管理模式

由一人发展和管理多人，由多人再发展管理更多的人，这样的管理模式称为金字塔型的管理模式。比如从某个会员开始算起，他可以发展身边的朋友或网友10人、而这10人中的每人又可以发展10人，以此类推，发展两级就可以达到过百人，三级就是过千人，四级就是过万人了。因此看起来是由无数个金字塔组合成一个组织的模式了，而管理模式是由上一级管理下一级，就是等于自己管理自己发展起来的会员，当公司接到业务部的业务后就由这样上一级往下一级执行下去。这就是网友联盟广告公司的管理模式

这个问题深奥了！面也太广了

我是在一家私企，公司就200人左右，公司管理过得去，但是很多要求就很离谱，总结下来就是：无理的加班要求：公司没有明确的工作时间规定，经常会要求员工长时间加班，甚至通宵加班。而且这些加班可能是没有加班费的。高强度的工作压力：公司会给员工过多的工作任务，导致员工必须在有限的时间内完成大量的工作，而且这些工作可能是与员工岗位无关的任务，给员工造成巨大的心理压力。不合理的绩效考核：公司会设定不切实际的业绩目标，而且这些目标与员工的实际工作无关。这种绩效考核方式可能会让员工感到压力和无助。缺乏职业规范：公司缺乏职业规范和制度，导致员工的工作无章可循，没有明确的目标和标准，甚至可能会出现公司领导的过度干预和指使。不公平的薪酬待遇：公司存在着不公平的薪酬待遇，同样的工作可能会给不同员工支付不同的薪酬，导致员工的工作积极性和工作热情下降总结下来就四个字：qnmd

　　未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢？全因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。一、亲情化管理模式　　这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是99%。这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式 。二、友情化管理模式　　这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。我国有一个民营企业叫“万通”，一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业，当时大家都可以卧薪尝胆，创业者之间完全可以不计较金钱。但是，当万通拿到第一笔大的利润的时候，五个人就开始有所摩擦。当时万通的比较大的股东叫冯仑，他还想继续坚持这种管理模式而使企业发展，他组织企业的创办者读《水浒》，让大家记取散伙与分裂的教训，但结果最后没有解决问题，只好几个人解散了这个企业，放弃了这种友情化管理模式。后来万通由于创业者各自另起炉灶而孵化了好几个企业。三、温情化管理模式四、随机化管理模式　　在现实中具体表现为两种形式：一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些民营企业的创业者很独裁。他说了算，他随时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则，因而这种管理属于随机性的管理。另外一种形式，就是发生在国有企业中的行政干预，即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动，最后导致企业的管理非常的随意化。可见，这种管理模式要么是表现为民营企业中的独裁管理，要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。现在好多民营企业的垮台，就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。因为创业者的话说错了，别人也无法发言矫正，甚至创业者的决策做错了，别人也无法更改，最后只能是企业完蛋。五、制度化管理模式　　所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。如果不适当地“软化”一下也不好办，终究被管理的主要对象还是人，而人不是一般的物品，人是有各种各样的思维的，是具有能动性的，所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式的选择方面，大家所得出的共识性的结论。　　企业初创时期，事务相对简单、管理层次和管理幅度也还没有十分宽泛，因此可以采取直接管理的方法，比如一些家族企业在规模和领域还不大的时期，采用直接管理是十分有效的。但当企业发展壮大以后，管理方法就需要随之创新和优化。一般意义上来说，我们可以将企业的“管理”方法分成这样几种类型，并在企业的不同发展阶段合理科学地、单一或复合地加以运用，可以发挥更有效的作用。六、系统化管理模式　　企业的系统化标准化统筹化的管理是通过完成企业组织机构战略愿景管理、工作责任分工、薪酬设计、绩效管理、招聘、全员培训、员工生涯规划等七大系统的建立来完成的。　　这样的好处是有利于企业的快速扩展，因为在你用这一套系统打造完一个企业管理的标准模版的时候，旗下的分公司或者代理都能简单的复制，就这降低了扩展的难度。这就是企业组织系统最大可利用性。

公司资金运作管理模式例文 　　引导语：公司的资金管理是很重要的，在现代我们应该如何有效管理好我们的资金?下面是我为你带来了“公司资金管理”的相关知识，希望对你有所帮助。 　　资金集中管理模式——收支两条线资金管理模式的应用资金集中化管理已经是当前大多数集团企业采用的财务战略。但是，不同的集团企业在具体实施资金集中化管理的过程中所采用的财务控制方法却有很大差异。其中，收支两条线模式是集团企业经常采用的资金集中管理模式之一。 　　一、收支两条线的含义、账户模式和主要特征 　　(一)收支两条线是指一家企业或单位对自己的资金收入和资金支出的行为分别采取互不干涉或互不影响的单独处理流程和处理路径的一种资金管理模式。 　　一般情况下，收支两条线多数被应用于管理单位对下属成员单位的资金集中管理方面，即成员单位收入资金不得留存，按规定上缴管理单位。同时，成员单位的所有支出资金均由管理单位进行下拨，成员单位不得“坐收坐支”。收支两条线管里模式突出的特点在于“收支”分离，防止“以收抵支”或“以支抵收”情况的发生。 　　(二)收支两条线的账户管理模式 　　收支两条线管理的基本原则是资金的收入和支出分开，表现在账户管理上一般有两种模式，一是多账户模式，通过银行账户分开管理实现收入支出的资金分开管理;另一种是单账户模式，收入支出的资金分开管理，但是银行账户不分开单独管理。 　　(三)收支两条线管理模式的主要特征 　　1、收支两条线的资金管理模式的适用范围越来越广泛 　　以前，由于国家财政管理体制和法律法规的要求，收支两条线模式多用于行政及事业性单位之中，例如：公安部门、检察院、法院、工商行政管理部门的行政性收费、诉讼费和罚没收入等，统一上交财政或纳入预算外资金专户，这些部门所须经费由财政部门统一核拨。目前，这一模式被越来越多的应用到集团企业对其子公司的资金集中管理当中，一是一些经营公用事业的集团公司很多都采取收支两条线模式，这些企业收入来源基本都是收费业务，收入资金全部进行收入的单独管理，而支出则采取拨付的方式，例如：电信、供水、供电、公路、铁路等公用企业;二是一些跨国公司或国内集团企业，特别是具有投资管理职能的集团公司也采取了收支两条线模式。 　　2、实行收支两条线管理模式要求集团公司具有全面预算管理能力 　　收支两条线管理模式是财务集中管理的模式之一，要求企业具有很强的预算管理能力，否则无法实施高效的收支两条线管理。目前，全面预算管理已经成为集团企业财务管理的核心工作之一，无论是“收”还是“支”都是以全面预算管理为基础的，而同时“收”的集中 　　管理为全面预算管理提供了基础;“支”的资金集中管理为全面预算管理实施提供了条件。采取收支两条线的模式是实施全面预算管理的集团公司的一种选择。 　　3、实施收支两条线管理要依托银行的综合服务能力。 　　无论采取收支两条线的何种模式，其核心是“收”和“支”要分开管理，除了集团企业自己的财务管理制度要配合外，也需要银行的高度配合。因此，一家集团公司在选择合作银行时会考虑合作银行的服务网络、银行资金调拨效率、合作费用、资金监控服务手段、资金信息服务能力等。 　　二、银行的资金池业务可以为收支两条线资金管理模式提供服务支持 　　(一)资金池及其核心要素 　　不同的银行对资金池有着不同的表述，本文所涉及的资金池的含义是浦发银行依据国际上被称为资金合流(Cash Sweeping)的概念，而提出的以资金实际转移为目标而提供的一种银行服务。资金池的核心要素之一是其资金管理规则，资金管理规则是指为实现资金在管理单位、成员单位账户之间的上划和下拨所设置的相关约定，一般分为自动规则和按需调拨规则。自动规则是指管理单位、成员单位与银行事先约定,通过银行在管理单位账户与成员账户之间进行约定条件的资金上划集中、下拨和回补的自动处理。按需划拨规则是指管理单位根据其资金运用需要，向银行发出划款指令，将其相应资金由管理单位账户划入指定成员单位账户，或由指定成员单位账户划入管理单位账户。自动规则根据资金划转方向及用途区分，分为自动上收规则、自动下拨规则和自动补足规则。 　　(二)资金池自动规则在多账户收支两条线管理模式下的应用 　　多账户收支两条线管理模式由于是通过不同的实体账户来区分收入支出资金，因此相对较为容易实现。 　　在资金上收方面，可根据管理单位在管理上的不同需求实现日终余额集中和日间实时集中两种上收资金模式。日终余额集中是指根据事先约定，在每日日终时，银行对所指定成员单位的收入户的余额进行判断，将事先约定的目标余额之上的资金，由该成员单位的收入户自动上划至管理单位的收入户，目标余额可以是零余额或零以上的目标余额。日间实时集中是指根据事先约定，在每个营业日日间，银行对所指定成员单位的收入户的每笔到账资金进行判断，当单笔到账资金大于等于事先约定的目标金额时，则将该笔 　　到账资金全额实时自动划转入管理单位收入户，目标金额可以是零或零以上的目标金额。 在资金下拨方面，可根据管理单位在管理上的不同需求实现日终余额固定金额下拨和日终余额差额下拨两种日终下拨规则。日终余额固定金额下拨是指根据事先约定，银行在每日营业日终时，将事先约定的目标金额的资金，由管理单位支出户自动划入所指定成员单位的支出户。日终余额差额下划是指根据事先约定，银行在每日营业日终时，对所指定成员单位支出户的余额进行判断，将事先约定的目标金额与该支出户余额之间大于零的差额资金，由管理单位支出户自动划入成员单位支出户;差额资金小于等于零时，则不作处理。 　　(三)资金池自动规则在单账户收支两条线管理模式下的应用 　　在单账户模式下实现收支两条线的资金管理，即在一个账户内实现资金收支上的严格区分和核算，对管理单位资金管理能力的要求较高。 　　在资金上收方面，由于成员单位收支账户合一，为了严格实现收入资金与支出资金分离，则只能采取日间发生额全额实时上划的自动规则，即保证每日日间成员单位账户的每笔到账资金全额、自动的划转入管理单位账户，也就是成员单位账户实行的是零余额管理模式。 　　在资金下拨方面，由于成员单位账户实行零余额管理，为了满足成员单位的日间对外支付，可以采用日间实时补足规则，即在每日日间，当所指定成员单位账户对外进行支付时，银行对该成员单位账户进行判断，当该成员单位账户余额不足以对外支付时，则将符合事先约定规则的资金由管理单位账户实时、自动划入该成员单位账户，以满足成员单位账户对外支付。根据管理单位对补足金额的"要求，可实现净额补足、固定金额补足、净额加固定金额补足和管理单位帐户余额补足等多种模式。此外，如果成员单位账户设定了透支额度，当成员单位账户的资金不足时可以进行透支支付，营业日终时管理单位采用日终自动下拨规则对子账户透支进行还款。 　　当然，除了上述介绍的资金池自动规则组合方案外，还有其他方法可以实现集团收支两条线管理要求，例如：通过网上银行集团可以人工按需进行资金上划或下拨的处理等，但是这些方法对于一家公司来说，无论是财务成本还是人工成本都比自动规则资金池要高些。 　　一、收支两条线的含义、账户模式和主要特征 　　(一)收支两条线是指一家企业或单位对自己的资金收入和资金支出的行为分别采取互不干涉或互不影响的单独处理流程和处理路径的一种资金管理模式。 　　一般情况下，收支两条线多数被应用于管理单位对下属成员单位的资金集中管理方面，即成员单位收入资金不得留存，按规定上缴管理单位。同时，成员单位的所有支出资金均由管理单位进行下拨，成员单位不得“坐收坐支”。收支两条线管里模式突出的特点在于“收支”分离，防止“以收抵支”或“以支抵收”情况的发生。 　　(二)收支两条线的账户管理模式 　　收支两条线管理的基本原则是资金的收入和支出分开，表现在账户管理上一般有两种模式，一是多账户模式，通过银行账户分开管理实现收入支出的资金分开管理;另一种是单账户模式，收入支出的资金分开管理，但是银行账户不分开单独管理。 　　第一种模式通常是成员单位至少开设收入专户和支出专户两个银行账户，分别用来核算营业收入、成本费用支出;收入户只允许资金向管理单位支出;支出户只允许资金由管理单位的流入。第二种模式是资金收付均通过一个账户进行，但是收入的资金与支出的资金分别管理，其收入支出严格的受到管理单位限制。 　　(三)收支两条线管理模式的主要特征 　　1、收支两条线的资金管理模式的适用范围越来越广泛 　　以前，由于国家财政管理体制和法律法规的要求，收支两条线模式多用于行政及事业性单位之中，例如：公安部门、检察院、法院、工商行政管理部门的行政性收费、诉讼费和罚没收入等，统一上交财政或纳入预算外资金专户，这些部门所须经费由财政部门统一核拨。目前，这一模式被越来越多的应用到集团企业对其子公司的资金集中管理当中，一是一些经营公用事业的集团公司很多都采取收支两条线模式，这些企业收入来源基本都是收费业务，收入资金全部进行收入的单独管理，而支出则采取拨付的方式，例如：电信、供水、供电、公路、铁路等公用企业;二是一些跨国公司或国内集团企业，特别是具有投资管理职能的集团公司也采取了收支两条线模式。 　　2、实行收支两条线管理模式要求集团公司具有全面预算管理能力 　　收支两条线管理模式是财务集中管理的模式之一，要求企业具有很强的预算管理能力，否则无法实施高效的收支两条线管理。目前，全面预算管理已经成为集团企业财务管理的核心工作之一，无论是“收”还是“支”都是以全面预算管理为基础的，而同时“收”的集中 　　管理为全面预算管理提供了基础;“支”的资金集中管理为全面预算管理实施提供了条件。采取收支两条线的模式是实施全面预算管理的集团公司的一种选择。 　　3、实施收支两条线管理要依托银行的综合服务能力。 　　无论采取收支两条线的何种模式，其核心是“收”和“支”要分开管理，除了集团企业自己的财务管理制度要配合外，也需要银行的高度配合。因此，一家集团公司在选择合作银行时会考虑合作银行的服务网络、银行资金调拨效率、合作费用、资金监控服务手段、资金信息服务能力等。 　　二、银行的资金池业务可以为收支两条线资金管理模式提供服务支持 　　(一)资金池及其核心要素 　　不同的银行对资金池有着不同的表述，本文所涉及的资金池的含义是浦发银行依据国际上被称为资金合流(Cash Sweeping)的概念，而提出的以资金实际转移为目标而提供的一种银行服务。资金池的核心要素之一是其资金管理规则，资金管理规则是指为实现资金在管理单位、成员单位账户之间的上划和下拨所设置的相关约定，一般分为自动规则和按需调拨规则。自动规则是指管理单位、成员单位与银行事先约定,通过银行在管理单位账户与成员账户之间进行约定条件的资金上划集中、下拨和回补的自动处理。按需划拨规则是指管理单位根据其资金运用需要，向银行发出划款指令，将其相应资金由管理单位账户划入指定成员单位账户，或由指定成员单位账户划入管理单位账户。自动规则根据资金划转方向及用途区分，分为自动上收规则、自动下拨规则和自动补足规则。 　　(二)资金池自动规则在多账户收支两条线管理模式下的应用 　　多账户收支两条线管理模式由于是通过不同的实体账户来区分收入支出资金，因此相对较为容易实现。 　　在资金上收方面，可根据管理单位在管理上的不同需求实现日终余额集中和日间实时集中两种上收资金模式。日终余额集中是指根据事先约定，在每日日终时，银行对所指定成员单位的收入户的余额进行判断，将事先约定的目标余额之上的资金，由该成员单位的收入户自动上划至管理单位的收入户，目标余额可以是零余额或零以上的目标余额。日间实时集中是指根据事先约定，在每个营业日日间，银行对所指定成员单位的收入户的每笔到账资金进行判断，当单笔到账资金大于等于事先约定的目标金额时，则将该笔 　　到账资金全额实时自动划转入管理单位收入户，目标金额可以是零或零以上的目标金额。 在资金下拨方面，可根据管理单位在管理上的不同需求实现日终余额固定金额下拨和日终余额差额下拨两种日终下拨规则。日终余额固定金额下拨是指根据事先约定，银行在每日营业日终时，将事先约定的目标金额的资金，由管理单位支出户自动划入所指定成员单位的支出户。日终余额差额下划是指根据事先约定，银行在每日营业日终时，对所指定成员单位支出户的余额进行判断，将事先约定的目标金额与该支出户余额之间大于零的差额资金，由管理单位支出户自动划入成员单位支出户;差额资金小于等于零时，则不作处理。 　　(三)资金池自动规则在单账户收支两条线管理模式下的应用 　　在单账户模式下实现收支两条线的资金管理，即在一个账户内实现资金收支上的严格区分和核算，对管理单位资金管理能力的要求较高。 　　在资金上收方面，由于成员单位收支账户合一，为了严格实现收入资金与支出资金分离，则只能采取日间发生额全额实时上划的自动规则，即保证每日日间成员单位账户的每笔到账资金全额、自动的划转入管理单位账户，也就是成员单位账户实行的是零余额管理模式。 　　在资金下拨方面，由于成员单位账户实行零余额管理，为了满足成员单位的日间对外支付，可以采用日间实时补足规则，即在每日日间，当所指定成员单位账户对外进行支付时，银行对该成员单位账户进行判断，当该成员单位账户余额不足以对外支付时，则将符合事先约定规则的资金由管理单位账户实时、自动划入该成员单位账户，以满足成员单位账户对外支付。根据管理单位对补足金额的要求，可实现净额补足、固定金额补足、净额加固定金额补足和管理单位帐户余额补足等多种模式。此外，如果成员单位账户设定了透支额度，当成员单位账户的资金不足时可以进行透支支付，营业日终时管理单位采用日终自动下拨规则对子账户透支进行还款。 　　当然，除了上述介绍的资金池自动规则组合方案外，还有其他方法可以实现集团收支两条线管理要求，例如：通过网上银行集团可以人工按需进行资金上划或下拨的处理等，但是这些方法对于一家公司来说，无论是财务成本还是人工成本都比自动规则资金池要高些。 ;

经营管理模式指什么 经营管理模式指什么？在职场上，每个企业都有着自己的经营管理模式，经营管理模式是企业的核心，但很多人不清楚经营管理模式指的是什么。接下来就由我带大家了解经营管理模式指什么的相关内容。 经营管理模式指什么1 中文名：经营管理模式 外文名：Operation and Management Mode 主要应用：GAME经营管理模式 实质：经营管理一体化 作用：组织形式的创新研究 基本思路：组织=经营+管理 经营管理模式(Operation and Management Mode)，是企业或组织经营管理的方法论。 是在企业或组织内，为使生产、营业、劳动力、财务等各种业务，能按经营目的顺利地执行、有效地调整而所进行的系列管理、运营之活动的方法。 经营管理模式指什么2 企业经营管理模式有哪些 1、生产代工型企业作为产业链中下游企业的供应商，根据客户的订单，加工产品。在市场上，贴上其它企业的标牌进行销售。 2、设计+销售型企业不涉及生产领域的任何业务，只负责设计和销售，企业设计出市场上顾客所需求的产品和服务，然后寻找相应的生产代工，它要求企业具有很强的设计能力和销售能力以及拥有自己的知名品牌。 3、生产+销售型 4、设计+生产+销售型这是在产业链节点上涉及较多的经营模式，采用这种经营模式企业的特点是企业具备一定的新产品开发能力。 5、信息服务类型信息服务类企业较典型的.是咨询公司，这种类型的企业或者公司，不涉及制造的一切活动，但是在很大程度上与制造业有着密切的联系。 企业运营模式根据企业的业务范围 1、单一化经营模式单一化经营，又称专业化经营，是指企业仅仅在一个产品领域进行设计、生产或者销售，企业的业务范围比较单一。 2、多元化经营模式多元化经营模式分为三种基本类型：集中化多元经营、横向多元化经营和混合多元化经营。 经营管理模式指什么3 管理模式和经营模式的差别是什么 管理模式与经营模式，除了所服务的目标不一样，或人或事，企业家们面对目标之后所采用的手段、途径或者处理方法也不同，一个以管理方法为主，另一个则以经营方法为主。德鲁克先生的管理思想主要是关于管理事的。德鲁克先生特别忌讳管理机制走向管理人的倾向，他认为那样必然会走向集权的负面机制。德鲁克先生的意见是，如果你非要管理人的话，最好还是管理好你自己，因此他从新定义了什么叫作管理者。按照德鲁克先生的思想，管理应该主要关注管理事的维度。实际上西方管理思想中制度、流程的方法都是为了弱化人的意义，能够以事带人。 稻盛思想在本质上则属于一种经营思想，建立的是一种经营机制。经营本身除了作为一种机制、一种思想，也可以看做是一种手段、手法、处事或者处世方法。那么经营的目标在事与人之间应该主要针对哪一个呢?根据稻盛思想，经营人才应该是最终目标，经营事属于手段，经营人属于全逻辑、大循环，而经营事只是部分逻辑、不完整的小循环。经营人包含经营事，人经营好了，事经营的业绩结果一定是自然而来不必强求的。 因此我们看到这样一种情况，那就是德鲁克先生强调管理事，稻盛先生关注经营人。然而中国企业家的企业现状却恰恰相反，他们想当然的选择管理就是管理人，可以耍权、耍威风、耍面子，这其实是德鲁克先生最忌讳的。而关于经营，中国企业家的选择则只是作为一种手段、手法，只关注经营事维度、效率的提升、利润的提升，把稻盛经营思想经营人、经营人心、点燃组织的根本目标丢掉了。 如果企业老板们发自真心地想学习稻盛思想，就必然涉及人的问题，涉及改变做人的价值观原点的问题。如果学习稻盛思想却没有涉及改变做人原点，那么就说明这些企业家并没有将稻盛思想学到家，只不过是徒有表面形式的学习而已，学到的只是手法。

垂直管理矩阵式管理。。。你把你的情况发给我，我帮你总结

　　导语：真正的、现代意义上的管理，都要通过管理模式来进行。管理模式是在管理理念指导下建构起来，由管理方法、管理模型、管理制度、管理工具、管理程序组成的管理行为体系结构。创业型管理模式是与人类二次创业时期相对称的，以知识管理为主导、以机会管理为核心的管理模式。 　　什么是管理模式? 　　好的管理模式的重要标志是其对环境的适应性。用G管理模式的观念是其具有根据场态进行场变的特性。于是G管理模式将IOS模型发展成IOS-X操作系统模型。 　　管理模式应具有极强的适应性，这样，这种管理模式才能真正成为企业持续发展的保障。总经理把企业管理模式分为5类，以下是相互间之间的比较。 　　其他具体管理模式 　　1.亲情化管理模式 　　这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是99%。这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。 　　2.友情化管理模式 　　这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。 　　3.温情化管理模式 　　这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，只有这样，才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，因此，过度强调人情味，不仅不利于企业发展，而且企业最后往往都会失控，甚至还会破产。有人老是喜欢在企业管理中讲什么温情和讲什么良心，认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到，那么被管理者就必然会有很好的回报，即努力工作，这样企业就会更好地发展。可见，温情化管理模式实际上是想用情义中的良心原则来处理企业中的管理关系。在经济利益关系中，所谓的良心是很难谈得清楚的。良心用经济学的理论来讲，实际上就是一种伦理化的并以人情味为形式的经济利益的规范化回报方式。因此，如果笼统地讲什么良心，讲什么人性，不触及利益关系，不谈利益的互利，实际上是很难让被管理者好好干的，最终企业都是搞不好的。管理并不只是讲温情，而首先是利益关系的界定。有些人天生就是温情式的，对利益关系的界定往往是心慈手软，然而在企业管理中利益关系的界定是“冷酷无情”的.，对利益关系的界定，到一定时候“手不辣”、“心不狠”是不行的。只有那种在各种利益关系面前“毫不手软”的人，尤其对利益关系的界定能“拉下脸”的人，才能成为职业经理人。例如，如果有人下岗的时候哭哭啼啼，一个人作为管理者心软了，无原则地可怜下岗者而让他上岗了，那这个人就完全有可能成不了职业经理人。 　　4.随机化管理模式 　　在现实中具体表现为两种形式：一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些民营企业的创业者很独裁。他说了算，他随时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则，因而这种管理属于随机性的管理。另外一种形式，就是发生在国有企业中的行政干预，即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动，最后导致企业的管理非常的随意化。可见，这种管理模式要么是表现为民营企业中的独裁管理，要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。现在好多民营企业的垮台，就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。因为创业者的话说错了，别人也无法发言矫正，甚至创业者的决策做错了，别人也无法更改，最后只能是企业完蛋。 　　5.制度化管理模式 　　所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢?因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。如果不适当地“软化”一下也不好办，终究被管理的主要对象还是人，而人不是一般的物品，人是有各种各样的思维的，是具有能动性的，所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式的选择方面，大家所得出的共识性的结论。 　　6.系统化管理模式 　　企业的系统化标准化统筹化的管理是通过完成企业组织机构战略愿景管理、工作责任分工、薪酬设计、绩效管理、招聘、全员培训、员工生涯规划等七大系统的建立来完成的。 　　这样的好处是有利于企业的快速扩展，因为在你用这一套系统打造完一个企业管理的标准模版的时候，旗下的分公司或者代理都能简单的复制，就这降低了扩展的难度。这就是企业组织系统最大可利用性。

管理模式包括哪些内容 管理模式包括哪些内容，任何公司都离不开管理，而现代真正意义上的管理，都是在管理模式下进行的。管理模式是一种通过管理理念指导建构起来的模式，那么管理模式包括哪些内容？ 管理模式包括哪些内容1 1、金字塔型管理模式 由科学管理之父－－弗雷德里克·温斯洛·泰罗创立。金字塔型组织是立体的三角锥体，等级森严，高层、中层、基层是逐层分级管理，这是一种在传统生产企业中最常见的一种组织形式。在计划经济时代，该结构在稳定的环境下, 在生产力相对落后的阶段、信息相对闭塞的时代，不失为一种较好的组织形态，它机构简单、权责分明、组织稳定，并且决策迅速、命令统一、。 但在市场经济条件下，信息技术发达的今天，金字塔型的组织结构则由于缺乏组织弹性，缺乏民主意识，过于依赖高层决策，高层对外部环境的变化反应缓慢，而突显出刻板生硬、不懂得应变的机械弊端。 2、学习型组织管理模式 由彼得圣吉五项修炼的基础上，通过大量的个人学习特别是团队学习，形成的一种能够认识环境、适应环境、进而能够能动的作用于环境的有效组织。 也可以说是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。 学习型组织为扁平化的圆锥型组织结构，金字塔式的棱角和等级没有了，管理者与被管理者的界限变得不再清晰，权力分层和等级差别的弱化，使个人或部门在一定程度上有了相对自由的空间，能有效地解决企业内部沟通的问题，因而学习型组织使企业面对市场的变化，不再是机械的和僵化的，而是“动”了起来。 不过，随着全球经济一体化和社会分工的趋势化，扁平化组织也会遇到越来越多的问题，在不断的分析问题、解决问题的过程当中，学习型组织“学习”的本质对人的要求将越来越高。 3、智慧型组织管理模式 也称为C管理模式。《C管理模式》的理论价值：许多初读《C管理模式》的专家和学者则认为，C管理模式立足道、儒、法的中国传统文化，将西方现代企业管理学与中国国学及中医智慧融于一体，其理论结合人的身体机能，提出了“天人合一”、“道法自然”的经营理念和管理哲学。 《C管理模式》的政治价值：2009年以来，全球金融风暴持续蔓延，一大批欧美企业纷纷陷入破产倒闭的危机，与此同时，国内企业也愈加感受到全球性经济萧条带来的股股寒意。 在此轮国际经济危机中，一些我们曾经耳熟能详、顶礼膜拜的全球知名企业，在一夜之间如巨人般轰然倒下，在剧烈的震撼中，国内众多专家、学者和企业界纷纷对西方现代企业管理模式进行了深刻的反思。C管理模式研究的课题，将引发对资本主义完全的自由市场经济的反思，对现行企业管理模式的反思，并将重新聚焦世界对中国特色社会主义市场经济模式的更多思考，这正是C模式的价值所在。 4、中国管理模式 什么是“中国管理模式”呢？企业培训师贾长松认为：中国管理模式强调中国文化在企业管理过程中的作用，同时也尊重现代管理思想在中国企业的运用；另一种说法是：“世界上没有所谓的美国式管理、欧洲式管理、日本式管理，或者是中国式管理，而只有成功的管理或失败的管理。” 中国式管理倡导者曾仕强认为是指以中国管理哲学来妥善运用西方现代管理科学，并充分考虑中国人的文化传统以心理行为特性，以达成更为良好的管理效果。中国式管理其实就是合理化管理，它强调管理就是修己安人的历程。 5、温情化管理模式 这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，贾长松老师认为只有这样，才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，因此，过度强调人情味，不仅不利于企业发展，而且企业最后往往都会失控，甚至还会破产。 6、制度化管理模式 所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的.规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。 为什么这样讲呢？因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。 如果不适当地“软化”一下也不好办，终究被管理的主要对象还是人，而人不是一般的物品，人是有各种各样的思维的，是具有能动性的，所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。 管理模式包括哪些内容2 1、金字塔管理模式 金字塔型组织是一个层级严格的三维三角金字塔，上、中、基层分级管理，是传统生产公司最常见的组织形式。 在计划经济时代，这种结构在稳定的环境下，在生产力相对落后的阶段，在信息相对封闭的时代，是一种很好的组织形式。组织简单，权责明确，组织稳定，决策迅速，指挥统一。 2、学习型组织管理模式 学习型组织是一种扁平的圆锥形组织结构，没有金字塔边缘和等级。 管理者和被管理者之间的界限不再清晰，公司公司管理的组织结构被弱化，使个人或部门在一定程度上拥有相对自由的空间，可以有效解决公司内部的沟通问题。 因此，学习型组织使公司面对市场的变化，不再是机械的、僵化的，而是“移动的”。 3、制度化管理模式 所谓制度化管理模式，就是根据特定的条约和规则，对员工的行为和工作进行约束和规定，从而促进公司管理。 它是一种与温情管理模式相对的公司管理模式。如果温暖倾向于人际关系，那就是制度化。这种模式具有规则性、合理性、结构合理、管理规范、模式科学等优点。 但它也有一些缺点，如缺乏情感交流，僵化和单一。该模式适用于公司的初创期和发展期。 4、项目管理模式 项目管理是在项目管理逐步深入的基础上发展起来的，是指在一定的条件和资源下，通过一系列方法和手段，对所有项目进行有序有效的管理活动，优化被管理项目的过程。 项目管理在企业管理中的应用改变了过去传统的管理理念。 5、“三化”管理模式 通过建立战略愿景管理、工作职责划分、薪酬设计、绩效管理、招聘、全员培训、员工职业生涯规划等七大体系，完成企业的系统化、规范化、整体化管理，适合稳定的经营形式。 优点是底层逻辑扎实，层次清晰，责任相对明确。更重要的是，标准模板使其分支或代理能够简单复制，降低了扩展的难度。 管理模式包括哪些内容3 1、分权管理 分权就是转交责任，一个上级不是什么决策都自己作，而是将确定的工作委托给他的下级，让他们有一定的判断和独立处理工作的范围，同时也承担一部分责任，提高下级的工作意愿和工作效率。因为参与责任提高了积极性。上级可以从具体工作中解放出来，可以更多投入本身的领导工作。 2、漫步管理 漫步管理的意思是：（尤其是）最高领导不埋头在办公室里而尽可能经常地让下属看见他——就像“漫步”那样在企业转悠。企业领导从第一手（直接从职工那里）获知，职工有什么烦恼和企业流程在哪里卡住了。而且，上司亲自察看工作和倾听每个职工的话对职工也是一种激励。 3、结果管理 上级把要得到的结果放在管理工作的中心。在目标管理中给定的目标。像目标管理一样，更多的工作意愿和参与责任。但在结果控制时不一定要评价一个下属，而可以是一个部门或他所从属的一个岗位。 4、目标管理 上级给出一个下属要达到的目标。例如：销售额提高15%。各个部门的下属要共同确定达到这目标应该完成的（下级）目标——提高产品销售。上级则有规律地检查销售额变化的情况。像分权管理和例外管理一样：提高工作意愿和参与责任。此外，下属们共同追求要达到的目标，促进了团体精神。 分类 1、传统/等级模式侧重于组织内管理体制和管理技术的提升与完善，强调组织内正式或非正式团体的建设，目的在于提高组织的效率，对员工实行平等式的管理。 2、在系统模式下，管理的侧重点转向于注重组织的整体性和目标性，强调人与人之间、人与部门之间、部门与部门之间的整体协调，对员工实行协作互动式管理。 3、人本主义管理模式则强调以人为中心，强调个体在组织中的作用，管理的中心任务是围绕如何调动员工的工作积极性而开展的人力资源管理与开发，目的在于使组织更富有活力，对员工实行民主的、开放的管理。

常见的管理模式有几种 常见的管理模式有几种，在职场上，一个优秀的企业都需要执行一定的管理，没有管理，那么这个企业就会乱套，走向灭亡也不远了，下面一起来看看常见的管理模式有几种。 常见的管理模式有几种1 第一种管理方法：贫乏型管理，这是一种既不关心生产，也不关心人员的管理方式。这种管理者就是缺乏热情和上进心，比如公司里不求升职，只求以最小付出保住职位的人，就是熬资历的那种。 第二种管理方法：权威型管理，从字面中就能看出是崇尚权力关系的，要求部下必须服从管理，工作要符合他的标准。在这种环境下工作员工的精神处于紧绷状态，但是效率也是比较高。 第三种管理方法：乡村俱乐部型管理，这种管理环境就比较宽松一点，领导者会给下属展望未来，并许以承诺，但是长时间过去，画出来的饼始终吃不上，下属就会失望继而离开。 第四种管理方法：中庸型管理，从中庸一词中可以了解到，这种管理力求与大众保持一致，办事有度，处理适中，不会标新立异，在领导方法上，主要以沟通和激励为主。 第五种管理方法：团队型管理，这就是个人与组织达到和谐的管理方法。把人与工作融合，既能体现个人进步，又能推动公司发展，共同走向成功，但这种管理比较理想化，也是大家理想的管理方法。 常见的管理模式有几种2 1、分权管理 分权就是转交责任，一个上级不是什么决策都自己作，而是将确定的工作委托给他的下级，让他们有一定的判断和独立处理工作的范围，同时也承担一部分责任，提高下级的工作意愿和工作效率。因为参与责任提高了积极性。上级可以从具体工作中解放出来，可以更多投入本身的领导工作。 2、漫步管理 漫步管理的意思是：（尤其是）最高领导不埋头在办公室里而尽可能经常地让下属看见他——就像“漫步”那样在企业转悠。企业领导从第一手（直接从职工那里）获知，职工有什么烦恼和企业流程在哪里卡住了。而且，上司亲自察看工作和倾听每个职工的话对职工也是一种激励。 3、结果管理 上级把要得到的结果放在管理工作的中心。在目标管理中给定的目标。像目标管理一样，更多的工作意愿和参与责任。但在结果控制时不一定要评价一个下属，而可以是一个部门或他所从属的一个岗位。 4、目标管理 上级给出一个下属要达到的目标。例如：销售额提高15%。各个部门的下属要共同确定达到这目标应该完成的（下级）目标——提高产品销售。上级则有规律地检查销售额变化的情况。像分权管理和例外管理一样：提高工作意愿和参与责任。此外，下属们共同追求要达到的目标，促进了团体精神。 分类 1、传统/等级模式侧重于组织内管理体制和管理技术的提升与完善，强调组织内正式或非正式团体的建设，目的在于提高组织的效率，对员工实行平等式的管理。 2、在系统模式下，管理的侧重点转向于注重组织的整体性和目标性，强调人与人之间、人与部门之间、部门与部门之间的整体协调，对员工实行协作互动式管理。 3、人本主义管理模式则强调以人为中心，强调个体在组织中的作用，管理的中心任务是围绕如何调动员工的工作积极性而开展的人力资源管理与开发，目的在于使组织更富有活力，对员工实行民主的、开放的管理。 常见的管理模式有几种3 1、 系统化管理模式: 企业的系统化标准化统筹化的管理是通过完成企业组织机构战略愿景管理、工作责任分工、薪酬设计、绩效管理、招聘、全员培训、员工生涯规划等七大系统的建立来完成的`。 这样的好处是有利于企业的快速扩展，因为在你用这一套系统打造完一个企业管理的标准模版的时候，旗下的分公司或者代理都能简单的复制，就这降低了扩展的难度。这就是企业组织系统最大可利用性。 2、 亲情化管理模式: 这种企业管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。 从历史上看，虽然一个企业在其创业初期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种企业管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。 3、 友情化管理模式: 这种企业管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种企业管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。 4、 温情化管理模式: 这种企业管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，只有这样，才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，因此，过度强调人情味，不仅不利于企业发展，而且企业最后往往都会失控，甚至还会破产。 有人老是喜欢在企业管理中讲什么温情和讲什么良心，认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到，那么被管理者就必然会有很好的回报，即努力工作，这样企业就会更好地发展。可见，温情化管理模式实际上是想用情义中的良心原则来处理企业中的管理关系。在经济利益关系中，所谓的良心是很难谈得清楚的。 良心用经济学的理论来讲，实际上就是一种伦理化的并以人情味为形式的经济利益的规范化回报方式。因此，如果笼统地讲什么良心，讲什么人性，不触及利益关系，不谈利益的互利，实际上是很难让被管理者好好干的，最终企业都是搞不好的。所以企业管理并不只是讲温情，而首先是利益关系的界定。 5、 随机化管理模式: 在现实中具体表现为两种形式:一种是发生在国有企业中的行政干预，即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动，最后导致企业的管理非常的随意化。可见，这种管理模式要么是表现为民营企业中的独裁管理，要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。 另一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些民营企业的创业者很独裁。企业管理者随时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则，因而这种管理属于随机性的管理。现在好多民营企业的垮台，就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。因为创业者的决策做错了，别人也无法更改，最后只能是企业完蛋。 6、制度化管理模式: 所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种企业管理模式的某些有用的因素。 因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。

今天小编辑给各位分享公司管理模式的知识，其中也会对丰田公司管理模式分析解答，如果能解决你想了解的问题，关注本站哦。企业管理有几种常见模式企业管理有几种常见模式企业管理有几种常见模式，可能大多人都不清楚企业管理是什么么，那么你知道企业管理有几种常见模式吗，下面就跟着我一起来看看企业管理有几种常见模式吧，希望能帮助到你。企业管理有几种常见模式11、系统化管理模式：企业的系统化标准化统筹化的管理是通过完成企业组织机构战略愿景管理、工作责任分工、薪酬设计、绩效管理、招聘、全员培训、员工生涯规划等七大系统的建立来完成的。这样的好处是有利于企业的快速扩展，因为在你用这一套系统打造完一个企业管理的标准模版的时候，旗下的分公司或者代理都能简单的复制，就这降低了扩展的难度。这就是企业组织系统最大可利用性。2、亲情化管理模式：这种企业管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业初期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种企业管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。3、友情化管理模式：这种企业管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种企业管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。4、温情化管理模式：这种企业管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，只有这样，才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，因此，过度强调人情味，不仅不利于企业发展，而且企业最后往往都会失控，甚至还会破产。有人老是喜欢在企业管理中讲什么温情和讲什么良心，认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到，那么被管理者就必然会有很好的回报，即努力工作，这样企业就会更好地发展。可见，温情化管理模式实际上是想用情义中的良心原则来处理企业中的管理关系。在经济利益关系中，所谓的良心是很难谈得清楚的。良心用经济学的理论来讲，实际上就是一种伦理化的并以人情味为形式的经济利益的规范化回报方式。因此，如果笼统地讲什么良心，讲什么人性，不触及利益关系，不谈利益的互利，实际上是很难让被管理者好好干的，最终企业都是搞不好的。所以企业管理并不只是讲温情，而首先是利益关系的界定。5、随机化管理模式：在现实中具体表现为两种形式：一种是发生在国有企业中的行政干预，即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动，最后导致企业的管理非常的随意化。可见，这种管理模式要么是表现为民营企业中的独裁管理，要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。另一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些民营企业的创业者很独裁。企业管理者随时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则，因而这种管理属于随机性的管理。现在好多民营企业的垮台，就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。因为创业者的决策做错了，别人也无法更改，最后只能是企业完蛋。6、制度化管理模式：所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的.规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种企业管理模式的某些有用的因素。因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。企业管理有几种常见模式21、现代化管理模式：企业管理现代化是对情况管理的扬弃，是对管理理论和管理实践的升华。在第一象限，对事情的管理既能做到量化又能做到透明，这是流程式的管理，属于现代化管理模式。2、领导式管理模式：在第二象限，管理能够做到透明，但是靠感觉在管理，这是领导式的管理，我们可以称之为“人盯人式”管理。主要是凭感觉管理，基于的是管理者手中的权力；正是因为手中有权力，所以很多管理者能靠感觉，而不是靠量化的数据、对过程的关注、对结果的考核来管理企业。3、拜托式管理模式：对其所管理的对象无进行量化与考核。凭感觉、靠身份做管理。在第三象限，管理靠感觉、靠人情，我们可以称之为“拜托式”的管理；4、人情化模式：以个人情感和“关系”为导向的管理模式，其特点是以“情面”为主线。在第四象限，对事情的管理能量化，但是讲人情，不能做到透明，属于向导式的管理，我们可以称之为“人情化管理”。企业管理有几种常见模式31、亲情化管理模式这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。2、友情化管理模式这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。3、制度化管理模式所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式的选择方面，大家所得出的共识性的结论。扩展资料东方文化认为人性善，形成了群体本位价值观。在企业管理中的成功经验是，集体奖励的激励制度、重视团队合作、更易出现员工公民行为等。个人在群体、组织生活中的合作，是以人们信仰的强势企业文化为核心，根据各自所处位置与身份“自律”为主的控制方式。中国文化下的道德自律与西方的道德自律不同，是对群体中的他人负责，而不是对神负责；激励力量主要来自以个体在所属群体中的相对位置为标志的公平感和荣誉感。美国管理学家敏锐地认识到造成管理模式差异的文化差异，是造就日本经济奇迹与日本企业竞争力背后的原因，提出了管理学中的“企业文化”理论。东方文化下的企业管理模式，在主要的约束与激励力量上，与西方企业存在明显差异。公司管理模式有哪几种公司管理模式有哪几种公司管理模式有哪几种，公司的管理模式是非常重要的，在目前这个大数据时代中，一个企业若是想要获得快速且稳定的发展，就需要有适合自己的一个管理模式，那么公司管理模式有哪几种呢？公司管理模式有哪几种1一、公司管理模式有哪几种1、生产代工型企业作为产业链中下游企业的供应商，根据客户的订单，加工产品。在市场上，贴上其它企业的标牌进行销售。2、设计+销售型企业不涉及生产领域的任何业务，只负责设计和销售，企业设计出市场上顾客所需求的产品和服务，然后寻找相应的生产代工，它要求企业具有很强的设计能力和销售能力以及拥有自己的知名品牌。3、设计+生产+销售型这是在产业链节点上涉及较多的经营模式，采用这种经营模式企业的特点是企业具备一定的新产品开发能力。4、信息服务类型信息服务类企业较典型的是咨询公司，这种类型的企业或者公司，不涉及制造的一切活动，但是在很大程度上与制造业有着密切的联系。二、公司注册登记费用需要多少1、核名：到工商局去领取一张“企业名称预先核准申请表”,填写你准备取的公司名称，由工商局上网检索是否有重名，如果没有重名，就可以使用这个名称，就会核发一张“企业名称预先核准通知书”.这一步的手续费是30元。3、编写“公司章程”:可以在工商局网站下载“公司章程”的样本，修改一下就可以了，章程的最后由所有股东签名。4、到工商局现场办理营业执照三、公司注册登记资料需要提供哪些1、公司法定代表人签署的《公司设立登记申请书》；2、全体股东签署的《指定代表或者共同委托代理人的证明》及指定代表或委托代理人的身份证复印件；应标明具体委托事项、被委托人的权限、委托期限；3、全体股东签署的公司章程；4、股东的主体资格证明或者自然人身份证明复印件；5、依法设立的验资机构出具的验资证明；6、股东首次出资是非货币财产的，提交已办理财产权转移手续的证明文件；7、董事、监事和经理的任职文件及身份证明复印件；8、法定代表人任职文件及身份证明复印件；9、住所使用证明；10、《企业名称预先核准通知书》；11、法律、行政法规和国务院决定规定设立有限责任公司必须报经批准的，提交有关的批准文件或者许可证书复印件；12、公司申请登记的经营范围中有法律、法规和国务院决定规定必须在登记前报经批准的项目，提交有关的批准文件或者许可证书复印件或许可证明。公司管理模式有哪几种21、亲情化管理模式这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。2、友情化管理模式这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。3、制度化管理模式所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式的选择方面，大家所得出的共识性的结论。企业运营模式根据企业的业务范围分：1、单一化经营模式单一化经营，又称专业化经营，是指企业仅仅在一个产品领域进行设计、生产或者销售，企业的业务范围比较单一。2、多元化经营模式多元化经营模式分为三种基本类型：集中化多元经营、横向多元化经营和混合多元化经营。公司管理模式有哪几种3erp管理系统的实施方式：1、“蹲点式”实施这类实施形式就是实施顾问会在项目的一整块实施阶段里，都呆在公司里，协助公司用户，一块儿开展需求调查、基本资料梳理输入、编码标准制定、业务流程再造、系统模拟运行这些。换句话说，在erp管理系统项目实施的过程中，实施顾问会给予全程的培训方案。2、“滚动式”实施这类方式也称之为流动式实施。这类实施方式的话，实施顾问不会在公司中持续的驻扎。而是每一个星期来个一到2次，为企业客户分派工作并检查工作进展。这种方法，因为erp管理系统顾问没有全程给予指导，因此，用户在平常的工作上，如物料编码或是业务流程再造的过程中，可能会走冤枉路，而且，效率也不会很高。反过来，若工作上，有实施顾问在边上看着，即便其没有参于，可是，要是其在边上指点两下，则企业用户就能够少走很多冤枉路。综上所述，就是erp管理系统的实施方式。就这两种方面而言，erp管理系统采用蹲点式实施成本要比滚动式实施要高一些，但是可以确保项目有关业务，提升项目的总体进展和作用。不管采用哪种实施方式，终究还是要看实际的执行状况及其实行结果，因此，大家可以根据自身的实际情况及需求进行选择即可。公司管理分几种模式公司管理分几种模式公司管理分几种模式？未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。那么公司管理分几种模式呢？以下是几种常见的模式。公司管理分几种模式1企业运营模式根据企业在产业链的位置分类：1、生产代工型企业作为产业链中下游企业的供应商，根据客户的订单，加工产品。在市场上，贴上其它企业的标牌进行销售。2、设计+销售型企业不涉及生产领域的任何业务，只负责设计和销售，企业设计出市场上顾客所需求的产品和服务，然后寻找相应的生产代工，它要求企业具有很强的设计能力和销售能力以及拥有自己的知名品牌。3、生产+销售型4、设计+生产+销售型这是在产业链节点上涉及较多的经营模式，采用这种经营模式企业的特点是企业具备一定的新产品开发能力。5、信息服务类型信息服务类企业较典型的是咨询公司，这种类型的企业或者公司，不涉及制造的一切活动，但是在很大程度上与制造业有着密切的联系。二、企业运营模式根据企业的业务范围分：1、单一化经营模式单一化经营，又称专业化经营，是指企业仅仅在一个产品领域进行设计、生产或者销售，企业的业务范围比较单一。2、多元化经营模式多元化经营模式分为三种基本类型：集中化多元经营、横向多元化经营和混合多元化经营。公司管理分几种模式21、财务管控型。下属企业业务相关性一般很小，由于业务相关性小，企业只好将主要注意力集中在企业的财务管理及其领导功能上，因此，企业总部一般被设计成投资决策中心。其管理手段，主要是通过考核下属单位重要财务指标，来追求企业资本价值的最大化或企业财务的快速增长。2、战略管控型。下属企业业务相关性高，公司通过企业战略管控来实现企业的财务目标，因此，企业总部通常被设计成战略决策中心和投资决策中心。其管理手段，主要是通过考核企业经营的重要举措以及重要的财务指标，来追求公司战略目标的实现和财务指标的快速增长。在企业管控实践中，公司战略管控根据集分权程度不同，又被划分为战略指导型和战略实施型，前者偏重于分权，而后者偏重于集权。3、运营管控型。下属企业业务相关性很高，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管，公司通过制定公司战略，统一和优化企业资源，统筹经营，控制公司战略实施，直接管理企业的生产经营活动或具体业务。因此，企业总部不仅是经营决策中心，还是生产指标控制中心。其管理手段，主要是通过严格审核分析企业所有财物指标和经营表现，来追求企业经营目标的实现和企业的快速成长。营运管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。但是，有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型根据集分权程度不同进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”。前者便重于集权，而后者便重于分权。这三种管控模式各有优缺点，现实中，企业公司的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。例如，某冶金集团除了对钢铁生产业务采取经营管控模式外，公司总部对金融、贸易、房地产等业务采取了战略管控型模式，这与该公司“一业为主，多元化经营”等战略导向是一致的。再如，某服务型集团所属子公司的管控模式，既有战略管控模式的`应用，例如对旅游、景点开发投资、旅馆等战略性事业部，也有财务管控模式的应用，例如对房地产、物流、发电等业务领域。同时，伴随着公司由混合型企业公司向资本型公司的转型，公司未来将主要采取“财务管控模式+战略管控”。这说明，企业的管控模式并不是一成不变的，它将随着公司的整体战略转型而进行动态调整。除了上述三种基本管控模式之外，还有另外两种混合型态的管控模式：战略营运管控型和战略财务管控型，它们在母子公司的集分权关系、管控手段等方面都呈现出某种混合状态。在实际中公司管控模式都属于两种或两种以上的混合管控模式。公司管理分几种模式3一、金字塔型管理模式金字塔型组织是立体的三角锥体，等级森严，高层、中层、基层是逐层分级管理，这是一种在传统生产企业中最常见的一种组织形式。在计划经济时代，该结构在稳定的环境下,在生产力相对落后、信息相对闭塞的时代，不失为一种较好的组织形态，它机构简单、权责分明、组织稳定，并且决策迅速、命令统一。但在市场经济条件下，信息技术发达的今天，金字塔型的组织结构则由于缺乏组织弹性，缺乏民主意识，过于依赖高层决策，高层对外部环境的变化反应缓慢，而突显出刻板生硬、不懂得应变的机械弊端。二、学习型组织管理模式学习型组织为扁平化的圆锥型组织结构，金字塔式的棱角和等级没有了，管理者与被管理者的界限变得不再清晰，权力分层和等级差别的弱化，使个人或部门在一定程度上有了相对自由的空间，能有效地解决企业内部沟通的问题。因而学习型组织使企业面对市场的变化，不再是机械和僵化的，而是“动”了起来。不过，随着全球经济一体化和社会分工的趋势化，扁平化组织也会遇到越来越多的问题，在不断的分析问题、解决问题的过程当中，学习型组织“学习”的本质对人的要求将越来越高。三、智慧型组织管理模式也称为C管理模式。C管理模式立足道、儒、法的中国传统文化，将西方现代企业管理学与中国国学及中医智慧融于一体，其理论结合人的身体机能，提出了“天人合一”、“道法自然”的经营理念和管理哲学。C管理模式研究的课题，引发对资本主义完全的自由市场经济的反思，对现行企业管理模式的反思，并将重新聚焦世界对中国特色社会主义市场经济模式的更多思考，这正是C模式的价值所在。四、中国管理模式什么是“中国管理模式”呢?中国管理模式强调中国文化在企业管理过程中的作用，同时也尊重现代管理思想在中国企业的运用；另一种说法是：“世界上没有所谓的美国式管理、欧洲式管理、日本式管理，或者是中国式管理，而只有成功的管理或失败的管理。”中国式管理是指以中国管理哲学来妥善运用西方现代管理科学，并充分考虑中国人的文化传统以心理行为特性，以达成更为良好的管理效果。中国式管理其实就是合理化管理，它强调管理就是修己安人的历程优秀公司的管理模式企业为实现其经营目标组织其资源、经营生产活动的基本框架和方式，典型的现代企业管理模式与方法有：企业资源计划、制造资源计划、准时生产、精良生产、按类个别生产、优化生产技术、供应链管理、企业过程重组、敏捷虚拟企业等等。先进企业管理模式是实现集成化管理与决策信息系统的理论基础。现在主流的企业管理模式都是企业资源计划，是很成熟一个模式。现在国际上最先进的企业管理思想就是流程化管理模式：即将现有的企业管理模式从以职能划分的金字塔型的层级管理模式转变为以流程导向式的扁平化型的网络型组织管理模式。常用的企业管理方法1、屉式管理抽屉式”管理，现代管理也称之为“职务分析”。当今一些经济发达国家的大中型企业都非常重视“抽屉式”管理和职位分类，并且都在“抽屉式”管理的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。“抽屉式”管理形容在每个管理人员办公桌的抽屉里都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。企业进行“抽屉式”管理五个步骤:第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组。第二步，正确处理企业内部集权与分权的关系。第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围。第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则。第五步，必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。2、危机式管理随着全球经济竞争日趋激烈，世界著名大企业中有相当一部分进入维持和衰退阶段，为改变状况，美国企业较为重视推行“危机式”生产管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工表明危机确实存在，那么，他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉·伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电信业正在变革中发挥重要作用。因此，他起用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去5名倾向于循序渐进改革的高级人员职务，在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升导致失去用户的危机。他要全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。3、一分钟管理目前，西方许多企业采用了“一分钟”管理法则，并取得了显著成效。具体内容为:一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每个目标及其检验标准应该在250个字内表达清楚，在一分钟内就能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干、怎样去干，并且据此定期检查自己的工作。一分钟赞美，就是人力资源激励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位职员明确自己所做的事情，更加努力地工作，并不断向完美的方向发展。一分钟惩罚，是指某件事本该做好却没有做好，对有关人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他“你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作”。这样，可以使做错事的人乐于接受批评，并注意避免以后同样错误的发生。一分钟管理法则妙就妙在它大大缩短了管理过程，有立竿见影之效。一分钟目标，便于每个员工明确自己的工作职责，努力实现自己的工作目标；一分钟赞美可使每个职员更加努力地工作；一分钟惩罚可使做错事的人乐意接受批评，促使他今后工作更加认真。

