人力资源

会制定很多经管的轨制，会做一些管理的打算，会制定一些招聘计划或者裁员打算，会统筹各种岗亭，会机关一些活动，职责是斗劲多的

人力资源管理 同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性,以下是我精心收集整理的人力资源主管 岗位职责 篇,下面我就和大家分享，来欣赏一下吧。 人力资源主管岗位职责篇1 1.合理制定人力资源的编制规划 2.负责协调、指导下属进行招聘、员工关系等工作 3.负责制定培训计划及实施培训计划 4.负责人事制度的编制修改等 5.负责员工绩效考核的制定 6.协调部门管理 人力资源主管岗位职责篇2 1.根据业务部门发展需求汇总人力资源需求，制订年度招聘计划并分阶段落实推进; 2.协助制定部门职责、岗位职责、用工编制方案，并监督落实; 3.负责公司人力资源招聘与开发、部门培训管理、绩效考核、员工关系等具体方案与执行; 4.协助制定人力资源和行政管理 规章制度 、管理办法、业务流程; 5.组建和管理人力资源团队; 人力资源主管岗位职责篇3 1、根据公司展战略，参与制定人力资源发展战略，负责制定行动计划，落实人力资源战略; 2、根据组织规划，进行人员的高效配置及招聘，保证公司人力资源的用人需求; 3、根据公司的战略部署，对人力资源不同时期的组织规划进行设计和构建以及人力资本的战略管理; 4、拟订年度人力资源预算规划，组织制定人才储备及职业发展计划，实现公司人才优化配置; 5、及时处理公司管理过程中的重大人力资源问题，综合分析人力资源数据，为公司发展提供合理化依据; 6、负责公司的 企业 文化 建设，配合企业的文化/业务发展需要，制定公司年/季/月度培训计划，并组织相关人员培训，考核培训结果; 7、根据公司对绩效管理的要求，制定评价政策，组织实施绩效管理，并对各部门绩效评价过程进行监督指导，使绩效考评体系能落到实处，并不断完善绩效管理体系; 8、有效规避各类劳动风险，及时处理各类劳动争议事宜; 9、完成上级领导交办的其他事情; 人力资源主管岗位职责篇4 1、负责部门的员工招聘、员工福利、薪酬管理、员工关系等人力资源日常管理事宜; 2、负责招聘工作，包括 简历 筛选、 面试 、组织复试等工作全面跟进; 3、负责处理员工社保公积金缴纳及理赔工作，避免各种劳动风险及纠纷; 4、负责按时制作工资报表，完成因试用、转正、转岗、升降职、奖励带来的个别员工工资变动，确保工资及时准确发放; 5、负责部门行政事务性工作，包括固定资产管理、出勤管理等; 6、负责组织起草或协调部门各项规章制度的实施及反馈; 7、完成上级领导安排的其他工作。 人力资源主管岗位职责篇5 1、 负责管理项目的日常工作，包含员工入 离职 、每月社保委托及员工的工资核算等工作。 2、 负责解答项目员工的五险一金的问题、个税政策等。 3、 具有劳动纠纷处理等 经验 尤佳。 4、 根据公司业务发展目标，做好项目规划工作。 5、 完成上级领导布置的临时任务。 人力资源主管岗位职责篇6 1、根据制公司人力资源整体规划，制定公司实施计划、确保战略落地; 2、负责组织起草、修改和完善人力资源各模块制度体系、管理办法，优化人力资源工作流程; 3、负责部门日常管理事宜，主导、执行招聘、培训、员工关系、薪酬绩效等工作; 4、负责组织企业文化建设工作 ,包括公司庆典, 年会安排会务组织,文体活动安排等; 5、定期进行人力资源数据分析，向公司提交相关分析 报告 ;懂得优化员工关系以及公司文化的建设 人力资源主管岗位职责篇7 1.负责招聘 渠道 的维护，简历的筛选，面试等招聘工作; 2.负责人员 入职 离职的工作交接，手续办理等工作; 3.负责薪酬福利、绩效考核、人员考评相关工作; 4.参与建立与完善人力资源管理体系，并组织落实执行; 人力资源主管岗位职责精选范例7篇相关 文章 ： ★ 公司人力资源经理个人工作计划七篇 ★ 人事科工作总结5篇精选

　　 人力资源部岗位职责篇一：人力资源部经理主要工作职责 　　1：负责主导公司竞争策略及长、中、短期经营目标的拟定，主导公司“目标管理”绩效考核的推行; 　　2：建立和规范公司人力资源管理体系; 　　3：组建公司的职业化团队及负责公司的各项管理变革; 　　4：深化公司的企业文化，建立积极向上、团结友爱、协作忠诚的企业文化氛围，建立学习型企业; 　　5：规范公司的行政、后勤、总务管理运作系统，以最低成本为各部门及全体员工提供工作、学习、生活的优质服务。 　　主要工作内容 　　1、主导公司各部门进行SWOT(公司优势、劣势、威胁、机会等)分析，协助总经理拟定公司的长、中、短期经营计划及战略方针，协助总经理制订公司的年度经营目标及经营计划; 　　2、依据公司的年度经营目标及经营计划，拟定公司年度人力资源及行政后勤管理目标与年度工作规划，编制并控制部门年度财务成本预算，配合公司的“目标管理责任制”，确保人力资源规划目标及行政后勤管理目标的达成; 　　3、根据本部门的年度人力资源及行政后勤管理目标与年度工作规划，拟定并实施部门的年度、月度、周工作计划，每月准时提交本部门的工作计划与工作总结给总经理; 　　4、主导全公司“目标管理”绩效考核的推行，与财务部及各相关职能部门完成对各部门、各岗位、各员工的工作业绩量化考核;督导人力资源专员及时收集各部门及各岗位与“目标管理”绩效考核有关的年、季、月、周、日度报表，发现问题及时向总经理汇报; 　　5、参与公司重大决策事项的讨论; 　　6、依据公司的经营目标及经营计划，主导设置企业组织机构，进行全公司各岗位的定岗、定员、定编，进行职位分析与岗位描述，明确各岗位权、责、利及任职资格要求; 　　7、建立并执行公司的薪资、福利制度; 　　8、依公司经营发展战略的人力需求，开发短、中、长期人力资源，合理调配公司的人力资源; 　　9、建立规范化的招聘系统，并实施各类管理、技术人员的招幕工作; 　　10、建立并实施培训系统及编制、实施年度培训计划，外部培训机构及培训课程的评定与选择;协助帮助员工建立职业生涯规划; 　　11、人事政策制订与修改、人事规章制度的规划、制定、检讨与修订，使员工的管理有章可循; 　　12、各类人事表单及人事工作流程制定，修订及呈报; 　　13、深化与宣传公司企业文化，将企业文化落实到企业管理制度与管理规范中;建立积极向上、团结友爱、协作忠诚的企业文化氛围，建立学习型企业; 　　14、负责公司的各项管理变革与组建公司的团队; 　　15、负责组织公司管理标准、规章制度的拟定、修改和编写工作，主导专用管理标准及管理制度的拟定、讨论、修改工作;呈报审批并监督实施; 　　16、协助、督促各部门制定与公司人力资源管理政策、制度匹配的各项相关管理规定; 　　17、组织商情资料，技术情报，文书档案及汇总公司年度综合性资料，掌握全公司主要活动情况; 　　18、草拟公司年度总结，工作计划和其它综合性文稿，及时撰写总经理发言稿和其他以公司名义发言文稿审核工作; 　　19、《员工提案奖励制度》的建立及督导实施; 　　20、培训各部门各级主管掌握人力资源管理知识、技能，站在人力资源的角度管理下属; 　　21、根据公司实际营运状况，决定公司公休(星期天、法定节假日等)及加班时间之事宜; 　　22、负责撰写公司性质各类会议的会议记录，并检查督促会议决议的贯彻实施; 　　23、协调各部门工作之间的冲突与矛盾。 　 　人力资源部岗位职责篇二：人力资源专员岗位职责 　　1.负责建立、建全公司人力资源管理系统，确保人力资源工作按照公司发展目标日趋科学化，规范化人力资源部岗位职责人力资源部岗位职责。 　　2.负责制订公司用工制度、人力资源管理制度、劳动工资制度、人事档案管理制度、员工手册、培训大纲等规章制度、实施细则和人力资源部工作程序，经批准后组织实施，并根据公司的实际情况、发展战略和经营计划制定公司的人力资源计划。 　　3.制订和实施人力资源部年度工作目标和工作计划，按月做出预算及工作计划。每年度根据公司的经营目标及公司的人员需求计划审核公司的人员编制，对公司人员的档案进行统一的管理。 　　4.定期收集公司内外人力资源资讯，建立公司人才库，保证人才储备。 　　5.依据公司的人力资源需求计划，组织各种形式的招聘工作，收集招聘信息，进行人员的招聘、选拔、聘用及配置。对不合格的员工进行解聘人力资源部岗位职责办公文秘。 　　6.负责员工薪酬方案的制定、实施和修订，并对公司薪酬情况进行监控。7.负责建立公司的培训体系，制定公司的`年度培训计划，全面负责公司管理层的培训与能力开发工作，并对公司的培训工作进行监督和考核。 　　8.根据公司发展规划，对公司的各个职能部门进行职务分析，编制各岗位的岗位说明书。 　　9.负责协调各食堂之间人力资源管理工作有关事项人力资源部岗位职责人力资源部岗位职责。 　　10.建立员工沟通渠道，定期收集信息，拟订并不断评估公司激励机制、福利保障制度和劳动安全保护措施。 　　11.负责劳动合同的签定与管理工作，进行劳动关系管理，代表公司解决劳动争议和纠纷。 　　12.负责办理员工的各项社会保险手续及有关证件的注册、登记、变更、年检等手续。 　　13.负责员工日常劳动纪律、考勤、绩效考核工作，并办理员工晋升、奖惩等人事手续。 　　14.建立、完善员工职业生涯管理系统。 　　15.负责公司与外部各级组织、机构的业务联系，负责对内、对外劳资统计工作人力资源部岗位职责办公文秘。 　　16.公司的人力资源管理工作由人力资源管理部门统一负责，各驻点经理不得干涉。 　 　人力资源部岗位职责篇三：人力资源部职责-经理 　　1根据公司总体发展战略目标，制订公司人力资源战略发展规划 　　2负责编制年度人力资源需求计划表，经公司领导批准后，组织实施 　　3负责完成公司组织架构及岗位的设计、评价及完善工作，组织各岗位工作分析和人员定岗定编 　　4建立公司人员招聘体系，根据公司人力资源需求，拟定公司年度招聘计划 　　5根据各关键岗位任职要求及人员素质特点，编制公司总部关键岗位职业发展通道 　　6依据国家各类技术资质/等级规定，编制公司各类专业技术人员职称晋升年度计划 　　7根据培训需求调查，编制公司年度的培训计划，制定培训预算，并将年度培训计划分解到月度培训计划 　　8制定和修订公司绩效考核制度、先进评选方案，并督导相关人员执行 　　9负责绩效考核体系的建设和完善工作，规范绩效管理各项流程 　　10根据公司战略发展目标，协助总经理组织各部门制定部门的绩效指标，并分解到岗位绩效指标 　　11负责绩效考核委员会的日常工作，协助委员会处理被考核者的投诉、复议申请及相关后续工作 　　12做好年度绩效考评工作，结合日常绩效考核结果，做好员工年度绩效终评，组织年度先进评选活动，及荣誉称号授予等相关工作 　　13制定和修订公司薪酬福利管理制度，设计公司薪酬体系，编制员工薪资方案及福利计划，报公司领导审批 　　14编制及完善公司员工劳动合同条款，建立劳动合同名册 　　15负责建立畅通的沟通渠道，听取员工合理化建议，组织处理员工投诉和劳动争议 　　16负责主持部门管理工作例会，制定部门工作计划并分派落实，定期完成工作总结报告，监督部门一体化管理体系的运行并确保有效运行 　　17组织工作手册的编写、评审、修订等工作，组织建立和完善公司的人力资源管理体系，呈报审批并监督实施 　　18拟定本部门及员工的岗位职责、任职要求，开展本部门员工的岗位技能培训及绩效考核 　　19完成上级交办的其它临时性工作

人力资源主管岗位职责1 　　1、人力资源总体工作的规划、计划、推行、实施; 　　2、人力资源内、外各项事务的处理，统筹招聘、培训、员工关系管理、企业文化建设等模块的工作; 　　3、能深入理解业务需求，有效运作HR流程，落实公司的人力资源政策; 　　4、掌握员工动态，负责企业文化的建设、宣传工作。 人力资源主管岗位职责2 　　1、负责直属子公司及部分集团职位的招聘计划制定、招聘实施和后期跟踪; 　　2、定期进行行业人才内外部状况分析，梳理招聘需求并完善招聘岗位说明书; 　　3、充分利用各种有利资源，开拓和完善招聘渠道，优化招聘流程提高招聘效率和有效性; 　　4、协助建立人才储备机制，储备公司发展所需人才; 　　5、负责直属子公司薪酬福利核算，编制薪酬月报; 　　6、对接第三方人力外包公司处理办事处月增减员及账单审核; 　　7、编制年度子公司人力招聘、薪酬福利预算，并跟踪预算执行; 　　8、完成领导交办的其他工作。 人力资源主管岗位职责3 　　1、负责人力资源整体规划，承接公司人力战略方向，拟订公司人力资源规划、人力资源管理相关制度与政策，供管理层决策参考; 　　2、协助公司管理层完善及动态管理公司组织发展规划，负责组织各中心部门定岗定编工作、审核岗位设置和人员编制方案，组织编写职位说明、建立用人标准等素质管理体系; 　　3、负责公司整体人力资源管理工作，落实人力资源具体解决方案。参与完善人力资源制度、流程、体系，提升人力资源运作效率;推动组织在关键人才获取与保留、人才梯队搭建、团队建设及绩效管理等方面的具体方案执行落地; 　　4、根据公司经营管理需要，负责制定及审核公司各中心部门人力资源需求计划，招聘计划实施管理和员工的招聘录用管理; 　　5、协助建立、完善薪酬绩效激励方案，并提出合理化的建议，优化岗位薪酬绩效设计方案，并运用到人力资源其他模块中; 　　6、完成上级领导交办的其他工作。 人力资源主管岗位职责4 　　1、根据公司发展战略，统筹、规划人力资源总体战略规划; 　　2、建立并完善人力资源管理体系，设计、制定人力资源管理模式，包括：招聘、培训、薪酬、绩效，以及员工关系等; 　　3、向高层决策者提供有关人力资源战略，组织机构建设等方面建议，并致力于提高公司整体的综合管理水平; 　　4、根据公司发展需要，拟订年度人力资源预算规划，组织制定人才储备及职业发展规划，实现公司人才优化配置; 　　5、及时处理公司管理过程中的重大人力资源问题，综合分析人力资源数据，为公司发展提供合理化依据; 　　6、塑造、维护和推广企业文化，加强员工凝聚力; 　　7、制定并组织实施行政后勤管理发展规划、实施流程、规章制度; 　　8、有效管理部门预算费用，拟定部门工作目标和计划、监督和检查情况。 　　9、建立、建全公司人力资源管理系统，确保人力资源工作按照公司发展目标日趋科学化，规范化。 　　10、负责制订公司用工制度、人力资源管理制度、劳动工资制度、人事档案管理制度、员工手册、培训大纲等规章制度、实施细则和人力资源部工作程序，经批准后组织实施，并根据公司的实际情况、发展战略和经营计划制定公司的人力资源计划。 　　11、制订和实施人力资源部年度工作目标和工作计划，按月做出预算及工作计划。每年度根据公司的经营目标及公司的人员需求计划审核公司的人员编制，对公司人员的档案进行统一的管理等等 人力资源主管岗位职责5 　　人力资源主管了解完所在部门——人事部，上司——人力资源部经理以及人力资源管理的职责后，了解自己的岗位职责。 　　人事主管的岗位职责总的来说是协助人事经理行使人事部门的权力，完成人事部门的任务。 　　人力资源主管的岗位职责表现大多数是提出或经办，当然在不同的企业中，有不同的权力，在小型企业它就是人事经理。有其岗位职责如下： 　　 日常事务 　　（1）人力资源规章制度的草拟。 　　（2）本部门计划的初步制定。 　　（3）本部门年度预算的初编。 　　（4）部门内1000元以下物品的采购。 　　（5）员工动态资料的统计与分析。 　　（6）员工日常工作的"督导与训练。 　　（7）员工各类证明文件的核发。 　　（8）有关人力资源资料的提供。 　　 招聘与录用行政工作 　　（1）员工需求的调查与分析。 　　（2）招聘计划的草拟。 　　（3）招聘广告稿的撰写与媒体发布。 　　（4）招聘资料的准备。 　　（5）应聘者的接待与筛选。 　　（6）应聘信件的处理。 　　（7）协助面试应聘者。 　　（8）组织应聘者的测试。 　　（9）发放面试、复试、报到及辞谢书等。 　　（10）新进员工接待引领。 　　（11）新进员工对保书的签订。 　　（12）新进员工合同的签订。 　　（13）新进员工试用的跟踪服务与考核。 　　（14）新进员工工作安排与调配。 　　 职业培训行政工作 　　（1）员工职业培训要求的调查分析。 　　（2）员工职业培训方案的草拟。 　　（3）员工职业培训教材的汇编。 　　（4）员工职业培训教师延聘。 　　（5）员工职业培训地点的选定。 　　（6）员工职业培训效果的评估。 　　（7）教具及培训设备的准备。 　　（8）对被职业培训者的考勤。 　　 绩效考核行政工作 　　（1）进行人力资源考勤。 　　（2）统计员工出勤情况。 　　（3）编制员工出勤日报表、月报表。 　　（4）员工三日内假期的批准。 　　（5）员工考核资料的收集、整理分析。 　　（6）员工考核标准制度的草拟。 　　（7）员工考核表格的设计。 　　（8）员工考核表格的填写评估。 　　（9）员工考核档案的建立与管理。 　　（10）考核人员的训练。 　　（11）员工升级提薪考试的办理。 　　（12）员工考核成绩的公布。 　　（13）员工奖惩的办理与公布。 　　 薪金设计与管理行政工作 　　（1）员工薪酬情况的调查。 　　（2）初步拟定薪酬结构。 　　（3）员工薪酬表的编制与统计分析。 　　（4）员工薪酬制度、标准的说明与解释。 　　（5）新进员工薪酬的初步确定。 　　（6）员工薪酬调整的办理。 　　（7）员工薪酬发放的异常处理。 　　（8）员工薪酬的保密工作。 　　（9）员工奖金的初步评定。 　　（10）员工一般性福利的申请与办理。 　　 员工激励行政工作 　　（1）员工需要的调查分析。 　　（2）员工激励政策的解释与说明。 　　 劳资关系行政工作 　　（1）劳动法规的宣传解释。 　　（2）劳动合同的签订。 　　（3）一般劳动纠纷的初步处理。 　　（4）劳动纠纷证据的收集。 　　（5）劳动调解、仲裁、诉讼的应对。 　　 人力资源资料档案的管理 　　（1）员工人力资源档案的整理、分类与管理。 　　（2）人力资源动态及费用资料的制作。 　　（3）填具并保留人事日报表、月报表等。 　　（4）企业有关人事决策决定的收集、归档工作。 　　总之，人力资源主管只要在干某一项工作，他就得对该工作负有完全的职责和义务，并且必须知道的许多工作职责多，职权少。 人力资源主管岗位职责6 　　1，组织制定行政管理规章制度及督促、检查制度的贯彻执行; 　　2、协助总经理提出规范公司治理的阶段性规划，推进公司治理规范运行; 　　3、起草总经理及单店重大会议文件; 　　4、组织、协调公司单店年会、员工活动及各类会议，负责各行政外联工作及办理公司重要资质证据和所需各项证照; 　　5、起草及归档公司相关文件，搜集、整理公司内部信息，及时组织编写公司大事记; 　　6、组织好来客接待和相关的行政部门外联工作，主持部门内部的建设工作; 　　7、协调公司内部行政等工作，文件、制度上传下达; 　　8、管理员工宿舍相关事务; 　　9、主导单店招聘工作开展。 人力资源主管岗位职责7 　　1、完善公司各项人力资源制度建设以及公司行政管理制度建设; 　　2、负责公司招聘工作，办理员工入职、培训、转正、离职等手续; 　　3、建立、维护人事档案，办理和更新劳动合同，帮助建立员工关系，协调员工与管理层的关系; 　　4、负责员工考勤登记，负责员工日常、绩效等各项考核工作; 　　5、 负责公司办公用品、办公设备的采购、管理、和发放;固定资产的统计、负责对公司办公设备的管理和维护; 　　6、做好公司各项接待工作; 　　7、负责组织、策划和实施公司各项会议及活动，并做好通知、会议纪要工作; 　　8、负责公司内部日常行政管理及综合服务工作，确保后勤保障; 　　9、领导安排的其他工作。 人力资源主管岗位职责8 　　1、负责公司内主要目标和计划，制定、参与或协助领导执行相关的政策和制度的落实; 　　2、负责公司的日常管理工作及部门员工的管理、指导、培训及评估; 　　3、负责公司人力资源战略的执行; 　　4、规划、指导、监督、协调下属及员工的聘用、福利、培训、绩效、员工关系等管理工作; 　　5、负责人力资源内部的组织管理; 　　6、以猎头的工作方式，对国内同行业的技术、生产、销售等人才进行引进。 　　7、及时处理公司管理过程中重大的人力资源问题; 　　8、完成总经理临时交办的各项工作任务。 人力资源主管岗位职责9 　　1、制定公司人力资源发展战略规划，控制人力成本;、 　　2、优化组织架构及工作流程，制定岗位编制和相关人事管理制度; 　　3、负责招聘、培训管理、人才梯队建设; 　　4、负责制定和完善公司薪酬、绩效制度和激励机制; 　　5、负责公司企业文化建设和宣导，不断提升企业凝聚力和归宿感; 人力资源主管岗位职责10 　　1、根据公司发展战略和经营计划，制定公司人力资源战略规划，并负责推进执行。 　　2、建立并完善人力资源管理体系，包含薪酬、绩效、培训、组织发展、员工关系、招聘等体系的全面建设，制定和完善人力资源管理制度。 　　3、搭建人才梯队，负责内部人才培养和外部人才引进的工作，满足公司发展的人才需求。 　　4、搭建培训体系，创建多渠道、形式和内容丰富的员工培训，提升员工战斗力及专业能力。 　　5、不断推进绩效管理体系改进，提高激励性，建立良好的绩效管理文化; 　　6、了解行业薪酬福利水平及相关政策，制定符合公司实际情况的薪酬福利体系; 　　7、制定招聘计划、完善招聘程序，执行中高级人才招聘，同时做好各部门间的协调工作等; 　　8、赋能业务团队与关键干部，提升团队认知、经营、协同、领导能力。 　　9、行政管理体系搭建、办公区域租赁装修、行政采购体系搭建维护、年会及重要活动组织安排; 　　10、各类会议活动组织、办公环境管理、公司各类采购统筹、固定资产及车辆管理、公司仓储管理。 人力资源主管岗位职责11 　　1、协助上级建立健全公司招聘、培训、工资、保险、福利、绩效考核等人力资源制度建设; 　　2、建立、维护人事档案，办理和更新劳动合同; 　　3、执行人力资源管理各项实务的操作流程和各类规章制度的实施，配合其他业务部门工作; 　　4、收集相关的劳动用工等人事政策及法规; 　　5、执行招聘工作流程，协调、办理员工招聘、入职、离职、调任、升职等手续; 　　6、协同开展新员工入职培训，业务培训，执行培训计划，联系组织外部培训以及培训效果的跟踪、反馈; 　　7、负责员工工资结算和年度工资总额申报，办理相应的社会保险等; 　　8、帮助建立员工关系，协调员工与管理层的关系，组织员工的活动。 人力资源主管岗位职责12 　　1、招聘管理：建立和完善公司招聘流程;根据公司需要，安排参加校招活动;根据公司业务发展，汇总统计各部门招聘需求并制定招聘计划，组织实施招聘 甄选、面试、推选、安置等工作;岗位说明书制作与修订; 　　2、员工关系：新员工劳动合同签订;合同续签;员工录用、入职、离职、转正、晋升、内部调动等相关手续办理;劳动仲裁案件处理;人员花名册管理; 　　3、社保/公积金办理; 　　4、薪酬体系建立，考勤、工资等核算; 　　5、绩效体系的建立; 　　6、用章的管理、公司钉钉后台的管理; 　　7、行政类相关工作。 人力资源主管岗位职责13 　　1、负责建立健全公司人力资源管理规章体系; 　　2、负责公司人力资源的管理和业绩考核; 　　3、负责公司岗位培训、业务学习的组织管理工作; 　　4、负责参与公司薪酬体系的建立和管理; 　　5、负责参与公司人事调整决策，开展企业文化的建设工作; 　　6、负责公司人力资源用工风险的管控，熟悉人力资源相关法律条款，并能运用实际工作案例中; 　　7、完成领导交办的其他工作。 人力资源主管岗位职责14 　　1、负责长沙分公司前期的搭建，办公室事务的管理 　　2、负责分公司团队的组建，选择合适的招聘渠道，负责人员的招募; 　　3、协助总部负责分公司人事、行政等事务性工作(包括但不限于入离职手续办理、社保公积金办理、人员培训、绩效考核、企业文化); 　　4、协助总部负责其他区域岗位的招聘工作; 　　5、领导安排的其他工作。 人力资源主管岗位职责15 　　1、协助建立完善人才发展体系，负责方案规划与监督实施; 　　2、根据公司战略，策划并组织人才发展项目，设计人才成长路径及培养方案，制定和有效实施人才发展计划; 　　3、负责人才梯队建设的规划和实施，主导关键岗位人才选拔、人才培养项目，负责胜任力模型的建设、人才盘点工作的落地推动; 　　4、负责集团及各板块核心骨干、高潜人才等培训项目课程体系建设，配置与开发; 　　5、培训项目的宣传、组织、相关资源协调，推动专项培训按照计划执行与课后考核项目追踪; 　　6、企业文化：推动企业文化的宣贯落地、员工关怀活动落地反馈。

人力资源需要工作仔细认真、责任心强、为人正直，具备较强的书面和口头表达能力;下面是我整合的人力资源 岗位职责 有哪些，一起来看看吧，肯定对你有所帮助的。 人力资源岗位职责有哪些1 1、主要负责珠三角区域的人员招募; 2、办理区域内员工调动(晋升、 离职 、改叙、调动等); 3、办理辖区内各项人事作业： 劳动合同 、考勤、薪资、奖金、福利、 保险 、奖惩、考核等; 4、员工档案管理; 5、协助处理劳动纠纷，维系当地政府关系，协调劳资关系; 6、员工关系的处理; 7、承接总部训练计划执行、人力发展专案落实; 8、所辖区域人资报表制作; 9、管理劳务派遣等相关工作; 人力资源岗位职责有哪些2 1. 组织制定集团整体人力资源战略规划，年度计划，并负责组织实施; 2. 结合各部门各分子公司的年度工作目标，分析集团的人员现状、历史数据及劳动生产率要求，对未来一年内所需人力资源状况进行科学预测; 3. 研究、设计 人力资源管理 模式(包含招聘、培训、绩效、薪酬及员工发展等体系的全面建设)以及监督各项人力资源管理体系的实施情况，保证集团人事管理工作制度以及流程合理编制并负责组织实施; 4. 向公司决策层提供人力资源、组织机构等方面的建议并致力于提高公司综合管理水平，控制人力资源成本; 5. 对人力资源中心的团队管理，团队人员的任命以及绩效考核的实施、人员培养和发挥部门成员优势并创造 人力资源岗位职责有哪些3 1、执行人力资源日常性事务工作，辅助人力资源经理完成人力资源目标规划; 2、协助开展人力资源整体运作，包括招聘培训、薪酬福利、绩效激励、员工关系与发展等; 3、协助进行人力资源流程优化，建立吸引、培养和留住优秀人才的激励机制; 4、负责人力资源人事基础信息维护及核查，保障系统数据质量; 5、人力资源数据分析，结合公司业务发展和人力资源业务输出分析 报告 ，为人力资源业务提供数据支撑; 6、协助进行培训资源管理，并根据培训计划要求，落实各类培训课程，及相关培训事项准备工作; 7、 其它 人力资源相关工作及上级主管交办的其他工作。 人力资源岗位职责有哪些4 1.负责门店日常检查监督，统筹门店相关行政工作开展(决议落实传达，会议、活动组织、资产管理维护等。) 2.负责招聘组队、考勤监督、人事手续办理等人力资源工作，协助店长做好门店团队建设。 3.负责门店合同、 收据 和款项的检查、日常费用的管理，协助财务办理税务等相关事项。 4.协助营销线检查监督相关业务工作，促进业务工作开展。 5.完成上级交办的其他任务。 人力资源岗位职责有哪些5 1、负责公司的招聘工作，落实招聘计划; 2、负责员工关系管理; 3、协助培训工作的开展; 4、协助公司 企业 文化 推广; 5、完成上级交办的其他板块工作。 人力资源岗位职责有哪些6 1、 参与集团战略规划编制，负责人力资源战略方案的制订与调整; 2、 组织实施集团公司人力资源战略规划，为各项人力资源管理工作提供指导; 3、 建立并维护人力资源管理体系(招聘、绩效、培训、薪酬)，研究、设计人力资源管理模式，不断完善、提升人力资源管理工作标准; 3、 制订并组织实施集团公司人才梯队建设工作，负责关键岗位的人才选拔、培养、考察，优化人才队伍结构，建立人才培养体系，为集团公司提供强有力的人力保障; 4、 统筹集团公司总体人力资源配置规划，做好定岗定编; 5、 制订年度部门 工作计划 ，确保部门有序开展工作; 6、组织与实施集团公司季/月度人力资源招聘、培训、企业文化建设相关计划，指导和检查下属的工作计划。 7、负责集团公司企业文化体系的建立和推行。 人力资源岗位职责有哪些7 1、负责招聘 渠道 维护、 简历 筛选、 面试 邀约、面试安排及结果跟进; 2、负责人事档案花名册合同整理，入、离、转、晋升、调手续办理; 3、负责公司员工、考勤、文书起草、薪酬、培训、奖罚管理工作，员工福利发放跟进; 4、负责固定资产的日常管理和维护，采购申请、发放及办公设施的维护好办公设备的正常运行; 5、帮助建立员工关系，协调员工与管理层的关系，组织员工的活动; 6、管理会议组织安排、会议记录、拍照，文书起草; 7、协助制定完善、组织实施人力资源管理有关 规章制度 和工作流程，监督企业制度执行情况、及时反馈; 8、负责开展企业建设，建设和谐员工关系，协调和配合其它行政事务; 人力资源岗位职责有哪些相关 文章 ： ★ 人力资源有什么工作职责 ★ 人力资源专员工作职责主要有哪些 ★ 人力资源部长有哪些岗位职责 ★ 人力资源部岗位职责 ★ 人力资源助理岗位职责有哪些 ★ 公司人力资源部岗位职责 ★ 人力资源负责什么工作职责 ★ 人力资源的工作职责 ★ 人力资源岗位职责

人力资源主管需要参与各部门的日常事务管理工作，协助各部门员工工作考核，激励及部门资金的预算和控制等工作。以下是我精心收集整理的人力资源主管工作职责，下面我就和大家分享，来欣赏一下吧。 人力资源主管工作职责1 1、区域管理人员入、离、异动的档案分类管理;餐厅员工 劳动合同 /协议的管理;社保、公积金、商业工伤险的外包对接管理。 2、审查区域薪资发放的准确、及时性;执行公司绩效考核制度;至少每半年展开区域内同行业、同规模企业的薪酬调查，结合内、外部环境向总部人力资源递交合理的薪酬体系方案、福利调整建议，确保区域内的薪酬和福利具有竞争性、激励性 3、区域招聘工具的开发与维护;区域职能及餐厅管理组人员的初试与推荐以及新员工实习情况的阶段追踪与反馈。 4、提供区域各人事数据的分析(人力成本、 离职 率、岗位配置、工时、各规定执行情况等)并对存在的问题提出解决方案 5、根据公司福利政策，定期组织、策划区域的各类团建活动，提升员工士气，促进部门、餐厅间的合作与支持。 人力资源主管工作职责2 1、贯彻落实公司各项管理制度; 2、协助上级领导进行公司组织架构、人事管理制度等的拟定完善; 3、维护现有招聘 渠道 ，开发新的招聘渠道，按需完成招聘任务，满足各部门用人需求; 5、熟悉员工培训实施流程，完成培训计划; 6、配合上级进行公司绩效考核; 7、配合上级领导处理各类员工关系; 人力资源主管工作职责3 1.根据企业经营目标制订企业的人力资源战略规划; 2.制定符合公司 文化 的人力资源工作流程; 3.为企业建立双赢的人才管理方式，建立企业人才储备体系; 4.建立畅通有效的沟通渠道和有效的激励机制; 5.进行员工绩效考核，负责员工的薪资和福利工作; 6.组织员工进行培训，提高员工的工作能力; 7.建设和维护 企业文化 ，组织员工学习和宣传企业文化和企业精神; 8.进行企业团队建设，建立具有凝聚力和团队精神的团队; 9.负责企业的各种活动以及会议工作; 10.完成领导交给的其他工作。 人力资源主管工作职责4 1、根据集团人力资源规划，参与分公司人力资源规划，组织分公司架构调整及定岗定编工作; 2、负责分公司中层及以下岗位招聘工作; 3、负责根据集团绩效管理制度，组织开展分公司绩效管理工作; 4、负责分公司的薪酬核算，确保薪酬及时准确发放; 5、负责规避分公司用人风险，组织劳动合同签订，督导分公司基础人事管理工作，营造和谐劳动关系。 人力资源主管工作职责5 1、根据公司年度目标，协同大区销售总监制定年度编制及组织架构，以保证编制架构的合理性 2、根据总部下达的各类专案项目，对接业务部门推动并 实施方案 执行，保证方案项目的顺利开展; 3、负责审核各部门提交的用人需求，实施或指导下属实施员工招聘、晋升、内部调动等工作，合理配置人力资源; 4、推动大区内部绩效管理体系的运作，保证绩效管理工作的公平、公正、准确地推进; 5、负责协调大区内产生的员工纠纷，及时进行调整并解决; 6、主导拟建符合公司企业文化精神的各类型文化活动规划，推动并提高员工忠诚度及归属感，提高组织经营活力。 人力资源主管工作职责6 1、 联系各方安排船员调派等相关工作; 2、 处理体系相关报表; 3、 船员薪资核算; 4、 船员工伤、航病等处理和跟踪; 5、 必要时访船; 6、 船员协议的签署和存档; 7、 有关船员管理的公约、信息收集; 8、 有人力资源 经验 者优先; 9、 其他领导交代的日常事务处理。 人力资源主管工作职责7 1、建立人事日常工作的流程、工作标准设计及执行; 2、协助经理编写、修改和推行实施各类人事 规章制度 ; 3、重点岗位招聘渠道拓展、开展校企合作、猎聘及内部推荐; 4、新员工培训课程设计和执行，重点岗位培训体系设计; 5、执行公司的薪酬福利制度，接受反馈业务部门反馈。 6、在经理的指导下完善公司的薪酬福利和绩效考核制度。 7、协助经理完成公司文化活动的组织、宣传工作。 人力资源主管工作职责相关 文章 ： ★ 人力资源主管的具体职责 ★ 人力资源主管岗位的基本职责 ★ 人力资源主管岗位的职责描述 ★ 人力资源主管的工作职责是什么 ★ 人力资源副总经理工作的岗位职责 ★ 人力资源主管的主要工作职责 ★ 人力资源副总经理工作的职责内容 ★ 人力资源部经理的具体职责 ★ 人力资源主管岗位的工作职责

