关键绩效指标的含义和特点是什么?

关键绩效指标是指通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。关键绩效指标简称KPI，它不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。关键绩效指标是企业绩效管理的基础。它可以是部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标是以战略为中心，指标体系的设计与运用都为组织战略目标的达成服务。以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效的控制个人的行为服务。每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但关键绩效指标只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。

关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）是用来衡量企业或组织绩效的关键指标，通常是与企业战略和目标密切相关的一些指标。KPI指标是企业或组织在制定战略和目标时，根据自身情况选择的一些关键性能指标，用来衡量企业或组织在达成战略和目标方面的表现。KPI指标的选择应该与企业或组织的战略和目标紧密相关，并且应该是可以量化和可衡量的，以便更好地衡量业绩和跟踪进展。KPI指标通常是一些关键业务指标，例如销售额、市场份额、客户满意度、产品质量、交货准时率、员工绩效等。这些指标可以反映企业或组织的核心业务和关键业务流程，从而帮助企业或组织了解业务情况，制定相应的发展策略。通过设定和跟踪KPI指标，企业或组织可以更好地了解自身的业务情况和表现，并及时采取措施进行调整和优化，从而提高业务绩效和竞争优势。

关键绩效指标包括发展性指标，改善性指标，监控性指标。发展性指标是基于企业战略发展的关键绩效指标；改善性指标是基于企业经营改善的关键绩效指标；监控性指标是基于企业经营保障的关键绩效指标。 企业关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）是指在绩效管理中用于衡量和评价企业或组织关键业务目标实现程度的重要指标。KPI是企业或组织制定战略、目标和计划的基础，通过对KPI的跟踪和监测，企业或组织可以及时了解业务情况并进行调整，确保实现战略目标。KPI应该是可以量化、可度量的，反映企业或组织实际运营情况的指标。通常，KPI需要具备以下特点：1. 与企业或组织的战略目标密切相关，对企业或组织业务运营的影响关键。2. 可以被度量和监测，需要有明确的指标和衡量标准。3. 具有实际操作性和可操作性，可以被转化为实际的业务行动。4. 可以被周期性地监测和评估，以便及时进行调整和改进。不同的企业或组织需要根据自身的业务特点和战略目标来制定相应的KPI。例如，在销售领域，企业可以制定销售额、市场占有率、客户满意度等指标作为KPI；在生产领域，企业可以制定生产效率、生产成本、质量合格率等指标作为KPI。企业或组织制定的KPI应该是具有可操作性的，并且应该与员工的绩效考核、奖励和薪酬体系相挂钩，以保证其能够真正发挥推动业务发展的作用。

关键绩效指标主要有四种类型：数量、质量、成本、时限。 企业的关键绩效指标一般可分为结果类和动因类两类指标。结果类指标是反映企业绩效的价值指标，主要包括投资报酬率、权益净利率、经济增加值、息税前利润、自由现金流量等综合指标；动因类指标是反映企业价值关键驱动因素的指标，主要包括资本性支出、单位生产成本、产量、销量、客户满意度、员工满意度等。

关键绩效指标（KPI）主要有以下四种类型：业务绩效指标：这些指标主要关注企业的核心业务和关键业务流程，包括销售额、市场份额、利润率、客户满意度、产品质量、交货准时率等。这些指标通常与企业的战略和目标相关，是企业成功的关键因素。财务绩效指标：这些指标主要关注企业的财务表现，包括营业收入、净利润、资产回报率、现金流量等。这些指标能够反映企业的财务稳定性和盈利能力，是投资者和股东关注的重点。客户绩效指标：这些指标主要关注企业与客户的关系和服务质量，包括客户满意度、客户投诉率、客户保留率等。这些指标能够反映企业与客户之间的关系和企业的服务质量，是企业保持竞争优势的关键因素。学习与成长绩效指标：这些指标主要关注员工的学习和职业发展，包括培训参与率、职业规划、专业技能提升等。这些指标能够反映员工在职业发展和学习方面的表现，是企业培养和留住人才的重要途径。以上四种类型的关键绩效指标可以根据企业的实际情况进行调整和定制，以确保指标与企业的战略和目标保持一致，并能够反映员工和企业在不同方面的表现。

【答案】：（1）关键绩效指标法的概念　　关键绩效指标法是指检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法。企业首先根据宏观的战略目标，经过层层分解之后，提出具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借助这些指标，从事前、事中和事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面的跟踪、监测和反馈。　　（2）关键绩效指标法的原理　　关键绩效指标法符合一个重要的管理原理——“二八原理”。必须抓住20%的关键行为，对其进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。关键绩效指标法的核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标，它不但是衡量企业战略实施效果的关键性指标，也试图确立起一种新型的激励约束机制，力求将企业战略目标转化为组织内部全员、全面和全过程的动态活动，不断增强企业的核心竞争力，持续提高企业的经济和社会效益。　　（3）关键绩效指标法的特点　　①关键绩效指标是衡量组织战略实施效果的关键指标。　　②关键绩效指标是体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标。　　③关键绩效指标是反映最能有效影响组织价值创造的关键驱动因素。　　④关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。　　（4）关键绩效指标法的应用　　确定关键绩效指标主要步骤为：　　①确定关键成功领域。根据企业的战略，寻找使企业实现组织目标或保持市场竞争力所必需的关键成功领域。　　②确定关键绩效要素。关键绩效要素提供了一种“描述性”的工作要求，是对关键成功领域进行的解析和细化。　　③确定关键绩效指标。对关键绩效要素进行进一步细化，并经过甄选，关键绩效指标便得以确定。　　④得出企业层面关键绩效指标汇总表将确定的关键绩效指标进行汇总，就形成了企业层面的关键绩效指标体系。

KPI即关键绩效指标（Key Performance Indicators），又称主要绩效指标、重要绩效指标等，是衡量管理工作成效最重要的指标之一，也是将公司、员工、事务在某时期表现量化与质化的指标，为数据化管理工具。它常用于财政、一般行政事务的衡量，可协助优化组织表现并规划组织愿景。该指标被管理学家杜拉克喻为引导企业发展方向的必要“仪表板”。KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。

