项目管理

1、组织机构图就是标准的矩阵组织图。现在关键不是组织机构的问题，是企业内部资源的协调问题。2、这位项目经理的做法只能说不规范。如果企业资源充分或项目的战略要求必须，则也可以采取这种武断的方式进行，以保证项目不受日常琐事影响。标准的做法是：1、对项目实施制定详细工作进度计划2、根据进度各节点对时间资源的要求，确定项目所需资源清单3、落实各项目资源，重点是人力资源，要与各职能部门进行协调4、根据协调结果，制定每一个成员的可利用计划书，具体到工时。要求详细到每一位人员在项目工作的总工时，及每一个分项工作的具体工时。5、制定所有人员的工时使用计划甘特图，明确列出每一个人在项目的每一个时间段内可投入项目的工时数。从而可以从图上的知任一时间，在项目工作的人员情况。而不是将所有项目成员全天候加入到项目之中，越是重要资源越不可能为项目独立，在进行项目计划时一定要考虑到资源的共享与协调分配的事项，才比较符合实际，以此制定的计划也有可以按时完成。

日常工作主要是重复性的、持续性的工作；项目有固定的开始和结束时间，为了项目目标的实现需要完成的工作就是项目工作。也可以在日常工作中使用项目管理的方法，把每项工作作为一个单独的项目进行管理，但是相对而言，管理成本可能会增加，因为通常日常工作有固定的操作流程，不需要为之再次单独制定项目计划。但是，在日常工作中融入项目管理的思路是有益处的。打个通俗的例子。比如，每天洗脸刷牙就是日常工作，按程序和习惯做就好了。重复性、持续性的。而为了参加一个重要的活动，你需要事先做准备。这个准备活动可以看成项目。你的目标是：适合这个特定的场合，达到你想在这样场合最好的表现状态。这些特定的一次性的准备和过程可以算项目。

楼主你好！拙见```1。我觉得张宏不是一个合格的项目经理2。项目的客户需求不明确，内容不明，下一步要和客户落实项目跟进的细节问题还有项目变更的相关处理办法和客户做以协商。3。王伟处理问题的方式也不太对。因为太过直接否定项目，因为企业的根本就是创造价值，而王伟直接的拒绝不利于很好处理问题，他应该协助张宏处理项目的细节跟进。

项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。“项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。”“项目管理是运用管理的知识、工具、技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（controlling）等五项主要工作。”扩展资料：项目管理工程包括：开发管理（DM）、项目管理（PM）、设施管理（FM）以及建筑信息模型（BIM）。而项目管理则又分为三大类：信息项目管理、工程项目管理、投资项目管理。1.信息项目管理是指在IT行业的项目管理。2.工程项目管理主要是指项目管理在工程类项目中的应用，投资项目以及施工项目管理。其中，施工版块主要是做到成本和进度的把控。这一板块主要使用工程项目管理软件来把控。3.投资项目管理主要是用于金融投资版块的把控，偏向于风险把控。

1、索赔能成立。因为工期延误是由于发包方提供的地质情况有误造成的。 2、索赔内容有两个方面，一是要求延长工期，而是要求承担由此额外增加的费用（如雨季施工增加费）。

看似是一个简单的teamwork的问题. 但我相信, 事情绝对不没这么简单. 这个case 只有有限backgroud 信息. 所以我也只能从团队方面给你些建议:首先: 在team member之间建立信任. 由于大家之前都不互相了解. 所以作为项目经理应该主动找一些能展现个人能力的task,assign给你下面的leads, senior team membes 和你想要提拔的人, 使他们知道和相信彼此的工作能力.使你的team members相信他们有能力完成你布置的工作.然后: 暗示给你的team: 不要害怕有分歧意见, 勇于challenge each other. 这一点在开会上很容易体现.但首先, 你要让你的team members都知道你是不允许有"搞政治"的人在团队中存在的.待这些问题都解决了, 就适时的告诉你的team member: 责任, 风险, 利益三者的关系.以上两点对于单纯的解决你上面所说的团队问题我认为应该可以了.如果说你还需要提高的话, 那就要考虑team外部对你的信任了. 如果你这是一个分阶段的项目,我建议你暂时把milestone从新和你的"高级项目经理"review一下, 挑选一个合适的, 当完成这个milestone的时候和所有重要的stakeholders庆祝一下. 来扭转你team的形象.

项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。“项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。”“项目管理是运用管理的知识、工具、技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（controlling）等五项主要工作。”扩展资料：项目管理工程包括：开发管理（DM）、项目管理（PM）、设施管理（FM）以及建筑信息模型（BIM）。而项目管理则又分为三大类：信息项目管理、工程项目管理、投资项目管理。1.信息项目管理是指在IT行业的项目管理。2.工程项目管理主要是指项目管理在工程类项目中的应用，投资项目以及施工项目管理。其中，施工版块主要是做到成本和进度的把控。这一板块主要使用工程项目管理软件来把控。3.投资项目管理主要是用于金融投资版块的把控，偏向于风险把控。

所谓新官上任三把火，一些行政人员在上任对公司项目不了解的时候盲目的去开发项目，只知道按自己的想法去做，并没有结合公司的环境及需求去分析，如果长期下去只会造成一个个的结点，如果项目对公司的业绩或效率有明显的帮助，那么可以寻求外界专业人士解决，如果相反，可以把问题说清楚，我想一个好的领导是会分析形式的，如果执意孤行的话，那么说，这个领导不成熟！

项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。“项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。”“项目管理是运用管理的知识、工具、技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（controlling）等五项主要工作。”扩展资料：项目管理工程包括：开发管理（DM）、项目管理（PM）、设施管理（FM）以及建筑信息模型（BIM）。而项目管理则又分为三大类：信息项目管理、工程项目管理、投资项目管理。1.信息项目管理是指在IT行业的项目管理。2.工程项目管理主要是指项目管理在工程类项目中的应用，投资项目以及施工项目管理。其中，施工版块主要是做到成本和进度的把控。这一板块主要使用工程项目管理软件来把控。3.投资项目管理主要是用于金融投资版块的把控，偏向于风险把控。

项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。“项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。”“项目管理是运用管理的知识、工具、技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（controlling）等五项主要工作。”扩展资料：项目管理工程包括：开发管理（DM）、项目管理（PM）、设施管理（FM）以及建筑信息模型（BIM）。而项目管理则又分为三大类：信息项目管理、工程项目管理、投资项目管理。1.信息项目管理是指在IT行业的项目管理。2.工程项目管理主要是指项目管理在工程类项目中的应用，投资项目以及施工项目管理。其中，施工版块主要是做到成本和进度的把控。这一板块主要使用工程项目管理软件来把控。3.投资项目管理主要是用于金融投资版块的把控，偏向于风险把控。

1、办理正式的工作交接手续，把前任项目经理已经完成的工作做仔细的梳理，不要嫌麻烦，所有项目例如工作交接的单子中；2、与项目组的成员作沟通。了解项目的真正情况；3、项目到自己的手里后，详细的汇总项目前期遗留的问题，向领导请示进一步的工作；同时自己列出为补就前期工作的缺失，自己也要出一套方案；4、申请资源，做出自己对这个项目未来发展的保证

《私营公司成功之道》这本书不错，有很多的！

1、《工程项目管理案例分析》是中国建筑工业2006年1月出版的工具类书籍，作者李慧民。本书主要介绍了有关工程专业的施工案例及分析。2、本书包括冶炼、房屋建筑等专业共241个案例，涵盖了施工组织设计技术与管理、施工进度控制技术与管理、施工质量控制技术与管理、工程成本控制技术与管理、工程项目合同控制技术与管理、工程项目施工安全控制技术与管理、工程项目施工现场控制技术与管理、工程项目施工事故处理技术与管理等方面的内容。每个案例均源自实际工程，均包括案例背景、问题及分析三部分。本书可作为参加全国建造师（冶炼、房屋建筑及相关专业）、造价工程师、监理工程师等执业资格考试人员的复习用书，也可作为从事建造工作研究与实践的工程技术人员、大专院校师生的培训教材和参考资料。

这怎么好象是考试题,.....

一个失败的项目管理案例分析 　　引导语：都说项目经理的时间分配应该是3-7法则，即30%时间用于管理，70%时间用于沟通，可见沟通的重要性，下面是我为你带来的一个失败的项目管理案例分析，希望对大家有所帮助。 　 　沟通管理案例 　　某系统集成商B负责某大学城A的3个校园网的建设，是某弱电总承包商的分包商。田某是系统集成商B的高级项目经理，对三个校园网的建设负总责。关某、夏某和宋某是系统集成商B的项目经理，各负责其中的一个校园网建设项目。项目建设方聘请了监理公司对项目进行监理。 　　系统集成商B承揽的大学城A校园网建设项目，计划从2002年5月8日启动，至2004年8月1日完工。期间因项目建设方的资金问题，整个大学城的建设延后5个月，其校园网项目的完工日期也顺延到2005年1月1日，期间田某因故离职，其工作由系统集成商B的另一位高级项目经理鲍某接替。鲍某第一次拜访客户时，客户对项目状况非常不满。和鲍某一起拜访客户的有系统集成商B的主管副总、销售部总监、销售经理和关某、夏某和宋某3个项目经理。客户的意见如下： 　　你们负责的校园网项目进度一再滞后，你们不停地保证，又不停地延误。 　　你们在实施自己的项目过程中，不能与其他承包商配合，影响了他们的进度。 　　你们在项目现场，不遵守现场的管理规定，造成了现场的混乱。 　　你们的技术人员水平太差，对我方的询问，总不能提供及时的答复。 　　u2026u2026 　　听到客户的意见，鲍某很生气，而关某、夏某和宋某也向鲍某反映项目现场的确很乱，他们已完成的工作经常被其他承包商搅乱，但责任不在他们。至于客户的其他指控，关某、夏某和宋某则显得无辜，他们管理的项目不至于那么糟糕，他们项目的`进展和成绩客户一概不知，而问题却被扩大甚至扭曲。 　　【问题1】 　　请简要叙述发生上述情况的可能原因有哪些? 　　【问题2】 　　针对监理的作用，承建方如何与监理协同? 　　【问题3】 　　简要指出如何制定有多个承包商参与的项目的沟通管理计划? 　　案例分析 　　【问题1】 　　田某是系统集成商B的高级项目经理，但后来离职，由鲍某接替。而鲍某接任高级项目经理时，似乎对整个项目一无所知，这至少说明系统集成商B的内部管理有问题，对整个项目监管缺位或不得力，没有及时把项目经验累积为组织资产。 　　“期间因项目建设方的资金问题，整个大学城的建设延后5个月”，这说明客户自己本身的原因，导致项目发生延迟以后的混乱状况。 　　“至于客户的其他指控，关某、夏某和宋某则显得无辜，他们管理的项目不至于那么糟糕，他们项目的进展和成绩客户一概不知，而问题却被扩大甚至扭曲”，这则说明.系统集成商B没有或极少与客户进行直接沟通，导致客户对自己的工作不熟悉。客户从总承包商或其他承包商那里获得的信息有失真。从试题描述来看，显然，总承包商报告渲染了问题，推卸了责任。 　　“听到客户的意见，鲍某很生气，而关某、夏某和宋某也向鲍某反映项目现场的确很乱，他们已完成的工作经常被其他承包商搅乱，但责任不在他们”，这说明系统集成商B没建立现场管理制度，或者现场管理制度不严密不明确，或现场管理制度执行不力。而且，总承包商与分包商(系统集成商B)责任不是十分清楚。 　　最后，因为在这个项目中，还有第三方(监理方)的参与，监理方是代表建设方对整个项目进行监控的，但在监控之下，项目仍然发生混乱，这说明项目的监理工作没有到位。 　　【问题2】 　　这是一个理论性问题，与试题的案例描述没有关系。 　　监理作为独立的第三方，需要公平、公正、公立地处理项目建设过程中所出现的问题，维护各方利益。监理方与承建方是没有合同关系的，监理方与建设方签订监理合同，按照监理合同的要求来对承建方的建设工作进行监控，其监控的依据之一就是承建方和建设方所签订的建设合同，其目的就是要确保项目按期完成，并达到建设合同的要求。因此，承建方要正确认识监理方的作用，要认识到承建方和监理方不是对立关系，而是有着共同的目标，就是完成项目目标。 　　在项目管理方法上，采取的是“三方一法”，即建设方、承建方、监理方都采用项目管理方法来对项目进行管理，监理的主要内容是“四控三管一协调”，承建方也需要在这些方面进行配合，接受监理的监督和协调，有关中间成果需要通过监理的审核或评审。另外，承建方要积极主动地与监理方搞好关系，进行周期性的沟通，确保项目“沟通无障碍”。 　　【问题3】 　　这也是一个理论性试题，与试题描述的案例背景的关系不大，考查的内容是项目沟通管理计划的制定。有关这方面的内容，在第12章中有详细的介绍，在此不再重复。 　　解答要点 　　【问题1】 　　(1)系统集成商B内部管理有问题，至少监管缺位或不得力。 　　(2)系统集成商B没有或极少与客户进行直接沟通。 　　(3)没建立现场管理制度，或者现场管理制度不严密不明确，或现场管理制度执行不力。 　　(4)总承包商与分包商责任不是十分清楚。项目经理圈子 　　(5)客户从总承包商或其他承包商那里获得的信息有失真。总承包商报告渲染了问题，推卸了责任。 　　(6)客户自己本身的原因。 　　(7)监理工作做得不好。 　　【问题2】 　　(1)承建方要正确认识监理的作用，他们和监理方不是对立关系，而是有共同的目标，就是把项目做好。 　　(2)双方都采用项目管理的方法，承建方协助和配合监理方对项目的“四控三管一协调”，接受监理方的协调和监督，中间成果需要通过监理方的评审。 　　(3)承建方和与监理方要进行周期性的沟通。 　　【问题3】 　　(1)调研各集成商的沟通需求，进行项目干系人分析。 　　(2)发挥总承包商牵头作用和监理方的协调作用。 　　(3)对共用资源的可用性进行分析，引入资源日历。 　　(4)解决冲突，包括干系人对项目期望之间的冲突、资源冲突等。 　　(5)建立健全项目管理制度并监管其执行。 　　(6)采用项目管理信息系统。 ;

项目管理案例分析（四） Chaner财务银行在一个东南方的城市开了3家分行。银行总裁最近任命雷·科珀——银行信息技术副总裁负责开发一个网站，来提高银行的服务水平。目的是提高客户获取账户信息的便利性，使个人可以在线申请贷款和信用卡。 雷·科珀决定将这一项目分配给雷切尔·史密斯——两个信息技术主任中的一个。因为Chaner财务银行目前没有网站，雷和雷切尔一致认为项目应该从比较现有的网站开始，L1卧的是获得对这一领域里最新技术的更好的了解。 在他们第1次会议结束时，雷要求雷切尔粗略地估算项目在正常速度下需花多长时间，多少成本。由于注意到总裁看上去非常急于启动网站，雷还要求雷切尔准备一份尽快启动网站的时间和成本估算。 在第1次项目团队会议上，项目团队确定出了与项目相关的7项主要任务。第1项任务是比较现有的网站，按正常速度估算完成这项任务需要花10天，成本为15000美元。但是，如果使用允许的最多加班量则可以在7天，18750美元的条件下完成。 一旦完成比较任务，就需要向层管理层提交项目计划和项目定义文件，以便获得批准。项目团队估算完成这项任务按正常速度为5天，成本为3750美元或赶工为3天，成本为4500美元。 当项目团队从层获得批准后，网络设计就可以开始了。项目团队估计网站设计需求15天，45000美元，如加班则为10天，58500美元。 网站设计完成后，有3项任务必须同时进行： (1)开发网站数据库；(2)开发和编写实际网页码； (3)开发和编写网站表格码。估计数据库的开发在不加班时为10天和9000美元，加班时可以在7天和11250美元的情况下完成。同样，项目团队估算在不加班的情况下，开发和编写网页码需10天和1 500美元，加班可以减少两天，成本为19 500美元。开发表格工作分包给别的公司，需要7天，8 400美元。开发表格的公司没有提供赶工多收费的方案。 最后，一旦数据库开发出来，网页和表格编码完毕，整个网站需进行测试、修改。项目团队估算需要3天，成本为4 500美元。如果加班的话，则可以减少一天，成本为6750美元。 ※问题 1．如果不加班，完成此项目的成本是多少?完成这一项目要花多长时间? 2．项目可以完成的最短的时间量为多少?在最短时间内完成项目的成本是多少? 3．假定比较其他网站的任务执行需要13天而不是原来估算的10天。你将采取什么行动保持项目按常规进度进行? 4．假定总裁想在35天内启动网站，你将采取什么行动来达到这一期限?在35天完成项目将多花费多少?

成功的项目管理案例分析 　　引导语：项目管理：计划、进度和控制的系统方法。以下是我为大家整理的关于成功项目管理案例分析，希望对大家有所帮助。 　　某公司准备开发一个软件产品。在项目开始的第一个月，项目团队给出了一个非正式的、粗略的进度计划，估计产品开发周期为12~18个月。一个月以后，产品需求已经写完并得到了批准，项目经理制定了一个12个月期限的进度表。因为这个项目与以前的一个项目类似，项目经理为了让技术人员去做一些“真正的”工作(设计、开发等)，在制定计划时就没让技术人员参加，自己编写了详细进度表并交付审核。每个人都相当乐观，都知道这是公司很重要的一个项目。然而没有一个人重视这个进度表。公司要求尽早交付客户产品的两个理由是： 　　1)为下一个财年获得收入;2)有利于确保让主要客户选择这个产品而不是竞争对手的产品。团队中没有人对尽快交付产品产生怀疑。 　　在项目开发阶段，许多技术人员认为计划安排的太紧，没考虑节假日，新员工需要熟悉和学习的时间也没有考虑进去，计划是按最高水平的人员的进度安排的。除此之外，项目成员也提出了其他一些问题，但基本都没有得到相应的重视。 　　为了缓解技术人员的抱怨，计划者将进度表中的计划工期延长了两周。虽然这不能完全满足技术人员的需求，但这还是必要的，在一定程度上减少了技术人员的工作压力。技术主管经常说：产品总是到非做不可时才做，所以才会有现在这样一大堆要做的事情。 　　计划编制者抱怨说：项目中出现的问题都是由于技术主管人员没有更多的商业头脑造成的，他们没有意识到为了把业务做大，需要承担比较大的风险，技术人员不懂得做生意，我们不得不促使整个组织去完成这个进度。 　　在项目实施过程中，这些争论一直很多，几乎没有一次能达成一致意见。商业目标与技术目标总是不能达成一致。为了项目进度，项目的规格说明书被匆匆赶写出来。但提交评审时，意见很多，因为很不完善，但为了赶进度，也只好接受。 　　在原来的进度表中有对设计进行修改的时间，但因前期分析阶段拖了进度，即使是加班加点工作，进度也很缓慢。这之后的编码、测试计划和交付物也因为不断修改规格说明书而不断进行修改和造成返工。 　　12个月过去了，测试工作的实际进度比计划进度落后了6周，为了赶进度，人们将单元测试与集成测试同步进行。但麻烦接踵而来，由于开发小组与测试小组同时对代码进行测试两个组都会发现错误，但是对测试人员发现的错误响应很迟缓，开发人员正忙于完成自己的工作。为了解决这个问题，项目经理命令开发人员优先解决测试组提出的问题，而项目经理也强调测试的重要性，但最终的代码中还是问题很多。 　　现在进度已经拖后10周，开发人员加班过度，经过如此长的加班时间，大家都很疲惫，也很灰心和急躁，工作还没有结束，如果按照目前的进度方式继续的话，整个项目将比原计划拖延4个月的`时间。 　　问题： 　　1. 在本案例中，我们能吸取什么教训吗? 　　2. 编制计划时，邀请项目组成员参与有哪些好处? 　　3. 学习曲线对软件项目有哪些影响? 　　1 本例存在的问题 　　(1)前期制定工作计划没做好 　　项目启动时没有就项目的范围、技术可行性、资源可利用性等进行充分论证和评估，计划制定时没有做好评审，项目干系人的沟通工作没有做好。风险控制没有做好。做计划时，没有像做预算一样留出风险控制期。什么都按照最紧张的来做，一旦有地方出现问题，进度延误就成了必然的了。 　　项目组成员没有参加，这个问题就很严重，项目经理认为一个完全合格的程序员是可以在规定时间里完成指定的任务的，但是事实是这样吗?开发期间难免会遇到技术瓶颈，这些都是需要时间去研究的，新员工不熟悉的项目也没有考虑。制定工作计划的时候，项目经理最好是给一个大概的框架，在自己判断的基础上征求项目组成员的意见，尽量安排一个大家都认可的计划。 　　(2)管理问题 　　项目组的成员在做完这个项目后，都很疲惫，另外自信心也很受打击，花了时间没有交出一个好的项目，问题就不止在技术层面了，这大部分是管理的问题，从长远来看，这个项目组的成员离开的几率很大，公司的人才会流失。 　　整个案例中没有发现项目经理的工作是什么，项目经理的定位一定要明确，本案例中计划编制者更像是一个系统推销人员，是从市场出发的，完全没有考虑到开发的难度。 　　项目经理不知道各部门人员的立足点。即便项目经理制定了限期，也应该把项目的各个阶段策划目标向大家进行报告，让各个职能部门能够在框架下、限期内合理安排各自的工作内容。 　　对与大项目，项目组内的分层管理也很有必要。项目经理把指标分解给各个开发组组长，具体的开发工作让他们安排下去，项目经理可以花点时间去考虑一下项目组的整体问题，例如：成员疲惫等问题。抽一个晚上不加班，组织点活动让项目成员透透气，比加班效果好得多。例如风险的审视、计划统筹调整、组织层面的一些问题推动。 　　(3)沟通问题 　　项目实施阶段，商业目标与技术目标意见分歧很大，这个就是沟通严重有问题了，为什么在实施前没有讨论好? 　　做项目计划之前要充分和项目干系人沟通。尤其是技术主管和发起人。一个是从技术角度考虑，一个是从商业角度考虑。要让两个人的要望都得到满足，这样的计划才可行。案例中，只是从商业角度去考虑了这个问题，根本没有考虑技术上的实现难度，单纯的计算出所需的人月数。人月神话本身就是一个错误的理论。 　　员工抱怨。员工的抱怨并不是无理的，正是因为他们没有得到动员和鼓励，更没有得到阶段性的工作目标。员工也都有自己的想法和构思，应该统一大家的思想，便捷的方法就是让他们知道他们在做什么，价值在那里，他们的各自工作安排如何，才能让整个团队步调一致，协调统一。 　　(4)项目跟踪没有做好，应该定时开进度研讨会。关键的里程碑没有得到有效控制，规格说明书等关键节点没有控制好。 　　(5)单元测试与集成测试一起做 　　在时间紧的情况下，这样做也是没有办法，但是研发人员和测试人员一定得分清问题的严重程序，功能性的BUG，导致系统不能正常使用，必须优先修改，用户体验方面的修改，可以等系统试用后征求用户的需求再进行修改 　　(6)项目的人力资源问题 　　有新老员工，做计划时一定要考虑新员工前期的培训周期，这是影响计划的一个重要因素。不能按照人月来定周期，还要考虑实际的工作能力。 　　2. 编制计划时，邀请项目组成员参与有哪些好处? 　　做项目计划时，商务、客户代表、项目管理人员、QA、项目技术骨干、甚至公司的技术委员会成员等都要参与，至少在评审时一定要参与。让大家都了解项目的背景，意义和要求。可以统一思想，减少沟通风险和技术风险。对进度计划评估的更贴近实际。让参与的各部门人员明白自己将要完成工作的时间和未能按期完工对其他部门会产生的影响，还有就是根据时间节点分配自己任务。成员自己给出的承诺，他会对计划的结果上心一点。 　　3. 学习曲线对软件项目有哪些影响? 　　学习曲线对项目的影响： 　　(1)需要有一个过程，前面比较慢、技术的储备、熟练程度的把握; 　　(2)计划编制时前期安排一定的缓冲时间，便于学习&掌握技能，对设计、架构等关键节点做好相应的评审工作; 　　(3)加强学习和培训，加快项目组人员的进入状态 　　软件项目的技术中，有些不可预知的难题，这个需要由专人，专门的时间来攻克。做计划的时候，要把这个人和这个时间也留出相应的余地。另外项目成员的流失率是不得不考虑的一个问题，对新进成员的培训，也要考虑到，否则同样是1人月，工作效率可是完全不同的。 ;

以下案例请参考。某公司司，是国家级高新技术企业，是无线网络产品与服务提供商，主要从事移动通讯无线覆盖产品的研发、制造、销售与服务。经营的“云海WINHAP”品牌，得到了国内电信运营业的广泛认同，并与中国联通、中国移动、中国电信等主要电信营运商结成了紧密的合作伙伴关系，在通讯行业具有相当高的知名度和商誉。公司总部设在深圳，在全国设有24个办事处、6个子公司，形成了覆盖全国的工程服务网络。正因为公司机构庞大，业务广泛，因此在项目管理过程中出现了种种阻力： 跨区域管理，多项目管理，周期长，靠EXCEL表的手工管理捉襟见肘，日渐困难； 各部门缺少信息共享平台，沟通协作困难，无法有效组织调配项目资源； 项目计划不清晰，任务难跟踪，关键节点难控制，风险控制力度不足；流程混乱滞后，过程不透明，执行力弱，效率低；项目成本难以核算，预算及绩效数据不清晰，决策无依据，拍脑袋；项目知识文档无法有效归集，知识分散，利用率低，团队能力提升缓慢。根据云海通讯的所面临的困境，易升云图BPM有的放矢，将项目管理模块应用到公司的日常管理中去：在项目执行中易升云图BPM实时反应出项目进展情况、所发生的费用、回款情况，为管理层对于项目的决策提供数据支持。对于具体任务开展人员，汇报工作操作简单。项目进行中，决策层可以随时查看掌握项目进行状况，进行项目监控并以此决定项目的执行重点。项目开展过程中的各类Word、Excel、PdF以及图片等文档，都可以按照项目的关系，分门别类的进行归档，并执行相应的文档授权管理。根据各WBS任务执行者的工作进度汇报，当任务部分完成或全部完成时，任务执行者可以通过软件进行汇报，向相关人员发出审批信息，刷新任务的执行进度，并在任务全部完结后进行项目竣工汇报，产生项目相关数据报表，供管理人员分析决策。签约后，项目已正式开始运作，云海通讯实现了项目启动、项目计划、项目执行、项目控制及项目关闭等项目生命周期的管理；利用项目阶段任务定义，工作任务分解功能，让使用者清晰项目范围，制定可共享的项目计划，增强了各部门协同管理工作，减少了组织沟通成本；通过流程驱动，促进以往“人跟进事”往“事敦促人”的工作模式转变；建立一套准确反馈项目信息的平台，为部门、人员的绩效考核提供相应的数据支持。相信有易升云图的鼎力相助和双方的密切配合下，定能使云海通讯有限公司管理水平的稳步提升，在公司流程管理上带来巨大进步使公司更加快速发展、更大更强！基于易升云图BPM的研发项目管理  基于易升云图BPM的工程项目管理 更多客户选择了易升项目管理：易升项目管理系统应用价值：1、易升项目管理可以与企业的ERP等系统全面整合，通过流程驱动和系统集成实现“协同化”的应用成效。搭建以业务流程管理BPM为核心的新型项目管理应用方案。2、通过易升云图BPM快速开发平台定制的项目管理，系统开发周期更短，开发成本更低，按需定制，更符合企业行业与个性化业务要求。3、易升项目管理对项目的人、财、物、时间、目标、风险、成本、变更、协作、知识等关注点提供了标准化功能框架，全面支持项目全生命周期管理。4、统一的平台门户，项目人员协同客户、供应商及合作伙伴搭建准确及时的信息反馈平台，可以使管理者清晰了解项目全面信息，实现有效决策与绩效考核。5、项目过程中的知识与文档得以积累沉淀，构建高效的企业文化氛围和可持续发展的知识体系。更多客户通过易升项目管理获得更多效益：1、 易升项目管理让客户满意度达95%2、 通过易升BPM平台定制功能，项目管理的需求符合度达98%3、 零代码开发使项目实施周期减少了50%4、 流程自动化使业务执行效率提高60-85%5、 信息整合使任务完成的时间减少30%6、 减少对客户响应时间60%7、 降低项目管理整体成本10%-50%

成功的项目管理案例如下：1917年，亨利甘特发明了著名的甘特图，使项目经理按日历制作任务图表，用于日常工作安排。1957年，杜邦公司将关键路径法（CPM）应用与设备维修，使维修停工时间由125小时锐减为7小时。1958年，在北极星导弹设计中，应用计划评审技术（PERT），将项目任务之间的关系模型化，将设计完成时间缩短了2年。60年代著名的阿波罗登月计划，采用了网络计划技术使此耗资300亿美圆、2万家企业参加、40万人参与、700万个零部件的项目顺利完成。项目管理的好处：有更好的工作能见度和更注重结果；对不同的工作任务可改进协调和控制；项目成员有较高的工作热情和较明确的任务方向；广泛的项目职责能够加速管理人员的成长；能够缩短产品开发时间。

两个成功的项目管理案例 　　引导语：许多非专业的项目管理人员一听到“项目管理”这个词就感到无所适从，因为这个词听起来过于庞大、复杂，而且耗费时间。以下是我为大家整理的关于成功项目案例，欢迎阅读! 　 　篇一：成功项目管理案例 　　晚餐项目背景：在某月某日，我在家准备晚餐。决定开始项目的时间是下午4点，涉及到的项目干系人就是我和我爱人。 　　为什么使用这个案例?首先，可以确认它是个项目，因为，对我而言，它符合临时、独特、渐进明晰的特点。其次，这是个小项目，同样涉及到技术活动(炒菜)和管理活动(启动、规划、执行、监控、收尾)，小项目的好处是，容易理解;最后一点，这个项目大家都比较熟悉，便于集中精力学习项目管理过程上。 　　项目启动 　　“好的开始是项目成功的一半”，项目成功的标准就是实现项目目标，而目标就是在启动时来确定。具体而言，此过程要分析干系人、确定项目目标以及找出制约因素和假设。 　 　识别干系人 　　项目干系人就是和项目相关的人，他们要么参与项目过程，要么会受到项目影响，或影响到项目。例如奥运会项目各国运动员、教练、奥组委人员、志愿者等都属于第一类干系人;北京市民就属于第二类干系人，还有些施加影响和干扰的国际势力属于第三类人。每个项目都有很多干系人，通常你没有识别的干系人会对项目的进行造成意想不到的影响，因此启动首先要识别干系人。 　　晚餐项目中干系人的识别非常简单，即我和我爱人。我爱人是项目发起人，发起项目并提出对项目的要求，我爱人也是团队成员中的专家角色。我是项目经理也是团队成员，我负责策划实施整个项目。同时俩都是客户。假如决定外出吃饭，饭店也算是干系人，假如项目包括外出买菜，菜贩子也属于干系人，具体而言，他们都是供应商(提供项目所需要的原材料和服务)。 　　分析干系人的需求和影响 　　项目成功的标准客观上是实现项目目标，主观上是干系人满意。满意的前提是了解干系人需求，需要注意的是，一个是干系人不明确表达自己潜在的需求，项目经理需要有优秀的沟通能力了解其潜在需求，另一点就是项目干系人往往需求不一致，而且有时候会矛盾，项目经理需记录下来他们各自需求，并进行平衡。在大型项目中，如果涉及到很多方干系人，项目经理还需要评估他们对项目的影响力和影响是正面的负面的`，项目经理需要高度关注哪些影响力较强的干系人。 　　样式搭配要合理;因为她晚餐后需要练习瑜伽，希望项目尽快完成;同时希望基于家里现有原材料进行。作为项目经理和团队成员，我的需求是：希望全程得到专家的技术支持;建议关键任务(如炒菜)由专家亲自完成。影响力评估，我们俩都有很强的影响力，因为在家里她是领导，她的影响力比我大一点。 　 　确定干系人目标 　　在了解项目干系人需求之后，需要将需求转化为具体的目标。目标和需求不同，需求是一种感觉，而目标必须是符合smart原则的(具体、可衡量、可实现、相关的、有时间限制)。项目的目标可以从四个方面描述：范围(做什么不做什么)，进度(什么时间做什么，用多长时间完成)，成本(花多少钱)，质量(做到什么程度为止)。 　 　经过项目干系人多次交流，确定晚餐项目的目标如下： 　　1)范围目标：成果必须包括四菜、一汤和主食(米饭或馒头)，搭配上需要有荤有素、有饭有汤、有凉有热 　　2)进度目标：项目必须在2小时内完成，当前时间是下午4点，完成时间为下午6点，这样才能保证7点半参加锻炼 　　3)质量目标：营养丰富、美味可口 　　4)成本目标：直接成本是原材料成本，间接成本是水、电、气。 　　确定目标优先级 　　通常干系人会提出很多目标，有些目标有时候是矛盾的，比如希望范围要多、进度要快、成本要少、质量要好。当目标较多时，需确定目标的优先顺序。这样做好处：可以集中精力满足关键目标。 　　篇二：成功项目管理案例 　　项目背景： 　　开展农村党员干部现代远程教育工作，是推动农村党员干部教育培训从手段到内容全面体现时代性、把握规律性、富于创造性的一项战略举措，是建立“让干部经常受教育、使农民长期得实惠”机制的一个有效载体，是用信息化带动农业产业化和农村现代化的一条重要途径。经中央同意，在山东省威海市进行农村党员干部现代远程教育工作。 　　项目规模： 　　2004年4月，在中组部(威海)远程教育终端接收设备项目招标会，海尔电脑一举中标2802套的计算机设备，包括计算机、卫星数据接收卡、操作系统、杀毒软件等。 　　此次招标的终端接收设备主要用来接收和播放中国教育卫星宽带传输网(CEBsat)传送的农村党员干部现代远程教育节目，包括IP数据广播节目、电视广播节目和语音广播节目。因此，对产品的质量、性能均提出了较高的要求。 　　项目成效： 　　为山东省威海市的农村党员干部现代远程教育提供很好的基础，提高当地的教育信息化水平，迅速响应项目，将中标设备及时运送到各农村党员干部教育培训点。通过海尔电脑优质的性能及售后服务，为山东省威海市的农村党员干部现代远程教育提供很好的基础。保证了农村党员干部教育培训在威海市的全面实施，并为全国农村党员干部教育培训起了带头示范作用。 ;

《关于进一步规范招标投标过程中企业经营资质资格审查工作的通知》（发改办法规[2020]727号通知规定：招标项目对投标人经营资质资格有明确要求的，应当对其是否被准予行政许可、取得相关资质资格情况进行审查，不应以对营业执照经营范围的审查代替，或以营业执照经营范围明确记载行政许可批准证件上的具体内容作为审查标准。资格审查要求有项目经理简历表，技术负责人简历表。项目管理机构配备表，近年合同业绩等是为了在商务服务和资质中加分的

目前，当前最突出的问题是在建筑工程施工领域人们的风险管理意识还不够强，从而与之相适应的风险管理体系根本不符合标准，一些建筑工程的相关企业和单位在管理理念和模式上缺乏创新精神。只有构建并不断完善建筑工程施工项目风险管理的体系，做到及时有效的预测、防范和控制各种风险，才能保障施工企业的根本利益。2我国企业当前建筑工程施工项目风险管理现状目前我国国内大部分施工单位在建筑工程施工项目风险管理上都存在着一定的偏差和误解，最明显的问题是相关企业和单位所积累的风险管理知识也大都处于初级阶段，例如管理方法过于简单、建筑施工企业遇到风险时候的抵御能力不强、在管理的流程以及技术上不够规范等等的情况。根据经验的积累和不断探究建筑工程施工项目风险可分为两种，影响不确定风险以及发生不确定风险两类。在建筑工程施工的过程当中，相关施工人员无法预知风险是否会发生风险发生后导致的结果和造成的影响。因此每一个建筑工程施工企业和单位必须项目重视建筑工程施工项目风险管理，因为只有这样才能够彻底保障施工企业和单位的经济效益。