仅供参考，不同的公司会有差异：　　1.负责建立、建全公司人力资源管理系统，确保人力资源工作按照公司发展目标日趋科学化，规范化。 　　　　2.负责制订公司用工制度、人力资源管理制度、劳动工资制度、人事档案管理制度、员工手册、培训大纲等规章制度、实施细则和人力资源部工作程序，经批准后组织实施，并根据公司的实际情况、发展战略和经营计划制定公司的人力资源计划。 　　　　3.制订和实施人力资源部年度工作目标和工作计划，按月做出预算及工作计划。每年度根据公司的经营目标及公司的人员需求计划审核公司的人员编制，对公司人员的档案进行统一的管理。 　　　　4.定期收集公司内外人力资源资讯，建立公司人才库，保证人才储备。 　　　　5.依据公司的人力资源需求计划，组织各种形式的招聘工作，收集招聘信息，进行人员的招聘、选拔、聘用及配置。对不合格的员工进行解聘。 　　　　6.负责员工薪酬方案的制定、实施和修订，并对公司薪酬情况进行监控。 　　　　7.负责建立公司的培训体系，制定公司的年度培训计划，全面负责公司管理层的培训与能力开发工作，并对公司的培训工作进行监督和考核。 　　　　8.根据公司发展规划，对公司的各个职能部门进行职务分析，编制各岗位的岗位说明书。 　　　　9.负责协调各食堂之间人力资源管理工作有关事项。 　　　　10.建立员工沟通渠道，定期收集信息，拟订并不断评估公司激励机制、福利保障制度和劳动安全保护措施。 　　　　11.负责劳动合同的签定与管理工作，进行劳动关系管理，代表公司解决劳动争议和纠纷。 　　　　12.负责办理员工的各项社会保险手续及有关证件的注册、登记、变更、年检等手续。 　　　　13.负责员工日常劳动纪律、考勤、绩效考核工作，并办理员工晋升、奖惩等人事手续。 　　　　14.建立、完善员工职业生涯管理系统。 　　　　15.负责公司与外部各级组织、机构的业务联系，负责对内、对外劳资统计工作。 　　　　16.公司的人力资源管理工作由人力资源管理部门统一负责，各驻点经理不得干涉。 　　

人力资源主管岗位职责【十篇】 　　在当今社会生活中，岗位职责使用的频率越来越高，岗位职责包括岗位职务范围、实现岗位目标的责任、岗位环境、岗位任职资格及各个岗位之间的相互关系等。想学习制定岗位职责却不知道该请教谁？以下是我收集整理的人力资源主管岗位职责【十篇】，希望能够帮助到大家。 人力资源主管岗位职责【十篇】1 　　1、中层管理职位，负责其功能领域内主要目标和计划，制定、参与或协助上层执行相关的政策和制度； 　　2、负责部门的日常管理工作及部门员工的管理、指导、培训及评估； 　　3、负责公司人力资源战略的执行； 　　4、规划、指导、监督、协调下属及员工的聘用、福利、培训、绩效、员工关系等管理工作； 　　5、负责人力资源内部的组织管理； 　　6、分析相关资料，进行企业人力资源诊断，并对相关政策进行完善。 人力资源主管岗位职责【十篇】2 　　1、负责直属子公司及部分集团职位的招聘计划制定、招聘实施和后期跟踪; 　　2、定期进行行业人才内外部状况分析，梳理招聘需求并完善招聘岗位说明书; 　　3、充分利用各种有利资源，开拓和完善招聘渠道，优化招聘流程提高招聘效率和有效性; 　　4、协助建立人才储备机制，储备公司发展所需人才; 　　5、负责直属子公司薪酬福利核算，编制薪酬月报; 　　6、对接第三方人力外包公司处理办事处月增减员及账单审核; 　　7、编制年度子公司人力招聘、薪酬福利预算，并跟踪预算执行; 　　8、完成领导交办的其他工作。 人力资源主管岗位职责【十篇】3 　　1、负责公司人力资源的规划 　　2、岗位说明书的制定及人事制度的制定和修改，包括员工手册、公司的招聘制度、绩效考核制度、培训制度、员工考勤制度等 　　3、负责公司员工招聘面试工作 　　4、负责公司员工合同管理 　　5、负责员工绩效考核 　　6、公司员工的离职、辞退、辞职等相关手续的办理 人力资源主管岗位职责【十篇】4 　　1，组织制定行政管理规章制度及督促、检查制度的贯彻执行; 　　2、协助总经理提出规范公司治理的阶段性规划，推进公司治理规范运行; 　　3、起草总经理及单店重大会议文件; 　　4、组织、协调公司单店年会、员工活动及各类会议，负责各行政外联工作及办理公司重要资质证据和所需各项证照; 　　5、起草及归档公司相关文件，搜集、整理公司内部信息，及时组织编写公司大事记; 　　6、组织好来客接待和相关的行政部门外联工作，主持部门内部的建设工作; 　　7、协调公司内部行政等工作，文件、制度上传下达; 　　8、管理员工宿舍相关事务; 　　9、主导单店招聘工作开展。 人力资源主管岗位职责【十篇】5 　　1、制定公司人力资源发展战略规划，控制人力成本;、 　　2、优化组织架构及工作流程，制定岗位编制和相关人事管理制度; 　　3、负责招聘、培训管理、人才梯队建设; 　　4、负责制定和完善公司薪酬、绩效制度和激励机制; 　　5、负责公司企业文化建设和宣导，不断提升企业凝聚力和归宿感; 人力资源主管岗位职责【十篇】6 　　1、根据公司发展不断修订建立人力资源管理制度并监督执行。 　　2、根据公司发展规划，对各职能部门进行职务分析，明确岗位职能职责，编制岗位说明书。 　　3、根据公司发展需求，及时进行人员招聘和人才储备。 　　4、制定员工培训计划，对新入职的员工进行培训。 　　5、根据公司需求修订绩效考核制度，组织开展绩效考核工作，对绩效考核结果进行汇总、统计及应用。 　　6、负责每月考勤监管及统计工作。 　　7、负责每年社保稽核工作，每月根据员工入离职情况办理社会保险增减手续。 　　8、根据公司需求修订薪酬及福利管理制度，根据每月考勤情况、社保缴纳情况、、绩效、人事异动等信息制作工资表。 　　9、负责员工入职、转正、晋升、合同续签、离职等手续的办理。 　　10、负责劳动合同的签订、续签管理及员工档案的`整理、花名册更新等工作。 　　11、妥善处理公司各项劳动争议及劳动纠纷。 　　12、完成领导安排的其他行政人事工作。 人力资源主管岗位职责【十篇】7 　　1、协助建立完善人才发展体系，负责方案规划与监督实施; 　　2、根据公司战略，策划并组织人才发展项目，设计人才成长路径及培养方案，制定和有效实施人才发展计划; 　　3、负责人才梯队建设的规划和实施，主导关键岗位人才选拔、人才培养项目，负责胜任力模型的建设、人才盘点工作的落地推动; 　　4、负责集团及各板块核心骨干、高潜人才等培训项目课程体系建设，配置与开发; 　　5、培训项目的宣传、组织、相关资源协调，推动专项培训按照计划执行与课后考核项目追踪; 　　6、企业文化：推动企业文化的宣贯落地、员工关怀活动落地反馈。 人力资源主管岗位职责【十篇】8 　　1、协助招聘相关工作，包括台账管理、渠道维护、面试安排等； 　　2、协助人事运营相关工作，包括数据维护与分析，入职手续，档案整理等； 　　3、参与人力项目型相关工作。 　　4、人力资源部根据情况适时给予具有挑战性的相关工作 人力资源主管岗位职责【十篇】9 　　1、负责长沙分公司前期的搭建，办公室事务的管理 　　2、负责分公司团队的组建，选择合适的招聘渠道，负责人员的招募; 　　3、协助总部负责分公司人事、行政等事务性工作(包括但不限于入离职手续办理、社保公积金办理、人员培训、绩效考核、企业文化); 　　4、协助总部负责其他区域岗位的招聘工作; 　　5、领导安排的其他工作。 人力资源主管岗位职责【十篇】10 　　1、配合人事经理对酒店人事各项管理工作； 　　2、制订每月、每周部门工作计划和实施监督。 　　3、开展员工满意度调查，通过调查发现问题并采取有效措施处理问题； 　　4、负责员工试用期评估、转正、调动工作； 　　5、负责员工各种假期的管理，按月统计和汇总加班情况，汇总检查全店各部门员工每月的考勤统计，建立健全有关档案； 　　6、负责员工劳动合同签订工作； 　　7、人事部内部文案管理，打印相关人事文件，备忘录，通知和报告； 　　8、负责员工关怀活动和评选优秀员工工作落实； 　　9、完成招聘工作，如招聘广告的刊登，员工面试工作等； 　　10、负责员工离职办离手续和结算每月工资； 　　11、负责本部门成本费用及设施设备管理。 ;

企业内训 开放分类： 经济 名词 培训 企业内训 人力资源 企业内训 是培训公司根据企业培训的需求，为企业量身定做的企业课程，具有培训时间、培训地点方面的充分灵活性。企业内训是世界500强普遍采用的一种培训方案。越来越多的国内企业也开始认识到企业培训通常能最好的达到他们的培训和发展需要。 企业内训在为企业带来系统的现代管理知识与技能的同时，还能为企业带来以下突出的附加价值： 1.培训中有更多的时间结合企业自身的实际情况就课程内容展开讨论，为企业带来直接的效益和价值； 2.为中高层管理人员统一管理理念和思想，搭建管理沟通平台，提高企业管理效益； 3.增强企业管理层的凝聚力和对人才的吸引力，提高公司整体管理水平。 如果企业具有以下培训特征，则企业内训是最佳选择： ——具有同样需求的人数超过10人； ——与公司的经营战略相联系； ——针对公司或行业特点设置； ——灵活的授课时间和次数； ——支持公司文化和经营方式； ——与人力资源开发战略或本地化战略相融合； ——融合了包括课堂教学的各种授课模式。 企业培训 企业培训是指企业或针对企业开展的一种提高人员素质、能力、工作绩效和对组织的贡献，而实施的有计划、有系统的培养和训练活动。 它的目标就在于使得员工的知识、技能、工作方法、工作态度以及工作的价值观得到改善和提高，从而发挥出最大的潜力提高个人和组织的业绩，推动组织和个人的不断进步，实现组织和个人的双重发展。 培训实质上是一种系统化的智力投资。企业投入人力、物力对员工进行培训，员工素质提高，人力资本升值，公司业绩改善，获得投资收益。它区别于其他投资活动的特点在于它的系统性。企业的员工培训是一个由多种培训要素组成的系统。它包括了培训主体、培训客体、培训媒介；包括了培训的计划子系统、组织子系统、实施子系统、评估子系统；它还包括了需求分析过程、确立目标过程、订立标准过程、培训实施过程、信息反馈过程、效果评价过程等。 企业了解到人力要素的重要性，当组织内的工作潜能完全发挥时，所有的可能性是无可限量的。人们自动自发地提供技术和知识，为了荣誉而共同奋斗；他们一起成长、一起学习；他们觉得一切皆珍贵而有意义；最后共同完成一个优异的成果。企业培训部门受各组织的委托，协助他们在企业内创造动态且持续不断的进步，并且有效提升员工的工作效率。高品质的训练课程会产生更有影响力的结果。企业培训是为了符合每个不同客户的个别要求而量身订做的。接受委托时，首先必须对公司的情况有完整的了解，然后才去设计完成一个实用的体验式培训。 企业培训重点 1、策略与事业 2、结构、程序与系统 3、文化、态度与士气 4、已经具备与目前欠缺的能力 企业培训是长期训练下的结果，而不是补针效应，只有不断提供深具影响力的后续课程，以确定成效是确实并且长久的。 企业培训主题 团队合作与团队的建立 参与者在研习活动中探索、体验并贡献自己于有效团队合作的关键性要素，例如共同的目的、信任、相互尊重、正直，开放的沟通还有承诺，这些要素让人们紧密地结合在一起，并且获得一种归属感。如果必要的话，企业培训还会针对特定的团队设定动态议题，像是冲突的解决以及跨文化多样性的协调，如此一来可以让参与者觉得与他人相连结，并采取一个坚定的立场以确保团队成功。 领导能力、指导与授权 参与者要探索一个成功的领导者所应具备的人格特质，包括：承诺、愿景、激发他人、沟通、主动聆听、热情、正直，还有以身作则。在企业培训课程中，参与者有机会直接去探索跟体验这些人格特质。他们探索要身为一个有效的指导教练须具备的特质，并且了解如何协助他人将他们的贡献跟潜能发挥到极致。参与者将深入了解授权的意义，并且得以实践与增长他们自身指导及授权的能力。 个人的成长与肯定 企业培训带给参与者发掘个人能力的概念，以及促使他们对个人成长、开发与进步作出承诺。课程使参与者在个人生活及工作中都得到成长，进而对自己所创造的结果负起完全的责任。企业培训课程让参与者活得更有活力、更有热忱，也更加乐观，同时进一步地提升学员的信心，并且激励他们更加肯定、主动、负责。 创造力与问题的解决 参与者将在活动中增进他们创造思考的能力与解决困难的技巧。创造力的课程强调一成不变的信念与假设常限制了人们的想象空间，并为可能的解决方案设限，旨在唤起一般人拥有却没有完全发挥的创造力。参与者将发现如何去认清并且超越他们自我设限的信念。这个课程也强调一个团队的互动、角色跟沟通过程对于思想上的创新所可能产生的贡献与阻碍。 变革管理与变革导向 参与者将培养出接受并拥护变革的新观念，而不再反抗与抵制。为更成功而持久的变革努力铺路，而学员可以提出对变革所潜在的顾虑、恐惧、以及抗拒。这个课程能够让学员对过去、现在及未来的改变塑造并强化更乐观积极的态度。我们赋予人们能力能拥有变革，积极地去面对改变、迎向变革！ 沟通与人际关系的技巧 企业培训活动帮助参与者增进他们的沟通技巧与人际关系，尤其当他们必须一起共事、分享信息以使团队的绩效达到极致的时候。参与者可以体验并了解有效沟通的性质与特色，像是诚心倾听、产生共鸣、反应确认及敞开心胸。此课程为参与者举办讨论会以练习及培养沟通技巧。此课程同时强调利用观察及其它不同的方式，看看在何种情况下沟通是有效的，在什么情况下是行不通的。 承诺、动机与态度 此类课程旨在了解学员在何种情况下会形成并运用他们的拥有感与责任感，并发展出激励士气的方法，这将使参与者由消极的观察者转化为积极的创造者。另外，观察学员的潜在动机可发现什么对他们来说是重要的，并且找出能够让他们在现有环境中顺利达成目标的方式。透过活动一起分享成功、战胜不可能，并互相扶持形成深厚的友谊，参与者将重获自信、对生命的热情、对品质的承诺，以及追求成功的动力。 培训的承诺和评估 ? 企业培训绩效是有承诺的，并相信所有的课程规划应包括对结果不断的衡量与评估。这样的衡量提供一个良好的回馈机制，告诉我们什么是有效的，什么还有待改进。如果没有经过有效的衡量，我们与顾客将无法确定努力到什么阶段才算是成功，也将失去继续转化、扩张、修正或总结一个计划的基础。我们与顾客一同建立相关的评量系统，以有效掌握计划的结果与影响。 360度回馈程序 - 个有架构的过程，让参与者可以从他们的同侪、下属、上司，以及内部或外部的客户与供给者，收到各种不同的回馈意见。这是一种非常有效的方法，评量人们在职场上的表现。 1. 员工态度及文化调查 - 在研习会后持续地进行调查，并与会前的结果做比较，确认并量化所欲改变及进步的范围。 2.计划监控- 个人对行动计划周期性的报告进度，可以让组织确认每个人是否照自己所定的目标与承诺循序渐进。可以设计一张计划「纪录卡」来量化这些结果。 最受欢迎的十大热门企业培训 据零点调查公司的调查，目前最受欢迎的十大热门企业培训课程是： 1．高效培训。这是有关提高效率的培训课程，尽管费用高昂，但仍受到高层次职业人士的欢迎。 2．时间管理培训。此类课程传授的不仅是工作时间的管理方法，而且还包括生活时间的管理方法。由于时间管理是提高工作效率的关键，因此不论是公司还是个人都很欢迎此类培训。 3．团队精神培训。受西方现代企业文化的影响，越来越多的中国企业意识到，员工整体协作对企业的发展将起重要作用。因此，团队合作逐渐成为企业文化的重要组成部分，市场对这方面专业培训的需求水涨船高。 4．营销技巧培训。随着市场竞争的日趋激烈，要求企业更加主动、积极地开拓市场。营销人员要想提高业绩，参加专业培训是非常重要的。 5．客户服务技巧培训。客户是上帝，只有充分满足客户的需要，才能实现企业的发展。因此，越来越多的企业把客户服务作为一种赢利的好方法。 6．沟通技巧培训。演讲技巧、谈话技巧、客户接待技巧都属于沟通技巧的范畴。 7．项目管理培训。项目管理包括对质量、时间、费用等几方面的管理，其在整个项目实施过程中起到科学协调作用。项目管理可以帮助企业保证项目实施质量，制约实施时间，控制费用等，因此备受重视。 8．薪酬设计培训。市场经济要求企业实行市场化薪酬制度，薪酬已成为员工能力差异的一种重要表现。但目前国内大部分企业缺乏薪酬设计的能力，此类培训正好满足了这方面需求。 9．领导艺术情景培训。此类培训形式灵活，内容实用，从日常工作中可能碰到的一些小案例出发，教给学员实用的处理问题的方法。 10．战略性人力资源管理培训。这门课程包括招聘制度、员工关系、激励制度等各方面的整体综合设计，能帮助企业建立从一线员工到高职位员工的科学的标准化监控制度，同时能帮助企业明确雇佣双方的利益和义务，并使其得到充分的保证。

一，档案发到人力资源和社会保障局才是最好的选择。人力资源和社会保障局下面有个人事人才服务中心，那里专门负责大中专毕业生档案管理工作，只需要在那里做人事代理，可以计算考核年限，如果已后考了事业编或公务员，工资是和考核年限挂钩的。二，一般企业做多只有保存档案的权利，就算每年也做考核，但人事部门是不予认可的。如果以后换工作，档案转来转去很麻烦，也许会丢。放到人力资源和社会保障局可以大可放心，省去很多不必要的麻烦。三，做人事代理，用不了多少钱，如果不打算考铁饭碗，就做简单的档案保存，可以把每年单位给自己建的档案资料交到人事人才服务中心，他们会帮你放到人事档案里去的。档案最好不要拿在自己手里，更不能自己拆封，因为自己拆开后，很多人事部门就不接受，更不认可了。添加人力资源和社会保障局公众号的方法：第一步，打开手机主页面，点击微信；第二步，点击添加朋友；第三步，搜索公众号；第四步，点击关注即可。

一、工作内容不一样人力资源助理是管理员工信息资料及劳动合同等各类人事资料；办理人事招聘、人才引进、职称评定、内部调动、解聘、退休、接纳和劳动年检、转移保险、公积金缴纳的相关手续；人事专员是指执行并完善公司的人事制度与招聘计划，员工培训与发展规划，绩效评估，员工住房公积金、社会保障福利等方面的专业从业人员。二、要求不一样的人力资源助理主要是负责协助人事行政经理处理人事行政的相关事宜，主要是辅助性工作，招聘要求偏低。内容包括人事和行政两个方面。人事专员从事人事相关工作，是人力资源六大模块中的某一模块或部分模块，需要独立承担这部分的工作内容，相对于人力资源助理专业性较强，招聘要求更高。三、协从关系人事专员和人力资源助理都属于人力资源部，但人力资源助理有时要协助人事专员进行招聘、培训、薪酬福利、绩效考核的各项工作。

一、人力资源管理的主要职能有以下六种：吸引、录用、保持、发展、评价和调整。 1、吸引：a、确认企业中的工作要求；b、决定做这些工作的人数及技术；c、对有资格的工作申请人提供均等的选择机会。 2、录用：即根据工作需要确定最合适人选的过程。 3、保持：a、保持员工有效工作的积极性；b、保持安全健康的工作环境。 4、发展：这种职能活动是以员工的知识、技巧、能力及其他方面的提高从而保持和增强员工工作中的竞争性为其目标的。 5、评价：即对工作、工作表现以及人事政策的服从情况等作观察和鉴定。 6、调整：即试图让员工保持所要求达到的技能水平而进行的一系列活动。 以上六个方面构成一个相互联系的网络，从而建立了人力资源管理系统。这个系统也可以从以下四个方面理解： 1、制定人力资源计划。包括对人力资源现状作出评估，依据企业的发展战略、目标和任务并利用科学的方法对未来人力资源供给和需求做出预测（如人员数量、种类、结构和层次等），制定平衡人力资源供给和需求的方针政策和具体措施，（如补充和调整人员、减员等各种方案）。 2、有效地配置各种人员。包括招聘和挑选企业需要地各个种类和各个层次地人才，（如考试、录用、安置、调配、辞聘等） 3、员工个人发展。这方面的工作主要包括培训，特别是根据企业发展的需要以及个人的发展要求对员工开展的提高性培训与教育。这可以满足员工个人发展的要求，以增强和激发其工作的积极性、主动性和创造性。 4、员工生活福利等方面的工作。这主要是为了企业保持具有竞争力的优秀的员工队伍而制定的有关员工福利、保险、医疗、安全、卫生等方面的政策、规定和措施。 二、人力资源管理的内容: 1、制定人力资源计划：评估、收集、分析、预测和制定。 2、培训和发展:岗前培训和晋升培训。 3、工作绩效评价：是由员工个人对照工作职责说明书和工作任务进行自我总结，然后交直接管理部门审核并打分，最后做出工作绩效评价。这种评价涉及到员工的工作表现、工作成果等，而且定期进行，并与奖惩挂钩。 4、帮助员工制定个人发展计划:即职业生涯规划。 5、员工工资报酬：要从员工的资历、职级、岗位、表现和业绩等多方面考虑制定相应的、具有吸引力的工资报酬标准和制度。工资报酬要随职务升降、岗位变换、表现好坏和业绩多少进行调整，不能只升不降。 6、员工福利：包括国家政府规定的社会劳动保障、劳动法律法规条例等规定和公司出台的各项补充福利规定和办法。公 文 易 7、劳动合同：制定、签订和修订。 8、人事档案：简历、表格、工作表现、业绩、工资报酬、职务升降、奖惩、接受培训和教育等方面的书面记录性材料入个人档案。 9、人力资源招聘和挑选：根据需求和岗位要求，利用推荐、广告、交流会、职介所等方法和手段从企业内外部吸引和招聘，并经过资格审查初选，再经过严格的考试（笔试、面试等）筛选，最后经过相应时间的试用后正式录用。 10、入司培训：公司发展历史、现状、远景、文化、行为规范、内控制度、员工手册、职业道德、岗位要求、有关政策等内容。 11、工作岗位职责：制定和执行检查。 三、人力资源管理干部的素质和能力： 1、公道正派：坚定正确的政治方向；对人要有正确客观的认识；坚持用品质好的人去选择素质高的人。 2、爱惜人才的强烈意识：爱才、惜才、护才。 3、识别人才的高超本领。 4、使用人才的胆识：要敢用专长和缺点都同样明显的人才；要敢用能力比自己强的人才。 5、通晓各个职位的性质、难易程度、责任大小以及相应的资格条件：a、加强专业知识学习（学经济、政治、管理、技术等）;b、做既有业务知识和实践经验，又懂人力资源管理的复合型人才。 6、具有客观、正确地了解人的本领：识事和知人才能用人之长，使人得其事，事得其人。 7、具有组织“人与事”科学结合、“人与人”密切配合得技能。 在组织人与事的结合时，要注意以下几点：a、要选择好结合的时机（因事择人）。b、要采取适当的结合形式（任命、聘任、民主选举、公开竞聘等）。C、确定最佳的机构与人员的数量比例。 在调节共事人之间关系时，应注意以下几点：a、要注意不同人员之间的气质结构。b、配备好共事人知识和能力的合理结构。c、处理好正式组织和非正式组织的关系。

是观念上的不同，以前都叫人事，所以岗位差不多都是人事经理，人事专员，人事助理等等，主要是从事人事的基本工作，招聘、关系调动、档案管理等等接近行政性的工作。现在引进了新观念把人事管理变成了人力资源管理，基本的工作没变，但是更侧重于对人员能力的开发，将人作为一种资源，它贯穿于人力资源的整个运动过程，以开发其潜能为核心，包括人力资源的预测与规划，工作分析与设计，人力资源的维护与成本核算，人员的甄选录用、合理配置和使用，还包括对人员的智力开发、教育培训、调动人的工作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟，等等

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　　2、通过增强服务意识，更新服务理念，优化服务流程，创建医院服务品牌，树立良好的医德医风，构建和谐医患关系; 　　3、积极探索建立医院科学管理的长效机制，推进医院管理的科学化、规范化、标准化建设，不断提高医院的管理水平。 　　4、围绕医院发展战略理念，通过"管理年"活动，为建立和完善医院五大管理体系，即质量管理体系、经营管理体系、诚信服务体系、人才发展体系、科技创新体系奠定基础。 　　同时围绕"管理年"各项要求，结合医院本年度工作计划和医院发展战略目标，提出了"医院管理年"活动的重点要求： 　　提出一个活动理念：患者至上，文明行医，质量第一，服务第一; 　　贯彻一个管理主题：加强基础质量管理，创建医院服务品牌，构建和谐医患关系; 　　推行一种服务模式：在全院推行"以病人为中心"的"无障碍"服务，切实增强"医护人员围着病人转，医技围着临床转，行政后勤围着一线转"的服务意识。 医院人力资源科工作总结 篇5 　　人力资源部将继续在公司大环境的要求下进一步将人力资源工作落实到位，藉此，未来我们公司人力资源发展的方向是基于胜任力的人力资源管理体系，与目标管理相结合的绩效管理体系。人力资源工作要做到人力资源管理的三化：规范化、标准化与职业化。 　　xx年虽然取得了一定的进展，但在同时也还存在着很多问题需要我们不断地探索和改进，具体如下： 　　 强化人力资源管理 　　根据公司现在的人力资源管理情况，参考先进人力资源管理经验，推陈出新，建立健全公司新的更加适合于公司业务发展的人力资源管理体系。 　　 （一）、实现制度化管理 　　1、完善各项规章制度。 　　2、完成各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据。 　　 （二）、完善绩效向导的薪酬体系 　　1、绩效管理 　　xx年的考核工作的重点主要从以下几方面来着手： 　　1)、加强绩效控制。 　　绩效控制工作主要集中在各考核人，人力资源部的作用主要是确定绩效考核工作确实有在公平公正的进行而且对业绩提升有帮助。xx年，为了实现绩效考核切实到位，人力资源部将加强对考核过程的跟踪和交流。 　　2)、根据各部门工作计划，建立部门经营目标管理考核机制，对部门进行绩效考核。 　　中层管理者增加kri指标考核，该项考核暂时不计入工资，但其考核结果会作为人力资源规划的参考内容参与xx年工作计划及长期计划。实施kri考核的想法主要基于现有中层员工整体品格需要得到进一步提升，而kri的引入可以促使大家注意在工作当中的职业化表现及自身良好品格的培养。 　　2、绩效评估 　　1)、建立岗位关键责任目标评估及考核机制。根据绩效评估的结果来决定谁会获得晋升工资或其他报酬。 　　2)、建立绩效评估投诉制度。 　　3、薪酬机制 　　1)、将部门考核结果与员工的绩效考核相结合，平衡员工绩效工资。 　　2)、完成公司现有薪酬状况分析，结合公司组织架构设置和各职位工作分析，提交公司薪酬设计草案。

一、岗前培训特点：这种培训组织性强和规范性强，物质条件好，有时间保障，通过一段时间使员工迅速掌握岗位要求必备的技能，以便尽快进入角色，对于新员工具有导向性作用，通常在企业开办的新员工培训班进行，主要采取课堂教学、开办客座等方法进行，但他不是与技术性强、对操作经验要求高的岗位。二、在岗培训特点：优点是简便易行、成本较低，不需要另外添加设备、场所，有时也不需要专职的教员，而是利用现有的人力物力来培训，培训对象不用脱离工作岗位。缺点是：缺乏良好的组织，叫不规范，不易较快的取得效果。因此，培训一般用于涉及面广，不要求很快见效的培训任务。三、脱产培训特点：脱产培训的费用一般比较高，对工作影响大，因此不是和全员培训。其主要是用来培养企业里的紧缺人员，或为企业培养高层次的技术人才、管理人才，或为引进新设备、新工艺、由工厂选送员工去国外对口企业、高等院校、科研机构进修。方法一般为电视录像、分组讨论、角色扮演、案例研究等。。。