关键绩效指标考核体系，是企业绩效考核的方法之一，其特点是考核指标围绕关键成果领域进行选取，主流商业管理教育均对关键绩效指标考核体系的应用及其特点有所介绍。关键绩效指标法同平衡记分卡、目标管理法一样，都是一种系统化的绩效考核技术。建立关键绩效指标考核体系，首先需要进行企业的战略梳理，诸如企业要明白这样几个问题：为什么我们能够成功，我们成功的领域在哪些方面，在过去成功的领域里，哪些主要要素是至关重要的，事实上这些主要要素就是一个企业的KPI。企业的生产经营总的来说有两个方面的要求，一是控制，即在既定企业关键指标绩效实例的条件下，按照既定的规范把过程或系统稳定的保持在一个规定的范围内；一是突破，即对原过程或系统进行改进或变革。相对应，就会有两方面的目标。战略目标一般来说是发展目标，因此是突破目标。当然，突破是在控制基础上的突破，对那些为战略提供支撑的控制过程也要列为关键。重要的是，必须把需要突破（改进）的过程与需要控制的过程辨别清楚，两者的性质不一样，确定KPI目标值的方法也不一样。例如，某公司要通过质量体系认证，为提高产品合格率，生产过程控制需要改进，而设备与产品质量同样相关，但只要控制在原有的水平即可，于是，产品合格率是改进指标，设备完好率是控制指标。体系构建步骤编辑一、KPI的设置，其最终目的是为了完成公司的目标在制定部门级KPI时，有时会出现部门级指标上一级来源不清楚的情况。例如在制定行政人事部的KPI时，设置了一个"环境卫生"指标，审核时发现，不清楚该指标可以支撑上级的哪一个指标。KPI指标的设置，是至上而下层层分解进行的，下一级的指标是为了完成上一级的指标。通过自下而上的汇总业绩，才是最终公司的业绩。只有这样，才不会出现"两张皮"现象。怎么使用KPI这里的关键问题是什么？是制订绩效指标时是否自觉地把指标与过程联系在一起。指标是反映过程运行状况的，也就是说指标和过程是一一对应的，在制订指标时一定要明确这个指标对应的是什么过程，既不能用大指标套小过程，也不能小指标反映大过程。公司级的指标与过程对应明确了，那么，过程的分解或展开也就对应了指标的分解或展开。因此，正确的分解、展开的方法是：对应的过程公司战略目标—→公司级KPI—→—→根据需要分解、展开过程—→子过程或部门的KPI—→再分解、展开过程—→……→直至个人这样才能保证纵向、横向各级指标的相关性和针对性。产生指标制订与过程分离的客观原因是，绩效管理的对象是绩效，而直线经理关心的是过程，两种管理没有结合在一起。此外，绩效管理人员对过程不熟悉也是原因之一。要搞好绩效管理，应该让直线经理（从上到下）自己来确定指标，绩效管理人员进行综合性的管理并给予必要的指导和帮助。二、KPI的制定一定要考虑流程因素KPI制定时，在纵向上要考虑上一级的指标，在横向上则要考虑流程因素，要清楚每一个工作的输入与输出及过程的要素是什么。某集团是一个典型的制造配套企业，以销定产。在对生产部进行指标设置时有一个是"降低库存"。库存主要是根据销售部制定的销售计划来决定的，而销售计划又是根据客户需求制定的，销售计划的准确与否就直接关系到库存的数量。所以，在对生产部制定"降低库存"这一指标时，一定要对销售部制定"销售计划预测的准确性"这样一个指标，才有可能减少销售部与生产部之间的矛盾。在制定结果性指标时，一定要考虑这一结果的输入因素，只有这样才能真正做到对输出的结果性指标的有效考核。所以，企业在进行KPI体系设计的时候，如果流程没有梳理清楚，就会为以后的考核体系的实施留下很多的后遗症。输出由输入和过程决定，故绩效同样取决于输入和过程，用函数来表达，就是：P=F(I，S)当我们对某个部门或过程进行绩效考核时，实际上是认为过程可以被控制，即过程没有系统性偏差（SMART原则之一），P=F(I)。此时，绩效指标仅与输入相关，制订指标就应该考虑输入的因素。其实有些指标，如投入产出类指标本身就包含了输入，不把输入分析清楚，就会无法测量。有些指标的计算与输入无关，比如文中的“库存降低”，如果给它一个固定的指标值，假定目标库存降低10%，即P=10%，这是什么意思呢？它表示要么过程的输入与绩效无关，要么输入是常数（输入是稳定的）。无论哪一种情况，都应经过分析才能确定。本例中，销售计划（输入）影响库存，要实现降低库存，就一定要保证销售计划的准确（输入稳定）；如果不能做到这一点，就只能把库存降低指标设计成与销售计划的准确率指标相关，即：库存降低=F（销售计划准确率）三、要确实能体现KPI中关键和少量的作用在初期制定KPI时，企业也许能做到关键与少量，但当回头对KPI进行审视时，又感觉指标制定得太少，于是老总就担心是否能全面的衡量一个企业的情况。这在我们咨询的企业里普遍存在，即担心少量的指标是否可以考到位。事实上，这样的担心是没有必要的，能将一个企业一个部门80%的工作考到位那就已经是一件很了不起的事情。如果追求指标数量的多样性，而另一方面企业的基础管理工作又没有到位，到头来就会落入什么指标都涉及到了，但什么指标也没有考到位的情况。KPI的制定，一般5－8个即可，太少的话，达不到平衡的作用，不能全面考虑到财务、客户、流程与学习几个方面；太多的话，顾此失彼，也没有这么多的精力。所以，制定指标不在于数量，而在于关键性，真正能反映企业成功要素的。四、不追求所有指标的绝对量化往往越是管理基础薄弱的企业，就越追求指标的量化，因为基础薄弱，就会有很多的人为因素在里面，而指标越量化就越能减少这种因素。但是，并不是所有的工作和工作的所有方面都需要予以精确量化的。时间、成本和数量基本上都好量化，但很多要求质量的地方，往往较难量化。事实上，企业内部的管理工作，很多会反映到质量的好坏方面。平衡积分卡中的"学习与发展"这一领域中的大多数指标，如优秀员工培养、人才结构调整、绩效管理推动等指标，确实是很难去量化的。而这些软性的指标又是一个企业在不同的时期的不同的选择。例如"绩效管理推动"这一KPI，就很难被精确的量化。也许该指标可以通过提供每一考核周期的考核结果来量化这一指标，但这只是这一指标的一个很小的成果。而该指标所反映的成果往往体现在过程中，并最终反映到销售数量、成本降低等这些与数量和成本有关的指标上。在不可能做到足够精确的地方要求精确，这很可能是最大的不精确。所以，对这一类指标，最好的办法还是通过管理者的评估达到考核的目的。而过程则由实施考核的主体进行观察、记录来获得主要的评估依据。另外，还要有能力对量化的指标进行收集和整理，以便在对KPI进行检查的时候，有事实的依据。在进行数据收集的时候，要明确各个指标的收集者，即是考核指标的来源。同时要指定专人对整个公司的KPI进行管理。组织绩效有两种，一种是结果绩效，一般来说，KPI是针对结果绩效的；另一种是行为绩效，或称执行绩效。单从“绩效管理推动”这件事来说，它是行为。这里面应该包含一系列措施，比如制订推动计划、培训、完善绩效测量系统、对实施绩效管理过程的监督检查等等。对于这种工作任务的执行情况，没有必要刻意去设计一个量化指标，只要对工作逐项检查或审核就可以了。笔者认为，组织的“任务行为绩效”通过检查和审核来评价更为恰当，正如个人行为绩效要通过行为观察来评价一样。另一方面，这一系列的推动措施本身并不是目的，目的是推动“绩效管理”，因此“推动”的效果还应该用“绩效管理系统的完善程度”来评价，其中包括考察绩效管理过程是否健全，也包括反映“绩效管理”效果的指标，如KPI的检测率、分析率、偏离率、KPI发生偏离时的纠正率等的实际完成情况。高层领导把“推动措施的实施情况”和“绩效管理系统的完善程度”综合起来，就可以对“绩效管理推动”进行评估、评审。总之，绩效管理是为了推动企业生产经营，不是为绩效而绩效，更不是为KPI而KPI，只要有效，方法越简单、越直接越好。）五、制定和管理KPI，不是为了应付上级，是管理者自身的任务在KPI的制定过程中，我们发现部分部门主管认这这是在完成上级布置的任务，存在着应付的行为。要解决这个问题，一方面高层要不断的对部门主管进行培训，进行会议的交流，要施加必要的压力，改变其观念；另一方面则需要高层亲自和部门主管以及部门的员工共同制定部门级的KPI。只有涉入的程度越深，他们理解和完成的可能性才越大。最重要的一点，就是在年度进行KPI考核时，要确实将考核的结果与奖励、晋升挂钩。尽管绩效管理的小循环旨在改进工作、修正指标，但在其大循环过程中，则一定要实实在在将结果进行运用，并且是不参杂水分的应用。只有通过多种的措施，才能纠正管理者的思想观念，让他们真正认识到KPI是一种管理工具，也是自己的基本任务。

