但业绩还是不明显；◎存在“干一行，爱一行”的误区，不能做到发挥员工的优势；◎不知道本企业运作所需要的核心能力有哪些；◎有的人学历、知识、技能均很好，但不能产生高绩效。◎专业人员发展空间成为老大难问题；◎优秀的专业人员看不到发展前途，人才流失；◎提拔优秀的专业人员做管理工作，造成资源浪费。君合智联解决思路：◎明确核心能力，进行素质定义；◎进行能力等级定位，选拔标杆式人员；◎通过行为事件访谈和其他方法收集数据；◎分析数据；◎设计各职位类别的核心能力模型；◎指导企业建立能力测评体系；◎指导企业将能力模型通过“四维度透析法”面试技巧，运用到招聘过程中；◎辅导企业将能力模型在人才选拔中作为核心要素进行评价；◎辅导企业将能力模型运用于培训课程设计中；◎辅导企业将能力模型运用在业绩管理中作业能力要素进行考核。◎辅导企业将素质模型与薪酬体系接轨。通过我们的咨询，给企业带来的收益：◎工作安排：根据企业业务发展的需求和员工的能力水平，灵活地对员工的工作进行合理安排，以保证“人”和“岗”的最佳匹配，从而使“以人为本”得到最大限度的体现。◎员工培训：根据核心能力模型的要求，评估现有职位员工能力与理想能力之间的差距，以确保培训课程的设计针对性，提高员工能力；◎业绩管理：对员工在工作过程中表现出来的能力进行牵引，根据员工的表现提出及时有效反馈，帮助员工提高绩效水平；◎薪酬管理：根据员工所表现出来的能力水平，来确定员工的薪酬水平，极大地鼓励员工去提高自身的能力水平。◎专业化发展：引导企业人员打造业务领域内的专家，实现职业化发展。 在构建客户主管胜任素质模型时，为了更清晰客户主管的具体工作任务，和邦咨询进行了一次深度访谈，主要是对销售转型的理解、客户主管的工作任务和岗位职责进行了分析。在确定客户主管胜任素质模型的定稿时，和邦咨询的主要依据包括： （1）两次问卷调查的结果：一次是面向分中心负责人、室经理、客户主管的问卷调查，共回收330多份问卷；另一次是基于编码手册的问卷调查，这次收回的有效问卷数量较少。（2）、两次访谈结果：一次是针对分中心负责人、室经理、客户主管的访谈，获得了他们对客户主管胜任素质的一些具体看法；另一次是针对客户主管工作任务、岗位职责以及绩效输出标准的访谈。（3）、和邦咨询对卡中心发展战略、销售转型及岗位工作性质与职责的分析，从中寻找与之匹配的胜任素质要求。（4）、和邦咨询数据库，如同行业的标杆模型、行业通用模型等。以测量潜在动机为主的研究都强调，成就的动机与需求对于销售人员来说非常重要。虽然调研中成就导向名次排在第7位。但从客户主管的工作情境和环境看，这个岗位所面临的挑战与压力非常大，绩效优异的人具备成就导向的程度明显要高。在问卷调查和访谈过程中，成就倾向也被多次提及，而且大家都认为非常重要，因此，将“成就导向”纳入客户主管的胜任素质模型中，它包含了“成就导向”、“压力管理”的相关内容 。信用卡是一个产品创新、服务创新要求比较高的行业，客户主管需要快速掌握与新产品相关的知识、与客户相关的新知识等，因此需要很强的学习能力。而且在访谈和问卷调查中，大家认为学习能力非常重要。在销售转型之后，客户主管还要进行销售创新、服务创新的工作，因此将“学习创新”纳入客户主管的胜任素质模型中，它包含了“学习能力”、“创新能力”的相关内容。从管理他人的角度看，客户主管所面临的主要任务是管理其所带领的团队，并负责员工的培养与发展，同时也要对客户、上级、同级进行沟通和协调。“团队管理”体现的是客户主管如何有效管理团队内部的他人，团队建设包含了“员工培养”、“团队合作”的相关内容。“沟通协调”更多体现的是客户主管如何有效地管理团队外部的他人，包含了“人际理解”、“关系建立”的部分内容。从管理任务的角度看，客户主管在组织外部管理任务，主要是与客户打交道，特别是销售转型之后，与客户之间的互动交流会更多，“客户导向”体现的是客户主管管理组织外部管理的任务。客户主管在内部的管理任务主要是针对团队成员绩效的管理，“计划管理”体现的是客户主管在团队内部的任务管理。“计划管理”包含了“时间管理”、“执行能力”的相关内容 。在综合分析了以上数据结果的基础上，最终将客户主管的胜任素质模型划分为三大模块：管理自我、管理他人、管理任务，包含6项胜任素质、共计27个维度（见表8-7）。 表8-7 客户主管胜任素质模型摘要 模块 胜任素质 维度 管理自我 成就导向 自我愿景、勇于挑战、承受压力、追求卓越 学习创新 学习意愿、学习策略、学以致用、创新意识 管理他人 团队管理 团队合作、部属培育、有效激励、塑造文化 沟通协调 有效表达、用心倾听、积极反馈、冲突解决 管理任务 客户导向 服务意识、挖掘需求、有效响应、持续共赢 计划管理 计划制定、时间管理、执行能力、结果导向 表8-8 客户主管胜任素质示例 计划管理定义：能够迅速理解上级意图，形成目标，整合资源，制定具体的、可操作的行动方案，并监督计划实施的能力。 维度 优秀者的行为表现 合格者的行为表现 不足者的行为表现 结果导向 ●迅速确定并停止浪费资源或不能产生价值增值的努力，帮助员工调整他们的资源安排模式和工作方式，提高员工的产出投入比；● 识别出取得了好的结果，而不仅仅只是投入了大量时间的人。 ●关注员工目标的达成，总是督促员工投入更多的资源和精力，以达成目标；●鼓励自己和员工思考：是否全部的努力都能带来价值的增值。 ● 认为投入大量的时间和精力就是工作优秀的表现，总是忙忙碌碌地让自己处于高度饱和的工作状态，但是工作成效却不明显；● 一味地督促员工要忙碌起来，更多关注员工是否在工作中投入了大量的时间和精力，没有与员工分析他们所投入的时间和精力的真正效果如何。 计划制定 ● 为长期的工作设定目的和目标，分成几个处理步骤，制定时间表，进行任务/人员分配；● 预见将要出现的问题和障碍，定期根据目标来衡量绩效，或分阶段评估进展或成果。 ● 有制定年度、季度、月度工作计划的习惯；● 对重要的工作或者新的工作总是事先计划，数项工作同时进行时，能统筹规划，合理安排。 ● 很少事先计划，即使有计划，也不周详；经常发生变化而又没有合理的解释，打击同事的积极性；● 没有足够的耐心来制定目标和目的、找出种种难点。 时间管理 ● 有效区分紧急与重要的事项，进行时间投入产出的分析，有效设定优先顺序；● 通过对时间的有效记录和统一安排来进行时间的有效管理，在会议中有效把握时间，并做好会议的记录和跟踪。 ● 懂得珍惜自己的时间和他人的时间；● 习惯在工作中约定时限、目标。 ●没有时间概念，没有计划或经常不按计划行事；● 按事情的紧急性来安排工作顺序，无暇顾及重要的事项。 执行能力 ● 在计划实施过程中，进行适当监控和指导，对责任做具体落实，对方案计划的执行效果进行跟踪、反馈和改进。 ● 重视可操作性，将笼统的甚至模糊的意向性目标，转化成具体可操作的方案。 ●说空话，不行动，对工作没有具体的、可实操性的行动方案。

胜任力最早提出时，是指能将工作中卓越者与普通者区分开的个人的深层次特征，包括职业技能、行为表现和战略贯彻的等三个维度。放在企业里，胜任力模型与工作岗位、组织环境和文化氛围密切相关，并指向理想绩效者的一贯性的可复制的个人行为特征，包括知识、技能、自我形象、社会性动机、思维方式、心理定势、以及思考、感知和行动方式等。 我们从企业最佳实践中总结了优秀胜任力模型必备的4个要素，即能力，行为、心态、利他，其中：能力，即测量任职人与岗位需要的专业能力、解决问题的能力、解决人事的能力的适配度；行为，即考察任职人“言必行、行必果”的执行力、在过程中以事实为依据、用逻辑说服人的管理力；心态，即对任职人基于企业文化营造开放的、分享的、共情的、坦诚的工作氛围的组织力的评判；利他，是指任职人不以个人利益作为唯一的取舍标准的长期表现。客观地讲，满足这4个要素的绩效卓越者才是企业企图通过胜任力建模树立的标杆、其他员工学习的榜样。