项目管理中的风险管理 　　风险无所不在，项目管理同样存在，而且风险贯穿于项目的整个生命周期中，因而风险管理是个持续的过程，建立良好的风险管理机制以及基于风险的决策机制是项目成功的重要保证。 　　一、项目风险的来源 　　风险因素是引起风险的内在原因和直接原因，包括实质性因素，如环境污染是影响人身健康的实质性因素;道德因素，如偷盗行为使项目施工工地的材料被洗劫一空;心理因素，如由于疏忽项目施工时没有发现安全网已经开裂导致工伤事故的发生。项目主体为达到其预期的目标就必须从源头抓起，在风险管理中不是注重出现事故后去组织施救、进行原因调查、追究责任，而是要做到防患于未然，尊重科学，探索规律，采取有效的预防措施，将风险带来的损失减少到最小程度或将风险消灭在萌芽状态，确保项目顺利进行，保证项目目标的完成。 　　二、项目常见的风险类别 　　不同类型的项目有不同的风险，相同类型的项目根据其所处的环境、项目客户与项目团队以及所采用的技术与工具的不同，其项目风险也是各不相同的。总的来说，基本可分为以下几类： 　　1、项目、技术、性能、质量风险 　　项目采用的技术与工具是项目风险的重要来源之一。一般说来，项目中采用新技术或技术创新无疑是提高项目绩效的重要手段，但这样也会带来一些问题。由于科技的发展和科学的进步，不断有新的技术被发明和使用，而许多新的技术未经证实或并未被使用者充分掌握，则会影响技术性能和作用的发挥，从而影响项目的成功。 　　2、项目管理风险 　　项目管理风险包括项目过程管理的方方面面。从项目范围管理来看，由于客户要求增加项目可交付成果的额外特征，导致工作范围的扩大，增加了项目的困难，给项目带来了风险;从项目计划的职能来看。项目计划考虑的是未来，而未来必然存在着不确定因素，这些不确定因素则是导致项目风险的.主要因素之一;从项目沟通控制的职能来看，由于沟通体系不完善，信息不能及时传递导致误解和矛盾的缺口不断扩大，会增加项目的风险。 　　3、项目外部风险 　　项目外部风险主要是指项目的政治、经济环境的变化，包括与项目相关的规章或标准的变化，组织中雇佣关系的变化，如公司并购、自然灾害等。而这些因素的变化可能会给项目带来很大的影响，甚至使项目不能进行。 　　4、项目中的超速工作带来的风险 　　在项目中这种超速工作随处可见。而这种匆忙的主要缺点就是它使人们的行为象机器一样。在项目中项目参与者都负担过重;在项目开始时，匆忙导致目标设定不明确，不现实的期限让团队感觉他们注定要失败：紧迫感使交流更加缺乏;项目参与者迫于危机感，缩短了计划项目的时间，或根本不指定计划;其他部门没有支持项目，导致项目的延误。 　　三、项目风险管理的对策 　　1、确定风险问题的定位。一般而言，一个项目的风险主要体现在项目中的任务是否能如期完成，资源是否能合理使用等问题上。将项目任务中出现的风险与相关的任务紧密衔接，构成同一个任务目前出现的所有风险问题的集合，简称风险集。针对这些风险集采取相应的措施进行管理，使风险发生的机会最小化。我们在项目运行的各阶段，不但可以递交目前的风险问题，还可以查阅以前项目相应单元中出现的风险问题，有利于风险的规避和风险的应对。 　　2、正确面对风险，识别项目风险。风险是客观存在的，并贯穿于项目的始终。识别风险是个难度很高的活。项目管理者应充分认识到项目可能存在的风险。为完成项目目标而制定的计划、安排的任务和使用的资源中，有哪些风险会影响到项目的完成。确定风险的主要来源、性质和发展规律，风险的因素可能是任务工期的不确定性、任务所需物资价格的变化以及完成任务所需人员的增减等。识别项目风险，便可有针对地采取相应行之有效的措施规避或化解此类风险。 　　3、利用科学方法，进行风险量化分析。不同的风险，对项目所起的作用和影响均不同，所以，应该对存在的风险进行量化。“工欲善其事，必先利其器”。进行风险量化管理，必须采用先进的科学方法。在项目管理中常用的风险管理方法有(1)三点预测法：这种方法表现为三个变量(乐观、悲观和最大可能)是计算预期价值的基础。(2)决策树法：决策分阶段进行，将出现的结果画成树枝状，最终的决策以前面的决策为依据，具有很大的科学性。但是如果有些参数没有包括在树中就不全面，如果结果的数量很大，使用就较困难。(3)蒙特卡罗模拟法：该方法采用计算机模拟原则，在正规数学分析不能使用时可以使用，适用于耗费大的项目全面模拟，当然也有不足之处，其结果是自动生成的，而非解决产生的，投入通常由偶然因素决定。实际管理中还会应用其他的方法，各有利弊，在使用时，应扬长避短，最大限度地达到风险管理的目的。 　　4、进行风险监控，及时发现风险，预防风险。如项目经理在进行风险管理的开始就建立监控或预警系统，尽早觉察计划的偏离，及时纠偏，将风险消灭在萌芽状态。 ;

温馨提示：本文篇幅略长，干货较多，建议收藏后慢慢消化~整理不易，欢迎点赞分享支持 已知风险：已经识别并分析过的风险 未知风险：无法进行主动管理 影响组织风险态度的三个主要因素 风险偏好指的是为了预期回报，一个实体愿意承担不确定性的程度，愿意的程度，有多愿意？ 根据风险效用理论，有三种风险偏好 提示清单是关于可能引发单个项目风险以及可作为整体项目风险类别的预设清单 风险报告提供关于整体项目中风险的信息，以及关于已识别的单个项目风险的概述信息。在项目风险管理过程中，风险报告的编制是一项渐进式的工作。随着实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险过程的完成，这些过程的结果也需要在风险登记册中，内容可能包括： 根据实施定性风险分析的结果，对其进行更新： 就已识别的单个项目风险和不确定性的其他来源 对整体项目目标的影响 进行定量分析的过程 量化整体项目风险敞口 ，并提供额外的定量风险信息，以支持风险应对规划（非 本过程必须 ） 一般仅针对高优先级风险 能够开展稳健的分析取决于高质量数据和扎实的项目基准，定量风险分析适用于： 评估所有单个风险对结果的综合影响，定量分析就成为评估整体项目风险的唯一可靠办法 有若干种风险应对策略可供使用，应该为每个风险选择最可能有效的策略或策略组合 应急应对策略 上报 规避 转移 减轻 接受 上报 开拓 分享 提高 接受 风险登记册的更新包括： 在矩阵环境中，项目经理对团队成员通常没有或仅有很小的命令职权，所以他们适时影响相关方的能力，对保证项目成果非常关键。影响力主要体现在如下各方面： 开展技术绩效分析，把项目执行期间所取得的技术成果与取得相关技术成果的计划进行比较。它要求定义关于技术绩效的 客观的、量化的测量指标 储备分析是指在项目的任一时点比较剩余应急储备与剩余风险量，从而确定 剩余储备是否仍然合理 。可以用各种图形（ 如燃尽图 ）来显示应急储备的消耗情况 应该定期安排风险审查，来检查和记录 风险应对 在处理整体项目风险和已识别单个项目方面的 有效性 。风险审查会包括： 识别风险（产出） 实施风险定性分析（更新） 实施风险定量分析（更新） 规划风险应对（更新） 控制风险

在整个项目期间，积极而又持续地开展风险管理。 风险识别的主体，应该包含项目中的团队成员在内的各方干系人，而不只是项目经理。 识别风险过程的主要输出，就是初始的风险登记册，包括已识别的风险清单，以及潜在应对措施清单，对于已识别的每个风险，都要评估其概率和影响，并进行优先排序。 识别出的风险越多，项目的风险就越低。比如可以通过观察，你的团队在吃饭的时候都会分成哪些团体。 需要为识别出的每个风险，制定相应的风险应对措施。对于发生概率很高的严重风险，一定要提前准备风险应对方案和危机应急预案。同时需要周期性的风险审查，来识别新的风险。 致力于持续改善人与人之间的互动品质，提升项目团队的健康度。经常做匿名的问卷调查收集或访谈，定期做一场复盘会，都是系统性保健的好方法。

大型项目周期长、规模大、涉及范围广、风险因素数量多且种类繁杂，在项目进行期间会产生多种多样的风险，比如成本、进度、质量等风险。那么，项目风险事件如何及时监测、提早预警，快速反应，避免损失？泛微协助组织用数字化的方式，实现项目风险智能识别，主动预警，实时监控；建立项目风险库，对项目验收超期、项目需求变更、项目付款延期等风险进行提醒。发现、处置、整改过程全周期记录，避免损失。项目阶段细化管理，实时监控对于大型项目，泛微通过划分项目阶段，对每个项目阶段进行监控，统计风险信息，精细化项目管理。按各个项目所处阶段形成图表，清晰统计展现，可详细查看每次风险评分信息和评分历史记录列表。风险预设，及时预警通过预先设置规则公式，进行风险的识别判断，识别出的风险自动归类形成风险规则库。风险可通过门户、流程等多种方式提醒负责人，系统自动推送预警、问题自动认领。处理通过流程进行，过程有痕迹，事后可追踪，事毕形成处理档案库，方便后续查阅。风险专业评分由于在风险识别阶段的主要任务是找出各种潜在的危险并作出对其后果的定性估量，主要依靠专家进行风险识别评分。项目人员建立项目风险评估后，需要专业评分人员进行评分，形成流程直接推动给相应专家，即可参与评分。风险上报风险评分通过后，该项目风险自动进行上报，形成风险库。风险库中可快速、穿透查询风险评分过程、数据和详情信息。有效管控项目过程中的各类风险1、防项目进度超期风险泛微以项目生命周期为基础，围绕执行中的问题、变化、时间等因素，以流程穿透项目过程，岗位配合度、各环节执行效率，直观展示、信息透明。并且可将项目分解为任务，任务的负责人、时间安排、进展情况台帐一一记录。项目、任务都有时间节点，项目人员通过流程汇报进度，反馈问题，确保项目质量安全，防止超期。2、防项目质量问题风险泛微为项目人员提供专门的问题提交通道，用手机就能随时反映现场情况，确保项目质量安全。项目人员通过企业微信与客户建立联系，随时推送项目关键信息，开放项目进度，分享项目文档，让客户更安心，减少项目质量风险，保质保量。预算成本防超出：泛微以项目为核心，从多个维度将各类成本汇总，让项目经理知道哪一块成本高、费用投放比例等。通过对项目采购及人员成本的动态统计分析，对项目预算进行实时监控。泛微OA系统以项目为维度进行预算费用控制，通过预算管控、流程管控、定额管控等方式实现全方位、精细化费用管控体系。合同收款执行合规化：通过项目进度联动控制合同的收款执行、收入确认执行，用数字化的方式让项目收款、付款规范化。应收、收款管理台账完整清晰记录合同收款条件、余额台账等信息；系统根据项目进度自动触发收款提醒及收入确认，可追溯，可控制。3、防项目人员流失风险为了防止因为项目人员离职而导致项目进度停滞不前，可以直接通过企业微信把离职人员的客户分配给其他项目人员继续跟进。原有的项目文档、服务记录、项目进度、客户需求、备注一键同步交接，确保服务不中断，项目资源不流失。4、防项目知识丢失风险项目文档自动进行汇总形成资料库，查找方便，也避免人员离职导致组织知识资产丢失的风险。价值总结泛微数字化的项目风险管理方案，助力组织项目风险及时监测、提早预警，快速反应，减少损失。项目管理平台

　　风险无所不在，项目管理同样存在，而且风险贯穿于项目的整个生命周期中，因而风险管理是个持续的过程，建立良好的风险管理机制以及基于风险的决策机制是项目成功的重要保证。 　　一、项目风险的来源 　　风险因素是引起风险的内在原因和直接原因，包括实质性因素，如环境污染是影响人身健康的实质性因素;道德因素，如偷盗行为使项目施工工地的材料被洗劫一空;心理因素，如由于疏忽项目施工时没有发现安全网已经开裂导致工伤事故的发生。项目主体为达到其预期的目标就必须从源头抓起，在风险管理中不是注重出现事故后去组织施救、进行原因调查、追究责任，而是要做到防患于未然，尊重科学，探索规律，采取有效的预防措施，将风险带来的损失减少到最小程度或将风险消灭在萌芽状态，确保项目顺利进行，保证项目目标的完成。 　　二、项目常见的风险类别 　　不同类型的项目有不同的风险，相同类型的项目根据其所处的环境、项目客户与项目团队以及所采用的技术与工具的不同，其项目风险也是各不相同的。总的来说，基本可分为以下几类： 　　1、项目、技术、性能、质量风险 　　项目采用的技术与工具是项目风险的重要来源之一。一般说来，项目中采用新技术或技术创新无疑是提高项目绩效的重要手段，但这样也会带来一些问题。由于科技的发展和科学的进步，不断有新的技术被发明和使用，而许多新的`技术未经证实或并未被使用者充分掌握，则会影响技术性能和作用的发挥，从而影响项目的成功。 　　2、项目管理风险 　　项目管理风险包括项目过程管理的方方面面。从项目范围管理来看，由于客户要求增加项目可交付成果的额外特征，导致工作范围的扩大，增加了项目的困难，给项目带来了风险;从项目计划的职能来看。项目计划考虑的是未来，而未来必然存在着不确定因素，这些不确定因素则是导致项目风险的主要因素之一;从项目沟通控制的职能来看，由于沟通体系不完善，信息不能及时传递导致误解和矛盾的缺口不断扩大，会增加项目的风险。 　　3、项目外部风险 　　项目外部风险主要是指项目的政治、经济环境的变化，包括与项目相关的规章或标准的变化，组织中雇佣关系的变化，如公司并购、自然灾害等。而这些因素的变化可能会给项目带来很大的影响，甚至使项目不能进行。 　　4、项目中的超速工作带来的风险 　　在项目中这种超速工作随处可见。而这种匆忙的主要缺点就是它使人们的行为象机器一样。在项目中项目参与者都负担过重;在项目开始时，匆忙导致目标设定不明确，不现实的期限让团队感觉他们注定要失败：紧迫感使交流更加缺乏;项目参与者迫于危机感，缩短了计划项目的时间，或根本不指定计划;其他部门没有支持项目，导致项目的延误。 　　三、项目风险管理的对策 　　1、确定风险问题的定位。一般而言，一个项目的风险主要体现在项目中的任务是否能如期完成，资源是否能合理使用等问题上。将项目任务中出现的风险与相关的任务紧密衔接，构成同一个任务目前出现的所有风险问题的集合，简称风险集。针对这些风险集采取相应的措施进行管理，使风险发生的机会最小化。我们在项目运行的各阶段，不但可以递交目前的风险问题，还可以查阅以前项目相应单元中出现的风险问题，有利于风险的规避和风险的应对。 　　2、正确面对风险，识别项目风险。风险是客观存在的，并贯穿于项目的始终。识别风险是个难度很高的活。项目管理者应充分认识到项目可能存在的风险。为完成项目目标而制定的计划、安排的任务和使用的资源中，有哪些风险会影响到项目的完成。确定风险的主要来源、性质和发展规律，风险的因素可能是任务工期的不确定性、任务所需物资价格的变化以及完成任务所需人员的增减等。识别项目风险，便可有针对地采取相应行之有效的措施规避或化解此类风险。 　　3、利用科学方法，进行风险量化分析。不同的风险，对项目所起的作用和影响均不同，所以，应该对存在的风险进行量化。“工欲善其事，必先利其器”。进行风险量化管理，必须采用先进的科学方法。在项目管理中常用的风险管理方法有(1)三点预测法：这种方法表现为三个变量(乐观、悲观和最大可能)是计算预期价值的基础。(2)决策树法：决策分阶段进行，将出现的结果画成树枝状，最终的决策以前面的决策为依据，具有很大的科学性。但是如果有些参数没有包括在树中就不全面，如果结果的数量很大，使用就较困难。(3)蒙特卡罗模拟法：该方法采用计算机模拟原则，在正规数学分析不能使用时可以使用，适用于耗费大的项目全面模拟，当然也有不足之处，其结果是自动生成的，而非解决产生的，投入通常由偶然因素决定。实际管理中还会应用其他的方法，各有利弊，在使用时，应扬长避短，最大限度地达到风险管理的目的。 　　4、进行风险监控，及时发现风险，预防风险。如项目经理在进行风险管理的开始就建立监控或预警系统，尽早觉察计划的偏离，及时纠偏，将风险消灭在萌芽状态。

要如何执行风险管理1、创建风险管理计划任何有项目管理经验的经理都知道，强大的项目计划对于项目的成功是多么重要。这个计划经常包含许多辅助计划，其中便包含了风险管理计划。而风险管理计划应该定义识别风险和确定风险优先级的方法、承受能力、如何应对风险、如何沟通风险等等。2、识别与解决风险识别风险的方法有很多，其中一种方法是与你的团队、同事或干系人进行头脑风暴。找到有相关经验的人，安排采访，这样你就能收集到识别和解决风险所需的信息。想想很多可能出错的事情，留意它们。从中确保风险植根于问题的根源，对过去项目的历史数据做同样的处理。3、随时更新项目中出现的风险使用风险登记册来跟踪发生了什么风险事件，你的团队是如何应对的，哪些你最初无法发现的新风险已经出现。更新此文档并确保它与其他计划可交付成果相结合，你、你的团队成员和其他关键干系人将会对项目的状态始终有一个清晰的了解。4、风险管理优先级并非所有的风险都是平等的。你需要评估风险，了解你需要收集什么资源，以便在风险发生事及时解决。列出一长串风险可能会让人望而生畏。但你可以简单地将风险划分为高、中、低。现在有一条水平线，你可以看到背景中的风险。从这个角度出发，你可以计划如何及何时解决这些风险。5、沟通应对风险对于每个确定的主要风险，你需要创建一个计划来缓解风险，然后根据风险的轻重缓急来采取行动。你与风险负责人进行沟通，共同决定采用你创建的哪个计划来解决风险。6、实时监控风险你不能只设置风险负责人，而不跟踪方案的进展，这就是监控的作用所在。谁承担了风险，谁就有责任跟踪问题的解决进程。但是你需要保持更新，以便对项目的总体进展有准确的了解，进而识别和监控新的风险。总结无论项目经理选择做什么，记住永远保持透明。如果项目中的每成员都知道正在进行什么流程工作，那么他们就会知道需要注意什么并帮助项目经理在流程管理上取得成功，这是最好的情况。风险管理是贯穿整个项目流程中最重大的一项任务。现代很多企业也都选择项目管理软件来避免和处理项目风险，这类软件允许管理人员提前发现问题并相应地进行计划。8Manage PM作为专业全面的项目管理软件，在风险管理方面，提供实时风险检测仪表板，帮助你思考哪些因素会触发以下可能影响项目健康的类型：u2022 成本：事件影响预算的风险，尤其是那些导致项目超出预算完成的事件。除外部因素外，成本估算错误通常还会产生风险。u2022 进度：日程冲突计划之外的风险，例如导致项目延迟的事件。范围蔓延是日程问题和项目延迟的常见原因。u2022 绩效：事件导致项目产生与项目规范不一致结果的风险。此外，8Manage PM项目管理软件为你提供问题发生于、bug 列表和变更请求日志，以便识别任何可疑模式，让项目人员更快速地确定行之有效的方案来避免风险。

目前风险投资项目风险管理的现状 1、投资前风险规避不足 风险投资的操作经验，中国的风险投资公司在投资项目时，都不同程度地出现了在项目尽职调查阶段对很多风险估计不足，一般较少使用相关的定量分析方法，而且对估计到的风险处理和控制办法并不得当，从而在一定程度上造成了在投资前对风险的规避不力。另外，由于经验不足，在投资协议的拟定中，往往没有充分考虑到控制投资风险的需要，存在诸多不完善的地方。 2、风险投资方和风险企业存在着比较大的信息不对称 按理论来说，由于风险投资在一定程度上，积极介入了风险企业的管理，使风险投资相比其他投资方式而言，在一定程度上能够缓解信息不对称现象。但由于中国特殊的环境，风险投资和风险企业之间的信息不对称还是非常严重的。一个原因是由于中国公司普遍存在着治理结构的不完善，不仅缺乏完善的制度，更严重是创业者对治理结构的意识普遍比较薄弱。例如很多创业人员认为自己是老板，不愿意向风险投资股东公布相关信息。因此，风险投资对投资项目的监管存在很大的障碍。另外，中国由于缺乏完善的信用体系，创业者、职业经理人的道德风险相对较高，加重了信息不对称，影响了对投资风险的控制。 二、风险投资项目风险的分布特点 1、资金不足严重影响风险企业的生存和发展 目前中国的风险投资项目普遍存在的一个问题是：风险企业资金不足，陷入财务危机。出现这种情况的原因是多方面的，一个原因是与中国风险投资的投资方式有关。中国风险投资初期不太注重联合投资，通常是一家风险投资公司投资一家企业。在投资时，风险投资比较重视进入价格和所占股份，对项目发展所需资金往往缺乏细致分析，造成投入资金不足，或者在项目发展过程中实际情况与预测发生较大偏离，使投入资金难以支持项目达到投资时所期望的经营目标。按照风险投资理论，风险投资应该是接力棒式的投资，但在目前中国，风险投资较少愿意接下其他投资者投资的企业，因此造成创业企业第二轮融资困难。这样出现了很多风险投资公司所投项目缺资金，但该风险投资公司由于担心继续投入资金后，投资风险变大，因此不敢继续投资。而其他投资公司又觉得你都不愿意增资，肯定是项目不好，所以也不愿意接手和投资于该类型的风险企业。使投资的风险投资公司既退不出去，又不敢追加投资，陷入两难境地。 2、产品结构单一造成风险企业市场适应能力差 中国很多高风险项目的产品结构及业务单一，市场适应能力差，当相关市场变化或者竞争激烈时，收入就受很大影响。还有一些项目由于产品定位超前，原来定位的市场成长缓慢，而企业没有其他替代产品和收入来源，只能空等相关市场的发展，导致财务状况恶化，形成风险。产品结构单一、企业缺乏长远规划能力是目前中国风险投资项目的主要风险之一。 3、公司治理落后，管理能力低下 中国多数风险投资机构所投资的企业的内部治理结构不完善，制度不规范，造成经营管理效率低下，经营成本得不到控制，影响盈利。投资企业缺乏为股东创造价值的经营理念，致使投资企业常常对风险投资公司进行信息屏蔽，加大信息不对称，也加大了风险投资的投资风险。 一些创业者存在道德风险，特别是当技术出资方是企业经营管理者时，往往会出现人为提高企业经营成本，或者采用转移资产等方式获取私利的现象。 4、财务风险影响了盈利 风险企业财务方面的特征也有比较多的共性，其中一个重要特征是风险企业的应收帐款比例高，影响了企业的盈利。 三、风险管理的方式与应对策略 1、管理方式 第一，采取更严格的法律约束，在投资协议中增加对风险投资的特别保护条款。对于在投资前投资协议中相关约束条款缺乏的项目，在投资项目增资或者其他事件发生时，应当利用此契机，作为谈判的条件，加入新的约束条件，以加强对投资项目的监控力度，防范和规避风险的发生。由于创业企业一般急需第二轮的融资，所以风险投资公司如果愿意给该项目继续投资，在与创业者做增资谈判时，由于在谈判时处于有利地位，可以把加入的相关条款作为继续投资的前提，从而加强投资协议中的监管条款的效力。 第二，推进投资企业内部治理结构的规范化。风险投资公司必须有意识地推动风险企业内部治理结构的完善，培育风险企业对规范化管理的意识。要明确股东大会、董事会、监事会及经营管理层的责权利，以制度的设立与完善制约投资者与经营者的行为。要用树立现代企业管理理念，以先进的管理手段与管理方式，对企业进行规范管理。 第三，以提供增值服务契入监管。根据中国创业者的文化习惯，中国风险投资方应该对投资企业的风险管理采用灵活的策略。要与被投资企业建立比较好的关系，多提供管理咨询，帮助引进客户、合作伙伴等增值服务。用服务来换取投资企业的配合，从而有利于对被投资企业信息的及时掌握，做好对其风险管理和监控。

关于软件项目管理及风险分析 　 　摘要： 软件项H的有效管理，对项目的成败具有至关重要的作用。软件项目的风险体现存些方血，如何回避这些风险，存本文中进行了探讨，最后指出建立合理的管理流程，对软件项目的管理来说，是非常重要的。 　　关键词： 软件项目：管流程;风险分析 　　软件项目管理的提出是在2O世纪70年代中期的美国，当时美国国防部专研究了软件开发不能按时提交，预算超支和质量达到用户要求的原因，结果发现70%的项目是因为管理不善引起的，而非技术原因。于是软件开发者开始逐渐重视起软件开发中的各项管理。到了20世纪90年代中期，软件研发项日管理不善的问题仍然存在。据美国软件工程实施现状的调查，软件研发的情况仍然很难预测，大约只有10%的项目能够在预定的费用和进度下交付。 　　究竟怎么样才能做好软件项目的管理及风险分析，保证项目顺利实施呢?这是个比较复杂的问题，下面就软件项目的特点，缩合大家的经验总结，谈一点看法。 　　1、软件项目管理风险分析 　　软件项目管是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对人员、产品、过程和项目进行分析和管理的活动。目的是为了让软件项目尤其是大型项目的整个软件生命周期(从分析、设计、编码、测试、到维护全过程)都能在管理者的控制之下，以预定成本按期，按质的完成软件交付用户使用。 　　怎样进行有效的项目管理呢?首先我们来分析下影响软件项目的质量因素。 　　软件项目，尤其是大型项目有二项非常重要的因素，会影响整个项目的进度与质量，它们分别是：“人”、“流程” 与“技术”。 　　“人”是项目中最难预料与掌控的一项要素，人可分成两部份，一是客户，二是开发团队。 　　“技术”是指软件项目所使用的开发半台，主要指开发环境及开发语言。是最容易掌握的部份。 　　“流程”是指软件开发流程或是项目流程，定义流程的目的是要掌控所有的情况。项目的最大敌人是时间及预算，这两者都是有限的，如何在有限预算内准时完成项目，可说是一项艺术。 　　1.1“人”因素分析 　　“人”是指客户和开发团队，其中开发团队的因素对项目影响很大，对于这方面影响因素主要分析如下： 　　人员技能未达到要求 　　在项目开始之初，我们假设项目成员都能够达到组织级的要求，但往往并不是每个成员都能够达到要求。而且项目中每个成员的生产率差异可能很大，也给项目进度安排造成影响。所以在项目始之初，应该对项目成员的技能进行一次总体的评估，对于大家都欠缺的技能，应该安排统一的培训，后续需要对培训的效果进行跟踪;对于个别人员技能欠缺的，应该单独预留自我学习时间或通过以师带徒的方式进行培养，使其技能能够尽快达到要求：对于项目新员的工作和任务，应该加强评审和检查，保证输出不出现大的偏差而导致后续大量的返工。对于这方影响因素主要分析如下： 　　项目成员责任心不强 　　态度决定一切，细节决定成败。对于项目过程中的各项任务，经常出现由于项目成员责任心不强敷衍了事，导致产出的工件质量较差，引起大量返工的情况。在这种情况下，项目更应该加强项目规范的建设，项目经理应加强同这些成员的单独沟通，加强项目的团队建设和集体荣誉感。让项目成员感觉到做的系统是他们自己的产品，而不是公司的项目，项目经理的项目。 　　项目沟通问题 　　在软件项目中，保证项目各种角色和成员中的高效沟通是很重要的，如何建立起快捷顺畅的沟通渠道，采用最佳的沟通方式来解决问题，必须在项目中经常强调。如果一周的项目任务花存实际做事情上有2天，而花在沟通上却占用了3天，这时必须及时分析和总结原因。沟通最重要的`就是要在最短的时间里面，采用各种方法或工具，使交流双方或多方达成一致。 　　项目人员流失 　　项目人员特别是项目关键成员在项目进行过程中的流失，对项目影响很大，对于这种情况，应该在项目开始之初，就作为专门的风险进行跟踪，并考虑具体的应对措施。 　　1.2“流程”因素分析 　　软件的开发流程般定义为： 　　需求分析一可行性分析一概要设计一结构化设计一详细设计一编码一软件测试一软件维护。 　　“流程”中软件项目的风险，主要体现存4个阶段：软件需求阶段、软件设计阶段、软件实现阶段和软件维护阶段 　　软件需求阶段 　　软件的开发是以用户的需求开始，在大多数情况下，用户需求要靠软件开发方诱导，才能保证需求的完整，再以的形式形成《用户需求》这一重要的文档。需求分析更多的是开发方确认需求的可行性和一致性的过程，在此阶段需要和用户进行广泛的交流和确认。需求和需求分析的任何疏漏造成的损失，会在软件系统的后续阶段被一级级地放大，因此本阶段的风险最大。 　　软件设计阶段 　　设计的主要目的在于软件功能正确地反映了需求，需求的不完整和对需求分析的不完整或者错误，在设计阶段将被成倍地放大。设计阶段的主要任务是完成系统体系结构的定义，使之能够完成需求阶段的即定目标;另一方面也是检验需求的致性和需求分析的完整性和正确性。 　　设计阶段的风险主要来自于系统分析人员。分析人员存设计系统结构时过于定制，系统的可扩展性较弱，会给后期维护带来巨大的负担和维护成本的激增。对用户来说系统的使用比例会有明显的折扣，甚至会造成软件寿命过短。反之，软件结构的过于灵活和通用，必然引起软件实现的难度增加，系统的复杂度上升，可靠性降低，给实现和测试阶段带来风险，系统的稳定性也会受到影响。从另一个角度上看，用户需求和将来软件运行环境的变化都是必然的，目前软件设计的所渭的“通用性”是否就能很好的适应将来需求和运行环境的变化，都是需要认真折衷的，而这种折中也蕴涵着很大的风险。 　　设计阶段蕴涵的另一种风险来自于设计文档。文档的不健全不仅会造成实现阶段的困难，更会在后期的测试和维护造成灾难性的后果，例如根本无法对软件系统进行版本级，甚至是发现的简单错误都无从更正。

项目管理中风险分析的基本概念摘要：在进行大型的软件项目开发中，往往需要采用许多新的、复杂的技术，投入巨额的资金，组织庞大的研制队伍，以及持续相当长的研制时间。这些都会带来种种难以预见的不确定性因素，造成失败的风险。本文对项目管理中风险分析的基本概念进行了较为详细地探讨，具有一定的指导意义。关键词：风险分析 种类 步骤 方法 原则1、引言由于软件项目的研制需要开发新的技术，或使用许多已经过验证的技术和产品，但产品生产数目一般较少，这些技术和加工工艺不容易达到成熟或定型的程度。且大型项目的研制需要长时间大规模的组织、指挥协调工作，以及漫长的研制周期等，都会带来种种难以预见的不确定性因素。这些不确定因素的存在使得软件项目能否按照预定的计划－－费用、进度和性能完成研制任务往往难以预料，不可能做到研制完全成功，存在着失败的风险。所以在项目研制的可行性分析和方案认证时，加强方案风险分析是十分必要的。对风险的研究自七十年代末开始，其应用的风险分析方法与可靠性分析方法类似，或在此基础上进行扩充。目前，在风险研究方面，比较著名的方法有GERT（图解评审技术），VERT（风险评审技术），RSINET（风险信息系统与网络评审技术）和SLAM（多功能构模仿真语言）等。GERT的基本特点是可以直接对网络模型进行计算机仿真分析，其模型元素与相应的分析程序相配合，可以用来描述复杂的排队系统、项目管理及生产线方面的问题，应用十分简便、灵活，而对时间、费用、性能方面的问题不太适合；SLAM是一种以FORTRAN为基础的构模仿真语言，可进行离散网络、连续系统及离散事件的综合仿真，能适应多种构模需要，但提供资源模块有限，仿真不能进行全过程支持，不能支持图形建模等不足；VERT可处理时间、费用、性能等关键性风险参数，能对多目标优化，具有较大的实用价值。在这些风险方法中，VERT对于时间、费用和性能三个指标在处理水平上平等对待，既可独立地进行并行处理，也可通过数学关系式而相互联系起来进行处理；节点的逻辑功能丰富，活动上的三项指标都可用一定的概率分布、直方图或数学关系式来描述，因而VERT网络模型比较接近实际系统的要求；VERT对于费用和性能这二项指标，可按用户的需要灵活地加以应用。2、风险分析的概念风险的定义是：对目前所采取的行动，在未来没有达到预期结果（失败）的可能性。其大小可用失败的概率和失败的后果两个变量来标识。风险分析有狭义和广义两种，狭义的风险分析是指通过定量分析的方法给出完成任务所需的费用、进度、性能三个随机变量的可实现值的概率分布。而广义的风险分析则是一种识别和测算风险，开发、选择和管理方案来解决这些风险的有组织的手段。它包括风险识别、风险评估和风险管理三方面的内容。本文中论及风险分析时，都采用后一种定义。风险识别是指确定哪些可能导致费用超支、进度推迟或性能降低的潜在问题，并定性分析其后果。在这一步须作的工作是分析系统的技术薄弱环节及不确定性较大之处，得出系统的风险源，并将这些风险源组合成一格式文件供以后的分析参考。它属于定性分析的范围。风险评估是指对潜在问题可能导致的风险及其后果实行量化，并确定其严重程度。这其中可能牵涉到多种模型的综合应用，最后得到系统风险的综合印象。而风险管理则是指在风险识别及风险分析的基础上采取各种措施来减小风险及对风险实施监控。这也可以说是风险分析的最终目的。作为对风险概念的进一步界定，本文将简单介绍风险中的两种不同类型及风险分析与可靠性分析的区别。2.1、系统运行及项目研制风险为进一步明了风险分析的概念，我们必须注意到两类不同的风险。第一类风险是系统运行风险。指当一部分系统运行时，由于种种不确定性因素或系统本身硬件或组元的失效而造成预定任务的完成不确定性以及由此而带来的系统设备的损坏或人员的伤亡。这类风险由于其明显的危害性及影响性，目前进行研究得较多，有代表性的如大型航天软件的运行风险管理。已经发展成熟的分析方法有如FMECA（失效模式与效应分析）、FTA（故障树分析）、ETA（事件树分析）及事件树/故障树分析量化基础上的PRA（风险概率评估）和DPRA（动态概率风险评估）等。第二类风险是项目研制风险，这也是本文的主要研究范围。它是指大型项目研制开发过程中，由于技术的难以保证、管理的不得力及经费的拖延导致研制出的系统性能降低、费用超标、进度延迟等。这类风险由于其危害呈隐性，目前进行研究得较少。项目研制风险一般包括技术风险、进度风险及费用风险。两类风险的不同之处在于，对于系统运行风险，系统已经存在，因对其分析必须从单个硬件或主元的失效及其综合影响上考虑。而作为项目研制风险，由于并无一确定的系统，系统研制成功本身便是研制任务的状态之一，这决定了它的分析方法与上述不同，不能针对硬件分析，而须从事件的角度上进行考察。两类风险的另一个不同之处在于项目风险的非刚性。所谓非刚性是指当风险源导致风险发生以后，造成的后果可以修复。2.2、系统运行风险与可靠性系统运行风险与可靠性分析是两个极易混淆的概念，它们都是指对于某种工艺过程或设备的失效或运行状态的研究。但其分析的目的却有所不同，有必要在此作一简单的区分。可靠性的定义是系统在一定时间内能够完成规定任务的概率。其研究的范畴在于系统硬件或组元的耐用程度，研究的最后结果是系统整体失效随时间而变化的可能性。而系统运行风险则是研究这种失败可能对社会造成的危害，其最后结果是造成的系统设备损坏的或人员伤亡的期望值。3、风险种类对软件项目的管理部门来说，在做出与规定费用按规定时间交付规定产品或达到规定性能水平的决断时，风险是永远存在的。软件项目管理部门因风险而导致工作失败有三种方式：产品达不到规定的性能水平、实际费用过高、交付过迟等。就一个项目而言，其面临的风险可分为五个方面：技术（与性能有关）、保障性（与性能有关）、计划（与环境有关）、费用和进度。3.1、技术风险技术风险可以定义为发展某项新设计所包含的风险，发展这项设计的目的是要将性能水平在原有基础上提高一步，但也可能因为受到某些新的约束条件的作用而使性能水平原封未动，甚至反而有所下降。技术风险的性质和原因随军用系统的设计而各不相同。许多技术风险往往是由于对新系统和新设备提出前所未有的性能要求造成的。3.2、计划风险计划风险是包括获取和使用一些可能不受软件项目控制但又可能影响软件项目方向的可用资源和活动。计划风险一般不会与改善技术水平有直接关系。计划风险可按一些因素的性质和来源分类，这些因素有可能中断软件项目实施计划。造成软件中断的因素主要以下几种：（1）与软件项目直接有关的高层权力机构决策造成的中断；（2）一些影响软件项目的事件或行动造成的中断；（3）主要由于一些不能预见的与生产有关的问题造成的中断；（4）因能力不足造成的中断。3.3、保障性风险保障性风险是与系统的部署和维修有关的风险，这些系统指目前正在研制或正在部署的系统。保障性风险包含有技术和计划两个方面风险的特征。构成综合后勤保障要素潜在的十种风险源要素是：（1）维修规划；（2）人力和人员；（3）保障设备；（4）技术资料；（5）训练；（6）训练保障；（7）计算机资料保障；（8）设施；（9）包装、装卸、存储和运输；（10）设计接口。3.4、费用和进度风险一些性能和设计技术问题有时要靠增加费用和延长进度来解决，这往往会使问题变得复杂化。费用和进度增长指预计软件项目费用和进度与实际费用和时间之间的差异。因此，费用和进度增长会造成两个主要的费用/进度风险区：预计时定下不合理的低费用/进度目标所造成的风险；要想满足合理的费用/进度目标，软件项目就必须给定一个谨慎的风险。4、风险分析的步骤风险分析试图定量回答一些问题，这些问题与为了完成某个特定任务所研制的软件和硬件性能上固有的效果范围有关，也与人们自身相互因素的作用和影响有关。风险分析人员确定风险的方法是：把不希望的事件发生的概率与每个可预见的后果的大小相结合。一般地，系统运行风险分析可以分为以下四个步骤：(1) 风险识别、检测某种情况，确定潜在的风险范围；(2) 风险量化，确定事件发生的概率以及产生的后果；(3) 风险影响评估和方案选择，定量计算发生风险的后果和选择行动方案；(4) 风险处理计划，描述处理风险的各种方法，并推荐具体的处理风险的行动。项目风险分析步骤也可以这些步骤为参考。5、风险分析的方法我们知道，对于风险分析所作的工作大多局限于任务风险分析当中。这些方法对于考虑项目风险领域的分析方法也有一定意义，风险分析方法可分为定性和定量两种，定量的风险分析方法是在定性的基础上而实现的。下面，我们对这两类风险分析方法作简要的论述。5.1、定性风险分析方法定性风险分析的目的是界定风险源，并初步判明风险的严重程度，以给出系统风险的综合印象，表1是一些定性风险分析方法的简介。易于看出，初步危险分析是用于识别系统中可能存在的风险源，而以下的几种方法则用于定性地量化各种风险源可能对系统造成的破坏，从而判明系统风险大小。5.2、定量风险分析方法定量风险分析是在定性分析的逻辑基础上，给出各个风险源的风险量化指标及其发生概率，再通过一定的方法合成，得到系统风险的量化值。它是基于定性风险分析基础上的数学处理过程。现发展较为成熟的方法有PRA（概率风险评估）,DPRA（动态风险概率评估）及仿真通用软件VERT（风险评审技术）等。PRA和DPRA都是在FTA分析基础上的量化，在可靠性及运行系统风险分析领域内应用广泛。稍作改造，我们便可将其运用到项目风险分析领域。其分析步骤如下：（1）识别项目研制过程中的困难环节，找出风险源；（2）对各风险源考察其在项目研制中的地位，及相互逻辑关系，给出项目的风险源树；（3）标识各风险源后果大小，及风险概率；（4）对风险源通过逻辑及数学方法进行组合，最后得到系统风险的度量。如果是用DPRA进行评估，则尚须考虑它们在时间上的关系。另一种被广泛运用于风险评估的方法是VERT 。VERT是国外在八十年代初期发展的一通用仿真软件，它对项目研制构造过程网络，将各种复杂的逻辑关系抽象为时间、费用、性能的三元组的变化。网络模型面向决策，统筹处理时间、费用 、性能等风险关键性参数，有效地解决多目标最优化问题，具有较大的实用价值。它的原理是通过丰富的节点逻辑功能，控制一定的时间流、费用流和性能流流向相应的活动。每次仿真运行，通过蒙特卡洛模拟，这些参数流在网络中按概率随机流向不同的部分，经历不同的活动而产生不同的变化，最后至某一终止状态。用户多次仿真后，通过节点收集到的各参数了解系统情况以辅助决策。如果网络结构合理，逻辑关系及数学关系正确，且数据准确，我们可以较好地模拟实际系统研制时间、费用及性能的分布，从而知道系统研制的风险。—来自于网络