人力资源岗位职责（通用11篇） 　　在发展不断提速的社会中，很多地方都会使用到岗位职责，一份完整的岗位职责应该包括部门名称、直接上级、下属部门、管理权限、管理职能、主要职责等。制定岗位职责需要注意哪些问题呢？以下是我精心整理的人力资源岗位职责（通用11篇），希望能够帮助到大家。 　　人力资源岗位职责1 　　1.在集团人力资源部的指导下，负责拟定和完善区域人力资源管理制度和体系，并监督实施; 　　2.负责督导下属及有关人员做好招聘、绩效、培训和薪酬等体系的运行管理工作; 　　3.根据企业发展战略，统筹规划区域人力资源开发与管理工作，参与拟定人力资源规划方案，并监督各项计划的实施; 　　4.负责核定区域及区域内公司人员需求，控制人力成本，确保区域及公司的发展对人力资源的需求; 　　5.负责对区域及区域内公司组织架构提出优化和调整建议，组织编制与修订部门职能及职位说明书; 　　6.负责区域及区域内公司各类中高级人才的甄别、建议，完善人才储备和梯队建设，以支持区域战略的发展; 　　7.定期向集团和区域及区域内公司高层决策者提供有关人力资源管理、组织建设等方面的专项建议，为区域及区域内各公司重大决策提供人力资源信息支持; 　　8.负责绩效政策的解读、宣导，以及各部门绩效管理工作; 　　9.负责规划、指导、协调区域及区域各公司内相关行政支持和后勤保障工作; 　　10.负责制定和完善区域内各公司内部行政管理规章制度、工作程序与流程，并检查执行情况; 　　11.组织和参与区域及区域内各公司商务接待活动; 　　12.完成上级交办的其他工作。 　　人力资源岗位职责2 　　1、协助招聘工作的实施：如简历的收集及过滤、面试的约定与安排、简历库的更新与整理及公司人才库的信息更新及人才的联系等； 　　2、协助公司培训工作的开展：包括新员工入职培训资料的更新、相关培训的前期调查及组织和安排、各部门培训需求调查分析等； 　　3、协助员工福利的管理、档案的整理等； 　　4、协助人力资源各种报表的统计和分析等； 　　5、协助业绩考核PDR系统的本地化实施推动工作； 　　6、协助进行各部门核心竞争力模型的建立； 　　7、完成人力资源主管交办的其他工作任务。 　　8、协助上级和公司内各部门做好员工招聘与任用的具体事务性工作（发放招聘启事、收集汇总应聘资料、安排面试、跟踪落实面试人员情况等）； 　　9、利用各种招聘渠道发布招聘广告，寻求招聘机构； 　　10、协助上级执行公司培训和绩效评价工作的组织、保障工作（收集审核各类表格、表单）； 　　11、编制、修订、完善员工培训手册，建立岗位职业发展方向，完善培训体系； 　　12、开展新员工入职培训，业务培训，制定员工月度、季度培训计划，联系组织外部培训以及培训效果的跟踪、反馈。 　　13、帮助建立积极的员工关系，协调员工与管理层的关系，组织策划员工的各类活动； 　　14、执行各项公司规章制度，处理员工奖惩事宜； 　　15、员工薪酬制度的建立，年度员工工资标准的制定 　　16、协助办公室完成公司各项活动的组织工作。 　　人力资源岗位职责3 　　第一条认真贯彻执行国家有关劳动人事部门的方针、政策、法令和指示，组织制定计划，经公司领导批准后实施。 　　第二条全面负责人事部工作，掌握业务范围，拟订本部门的工作计划，定期召开例会，布置、检查、总结工作。如有重大事项应及时向有关领导汇报并共同研究、讨论决定。 　　第三条组织本部门管理人员的业务学习，提高人事管理水平和业务潜力，加强对本部门员工的思想教育，团结本部门员工，调动每个人的工作用心性，保证完成各项工作任务。 　　第四条对上级下达给本部门的工作，定期进行检查考核，表扬先进、带动后进，搞好本部门员工队伍的建设。 　　第五条抓好员工的管理工作，经常深入基层研究，掌握状况。合理安排使用管理人员，发现人才，及时提出管理人员调整意见。 　　第六条组织制定、修改、充实各项规章制度，做到管理规范化、科学化。 　　第七条根据用人计划组织招聘工作，负责调入、招聘、招收、辞退、辞职、调出、停薪留职员工的审核，负责员工内部调配的审核。 　　第八条按照有关政策，结合同行业标准和公司实际状况，制定本公司工资、奖金、劳保福利标准，报领导审核批准；负责工资、奖金、劳保、福利、加班费、夜班费及各种津贴报表的审核。 　　第九条按制度负责审批办理各类休假期的期限和有关费用报销标准。 　　第十条负责人事档案的管理工作；负责办理员工调入、调出档案的接收和传递工作。 　　第十一条完成总经理交办的其他各项工作。 　　人力资源岗位职责4 　　1、负责编制年度薪酬规划及人力成本预算;定期进行薪酬数据分析及薪酬调查，有效控制人工成本并保持薪酬制度的激励性; 　　2、制定薪酬调整方案，并监控实施薪酬调整的合理性、计划性、及时性;参考业务情况及人员变动规律，优化薪酬体系; 　　3、负责每月管理中心职员薪酬核算/发放及薪酬调整信息的记录与分析; 　　4、完善绩效考核体系，梳理优化绩效管理流程，包括绩效工具、方法、内容、激励制度等;建立职业发展晋升体系; 　　5、组织实施绩效评价体系及年度评价工作，保证评价工作的及时性和质量;调查评价绩效实施问题和效果，并及时对绩效评估提出调整方案; 　　6、按时完成人工成本、人工费用的分析报告并及时指导更新维护员工资料库。 　　人力资源岗位职责5 　　1、根据公司战略和内外部环境的变化制定人力资源计划，并在获得批准后组织实施。 　　2、制订人力资源部的工作目标和工作计划，以及预算，竟批准后实施。 　　3、组织制定和完善企业的招聘。培训。绩效。薪资等制度和流程，并在批准后实施。 　　4、分析培训需求，制订培训计划并在批准后进行实施和控制。 　　5、负责搜集公司内外的人才信息，组织招聘。 　　6、建立完善公司绩效管理制度，并负责考核。 　　7、建立完善公司薪资结构，审核员工薪酬，报总裁核准由财务部执行。 　　8、受理员工投诉，处理员工与公司劳动争议事宜并负责及时解决。 　　9、加强与公司外的社会团体、机构、公司和政府的联系。 　　人力资源岗位职责6 　　一、编写年度、月度培训计划。 　　二、根据培训计划具体落实培训工作。 　　三、负责培训考勤工作，落实员工参加培训的出勤情况，及时向相关部门反馈。 　　四、具体实施员工入职培训，仪表、仪容、礼貌礼节、服务意识、服务规范用语及英语等公共课培训。 　　五、进行培训教材编写工作并收集、购买培训教材。 　　六、建立员工培训档案，跟踪员工培训效果。 　　七、对员工培训进行考核，评估培训效果。 　　八、收集酒店各部门每月培训计划，日常进行督促检查。 　　九、发现、培养各部门人才，建立二级酒店培训体系。 　　十、深入工作一线，对员工工作情况进行检查，评估培训效果，发现问题后调整培训计划，增强培训工作针对性。 　　十一、定期举办店内服务技能竞赛，形成店内业务服务技能竞争氛围。 　　十二、具体负责店内各项培训场地、音响、灯光及接待等安排。 　　十三、负责培训器材、用品的申购与领用。 　　十四、负责培训教材、器材的保管和使用。 　　十五、负责健康证的管理工作。 　　十六、负责员工宣传栏的制作及定期更新。 　　十七、负责员工各项文体活动的安排。 　　十八、完成人力资源部经理交办的其它各项工作。 　　人力资源岗位职责7 　　（1）依据公司业务需要，研究组织职责及权责划分的改进方案。 　　（2）依据公司经营计划，配合公司总目标，拟定本单位的目标及工作计划。 　　（3）根据本单位工作计划，估计所需的款项支出，编制本单位年度预算，并加以控制。 　　（4）配合公司经营目标，依据人力分析、人力预测的结果，拟定人力资源发展计划及人员编制数额，并根据人力发展计划，筹划办理各项教育培训。 　　（5）设计、推行及改进人事管理制度及其作业流程，并确保其有效实施。 　　（6）经与各单位主管会商后，拟定每一职位的工作标准及其所需资格，条件，以求量才适用。 　　（7）依生活水准、工资市场情况及公司政策，研讨合理的员工薪酬办法。 　　（8）制定各项员工福利与工作安全的措施，并维持员工与公司间的"和谐关系。 　　（9）运用有效领导方法，激励所属人员的士气，提高工作效率，并督导其依照工作标准或要求，有效执行其工作，确保本单位目标的达成。 　　（10）将本单位工作、按所属人员的能力，予以合理分派，并促进各属人员间工作的联系与配合。 　　（11）有计划地培养、训练所属人员，并随时施予机会教育，以提高其工作能力与素质。 　　（12）依员工考核、奖惩办法，审慎办理所属人员的考核、奖惩、升降等事项，并力求处理公平合理。 　　人力资源岗位职责8 　　1、根据公司发展战略，统筹、规划人力资源总体战略规划; 　　2、建立并完善人力资源管理体系，设计、制定人力资源管理模式，包括：招聘、培训、薪酬、绩效，以及员工关系等; 　　3、向高层决策者提供有关人力资源战略，组织机构建设等方面建议，并致力于提高公司整体的综合管理水平; 　　4、根据公司发展需要，拟订年度人力资源预算规划，组织制定人才储备及职业发展规划，实现公司人才优化配置; 　　5、及时处理公司管理过程中的重大人力资源问题，综合分析人力资源数据，为公司发展提供合理化依据; 　　6、塑造、维护和推广企业文化，加强员工凝聚力; 　　7、制定并组织实施行政后勤管理发展规划、实施流程、规章制度; 　　8、有效管理部门预算费用，拟定部门工作目标和计划、监督和检查情况。 　　9、建立、建全公司人力资源管理系统，确保人力资源工作按照公司发展目标日趋科学化，规范化。 　　10、负责制订公司用工制度、人力资源管理制度、劳动工资制度、人事档案管理制度、员工手册、培训大纲等规章制度、实施细则和人力资源部工作程序，经批准后组织实施，并根据公司的实际情况、发展战略和经营计划制定公司的人力资源计划。 　　11、制订和实施人力资源部年度工作目标和工作计划，按月做出预算及工作计划。每年度根据公司的经营目标及公司的人员需求计划审核公司的人员编制，对公司人员的档案进行统一的管理等等 　　人力资源岗位职责9 　　1、协助人力资源总监/总经理，制定和实施公司的人力资源战略和人力资源政策，为重大人事决策提供建议和信息支持; 　　2、负责公司的行政管理，协助总经理搞好各部门之间的综合协调，加强对各项工作的督促和检查，沟通内外联系，保证上情下达和下情上报，负责对会议、文件决定的事项进行催办，查办和落实; 　　3、组织制定、执行、监督公司人事管理制度; 　　4、协助总经理做好组织架构的设计，相应的职位说明书，并根据公司职位调整需要进行相应的变更，保证职位说明书与实际相符，控制人力资源总量，降低人力资源成本，优化人员结构，提高人员整体素质; 　　5、负责员工关系管理，与员工进行积极沟通; 　　6、负责人员的招聘，制定招聘计划、招聘程序，进行初步的面试与筛选，做好各部门间的协调工作等; 　　7、根据公司对绩效管理的要求，制定评价政策，组织实施绩效管理，并对各部门绩效评价过程进行监督控制，及时解决其中出现的问题，使绩效评价体系能够落实到处，并不断完善绩效管理体系; 　　8、制定薪酬政策和晋升政策，组织提薪评审和晋升评审，制定公司福利政策，办理社会保障福利; 　　9、组织员工岗前培训、协助办理培训进修手续和绩效考核以及考勤工作的管理; 　　10、配合人力资源总监做好各种职系人员发展体系的建立，做好人员发展的日常管理工作; 　　11、制定公司行政预算，安排办公用品采购及发放;对公司固定资产及车辆的进行管理; 　　12、负责公司资质的申报及规划;安排办理公司各类证照的年检、变更等手续; 　　13、企业文化的宣传和建设;企业形象的建立; 　　14、公司领导安排的其他各类事物。 　　人力资源岗位职责10 　　（一）负责人力资源的调配和考核、人事代理等相关的人力资源管理工作； 　　1、编制人力资源管理的相关程序并监督执行； 　　2、协助人力资源部经理开展各部门人员的招聘、培训、考核等工作； 　　3、负责组织相关人员，参加公司相关的执业资格认定、资格考试、注册、职称评定、各类荣誉称号的评选等工作； 　　4、负责员工临时性人事档案的收集、建立和保管； 　　5、负责与中介代理机构接口，负责聘用员工的社会保险、公积金缴纳和费用统计、结算工作； 　　6、与总部接口，负责办理员工的商业保险； 　　7、负责办理员工入职、离职、内部调动等相关手续； 　　8、负责人员基本信息、人员变动情况、职工伤亡情况以及人员用工性质构成情况的统计分析； 　　9、配合总部人力资源部完成对技术服务人员的面试、录用及效果反馈； 　　10、负责考勤、休假统计和协助差旅费报销工作；负责计划生育、医疗卫生与社会保障、假期管理等； 　　11、负责季度、年度考核工作。 　　（二）负责项目部部分对外交流与接待； 　　1、负责接待管理（饭店的预订、烟酒的购买、领用、登记；工作餐的管理）； 　　2、负责会议的组织筹建工作； 　　（三）负责周例会、月、年总结、计划的编写等文字工作； 　　1、负责内部组织召开会议的会务工作以及会议纪要的出版； 　　2、负责工作周报、工作月报、工作目标及完成情况的出版； 　　3、负责会议统计、发布及视频会议室的管理； 　　4、每季度考核的收集工作； 　　（四）负责文体活动的组织工作； 　　（五）接待来访、处理来信、收发、批阅、管理来往行政性文件和传真和传递文件、保存和管理档案。 　　人力资源岗位职责11 　　1）根据公司实际情况和发展规划，协助总经理拟定公司人力资源计划、确定公司劳动人事政策，负责研究、贯彻、执行公司劳动人事诸方面的方针、政策、指令、决议。 　　2）负责拟订公司机构设置或重组方案、定编定员方案的上报。 　　3）负责拟订每年的工资、奖金、福利等人力资源费用预算和报酬分配方案，上报公司批准后按计划执行。 　　4）制订公司用工制度、人事管理制度、劳动工资制度、人事档案管理制度、员工手册、培训大纲等规章制度、实施细则，负责人才引进工作的计划与落实，负责员工录用、晋升、调配、下岗、辞退、退休、培训、考绩、惩罚审核，并提交总经理决定。 　　5）制订人力资源专业培训计划，负责员工资格培训与干部素质培训的计划与实施，负责拟定绩效考核、薪级评定等员工激励措施方案，并提交总经理决定后执行。 　　6）负责编订和修改公司各项劳动、人事、劳保、安全、保险的定额和标准，并及时监督、检查其执行情况。 　　7）负责职能机构人员编制的核定与人事调配，执行职能考核，就公司重大人事任免事项提供参考依据。 　　8）制订人力资源部门年度工作目标和工作计划，按月做出预算及工作计划。 　　9）负责人事劳资部门的管理制度建设，建全和完善部门工作程序，不断改善工作质量和服务态度，做好员工的绩效考核和奖励惩罚事项。 　　10）负责受理员工投诉和员工与公司劳动争议事宜，及时合理合法解决公司与员工的劳动争议。 　　11）收集分析公司人事、劳资信息并定期向总经理提交报告，负责部门文件等资料的保管和定期归档工作。 　　12）负责完成总经理临时交办的其他工作。 ;

　　如何建立人力资源管理体制,可以从以下几方面进行：　　一、公司现有人事管理制度的问题　　公司从成立到现在，一直都是沿用传统的人事管理体制，该体制包含了独立的人事管理制度、工资奖金分配制度、员工守则等。尽管在公司改制后，调整了以往按职称评定工资级别的薪酬制度，重新在各部门定员定岗。但因没有一套完整的行之有效的理论作指导，造成了岗位级别的确定没有依据，员工上岗没有程序，还是原来的那种经营班子给部门安排工作，部门经理给部属安排工作的概念，缺乏绩效测评系统、员工激励系统、员工培训与开发系统等。　　二、人事管理的趋势　　人事管理的趋势是以人为本的人力资源管理（HRM）。现代的人力资源管理起源于20世纪60年代的美国，是管理学中的一个崭新的和重要的领域。它作为对一种特殊的经济性和社会性资源进行管理而存在。人力资源管理是指组织对员工的有效管理和使用的思想和行为，它远远超出了传统的人事管理范畴。随着新世纪的到来，人力资源管理已经发展到了与战略管理、项目管理一并成为企业的三大核心管理。在现今知识经济的时代，企业的核心竞争力就是人力资源，如何围绕吸引人→使用人→激励人→教育人→企业发展→吸引人……这一人力资源管理循环链，建立一套可行的人力资源管理体制，从而使企业步入良性循环，正是各企业人力资源部门的工作目的。完善的人力资源管理体制包括：组织设计与人力资源规划、工作分析与职务设计、甄选聘用、员工激励、绩效测评、薪资奖金、福利保险、培训开发、素质测评与职业规划等九大系统。针对公司的实际情况，分别从最重要的五方面构建公司的人力资源管理体制架构。　　三、公司的人力资源管理体制　　（一）工作分析与职务设计　　工作分析与职务设计是人力资源管理的基础模块，没有合理的工作分析，绩效测评、员工激励、薪资奖金等模块就失去了制订的依据。同时，工作分析与职务设计是一个全员参与、重在过程的工作。让全体员工参与，是一个很好的让员工认识自己和部门工作的过程，也是一个让部门经理与部员的沟通过程。具体步骤：　　1、员工填写岗位调查表；　　2、部门经理提交岗位设置计划，经营班子审核确定部门岗位；　　3、分管领导与部门经理根据审定后的岗位编制岗位说明书，同时确定考核标准；　　4、经营班子审定岗位说明书，最后由办公室发文公布。　　（二）薪资福利　　薪资福利在人力资源管理中不是最重要的，但是最敏感的。一套好的薪酬制度要体现公平和激励。具体步骤：　　1、确定岗位等级　　（1）由部门经理共同填写岗位等级调查表；　　（2）经营班子参考调查表确定岗位等级；　　2、协议工资　　由董事会选定代表组成薪资小组（资方）与工会（劳方）谈判确定薪资福利结构和制订标准。每年由上述两方商讨薪资的调整。　　（三）确定绩效考核方案　　绩效测评是提升组织管理的有效手段。绩效考核分月考、年考和晋升考核。　　1、月考　　月考的目的在于帮助员工更好地完成工作，重在过程。月考决定浮动（绩效）工资的发放。月考分两部分：　　（1） 经营班子对部（室）进行考评　　月初经营班子检查部（室）的计划完成情况，并给出考评成绩，成绩共分五档，部门经理直接按部门分数套入各档：　　90~100：1档　　80~89： 2档　　70~79： 3档　　60~69： 4档　　59以下：5档　　（2） 部门经理对部属进行考核　　月初部门经理与部属一起制定当月工作计划，并对部属的上月工作作一个评定，评定标准应在编制岗位说明书时制订。　　部门员工考评分五等，考评在平均分±10%以内的，套入中等，考评在平均分+10%~+20%（－10%~－20%）以内的套入正一等（负一等），考评在平均分+20%以上（－20%以下）的，套入正二等（负二等）。中等根据部门成绩套入档次，正一等、正二等、负一等、负二等相应套入各档，以1档为上限，5档为下限。　　2、年考　　年考是对员工的一年工作的评价，重在结果。为了体现公平、客观，在充分考虑月考成绩的基础上采取3600考核方法。在考评前，公布月考结果以供参考，部属在部门内部述职，部门经理在员工大会上述职。　　部门员工接受三方面的考评：　　（1） 部门经理对他的考评;　　（2） 部门其他员工对他的考评；　　（3） 公司所有员工对他的考评。　　部门经理接受四方面的考评：　　（1）公司领导对他的考评；　　（2）其他部门经理对他的考评；　　（3）部属对他的考评；　　（4）公司所有员工对他的考评。　　3、晋升考核　　晋升考核以考核能力为主，结合竞争上岗进行。　　（四）竞争上岗　　要真正引入竞争机制，使上述各项工作发挥作用，不流于形式，就必须实行竞争上岗。建议中层及以下级别（除个别重要职位外）都进行竞争上岗。具体步骤：　　部门经理：　　（1）测评小组出题进行笔试测试；　　（2）员工大会上进行演讲，由员工给出基础分；　　（3）由测评小组进行面试，得出考评分；　　（4）根据考评结果选出部门经理，公示试用。　　部门副经理：　　（1）分管领导与部门经理一起出题进行笔试测试；　　（2）部门员工给出基础分；　　（3）由经营班子与部门经理一起进行面试，得出考评分；　　（4）将结果公布。　　部门员工：　　（1）部门正、副经理出题笔试测试；　　（2）部门正、副经理进行面试，得出考评分；　　（3）将结果公布。　　每年的竞争上岗视年考结果而定，年考末尾的各等岗位再次竞争。没有竞争到岗位的员工给予培训，以便为下次上岗作准备。　　（五）培训开发与职业规划　　培训开发与职业规划是人力资源管理系统的重要组成部分，它体现的是更高层次的人的自我价值实现。　　培训由办公室统筹安排，可采取内部培训、外请老师培训、外派项目培训等。培训费用应该结合员工对公司的贡献计算。建议为每位员工建立虚拟帐户，结合员工的司龄、职务、学历和职称，每年存入相应金额，只能用于当年的培训支出。待岗培训的员工金额不限。　　部门经理应为部属的职业规划提供指导，并定期将信息反馈到办公室，以便作出培训及上岗的安排。　　要构建成功的人力资源管理体制的前提是要统一思想。从公司领导到普通员工，都要有一个人力资源管理的思想。利用板报、动员、全员培训等，为建立人力资源管理体制作好思想上的准备。其次，公司领导与部门经理需要接受一些人力资源基本内容的教育，例如：如何作好工作分析、如何作好绩效考评、如何培训部属及为部属作好职业规划等。因为上述工作都需要领导及部门经理去完成的，这也是管理知识的一部分。总而言之，人力资源管理体制是公司的核心管理制度，需要高度重视，全员参与。有了一套良好的人力资源管理体制，公司就有了步入良性循环的内因。

人力资源与人事在概念上有所区别，人事是传统叫法，人力资源比较规范化，传统人事工作包括档案管理、人员调动、工资、福利等，而人力资源分：人力资源规划、招聘与选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动合同与劳动关系管理等。

在众多人力资源管理系统中，人智汇备受推崇，它是一款全模块人工智能人力资源管理系统，涵盖了六大模块，包括薪酬福利管理、招聘管理、绩效管理、培训管理、人事档案管理和组织架构管理。特别是在薪酬福利管理方面，人智汇提供了一系列完整的解决方案，包括薪酬管理、社保公积金管理、员工福利管理、考勤管理等。这些模块可以让企业实现一体化的薪酬管理，从而降低了企业的薪酬管理成本，提高了企业的工作效率。此外，人智汇还具有强大的人工智能和大数据分析能力，可以为企业提供深度分析和预测，帮助企业做出更明智的决策。这些功能使得人智汇成为一套综合能力非常强大的人力资源管理系统，可以满足企业各种薪酬福利管理需求。综上所述，如果企业需要一款全面、高效、智能的人力资源管理系统，人智汇是值得推荐的选择。

　　人力资源管理师的主要工作职责 篇1 　　职责 　　1、参与拟订和完善集团公司薪酬管理制度，建立适应企业发展需要的分配制度；根据国家劳动工资政策和集团公司薪酬管理制度的规定，负责具体的劳动工资工作。 　　2、协助制定年度薪酬预算，做好各类劳动工资报表的统计分析工作，为领导决策提供准确、有效的信息；负责集团总部的工资、奖金及有关福利的制表、核对工作，审核所属企业的工资、奖金表。 　　3、根据集团公司的有关规定，及时、认真、准确地做好员工晋级、毕业生转正定级、工资调整和调入、调出人员的工资核定及转移工作；开展薪酬调查，收集市场薪酬信息和数据，为薪酬调整提供市场依据；负责集团总部员工的社会保险和补充养老保险管理工作。 　　4、参与拟订集团总部各部门和员工绩效考核方案，并参与绩效考核工作；定期汇总各部门、员工绩效考核的结果，撰写考核分析报告。 　　5、负责办理集团总部员工教育培训经费的预算、申报、审核的工作；完成上级领导交办的其他工作。 　　任职资格 　　1、人力资源管理或相关专业全日制本科以上学历，中级以上专业技术职称； 　　2、4年以上薪酬绩效相关工作经验，有国企、房地产企业、集团总部工作经历优先； 　　3、熟悉国家、省、市劳动人事政策法规，有较强的组织协调能力。 　　人力资源管理师的主要工作职责 篇2 　　职责： 　　1、负责公司重要客户开发与接待工作； 　　2、协助主管领导完成重要公共关系的维护工作，提升公司在相关政府层面的认知度及品牌形象，推进项目运营； 　　3、协助主管领导，组织参与各种会务及活动。 　　职位要求： 　　1、形象气质佳，具备2年以上人事公关、外联工作经验； 　　2、熟悉政府部门办事流程，能够独立、良好地与工作人员沟通； 　　3、性格乐观开朗、积极向上，为人热情大方，待人接物得体，语言表达、沟通能力强，善于交流，有亲和力，情绪与压力控制好，熟悉各类商务几大型活动流程。 　　人力资源管理师的主要工作职责 篇3 　　职责1：协助部门经理安排人力资源各模块工作的开展。 　　职责2：协助制订企业培训计划并组织与实施 　　1、负责根据公司年度目标制定公司级培训计划并协助制定部门级培训计划。 　　2、负责公司培训的组织与实施。 　　3、负责公司培训档案的整理、归档。 　　4、负责对部门培训的开展进行监督。 　　5、负责指导部门培训管理员开展工作。 　　职责3：协助制定企业招聘计划，并实施招聘。 　　1、负责根据公司年度目标收集招聘需求，协助制定年度招聘计划。 　　2、负责按招聘计划选择招聘渠道，收集并筛选应聘信息，组织面试，完成招聘任务。 　　3、负责维护和拓展招聘渠道，保证渠道的稳定和有效。 　　4、负责及时建立、更新、维护人才数据库。 　　职责4：做好公司员工关系管理工作，构建和谐工作氛围。 　　1、组织公司级、部门级员工沟通交流会的开展，并跟踪后期处理情况。 　　2、负责专业级现场员工沟通，了解员工当前心态，为部门员工管理提供有效信息。 　　3、负责公司员工满意度、各部门团队建设调查。 　　4、组织公司月度优秀员工、年度优秀员工评选工作。 　　5、做好员工工伤申报、劳动能力鉴定等相关工作。 　　职责5：负责班组级绩效管理工作。 　　1、与各部门联系，建立班组级绩效考评指标。 　　2、指导、监督班组开展绩效考核，整理、存档绩效考核记录。 　　3、反馈绩效考核结果至各部门、班组，指导班组考评者与被考评者的绩效面谈。 　　4、协助考核结果的运用，受理考核申诉。 　　人力资源管理师的主要工作职责 篇4 　　一、核心职能： 　　作为公司人力资源的管理部门，选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各类人才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。 　　二、工作职责： 　　1、制度建设与管理 　　A、制订公司中长期人才战略规划； 　　B、制订公司人事管理制度，总分公司人事管理权限与工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落实。 　　C、核定公司年度人员需求计划、确定各机构年度人员编制计划； 　　D、定期进行市场薪酬水平调研，提供决策参考依据； 　　E、指导、协助员工做好职业生涯规划。 　　2、机构管理 　　A、配合相关部门，做好分支机构选点调研、人才储备、筹备设立等方面工作； 　　B、公司系统各级机构的设置、合并、更名、撤销等管理； 　　C、制订公司机构、部门和人员岗位职责 　　D、公司及分支机构高级管理人员的考察、聘任、考核、交流与解聘管理； 　　E、监督、检查与指导分支机构人事部工作 　　3、人事管理 　　A、员工招聘、入职、考核、调动、离职管理。 　　B、公司后备干部的选拔、考察、建档及培养； 　　C、公司干部和员工的人事档案、劳动合同管理； 　　D、协助组织各专业序列技术职务的考试与评聘； 　　E、提供各类人力资源数据分统计及析； 　　F、管理并组织实施公司员工的业绩考核工作。 　　4、薪酬福利管理 　　A、制订并监控公司系统薪酬成本的预算； 　　B、核定、发放总公司员工工资，核定分支机构领导班子成员及人事、财务人员的工资； 　　C、制订公司员工福利政策并管理和实施。 　　5、培训发展管理 　　A、公司年度培训计划的制订与实施； 　　B、监督、指导总公司各部门及各分支机构的教育培训工作； 　　C、管理公司员工因公出国培训、学历教育和继续教育； 　　D、制订公司年度教育培训经费的预算并进行管理和使用； 　　E、开发培训的人力资源和培训课程。 　　6、其他工作 　　A、制订公司员工手册； 　　B、定期进行员工满意度调查，开发沟通渠道； 　　C、协调有关政府部门、保险监管机关及业内单位关系； 　　D、联系高校、咨询机构，收集汇总并提供最新人力资源管理信息； 　　E、公司人事管理信息系统建设与维护； 　　人力资源管理师的主要工作职责 篇5 　　人力资源管理方面所负的责任描述为以下十大方面： 　　（1）把合适的人配置到适当的工作岗位上； 　　（2）引导新雇员进入组织（熟悉环境）； 　　（3）培训新雇员适应新的工作岗位； 　　（4）提高每位新雇员的工作绩效； 　　（5）争取实现创造性的合作，建立和谐的工作关系； 　　（6）解释公司政策和工作程序； 　　（7）控制劳动力成本； 　　（8）开发每位雇员的工作技能； 　　（9）创造并维持部门内雇员的士气； 　　（10）保护雇员的健康以及改善工作的物质环境。 　　与其他资源相比，人力资源变现出以下基本特征： 　　1、人力资源生成过程的时代性与时间性即任何人力资源的成长与成熟，都是在一个特定的时代背景条件下进行和完成的。 　　2、人力资源的能动性能动性是人力资源的一个根本性质，体现了人力资源与其他一切资源的本质区别。 　　3、人力资源使用过程中的时效性 　　4、人力资源开发过程的持续性 　　5、人力资源闲置过程的消耗性 　　6、人力资源的特殊资本性 　　7、人力资源的资本性 　　人力资源管理师的主要工作职责 篇6 　　1、主导公司招聘、培训工作。 　　2、负责公司人员招聘工作，包括招聘渠道维护及拓展、与用人部门沟通理解需求、筛选、、对合适人才进行背景调查、薪酬待遇沟通等； 　　3、负责建立企业人才储备库，跟踪和搜集同行业人才动态，吸引优秀人才加盟公司； 　　4、负责公司月度、季度、年度招聘、培训计划和总结分析报告的编写； 　　5、开发相应内培课程，对接内外部讲师的沟通； 　　6、能够有效组织并安排员工培训工作及培训评估工作，能够自主开展培训工作； 　　7、管理员工培训档案，建立内部及外部讲师资料库、教材库、试题库和案例库等培训资料； 　　8、完成上司交办的其它工作。 　　人力资源管理师的主要工作职责 篇7 　　职责： 　　1、负责课程的统筹与管理，与授课老师沟通，协助老师开展课程及其它辅助性工作； 　　2、跟踪学员学习完成情况； 　　跟进课程进度，熟悉课程产品，并及时反馈、提出改进意见； 　　3、及时跟进课后学员学习进度，督促学员按时上课； 　　4、研发教学产品及辅导资料，辅助大小班级主讲老师教学； 　　5、完成上级领导交代的其他相关工作； 　　任职要求： 　　1、本科及以上学历，人力资源管理以及相关专业，有相关岗位证书中级及以上； 　　2、硕士毕业工作经验1年及以上，本科毕业工作经验4年及以上； 　　3、一定的学科功底，沟通、分析、表达等综合能力俱佳； 　　4、形象好气质佳，热爱教育行业； 　　5、热爱教育行业，善于沟通，吃苦耐劳，有亲和力，能够激发学生的学习兴趣； 　　人力资源管理师的主要工作职责 篇8 　　职责： 　　1、负责搭建集团薪酬福利管理体系，以符合公司的战略发展目标； 　　2、负责组织薪酬调研，并根据市场趋势和公司业务情况，制定公司薪酬调整方案，确保薪酬体系的外部竞争力和内部公平性； 　　3、负责建立公司职级体系及与之对应的薪酬等级和晋升制度； 　　4、负责全面激励计划规划，包括现金、非现金，及短期、中期、长期激励框架体系和政策； 　　任职资格： 　　1、本科及以上学历，金融或人力资源相关专业； 　　2、3年以上薪酬福利相关工作经验，有咨询行业工作经验者优先； 　　3、具备数据统计分析能力； 　　4、具备良好的沟通以及表达能力； 　　人力资源管理师的主要工作职责 篇9 　　1、根据计划完成实际的商务合作伙伴的找寻、洽谈、合作 　　2、维护现有的合作伙伴的关系，并根据业务进展维持双方的有序沟通 　　3、了解劳务外包行业特点，拥有丰富的行业人脉者优先 　　4、热爱业务开发工作，敢于迎接挑战，用于渠道开拓市场，思维敏捷，有良好的沟通能力； 　　5、诚实守信，工作责任心强；具有吃苦耐劳、勤奋好学的精神；具有积极主动，顽强不屈的品质；具有能够独立分析问题、解决问题的能力 　　6、语言表达能力和沟通能力强，性格开朗，有敬业精神和团队合作意识；仪表端正大方，具备良好的职场素质。 　　人力资源管理师的主要工作职责 篇10 　　【岗位职责】 　　1、IDL/DL/JOS招募，offer发放及后续追踪与持续Engagement 　　2、招募中心之建置及招募系统含assessmenttool之导入； 　　3、训练中心之规划与建置、e—learning课程之导入与建置； 　　4、执行新人训练包含内部讲师培训； 　　5、新进员工报到，工作证申请，体检安排，用工，落户，小孩就学员额协调； 　　6、H/C，T/O，PMD/Promotion，组织异动，试用期管理； 　　7、假勤管理、工作时间数据管理； 　　8、参与年度计划的`开展，包括但不限于年度调薪和年度预算，NJHR年度预算编列统筹与管理； 　　【职位要求】 　　1、本科及以上学历，统计、财务、经济、或管理类相关专业，有较强的数字敏感度； 　　2、5年及以上人力资源管理经验； 　　3、具备招聘、培训、薪资、任用等相关业务的实操经验； 　　4、具备英文听说读写能力； 　　5、能娴熟的使用excel制作报表、能开展HR相关数据分析并具备一定洞察能力； 　　6、熟悉国家的劳动法律法规； 　　7、逻辑性强、抗压能力佳、学习能力强、具高度服务热忱、反应灵敏、主动积极有责任心； 　　人力资源管理师的主要工作职责 篇11 　　岗位职责 　　1、负责公司各类员工文化活动的方案策划、组织、实施（如年会、每月主题活动等）； 　　2、负责协助部门经理宣导、推广公司企业文化，丰富员工生活，提升员工的满意度和敬业度，建立员工与公司之间的和谐关系； 　　3、负责公司的培训计划实施：新进员工的入职培训、在职员工培训、验厂培训资料整理等； 　　4、参与招聘计划实施：销售、技术人才引进、招聘； 　　5、协助参与绩效考核工作：绩效考核组织、资料收集、绩效核算； 　　6、其他上级安排的工作； 　　任职资格： 　　1、大专及以上学历，中文、管理类相关专业； 　　2、2年以上人力资源管理从业经验，可塑性强，熟悉两个模板工作（企业文化、招聘培训）优先； 　　3、有一定的文字功底，有较强的沟通协调能力及较强的执行力与抗压能力。 　　人力资源管理师的主要工作职责 篇12 　　岗位职责： 　　（1）根据公司发展需要，协助上级领导做好人事规划和调配工作； 　　（2）负责办理员工考试录用、聘用、定级、晋升、解聘、辞退等各项工作； 　　（3）负责落实员工教育、培训相配套的人事劳资规定； 　　（4）负责办理员工的劳动工资、劳保福利和保险工作； 　　（5）负责配合有关部门办理员工奖惩工作； 　　（6）负责落实员工考核、考察方案； 　　（7）员工考勤管理； 　　任职资格： 　　1、人力资源、社会保障、企业管理或相关专业全日制本科以上学历； 　　2、具备专业的人事知识； 　　3、熟练使用office办公软件及自动化设备，具备基本的网络知识； 　　4、工作细致认真，执行力强，有良好的语言表达能力，善于沟通，乐于协作； 　　5、责任心强，工作效率高，具有团队合作精神。 　　人力资源管理师的主要工作职责 篇13 　　1、负责协助部门领导对公司管理制度和人事管理流程的搭建。 　　2、负责日常员工的用工入离职手续办理、定期组织员工进行相应培训、文化活动。 　　3、优化公司组织机构设计、员工奖惩、人事变动等制度。 　　4、负责招聘、培训、薪酬、考核、员工关系等人力资源日常管理事宜。 　　5、熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇、培训等方面的法律法规及政策。 　　人力资源管理师的主要工作职责 篇14 　　1、负责公司日常办公用品采买、出入库、领取；办公室固定资产管理及盘点、登记； 　　2、公司的快递收发、每月行政类固定及临时费用的管控； 　　3、行政类文件的存档备案，及文件复印扫描、打印； 　　4、公司内部办公设备的保养、维护及报修处理； 　　5、会议及会议室管理，会前准备、会议纪要、签到登记、会议纪要及会后资料整理、公司培训跟进及员工各项活动的筹备与安排； 　　6、办公区绿植保养及保洁管理、处理日常与物业的相关对接事项； 　　7、人力、行政类各项通知、通报的下发，函件及相关公文的拟定等； 　　人力资源管理师的主要工作职责 篇15 　　1、负责人力资源相关工作，包括招聘、绩效、培训、员工关系（社会保险）及企业文化等； 　　2、协助经理完成部分行政管理、协调工作； 　　3、提出合理的人员配置建议，组织进行公司制度、工作流程及组织架构的完善； 　　4、完成领导安排的其他工作。 　　人力资源管理师的主要工作职责 篇16 　　1，完善人力资源管理体系（包括招聘、绩效管理、ER及企业文化、培训发展等；） 　　2，根据公司招聘计划，甄别、选择、建立和维护招聘渠道，负责招聘工作的分析、总结、评估招聘效果，优化招聘方案； 　　3，负责实施招聘工作，包括建立初筛、面试邀约、，录用通知； 　　4，日常人事工作管理：包括人事档案建立及管理、劳动合同的签订及续签、办理员工入职、转正、异动、离职等手续； 　　5，负责组织员工培训；帮助建立员工关系，协调员工与管理层的关系，组织员工的活动； 　　6，负责各类人事报表、数据统计、分析； 　　7，负责员工绩效考核，对员工进行定期考核。 　　人力资源管理师的主要工作职责 篇17 　　1、协助上级执行公司的文化落地，培训，后勤保障工作，例如收集审核各类表格、表单； 　　2、做好招聘与任用的具体事务性工作，包括精益投放招聘，更精准更高效邀请人才面试，跟踪落实面试人员的情况等； 　　3、管理员工信息资料及各类人事资料； 　　4、办理人事招聘、人才引进、内部调动、解聘、退休、接纳和转移保险、公积金缴纳的相关手续； 　　5、人才发展项目相关支持，包括关键岗位培养项目、应届生培养项目等，同时协助开展校招相关的工作； 　　6、利用外语能力和空余时间协助其他岗位工作