通过企业自身素质模型的构建，能够将以战略和文化为导向的企业核心能力转化为企业需要员工所胜任的素质（能力）族群，以此贯穿整个人力资源管理流程。或者说，基于战略与文化的人力资源管理应立足于核心价值观与现有素质模型理论及实践的结合，使核心价值观制度进一步固化落实在人力资源管理的各个环节。以战略和文化为导向的素质模型的开发具备如下四大特征：1、 以企业核心能力为依据确定员工核心专长与能力该模型依据企业战略规划所确定的企业核心竞争能力研发企业员工的核心专长与能力，并以此为基础形成企业员工的素质模型。素质模型的研发意味着企业人才哲学突破了只关注知识与技能（经验）的传统，而是在考察知识与技能的基础上，进一步运用组织行为学、管理心理学等应用工具深入发掘人力资源的素质与行为。有关心理学应用的知识是极为繁杂的，应立足于现实性和前瞻性相结合的原则为企业提出框架式的简单型分析工具，并且定量不是目的，而是手段。2、核心价值观族群的设立是文化导向的必然该模型充分接受以企业哲学为核心的企业文化的指导及统御，并贯串在企业素质模型的六大族群中去。尤其是创新性地在模型中设立核心价值观族群，通过核心价值观的层级分解，使企业核心价值观化为员工的素质要求，期望以此达致企业文化由虚入实、落地生根的效果。同时，核心价值观的素质要项的分解，直接形成了核心价值观制度以及其相关的素质行为的描述，为企业文化实施中《基于核心价值观的员工行为规范》提供标准。3、以核心价值观为导向的素质模型要贯穿整个HR流程该模型将与企业整个人力资源管理体系进行充分对接，并在实践中逐步成为企业人力资源的核心工作，以此推动总体人力资源素质的提升。因此，该模型是企业致力于构建基于能力的人力资源管理系统以支撑企业进攻性战略发展的根本大计。4、基于战略和文化的素质模型必须动态管理该模型的研发不是以方案的提出作为终点，相反才刚刚开始；素质模型必须在企业战略发展中实现动态更新与管理，才能使企业人力资源及时迅速地按照企业战略阶段性目标进行调整。因此，经盛管理咨询在本模型的基础研发之立足点在于把握“方向是正确的、框架是清晰的、规则是明确的、收放是自如的、定位是拔高的”等五项基本原则。企业负责人力资源部门在实践中的应用、细化、修改同样应当遵守上述的原则。

是一个针对直播电商人才所需具备的能力和素质进行分类和归纳的模型。该模型主要包括几个方面：业务能力、沟通能力、团队与合作能力等。

胜任力素质模型构建定义：麦克里兰岗位胜任力理论它只是一个理论，如：某个岗位中，某类人有着优秀的品质，把这类人的这些优秀品质，如销售，抗压力强，口头表达能力强，吃苦耐劳，勤奋踏实，工作认真负责，把这些优秀品质弄成个素质模型构建，以后公司招人时，就以这些品质为基础来考察应聘者是否具备这些基本品质，是否具备可胜任能力。诺姆四达测评公司在素质模型构建这方面做得是非常不错的。如：中广核集团员工素质模型

一种是侧重于任职者现有的各种技术、能力，关注点在于能否快速的达到岗位的一般性要求。另一种，侧重于任职者的行为风格和学习潜能，关注的是在后期能否达到绩优。前者可以认为是能力的考核，后者可以认为是潜能的考核。能力的考核，使用比较多的副词对各种能力进行限定，是外在，是可以量化的一种。后者是内在的，使用的是各种名词对其行为的描述，比较难量化（学习潜能除外）

工作中

合易认为：1、 明确人才选拔标准：通过对工作业绩表现优秀的员工开展基本素质、工作行为等方面的分析，能够提出更明确、更具体的人才选拔标准。2、 明确绩效标准：根据胜任素质级别分别设定对应的绩效标准，可以将企业的绩效考核与员工的能力发展结合起来，使绩效考核的针对性和引导性更强。3、 明确薪酬晋升通道：通过建立胜任素质等级标准，以及各等级对应的薪酬标准，给员工提供职务晋升之外的薪酬晋升通道，激励和保留优秀员工。4、 细化培训需求：重点分析高绩效表现者比低绩效表现者之所以表现突出的知识、经验特征，准确定位培训需求，使培训效果更好。