关键绩效指标法是指基于企业战略目标，通过建立关键绩效指标（Key Performance Indicator，简称KPI）体系，将价值创造活动与战略规划目标有效联系，并据此进行绩效管理的方法。

关于KPI的理论，网上随便搜就好了。但具体的企业设定KPI还是要根据自身的战略、目标等来设定，关键的就是要知道客户要什么、自己要什么。一个企业外部的人，没可能帮你设定好KPI ，设定的也是“通用指标”。举个例子吧：比如公司有三种产品ABC，其中新产品C是公司希望能够快速投入市场的。这时，如果针对销售部门只是考核销售额就不合理了。而是要考虑销售额的同时，还要考虑三种产品权重的分配。所以这部分需要先做充分的了解，先看公司的战略规划，分析影响因素，知道管理层到底“要什么”。公司的KPI一旦确定了，分解到部门指标就不会太难了。

定义：企业关键绩效指标(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。重要意义：首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。

确定企业的关键绩效考核指标需要综合考虑以下几个步骤：1. 明确战略目标：首先，了解企业的战略目标是非常重要的。战略目标反映了企业希望在特定时间范围内实现的关键成果和业务结果。理解战略目标将帮助您确定与这些目标直接相关的关键绩效考核指标。2. 与利益相关者进行讨论：与企业内外的利益相关者进行讨论和沟通，包括高层管理人员、团队领导、员工和客户等。他们的观点和反馈可以提供有关哪些因素对于企业成功至关重要的洞察。3. 评估业务流程和关键成功因素：仔细评估企业的主要业务流程，并确定对业务成功至关重要的关键成功因素。这些因素可能涉及质量、效率、客户满意度、创新能力、市场份额等方面。4. 设定SMART目标：确保所选择的绩效考核指标符合SMART原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Achievable）、相关（Relevant）和具有时限（Time-bound）。这将有助于确保指标具体明确，可以进行量化评估，并与企业目标相关。5. 数据可获得性和可信度：考虑所需数据的可获得性和可信度。为了进行绩效评估，需要能够收集和分析与指标相关的数据。因此，确保所选指标的数据可获得、准确可靠。6. 重要性和影响力：评估每个候选指标对企业绩效的重要性和影响力。关键绩效考核指标应该是那些对企业整体绩效有重大影响的指标，能够直接反映业务的关键结果。7. 定期评估和调整：绩效考核指标不是静态的，应该定期进行评估和调整。随着企业环境和战略的变化，有必要对指标进行审查和更新，以确保其持续与企业目标保持一致。

关键绩效指标的设计思路：关键绩效指标体系的建立，通常使用的方法是“鱼骨图”分析法，其主要步骤包括：1．确定个人或部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响；2．确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手段；3．确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素。4、关键绩效指标的分解与落实以市场营销人员为例，要确定其关键绩效，首先必须根据公司的战略目标，确定营销部门实现公司战略目标的职责和关键成功要素，然后通过层层分解，确定市场营销部门内部各职能部门和业务部门及相关流程的关键绩效指标体系，进而分解为营销人员的绩效考核指标。例如，如果将公司的战略目标定位于世界领先企业，那么，市场营销部的关键绩效目标必须定位于市场领先，而要实现这一目标，必须在以下方面处于世界领先地位：市场形象、营销网络和市场份额。而营销人员的职责决定了其关键绩效指标应围绕着“市场份额”展开。由此我们可以确定，市场营销人员某一考核周期的关键绩效考核指标体系为：1．客户满意度（如客户满意度提高率或客户投诉量）2．销售订货额（如销售订货额或销售订货额增长率）3．货款回收（如货款回收额或货款回收目标完成率）4．销售费用（如直接销售费用率或直接销售费用降低率）5．合同错误率降低率除外，依据市场营销人员的业务现状，还可加入团队合作、市场分析、客户关系等定性关键绩效指标。

关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以是部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

1、确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响；2、确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。3、确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来，这个KPI体现了员工对部门/公司贡献的大小。

“客户满意度”已受到企业经营管理者的广泛关注。作为企业战略对象的客户满意度指标，需要分解成可测量的真实的绩效管理指标才具有管理指导意义。 此时经分解的客户满意度是建立在数据基础上的可量化的指标，管理界称之为KPI（企业关键绩效指标）。KPI是衡量企业状态的指标，是一个量化的指标，量化的数据来自企业生产经营管理流程。绩效指标是创造价值的基础、策略实施的脊柱，存在于企业的各个经营细节。财务方面的成本控制、获利能力，销售方面的客户满意度、账款回收周期，采购方面的采购周期、供应商满意度，包括其它许多方面，都会有相关的绩效指标来衡量企业的运作情况。 企业业务流程中，为了更好地完成既定战略管理目标，首先要去设定与企业相关的标准值，定出一系列对企业发展、经营有提示、警告、监控作用的标准衡量指标，然后把实际生产经营管理过程中产生的相关指标实际值与预先设定的标准值进行比较和评估，并分析其差异原因，找出解决的方法和途径，从而再对企业的流程进行相应的调整和优化，使未来的实际绩效指标值可以达到决策者满意的程度。

