经销商

您好！您说的这种情况是不合理的，拆迁合同的内容变更，应是合同双方协商一致。如果说，原拆迁合同约定现房无电梯房，现为有电梯房，而每平米还要增加200元，开发商并没有与当事人协商，而是自行不履行合同约定，是违反合同法的，所以说开发的这种做法根本不合理，就是独断专权的表现，所有的拆迁户居民都应追究开发商违约合同的行为，并让开发商处理解决好此事。

你好，和购车合同和汽贸公司签，希望能帮到你。

yue399已经提供了合同版本关于如何确定代理商和经销商的真实身份：要了解对方经营资质

如果生产企业无故终止了经销商的代理合同,经销商当然可以向生产企业索赔，只是如果生产企业是按照合同条款合法终止了经销商的代理合同，经销商估计就无法向生产企业索赔了。

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无效。中标后签订合同必须由中标公司的负责人前往签订合同，只有负责人前往签订的中标合同才有效，否则无效。中标是指招标人向经评选的投标人发出中标通知书，并在规定的时间内与之签订书面合同的行为。

本案属于商业特许经营合同纠纷案件，根据民诉法的规定，合同纠纷管辖法院应当在被告住所地和合同履行地。本案中被告住所地在郑州市，郑州的某区级法院就是被告住所地。 合同履行地的确认比较复杂，目前没有司法解释做出规定，因为，商业特许经营合同纠纷案件是最近几年最高院单独拉出来做为知识产权案件范畴的。个人理解应当在经销商处为合同履行地。 另外，如果合同中已经约定了管辖法院，且该约定不违反法律规定的话，就应当按合同约定的管辖法院起诉。 按你们的陈述情况分析，公司的行为已经构成合同违约，你们可以起诉要求返还保证金和约定的返点。 以上意见仅供参考。

1.合法。该合同为买卖合同，买卖合同为双务有偿合同，乙公司给付第二批服装的义务与甲公司的给付第二笔货款的义务形成对价关系，且两债务之间存在先后履行顺序，应适用合同法第六十七条之规定（第六十七条当事人互负债务，有先后履行顺序，先履行一方未履行的，后履行一方有权拒绝其履行要求。先履行一方履行债务不符合约定的，后履行一方有权拒绝其相应的履行要求。），即甲公司可以暂时中止其履行，待乙公司先为履行后恢复其履行。　　2.合法。因为由于乙公司未能在约定的时间恢复生产造成服装过季很难销售，不能达到甲公司缔结合同的目的，所以甲公司可以依据合同法第九十四条第一项和第四项之规定解除合同。法条如下：　　第九十四条有下列情形之一的，当事人可以解除合同：　　（一）因不可抗力致使不能实现合同目的；　　（二）在履行期限届满之前，当事人一方明确表示或者以自己的行为表明不履行主要债务；　　（三）当事人一方迟延履行主要债务，经催告后在合理期限内仍未履行；　　（四）当事人一方迟延履行债务或者有其他违约行为致使不能实现合同目的；　　（五）法律规定的其他情形。　　3.不合法。依据合同法第一百二十八条之规定，甲乙公司已经约定了争议的解决方法，应当按照约定的方法执行，即乙公司应当到仲裁委员会申请仲裁。

茅台经销商签合同有效。茅台与经销商签合同是很有效的，茅台官方连发两个文件，对这部分违约经销商进行了严厉的惩处，并对其中的两家进行了解约。不顾公司三令五申，损坏消费者利益和茅台品牌形象给予罚款。

这个一般情况下是不能退款的，如果发生退款，可能要承担很大的违约金的。

通过查询相关资料显示，汽车经销商与主机厂签合同一般是一年或者五年，因为根据新《办法》未来或从多个方面为经销商“松绑”，得出结果主机厂与授权经销商的合同签订周期也将从目前的一年一签有所延长，或为五年一签。所以汽车经销商与主机厂签合同一般是一年或者五年。具体消息请关注官方网站，获得第一手权威信息。

厂家经销商合同没给经销商，经销商不合法。没有合同依据，那就没有法律依据了。不合法。但厂家的做法是当下通常的做法了，除非以后不再与厂家合作，否则只能接受了。

合同的起草需要结合你的具体情况，如果需要实用、符合你实际情况的合同可联络我代拟。何律师

官方公司，或者产品的制造方已经授予代理商或者经销商相应的资格（比如在特定地域具有代理或经销权），那么合同就具备法律效力。在与代理商或者经销商签订合同前，你有权要求其提供官方公司或者产品的制造方对它的授权资料。

没有。根据查询华律网显示。1、缺乏明确的约束和规范：合同是一种法律文件，用于明确双方的权益和责任。在合同中，可以明确规定销售条件、价格、付款方式、产品质量和售后服务等方面的内容，为双方提供明确的约束和保障。而在没有合同的情况下，双方的合作缺乏明确的约束和规范，存在一定的风险和不确定性。2、无法明确判断违约责任：合同可以明确规定双方的违约责任和补偿方式。一旦发生违约行为，合同可以作为法律依据来确定违约方应承担的责任和赔偿。而在没有合同的情况下，双方的违约责任无法明确界定，一方无法追究另一方的责任或获得适当的补偿。3、解决纠纷更加困难：没有合同作为法律依据，一旦发生合作纠纷，双方很难依靠法律手段来解决问题。法律无法明确判断双方的权益和责任，解决纠纷更加困难和复杂。

　　甲方：信投资担保有限公司　　已方：　　甲乙双方本着自愿的原则，经充分协商同意签订本协议，双方共同遵守执行。　　第一条：甲方根据乙方的申请，同意为乙方自行选购的 牌汽车壹辆（发动机号 ，车架号 ，车牌号 ）提供汽车消费信贷服务。　　第二条：上述车辆交易价格为人民币（大写） 元，（￥ 元）。　　第三条：乙方在签订本合同时，须首先在甲方指定的贷款银行开立专用于贷款扣划使用帐户，并按不低于本合同第二条所列车辆的 %的款项，计人民币 元为首付款存入该帐户。剩余款项人民币（大写） 元，向该银行申请贷款，贷款期限 个月，即自 年 月 日起至 年　　月 日止，并按期向该银行归还贷款本息。　　第四条：乙方向甲方交纳担保服务费 元，于提车前一次性交清。　　第五条：乙方缴纳合同保证金 元，保险保证金 元，在乙方无任何违约情况下，借款合同履行完毕后退还。若在合同履行期间出现保证金扣缴时，乙方应在一周内补齐保证金。　　第六条：甲方接受贷款银行的委托协助乙方办理上述贷款的有关手续并对车辆进行抵押监管，乙方自愿将本合同第一条所涉车辆在车管部门以贷款人为抵押权人办理车辆抵押登记，并同意可能产生的在贷款人与甲方之间的抵押权人变更登记，同时，在本担保合同履行期间乙方尚须将该车辆的登记证书、销售发票等原始凭证交甲方保管。　　第七条：甲方接受贷款银行的委托，审查乙方贷款资格与清偿贷款的能力并对乙方取得贷款之后的还款过程实施监控服务。乙方必须严格按照甲方的要求，如实提供甲方所需证明资料并积极配合甲方的相关工作，同时交纳相关费用。　　第八条：乙方在办理贷款的同时，须在甲方指定的保险公司办妥以贷款银行为第一受益人的下列约定的车辆保险：A、车辆损失险B、第三者责任险C、全车盗抢险D、不计免赔特约险。贷款期间的上述车辆保险，每年度在保险到期前乙方须到甲方或甲方指定处办理续保。　　如乙方未依照本条规定投保和续保，视为乙方违约，甲方有权收缴乙方续保保证金。续保保证金分两次（每次按续保保证金50%的比例）冲减第二年和第三年的保费。另甲方有权代为投保，其保费自动转入贷款本金并计息，可直接从乙方还款账上优先划扣。　　第九条：乙方所购车辆出现质量问题，均由乙方自行到该车型的维修服务中心解决。乙方与车辆经销商的之间的任何纠纷均不得影响本合同效力和履行。　　第三方对该车辆进行的损坏、扣押行为，不得成为乙方拒绝履行本合同的理由。　　乙方不得以上述问题为由停止或拖延支付每期应向银行偿还的欠款，亦不得向甲方提出赔偿、退车或退还相关费用等要求。　　第十条：乙方履行与上述贷款银行汽车消费信贷借款合同期间，不得有下列行为：　　1、转让该车辆；　　2、以该车辆设定任何担保；　　3、逾期偿还欠款。　　第十一条：乙方有第十条第1项、第2项所列行为时，甲方有权采取任何方式占有并处置本合同所涉车辆。　　第十二条：乙方有第十条第3项所列行为时　　1、甲方有权要求乙方在承担甲方已付代偿金及滞纳金后，另行提供贷款余额的50％作为还款保证金，以便能继续履行合同义务：　　2、甲方有权要求乙方立即偿还全部贷款及利息，并承担赔偿责任；　　3、甲方就乙方未偿还的全部欠款，有权向有管辖权的人民法院申请强制执行：　　4、甲方有权向乙方收取贷款的3％作为甲方处理乙方逾期的管理费：　　5、乙方每月还款日未还款时，在进行电话催收的情况下，乙方每次承担电话催收费伍拾元；在上门催收的情况下，乙方每次承担市内贰佰元(市外伍佰元)费用。用于追欠追偿的费用全部由乙方承担(包括但不限于律师费，财产保全费、诉讼费、执行费、人工费、通讯费、交通费、处理收缴车辆措施费及其他相关各类费用)：　　6、甲方有权扣押拍卖上述车辆，拍卖所得款项将如除以上费用后依次抵偿包括贷款银行有权收取的贷款本金、利息、罚息、赔偿金和银行为实现债权而发生的费用，以及包括甲方处理抵押物在内的费用和损失，不足部分甲方有权继续向乙方追偿，乙方必须予以补偿。　　第十三条：如乙方出现第十条所列行为，甲方有权采取第十一条、第十二条规定的措施外，同时有权追究乙方贷款总金额l0％违约金，并可从合同保证金、保险保证金中收缴。　　第十四条：甲方依照贷款银行的委托，向乙方行使有关权利时，乙方不得拒绝。　　第十五条：乙方如提前还清车款及利息，甲方协助乙方办理注销车辆抵押登记手续。　　第十六条：如乙方违约致使甲方向贷款人承担保证责任后。乙方应立即偿还甲方为此付出的全部费用。　　第十七条：乙方留存甲方的联系方式为：　　家庭住址： 电话：(宅电) 手机) (　　(办公) 其他 电子邮箱：　　乙方上述联系方式发生变动，应在壹周内书面通知甲方，如未通知的，甲方有权向乙方收取500元调查费。　　第十八条：当甲方为乙方的借款合同承担保证责任之后，甲方享有对乙方追偿的权利和本合同项下车辆的抵押权，乙方保证人对乙方的全部债务及违约赔偿事宜承担连带保证责任。　　同时乙方保证人在任何情况下不得要求甲方首先行使物的担保，担保期限为乙方借款到期之后两年。　　第十九条：　　第二十条：本合同其它未尽事宜由双方以书面补充协议确定。与本合同有关的任何补充协议均与本合同具有同等法律效力。　　第二十一条：本合同生效后，乙方中止购车合同的，须对甲方为履行担保义务而支出的全部费用承担赔偿责任，如有相应返还义务人的，乙方则承担连带保证责任。本合同壹式贰份，经甲乙双方签字盖章后生效。　　第二十二条：本合同履行过程中，甲乙双方发生争议，由甲方所在地人民法院管辖。　　甲方：投资担保有限公司 乙方：　　代表人： 乙方共同还款人　　乙方保证人：　　年 月 日

法律主观：用人单位与劳动者签订劳动合同，而且合同到期后，用人单位不再与劳动者续签合同，那么按《劳动合同法》规定，给劳动者支付经济补偿。《劳动合同法》第四十六条有下列情形之一的，用人单位应当向劳动者支付经济补偿：(五)除用人单位维持或者提高劳动合同约定条件续订劳动合同，劳动者不同意续订的情形外，依照本法第四十四条第一项规定终止固定期限劳动合同的；第四十七条经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按职工月平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年。本条所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资。关于公司未续签劳动合同怎么办请参考！法律客观：《中华人民共和国劳动合同法》第三十六条协商解除劳动合同用人单位与劳动者协商一致，可以解除劳动合同。《中华人民共和国劳动合同法》第三十七条劳动者提前通知解除劳动合同劳动者提前三十日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。劳动者在试用期内提前三日通知用人单位，可以解除劳动合同。

酒类经销合同 合同编号：______________ 甲方：_________________________ 乙方：__________________ 地址：_________________________ 地址：__________________ 电话：_________________________ 电话：__________________ 传真：_________________________ 传真：__________________ 投诉电话：_____________________ 签定地点：_____________________ 根据《中华人民共和国合同法》有关规定，甲、乙双方经平等协商一致，达成如下协议，在履行协议的过程中，甲、乙双方应严格遵守，若有违约应按合同约定赔偿对方由此导致的经济损失。 一、合同期限 1．本合同签署有效期自____年_____月______日至_____年_____ 月____日，其中前____个月为试销期。 2．合同到期后，另确定新的经销条件，乙方在同等条件下享有优先权。 二、经销产品及区域 1．甲方授权乙方经销甲方 _________产品。 2．甲方授予乙方______产品的销售区域仅限____________________________。 三、产品价格 1．价格按全国统一价执行 （ 价格表附合同 ） 。 2．乙方严格执行合同约定产品销售价格体系，不能低于或高于合同约定价格销售。否则，甲方不予兑现销售奖励。 3．甲方保留统一调整产品价格的权力，调价提前______天通知乙方。 四、结算方式 1．经甲方财务部门确认，乙方货款到帐后，甲方组织发货。 2．如甲方更改帐号，以甲方财务部签章后的书面通知为准。 3．在未得到甲方财务部签章的书面通知，乙方不得将货款（或借款）交给或借给甲方业务人员或汇入其他帐户，否则，乙方承担责任。 五、合作保证 1．乙方首批货款在本合同签定之日起十日内全额汇入甲方指定帐户。否则，视乙方违约，本合同自行失效。 2．甲乙双方签定合同时，乙方向甲方交纳______万元的合同保证金，否则视乙方自动放弃合同。合同保证金利息按照银行同期活期存款利率计算。 六、市场操作要求 1．乙方应建立起本区域完整的销售网络，保证经销甲方的产品在经销区域内终端铺货达到：商超_________ 家，酒店______家，酒楼______家 （ 附终端明细目录 ） ，产品进入所有终端网点铺货覆盖率第一个月应达到______% ，第二个月以后保持在_____％以上，每月建设堆头、端架的商超数量应保持在商超总数量的_____％以上，经甲方确认。 2．乙方在经销期内必须完成销售任务______________万元人民币（按实际回款额计算），其中首批回款____________万元，月度销售比例及任务如下：3．经销期（包括试销期和正式经销期）内乙方保证完成月度销售任务 ，按合同约定完成终端铺货，建设商超堆头、端架。若在合约期内乙方连续累计无法完成两个月度销售任务，或不能按合同约定完成终端铺货数量和商超堆头、端架建设数量，甲方有权取消经销商资格4．在试销期内， 乙方完成合同约定的月度任务、终端铺货率、商超堆头建设数量，则转为正式经销商，甲方发经销商确认通知函 5．乙方保证合同指定产品均在限定区域内销售，如窜区域销售，甲方不予兑现销售奖励，并根据数量乙方支付甲方__________元／件-- _______元／件的违约金，或甲方有权取消经销商资格。 6．乙方做好售后服务并积极维护品牌形象，同时负责做好产品包装物的回收处理工作。 7．乙方不得经销与甲方产品名称、包装、风格相近的仿冒品或同类产品。否则，甲方视乙方违约，终止与乙方的合作。 七、甲方责任 1．甲方负责监督并杜绝窜货现象的发生，以确保乙方在销售区域内的合法权益。 2．乙方在销售甲方产品过程中所发生的广告媒体宣传、宣传品、促销品、推广活动等事宜，乙方应提出计划方案，经甲方审核同意后，乙方即可安排实施。 3．甲方协助乙方做好产品的售前、售中、售后服务。 4．保证提供乙方所需的货源，负责做好市场的管理、指导工作；负责提供电视、软性文章等宣传媒体资料及终端培训。 5．及时兑现合同约定的政策支持。 6．负责将产品运至乙方市场，运费由甲方承担。 八、产品验货约定 甲方货到乙方市场当日清点核实品种、规格、数量，由乙方法人代表在货运回执单上签字并加盖公章后产品验收生效，运送的产品、宣传品、促销品等物品如出现短缺或破损，乙方应在货运回执单上注明。否则，出现的一切损失由乙方负责。 九、奖励政策 参与公司经销商级别评定，兑现奖励。 十、产品调剂约定 本合同产品在发货三个月内如滞销可提出调剂，调剂产品的来回运费，运送损失及内外包装材料损失费均由乙方承担，乙方所有调换产品必须保证包装无开封、脏、损现象，不影响二次销售，否则不予退换。 十一、双方合作前特别约定 1．乙方严格遵守国家工商、税务等有关政策、法令、法规进行商业活动，如有违反，属乙方个人行为，概与甲方无关，因此衍生的一切后果，由乙方负责。 2．乙方向甲方汇报每月库存、销货情况及下期要货计划、市场信息，乙方每次上货金额应在______________万元以上。 3．甲方每月对乙方的考核截止日为当月的_____日。 4．乙方必须向甲方提供完整、准确、真实的终端明细目录，由乙方签字并加盖公章。如出现虚报、错报、漏报现象，经甲方核实后，乙方支付甲方_____元／家的违约金。 5．属甲方投入进店费的终端网点，进店所有权应归甲方。 十二、解约手续 1．在合同生效期，如乙方未能达到双方合同约定条款其中一条，甲方有权单方终止合同，以甲方经销商确认通知函为准。 2．在解约时乙方应将经销区域内的销售网点无条件交由甲方接管。 3．若双方解约，乙方市场完好无损仍有销售价值的产品，甲方按乙方进货价________%的价格回收，与甲方有关并由甲方提供的资料，乙方应无条件交回甲方。 4．解约手续办理完毕，甲方退还乙方合同保证金。 十三、本合同未尽事宜由双方协议补充，出现争议双方协商解决，协商不成，由甲方所在地法院裁决。 十四、其它 甲方附： 1．《经销商级别评定标准》 2．《经销商调查表》 乙方附： 1．酒类营业执照、税务登记证、卫生许可证复印件。（乙方签章） 2．法人授权委托书 3．终端明细目录—————┘ 1．经销商在当地具有合法酒类经营资格、独立的法人资格，提供酒类营业执照、卫生许可证、税务登记证等相关证件原件和复印件。 2．经销商具有较强的经济实力和健全的终端销售网络，有两年以上酒类经营的成功经验，具备良好的商业信誉。 3．经销商提供市场完整、准确、真实的终端明细目录，经销商签字并加盖公章，供本公司考察、确认。 4．具有固定的营业场所及办公地点，具有较强的储备、配货能力。 5．拥有一支长期稳定的促销、销售队伍，并提供详细名单，供本公司考察、确认。 6．经销商认可本公司操作市场的营销理念，具备市场开拓管理能力。 7．厂商达成协议或签订合同时，经销商应先交纳 ________ - ______元的合同保证金，以保证合同的有效执行。

应该注意：第一，厂家对于经销商的要求，大部分只要求量，比如一年多少多少万的销售额或者多少数量的产品。看看自己是否有能力达到。第二，对于要求支付加盟费或者保证金的厂家，要求他们出具全套的证件，营业执照，税务登记证，产品合格证，资质认证，质量认证等等。然后根据情况作决定。第三，签订合同时，要把各种优惠政策全部写明，比如返点之类的，要写明多少个点，不能含糊。第四，凡是涉及到数字的，一定要将数字量化，写明，一定要精确。否则容易出问题。第五，违约责任要分明，无论是你还是厂家，不管谁违约，要赔偿多少钱，或者别的赔偿方式，一条一条列出来写详细。总之，不能有软条款。

法律分析：经销商之间签订的经销商协议的法律性质是买卖合同。买卖合同是出卖人转移标的物的所有权于买受人，买受人支付价款的合同。即接收货物时就要支付货款，且没有质量问题不接受退货。法律依据：《中华人民共和国民法典》 第五百九十五条 买卖合同是出卖人转移标的物的所有权于买受人，买受人支付价款的合同。

为什么要调整经销商年度合同，因为:1．有利于保障经济健康发展《中华人民共和国合同法》的调整，就是为了保障社会主义市场经济的健康发展，促进社会主义现代化建设。2．有利于商品生产的专业化和相互之间的协作社会主义市场经济的发展，对商品生产的专业化程度要求越来越高，对其相互间的协作要求也越来越高。通过签订合同，把各商品生产企业的产、供、销衔接起来，稳定了协作关系。这就促使各部门为履行合同条款，加强企业经营管理，促进同类企业的横向协作，由单纯的生产向生产经营型转化。3．有利于加强国家对企业的监督和管理企业与经销商执行合同的好坏，可以显示企业经营管理的好坏。国家财政税务部门在审定企业有关生产经营情况时，也就随之对其合同执行的情况进行了审查，对企业与经销商的经营情况、管理情况进行了有效的国家监督和宏观管理。4．有利于保护经济合同当事人的合法权益合同一经签订，便具有法律的约束力，签订单位要根据合同的条款去履行自己的权利和义务，减少扯皮、推卸责任的现象。对于不执行合同的单位，国家仲裁机关或司法部门要依法进行裁决。这就保护了合同当事人的合法权益，稳定了社会主义的市场经济秩序。

经销商合同模板 　　经销商合同模板，合同在很多场合都是需要用到的，随着人们法律观念的日益增强，合同在生活中的使用越来越广泛，在达成意见一致时，制定合同可以享有一定的自由，下面看看经销商合同模板。 　　经销商合同模板1 　　甲方：________________ 　　乙方：________________ 　　根据《中华人民共和国民法典》及其相关法律法规，甲乙双方本着诚实信用，平等互利，协商一致的原则签订本协议，以供双方共同遵守执行： 　　 第一条、经销区域 　　1、甲方授权乙方为________在___________地区的___________经销商。 　　2、乙方必须首选________产品作为向客户宣传及推荐使用的产品，并不得销售其他厂家类似产品，不得销售假冒________产品，否则甲方有权取消乙方___________经销权，直至追究法律责任。 　　3、乙方不得跨区域销售，否则甲方视情节轻重有权对乙方采取：书面警告、停止供货、取消经销权、终止经销协议等措施。以上措施没有先后顺序，可以直接使用其中一种或几种并用。跨区域货物的销售额不计乙方任务额，且销售额归所跨区域经销商所有。 　　 第二条、市场价格及市场规范 　　1、乙方可享受甲方的所在区域最低经销商供货价，乙方须保证按甲方规定的二级批发商供货价及零售商供货价供给零售商及批发商。同时，乙方有义务控制其供应的零售商按甲方建议零售价售给终端消费者（二级批发商供货价、零售供货价、零售价由甲方另行通知）。 　　2、乙方的促销员不得诋毁甲方品牌的产品及商誉，不得有损害甲方、消费者及其它与甲方合作的批发商的行为。促销员在营业场所内发生的一切损害甲方利益的行为，乙方负有连带责任。 　　 第三条、经销期限 　　1、自______年______月______日起至______年______月______日止，共计______日。 　　2、在协议期内，如乙方连续三个月未能完成销售任务或累计三个月未能完成总任务额的70%，则甲方有权另选经销商，乙方的_____经销权自行解除。 　　3、在协议期内乙方能完成或超额完成任务，可享有优先续约权。 　　 第四条、付款方式 　　甲乙双方约定款到发货，乙方在提货前将现金或支票，或付款凭证（银行汇票、电汇）传真给甲方，甲方收到货款后安排发货。 　　 第五条、交货数量、规格及交货方式与期限 　　1、交货数量：以乙方向甲方提供的加盖业务专用章并经签字的有效书面定货单为准。 　　2、交货方式：甲方在收到乙方定货单所列货物的全款的五个工作日内，负责将乙方所订货物交运输部门办好托运手续（特制、订制及另有约定交货期的除外）。产品到乙方法定经营场所所在地市，到岸后费用由乙方承担，并传真托运单给乙方。如乙方需要使用其它运输方式（如中铁快运、航空运输、特快专递等快运方式）甲方可代办，但费用由乙方承担。 　　3、对批量较大的定货（超出分解任务计划部分）乙方应提前通知甲方以便甲方及时组织生产并供货。 　　4、乙方在甲方发出货物的六天内（以托运单日期为准）如未收到货物的，应立即向甲方联系追查。若在甲方发货之日起十天内，乙方没有向甲方提出货物未到异议，则视为乙方收齐甲方所发货物数量、规格并验收合格完毕。 　　第六条、质量标准与验收 　　1、质量标准：甲方供给乙方的产品质量须符合国家相关产品标准，并向乙方提供相关证明文件。 　　2、验收：乙方收货时须对货物进行验收。如乙方收货时发现货损、货差等问题，应及时与运输部门办理好有关确认手续，并及时反馈给甲方，按国家有关规定执行。如甲方产品有质量问题，乙方需在收货之日起三天内书面告知甲方。 　　 第七条、售后服务 　　1、乙方应做好售后服务工作。如客户提出甲方产品有质量问题要求退换，经查实确属产品质量问题的，乙方应先予客户退换。甲方实行包修、包换、包退。 　　2、若乙方滞销产品要求退换货的（特制、定制品甲方不接受退换），退换货量不得超过该批进货量的5%，且产品包装完好无损，产品应整件退换，经甲方同意予以更换等值产品，但乙方需承担来回运输费用及扣除10%退货金额作为甲方包装、人工费用。超出退换货标准的由双方协商处理，乙方除需承担来回运费外，最少扣除15%退换值作为甲方损失的补偿。 　　3、乙方由于经销期满或双方中途终止协议，乙方退货，货值按进货价80%计算，并开具退货等值发票给甲方，无票的只能按进货价的60%计算，并由乙方承担退货费用（含运杂费）。 　　 第八条、市场推广及广告 　　1、甲方负责全国性的广告宣传和推广，并有义务协助乙方策划及市场推广。在甲方实施推介活动时，乙方应予以配合。 　　2、合作期内乙方必须维护甲方的企业形象，宣传和提高甲方产品的知名度，乙方要严格按甲方要求进行品牌宣传活动。 　　3、乙方在进行区域性广告宣传时须知会甲方，广告制作应接受甲方指导，乙方在制作或代为甲方制作用于甲方产品销售相关广告资料时，须取得甲方书面确认。如乙方提出可行性的区域性宣传方案需甲方承担费用的，费用分担及实施办法由双方另行协商。 　　4、甲方根据乙方实际进货额按比例配备相关广告、宣传、促销用品。 　　5、乙方应从协议签定之日起叁个月内，在所辖区域内建立____个以上的分销商（点），且每个分销商（点）必须具备符合甲方要求的展示区，且在经营过程中必须督导分销商（点）维护其形象。 　　 第九条、违约责任 　　1、甲方无正当理由不能按期交货，延期一周以上，每延期一周应偿付乙方不能交货部分货款的2%违约金，偿付总额不能超过6%。 　　2、如乙方违反本协议跨区域销售，一经查实，乙方向甲方偿付跨区域销售总额8%-100%的违约金，以补偿受侵害区域的经销商。 　　3、若乙方违反本协议中任一条款，甲方有权终止本协议。 　　第十条、争议纠纷解决 　　本协议在履行中发生争议，双方应协商解决；协商解决不成时，任何一方均可以司法途径予以解决。 　　 第十一条、协议解除条款 　　1、乙方不执行双方约定的有关条款时，甲乙两方可解除协议。 　　2、乙方明显有违背信用的情形出现时，甲方可解除协议。 　　3、乙方有妨碍正常的连续经营活动时，甲方可解除协议。 　　4、不可抗拒的其他因素。 　　 第十二条、其他约定 　　1、本协议所订一切条款，甲、乙任何一方不得擅自变更或修改。如一方单独变更、修改本协议，对方有权拒绝生产或收货，并要求单独变更、修改协议一方赔偿一切损失。 　　2、本协议在执行期间，如有未尽事宜，得由甲乙双方协商，另订附则附于本协议之内，所有附则在法律上均与本协议有同等效力。 　　3、本协议一式四份，双方各执二份，自双方签字盖章之日起生效。 　　甲方：__________________乙方：__________________ 　　______年______月______日______年______月______日 　　经销商合同模板2 　　甲方： 　　乙方： 　　经双方协商，本着互惠均等的原则，特制定本合同如下： 　　 第一条：经销内容 　　一、甲方向乙方提供本公司所生产的xxx饮料系列产品，授权乙方在特定区域经销。 　　二、如有特殊情况，乙方需转让经销权予第三方时应取得甲方书面同意。 　　 第二条：经销区域 　　一、乙方只能在甲方指定区域经销甲方产品，不得超出此范围销售，否则，视为跨区销售。 　　二、甲方指定乙方的经销区域为。甲方在乙方经销区域内不为其它商户供货。如发现甲方为其它商户供货，乙方有权向甲方提出索赔。 　　 第三条：销售目标 　　一、乙方销售甲方产品，需按以下比例有计划地完成每月的销售任务，且全年的销售目标最低____万元(大写____)。 　　二、销售额确认：乙方货款到达甲方指定帐号的实际金额，为甲方确认乙方销售额的唯一凭证。 　　第四条：销售价格 　　甲方按下列供货价格供货，乙方应严格按下列价格规定进行销售，不得低于本价格销售，否则视为低价销售。 　　第五条：付款及交货 　　一、付款 　　1、乙方必须采用先款后货的方式向甲方支付货款。 　　2、乙方向甲方支付的货款必须以银行汇票或电汇形式向甲方所指定的帐号支付。款到，甲方安排发货。 　　3、其它事宜： 　　二、交货 　　1、乙方必须每月25日前向甲方提交下月《____公司特约经销商月份货物需求计划》，甲方据此安排下月发货计划。 　　2、乙方每次要货不得低于2000箱，并详细填写《____公司特约经销商货物申请书》，连同相关付款凭证传真至甲方，甲方将依据货款到帐情况安排发货。 　　3、甲方将产品送到乙方唯一指定仓库，乙方必须当面签收并加盖公章，方可入库。 　　4、乙方指定仓库地址。 　　 第六条：有关销售约定 　　1、换货政策 　　经销商在首次进货60天内可申请换货(调换品种)，经甲方总部批准后执行(换货所发生的运费由乙方承担)。 　　2、退货政策 　　原则上不退货，特殊情况须报公司总部申请。 　　3、经销商返利 　　经销商可享受半年和年底两次返利(乙方累计销售茶饮料5000件以上甲方给于乙方2%)。 　　4、经销商处罚 　　凡发现合作客户有越区销售或低价倾销占用甲方货款等行为一律扣除返利，扣除保证金。 　　 第七条：双方权力、义务 　　 一、甲方 　　1、甲方产品出厂应经过严格品质管制，并符合产品标签上标明的经国家有关部门批准的企业产品质量标准，乙方收货时应验查点收，发现问题及时通知甲方解决处理。 　　2、甲方保证向乙方提供当地卫生质量监督机构所需要的各项文件。 　　3、自合同签订之日起，甲方负责根据乙方所在地的市场情况制定推广计划，并有义务将计划有关内容告知乙方。 　　4、甲方保证依约履行供货。 　　5、乙方所在地的甲方分公司(包括分公司管理人员及员工)没有权利对此合同进行变更或合同之外的任何(包括口头或书面形式)，甲方只对经自己书面确认的致乙方的销售政策及本合同进行变更的协议承担法律责任，除此之外甲方概不负责。 　　6、凡乙方违约跨区销售或低价销售一次，甲方有权扣除乙方反利的100%。 　　7、在期间，乙方连续两个月不能完成销售任务或违反价格规定达一次或者恶意跨区销售达一次，甲方均有权单方面解除合同。 　　8、首次供货，甲方提供进货量5%的赠品。 　　9、甲方提供销售额10%以内的促销及广告宣传费用。(方案由双方共同制定，资金由甲方掌握。) 　　 二、乙方 　　1、乙方有义务向甲方反馈当地饮料市场同类产品的信息，零售客户及消费者对甲方产品态度、建议等信息，有责任全力协助、配合及参与甲方的各项市场推广计划的制定及实施。 　　2、签订合同时，乙方必须向甲方提供以下有效证件的影印件：《营业执照》、《税务登记证》、《卫生许可证》、《法定代表人身份证明》等其它证照。 　　3、乙方配备专职人员进行销售网点的开发与维护，并保证销售网点数量的持续上升或持平，同时，保证甲方产品在各销售网点的正常供货，不得无故断货。 　　4、乙方应按甲方要求提供专用仓储，保证其正常工作，费用由乙方承担。且甲方产品在乙方验收或入库后的一切损失(包括不可抗力)由乙方自行承担。 　　5、乙方不得让甲方工作人员送货、收款，否则所造成的损失由乙方自行承担。 　　6、乙方有义务向甲方工作人员提供销售台帐，并根据每天的销售状况据实填写《____生物工程有限公司茶饮料系列产品客户交易表》，否则，甲方有权力从乙方半年返利中扣减1%以上的.返利系数。 　　7、乙方不得将钱款或货物借给甲方工作人员，否则，所造成的损失由乙方自行承担。 　　8、乙方有义务配合甲方，对甲方市场人员的工作情况进行监督，如发现工作失误或有其他不满时，可拨打甲方所设的投诉热线010-68682786进行投诉。 　　9、乙方如需变更合同或申请销售政策，不得要求其所在地甲方分公司直接对此合同进行变更或作出合同之外的任何承诺，乙方在收到甲方的书面确认以前，所有的变更本合同的协议及合同之外的承诺均为无效，否则，所造成的损失由乙方自行承担。 　　第八条：合同的变更与解除 　　一、发生下列情况之一者，允许变更或解除合同。 　　1、由于不可抗力致使合同的全部义务不能履行。 　　2、甲、乙方双方协商中止合同。 　　3、由于另一方在合同约定的期限内没有履行合同。 　　二、变更或解除经济合同的通知或协议，必须采取书面形式，除由于不可抗力致使经济合同的全部义务不能履行或由于另一方在合同约定的期限内没有履行的合同除外，协议未达成之前，原经济合同仍然有效。 　　甲方： 　　乙方： 　　签章： 　　签章： 　　日期： 　　日期： 　　经销商合同模板3 　　合同编号： 　　甲方：联系方式：地址： 　　乙方：联系方式：地址： 　　为搞好产品的市场销售管理工作，保护双方的合法权益，甲、乙双方本着平等自愿、互惠互利的原则，经友好协商，就产品代理销售有关问题达成如下协议： 　　一、甲方授权乙方在__________地区成为甲方___________产品的独家经销商，乙方必须严格遵守甲方相关政策和规定。 　　二、经销品种、代理价、首次货量等 　　1、产品名称：__________________________。 　　2、产品规格：__________________________。 　　3、产品零售价：________________________。 　　4、产品代理价：________________________。 　　5、产品首次货量：______________________。 　　三、甲方的责权 　　1、甲方负责提供质量合格的产品以及销售产品的合法手续。 　　2、合同期内甲方确保乙方的独家经销权，有义务协助乙方查处外区域向乙方区域内的窜货问题。 　　3、甲方承担产品运输至乙方经销地的运输费用。 　　4、合同签订后，乙方如在三天内不提货，或三个月内没有二次提货者，乙方在约定区域内的代理权自然取消。 　　5、为严格规____市场，保护代理商利益，甲方实行市场保证金收取制度。市场保证金________元（人民币），合同期满或双方同意终止合同时，乙方退还产品营销手续及委托手续，甲方返还乙方保证金。 　　四、乙方的责权 　　1、乙方负责产品在约定区域的市场开发与销售，并承担销售过程中的一切费用。 　　2、乙方不得以任何借口向本合同约定以外的区域销售，否则甲方有权随时终止，并责成乙方补偿被窜货方的所有损失。 　　3、乙方在销售过程中必须遵纪守法，一切触犯法律及违规行为等，责任由乙方自负。 　　4、乙方拥有甲方其它产品在约定区域内优先代理权。 　　五、结算方式产品一律执行款到发货。 　　六、奖励政策根据甲乙双方协商结果，首批提货量为________件，年任务量________件；能完成年任务量者，再奖励________%货。 　　七、甲方在收到乙方货款三个工作日内发货，如乙方需货量较大，应提前10天向甲方提供书面要货计划。 　　八、招商政策作为合同的一部分具有同等法律效力。风险提示： 　　建议违约责任具体明确，比如：如一方违反本合同应怎样之类的条款，尽量要避免笼统约定承担违约责任。并且，可以根据际情况来规定违约赔偿金的数额。此外，违约金的数额不应过高或过低，过高可能面临着违约诉求不被支持的风险，过低则不利于守约方，因此，建议咨询专业律师进行商榷。 　　九、如发生争执，由双方协商解决，如协商不成，双方都可向___________人民法院提起诉讼。 　　十、本合同一式________份，甲乙双方各执________份，双方签字盖章后方可生效。 　　十一、有效期自________年____月____日至________年____月____日。 　　甲方（签章）：签订日期：________年____月____日签约地址： 　　乙方（签章）：签订日期：________年____月____日签约地址：

