关键绩效指标主要有四种类型

关键绩效指标是指通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。关键绩效指标简称KPI，它不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。关键绩效指标是企业绩效管理的基础。它可以是部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标是以战略为中心，指标体系的设计与运用都为组织战略目标的达成服务。以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效的控制个人的行为服务。每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但关键绩效指标只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。

关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）是用来衡量企业或组织绩效的关键指标，通常是与企业战略和目标密切相关的一些指标。KPI指标是企业或组织在制定战略和目标时，根据自身情况选择的一些关键性能指标，用来衡量企业或组织在达成战略和目标方面的表现。KPI指标的选择应该与企业或组织的战略和目标紧密相关，并且应该是可以量化和可衡量的，以便更好地衡量业绩和跟踪进展。KPI指标通常是一些关键业务指标，例如销售额、市场份额、客户满意度、产品质量、交货准时率、员工绩效等。这些指标可以反映企业或组织的核心业务和关键业务流程，从而帮助企业或组织了解业务情况，制定相应的发展策略。通过设定和跟踪KPI指标，企业或组织可以更好地了解自身的业务情况和表现，并及时采取措施进行调整和优化，从而提高业务绩效和竞争优势。

关键绩效指标包括发展性指标，改善性指标，监控性指标。发展性指标是基于企业战略发展的关键绩效指标；改善性指标是基于企业经营改善的关键绩效指标；监控性指标是基于企业经营保障的关键绩效指标。 企业关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）是指在绩效管理中用于衡量和评价企业或组织关键业务目标实现程度的重要指标。KPI是企业或组织制定战略、目标和计划的基础，通过对KPI的跟踪和监测，企业或组织可以及时了解业务情况并进行调整，确保实现战略目标。KPI应该是可以量化、可度量的，反映企业或组织实际运营情况的指标。通常，KPI需要具备以下特点：1. 与企业或组织的战略目标密切相关，对企业或组织业务运营的影响关键。2. 可以被度量和监测，需要有明确的指标和衡量标准。3. 具有实际操作性和可操作性，可以被转化为实际的业务行动。4. 可以被周期性地监测和评估，以便及时进行调整和改进。不同的企业或组织需要根据自身的业务特点和战略目标来制定相应的KPI。例如，在销售领域，企业可以制定销售额、市场占有率、客户满意度等指标作为KPI；在生产领域，企业可以制定生产效率、生产成本、质量合格率等指标作为KPI。企业或组织制定的KPI应该是具有可操作性的，并且应该与员工的绩效考核、奖励和薪酬体系相挂钩，以保证其能够真正发挥推动业务发展的作用。

关键绩效指标主要有四种类型：数量、质量、成本、时限。 企业的关键绩效指标一般可分为结果类和动因类两类指标。结果类指标是反映企业绩效的价值指标，主要包括投资报酬率、权益净利率、经济增加值、息税前利润、自由现金流量等综合指标；动因类指标是反映企业价值关键驱动因素的指标，主要包括资本性支出、单位生产成本、产量、销量、客户满意度、员工满意度等。

【答案】：（1）关键绩效指标法的概念　　关键绩效指标法是指检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法。企业首先根据宏观的战略目标，经过层层分解之后，提出具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借助这些指标，从事前、事中和事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面的跟踪、监测和反馈。　　（2）关键绩效指标法的原理　　关键绩效指标法符合一个重要的管理原理——“二八原理”。必须抓住20%的关键行为，对其进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。关键绩效指标法的核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标，它不但是衡量企业战略实施效果的关键性指标，也试图确立起一种新型的激励约束机制，力求将企业战略目标转化为组织内部全员、全面和全过程的动态活动，不断增强企业的核心竞争力，持续提高企业的经济和社会效益。　　（3）关键绩效指标法的特点　　①关键绩效指标是衡量组织战略实施效果的关键指标。　　②关键绩效指标是体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标。　　③关键绩效指标是反映最能有效影响组织价值创造的关键驱动因素。　　④关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。　　（4）关键绩效指标法的应用　　确定关键绩效指标主要步骤为：　　①确定关键成功领域。根据企业的战略，寻找使企业实现组织目标或保持市场竞争力所必需的关键成功领域。　　②确定关键绩效要素。关键绩效要素提供了一种“描述性”的工作要求，是对关键成功领域进行的解析和细化。　　③确定关键绩效指标。对关键绩效要素进行进一步细化，并经过甄选，关键绩效指标便得以确定。　　④得出企业层面关键绩效指标汇总表将确定的关键绩效指标进行汇总，就形成了企业层面的关键绩效指标体系。

KPI即关键绩效指标（Key Performance Indicators），又称主要绩效指标、重要绩效指标等，是衡量管理工作成效最重要的指标之一，也是将公司、员工、事务在某时期表现量化与质化的指标，为数据化管理工具。它常用于财政、一般行政事务的衡量，可协助优化组织表现并规划组织愿景。该指标被管理学家杜拉克喻为引导企业发展方向的必要“仪表板”。KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。