　　导语：企业管理模式是指企业为实现其经营目标组织资源、经营生产活动的基本框架和方式,也指企业为实现其经营目标组织其资源、经营生产活动的基本框架和方式。先进的企业管理模式是实现企业目标的基础和保证。 　　六种最常见的企业管理模式 　　1.系统化管理模式 　　企业的系统化标准化统筹化的管理是通过完成企业组织机构战略愿景管理、工作责任分工、薪酬设计、绩效管理、招聘、全员培训、员工生涯规划等七大系统的建立来完成的。 　　这样的好处是有利于企业的快速扩展，因为在你用这一套系统打造完一个企业管理的标准模版的时候，旗下的分公司或者代理都能简单的复制，就这降低了扩展的难度。这就是企业组织系统最大可利用性。 　　2.亲情化管理模式 　　这种企业管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。 　　从历史上看，虽然一个企业在其创业初期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种企业管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。 　　我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的"正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是99%。这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。 　　3.友情化管理模式 　　这种企业管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种企业管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。 　　4.温情化管理模式 　　这种企业管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，只有这样，才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，因此，过度强调人情味，不仅不利于企业发展，而且企业最后往往都会失控，甚至还会破产。有人老是喜欢在企业管理中讲什么温情和讲什么良心，认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到，那么被管理者就必然会有很好的回报，即努力工作，这样企业就会更好地发展。 　　可见，温情化管理模式实际上是想用情义中的良心原则来处理企业中的管理关系。在经济利益关系中，所谓的良心是很难谈得清楚的。良心用经济学的理论来讲，实际上就是一种伦理化的并以人情味为形式的经济利益的规范化回报方式。因此，如果笼统地讲什么良心，讲什么人性，不触及利益关系，不谈利益的互利，实际上是很难让被管理者好好干的，最终企业都是搞不好的。所以企业管理并不只是讲温情，而首先是利益关系的界定。 　　有些人天生就是温情式的，对利益关系的界定往往是心慈手软，然而在企业管理中利益关系的界定是“冷酷无情”的，对利益关系的界定，到一定时候“手不辣”、“心不狠”是不行的。只有那种在各种利益关系面前“毫不手软”的人，尤其对利益关系的界定能“拉下脸”的人，才能成为职业经理人。例如，如果有人下岗的时候哭哭啼啼，一个人作为管理者心软了，无原则地可怜下岗者而让他上岗了，那这个人就完全有可能成不了职业经理人。 　　5.随机化管理模式 　　在现实中具体表现为两种形式：一种是发生在国有企业中的行政干预，即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动，最后导致企业的管理非常的随意化。 　　可见，这种管理模式要么是表现为民营企业中的独裁管理，要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。另一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些民营企业的创业者很独裁。企业管理者随时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则，因而这种管理属于随机性的管理。现在好多民营企业的垮台，就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。因为创业者的决策做错了，别人也无法更改，最后只能是企业完蛋。 　　6.制度化管理模式 　　所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。 　　制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。如果不适当地“软化”一下也不好办，终究被管理的主要对象还是人，而人不是一般的物品，人是有各种各样的思维的，是具有能动性的，所以完全讲制度化管理也不行。

企业管理有几种常见模式企业管理有几种常见模式企业管理有几种常见模式，可能大多人都不清楚企业管理是什么么，那么你知道企业管理有几种常见模式吗，下面就跟着我一起来看看企业管理有几种常见模式吧，希望能帮助到你。企业管理有几种常见模式11、系统化管理模式：企业的系统化标准化统筹化的管理是通过完成企业组织机构战略愿景管理、工作责任分工、薪酬设计、绩效管理、招聘、全员培训、员工生涯规划等七大系统的建立来完成的。这样的好处是有利于企业的快速扩展，因为在你用这一套系统打造完一个企业管理的标准模版的时候，旗下的分公司或者代理都能简单的复制，就这降低了扩展的难度。这就是企业组织系统最大可利用性。2、亲情化管理模式：这种企业管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业初期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种企业管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。3、友情化管理模式：这种企业管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种企业管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。4、温情化管理模式：这种企业管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，只有这样，才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，因此，过度强调人情味，不仅不利于企业发展，而且企业最后往往都会失控，甚至还会破产。有人老是喜欢在企业管理中讲什么温情和讲什么良心，认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到，那么被管理者就必然会有很好的回报，即努力工作，这样企业就会更好地发展。可见，温情化管理模式实际上是想用情义中的良心原则来处理企业中的管理关系。在经济利益关系中，所谓的良心是很难谈得清楚的。良心用经济学的理论来讲，实际上就是一种伦理化的并以人情味为形式的经济利益的规范化回报方式。因此，如果笼统地讲什么良心，讲什么人性，不触及利益关系，不谈利益的互利，实际上是很难让被管理者好好干的，最终企业都是搞不好的。所以企业管理并不只是讲温情，而首先是利益关系的界定。5、随机化管理模式：在现实中具体表现为两种形式：一种是发生在国有企业中的行政干预，即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动，最后导致企业的管理非常的随意化。可见，这种管理模式要么是表现为民营企业中的独裁管理，要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。另一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些民营企业的创业者很独裁。企业管理者随时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则，因而这种管理属于随机性的管理。现在好多民营企业的垮台，就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。因为创业者的决策做错了，别人也无法更改，最后只能是企业完蛋。6、制度化管理模式：所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的.规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种企业管理模式的某些有用的因素。因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。企业管理有几种常见模式21、现代化管理模式：企业管理现代化是对情况管理的扬弃，是对管理理论和管理实践的升华。在第一象限，对事情的管理既能做到量化又能做到透明，这是流程式的管理，属于现代化管理模式。2、领导式管理模式：在第二象限，管理能够做到透明，但是靠感觉在管理，这是领导式的管理，我们可以称之为“人盯人式”管理。主要是凭感觉管理，基于的是管理者手中的权力；正是因为手中有权力，所以很多管理者能靠感觉，而不是靠量化的数据、对过程的关注、对结果的考核来管理企业。3、拜托式管理模式：对其所管理的对象无进行量化与考核。凭感觉、靠身份做管理。在第三象限，管理靠感觉、靠人情，我们可以称之为“拜托式”的管理；4、人情化模式：以个人情感和“关系”为导向的管理模式，其特点是以“情面”为主线。在第四象限，对事情的管理能量化，但是讲人情，不能做到透明，属于向导式的管理，我们可以称之为“人情化管理”。企业管理有几种常见模式31、亲情化管理模式这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。2、友情化管理模式这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。3、制度化管理模式所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式的选择方面，大家所得出的共识性的结论。扩展资料东方文化认为人性善，形成了群体本位价值观。在企业管理中的成功经验是，集体奖励的激励制度、重视团队合作、更易出现员工公民行为等。个人在群体、组织生活中的合作，是以人们信仰的强势企业文化为核心，根据各自所处位置与身份“自律”为主的控制方式。中国文化下的道德自律与西方的道德自律不同，是对群体中的他人负责，而不是对神负责；激励力量主要来自以个体在所属群体中的相对位置为标志的公平感和荣誉感。美国管理学家敏锐地认识到造成管理模式差异的文化差异，是造就日本经济奇迹与日本企业竞争力背后的原因，提出了管理学中的“企业文化”理论。东方文化下的企业管理模式，在主要的约束与激励力量上，与西方企业存在明显差异。公司管理模式有哪几种公司管理模式有哪几种公司管理模式有哪几种，公司的管理模式是非常重要的，在目前这个大数据时代中，一个企业若是想要获得快速且稳定的发展，就需要有适合自己的一个管理模式，那么公司管理模式有哪几种呢？公司管理模式有哪几种1一、公司管理模式有哪几种1、生产代工型企业作为产业链中下游企业的供应商，根据客户的订单，加工产品。在市场上，贴上其它企业的标牌进行销售。2、设计+销售型企业不涉及生产领域的任何业务，只负责设计和销售，企业设计出市场上顾客所需求的产品和服务，然后寻找相应的生产代工，它要求企业具有很强的设计能力和销售能力以及拥有自己的知名品牌。3、设计+生产+销售型这是在产业链节点上涉及较多的经营模式，采用这种经营模式企业的特点是企业具备一定的新产品开发能力。4、信息服务类型信息服务类企业较典型的是咨询公司，这种类型的企业或者公司，不涉及制造的一切活动，但是在很大程度上与制造业有着密切的联系。二、公司注册登记费用需要多少1、核名：到工商局去领取一张“企业名称预先核准申请表”,填写你准备取的公司名称，由工商局上网检索是否有重名，如果没有重名，就可以使用这个名称，就会核发一张“企业名称预先核准通知书”.这一步的手续费是30元。3、编写“公司章程”:可以在工商局网站下载“公司章程”的样本，修改一下就可以了，章程的最后由所有股东签名。4、到工商局现场办理营业执照三、公司注册登记资料需要提供哪些1、公司法定代表人签署的《公司设立登记申请书》；2、全体股东签署的《指定代表或者共同委托代理人的证明》及指定代表或委托代理人的身份证复印件；应标明具体委托事项、被委托人的权限、委托期限；3、全体股东签署的公司章程；4、股东的主体资格证明或者自然人身份证明复印件；5、依法设立的验资机构出具的验资证明；6、股东首次出资是非货币财产的，提交已办理财产权转移手续的证明文件；7、董事、监事和经理的任职文件及身份证明复印件；8、法定代表人任职文件及身份证明复印件；9、住所使用证明；10、《企业名称预先核准通知书》；11、法律、行政法规和国务院决定规定设立有限责任公司必须报经批准的，提交有关的批准文件或者许可证书复印件；12、公司申请登记的经营范围中有法律、法规和国务院决定规定必须在登记前报经批准的项目，提交有关的批准文件或者许可证书复印件或许可证明。公司管理模式有哪几种21、亲情化管理模式这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。2、友情化管理模式这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。3、制度化管理模式所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式的选择方面，大家所得出的共识性的结论。企业运营模式根据企业的业务范围分：1、单一化经营模式单一化经营，又称专业化经营，是指企业仅仅在一个产品领域进行设计、生产或者销售，企业的业务范围比较单一。2、多元化经营模式多元化经营模式分为三种基本类型：集中化多元经营、横向多元化经营和混合多元化经营。公司管理模式有哪几种3erp管理系统的实施方式：1、“蹲点式”实施这类实施形式就是实施顾问会在项目的一整块实施阶段里，都呆在公司里，协助公司用户，一块儿开展需求调查、基本资料梳理输入、编码标准制定、业务流程再造、系统模拟运行这些。换句话说，在erp管理系统项目实施的过程中，实施顾问会给予全程的培训方案。2、“滚动式”实施这类方式也称之为流动式实施。这类实施方式的话，实施顾问不会在公司中持续的驻扎。而是每一个星期来个一到2次，为企业客户分派工作并检查工作进展。这种方法，因为erp管理系统顾问没有全程给予指导，因此，用户在平常的工作上，如物料编码或是业务流程再造的过程中，可能会走冤枉路，而且，效率也不会很高。反过来，若工作上，有实施顾问在边上看着，即便其没有参于，可是，要是其在边上指点两下，则企业用户就能够少走很多冤枉路。综上所述，就是erp管理系统的实施方式。就这两种方面而言，erp管理系统采用蹲点式实施成本要比滚动式实施要高一些，但是可以确保项目有关业务，提升项目的总体进展和作用。不管采用哪种实施方式，终究还是要看实际的执行状况及其实行结果，因此，大家可以根据自身的实际情况及需求进行选择即可。公司管理分几种模式公司管理分几种模式公司管理分几种模式？未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。那么公司管理分几种模式呢？以下是几种常见的模式。公司管理分几种模式1企业运营模式根据企业在产业链的位置分类：1、生产代工型企业作为产业链中下游企业的供应商，根据客户的订单，加工产品。在市场上，贴上其它企业的标牌进行销售。2、设计+销售型企业不涉及生产领域的任何业务，只负责设计和销售，企业设计出市场上顾客所需求的产品和服务，然后寻找相应的生产代工，它要求企业具有很强的设计能力和销售能力以及拥有自己的知名品牌。3、生产+销售型4、设计+生产+销售型这是在产业链节点上涉及较多的经营模式，采用这种经营模式企业的特点是企业具备一定的新产品开发能力。5、信息服务类型信息服务类企业较典型的是咨询公司，这种类型的企业或者公司，不涉及制造的一切活动，但是在很大程度上与制造业有着密切的联系。二、企业运营模式根据企业的业务范围分：1、单一化经营模式单一化经营，又称专业化经营，是指企业仅仅在一个产品领域进行设计、生产或者销售，企业的业务范围比较单一。2、多元化经营模式多元化经营模式分为三种基本类型：集中化多元经营、横向多元化经营和混合多元化经营。公司管理分几种模式21、财务管控型。下属企业业务相关性一般很小，由于业务相关性小，企业只好将主要注意力集中在企业的财务管理及其领导功能上，因此，企业总部一般被设计成投资决策中心。其管理手段，主要是通过考核下属单位重要财务指标，来追求企业资本价值的最大化或企业财务的快速增长。2、战略管控型。下属企业业务相关性高，公司通过企业战略管控来实现企业的财务目标，因此，企业总部通常被设计成战略决策中心和投资决策中心。其管理手段，主要是通过考核企业经营的重要举措以及重要的财务指标，来追求公司战略目标的实现和财务指标的快速增长。在企业管控实践中，公司战略管控根据集分权程度不同，又被划分为战略指导型和战略实施型，前者偏重于分权，而后者偏重于集权。3、运营管控型。下属企业业务相关性很高，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管，公司通过制定公司战略，统一和优化企业资源，统筹经营，控制公司战略实施，直接管理企业的生产经营活动或具体业务。因此，企业总部不仅是经营决策中心，还是生产指标控制中心。其管理手段，主要是通过严格审核分析企业所有财物指标和经营表现，来追求企业经营目标的实现和企业的快速成长。营运管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。但是，有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型根据集分权程度不同进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”。前者便重于集权，而后者便重于分权。这三种管控模式各有优缺点，现实中，企业公司的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。例如，某冶金集团除了对钢铁生产业务采取经营管控模式外，公司总部对金融、贸易、房地产等业务采取了战略管控型模式，这与该公司“一业为主，多元化经营”等战略导向是一致的。再如，某服务型集团所属子公司的管控模式，既有战略管控模式的`应用，例如对旅游、景点开发投资、旅馆等战略性事业部，也有财务管控模式的应用，例如对房地产、物流、发电等业务领域。同时，伴随着公司由混合型企业公司向资本型公司的转型，公司未来将主要采取“财务管控模式+战略管控”。这说明，企业的管控模式并不是一成不变的，它将随着公司的整体战略转型而进行动态调整。除了上述三种基本管控模式之外，还有另外两种混合型态的管控模式：战略营运管控型和战略财务管控型，它们在母子公司的集分权关系、管控手段等方面都呈现出某种混合状态。在实际中公司管控模式都属于两种或两种以上的混合管控模式。公司管理分几种模式3一、金字塔型管理模式金字塔型组织是立体的三角锥体，等级森严，高层、中层、基层是逐层分级管理，这是一种在传统生产企业中最常见的一种组织形式。在计划经济时代，该结构在稳定的环境下,在生产力相对落后、信息相对闭塞的时代，不失为一种较好的组织形态，它机构简单、权责分明、组织稳定，并且决策迅速、命令统一。但在市场经济条件下，信息技术发达的今天，金字塔型的组织结构则由于缺乏组织弹性，缺乏民主意识，过于依赖高层决策，高层对外部环境的变化反应缓慢，而突显出刻板生硬、不懂得应变的机械弊端。二、学习型组织管理模式学习型组织为扁平化的圆锥型组织结构，金字塔式的棱角和等级没有了，管理者与被管理者的界限变得不再清晰，权力分层和等级差别的弱化，使个人或部门在一定程度上有了相对自由的空间，能有效地解决企业内部沟通的问题。因而学习型组织使企业面对市场的变化，不再是机械和僵化的，而是“动”了起来。不过，随着全球经济一体化和社会分工的趋势化，扁平化组织也会遇到越来越多的问题，在不断的分析问题、解决问题的过程当中，学习型组织“学习”的本质对人的要求将越来越高。三、智慧型组织管理模式也称为C管理模式。C管理模式立足道、儒、法的中国传统文化，将西方现代企业管理学与中国国学及中医智慧融于一体，其理论结合人的身体机能，提出了“天人合一”、“道法自然”的经营理念和管理哲学。C管理模式研究的课题，引发对资本主义完全的自由市场经济的反思，对现行企业管理模式的反思，并将重新聚焦世界对中国特色社会主义市场经济模式的更多思考，这正是C模式的价值所在。四、中国管理模式什么是“中国管理模式”呢?中国管理模式强调中国文化在企业管理过程中的作用，同时也尊重现代管理思想在中国企业的运用；另一种说法是：“世界上没有所谓的美国式管理、欧洲式管理、日本式管理，或者是中国式管理，而只有成功的管理或失败的管理。”中国式管理是指以中国管理哲学来妥善运用西方现代管理科学，并充分考虑中国人的文化传统以心理行为特性，以达成更为良好的管理效果。中国式管理其实就是合理化管理，它强调管理就是修己安人的历程优秀公司的管理模式企业为实现其经营目标组织其资源、经营生产活动的基本框架和方式，典型的现代企业管理模式与方法有：企业资源计划、制造资源计划、准时生产、精良生产、按类个别生产、优化生产技术、供应链管理、企业过程重组、敏捷虚拟企业等等。先进企业管理模式是实现集成化管理与决策信息系统的理论基础。现在主流的企业管理模式都是企业资源计划，是很成熟一个模式。现在国际上最先进的企业管理思想就是流程化管理模式：即将现有的企业管理模式从以职能划分的金字塔型的层级管理模式转变为以流程导向式的扁平化型的网络型组织管理模式。常用的企业管理方法1、屉式管理抽屉式”管理，现代管理也称之为“职务分析”。当今一些经济发达国家的大中型企业都非常重视“抽屉式”管理和职位分类，并且都在“抽屉式”管理的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。“抽屉式”管理形容在每个管理人员办公桌的抽屉里都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。企业进行“抽屉式”管理五个步骤:第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组。第二步，正确处理企业内部集权与分权的关系。第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围。第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则。第五步，必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。2、危机式管理随着全球经济竞争日趋激烈，世界著名大企业中有相当一部分进入维持和衰退阶段，为改变状况，美国企业较为重视推行“危机式”生产管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工表明危机确实存在，那么，他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉·伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电信业正在变革中发挥重要作用。因此，他起用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去5名倾向于循序渐进改革的高级人员职务，在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升导致失去用户的危机。他要全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。3、一分钟管理目前，西方许多企业采用了“一分钟”管理法则，并取得了显著成效。具体内容为:一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每个目标及其检验标准应该在250个字内表达清楚，在一分钟内就能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干、怎样去干，并且据此定期检查自己的工作。一分钟赞美，就是人力资源激励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位职员明确自己所做的事情，更加努力地工作，并不断向完美的方向发展。一分钟惩罚，是指某件事本该做好却没有做好，对有关人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他“你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作”。这样，可以使做错事的人乐于接受批评，并注意避免以后同样错误的发生。一分钟管理法则妙就妙在它大大缩短了管理过程，有立竿见影之效。一分钟目标，便于每个员工明确自己的工作职责，努力实现自己的工作目标；一分钟赞美可使每个职员更加努力地工作；一分钟惩罚可使做错事的人乐意接受批评，促使他今后工作更加认真。

企业管控模式常见六种，其中最常用的是三种：客户导向的组织结构模式，前后端型组织结构模式以及产品导向的组织结构模式，同时我们华恒智信还认为，不同的组织结构模式适应企业在不同的发展阶段来使用，不可从以一而终，组织结构模式的设计也需要适应组织的不同发展阶段和新的目标而“与时俱进”！ 所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。如果不适当地“软化”一下也不好办，终究被管理的主要对象还是人，而人不是一般的物品，人是有各种各样的思维的，是具有能动性的，所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式的选择方面，大家所得出的共识性的结论。企业初创时期，事务相对简单、管理层次和管理幅度也还没有十分宽泛，因此可以采取直接管理的方法，比如一些家族企业在规模和领域还不大的时期，采用直接管理是十分有效的。但当企业发展壮大以后，管理方法就需要随之创新和优化。一般意义上来说，我们可以将企业的“管理”方法分成这样几种类型，并在企业的不同发展阶段合理科学地、单一或复合地加以运用，可以发挥更有效的作用。 企业的系统化标准化统筹化的管理是通过完成企业组织机构战略愿景管理、工作责任分工、薪酬设计、绩效管理、招聘、全员培训、员工生涯规划等七大系统的建立来完成的。这样的好处是有利于企业的快速扩展，因为在你用这一套系统打造完一个企业管理的标准模版的时候，旗下的分公司或者代理都能简单的复制，就这降低了扩展的难度。这就是企业组织系统最大可利用性。

公司管理模式有亲情化管理模式、友情化管理模式、温情化管理模式、随机化管理模式、制度化管理模式、系统化管理模式。企业为实现其经营目标组织其资源、经营生产活动的基本框架和方式，典型的现代企业管理模式与方法有：企业资源计划(ERP)、制造资源计划(MRPII)、准时生产(JIT)、精益生产(Lean Production)、按类个别生产(OKP)、优化生产技术（OPT）、供应链管理(SCM)、企业过程重组(BPR)、敏捷虚拟企业(AVE)等等。先进企业管理模式为实现集成化管理与决策信息系统的理论基础。扩展资料管理模式大致可分为：传统/ 等级模式、人际关系模式、系统模式和现代人本主义管理模式。1、传统/等级模式侧重于组织内管理体制和管理技术的提升与完善，强调组织内正式或非正式团体的建设，目的在于提高组织的效率，对员工实行平等式的管理。2、在系统模式下，管理的侧重点转向于注重组织的整体性和目标性，强调人与人之间、人与部门之间、部门与部门之间的整体协调，对员工实行协作互动式管理。3、人本主义管理模式则强调以人为中心，强调个体在组织中的作用，管理的中心任务是围绕如何调动员工的工作积极性而开展的人力资源管理与开发，目的在于使组织更富有活力，对员工实行民主的、开放的管理。参考资料来源：百度百科-管理模式参考资料来源：百度百科-企业管理模式

阿米巴模式是由被誉为日本经营之圣的稻盛和夫提出的，主要的理念就是将企业的小部门为独立单位，自主经营，内部交易，人人都参与其中的经营模式，经过多年的实践与改良，阿米巴模式已经更能适合中国企业了。

转载以下资料供参考有效管理有效的管理是企业追求的目标。企业通过分层管理，把管理融入日常工作之中，对企业实施全方位管理。有效管理六项原则注重成果管理重在追求或取得成果。检验管理的一个原则是：是否达到了目标，是否完成了任务。当然，这个原则并不是在所有情况下都适用，管理者应该把精力和注意力放在“行得通”的事情上。把握整体管理者之所以成为管理者，是因为他们能眼观全局，着眼于整体，把整体发展视为己任。管理者应该理解自己的任务，不应从自己的职位出发，而应着眼于如何运用源于职位的知识、能力和经验来为整体效力。专注要点专注要点的关键在于专注少数真正重要的东西。许多管理者热衷于寻找所谓的“秘方”，其实这是一种冒险行为。倘若真的有什么“秘方”，那专注要点应该是最重要的。具备专注要点的能力、技巧和纪律性，是效率高的典型表现。利用优点是指利用现有的优点，而不是那些需要重新建立和开发的优点。但现实中，很多管理者总是致力于与之相反的方面，即开发新的优点，而不是发挥现有的优点。如果这样，即使管理方法很有技巧，看上去也很科学，但造成的管理失误却是无法弥补的。相互信任怎样在自己的部门或组织内部创造和谐、完美的工作氛围呢？有些管理者一板一眼地按照教科书上说的来做，但效果却不是很好。其实，只要管理者能够赢得周围其他人的信任，那么他所管理的部门或组织的工作气氛就会是和谐的。正面思维正面思维的关键在于运用正确的或创造性的方式思考。正面思维的原则能让管理者把注意力放在机会上。事实上，发现和抓住机会要比解决问题更重要，但这并不是说管理者可以忽视存在的问题。有效率的管理者能够清楚地看到问题和困难，并不加以回避，而是先去寻找可能的办法和机会。有效管理五大智能心法归纳五大智能心法，其实只有一个重点：“做对的事情。”但是在环境压力的冲击下，经营者往往会失去勇气与信心，开始患得患失，做些无益的事情。智能心法一：时间管理根据杜拉克的观察，有效的经营者不是从工作下手，而是从认识自己的时间运用开始，通过对时间的纪录与分析，将无效、没有生产力的时间区别出来，然后设法减少或简化不必要的工作，最后将零碎的时间重新组合，集中出一整段不受干扰的自由时间，从而使自己可以不间断地处理重要的工作。联强国际总裁杜书伍就是一个善于运用时间的经营者，他不但自己遵守时间管理原则，还会要求所有经理人将行动记入自己的行事日历当中，并亲自追踪工作执行的成果。联强整体企业执行力之所以如此之强，和杜书伍努力将部属教导成有效的经营者有着密切的关系。智能心法二：成果导向“你应该怎么做才能对组织产生最大的贡献?”这是杜拉克的一个经典问句，这个问题有助于个人将注意力从自身的才能、努力转移到对整体组织的贡献上。有效的经营者不会只知埋头苦干，而是会不时地检验自己的工作是否和组织目标吻合，进而从较高的层次及顾客的角度来进行思考。留意自己的成果与贡献，可使经营者从狭窄的观点跳脱出来，将自己的工作和顾客价值产生连结，接着才能知道自己应采取何种行动。智能心法三：活用长处每个人都有长处及弱点。有效的经营者不把部属视为完美的人，而是留意每个人的优点；不依靠缺点的强调来培养人才，而是引导他们，激发出其内在潜藏的能力。有效的经营者不是自己的能力比部属更强，而是让部属能够青出蓝而胜于蓝，他在分派任务的时候，是以一个人能做什么为根据，而不是扭曲个人的本质来适应职务。人天生就有许多的缺点，惟有活用长处才能降低缺点的影响力。组织的好处就是能够进行团队合作，当众人各得其所时，其缺点自然隐而不见。组织让个人有限的优点发挥到极致，活用能力大大地增强了组织的战斗力。智能心法四：优先级别滴水足以穿石。无效的经营者却是把水到处乱酒，以至于浪费了自己有限的能力与能量。有效的经营者善于集中力量，他们只做对的事情，并且在一段时间只处理一件事情，这些都需要经营者有极高的自我要求，并且勇于向不必要的工作说“不”。自律是经营者追求成功的先决条件。每经过一段时间，经营者都要问自己：“这件事是否依然具有价值?”定期重新安排事情的优先级，可以避免组织能量的浪费与枯竭。不能减轻无效工作所产生压力的经营者，只会陷入庸庸碌碌的流砂当中。智能心法五：正确决策“错误的决策比贪污更严重”，姑且先不论这旬话的对错，下错决定的确会对组织产生重大的负面影响，因此，有效的经营者在下定决心之前，必定会针对特定的议题投入足够的时间进行思考，通过持续的沟通、讨论与争辩，使得决策在整体性、战略性、有效性上都获得充分的考虑。有效的决策者不做“头痛医头，脚痛医脚” 式的个别问题解决，他们从根本的源头来解决问题，他们只做少数的重要决策。决策的有效性需要时间，有效的决策不能是临时起意，但大多数的经营者总是推说自己没有时间，这使得他们的决策错误百出，反而耗用了更多的时间用于处理善后上。要说忙，应该没有人敢说自己比比尔·盖兹更忙，而微软之所以能够成为全球最强力的赚钱机器，就是因为他们愿意花大量时间于重大决策上。每年微软都会举办一到两次的“避静活动”，每次时间约3至7天，决策愈重要，他们所耗用的时间愈多。1993年，当网景(Netscape)大肆攻占浏览器市场之时，微软曾召开过一场长达7天的避静活动，并且不做出有效决策绝不出关。最后他们做出了重大的决策：凡是与网络无关的项目一律取消。这个关键决策在当时引起了相当大的争议，但是却救了微软一命，毕竟今日市场上已经很难看到网景的踪影了。归纳五大智能心法，其实只有一个重点：“做对的事情(DotheRUhtThhg)。”但是在环境压力的冲击下，经营者往往失去勇气与信心，开始患得患失，做些无益的事情，事情一件接着一件，却不能全神贯注只做对的事情。杜拉克的问句正如同当头棒喝，让经营者从意乱情迷中觉醒，再次从力行中让自己成为有效的经营者。

总结起来，目前主要有以下三种模式：1、A管理模式（金字塔型的管理，美国经济学家泰勒提出，这也是目前我们常见的组织管理模式）2、B管理模式（学习型组织管理，美国管理学家彼得圣吉提出，美国摩托罗拉、通用公司正在实施的管理模式）3、C管理模式（智慧型组织管理，由中国曾仕强（散打方式）、王汝平（有具体系统的操作结构）、成中英（理论性）、阎雨（学术性）等管理学家提出，结合中外文化的管理模式，不仅有西方的现代企业管理理念，也有中国的人文管理思想，目前处在学术研究阶段）。

五种企业管理模式 未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢?全因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。 亲情化管理模式 这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是99%。这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。 友情化管理模式 这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。我国有一个民营企业叫“万通”，一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业，当时大家都可以卧薪尝胆，创业者之间完全可以不计较金钱。但是，当万通拿到第一笔大的利润的时候，五个人就开始有所摩擦。当时万通的比较大的股东叫冯仑，他还想继续坚持这种管理模式而使企业发展，他组织企业的创办者读《水浒》，让大家记取散伙与分裂的教训，但结果最后没有解决问题，只好几个人解散了这个企业，放弃了这种友情化管理模式。后来万通由于创业者各自另起炉灶而孵化了好几个企业。 温情化管理模式 这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，王军恒老师认为只有这样，才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，因此，过度强调人情味，不仅不利于企业发展，而且企业最后往往都会失控，甚至还会破产。有人老是喜欢在企业管理中讲什么温情和讲什么良心，认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到，那么被管理者就必然会有很好的回报，即努力工作，这样企业就会更好地发展。可见，温情化管理模式实际上是想用情义中的良心原则来处理企业中的管理关系。在经济利益关系中，所谓的良心是很难谈得清楚的。良心用经济学的理论来讲，实际上就是一种伦理化的并以人情味为形式的经济利益的规范化回报方式。因此，如果笼统地讲什么良心，讲什么人性，不触及利益关系，不谈利益的互利，实际上是很难让被管理者好好干的，最终企业都是搞不好的。管理并不只是讲温情，而首先是利益关系的界定。有些人天生就是温情式的，对利益关系的界定往往是心慈手软，然而在企业管理中利益关系的界定是“冷酷无情”的，对利益关系的界定，到一定时候“手不辣”、“心不狠”是不行的。只有那种在各种利益关系面前“毫不手软”的人，尤其对利益关系的界定能“拉下脸”的人，才能成为职业经理人。例如，如果有人下岗的时候哭哭啼啼，一个人作为管理者心软了，无原则地可怜下岗者而让他上岗了，那这个人就完全有可能成不了职业经理人。 随机化管理模式 在现实中具体表现为两种形式:一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些民营企业的创业者很独裁。他说了算，他随时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则，因而这种管理属于随机性的管理。另外一种形式，就是发生在国有企业中的行政干预，即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动，最后导致企业的管理非常的随意化。可见，这种管理模式要么是表现为民营企业中的独裁管理，要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。现在好多民营企业的垮台，就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。因为创业者的话说错了，别人也无法发言矫正，甚至创业者的决策做错了，别人也无法更改，最后只能是企业完蛋。 制度化管理模式 所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。如果不适当地“软化”一下也不好办，终究被管理的主要对象还是人，而人不是一般的物品，人是有各种各样的思维的，是具有能动性的，所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式的选择方面，大家所得出的共识性的结论。 企业初创时期，事务相对简单、管理层次和管理幅度也还没有十分宽泛，因此可以采取直接管理的方法，比如一些家族企业在规模和领域还不大的时期，采用直接管理是十分有效的。但当企业发展壮大以后，管理方法就需要随之创新和优化。一般意义上来说，我们可以将企业的“管理”方法分成这样几种类型，并在企业的不同发展阶段合理科学地、单一或复合地加以运用，可以发挥更有效的作用。 企业管理模式的五种演进 管理 这里的管理是一种狭义的直接指挥、协调、检查的职能。如在一些公司内部，总裁与部门之间就可以是管理。管理也是最原始、最直接和最简单的一种形式。 监督 监督是基于对经营管理过程中的管理者行为是否尽职尽责自律守法，以及经营管理结果和效果的一种分析评价机制，在各类企业中用的也很经常。 监控 监控有点象探照灯，时刻关注着。是对子公司管理的一种方法，但是既不是参与经营管理过程，也不是只管结果。为了既达到对被投资企业的监控，又符合公司法及上市公司监管机构的规则，现在不少企业用一些实施信息化的手段在做经营管理活动的监控，效果也很不错。 管控 管控是基于母公司作为子公司的投资身份而衍生出来的管理方法，体现的是在一些关键要素上大股东实施以“控制”为特征的管控行为。比如一些集团对子公司的战略规划、投资进退、高级人事、资金担保等重大要素实施终极审定机制。具体实施中其含义是双重的:即意图是管理这些核心要素的过程，但是采用的方法是通过专业线上的逐级意图造传递来控制的手法。母公司自己本身并没有置身其中。管理意图通过一种方法和手段达到了控制它的过程。 治理 这里的治理定义为一家公司的法定的三会四权的法人治理结构。现在每家公司成立时都会设立股东会、董事会、监事会、管理层。这种运作机制包括具体到董事会、监事会如何配置，以及怎样让他们发挥价值，履行他的职责;还包括股东层面、董事会如何通过科学合理的激励与约束策略来促使管理层的利益与公司利益、股东利益实现有效的捆绑，最大限度地发挥经营管理者的积极性和创造性，使企业的即期业绩和可持续发展能力都得到提升。这是大集团面对众多的子公司、孙公司实现有效管理的最重要的方法和机制，也是最需要思考的课题。 当然，这种对企业管理方法的分析只是一种人为的研究和分类，在实际的企业经营管理实践中，上述5种方法往往是实行复合运用的，效果好坏取决于我们的高层管理者对企业发展态势、阶段以及法律法规和政策环境的理解，如何搭配并融汇贯通，是有效与否的关键。就这一点来说，这其中是有“秘码”的。

现今适合中国物流公司通用性物流管理系统的“中国物流公司管理模式”。由国内物流界专业人士郭洪亮先生通过对中国物流市场调查，状态分析，总结实际经验，结合物流管理体系研究而编制的。包括以下内容： 物流公司市场定位：行业物流定位，决定物流公司目标市场选择； 物流公司预算计划系统：物流企业运作以预算为核心，与物流核心竞争力； 物流公司组织系统：公司管理中心的组织机构图，部门职能，外部组织； 物流公司文化系统：物流战略，物流战略管理，物流市场竞争中的体现，物流公司服务品牌创建； 物流公司垂直指挥系统：物流公司服务网络建设，物流软件管理运用支持； 物流公司横向联络系统：公司管理中心情报、外部联络，网点联络，操作流程； 物流企业间的竞争与合 作，与客户建立长期共赢的合作关系； 物流公司检查反馈系统：“检查和反馈”数据的处理，规避服务与合作风险； 物流公司人才选用和聘用系统：公司员工素质要求，依据，程序，影响企业因素； 物流公司培训系统：物流业务技术培训计划、方式、课程、考核、合同、赔偿； 物流公司激励系统：激励产生原理、需求、方法、配股、年利润分红。

　　导语：企业管理模式具有哪些特征?以往管理模式没能很好地吸收新的科技发展所带来的管理思想、管理方法、管理手段的创新与发展成果。中国企业也需要在学习外国成功的企业管理经验中，结合自己的文化特质进行管理制度、管理模式的创新。 　　企业管理模式具有哪些特征 　　其一，市场导向企业管理的灵魂是信息的管理，包括信息的收集、加工和传递，相关职能部门能及时做出市场反应的依据是其所得到的信息。 　　信息传递的速度和效果直接关系到企业对市场变化的反应能力，因此网络化的信息管理至关重要。网络化的信息管理包括Internet和Intranet的使用、交流平台的搭建、信息加工软件的运用等，使信息在企业内部能快速、准确地传输。 　　其二，企业能够对市场信息做出快速反应，僵化的企业组织是无能为力的，应建立柔性化的企业管理组织，打破部门之间严格的条块界限，鼓励部门间的自组织行为。 　　企业部门的组织行为是以市场信息为纽带，以完成特定任务为内容，以快速反应市场为目的，部门间组成的短期或长期的功能组合单元。为保证企业内部功能组合单元的正常、有效地运行，各功能组合单元必须有明确的目标，有可评价的标准，以及其运行过程需要得到有效的监控，也即其过程管理可控化。 　　其三，业务流程是否合理直接关系到企业资源配置的效率与效果，与企业的信息流程具有紧密的关联性。 　　市场导向企业管理模式注重业务流程的高效化。随着市场的扩大和市场竞争的加剧，企业资源的链动范围在不断地扩展，业务流程由企业内部延伸到企业外部，形成企业资源的整合优势。业务流程效率的提高，离不开现代企业资源管理技术的应用，比如企业资源计划(ERP)、业务流程重组(BPR)、供应链管理(SCM)等等。 　　其四，企业一切经营活动都要由人来完成，而且企业技术条件的提高更需要高素质人才的参与。 　　所以市场导向企业管理模式强调人的潜能的挖掘和知识才能的充分运用，树立人本企业文化理念，引导人、关心人、理解人、尊重人、依靠人，创造良好的工作和学习环境，发挥企业员工的积极性、主动性和创造性，使企业员工随同企业一起成长与发展。人本企业文化是市场导向企业管理模式的原动力。 　　其五，市场导向企业管理模式增强了企业在面对市场环境变化时自组织、自适应的能力。 　　然而，企业是一个由许多部门、功能组合单元、业务流程过程构成的复杂经济系统，有其整体目标，追求企业系统的最优化。企业内部各个子系统的行为结果必须符合企业整体的经济或社会目标。因此，市场导向的企业管理模式强化了企业监督与评估功能，对企业系统的良好运行，对企业员工创造性的发挥，对企业战略的贯彻实施将提供强有力的保障和支持。 　　注意问题： 　　(一)市场导向企业管理模式不是以营销部门为“主导”的管理 　　营销部门虽然贴近市场，是企业产品或服务的直接推销者，能够获得市场的"直接信息，并及时反馈这些信息。但是，营销部门并不代表市场，对企业上游和公司内部的资源情况掌握得并不全面，对企业未来的战略发展也许无暇顾及。所以，营销部门不能主导企业的未来发展。市场导向企业管理模式强调全员营销，每个部门和个人都可能由于市场环境的变化而随时投入到应变市场的过程中。 　　(二)企业管理观念的转变 　　传统管理模式凸显管理者个人的作用，企业管理思想、方法和手段因管理者的不同而发生变化，给企业的正常运行带来不稳定性。市场导向的企业管理模式要求每个企业员工在不同的岗位上从不同的角度，以不同的身份参与市场的竞争，提高企业的市场应变能力。因此，在市场导向企业管理模式下，企业决策权力下放，集体决策，完成企业从人治到法制的转变，对企业员工树立创新意识，发挥企业员工的积极性和主动性具有十分重要的意义。 　　(三)企业领导职能的转变 　　市场导向企业管理模式使企业运行机制发生了改变，使企业管理者的角色也发生了变化。企业管理者从事事决策者变成最后决策者，从直接指挥者变成企业运作规则的制定者与评判者。集思广益、全员参与，是企业管理民主化的重要标志，是发挥企业员工主人翁精神的集中体现，是市场导向企业管理模式的重要内容。企业领导职能的转变，避免了因个人决策及管理失误给企业带来的灾难性后果，使现代企业走向科学化管理迈出了关键性的一步。 　　(四)人力资源的开发与利用 　　建立一个开放、高效、灵敏反应市场的企业管理系统。随着经济的发展和市场竞争的加剧，市场环境瞬息变化，企业应变所需要的信息大量增加，信息的加工和判断需要高素质的人才来完成。特别是当今网络技术的飞速发展，企业技术手段的提高，更离不开高技术人才的参与和互动。知识与人才已成为21世纪企业成长与发展的关键性资本。人力资源的开发与利用成为市场导向企业管理模式不可缺少的内容。而且，人才的开发与成长要与企业的发展相一致，使人才因企业的发展而发展，企业成为人才展现才华的舞台，形成人才与企业的良性互动。 　　(五)体制创新 　　市场导向企业管理模式要求企业产权分离，权责明确，管理科学的现代管理体制。同时，为增强企业适应市场变化的能力，有必要考虑企业内部管理人员及员工的持股，而且考虑企业外部主要客户的适当参股，改变股权结构，使企业管理制体充满活力和适应市场。企业体制创新有利于增强企业凝聚力，有利于形成企业的资源优势，有利于提升企业市场竞争的能力。

1、生产代工型(纺锤型)经营模式这类经营模式企业的特点是企业作为产业链中下游企业的供应商，一般根据客户的订单，加工产品。在市场上，贴上其它企业的标牌进行销售，企业仅仅负责某一产业中某种或者几种产品或零件的生产，对于产品的销售和产品的设计不做过多涉及，2、设计+销售型(哑铃型)经营模式这种类型的经营模式与生产代工型经营模式正好相反，企业不涉及生产领域的任何业务，只负责设计和销售，企业设计出市场上顾客所需求的产品和服务，然后寻找相应的生产代工，它要求企业具有很强的设计能力和销售能力以及拥有自己的知名品牌。这类企业和市场的联系非常密切，对于市场动态和顾客的需求非常敏感，是市场最快的响应者3、生产+销售型经营模式采用这种经营模式的生产型企业最为普遍，企业涉及业务流程中的后两个部分：生产和销售。对于产品设计，由于某种原因，企业并没有涉及。在这个节点的企业集合当中，企业之间的竞争激烈程度很大。4、设计+生产+销售型经营模式这是在产业链节点上涉及较多的经营模式，采用这种经营模式企业的特点是企业具备一定的新产品开发能力。企业根据市场上的需求，自己开发出市场上需要的产品，同时对以往的产品进行改造；在制造方面，企业具有一定的制造能力，制造设备的柔性能力比较好，开发出来的新产品能够通过现有的设备进行生产或者有足够的资金进行新的生产线的建设。5、信息服务类型信息服务类企业较典型的是咨询公司，这种类型的企业或者公司，不涉及制造的一切活动，但是在很大程度上与制造业有着密切的联系。