关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。优点（1）目标明确，有利于公司战略目标的实现KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。（2）提出了客户价值理念KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。（3）有利于组织利益与个人利益达成一致策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。缺点（1）KPI指标比较难界定KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，是很难界定的。（2）KPI会使考核者误入机械的考核方式过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。（3）KPI并不是针对所有岗位都适用

【答案】：A、B、C、D本题考查关键绩效指标的类型。关键绩效指标有四种类型：数量类、质量类、成本类、时限类。

要看什么岗位，无非就是工作完成率，准时/准确率，配合及团队精神，投诉，劳动纪律这几个指标，工作完成率一般最主要，肯定占得多，我们公司一般占40%，准时/准确性20%，其余10%我们公司做的绩效奖金是按月的，每个岗位每个人都有绩效奖金基数，然后每个人有一张绩效考核表，总分100分，根据每个岗位性质不同，设定三至五个绩效评分项目，每个项目由相关的人员进行评分，当然，这评分总不会太客观的，都会带有主观性的，但是每个评分人的要求就是必须写出扣分或加分的事项、原因。评分人一般都是360度评估吧，比如生产的项目有：1、生产达成率占50%（出货完成及目标产值的达成），根据产值去计算他当月的分数。2、成本控制占10%：材料的损耗及返工、人工的成本等。3、质量控制占15%：根据当月QC的检验报告的不良率或合格率来计算；4、出货达成率占5%：是否按生管计划的交期完成生产出货，如推迟一天怎么去扣分；5、内/外部投诉占10%：出完的货客户是否有投诉或内部之间出错投诉，接到投诉扣多少分一次，分情节严重情况。6、个人表现及团队精神占10%：是否有缺勤、违反劳动纪律等。这六个项目中又得列出评分的标准，绩效基数乘以当月所得的分数就是当月的绩效奖金，例如：李XX 绩效基数 1000 当月绩效总分85分，即当月绩效奖金：1000*0.85=850元（若当月请假则按出勤天数扣除）。绩效评估这个很难做得到公平公正，但是必须要做到合理，如果绩效做得不好，很容易引起员工的不满，如果遇到绩效差的员工就要去做绩效访谈了，了解什么原因再及时去处理。

1、建立评价指标体系可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，从而建立企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。2、设定评价标准一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评价“什么”的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少”的问题。3、审核关键绩效指标对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作。

关键绩效指标法的应用对象可以是企业，也可以是企业所属的单位（部门）和员工。 关键绩效指标法优点： 1.目标明确，有利于公司战略目标的实现； KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。 2.提出了客户价值理念； KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。 3.有利于组织利益与个人利益达成一致； 策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。

（1）根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标（2）监测与业绩目标有关的运作过程（3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。（4）KPI输出是绩效评价的基础和依据。 （1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；（2）对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；（3）集中测量公司所需要的行为；（4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。

绩效考指标一般包括量化数据类指标、工作任务指标、主观评价类指标，数据量化指标一般为经营类指标，例如利润、营业收入、销售收入等；工作任务类指标一般指对部门应该承担的职责进行考核，包括关键职责履行，上级或者公司分解的临时性工作任务考核等。评价类指标指通过对工作态度、工作行为、工作能力的评价的主观性指标

来自于对公司战略目标的分解这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。KPI是组织上下认同的KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。

对公司战略目标的分解这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。对绩效可控部分的衡量企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。KPI是组织上下认同的KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。

关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPIs）的设计理念和思路是将公司战略目标和部门业务目标转化为可量化的指标，以便能够对业务绩效进行跟踪、分析和评估。以下是关键绩效指标设计的一些理念和思路：1. 明确目标：关键绩效指标的设计应该从公司战略目标和部门业务目标出发，确保每个指标都与公司战略目标和部门业务目标相连。2. 可量化：关键绩效指标应该是可量化的，以便能够进行跟踪、比较和分析。这些指标可以是数量化的，例如销售额、利润率、市场份额等，也可以是质量化的，例如客户满意度、产品质量等。3. 相关性：关键绩效指标应该与公司和部门的战略目标密切相关，并且应该考虑到公司和部门的特定环境和条件。这些指标应该反映出公司和部门的特定业务需求和优势。4. 重要性：关键绩效指标应该是对公司和部门业务绩效有重大影响的指标。这些指标应该能够帮助管理层了解业务绩效的整体情况，以便能够对业务进行更好的决策和管理。5. 可操作性：关键绩效指标应该是可操作的和可控的。这些指标应该与员工的工作和职责相关，并且应该考虑到员工的实际工作场景和条件。6. 可持续性：关键绩效指标应该是可持续的，以便能够对业务绩效进行长期跟踪和分析。

定义：企业关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。重要意义：首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。

关键绩效指标和重点项目工作有重要联系，但不一定等同。比如，销售的关键绩效指标可能是月度销售指标完成情况、回款情况；而重点项目可能是拿下某重要客户的订单。重点项目会为关键绩效指标的达成提供条件。通过关键绩效指标的制定会牵引员工自发地区关注重点项目工作。

关键业绩指标，是企业绩效考核的方法之一，其特点是考核指标围绕关键成果领域进行选取，MBA、CEO12篇及EMBA等常见企业管理教育均对关键业绩指标（KPI）的应用及其特点有所介绍。最常见的关键业绩指标有三种：一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等；二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等；三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。

(一)KPI是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标:1.KPI是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目标实现的程度。2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标KPI存在阶段性、可变性或权重的可变性。3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门KPI直接分解得到的，越到基层部门KPI就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而变化。4.一旦各部门或职位的KPI明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义的工作。5.部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自公司的KPI.这样保证每个职位都朝公司蟮淖芴迥勘攴⒄埂?br>(二)绩效考核与绩效改进绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI是基础性依据:1.绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的:一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。2.绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工作;主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的KPI是什么，同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。(三)通过KPI的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。(四)评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据(五)定量的KPI可以通过数据来体现，定性的KPI则需通过对事实的描述来体现

在制定关键绩效指标时，公司应该注意以下几个问题：1. 目标一致性：确保绩效指标与公司的战略目标和愿景相一致。指标的设定应该与公司的长期发展规划相契合，以确保员工的行为和绩效与公司的整体目标一致。2. 可度量性：确保绩效指标是可度量的，即可以通过可靠的数据和指标进行评估和监控。指标应该是客观的，准确反映员工的绩效表现，并且可以定量地进行评估。3. 量化目标：设定具体的量化目标，以便员工能够明确知道他们需要达到的绩效水平。目标应该是具体、可衡量、可达到的，并且与员工的角色和职责相匹配。4. 平衡性：确保绩效指标的设定是全面平衡的，涵盖了公司的各个关键领域和方面。不要过于关注某一特定维度的绩效，而忽视了其他重要的业务或员工发展方面。5. 可操作性：绩效指标应该是可操作的，即员工能够通过自己的行为和努力来影响和改善这些指标。指标设定应该激励员工采取积极的行动，并提供他们可以控制和改进的方面。6. 激励性：绩效指标应该激励员工追求卓越，并与奖励和认可机制相结合。指标设定应该与激励体系相一致，以鼓励员工不断提高绩效，并与公司的价值观和文化相契合。7. 定期评估和调整：绩效指标应该进行定期评估和调整，以确保其仍然适用于公司的变化环境和战略重点。公司应该定期审查和更新绩效指标，以保持其有效性和相关性。