成本、进度、质量

项目管理的风险管理风险识别，定量分析，定性分析，风险管理计划。1. 风险识别的工作流程风险识别工作主要是在对项目中存在的或潜在的风险因素进行整理、分析后，结合项目的实际情况，找出其可能引起的风险或已存在的风险。一般采用以下的工作流程：1) 发现项目中客观存在或潜在的风险因素风险因素一般源自于项目建设工作中的不确定性或计划之外的事项。因此，甲方项目经理在对项目中的风险因素进行识别时，常用的方法就是持续不断的对在进行的项目工作及其涉及到的项目要素进行梳理和分析，以找出中可能存在的不确定项或偏离工作计划的内容，然后在此基础上，确定项目中客观存在或潜在的风险因素。常见的风险因素有：项目“完成”定义不清晰、需求变更、人员能力不足、人员流动、项目管理问题、项目工作无法按计划执行、技术方案缺陷、项目经费超支或不足、产品质量无法满足要求等。图 14.2对于甲方项目经理来说，风险因素识别的前提条件是对项目建设所涉及到的所有情况有及时、深入的了解。但我们知道，其间接的项目管理方式和日益庞大的项目规模，使得其很难直接、全面的获取到项目的相关信息，只能通过乙方团队对项目情况的反馈来进行相应的分析、识别工作。这就要求乙方团队的反馈必须真实、及时、可靠，而乙方团队可能出于自身的立场，在反馈信息时会存在一定程度的失真，需要甲方项目经理通过自身的工作经验和对项目工作情况的了解，来对相关的信息进行修正、完善。2) 通过风险因素找出其可能引发的风险在确定项目中客观存在或潜在存在的风险因素后，甲方项目经理需要根据项目建设的具体情况，结合自身的工作经验，综合考虑各风险因素之间的关联关系，来推测可能会引发的风险事件，进而找出已存在或潜在的风险。但需要注意的是，风险因素与风险事件之间并不是简单的一一对应的关系，而是受到多个方面的综合影响：首先风险因素不是独立的，不同的风险因素之间是相互影响、相互关联的；其次风险事件可能是多个风险因素共同作用的结果；最后同样的风险因素，在不同的项目阶段可能会引发不一样的风险事件。对于甲方项目经理来说，在通过风险因素来推断项目风险时，一方面要考虑项目建设的实际情况；另一方面在进行分析判断时，要对所有风险因素进行全面、综合的分析，而不能仅仅针对某一因素。2. 风险识别的常用方法甲方项目经理在进行风险因素的识别时，通常采用以下几种方法，分别为：风险核对表、专家会议和分解法：1) 风险核对表风险核对表指甲方项目经理利用其在其他项目中的积累，结合个人的工作经验，在项目开始前将建设工作中常见风险因素及其可能引起的风险通过列表的形式展示出来。然后，在日常的风险管理工作中，其可以依据项目建设的实际情况和工作中已发现的项目因素，采用“高、低、不考虑”三种状态来对表中列示的风险进行标识。对于表中不存在的风险项，应先将其补录到表中。这里，笔者将自己在在项目中经常遇到的风险事故进行了梳理，具体如下表14.1。读者可以依据自身的项目特点来对该表中的内容进行调整。2) 专家会议专家会议指组织相关的内外部专家来对项目的建设情况进行分析、讨论，从而找出项目中存在的风险因素及其对应的风险。这样做的好处是可以更加深入、充分的对项目进行分析，使得项目风险识别更加准确、全面。但由于项目风险识别在项目建设过程中是一项持续不断的工作，而作为临时性的专家会议势必无法满足这方面的要求，因此其在实际使用过程中是受到一定限制的。3) 分解法分解法是我们在分析问题时常用的一种方法，主要是将项目中发现的抽象的、不易于分析的大的风险因素分解为具体的、易于识别的小的风险因素，从而可以更加精确的识别出项目中存在的风险，也使得后续的风险处置工作更有针对性。例如人员离职这种风险因素，会导致项目出现进度风险。但当我们将其分解为开发人员离职、测试人员离职等多种情况时，就会发现如果项目处于开发阶段，那么测试人员离职基本不会引发开发进度风险，而开发人员离职则有很大的可能引发开发进度风险。3. 风险识别存在的不足风险识别是在项目风险管理工作中必不可少的一环，但由于在识别过程中主要依赖于甲方项目经理的个人经验或主观意愿，因此其存在以下两点不足：一是识别过程主观性强，由于甲方项目经理个人的能力、经验、偏好等方面的原因，无法客观的对风险进行分析、评价；二是识别范围局限性，即由于个人能力的局限，无法识别到项目中的全部风险。

项目管理风险主要体现两个层面上：每个项目都有会影响项目达成目标的单个风险，以及由单个项目风险和不确定性的其他来源联合导致的整体项目风险。考虑整体项目风险，也非常重要。项目风险管理过程同时兼顾这两个层面的风险。它们的定义如下：（1）单个项目风险是一旦发生，会对一个或多个项目目标产生正面或负面影响的不确定事件或条件。（2）整体项目风险是不确定性对项目整体的影响，是相关方面临的项目结果正面和负面变异区间。它源于包括单个风险在内的所有不确定性。

有人说“做项目计划，如同给一个待出生的婴儿写传记那样困难。如果允许项目结束后再写计划，那就轻松多了，并且可以 100% 地准确”。确实是这样，为什么项目的计划这么难呢？ 　　在软件开发项目实践中，关于计划主要有以下一些常见问题 　　1、项目目标不够清晰明确 　　这实际上在软件开发项目中是一个普遍的现象。缺乏详细的工作目标以便在项目结束时验证是否取得了预期的成果。对于软件开发项目而言，在进度、任务范围、质量、成本等项目目标中，进度是最容易清晰明确的，也是用户最为关心的。不管是献礼工程或一把手工程，进度都是项目目标诸多方面中最先制定的，并且能够很快在招标文件或合同中订下来。当然，这种进度的合理性未必是经得起考验的。而统计数字事实说明，大部分的软件开发项目的进度是不合理的。无论是急于求成的客户还是缺乏软件开发经验和软件工程知识的项目经理都存在对进度过于乐观的问题，其原因较多是因为他们对项目范围的认识是在一种比较粗的颗粒度基础之上。大多数的软件开发项目在开始阶段可能存在项目范围不够清晰的问题，需要经过需求调研之后才可以清晰。质量目标是最不容易清晰和明确的，这主要是因为软件系统的质量量化比较难。由于质量目标的不确定性，它在进度、成本、范围等目标的压力之下就很容易被忽视。这似乎说明了，质量目标是这些目标中最不重要的一个，最有可能被牺牲的一个。成本目标可能用户方面不太关心，确实软件开发组织最为关心的，软件开发的成本主要是人力资源的成本，其他的设备基础设施都是可以重复使用的。所以，在进度、任务范围、质量明确以后，人力资源的成本就可以经过经验等方式估算出来。 　　2、对编写计划的过程在思想意识上重视不够 　　实际上是对项目计划的重要性认识还不够充分，虽然大家都知道知道“作计划”很重要，是项目成功的关键，但又认为计划就是写文档，也许是因为一些人善于写程序但不善于写文档，所以有些项目经理会认为写文档是一种走形式，或对繁琐的文档有一种排斥心理。其实不能把计划当成仅仅是写一个计划文档的问题，而是要通过编写计划文档的过程，理清项目目标、项目范围、项目所需资源、制定合理的项目进度、制定完成项目所需的各种约定（沟通、变更）、制定应对风险的有效对策。对于这一问题的解决，首先应当提高项目经理的计划意识，采用项目计划制定相关各种知识、技术、工具，加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估与评审工作。 　　3、制订计划时没有进行充分的沟通 　　项目经理制订计划时没有和项目主要成员和主要项目干系人共同讨论协商，达成共识；或者最终计划没有发布到所有相关的项目干系人，取得他们的认同、理解，最重要的是对计划中共同责任、目标和各自责任、目标的；由此而造成的后果是项目计划缺乏项目组成员的支持，没有成为项目组成员的共识，没有使每个项目组成员努力实现在项目计划中所作的。因此项目经理制订计划时首先要分清或确定主要项目成员和主要项目干系人，然后与他们进行充分的沟通协商，使项目计划是一个大家都认同的，形成共识的有效文件。 　　一种更为严重的情况是遗漏了重要的项目干系人。在制定计划时没有考虑到所有项目干系人，特别是那些对于项目的成败有重要影响的项目干系人，在制定计划时要和他们进行充分沟通取得对项目进度、资源、验收标准等计划的共识和保证。 　　4、对总体计划、阶段计划的作用认识不足 　　项目经理认为计划不如变化快，项目中也有很多不确定的因素，做计划是走过场，因此制定总体计划时比较随意，不少事情没有仔细考虑，或者是有一种等一下再说的想法；阶段计划因工作忙等理由经常拖延，造成计划与控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理。那些号称“所见即所得”的OA，边做、边提需求、边改、边完善的“四边形”的所谓“快速”软件开发也可能竟然是本企业周期延续最长的项目，因为无休无止的需求变更而永无止境。从项目的计划阶段来看，因为边做、边提需求、边改、边完善，所以他们首先就对计划没有信心，基本上计划对他们来说只是应付，久而久之，对计划方面的锻炼意识不如其他项目，甚至养成不容易改掉的习惯。 　　5、任务和职责划分不够清晰或有遗漏 　　目标、任务的分解不够清晰、工作有遗漏，没有确定项目组成员职责的差别，如程序员的职责都笼统地写成“编码”。其主要原因是一些新任的项目经理是由程序员提拔起来的，不太熟悉软件工程各阶段工作职责中某些具体工作的分配，无法按任务分清每个人的责任。如应该分清楚需求人员该做什么、设计人员该做什么、编码人员该做什么、测试人员该做什么。责任似乎很容易分清，但大家却经常听到“这是需求的事”、“这是设计的事”这样的争论，严重的造成项目组内部的纠纷扯皮。就是因为这些新的项目经理对一项具体工作，如界面设计、数据规格等应该由需求分析人员来做，还是设计人员来做分不清楚，还有就是做到什么程度算概要设计，什么程度算详细设计，职责上也要搞清楚。建议新上任的项目经理应该多学习软件工程的相关知识。 　　6、项目任务分工或进度计划表的颗粒度太大 　　常见的现象有对任务持续时间进行不切实际的估计；或未考虑到任务的相互依赖关系而造成遗漏工作。其主要原因是软件工程的分析与设计经验的不足，无法细化系统需求，并从需求推导出设计，根据设计去分配任务。根据细化的需求也可以分配任务，但是由于需求中的功能点和设计中的模块往往不是一一对应的，如一个需求功能点需要一系列的模块来实现，多个需求功能点也可以共用同一组模块加上不同的设置参数来实现。所以根据设计来确定程序代码阶段的任务分配比较合理。需求是整个项目的基础、需求的清晰颗粒度对后面的工作及工作计划的准确性至关重要。项目计划的准确度是以一开始以需求（包括设计层需求）为基础得出的工作结构分解的完整性、清晰性为基础的。如果没有这个基础，项目计划就不可能做得很准确。在无法准确制定项目计划的情况下，对其风险要足够重视，并制定出具体可行的对策。如果对整体的需求或工作结构分解无法一次完整的清晰，就应当把它先分解为几个大块，分块进行，已经清晰的先制定本块（阶段）计划，下一环节的工作也可以开始（分块）进行。再项目开始阶段往往还没有得到详细的需求成果，因此根据项目计划渐进明晰的特点，在需求调研分析阶段过后，需求成果清晰是，应当及时细化项目计划，在概要设计完成时，要更进一步地细化后面编码测试阶段的详细计划。 7、与上一种情况相反的是计划表的颗粒度太细 　　就是说软件开发的工作虽然可以被划分为若干阶段，但是这些阶段不应该是整齐划一的。虽然每个环节阶段成果是下一环节阶段成果的基础，但即使在阶段成果通过评审之后下一环节对上一环节也应当随时进行检查验证，上一环节根据下一环节的验证检查情况进行调整。在上一环节没有得出可以供下一环节开展工作的基本成果时，下一阶段的投入可能是浪费时间。“按任务分清每个人的责任”并不是说上一环节的人员在初次完成本环节后交给下一环节就了事了，而应该继续与下一环节的人员共同作战、相互影响、不断进行同步完善,及时地解释和调整上一阶段的成果。如果上一阶段与下一阶段的负责人是同一个人，就没有这方面的问题，但是在实际工作汇报时要考虑到在某个阶段可能进行着前一个阶段或后一个阶段的工作。 　　8、资源需求没有经过较为周密的估算 　　软件开发项目的资源因为因为其自身的特点和受到各种因素的影响，很难做到“精确”。尽管如此，还是应该尽可能地做到“周密”。需要重点考虑的软件开发项目的资源主要是人力资源，没有尽可能足够详细精确地估计整个项目的每个阶段所需要的人时（或人日、人月）数；这是因为对软件开发的工作量没有进行精确的估算。为了估算软件开发项目的工作量和完成期限，首先需要根据较为完整的需求来预测软件规模。度量软件规模的常用方法有、代码行估算法和功能点估算法。这两种方法各有优缺点，应该根据软件项目的特点选择适用的软件规模度量方法。根据项目的规模可以估算出完成项目所需的工作量，我们可以使用一种或多种技术进行估算，这些技术主要分为两大类分解和经验建模。分解技术需要划分出主要的软件功能，接着估算实现每一个功能所需的程序规模或人月数。经验技术的使用是根据经验导出的公式来预测工作量和时间。可以使用自动工具来实现某一特定的经验模型。精确的项目估算一般至少会用到上述技术中的两种。通过比较和协调使用不同技术导出的估算值，我们可能得到更精确的估算。软件项目估算永远不会是一门精确的科学，但将良好的历史数据与系统化的技术结合起来能够提高估算的精确度。 　　9、遗漏重要的假设或约束条件 　　如一些政府机关的管理信息系统软件开发项目隐含的需求是必须遵守一系列的国家和行业标准，但由于没有考虑到这些要求，致使项目计划失败，开发出某些功能、性能或数据不符合国家和行业标准的软件，造成返工。所以应当尽可能地将将任何设想和约束编入文档。做项目计划时应该尽可能地把假设条件和约束条件考虑清楚，这些假设和约束可以是乐观的、悲观的或者是最可能的估计。例如，可以假设能够及时获得应用程序服务器的新发行版，或可以得到熟悉项目正在采用的技术和技巧的开发人员；还可以假设，项目能在一些约束下工作，如影响计划的强制截止期限或资源限制等等。应该把这些假设和约束条件编入计划文档中，在项目的实施过程中，当项目计划需要细化和调整时，就应该考虑到这些约束条件，而不是以一种“无限资源”的方式做计划。一般来说，假设、约束和风险的区别是假设、约束是一些比较明显、明确、已经发生或肯定会发生的情况，而风险这是不一定会发生的，具有不确定性。 　　10、项目计划没有突出重点 　　软件开发涉及到方方面面的工作，有些是主要的，有些是次要的，项目计划应当反映有价值的工作任务、环境条件。项目计划不能写成一个大杂烩，也不能写成一个包罗万象的百科全书。在项目计划中要简洁精确地反映对项目有价值的事情、任务和活动，避免罗嗦。项目管理的理论方法、成功的项目管理经验都是在实施项目时应该参考的。但是，每个项目是特殊的，具有“性”的，一次需要为每个项目做专门的计划，选择适合的项目，适合的团队的方式和方法。 　　11、忽视次要工作任务对项目的影响 　　软件开发项目计划不仅要安排需求分析、概要设计、必要时的详细设计、系统实施和测试与维护等实际的重要工作，而且还应该安排项目中的支持性辅助活动，这些支持性辅助活动虽然不能成为关键活动，但是它们却对项目的进展又作重大的影响。这些辅助活动包括体系结构定义、文档评审后文档编写的返工甚至是需求调研的返工，测试之后的编码返工、系统交付、与软件复用相关的活动、项目组内沟通交流、休假和法定假日、培训和教育、团队成员的生活（如饮食、住宿、交通等）、项目规划、人员管理等管理活动、会议和回复电子邮件，等等。做项目计划时应当尽可能完整地列出这些影响项目的活动，或者按照固定的模板进行计划的制订，免得遗漏必要的计划内容。有时候，小的疏忽会带来大的问题，次要矛盾会成为或引发主要矛盾。例如，加班安排不当，会引起员工的厌倦甚至离职，造成软件项目的人力资源问题，从而影响项目的进度，甚至导致项目失败。 　　12、工作任务的分解不便于人员分工 　　在确定了系统构架之前应该考虑在编写文档的同时是否有些其他基础性的工作可以先做，如是否在需求分析的同时进行部分的系统概要设计；是否可以先进性技术预研，环境架构搭建、后台数据库框架搭建、软件系统框架搭建等等。迭代法使得在上一阶段的部分任务完成后，下一阶段的对应工作就可以投入进行。在确定了系统构架之前之后工作任务的分解都要考虑模块编码独立性、开发编码工作的负载均衡、编码进度安排优化、预防人员流动（如生病、其他更紧急的任务、离职等）对开发的影响一个好的项目计划同时应有助于减少项目组的压力和紧张，提高软件开发效率。 　　13、不了解项目成员的工作能力 　　项目成员的工作能力多种多样，需要根据项目的岗位角色来分配。如软件开发的编码人员至少需要编写代码的能力、单元测试的能力、跟踪查找问题的能力、解决问题的能力。而需求分析人员就至少要有业务理解学习能力、业务分析能力、沟通表达能力、建模及文档能力等等。这些能力很难量化，不过项目经理是心里大致有数，能够大致估算出每个项目成员在正常情况下完成不同目标要求的各项任务所需要花费的时间。

解（1）问：1、从时标网络计划图中可以得知工作C、E、I、K组成的工作线路的总时差为0，所以，该C、E、I、K线路为关键线路，其上面的工作均为关键工作，计划总工期为3+4+4+3=14周，其他各线路总时差均大于0，所以其余剩下的工作均不属于关键工作。2、从该时标网络计划图所标注的各周资金强度并各周相加后可以发现：第1、2、3周及第9~14周的各周资金强度均未超过20万元；第4周为5+9+6=20万元，也未超出限制；而第5、6周（每周的资金强度达到了7+9+6=22万元）、第7、8周（每周的资金强度达到了7+10+5=22万元），这四周的各周均比计划限制资金20万元超出了2万元。所以应予以调整。3、在不影响计划工期又需满足每周资金限制的前提下，应首先考虑对非关键工作的资金使用进行调整。故调整对象应首先考虑D、G、H工作。4、D工作的紧前工作C和紧后工作I均为关键工作，仅最早和最迟结束时间有1周时差，故D工作可向后延长1周时间，调整后D工作的持续时间为4周，调整后D工作每周的资金强度为9万元/周*3周/4再=6.75万元/周，开始时间不变，结束时间调整为第7周。同时H工作的最早开始时间也同步调整为第7周开始。5、H工作的紧前工作为调整后的D工作，紧后工作为J、K工作，K是关键工作，J工作的最迟开始时间和最早开始时间也已调整，且与K相同均为第12周开始。所以，H工作的最早和最迟开始时间均为第7周开始，并最迟应于第12周结束。现将H工作的持续时间调整3周，调整后H工作最早应与第11周结束，尚有1周时差，调整后其每周资金强度为10万元/周*2周/3周=6.67万元/周。6、按上述第4、5项调整后各周的资金强度重新计算为：第1、2、3周无变化，也未超出20万元的限制；第四周=A+D‘+E=5+6.75+6=17.75万元/周，同样未超出20万元的资金限制；第5、6、7周各周=G+D"+E=7+6.75+6=19.75万元/周，调整后已小于20万元的资金限制要求了；第8、9、10周各周=G+H+I=7+6.67+5=18.67万元/周，调整后已小于20万元的资金限制要求了；第11周=J+I=8+5=13万元/周，调整后已小于20万元的资金限制要求了；第12、13、14周无变化，也未超出20万元的限制。按此调整后各周已均可满足资金限制要求了，故G工作已无需调整了。7、按以上第4、5项调整后关键线路也已调整为C、E、I、K和C、D、I、K共两条关键线路。调整后的总工期未变，都均为3+4+4+3=14周，与原总工期一样。【这里无法绘制投资计划S型曲线，提问者自己可按上述第6项调整后的网络计划分别计算调整后的计划投资的资金用量，并在纵坐标为投资和横坐标为工期的坐标系里绘制出各周累计叠加的投资曲线，此即为调整后的S型计划投资-工期曲线。】解（2）问：1、实际前锋进度线这里无法绘制，描述如下：实际前锋进度线为“8周末——G工作在第6周末——H工作在第7周末——E工作在第6周末——8周末”。2、实际进度与原计划进度相对比分析如下：2.1 G工作延误2周，而G的时差本有1周（或：将致使其紧后工作J在第15周末结束），故G工作的延误应会使总工期延误2-1=1周时间。2.2 H工作延误1周，而H的时差本有2+1=3周，故H工作的延误对其各紧后工作J、K不会产生任何影响，故不会影响总工期。2.3 E工作延误1周，而E为关键工作，其总时差为0，会使其紧后工作I延误1周，故E工作的延误将使总工期延误一周至第15周结束。3、综合上述，实际G、H、E的进度综合比对后将会延误总工期1周，致使总工期推迟至第15周结束。解（3）问：1、第8周末的计划进度为：G工作应完成4周的投资量；H工作应刚好完成全部投资量；I工作应完成1周投资量。故第8周末的拟完工程计划投资应为：（5*4+7*4）+（6*2+9*3+10*2）+（7*3+6*4+5*1）=157万元2、第8周末实际进度应完成的已完工程计划投资为：（5*4+7*2）+（6*2+9*3+10*1）+（7*3+6*3）=122万元3、依据第1、2项和已完工程实际投资为116万元计算投资和进度偏差分别为：3.1 投资偏差=116-122=-6万元3.2 进度偏差=157-122=35万元所以，第8周末检查实际进度时用货币表示的投资偏差为-6万元，即节约了6万元；进度偏差为35万元，即进度滞后了35万元。

3传统意义上的项目管理软件更多的是管理项目的资源、任务、进度、质量，而忽略了项目管理的最终目标——项目成本控制。诺明软件为例，通过项目管理软件，可全面核算各类项目成本，其中包括人工、费用、材料、设备、管理分摊、外包等项目成本的精细化管理，帮助财务人员轻松完成项目成本核算过程，同时帮助项目经理实时了解项目实际产生的各项成本。

项目管理案例分析问答 　　引导语：项目管理：计划、进度和控制的系统方法。以下是我为大家整理的关于项目管理案例分析问答，希望对大家有所帮助。 　　某公司准备开发一个软件产品。在项目开始的第一个月，项目团队给出了一个非正式的、粗略的进度计划，估计产品开发周期为12~18个月。一个月以后，产品需求已经写完并得到了批准，项目经理制定了一个12个月期限的进度表。因为这个项目与以前的一个项目类似，项目经理为了让技术人员去做一些“真正的”工作(设计、开发等)，在制定计划时就没让技术人员参加，自己编写了详细进度表并交付审核。每个人都相当乐观，都知道这是公司很重要的一个项目。然而没有一个人重视这个进度表。公司要求尽早交付客户产品的两个理由是： 　　1)为下一个财年获得收入;2)有利于确保让主要客户选择这个产品而不是竞争对手的产品。团队中没有人对尽快交付产品产生怀疑。 　　在项目开发阶段，许多技术人员认为计划安排的太紧，没考虑节假日，新员工需要熟悉和学习的时间也没有考虑进去，计划是按最高水平的人员的进度安排的。除此之外，项目成员也提出了其他一些问题，但基本都没有得到相应的重视。 　　为了缓解技术人员的抱怨，计划者将进度表中的计划工期延长了两周。虽然这不能完全满足技术人员的需求，但这还是必要的，在一定程度上减少了技术人员的工作压力。技术主管经常说：产品总是到非做不可时才做，所以才会有现在这样一大堆要做的事情。 　　计划编制者抱怨说：项目中出现的问题都是由于技术主管人员没有更多的商业头脑造成的，他们没有意识到为了把业务做大，需要承担比较大的风险，技术人员不懂得做生意，我们不得不促使整个组织去完成这个进度。 　　在项目实施过程中，这些争论一直很多，几乎没有一次能达成一致意见。商业目标与技术目标总是不能达成一致。为了项目进度，项目的规格说明书被匆匆赶写出来。但提交评审时，意见很多，因为很不完善，但为了赶进度，也只好接受。 　　在原来的进度表中有对设计进行修改的时间，但因前期分析阶段拖了进度，即使是加班加点工作，进度也很缓慢。这之后的编码、测试计划和交付物也因为不断修改规格说明书而不断进行修改和造成返工。 　　12个月过去了，测试工作的实际进度比计划进度落后了6周，为了赶进度，人们将单元测试与集成测试同步进行。但麻烦接踵而来，由于开发小组与测试小组同时对代码进行测试两个组都会发现错误，但是对测试人员发现的错误响应很迟缓，开发人员正忙于完成自己的工作。为了解决这个问题，项目经理命令开发人员优先解决测试组提出的问题，而项目经理也强调测试的重要性，但最终的代码中还是问题很多。 　　现在进度已经拖后10周，开发人员加班过度，经过如此长的加班时间，大家都很疲惫，也很灰心和急躁，工作还没有结束，如果按照目前的进度方式继续的话，整个项目将比原计划拖延4个月的时间。 　　问题： 　　1. 在本案例中，我们能吸取什么教训吗? 　　2. 编制计划时，邀请项目组成员参与有哪些好处? 　　3. 学习曲线对软件项目有哪些影响? 　　1 本例存在的问题 　　(1)前期制定工作计划没做好 　　项目启动时没有就项目的范围、技术可行性、资源可利用性等进行充分论证和评估，计划制定时没有做好评审，项目干系人的沟通工作没有做好。风险控制没有做好。做计划时，没有像做预算一样留出风险控制期。什么都按照最紧张的来做，一旦有地方出现问题，进度延误就成了必然的了。 　　项目组成员没有参加，这个问题就很严重，项目经理认为一个完全合格的程序员是可以在规定时间里完成指定的任务的，但是事实是这样吗?开发期间难免会遇到技术瓶颈，这些都是需要时间去研究的，新员工不熟悉的项目也没有考虑。制定工作计划的时候，项目经理最好是给一个大概的框架，在自己判断的基础上征求项目组成员的意见，尽量安排一个大家都认可的计划。 　　(2)管理问题 　　项目组的成员在做完这个项目后，都很疲惫，另外自信心也很受打击，花了时间没有交出一个好的项目，问题就不止在技术层面了，这大部分是管理的问题，从长远来看，这个项目组的成员离开的几率很大，公司的人才会流失。 　　整个案例中没有发现项目经理的工作是什么，项目经理的定位一定要明确，本案例中计划编制者更像是一个系统推销人员，是从市场出发的，完全没有考虑到开发的难度。 　　项目经理不知道各部门人员的立足点。即便项目经理制定了限期，也应该把项目的各个阶段策划目标向大家进行报告，让各个职能部门能够在框架下、限期内合理安排各自的工作内容。 　　对与大项目，项目组内的分层管理也很有必要。项目经理把指标分解给各个开发组组长，具体的开发工作让他们安排下去，项目经理可以花点时间去考虑一下项目组的整体问题，例如：成员疲惫等问题。抽一个晚上不加班，组织点活动让项目成员透透气，比加班效果好得多。例如风险的审视、计划统筹调整、组织层面的一些问题推动。 　　(3)沟通问题 　　项目实施阶段，商业目标与技术目标意见分歧很大，这个就是沟通严重有问题了，为什么在实施前没有讨论好? 　　做项目计划之前要充分和项目干系人沟通。尤其是技术主管和发起人。一个是从技术角度考虑，一个是从商业角度考虑。要让两个人的要望都得到满足，这样的计划才可行。案例中，只是从商业角度去考虑了这个问题，根本没有考虑技术上的实现难度，单纯的计算出所需的人月数。人月神话本身就是一个错误的理论。 　　员工抱怨。员工的抱怨并不是无理的，正是因为他们没有得到动员和鼓励，更没有得到阶段性的工作目标。员工也都有自己的想法和构思，应该统一大家的思想，便捷的方法就是让他们知道他们在做什么，价值在那里，他们的各自工作安排如何，才能让整个团队步调一致，协调统一。 　　(4)项目跟踪没有做好，应该定时开进度研讨会。关键的里程碑没有得到有效控制，规格说明书等关键节点没有控制好。 　　(5)单元测试与集成测试一起做 　　在时间紧的情况下，这样做也是没有办法，但是研发人员和测试人员一定得分清问题的严重程序，功能性的BUG，导致系统不能正常使用，必须优先修改，用户体验方面的修改，可以等系统试用后征求用户的需求再进行修改 　　(6)项目的人力资源问题 　　有新老员工，做计划时一定要考虑新员工前期的培训周期，这是影响计划的一个重要因素。不能按照人月来定周期，还要考虑实际的工作能力。 　　2. 编制计划时，邀请项目组成员参与有哪些好处? 　　做项目计划时，商务、客户代表、项目管理人员、QA、项目技术骨干、甚至公司的技术委员会成员等都要参与，至少在评审时一定要参与。让大家都了解项目的背景，意义和要求。可以统一思想，减少沟通风险和技术风险。对进度计划评估的更贴近实际。让参与的各部门人员明白自己将要完成工作的时间和未能按期完工对其他部门会产生的影响，还有就是根据时间节点分配自己任务。成员自己给出的承诺，他会对计划的结果上心一点。 　　3. 学习曲线对软件项目有哪些影响? 　　学习曲线对项目的影响： 　　(1)需要有一个过程，前面比较慢、技术的储备、熟练程度的把握; 　　(2)计划编制时前期安排一定的缓冲时间，便于学习&掌握技能，对设计、架构等关键节点做好相应的评审工作; 　　(3)加强学习和培训，加快项目组人员的进入状态 　　软件项目的技术中，有些不可预知的`难题，这个需要由专人，专门的时间来攻克。做计划的时候，要把这个人和这个时间也留出相应的余地。另外项目成员的流失率是不得不考虑的一个问题，对新进成员的培训，也要考虑到，否则同样是1人月，工作效率可是完全不同的。 　　拓展：项目管理在3G移动终端销售中的案例分析论文 　　【摘 要】 　　随着手机终端类3G时代的来临，销售市场的竞争逐渐激烈。本文通过大量的参考文献的调研，主要分析了某公司在手机终端销售市场目前所存在的问题。针对这些问题，笔者从项目管理的角度，阐述了如何使用项目管理措施来实现对手机终端销售质量的控制，具体项目的实施过程主要包括四个阶段，手机终端销售的项目管理的定义与启动、制定项目计划、执行项目计划、最终对项目的实际效果进行考核。 　　【关键词】 　　手机终端销售项目管理 　　目前个人手机终端设备已经迈入了网络时代，在3G时代，各种移动电子设备也开通了上网的功能。销售管理系统本身就是作为企业信息管理系统的一个重要分支。因此对于移动公司而言，建立智能手机销售项目管理系统已经成为企业生存和发展必不可少的措施之一。由于现有的移动通信市场已经处于一种高度饱和的状态，手机终端市场的竞争很大程度上就是取决于客户保有量以及新增用户之间的拉锯战。由于在手机终端销售的质量管理方面涉及到企业多方面的而工作岗位，市场人员在具体执行销售目标的过程中经常不能做到顾全大局，所以本文尝试使用项目管理的方法。来实现企业手机终端销售质量的控制，为拓展手机终端类的销售渠道尽可能的提供一种标准化以及可执行的项目管理的方式。 　　1 手机终端销售目前存在的问题 　　该公司在手机终端类销售渠道质量的控制上主要有以下几个问题： 　　（1）社会销售渠道的投入与产出的效率偏低。该公司的销售渠道的数量在经历了初期的快速增长以后，手机终端的营销商家基本上稳定在4000家，站到全市行业的70%以上，但是在每年新增市场的份额中却不到50%，充分说明了该公司销售质量的管理已经处于市场落后的状态； 　　（2）对手营销能力的快速扩张，一方面，电信从2010年开始了3G渠道网点的飞速建设和升级，另外一方面联通与IPHONE手机等移动终端展开深入的合作，通过明星移动终端来提高自己的市场核心竞争力； 　　（3）手机终端的销售渠道与用户的使用要求并不匹配。该公司的仍是以传统的销售终端为主，在全球网上使用套餐、销售质量控制和相关的服务功能严重缺失。 　　（4）手机终端销售渠道掌握较弱，违规现象十分的严重。 　　2 如何使用项目管理的方式来加强产品销售质量的控制 　　笔者针对目前该公司手机终端销售数量的下降，新增市场不断下滑的问题，该公司的项目管理小组从市场人员管理、市场竞争形势、销售渠道管理以及相关销售人员的薪酬体系等四个方面进行了相关的分析。 　　2.1 手机终端销售的项目管理的定义与启动 　　本项目小组成立的目标分为总体质量目标和次级销售质量目标。总体质量目标为确保手机终端销售总量在新增市场的占有率达到65%以上，并连续稳定至少三个月以上。所谓的次级销售目标主要体现在三个方面，包括渠道酬金优化，其中酬金获取来源种类不低于20%；其次是对公司的业务产品进行升级换代；最后通过销售渠道管理来提升网点人员的满意程度从而防止网点销量被竞争对手抢走。该项目的周期共计6个月，主要包括销售渠道资金的优化、产品的业务升级、网点布局优化、渠道管理等方面的工作。对于项目的四个阶段采取里程碑的方式来逐一进行。由于手机销售渠道提升的项目所涉及公司的项目较多，工作量较大，时间跨度较长，所以笔者根据该项目的具体特点，建议采用矩阵组织结构形式。这种矩阵形式的销售人员的管理模式充分体现了公司的领导层对销售质量提升的重视。 　　2.2 制定项目计划 　　项目计划主要包括两个方面，即项目进度计划和项目质量控制计划。在具体的项目进度计划中，对其中的该公司的业务与产品进行升级、手机销售渠道的资金优化、销售网点的布局调整以及手机移动销售终端的提高四个方面的工作进行具体的细化。只有细致的划分每个阶段的具体工作内容和工作目标，才能够确定手机终端销售质量提升的项目总工期。对于该项目的执行质量计划而言，是通过对该项目具体实施的过程的控制来实现的，在项目具体的执行过程中的每个阶段，要针对这个阶段所要实现的具体目标编制实际的质量计划。 　　2.3 执行该项目所列出的计划 　　在执行该项目的开始阶段就要建立一支高效的项目团队。在控制项目进度方面主要做两个方面的工作，首先对该项目进行进度检测，包括关键点检查，所谓的关键点就是在项目计划当中的每个里程碑的时间点；其次撰写每周进度报告，在本项目的执行周期内，每周都要制作项目状态的进度报告，从而报告给项目经理，目的是为了更方便的安排下周的具体工作。 　　2.4 本项目执行的结果进行质量验收标准 　　对本项目执行结果的质量验收，笔者认为主要从四个方面进行考核。 　　（1）对手机移动终端在新增市场的占有率方面是否有达到项目的预期目标。 　　（2）从手机销售终端的社会渠道进行产出效能的相关评估，不仅对社会销售渠道整体销量进行评估，还要对具体每个销售网点的实际销售能力进行考核，从而判断手机销售的产出效能是否有所提升。 　　（3）对手机销售渠道的掌控能力，各个销售网点要达到销售目的，就必须加快销售的流转速度，很多销售网点为了提高销量都采取了降价的措施，从而进一步带动了其它渠道商的降价，很大程度上可以刺激消费者的消费需求。 　　（4）从销售网点布局的改善进行考察，主要包括销售渠道网点空白区的补点，实行一村一点和一厂一点的销售模式。其次对销售渠道的扎堆区进行集中清理，销售网点的扎堆会直接导致消费者的忠诚度降低。 　　3 结语 　　随着手机终端类3G时代的来临，销售市场的竞争逐渐激烈。本文通过大量的参考文献的调研，主要分析了某公司在手机终端销售市场目前所存在的问题。针对这些问题，笔者从项目管理的角度，阐述了如何使用项目管理措施来实现对手机终端销售质量的控制，具体项目的实施过程主要包括四个阶段，手机终端销售的项目管理的定义与启动、制定项目计划、执行项目计划、最终对项目的实际效果进行考核。 　　参考文献： 　　[1]赵俐渊.项目管理理论在销售渠道管理中得实践与应用.硕士学位论文[D].成都：电子科技大学.2012，46. 　　[2]张旭.项目管理在信息安全企业的应用.硕士学位论文[D].西安：中国政法大学.2011，34. 　　[3]黄志强.项目管理在中小软件企业中的研究与应用.硕士学位论文[D].天津：天津大学.2010，56. 　　[4]郑肇亮.中国移动智能终端市场营销战略研究.硕士学位论文[D].北京：北京邮电大学.2012，28. ;