　　在公司的运营过程中，时常会与经销商进行合作，我们可以签署合作协议来明确双方的权利和义务。下面是由我为大家整理的“公司与经销商合作合同范本”，仅供参考，欢迎大家阅读。 　　公司与经销商合作合同范本（一） 　　甲方：__________________ 　　乙方：__________________ 　　甲乙双方于______年_____月_____日，就乙方承接甲方_________区域销售总代理事宜，在互利互惠，优势互补的基础上，经友好协商，达成共识，签订本区域经销代理合同书。具体条款如下： 　　第一条 协议项目和目的 　　1.1经双方确认：甲方的______（此类产品皆适用）具有广阔的市场潜力和发展前景，甲方授予乙方_________区域的销售代理权，由乙方全权负责该地区的销售和售后服务。 　　1.2本协议的目的是在甲乙双方之间建立产品或服务的分销体系，保证甲方销售或提供的乙方产品或服务的品质正宗、渠道合法。甲方可以依据本协议使用乙方商标、企业名称、域名等相关信息解释乙方产品或服务的来源和品质。甲方不得以乙方名义面对第三人、对外签署合同，以及以乙方名义从事任何经济行为。本协议生效后，乙方授予甲方_________代理商资格，由甲方向其直接客户（以下简称客户）分销乙方的域名注册、网站寄放以及乙方在本协议有效期内推出的其它业务。 　　第二条 双方的权利和义务 　　2.1甲方的权利和义务。 　　2.1.1积极宣传推广本协议第一条之业务及其增值服务，维护乙方的企业形象和服务品质，如实向客户告知所提供的服务项目及基本报价等，不得进行以次充好、削减服务项目、对免费项目收费等损害乙方和/或客户利益的行为。 　　2.1.2甲方办理第一条之业务时由甲方与客户签定合同，全部合同权利义务由甲方独立承担，并向客户提供必要的服务和技术支持，解答客户提出的各种问题。 　　2.1.3依照乙方规定提交预付款_________元（_________元整），甲方承认第一次支付的预付款为必须完成的业绩，甲方上述预付款未使用完而终止本协议，不得要求退还预付款余额。 　　2.1.4依照乙方规定就第一条之业务享受乙方指定的金牌代理商价格。甲方自行与客户约定的服务价格、收费标准不得低于乙方公开报价。 　　2.1.5向乙方及时提供客户的相关资料和支付相关费用以保证业务的顺利进行。 　　2.1.6保证服务质量，不得损害乙方整体市场形象，也不得从事其它损害乙方利益的行为。 　　2.1.7甲方可以在其公司宣传材料和名片上以及广告内容中使用_________认定金牌代理商字样和统一标识，未经乙方书面授权，甲方不得以乙方办事处、某级别代理、地区代理或总代理等具有垄断性、排他性和其它未经乙方授权的名义进行广告宣传及商业活动。且不得将_________与甲方作任何实质性联系，其企业名称不得出现_________等引人误解其为乙方分公司或分支机构或总代理的字样。甲方不得做出任何引人误解或引起混淆的行为，使他人误以为甲方是乙方子公司或分公司、关联公司、总代理或其他实质性关系单位。 　　2.1.8甲方保证其所有经营活动完全符合中国有关法律、法规、行政规章等的规定。如因甲方违反上述规定的行为给乙方带来任何损害，甲方应承担所有法律责任并赔偿给乙方造成的损失。 　　2.1.9与_________正式签署本合作协议后，本协议有效期内，甲方不得和任何与乙方构成商业竞争关系的企业、商业机构或者组织进行相同或者类似本协议内容的合作，否则乙方有权随时取消其金牌代理商资格并有权要求甲方赔偿损失。本协议有效期内及本协议终止或者解除后，甲方承诺不向与乙方构成商业竞争关系的企业、商业机构或者组织提供有关乙方业务、技术等一切相关信息或者资料，否则愿意承担相应的责任。 　　2.1.10甲方与乙方的其他金牌代理商之间不得进行恶性竞争或者其它不正当竞争。 　　2.1.11本协议所称与乙方构成商业竞争关系的企业、商业机构或者组织是指符合下列情形之一的企业、商业机构或者组织： 　　（1）与乙方处于相同或者相近似的商业、技术领域。 　　（2）与乙方经营范围相同或者相近似。 　　（3）与乙方所提供的产品、服务或者所面向的客户群相同或者相近似。 　　（4）法律、法规规定的其它情形。 　　2.1.12甲方如非_________授权代理，则不得以_________授权代理名义进行活动，否则责任自负。给_________造成损失的，应赔偿_________相应损失。 　　2.1.13甲方有权在本协议期满时，与乙方续签本协议的优先权。 　　2.2乙方的权利和义务。 　　2.2.1虽然作为本合同服务标的的第一条所述之业务可能成为甲方与客户服务合同中规定的服务标的，按照本合同约定，甲方以自己的名义与客户建立合同关系并独立承担合同责任，乙方不与甲方的客户建立服务合同关系。 　　2.2.2甲方递交的国际域名注册业务，由于实行即付即注方式，一经甲方递交，乙方便视为甲方及客户同意注册此域名，乙方将在甲方的预付款余额足够的前提下及时实行注册。甲方要求的国内域名注册，乙方接到甲方的在线申请及必需文件后，即开始进行查询、注册。虚拟主机设立和开通等其它业务必须在甲方预付款余额足够或收到甲方汇款凭证传真后按业务合同进行。其它业务乙方应在甲方提交申请后及时处理。 　　2.2.3乙方向甲方提供完整的售后服务，详细条款由甲、乙双方之间具体的业务合同确定（包括电子版合同形式），但乙方的售后服务只对甲方，不面向客户。 　　2.2.4及时将与甲方分销业务有关的价格细则和变化，市场动态指导通知甲方（一般用电子邮件方式）。 　　2.2.5向甲方提供业务范围内的技术支持和技术培训，帮助甲方提高技术能力，拓宽业务范围。 　　2.2.6对因甲方违反本协议造成客户或乙方损失的，乙方有权终止本协议并有权要求甲方赔偿损失。 　　2.2.7对因乙方过错造成的损失，乙方只向甲方承担责任。该责任的承担以甲、乙双方之间发生的该笔具体业务金额的总额为上限。 　　2.2.8对于甲方与其客户之间的纠纷、争议、损失、侵权、违约责任等，均由甲方与客户自行解决，乙方不介入甲方与客户的纠纷、争议等，也不对客户的任何损失负责。 　　2.2.9在本协议有效期内，乙方有权根据市场情况修订定价和金牌代理商管理规范。修订一旦作出，乙方会提前_____天发送电子邮件或在乙方网站以公告形式通知甲方，修订从规定的日期起生效。 　　2.2.10如果代理价格有变动，以乙方网站上的价格为准，乙方有义务用电子邮件把最新报价发到甲方的电子邮箱。 　　第三条 对分销商的奖惩 　　3.1依据相关的价格体系对甲方的分销业务给予优惠。 　　3.2本协议关于优惠的计算不包含国内、国际域名注册机构所收取的域名注册费用和年费。 　　3.3甲方成为乙方金牌代理商后，如果不符合规范中的考核标准，或者有违反金牌代理商信誉和宗旨的，或者违反本协议，以及给客户或者乙方造成严重损害的，乙方有权取消其金牌代理商资格，追究其法律责任，同时本协议终止。 　　第四条 协议有效期 　　4.1本协议有效期为_____年，自_____年___月____日至_____年____月____日。 　　第五条 协议变更 　　5.1以通过向乙方发出书面通知的形式，在下列情形下终止本协议： 　　5.1.1乙方没有遵守或履行本协议所规定的任何条款或条件，严重违反了任何双方的购销合同。 　　5.1.2乙方停止或提出将要停止履行其全部或大部分业务。 　　5.1.3甲方认为会有损害甲方利益的行为的发生，而乙方又不能做出合理的解释。 　　5.1.4乙方在签订本协议后连续______个月内无任何销售业绩。 　　5.1.5甲乙双方的“停止”决定，均须提前_____个月向对方以文字形式送达。 　　5.2在终止协议的通知有效的期限内，甲方有义务向乙方提供约定产品。使乙方能够完成已有的订货，能够满足协议有效期内已形成的买卖交易对产品的需要。 　　5.3在要求终止的通知送达后，而协议仍为终止前的期间，对乙方的委托不再有效，甲方可以把乙方交给其他代理商来管理。 　　第六条 终止的效力 　　协议的终止产生以下法律效力。 　　6.1所有乙方欠甲方的资金，均立即到期和必须偿还。否则加收滞纳金为双方代理总额10%。 　　6.2乙方必须取消和不再继续使用任何能使公众认为乙方仍是甲方产品代理商的标志、广告和其他材料等。 　　6.3收回所有甲方授予乙方的权利。 　　依据法律和协议，双方对对方的违约行为均享受有赔偿的请求权（包括利益及信誉损失） 　　第七条 争议解决 　　7.1在本协议执行期间如果双方发生争议，双方应友好协商解决。如果协商不成，双方同意提交仲裁委员会进行仲裁，并接受其仲裁规则。该仲裁裁决是终局的，双方将无条件服从该仲裁裁决。 　 　第八条 不可抗力及意外事件 　　8.1因不可抗力或者其他意外事件使得本协议的履行不可能、不必要或者无意义的，任一方均可以解除本协议。遭受不可抗力、意外事件的一方如全部或部分不能履行本协议、解除或延迟本协议，应自不可抗力、意外事件发生之日起____日内，将事件情况以书面形式通知另一方，并于事件发生之日起____日内，向另一方提交导致其全部或部分不能履行或延迟履行的证明。 　　8.2遭受不可抗力的一方应采取一切必要措施减少损失，否则应就扩大的损失承担责任。 　　8.3本协议所称不可抗力、意外事件是指不能预见、不能克服并不能避免且对一方或双方当事人造成重大影响的客观事件，包括但不限于自然灾害如洪水、地震、瘟疫流行和风暴等以及社会事件如战争、动乱、政府管制等。 　　第九条 司法解释和弃权 　　9.1本协议根据法律解释，在所有方面受其约束。 　　9.2法院对由于此协议产生或与本协议有关的争议享有司法管辖权。 　　9.3甲方和乙方都不对其协议声明弃权。 　　第十条 守密义务 　　10.1除法律规定必须公开外，乙方不得向第三者展示甲方营业报告书，价格表及其他有关和有损甲方利益的情况。 　　10.2乙方不得向第三者泄露甲方按合同规定给乙方的经营管理资产秘密及有损甲方利益的资料。 　　10.3乙方有责任保证其职员不向第三者泄露秘密。 　　10.4前三款规定的乙方保守秘密义务在本合同期满后____年内仍然生效。 　　10.5甲方提供给乙方的授权经营书，和其他文件归甲方所有，乙方须负责保存，合同终止时即刻归还甲方。 　 　第十一条 附则 　　11.1本协议的订立、效力、解释、履行和争议的解决均适用中华人民共和国法律。 　　11.2除法律本身有明确规定外，后继立法或法律变更对本协议不具有溯及力。双方可根据后继立法或变更后的法律，经协商一致对本协议进行修改或补充，但应采用书面形式。 　　11.3本合同任一方变更通知、通讯地址或其它联系方式，应自变更之日起____日内，将变更后的地址、联系方式通知另一方，否则变更方应对此造成的一切后果承担责任。 　　11.4本协议的理解与解释应依据协议目的和文本原义进行，本协议的标题仅是为了阅读方便而设，不应影响本协议的解释。 　　11.5任何一方对本协议的内容和对方当事人的商业机密均负有保密的义务。 　　11.6本协议一式____份，双方各执____份，经签字、盖章后生效，二份协议具有同等效力。 　　甲方：__________________乙方：__________________ 　　______年______月______日______年______月______日 　　公司与经销商合作合同范本（二） 　　甲方：________________ 　　乙方：________________ 　　根据《中华人民共和国民法典》及其相关法律法规，甲乙双方本着诚实信用，平等互利，协商一致的原则签订本协议，以供双方共同遵守执行： 　　第一条、经销区域 　　1、甲方授权乙方为________在___________地区的___________经销商。 　　2、乙方必须首选________产品作为向客户宣传及推荐使用的产品，并不得销售其他厂家类似产品，不得销售假冒________产品，否则甲方有权取消乙方___________经销权，直至追究法律责任。 　　3、乙方不得跨区域销售，否则甲方视情节轻重有权对乙方采取：书面警告、停止供货、取消经销权、终止经销协议等措施。以上措施没有先后顺序，可以直接使用其中一种或几种并用。跨区域货物的销售额不计乙方任务额，且销售额归所跨区域经销商所有。 　　第二条、市场价格及市场规范 　　1、乙方可享受甲方的所在区域最低经销商供货价，乙方须保证按甲方规定的二级批发商供货价及零售商供货价供给零售商及批发商。同时，乙方有义务控制其供应的零售商按甲方建议零售价售给终端消费者（二级批发商供货价、零售供货价、零售价由甲方另行通知 ）。 　　2、乙方的促销员不得诋毁甲方品牌的产品及商誉，不得有损害甲方、消费者及其它与甲方合作的批发商的行为。促销员在营业场所内发生的一切损害甲方利益的行为，乙方负有连带责任。 　　第三条、经销期限 　　1、自______年______月______日起至______年______月______日止，共计______日。 　　2、在协议期内，如乙方连续三个月未能完成销售任务或累计三个月未能完成总任务额的70%，则甲方有权另选经销商，乙方的_____经销权自行解除。 　　3、在协议期内乙方能完成或超额完成任务，可享有优先续约权。 　　第四条、付款方式 　　甲乙双方约定款到发货，乙方在提货前将现金或支票，或付款凭证（银行汇票、电汇）传真给甲方，甲方收到货款后安排发货。 　　第五条、交货数量、规格及交货方式与期限 　　1、交货数量：以乙方向甲方提供的加盖业务专用章并经签字的有效书面定货单为准。 　　2、交货方式：甲方在收到乙方定货单所列货物的全款的五个工作日内，负责将乙方所订货物交运输部门办好托运手续（特制、订制及另有约定交货期的除外）。产品到乙方法定经营场所所在地市，到岸后费用由乙方承担，并传真托运单给乙方。如乙方需要使用其它运输方式（如中铁快运、航空运输、特快专递等快运方式）甲方可代办，但费用由乙方承担。 　　3、对批量较大的定货（超出分解任务计划部分）乙方应提前通知甲方以便甲方及时组织生产并供货。 　　4、乙方在甲方发出货物的六天内（以托运单日期为准）如未收到货物的，应立即向甲方联系追查。若在甲方发货之日起十天内，乙方没有向甲方提出货物未到异议，则视为乙方收齐甲方所发货物数量、规格并验收合格完毕。 　　第六条、质量标准与验收 　　1、质量标准：甲方供给乙方的产品质量须符合国家相关产品标准，并向乙方提供相关证明文件。 　　2、验收：乙方收货时须对货物进行验收。如乙方收货时发现货损、货差等问题，应及时与运输部门办理好有关确认手续，并及时反馈给甲方，按国家有关规定执行。如甲方产品有质量问题，乙方需在收货之日起三天内书面告知甲方。 　　第七条、售后服务 　　1、乙方应做好售后服务工作。如客户提出甲方产品有质量问题要求退换，经查实确属产品质量问题的，乙方应先予客户退换。甲方实行包修、包换、包退。 　　2、若乙方滞销产品要求退换货的（特制、定制品甲方不接受退换），退换货量不得超过该批进货量的5%，且产品包装完好无损，产品应整件退换，经甲方同意予以更换等值产品，但乙方需承担来回运输费用及扣除10%退货金额作为甲方包装、人工费用。超出退换货标准的由双方协商处理，乙方除需承担来回运费外，最少扣除15%退换值作为甲方损失的补偿。 　　3、乙方由于经销期满或双方中途终止协议，乙方退货，货值按进货价80%计算，并开具退货等值发票给甲方，无票的只能按进货价的60%计算，并由乙方承担退货费用（含运杂费）。 　　第八条、市场推广及广告 　　1、甲方负责全国性的广告宣传和推广，并有义务协助乙方策划及市场推广。在甲方实施推介活动时，乙方应予以配合。 　　2、合作期内乙方必须维护甲方的企业形象，宣传和提高甲方产品的知名度，乙方要严格按甲方要求进行品牌宣传活动。 　　3、乙方在进行区域性广告宣传时须知会甲方，广告制作应接受甲方指导，乙方在制作或代为甲方制作用于甲方产品销售相关广告资料时，须取得甲方书面确认。如乙方提出可行性的区域性宣传方案需甲方承担费用的，费用分担及实施办法由双方另行协商。 　　4、甲方根据乙方实际进货额按比例配备相关广告、宣传、促销用品。 　　5、乙方应从协议签定之日起叁个月内，在所辖区域内建立____个以上的分销商（点），且每个分销商（点）必须具备符合甲方要求的展示区，且在经营过程中必须督导分销商（点）维护其形象。 　　第九条、违约责任 　　1、甲方无正当理由不能按期交货，延期一周以上，每延期一周应偿付乙方不能交货部分货款的2%违约金，偿付总额不能超过6%。 　　2、如乙方违反本协议跨区域销售，一经查实，乙方向甲方偿付跨区域销售总额8%-100%的违约金，以补偿受侵害区域的经销商。 　　3、若乙方违反本协议中任一条款，甲方有权终止本协议。 　 　第十条、争议纠纷解决 　　本协议在履行中发生争议，双方应协商解决；协商解决不成时，任何一方均可以司法途径予以解决。 　 　第十一条、协议解除条款 　　1、乙方不执行双方约定的有关条款时，甲乙两方可解除协议。 　　2、乙方明显有违背信用的情形出现时，甲方可解除协议。 　　3、乙方有妨碍正常的连续经营活动时，甲方可解除协议。 　　4、不可抗拒的其他因素。 　　第十二条、其他约定 　　1、本协议所订一切条款，甲、乙任何一方不得擅自变更或修改。如一方单独变更、修改本协议，对方有权拒绝生产或收货，并要求单独变更、修改协议一方赔偿一切损失。 　　2、本协议在执行期间，如有未尽事宜，得由甲乙双方协商，另订附则附于本协议之内，所有附则在法律上均与本协议有同等效力。 　　3、本协议一式四份，双方各执二份，自双方签字盖章之日起生效。 　　甲方：__________________乙方：__________________ 　　______年______月______日______年______月______日

　　随着社会不断地进步，很多场合都离不了协议书，签订协议书是提高经济效益的手段。那么协议书怎么写才能发挥它最大的作用呢？下面是我为大家收集的经销商协议书3篇，仅供参考，欢迎大家阅读。 经销商协议书 篇1 　　甲方： 　　代表： 　　地址： 　　电话： 　　邮箱： 　　乙方： 　　代表： 　　地址： 　　电话： 　　邮箱： 　　甲乙双方依照《中华人民共和国合同法》及合作相关法律法规，经双方友好协商，就甲方_________产品的_________地区销售达成如下合作协议： 　　 一、合作内容 　　1、甲方授权乙方作为______系列产品在______地区内的_______经销商。 　　2、乙方不得在未经甲方允许或授权的情况下，擅自将自己的经营区域扩大到未经授权的区域。否则，一经发现，甲方有权终止乙方合作资格。 　　3、乙方不得在同一区域经营第三方与甲方同一档次，同一类型的产品。否则，甲方有权终止与乙方的合作资格。 　　 二、甲方责任 　　1、提供合格产品给乙方经销，并提供一切产品之市场准入手续给乙方。 　　2、保证乙方货款到账______日内发出货品（需提前订货），并保证产品长期供应。 　　3、给乙方______个月试营期，如试营不理想，试营期满后可退回剩余货品。长期合作甲方对产品实行______月内包换，______年保修（除人为损坏）。 　　4、提供对乙方业务人员专业培训，提供产品广告样板，提供促销品支持。 　　5、绝对执行同级经销商平等之价格体系以保障乙方的经济利益。 　　6、发展水平相当之经销商队伍，防止不良经销商侵犯乙方正常权益。 　　7、保证诚实和忠诚的合作态度，和乙方建立良好合作，以达到双赢的结局。 　　8、一切营销政策对所有经销商都采取公平的态度。 　　 三、乙方责任 　　1、保证按照本协议内容开展经销活动，并进行活动推广。 　　2、保证不超过协议约定之经销范围。 　　3、绝对执行甲方当地市场最低市场限价，为______元/套。 　　4、及时将当地市场信息反馈给甲方，以便双方协作做好当地市场。 　　5、保证以诚实、忠诚的合作态度和甲方进行合作。 　　 四、合作时间 　　甲乙双方的合作期限为______年，自______年______月______日至______年______月______日有效。 　　 五、违约责任 　　1、甲方和乙方应正当行使权利，履行义务，保证本协议的顺利进行。 　　2、任何一方没有充分、及时履行义务的，应当承担违约责任；给其他方造成损失的，应赔偿其他方由此所遭受的直接和间接经济损失。 　　 六、保密原则 　　乙方和甲方均有义务履行保密义务，未经对方同意，不得向任何第三方披露或透露有关本协议内容的任何信息。 　　 七、争议解决 　　协议有效期内，若双方发生任何争议，应本着相互谅解、互惠互利的原则协商解决。如果协商不成，双方可向______方所在地人民法院诉讼。 　　 八、其他 　　1、本协议一式______份，双方各执______份，具同等法律效力。 　　2、未尽事宜，双方本着友好互惠态度进行协商补充解决。 　　甲方（签章）： 　　代表人（签字）： 　　______年______月______日 　　乙方（签章）： 　　代表人（签字）： 　　______年______月______日 经销商协议书 篇2 　　甲方： 　　地址：顺德市北滘镇蓬莱路美的工业城 　　法定代表人： 　　营业执照证号： 　　乙方： 　　地址： 　　法定代表人： 　　营业执照证号： 　　合同编号：合同签订地：顺德北窖美的工业城内 　　适用地域： 　　甲乙双方在平等互利、共同协商的基础条件下，达成如下协议： 　　 第一章 责 任 　　一、甲方责任 　　（一）甲方有责任兑现国家所规定的产品三包条款。 　　（二）甲方负责自身品牌产品的批量性质量问题。 　　二、乙方责任 　　（一）乙方负责本协议所规定的适用地域范围和自身分销体系内的全部美的___________产品（以下简称协议产品）的售前维修服务工作。 　　（二）乙方应保证甲方产品维修之后的技术及安全性能符合协议产品的出厂标准，因维修的质量问题而引起的投诉索赔等造成的损失由经销商自行负责，如因此产生第三者与甲方或甲方的客户之间的诉讼，乙方须承担责任和处理费用。 　　（三）乙方必须全部采用甲方提供的零配件维修甲方的产品，不得将甲方零件挪作他用。 　　（四）乙方进行维修必须按所维修的产品正确详细填写《售前机维修记录表》（此记录表由甲方提供专用表格，规格型号、数量、缺配件情况、更换配件情况、提货状态等表格内所表现的内容必须完整填写，记录不全或不真实者甲方有权追究乙方责任） 　　（五）乙方有责任随时向甲方反映产品质量的重大问题，以及重大投诉，同时应立即处理，避免事态扩大，在需要时应甲方要求配合甲方代表对事件做出妥善、合理的处理。 　　 第二章 义 务 　　三、甲方有义务对乙方进行全面技术培训和指导，乙方应积极参加。 　　四、甲方有义务对网点提供库存配件，额度内配件应及时供应。 　　五、乙方有义务从事所经营的甲方产品的`维修，并不得超额度退货。 　　六、乙方有义务维护甲方品牌形象、市场信誉，配合甲方开展服务宣传活动。 　　七、乙方有义务对甲方产品质量信息保密，不对外泄露、宣传，本协议履行期满后，乙方仍负有保密义务。 　　 第三章 权 限 　　八、甲方有权监控乙方的服务质量，服务规范。因乙方维修质量等原因引起消费者或乙方下级经销商对甲方或甲方产品的投诉，经甲方调查属实，甲方对乙方予以书面或口头警告，并责令整改，如整改不力出现第二次投诉，则对乙方处以200元违约金。如因此出现反复投诉或对重大问题不及时反馈，造成甲方产品退货、重大损失或事故曝光，则由乙方承担全部经济责任，甲方可单方面终止协议。 　　九、乙方店面装修使用甲方品牌形象（招牌、灯箱），须经甲方书面同意，并按甲方设计要求制作，否则，甲方有权责令乙方立即拆除。 　　 第四章 配件的领用原则 　　十、乙方必须履行《国家新三包规定》与《产品质量法》有关条款，给予甲方顾客“三包”法规定范围的合理退换。 　　十一、乙方通过自身服务体系，妥善解决自身和分销网络的售前和售后服务问题，甲方提供乙方售前维修所耗用的配件，售前维修费用按年费（ ）%形式结算，免费配件供应额度按（ ）%予以提供，超额部分按甲方公布的价格申购，申领配件由乙方自提，运费乙方自理。 　　十二、乙方应及时向甲方提出零配件申领计划，以便及时备足配件。在甲方可以及时提供配件的前提下，乙方不得以缺零件为借口拒绝为其下级客户提供售前维修及相应配件支持，一经核实甲方有权要求乙方支付1000元/次（人民币）违约金，情节严重者取消服务费用及相关服务政策。 　　十三、乙方必须妥善保管好甲方提供的零配件，若因保管不善造成损坏、锈蚀、遗失的，超过免费使用配件额度的配件甲方按乙方零售出仓情况处理。 　　 第五章 协议的解除 　　十四、如乙方因任何原因不能从事我公司要求的服务工作，则协议应予解除。 　　十五、如乙方因违规、违约或维修质量问题、服务态度问题导致社会曝光等恶性化事件的发生或严重危害甲方的品牌形象，则协议予以解除。情节严重者，甲方可单方面解除合同，拒绝结算一切费用以及取消年度销售相关的优惠政策。 　　 第六章 补充条例 　　十六、本协议未尽事宜按《客户服务中心管理条例》执行。 　　十七、有效日期： 年 月 日 — 年 月 日止。 　　十八、本协议由双方签章后生效，发生争议不能协商解决的由签约地人民法院管辖。 　　 第七章 本协议未尽事宜另行商议补充 　　________________________________________________________________________________ 　　_______________________________________________________________________________ 　　_______________________________________________________________________________ 　　________________________________________________________________________________ 　　______________________ 　　甲方：乙方： 　　授权代表：授权代表： 　　日期：____年____月____日日期：_____年_____月____日 经销商协议书 篇3 　　甲方： 　　地址： 　　电话： 　　乙方： 　　地址： 　　电话： 　　经甲乙双方友好协商，就甲方_________产品的_________地区销售达成如下合作框架协议： 　　 一、甲方责任 　　1、提供合格之_________产品给乙方经销，并提供一切产品之市场准入手续给乙方。 　　2、保证乙方货款到账______日内发出货品（需提前订货），并保证产品长期供应。 　　3、给乙方______个月试营期，如试营不理想，试营期满后可退回剩余货品。长期合作甲方对产品实行______月内包换，______年保修，长年维修（不包括：人为损坏、私自拆装、外观损伤、附件不全）。 　　4、提供对乙方业务人员专业培训，提供产品广告样板，提供促销品支持。 　　5、绝对执行同级经销商平等之价格体系以保障乙方的经济利益。 　　6、发展水平相当之经销商队伍，防止不良经销商侵犯乙方正常权益。 　　7、保证诚实和忠诚的合作态度，和乙方建立良好合作，以达到双赢的结局。 　　8、一切营销政策对所有经销商都采取公平的态度。 　　 二、乙方责任 　　1、保证按照预定的市场推广计划全力开拓本地市场（乙方制定，双方认可）。 　　2、保证不超过协议约定之经营范围。 　　3、绝对执行甲方当地市场最低市场限价，为______元/套。 　　4、及时将当地市场信息反馈给甲方，以便双方协作做好当地市场。 　　5、保证以诚实、忠诚的合作态度和甲方进行合作。 　　 三、协议有效期 　　本协议有效期限为______年，自______年______月______日至______年______月______日有效。 　　 四、违约责任 　　双方须严格执行本协议条款，如果单方违约给对方造成的损失由违约方负担。 　　 五、争议解决 　　协议有效期内，若双方发生任何争议，应本着相互谅解、互惠互利的原则协商解决。如果协商不成，双方可向______方所在地人民法院诉讼。 　　 六、其他 　　1、本协议一式______份，双方各执______份，具同等法律效力。 　　2、未尽事宜，双方本着友好互惠态度进行协商补充解决。 　　3、本协议为合作框架协议，合作项目中具体事宜需在正式协议中进一步予以明确。框架协议与正式合作协议构成不可分割的整体，作为甲乙双方合作的法律文件。 　　甲方（签字）： 　　______年______月______日 　　乙方（签字）： 　　______年______月______日

其实，作为厂家，要想知道如何帮扶经销商，首先要知道经销商要什么？只有抓住了经销商的内在需求，围绕需求作文章，厂商才能真正一心，才能步调一致，才能共同达到双赢的局面。 其实，不同发展阶段的经销商，其内在需求是不同的。换句话说，处在不同发展阶段的经销商，其对于厂家的要求和期望是不同的。这好比沙漠里行走的一个人，他此时需要的是救命的水，可你却给了他馒头，显然，这是不合时宜的。作为高明的厂方人员，一定能够洞察经销商的需求，到什么山，唱什么歌，对症下药，真正地携手经销商，走完一段光辉灿烂的协作历程。 经销商按照其发展阶段，可以分为起步阶段、快速发展阶段、成熟阶段。根据不同的发展阶段，厂家应该给予其不同内容的帮助和支持。 起步阶段：年年岁岁花相似，岁岁年年人不同。在经销领域，每年都有一些新的经销商涌现，但也有一部分老的经销商淡去。这是竞争规律，谁也避免不了。但是可，如果一个厂家，尤其是中小企业，面对一个新的，后者处在起步阶段的经销商，该如何去做工作呢？这仍然需要从探讨经销商的现实或者潜在需要入手。 起步阶段的经销商，首先缺少或者缺乏的可能是资金，这毋庸置疑，这个时候，如果作为厂家，能够通过房产、车辆等动产或者不动产的抵押，提供一定的信贷，从而让经销商能够放开手脚来去做，这是最好不过的结局了。这样做的最终结果，必然是经销商的知恩图报，而更加卖力的去做好产品，做强、做大市场。 其次，处在起步阶段的经销商，其经验往往是不足的。因此，他也需要厂家能够提供一揽子市场支持，尤其是人员的贴身帮扶。当然，也包括厂家对经销商及其人员的定期培训提升，比如，经营观念的培训、营销理念的培训、市场运作技能培训、管理培训等。通过厂家的教练式工作，发扬厂家人员的传帮带精神，能够快速地让经销商掌握操作市场的必要技能，从而能够早一天成熟起来。 再次，经销商需要厂家的鼓励。起步阶段的经销商，往往初入市场，心理较为脆弱，需要厂家不间断地激励，从而一直让经销商能够保持昂扬的斗志，饱满的激情。这个鼓励，包括厂家对其市场操作的肯定，对其一点点进步的及时表扬，对其通过努力获得的业绩的物质（比如返利）、精神（提供培训机会、旅游）等方面的奖励，也包括对其偏离企业方向、目标等的善意提醒等等。 最后，作为厂家，对于经销商还要大胆放权，勇于让经销商操作，鼓励其去创新性的运作市场，允许他们犯原则外的错误（窜货、低价销售属于原则内的错误），因为他们处在初始阶段，对于市场操作一片空白，往往更有创见性，更容易总结、提炼新的运作模式。 比如，某厂家培育一个刚起步的经销商，除了帮其协调配送车辆，加快资金周转，避开其资金不足缺陷外，还派一个精干而经验丰富的销售人员贴身指导，根据销售季节转换，总结出一年要在不同的时间段召开三次订货会，总结出“两差、两高”的营销策略模式，即“产品差异化、高价位、高促销、促销差异化”，取得了较好的市场效果，该经销商在短短三年内，就成为该厂家东部地区最大的经销商。 发展阶段：应该说，大部分经销商都处在发展阶段，这个阶段的经销商发展快，但问题也最多，因此，作为厂家，在经销商销售产品过程当中，要想不让其走样，就需要厂家不断地给予指导教育，不断纠偏，在满足其对于厂家需要的同时，能够达到厂商双方共同的目的。 首先，处在发展阶段的经销商，由于业务、人员快速膨胀，因此，他此时最需要的，是能够真正实现公司化运营，能够市场提升与内部管理提升相协调和匹配。从这个角度来说，作为厂家人员就应该协助经销商“建章立制”，建立和健全相关的管理制度，比如人员招聘制度、人员管理制度、作业流程和标准、客户管理、库存管理、物流管理、市场管理等，通过依“法”办事，经销商才能步入规范化、制度化、流程化的管理轨道。 其次，既然是快速发展阶段，就少不了要大量开发空白市场和网点，就需要厂家派出人员，能过对空白市场及网点进行开发规划，就需要协助经销商去开发下游客户，尤其是重点客户，这不仅是帮助经销商，从另外一个层面上讲，也是为了更好地掌控下游渠道，进而掌控整个市场。因此，协助经销商开发市场，不断地提高市场的覆盖率、占有率，对于发展阶段的经销商，尤其重要。 再次，处在快速发展阶段的经销商，还需要营销支持，这个支持，不仅包括营销政策，对于各级渠道的促销支持、人员支持、理货支持等，而且，还包括教练支持也要跟的上，即要通过教练模式，帮助经销商打造一支能打硬仗、苦仗、恶仗的销售团队，也包括下游客户团队，这就需要通过以会代训、教练式培训、集训等，来给予经销商全方位的支持。 最后，作为厂家，还要对处在这个阶段的经销商给予咨询式、顾问式销售，要能够扮演经销商经济顾问、经营参谋，要能够适时根据掌握的市场信息，研判未来产品、市场走势，引导经销商及时做出转型或者调整，要对经销商的管理、运作，提供策略性的指导及帮助，从而建立厂商一体化的发展新模式。 比如，某厂家的销售经理，针对他的客户一直销售中低端产品的现状，通过家电行业未来个性化、高档化趋势的分析，给其建议要调整产品结构，重点推广该企业主推的主导高档产品，与公司保持步调一致，然后，该销售经理开始对该经销商及其人员进行高端产品推广技能的培训，手把手地教给他们销售高价产品的方法与技巧，同时，在销售过程当中，还随时随地接受经销商及其人员的销售咨询，现场解答他们推销过程中的各种疑问等等，经过厂家销售经理如此认真的帮扶，该经销商很快就将产品结构调整到位，盈利水平也有了大幅度的提升。 成熟阶段：成熟的经销商，是很多厂家追逐的对象，他们有雄厚的实力，健全的网络，作为厂家，借助他们的强大运营力量，往往能够迅速将产品铺开，达到借渠浇水、事半功倍的效果。 但正如任何事物都有两面性一样，成熟阶段的经销商优势很明显，但对于厂家的帮扶要求难度的加大也很明显。这个阶段，作为厂家一定要做该做的、能做的、弥补短板的，进行立体式帮扶。 首先，要在不违反整体经销商利益、厂家利益的前提下，给其提供最大限度的市场增长空间，比如，新产品的区域或者跨区域独家代理，给其更大的市场销售范围，通过给予其一定的“跑马圈地”的权力，在充分地保证其利润最大化的同时，还能够将市场做的更强、更大，保持其在一定产品范围、渠道范围、地域范围的相对垄断性，通过相对垄断，增强其盈利能力，以及对于厂家持久的忠诚度。当然，在可控范围内，也可以实施OEM模式。 其次，作为厂家，还要对经销商开展深度协销、深度分销，帮助经销商对市场进行通路精耕，对市场、对渠道、对消费者进行高密度的渗透，比如，帮助经销商开发新市场，消灭空白网点，减少或者消灭零发货客户，在渠道终端对顾客进行一对一深度沟通等，从而做精、做细市场，不断扩大市场销售份额，提高产品及品牌知名度、美誉度。 再次，成熟阶段的经销商，由于市场较为成熟，收益较为稳定，因此，这个时候的经销商，更希望厂家去做一个好的裁判，好的市场秩序维护者。他们最担心、最害怕，由于厂家的管理不力，而出现市场秩序大乱的情况，而让自己多年的心血毁于一旦，由于窜货、倒货或者低价倾销盛行，而让自己该挣到的钱挣不到。因此，在这个阶段，如果厂家能够铁起手腕抓市场管理，那么，作为经销商是感恩戴德，而对厂家心服口服的。 最后，成熟期的经销商，还希望厂家有一个稳定的政策，从经销的产品、价格的保持、帮扶的力度等，都有一个相对稳定的支持，而不是朝令夕改，让经销商摸不着北。 比如：湖北格力电器，在市场做的相对成熟，而市场管理难度加大，经销商违规现象频 繁时，由厂家出面，厂商共同出资，组建市场联销体，即成立格力电器销售公司，统一产品调配，统一售价，规范渠道模式，打造真正的厂商一体化，运营后，厂商利益得到了保证，市场得到了健康、快速的发展，成为了行业的标兵和学习仿效的对象。 总之，厂家不论做什么，都一定要扎根于市场，契合于经销商，而不是“盲人骑瞎马，夜半临深池”，作为厂家只有根据经销商的发展阶段，探寻其内在需求，合理搭配资源，才能真正地与经销商一道，在与竞争对手的角逐中，而让自己立于不败之地。