优点1．目标明确，有利于公司战略目标的实现KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。2．提出了客户价值理念KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。3．有利于组织利益与个人利益达成一致策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。不足之处同时KPI也不是十全十美的，也有不足之处，主要是以下几点：1．KPI指标比较难界定KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，还真难界定。2．KPI会使考核者误入机械的考核方式过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。3．KPI并不是针对所有岗位都适用扩展资料确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表有关联性(Relevant)，指绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目标相结合；T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。确定关键绩效指标一般遵循下面的过程。1、建立评价指标体系可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，从而建立企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。2、设定评价标准一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评价“什么”的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少”的问题。3、审核关键绩效指标对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作。

企业里每个岗位都有许多考核指标，也就是说可以为每一个岗位设立一个绩效考核指标库！绩效考核的目的是要达到设定的目标，而要达到这个目标就是要解决在这个过程中存在的问题，是针对现在要解决的问题来确定当时的关键绩效考核指标，而有一些绩效考核指标如果在执行过程中是顺利推进的，那这个指标就不应列入，一般建议每个月与被考核人员确定问题及需要针对解决这个问题要采取的考核指标，考核指标一定要能数据化，每个月考核数量尽量控制在五个左右。简单点说绩效考核就是针对问题解决问题！

利润和长期发展前景

【答案】：B、D关键绩效指标法的评价指标相对较少，实施成本较低，选项A的说法不正确；关键绩效指标类别一般包括结果类和动因类，选项C的说法不正确。

　　运用KPI法设计部门和岗位绩效考评指标需要经过4个步骤：　　第一步：列出部门和岗位的工作产出由于KPI要体现绩效对组织目标的增值，是针对对企业目标起到增值作用的工作产出设定的，因此要想设定部门和岗位KPI首先要确定各部门、岗位的工作产出。　　第二步：建立部门和岗位KPI建立部门和岗位KPI时应在遵循上述建立企业级KPI原则的基础上，回答下列问题：（1）通常在评估该部门或岗位工作产出时，我们关心什么？（数量？质量？时限？成本？）（2）我们怎样衡量这些工作产出？（数量、质量、时限和成本）（3）是不是存在可以追踪的数量或百分比？如果存在这样的数量指标，就把它们列出来。（4）如果没有数量化的指标来评估工作产出，那谁可以评估工作结果完成得好不好？能否描述一下工作成果完成得好是什么样的状态？有哪些关键的衡量因素？　　第三步：设定考评标准企业在设计KPI的考评标准时，往往结合目标管理的思想，综合考虑企业所选择的标杆、绩效计划中的目标、企业的历史经验数据等因素，利用等级描述法/关键事件法/百分比率法或非此即彼法来描述考评标准。考评标准应该在管理者和员工双方沟通协调、充分讨论和分析的基础上制定出来。　　第四步：审核KPI企业确定了工作产出，设计出KPI之后，还应以KPI的设计原则为依据，对得到的KPI进行审核和筛选，以确保它们能够全面、客观地反映被评估对象的工作绩效，有效支撑企业战略目标。　　完成了上述四个步骤，就可以得出部门或岗位完整的KPI体系。

社会竞争问题一直是众多专家,学者研究的重要领域.然而,传统的竞争理论往往立足于如何通过更有效的手段,取得竞争优势,并认为竞争者只能在成功与失败之间选择竞争结果.这显然有失偏颇.传统竞争理论的缺陷就在于过分强调了竞争的积极意义,而忽略了竞争固有的局限性需要以合作的形式得到补充和修正;同理,以实现"双赢"或"共赢"为目的的合作也需要通过竞争的参与得以完善.因此,孤立地讲竞争,正如孤立地讲合作一样,都不能对竞争与合作的辩证关系做出深刻而全面的说明.一,竞争与合作:两个对立统一的自然法则众所周知,竞争是生物界进化与人类社会进步的一个自然法则."物竞天择,适者生存",是竞争的本质和普遍规律.竞争这种优胜劣汰的根本属性,使得它既是一种激励机制,又是一种淘汰机制.作为激励机制,它使胜利者在实现竞争目标的同时,获得需求的最大满足.作为淘汰机制,它使失败者在失去竞争目标的同时,不得不承受失败的代价.正是竞争的激励机制与淘汰机制的共同作用,迫使人们在超越他人,超越自我的不断进取中,汇成了推动社会进步的不竭动力.因此,在某种意义上可以说,竞争是社会进步之母.然而,系统论的观点告诉我们,尽管有选择就会有竞争,但由于系统是诸多元素相互联系,相互作用而形成的相对独立于环境的整体,如果一个系统只有竞争,而没有合作,那么,这个系统就不可避免地要走向解体.因此,合作和竞争作为系统内部相互依存又相互矛盾的两个方面,二者的辩证统一,无疑是系统得以存在和发展的必要条件.早在1880年1月,俄国着名的动物学家凯士勒教授在其发表的《论互助的法则&;的演说中就曾指出:互助也是一个自然法则和进化的要素.在大自然中,除了互争的法则以外,还有互助的法则,而这个法则,对于物种的进化来说,比互争的法则更为重要.凯士勒教授所讲的互助就是指建立在联合基础上的合作.同时,俄国学者克鲁泡特金于1902年发表的着作《互助论》中也用大量的例证进一步阐明,在动物界中绝大多数的物种是以群居方式生活的,它们的联合本身就是生存竞争最好的武器.那些自愿或不自愿地放弃合群生活的物种,是注定要衰退的;而那些最懂得如何团结的物种,虽然在每一种能力上都低于其他物种,却能获得最大的生存和进化的可能.所以,他得出结论:最适者是最合群的动物..另外,人类演进的历史也表明,社会组织的形成与建立,其实质就是借助联合的力量,以合作的形式*收稿日期:20一08一1作者简介:胡胜德(1965一),男,山东东营人,解放军军需大学副教授,管理学博士,研究方向:农业经济.金喜在(1954一),男,朝鲜族,吉林人.东北师大国际工商管理学院教授,博士生导师.研究方向:劳动经济学.??-——34??-——&;当代经济研究&;2003年第5期创造生存与发展的最大空间.自人类史前生活开始,人们就结成氏族和部落,借共同血统和对共同祖先的崇拜而得以维系.当共同血统的纽带由于大规模的迁徙而松散,当分立家庭的发展在氏族内部摧毁了旧有的联合时,人类的社会性天才总是能从永恒的互助倾向中获得灵感,并使社会组织的形式和内容进一步丰富和完善.同时,新制度经济学着名的"囚犯困境"模型也向我们揭示并印证了这样一个深刻的主题:即在一定条件下,每个人"自私"不一定就能"自利",个体理性不一定就等于集体理性,有时个体理性的直接结果可能是集体非理性.当个体理性与集体理性相矛盾,并成为导致集体非理性的直接原因时,合作往往比竞争更有利于这种矛盾的消除与协调.就像社会经济生活需要竞争,社会经济生活同样需要合作.二,竞争与合作辩证关系的内在作用机制尽管竞争是推动社会进步的主导力量,但竞争并不是万能的.一方面,竞争机制自我调节功能的盲目性,事后性和短期性等特征,常常导致竞争机制失灵,而竞争机制失灵的可能结果:一是由竞争不足演化为过度竞争,甚至不正当竞争,过度竞争的结果必然是"两败俱伤",走向竞争动机与目标的反面;二是由竞争趋向集中,由集中趋向垄断,引发新一轮的不充分竞争;另一方面,竞争也有着其特定的适用范围.这是因为,竞争依据其主体不同,可分为独立个体竞争,群体内个体竞争和群体间竞争三个不同的层面.就第一个层面的独立个体竞争来说,它是竞争的初级状态,没有群体依附性的独立个体利益的获得,主要是通过竞争来实现的,其参与竞争的目的,仅仅是为了获取外部利益;就第二个层面的群体内个体竞争而言,它是群体内部个体与个体之间展开的竞争,其目的是实现对群体既得利益的合理分割;就第三个层面的群体间竞争来说,其目的是为了尽可能多地将群体外部利益内部化,即把蛋糕做大.对于群体内的个体而言,把蛋糕做大是第一位的,因为只有尽可能多地获得群体外部利益,把蛋糕做大,才能使自己的需求得到最大的满足.而要尽可能多地获得群体外部利益,依靠的就不单单是群体内每一个个体竞争力的大小,而主要是群体整体竞争力的强弱.此时,以提高群体的整体竞争能力为目的,个体间的联合,互助与<>合作便成为支配个体行为的主导力量.由此我们可以得出这样一个结论:竞争主要存在于独立个体之间与群体之间,而群体内个体之间的关系主要应是联合,互助与合作.个体是否通过联合结成群体,其选择的依据是个体竞争优势与群体竞争优势的比较.实现合作与竞争相统一,就是要正确处理好个体与群体的利益关系.也就是说,在"做蛋糕"的时候必须进行合作,而在"分蛋糕"的时候必须进行竞争.如果竞争者拼死相争而将整个"蛋糕"都毁掉了,彼此什么都没得到,这是"双输"或"共输".同理,如果只讲合作而不谈竞争,做一张自己得不到的"饼",也是不明智的,这是"你输他赢".