一句话：没有做好项目的沟通管理

项目管理分析的案例 　　引导语：确定项目后，制定项目章程，确定项目经理和项目人员及开展工作的一般性描述。下面是我为你带来的项目管理分析的案例，希望对大家有所帮助。 　　项目概况 　　某实业公司拟建一度假村。 　　选址在郊区，占地面积约10,000m2。 　　主要包括各种休闲娱乐设施，住宿设施，并在周边道路布置绿地。 　　各配套项目经向有关单位征询，可配套解决。 　　项目总投资人民币9000万，建设周期三年。 　　项目开始阶段： 　　结合项目实际需要，并综合以前相关项目的开发成本，制作招标文件参与招标。 　　竞选完招标后与甲方制定合同草案，确定双方的权利和义务，放映到合同当中。制成最终合同草案，确定谈判日程和人员，审阅无误后签署文本。项目经理对任务书进行确认。 　　确定项目后，制定项目章程，确定项目经理和项目人员及开展工作的一般性描述。项目经理根据项目的具体情况选择合适的生存期模型。然后进入下一阶段： 　　项目计划阶段： 　　本项目管理方案是对项目设计阶段进行投资、质量、合同、信息、组织协调六方面的控制,以及甲供材料设备招标管理： 　　投资控制采用的基本工作原理是动态控制原理，即采用计算机辅助的手段，在项目设计的各个阶段，分析和审核投资计划值，并将不同阶段的投资计划值和实际值进行动态跟踪比较，当其发生偏差时，分析产生偏差的原因，提出纠偏的措施，使项目设计在确保项目质量的前提下，充分考虑项目的经济性，使项目总投资控制在计划总投资范围以内。主要任务是： 　　(1) 审核方案设计优化估算，并提出审核报告和建议; 　　(2) 审核设计概算，并提出审核报告和意见; 　　(3) 在审核设计概算的基础上，确定项目总投资目标值; 　　(4) 对施工图设计从设计、施工、材料和设备等多方面进行必要的市场调查分析和技术经济比较，并提出咨询报告，供业主参考; 　　(5) 审核施工图预算，调整总投资计划，在充分考虑满足项目功能的条件下提出进一步挖掘节约投资的可能性; 　　(6) 在施工图设计过程中，逐一进行投资计划值和实际值的跟踪比较，并提交投资 　 　控制报告和建议; 　　(7) 严格审查设计变更，从经济性分析是否满足业主的要求。 　　项目执行控制： 　　1.进度控制：设计进度如果控制不住，将直接影响到项目建设总进度目标的实现。为了缩短建设周期，项目管理人员应协助设计单位进行合理的安排，使设计进度计划为施工招标服务，并尽量使设计满足业主对开工日期的要求、同时兼顾采购周期较长的材料、设备供应时间的要求，同时应充分考虑到有关政府和市政部门对设计文件审批的时间要求。此外，对于由业主自身因素(如业主能否向设计方及时明确设计要求并提供设计所需的参数和条件、能否及时对设计文件进行决策和认可、能否尽量减少设计意图的改变和反复)造成对设计进度的影响，项目管理人员应协助业主尽早发现问题，并提出解决方案。主要任务是: 　　(8) 审核设计方提出的详细的设计进度计划和出图计划,并控制其执行,尽可能避免发生因设计推迟而影响项目总进度计划及造成施工单位要求工期赔偿; 　　(9) 助起草主要甲供材料和设备的采购计划,编制甲供进口材料设备清单,以便业主向有关部门办理进口手续; 　　(10) 协助研究分析分包合同及招投标、施工进度，与设计方协商，使设计进度为招投标及施工服务，并作为进度目标值; 　　(11) 协助业主对设计文件尽快做出审定和决策，以免影响设计进度计划; 　　(12) 在设计过程中进行进度计划值和实际值的"比较，并提交进度控制报告和建议; 　　(13) 协调各专业工种设计进度，使其能满足施工进度要求。 　　2. 质量控制：设计质量具有直接效用质量和间接效用质量双重属性。直接效用质量目标实 　　质设计文件(包括图纸和说明书)应尽量满足的质量要求，其中最关键的是设计是否符合国内有关设计规范、是否满足业主的要求、各阶段设计是否达到国家有关部门规定的设计深度，以及设计是否具有施工和安装的可建造性。间接效用质量目标是指设计文件所体现的最终建筑产品质量，该项目的间接效用质量是指通过设计和施工的共同努力使项目建设成为造型新颖、功能齐全、布局合理、结构可靠、环境协调的具有国际一流水平的邮电通信大楼。为了有效的进行设计阶段质量控制，项目管理人员应在透彻了解业主给项要求的基础上，详细的阅读，分析图纸，一边发现并提出问题。对重要的细节问题和关键问题，如有必要建议组织中外专家论证。主要任务是： 　　(1) 仔细分析设计图纸，及时向设计单位提出图纸中存在的问题。对设计变更进行技术经济分析，并按照规定的程序办理设计变更手续。凡对投资及进度带来影响的设计变更，需会同业主核签; 　　(2) 审核各设计阶段的设计图纸与说明是否符合国家有关设计规范、设计质量和标准要求，并根据需要提出修改意见; 　　(3) 在设计进展过程中，协助审核设计是否符合业主对设计质量的特殊要求，并根据需要提出修改意见; 　　(4) 若有必要，建议组织有关专家对结构方案进行分析和论证，以确定施工可行性 　　记结构可靠性，以降低成本、提高效率; 　　(5) 进行大楼智能化总体方案设计的技术经济分析; 　　(6) 对常规设备系统的技术经济进行分析，并提出改进意见; 　　(7) 审核有关水、电、气等系统设计与有关市政工程规范、地块市政条件是否相符合，一边获得有关政府部门的审批; 　　(8) 审核施工设计是否有足够的深度，是否满足可是共性的要求，确保施工进度计划的顺利进行; 　　(9) 对项目所采用的主要设备、材料充分了解其性能，并进行市场调查分析;对设备、材料的选用提出咨询报告，在满足功能要求的条件下，尽可能降低工程成本。 　　3. 合同管理： 合同管理是项目管理工作中初三大目标控制外的另一项重要的工作，因为业主签订的任何合同，都与项目的投资、进度和质量有关，因此，应充分重视合同管理的重要性。主要任务是： 　　(1) 助业主选择标准合同文件，起草设计合同及特殊条款; 　　(2) 从投资控制、进度控制和质量控制的角度分析设计合同条款，分析合同执行过程中可能会出现的风险和问题; 　　(3) 参与设计合同谈判; 　　(4) 进行设计合同执行期间的跟踪管理，包括合同执行情况的检查，签订补充协议等事宜; 　　(5) 分析可能发生索赔的原因，制定防范性的对策，减少业主索赔事件的发生;协助业主处理有关实际合同的索赔事宜，并处理合同纠纷事宜。 　　4. 沟通管理：信息市规划、控制、协调和决策的依据，在整个项目建设过程中扮演着非常 　　重要的角色，必须进行良好的信息管理。信息管理的基本原则是通过对信息进行合理的分类及编码，制定信息管理制度，一边迅速准确的传递信息、全面有效的管理信息。在此基础上建立完整的稳当系统，客观的记录并反映项目建设的整个过程。主要任务是： 　　(1) 建立设计阶段工程信息的编码体系; 　　(2) 建立设计阶段信息管理制度，并控制其执行; 　　(3) 进行设计阶段各类工程信息的收集、分类、整理和存档; 　　(4) 运用计算机进行本项目的信息管理，随时想业主提供有关项目管理的各类信息，并提供各种报表和报告; 　　(5) 协助业主建立有关会议制度，整理各类会议记要; 　　(6) 将所有设计文档(包括图纸、说明文件、来往函件、会议纪要、政府批文等)装订成册，在项目结束后递交业主。 　　5. 组织协调：设计阶段事由多家单位和众多人员共同参与的，为了使这个过程能紧密结合、顺利运作，必须进行有效的组织与协调。主要工作内容为： 　　(1) 协助业主协调与设计单位之间的关系，并处理有关问题，使设计工作顺利进行; 　　(2) 协助业主处理设计与有关政府主管部门和市政部门的联系，了解有关设计参数和要求; 　　(3) 协助业主做好方案设计与扩初设计审批准备工作，处理和解决方案设计与扩初设计审批有关规定; 　　(4) 协助业主处理设计阶段各种纠纷事宜; 　　(5) 协助业主协调设计与招投标、施工之间的关系; 　　(6) 协助业主处理有关政府部门和市政部门对设计文件审批事宜。 　　项目结束过程： 　　范围确认：项目接收前，重新审核工作成果，检验项目的各项工作范围是否完成，或者完成程度，最后，双方确认签字。 　　质量验收： 依据质量计划和相关的质量标准进行验收。 　　产品交付：当所有工作成果都通过验收后，乙方向甲方提交最终产品。 ;

项目管理三角形关系，也就是项目范围、项目时间和项目成本的相互制约的关系，而项目的质量是受这三个因素的平衡关系所决定的。如果形象上看，项目范围、时间和成本就是三角形的三条边，而项目质量就是这个三角形的面积。 这个图是很好理解的，每一个人都可以在没有任何讲解的情况下明白大部分的含义：要得到目标质量的项目产品，就要确定项目的范围、时间和成本。如果这三项中任一项发生变化，势必会影响另两项中的至少一项发生随动。 很简单的问题，可实际工作中，我们日里万机、决胜千里的老板们有几个能把这个三角形法则放在心上呢？ 项目质量不是由项目经理甚至项目组织决定的，有各种的法规、标准作为基准，项目的产品是必须达到目标要求。而客户对项目和产品的无知性导致他们永远试图扩大项目范围，认为至少这样他们不会白付钱给项目团队。而项目团队为了得到更多的利益就要在老板的压力下不断在做缩短工期和减小成本上做努力。所有在项目中有权力和钱力的关系者都在试图破坏这个铁三角。 项目作为一个整体，要使各方面的资源能够协调一致，就要特别熟悉项目三角形的概念。项目三角形中的范围，除了要考虑对项目直接成果的要求，还要考虑与之相关的在人力资源管理、质量管理、沟通管理、风险管理等方面的工作要求。项目三角形中的成本，主要来自于所需资源的成本，自然也包括人力资源的成本，这些资源通过不同的方式获得，可以对应不同的成本，对资源的需求与工作范围和工作时间都有直接的联系。 　　项目三角形强调的就是这三方面的这种相互影响的紧密关系。为了缩短项目时间，就需要增加项目成本（资源）或减少项目范围；为了节约项目成本（资源），可以减少项目范围或延长项目时间；如果需求变化导致增加项目范围，就需要增加项目成本（资源）或延长项目时间。因此，项目计划的制定过程是一个多次反复的过程，根据各方面的不同要求，不断调整计划来协调它们之间的关系。在项目执行过程中，当项目的某一因素发生变更时，往往会直接影响到其他因素，需要同时考虑一项变更给其他因素造成的影响，项目的控制过程就是要保证项目各方面的因素从整体上能够相互协调。

项目直接成本指的是成就项目本身所必须的成本。比如原材料、场地，等等。项目管理成本指的是在项目实施过程中为保障项目正常进行而付出的人力成本。

　　项目策划书范文是引导大家如何去写一篇策划书的，有了项目策划书范文，写策划书也没有那么的难上手了。策划频道就精选了各类项目策划书范文，包括活动策划书汇总精选、2013策划书格式大全汇总 、工程项目管理策划书等。 　　一、前言 　　包括工程概况简述，建设单位、发包单位、设计监理单位名称及责任人姓名联系方式，施工项目及工程主要技术指标，合同额，工程量清单，施工总工期及节点工期，质量环保要求等。 　　合同风险分析及策略。 　　二、项目部管理目标 　　质量目标：单元工程合格率 %，优良率 %，分部工程优良率 %; 　　安全目标：重伤率 %，生产性死亡为率 %; 　　进度目标：合同工期完工时间： 年 月 日; 　　成本目标：实现公司或分公司计划成本目标 万元。 　　三、应建立、健全如下规章制度(注明编写情况或计划编写时间，并严格执行。不限于以下规章制度) 　　1) 项目管理人员岗位责任制度; 　　2) 项目技术管理制度; 　　3) 项目质量管理制度; 　　4) 项目安全管理制度; 　　5) 项目计划，统计与进度管理制度; 　　6) 项目成本核算制度; 　　7) 项目材料，机械设备管理制度; 　　8) 项目现场管理制度; 　　9) 项目分配与奖励制度; 　　10) 项目例会及施工日志制度; 　　11) 项目分包及劳务管理制度; 　　12) 项目组织协调制度; 　　13) 项目信息管理制度。 　　四、本工程资源投入情况 　　优化配置，动态控制和降低成本。包括人力资源(管理人员、机上人员)，以精干、一人多专(岗)为原则，应有组织机构框图，可用于计算管理人员人工费。施工机械型号、数量(包括自有、租赁)，租赁设备应详细说明租赁时间租赁地点租赁价格等信息，按照程序办理。 　　五、项目分包策划 　　分包项目及分包原因，对分包商考察及其信誉情况，包括分包风险分析、分包价格分析，降低成本的主要办法;如采用招投标方式分包，则招投标文件等应上报获得批准。 　　甲供材料价格(包括电、柴油等动力燃料)、大众物资材料价格，包括运输费用、装卸车费用、采保费等。 　　六、项目成本控制 　　1、项目经理部运行费用测算 　　应在WORD表格中插入EXCL表格计算(包括计算公式)，包括业务费，表格形式反映。 　　2、项目工程成本测算 　　应在WORD表格中插入EXCL表格计算(包括计算公式)，每项单价均应有成本单价计算过程，表格形式反映。 　　七、项目变更及索赔点的策划 　　变更项目分析，索赔阶段性工作计划等。 　　八、进度控制 　　项目总工期及节点工期，业主要求和经理部计划。 　　资源配置、工效和工程量等分析资料。 　　九、安全控制 　　按照公司安全管理体系控制并应与公司安全生产管理部要求相符。 　　十、项目质量控制 　　按照公司质量管理体系控制并应与公司安全生产管理部要求相符。 　　十一、项目货币资金需求及资金策划、完工资金回收 　　表格形式反映。 　　十二、项目竣工验收阶段管理 　　十三、项目的考核评价 　　十四、项目回访保修管理 　　策划书附件：《施工组织设计》。 　　说 明：章节标题建议采用小四宋体，正文建议采用五号宋体，段落为1.5倍行间距 　　 策划书频道精选推荐 　　 我精心推荐

【 #策划# 导语】策划书即对某个未来的活动或者事件进行策划，并展现给读者的文本。以下是 整理的项目管理策划书，欢迎阅读！ 【篇一】项目管理策划书 　　一、工程概况 　　总承包合同的工作内容包含：土建工程、装饰工程、电气工程、给排水及采暖工程、通风与空调工程。 　　外立面装饰装修工程、室内二次装饰装修工程、消防工程、换热站、配电站、水泵房工程、弱电系统工程。电梯工程为业主指定分包。 　　二、项目组织机构及岗位职责 　　现场项目经理部，按项目管理方法进行运作，项目经理、生产经理均由有多年施工经验的人员担任。 　　项目经理部下设的四组一室，按照一专多能，因职设人的原则配备，均为专业技术人员。 　　现场项目组织形式采取直线职能制，分三个管理层。项目经理部负责施工项目决策和调控工作，专业职能管理部门负责施工内部专业管理业务，第三层为项目的具体施工操作队伍。 　　项目经理部作为公司的派出机构，遵循集中统一的管理原则，全权负责现场各个方面的工作，全面履行合同及对业主的各项，确保业主满意。 　　项目实施过程中，除了按照项目法施工的精髓进行运转外，还将发挥我单位的优良传统和作风，充分利用思想政治工作的法宝，把思想教育和政治动员作为现场搞好生产的一项重要措施，定期开展各种活动，使每一个职工都能以饱满的主人翁责任感和建设者的荣誉感投入到工作中，充分发挥潜在的积极性。 　　三、公司制度贯彻 　　1、检查制度 　　公司除了每年接受集团公司的两次安全质量大检查和区域公司的安全质量大检查外，公司内部每月10日左右组织进行各个项目部之间的安全质量检查，在每月的例行检查中，找出各个项目中好的方面和存在问题，并及时把好的方面进行推广，对于存在的问题提出相应的整改措施，在以后的施工过程中，严格控制之前出现过的各种问题，做到在过程中进行控制。公司的各个部门（工程部、安全部、财务部等）在日常工作中不定时地对各个项目部进行巡检，以防项目部在公司月度检查后出现松懈现象，做到警钟长鸣。项目部在每周五下午组织各个劳务队的负责人及其班组带班对各个楼号进行质量、安全周检。 　　2、例会制度 　　为了及时传达集团公司、区域公司及分公司的会议精神及针对每月公司内部例行检查的情况，公司每月组织各个项目部主要管理人员召开月度安全、生产例会，贯彻落实上级下达的指标和任务并对月度检查的情况进行通报和落实整改。项目部对于每周施工过程中发现的问题，以视频的形式召开整改会议，让劳务队直观而醒目地了解需要马上整改落实的工作，并立即整改。根据不同专业，各专业工长不定时地召集相应专业班组带班及工人召开专题会，巩固和加强各个班组的技术力量，扬长避短。 　　3、奖罚制度 　　公司针对各个项目部之间进度、质量、安全的检查情况，对好与差的项目部分别进行奖罚措施。奖励，是对成绩优秀的项目、管理人员给予精神和物质的嘉奖，以激励全体员工。惩罚，是对工作不利或犯有过失、违反纪律的项目、管理人员进行的经济处罚。奖励和惩罚具有激励和控制的双重功能，二者相辅相成，结合使用。 　　4、培训制度 　　公司每年响应集团公司的号召，对新职工进行必要的岗位培训，对老职工进行专业以外的拓展培训，提高职工的业务水平，使其在工作中更好地发挥自己的才能。公司还购买了“职场雄鹰”等光盘供各个项目部学习，提高管理人员应对职场上出现各类难题的水平，使之在工作中游刃有余。 【篇二】项目管理策划书 　　一、前言 　　包括工程概况简述，建设单位、发包单位、设计监理单位名称及责任人姓名联系方式，施工项目及工程主要技术指标，合同额，工程量清单，施工总工期及节点工期，质量环保要求等。 　　二、项目部管理目标 　　质量目标： 　　安全目标： 　　进度目标： 　　成本目标：实现公司或分公司计划成本目标万元。 　　三、应建立、健全如下规章制度（注明编写情况或计划编写时间，并严格执行。不限于以下规章制度） 　　1）项目管理人员岗位责任制度; 　　2）项目技术管理制度; 　　3）项目质量管理制度; 　　4）项目安全管理制度; 　　5）项目计划，统计与进度管理制度; 　　6）项目成本核算制度; 　　7）项目材料，机械设备管理制度; 　　8）项目现场管理制度; 　　9）项目分配与奖励制度; 　　10）项目例会及施工日志制度; 　　11）项目分包及劳务管理制度; 　　12）项目组织协调制度; 　　13）项目信息管理制度。 　　四、本工程资源投入情况 　　优化配置，动态控制和降低成本。包括人力资源（管理人员、机上人员），以精干、一人多专（岗）为原则，应有组织机构框图，可用于计算管理人员人工费。施工机械型号、数量（包括自有、租赁），租赁设备应详细说明租赁时间租赁地点租赁价格等信息，按照程序办理。 　　五、项目分包策划 　　分包项目及分包原因，对分包商考察及其信誉情况，包括分包风险分析、分包价格分析，降低成本的主要办法;如采用招投标方式分包，则招投标文件等应上报获得批准。 　　甲供材料价格（包括电、柴油等动力燃料）、大众物资材料价格，包括运输费用、装卸车费用、采保费等。 　　六、项目成本控制 　　1、项目经理部运行费用测算 　　应在WORD表格中插入EXCL表格计算（包括计算公式），包括业务费，表格形式反映。 　　2、项目工程成本测算 　　应在WORD表格中插入EXCL表格计算（包括计算公式），每项单价均应有成本单价计算过程，表格形式反映。 　　七、项目变更及索赔点的策划 　　变更项目分析，索赔阶段性工作计划等。 　　八、进度控制 　　项目总工期及节点工期，业主要求和经理部计划。 　　资源配置、工效和工程量等分析资料。 　　九、安全控制 　　按照公司安全管理体系控制并应与公司安全生产管理部要求相符。 　　十、项目质量控制 　　按照公司质量管理体系控制并应与公司安全生产管理部要求相符。 　　十一、项目货币资金需求及资金策划、完工资金回收 　　表格形式反映。 　　十二、项目竣工验收阶段管理 　　十三、项目的考核评价 　　十四、项目回访保修管理

0.0不知道该怎么回答你，管理制度。。

产品项目管理流程 　　产品能否研发成功，能否切合客户核心需求，产品的项目管理至关重要。在项目管理过程中，项目经理的责任与考核、项目立项与可行性研究、客户核心需求的分析、产品研发过程需求沟通与管理、体验性测试的重视、生产环境验证、客户反馈的处理是核心。下面是我为大家带来的产品项目管理流程，欢迎阅读。 　　1.产品可行性分析报告和立项报告 　　产品研发之前需要确认《产品可行性分析报告》和《产品立项报告》。《产品立项报告》需由分管负责人明确立项意见。产品是否进入设计研发，以立项意见为准。 　　提交人可以由公司分管负责人、总工办、市场部门、产品设计部门、技术开发部门。基本程序是由项目相关人初步研究讨论后，形成立项建议书，分管负责人指定具有项目研究胜任能力之人(一般为项目经理/产品经理)组织项目研究，形成《可行性分析报告》。 　　《可行性分析报告》主要阐述项目开发的背景、现状、意义、战略、竞争力，法律、经济、技术、市场、资源配置的可行性，提出产品实现路线和技术路线，提出创新点，投入产出预算，市场计划，销售计划，经济与社会效益，项目风险评估与风险控制措施，公司配套保障措施等。 　　风险控制：一般新技术在产品中的使用比例不要超出30%。超出该限度，质量和进度往往不容易保证。 　　为了做好本步骤工作，项目分析人员需要进行公司战略分析、市场分析、竞品分析、技术分析、内部资源分析、经济预算等。 　　2.总体设计与项目研发计划 　　《产品总体设计》与《产品研发计划》由项目经理负责编写。 　　总体设计的内容包括用户需求界定、产品使用场景说明、业务流程和运行模式、系统功能结构和模块概述、系统技术架构、业务数据流和数据库逻辑结构设计、接口设计、异常处理逻辑、运行环境、功能性能指标要求等。 　　总体设计还要对成本、进度、风险进行准确评估，反映给分管上级，以便及时做出战略调整或资源协调。 　　为了做好总体设计，项目经理需与用户进行多次沟通，掌握用户的核心需求，分辨核心需求与次要需求。 　　确定项目研发计划。研发计划包括项目范围、任务分解、进度、质量、团队、资源等方面的组织安排。指定产品经理、视觉设计师、前端工程师、硬件工程师、软件工程师、结构工程师、测试工程师等。 　　3.需求规格说明和界面设计 　　需求分析与需求规格说明书由项目经理组织产品团队负责编写。 　　产品团队根据产品《总体设计》编写产品规格说明书和交互说明书，出具原型和视觉设计图。 　　产品规格说明书和交互说明书要对产品使用的场景、流程、功能需求、信息结构、交互方式、用户体验等进行详细阐述。 　　原型文件和视觉设计图要对用户交互方式、视觉界面等进行逼真设计。 　　为了做好这一步骤，需要频繁和最终用户进行沟通交流，掌握最终用户的真实体验和内心期待。 　　4.系统详细设计和测试文档 　　项目经理组织技术经理及其团队根据《总体设计》和需求规格说明书编写《系统详细设计说明书》。测试经理及其团队应根据总体设计、需求规格和详细设计编制测试大纲和测试用例。 　　系统详细设计要求表达出模块的算法、流程、状态转换、数据结构详细设计等内容。常用类图、状态图、判定表、序列图、伪代码等形式进行辅助说明。软件详细设计要对成本、进度、风险进行细化，提出对资源的要求。 　　详细设计应对公司现有的软件资源进行分析，看看哪些是可以复用的，哪些是需要开发的，哪些是有一定难度，需要咨询、外包或者购买的。 　　经项目经理批准的详细设计，可以进入代码编写。 　　5.软件编码和自测 　　软件工程师编制代码后，按照《测试大纲》，自测通过后，提交给测试工程师进行可靠性测试。 　　软件自测要求保证系统功能和界面实现符合正常用户使用的基本习惯、基本功能逻辑和界面体验，符合总体设计、需求规格说明书和界面设计稿对产品核心需求的特定说明，正向运行测试流畅，不存在明显障碍。 　　在详细设计和代码编写过程中，项目经理必须全程协调监控，产品经理等相关人员积极参与。项目经理带领相关人员负责需求解释、产品和技术可行性方案讨论和决策。 　　6.产品测试，体验性测试，公测 　　小型系统的产品测试一般需要测试工程师完成，但较复杂、新型或大型项目的产品测试则需要测试工程师和产品相关人员共同进行。产品测试除了按照测试大纲测试，还需要结合正常用户使用的基本习惯、基本功能逻辑和界面体验，消灭需求文档、程序设计没有具体体现和强调的盲区。 　　测试内容包括功能性测试、可靠性测试、体验性测试;功能性测试针对产品的每一项功能逐条进行测试;可靠性测试针对产品进行长时间运行、模拟现场情况进行测试;体验性测试针对产品的用户使用场景进行实用性、流畅性、舒适性、审美性等情况进行测试。 　　体验性测试特别体现测试人员和产品人员的产品思维。测试过程可能发现需求设计和程序设计的盲区，这些盲区可能是影响正常用户使用的基本习惯、基本功能逻辑和界面体验。因此，程序开发人员、测试工程师、产品人员都有责任予以消除。 　　体验性测试还可能发现特定场景中对提升用户体验特别有价值的需求。这些需求可能只需在当前版本做少量修改即可显著提升相关体验;也可能需求实现比较复杂，有必要规划到下一个版本进行迭代升级。 　　一般产品测试经过内部测试即可发布。但有些面向广泛群体且特别考量用户体验的产品，可以有限度邀请部分用户进行测试，或界定一段时间开放给公众进行外部测试。公测可以切换视角，从最终用户收集非常有价值的"意见和建议，增加产品与用户的粘合度，既有利于改善产品体验，又有利于营销产品。 　　7.部署生产环境 　　测试通过后，项目经理根据项目计划组织安排产品部署到生产环境。产品部署到生产环境后，项目经理带领产品、测试相关人员还需进行一次生产环境验证，确保核心功能、页面呈现、主要交互在生产环境正常。 　　这项工作决不能忽视，如果发现生产环境发现意外问题，必须立即修复并重新部署。 　　8.项目验收与客户反馈 　　项目验收与客户反馈是项目结题的关键环节。项目验收需由项目经理和客户代表共同签字确认产品符合客户确认的核心需求。客户试用期间提出的属于需求说明书范围内的问题得到修复。客户提出的改进建议得到记录，并作为下一个版本迭代的参考依据。 　　客户验收和反馈意见需在项目交付后一个月内收回。 　　附：产品项目成败的关键问题 　　1.确认项目经理的责任与考核标准 　　2.产品立项与可行性研究 　　3.产品核心需求的确认 　　4.产品研发过程的需求沟通与需求管理 　　5.产品研发计划的合理性、预见性与突发情况处理 　　6.体验性测试的重视 　　7.客户验收和反馈的处理 　　8.产品质量控制程序的设计 　　9.项目成员进度与质量责任考核标准 ;

　　会展项目管理是项目管理者根据会展项目运营客观规律的要求，运用系统的观点、理论和方法，对执行中的会展项目发展周期中的各阶段工作进行组织、计划、控制、沟通和激励，以实现其目标的各项活动的总称。一般包括会展项目团队组织、成本控制、进度控制、质量控制、合同控制、风险管理等六项任务。　　会展项目管理的过程：　　1、会展项目启动阶段：确认一个项目或者一个阶段应当开始并付诸行动。　　2、会展项目规划阶段：为实现启动过程提出目标而制定计划。　　3、会展项目执行阶段：为计划的实施所需执行各项工作，包括对人员和其他资源进行组织和协调。　　4、会展项目控制阶段：监控，测量项目的进程，并在必要的时候采取纠正措施，以确保启动阶段时提出的目标得以实现。　　5、会展项目结束阶段：通过对项目或者项目阶段成果的正式接受，以使从启动阶段开始的这一周期有条不紊的结束。

会展项目管理者根据会展项目运营客观规律的要求，运用系统的观点、理论和方法，对执行中的会展项目发展周期中的各阶段工作进行计划、组织、控制、沟通和激励，以实现其目标的各项活动的总称。

这个项目需要专业人士进行考核管理，没有好的管理体系，就不能展现好的项目。

会展的时效性要求在有限的时间里合理地分配资源、有效地完成工作，这就对会展管理提出了很高的要求。狭义的会展仅指展览会和会议；广义的会展是会议、展览会、节事活动和各类产业/行业相关展览的统称。会议、展览会、博览会、交易会、展销会、展示会等都是会展活动的基本形式，世界博览会为最典型的会展活动，目前国内会展产业链已经相当完善。联系和交易功能：联系和交易功能会展孕育巨大商机，具有联系和交易功能。会展的联系沟通作用非常明显：联系量大、联系面广、联系效果好，因此会展可以向会展组织者、参展商、观众提供彼此联系和交流的机会。通常在短短几天有限的会展期间，参展商往往可以接触整个行业或市场的大部分客户。可能比登门拜访等其他常规方式一年甚至几年所接触的客户还多。展会参加者在专业展会上可以接触到行业主管部门领导、本领域专家、现有客户、潜在客户、供应者、代理商。用户等与己相关的各种角色的人，其中不乏决策人物、关键人物，形成的人际联系质量高。会展的环境氛围典雅，有利于进行高质量的交流。