　　现在经销商经常抱怨做市场是找死，不做市场是等死。但是要何去何从呢?市场做不起来又是谁的问题呢?经销商又如何做大做强? 　　俗话说，有多大的老板，就有多大的生意。生意做不大，无疑是老板的问题。我见过一些年销售额几千万，甚至上亿元的经销商，但我仍然称他们为小老板。我看经销商的规模，根本不以营业额为依据。试想，几间门面房，十多个搬运工，虽然营业额非常高，这样的老板能算大老板吗?老板的大小以他能有效控制的下线经销商或终端为判断标准。经销商做不大，主要原因是因为他们是生意人，不是管理者。只有管理者才能把企业真正做大。两种经销商永远做不大，一种类型是亲自做市场，事必躬亲，送货收款都是自己亲自做。这样的经销商永远做不大。因为一个人所能直接有效管理的客户通常不会超过150个，加上帮手，经销商所管辖的客户通常不会超过300个，而且所能指挥及管理的送货车辆一般不超过3辆。 　　另一种做不大的经销商是诸事不管的甩手掌柜。因为做经销商赚了点钱，把生意托付给家人或亲戚，自己花天酒地。只要能赚钱，市场情况怎么样都无所谓。等到发现已经不赚钱时，市场已经无可救药。 　　市场做不起来，最终原因就是人的因素。包括管理层，业务人员，售后人员等。整套营销策划方案的策划错误，市场定位的错误都会导致市场开发失败。但是以上的种种行为的信息来源是市场的业务人员，所以业务人员的好坏是市场开发成功与否的关键。拥有好的方案没有好的业务人员也是徒劳。运做市场和掌控市场也要业务人员的艰辛与努力。售后人员是作好市场售后的关键。他包括市场中竞品信息，消费人群的意识走向等等。这3方面缺一不可，是相互依托的。 　　真正能做大的经销商，一定是企业家型的经销商。企业家型经销商通常是这样做大的：首先，刚开始做经销商时，一定是自己亲自做——不亲自做就不可能真正熟悉市场。其次，在规模扩大时，一定要带出几个得力干将。这些得力干将既可能是自己的家人、亲戚，也可能是聘请的业务员——通过自己言传身教，带出第一批队伍——只有队伍扩大了，自己才能壮大。再次，规模扩大到一定时候，通过设立相应的组织机构，招聘专业人员，实行分工负责。如果一切都交给自己的得力干将，他们可能跳槽带走客户，这样损失太大。专业化分工的好处，一是每个人都只做自己最擅长的事;二是每个人都只管部分事，任何一个人离开都不会造成太大的损失。 第四，设立管理人员和监督机构。规模太大，自己一定管不过来，因此，要实行分层管理。分层管理后，自己可能不放心，因此，要设立监督机构，检查管理人员和相应机构的工作情况。第五，制订相应的制度，按制度管理。规模较小时，一切都装在自己脑子里，半小时就把事情安排完了。此时，没有制度可能效率更高。规模扩大以后，就必须按制度进行管理，老板自己也要遵守制度。 　　经销商怎样才能进步一些? 　　有些经销商悟性高，靠自己不停地琢磨，就能悟透很多东西;但大多数做不到，经销商的进步主要靠向别人学习。首先，经销商要向优秀企业学习管理。越是管理严格的企业，越要向他们学，甚至可以要求厂家替自己设计管理制度。如果能请来厂家最优秀的业务员，还可以要求业务员替自己管理。其次，要向优秀的经销商学习管理模式。可以向厂家了解哪些经销商做得好，然后到那里去取经。如果经销商自己进步速度慢的话，就要请一个会管理的经理替自己管理。 　　大经销商应该做什么 　　规模扩大后，老板不再亲自做市场了。那么，老板每天要干些啥呢?我认为老板主要应该做这样三件大事：第一，研究市场。首先要研究厂家，摸清厂家下一步的动作。厂家每年的工作计划是什么，准备开发哪些产品，如何对市场进行调整，准备如何与对手竞争等;其次要研究商家，其他经销商怎么做，终端怎么做;最后要研究消费者，研究他们的消费规律。第二，要培养选拔人才。人才越多，事业才能越做越大。经销商不容易招聘到高层次人才，因此，一定要珍惜人才。第三，制订规章制度。没有规矩不成方圆，有了制度就要按制度办事，这样管理起来就轻松得多。否则，事事请示，还不把自己忙得晕头转向 　　 我精心推荐

我是做厦门哈科德科技开发有限公司生产的哈科德净水器的客户维护的，我跟你的行业应该也比较相关吧。我就谈几点自己的看法吧 一、建立“任人唯贤”的人力资源管理制度： 现在不少的经销商，不是任人唯贤，而是任人唯亲，由于多数经销商经营规模小，对员工素质要求不高，因而亲戚朋友便成了核心骨干力量，久而久之，因碍于情面便造成了不能有效管理员工，这种裙带关系在一定程度上严重制约了经销商的自身发展。今天，经销商要做大做强，就必须引进人才，排除“家人、亲人最可靠”的那种短浅意识，因为相对上游代理商和厂家而言，经销商最欠缺的不是资本，而是人才！在人力资源的管理上，经销商应建立一套科学的人才管理体系，包括人才储备、岗前培训、绩效考核、职位晋级等方面都要有章可循。 二、建立“帐目清楚”的财务管理制度： 目前，不少经销商的财务管理仅停留在“日进日出”的简单日记上，经营开支随意支出，手续不全，不能通过健全的财务帐面体现出来。在多数经销商心目中，自己挣的钱自己当然可以想用就用，唯一的审批人员可能就是自己“老婆”，老婆也就在多数时候充当“财务总监”的角色，至于各自的工资标准、报销标准、购物标准、招待标准等完全没有谱，更没有一个健全的手续和制度来调控。因而，不少经销商有时候难免都会这样纳闷：“我平时挣得钱还是不少吗！怎么年底一算就没多少了”？所以，经销商一定要建立健全自己的财务管理制度，无论是每月销售、损益、资产负债等都要明细体现，这样一来，我们才能知道自己赚了多少！亏了多少！需要从哪些方面降低经营成本和扭亏为盈。 三、建立“责权明细”的营销管理制度： 在经销商的管理模式中，我们不难发现：一人多用、一人多职的现象最为普遍，对于小型经销商而言，这也是没有办法的事情，但多者由于责权不明，便造成了绩效不佳、遇事相互推诿的现象。笔者认为，在市场竞争愈演愈烈的今天，我们首先要建立一支素质过硬的营销队伍，对每个人员须充分明确其“责、权、利”，谁销售、谁送货等都要落实到人；对于交叉工作、身兼数职的人又该如何考核等都要全面形成制度化。在营销管理上，与上游代理商或厂家的合作环节也要细致考虑，这方面，为了效调动员工的积极性，可执行市场政策下放，让员工手中有灵活机动的市场操作空间，执行区域市场责权挂钩、使其真正摆脱打工者的心态，以经营者角度去运作管理市场，从而增加团队的主人翁意识，提高企业的凝聚力和战斗力。 另外，对业务人员还应施行上岗培训、竞争上岗、绩效考核、优胜劣汰的方式管理，经销商平时须应要求业务人员施行逐级定期汇报工作，向公司反馈及时掌握的市场信息、要求业务人员提供产品信息反馈表、下线经销商库存明细表、市场动态表和终端铺货明细表等，以达到让公司能及时、灵活、有效地针对市场变化作出迅速反应和及时监控市场动态。 四、建立“科学规范”的产品管理制度： 目前，不少经销商对产品的管理大多是粗放型管理模式，对所经营产品任其自然销售，而今天精细化的产品管理才更有利于经销商加速产品的流通及与上游渠道的对接。首先，经销商对产品管理要注重“店面”与“库房”的现场管理，执行“先进先出”、“安全卫生”的基本原则。平时对“品牌产品”、“新产品”、“老产品”等要进行分类管理；而对于多种经营的经销商又要做好不同品类产品在登记、储存等方面的日常管理，如：饮料、副食、白酒、糖果等不同产品都需要建立相应的“进出”流程监控管理体系；“同时，应做好对产品“日流量”及售后监控，积极与上游代理商或厂家配合以加强产品的销售。经销商一旦发现产品质量问题，应积极向厂家反馈，并配合协助在第一时间派员前往调查处理。所以，对产品的管理，经销商一定要在“店面日销”、“库房管理”、“配送服务”、“损耗服务”、“维权服务”等多方面不断建立健全。 另外，在产品管理上，要建立严格的市场调查与产品监控体系，只有不断通过对市场消费与市场走货情况进行分析，才能保持合理的市场吞吐量，这一点很重要，可避免存货积压带来的投资风险和预防因缺货断档造成的客户流失。 五、建立“优势互补”的厂商合作制度： 今天，“厂商合作”其实就是“资源整合”，厂家看中的是经销商的分销网络、地方关系等资源，而经销商则看好的是厂家产品的“卖相”；但聪明的经销商往往都不希望在“一棵树上吊死”，都想代理多个产品，多方面赚钱！当然，厂家也在不断想办法让经销商不要“移情别恋”。从某种角度上讲，经销商的招三募四厂家是难以控制的，但经销商如果不建立一套优势互补的厂商合作制度，也是很难获得持续健康发展的！这里，经销商首先不要偏好于老品牌产品或强势企业产品，应建立 “大小结合”、“强弱并存”的产品经销制度。 很多经销商认为老品牌、特别是一些有一定知名度与美誉度的品牌在市场有成熟的消费群体，且分销网络比较健全，其开发出来的新产品自然容易推广些！而对一些名不见经传、或从未见过的新品牌产品却不屑一顾、没有激情，认为风险系数大。但细想起来，风险越大的产品其市场的机会也大，因为一些老品牌的产品能称得上是全新产品的较少，多数是在原工艺基础上革新的改进产品、或对包装方式进行改变的换代产品，而新牌子产品虽然初次上市、市场基础薄弱，但只要产品定位准确、价格合理、厂家信誉好，同样值得经销商一试。 另外，在与上游代理商或厂家建立经销合作时，经销商平时一定要有自己的商业规则和游戏底线，自己需要什么，自己能做什么及基本权益等应先有一个基本的制度体现，有了这样一个利于公司发展的基本经销合作框架之后，才有益于和任何一家厂家谈判合作。 六、建立“不断冲电”的培训学习制度： 目前，在经销商队伍中，多者对营销专业知识不了解，平时不能准确把握厂家的市场思路，对经销产品的产品特征、品牌文化、经营理念与营销模式也比较模糊，在客户面前很难通过精确的阐述进行有效的引导，有的客户买A他就说A好，买B就说B好，从而导致产品走势缓慢。所以，现代经销商必须建立科学有效的员工培训学习体系，对新上岗营销人员应进行岗前培训，学习公司营销理念、企业文化、产品知识等，经成绩考核合格后录用上岗，同时不定期组织员工参与各种与营销有关的培训活动，让其不断“冲电”，以提高团队的整体战斗力。

买方市场到来，渠道在企业的经营中显的尤为重要。 经销商作为厂家和市场的一个中介，在产品的价值实现过程中不可或缺。企业对其一般都是很矛盾的心情，其既可以为企业的成长扬起“顺风帆”，也可以化做“绊脚石”，究竟该如何对待这个特殊的群体呢? 有效地管理经销商，让渠道的功用得到最大化发挥，很多企业都在研究这个难题。 在长期的市场走访中，笔者将影响经销商的因素概括为“模式认知力”、“品牌建设力”、“渠道向心力”和“管理凝聚力”五种，它们牵系着企业和经销商各种利益的博弈关系，制造着双方在市场的各种表情。 模式认知力 企业在渠道中处于何种地位?是引导渠道方向还是在现有的渠道中沉迷，这些都来源于企业对自身实力和拥有资源的正确把握，从而选择适合自己的品牌经营模式。 现在摩托车市场的销售模式大体可以分为两种:一个是品牌的市场拉力，这种模式适用与企业产品单一，品牌集中度高，行业影响力大的企业。就象业内的大长江，致力打造豪爵品牌，在产品品质和服务上卧薪尝胆，如今在市场上纵横披靡，无人可以望其项背，硬是为以前总在低质化怪圈徘徊的中国摩托车带来新鲜，塑造了一种全新的营销模式。 笔者曾走访经营豪爵的合阳县雷鸣摩托车销售有限公司，在行业普遍惨淡经营的时候，其经销的豪爵品牌的销量较之去年还有很大的增加。“在价格差距在消费者的心理接受空间内，这时品牌的影响力的较量就很重要，毕竟摩托车不是一个快速消费品，今后的使用满意度和产品的品质和售后关系很大。”雷鸣总经理这样分析品牌的影响度。 但靠品牌拉力的渠道模式存在这样一些弊端:靠品牌拉力的企业给经销商自身发挥的空间比较少，只要你团结在品牌的大旗下，有足够的资产保证金，赚钱是企业的事情，一切资源有企业统一调配。但是这样会导致价值生态链体系不能健康地发展，因为经销商越是依赖企业，越会感觉到自身的独立性和安全性受到威胁，市场经营的灵活性和把握机遇的实效性没有把握，在这种局势下，经销商慢慢失去自我，限于企业的经营模式和销售思路，丧失自己扑捉商机的能力。在这种状况下，企业就可能将自己的利益凌驾于经销商之上，而经销商受各种原因的影响，投鼠忌器，不得不与企业保持这种关系。试想，这种模式的生命力能有多长?但是也不能纵容经销商，受各种利益的驱使，在纵容的温床上，会让经销商与企业越走越远。合理的模式应该是在前进的征途中相互理解，相互支持，在市场上取到各自所需的东西。 另一种是产品的销售是凭借渠道的推动力，广泛开拓市场网络和用不断的市场营销手法来拉动销售，这种行销手法适用于品牌影响力不足的产品，同一个经营层面的竞争对手又很多，要想取得良好的销售业绩，此也是一种可取的模式。但是这些企业大多能在不遗余力地开发新技术，增加品牌的市场势能，还有就是能不断深化网络，扎根市场，凭借自身努力赢得市场肯定。 品牌建设力 只有强大的品牌影响力才可以争取到更多的市场资源，这也是经销商选择企业的标准，企业要想保持对经销商的持续影响，就必须长期坚持品牌的建设，提高产品提供给经销商的溢价价 值。只有自身的品牌在市场上具有很高的势能，能给经销商一个满意的利润空间，才可以对自身渠道产生不可抗拒的诱惑。 为此就要求企业不断地加强新品的研发和品牌形象的维护，随着市场的发展不断为品牌注入活力元素，使其保持长效的吸引力，满足目标消费人群的需要。 品牌现在是企业心痛和关注的话题，在市场饥饿时候的急功近利让很多企业忽视了品牌的建设，当产品的价格越来越向价值靠拢的时候，很多问题就象大海中的冰山一样显露出来，让很多企业猝不急防。 很多经销商调整了自己的思维，利润不再是他们关注的唯一目标，产品的品质、服务、企业经营实力和销售政策，是现在很多经销商选择企业的标准，“原来我经营的摩托车产品，利润空间是不错，但是做摩托车不是企业的重要项目，企业现在有限的产量只是将这个品牌维持着，等待行业解禁之日的到来，所以就这样半死不活地拖着，广宣、售后基本上都是我们自己来搞，到头来一算帐，还不如经营别的品牌呢。如果企业将这个品牌放弃，那么我以前在市场上的各种努力都将付之东流，一切都将从头开始。对企业来说放弃摩托车项目只是他们经营的一部分，但是这对我们经销商来说可是全部，关系着事业成败的关键。再者，现在消费者的品牌和服务意识明显加强，忽悠已经解决不了问题了。我这几天正在挑选新的品牌，这个产品一定要品质有保证，市场信誉好，企业经营实力强，在行业坚守的关键时刻，丧失机会就相当自杀，不敢再马虎了”，合阳一位不愿透露姓名的经销商对笔者这样倾诉。 渠道向心力 在网络开拓的时候，很多企业都有这样的顾虑，将一些大经销商培育完成后，其会威胁到自己的地位。“不想当将军的士兵不是一个好士兵”，一样的思路，一样的资源，一样的市场环境，凭什么让人家帮你赚钱。只要有好的经营理念，在如今资源交换方便、快捷的年代，有实力的经销商完全可以挤占企业的位置，如果实在不行，退一步讲，其还可以在自己的渠道中经营竞品，在有限的市场空间里和原来的东家火拼，争夺市场空间，给企业留下绵绵无期的“怨恨”。 但是企业很少从自身找原因，经销商为什么要造自己的反?你为经销商带来多少实惠?很多企业对经销商赚的比自己多而耿耿于怀，认为这个利润原本属于自己。但是其很少站在经销商的角度考虑，在经销商为自己创造财富的时候，给企业带来了丰厚的利润回报，在双方合作过程中，共赢才应该是这个系统的主色调。西荣发实业集团开会时，峰光公司给了经销商每人一个钱包，我感觉很有意思，企业在介绍时说“政策和钱包已经给你，里边装什么、装多少、如何装，这就要看你们每一个人的努力了，发挥才智，赢得属于你们自己的空间”。 在企业开拓渠道时，抱怨最深的就是经销商的出尔反尔，没有忠诚度可言。 追逐利润是经销商的特色，只不过眼光不同决定了其方式的差异，有的人眼光看的比较长远，经营的是比较好的品牌，但是利润空间相对不高;有的人关注的眼下的利润，他就会经营风险和利润空间比较大的产品。但是企业到底如何赢得经销商忠诚度? 忠诚度需要品牌在当地市场的影响力、企业的经营思路和产品的利润空间来支撑，但也与企业在操作的过程有很大关系。 首先是公平原则。“公平、公信、公赢”，这是笔者走访市场最大的感受。企业在制定销售政策时，要考虑公平的原则，不能因时而异，因人而异。这样从开始在经销商中间就产生隔阂，今后在企业政策的执行过程中，造成底下经销商离心离德，企业没有号召力，大家仅是利益上的朋友，这样在有更好的选择时，企业怎么能要求自己的经销商对自己效忠。在执行中，经销商怎么能够尽心，实在不行，还可以有别的选择。 其次，市场政策的持续性和稳定性也是影响经销商忠诚与否的关键因素。经销商最怕善变的企业，早上是一个政策，晚上又是一个决策，搞的经销商无所适从，没有安全感。 笔者认为，在经销商的管理中，起先不能着重考虑能从经销商那里获得什么，而应将对经销商的服务摆在第一位。用成熟市场操作思路将经销商的销售热情激发出来，到时企业的获利只是一个水到渠成的过程。吉林鸿健公司总经理郭洪富的做法对笔者的启示很大。在长期的销售网络开发中，他总结出了两点:一是用中国传统的人情味，结合自己的人生感悟，用精神影响下边的经销商，并且把自己多年来沉淀下来的经营心得无条件送给下边的经销商，使他们明白企业的良苦用心，更重要的是学习到了公司管理的方式。大家在实际经营中“劲”朝一处使，减少公司与渠道之间的沟通成本。其二就是企业强有力的管理手段和各种学习机制，确保了公司的人文文化有了一个可靠的依托。 管理凝聚力 很多企业的渠道管理困扰来自经销商和企业之间的结合比较松散，每个经销商都作为一个独立的销售个体，其片面追求利润的最大化而导致内耗比较大，管理起来比较费劲。归结衍生渠道问题的根源，大致可分为两种:一种是渠道中各经销商利益分散，管理也没有一个统一的标准，渠道内各成员各自为战，企业对渠道没有足够的掌控能力。还有就是经营过程中，制造领域和与零售领域的关系发生变化，企业的品牌影响力没有得到很好的提升，经营侧重点倒向了渠道。 现在很多企业直接吸引一些大的经销商参入公司的管理中来，实现利益共同体，这样不但可以拉近与经销商的关系，今后在政策的制定上更能贴近市场，更重要的是，让一些地方诸侯直接参与，可以帮助企业盘牢一方市场，让企业在推行政策时减少了“折扣”，一举两得。 还有的企业选择了与经销商结成战略合作伙伴，大家在对等的地位上共同获利，群策群力，做活市场。对等是基础，赢利是目标，在没有利益的保证下，企业没有权利要求经销商对其愚忠，干涉经销商的选择。 从纵向划分，对经销商的管理还可分为经销商管理和经销商的下线客户管理。 1、经销商的管理 如果你是市场知名度很高的产品，对市场操作有独特的操作思路，那么可以考虑提高经销商保证金的门槛，将经销商的资源统一在一个系统的经营模式下运转，减少系统的内部损耗，使其产生的利润最大化。 但是问题是这个政策应该有延续性，不能朝令夕改，令经销商惶惶不可终日，无所适从。 2、经销商下线客户管理 关注于经销商的下线客户，这样可以帮助企业从微观上找到企业小量增减原因和产品与市场的结合度。与下级经销商的交往达到通达后，可以让网络进一步理解企业的销售政策，最重要的是，让经销商在与企业对抗时有所顾及。 价值增值力 将经销商统一在自己的模式下，加强市场政策的执行力和满意度。很多经销商由于各种因素的影响，对企业的各种政策“视”而不做或者做而不好，不能达到企业的预期效果。这就要求企业对经销商进行“洗脑”，让经销商明白企业对一项政策的执行力度和要求。 1、加强培训，灌输先进的经营理念，以企业经营管理能力的无形资产的增殖促使其现金形式上的收益。 市场越来越复杂，很多经销商对在经营中产生迷茫情绪，都渴望去学习和创新，吸收更多的营养，来为自己的经营提供一些启示。这样企业可以用自己比较先进的经营理念和管理制度提供给自己的经销商，不但可以更深层次影响和团结经销商，使他们在自己的周围，更重要的是，统一的经营共同体，让企业在推行政策时可以减少很多不必要的麻烦。 2、企业拿出一部分资金，鼓励当地经销商因地制宜地创造出经营奇招，然后在渠道中加以推广，这样不但能增强经销商参与管理的意识，满足其自我价值的实现，还可以为企业创造更多的经营效益。 让自己的销售渠道变的进退有致，易于掌控，是每一个企业渠道建设的终极目标，但是拥有一个满意的销售渠道并不是仅凭几个理论就可以搞定的，要在交流中认真梳理、不断磨合，使双方相互适应，这样才可以在具体操作中得心应手。 作者:徐勉振，欢迎您和作者交流您的观点和看法。

谈及经销商管理制度如何建立，首先要明白在我们的经销商队伍中，批发商、特别是末级批发商占有较大的比例，其普遍存在文化程度较低、营销意识差、管理松散的现象，这在快速消费品领域尤为突出，其90%以上属于个体经营，真正具有健全管理体系、专业营销队伍的经销商其实并不多见，“夫妻店”可谓比比皆是，管理水平也是参差不齐；在经营中，大部分经销商很难通过管理要出效益来！通常情况下，有内部业务统计和财务分析报表者很少，多者都是随机管理，其责权不明；小工有时听老板的，有时听老板娘的，可谓纯粹的家庭作坊式管理。那么，在市场竞争日益激烈、终端渠道日渐强盛的今天，我们的经销商应该从哪些方面入手建立一个适应竞争发展的管理制度呢？下面笔者略谈一二。 一、 建立“任人唯贤”的人力资源管理制度： 现在不少的经销商，不是任人唯贤，而是任人唯亲，由于多数经销商经营规模小，对员工素质要求不高，因而亲戚朋友便成了核心骨干力量，久而久之，因碍于情面便造成了不能有效管理员工，这种裙带关系在一定程度上严重制约了经销商的自身发展。今天，经销商要做大做强，就必须引进人才，排除“家人、亲人最可靠”的那种短浅意识，因为相对上游代理商和厂家而言，经销商最欠缺的不是资本，而是人才！在人力资源的管理上，经销商应建立一套科学的人才管理体系，包括人才储备、岗前培训、绩效考核、职位晋级等方面都要有章可循。 二、 建立“帐目清楚”的财务管理制度： 目前，不少经销商的财务管理仅停留在“日进日出”的简单日记上，经营开支随意支出，手续不全，不能通过健全的财务帐面体现出来。在多数经销商心目中，自己挣的钱自己当然可以想用就用，唯一的审批人员可能就是自己“老婆”，老婆也就在多数时候充当“财务总监”的角色，至于各自的工资标准、报销标准、购物标准、招待标准等完全没有谱，更没有一个健全的手续和制度来调控。因而，不少经销商有时候难免都会这样纳闷：“我平时挣得钱还是不少吗！怎么年底一算就没多少了”？所以，经销商一定要建立健全自己的财务管理制度，无论是每月销售、损益、资产负债等都要明细体现，这样一来，我们才能知道自己赚了多少！亏了多少！需要从哪些方面降低经营成本和扭亏为盈。 三、 建立“责权明细”的营销管理制度： 在经销商的管理模式中，我们不难发现：一人多用、一人多职的现象最为普遍，对于小型经销商而言，这也是没有办法的事情，但多者由于责权不明，便造成了绩效不佳、遇事相互推诿的现象。笔者认为，在市场竞争愈演愈烈的今天，我们首先要建立一支素质过硬的营销队伍，对每个人员须充分明确其“责、权、利”，谁销售、谁送货等都要落实到人；对于交叉工作、身兼数职的人又该如何考核等都要全面形成制度化。在营销管理上，与上游代理商或厂家的合作环节也要细致考虑，这方面，为了效调动员工的积极性，可执行市场政策下放，让员工手中有灵活机动的市场操作空间，执行区域市场责权挂钩、使其真正摆脱打工者的心态，以经营者角度去运作管理市场，从而增加团队的主人翁意识，提高企业的凝聚力和战斗力。 另外，对业务人员还应施行上岗培训、竞争上岗、绩效考核、优胜劣汰的方式管理，经销商平时须应要求业务人员施行逐级定期汇报工作，向公司反馈及时掌握的市场信息、要求业务人员提供产品信息反馈表、下线经销商库存明细表、市场动态表和终端铺货明细表等，以达到让公司能及时、灵活、有效地针对市场变化作出迅速反应和及时监控市场动态。 四、 建立“科学规范”的产品管理制度： 目前，不少经销商对产品的管理大多是粗放型管理模式，对所经营产品任其自然销售，而今天精细化的产品管理才更有利于经销商加速产品的流通及与上游渠道的对接。首先，经销商对产品管理要注重“店面”与“库房”的现场管理，执行“先进先出”、“安全卫生”的基本原则。平时对“品牌产品”、“新产品”、“老产品”等要进行分类管理；而对于多种经营的经销商又要做好不同品类产品在登记、储存等方面的日常管理，如：饮料、副食、白酒、糖果等不同产品都需要建立相应的“进出”流程监控管理体系；“同时，应做好对产品“日流量”及售后监控，积极与上游代理商或厂家配合以加强产品的销售。经销商一旦发现产品质量问题，应积极向厂家反馈，并配合协助在第一时间派员前往调查处理。所以，对产品的管理，经销商一定要在“店面日销”、“库房管理”、“配送服务”、“损耗服务”、“维权服务”等多方面不断建立健全。 另外，在产品管理上，要建立严格的市场调查与产品监控体系，只有不断通过对市场消费与市场走货情况进行分析，才能保持合理的市场吞吐量，这一点很重要，可避免存货积压带来的投资风险和预防因缺货断档造成的客户流失。 五、 建立“优势互补”的厂商合作制度： 今天，“厂商合作”其实就是“资源整合”，厂家看中的是经销商的分销网络、地方关系等资源，而经销商则看好的是厂家产品的“卖相”；但聪明的经销商往往都不希望在“一棵树上吊死”，都想代理多个产品，多方面赚钱！当然，厂家也在不断想办法让经销商不要“移情别恋”。从某种角度上讲，经销商的招三募四厂家是难以控制的，但经销商如果不建立一套优势互补的厂商合作制度，也是很难获得持续健康发展的！这里，经销商首先不要偏好于老品牌产品或强势企业产品，应建立“大小结合”、“强弱并存”的产品经销制度。 很多经销商认为老品牌、特别是一些有一定知名度与美誉度的品牌在市场有成熟的消费群体，且分销网络比较健全，其开发出来的新产品自然容易推广些！而对一些名不见经传、或从未见过的新品牌产品却不屑一顾、没有激情，认为风险系数大。但细想起来，风险越大的产品其市场的机会也大，因为一些老品牌的产品能称得上是全新产品的较少，多数是在原工艺基础上革新的改进产品、或对包装方式进行改变的换代产品，而新牌子产品虽然初次上市、市场基础薄弱，但只要产品定位准确、价格合理、厂家信誉好，同样值得经销商一试。 六、 建立“不断冲电”的培训学习制度： 目前，在经销商队伍中，多者对营销专业知识不了解，平时不能准确把握厂家的市场思路，对经销产品的产品特征、品牌文化、经营理念与营销模式也比较模糊，在客户面前很难通过精确的阐述进行有效的引导，有的客户买A他就说A好，买B就说B好，从而导致产品走势缓慢。所以，现代经销商必须建立科学有效的员工培训学习体系，对新上岗营销人员应进行岗前培训，学习公司营销理念、企业文化、产品知识等，经成绩考核合格后录用上岗，同时不定期组织员工参与各种与营销有关的培训活动，让其不断“冲电”，以提高团队的整体战斗力。当然，在管理机制方面，经销商最重要的还须建立有效的激励机制与竞争机制，针对不同的企业其机制的建立又不尽相同，在此就不一一赘述

　　经销商分级管理制度　　1、目的　　为强化经销商导向为市场导向的战略定位，从经销商的角度考虑销售策略以及区域市场的布局，　　集中优势资源扶持重点经销商，并进一步强化过程管理，特制定本制度。　　2、范围　　本制度包括所有已签定合同的经销商。　　3、职责·　　3、1销售部为本制度的归口部门。　　3、2销售部经理负责本制度的审核及制度实施监控。　　3、3大区经理为本制度的过程执行者，负责本制度的相关事项落实与跟进。　　3、4销售内勤负责相关数据的统计整理与提报。　　3、5企划部负责本制度的规划设计与相关终端宣传物料的支持和发放。　　3、6生产调度科负责产品发货的调控。　　3、7总经理负责本制度的审批。　　4、内容　　4、1经销商的分类　　4、1、1所有已签订合同的经销商，公司根据其相关软、硬件条件，分为A、B、C三类。　　4、2 A类经销商　　4、2、1 A类经销商条件　　4、2、1、1本公司品牌为经销商本年度首推品牌。　　4、2、1、2店内、店头按本公司品牌要求陈列。　　4、2、1、3与公司签订合同年度销售额200万以上（特殊区域市场未达到200万以上者申请特批）。　　4、2、1、4良好的回款信誉。　　4、2、1、5拥有自营终端网络占销售网络的30%以上。　　4、2、2 A类经销商配合事项　　4、2、2、1公司新老产品需95%以上进货并95%以上陈列。　　4、2、2、2店面陈列面积25平方米以上。　　4、2、2、3按公司要求及时提供市场信息和竞品信息。　　4、2、2、4终端宣传物料利用率100%。　　4、2、3 公司给予A类市场支持　　4、2、3、1优先发货。　　4、2、3、2广告投入2-4%。　　4、2、3、3促销力度加大。　　4、2、3、4终端宣传物料优先投放。　　4、2、3、5协助经销商网络开拓与管理维护。　　4、2、3、6为经销商提供培训支持。　　4、2、4 区域经理支持A类经销商事项及工作要求　　4、2、4、1建立A类经销商网络图，根据区域网络动态及时更新网络图（覆盖三级市场）。　　4、2、4、2协助经销商开发二级市场。　　4、2、4、3协助经销商开发商超并参与终端管理。　　4、2、4、4区域经理每月需10~15天协助经销商工作。　　4、2、4、5区域经理要每周书面形式向公司提供一次A类经销商的市场动向及网络维护与推广建　　议。　　4、2、4、6营销主管需随时保证与A类经销商进行沟通（每周至少一次），及时处理返馈意见。　　4、3 B类经销商　　4、3、1 B类经销商条件　　4、3、1、1本公司品牌为经销商本年度主推品牌。　　4、3、1、2店内、店头按本公司品牌要求陈列。　　4、3、1、3需与公司签订100万以上合同。　　4、3、1、4良好的回款信誉。　　4、3、1、5拥有自营终端网络占销售网络的25%以上。　　4、3、2 B类经销商需配合事项　　4、3、2、1公司新老产品需90%以上进货并90%以上陈列。　　4、3、2、2店面陈列面积20平方米以上。　　4、3、2、3按公司要求及时提供市场信息和竞品信息。　　4、3、2、4终端宣传物料利用率100%。　　4、3、3 公司给予B类市场支持　　4、3、3、1正常发货。　　4、3、3、2广告投入2%。　　4、3、3、3正常促销支持。　　4、3、3、4终端宣传物料的正常投放。　　4、3、3、5协助经销商网络开拓与管理维护。　　4、3、3、6为经销商提供培训支持。　　4、3、4区域经理支持B类经销商事项及工作要求　　4、3、4、1建立B类经销商网络图，根据区域网络动态及时更新网络图（覆盖二级市场）。　　4、3、4、2协助经销商开发部分重点二级市场。　　4、3、4、3协助经销商开发重点商超并并参与终端管理。　　4、3、4、4区域经理每月需5~10天协助经销商工作。　　4、3、4、5区域经理要每10天书面形式向公司提供一次B类经销商市场动向及网络维护与推广建　　议。　　4、3、4、6营销主管需随时保证与A类经销商进行沟通（每10天至少一次），及时处理返馈意见。　　4、4 C类经销商　　4、4、1公司给予C类市场支持　　4、4、1、1正常发货，货紧时延后发放。　　4、4、1、2广告投入暂无，特殊地区经申请后不超过1%。　　4、4、1、3参加促销计划，促销品紧张时减发或不发。　　4、4、1、4部分终端宣传物料投放，宣传物料紧张时减发或不发。　　4、4、1、5为经销商提供培训支持　　4、4、2区域经理支持C类经销商事项及工作要求　　4、4、2、1区域经理每季度拜访经销商1~2天，并协助经销商工作。　　4、4、2、2区域经理每10天和C类经销商电话沟通二次以上，并向公司提供一次C类经销商市场动向及网络维护与推广建议。　　4、4、2、3营销主管需随时保证与C类经销商进行沟通（每15天至少一次），及时处理返馈意见。　　5、相关表单　　5、1《区域市场信息反馈表》　　5、2《样品表》　　5、3《季度A/B/C类经销商计划销售目标》　　5、4《A类经销商区域网络图》　　5、5《B类经销商区域网络图》　　5、6《二批经销商档案表》　　5、7《直营终端档案表》