转载以下资料供参考管理模式类型1.亲情化管理模式这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是99%。这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。2.友情化管理模式这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。[1]3.温情化管理模式这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，只有这样，才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，因此，过度强调人情味，不仅不利于企业发展，而且企业最后往往都会失控，甚至还会破产。有人老是喜欢在企业管理中讲什么温情和讲什么良心，认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到，那么被管理者就必然会有很好的回报，即努力工作，这样企业就会更好地发展。可见，温情化管理模式实际上是想用情义中的良心原则来处理企业中的管理关系。在经济利益关系中，所谓的良心是很难谈得清楚的。良心用经济学的理论来讲，实际上就是一种伦理化的并以人情味为形式的经济利益的规范化回报方式。因此，如果笼统地讲什么良心，讲什么人性，不触及利益关系，不谈利益的互利，实际上是很难让被管理者好好干的，最终企业都是搞不好管理模式的。管理并不只是讲温情，而首先是利益关系的界定。有些人天生就是温情式的，对利益关系的界定往往是心慈手软，然而在企业管理中利益关系的界定是“冷酷无情”的，对利益关系的界定，到一定时候“手不辣”、“心不狠”是不行的。只有那种在各种利益关系面前“毫不手软”的人，尤其对利益关系的界定能“拉下脸”的人，才能成为职业经理人。例如，如果有人下岗的时候哭哭啼啼，一个人作为管理者心软了，无原则地可怜下岗者而让他上岗了，那这个人就完全有可能成不了职业经理人。4.随机化管理模式在现实中具体表现为两种形式：一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些民营企业的创业者很独裁。他说了算，他随时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则，因而这种管理属于随机性的管理。另外一种形式，就是发生在国有企业中的行政干预，即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动，最后导致企业的管理非常的随意化。可见，这种管理模式要么是表现为民营企业中的独裁管理，要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。现在好多民营企业的垮台，就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。因为创业者的话说错了，别人也无法发言矫正，甚至创业者的决策做错了，别人也无法更改，最后只能是企业完蛋。5.制度化管理模式所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。如果不适当地“软化”一下也不好办，终究被管理的主要对象还是人，而人不是一般的物品，人是有各种各样的思维的，是具有能动性的，所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式的选择方面，大家所得出的共识性的结论。6.系统化管理模式企业的系统化标准化统筹化的管理是通过完成企业组织机构战略愿景管理、工作责任分工、薪酬设计、绩效管理、招聘、全员培训、员工生涯规划等七大系统的建立来完成的。

新型企业管理模式 新型企业管理模式，企业的发展是所有上层领导非常关注的事情，而一个企业不能没有管理，好的管理模式才能带领企业走向辉煌。那么下面为大家分享新型企业管理模式。 新型企业管理模式1 柔性管理：以“人性化”为标志 一提到管理，常常有人会产生两种错觉：一是言必称西方，二是行必重刚性，似乎管理是西方人的“专利”，与东方无缘；似乎管理就是发号施令，我管你听。 然而，自二十世纪60年代以来，随着有着深刻“华夏文化”渊源的日本和亚洲“四小龙”在经济上的崛起，包括美国和日本学者开始对研究东方式的管理产生了浓厚的兴趣。人们终于发现，在传统管理背后还有着一个广阔的领域——柔性管理。 柔性管理以“人性化”为标志，强调跳跃和变化、速度和反应、灵敏与弹性，它注重平等和尊重、创造和直觉、主动和企业精神、远见和价值控制，它依据信息共享、虚拟整合、竞争性合作、差异性互补、虚拟实践社团等，实现管理和运营知识由隐性到显性的转化，从而创造竞争优势。 “柔性管理”是相对于刚性管理而言的。它是在研究人们心理和行为规律的基础上，采用非强制方式，在人们心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织的意志转变为人们的自觉行动。它是一种更加深沉、更加高级的管理，是一种充分体现理性的管理。柔性管理本身涵盖了有关理性、心理、思维、教育、激情、管理者魅力和无为而治等一系列思想。 扁平化管理：拆掉一些不必要的层级 传统组织的特点表现为层级结构，即在一个企业中，其高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者;基层的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。 而扁平组织则是指当企业规模扩大时，改变原来的增加管理层次的做法，转而增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。 通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线，从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式。它摒弃了传统的金字塔状的企业管理模式的诸多难以解决的问题和矛盾。 扁平化管理是针对传统组织结构“金字塔”式管理而言。金字塔式组织结构是与集权管理体制相适应的。在现代企业组织结构中，金字塔式和扁平化共存。 之所以“扁平化”成为现代组织变革的关键词，是因为传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，造成决策链过长、反应缓慢，为了不被淘汰，就必须选择那些与市场关联度高的部门，分权、授权管理，使企业集团在规模扩大的同时，组织机构趋向“扁平化”。 特别是现代信息技术的发展、计算机管理信息系统的应用，使严格意义上的多层级、层层汇报的垂直管理不再有效，从另一方面加速了企业组织机构“扁平化”的趋势。 赋能管理：管理就是给员工赋能 赋能授权是近年来应最多的商业语汇之一。赋能授权的意思就是授权给企业员工——赋予他们更多额外的权力。逻辑上来说，这样做意味着为了追求企业的整体利益而给予员工更多参与决策的权力。 理论上,赋能授权是为了消除妨碍员工们更有效工作的种种障碍，其思想出发点是企业由上而下地释放权力——尤其是员工们自主工作的权力,使员工们在从事自己的工作时能够行使更多的"控制权。 赋能授权运动的起源可以追溯到20世纪20年代,现代管理学理论预言家玛丽?帕克?弗莱特的研究成果。她的许多研究发现对今天的企业和当时的企业具有同样重要的参考意义。弗莱特严厉地批判等级森严的企业组织结构,她憎恶“命令与控制”型的领导作风，提倡结合更多民主因素的企业管理方式。她认为，在进行企业决策时应充分考虑企业第一线员工的经验和知识。 新型企业管理模式2 公司管理模式有哪些 公司管理模式有亲情化管理模式、友情化管理模式、温情化管理模式、随机化管理模式、制度化管理模式、系统化管理模式。 企业为实现其经营目标组织其资源、经营生产活动的基本框架和方式，典型的现代企业管理模式与方法有： 企业资源计划(ERP)、制造资源计划(MRPII)、准时生产(JIT)、精益生产(Lean Production)、按类个别生产(OKP)、优化生产技术（OPT）、供应链管理(SCM)、企业过程重组(BPR)、敏捷虚拟企业(AVE)等等。 先进企业管理模式为实现集成化管理与决策信息系统的理论基础。 扩展资料 管理模式大致可分为：传统/ 等级模式、人际关系模式、系统模式和现代人本主义管理模式。 1、传统/等级模式侧重于组织内管理体制和管理技术的提升与完善，强调组织内正式或非正式团体的建设，目的在于提高组织的效率，对员工实行平等式的管理。 2、在系统模式下，管理的侧重点转向于注重组织的整体性和目标性，强调人与人之间、人与部门之间、部门与部门之间的整体协调，对员工实行协作互动式管理。 3、人本主义管理模式则强调以人为中心，强调个体在组织中的作用，管理的中心任务是围绕如何调动员工的工作积极性而开展的人力资源管理与开发，目的在于使组织更富有活力，对员工实行民主的、开放的管理。 新型企业管理模式3 企业自我管理的15个问题 1、关于模式之痛 我公司的业务模式有什么独特之处？产品特别好、成本特别低、品牌知名度足够大、交付速度特别快、规模足够大？如果不是，那么关键的模式之痛是什么？ 这个问题是检验自己企业的模式优势是什么，尽快让自己在行业内走出模式之痛，获得可持续的发展空间。 2、关于战略方向 我公司1--3年的业务增长目标是多少？增长的渠道和增长点在哪里？ 这个问题是检验自己企业在未来3年是否有战略目标和方向，找到自己的增长产品、客户、渠道在哪里，可以提前布局。 3、关于战略落地 我公司实现目标的关键资源、能力是什么？如何来获取关键能力和资源？ 这个问题是检验自己企业在确定战略方向后，找到内部的资源进行支撑，如果不够、不足以支撑，可以尽快着手去落实，以免公司的战略落空、滞后。 4、关于企业文化 我公司提炼了企业核心价值理念吗？具体是什么？我期望设计和提炼怎样的愿景、理念、宗旨？ 这个问题可以让自己思考，公司是否沉淀了企业文化，干部、员工的行为以及风格与企业的核心价值理念是否一致。 5、关于企业文化与制度的匹配 我公司是否有相应的制度与企业文化相互匹配、支撑？如果没有，是否要考虑进行制定相应的制度？ 这个问题可以检验公司制度的完善程度和制度的执行力度，检验公司对员工的承诺是否兑现，检验员工的发展、员工的满意度、对客户的承诺是否兑现。 6、关于干部管理水平 我公司的核心干部管理水平如何？有哪些优势、哪些不足之处？如果有不足，知道具体的原因是什么？ 这个问题可以检验公司管理干部的真实核心优势，能否体现得出关键干部的核心竞争力是什么，对公司的推动力体现在什么地方，干部的水平发挥是否受到体制、机制的限制，找到原因之后，可以进行调整、激励。 7、关于流程体系 我公司的流程的效率怎么样?具体存在哪些不足之处？ 这个问题可以检验公司的流程完善程度，流程是否是摆设、过多、缺失，是否会影响干部员工的操作效率，如果有影响，哪些流程可以进行删减、增加。 8、关于组织与架构 我公司的组织架构纵向、横向之间的组织分工是否清晰？跨部门协作是否存在不足？不足的原因是什么？ 这个问题是检验公司组织架构的合理程度，涉及到管理层级、管理幅度是否合理，涉及到岗位、编制、目标是否与战略方向相一致。 9、关于人才发展的瓶颈 是否感觉核心关键人才不够？或者是在岗的关键人才能力不足？是否尝试过解决方案？效果怎么样？ 这个问题可以检验公司在核心人才的梯队建设问题，例如研发、营销、财务等关键岗位的人才是否能够满足公司发展的需要，解决问题的能力够不够快。 10、关于人才与组织匹配 是否感觉人才与岗位的匹配程度不高？是否感觉人才的胜任力不够？导致胜任力不够的原因是什么？ 这个问题可以检验公司在关键人才的用人标准、职级体系、任职资格体系方面是否完善，有没有人岗不匹配、薪岗不匹配等问题。 11、关于人才梯队建设 是否存在人才梯队断层？如果某个核心人才离职，业务是否会受很大的影响？内部有人才补位吗？ 这个问题也是检验公司人才够不够用的问题，公司的运营是不是很依赖于某一个人，缺少了某一个人会感觉到影响公司的正常运作，犹如天塌了一般，如果存在这个问题，老板要特别注意了，再关键的人才总有一天要离职的，要尽早培养接班人。 12、关于绩效分析和诊断 阶段性进行过绩效分析吗？是否找出不达标的原因？ 这个问题就是检验公司各个部门的绩效是否达标，特别是销售、生产、产品等部门的财务指标是否理想。 13、关于绩效与员工积极性 公司干部、员工的创造性怎么样？积极性怎么样？是否与绩效激励有关系？存在哪些不足？是否想设计具有激励性的绩效体系？ 这个问题是检验公司的绩效体系的有效性，是否存在指标只停留在纸面上，绩效的执行只是摆设、可有可无，绩效的落实是否只是为了扣减工资的工具，如果失去了激励性也就失去了意义。 14、关于绩效与人才稳定 人才是否过于稳定？您的人才是否有较大的流动性？具体原因是什么？ 这个问题可以检验公司的绩效激励作用、绩效薪酬的公平合理性，干部和员工过于稳定、过大流动性，都要从绩效和薪酬方面去分析原因。 15、关于基础工作 企业的基础工作是否存在风险、漏洞？员工关系管理是否平衡？ 这个问题主要是检验公司的日常工作存在的法律风险，劳动合同、劳动关系等是否完善，管理制度是冰冷、死板还是有人情味，对员工的关系维护，将减少法律风险，提升公司的雇主口碑。

　　导语：企业管理模式企业为实现其经营目标组织资源、经营生产活动的基本框架和方式。企业为实现其经营目标组织其资源、经营生产活动的基本框架和方式，典型的现代企业管理模式与方法有：企业资源计划(ERP)、制造资源计划(MRPII)、准时生产(JIT)、精益生产(Lean Production)、按类个别生产(OKP)、优化生产技术(OPT)、供应链管理(SCM)、企业过程重组(BPR)、敏捷虚拟企业(AVE)等等。 　　有哪几种企业管理模式? 　　企业管控模式常见六种，其中最常用的是三种：客户导向的组织结构模式，前后端型组织结构模式以及产品导向的组织结构模式，同时还认为，不同的组织结构模式适应企业在不同的发展阶段来使用，不可从以一而终，组织结构模式的设计也需要适应组织的不同发展阶段和新的目标而“与时俱进”! 　　组织的不同发展阶段和新的目标而“与时俱进”! 　　1、亲情化管理模式 　　这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是99%。这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。 　　2、友情化管理模式 　　这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。 　　3、温情化管理模式 　　这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，王军恒老师认为只有这样，才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，因此，过度强调人情味，不仅不利于企业发展，而且企业最后往往都会失控，甚至还会破产。有人老是喜欢在企业管理中讲什么温情和讲什么良心，认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到，那么被管理者就必然会有很好的回报，即努力工作，这样企业就会更好地发展。可见，温情化管理模式实际上是想用情义中的良心原则来处理企业中的管理关系。在经济利益关系中，所谓的良心是很难谈得清楚的。良心用经济学的理论来讲，实际上就是一种伦理化的并以人情味为形式的经济利益的规范化回报方式。因此，如果笼统地讲什么良心，讲什么人性，不触及利益关系，不谈利益的互利，实际上是很难让被管理者好好干的，最终企业都是搞不好的。管理并不只是讲温情，而首先是利益关系的界定。有些人天生就是温情式的，对利益关系的界定往往是心慈手软，然而在企业管理中利益关系的界定是“冷酷无情”的，对利益关系的界定，到一定时候“手不辣”、“心不狠”是不行的。只有那种在各种利益关系面前“毫不手软”的人，尤其对利益关系的界定能“拉下脸”的人，才能成为职业经理人。例如，如果有人下岗的时候哭哭啼啼，一个人作为管理者心软了，无原则地可怜下岗者而让他上岗了，那这个人就完全有可能成不了职业经理人。 　　4、随机化管理模式 　　在现实中具体表现为两种形式：一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些民营企业的创业者很独裁。他说了算，他随时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则，因而这种管理属于随机性的管理。另外一种形式，就是发生在国有企业中的行政干预，即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动，最后导致企业的管理非常的随意化。可见，这种管理模式要么是表现为民营企业中的独裁管理，要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。现在好多民营企业的垮台，就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。因为创业者的话说错了，别人也无法发言矫正，甚至创业者的决策做错了，别人也无法更改，最后只能是企业完蛋。 　　5、制度化管理模式 　　所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。如果不适当地“软化”一下也不好办，终究被管理的主要对象还是人，而人不是一般的`物品，人是有各种各样的思维的，是具有能动性的，所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式的选择方面，大家所得出的共识性的结论。 　　企业初创时期，事务相对简单、管理层次和管理幅度也还没有十分宽泛，因此可以采取直接管理的方法，比如一些家族企业在规模和领域还不大的时期，采用直接管理是十分有效的。但当企业发展壮大以后，管理方法就需要随之创新和优化。一般意义上来说，我们可以将企业的“管理”方法分成这样几种类型，并在企业的不同发展阶段合理科学地、单一或复合地加以运用，可以发挥更有效的作用。 　　6、系统化管理模式 　　企业的系统化标准化统筹化的管理是通过完成企业组织机构战略愿景管理、工作责任分工、薪酬设计、绩效管理、招聘、全员培训、员工生涯规划等七大系统的建立来完成的。 　　这样的好处是有利于企业的快速扩展，因为在你用这一套系统打造完一个企业管理的标准模版的时候，旗下的分公司或者代理都能简单的复制，就这降低了扩展的难度。这就是企业组织系统最大可利用性。

公司的管理模式 　　公司的管理模式，要运营一间公司不容易，有职员的地方就需要管理，这才是难的地方，而不同的公司管理的制度不同，很多的地方也会产生改变，以下是关于公司的管理模式。 　　公司的管理模式1 　　 企业管理的亲情化管理模式 　　这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。 　　从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。 　　因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。 　　我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是99%。这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。 　　 企业管理的友情化管理模式 　　这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。 　　但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。 　　我国有一个民营企业叫“万通”，一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业，当时大家都可以卧薪尝胆，创业者之间完全可以不计较金钱。但是，当万通拿到第一笔大的利润的时候，五个人就开始有所摩擦。 　　当时万通的比较大的股东叫冯仑，他还想继续坚持这种管理模式而使企业发展，他组织企业的创办者读《水浒》，让大家记取散伙与分裂的教训，但结果最后没有解决问题，只好几个人解散了这个企业，放弃了这种友情化管理模式。后来万通由于创业者各自另起炉灶而孵化了好几个企业。 　　 企业管理的温情化管理模式 　　这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，只有这样，才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，因此，过度强调人情味，不仅不利于企业发展，而且企业最后往往都会失控，甚至还会破产。 　　有人老是喜欢在企业管理中讲什么温情和讲什么良心，认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到，那么被管理者就必然会有很好的回报，即努力工作，这样企业就会更好地发展。可见，温情化管理模式实际上是想用情义中的良心原则来处理企业中的管理关系。在经济利益关系中，所谓的良心是很难谈得清楚的。 　　良心用经济学的理论来讲，实际上就是一种伦理化的并以人情味为形式的经济利益的规范化回报方式。因此，如果笼统地讲什么良心，讲什么人性，不触及利益关系，不谈利益的互利，实际上是很难让被管理者好好干的，最终企业都是搞不好的。管理并不只是讲温情，而首先是利益关系的界定。 　　有些人天生就是温情式的，对利益关系的界定往往是心慈手软，然而在企业管理中利益关系的界定是“冷酷无情”的，对利益关系的界定，到一定时候“手不辣”、“心不狠”是不行的。只有那种在各种利益关系面前“毫不手软”的人，尤其对利益关系的界定能“拉下脸”的人，才能成为职业经理人。 　　例如，如果有人下岗的时候哭哭啼啼，一个人作为管理者心软了，无原则地可怜下岗者而让他上岗了，那这个人就完全有可能成不了职业经理人。 　　 企业管理的随机化管理模式 　　在现实中具体表现为两种形式：一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些民营企业的创业者很独裁。 　　他说了算，他随时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则，因而这种管理属于随机性的管理。另外一种形式，就是发生在国有企业中的行政干预，即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动，最后导致企业的管理非常的随意化。可见，这种管理模式要么是表现为民营企业中的独裁管理，要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。 　　现在好多民营企业的垮台，就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。因为创业者的话说错了，别人也无法发言矫正，甚至创业者的决策做错了，别人也无法更改，最后只能是企业完蛋。 　　 企业管理的制度化管理模式 　　所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。 　　因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。 　　如果不适当地“软化”一下也不好办，终究被管理的主要对象还是人，而人不是一般的物品，人是有各种各样的思维的，是具有能动性的，所以完全讲制度化管理也不行。 　　适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式的选择方面，大家所得出的共识性的结论。 　　企业初创时期，事务相对简单、管理层次和管理幅度也还没有十分宽泛，因此可以采取直接管理的方法，比如一些家族企业在规模和领域还不大的时期，采用直接管理是十分有效的。 　　但当企业发展壮大以后，管理方法就需要随之创新和优化。一般意义上来说，我们可以将企业的“管理”方法分成这样几种类型，并在企业的不同发展阶段合理科学地、单一或复合地加以运用，可以发挥更有效的作用 　　 企业管理的系统化管理模式 　　通过完成企业组织机构战略愿景管理、工作责任分工、薪酬设计、绩效管理、招聘、全员培训、员工生涯规划等七大系统的建立，来完成企业的系统化标准化统筹化的管理。 　　这样的好处是有利于企业的快速扩展，因为在你用这一套系统打造完一个管理的标准模版的时候，旗下的分公司或者代理都能简单的复制，就这降低了扩展的难度。 　　公司的管理模式2 　　管理模式，通俗地讲就是一个企业在管理制度上和其它企业不一样的地方，从制度经济学的角度说包括了正式制度和非正式制度两个方面，也就是企业在管理规章制度和企业文化上最基本的不同特征。一般来说，不同的国家的企业有不同的管理模式，而且同一企业在不同时期也有不同的管理模式。 　　目前在理论上比较公认的管理模式有日本管理模式和美国管理模式等。不同管理模式决定其管理特征的差异性，如美国管理模式的`特点是鼓励个人英雄主义及以能力为主要考核特征的模式，它在管理上的主要表现就是规范管理、制度管理和条例管理，以法制为主体的科学化管理。 　　而日本管理模式的特点则是集体主义为核心的年功序列制、禀议决策制等为特征，重视人际关系、以集体利益至上、家族主义等情感管理为主的特征。 什么是管理?“管理就是利用别人将事情办成”，这种定义代表了实用主义的看法，他们将管理看成是怎么利用别人来替自己办事的一种方法; 　　“管理就是如何指导人，激励人的方法与技术”，这种价值观基本代表了人本理论的观点，将管理看成是发挥人的积极的方法;“管理就是如何使资源收益最大化”，这种价值观是典型的效益最大化的代表。从不同人对于管理定义的区别可以看出不同的管理定义其实是不同信仰和价值观对于管理理解的角度不同所形成的。 　　管理根植于不同的文化、社会、传统、风俗、信念及各种制度中，由于文化背景的差异，决定了不同国家不同的管理价值观，最明显差别是东西方的管理差别。所以，管理的本质是一种文化。 　　公司的管理模式3 　　 公司管理模式如何确定 　　关系。这是一种依托于人与人之间的关系进行公司管理的模式。在公司的各个主要岗位上面都有可能是自己的亲人或者有一定关系的人，从经理到员工都有可能有一定的亲戚关系，这样的公司是一种比较落后的公司，在市场竞争的强大的压力下不会有太大的成长空间。 　　制度。这种公司有着比较完整的制度，对于每一个岗位的员工都有着完整的制度来进行束缚，任何人都很清楚自己要做什么，自己在哪些方面可以去努力，也很清楚自己的职业的好展方向，这样的公司可以发展较快，但在有些方面可能不近人情，有时候会出现部门之间相互扯皮的现象。 　　自觉。这样的公司往往是刚刚创业的小公司，公司各方面都不怎么完善，很多情况下，公司的管理需要各个员工的自觉，这样的公司主要靠员工的心态与老板的影响力来保持运转，一旦员工失去了信心，或者老板的影响力减弱了，公司的运营就会非常的糟糕，不得不换血维持发展。 　　现代方式。有很多先进的企业在管理模式方面已经实施了变革，在各方面都有着很完善的管理模块，每一级之间有着非常好的衔接系统，上下级之间实行互动，每一个流程都有着直接的负责人，这种企业运行起来速度非常的快，在管理方面可以产生巨大的效益，各方面的竞争力都很强。 　　个人主义。在一些初创的小公司，没有具体的管理制度，实行老总个人主义管理方式，这种管理方式在公司发展初期会带来一定的效果，一旦公司的业务增加了，公司的节奏加快了，老总的事务烦忙了，这种管理模式就会出现问题，也会限制公司的快速发展。 　　创新方式。在管理方面也出现了很多非常受人关注的创新方式，有的公司采取任务负责制，不进行具体的管理，有的公司实施自动化管理，通过各种考核来保证公司的运转，有的公司采取目标责任的方式进行管理，各种各样的创新管理让公司的发展生机勃勃。

三种管理模式 三种管理模式，所谓的公司管理模式是指公司对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略。公司职能定位决定管控模式，管控模式必须与公司职能定位相适应。下面分享三种管理模式。 三种管理模式1 一、运营控制型 1、管控的主要内容和特点 采用此种管控模式的集团，其总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，追求集团主要经营活动的统一和优化。对下属单位的源进行集中控制和管理。总部从战略规划制定到生产经营活动或具体业务的执行几乎什么都管。统一战略规划、统一采购、统一分配、统一销售、统一调度、统一人事管理是该种模式的常见管控做法。在该种模式下，集团总部高度集权。 2、总部的职能和规模 由于集团的各种职能管理非常深入，为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。 3、标杆企业 这种模式比较适用于各下属单位中业务性质具有较高相关性的钢铁、电力等企业集团，比如我国的华电集团、兖矿集团、首钢集团，1984年以前的IBM公司采用的就是这种管控模式。 二、财务控制型 1、管控的主要内容和特点 采用财务控制型管控模式的集团，其总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主。主要特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能。下属单位每年都会被给定各自的财务目标，母公司关注的是下属单位的盈利情况和自身投资回报、资金的收益，对子公司的生产经营不予过问，只是评价财务业绩表现。在该种模式下，集团总部高度分权。 2、总部的职能和规模 集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。由于总部主要负责资产或资本运作，因此总部规模较小，也不向下属单位提供共享服务，职能人员主要是财务管理人员。这种管控模式被形象地表述为“有头脑，没有手脚”。 3、标杆企业 在实行这种管控模式的集团中，各下属单位行业或业务相关性可以很小。如经营多项业务和遍布多个国家的和记黄浦、摩根、洛克菲勒等资本运作性企业财团通常采取此种模式。 三、战略控制型 1、管控的主要内容和特点 采用战略控制型管控模式的企业集团，总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标。管理方式通过战略规划和业务计划体系进行。总部负责审批下属单位的战略规划/计划和预算，再交由下属单位执行。战略控制型的管控模式是集权与分权相结合、相平衡的管控模式，强调程序控制。 2、总部的职能和规模 集团总部主要负责整体的战略规划、财务和资产运营。总部规模并不大，主要集中在进行综合平衡，提高集团综合效益。如平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。 3、标杆企业 目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式，典型的企业如英国石油、壳牌石油、飞利浦、IMB、中国的海尔集团和华润集团。 三种管理模式2 1、财务管控型 下属企业业务相关性一般很小，由于业务相关性小，企业只好将主要注意力集中在企业的财务管理及其领导功能上，因此，企业总部一般被设计成投资决策中心。其管理手段，主要是通过考核下属单位重要财务指标，来追求企业资本价值的最大化或企业财务的快速增长。 2、战略管控型 下属企业业务相关性高，公司通过企业战略管控来实现企业的财务目标，因此，企业总部通常被设计成战略决策中心和投资决策中心。其管理手段，主要是通过考核企业经营的重要举措以及重要的财务指标，来追求公司战略目标的实现和财务指标的快速增长。在企业管控实践中，公司战略管控根据集分权程度不同，又被划分为战略指导型和战略实施型，前者偏重于分权，而后者偏重于集权。 3、运营管控型（又称操作管控型） 下属企业业务相关性很高，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管，公司通过制定公司战略，统一和优化企业资源，统筹经营，控制公司战略实施，直接管理企业的生产经营活动或具体业务。因此，企业总部不仅是经营决策中心，还是生产指标控制中心。其管理手段，主要是通过严格审核分析企业所有财物指标和经营表现，来追求企业经营目标的实现和企业的快速成长。 三种管理模式3 在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态（形如三角形）、精英价值形态（形如梯形）、客户价值形态（形如链形）、利益相关者价值形态（形如圆形）等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。其中，精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，也是传统企业形态，利益相关者价值形态是工业4.0时代的产物，尚未到来，而客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也称之为新组织。从精英价值形态迈向客户价值形态，就是人们常说的传统企业转型迈向新组织，这是企业进化过程中的分水岭，是一次质的飞跃，中国企业转型恰恰处于这个阶段。 企业形态进化规律 不同企业形态，有不同管理模式，企业形态与管理模式相得益彰。如果截取精英价值形态迈向客户价值形态这段进化历程，就有三种不同的管理模式。其中职能型结构、职位管理基础、产品管理机制就是传统管理模式特点，我称之为传统企业“三支柱模型”，几乎在所有传统企业中都能找到“三支柱模型”的身影，这也是判断是否传统企业的标准。 未来的新组织将具有客户价值形态的特征，其管理模式特征也有“三支柱模型”，但此“三支柱模型”非彼“三支柱模型”：流程型组织结构、能力管理基础与流程管理方式，在西方一些先进企业中都能找到新“三支柱模型”的身影。 转型企业则兼有前后两种管理模式的特点，我称之为“三引擎模型”：矩阵型组织结构、项目管理方式与二元管理基础（职位管理与角色管理），所谓“引擎”是指动力来源，由于传统企业很难一步到位，只能通过“三引擎”实现有序转变，在中国但凡摆脱“传统”标签的.企业都有“三引擎模型”的身影。 管理模式演变规律 传统企业的“三支柱模型” 如果把传统企业进行解构，就会发现其内部都有“三支柱”：职能型组织结构、职位管理基础、产品管理方式，这是一种纵向的管理模式，这种管理模式让传统企业形如“金字塔”，这种案例数不胜数。 传统企业的“三支柱模型” 职能型结构为“金字塔”搭建起主体框架，最大特点是企业形态由不同的职能部门构成，这是企业内部“分工”与“协作”的结果，分工越细，部门设置越多，企业规模则越大。单体企业一般采取直线职能型，集团企业则多采取事业部型，因为事业部在集团企业中承担着某种特定职能，也是职能型结构的一种形式，各部门通过职能型结构共同进行价值创造。 “职位”为构建“金字塔”的提供基础材料，所有管理机制均建立在“职位”基础之上，责、权、利均配置在“职位”上，所有的“金字塔”都是由“职位”一砖一瓦构建而成。“职位”一旦设置，轻易不会变动，这也是“金字塔”为何如此稳定的原因。随着“职级”不断增加，“金字塔”就会变得巍峨耸立。职位管理让每个人都能各司其职，一旦“人岗匹配”，传统企业就会像机器一样精准、高效。 产品管理为“金字塔”设计出了基本运营秩序，这种方式是围绕产品生命周期展开，对产品的规划、开发、生产、营销、销售和支持等环节进行的一系列管理活动，目标为了是实现产品价值最大化。产品管理方式能够使企业进行大规模、标准化的生产，企业规模能够迅速扩大。产品管理虽然让企业在产品的质量、数量上都有大幅度提升，但也容易导致产能过剩。 有主体框架、有基础材料、有运行秩序，“金字塔”即基本成形。在传统企业发展过程中，“三支柱”可谓居功至伟，不仅使企业从“游击队”变成了“正规军”，而且把企业推进了高速通道。 新组织的新“三支柱模型” 未来的新组织，也有“三支柱模型”：流程型结构、能力管理与流程管理机制，这是一种横向的管理模式，因此形如“链”，西方一些优秀企业已经具备这种特征。 新组织的“三支柱模型” 流程型结构不仅让企业彻底扁平，而且形如“链”，众多的“链”组合在一起就能够组成一个平台或生态。流程型结构最大特点是能够根据市场变化，通过增减业务流程而改变组织规模，极大的提高了灵活性。在企业内部，部门与职位开始消失，没有了“部门墙”“职位墙”，出现了众多类型的创新团队，业务流程把这些团队有机的集成在一起，流程管理让新组织内部真正实现了无边界。 能力管理也可以称为角色管理，角色管理基础体现了“人”与“工作”的统一性，管理制度直接建立在“角色”上，当“工作”随着市场变化而变动时，“人”也随之能够即时改变，极大提升了企业应对市场的反应速度，企业运行变得灵活高效。 流程管理是一种集成化、系统化的管理方式，所谓“集成化”即任何流程环节都能替换更新，实现“即插即用”；所谓“系统化”即在流程环节之间能够“无缝对接”，融为一体，生态链的管理就是流程管理的具体体现。很多传统企业认为已经实施了流程管理，其实不然，传统企业中的流程管理只是披着流程管理外衣的产品管理而已。 从新“三支柱模型”不难看出，其实是对旧“三支柱模型”的一种颠覆，这种颠覆性导致传统企业不可能立刻转变为新组织，必然要经历一个转型阶段，转型企业的管理模式必然具有两种管理模式的特点。

1.亲情化管理模式这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能。在创业初期一般都有很好的正面作用，但是对于公司长久发展有很多不利因素。2.友情化管理模式这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。3.温情化管理模式这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，只有这样，才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，因此，过度强调人情味，不仅不利于企业发展，而且企业最后往往都会失控，甚至还会破产。4.随机化管理模式在现实中具体表现为两种形式:一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些民营企业的创业者很独裁。他说了算，他随时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则，因而这种管理属于随机性的管理。另外一种形式，就是发生在国有企业中的行政干预，即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动，最后导致企业的管理非常的随意化。5.制度化管理模式所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。如果不适当地“软化”一下也不好办，终究被管理的主要对象还是人，而人不是一般的物品，人是有各种各样的思维的，是具有能动性的，所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式的选择方面，大家所得出的共识性的结论。6.系统化管理模式企业的系统化标准化统筹化的管理是通过完成企业组织机构战略愿景管理、工作责任分工、薪酬设计、绩效管理、招聘、全员培训、员工生涯规划等七大系统的建立来完成的。PS：不知道你出于什么原因问这个问题，百度一搜好多答案来着的

四种管理模式 四种管理模式，在职场生活当中，任何管理，都要选择、运用相应的管理方法，因为做什么事情之前，都要找对方法们才能提高工作效率，下面我整理了四种管理模式，一起来看看吧。 四种管理模式1 1、 科学管理： 科学管理的创始人是泰勒。泰勒的科学管理是针对传统的经验管理而提出的，其中心问题是提高劳动生产率； 2、 人本管理： 人本管理是以人为本的管理模式，它不同于见物不见人或把人作为工具、手段的传统管理模式，而是在深刻认识人在社会经济活动中的作用的基础上，突出人在管理中的地位，实现以人为中心的管理； 3、 问题管理： 问题管理是以解决问题为导向，以挖掘问题、表达问题、归结问题、处理问题为线索和切入点的一套管理理论和管理方法。也可以说，问题管理就是借助问题进行的管理； 4、 目标管理： 目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的.管理方法，也是一种把个人需求和组织目标结合起来的管理方法。它调动了组织员工的主动性、创造性和积极性，将个人利益个组织利益紧密联系起来了，因而能鼓舞士气， 极大地激励组织人员为实现目标而努力， 具有很好的激励功能。 四种管理模式2 a指挥式（命令式） 若你要去完成一项极其复杂的工作，而部下又经验不足，缺乏主动，但又必须按时完成，时间紧迫，最适合的方式就是命令型的管理模式。你需要向员工解释有那些工作需要去做，告诉员工怎么去做，及时发现部下的困境，关心工作进展。但是切忌陷入过度沟通的陷阱，即过多解释可能会浪费时间，打乱工作程序。沟通特点是自上而下的单向模式。 这种管理模式的高明之处在于，作为上司你要毫不犹豫地将有关决策迅速而准确地传达下去，奖勤罚懒决不手软。管理者目标明确，并且能够控制整个进程，对最终结果承担所有责任。 b教导型（指导型） 若部下比较主动且具有较为丰富的工作经验与热情，你可以选择指导型模式。你可以花时间与部下沟通，以友好的方式向他们详细地说明工作性质，并帮助员工理解工作并实现目标。教导式管理的最大功效是帮助部下热爱他们的工作。为了提高能力给予持续的指导，为了避免热情下降而强化支持，同时，上司有义务帮助员工实现个人远景，给予员工真诚的赞赏，明确的反馈。 沟通的特点是自上而下为主，也会采取其他的沟通方式。 这种管理方式的特点是，上司大权在握，但是非常重视收集、分析并整合部下的建议或意见，在此基础上才做出决策。管理者必须充分利用部下的聪明才智，同时又能控制过程与结局。 c支持式（扶持式） 若部下对所要求的技术熟知，而你与部下的关系又较为密切，此时最合适的管理方式是支持式的管理模式。作为上司，你需要经常赞赏部下良好的工作表现与绩效，与部下一起讨论问题，倾听部下的“心声”，共同“脑力激荡”，寻求改善方案。尤其高支持行为对于重新获得彼此的信任与信心、保持热情将有很大的益处。 沟通方式是自下而上的模式。 与上述两种管理模式不同之处是，权利与责任的转移。部下与上司分担责任，部下视上司为教练。上司基本上以培养部下解决问题的能力为己任，积极倾听，适时提供援助，共同分享成功的喜悦。 d授权式（委托式） 一旦你与部下的关系非常密切，而且他们能够独立且有效的工作，此时，你可以大胆、放心地让员工自己去做。也就是说，你可以选择授权型的管理模式。对于具有一定成熟度的员工，你应该让他们承担重要职责，与其他同事共享成功，培训其他员工，共同讨论公司愿景，让其参与上层决策。 这种管理模式的特点是尊重并欣赏部下的能力与观点，上司应该寻找合适的部下，向他们授权。不仅给予他们权利，更应充分的培养他们的能力，即所谓的既要授权又要灌能。如果你能真正做到既授权又灌能的话，那么你不仅提高了管理效率，提升部下的能力，更为公司创造了人力财富。 四种管理模式3 管理模式有哪几种 1、亲情化管理模式：通过家族血缘关系的凝聚功能来实现对企业的管理。 2、友情化管理模式：通过朋友之间的友情关系内聚力量来实现对企业的管理。 3、温情化管理模式：强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，强调人情味的管理模式。 4、随机化管理模式：表现为两种形式。一种表现为独裁式管理，一种是政府对企业的行踪干预的管理。 5、制度化管理模式：指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。 6、系统化管理模式：通过完成企业组织机构战略愿景管理、工作责任分工、薪酬设计、绩效管理、招聘、全员培训、员工生涯规划等七大系统的建立来完成管理。 管理模式： 真正的、现代意义上的管理，都要通过管理模式来进行。管理模式是在管理理念指导下建构起来，由管理方法、管理模型、管理制度、管理工具、管理程序组成的管理行为体系结构。创业型管理模式是与人类二次创业时期相对称的，以知识管理为主导、以机会管理为核心的管理模式。

摘要：企业管理是企业发展的一个重要环节，企业管理模式，是指企业为实现其经营目标组织资源、经营生产活动的基本框架和方式。企业要想在市场上站稳脚步，崭露头脚，就必须扎扎实实地从管理上下功夫。只有这样才能不被别人兼并，才会求得生存和发展。现代企业管理模式1、亲情化模式这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是99%。这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。2、友情化模式这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。我国有一个民营企业叫“万通”，一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业，当时大家都可以卧薪尝胆，创业者之间完全可以不计较金钱。但是，当万通拿到第一笔大的利润的时候，五个人就开始有所摩擦。当时万通的比较大的股东叫冯仑，他还想继续坚持这种管理模式而使企业发展，他组织企业的创办者读《水浒》，让大家记取散伙与分裂的教训，但结果最后没有解决问题，只好几个人解散了这个企业，放弃了这种友情化管理模式。后来万通由于创业者各自另起炉灶而孵化了好几个企业。3、温情化模式这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，只有这样，才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，因此，过度强调人情味，不仅不利于企业发展，而且企业最后往往都会失控，甚至还会破产。有人老是喜欢在企业管理中讲什么温情和讲什么良心，认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到，那么被管理者就必然会有很好的回报，即努力工作，这样企业就会更好地发展。可见，温情化管理模式实际上是想用情义中的良心原则来处理企业中的管理关系。在经济利益关系中，所谓的良心是很难谈得清楚的。良心用经济学的理论来讲，实际上就是一种伦理化的并以人情味为形式的经济利益的规范化回报方式。因此，如果笼统地讲什么良心，讲什么人性，不触及利益关系，不谈利益的互利，实际上是很难让被管理者好好干的，最终企业都是搞不好的。管理并不只是讲温情，而首先是利益关系的界定。有些人天生就是温情式的，对利益关系的界定往往是心慈手软，然而在企业管理中利益关系的界定是“冷酷无情”的，对利益关系的界定，到一定时候“手不辣”、“心不狠”是不行的。只有那种在各种利益关系面前“毫不手软”的人，尤其对利益关系的界定能“拉下脸”的人，才能成为职业经理人。例如，如果有人下岗的时候哭哭啼啼，一个人作为管理者心软了，无原则地可怜下岗者而让他上岗了，那这个人就完全有可能成不了职业经理人。4、随机化模式在现实中具体表现为两种形式：一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些民营企业的创业者很独裁。他说了算，他随时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则，因而这种管理属于随机性的管理。另外一种形式，就是发生在国有企业中的行政干预，即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动，最后导致企业的管理非常的随意化。可见，这种管理模式要么是表现为民营企业中的独裁管理，要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。好多民营企业的垮台，就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。因为创业者的话说错了，别人也无法发言矫正，甚至创业者的决策做错了，别人也无法更改，最后只能是企业完蛋。5、制度化模式所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。如果不适当地“软化”一下也不好办，终究被管理的主要对象还是人，而人不是一般的物品，人是有各种各样的思维的，是具有能动性的，所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式的选择方面，大家所得出的共识性的结论。模式演进1、管理这里的管理是一种狭义的直接指挥、协调、检查的职能。如在一些公司内部，总裁与部门之间就可以是管理。管理也是最原始、最直接和最简单的一种形式。2、监控监控有点象探照灯，时刻关注着。是对子公司管理的一种方法，但是既不是参与经营管理过程，也不是只管结果。为了既达到对被投资企业的监控，又符合公司法及上市公司监管机构的规则，不少企业用一些实施信息化的手段在做经营管理活动的监控，效果也很不错。3、监督监督是基于对经营管理过程中的管理者行为是否尽职尽责自律守法，以及经营管理结果和效果的一种分析评价机制，在各类企业中用的也很经常。3、管控管控是基于母公司作为子公司的投资身份而衍生出来的管理方法，体现的是在一些关键要素上大股东实施以“控制”为特征的管控行为。比如一些集团对子公司的战略规划、投资进退、高级人事、资金担保等重大要素实施终极审定机制。具体实施中其含义是双重的：即意图是管理这些核心要素的过程，但是采用的方法是通过专业线上的逐级意图造传递来控制的手法。母公司自己本身并没有置身其中。管理意图通过一种方法和手段达到了控制它的过程。4、治理这里的治理定义为一家公司的法定的三会四权的法人治理结构。每家公司成立时都会设立股东会、董事会、监事会、管理层。这种运作机制包括具体到董事会、监事会如何配置，以及怎样让他们发挥价值，履行他的职责;还包括股东层面、董事会如何通过科学合理的激励与约束策略来促使管理层的利益与公司利益、股东利益实现有效的捆绑，最大限度地发挥经营管理者的积极性和创造性，使企业的即期业绩和可持续发展能力都得到提升。这是大集团面对众多的子公司、孙公司实现有效管理的最重要的方法和机制，也是最需要思考的课题。

企业最好的管理模式 企业最好的管理模式，要想管理好企业，就要加强管理技能的提升，多学习提高管理技能的方法，多像高人请教，这样才能提高自己的管理水平，以下为大家分享企业最好的管理模式。 企业最好的管理模式1 1、 系统化管理模式： 企业的系统化标准化统筹化的管理是通过完成企业组织机构战略愿景管理、工作责任分工、薪酬设计、绩效管理、招聘、全员培训、员工生涯规划等七大系统的建立来完成的。 这样的好处是有利于企业的快速扩展，因为在你用这一套系统打造完一个企业管理的标准模版的时候，旗下的分公司或者代理都能简单的复制，就这降低了扩展的难度。这就是企业组织系统最大可利用性。 2、 亲情化管理模式： 这种企业管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业初期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。 但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种企业管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。 3、 友情化管理模式： 这种企业管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。 但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种企业管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。 4、 温情化管理模式： 这种企业管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，只有这样，才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的"最主要原则。 人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，因此，过度强调人情味，不仅不利于企业发展，而且企业最后往往都会失控，甚至还会破产。有人老是喜欢在企业管理中讲什么温情和讲什么良心 认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到，那么被管理者就必然会有很好的回报，即努力工作，这样企业就会更好地发展。可见，温情化管理模式实际上是想用情义中的良心原则来处理企业中的管理关系。 在经济利益关系中，所谓的良心是很难谈得清楚的。良心用经济学的理论来讲，实际上就是一种伦理化的并以人情味为形式的经济利益的规范化回报方式。 因此，如果笼统地讲什么良心，讲什么人性，不触及利益关系，不谈利益的互利，实际上是很难让被管理者好好干的，最终企业都是搞不好的。所以企业管理并不只是讲温情，而首先是利益关系的界定。 5、 随机化管理模式： 在现实中具体表现为两种形式：一种是发生在国有企业中的行政干预，即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动，最后导致企业的管理非常的随意化。可见，这种管理模式要么是表现为民营企业中的独裁管理，要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。 另一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些民营企业的创业者很独裁。企业管理者随时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则 因而这种管理属于随机性的管理。现在好多民营企业的垮台，就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。因为创业者的决策做错了，别人也无法更改，最后只能是企业完蛋。 6、制度化管理模式： 所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种企业管理模式的某些有用的因素。 因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。 企业最好的管理模式2 1、屉式管理 抽屉式”管理，现代管理也称之为“职务分析”。当今一些经济发达国家的大中型企业都非常重视“抽屉式”管理和职位分类，并且都在“抽屉式”管理的基础上， 不同程度地建立了职位分类制度。 “抽屉式”管理形容在每个管理人员办公桌的抽屉里都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。企业进行“抽屉式”管理五个步骤:第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组。 第二步，正确处理企业内部集权与分权的关系。第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围。第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则。第五步，必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。 2、危机式管理 随着全球经济竞争日趋激烈，世界著名大企业中有相当一部分进入维持和衰退阶段，为改变状况，美国企业较为重视推行“危机式”生产管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。 美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工表明危机确实存在，那么，他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。美国技术公 司总裁威廉·伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电信业正在变革中发挥重要作用。 因此，他起用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去5名倾 向于循序渐进改革的高级人员职务，在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升导致失去用户的危机。 他要全体员工知道，如果技术公司不把产品质 量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。 3、一分钟管理 目前，西方许多企业采用了“一分钟”管理法则，并取得了显著成效。具体内容为:一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。所谓一分钟目标，就是企业中的每个人 都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。 每个目标及其检验标准应该在250个字内表达清楚，在一分钟内就能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何 而干、怎样去干，并且据此定期检查自己的工作。一分钟赞美，就是人力资源激励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中挑出正确的部分加以赞美。 这样可以促使每位职员明确自己所做 的事情，更加努力地工作，并不断向完美的方向发展。一分钟惩罚，是指某件事本该做好却没有做好，对有关人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他“你 是如何器重他，不满的是他此时此地的工作”。 这样，可以使做错事的人乐于接受批评，并注意避免以后同样错误的发生。一分钟管理法则妙就妙在它大大缩短了管理过程，有立竿见影之效。 一分钟目标，便于每个员工明确自己的工作职责，努力实现自己的工作目标；一分钟赞美可使每个职员更加努力地工作；一分钟惩罚可使做错事的人乐意接受批评，促使他今后工作更加认真。 企业最好的管理模式3 什么是好的管理？ 每一个人理解都是不一样，关心员工理解员工、亲力亲为或者是严格要求，这些算不算是好的管理呢？都没有唯一的标准，好或者不好，没有固定的答案。 老张是部门经理，近些年来，都不知道怎么去管理部门人员，因为自己是从基层一步一步走上来，自己也当过员工，多多少少知道员工的痛点，如何去激励员工，但是后面公司年轻人越来越多，矛盾就越来越多，虽然说看过很多管理书籍，但是一点效果都没有。 有一次开会，一90后员工直接和老张吵了起来，老张还没有来得及开口说，你再这样，我就直接开除你。那名员工直接甩下工牌走人，老张还有愣住，现在的年轻人怎么都说不得、骂不得呢！ 很多管理者有遇上和老张这样的情况，有问题，你不说，你难受，你说了，所有人都难受，管理每天都要面临这样的问题，员工打不得、骂不得、偶尔还得把员工哄高兴了，为什么现在的管理怎么越来越难做了呢？ 为什么管理难做却有人还是做得很好，所以说归回一个点，我们是不是真心为员工着想，如果你真的是为员工着想，这样的做法能够帮助到他，甚至是说进一步提升的他的收入，还有一个能力，一个可以选择更好更高平台的能力，这就是好的管理，而不需要考虑说是不是骂了员工不好之类。 能够给员工挣到现在钱，也要培养员工挣未来的钱，这是管理者要做事情。类似像华为、阿里巴巴之类，华为甚至开出了年薪200万来招聘应届生，要钱有的是，但是你得按我的规矩办事。 当我们在严格要求员工的时候，你要是思考的一个问题，有没有能够给到员工更多的钱和成长，如果都没有给到，这就是管理难的关键点！ 不是员工打骂不得，而是给你足够职业尊严的收入，前提是你必须给产生效益，如果不能，这个公司是不能持续多久，所以我们三个人就要做五个人的活，拿四个人的工资，员工目前的工资是超出了行业的平均水平，员工在收入上得到满足。 其次是能力，你在这家公司做，三年之后或者是五年之后，别人愿意用好几倍的薪水来挖人，甚至说你要你提出的条件都能满足，这是公司对员工负责，让员工有留下来的能力也有离开的能力，这就是对员工负责，想留下来继续留，想走也能走得轻松。 我们在做管理的时候，必须要思考一下，我们是出于什么目的去管理我们的员工，是在消耗员工的时间还是说在培养员工，内心怎么去想，行为上怎么做，能不能坚持，这是验证一个管理者是不是真心在为做好管理作出努力。