在英文里是同一个意思，没有什么区别，只是叫法不一样，

　　[摘 要] 根据对国际绩效改进协会的绩效技术标准和美国培训与开发协会的学习与绩效能力模型进行的解读与分析,不仅有助于进一步明确绩效技术领域的实践工作与能力要求,同时,考虑到上述专业组织与实践领域内企业等机构的密切联系,也有助于我们把握绩效技术相关人才的市场需求和定位,从而为相关人才的培养提供启示。 　　[关键词] 标准;绩效技术人员;能力要求 　　[中图分类号] G434 [文献标识码] A [文章编号] 1672―0008(2010)02―0059―04 　　 　　作为衡量事物的一种准则,标准渗透了人们的价值取向,用于判定某对象是否达到人们对同类事物所规定的要求。在各种新兴事物层出不穷的今天,很多领域都为从物到人的各种对象设立了标准,以助人们辨别真伪与优劣。 　　 　　在美国绩效技术领域,为了“界定在实践中所需知识与技能的要求”,“证明领域内人士的资格和价值”,“提高领域的可信度和知名度”[1],以促进领域的良性发展,一些权威组织协会针对绩效技术实践人员制定了相关标准和能力模型。这些组织协会不仅与高校,也与各公司企业保持着密切联系。作为连接学术机构和用人市场的桥梁,他们制定的标准和模型不仅符合学术要求,也充分反映了市场所需。因此,研究这些标准和模型,有助我们了解绩效技术对于实践领域发挥的作用及相关人才的市场定位,同时对绩效技术方向的课程设置和人才培养有着直接的影响。 　　 　　一、国际绩效改进协会的“绩效技术标准” 　　 　　 　　1.协会简介 　　国际绩效改进协会(International Society of Performance Improvement,ISPI,以下简称ISPI),是当今最为著名的绩效技术专业协会,其成员是来自美国、加拿大等40个国家的绩效改进专业人士。通过举行国际会议、组织研讨会、出版书籍、开办刊物、支持研究等,协会识别并发展成员的专业技能,致力于绩效技术的研究与推广工作[2]。 　　2.绩效技术标准(HPT Standards) 　　1999年,ISPI“厨房内阁”(Kitchen Cabinet)工作小组组织商界、政府、学术机构等相关人士制定了绩效技术标准。之后,印第安纳大学(Indiana University)Pershing教授的研究生通过文献研究对标准进行了验证;同时,ISPI与一些公司合作,以小规模测试证实了标准的有效性和实用性 。ISPI希望通过制定标准,以明确绩效技术的潜在原则――区别于其他领域的标志,从而评判某实践“是否是绩效技术”;并指导专业人员在实践中应用绩效技术。此外,该标准也是评定ISPI认证绩效技术师(Certified Performance Technologist,CPT)的关键参考指标。 　　 　　该标准共分10条(见表1),每条子标准都从“表现(Performances)”、“准则(Criterion)”、“发展资源和机会(Development Resources/Opportunities)”及“实例(Example)”四个维度展开并作出说明。 　　“表现”列举了为达到10个子标准要求所开展的工作。有的工作需要遵循一定的顺序;有的则无先后顺序,可并行开展。例如,为达到第一条标准――“关注结果并帮助客户关注结果”,“你”需要“判断任务的结果或期望的结果”(即制定目标);“判断能用于作为可测量或可接受的满足商业需求的证据”(即明确对目标的测量方式);另外,你还需要“向客户解释聚焦于成就(目标)的重要性”,帮助他们关注结果。 　　 　　“准则”包括两类信息,一类信息具体说明怎样执行“表现”所要求的工作;一类描述执行“表现”后的结果,通过验证是否产生了某效应或达到了某效果,人们可以判断执行的“表现”是否符合要求。如在第一条标准中,为执行“强调结果”的“表现”,你需要“一开始就判断要收集什么信息,如何收集该信息以测量理想的结果”,“向团队小组成员和其他利益相关者交流预计的结果”,“与工作成员及关键客户建立目标与绩效测度”(如何执行“表现”);从而“更好地评估该结果是否有价值,以判断该努力是否值得”,“为达到理想结果规划下阶段的努力,推荐可能的解决方案”,“使你工作的结果和过程能支持客户、组织和社会的目标”(执行“表现”了的结果)。 　　“发展资源和机会”一列,标准中注明“把你的个人发展计划写在这里”,留作实践人员自己填写,以帮助他们制定个人职业规划,实现能力发展。 　　“实例”是对“表现”和“准则”的进一步具体化,它结合实际情境列举了绩效改进实践的具体做法,以加深人们对标准的理解和实际应用。例如,就第一条子标准“强调结果”,“实例”指出:“你”可以“询问客户,在完成这个工作时,他想要什么不一样的东西”,“确定什么是理想的结果(完成任务的熟练程度,较低的错误率,较高的客户保持率等)”,“判断客户尝试达成的是什么,而阻碍其达成的又是什么”,“作一线员工与客户之间的联系人,确保双方努力的方向是一致的”等等。从细节上启发人们开展绩效改进工作。 　　除上述技术性规范之外,ISPI还提出了一个运用绩效技术的道德规范(Codes of Ethics)。该规范包括“增加价值原则”、“可证实实践原则”、“合作原则”,“持续改进原则”,“正直原则”以及“保密原则”六条行为准则,以推动领域内符合道德的实践,保护客户利益,提升领域的可信任度。 　　3.解读与分析 　　ISPI的绩效技术标准不仅突出了该领域的核心,也充分体现了其特色。10条子标准中,前四条突出了绩效技术的基本原则:首先,“强调结果”要求以组织最终结果为目标――重视结果,并用投资回报率、工时、顾客满意度等量化说明,凸显了“绩效”的真正内涵;其次,“采用系统的观点”要求无论在审视影响工作场所绩效因素之时,还是在规划对绩效改进整体流程之时,都需要以系统方法为指导,体现了绩效技术基本方法的灵魂――系统、整体地看待事物;再次,以是否“为客户增添价值”作为评判解决方案和项目改进效果的标准,这要求实践人员权衡解决方案所需资源与限制,在对比各可选方案的成本收益比的基础上择优而用之;最后,“与客户和领域专家合作工作”说明了绩效改进需要多方人士共同参与的工作方式――与客户组织的利益相关者一起明确组织目标,分析绩效问题,实施干预措施,敦促变革并评价项目成果;与领域知识专家合作设计并开发干预措施。 　　后六条标准围绕绩效改进过程的几大关键步骤,通过描述各阶段应该完成的工作和应达到的效果,生动地展现了绩效技术工作流程的各个具体阶段,为实际工作人员提供了有效参考;另外,它充分考虑了工作各阶段的联系,要求实践人员保证不同阶段工作的协调一致。例如,设计阶段需要确定所提出的解决方案目标与分析阶段得出的问题的根本原因相对应;开发阶段需要确认最终产品与设计阶段的要求完全符合,等等。各子标准之间的这种相互呼应体现了彻底的系统观,是绩效技术提高组织和个人绩效的根本保证;另外,标准还规定,实践人员需要解释支持某做法的关键理论。例如“系统化设计”中要求说明所选干预方案的原理;“系统化评价”中要求解释所用评价方法的价值。这不仅体现绩效改进实践的科学性;也符合绩效技术的道德要求,即绩效改进的实践行为都应该可证实并能为组织带来价值。 　　可以看到,由于绩效改进领域较强的实践性及较多涉及人的因素,这里的“标准”并不是通常意义下带有具体数据的指标集合,而是对解决绩效问题需要采用思维方式和方法的具体描述及行为规范。因而,这不仅是一个标准,也是一份浅显的绩效技术应用教材或绩效改进项目实践指南。它兼具理论和实践价值,为我们规划培养相关人才必须掌握的理论知识和实践技能提供了启示。 　　 　　二、美国培训与开发协会的“工作场所学习与绩效能力模型” 　　 　　1.协会简介 　　美国培训与开发协会(American Society of Training and Development,ASTD,以下简称ASTD)是美国国内一个大型专业团体,专门从事企业培训和绩效技术研究和应用推广工作,致力于成为工作场所学习和绩效的世界一流组织[4]。 　　探索实践者的能力和角色一直是ASTD研究的一个主要方向。1978年至今,ASTD主要开展了七项针对专业人员能力的研究,并构建了相应的模型(见表2),每个模型都概括了特定时期专业实践人员在组织中扮演的角色,成功实践必需的能力及理想的工作结果。通过对照模型中对有关人员角色、工作输出和必备能力方面的界定,实践者可以审视自我,发现不足,以促进职业发展,从而提升领域的服务质量。综观上述六项研究的发展线索,我们可以看到该领域研究重点从培训到绩效的变迁;从中可以把握绩效技术诞生与发展的脉搏。 　　 2.工作场所学习与绩效能力模型(Competency Model for Learning and Performance) 　　1999年的能力模型报告将工作场所的“学习与绩效”定义为“综合使用学习和其他干预措施来提高个人和组织绩效;以一种系统化的过程来分析绩效,应对个人、小组和组织的需求,通过平衡人、道德、技术和操作性的考虑,在组织内创设积极地、渐进地改变”。(Rothwell, Sanders, Soper,1999)该定义说明了绩效技术的基本原则和工作要求,可看作ASTD对绩效技术的操作性定义。可以看到,它将非培训类的干预措施与培训类干预措施放在了同等地位,体现了该组织的视角从培训到绩效改进的转变。此外,“99模型”还概括了绩效改进项目中工作人员要扮演的“经理”、“分析师”、“干预措施选择人员”、“干预措施设计与开发人员”、“干预措施实施者”、“变革领导者”和“评价者”七种角色及对应职责;并总结了有关人员必备的“分析能力”、“技能型能力”、“领导能力”、“商业能力”、“人际交往能力”和“技术型能力”六种专业能力。 　　在此基础上,2004年的“学习与绩效能力模型”(见图1)以图形化方式表征了领域内人士应具备的基本能力、专业技能及应扮演的角色,是ASTD“学习与绩效认证专业人员(Certified Professional in Learning & Performance,CPLP)”的认证基础。 　　该能力模型呈金字塔形状,共分三层。最底层是基本技能――向较高层专业技能发展的根基,包括“人际交往”、“商业和管理”以及“个人”三方面,涵盖十二种相关行为,例如“人际交往”包括“建立信任”、“有效交流”、“对利益相关者产生影响”等行为能力,这是所有专业方向的人员都必须具备的能力基础,也是保证绩效改进项目成功的基本要求。 　　中间层描述了专业技能――在基本技能基础上发展的专业化知识和技能,包括:设计学习、改进绩效、传递培训、测量和评估、促进组织变革、管理学习部门、辅导、管理组织知识及职业规划与人才管理九方面。尽管一个人不可能擅长所有方面,但为了胜任绩效改进跨领域的复杂工作,一个人往往需要具备多种专业技能。 　　在金字塔的最高层,模型描述了领域内实践人员需要扮演的四种角色――学习策略专家、商业合作伙伴、项目经理及职业专家。这里的“角色”并不指某个具体的工作职位,任何人都可能扮演一种或多种角色;它代表能力的聚类,体现某方面的专业性。 　　不难看出,只有打好底层基本能力的基础,有了中层“专”而“精”的专业能力,才能扮演好顶端的角色,表现出成功的执行力,即模型左端的公式:基础能力+专业能力=成功的执行。 　　3.解读与分析 　　ASTD的能力模型以分解出领域内专业实践人员必备的能力为目标,为我们培养绩效相关人才的规格以及设置课程目标提供了启发。 　　“99模型”围绕绩效改进各工作阶段,分析出实践人员需要扮演的角色和担当的职责,进而分析出对应能力要求。“04模型”在综观绩效改进整体项目的基础上,概括实践人员扮演的角色,并区分了专业能力和基本能力――所有人都应具备的通用能力与在某个领域的偏重或擅长。“99模型”主要集中在对绩效改进项目可能涉及的人员作分析,而“04模型”涉及范围较广,“管理学习部门”、“管理组织知识”、“职业规划与人才管理”等人力资源与管理相关部门和职能均位列其中,在充分考虑实际工作中与绩效相关的各种复杂因素基础上,对实践者的综合能力提出了更高的要求。 　　此外,“04模型”的基本技能中,除了与“99模型”相似的“人际交往技能”及“商业与管理技能”,它对实践者个人适应不同的工作环境、工作任务和条件,以及规划个人职业发展等也提出了要求,将灵活性、较强的适应能力以及持续学习以不断更新个人知识、发展自身视为该领域专业人员不可或缺的能力。 　　 　　三、分析与结论 　　 　　1.标准与模型的对比分析 　　ISPI的绩效技术标准体现了绩效技术基本原则及绩效改进的基本流程;通过描述实践人员的标准行为,并适当列举对应策略和理想结果,回答了绩效技术“是什么”和“怎么做”的问题;通过对实践人员职业道德的规范,也突出了绩效技术及实践人员的价值所在,有助领域的推广。ASTD的能力模型总结了领域内实践人员在绩效改进项目中应扮演的角色及所需特定能力,回答了“是什么”和“需要什么”的问题,从目标和内容上为培养领域的专业人士提供了思路(见表3)。 　　2.从标准与模型看能力要求 　　根据ISPI的绩效技术标准,我们可以推衍出对应的能力要求;将该能力要求和ASTD能力模型所述能力作对照分析,可得下表(见表4)。 　　综合上述标准与模型,我们可以将绩效技术领域实践人员所需能力分为四个方面。首先是一定的商业与管理能力,即了解经济市场和企业运作,熟悉各种行业规范,从而帮助企业明确目标;此外,还须具备一定的领导才能――团结包括客户组织内部人员和相关领域专家在内的利益相关者合作开展工作;及变革管理能力――敦促干预措施在组织内的顺利施行。其次是运用绩效技术基本知识开展绩效改进实际工作的能力,包括在绩效技术基本原则和原理的指导下规划绩效改进项目;使用已有或根据具体情形创建各种绩效模型来分析问题、选择干预方案;以及进行绩效评估的能力。再次是人际交流能力,即通过观察和倾听收集与绩效相关的数据,传递项目要求,协调包括客户组织和学科专家在内的各方工作,在既坚持原则又有所妥协的基础上,将各方力量凝聚到一起。接着是实施项目必要的基础能力,包括会运用相关的经济与数学知识量化各绩效指标,计算各干预方案的绩效改进潜力指数;过硬的数据统计和分析能力以及一定的研究方法基本功。最后是一定的学习能力,即持续更新自身知识结构,规划个人职业道路,促进个人能力不断发展的能力。这些能力要求为我们勾勒出了合格的绩效技术人才的轮廓,从而为我们规划人才培养目标,设置有关课程提供了宝贵的启示。 　　 　　[参考文献] 　　[1]Harold D. Stolovich, Erica J. Keeps.,Handbook of Human Performance Technology [M], Second Edition. Jossey-Bass Pfeiffer, San Francisco, 1999. 　　[2]国际绩效改进协会网站[EB/OL]. https://www.省略/content.aspx?id=202[2009-3-22]. 　　[3]国际绩效改进协会网站[EB/OL].https://www.省略/uploadedFiles/ISPI_Site/About_ISPI/About/Standards.pdf[2009-3-22]. 　　[4]美国培训与开发协会网站[EB/OL].https://www.省略/ASTD/aboutus[2009-3-2]. 　　[5]A History of the ASTD Competency Models [EB/OL]. https://www.省略[2009-3-5]. 　　[6]William Rothwell, Rich Wellins, Mapping Your Future: Putting New Competencies to Work For You [EB /OL].https://www.省略/NR/rdonlyres/9486B25C-77F9-4D71-852A-AED4875A8FA6/16353/504TDarticlecompetencystudy.pdf[2009-3-5].省略);刘美凤,北京师范大学教育技术学院教授,博士生导师(mfliu@bnu.省略)。 　　 　　Indispensable Competencies of HPT Professionals from the Standard and Models of Prestigious Societies and Organizations 　　Fang Yuanyuan & Liu Meifeng 　　(School of Educational Technology, Beijing Normal University, Beijing 100875) 　　 　　【Abstract】 This paper analyzes the HPT Standards of ISPI and Competency Model for Learning and Performance of ASTD. The research on one hand helps us making clear the practical working requirements and necessary competencies in the field of HPT; on the other hand, given the close relationship between the above-mentioned organizations and various enterprises, it is also conducive in making certain of the market demand and positioning, so as to draw inspiration of talents cultivation from it. 　　【Keywords】 Standard; HPT professional; Competency and quality requirements 　　 　　本文责编:陈 媛