关键绩效指标考核体系，是企业绩效考核的方法之一，其特点是考核指标围绕关键成果领域进行选取，主流商业管理教育均对关键绩效指标考核体系的应用及其特点有所介绍。关键绩效指标法同平衡记分卡、目标管理法一样，都是一种系统化的绩效考核技术。建立关键绩效指标考核体系，首先需要进行企业的战略梳理，诸如企业要明白这样几个问题：为什么我们能够成功，我们成功的领域在哪些方面，在过去成功的领域里，哪些主要要素是至关重要的，事实上这些主要要素就是一个企业的KPI。企业的生产经营总的来说有两个方面的要求，一是控制，即在既定企业关键指标绩效实例的条件下，按照既定的规范把过程或系统稳定的保持在一个规定的范围内；一是突破，即对原过程或系统进行改进或变革。相对应，就会有两方面的目标。战略目标一般来说是发展目标，因此是突破目标。当然，突破是在控制基础上的突破，对那些为战略提供支撑的控制过程也要列为关键。重要的是，必须把需要突破（改进）的过程与需要控制的过程辨别清楚，两者的性质不一样，确定KPI目标值的方法也不一样。例如，某公司要通过质量体系认证，为提高产品合格率，生产过程控制需要改进，而设备与产品质量同样相关，但只要控制在原有的水平即可，于是，产品合格率是改进指标，设备完好率是控制指标。体系构建步骤编辑一、KPI的设置，其最终目的是为了完成公司的目标在制定部门级KPI时，有时会出现部门级指标上一级来源不清楚的情况。例如在制定行政人事部的KPI时，设置了一个"环境卫生"指标，审核时发现，不清楚该指标可以支撑上级的哪一个指标。KPI指标的设置，是至上而下层层分解进行的，下一级的指标是为了完成上一级的指标。通过自下而上的汇总业绩，才是最终公司的业绩。只有这样，才不会出现"两张皮"现象。怎么使用KPI这里的关键问题是什么？是制订绩效指标时是否自觉地把指标与过程联系在一起。指标是反映过程运行状况的，也就是说指标和过程是一一对应的，在制订指标时一定要明确这个指标对应的是什么过程，既不能用大指标套小过程，也不能小指标反映大过程。公司级的指标与过程对应明确了，那么，过程的分解或展开也就对应了指标的分解或展开。因此，正确的分解、展开的方法是：对应的过程公司战略目标—→公司级KPI—→—→根据需要分解、展开过程—→子过程或部门的KPI—→再分解、展开过程—→……→直至个人这样才能保证纵向、横向各级指标的相关性和针对性。产生指标制订与过程分离的客观原因是，绩效管理的对象是绩效，而直线经理关心的是过程，两种管理没有结合在一起。此外，绩效管理人员对过程不熟悉也是原因之一。要搞好绩效管理，应该让直线经理（从上到下）自己来确定指标，绩效管理人员进行综合性的管理并给予必要的指导和帮助。二、KPI的制定一定要考虑流程因素KPI制定时，在纵向上要考虑上一级的指标，在横向上则要考虑流程因素，要清楚每一个工作的输入与输出及过程的要素是什么。某集团是一个典型的制造配套企业，以销定产。在对生产部进行指标设置时有一个是"降低库存"。库存主要是根据销售部制定的销售计划来决定的，而销售计划又是根据客户需求制定的，销售计划的准确与否就直接关系到库存的数量。所以，在对生产部制定"降低库存"这一指标时，一定要对销售部制定"销售计划预测的准确性"这样一个指标，才有可能减少销售部与生产部之间的矛盾。在制定结果性指标时，一定要考虑这一结果的输入因素，只有这样才能真正做到对输出的结果性指标的有效考核。所以，企业在进行KPI体系设计的时候，如果流程没有梳理清楚，就会为以后的考核体系的实施留下很多的后遗症。输出由输入和过程决定，故绩效同样取决于输入和过程，用函数来表达，就是：P=F(I，S)当我们对某个部门或过程进行绩效考核时，实际上是认为过程可以被控制，即过程没有系统性偏差（SMART原则之一），P=F(I)。此时，绩效指标仅与输入相关，制订指标就应该考虑输入的因素。其实有些指标，如投入产出类指标本身就包含了输入，不把输入分析清楚，就会无法测量。有些指标的计算与输入无关，比如文中的“库存降低”，如果给它一个固定的指标值，假定目标库存降低10%，即P=10%，这是什么意思呢？它表示要么过程的输入与绩效无关，要么输入是常数（输入是稳定的）。无论哪一种情况，都应经过分析才能确定。本例中，销售计划（输入）影响库存，要实现降低库存，就一定要保证销售计划的准确（输入稳定）；如果不能做到这一点，就只能把库存降低指标设计成与销售计划的准确率指标相关，即：库存降低=F（销售计划准确率）三、要确实能体现KPI中关键和少量的作用在初期制定KPI时，企业也许能做到关键与少量，但当回头对KPI进行审视时，又感觉指标制定得太少，于是老总就担心是否能全面的衡量一个企业的情况。这在我们咨询的企业里普遍存在，即担心少量的指标是否可以考到位。事实上，这样的担心是没有必要的，能将一个企业一个部门80%的工作考到位那就已经是一件很了不起的事情。如果追求指标数量的多样性，而另一方面企业的基础管理工作又没有到位，到头来就会落入什么指标都涉及到了，但什么指标也没有考到位的情况。KPI的制定，一般5－8个即可，太少的话，达不到平衡的作用，不能全面考虑到财务、客户、流程与学习几个方面；太多的话，顾此失彼，也没有这么多的精力。所以，制定指标不在于数量，而在于关键性，真正能反映企业成功要素的。四、不追求所有指标的绝对量化往往越是管理基础薄弱的企业，就越追求指标的量化，因为基础薄弱，就会有很多的人为因素在里面，而指标越量化就越能减少这种因素。但是，并不是所有的工作和工作的所有方面都需要予以精确量化的。时间、成本和数量基本上都好量化，但很多要求质量的地方，往往较难量化。事实上，企业内部的管理工作，很多会反映到质量的好坏方面。平衡积分卡中的"学习与发展"这一领域中的大多数指标，如优秀员工培养、人才结构调整、绩效管理推动等指标，确实是很难去量化的。而这些软性的指标又是一个企业在不同的时期的不同的选择。例如"绩效管理推动"这一KPI，就很难被精确的量化。也许该指标可以通过提供每一考核周期的考核结果来量化这一指标，但这只是这一指标的一个很小的成果。而该指标所反映的成果往往体现在过程中，并最终反映到销售数量、成本降低等这些与数量和成本有关的指标上。在不可能做到足够精确的地方要求精确，这很可能是最大的不精确。所以，对这一类指标，最好的办法还是通过管理者的评估达到考核的目的。而过程则由实施考核的主体进行观察、记录来获得主要的评估依据。另外，还要有能力对量化的指标进行收集和整理，以便在对KPI进行检查的时候，有事实的依据。在进行数据收集的时候，要明确各个指标的收集者，即是考核指标的来源。同时要指定专人对整个公司的KPI进行管理。组织绩效有两种，一种是结果绩效，一般来说，KPI是针对结果绩效的；另一种是行为绩效，或称执行绩效。单从“绩效管理推动”这件事来说，它是行为。这里面应该包含一系列措施，比如制订推动计划、培训、完善绩效测量系统、对实施绩效管理过程的监督检查等等。对于这种工作任务的执行情况，没有必要刻意去设计一个量化指标，只要对工作逐项检查或审核就可以了。笔者认为，组织的“任务行为绩效”通过检查和审核来评价更为恰当，正如个人行为绩效要通过行为观察来评价一样。另一方面，这一系列的推动措施本身并不是目的，目的是推动“绩效管理”，因此“推动”的效果还应该用“绩效管理系统的完善程度”来评价，其中包括考察绩效管理过程是否健全，也包括反映“绩效管理”效果的指标，如KPI的检测率、分析率、偏离率、KPI发生偏离时的纠正率等的实际完成情况。高层领导把“推动措施的实施情况”和“绩效管理系统的完善程度”综合起来，就可以对“绩效管理推动”进行评估、评审。总之，绩效管理是为了推动企业生产经营，不是为绩效而绩效，更不是为KPI而KPI，只要有效，方法越简单、越直接越好。）五、制定和管理KPI，不是为了应付上级，是管理者自身的任务在KPI的制定过程中，我们发现部分部门主管认这这是在完成上级布置的任务，存在着应付的行为。要解决这个问题，一方面高层要不断的对部门主管进行培训，进行会议的交流，要施加必要的压力，改变其观念；另一方面则需要高层亲自和部门主管以及部门的员工共同制定部门级的KPI。只有涉入的程度越深，他们理解和完成的可能性才越大。最重要的一点，就是在年度进行KPI考核时，要确实将考核的结果与奖励、晋升挂钩。尽管绩效管理的小循环旨在改进工作、修正指标，但在其大循环过程中，则一定要实实在在将结果进行运用，并且是不参杂水分的应用。只有通过多种的措施，才能纠正管理者的思想观念，让他们真正认识到KPI是一种管理工具，也是自己的基本任务。