公司管理模式有哪几种 公司管理模式有哪几种，公司的管理模式是非常重要的，在目前这个大数据时代中，一个企业若是想要获得快速且稳定的发展，就需要有适合自己的一个管理模式，那么公司管理模式有哪几种呢？ 公司管理模式有哪几种1 一、公司管理模式有哪几种 1、生产代工型企业作为产业链中下游企业的供应商，根据客户的订单，加工产品。在市场上，贴上其它企业的标牌进行销售。 2、设计+销售型企业不涉及生产领域的任何业务，只负责设计和销售，企业设计出市场上顾客所需求的产品和服务，然后寻找相应的生产代工，它要求企业具有很强的设计能力和销售能力以及拥有自己的知名品牌。 3、设计+生产+销售型这是在产业链节点上涉及较多的经营模式，采用这种经营模式企业的特点是企业具备一定的新产品开发能力。 4、信息服务类型信息服务类企业较典型的是咨询公司，这种类型的企业或者公司，不涉及制造的一切活动，但是在很大程度上与制造业有着密切的联系。 二、公司注册登记费用需要多少 1、核名：到工商局去领取一张“企业（字号）名称预先核准申请表”,填写你准备取的公司名称，由工商局上网（工商局内部网）检索是否有重名，如果没有重名，就可以使用这个名称，就会核发一张“企业（字号）名称预先核准通知书”. 这一步的手续费是30元。 （30元可以帮你检索5个名字，很多名字重复，所以一般常见的名字就不用试了，免得花冤枉钱。核名通过后，打印名称预先核准通知书。 2、租房：去专门的写字楼租一间办公室，如果你自己有厂房或者办公室也可以，有的地方不允许在居民楼里办公。租房后要签订租房合同，并让房东提供房产证的复印件。 签订好租房合同后，还要到税务局去买印花税，按年租金的千分之一的税率购买，例如你的`每年房租是1万元 那就要买10元钱的印花税，贴在房租合同的首页，后面凡是需要用到房租合同的地方，都需要是贴了印花税的合同复印件。（2014年3月1号后申请人提交场所合法使用证明即可予以登记。） 3、编写“公司章程”:可以在工商局网站下载“公司章程”的样本，修改一下就可以了，章程的最后由所有股东签名。 4、到工商局现场办理营业执照 三、公司注册登记资料需要提供哪些 1、公司法定代表人签署的《公司设立登记申请书》； 2、全体股东签署的《指定代表或者共同委托代理人的证明》（股东为自然人的由本人签字；自然人以外的股东加盖公章）及指定代表或委托代理人的身份证复印件（本人签字）； 应标明具体委托事项、被委托人的权限、委托期限； 3、全体股东签署的公司章程（股东为自然人的由本人签字；自然人以外的股东加盖公章）； 4、股东的主体资格证明或者自然人身份证明复印件； 5、依法设立的验资机构出具的验资证明； 6、 股东首次出资是非货币财产的，提交已办理财产权转移手续的证明文件； 7 、董事、监事和经理的任职文件及身份证明复印件； 8 、 法定代表人任职文件及身份证明复印件； 9 、住所使用证明； 10 、《企业名称预先核准通知书》； 11 、法律、行政法规和国务院决定规定设立有限责任公司必须报经批准的，提交有关的批准文件或者许可证书复印件； 12 、公司申请登记的经营范围中有法律、法规和国务院决定规定必须在登记前报经批准的项目，提交有关的批准文件或者许可证书复印件或许可证明。 公司管理模式有哪几种2 1、亲情化管理模式 这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。 从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。 2、友情化管理模式 这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，这种模式是很有内聚力量的。 但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。 3、制度化管理模式 所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。 当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。 适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式的选择方面，大家所得出的共识性的结论。 企业运营模式根据企业的业务范围分： 1、单一化经营模式单一化经营，又称专业化经营，是指企业仅仅在一个产品领域进行设计、生产或者销售，企业的业务范围比较单一。 2、多元化经营模式多元化经营模式分为三种基本类型：集中化多元经营、横向多元化经营和混合多元化经营。 公司管理模式有哪几种3 erp管理系统的实施方式： 1、“蹲点式”实施 这类实施形式就是实施顾问会在项目的一整块实施阶段里，都呆在公司里，协助公司用户，一块儿开展需求调查、基本资料梳理输入、编码标准制定、业务流程再造、系统模拟运行这些。 换句话说，在erp管理系统项目实施的过程中，实施顾问会给予全程的培训方案。 2、“滚动式”实施 这类方式也称之为流动式实施。这类实施方式的话，实施顾问不会在公司中持续的驻扎。而是每一个星期来个一到2次，为企业客户分派工作并检查工作进展 。 这种方法，因为erp管理系统顾问没有全程给予指导，因此，用户在平常的工作上，如物料编码或是业务流程再造的过程中，可能会走冤枉路，而且，效率也不会很高。 反过来，若工作上，有实施顾问在边上看着，即便其没有参于，可是，要是其在边上指点两下，则企业用户就能够少走很多冤枉路。 综上所述，就是erp管理系统的实施方式。就这两种方面而言，erp管理系统采用蹲点式实施成本要比滚动式实施要高一些，但是可以确保项目有关业务，提升项目的总体进展和作用。 不管采用哪种实施方式，终究还是要看实际的执行状况及其实行结果，因此，大家可以根据自身的实际情况及需求进行选择即可。

合伙人机制其实是一种强调共创、共享、共担的管理机制，是平台化战略在组织层面的体现。 合伙人与公司在合伙人机制下成为事业共同体和利益共同体，双方共同经营、共享收益，合伙人机制有效破除了大企业的两大通病：层级臃肿、部门间壁垒森严。 抛开华丽的概念，合伙人机制无非有三大模式： 第一，公司制的合伙人（股权控制型）。 在这个范畴内，重点在于，对整个公司来讲，除了激励之外，还要实现控制的目的。即除了激励之外，还要把握公司的控制权，要么是控制其上市，要么实现权益的平移； 第二，联合创业模式（平台型）。 这是一个被大量的新业务公司，大量需要在原有业务体系上孵化新业务的公司所采用的模式。典型的案例包括新希望集团所孵化出来的新业务； 第三，泛合伙人模式。 当公司在所谓的股权激励之外又加入了合伙人的定义，或者是增加一些类似于合伙人制的激励，这就是泛合伙人制。比如，根据阿里公开的招股说明书，我们看到，阿里的马云和蔡崇信先生是两个永久性的湖畔合伙人，其他的合伙人大约还有30名左右。(u2f00)个u2f08负责管理。这种管理模式，是事务所的u2f47常事务由主任u2f00u2f08负责，重u2f24问题由合伙u2f08会议研究，最后由主任决策，其他合伙u2f08基本不参与内部管理。这种个u2f08负责管理模式的优点是：管理决策快，u2f2f作效率u2fbc。缺点是：集体智慧得不到充分发挥，容易导致决策失误，u2f7d且事务所其他合伙u2f08不参与管理，事务所的凝聚u2f12就差。同时由于事务所主任过多地把时间和精u2f12投u2f0a内部管理，u2f46时间、精u2f12去拓展业务，势必严重影响事务所的业务创收。(u2f06)分u2f2f合作管理。这种管理模式是合伙u2f08全部参与管理，事务所管理分成u2f0f部分，分别由u2f00个或u2f0f个合伙u2f08负责。重u2f24问题由合伙u2f08会议研究决定，属于各部分的管理事务由分管合伙u2f08负责决定。这种模式的优点是：有利于调动合伙u2f08参与事务所管理的积极性，发挥集体智慧，能让事务所有较强的凝聚u2f12，能使合伙u2f08都认识到管理的重要性。缺点是：由于合伙u2f08u2f00般都是所的业务u2fbbu2f32，全都参与管理，容易陷u2f0au2f47常管理事务u2f7d影响业务的拓展，且容易造成整体决策慢。(三)公司制管理。这种模式采u2f64的是公司化的管理u2f45法，实u2f8f所有权和经营权相分离的原则进u2f8f管理。合伙u2f08会议相当于股东u2f24会，由全体合伙u2f08选出部分合伙u2f08成为核u2f3c合伙u2f08会议，再由核u2f3c合伙u2f08会议聘u2f64专职经营管理u2f08员进u2f8fu2f47常管理。u2f00般合伙u2f08u2f8f使股东权利，核u2f3c合伙u2f08u2f8f使重u2f24问题的决策权、u2f08事任免权和监督权。此种模式的优点是事务所的管理专业化、职业化，提u2fbc了管理层次和u2f54平，同时使全体合伙u2f08都能集中精u2f12和时间去拓展业务。但此种管理模式由于律师所专业化要求较u2fbc，u2f6c前我国律师事务所职业化的管理u2f08才还u2f0f乎是u2f00个空u2f69，这是u2f00个不易解决的难题。况且，律师事务所公司化管理在u2f74法上还未解决，在实施公司制管理的实践中如出现纠纷，将会u2f46法可依，这也是制约此种管理模式的u2f00个较u2f24障碍。

合伙人即为公司主人或股东的组织形式。 其主要特点是:合伙人共享企业经营所得,并对经营亏损共同承担无限责任;它可以由所有合伙人共同参与经营,也可以由部分合伙人经营,其他合伙人仅出资并自负盈亏;合伙人的组成规模可大可小。 目前,我国实行合伙人制的企业基本是三类,会计事务所、律师事务所和咨询.

华为公司的经营理念：一、聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念；二、创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战；三、稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化；四、和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身的健康成长。管理模式：自2001年起任正非都要为制定十大管理要点不管内外部环境发生了如何的变化坚持均衡发展一直放在第一条，这一条从来没变，可以讲任正非的经营管理思想的核心就是均衡均衡，是其最高的经营管理哲学。任正非自称是一个有灰度的人，他认为介于黑与白之间的灰度是十分难掌握的。这就是领导与导师的水平。没有真正领会的人不可能有灰度的均衡，就是生产力的最有效形态。继续坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良均衡就是生产力的最有效形态。通过持之有恒的改进，不断地增强组织活力提高企业的整体竞争力，以及不断地提高人均效率。这是华为的管理模式。商业周刊杂志评选出了全球十大最具影响力公司，中华为是中国唯一上榜企业。作为一个中国的非上市的民营的高科技的企业，隐含于华为现象成功背后的经营与管理哲学与理念，则值得中国企业和企业家思考。华为在二十年的发展过程中一直聚焦于功利，在商言商是任正非先生的经营管理理念与信条。基于企业基本的和朴素商业逻辑，在理性和智慧的思考基础上，构建企业的发展成长理念，并始终如一地敬畏坚守和执行，是任正非及其领导下的华为成功的基因和内在动力。华为二十年的成长与发展之路，是建立在动态地实现功与利经营与管理的均衡基础之上的，通过持续不断的改进改良与改善，华为不断强化与提升经营管理能力，进而使企业走上了一条良性发展之路。华为的成功，也再次以中国式的案例说明均衡的管理是企业真正的核心竞争力。2005年伴随着华为国际化步伐的加快，华为重新梳理了自己的使命愿景和发展战略。其战略定位于：为客户服务是华为存在的唯一理由客户需求是华为发展的原动力；质量好服务好运作成本低优先满足客户需求提升客户竞争力和赢利能力；持续管理变革实现高效的流程化运作确保端到端的优质交付；与友商共同发展既是竞争对手也是合作伙伴共同创造良好的生存空间共享价值链的利益。从上述战略不难看出华为的战略既关注经营第一条，又关注管理第二条，既关注企业外部第一条与第四条，同时也关注企业内部第二条与第三条，可以说基于其经营管理哲学的华为战略是一个充满了均衡的战略。在经营模式方面，华为的宏观商业模式是客户化导向产品。发展路标是客户需求导向，把为客户提供完善和及时的服务作为公司存在的唯一价值和理由在。管理模式方面，华为的微观商业模式就是流程化的组织建设。完成企业诸元素从端到端高质快捷有效的管理。在内部核心价值观方面，相应地构建以高绩效为特征的企业文化。任正非总裁指出在这廿年的痛苦磨难中，我们终于确立了以客户为中心，以奋斗者为本的企业文化。它使公司慢慢走出了困境。同样不难看出华为所提倡的企业核心价值观，同样将内部价值导向艰苦奋斗与外部价值导向客户有机的和均衡地结合在一起。97年以后，华为公司依据公司的现状和外部环境的变化转换了战略的重点，强化内部的管理，通过引进世界一流企业的管理体系在管理上与一流企业接轨，通过管理的效率来促进经营效益的提高，对于华为公司来讲，强化管理推行为核心的管理变革就是补长管理的短木板。因为对华为来讲管理是真正的核心竞争力。强化管理的目的是，正如任总所言是变革破坏了过去的平衡，但破坏不是目的，必须要实现新的均衡并且努力实现不断的均衡，这种均衡就是在更高层次上实现经营与管理的均衡。对于公司各部门项目团队及其主管讲，随着个人绩效承诺制度的实施，其已经不是单纯的职能部门或职能管理者，公司强化了其身上的经营职能，各部门的干部实际上已经转化为集管理职能和经营职能为一体的管理者。因此管理者面临着一个迫切的角色定位和角色转换问题，进而实现个人在经营能力和管理能力的均衡。在经营职能上必须真正建立，内外部客户导向意识整肃内部流程，实现个人的绩效承诺，从而支持公司整体目标的实现。在管理职能上必须建立人均效率意识，通过强化内部管理开发人力资源潜力，构建良好的组织氛围，提高本部门的组织绩效和下属个人绩效，由此形成一个良性循环。在个体层面实现个人能力与工作职责的动态均衡，在组织层面，实现部门经营目标与管理效率的动态均衡，在公司层面，实现功与利经营，与管理组织战略目标，与组织能力的动态平衡。

　　校本培训是实现中小学教师专业化成长的一种重要形式。对此，教育界已形成共识。校本培训管理与其质量息息相关。当前农村中小学校本培训质量效益如何？究竟怎样相机调整管理策略？笔者于2009年11月参加了湖南省石门县小学教师第三轮继续教育和中学教师第二轮继续教育检查验收，进行了校本培训工作专题调研，了解到当前农村中小学校本培训管理与实施中存在的问题，继后又主持召开了校本培训专题会议，收集了教育行政主管部门、教师培训业务部门以及中小学对校本培训管理的意见建议，在此基础上形成了《农村中小学校本培训的监管与实施》的调研报告，提出了农村中小学校本培训“双线”（行政与业务）管理的校本培训管理策略。这一校本培训管理模式经过半年时间的运行，目前已初见成效。为进一步优化管理，推进校本培训实施，现整理成文，抛砖引玉，以求有关的研究者和实践者批评指正。 　　一、厘清概念――重新审视校本培训的内涵与外延 　　校本培训是教师教育发展的趋势，参照国内外研究成果，结合农村中小学教师教育实际，厘清其概念的基本内涵，使其朝着科学的方向发展，对于实施校本培训科学管理，促进农村中小学教师教育的整体推进和教师专业化发展，无疑具有重要的理论意义和实践价值。 　　据笔者在石门县中小学调查，当前农村中小学教师在对“校本培训”的认识上，特别是对其外延的认识很到位，认为“校本培训”是“为了学校，在学校中，基于学校”的占95%，但认识到“教育行政主管部门和教师培训业务部门对校本培训具备管理职能”的不足10%，大部分教师认为“校本培训是学校自己的事，管理权应属学校，教育行政主管部门和教师培训业务部门进行管理是和学校争夺管理权”，更有甚者认为“教育行政主管部门实施管理是整学校和整教师，教师培训业务部门进行业务指导是为了方便收费”。据此，不难理解发端于上世纪末的校本培训到检查时真正得到有效实施的不足全县中小学的40%的原因。 　　在“校本培训”概念的界定上，特别是对于其是否需要发挥教育行政主管部门和教师培训业务部门的行政和业务主管职能的认识上，以华东师范大学教授郑金洲为代表的部分专家认为，“校本培训活动‘以校为本"，如果仍由教育行政部门和有关业务部门‘规划指导"，指手画脚，学校无充分自主权，只得照章办事，那么到头来充其量只能算一种设在学校中的培训罢了”，“教育行政部门和有关业务部门仅为校本培训提供咨询、建议及一定程度的援助或监督，至多起‘配角"作用”。由此他们将“校本培训”界定为“所谓校本培训，就是为了满足学校和教师的发展目标和需求，由学校发起组织，主要在学校中进行的一种教师在职培训的形式。”这一界定在校本培训的实施目标、主体、场所、形式的表述上相对较为准确，但对校本管理权限却缺乏界定或有意模糊。笔者对此不敢苟同。教授们这一界定貌似强调“以校为本”，实质上脱离了教育实际，将学校从整个教育管理体系中孤立出来，将学校和教师发展目标与教育整体目标对立起来，将教师个体发展游离于教师整体发展之外，其后果可能与其设想大相径庭。面对当前教育发展现实背景，特别是农村中小学发展不均衡，教育资源配备严重滞后于学校、教师发展需要，教师囿于现行人事体制难以经常性流动（日本中小学教师平均每6年流动一次）和素质参差不齐等客观现实，教育行政主管部门和教师培训业务部门如不实施有效管理，校本培训将很难有效推进。据笔者调查，源于培训经费、师资缺乏的困难，石门县90%村小、点校（3名以下教师的小学）教师除参加中心学校组织的寒暑假集中培训外，几乎没有参加任何校本培训活动；全县40%中小学由于缺乏学科带头人和骨干教师而面临培训师资缺乏的尴尬处境；20%学校领导在观念和意识上存在质量指标是硬性指标、校本培训是软性指标的功利倾向，40%以上学校存在“抓质量”一手硬，抓“校本培训”一手软的现象。针对以上问题，试设想一下，教育行政主管部门和教师培训业务部门如果不作为，任这样的“校本培训”百花齐放的话，是否背离了“校本培训”的初衷？ 　　笔者比较赞同全国中小学教师继续教育实验研究课题《校本培训实验研究》对校本培训的界定：“校本培训是在教育行政部门和培训机构的规划和指导下，为满足学校和教师的发展目标和需求，衔接培训机构的集中培训和教师自学，并整合各种培训资源的一种以中小学校为中心、以校长为第一责任人的开放的教师在职培训活动。”这个界定一是符合当前教育实际和教师继续教育规律，科学表述了“校本培训”的内涵与外延，厘清了教育行政部门、培训机构以及学校与校长、教师的相互关系，明晰了各自责任。二是在不削弱学校“校本培训”主阵地地位基础上，强调了教育行政部门与培训机构的地位，同时明确了教师个体与学校整体的双重目标。三是阐明了校本培训与培训机构的集中培训之间的辩证关系，以及校本培训区别于院校培训的培训形式，具有很强的操作性。而且，这一概念的阐述具备国际眼光，符合当前世界教师“校本培训”的发展趋势。虽然世界各国国体政体不同，但是各国教育行政主管部门和教师培训业务部门在校本培训管理上都发挥了举足轻重的作用。各国教育行政管理体制不一样，但它们都为教师校本培训提供宏观指导、协调和帮助。如英国地方教育行政部门设有“视学――教师教育局”负责协调与推进校本培训；日本的文部省初等中等教育局和地方教育委员会负责协调教师校本培训。在国外教师校本培训活动中，专门教师进修机构在其中所起的支持作用也是不容忽视的，其总体作用主要有与学校共同制定培训计划、为学校培训骨干、派指导教师、组织校际观摩、组织研讨会和交流会等。如英国在全国设有几百所公立的教师中心，这些中心有的设在中小学校由校长兼主任，也有的设在师资培养机构；美国模仿英国，在各地设立教师中心或教师专业发展学校。所以，我们在推行“校本培训双线管理”时没有讳莫如深、遮遮掩掩，而是大张旗鼓、强力推进。 　　二、科学定位――反思校本培训中教育行政与业务管理职能 　　对教育行政主管部门和教师培训业务部门管理职能进行科学定位是实施校本培训管理的重要依据。 　　1.教育行政部门主要履行行政管理职能 　　笔者认为教育行政部门主要是进行宏观管理，主要做好以下工作。 　　（1）强化校本培训软件建设。一方面负责出台管理意见。笔者认为，在充分尊重基层学校教师自主培训的基础上，教育行政主管部门要组织教师培训业务部门按照层次性、指导性和可操作性原则，制定宏观的校本培训管理制度。所制定的管理制度，要体现对基层学校开展校本培训的参与、服务、协调、推动、督导、评估作用，以推动全县各类学校校本培训全面、深入、均衡地发展。另一方面要建立相关长效机制。要将校本培训纳入到中小学教师继续教育管理范畴，要适当加大校本培训在《教师继续教育记分卡》中的分值，同时要将校本培训和中小学教师职称评定，学科带头人、骨干教师评选挂钩，建立校本培训可持续发展长效机制。 　　（2）加强校本培训硬件建设。一方面要保障校本培训必要经费。根据国家和湖南省的要求，“各级各类学校教师继续教育经费，在教职工工资总额1.5％范围内，由事业费开支”；农村中小学“教师培训费按照学校年度公用经费预算总额的5％安排，用于教师按照学校年度培训计划参加培训所需的差旅费、伙食补助费、资料费和住宿费等开支”。但据调查，这一政策落实情况不容乐观，石门县2008年师训经费仅到位40万元，其中20万元用于师训基地建设。据调查反映：教师继续教育集中培训仅仅报销校长培训、骨干教师培训、班主任培训等少部分培训，而信息技术高级培训、普通话培训、中小学继续教育轮次培训则完全由教师个人买单；同时全县仅50%不到的学校安排了校本培训专项资金，而95%村小、点校基本没有校本培训开支。由于资金瓶颈问题，学校只能根据自己的实际情况，在自己能力可能的范围之内组织培训活动，这样受经济状况的制约，培训的质量势必受到影响。对此，笔者认为教育行政主管部门要在“校财局管”的工作范围内，将校本培训按照教师培训费一定比例拨付到学校，严格专款专用，进行定期审计。另一方面要优化校本培训环境。据调查，全县30%学校校本培训基地为临时性场地，而且这部分场地简陋破旧，没有现代化信息技术设施设备；全县教师队伍结构性矛盾突出，特别是城乡分布严重失衡，个别城区学校师生比竟然不足1：5。这些方面严重影响了校本培训的有效开展。笔者认为，有必要从以下两个方面优化校本培训环境：在当前实施农村合格化学校建设时，考虑教师发展需要，配齐配强校本培训设施设备，规划和建设好校本培训基地；按照教育均衡发展需要，合理配置师资，特别是重点保证山区学校优质师资的培养计划与经费。 　　（3）加强对校本培训检查和评估工作。这一职能的行使好坏事关校本培训工作的成败。一方面要加强对校本培训的检查工作，通过定期与不定期检查，将检查结果与单位、校长年终岗位目标考核和校长升迁进行挂钩。另一方面加强校本培训评估工作。通过开展校本培训示范学校评估工作，评选出一批具有引领作用的校本培训示范学校，对这部分学校实行培训经费以奖代补和学科带头人、骨干教师评选名额倾斜，形成校本培训“瀑布效应”。 　　2.教师培训业务部门的职能主要是进行业务指导 　　（1）服务指导基层学校有效组织校本培训的开展，努力为基层学校开展校本培训提供有效的专业支持。一方面，要加强教师继续教育网站建设，不断丰富校本培训学习资源，要根据全县不同地区、不同层次教师特点提供有针对性的校本培训网络学习资源，同时，要及时收集基层学校教师需要，开列培训菜单，开设网络培训讲座和bbs论坛，满足中小学教师多层面的培训需求；另一方面，要变过去请进来集中式培训为走出去分散式培训，可采用培训教师和中心学校、完职中“捆绑式”的方法，培训教师定期参加指导基层学校校本培训实践，指导制定规划，参与校本培训授课等等。 　　（2）协助教育行政部门开展调研、检查和评估工作。一方面要做好调研工作。在充分利用全县教师信息库资料基础上，开展全县教师校本培训调研，根据学校发展不均衡实际和教师差异发展情况，帮助不同层次学校确立校本培训目标；为教师个体提供个性化咨询服务，并帮助其制定专业化成长计划。另一方面做好检查和评估工作。教师培训业务部门要协助教育行政部门拟定检查和评估相关文件，确定检查和评估的评分标准，提供技术支持服务。 　　（3）帮助中小学培训校本培训师资。这是教师培训业务部门的重要职能。虽然中小学学科带头人、骨干教师是校本培训的重要师资，但毕竟数量有限，而且他们本身教学教研任务繁重，这部分师资不可能满足全县需要。为此，教师培训业务部门就必须承担帮助中小学培训校本培训师资的重担。通过对中小学所遴选师资对象进行集中强化培训，使他们成为培训的骨干力量，成为基层学校的培训师资，由他们来承担“校本培训”的指定培训任务。同时，还可以组织他们协助师训机构对参训教师实施考核，使他们成为师训质量的重要把关者。而他们也可以通过这种形式的学习与交流提高自己的培训能力，从而带动整个学校培训能力的提高。目前，我县这种以人为本、以提高基层学校自身培训能力为出发点的管理方式确实既受到了中小学欢迎，也得到了教育行政主管部门的肯定。 　　三、探赜创新――探究校本培训中行政与业务管理职能的策略 　　中小学校本培训中教育行政主管部门和教师培训业务部门要在管理中明确责任，既分工又协作，理顺管理机制，强化过程管理，严格工作程序，实施跟踪管理，促进中小学校本培训工作成效。 　　（1）明确中小学校本培训“双线”管理模式。石门县根据校本培训运行中取得的成绩和存在的问题进行了深度反思，相机调整了管理策略，提出了中小学校本培训“双线”管理模式，并在2009年1月开始实施。这一管理模式为：一线为行政管理即“教育局组织人事股――中心学校（完职中）分管师训工作副校长――中小学教师”，一线为业务管理即“教师进修学校――中心学校（完职中）分管教研工作副校长――中小学教师”；“双线”表面上并行不悖，但实质两线贯通，相互交融。作为管理首端的教育局组织人事股和教师进修学校虽然从属不同单位，但他们都要对分管教师培训工作的副局长负责，同样作为另一端的分管师训工作副校长虽然分工不同，但他们同样要对中心学校（完职中）校长负责；中心学校（完职中）校长负责向分管教师培训工作的副局长签订校本培训责任书。 　　（2）理顺校本培训管理机制特别是业务管理机制。据调查，不仅常德市乃至湖南省都存在教师教育和教育科研缺乏真正意义上有效整合的问题，有人戏谑地将这一现象称之为“教研室教研员闭门造车搞教研，进修学校教师足不出户抓培训”。这不仅严重浪费了教育资源，而且人为地将本来完整有机体的教师培训和教育科研隔离开来，不符合教育科学发展规律。石门县对整合教师教育和教育科研进行了行之有效的探索，将教研室、信息中心从教育局中剥离出来合并到进修学校，组建了师资培训、教研教改和教师资源学习中心，实现了教师进修、教研、科研、电教等相关部门和机构资源的有效整合和合理配置，形成“研、训、管”三位一体的模式。这一运行模式实现了教师教育、教育科研优势互补和强强联合，降低了单位运行成本，提高了工作效率。 　　（3）强化校本培训过程管理。为减少学校校本培训盲目性和随意性的问题，推进校本培训健康运行，笔者认为有必要加强校本培训过程管理。建议建立“申报－立项－实施－督导－验收”校本培训程序管理制度，中小学根据学校不同情况，结合实际拟定校本培训计划，然后向教师进修学校申报，获得审核通过后方可立项，按程序分步骤实施，进修学校和教育局组织人事股对其进行全程督导，并在结束前进行检查验收。在中小学校本培训实施过程中，教育局组织人事股要把好校本培训启动关，要召开启动会议，明确各自责任，同时加大宣传力度，营造良好气氛；要做好协调，协调教师进修学校、中小学在校本培训过程中的各种矛盾；要做好校长、师资的跟踪管理，要将校长、学科带头人和骨干教师在校本培训过程的表现与其升迁和评聘挂钩；要做好及时通报，要将校本培训过程中正反典型及时向全县通报，既发挥典型引路作用，又适当惩戒；要把好督导和检查评价关，及时运用评价成果，保证工作的严肃性，推动校本培训强力开展。教师进修学校要把好计划审批关，要看计划是否把握了学校工作实际，是否突出了教师差异性，是否体现了教师发展的“最近发展区”，是否具备教育发展前瞻性和操作性；要运用现代化信息技术手段提供校本培训全程服务，为学校提供校本培训的网络平台，建立校本培训资源网站，开通教师培训视频系统，要建立教师进修学校教师和中小学校本培训师资备课资源共享机制，双方利用网络会诊校本培训课程和共同备课；要拓宽培训空间，运用网络视频会议系统，打破教师培训的时空阻隔，使不同地区的教师共享优质教育资源，使长年得不到外出学习的教师，实现足不出校就能聆听到专家报告的愿望；要针对山区学校教师走出去难、校内开展教研活动难、专家到校指导难的现实问题和地域分布特点，提供零距离服务，定期安排教师送课下乡，进行面对面培训。 　　参考文献 　　[1] 龚宝成，朱明山，殷世东.农村中小学校本培训模式探析.教育探索，2006（4）. 　　[2] 于建川.国外教师校本培训的经验及其启示.中小学教师培训，2003（2）. 　　[3] 郑金洲.走向校本.教育理论与实践，2000（6）. 　　[4] 万福.校本教师培训模式研究.教育研究，2002（1）.（责任编辑刘永庆）

医院医用耗材管理包括采购、存储、配送、结算等多个环 节，涉及医院多个部门的协作，是医院管理和运营中非常重要 的组成部分。而医用高值耗材在常用医疗耗材支出占比较大，在整个医疗过程中与药品的费用不分伯仲。而手术室是使用高值耗材最大的部门，利用信息化手段优化医用高值耗材的管理流通，对提升医院管理水平，确保医疗安全都有重要意义。

医疗物资耗材SPD管理模式有以下优势：有效降低了医院耗材积压、过期风险，实现零库存管理，有效减少资金占用。提高采购工作效率，明显提高了采购计划的准确性。同时，通过供应采购平台在线采购的方式，极大提升了采购业务的处理效率。提升精细化管理水平，实现院内医用耗材全流程可追溯的管理。通过资质证照管理、数据统一、二级库管理、高值耗材管理、IVD管理等多种管理方式，实现医用耗材的全流程质量监管、高效运营。结算管理 ：信息账替代手工帐，轻松保障库房账实一致。全面支持移动化，学习门槛低，使用更方便。综上所述，医疗物资耗材SPD管理模式在降低库存风险、提高采购效率、提升管理水平等方面具有明显优势，有助于医院的可持续发展。

一、油公司管理模式的内涵 “油公司”的概念一个重点是石油，是关于石油的勘探开发的；另一个重点是公司，几新几高也好，几制几化也好，公司就是以赢利为目的，是利润导向型的组织。 有很多关于油公司管理模式的介绍，这里挑两个比较有代表性的介绍： 国际通用的"油公司"模式，主要是针对石油企业上游板块的一种新型运营模式。它是以采油厂为生产主体，再把每个项目的勘探、运输、供销等分类，实行市场化的运行模式。——中国财经信息网　 在学习借鉴国内外油藏经营管理先进经验的基础上，引入油公司管理理念，按照“市场化运行、项目化管理、社会化服务”的方针，提出“三新三高”原则，以甲乙方合同制为主线，实现开发行为市场化，通过市场运作降低开发成本，提高施工效率和管理效益。 　　新理念：深化油藏经营理念，在构建投入产出清晰的油藏经营管理单元的基础上，通过深化体制改革，完善运行机制，落实管理责任，优化投资项目，细化成本管理，全面提升油藏经营管理水平，努力实现经营高效益和资源利用最大化。 　　新体制：组建开发项目经理部，以“生产专业化，竞争市场化，管理合同化，效益最大化”为原则，全面负责开发生产，实现组织管理扁平化和人员精干高效。 　　新机制：引入市场化竞争机制，推行用工社会化，实现由行政手段组织生产向市场化组织生产转变，从根本上控制生产成本，提高油藏开发效益。 　　高速度：紧紧抓住国际油价持续高位的有利时机，快速组织开发建设，尽快见到经济效益。 　　高水平：以油藏为单元，实施专业化、项目化、目标化管理，全面提升油藏经营管理水平。 　　高效益：牢固树立“投资讲回报”的理念，加强过程监督，控制过程节点，落实管理责任，降低开发成本，最终实现油田开发效益的最大化。 以整体优化为原则，以效益最大化为目标，扎实推进“两制三化”建设(即项目经理制、队伍聘任制、油藏经营项目化、管理目标化、运作市场化)，积极创新油公司管理实践。

企业激发创造力，最重要的是释放员工对工作的热爱和激情。从制度设计上，要吸引对工作负责的员工，给他自由，保护他的内在动力和责任感。在企业文化上，给予员工“信任”和“容错”。2021年是网飞（Netflix）上市的第19个年头，它的股价已经从当初的1美元一直涨到了今天的500多美元，涨幅超过500倍。“如果说网飞有什么不同，那就是它不拘泥于规则。”在网飞创始人、CEO里德·哈斯廷斯眼里，“放飞”的企业文化正是公司成功的秘诀。在围绕创新不断产生裂变的当代商业社会中，要想充分释放创造力，管理模式变革势在必行。员工可自由选择工作时间、没有经费和决策审批制度、不设KPI(关键绩效指标)、无工资级别……网飞这套“颠覆性”的管理模式能否成为未来商业的雏形？什么样的企业管理方式能更有效地激发创造力，或能成为解锁未来商业模式的密钥？来听复旦大学管理学院企业管理系系主任李绪红教授怎么说。自由与责任并存，开启管理新思路Q：网飞把内部管理方式整理成《网飞文化手册》，在硅谷广为流传，其独特的管理模式被称为“颠覆式的创新组织”，它是怎么运作的？A：网飞的管理方式代表了当前一种比较新型的管理理念和管理模式，与众不同之处体现在对人们认为理所当然的“管理是控制”的管理理念、以及基于此的“严格的绩效考核、以及根据考核结果来支付劳动报酬的管理制度，提出了极大的挑战。它强调员工可以决定小到自己的工作时间、工作方式、休假，大到绩效考核、报酬的支付方式等，强调员工的自主性。比起“管控”的管理理念，可以说是走到了另一个极端——“自由”。网飞的企业文化正是这一管理理念的极好诠释。Q：这种管理方式会横空出世的背后有没有管理理论作为支撑？A：无论是国际上，还是在国内，一些企业已经在采用类似的管理方式，这一模式完全是可行、实用的。它为什么实用？这就要看到它内核中的“自由”与“责任”这一对概念，二者是并存且自洽的。组织给予员工自主权，不用条条框框的规则把员工“框死”；同时要让“自由”能够产生好的效果的条件和前提是，员工也应该对公司负有责任感，不会滥用公司给的自由。比如，公司让员工自主决定工作和休假的时间，那么有责任感的员工就不会选择在工作最忙碌的节骨眼去休假。其次，在“自由”与“责任”的背后，其实是有着几十年的现代管理经验和管理哲学支撑的。管理制度的设计归根到底要回答三个基础问题：绩效怎么考核、报酬怎么给，报酬和绩效之间的关系如何设定。在西方现代管理理论中，对于以上问题，美国有两类典型的企业管理模式：第一种，是科学管理模式，包括严格、清晰、定量的绩效考核指标，报酬与绩效挂钩，对员工的回报以外在激励为主。例如，美国通用电气（GE）就是这一管理模式的实践代表，公司设有严格的末位淘汰制度，必须淘汰掉处在相对排序最后10%的员工。第二种，早年的谷歌公司最为典型。不实行严格的、以定量化指标和强制分等为特征的严格考核制度，报酬方式与绩效结果不是强挂钩，末位淘汰不是强制实施的制度，可以说是与GE这种做法相反的另一极端。网飞的管理方式，不拘泥于市场上现有的这两类管理制度，可以说处在上述两种管理方式的中间：给予自由、鼓励员工自我驱动，同时也借鉴了GE的末位淘汰制来保证组织的精简，避免出现“大企业病”，可以说是把管理效率和激发人的潜能结合得很好的一种管理方式。

随着我国市场经济的稳步推进，大批以资本为纽带的集团型企业不断涌现，并普遍呈现跨区域的结构模式，集团型企业已成为国民经济中一股重要的力量。但与集团型企业的重要性不相匹配的是，关于其劳动关系管理的法律规范和相关研究几近空白。《集团型企业劳动关系管理》(作者陆敬波)以律师实际办理案件的相关问题为基础，同时结合律师的思考与司法实践的审判，注重理论与实务相结合，以解决问题为导向，以期帮助集团型企业进行跨区域的劳动关系管理及解决管理中出现的问题。《集团型企业劳动关系管理》分为专题篇和工具篇两大模块：专题篇中包括“工时休假”、“薪酬管理”、“社会保险”、“无固定期限劳动合同”等14个专题；工具篇中包括“公积金”、“医疗期”、“加班工资计算”、“女职工保护”等10个实用法律索引附录。本书适合集团型企业高管、法务部主管、人力资源部主管等人士阅读，同时适合劳动法学者、劳动法律师等作为研究参考。

总分公司财务管理模式构建方式 　　财务总监应该做好公司财务管理的工作。现代意义上的财务总监是公司重要的战略决策的制定者和执行者之一，是穿插于金融市场和价值管理之间的不可或缺的角色。下面我为大家提供总分公司财务管理模式构建方式，欢迎大家阅读浏览。 　　一、授权控制 　　总公司对分公司在一定授权范围内相对自主经营，在授权范围以外的财务事项，则要报总公司批准，形成总分公司之间的授权控制制度。 　　1、授权管理资产 　　总公司对分公司资产管理的授权，是设立分公司而自然产生的授权，其对应的责任是保证资产的安全完整和良好使用，使资产保值增值，通过运营资产创造利润。但此授权也不应是完全授权，分公司资产处置的权力应受到限制。 　　2、资金支出授权 　　对资金支出的授权。此授权依总分公司财务管理分权程度不同而不同。最大范围的分权，是使分公司按照模拟法人的方式运做。在这种模式下，分公司可以拥有正常情况下完全的资金支出审批权。当然，在分公司非正常情况下使用的资金或者大额的资金，比如技术改造、大额合同、大额预算变动、资产处置等，则必须报请总公司审批支出。 　　对分公司资金支出最小范围的分权，是使分公司按照车间的方式运做。这种模式下，分公司相当于总公司的一个大的车间，只是在生产和技术方面被充分授权，其资金支出审批权的范围，只限于零星的小额支出。 　　对分公司资金支出的授权，使分公司拥有部分财务支配的能力，因此必须对分公司财务管理。常规的事前控制方法就是要分公司实行预算制度，使资金“算了再用”;总公司也可以据此了解各分公司预算资金盈缺状况，在各分公司内合理调配资金，提高资金的使用效率。常规的事中和事后控制则依靠健全的会计核算和控制制度。 　　二、预算管理 　　总公司授权分公司财务管理，对应的责任是通过经营资产实现利润，因此总公司于财年预算前要向分公司协调确定利润目标，以量化规范总公司对分公司权责利安排;分公司应据此编定销售、生产、成本、费用、采购等业务年度和各月预算，并把各业务预算分级归口落实到车间、班组直至个人，形成有效的分公司内部各级责权利体系;分公司再依据各业务预算编定资金预算和预计报表等财务预算，总公司可以据此掌握各分公司预计资产负债和损益状况，进行资金的预算平衡和合理调度。 　　预算管理体系运做的核心是责权利体系，所以必须要保证每一个层次责权利安排的有效。在分公司层面，是总公司检查并考核其年度经营目标，通过合理的人事和薪酬制度，激励和约束分公司总体经营;在分公司车间层面，是分公司检查并考核其成本控制、费用支出、材料耗用、设备管理等日常的公司财务管理目标，同时也要对车间层面制定和预算权责相匹配的劳动人事制度和激励、约束机制;依次向下，对于必要的预算控制项目，要落实到相关的个人。 　　三、会计核算 　　对分公司应按照规定的会计制度，严格进行会计核算和控制。总公司对分公司的会计核算一般有两种方式，一种是集中在总公司，一种是下放到分公司。集中的"方式可以使总公司及时掌握所有财务信息，便于总公司财务管理，但却不利于调动分公司的积极性;相反，下放的方式具有较强的激励作用，却有碍于总公司了解详细信息，如果完全下放(即分公司自行设定财务部门和人员)，还可能增加总公司的审计成本。所以，如果采取下放的方式核算，则应由总公司向分公司委派财务会计人员，即会计业务下放，而会计人员集中。另外，良好的计算机网络财务系统的建立，将弥补下放核算方式总公司不能充分了解会计信息的不足。 　　四、审计控制 　　应建立对分公司的财务审计制度，形成对分公司的审计控制。对分公司的审计控制应包括会计审计和预算审计两个方面。会计审计主要检查会计核算和控制体系，主要是对分公司会计核算体系的合理性、内部控制制度的完备性和有效性、会计报表的真实性等进行审计，是针对会计系统的审计;预算审计是对分公司预算编制汇总体系的合理性、核算统计系统的完备性、预算执行和考核体系的有效性进行的检查和评估，是一种公司财务管理性审计。 　　建立有效授权控制制度、预算管理、会计核算和控制制度以及审计控制制度，将形成对分公司财务管理体系。这个体系的四个主要方面相互关联，授权制度是组织安排，预算管理是事前控制，会计核算控制是事中和事后控制，审计控制则检查监督整个财务系统。这个公司财务管理体系的核心是科学的逐级责权利安排，必须保证各级责、权、利安排的明确、有效。明确就是目标尽可能量化;有效就是权责利对等，监控全面，激励和约束机制完备。 ;

随着我国社会绿色低碳环保理念的不断推进随着我国社会绿色低碳环保理念的不断推进，建筑项目环保技术研究成为了当前建筑技术研究的重要组成部分环保技术研究成为了当前建筑技术研究的重要组成部分。在这一背景下这一背景下，低碳建筑理念成为了当前建筑项目施工管理的重要发展方向重要发展方向。在研究中我们发现，低碳建筑理念的应用对于我国环保事业以及可持续发展目标的实现于我国环保事业以及可持续发展目标的实现，起到了重要的支持作用支持作用。为此建筑技术与管理研究者，结合低碳建筑特点与建筑项目技术与管理实践工作与建筑项目技术与管理实践工作，开展了项目管理模式研究。低碳建筑项目概念与特点分析在建筑技术的研究方面做好在建筑技术的研究方面做好，我们对碳理念建筑的概念定义为定义为：利用优化建筑材料、技术与设备方法，在项目施工以及建筑物使用生命周期内及建筑物使用生命周期内，合理减少建筑石化能源使用项目与总体数量与总体数量，提高建筑项目整体使用能效，实现低二氧化碳排放量理念的建筑项目放量理念的建筑项目。通过对国内外低碳理念建筑项目的设计通过对国内外低碳理念建筑项目的设计、建设施工以及相关管理研究我们发现相关管理研究我们发现，低碳理念建筑在设计与管理中存在着以下特点着以下特点。（1）前期技术与资金要求较高前期技术与资金要求较高。在低碳理念建筑设计与施工中设计与施工中，对于工程设计技术以及工程前期投资都有着较高的要求较高的要求。如建设过程中，管理者需要采用大量低碳环保技术应用技术应用，并开展与新技术相关的各类研究工作，并投入一定数量的研究资金数量的研究资金。为此工程项目建设方需要与设计部门、银行行、政府部门等组织进行对方合作，寻求技术、政策与资金支持持，确保低碳工程建设的顺利开展。（2）管理层面广泛管理层面广泛。低碳理念下的建筑项目管理工作较之传统的管理内容更加广泛理念下的建筑项目管理工作较之传统的管理内容更加广泛。其管理过程包含了建筑项目方案的制定其管理过程包含了建筑项目方案的制定、设计、施工、竣工，以及项目交付后的使用与日常管理及项目交付后的使用与日常管理，乃至项目拆除工作等所有工作环节工作环节。这种一体化与整体性的管理过程，对于项目管理者提出了更高的管理要求者提出了更高的管理要求。（3）工程管理技术要求较高工程管理技术要求较高。在低碳理念工程项目管理中碳理念工程项目管理中，其技术内容包括了大量设计技术、原材料技术材料技术、技术设备的应用、施工技术、能源技术以及建筑管理技术等新型技术的使用理技术等新型技术的使用。因此造成了建筑项目管理中，技术要求水平的提升术要求水平的提升。因此管理者必须加强对技术研究的管理力度力度，确保建筑项目施工的顺利完成。（4）社会效益与评价较高高。低碳环保理念是当前社会的主流理念，也是社会发展的主要方向主要方向。因此低碳理念下的建筑项目建设所取得社会效益较高较高，同时也得到了社会各界的广泛认可。低碳视角下建筑项目主要管理模式研究在低碳视角下建筑项目的管理工作主要是根据建筑各管理阶段开展理阶段开展。在实践管理中，项目业主方应在多方支持模式下下，开展综合化与整体化的管理工作，确保各阶段项目管理工作达到项目方案环保低碳要求作达到项目方案环保低碳要求。经过对项目内容的技术管理研究研究，我们将其主要管理模式划分为以下过程。项目建设前期管理在低碳建筑项目建设中在低碳建筑项目建设中，前期管理工作的开展占据着重要位置要位置，也是建筑项目低碳理念树立与落实的基础。在项目管理中其主要的前期工作包括了以下内容管理中其主要的前期工作包括了以下内容。首先是项目低碳目标的确定目标的确定。由于低碳理念建筑项目投资与技术要求较高，所以投资方首先需要认可项目建设的低碳目标所以投资方首先需要认可项目建设的低碳目标，并提前做好投资资金准备工作投资资金准备工作。在这一过程中，投资方必须做好项目建设前景设前景、建设过程资金与技术使用以及整体收益研究，确保项目建设投资与开展的顺利完成目建设投资与开展的顺利完成。其次是获得各方面的支持作用用。业主投资方在确定项目低碳目标后，就需要根据目标要求获取各方面对项目建设的支持求获取各方面对项目建设的支持。这些支持主要包括了以下内容内容。一是政府管理部门的政策性支持；二是环保技术研究部门与企业的技术支持部门与企业的技术支持；三是金融机构的资金支持。最后是做好项目设计与工程招标工作做好项目设计与工程招标工作。在项目技术与资金支持到位后后，投资方既可以根据低碳目标寻找设计机构开展工程项目设计方案制定与建筑设计工作设计方案制定与建筑设计工作。在设计完成后，投资方再根据设计方案在社会中寻找具有建设能力的施工企业开展项目招标工作招标工作，完成工程前期所有工作。项目建设施工阶段管理项目施工阶段的管理项目施工阶段的管理，其核心在于低碳建设生产过程中，管理区域包括了施工人员生产与生活管理区域包括了施工人员生产与生活、管理办公、设备运行等各个层面各个层面。在实际的管理过程中，其主要管理工作包括了以下两方面问题下两方面问题。一方面是全面节能减排的开展。在工程施工管理中管理中，管理者必须将节能减排理念深入到工程办公、施工、生活等工作过程中生活等工作过程中，确保工程中二氧化碳排放量的降低。如办公与施工中采用节能灯具照明办公与施工中采用节能灯具照明；施工过程尽量采用变频技术设备术设备；临时建筑采用可循环再生材料建设等，都是低碳理念的重要措施的重要措施。另一方面是建筑垃圾处理中的低碳管理。在建筑垃圾处理中筑垃圾处理中，管理者应秉承“33R”原则原则，合理规划垃圾运输路程与载重量程与载重量，最大化降低建筑垃圾处理中二氧化碳排放量。项目使用运营阶段管理在低碳建筑项目管理中在低碳建筑项目管理中，项目竣工完成后的使用运营阶段也是项目管理的重要组成部分段也是项目管理的重要组成部分。项目投资方在这一过程中已经转换为项目业主已经转换为项目业主，在项目管理中起到了主导作用。项目使用运营阶段中的低碳管理工作包括了以下内容使用运营阶段中的低碳管理工作包括了以下内容。首先业主方需要聘请专业的低碳技术研究部门对项目低碳技术进行检测测，对于不符合低碳技术要求项目内容进行反馈，由施工企业进行返工处理进行返工处理。其次项目低碳建设达标后，业主方需要聘请具有专业低碳管理资质的物业管理部门具有专业低碳管理资质的物业管理部门，对项目开展专业化的低碳物业管理工作的低碳物业管理工作。最后是业主方需要对项目运行中的物业管理进行监督管理业管理进行监督管理，确保物业管理企业管理工作符合低碳减排要求减排要求。低碳理念在建筑项目的设与管理中应用低碳理念在建筑项目的设与管理中应用，对于我国环保社会建设以及可持续发展理念的达成起到了积极的推动作用用。为此工程项目管理方结合低碳理念项目管理特点，开展了低碳建筑项目在工程前期了低碳建筑项目在工程前期、施工中以及使用运营中的管理中的应用研究中的应用研究，为低碳建筑项目建设的开展提供支持。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

