胜任

　　胜任力与任职资格异同分析　　企业伴随着规模的扩张、人员的增多，由原先的经验性管理已经远远不能满足现有管理的需要，“小公司看人、中公司看制度、大公司看文化”，类似于此，公司必须出台相应的建立在公平竞争原则下的员工职业生涯发展规划，不要眼睛死盯着“职务头衔”，每个人都有自己多样的选择。为此，越来越多的人力资源经理以及相关工作者开始打造基于能力的人力资源建设，但是对于胜任力与任职资格到底选哪个搞不清楚，更为确切的说，两者的理论内涵与实践用途一知半解。本文将从理论与实践角度去阐述两者的差别和用途，以飨读者。　　一、胜任力与任职资格的定义　　（一） 胜任力　　1973年，哈佛大学的心理学家麦克利兰David McClelland教授首次提出了“胜任力”概念，如下图所示，他把胜任力形象地描述为漂浮在水面上的冰山。冰山露在水面以上的部分是技能与知识，属于表面性胜任力，是容易观察到也容易改变的；而深藏于水下的依次是社会角色、自我形象、特质与动机，是不容易观察到也不容易改变的，它们是个人驱动力的主要部分，也是人格的中心能力，可以预测个人工作上的长期表现。　　麦克利兰在帮助美国政府选拔外事信息官员的过程中，发现个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，能够比知识和智力更好地预测一个人在某一工作(或组织、文化)中的表现，这些特征被称作胜任力。在他的研究成果基础上，其他管理研究者和实践者对胜任力的概念进行充实提升，形成了目前的基于胜任力的人力资源管理体系。　　（二） 任职资格　　任职资格说到家，还是对胜任力模型的一种应用，只不过它是为了有效地提升企业各类人员的职业化工作水平，通过建立一套标准或管理体系以推动各类人员的职业能力的提升。为此，英国的NVO（国家职业资格 National vocational qualification）做出了尝试，他们关注 “素质冰山”水平面以上显性的部分，即知识与技能以及相应的行为。在英国，一方面教育培训事业在发展过程中形成了自己相对的稳定性和独立性，另一方面，现代技术经济和劳动力市场需求的发展又非常迅速，因此他们更加关注“如何来培养人”。　　从称职角度出发，任职资格对员工能力、行为和贡献方面进行分等分级，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。　　二、两者的异同　　（一） 建立目的　　1、选人还是培养人？胜任力适用的基础是必须有职业化的员工，企业节省了培养的成本，基本上是从优中选优，这对于西方经历了工业化洗礼的员工是适应的，而对于国内的员工，目前还达不到这种基础，在国内能称得上“职业经理人”的还很少，何况职业化的一般员工。所以，任职资格建立等级体系，目的就是激发员工的自我学习热情，达到企业设定的标准（企业特性），是重视结果的过程。　　2、终点还是路标？胜任力更为细致和多样地考察了某岗位的能力素质，例如：某岗位需要沟通能力、领导能力、自信心、应变能力、敏感度等等，在我看来就像KPI，应该符合20/80原则，只要抓住岗位要求素质中重要的20%就可以了，为什么搞出这么多素质名词出来，倒像是目标管理，求全责备反而不准确了。很多企业建立了基于企业的胜任力素质模型，但是用不起来，因为它只告诉你终点，怎么到达却没有告诉你！反观任职资格，它倒像是路标，告诉你一站接一站，引导你走向成功，并且告诉你这一站要做什么，下一站要做什么，更为实际。　　3、同心破除彼得高地！无论胜任力还是任职资格都是为了打破凭感觉或单纯业绩提拔员工之后可能出现的窘境。任职资格应该说风险很小，是通过1-2年的能力、行为和结果的考察，更为准确，胜任力往往用于干部提拔，立竿见影，所以在测评手段上往往非常多样化，评价中心技术应用非常频繁。　　（二） 知识范围　　1、概念界定　　很多人讲到任职资格包括胜任力或者任职资格与胜任力是各成体系，但是通过研究，我认为这两种说法都值得商榷，胜任力与任职资格是有交集但并非包含关系，区别具体如下图所示：　　左图中A、B、C分别代表某职种不同等级的行为标准，其下D1代表其所需的能力要求，B下E1+D2代表其所需能力的要求，A下F1+E2+D3代表其所需的能力要求。能力在这三个等级上表现出横向的拓展和纵向的加强，也就是说B行为标准对于C行为标准在D这个层次要求更高了，及D3>D2>D1，而E1是新增的能力要求，E2>E1。