关键绩效指标是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是将企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。关键绩效指标具有以下几个特点：(1)来自于对公司战略目标的分解。(2)关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量。(3)KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。(4)KPI是组织上下认同的。

关键绩效指标法是指基于企业战略目标，通过建立关键绩效指标（Key Performance Indicator，简称KPI）体系，将价值创造活动与战略规划目标有效联系，并据此进行绩效管理的方法。

关于KPI的理论，网上随便搜就好了。但具体的企业设定KPI还是要根据自身的战略、目标等来设定，关键的就是要知道客户要什么、自己要什么。一个企业外部的人，没可能帮你设定好KPI ，设定的也是“通用指标”。举个例子吧：比如公司有三种产品ABC，其中新产品C是公司希望能够快速投入市场的。这时，如果针对销售部门只是考核销售额就不合理了。而是要考虑销售额的同时，还要考虑三种产品权重的分配。所以这部分需要先做充分的了解，先看公司的战略规划，分析影响因素，知道管理层到底“要什么”。公司的KPI一旦确定了，分解到部门指标就不会太难了。

定义：企业关键绩效指标(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。重要意义：首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。

确定企业的关键绩效考核指标需要综合考虑以下几个步骤：1. 明确战略目标：首先，了解企业的战略目标是非常重要的。战略目标反映了企业希望在特定时间范围内实现的关键成果和业务结果。理解战略目标将帮助您确定与这些目标直接相关的关键绩效考核指标。2. 与利益相关者进行讨论：与企业内外的利益相关者进行讨论和沟通，包括高层管理人员、团队领导、员工和客户等。他们的观点和反馈可以提供有关哪些因素对于企业成功至关重要的洞察。3. 评估业务流程和关键成功因素：仔细评估企业的主要业务流程，并确定对业务成功至关重要的关键成功因素。这些因素可能涉及质量、效率、客户满意度、创新能力、市场份额等方面。4. 设定SMART目标：确保所选择的绩效考核指标符合SMART原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Achievable）、相关（Relevant）和具有时限（Time-bound）。这将有助于确保指标具体明确，可以进行量化评估，并与企业目标相关。5. 数据可获得性和可信度：考虑所需数据的可获得性和可信度。为了进行绩效评估，需要能够收集和分析与指标相关的数据。因此，确保所选指标的数据可获得、准确可靠。6. 重要性和影响力：评估每个候选指标对企业绩效的重要性和影响力。关键绩效考核指标应该是那些对企业整体绩效有重大影响的指标，能够直接反映业务的关键结果。7. 定期评估和调整：绩效考核指标不是静态的，应该定期进行评估和调整。随着企业环境和战略的变化，有必要对指标进行审查和更新，以确保其持续与企业目标保持一致。

关键绩效指标的设计思路：关键绩效指标体系的建立，通常使用的方法是“鱼骨图”分析法，其主要步骤包括：1．确定个人或部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响；2．确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手段；3．确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素。4、关键绩效指标的分解与落实以市场营销人员为例，要确定其关键绩效，首先必须根据公司的战略目标，确定营销部门实现公司战略目标的职责和关键成功要素，然后通过层层分解，确定市场营销部门内部各职能部门和业务部门及相关流程的关键绩效指标体系，进而分解为营销人员的绩效考核指标。例如，如果将公司的战略目标定位于世界领先企业，那么，市场营销部的关键绩效目标必须定位于市场领先，而要实现这一目标，必须在以下方面处于世界领先地位：市场形象、营销网络和市场份额。而营销人员的职责决定了其关键绩效指标应围绕着“市场份额”展开。由此我们可以确定，市场营销人员某一考核周期的关键绩效考核指标体系为：1．客户满意度（如客户满意度提高率或客户投诉量）2．销售订货额（如销售订货额或销售订货额增长率）3．货款回收（如货款回收额或货款回收目标完成率）4．销售费用（如直接销售费用率或直接销售费用降低率）5．合同错误率降低率除外，依据市场营销人员的业务现状，还可加入团队合作、市场分析、客户关系等定性关键绩效指标。

关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以是部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

1、确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响；2、确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。3、确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来，这个KPI体现了员工对部门/公司贡献的大小。

“客户满意度”已受到企业经营管理者的广泛关注。作为企业战略对象的客户满意度指标，需要分解成可测量的真实的绩效管理指标才具有管理指导意义。 此时经分解的客户满意度是建立在数据基础上的可量化的指标，管理界称之为KPI（企业关键绩效指标）。KPI是衡量企业状态的指标，是一个量化的指标，量化的数据来自企业生产经营管理流程。绩效指标是创造价值的基础、策略实施的脊柱，存在于企业的各个经营细节。财务方面的成本控制、获利能力，销售方面的客户满意度、账款回收周期，采购方面的采购周期、供应商满意度，包括其它许多方面，都会有相关的绩效指标来衡量企业的运作情况。 企业业务流程中，为了更好地完成既定战略管理目标，首先要去设定与企业相关的标准值，定出一系列对企业发展、经营有提示、警告、监控作用的标准衡量指标，然后把实际生产经营管理过程中产生的相关指标实际值与预先设定的标准值进行比较和评估，并分析其差异原因，找出解决的方法和途径，从而再对企业的流程进行相应的调整和优化，使未来的实际绩效指标值可以达到决策者满意的程度。

关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。优点（1）目标明确，有利于公司战略目标的实现KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。（2）提出了客户价值理念KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。（3）有利于组织利益与个人利益达成一致策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。缺点（1）KPI指标比较难界定KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，是很难界定的。（2）KPI会使考核者误入机械的考核方式过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。（3）KPI并不是针对所有岗位都适用