三级钢 HRB400接头百分率25% 1.2*35*d(d是钢筋直径）三级钢 HRB400接头百分率50% 1.4*35*d(d是钢筋直径）三级钢 HRB400接头百分率100% 1.6*35*d(d是钢筋直径）一级钢30d 二级钢 29d（替换上面的35d)

招聘流程很规范的公司对于招聘流程很规范的公司，重复投递简历和只投递一次，本质上并没有什么区别。特别是一些知名的公司，腾讯阿里这样大规模的公司，招聘流程都很规范，重复投递简历和投递一次是没有任何区别的，条件符合的自然会收到面试邀请。条件要是不符合，即使投递多次结果也是一样的。要是不合适，HR会发邮件告知的。如果你想要重复投递简历给一家公司，个人建议：重复投递时，可适当地对自己的简历进行一些小的调整，比如关键字、个人技能等；有意识地拉开重复投递简历的时间间隔，要是前一份简历没有回应，一两周后还如果看到公司该职位招聘信息还在，可再投一次；重复投递简历建议不要超过三次。一般情况下，发生同一家单位邀约两次的情况，可能有以下几种情形：　　一、面试官的问题　　这种情况属于面试官不成熟，通过批量面试来学习，有可能会发生同一位候选人面试两次的情况。　　二、公司大量招聘的问题　　这样就会发生同一个候选人被同一家单位的不同的招聘经理多次面试的情况。　　三、公司HRD的问题　　公司的HRD换人了，在面试的过程中，就发现候选人说曾经来公司面试过的情况。

中学物理教学参考分上半月和下半月刊，你可以头上半月刊，不收版面费的，同时也有稿费发放，但发表难度较大。如果发下半月，则要收取一定的版面费。

南水北调工程有三条线，分为东、中、西三条线路，东线工程起点位于江苏扬州江都水利枢纽；中线工程起点位于汉江中上游丹江口水库，供水区域为河南，河北，北京，天津四个省（市）。目前，西线工程前期研究工作，仍未进入基建审批阶段的程序。工程方案构想始于1952年 国家主席毛泽东视察黄河时提出。自此，在历经分析比较50多种方案后，调水方案获得一大批富有价值的成果。南水北调工程规划区涉及人口4.38亿人，调水规模448亿立方米。南水北调工程主要解决我国北方地区，尤其是黄淮海流域的水资源短缺问题，规划区人口4.38亿人。共有东线、中线和西线三条调水线路，通过三条调水线路与长江、黄河、淮河和海河四大江河的联系，构成以“四横三纵”为主体的总体布局，以利于实现中国水资源南北调配、东西互济的合理配置格局。扩展资料：南水北调的重要意义一、社会意义1、解决北方缺水。2、增加水资源承载能力，提高资源的配置效率。3、使中国北方地区逐步成为水资源配置合理、水环境良好的节水、防污型社会。4、有利于缓解水资源短缺对北方地区城市化发展的制约，促进当地城市化进程。5、为京杭运河济宁至徐州段的全年通航保证了水源。使鲁西和苏北两个商品粮基地得到巩固和发展。二、经济意义1、为北方经济发展提供保障。2、优化产业结构，促进经济结构的战略性调整。3、通过改善水资源条件来促进潜在生产力，形成经济增长。4、扩大内需，促和谐发展，提高了国内GDP。三、生态意义1、改善黄淮海地区的生态环境状况。2、改善北方当地饮水质量，有效解决北方一些地区地下水因自然原因造成的水质问题，如高氟水、苦咸水和其他含有对人体不利的有害物质的水源问题。3、利于回补北方地下水，保护当地湿地和生物多样性。4、改善北方因缺水而恶化的环境。5、较大地改善北方地区的生态和环境特别是水资源条件。参考资料来源：百度百科-南水北调