没有人力资源的相关经验可以找到人力资源的工作吗

　　首先分析什么是人力，人力是人的力量缩写，人的力量是由智力和体力两种天生的原本因素组成。智力是人的一种内在的软性因素，它的弹性非常大，力也随它的弹性大小而伸缩，所以，智的力量无边无限。体力是人的一种外在的硬性因素，它的弹性不大，所以它的力量是有限的。两种力的结合产生了能量，能量通过实施运作转化体现为能力。这样就是人的力量，有两种原始力加一个结合力，这就是人的力量，简称人力。 　　接下来分析资源，什么是资源，针对目标所需，一切可利用的、创造和再创造利益的物和物与物之间的关系，便是可用的资源。同样的物，根据质量的不同，资源发挥的作用也随质量的变化而变化。任何资源有个目标所需，资源针对的目标性非常强，目标针对不准确资源会变成垃圾或废料。撇开其它资源不谈，就人力的资源作一阐述。把目标定为个人：个人要创造利益必须有资源，人创造利益时需要力量的，它的资源就是力量。上面谈到了人的力量组成，组成的因素就是力量的资源。人力的资源就是两种原始力加一个组合力，这是针对个人为目标而言。针对企业和单位为目标：企业和单位的性质是集体和团队性质组成，作为企业和单位他的目标是发展和创造效益，发展和创造效益需要两大资本，物质资本和人力资本，资本是牟取利益的凭借。资本的完成要有资源的保障供给，将资源运用转化就成为资本。资源是资本的保障，不同的资本需要不同的资源供给。/考试大/收集/根据发展和追求的目标效益性质不同，所需的资本要求也有所不同。物质资本不谈，因为物质资本是由人力创造和天然生成的。就说人力资本，根据企业和单位的发展和追求的目标效益性质不同，需要不同的人力资本，保证人力资本的完成和不必要的浪费与消耗，就要有人力资源的保障。所以每个人力针对企业和单位都是资源，根据自身的价值选对目标就是资本，否则就是废料。人力资源是人力资本的资源简称，因此可以看出人力资源管理工作对企业和单位的重要性，它决定了企业和单位能不能发展的决定因素。 　　接下来分析人事，什么是人事，人事准确地讲是人力的事物，大的概括就是人与事物有相互直接关系或相互直接联络的事物，简称为人事。针对企业和单位的人事就是有关个人切身利益的事情，属于企业和单位的人事范畴。例如：晋升、劳资、福利、档案等等的相关事物。 　　什么是管理，管理就是控制和疏通。有效地控制合理地疏通，是决定管理好坏的决定因素。有效的控制是为了很好地疏通，合理的疏通是为了有效的控制。控制什么、疏通什么，控制核心疏通主流。这样将人力资源和人事的核心与主流找到，加以控制和疏通，就是人力资源管理和人事管理。/考试大/收集/人力资源的核心是人力的来源，主流是人力的发展方向。人事的核心是人思想，主流是人的情感。因为对人力管理需求不同，所以抓的核心与主流也有所不同，总的方向是一致的。但是人力创造效益的公式程式也是一样的，由动力驱动加上自身能量的发挥产生结果，根据结果成就的大小，按照成果分配回报的比例，使人力产生第二次动力，发挥人力的更大作用。最后就是掌握和运用这样一个公式：思想+情感=动力，知识+经验=能力，动力+能力=结果，结果+回报=第二次动力，这个公式也可以抓住人力的核心和主流。

人力资源管理主要是研究管理学、经济学、法学、人力资源管理等方面的基本知识和技能，涉及人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理六个方面，进行企业人员的招聘、甄选、培训、考核、劳动关系管理等。

人力资源管理的定义 　　人力管理是一门很热门的行业，你了解人力资源是做什么的吗，具体定义是什么，今天就一一为您解答不懂的朋友可以看看哦! 　　一、人力资源管理的定义 　　人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。 　　根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理，即： 　　1.对人力资源外在要素--量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。 　　2.对人力资源内在要素--质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理(包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理)，充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。 　　二、现代人力资源管理与传统人事管理的区别 　　现代人力资源管理，深受经济竞争环境、技术发展环境和国家法律及政府政策的影响。它作为近20年来出现的一个崭新的和重要的管理学领域，远远超出了传统人事管理的范畴。具体说来，存在以下一些区别： 　　1.传统人事管理的特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”;而现代人力资源管理以“人”为核心，强调一种动态的、心理、意识的调节和开发，管理的根本出发点是“着眼于人”，其管理归结于人与事的系统优化，致使企业取得最佳的社会和经济效益。 　　2.传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。是“工具”，你可以随意控制它、使用它，是“资源”，特别是把人作为一种资源，你就得小心保护它、引导它、开发它。难怪有学者提出：重视人的`资源性的管理，并且认为21世纪的管理哲学是“只有真正解放了被管理者，才能最终解放管理者自己”。 　　3.传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大，但现代人力资源管理却与此有着截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。人力资源管理涉及到企业的每一个管理者，现代的管理人员应该明确：他们既是部门的业务经理，也是这个部门的人力资源经理。人力资源管理部门的主要职责在于制订人力资源规划、开发政策，侧重于人的潜能开发和培训，同时培训其他职能经理或管理者，提高他们对人的管理水平和素质。所以说，企业的每一个管理者，不单完成企业的生产、销售目标，还要培养一支为实现企业组织目标能够打硬仗的员工队伍。 　　三、人力资源管理的具体任务 　　源于传统人事管理，而又超越传统人事管理的现代人力资源管理，主要应包括哪些具体内容和工作任务呢? 　　人力资源管理关心的是“人的问题”， 其核心是认识人性、尊重人性，强调现代人力资源管理“以人为本”。在一个组织中，围绕人，主要关心人本身、人与人的关系、人与工作的关系、人与环境的关系、人与组织的关系等。 ;

简单而言，人力资源管理就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程，是以人为本思想在组织中的具体运用。人力资源管理是人事管理的继承和发展，具有与人事管理大体相似的职能，但由于指导思想的转变，造成了二者从形式、内容到效果上质的区别。另外，人力资源管理是对组织内人力资源的管理，但近年来由于组织形式的发展，特别是虚拟组织的出现，使组织边界变得模糊，以往被认为是组织外的人力资源也被纳入组织内部进行管理，使人力资源管理的对象扩大。例如，摩托罗拉对其供应商与代理商实施培训，进行管理。我们对人的管理方式都是建立在某种“人性”假设基础上的，这一点对人力资源管理来说尤其正确，对人的这些假设构成了人力资源管理哲学。“人事管理”(PersonnelManagement)和“人力资源管理”(HumanResourceManagement)的区别实际上只是一种哲学上的区别。人事管理是基于“复杂人”的假设，假设人在不同的情境下有不同的需求，依据这些需求对其进行激励。人力资源管理是基于一种全新的“价值人”的假设，他突破了传统的马斯洛需求层次论，认为人人都有自我发展、自我实现、求上进、求发展的欲望与追求，即使其生理、安全、社交和尊重的需要还没有得到完全的满足，这在高等教育日趋普及、人口素质普遍提高、知识经济即将到来的今天，特别是在那些高级人才云集的跨国公司是站得住脚的。当然这种实现自我价值的需要在外界物质条件相同的情况下也存在着较大的个体差异，但那些自我实现欲望强烈的人在公司的生存与发展中起决定性作用。这种假设使企业将人力资源管理的目标放在提高员工工作生活质量、满足他们成长和自我实现的需要上。在人事管理中，企业对人的看法局限于人力是一种成本，在使用时以节约为目标；而人力资源管理将人视为可开发并能带来收益的资源进行开发和控制。成本是为实现目标而不得不作出的付出，而“资本是能带来剩余价值的价值”。这样，人力资源管理将工作重点放在以个人与组织的共同实现与发展为目标的人力资源开发上面。在人事管理中虽然有培训，这些培训也会给员工带来了发展，但从企业的角度看来，这些培训只是为满足工作需要不得不作出的成本付出。而人力资源开发中的培训是以提高员工素质与能力、提高工作绩效为目标的主动培训。因为人事管理中企业所有者将人视为成本，在他们看来，雇员的所得正是他们的所失，在他们眼里这仅仅是一个简单的零合游戏，所以劳资关系比较紧张，人事部门经常陷于劳资纠纷的陷阱之中，他们被迫通过服务、保障、职工参与等手段缓和劳资关系。在人力资源管理中视人为可开发并能带来收益的资源，企业将主动建立互相信任、充分参与、合作的关系，是一种双赢游戏。在组织上，以前的人事部门仅仅是组织众多部门中的一个，其功能仅仅是整个人员管理的一部分，其他部门如行政、生产等部门都承担了相应的工作。人力资源管理中，人力资源管理作为一种思想贯穿于企业的各个层面，在组织内部建立整合式的功能。人力资源部在企业中的作用日趋重要。人事管理的主要对象是管理层，而企业中的操作层仍然被视为劳动力进行管理，这不仅伤害了他们的积极性，也很难融洽双方关系。在视员工为资源的人力资源管理中，对这种资源的开发就不仅限于管理层，以个人与企业的共同发展为目标的人力资源管理，将拓展到劳资关系的各个方面。人事管理中的绩效评价目的在于发现员工绩效的现状，并以此作为报酬、奖惩、提升的有力依据，因而员工有抵触心理，惧怕绩效评价。人力资源管理中的绩效评价目的在于获得员工绩效现状的信息，找到与目前及未来要求的差距，绩效优秀的员工将得到物质奖励、提升等鼓励，而绩效较差的员工将得到培训机会，为未来的职业生涯发展打下基础。所有员工将从中受益，绩效考评成为员工与企业之间主动交流的有力手段。以往人事部门的工作是被动的、例行的，如考勤、工资发放等，遇到问题平息了事，而人力资源管理从资源开发、职工职业发展与企业发展角度，前瞻性地注意组织内外环境的变化，如技术更新、员工心态等，根据组织发展的需要进行挑战性的开拓。总之，从人事管理到人力资源管理是一次思想上的创新，它们的差别并非仅仅是形式的，而是有本质的区别。

　　人事管理主要是如何管理人员，而人力资源管理是如何将人员合理的利用起来。以下是我为大家准备的人事管理和人力资源管理的区别，欢迎大家前来参阅。 　 　1.管理方式不同。 　　传统人事管理主要以事为中心，讲究组织和人员的调配，过分强调人适应工作，管理活动局限于为事配人。同时，也忽略了人作为一种资源可以加以开发利用的事实，员工往往从事事务性操作，不利于开发人员的潜在能力。而现代人力资源管理则以人为中心，把人看作是企业的首要资产，尊重人格，充分发挥个人的潜能和创造性，注重满足个人的自我实现需求这是企业核心价值观的高度体现，是保证企业竞争优势的源泉。 　　 2.在企业中的战略地位不同。 　　人事管理部门只是企业的一个业务部门或办事机构，而人力资源管理部门则是企业经营战略的重要组成部门，人作为新知识、新技术、新思维、新理念的主体，成为企业的特殊资本。因此，人力资源管理成为企业最重要的经营战略核心。 　 　3.对人力的管理理念不同。 　　传统人事管理视人力为成本，而现代人力资源管理则视人力为资源。在现行的会计制度中，对人员的投资诸如工资、奖金、福利、招聘费用、培训费用等都被记入产品成本，从而严格地控制对人力的投资，限制了员工的积极性和工作绩效，使员工不愿发挥全部潜力，妨碍了生产技术的改进和物质成本的降低，增加了产品的成本。现代人力资源则认为人力是资源，不仅是自然性的资源，而且是一种资本性资源。与物质资本的边际收益递减规律相反，人力资本体现的则是边际收益递增规律，即随着人力资本积累的增加，人力资本的收益率将会提高，而不是下降。可以这样说，企业对人的知识、能力、保健等方面的投资收益率远远高于一切其他形态投资的收益率。 　 　4.管理的着力点不同。 　　人事管理主要着眼于当前人员(岗位)的补充与上岗培训等，而人力资源管理则是谋求企业的长远发展、追求投入产出的最佳方式，基于人性的管理有时是用技术和资金等管理手段无法达到的另一层次的管理，是通过体现对人性需求的合理满足，得到被管理者的认可。这种科学巧妙的管理，可能以小博大，四两拨千斤，使“合适的人在合适的位置上”，以激活员工为手段，创造出“以十当百，以百当千”的积数绩效。 　 　5.管理的思想不同。 　　传统人事管理的指导思想是对人进行外部的、孤立的、静止的管理，而现代人事管理则从系统论的思想出发，强调对人进行内在的、整体的和动态的管理，高度重视对人的管理的相关性、目的性和开发性。在对员工进行全过程的纵向管理方面，传统人事管理把员工的录用、培训、使用、调动、升降、退休等相互关联的几个阶段人为地隔开，孤立地进行管理，造成上述各阶段的彼此脱节。从横向上看，传统人事管理把相互联系的人划归各部门，各部门从各自管辖范围出发，进行分块式管理，难以发挥人员的整体优势。现代人力资源管理则克服了上述弊端，把录用、培训、使用、调动、升降、退休有机联系起来，克服了部门分割的局限，将全部人员作为一个整体进行统一的全过程管理。 　 　6.组织绩效评价上的不同。 　　在组织上，人事部门仅仅是组织众多部门中的一个，其功能仅仅是整个人员管理的一部分，其他部门如行政、生产等部门都承担了相应的工作。人力资源管理中，人力资源管理作为一种思想贯穿于企业的各个层面，在组织内部建立整合式的功能。人力资源部在企业中的作用日趋重要。人事管理的主要对象是管理层，而企业中的操作层仍然被视为劳动力进行管理，这不仅伤害了他们的积极性，也很难融洽双方关系。在视员工为资源的人力资源管理中，对这种资源的开发就不仅限于管理层，以个人与企业的共同发展为目标的人力资源管理，将拓展到劳资关系的各个方面。

浅论人力资源管理与人事管理 　　 摘要： 随着现代先进的管理理念在组织中的发展,人力资源管理在组织管理中的作用也随即显得极其重要起来。我国组织先前大都是运用人事管理制度,与国际先进水平相比,这种人事管理效率总体水平比较落后,做好人事管理向人力资源管理的转型对组织的生存发展极其重要。文章主要讨论了人力资源管理与人事管理的区别及转变。 　　 关键词： 人力资源;人事管理;人事制度 　　人力资源管理是对组织人力资本的管理,其具体含义包括:根据员工的心理和行为规律,对员工的思想及其行为进行有效的引导、激励,从而对员工进行比较合理的分配、运用及管理,以使组织达到对员工积极因素的充分调配和利用,从而取得最优的效益,并且使员工到全面的发展。相对于传统的人事管理而言,人力资源管理是一门以心理学、社会学、管理学等学科为基础的科学。我们应该从人力资源和人事管理的区别及转化入手深入探讨。 　　一、人力资源管理与人事管理的区别 　　人力资源管理和人事管理的职能都包括对员工的招聘、录用、考核和薪酬分配等相关内容,但是人力资源管理和传统人事管理还是有很多差别的,这些差别表现在两者的本质、管理重点、职责重心、出发点等等。 　　(一)本质区别 　　人力资源管理和人事管理的本质区别在于人力资源管理比传统人事管理更具有整体性、战略性和未来性。现代人力资源管理对组织的长远发展起着至关重要的作用,他把整个组织看成一个统一的整体,当组织需要作出决策时,它可以给组织提供一个可以长远发展的建议。而传统的人事管理在组织中的地位基本上属于行政事务,活动范围十分有限,它不能考虑到组织的整体性和战略性,人事管理部门不可能给整个组织提供具有重要意义的策略和建议,从而人事管理很少能涉及组织的高层战略决策。 　　(二)管理的重点 　　人力资源管理的管理重点放在了注重员工的有效使用,在使用员工前要对员工进行很科学细致的检测,发挥员工的特长和优势,使员工的优势最大限度地发挥作用。这样既做到了组织可以最大化地利用人力资本为自己创造价值,员工又最大限度地发挥了自己的潜能和才智,获得了自我实现感。人力资源管理的管理重点考虑到了组织和员工这两层因素,并且最大限度地使其二者产生共赢的效果。而传统的人事管理忽略了人力资源管理具有能动性的特征,对员工的使用单一化、机械化,没有考虑到员工的独特性。传统人事管理的管理重点明显没有人力资源管理的管理重点的科学性和可利用。 　　(三)职责重心 　　人力资源管理的职责重心是在考虑到整个组织的前提下,为组织的成员发展做出科学的决策。它致力于调整组织的所有部门的优势及人员安排,并且对各个部门的人员进行统一的培训和分配,使各部门紧密地结合在一起,从而使整个组织成为一个密切不可分割的整体。其实人力资源的职责重心是为组织出谋划策,为组织未来的长远发展配置人才;传统的人事管理是组织中职责范围比较具体的行政管理职能部门,其职责重心是对组织各部门人员进行调配、考核、人事档案管理等制定,没有能动性地把整个组织看成一个整体,各部门员工之间没有更好地了解及融合,这样各部门就比较独立,不能产生“整体大于部分之和”的作用。 　　(四)出发点不同 　　人力资源管理对员工的管理其最突出的原则是实行“人本化”管理,人力资源管理把组织的员工看成是“社会人”,真切的考虑到员工的需要,实行“人格化”管理,很关注员工的工作满意度,在使用员工同时很注意员工自己的发展;而传统的人事管理把员工看成“经济人”,它站在组织的角度,单纯的追求组织绩效的最大化,而忽视了员工个人的发展需求。 　　二、人事管理向人力资源管理的转变 　　(一)从执行到战略的转变 　　传统的人事管理是立足在执行层面上的,它的`工作重点是对员工的招聘选拔、分配岗位、工资福利发放、档案管理等事务性上的工作,这种人事管理只是执行其上级的命令,没有主动地从组织整体考虑的决策权;而人力资源管理具有整体性、战略性。它根据组织的战略目标而相应地制定人力资本战略,为组织战略与策略管理起决定性意义。现在的组织越来越感觉到人事管理向人力资源管理的重要性,人力资源应该从战略层面上为组织尽力而不应该仅仅停留在执行层面上来为组织服务。 　　(二)从人事管理到人力资源开发的转变 　　人力资源管理把人力资本看成是组织的第一资源,非常注重人力资本的开发,非常注重员工的培训和员工的主动性。而传统的人事管理往往只强调对人力资本的单向管理,忽视了人力资本作为一种资源具有可开发性,忽略了人力资本具有能动性,从而忽略了对组织中员工能动性的开发。目前,很多组织对人力资本的继续教育看的越来越重,对其投资成本也在不断增加。人力资本开发和培训的方式也有较大改进,培训内容越来越丰富。员工进行岗位轮换制、员工职业生涯的(转上页)(接下页)规划作为人力资源管理开发的新方法被越来越广泛地应用。 　　(三)从行政管理角色向咨询、服务角色的转变 　　传统的人事部门很大程度上属于行政管理部门。人事管理将员工视为其管理的对象,对员工进行单向的管理,其更偏重于对组织员工的监管和控制,存在着“官僚式”的构架。在这种人事管理模式下,人事部门被认为是不能为组织创造直接价值的成本部门。而在当前组织中人力资源部门积极充当组织决策层,而且为其他部门提供内部服务、咨询,协调内部关系,改善工作环境,提高员工士气,成为劳资双方沟通的媒介。 　　三、人力资源管理体系的显著特点 　　(一)以人为本 　　人力资源管理把人作为第一资源加以开发,让员工积极主动地、创造性地开展工作,既考虑员工的个性、需求的差异,又考虑客观环境对员工的影响,用动态的观点开展工作,从而达到人力资本合理配置、员工与事的系统优化。 　　(二)动态管理 　　人力资源管理属于动态管理,重视员工的开发使用,强调人员的整体开发。结合组织目标和员工个人情况,进行员工职业生涯规划,不断进行横向和纵向的岗位职务调整,充分发挥员工个人才能,从而达到人尽其才、才尽其用的目的。

人事管理，人力资源管理发展的第一阶段（有时也作为广义的“人力资源管理”的代称），是有关人事方面的计划、组织、指挥、协调、信息和控制等一系列管理工作的总称。通过科学的方法、正确的用人原则和合理的管理制度，调整人与人、人与事、人与组织的关系，谋求对工作人员的体力、心力和智力作最适当的利用与最高的发挥，并保护其合法的利益。 　　人事管理是基于"复杂人"的假设,假设人在不同的情境下有不同的需求,依据这些需求对其进行激励。人力资源管理是基于一种全新的"价值人"的假设,他突破了传统的马斯洛需求层次论,认为人人都有自我发展,自我实现,求上进,求发展的欲望与追求,即使其生理,安全,社交和尊重的需要还没有得到完全的满足,这在高等教育日趋普及,人口素质普遍提高,知识经济即将到来的今天,特别是在那些高级人才云集的跨国公司是站得住脚的。当然这种实现自我价值的需要在外界物质条件相同的情况下也存在着较大的个体差异,但那些自我实现欲望强烈的人在公司的生存与发展中起决定性作用。这种假设使企业将人力资源管理的目标放在提高员工工作生活质量,满足他们成长和自我实现的需要上。 　　在人事管理中,企业对人的看法局限于人力是一种成本,在使用时以节约为目标;而人力资源管理将人视为可开发并能带来收益的资源进行开发和控制，成本是为实现目标而不得不作出的付出,而"资本是能带来剩余价值的价值"。这样,人力资源管理将工作重点放在以个人与组织的共同实现与发展为目标的人力资源开发上面，在人事管理中虽然有培训,这些培训也会给员工带来发展,但从企业的角度看来,这些培训只是为满足工作需要不得不作出的成本付出，而人力资源开发中的培训是以提高员工素质与能力,提高工作绩效为目标的主动培训。 　　因为人事管理中企业所有者将人视为成本,在他们看来,雇员的所得正是他们的所失,在他们眼里这仅仅是一个简单的零合游戏,所以劳资关系比较紧张,人事部门经常陷于劳资纠纷的陷阱之中,他们被迫通过服务,保障,职工参与等手段缓和劳资关系。在人力资源管理中视人为可开发并能带来收益的资源,企业将主动建立互相信任,充分参与,合作的关系,是一种双赢游戏。 　　在组织上,以前的人事部门仅仅是众多组织部门中的一个,其功能仅仅是整个人员管理的一部分,其他部门如行政,生产等部门都承担了相应的工作。人力资源管理中,人力资源管理作为一种思想贯穿于企业的各个层面,在组织内部建立整合式的功能，人力资源部在企业中的作用日趋重要。人事管理的主要对象是管理层,而企业中的操作层仍然被视为劳动力进行管理,这不仅伤害了他们的积极性,也很难融洽双方关系。在视员工为资源的人力资源管理中,对这种资源的开发就不仅限于管理层,以个人与企业的共同发展为目标的人力资源管理,将拓展到劳资关系的各个方面。人事管理中的绩效评价目的在于发现员工绩效的现状,并以此作为报酬,奖惩,提升的有力依据,因而员工有抵触心理,惧怕绩效评价。人力资源管理中的绩效评价目的在于获得员工绩效现状的信息,找到与目前及未来要求的差距,绩效优秀的员工将得到物质奖励,提升等鼓励,而绩效较差的员工将得到培训机会,为未来的职业生涯发展打下基础。所有员工将从中受益,绩效考评成为员工与企业之间主动交流的有力手段。 　　以往人事部门的工作是被动的,例行的,如考勤,工资发放等,遇到问题平息了事,而人力资源管理从资源开发,职工职业发展与企业发展角度,前瞻性地注意组织内外环境的变化,如技术更新,员工心态等,根据组织发展的需要进行挑战性的开拓。总之,从人事管理到人力资源管理是一次思想上的创新,它们的差别并非仅仅是形式的,而是有本质的区别。

分类: 教育/科学 解析: 简单而言，人力资源管理就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程，是以人为本思想在组织中的具体运用。人力资源管理是人事管理的继承和发展，具有与人事管理大体相似的职能，但由于指导思想的转变，造成了二者从形式、内容到效果上质的区别。 另外，人力资源管理是对组织内人力资源的管理，但近年来由于组织形式的发展，特别是虚拟组织的出现，使组织边界变得模糊，以往被认为是组织外的人力资源也被纳入组织内部进行管理，使人力资源管理的对象扩大。例如，摩托罗拉对其供应商与代理商实施培训，进行管理。 我们对人的管理方式都是建立在某种“人性”假设基础上的，这一点对人力资源管理来说尤其正确，对人的这些假设构成了人力资源管理哲学。“人事管理”(PersonnelManagement)和“人力资源管理”(HumanResourceManagement)的区别实际上只是一种哲学上的区别。 人事管理是基于“复杂人”的假设，假设人在不同的情境下有不同的需求，依据这些需求对其进行激励。人力资源管理是基于一种全新的“价值人”的假设，他突破了传统的马斯洛需求层次论，认为人人都有自我发展、自我实现、求上进、求发展的欲望与追求，即使其生理、安全、社交和尊重的需要还没有得到完全的满足，这在高等教育日趋普及、人口素质普遍提高、知识经济即将到来的今天，特别是在那些高级人才云集的跨国公司是站得住脚的。当然这种实现自我价值的需要在外界物质条件相同的情况下也存在着较大的个体差异，但那些自我实现欲望强烈的人在公司的生存与发展中起决定性作用。这种假设使企业将人力资源管理的目标放在提高员工工作生活质量、满足他们成长和自我实现的需要上。在人事管理中，企业对人的看法局限于人力是一种成本，在使用时以节约为目标；而人力资源管理将人视为可开发并能带来收益的资源进行开发和控制。成本是为实现目标而不得不作出的付出，而“资本是能带来剩余价值的价值”。这样，人力资源管理将工作重点放在以个人与组织的共同实现与发展为目标的人力资源开发上面。在人事管理中虽然有培训，这些培训也会给员工带来了发展，但从企业的角度看来，这些培训只是为满足工作需要不得不作出的成本付出。而人力资源开发中的培训是以提高员工素质与能力、提高工作绩效为目标的主动培训。 因为人事管理中企业所有者将人视为成本，在他们看来，雇员的所得正是他们的所失，在他们眼里这仅仅是一个简单的零合游戏，所以劳资关系比较紧张，人事部门经常陷于劳资纠纷的陷阱之中，他们被迫通过服务、保障、职工参与等手段缓和劳资关系。在人力资源管理中视人为可开发并能带来收益的资源，企业将主动建立互相信任、充分参与、合作的关系，是一种双赢游戏。 在组织上，以前的人事部门仅仅是组织众多部门中的一个，其功能仅仅是整个人员管理的一部分，其他部门如行政、生产等部门都承担了相应的工作。人力资源管理中，人力资源管理作为一种思想贯穿于企业的各个层面，在组织内部建立整合式的功能。人力资源部在企业中的作用日趋重要。人事管理的主要对象是管理层，而企业中的操作层仍然被视为劳动力进行管理，这不仅伤害了他们的积极性，也很难融洽双方关系。在视员工为资源的人力资源管理中，对这种资源的开发就不仅限于管理层，以个人与企业的共同发展为目标的人力资源管理，将拓展到劳资关系的各个方面。人事管理中的绩效评价目的在于发现员工绩效的现状，并以此作为报酬、奖惩、提升的有力依据，因而员工有抵触心理，惧怕绩效评价。人力资源管理中的绩效评价目的在于获得员工绩效现状的信息，找到与目前及未来要求的差距，绩效优秀的员工将得到物质奖励、提升等鼓励，而绩效较差的员工将得到培训机会，为未来的职业生涯发展打下基础。所有员工将从中受益，绩效考评成为员工与企业之间主动交流的有力手段。 以往人事部门的工作是被动的、例行的，如考勤、工资发放等，遇到问题平息了事，而人力资源管理从资源开发、职工职业发展与企业发展角度，前瞻性地注意组织内外环境的变化，如技术更新、员工心态等，根据组织发展的需要进行挑战性的开拓。总之，从人事管理到人力资源管理是一次思想上的创新，它们的差别并非仅仅是形式的，而是有本质的区别。

一、管理观念的区别书中提出，传统的人力资源管理将人视为“工具”，而现代人力资源管理将人视作“资源”，注重产生和开发。注意这里，资源有两种状态，一种是产生，这应该是传统人力资源管理所包含的重要内容，而另一种开发，则是传统人力资源管理所没有或者不具备的职能。而这才是现代人力资源管理的核心。在现代企业制度中，我们说什么才是企业的核心竞争力，是人。只有人才才具有无可替代的、不能复制的优势。可是，人才不能用拿来主义，虽然我们也可以空投，不可那只是对极个别的高管或者尖端技术人才而言，我们不可能将所有的企业人才都空投吧，我们也不可能只靠个别尖端人才或者高管来创造我们的企业价值，所以，我们说企业人才必须靠自身培养和发现，因此，人力资源管理部门的一个重要的任务就是开发。这在许多的外资企业中，我们可以发现，外企的人力资源管理才真正做到了以人为本，他们对于职工的培养、职业前景的规划可谓用心，正是如此，才有众多的人才汇聚到外企中去，我们想，外企吸引人的绝不仅仅是依靠高薪，事实上，我们个别私企，甚至国企的薪金水平也不会与有些外企差。关键还在于两种企业下的文化氛围，归结到根本原因了就在于企业的人力开发水平。二、管理重心的转移传统的人力资源管理以“事”和“物”为核心，而现代人力资源管理以“人”为核心。这里我们要讨论一下什么是“事”、“物”和“人”，我以为“事”和“物”，应该是可以归结为相关的制度、奖惩措施等，这些是可以物化的东西，同时，这也是过去人力资源管理部门重点的管理手段。而“人”呢，我以为应该是指人力部门对职工的职业生涯规划、培训计划等提升人力资源能力的一些措施。如果我的理解正确的话，那么我们即便在今天提倡现代人力资源管理，仍然不能不要一套严格的“事”和“物”来限制，否则，我们虽然称以人为核心，但很可能会形成因人设事，因人而异的情况。我以为，现代人力资源管理的重点就是要打破过去存在于企业中的各种关系网，形成一种公平、公正的激励和分配机制，如果不能打破这些关系网，没有一个严格、公平、公正的制度，是不可能做到“以人为本”的。所以，从这个意义上说，“事”和“人”是同等重要的，或者说是互为基础的。三、管理视野和内容上的区别“传统的人力资源管理功能是招募新人，填补空缺。而现代人力资源管理不仅具有这种功能，还要担负工作设计、规范工作流程、协调工作关系的任务”。从这个方面来讲，现代人力资源管理其管理范围和管理视野较过去的人事管理有很大的拓展，可以说重点和着力点已经完全不一样了，在这样的体制下，对人力资源管理部门人员素质要求非常高，因为他不仅要具备现代人力管理的知识结构，同时还要具备相当的企业管理经验，这样他才能够进行工作设计和工作流程的规范。就国有企业现有的人力资源管理部门的人员结构，其中大多数人都是传统人力资源管理部门的固有人员，从观念上和知识结构上，还不具备这样的能力，如果以这些人为主体，来推行现代人力资源管理几乎是不可能完成的。所以，在国有企业中推行现代管理制度中鲜有成功范例，应该说人力资源管理是个重要的障碍。四、管理原则和方法上的区别我以为，传统的劳动人事管理和现代的人力资源管理在管理原则和方法上其实没有什么差别，差别在于好的管理和坏的管理。难道过去的劳动人事管理就不需要创新的管理方法？就不需要心理学、经济学、管理学的知识？这是不正确的。无论是在旧的劳动人事管理，还是现代人力资源管理模式下，作为一个好的管理者，他肯定会自动学习、吸收新的知识，并运用到工作中去。如果说区别，就在于现代人力资源管理将这种需要变得更加迫切，促进了管理者加强这方面的学习。五、管理组织上的区别现代人力资源管理要打破过去劳动人事管理模式下的条条框框，这涉及到许多企业中既得利益的分配的问题，所以这对企业来说是个难题。实际上，我觉得现代人力资源管理应将重点放在工作流程、工作岗位、激励机制有效性、合理性的评估上，放在人力资源的培养和调度上，而对于具体的岗位设立、薪酬激励办法以及薪金的发放应该由其它专业的部门（譬如财务）来制定和操作。这样也符合现代人力资源管理“以人为本”的思想，更加切合企业实际，也利于使企业的人力资源部门不致于成为一个绝对的权力部门，因为，分散的权力、有制约的权力才是符合现代企业发展方向的。

这个题目太大了。先明确两个概念。一是人力是资源，二是管理。是资源就要管好，包括计划（人力资源规划）、采购（招聘），登记（人员管理）、损耗（离职管理）等基础工作。是资源你得用好，把合适的人安排到合适的岗位上。人力还是种特殊的资源，是有思想、有感情的人，具有主观能动性，所以，你还得开发好、激励好，充分挖掘潜力，包括培训、考核、职业生涯规划等。弄清楚上面的问题了，你就知道怎么做人力资源管理工作了。至于如何做好人力资源管理工作，那就跟各人的努力有关了。首先，你得加强学习，提高自身的职业素养。其次，敢于实践，敢做敢试敢闯，不能老停留在口头、纸头、论证阶段，下了水你才能学会游泳。第三，要有责任心。人力资源管理工作涉及员工的切身利益，处理任何事必须事实清楚，有据可依，从业人员必须要有高度的责任心，同时还要以人为本，原则性与灵活性还要相结合，这个度如何把握好关键是经验积累。第四，要能吃苦，任何与人有关的工作都是很难的工作，不能吃苦肯定做好这个工作，所谓天道酬勤就是这个道理。