【答案】：A、B、C、D本题考查关键绩效指标的类型。关键绩效指标有四种类型：数量类、质量类、成本类、时限类。

要看什么岗位，无非就是工作完成率，准时/准确率，配合及团队精神，投诉，劳动纪律这几个指标，工作完成率一般最主要，肯定占得多，我们公司一般占40%，准时/准确性20%，其余10%我们公司做的绩效奖金是按月的，每个岗位每个人都有绩效奖金基数，然后每个人有一张绩效考核表，总分100分，根据每个岗位性质不同，设定三至五个绩效评分项目，每个项目由相关的人员进行评分，当然，这评分总不会太客观的，都会带有主观性的，但是每个评分人的要求就是必须写出扣分或加分的事项、原因。评分人一般都是360度评估吧，比如生产的项目有：1、生产达成率占50%（出货完成及目标产值的达成），根据产值去计算他当月的分数。2、成本控制占10%：材料的损耗及返工、人工的成本等。3、质量控制占15%：根据当月QC的检验报告的不良率或合格率来计算；4、出货达成率占5%：是否按生管计划的交期完成生产出货，如推迟一天怎么去扣分；5、内/外部投诉占10%：出完的货客户是否有投诉或内部之间出错投诉，接到投诉扣多少分一次，分情节严重情况。6、个人表现及团队精神占10%：是否有缺勤、违反劳动纪律等。这六个项目中又得列出评分的标准，绩效基数乘以当月所得的分数就是当月的绩效奖金，例如：李XX 绩效基数 1000 当月绩效总分85分，即当月绩效奖金：1000*0.85=850元（若当月请假则按出勤天数扣除）。绩效评估这个很难做得到公平公正，但是必须要做到合理，如果绩效做得不好，很容易引起员工的不满，如果遇到绩效差的员工就要去做绩效访谈了，了解什么原因再及时去处理。

1、建立评价指标体系可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，从而建立企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。2、设定评价标准一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评价“什么”的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少”的问题。3、审核关键绩效指标对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作。

关键绩效指标法的应用对象可以是企业，也可以是企业所属的单位（部门）和员工。 关键绩效指标法优点： 1.目标明确，有利于公司战略目标的实现； KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。 2.提出了客户价值理念； KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。 3.有利于组织利益与个人利益达成一致； 策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。

（1）根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标（2）监测与业绩目标有关的运作过程（3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。（4）KPI输出是绩效评价的基础和依据。 （1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；（2）对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；（3）集中测量公司所需要的行为；（4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。

绩效考指标一般包括量化数据类指标、工作任务指标、主观评价类指标，数据量化指标一般为经营类指标，例如利润、营业收入、销售收入等；工作任务类指标一般指对部门应该承担的职责进行考核，包括关键职责履行，上级或者公司分解的临时性工作任务考核等。评价类指标指通过对工作态度、工作行为、工作能力的评价的主观性指标

来自于对公司战略目标的分解这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。KPI是组织上下认同的KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。

对公司战略目标的分解这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。对绩效可控部分的衡量企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。KPI是组织上下认同的KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。

关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPIs）的设计理念和思路是将公司战略目标和部门业务目标转化为可量化的指标，以便能够对业务绩效进行跟踪、分析和评估。以下是关键绩效指标设计的一些理念和思路：1. 明确目标：关键绩效指标的设计应该从公司战略目标和部门业务目标出发，确保每个指标都与公司战略目标和部门业务目标相连。2. 可量化：关键绩效指标应该是可量化的，以便能够进行跟踪、比较和分析。这些指标可以是数量化的，例如销售额、利润率、市场份额等，也可以是质量化的，例如客户满意度、产品质量等。3. 相关性：关键绩效指标应该与公司和部门的战略目标密切相关，并且应该考虑到公司和部门的特定环境和条件。这些指标应该反映出公司和部门的特定业务需求和优势。4. 重要性：关键绩效指标应该是对公司和部门业务绩效有重大影响的指标。这些指标应该能够帮助管理层了解业务绩效的整体情况，以便能够对业务进行更好的决策和管理。5. 可操作性：关键绩效指标应该是可操作的和可控的。这些指标应该与员工的工作和职责相关，并且应该考虑到员工的实际工作场景和条件。6. 可持续性：关键绩效指标应该是可持续的，以便能够对业务绩效进行长期跟踪和分析。

定义：企业关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。重要意义：首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。

关键绩效指标和重点项目工作有重要联系，但不一定等同。比如，销售的关键绩效指标可能是月度销售指标完成情况、回款情况；而重点项目可能是拿下某重要客户的订单。重点项目会为关键绩效指标的达成提供条件。通过关键绩效指标的制定会牵引员工自发地区关注重点项目工作。

关键业绩指标，是企业绩效考核的方法之一，其特点是考核指标围绕关键成果领域进行选取，MBA、CEO12篇及EMBA等常见企业管理教育均对关键业绩指标（KPI）的应用及其特点有所介绍。最常见的关键业绩指标有三种：一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等；二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等；三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。

(一)KPI是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标:1.KPI是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目标实现的程度。2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标KPI存在阶段性、可变性或权重的可变性。3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门KPI直接分解得到的，越到基层部门KPI就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而变化。4.一旦各部门或职位的KPI明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义的工作。5.部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自公司的KPI.这样保证每个职位都朝公司蟮淖芴迥勘攴⒄埂?br>(二)绩效考核与绩效改进绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI是基础性依据:1.绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的:一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。2.绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工作;主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的KPI是什么，同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。(三)通过KPI的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。(四)评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据(五)定量的KPI可以通过数据来体现，定性的KPI则需通过对事实的描述来体现

在制定关键绩效指标时，公司应该注意以下几个问题：1. 目标一致性：确保绩效指标与公司的战略目标和愿景相一致。指标的设定应该与公司的长期发展规划相契合，以确保员工的行为和绩效与公司的整体目标一致。2. 可度量性：确保绩效指标是可度量的，即可以通过可靠的数据和指标进行评估和监控。指标应该是客观的，准确反映员工的绩效表现，并且可以定量地进行评估。3. 量化目标：设定具体的量化目标，以便员工能够明确知道他们需要达到的绩效水平。目标应该是具体、可衡量、可达到的，并且与员工的角色和职责相匹配。4. 平衡性：确保绩效指标的设定是全面平衡的，涵盖了公司的各个关键领域和方面。不要过于关注某一特定维度的绩效，而忽视了其他重要的业务或员工发展方面。5. 可操作性：绩效指标应该是可操作的，即员工能够通过自己的行为和努力来影响和改善这些指标。指标设定应该激励员工采取积极的行动，并提供他们可以控制和改进的方面。6. 激励性：绩效指标应该激励员工追求卓越，并与奖励和认可机制相结合。指标设定应该与激励体系相一致，以鼓励员工不断提高绩效，并与公司的价值观和文化相契合。7. 定期评估和调整：绩效指标应该进行定期评估和调整，以确保其仍然适用于公司的变化环境和战略重点。公司应该定期审查和更新绩效指标，以保持其有效性和相关性。

优点1．目标明确，有利于公司战略目标的实现KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。2．提出了客户价值理念KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。3．有利于组织利益与个人利益达成一致策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。不足之处同时KPI也不是十全十美的，也有不足之处，主要是以下几点：1．KPI指标比较难界定KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，还真难界定。2．KPI会使考核者误入机械的考核方式过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。3．KPI并不是针对所有岗位都适用扩展资料确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表有关联性(Relevant)，指绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目标相结合；T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。确定关键绩效指标一般遵循下面的过程。1、建立评价指标体系可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，从而建立企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。2、设定评价标准一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评价“什么”的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少”的问题。3、审核关键绩效指标对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作。