胜任力素质模型6个维度是技能与知识，社会角色和自我形象，品质和动机。技能指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况，知识指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。胜任力素质模型6个维度的特点社会角色指一个人留给大家的形象，自我形象是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我，品质指个性身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征，品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。动机指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好如成就亲和影响力，它们将驱动引导和决定一个人的外在行动，也会有一个更全面的6大类，20个要素的胜任力素质模型理论是HR可以了解的，胜任力素质词典中心理学家们把人的岗位胜任素质分为6大类。

素质模型即胜任能力模型国内、国际学界关于胜任能力模型（competence model）的研究，及应用有关理论研究的期盼不绝于耳，大有来势汹涌之状，为深化人力资源管理理论研究及企业实践意义深远，但从目前国内外研究及实践来看，有必要认真审视和定位。◆ 研究意义狭义理解，提高人员工作效率的理论前提就是通过优化人岗匹配，达到人事相宜，人适其事，事得其人。优化人岗匹配的基础是明确该岗位职责任务是什么；为了有效完成这些职责任务，对任职人员有什么要求，等等。旨在探索“能够导致高效和/或优良工作绩效的雇员潜在特征，如动机、品质、技巧、自我设计、社会角色和知识体系等”的胜任能力模型研究，正有助于确定员工高效完成工作任务所需要的资格条件，便于选聘、培训、考核员工及其职业发展指导。对处于转轨时期的中国企业、事业单位及政府机构人力资源管理理念、制度建设及其实践，都具有较大意义。◆ 胜任能力模型在中国的研究及实践现状在中国主要是心理学家从事胜任能力模型的理论研究，在华部分外资和合资企业引进国外胜任能力模型理论并实践。