　　现代 人力资源管理 就是一个人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整及开发的过程。来看看下面我为你带来的人力资源职能吧，一起来学习吧！ 　　现代人力资源管理职能 　　一、 人力资源管理的定义 　　人力资源管理，就是指运用现代化的科学 方法 ，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。 　　根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理，即： 　　1、对人力资源外在要素--量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。 　　2、对人力资源内在要素--质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理(包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理)，充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。 　　二、现代人力资源管理与传统人事管理的区别 　　现代人力资源管理，深受经济竞争环境、技术发展环境和国家法律及政府政策的影响。它作为近20年来出现的一个崭新的和重要的管理学领域，远远超出了传统人事管理的范畴。具体说来，存在以下一些区别： 　　1、传统人事管理的特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”;而现代人力资源管理以“人”为核心，强调一种动态的、心理、意识的调节和开发，管理的根本出发点是“着眼于人”，其管理归结于人与事的系统优化，致使企业取得最佳的社会和经济效益。 　　2、传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。是“工具”，你可以随意控制它、使用它。是“资源”，特别是把人作为一种资源，你就得小心保护它、引导它、开发它。难怪有学者提出：重视人的资源性的管理，并且认为21世纪的管理哲学是“只有真正解放了被管理者，才能最终解放管理者自己”。 　　3、传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大，但现代人力资源管理却与此有着截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。人力资源管理涉及到企业的每一个管理者，现代的管理人员应该明确：他们既是部门的业务经理，也是这个部门的人力资源经理。人力资源管理部门的主要职责在于制订人力资源规划、开发政策，侧重于人的潜能开发和培训，同时培训其他职能经理或管理者，提高他们对人的管理水平和素质。所以说，企业的每一个管理者，不单完成企业的生产、销售目标，还要培养一支为实现企业组织目标能够打硬仗的员工队伍。 　　三、人力资源管理的具体任务 　　源于传统人事管理，而又超越传统人事管理的现代人力资源管理，主要应包括哪些具体内容和工作任务呢? 　　人力资源管理关心的是“人的问题”，其核心是认识人性、尊重人性，强调现代人力资源管理“以人为本”。在一个组织中，围绕人，主要关心人本身、人与人的关系、人与工作的关系、人与环境的关系、人与组织的关系等。 　　目前比较公认的观点是：现代人力资源管理就是一个人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整及开发的过程。通俗点说，现代人力资源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等内容和工作任务。一般说来，现代人力资源管理主要包括以下几大系统： 　　1.人力资源的战略规划、决策系统; 　　2.人力资源的成本核算与管理系统; 　　3.人力资源的招聘、选拔与录用系统; 　　4.人力资源的 教育 培训系统; 　　5.人力资源的工作绩效考评系统; 　　6.人力资源的薪酬福利管理与激励系统; 　　7.人力资源的保障系统; 　　8.人力资源的职业发展设计系统; 　　9.人力资源管理的政策、法规系统; 　　10.人力资源管理的诊断系统。 　　为了科学、有效地实施现代人力资源管理各大系统的职能，对于从事人力资源管理工作的人员有必要掌握三方面的知识： 　　(1)关于人的心理、行为及其本性的一些认识; 　　(2)心理、行为测评及其分析技术，即测什么、怎么测、效果如何等; 　　(3)职务分析技术，即了解工作内容、责任者、工作岗位、工作时间、怎么操作、为什么做等方面的技术。 　　这是从事人力资源管理工作的前提和基础。 　　四、人力资源管理的主要意义 　　行政的古老含义就是“行其政事”，“行其政令”。史籍上出现的“行政”，其含义往往指的是国家的全部管理。马克思主义的解释：“行政是国家的组织活动”。 管理的现象早于行政的现象，管理体现在人类生活的各个方面。管理指维持一个社会的各种关系和各项活动能够协调发展，使各种活动、要求和利益之间不产生根本的冲突。 　　实际上，现代人力资源管理的意义可以从三个层面，即国家、组织、个人来加以理解。目前，“科教兴国”、“全面提高劳动者的素质”等国家的方针政策，实际上，谈的是一个国家、一个民族的人力资源开发管理。只有一个国家的人力资源得到了充分的开发和有效的管理，一个国家才能繁荣，一个民族才能振兴。在一个组织中，只有求得有用人才、合理使用人才、科学管理人才、有效开发人才等，才能促进组织目标的达成和个人价值的实现。针对个人，有个潜能开发、技能提高、适应社会、融入组织、创造价值，奉献社会的问题，这都有赖于人力资源的管理。 　　我们不从宏观层面和微观层面，即国家和个人来谈人力资源管理，而是从中观层面，即针对企业组织来谈现代人力资源管理。因此，我们更为关注现代人力资源管理对一个企业的价值和意义。至少体现在以下几方面： 　　1.对企业决策层。人、财、物、信息等，可以说是 企业管理 关注的主要方面，人又是最为重要的、活的、第一资源，只有管理好了“人”这一资源，才算抓住了管理的要义、纲领，纲举才能目张。 　　2.对人力资源管理部门。人不仅是被管理的“客体”，更是具有思想、感情、主观能动性的“主体”，如何制定科学、合理、有效的人力资源管理政策、制度，并为企业组织的决策提供有效信息，永远都是人力资源管理部门的课题。 　　3.对一般管理者。任何管理者都不可能是一个“万能使者”，更多的应该是扮演一个“决策、引导、协调”属下工作的角色。他不仅仅需要有效地完成业务工作，更需要培训下属，开发员工潜能，建立良好的团队组织等。 　　4.对一个普通员工。任何人都想掌握自己的命运，但自己适合做什么、企业组织的目标、价值观念是什么、 岗位职责 是什么、自己如何有效地融入组织中、结合企业组织目标如何开发自己的潜能、发挥自己的能力、如何设计自己的职业人生等，这是每个员工十分关心，而又深感困惑的问题。我们相信现代人力资源管理会为每位员工提供有效的帮助。 　　人力资源职能管理的功能模块 　　一、人员招聘录用与配置 　　工作分析与评价 　　1.组织设计与职务(岗位)系列确定(根据战略和使命) 　　2.工作分析，编制职务 说明书 (职务与职务表) 　　3.职务规范(职能与任职资格标准) 　　4.职务价值评价 　　人力资源规划 　　1.根据企业发展战略、目标，预测人力需求 　　2.对人员供求进行分析 　　3.编制人员招聘、晋升、培训开发、工作轮换交流、工资福利计划 　　4.人力成本分析和预算

根据组织内的岗位需要及工作岗位职责说明书，利用各种方法和手段，如接受推荐首先 很基础的是要弄清楚人力资源六大模块的具体内容 然后再根据自己的兴趣去

项目中的人力资源管理 　　成功的项目管理案例已经证明：优秀管理人才及人力资源保证并发挥其主动性、积极性和创造性，是项目成功的重中之重。项目人力资源管理是针对项目管理实施主体——项目组成员及其组织方面的管理工作。项目经理要能够组织、管理与领导项目团队，最终使项目人力资源管理达到“人适其事、事得其人，人尽其才、事竟其功”，从而顺利实现项目管理的各个既定目标，不断为企业和社会创造价值并赢得信誉。下面是我为您收集的项目人力资源管理的内容，有需要的可以看看! 　　项目人力资源管理是“项目资源管理”的一部分，而且是最为重要的一部分;同时也是企业和职能部门人力资源管理的重要组成部分。 　　以下，我整理了“建设工程EPC项目”的人力资源管理的内容以供分享。 　　项目组构成 　　作为一个建设工程项目的管理团队(通常称之为“项目组”或“项目部”，以下简称“项目组”)，一般由项目经理、专业经理和专业工程师组成，构成项目团队的决策层、执行协调层和操作层，对较大的项目组还应配备项目秘书和文档工程师。 　　项目组是为完成某一具体建设工程项目而成立的临时性组织，是项目的执行主体，在完成项目任务后自行解散，成员回到各自的职能部门或被派到其他项目组。 　　项目组的组建 　　1、项目经理的任命和项目组的组建原则 　　项目组在进行筹划组建时一般都首先任命一名项目经理。项目经理的任命按照企业项目管理体系文件办理相关手续，由企业法人代表签字授权，同时与项目经理签订项目管理责任书，并在企业内部发布，抄送项目业主认可。 　　目前国内项目基本都在实行“项目经理负责制”，项目经理负责制体现出：项目经理是公司法定代表人在工程项目上的全权委托代理人，是在公司授权下全面负责项目的管理工作，是项目的最高管理者;项目经理对内向公司法定代表人负责，对外代表公司行使承担工程项目承包合同中的权利和义务;项目经理对所承担的工程项目负责，是该项目管理的第一责任人。 　　得到任命的项目经理根据项目特点设置不同岗位，并起草项目组组织机构和项目组人力资源需求计划，经过企业人力资源部领导和企业主管领导审批后下发到各个职能部门，由各个职能部门领导根据本部门的项目情况和人力资源现状为新项目经理配置相应人力资源，包括专业经理和专业工程师等。 　　组建项目组的基本原则： 　　①尽可能早地开始，并在项目进行的整个过程中持续对团队进行调整(包括：岗位调换、人员退出和补入等)，及时发布新建和更新后的项目组织机构图。 　　②确定项目的核心成员并将其固定。项目核心成员一般包括：项目经理和项目秘书，以及设计/采购/施工/费控/商务等专业经理之中的1～2名人员。 　　③项目团队的核心成员尽可能是以前的“好搭档”或 “以前合作过项目的人员”，这有利于提前渡过项目团队的磨合期，尽早投入项目管理工作。 　　④对非核心成员也应尽可能利用本企业人员，不足部分可采用招聘办法来获得。 　　⑤制定项目组的相关岗位考核标准和考核内容，以刺激成员的团队意识和工作积极性，提高工作效率。 　　除以上五项基本原则之外，项目经理还应注意项目组在人员层次和人员结构上的搭配，包括：专业配套、教育程度、性格爱好、工作经验、年龄结构、性别比例等，以达到专业上的优势互补和人员结构上的合理性，便于形成“团队合力”。 　　组建项目组要讲究一定的配套结构，专业配套指的是项目组中既有管理人才也有技术人才，既有知识面广的复合人才也有专业精深的专家;比例合理是指含有各种能级的人才按照高中低层次的搭配比例(比如按1:3：5或1:5:9的搭配比例);年龄性别结构上以“老中青三结合”为利，兼顾一定比例的男女搭配。这样组建的项目团队可以使每个人才因素各得其位、各展其能，从而和谐地融入到一个新的集体之中，以实现“一加一大于二”的团队效应。 　　2、项目组成员的岗位要求 　　关于项目经理的.素质要求，虽然各个教科书、参考书和一些项目管理杂志上说法不一，并且每个企业对项目经理的素质要求也各有特色，但笔者认为： 　　作为一个大型项目的项目经理，必须具有如下基本素质： 　　①受过高等教育，并取得高级技术职称; 　　②受过有关项目管理培训，并取得项目经理资格证书或建造师等相关执业资格证书; 　　③具有良好的职业道德和团队协调能力，能够使项目组所有成员目标一致、配合默契; 　　④作为项目组主要成员，参加过大型工程建设项目的项目管理，具有3～5年以上的项目管理实践经验; 　　⑤具有一定的组织能力、决策能力，对所遇到的各类项目问题能够及时做出正确判断并加以处理; 　　⑥具有一定的写作能力，能够对所承担的项目管理工作及时提供项目管理的各类计划、报告、报表、总结等文件。 　　项目经理岗位如此重要，是因为它不仅仅是项目管理的第一责任人，而且直接关系到项目建设和项目管理的成败。 　　其次，专业经理的素质要求： 　　①应具有高级职称(或具有工程师职称5年以上资格)的专业技术管理人员; 　　②既有专业上的特长，又有2～3年以上的项目管理经验; 　　③受过一定的项目管理培训; 　　④具有一定的协调能力和组织能力。 　　建议企业在各职能部门中专门设置“专业经理组”，重点培养专业经理级的项目管理人员，并着重这一方面的培训。如此不但可以培养出合格的专业经理，同时也为企业选拔合格的项目经理创造了有利条件。 　　3、专业工程师：应获得中级职称以上，有比较丰富的专业技术，能够及时处理本专业上的技术问题，同时具有1～2年的项目管理经验。 　　第四是项目秘书：这一岗位相当重要，因为项目秘书一般还兼职文档工程师的角色，常常被某些项目经理所忽视。项目秘书应是经过严格文档管理培训的本科毕业生，工作踏实认真，为人处事得当;对涉外的项目(包括：国外引进项目、中外合资项目、有进口设备或引进技术的项目)，项目秘书最好兼有较高的英语水平(能够起到翻译作用)。 ;

　　项目人力资源管理是“项目资源管理”的一部分，而且是最为重要的一部分;同时也是企业和职能部门人力资源管理的重要组成部分。 　　项目组构成 　　作为一个建设工程项目的管理团队(通常称之为“项目组”或“项目部”，以下简称“项目组”)，一般由项目经理、专业经理和专业工程师组成，构成项目团队的决策层、执行协调层和操作层，对较大的项目组还应配备项目秘书和文档工程师。 　　项目组是为完成某一具体建设工程项目而成立的临时性组织，是项目的执行主体，在完成项目任务后自行解散，成员回到各自的职能部门或被派到其他项目组。 　　项目组的组建 　　1、项目经理的任命和项目组的组建原则 　　项目组在进行筹划组建时一般都首先任命一名项目经理。项目经理的任命按照企业项目管理体系文件办理相关手续，由企业法人代表签字授权，同时与项目经理签订项目管理责任书，并在企业内部发布，抄送项目业主认可。 　　目前国内项目基本都在实行“项目经理负责制”，项目经理负责制体现出：项目经理是公司法定代表人在工程项目上的全权委托代理人，是在公司授权下全面负责项目的管理工作，是项目的最高管理者;项目经理对内向公司法定代表人负责，对外代表公司行使承担工程项目承包合同中的权利和义务;项目经理对所承担的工程项目负责，是该项目管理的第一责任人。 　　得到任命的项目经理根据项目特点设置不同岗位，并起草项目组组织机构和项目组人力资源需求计划，经过企业人力资源部领导和企业主管领导审批后下发到各个职能部门，由各个职能部门领导根据本部门的项目情况和人力资源现状为新项目经理配置相应人力资源，包括专业经理和专业工程师等。 　　组建项目组的基本原则： 　　①尽可能早地开始，并在项目进行的整个过程中持续对团队进行调整(包括：岗位调换、人员退出和补入等)，及时发布新建和更新后的项目组织机构图。 　　②确定项目的核心成员并将其固定。项目核心成员一般包括：项目经理和项目秘书，以及设计/采购/施工/费控/商务等专业经理之中的1～2名人员。 　　③项目团队的核心成员尽可能是以前的“好搭档”或 “以前合作过项目的人员”，这有利于提前渡过项目团队的磨合期，尽早投入项目管理工作。 　　④对非核心成员也应尽可能利用本企业人员，不足部分可采用招聘办法来获得。 　　⑤制定项目组的相关岗位考核标准和考核内容，以刺激成员的团队意识和工作积极性，提高工作效率。 　　除以上五项基本原则之外，项目经理还应注意项目组在人员层次和人员结构上的"搭配，包括：专业配套、教育程度、性格爱好、工作经验、年龄结构、性别比例等，以达到专业上的优势互补和人员结构上的合理性，便于形成“团队合力”。 　　组建项目组要讲究一定的配套结构，专业配套指的是项目组中既有管理人才也有技术人才，既有知识面广的复合人才也有专业精深的专家;比例合理是指含有各种能级的人才按照高中低层次的搭配比例(比如按1:3：5或1:5:9的搭配比例);年龄性别结构上以“老中青三结合”为利，兼顾一定比例的男女搭配。这样组建的项目团队可以使每个人才因素各得其位、各展其能，从而和谐地融入到一个新的集体之中，以实现“一加一大于二”的团队效应。 　　2、项目组成员的岗位要求 　　关于项目经理的素质要求，虽然各个教科书、参考书和一些项目管理杂志上说法不一，并且每个企业对项目经理的素质要求也各有特色，但笔者认为： 　　作为一个大型项目的项目经理，必须具有如下基本素质： 　　①受过高等教育，并取得高级技术职称; 　　②受过有关项目管理培训，并取得项目经理资格证书或建造师等相关执业资格证书; 　　③具有良好的职业道德和团队协调能力，能够使项目组所有成员目标一致、配合默契; 　　④作为项目组主要成员，参加过大型工程建设项目的项目管理，具有3～5年以上的项目管理实践经验; 　　⑤具有一定的组织能力、决策能力，对所遇到的各类项目问题能够及时做出正确判断并加以处理; 　　⑥具有一定的写作能力，能够对所承担的项目管理工作及时提供项目管理的各类计划、报告、报表、总结等文件。 　　项目经理岗位如此重要，是因为它不仅仅是项目管理的第一责任人，而且直接关系到项目建设和项目管理的成败。 　　其次，专业经理的素质要求： 　　①应具有高级职称(或具有工程师职称5年以上资格)的专业技术管理人员; 　　②既有专业上的特长，又有2～3年以上的项目管理经验; 　　③受过一定的项目管理培训; 　　④具有一定的协调能力和组织能力。 　　建议企业在各职能部门中专门设置“专业经理组”，重点培养专业经理级的项目管理人员，并着重这一方面的培训。如此不但可以培养出合格的专业经理，同时也为企业选拔合格的项目经理创造了有利条件。 　　3、专业工程师：应获得中级职称以上，有比较丰富的专业技术，能够及时处理本专业上的技术问题，同时具有1～2年的项目管理经验。 　　第四是项目秘书：这一岗位相当重要，因为项目秘书一般还兼职文档工程师的角色，常常被某些项目经理所忽视。项目秘书应是经过严格文档管理培训的本科毕业生，工作踏实认真，为人处事得当;对涉外的项目(包括：国外引进项目、中外合资项目、有进口设备或引进技术的项目)，项目秘书最好兼有较高的英语水平(能够起到翻译作用)。

人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，给企业带来效益。确保企业战略目标的实现，是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。其主要职责包括：（1）把合适的人配置到适当的工作岗位上；（2）引导新雇员进入组织（熟悉环境）；（3）培训新雇员适应新的工作岗位；（4）提高每位新雇员的工作绩效；（5）争取实现创造性的合作，建立和谐的工作关系；（6）解释公司政策和工作程序；（7）控制劳动力成本；（8）开发每位雇员的工作技能；（9）创造并维持部门内雇员的士气；（10）保护雇员的健康以及改善工作的物质环境。

为贯彻落实党的十八大精神，进一步提高人社系统领导干部的素质和能力，2013年6月至7月，省人社厅在国家行政学院举办了全省人社系统领导干部专题培训班。培训班共分两期进行，每期培训时间为5天。厅领导、部分市和省直管县人社局长以及厅内处室单位主要负责同志共74人参加了培训。厅党组对此次培训高度重视，6月24日，党组副书记、副厅长刘志祥同志出席第一期培训班开班式并讲话。他在讲话中希望大家能够珍惜机会，在思想上高度重视，学风上严格要求，行动上高度自觉，真正做到学有所获、学有所悟、学以致用。一要提高认识，排除干扰，静下心来集中精力学习。二要联系实际，学以致用，把学习与贯彻党的十八大对人社工作作出的一系列重大决策部署相结合，与贯彻中央领导同志关于保障和改善民生的新要求相结合，把学到的知识转化为推进工作的具体思路、办法和举措。三要延伸培训效果，将学习成果带回去，进一步加强领导班子和干部队伍建设，切实提高领导班子和干部队伍的服务能力和素质。四要严格要求，遵守纪律，自觉遵守各项规章制度，自觉服从管理。培训班围绕领导干部能力建设，紧扣人社工作面临的热点难点问题，邀请知名专家学者和人社部有关领导进行专题授课，开设了《关注我们的学习》、《加强与创新社会管理》、《中国就业改革发展》、《中国社会保障改革与发展战略》、《事业单位人事制度改革》等多堂讲座。培训期间，学员们还参观了国家博物馆“复兴之路”图片展、中关村科技产业园区以及科技创新企业等。通过集中培训，大家一致认为这是一次高规格、高质量的培训，内容丰富、形式多样，既有学术界专家教授的精彩授课，又有政府部门高层领导的权威政策解读；既有理论层面的深刻剖析，又实践层面的有力指导，对领导干部提高素质、把握形势、推动工作将产生积极作用。

1、人事档案人事档案分为在职、离职、退休、后备四个人员库。系统内置丰富的人事档案字段。用户可自行定义人事档案的数据字段，可自行设计人事档案界面。人事档案中包括薪酬记录、考勤记录、绩效记录、培训记录、社保记录、调岗记录、调薪记录、奖惩记录等常用数据子集。用户也可自行增加新的数据子集。可以针对子集进行独立的导入、导出、统计分析。2、组织架构①部门管理用户可以对部门进行设立和撤销操作，建立无限层级的树形部门结构。可以回顾部门结构的历史记录。可以即时查看组织机构图，并直接打印，也可以导出为HTML格式。②职务及岗位管理用户可以对职务和岗位进行设计和撤销。对岗位编制进行管理。可以为职务及岗位建立说明书。可以实时统计通过各部门及岗位编制人数统计表，可以随时了解企业编制情况。③模型化管理用户可以建立精确的岗位及员工能力素质模型。为人力资源各项工作提供量化依据。能力素质模块使用系统指标库来构建。3、合同管理客户可以对员工的劳动合同、培训合同、保密协议进行新签、续签等操作。提供劳动合同期满提醒、未签劳动合同人员提醒、合同续签提醒。合同报表功能可以随时展现各类合同的明细数据。合同数据支持分部门管理，各分公司或部门可以独立管理本部的合同。

大学毕业后档案是否要到市级人力资源和保障局办理 　　一般而言，档案袋里主要装着高中阶段和大学阶段的经历，具体包括个人简历、工作履历表、学生档案（包括学历档案）、单位证明、政治面貌材料（例如党员材料）等。下面是我分享的大学毕业后档案是否要到市级人力资源和保障局办理，希望能帮到大家。 　　 大学毕业后档案是否要到市级人力资源和保障局办理 　　高校毕业生档案管理，可通过县以上党委组织部门和政府人事部门所属机构进行保管。人事档案在个人手中保存或在无档案管理权单位保存的，应凭就业报到证先到当地政府人事部门所属人才服务机构补办有关手续，完善档案材料，然后再将档案移交到人才市场，及时办理人事代理和档案托管相关证明。 　　按国家政策规定，组织、人事部门所属的各级人才交流机构具有资格保存大中专毕业生就业后的人事档案，各种私营民营企业、乡镇企业、中外合资、独资企业都无权管理员工的人事档案，一般由委托的各级人才交流机构托管。毕业生也可以以个人名义委托人才交流机构托管人事关系。 　　 国家对于毕业后尚未就业的大学生的档案，一般采取三种管理办法： 　　一、是把档案转至生源地，由所在地级市的人社局下属人才交流中心接收，并由个人去办理托管手续。这种方式比较适合准备在生源地范围内就业的.毕业生和暂时不想就业的毕业生，优点是在生源地就业后办理手续简单方便，而缺点是两年内如离开生源地就业，需重新办理改派手续。 　　二、是把档案留在学校，待落实工作单位后，将户籍和档案迁至工作单位所在地，申请档案留校超过两年仍未落实工作的，学校将其档案和户口迁回生源地，学校不再为其发放就业报到证。 　　这种方式适合有就业愿望但尚未就业的毕业生，优点是学校诚信度较高，代为保管户口关系和档案不收取额外费用，其缺点是毕业生档案留校只是延长了择业期，与学校没有人事隶属关系，涉及人事关系的证明都不能出具。 　　三、是把档案转至就业代理或人才交流中心。这种方式比较适合准备考研、创业、灵活就业的毕业生，优点是易于毕业生解决一些实际问题，缺点是如果毕业生与指导中心交流相对少，则容易造成信息不畅。 ;

行政人事的工作范围比人力资源部广，行政的工作包括对内对外的沟通协调事情很多很杂

行政部和人事部的主要区别如下：1、主要工作不同。行政部：处理公司包括公司项目资质申报办理，公章使用管理，规章制度的制度和修正，食堂、宿舍、保卫、消防安全、保洁卫生、车辆使用登记管理维护、日常维修工程的处理。人事部：从岗位的合理配置、人员招聘入离职、培训和技能开发、薪酬制定、绩效考核、劳动关系处理这几个模块的工作来安排，平时日常工作比如考勤、请销假、工资表、社保申报、人员动态表更新、劳动关系的维护。2、侧重点不同。行政部：是一种政策性、指导性的工作，侧重于组织和任务的协调，具有一定的战略导向性，层面较高。人事部：是一种事务性、服务性的工作，侧重于人员和工作的匹配，具有一定的事物处理性，层面较低。扩展资料：人事部主要职责：1. 草拟员工手册、人才规划、编制计划、培训计划，经公司审批后负责组织、协调、监督制度和流程的落实；2. 人事流程管理：员工招聘、入职、考核、调动、配置、离职管理；提供各类人力资源数据分统计及分析；3．人力资源开发：骨干员工、储备干部的选拔、考察、建档及培养，指导、协助员工做好职业生涯规划；4．劳动关系管理：人事档案、劳动合同及员工关系管理；定期进行员工满意度调查，开发沟通渠道；调动员工积极性，激发员工潜能；5．薪酬管理：定期进行市场薪酬水平调研，提供决策参考依据；监控公司系统薪酬成本；核定、发放工资；6．培训发展管理：监督、指导公司各部门的教育培训工作；开发培训培训课程；7．协调有关政府部门、保险监管机关及业内单位关系；8．人事信息管理：收集汇总并提供招聘、培训信息。参考资料：百度百科-行政部百度百科-人事部

1.马克思、恩格斯和列宁的人口流动理论。革命导师马克思、恩格斯在对资本主义生产方式进行分析时，对人口流动的原因及动力进行了多角度的深刻分析，在他们看来，人口流动的根本动因在于社会生产力的发展和由此产生的社会分工和生产社会化。 列宁也分析了社会分工和劳动社会化对人口流动产生的决定性作用。他指出：“社会分工是商品经济的基础……商品经济的发展使单独的和独立的生产部门的数量增加……也就意味着愈来愈多的人口同农业分离，就是说工业人口增加，农业人口减少。” 2.个体层面人才流动的理论研究。 (1)舒尔茨的人力资本理论。人力资本理论的创始人西奥多·舒尔茨在《论人力资本投资》中提出人力资本形成具体包括教育投资、医疗保健投资和劳动力迁徙投资几个方面。其中劳动力迁徙投资，用于发展劳动力市场行情调研机构，以提供有关信息，并协助劳动力流动，促进解决劳动力余缺调剂和专长发挥。通过医疗保健和教育投资等形成的人力资本的价值的实现和增值，往往要通过劳动力的流动来完成。人才资源载体在迁徙投资的结果，不但会影响人才资源载体的收益，而且会对其它方面产生影响。 (2)奥德弗的ERG理论。美国耶鲁大学的组织行为学教授奥德弗，将人的需要划分为三个层次:生存需要(Existence)、关系需要(Relation)和成长需要(Growth)。如果人们在一个环境中一直得不到需要的满足，而从另外一个环境可以得到满足时，人们就会追求后一种环境，以求得需要的满足。 (3)职业生涯理论。职业生涯即职业生命周期，理论界通常认为职业生涯发展经历了四个阶段:探索阶段、立业阶段、(职业)维持阶段、离职阶段。每个职业生涯发展都有不同的开发任务、开发活动和开发关系。统计资料表明，美国工人的平均任职期只有五年。职业流动可以使员工找到与个人目标、价值观较一致的组织，使个人潜能充分发挥，有利于自我职业发展。 (4)勒温的场论美国心理学家勒温(K. Lewin)的场论认为，一个人。所创造的绩效，不仅与能力和素质有关，而且还与他所处的环境有着密切的关系。如果一个人处于一个不良的环境之中，例如专业不对口、人际关系恶劣、心情不舒畅等，则很难发挥其聪明才智，从而也很难取得应有的绩效。一般而言，个人对环境的改变往往无能为力，只有离开这个环境，转到另外更适宜的环境去工作，从而产生了人才流动。 (5)卡兹的组织寿命理论。美国学者卡兹(Karz)在研究科研组织时，通过大量的调杳统计绘制出一条组织寿命曲线，即卡兹曲线。卡兹曲线表明，一个科研组织的成员在一起工作相处的时间，在一年半到五年这个期间里，信息交流的水平是最高的，获得的成果也最多。而在不到一年半或超过五年的时间里，成员信息交流水平不高，获得成果也不多。科研组织超过5年，就会出现成员之间沟通减少、反应迟钝，即组织老化现象，解决的办法是通过人才流动对组织进行改组。 (6)库克理论。美国学者库克(Luck)根据对研究生参加工作后创造力发挥情况所作的统计绘制创造力发挥程度变化曲线。为激发研究人员的创造力，库克理论认为应该及时变换工作部门和研究课题，即进行人才流动。人的一生就是在不断开辟新工作领域的实践中，来激发和保持自己的创造力。 3.组织层面人才流动的研究理论。 (1)马奇和西蒙模型。美国学者马奇和西蒙在《企业论》中提出了关于员工流失的模型，试图将劳动力市场和个体行为融为一体来考察和研究员工流失。一个模型分析感觉到的从企业中流出的合理性，另一个模型分析感觉到的从企业中流出的容易性。马奇和西蒙模型将劳动力市场和行为变量引入员工流出过程，为以后研究员工流出奠定了坚实的理论基础。 (2)普莱斯模型。普莱斯建立了有关员工流出的决定因素和干扰变量的模型，将企业变量和个人变量结合起来探讨员工流出问题。普莱斯定义了决定员工流出的主要因素为：工资水平、融合性、基础交流、正规交流以及企业的集权化，前四种因素与员工流出呈现正相关性，企业的集权化与员工流出呈现负相关性。工作满足度和变化工作的机会是员工流失和其他决定因素之间的中介变量。 4.社会层面人才流动的理论研究。人才流动是社会化大生产的必然产物，是产业结构发展变化对人力资源合理配置提出的必然要求和解决途径。除以上微观层面的研究成果外，还有学者从社会大生产的角度和产业结构发展变化的角度探讨了人才流动的社会动因。 (1)配第一克拉克定律。早在17世纪，英国经济学家威廉?配第发现，随着经济的不断发展，产业中心逐渐由有形物质的生产转向无形的服务产品的生产，劳动力也相应由农转工，再由工转商。 美国经济学家科林·克拉克继承前人研究成果，提出“三次产业划分”理论。人才资源在不同产业间的分布比例变化规律是：第一产业人力、人才资源所占比重不断降低；第二产业人力、人才资源所占比重不断上升；第三产业人力、人才资源所占比重终将超过第一、二产业。该理论所揭示的人力、人才资源按照第一、第二、第三产业梯次转移的规律，已经为世界发达国家人力、人才资源结构的演变历史所证明。 (2)人才结构调整理论。一个国家的人才资源总量从理论可以划分为两大部分:人才资源存量和人才资源增量。前者是既有的，后者是新增的。因此，有些学者提出了人才结构调整理论，该理论认为:通过继续教育，培训、深造进修等方式，使原有的“存量”人才类型发生转变，从而符合社会经济发展的需要；通过调整学校的专业结构，达到从“来源”上调整“增量”人才结构的目的，最终做到存量与增量相互联系，协调发展。 (3)效率性人才流动理论。还有学者引入“边际劳动生产率”的概念，提出效率性人才流动理论。通过边际劳动生产率的变化，对人才的进出做出有根据的决策。边际劳动生产率若是下降了，就通过人才流动的办法加以解决，否则单位的效益还会下降。边际劳动生产率低的单位应鼓励员工流出，边际劳动生产率高的单位应吸收人才流入。 二、国内人才流动理论的研究现状综述 1.人力资本流动理论。我国南京大学商学院赵曙明等认为，从全社会的角度来看，人才流动是优化资源配置、开发人力资源的必然要求。各行业、各地区、各企业的发展是不平衡的，对人力资源需求必然是不平衡的。为了使人力资源得到最充分的利用，提高人力资源的边际贡献率，必然要求人力资源从相对富裕的行业、地区及企业流入相对稀缺的行业、地区和企业。 2.人才流动的经济效应研究。山西财经大学冯子标教授以人力资本运营为核心，分别讨论了人力资本的形成、流通和配置，运用经济学的成本一收益分析法构建了人力资本流通的决策模型。在模型中，将影响人力资本流通的各种因素归结到两个方面:流动成本和流动收益，通过流动成本与流动收益的比较来描述人才流动现象。 3.人才流动中政府行为理论研究。有学者提出两种机制运作理论，该理论强调，做到以市场机制为基础,同时也要积极发挥行政机制的作用。一个国家的经济发展与人才布局存在着其内在的发展规律性，其中最重要的一条是,人才无论向着哪个地区、哪个产业、哪个部门流动,前提是那个地区、产业或部门必须有足够的“人才吸纳能力”,否则就不能容纳流进去的人才。

人力资源本土化策略与人力资源国际化策略的差异1.国际人力资源管理功能的差异国内人力资源管理的功能主要是发展、激励、任用等，国际人力资源管理在此功能之上，还有对外派人员的筛选以及工作的重新配置等.国际人力资源的管理人员除了要对本国的人员进行管理，还要对东道国以及第三国的本公司员工进行相应的管理，要保障员工对基本工资以及生活基础设备和保险的知情权.所以，在国际人力资源管理中，人力资源相关人员要更多的对员工的生活进行协助.当国际事务以及企业员工逐渐趋于稳定时，管理者应该对现有人力资源管理模式进行相应的改变，比如可以聘请或者录用当地的优秀人才"以更好的适应国外的经济发展，保障企业运营的稳定性和可持续性。人才本土化策略是指子公司的重要职位尽量由东道国的人员担任,母公司尽量少派驻外人员。人才的国际化策略是指在整个企业中任用最适当的人选来担任最重要的职务,而不考虑其国籍,即在全球范围内实行经理人员的最优化组合。亲，你好！如果我的解答对您有所帮助，还请给个赞(在左下角进行评价哦)，期待您的赞,您的举手之劳对我很重要,您的支持也是我进步的动力。最后再次祝您身体健康,心情愉快!