　　公司司机管理制度：　　1、司机必须遵守公司的一切规章制度，按时上下班，服从领导，听从分配。　　2、司机在入职时必须交一定的风险担保金或有当地人员担保，如果没有能力交风险担保金，必须扣押前两个月50%的工资作为交予公司的风险担保金。风险保证金在年底给予退还。　　3、司机随车辆出入必须在行政部有关负责人处领取车辆放行单，并按规定填好车辆放行单，然后保安根据出车原因进行检查，检查无误给予放行。　　4、司机在上班时间内必须在门卫室或办公室待命，以便听从公司的出车安排。　　5、必须熟知交通法规，服从交通指挥，接受交通检查，确保生命财产的安全，否则因违章行车造成的一切后果由司机个人负责。　　6、司机应熟知所驾使车辆的性能，对车辆应按月进行两次检查和一级保养，确保车辆安全运行，因检查失误，出现事故，后果由司机负责。　　7、车辆需要维修时，要先和领导打好招呼，经同意后方可修理。如果实行零件拆旧换新，应在指定点维修站修理，签单时应写清配件名称、价格、功用、修理工签字，再带回凭证单到财务挂帐，无特殊情况，未经领导批准，不准私自修车。　　8、未经领导同意，不准私自出车或外借他人，不许拉私活、带客，不许酒后驾车，否则出现的一切后果由司机本人负责。　　9、开车精力集中，保持良好的精神状态，不许超速行驶，不许强行超车，野蛮行车，尽量减少损耗，减少油耗。　　10、出车要填好行车记录，节约用油，如有发现虚报油票、燃油外漏现象，扣发当月工资。　　11、妥善保管好随车工具和各种证件，出车时保证证件齐全，如有丢失由司机照价赔偿和补办，因证件不全被罚款的，费用不予报销。　　12、 司机应每周两次擦洗自己所开车辆，以保持车辆的清洁（包括车内、车外、引擎的清洁）；出车前要例行检查车辆的水、电、油及其它性能是否正常，发现所驾车辆有故障时，应立即检修；下班后，将车辆开进厂区保管，锁好开车和货厢的门；车辆停驶后，有空闲时间，司机在不影响本职工作的情况下，要参加力所能及的劳动。　　13、司机对管理人员的工作安排，应无条件服从，不准借故拖延或拒不出车，对工作安排有意见的，事后可向领导反映。　　14、司机每月电话费用补贴（100）元，根据开机率和出车率来处罚和奖励，为此司机应每天24小时开机，对公司领导或管理人员的呼叫，应尽快回复。如不开机者一次扣罚20元；如果在每月上班时间内不开机五次不补贴电话费。如果经公司多次联系不接电话者每次扣罚30元；多次不接电话者不发年终奖励。　　15、司机如果不服从相关领导管理，每次罚款20元，如果三次不服从相关领导管理除扣发60元外并给予辞退。　　16、如果司机在送货物期间丢失货物、开回的单据数量不对、没有注明付款方式、发生送错现象等；损失应由自己承担 ，而且还要给予相应的处罚或辞退。　　17、如果司机在出车期间由于以下原因造成交通事故的：　　⑴由于自身原因造成交通事故的：①未有人员伤亡，只造成车辆损坏的，司机应负责一切损失和责任（包括公司车辆维修费用）。　　②有人员伤亡的，应根据相关法律裁定来划分责任和承担相关费用。　　⑵由于客观原因造成交通事故的；公司根据相关法律规定来承担责任。　　18、如果司机利用自己出车之便偷盗公司物品、弄虚作假、欺骗公司给公司造成损失的，应赔偿公司的损失，并扣发一个月工作给予辞退。　　19、司机晚上必须服从加班，晚上10点前下班第二天早上照常8：00上班；晚上22：00以后班的，第二天上午10：00钟上班。　　20、车辆加油必须提出申请，经公司同意派专人和司机一起加油；严止私自加油。　　21、司机出车在外必须以工作为重，不得在外面办自己的私事或消极怠工，经发现给予严肃处理，如果一个月内有三次怠工现象给予辞退。　　22、对于工作勤奋，遵守制度，表现突出，全年安全行车，未出交通事故，送货未出差错的，年终给予奖励（3000）元。　　*员工手册　　目 录　　第一章 总则………………………………………………………1　　第二章 工作准则…………………………………………………1　　第三章 聘用制度…………………………………………………1　　第四章 考勤制度…………………………………………………1　　第五章 解聘制度…………………………………………………2　　第六章 奖励制度…………………………………………………3　　第七章 附则………………………………………………………3　　员工守则　　一、遵纪守法，忠于职守，爱岗敬业。　　二、维护公司声誉，保护公司利益。　　三、服从领导，关心下属，团结互助。　　四、爱护公物，勤俭节约，杜绝浪费。　　五、不断学习，提高水平，精通业务。　　六、积极进取，勇于开拓，求实创新。　　为加强公司的规范化管理，完善各项工作制度，促进公司发展壮大，提高经济效益，根据国家有关法律、法规及公司章程的规定，特制订本公司管理制度。　　一、总则　　《员工手册》是公司的基本法，是每个员工的行为规范。为了加强企业内部管理，确保企业生产经营正常有效地运作，促进企业文化建设的顺利发展。凡是本公司的员工，必须认真学习、自觉遵守活用《员工手册》。本《员工手册》适用于公司的全体员工。　　1、公司全体员工必须遵守公司章程，遵守公司的各项规章制度和决定。　　2、公司倡导树立“一盘棋”思想，禁止任何部门、个人做有损公司利益、形象、声誉或破坏公司发展的事情。　　3、公司通过发挥全体员工的积极性、创造性和提高全体员工的技术、管理、经营水平，不断完善公司的经营、管理体系，实行多种形式的责任制，不断壮大公司实力和提高经济效益。　　4、公司鼓励员工积极参与公司的决策和管理，鼓励员工发挥才智，提出合理化建议。　　5、公司实行“岗薪制”的分配制度，为员工提供收入和福利保证，并随着经济效益的提高逐步提高员工各方面待遇；公司为员工提供平等的竞争环境和晋升机会；公司推行岗位责任制，实行考勤、考核制度，评先树优，对做出贡献者予以奖励。　　6、公司提倡求真务实的工作作风，提高工作效率；提倡厉行节约，反对铺张浪费；倡导员工团结互助，同舟共济，发扬集体合作和集体创造精神，增强团体的凝聚力和向心力。　　7、员工必须维护公司纪律，对任何违反公司章程和各项规章制度的行为，都要予以追究。　　第二章 工作准则　　第一条、员工应遵守本公司一切规章、通告及公告。　　第二条、员工应遵守下列事项：　　1、忠于职守，服从领导，不得有敷衍塞责的行为；　　2、不得经营与本公司类似产品或职务上有关的业务，不得兼任其它公司的职务；　　3、全体员工要不断提高自己的工作技能，强化品质意识，圆满完成各级领导交付的工作任务；　　4、爱护公物，未经许可不得私自将公司财物携出公司；　　5、工作时间不得随意离开岗位，如需离开的应向车间主任请假并批准后方可离开；　　6、员工应随时注意保持作业场地及公司其它场地的环境卫生；　　7、员工在作业时不得怠慢拖延，不得干与本职工作无关的事情；　　8、员工应团结协作，不得有吵闹、斗殴、搭讪攀谈、搬弄是非或其它扰乱公共秩序的行为；　　9、不得假借职权贪污舞弊、收受贿赂或以公司名义在外招摇撞骗；　　10、员工对外接洽业务，应坚持有理、有利、有节的原则，不得有损害本公司名誉的行为；　　11、各级主管应加强自身修养，不得打骂普通员工，对于普通员工工作中出现的问题应耐心教育和耐心的培训，及时掌握本部门员工思想动态，并耐心解决员工的各种问题；　　12、按规定时间上下班，不得无故迟到早退。　　第三章 办公室管理制度　　1、文件收发规定　　1）公司的文件由办公室拟稿。文件形成后，由总经理签发。　　2）业务文件由有关部门拟稿，分管副总经理审核、签发。　　3）属于秘密的文件，核稿人应该注“秘密”字样，并确定报送范围。秘密文件按保密规定，由专人印制、报送。　　4）已签发的文件由核稿人登记，并按不同类别编号后，按文印规定处理。　　5）公司的文件由办公室负责报送。送件人应把文件内容、报送日期、部门、接件人等事项登记清楚，并报告报送结果。　　6）经签发的文件原稿送办公室存档。　　7）外来的文件由办公室文书负责签收，并于接件当日填写阅办单，按领导批示的要求送达有关部门，办好文件阅办；属急件的，应在接件后即时报送。　　8）文件阅办部门或个人，对有阅办要求的文件，应在三日内办理完毕，并将办理情况反馈至办公室。三日内不能办理完毕的，应向办公室说明原因。　　2、文印管理规定　　1）所有文印人员应遵守公司的保密规定，不得泄露工作中接触的公司保密事项。　　2）打印正式文件，必须按文件签发规定由总经理签署意见，送办公室打印。各部门草拟的文件、合同、资料等，也由办公室各统一打印。打印文件、发传真均需逐项登记，以备查验。　　3）文印人员必须按时、按质、按量完成各项打字、传真、复印任务，不得积压延误。工作任务繁忙时，应加班完成。办理中如遇不清楚的地方，应及时与有关人员校对清楚。　　4）文件、传真等应及时发送给有关人员。因积压延误而致工作失误或造成损失的，追究当事人的责任。　　5）严禁擅自为私人打印、复印材料，违犯者视情节轻重给予罚款处理。　　3、办公用品购置、领用规定　　1）公司领导及未实行经济责任制考核部门所需的办公用品，由办公室填写《资金使用审批表》，报总经理审批后购置。实行经济责任制考核的部门所需购置办公用品，到办公室领用，办理出入库手续，明确金额。需购置的，由部门负责人填写《资金使用审批表》，报总经理审批后由办公室购置。大额资金的使用，由经理审核并总经理批准后办理。　　2）办公用品购置后，须持总经理审批的《资金使用审批表》和购货发票、清单，到办理出入库手续。未办理出入库手续的，财务部不予报销。　　3）办公用品只能用于办公，不得移作他用或私用。　　4）所有员工要勤俭节约，杜绝浪费，努力降低消耗和办公费用。　　5）个人领用的办公用品、用具要妥善保管，不得随意丢弃和外借，工作调动时，必须办理移交手续，如有遗失，照价赔偿。　　第四章 聘用制度　　第一条、报到手续：　　经核定录用人员于报到日携带：一寸免冠照两张，学历证书及身份证复印件到人事科报到并办理入职手续，且并保证资料属实，否则公司有权解除劳动关系。　　第二条、试用及转正手续：　　1、新进员工试用期不超过七天（管理人员试用一个月），试用期间由部门主管根据个人工作表现填写《试用人员考核评分表》，试用期满后由人事科依据部门主管提交的签署意见，办理该员工的转正或辞退手续。　　2、试用期内员工存在下列情况时，公司有权解除劳动关系：　　（1）不能胜任本职工作或工作能力达不到公司要求的；　　（2）违反公司规章制度（包括各车间各项制度）的；　　（3）事假达三天以上、病假达五天以上或迟到三次以上的。　　3、员工如系临时性、短期性、季节性或特定性工作，视情况与本公司签订“定期工作协议书”，双方共同遵守。　　4、员工录用分派工作后，应立即赴所分配的地方工作，不得无故拖延推诿。　　第五章 考勤制度　　第一条、上班时间为上午：7:00—11:30下午：12:30—6:00。如有调整的以公布的新工作时间为准。　　第二条、考勤采用打卡方式，所有员工不得委托人打卡或代人打卡，如有发现双方均扣20元/次。　　第三条、员工如有迟到、早退、旷工等情形依下列规定处理：　　1、超过上班时间至十五分钟内为迟到；　　适用员工当月迟到/早退：一次扣5元；二次扣10元/次；三次辞退；　　正式员工当月迟到/早退：一次扣5元；二次扣10元/次；三次及以上扣20元/次。　　2、超过十五分钟至一小时内未办理请假手续的按旷工半天处理；　　3、迟到、早退超过一小时未办理请假手续的，以旷工1天处理；　　4、伪造出勤记录者，一经查明属实，均做旷工处理；　　5、旷工（旷工最小计算单位为半天）：试用员工作辞退处理；正式员工扣50元/天。　　6、累计月旷工2天以上，年旷工12天以上者均作自动离职处理，不予结算工资。　　第四条、员工由于上班途中可能出现交通工具损坏等原因不能按时上班的，公司充分考虑员工的特殊情况，在当月考勤审核时给予二次免于考核。　　第五条、因工作原因不能打卡或错打、漏打的，必须由车间主任填写《考勤签发单》由本人交至人事部备档并核准考勤卡。　　第六条、因生产工序上的原因，需提前下班的员工由车间主任填写《考勤签发单》由本人交至人事科备档并核准考勤卡后方可离开。　　第七条、员工由于各种原因需要请假的，应提前一天办理请假申请报车间主任审批；如遇有急病或紧急事故无法办理请假手续的，应及时向人事科或车间主任电话请假，并得到批准后一次不得超过一天（一般情况下不接受电话请假），事后应及时补办请假手续并提供相关有效证明，否则以旷工处理；情节严重者公司予以开除处理。　　第八条、请假条必须本人填写，请假三天以上需报总经理审批；事假最小计算单位为半天（当天请假7小时或以上的按请假1天计算），当月累计请假不得超过3天；全年累计不得超过30天。　　第九条、在不影响生产的情况下，由车间主任合理安排员工每月休息二天。　　第十条、当月请假累计五天以上的员工，公司有权保留其上个月的工资并延后至员工正常上班天数满请假天数后发放。　　第六章 解聘制度　　第一条、本公司员工的解职分为“辞职”、“停职”、“辞退”、“开除”四种。　　第二条、由于本公司行业特殊性，凡与公司签定劳动合同的员工合同期内一般情况下不允许辞职，如遇紧急情况需要本人请假办理的，应提前申请，经公司批准后方可离开（最长不得超过2个月，并要附上相关的证明）；如员工执意要辞职的，公司将扣除工资的20%作为公司因此而造成的损失。　　第三条、员工需要辞职的，应提前30天（试用期人员提前3天）（管理人员、技术岗位工作人员需提前三个月）到人事部填写《辞职申请表》，由人事科审核并报总经理批准后，凭人事科发出的《离职通知书》办理相关移交手续。如离职者在未经公司批准或工作移交不清情况下，擅自离岗者给公司造成了生产、经营上的损失，公司根据损失程度追究经济赔偿责任；如果这种损失无法准确计算的，则辞职者向公司支付赔偿金最低为相当于辞职者在履行本合同约定岗位（工种）实际获得的月平均工资的一倍计算。（在公司生产任务紧急、生产任务繁忙时员工不得无正当理由提出辞职，否则公司有权不接受辞职。）　　第四条、员工因情况紧急不能提前一个月申请辞职的，应及时向车间主任提交《辞职申请表》并提供相关需紧急辞职的证明（如回家车票、生病县级医院证明、直系亲属生病、死亡等相关证明），由人事科审核报总经理批准后，凭人事科发出的《离职通知书》办理相关交接手续；如不能提供相关需紧急辞证明的：公司将扣除100元作为公司因此而造成的损失。　　第五条、因病延长假期超过6个月者；触犯法律嫌疑重大而被羁押或提起公诉者，公司均可作停职处理。本公司员工于停职期间，停发一切薪津，其服务年限以中断计；如侦查处分诉或判决无罪确定后，可予复职。　　第六条、有下列情形的员工，公司给予辞退或开除处理：　　1、严重违反公司规章制度和工作纪律的；　　2、能力不符合公司需要，调整或培训后仍不能胜任工作的；　　3、有公司认为可以作辞退或开除的其他情况发生的。　　第七条、员工连续旷工三天或超假无任何形式续假手续，以自动离厂处理。　　第七章 奖罚制度　　第一条、奖励　　1、有以下行为的员工，公司给予通报表扬并视情况给予20到300元的奖励：　　（1）员工品行端正、工作努力、吃苦耐劳、服从安排并能在工作中起到榜样作用的；　　（2）见义勇为、好人好事等能给公司带来良好形象的；　　（3）任劳任怨、能经常超额完成工作的；　　（4）在评比和考核中被公司评为先进员工的；　　（5）对本岗位的工作有创新和好建议被公司采纳的；　　（6）节俭费用、节省物料从而给公司降低生产成本的；　　（7）对公司的利益和发展有显著贡献的；　　2、员工奖励由车间主任提出，并到人事科提出申请，经总经理核实批准后马上给予奖励；对于公司没发现的奖励行为，员工也可以自己跟公司提出申请。　　第二条、处罚　　1、有以下行为的，员工公司将进行通报批评并看情况处以20到300不等的处罚：　　（1）上班时消极怠工、闲聊、睡觉、听音乐、串离岗或做其它与工作无关事情的；　　（2）妨碍工作秩序，破坏安全设施、环境卫生的；　　（3）无理取闹、打架斗殴、推脱扯皮、不听从上级安排的；　　（4）浪费、损毁公司财物或公物私用，擅自带公司物品出厂区的；　　（5）严重违反公司各项规章制度（包括车间制度）的；　　（6）玩忽职守、违反操作规程，损坏设备工具，浪费原料给公司造成经济损失的；　　（7）泄露公司机密，或假借职权贪污舞弊接受招待或以公司名义在外招摇撞骗。　　（8）员工有违反前条规定，应按情节轻重分别予以惩处；该主管知情不报者负连带责任而受惩处。　　（9）有公司认定的可以给予处罚的其它行为。　　第三条、员工之奖惩事项，由各部门主管列举事实，逐级核实并呈请总经理核定。　　第四条、其他未列举而应予奖励或惩诫事项，可视情节轻重分别予以奖惩。　　第五条、员工奖惩可累计：以嘉奖两次作记功一次；记功两次可发给一定数额资金；警告两次作记过一次，记过三次予以免职。同一年度功过不得相互抵销。　　第八章 附 则　　第一条、本《员工手册》未尽事项以公司各制度细则为准，制度发生修改的以修改后制度为准。　　第二条、本手册的解释、修订和执行由公司办公室负责。　　第三条、本手册在员工离职时应交还公司办公室。

　　古代作战都讲究策略，商场如战场，销售也需要讲究策略。在和客户销售时，销售人员只有熟练的掌握了各种 销售技巧 ，才能对成功稳操胜券。那么下面是我整理的管理经销商的技巧，就随我一起去看看吧，希望您能满意，谢谢。　　管理经销商的四个技巧： 　　管理经销商的技巧一、低调做人，高调做事 　　业务员刚去管理经销商的时候，因为对经销商老板的性格特征和其销售团队的不了解，需要前期的一个了解过程，一定要学会低调的做人，尊重经销商老板、尊重他的团队，学会低调而不是咄咄逼人，先融入经销商公司中去，才谈的上去管理经销商，高调做事，要身体力行的走到市场上去，和经销商业务团队一起在一线奋斗几个月达到领头做事的风度来，先让经销商认可你是个做实事的人，做实事的人才对市场有调研和看法，才有话语权，才谈的上去以后的管理经销商。 　　管理经销商的技巧二、和经销商老板多谈数据 　　经销商其实都是很实战，他们都是大多都是从基层做起来的，很懂市场实战，只是因为公司的逐步发展，事务的增多，逐渐的下市场少了。下市场少了就对市场的把握不是很准确，常常以手下的业务员提供的市场信息为依据。但基层的业务员由于专业化程度的缺失， 总结 整理能力的不足，提供的数据是零散的，不能够有效的反应市场的核心问题和解决 措施 。作为厂家的业务人员本身肩负着市场分析和解决 方法 的执行者。自己在一线的时候要学会收集和整理数据，进行数据的分析，拿出解决办法和执行排期，拿着详实的市场数据和解决方案给经销商谈运作，这样经销商才会重视你，才会觉得你的价值和责任。有了配合度，之后的工作开展自然是水到渠成，忌讳谈空道理，和大展望，经销商最关注的是解决当下的问题，因此心急吃不了热豆腐，事情是一点点做的，一口吃不成胖子。 　　管理经销商的技巧三、走访市场 　　许多业务员新手每次和客户谈市场总是很难离开自己的产品，毫不关注经销商其他的产品状况，甚至经销商谈及自己的其他产品的状况的时候，自己很少参与其中。这样就大错特错了!其实走访市场的过程中养成顺便也看看经销商经销的其他和我们相关的品类，帮助记录些数据也可以为经销商提供些建议，这样对于经销商的产品组合策略和市场格局建设会起到一定的好处，也跳出了小我，关注经销商的生意状况形成“关心” 文化 ，在力所能及不影响本质工作的基础上也给经销商一些建议或意见，这样也能彰显自己的格外价值拉近和经销商的距离，当然不能是以兼职的身份为经销商做劳力，那样你就没价值了，无私的关注经销商的生意，那才是真正地用心。也比较容易赢得经销商老板的信任，增进双方感情的融合! 　　管理经销商的技巧四、积极参与经销商的会议和活动，融入其团队 　　经销商是进货的，经销商团队是卖货的，所谓管理经销商是调动经销商的积极性从而影响其销售团队尽心的销售产品，融入经销商团队之中，经销商团队中的好口碑会影响经销商老板对厂家人员的看法，因此在条件允许的情况下参与经销商的早晚会、聚会，融入其中，和经销商、团队建立良好的客情关系，给与经销商以及其团队带去激励政策、节日的小礼品、好的销售思路的培训等等融入他们的大家庭中，工作自然就很好开展了。 　　管理客户的技巧： 　　一、周全的客户资料数据库 　　不管您有多么聪明的大脑和多好的 记忆力 ，也是不可能记住您客户的每一个细节的，所以有一个客户的资料库是必须的，也是你工作开始的第一步。可能有人一看到要创建数据库，头就大了。可实际上创建数据库并没有多难，最简单的客户数据库就是您手机的通讯录，但在这里我并不推荐您把手机通讯录做为您的客户数据库，因为它太简单了，不能输入您需要的客户数据库资料，不能满足日常工作需要。如果您乐意，可以到网上搜索一下，有很多类似客户数据库的软件可用。 　　二、将客户分组 　　客户价值的高低又该如何衡量呢?我如何来分配我的客户维护时间呢?这就利用到了肯为旎免费办公平台的通讯录分组功能，您可以按照您的需求随意并无限制地进行分组，比如，您可以将通讯录分为家人、朋友、重要客户、普通用户、集团客户等等。 　　在通讯录数据库中将忠诚的、能带来利润的客户按照您的标准来进行分组，然后用不同的策略予以特别对待，或根据利润大小来分配工作时间，赢得更多的商业利润。 　　不同的行业，衡量的标准不一样。比如金融行业，看客户是不是购买了很多不同的理财产品，他是否有很多的贷款，银行从他身上赚的钱多少，以此来评判客户价值的高低。 　　您也可以仔细观察客户的需求和习惯，并详细地记录下来，这些记录就是以后的客户服务中需要注意的细节。这种做法花费不多，效果却非常好，往往能获得客户很高的评价。 　　三、客户维护的二八理论 　　人的生命是有限的，时间更是宝贵的，如何平衡时间成本与利润呢?也许二八理论能给您一些启示，并结合本平台的分组功能以最大化您的时间。 　　在很多行业，20%的最有价值的客户能给企业带来80%的利润。相反，很多客户对企业的价值非常低。企业要花更大的心思做好这20%的人的工作，或许要付出不小的代价，但却是值得的。另外，80%的客户中有20%的顾客是在浪费企业的资源，对于他们，企业有必要果断地放弃;对于剩下的60%的客户是不亏不赚的，但能维护企业规模，企业要尽量保持住他们。所以我们要研究和找出那20%的人有什么特征，他们为什么会忠诚这个品牌，该采取什么策略让他们继续保持忠诚，来产生企业的利润。 　　有一种想法是“把所有不忠诚的客户变成忠诚”，这样做没有太大的意义。有些客户纵然变成了忠诚客户，企业或许仍不能从他们身上赚钱。因为他们只看重企业不断地降价和促销，这种忠诚不能给企业带来利润。当然，对于那些有潜力的、高价值的客户，则要提高他们的忠诚度，使他们成为忠诚又有高价值的20%的一分子。 　　四、客户维护成败分析 　　对于流失的客户，首先要找到问题的症结所在：客户为什么会流失?哪一类的客户在流失?是什么时候流失的?要把更多的工作重点放在症结所在，而不是放在流失的客户身上。之后，根据发现的问题深度挖掘，对症下药。譬如某某销售经理，发现客户对他们的服务不满意，订单下滑。调查后才知道，由于公司要上市，增加大量的制度和审批手续，客户嫌麻烦，而且觉得他们花费了太多的时间，更重要的是认为合作伙伴不再重视自己了，所以一部分订单就转向了更灵活的公司。发现这些问题后，公司及时改变处理方式，以便重新树立在顾客心目中的品牌形象。 　　五、经常联络或回访客户 　　发送短信和多选发送电子邮件可以十分轻松地在节假日给客户发短信或者E-MAIL问候。时时联络感情，千万不要让客户以为您忘记他或她了，毕竟这是中国的传统! 　　部分用户可适当并且要有规律的隔一段时间内打电话问候;比较重要的客户要上门 拜访 、交流，并带上公司的小礼品，关键时机宴请重要的客户;及时在您的客户资料库中添加客户尤其是大客户的生日和家庭住址，毕竟重要客户占了您大部分的销售额，引起足够的重视是没错的。回访客户时，销售人员应随时了解客户使用产品的情况;了解客户近期有无新的需求，以便发现新的销售机会;向客户宣传、推介新产品，创造再销售。 　　另外，注意你的正装穿着和言谈的严肃性和随和性，这是面见客户时必须的，即提高了自己的形象，也是尊重客户的表现。

两个或两个以上。经销商是指公司在指定区域内设立的经销点，跟据公司销售需求，可在同一区域设两个或两个以上经销商，并且将各类经销商按等级分类管理，各级经销商必须遵守公司的经销商管理制度。

(1)完善制度。团队没有完善的制度，结果自然是纪律松散，效率低下。管理其实是理管、而“理”是一个没有终点的工程，你从系统制度的角度去思考的时候，才是一个管理者。具体可做的有：主管首先能充分熟悉每位业务代表的工作内容；业务骨干提出日常业务管理制度之框架；召集全体人员确定管理制度内容草案；于实践中不断摸索，增删修改。（2）激励。“控制”、“操纵”这些词汇对许多人来说都是有贬义的。然而，当你接受了一个领导者的角色的时候，你同时也承担了一个为获得集体的成功而引导他人。

厂家与经销商之间是一种利益关系，不是上下级关系，厂家要管理好市场，靠劝说甚至命令经销商是没有用的，要通过利益驱动，告诉经销商做什么有利益，做什么不但没利益而且要受惩罚，促使经销商按照厂家所设定的经营思路行动，这就是销售政策。 例如：公司的重点是紧缩信用政策，那么就设计加大现款折扣；公司的重点在规范市场秩序打击低价窜货，那就应该有明确的违规惩罚措施；公司的重点是发展新客户，销售政策就给经销商更多的实惠来鼓励新客户开发。如果你只考核经销商的销量，但要求经销商现款现货，不乱窜货，还要积极开拓新市场新客户，那就难上加难了。一句话，经销商永远只做你考核的，决不做你希望的。那么厂家如何制订销售政策呢？ 第一：制订销售政策要遵循四个原则1） 多销奖励：企业的最终目的是更多的销量和安全的回款。 2） 违约必罚：有奖有罚，如经销商低价窜货、违反合约经销竞品等，就要受到惩罚。 3） 全面考核：除了销量和回款，还可以对其它指标进行考核如：新产品或全系列产品的销售；发展新客户开拓新市场等。 4） 区域销售：经销商只能在规定的区域内销售。 统一出货价：即产品的出厂价格是相同的，运输费用在出厂价格之上另加。 统一地区价：即在一个地区性的市场上制定统一的价格。 以上三种价格体系各有利弊，统一到货价有利于控制市场价格，窜货现象较少，但离企业距离较远市场的利润会有损失；统一出货价则正好相反，基本上对市场价格不做任何管理；统一地区价可以根据当地竞争对手的价格情况作相应的调整。 通常厂家要求经销商不得低于规定的底价销售产品，好处是：保证经销商获得合理价差；对经营产品有信心；愿意投入人力、物力；有利于市场的稳定发展。但工业产品市场竞争的不充分或用户的信息比较封闭，造成经销商的暴利行为也损害了厂家的利益，阻碍了厂家迅速扩大市场的机会，因此厂家对最高价格也应予以控制。 通常情况下不应该有区别，因为经销商所在区域市场容量的不均匀，是造成经销商大小有别的一个很重要的原因。同时大小经销商价格悬殊是造成跨区域销售的主要原因，最终结果一定是扶持大户消灭小户。一般的做法是：价格一视同仁，价格差别在年终扣点中体现。 有时候你需要发展一个新的市场或你的一个竞争对手在某个市场价格特别低的情况下，采用价格一视同仁的方法几乎没有市场的机会。采用更低的统一地区价是可以的，但要注意可能出现的对其它区域的低价窜货现象。 二）返利政策设计 1）三种返利政策类型 ①销量返利—台阶式返利 经销商年销售额达到 x x 万 RMB，厂家按销售额的x%作为年终返利(也可按季/月)。分为现金和实物返利。 ②组合返利 除了销量折扣外，还同时考核其它指标，包括： 现款折扣：这种折扣对所有经销商是一样的，只要是现款现货都能享受。 专营折扣：排它性条件，不经营竞品享受该折扣，否则就不享受该折扣。 市场秩序折扣：不窜货，不低价倾销，但厂家往往无法获得确切证据。 全线产品折扣：需代理全线产品才有折扣，不只是卖几款畅销的产品。 。。。。 ③明扣暗扣： 明扣：公开的扣点，明确完成任务后可得到多少扣点。 暗扣：承诺有扣点，但不公开确切的数字。 三）信用政策设计 信用政策主要包括：现款现货、赊欠、铺底、承兑汇票期限等。 有的企业把现款现货作为选择经销商的唯一条件，其实这跟没有任何控制的赊欠一样，都是缺乏真正的信用管理能力。企业除了健全自身的信用管理制度外，究竟采用宽松的还是严格的信用政策是和下列因素有关，要具体情况具体分析： 1）采用宽松信用政策：品牌-全球品牌网-知名度低；企业开拓新的市场；推广新的产品；企业的库存过大；市场竞争过于激烈；法制环境良好等。 2）采用严格的信用政策；品牌知名度高；产品供不应求；特殊规格产品；微利的产品；法制环境恶劣等。 案例：A企业是一家化工原料国际企业，刚进入中国市场正是中国的经济环境恶劣三角债横行的时候，由于对国内情况不了解又对中国市场的期望过高，企业大量发展经销商，只要签合同就发货。结果不到一年时间其应收帐款就几乎与销售额持平，一边还要不断向外发货，一边却连买原材料的钱都没有，需要总部的不断输血，甚至发生供应商堵在厂门口，财务经理和采购经理只能从后门离开的事件。 痛定思痛，A企业决定从赊账销售转到现款现货销售，但要从赊账立刻转到现款那有这么容易，行业内赊账销售已经形成了惯例，搞不好销量大跌或经销售叛离，问题就更大了。A公司决定赊账销售和现款销售两条腿走路，但现款要比赊账销售多5 %的折扣，而且在订单中直接扣除。开始有些经销商非常反感，并组成了攻守同盟，坚持赊账提货，但任何价格联盟都是虚弱的，当一个两个经销商偷偷开始现款进货时，更多的经销商只能跟进，否则他们在市场上毫无竞争力。半年后，几乎85%的经销商用现款进货，剩余的经销商自然淘汰，A企业成功转型，财务和销售状况从此走上良性发展的轨道。 点评：A公司无疑走了一次险棋，冒着价格体系被破坏的危险，但非常时期需要有非常手段，A公司通过利益驱动和市场的压迫，牵引经销商从赊账销售转到现款销售，确实非常有效，但这有个前提就是产品非常畅销，否则就有经销商大批倒戈的危险。 四）区域政策设计 为规范市场秩序和市场稳定发展，经销商在其签约区域内销售，不得跨区销售和窜货，否则作相应处罚包括：罚款提价、扣除返点、缩小区域、甚至取消资格等。 一般情况下也最好不要跟客户书面签订独家代理的协议，那怕事实上经销商是独家。如果不得不签订独家代理协议，需要注意在协议中写明：年度销售目标和分解的销售目标；不经营竞品；不窜货和低价倾销；需代理全线产品等，连续三个月未达到目标或违反协议，公司有权缩小区域甚至取消代理资格。欢迎与globrand（全球品牌网）作者探讨您的观点和看法，陆和平,北大纵横管理咨询公司合伙人；工业品和建材行业渠道管理专家和咨询专家，同时对大客户营销战略、大客户销售和管理、客户关系有独到的见解和深入的研究。）进入陆和平专栏

你要关于什么仓库的管理制度：

买方市场到来，渠道在企业的经营中显的尤为重要。 经销商作为厂家和市场的一个中介，在产品的价值实现过程中不可或缺。企业对其一般都是很矛盾的心情，其既可以为企业的成长扬起“顺风帆”，也可以化做“绊脚石”，究竟该如何对待这个特殊的群体呢？ 有效地管理经销商，让渠道的功用得到最大化发挥，很多企业都在研究这个难题。 在长期的市场走访中，笔者将影响经销商的因素概括为“模式认知力”、“品牌建设力”、“渠道向心力”和“管理凝聚力”五种，它们牵系着企业和经销商各种利益的博弈关系，制造着双方在市场的各种表情。 模式认知力 企业在渠道中处于何种地位？是引导渠道方向还是在现有的渠道中沉迷，这些都来源于企业对自身实力和拥有资源的正确把握，从而选择适合自己的品牌经营模式。 现在摩托车市场的销售模式大体可以分为两种：一个是品牌的市场拉力，这种模式适用与企业产品单一，品牌集中度高，行业影响力大的企业。就象业内的大长江，致力打造豪爵品牌，在产品品质和服务上卧薪尝胆，如今在市场上纵横披靡，无人可以望其项背，硬是为以前总在低质化怪圈徘徊的中国摩托车带来新鲜，塑造了一种全新的营销模式。 笔者曾走访经营豪爵的合阳县雷鸣摩托车销售有限公司，在行业普遍惨淡经营的时候，其经销的豪爵品牌的销量较之去年还有很大的增加。“在价格差距在消费者的心理接受空间内，这时品牌的影响力的较量就很重要，毕竟摩托车不是一个快速消费品，今后的使用满意度和产品的品质和售后关系很大。”雷鸣总经理这样分析品牌的影响度。 但靠品牌拉力的渠道模式存在这样一些弊端：靠品牌拉力的企业给经销商自身发挥的空间比较少，只要你团结在品牌的大旗下，有足够的资产保证金，赚钱是企业的事情，一切资源有企业统一调配。但是这样会导致价值生态链体系不能健康地发展，因为经销商越是依赖企业，越会感觉到自身的独立性和安全性受到威胁，市场经营的灵活性和把握机遇的实效性没有把握，在这种局势下，经销商慢慢失去自我，限于企业的经营模式和销售思路，丧失自己扑捉商机的能力。在这种状况下，企业就可能将自己的利益凌驾于经销商之上，而经销商受各种原因的影响，投鼠忌器，不得不与企业保持这种关系。试想，这种模式的生命力能有多长？但是也不能纵容经销商，受各种利益的驱使，在纵容的温床上，会让经销商与企业越走越远。合理的模式应该是在前进的征途中相互理解，相互支持，在市场上取到各自所需的东西。 另一种是产品的销售是凭借渠道的推动力，广泛开拓市场网络和用不断的市场营销手法来拉动销售，这种行销手法适用于品牌影响力不足的产品，同一个经营层面的竞争对手又很多，要想取得良好的销售业绩，此也是一种可取的模式。但是这些企业大多能在不遗余力地开发新技术，增加品牌的市场势能，还有就是能不断深化网络，扎根市场，凭借自身努力赢得市场肯定。 品牌建设力 只有强大的品牌影响力才可以争取到更多的市场资源，这也是经销商选择企业的标准，企业要想保持对经销商的持续影响，就必须长期坚持品牌的建设，提高产品提供给经销商的溢价价 值。只有自身的品牌在市场上具有很高的势能，能给经销商一个满意的利润空间，才可以对自身渠道产生不可抗拒的诱惑。 为此就要求企业不断地加强新品的研发和品牌形象的维护，随着市场的发展不断为品牌注入活力元素，使其保持长效的吸引力，满足目标消费人群的需要。 品牌现在是企业心痛和关注的话题，在市场饥饿时候的急功近利让很多企业忽视了品牌的建设，当产品的价格越来越向价值靠拢的时候，很多问题就象大海中的冰山一样显露出来，让很多企业猝不急防。 很多经销商调整了自己的思维，利润不再是他们关注的唯一目标，产品的品质、服务、企业经营实力和销售政策，是现在很多经销商选择企业的标准，“原来我经营的摩托车产品，利润空间是不错，但是做摩托车不是企业的重要项目，企业现在有限的产量只是将这个品牌维持着，等待行业解禁之日的到来，所以就这样半死不活地拖着，广宣、售后基本上都是我们自己来搞，到头来一算帐，还不如经营别的品牌呢。如果企业将这个品牌放弃，那么我以前在市场上的各种努力都将付之东流，一切都将从头开始。对企业来说放弃摩托车项目只是他们经营的一部分，但是这对我们经销商来说可是全部，关系着事业成败的关键。再者，现在消费者的品牌和服务意识明显加强，忽悠已经解决不了问题了。我这几天正在挑选新的品牌，这个产品一定要品质有保证，市场信誉好，企业经营实力强，在行业坚守的关键时刻，丧失机会就相当自杀，不敢再马虎了”，合阳一位不愿透露姓名的经销商对笔者这样倾诉。 渠道向心力 在网络开拓的时候，很多企业都有这样的顾虑，将一些大经销商培育完成后，其会威胁到自己的地位。“不想当将军的士兵不是一个好士兵”，一样的思路，一样的资源，一样的市场环境，凭什么让人家帮你赚钱。只要有好的经营理念，在如今资源交换方便、快捷的年代，有实力的经销商完全可以挤占企业的位置，如果实在不行，退一步讲，其还可以在自己的渠道中经营竞品，在有限的市场空间里和原来的东家火拼，争夺市场空间，给企业留下绵绵无期的“怨恨”。 但是企业很少从自身找原因，经销商为什么要造自己的反？你为经销商带来多少实惠？很多企业对经销商赚的比自己多而耿耿于怀，认为这个利润原本属于自己。但是其很少站在经销商的角度考虑，在经销商为自己创造财富的时候，给企业带来了丰厚的利润回报，在双方合作过程中，共赢才应该是这个系统的主色调。西荣发实业集团开会时，峰光公司给了经销商每人一个钱包，我感觉很有意思，企业在介绍时说“政策和钱包已经给你，里边装什么、装多少、如何装，这就要看你们每一个人的努力了，发挥才智，赢得属于你们自己的空间”。 在企业开拓渠道时，抱怨最深的就是经销商的出尔反尔，没有忠诚度可言。 追逐利润是经销商的特色，只不过眼光不同决定了其方式的差异，有的人眼光看的比较长远，经营的是比较好的品牌，但是利润空间相对不高；有的人关注的眼下的利润，他就会经营风险和利润空间比较大的产品。但是企业到底如何赢得经销商忠诚度？ 忠诚度需要品牌在当地市场的影响力、企业的经营思路和产品的利润空间来支撑，但也与企业在操作的过程有很大关系。 首先是公平原则。“公平、公信、公赢”，这是笔者走访市场最大的感受。企业在制定销售政策时，要考虑公平的原则，不能因时而异，因人而异。这样从开始在经销商中间就产生隔阂，今后在企业政策的执行过程中，造成底下经销商离心离德，企业没有号召力，大家仅是利益上的朋友，这样在有更好的选择时，企业怎么能要求自己的经销商对自己效忠。在执行中，经销商怎么能够尽心，实在不行，还可以有别的选择。 其次，市场政策的持续性和稳定性也是影响经销商忠诚与否的关键因素。经销商最怕善变的企业，早上是一个政策，晚上又是一个决策，搞的经销商无所适从，没有安全感。 笔者认为，在经销商的管理中，起先不能着重考虑能从经销商那里获得什么，而应将对经销商的服务摆在第一位。用成熟市场操作思路将经销商的销售热情激发出来，到时企业的获利只是一个水到渠成的过程。吉林鸿健公司总经理郭洪富的做法对笔者的启示很大。在长期的销售网络开发中，他总结出了两点：一是用中国传统的人情味，结合自己的人生感悟，用精神影响下边的经销商，并且把自己多年来沉淀下来的经营心得无条件送给下边的经销商，使他们明白企业的良苦用心，更重要的是学习到了公司管理的方式。大家在实际经营中“劲”朝一处使，减少公司与渠道之间的沟通成本。其二就是企业强有力的管理手段和各种学习机制，确保了公司的人文文化有了一个可靠的依托。 管理凝聚力 很多企业的渠道管理困扰来自经销商和企业之间的结合比较松散，每个经销商都作为一个独立的销售个体，其片面追求利润的最大化而导致内耗比较大，管理起来比较费劲。归结衍生渠道问题的根源，大致可分为两种：一种是渠道中各经销商利益分散，管理也没有一个统一的标准，渠道内各成员各自为战，企业对渠道没有足够的掌控能力。还有就是经营过程中，制造领域和与零售领域的关系发生变化，企业的品牌影响力没有得到很好的提升，经营侧重点倒向了渠道。 现在很多企业直接吸引一些大的经销商参入公司的管理中来，实现利益共同体，这样不但可以拉近与经销商的关系，今后在政策的制定上更能贴近市场，更重要的是，让一些地方诸侯直接参与，可以帮助企业盘牢一方市场，让企业在推行政策时减少了“折扣”，一举两得。 还有的企业选择了与经销商结成战略合作伙伴，大家在对等的地位上共同获利，群策群力，做活市场。对等是基础，赢利是目标，在没有利益的保证下，企业没有权利要求经销商对其愚忠，干涉经销商的选择。 从纵向划分，对经销商的管理还可分为经销商管理和经销商的下线客户管理。 1、经销商的管理 如果你是市场知名度很高的产品，对市场操作有独特的操作思路，那么可以考虑提高经销商保证金的门槛，将经销商的资源统一在一个系统的经营模式下运转，减少系统的内部损耗，使其产生的利润最大化。 但是问题是这个政策应该有延续性，不能朝令夕改，令经销商惶惶不可终日，无所适从。 2、经销商下线客户管理 关注于经销商的下线客户，这样可以帮助企业从微观上找到企业小量增减原因和产品与市场的结合度。与下级经销商的交往达到通达后，可以让网络进一步理解企业的销售政策，最重要的是，让经销商在与企业对抗时有所顾及。 价值增值力 将经销商统一在自己的模式下，加强市场政策的执行力和满意度。很多经销商由于各种因素的影响，对企业的各种政策“视”而不做或者做而不好，不能达到企业的预期效果。这就要求企业对经销商进行“洗脑”，让经销商明白企业对一项政策的执行力度和要求。 1、加强培训，灌输先进的经营理念，以企业经营管理能力的无形资产的增殖促使其现金形式上的收益。 市场越来越复杂，很多经销商对在经营中产生迷茫情绪，都渴望去学习和创新，吸收更多的营养，来为自己的经营提供一些启示。这样企业可以用自己比较先进的经营理念和管理制度提供给自己的经销商，不但可以更深层次影响和团结经销商，使他们在自己的周围，更重要的是，统一的经营共同体，让企业在推行政策时可以减少很多不必要的麻烦。 2、企业拿出一部分资金，鼓励当地经销商因地制宜地创造出经营奇招，然后在渠道中加以推广，这样不但能增强经销商参与管理的意识，满足其自我价值的实现，还可以为企业创造更多的经营效益。 让自己的销售渠道变的进退有致，易于掌控，是每一个企业渠道建设的终极目标，但是拥有一个满意的销售渠道并不是仅凭几个理论就可以搞定的，要在交流中认真梳理、不断磨合，使双方相互适应，这样才可以在具体操作中得心应手。 作者：徐勉振，欢迎您和作者交流您的观点和看法。