从马哲上来说，矛盾是事物发展的动力。所谓矛盾的存在，就是要将正反对立两面同时集中在一件事物上，这样才会发展。单纯的合作或者竞争，不会推动事物有多大的发展。现代企业也不在讲单纯的合作或者竞争，而是两者结合，与对手合作，求得共赢，这称为企业的竞合性。是现代企业经营战略的特点。与对手合作，才能求得更大的进步。

公司考勤管理制度如下：第一条、为了公司管理规范化、制度化，加强劳动纪律和工作秩序，结合公司实际情况，特制定本制度。第二条、公司所有员工都要考勤。第三条、冬季上班时间是8:00~12:002:00~6:00夏季上班时间是8:00~11:30、2：30~6:00，具体以公司通知为准。第四条、上下班实行签到制，办公室人员在综合部签到，市场部人员和项目人员在现场签到，签到由本人自签，代签视为无效，各部门必须认真管好签到记录综合部监督检查签到情况。第五条、上班时间不按时到岗位的为迟到，提前离开工作岗位的为早退，工作日不上班又没有请假的为旷工考勤以签到薄签到时间为准，迟到早退半小时以上为事假。第六条、负责考勤管理的人员要严肃考勤纪律，实事求是，认真负责，不得徇私x弊、弄虚作假。第七条、职工请事假，须至少提前一天向部长报请，五天以内(包括五天)由部长批准，五天以上由经理审批。请假期间，遇有休息日、法定节日不另给假，统一按事假计算，事假期间不计工资。考勤管理是企业事业单位对员工出勤进行考察管理的一种管理制度，包括是否迟到早退，有无旷工请假等。其包括排班管理、请假管理(带薪年假管理)、补卡管理、加班申请管理、日出勤处理、月出勤汇总等等。考勤管理系统的好处有哪些：1、提升考勤效率。在考勤方面，设定多种方式，便于员工便捷打卡，可以通过手机、、人脸识别、指纹、卡片、掌静脉等方式，提高打卡效率。2、节省人工成本。考勤管理系统全部自动化处理考勤事宜，无需人工进行干预，通过灵活的假勤管理，来控制加班，管控员工的出勤、加班、旷工、调休、请假等，减少了人工投入，降低了人工开支。3、提高数据准确性。考勤管理系统自动程序控制，所以数据会更加准确且及时。4、智能化排班管理。在很多企业都有多班次的情况，通常会有两班制、三班制的情况。考勤管理系统自带排班功能，智能推荐班次，提供多种维度的调班管理，满足企业多种排班需求。5、考勤数据分析。HR系统可以按月、季度、年度自动生成各类报表，帮助企业进行各类型数据分析；另外，HR系统还能与岗位、绩效、薪酬、培训等模块关联，综合分析员工的情况。汇通科技将会持续为大家提供人力资源行业资讯和相关问题解答，同时我们开发的HR系统已得到了国内上千家企业的选用和认可，帮助企业实现了考勤管理、智能排班、薪资绩效、电子签核、就餐消费等方面的信息化管控和数据分析，提高企业的管理效率，降低了人力资源成本。

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　　导语：大家都清楚，南水北调的意义是非常明显的，它提高了资源的配置效率，缓解了北方地区水资源的短缺问题。那么，南水北调是从哪里开始到哪里结束？南水北调从哪开始到哪结束？下面是我精心准备的内容希望对大家有所帮助！。 　　南水北调是从哪里开始到哪里结束 　　南水北调东线工程起点位于江苏扬州江都水利枢纽，向黄淮海平原东部和胶东地区和京津冀地区提供生产生活用水；中线工程起点位于汉江中上游丹江口水库，供水区域终点为河南，河北，北京，天津四个省（市）；西线工程尚处于规划阶段，没有开工建设。在历经分析比较50多种方案后，调水方案获得一大批富有价值的成果。 　　南水北调工程规划区涉及人口4.38亿人，调水规模448亿立方米。工程规划的东、中、西线干线总长度达4350公里。东、中线一期工程干线总长为2899公里，沿线六省市一级配套支渠约2700公里。 　　南水北调综合特色 　　南水北调东线工程简称东线工程，是指从江苏扬州江都水利枢纽提水，途经江苏、山东、河北三省，向华北地区输送生产生活用水的国家级跨省界区域工程。 　　《南水北调东线工程规划》于2001年修订完成，东线工程通过江苏省扬州市江都水利枢纽从长江下游干流提水，沿京杭大运河逐级翻水北送，向黄淮海平原东部和胶东地区和京津冀地区提供生产生活用水。供水区内分布有淮河、海河、黄河流域的25座地市级及其以上城市，据1998年统计，区内人口1.18亿，耕地880万公顷 。 　　东线工程规划从江苏省扬州附近的长江干流引水，利用京杭大运河以及与其平行的河道输水，连通洪泽湖、骆马湖、南四湖、东平湖，并作为调蓄水库，经泵站逐级提水进入东平湖后，分水两路。一路向北穿黄河后自流到天津，从长江到天津北大港水库输水主干线长约1156千米 ；另一路向东经新辟的胶东地区输水干线接引黄济青渠道，向胶东地区供水。 　　南水北调东线工程创造了世界上规模最大的泵站群——东线泵站群工程，工程实施分三期，第一期工程共计增建泵站21座，工期6年； 第二期工程，在第一期工程基础上增建泵站13座，工期3年； 第三期工程，在第二期工程基础上增建泵站17座，工期5年。 南水北调东线第一、二、三期主体工程共计投资420亿元。 　　中国的南水北调工程，是如何把水引入地势高的地方 　　南水北调是我国最大的水利工程，将南方充沛的水资源引流到我国北方，因为我国北方干旱的地区较多，只有南水北调才可以缓解这一现象。自古以来水都是从高处流向低处的，我国本就西高东低，要想将低处的水调到高处，那该怎么办呢？今天我要说的就是这个原理。 　　我国南水北调主要分为三线，分别是东线、中线、西线。东线和中线已经基本竣工，西线还没有开始动手。那在这过程中难免会遇到上述的那种情况。其实这引水主要分为人力和机械两大类。所谓的人力引水就是人们在浇灌农田时，所使用的踩水工具，必须人为才能完成浇灌。而机械引水则是最原先的水车，就向我们在电视上看见的那种引水风车，像摩天轮一样转啊转，主要是利用风力将水带到风车里，经过风车流向四处。这种工具是最原始的。 　　现在我国在南水北调上，发明了抽水机和液压工具。这两项得相互配合使用，就是为了解决将低处的水往高处引的困难。抽水机比较常见，重点就来说这液压工具吧。这液压工具指的就是倒虹吸，倒虹吸是一种输水管，在南水北调过程中，水流毕竟会流经山谷这样的地方。当渠道的水经过山谷，难免会遇到阻碍，或者山势高俊的情况，这时水位会由于上升的压力而上不去，倒虹吸就派上用场了，可以有效的将水从低处引往高处，丝毫不费劲。 　　倒吸虹不同之处就是立面呈弓形，其弯弓的的出水口向下，出水口通常低于水面。这其实和我们在家为鱼换水的原理是一样的，一般我们给鱼换水，都是采用液压工具，不是直接倒的，这种液压工具就与倒吸虹原理一样，分别有两个接水口，进水口的管子在下面，出水口的在上面，将进水口伸入水中，轻轻按压中间的液压工具会就会毫不费劲的流出。其实在南水北调过程中，把低处水往高处引流是一样的道理。