想了想，还是给你找一篇论文吧。[内容摘要]一个成功的会展就应该把优质服务放在第一重要的位置。如今的展览业竞争激烈，展览服务已经不再只是把服务做到就好的要求。展商对服务的要求亦更上一层楼，一流的服务才能获得客户的满意。展览会服务是个系统工程，不是将参展商拉到展馆内就万事大吉。要做好参展人的服务工作，必须充分考虑其业务需求和生活需求展览业是一个注重服务的行业，服务的质量直接影响着展览业的发展。展览人应该把展览服务作为一项重大工作任务放在心中。[关键词]展览会 参展商 跟踪服务绪 论中国的展览业在走过了二十多年的道路之后，迎来了它的发展上升期。中国政府将展览业作为朝阳产业来支持培养，国际上亦将目光投入中国这个潜力无限的市场。国内展览企业四面开花，纷纷争办各种展览会。一时之间，举国热气腾腾。如今，中国政府在举办展览会的政策上，也将关卡、手续简化。这一切有利条件，给中国的展览业带来更多帮助。就在这样的时代背景下，我们该深思一番，中国的展览业，下一步该怎么走。如何延长一个展览会的寿命，树立展览会的品牌文化，成为各主办方关心的话题。在硬件上日益进步的展览业，软性服务应突出它的优势。广会义上的展服务，既包括发生在展览现场的租赁、广告、保安、清洁、展品运输、仓储、展位搭建等专业服务，也包括餐饮、旅游、住宿、交通、运输等相关行业的配套服务。会展服务质量的高低，直接影响到组展商与参展商的合作关系。参展商是展览会的主体，主办单位的收益主要来自企业支付的参展费用。因此，主办单位与参展商之间的价值传递是非常重要的，参展商希望支付了展位费能够从主办方那里获得周到的服务。我想研究的，正是展览服务中，对展商的食宿安排及展会跟踪服务在展览会运作中的重要性。在展览业刚起步的阶段，常常忽视这两点。这也是中国的展览业为何发展了二十多年，却刚刚遇到突破阶段的原因之一。在参考了国内外著名展览会之后，发现权威的展览会，皆注重这两方面的服务。展览会主办方细致的考虑拉近了与展商的距离，这样的隐行效益是无法简单的用一个金额来相抵的。一、展览服务：吃住一方，关系甚大展览会中，展商关注着参展后的收益，但主办方为其所做的食宿安排及展会跟踪服务却是从侧面留给展商深刻的印象。中国展览业的发展究竟会走向怎样的方向，展览服务，提高管理水平成为必须面对的问题。展商的食宿安排与展会跟踪服务往往是最容易被忽视的一个环节。这在展览业中，尤为体现得出。针对展览服务中这两个细节工作，我们该做的还有很多。想要举办一个展览会，我们知道，最困难不在第一届，而是第二届。这其中牵涉到的问题有很多。第一届展览会的举办，有政府的支持，各方机构的协助，大力宣传之下，展商面对新的活动，也许愿意抱着尝试的心态前去参加，希望可以为公司扩大占领市场份额，提高企业知名度。所以第一届展览会的招展难度也许不会很大。吸引展商参展，展览会的成交量是主要原因，也是展商下次前来参展的重要考量。专业观众与普通观众的数量、比例也是展商看中的。而参展期间，主办方提供的展商食宿安排，也直接体现了展览会的细心周到。这些安排，从侧面代表着展览会质量的优与劣。主办方最在意的也许是展览会期间展商的成交量如何，展览会期间观众量多少。而展商衡量一个展览会值得不值得再次参加，就牵涉到更多的问题。1999年开始举办的上海国际工业博览会（以下简称工博会），到如今已有七届的历史，是中国唯一的国家级工业博览会。有如今这样的成就，并非仅仅靠硬件上的服务。主办方在展览管理服务上，也做了周全的考虑。尽量为展商提供满意的食宿安排，令展商在繁忙的参展期间无后顾之忧。展览结开始后，同行之间难免互相交流，所谓坏事传千里，身在异地参展的企业，更是无法马上适应展览会所在地的生活环境。对参展期间的吃住行印象自然深刻，一旦聊起展览会，这是无法逃避的问题。一个展览会的发展，需要几届的成长。规模的扩大，需要以行业的发展现状为依托，从某个角度来看，这是主办方一时无法解决的问题。而展览期间的展商食宿安排，则是主办方调动主观能动性可以去争取做好的工作。给展商一个好的休息环境，犹如待客之道，将长久留在客人的脑海里。二、以人为本，专业服务中国展览业的前景取决于经济发展速度以及对外开放的深度和广度等诸多因素。中国13亿人口的市场以及经济地位的不断提升，吸引了更多的外商来中国进行各种经贸活动，这给展览业带来前所未有的动力。在发展过程中，无论从众所关注的硬件设施，还是从展览服务来看，“以人为本，专业服务”将是展览业的全新标准。这里所要举的例子，是笔者亲生经历过后有感而发的。正逢本人在展览公司实习之即，公司正处在十分重要的招展阶段。目前某一个展览会将在上海举办，招展工作正在紧张进行中。作为工作人员，有机会听到去年展商的很多意见。去年是该公司承办的第一届展览会，许多展商应邀参展。但在参展期间，为展商提供的食宿安排不够妥当。展览结束后，引来许多不满。也许去年展览结束后，一时看不出所带来的后遗症。但今年准备举办第二届展览会时，所有的问题都暴露出来。去年的参展商接到今年的邀请电话之后，对主办方抱怨的，大有人在。并且对今年的再次参展表示考虑与犹豫。这当中，有客观的因素：诸如行业发展低迷、公司资金有限、参展时间正好与公司其他活动安排撞车等。但由于去年所安排欠妥的原因而表示不太愿意再次前来的，也占有一定分额。首先，企业会考虑到去年参展的收益如何，如若与同类其他展览不相伯仲，便会从其他方面衡量与选择参加哪个展览会。其次，去年的主办方已经在食宿安排上引起参展商诸多不满，无疑给今年的招展带来更大的难度。所谓第二届展览会最难组织举办，其中的道理不言而明。所以，今年要再次邀请去年的参展商前来，困难重重。每个工作人员，必须花费一定的时间为去年的处理不当表示歉意，为今年食宿安排的质量给予保证。但去年的参展商已经对展览会的主办方表示怀疑，要取得信任谈何容易。如果再次参展，花费不菲，效果一般，吃住不便，加上舟车劳顿，这代价不小。走错一步，就变成了劳命伤财的事，参展商怎能不慎重考虑。这时候，主办方可谓有苦说不出。无形中，这些问题阻碍了招展的顺利进行，也有损该展览会的品牌形象。根据本次招展情况的调查显示，七成以上的参展商对展览期间的食宿问题相当在意。这说明，展商食宿安排的好坏是一个展览会成功与否的重要体现。现今的展览会，追求在发展的道路上走得更远，更稳。展商的流失则会严重打击展览会的品质。公司已经深刻感受到由于去年安排不妥，给今年的招展带来了诸多麻烦。为此，公司在组织本届展览会的计划中，参展商的食宿安排被列为重点工作项目，不再忽视它的重要性。虽然困难依旧存在，但为了树立展览会的形象，扩大展览会今后的举办规模，这些工作是必须做好的。所以在本次展览会组织之时，很早便做好订房酒店的工作。显示主办方在吸取了去年的教训后及时改正的重视态度。如果主办方能改善展览会所提供的展商住宿服务，我相信对于长久培养一个展览品牌将起到潜移默化的作用。众所周知，一个权威的展览会通常会有一个较固定的举办地（世博会是一个特殊例子），如果选择信誉良好的酒店、宾馆签定长期合作关系，对一个展览会的发展将起到莫大的作用。长期合作的酒店、宾馆必然熟悉某个展览会的运作模式，长期的合作关系会互相取得信任，进而也许可以为某个展览会而提供人性化的服务。如果主办方能满足展商提出的某些特殊需要，相信这个展览会将给人留下深刻印象。1．德国科隆国际家用电器博览会——细致周到完美体现举个例子来说，在德国科隆国际家用电器博览会推介会上，一张展览服务清单，让记者眼睛一亮。这张“展会纵览———参展商、专业观众及媒介须知”，薄薄三页纸，除了写明提供购票、酒店住宿、交通、银行提款、翻译等常规服务外，还开出一张详尽的附加服务明细表。这些服务包括：快递、照片冲印、与参展相关的行业协会信息、国际贸易新闻支持、法律、警察、休息及洗漱室、医疗站、邮局及媒体服务、运输代理、安排安全人员、失物招领等。家电博览会期间，参展商和观众还可凭有效门票，在科隆市内及周边地区免费乘坐所有地铁、火车和公共汽车的二等车厢。为帮助家电销售商提升商业宣传效率，主办方还许诺在明年家博会期间，与德国造型委员会携手，邀请优秀造型师为各国销售商讲解如何布置商店的家电橱窗。科隆家博会主办方之所以不厌其烦地开列展览服务清单，目的只有一个：把家博会办得更好，对各国参展商和观众更具吸引力。目前上海的展览会数量、办展规模和影响力，已经在全国数一数二。可与“展览王国”德国相比，在展览“精细服务”上还差得远。比一比这张服务清单，时下在上海的展览服务中好些基本是空白，如提供休息及洗漱室、医疗站、邮局及媒体服务、手机租赁、安排安全人员等，似乎从未听说过。而法律服务、翻译、运输代理等，也很少见。即便有，一般也不是由展览场馆方提供的。至于服务质量，更有待提高。这个例子虽然没有直接说明德国科隆国际家用电器博览会提供了如何周到的展商住宿服务。可从主办方所列的服务清单处处透着细心，为展商想到每个细节。这样人性化的服务，令德国科隆国际家用电器博览会声名远播的同时，也将德国展览服务的水平上升到一个新的境界。2．展览服务系统工程之我见主办方不是将参展商拉到展馆内就万事大吉。要做好参展人的服务工作，必须充分考虑其业务需求和生活需求。如果中国的展览会主办方能学习德国展览服务的细致与周到，先从与展商息息相关的吃住问题开始，在各个细节上改善服务质量，这对展览的发展将有诸多益处。三、跟踪服务——重中之重展后的客户跟踪服务是会展业这个系统工程中的一个重要环节。会展的客户跟踪服务主要包括四个方面的内容：建立客户信息数据库；搜集客户意见和建议；及时通报会展信息；保持长期感情联系。1．在客户跟踪服务上应该注意细节，追求人性化和个性化的统一现代会展业是一个系统工程，诸多环节紧相扣连，共同影响着一个展会的举办效果。展会的成功与否，其中一个关键要素是看参展客户和参观客户的数量和质量，展会就是为这些客户的服务，服务得好坏，直接决定着展会的效益。在展会期间，服务主要是给参展企业和参观者提供尽可能完备的参展条件和参观条件，是一种比较短期的以提供展示平台为主的服务，展会结束以后的跟踪服务是提供一种持续的、多样化的，人性化为特色的后期服务。两者都是展会工作的必要组成部分。一个展览在三至五天的时间后结束，但展览的服务却只是刚刚开始。国内许多展览主办方在展览结束后，便认为工作结束了。后续的工作也仅仅是将展览会的情况寄发各展商，之后便遥无音讯。直到下一届展览会的前期，才又忙着与以前的展商联络感情。这样的做法太激进，令许多展商心里并不舒坦。展览服务并不是一种即时的行为，而是延续性很强的工作任务。2．四大举措缺一不可这其中，建立客户信息数据库、搜集客户意见和建议是通常展览会后主办方所能做到的。距离展览结束不久，这样的工作将持续展览会在展商脑海中的印象。可及时通报会展信息、保持长期感情联系这两点常常是展览会主办方忽视的地方。往往一个展览下来，展商提出了意见，却没有下文。这样的后果，反而比不提供这项服务更糟。让展商白白的等待，最后的结果必然是给展览会摸黑。3．重视展商的意见与建议，反馈工作不能忽视主办方要体现展商的重要性，不光做表面工夫。仅仅是听取展商的意见与建议是不够的，展览结束后，将收集到的信息整合。针对典型的问题加以解决，将解决后的问题反馈给展商才是善始善终的办事方法。展览会建立一个官方网站，并将后续报道与新闻一直刊登在上面。展商可以通过展览会了解网站，展览会结束后，展商可以一直从网站上查看到展览会结束后不断的后续报道以及对行业发展的跟踪报道。这样的一种方式既是为展商通报展后消息的方法，也成为与展商联络感情的长久平台。另外，定期或不定期向展商寄发行业信息，编辑会刊并向展商发放。这样源源不断地向展商提供信息，那么直到下一届展览会的召开，彼此之间将拥有不一般的感情。这样长久的展览服务，将增加展商对展览会的信任，深入行业的骨髓，了解更多企业的问题。此外，除了这样常规的服务，对于客户的各种庆典活动，发出贺函或派员参加，并赠送花篮或礼品；在新年前向客户以及其负责人和联系人寄送贺卡(对国外客户则是圣诞节)，贺卡可以广泛寄发，这种做法成本很低，却能取得较好的效果。又比如，日本会展业之所以能取得迅速发展，其中一个原因就是通过1970年大阪世博会，他们获得了许多经验，始终全力维系着同客户的联系，进行感情投资，在客户主管的生日送上一张贺卡或一件小小的礼品，到机场一次迎送和宴请，有时可以得到巨大的回报。同客户的联系要主动和经常，态度要诚恳和守信，这样就一定能同客户保持密切的关系，不断推动展会的业务开展，发现和获得新的商机。细节运作可以在很大程度上反映整体的管理水平。在客户跟踪服务上应该注意细节，体现人性化和个性化。追求人性化使得服务亲切、自然、有人情味，从而避免公式化、僵硬、刻板，让客户乐于接受；追求个性化使得服务独树一帜，能够在激烈的竞争中脱颖而出，让客户印象深刻，从而能够拥有稳定的客户群并且不断赢得更多的新客户，为成功举办展会奠定良好基础。结 论探索的道路将在今后的展览业发展中继续寻求，随着展览业在中国的逐步发展，将有更多人性化的服务出现。展览会的主办方要始终将展商放在重要的位置，一天作为会展人，一天就不能忘记为展商服务。如何使中国的展览业蓬勃发展，这需要方方面面的支持与配合。将问题的喉结找出，并加以改正。也许需要花费十年、二十年，甚至更久远的时间，但这是展览业发展的必然道路。作出高水平的展览服务，体现着行业的发展现状与进步程度。这是我重视展览服务的原因。硬件上的装备齐全，给一个展览会带来的风光是有限的。在服务上做到深入人心，无形的影响将随着展览的发展播种在展商与大众的心里。中国的展览业已经拥有有利发展的外界条件，如何做好内部服务工作，是目前展览业普遍遇到的的问题。如今的展览会越来越从细节之处为展商考虑。展商的食宿安排影响着展览会的品质，这不能从一次展览会的效益上体现出来，却在之后的发展中作用甚大。一如展后的跟踪服务，看似简单，做起来却需巧费心思。从人性化的角度为展商考虑问题，提供服务。它们在展览业属于很细微的环节，虽不显眼，却如公主床褥下所放的一粒豌豆，忽视不得，它们在展览业中重要性也不言而喻。参考文献[1]《会展客户关系管理》，韩晓芸、梁培当，中国商务出版社，2004年8月[2]《会展项目管理》，王起静，中国商务出版社 ，2004年8月[3]《会展旅游管理与案例分析》，[美]卡林·韦伯着，辽宁科技出版社，2005年6月[4]《用到位的服务吸引参展商》，金洋，中国创新网[5]《用到位的服务提升展会人气》，金洋，中国高新技术产业导报[6]《追求规模更要树立品牌》，肖溪，中国贸易报[7]博雅华章会展四月天——访博华国际展览公司CEO李荣新，51会展网[8]《论展后的客户跟踪服务》，江丽蓉，展鸿会展

可以有表格。软件项目管理会议纪要，主要是记录这个会议的内容，参与人员等内容，如果有必要的话表格也是可以的。用表格记录可以更清晰。

项目管理咨询名称写法如下。1、利用公司名称或缩写作为前缀，如ABC项目管理咨询、XYZ项目管理顾问等。2、以行业特点或专业性质作为前缀，如IT项目管理咨询、建筑项目管理咨询、金融项目管理咨询等。3、将服务内容或特点作为前缀，如项目管理流程咨询、项目管理培训顾问、项目管理实践指导等。

这是工程咨询公司与客户间的初次接触，双方应当本着诚恳的态度进行最初的交流。敏感的咨询者通过初次接洽，就会对客户以及客户存在的问题有了一个初步的判断。同时介绍咨询工作、树立自身形象、衡量受理能力、判断受理条件。注意，正式的接洽最好要与客户的主要决策人进行。为了作出正确判断，咨询顾问除了与客户直接接触外，还要作适当的间接调查。了解客户基本情况，估计接受该客户的风险有多在，考虑其是否适于作公司的客户。比如，有的工程咨询公司强调客户法人意志统一原则，如果客户决策者意见总是不统一，那么咨询工作会很难开展。研究后，无论是否有合作意向，工程咨询公司都要给客户以正式答复。有合作意向时，要向客户提出双方合作的初步方案，供客户考虑。探讨客户的问题探讨客户问题是咨询过程中很重要的一个步骤。在对客户做了一定调查之后，咨询人员应对客户问题的实质以及解决问题的困难程度形成自己的观点，对问题的提法也许与客户的不同；客户也许处于当局者迷的境地，只看到了问题的症状，而不了解症结所在；也许尚未认识到问题的严重性和深度；也许根本不愿意承认存在着的或潜伏着的某些问题。此时，咨询顾问与客户可在讨论中比较各自对问题的看法，把问题理清，并使之具体化。这里要注意的是咨询顾问的交谈和启发、说服技巧，咨询顾问既要使客户接受自己对问题的看法而不感到尴尬，又要做好修正自己提法的准备，最后与客户对问题的实质达到共识。确定项目，组建项目小组经过对问题的初步分析，咨询企业会把项目确定下来，提出工作设想与客户商定课题的范围、研究时间、以及可能的结果。同时还要着手建立项目小组。项目小组的建立要考虑项目的特点和咨询专家知识结构、经验、业绩、年龄及性格特点，进行合理安排。如果咨询企业是按照矩阵结构或多维结构组织的，那么项目小组就很容易简便合理地组建起来，因为咨询人员是按专业、功能、地区分类，按项目结合的，既灵活又具有最强的针对性。确定小组成员后，要明确规定组长（或称项目经理）的权力和职责，每个组员的任务、责任，以及上下级关系。如与其它单位有协作，还应明确彼此的关系和责任。制订工作计划在问题和工作设想的基础上制订一个详细的工作计划。明确各阶段的时间、任务、工作方法和手段，分配具体的工作，定义各阶段应有的成果以及所需数据和信息源。计划要写得清晰、具体。计划的制订既要考虑工程咨询公司方面的工作情况，又要考虑客户方面的安排。收集数据、进行分析项目小组要尽量利用本企业和外部的信息资源，同时尽量争取客户的帮助，广泛收集数据信息和文献资料。收集数据的手段多种多样，大体可分为两种，一种是间接收集，比如利用图书馆、信息中心、Intemet、有关的政府机构等；另一种是直接收集，即项目组成员直接对客户、竞争者、供给者、管理者、内部人员、及有关单位，人人进行采访，整理出书面记录，建立数据库。 有了大量的资料，要对它们进行处理和分析。提供阶段性结果有时完成一个项目要花费很长时间，咨询顾问可以不断地把自己工作的阶段性结果提供给客户。这种做法可能是有益的，客户可以随时作一些必要的调整，有时项目结束时，客户已经取得了明显的效果。这种做法需要两个保障：一是咨询方要保证提供的阶段性结果的质量；二是咨询方要与客户保持良好的关系，得到客户密切的配合。这里又会出现一个危险：由于咨询方与客户关系过于紧密，客户往往不自觉地把他自己的决策责任部分地给了咨询顾问。在这种情况下，咨询顾问应当清醒地决定自己该做什么，客户该做什么，以便贯彻所有的建议。咨询顾问应避免这种危险。咨询顾问的职责不仅是完成咨询任务，还要培养客户的造血功能，提高其处理问题的能力，使其在没有咨询顾问的情况下工作。问题的最终解决者是客户自己。综合分析，提出建议（咨询报告）分析之后要进行综合，综合考虑对每个问题的分析结果。必要时，还可以聘请多个外部专家进行集体交流、讨论。交流技法也有很多。项目组经过对问题的分析与综合，编写咨询报告，提出建议方案，向客户项目组和管理人员汇报。协助实施当一项建议被采纳，项目小组将协助客户准备一个实施计划，并组织一个项目计划实施小组，协助客户实施建议方案。实施小组的工作包括：编写实施手册；对客户进行讲解和培训；监督方案实施；定期或不定期地回访指导，并实测改善效果。工作总结及总结报告工作总结指咨询专家对课题组接受任务以来所有工作的概括总结，主要包括三部分内容：（1）对接受课题以来所作的工作及客户对课题组的配合工作进行概括性回顾，并实事求是地评价整个（2）咨询效果的评价和预测。课题组撤离时，决策方案刚刚实施完毕，其效果刚刚体现出来。课题组应在总结报告中实事求是地总结方案的效果，并对未来可能产生的效果进行恰如其分的预测。（3）对客户的建议，包括两个内容：一是如何巩固和发展方案实施效果；二是方案完全实施后，客户还会遇到哪些问题，以及怎样解决等。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

项目管理咨询内容需要根据组织的项目管理状况及不同的项目管理模式（单项目管理、项目集管理、项目组合管理）的实际情况，确定项目管理咨询的深度与高度。项目管理出现的问题并非只是项目管理上的问题。需要通过全面的项目问题分析与判断，确定项目管理问题的根源。因此，确定专业、科学的项目管理咨询流程至关重要。项目管理咨询流程是保证项目管理咨询成果的重要保障与服务标准。不同的项目类型与行业特点对项目管理咨询的知识与方法的要求千差万别。单凭综合的项目管理知识与技术已经很难解决不同行业、不同特点、不同组织类型的项目管理咨询要求。需要通过综合管理、专业技术与项目管理方法进行横向整合，从而保证项目管理咨询的质量与水平。

关于项目咨询，包括前期、建设、运营阶段。项目管理针对的是同一个事。

一、项目管理概述　　项目管理是一种科学的管理方式。在领导方式上，它强调个人责任，实行项目经理负责制；在管理机构上，它采用临时性动态组织形式--项目组；在管理目标上，它坚持效益最优原则下的目标管理；在芾硎侄紊希ue0e6ue3de斜冉贤暾ue362募际醴椒ā? 　　在项目管理模式中，采用的组织机构是一种与职能式组织结构截然相反的、以项目为中心的组织结构，是现代管理倍加推崇的一种效率化管理组织形式。传统的职能式组织结构是一种呈金字塔形式分布的结构，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和低层管理者则沿着塔顶向下分布，企业的经营活动按照不同的职能划分成部门。在职能式组织结构模式下，资源的调配，特别是人力资源的调配不灵活；信息沟通、民主决策和解决问题进展缓慢；外部反应迟钝--等级结构使员工强烈地忠诚于自己的部门，而不是项目或客户。随着咨询业务范围的拓展和咨询业务规模的扩大，这种模式显然不能满足咨询机构追求效率及质量的要求。而项目管理是建立在以项目为中心的基础上，根据已经承接咨询项目的要求，根据不同的专业和项目持续时间、进度安排等要素配备专业人员组成项目组，设立项目经理，实行项目经理负责制，从而进行统一的资源调配和分级项目管理。在这种模式下，每个项目就如同一个微型公司那样运作，每个项目团队严格致力于项目的完成，有可能迅速、有效地对项目目标和客户需要做出反应。 　　目前，在很多大型企业，特别是知识密集型和技术密集型企业，项目管理已经得到了广泛的运用；另外，在我们工程建设项目的施工阶段，项目经理负责制也已经为人们所熟知。工程造价咨询机构作为一种特殊的服务性社会中介机构，拥有大量专业性技术人才，同时承接的每个咨询项目又相对独立，这些条件都要项目管理实施的良好基础。如果将项目管理运用到咨询机构内部管理中，对于人力资源的充分利用，项目风险控制，质量标准统一以及项目实施的进度控制等方面都会起到积极的作用。　　二、项目管理的运行基础 　　1、内部环境基础 　　如前所述，并不是每个企业或者说机构都适合实施项目管理，每一种管理模式只有在适合它生长的土壤上才能得以生存发展。项目管理运行的内部环境基础总的来说主要有三点： 　　(1)高素质的专业化团队 　　高素质的专业人才是工程造价咨询机构的财富，也是项目管理中组成项目组的中坚力量。如果咨询机构本身承接项目后没有相关方面的专业人才能够胜任，就谈不上"因职设岗，因岗用人"，只有拥有这样一支专业化的团队，才能保持项目的顺利实施，保证项目优质高效的完成。 　　(2)运作综合咨询项目的条件和可能 　　项目管理对于单一的工程审价业务，特别是小型的工程项目所起的作用并不是非常明显，而随着工程造价咨询业务范围的不断拓展，对于大中型的工程审价、招投标、可行性分析以及全过程造价控制等项目则能起到有效管理的作用。当然，这就对咨询机构提出了更高的要求，只有形成一个以"质量求发展、发展后重管理"的良性循环才能利用项目管理这种模式有效的提高企业综合实力，使企业立于不败之地。 　　(3)具有明确的战略目标 　　一个企业的战略目标往往会决定其管理模式，只有那些不仅仅注重眼前利益而是谋求企业长远发展的企业，才会关注项目质量控制、风险控制、内部资源的利用等等方面，也只有在这样的目标指引下，项目管理才有其永武之地。 　　2、外部环境基础 　　工程造价咨询机构自身管理的完善和发展必须建立在一个规范化的行业大环境之中。我国的工程造价管理由于长期处于计划经济体制的约束下，受到的影响较深，工程造价咨询业起步也较晚，如果要使整个行业更加规范有序的发展，必然要相关的政策法规配套出台，给工程造价咨询机构创造更好的发展空间和条件，使整个社会转变观念，进一步理解咨询机构作为中介机构的服务性质，使工程造价咨询机构在社会上有一个稳固的立足点。 　　3、项目经理素质要求 　　由于工程咨询项目相对于其他行业的项目而言具有其特殊性：项目性质和要求差异较大，专业分工较细，专业之间的共通性较差，不同的职能岗位的操作方式也不尽相同等等；在这种条件下，对于工程咨询项目的项目经理要求就更高。 　　(1)具备管理和协调能力 　　在项目管理中，项目经理作为项目组的核心，必须对项目从开始运行到结束整个过程负责，对于期间所有的事务进行管理，协调项目组人员之间、外部客户以及其他相关单位的关系。项目经理只有具备管理和协调能力，才能遇变不惊，游刃有余，保证项目始终高效、有序的运作。 　　(2)具有较强的责任感 　　项目管理的优势就在于根据不同需求设立职责岗位，每个人对自己的工作负责，各个层次承担相应的责任。但是，责任的落实并不等于项目的分离和失控，项目经理应该在落实个人职责的基础上，把握全局，这就需要项目经理具有较强的责任感。 　　(3)能够恪守职业道德 　　工程造价咨询项目从某种角度来说比其他行业的项目更直接的涉及到利益冲突，这就需要项目经理在项目实施过程中恪过独立、公正的职业道德，在保证国家、社会利益的前提下，尽力寻求各方利益的平衡点。 　　(4)具备一定的专业知识及相关执业资格 　　不同的项目所涉及的专业不尽相同，而类似全过程造价控制等大型综合性项目则涉及的范围包括财务管理、物流管理、土建、安装、市政等等众多职能岗位，作为项目经理，对于具体专业的知识应有所涉猎，虽然不一定精通，但应该具备基础的识别和判断能力。对于与工程造价相关的法律、法规及经济知识应该熟悉，并具有一定的计算机运用能力。同时，随着社会对中介机构服务质量要求的不断提高和国家有关规定的不断出台，工程造价咨询机构人员的执业资格已经成为必不可少的条件。根据不同的项目特征，项目经理当然也应该具有相关的执业资格。 　　当然，由于每个咨询机构都有自身的特点，每个咨询项目也有不同的要求，上述的设立基础只是一个基本平台，还需要各个咨询机构根据不同的情况不断地加以完善和深化。　　三、项目管理的实施控制 　　由于工程造价咨询业务范围较广，各类项目的实施都有不同的特点，下面就以现在大部分工程造价咨询机构承接较多的工程审价业务为例说明项目管理的控制过程： 　　1、设立项目，编写项目实施方案 　　业务承接后，应由咨询机构相关负责人根据项目特点指派项目经理，由该项目经理提出项目组成员方案经过批准后成立项目组。根据委托方提供的资料分析结果和项目实际情况，项目组工程造价咨询人员应及时提出项目实施建议，由项目经理编制具体的咨询项目实施方案。该方案一般应包括如下内容： 　　(1)咨询业务概况； 　　(2)委托方要求； 　　(3)项目实施应重点关注事项及对策； 　　(4)项目组专业分工； 　　(5)项目实施时间计划，包括内部工作及外部工作的具体时间安排； 　　(6)项目实施方案的审定批准人及批准时间。 　　2、项目实施及三要素控制 　　在项目实施阶段的工作应严格按照方案确定的时间安排进行，项目经理工作的重点是对项目的质量、时间、成本三要素的控制，通过这三方面的有效控制而使整个系统达到最优。 　　首先，始终要坚持质量第一，抓好执业过程中质量控制点，由此将项目风险降到最低。 　　其次，要做好时间控制工作，对人为的、技术的、资金方面的各种影响因素，项目负责人应做出相应的判断，采取措施加以协调解决，动态控制以保证项目按时完成。 　　最后，效益是企业生存的目标和前提之一，项目经理应尽量使内部资源得到合理的运用，避免由于成本失控而使整个项目盈利与预期目标差距过大。 　　3、过程信息反馈 　　项目管理以项目为中心的特点使信息能够得到及时的反馈，项目经理应该做好与委托方的沟通和协调工作。在项目进行过程中若委托方有其他要求或由于被审方原因使项目目标发生变化，项目经理则需要会同项目组成员对项目实施方案进行实时的调整。 　　4、工作成果汇总并总结 　　在各个专业工作结束并完成项目初稿后，项目经理做好一级复核工作；在项目结束时，指导成员整理好业务档案，并且对照实施方案进行业务总结，必要时对客户进行回访，维护好客户关系。 　　四、结束语 　　综上所述，工程造价咨询行业的发展带给咨询机构的是机遇和挑战，作为咨询机构只有提高内部管理的规范化和标准化，才能树立自己的品牌，求得持续的发展。虽然项目管理模式在工程造价咨询机构的实施还有一个不断探索和磨合的过程，但是这一模式的优势决定其必然会在我国工程造价咨询机构得到推广和发展。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

什么是全过程项目管理咨询？全过程项目管理咨询的内容都有哪些？下面是中达咨询带来的关于全过程项目管理咨询的主要内容介绍以供参考。全过程项目管理主要内容有：前期项目管理、施工过程管理及后期项目管理；前期管理主要是工程项目施工前的决策和计划阶段的项目管理，涵盖前期审查、制定可行性研究报告、办理政府立项手续、前期设计等工作。项目施工过程管理的主要内容有：监理介入、招投标、购置建材、制作长周期设备、施工过程、中间交接等方面，项目施工过程的关键在于施工安全、工程质量、施工进度、施工成本等要素的科学化管理和有效控制。建筑单位委托工程监理单位来监督工程的施工质量，并对施工质量负有管理责任。竞标环节根据《中华人民共和国招标投标法》执行。项目施工的内容包括：试车、投料开车、生产考核、竣工验收项目、项目后评价等工作。建设项目全过程项目管理的特点工程项目全过程的管理模式将管理工程项目的全过程作为核心，在节约项目成本的同时，可以在施工期限内保质保量完成为基本目标，以实现项目的有效进行、实施工程项目为最终目的。工程项目全过程管理具有专业化、职业化和成本效益可有效控制三大特点。（1）部分建筑企业没有成立专业的项目管理部门，一般是临时组建的建设团队，大部分对于项目管理方面的规章制度和管理程序没有明确的认知，不具备专业的管理技能，从而不能有效保障建设项目管理工作系统的开展。而专业的项目管理部门则对项目管理工作比较了解、实践经验较强。（2）过去通常由政府和业主共同或临时组建的团队进行项目管理，换句话讲传统的项目管理不够职业、也不够规范，如此一来就会导致项目管理工作不具专业性，既提升了项目的成本开销、降低了投资效益，还会使得工程质量出现严重的问题。（3）项目管理工作需要专业的技术水平和较高的职业素养，若不具备对于项目成本的有效把控将难以进行，这必将违背羡慕低成本、高收益、工期短的建设目标。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

高速公路项目管理要点 　　高速公路项目管理主要是指在受到外部条件因素的作用下，管理者仅凭管理理念和管理方式，采用系统的理论方式与观念进行高速公路建设项目的合理管理。 　　摘要： 结合工作经验，主要将低碳环保理念作为论点，分别从目前管理技术、碳环保路线的高速公路项目管理等方面进行分析，针对论点分析总结了在低碳环保理念下高速公路项目管理要点，并且说明走低碳环保路线下高速公路项目管理对社会发展的意义以及对人类社会的贡献。 　　关键词：高速公路;低碳环保理念;项目管理;管理者 　　随着社会的不断发展，我国的高速公路也得到了快速发展。2013年12月25日，渝蓉低碳环保高速公路正式通车。随着低碳环保高速公路的通车，表明我国在公路事业取得了更高的成就。但是，在项目管理模式方面我国起步比较晚，对项目的研究方法与管理理论还没有研究透彻。所以，对高速公路项目管理模式进行讨论分析，显得格外重要。 　　1高速公路项目管理的基本概念及意义 　　高速公路项目管理主要是指在受到外部条件因素的作用下，管理者仅凭管理理念和管理方式，采用系统的理论方式与观念进行高速公路建设项目的合理管理。简而言之，项目管理包含了项目从投产决策一直到整个建设项目结束，在这个阶段中，管理者使用科学、合理的方式，有计划、有组织、协调、有控制地对项目进行评价，最终实现项目目标。 　　由于高速公路在建设过程中具备整体性和建设周期性长等特点，在投资方面投资金额较大，并且高速公路项目一般都是国家投资建设的，所以，对高速公路项目管理加强研究，对于我国的经济发展具有重要作用。一个高效的项目管理模式不仅能够节约成本控制，而且还能够保证建设质量与竣工周期。在项目管理模式研究阶段中，通过吸取国外高速公路项目管理模式的成功经验以及方式，能够在提升我国项目管理水平的同时，避免建设过程中可能出现的问题，从而确保我国的高速公路得到稳定发展。 　　2传统项目管理模式存在的问题 　　自上世纪90年代初期以来，我国高速公路建设过程中采用的项目管理模式主要以不同形式的承包制、法人负责制、监理制等项目管理模式。虽然这些项目能够推动在相应范围中我国的高速公路建设发展。但是，社会发展的今天以及经济与管理水平不断提高的过程中，传统的项目管理模式存在不合理问题层出不穷。例如：工程质量问题、费用超支问题、工期拖延问题等。由此可见，传统的项目管理模式不能在当前形势下发展，不能够满足当前高速公路建设的需求。总体而言，在传统的项目管理模式中很容易产生以下问题。⑴传统的管理模式没有能够在企业的管理理念下进行管理，在实际的项目管理过程中采用的是指挥部的管理模式，既：项目在成立之初组建施工队伍，当项目完成建设竣工之后，又把施工队伍解散。 　　这种管理模式不能够将建筑过程中的管理经验进行总结，所以，在管理过程中很难把项目管理水平提高。⑵在传统项目管理模式当中，参加项目建设的施工方往往都是独立施工单位，因为独立的.施工单位通常比较缺乏完善的协调机制，所以，施工单位为了追求利润，在项目建设过程中就会与其他单位发生冲突与矛盾，在进行项目建设过程中缺少整体性。⑶在传统的管理模式中，无论是在设计阶段或是决策阶段与施工阶段，各个阶段中的管理人员都是不同的，所以各个阶段中的管理人员没有能够得到有效的沟通，在施工过程中往往会出现信息交流停滞现象，从而对工程造成一定影响，不能实现系统性信息管理。⑷ 　　传统管理模式当中，设计管理与施工管理两者都是分开的，这必然会导致设计阶段管理权限会偏于设计方。另外，在施工阶段，管理权限又是在施工单位，所以，在建设项目的过程中，这两者一旦缺乏沟通交流，那么变更现象的产生是必不可免的，会在一定程度上导致变更出现，同时还影响着整个项目工期。⑸在项目管理过程中，管理者牵头的现象非常严重，常常有施工单位与监理单位配合的现象发生。这种配合现象对于监理单位来说是不利于单位发展的，在施工过程中严重地削弱了监理的权利与地位，导致监理功能不能更好地在高速公路项目管理中发挥。 　　3低碳环保高速公路环境下的项目管理模式 　　当前，BOT+EPC项目管理模式在低碳环保高速公路中得到有效应用，这种管理模式能够在一定程度上实现设计、施工、建设、转移、变更、运营等系统化的集合，能够有效地对资源进行整理，可以在很大程度上节约项目成本，保证施工质量符合建设标准。总体而言，这种管理模式包含以下方面内容。⑴在低碳环保环境下，其项目管理模式在进行组织方案的编写过程中，能够在对高速公路施工安全与质量基础上将实际情况结合，采用低碳环保材料、适当的施工工艺、节约能源模式，降低施工带来的环境破坏问题，从而实现节材、节地、节能、节水。⑵针对项目施工过程产生的废气、废水、废渣，项目管理单位需要设置专员对其进行管理。设置的管理人员需要通过专门培训之后，还需要具备扎实的实践经验、责任心强的人员。通过对施工过程中垃圾管理体系的完善，提升了环保部门对垃圾处理工作的组织。 　　需要专门成立项目管理领导小组，施工项目经理与总工以及项目书记应该首当其冲，对施工过程中低碳环保的指标进行检查监督，完善施工期间的建设管理工作。⑶应从总项目办公室开始，做好平时的管理工作，避免高能耗的消耗。在办公用纸方面，除了重要文件与资料，相关的资料传输可采用网络化，使用邮箱的方式进行传输，建议办公室无纸化;在会务经费方面，要控制好开好会少开会的项目管理模式，从而能够减少会务费用;在水电浪费方面，需要严格管控长明灯、水流不止现象，做好空调开放工作，实现水电规范管理;总之，对于环保工作项目管理部门必须狠抓，需要做到落实到位、任务明确、责任分明。 　　4结语 　　随着我国经济的快速发展，高速公路的建设日益增加，在建设项目增加的同时，给环境带来的压力也逐渐加大。因此，在建设过程中要走环保路线，贯彻低碳环保的建设原则和理念。减少其对环境带来的各种负面影响，提高我国的能源利用效率。低碳环保的项目管理模式不仅对我国实现可持续发展起到重要作用，同时也是世界的发展趋势，是中国走向世界的必然结果。 　　参考文献： 　　[1]江枫.公路工程项目管理的若干思考[J].中国新技术新产品，2016(5)：50. 　　[2]汪建竹.道路桥梁中项目管理探究[J].江西建材，2016(4)：66-67. 　　[3]陈海波.从项目管理中思考项目设计[J].中国水运(下半月)，2014(12)：150-151. 　　[4]任艳斌，杨新宇.项目管理的合作、服务与发展[J].交通世界(工程技术)，2015(4)：66. 　　[5]郑韶光.地方道路项目管理[J].交通世界(工程技术)，2015(3)：90-91. ;