那么何谓威逼利诱的四字方针?威就是企业在经销商心目中的形象和地位，企业要想赢得经销商的敬畏和重视，就必须在经销商心目中建立良好的形象和尊贵的地位。企业建立形象和地位的大致内容包括：第一点是企业的实力、专业水平、行业地位、发展潜力、企业远景，诸如企业有无雄厚资金、企业有何背景、规模怎样、有无气魄、盈利能力怎样、营销及管理水平如何、有无高水平的人才、产品或产业的专业化程度怎样、技术装备和研发能力怎样、在行业内排名第几、企业的前景如何、企业的最高追求是什么等;第二点是企业的外界评价，包括消费者如何评价、合作伙伴如何评价、政府如何评价、竞争对手如何评价、员工如何评价，诸如企业是否负责任、是否讲信誉、是否坚持正义、企业和品牌形象怎样、有无慈善之举、社会贡献率多少等;第三点是企业的影响力，就是企业思想、言语、行为等波及的层次、范围和速度，包括企业是否权威、企业有无广泛的号召力、企业信任度怎样等。企业只有通过上述几点，在经销商心目中建立起良好的形象和尊贵的地位，才能使经销商心甘情愿地接受企业的管理，才有可能管理好经销商。如果经销商目中无企，那么企业就失去了管理经销商的基础，注定无法管理和管好经销商。 逼就是企业要加强对经销商的制度管理 ，不以规矩被不成方圆，对经销商也要约法三章。企业应该建立完备的经销商管理制度 ，例如订货管理制度、结算管理制度、配送管理制度、市场秩序管理制度、经销商奖惩制度、退换货管理制度、费用审批制度、铺货陈列制度等。当企业和经销商签订合同时，企业就应该把各种管理制度打印好下发给经销商，并为经销商做好讲解和答疑解惑，使经销商完全理解企业的经销商管理制度，以便经销商能遵守制度、按章办事。有了经销商管理制度，企业就要以制度为准绳对经销商进行监管，该管则管，该奖则将，该罚则罚，依靠制度的力量好好约束经销商规范经营。这里有三点需要注意，一是千万别把经销商管理制度当成摆设，要切实贯彻落实制度，做到令行禁止;二是经销商管理制度面前人人平等，对所有经销商都要一视同仁，不要乱开法外开恩的口子;三是企业和经销商合作一开始就要贯彻经销商管理制度，不要等经销商出了问题才制定或拿出经销商管理制度，这种马后炮的做法针对性太强，会引起经销商的强烈反弹，也不会取得好的管理效果。企业通过强化对经销商的制度管理，使经销商有约束感、压力感、紧迫感，有利于提高企业对经销商的管理水平和管理效果。 利就是企业给予经销商的利润、利益和高效管理。天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。虽然这句话说的有些绝对，但我们不可否认，经销商的确对利字看得比较重。这里的利字可从三个方面进行说明，第一就是利润，企业和经销商双方都在追求利润的最大化，面对同一块大饼，企业和经销商到底该怎么分，企业分多了，经销商就分少了，而经销商分多了，企业就分少了，其实这里也有黄金分割点，就是企业在考虑给经销商让利时，要参考同行业标准、企业实际情况、竞争对手让利标准、其他行业让利标准，企业应以追求综合利润、长远发展兼顾提高经销商积极性为准则，使企业和经销商同时都有利可图; 第二就是利益，也就是企业给经销商带来的好处，比如企业良好的品牌带动了经销商系列商品的销售，比如企业派驻营销人员帮助经销商做市场，比如企业给经销商做培训 ，比如企业给经销商提供配送车辆，比如企业组织经销商旅游考察的等等,这里有个注意事项必须说明,企业给予经销商的利益有短期利益和长期利益之分, 有些经销商目光短浅只顾眼前,这就需要企业动之以情晓之以理,充分跟经销商沟通,使经销商知晓企业带给经销商的全部利益,使其珍惜合作的机会,充分调动其营销积极性和其对企业的配合度;第三就是企业在为经销商解决问题、提供服务等时要利落迅速，也就是企业对经销商的高效管理，对经销商的服务做到迅速、周到、热情，对经销商提出的问题要给与及时解决，不回避、不拖延、不敷衍，同时要做好跟经销商的互动沟通，积极听取经销商的建议和意见。 诱就是企业对经销商的引导和培训，对经销商进行培训和指导是企业的一项大战略 ，既符合企业利益，更满足了经销商的需求，还能赢得经销商的拥护和支持，企业何乐不为呢!现阶段国内不少经销商处于转型阶段，正在从初期无需管理到公司化、规范化的过渡中，正需要更高层次的引导和培训，趁此之机，企业正好把自己的经营思想、管理方法、管理标准等传授给经销商，企业可以帮经销商做规划、策划，企业可以帮助经销商解决营销中遇到的难题，也可以把前沿的营销思想、营销理论、营销方法、营销工具教给经销商，以此全面提升经销商的管理水平和盈利能力，比如帮经销商作战略规划、比如帮经销商培训员工、帮经销商建立电子账务、帮经销商建立下游客户档案、帮经销商建立各项制度、帮经销商CI设计等。滴水之恩当涌泉相报，企业对经销商的培训、引导，一定能使经销商更忠诚、更积极、更负责、更感恩地与企业合作，使经销商更愿意听命于企业，这样就能使企业更好的掌控经销商。 企业对经销商的管理，既是日常工作，也是重点工作，更是核心工作，说简单不简单，说复杂也不复杂，相信只要你读懂此文，彻底领会了威逼利诱的四字方针，并在经销商管理中灵活运用，一般的经销商还是都能管理得很好。

对于不同的商品以及不同是商品性质定位，旗下的经销者视实际情况而定。。。我自己是做服装的，所以就以服装举例。。经销者的管理制度主要以三个方面为主：1.人员培训..正规的服装公司对于经销商以及其下属员工都有硬性的培训要求。。。在日常的制度执行方面，也要对员工进行相关培训内容的进行系统化的整理以及全方位的考核。这是经销商最基本需要具备的制度。2.日常管理.这里说的日常管理指的不是工作中的日常管理，而且上下班的日常管理。店铺结构不同、作息时间不同，所以往往公司提供的员工手册并不能让经销商直接套用，如果直接套用的话，那么在日常的工作中，必定会存在各种各样的漏洞。。所以，做为老板，应在最初店铺结构确定后，对店铺上下的日常维护这方面进行明确的规定以及要求。做到万无一失。3.还有一个最最重要的就是，库存管理。库存管理除了每天的仓库进行交接核对外，还要进行每月的盘点核对，和这两个相对应的，就是责任的确认以及下达。。仓库交接很简单，每天交接班的时候上下午班各一人负责仓库的一个区域进行交接就可以，核对后签字。盘点则需要在前期进行明确的最有效的分工。然后根据实际情况进行责任追究，并制定相应的处罚。至于其他的管理制定，根据公司的员工手册以及管理制度进行直接的复制或者根据实际情况进行适当的修改就可以了。

一、 建立完善的经销商开户制度当厂家开拓新的市场或对目标市场进行细分时，对经销商选择时进行充分、科学的评估是必要的，这不仅为将来的销售寻找一个合作伙伴，同时也降低了日益激烈的市场竞争所带来的经营风险。当我们面对着“买方市场”这个实际情况时，这是一个事半功倍的工作。因此，合作前对经销商进行评估就显得尤为重要。评估的内容应包括：1、 经销商的资信状况;包括：企业发展状况、在行业中的口碑、历史交易记录、在销售通路中上、下游的评价等。2、 经销商的财务状况;包括：企业的性质、注册资金、资金来源、固定资产、流动资金、企业欠债情况、还债能力、经销商应收帐款等。3、 经销商的经营状况;包括：公司发展方向、负责人经营理念、主营销售渠道、是否有本行业的经验、是否有经销竞争产品、是否有代理畅销产品、销售队伍、销售规模、仓储、物流配送系统等。4、 负责人的个人资料;包括：社会地位、家庭背景、个人背景、家庭成员、婚姻状况、个人爱好、不良嗜好等。二、 对已合作经销商的监管：1、 强化经销商的回款意识;经销商在处理应付帐款时，会根据以下的原则而选择先后支付顺序：a、 对经销商利润贡献的多少;b、 代理产品销售金额的多少c、 代理产品在经销商心目中的地位;d、 客情关系的维护程度;e、 厂家对货款管理的松、紧程度;要经常性地强化经销商的回款意识，将本公司的付款顺序排列在前面，成为经销商的第一付款顺序是我们的目标和努力方向。2、 控制发货以减少应收帐款;按照经销商实际的经营情况，采用“多批少量”的方法可以有效地控制应收帐款。根据个人以往经验，以每月发货1～2次为宜，即每次发货量为经销商15～30日的销售量。3、 适当的通路促销以减少应收帐款;根据20/80原则，对于20%这部分重点客户的应收帐款的管理，是应收款管理的重中之重。实行通路促销政策，可以有效地降低厂家的应收帐款。但此种方式应谨慎使用，不宜过濒(一年一次为宜)。同时建议：在年中以通路促销为条件、在年末以年终返利为条件促使重点大客户降低应收帐款。4、 建立经销商的库存管理制度;通过对经销商库存的动态管理(销售频率、销售数量、销售通路、覆盖区域等)，及时了解经销商的经营状况，保证销售的正常运转，有效地控制应收帐款。

谈及经销商管理制度如何建立，首先要明白在我们的经销商队伍中，批发商、特别是末级批发商占有较大的比例，其普遍存在文化程度较低、营销意识差、管理松散的现象，这在快速消费品领域尤为突出，其90%以上属于个体经营，真正具有健全管理体系、专业营销队伍的经销商其实并不多见，“夫妻店”可谓比比皆是，管理水平也是参差不齐；在经营中，大部分经销商很难通过管理要出效益来！通常情况下，有内部业务统计和财务分析报表者很少，多者都是随机管理，其责权不明；小工有时听老板的，有时听老板娘的，可谓纯粹的家庭作坊式管理。那么，在市场竞争日益激烈、终端渠道日渐强盛的今天，我们的经销商应该从哪些方面入手建立一个适应竞争发展的管理制度呢？下面笔者略谈一二。 一、 建立“任人唯贤”的人力资源管理制度： 现在不少的经销商，不是任人唯贤，而是任人唯亲，由于多数经销商经营规模小，对员工素质要求不高，因而亲戚朋友便成了核心骨干力量，久而久之，因碍于情面便造成了不能有效管理员工，这种裙带关系在一定程度上严重制约了经销商的自身发展。今天，经销商要做大做强，就必须引进人才，排除“家人、亲人最可靠”的那种短浅意识，因为相对上游代理商和厂家而言，经销商最欠缺的不是资本，而是人才！在人力资源的管理上，经销商应建立一套科学的人才管理体系，包括人才储备、岗前培训、绩效考核、职位晋级等方面都要有章可循。 二、 建立“帐目清楚”的财务管理制度： 目前，不少经销商的财务管理仅停留在“日进日出”的简单日记上，经营开支随意支出，手续不全，不能通过健全的财务帐面体现出来。在多数经销商心目中，自己挣的钱自己当然可以想用就用，唯一的审批人员可能就是自己“老婆”，老婆也就在多数时候充当“财务总监”的角色，至于各自的工资标准、报销标准、购物标准、招待标准等完全没有谱，更没有一个健全的手续和制度来调控。因而，不少经销商有时候难免都会这样纳闷：“我平时挣得钱还是不少吗！怎么年底一算就没多少了”？所以，经销商一定要建立健全自己的财务管理制度，无论是每月销售、损益、资产负债等都要明细体现，这样一来，我们才能知道自己赚了多少！亏了多少！需要从哪些方面降低经营成本和扭亏为盈。 三、 建立“责权明细”的营销管理制度： 在经销商的管理模式中，我们不难发现：一人多用、一人多职的现象最为普遍，对于小型经销商而言，这也是没有办法的事情，但多者由于责权不明，便造成了绩效不佳、遇事相互推诿的现象。笔者认为，在市场竞争愈演愈烈的今天，我们首先要建立一支素质过硬的营销队伍，对每个人员须充分明确其“责、权、利”，谁销售、谁送货等都要落实到人；对于交叉工作、身兼数职的人又该如何考核等都要全面形成制度化。在营销管理上，与上游代理商或厂家的合作环节也要细致考虑，这方面，为了效调动员工的积极性，可执行市场政策下放，让员工手中有灵活机动的市场操作空间，执行区域市场责权挂钩、使其真正摆脱打工者的心态，以经营者角度去运作管理市场，从而增加团队的主人翁意识，提高企业的凝聚力和战斗力。 另外，对业务人员还应施行上岗培训、竞争上岗、绩效考核、优胜劣汰的方式管理，经销商平时须应要求业务人员施行逐级定期汇报工作，向公司反馈及时掌握的市场信息、要求业务人员提供产品信息反馈表、下线经销商库存明细表、市场动态表和终端铺货明细表等，以达到让公司能及时、灵活、有效地针对市场变化作出迅速反应和及时监控市场动态。 四、 建立“科学规范”的产品管理制度： 目前，不少经销商对产品的管理大多是粗放型管理模式，对所经营产品任其自然销售，而今天精细化的产品管理才更有利于经销商加速产品的流通及与上游渠道的对接。首先，经销商对产品管理要注重“店面”与“库房”的现场管理，执行“先进先出”、“安全卫生”的基本原则。平时对“品牌产品”、“新产品”、“老产品”等要进行分类管理；而对于多种经营的经销商又要做好不同品类产品在登记、储存等方面的日常管理，如：饮料、副食、白酒、糖果等不同产品都需要建立相应的“进出”流程监控管理体系；“同时，应做好对产品“日流量”及售后监控，积极与上游代理商或厂家配合以加强产品的销售。经销商一旦发现产品质量问题，应积极向厂家反馈，并配合协助在第一时间派员前往调查处理。所以，对产品的管理，经销商一定要在“店面日销”、“库房管理”、“配送服务”、“损耗服务”、“维权服务”等多方面不断建立健全。 另外，在产品管理上，要建立严格的市场调查与产品监控体系，只有不断通过对市场消费与市场走货情况进行分析，才能保持合理的市场吞吐量，这一点很重要，可避免存货积压带来的投资风险和预防因缺货断档造成的客户流失。 五、 建立“优势互补”的厂商合作制度： 今天，“厂商合作”其实就是“资源整合”，厂家看中的是经销商的分销网络、地方关系等资源，而经销商则看好的是厂家产品的“卖相”；但聪明的经销商往往都不希望在“一棵树上吊死”，都想代理多个产品，多方面赚钱！当然，厂家也在不断想办法让经销商不要“移情别恋”。从某种角度上讲，经销商的招三募四厂家是难以控制的，但经销商如果不建立一套优势互补的厂商合作制度，也是很难获得持续健康发展的！这里，经销商首先不要偏好于老品牌产品或强势企业产品，应建立“大小结合”、“强弱并存”的产品经销制度。 很多经销商认为老品牌、特别是一些有一定知名度与美誉度的品牌在市场有成熟的消费群体，且分销网络比较健全，其开发出来的新产品自然容易推广些！而对一些名不见经传、或从未见过的新品牌产品却不屑一顾、没有激情，认为风险系数大。但细想起来，风险越大的产品其市场的机会也大，因为一些老品牌的产品能称得上是全新产品的较少，多数是在原工艺基础上革新的改进产品、或对包装方式进行改变的换代产品，而新牌子产品虽然初次上市、市场基础薄弱，但只要产品定位准确、价格合理、厂家信誉好，同样值得经销商一试。 六、 建立“不断冲电”的培训学习制度： 目前，在经销商队伍中，多者对营销专业知识不了解，平时不能准确把握厂家的市场思路，对经销产品的产品特征、品牌文化、经营理念与营销模式也比较模糊，在客户面前很难通过精确的阐述进行有效的引导，有的客户买A他就说A好，买B就说B好，从而导致产品走势缓慢。所以，现代经销商必须建立科学有效的员工培训学习体系，对新上岗营销人员应进行岗前培训，学习公司营销理念、企业文化、产品知识等，经成绩考核合格后录用上岗，同时不定期组织员工参与各种与营销有关的培训活动，让其不断“冲电”，以提高团队的整体战斗力。 当然，在管理机制方面，经销商最重要的还须建立有效的激励机制与竞争机制，针对不同的企业其机制的建立又不尽相同，在此就不一一赘述

这个需要联系公司的人员直接了解，没有公开的答复，可上百度查询

主要职责：完成公司制定的经销商零售贷款（个人汽车消费贷款）放款数和渗透率（贷款销售占总销售的比例）和经销商库存融资指标；联合市场活动的组织和协调（例如联合一汽丰田和广汽丰田举行的金融主题的促销活动，一般都是零利率，零月供之类的，当然经销商也可以自己做此类活动）；对经销商的销售顾问和店头金融专员业务培训；了解市场信息并作出分析汇报（竞争对手情况，经销商实际销售情况；业务波动情况等等）；跟经销商管理层保持良好沟通（总经理、销售经理、市场经理、财务经理等）；其他公司交办的事宜。总而言之这是渠道销售管理，产品是附加在汽车上的金融衍生产品，目的是达成业务指标并实现促进本品牌汽车销售提升品牌产品和经销商市场竞争力。发展空间：这家公司是丰田独资的，管理比较规范，在行业内还算不错，业务规模仅次于通用的金融公司。发展空间很难讲，主要看所处区域情况和业绩，还要老板认可，当然在日资公司想做到很高级别基本不可能（经理级差不多到顶了），一般工作一两年就会调职级。就行业而言目前受制于国家政策法规限制较多业务构成也很简单所以行业短时间内很难有爆炸性增长，行业发展速度略高于汽车行业发展速度。待遇：在同行业中属于中上游水平，但在整个金融行业内属于较低水平。具体而言取决于你的工作经验，职位级别和教育背景。一年大约14-15薪，另外买丰田车工作用可以申请车补，这点比较好。

货位管理软件能够帮助经销商实现仓库SKU精准管理，每一件商品都放置在货架的一个货位上，有专属货位编码，这样一来通过货位编码管理SKU再也不会出现库存商品数据不清楚的情况。蜂翅系统是一款快消品经销商专属的仓库管理系统，蜂翅的货位管理功能，系统自动生成标准的货位编码，一件商品对应一个编码，不管是拣货作业还是库存盘点、库内移库，都能精准到具体的货位上，不会出现找不到商品或是数据出现错误的情况。

让经销商交纳风险金，划区域代理。按销售量进行返点奖惩。

仓库管理制度： 1.物料请购管理： 物料必须要经由仓库管理部门填写采购申请单，统一采购。严禁公司其他部门私自采购。需求部门可填写物料请购单，由部门经理审批后，再交由仓库管理部门；仓库管理人员据此填写采购申请单，经相关审批人员通过后，完成采购。 2.物料入库管理： 物料验收后必须经由仓库办理入库，仓库验收人员必须与交货人完成交货手续，核对物料名称和数量是否正确。物料送货必须有送货单，要求送货单必须含有以下信息：物料名称、数量、单价、规格，只有送货人提供完整的送货单信息后仓库管理人员方能允许入库。物料入库未经检验合格不准进入仓库货架，更不允许投入使用；对于物料不合格品，仓库管理人员应单独隔离拜访，建立不合格仓，以便追查数量和管理。特殊物料和设备，必须由要求特殊验收人员参与验收，发现问题需及时处理。 3.物料存储保管管理： 仓库管理人员必须根据物料的属性、特点、规格等不同的标准设置仓储区域；物料的存放必须遵循安全、合理的原则；根据物料的特点，仓库管理人员要做到检查方便、过目见数、摆放整齐，加强保管措施，不能造成物料的损失和混乱。仓库物资未经部门主管同意，一律不准擅自外借；非仓库管理人员一律不准进入仓库区域，特殊人员需经相应管理人员同意后方能进入；仓库严禁烟火，仓库管理人员必须掌握相应的防火、救火常识和技能。 4.物料出库管理： 物料使用部门人员必须填写领料单，领料单必须填写材料名称、规格、型号、数量、使用部门，由领料人签字，经部门主管审批后，提交给仓库管理人员经核实审批后，方能办理物料出库。发料人员必须与领料人员办理交接手续，确保领发信息一致。所有收发料凭证，仓库管理人员必须做好保管工作，不可丢失。 5.物料退库管理： 仓库管理人员在验收过程中发现不良品或者不合格品造成不能入库的必须及时通知相应的采购部门处理。如果不能退回，必须填写“月度不良物料汇总表”交由部门主管。每周仓库管理验收人员必须与采购人员将不良物料及时发出退回供应商处理，并及时销账。 6.物料盘点管理： 每月必须上报月度盘点表，允许范围内的物料差异和自然亏损引起的盘亏盘盈必须做到账目、数量、资金一致。盘点表、库存表必须字迹清晰，月报及时，仓库管理人员的流动必须要做工作交接，避免遗留问题出现。 以上是一个简单的仓库管理制度，还有一些管理细节在此不做赘述。而传统的手工管理由于人为的马虎、疏忽都有可能会造成管理上的缺陷，随着信息化时代的来临，越来越多的企业已经采用信息化的管理手段。运营正航ERP的管理工具可以有效提升企业的物料管理，提高企业仓库管理制度的规范性和数据精确性，以便为企业管理提供及时精确的数据信息共享。

到底,该如何做一个成功的食品经销商? 现在有很多新入行的经销商都在苦恼这个问题——看到别人的规模那么大，生意那么好，自己如何才能发展到那个程度呢?其实这个问题不光是新经销商苦恼，不少老经销商也在苦恼。那么，如何做一个成功的食品经销商呢?经销商如何管理员工呢?下面，中国食品招商网网我就来为您详细介绍一下。 一个经销商如果没有做好自身的管理，没有形成规范的制度，这种情况下，给你强大的渠道，给你火爆的产品，也一样难以运营。很多经销商并没有意识到其实自己的管理是存在很多问题的，突出表现在以下几点： 1.管理过于随意 管理靠老板一张嘴说，是很多经销商存在的问题。老板说什么就什么，而且没有个规划，今天这么说，明天那么说，员工不知道到底往哪走，天天变政策，大量精力消耗在内部，如何谈到发展? 2.不重视管理 很多小经销商觉得自己规模小，也就几个人，有什么可管理的?错!应该树立“一人为私，两人为公，三人就是组织”的观念，公司大小不是管不管的问题，而是管理规模大小的问题。小公司也一样需要管理。 3.瞎管乱管 什么该管什么不该管，很多经销商把握不住这个度。订好的规矩就要遵守，否则订它干嘛? 4.软硬管理没有配合好 硬管理就是制度，软管理就是沟通。光靠制度压人，罚款罚款罚款，如何服众? 举个例子 经销商A 一共就4个人，老板1人，财务/司机/打杂一人(老板的小舅子)，2个业务员。老板制定过一些规矩，比如办公室仓库等地方禁止吸烟，比如晚上加班有20元饭补等等。但是根本没怎么执行过，比如老板的小舅子在屋里抽烟，老板也只是让他掐了，并没有处罚。而业务员有时候加班，结算工资也没有拿到过饭补。如何执行全看老板心情，这种情况下，2个业务员怨声载道，最后辞职，也带走了几个客户，经销商A 生意一落千丈…… 经销商必备的基本管理体系 在这里我们列举一些经销商需要建立的基本管理体系要点 1.基本制度体系 (1)人员管理制度 (2)薪酬管理制度 (3)仓储物流管理制度 (4)费用管理制度 (5)新产品与促销管理制度 (6)售后管理制度 (7)回款与贷款管理制度 (8)市场维护与投诉管理制度 2.运营制度 (1)销售报表制度 (2)重点市场阶段分析制度 (3)重点分销商客情管理制度 经销商管理中老板要做的 1.制定管理体系并带头遵守 完善的管理体系是经销商得以持续发展的保障，也是日常工作正常开展的原则。作为老板，根据自身情况制定了管理体系，就要带头遵守。不能对自己说“下不为例”，管理体系的建立和制度的形成都需要大家共同遵守。做好计划、组织、分工和协调四个方面。 首先，各时段的发展目标是需要老板制定的，通过计划，合理分配目标，有效利用人力/物力和财力等各个资源。第二，给员工做好分工，哪怕只有2个人，也要让他们知道自己该干什么，目的是什么，让员工了解自己在公司的位置和作用。第三，协调各个关系，包括员工的关系，与客户的关系。 构建一个和谐团结的团队，才能有效完成发展目标，才可以说自己做到有效管理。 2.以身作则加强学习提高 学习包括各个方法，当然，看书/参加培训班等方法是学习，总结经验，分享心得也是学习。定期召开内部培训会，不但老板自己要给员工分享，也要让员工分享自己的心得，大家共同提高。 3.谨慎使用自身的权利 身为老板，当然可以给员工涨工资，也可以罚款，降薪甚至开除。但这些权利不要滥用，表面上看这种强大的权利很有效，但也是最不管用的。 有人说现在的90后年轻人难管，恰恰证明了靠这种传统的方式管理越来越没有效果。 4.不当甩手掌柜 当一个老板不下市场，不了解一线信息的时候，这个公司的决策就会出问题，制约整体的发展。有的经销商经过一段时间的发展，规模上去了，老板就不想自己跑了，坐办公室听下属报告。但报告效果如何呢?很多汇报都是报忧不报喜，一听就是各种困难问题，竞争对手又降价了，对方又促销了……业务员也会抱怨自己返点太少了，货物不好卖了……到底啥情况，“没事走两步”!老板自己到一线才能了解最真实最有效的信息。 举个例子 经销商B连年经营不善，老板经过认真分析后决定先“修炼内功”，于是开始制定一系列的规章制度，加强内部管理。一方面，公司出台了一系列规定，包括业务员的行为规范，如语言、精神面貌(衣着、态度、表情等)、维护公司利益、遵守公司制度等，还明确了奖惩制度，一是物质奖励，如奖金，销售提成等;二是从精神上来激励，如月度评比后的优胜者不但有物质奖励，还有精神上的鼓励，比如奖励一次培训，奖励几天带薪的假期，甚至荣誉证书等等。还有考勤制度，让员工在工作时间上能够按时保质保量的`完成任务。最后还规范了市场管理的原则，包括送货，退换货以及窜货的管理等;通过制定上述管理细则，同时对公司人员进行了一系列的替换和培训，让每一个新老员工都熟悉并遵守规范。老板亲自带队，按照管理细则下去跑市场，搞促销，做服务，抓售后。一年的时间，就让经销商起死回生，成为了该地区首屈一指的大经销商。 经销商在内部管理的过程中，制度的执行与管理不能一成不变的去遵循过往的东西，要根据市场的变化，甚至是公司的发展的需要而修订这些规则，以期能够达到与企业发展同步的目的，管理不是目的，只是一个为企业能够持续发展的手段而已，过犹不及，要适可而止。

经销商在流程管理中评价考核流程的各个环节从设计，执行，监控，改进等方面。1、流程设计：流程设计是否合理、流程步骤是否冗余等因素对流程的效率和灵活性有很大影响。2、流程执行：流程从设计到实施的过程中，执行的质量和效率也是非常重要的。3、流程监控：流程监控是流程管理中的关键环节，通过对流程的监控能够及时发现问题并采取措施。4、流程改进：对于流程中存在的问题，经销商应该提出改进建议，以便优化流程并提高执行效率和质量。

经销商老板们一直在思考一个问题，如何把经营风险和经营成本转移给厂家，也就是如何保证自己的利益最大化，风险最小化。围绕着这个主导思想，经销商老板们积极开拓思路，发挥创造性思维，有时候还群策群力，共同来观察和研究厂商之道，并且发明了多种对抗厂家的经营策略。退货问题只是其中一个而已。 当然了，对于厂家来说，经销商老板一旦变得更聪明，开始掌握更多的方法来向厂家转移经营风险和成本时，厂家自己的所得利益就要进一步减少。 若是站在厂商之外来看这个问题。其实也没那么复杂和难以解决，首先，问题的最佳解决方案自然是预防式解决，退货问题也是。再着，解决这个退货问题是需要通过整个系统的改变和调整，而非一两个点上的技巧型改变。 分析问题: 首先得要彻底调查了解经销商之所以会产生退货的根本原因所在，看看究竟是经销商经营水平上的问题，还是心态上的问题，还是资本上的问题。不过，以笔者的经验来看，经销商的科学化经营水平普遍不高，低水平操作又导致了经营心态的变异，此为主要因素所在。

　　洪仕斌作为区域一线销售人员，相信大家都能感觉的到，二级经销商管理工作就像初做终端一样多而杂、繁而乱摆在区域一线销售人员面前，并且每一位二级经销商，伴随着区域的差异、性恪的差异、知识的差异等等参差不一的因素，造成了现今许多企业区域对于二级经销商管理工作是一片空白。但对于每一位区域一线销售人员，又无不是每时每　　当每个区域一线销售人员在注重终端管理的同时，是不是忽略了相互相存的渠道；当区域一线销售人员注重消费者的习性的同时，是不是忽略了二级经销商的管理。　　对于终端，每个企业、每个区域一线销售人员都在讲“精细化终端”、“数据化终端”、“决胜终端”等等终端管理体系。那么对于二级经销商呢？很多企业、区域一线销售人员人想到的都是驾驭二级经销商、控制二级经销商、套住二级经销商，而没有真正的做到管理二级经销商。　　笔者刚下区域负责区域销售时，就针对渠道的管理与开发，提出了“像做终端一样做渠道”；而在些策略地牵引下，针对二经销商管理，又提出了一个全新概念：“像管理终端一样管理二级经销商”。可以说，终端管理对于我们每一位区域一线销售人员都不陌生，如果我们区域一线销售人员能把管理终端的手段，如：终端走访、终端评比、终端互动、终端培训、终端推广、终端规划等等终端管理行之有效的方法用在二级经销商管理工作上，那么我们的二级经销商肯定能管理好，二级经销商管理好了，那么我们作为区域负责人天天关心的渠道通了，渠道通了自然终端就能胜出，终端胜出销售就能提升！　　为此，笔者结合自身从管理终端找出的管理二级经销商的共同点，给予区域一线销售人员在管理二级经销商参考，从而让我们更多的二级经销商为企业的拓展奠定基础！　　一、经常做好二级经销商走访工作　　我们每位区域一线销售人员如能做到勤跑勤走访，像走访终端一要及时、整时、并呈计划性，相信我们的二级经销商对我们区域一线销售人员又是另一种感觉。可以说，对于很多区域，特别是大省份的区域，很多企业区域一线销售人员都在采取遥控指挥我们的二级经销商，甚至在一些偏远区域，一些二级经销商半年都见不到企业销售人员，在这种情况下，我们二级经销商怎能有信心与决心为企业全心投入！　　其次，人的感情是在不断认识与交谈中升温，而人的信任也在这种感情升温的条件下建立。二级经销商作为企业发展价值链的重要一环，其同样需要区域一线销售人员在人性中提供关怀！而这样，只有区域一线销售人员勤跑勤沟通，才能增加彼此了解与信任，才能促进彼此间的精诚合作，从而推动我们的销售！　　二、给予二级经销商提供一个互动的平台　　我们每位区域一线销售人员如能推动二级经销商之间相互学习与交流，就能迅速提升二级经销商的整体经销素质，而这些必然是建立在区域一线销售人员创造一个二级经销商互动的平台，有了这个平台，我们每一位二级经销商就能在互动中学习与提高，特别是二级经销商彼此间的沟通，也能促成一些日常碰到销售问题的解答。　　其次，给予二级经销商提供一个互动的平台，也减少了一些二级经销商在平时磨擦，增强他们彼此间的了解，促进二级经销商在有序地条件下竞争。同时，也可以杜绝与消除一些对企业自身不利的小道消息传播，如很多二级经销商都认为要取得好政策，都要在与取得企业销售人员的关系，而没有这种关系的情况下，总认为取得政策不公平，有了这种互动平台就可以让我们二级经销商坦诚相对，消除企业、二级经销商之间的误会，齐心协力做好每一个二级区域的销售！　　三、注重二级经销商评比工作，掀起比、赶、超的氛围　　作为区域一线销售人员，在做到勤跑勤沟通以及创造了二级经销商互动平台时，之后，在管理众多二级经销商时，肯定要赋予更多的方法，而以评比活动、树标兵的形式，是最能掀起二级经销商比、赶、超的氛围。可以说每一位二级经销商都有上进心，都有做好本区域的意识！这就要有促动的方法，此时，这种小范围的评比对于二级经销商是最有效的，一是很多企业的评比活动，只限于一级代理商在企业全年营销总结时才有，所以这种小型评比活动有针对性与促动性，也能让二经销商主动参与，因为这种活动二级经销商跳一跳都能够得着；二是做好这种小型评比工作，能营造小范围的比、学、赶、超的氛围，从而对我们二级经销商的管理工作起到更大的作用！　　其次，有评比，也会让我们二级经销商之间看到自身差距与不足，只有让二级经销商了解到自身的差距与不足，才能让每一个二级经销商做到有的放矢，同时，也更能激发二级经销商的上进心，这样二级经销商肯定也会积极寻求迎头赶上的方法。　　四、努力做好二级经销商的培训工作　　作为二级区域的经销商，不管是从平时的沟通与接触中，他们都与企业有所距离，所以很多二级经销商要了解到企业的最新动态与相关的技术产品推出，区域一线销售人员就是桥梁与培训员，而这里面就赋予了我们每一位销售人员的任务，就是要使自己走到哪里，就要把企业信息培训到哪里，做到及时主动地给予二级经销商一些企业动态信息的培训，以及专业知识的培训等等，让我们每一位经销商都能时刻与企业保持近距离的了解，只有这样才会取得二级经销商的忠诚度与全心地投入。　　笔者记得一老总言得一席话：“人的成功就是影响力与影响力的较量”，作为区域一线销售人员你能通过你的培训影响到你的所辖区域的二级经销商，那么你的二级经销商将同样会影响消费者，而能影响到消费者就必将会促进产品销量地提升！　　五、加大二级经销商的推广，促进二级经销商的信心　　终端推广对于每一位销售人员，可以说手段极多。那么想过把此些手段用在激励和促进我们经销商的信心上吗？其实作为经销商推广的模式和载体很多，每一家上规模的企业都有企业报，我们能不能用企业报纸给予我们二级经销商的推广，还有一些专业杂志也在树立优秀二级经销商的栏目，而这些一线优秀的二级经销商的经销产品经验正是这类杂志急需的文章，因为这样在做好二级经销商地推介时，也会间接地推介了区域自身，可谓一举两得！　　同时，我们也可以利用好自身区域载体进行经销商推广，如每次互动会议时，对一些做得好二级经销商，可让他们做一些经验介绍与推广，让他们感觉到做一名优秀二级经销商的荣誉感，也让我们每一位二级经销商感觉到管理工作的规范性！　　六、帮助二级经销商做好区域经销规划　　作为二级经销商，很多都是处在市级区域的经销，而这一部分的经销商都是很多性质转变过来的，有老业务员转过来的、有夫妻店转来的、有公务员下海的等等，那么其在专业上与行业熟悉程度肯定会有所欠缺，甚至其对自己区域的经销情况，有些都会比较陌生。　　综上所述，二级经销商管理跟终端管理一样，只要我们每一位区域销售人员能做到跟终端管理工作一样细致、细心、用心、用力，就可以促进我们二级经销商管理工作的顺利开展，从而推动我们的销售！