现代质量管理有3种模式。即：全面质量管理（TQM或TQC）模式、ISO9001模式或GB/T19001模式、卓越绩效模式。1、全面质量管理（TQM或TQC）模式。它在美国被提出，在日本得以发展，1978年从日本被引入中国。它给中国带来的是质量观念和质量管理方法的转变。诸如，满足用户要求，“头QC”，即领导作用，全员参与，全过程管理，用数据说话，始于教育、终于教育，PDCA循环以及新老7种工具等。这些全新的理念和方法在中国的企业土壤中得以融合、生根、发展。但是，全面质量管理模式也存在缺陷：对组织整体而言还没有建立一个完整、系统的体系。也就是说，这个质量管理体系虽然被提出了、建立了，但是却并未实现全面落实。特别是在组织结构（机构和职责）方面；2、ISO9001(GB/T19001)模式。该模式是从1987年版、1994年版一直发展到2000年版、2008年版的ISO9001模式。2000年版和2008年版全面吸收了TQM的思想和理念，克服了TQM的一些问题，建立了一个组织以过程为基础的完整的质量管理体系。但是，ISO9001也有自身的局限性。比如ISO9001（GB/T19001）的目的标准中写得很清楚：它的目的是证实组织具有稳定地提供满足顾客要求和适用的法律法规要求的产品的能力。可以这样来理解：一则是满足顾客要求，二则是满足适用法律法规要求。但是，它未涉及满足组织、员工、供方和社会的要求，这就是它的明显缺失所在。但是不可否认的是，它为卓越绩效准则模式奠定了很好的基础；3、卓越绩效模式。所谓卓越绩效，是指组织通过综合的绩效管理方法，为顾客和其它相关方不断创造价值，提高组织整体的绩效和能力，促进组织得到持续发展和成功。而卓越绩效准则模式既吸收了全面质量管理的理念，又考虑到ISO9001以过程为基础的模式，同时克服了ISO9001的缺陷，更加完善和科学。

华为公司的经营理念是聚焦、创新、稳健、和谐。在管理模式上，以流程化的组织建设，完成企业诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理；在内部核心价值观方面，相应地构建以高绩效为特征的企业文化。

1、生产代工型(纺锤型)经营模式这类经营模式企业的特点是企业作为产业链中下游企业的供应商，一般根据客户的订单，加工产品。在市场上，贴上其它企业的标牌进行销售，企业仅仅负责某一产业中某种或者几种产品或零件的生产，对于产品的销售和产品的设计不做过多涉及，2、设计+销售型(哑铃型)经营模式这种类型的经营模式与生产代工型经营模式正好相反，企业不涉及生产领域的任何业务，只负责设计和销售，企业设计出市场上顾客所需求的产品和服务，然后寻找相应的生产代工，它要求企业具有很强的设计能力和销售能力以及拥有自己的知名品牌。这类企业和市场的联系非常密切，对于市场动态和顾客的需求非常敏感，是市场最快的响应者3、生产+销售型经营模式采用这种经营模式的生产型企业最为普遍，企业涉及业务流程中的后两个部分：生产和销售。对于产品设计，由于某种原因，企业并没有涉及。在这个节点的企业集合当中，企业之间的竞争激烈程度很大。4、设计+生产+销售型经营模式这是在产业链节点上涉及较多的经营模式，采用这种经营模式企业的特点是企业具备一定的新产品开发能力。企业根据市场上的需求，自己开发出市场上需要的产品，同时对以往的产品进行改造；在制造方面，企业具有一定的制造能力，制造设备的柔性能力比较好，开发出来的新产品能够通过现有的设备进行生产或者有足够的资金进行新的生产线的建设。5、信息服务类型信息服务类企业较典型的是咨询公司，这种类型的企业或者公司，不涉及制造的一切活动，但是在很大程度上与制造业有着密切的联系。

企业的经营管理模式 　　企业的经营管理模式。在职场上，每个企业都有着自己的经营管理模式，而经营管理模式又分为好几种，这样的经营管理模式是我们国人的智慧。接下来就由我带大家了解企业的经营管理模式的相关内容。 　　企业的经营管理模式1 　　中国企业在全球化的道路上，根据自身的优势和特点，发展出了各自不同的模式。 　　 海尔安营扎寨模式 　　海尔是国内企业较早走出去的企业，早在中国加入WTO之前。这种模式是中国企业在海外建立自己的生产基地，直接建立和推广自己的品牌，树立当地企业形象，以便更好地更多销售自己在当地和中国所生产的产品，避免更多的关税壁垒等，如海尔在美国、巴基斯坦等国所建立的生产基地。这种模式的优点是容易获得所在国消费者的信任和欢迎，提高销售，可以回避关税，但挑战是成本较高。 　　 TCL品牌共享模式 　　TCL的模式是一种品牌共享模式，即将自己在国际上不知名的品牌和国际上知名的品牌结合，带动国内产品走出去，如TCL和德国施耐德，特别是和法国汤姆逊及阿尔卡特等品牌的结合，带动了TCL产品的出口，也带动了TCL品牌的提升。这种模式的优点是品牌长期的共享，但也有很大的风险，从长远来看，还是需要最终推出自己的品牌。 　　 联想借船出海模式 　　联想的模式是一个以小博大的赌注，其核心是借船出海。收购IBM个人电脑部使联想一跃跨入世界500强行列，虽然借IBM的品牌只有5年的使用期，但联想获得了IBM在国际上成熟的团队和销售渠道。不过，借船出海能否成功最关键的还在于双方企业文化的融合和联想国际化团队的整合能力。联想国际化的进程准备已有一段时间，从联想英文更名、成为奥运的顶级赞助商，联想为出海作了大量的铺垫。这种蛇吞象的模式最大的挑战是两个公司文化的.融合和国际人才的使用。 　　 华为技术领先模式 　　华为的摸索是一个中国企业注重建立和开发自己的技术体系，有明确的国家市场目标，先占领发展中国家市场，后大力出击发达国际市场，形成了自己品牌的拳头产品和优势，国际销售已占到公司销售的50%，是中国企业走出去较为成功的一种技术导向的模式。其模式的挑战性是如何更进一步的技术创新而又避免知识产权纠纷。 　　 长虹产品代理模式 　　长虹的产品代理模式从形式上来看，是中国在现阶段企业走出去的一种主要模式。国内许多企业产品的出口主要依靠海外的代理。这种模式的优点是产品出口有现成的指引或渠道，可以获得一定的利润，缺陷是企业自有的品牌不突出，有时过于依赖海外代理，有时甚至有回收货款的风险。 　　 中石油、中海油资源互补模式 　　中国目前还有不少大中型国有企业在石油、天然气、矿石和林业等资源方面需要走出去寻找新的资源来支撑国内经济更大的发展。这种模式一般是政府主导的国有企业为主，是中国为自身需要企业在海外发展所必不可少的一种模式。这种模式一般投资额较大，其挑战是如何加强可行性研究，加强监管，如何避免决策失误和损失。 　　 中国企业海外上市，借鸡生蛋模式 　　中国企业这些年来还有一种也可称为走出去的模式，就是到海外上市。中国目前已有上百家的企业在海外上市，包括中国电信、中国网通、中移动、中联通、中石化等一大批国有企业，也包括新浪、亚信、搜狐、UT斯达康，盛大等一大批新经济的企业。这是中国在新的形势下利用外资的一种更有效的新方式，不仅靠走出去借助国外市场带回了新的资金，也带回了更加规范化的经营管理模式。 　　 温州星火燎原模式 　　中国企业走出去的这些年也出现了一种方兴未艾的星星之火、可以燎原的温州模式。这种模式主要是一些中小企业。他们利用在海外的亲戚朋友或其他网络，把中国的一些有竞争力的产品推销到世界各地，如温州鞋、义乌小五金、温州打火机等，产品燎原到全世界。这种自发的、通常是家庭型的企业往往有着非常强大的灵活性和活力，是中国中小企业大面积走出去的开始，具有中国特色，是一种值得鼓励的模式。但是这种模式的挑战是如何加强行业协调、对当地文化的理解和在海外有序的管理，避免出现像西班牙烧鞋事件的发生。 　　 对外承包工程模式 　　这种模式是一种相对传统的模式，主要是到海外更大的市场去承揽工程。在这方面可以充分利用中国的比较优势，中国政府对此也比较重视，也培养出了一批在国际上能排上名的中国跨国承包公司，如中建、中土、路桥、港湾公司等。随着伊拉克重建工作的展开、中东局势的逐步稳定，国际承包市场还会给中国企业带来更多的机会。 　　 劳务合作模式 　　劳务合作模式是中国企业可以组织劳务出口的一个有巨大潜力的事业。中国是一个劳动力的资源大国，中国在向海外派劳务人员、海员、护士、研修生、厨师、甚至家政服务人员方面都有巨大的潜力可挖。现在农民工都可以进城务工了，中国也可以鼓励素质高的劳务人员大踏步地走出去。中国在过去20多年中在这方面也积累了丰富的经验，可以进一步总结和提高。 　　企业的经营管理模式2 　　 企业的经营理念有哪些 　　所谓经营理念，就是管理者追求企业绩效的根据，是顾客、竞争者以及职工价值观与正确经营行为的确认，然后在此基础上形成企业基本设想与科技优势、发展方向、共同信念和企业追求的经营目标。 　　经营理念即是系统的。、根本的管理思想。管理活动都要有一个根本的原则，一切的管理都需围绕一个根本的核心思想进行。经营理念决定企业的经营方向，和使命与愿景一样是企业发展的基石，主流经管课程如MBA、CEO12篇及EMBA等均对经营理念有详细介绍。 　　 经营理念包括三个部分： 　　第一个部分是对组织环境的基本认识，包括社会及其结构、市场、顾客及科技情况的预见。 　　第二个部分是对组织特殊使命的基本认识。 　　第三部分是对完成组织使命的核心竞争力的基本认识。 　　 企业经营确立的理念： 　　1、彻底去了解并分析既存的经营理念构成要素，如企业使命、经营理念、行为准则、企业文化、视觉系统、经营方针等的内容。 　　2、清楚把握经营人士的意图。 　　3、分析时代潮流的趋势。 　　4、了解社会，一般消费者、顾客、传播界、厂商对于自己公司的认识、评估、期待。 　　5、了解企业内部对于企业的要求，前途的希望。 　　6、彻底了解企业的长处、短处、弱点、需要加强的地方，并引进企业没有的技术。 　　7、整理、归纳、决定。 　　企业经营需要一种光脚革命精神 　　俗话说：光脚的不怕穿鞋的。 　　那为什么“光脚的”不怕穿鞋的呢？因为“光脚的”一无所有，烂命一条。“穿鞋的”呢？顾忌的就多了，所以当“光脚的”遇到“穿鞋的”，“穿鞋的”就忍让退缩，于是“光脚的”往往最后就有“鞋子”穿了。再俗一点就是：愣的怕横的，横的怕不要命的。 　　其实企业经营就是要这种天不怕地不怕的创业精神，你瞻前顾后，前怕老虎后怕狼，结果畏首畏尾，什么事也做不了，做不好。不要想那么多，只要认准了，就一心一意，全力以赴，自然就会有结果。而结果的好坏，自然跟你之初的选择和判断、之后的努力和付出相关。 　　“光脚的”实际上就是一种革命精神。 　　中国人民就是从“光脚的”一路走过来的，一个世纪前的沦落，让中华民族从精神到物质一贫如洗。中国革命就是从“光脚”开始，不但光脚还是“泥腿子”。就是这些“光脚的、泥腿子”革了“穿鞋的”命。 　　新时代“光脚的”就是一种创业精神。 　　甚至是“愣的怕横的，横的怕不要命的”拼命三郎的精神。如今的市场竞争，没有太多的万事俱备，大都是从一穷二白做起，既然一无所有，就是再败也一样一无所有，为什么不搏一下呢？很多创业成功的人都是抱着这样的思想一路走来。 　　如果你已经是很有实力、很有规模的企业，甚至是行业巨头，世界五百强企业，也要有“光脚”的创业精神。千万不要把自己定位为“穿鞋的”，这样你就会跳到自己挖的坑里而不能自拔。 　　“光脚的”精神说到底就是行动力、执行力。 　　当你还在为行不行、好不好、可不可以争论不休的时候，“光脚的”已经在实践，已经走得很远。“行不行、好不好、可不可以”只有做了才知道，想是没有用的。 　　“光脚的”抛掉了虚荣、虚伪，素面朝天但又不甘于命运的摆布，所以在集生命的力量做重要一击一搏。往往会有意想不到的结果。 　　不要轻视“光脚的不怕穿鞋”这句话，这是民众智慧，是一种简单的哲学，是一种生存哲学。当一个人无所畏惧的时候，他的能量大到让不可估量，他可以做到自己之前想都不敢想的境界。“光脚”精神是一种值得学习的精神，无论富有还是贫穷，无论和平还是战争，人都需要这种精神。而这种最朴素的哲学往往是决定人一生沉浮和走向的，决定企业的成长和发展。 　　穿鞋的有路走，“光脚的”就更有路走。当“穿鞋的”还在犹豫走什么路的时候，而“光脚的”路子更宽更多，最后走了“穿鞋的”路，让“穿鞋的”无路可走。企业经营就是要有“光脚”精神，就是有鞋也要学会脱了鞋走。 　　“光脚”精神就是一种置之死地而后生，就是破釜沉舟、背水一战的决心。“光脚”精神是现代企业最缺的品质，“光脚”精神是现代人类都淡忘的意志品质。企业经营需要，人民生活需要，国家更安全需要……

中国企业在全球化的道路上，根据自身的优势和特点，发展出了各自不同的模式。海尔安营扎寨模式海尔是国内企业较早走出去的企业，早在中国加入WTO之前。这种模式是中国企业在海外建立自己的生产基地，直接建立和推广自己的品牌，树立当地企业形象，以便更好地更多销售自己在当地和中国所生产的产品，避免更多的关税壁垒等，如海尔在美国、巴基斯坦等国所建立的生产基地。这种模式的优点是容易获得所在国消费者的信任和欢迎，提高销售，可以回避关税，但挑战是成本较高。TCL品牌共享模式TCL的模式是一种品牌共享模式，即将自己在国际上不知名的品牌和国际上知名的品牌结合，带动国内产品走出去，如TCL和德国施耐德，特别是和法国汤姆逊及阿尔卡特等品牌的结合，带动了TCL产品的出口，也带动了TCL品牌的提升。这种模式的优点是品牌长期的共享，但也有很大的风险，从长远来看，还是需要最终推出自己的品牌。联想借船出海模式联想的模式是一个以小博大的赌注，其核心是借船出海。收购IBM个人电脑部使联想一跃跨入世界500强行列，虽然借IBM的品牌只有5年的使用期，但联想获得了IBM在国际上成熟的团队和销售渠道。不过，借船出海能否成功最关键的还在于双方企业文化的融合和联想国际化团队的整合能力。联想国际化的进程准备已有一段时间，从联想英文更名、成为奥运的顶级赞助商，联想为出海作了大量的铺垫。这种蛇吞象的模式最大的挑战是两个公司文化的融合和国际人才的使用。华为技术领先模式华为的摸索是一个中国企业注重建立和开发自己的技术体系，有明确的国家市场目标，先占领发展中国家市场，后大力出击发达国际市场，形成了自己品牌的拳头产品和优势，国际销售已占到公司销售的50%，是中国企业走出去较为成功的一种技术导向的模式。其模式的挑战性是如何更进一步的技术创新而又避免知识产权纠纷。长虹产品代理模式长虹的产品代理模式从形式上来看，是中国在现阶段企业走出去的一种主要模式。国内许多企业产品的出口主要依靠海外的代理。这种模式的优点是产品出口有现成的指引或渠道，可以获得一定的利润，缺陷是企业自有的品牌不突出，有时过于依赖海外代理，有时甚至有回收货款的风险。中石油、中海油资源互补模式中国目前还有不少大中型国有企业在石油、天然气、矿石和林业等资源方面需要走出去寻找新的资源来支撑国内经济更大的发展。这种模式一般是政府主导的国有企业为主，是中国为自身需要企业在海外发展所必不可少的一种模式。这种模式一般投资额较大，其挑战是如何加强可行性研究，加强监管，如何避免决策失误和损失。中国企业海外上市，借鸡生蛋模式中国企业这些年来还有一种也可称为走出去的模式，就是到海外上市。中国目前已有上百家的企业在海外上市，包括中国电信、中国网通、中移动、中联通、中石化等一大批国有企业，也包括新浪、亚信、搜狐、UT斯达康，盛大等一大批新经济的企业。这是中国在新的形势下利用外资的一种更有效的新方式，不仅靠走出去借助国外市场带回了新的资金，也带回了更加规范化的经营管理模式。温州星火燎原模式中国企业走出去的这些年也出现了一种方兴未艾的星星之火、可以燎原的温州模式。这种模式主要是一些中小企业。他们利用在海外的亲戚朋友或其他网络，把中国的一些有竞争力的产品推销到世界各地，如温州鞋、义乌小五金、温州打火机等，产品燎原到全世界。这种自发的、通常是家庭型的企业往往有着非常强大的灵活性和活力，是中国中小企业大面积走出去的开始，具有中国特色，是一种值得鼓励的模式。但是这种模式的挑战是如何加强行业协调、对当地文化的理解和在海外有序的管理，避免出现像西班牙烧鞋事件的发生。对外承包工程模式这种模式是一种相对传统的模式，主要是到海外更大的市场去承揽工程。在这方面可以充分利用中国的比较优势，中国政府对此也比较重视，也培养出了一批在国际上能排上名的中国跨国承包公司，如中建、中土、路桥、港湾公司等。随着伊拉克重建工作的展开、中东局势的逐步稳定，国际承包市场还会给中国企业带来更多的机会。劳务合作模式劳务合作模式是中国企业可以组织劳务出口的一个有巨大潜力的事业。中国是一个劳动力的资源大国，中国在向海外派劳务人员、海员、护士、研修生、厨师、甚至家政服务人员方面都有巨大的潜力可挖。现在农民工都可以进城务工了，中国也可以鼓励素质高的劳务人员大踏步地走出去。中国在过去20多年中在这方面也积累了丰富的经验，可以进一步总结和提高。网友龙凤舞九天的答案借花献佛了

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静态公共危机管理模式有风险评估模式、措施落地模式等。1、风险评估模式，该模式通过对各种因素进行分析，预测潜在危机出现的机率、重度程度和影响程度等，早期对各种危机进行预警、预防和干预，以达到最小化危机风险的目的。2、措施落地模式，该模式主要采用制度化、标准化手段运用，实现对危机的漏洞识别、措施制定，对落地措施进行优化，以降低危机风险和影响，提高公众满意度。静态公共危机管理模式采用不同的手段和方法来预测、干预和处理危机，实现公共危机管理的目的。

公司的管理模式怎么写 公司的管理模式怎么写，企业管理模式的选择往往是建立在一个企业的规模和性质上的，但是不同的公司管理的模式也是有很明显的不同，那么以下是关于公司的管理模式怎么写。 公司的管理模式怎么写1 企业管理模式已经有了很多种，将来还会出现更多种。不过，虽然表现形式上不同，但我发现，无论怎样的企业管理模式都有一个共同点——注重企业人才的培养，注重员工的个人成长。 以我们公司为例。我司是一个成立2年左右的小企业，公司规模在50多人，而且大部分都是90后。考虑到队伍的年轻化和规模，我们制定的制度相对宽松而且更注重员工的个人成长，也是对这个年龄段的员工未来发展负责。我司要求员工每天写计划、写总结、写工作记录。 写计划是为了能够让员工养成有目标的习惯。我们结合日事清软件，将做计划分成两步，收集&整理。收集是将所有的事情添加到日事清收纳箱，整理是将收纳箱里面的计划分类都四象限表格。这样避免了年轻人注意力不集中和过度思考的问题。 做记录。每个人的记忆能力都是有限的，而我们每天面对的工作内容不尽相同，所以做记录是为了能够减轻记忆压力，随时能够了解任务的详细情况。 日事清软件在这个方面为我们提供了看板功能，不但能够方便做任务记录，而且在团队沟通上每一个任务都有单独的讨论区，实现在线即时沟通，减少了时间成本。 写总结。写总结对于个人来讲能够进行阶段性回顾，对员工个人的成长是非常必要的。对于企业来讲，方便管理者了解员工的工作饱和度和员工在工作终于到的问题，并及时给予帮助。 但几乎没有多少人开始就有写总结的习惯，即便写了也坚持不了多久。日事清提供了自动生成工作总结功能，在此基础上略加修改，循序渐进的培养写总结习惯。 就像生产一个产品一样，无论是怎样高大上的愿景和设计，落实到实际的操作中都是要从最不起眼的原料做起。企业管理也是一样的，豆腐渣盖出的房子再华丽也不实用，根基才是最重要的，而企业的根基并不是靠梦想就能搭建的，而是要适合自身的人才。 公司的管理模式怎么写2 企业运营模式根据企业在产业链的位置分类： 1、生产代工型企业作为产业链中下游企业的供应商，根据客户的订单，加工产品。在市场上，贴上其它企业的标牌进行销售。 2、设计+销售型企业不涉及生产领域的任何业务，只负责设计和销售，企业设计出市场上顾客所需求的产品和服务，然后寻找相应的生产代工，它要求企业具有很强的设计能力和销售能力以及拥有自己的"知名品牌。 3、生产+销售型 4、设计+生产+销售型这是在产业链节点上涉及较多的经营模式，采用这种经营模式企业的特点是企业具备一定的新产品开发能力。 5、信息服务类型信息服务类企业较典型的是咨询公司，这种类型的企业或者公司，不涉及制造的一切活动，但是在很大程度上与制造业有着密切的联系。 企业运营模式根据企业的业务范围分： 1、单一化经营模式单一化经营，又称专业化经营，是指企业仅仅在一个产品领域进行设计、生产或者销售，企业的业务范围比较单一。 2、多元化经营模式多元化经营模式分为三种基本类型：集中化多元经营、横向多元化经营和混合多元化经营。 公司的管理模式怎么写3 友情化管理模式 这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。 但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。 系统化管理模式 通过完成企业组织机构战略愿景管理、工作责任分工、薪酬设计、绩效管理、招聘、全员培训、员工生涯规划等七大系统的建立，来完成企业的系统化标准化统筹化的管理。 这样的好处是有利于企业的快速扩展，因为在你用这一套系统打造完一个管理的标准模版的时候，旗下的分公司或者代理都能简单的复制，就这降低了扩展的难度。 制度化管理模式 指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。 随机化管理模式 在现实中具体表现为两种形式：一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些民营企业的创业者很独裁。 他说了算，他随时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则，因而这种管理属于随机性的管理。另外一种形式，就是发生在国有企业中的行政干预，即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动，最后导致企业的管理非常的随意。 亲情化管理模式 这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。 温情化管理模式 这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，只有这样，才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，因此，过度强调人情味，不仅不利于企业发展，而且企业最后往往都会失控，甚至还会破产。 注意事项 每个企业应该根据自己企业的实际情况，采取相应的企业管理模式，只有适合自己的，才能使企业快速发展起来。

管理模式怎么写的简单点 管理模式怎么写的简单点，一个好的管理者需要懂得很多的管理技巧和团队管理模式，这样才能把团队带领的很好，才能使每个人充分发挥自己的能力。下面一起来看看管理模式怎么写的简单点。 管理模式怎么写的简单点1 1、制度化管理模式：所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约的规则，同时这种规则也是责权利对称的。 2、系统化管理模式：企业的系统化标准化统筹化的管理是通过完成企业组织机构战略愿景管理、工作责任分工、薪酬设计、绩效管理、招聘、全员培训、员工生涯规划等七大系统的建立来完成的。 3、随机化管理模式：独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些民营企业的创业者很独裁。他说了算，他随时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则，因而这种管理属于随机性的管理。 4、温情化管理模式：这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。 5、友情化管理模式：这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。 6、亲情化管理模式：这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。 管理模式怎么写的简单点2 公司管理方案 (一)加强销售团队建设 许多销售经理往往不注重团队建设与企业文化的关系，认为团队文化和企业文化只是宣传口号。但实际上，企业和销售经理想要建立有效率的团队，就必须着眼和着力于塑造追求卓越的团队和企业文化。 例如建立团队成员档案，记录下他们的生日、爱好等信息，定期组织团队聚会等活动。唯有如此，团队成员才能尽量释放工作压力，相互之间才能够真正取长补短，同舟共济，变阻力为助力，变助力为合力。 建立定期销售经验交流学习机制，例如每周或每半个月整个销售团队进行集中，大家各抒己见，要么交流各自这段时期的成功经验或者失败教训，要么围绕某一同仁的棘手案例进行头脑风暴，帮助寻找解决思路和方案。 (二)销售团队定位与总体目标 销售团队必须有一个一致期望实现的愿景。在团队讨论中，你越努力使整个团队朝共同的方向前进，而不是专挑那些个别成员之间的不同意见，你的团队就越团结，越有活力。在实施愿景中，就会越努力奋斗。 (三)团队管理规划 1、建立团队文化的四点要素 (1)成就的认同。 (2)任务圆满完成时大方的赞美。 (3)给应得的人真正的升迁机会。 (4)目标达成时的金钱奖励。 2、建立共同目标观念 (1)每个团队的成员必须相信，当公司获利时，他们也会得利。他们必须相信，当区域的运作顺利时，他们也是赢家。 (2)安排有赢家的善意竞争，但如果达成目标的话，就不要有牺牲者。 (3)内部竞争是健康的，不是特别指明某个业务员对抗另一个业务员。 (4)鼓励团队中的成员一起努力。要他们彼此帮忙，平衡优缺点。 (5)花时间在一起工作确是建立同胞爱的最好方法。 (6)销售团队中任何人的杰出表现都要让公司本部知道。 (四)销售中心组织结构 总经理营运部-商务部 (五)团队管理 团队的建设对于销售提供最基础的保障。 机构组成：总经理运营部、商务部 部门职责：运营部主要负责各项目的管理、策划、执行。商务部负责沟通客户、联系客户，执行公司决议以及产品推广工作。 沟通机制：包括公司经理人与员工直接沟通，市场与市场之间的沟通、市场与技术编辑部之间的沟通，策划人员与市场与技术编辑部的沟通、技术人员内部沟通。 沟通要形成一种制度化、规范化。在公司内部要有一个沟通的规范，也就是说用什么样的方式，什么样的格式，什么样的语言要有一个规范一个统一，这样就不会产生因不同的沟通方式之间产生信息差别。 其中合理化建议就需要形成一种制度，让其成为一种制度化、规范化的公司内部沟通渠道，使广大员工能够直接参与管理，下情上达，与管理者保持实质性的沟通，使公司内部的各种意见能够以公开、正面、肯定的形式表达或宣泄出来，从而提高公司内部信息沟通的管理水平。 员工对公司有任何的建议还可通过写信和拨打电话来反馈。公司管理层把合理化建议进行规范，继而形成了一种制度，有利于本公司的企业文化建设。 管理模式怎么写的简单点3 什么是管理模式(Management Model) 模式，是指某种事物的结构特征与存在形式。尽管“模式”一词无论是实践界还是理论都已经使用得相当广泛，但将其作为研究问题的一种新思路、新方法，仍然需要与时俱进，不断探索。 管理模式指管理所采用的基本思想和方式，是指一种成型的、能供人们直接参考运用的完整的管理体系，通过这套体系来发现和解决管理过程中的问题，规范管理手段，完善管理机制，实现既定目标。 管理模式的定义分析 管理模式是在管理人性假设的基础上设计出的一整套具体的.管理理念、管理内容、管理工具、管理程序、管理制度和管理方法论体系并将其反复运用于企业，使企业在运行过程中自觉；加以遵守的管理规则。 管理机制侧重于管理对象间的内在牵制和约束，通过这种机制可以使管理制度、方法、方案等得到很好的执行，有的人将管理机制称为管理系统的运行机理。 举个小例子，公司大院的卫生总是被破坏，由办公室负责这事总不能得到很好的解决。因为办公室人员大部分时间在室内工作，完成室外的任务有时间上的制约。这时是一种管理方法上的失误，也是管理机制欠缺。如果让保卫人员负责卫生的督察，情况就是另外一种了。 保卫人员的工作场所大多在室外，让他们监督卫生保持状况，起到了良好效果。卫生系统由原来的涉及到办公室人员和破坏人员，变成了保卫人员和破坏人员，这就是一种管理机制上的变化。但是不能称之为管理模式的变化。模式是宏观的说法。 现代管理的中心任务就是对人的管理。管理的模式决定了管理的内容，从管理先驱罗伯特·欧文创立企业管理制度开始，到泰勒科学管理理论的产生，再到今天管理理论的林立，管理的模式也经历了多次变化。 模式是某种事物的标准性形式或固定格式，与管理模式有关英文的表达有：Management System （管理交流）和Management Model（管理模型）。 我们给管理模式的定义是从特定的管理理念出发，在管理过程中固化下来的一套操作系统。可以用公式表述为：管理模式=管理理念+系统结构+操作方法，可简单表述为： 管理模式=理念+系统+方法 MS=f(i)+f(o)+f(s) (IOS模型) 其中MS：Management System I：Idea/Ideology O：Operation/Organization S：Stratagem/Strategy 管理模式，通俗地讲就是一个企业在管理制度上和其它企业不一样的地方，从制度经济学的角度说包括了正式制度和非正式制度两个方面，也就是企业在管理规章制度和企业文化上最基本的不同特征。一般来说，不同的国家的企业有不同的管理模式，而且同一企业在不同时期也有不同的管理模式。 目前在理论上比较公认的管理模式有日本管理模式和美国管理模式等。不同管理模式决定其管理特征的差异性，如美国管理模式的特点是鼓励个人英雄主义及以能力为主要考核特征的模式，它在管理上的主要表现就是规范管理、制度管理和条例管理，以法制为主体的科学化管理。 而日本管理模式的特点则是集体主义为核心的年功序列制、禀议决策制等为特征，重视人际关系、以集体利益至上、家族主义等情感管理为主的特征。

常见的企业管理模式 常见的企业管理模式，在职场生活当中，任何管理，都要选择、运用相应的管理方法，因为做什么事情之前，都要找对方法们才能提高工作效率，下面我整理了常见的企业管理模式。 常见的企业管理模式1 企业管理的模式1、金字塔型管理模式 由科学管理之父--弗雷德里克·温斯洛·泰罗创立。金字塔型组织是立体的三角锥体，等级森严，高层、中层、基层是逐层分级管理，这是一种在传统生产企业中最常见的一种组织形式。在计划经济时代，该结构在稳定的环境下, 在生产力相对落后的阶段、信息相对闭塞的时代； 不失为一种较好的组织形态，它机构简单、权责分明、组织稳定，并且决策迅速、命令统一。但在市场经济条件下，信息技术发达的今天，金字塔型的组织结构则由于缺乏组织弹性，缺乏民主意识，过于依赖高层决策，高层对外部环境的变化反应缓慢，而突显出刻板生硬、不懂得应变的机械弊端。 企业管理的模式2、学习型组织管理模式 由彼得圣吉五项修炼的基础上，通过大量的个人学习特别是团队学习，形成的一种能够认识环境、适应环境、进而能够能动的作用于环境的有效组织。 也可以说是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。 学习型组织为扁平化的圆锥型组织结构，金字塔式的棱角和等级没有了，管理者与被管理者的界限变得不再 清晰，权力分层和等级差别的弱化，使个人或部门在一定程度上有了相对自由的空间，能有效地解决企业内部沟通的问题，因而学习型组织使企业面对市场的变化，不再是机械的和僵化的，而是“动”了起来。 不过，随着全球经济一体化和社会分工的趋势化，扁平化组织也会遇到越来越多的问题，在不断的分析问题、解决问题的过程当中，学习型组织“学习”的本质对人的要求将越来越高。 企业管理的模式3、智慧型组织管理模式 也称为C管理模式。《C管理模式》的理论价值：许多初读《C管理模式》的专家和学者则认为，C管理模式立足道、儒、法的中国传统文化，将西方现代企业管理学与中国国学及中医智慧融于一体，其理论结合人的身体机能，提出了“天人合一”、“道法自然”的经营理念和管理哲学。 《C管理模式》的政治价值：20xx年以来，全球金融风暴持续蔓延，一大批欧美企业纷纷陷入破产倒闭的危机，与此同时，国内企业也愈加感受到全球性经济萧条带来的股股寒意。在此轮国际经济危机中，一些我们曾经耳熟能详、顶礼膜拜的全球知名企业，在一夜之间如巨人般轰然倒下，在剧烈的震撼中，国内众多专家、学者和企业界纷纷对西方现代企业管理模式进行了深刻的反思。 C管理模式研究的课题，将引发对资本主义完全的自由市场经济的反思，对现行企业管理模式的反思，并将重新聚焦世界对中国特色社会主义市场经济模式的更多思考，这正是C模式的价值所在。 企业管理的模式4、中国管理模式 什么是“中国管理模式”呢?企业培训师贾长松认为：中国管理模式强调中国文化在企业管理过程中的作用，同时也尊重现代管理思想在中国企业的运用;另一种说法是：“世界上没有所谓的美国式管理、欧洲式管理、日本式管理，或者是中国式管理，而只有成功的管理或失败的管理。” 中国式管理倡导者曾仕强认为是指以中国管理哲学来妥善运用西方现代管理科学，并充分考虑中国人的文化传统以心理行为特性，以达成更为良好的管理效果。中国式管理其实就是合理化管理，它强调管理就是修己安人的历程。 企业管理的模式5、温情化管理模式 这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，贾长松老师认为只有这样，才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，因此，过度强调人情味，不仅不利于企业发展，而且企业最后往往都会失控，甚至还会破产。 企业管理的模式6、制度化管理模式 所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。 为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。如果不适当地“软化”一下也不好办； 终究被管理的主要对象还是人，而人不是一般的物品，人是有各种各样的.思维的，是具有能动性的，所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。 常见的企业管理模式2 1、系统化管理模式 企业的系统化标准化统筹化的管理是通过完成企业组织机构战略愿景管理、工作责任分工、薪酬设计、绩效管理、招聘、全员培训、员工生涯规划等七大系统的建立来完成的。 这样的好处是有利于企业的快速扩展，因为在你用这一套系统打造完一个企业管理的标准模版的时候，旗下的分公司或者代理都能简单的复制，就这降低了扩展的难度。这就是企业组织系统最大可利用性。 2、亲情化管理模式 这种企业管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的、功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。 从历史上看，虽然一个企业在其创业初期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种企业管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。 3、友情化管理模式 这种企业管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种企业管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。 4、温情化管理模式 这种企业管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，只有这样，才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。 人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，因此，过度强调人情味，不仅不利于企业发展，而且企业最后往往都会失控，甚至还会破产。有人老是喜欢在企业管理中讲什么温情和讲什么良心，认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到，那么被管理者就必然会有很好的回报，即努力工作，这样企业就会更好地发展。 5、随机化管理模式 在现实中具体表现为两种形式：一种是发生在国有企业中的行政干预，即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动，最后导致企业的管理非常的随意化。可见，这种管理模式要么是表现为民营企业中的独裁管理，要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。另一种是民营企业中的独裁式管理。 常见的企业管理模式3 一、现代企业常见的管理模式 企业管理模式的种类是非常繁多的，不同的国家，企业管理模式都会存在一定的差异，这种管理模式与企业自身的实际情况、国家文化背景、历史传统息息相关，发展到今天，企业管理模式派生出了很多类型，这主要包括以下几个方面： (一)制度化的企业管理模式 制度化的企业管理模式最早产生于美国，在二次工业革命后，美国社会开始探究工业化发展与人性之间的关系，企业管理模式开始从传统管理模式转化为制度化管理模式，该种管理模式可以提升企业管理工作的有效性，避免管理工作发生混乱，保证企业朝着稳定的方向发展。 (二)情感化的企业管理模式 情感化的企业管理模式是在制度化管理模式基础上发展而来的一种管理模式，情感化的企业管理模式强调用人性化管理理念来开展管理工作，从西方组织行为学角度而言，人除了有工作的需求，还有情感需求，因此，企业不仅要满足员工的物质需求，还要在管理要素中融入保健因素与激励因素，尤其是激励因素，在企业管理中融入激励因素可以很好地满足员工的情感需求。 (三)血缘化的企业管理模式 血缘化管理模式即家族式管理模式，该种模式有着非常悠久的历史，从封建时代传承下来，企业管理人员由家族成员担任，该种管理模式在世界范围内都是非常普遍的。血缘化的企业管理模式有着一定的代表性，企业的发展主要依靠血缘关系来维系，可以保障执行工作与决策工作的统一性。 二、企业管理模式与企业管理现代化的关系 (一)企业管理模式 企业管理模式即企业在日常管理工作中为了顺利实现经营目标形成的经营框架，该种框架对于企业的可持续发展是非常有意义的，对于企业来说，除了以上几种常见的管理模式之外，还包含很多的内容，如企业自身技术路线、资源应用方式、组织结构优化模式等等，这些内容都与企业架构调整与组织调整相关。 (二)企业管理模式现代化 在现代社会，企业面临的经济环境与世界环境是非常复杂多变的，企业发展的根本目的并非实现盈利最大化，企业管理模式开始从传统盈利为中心转化为知识型与学习型发展模式。企业管理模式现代化本质就是让企业管理模式跟上现代化发展脚步，企业要想得到深入的发展，就必须要努力突破自身在发展过程中出现的各类管理瓶颈，综合而言，企业管理现代化包括三种内容： 第一，企业管理现代化这一概念是不断的发展的`，需要在社会生产力角度上进行调整，企业管理现代化是一种适应时间与空间的新型管理模式，该种管理模式会随着时代的发展产生变化，赋予其新的时代内涵。 第二，企业管理现代化是一种世界范畴，不同国家整体发展水平存在一定的差异，无论是何种类型的企业，都要无时无刻的面对世界格局的变化，这些变化会致使企业出现质变，为此，企业必须要掌握发展时机，积极改革自身的管理模式。 第三，企业管理现代化的变革需要满足系统性特征，企业管理模式的完善是一个循序渐进的过程，并非依靠某个环节的完善就能够实现，这种变革是循序渐进的，不能随心所欲的更改，企业要想获取到发展，就需要不断审视自身管理系统中存在的缺陷，让自身可以突破发展瓶颈。从这一层面而言，企业管理现代化属于典型的系统工程，会涉及到人力、物力、财力等大量的因素，必须要进行深入分析才能够完善。 三、管理模式视角下企业管理现代化发展方向 企业要想在激烈竞争的现代社会获取到发展，必须要采取科学有效的措施提升自身的劳动生产力，对现有的资源进行合理配置，让自身的发展迈入科学化脚步，不断提升自身的实力，解放生产力。在日常管理工作之中，管理人员需要从自身的管理框架着手，对深层次结构问题开展调整工作，提升企业管理模式的现代化水平。 对于企业而言，应该重视知识经济现代化的发展趋向，因为企业的发展以及可存续性，已经成为企业经营一个重要的问题。企业的盈利实际上应该建立在企业自身的可持续性的发展当中，只有企业在日常的管理过程当中能够更多地重视企业的发展整体系统优化；

财务管理模式是集权型、分权型、集权与分权相结合型。企业财务管理体制是明确企业各财务层级财务权限、责任和利益的制度，其核心问题是如何配置财务管理权限，企业财务管理体制决定着企业财务管理的运行机制和实施模式。集权型财务管理体制是指企业对各所属单位的所有财务管理决策都进行集中统一，各所属单位没有财务决策权，企业总部财务部门不但参与决策和执行决策，在特定情况下还直接参与各所属单位的执行过程。分权型财务管理体制是指企业将财务决策权与管理权完全下放到各所属单位，各所属单位只需对一些决策结果报请企业总部备案即可。集权与分权相结合型财务管理体制，其实质就是集权下的分权，企业对各所属单位在所有重大问题的决策与处理上实行高度集权，各所属单位则对日常经营活动具有较大的自主权。

管理方法和管理模式的区别 　　管理方法和管理模式的区别，在职场上，管理者们通常都是需要执行一定的管理，不同的企业特色管理的模式也是有所不同的。在管理上有很多管理者还不是特别清楚，下面是管理方法和管理模式的区别。 　　管理方法和管理模式的区别1 　　管理方法是指用来实现管理目的而进行的手段、方式、途径和程序的总和。也就是运用管理原理，实现组织目的的方式。任何管理，都要选择、运用相应的管理方法。 　　说起管理方法，人们很容易想起密密麻麻的数字和符号构成的数学模型、繁琐复杂的逻辑运算和形形色色的计算机，使一般人望而生畏，觉得高不可攀。其实，数学方法只是思维逻辑的一种形式，计算机是提供信息、进行运算的一个辅助性工具。数学手段和计算机运用只是管理方法的一个部分、一个方面或一种类型，并不是管理方法的全部。 　　管理模式是在管理人性假设的基础上设计出的一整套具体的管理理念、管理内容、管理工具、管理程序、管理制度和管理方法论体系并将其反复运用于企业，使企业在运行过程中自觉；加以遵守的管理规则。 　　 管理模式有哪几种 　　1、亲情化管理模式：通过家族血缘关系的凝聚功能来实现对企业的管理。 　　2、友情化管理模式：通过朋友之间的友情关系内聚力量来实现对企业的管理。 　　3、温情化管理模式：强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，强调人情味的管理模式。 　　4、随机化管理模式：表现为两种形式。一种表现为独裁式管理，一种是政府对企业的`行踪干预的管理。 　　5、制度化管理模式：指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。 　　6、系统化管理模式：通过完成企业组织机构战略愿景管理、工作责任分工、薪酬设计、绩效管理、招聘、全员培训、员工生涯规划等七大系统的建立来完成管理。 　　 管理模式： 　　真正的、现代意义上的管理，都要通过管理模式来进行。管理模式是在管理理念指导下建构起来，由管理方法、管理模型、管理制度、管理工具、管理程序组成的管理行为体系结构。创业型管理模式是与人类二次创业时期相对称的，以知识管理为主导、以机会管理为核心的管理模式。 　　管理方法和管理模式的区别2 　　 企业管理模式有哪几种 　　1、制度化管理模式：所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的.带有契约的规则，同时这种规则也是责权利对称的。 　　2、系统化管理模式：企业的系统化标准化统筹化的管理是通过完成企业组织机构战略愿景管理、工作责任分工、薪酬设计、绩效管理、招聘、全员培训、员工生涯规划等七大系统的建立来完成的。 　　3、随机化管理模式：独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些民营企业的创业者很独裁。他说了算，他随时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则，因而这种管理属于随机性的管理。 　　4、温情化管理模式：这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。 　　5、友情化管理模式：这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。 　　6、亲情化管理模式：这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。 　　 企业管理模式需要考虑的因素： 　　1、文化基础：管理是一门科学、一门艺术，更是一种文化现象。企业管理的文化基础具体主要体现在任何管理都植根于一种文化之上，社会文化背景是管理赖以生存的土壤、环境，有什么样的社会文化环境，就要求有什么样的管理行为和方式与之相适应。 　　2、先进性和前瞻性：建立管理模式要以现阶段生产力条件为基础，特别是较前沿的一些理论和思想观念，通过对它们的贯通运用能大大提高管理操作模式的先进性和前瞻性，使其有较长时期的生命力。 　　管理方法和管理模式的区别3 　　管理模式指管理所采用的基本思想和方式，是指一种成型的、能供人们直接参考运用的完整的管理体系，通过这套体系来发现和解决管理过程中的问题，规范管理手段，完善管理机制，实现既定目标。 　　管理模式是在管理人性假设的基础上设计出的一整套具体的管理理念、管理内容、管理工具、管理程序、管理制度和管理方法论体系并将其反复运用于企业，使企业在运行过程中自觉；加以遵守的管理规则。 　　管理模式是从结构上讲，是管理方法思路性的、框架性的高度概括，往往抽象为几个字，从管理模式上无法看出管理者的具体管理方法、思想。 　　 八种最显著的基本模式： 　　战略家：领导如棋局。这些人擅于在组织的现有环境中发展。他们有远见、战略方向和创新性思考能力去创建新的组织结构从而推动未来增长。 　　变革引领者：领导是一场逆袭。这些领导者钟爱混乱局面。他们是重整旗鼓和创建新的组织“蓝图”的大师。 　　交易员：领导就是成交。这些领导者擅于搞定交易。在发现和抓住新机遇方面非常有能力，擅长谈判。 　　建设者：领导就是一场创业。这些领导者梦想创造新事物，也拥有实现这些梦想的才能和决心。 　　创新者：领导就是提供好的创意。这些人非常关注于新生事物。他们非常有能力解决非常棘手的问题。 　　执行者：领导就是有效执行。这些人致力于使组织保持流畅运转，像润滑良好的机器一样。在设立架构完成目标方面，他们非常有效率。 　　教练员：领导就是员工发展。这些人知道如何让人发挥最大能力，从而建立一种业绩至上的文化。 　　沟通者：领导就是舞台总监。这些人具有很高的影响力，对周边环境有很大的影响。