不同行业或者领域的项目，其项目的会议形式、会议类型、会议条件、会议议题设置都会有所不同，但是，就为实现会议最佳效果的会议筹备、准备却不乏共同之处。准备充分，组织良好的会议是研究和解决问题的有效管理方式；反之，既造成资源浪费，还会给会议这种原本具有集约、高效管理功能的管理方式带来消极影响。 无论是何种会议，共同的核心问题在于如何清晰认识、集中掌握、系统分析、充分的准备和利用会议资源。即真实全面的会议资讯、合适的会议参与方选择，恰当的时间安排，充分的会前协调准备。 以无差别为前提，对于具有普遍适用性的项目会议组织来说，项目会议可以分为两种基本类型：基于项目正常进行过程的例行会议和针对个别偶发问题的临时会议。 由于项目例行会议一般是根据合理的工作周期预先设置安排的会议，所以，应该尽可能地将会议纳入例行管理工作程序，明确会议资源需求和标准，制定合理的会议议程，既定会议时间，提出与会人员要求，突出会议目的。满足能够通过会议了解现实，认识问题，研究决策，提出解决方案的需要。例如，对项目进度资料、质量数据、投资使用状况提出具体要求；对与会者的层级作出具体规定；对会议资讯做出通报、核对、统一的议程安排等等。同时，会议组织者应该于会前进行直面工作现场的独立调查、分析、预想，使会议准备足够充分。 鉴于临时性会议处理的是偶发性问题 ，所以提出具体的会议准备要求并不容易。具有普遍性的适用原则是：详尽核对和落实针对的问题，对合适的与会方做出正确判断，尽可能沟通已知会议资讯，确定合适的会议地点和方式。由于会议准备难以保证充分，临时性会议经常不能保证一次性有效解决问题，但是，应该力争做到第一次会议成为能够迅速有效解决问题的条件。即为再次会议做出充分准备或者以非会议方式解决问题的条件。 开好会议，即便是项目会议这样的单一问题，也不容易简单叙述清楚。上述大原则仅供参考。总之，开好会议，既需要管理素质和技能，也需要管理组织艺术，会议组织者素质尤其重要，甚至在某种程度上起决定性作用。开得好的会议，一定是即能全面掌握情况又能解决问题的会议。事实清楚，分析准确，处置及时得当是开得好的会议的标志，所有会议筹备始终面向这一标志的实现，是做好会议筹备的关键。

项目管理的规范化 　　项目可大可小，大到一个跨年度的工程，小到一个办公室装修，对企业而言，都属于项目管理的范畴。项目可不可行，项目可不可控，项目与企业发展战略关联多大，项目如何推进，项目实施验收，项目预算与核算……等等，都是项目管理的内容。企业发展速度快，上项目速度和频率也高，项目管理难度也随之增加。上项目就意味着增加投入，投入就意味着风险，项目的风险管理也要提上议事日程。企业已有业务的深耕细作决定企业发展的深度，企业项目管理的好坏决定企业发展的宽度。企业既要做大又要做强，就不能忽视项目管理。这里所讲的项目既有技术改造项目，也有管理创新项目，二者不可偏废。 　　 一、 项目立项 准备充分 　　企业导入新的项目，不论是战略规划中预定的项目，还是临时增加项目，都不能缺少立项环节。这就如同计划生育的准生证，人口不能无计划生产，项目也不能无计划开办。立项的主要工作就是可行性分析，现在流行说SWOT分析。大项目要反复论证、层层审批，遵循企业决策审批管理流程即可。小项目环节可以简化，但可不可行，要有数据分析，要权衡利弊得失。一个宗旨：这个项目要有利于企业目标的实现和价值增值。偏离这个宗旨的项目不予立项。 　　 二、 项目报批 预算先行 　　项目可不可行是第一步，可行才能报批，报批必须预算先行。光有项目可行的`结论，没有项目实施的预算，这样的项目不能批准。企业运行的实际告诉我们，没有预算的项目最容易开支失控，同时还容易滋生腐朽。企业的老板们可得留意啊!事先的控制远远强过事后的处罚。预算永远是企业防患职务犯罪的最佳武器。 　　 三、 项目启动 组织成立 　　相对而言，项目在企业组织的事务工作中总是处于临时地位，这是项目的阶段性特点所决定的。如果企业新增一个项目就增设一套机构，企业的组织就会无限膨胀。为了防止机构臃肿，企业有必要设置临时项目小组，授予项目小组处置与本项目相关事宜的权力，项目结束，临时小组即宣告解散。这就是我们常说的项目授权，介于岗位授权和临时授权之间。所以项目启动往往伴随的就是项目小组成立。 　　 四、 项目跟踪 循序渐进 　　项目小组成员往往都兼有本职工作，应该反过来说，是原有岗位人员兼职项目管理。但是不管项目小组成员原有岗位职务高低，他一旦成为项目小组成员，企业其他人员为了这一项目的顺利进行，都必须尽力配合，哪怕你是这个项目小组成员的顶头上司。企业所有新增项目都是企业发展所必须及时引进和开展的业务，是有严格时间要求的，任何人都不得以任何借口阻碍项目进程，否则企业发展步伐或经营目标就有可能受到影响。循序渐进必须以全体成员的支持配合为前提。项目小组成员所做的工作就是跟踪到位。 　　 五、 项目变更 理由充足 　　时间跨度大、涉及面广的项目往往会面临中途调整，这一点也不奇怪。去年爆发的金融危机不知打乱了多少项目计划。这也许是特例。不过就是没有外力作用，企业自身也可能做出主动调整。一是项目进展顺利，可能提前完成;二是项目进展受阻，无法按期完成;三是项目立项草率，中途发现没有实施价值;四可能是物价上涨过快，预算严重不足……总之调整势在必行。调整并非不可，而是要有充足的理由。报批程序与立项基本相同。 　　 六、 项目风险 防患未然 　　金融危机并非一无是处，至少教会了人们懂得什么是危机。当然人们从中还可以学会很多。做任何事情都是有风险的，不同的是企业对风险了解的程度和防患措施是否到位。时间短、事务工作少、投入不多的项目相对来说风险肯定小，项目小组成员注意安全就够了。对于时间跨度大、事务工作多、投入大的项目，就必须设置风险管理机制了。是选择项目外包，由专业公司承担，还是购买保险、自己承担?还是三方联合，风险共担?也是需要论证选择的。风险预防只能是好中选稳。投资过大的项目必须专人负责风险管理。 　　 七、 项目验收 仔细核算 　　项目变更也好、遇到风险也罢，既然企业依法决策了，项目小组成员就要想方设法、克服困难、战胜挑战，确保任务完成。项目完工，必须立即组织验收检验，对照预算仔细核算。这里绝不仅仅是考虑花钱多少，而是检验企业决策是否正确、检验项目是否真正于企业有用，从而判定项目是否达到预期目标。项目验收必须出具验收报告，必须同时对项目小组成员的工作进行考核，不能让企业的投入没有效果，更不能让企业的投入打了水漂。 　　 八、 项目应用 逐步完善 　　企业也不要指望项目有立竿见影的功效。任何好技术好方法的引进都有一个消化吸收的过程，也有一个被企业成员理解认识的过程。有一点项目小组可以做到，那就是项目完工后，对项目实施的作用、意义和注意事项向全体成员讲清楚、说明白。只有共同认同，项目的推行才会变得简单易行。技术项目的引进，只要调适到位，效果就可以立即显现。管理项目的引进却不一定如此顺利。特别是涉及到需要观念更新和思维转变的项目，更是不可能一蹴而就。这既需要耐心、智慧，也需要毅力和勇气。 　　项目管理决定企业发展的宽度，也影响企业发展的深度，项目管理考验企业发展的智力和毅力。 ;

好难啊

就目前来说应该是NO.1，从两个方面就可以分析出来：1、方峻个人方面分析：方峻（TFong）是中国香港多元跨界设计师。个人教育方面，先后在美国美联大学、意大利米兰理工学院、国立华侨大学、香港理工大学深造哲学、建筑设计、设计管理的学士/硕士/博士课程及学位。权威性方面，方峻身兼香港室内设计协会专业会员（PM00408）、国际室内建筑师/设计联盟会员(0281)、中国建筑师学会室内设计分会会员(8030)，显然是得到业内专业人士认可的。获奖方面，方峻从2008年到2016年，相继获得过金外滩奖、艾特奖、金堂奖、国际建筑景观室内设计大奖金奖、亚太室内设计双年大奖等数十个奖项，个人实力可见一斑。作品出版方面，方峻先后出版过《“悟”设计》、《设计有约》第1--5集等专集作品，可谓经验丰富。不过，只是凭借第一点说明不了这本书的地位，两者不是绝对关系。接下来我们就从书籍本身以及软装管理这个行业来分析一下为什么我认为它就是软装管理方面的第一书。2、书籍本身方面分析：首先，《装置艺术项目管理体系与应用》这本书是凝聚了方峻个人逾二十年的设计与管理经验梳理和淬炼而成，含金量十足。其次，从软装行业本身来分析， 在中国，设计从清末到改革开放之间有一段很长时间的空白，所有的设计在那个时期都难以发展，改革开放后，中国的设计应用才真正开始其发展历程。尤其近20年，随着经济的高速发展，中国的设计行业亦形成了一定的产业基础。然而，从设计师层面看，中国的设计师很多都是才华横溢的“独行侠”，不少都是单枪匹马，懂软装精细化管理的设计师微乎其微。而从设计产业的层面看，尽管如今中国的设计公司数量庞大，如雨后春笋，且形态多样，但普遍存在规模小，原创力不足，商务成本高等问题。显然，这是企业过于注重设计而忽略管理的后果。和企业一样，行业内探讨软装管理的书籍也不多，有的对软装管理划分的不合理，有的没有找到软装管理的痛点，只是在隔痒挠靴。而这本书结合了方峻二十年的个人经验以及国外先进的运营管理制度，对软装管理行业来说算是一个里程碑的作品。可以说，此书的面世，标志着中国软装行业正式走进了软装艺术精细化管理新时代。 综上所述，就目前来说，《装置艺术项目管理体系与应用》称得上是中国陈设（软装）精细化管理第一书！

装修施工项目管理流程 　　导语：随着经济发展以及雾霾天数的增加，国家对环保更加重视。社会呼吁批量化精装交房，正成为新的趋势。装修出高品质，又要尽可能减少二次污染，我们的肩上机遇与责任并存。下面我为你整理的装修施工项目管理流程，希望对你有所帮助！ 　　 餐饮店装修的基本流程和步骤 　　 一、设计阶段 　　1、餐饮饭店租定后，预约专业设计师去现场实地测量，根据房型结构、饭店功能等需求，设计师会作出初步的平面方案、概念图等材料给客户进行参考。 　　2、客户对平面方案和设计理念满意后，签订设计合同，进一步深化设计，深化设计不仅要满足饭店的功能需求还要追求合理美观，提供的效果图要充分体现设计理念与饭店风格。 　　3、设计师要提供完整的施工图纸，包括立面图、水电图、墙体改建图等等。 　　餐饮行业涉及到公共卫生及消防安全，所以其设计方案不仅要满足自己的使用需要，而且还要满足物业公司、政府有关部门（如卫生局、消防局）的管理要求，所以设计师要综合考虑消防、卫生、环评等因素，确保提供的图纸能够通过物业与相关部门的审核，取得施工许可证。 　　 二、施工阶段 　　在正式进入施工阶段前，客户还需参考施工预算并与装修公司签订施工合同。在设计师提供的设计规划以及选用材料的基础上，装修公司可预算出整个装修过程的费用，包括材料、人工等费用。客户认可后方可与装修公司签订施工合同，合同中的内容应包括项目造价、工期、付款方式、保修期等等。 　　1、进场准备 　　a、施工人员进场要与物业单位签订施工责任合同，业主要明确装修业主须知，并与物业签订有关责任合同。由业主或装修公司自己为装修队伍办理出入证、施工人员押金。 　　b、施工人员要对原始房屋进行现场验收：门窗是否齐全、墙壁顶面地面是否平整、厨卫排水管道是否通畅等等，都应严格检查。如果店面属于旧建餐厅更新改造则还涉及到拆除、清场工作。 　　c、施工人员必须对进场的材料进行审核，水电、木工设备最先进场，同时对基本的水电材料进行预订，还要明确开关、插座、卫生间龙头排水布置等设计事项，以便展开后续工作程序。 　　2、施工 　　餐饮饭店的装修施工顺序一般如下：水电施工——木工——泥工——油漆工——安装阶段（橱柜、木门。地板、散热器、开关、灯具等等）——保洁阶段——家具软装进场安装。这个期间，餐饮桌椅等外加工的部分要及时跟进，以便硬装部分完成后能及时将软装安排进场，提高效率。 　　3、竣工验收 　　饭店装修竣工后，需要会同设计、施工、设备供应单位及工程质量监督部门对装修、水电空调安装、电力增容、抽排烟系统、收银系统、天然气系统等进行全面检查，验收工程的施工质量，同时对验收检查中存在的问题提出整改意见。 　　4、保修服务 　　由于餐饮店内安装了比较多的设施，在经营过程中难免会出现各种故障，例如空调系统、电器设备故障，一旦产生这些问题就会影响到餐厅的正常营业，所以需要及时处理完善。因此在装修时，客户也可以指定一家信誉良好的装修公司作为总承包，减少供应商数量，这样处理起售后服务也更加可靠高效。餐饮装修的保修期应当以施工合同上签订的期限为准。若在保修期内出现质量问题，则由装修公司负责检查、维护、修缮。若保修期满。项目的质量和安全则由业主负责。 　　5、餐饮经营许可证的申请 　　餐饮饭店装修的同时要进行餐饮经营许可证的申请，一方面节省宝贵的时间，另一方面，申请过程如果出现问题，可以在装修过程中及时整改。这个方面，我们创艺汇可以协助客户办理餐饮服务经营许可证等各种证件。 　　客户需要提供的材料包括： 　　餐饮服务许可申请书、预先核准名称的证明、餐饮服务场所使用证明和设备布局、工艺流程、卫生设施等示意图、提出申请的餐饮服务经营者、其法定代表人或业主的身份证明复印件、食品安全管理人员培训合格证明复印件、保证食品安全的规章制度、法律、法规、规章、标准、规范性文件或省级食品药品监督管理部门规定的其他材料。除了齐全有效的材料外，还要经食品药品监督管理部门现场指导、审查，并取得符合要求和基本符合要求的结论。 　　 餐饮店施工的组织和管理 　　 一、餐厅外观区 　　1、餐饮店外观施工的前提条件是消防、市容、规划、占道及渣土等上级管理部门的手续齐全，此项工作应在施工进场前一个月左右开始办理，以便修改方案，施工进场前一周内应手续齐全，以避免不必要的停工。 　　2、招牌字能早一天完工亮灯就早一天做广告，且亮至晚12点，以增加本店在本市的传播力度。 　　3、外观排水、防水的隐性矛盾，一方面是有空调室外机的冷凝水的排水，另一方面是雨棚的排水、防水，一般竣工后此项工程均不验收，不下雨、不开空调就不会暴露问题，建议主观验收本项工作，以除后患。 　　4、外观高空作业的施工安全应不能忽视，尤其是雨季施工，施工安全的管理避免给甲乙双方造成不必要的损失。 　　 二、后厨操作区 　　后厨是一个餐饮店的心脏，后厨的正常运行直接影响每一个餐口的销售额。因此，后厨的基础工程应排在最前边，后厨应在前厅完工前20-30天完成，给后厨设备调试及试菜留出充足的时间，才能保证尽早开业。 给排水、强弱电、防水、地砖的防滑程度是后厨运营期间的主要发病区。 　　1、给排水系统 　　a、后厨给水端点（即：水龙头）的压力均衡直接影响后厨的工作效率，一般此类图纸均不详细，施工前的检查与过程中的实验将有效的避免矛盾的发生。 　　b、排水内网各端点的坡度保证了排水的顺畅，施工要点：前高后低、前窄后宽、前明后暗。高低宽窄决定这排水的速度，前端明沟后端暗沟以方便清理排水沟内的杂物，明沟需定期清理，以保障通常。 　　c、排水外网化油池的施工与定期清理的设施完善是保证内外网通常的一个重点，从化油池至市政排污管道的通畅检查与维护预案应在选址前考察清楚，以解决运营期间的后顾之忧。 　　d、强弱电布点，后厨的电器设备一般分380V和220V两种，设备的摆放位置均需预留电源，墙面贴砖后再调换设备位置，需增加插座时只能拆除墙砖，为了避免遗漏，一方面厨师长反复审核图纸，另一方面可多布几个备用插座。弱电设计一般进场较晚，而最容易遗漏的是打印机的电源插座。 　　e、防水，后厨的防水必须做两次24小时的避水试验，不能因为任何原因而减少此项工作 　　f、地砖，后厨地砖选择与施工有三个重点，一是任何一个区域都要向排水沟方向找坡，二是选择防滑吸水的地砖最佳，三是留10MM的砖缝以增加防滑及找坡的效果。 　　 三、前厅营业区 　　营业区是餐饮店施工作业面最大的区域，也是占用资金最多和工期最长的区域，以下八大措施解决八大矛盾： 　　1、各阶段图纸与现场复尺解决尺寸矛盾 　　从现场放线后出现的与图纸不符的情况，必须通知设计师，施工单位及甲方在没有设计师允许的情况下不要擅自决定修改方案，因为改动后很可能影响到其他地方的矛盾，可能会因此一个矛盾变成几个矛盾，或一个小矛盾变成一个大矛盾。设计师会整体考虑问题，综合各专业及后期家具陈设问题提出综合性变更方案。 　　2、各专业施工顺序的有效组织解决各专业的交叉矛盾 　　隐蔽工程的空调、通风、消防、强弱电与吊顶造型及层高间的矛盾需整体协调，谁先谁后、谁上谁下、谁避让谁等，尤其注意消防、空调与通风间的矛盾。因弱电进场一般较晚，吊顶封板前与弱电的协调非常重要，有效协调将避免矛盾，为投资方避免浪费资金及空间。瓦工、油工与木工间的矛盾主要出现在收口及平整度的问题上，施工前及施工过程中的步步协调是避免矛盾发生最有效的方法。 　　3、材料选购与进场时间的合理安排解决工期进度的矛盾 　　材料不到位是影响工期的主要原因，尤其体现在甲方供应材料的情况下，因甲方采购人员的专业性欠缺，而产生的决定价格、规格、花色、性能、质量等问题的时效性差，更可怕的是半个月甚至一个月的时间，连准确的材料供应商都找不到，提前根据设计方提供的材料表考察材料市场，多家比较，并按设计要求按施工进度要求供应材料，才能有效的保证工期。 　　工期的拖延直接影响着投资方的三笔钱，一是多支出房租，二是多支出员工工资，三是营业收入，晚一个月交工，投资人就少挣一个月的钱。选择专业性较强的采购人员，是在为投资人挣钱，专业人做专业事，时间就是金钱就体现在这里。 　　4、材料提量的"符合解决浪费和工期进度的矛盾； 　　材料准时到场只是第一步，材料数量的准确更加重要，多则浪费，少则务工，主要体现在订货及加工周期长的材料上，因缺少少量材料，但补货周期又很长的情况时有发生，前期材料提量的审核可以避免因此造成的工期延误，惩罚责任人的钱远远低于因晚开业所造成的经济损失。 　　5、现场的每日施工清洁与维护解决成品保护的矛盾 　　现场的每日清洁，保证施工现场的整洁，避免施工垃圾及硬质、锐利材料对完成面的污染和破坏，施工过程中对部分完成面的成品保护更加重要，施工过程中对装饰面层破坏的情况时有发生，有些破坏甚至无法弥补，或维修成本极高。有效保护避免破坏是杜绝意外发生的最好方法。 　　6、各专业的分布验收解决施工质量和正确与否的矛盾 　　分布验收避免拆改返工，主要是八个验收阶段： 　　一是隔墙定位验收； 　　二是隐蔽工程的消防、空调、通风、强弱电等管线铺设验收； 　　三是上下水管线验收； 　　四是防水的避水试验验收； 　　五是灯位开孔前的画线验收； 　　六是造型尺度验收； 　　七是收口及造型能否交圈验收； 　　八是面层质量验收。 　　7、大面积面层材料的样板制作和局部实验性施工解决重大矛盾冲突 　　大面积面层材料施工或新型材料的施工，施工前的样板制作或小面积实验性施工是安全施工的保障，成品性材料定样封样相对简单些，半成品材料如木饰面油漆样板需按正常施工1：1的材料及工艺制作样品，审定后封样，大面积施工按样品验收。 　　这里重点强调试贴墙纸的重要性，很多墙纸的对缝对花的工艺要求因厂家的不同而不同，先试贴4条等待干燥后，审核效果没问题时，再大面积施工。大面积材料及昂贵材料的施工前有效的准备工作能够大大的降低失误率。 　　8、定期现场会解决按计划施工和意外性事件的矛盾 　　因多专业共同施工，定期的协调会需将矛盾提前消化掉，来保证各专业按进度正常施工。一般三天一小会，七天一大会，会前管理者必须巡场并寻找问题； 　　开会为的是统筹管理： 　　一要报告会前的工作进度及会后的工作安排； 　　二要提出当前的工作问题（一般会后解决问题以节约开会的时间）； 　　三要督促进度； 　　四要重复强调工作重点； 　　五要鼓舞各班组的士气。 　　开会是为了时时掌控施工现场的情况，及时的发现问题才能及时解决问题，避免重大矛盾的发生。 施工组织制管理就是一个发现问题并在有效的时间内解决问题的过程，尤其是餐饮店的施工，一般情况下是将各专业的工人临时组织到了一起，各班组之间的磨合及对图纸和现场的熟悉，要在最短的时间内完成，离不开管理者对工人与工人、工人与工艺、工艺与图纸、图纸与现场的协调。 　　组织管理目的是要在预算范围内，按照图纸，依据现场，根据进度，保质保量，通过组织与管理，将图纸变为现实。 ;

精装修项目管理流程 　　项目先后衔接的各个阶段的全体被称为项目管理流程。在项目管理过程中，启动阶段是开始一个新项目的过程。在项目实施阶段是占用大量资源的阶段。下面我为大家带来精装修项目管理流程，希望大家多多阅读！ 　　精装修项目管理流程1 　　 1 精装修精细化管理内涵 　　很多人对于精装修的管理，都反映在：总分包，各分包的协调；精装修专业的控制，精细化管理这两个方便上，其中，何谓精装修的精细化管理？ 　　第一，设计精细化（业主方设计深度去到施工图程度），第二，材料设备精细化（具体的材料要求有明确的规定及数值要求），第三，工程管理的精细化（人到位、资质到位、管理体系的建立），第四，后期管理及交楼的精细化（物管人员的专业程度达到，交楼给小业主的资料管理完善，有自己的系统），第五，ISO的建立。 　　但对于大多数精装修管理方，上述要求都做到的基本很少，可以实现其中二到三个项目的已经很不错了，所以关于精装修能否可以实现精细化管理，还是要看本企业的管理架构是否完善。 　　 2 精装修管理的特点 　　2、1 全专业性 　　精装修覆盖土建、水电、园林及外墙等所有建筑专业。 　　2、2 全过程性 　　精装修工程管理覆盖全工程施工周期，包括土建（设计深化，前期移交）、精装修施工期、移交小业主阶段（维修期），而且精装修专业是唯一一个要直接面对小业主的专业。 　　2、3 档次差别性 　　目前市场上的精装修档次差别大，有几百块一平方到上万一平方的都有，而且根据建筑功能，分一般住宅、高挡住宅、公寓装修、别墅装修等。 　　 3 精装修管理过程的划分及管理要点 　　根据精装修管理的两大难点，精装修管理过程一般分为：土建移交阶段、精装修施工阶段、验收移交物管或小业主阶段。如果站在业主方管理的考虑，我认为有以下一些要点和要求。 　　3、1 土建移交阶段管理要点 　　三线移交的监督，包括其它专业的放线（如电梯、幕墙、铝合金等要同步，不仅限于土建） 　　移交区域除了大堂及室内，对应的如设备房，楼梯间，地下及负一楼最好能同步，以避免最后竣工时间的延误 　　涉及到各分包的招标要确认要提早。如户内门及大门，如不提早确认，待土建退场后需要再二次修改，会早成对后续的返场时间工程管理工作造成很大影响。 　　临水临点垂直运输及工人宿舍办公室等，需要业主协调的要提早安排。 　　施工通道及临时货物的中转，原则上由精装修单位统筹，但需要考虑土建退场及园林交叉施工的可能，提早准备通道。 　　进场前，可能因为装修单位要设置临时洗手间等文明施工设备，要求土建机电单位等先进行部分设备施工。 　　考虑到永久电及永久水和临水临电的替换，要安排有利的临水电布局，不对将来的切换造成影响。（临水一般设置外立面，如漏水不会对室内造成影响。临电一般设置在管井，可以提早安装管井门进行保护）。 　　交接前，应安全本项目的所有供货商和材料商进行交底会，让业主监理及装修单位明确本项目所使用的材料、工艺要求及供货时间有初步印象。 　　对于总包的整改，要建立要求，如不能及时整改及整改不合格，马上安排后续单位进行替换施工，保证不影响工期。 　　其它单项的交接，尽量不要有无施工责任单位的过渡性移交，尽量有上序工序的责任单位对下序责任单位的单项移交，避免不必要的责任扯皮。 　　3、2 精装修管理阶段 　　建立检查评分制度，考核各施工单位项目经理能力及监理的专业水平。 　　对所有进场材料（没开始报建的要填写材料进场计划）要建立台帐，方便随时核实及整理。 　　精装修的合同对于节点支付粮单可能没有详细划分，要和装修单位明确详细节点，达成共识，也方便监理确认节点目标。 　　质量监控体系，应该是监理检查发现及要求整改，监理为主责单位，业主负责监督，并且要定期联系设计到现场进行图纸复核，及联系各政府监督部门来施工现场进行相应的规定检查（如质监站、节能检测等）。 　　主材（如木饰面和石头等）在生产过程中可以检查其质量生产的，要在生产前进行工艺抽检，如木装的油漆施工，石料的开版选择等。 　　精装修的施工期内，要对一些主要的工序，如卫生间隐蔽，天花隐蔽、铝合金试水等重要工序，业主要联合监理进行现场验收，并且验收后马上签名确认，对其它配合单位如果没有及时配合，要给予严肃处理。 　　因为精装修施工期也是整个项目施工期的最高峰，所以必须明确所有参建单位的竣工资料填写及名称等要求，由监理统筹，进行培训学习，保证精装修完工与竣工验收顺利接换。 　　精装修的精细化管理，前提是管理人员首先要到位，第二个就是人员的经验及素质满足本项目要求，然后对项目内的每一户建立分户档案，档案包括由交接开始的资料，包括所有隐蔽验收及关键工序的验收文件，以对将来回出现的质量问题进行可追溯性研究。 　　精装修大面积施工前，必须要求做工艺板房及样板房，所谓的工艺板房，就是为了给后续的施工工艺进行指导性的施工的板房，一般要求除会污染的材料不安装外，如木饰面，石头、设备面版等材料外，其它工序都要完工，但可以是半成品，如天花可以施工完毕，但不要求做乳胶漆。样板房是指最后装修移交的成品展示。一般要求工艺板房为施工单位进场后2个月内完成，样板房为进场后3～4个月（视材料供货期影响）。 　　关于成品保护问题，产品保护除保证本单位的成品不受其它单位破坏外，还要考虑到不影响其它单位的正常施工及后续交叉作业的影响。所以成品保护必须是要本单位及其它相关单位互相讨论后，以文件的形式确认下发安装，也要求相关单位对此作法认可，将来出来破坏问题可以按约定处理。 关于现场的偷盗管理，第一，现场必须进行封闭式管理，如在架空层的上一层设置大门，有精装修保管，下班时间关闭，电梯上班开启，下班关闭，且尽量保证工人出入通道只有一条（保证有救生通道）。第二，所有参建单位约定防偷窃协议，如每家单位偷窃后建立由业主监理确认工程量的台帐，如发现其中有偷窃的责任单位后，由责任单位全部埋单。 　　由于精装修单位进场后，参加单位过多，必须建立应急机制，在现场发生的安全质量事故必须可以马上组织目标地处理，且由装修单位带头定期进行消防演练。 　　3、3 精装修竣工移交阶段 　　精装修完工前，经监理验收后，才可以进行开荒工作。开荒工作为各分包自我清理、精装修牵头的建筑开荒、物业或专业公司的清洁开荒，业主正式收楼后的局部清洁。 　　按照相关要求，所有户外必须张贴分户验收表，表格上必须有相关单位的责任人联系方式。 　　精装修移交给物管前，必须由监理统筹，对相关物管人员进行各设备及功能设置的交底使用培训，在培训没有完成或者没有确保有上岗人员操作前，所有设备设施必须有精装修单位人员管理。 　　物管是将来可以协调工程问题90%以上的协调者，所以精装修的项目经理及下面的维修主管要与物管增加沟通渠道，尽量让物管知道施工维修的流程及工序，让维修工作更加合理和及时。 　　 4 协调各分包技巧 　　精装修工程管理一般的沟通渠道可以分为：工程例会专题例会等会议、现场的日常巡查、各种检查评比活动、与各总分包项目经理的当面沟通、与各职能部门（包括设计、预算政府部门的沟通等。 　　4、1 工程例会制度 　　工程例会是每个人展示自己工程管理能力及协调能力的平台，但由是一个充满利益斗争及解决问题的战场，我认为组织好一个工程例会是一个项目管理者是基本技能，组织工程例会主要为： 　　控制好开会时间开会讨论问题，一般工程例会控制适宜在1～2个小时内，时间太长会造成与会人员的疲劳及对组织者效率的质疑。技术问题原则上不能在工程例会上讨论，因为很多参与人员会不清楚其中的技术原理，而且讨论后，没有经过其它部门的确认，也不可以马上实施，工程例会就是讨论在工程实施过程中需要协调的管理问题。 　　如两个单位的协调问题，没有经过第一次沟通就直接在管理例会上提出，组织者应当给与批评，像日常的管理巡查发现的一般问题，不申报监理就是会上提出的也要给予批评。提出的协调问题经总分包多次讨论没有结果的，但作为业主代表可以当场拍扳确认的，可以马上在会上明确，并且作为会议纪要内容，会后可以要求施工马上执行，需要设计讨论在实施的，要确认好完成时间，推进的责任人等，确保在下次工程例会上有所进展。 　　关于计划有延误的情况，如果在会上明确了责任单位，且责任单位没有任何补救建议，应该在会议纪要里注明，作为以后追究其延误工期的记录之一，且通报各参建单位，作自己相应的计划调整。 　　4、2 做好各方协调工作 　　关于协调问题涉及到各方冲突的协调办法，如几个单位要协调搭脚手架共同使用的费用分摊问题，先了解产生的总费用及施工时间，单方面了解各分包单位的可以承受的费用上限。与监理及了解合同总价及了解图纸上的工程量情况。开专题的协调会，确定各单位的费用，使用要求及完成时间，做会议记录，如在此过程中还是存在因利益问题不能达成一致，就需要对有抗拒的单位进行解说希望工程能如期推进，如还不能再解决，应该把所协调的所有结果及处理程序上报上一级领导，约见对方公司老总等继续协调。 　　4、3 突发时间及安全事故的处理 　　关于处理突发时间及安全事故，应第一时间通知主责单位进行救援，业主方应马上通知上一级领导。马上察看现场，避免二次事故发生及组织监理排查安全隐患，并且把事故现场拍照取证。要求各责任方先各自汇报事故情况及发生原因，与监理了解事故发生源，确认事故发生原因，最后开总结会，确认最后事故处理意见，有必要上报领导及上级部门。 　　4、4 各专业的协调 　　关于对各专业的协调，如发生不是本专业的协调，可以用以下处理办法： 　　询问相关专业的同事、监理和施工单位，如给出统一的意见方案，申报技术部门后执行。 　　如有大的异议，在费用不高的情况下，可以先施行样板，样板后，待技术部确认后给予执行。 　　费用高及样板不可行的情况，组织图纸专题讨论，邀请各相关单位人员，有初步结果后，下发指令执行。 　　4、5 与监理的监督和配合要求 　　对于监理业主方必须要求： 　　监管他们的日常巡场工作。 　　要求他们牵头组织一些技术和沟通的专题协调会（由确定时间、主题，结果必须由监理得出，并且要求做会议记录）。 　　要适当树立他们的威信（如业主巡场应该邀请他们参加，要罚款施工先要求监理主动，尊重他们对施工粮单的意见等）。 　　质量体系要求他们建立，业主监督实行。 　　当他们提出对工程有建议的时候，不论对错应当先给予鼓励，再评判他的可行性。 　　对于一些有责任心有能力的监理同事，要建立总监给予重用，避免流失。 　　精装修项目管理流程2 　　 工程设计阶段： 　　根据建设项目的目的及整体要求、建筑物的具体使用功能要求、业主要求与投资目标，策划装饰构思与目标。按照国家、地区及行业主管部门的工程招标程序和规定，进行对设计的招标工作。具体工作内容包括： 　　招标文件的编制、发布招标信息或邀请投标单位、投标单位报名、投标单位资质审查、招标文件发送、投标文件管理、开标、截标管理、方案评审、中标单位确定、中标合同的签订。通过合同对设计单位进行设计目标的管理、设计进度的管理、设计质量的管理、设计成本的管理。全面的对设计方案进行审核以保证项目的设计成果能够达到策划阶段的整体构思与目标。 施工准备阶段： 　　根据设计图纸与装饰定额进行工程预算，大宗材料的"调研与选定品牌，甲供、甲指材料的指定。与甲供材料的厂商商讨材料的质量标准、价格和供货周期达成共识后签订供货合同。根据设计图纸编制施工招标文件，发布招标信息或邀请施工单位进行招投标工作。具体工作内容包括： 　　投标单位报名、投标单位资质审查、投标单位保证金的制定与收取、招标文件发送、投标文件管理、安排投标单位到现场实际勘察、甲方与设计对投标单位进行设计交底与答疑、开标、截标管理、商务标工程量与单价的评审、技术标施工方案和施工组织设计的评审、中标单位确定、中标合同的签订、未中标单位保证金的退还。 　　 施工阶段针对工程特点做出如下规定： 　　一、各施工单位进场后应结合现场情况编制《施工组织设计》，组织设计中应包括以下内容： 　　1、工程概况（施工条件、施工重点、难点等）、施工总体规划、实施目标（质量、进度、安全、文明施工、环境保护、保修等） 　　2、工程管理机构的设置及管理人员名单 　　3、主要项目施工方案（包括临水临电方案）、工艺流程的选择 　　4、主要技术组织措施（安全保证措施、质量保证措施、工期保证措施、文明施工保证措施、成品保护措施、消防措施、保卫措施、环保措施、冬雨期施工措施、施工配合措施等） 　　5、施工准备工作计划、施工进度计划、各项资源需用量计划（劳动力计划、装饰机械设备计划、甲供材提单及使用计划，甲指材封样及使用计划，自购材进场计划） 　　6、施工平面图（应标明机械、加工场地、材料堆场、临水、临电、消防设施、住宿区、垃圾存放点、安全出入口及其他临时设施位置等） 　　7、不能按照所报施工组织设计进行施工自愿接受处罚的承诺 《施工组织设计》需在进场3日内经上级技术部门批准并签字、盖章后提交甲方项目部及监理。 　　二、各施工单位必须按照国家标准、规范、工程合同、施工图纸、设计变更、施工组织设计精心组织施工。 　　三、各施工单位必须建立能适应工程管理需要的管理机构 　　1、管理人员具有相应的任职资格和专业技术水平； 　　2、管理人员内部管理职能分工、任务分工明确，工作流程通畅； 　　3、管理人员责任心强、沟通能力强、执行能力强，能与甲方、监理协同工作； 　　4、管理人员长驻现场随时解决施工中的问题； 　　5、提倡各种文字记录、备案制度。 　　如果甲方认为现场人员不符合以上要求将随时要求各施工单位进行调换。 　　四、各施工单位必须建立完善的质量、安全、进度管理体系，建议按照三阶段控制原理进行施工管理 　　1、事前控制（预控），要求预先认真熟悉图纸、掌握设计意图、 　　认真做好图纸会审、记录、整理工作，预先进行周密的质量、安全、进度计划，先期发现施工中、图纸中存在的问题、可能出现的困难，提前采取措施，避免对正常施工造成影响。 若因施工单位未认真进行此项工作而造成的损失由施工单位全部承担，工期不予顺延。 　　2、事中控制（过程控制），事中控制虽然分为自控和监控两大环节，但关键还是充分发挥施工单位自我控制能力，甲方、监理监控则是施工单位自控的必要补充。每道工序要求施工单位首先进行三检（自检、互检、专检）再报监理检验，全部合格后方可进行下道工序。 　　3、事后控制 ，问题出现后分析原因，采取措施纠正偏差，保证质量、安全、进度处于受控状态。 　　五、质量控制； 　　1、装饰材料的质量控制 　　①按照设计要求选择材料（需要封样的要提前进行甲方、监理、施工方签字确认） 　　②材料必须符合相关标准的规定 　　③加强进场材料的检验，自检合格后再报监理检验 ④做好进场材料接收、保管、存放等管理工作 　　2、工序质量控制 　　①必须控制每道工序的质量（需要样板先行的样板检验合格后再大面积展开） 　　②做好工序交接检验工作并进行交接记录 　　3、分项、分部工程质量控制 控制检验批→分项→分部的质量 　　4、质量通病的控制 通病发生的原因是人为因素，必须在思想上引起足够重视，完善管理，加强技术力量避免通病的发生。 　　5、加强工程质量验收的内容、程序、组织控制，按照“验评分离、强化验收、完善手段、过程控制”的原则进行。 　　六、安全生产、文明施工、成品保护： 　　按照项目部下发的《关于加强施工现场安全生产、文明施工 　　成品保护、现场保卫若干规定》执行，重点加强高空坠落、物体打击，触电伤害，机具伤害，火灾的防范；安全教育常抓不懈。 　　七、进度控制： 　　1、根据工程实际情况编写不同深度、不同功能的进度计划系统 　　①控制性进度计划（总进度计划、月进度计划） 　　②实施性进度计划（周进度计划） 　　2、进度计划的提交 　　①总进度计划进场后3日内提交甲方项目部及监理 ②月进度计划每月5日前提交甲方项目部及监理 　　③周进度计划每周一上午10：30前提交甲方项目部及监理 若因施工单位未及时提交进度计划而造成的损失由施工单位全部承担，工期不予顺延 　　3、施工单位应定期跟踪进度计划的执行情况，如有偏差，应及时在组织、管理、经济、技术等方面采取纠偏措施，保证进度目标的实现。 　　八、例会制度 　　1、施工单位必须安排熟悉现场施工情况的专人参加规定时间 　　举行的工程例会，迟到者罚款50元，无故不到者罚款100元。 　　2、参会人员须做好例会记录，将例会内容准确、及时传达到各施工人员。 　　九、电梯的使用 　　1、各施工单位若需使用电梯，应当提前到甲方项目部开据《货物准运证》，并按照批准事项有序使用。 　　2、电梯使用中严格按照物业的相关规定执行，严禁争抢、打架斗殴，违者责任双方各罚款500元，情节严重者送交当地公安机关处理 　　此规定经监理、甲方及施工单位三方确认签字盖章并严格落实。 　　 项目验收及移交阶段 　　工程完工后根据合同约定报质监部门或监理单位参照如下行业标准、验收规范对整体工程进行验收： 　　《砌体工程施工验收规范》（GB50203-20xx） 　　《建筑地面工程施工质量验收规范》（GB50209—20xx） 《建筑装饰装修工程施工质量验收规范》（GB50210—20xx） 《钢结构工程施工质量及验收规范》（GB50205—20xx） 《工程测量规范》（GB50026—93） 　　《建筑安装工程质量检验评定统一标准》（GBJ50300—20xx） 《建筑电器安装工程质量检验评定标准》（GBJ303—88 《电气装置安装工程电缆线路施工及验收规范》（GB50168-92） 《建筑电器安装工程施工质量验收规范》（GB50303-20xx） 《电气装置安装工程电气照明装置施工及验收规范》（GB50259-96） 《电气装置安装工程低压电气施工及验收规范》（GB50254-96） 　　《电气装置安装工程盘柜及二次回路结线施工及验收规范》（GB50128-93） 《建筑给排水及采暖工程施工质量验收规范》（GB50242-20xx） 《建筑排水硬聚氯乙烯管道施工及验收规范》（GJJ/T29-98） 《给排水管道工程施工及验收规范》（GBJ50268-97） 其他与本工程相关现行标准和规范 　　项目验收合格后与业主进行移交工作包括对项目设备设施的移交、竣工资料及竣工图纸的移交。工程移交后对工程保修期内的各项保修与维护工作进行统一管理，并进行统计分析，以反映项目的工程质量。 　　 项目的总决算 　　编制并审定项目的总决算报告，并通过与项目的概预算进行比较分析，确定项目决算是否达到总成本目标的要求。 ;