企业里每个岗位都有许多考核指标，也就是说可以为每一个岗位设立一个绩效考核指标库！绩效考核的目的是要达到设定的目标，而要达到这个目标就是要解决在这个过程中存在的问题，是针对现在要解决的问题来确定当时的关键绩效考核指标，而有一些绩效考核指标如果在执行过程中是顺利推进的，那这个指标就不应列入，一般建议每个月与被考核人员确定问题及需要针对解决这个问题要采取的考核指标，考核指标一定要能数据化，每个月考核数量尽量控制在五个左右。简单点说绩效考核就是针对问题解决问题！

利润和长期发展前景

【答案】：B、D关键绩效指标法的评价指标相对较少，实施成本较低，选项A的说法不正确；关键绩效指标类别一般包括结果类和动因类，选项C的说法不正确。

　　运用KPI法设计部门和岗位绩效考评指标需要经过4个步骤：　　第一步：列出部门和岗位的工作产出由于KPI要体现绩效对组织目标的增值，是针对对企业目标起到增值作用的工作产出设定的，因此要想设定部门和岗位KPI首先要确定各部门、岗位的工作产出。　　第二步：建立部门和岗位KPI建立部门和岗位KPI时应在遵循上述建立企业级KPI原则的基础上，回答下列问题：（1）通常在评估该部门或岗位工作产出时，我们关心什么？（数量？质量？时限？成本？）（2）我们怎样衡量这些工作产出？（数量、质量、时限和成本）（3）是不是存在可以追踪的数量或百分比？如果存在这样的数量指标，就把它们列出来。（4）如果没有数量化的指标来评估工作产出，那谁可以评估工作结果完成得好不好？能否描述一下工作成果完成得好是什么样的状态？有哪些关键的衡量因素？　　第三步：设定考评标准企业在设计KPI的考评标准时，往往结合目标管理的思想，综合考虑企业所选择的标杆、绩效计划中的目标、企业的历史经验数据等因素，利用等级描述法/关键事件法/百分比率法或非此即彼法来描述考评标准。考评标准应该在管理者和员工双方沟通协调、充分讨论和分析的基础上制定出来。　　第四步：审核KPI企业确定了工作产出，设计出KPI之后，还应以KPI的设计原则为依据，对得到的KPI进行审核和筛选，以确保它们能够全面、客观地反映被评估对象的工作绩效，有效支撑企业战略目标。　　完成了上述四个步骤，就可以得出部门或岗位完整的KPI体系。

以下是社会交往的重要意义， 1、人离不开社会，生存在社会必须与人发生互动关系； 2、社会交往是获取资讯的重要方式； 3、社会交往是建立社会支持网络的途径； 4、社会交往是获取生活资源，学习生活技能的途径； 5、社会交往是实现在社会中自我价值的唯一方向。

良好的师生关系应该是教师和学生在人格上是平等的、在交互活动中是民主的、在相处的氛围上是和谐的。它的核心是师生心理相容，心灵的互相接纳，形成师生至爱的、真挚的情感关系。它的宗旨是本着学生自主性精神，使他们的人格得到充分发展。良好的师生关系应该体现在：一方面，学生在与教师相互尊重、合作、信任中全面发展自己，获得成就感与生命价值的体验，获得人际关系的积极实践，逐步完成自由个性和健康人格的确立；另一方面，教师通过教育教学活动，让每个学生都能感受到自主的尊严，感受到心灵成长的愉悦。扩展资料：良好的师生关系构建：生活中教师为学生创造和睦、宽松的环境，学生才会信任教师，才会向教师敞开心扉，才会乐于向教师说出真情实感，才会把教师当作朋友。亲师指良好的师生关系，是学生接受教师教育的前提，这一点与现代教育观念是共同的。教育是一门艺术，对待师生关系，教师和学生都应该采取积极的态度，正确理解民主、平等的内涵。

数学是科学之王——高斯 迟序之数，非出神怪，在形可检，有数可推——祖冲之

　　随着人们对高质量生活环境的追求以及现代生产技术的提高，更多的群体愿意花时间、精力和财力去选择环保的建材。与传统的建材不同的是，新型环保建材在原材料的采取、产品的制造、使用以及再循环利用等环节中，都做到了尽量减少对地球环境的负荷量，更加地有利于人类的健康的要求，因此它也被称为绿色建材、生态建材。新型的环保型建材包括了新型的墙体材料、防水密封材料、保温隔热材料等等。那么，我们常见的新型环保建材有哪些呢?　　　　泡沫混凝土　　泡沫混凝土是一种新型的轻质保温材料，它将多种气体引入了混凝土当中，再经过发泡机加工和成型，因此内部含有大量的封闭气孔，使混凝土的质量更轻，而且也具有了保温隔热的效果，能最大限度的节省能源，保护环境。　　光电幕墙　　普通的幕墙不但没有隔热效果，而且容易产生能源浪费并产生光污染。但是光电幕墙集合了光伏发电技术和幕墙技术于一体，既有发电、隔音、隔热的良好效果，而且也有很好的装饰功能。　　　　海底化石地砖　　化石地砖是由天然的火山岩和高强度的树脂材料混合而成的，再经过先进的加工设备处理而成。海底化石地砖具有强度高、耐腐蚀性、防滑性等性能也很好，它可以根据用户的不同需求，切割成不同规格的板材来满足多种需要。　　　　泡沫玻璃　　泡沫玻璃是一种性能优越的建筑材料和装饰材料。它可以在极冷、极热的温度环境下使用，并且有很好的绝热、吸声、防潮、防火等优点，使用起来安全可靠，在很多防潮工程和吸声领域有很重要的应用。　　　　陶瓷纤维　　陶瓷纤维是一种纤维状的轻质耐火材料。它具有重量轻、耐高温、热稳定性能好等优点，因此在机械、化工、陶瓷、玻璃等行业都得到了广泛的应用，可以用在防火门、灭火毯、防火帘等设备上。　　合成高分子防水卷材　　合成高分子防水卷材是一种以合成橡胶、合成树脂为基本原料，再加入一定量的化学助剂、经过多道加工工艺制程的防水材料。它具有很强的耐腐蚀性、耐热性、耐撕裂强度。在正常的使用环境下，它的使用年限非常长，也可以减少了多次维修和翻新的费用。　　　　以上就是小编为大家介绍的几款新型环保建材了。当然，除了上面讲到的，还有泡沫石膏板、玻璃棉、高强钢材、水溶性涂料等等，这些都是新型的环保建材。它们都有一个共同的特点，那就是节能、低污染、又能保证高质量的装饰效果。经济的发展也促进了建筑行业的飞速发展，使用新型环保建材不仅降低了资源的消耗，而且也迎合了可持续发展的发展战略。因此，越来越多的厂家也加大了对环保建材的研发力度来满足市场的需求。土巴兔在线免费为大家提供“各家装修报价、1-4家本地装修公司、3套装修设计方案”，还有装修避坑攻略！点击此链接：【https://www.to8to.com/yezhu/zxbj-cszy.php?to8to_from=seo_zhidao_m_jiare&wb】，就能免费领取哦~