就是采用渠道作为销售形式的销售，主要指如何开发与选择经销商，经销商的日常管理，如何协助经销商进行市场推广，日常维护等，并能根据市场的变化提出对应的5P策略，有效激励经销商共同成长的销售过程，当然还要处理一些市场冲突的问题。那么要正真做好渠道销售我们该从哪些方面下手呢？一、远景掌控：　　就象《第五项修炼》中所讲的，企业远景是企业领导人所要考虑的头等大事。一个没有远景的企业是没有灵魂的企业，是只会赚钱的企业，没有发展前途。虽然国内的经销商素质普遍偏低，没有自己的长远的规划是很正常的，但是对于厂家来讲一定要有自己的远景规划。因为每一个商家都要考虑自己上家的发展情况，市场机会是有限的，我主要做甲公司产品的经销，同时意味着我很可能放弃了乙同类产品的经销。如果几年以后甲公司出现了经营上的问题，而乙公司非常兴旺发达。那么这个经销商在选择上家的时候就付出了巨大的机会成本。　　基于经销商的这个考虑，企业一方面要用市场的实绩来证明自己的优秀，另一方面企业要不断描述自己的美好前景给经销商，我们所谓的“唾沫粘鸟”。经销商认可了你公司的理念、企业的发展战略、认可了公司的主要领导人，即使暂时的政策不合适，暂时的产品出现问题，经销商也不会计较。具体的做法如下：　　1、企业高层的巡视和拜访：直接让企业的高层和经销商进行沟通与交流，让他们建立个人的联系。通过高层领导传达企业的发展理念和展望企业发展远景，这样的举措可以让经销商更深入地了解企业的现状和未来的发展。　　2、企业办内部的刊物：定期刊登企业领导讲话，各地市场状况。最好是开办经销商专栏，让经销商的意见和建议成为刊物的一部分。定期把刊物发到经销商的手中。　　3、经销商会议：企业定期召开经销商会议，在会议上对业绩好的经销商进行表扬和激励。公司的各项政策的出台，事先要召开经销商的讨论会议。这样使经销商有企业一员的参与感，觉得自己是企业的一部分，自己的发展和企业的发展密不可分。二、品牌掌控：　　现代的商业社会是一个产品同质化的社会，往往区别产品的唯一特征就是品牌。品牌对于很多企业来说是最重要的资产，所以可口可乐公司的老板敢说：把我的所有的厂房都烧掉，只要给我可口可乐的品牌，我一样会作到今天的规模。有一些品牌就象麦当劳、百事可乐、mtv，已经脱离产品而存在，变成了一种文化、变成了一种价值观、变成了一种宗教。　　站在渠道管理的角度上，产品品牌通过对消费者的影响，完成对整个渠道的影响。作为经销商也要树立自己的品牌，但是经销商的品牌只能是在渠道中起到作用，对消费者的作用较少。往往经销商的品牌是附加在所代理主要产品的品牌上的，没有和厂家的支持，经销商的品牌的价值就会大打折扣。　　对于经销商来讲，一个品牌响亮的产品的作用是什么呢？是利润、是销量、是形象，但是最关键的是销售的效率。一般来讲畅销的产品的价格是透明的，竞争是激烈的，不是企业利润的主要来源。但是畅销的产品的需要经销商的市场推广力度比较小，所以经销商的销售成本比较少，还会带动其他产品的销售。这样可以从其他产品上面找回来利润，同时因为销售速度比较快，提高了经销商资金的周转速度。　　所以企业只要在消费者层面上建立了自己的良好的品牌形象，就可以对渠道施加影响。通过这个品牌给经销商带来销售成本的降低，带来销售效率的提高而销售掌控渠道。三、服务掌控：　　一般来说经销商的管理能力要比企业弱，经销商的人员素质要比企业差。企业有专业的财务人员、销售人员、管理人员和市场推广人员，经销商可能是亲戚或朋友居多。很多经销商在发展到一定的时期以后，非常想接受管理、营销、人力资源方面的专业指导，有一些想借助一些大学的教授或者专业的咨询公司来帮助自己提高管理水平，最后往往发现对方不能满足自己的真实需求，不能达到自己的期望，费用也比较高。　　现代营销中所倡导的顾问式销售就可以专门用来解决这个问题。所谓顾问式销售就是企业的销售代表不仅仅是把产品销售给经销商，而是要帮助经销商销售、提高销售效率、降低销售成本、提高销售利润。也就是说销售代表给经销商的是一个解决方案。这个解决方案能解决经销商目前的赢利问题，也能解决他长远的赢利问题。　　企业日常的销售都在固定的平台上面正常进行，很多企业的销售已经实现了“销售自动化”，商务助理就可以完成日常的销售工作了。销售代表如果把精力放在自身水平的不断提高上，不断在企业接受充电，根据经销商的需求开展不同的培训课程，对经销商的业务人员、管理人员进行培训。这样可以使销售代表的能力得到的提高，可以提高经销商人员的专业性，同时可以促进经销商之间的知识交流，提高经销商整体水平。　　在这样的解决方案的贯彻中，企业充当了老师的角色，经销商充当了学生的角色，经销商是按照老师的思路去运做的，企业在思想上面控制了经销商，这样的师生关系是牢不可破的。这样的渠道还会出现“叛变的问题”吗？对于企业来讲，培训经销商，帮助经销商加强管理，这样的投入，和市场推广的投入相比较，要省很多。四、终端掌控：　　消费品行业最多用的一个办法就是直接掌控终端，直接掌控经销商的下家.。有一些企业是顺着做市场，也就是先在当地找到合适的经销商，在帮助经销商做业务的过程中逐步掌握经销商的下家和当地的零售店。也有一些企业是倒着做市场，也就是企业没有找到合适的经销商，或者是企业没有找经销商，企业认为做市场最重要，要先做市场再做渠道。企业直接和当地的零售店发生业务关系，通过直接对零售店的促销活动炒热了整个市场，使产品成为畅销产品。这个时候主动权在企业的手上，再通过招商的方式选择合适的经销商来管理市场，完成渠道的建设。　　无论哪一种方法，掌控零售店是最根本的目的，要让零售店首先认同产品、认同品牌、认同厂家的，而不是首先认同经销商，厂家就有把握在经销商出现问题的时候，把零售店切换到新的渠道而不影响销量。具体的手段有几种：　　1、建立基本的档案：制作零售店分布的地略图、建立零售店档案、建立主要店 员小姐档案、建立竞争对手的档案，建立经销商档案，建立厂家基本情况档案。这些档案要在例会的时候经常更新，保证基础资料的准确性和完整性。　　2、建立零售店的会员体系：有一些企业组建了零售店的会员体系，定期举行活动，增加零售店和厂家的联系。摩托罗拉不单单有零售店的会员体系，它甚至建立了零售店店员的会员体系，定期举行会员参与活动，根据店员销售的手机数量进行积分式奖励。　　3、促销活动：企业要把促销活动落实到终端，甚至举行零售店店员奖励和零售店奖励方式的活动，只有这样促销活动的结果才是有最大效果的，只有这种活动的开展才能增强终端与企业的感情。增强企业品牌的影响力。　　4、培训店员：零售店的店员在销售中起得作用是最大的。一个性能价格比非常好的产品，如果店员不积极推荐，甚至打击这个产品，它的命运可想而知。对店员的培训可以增加她对企业的认同，增加对产品的认同。有助于店员全面了解产品的性能和指标，增加销售技巧。　　以上的只是掌控终端的几个办法。最根本的还是要有一个好的档案，也就是当地市场状况的基础数据库，在这个数据库的基础上，开展针对终端的拜访和举行各种直达终端的各项活动。五、利益掌控：　　以上的办法可以说是在服务方面掌控经销商，考虑的是和经销商长久合作。但是每一个商家都是要一定的利益作为保障，尤其是短期的利益。这种短期利益要给经销商多少呢？我们经常听到销售代表这样和公司要政策：再多给点返利吧，给个好价格吧，如果不给，客户就不和我们做了。果真是这样吗？如果经销商不和我们做了，他还在经营其它的产品，经销商的变动费用在短期是减少不了多少的，房租等固定费用还会发生，折旧还会发生。如果损失了合作的利润，就使得他的整体利润降低，而费用没有降低多少，也就是说他很可能亏本，这样转换风险太大，他是不愿意冒的。这个时候一定会充分尊重企业的意见。也就是企业掌控住了经销商　　那么什么时候经销商的风险才小呢？如果企业给经销商带来的利润很小，他和企业不合作以后，自己还是有赢利的。那么，这样的合作关系对经销商来讲是无所谓的，企业也就没有掌控住经销商。所以经销商的掌控除去上面的服务方面，还要在利益上掌控，要给经销商足够的利益。换句话说，企业给经销商的利润要大于经销商的纯利。只有这个时候，才会让经销商在和企业“分手”的时候感到肉疼，才是企业说了算，才是掌控住了经销商。具体办法有下面五种：　　1、增大自己的返利和折扣，使自己给经销商的单位利润加大。　　2、增加自己产品的销售量。　　3、降低经销商其它产品的销量。　　4、降低经销商其它产品的单位利润　　5、增加经销商的费用

前段时间，笔者随项目组到陕西、广西等地做关于有机肥的市场调研，接触了好多农资经销商，有一些做得比较大的经销商都反映做生意做得很累也不开心，问及原因，市场环境恶化是一方面，更重要的是在业务人员管理上花费了大量的心血，但效果很差，用一句话概括是“优秀的留不住，留住的不优秀”。业务人员管理不好就意味着没人帮着自己赚钱，经销商老板当然要累心乃至不开心了！ 如何管理好业务人员呢？这其实是大多数农资经销商的困惑。市场是经销商的生存之本，而业务员在开拓市场中起到了举足轻重的作用。好的业务员使公司赚钱，不优秀的业务员将是公司的负担。笔者认为，农资经销商在业务员的管理上，切实抓好选择、培训、考核、薪酬、福利、激励、使用、培养提拔这八大环节尤为重要。 一、关于业务员的选择： 1、决策能力。市场竞争的加剧，使业务员面对的市场环境更趋复杂，对市场反馈的及时性提出了更高要求，这就需要业务员具有根据竞争、客户等状况，结合公司资源状况及时科学的做出决策。 2、信息收集能力。营销就是发现需求并满足需求，来自市场一线的信息往往是最真实的，这就要求业务员具有做好市场情报工作，收集消费者、经销商、终端、竞争对手等各方面信息，乃至行业、技术面的变化与走势。 3、市场分析能力。任何活动和方案的制定，拍脑袋、凭感觉带来的损失和风险是巨大的。现代市场活动需要用数据说话，在理性分析基础制定方案，这就需要业务员掌握必要的分析工具，具有市场分析的能力。 4、上下沟通能力。在过去我们发现一些业务人员喜欢与客户沟通，不喜欢与上级汇报工作，或者喜欢与上级汇报，不喜欢与客户或下级业务人员沟通。所以农资业务员要具备沟通的能力，突破自己心理上难与上级沟通的鸿沟，能够在组织中将自己的想法传递给需要表达的人。 5、计划的能力。业务人员需要对客户拜访、市场推广、促销活动、市场管理等做计划。计划能力的高低是衡量业务人员素质的重要标准，能够保证工作的有序进行，能够很好地执行公司的相关政策和决议。 6、市场及客户管理能力。传统的业务人员往往被经销商牵着鼻子走路，盲目地满足经销商提出的不合理的要求，致使公司处于被动的局面。新型业务员对市场有清晰的认识，能够指导经销商开展市场推广工作，为经销商带来除物质利益外的过程利益、关系利益，他们能够获取经销商的支持和认同，经销商愿意配合其工作。 二、关于业务员的培训 说起培训，大家都不陌生，有的企业培训举办的还挺多。具体的培训人员可由老板、老员工、厂家的业务人员和专业培训师担任，培训以目前所涉及的商业项目和行业市场为内容，以实用性为基调，让新员工感到有知识和技能的收获，便于其上手工作。但是，在新型业务员行为组织里培训体系的一个最大特点就是系统性，从内容上来讲，主要包含以下五个方面： 1、企业文化培训。只有真正理解并认同了企业文化及企业经营理念，才能真正融入到企业销售团队。 2、产品知识的培训。之所以要进行专业知识的培训，就是让业务员不仅要知其然，还要知其所以然。首先是本公司经营的产品，比如销售复合肥肥，就要求业务员知道复合肥的配方、含量、特性、卖点、生产工艺、使用方法、销售价格等。其次，是竞争对手的产品，包含以上诸方面，并能很好进行比较。 3、营销理论知识培训。变化是市场永恒的话题，业务员必须清醒地认识并努力地到这种变化，从而永远保持积极、主动的态势，这就需要业务员具有系统的营销专业理论知识作后盾，一旦市场格局发生变化或是自己换了一个不同的行业，也能从容应对。当今市场竞争已经离不开现代营销理论的指导，这些理论包括消费者行为理论、市场心理学、定位理论、整合营销传播、品牌形象理论等。 4、销售技能与技巧。一个业务员必须掌握推销技巧、沟通技巧、谈判技巧、公关技巧、客户拜访技巧、服务技巧、客户诉怨处理技巧等。日本保险业务员原一平五短身材，形象“对不起观众”，但是，其最终成为亚太地区百万圆桌会议MDRT的会长，被誉为推销之神、保险之父。正如原一平所说：“一个顶级的推销员是什么都可以推销的，关键在于技巧的掌握。” 5、具体业务的培训。业务员具体业务环节包括对企业经营政策的理解、产品的管理、经销商的管理、市场的管理及市场信息的管理等方面的内容。 6、心态激励培训。一个业务员掌握了营销的技术和方法，如果他不愿意做，他恐惧、害怕，他回避，他不想做，他认为他做不了，那么，这个业务员就不能充分发挥其潜能，取得奇迹。 三、关于业务员的考核 1、每日一小报：主要是对业务员的每天的工作安排进行考核，一般是业务员自己考核自己，经理抽查为辅。抽查的重点是业务员是否充分利用工作时间开拓市场和维护市场。 2、每周一总结：主要是考核业务员对老客户的维护情况，对开发新客户的数量及质量进行考核；并且对工作进行指导，对市场情况进行讨论。关于老客户的维护应该做到两到三天访问一次，联络感情；中小客户应一周内联系一到二次。访问客户时可以采用表格的形式来访问客户，访问客户时必须了解到以下问题：现在产品质量和使用过程中是否存在问题？现在的存货量多少？平均每天的使用量是多少？等等。 3、每月一计划：业务员对本月的工作进行数字化的总结，对下个月的计划用数字化表述出来，包括基本任务、工作方向目标、工作量等。经理通过工作计划进行引导和纠正。 业务员的其他管理和引导细节这里就不一一列举了，工作中可以不断的总结和创新。 四、关于业务员的薪酬 当前经销商给业务员的薪金结构为：月基本薪金+月度销量考核奖金+年度奖金。在比例设置上，大多底薪较低，月度总收入中销量奖金比重差不多要过半，年终奖金颇为丰厚。经销商的考虑是，底薪只是个基本的东西，大头儿在销量奖金上，业务员为了确保一定整体收入就得拼命去干活。如果把底薪提高了，降低奖金，业务员就会偷懒。年终的大红包对业务员也是个制约，万一中途出点什么状况，有个抵扣的东西。员工与经销商双方从不同角度对年终奖金的思考导致了不同的行为后果，在许多方面埋下了隐患。业务人员为获取当月销量奖金往往会采取一些短视的办法，通过损耗渠道质量、损伤经销商名誉来换取当月奖金，长此以往，经销商的网络质量必然下滑。 比较有效的业务员薪金结构应该是：月基本薪金+月市场建设奖金+季度销量奖金+年度考核奖金。确立当月基本薪金后，当月重点考核该业务人员在市场建设方面所做的工作，例如客户的开发与回访的频率，出现问题的及时处理、客户管理、促销活动的执行等。市场建设类工作在当月可能对销量产生不了直接影响，所以再对该业务人员的本季度累计销量进行考核奖励，让业务人员感觉到前期市场建设所带来的回报。当月市场建设加上季度销量的良性循环，促使业务人员的思维方式向长远性与整体性提升。 五、关于业务员的福利 很少有经销商在工资之外给业务员发放福利品，要发也只是把仓库里的损耗品发一点儿，或者直接给员工增加百十来块钱。其实每月坚持发点儿福利品，折射出来的却是管理之道。很少有员工对自己的工资满意，福利品可以从非现金的物质收益角度进行弥补。另外，发福利可以迎合业务员的单位自豪感。另外，老板可以定期到业务员的家里拜望一下他们的父母。这样做不仅能提升业务员的归属感，还可以杜绝隐患。许多经销商不知道他手下工作了几年的业务员家住哪里，发生卷款外逃事件也就难免了。 六、关于业务员的激励 激励的方法有多种，即不能够单纯地搞精神激励，也不能搞单纯地搞物质激励。仅仅精神激励是愚弄下属，仅仅物质激励是坑害下属。作为一个经销商必须将精神激励与物质激励结合起来系统运作，才能够收到良好的效果。老板的艺术性之一就是善于激励人，用愿景激励使人感到有“奔头”、用正确评判激励使人感到很公平，用榜样激励使人感到有参照系，用荣誉激励使人感到受到尊重，用逆反激励使人感到有压力，用许诺激励使人感到一诺千金的份量，用物质激励使人的物质需求得到满足，用感情激励使人感到温暖，用晋升激励使人更加严格要求自己，用危机激励使人居安四危不断奋进。 七、关于业务员的使用 1、业务员组合。由于新业务员普遍缺乏销售经验，对业务的办理也不熟悉，而老业务员的素质也有高有低，为了让新业务员尽快熟悉业务，进一步提高业务员整体素质，所以就应对业务员的使用有一个合理的搭配，以形成一种较强的业务员队伍组合。 2、合理分派业务员。应针对不同区域市场的大小、开发程度的难易、距离的远近客观地分派业务员，这样业务员较容易熟悉当地的市场环境，也可节省人员开支等费用。 3、坚决封杀无故长期拖欠企业货款、屡屡违反市场秩序及勾结不良客户共同侵害企业利益的业务员。 八、关于业务员的培养和提拔 企业对业务员的培养和提拔至关重要，此举可提高业务员对企业的忠诚度，增加企业销售队伍的稳定性和连贯性，也可为企业储备大量的营销专业人员。 1、定期培养和提拔制度。 2、优秀业务员的定期培训和进修制度，给业务员提高自己能力的机会。 3、对新业务员的传帮带制度。 总之，在农资行业中业务员的管理问题始终是经销商管理中突出而又迫切的问题，只有对业务员在工作中出现的各种问题都管理好了、解决好了，各种关系都理顺了，才能真正创建一流销售团队，那么企业的销售工作就成功了一半。 作者简介： 刘省平，生于1970年代末。实战派资深策划人、广告人，西安左右农资营销管理咨询有限公司高级咨询师。

具体而言，企业信用管理应当通过建立系统化的信用管理机制——包括前期的资信调查和评估机制、中期的全流程风险控制机制和后期的应收（付）账款管理机制（债权债务处置机制），实施有效的信用风险管理，从而保障交易安全、控制交易风险（主要表现为赊销风险）、降低交易成本，提升交易效益，使企业正常的营业周期和资金流转不受影响；同时，通过企业自身信用体系的完善，强化企业商誉及客户与之交易的喜好度和安全感，增加交易机会，扩张商业空间。企业信用管理主要贯穿于企业的营销、财务和法律事务三大环节，但所谓“法律事务”并非仅指设定专门部门、指派专人负责催收欠款，而是需要专业律师的有效介入，提供事前、事中、事后的合同项目全程法律服务，并参与企业信用管理架构与方案的设计、修正。下面就企业信用管理的焦点问题，从专业律师的角度介绍一下企业应如何控制商业往来过程中的赊销风险，以作抛砖引玉。一、事前控制，理性商业决策事前控制主要是通过必要的资信调查和市场调研，对交易对方及项目进行全面、客观的风险评估（交易项目的政策风险、法律风险、市场风险、技术风险；交易对手的经营资质、财务状况、支付能力、行为方式），理性地实施商业决策。具体而言，可以在企业内部建立客户信息库，对客户信用进行长期跟踪和持续分析”（合理设定并及时调整客户的赊销额度；对新客户和高风险客户，应一律要求现款提货或提供稳妥、可靠的担保）；同时保持该信息库的开放性，及时将存在不良信用记录的过往交易对手和潜在交易对手列入“黑名单”（原则上谢绝交易）。另一方面，还可以在具体交易中请资信调查专业机构（例如美国邓白氏公司）提供交易对手的信用研究报告——根据不同目的和需求，可以涵盖其信贷、纳税及诉讼记录等信息，乃至其最近时期的财务报表、上下游供应链（合作伙伴）的反馈与评价。二、事中控制，全程法律服务事中控制主要是在从接洽、谈判到签约、履约的全过程引入法律专业服务。法律专业人士介入大致有两方面的工作：（1）受托参加签约谈判，拟定合同文本，尤其是付款方式（条件、期限、金额）、债权保障、税费承担、违约责任、争议解决等关键性条款；或负责审查合同文本，提出相应的专业意见。——这实际上是事前控制环节的延续。（2）协助监控履约进程及货物、资金流向，对未及时履约和或未完全履约的情况提出有针对性的处置意见，参与对早期拖欠的适度催收，譬如协助企业草拟、修改《催收信》（这一时期尚需从维护交易关系的稳定和延续的角度考量，因此通常情况下不用《律师函》形式）。从企业自身的角度来说，建立定性、定量的信用管理制度，加强信用管理培训也极为重要，积极落实不同层级的应收帐款区域、部门、专人责任制，尽量缩短平均帐期，加快资金周转；同时，企业还可以借助“国际保理”、“国内保理”等金融工具，或直接以应收帐款权利质押、存货抵押的方式提供担保获取资金，以适当分散和转化赊销风险。另一方面，还要定期或不定期拜访客户，保证畅通无误的沟通，司法实践中时常会有因为交易双方误解累积所致的履约纠纷。三、事后控制，启动追帐程序在恶意拖欠、蓄意欺诈或因其它原因导致出现呆坏帐情形时，及时进行追收可行性评估，根据不同情况启动追收程序：（1）停止发货或要求客户退回存货，通过协商对应收帐款给予一定折让后全部清偿。（2）诉诸法律手段（之前亦可先行寄送《律师函》，予以催告或固定权利、确保时效），提起诉讼（或仲裁，视合同约定而定），必要时还应采取财产保全措施。（3）对于诉讼成本过高、风险过大的呆坏帐不宜通过法律途径解决，则可以采取折价转让应收帐款的方式加以有效处置。

市场部或销售部

可借鉴之处如下：1、渠道管理：卡特彼勒建立了完善的渠道管理体系，工作人员通过定期走访、培训、扶持、考核帮助代理商和经销商提高绩效水平。2、培训支持：卡特彼勒提供了全方位的培训支持，帮助代理商和经销商提高专业水平。

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经销商窜货就是在销售过程中经销商为一定利益的获取所采用的为达到增加销售额和赢利或其它目的的跨区域或渠道系统的销售行为。根据情况的不同，经销商窜货对厂家来讲，有利有弊，但只要在自己的有效控制范围之内，合理的窜货反而会将市场激活起来，但如果失去了控制，则成为市场走向衰亡的开始也不为过。下面就个人一些工作经验及对经销商窜货管理的心得体会拿出来，以飨同行，共同探讨：一、经销商为什么窜货？ 当然要控制经销商窜货，就要明白经销商为什么要窜货。经销商作为厂家的合作伙伴，无非是为了“情”、“名”、“利”、“命”之一或多重的利益连接在一起的。之所以发生窜货的难以控制，以至于厂商合作关系的破裂或市场的整体丢失，就在于厂家在某一方面对经销商的教育或自身的控制失衡所造成的。根据笔者的经验积累，发生窜货的现象和原因主要如下： “情”的原因： （1）感激之情促其窜货：在市场启动之初，经销商因为对产品和厂家感情方面的原因，并极想开拓自己的销售网络，可能在合同规定的区域之外进行一定的产品销售，这种现象如果厂家的市场开发如果没有进展到一定程度，就不妨和经销商重新签定合作协议，在能够保证市场得到有效管理和精细化操控的前提下，扩大其经销范围，但要注意市场维护的义务要更加明确，当然为增加其销售动力和压力，可以将销售任务再增加一些，返利和支持也相应调整。 （2）报复感情使其窜货：在业务合作中，经销商可能因为厂家的兑现没有及时进行或终止了合作，也有可能因为其他的经销商将产品窜到自己的区域或渠道，由此造成了一定的情感伤害，为报复不惜投入比平常市场维护更加多的费用进行窜货销售，这种窜货如果经销商维持原有的产品价格体系，则因为不是长久之事，对市场的危害尚不是太大；但如果是砸价窜货，就会引起更多的市场紊乱，价格体系混乱，如果经销商之间再进行恶意的报复，则形成恶性循环，以至市场难以维护。更有甚者，即使厂商之间的合作终止，他们仍然不惜从其他客户手头倒货后进行窜货。 “名”的原因： （1）因为好“名”发生的窜货：经销商可能会因为提高自己企业的知名度而不惜投入巨大的资金从别的经销商处撬来一个知名产品来做；也可能会因为“你的操作不行，某某大品牌产品都操作不好”的评价而不愿意放弃自己经销多年的产品和品牌，这是一部分中国人为顾全名誉和脸面，强迫自己做自己亏损或不愿意做的事情的主要原因；同时也可能因为经销商为显示自己的经销渠道的健全而故意向其它区域或渠道窜货以证明自己“我有如何如何好的网络关系，哪哪的客户也愿意到我这和我做生意”。在这种“名”的驱使下发生的窜货行为，一般频率和影响性较小，在没有赢利基础下，是不会长久的。 （2）维持“名”发生的非自主窜货：甲乙是维持多年的经销圈里的朋友，分别在异地经销A、B两个厂家产品的经销商，A、B两个厂家在两地又都有其他的商业合作伙伴。当这两种或其中一种产品成为当地的畅销产品时，为赢利他们会互换产品进行经营，或其中之一为赢利或其他商业目的，会向对方提出供货要求，这样另外一方为维护多年的商业合作关系，为意气或够朋友之“名”就会发生非自主的窜货行为。 “利”的原因： “经济基础，决定上层建筑”，经济方面的原因在所有的窜货因素中应该排在首位，是发生窜货的最主要的原因。经销商为获得更多的价格差毛利、高额的返利、降低库存以减少损失等，都会促使经销商违反原先的约定，为冲量而窜货是最能快速达到目的的捷径之一。这种窜货是最伤厂家脑筋的事情，也是最伤害市场的事情。对这种情况发生的窜货也是解决起来最困难的。 “命”的原因： 所谓“命”，也就是经销商的发展前途，虽然经销商这一重要的营销渠道成员的发展正处变革之时，但那主要是其和厂家的经营机制、经销商和厂家的合作方式、零售业态的发展等因素所影响的，正常以经营网络为重要手段的经销商一般不会靠窜货来生存。 但是有这样一些经销商，不专业地经营销售网络，他们专业地收集市场上的信息，只要有利可图就倒货买和卖，他们拿窜货作为生存的唯一。对这样的客户，我们一定要促进当地经销商大力铺货，完善所属区域的营销网络，使这些客户有货可买但无处可卖，当然严格的价格体系控制会大大减少其生存空间。 二、疏通和管控双管齐下，合理利用经销商窜货 根据上面的论述，大家都能明白鄙人想要说明的事情是要将经销商的窜货辨证对待，对于能够为厂家有利的合理窜货，在可控制的范围还要加以疏导，采用“胡萝卜加大棒”的策略予以对待，将经销商的合理窜货为我所用。下面以本人的亲身经历来说明： （1）合理利用经销商的合理窜货，快速开发市场。 在开发市场的时候，厂家常会一个市场一个市场的逐步开发，以为市场的开发也会“势如破竹”；为保证经销商的切身利益，制定了严格的区域保护政策和窜货处罚规定。但有时巧借经销商的窜货，也可快速达到开发市场的目的。 2002年我负责某省内市场的开发工作，在进行了几个月以后，经销客户仍然是东一个西一个，结不成片也连不了线，由于客户分散，要货量在初期又不大，几个客户加在一起才能发一车货，我公司的物流成本很高。特别是A地，虽然开发成功了，但其周边几乎是空白，销售潜量最大的B地更是难以开发。虽我公司产品虽销售量不是很大，但毛利率还很宽裕的。原先签定合同的时候，也是按照常规的做法，有着严格的区域保护政策和窜货处罚约定。为尽快解决之，我就巧用了经销商的窜货行为。每次我拜访A的时候，总是一方面要求尽快上量，为此我还拟订了一套量贩月度销售奖励政策，另故意透露要其帮助介绍周边区域的圈内朋友作为开发对象，因为时间紧，难以亲自开发而苦恼等作为说辞。由于有任务压力，又有利益的驱动，该客户没有和我透露任何他周边朋友的信息，却通过工作让其朋友B进了他的货。当月A得到了一定的奖励，B虽然销量不错，因为和我方没有合作关系却少有利润，所以因认为A在中间提取的利润太高，没有给他分杯羹，不愿意过多的进货。当我得知该情况后，先和B谈话后，就去找A进行谈判，讲自己在开发B地市场的时候发现了他的窜货行为，而这又违反了约定，一定要经销商给个说法。为解决此问题，该经销商提供了B的相关情况，并愿意以联销的方式进行以后的合作，在该经销商的撮合下，我非常快地完成了B区域的开发工作。B在得到公司合作关系的确认和直接支持后，积极性大增，加上有量贩政策的促动，经销商之间又熟悉，也都想在别人面前露脸，所以整体的销售增加可想而知。 在这里我主要是利用以下措施来达到巧借经销商窜货行为的： 利用量贩政策为窜货营造利益基础点； 利用压力促动和利益吸引要其寻找销售增长点，迫使经销商跨区域销售； 淳淳告戒不要其窜货，但又告诉他某地没有开发，故意诱其入瓮； 在其窜货发生后勇敢地挥舞大棒； 后期的利益补偿，弥补伤害。 （2）合理利用经销商窜货，快速激活市场： 我在某公司工作的某市场，一年前有A客户在经销产品，由于积极性不足，业绩惨淡，终端逐渐遭到清退，后开发了B客户，但其能力不足，反给原先客户更多的反感，虽两家同时在做但也没做好。在我调查市场后，我认为从综合因素上考虑都应该恢复A客户的积极性，但在只有常规支持的情况下，直接恢复其积极性确实困难。那怎么办？只有引入“鲶鱼”，以“情”的刺激来调动经销商。我当时是这样做的：先找到B，先解决以前没有给他解决个别终端的进店问题，以此鼓励其积极性，另也给其他的零售客户一定的信心。在B谈进店操作的时候我找到A，一是咨询相关的市场问题，再讲述现在该市场共有两个客户已成事实，只有靠自己的经营愿望和能力互相竞争以得到更好的待遇。在谈话的过程中了解到B正在谈判的店是原先A退出的店，出于报复和怨气，A在B接手的时候设置了层层障碍，以至于B迟迟没有进入该大型终端的信息时，我故意抛出了现在B已经进了该店的信息，因为不清楚市场的具体历史，所以才来打个招呼。该客户当即表示非常的气愤，认为B故意进行的窜货行为。而在这时，我反而进行了火上浇油，故意刺激了一下，“自己经过多年的努力将我公司的产品树立了第一品牌的市场，现在放弃一是确实可惜，二是在同行面前的威望也会有一定的下降”。该客户也认为舍弃自己操作起来的市场和产品有失颜面，表示了重振雄风的决心和愿望。在随后的一个星期内，即将大型终端恢复了80%以上，市场又重新恢复了。而对于B客户，因为整体市场的恢复，在已有经营的范围内销售量有了较大的提升，而再没有异议。 （3）合理引导窜货行为，有效促进铺货率的提升。 如果A地经销商在某些渠道或终端没有铺市或没有能力进行铺市，那么引导B经销商进行合理地补充和铺货，则不但可以提高市场铺货率，对A经销商也是一项非常大的促动，对其它的零售终端和渠道会更加兢兢业业地进行维护。 我原来所任职某公司的渠道政策是根据不同渠道而分别设定的。在A地的客户因为终端的费用高昂而进店积极性不高，因为其不愿意进店，我就明确告知他既然他不愿意做，我寻找其他的客户做不为违约。为促其进店，我经过和B地经销商的协商后，由B进了某一店，并给以大力促销支持，并告诉A终端进行了什么样的活动，销售量怎么样，客户赢利怎样等信息，终于A被打动，将其它的终端全部进店。后为自己的区域不被蚕食，将B所进店业务接手过来。 在当时，即使A不愿意进店，只要B愿意，我也乐意将A地所在终端交给B来做。目的只有一个，就是将铺货率提升上来。 三、采用疏通和控制双层措施，预防恶性窜货于未然 防患于未然永远比出现了问题再进行解决要重要的多。这些措施的应用主要是在于市场操作的过程管理之中，主要如下： 1、 在产品和发货源头上予以限制。为确保在产品的物流上不出现问题，公司的物流部门必须保证公司的生产按照经销商的定单进行生产，每个经销商给予一个代号，打在产品的包装上予以识别，这样每个经销商所经销的产品代号不同，只要发生窜货就特别容易识别。为防止经销商篡改代号，对代码的设置要在不同的时期进行重新设定并做好记录，另对代码在经销商之间保密。 2、 拟订严格的窜货管理方面的管理措施。为避免经销商为逃避处罚而宁愿终止业务，厂家最好将合作方式定为先款后货而非给经销商一定的铺底，对于如进场费等市场开发费用要由经销商先垫付再给予报销或货补。这样在经销商出现窜货后就有一定的资金控制在厂家手中而不得不接受处罚。为此，经销商对恶性窜货就会避而远之。 在制定的文件内容中如果加入给予被窜货区域经销商一定的补偿条款，则可以保证经销商自己不窜货，还可以发动其积极注意其他经销商的窜货行为。有他们的监管，公司市场部门对窜货的调查工作可省却很多。 3、 合理控制经销商库存。在上述两件措施控制很好的前提下，为促进经销商的销售，给其一定的压力，合理压库是非常有必要的。但厂家一定要对经销商的库存进行定期的统计和分析，以免出现不合理库存，而使经销商因噎废食，为快速回流资金而发生窜货行为。当然定期的库存整理和分析也可增进厂家对市场的了解，以制定针对性的政策促进销售。 4、相关政策的变革，引导经销商不去窜货。 对以销量为主导的厂家，经销商更容易因为拿不到高的返利而出现抱怨，为此积压库存，发生窜货更易发生，为避免之，厂家应该做如下的改革：一是产品的销售量应以市场的实际情况定，将经销商从买卖关系向物流服务转化，市场是厂家的，经销商就是做物流和服务的，市场的操作从强迫经销商去做到引导经销商如何去做；二是为避免业务人员向经销商过量施压，对其的考核也应该从主要依据销售量考核向主要依据包括铺货率、陈列质量等在内的市场表现来考核。这对于以销量为导向的企业进行快速改变是有一定的难度，但我们也要引导自己的业务人员树立“市场有没有销量，关键点在于如铺货率、陈列质量、对零售客户的客情关系等因素的过程积累”的思想观点。在制度上对经销商的窜货，分管业务人员也要有一定的责任和承担处罚。三是将经销商的返利政策进行细化，分解成销售奖励、市场开拓奖励、市场表现质量奖励、价格体系和区域销售体系维护奖励等，按照经销商的表现进行逐项兑现，也可引导经销商从单纯地追求销售量向以市场维护和精细化开发等市场操作为工作重点进行思想转移。 四、疏通和控制并举，管理经销商正在进行的窜货行为 既然在许多的措施都实施以后，也难保经销商的窜货行为，在此情况下，企业的重要工作就是限制经销商的窜货行为，并将窜货所带来的危害减少到最低限度，主要措施如下： 1、 限期整改 在经销商发生窜货后，立即以口头和厂家书面的形式责令经销商的窜货行为，并责令其限期回收窜出的货物。 2、 减少经销商的库存所有，使其无货可窜 如果经销商不同意整改，对情况比较恶劣的，为起到对其他经销商的威慑作用，杀鸡儆猴是必需的，此时当断不断，必受其乱，厂家应该直接函告经销商解除合作关系。为避免经销商利用库存产品报复，厂家不妨直接将产品进行回收，这样就从源头上除却窜货根源。同时，告知周边区域的经销商相关事宜，一者可以警告，再者避免这些客户提供产品给该窜货经销商。