右图中a、b、c分别代表岗位的高绩效表现，矩形内是能力要求，这里可就要比任职资格的能力要求更多更为全面了。　　2、成功倒金字塔　　本文构建了包含任职资格与胜任力一体的成功倒金字塔模型，具体如下图所示。　　（1）任职资格包括了显性的知识、技能、行为层面、业绩贡献和部分针对工作标准的能力要求，这些元素本身就包含了一定的因果关系，即：　　针对不同的等级，任职资格的要求是不一样的，越往高处走，员工的就越专业化，形成本领域的专家。　　（2）胜任力则是成功的关键，是高绩效员工与普通绩效员工的差别，是铸就倒金字塔塔尖的关键元素，它主要是对冰山模型水面之下更深层次的挖掘。其实，更像是在解剖一个人，不仅仅是肉体，而是灵魂。　　（三） 实施步骤　　胜任力模型中的组织战略分析遵循自上而下的法则，以战略为出发点，分析战略达成所需的组织能力，继而形成公司级通用胜任力。而针对不同的职类和的岗位，则要基于对达成战略所需组织能力的分解，对应而形成的。任职资格也在关注职业发展通道是否能够满足企业战略对于人才的需要。在企业应用过程中，具体的实施步骤如下表所示：　　胜任力与任职资格行动表　　步骤　　胜任力　　任职资格　　1　　战略分析　　2　　岗位职责梳理　　3　　选取样本　　访谈、问卷调查　　4　　BEI面试、问卷调查　　职种划分，设计通道　　5　　素质编码　　确定等级与标准　　6　　效度检验　　资格认定　　7　　沟通确认　　薪酬激励　　分开来讲，其实并没有特别规范的程序化操作，而是依据企业实际，酌情考虑解决办法，具体如下：　　1、 胜任力模型构建　　（1）明确定义绩效标准，一般采用工作分析或专家小组讨论法决定；　　（2）选取效标分析样本，根据工作岗位要求，分别从绩效优异和绩效普通员工中随机抽取一定数量员工调查；　　（3）获取胜任数据，获取效标样本胜任特征数据可采用许多方法如焦点访谈法，外部数据法，团体多层次水平考察法，专家调查法等，但只有行为事件访谈法收集数据的过程最全面和准确，一定程度上保证胜任力的结构有效；　　（4）分析数据，草拟模型，分析了各种胜任特征出现的频次，对优秀组和普通组要素指标发生的频次和相关程度统计指标进行比较，找出共性与差异特征。根据不同的主题进行归类并依频次的集中程度和绩效表现定义，定义即确定这些能力的重要性，重要性可以定义能力也能划分能力的不同层次；　　（5）验证模型。证实模型的有效性可采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准进行检验。　　2、任职资格体系构建　　（1）设计通道。首先需要对企业的职位进行梳理，主要依据是岗位说明书，同时还需要和在职人员与其上级进行深入交谈，确保文件与实际工作相符；其次就是职种定义，把工作性质、应负责任何知识技能要求相同或相似的职位，不同部门全部归并在一起，形成若干个职位集合；最后，其实一个职种确定就理应形成一条职业发展通道，但是实际情况却不然，因为有的职种专业技术要求不强，社会替代性非常好，所以就不需要设立专业的职业发展通道，如事务类职种。同时，还应从企业战略角度审视按企业现有职种设置职业发展通道是否能够满足企业战略对于人才的需要；　　（2）界定爬梯。在确定职业发展路径以后，就要设计每个职种需要多少梯子。有的职种可能有五级梯子，有的职种可能就三级梯子。但是做这些的前提是把决定梯子内容的标准建立起来，如前所述，本文的任职资格标准包括两部分，一是能力标准，一是行为标准，能力标准又包括必备知识、专业技能和经验成果。在此，我就不一一详述，总之，可以为企业任职资格标准的开发构建好模型，至于模型的好坏那是后话；　　（3）确定位置。确立好通道、梯子后，之后要做的就是你现在在哪节梯子上，也就是定级评价，评价需要明确评价要素、评价方法、评价人等。对于评价要素主要依据能力维度，包括知识、技能和经验成果。评价方法方面，知识需要进行笔试或培训知识考核等形式，确定积分是否达到该级别的要求，而专业技能与经验成果需要通过评价会的方式进行，评价人尽量由来自该职种所在领域人员或外部专家组成，而且保持稳定性，以统一评价尺度；　　（4）调整规则。这里说的规则，是指定级之后，如何实现任职资格等级的调整。任职资格体系是以能力的提高为导向，众所周知，能力的提高不是一朝一夕的事情，所以，任职资格评价周期一般以年为单位，一年或两年一次。