需求管理是项目管理的一个重要方面，主要涉及识别、定义、管理和跟踪项目需求。需求管理流程主要包括以下几个步骤：确定需求：确定项目相关方的需求，并将其纳入项目计划中。需求可以来自于客户、业务部门、项目团队、合作伙伴等多个方面，需要充分了解和满足各方需求，以确保项目能够达到预期的目标。分析和澄清需求：对收集到的需求进行分析和澄清，确保对需求的理解是一致的，并可实现的。需要对需求进行分类、组织和优先级排序，并与相关方进行沟通和确认。编写需求文档：将澄清后的需求编写成需求文档，明确需求的描述、来源、分类、优先级等信息。需求文档是需求管理的重要产物，是后续需求变更、跟踪和管理的依据。确认和管理需求变更：在项目执行过程中，需求可能会发生变化，需要及时识别、确认和管理变更。变更可能涉及需求的增加、删除、修改等，需要进行风险分析和影响评估，并获得相关方的确认和批准。跟踪需求：对需求进行跟踪和监控，确保其能够按计划完成。需要制定跟踪和监控计划，监控需求的状态、优先级、变更和进度等信息，及时调整和管理需求。验证需求：在项目执行完成后，需要对需求进行验证，确认需求是否已经得到满足。需求验证可以通过测试、评审、验收等方式进行，以确保项目符合需求。总之，需求管理是项目管理的一个重要环节，通过对需求的识别、分析、编写、变更管理、跟踪和验证等流程，确保项目需求的全面、准确、及时和可跟踪，从而实现项目的成功交付。

　　高等院校的基建管理工作琐碎而庞杂，有一定的管理难度，然而各高等院校必须深入认识提高基建管理水平的重要意义，充分发挥其社会效益和经济效益。 　　一、高校基建现状 　　近些年来，随着我国市场经济的发展，国家对高等教育事业的投入不断加大，高校经费来源的多元化，各高校都不断地加大了基建项目规模，不断扩大校园建设、更新教学设备设施，在很大程度上提升了高等院校硬件水平，使我国当前的高教水平上升到了前所未有的阶段。但也不容忽视，在各类基建过程中，一些高校领导、基建主管负责人在建设过程中或者此后一段时期纷纷“落马”。“学校建起来，校长倒下去”的现象在报端时有见到。由此可见，高校的基建工作不仅是高校的一项重点工作，也是社会各界相当关注的，因此，从制度建设、项目管理以及相关的细节方面深入做好高校基建工作，既有其现实意义，更有其重要的社会意义。 　　二、当前高校基建项目管理存在的问题浅析 　　1、高校基建项目资金来源与管理方面 　　随着社会经济的不断发展，高校的资金来源也越来越多元化。除主要由财政拨付专门款项外，接受捐赠、与企业联合建设、争取银行贷款等模式也是当前高校取得资金的重要来源。但由于来源的多元化，导致管理方面存在了一些问题。譬如财政资金，需要按部门预算的模式进行操作，也需要接受政府主管部门的监管。对于与企业联合建设的相关项目，要按与企业达成的协议，按进度、使用目的进行建设，对于事后的效果也需要评估。对于捐赠的项目，有些学校是通过基金会，或者是接受捐赠人的基金会(或指定机构)负责监督资金款项的使用等。这样出现多头管理的情况，往往导致学校的资金“来也糊涂，去也糊涂”，真正能说明效果，指明用途，且高效使用资金的基建项目是比较困难的。 　　2、基建项目管理理念与模式方面 　　一方面，高校基建项目的建设缺乏前瞻性和全局性。当前特别是几年前，各地“大学城”以及高校建设“新校区”的冲突非常显著。对于高校是否需要这样的规模，或者是需要这样急切地进行校区扩建缺乏充分的论证，往往被一些高校领导作为“政绩”工程而快速推进。这样的基建项目建设，其社会效益与经济效益是否可行，往往是需要质疑的。 　　另一方面，高校的基建项目大多还是由学校基建部门来进行组织和管理，这样的管理主体一方面容易受到学校和教育部门的行政干预，另一方面也很难对高校基建管理的模式进行深入地研究与创新，难以做到与时俱进，不利于高校基建活动的市场化运营，难以提高管理部门的积极性与竞争意识。 　　此外，随着我国高等院校的快速发展，各类基建项目的购买量呈现大幅度增长趋势，然而，与此对应的基建项目管理人员却没有增加，即便有些高校聘请专人负责基建项目管理工作，但是他们却没有一个固定的管理岗位，管理员甚至都是兼职完成此项工作。通常来说，高校的基建项目金额较大，从几百万到上千万的资产常常都只有一个人负责管理。面对如此大的工作量和管理责任，很多想要从事基建项目管理的员工不免存在“心有余而力不足”的客观情况。 　　3、基建项目造价与质量管理方面 　　(1)项目造价管理偏程序化。 　　从基建内容来看，基建项目主要是各类校舍、教学及实验用房以及操场等相关工民用建筑工程。对于这些基建项目而言，做好造价管理就极为重要了。这是因为项目造价直接决定着高校在该项目上需要支付的货币资金。当前，我国项目造价定额及编制方法已经有了全新的调整。在此方面主要有两个方面的问题：首先，造价管理方面高校基建部门相对被动。因为造价工作是一个相对比较专业的内容，普通高校一般缺乏这样的专业人才，故而往往将造价管理委托给相关的专业机构开展。如果造价专业机构责任心不强，或者与乙方串通，这样就使高校虚增了成本。其次，造价管理的全过程与全面性不够。由于高校基建项目并不单纯地等同于一般房建工程，譬如力学实验室的建造，除了要建造实验用房之外，还需要购置相关的力学实验设备。由于学校是基建部门主管基建，教务(科研)部门主管相关实验设备的采购与安装，这样就导致了造价管理大多还停留在分散管理的模式，各个部分都分别交由不同的主管部门进行负责，而这些相关部门由于业务差别较大，工作重点不同，往往缺乏及时、有效的沟通，容易造成造价管理在实施阶段的失控。 　　(2)项目质量的监控不全面。 　　我国高校基建项目的质量监控力度不足，漏洞较多。高校基建项目相对于市场化的建设项目而言，项目的结构较为简单，客观上对于承包商的监理要求没有其他项目严苛，并且承包的监理费用也大大低于国家的规定标准。但是随着我国工程建设的不断发展，工程监理的复杂性逐渐提高，监理难度也日益加大。高校在相关基建项目实施时，要站在甲方的立场，与监理单位保持密切沟通，对于项目的关键点需要及时与监理交底，及时明确状况。同时要科学、合理地编制整个建设计划，督促监理公司系统的安排监理工程师和充足的配合人员。然而，我国高校目前甲方代表或与监理岗位的对接人员配置严重不足，人力资源出现缺失，重视程度较低，对工程质量的监控力度较弱。 　　三、改进高校基建项目管理的对策 　　1、合理管理与分配各项基建资金 　　高校要更新观念，根据资金来源与性质不同，合理设置管理体制与管理模式。对于财政资金，高校要根据基本建设相关程序，通过部门预算，设置专门的.项目资金支出项目，严格按相关流程进行申请及拨付。还应通过基建账与事业单位基本账进行核算反映。对于社会资金，如与企业联合建设的项目，除根据事业单位基本建设账目要求外，还要根据合作单位的要求，从流程、手续等方面进行完善，必要时应引入第三方审计。对于捐赠资金，应根据捐赠方的意愿进行项目建设，对进度、资金开支与结余情况及时与捐赠方进行沟通、报告。此外，由于资金总是有限的，高校应根据实际情况，结合“三重一大”流程，合理分配、安排资金，根据“轻、重、缓、急”的总体原则，循序渐进地安排项目建设。 　　2、更新基建项目管理理念与模式 　　首先，高等院校管理层要深化对基建项目管理工作的认识，要彻底摒弃过去只重视基建项目购置，轻视基建项目使用的思想，提高基建项目管理在整体工作中的地位，给予应有的人力、物力支持，并作为高校的重点工作展开治理。其次，高等院校还应该尽快树立能够适应当下时代发展的基建项目经营管理理念，凭借高校科研优势，积极参与市场经济运作，力争实现基建项目的保值增值。最后，高等院校管理层必须深刻意识到，当下一切管理工作的顺利开展，都离不开对各类信息、资源的及时、全面获取，因此针对基建项目管理工作而言，需要实现管理手段的信息化提升，在真实、完整、准确的会计信息基础之上，进行充分深入地有效性分析，找出基建项目管理过程中的存在的不足，并分析出现问题的根源，及时研究对策，查缺补漏。 　　3、做好造价与质量控制工作 　　首先，要明确高校基建工作其关键控制点在于造价控制。工程造价是一项系统性的工作，需要各个部门的积极配合，要本着团结协作、突出重点、重视专业的原则对各个部门的工作人员进行整合。将价格定额、造价审查、人员资质管理等环节的工作进行归纳，注意人员的精简与选拔，最后将通过筛选的人员统一纳入工程造价管理中心统一管理。在选用工程造价中介机构的时候要本着客观公正原则，对中介机构的核算结果要按流程上报主管部门。其次，要将工程招标过程专业化，一方面加强自身招标机构的建设，另一方面扩大招标的实际实施规模，树立高层次、权威化的工程招标管理机构。同时，对工程招标的各个环节都要做到规范化的管理，对于招标信息公布、相关文件、现场勘探、图纸设计的各个环节，制定出规范的文字体系和工程造价管理模式。再次，对于工程质量管理，是关系到基建项目最终实现效用的前提，因此，高校应选拔专业基建人员充实到甲方代表岗位，即时对于质量问题严格把关，与监理部门做好密切沟通，对于隐蔽工程、特殊工程及特殊项目必须严格到位，实现无死角无空白的质量控制。 　　高校基础设施建设是我国构建和谐校园的基础。强化高等院校的基建项目管理，不仅能够确保基建项目的安全和完整，还能促进高校教学质量、科研水平的提升。鉴于此，高校管理层必须意识到基建项目管理工作是关乎学校教学科研、未来发展的重要问题。在日常经营管理过程中，高等院校基建项目管理工作关注的不是经济效益，而是社会效益与使用效益，因此强化高校基建项目管理工作的目标也应该着眼于提高基建项目的有效使用率，确保基建项目得到合理、充分使用。从而使得工程项目的设计、招标、投标、采购、施工质量、决算、审查等环节制度化、规范化，将有限的资金资源发挥最大的效用。

摇篮，更成为企业经济效益的源泉所在。为在确保安全、优质、按期向顾客提供产品的同时实现效益目标，施工企业一般都会及时组建集团指挥部、子公司项目经理部及其所属施工队的三级管理机构上场。项目部是企业按照项目法施工管理要求而设立的临时性组织机构，是企业的一线指挥机构，集团指挥部通常负责宏观和全方位的管理和协调，子公司项目部和施工队则具体担负施工生产。 　　工程项目管理模式决定工程项目的效益。项目法实施以来的实践证明，三级管理模式在施工管理、质量监控、安全保证及资金管理等方面取得了不菲成果，发挥了应有功效。但从企业全局特别是项目整体所获得综合经济效益角度而言，模式中也存在诸如造成管理人员冗余、机械设备、资源不能有效配置等使成本加大的弱点和缺陷。本文试通过分析现行三级管理模式对项目财务管理目标的影响，探讨借鉴A管理模式变三级管理为两级管理的必要性。 　　一、三级项目管理模式对企业效益的影响 　　工程项目是施工企业经济效益的源头和管理工作的落脚点。对工程项目的管理体现了企业的总体管理水平及形象。多年以来，施工企业实行的对一个工程项目由集团公司统领，担负施工的子公司各管一段，而形成集团、子公司和施工队的三级管理模式，有其优势，也存在一些问题。 　　（一）机构设置重叠、人员编制增多，导致非生产性费用支出加大。一个工程项目上场后，集团要设置项目指挥部，子公司也要设立相应管理指挥机构，两套或多套组织机构所设置的部门（特别是在子公司项目部之间）功能基本相同，定编的各岗位人员将会随上场单位数而相应增加，不同单位之间发生的共性非生产性支出（如办公费、招待费等）将不可避免出现重复和浪费，致使保证各机构正常运转所耗费的非生产性费用占总投资的比例因机构的增多而相应加大。部分工程项目汇总后所发生的非生产性费用支出占总投资的比例超过20％，甚至达到30％以上。 　　（二）周转材料无法周转或周转次数降低。周转材料意在周转，周转次数越多，单位工程项目所分配的材料成本相应也就越少。但在实际施工生产过程中，各子公司各自为战，本位主义思想严重，相互之间难以做到融通和综合利用，每个单位都仅仅从自身的施工需要考虑进行周转材料的购置和加工决策，即便仅用一次的周转材料也需配置到位，无形中造成了人为的浪费，加大施工成本。 　　（三）多头管理、难以集中精力开展成本核算与控制。学习邯钢经验，推行责任成本核算是施工企业行之有效的管理手段和措施。在项目具体实施过程中，各级管理者及相关部门不仅要忙于日常业务处理，又要接受多个“婆婆”的指挥，同时还要照应与地方等各方面关系的协调。工程要进度、保质量，企业要创商誉、谋发展，各方面关系要左右逢源、相互配合，使得企业管理层大部分人员一心多用，难以集中精力、静下心来认真思考和落实项目成本核算开展，考虑寻求降低成本，提高项目效益之路，即便是有所实施，也可能使成本核算流于形式、停留在口头上，没有真正发挥应有的功效。 　　（四）子公司之间各自为战，难以形成整体效应。从数学角度而言，整体是加法，但在经济意义上整体优势所形成的效益绝非是简单的部分相加，而是应达到“1＋1〉2”效果。每个子公司项目经理部在施工生产过程中，仅仅根据本单位管段内施工需要配置和购买所需机械、设备和周转材料，无法相互调配使用，这势必会造成单位之间相同类型设备的重复购置，并使得设备、器具的利用率降低，增大成本开支。 　　（五）单位之间的部门功能重复，多头对外，难以形成统一基调。集团、子公司指挥部之间在对同一事务的处理过程中都要经过多道手续，各个单位都分别要与相应单位（如当地国土资源、水务、电力政府机关等）进行接触，使得本来一两个人、一个部门能办到的事情，需要上下多个部门、多个人来办。同时，办事人员在政策的理解和执行上，也不可避免存在差距，在没有统一口径的前提下，形成单位之间落实和执行政策标准上可能差之千里。 　　二、转变为二级管理模式的设想及对企业效益的影响 　　参照“机构无重叠、岗位无空白、工作无重复”及“精干管理层、优化劳务层、减少管理跨度、降低管理成本”的“A级管理模式”要求，结合矩阵式组织结构的特点，对一项工程，由集团和子公司选派精兵强将共同组成一个强有力的共同经营、风险共担、利益共享合伙型项目经理部，变三级管理为二级管理。项目经理部全面负责施工生产、质量监控、安全保障、关系协调及经济核算工作。其经营管理的目标为在安全、优质、按期完工的前提下实现项目经济效益化。考试大整理 　　项目经理部经理由集团公司竞聘选派，对项目的全面管理负总责，是项目施工生产、安全、质量、效益的第一责任主体。项目副经理由集团和各参建子公司共同选派，协助经理开展工作并具体负责该公司分担专业工程的施工组织、指挥；各业务部门人员由项目经理和集团人力资源部门在全集团公司范围内择定。项目获得的最终效益可以采用以投资（包括人、财、物的各项投入折合为综合投资）回报等多种形式进行分配。这种管理方式下，项目部通过管段内所有资源的合理配置、集中统一调度，限度利用资源，做到人尽其才、物尽其用，从而将大幅提升项目的综合经济效益。 　　1、减少管理层次，扩大管理幅度，强化统一管理。在两级管理模式下，一个工程项目只设立一个项目部，各子公司是项目部的成员而非独立的核算单位，其工作的目标是获得项目利润，指标是全局性的而非局部的。这样有利于提升各子公司项目经理的全局意识，按照项目部总体规划和目标，统一思想，相互配合，改变两级管理下公司之间各自为战，互不沟通，资源难以有效利用的弊端。在一个整体之下，各参建公司既有分工又要配合，通过对项目整体目标的密切合作，互通有无，相互支持，从而大幅提高资源的利用效率。 　　2、有利于发挥物资集中采购优势，大幅降低材料采购成本。在工程成本的构成中约30％～50％为材料成本，因而有效降低材料成本成为成本控制的关键。在一个项目经理部下，可以通过对施工所需主要材料进行招标采购，汇小溪为江河，在保证材料质量前提下有效降低材料采购成本。那些不能招标的地材也会因采购量的加大使单价降低。多数项目部对物资集中招标显著提高了企业效益的实践足以证明。 　　3、可以有效整合全管段资源，限度发挥资源利用效率。合理配置资源是管理的重要手段，项目经理部有权、更有责任充分利用管段内人财物等各项资源，做到人尽其才、物尽其用，合理安排时间和空间，有效提高机械、设备使用效率，提高周转材料周转次数，减少不必要的重复购置和闲置。 　　4、可以更为有效的推行责任成本核算制度，以完善的责任考核和奖罚分明的激励机制保证效益目标的实现。责任成本管理是现代管理中将“责任”及“成本”两个主体有机结合起来的一种科学的管理形式，是施工企业降低成本、提高效益的有效管理手段。其特点之一就是全员、全过程、全方位，涉及的部门多、人员广，需要各业务部门密切配合和全体职工的共同参与。首先作为责任主体的项目部经理高度重视和正确领导是能够成功开展责任成本的前提，同时项目部内部门设置较为齐全，人员素质相对提高，并可以委派专职人员负责等等优势，使责任成本核算的开展成为可能和必要。通过优化施工组织设计，建立项目责任中心，确定可控成本范围，编制项目责任预算，预测项目目标利润和目标成本，制定责任成本的控制措施，考核责任成本控制结果，直至最终兑现奖罚以及“把好五关、控制四费”等具体方式和手段综合运用，将责任和成本意识深入到每个人、每个工程项目的各个方面，以清晰的责权、分明的奖罚，充分调动广大职工及管理者的积极性和主观能动性，变“要我算”为“我要算”，从而促使责任中心和职工在加快工程进度，提高工程质量前提下努力降低成本。而各子公司在独立开展责任成本核算过程中，往往会因主管领导不重视、相关业务人员少，各部门之间难以配合、不能按期责任考核以及奖罚流于形式等多种原因，使责任成本核算变成走过场，甚至有的项目部仍在采取“领导拍脑门”确定单价方式，以经验主义摈弃科学管理。 　　5、有利于培养和造就综合性管理人才，使项目部真正成为企业人才的摇篮。人才是企业发展的基础，拥有人才就拥有了企业的明天。在两级管理模式下，项目部的管理者直接面对的是施工一线，要对施工现场负责，这就要求其不仅要有精通的专业技能，而且还应具备协调、组织和指挥能力，能够随时根据现场及环境的变化做出反应和调整，通过有效配置资源、充分调动和发挥积极因素，在保质保量完成施工生产任务的同时，确保项目利润目标的实现。这就改变了过去部分管理人员不懂技术，专业技术人员不参与管理，人才的成长具有片面性的弱点。使其在管理岗位和施工现场双重培养、锤炼之下，逐步成为“全专结合”的复合型人才，为企业的长远发展培养、造就一批生力军。 　　从三级管理转变为两级管理，不仅只是组织形式上的微小变革，更是一次体制上的突破与创新，新的体制将极大促进、推动项目利润化目标的实现，使项目真正成为企业效益的源头，企业价值化实现的基础。同时，模式的选择与决策也是相对的，采用何种模式，要因地制宜，充分利用模式多样化的特点，分析其是否有利于企业发展，是否有利于市场的开拓，怎样有利于效益的提高等多方面的因素，灵活机动，优势互补，切不可照抄照搬、千篇一律。

银行对贷款项目的管理可大致分为贷前管理和贷后管理两个阶段。 　　(一)贷前管理 　　(1)受理借款人的借款申请。 　　(2)进行贷款基本调查。包括对借款人历史背景的调查，对借款人行业状况和行业地位的调查，对借款的合法性、安全性和盈利性的调查，借款人信用等级的评估调查，以及对贷款的保障性进行调查。 　　(3)进行信用评价分析。在对借款人的品德、借款人的能力、借款人的资本、贷款担保、经营环境等方面调查了解的基础上，根据贷款调查的信息确定客户的信用等级，计算客户的风险限额，判断对客户进一步授信的风险大小。 　　(4)对借款人进行财务评价。评价的目的是分析借款人的财务状况、盈利能力、资金使用效率、偿债能力，并对借款人的发展变化趋势进行预测。 　　(5)对贷款项目进行评估。银行对贷款项目的评估与一般意义上的评估有一定的区别。它是以银行的立场为评估的出发点，以提高银行的信贷资产质量和经营效益为目的，为银行贷款提供决策依据。 　　(6)制订贷款的法律文件。根据前面工作得出的结论，如果准备为借款人提供贷款，那么，就要依据有关规定准备必要的法律文件。主要有借款合同、保证合同、抵押合同和质押合同等。 　　(7)贷款审批。银行信贷部门将贷款调查等有关评价报告汇总整理后，形成贷款报审材料，报银行审贷机构审查。银行对贷款的审查重点有以下几个方面：贷款的直接用途是否符合国家与银行的有关规定；借款人是否符合借款资格条件；借款人的信用承受能力如何，如信用等级、统一授信情况、已占用的风险限额情况以及潜在亏损等方面的问题；借款人的发展前景、主要产品结构、新产品开发能力、主要领导人的工作能力与组织能力；借款人偿还贷款的资金来源及偿债能力；贷款保证人的情况；贷款抵押、质押物的情况；根据贷款方式、借款人信用等级、借款人的风险限额等确定是否可以贷款，贷款结构和附加条件。 　　(8)贷款发放。在银行与借款人签订借贷合同后，如果没有任何正当理由或借款人没有违约的情况下，银行必须按借款合同的约定发放贷款。银行在发放贷款中要注意检查有关合同条款，检查用款申请材料是否符合有关规定和合同要求。在贷款的发放中还要注意严格执行贷款的发放程序，并在出现以下情况时及时停止贷款的发放：①借款人不按借款合同规定的用途使用贷款；②不按借款合同的规定偿还本息；③国家或银行规定的其他有关禁止行为。 　　(二)贷后管理 　　贷后管理是指提供贷款后，围绕资金的偿还对企业或项目开展的有关工作。主要包括： 　　1.贷后检查 　　贷后检查是指在贷款发放之后，定期或不定期地对贷款的运行情况进行检查分析。主要有：①以检查借款人是否按规定使用贷款和按规定偿还本息为主要内容的贷款检查；②以检查借款人全面情况为内容，以保证贷款顺利偿还为目的的借款人检查；③以把握担保的有效性及应用价值为目的担保检查等。 　　2.贷款风险预警 　　通过对项目的绩效追踪以及一些与贷款密切相关的情况的收集和先行指标的测算，及时预测和发现贷款可能存在的风险，以便采取相应措施。这些不利情况和指标的测算主要表现在：工期的拖延、建设费用的超支、市场的变化，以及企业经营管理中的营业收人、存货、应收账款、流动比率和速动比率发生不利变化等方面；企业管理人员行为异常或发生不利变动，企业内部管理混乱，企业涉及重大诉讼、出现重大投资失误等非财务方面；借款人账户存款持续减少至不正常水平，票据发生拒付、多头借款或套取贷款，回避与银行接触等。 　　3.贷款偿还管理 　　在项目建成后，银行还要进行贷款偿还管理，主要包括本息的催收，有限延长还款期限的贷款展期，以及借款人归还贷款的全部本息后，对结清贷款进行评价和总结等。 　　此外，当借款人不能按期向银行偿还贷款时，银行还要根据不同情况采取相应的贷款清收与保全措施，包括办理展期等方式重新确定还款期，采取企业兼并、企业破产、债权转股权、股份制改造、资产证券化、以物抵债等措施来保证银行贷款的收回，对于逃避债务的，可通过法律手段解决等。

目前来说，机械装备行业项目管理所面临的挑战有以下几点：（1）计划不能达成共识，导致无法排出在交期内的计划；（2）虽然项目计划安排得天衣无缝，但后续执行不能及时反馈，同时还需要项目经理费时费力去收集计划的执行状况，导致项目进度无法把控；（3）由于缺少对关键路径的关键节点的实施监控、做不到提前风险管控，就会出现很多管理纰漏；（4）不注重项目复盘，这会导致项目经验不能沉淀，同样的问题在其他项目管控中依然会重复出现；综合以上4点，鼎捷推出项目中控台应用，结合企业行业特性，从PDCA循环角度，帮助企业做好项目管理，助力企业在高度定制化模式下，实现项目订单如期、如质、如预算，不仅可以提升客户满意度，还能促进企业服务和产品的二次销售。

第一章　总则第一条　根据《国家扶贫资金管理办法》（国办发［1997］24号）和省委、省政府《关于印发四川省七一一八扶贫攻坚计划的通知》（川委发［1994］22号）以及《关于尽快解决农村贫困人口温饱问题的决定》（川委发［1996］43号）精神，为了管好、用好中央和省用于贫困地区扶贫开发的各项资金，加强扶贫资金项目的管理，提高扶贫资金使用效益，结合我省实际，特制定此实施细则。第二条　扶贫资金是指中央和省为解决农村贫困人口温饱问题、支持贫困地区社会经济发展而专项安排的资金，包括：中央下达的支援经济不发达地区发展资金、新增财政扶贫资金、以工代赈资金、扶贫专项贷款和省安排的财政扶贫资金、一般扶贫贷款。第三条　各项扶贫资金应当根据扶贫攻坚的总体目标和要求，配套使用，形成合力，发挥整体效益。第二章　扶贫资金使用对象与条件第四条　各类扶贫资金必须全部用于国务院和省委、省政府确定的63个贫困县，否则，各级扶贫开发领导小组一律不得立项，财政、银行部门一律不得发放扶贫资金。非贫困县中零星分散的贫困乡、村、户和各市（地、州）确定的贫困县，由有关地方各级政府自行筹措资金进行扶持。第五条　支援经济不发达地区发展资金和新增财政扶贫资金，用于改善贫困农牧民的农牧业生产条件，解决人畜饮水困难，发展多种经营，修建贫困乡村道路，普及义务教育和扫除文盲，开展农牧民实用技术培训，信贷资金贴息，防治地方病，改善贫困农牧民户居住条件等。　　以工代赈资金，用于修建贫困县、乡公路（不含省道、国道）和为扶贫开发项目配套的道路，贫困农户建设基本农田（含畜牧草场、果林地），兴修农田水利，解决人畜饮水问题等。　　扶贫专项贷款，用于有助于直接解决农村贫困户温饱的种植业、养殖业和以当地农副产品为原料的加工业中效益好、有还贷能力的项目。　　省财政扶贫资金主要用于中央财政扶贫资金和扶贫专项贷款的配套，支持省定贫困县农村贫困户，发展多种经营和社会事业，开展农牧民实用技术培训。　　省一般扶贫贷款主要用于省定贫困县扶贫项目流动资金需要。第六条　扶贫专项贷款的85％要用于贫困村的贫困户发展与群众解决温饱相关的种植业、养殖业、林果业和小型农业基础设施建设项目。第七条　各市（地、州）、县（市、区）要增加扶贫投入。市（地、州）、县（市、区）两级的扶贫资金投入要达到中央投入的10％以上。从1997年起要把这一要求列入考核内容，凡未达到这个比例的省上要相应扣减次年的扶贫资金投入数额。第八条　全省各类专项扶贫资金，按照中央“四到省”的要求，由省扶贫开发领导小组根据有关市（地、州）的贫困县数，贫困人口及贫困程度，扶贫资金使用效益，市、县配套资金落实情况等讨论决定分配方案，实行统一安排、相互匹配、综合投入，并于年初一次通知到各市（地、州）扶贫开发领导小组；省扶贫开发办、省财政厅、省计委、省以工代赈办、省农业发展银行等有关扶贫资金管理部门事前要提出初步意见供省扶贫开发领导小组审定，并根据审定后的分配方案，分别依照程序及时下达具体计划，拨付资金。第九条　年度支援经济不发达地区发展资金、新增财政扶贫资金的具体计划，由省财政厅和省扶贫开发办在当年4月底前下达，7月底前将资金全部拨付到各市（地、州）。　　年度以工代赈资金的具体计划，由省财政厅、省以工代赈办公室在当年4月底前下达，7月底前将资金全部拨付到各市（地、州）。　　年度扶贫专项贷款的具体计划，按审定权限由省扶贫领导小组立项；由农业发展银行四川省分行在当年初下达到各市（地、州）、县行，3月底前将计划全部落实到项目，并根据项目进度及时收放贷款。　　年度省财政扶贫资金的具体计划，由省财政厅和省扶贫开发办在当年3月底前下达，6月底前将资金全部拨付到各市（地、州）。并根据项目的进展情况，及时将资金拨付到位。　　年度省一般扶贫贷款的具体计划，由省农业银行四川分行和省扶贫开发办在年初下达到各市（地、州），3月底前将计划全部落实到项目。第十条　本着使用扶贫资金、履行扶贫义务的原则，用于工业、基础设施的扶贫开发项目必须履行扶贫责任。履行扶贫责任的方式包括；帮助贫困地区农民改善生产、生活条件，吸收贫困户劳力务工，效益覆盖贫困户，缴纳扶贫基金等。