来领经验的

一句话：你要让团队里面要有各种各样的人。比如包括那些不喜欢经销商的人。总之；保持人员平衡就会得到你想要的忠诚。

（1） 确定目标客户：选择优秀且适合自己的经销商（经销商的销售资信、渠道、终端辐射能力那些是空白？那些能辐射？市场开拓能力、配送能力、市场影响力、综合管理能力等能够影响销售工作的资源）。假如你已具备邮递员的双脚、野心家的视野、侦探家的思维那么你将得心应手；勤奋能弥补这些不足。 （2） 动员说服：动员说服前准备好名片、报价单、协议、产品及宣传册等销售工具 A、 列出走访的目标和目的，列出有效的谈判素材，确定底线。 B、 找到目标客户结合客户实际先肯定客户，再根据客户反映把握客户心理，通过有针对性的介绍我司企业、公司现有产品和未来商品发展规划；营销（品牌、企业文化）战略及利益共享等思路来引导客户 C、 通过其他方式展示本公司的产品优势、形象优势、实力优势（报价及返点的介绍上不要过早亮出底牌，先要留有余地，以增加核心问题的谈判砝码；也不要轻易承诺客户，要有针对性的介绍本公司的实力情况和配送情况。 （3）条款洽谈： A、 通过初步的产品及企业等展示后，与合作意向的客户本着“共赢、平等、互利”的原则进行深入的销售政策，合作方式方面的条款洽谈。（文化：公司的组织机构、人性管理、管理规范、互帮互助的销售队伍） B、 洽谈中以产品质量、营销思路、性价比、产品优势、企业文化等为武器，重点把握销售、终端量、渠道量、首次订货量、付款方式等要素。最终让顾客明白与我司合作是非常有前景的，让他们坚信与中宝合作不但能够赢利还能够全面地提升他们企业的综合管理能力。 C、 价格产品方针制定：制定出进入终端的价格政策、促销政策；还有产品策略（那些产品进入？那些辅助？那些走量？那些作形象等？）。 （4）合理化建议 A、 为客户提供库存、促销、陈列、价格策略等更有利于增加销量，提高效益的市场拓展计划。 根据进销存数据分析，给客户提供合理化的库存建议（即那些畅销产品增加库存？那些滞销产品减少库存等？）。

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能否详细说明您的情况，比如您所处的管理位置。是新建管理体制，还是在管理方面遇到了某些问题。如果是比较大的项目，建议寻找顾问，或者招揽管理人才。祝您成功！

问题一：如何做好经销商的开发与维护 北京百顺世纪科技有限公司 渠道通经销商管理系统（企业版） 软件概况： 渠道通经销商管理系统（企业版）为大型厂商、大代理、大地区分销的管理机构建立一个准确、高效、统一的营销服务管理渠道系统。 本软件系统主要实现三大商业流程：营销自动化、销售过程自动化和客户服务流程化，并与其他商业组件、呼叫中心和决策支持系统实现数据交换，帮助企业建立完善的电子协作空间，并集成呼叫中心与决策支持系统。 本系统统一登录：经销商或客户、业务人员、仓库管理人员、财务人员、管理人员等（可以选择是否开放自行注册） 管理人员：负责设定所有人员、系统基础数据、设定客户基本、管理商品及价格、库存基本数据、返点规则设定、数据备份和回复、绑定业务员和客户关系、发表管理促销信息等 财务人员：负责订单收款、积分兑换、退款、资金核对等工作 配货人员：负责订单的检查、配货，产生配货单 仓库管理人员：负责订单的检查、出库、仓库管理、预警管理等，产生出库单 送货人员：负责订单的检查、送货，产生送货单 业务人员：负责确认客户订单、处理客户问题、维护客户关系、统计自己的业绩等 经销商或客户：查询商品及价格、下单、查看订单处理状况、提问和查看答复、查看促销信息等 推荐指数： 软件大小：80M 软件语言：简体中文 软件版本：标准版、商城版、企业版 软件类型：B/S架网络版 服务器运行环境：Win2003、Win2008、Linux等商业服务操作系统 客户端运行环境：WinXP、Win7、Win8的IE6+浏览器、Chrome、火狐等 适用对象： 适用于各类产品商品大厂商、大代理商、大地区分销商等。 产品优势： 1、商品、价格、促销信息统一管理。 2、经销商客户自行注册登陆，管理员审核级别和区域 。 3、在线提交订单，网上支付：网银、支付宝等。 4、订单流程化处理：收款-出库-发货，准确无误。 5、高效沟通管理：在线问题、短信、邮件等方式。 6、多种多样统计报表，随时查看，图表并茂。 7、事务处理，随时提醒，工作轻松愉快。 8、代客下单、订单追踪、网站管理等众多功能体验。 软件功能： 商品及价格管理 1、对商品信息统一管理：所有商品信息图片、参数、功能等信息都在系统内设置，一目了然。 2、不同级别经销商不同价格。不同经别的经销商登录系统之后，可以看到本级别的商品进货价格，返点等信息，实现分级别管理。 经销商管理 1、经销商可以在网上通过系统直接申请，申请后的经销商的初步审核由公司业务员来完成，之后根据权限，进一步审核经销商的资质及相关资料，并对经销商设定区域、状态以及级别等信息。 2、实现经销商差异化管理；如对省级代理、地市代理、县级代理有不同政策和价格体系。 3、海选优秀经销商：全国各地的代理可以网上申请，资料全部集中到公司，进行统一筛选，重点发展。 订单管理 订单确认：一般有业务员完成，确认订单是否有效 订单收款：一般有财务人员完成，确认收款状态，可以部分收款 订单配货：一般由配货人员完成，确认订单数量和配货数量 订单出库：一般有仓库管理人员完成，确认出库完成 订单发货：一般由送货人员完成。可以和物流公司联系，或自主发货，确认发货完成 以上单据打印包括订货单、配货单、收款单、出库单、送货单、发货快递单，需要时可以定制开发或在高级版本中提供。 库存管理 有入库、退货入库，无订单出库产生的入库单、出库单，预警库存、仓库管理。 --查看帮助文档 配送管理 待配送、待收货、已收货等不同状态的清单。增加了欠单提醒 资金......>> 问题二：如何有效管理经销商 经销商管理也叫渠道管理。转载以下资料供参考 渠道管理是指制造商为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理，以确保渠道成员间，公司和渠道成员间相互协调和能力合作的一切活动，其意义在于共同谋求最大化的长远利益。 渠道管理分为： 选择渠道成员、 激励渠道、 评估渠道、 修改渠道决策、 退出渠道。 生产厂家可以对其分销渠道实行两种不同程度的控制，即绝对控制和低度控制。 渠道管理方法 高度控制 生产企业能够选择负责其产品销售的营销中介类型、数目和地理分布，并且能够支配这些营销中介的销售政策和价格政策，这样的控制称为高度控制。根据生产企业的实力和产品性质，绝对控制在某些情况下是可以实现的。一些生产特种产品的大型生产企业，往往能够做到对营销网络的绝对控制。日本丰田汽车公司专门把东京市场划分为若干区域，每――区域都有一名业务经理专门负责，业务经理对于本区域内的分销商非常熟悉，对每一中间商的资料都详细掌握。通过与中间商的紧密联系关注市场变化，及时反馈用户意见，保证中间商不断努力。绝对控制对某些类型的生产企业有着很大的益处，对特种商品来说，利用绝对控制维持高价格可以维护产品的优良品质形象，因为如果产品价格过低，会使消费者怀疑 产品品质低劣或即将淘汰。另外，即使对一般产品，绝对控制也可以防止价格竞争，保证良好的经济效益。 商务通可以说是近年在中国市场通路大获全胜的奇迹。自从1999年入市以来，采用小区独家代理制，终端市场区域密耕细作，严格控制销售区域和终端价格，对促销员进行严格的培训和管理，不断淘汰不合格的代理商，只用半年时间，在全国县级市场铺开，销售点达3000多个。 低度控制 如果生产企业无力或不需要对整个渠道进行绝对控制，企业往往可以通过对中间商提供具体支持协助来影响营销中介，这种控制的程度是较低的，大多数企业的控制属于这种方式。 低度控制又可称为影响控制。这种控制包括如下一些内容： (1)向中间商派驻代表。 大型企业一般都派驻代表到经营其产品的营销中介中去亲自监督商品销售。生产企业人员也会给渠道成员提供一些具体帮助，如帮助中间商训练销售人员，组织销售活动和设计广告等，通过这些活动来掌握他们的销售动态。生产企业也可以直接派人支援中间商，比如目前流行的厂家专柜销售、店中店等形式，多数是由企业派人开设的。 (2)与中间商多方式合作。 企业可以利用多种方法激励营销中介网员宣传商品，如与中介网员联合进行广告宣传，并由生产企业负担部分费用；支持中介网员开展营业推广、公关活动；对业绩突出的中介网员给予价格、交易条件上的优惠，对中间商传授推销、存货销售管理知识，提高其经营水平。通过这些办法，调动营销中介成员推销产品的积极性，达到控制网络的目的。 首先制造商必须在整个市场上塑造自己产品的形象，提高品牌的知名度，也就是必须对分销商提供强大的服务、广告支持。另外，分销商在自己区域内执行制造商的服务、广告策略时，制造商还应给予支持。为分销商提供各种补贴措施，比如，焦点广告补贴、存货补贴，以换取他们的支持与合作，达成利益的统一体。这一点很重要，制造商必须制定详细的措施，因地制宜地实施各种策略，争取分销商的广泛参与、积极协作。这既提高了自身品牌的知名度，又帮助分销商赚取利润，激发他们的热情，引导他们正当竞争，从而减少各种冲突，实现制造商与分销商的双赢。 渠道管理工作包括： ①对经销商的供货管理，保证供货及时，在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。 ②加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售......>> 问题三：如何做好经销商的开发与维护 在开发客户上面1。方法主要是在一些商务网站发布信息，我认为要不断地发，不断去寻找可以发布的地方拼命发，发得越来，机会越多，有钱就到好一点的网站去做会员，花了钱就更要每天拼命发！有人会说这样不是很累，没办法在网上找客户就要这样 问题四：如何做个好经销商 在价值链上，经销商是联结厂商和用户的中间环节。经销商想脱离厂商是“找死”，经销商没有客户是“等死”――这是做经销商的第一要义。经销商维护与厂商关系的四大要诀：u30fb了解厂商的发展战略和市场策略。如果厂商的最终目标是要做直销而非经销，你就不用硬往上贴了；如果厂商迫切地希望通过进行模式迅速打开某一市场，那你就赶紧跟进吧！u30fb客户为主，业绩才是硬道理。很多经销商都十分注意搞好与厂商，尤其厂商的销售人员的关系，但别忘了，你手中的客户，尤其是最终用户才最重要！因为业绩才是你和厂商的销售人员最核心的利益所在。u30fb与厂商共享信息和资源。这样可以让厂商多方了解你的实力和诚意。当然，有个销售的核心内容还是要保密的。u30fb必要时帮助厂商解决相关问题。任何公司都会经常遇到很多问题，有些未必是经销商的事。但帮助厂商解决他们难以解决的问题，无疑是经销商最大价值的体现。经销商立于不败之地的四大策略：u30fb具有行业或地区的强大背景。这一点甚至比优异的业绩更有发言权，没有厂商敢对这样的经销商玩心眼。这是做经销商的至高境界，但却不是一日之功，努力吧！u30fb具有强大的销售力量。这一点不必多做解释。其中最重要的，是开拓市场和抢占市场的能力。u30fb在产品的应用和增值上具有优势。最熟悉产品的当然是厂商，但经销商却对行业和客户更为了解，只要能发挥自己独特的优势，就能为顾客提供厂家提供不了的应用和增值服务。u30fb具有销售以外的配套功能。 问题五：如何维护经销商的权益？ 根据《消费者权益保障法》等法律规定，如果你经销的水泥出现问题，你作为经销商有先予赔偿的义务。 你赔偿后，可以找生产商追究。 如果你经销的水泥是使用该厂的商标和执照等手续生产的，你可以直接找厂里赔偿，不关承包商的事，生产厂家可以和承包商追究。 你直接起诉生产厂家。 起诉书你可以找当地律师事务所书写，这样更能保障你的合法权益。 问题六：如何做好经销商的开发与维护 销商要想做好自己的年度营销计划，首先就要弄明白什么是营销计划？所谓营销计划，是指企业按照经营目标，依照市场调查、预测与决策等，对产品销售从时空和人力、物力和财力上作出具体安排。一份好的年度营销计划，就象一部作战指导书 问题七：店面销售渠道如何发展维护 对企业来说，专卖店承担的是形象窗口和销售两项功能。对经销商来说也是如此，但是经销商更注重的是销售业绩的提高。要提高销售业绩就必须做好营销工作，做营销工作讲究的是差异化，既然是开专卖店这种终端形式已经同质化了，那么，就必须想办法在经营特色上有所区别，做足差异化，由此提升专卖店对消费者的吸引力，在做好形象展示的同时，促进专卖店销售业绩的提升。 1.开设专卖店要突出厂家味道，淡化中间商 从消费者的消费心态来说，消费者在购物时总是喜欢直接到厂家拿货，认为这样才最正宗，价钱也最公道，一但有中间商介入，便觉得中间又有加价，价格不够优惠，或者货不够可靠。为了迎合消费者这个心理，笔者在专卖店的布置上尽量突出厂家的味道，而淡化中间商的痕迹。特别是服务当中的一些细节，例如，员工穿得是和厂家一样的制服，佩戴和厂家一样的胸卡，所有的文件和办公用品标记均带有厂家的标记，乃至使用的信纸信封，都是从厂家调来的，书刊架上放的是厂家的内刊，通过这样的细节陈列，给消费者营造厂家直属门店的印象。 2.专卖店要营造生产相关的氛围 既然是厂家的专卖店，为了增加真实性，还得营造与生产有关的氛围，特别是强化产品特色的生产工艺。例如，笔者在墙上张贴了该酒水品牌着力宣传的酿造工艺、窖藏特色以及相关文化资料，电视里滚动播放企业的宣传片，突出产品的生产过程，以通俗直观的形式，做成图表和模型，让消费者能直观的看到和感受到。 3.服务是关键 在这方面，对员工服务意识的培训就显得至关重要了。出于文化因素的影响，许多人骨头里认为服务别人就是低人一等，尤其是在北方一些地区，国人的服务意识一直比较差，从主观到客观，很难要求员工时刻保持优良的服务。很多时候，员工的服务意识是表面化和不持久的，老板在，就表现得好一些；老板不在，就可能大打折扣。除非老板天天盯在店里，否则无法保障服务质量的连续和一贯。为了确保服务质量，专卖店的人员不能简单的调用现有的营业人员，而是要从外部重新挑选，用优秀的员工来带动专卖店氛围，同时也在薪酬的制定上给老员工施加压力。 作为员工所要具备的服务意识，其根本是要形成服务客户的习惯，在面对客户时，可以做到习惯性的表达出合适的态度和语言。但是，培养员工的服务意识，再促使其形成习惯，这句话说来简单，但没有个五六年的时间的培养和培训是下不来的。从老板的角度来说，这个培训和培养的时间成本也比较高，是否值得，常常被怀疑。这里有个捷径可以借鉴，经销商可以直接招聘一些具备这种良好服务意识作为基础的员工，例如酒店工作人员，众所周知，服务业的标杆就是酒店业，酒店一再强调的就是服务二字，从员工进入酒店工作那天起，就一直被强调这个“服务”的意识。几年下来，酒店工作人员的服务意识已经较为深入，在一定程度上已经形成一种习惯，习惯的意识和行为，具备这种服务意识基础的员工进入企业后，其改造成本很低，对服务理念的接受度高，执行起来也顺畅得多。 酒店的工作人员虽然缺乏相关的产品知识，但这可以通过短期培训来解决。但是，要想通过培训来提升员工的服务意识，没几年的功夫是不行的。 优良的服务态度是建立口碑的最好手段，并且，笔者还给专卖店的员工支付相关的专项服务费用。针对这个服务问题，额外给予经济支持。从实际效果看，这个办法很有效。要把服务与本职工作捆绑在一起，员工强化自己的服务意识是应该的。服务需要员工调动感情，这调动感情对于员工来说是一种付出，作为老板，得考虑下给员工的这种付出给予一定程度上的经济回报。笔者设立了优质服务专项津贴。作为员工来说，既然额外有这个专项的服务津贴，那么，收钱就办事，在服务态度和意识上，自然......>> 问题八：如何做好经销商的扶持工作 经销商管理是销售人员在销售过程中最重要的工作内容之一，经销商管理水平的高低也是衡量一个销售人员销售工作是否成功的重要标志之一。凡是成功的销售人员也一定是在经销商管理工作方面有过人之处。一、为什么要做经销商管理。1、经销商管理的目的： 销售人员对经销商管理最主要目的是通过一系列方法及手段能够理顺客情关系，提高经销商对生产企业的忠诚程度，最大程度的发挥经销商的经营潜力，使经销商、销售人员、生产企业及经销商的客户――养殖户都能够实现利益最大化，最终达到利益链条上的相关企业或人员的共赢。 2、做好经销商管理的益处。 做好经销商管理的最终目的是使利益链条上相关企业或人员的共赢。做好经销商管理至少有四个方面的好处。一是能够最大限度发挥经销商的经营能力并挖掘经营潜力，提高相关产品及经销商在当地的竞争力；二是提高经销商对生产企业的忠诚度。这样能够大大降低由于经销商流失过多而造成对生产企业财务及声誉的损失；三是稳定的客情关系能够使销售人员大幅度降低其客户维护成本；四是成功客户管理更容易塑造标杆市场，提升企业在市场的知名度和美誉度，形成区域品牌。二、凭什么去管理经销商1、做好角色定位。销售人员要想做好经销商管理，必须做好自己的角色定位。首先，销售人员是企业的代表，销售人员最重要的角色之一是代表生产企业和经销商进行合作，和经销商是一种平等合作、互惠互利的关系；其次，销售人员是经销商的朋友，销售人员和经销商利益诉求的目标是一致的，即扩大终端市场。对终端客户提供良好的产品和优质的服务，销售人员和经销商之间是互相帮助的一种关系；第三，销售人员是经销商的影子总经理，所谓“影子总经理”是指销售人员必须利用自身的知识结构及经验对经销商的经营管理做好帮助和指导，提出合理的建议及能够落实的经营方案；第四，销售人员也是经销商的代表，当经销商根据实际情况提出合理的利益诉求，销售人员必须如实的向企业汇报并积极对经销商争取，同时销售人员也应积极有效协助经销商拓展终端市场并维护终端客户。2、取得管理经销商的资格。经销商不是销售人员的“下级”，要想使经销商能够“心服口服”听从销售人员的管理，销售人员必须取得管理经销商的资格。其一是销售人员对经销商的市场比经销商本人还有熟悉；其二是销售人员对经销商的客户的影响比经销商本人还大。即经销商的客户更愿意相信销售人员；其三是销售人员能够帮助经销商赚更多的钱―经销商“怕”自己的客户，谁能赚钱谁就是上帝；其四是经销商离不开销售人员所提供的产品或服务――独特的专业水准是销售人员的很重要的竞争力之一；其五是销售人员和经销商能够成为真正的朋友――人们更愿意听从朋友的建议。三、经销商管理的内容。 销售人员进行经销商管理的主要内容有三个方面：一是通过提升经销商的经营管理水平来提高经销商在当地的竞争力，其主要内容包括：提高经销商的经营水平、协助其组建经营团队并帮助其提高团队人员的素质、帮助经销商制定产品方案、促销方案、扩大终端用户的数量、提升终端用户的质量、提高终端用户对经销商的忠诚度、适当压制竞争对手等；二是提升经销商的地位。主要内容为：理顺和行业主管部门的关系、理顺和生产企业的关系、在合理的政策范围内尽量争取生产企业对经销商的支持、帮助经销商提高对养殖户的服务水平等；三是建立稳固的利益关系。主要包括做好生产企业和经销商桥梁和细节，使双方的利益诉求能够通过销售人远在最短的时间内达到最完整的传递，销售人员以经销商的名义帮助养殖户实现利益最大化，通过经销商实施生产企业对终端用户的促销方案等。四、对经销商管理的手段。 销售人员做好经销商管理的手段有四种途径。一是帮助。即销......>> 问题九：如何成为一个优秀的经销商 谁拥有了渠道，谁就拥有了市场，而谁拥有了经销商，而谁就拥有了渠道. 一、经销商的角色 1.产品购买者（顾客角色） 经销商本身并不生产产品，而是通过买断生产厂家产品使用权再通过转让而获取利润，是产品经营者或组织，这样经销商首先必须拥有产品，才能正常经营。因此经销商在获取产品过程中的角色则为顾客的角色。 2.同行业的竞争对手（竞争者角色） 经销商在经营过程中必将遇到同行业竞争者的挑战,为了维护自身利益，不可避免地和同行进行竞争，这样才能有效地维护市场，推广产品。此时，经销商的角色则是行业的竞争者。 3.产品及服务的推广者（经营者角色） 经销商通过大量的销售产品、转让产品来获取合理的利润,销售的过程不可缺少服务，此时经销商则是经营者、服务者的角色。 4.信息的传递者（沟通者角色） 经销商处于生产企业和终端使用者之间，为维护营销链的稳定与延续必须把生产企业的最新信息传递给终端用户，同时为了使生产企业能够提供更好的产品与服务，还必须把终端用户的信息反馈给生产企业。此时的经销商则是一个典型的信息传递者。 （一）作为顾客角色时的经销商 1.具备选择合适厂家的能力 2.要具有“双赢”的合作态度。 3.拿得起，放得下。 问题十：如何找经销商的一些方法 一、找准大经销商 大经销商对小品牌是否有兴趣，关键要看经销商的产品组合策略。有的大经销商全部代理大品牌，他们对小品牌没有兴趣。业务员找这样的经销商，是敲错了门，找错了人。有的大经销商用大品牌树立形象，用小品牌赚钱。业务员首先要调查经销商的产品结构。如果他正在经销小品牌且做得不错，就是可以拜访的对象。业务员可以用一个工具“品牌差距比”来衡量。品牌差距比就是看看经销商代理的各品牌销量之间的间距有多大。如果经销商的品牌销售差距过大，业务员要对此类经销商要敬而远之，他不是你的目标客户。二、组建新客户开发突击队一个经验丰富、沟通能力强的高手与一个初出茅庐的新手相比，更容易开发出大的经销商。因此，企业可以将经验丰富的高水平业务员组织出来，专门负责新客户的开发，然后将开发出来的客户交由新业务员来维护。三、倒着开发经销商小品牌只所以找不到大经销商，甚至找不到愿意代理的经销商，原因之一是经销商对小品牌不了解，对企业没信心，对市场前景心中无数。业务员拍胸脯向经销商承诺，我的产品一定能卖出去，你卖我的产品一定能赚钱，打死经销商也不会相信的。经销商们不相信你的产品，不相信你的企业，不相信你的承诺，但经销商们相信事实。经销商都愿意经销已经在市场卖火的产品。利用经销商的这一心理，业务员可以先集中精力从终端入手把产品在终端卖好，这样就会化被动变为主动，“由我去找经销商，变成让经销商来找我”。做市场有两种不同的营销模式，“先找经销商，然后再启动终端市场”和“先启动终端市场，再挑经销商”。两者只是变换一下顺序，但结果截然不同。先找经销商，小品牌就会处于劣势和被动状态，只能答应经销商提出的种种苛刻条件，最后体现在销售政策上，就是被经销商榨干了。如果先启动终端市场，倒过来做渠道，就能牢牢掌握市场的主动权。业务员要学会造势，化被动为主动，与其送上门去被人“宰割”，不如省下这笔钱制造主动。四、培养样板客户小品牌先培养一个客户，支持他发展起来，然后以实例为证，这就能让经销商“看到”信心 。五、用市场操作方案打动客户。了解客户和市场情况后，制定一份市场开发方案，信心十足地去拜访客户，开门见山向客户介绍自己的市场推广方案。从客户所在市场的基本情况，如人口数量、市场规模、消费水平、市场结构等，到竞品情况，如价格、政策、主要销售区域、存在的问题以及销量分析等，再到阐述自己企业和产品的定位，以及与竞品相比的优劣势所在，让客户觉得这个业务员水平不一般。最后，为客户操作自己企业的产品提供了一些具体建议，包括：详细的价格设置、通路设置、消费群体和主要消费场所锁定、操作要点及步骤、企业投入与扶持、客户需要投入的资源和投入产出比等。 业务员制定一份市场开发方案，既让经销商看到成功启动市场的可能性，又能看到市场发展前景，这就给了经销商信心。六、以专家形象打动客户经销商的一个普遍心理是，愿意和一个专家型的业务员合作。业务员就要以专家形象征服客户。品牌业务员拜访一个大经销商，要绝口不提对方与自己公司合作的事情，而是像老朋友一样帮助对方分析企业代理一个品牌后的经营得失：如正常情况下的年营业额、正常的毛利率、经营成本、每年的收益，市场操作思路等。接着，业务员再向经销商演示了自己多年来研究的系统的数据化、工具化的营销分析方法与工具，如“业务单元目标分解与目标达成可行性动态模型”“分销网点规划动态决策模拟”“区域销售增量分析模型”“分规格/价格细分竟争态势及应对策略”“分渠道细分竞争态势及应对措施”“业务单元量本利与市场行动动态模拟”等。业务员还对经销商讲：粗放式的营销时......>>

经销商如何做好客户关系管理？ 　　那么，什么是客户关系管理呢?其实，客户关系管理是企业的一项商业策略，它按照客户细分情况(A、B、C分类：核心、重点、普通客户)，有效的组织企业资源，培养以客户为中心的经营行为以及实施以客户为中心的业务流程，以此为手段来提高企业的获利能力、收入以及客户满意度。那么，经销商如何才能更好地做好客户关系管理呢? 　　树立大客户的概念。对于经销商来讲，客户同样分为外部客户与内部客户两类。所谓外部客户，主要是指下游客户、消费者，而内部客户则是指企业的员工。企业的员工是不是客户呢?答案是肯定的。作为经销商必须要树立大客户的概念，不仅要善待下游客户，而且还要善待员工，要把员工当成自己的“第一客户”。经销商只有善待员工，员工才能为下游客户提供更好、更满意的服务，客户满意度高了，才能忠诚于经销商，经销商才能源源不断地获利，从而获得更大的发展。 　　如何善待员工呢：一、在经济寒冬里，不要轻易裁员。经销商在市场不景气的情况下，通过给员工提供工作机会，更能打动、感动员工，从而让他们兢兢业业，更好地做好本职工作。二、不要随意减薪。经济状况好时，也许没有什么，经济状况不理想时，更不能随意减薪，不减薪是对员工价值的一种尊重，是能够一起走过冬天，迎来春天的保障。三、不断地提升员工技能。经销商要通过传帮带，要通过做教练、手把手教的方式，要通过提供一些外部学习的机会等，提升员工操作技能，提升企业竞争力。四、持续改善。经销商还要通过持续改善的方式，筑巢引凤，吸引优秀人才加盟，从而更好地为下游渠道做好服务。 　　建立详实的客户档案。经销商要建立的客户档案分为两类：一类是下游分销商的档案，这类档案一定是要完整建立的，这是做好市场的基础。二类是终端客户的档案。现在是终端为王的年代，谁能掌控终端，谁就把握了市场的主动权、话语权。 　　因此，要从细节入手，做好终端的建档工作。如何做呢?一、设计完整有效的档案表。一份完整的客户档案表应该具有如下内容：第一、客户所在的销售区域、所属省份、市县;第二、市场状况：市场规模，包括城市/集市规模，销售的品种、规格、售价;第三、客户情况：名称、地址、电话、传真、负责人、负责人电话及手机、联系人电话及手机、客户主要经销产品品牌、规格、销量、有无内外广告;第四、经销商的人财物情况，包括人员、车辆、场地、仓库、资金等;第五、客户个人情况，包括爱好、嗜好、个性、家庭、出身、文化、背景、生日等。很多经销商，往往从第一项到第四项能够做的很好，但第五项最重要，尤其是在经济萧条的情况下。通过建立客户档案，我们才可以了解和洞察客户，才能发现和把握客户需求，只有如此，经销商才能有的放矢，才能抓住客户的心，才能形成渠道联盟体，共同把市场做强做大。 　　对下游客户进行细分。建立客户档案的一个最重要的目的，就是根据销量及盈利、增长状况，对下游客户进行分类管理。经济学当中，有一个80：20法则，对于经销商下游客户的分类管理同样适用。20%的大客户，创造了80%的市场销量，其余80%的客户仅仅创造了20%左右的销量，为此，经销商对于下游客户的管理，必须分清主次。具体做法是：根据累积销量，把创造80%销量的大致20%的客户定为A类客户;80%—95%销量的"客户定为B类客户，剩余的就是C类客户。但经销商朋友需要注意的是，这三类客户hr369.com是可以互相转化的，作为经销商，要通过协助下游客户深度分销、协销的方式，通过终端陈列、促销等，有计划地促使B类客户向A类客户转化，C类客户向B类客户转化。稳固A类客户，提升B、C类客户，不断地渗透市场，扩大市场覆盖率、占有率。 　　不同客户的不同管理。不同的客户对于经销商企业来说，其贡献度是不同的，对此，经销商决不可以在资源分配上“平均主义”、“吃大锅饭”，要根据客户分类，实施不同侧重的管理。具体做法是：对于A类客户，这是经销商能够生存和立足的根本，对这类客户，必须资源聚焦，重点关注，可以通过适当扩大销售区域，给予顾问式销售，甚至可以鼓励个别品类垄断等，给予其特别关照，在资源的使用方向上，要将对其支持的促销费用等，下沉到终端及消费者，千万不可给予返利等，让其收入囊中，作为利润，对A类客户，要对给予智力支持、管理支持，少给物质支持。但为了整个市场的利益，对这类大客户要严格控制其销售范围、对价格秩序严格要求，严禁窜货、倒货或者低价销售。 　　对于B、C类客户，则要根据其往年、历史同期、每月销售增长情况等，进行横向以及纵向比较，对于忠诚度高，良性递增的有效客户，要予以分销支持、促销拉动支持等。比如，对于有潜力的乡镇大二批，经销商可以派驻业务员，协助其深入到农村进行分销，对于客流量大、有辐射力、影响力的各类终端商超，可以给予陈列生动化、买赠、抽奖等拉动支持。对于B、C类终端，除了给予智力支持外，还要尽可能地给予物质支持，因为终端是顾客争夺的“最后一公里”，必须把好钢用在刀刃上。 　　标准化制度化可复制。经销商要想做好客户关系管理，最核心的一条就是要标准化、制度化，同时可复制。所谓标准化、制度化，也就是客户关系管理的内容能够量化和细化的，一定要量化和细化，只有如此，才能更好地执行与考核，从而持续改善。比如，物流配送，要通过相关管理及考核规定，要求在限定时间内完成;客户人员，要在规定的时间内，对于下游客户的异议要给予明确答复和处理等。世界500强第一名沃尔玛公司“三米微笑原则”，要求员工通过目测，距离客户三米就要微笑，微笑要露出八颗牙齿等，就是标准化、制度化的东西，因此作为提升企业形象的窗口。经销商可以将以上内容通过做成手册的形式，将这些标准化、制度化的内容做到可复制，可复制的东西才可以传承，才能持久。 　　总之，在经济危机条件下，经销商要想顺利过冬，就必须要加强客户关系管理，因为如果经销商与下游客户仅仅保持一种“客户”关系的话，这种关系是不牢固的，也许在某一天，这些客户会投奔竞品而去，经销商必须要构建“客户+朋友”的关系，也就是要通过客户关系管理，开展关系营销，不断地给客户提供最大化的附加值，提升客户的满意度，最终提升客户的忠诚度，从而结成战略利益同盟，一起携手走过冬天，把市场做强做大。 ;

说到管理系统的优点，想必大家都能想到，那就是方便简单，很多数据都能在系统里找到，很多状况通过系统就能处理，可以说帮助经销商高效地管理公司的日常业务，但不可否认的缺点是也会出现粗放式管理的漏洞和弊端。建议楼主选择ADP的管理系统，功能丰富强大，设置相对灵活，能满足经销商几乎所有需求。

　把经销商当成合作伙伴或家人 　　合作伙伴或者家人，顾名思义，就是渠道经理要把经销商当成自己的合作伙伴甚至是家里人一样对待。既然是合作伙伴或者家人，那么，首先，大家就应该讲团结，要团结一心，一致对外，心往一块想劲往一块使，常言说得好，打虎父子兵，上阵亲兄弟；其次，渠道经理要时刻关注经销商的生意，要想办法让他赚到钱，或者说让他赚更多的钱，这是双方合作的基础，也是双方关系保持牢固的关键；再次，大家就得互相信任，开诚布公，打开天窗说亮话，不得可以隐瞒甚至欺骗；最后，大家就必须尽可能多地拿出各自的资源，共同开发市场，风险共担，利益共享；　　把经销商当成女朋友或情人　　女朋友或者情人，意思就是渠道经理有时候要把经销商当成自己的女朋友或者情人来对待，要学会如何跟经销商谈情说爱。怎么做到呢？首先，开发经销商要拿出追女朋友的精神来，不畏艰难，不怕拒绝，不达目的决不罢休；其次，女朋友关系初步确定以后，关系还不是很牢固，毕竟还没有法律的约束，在外界的诱惑或者其他追求着的追求下，有可能会变心，投向别人的怀抱，如果是情人的话这个机率就更高了，这个时候就要想办法提高她对你的忠诚度。如何提高忠诚度？第一，你要有足够的吸引力，无论是个人外表气质还是你的财富等等；第二，要学会调情，女孩子通常喜欢会调情的男朋友，不然女孩子就会觉得你很闷，迟早会把你甩掉。管理经销商也是同样的道理，一方面你要保证你所提供的产品或者服务要比其他竞争对手提供的产品或者服务要有竞争力；另一方面，不断给点小恩小惠激励一下，也就是说，要经常搞点渠道促销刺激一下经销商的神经，让他感觉到跟着你经常有甜头吃；最后，既然是谈朋友，就难免有因为相处了一段时间以后发现不合适从而分手的情况。渠道经理管理经销商也是如此，难免有跟经销商合作分裂的情况，有时候是你自己觉得该经销商不能符合公司的要求或者经常犯规被你主动调整，有时候是因为经销商变心导致你被动调整，无论是哪种情况渠道经理都要做到平常心，所谓生意不成和气在，切不可因为生意不合而引发冲突。　　把经销商当成学生或者部下 　　渠道经理把经销商当成自己的学生或者部下，既然是你的学生和部下，则说明一方面他们在很多地方不如你，需要你不断对其进行教育和培训；另一方面他们对工作缺乏方向规划，需要你来对他们的工作作出指引，具体来说，首先，渠道经理要不断对经销商洗脑，让他跟着你的思维走，还要学会给经销商画饼，让经销商能看到无限光明的前途；其次，要经常给经销商提供培训，包括技术培训、营销和管理培训等等，以提高他们的工作效率和改善工作业绩；再次，要给经销商的工作作出指引，告诉他们应该朝哪个方向努力，并协助他们制定具体的工作计划；最后，既然把经销商当成学生或者部下，就要帮助关心和帮助他们的成长，这种成长包括管理能力的提升，公司规模的不断壮大，生意不断扩张等等；　　　　把经销商当成坏蛋　　做朋友都得留一手，何况是面对一个随时都有可能捣乱的坏蛋，必须得时刻打起精神提防着。同样道理，渠道经理在管理经销商的时候，有时候要本着“人性本恶”的精神，把经销商当成一个随时可能捣乱的坏蛋来对待。首先，要时刻防范经销商破坏游戏规则甚至做出有损公司利益的事情来，比如要时刻防止部分经销商打价格战，要防止个别经销商窜货，更要防止个别经销商提供虚假的资料来骗取公司的促销费用等等；其次，一旦发现有经销商违反了公司的规章制度扰乱了市场，就一定要根据相关的制度对该经销商进行处罚，做到杀一儆百，决不能手软；最后，还有协调他们之间经常发生的矛盾，经销商之间经常会发生这样或者那样的利益冲突，这个时候就需要渠道经理作为中间方来进行协调；　　　　综上所述，渠道经理在面对经销商的时候，有时候要把他们当成合作伙伴来对待，要团结讲诚信讲友谊；有时候要把经销商当成女朋友来对待，要把追求女朋友和如何跟女朋友调情的经验运用到经销商的开拓和管理中去，有时候要把经销商当成自己的学生或者部下，要时常给予他们教诲和指引；有时候又要把他们当成捣蛋鬼，时刻提防他们干坏事。因此，一个成功的渠道经理一定是个“变脸”高手，在跟经销商打交道的时候，根据不同的环境或者情况变化不同的脸色，从而达到自己不同的目的。