一个合格的驻外经理需要具备什么素质呢? 第一：驻外经理要有对企业文化的认知感和归属感; 驻外的经理不同于驻公司的中层，企业对于驻外人员的管理更多的是依靠绩效管理。他对企业的认知和归属感影响到一个团队的价值观的趋向，如果，没有对于企业文化的高度认同，即使绩效考核分数很高，一旦有更高的利益诱惑，就会使整个区域市场的团队失去方向，个人利益会损害团队利益，最终导致市场的丢失，夺回成熟市场的成本要比开发新市场的成本高很多，因为，改变客户的认识要远别向客户灌输新概念困难得多，所以，一旦丢失了市场对企业的打击也将是致命的。这是对于驻外经理职业道德最基本的要求。 第二：驻外经理要有驾驭团队的大局意识和能力; 一个驻外的经理就相当于一个区域型的CEO，他的对市场的大局意识将影响到区域市场的战略执行力的执行和市场变化的判断，把握团队前进方向的对否以及团队协作所能取得成效。发挥团队中每个人的特长，全力以赴的往前冲，这对于一个团队的成功与否起到决定性的作用，即领导力要担负起区域团队的责任，这也是对：兵熊熊一个，将熊熊一窝这句话的一个正面诠释。 第三：驻外经理要有敏锐的对市场的判断和把握能力; 在一个企业快速发展的阶段，主要矛盾就是市场的开拓与发展。这个阶段需要驻外经理要有对市场的准确判断，这对于一个企业的发展阶段将是相当于生命力的再造，如果没有敏锐的判断和把握能力，就很难以对企业的生产进行市场需求方面的指导。 第四：驻外经理要有忍受孤独和压力的能力;有坚持和执着的信念 作为企业在市场的的终端管理者，每天面对的将是市场数据的变化所带来的压力，特别是金融危机以来一些企业的需求市场萎缩幅度大，导致了市场销售数据与绩效考核标准的严重脱节，这时的经理要忍的住寂寞，挺得住压力，用坚持和执着在市场上一寸一寸的扩大市场占有率。 驻外经理人员的基本要求： 1.责任心 驻外经理人员必须具备强烈的责任感，这是任何一个成功的跨国经营企业对经理人员的共同要求。对海外经理人员的责任心，一般可以从以下几方面进行考察和综合判断：诚实、忠诚、正直;到国外任职的意愿;工作热情;待人接物的态度。 2.身体素质 海外的生活习惯和本国不一样，又要独立地超负荷地开展工作，比较辛苦。所以，外派人员一定要有良好的身体素质。 3.成熟和稳定的心理素质 根据当今一些大企业的经验，海外经理人员只有具备了心理上的稳定性和成熟性，才能在复杂多变的国外环境中沉着坚定地把握住机会，应付各种挑战，从而赢得经营管理的成功。 4.具有较强的竞争意识和较强的开拓能力 国际化经营的竞争是全方位的，不仅在价格上，而且在商品质量、性能、款式、包装、售后服务上进行着激烈的竞争。因此，国际化经营人才对企业产品的未来发展、国际市场的变化趋势要有战略眼光，不甘于现状、不满足于已取得的成绩，勇于开拓新技术、新产品、新市场，敢于破除一切与发展外向型经济不相适应的老观念、老框框，大胆借鉴国外企业成功的经验和做法，从产品到服务，全面创新。 5.经理人员及家属移居国外的愿望和动机 海外经理在国外工作的成败，还在很大程度上取决于他们及其家庭移居国外的愿望及动机，因为经理人员到海外任职的动机和愿望影响着他们才干的发挥。

2000年至今， 联想已经从一家营业额仅30亿美元、海外无人知晓的中国公司，跃升为如今营业额超过300亿美元、业务遍布160多个国家的国际化公司。而在联想十二年的国际化进程中，我们的人力资源也实现了国际化，发挥着越来越重要的作用，并已成为联想国际化的重要内核。 首先，我们的HR拥有全球人力资源配置的大视野，对全球的人才利用实现本地化。为了兼顾业务和人才发展两方面的需要，我们选拔出一批业务和管理能力都突出的人才，外派到全球各个市场。外派人员不仅要把以往的成功经验复制到本地市场，完成业务指标；还要在本地迅速搭建业务架构，培养出一批可以独立运营和管理的本地团队。作为一家真正的国际化公司，联想还大量提拔并重用本地管理人才。例如，联想的德国、美国、印度等分公司都是由本地人进行管理和运营，他们已经完全融入到公司的各个层面。 此外，很多国际化的公司都是按照地域划分为中国团队、美国团队等，而我们的岗位是根据职能来划分，在联想同做一个岗位的员工，通常分布在美国、欧洲、中国等世界各个角落，这样会更易于合理配置全球资源。 随着联想业务在全球市场的不断拓展，人才资源已经成为公司发展的第一要素，直接关系到联想未来的生存和发展。经过多年的亲身实践，我总结出三条行之有效的HR国际化的实现路径： 第一，通过人才的梯队培养建立起强大的人才后备资源，是HR的首要任务。公司业务的高速发展，要求我们不但要为新业务寻找更多合适的人才，而且要为重要职位储备和培养后续的接班者。HR要未雨绸缪地选拔和培养一批批接班人，以便人才变动后可以随时补充上去；同时还要对这批接班人进行不同程度的培训，这样就形成了梯队式的人才队伍。我们有多梯队的人才培养计划，正在全面培养各层次的人才，所以某一层的领导人离开，也马上会有新的有能力胜任的人接任。 第二，在陌生的新市场上，团队建设是促进我们业务突飞猛进的重要法宝，这也是联想常说的搭班子的做法。我们外派优秀人才到本地市场，除了完成业务指标外，最重要的是要找到本地接班人。我们曾经把一名业务非常出色的中国高管派往俄罗斯，他迅速搭建起自己的班子，带着他们打通了各种销售渠道，同时对产品进行有针对性的定制。仅仅用了五年时间，目前联想在俄罗斯以14.1%的市场份额成为第一。 除了外派，我们还会尽量发现和挖掘本地人才。其中，我们会花很大力气寻找一把手，并且非常注重一把手的人事任命。在欧洲市场上，我们任命了兰奇后，寻找其他职位的人选就事半功倍。可以说，一个成功的全球化公司最卓越的地方在于不管到了哪个国家都有最优秀的人才愿意加入。 　　乔健第三，文化建设是聚合不同国籍员工的原动力。不同文化背景的员工对公司文化的理解往往不一致，要让他们达成文化共识，才能更好地理解公司的全球战略和管理，从而真正地融入到公司中来。自2005年并购IBMPC业务后，联想成为一家国际化公司，不同文化之间常常会有摩擦和冲突，甚至会在这个过程中产生不信任的因素。我们提出了坦诚、尊重、妥协的原则，进行了以信任为基础的文化融合 。在员工讨论业务问题时，如果出现意见分歧，我们会放下业务话题，先来讨论文化，这在联想已经成为非常重要的管理文化。 在联想国际化成功的道路上，HR已经成为重要的推动力。我们知道，虽然拥有国际客户、国际资本、国际市场渠道以及海外办事处可以称之为国际化，但是，只有全面拥有全球理念、全球战略、全球化的资源配置以及全球化的人力资源管理，它们统一在一起，才是真正的国际化。联想一直致力于按照这样的标准不断地完善自身。 在联想向国际化公司成长转变的过程中，我发现自己的角色也在发生变化。如果CEO在带兵打仗，而HR在端茶倒水，那没有意义。我认为，HR要做CEO的战略助手。人力资源管理者要有足够的力量去影响CEO，把CEO关注的重点聚焦在组织建设、人才培养和领导力建设上，这样更有利于制定和实施战略、提高销售业绩。 HR工作的成果直接影响着联想国际化发展的未来。在未来工作中，我们必须进一步提升HR的国际化水准。 面对多文化、差异化的挑战，我们将进行文化重塑。当前，在全球范围内，从高管到员工的各个层级，我们全方位地沟通体现主人翁精神的联想之道说到做到、尽心尽力，致力于塑造超越地域文化差异的企业文化，让不同国籍、不同文化的员工能够更深入地理解公司文化，并产生强烈认同感。在这个过程中，我们尤其注重沟通的方式，是一级级进行交流，而非简单的从上到下的宣贯。 除此之外，我们还将进行人才盘点，从人才发展的角度进行考量，对全球人才资源进行合理配置，让人才在全球范围内进行轮岗，提升业务能力并积累国际化管理的经验。 如今的联想已经在国际化的道路上稳步前行，但我们并不满足于此。

1/33【题 名】思想政治工作与现代人力资源开发管理【作 者】唐文英【刊 名】人才开发.2007(7).-28-292/33【题 名】浅析现代图书馆的人力资源开发与管理【作 者】王娜【刊 名】晋图学刊.2007(1).-20-223/33【题 名】论现代企业人力资源开发与管理在实践中的应用【作 者】周东云【刊 名】煤矿现代化.2007(3).-100-1014/33【题 名】漫谈《西游记》对现代企业人力资源开发与管理的启示【作 者】曾宪达 王秀妹【刊 名】辽宁行政学院学报.2006,8(6).-87-885/33【题 名】现代图书馆人力资源开发与管理对策研究【作 者】陶力【刊 名】图书馆论坛.2006,26(2).-54-55,746/33【题 名】浅述现代印刷企业人力资源开发与管理【作 者】刘显彰【刊 名】印刷世界.2005(5).-47-487/33【题 名】现代企业人力资源开发及管理创新【作 者】朱鸿林【刊 名】现代管理科学.2005(6).-103-1048/33【题 名】现代企业人力资源开发与管理价值转化探析【作 者】罗峰【刊 名】价值工程.2005,24(4).-34-379/33【题 名】浅议现代金融企业人力资源开发与管理【作 者】何峰【刊 名】黑龙江金融.2005(4).-54-5410/33【题 名】现代企业人力资源开发与管理【作 者】王振荣【刊 名】露天采矿技术.2004(5).-41-4211/33【题 名】《人本方略：现代公共人力资源开发与管理通论》【作 者】李宝元【刊 名】经济研究参考.2004(24).-F002-F00212/33【题 名】能本管理——现代医院护理人力资源开发的重要载体【作 者】季诚[1] 宋红玲[2]【刊 名】中华现代护理学杂志.2004,1(5).-466-46813/33【题 名】能本管理：现代学校人力资源开发的重要载体【作 者】邵建新【刊 名】新余高专学报.2004,9(3).-68-7014/33【题 名】能本管理：现代学校人力资源开发的重要载体【作 者】邵建新【刊 名】南通纺织职业技术学院学报.2004,4(2).-69-7215/33【题 名】中国版公共人力资源管理MPA读本——人本方略：现代公共人力资源开发与管理通论【作 者】无【刊 名】经济研究参考.2004(40).-F002-F00216/33【题 名】中国版公共人力资源管理MPA读本——人本方略：现代公共人力资源开发与管理通论【作 者】李宝元【刊 名】经济研究参考.2004(36).-F002-F00217/33【题 名】人本方略：现代公共人力资源开发与管理通论【作 者】李宝元【刊 名】经济研究参考.2004(32).-F002-F00218/33【题 名】《人本方略：现代公共人力资源开发与管理通论》【作 者】无【刊 名】经济研究参考.2004(26).-F002-F00219/33【题 名】论现代图书馆人力资源开发与管理【作 者】丁梅娟 林玲【刊 名】科技情报开发与经济.2003,13(8).-1-320/33【题 名】试探现代物流企业的人力资源开发与管理【作 者】高佩华【刊 名】商品储运与养护.2003,25(1).-17-1921/33【题 名】现代图书馆人力资源开发与管理略谈【作 者】王淑华[1] 李海霞[2]【刊 名】黑龙江教育：综合版.2003(7).-69-7022/33【题 名】论现代企业人力资源开发与管理的基础【作 者】吴金义【刊 名】新疆有色金属.2002,25(3).-58-59,6223/33【题 名】深圳特区报业集团：实现从传统人事管理向现代人力资源开发的转变【作 者】李虹【刊 名】中国记者.2002(5).-32-3224/33【题 名】现代图书馆人力资源开发与管理新机制探讨【作 者】王关锁【刊 名】图书情报工作.2002(11).-96-9925/33【题 名】现代矿业企业人力资源开发与管理【作 者】徐兰军[1] 宋鑫[2] 等【刊 名】中国矿业.2002,11(1).-44-4726/33【题 名】现代人力资源开发与管理的六大特征【作 者】无【刊 名】科技经济市场.2002(9).-36-3727/33【题 名】古代选用人思想对现代人力资源开发管理的借鉴【作 者】王旭东【刊 名】山西中医学院学报.2002,3(1).-15-1728/33【题 名】简析传统人事管理与现代人力资源开发的主要区别【作 者】吴德贵【刊 名】中国卫生人才.2002(1).-18-1929/33【题 名】现代汽车维修企业的人力资源开发管理【作 者】徐安【刊 名】汽车维修.2001(2).-6-930/33【题 名】现代企业战略人力资源开发与管理的优化配置探讨【作 者】任静 史来平 等【刊 名】西安工业学院学报.2001,21(4).-358-36231/33【题 名】从传统人事管理向现代人力资源开发转变【作 者】郑丽娟【刊 名】北京广播电视大学学报.2001(1).-1-432/33【题 名】人力资源开发和管理是实现公交企业现代化的关键【作 者】赵铁汉 赵东明 等【刊 名】城市公共交通.2001(4).-14-1533/33【题 名】现代汽车维修企业的人力资源开发管理【作 者】徐安【刊 名】中国汽车维修市场.2001(9).-25-27

国际知名信息服务公司Datamonitor的统计数据显示，2009年全球临时工派遣业务营业收入达3358.45亿美元，占全球人力资源服务业收入总额达71.9%；企业培训服务营业收入达709.99亿美元，占比达15.2%；就业与雇佣服务（包括猎头服务业和常规招聘服务业）营业收入达602.56亿美元，占比达12.9%。 另据国际猎头协会和美国人力派遣协会公布的数据显示，2009年全球猎头服务收入为150亿美元，其中美国猎头行业服务收入达84亿美元，占比达56%；2009年美国人力派遣业收入达535亿美元。 与海外成熟市场相比，中国的人力资源服务业的规模却要小得多。据大禾咨询统计，2010年，我国人力派遣业营业收入为341.6亿元人民币，猎头服务行业收入为26.3亿元人民币，招聘服务业收入为63.3亿元人民币。 “中国人力资源服务业的规模与中国的庞大经济体量极不相称，中国到目前为止还没有出现一家具有国际影响力的人力资源服务企业。”庄瑞豪坦言。 大禾咨询董事总经理程建辉则指出，“客观地讲，我国人力资源服务业由于起步较晚，企业整体的规模偏小，在服务体系和专业能力上缺乏与国际同行竞争的能力。比如在猎头业，尤其是高端猎头服务市场，目前仍由外资猎头公司占据着主导地位。” 不过，就未来而言，中国人力资源服务业的成长空间将十分巨大。 按照《国家中长期人才发展规划纲要（2010-2020)》的规划，国内人才资源总量将从2010年的1.14亿人增长至2020年的1.8亿人，增长幅度将达58%。 民生证券副总裁杨卫东认为，人力资源服务业在中国属于朝阳行业，也是国家政策支持的行业。在目前“民工荒”以及用人单位“人才荒”的强烈需求刺激下，待盈利模式成熟之后，该行业的成长性应该会很强。 盈利模式有待成熟 由于行业起步较晚，我国多数人力资源服务企业的盈利模式还比较单一。 以招聘服务业为例，业务模式主要分为现场招聘会、招聘报刊和招聘网站三种。但就目前的情况而言，国内多数招聘服务企业仅依靠一种业务模式来运营，能够提供“会报网”三种综合性服务的企业少之又少。

【答案】：A企业人力资源制度规划的基本原则是共同发展原则，此外，其原则还包括适应企业特点原则、学习与创新并重原则、符合法律规定、与集体合同协调一致及保持动态性。

1、制定本部门的工作计划，经上级领导审批后组织实施。2、制订、修改公司各项人力资源管理制度和管理办法，建立制度化、规范化、科学化的人力资源管理体系。3、根据公司发展战略，分析公司现有人力资源状况，预测人员需求，制定、修改人力资源规划，经上级领导审批后实施。4、在各部门的协助下进行工作分析；提出岗位设置调整意见；明确部门、岗位职责及岗位任职资格；编制、修改和完善部门、岗位职责说明书；合理评价岗位价值。5、根据岗位需求状况和人力资源规划，制定招聘计划，做好招聘前的准备、招聘实施和招聘后的手续完备等工作。6、组织建立绩效管理体系，制订相关方案；牵头组织公司各部门进行绩效考核并予以指导和监督，协助总经理室对各部门负责人的考核；做好考核结果的汇总、审核和归档管理等工作。7、根据企业规划和员工发展需要，建立和完善员工培训体系；组织实施、指导协调对员工进行的分类、分层次培训，努力提高员工素质。8、制定公司的薪酬、福利方案，经审批后组织实施；核算员工工资，计算员工社会保险缴纳标准、缴纳社会保险。9、做好员工人事档案管理工作。定期汇总、编制人力资源管理方面的相关统计报表和统计报告。10、办理员工录用、迁调、奖惩、离职、退休手续，办理中层管理人员的考察、选拔、聘任、解聘事宜，牵头组织对公司领导班子的年度考核。11、做好劳动合同管理、劳动纠纷处理和劳动保护工作。12、及时与各部门沟通、协调，协助各部门做好员工管理工作。搞好部门建设，不断改进内部管理工作，提高员工综合素质和部门工作绩效。13、完成公司领导交给的其他任务。

其实您在网上查的资料也不能说是混为一谈，关键是看从哪个角度去讲，因为HR工作也就是HR部的工作，单纯从制度上来讲，会有些交叉的地方。 我想，HR内部的管理制度应该多从工作流程文件 考虑，而HR管理制度多从战略、体系着手吧。

企业实习管理制度接收实习生制度一、因重大任务确需使用实习生的，要严格控制人数和使用时间。由车间提出书面申请，说明使用的理由、人数、时间，经分管领导审核同意、批准后，将申请书和实习生介绍信交人力资源部备案，方能使用实习生。使用前要了解实习生的德才情况，把好质量关。凡有劣迹的实习生，一律不得使用。二、使用实习生的车间，要教育他们遵守我司的各项规章制度特别是计算机管理制度，严格保密制度。实习生不得带任何其他人员进入公司，中午、晚上和节假日期间无公司人员值班不得滞留车间。办公室、文件柜钥匙，不得交由实习生保管使用。三、实习生实习期间食宿自理，交通工具自行解决，除上班时间在我公司实习外，其他时间一切活动所发生的一切事情与本公司无关。四、车间人员对实习生要合理安排工作，认真指导他们实习。实习结束后，所在车间根据每个实习生的现实表现写出实习鉴定，由人力资源部审核后盖章。五、凡是未经批准使用实习生的，或在使用中对实习生管理不严，造成机器损坏、数据丢失、病毒的，或无故延长使用实习时间的，对车间主要负责人给予批评教育；情节严重的，取消车间主要负责人当年目标奖，且车间主要负责人和指导指导教师不得参加年度评先。安全实习规则 一、 学生进厂必须接受安全教育，合格后方可上岗。 二、不准在工作场所追逐、打闹或大声喧哗，更不准随便进入其他实习场所。 三、严格遵守本岗位的操作规程，确保人身及设备的安全。 四、未经同意不准动用，或启动非自己所用的设备，不准乱动电闸。 五、下班离岗时，应切断电源，对电烙铁等带高温的工具要做适当处理，方可离去。 六、未经同意，不得私自动用易燃易腐的物品，发现火情应及时报告。 七、实习人员要培养良好的科学学风，使用的工具、材料应放置整齐，工作场所要整洁，做到文明实习，文明生产。 八、对违反规定者，除批评教育外，还要影响其实习成绩。严重违反上述规定者，停止其实习，并报有关部门给予处分。实习车间防火规定 一、严格执行有关电器安装标准，符合消防安全要求，并由专职电工负责安装电器设备和线路。 二、严格火源、电源管理，配备消防器材。 三、定期进行消防安全教育，掌握消防基本常识，能够熟练使用消防器材。 四、严格控制使用电加热器，不准随便拉电线。 五、不准在车间内及易燃易燥物品旁抽烟、使用明火，设备用完后注意断电。 六、任何人发现火情后，都应迅速准确报警。 火警电话 119。金工实习安全管理制度 ?? 一、实习学生要进行三级安全教育，要认真学习遵守各种安全操作规程。 ?? 二、学生到车间学习，不准穿拖鞋、凉鞋、不准戴围巾手套，男同学不准穿短裤、背心，女同学不准穿高跟鞋、裙子，要戴工作帽。 ?? 三、车间里的电闸、开关、配电柜不准随便乱动，以防造成停电短路事件。 ?? 四、不准在车间内抽烟。 ?? 五、不准在车间内追逐、打闹、喧哗、以免造成事故或影响他人工作。 ?? 六、如发生事故，要保持冷静，迅速采取措施，切断电源，防止事故扩大，并注意保护现场，及时向指导教师报告。

HR管理的四大机制1、牵引机制：是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标、提升其核心能力的轨道中来。1、主要依靠以下管理模块实现：职位说明书；KPI指标体系；培训开发体系；企业文化与价值观体系；2、激励机制：激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件的。主要依靠以下几个管理模块和具体工作来完成：薪酬福利管理体系；职业生涯管理与任免迁调制度；分权与授权；3、约束机制：其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。主要包括两个体系和两个具体制度：以 KPI指标体系为核心的——“绩效管理体系”；以任职资格体系为核心的——“职业化行为素质与能力素质评价体系”；《员工职业行为规范》；《员工奖惩制度》；4、竞争淘汰机制：将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的“沉淀”和“缩水”。在具体的管理制度上主要体现为：竟聘上岗制度；——（真正作到：能者上、平者让、庸者下）末位淘汰制度；——（如果要打造一个“梦之队”，那么再优秀的团队也会有优劣之分）员工退出制度：——（退休、开除、辞退等）

国企三项制度改革包括劳动、人事和分配制度。具体包括全面实行劳动合同制度、改革用工制度、改革人事制度、改革收入分配制度、改革住房分配制度、维护职工合法权益、按时足额缴纳社会保险费、建立健全对企业经营管理者的激励机制和约束机制等八项制度。

基本原则：1.共同发展原则：将员工与企业的利益紧密结合，促进员工与企业共同发展。2.适合企业特点原则：从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系。3.学习与创新并重原则4.符合法律规定。制度规划必须遵守国家相关劳动人事法律、法规。5.与集体合同协调一致。6.保持动态性。必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持企业人力资源管理制度规划的动态性。

这源于东西方的文化差异。人力资源管理所讲的是对人的开发，利用，管理。如何对待人？就成了人力资源管理的最核心的问题。日本受中国儒家、老庄思想的影响，在团队上讲求人在集体中的作用，人在团队内与其他人的交互发挥自己的贡献。而在个人上的要求，就像古代君王管理国家，大臣们必须文死谏，武死战，这是在精神上，对人个体在道德上的约束。通过发挥众人的作用，来实现管理目的。美国是受文艺复兴，对自由的渴望，对人个体的尊重，即人权的维护。注重在团队中发挥个人主义，不强调配合，而是强调每个人自身价值的最大化，美国人认为只有个人价值最大化了，团队的价值才会最大化。而在个人管理上，美国大片，充分的说明了这点。例如，孤单英雄，超人，蝙蝠侠等都是一个英雄拯救了全世界。所以，美国的人力资源管理讲求对个人的激励，以发挥其自身的最大作用。 当代，单纯的探讨东西方的管理模式已经没有什么意义了，因为世界的交流不断加强，跨国公司已经冲淡了东西方明显的管理模式，因为一个公司不可能有两套管理方案。管理模式趋同化。更多的注重团队的作用，同时也注重对团队中个体的尊重，提供创造其个人发挥的平台，进而搭建团队的平台。通过对人性的尊重，对细节的把握。发挥人的最大能动性，体现最大的社会价值。这点，体现在各公司设计的绩效与薪酬设计上，大都是对个人与团队的考核与激励。

人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。可以从两个方面来理解人力资源管理，即：1.对人力资源外在要素--量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。2.对人力资源内在要素--质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。

人力资源工作内容和职责如下；1.人力资源制度：拟定并持续优化、完善合法、规范、有效的人力资源管理规章制度和工作流程，宣传、推动、检查、保障各项人力资源管理制度和流程的实施。2.定岗定编与招聘调配：会同相关部门设计公司组织结构，明确各部门职责、人员编制，指导编制岗位说明书；根据编制和人员空缺情况招聘、调配员工，满足公司用人需求。3.培训培养：制定并组织实施员工职系职级体系和培训培养体系，提升员工专业能力和管理人员的领导力。4.绩效管理：设计绩效管理工具，会同有关部门组织各部门的绩效管理工作；组织实施、监督各部门的员工绩效管理，提高员工生产力。5.薪酬福利：制定并组织实施符合公司价值理念和业务特点的薪酬福利方案，有效激励员工。人力资源工作内容和职责概述；协助制定、组织实施公司人力资源战略，建立发展人力资源各项建成体系。员工招聘选拔、绩效考核、薪酬福利管理、企业文化建设、员工激励、培训、开发和沟通协调、保证公司人力资源供给、配置合理高效。

对外具有竞争性，对内具有公平性，对员工具有激励性，对成本具有控制性

1、人力资源的管理机构与人员编制严重不足。就人力资源而言，在企业中有三种存在形态：一是成本，二是资产，三是资本。有些企业虽然设了专门的人事部门，但是往往分工粗和人员少，而且很多人员没有经过专业训练，只是停留在日常工资管理、档案管理和劳保福利等这类事务性的管理，是最典型性的以“事”为核心的“静态”型人事管理。有的企业由于没有设置有关人力资源管理的专门机构，其职能大多数由总经理办公室主任担任。而总经理办公室主任在进行人力资源的管理工作时，把精力主要投入行政事务上的管理，他的工作范围基本上就是人员招聘与选拔，工作委派和发放工资，档案保存等繁杂的人事管理工作，很少在人力资源管理方面下功夫，导致企业发展缓慢和落后。2、缺乏科学有效人才引进、培育和利用机制的创新。有些企业的人力资源管理往往没有一个长远而又行之有效的规划，尚未形成科学有效的人力资源引进、培育和理由机制，很多企业在意思缺乏某方面人才时，才到人才市场进行招聘，导致新员工没有时间了解企业生产经营情况就投入到工作当中，使得他们很难与企业各方面融为一体，不能发挥应有的潜力。主要是：一是人才引进渠道过窄，随意性较大，针对性不强，效果不理想；二是缺乏完善的人力资源培训计划；三是岗位设置与员工配置不尽合理，缺乏科学规范的岗位职务分析，没有完善的职务说明书。这些都不利于人才的优化配置，不利于人才的挖掘。3、人力资源绩效评估和激励机制不完善（及操作性）。现代企业的激烈制度应综合系统的考虑员工的各种需求，而不是单单停留在物质性的刺激，同时应结合员工的业绩，实施奖惩并进的激励制度。有些企业缺乏科学、严格的绩效考评制度，这不仅会扭曲和削弱激励的导向作用和推动作用，也将使企业管理监督的困境。实践中，有些企业员工对薪酬现状不满，难以有效激励员工的积极性。现今激励形式的单调与刚性，致使员工对于工作的认可、重视，以及事业，升值前景等一系列都没有较高的满意度。虽然现代企业一直在推进工资改革模式，可是却更多地表现为在主观机构的政策要求等一些外部力量的作用下推进，而对于企业内部的实际状况以及员工需求考虑不够，自始至终都没有能够协调好职位，能力、智慧、贡献等在工资分配体系中的关系比例，从而没有做到“凭个人能力上岗，凭个人贡献取酬”。