第一章　总则第一条　为了提高重点建设项目管理水平，建立健全正常的建设秩序，明确建设活动中有关方面的职责、权利和义务，确保重点建设项目按合理工期、批准总投资和设计要求进行建设，提高投资效益，促进国民经济健康发展，制定本办法。第二条　重点建设项目对国民经济和社会发展的全局具有重大影响，它直接关系到经济实力的增强和经济发展的后劲，关系到产业结构的调整和工业的合理布局，是实现国民经济长期持续、稳定、协调发展的重要保证。各级政府和有关部门应切实加强对重点建设的领导，正确处理重点建设与一般建设的关系，顾全大局，协同配合，集中人力、物力、财力，优先保证重点建设。第三条　省重点建设领导小组统一领导全省重点项目建设工作，对项目的施工前期准备、建设实施、竣工验收直至后评价实行全过程管理。　　省重点建设领导小组下设办公室，简称湖南省重点建设办公室，负责全省重点工程建设管理的日常工作。　　各地、州、市应成立相应的重点建设领导机构，参与管理本地区范围内的国家和省重点建设项目。第二章　重点建设项目的确定第四条　重点建设项目的确定应根据国家产业政策，国民经济和社会发展的需要和可能，实行突出重点、量力而行、留有余地、防止资金分散、保障投资落实和资金供应的原则。第五条　重点建设项目应在制定全省中长期计划时，由省计委会同省重点建设办公室商有关部门，从农业、交通、能源、通信、重要原材料、科技教育及其他行业的骨干项目中予以初步明确。第六条　列入年度重点建设计划的项目，必须是省大型基本建设项目中对国民经济和社会发展有重大影响的骨干项目；包括基础设施、基础产业和支柱产业中的大中型项目；高科技并能带动行业进步的项目；跨地区并对全省经济发展或者区域经济发展有重大影响的项目；对社会发展有重大影响的项目；其他骨干项目；　　列入年度重点建设计划的项目必须是全省五年总体规划明确的建设重点，已批准立项并经审查通过了可行性研究等设计文件，确定了项目法人，备有足够的资本金，年度建设投资计划基本落实，工程前期准备工作基本就绪，工程设计能满足施工进度要求的项目。第七条　年度重点建设项目由项目主管部门或行政公署、州市人民政府依据以上基本条件，以公文形式向省重点建设办公室和省计委申报，经商有关部门后，提出年度重点建设项目建议名单报省人民政府批准。当年被国家计委列入国家重点建设的项目，同期列入省重点建设项目管理范围。第八条　计划部门应依据省重点建设项目的建设工期以及该项目相关或配套工程同期建设情况，合理安排项目年度投资计划。第九条　列入年度重点建设的项目，依照省人民政府的规定，享受有关优惠政策。第三章　前期准备第十条　凡列入重点建设的项目，必须实行项目法人责任制。项目法人对项目负有筹划、筹资、建设、经营、还贷、保值、增值的任务，并承担投资风险。第十一条　对已批准立项的重点建设项目，应由计划部门安排一定的经费用于项目建设前期准备工作。第十二条　重点建设项目必须严格按照批准的可行性研究报告书、设计规范和标准、定额，编制初步设计文件及概算，并严格按照批准的初步设计及概算编制施工图设计。项目总投资应考虑工程建设过程中的利息、国家调汇利率、物价上涨及交纳国家有关税费等方面的因素。第十三条　重点建设项目的征地拆迁由工程所在地的县以上人民政府或国土管理部门负责，根据有关法规和政策与项目建设单位签订承包协议。第十四条　重点建设项目开工前，项目建设单位应完备工程报建手续，完成勘探、设计、征地拆迁、施工和监理承包合同的签订、施工现场“四通一平”等准备工作，并严格履行开工前审计和开工、报建等手续。第十五条　重点建设项目的设计、施工、监理和设备采购的选择，通过招投标确定，在省招投标领导小组直接领导下，由项目法人单位组织实施。省建设工程招投标办公室会同省重点建设办公室等有关单位，依照《湖南省建设工程招标投标管理条例》、《湖南省建筑市场管理条例》和国家有关规定，对重点建设项目的招投标进行管理与监督。第四章　建设实施第十六条　重点建设项目年度投资计划实行责任目标管理，按照计划部门批准的年度计划，年初由省人民政府给项目所在地人民政府、项目主管部门、建设单位下达年度《重点建设项目责任目标任务书》，年终依据《湖南省重点建设项目责任目标任务单位考核评比办法》进行验收和考评。

第一章　总则第一条　为规范政府投资项目管理，健全科学、民主的政府投资项目决策和实施程序，优化投资结构，提高投资效益，根据有关法律、法规，结合本省实际，制定本办法。第二条　本办法所称的政府投资项目，是指县级以上人民政府利用下列资金所进行的固定资产投资项目： （一）财政预算安排的建设资金； （二）纳入财政预算管理的专项建设资金； （三）政府融资以及利用国债的资金； （四）国际金融组织和外国政府的贷款、赠款； （五）转让、出售、拍卖国有资产及其经营权所得的国有资产权益收入； （六）土地使用权出让金； （七）法律、法规规定的其他政府性资金。第三条　政府投资分为直接投资、资本金注入和投资补助、转贷、贷款贴息等方式，本办法只适用于直接投资、资本金注入方式的政府投资项目，采用投资补助、转贷、贷款贴息的政府投资项目，另行制定管理办法。第四条　县级以上人民政府发展改革行政主管部门为政府投资项目的综合管理部门（以下简称投资综合管理部门），负责政府投资项目规划和计划的编制、组织实施、协调监督等综合管理工作。 财政部门负责政府投资项目资金财务活动的监督管理。 审计部门负责政府投资资金的执行情况、竣工决算的审计监督。 经贸、国土资源、环境保护、建设、农业、水利、交通、海洋、卫生、教育、国有资产、监察等有关政府部门，按各自职责对政府投资项目进行管理和监督。 行政机关在政府投资项目管理活动中，应当保障其他出资人的合法权益。第五条　政府投资项目主要包括： （一）农业、水利、能源、交通、城乡公用设施等基础性项目； （二）教育、文化、卫生、体育、社会保障，生态建设、环境保护、资源节约等公益性项目； （三）促进欠发达地区发展的重要项目； （四）科技进步、高新技术、现代服务业等国家和省重点扶持的产业发展项目； （五）政府公共服务设施项目。第六条　政府投资应当符合国民经济和社会发展规划和计划，有利于履行政府职能，有利于资源优化配置和结构调整升级，有利于城乡统筹与经济社会的全面、协调、可持续发展。第七条　政府投资项目应当按照基本建设程序和国家投资管理的规定，做好前期工作；项目前期工作成熟后纳入年度政府投资项目计划。第八条　政府投资项目的土地面积需求、项目选址和设计，应当符合土地利用总体规划和城市总体规划，体现土地资源的合理配置、集约利用，符合生态环境保护和改善的要求。第九条　政府投资项目计划应当纳入国民经济和社会发展计划，执行情况接受同级人民代表大会及其常务委员会的监督。第十条　任何单位和个人都有权举报政府投资项目审批和建设中的违规、违法行为。对举报有功人员，应当给予奖励。第二章　投资项目管理第十一条　政府投资项目实行项目储备制度。 根据国民经济和社会发展中长期规划、区域规划、专项规划和发展建设规划，由政府有关部门和项目业主开展政府投资项目前期工作，并经投资综合管理部门组织咨询论证后列入政府投资项目储备库。 列入政府投资计划的项目，应当从政府投资项目储备库中选取。第十二条　采用直接投资和资本金注入方式的政府投资项目，审批项目建议书、可行性研究报告、初步设计和项目概算；其中总投资在500万元人民币以下的，可以合并编报和审批项目建议书、可行性研究报告。第十三条　政府投资项目业主应当委托符合资质的工程咨询机构编制项目建议书、可行性研究报告，按规定程序申报。第十四条　投资综合管理部门在批复项目建议书、可行性研究报告前应组织进行咨询评估，并征询财政、行业主管部门的意见。 对经济、社会和环境影响重大的，社会公众普遍关注的公益性建设项目，应当采取听证会、征询会等方式广泛征求社会各界和公众的意见。第十五条　项目可行性研究报告批准前，规划建设部门应当提出规划选址意见；国土资源部门应当提出用地预审意见；环保部门应当提出环境影响评价的审批意见。第十六条　项目业主应当委托符合资质的设计单位依照批准的可行性研究报告编制初步设计和项目概算。 设计单位应当严格按照有关规范，遵循估算控制概算的原则，进行限额设计。

项目管理概述 　　本部分要求应考人员要了解项目、建设项目的概念和特征以及建设项目的分类;要熟悉组织的基本原理;掌握项目管理的组织机构形式和不同组织机构形式的特点，掌握工程项目组织的不同管理模式以及各种管理模式的特点。 　　一、项目管理的基本概念 　　1.项目 　　(1)项目的概念 　　项目是指在一定的约束条件下具有专门组织、具有特定目标的一次性任务。 　　(2)项目的特征 　　①单件性和一次性。每个项目都有自己的最终成果和产生过程，都有自己的目标、内容和生产过程。项目的单件性，管理过程的一次性，都为管理带来了较大的风险，因此为了避免管理失误，就要靠科学的管理手段和方法，以保证项目一次性成功。 　　②具有一定的约束条件。任何项目都有自己的约束条件，项目只有满足在约束条件下才能成功，因而约束条件是项目目标完成的前提。一般情况下，项目的约束条件为限定的时间、限定的质量和限定的投资，通常称这三个约束条件为项目的三大目标。 　　③具有生命周期。项目的单件性和过程的一次性决定了每个项目都具有自己的生命周期，任何项目都有其产生时间、发展时间和结束时间，在不同时期都有特定的任务、程序和工作内容。成功的项目管理是对项目全过程的管理和控制，是对整个项目生命周期的管理。 　　2.建设项目 　　(1)建设项目的概念 　　建设项目也称为基本建设项目，指按一个总体设计进行建设的各个单项工程所构成的总体。在我国通常把建设一个企业、事业单位或一个独立工程项目作为一个建设项目;凡属于一个总体设计中分期分批进行建设的主体工程和附属配套工程、综合利用工程、供水供电工程全体作为一个建设项目;不能把不属于一个总体设计的工程，按各种方式归算为一个建设项目;也不能把同一个总体设计内的工程，按地区或施工单位分为几个建设项目。 　　(2)建设项目的特征 　　建设项目除具有一般项目的特征外，还具有以下自己的特征： 　　①投资额巨大，建设周期长。 　　②建设项目是按照一个总体设计建设的，是可以形成生产能力或使用价值的若干单项工程的总体。 　　③建设项目一般在行政上实行统一管理，在经济上实行统一核算，因此有权统一管理总体设计所规定的各项工程。 　　建设项目一般可以进一步划分为单项工程、单位工程、分部工程和分项工程。 　　(3)建设项目管理 　　建设项目管理是指在建设项目的生命周期内，用系统工程的理论、观点和方法对建设项目进行计划、组织、指挥、协调和控制的管理活动。 　　建设项目的管理者应由参与建设活动的各方组成，包括业主单位、设计单位和施工单位等，不同阶段建设项目管理的管理者也不同。一般建设项目的管理分为以下几个阶段： 　　全过程项目管理指包括从编制项目建议书至项目竣工验收交付使用的全过程进行管理，一般由项目业主进行管理。 　　设计阶段建设项目管理称为设计项目管理，一般由设计单位进行项目管理; 　　施工项目管理发生在建设项目的施工阶段，一般由施工单位进行项目管理; 　　由业主单位进行的建设项目管理如委托给建设监理单位对建设项目实施监督管理，在我国称为建设监理，一般由建设监理单位进行项目管理。 　　3.施工项目 　　(1)施工项目的概念 　　施工项目是指建筑施工企业对一个建筑产品的施工过程或成果，也就是建筑施工企业的生产对象，它可能是一个建设项目的施工，也可能是其中一个单项工程或单位工程的施工。 　　施工项目管理就是建筑安装施工企业对一个建筑安装产品的施工过程及成果进行计划、组织、指挥、协调和控制。 　　(2)施工项目的特点 　　①它是建设项目或其中的单项工程、单位工程的施工任务; 　　②它以建筑安装施工企业为管理主体; 　　③它的任务范围是由工程承包合同界定的; 　　④它的产品具有多样性、固定性、体积庞大、生产周期长的特点。 　　只有单位工程、单项工程和建设项目的施工才称得上是施工项目。因为他们才是施工企业的产品，分部、分项工程不是完整的产品，因此不能称为施工项目。 　　二、建设项目分类 　　为了加强基本建设项目管理，正确反映建设的项目内容及规模，建设项目可按不同的标准分类。 　　1.按建设性质分类 　　建设项目按其建设性质不同，可划分成基本建设项目和更新改造项目两大类。 　　(1)基本建设项目 　　基本建设项目是指投资建设用于进行以扩大生产能力或增加工程效益为主要目的的新建、扩建工程及有关工作。具体包括以下内容： 　　①新建项目。指以技术、经济和社会发展为目的，从无到有的建设项目。现有企业、事业和行政单位一般不应有新建项目，如新增加的固定资产价值超过原有全部固定资产价值(原值)三倍以上时，才可算新建项目。 　　②扩建项目。指企业为扩大生产能力或新增效益而增建的生产车间或工程项目，以及事业和行政单位增建业务用房等。 　　③迁建项目。指现有企、事业单位为改变生产布局或出于环境保护等其他特殊要求，搬迁到其他地点的建设项目。 　　④恢复项目。指原固定资产因自然灾害或人为灾害等原因已全部或部分报废，又投资重新建设的项目。 　　(2)更新改造项目 　　更新改造项目是指建设资金用于对企、事业单位原有设施进行技术改造或固定资产更新，以及相应配套的辅助性生产、生活福利等工程和有关工作。 　　更新改造项目包括挖潜工程、节能工程、安全工程、环境工程。 　　更新改造措施应掌握专款专用，少搞土建，不搞外延原则进行。 　　2.按投资作用分类 　　基本建设项目按其投资在国民经济各部门中的作用，分为生产性建设项目和非生产性建设项目。 　　(1)生产性建设项目 　　生产性建设项目是指直接用于物质生产或直接为物质生产服务的建设项目，主要包括： 　　①工业建设项目。包括工业、国防和能源建设。 　　②农业建设项目。包括农、林、牧、渔、水利建设。 　　③基础设施项目。包括交通、邮电、通信建设，地质普查、勘探建设，建筑业建设等。 　　④商业建设项目。包括商业、饮食、营销、仓储、综合技术服务事业的建设。 　　(2)非生产性建设项目 　　非生产性建设项目(消费性建设)包括用于满足人民物质和文化、福利需要的建设和非物质生产部门的建设，主要包括： 　　①办公用房。各级国家党政机关、社会团体、企业管理机关的办公用房。 　　②居住建筑。住宅、公寓、别墅。 　　③公共建筑。科学、教育、文化艺术、广播电视、卫生、博览、体育、社会福利事业、公用事业、咨询服务、宗教、金融、保险等建设。 　　④其他建设。不属于上述各类的其他非生产性建设。 　　3.按项目规模分类 　　按照国家规定的标准，基本建设项目划分为大型、中型、小型三类;更新改造项目划分为限额以上和限额以下两类。不同等级标准的.建设项目，国家规定的审批机关和报建程序也不尽相同。 　　(1)划分项目等级的原则 　　①按批准的可行性研究报告(或初步设计)所确定的总设计能力或投资总额的大小，依照国家颁布的《基本建设项目大中小型划分标准》进行分类。 　　②凡生产单一产品的项目，一般以产品的设计生产能力划分;生产多种产品的项目，一般按其主要产品的设计生产能力划分;产品分类较多，不易分清主次，难以按产品的设计能力划分时，可按投资额划分。 　　③对国民经济和社会发展具有特殊意义的某些项目，虽然设计能力或全部投资够不上大、中型项目标准，经国家批准已列人大、中型计划或国家重点建设工程的项目，也按大、中型项目管理。 　　④更新改造项目一般只按投资额分为限额以上和限额以下项目，不再按生产能力或其他标准划分。 　　⑤基本建设项目的大、中、小型和更新改造项目限额的具体划分标准，根据各个时期经济发展水平和实际工作中的需要而有所变化。 　　(2)基本建设项目规模划分标准 　　基本建设项目按上级批准的建设总规模或计划总投资;按工业建设项目和非工业建设项目分别划分为大、中、小型。现行国家的有关规定如下： 　　①按投资额划分的基本建设项目，属于工业生产性项目中的能源、交通、原材料部门的工程项目，投资额达到5000万元以上为大中型项目;其他部门和非工业建设项目，投资额达到3000万元以上为大中型建设项目。 　　②按生产能力或使用效益划分的建设项目，以国家对各行各业的具体规定作为标准。 　　③更新改造项目只按投资额标准划分为限额以上(能源、交通、原材料工业项目为5000万元，其他项目为3000万元)和限额以下项目。 　　(3)不作为大中型的项目 　　一部分工业、非工业建设项目，在国家统一下达的计划工作中，不作为大中型项目安排： 　　①分散零星的江河治理、国营农场、植树造林、草原建设等;原有水库加固，并结合加高大坝、扩大溢洪道和增修灌区配套工程的项目，除国家指定者外，不作为大中型项目。 　　②分段整治，施工期长，年度安排有较大伸缩性的航道整治、疏浚工程。 　　③科研、文教、卫生、广播、体育、出版、计量、标准、设计等事业的建设(包括工业、交通和其他部门所属的同类事业单位)，新建工程按大中型标准划分，改、扩建工程除国家指定者外，一律不作为大中型项目。 　　④城市的排水管网、污水处理、道路、立交桥梁、防洪、环保等工程;城市的一般民用建筑，包括统建和集资建设的住宅群、办公和生活用房等。 　　⑤名胜古迹、风景点、旅游区的恢复、修建工程。 　　⑥施工队伍以及地址勘探单位等独立的后方基地建设(包括工矿企业的农副业基地建设)。 　　⑦采取各种形式利用外资或国外资金兴建的旅游饭店、旅馆、贸易大楼、展览馆、科教馆等。 ;

第一章　总 则第一条　为了规范本市政府投资项目管理，提高投资效益，根据《国务院关于投资体制改革的决定》、《浙江省政府投资项目管理办法》，结合本市实际，制定本办法。第二条　本办法所称的政府投资项目，是指政府采用直接投资和资本金注入方式利用下列资金所进行的固定资产投资项目：　　（一）财政预算安排的建设资金；　　（二）政府非税收入安排的建设资金；　　（三）政府融资以及利用国债的资金；　　（四）国际金融组织和外国政府的贷款、赠款；　　（五）转让、出售、拍卖国有资产及其经营权所得的国有资产权益收入；　　（六）土地使用权出让金；　　（七）法律、法规和规章规定的其他政府性资金。第三条　政府投资主要用于公共安全和市场不能有效配置资源的经济和社会发展领域。其主要类型包括：　　（一）农业、水利、能源、交通、城乡公用设施、生态环境保护等公益性公共基础设施项目；　　（二）教育、科技、文化、卫生、体育、社会保障、资源节约等公益性社会服务项目；　　（三）科技进步、高新技术、信息化工程、现代服务业等国家、省、市重点扶持的推进科技进步和高新技术产业化的发展项目；　　（四）促进欠发达地区发展的重要项目；　　（五）政府公共服务设施项目。第四条　市和区县（市）发展改革部门为政府投资项目的综合管理部门，负责政府投资项目规划和计划的编制、组织实施、协调监督等综合管理工作。　　财政部门负责政府投资项目资金财务活动的监督管理。　　审计部门负责政府投资项目的管理实施情况、预算执行情况和决算的审计监督。　　建设、交通、水利、国土资源、信息产业、环境保护、规划、经济、国有资产监管、监察等有关政府部门，根据有关法律、法规，按照各自职责对政府投资项目进行监督管理。第五条　政府投资项目造价管理应当遵循估算控制概算、概算控制预算、预算控制决算的原则。第六条　在政府投资项目勘察、设计、论证、咨询、评估、监理、设备材料采购、后评价等程序中，发展改革部门和其他监管部门、行业主管部门应当充分利用社会专业技术力量，推进服务外包，不断提高政府投资效益和管理水平。第二章　前期管理和项目计划第七条　政府投资项目实行项目储备制度。国民经济和社会发展中长期规划、区域发展规划、专项规划和发展建设规划中拟建的政府投资项目，由有关行业主管部门和项目业主开展政府投资项目前期工作，经发展改革部门组织咨询论证后列入政府投资项目储备库。　　列入政府投资计划的项目，应当从政府投资项目储备库中选取。第八条　发展改革部门应当会同财政、有关行业主管部门编制政府投资项目计划，经本级人民政府批准后，向项目业主下达政府投资项目计划。　　政府投资项目计划在执行过程中确需调整的，由发展改革部门会同财政、有关行业主管部门制定调整方案，报本级人民政府批准。第九条　政府投资项目应当落实资金或明确资金来源，资金未落实或未明确的，不得列入年度政府投资项目计划。第十条　财政部门应当编制年度建设资金预算，并根据年度政府投资项目计划和预算安排，按照预算级次、拨款程序、项目进度、投资比例拨付项目建设资金。第三章　项目审批管理第十一条　政府投资项目应当按照国家规定的权限和程序在批准项目建议书、项目可行性研究报告、初步设计和项目概算后方可进行建设。　　在实施有关法律、法规和规章过程中，发展改革部门可以结合具体政府投资项目类型、建设规模、建设条件等情况，通过合并审批项目建议书、项目可行性研究报告等方式，适当简化审批程序。第十二条　申报政府投资项目建议书应当符合下列条件：　　（一）符合国民经济和社会发展规划、计划以及相关行业发展规划；　　（二）符合城乡规划、土地利用规划；　　（三）符合国家产业政策、环境保护标准；　　（四）符合法律、法规、规章规定的其他条件。　　列入政府投资项目计划的项目，其项目建议书由项目业主提出，经有关行业主管部门审查后，由发展改革部门负责审批。第十三条　项目建议书批准后，项目业主依据项目建议书批复文件分别向规划、国土资源、环境保护等部门依法申请办理规划许可、用地预审和环境影响评价等手续，并委托符合资质的工程咨询机构编制可行性研究报告，经行业主管部门审查后，报发展改革部门审批。

第一章　总则第一条　为了规范本市政府投资项目管理，提高投资效益，根据《国务院关于投资体制改革的决定》、《浙江省政府投资项目管理办法》，结合本市实际，制定本办法。第二条　本办法所称的政府投资项目，是指政府采用直接投资和资本金注入方式利用下列资金所进行的固定资产投资项目：　　（一）财政预算安排的建设资金；　　（二）政府非税收入安排的建设资金；　　（三）政府融资以及利用国债的资金；　　（四）国际金融组织和外国政府的贷款、赠款；　　（五）转让、出售、拍卖国有资产及其经营权所得的国有资产权益收入；　　（六）土地使用权出让金；　　（七）法律、法规和规章规定的其他政府性资金。第三条　政府投资主要用于公共安全和市场不能有效配置资源的经济和社会发展领域。其主要类型包括：　　（一）农业、水利、能源、交通、城乡公用设施、生态环境保护等公益性公共基础设施项目；　　（二）教育、科技、文化、卫生、体育、社会保障、资源节约等公益性社会服务项目；　　（三）科技进步、高新技术、信息化工程、现代服务业等国家、省、市重点扶持的推进科技进步和高新技术产业化的发展项目；　　（四）促进欠发达地区发展的重要项目；　　（五）政府公共服务设施项目。第四条　市和县（市）区发展改革部门为政府投资项目的综合管理部门，负责政府投资项目规划和计划的编制、组织实施、协调监督等综合管理工作。　　财政部门负责政府投资项目资金财务活动的监督管理。　　审计部门负责政府投资项目的预算执行情况和竣工决算的审计监督。　　建设、交通、水利、国土资源、信息产业、环境保护、规划、经济、国有资产监管、监察等有关政府部门，根据有关法律、法规，按照各自职责对政府投资项目进行监督管理。第五条　政府投资项目造价管理应当遵循估算控制概算、概算控制预算、预算控制决算的原则。第六条　在政府投资项目勘察、设计、论证、咨询、评估、监理、设备材料采购、后评价等程序中，发展改革部门和其他监管部门、行业主管部门应当充分利用社会专业技术力量，推进服务外包，不断提高政府投资效益和管理水平。第二章　前期管理和项目计划第七条　政府投资项目实行项目储备制度。国民经济和社会发展中长期规划、区域发展规划、专项规划和发展建设规划中拟建的政府投资项目，由有关行业主管部门和项目业主开展政府投资项目前期工作，经发展改革部门组织咨询论证后列入政府投资项目储备库。　　列入政府投资计划的项目，应当从政府投资项目储备库中选取。第八条　发展改革部门应当会同财政、有关行业主管部门编制政府投资项目计划，经本级人民政府批准后，向项目业主下达政府投资项目计划。　　政府投资项目计划在执行过程中确需调整的，由发展改革部门会同财政、有关行业主管部门制定调整方案，报本级人民政府批准。第九条　政府投资项目应当落实资金或明确资金来源，资金未落实或未明确的，不得列入年度政府投资项目计划。第十条　财政部门应当编制年度建设资金预算，并根据年度政府投资项目计划和预算安排，按照预算级次、拨款程序、项目进度、投资比例拨付项目建设资金。第三章　项目审批管理第十一条　政府投资项目应当按照国家规定的权限和程序在批准项目建议书、项目可行性研究报告、初步设计和项目概算后方可进行建设。　　在实施有关法律、法规和规章过程中，发展改革部门可以结合具体政府投资项目类型、建设规模、建设条件等情况，通过合并审批项目建议书、项目可行性研究报告等方式，适当简化审批程序。第十二条　申报政府投资项目建议书应当符合下列条件：　　（一）符合国民经济和社会发展规划、计划以及相关行业发展规划；　　（二）符合城乡规划、土地利用规划；　　（三）符合国家产业政策、环境保护标准；　　（四）符合法律、法规、规章规定的其他条件。　　列入政府投资项目计划的项目，其项目建议书由项目业主提出，经有关行业主管部门审查后，由发展改革部门负责审批。第十三条　项目建议书批准后，项目业主依据项目建议书批复文件分别向规划、国土资源、环境保护等部门依法申请办理规划许可、用地预审和环境影响评价等手续，并委托符合资质的工程咨询机构编制可行性研究报告，经行业主管部门审查后，报发展改革部门审批。

《办法》明确，政府投资应当遵循科学决策、规范管理、注重绩效、公开透明的原则。政府投资资金应当投向市场不能有效配置资源的社会公益服务、公共基础设施、农业农村、生态环境保护、重大科技进步、社会管理、国家安全等公共领域的项目，以非经营性项目为主。《办法》指出，政府投资应当与经济社会发展水平和财政收支状况相适应。政府及其有关部门不得违法违规举借债务筹措政府投资资金。政府投资年度计划应当和本级预算相衔接，与财政承受能力相匹配，严控债务高风险地区新上政府投资项目。实施过程中，政府投资项目所需资金应当按照国家有关规定确保落实到位，原则上根据工程施工进度安排预算。政府投资项目不得由施工单位垫资建设。《办法》规定，除涉及国家秘密的项目外，项目单位应当通过四川省投资项目在线审批监管平台(简称“在线平台”)申报项目，审批部门应当使用在线平台生成的项目代码办理政府投资项目审批手续。对经济社会发展、社会公众利益有重大影响或者投资规模较大的政府投资项目，审批部门应当在中介服务机构评估、公众参与、专家评议、风险评估的基础上，履行集体决策程序作出决定。《办法》要求有关部门采取在线监测、现场核查、督导评估等方式，对项目实施、资金使用等情况开展日常调度和监督检查。项目单位应当通过在线平台如实报送政府投资项目开工建设、建设进度、竣工验收的基本信息。《办法》同时明确，政府投资年度计划、政府投资项目审批和实施以及监督检查的信息应当依法公开。对下列政府投资项目，可以简化报批文件和审批程序:(一)对纳入本级及以上人民政府审定的国民经济和社会发展规划、专项规划、区域规划范围的政府投资项目，可以直接审批可行性研究报告(代项目建议书)；(二)对建设内容单一、总投资1000万元以下、技术方案简单的项目和房屋建筑类改扩建项目，可以直接审批初步设计(代项目建议书、可行性研究报告)，初步设计(代项目建议书、可行性研究报告)应包含项目建设必要性和可行性的内容；(三)为应对自然灾害、事故灾难、公共卫生事件、社会安全事件等突发事件需要紧急建设的项目，可以在直接审批初步设计(代项目建议书、可行性研究报告)的基础上通过集中会审等方式并联办理审批手续；(四)对重大项目可以提前开展区域评估、项目预审、代办服务、施工准备，推进极速审批、快速开工；(五)国家和省对简化报批文件和审批程序另有规定的，从其规定。法律依据：《政府投资条例》第二条本办法所称政府投资，是指使用预算安排的资金进行固定资产投资建设活动，包括新建、扩建、改建、技术改造等。

第一条、_为规范政府投资行为，提高政府投资效益，防范化解重大风险，激发社会投资活力，根据《政府投资条例》等有关法律、法规的规定，结合我省实际，制定本办法。第二条_、本办法所称政府投资项目，是指使用财政预算安排的资金投资建设的固定资产投资项目，包括新建、扩建、改建、技术改造等类型的项目。第三条、_政府投资应当坚持质量第一、效益优先，民生为本、环境为要，尽力而为、量力而行，保障发展、防范风险的原则，以非经营性项目为主，投向市场不能有效配置资源的社会公益服务、公共基础设施、农业农村、生态环境保护、重大科技进步、社会管理、国家安全等公共领域。政府投资项目建设程序方面存在的问题？1、近年来,随着经济建设的快速发展,各级政府公益性和基础性项目的建设规模越来越大。2、从根本上改善了城市的基础设施,投资环境,提高了城市的综合实力,促进了各地国民经济的全面发展和社会进步。3、但是,通过对一些政府投资项目的审计发现,在工程建设热火朝天的背后,部分政府投资项目由于决策,管理,机制等方面存在不足,在基本建设程序方面出现了不容忽视问题,许多薄弱环节有待进一步加强。法律依据：《贵州省政府投资项目管理办法》 第二条 本办法所称政府投资项目，是指使用财政预算安排的资金投资建设的固定资产投资项目，包括新建、扩建、改建、技术改造等类型的项目。

《农业综合开发财务管理办法》第二十条规定，县级农发机构项目管理费按年度土地治理项目财政投资的一定比例提取使用：财政投资500万元以下的按3.5%提取，1000万元以下的其超过500万元的部分按1.5%提取，超过1000万元的其超过部分按0.5%提取。项目管理费从地方财政配套资金中列支，主要用于项目实地考察、检查验收、业务培训、项目及工程招标、资金和项目公示以及土地治理项目可行性研究、土地治理项目一般工程初步设计等方面的支出，不得用于人员工资、补贴、购置车辆等行政经费开支。地、省级农发机构和国家农发办由本级财政预算单独安排事业费用于项目管理各项支出，不得另提项目管理费。部门项目中的土地治理类项目由相关的县级项目主管部门按财政投资的一定比例提取项目管理费，提取比例比照地方项目执行。相应取消列支前期工作费的有关规定。中型灌区节水配套改造项目建设管理费按有关规定执行。

第一条　为了规范重点建设项目的管理，保证重点建设项目的工程质量和按期竣工，提高投资效益，促进国民经济持续快速健康发展，根据国家有关法律、法规和重点建设项目管理的规定，结合自治区实际，制定本办法。第二条　自治区重点建设项目的确定、实施适用本办法。第三条　本办法所称重点建设项目，是指根据国民经济和社会发展需要与可能，在下列项目中确定的骨干建设项目：　　（一）农业、交通、能源等基础设施、基础产业和重要原材料等支柱产业建设项目；　　（二）能带动行业技术进步的建设项目；　　（三）对社会发展有重要影响的建设项目；　　（四）其他骨干建设项目。　　在自治区行政区域内实施的国家重点建设项目即为自治区重点建设项目。第四条　重点建设项目的确定和实施应当遵循下列原则：　　（一）统一、规范和效能的原则；　　（二）突出重点，量力而行的原则；　　（三）项目建设与环境保护、资源节约并重的原则；　　（四）促进地区经济协调发展的原则；　　（五）促进经济与社会协调发展的原则。第五条　重点建设项目每年年初确定一次，并按下列程序办理：　　（一）自治区有关部门和地、州、市计划行政主管部门按本办法第三条规定的范围和第四条规定的原则，对本部门、本地区业经批准立项的基本建设项目进行平衡后，向自治区计划行政主管部门提出列为重点建设项目的申请；　　（二）自治区计划行政主管部门根据申请进行综合平衡，提出自治区年度重点建设项目；　　（三）自治区年度重点建设项目经自治区人民政府审定后，由自治区计划行政主管部门公布。第六条　重点建设项目必须严格遵守基本建设程序。重点建设项目的申请，应当以书面方式提出，并载明下列内容：　　（一）项目、项目法人（建设单位）名称、建设地点、上级主管部门或者单位；　　（二）项目建议书，可行性研究报告，初步设计，开工报告的批准机关、日期、文号；　　（三）项目建设规模、概算总投资，计划开工日期及建设工期；　　（四）项目资本金及其他建设资金落实的有关文件；　　（五）环保等其他有关内容。第七条　经营性重点建设项目实行建设项目法人责任制。非经营性重点建设项目参照建设项目法人责任制的有关规定执行。　　建设项目法人的组织形式、组织机构、职责等，按国家和自治区有关规定执行。第八条　经营性重点建设项目按国家和自治区有关规定实行资本金制度。第九条　重点建设项目实行自治区计划行政主管部门负责全过程综合管理和有关部门、地区分级管理的制度。重点建设项目日常管理工作，按下列规定执行：　　（一）自治区直属项目，由自治区行业主管部门负责；　　（二）地、州、市项目，由地、州、市计划行政主管部门负责；　　（三）中央项目，由自治区计划行政主管部门会同自治区有关部门和地、州、市计划行政主管部门协助国家有关部门进行。　　自治区重点建设项目在实施中涉及重大问题时，由自治区计划行政主管部门会同自治区有关部门和地、州、市协调解决。难以解决的，由自治区计划行政主管部门组织拟定解决方案，提请自治区人民政府决定。第十条　各级计划行政主管部门和其他有关部门应当按保重点、保收尾、保投产的原则，根据建设项目的合理工期，平衡和安排重点建设项目及配套工程的年度投资计划。第十一条　根据重点建设项目的年度投资计划和合同，负有拨付建设资金责任的自治区有关部门、有关地州市、银行和企事业单位，应当按照项目的建设进度，保证拨付建设资金。　　自治区计划行政主管部门和其他有关主管部门以及地、州、市，应当积极协助项目法人落实建设资金，并督促其到位。第十二条　重点建设项目的设备储备资金，各有关部门和银行应当优先安排。第十三条　任何部门和单位不得截留、挪用重点建设项目的建设资金、流动资金和设备储备资金。第十四条　土地、建设行政主管部门会同计划等行政主管部门，负责重点建设项目有关征地、拆迁工作的管理和协调，提供必要的便利条件，依法保障重点建设项目的建设用地。　　重点建设项目的征地拆迁补偿按国家和自治区有关规定执行，任何部门、单位和个人不得擅自提高或者降低标准。