素质模型？好奇怪的概念啊 现在的大学里面怎么都教这个东西哦，我大学的时候怎么都说哦~看来你们比我们03年毕业的还落伍啊

谈谈企业人力资源管理中素质模型应用 　　职位素质模型提供给人才优化的职业道路，引导他们在自己的职业道路上取得更加优异的成绩和作为。素质模型需要不断的结合时代的需求进行改变，结合企业的不同定位、项目的多样目标、职位的多项需求等因素都是决定职位素质模型的关键因素。 　　摘要 ：素质是体现人才竞争的核心关键点，而素质模型则是让公司更好掌握员工竞争力的重要方式。素质模型让人才在管理过程中得到最大限度的开发，能够实现公司结构的优化配置。本文围绕素质模型的概念、素质模型在企业人力资源管理中的各方面作用以及使用建立中的注意事项等入手，分析素质模型是如何在企业人才管理中发挥作用的，以期能通过素质模型加强企业人力资源管理。 　　关键词：素质模型;人力资源;人才管理 　　随着时代的快速发展，企业的人才培训也需要有新的模式取代旧时代的观念和方法。素质模型逐渐的成为了企业中人才管理、培训和后期优化安置的重要方法和手段。通过素质模型在招聘、培训、管理和员工薪资等进程中的表现来看，素质模型的运用能够筛选出更适合企业发展的人才标准，并能够给员工更加大的晋升空间和能力培训。这使得素质模型越来越广泛的运用在企业中，使企业拥有更加可持续发展和科学化规划的前景和未来。 　　一、素质模型的概念意义 　　素质二字的概念是指企业中工作能力、业务表现和创造工作成果较高的员工的综合表现，素质是判断该员工是否具备解决和完成企业相关项目的重要关键点。素质同时还决定着不同个体之间的不同差异，这决定着员工个人的能力品质和特性，能够通过个人的知识体系、生活经验、工作能力、性格特点和主观能动性等来表现，是一个多元内涵的属性构造。员工个人具备素质的两种表现，一个是表面具备的特点，一个是潜在的内涵属性，潜在的特质需要挖掘，需要培训，需要有指引和开发。而素质模型，就是将员工潜在的能力进行合理开发和规划，并后期进行优化提高，让员工在潜力的开发后还能够得到更加大空间的提升的系统。素质模型的使用，让企业从人才的输入、培训、管理和安置多方面都能够体现员工个人的价值，使得企业能够更加科学化的管理人才，优化企业内部管理的结构。 　　二、素质模型在企业人力管理中的地位以及应用 　　1.素质模型运用于企业招聘中 　　企业在人才招聘中就能够运用素质模型，素质模型能够根据招聘员工的要求来对员工进行素质测评。通过职业测评，分析员工目前具备的实力水平，并将潜在的工作能力和个人素质进行分析，得出相关的结论。通过招聘中的测评能够合理的分析出员工的素养和个人能力，从而筛选出具备企业专项技能要求的优秀人才。同时还能够将招聘来的员工的不足之处进行分析总结，制定出下一步的优化培训方案。 　　2.素质模型运用在企业培训中 　　经过第一步的分析测评后，素质模型能够根据员工的综合素质制定出培训制度，让员工接受企业的相关专业培训，提高个人素质，弥补不足之处，优化杰出表现。根据职位的素质模型，能够快速比对出被测评者和实际工作能力的差距，从而制定出专属个人的培训计划和培训方案。在培训环节通过职位素质模型的.具体要求和实施，能够让受培训者快速有效的接受到职业培训，迅速增长职业专项技能。 　　3.素质模型运用在业绩管理中 　　传统的人力资源、业务技能管理中的旧方法，已经不能够最有利的管理人才的业务技能。例如业绩评价法、排序考核法则等都不能够有效的评价员工的业务技能和表现。面对复杂的综合考量员工绩效表现时，素质模型的运用就能够更好的带来比传统模式优化增值的评估。使得过程简单、但是涉及范围广泛，操作的可能性增大，表现更加直观有效。4.素质模型运用在薪水酬劳中基于素质模型提出的薪水酬劳系统能够综合员工个人的多重素质，例如知识体系，工作表现，初始动机，自我形象，社会表现等潜在的素质表现，来衡量优化薪水支付。取代了之前制度围绕经历经验、必备学识能力等支付水平的固定项目。这样的评价支付体系能够让具备一定优秀素质的员工得到较大程度的薪资奖励，使得优秀者更加优秀，让企业内部的人员有良好的竞争压力和更加合适的安排配置。 　　三、素质模型在运用中的注意事项 　　1.切勿虚构夸大素质模型的作用 　　素质模型在企业的人力资源中起到了重要的作用，能够挑选具有良好素养的员工，根据个人的实际工作能力进行优化培训，并对他们进入企业后的工资、管理、职业规划都起到明显的导向作用。但是这也不决定着素质模型具有过分夸大的实际能力，素质模型的建立不是简单的制度规划，而是根据企业的文化、定位、市场效果、职位要求等多方面的因素制定的，不能够一哄而上的随意设置，反而会引起不当的利益表现。 　　2.素质模型需要伴随时代进行改进 　　素质模型需要不断的结合时代的需求进行改变，结合企业的不同定位、项目的多样目标、职位的多项需求等因素都是决定职位素质模型的关键因素。不同的岗位需要着不同的素质，并且现阶段的人才需要越来越全能，对能力的要求越来越高，沟通交流、业务技能、策划制定、创意灵感等都是衡量人才的多项指标，这些因素要碎石跟进来优化职位素质模型，让员工的潜力能够得到最大化的开发，让企业发展呈现多元化价值兼并融合，给员工更大的成长空间，给素质模型更广的发展空间。 　　3.素质模型管理者的素质要求 　　这要求着素质模型的管理者和制作者具备良好的知识体系和较高的综合素质，这样才能够确保制定出较高水准的衡量制度。素质模型决定着员工招聘的样态，决定了员工接受培训的具体方案和训练方向，这都关乎于塑造一个人的总体能力。同样还根据表现评价员工的薪资，肯定他们的实际能力。素质模型要求结合员工的表现能力和开发他们的潜在能力，兼具的巨大功效也考验着素质模型的管理者和开发者是否具备相应的高素质能力。 　　四、结束语 　　职位素质模型提供给人才优化的职业道路，引导他们在自己的职业道路上取得更加优异的成绩和作为。也给企业输送大量人才，使得人力资源能够在良好的配置下发挥更好的功效。素质模型不仅考量了员工的价值，也考量了企业的文化价值，运用好素质模型，能够将这种新思维、新方式更好的融入在人才战略中，使企业更具核心竞争力。 　　参考文献 　　[1]袁霞.基于能力素质模型的公司人力资源规划研究[D].华东理工大学，2013. 　　[2]刘羚先.基于素质模型的知识型员工岗位的工作分析[D].西华大学，2012. 　　[3]谢滋红.素质模型在A公司人力资源管理中的应用研究[D].湘潭大学，2013. ;