太多了一、人力资源战略类：如人力资源体系建设制度二、招聘与配置类；三、培训与开发类；四、绩效与考核类；五、员工关系管理类；六、薪酬与福利类；七、人力资源信息类。

　　给您提供一些参考资料：　　中国银行人力资源管理制度改革路径解析　　中国银行，全称中国银行股份有限公司，是中国大型国有控股商业银行之一。改革开放以来，中国银行的信誉和业绩，得到了银行同业、国内外客户和权威媒体的广泛认可。目前，中国银行曾先后8次被《欧洲货币》评选为“中国最佳银行”和“中国最佳国内银行”，连续19年入选美国《财富》杂志“世界500强”企业。在2008年度财富500强排行榜中，中国银行以389.04亿美元的营业收入，位居第187位。作为四大国有商业银行之一，中国银行之所以取得如此骄人的成绩，就在于坚持以人为本的管理理念和人力资源战略管理的正确思路，体制改革与机制改革并举，积极推进职位管理、薪酬管理、绩效管理等人力资源管理制度改革，大力加强人才队伍建设，全面推进传统人事管理工作向现代人力资源管理工作转型。　　一、以人为本，强化社会责任　　人力资源管理制度改革是国有企业股份制改革的重头戏，在某种程度上甚至决定着改革的成败。中国银行的人力资源管理制度改革，没有沿用国有企业改革曾经走过的老路———剥离非主业和非经营性资产，成立存续公司，实行人员分流，对分流人员买断工龄。中国银行从长远考虑，适应自身发展战略、股份制改革和人力资源管理现状的客观要求，引进了一些现代人力资源管理的理念和工具，兼顾改革的效率与承担社会的责任，改革不追求轰动效应，不以上市为惟一目标，不以裁员为目的。而是实行整体改制，不留存续公司，不实行大规模裁员，不把员工简单地推向社会。中国银行现任中行股份公司董事长肖钢在改革之初就郑重承诺：中行将不因改革而大规模裁员，员工是中行宝贵的资源，中行人力资源改革将以结构调整为突破口。这样的改革思路，体现了中国银行长期以来坚持以人为本的理念，始终把充分调动员工的积极性作为改革的第一要务，关注和维护员工利益作为改革的出发点和落脚点，将改革的力度、发展的速度和员工的承受程度三者有机结合起来。　　二、实行全员岗位聘任制度　　中国银行人力资源管理制度改革不以大规模裁员为目的，并不意味着不引入竞争机制、不建立市场化的劳动聘用制度。改革强调制度创新，重在转变观念、转换机制，建立职位能上能下、人员能进能出、收入能高能低、培育与使用相结合的市场化人力资源管理体制和激励约束机制。　　中国银行人力资源改革彻底打破了“终身制”，按照公开、平等、竞争、择优的原则，通过双向选择、公开竞聘等形式，建立公正、公开、公平的人才选拔机制，按照新的职位体系择优聘任，优化人员结构，为了保证将合适的人才聘任到合适的岗位，中国银行结合职位体系改革对不同类别和层级的职位提出了明确的任职要求，通过公布职位、个人申报、笔试、面试、组织考察、党委研究等多种形式和程序进行人才选拔。在一些关键职位，还引进能力测评、结构化面试等科学化的人才测评方法，提高选人用人的准确性。　　通过聘任制度改革，一批优秀人才脱颖而出，管理岗位和重要专业技术岗位的员工学历、年龄结构也得到了改善。对未竞聘上职位的同志，中国银行通过调整或创设新的职位、挂职锻炼等方式进行妥善安排，并鼓励他们通过学习和实践不断增长知识和才干，今后再次参加竞聘，找到适合自己的岗位。　　三、建立与业务发展相匹配的职位体系　　中国银行长期以来在人事制度上沿用行政管理序列的职级划分，各管理岗位都对应一定的行政级别。这种单一的行政职务体系，使得银行像一个政府机构，长期存在着职能重叠、职能空白和职能交叉等现象，从而限制了员工的潜能和积极性的发挥。因此，在人力资源改革中，中国银行废除“官本位”，通过科学的职位分析和评估，根据流程合理、职责明确、责权利对等的原则和管理扁平化的需要，优化职位设置，明确各职位的内部等级结构，建立与业务发展相匹配的新的职位体系。　　依据清晰的职位体系，中国银行提出全面建设三支队伍，即建立一支高素质的经营管理人员队伍，一支高水平的专业技术人才队伍，一支高质量的技能操作队伍。具体来讲，根据银行工作的性质和业务特点，中国银行将职位划分为三大类、13个序列，分别是：经营管理类、专业技术类、技能操作类；客户关系、产品、运营、交易、风险管理、财会、稽核监察、信息科技、法律合规、人力资源、规划研究、行政文秘等序列。通过这样的职位划分方式，引导员工多元化职业发展，促进人岗合理匹配。员工可以根据工作需要和个人特点，可以选择适合自己的职业发展道路，有的人可以走经营管理类，而大批人可以走专业技术类发展道路。并且把专业技术类职位从高到低划分为四个等级：资深级、高级、中级、初级，高级别专业技术类职位，他们一样有责有权，在业务权限范围内被赋予了相应的管理、决策、指导的权力。这种职位分类设置，就是为员工提供一个“干事有舞台、创业有机会、发展有空间、社会有地位”的良好环境。　　专业技术人才队伍是银行人才队伍的核心，是最宝贵的银行“资产”。中国银行特别强调要根据银行的特点，通过拓宽专业技术人才的成才和发展空间，规范其任职资格管理，提升其职业地位，落实其在专业领域的决策和管理职责，提高其待遇，使其成为银行人才队伍的主体。　　四、构建市场化的薪酬管理体系　　在薪酬体系的设计上，中国银行强调以岗位价值为核心依据来设计薪酬水平，兼顾薪酬标准的内部公平性、外部竞争性和个人激励性。薪酬管理改革方面，中国银行一是坚持市场化分配导向，以当地银行同业市场价格为参照，实行有竞争力的薪酬策略。正确处理股东、银行、员工之间的利益关系，在严格控制人工成本、保证股东权益最大化与吸引并留住优秀人才之间，取得有机平衡。二是坚持以岗定薪、按绩取酬。中国银行改变了传统的按行政级别确定薪酬的做法，通过科学的职位评估，确定岗位价值，“按需设岗，以岗定薪，绩效挂钩，岗变薪变”。在职位评估中，选取知识技能、资源调配与监管、工作条件与压力、责任与影响等要素，根据不同要素的权重和分值，并参照市场薪酬调查数据，评价确定全行各职位的薪酬等级，具体到每位员工的薪酬水平。还将根据其能力、经验、绩效表现和与职位要求的匹配度实行人岗匹配，引导员工能力发展。三是树立“全面激励”理念，提高薪酬激励与约束的有效性。员工的货币收入与非货币收入、固定薪酬与浮动薪酬、即期收入与远期收入、物质待遇与非物质待遇，都属于全面激励的范畴。另外，中国银行将考虑根据员工的个性化需求，逐步推行菜单式的选择性福利，让员工在规定的标准内选择自己喜欢的福利组合，充分发挥福利的激励作用。　　改革后的薪酬制度以岗位绩效工资制为主，员工除个别现金福利之外的所有现金收入主要由岗位工资和绩效奖金两部分构成。岗位工资主要体现岗位价值和对银行的贡献，其级别和水平根据职位评估结果确定，绩效奖金则根据银行整体绩效完成情况和员工个人业绩考核结果确定。此外，根据职位特性和市场惯例，不同序列的职位将进入不同的薪酬激励体系，其岗位工资与绩效奖金的组合比例不同，且同一职位序列内部，职级不同，其岗位工资与绩效奖金的组合比例也不同，真正体现了薪酬的“激励”作用。　　五、构建以价值创造为导向的绩效管理体系　　绩效管理是激励约束机制的重要组成部分。在绩效管理改革方面，中国银行确定了“责、权、绩、利”相对等的原则，将银行整体绩效、团队绩效和员工个人绩效有机地结合起来。按照平衡记分卡的办法，绩效目标以团队、员工业绩和贡献度等结果性指标为主，员工个人绩效目标则更多地体现其所在职位的核心职责要求。员工绩效的考核结果，要与其绩效奖金挂钩，同时与员工个人潜力的开发结合起来，根据不同员工的个人情况，可实施职位调整、加强培训、监督改进、强制退出等考核结果运用措施。通过这些多样化的考核结果运用，促使员工改进工作方法，提高工作质量与效率，提高个人能力与素质，同时实现个人职业发展与银行整体绩效进步。　　在总结过去实施绩效考核工作的础上，中国银行构建了以平衡记分卡和EVA（Economic Value Added 即经济增加值）为核心的绩效管理体系，体现战略导向和价值创造导向的统一，短期目标和长期目标的统一，财务指标和非财务指标的统一，内部管理和外部竞争的统一，先导因素和滞后结果的统一。这个体系是一个包括目标与计划、辅导与沟通、考核与反馈、奖励与改进等环节的环环相扣、有机结合的管理循环。第一，建立科学的目标设定与分解机制。年初，根据全行发展战略、年度经营目标、工作重点和各职位的关键职责，全行自上而下层层设定各级各类职位的绩效目标。同时，各级管理者还与下属讨论制订下属的能力发展目标。第二，建立制度化的辅导与沟通机制。目标确定后，各级管理者至少每季度要与下属进行一次正式辅导与沟通，跟踪并掌握下属目标实现情况，帮其认识差距，提高能力，共同制订和落实绩效改进和能力提高计划，或结合实际适当调整绩效目标。第三，建立规范化的考核与反馈机制。各级机构定期或根据自身实际组织实施考核。考核采取自我评价与上级主管评价相结合，以上级主管评价为主的方式进行。第四，建立系统化的奖励与改进机制。员工绩效和能力发展目标的完成情况与其职位调整、岗位交流、强制退出等挂钩。通过运用考核结果，促使员工改进工作方法，提高工作质量与效率，在提高能力的基础上为银行作出更大贡献。　　六、完善人才培养与招聘　　股份制改革过程中，中国银行注重抓班子建设和人才培养。在班子建设和领导力开发方面，中国银行结合聘任制改革，通过开展创建政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好的“四好班子”活动，加强各级领导班子配备。同时，面向未来建立管理人才后备库，加强继任管理。结合实际制定了高级管理人员培训开发3年规划，把提高各级管理人员的领导力、执行力和控制力，作为领导力开发的重点。　　为加强专业人才队伍建设，中国银行高度重视对员工的培训，充分利用北京、上海国际金融研修院和境内多个培训中心，以及纽约、伦敦、新加坡、香港等海外培训中心，为高级管理人员、专业技术人员和操作人员开展针对性培训，年培训覆盖率一直保持在98%以上。　　总行与国内知名学府北京大学、清华大学、上海财经大学、以及英国伦敦城市大学、美国伊利诺斯大学等高校联合办学，不少分行也与当地高校进行多种形式的联合办学，培养专业技术人才。通过各级各类培训，不断拓宽专业人才的成才和发展空间，提升专业人才的职业地位，保证专业人才队伍门类齐全、梯次合理、素质优良、新老衔接，充分满足银行经营发展的需要。为了鼓励员工利用业余时间进修各项专业课程，中国银行为员工进修提供资助支持。在员工培训方面的费用投入逐年增加。2007年，全辖培训费用投入达28444.8万元，在职进修员工人数达6232人。　　在加强人才培养的同时，中国银行注重全球广纳贤才。2005年5月，中国银行面向全球公开招聘部分高级管理人才和专业技术人才。招聘范围包括12个总行部门级正副职管理者职位、2个境内一级分行行长职位和11个总行资深、高级专业技术职位。此次公开招聘在海内外引起极大反响，共吸引1056人报名。经过笔试、面试等程序，最终确定聘用人选为30人，其中高管人员13人，专业技术人员17人；受聘人员中有3名来自海外。　　中国银行人力资源改革探析　　日前，在专业从事雇主品牌管理的瑞典Universum Communications公司刚刚公布的“2005年中国大学毕业生理想雇主”榜单上，中国银行赫然在列，位居理想雇主综合排行榜第四名，超过花旗银行、汇丰银行、德意志银行等跨国大银行，居金融类企业首位。　　专业从事雇主品牌管理的这家瑞典公司是雇主品牌管理领域的全球领跑者，每年都在全球做各类雇主调查。2005年该公司在中国开展了第一次调查，向国内36家著名大学的商业类和理工类毕业生发送问卷，从4000多份抽样答卷中得出毕业生心目中最理想的雇主排名。　　作为四大国有商业银行之一，中国银行在此次调查中取得如此骄人的成绩，应归功于近年来全面深化的股份制改革。作为股份制改革的重要内容，人力资源管理改革是最深刻、最复杂、最艰巨的一场变革。早在2003年，中行就聘请了美国著名的咨询公司作为人力资源改革顾问，经过反复论证和修改，结合中行的实际和本土经验，设计了人力资源改革方案及实施方案。2004年8月，总行层面展开人力资源改革。2004年末，又开始在江苏和四川两个分行进行试点改革。2005年，中行人力资源改革在全辖全面推行。股份制改革进程中，中行频频推出人力资源重大举措，坚持以人为本的管理理念和人力资源战略管理的正确思路，体制改革与机制改革并举，积极推进职位管理、薪酬管理、绩效管理等人力资源管理制度改革，大力加强人才队伍建设，全面推进传统人事管理工作向现代人力资源管理工作转型。　　中国银行的人力资源改革精彩之处颇多，的确值得国内银行同业借鉴。　　不搞大规模裁员　　“人员包袱重”是所有国有企业在发展中都要碰到的一只“拦路虎”，在传统的体制下，由于各种原因，大部分企业都会出现“人员总量膨胀”和“冗员沉淀”的现象，用业内人士的话说，就是“想要的人要不来，想退的人退不出”。因此，一旦有了“改制”的机会，很多企业首先想到的就是“裁员”，通过裁减冗员让企业重新“换血”。但中行在改革之初就首先宣布“不大规模裁员”、“不把包袱推向社会”。　　坚持这一承诺，是中行社会责任感的充分体现。同时，也是源于该行一直信守的“人才观”，那就是相信“人力资源是第一资源”，相信“人人都可以成才”。中行目前共有员工22万左右，其中将近70%的员工都具有大学专科以上学历。中行认为，员工中蕴藏着巨大的潜力，人员数量不在多少，关键是有没有很好的机制将员工的能力和积极性发挥出来，如果没有好的机制，即使淘汰了一部分员工，不仅会损害这部分人的利益，造成一定的不稳定因素，同时也不一定能吸引、留住和发挥人才的积极性。　　在历时近两年的改革过程中，中行信守了这一承诺，没有主动裁员，保证了改革的平稳推进。　　取消行政头衔　　中国银行的此次改革，彻底打破了国有企业长期以来固有的“官本位”体系，通过职责梳理和职位分析，按需设岗，取消行政级别，用新的职位体系取代原来的处长、副处长、科长、副科长等干部行政职务和级别，改变以单一行政职务为主的职位体系。　　结合机构改革和流程整合，总行和各级分行按照合理的职能、职责和流程，建立了经营管理、专业技术、技能操作三大职位序列，平行地开拓了三条职业发展通道。各级各类职位的职能、职责和资格条件清晰明确，不仅为加强内部管理、按需按岗聘任人才奠定了基础，也为引导员工多元化职业发展指明了方向。员工选择并通过这三条线都可以不断拓展职业生涯，实现自我价值。　　竞争择优上岗　　中国银行此次改革彻底打破了“终身制”，通过双向选择、公开竞聘等形式，建立公正、公开、公平的人才选拔机制，按照新的职位体系择优聘任，优化人员结构。为了保证将合适的人才聘任到合适的岗位，中行结合职位体系改革对不同类别和层级的职位提出了明确的任职要求，通过公布职位、个人申报、笔试、面试、组织考察、党委研究等多种形式和程序进行人才选拔。在一些关键职位，还引进能力测评、结构化面试等科学化的人才测评方法，提高选人用人的准确性。　　通过聘任制度改革，一批优秀人才脱颖而出，管理岗位和重要专业技术岗位的员工学历、年龄结构也得到了改善。对未竞聘上职位的同志，中国银行通过调整或创设新的职位、挂职锻炼等方式进行妥善安排，并鼓励他们通过学习和实践不断增长知识和才干，今后再次参加竞聘，找到适合自己的岗位。　　完善劳动合同　　早在几年前，中国银行的大部分员工都已与银行签订了劳动合同，但由于银行的体制没有发生根本转变，合同的法律作用并没有真正体现，而且大部分员工都是无固定期限合同，从某种意义上说，员工仍然保留着“全民所有制”的身份，银行用工并没有实现真正的市场化。　　2004年8月，中国银行股份有限公司正式成立，不仅标志着中行的管理体制发生了根本转变，其法律主体的名称也发生了变更。利用这一契机，中行结合职位聘任，在全行上下组织了全面的劳动合同变更和签订工作，不仅根据法律主体变更的需要对合同文本及有关内容进行了调整和完善，同时充实了岗位协议的内容，使银行和员工双方的权利义务更为明确规范。　　此外，中行还加强了合同期限管理，对一些基础岗位和临时岗位，根据员工在银行的实际工作情况，依法签订短期合同和临时合同，保证了用工的灵活性，对于一些经多次培训仍然不能胜任岗位工作或出现违法违纪现象的，则依法中止或解除劳动合同，从而使全员劳动合同制与全员竞聘上岗制相统一，彻底破除员工的终身雇佣制度，为保证人员能进能出奠定了基础。　　薪酬制度市场化　　中国银行此次改革打破了“大锅饭”，以岗位价值为核心，兼顾薪酬标准的内部公平性、外部竞争性和对个人的激励作用，以岗定薪，按绩、按能取酬，建立市场化的薪酬制度和全面的激励机制。改革后的薪酬制度坚持经营导向、价值导向、能力导向、绩效导向和市场导向，提供了具有竞争力的薪酬。　　中国银行通过职位评估，以岗定薪，改变传统的按行政级别确定薪酬的做法。在职位评估中，选取知识技能、资源调配与监管、工作条件与压力、责任与影响等要素，根据不同要素的权重和分值，并参照市场薪酬调查数据，评价确定全行各职位的薪酬等级。具体到每位员工的薪酬水平，还将根据其能力、经验、绩效表现和与职位要求的匹配度实行人岗匹配，引导员工能力发展。　　改革后的薪酬制度以岗位绩效工资制为主。员工除个别现金福利之外的所有现金收入，主要由岗位工资和绩效奖金两部分构成。岗位工资主要体现岗位价值和对银行的贡献，其级别和水平根据职位评估结果确定。绩效奖金则根据银行整体绩效完成情况和员工个人业绩考核结果确定。此外，根据职位特性和市场惯例，不同序列的职位将进入不同的薪酬激励体系，其岗位工资与绩效奖金的组合比例不同，且同一职位序列内部，职级不同，其岗位工资与绩效奖金的组合比例也不同，真正体现了薪酬的“激励”作用。　　在人力资源改革的进程中，中国银行的领导反复强调：“中行具有良好的人才优势，员工是中行最宝贵的资源。”　　的确，银行作为专业型、知识型密集的组织，人才竞争成为最具有全局影响力的竞争。在我国国有银行的股份制改革中，中国银行坚持“以人为本”的人力资源管理改革核心理念，充分调动人的积极性、提高人的素质，以人的能动性促进企业的发展作为改革的目的，建立职务能上能下、人员能进能出、收入能高能低、培育与使用相结合的市场化人力资源管理体制和有效的激励约束机制，搭建员工成就事业的发展平台，实现银行价值最大化与员工个人价值最大化的有机统一。　　中国银行的人力资源改革走出了一条独具特色之路。　　强化绩效管理　　要保证“职务能上能下、人员能进能出、收入能高能低”的激励约束机制有效运转，就必须对员工的业绩进行合理评价和有效管理，根据业绩确定职位升迁、人员进出和收入高低。　　中国银行在总结过去多年实施绩效考核工作的基础上，改变传统的“只重结果不重过程”的考核方法，构建以战略和价值创造为导向的绩效管理体系，为新的激励约束机制建立杠杆。这个体系是一个包括目标与计划、辅导与沟通、考核与反馈、奖励与改进等环节的环环相扣、有机结合的管理循环。改革主要包括四个内容：　　一是建立科学的目标设定与分解机制。年初，根据全行发展战略、年度经营目标、工作重点和各职位的关键职责，全行自上而下层层设定各级各类职位的绩效目标。同时，各级管理者还与下属讨论制订下属的能力发展目标。二是建立制度化的辅导与沟通机制。目标确定后，各级管理者至少每季度要与下属进行一次正式辅导与沟通，跟踪并掌握下属目标实现情况，帮其认识差距，提高能力，共同制订和落实绩效改进和能力提高计划，或结合实际适当调整绩效目标。三是建立规范化的考核与反馈机制。各级机构定期或根据自身实际组织实施考核。考核采取自我评价与上级主管评价相结合，以上级主管评价为主的方式进行。四是建立系统化的奖励与改进机制。员工绩效和能力发展目标的完成情况与其职位调整、岗位交流、强制退出等挂钩。通过运用考核结果，促使员工改进工作方法，提高工作质量与效率，在提高能力的基础上为银行作出更大贡献。　　全球广纳贤才　　2005年5月，中国银行面向全球公开招聘部分高级管理人才和专业技术人才。招聘范围包括12个总行部门级正副职管理者职位、2个境内一级分行行长职位和11个总行资深、高级专业技术职位。此次公开招聘在海内外引起极大反响，共吸引1056人报名。经过笔试、面试等程序，最终确定聘用人选为30人，其中高管人员13人，专业技术人员17人；受聘人员中有3名来自海外。　　在此之前，中行还于2004年组织了公开招聘甘肃省、海南省分行行长以及中银香港副总裁等一系列高级管理职位，同时面向全球，积极引进外籍专家：2005年1月，中行正式聘任一位曾在汇丰银行担任多年风险管理高层管理工作的美国籍专家担任中国银行信贷风险总监(CCO)职位。这是国有商业银行第一次在高层管理人员中引入国际专才担任实职的重要尝试，表明了中行大力推进改革、强化公司治理，尤其是加强风险管理能力、提高风险管理水平的决心。此外，根据公司治理机制及《公司章程》的有关要求，中国银行目前还聘任了3位具有丰富管理经验的外籍专家担任总行董事会非执行董事、总行董事会独立董事和董事会高级顾问。　　培养专业人才　　改革和发展是人力资源管理的两大基本任务。在股改过程中，中国银行一手抓人力资源管理机制改革，一手抓班子建设和人才培养，为银行的可持续发展奠定了基础。　　在班子建设和领导力开发方面，中国银行结合聘任制改革，积极开展创建“四好班子”(政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好)活动，加强各级领导班子配备，2005年度，境内一级分行班子的调整面达到35%，同时，面向未来建立管理人才后备库，加强继任管理。该行还结合实际制定了高级管理人员培训开发3年规划，把提高各级管理人员的领导力、执行力和控制力，作为领导力开发的重点。　　为加强专业人才队伍建设，中国银行充分利用海内外培训资源，加大海外成熟课程的引进力度，将年培训覆盖率维持在95%以上。根据业务发展、产品开发、管理改革的需要，全行开展了形式多样、内容丰富、贴近实际的培训。总行与清华大学、上海财经大学、英国伦敦城市大学、美国伊利诺斯大学等国内外高校联合办班、办学，不少分行也与当地高校进行多种形式的联合办学，培养专业技术人才。通过各级各类培训，不断拓宽专业人才的成才和发展空间，提升专业人才的职业地位，保证专业人才队伍门类齐全、梯次合理、素质优良、新老衔接，充分满足银行经营发展的需要。　　在加强专业人才队伍建设的同时，中行还注重对全体员工的合规意识、服务态度、敬业精神和职业化水平的培训。通过40小时培训制度，层层落实全员培训计划，提高员工的职业素质和工作技能。全年共举办海内外各类脱产培训班4700余期，培训19万余人次。同时利用电子化培训系统在全辖范围进行全员性法律合规测试，培育合规文化，全辖37家分行及总行各部门近20万员工参加了测试，平均合格率为99.73%。　　经过不断改革与实践，中国银行人力资源管理改革的成果得到业内和舆论的充分肯定。　　历经了股份制改革的中国银行正日益向着国际化大银行的方向发展，在广大青年求职者眼中愈加焕发着勃勃生机，愈发具有吸引力。正是凭借良好的口碑和强大的品牌，中国银行源源不断地吸纳了国内外众多优秀人才，为持续发展奠定了雄厚的人力资源基础。

人力资源部工作守则 　　人力资源部工作守则有哪些?下面是我整理的一些人力资源部岗位职责，为大家提供参考。 　　1. 负责建立、建全公司人力资源管理系统，确保人力资源工作按照公司发展目标日趋科学化，规范化。 　　2. 负责制订公司用工制度、人力资源管理制度、劳动工资制度、人事档案管理制度、员工手册、培训大纲等规章制度、实施细则和人力资源部工作程序，经批准后组织实施，并根据公司的实际情况、发展战略和经营计划制定公司的人力资源计划。 　　3. 制订和实施人力资源部年度工作目标和工作计划，按月做出预算及工作计划。每年度根据公司的经营目标及公司的人员需求计划审核公司的人员编制，对公司人员的档案进行统一的管理。 　　4. 定期收集公司内外人力资源资讯，建立公司人才库，保证人才储备。 　　5. 依据公司的人力资源需求计划，组织各种形式的招聘工作，收集招聘信息，进行人员的招聘、选拔、聘用及配置。对不合格的员工进行解聘。 　　6. 负责员工薪酬方案的制定、实施和修订，并对公司薪酬情况进行监控。 　　7. 负责建立公司的培训体系，制定公司的年度培训计划，全面负责公司管理层的培训与能力开发工作，并对公司的.培训工作进行监督和考核。 　　8. 根据公司发展规划，对公司的各个职能部门进行职务分析，编制各岗位的岗位说明书。 　　9. 负责协调各食堂之间人力资源管理工作有关事项。 　　10. 建立员工沟通渠道，定期收集信息，拟订并不断评估公司激励机制、福利保障制度和劳动安全保护措施。 　　11. 负责劳动合同的签定与管理工作，进行劳动关系管理，代表公司解决劳动争议和纠纷。 　　12. 负责办理员工的各项社会保险手续及有关证件的注册、登记、变更、年检等手续。 　　13. 负责员工日常劳动纪律、考勤、绩效考核工作，并办理员工晋升、奖惩等人事手续。 　　14. 建立、完善员工职业生涯管理系统。 　　15. 负责公司与外部各级组织、机构的业务联系，负责对内、对外劳资统计工作。 　　16. 公司的人力资源管理工作由人力资源管理部门统一负责，各驻点经理不得干涉。;

一、有五项基本功能：1、获取 2、整合 3、保持和激励 4、控制与调整 5、开发二、工作分析主要有6个方面内容：工作内容、责任者、工作岗位、工作时间、怎么操作、为什么要这样做三、员工招聘的途径：两种，内部招聘与外部招聘四、薪酬制度设计的基本原则：有5个基本原则，公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性规章制度的作用企业的规章制度是体现企业与劳动者在共同劳动，工作中所必须遵守的劳动行为规范的总和.依法制定规章制度是企业内部的”立法”，是企业规范运行和行使用人权的重要方式之一，企业应最大限度地利用和行使好法律赋予的这一权利.聪明的企业都看到了这一点，但实践中还有很多企业并未对此予以重视，认为反正有国家法律，法规，出了事按国家法律，法规处理就行，其不然卖国家法律，法规是大法，不可以针对某个单位的具体情况，而企业的具体是千变万化的.成功的企业多制度其效果是使企业运行平稳，流通，高效，并可基本上防患于未然.俗话说：”不成规矩，何以成方圆”，成功的企业及规章制度，50%更是直接因它而产生. 　　可以说规章制度的主要功能是： 　　1. 规范管理，能使企业经营有序，增强企业的竞争实力. 　　2. 制订规则，能使员工行为合矩，提高管理效率. 　　它的重要意义是： 　　制定企业规章制度是建立现代企业制度的需要. 　　制定企业规章制度是规范指引企业部门工作与职工行为需要. 　　企业的规章制度是完善”劳动合同制”，解决劳动争议不可缺少的有力手段

好专业，有空我也来看看

【答案】：B企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两个方面人手，进行规划设计。属于劳动人事基础管理方面的制度包括：组织机构和设置调整的规定，工作岗位分析与评价工作的规定等。而属于对员工管理的制度主要包括：工作时间规定；考勤规定；休假规定等。

法律主观：人力资源服务许可证办理流程： 1、提交名称到工商核名; 2、签字确认核名通知书; 3、到人力资源与 社保 局申请人力资源服务许可证; 4、递交相关材料人保局审核; 5、审核通过领取执照副本(正本暂扣); 6、银行开户; 7、税务局核税; 人力资源服务许可证办理材料： 1、主办单位或拟任负责人签署的书面申请报告。报告内容包括：机构名称、地址、业务范围、服务方式、主要负责人基本情况及申请开办时间等; 2、拟任负责人和专职工作人员的 身份证 、毕业证、职业资格证原件及复印件，拟任负责人和专职工作人员的个人简历及近期免冠照片三张，单位开办的还应出具开办单位的《 营业执照 》或成立批文原件及复印件，个人开办的须提供居住地派出所的 居住证明 ; 3、机构章程和管理制度。机构章程应载明下列事项： 机构名称、性质、服务宗旨、业务范围、组织形式、出资方式和数额及其他有关事项; 4、工作场所及办公设施的使用证明(租用的须附 租赁协议 ); 5、注册资本(金)验资报告; 6、工商部门出具的《企业名称预先核准通知书》; 7、《开办人力资源服务机构申请表》(一式三份)。 《人力资源市场暂行条例》第十八条　经营性人力资源服务机构从事职业中介活动的，应当依法向人力资源社会保障行政部门申请行政许可，取得人力资源服务许可证。 经营性人力资源服务机构开展人力资源供求信息的收集和发布、就业和创业指导、人力资源管理咨询、人力资源测评、人力资源培训、承接人力资源服务外包等人力资源服务业务的，应当自开展业务之日起15日内向人力资源社会保障行政部门备案。 经营性人力资源服务机构从事 劳务派遣 业务的，执行国家有关劳务派遣的规定。法律客观：《人力资源市场暂行条例》第十八条 经营性人力资源服务机构从事职业中介活动的，应当依法向人力资源社会保障行政部门申请行政许可，取得人力资源服务许可证。 经营性人力资源服务机构开展人力资源供求信息的收集和发布、就业和创业指导、人力资源管理咨询、人力资源测评、人力资源培训、承接人力资源服务外包等人力资源服务业务的，应当自开展业务之日起15日内向人力资源社会保障行政部门备案。 经营性人力资源服务机构从事劳务派遣业务的，执行国家有关劳务派遣的规定。 《人力资源市场暂行条例》第十九条 人力资源社会保障行政部门应当自收到经营性人力资源服务机构从事职业中介活动的申请之日起20日内依法作出行政许可决定。符合条件的，颁发人力资源服务许可证；不符合条件的，作出不予批准的书面决定并说明理由。

1.人力资源规划2.招聘与配置3.培训与开发4.绩效管理5.薪酬福利管理6.劳动关系

问题： 人力资源管理制度是对企业员工的各项工作习惯和行为的基本范定，那么 答案： 企业组织管理中各项人力资源管理制度制定要求，必须注意以下几个方面：一、企业HRM制度制定必须满足从企业实情 二、企业HRM制度制定必须符合国家和地方法律法规标准 三、企业HRM制度制定必须注重系统性和配套性 四、企业HRM制度制定必须保持合理性、前瞻性。

【答案】：(1)将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展，这是企业人力资源管理制度规划的基本原则。?(2)从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系，使之更加充满活力。?(3)企业人力资源管理制度体系应当在学习借鉴国外先进人力资源管理理论的同时，有所创新、有所前进。?(4)企业人力资源管理制度规划与创新，必须在国家劳动人事法律、法规的大框架内进行。?(5)企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调一致。?(6)必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持企业人力资源管理制度规划的动态性。?

【答案】：制定具体人力资源管理制度的程序如下：(1)概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性。(2)对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定。(3)明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则。(4)说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等作出简要、确切的解释和说明。(5)详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和别限，如何时提出计划，何时确定计划，何时开始实施．何时具体检查，何时反馈汇总，何时总结上报等。(6)对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求。(7)对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度(如薪酬奖励、人事调整、晋升培训等)的贯彻实施作出明确规定。(8)对各个职能和业务部门的本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定。(9)对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定。(10)对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他相关问题作出必要的说明。