得知模式没什么用，关键是要用到实处，关于管理模式这些在博商课堂上都有学到，课后还有落地辅导和咨询，真正做到思路和方法落地

财务管理模式包括哪些 　　财务管理模式包括哪些，在职场上主要看个人的工作能力，要学会良性竞争才能为自己开辟道路，职场人脉也是一点点积攒起来的，职场上的隐形陷阱是很多的，以下是关于财务管理模式包括哪些的相关文章。 　　财务管理模式包括哪些1 　　 1、分权型财务管理模式 　　分权型财务管理模式是指子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制。子公司在资本融入及投出和运用、财务收支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策。 　　 2、分权和集权结合型财务管理模式 　　极端的集权，子公司没有主动灵活性，集团财务及经营机制必然僵化；相反，过度的分权，也会导致子公司一味追求个体经济利益，而忽视集团整体利益。 　　集权和分权结合型财务管理模式强调恰当的集权与分权，这样既能发挥集团母公司财务调控职能，激发子公司的"积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。该模式在一定程度上克服了过分分权或集权的缺陷，融合了集权与分权的优势。 　　财务管理模式包括哪些2 　　 1、集权式财务管理体制 　　集权式财务管理体制是一种财权高度集中的组织形式。母公司对子公司进行严格控制和统一管理。资金调度、资产管理、投资决策、内部控制、人事任免等重大财务事项都由母公司统一管理，子公司财会负责人对总部承担责任，实行垂直领导，其工资福利等由总部决定。子公司经理不得干预其工作，更无权任免。学习之前先来做一个小测试吧点击测试我合不合适学会计 　　其特点包括高度集中的会计信息联系、严格的资金管理制度和严密的内部控制。采用这种模式的优点是有利于制定和实施统一的财务政策，发挥母公司的财务管理功能，降低经营和财务风险，保证集团战略目标的实现。缺点是财权的高度集中容易挫伤子公司的积极性，并使得集团财务管理因缺乏横向协作关系，而可能出现信息流动障碍。 　　 2、分权式财务管理体制 　　分权式财务管理体制将财务责任和权力分散到子公司，母公司与子公司之间在经营管理、财务等方面保持相对松散的联系。子公司可以根据市场环境和公司情况做出重大财务决策，母公司对其的管理以间接管理为主，并加强自身的信息处理、控制和绩效考评功能。对成本目标、利润贡献目标、资本增值均要负责的投资中心的下移是分权式最重要的特征。 　　这种模式的优点是子公司可以积极灵活地应对市场，减少母公司决策的压力。缺点是难以统一指挥，弱化了母公司的财务控制权，有时子公司会为了自身利益而忽视集团整体利益。 　　 3、集权与分权相结合的模式 　　集权与分权相结合的模式将财权在母公司与子公司之间适度分配，形成适度分权或适度集权的组织结构。在实际工作中，绝对的集权和分权都是比较少见的，大多数企业集团选择的都是将两者相结合。 　　在权力结构中，一般分为最高决策层、中间管理层、基层三个层次。最高决策层有财务副总参与，主要职能是对整个集团实行战略性管理，进行财务战略决策与管理、长期发展规划、重要人事安排和盈余分配。 　　企业内部财务管理权限配置没有统一的标准，而是因势而异，因时而异，因企业而异。集权与分权相结合的模式有利于将重大财务决策权集中与一股管理决策权适度分权相结合。 　　想要学习更多财务知识可以找恒企教育，恒企教育业务涵盖了财经类职业教育、设计类职业教育、IT类职业教育、学历辅导、职业资格培训、产教融合、公共培训、高端课程研发、图书文化出版等多个领域，满足不同人群的晋升需求。 　　财务管理模式包括哪些3 　　 集权式 　　 定义 　　集权式财务管理模式是指企业集团的各种财务决策权集中于集团公司，集团公司集中控制和管理集团内部的经营和财务并作出决策，而成员企业必须严格执行。 　　 财务管理模式 　　 特点 　　财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分财务决策权。 　　 优点 　　A ：便于指挥和安排统一的财务决策，降低行政管理成本。 　　B ：有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标。 　　C ：有利于发挥母公司财务专家的作用，降低了公司财务风险和经营风险。 　　D ：有利于统一调剂集团资金，保证资金，降低资金成本。 　　 缺陷 　　A ：财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性。 　　B ：高度集权虽能降低或规避子公司某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。 　　 分权式 　　 定义 　　指按照重要性原则对集团公司和各成员企业的财务控制，管理和决策权进行适当的划分，集团公司只是专注于方向性，战略性的问题。 　　 特点 　　在财务上，子公司在资本融入及投出和运用，财务收支费用开支，财务人员选聘和解聘，职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出更大的财务决策。 　　在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主。 　　在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额。 　　在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。 　　 财务管理模式 　　 优点 　　A：子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉机会增加创利机会。 　　B：减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。 　　 缺陷 　　A：难以统一指挥和协调，有的母公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司的利益。 　　B：弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题。 　　C：难以有效约束经营者，从而造成“子公司内部控制人“问题，挫伤广大职工积极性。

企业集团财务是指企业集团再生产过程中客观存在的资金运动及其所体现的经济利益关系。而财务管理则是基于企业集团再生产过程中客观存在的财务活动和财务关系而产生的，是企业集团组织财务活动、处理与各方面关系的一项管理工作。　　企业集团的组织机构，一般都包括股东（大）会、董事会、监事会和经理。股东会是企业集团的最高权力机构，股东和债权人为企业集团提供了财务资源，由于所有权和经营权的分离，他们处在企业之外，由所有者推举熟悉业务的、有管理能力的人担任董事，组成董事会，并聘请经理在董事会的领导下直接从事企业集团的财务管理工作。所有者推选组成监事会，对企业集团董事、经理的行为、企业集团财务进行内部监督。在企业集团的组织形式下，企业的财务权分属不同的财务主体，而且每个财务主体为维护自身的利益，必然要行使其自身的财务管理权。所以，在这种组织形式下，企业集团财务主体包括了监控、执行和落实等三个管理体系，应该实行分层管理。企业集团财务管理分层的财务主体的主要职责如下：　　监控层职责。监控层的主体包括所有者代表组成的股东会、董事会和监事会，作为企业集团所有者，主要行使一种监控权利，其职责就是约束或激励经营者的财务行为，以保证资本安全和增值。　　执行层的财务职责。执行层的主体是企业集团经理，即经营者，经营者作为法人财产的理财主体，对企业集团承担全部的责任，包括所有者资本保值增值的责任和对债务人到期还本付息的责任。　　落实层的主体是财务经理。财务经理从事日常财务管理工作，其主要管理对象是企业资金的具体运营，特别是现金流转。　　传统的财务管理一般指的是对资金的筹集、分配和运用，包括三个最基本的方面：筹资（融资）活动、投资活动和收益分配活动。随着我国市场经济体制改革的深入进行，现代企业制度的逐渐建立，传统的财务管理理论已难以覆盖企业财务管理的方方面面。在这种情况下，一种新的财务分层管理理论逐步为众多学者所提出和推崇：所谓财务分层管理工作是指将企业所有者财务与经营者财务分离管理，以更好地实现财务管理职能。　　财务分层管理是企业集团财务管理的有效模式。企业集团是利益相关者之间缔结契约的集合体，基于不同的利益相关者的利益组合和委托代理关系，形成了利益相关者共同治理条件下企业财务治理内容上的层次性。在企业集团制两权分离模式下，股东作为出资者，为保证其利益目标的实现，直接或间接通过各种行为，来参与管理和监督，在财务上就形成了第一层次的以出资者为管理主体的出资者财务行为。在企业集团法人内部董事会和总经理行使法人产权和直接经营权,必须全面而直接地参与对企业集团重大财务事项的决策和管理，从而形成了以经营者为财务管理主体的经营者财务分层管理。最后，经营者的财务决策和管理都会落实到企业内部主管财务的副总经理和财务经理的头上，他们行使的是财务决策事项的执行权和日常管理权，这样形成了传统意义上的以财务经理为管理主体的财务分层管理。　　从企业集团治理结构看，企业集团财务是分层的，即财务管理的主体及其相对应的职责、权力是不同的。具体可分为出资者财务、经营者财务、经理财务三个层次，这三个层次的内容在整个企业集团治理中各有侧重，但它们的最终目标是一致的，即实现股东财富(企业价值)最大化，而它们之间的辩证统一是有效实施企业集团治理的关键。

财务管理模式的特点有哪些 财务管理模式即企业集团公司的财务管理体制，是指存在于企业集团公司整体管理框架内，为实现企业集团公司总体财务目标而设计的财务管理模式、管理机构及组织分工等项要素的有机结合，主要涉及母子公司之间重大财务决策许可权的划分，包括融资决策权、投资决策权、资金管理权、资产处置权和收益分配权等。根据企业财权配置的不同方式，理论上将财务管理模式分为“集权型管理模式”、“分权型财务管理模式”和“混合型财务管理模式”。不可否认的是，集权型财务管理模式大有“独步天下”之势。 财务管理体制的核心在于对集权与分权的有效选择。选择集权模式，则企业集团的各种财务决策权均集中于集团母公司，母公司集中控制和管理集团内部的经营和财务，并做出相应的财务决策，子公司必须严格执行母公司的决策，各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理。 参考资料：:baike.baidu./view/3236731.htm 研究财务管理模式的方法哪些内容 财务管理模式即企业集团公司的财务管理体制，是指存在于企业集团公司整体管理框架内，为实现企业集团公司总体财务目标而设计的财务管理模式、管理机构及组织分工等项要素的有机结合，主要涉及母子公司之间重大财务决策许可权的划分，包括融资决策权、投资决策权、资金管理权、资产处置权和收益分配权等。根据企业财权配置的不同方式，理论上将财务管理模式分为"集权型管理模式"、"分权型财务管理模式"和"混合型财务管理模式"。不可否认的是，集权型财务管理模式大有"独步天下"之势。 关于农村财务管理模式的问题 其实这两种方式从具体操作上并没有本质的不同，主要就是村级财务由乡镇农经站来管理，在这两种方式中村会计和村报帐员实际所从事的工作是一样的。唯一的不同，就是两种方式里会计和报帐员的身份是不一样的，前者村会计是村里的主要干部，具体负责村财务往来的业务，扮演了总帐和出纳员的身份，乡镇农经站代理记帐员是业务操作员的身份。而后者里面报帐员只是一个传递财务原始凭证的中间人，真正的会计和出纳是乡镇农经站的代理记帐员。 由设计主导的bim应用管理模式的特点有哪些 BIM技术特点概括说就是一种应用于设计、建造、管理的数字化方法，这种方法支援建筑工程的整合管理环境，可以使建筑工程在其整个程序中显著提高效率和大量减少风险。 BIM的特点： 视觉化 一体化 引数化 模拟化 协调性 优化型 可出图性 资讯完备性 什么叫混合式财务管理模式？？ 根据著名管理专家谭小芳老师研究：是指存在于企业集团公司整体管理框架内，为实现企业集团公司总体财务目标而设计的财务管理模式、管理机构及组织分工等项要素的有机结合，主要涉及母子公司之间重大财务决策许可权的划分，包括融资决策权、投资决策权、资金管理权、资产处置权和收益分配权等。根据企业财权配置的不同方式，理论上将财务管理模式分为“集权型管理模式”、“分权型财务管理模式”和“混合型财务管理模式”。不可否认的是，集权型财务管理模式大有“独步天下”之势。据统计，全球绝大多数大型集团（全球500强中的80%以上）在进行业务流程重组的同时，几乎都建立了集权型财务管理模式。 财务分层可采用的财务管理模式 企业集团财务是指企业集团再生产过程中客观存在的资金运动及其所体现的经济利益关系。而财务管理则是基于企业集团再生产过程中客观存在的财务活动和财务关系而产生的，是企业集团组织财务活动、处理与各方面关系的一项管理工作。 企业集团的组织机构，一般都包括股东（大）会、董事会、监事会和经理。股东会是企业集团的最高权力机构，股东和债权人为企业集团提供了财务资源，由于所有权和经营权的分离，他们处在企业之外，由所有者推举熟悉业务的、有管理能力的人担任董事，组成董事会，并聘请经理在董事会的领导下直接从事企业集团的财务管理工作。所有者推选组成监事会，对企业集团董事、经理的行为、企业集团财务进行内部监督。在企业集团的组织形式下，企业的财务权分属不同的财务主体，而且每个财务主体为维护自身的利益，必然要行使其自身的财务管理权。所以，在这种组织形式下，企业集团财务主体包括了监控、执行和落实等三个管理体系，应该实行分层管理。企业集团财务管理分层的财务主体的主要职责如下： 监控层职责。监控层的主体包括所有者代表组成的股东会、董事会和监事会，作为企业集团所有者，主要行使一种监控权利，其职责就是约束或激励经营者的财务行为，以保证资本安全和增值。 执行层的财务职责。执行层的主体是企业集团经理，即经营者，经营者作为法人财产的理财主体，对企业集团承担全部的责任，包括所有者资本保值增值的责任和对债务人到期还本付息的责任。 落实层的主体是财务经理。财务经理从事日常财务管理工作，其主要管理物件是企业资金的具体运营，特别是现金流转。 传统的财务管理一般指的是对资金的筹集、分配和运用，包括三个最基本的方面：筹资（融资）活动、投资活动和收益分配活动。随着我国市场经济体制改革的深入进行，现代企业制度的逐渐建立，传统的财务管理理论已难以覆盖企业财务管理的方方面面。在这种情况下，一种新的财务分层管理理论逐步为众多学者所提出和推崇：所谓财务分层管理工作是指将企业所有者财务与经营者财务分离管理，以更好地实现财务管理职能。 财务分层管理是企业集团财务管理的有效模式。企业集团是利益相关者之间缔结契约的集合体，基于不同的利益相关者的利益组合和委托代理关系，形成了利益相关者共同治理条件下企业财务治理内容上的层次性。在企业集团制两权分离模式下，股东作为出资者，为保证其利益目标的实现，直接或间接通过各种行为，来参与管理和监督，在财务上就形成了第一层次的以出资者为管理主体的出资者财务行为。在企业集团法人内部董事会和总经理行使法人产权和直接经营权,必须全面而直接地参与对企业集团重大财务事项的决策和管理，从而形成了以经营者为财务管理主体的经营者财务分层管理。最后，经营者的财务决策和管理都会落实到企业内部主管财务的副总经理和财务经理的头上，他们行使的是财务决策事项的执行权和日常管理权，这样形成了传统意义上的以财务经理为管理主体的财务分层管理。 从企业集团治理结构看，企业集团财务是分层的，即财务管理的主体及其相对应的职责、权力是不同的。具体可分为出资者财务、经营者财务、经理财务三个层次，这三个层次的内容在整个企业集团治理中各有侧重，但它们的最终目标是一致的，即实现股东财富(企业价值)最大化，而它们之间的辩证统一是有效实施企业集团治理的关键。 望楼主采纳 沈阳金蝶财务为您解答 如何设定科学的财务管理模式 根据你公司的实际情况，建章建制，财务部门在控制成本、费用、增加收入上下功夫，年初做好财务预算，各部门扛指标，实行绩效考核制度，才能做到财务管理精细化，这就是设定科学的财务管理模式。 求家族企业财务管理模式 案例 家庭企业家现身说法,请参考吧! 家族企业的管理制度 家族企业的管理制度内容简介 企业领袖商道大讲堂 Boss MBA经典教程 一套老板讲给老板的专用课程 中国模式--家族企业成长纲要 欧美、日本模式之后人类运营企业的又一创举 改革开放30年来，中国的家族式企业已经十分普遍。但是，他们在经营管理的过程中，遇到了非常多的问题和困惑，种种问题已严重制约了这些企业的发展，甚至导致一些企业的消亡。为什么世界许多发达国家地区的家族企业往往发展很好，而我们的家族企业却是问题多多？例如，家族企业面临的成长与可持续发展问题，家族企业的传承与交接问题等等——这些无疑都是所有中国家族企业面临的重大课题。那么，家族式企业的出路何在？本课程将把您的困惑一一解开。 讲师：郭凡生 中国家族企业的管理大师 与思想教父 学者型企业家 慧聪网董事局主席。50年代生于北京，从小随父母到内蒙古支边。1978年入中国人民大学工业经济系学习，属于下乡、当兵又考上大学的精英一代。 1982～1990年，在内蒙古自治区党委研究室、国家体改委中国经济体制改革研究所，从事西部发展与企业制度方面的研究。1990年，因各种原因无奈被迫下海。 十八年商海拼搏，他引领慧聪商情--慧聪网成为行业的领袖型企业，从几十人发展到三千多人，并于2003年在海外上市，一夜之间创造了126个百万富翁。他本人则成为国内知识经济的倡导人和先行者。他一直对中国家族企业从事严谨的学术研究。他的思想源于实践，逻辑顺畅，体系严谨，体现忧国忧民之心；他的演讲气势磅礴，语言犀利，充满 *** ，具有罕见的震撼力。他深受企业家、学术界的推崇与尊重，被誉为中国家族企业的管理大师和思想教父。 家族企业领袖怎样与资本共舞 管理升级的科学手段 家族企业的法人治理结构 家族企业的亲情与科学管理 优质传承定律 亲情传承与非亲情传承 《家族企业的管理制度》各讲主要内容： 第一讲 导言 第二讲 家族企业的定义与评估 第三讲 伟大的中国式管理（上） 第四讲 伟大的中国式管理（中） 第五讲 伟大的中国式管理（下） 第六讲 家族企业与企业家（上） 第七讲 家族企业与企业家（中） 第八讲 家族企业与企业家（下） 第九讲 管好家族企业的理性与逻辑 第十讲 管理制度概论（一） 第十一讲 管理制度概论（二） 第十二讲 管理制度概论（三） 第十三讲 管理制度概论（四） 第十四讲 管理制度概论（五） 第十五讲 家族企业的法人治理结构（上） 第十六讲 家族企业的法人治理结构（下） 第十七讲 家族企业的有形管理（上） 第十八讲 家族企业的有形管理（中） 第十九讲 家族企业的有形管理（下） 第二十讲 中小型家族企业的战略管理（上） 第二十一讲 中小型家族企业的战略管理（下） 第二十二讲 家族企业的文化与亲情（上） 第二十三讲 家族企业的文化与亲情（中） 第二十四讲 家族企业的文化与亲情（下） 第二十五讲 家族企业领袖的用人之道（上） 第二十六讲 家族企业领袖的用人之道（下） 第二十七讲 家族企业传承的理论（上） 第二十八讲 家族企业传承的理论（下） 第二十九讲 家族企业传承的实践（上） 第三十讲 家族企业传承的实践（下） 第三十一讲 企业家的自我管理（上） 第三十二讲 企业家的自我管理（下） 现代汽车维修企业管理模式的特点有哪些 汽车维修的企业管理主要内容有如下，当然也要看汽车维修企业是7S店还是一般店，管理目标追求的是质量还是短期利润，追求的是品牌还是短期想法。 1. 汽车维修成本 2.汽车维修技术水平 3.汽车维修所需备件及辅件是否合格，是否是欲修车的品牌一致 4.汽车维修的服务意识 5.汽车维修的现场是否让欲修车客户有信赖感 急，求翻译：集团公司财务管理模式的探讨 the discussion for financial management mode in group corporation

企业集团财务是指企业集团再生产过程中客观存在的资金运动及其所体现的经济利益关系。而财务管理则是基于企业集团再生产过程中客观存在的财务活动和财务关系而产生的，是企业集团组织财务活动、处理与各方面关系的一项管理工作。　　企业集团的组织机构，一般都包括股东（大）会、董事会、监事会和经理。股东会是企业集团的最高权力机构，股东和债权人为企业集团提供了财务资源，由于所有权和经营权的分离，他们处在企业之外，由所有者推举熟悉业务的、有管理能力的人担任董事，组成董事会，并聘请经理在董事会的领导下直接从事企业集团的财务管理工作。所有者推选组成监事会，对企业集团董事、经理的行为、企业集团财务进行内部监督。在企业集团的组织形式下，企业的财务权分属不同的财务主体，而且每个财务主体为维护自身的利益，必然要行使其自身的财务管理权。所以，在这种组织形式下，企业集团财务主体包括了监控、执行和落实等三个管理体系，应该实行分层管理。企业集团财务管理分层的财务主体的主要职责如下：　　监控层职责。监控层的主体包括所有者代表组成的股东会、董事会和监事会，作为企业集团所有者，主要行使一种监控权利，其职责就是约束或激励经营者的财务行为，以保证资本安全和增值。　　执行层的财务职责。执行层的主体是企业集团经理，即经营者，经营者作为法人财产的理财主体，对企业集团承担全部的责任，包括所有者资本保值增值的责任和对债务人到期还本付息的责任。　　落实层的主体是财务经理。财务经理从事日常财务管理工作，其主要管理对象是企业资金的具体运营，特别是现金流转。　　传统的财务管理一般指的是对资金的筹集、分配和运用，包括三个最基本的方面：筹资（融资）活动、投资活动和收益分配活动。随着我国市场经济体制改革的深入进行，现代企业制度的逐渐建立，传统的财务管理理论已难以覆盖企业财务管理的方方面面。在这种情况下，一种新的财务分层管理理论逐步为众多学者所提出和推崇：所谓财务分层管理工作是指将企业所有者财务与经营者财务分离管理，以更好地实现财务管理职能。　　财务分层管理是企业集团财务管理的有效模式。企业集团是利益相关者之间缔结契约的集合体，基于不同的利益相关者的利益组合和委托代理关系，形成了利益相关者共同治理条件下企业财务治理内容上的层次性。在企业集团制两权分离模式下，股东作为出资者，为保证其利益目标的实现，直接或间接通过各种行为，来参与管理和监督，在财务上就形成了第一层次的以出资者为管理主体的出资者财务行为。在企业集团法人内部董事会和总经理行使法人产权和直接经营权,必须全面而直接地参与对企业集团重大财务事项的决策和管理，从而形成了以经营者为财务管理主体的经营者财务分层管理。最后，经营者的财务决策和管理都会落实到企业内部主管财务的副总经理和财务经理的头上，他们行使的是财务决策事项的执行权和日常管理权，这样形成了传统意义上的以财务经理为管理主体的财务分层管理。　　从企业集团治理结构看，企业集团财务是分层的，即财务管理的主体及其相对应的职责、权力是不同的。具体可分为出资者财务、经营者财务、经理财务三个层次，这三个层次的内容在整个企业集团治理中各有侧重，但它们的最终目标是一致的，即实现股东财富(企业价值)最大化，而它们之间的辩证统一是有效实施企业集团治理的关键。望楼主采纳沈阳金蝶财务为您解答

现代企业集团财务管理模式论文 　　从小学、初中、高中到大学乃至工作，大家肯定对论文都不陌生吧，论文是探讨问题进行学术研究的一种手段。那么你有了解过论文吗？以下是我精心整理的现代企业集团财务管理模式论文，希望能够帮助到大家。 　　摘要： 　　随着全球经济一体化发展进程的加快，企业集团在全球经济中的地位越来越重要，越来越突出。在不断激烈的市场竞争中，企业集团的竞争压力也在不断增加，面对不断变化的经济环境，企业集团必须根据自身的实际情况及时调整内部管理机制。在企业集团的管理控制中，企业集团内部的财务管理中占据主导作用。不同于其他一般的单体企业，企业集团的财务管控更加复杂化，涉及面更广泛，涉及到的主体更多。本文将就目前我国现代企业集团财务管理模式进行探索，并探寻进一步优化财务管理模式的策略。 　　关键词： 　　现代企业集团；财务管理；模式；创新探索 　　一、引言 　　随着我国市场经济的不断完善和发展，市场竞争越来越激烈，这为我国企业的发展带来了发展的机遇，但同时也带来了巨大的挑战。为了实现企业利益的最大化，我国很多企业开始向着集团化的方向发展，并实现了行业中多元化生产经营的模式。但是，在与西方经济发达国家的企业集团进行竞争时，我国企业集团不论在管理，还是在内部控制等方面都存在问题。财务管理是企业集团内部管控中的重要组成部分，为了增强企业的核心竞争力，拓展企业的市场占有率，增强企业的利润率，企业集团必须在现有的条件下探索出一套真正适合企业集团发展的财务管理模式。国外先进的企业集团在经过长期的实践与总结后，不断改进管理方式，准确把控市场定位，制定出符合企业长远发展的战略规划，并将高效的、科学的、完善的财务管理模式运用到实践中。我国企业集团应在借鉴国外先进经验的前提下，结合中国企业集团的特色构建切实可行的财务管理模式。 　　二、企业集团财务管理模式中存在的问题分析 　　1.集团企业财务管理规划执行缺乏力度 　　目前，我国一些企业集团的财务规划职能并未得到充分发挥，更未能完全按照企业集团的战略发展规划进行规划与执行。例如：财务工作还是以会计核算为主，严重忽视了对财务战略规划的具体性指导。企业集团中的下属部门提供给企业集团管理者的经营决策支持信息缺乏必要的有效性、及时性。另外，有的企业集团在制定了发展战略后，下属企业并未能根据集团企业的总体定位来制定企业的发展计划，也未根据企业集团的发展目标和规划对本企业的财务管理流程进行及时的调整。 　　2.财务组织变革步伐迟缓 　　目前，有的企业集团的财务管理中专业化程度并不高，下面的子公司也并未充分发挥出集团规模效益的局面。随着经济的发展和企业集团规模的不断扩大，各分公司的业务呈现出多元化发展的趋势，这一特征越来越明显。但是，很多企业集团内部的财务组织的设置根本无法满足企业集团发展的需要，这就造成企业财务组织管理职能作用未能充分发挥。 　　3.企业集团预算管理还存在困难 　　财务预算对于企业集团而言是一种越来越有效的管理方式和手段。随着企业集团多元化发展进程的加快，实现合理的、科学的财务预算能够更好地促进企业集团的健康、稳定发展。但是，目前我国有的企业集团的财务预算仍是以财务部门为主，各职能部门、分公司之间缺乏信息沟通与协调。 　　4.资金管理存在分散的问题 　　随着企业集团规模的不断扩大，企业的组织层次也越来越复杂化，有的企业集团横跨不同的地域，造成管理链条较长的现象。虽然有的企业集团为了加强资金管理，防止资金分散问题的发生而建立了资金结算中心，并在企业集团的发展与经营中起到一定的积极的促进作用，有的企业集团由此获益匪浅。但是，其中暴露出的问题也日益凸显。例如：有的企业集团的`投融资渠道比较单一，使得企业的资金形成沉淀而不能及时找到投资的渠道，资金使用效益明显下降。企业集团获得外部资金的渠道比较单一，对商业银行依赖性较强，这在无形中增加了企业集团财务风险的发生。再例如：有的企业集团对下面的分公司进行的行政干预较多，使得下面的分公司在很多方面受制于集团领导，从而严重影响了资金使用效率。 　　5.企业集团内部财务审计缺乏力度 　　虽然很多企业集团已经建立了内部审计制度，但是在执行中由于缺乏力度使得内部审计流于形式，监管力度严重不足，企业集团总部不能及时了解全集团的经营成果状况、现金流量状况，不能及时对集团未来的发展方向做出科学的决策。例如：有的企业集团单靠企业内部的监事会、部门监督等进行自我审计，由于缺乏对财务风险的有效评估，最终使得企业集团财务管理漏洞百出。 　　6.财务管理信息化程度有待提升 　　随着现代信息技术的高度发展和网络技术的迅猛普及，企业集团的下属单位基本实现了财务管理信息化发展的方式。但是，这些现有的财务管理系统根本无法满足复杂的财务管理工作，也无法适应不断做大做强的企业集团对财务管理的需要。例如：有的企业集团并未形成财务系统的集团化网络系统，财务信息不能及时、顺畅地进行传递，这在很大程度上严重影响了企业集团的财务决策。再例如：还有的企业集团的业务数据不能直接在财务管理系统中进行核算与整理，而是需要财务人员手工进行处理，这不仅增加了财务人员的工作量，更使数据的及时性、准确性受到质疑。 　　三、优化企业集团财务管理模式，提升企业财务管理效率 　　1.构建以战略发展为导向的财务管理体系 　　这就要求现代企业集团必须构建以战略发展为导向的、有针对性的财务管理体系。为了使企业集团内部的资源得到有效配置，并尽快转化为资本，就必须加强企业集团内部财务战略为导向的财务管理体系的构建与完善，例如：加强组织与领导，将战略逐层分解到不同的业务中，并进一步严格、规范战略管理的流程。再例如：在企业集团的日常业务管理中，充分利用战略为导向的企业集团财务管理将有效降低企业集团在发展中不同环节可能出现的风险。 　　2.梳理并调整企业集团财务组织体系 　　这就要求现代企业集团必须及时理清母公司与子公司之间的关系，进一步明确母公司管理体制的产权，实现企业集团经营的专业化、管理的规范化发展。例如：企业集团可以构建完善的、科学的财务管理控制体系、财务人员考核激励机制等，在完善的内部控制的基础上实现企业的制度与组织体系的创新。再例如：对于企业集团中一些子公司具有关联性的经营业务可以通过兼并重组的方式构建新的专业化的公司，这更有利于企业集团向着专业化、规模化的方向发展。 　　3.在企业集团内部实施全面预算管理 　　企业集团部门应对核心部门、下属公司的预算进行实时、全方位、动态化的监控。例如：在预算的编制方面，企业集团应更加注重预算编制的完整性，应更加关注企业的投融资业务、收入与成本费用等方面的控制与预算。再例如：在预算的执行方面，企业集团应更加关注全面预算的刚性，并加强对预算内支出的监管和控制。 　　4.加强对企业集团的资金集中管理 　　这就要求企业集团在不断实现结构优化的同时，加强对集团和下属公司资金的集中管理。集中在一起的资金将便于企业集团的投融资渠道的多元化发展，这不仅大大降低了子公司资金链断裂风险的发生，更实现了资金在企业集团内部的优化与配置。总之，企业集团管理的多层次性使得企业集团的财务管理呈现出一定的复杂性和困难性。因此，为了适应新形势的发展，各企业集团必须着手构建适合企业集团长远发展的财务管理模式，突破企业集团发展中的瓶颈问题，为企业集团的健康、稳定发展创造条件。 　　参考文献： 　　[1]李红，朱华建，徐敏.美国企业集团财务管控对企业管理的借鉴[J].中国商贸，2013，(33)：41-42. 　　[2]刘美兰.企业集团财务管控模式及其选择[J].审计与理财，2013，(12)：37-38. 　　[3]颜如春.民营企业集团财务管控模式探析[J].中国乡镇企业会计，2013，(9)：61-62. ;

企业集团财务管理模式 　　企业集团是由众多独立或相对独立的企业形成的具有相对稳定核心层的经营联合体。下面由我为大家整理的企业集团财务管理模式，欢迎大家阅读浏览。 　　企业集团的含义 　　企业集团是由众多独立或相对独立的企业形成的具有相对稳定核心层的经营联合体。企业集团内部一般拥有数个实力强大，相互关系稳定的核心企业。每个核心企业各自有自己的系列企业群及其控股子公司、孙公司及持股的关联公司。 　　企业集团的内部包含若干独立的核心企业，每个核心企业均具备独立的法人资格，各有其子公司及关联公司组成的系列企业群，即企业集团是由若干集团公司或控股公司联合而成的。集团控股母公司处于企业集团联合体的金字塔顶端。 　　企业集团内部的联结不是靠控股母公司等总部性机构来垂直联系，而主要靠核心企业之间横向的相互持股和集团内贷款这种资本参与关系为主要纽带，集团内各核心企业在资本关系上是平等的。 　　企业集团确立财务管理模式时应考虑的因素 　　企业集团财务管理的关键在于财务决策权的集中与分散。然而，集权与分权是相对的，需根据集团的实际情况综合分析而定。 　　(1)发展战略。为了贯彻实施集团的战略目标，集团通常要对那些与集团核心能力、核心业务密切相关的子公司的经营活动实施高度的统一管理与控制;对于那些与核心能力、核心业务关系一般甚至没有影响的成员企业，往往实行分权管理。 　　(2)股权结构。一般情况下，控股公司财务决策权的集中度与其对子公司的控制程度成正向关系。如果子公司是独资经营，由于集权更有利于控股公司的全盘财务调度，故通常选择相对集中的财务管理;相反，如果控股公司的子公司是合资经营，根据合资人的利益与要求，其财务管理权限会相对分散。 　　(3) 企业文化。我国企业因其传统上的行政管理色彩造就了特殊的企业文化，在实践中 还积累了一些富有特色的财务管理方法和经验，这些都将影响未来企业集团财务管理模式的确立。 　　(4) 竞争环境。市场竞争的加剧，子公司对当地市场和经营环境的变化做 出迅速反应已成为企业集团成功的关键原因之一。这要求子公司拥有更多的财务管理决策权。。 　　企业集团财务管理模式的主要类型 　　1、集权型财务管理模式 　　集权型财务管理模式将子公司的业务看作是母公司(集团公司)业务的扩大， 母公司对于整个集团采取严格控制和统一管理。其特点是大部分财务管理决策权 集中于母公司，子公司只享有很少部分的决策权，其人财物及产供销统一由母公 　　司控制，子公司的资本筹集、投资、收益分配、资产重组、财务人员人任免等重 大事项都由母公司统一管理。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属 分厂或公司，投资功能完全集中于母公司，其主要管理内容：(1)投资和融资决策权。(2)资金管理权。(3)成本费用管理权。(4)收益分配权。(5)资产处置权。 　　集权型财务管理模式的优点在于：它能统一指挥和安排财务政策，降低行政 管理成本;有利于母公司发挥财务调控功能，完全统一集团财务目标;能发挥母 公司财务专家的作用，降低资公司财务风险和经营风险;有利于统一调剂集团资 金，降低资金成本。但它也存在明显的缺陷：财务管理权限高度集中于母公司容 易挫伤子公司经营者的"积极性，抑制子公司的灵活性和创造性;高度集权使决策 压力集中于母公司，一旦决策失误，企业集团将产生巨大损失。 　　2、分权型财务管理模式 　　分权型财务管理模式是指子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子 公司以间接管理方式为主的财务体制。子公司在资本融入及投出和运用、财务收 支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根 据市场环境和公司自身情况做出重大的财务决策。分权管理的基本特征是将决策权在不同层次和不同地策权适当地下放到比较接近信息源 的各个管理层次、层区的管理人员之间进行适当的划分,并通过适当的授权避免了信息传递和传递过程中的控制问题。 　　分权型财务管理模式的优点在于：子公司决策快捷，易于捕捉商机，增加创 利机会;减轻了母公司的决策压力，减少了母公司直接干预的负面效应。其缺陷 表现为：难以统一指挥和协调集团整体，子公司各自为战，容易因追求自身利益 而忽视甚至损害公司整体利益;不便于发挥母公司财务调控功能，以及时发现子 公司的风险和重大问题。 　　3、 集权和分权结合型财务管理模式 　　集权和分权结合型财务管理模式强调恰当的集权与分权，这样既能发挥集团母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。该模式在一定程度上克服了过分分权或集权的缺陷，融合了集权与分权的优势。在财务管理上要适时地运用集权与分权的方法,根据形势与任务的变化，灵活地调整集团财务管理的具体方式和方法，不拘泥于一种固定的模式和既定的范围，一切以更好地完成集团的目标任务,取得最佳经营效益为准则。在集权方面，集团主要是在方向性和战略性的问题上进行管理。在分权方面,集团各成员单位主要针对具体性的、战术性的问题从事财务管理。各成员各自运作管理，集团仅给予宏观指导。 　　对集团来说,以下几个方面的财务管理权应全部或大部分集中到集团总部来: 1)投资决策权;2)成员单位接受外部投、融资的决策权;3)成员单位资产重组或土地置换的决策权; 4)重要财务政策的制定权;5)主营业务的定价、主要产品的出厂价与内部协作价的制订权;6)各成员单位主要财务负责人的任免权。 　　参考文献 　　[1] 周兵，吴慎.关于构建集权式企业集团财务管理体制的论述.东北财经大学.2012 　　[2]李菊荣.企业集团财务管理的新选择：集成化财务管理.合作经济与科技.2006 　　[3]顾琳琳.浅析企业集团资金管理的现状及效益审计的重点.中央财经大学.2013 ;

企业集团财务管理模式方法 　　企业集团财务管理必须以市场为导向，以资本为纽带，以现代企业制度为保证，合理配置企业集团资产，发挥集团优势，提高资本的运营效率。下面我为大家分享企业集团财务管理模式方法，欢迎大家阅读浏览。 　　一、企业集团财务管理的模式选择 　　企业集团财务管理必须以市场为导向，以资本为纽带，以现代企业制度为保证，合理配置企业集团资产，发挥集团优势，提高资本的运营效率。企业集团公司对集团内成员单位的财务管理模式可分为集权式、分权式和集团总部指导下的分散管理三种。 　　(一)、集权式财务管理模式 　　采用本模式的企业集团，财权绝大部分集中于母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理。集权式的特点：财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分的财务决策权，其人财物及供产销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理。 　　母公司通常下达生产经营任务，并以直接管理的方式控制子公司生产经营活动。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司，投资功能完全集中于母公司。 　　集权式企业集团财务管理的优点： 　　(1)、便于指挥和安排统一的财务政策，降低行政管理成本; 　　(2)、有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标; 　　(3)、有利于发挥母公司财务专家的作用，降低了公司财务风险和经营风险; 　　(4)、有利于统一调剂集团资金，保证资金头寸，降低资金成本。 　　集权式企业集团的财务管理的缺陷： 　　(1)、财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性; 　　(2)、高度集权虽能降低或规避子公司某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。 　　(二)、分权式财务管理模式 　　采用本模式的企业集团，子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司的管理以间接管理为主。分权式的特点主要表现为：在财权上，子公司在资本融入及投出和运用，财务收支费用开支，财务人员选聘和解聘，职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出更大的财务决策;在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主;在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额;在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。 　　财务管理权限集中与分散互为反正，由此产生的利弊也大致相反。分权式企业集团财务管理的优点： 　　(1)、子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉商业机会，增加创利机会; 　　(2)、减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。 　　分权式企业集团财务管理的缺陷： 　　(1)、难以统一指挥和协调，有的子公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益; 　　(2)、弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题; 　　(3)、难以有效约束经营者，从而造成子公司内部控制人问题，挫伤广大职工积极性。 　　(三)、集团总部指导下的分散管理 　　绝对的集权和绝对的分权是没有的，集团总部指导下的分散管理模式强调分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运用、回收与分配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策的集权模式。此模式既能发挥集团母公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势，是很多企业集团追求的相对理想模式。 　　(四)、选择集团财务管理模式应考虑的主要因素 　　三种财务模式各有千秋，企业集团应依据自身状况权衡利弊。一般而言，企业集团选择财务管理模式时应主要考虑股权集中度、子公司性质、集团规模、母公司经营者风格等因素。 　　二、企业集团财务管理模式选择的现实构想 　　针对一个具体的企业集团不同财务管理内容，对其财务管理的集权分散程度应加以权衡，进行选择，为解决企业集团财务管理模式选择以及企业集团运行过程中存在的问题寻找一个突破口。 　　(一)、强有力的集权 　　1、现金管理 　　资金是企业的血液，资金流转的起点和终点都是现金，其他资产都是资金在流转中的转化形式。因此，现金管理是财务管理的中心，如何把母子公司分散的现金集中起来，降低现金的持有水平，保证集团重点项目的资金需要是集团财务管理面临的重要问题，对子公司财务的集中管理强化现金管理提供了条件。必须加强： 　　(1)、银行账户管理。针对目前企业集团出现的子公司私自在银行开户截留现金的问题，母公司应加强对子公司开户的控制，子公司在银行开户须经母公司审批，所开账户必须由母公司财务部门统一管理。 　　(2)、现金预测。为了使现金管理变被动为主动，克服短期行为，母公司应通过整体预测，对集团以现有资金能做多大的经营规模，需要多大的融资规模可寻求的资金来源等有一个清楚的认识。对于财务部门而言，则要随时掌握每一个时期和时点可以运用和必须支付的现金。 　　(3)、筹资管理。母公司在现金预测基础上，研究集团资金来源的`构成方式，选择最佳的筹资方式。子公司所须资金不得擅自向外筹集，而须在集团内部筹集，并由母公司财务部门负责此项业务，为了提高资金使用效率还可以借助价值规律，实现集团内部资金的有偿使用即子公司向母公司借款时支付利息。 　　2、预算管理 　　母公司对子公司的财务集权管理还体现在，母公司对制定用于指导各子公司的预算拥有最终决定权。母公司根据集团发展规划，提出一定的总目标，据以编制公司的长期规划和年度计划，并将各项指标分解下达给各子公司。子公司根据母公司下达的各项指标和单位具体情况编制年度预算，上报母公司审批。母公司成立专门的预算管理委员会，审查和平衡各子公司的预算，并汇总编制集团预算。经批准后的预算下达给各子公司，据以指导其经营活动。预算执行过程中，母公司应根据实际情况随时调整偏差，保证预算的完成。 　　(二)、集权与分权的适当结合 　　1、投资管理 　　集团的投资规模和投资方向在很大程度上影响到集团公司的发展方向，因此集团投资管理倾向予采用集中管理。在母公司对子公司资金加以集中管理之后，投资管理可以适当分权，即子公司有权制定一定金额以下的投资项目，但一般占集团投资很小的一部分。有的集团是根据子公司等级来划分投资权限，超过规定限额的投资项目要向母公司提出申请。母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度，并重视对投资项目的跟踪管理，防止出现只投资不管理的现象，规范子公司投资行为。 　　2、利润分配 　　母公司作为企业集团的主体，其利润分配是集团分配的核心内容。母公司可以控股方式形成，对应的是按股份分红的利润分配方式。对母公司而言，子公司所增利润要按一定的比例留在母公司，以便满足集团的长远发展需要，同时也要保证子公司和职工的利益得到逐步增加，这是集团凝聚力的动力源泉。对于子公司的工资，资金的分配应实行总量控制，建立健全对子公司工资、奖金分配的检查和控制制度。子公司要严格按照母公司规定的工资奖金计提原则，在计提工资金额范围内自主分配。 　　(三)、广泛彻底的分权 　　母子公司财务的集中管理并不排斥子公司的独家核算，而母子公司各自平等独立的法人地位，为财务管理的分权化提供了依据，子公司在母公司审定的决策范围内，自主经营、自负盈亏，对自己的生产、销售、投资、分配等享有法定的经营权。子公司对所生产的产品进行从研究、开发、生产、销售到售后服务一条龙经营。在订立合同、业务购销、资产负债和留存受益的核算上，均体现了子公司应有的独立核算地位;制单、审查、记账和报表系统均由子公司按财务会计制度和有关规定办理。 ;

财务公司管理模式 财务公司管理模式，财务是公司必不可少的模块，财务公司的经营对象就是资本，而资金管理是其运营的基础，相互依存的关系，下面我整理了财务公司管理模式，欢迎大家借鉴和参考，希望能够帮助大家。 财务公司管理模式1 1、企业集团财务公司资金管理的重要性 第一，财务公司的经营对象就是资本，而资金管理是其运营的基础，公司与资金是相互依存的关系，缺少资金的财务公司是无法独立存在和经营的，与一般企业相比，企业集团对于资金的管理需求更高，因此对于财务公司来说，做好资金管理工作至关重要。第二，资金管理逐步实现了交易内部化，其目的就在于实现企业管理集约化，以便于为集团提供更好的服务。为了更好地满足企业集团长远发展的资金需要，原本的粗放型管理朝着集约型方向转变，这样一来，不仅提高了资金的使用效率，还能够降低集团公司的财务费用，实现集团公司资产一体化经营的目的。第三，财务公司的金融服务职能具体体现在资金管理方面，企业集团在扩张的过程中对于资金的需求持续上升，财务公司要根据本单位的业务发展需求确定金融经营范围。第四，资金纽带能够进一步增强集团企业的凝聚力，财务公司通过吸纳企业成员的方式来增加自身的资本，进而形成共同的资金纽带，股东与各下属单位的联系愈发密切，两者相互支持、共谋发展。 2、当前我国企业集团资金管理面临的问题 2.1资金管理受外部影响较大 我国大力倡导企业发展生产力，仅仅依靠单独的财务部门无法满足各大企业的财务需求，因此国家允许企业开设独立的财务公司，这在一定程度上帮助各大企业解决了财务问题，但财务公司的设立同样也带来了风险，在国家经济政策的影响下，金融市场不断变化，导致财务公司无法发挥出自己的最大效用，为公司谋取更多利润。 2.2资金闲置率较高 财务公司并未充分掌握企业内部资金分布状况，因此无法实现各部门的资金合理分配，且管理工作缺乏针对性，企业内部的资金使用始终未能实现良性循环，一昧的取长补短反而导致资金浪费和闲置。大量的资金闲置对于企业的发展十分不利，财务公司的工作也会受到影响，筹资成本的增加会加重企业的信贷负担。 2.3融资渠道单一且获利低 资金运行获利的重要途径就是融资，企业在筹集了大量的资金之后，寻找有潜力的市场进行投资，以此来获得更多的经济利润。但由于融资渠道的单一性，企业所获得的外来投资较多，多数都是内部筹集所得，其中能够用来的资金更是少之又少，这种情况下的融资是无法维持公司正常运转的，这样的资金总额是无法保证公司正常运转的。 2.4风险监控管理薄弱 时代在不断变化，企业发展更加迅速，由原本单一的生产线演变成多样化的生产模式，企业在发展过程中，第二主营业务的选择存在较大的风险，如果企业不具备足够的风险承受能力，将会使自身陷入资金短缺的境地。 3、解决对策 3.1不断完善资金管理体系 首先，企业资金管理体系的完善不可能一蹴而就，要想实现这一目标，需要国家政策给予相应的支持，金融市场体系是否成熟也会对财务公司资金管理体系产生直接影响。国家政府要采取一系列措施，为企业创造良好的发展环境，同时给予财务公司更多的发展机会，政府还要充分发挥自身引导作用，引进多种商业工具，用以扩大金融市场交易版图，扶持企业发展。此外，该项举措还能够带动其他落后行业的发展，维护我国经济社会的稳定性。以房地产业为例，如果当期经济低迷，该产业首当其冲会受到外界刺激，市场高涨从而带动中介行业与建筑设计行业的发展。当前我国发展日臻稳健，金融市场也相对平衡，各方经济水平都得到了大幅度的提升。 3.2对资金管理结构进行优化 财务公司存在的意义是为了解决集团企业的财务问题，但从本质上看，它仍旧是独立的个体，为了公司的长远发展，它必须通过多种方式来谋利。首先，财务公司要结合市场实际情况，不断优化自身结构，包括加快资金流动速度、提高资金利用率、回收率、增强公司的偿债能力等方面，以便于充分发挥资金最大价值，为公司创造更大的发展空间。另外，财务公司还可以通过调整资产负债间的占比的方式来谋取更多的利润，从而为企业发展提供源源不断的动力。 3.3开拓投资新渠道 财务公司原有的融资渠道过于狭隘，导致公司常出现资金短缺的问题，资金链断裂使得企业无法实现高速运转，由此可见，企业发展与资金密切相关。为了解决资金问题，企业可以寻找与自身资金需求相同的公司，通过整合来达到扩大资金链的目的。一般情况下，公司往往会通过发行股票、债券来盈利，但受到国家政策条件的制约，财务公司上市较为困难，再加上融资方面的限制，因此多数公司都会采取发行债券的方法来促进企业发展。除此之外，财务公司还可以选择其他融资方式。如东风汽车财务公司向其他单位借贷款项，资金运转模式多种多样，不仅提高的资金流速，还扩大了公司的资产总额，财务公司有了更足够的发展动力，通过整合资金为企业发展打下坚实基础。如果企业内部出现了资金周转不灵的问题，企业可以自行消化并解决，以便于降低危机消耗费用。 3.4提高风险管理能力 企业在不断发展的过程中，随着业务面的扩展，会涉及到更多的商业领域，其所面临的风险也更大，因此企业还要做好风险监控工作，并根据自身发展实际建立相应的风险管理体系，通过监管体系，财务公司能够对企业的各项业务进行合法检查，作用在于避免违法和失信的问题，从根本上降低风险损失。另外审计监管部门也是必不可缺的，该部门由公司上级直接管理，用以严格审查公司内部的人员和业务情况，及时发现问题并解决，有效防范风险，在无形之中提高公司的风险管理水平。与其他公司合作也是降低风险冲击的途径之一，两家公司以共同承担风险为目的，例如运输公司与保险公司，为了避免物品运送过程中损坏后的高额赔偿，运输公司往往会选择与保险公司合作，签订安全保险单，一旦出现状况，便可与保险公司共同承担风险，分摊培养。 4结语 综上所述，在企业发展中，财务公司有着重要的作用。根据企业的特性，并结合企业发展实际，通过优化结构和加强风险监控来提高资金管理水平，发挥资金的最大效用，为公司发展注入动力。与一般财务公司相比，集团企业旗下的财务公司有着更大的业务量和更多的业务种类，需要完善的资金管理体制做支撑，确保体制正常运作，行之有效的资金管理能够帮助企业走得更远。 财务公司管理模式2 1、分权型财务管理模式 分权型财务管理模式是指子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制。子公司在资本融入及投出和运用、财务收支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策。 2、分权型财务管理模式 分权型财务管理模式是指子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制。子公司在资本融入及投出和运用、财务收支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策。 3、分权和集权结合型财务管理模式 极端的集权，子公司没有主动灵活性，集团财务及经营机制必然僵化；相反，过度的分权，也会导致子公司一味追求个体经济利益，而忽视集团整体利益。 集权和分权结合型财务管理模式强调恰当的集权与分权，这样既能发挥集团母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。该模式在一定程度上克服了过分分权或集权的缺陷，融合了集权与分权的优势。 扩展资料 企业集团作为一种新兴的经济组织形式为世界各国广泛采用。二战后，韩国、日本的经济腾飞与企业集团的发展无不密切相关。尤其是在资本全球化的大背景下，以资本为纽带的跨国集团大量产生。在我国，受长期计划经济体制的影响，企业集团发展极为缓慢，与国外规范的大企业集团相比，仍处于成长的"初级阶段，还存在很大的差距。 究其原因主要是企业集团在迅速发展壮大的过程中，忽视了自身体制建设，没有充分发挥财务的资源配置功能。财务的资源配置功能能否充分发挥取决于多种因素，关键是财务资源的体制、机制与运作方式，也就是财务管理体制在企业内部如何合理有效地安排。企业集团由于规模和所拥有的财务资源的总量较大，内部组织结构和管理层次较为复杂，企业集团内部的财务体制选择要比单个企业难度更大、要求更高。 许多企业集团内部财务管理体制运行问题较多，财权配置过度集中或过度分散的现象较普遍，严重影响了企业集团的整体效益和效率，甚至造成了企业集团内部管理的混乱。因此，本文通过对企业集团财务管理体制的研究，分析集团公司选择财务管理体制需考虑的因素，探讨我国企业集团在财务管理体制方面普遍存在的问题，提出完善对策和建议。 财务公司管理模式3 1、收支一体户模式 此种模式下，成员单位在商业银行还是开立或保留银行实体结算账户，相应地，成员单位在集团财务公司开立内部存款账户。成员单位内部存款账户与外部银行账户进行映射关联，成员单位外部银行账户与集团财务公司外部银行账户作为上下级账户进行纵向关联。 实现模式为：当成员单位外部银行账户资金归集至集团财务公司外部银行账户成功后，集团财务公司内部银行系统相应增加成员单位的内部存款账户余额；反之，当集团财务公司外部银行账户下拨资金至成员单位外部银行账户，则相应扣减成员单位内部存款账户资金余额。 2、收支两条线模式 收支两条线账户模式是之前比较流行的资金管理模式，一般适用于需要清晰区分收入与支出路径的管理模式。此模式下，成员单位需要在银行分别开立或保留收入户与支出户两个银行实体账户，但一般只对应其在集团财务公司的一个内部存款账户。 实现模式为：成员单位收入户资金归集至集团财务公司外部银行账户后，集团财务公司相应增加成员单位内部存款账户余额；成员单位有对外支付需求时，由集团财务公司扣减成员单位内部存款账户余额，再通过财务公司外部银行账户下拨资金至成员单位外部银行支出户。 3、集团联动账户模式 此模式有不同叫法，还有称为“一二级联动账户模式”、“联动资金池模式”等等。实现模式为：集团财务公司在外部银行开立一级主账户，成员单位也在外部银行开立实体账户，并将其下挂在集团一级主账户下作为二级联动账户。二级联动账户资金全部上存至集团一级主账户，余额实际为其在财务公司开立内部存款账户余额，表示成员单位可以支配的金额，成员单位在二级联动账户的可用余额内可自行对外支付。二级联动账户与在财务公司开立的内部账户一一对应，余额保持实时同步。 4、虚账户代理收付 此模式，有称为“总分账户模式”的，也有成为“二级账户代理结算模式”的，为了便于读者理解，也为了与银行实体模式相区别，本文使用“虚账户代理收付”。 实现模式为：成员单位不需要在外部银行开立实体结算账户，只需在集团财务公司开立内部存款账户。但通过外部银行的代理收付功能，成员单位内部存款账户（此情况下，我们可将内部存款账户俗称为“虚账户”）可实现对外结算，即将内部存款账户（由于集团财务公司不具有人行支付行号，因此，其内部存款账户不允许自行对外进行结算）实体化。具体为，对外支付时，集团财务公司通过其外部银行账户代理成员单位对外支付，但将对外支付系统替换为成员单位内部存款账户信息；对外收款时，外部企业提交的付款指令的收款人信息为成员单位的内部存款账户信息，但银行将该笔资金直接贷记到集团财务公司外部银行账户上。在此基础上，集团财务公司相应扣减或增加成员单位的内部存款余额。 以上为目前市场上财务公司主要应用的几种资金集中管理模式，经笔者归纳，以上几种模式使用频度与使用群体又有一定的区别，例如，集团联动账户模式一般以电网类与军工类企业使用为主；纯粹的“虚账户代理收付”模式目前只有至少少数企业使用，但许多财务公司也在探讨使用该模式的可行性或正在尝试使用该模式；而更多使用的是“实体账户归集+虚账户代理支付”相结合模式。同时，以上集中资金集中管理模式的使用又不是严格区分的，例如，原先电网类与军工类企业主要采用集团联动账户模式，但现在也在逐步考虑或向虚账户代理收付等模式结合使用过渡，而原先只使用虚账户代理支付模式的企业，也在考虑进一步使用虚账户代理收款模式。