针对当前企业高层次人才总量严重不足，复合型、创新型人才比较匮乏的实际状况，结合企业研讨会提出的要着力解决管理类、规划类、技术类、营销类、人才类等五大课题，对人才类这一课题进行了初步的思考。笔者认为：建立高素质人才队伍，引进是一重要的方面，但重中之重还在于企业内部的培养。鉴于此，探索、研究各类人才所必备的各种素质，构建各类人才素质模型，有利于指导各类人才快速成长，化被动状态为主动状态；有利于转变企业人才培养模式，化传统模式为现代模式，切实加快企业各类人才队伍培养步伐，为建立现代企业奠定坚实的人才基础。　　一、人才素质概述　　人才素质顾名思义就是人才所具备的素养和能力，人只有达到了规定的素养和能力，才能称其为人才。人才素质可分为意识、意志、品质、精神等内在层面上的素养和能力层面上的素质两大类。人才素质外化于学历、知识结构之上，体现于实际工作业绩之中，贯穿于整个学习、工作、生活之间。　　（一）、人才内在层面上的素养　　一个人要成长成才必须具有正确的方向和明确的目标，必须具有坚定的信念和信心，顽强的意志和毅力，务实的作风和习惯，勤奋的品质和昂扬的精神状态。　　方向决定人生轨迹，目标决定人生动力。没有正确的方向，没有明确的目标，就会感到生活的迷茫，就会失去人生的航向。企业各类人员要结合企业发展方向和自身成长，认真分析情况，明察优势和劣势，洞悉爱好和特长，及早定位，及早确立方向和目标，积极创造条件，努力积蓄力量。根据人才成长成才规律，任何人的成长都不是一帆风顺的，在前进的道路上注定会遇到这样或那样的挫折和困难，挫折和困难并不可怕，关键要有对待挫折和困难的正确认识。在实际工作生活中，要把挫折和困难当作锻炼自己韧性、提高自身应对困难的难得机遇，要把人生暂时不顺和工作不如意当作磨砺自己涵养、提高复杂环境下成长能力的机会，始终坚持自己的方向和目标，始终坚定自己的信念和信心，始终以顽强的意志和毅力，锐意进取，奋力拼搏，努力在克服挫折中汲取教训，在战胜困难中积累经验，在人生暂时不顺中激发内在的力量，在工作不如意中提高应对、转化、调节能力。作风和习惯是一个人外在的表现，一个人有没有追求、能不能成才，通过其工作作风和生活习惯，就能窥见一斑。作为一名有追求进步、寻求才能施展的平台、渴望成就一番事业的人，在工作和生活中，总会把所有的精力投入到工作之中，总会积极地出主意、想办法，创造性地开展工作，总会把自己的业余时间用于加强学习，充实自己、提高自己、完善自己，自觉远离赌博牌场，灯红酒绿之地。一位哲人说得好，如果你要成就你的梦想，你可以不出生于名门，但你不可以不拼搏；你可以不聪明，但你不可以不勤奋；你可以没有父母留下的财富，但你不可以没有优秀的品质。此句道出了优秀的品质对一个人成长成才是多么的重要，尤其是勤奋，是一个人成长成才最基本的要求。但现实生活中，很多人拼搏了、奋斗了、努力了，在预期的时间内，没有看到成效，就放弃了努力。孰不知，很多成功的机会往往都在放弃的时候开始出现，诸多“如果我当时怎样怎样，现在该如何如何了”的感叹是对未将勤奋贯穿工作和学习始终的深刻诠释！　　（二）、人才能力方面的素质　　人才能力方面的素质涉及科学果断的决策能力，精湛的业务能力，发现问题、分析问题、解决问题的能力，持之以恒的学习能力，掌握、运用现代工具的能力，写作能力，口头表达能力，沟通协调能力，组织能力，快速反应、谈判能力，执行能力，创新创造能力、管理能力、独立思考能力等方面能力。就企业各类人才而言，不同的人才所应具备的能力素质侧重点则各不相同。无论何类人才，持之以恒的学习能力是各类人才都应具备的。　　持之以恒的学习能力是各类人才不断得以进步成长的动力。在现实工作生活中，很多人一旦离开了学校，便认为一生的学习任务就结束了，其实，学校学习阶段的结束，仅是形式上的结束，真正实践学习才刚刚开始，一切还需要从新开始，这就需要各类人员对学习有足够的认识，需要树立终生学习的观念，需要培养持续的学习力。时间是体现、增强学习能力的最好载体，培养学习能力的最好途径是在工作中学习，在实践中学习，在之过程中，可以根据自身实际，改善知识结构，提高知识层次，构建素质模型。仔细观察你身边的同事，也许过去是中专毕业，也许是技校毕业，但现在却是大专或本科或研究生，我们姑且不去评价他们是自学考试还是党校、函授或电大，仅看他们通过持续不断的学习而获得学历层次的提高，足以说明他们的学习意识很强，学习的能力在提高，综合素质在提升。在持续学习的促进下，不仅获得了个人的成长，同时，也为企业的发展贡献了智慧和力量。试想，如果过去和现在的本科生，都拥有他们那样持之以恒的学习能力，经过一段时间的努力，学历上再上升一个或两个层次，我们完全有理由预测到企业自身培养出的人才，其学历结构、知识结构将是一个多么令人欣喜的局面。工作中的实践也充分证明，没有持之以恒的学习能力，只能被其拥有者远远的落到后面。　　（三）、人才知识、技能构成情况　　人才各方面的能力素质来自于自身知识的积累，外化于个人的知识结构，在分工要求日益专业的当今时代，没有掌握一定的专业技能、没有具备应有的知识，单方面的谈能力素质，就成了无源之水，空中楼阁。就目前而言，随着企业的不断发展壮大，单一的知识结构越来不适应本职工作的要求和企业发展的要求，每个人都需要结合实际，着力改善自身知识结构，不断提高自身综合能力。　　目前，我们企业所涉及的知识、专业和技能有：锻造、铸造、热处理、材料、机械制造、模具、电气、自动化、计量仪表、焊接、管理、国际贸易、经济、营销、人事、教育、安全、质量、财会、审计、基建、给排水、统计、投资、计算机、外语、标准化、档案、党务（组织、保密、信访、外事、国安等）、群团、监督、编辑、声像等众多专业以及车、铣、刨、磨、膛、电、机、修、焊、划线、造型、浇注、下料、清砂、检验、调度、搬运等诸多工种。对照以上专业和技能，企业每类人才只有具备了2个或2个以上的专业和技能，才能适应本职工作和未来发展的要求，才能达到逐步改善自身知识结构，提高综合能力的目的。　　二、企业各类人才的素质模型　　企业各类人才素质模型初步构建为“飞机模型”。即内在层面上的素养—正确的方向和明确的目标，坚定的信念和信心，顽强的意志和毅力，务实的作风和习惯，勤奋的品质和高昂的精神状态，是各类人才所共有的，这一内在的素养构成飞机模型中的控制系统。只有解决了思想层面、意识层面、意志层面、精神状态层面上的问题，才能确保各类人才沿着正确的航道前进。能力方面素质中的持之以恒的学习能力构成飞机模型中的动力系统。只有解决了各类人才成长成才的动力问题，才能确保各类人才在正确的航道上持续飞行，自由地翱翔在湛蓝的云天之上，最终达到成功的降落地点。下面，根据各类人才的实际情况，初步形成各类人才能力素质、知识结构、技能结构在飞机模型中的构成。　　（一）、科技人才的素质模型。　　1、能力素质模型。在飞机模型中，精湛的业务能力是飞机的主体，极强的运用计算机能力和现场发现问题、分析问题、解决问题能力是飞机的两翼。　　2、知识结构模型。在飞机模型中，本专业技术知识是飞机的主体，与专业有关的两门专业理论是飞机的两翼。　　（二）、营销人才的素质模型　　1、能力素质模型。在飞机模型中，精湛的业务能力是飞机的主体，极强的口头表达能力和快速反应、谈判能力是飞机的两翼。　　2、知识结构模型。在飞机模型中，市场营销知识是飞机的主体，工程技术知识和财务知识是飞机的两翼。　　（三）、管理人才的素质模型　　1、能力素质模型。在飞机模型中，精湛的业务能力是飞机的主体，沟通调协能力和执行能力是飞机的两翼　　2、知识结构模型。在飞机模型中，管理知识是飞机的主体，生产经营知识分别是飞机的两翼。　　（四）、高技能人才的素质模型　　1、能力素质模型。在飞机模型中，精湛的业务能力是飞机的主体，创新创造能力分别是飞机的两翼。　　2、知识结构模型。在飞机模型中，本岗位专业技能是飞机的主体，除本岗位以外的两项技能是飞机的两翼。

如下：1、技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。2、知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。3、社会角色：指一个人留给大家的形象。4、自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。5、品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。6、动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。20世纪60年代后期，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官FSIO( Foreign Service Information Officer)的效果不理想。许多表面优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克莱兰博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的 人员选拔方法。在项目过程中，麦克莱兰博士奠定了胜任力研究的关键性理论和技术。

胜任力素质模型6个维度是：动机、品质、技巧、自我设计、社会角色和知识体系等”的胜任能力模型。对处于转轨时期的中国企业、事业单位及政府机构人力资源管理理念、制度建设及其实践，都具有较大意义。在中国主要是心理学家从事胜任能力模型的理论研究，在华部分外资和合资企业引进国外胜任能力模型理论并实践。提高人员工作效率的理论前提就是通过优化人岗匹配，达到人事相宜，人适其事，事得其人。相关内容解释：不同的素质模型分级方法会有区别。如员工核心素质模型，可按展现程度（深度和宽度）来划分，具体操作方法是先界定出素质的标准行为要求，然后在标准行为的基础上进行展现程度的差异行为描述，具体可分3-5级；领导力素质模型的行为等级划分则需要分两个步骤完成。因领导力素质是适用于企业所有管理人员，所以首先可按管理人员的职位要求进行相应行为描述，从而按职位级别纵向分出等级。然后再对每个等级进行横向程度描述，具体方法和员工核心素质模型描述一样。

岗位名称 能力分类 能力项 能力说明 测量点 数据情况入厂检查 知识 入厂检查流程知识 检查供应商及外协产品的作业流程 理论考核 2 入厂异常处理知识 发现不良后的处理流程 理论考核 2 对实物测定知识 使用量具对实物进行测量 实物考试 2 照合测定知识 目测产品与样品是否一致 实物考试 3 第二基准的制作 测量的尺寸不在第一基准公差的范围内 项目操作 3 ISOAP知识 对工作中问题点的改善 项目操作 2 “紧急放行”处理知识 对于很急的产品，做应急处理 理论考核 2 技能 各种量具的点检能力 对量具的保养 定期考核 1 各种量具的使用能力 对量具的使用 定期考核 1 入厂检查流程的能力 对供应商及外协产品的检查能力 理论考核 2 入厂检查异常处理能力 发现不良后的处理能力 理论考核 2 图纸识别能力 能看懂作业指导书中的图 理论考核 2 office操作 Word/Excel/PPT office操作演示 3 职业素养 团队合作 为了团队共同的目标与大家通力合作完成任务。 综合评价 2 计划执行力 能够迅速理解上级意图，并制定出方案，通过有效组织和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施。 准时完成率 3 奖惩记录 1 学习能力 积极利用多种途径和多种资源为自己创造学习的机会，并对学习的新知识能快速的吸收和运用。 学习档案中拥有的技能 2 主动学习的次数 2

能力素质模型是整个人力资源管理框架中的关键环节，它将企业战略与到整个人力资源管理业务紧密连接，避免脱节。能力素质模型作为人力资源管理的一种有效的工具，广泛应用于人力资源管理的各个模块中，如员工招聘、员工培训、员工发展、绩效评估等。1、企业战略决定1、企业战略决定能力素质模型，也就是说设计能力素质模型必须以企业使命、愿景和战略目标为基础，以确保员工具备的能力素质与组织的核心竞争力一致，为企业的长期目标服务。2、导出的能力素质模型2、企业战略导出的能力素质模型被用于设定个人绩效考核指标中的能力指标，它与业务指标相结合形成完整的绩效考核指标，因此企业战略被细分为个人能力发展目标用于个人绩效考评。3、针对各个岗位3、针对各个岗位的能力素质模型决定了人员配置所需满足的资质要求，有利于选择和任用合适的人员。在企业招聘时，根据能力素质模型考察应聘者对一些关键能力的学习和掌握的潜质以使他们进入公司后，有能力更好地为完成企业战略目标而努力。在工作安排上，如建立工作小组时，可以根据小组整体的能力素质要求选择具备不同能力的人员参加，以平衡团队能力。