【答案】：B人力资源管理制度规划的基本步骤：1.提出人力资源管理制度草案2.广泛征求意见认真组织讨论3.逐步修改调整充实完善

首先你自己对人力资源方面的知识要丰富，通过你以往的经验并加以完善，找到适合你现在服务公司的管理制度

转载以下资料供参考　　人力资源部工作管理制度　　为规范公司人力资源工作流程，有效保障部门服务质量，大力提升人力资源管理效率，特制订以下工作管理制度，以激励与约束公司人力资源服务团队，搭建高效的日常工作管理平台。　　1.工作目标与定位　　按照公司的整体战略规划，制定、修改及执行各项人力资源管理制度。及时招聘选拔优秀人才、合理考评培训现有员工，提升员工能力与素质，对组织中的所有成员及其工作过程进行有效的管理，实现内部人力资源的合理配置与充分开发，最大限度的发挥人的个体和群体的工作效能，提高工作效率、工作质量、工作业绩。为公司的正常运营提供充足的人力资源保障及政策支持。　　2.团队规模与建设　　人力资源经理1人　　人力资源助理1人　　总经理1人　　2.1.组织架构　　2.2.部门职责　　部门　　部门职责　　人力资源部　　·根据公司整体战略目标制定人力资源规划，开发及调配短、中、长期人力资源。　　·根据人力资源规划及部门用人需求，制定公司年度用人需求计划，通过各种招聘渠道，保证各部门缺、需岗位人员的及时到位。收集人才市场及网络人才信息，建立各类人才信息储备。　　·制定、完善人力资源规章制度及部门工作流程体系，使员工工作有章可循。　　·进行各部门工作分析和岗位评估，编制并整理部门职责和岗位说明书，明晰各部门的工作联系和业务关系。　　·建立合理的人才测评体系与激励机制，完善考核体系与晋升机制，提高员工工作士气，帮助员工确立适合个人的职业发展规划。　　·结合行业和公司特点，制定和完善薪酬管理制度与各项福利计划，保证公司和员工双方的利益。　　·制定、编排与实施培训计划，组织、规划和监督执行新员工入职培训、在职人员业务及素质培训。　　·处理人员入职与离职解聘的各项手续，建立、健全员工档案资料，办理档案调动转移及员工各类保险、职称评定、调干、落户手续，解决员工的后顾之忧。　　·建立并维护公司内部OA系统、编辑内部刊物、更新公司网站，通过各种形式沟通渠道的创建，搭建公司与员工之间的信息交互平台。　　·进行员工关系管理和沟通疏导，组织各项文体活动，加强企业文化建设，增强员工对公司的认同感、归属感和忠诚感。　　·服从公司整体利益，监督指导各部门工作，保证管理环节的畅通有序。　　2.3.岗位职责　　岗位　　岗位职责　　人力资源经理　　·作为公司核心管理部门负责人，参与公司发展规划的拟定、年度经营计划的编制和公司重大决策事项的讨论。　　·负责制定、完善人力资源规章制度及部门工作流程体系、管理制度，使部门和员工工作有章可循。　　·负责结合部门工作流程及管理制度，组织各部门工作分析和岗位评估，编制并整理部门职责和岗位说明书，明晰各部门的工作联系和业务关系。监督指导各部门工作，保证管理环节的畅通有序。　　·负责根据公司整体战略目标制定短、中、长期人力资源规划，合理引进、调配人力资源。　　·负责根据人力资源规划及部门用人需求，编制公司年度用人需求计划，严格把握招聘录用人员的任职资格及招聘条件、薪酬标准。　　·负责建立合理的人才测评体系与激励机制，完善考核体系、晋升机制和福利计划，提高员工工作士气，帮助员工确立适合个人的职业发展规划，保证公司和员工双方利益的趋同。　　·负责组建公司薪酬委员会，掌握劳动力市场信息和同行业各级岗位的薪酬信息，根据企业经济效益和薪酬总额增长情况适时提出员工薪酬调整方案和福利调整方案。　　·负责每月员工薪酬报表的制作与统计，及时提交给总经理审批，财务部备案发放。　　·负责计划人力资源管理成本以及教育培训费用的预算和支出，编制本部门费用预算方案。　　·负责制定、编排与实施年度培训计划，编制新员工入职培训手册，参与培训考评。　　·负责收集、整理员工出差报告，对出差任务和出差总结予以核对，考评出差效率。　　·负责安排新员工试用期考核和转正述职会议。　　·负责员工劳动合同、保密协议及其他协议的制订。　　·负责进行员工关系管理和沟通疏导，组织各项文体活动，编制月度公司内刊，审核OA系统更新与网站更新内容，加强企业文化建设，增强员工对公司的认同感、归属感和忠诚感。　　·负责协调、处理员工劳动人事纠纷，针对员工提出的合理要求，认真、妥善予以处理和解决；努力改善员工的工作环境和条件，不断增强员工的凝聚力。　　·全面主持本部门工作，每月1-3日召开部门例会，安排并监督本部门员工完成职责范围内的各项工作任务。进行部门人才培训与培养，提高人员业务及综合素质。　　·负责按月度、季度开展本部门员工业绩考评，将考评结果和二次分配结果及时反馈给部门员工，帮助员工更好地工作。　　·每周一提交给行政助理上周工作总结和本周工作计划，由行政助理汇总后呈交公司领导。　　·完成上级领导交办的其他工作。　　人力资源助理　　·负责监督执行各项人力资源管理制度和各部门工作流程及管理制度，对不合理的管理制度流程有建议修改权。　　·负责根据公司年度用人需求计划和部门临时用人需求，结合岗位说明书中任职资格、招聘条件等，通过各种招聘渠道，完成应聘通知、笔试考核、面试安排、录用回复等招聘活动，保证各部门缺、需岗位人员的及时到位。收集人才市场及网络人才信息，建立各专业各层次的人才信息储备。　　·负责根据公司人才测评与考核激励机制，落实员工季度及月度绩效考评、奖惩结算。　　·负责安排落实年度培训计划，签订培训合同，整理培训记录，组织培训评估。负责对新员工的入职培训引导。　　·负责制订、更新、归档各类人力资源表格，负责处理人员入职与离职解聘的各项手续，负责办理档案转移、保险申办、职称评定、调干落户等手续，解决员工的后顾之忧。　　·负责建立健全员工内部档案资料，建立员工基础信息数据库和人员流动台帐，按季度统计分析在职员工基本情况、人才流失情况以及人员结构状况。　　·负责员工劳动合同、保密协议及其他协议的签订、变更、续签、解除，并按类别分别归档、保存。　　·负责协助人力资源经理完成公司内部刊物的编制及每月公司大事纪要的汇总、发布工作。　　·负责公司网站的信息收集、图文编辑、内容更新及其它日常管理。　　·负责管理公司内部的OA系统，并及时通过其沟通平台发布人力资源相关文档、通知及公告。　　·负责组织员工各项活动，做好与其他部门员工的沟通和协调工作。　　·每周一提交人力资源经理上周工作总结和本周工作计划。　　·行政事务繁忙时，协助行政部门处理相关事务。　　·完成上级领导交办的其他事务。　　3.工作流程与规范　　3.1.业务流程　　3.1.1.招聘流程　　流程说明：　　·每年年末，各部门经理协同人力资源经理依据公司下一年度战略发展决策提出各部门年度用人需求，为制定年度人员编制计划提供依据。　　·人力资源部经理对每个部门的《部门年度人员需求表》进行汇总，编写《年度人员编制计划表》，由总经理及各主管副总审批，修改后形成下一年度人员编制计划。　　·属于年度人员编制计划内招聘，由人力资源助理根据用人需求和岗位职责说明书要求组织招聘；属于计划外临时招聘，由部门经理填写《人员需求申请表》报总经理审批，通过后由人力资源经理组织改编岗位职责说明书，并组织招聘工作。　　·由人力资源助理会同用人部门经理筛选适合的简历，作为初试人选。并将可以考虑初试的简历存入公司人才库备案。　　·人力资源助理通知应聘人员到公司参加初试。应聘人员需到前台领用并填写《应聘人员登记表》，在规定的时间内完成笔试考核题。人力资源助理负责人员的任职资格及综合素质考核，用人部门经理负责人员的业务技能考核。通过初试的人员由人力资源助理安排复试，未通过者其材料由人力资源助理存档或进行二次推荐。　　·对于特殊或高级管理及技术类职位的应聘者可由用人部门经理、主管副总、总经理直接对其技术能力进行复试，人力资源助理安排继后事宜。　　·人力资源助理通知应聘者到公司进行复试。用人部门经理或相关业务人员在人力资源部人员陪同下从专业技能及岗位相关度方面对应聘者进行考核。通过复试者由人力资源经理与其协商薪酬水平与其他相关事宜，确定后人力资源助理发出试用通知。未通过复试的求职者，其材料由人力资源助理存档或进行二次推荐。　　3.1.2.转正入职流程　　流程说明：　　·试用人员如约到人力资源助理处报到，交验身份证、学历证明等原件和体检表,并到前台处领取并填写《员工情况登记表》,领取临时办公用品、胸卡、考勤卡和计算机。　　·员工报到后，由人力资源部对其进行入职培训，人力资源经理为其介绍公司概况、企业文化、组织架构；人力资源助理为其介绍公司核心产品、基本规章制度、员工岗位职责并帮助其熟悉工作环境、介绍同事。　　·人力资源助理将新员工引至部门报到后，由部门经理指定专人对试用人员进行入职指导和业务培训，并在试用期内帮助其熟悉工作流程、产品体系和本岗位业务，尽快进入角色。　　·试用期一开始，部门经理必须为试用员工安排明确的试用期工作任务以及考核目标、考核办法。试用期的前七天重点考察员工的人品和专业技能，如果在7天内被证明不能胜任相应工作，将没有任何工资、待遇。试用人员在试用期内每月要提交月度工作总结，作为试用考核的依据之一。　　·试用期（标准试用期为三个月）满后，员工到人力资源助理处领取并填写《员工试用考核表》，随同个人试用期工作总结提交部门经理签署转正意见，并转呈人力资源部。员工在转正前要先经过人力资源助理安排的培训考核。培训考核结束后，由人力资源经理组织试用人员及试用人员部门经理、部门员工代表及相关主管副总召开述职报告会议，由员工汇报试用期工作、并对自己从态度、技能、综合素质方面做全面总结，由与会全体成员进行提问并最终决定该员工的试用期考核结果，并由各级领导签字确认。公司部门经理及以上人员的转正述职会议，原则上由人力资源助理通知公司全体员工自愿参加。　　·对于用人部门与人力资源部意见不一致，或试用人员与公司考核结果有冲突时，需对于考核不合格的试用人员可延长试用期或换岗再试（总试用期不能超过六个月）或办理辞退手续。　　·对于试用期表现优秀的员工，可以由部门经理申请提前转正，员工需提供书面的工作总结及《员工试用考核表》，由人力资源部组织考评小组参加试用员工提前转正述职报告会议，经部门经理、主管副总经理、总经理审批后可提前转正。　　·试用人员试用期结束并通过转正考核和培训考核后，人力资源部经理与试用人员进行转正谈话，人力资源助理与其办理转正手续，主要包括：档案调转、保险办理、配置员工编号、签订保密协议、劳动合同或服务协议等。　　3.1.3.离职流程　　流程说明：　　·辞职人员必须提前30日向本部门经理或人力资源经理递交书面《辞职报告》。如果辞职人员所属部门的部门经理先接到辞职报告，必须在第一时间内转交给人力资源部门存档，无论是否要挽留辞职人员。部门经理和人力资源经理要主动找辞职人员谈话，了解离职动机，并根据谈话内容向公司主管副总经理和总经理说明实际情况。如果经过挽留，辞职人员同意留下，则照常工作。如果确定离职，则进入离职审批程序。人力资源经理应尽量营造和谐、坦诚的气氛，鼓励离职人员说出心里话，再根据谈话内容整理出《谈话记录》，并请离职人员填写《离职意见书》存档。　　·对辞退人员，由部门经理填写《辞退申请表》交给人力资源经理。部门经理有责任以事实为依据、本着公正的原则说明辞退原因，不得掺杂个人感情。　　·人力资源经理将《辞职报告》、《辞退申请表》交公司主管副总经理和总经理签署意见。对于不同意离职的，继续作辞职人员的思想工作，并可安排换岗调薪，对于同意离职的，则办理终止（解除）劳动合同手续和离职手续。　　·由离职人员将自留的一份《劳动合同》交给人力资源部，根据离职人员要求，可由人力资源部开具《终止（解除）劳动合同证明书》或相关工作经历证明。公司接收的应届毕业生服务期限不满三年的提出辞职，应依据其与公司签订的就业协议缴纳违约费用后，方可解除劳动合同。（对于试用人员不经过此步）。　　·离职人员经过审批程序后,到人力资源助理处领取《离职清单》，并按其所列项目到相关部门和负责人处逐一办理手续、签字确定，全部完成后交回人力资源助理。　　·人力资源助理负责办理离职员工保险和档案转移手续，人力资源经理负责员工薪资结算。原则上离职人员薪资于公司每月薪资发放日再行结算，财务部将款项汇至离职员工确认的银行帐号上。如果离职人员因特殊原因得到公司总经理许可当日领取现金，由人力资源经理核算并经离职人员确认后填写《停薪单》，由离职人员将《停薪单》随同支付凭单呈交公司总经理签字，并到财务部领取。　　3.1.4.培训流程　　流程说明：　　·每年年底，员工到人力资源助理处领取并填写《培训需求申请单》，交至部门经理处。部门经理根据员工填写的《培训需求申请单》以及下一年度部门工作计划和业务需求制订出《本部门年度培训计划》。　　·由人力资源部根据各部门经理提交的部门年度培训计划调整并汇总出公司年度培训计划，并会同各部门经理、主管副总及总经理审批，通过后形成《公司年度培训计划书》。　　·人力资源助理根据《公司年度培训计划书》在年内组织开展具体的培训。　　·每次培训结束将由各部门经理配合人力资源部对参训人员进行各种类型的培训考核，衡量员工培训后的实际收效。　　·每次培训结束后由各部门经理配合人力资源部组织参训员工填写《培训反馈表》（见附件），衡量培训机构、培训组织的效果。　　·培训结束后由人力资源助理将培训过程中发生的一切资料进行归档。　　·年内员工因各种原因产生了年度计划外的培训需求时，到人力资源助理领取并填写《培训需求申请单》，提交部门经理、主管副总经理、人力资源经理、总经理审核。审核通过后由人力资源助理组织实施相应的培训。不通过则人力资源助理将在此期间发生的各项资料进行归档。　　3.1.5. 薪资流程　　·员工薪资由岗位基础工资、岗位绩效工资、奖励工资三部分组成。岗位基础工资是每月固定发放部分，其它部分为浮动工资部分，按季考核发放。具体薪资结构与标准说明详见《公司薪酬管理制度》。　　·员工入职前的薪资评定，原则上由人力资源经理根据招聘岗位所对应薪资标准提出建议，经与本人协商同意后，报请公司主管副总经理和总经理审批后执行。特殊技术或管理人才，可执行谈判工资制，经公司主管副总经理和总经理审批后执行。　　·员工在职期间，符合以下几种情况均可由所在部门经理向人力资源经理提出薪资调整申请并填写《员工调薪申请单》：员工岗位或职务调整、员工任职项目经理期间、员工被评选为年度公司或部门业务先进工作者、员工对公司经营指标实现有突出贡献或是年度内个人在生产经营管理工作中有重大突破等。员工调薪必须随同《员工调薪申请单》提交工作总结，部门经理签署意见后交给人力资源经理。由人力资源经理组织部门员工代表、部门经理、主管副总经理、总经理等人参加员工调薪述职会议，考评员工业绩，统一征求调薪意见。具体调整幅度由部门经理提出意见,会同人力资源部综合平衡, 报公司主管业务副总审核,公司总经理审核批准后执行。　　·每月5日前，人力资源经理应收集人力资源助理提交的《保险统计月报》、前台提交的《考勤统计表》、各部门经理提交的《员工季度绩效考评结果》等资料，核算员工月度应发工资与实发工资，并将月度明细报表汇总后提交给财务部。财务经理审核无误后提交公司总经理签批，保证财务部出纳8日左右按时以现金形式发放员工工资。员工核实无误后在出纳发放的工资凭条上签字确认。　　·员工对工资发放有异议，原则上应于领取工资起3日内，提请人力资源经理和财务经理处理。　　3.1.6.考核流程　　·结合《公司薪酬管理制度》，员工薪资构成中的岗位绩效工资与岗位职责履行情况和日常工作绩效挂钩浮动，实行部门和个人两级考核。其中：部门季度绩效考评系数,由公司绩效考评小组(由公司总经理、分管业务副总经理、项目管理部相关负责人、人力资源部经理等人组成)，每季季初的1-3日，对部门上季度工作情况（主要考核任务和工期进展）进行评估，并于每季季初的5日前将考评结果提交给人力资源部备案，作为核发岗位绩效工资的依据。个人季度绩效考评系数,由部门经理、人力资源部经理、部门员工代表两名组成考评小组，并于每季季初的1-3日召开述职会，倾听员工岗位述职，直接评定员工季度工作.部门经理于每季季初的5日前将三个月的考评结果提交给公司人力资源部备案,作为核发岗位绩效工资依据. 个人季度考核要素由各部门经理结合岗位职责说明书要求和部门工作目标要求分别提出，并提交人力资源经理备案。　　·结合《公司薪酬管理制度》，员工薪资构成中的奖励工资与部门经营业绩挂钩浮动，实行部门和个人两级考核与分配。一级分配，即每季季初的1-3日，由公司绩效考评小组(由公司总经理、分管业务副总经理、项目管理部相关负责人、人力资源部经理等人组成)根据部门一个季度的经营业绩或工作业绩给予的一次性奖励额度，参与项目奖分配的部门奖励工资在项目验收结算后发放。二级分配，由部门经理根据公司核算的奖励工资总额，考核员工个人在不同阶段或不同角色定位上的经营贡献，提交详细的二次分配方案，呈交公司主管副总经理和总经理平衡后确认，作为人力资源经理核算奖励工资的依据。具体考核与核算办法详见各部门工作管理制度和项目经理责任制度。　　·每月工资结算前，人力资源经理应将部门考核和一级分配结果通报各部门经理，各部门经理应将个人考核和二次分配结果通报员工个人。部门和个人对考核和分配结果有异议，应及时向人力资源经理反馈，由人力资源经理提请公司主管副总经理、总经理协调处理。　　3.2.文档管理　　4.薪资评定与调整　　4.1.员工薪资构成　　员工薪资=岗位工资+奖励工资　　其中：岗位工资=(岗位基本工资＋岗位绩效工资)　　岗位基本工资为固定工资部分，按月发放；其他部分按绩效挂钩浮动，以季计提。　　4.2.岗位工资评定与调整　　4.2.1.岗位工资标准　　原则上执行《公司薪酬管理制度》，特殊人才可实行谈判工资。　　4.2.2.岗位工资兑现　　4.2.2.1.岗位基本工资兑现　　岗位基本工资标准=岗位工资标准 × 90%。　　岗位基本工资为固定工资部分,旨在保障不同岗位类别及档级员工的基本生活,不参与日常绩效考核,按月正常发放。　　4.2.2.2.岗位绩效工资兑现　　部门岗位绩效工资额度=(∑部门员工岗位工资标准 × 10% )*部门季度绩效考评系数　　个人岗位绩效工资标准=(个人岗位工资标准 × 10% ×部门季度绩效考评系数×个人季度绩效考评系数) ± 调剂额　　岗位绩效工资为浮动工资部分,根据员工日常岗位工作业绩考核结果,按季发放。　　2.3.2.1.部门职责考评　　部门季度绩效考评系数,由公司绩效考评小组(由公司总经理、副总经理、人力资源经理等人组成)，每季季初的1-3日，对部门上季度工作情况进行评估，并于每季季初的5日前将考评结果备案，作为核发部门岗位绩效工资的依据。

（1）从企业具体情况出发。制定制度规范，要从企业组织实际出发。根据本企业业务特点、技术类型、管理协调的需要，充分反映企业组织活动中的规律性；体现企业特点，保证制度规范具有可行性、实用性，切忌不切合实际。（2）满足企业的实际需要。1）制度规范的制定要从需要出发，不是为制定制度而制定。企业的实际需要是决定各种制度规范制定的唯一标准，制定不必要的制度规范，反而会扰乱组织的正常活动。2）在有些非正式行为规范或习惯能很好发挥作用的前提下，就没有必要制定类似内容的行为规范，以免伤害企业组织成员的自尊心和工作热情。（3）符合法律和道德规范。1）法律和社会一般道德规范是在全社会范围内约束个人和团体行为的标准，是企业正常生存发展的基本条件和保证。2）企业制定各种制度规范不能违背法律和一般道德规范的规定，必须保持一定程度的一致性。（4）注重系统性和配套性。1）企业制度规范要全面、系统和配套，基本章程、各种条例、规程、办法要构成一个内在一致、相互配套的体系。2）要保证制度的一贯性，不能前后矛盾、漏洞百出，避免发生相互重复、要求不一现象，形成一个完善封闭的系统。（5）保持合理性和先进性。1）制度规范要体现合理化原则，即一方面要讲究科学、理性、规律；另一方面要考虑人性的特点，避免不近情理、不合理等情况出现。2）在制度规范的制约方面，要充分发挥自我约束、激励机制的作用，避免过分使用强制手段。

【答案】：A、B、C、D、E制定人力资源管理制度的基本要求是：从企业的具体的情况出发；满足企业的实际需求；符合法律和道德规范；注重系统性和配套性；保持合理性和先进性。

首先，制度建设需要很强的人资专业能力，这方面推荐你看下像《人力资源管理必读12篇》这样的教材。中国企业人力资源管理制度建设的几个特点人力资源是企业获得持久竞争优势的来源，制度是提升企业基于人力资源管理的核心竞争优势的保证。中国企业人力资源管理制度建设的几个特点。 一、制度导向：确保实现组织目标的同时实现员工价值 当前国内企业主要关注员工手册、岗位管理、人员招聘录用、劳动合同管理、定期考核、新员工岗前培训或新员工见习、员工培训、奖惩、薪酬分配、职业安全与劳动保护、社会保障等人力资源管理制度的建设，并且都得到了一定程度的执行。但也有近70％的企业在与企业发展战略相结合的人力资源规划、干部竞聘上岗、后备干部管理、员工职业生涯管理、员工合理化建议和员工申诉等制度方面不太重视。即使制定了相关制度，执行也不力。 企业作为独立的法人主体，有自己的经济社会目标追求；员工，特别是当前企业中越来越多的知识型员工，作为独立的差异性个体，有强烈的主宰自己命运、实现自己价值的诉求。如何确保实现企业目标的同时，实现员工的价值、理想，就是企业建设人力资源管理制度中必须关注的一个核心问题。从以上的调查结果来看，处于转型时期的中国企业还是以客观存在的“事情”的管理为主要的人力资源管理制度体现形式，具有明显的控制员工的导向，关心员工诉求及发展的人力资源管理制度建设有待强化。现在的关键问题是找到能确保企业目标和员工价值同时实现的“结合点”。根据现代人力资源管理理论，企业和员工的“结合点”至少有两个方面的理解：一是员工所任职的“职位”或“岗位”，在这一“职位”上，可以通过企业战略目标的分解，让员工明确各自的职责任务，由此联结企业和员工的各自诉求；二是确保企业的文化导向与员工的价值观一致，这需要通过“文化性招聘”员工和对员工进行必要的文化价值观的引导来达成。 二、建设动因：外因驱动型的制度建设应逐渐转向内因驱动型的企业自发行为 对不同背景企业的整体人力资源管理制度建设状况进行分析发现：东部地区和西部地区企业的情况并不太理想，其平均数分别为42.76和43.21（根据调查问卷数据编码约定，平均数越大，该类企业的人力资源管理制度建设及执行情况越差）；私营企业最差，集体企业、非国有的股份公司和有限责任公司、外资、港澳台资企业、其他性质的企业等次之，国有企业和国有控股企业最好，其平均数分别为46.03、42.46、41.38、41.59、41.46、39.35；房地产、地勘水利等企业最差，其平均数分别为47.27、47.00，建筑业、信息技术服务和软件业及其他行业企业次之ue584其平均数分别为44.07、43.79、44.13，采掘业和水电煤气业最好，其平均数分别为37.00、36.13；境内外上市公司最好ue584其平均数为31.56，没有或拟上市的企业最差，其平均数分别为44.48、40.66；销售额越高，人力资源制度建设及执行情况越好，3亿元以上销售额的企业最好，其平均数为36.96，3000万元以下销售额的企业最差，其平均数为47.54；资产额越高，人力资源制度建设及执行情况越好，3亿元以上资产额的企业最好，其平均数为37.36，3000万元以下资产额的企业最差，其平均数为47.68.根据上面的调查结果来看，国内企业强化人力资源管理制度建设的动力主要来自外部，如境内外上市、作业环境条件恶劣等，很少或缺乏基于内因驱动的企业自发行为。这绝不是希望创立“百年老店”、持续创造企业价值的企业的理想做法。借助于国家优惠政策、便利的地理位置、投机性市场行为固然可以求得一时的暴利、即期的财富增长，但企业的可持续发展和不断为人才拓展施展才华的平台，需要企业不断致力于制度的自觉建设。 三、路径选择：企业和专家共同研究设计是制度建设的理想做法 强化企业人力资源管理制度建设——已成为当前中国企业的共识。当前国内企业建立人力资源管理制度有以下几种做法： （1）照搬成功（或绩优）企业做法；（2）摸着石头过河，自行探索；（3）聘请外脑，意在寻求科学之道；（4）企业内部工作人员与外聘专家共同研究，旨在探索适合企业特点的人力资源管理制度方案。据调查，国内约95％以上的不同背景企业皆选择“自己建立”的途径来建立本企业的人力资源管理制度。不管采用何重方法，“拿来主义”、“经验主义”皆盛行。另据调查，大部分人力资源管理制度建设及执行在各种不同背景企业之间皆存在显著性差异（p＜0.05）。这说明，在人力资源管理制度建设中，简单借鉴其他企业的人力资源管理制度是不可取的，难以达到“激活人力资源”的预期效果。企业内部工作人员在外聘专家的帮助下，借鉴绩优公司的人力资源管理经验，共同研究设计本企业的人力资源管理制度，应该是一条比较理想的路径选择。 借鉴参考绩优公司的人力资源管理经验，历来就是一条有效的学习途径。但由于学习借鉴方式不同却导致了两种截然不同的结果：一是达到了预期目标——提高了本企业人力资源管理水平，激活了人力资源；二是事与愿违——不仅没有提高本企业人力资源管理水平，反而给本企业带来了许多不适，士气低落，员工职业满意度不高。出现以上两种截然相反的结果，主要是看企业人力资源管理制度的设计是否考虑：（1）企业所处的特定历史阶段、经济社会政策环境、人员现状与管理水平等因素，绩优公司亦不例外。（2）绩优公司的成功经验和先进理论并不适合某一特定企业的现实。因此，“拿来主义”救不了企业，学什么、如何学才是关键，只有应用先进人力资源管理理念、经验，结合本企业现实，“个性化”定制适合企业特点的人力资源管理制度，不是简单“拿来”，而是“方法论”的借鉴才是正道。 首先，应该认真分析绩优公司人力资源管理成功经验、制度发生良好作用的环境、背景条件，学习先进人力资源管理制度体系构建的思路。 一种制度效果一定是与特定企业所处发展阶段、经济社会政策环境、人员素质及管理水平相关联的。由于甲乙企业各方面的差异性，甲企业成功的人力资源管理制度不一定在乙企业能发挥良好的预期效果。因此，借鉴甲企业成功人力资源管理制度时，应该认真分析甲企业人力资源管理制度发挥作用的特定环境条件、背景特点，明确人力资源管理制度与特定环境条件、背景特点的关联性，据此判断甲企业成功人力资源管理制度构建的基本思路。 其次，应该认真分析本企业的人力资源管理环境及现状。 在明确绩优公司人力资源管理制度发挥作用的特定环境条件、背景特点基础上，应该采用员工职业满意度调查、组织士气调查、访谈、文献资料分析等方法认真诊断分析本企业的人力资源管理环境及现状，判断：本公司与绩优公司所处的特定环境条件、背景特点是否具有类同性？如果类同，本公司完全可以借鉴绩优公司成功人力资源管理制度体系；如果有差异，本公司仅可以借鉴绩优公司成功人力资源管理制度体系构建的基本思路——当前大部分公司的最优选择。 最后，构建适合本企业特点的人力资源管理制度体系。 在借鉴绩优公司成功思路及明确本公司现状（发展阶段、业务性质、组织机构、人员素质、管理水平、企业文化、战略目标、政策环境等）的基础上，确定本公司人力资源管理制度构建定位及切入点；认真进行岗位分析与人员分析，搭建人力资源管理制度基础平台；按照“吸引人、甄选人、任用人、考评人、引导人、培育人、激励人、保障人、留住人”等职能模块，共享人力资源管理信息库，贯彻人力资源战略规划，体现人力资源管理各职能模块内在本质联系，个性化定制适合本企业特点的人力资源管理制度体系。 四、制度关注：战略观念和技术事务应并重 对不同背景企业的不同人力资源管理制度模块建设状况调查发现：所有不同背景企业在岗位管理、人员招聘录用、劳动合同管理、定期考核、新员工岗前培训或新员工见习、奖惩、薪酬分配、社会保障等人力资源管理制度建设及执行方面做得普遍比较好；在与企业发展战略相结合的人力资源规划、后备干部管理、员工职业生涯管理、员工申诉等人力资源管理制度建设及执行等方面做得普遍比较差，尤其是与企业发展战略相结合的人力资源规划、员工职业生涯管理等方面十分缺乏。 根据以上调查结果可以看出，中国企业在“人的管理”方面还处在从传统人事管理向现代人力资源管理的转型时期，依然难以适应企业参与市场竞争的需要，呈现出许多经济转轨时期的特点：（1）大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；把人视为一种成本，当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。（2）大部分企业人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了关注顾客需求和市场变化、与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略，强化现代企业人力资源管理制度建设，尤其是“关心员工职业发展”的战略性人力资源管理势在必行。（3）人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源。比如，人力资源部无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合；人力资源部的实际工作停留在主管层以下；公司高层领导受业务困扰，对人力资源管理重要性认识不够。 战略观念和技术事务是人力资源管理中不可分割的两个方面，技术事务离不开战略观念的引导，战略观念需要技术事务的体现。人力资源管理制度设计者应该在明确企业战略目标的基础上，将其贯穿于人力资源管理各制度模块之中。 五、制度维度：应从单一制度模块转向制度体系创建 国内大部分企业因为逐渐认识到人力资源管理的重要性而尝试建立人力资源管理制度的努力在不断强化，但人力资源管理制度的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善。这样会带来几方面不良影响：（1）整个人力资源管理制度系统中的各个模块之间相互矛盾或不一致，难以有效发挥人力资源管理制度的整体效能。（2）面对相互矛盾的人力资源管理制度，员工会无所适从，其结果导致人力资源管理制度难以对员工的行为发挥规范、引导、发展等作用。（3）由于某些人力资源管理制度模块的缺失，难以系统地为企业战略目标的实现提供人力资源保障。国内企业强调单一制度模块建设，忽视或难以进行体系化人力资源管理制度建设，主要因为：（1）国内学术界或企业界仅关注人力资源管理技术、理念的介绍，缺乏对现代企业人力资源管理的系统理解和制度体系的构建。（2）目前国内企业人力资源管理人员与几年以前靠关系或因为身体等方面的原因而配置到人力资源部门的工作人员相比，尽管其从业水平有了较大的提升，但还是缺乏相关的专业理论知识系统训练。据调查，有专门人力资源管理部门的企业为69％，其它部门行使人力资源管理职能的为20％；人力资源管理人员以21－40岁为主，约占76％；学历以大专及本科为主，分别占37％、45％；人力资源管理人员主要通过培训接受人力资源管理及相关专业知识，约为67％。（3）与发达市场经济国家的企业人力资源管理人员配置相比，我国企业人力资源管理人员的配置实际上是不足以承担当前处于转型时期的企业人力资源管理工作任务的。调查表明，我国企业人员规模越小，每100人配置人力资源管理人员越多，企业人员规模达到500人以后，基本上可以维持在每100名员工配置1名人力资源管理人员。（4）大部分企业不太明确贯穿其整个人力资源管理制度体系的战略目标和文化价值导向，致使各人力资源管理制度模块难以协调一致。 因此，国内企业当务之急是根据各自企业实际，“个性化”完善各制度模块，明确并贯彻企业战略目标、价值导向于各制度模块之中，使其制度“体系化”。

人力资源管理分六大模块：1、人力资源规划；2、招聘与配置；3、培训与开发；4、绩效管理；5、薪酬福利管理；6、劳动关系管理。

如下1.招聘管理制度。 每个新人进来都会涉及到招聘管理制度,对于公司员工来说,如果想推荐朋友进公司,或者自己进公司会还有哪些发展,在招聘管理制度里都能找到答案。 2.培训管理制度。 一个公司员工培训做的好不好,直接关系到员工的长远发展,制定好培训管理制度,就是为员工更好的为公司服务打下基础。 3.薪酬管理制度。 相信每个职场员工最关心的就是薪酬管理制度了,薪酬管理制度不仅关系到自己的薪酬定位,同时也关系到未来的岗位薪资规划,都是员工的切身福利 。4.考勤管理制度。 考勤管理制度主要涉及到员工的假事(比如年假、婚假、产假等福利),以及在日日常考勤处理时的一些工资扣除事项（迟到、早退、旷工），是与员工福利最紧密相关的制度了。五、劳动合同管理制度。劳动合同管理制度涉及到员工劳动合同的种类、期限和签订流程，从制度上规范劳动合同的签订。

【答案】：人力资源管理制度规范的类型包括：①企业基本制度；②管理制度；③技术规范；④业务规范；⑤行为规范。

　　企业人力资源管理制度建设的原则与方法：　　一、制度导向：确保实现组织目标的同时实现员工价值　　当前国内企业主要关注员工手册、岗位管理、人员招聘录用、劳动合同管理、定期考核、新员工岗前培训或新员工见习、员工培训、奖惩、薪酬分配、职业安全与劳动保护、社会保障等人力资源管理制度的建设，并且都得到了一定程度的执行。但也有近70％的企业在与企业发展战略相结合的人力资源规划、干部竞聘上岗、后备干部管理、员工职业生涯管理、员工合理化建议和员工申诉等制度方面不太重视。即使制定了相关制度，执行也不力。　　企业作为独立的法人主体，有自己的经济社会目标追求；员工，特别是当前企业中越来越多的知识型员工，作为独立的差异性个体，有强烈的主宰自己命运、实现自己价值的诉求。如何确保实现企业目标的同时，实现员工的价值、理想，就是企业建设人力资源管理制度中必须关注的一个核心问题。从以上的调查结果来看，处于转型时期的中国企业还是以客观存在的“事情”的管理为主要的人力资源管理制度体现形式，具有明显的控制员工的导向，关心员工诉求及发展的人力资源管理制度建设有待强化。现在的关键问题是找到能确保企业目标和员工价值同时实现的“结合点”。根据现代人力资源管理理论，企业和员工的“结合点”至少有两个方面的理解：一是员工所任职的“职位”或“岗位”，在这一“职位”上，可以通过企业战略目标的分解，让员工明确各自的职责任务，由此联结企业和员工的各自诉求；二是确保企业的文化导向与员工的价值观一致，这需要通过“文化性招聘”员工和对员工进行必要的文化价值观的引导来达成。　　二、路径选择：企业和专家共同研究设计是制度建设的理想做法　　强化企业人力资源管理制度建设——已成为当前中国企业的共识。当前国内企业建立人力资源管理制度有以下几种做法：　　（1）照搬成功（或绩优）企业做法；　　（2）摸着石头过河，自行探索；　　（3）聘请外脑，意在寻求科学之道；　　（4）企业内部工作人员与外聘专家共同研究，旨在探索适合企业特点的人力资源管理制度方案。　　据调查，国内约95％以上的不同背景企业皆选择“自己建立”的途径来建立本企业的人力资源管理制度。不管采用何重方法，“拿来主义”、“经验主义”皆盛行。另据调查，大部分人力资源管理制度建设及执行在各种不同背景企业之间皆存在显著性差异（p＜0．05）。这说明，在人力资源管理制度建设中，简单借鉴其他企业的人力资源管理制度是不可取的，难以达到“激活人力资源”的预期效果。企业内部工作人员在外聘专家的帮助下，借鉴绩优公司的人力资源管理经验，共同研究设计本企业的人力资源管理制度，应该是一条比较理想的路径选择。　　借鉴参考绩优公司的人力资源管理经验，历来就是一条有效的学习途径。但由于学习借鉴方式不同却导致了两种截然不同的结果：一是达到了预期目标——提高了本企业人力资源管理水平，激活了人力资源；二是事与愿违——不仅没有提高本企业人力资源管理水平，反而给本企业带来了许多不适，士气低落，员工职业满意度不高。出现以上两种截然相反的结果，主要是看企业人力资源管理制度的设计是否考虑：（1）企业所处的特定历史阶段、经济社会政策环境、人员现状与管理水平等因素，绩优公司亦不例外。（2）绩优公司的成功经验和先进理论并不适合某一特定企业的现实。因此，“拿来主义”救不了企业，学什么、如何学才是关键，只有应用先进人力资源管理理念、经验，结合本企业现实，“个性化”定制适合企业特点的人力资源管理制度，不是简单“拿来”，而是“方法论”的借鉴才是正道。　　首先，应该认真分析绩优公司人力资源管理成功经验、制度发生良好作用的环境、背景条件，学习先进人力资源管理制度体系构建的思路。　　一种制度效果一定是与特定企业所处发展阶段、经济社会政策环境、人员素质及管理水平相关联的。由于甲乙企业各方面的差异性，甲企业成功的人力资源管理制度不一定在乙企业能发挥良好的预期效果。因此，借鉴甲企业成功人力资源管理制度时，应该认真分析甲企业人力资源管理制度发挥作用的特定环境条件、背景特点，明确人力资源管理制度与特定环境条件、背景特点的关联性，据此判断甲企业成功人力资源管理制度构建的基本思路。　　其次，应该认真分析本企业的人力资源管理环境及现状。　　在明确绩优公司人力资源管理制度发挥作用的特定环境条件、背景特点基础上，应该采用员工职业满意度调查、组织士气调查、访谈、文献资料分析等方法认真诊断分析本企业的人力资源管理环境及现状，判断：本公司与绩优公司所处的特定环境条件、背景特点是否具有类同性？如果类同，本公司完全可以借鉴绩优公司成功人力资源管理制度体系；如果有差异，本公司仅可以借鉴绩优公司成功人力资源管理制度体系构建的基本思路——当前大部分公司的最优选择。　　最后，构建适合本企业特点的人力资源管理制度体系。　　在借鉴绩优公司成功思路及明确本公司现状（发展阶段、业务性质、组织机构、人员素质、管理水平、企业文化、战略目标、政策环境等）的基础上，确定本公司人力资源管理制度构建定位及切入点；认真进行岗位分析与人员分析，搭建人力资源管理制度基础平台；按照“吸引人、甄选人、任用人、考评人、引导人、培育人、激励人、保障人、留住人”等职能模块，共享人力资源管理信息库，贯彻人力资源战略规划，体现人力资源管理各职能模块内在本质联系，个性化定制适合本企业特点的人力资源管理制度体系。　　三、制度关注：战略观念和技术事务应并重　　对不同背景企业的不同人力资源管理制度模块建设状况调查发现：所有不同背景企业在岗位管理、人员招聘录用、劳动合同管理、定期考核、新员工岗前培训或新员工见习、奖惩、薪酬分配、社会保障等人力资源管理制度建设及执行方面做得普遍比较好；在与企业发展战略相结合的人力资源规划、后备干部管理、员工职业生涯管理、员工申诉等人力资源管理制度建设及执行等方面做得普遍比较差，尤其是与企业发展战略相结合的人力资源规划、员工职业生涯管理等方面十分缺乏。　　根据以上调查结果可以看出，中国企业在“人的管理”方面还处在从传统人事管理向现代人力资源管理的转型时期，依然难以适应企业参与市场竞争的需要，呈现出许多经济转轨时期的特点：　　（1）大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；把人视为一种成本，当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。　　（2）大部分企业人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了关注顾客需求和市场变化、与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略，强化现代企业人力资源管理制度建设，尤其是“关心员工职业发展”的战略性人力资源管理势在必行。　　（3）人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源。比如，人力资源部无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合；人力资源部的实际工作停留在主管层以下；公司高层领导受业务困扰，对人力资源管理重要性认识不够。　　战略观念和技术事务是人力资源管理中不可分割的两个方面，技术事务离不开战略观念的引导，战略观念需要技术事务的体现。人力资源管理制度设计者应该在明确企业战略目标的基础上，将其贯穿于人力资源管理各制度模块之中。　　四、制度维度：应从单一制度模块转向制度体系创建　　国内大部分企业因为逐渐认识到人力资源管理的重要性而尝试建立人力资源管理制度的努力在不断强化，但人力资源管理制度的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善。这样会带来几方面不良影响：　　（1）整个人力资源管理制度系统中的各个模块之间相互矛盾或不一致，难以有效发挥人力资源管理制度的整体效能。　　（2）面对相互矛盾的人力资源管理制度，员工会无所适从，其结果导致人力资源管理制度难以对员工的行为发挥规范、引导、发展等作用。　　（3）由于某些人力资源管理制度模块的缺失，难以系统地为企业战略目标的实现提供人力资源保障。　　国内企业强调单一制度模块建设，忽视或难以进行体系化人力资源管理制度建设，主要因为：　　（1）国内学术界或企业界仅关注人力资源管理技术、理念的介绍，缺乏对现代企业人力资源管理的系统理解和制度体系的构建。　　（2）目前国内企业人力资源管理人员与几年以前靠关系或因为身体等方面的原因而配置到人力资源部门的工作人员相比，尽管其从业水平有了较大的提升，但还是缺乏相关的专业理论知识系统训练。　　（3）与发达市场经济国家的企业人力资源管理人员配置相比，我国企业人力资源管理人员的配置实际上是不足以承担当前处于转型时期的企业人力资源管理工作任务的。调查表明，我国企业人员规模越小，每100人配置人力资源管理人员越多，企业人员规模达到500人以后，基本上可以维持在每100名员工配置1名人力资源管理人员。　　（4）大部分企业不太明确贯穿其整个人力资源管理制度体系的战略目标和文化价值导向，致使各人力资源管理制度模块难以协调一致。