华为公司的经营理念：聚焦，创新，稳健，和谐，自我批，开放进取，至诚守信，团队合作一、聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念；二、创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战；三、稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化；四、和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身的健康成长。五、自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。六、开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。七、至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。八、团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。华为的管理模式：通过持之有恒的改进，不断地增强组织活力提高企业的整体竞争力，以及不断地提高人均效率。拓展资料：华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1987年正式注册成立，总部位于中国深圳市龙岗区坂田华为基地。华为是全球领先的信息与通信技术（ICT)解决方案供应商，专注于ICT领域，坚持稳健经营、持续创新、开放合作，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务，并致力于使能未来信息社会、构建更美好的全联接世界。2013年，华为首超全球第一大电信设备商爱立信，排名《财富》世界500强第315位。华为聚焦ICT基础设施领域，围绕政府及公共事业、金融、能源、电力和交通等客户需求持续创新，提供可被合作伙伴集成的ICT产品和解决方案，帮助企业提升通信、办公和生产系统的效率，降低经营成本。参考资料：百度百度词条 华为技术有限公司华为技术有限公司

计算机网络管理模式笼统的分为集中式和分布式,集中式：由一台服务器管理整个网络分布式：是管理模块分布在不同的计算机其实现在探讨的没有先进和落后之分，学术上的深入探讨都是具体到各个领域的实际问题来讨论的，不同的管理模式适合不同的企业，不同的系统。

　　导语：企业管理(Business Management)，是对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列职能的总称。财务管理是企业管理的最主要内容之一。 　　企业管理模式的创新方法 　　一、企业在管理创新方面存在的问题 　　入世，使我国各大企业不得不直接面对国际竞争，“家丑外扬”，企业在组织、管理方面的问题日益凸现：“经济转型”使我国企业管理不可避免地带有转型期色彩，计划经济时代的管理模式烙印依然清晰： 　　第一，决策程序不科学。目前，我国企业的产权不清，制度安排上不能给企业的决策者提供一个追求长远利益的稳定预期与重复博弈的规则，使决策者的利益与他所决策的企业的利润没有长远关系，造成决策者管理努力投入不足。此外，我国企业家队伍中接受过正规学历教育的人数仅为24.6% ，而且其中大部分决策者是由政府直接任命的，政治色彩浓厚，不讲规则，这样常常会因为一个错误的决策使整个企业面临绝境。短缺的制度供给一方面使有能力的决策者由于责任意识淡薄而忽视管理，另一方面，造成“个人决策、集体负责”这种扭曲的决策行为，直接影响了管理效率。 　　第二，“孤立”管理。目前，我国企业管理的方式采取的是“头疼医头、脚疼医脚”的模式。管理的对象总是针对某一孤立的对象，管理的着眼点是事物：或是生产、或是人事、或是销售、或是材料。管理的出发点是哪儿有问题管理哪儿，对于管理问题的处理均为就事论事，就部门论部门，就环节论环节，管理体制条块分割，很少作通盘考虑。 　　第三，“关系”管理。在中国任何一个企业里，每一个人的权力大小都取决于他与其他人的关系。 　　这是由于多年来的国有资产管理体制导致的，可以将之称为“关系”管理模式。因为在中国企业中没有明确的衡量标准和与其相应的报酬体系，更因为复杂的关系网的存在，每个人获取的真正报酬直接取决于其权力。在这种情况下，一名管理者所重视的是权力的攫取与权力的大小，很少关注企业的利益。在这种环境中，掌握与控制信息就成了维护其控制权的主要手段。 　　二、现代企业管理模式创新 　　现代企业面临的是知识经济时代，知识和信息日益成为企业经营的重要资源，新的与之相适应的管理思想不断涌现，一种具有时代特征的企业管理模式正在形成。 　　第一，知识管理 　　知识管理不同于信息化管理，也不同于“学习型组织”，它是通过知识共享、运用集体的智慧提高应变和创新能力，它的目的在于将分散在各个员工头脑中的零星知识资源整合成强有力的知识力量。同时，通过对知识积累和应用管理使企业能够更好运用员工的集体智慧，提高对市场的应变能力和创新能力，通过知识积累管理和知识应用管理激励员工将自己的知识融入集体知识中，形成知识创新能力和企业的核心竞争力，当企业的核心竞争力和员工的知识优势结合在一起时，就可以使企业能够对外部市场需求作出快速反应，明智地运用内部资源、正确地预测市场的发展方向和变化，使企业立于不败之地。 　　第二，倒金字塔管理 　　过去的企业组织，多是典型的正金字塔型组织。金字塔的顶端是企业的总裁，其次是中间管理层，金字塔的底层则是从事生产制造、销售服务的.广大员工。这种组织结构，已难以行之有效应时代的要求。由正金字塔转为倒金字塔型组织，结构层次将会大大减少，管理组织将呈现出网络化、扁平化、柔性的发展趋势。管理层次的缩减，也会大大提高组织效率和应变能力。 　　第三，无形资产管理 　　现代企业间竞争制胜的关键已不再仅取决于先进的设备、厂房等有形资产，更多的是领先知识产权、品牌、商誉等无形资产。无形资产管理已成为现代企业管理的重要内容也就理所当然。与之相适应，围绕无形资产进行管理创新也就成为现代企业管理创新的一种必然趋势。 　　第四，战略管理 　　随着市场竞争环境的复杂多变和竞争战略理论研究及实际应用的深入，出现了战略管理的概念。 　　美国著名管理学家钱德勒是最早提出并进行战略管理研究的，他认为企业要保持持续性发展并不断地壮大，就必须从战略层面对企业的任务、职责、发展目标进行一次全新的规划。从目前的应用领域来看，战略管理模式主要是指企业高层管理者如何在特定的环境下有效地制定、实施和评价企业竞争战略和战术，以使企业能充分利用自身优势，抓住外部机会和避开外部威胁，达到企业竞争目标的动态过程，也就是说企业如何来选择自己可以竞争的经营领域，合理配置自身的资源，以使各项经营业务相互支持、相互协调。它是企业最高层面上的一个决策过程。 　　三、结束语 　　21世纪，企业创造“全面价值”成为衡量其是否成功的主要标准。“全面价值”不仅承认资本和劳动力创造的价值;还要考虑因社会、环境及后代受到的影响，及因此而产生的价值损耗;不仅要考虑顾客得到的价值，还要用“利益兼容”法分析顾客、员工、投资者、供应商、社会、环境等相互之间的关系以及它们所占有的价值。市场经济的发展以及现代管理技术的延伸，对现代企业的管理模式提出了新的要求。企业必须适时血变，采取有效的管理对策，才能在未来全球化市场竞争中占有一席之地。

创新，自由，开放。让下属放手去干。与下属保持良好的关系但不失威严。让下属有归属感，让他们的目标跟企业的目标相一致。

铁路运输在调度指挥上采用如下：这里主要指的是：统一指挥、逐级负责。即是铁路运输组织工作，必须贯彻安全生产、集中领导、统一指挥、逐级负责的管理模式。因为铁路是国家重要的基础设施、国民经济的大动脉、交通运输体系的骨干，而且铁路运输本身具有高度集中、各个工作环节紧密联系的特点。

传统企业管理经历的四个阶段x0dx0a粗糙管理阶段：x0dx0a其实这个阶段称为混乱管理更为确切。晚清以降，中国人开始睁眼看世界。随着知识界眼界的开阔，中国的商业管理模式也随之发生了重大变化。一批新式工厂（比如张謇的实业救国，荣氏的面粉工业）建立起来。但是直到中华人民共和国建国，企业终究没有发展起来。这里面有多重因素的制约：战乱频仍，党争不断、日本侵略??中国的企业家虽然呕心沥血，依然难撑危颓大厦。国难当头，民生凋敝，这些企业家根本没有时间系统思考管理经营问题x0dx0a政治管理阶段：x0dx0a新中国建国后，整个国家迅速实现一大二公。企业只是一个单纯的生产车间，生产销售全由政府统管。建国后到改革开放后的一段时间，中国的企业也进行过一些管理方面的探索，比如邯钢经验、大庆精神等等。但是由于一切以政治为中心，企业管理方面取得的经验和成就并不多。直到现在为止，那个时代的一些思维意识还在影响着我们的一些企业管理 x0dx0a制度管理阶段：x0dx0a这个阶段的主要特征表现为，计划、组织、领导、控制等各个方面都有成套科学、规范的制度和程序，企业像一部高效运转的机器。在这种管理方式下，部门职能、岗位职责、行为准则、运作程序都实现了规范化；信息传递、各项工作实现了程序化；人才、资金、物资、时间等资源的利用实现了科学化。这个阶段是企业发展过程中打地基阶段，企业大厦能盖多高，取决于这个时候地基能打多深多牢x0dx0a当然这个阶段也存在问题：企业里仍然有许多制度和程序管不到、管不了的地方，这是因为管理常常滞后于企业发展的特质所决定的。就像韦伯指出的那样：太多的规章制度对人的创造性、积极性有一定的压制，既增大了管理成本又降低了运行效率。我国目前大部分企业处于制度管理阶段 x0dx0a文化管理阶段：x0dx0a企业文化营造了一个非常和谐的工作氛围和共同奋斗的愿望，有着强大的凝聚力，使员工忠于企业和企业所从事的事业。企业文化内化为员工行动的自觉。我国有一些企业已经从制度管理层面向文化管理阶段跨越，但是还远远没有完成x0dx0a二、各阶段的管理模式和管理理念x0dx0a ①粗糙管理阶段的管理模式是人治. 顾名思义，人治模式就是使用强人治理。中国的儒家思想特别强调人治，主张为政在人，以身作则，通过使用贤人来治理国家。这时的国家治理，明显具有秘密性、随机性和不可预知性等特点x0dx0a②政治管理阶段和制度管理阶段管理模式是法治. 建立制度，淡化人治，通过制度化管理来提高效率，这就是法治。对于国家来说，法治就必须强调法律法规，依法治国。法律、制度具有刚性、公平性、公开性、稳定性，它不同于人治那样有很大弹性，法律弹性很小，任何人都必须遵守，包括制订者和执行者本身。即法律是社会最高的规则，没有任何人或组织可以凌驾于法律之上x0dx0a③文化管理阶段的管理模式是文治. 有一种意识、思维来引导我们的行为，这就是文治，以文化来管理企业，以文化来治理国家。对于企业来说，文治强调以人为管理的核心，建立学习型组织，领导靠教育培训来引导员工，对员工实行自我控制，自我管理x0dx0a三、列举电子商务对于传统企业的诸多影响x0dx0a 1、改变传统营销方式 x0dx0a传统营销信赖层层严密的渠道，辅助以大量人力和宣传投入来争夺市场，不仅费时费力而且成本高。在网络时代，由于国际互联网的广泛普及，商家可以利用这个世界性的网络将商务活动的范围扩大到全球。电子商务使买卖双方在网络上形成简单易行的良好界面，使供需双方远在千里之外，通过网络像面对面一样地迅速完成交易，使各种网上交易以电子票据进行支付、清算与决算。企业的原材料采购、生产的组织协调和产品的广告宣传、销售，都会发生一系列变化x0dx0a2、改变企业竞争形态 x0dx0a通过开展电子商务，网络上信息的公开性使得市场竞争更为公平，产业界限也将变得更为模糊，大企业不仅面临同行中小企业的竞争，同行企业也面临着其它行业企业的竞争，因此，如何顺应潮流，采取相应策略来再创竞争优势，已是企业经营面临的一大挑战．电子商务为企业提供了巨大的市场潜力和全新的销售方式，企业的生产首先是为信息网络生产，然后再由网络完成商品和顾客的互动．在网络的冲击下，如果企业没有创新意识，不及时更新产品和服务，就难以在网络时代生存x0dx0a3、改变人们传统的消费习惯x0dx0a据统计，上网者中60%具有大专以上学历，全球用户年龄平均在33岁左右，这些人的消费行为往往较为独立，对商品和服务的个性化要求越来越高，他们不再满足于被动地接受企业生产、销售的产品，对商品的质量、规格、式样、造型以至包装等会不断提出自己的新的要求。随着电子商务的发展，顾客的行为、偏好也有新的变化。在电子商务条件下，每个顾客获得信息的速度和内容都比以往要快得多、多得多，因此他们求新求变的愿望也就越发强烈。随着新技术的不断产生，产品的升级换代也不断加快，从而顾客对消费品的要求也就日新月异。再加上今后生活节奏的加快、工作压力的增大，顾客对购物方便及乐趣的要求也将不断提高x0dx0a4、改变市场营销环境 x0dx0a电子商务使顾客购买行为日趋个性化，生产者对市场机会的反应更加敏捷，生产者与顾客直接交易的可能性在增加，中介商的作用将被削弱。同时，顾客在交易中的主导权会更加突出，而生产者的市场营销战略会强调如何更方便，及时地满足顾客的特定购买欲望x0dx0a5、改变企业营销模式 x0dx0a电子营销的模式就是顾客和企业的对话，企业在清楚地了解每个顾客个性化的需求后，作出相应的企业利润最大化的策略。这样，企业与顾客之间的关系是一对一的营销关系，是密不可分牢不可破的，网络的即时交互、超越时空等特点即成为这种模式的强大技术依托

传统企业管理经历的四个阶段x0dx0a粗糙管理阶段：x0dx0a其实这个阶段称为混乱管理更为确切。晚清以降，中国人开始睁眼看世界。随着知识界眼界的开阔，中国的商业管理模式也随之发生了重大变化。一批新式工厂（比如张謇的实业救国，荣氏的面粉工业）建立起来。但是直到中华人民共和国建国，企业终究没有发展起来。这里面有多重因素的制约：战乱频仍，党争不断、日本侵略??中国的企业家虽然呕心沥血，依然难撑危颓大厦。国难当头，民生凋敝，这些企业家根本没有时间系统思考管理经营问题x0dx0a政治管理阶段：x0dx0a新中国建国后，整个国家迅速实现一大二公。企业只是一个单纯的生产车间，生产销售全由政府统管。建国后到改革开放后的一段时间，中国的企业也进行过一些管理方面的探索，比如邯钢经验、大庆精神等等。但是由于一切以政治为中心，企业管理方面取得的经验和成就并不多。直到现在为止，那个时代的一些思维意识还在影响着我们的一些企业管理 x0dx0a制度管理阶段：x0dx0a这个阶段的主要特征表现为，计划、组织、领导、控制等各个方面都有成套科学、规范的制度和程序，企业像一部高效运转的机器。在这种管理方式下，部门职能、岗位职责、行为准则、运作程序都实现了规范化；信息传递、各项工作实现了程序化；人才、资金、物资、时间等资源的利用实现了科学化。这个阶段是企业发展过程中打地基阶段，企业大厦能盖多高，取决于这个时候地基能打多深多牢x0dx0a当然这个阶段也存在问题：企业里仍然有许多制度和程序管不到、管不了的地方，这是因为管理常常滞后于企业发展的特质所决定的。就像韦伯指出的那样：太多的规章制度对人的创造性、积极性有一定的压制，既增大了管理成本又降低了运行效率。我国目前大部分企业处于制度管理阶段 x0dx0a文化管理阶段：x0dx0a企业文化营造了一个非常和谐的工作氛围和共同奋斗的愿望，有着强大的凝聚力，使员工忠于企业和企业所从事的事业。企业文化内化为员工行动的自觉。我国有一些企业已经从制度管理层面向文化管理阶段跨越，但是还远远没有完成x0dx0a二、各阶段的管理模式和管理理念x0dx0a ①粗糙管理阶段的管理模式是人治. 顾名思义，人治模式就是使用强人治理。中国的儒家思想特别强调人治，主张为政在人，以身作则，通过使用贤人来治理国家。这时的国家治理，明显具有秘密性、随机性和不可预知性等特点x0dx0a②政治管理阶段和制度管理阶段管理模式是法治. 建立制度，淡化人治，通过制度化管理来提高效率，这就是法治。对于国家来说，法治就必须强调法律法规，依法治国。法律、制度具有刚性、公平性、公开性、稳定性，它不同于人治那样有很大弹性，法律弹性很小，任何人都必须遵守，包括制订者和执行者本身。即法律是社会最高的规则，没有任何人或组织可以凌驾于法律之上x0dx0a③文化管理阶段的管理模式是文治. 有一种意识、思维来引导我们的行为，这就是文治，以文化来管理企业，以文化来治理国家。对于企业来说，文治强调以人为管理的核心，建立学习型组织，领导靠教育培训来引导员工，对员工实行自我控制，自我管理x0dx0a三、列举电子商务对于传统企业的诸多影响x0dx0a 1、改变传统营销方式 x0dx0a传统营销信赖层层严密的渠道，辅助以大量人力和宣传投入来争夺市场，不仅费时费力而且成本高。在网络时代，由于国际互联网的广泛普及，商家可以利用这个世界性的网络将商务活动的范围扩大到全球。电子商务使买卖双方在网络上形成简单易行的良好界面，使供需双方远在千里之外，通过网络像面对面一样地迅速完成交易，使各种网上交易以电子票据进行支付、清算与决算。企业的原材料采购、生产的组织协调和产品的广告宣传、销售，都会发生一系列变化x0dx0a2、改变企业竞争形态 x0dx0a通过开展电子商务，网络上信息的公开性使得市场竞争更为公平，产业界限也将变得更为模糊，大企业不仅面临同行中小企业的竞争，同行企业也面临着其它行业企业的竞争，因此，如何顺应潮流，采取相应策略来再创竞争优势，已是企业经营面临的一大挑战．电子商务为企业提供了巨大的市场潜力和全新的销售方式，企业的生产首先是为信息网络生产，然后再由网络完成商品和顾客的互动．在网络的冲击下，如果企业没有创新意识，不及时更新产品和服务，就难以在网络时代生存x0dx0a3、改变人们传统的消费习惯x0dx0a据统计，上网者中60%具有大专以上学历，全球用户年龄平均在33岁左右，这些人的消费行为往往较为独立，对商品和服务的个性化要求越来越高，他们不再满足于被动地接受企业生产、销售的产品，对商品的质量、规格、式样、造型以至包装等会不断提出自己的新的要求。随着电子商务的发展，顾客的行为、偏好也有新的变化。在电子商务条件下，每个顾客获得信息的速度和内容都比以往要快得多、多得多，因此他们求新求变的愿望也就越发强烈。随着新技术的不断产生，产品的升级换代也不断加快，从而顾客对消费品的要求也就日新月异。再加上今后生活节奏的加快、工作压力的增大，顾客对购物方便及乐趣的要求也将不断提高x0dx0a4、改变市场营销环境 x0dx0a电子商务使顾客购买行为日趋个性化，生产者对市场机会的反应更加敏捷，生产者与顾客直接交易的可能性在增加，中介商的作用将被削弱。同时，顾客在交易中的主导权会更加突出，而生产者的市场营销战略会强调如何更方便，及时地满足顾客的特定购买欲望x0dx0a5、改变企业营销模式 x0dx0a电子营销的模式就是顾客和企业的对话，企业在清楚地了解每个顾客个性化的需求后，作出相应的企业利润最大化的策略。这样，企业与顾客之间的关系是一对一的营销关系，是密不可分牢不可破的，网络的即时交互、超越时空等特点即成为这种模式的强大技术依托

传统企业管理经历的四个阶段x0dx0a粗糙管理阶段：x0dx0a其实这个阶段称为混乱管理更为确切。晚清以降，中国人开始睁眼看世界。随着知识界眼界的开阔，中国的商业管理模式也随之发生了重大变化。一批新式工厂（比如张謇的实业救国，荣氏的面粉工业）建立起来。但是直到中华人民共和国建国，企业终究没有发展起来。这里面有多重因素的制约：战乱频仍，党争不断、日本侵略??中国的企业家虽然呕心沥血，依然难撑危颓大厦。国难当头，民生凋敝，这些企业家根本没有时间系统思考管理经营问题x0dx0a政治管理阶段：x0dx0a新中国建国后，整个国家迅速实现一大二公。企业只是一个单纯的生产车间，生产销售全由政府统管。建国后到改革开放后的一段时间，中国的企业也进行过一些管理方面的探索，比如邯钢经验、大庆精神等等。但是由于一切以政治为中心，企业管理方面取得的经验和成就并不多。直到现在为止，那个时代的一些思维意识还在影响着我们的一些企业管理 x0dx0a制度管理阶段：x0dx0a这个阶段的主要特征表现为，计划、组织、领导、控制等各个方面都有成套科学、规范的制度和程序，企业像一部高效运转的机器。在这种管理方式下，部门职能、岗位职责、行为准则、运作程序都实现了规范化；信息传递、各项工作实现了程序化；人才、资金、物资、时间等资源的利用实现了科学化。这个阶段是企业发展过程中打地基阶段，企业大厦能盖多高，取决于这个时候地基能打多深多牢x0dx0a当然这个阶段也存在问题：企业里仍然有许多制度和程序管不到、管不了的地方，这是因为管理常常滞后于企业发展的特质所决定的。就像韦伯指出的那样：太多的规章制度对人的创造性、积极性有一定的压制，既增大了管理成本又降低了运行效率。我国目前大部分企业处于制度管理阶段 x0dx0a文化管理阶段：x0dx0a企业文化营造了一个非常和谐的工作氛围和共同奋斗的愿望，有着强大的凝聚力，使员工忠于企业和企业所从事的事业。企业文化内化为员工行动的自觉。我国有一些企业已经从制度管理层面向文化管理阶段跨越，但是还远远没有完成x0dx0a二、各阶段的管理模式和管理理念x0dx0a ①粗糙管理阶段的管理模式是人治. 顾名思义，人治模式就是使用强人治理。中国的儒家思想特别强调人治，主张为政在人，以身作则，通过使用贤人来治理国家。这时的国家治理，明显具有秘密性、随机性和不可预知性等特点x0dx0a②政治管理阶段和制度管理阶段管理模式是法治. 建立制度，淡化人治，通过制度化管理来提高效率，这就是法治。对于国家来说，法治就必须强调法律法规，依法治国。法律、制度具有刚性、公平性、公开性、稳定性，它不同于人治那样有很大弹性，法律弹性很小，任何人都必须遵守，包括制订者和执行者本身。即法律是社会最高的规则，没有任何人或组织可以凌驾于法律之上x0dx0a③文化管理阶段的管理模式是文治. 有一种意识、思维来引导我们的行为，这就是文治，以文化来管理企业，以文化来治理国家。对于企业来说，文治强调以人为管理的核心，建立学习型组织，领导靠教育培训来引导员工，对员工实行自我控制，自我管理x0dx0a三、列举电子商务对于传统企业的诸多影响x0dx0a 1、改变传统营销方式 x0dx0a传统营销信赖层层严密的渠道，辅助以大量人力和宣传投入来争夺市场，不仅费时费力而且成本高。在网络时代，由于国际互联网的广泛普及，商家可以利用这个世界性的网络将商务活动的范围扩大到全球。电子商务使买卖双方在网络上形成简单易行的良好界面，使供需双方远在千里之外，通过网络像面对面一样地迅速完成交易，使各种网上交易以电子票据进行支付、清算与决算。企业的原材料采购、生产的组织协调和产品的广告宣传、销售，都会发生一系列变化x0dx0a2、改变企业竞争形态 x0dx0a通过开展电子商务，网络上信息的公开性使得市场竞争更为公平，产业界限也将变得更为模糊，大企业不仅面临同行中小企业的竞争，同行企业也面临着其它行业企业的竞争，因此，如何顺应潮流，采取相应策略来再创竞争优势，已是企业经营面临的一大挑战．电子商务为企业提供了巨大的市场潜力和全新的销售方式，企业的生产首先是为信息网络生产，然后再由网络完成商品和顾客的互动．在网络的冲击下，如果企业没有创新意识，不及时更新产品和服务，就难以在网络时代生存x0dx0a3、改变人们传统的消费习惯x0dx0a据统计，上网者中60%具有大专以上学历，全球用户年龄平均在33岁左右，这些人的消费行为往往较为独立，对商品和服务的个性化要求越来越高，他们不再满足于被动地接受企业生产、销售的产品，对商品的质量、规格、式样、造型以至包装等会不断提出自己的新的要求。随着电子商务的发展，顾客的行为、偏好也有新的变化。在电子商务条件下，每个顾客获得信息的速度和内容都比以往要快得多、多得多，因此他们求新求变的愿望也就越发强烈。随着新技术的不断产生，产品的升级换代也不断加快，从而顾客对消费品的要求也就日新月异。再加上今后生活节奏的加快、工作压力的增大，顾客对购物方便及乐趣的要求也将不断提高x0dx0a4、改变市场营销环境 x0dx0a电子商务使顾客购买行为日趋个性化，生产者对市场机会的反应更加敏捷，生产者与顾客直接交易的可能性在增加，中介商的作用将被削弱。同时，顾客在交易中的主导权会更加突出，而生产者的市场营销战略会强调如何更方便，及时地满足顾客的特定购买欲望x0dx0a5、改变企业营销模式 x0dx0a电子营销的模式就是顾客和企业的对话，企业在清楚地了解每个顾客个性化的需求后，作出相应的企业利润最大化的策略。这样，企业与顾客之间的关系是一对一的营销关系，是密不可分牢不可破的，网络的即时交互、超越时空等特点即成为这种模式的强大技术依托

据统计，中国每年产生超过4亿吨生活垃圾。如果算上建筑垃圾，这个数字将超过30亿吨。建筑垃圾是新建、改建、扩建和拆除建筑物过程中产生的渣土、弃土、弃料、淤泥及其他废弃物的总称，目前也是我国城市单一品种排放数量最大、最集中的固体垃圾。在建筑垃圾治理体系中，推进建筑垃圾减量化一直是其中的重要内容。修订后的《固废法》要求政府制定包括源头减量在内的建筑垃圾（污染环境）防治工作规划后，住建部很快在《关于推进建筑垃圾减量化的指导意见》（下简称《意见》）中提出了“2020年年底，各地区建筑垃圾减量化工作机制初步建立”的近期工作目标，并围绕施工现场这一建筑垃圾减量化工作的主战场制定了《施工现场建筑垃圾减量化指导手册（试行）》（下简称《手册》）。结合2018年以来的建筑垃圾治理试点工作经验，新政围绕存量治理与增量控制双管齐下，旨在有效减少工程全寿命期的建筑垃圾排放。1、建筑垃圾存量治理当前，我国存量建筑垃圾已达200余亿吨，建筑垃圾“围城”、“堆山”、“填河”等现象愈演愈烈。对占用公共用地、影响城市环境的存量建筑垃圾进行消纳治理，是建筑垃圾减量化的当务之急。消纳治理即确保建筑垃圾被倾倒至指定场所，而非倾倒、抛撒或堆放于其他场所。相应的，《手册》从施工现场端予以了规范：出场建筑垃圾应运往符合要求的建筑垃圾处置场所或消纳场所。针对消纳治理基础设施状况，修订后的《固废法》也要求政府做好消纳设施和场所布局及建设工作。此外，地方政策还因地制宜设置了弹性要求，如《湖南省人民政府办公厅关于加强城市建筑垃圾管理促进资源化利用的意见》明确：对城区和城乡结合部现存的渣土堆，短期内不能清理的，各地应在安全加固、地形整理基础上进行绿化。在加快建筑垃圾消纳治理的同时，建立健全建筑垃圾开发和再利用体系也是存量治理的路径之一。建筑垃圾并非“一无是处”，其中的许多废弃物经分拣、剔除或粉碎后可作为再生资源重新利用，如砖、瓦可重复使用，且废砖、碎瓦可作为再生骨料。为提高建筑垃圾的资源化利用率，《意见》明确：施工单位应充分利用混凝土、钢筋、模板、珍珠岩保温材料等余料，在满足质量要求的前提下，根据实际需求加工制作成各类工程材料，实行循环利用。事实上，施工单位在地形整理、工程填垫等环节合理利用建筑垃圾，能够直接实现就地减量。当然，《意见》也对不具备就地利用条件的施工现场做出规定，要求其按规定及时转运到建筑垃圾处置场所进行资源化处置和再利用。2、建筑垃圾增量控制为减少建筑垃圾的产生，《意见》要求各参建主体积极开展绿色策划、实施绿色设计、推广绿色施工，在工程建设全周期控制建筑垃圾增量。绿色策划即在项目构成和总体设想中推动建筑垃圾增量控制常态化。从建造方式看，绿色建筑、装配式建筑以及全装修交付等建设方式的应用能够减少施工现场建筑垃圾的产生，也是建筑行业现代化的必经之路；从建造用材看，可再生、可循环利用的绿色建材和施工周转工具能够提高建材利用效率，是实现建筑垃圾减量化的长远选择。另外，为减少因施工质量、“错漏碰缺”等原因造成的返工而浪费建筑材料、产生建筑垃圾，《意见》还鼓励建设单位推进建筑信息模型（BIM）等技术在工程设计和施工中的应用，并创新组织模式加强设计与施工的深度协同。绿色设计即在工程设计中为建筑垃圾增量控制提供体系化依据。《意见》一方面要求设计单位推进功能模块和部品构件标准化，通过细节的统一化、系列化、通用化、组合化、模块化避免或减少施工过程中拆改、变更产生建筑垃圾；另一方面要求设计单位深化设计，保证设计深度满足施工需要，减少施工过程设计变更。绿色施工即在工程施工过程中将建筑垃圾增量控制落到实处。为落实各方建筑垃圾减量化责任，《意见》要求施工单位在建筑垃圾源头减量（源头减量措施包括设计深化、施工组织优化、永临结合、临时设施和周转材料重复利用、施工过程管控等）、分类收集与存放、就地处置、排放控制等方面采取相应措施；也引导各参建主体采用先进技术、工艺、设备和管理措施，应用技术力量实现建筑垃圾减量化。其中，围绕《意见》提出的“鼓励以末端处置为导向对建筑垃圾进行细化分类”，《手册》也制定了施工现场建筑垃圾的分类收集与存放细则，这也将为建筑垃圾资源化利用以及垃圾分类提供助力。另外，《手册》还从施工现场建筑垃圾减量化专项方案的编制、源头减量、就地处置、排放控制等维度进行了部署。存量治理与增量控制齐头并进，方能够做好建筑垃圾减量化工作，促进绿色建造和建筑业转型升级。在此基础上，建筑垃圾治理体系也应加紧完善：通过在建筑垃圾收集、运输、资源化利用和处置管理全周期落实建筑垃圾减量化，我国建筑垃圾治理能力才能得到整体提升，建筑业也将为节约资源、保护环境做出应有贡献。

档案的收集、整理、保管、鉴定、统计和提供利用的活动。档案内容包括：档案收集、档案整理、档案录入、档案数字化、档案系统、档案软件定制、档案价值鉴定、档案保管、档案编目和档案检索、档案统计、档案编辑和研究(见档案文献编纂)、档案提供利用、档案销毁。这些工作的划分只是相对稳定而不是绝对的，也有分为 8个环节的，也有分为基础工作和利用工作两大部分的。由于现代档案管理工作已成为复杂的系统，故也有按多层次进行划分的方法。其第一层次分档案实体管理和档案信息开发两个子系统，各子系统又下分若干层次小系统。档案实体管理分收集、整理、鉴定、保管、统计等工作环节；档案信息开发又分信息加工和信息输出两部分，信息加工由编制目录、编辑文献汇编和编写参考资料构成，信息输出由提供阅览、复制、咨询、函调、外借以及出版、展览等多项服务活动构成。

　　导语：在全球经济一体化发展的背景下，我国科学技术和社会经济得到快速发展，使得我国企业面临的国际市场和国内市场环境都发生了巨大变化，企业在未来发展中需要面临更多的竞争和冲击。企业管理在未来发展中越来越重要，因此我国企业管理受传统模式的影响，在新经济时代背景下亟待进行创新。我国现代企业亟待对管理模式进行创新，以确保企业在未来市场中占据一席之地，实现企业可持续发展。 　　现代企业管理模式的创新探讨 　　1企业管理模式的概念 　　模式是一种解决问题的方法论，是在实践发展过程中形成的一种标准、规范。企业管理模式是指在激烈竞争的市场环境下，企业为了实现生产经营目标，在企业发展实践中逐渐总结抽象出来的企业管理理念、企业管理方法以及企业管理工具等一系列企业管理内容的总称。在现代企业管理模式下，企业通过高效、规范、低耗、快速将企业财务资源、人力资源、物质资源和信息资源等一切资源转换为市场产品服务，在企业有限资源约束条件下实现最大化的企业经济效益。企业管理模式的内容从广义来看，包括硬件部分和软件部分，其中硬件部分是指企业组织机构、企业固定资产以及企业设备等;软件部分是指企业目标、企业文化以及企业价值观等。企业管理模式的内容从狭义来看，包括企业经营理念、企业文化、企业激励机制、企业管理体系、企业技术管理以及企业规章制度等。本文所论企业管理模式即为狭义企业管理模式。 　　2企业传统管理模式 　　随着市场经济的不断发展，企业经营管理得到快速发展，诸多学者对企业管理模式的研究一直都是重点问题，结合企业的实际情况，探寻适合企业发展的管理模式，以实现最大化的企业价值。从国内外关于企业管理模式实践研究来看，企业传统管理模式主要包括两大模式：科学管理模式和严格科层制管理模式。 　　2.1科学管理模式 　　科学管理之父泰勒基于经济人假设的前提下，对亚当u30fb斯密学者的观点进行延伸研究，提出科学管理模式，即人在利己原则行为动机下，实现最佳经济活动。科学管理模式基于经济人假设，在企业内制定规范化的工作标准，实现企业工作方法、工作时间和工作条件的标准化;选择直观感性动机下行动、以满足物质需求为前提的工人，并对工作进行培训以掌握工作标准，用经济手段满足工人需求，调动工人积极性，提高企业生产效率。科学管理模式是在工业化发展初期产生的企业管理模式，该模式符合工业化大生产下物质缺乏的生产需求发展。 　　2.2严格科层制管理模式 　　严格科层制管理模式是指在企业管理中，基于人性厌恶劳动的.前提下，以“管理人员的行政命令+员工的被动执行”的层级管理为核心内容的管理模式，该模式下假设工人以自我为中心，回避责任、缺乏进取心，在工作中宁愿被人指使，过于追求安定。严格科层制管理模式下，企业制定严格的工作纪律，在企业内部管理中排除私人感情，一切按照工作规定执行，没有例外适用，工人之间仅为工作关系，在工作中忽视了工人的感受，随着企业的发展进步，这种模式抑制了工人的工作积极性，缺乏人性化管理。 　　3现代企业管理模式创新的必要性 　　在企业发展过程中企业管理作为最重要的环节，企业管理模式成为影响企业发展管理的关键因素。随着社会经济的不断发展，企业传统管理模式已不再适应市场经济发展需求。随着我国市场经济的不断进步，企业管理理念也发生了巨变，企业管理需要不断更新完善。不论是现代企业面临的外部环境，还是现代企业管理的内部格局，都表明我国现代企业发展已进入全新历史时期。现代企业顺应经济发展形势展开全方位的管理创新。现代企业管理模式创新作为影响企业在市场生存发展的关键因素，是对企业传统管理模式的调整创新。长久以往，企业缺乏市场竞争力，在市场呈现落后状态被市场淘汰。由此可见，现代企业想要在市场保持竞争优势，实现现代企业发展进步，就需要不断创新现代企业管理模式。 　　4现代企业管理模式创新路径 　　4.1现代企业管理理念创新 　　观念作为行为的先导，对行为有决定作用。对于现代企业管理而言，现代企业管理理念引领现代企业的未来发展方向，决定着现代企业的未来发展。第一，结合现代企业长远发展利益，随时掌握管理学界前沿理念，不断学习新的企业管理理念，以科学管理理念引导企业行为，不断培育现代企业管理新理念，树立正确的现代企业管理理念。第二，现代企业管理层要重视管理理念的创新，以科学管理理念充实自己，强化自身管理专业技能，更新现代企业管理理念，树立现代企业创新管理理念;第三，结合现代企业文化培育需求建立创新意识管理资源，将企业创新思想融入现代企业文化建设浪潮，在现代企业内部激发全体员工的创新意识，以积极的心态参与现代企业创新工作，让全体员工主动配合现代企业管理各项工作。笔者认为通过以上方法，可以有效创新现代企业管理理念，转变企业传统管理中老化观念，树立现代企业管理新理念。 　　4.2现代企业管理制度创新 　　企业在市场中的生存发展离不开企业管理制度的创新，企业管理制度是规范企业行为的准则，是强化企业工作意识的规范，更新企业经营管理活力，实现现代企业持续久远发展。现代企业管理模式创新的最大难点也在于企业管理制度的创新，企业管理制度直接影响着资源整合效率和企业结构的构成。在现代企业内部建立科学合理的运行机制，在企业内部实施规范管理，实现现代企业经济效益最大化，实现现代企业价值增值。在现代企业内部建立自我约束机制，有机结合现代企业激励机制和约束机制，在现代企业内部实施依法管理，充分调动企业内部各层级之间的协调运作，激发全体员工的积极创造力，在现代企业内部建立先进经营管理体系，让现代企业充分参与市场竞争，培育现代企业核心竞争力。 　　4.3现代企业战略管理创新 　　企业战略管理对现代企业的未来发展有深远影响，现阶段市场经济形势瞬息万变，随着全球经济形势的变迁，企业必须不断创新战略管理，结合形势变化作出企业发展战略适应性调整。第一，顺应市场经济发展，现代企业逐渐从传统的粗放型经济增长、多元化产业以及跨越式经济发展模式逐渐转向精细型、可持续发展模式，在战略管理创新中以核心竞争力为主导，增强现代企业资源整合，培育现代企业发展优势，在市场竞争中获得持续发展;第二，现代企业战略管理应着眼于全球市场经济竞争，不断创新现代企业管理，将企业逐渐从传统禁锢管理模式转向现代科学管理模式，结合现代企业发展特点，针对性选择现代企业发展战略，实现现代企业健康持续发展。 　　4.4现代企业技术管理创新 　　现代企业发展中技术管理创新是制约现代企业管理模式创新最突出因素。现代企业管理技术创新是指现代企业在企业管理中应用技术创新，将先进科学的管理理念引入企业管理中，提升现代企业管理成效，在市场中占据竞争优势。第一，现代企业应加强自身内功修炼，加大企业内部信息化科技的应用力度，将科技创新成果转化为企业发展内动力，将技术管理创新成果融入现代企业管理每一环节;第二，现代企业与社会各界搭建技术创新平台，以产学研的形式，优化整合现代企业创新资源，推动现代企业技术创新活动，升级现代企业产业技术，提升现代企业技术创新效率;第三，政府加大对现代企业技术管理活动的创新支持，针对企业技术创新资金需求设立专门的担保机构，推动现代企业技术创新投资，培育技术创新投资市场。 　　4.5现代企业人力管理创新 　　现代企业管理是以人为主体实施的，企业只有培育强大的人力资源管理优势，才能在市场经济中占据竞争优势。企业的生存发展离不开人，现代企业市场竞争更需要人力资源的高效管理。要在企业内建立以人为本的管理机制，在企业内实行人性化管理，尊重并理解员工，调动全体员工工作积极性。同时，企业还应建立创新性的激励机制，信任员工、肯定员工，为员工提供良好的工作环境，鼓励员工参与企业创新活动，增强企业资本增值。严格按照企业规章制度执行管理活动，落实企业基础管理，监督员工有效工作，避免员工惰性的负面影响。 　　4.6现代企业信息管理创新 　　随着知识经济时代的进步发展，信息资源成为现代企业市场发展的核心资源。加快现代企业信息化建设，可以对现代企业经济运行状况进行动态化全程监控，还可以利用信息化网络的建设，加快现代企业相关信息的传递反馈，强化现代企业对经济信息数据的高效利用，充分发挥现代企业各部门一体化发展管理的作用，实现现代企业高效管理。现代企业信息管理可以看作一个系统，加快企业信息化管理，加强企业与外界交流沟通，快速准确地捕捉市场信息，为现代企业决策提供信息支持，现代企业充分利用市场信息作出市场决策，以更好地引导现代企业市场行为，在现代企业和市场构建快速反应信息化传导机制。 　　总之，现代企业顺应市场经济快速发展需求，结合企业发展需求，从企业管理理念、企业管理制度、企业战略管理、企业技术管理、企业人力管理、企业信息管理方面构建现代企业管理模式创新路径，以提高现代企业市场竞争力，实现现代企业可持续发展。