之了课堂还不错，讲的很仔细。课堂方面，环宇知了科技有限公司隶属于成都专注于零基础会计培训，是一家全面创新的会计课堂在线教育平台和学习解决方案提供商，开设初级会计职称、中级会计职称、注册会计师、税务及其他各类会计培训及考试现场指导，为会计人员提供学习解决方案。课程介绍：1、初级会计职称考试在线辅导课程：提供强化课程、习题、冲刺课程、集群课程和专题课程。2、中级会计职称考试在线辅导课程：包括中级会计职称考试各学科预备课程、强化课程、强化课程、学科课程等。3、注册会计师考试在线辅导课程：它包括注册会计师考试预备课程、强化课程、强化课程和专题课程。4、税务会计考试网上辅导课程：包括税务代理人考试各课程预科课、强化课、强化课、专业课。5、管理会计师在线辅导课程：它包括管理会计考试的基础强化课程和各学科的专题课程。以上内容参考：百度百科-之了课堂

在我们房子建筑的时候，大家对于我们的新型保温的材料，也是很认可的，有了它的存在我们居家的时候，也是会很舒适的。但是大家对于这样的材料，也是没有那么的了解，这样在我们家庭装修选择时候也是很不利的。下面大家和我们来了解下，新型保温建材有哪些?一、新型保温建材有哪些1、非常环保的材质，硅酸铝保温材料，这个保温的装修材料也是受到了大家的认可。硅酸铝保温材料是一种新型保温材料，材料环保，符合国家建筑标准，是很多房地产开发商的主要材料。这种材料采用天然纤维为原材料，然后添加一定量的无机辅料制成，安全可靠。2、很不错的酚醛泡沫材料，酚醛泡沫材料由热固性酚醛树脂发泡而成，这个保温的装修材料也是受到了大家的认可。它具有轻质、无烟、防火等特点，使用范围非常广，是现在最理想的新型保温材料。另外，酚醛泡沫闭孔率高，导热系数低，因此它的隔热性能很好，抗水性和水蒸汽渗透性。3、还有就是胶粉聚苯颗粒材料，这种保温材料主要以混合型干拌砂浆为主要材料，这个保温的装修材料也是受到了大家的认可。并加入适量的多种添加剂和抗裂纤维，按照一定的比例进行配置，再均匀搅拌。它的特点是导热系数低，保温隔热效果好，是使用效果比较高的一种新型保温材料。二、保温材料种类有哪些1、首先，膨胀玻化微珠材料。膨胀玻化微珠材料是一种用于建筑。来使用的，内外墙粉刷的新型保温材料，轻骨料是无机类的轻质保温颗粒，再加上胶凝材料等其他的填充料所组成的干粉砂浆，具有节能利废、防火防冻、耐老化、保温隔热等优良的性能，并且价格也比较低廉，市场需求。2、还有，硅酸铝保温材料，硅酸铝保温材料又称为硅酸铝复合保温涂料，给与我们很好的装修，是一种新型的环保墙体保温材料，符合国家的建筑标准，是很多房地产开发商和工程承包商所必须的材料。硅酸铝保温材料的主要原料是天然的纤维，然后添加了一定量的无机辅料经过符合加工而制成的一种新型绿色无机单组份包装干粉保温涂料。施工之前将这种保温材料加水调配好后，干燥之后就会形成一种微孔状的保温绝热层。3、最后。酚醛泡沫材料。酚醛泡沫材料是由热固性酚醛树脂发泡而成的，也是很好的材质，具有轻质、无烟、防火、无毒等特点，使用的温度范围也比较广，在低温环境下不会脆化和收缩，是暖通制冷工程中最为理想的新型保温材料。由于酚醛泡沫闭孔率高，形成了很低的导热性能，所以它的隔热性能也非常好，是很好的新型保温材料。新型保温建材有哪些就是小编给大家介绍的，这样在我们选择保温材料的时候，也是会选择好品质。

关于冬雪的诗：1、《江雪》柳宗元千山鸟飞绝，万径人踪灭。孤舟蓑笠翁，独钓寒江雪。2、《夜雪》白居易已讶衾枕冷，复见窗户明。夜深知雪重，时闻折竹声。3、《山中雪后》郑燮晨起开门雪满山，雪晴云淡日光寒。檐流未滴梅花冻，一种清孤不等闲。4、《白雪歌送武判官归京》岑参北风卷地白草折，胡天八月即飞雪。忽如一夜春风来，千树万树梨花开。5、《对雪》杜甫战哭多新鬼，愁吟独老翁。乱云低薄暮，急雪舞回风。瓢弃尊无绿，炉存火似红。数州消息断，愁坐正书空。

现代物流管理专业就业岗位包括供应链管理、仓储与配送管理、运输管理、采购与采购管理、物流规划与优化等。1、供应链管理供应链管理专业负责组织和协调供应链中的各个环节，包括供应商选择与管理、物流运输、库存管理、订单处理等，以确保产品从原材料到最终用户的顺利流通。2、仓储与配送管理仓储与配送管理专业主要负责仓库设计与布局、货物的接收、存储、配送和物流信息管理等工作。他们需要掌握仓储设备、仓储技术和配送管理方法，以提高仓库运营效率和货物的配送准确性。3、运输管理运输管理专业负责物流运输的规划、组织和控制，以确保货物按照计划准时到达目的地。他们需要了解不同运输方式（如公路运输、铁路运输、航空运输、水路运输）的特点和优劣势，以选择最适合的运输方式和路线。4、采购与采购管理采购与采购管理专业负责组织和管理物流供应链中的采购活动，包括原材料的采购、供应商选择与评估、合同管理等。他们需要熟悉采购流程、供应商管理和谈判技巧，以确保物资采购的及时性和成本控制。5、物流规划与优化物流规划与优化专业负责对物流网络进行规划和优化，以提高物流效率和降低成本。他们需要运用运筹学、优化模型等方法，对物流网络的布局、运输路径、货物配送等进行优化设计，以实现最佳的物流方案。6、物流信息系统管理物流信息系统管理专业负责开发、实施和维护物流信息系统，以支持物流管理的各个环节。他们需要掌握信息技术和数据库管理知识，能够设计和改进物流信息系统，提高物流信息的准确性和及时性。