胜任力素质模型

我是华恒智信的一名分析员，前一段时间刚做完一个能源公司的能力素质模型搭建项目。胜任素质模型的应用几乎贯穿了整个人力资源管理的活动与流程，其对企业的作用如下：1、胜任素质模型在新环境下能够更准确地进行工作分析。2、胜任素质模型能够帮助企业招聘与选拔出与岗位匹配度更高的人才。基于胜任素质模型的人员招聘与选拔，挑选的不仅仅是能做这些工作的人，更是具备胜任素质和能够取得优秀绩效的人。3、胜任素质模型能够帮助企业准确定位培训需求。以胜任素质为基础的模型进行培训，使得培训的内容与方式能够对工作真正有所帮助。4、胜任素质模型能够帮助企业设定准确的绩效考核指标。5、胜任素质模型的建立有效地服务于薪酬体系的建立6、胜任素质模型能够为员工职业发展生涯规划提供方向。虽然现在许多能力素质模型的设计已经非常成熟，但都不一定适合每个企业，各个企业需要结合企业规模、企业文化、行业特性、员工的整体素质水平、价值观、内部运营等情况，构建适合本企业的能力素质模型使之发挥强大的作用。有问题可以私信我~~

　　能力素质模型是整个人力资源管理框架中的关键环节，它将企业战略与到整个人力资源管理业务紧密连接，避免脱节。能力素质模型作为人力资源管理的一种有效的工具，广泛应用于人力资源管理的各个模块中，如员工招聘、员工培训、员工发展、绩效评估等。　　1、企业战略决定　　1、企业战略决定能力素质模型，也就是说设计能力素质模型必须以企业使命、愿景和战略目标为基础，以确保员工具备的能力素质与组织的核心竞争力一致，为企业的长期目标服务。　　2、导出的能力素质模型　　2、企业战略导出的能力素质模型被用于设定个人绩效考核指标中的能力指标，它与业务指标相结合形成完整的绩效考核指标，因此企业战略被细分为个人能力发展目标用于个人绩效考评。　　3、针对各个岗位　　3、针对各个岗位的能力素质模型决定了人员配置所需满足的资质要求，有利于选择和任用合适的人员。在企业招聘时，根据能力素质模型考察应聘者对一些关键能力的学习和掌握的潜质以使他们进入公司后，有能力更好地为完成企业战略目标而努力。在工作安排上，如建立工作小组时，可以根据小组整体的能力素质要求选择具备不同能力的人员参加，以平衡团队能力。　　4、明确的指导　　4、能力素质模型为员工的发展作出明确的指导，公司可以根据能力模型制定员工技能发展路线，并根据个人能力模型要求的技能和知识为员工设计培训课程。　　5、制定薪酬及激励机制　　5、在制定薪酬及激励机制时，对各个岗位的能力素质要求决定了该岗位的基本薪资水平。通过对能力素质不断评估，以确定员工基本薪酬提升和职位晋升机会。编辑本段七、能力素质模型举例　　国外在能力素质模型的设计上已经非常成熟，目前不少咨询公司也有国际知名企业的素质模型以及素质辞典，但不论是现在流行的18项或27项能力素质库，都不一定适合其他企业。现在中国很多企业在进行能力素质模型的设计，设计的过程和搭建的结构也不尽相同。各个企业需要结合自已的企业规模、企业文化、价值观、行业特性、员工的整体素质水平、内部运营等情况，采取合适的方法，构建适合本企业的能力素质模型。切不可照搬他人做法。 　　　　能力素质模型　　例：目前流行的通用素质定义与分级（选取四项作为说明）：　　1．服务精神　　1．服务精神（CSO）： 　　即有帮助或服务客户的愿望以满足他们的要求，即专注于如何发现并满足客户的需求。（这人是否能设身处地为顾客着想、行事？） 　　计算分析时需切记：“客户”可以是广意的，包括最终客户、分销商、或内部“客户”或“服务对象”。 1~4级主要针对对客户的反映，5~6级是特别积极和可指导他人的。 　　这种人： 　　　　1)有追踪：追踪客户的要求、需求、抱怨。 让客户对最新项目进展有所了解（但却不深究客户的深层问题或困难）。 　　　　2)保持沟通：与顾客在彼此的期望方面保持沟通，监督客户满意度的执行。给客户提供有意信息、以及友善和开心的帮助。 　　　　3)亲自负责：对更正客户服务问题采取亲自负责的态度，及时地、不袒护自己地解决问题。 　　　　4)为顾客采取行动： 特别在客户碰到关键问题时，主动使自己能随时被顾客找到。例如：提供给客户自己的家庭电话或休假时电话或其它能容易找到自己的方式，或为解决问题在顾客所在地滞留很长时间。采取超出正常范围的措施。 　　　　5)指出客户潜在的需要：除前面几条所提到的外，了解客户业务并/或为客户的真正潜在问题寻找信息，为现有的产品或服务提供方便。 　　　　6)运用长远观点：对待客户问题采取长远观点，为了长远利益关系宁愿牺牲一下暂时利益。从客户的长远利益出发，以顾问的身份参与客户决定的过程。对客户的需要、问题或机会和运用的可能性逐渐形成自己独立的观点，并根据自己的观点推进工作（例，推荐不同于客户要求的新的办法）。　　2．培养人才　　2．培养人才（DEV）： 　　在需求分析的基础上，带有一定想法或力度地筹备长期培养人才的计划。关键在于培养人才的意愿和影响力，而不一定是一个培训人员的角色。（这人是否具有长期培养人才的特点？（不仅只在技巧上）？） 　　计算分析时需切记： 培养人才的潜在动机必须清楚，培养人才素质的低级部分常常与监控能力素质的低级部分相混淆，而培养人才的动机是区别其两者的关键。 　　这种人： 　　　　1)对别人表达正向期待：对他人的发展趋势作正面的肯定：现在所具有的和将来所期待的能力和/或面对困难的潜力，相信别人也想且能学习或改进他们的业绩。　　2)提供如何做的指示： 提供详细的指导和/或如何做的演示，告诉别人如何完成任务，提出具体、有益的建议。 　　　3)解释原因、提供帮助：在做指示或演示时，解释其原因或理由，视其为培训策略之一，为使下属的工作简化，提供实用的支持或帮助（即，主动提供其它资源、工具、信息、专家建议等）。采用提问、测试或其它方法确认自己的的解释或指导已被理解。　　4)为了鼓励他人有意给出正面反馈：为达到培养他人的目的，给出具体正面的或正反面的反馈，在别人受到挫折时给予安慰，用行为而不是言语给出否定反馈，对未来表现提出正面期待或给予个性化的建议以改进工作。 　　5)参与长期培训或指导计划：为达到培养人才的目的安排合适有意的工作、正式培训或其他活动，让受培养者自己得出解决问题的答案，以便他们理解问题产生的原因，而不是简单地告知其正确答案。这种培训不包括那些为了满足公司要求的正式培训， 但包括那种确立了培训需求、拟定了新的计划或教材的培训。　　3．监控能力　　3．监控能力（DIR）： 　　即以公司长期利益为重，适当并有效地利用个人权利或个人地位使他人的行为与自己的愿望相符。 包括“让别人做某事”的内容或说话声调。说话声调可以有严厉、直截了当、苛求、甚至威逼。而讲理说服或让他人信服等属于影响能力素质，不属于监控能力。（这人设立坚定的行为标准并指派人去完成之？） 　　这种人： 　　　　1)需监控别人：需适当监控，让别人能清楚地了解自己的要求和目标。把例行工作一项一项地分派给他人，以便腾出自己做更重要或更长远的目标。 　　　　2)确立限度： 对无理要求能坚决地说出“不”，对他人的举止有自己的判断限度，能利用环境限制他人的可选性，或强迫他人提供希望获得的支助。 　　　　3)要求杰出业绩：单方设立标准，高线要求业绩、质量或支助；用“少说废话”或“我说我算”的风格坚持自己的命令或要求。 　　　　4)保持可见业绩标准：侵犯性地（或公开地）用清晰的标准监控业绩表现（例如：把个人目标与销售结果公之于众，并用红色标明其差距）。 　　　　5)让各人对自己的业绩负责：不断用标准衡量个人业绩，强调其后果，并公开个别交锋、直接指出其问题所在。　　4．影响能力　　4．影响能力（IMP）： 　　即为了使他人赞成或支持说话者的议程所采取的说服、使别人信服、影响或强迫他人的办法。主要基于对他人施加具体影响的愿望，如自己设定的议程等，一种给他人留下具体印象的愿望，或希望他人采用的一系列行动。（这人是否特意采用影响策略或战术？） 　　计算分析时切记：2级和3级通常指非个性化或相对简单的说服。即在同样情况下对任何人都可用同样的理由或观点。 4~6级属于非常个性化或非常特殊的情况，往往与组织理解力（OA）和/或人际理解能力（IU）素质相关。如有足够证据，要么其中一项计分，要么两项都计。如果一个人为了同一目的作出了一系列非常特殊的努力（如，与一个故事的系列计划有关），那么应该把这些行为计为5或6。切不可分别对这些行为计分。 　　这种人： 　　　　1)陈述意图但不采取具体行动：打算达到具体效果或影响， 表示对名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。 　　　　2)采取了单项行动去说服： 在讨论或演示中运用直接说服法（如，运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子、直观教具、实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。 　　　　3)采取了多项行动去说服： 采取了两个或两个以上的步骤做说服工作，而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节。包括演讲所需的详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同理由或观点。 　　　　4)对个人的行为或话语的影响有充分考虑： 调节演讲或讨论内容以特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏剧或非常行为以便达到某种特殊效果。 对他人的反映有期待和准备。 　　　　5)运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由A到B，再由B告诉C等等”。或采用两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。 运用专家或第三方施加影响。 　　　　6)运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观点建立“幕后”支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息，运用“群策技巧”去引导或指导一群人。编辑本段八、能力素质模型的作用