专家视点：关注当前物理学科教学改革的重大实际问题，报道物理学科教学理论与实践研究中的最新成果，展望未来发展趋势与方向。课改在线：报道国家关于基础教育课程改革的新政策新举措；展示不同版本物理课程标准实验教科书的编写指导思想和特色；反映课改实验区物理学科教学的新成果和评价方法。提出实现教师专业化的条件及实现的途径；展示物理教师专业化成长的优秀案例。教学时空：教法学法：发表以科学探究为重点的多种教学方法及其综合应用多种方法的教学研究成果；学生自主、合作、探究性学习与接受性学习相结合的研究成果。问题争鸣：发现物理课程、教材、教学辅导材料以及教学实践中存在的疑难和困惑问题，引发争鸣，展开讨论，集思广益，析疑解惑。课例点评：成功的课例是教师教学的创新成果，对成功的教学案例组织专家、名师和读者开展多视角、多层次和多种形式的评价，发挥成功课例的引领作用。师路心语：教学反思、教学叙事、教学随笔、教学艺术、微型设计、精彩片段、体会感悟等短小精悍的小论文。研究生苑：报道物理课程与教学论博士生、硕士生和教育硕士（物理）的研究习作和创新研究成果。课程资源：习题研究：展示创新型物理习题的类型和特点，研究解题思路和方法，交流解题技巧和新题新卷；剖析典型的错题、错解，从反面提供借鉴；研究习题素材与技术和社会的联系等。实验创新：刊登物理实验内容和方法的创新设计，如探究性实验与教学设计、网络支持的开放性实验、DIS实验、数码相机与摄像机在实验中的应用等；实验仪器的改进和维修；自制仪器特别是利用日常生活材料开发的低成本实验仪器；实验室开放、管理和建设的经验等。教育技术：报道现代教育技术与物理学科教学的整合、提高教学质量和教学效率的最新成果。生活物理：开发物理基础知识在现代科学技术和社会生活中的应用案例，体现从生活走向物理，从物理走向社会的课程理念、强化物理基础知识的实际应用，为中学物理教学提供丰富多彩的物理课程资源。史海拾贝：论述物理学的发展和物理学家对人类社会和自然科学的贡献史，介绍他们探究物理学规律的成功经验与教训：紧密联系教材和课改理念，注重物理过程与方法的启迪性和教育性，为教学提供“鲜活”的教育史料。高考竞赛：高考纵横：关注高考动态、解读高考大纲、评析高考试卷、研究高考命题的特点及趋势，为复习备考提供指导。继续办好每年1-2合期《高考最新试题精选》。竞赛辅导：刊登高中物理竞赛和初中应用物理知识竞赛辅导专题讲座和国内外原创性竞赛试题，为竞赛辅导提赛提供素材、交流辅导方法及经验等。初中物理：初中教学：刊登初中物理课程标准实验教材优秀课例点评，探究性实验与教学设计；交流初中物理课程标准实验教材的教法和学法，供师生学习。中考速递：反映实施新课程的最新中考动态；名师谈中考复习策略、题型分析、解题技巧；刊登各省市中考试题、名校模拟试题，评析中考试卷，推动中考改革。广角互动：环球视窗：外国物理教育、课程改革、教材改革、教学改革及评价方法的新成果和中外物理教学的比较研究。跟踪扫描：报道物理教研会议的简讯或记要以及相关教研活动的动态和信息；介绍物理学科前沿的发展动态和方向。英语物理：配合中学双语教学和物理教师专业英语培训，提供实用、有趣的英语物理短文，开展翻译小竞赛等。新书评介：刊登物理教育教学研究最新著作的内容提要和评介。编读往来：反映读者、作者、编者在阅读、写作和编辑活动中的需求和心声。

　　《医疗事故处理条例》第二条规定，本条例所称医疗事故，是指医疗机构及其医务人员在医疗活动中，违反医疗卫生管理法律、行政法规、部门规章和诊疗护理规范、常规，过失造成患者人身损害的事故。医疗事故鉴定内容如下： 　　1、医疗事故司法鉴定是否存在医疗损害以及损害程度; 　　2、是否存在医疗过错; 　　3、医疗过错与医疗损害是否存在因果关系; 　　4、医疗过错在医疗损害中的责任程度。

【对于应届毕业生】　　公司人力资源部属于支持性质的部门，杂事非常多，所以人事专员们尽可能地压缩看简历的时间 。网上投简历在合适的时间送出，有助于你的简历不被淹没。 　　最佳投递简历时间：　　◆星期一，一周才开始，人事专员要总结上周的工作 ，也要计划本周的安排，基本上上午开会，下午在消化。这天人事专员看简历的心情非常浮躁，所以对简历的分量要求很高。 　　◆星期二到周四，是简历到达的合适时间，其中周三到达最佳。 　　◆星期五，人事专员基本上都要作一周总结或者外出参加一些会议，而且周末上班心都比较散。所以周五收到的简历当天基本不看，招聘通常积压到下周一才会看，但是通过周六周日两天邮件的累积，你的简历早就排到邮件列表的最后去了。 　　◆星期六到周日，人事专员休息，非工作日投出的简历很可能与周末的垃圾邮件混杂在一起，结果被周一来上班的人事专员不耐烦地点个全选，统统删了。 　　投递简历最好挑人事专员上班的时间，这样你的邮件通知就会在电脑的桌面上直接跳出来。其中，上午比下午效果好，而上午又以9:30-11:00为佳，下午以 13:30-15:30 为佳。这是因为太早了人事专员没进入工作状态，太晚了人事专员等着休息下班，早没了看简历的心情。 　 【对于骑马找马的职场人士】 　　网上投简历的最佳时间，从更详细的时间段来说，中午投简历比较合适，或者晚上六点到十点之间。为什么呢？这两个时间段是休息时间，投简历最合情理。如果你的简历是夜里两点、三点发的，那么招聘方会认为，你没有好的作息习惯。该休息的时候休息，该工作的时候工作，这才符合职场规则。上午十点左右，下午三点左右，这两个时间段投简历最不好。为什么呢？因为这两个时间段正好是工作时间，你可能是在某个单位实习或者工作，而上班时间发私人邮件是不合适的，如果你在这家公司这么做，在新的公司里当然也可能这么做。招聘方会因为这一点而怀疑你的职业修养。

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公务员单位不用指纹打卡的原因就是有时候因为单位的性质造成了公务员未出活动。不在单位，所以这样用指纹打卡，有点儿机械。也不是非常实用的，所以不用指纹打卡，用严格的考勤制度。这样也可以更好更准确的记录考勤得情况。