　　　　关注经销商的利益　　这是有效管理经销商的首要和最主要的工作。毋庸置疑，利益是经销商和生产企业合作维系的唯一纽带。但是真正关心经销商利益的企业和营销人员又有几个呢？试问我们的企业每年都在制定企业的销售目标和利润目标，然后把目标分解给经销商，但是谁有帮助他们制定出每年应该从经销产品中获取的利润目标呢？当然企业会讲经销商赚多少钱是经销商的事。企业的营销人员每月每年都在为自己的销售任务忙碌，每个月底都在想办法让经销商多打款、多压货而绞尽脑汁，担心自己完不成任务拿不到奖金。试问有谁知道和关心过经销商本月能够赚多少钱？我们考虑过经销商经销我们产品能够获取哪些利益了吗？　　许多企业提出经销商是企业的战略合作伙伴，笔者很赞成这种提法。但是既然是合作伙伴，那么双方就应该是平等的。那么企业和营销人员连经销商经销我们的产品能够获取什么利益，能够赚取多少利润都搞不清楚，怎么能讲经销商是我们的合作伙伴呢？笔者讲到这，恐怕就会有人不愿意了。会讲我们是名牌产品，经销商经销我们的产品肯定会获取利益，肯定会赚钱，要不经销商怎么会给我们合作呢？是啊，经销商经销我们的产品可能会获取利益、利润。但是我们为什么要要求经销商对我们忠诚？为什么在经销商要经销利润高的竞品时，我们又要横加干涉呢？为什么我们要指责客户越来越不好管理，越来越不合作了呢？根本原因只有一个，那就是我们忽视了经销商的利益管理。因为追求利益最大化不仅是企业的目标也是经销商的目标。　　1、 要首先搞清楚经销商经销我们的产品希望获取那些利益、利润。　　4、 经销商利益管理最重要的是经销商的利润管理。像关心我们的销量一样关心心经销商的利润。　　5、 在给经销商制订年度和月度销售目标时，帮助经销商制定年度月度利润目标，然后围绕这些目标制定营销策略。　　6、 在分析销售目标是否完成时，也分析经销商的利润目标是否完成。企业和营销人员应该把经销商经销产品亏损视为耻辱。　　　　满足经销商的需求就是满足自己　　经销商除了利益需求外，还有各种形形色色的需求，这都是需要企业和营销人员研究和管理的重要工作。可以说一个企业和营销人员如果能够准确知道经销商的需求并能够满足的话，那么经销商的管理就不会有任何问题。　　1、建立和经销商畅通的信息交流沟通平台，从中发现经销商的需求。例如现在许多企业已经通过网络、内部报纸杂志、热线电话和经销商建立信息交流沟通平台。　　2、对于经销商的需求，企业要备案，并由专门部门和专人负责。　　3、对于经销商的共性需求，企业能够满足的，要通过企业的共同努力去满足。例如：提出“产品老化要更新换代”的需求；希望企业召开经销商大会；希望在企业报纸杂志设置经销商专栏；希望接受企业培训……　　4、对于经销商的个性化需求，需要企业去满足的，企业要尽力去满足；需要营销人员去满足的，安排营销人员去满足。

1.库存分类管理是每一个经销商都要面临的，做好库存管理需求经销商对自个的库存进行合理分类。合理分红三类，其间包含赢利较高、动销暂时没有艰难的A类库存；赢利较高、动销遇到艰难，在可见的预期内，可以出售的B类库存；动销比拟简单但赢利低的C类库存。这三类库存归于正常库存，只需资金足够，经销商不必太过于忧虑。一起分出价钱动摇较大、商场紊乱的D类库存；赢利通明且动销艰难的E类库存。这类库存具有较强的隐蔽性，若是不能及时发现，比及呈现商品动销艰难，货品积压在库房中时，就很难再处理了。所以要及时发现D类和E类货品，防患于与未然。2.处理库存问题的底子在于动销，动销的快慢受商场环境的影响较大，所以经销商要想防止库存积压，需求对商场的改变趋势有全体的掌握，商场经济形势扑朔迷离，经销商应建立起自个的信息圈子以及征询渠道，及时知道商场动态，对剧烈的商场竞争有比拟明晰的知道，才干依据商场改变及时调整本身的库存布局，使库存愈加合理。3 库存作为物流的一部分，仍是大概放到整个物流中来看待，有些经销商署理的品牌产地较远，交通不方便，往往需求他们预备较多的货品以应对出售旺季，一旦经济不景气，动销艰难，就成为了库存积压的本源。

“只要一个产品没有被最终消费者购买并得到满意的消费，那么这个产品就不能算作已销售”，产品卖给经销商虽然实现了所有权转移，但是还不算完成了销售。这个原理对于销售人员来说并不是什么新鲜理论，不过很多销售人员在产品动销工作实践中往往比较重视终端宣传、陈列和促销工作，忽视了对于经销商库存管理的关注。也有公司要求销售人员关注经销商库存，但是大多只想得到一个库存数字，或是单纯的只关注库存条件和物流，而没有真正实现对于经销商库存的细节管理，实际上这才是对销售有直接帮助的。简单列举对于经销商库存管理的几个重要细节：步骤/方法单品的安全库存管理库存是正常销售额的1到1.5倍是安全库存，这是销售业界的普遍共识。问题就出在这里，由于桂林经销商并没有库存数据分析系统，订货时主要是靠零售卖场订单信息、季节因素和自己的感觉（实际上全国的很多经销商都这样）。A品牌虽然有36个单品，但热销售产品只有4个，在经销商所谓的安全库存里，实际上非热销售产品占了一定的量，热销产品的库存量并不大，要货次数最多。零售卖场下订单每周两次，主要是后三天销售预估，经销商参照这个数据要货实际有滞后性，因为订货后正常到货周期为4天，由于是零担发货，实际到货周期经常是5天，在“到货周期”内，如果热销售产品的经销商仓库库存为零，终端就会出现断货情况。单品安全库存的管理重点是对每一个单品有销售分析，清楚每一个单品的周转次数，对于周转次数高的产品一定要有断货时间估计，以便提前订货。如A品牌周转次数最高的产品为面贴膜，是最热销产品，经销商每次订货都是一个固定的量，好几次订货时，公司由于产能原因脱销，直接倒致终端断了一周的货，而周转次数低的去死皮素等产品不管是仓库还是卖场货架是都是堆得满满的。经销商见到这种情况后，再下订单时就只要最好卖的几个产品，连续好几次这样，又出现了非热销产品断货情况，这类产品断货对销售影响虽然不大，但对于品牌的影响却很大，试想一下老顾客来好几次或找了好几个卖场都没有买她想要的产品，她是不是会转换品牌？桂林实行填报《经销商库存信息分析周报》后，城市经理每周都会把汇总的信息和经销商沟通，让经销商清楚每个单品的周转次数，帮助经销商合理订货，减少了单品断货情况发生，并且优化了经销商的资金使用率。单品的销售动态管理市场是动态的，决定了每个品牌的单品会有分别递增或递减的情况，在销售实践中，销售人员能通过销售报表感知到这种变化，但很少有人提前介入经销商库存单品动态管理中去，所以经常出现递增单品断货或递减单品库存积压的情况。单品的销售动态管理，就是要把终端动销和仓库结合起来分析，单品销售递增或递减首先都只是在零售终端表现出来，而仓库发货的体现滞后。单品销售递增了仓库是否有足够的库存满足需求？单品销售递减经销商是否相应订货递减？如A品牌祛斑洁面乳年初开始销售一直在递减，面贴膜销售递增迅速，最开始的三个月，经销商只感觉到面贴膜的增长，没有发现原来卖得很好的祛斑洁面乳销售递减，每次订货时祛斑洁面乳还是常规的订货量，三个月下来，祛斑洁面乳已经造成库存积压，占用了经销商资金。通过《经销商库存信息分析周报》能把零售终端销售信息和仓库发货信息结合起来分析，及时掌握单品递增或递减动态变化，为经销商订货服务的同时，更重要是可以帮助销售人员调整卖场产品组合和促销重点。如上面提到祛斑洁面乳销售已经递减，若还象这支产品卖得好时给予较大的陈列面积，或是把促销资源继续安排在这支产品上，就是一种销售资源浪费。单品的临期管理销售人员和经销商都会要求卖货或发货时“先进先出”，但为什么仓库里还是存在接近保质期或过期的产品？这部分产品直接影响到经销商的利润和资金使用率。其主要原因是大家只关心了保质期，却没有定期解决掉临期产品。护肤品的保质期较长，这个问题最容易被忽视，和经销商合作的时间越长，最容易出现一堆快过期或已过期的产品，最后只有申请退货，倒霉的还是厂方。桂林城市经理把距离最后保持期限240 天的产品定义为临期产品，仓库里一出现这种产品，如果是热销产品，就在节假日以特价方式集中在零售卖场消化；如果是非热销产品，除了在卖场特价消化外，还会针对分销商、县级市场二批商制定进货奖励政策，扩大消化范围。这样一来，经销商资金使用率高了，盈利能力也相应提高。

分级制度没有很明确的规定，但企业一般按行政区划分，如省级经销商、地级经销商等。原则是按企业的需要设定级数、价格系统和权限就可以了。

不难，用快消宝来管理

经销商如何处理与厂家的关系 　　无论是技术还是实力，经销商毕竟还不是厂家的对手。再加上经销商自身的管理水平有限，本来钱就赚得不是很顺畅，再被厂家这么一搜刮，导致资金短缺还算是轻的，严重的还会导致资金链断裂及经营亏损。若是不想在年关时为钱愁，可考虑参考以下几点： 　　1.不要试图和厂家算帐 　　百货公司每年都会玩这类的把戏，全场八折买就送，买100送20赠卷之类，明眼人知道这背后是百货公司精心计算过的，定叫消费者掉进来，表面上看是百货公司大放血，其实是骗得消费者大放血。厂商之间亦是如此，别看到年底时，厂家出台的那些超级优惠政策，例如进货奖励，备货搭赠之类，乃至打款XX万，送轿车之类，这都是提前经过精确计算的，目的就是让经销商相信，就这个千载难逢的大好机会，过了这个村，可就没那个店了。不过，每年仍然有很多经销商吃这套，被厂家算计。这里千万要记住，厂家是几十个高度专业的脑袋在对付经销商一个脑袋，飞行员遇到玩老鹰的——不是一个档次的。在大部分情况下，经销商在这些计算和设计方面不是厂家的对手。 　　2.理性看待厂家 　　厂家平常是合作伙伴，到年关时，出于产能，竞争压力，计划量，资金周转等原因，就变成眼珠子发红的骗子了。所以，不要用平时的眼光来看待年关的厂家，厂家变了!厂家平常是眼黑心红，但到年底，就是眼红心黑了。 　　3.留一手 　　有过摄影经验的都知道，无论遇到多么好的拍摄机会，也不会把手里的胶卷全部用光，至少还得留一卷在手里，若是遇到更佳的风景，还能机会捕捉。年关备货也是如此，好东西往往出现在最后，若是在前面都把钱给花光了，等遇到更加优惠的政策出现时，也只有干瞪眼的份了。必要还可后发制人，抢那个厂家政策的头道汤是没有什么意义的。 　　4.优惠政策在哪里 　　真正的优惠政策一定不是厂家主动给予的`，而是经销商自己争取来的。当然了，这争取是有讲究的，得要在合适的场合，找合适的人，用合适的形式，用合适的理由来争取这个优惠政策，并不一定非得要在年关时才有的，而是随时都有的，就看经销商对厂家的了解程度了。记住一点，别等到年底，对所有经销商都有优惠那肯定不是真正的优惠。 　　5.别算顺推帐 　　所谓的顺推帐也是我们常说的假定前提。经销商在年关时大量吃货后，都假定这吃进来的备货就一定卖掉，卖掉货的就一定能把钱收回来，收回来的就一定能赚到钱?货进回来不一定就代表能卖的掉，更不一定能赚到钱。从赢利安全的角度来说，少赚甚至不赚，总比亏损好，在没有足够的把握时，宁可不进货，大不多损失些生意机会，少赚些钱，但不至于亏损。别贪图厂家的那些奖励，例如打款XX万奖励什么车之类，其实，资金周转困难所带来的损失，已经超过那个车的钱了。 　　6.换个角度调货 　　要货不一定非得要和众多拥在一起，抢厂家的优惠政策，完全还可以走另外两条路，一是为其他经销商套现来调货，在每个年关的备货高峰过去后，很多经销商的钱全变成货，压在仓库里，但手头很缺钱，这个时候，若是前往现金调货，往往能拿到比厂家更加优惠的政策。再有，每次厂家的优惠政策发布后，也不见得就一定可以完成计划量，仍然还是有些缺口的。这个时候，再来找厂家进货，这政策的优惠幅度还会更大，当然，这保密工作得做好。 ;

北京百顺世纪科技有限公司渠道通经销商管理系统（企业版）软件概况：渠道通经销商管理系统（企业版）为大型厂商、大代理、大地区分销的管理机构建立一个准确、高效、统一的营销服务管理渠道系统。本软件系统主要实现三大商业流程：营销自动化、销售过程自动化和客户服务流程化，并与其他商业组件、呼叫中心和决策支持系统实现数据交换，帮助企业建立完善的电子协作空间，并集成呼叫中心与决策支持系统。本系统统一登录：经销商或客户、业务人员、仓库管理人员、财务人员、管理人员等（可以选择是否开放自行注册）管理人员：负责设定所有人员、系统基础数据、设定客户基本、管理商品及价格、库存基本数据、返点规则设定、数据备份和回复、绑定业务员和客户关系、发表管理促销信息等财务人员：负责订单收款、积分兑换、退款、资金核对等工作配货人员：负责订单的检查、配货，产生配货单仓库管理人员：负责订单的检查、出库、仓库管理、预警管理等，产生出库单送货人员：负责订单的检查、送货，产生送货单业务人员：负责确认客户订单、处理客户问题、维护客户关系、统计自己的业绩等经销商或客户：查询商品及价格、下单、查看订单处理状况、提问和查看答复、查看促销信息等推荐指数：★★★★★软件大小：80M 软件语言：简体中文 软件版本：标准版、商城版、企业版软件类型：B/S架网络版服务器运行环境：Win2003、Win2008、Linux等商业服务操作系统 客户端运行环境：WinXP、Win7、Win8的IE6+浏览器、Chrome、火狐等适用对象： 适用于各类产品商品大厂商、大代理商、大地区分销商等。 产品优势： 1、商品、价格、促销信息统一管理。2、经销商客户自行注册登陆，管理员审核级别和区域 。3、在线提交订单，网上支付：网银、支付宝等。 4、订单流程化处理：收款-出库-发货，准确无误。 5、高效沟通管理：在线问题、短信、邮件等方式。 6、多种多样统计报表，随时查看，图表并茂。 7、事务处理，随时提醒，工作轻松愉快。 8、代客下单、订单追踪、网站管理等众多功能体验。 软件功能： 商品及价格管理1、对商品信息统一管理：所有商品信息图片、参数、功能等信息都在系统内设置，一目了然。2、不同级别经销商不同价格。不同经别的经销商登录系统之后，可以看到本级别的商品进货价格，返点等信息，实现分级别管理。 经销商管理1、经销商可以在网上通过系统直接申请，申请后的经销商的初步审核由公司业务员来完成，之后根据权限，进一步审核经销商的资质及相关资料，并对经销商设定区域、状态以及级别等信息。2、实现经销商差异化管理；如对省级代理、地市代理、县级代理有不同政策和价格体系。3、海选优秀经销商：全国各地的代理可以网上申请，资料全部集中到公司，进行统一筛选，重点发展。订单管理 订单确认：一般有业务员完成，确认订单是否有效订单收款：一般有财务人员完成，确认收款状态，可以部分收款订单配货：一般由配货人员完成，确认订单数量和配货数量订单出库：一般有仓库管理人员完成，确认出库完成订单发货：一般由送货人员完成。可以和物流公司联系，或自主发货，确认发货完成以上单据打印包括订货单、配货单、收款单、出库单、送货单、发货快递单，需要时可以定制开发或在高级版本中提供。库存管理有入库、退货入库，无订单出库产生的入库单、出库单，预警库存、仓库管理。--查看帮助文档配送管理待配送、待收货、已收货等不同状态的清单。增加了欠单提醒资金管理有财务收款、已收未收一览表，商家欠款单，充值核对、交易记录等功能。实现了一个订单可以多次收款。在订单不同状态可以收款操作，支持收预付款、货到付款等操作。返点管理实现了按总金额、按返点率进行返点的规则。权限自定义角色可以自由设置，每个角色按照数据范围和操作模块自由设定权限。特别适用于大型企业复杂的权限管理，精细化管理。新闻通知公告管理 有新闻通知公告管理分类管理和内容管理，可以用这个管理公司的网站及网站内容。网站模板可以定制开发。沟通管理在线问题的提交和处理反馈邮件的提醒只限注册、订单产生、订单确认、订单收款、订单出库、订单发货等环节。短信提醒和其他邮件提醒需要定制开发或者高级版本中提供。统计报表 1、分为日报、月报、年报，按商品统计、经销商统计、业务员统计等方式。2、自动产生：系统自动产生种类报表，便于您的统计管理分析和管理决策。3、用时准确：计算机自动运算，精确到元角分，避免人工计算产生的差错。4、随心所欲：您可以随时调取新的销售数据，不必临时找销售人员或财务人员去统计。系统管理员工管理、字典管理、系统参数管理、收藏夹管理、软件注册管理、数据备份和恢复管理等很多参数可以自定义和进行维护，比如经销商类型，有的是省代、市代、县代等方式，有的是优秀、银牌、铜牌等方式。经销商登录后能实现的功能 经销商可以浏览商品，看到零售价格和自己能拿到的价格提交订单:随时在网络上下单订单追踪：随时查看订单的状态，避免大量电话打给业务员统计报表：可以随时查看自己的订货情况和相关的日报、月报、年报情况在线客服：随时提交问题，在线客服随时服务。欢迎来到北京百顺世纪科技有限公司网站， 具体地址是北京海淀海淀北京海淀区清华园文津国际西塔12B05，联系人是孟凡。

　　其管理制度为：　　一是要建立管理责任制度。即哪个经销商谁去负责管理，任务到人，并明确管理的内容责任，以消除管理的空白；　　二是建立计划管理制度。每个经销商年销量、月销量、品种结构、合理仓储等必须有计划、有要求，并做好实施的组织协调、落实工作；　　三是监督反馈制度，即是经销商每天走货量、货物流向、库存数量，要监督、检查、统计分析、反馈，以便及时掌握情况，做好计划的调控工作；　　四是建立二批管理制度，对经销商的下线即二批客户如何管理，必须明确，并明确落实管理的责任人；　　五是建立竞争对手情况收集分析制度，及时掌握对手促销政策、品牌占有率、销售进度、费用等情况，做到知彼知己，心中有数，制定相应的对策；　　六是建立窜货的处罚制度，窜货是破坏性行为，必须严格管理，严惩不怠。

经销商管理是销售人员在销售过程中最重要的工作内容之一，经销商管理水平的高低也是衡量一个销售人员销售工作是否成功的重要标志之一。凡是成功的销售人员也一定是在经销商管理工作方面有过人之处。 一、为什么要做经销商管理。1、经销商管理的目的： 销售人员对经销商管理最主要目的是通过一系列方法及手段能够理顺客情关系，提高经销商对生产企业的忠诚程度，最大程度的发挥经销商的经营潜力，使经销商、销售人员、生产企业及经销商的客户——养殖户都能够实现利益最大化，最终达到利益链条上的相关企业或人员的共赢。 2、做好经销商管理的益处。 做好经销商管理的最终目的是使利益链条上相关企业或人员的共赢。做好经销商管理至少有四个方面的好处。一是能够最大限度发挥经销商的经营能力并挖掘经营潜力，提高相关产品及经销商在当地的竞争力；二是提高经销商对生产企业的忠诚度。这样能够大大降低由于经销商流失过多而造成对生产企业财务及声誉的损失；三是稳定的客情关系能够使销售人员大幅度降低其客户维护成本；四是成功客户管理更容易塑造标杆市场，提升企业在市场的知名度和美誉度，形成区域品牌。二、凭什么去管理经销商 1、做好角色定位。销售人员要想做好经销商管理，必须做好自己的角色定位。首先，销售人员是企业的代表，销售人员最重要的角色之一是代表生产企业和经销商进行合作，和经销商是一种平等合作、互惠互利的关系；其次，销售人员是经销商的朋友，销售人员和经销商利益诉求的目标是一致的，即扩大终端市场。对终端客户提供良好的产品和优质的服务，销售人员和经销商之间是互相帮助的一种关系；第三，销售人员是经销商的影子总经理，所谓“影子总经理”是指销售人员必须利用自身的知识结构及经验对经销商的经营管理做好帮助和指导，提出合理的建议及能够落实的经营方案；第四，销售人员也是经销商的代表，当经销商根据实际情况提出合理的利益诉求，销售人员必须如实的向企业汇报并积极对经销商争取，同时销售人员也应积极有效协助经销商拓展终端市场并维护终端客户。2、取得管理经销商的资格。经销商不是销售人员的“下级”，要想使经销商能够“心服口服”听从销售人员的管理，销售人员必须取得管理经销商的资格。其一是销售人员对经销商的市场比经销商本人还有熟悉；其二是销售人员对经销商的客户的影响比经销商本人还大。即经销商的客户更愿意相信销售人员；其三是销售人员能够帮助经销商赚更多的钱—经销商“怕”自己的客户，谁能赚钱谁就是上帝；其四是经销商离不开销售人员所提供的产品或服务——独特的专业水准是销售人员的很重要的竞争力之一；其五是销售人员和经销商能够成为真正的朋友——人们更愿意听从朋友的建议。三、经销商管理的内容。 销售人员进行经销商管理的主要内容有三个方面：一是通过提升经销商的经营管理水平来提高经销商在当地的竞争力，其主要内容包括：提高经销商的经营水平、协助其组建经营团队并帮助其提高团队人员的素质、帮助经销商制定产品方案、促销方案、扩大终端用户的数量、提升终端用户的质量、提高终端用户对经销商的忠诚度、适当压制竞争对手等；二是提升经销商的地位。主要内容为：理顺和行业主管部门的关系、理顺和生产企业的关系、在合理的政策范围内尽量争取生产企业对经销商的支持、帮助经销商提高对养殖户的服务水平等；三是建立稳固的利益关系。主要包括做好生产企业和经销商桥梁和细节，使双方的利益诉求能够通过销售人远在最短的时间内达到最完整的传递，销售人员以经销商的名义帮助养殖户实现利益最大化，通过经销商实施生产企业对终端用户的促销方案等。四、对经销商管理的手段。 销售人员做好经销商管理的手段有四种途径。一是帮助。即销售人员尽可能利用自己及生产企业所拥有的知识和资源来帮助经销商；二是激励。销售人员通过一定的奖励或目标激励手段促使经销商达到某一目标；三是惩罚。指销售人员通过降低奖励标准，取消代理权（特别是知名品牌）减少支持等手段使经销商达到某一目标；四是提升。即销售人员通过各种内部或外部的销售和资源来提升经销商的经营管理水平。

经销商管理是销售人员在销售过程中最重要的工作内容之一，经销商管理水平的高低也是衡量一个销售人员销售工作是否成功的重要标志之一。凡是成功的销售人员也一定是在经销商管理工作方面有过人之处。 一、为什么要做经销商管理。1、经销商管理的目的： 销售人员对经销商管理最主要目的是通过一系列方法及手段能够理顺客情关系，提高经销商对生产企业的忠诚程度，最大程度的发挥经销商的经营潜力，使经销商、销售人员、生产企业及经销商的客户——养殖户都能够实现利益最大化，最终达到利益链条上的相关企业或人员的共赢。 2、做好经销商管理的益处。 做好经销商管理的最终目的是使利益链条上相关企业或人员的共赢。做好经销商管理至少有四个方面的好处。一是能够最大限度发挥经销商的经营能力并挖掘经营潜力，提高相关产品及经销商在当地的竞争力；二是提高经销商对生产企业的忠诚度。这样能够大大降低由于经销商流失过多而造成对生产企业财务及声誉的损失；三是稳定的客情关系能够使销售人员大幅度降低其客户维护成本；四是成功客户管理更容易塑造标杆市场，提升企业在市场的知名度和美誉度，形成区域品牌。二、凭什么去管理经销商 1、做好角色定位。销售人员要想做好经销商管理，必须做好自己的角色定位。首先，销售人员是企业的代表，销售人员最重要的角色之一是代表生产企业和经销商进行合作，和经销商是一种平等合作、互惠互利的关系；其次，销售人员是经销商的朋友，销售人员和经销商利益诉求的目标是一致的，即扩大终端市场。对终端客户提供良好的产品和优质的服务，销售人员和经销商之间是互相帮助的一种关系；第三，销售人员是经销商的影子总经理，所谓“影子总经理”是指销售人员必须利用自身的知识结构及经验对经销商的经营管理做好帮助和指导，提出合理的建议及能够落实的经营方案；第四，销售人员也是经销商的代表，当经销商根据实际情况提出合理的利益诉求，销售人员必须如实的向企业汇报并积极对经销商争取，同时销售人员也应积极有效协助经销商拓展终端市场并维护终端客户。2、取得管理经销商的资格。经销商不是销售人员的“下级”，要想使经销商能够“心服口服”听从销售人员的管理，销售人员必须取得管理经销商的资格。其一是销售人员对经销商的市场比经销商本人还有熟悉；其二是销售人员对经销商的客户的影响比经销商本人还大。即经销商的客户更愿意相信销售人员；其三是销售人员能够帮助经销商赚更多的钱—经销商“怕”自己的客户，谁能赚钱谁就是上帝；其四是经销商离不开销售人员所提供的产品或服务——独特的专业水准是销售人员的很重要的竞争力之一；其五是销售人员和经销商能够成为真正的朋友——人们更愿意听从朋友的建议。三、经销商管理的内容。 销售人员进行经销商管理的主要内容有三个方面：一是通过提升经销商的经营管理水平来提高经销商在当地的竞争力，其主要内容包括：提高经销商的经营水平、协助其组建经营团队并帮助其提高团队人员的素质、帮助经销商制定产品方案、促销方案、扩大终端用户的数量、提升终端用户的质量、提高终端用户对经销商的忠诚度、适当压制竞争对手等；二是提升经销商的地位。主要内容为：理顺和行业主管部门的关系、理顺和生产企业的关系、在合理的政策范围内尽量争取生产企业对经销商的支持、帮助经销商提高对养殖户的服务水平等；三是建立稳固的利益关系。主要包括做好生产企业和经销商桥梁和细节，使双方的利益诉求能够通过销售人远在最短的时间内达到最完整的传递，销售人员以经销商的名义帮助养殖户实现利益最大化，通过经销商实施生产企业对终端用户的促销方案等。四、对经销商管理的手段。 销售人员做好经销商管理的手段有四种途径。一是帮助。即销售人员尽可能利用自己及生产企业所拥有的知识和资源来帮助经销商；二是激励。销售人员通过一定的奖励或目标激励手段促使经销商达到某一目标；三是惩罚。指销售人员通过降低奖励标准，取消代理权（特别是知名品牌）减少支持等手段使经销商达到某一目标；四是提升。即销售人员通过各种内部或外部的销售和资源来提升经销商的经营管理水平。

作为经销商来说，下面人员管理是非常重要的，因为不可能随时随地监管到下面每一个员工，所以可以找一个人员管理的分销软件，这样让下面的人员全部在线上报道，手机实时位置、拜访路线，也可以查看公司当日、当月、当年的经营分析，还可以查看当日、当月的财务收支情况。当然查看公司的应收欠款、下发通知，批复文件等都可以实现，把公司的各项管理装到手机里--这个就是天生掌柜的优势。

经销商作为当代市场的主要流通渠道的承载者，由经销商直接把产品输送到终端，经销商起着主导的作用，这是任何企业都不能够忽视的问题。那么每个企业都有自己管理经销商的措施，以下办法是个人的一些建议，供大家参考。　　1.销售额增长率分析：　　分析销售额的增长情况，原则上说，经销商的销售额有较大幅度增长，才是优秀经销商，对销售额的增长情况必须做具体分析。业务员应结合市场增长状况、本公司产品的平均增长等情况来分析、比较。如果一位经销商的销售额在增长，但市场占有率、自已公司产品的平均增长率不长反降的话，那么可以断言，我们对这家经销商的管理并不妥善。　　2.回款统计：　　分析年度、月别的销售额和回款，同时，检查所销售的内容。如果年度销售额在增长，但各月份销售额有较大的波动，这种销售状况并不健全。经销商的销售额呈稳定增长态势，对经销商的管理才称得上是完善的。　　3.了解企业的政策：　　业务员不能够盲目地追求销售额的增长。业务员应该让经销商了解企业的方针，并且确实地遵守企业的政策，进而促进销售额的增长。一些不正当的做法，如扰乱市场的恶性竞争、窜货等，虽然增加了销售额，但损害了企业的整体利益，是有害无益的。因此，让经销商了解、遵守并配合企业的政策，是业务员对经销商管理的重要方面。　　4.商品的库存状况：　　缺货情况经常发生，表现经销商对自己企业的产品不重视，同时也表明，业务员与经销商的接触不多，这是业务员严重的工作失职。经销商缺货，会使企业丧失很多的机会，因此，做好库存管理是业务员对经销商管理的最基本职责。　　5.促销活动的参与情况：　　经销商对自己公司所举办的各种促销活动，是否都积极参与并给予充分合作?每次的促销活动都参加，而且销售数量也因此而增长，表示对经销商的管理得当。经销商不愿参加或不配合公司举办的各种促销活动，业务员就要分析原因，制定对策了。没有经销商对促销活动的参与和配合，促销活动就会只花钱没效果。　　6.访问计划：　　对经销商的管理工作，主要是通过推销访问进行的。业务员要对自己的访问工作进行一番检讨。许多业务员常犯的错误是，对销售额比较大或与自已关系良好的经销商，经常进行拜访;对销售额不高却有发展潜力，或者销售额相当高但与自己关系不好的经销商，访问次数便少，这种做法是绝对应当避免的。　　7.访问状况：　　业务员要对自己拜访经销商的情况进行分析。一是制定的访问计划是否认真执行了，如计划每天拜访几家经销商，然后与实际情况进行对比，如果每个月的计划达成率不高的话，业务员就要分析原因。二是业务员要做建设性的拜访，即业务员的每次拜访，都会给经销商的经营管理工作有帮助，经销商欢迎业务员的拜访，不认为业务员的拜访是麻烦，这样才算是成功的拜访。　　8.对自己公司的关心程度：　　经销商对自己公司的关心程度，对自己的公司是否保持积极的态度，这也是对经销商管理的一个重要方面。业务员要经常向经销商说明自己公司的方针和政策，让对方不时抱有关心和期望。 　　9.对本公司的评价：　　本公司在行业的地位对经销商来说是否举足轻重?换句话说，经销商是否积极地期望增加销售额?业务员应该确立自己在经销商心目中的地位，拿出大企业的综合素质，帮助经销商。　　10.建议的频度：　　业务员负责的经销商各有特色，因此对经销商的管理也应配合经销商的特点，才能够做到事半功倍的效果。每个经销商应该采取什么样的战略，根据这个战略，业务员应该提出什么样的建议等，都必须事先加以分析。业务员如果积极地实行经销商管理的话，对经销商提出建议的频度也会大大地增加。　　11.经销商资料的整理：　　业务员对于经销商的销售额统计、增长率、销售目标等能够如数家珍的话，即表明他对经销商的管理工作做得很好，同时对经销商的管理也很完善。相反，业务员如果对经销商的各种资料一无所知，只知道盲目推销，即使销售额有增加，也是短期现象。因此，记录、整理经销商资料是相当重要的工作。　　12、协助对终端卖场的管理：　　尽管终端卖场是属于经销商范畴，但由于卖场只认生产厂家的品牌，他们对生产厂家的感知决定了对产品的质量、疗效和品牌的感觉，所以我们要对走访终端卖场，多与卖场管理人员交流，听取对本公司系列产品的意见和改进建议。同时联络感情。　　13、协助经销商了解竞争对手情况：　　经销商平时只埋头经营，缺乏专业的市场研究，我们的业务员要结合平时的市场走访，细心观察和分析竞争产品和竞争企业在市场上的各种表现，并把情况及时与经销商沟通，使他们随时掌握市场行情，适当调整营销战术。　　以上是针对经营企业公司经销商日常管理的13个重点。对经销商进行管理的方法是：　　1.经销商资料卡：业务员必须定期地检查经销商资料卡。上述事项是否确实地记录、整理、追加?　　2.分析经销商资料：凡是与经销商有关的资料都要详细地进行分析。　　3.经销商访问：可从与经销商的交谈及观察医院的情况中发现问题，找出对策。　　4.其它：利用经销商到公司走访、业界信息、销售会议等机会进行管理工作。

经销商作为当代市场的主要流通渠道的承载者，由经销商直接把产品输送到终端，经销商起着主导的作用，这是任何企业都不能够忽视的问题。那么每个企业都有自己管理经销商的措施，以下办法是个人的一些建议，供大家参考。　　1.销售额增长率分析：　　分析销售额的增长情况，原则上说，经销商的销售额有较大幅度增长，才是优秀经销商，对销售额的增长情况必须做具体分析。业务员应结合市场增长状况、本公司产品的平均增长等情况来分析、比较。如果一位经销商的销售额在增长，但市场占有率、自已公司产品的平均增长率不长反降的话，那么可以断言，我们对这家经销商的管理并不妥善。　　2.回款统计：　　分析年度、月别的销售额和回款，同时，检查所销售的内容。如果年度销售额在增长，但各月份销售额有较大的波动，这种销售状况并不健全。经销商的销售额呈稳定增长态势，对经销商的管理才称得上是完善的。　　3.了解企业的政策：　　业务员不能够盲目地追求销售额的增长。业务员应该让经销商了解企业的方针，并且确实地遵守企业的政策，进而促进销售额的增长。一些不正当的做法，如扰乱市场的恶性竞争、窜货等，虽然增加了销售额，但损害了企业的整体利益，是有害无益的。因此，让经销商了解、遵守并配合企业的政策，是业务员对经销商管理的重要方面。　　4.商品的库存状况：　　缺货情况经常发生，表现经销商对自己企业的产品不重视，同时也表明，业务员与经销商的接触不多，这是业务员严重的工作失职。经销商缺货，会使企业丧失很多的机会，因此，做好库存管理是业务员对经销商管理的最基本职责。　　5.促销活动的参与情况：　　经销商对自己公司所举办的各种促销活动，是否都积极参与并给予充分合作?每次的促销活动都参加，而且销售数量也因此而增长，表示对经销商的管理得当。经销商不愿参加或不配合公司举办的各种促销活动，业务员就要分析原因，制定对策了。没有经销商对促销活动的参与和配合，促销活动就会只花钱没效果。　　6.访问计划：　　对经销商的管理工作，主要是通过推销访问进行的。业务员要对自己的访问工作进行一番检讨。许多业务员常犯的错误是，对销售额比较大或与自已关系良好的经销商，经常进行拜访;对销售额不高却有发展潜力，或者销售额相当高但与自己关系不好的经销商，访问次数便少，这种做法是绝对应当避免的。　　7.访问状况：　　业务员要对自己拜访经销商的情况进行分析。一是制定的访问计划是否认真执行了，如计划每天拜访几家经销商，然后与实际情况进行对比，如果每个月的计划达成率不高的话，业务员就要分析原因。二是业务员要做建设性的拜访，即业务员的每次拜访，都会给经销商的经营管理工作有帮助，经销商欢迎业务员的拜访，不认为业务员的拜访是麻烦，这样才算是成功的拜访。　　8.对自己公司的关心程度：　　经销商对自己公司的关心程度，对自己的公司是否保持积极的态度，这也是对经销商管理的一个重要方面。业务员要经常向经销商说明自己公司的方针和政策，让对方不时抱有关心和期望。 　　9.对本公司的评价：　　本公司在行业的地位对经销商来说是否举足轻重?换句话说，经销商是否积极地期望增加销售额?业务员应该确立自己在经销商心目中的地位，拿出大企业的综合素质，帮助经销商。　　10.建议的频度：　　业务员负责的经销商各有特色，因此对经销商的管理也应配合经销商的特点，才能够做到事半功倍的效果。每个经销商应该采取什么样的战略，根据这个战略，业务员应该提出什么样的建议等，都必须事先加以分析。业务员如果积极地实行经销商管理的话，对经销商提出建议的频度也会大大地增加。　　11.经销商资料的整理：　　业务员对于经销商的销售额统计、增长率、销售目标等能够如数家珍的话，即表明他对经销商的管理工作做得很好，同时对经销商的管理也很完善。相反，业务员如果对经销商的各种资料一无所知，只知道盲目推销，即使销售额有增加，也是短期现象。因此，记录、整理经销商资料是相当重要的工作。　　12、协助对终端卖场的管理：　　尽管终端卖场是属于经销商范畴，但由于卖场只认生产厂家的品牌，他们对生产厂家的感知决定了对产品的质量、疗效和品牌的感觉，所以我们要对走访终端卖场，多与卖场管理人员交流，听取对本公司系列产品的意见和改进建议。同时联络感情。　　13、协助经销商了解竞争对手情况：　　经销商平时只埋头经营，缺乏专业的市场研究，我们的业务员要结合平时的市场走访，细心观察和分析竞争产品和竞争企业在市场上的各种表现，并把情况及时与经销商沟通，使他们随时掌握市场行情，适当调整营销战术。　　以上是针对经营企业公司经销商日常管理的13个重点。对经销商进行管理的方法是：　　1.经销商资料卡：业务员必须定期地检查经销商资料卡。上述事项是否确实地记录、整理、追加?　　2.分析经销商资料：凡是与经销商有关的资料都要详细地进行分析。　　3.经销商访问：可从与经销商的交谈及观察医院的情况中发现问题，找出对策。　　4.其它：利用经销商到公司走访、业界信息、销售会议等机会进行管理工作。

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