　　导语：管理观念又称为管理理念，指管理者或管理组织在一定的哲学思想支配下，由现实条件决定的经营管理的感性知识和理性知识构成的综合体。同一企业在不同的时期，随着经营活动的变化，也要求组织的机构和结构不断调整。组织创新的日的在于更合理地通过组织管理人员的努力，来提高管理劳动的效率。 　　企业管理模式如何创新 　　第一，创新招聘渠道。 　　社交媒体元年的到来，使HR开始关注社交媒体对于企业品牌、企业人力资源建设和管理带来的价值。以手机招聘、微招聘、互动招聘为代表的招聘服务优先介入企业社交化HR服务需求，HR创新管理模式，可以从利用社交媒体招聘(如手机招聘，微博招聘)入手，为企业吸引更多人才。 　　第二，培训激励引导模式，充实培训内容。 　　人才是企业的宝贵财富，企业应当高度重视激励机制建设，采取各种激励措施激发员工的积极性。人力资源部门应根据实际情况，采取短期培训与长期培训相结合、内部培训与外部培训相结合、理论培训与实操培训相结合等形式，不断丰富培训内容，提高员工的综合素质。 　　第三，转变管理思想，实现以员工为客户的目标。 　　在当今社会，人力资源部门就像内部人力资源产品和服务的提供方，那么，HR的客户就是所有的管理者和员工。了解了这一点，HR工作创新的方向，就应该是以员工为客户，努力实现人性化管理和服务。 　　企业管理模式如何创新 　　管理体系要创新 　　从宏观层次上看，依法行政和依法监察是市场经济条件下企业安全管理工作的主要方式，也是安全生产管理工作的职责所在。安全生产监督管理就是要依据国家有关安全生产的法律、法规及行政规章，对安全生产主体实施监督管理和监察。法律、法规是安全生产监督的依据和准绳，使企业安全生产管理走向法治化的轨道。为此，我们应以安全生产的法制建设为重点，推进安全生产管理体制的创新。一是建立、健全以《安全生产法》为主体的法律体系。所有有关安全生产的法律、法规、行政条例等必须以此为准绳，不得与其冲突。二是依法建立、健全各级安全生产监督管理机构，落实人员编制使安全生产工作有人员保障。三是应根据新形势和安全生产特点及发展趋势，研究和制定企业安全生产的产业政策与中长期规划。区分不同情况，分类制定重点行业及领域安全生产的产业政策和中长期规划，切实改变安全生产工作只注重眼前应急，而忽视对未来防范的被动管理状况。四是依法强化职能部门的安全生产监察，加大对违法、违规行为的惩戒力度，维护正常的生产秩序。依法实施政府安全生产监察，是将安全生产工作纳入法制化轨道的重要举措。 　　管理方式要创新 　　今后安全生产监管工作的重点：一是应放在对重特大事故隐患、重大危险源的控制、治理和整改上。简言之，就是防患于未然。二是实现由经验型管理向技术型、专业化管理转变。过去，安全生产的管理多是凭借经验的积累，规章制度的约束。诚然，这种管理方式起到一定作用，但是，随着当今生产社会化和专业化的迅速发展以及产业分工的日益技术化，这一传统管理方式，无疑已不适应时代的要求，应更多地依靠先进技术和专业化、职业化队伍来实施有效的监管。三是管理对象应由单一所有制企业为主的“小安全”管理向面向全社会的“大安全”管理转变，由过去只注重对国有企业的管理转向对各种所有制企业，尤其是对非公有制中小厂矿和外资企业的监督管理工作更要加强。四是安全生产主体管理由分散、横向管理向集中、垂直转变。职业安全管理工作职责特点是依法行政、依法监察，这就要求其管理体系必须是一个集中、统一和垂直的管理体系。 　　企业制度要创新 　　微观上看，企业是国家经济的细胞，是先进生产力的载体和经济增长的主体。安全生产工作的落脚点是企业。当前，要逐步实现企业经营管理者和员工从“要我安全”向“我要安全和我会安全”转变，并形成企业安全生产的自我约束和激励机制。为此，一要按照国际规范建立企业职业安全卫生管理体系，积极采用先进、科学的安全管理方法，改善职业安全卫生条件，遏制重特大事故的发生。同时，还要借鉴发达国家的经验，提高企业安全管理水平，提高企业市场竞争能力。二要开展建设项目劳动安全卫生预评价，这是安全生产监督管理工作中的一项基础性工作，是实现建设项目本质安全、不留隐患、源头治理的重要保证之一。今后新建、改建、扩建的工程建设项目，应进行劳动安全卫生预评价，以保证安全生产设施与主体工程同时设计、同时施工、同时投产使用，不给安全生产留下隐患。 　　管理手段要创新 　　科学技术是第一生产力。当今世界科学技术在生产力和经济发展中的"作用日益突出。要实现安全生产形势的根本性好转，必须紧紧依靠科技进步，大力发展安全科学技术，从硬件上做到本质安全，从本质上为遏制或减少重特大事故发生提供技术手段，大力采用先进的科技成果，淘汰落后的生产技术、工艺和设备，从而减少伤亡事故的发生。今后安全科学技术研究和发展的重点：一是在控制重特大事故与职业病危害的关键技术上要有所突破，力争重点解决一些带有共性和全局性的关键技术问题;要抓好重大危险源监控和重特大事故隐患整改研究。二是加强安全生产的技术基础工作，推进安全生产工作的信息化建设。健全安全生产信息网络和安全生产信息与事故统计网络体系。三是实施安全科技示范工程，推进安全科技成果产业化。重大危险源的普查、评估与监控，井下瓦斯治理示范矿井，工矿企业职业危害风险分级与分级管理，新型、多功能安全防护用品的开发生产等将作为示范工程的重点。 　　企业管理模式如何创新 　　4.1现代企业管理理念创新 　　观念作为行为的先导，对行为有决定作用。对于现代企业管理而言，现代企业管理理念引领现代企业的未来发展方向，决定着现代企业的未来发展。第一，结合现代企业长远发展利益，随时掌握管理学界前沿理念，不断学习新的企业管理理念，以科学管理理念引导企业行为，不断培育现代企业管理新理念，树立正确的现代企业管理理念。第二，现代企业管理层要重视管理理念的创新，以科学管理理念充实自己，强化自身管理专业技能，更新现代企业管理理念，树立现代企业创新管理理念;第三，结合现代企业文化培育需求建立创新意识管理资源，将企业创新思想融入现代企业文化建设浪潮，在现代企业内部激发全体员工的创新意识，以积极的心态参与现代企业创新工作，让全体员工主动配合现代企业管理各项工作。笔者认为通过以上方法，可以有效创新现代企业管理理念，转变企业传统管理中老化观念，树立现代企业管理新理念。 　　4.2现代企业管理制度创新 　　企业在市场中的生存发展离不开企业管理制度的创新，企业管理制度是规范企业行为的准则，是强化企业工作意识的规范，更新企业经营管理活力，实现现代企业持续久远发展。现代企业管理模式创新的最大难点也在于企业管理制度的创新，企业管理制度直接影响着资源整合效率和企业结构的构成。在现代企业内部建立科学合理的运行机制，在企业内部实施规范管理，实现现代企业经济效益最大化，实现现代企业价值增值。在现代企业内部建立自我约束机制，有机结合现代企业激励机制和约束机制，在现代企业内部实施依法管理，充分调动企业内部各层级之间的协调运作，激发全体员工的积极创造力，在现代企业内部建立先进经营管理体系，让现代企业充分参与市场竞争，培育现代企业核心竞争力。 　　4.3现代企业战略管理创新 　　企业战略管理对现代企业的未来发展有深远影响，现阶段市场经济形势瞬息万变，随着全球经济形势的变迁，企业必须不断创新战略管理，结合形势变化作出企业发展战略适应性调整。第一，顺应市场经济发展，现代企业逐渐从传统的粗放型经济增长、多元化产业以及跨越式经济发展模式逐渐转向精细型、可持续发展模式，在战略管理创新中以核心竞争力为主导，增强现代企业资源整合，培育现代企业发展优势，在市场竞争中获得持续发展;第二，现代企业战略管理应着眼于全球市场经济竞争，不断创新现代企业管理，将企业逐渐从传统禁锢管理模式转向现代科学管理模式，结合现代企业发展特点，针对性选择现代企业发展战略，实现现代企业健康持续发展。 　　4.4现代企业技术管理创新 　　现代企业发展中技术管理创新是制约现代企业管理模式创新最突出因素。现代企业管理技术创新是指现代企业在企业管理中应用技术创新，将先进科学的管理理念引入企业管理中，提升现代企业管理成效，在市场中占据竞争优势。第一，现代企业应加强自身内功修炼，加大企业内部信息化科技的应用力度，将科技创新成果转化为企业发展内动力，将技术管理创新成果融入现代企业管理每一环节;第二，现代企业与社会各界搭建技术创新平台，以产学研的形式，优化整合现代企业创新资源，推动现代企业技术创新活动，升级现代企业产业技术，提升现代企业技术创新效率;第三，政府加大对现代企业技术管理活动的创新支持，针对企业技术创新资金需求设立专门的担保机构，推动现代企业技术创新投资，培育技术创新投资市场。 　　4.5现代企业人力管理创新 　　现代企业管理是以人为主体实施的，企业只有培育强大的人力资源管理优势，才能在市场经济中占据竞争优势。企业的生存发展离不开人，现代企业市场竞争更需要人力资源的高效管理。要在企业内建立以人为本的管理机制，在企业内实行人性化管理，尊重并理解员工，调动全体员工工作积极性。同时，企业还应建立创新性的激励机制，信任员工、肯定员工，为员工提供良好的工作环境，鼓励员工参与企业创新活动，增强企业资本增值。严格按照企业规章制度执行管理活动，落实企业基础管理，监督员工有效工作，避免员工惰性的负面影响。 　　4.6现代企业信息管理创新 　　随着知识经济时代的进步发展，信息资源成为现代企业市场发展的核心资源。加快现代企业信息化建设，可以对现代企业经济运行状况进行动态化全程监控，还可以利用信息化网络的建设，加快现代企业相关信息的传递反馈，强化现代企业对经济信息数据的高效利用，充分发挥现代企业各部门一体化发展管理的作用，实现现代企业高效管理。现代企业信息管理可以看作一个系统，加快企业信息化管理，加强企业与外界交流沟通，快速准确地捕捉市场信息，为现代企业决策提供信息支持，现代企业充分利用市场信息作出市场决策，以更好地引导现代企业市场行为，在现代企业和市场构建快速反应信息化传导机制。

买房看什么？看价钱、看地段、看配套，还有别忘了至关重要的一点，就是物业。住宅物业管理模式有几种？都有什么利弊？1、行政管理部门成立的物业管理公司所采用的物业管理模式优点：这种模式在于突出了地方政府的行政管理作用，因其管理机构与政权基层组织相一致，在实施管理时具有权威性，制约力强。专业管理机构在小区管委会领导下，各自履行自己的职责，能做到统一安排，分工明确，专业协作，各负其责，使小区成为一个完整的管理体制，而且基层组织的稳定性有利于小区管理的长期性和稳定性。这种模式在单一产权房屋管理中，尤其能体现它的行政管理的效用。缺点：在产权多元的情况下，这种以行政为主体的管理模式，应避免管理委员会大包大揽，要充分发挥专业管理部门的职责和功能，要防止行政管理代替一切的情况。目前小区中的违章搭建房屋，据有关部门统计，占56％左右的违章房屋是属于行政组织——居委会、街道办事处所为。2、国家房管部门转制成立的物业管理公司所采用的物业管理模式优点：这种模式的优点是发挥了房地产管理部门的管房专业之所长。小区以房屋管理为主体，对房屋进行科学管理，保持房屋较高的完好率，有利于保护小区的整体风貌。缺点：但这种模式难以协调各专业部门，在小区总体管理上各专业部门容易各自为政，不能齐心合作，而房管部门又缺乏权威性，扯皮现象较多。同时，由于长期以来房管部门对房屋采取的是行政管理，随着市场经济的发展，住房商品化后，如何对待小区内的居民购房者，如何开展全方位服务则还需要有一个转变过程。3、房地产开发公司组建的物业管理公司的管理模式优点：这种模式在商品经济比较发达的地方容易推广。它发挥了房地产开发企业的经营所长，从开发、建设到管理是一条龙，管理与经营活动结合起来，可以为住户提供全方位服务，不仅包括市政、环卫、治安、供水、供电等公共服务，还可以为住户提供特殊需要服务。缺点：由于这类公司依附于开发商，物业管理公司经营得好与坏、盈与亏都由开发商负责，造成物业管理公司自身独立性差，自主意识差，市场竞争意识弱。从近期看，这种依附还是可以的，但从长远来看，物业管理公司总有一天要“断奶”。因此这类物业管理公司应尽快增强自主意识、独立意识和市场竞争意识，真正成为自主经营、自负盈亏的经济实体。此外，这种模式应注重经济效益、社会效益与环境效益相结合，加强政府的监督、指导，维护居民正当的合法权益，并注重处理好与街道办事处、居委会的关系，充分发挥基层政权组织的作用。4、单位自行管理的物业管理模式优点：企业比较重视，住房已成为企业十分重要的问题和工作，配有专职企业负责人进行管理，管理对象是本单位的职工和本单位的房产，比较单一。经费来源是以企业福利基金为后盾，比较充裕，住户如有意见或公共设施出现损坏需要修理时，可以直接向有关部门反映，并能尽快地得到解决。由于领导一元化，出现问题行政领导可以干预，从管理到经费筹措都比较方便。缺点：这种模式只能在企业内部进行。存在的问题是随着人事制度的改革、单位用工自主权的增加，解聘、招聘、辞职等人才大量流动，给企业福利性住房管理带来了不便，不能适应我国的住房制度改革和发展社会主义市场经济的需要。此外，本企业后勤部门成立的物业管理公司不是独立法人单位，在经济利益上难以和原单位脱钩，经营管理工作也受到较大限制，难以实行职能分解、政企分离，也不利于面向社会，形成规模经营。5、按照现代企业制度建立物业管理公司的管理模式优点：首先是管理思路清晰、市场意识强烈，明确服务对象是业主(使用人)，办事热情、认真；其次，物业管理企业成本概念清楚，他们完全按照“独立核算、自负盈亏、自我运转、自我发展”的方式进行，可解决多年来行政管理缺乏资金的大问题；再次，这种按照现代企业制度建立起来的物业管理公司机制灵活，运用市场经济规律采用优胜劣汰的竞争机制，对企业职工采用聘用制、合同工制，定期考核，定期评定，充分调动全体员工的积极性，彻底打破过去国有企业那种吃“大锅饭”的懒惰思想；最后，这种企业为业主(使用人)服务思想牢固，服务质量高。缺点：这种按照现代企业制度建立的物业管理公司应是我国物业管理行业发展的方向，因为它符合社会主义市场经济的要求，有强大的生命力，但由于我国国情所限，一是人们的思想观念还停留在计划经济时期的福利房上，对花钱买享受还不理解；二是我国经济发展还不平衡，生产力提高不快，人民生活水平相对较低，因此一些物业管理公司还处在低水平上运转。如果一些物业管理公司托管房产面积小的话还会出现亏损经营。必须引起物业管理公司高度重视，强练内功，扩大规模，扭亏为盈。6、按照“三合一”组建的物业管理模式优点：首先是居委会参与，可以树立物业管理公司的形象。因为居委会作为我国行政组织的最基本单位，它代表政府，有一定威信。其次，容易与政府各部门协调。居委会可以代表物业管理公司与政府各职能部门进行协调。因为居委会对街道、政府较为熟悉，协调较为容易。最后，居委会与物业管理公司在行政、经济上分工明确，小区行政管理由居委会承担，经济上由物业管理公司解决并支持居委会开展工作。缺点：一是领导体制不顺。居委会主任由上级街道委派，物业管理公司经理是企业法人，当两者工作发生矛盾时，到底谁服从谁？没有明确规定二是存在权利与义务不符。对于居委会来讲，经费上得到物业管理公司的支持(有些居委会工作人员还得到了一份补贴)，应该承担物业管理公司的一部分工作，但事实上，很多物业管理公司认为居委会权利要得多，义务承担得少，容易产生矛盾。三是产生了新的政企不分的局面。物业管理公司作为企业，自负盈亏；居委会作为国家基础行政组织，则以行为利益为重，企业利益与行政利益常发生冲突，领导又常和稀泥。四是物业管理中出现重大失误。业主把物业管理公司告上法庭时，由于体制不清，许多物业管理公司经理还兼任居委会主任，就出现业主状告政府(居委会主任代表基层政府)的被动局面。（以上回答发布于2015-12-26，当前相关购房政策请以实际为准）点击查看更全面，更及时，更准确的新房信息

在新的市场政策下，房地产开发企业很难再通过土地储备而“坐享”土地增值收益，企业投资收益越来越依赖于房产开发。项目成本越来越高、利润率越来越低，将是市场主要特征之一。这意味着，要想持续、快速、稳健发展，房地产开发企业必须追求规模效益。因此，实施多项目开发并最大可能地提高项目附加值和利润率成为开发企业的必然选择。根据兰德企管研究室2006年10月的市场调查结果，在随机选取的300家各类典型房地产开发企业中有84%的企业在同时进行多项目开发，有15%的企业同时开发的项目数量在5个（含）以上；其中，73家房地产上市全部进行多项目开发，资质一、二级企业中90%进行多项目开发。可以说，多项目开发是当前房地产市场的最主要特征，是企业做大、做强的必由之路。“多项目开发综合症”多项目开发下，特别是多项目开发初期，许多企业都存在一些问题，表现在以下几个方面：◎ 公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰；◎ 公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部实施有效考核；◎ 项目部（项目公司）受项目经理的“人治”影响较大，或者过于依赖公司，或者不愿服从公司管理；◎ 项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差；◎ 与股东、供方等合作单位的公共关系不融洽；◎ 人力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现共享；◎ 对企业品牌建设贡献不大，等等。这些问题是“多项目开发综合症”的主要特征，所导致的结果往往是：工作效率低，目标偏差率大（特别是计划成本、利润目标）。一家上海著名开发企业的董事长说：“公司正在运作的项目有八个，其中六个在外地，即使是每月每个项目去一趟，二十天就没了，公司一大堆事也要处理，还要跑地、跑钱、跑关系，一个月四十天也不够用，都成铁人、飞人了。”想必像这位董事长一样的在业界企业中不在少数。为什么会出现“多项目开发综合症”？原因主要有三个方面：第一，业务发展战略不清晰战略发展规划是企业发展的指南针、北斗星。房地产开发企业的业务发展战略一般包括市场发展规划、区域发展规划、产品发展规划等。在多项目开发之初，房地产企业就应该研究、制定清晰的发展规划。如市场发展规划，土地一级开发、房产开发、经营性物业开发等三个市场的发展规划是什么，各自目标是什么，应该一一明确。如区域发展规划，是主攻北京、上海等一线城市，还是下二线、三线城市；是集中在本地区，还是扩展到珠三角、长三角、京津塘地区；是拓展厦门、宁波、青岛、大连等沿海城市，还是拓展福州、南京、济南、沈阳等省会城市等；是重点发展东部城市，还是积极发展武汉、长沙、合肥、南昌等中部城市。在确定了目标方向后，还要进一步分析目标城市的商品房空置率、第三产业比重等，以确定进入的先后顺序，这些问题也都要一一明确。再比如产品发展规划，产品模式是什么，项目规模是多大，各类产品（高档、中档、普通商品房等）的比例是多少，产品理念是什么，类似的问题都必须在多项目开发初期予以明确。新市场、新形势，房地产开发企业必须尽早由机会导向转变为战略导向，否则盲目性扩张将极易引发或放大“多项目开发综合症”。第二，资源配置不合理众所周知，房地产企业是资源密集型的企业。按范围划分，房地产企业资源可分为内部资源和外部资源。其中内部资源包括人力资源、财务资源、土地资源、技术资源、品牌资源等，外部资源包括供方资源、政府资源、客户资源等。按性质划分，可分为显性资源和隐性资源。其中，显性资源即物质资源，包括人力资源、财务资源、土地资源、客户资源等，隐性资源即非物质的资源，如技术、品牌、文化、公共关系、战略、制度等。社会发展的过程是资源配置的过程，企业发展的过程也是资源配置的过程。企业要实现持续健康发展，必须要做到各类资源的最优化配置。只有做到资源的最优化配置，才能使资源价值最大化，既可以防止某些资源的浪费，又能减少因某些资源的短缺（所谓“短板”）而影响企业的发展。资源整合是资源配置的内容之一，资源配置才是企业发展所必须具备的核心能力。许多企业在实施多项目开发时，不能有效地优化、配置资源，有的以“短板”资源为配置标杆，显得过于保守，致使造成其他资源的浪费；有的以“长板”资源为配置标杆，显得过于冒进，致使其他资源（如人力资源、资金资源）过度紧张，甚至经不起重大外来因素的影响或冲击。顺驰就是这方面的活鲜鲜的例子。事实上，不只是顺驰，业界绝大多数从事多项目开发的企业都普遍存在资源匮乏的现象，包括人力资源匮乏，资金资源匮乏，技术资源匮乏，等等。不匮乏的，却往往是土地资源、关系资源，这真实市场给各个企业开的一个大玩笑。第三，规章制度不健全企业要保持持续、稳健的发展必须建立、健全一套全面、适宜、有效的规章制度。与其他行业相比，房地产开发企业在人力资源、资金运作、成本控制、招标采购等方面有很大的特殊性和管理的难度。针对不同的管理板块或职能模块，房地产企业应建立以下管理分体系：行政事务管理体系；信息管理体系；法律事务管理体系；人力资源管理体系；财务管理与成本控制体系；投资者关系管理体系；供方管理与采购管理体系；项目（工程）管理体系；营销管理体系；客户关系管理体系等。健全的规章制度、完善的管理体系是企业发展的基本保障。在发展初期，因为管理层级少、人员少，只有一本简单的《管理制度汇编》就可以了。但是在多项目下，人员多了，部门多了，层级多了，资金流、信息流复杂了，工作流程拉长了，如果企业没有一套全面、适宜、有效的管理体系，就必然导致权利交集或责任真空，进而出现“多项目开发综合症”。不要盲从“标杆”企业或许是快速发展的中国房地产业缺乏真正的榜样，许多企业习惯给自己找一个标杆企业。对顺驰褒也罢，贬也罢，在顺驰快速发展的初期，想必顺驰还是挑逗起了许多业界企业羡慕的目光，特别是一些也处于快速发展阶段的企业中有不少企业将顺驰视为标杆。当然，更多的企业还是将万科视为标杆，特别是在冯仑先生发表《学习万科好榜样》后，将万科视为标杆企业的企业就更多了。树立标杆企业可以使企业在共同愿景下形成共同努力的目标，树立标杆企业的目的是学习，但绝不应是照搬或盲从。以万科为例，之所以希望业界企业不要盲从，有两点原因：第一，没有可比性。截至2005年末，万科总资产219.9亿元，净资产83.1亿元。2005年，万科实际完成开工面积259.3万平方米，同比增长7.9%，同期竣工面积217.4万平方米，同比增长37.9%.虽然很多单项指标万科都不是第一，但在综合实力上，万科在国内房地产业是名副其实的No.1.万科能成为业界的No.1有很多历史的、现时的、客观的、个人的原因，是绝大多数企业所无以比拟的。特别是万科的研发力量、服务观念、品牌价值、企业文化是难以模仿的。另外，多年来，万科走的是做减法的专业化之路，而业界许多企业走的是相关多元化之路：不仅自己的销售公司、物业公司，甚至还有建筑公司、绿化公司――也没有什么可比性。再说，万科的专业化发展模式有其历史的原因，对万科是成功的，但对其他企业却不一定适合。每一家企业有每一家企业的特殊情况，企业群本身也是多元化的，怎么可能有单一的发展模式呢？对每一家企业来说，适合自己的，就是最好的。第二，万科的项目管理模式不是高效的模式鉴于企业规模、项目数量和市场布局，万科采用的是四级管理机制：集团公司-区域公司-城市公司-项目部。因此，其结构设计、岗位设置、流程设计都是按照四级管理机制设计的。对业界绝大多数房地产企业来说，因为项目数量比万科少，开发格局与万科不同，一般采用三级管理机制就可以，即：公司-城市公司-项目部，甚至是两级管理机制就可以，即：公司-项目部（项目公司）。管理层级越多，信息链就越长，工作效率就越低，这是普遍规律。许多企业盲从万科的管理模式，甚至有个别咨询结构推广、复制万科的管理模式，或者按照万科的业务流程为其他企业咨询，其结果真是难以想象。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

房地产多项目开发，最有效的管理模式_宋延庆_房地产开发_建筑中文网在新的市场政策下，房地产开发企业很难再通过土地储备而“坐享”土地增值收益，企业投资收益越来越依赖于房产开发。项目成本越来越高、利润率越来越低，将是市场主要特征之一。这意味着，要想持续、快速、稳健发展，房地产开发企业必须追求规模效益。因此，实施多项目开发并最大可能地提高项目附加值和利润率成为开发企业的必然选择。在新的市场政策下，房地产开发企业很难再通过土地储备而“坐享”土地增值收益，企业投资收益越来越依赖于房产开发。项目成本越来越高、利润率越来越低，将是市场主要特征之一。这意味着，要想持续、快速、稳健发展，房地产开发企业必须追求规模效益。因此，实施多项目开发并最大可能地提高项目附加值和利润率成为开发企业的必然选择。根据兰德企管研究室2006年10月的市场调查结果，在随机选取的300家各类典型房地产开发企业中有84%的企业在同时进行多项目开发，有15%的企业同时开发的项目数量在5个（含）以上；其中，73家房地产上市全部进行多项目开发，资质一、二级企业中90%进行多项目开发。可以说，多项目开发是当前房地产市场的最主要特征，是企业做大、做强的必由之路。“多项目开发综合症”多项目开发下，特别是多项目开发初期，许多企业都存在一些问题，表现在以下几个方面：◎ 公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰；◎ 公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部实施有效考核；◎ 项目部（项目公司）受项目经理的“人治”影响较大，或者过于依赖公司，或者不愿服从公司管理；◎ 项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差；◎ 与股东、供方等合作单位的公共关系不融洽；◎ 人力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现共享；◎ 对企业品牌建设贡献不大，等等。这些问题是“多项目开发综合症”的主要特征，所导致的结果往往是：工作效率低，目标偏差率大（特别是计划成本、利润目标）。一家上海著名开发企业的董事长说：“公司正在运作的项目有八个，其中六个在外地，即使是每月每个项目去一趟，二十天就没了，公司一大堆事也要处理，还要跑地、跑钱、跑关系，一个月四十天也不够用，都成铁人、飞人了。”想必像这位董事长一样的在业界企业中不在少数。为什么会出现“多项目开发综合症”？原因主要有三个方面：第一，业务发展战略不清晰战略发展规划是企业发展的指南针、北斗星。房地产开发企业的业务发展战略一般包括市场发展规划、区域发展规划、产品发展规划等。在多项目开发之初，房地产企业就应该研究、制定清晰的发展规划。如市场发展规划，土地一级开发、房产开发、经营性物业开发等三个市场的发展规划是什么，各自目标是什么，应该一一明确。如区域发展规划，是主攻北京、上海等一线城市，还是下二线、三线城市；是集中在本地区，还是扩展到珠三角、长三角、京津塘地区；是拓展厦门、宁波、青岛、大连等沿海城市，还是拓展福州、南京、济南、沈阳等省会城市等；是重点发展东部城市，还是积极发展武汉、长沙、合肥、南昌等中部城市。在确定了目标方向后，还要进一步分析目标城市的商品房空置率、第三产业比重等，以确定进入的先后顺序，这些问题也都要一一明确。再比如产品发展规划，产品模式是什么，项目规模是多大，各类产品（高档、中档、普通商品房等）的比例是多少，产品理念是什么，类似的问题都必须在多项目开发初期予以明确。新市场、新形势，房地产开发企业必须尽早由机会导向转变为战略导向，否则盲目性扩张将极易引发或放大“多项目开发综合症”。第二，资源配置不合理众所周知，房地产企业是资源密集型的企业。按范围划分，房地产企业资源可分为内部资源和外部资源。其中内部资源包括人力资源、财务资源、土地资源、技术资源、品牌资源等，外部资源包括供方资源、政府资源、客户资源等。按性质划分，可分为显性资源和隐性资源。其中，显性资源即物质资源，包括人力资源、财务资源、土地资源、客户资源等，隐性资源即非物质的资源，如技术、品牌、文化、公共关系、战略、制度等。社会发展的过程是资源配置的过程，企业发展的过程也是资源配置的过程。企业要实现持续健康发展，必须要做到各类资源的最优化配置。只有做到资源的最优化配置，才能使资源价值最大化，既可以防止某些资源的浪费，又能减少因某些资源的短缺（所谓“短板”）而影响企业的发展。资源整合是资源配置的内容之一，资源配置才是企业发展所必须具备的核心能力。许多企业在实施多项目开发时，不能有效地优化、配置资源，有的以“短板”资源为配置标杆，显得过于保守，致使造成其他资源的浪费；有的以“长板”资源为配置标杆，显得过于冒进，致使其他资源（如人力资源、资金资源）过度紧张，甚至经不起重大外来因素的影响或冲击。顺驰就是这方面的活鲜鲜的例子。事实上，不只是顺驰，业界绝大多数从事多项目开发的企业都普遍存在资源匮乏的现象，包括人力资源匮乏，资金资源匮乏，技术资源匮乏，等等。不匮乏的，却往往是土地资源、关系资源，这真实市场给各个企业开的一个大玩笑。第三，规章制度不健全企业要保持持续、稳健的发展必须建立、健全一套全面、适宜、有效的规章制度。与其他行业相比，房地产开发企业在人力资源、资金运作、成本控制、招标采购等方面有很大的特殊性和管理的难度。针对不同的管理板块或职能模块，房地产企业应建立以下管理分体系：行政事务管理体系；信息管理体系；法律事务管理体系；人力资源管理体系；财务管理与成本控制体系；投资者关系管理体系；供方管理与采购管理体系；项目（工程）管理体系；营销管理体系；客户关系管理体系等。健全的规章制度、完善的管理体系是企业发展的基本保障。在发展初期，因为管理层级少、人员少，只有一本简单的《管理制度汇编》就可以了。但是在多项目下，人员多了，部门多了，层级多了，资金流、信息流复杂了，工作流程拉长了，如果企业没有一套全面、适宜、有效的管理体系，就必然导致权利交集或责任真空，进而出现“多项目开发综合症”。不要盲从“标杆”企业或许是快速发展的中国房地产业缺乏真正的榜样，许多企业习惯给自己找一个标杆企业。对顺驰褒也罢，贬也罢，在顺驰快速发展的初期，想必顺驰还是挑逗起了许多业界企业羡慕的目光，特别是一些也处于快速发展阶段的企业中有不少企业将顺驰视为标杆。当然，更多的企业还是将万科视为标杆，特别是在冯仑先生发表《学习万科好榜样》后，将万科视为标杆企业的企业就更多了。树立标杆企业可以使企业在共同愿景下形成共同努力的目标，树立标杆企业的目的是学习，但绝不应是照搬或盲从。以万科为例，之所以希望业界企业不要盲从，有两点原因：第一，没有可比性。截至2005年末，万科总资产219.9亿元，净资产83.1亿元。2005年，万科实际完成开工面积259.3万平方米，同比增长7.9%，同期竣工面积217.4万平方米，同比增长37.9%.虽然很多单项指标万科都不是第一，但在综合实力上，万科在国内房地产业是名副其实的No.1.万科能成为业界的No.1有很多历史的、现时的、客观的、个人的原因，是绝大多数企业所无以比拟的。特别是万科的研发力量、服务观念、品牌价值、企业文化是难以模仿的。另外，多年来，万科走的是做减法的专业化之路，而业界许多企业走的是相关多元化之路：不仅自己的销售公司、物业公司，甚至还有建筑公司、绿化公司――也没有什么可比性。再说，万科的专业化发展模式有其历史的原因，对万科是成功的，但对其他企业却不一定适合。每一家企业有每一家企业的特殊情况，企业群本身也是多元化的，怎么可能有单一的发展模式呢？对每一家企业来说，适合自己的，就是最好的。第二，万科的项目管理模式不是高效的模式鉴于企业规模、项目数量和市场布局，万科采用的是四级管理机制：集团公司-区域公司-城市公司-项目部。因此，其结构设计、岗位设置、流程设计都是按照四级管理机制设计的。对业界绝大多数房地产企业来说，因为项目数量比万科少，开发格局与万科不同，一般采用三级管理机制就可以，即：公司-城市公司-项目部，甚至是两级管理机制就可以，即：公司-项目部。管理层级越多，信息链就越长，工作效率就越低，这是普遍规律。许多企业盲从万科的管理模式，甚至有个别咨询结构推广、复制万科的管理模式，或者按照万科的业务流程为其他企业咨询，其结果真是难以想象。在进行多项目开发时，如果各项目在物业类型、市场定位等方面有较大的差异性（比如同时开发商业地产、市区高层住宅、郊区低密度住宅项目），那么各项目在报批报建、规划设计、招标采购、营销策划等方面也必然有较大的差异性，这就意味着此前的经验和金钱堆积的大量教训被“归零”了，企业不得不一直在不熟悉的市场上做不熟悉的产品，这就要求房地产企业要有各方面的、具有丰富开发经验的不同人才。对于绝大多数开发企业来说，这几乎是不可能的。这也是许多企业在多项目开发时之所以感觉“非常忙”、“非常累”的最主要原因。但是，如果各项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面基本相似，即产品模式基本固化，那么各项目的开发流程、工作流程是统一的，就像单项目开发一样单一、轻松。所谓产品模式就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的项目类型。通过长期、系统地研究，兰德公司发现“第一梯队”企业都基本确立了自己的产品模式。例如万科集团的城市花园系列，四季花城系列（城郊结合部）；金地集团的“格林”系列（格林小镇/格林春天/格林春晓）；世茂集团的滨江系列（在上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市均开发沿江豪宅）；阳光100投资集团的“ 阳光100国际新城”系列（在北京、天津、济南、长沙、重庆、武汉等城市均开发“城市新兴白领公寓”），万达集团的“万达商业广场”系列（在全国十几个城市的中心商圈均开发商业地产项目）；SOHO中国的“SOHO” 系列 （SOHO现代城/建外SOHO / SOHO尚都）等。可以说，确立产品模式是企业进行多项目开发的前提和基础。对产品模式予以定型至少包括以下八个要素：1、城市选择，就是基于战略发展规划选择拟进入的目标城市。2、区位选择，就是选择项目在城市的中观区位：是在开发城市中心区，还是在城乡接合部，抑或是在近郊区、远郊区。明确了项目的区位选择，土地投标和土地储备的目标也就明确了。3、确定项目规模，就是大体确定项目的占地面积、建筑面积等。4、目标客户选择，就是研究并锁定核心消费者。5、确定项目风格，就是赋予项目独特的、便于识别的“符号”，使社会公众特别是目标客户能够较容易地识别出是哪个企业开发的什么类型的项目。6、设计定型，就是各项目的规划设计、景观设计在物质形态上有着精神感受上的一致，成熟的户型可以通用于各项目。7、卖场设计、广告风格定型。产品定型后，各项目就可以有风格统一的卖场和风格统一的宣传资料（包括楼书、媒体广告等）。8、统一的VIS.这是产品定型必不可少的“表象符号”，也是最容易做到的。建立项目管理模式是多项目开发的关键如前所述，“多项目开发综合症”的原因之一是“规章制度不健全”。大量实践表明，许多“症状”是“规章制度不健全”的直接或外在表现而已。因此，建立适宜、有效的项目管理模式是开发企业实施多项目开发的关键。建立项目管理模式可分为三个步骤：第一步，明确职能定位，重新进行组织结构设计多项目开发的管理模式完全不同于单项目管理模式，首先表现在职能定位和组织结构设计上。在单项目下，房地产企业一般、也只能采用直线职能制的开发管理模式：各部门各负其责共同完成项目开发工作。但是在多项目下，因为实现项目制，公司和项目部（项目公司）在职能上必须要进行定位和职责切分。以“公司-项目部（项目公司）”两级管理机制为例，一般地，公司的定位是决策中心、资源中心，主要行使支持和管理职能，要做好三件事：（1）供地；（2）供资金；（3）管控与评价。项目部（项目公司）是成本中心、利润中心，主要行使执行和实施职能，也要做好三件事：（1）完成目标；（2）树立品牌；（3）培养和锻炼人才。在明确职能定位的基础上，企业应重新进行组织结构设计。在设计组织结构时，应充分考虑以下要素：◎ 战略发展规划对组织结构设计的要求；◎ 项目类型；◎ 产品模式；◎ 经营模式（特别是外包模式）；◎ 资源状况（特别是人力资源状况）；◎ 企业文化。多项目下，矩阵制是常用的组织结构形式。但因为矩阵制容易产生多头领导、权利交集和责任真空，近一、两年来，业界许多领先企业一般采用直线职能制与矩阵制的混合制组织结构形式。第二步，划分项目类型项目类型有不同的划分方式。按照地域划分，可分为本地项目和异地项目；按股权划分，可分为独资项目、控股项目和参股合作项目；按项目规模划分，可分为特级项目、一级项目、二级项目、三级项目等；按阶段划分可分为阶段性项目和全程性项目。划分项目类型是进行项目管理体系设计的基础。为了“欲繁就简”，通常组合为以下四种项目组织类型：（1）本地直属项目部；（2）异地项目公司；（3）控股项目公司；（4）参股项目公司。第三步，进行流程设计，建立项目管理体系多项目下，房地产开发的流程与多项目下的开发流程有很到的不同。例如，单项目下销售由公司销售部负责，而多项目下则有多种情形：有的由公司营销中心或下属的营销（经纪）公司负责，有的由项目部（项目公司）负责，公司只进行计划、方案、价格等的管理，有的由营销代理公司负责。因此必须对各项开发流程进行重新设计。在流程设计工作完成后，就可以针对不同的项目类型分别建立相应的管理体系了。通常，一套完整的项目管理体系至少涉及以下方面：一项目组织管理（包括各类项目部的组织结构设计，定岗定员，项目部的组建、解散等）；二项目人力资源各类（包括项目经理及其他人员的聘任、解聘、薪酬、考核、奖励、劳动关系等）；三项目资金与财务管理；四项目计划与目标管理；五项目投资决策管理；六项目研发与设计管理；七采购与招标管理；八项目工程管理（包括质量、进度、成本、安全文明、档案管理等）；九项目营销管理；十项目客户关系管理，等。投资主体虚拟化与管理主体实体化确立产品模式解决了企业的商业运营模式，建立项目管理体系是解决了企业的管理机制问题。但企业采取什么样的项目体制却是最核心、最根本的问题――体制决定机制，机制决定体系（规章制度）。但是遗憾的是，尽管许多企业都在不断地探求、完善管理机制，但无不着眼于“职责划分如何更合理”等问题，无论是“金字塔式”还是“倒金字塔式”，无非是在“左倾”和“右倾”中寻求相对合理的管理机制而已，而没有真正意识到问题出在体制上――传统的项目体制是公司和项目部（项目公司）一体化，都具有双重身份：既是投资主体（因为代表公司），又是管理主体（行使项目开发职能）。这种双重身份肯定会不可避免地导致难以控制项目开发成本和管理费用，难以实施有效的考核，进而导致项目计划、目标的偏差率很大，而无法实现项目投资目标。事实证明：无论是令广大业界企业景仰的“标杆企业”，还是风光无限的“地产大腕”，现今几乎所有房地产开发企业都碰到了同一个问题，也都在思考同一个问题：最有效的项目管理模式是什么？通过深入研究分析和实践检验，兰德认为“项目投资主体虚拟化，项目管理主体实体化”是最有效的投资开发模式。“项目投资主体虚拟化”是指无论是本市项目，还是异地项目，都尽可能地注册成立一家具有独立法人资格的项目（投资）公司，该项目（投资）公司所有的法人证照、财务等由公司统一管理，除法人代表、财务负责人等由公司领导兼任以外，没有任何其他人员（但列支管理费用）。项目投资主体虚拟化的益处◆ 有利于项目融资（包括债权融资和股权融资）；◆ 有利于规避法律风险；◆ 有利于财务核算；◆ 有利于税务筹划。“项目管理主体实体化”是指由公司（或再引入社会上专业的项目管理公司共同出资）相对控股的（但不是每一个项目都注册一个）具有独立法人资格的项目管理公司，并将部分项目的开发实施工作交由项目管理公司，项目投资公司与该项目管理公司签署《项目委托管理协议书》，并支付一定额度的管理费用。“项目管理主体实体化”的益处◆ 有利于控制项目开发成本和管理费用；◆ 有利于实施有效的考核；◆ 有利于项目投资目标的实现。“项目投资主体虚拟化 项目管理主体实体化”尽管还需要进一步完善，但大量实践表明，这种开发管理模式解决了多项目管理的体制问题，也符合国际上“投资商与开发商相分离”的主流业态形式，应该是最适宜、有效的多项目开发管理模式。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

世界范围内轨道交通建设管理模式 自1863年1月英国伦敦开通第一条城市地铁以来,全世界目前已有50多个国家的170多座城市建有地铁,共开通了约500条线路,总长度约10 000公里[3]。许多发达国家和地区通过不断探索与实践,在轨道交通的投资和经营领域中逐渐形成了几种特点鲜明的模式,其探索、实践过程中的经验对我国轨道交通建设管理具有较好的借鉴作用。轨道交通是准公共产品,有很强的公益性,决定了其不可能作为商业产品,通过市场竞争获得资金来源和健康发展,政府通常要参与地铁的投融资和经营活动[4]。从政府参与程度、参与方式的不同,轨道交通管理可分为以下几种模式: (一)国有国营模式国有国营模式是指由政府负责地铁投资建设,所有权归政府所有,运营由政府部门或国有企业负责。法国巴黎、德国柏林、美国纽约等世界上绝大多数城市都采用国有国营模式,这也是我国地铁建设的主要模式。法国城市公共交通以城市交通管理委员会为管理机构、城市交通服务区为责权范围,城市交通税为资金来源,这三者相互支持,构成了其地方化的城市公共交通建设与管理机制的基础。巴黎地铁的投资来源主要是政府直接投入和市政当局设立的特别交通税。该税收将专项用于城市交通设施的建设、维修以及支付融资成本。在项目建成后,由大区公交公司统一经营。由于巴黎市地铁票价定位较低,票款收入与经营费用无法对冲。但巴黎的公交车盈利。公交公司以公交车的盈利补贴地铁的亏损,在此基础上实现财务的总体平衡。巴黎模式的特点是:政府设立专项建设资金(专款专用),以确保地铁的建设投资和债务的偿还;票价定位以吸引客流为主要目标;采取大公交混业经营,实现地铁经营的财务平衡。同样,德国各城市的地铁轻轨建设资金60%出于联邦政府,其余由州、市政府承担。联邦政府规定:交通运输建设所需的资金,在全国范围内以汽油税方式征收,其中10%用于各城市的地铁与轻轨交通建设。另外,德国还制定了一些法律、规章等来吸引资金投资轨道交通等基础设施。例如,地方交通财政资助法,该法规规定可以用矿物油的所得税来改善地方的交通状况,增加城市轨道交通的投资可能性,包括新建或扩建有轨电车线、轻轨线及地铁线。 (二)国有民营模式 国有民营模式是指地铁线路完全由政府投资建设,建成后委托民营企业负责运营管理。目前新加坡地铁采用这种模式。新加坡地铁、轻轨的建设资金完全由财政负担,由新加坡陆路交通管理局负责建设,建成后通过特许经营协议的方式交给新加坡地铁总公司(SMRT)和新捷运(SBS Transit)负责运营[5]。其中SMRT负责新加坡地铁的东西线和南北线,SBS Transit则负责东北线。为确保政府巨额投资和公众的利益能够得到保障,新加坡国会专门通过一项新法案,授予陆路交通管理局充分的管理权,去管制地铁和轻轨列车的经营者。法案规定,地铁和轻轨列车经营者的服务若达不到标准要求,将被罚款高达100万新元,在发生重大运营安全事故等情况下,陆路交通管理局将吊销经营者的执照。新加坡地铁是完全的市场经营模式,以利润为企业最大追求目标。虽然政府只负责轨道交通的规划与投资建设,对线路运营不补贴,但新加坡地铁却是世界上少数几家能赢利的地铁之一。概括地讲,新加坡政府与新加坡地铁总公司和新捷运的关系就是政企分开,明确职责,各负其责。政府只负责为企业配备优秀的经营人才,营造必要的市场环境,建立相应的政策法规予以支持和约束,加强监督和安全管理。而企业则要对政府负责,对事关国计民生的公共事业负责,要保证服务质量和正常运营,自己解决生存和发展的问题。国有民营模式和国有国营模式都由政府负责投资建设,不同的是前者由政府部门或国有企业负责运营,而后者则委托民营企业按市场模式运营。优点是由政府投资,资金有保障,但同时也给政府带来巨大的财政负担。国有国营模式有利于政府对轨道交通建设运营的一体化管理与控制,缺点是难以对国有管理绩效进行有效考评,投资和管理效率相对较低,适合于轨道交通建设初期或建设制度与监督管理相对规范的情况。国有民营模式通过企业市场化运作,自负盈亏,一定程度上减轻了政府在运营阶段的补贴,但要求政府事先对轨道交通项目运营收支情况有准确把握,能够在引入企业介入时合理确定政府补贴或扶持的政策条件,提供企业进入的合理竞争性平台。 (三)公私合营模式 公私合营模式即由政府与企业共同出资成立地铁公司,负责地铁的投资、建设和运营。香港地铁和日本地铁就是典型的例子。1.香港政府从1975年开始建设轨道交通。在建设初期,债务融资全部由香港政府提供担保,项目建成后,由香港地铁有限公司(简称地铁公司)按照商业原则进行地铁的经营和日常管理[6]。自1979年底逐段投入运营以来,经历了12年的亏损后转为盈利。随后香港地铁的投资、建设及经营均由地铁公司承担,公司以独立的商业实体进行财务策划和经营,按照审慎的商业原则进行融资运作。香港地铁的建设资金主要来源于两个方面:一是政府在审批地铁规划时,将周边土地的开发权交给地铁公司。而香港土地价格昂贵,地铁公司通过地铁沿线地产交易筹集大量资金,在很大程度上补充地铁建设的需求。二是香港政府赋予地铁公司确定票价的自主权,这样地铁公司就可以按照平衡经营成本反算来确定地铁票价。虽然地铁票价较高,但地铁站点布置密集,可以提供快捷、舒适的通勤服务,因此多数人还是形成了乘坐地铁的习惯。到2005年底,香港地铁年运量8·58亿人次,日均运量250万人次。香港地铁的票款收入占地铁公司全部收入的70%。香港地铁有限公司一直保持着良好的盈利水平(资产收益率达18%),并依靠其良好业绩,于2000年在香港联合交易所上市,开拓了一条新的融资渠道[7]。香港政府为自己划定底线,即地铁公司必须按市场规律运作,严格遵守审慎的商业原则,即在切实可行的范围内尽量确保其收入以跨年计算,至少足以应付其日常营运。通过《地下铁路条例》等一系列法例、营运协议和长期发展规划,使地铁公司的运作和对其监管有章可循,这也是香港政府管理地铁公司的主要依据。当政府认为有必要成立地铁公司时,政府先制定和通过相关法例,明确公司的权利、责任、公司架构、营运原则和政府的监管机制等。同时,当地铁公司获得政府批出的某项专营权时,必须和政府签订一份详尽的营运协议,明确公司必须按照审慎商业原则运作,即确保其收入足以应付开支。法例又容许行政长官会同行政会议基于公众利益,发出指示。但如果指示违反了审慎商业原则,地铁公司有权就此获得政府的合理赔偿。香港地铁建设管理模式的特点是发挥地铁资源(周边土地、票款收入等)在项目建设、经营过程中的作用,并对其实行集约化管理,通过资源整合,实现建设目标和经营目标。2.日本对城市轨道交通的发展十分重视,制定了许多政策对有关投资者提供各种补助和税制优惠,促使全社会向城市轨道交通建设投资,设立了半公半私的轨道交通企业。日本城市轨道交通建设资金筹措途径主要有政府补助、利用者负担、受益者负担、发行债券、贷款五大类[8]。其中贷款又分为日本政策投资银行贷款(政策性贷款,一般不超过总投资的10%)、无息贷款和商业贷款(不超过总投资的20%)。日本城市轨道交通的经营由资产的所有者认定,票价执行地区统一标准。为约束轨道交通的投资、经营、建设等行为,专门制定了铁路事业法和铁路抵押法,以保证投资及经营者的权益。东京地铁的经营虽然微有盈余,但不足以实现滚动发展。其投资回收期一般定为30年左右。 为了鼓励城市铁路建设投资,增加城市铁路的运输能力,东京于1982年4月建立了“特定城市铁路建设公积金制度”。该制度规定,鉴于铁路作为公共设施的特殊性质,对铁路部门收入实行减免法人税和固定资产税的税收优惠政策。并规定,凡享受减免税优惠政策的收入必须纳入铁路部门内部基金,用于铁路新线建设的投资。这一政策,对铁路部门来说,可以减轻新线建设投资的利息负担;对铁路使用者而言,则有保持建设工程前后运费稳定的好处。日本十分重视轨道交通立法工作。在不同发展时期,出台了相应的法律法规。如改革前用《国有铁道法》、《铁道建设法》和《地方铁道法》来规范原国铁行为。1987年,为配合国铁民营化改革,日本颁布了《国有铁道改革法》,废除了原有法律。新成立的JR铁路集团7家子公司和其他铁路企业一样受《国有铁道改革法》的制约。通过法律形式,不仅明确了铁道建设投资、施工、营业线路、颁发执照、安全检查、运费及设施变更的上报批准等内容,而且进一步明确了铁路企业与政府的关系。这是日本铁路建设、运营和管理有序进行的关键所在。日本东京模式的特点是在中央、地方两级政府承担轨道交通的大部分投资的同时,受益者负担也是建设资金筹措的重要手段;票价定位相对较低,并且票价标准相对稳定,客运总量大,因而运营公司依然可以凭借客票收入实现财务平衡(不含贷款本息的偿还)。公私合营模式的特点是政府和企业共同出资设立地铁公司,负责地铁投资、建设和运营。香港地铁通过转让地铁周边土地开发权给地铁公司获得部分建设资金,而日本地铁通过政府补助、利用者和受益者负担、债券、贷款等渠道融资,这样有利于减轻政府的财政负担。其次政府和地铁企业之间的责任和权利划分明确,各司其责。香港地铁通过法例、营运协议、审慎的商业原则等来明确,而日本地铁则以法律的形式进行明确。公私合营模式在发挥政府投资主导作用和责任的基础上,通过民间资本的进一步引入,提高了轨道交通建设的商业化运作能力,有利于提高轨道交通管理绩效,是轨道交通建设运营模式发展的方向,但前提要求政府合理界定政府投资的责任与配套监管政策,能保证私人投资通过自身管理实现一定水平的收益,为私人资本介入提供良好的竞争平台和政策保障。 (四)民有民营模式 民有民营模式即在政府特许经营条件下,由私人集团投资兴建,并由私人集团经营。泰国曼谷轻轨采用了此种模式。曼谷轻轨的资金来源30%由投资者出资,70%由投资者向银行贷款,其开创了世界上完全由民间资本投资、建设和运营的城市轨道交通的先例[9]。曼谷轻轨采用简单BOT模式,项目发起者是曼谷市政府,具体主管部门为曼谷市政管理局。投资者为香港股票上市公司华基泰公司,由其在泰国的联营公司泰华荣组建一个子公司即曼谷运输系统有限公司作为项目公司,建设经营这个项目,经营30年后交回市政管理局。曼谷轻轨以高架或地面线为主,市政府无偿给发展商提供沿线及车辆段工程用地并在建设中基本采用国产机电设备。泰国政府对该项目的进口机电设备采取全免关税等措施,市政管线拆迁总费用约为13 116亿泰铢,发展商只承担5亿泰铢,其余由政府承担,并且政府给予其运营前8年全免营业税政策,使发展商的建设和运营费用最低。政府为吸引外商投资保证给予发展商较高的回报率,保底回报率为15%,最高可达20%,同时承诺发展商只承担每年5%的通胀率,超过部分由政府承担。但客流风险由发展商承担,由于曼谷市民能承受较高的票价(平均一程票价为21泰铢),同时泰币为可自由兑换币,汇率风险较小,而且规定建设期48个月,从政府交出沿线及车辆段用地之日起计。这些政府的承诺和较低的汇率、工期风险,给了发展商投资的信心保障。民有民营模式的特点是私人集团负责地铁的投资、建设和运营,政府只为私人集团的投资、建设等提供保障。虽然从某些角度来说解决了政府财政负担的问题,但由于城市轨道交通建设投资巨大,项目自身运营效益难以维持企业的良性发展循环,特大城市的轨道交通网络全部采用该模式是不合适的,只能对其中一条或少数几条有条件线路采取此种模式进行探索尝试。