登录中学物理教学参考杂志网站查询。中学物理教学参考杂志开通在线查稿系统，如需查询请登录中学物理教学参考杂志网站。中学物理教学参考杂志是由陕西师范大学主办的专业学术期刊，中学物理教学参考杂志创始于1972，杂志的期刊级别是：普通期刊，属于半月刊，并且在国内外公开发行。

学生离开学校后将走向各行各业，从这个意义上说，教育职业是社会其他职业的基础。教师所从事的，是一种崇高、永恒的社会职业。教师之于学生的教育影响，是学生整个社会生活中的一种奇妙经验，其作用非同寻常。正如美国教育家亨利·亚当斯在谈到师生关系中教师的影响时说：“教师的影响力是永恒的，他永远不知道其影响会止步何处。”在一个日益法制化和理性的社会里，最受尊敬的社会职业人应该是教师。所以，师生关系不能私利化。从某种意义上说，人类精神高尚、得救或解放的希望在于教育。建立良好师生关系，教师要有成为一名好教师的愿望。在当今飞速发展的世界里，学生必须从自己所接触的一切事物中获取知识、培养能力，但这些都不能代替教师给予学生的影响。好教师不仅传授知识，为学生的生活做准备，而且影响他们的心灵，教导他们要诚实、有耐心、互帮互助、相互尊重，等等。为此，教师要有成为好教师的理想愿望。教师要通过基于自己素质和奉献精神的教育，影响学生，尤其要培养学生的学习兴趣，以帮助他们实现自己的人生目标。随着信息技术的发展，社会信息量呈爆炸性增长，学生了解、掌握的信息大增，学校教育越来越难以吸引学生，他们常坐在电脑前浏览或玩弄手机，这是一个好教师必须重视并加以解决的问题。教师必须知道如何让学生有兴趣地学习，让他们更有效地完成学习任务，轻松地理解所学，并使学习过程令人愉快。良好师生关系的建立要基于教师的态度。了解学生、关心学生，需要足够的时间和奉献精神。当然，关心学生必须有一条线不可逾越，那就是师生关系不能变得私利化。学生一旦相信教师是真正关心自己的，他们就会体验到无限温暖，心中涌起无穷力量。譬如，对于一位“乐高狂热者”，聪明的教师只做一些简单的事情，如让学生讨论订购乐高目录，学生会感受到教师的关心，这就自然而然地为建立良好师生关系创造出了一个极佳机会。良好师生关系的建立还基于教师的“软实力”。在构建师生关系过程中，教师不可避免地会面临一系列挑战。教师如果关心、爱护学生，在乎学生均衡而平等的发展，就要有耐心，需要理解学生，对学生各方面表现作出反应，对学生的行为方式作出个性化的应对。那些表现出正直、同理心和同情心等社会公正属性的教师，更有可能真正关心和在乎所有学生的发展，与学生建立更好的师生关系，以便更有效地开展教学。那些善于反思，愿意和相信自己有能力调整、改进学生道德行为的教师，也善于建立良好的师生关系，从而使教育更加有效。要想使学生的自我反省及其道德建模过程取得成功，教师首先必须带着足够的信心参与这一过程。教师如果对自己的道德教育信念和推理没有信心，那么，他们就无法以有效方式为学生树立榜样，最终建立良好师生关系。其中，教师的反思和道德行为更需要信心，也需要外表行为，以促进师生关系的积极发展。在良好师生关系的构建中，教师主要负责解决学生的问题，这是对师生关系的挑战和艰难考验。为此，教师需要十分了解学生心理，平等对待所有学生，尤其是教会他们各自更有效的学习方法。但是，对于所有学生，教师又不能随便等同，需要对学生个性加以关注。一位好教师知道学生在哪里需要帮助、他们的要求是什么，并理解学生需要，尽自己的努力去满足他们的需要。教师应该始终保持文明和教养，并确保与任何学生都能相处，而不让师生关系私利化，这是构建理想师生关系，从而使教育有效、教师高尚的主要尺度。

社会交往，简称“社交”，是指在一定的历史条件下，人与人之间相互往来，进行物质、精神交流的社会活动。从不同的角度，把社会交往划分为：个人交往与群体交往；直接交往与间接交往；竞争、合作、冲突、调适等。其是人的本质的内在要求。人的本质是在物质生产劳动的基础上形成的一切社会关系的总和。与此相适应，社会交往可以分为物质交往、精神交往和两性交往。