　　企业人才素质模型的用处很多，最直接的是可能根据这个模型，编制企业培训体系，完成定向式的课程外购和内部课程体系。其次，可以作为干部员工晋升的评判标准。　　特征一：能力素质模型尤其强调深层次特征，它们是决定一个人是否能获得良好工作表现的决定性因素，不是那些表层的知识和技能，而是最深度的特征，即职业素养。　　特征二：能力素质模型包含了可测量的知识、技能与职业素养，其中知识、技能是决定一个员工素质好坏的表面因素，而职业素养则是决定一个员工业绩好坏的根本原因。　　特征三：能力素质模型是造成一个员工业绩卓越或业绩平平的根本原因，拥有不同等级能力素质模型的员工在平时的工作中的最终表现会有很大的差异。　　知识、技能和职业素养，是构成能力素质模型的三个重要的要素，其中职业素养是核心。那职业素养包含哪些方面呢？　　1、社会角色：一个人基于态度和价值观的行为方式和风格。　　2、技能：结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。如能够进行结构化面试。　　3、知识：一个人在某一个特定领域拥有的事实型或经验型的信息。如人力资源行业相关工作经验、互联网行业相关工作经验等。　　5、动机：一个人对某种事物持续渴望进而付出行动的内驱力。　　4、自我概念：一个人的态度价值观和自我印象。　　6、特征：个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的程序反映。　　社会角色、自我概念、特质、动机，即我们说的职业素养通常表现为沟通能力、团队合作能力、解决问题能力、压力承受能力、进取心等。　　能力素质模型概念可以概括如下：能力素质模型是将知识、技能、职业素养等要素，按照内容、角色或者岗位有机地组合在一起，并对上述内容的有关行为进行描述，然后通过这些可观察、可衡量的行为描述来体现员工战略执行能力的差异性。

网上有很多能力素质模型的词典，有很多能力的评价和分级标准，仅作参照，我个人觉得有些用不了

　　企业人才素质模型的用处很多，最直接的是可能根据这个模型，编制企业培训体系，完成定向式的课程外购和内部课程体系。其次，可以作为干部员工晋升的评判标准。　　特征一：能力素质模型尤其强调深层次特征，它们是决定一个人是否能获得良好工作表现的决定性因素，不是那些表层的知识和技能，而是最深度的特征，即职业素养。　　特征二：能力素质模型包含了可测量的知识、技能与职业素养，其中知识、技能是决定一个员工素质好坏的表面因素，而职业素养则是决定一个员工业绩好坏的根本原因。　　特征三：能力素质模型是造成一个员工业绩卓越或业绩平平的根本原因，拥有不同等级能力素质模型的员工在平时的工作中的最终表现会有很大的差异。　　知识、技能和职业素养，是构成能力素质模型的三个重要的要素，其中职业素养是核心。那职业素养包含哪些方面呢？　　1、社会角色：一个人基于态度和价值观的行为方式和风格。　　2、技能：结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。如能够进行结构化面试。　　3、知识：一个人在某一个特定领域拥有的事实型或经验型的信息。如人力资源行业相关工作经验、互联网行业相关工作经验等。　　5、动机：一个人对某种事物持续渴望进而付出行动的内驱力。　　4、自我概念：一个人的态度价值观和自我印象。　　6、特征：个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的程序反映。　　社会角色、自我概念、特质、动机，即我们说的职业素养通常表现为沟通能力、团队合作能力、解决问题能力、压力承受能力、进取心等。　　能力素质模型概念可以概括如下：能力素质模型是将知识、技能、职业素养等要素，按照内容、角色或者岗位有机地组合在一起，并对上述内容的有关行为进行描述，然后通过这些可观察、可衡量的行为描述来体现员工战略执行能力的差异性。

1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。文中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调要离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。他把这种发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为能力素质。这篇文章的发表，标志着能力素质运动的开端。以麦克里兰教授为首的研究小组，经过大量深入研究发现，传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功。而且，上述测评方法通常对少数民族、妇女和社会较低阶层人士不尽公平。同时，他们发现从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队领导”、“影响能力”等一些可称为能力素质的东西。小组又进一步将其明确定义为：“能区分在特定的工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征。”能力素质是个体的一种潜在特质，它与一个人在工作中或某一情境中所表现出的与绩效关联的有效的或高绩效的行为有着明显的因果关联。简单的说，它可以预测一个人在一般的、常见的情境下和在一个持续的、特定的时期内的行为方式、思维方式。能力素质模型则是指担任某一特定的任务角色，所需要具备的能力素质的总和。

1.以能力素质模型为核心构建人力资源管理体系，能力体系成为企业人力资源管理各项活动的基础，给企业的管理和员工的发展带来很多的益处。2.从企业角度来看，能力素质模型是推进企业核心能力的构建和进行组织变革、建立高绩效文化的有效推进器；有利于企业进行人力资源盘点，明晰能力储备与未来要求之间的差距；建立了一套标杆参照体系，帮助企业更好地选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势构建做出贡献的员工；可以更加有效地组合人才，以实现企业的经营目标；便于企业集中优势资源用于最急需或对经营影响重大的能力培训和发展；建立了能力发展阶梯；便于企业内部人员的横向调动和发展，可以更有效地进行员工职业发展路径的规划。3.从员工角度来看，能力素质模型为员工指明了努力的方向，使员工明白他们的做事方法与他们的做事内容同样重要；鼓励针对个人的技能增长进行激励，可以帮助员工更好地提高个人绩效；了解并实践与企业经营战略相一致的人力资源管理体系。

麦可利兰把能力素质划分为五个层次：1、知识（Knowledge）2、技能（Skill）3、自我概念(Self-Concept) ：态度、价值观和自我形象等4、特质(Traits)5、动机(Motives)麦可利兰认为，不同层次的能力素质在个体身上的表现形式不同。我们可以把人的能力素质形象地描述为漂浮在海面上的冰山（冰山理论），知识和技能属于海平面以上的浅层次的部分，而自我概念、特质、动机属于潜伏在海平面以下的深层次的部分，而研究表明，真正能够把优秀人员与一般人员区分开的是深层次的部分。因此，麦可利兰把不能区分优秀者与一般者的知识与技能部分，称为基准性素质（Threshold Competencies），也就是从事某项工作起码应该具备的素质；而把能够区分优秀者与一般者的自我概念、特质、动机称为鉴别性素质（Differentiation Competencies）。