　　在日常学习、工作和生活中，说到诗句，大家肯定都不陌生吧，诗句是诗的句子，泛指诗作。还在苦苦寻找优秀经典的.诗句吗？下面是我为大家整理的赞美冬雪的诗句（精选85句），欢迎阅读与收藏。 　　赞美冬雪的诗句1 　　1、如彼雨雪，先集维霰——先秦·佚名《頍弁》 　　2、探梅踏雪几何时——宋·辛弃疾《一剪梅·游蒋山呈叶丞相》 　　3、不似严阳山上雪，魂易尽，雪难销——宋·石孝友《江城子·青青杨柳水边桥》 　　4、欲雪违胡地，先花别楚云——唐·杜甫《归雁二首》 　　5、风卷寒云暮雪晴，江烟洗尽柳条轻——唐·戎昱《霁雪/韩舍人书窗残雪》 　　6、北风卷地白草折，胡天八月即飞雪——唐·岑参《白雪歌送武判官归京》 　　7、石激悬流雪满湾，五龙潜处野云闲——唐·应物《龙潭》 　　8、桥影流虹，湖光映雪，翠帘不卷春深——清·朱彝尊《高阳台·桥影流虹》 　　9、欲往从之雪雰雰，侧身北望涕沾巾——汉·张衡《四愁诗》 　　10、登楼眺远，见贺兰，万仞雪峰如画——明·朱栴《念奴娇·雪霁夜月中登楼望贺兰山作》 　　赞美冬雪的诗句2 　　1、大雪压青松，青松挺且直——现代·陈毅《青松》 　　2、恨春去、不与人期，弄夜色、空馀满地梨花雪——宋·周邦彦《浪淘沙慢·晓阴重》 　　3、日暮诗成天又雪，与梅并作十分春——宋·卢梅坡《雪梅·其二》 　　4、繁如瑞雪压枝开，越岭吴溪免用栽——唐·罗邺《梅花》 　　5、黄云万里动风色，白波九道流雪山——唐·李白《庐山谣寄卢侍御虚舟》 　　6、乾坤空落落，岁月去堂堂；末路惊风雨，穷边饱雪霜——宋·文天祥《除夜》 　　7、何处飞来林间鹊，蹙踏松梢微雪——宋·辛弃疾《贺新郎·把酒长亭说》 　　8、夏谷雪犹在，阴岩昼不分——唐·王贞白《庐山》 　　9、雪消门外千山绿，花发江边二月晴——宋·欧阳修《春日西湖寄谢法曹歌》 　　10、万里寒光生积雪，三边曙色动危旌——唐·祖咏《望蓟门》 　　11、千队国娥轻似雪，一群公子醉如泥——唐·李山甫《曲江二首》 　　12、绿鬓人归，如今虽在，空有千茎雪——宋·叶梦得《念奴娇·云峰横起》 　　13、野树侵江阔，春蒲长雪消——唐·杜甫《野望》 　　14、如何雪月交光夜，更在瑶台十二层——唐·李商隐《无题》 　　15、至鹭鸶林，则雪深泥滑，不得前矣——宋·辛弃疾《贺新郎·把酒长亭说》 　　16、残雪未销双凤阙，新春已发五侯家——唐·张蠙《长安春望》 　　17、寒花带雪满山腰，著柳冰珠满碧条——唐·元稹《西归绝句十二首》 　　18、君应有语：渺万里层云，千山暮雪，只影向谁去——金·元好问《摸鱼儿·雁丘词/迈陂塘》 　　19、冬行虽幽墨，冰雪工琢镂——唐·韩愈《南山诗》 　　20、迟留更爱吾庐近，只待春来看雪天——宋·林逋《孤山寺瑞上人房写望》 　　21、天山雪后海风寒，横笛偏吹行路难——唐·李益《从军北征》 　　22、千尺阴崖尘不到，惟有层冰积雪——宋·辛弃疾《贺新郎·用前韵送杜叔高》 　　23、郢人唱白雪，越女歌采莲——唐·李白《秋登巴陵望洞庭》 　　24、卧闻海棠花，泥污燕脂雪——宋·苏轼《寒食雨二首》 　　25、天然殊胜，不关风露冰雪——宋·朱熹《念奴娇·用传安道和朱希真梅词韵》 　　26、雪照山城玉指寒，一声羌管怨楼间——宋·刘著《鹧鸪天·雪照山城玉指寒》 　　27、皑如山上雪，皎若云间月——汉·卓文君《白头吟》 　　28、英浮汉家酒，雪俪楚王琴——唐·李峤《兰》 　　29、难相见，易相别，又是玉楼花似雪——唐·韦庄《应天长·别来半岁音书绝》 　　30、渐秋阑、雪清玉瘦，向人无限依依——宋·李清照《多丽·咏白菊》 　　31、闻说轮台路，连年见雪飞——唐·岑参《发临洮将赴北庭留别》 　　32、夜来城外一尺雪，晓驾炭车辗冰辙——唐·白居易《卖炭翁》 　　33、春田龟坼苗不滋，犹赖立春三日雪——清·王士祯《春不雨》 　　34、并刀如水，吴盐胜雪，纤手破新橙——宋·周邦彦《少年游·并刀如水》 　　35、老妻寄异县，十口隔风雪——唐·杜甫《自京赴奉先县咏怀五百字/自京赴奉先咏怀五百字》 　　36、君不见少年头上如云发，少壮如云老如雪——唐·顾况《行路难三首》 　　37、雪净胡天牧马还，月明羌笛戍楼间——唐·高适《塞上听吹笛》 　　38、雪颈霜毛红网掌，请看何处不如君——唐·白居易《鹅赠鹤》 　　39、有梅无雪不精神，有雪无诗俗了人——宋·卢梅坡《雪梅·其二》 　　40、带雪松枝翘膝胫，放花菱片缀毛衣——唐·白居易《池鹤二首》 　　赞美冬雪的诗句2 　　1、梅花散彩向空山，雪花随意穿帘幕。——王旭《踏莎行·雪中看梅花》 　　2、千山鸟飞绝，万径人踪灭。——柳宗元《江雪》 　　3、垂钓板桥东，雪压蓑衣冷。——释敬安《题寒江钓雪图》 　　4、若似月轮终皎洁，不辞冰雪为卿热。——纳兰性德《蝶恋花·辛苦最怜天上月》 　　5、昆仑之高有积雪，蓬莱之远常遗寒。——王令《暑旱苦热》 　　6、燕山雪花大如席，片片吹落轩辕台。——李白《北风行》 　　7、梅子金黄杏子肥，麦花雪白菜花稀。——范成大《四时田园杂兴·其二》 　　8、剑河风急雪片阔，沙口石冻马蹄脱。——岑参《轮台歌奉送封大夫出师西征》 　　9、乱山残雪夜，孤烛异乡人。——崔涂《除夜有怀》 　　10、新年都未有芳华，二月初惊见草芽。——韩愈《春雪》 　　11、草枯鹰眼疾，雪尽马蹄轻。——王维《观猎》 　　12、风卷寒云暮雪晴，江烟洗尽柳条轻。——戎昱《韩舍人书窗残雪》 　　13、明月照积雪，朔风劲且哀。——谢灵运《岁暮》 　　14、昔去雪如花，今来花似雪。——范云《别诗》 　　15、六出飞花入户时，坐看青竹变琼枝。——高骈《对雪》 　　16、千尺阴崖尘不到，惟有层冰积雪。——辛弃疾《贺新郎·用前韵送杜叔高》 　　17、乱云低薄暮，急雪舞回风。——杜甫《对雪》 　　18、八年十二月，五日雪纷纷。——白居易《村居苦寒》 　　19、侵陵雪色还萱草，漏泄春光有柳条。——杜甫《腊日》 　　20、回乐峰前沙似雪，受降城外月如霜。——李益《夜上受降城闻笛》 　　21、雪暗凋旗画，风多杂鼓声。——杨炯《从军行》 　　22、欲渡黄河冰塞川，将登太行雪满山。——李白《行路难·其一》 　　23、雪粉华，舞梨花，再不见烟村四五家。——关汉卿《大德歌·冬景》 　　24、野云万里无城郭，雨雪纷纷连大漠。——李颀《古从军行》 　　25、雪纷纷，掩重门，不由人不断魂，瘦损江梅韵。——关汉卿《大德歌·冬》 　　26、雪月最相宜，梅雪都清绝。——张孝祥《卜算子·雪月最相宜》 　　27、天仙碧玉琼瑶，点点扬花，片片鹅毛。——薛昂夫《蟾宫曲·雪》 　　28、砌下落梅如雪乱，拂了一身还满。——李煜《清平乐·别来春半》 　　29、冬宜密雪，有碎玉声。——王禹偁《黄冈竹楼记》 　　30、不知庭霰今朝落，疑是林花昨夜开。——宋之问《苑中遇雪应制》 　　31、地白风色寒，雪花大如手。——李白《嘲王历阳不肯饮酒》 　　32、墙角数枝梅，凌寒独自开。——王安石《梅花》 　　33、头上红冠不用裁，满身雪白走将来。——唐寅《画鸡》 　　34、燕支长寒雪作花，蛾眉憔悴没胡沙。——李白《王昭君二首》 　　35、黄河捧土尚可塞，北风雨雪恨难裁。——李白《北风行》