任职资格调整分为任职资格晋级、任职资格保级、任职资格降级和任职资格破格晋升四个层面；　　（5）实施激励。激励也就是把任职资格等级与薪酬等级实施有效对接，建立以员工技能为导向的职能工作制，任职资格等级上升了，他在职种中的位置也就相应上升，他的工资就自然提高。　　三、结论　　本人认为，国内比较优秀的企业都在构建基于胜任力的人力资源体系，多数都有企业通用的胜任力模型，只是在如何应用上出现了问题。本人曾经参与了广发证券胜任力模型在校园招聘应用的课题，通过对沟通能力、反应能力、责任感等能力要素在大学生上进行研究确定了每个要素的范围、测评方法、结构性面试问题等等，使之最终落地。而对与多数正处在快速发展中的企业而言，任职资格比较有价值，因为它带动了员工的自主自发精神，打破了单一的发展路径，为企业负责也为员工的未来负责。

1、信息传达。2、明确工作。3、监控。4、计划。5、解决问题。6、建立关系网。7、团队建设。1、信息传达。将关于决策、计划、活动的相关信息传达给需要这些信息完成工作的人。2、明确工作。分配工作，就如何完成工作指导，并清楚传达工作职责、工作重心、时间、任务。3、监控。收集有关工作和影响工作的相关信息，检查工作进度与质量。4、计划。确定长期和短期目标，并根据任务的重要性来分配不同的人员完成，实现资源与人才的有效利用。5、解决问题。发现工作中的问题，及时、系统的分析问题，并快速的采取有效手段解决危机。6、建立关系网。通过参与各种活动，发掘可提供信息和帮助的人脉关系。7、团队建设。培养和锻炼员工的个各方面能力，实现员工和企业的共同进步发展。

　　舞蹈专业学生只有具备了良好的专业和人文修养，就能把舞蹈的内涵更完美地表现。中职学校舞蹈专业学生的年龄大都从12到18岁, 这个年龄阶段是人生的重大转折，他们热情奔放、行事积极果断，但由于生理和自我意识的急剧变化，情绪、情感容易过于激动和叛逆，如何将他们培养，成为适应社会需要的全面发展的可用之才？我们舞蹈教育工作者任重道远。 　　首先，就要培养同学们高尚的品德及健全的人格。毋庸置疑，教育的目的就是培养学生学会做人，人品是第一位的。教师在教学过程中，要尝试将真善美的种子播种在同学们的心中，真正让他们懂得、热爱并努力追求，从而塑造美好的人格。教师要让他们认识到舞蹈是一种高尚的事业，认真的对待每一堂课，每一个动作。由此，美的或丑的舞蹈形象直接作用于他们的情感，使他们产生相应的情感和意识联想，从而深刻地理解所学的舞蹈动作，投入到舞蹈表演中去。如在排练舞蹈《漫漫草地》时，教师要讲解长征中红军战士过草地时所遭遇的困难和他们如何克服艰难险阻，互相帮助，互相支持，生死相依，最后走出草地的历程，通过舞蹈教学要学生们明白革命成果来之不易和红军战士英勇无畏的牺牲精神。学生带着这种情感去表演，才能爆发出激情，引起观众的深深的共鸣，彰显艺术的情感魅力。 　　其次，要提高同学们的文化素质及人文修养。一个学生应该从学习、关注直至体会各类学科知识开始做起。只有当舞蹈文化意识在学生思维的内部扎根，学生们才有可能在舞蹈中表现出气质来。事实上，舞蹈本身就是一种文化，从这个意义上讲，我们一边跳着某个民族的舞蹈，一边也就在演绎着某个民族的文化，演绎的好坏直接与舞者对此民族文化的知识的掌握相关，并体现出该民族的情感特征。比如藏族舞蹈，先要让学生了解藏族民间舞蹈中典型的动态形象牦牛，藏羚羊，鹰的习性和它们的气质神韵。可以说，藏族人民对牦牛和鹰有特殊的感情，将其视作吉祥、理想、生命的象征。在让学生深入了解它们的某些生活习性后，就应该让学生去体会由这些生活习性出发的，与该民族的生存意识相关的东西，如舞蹈《牛背摇篮》中身体前倾，双臂向两侧展开，背上就模仿牦牛的动作，在动律上也极像牦牛；在肢体训练的同时通过观赏录相资料或者现场演出体验“眼神”、“表情”所蕴含的文化意味。在舞蹈中，脚步、眼神、面部表情的有机结合形成了视觉上的立体化，而这种“有机”源于生活的根基，具备着一定的文化内涵。所以一个优秀的舞者必须具备较高的文化修养，才能更加完美地表现舞蹈。舞蹈专业的学生不喜欢学习文化，似乎是通病，现有的文化教材对于他们而言可能是过于深奥了，可以研究编一些与舞蹈教学息息相关而学生喜欢而有用的教材并运用相应的教学方法，从而不断提升学生的人文素养。 　　再者，不断提升学生的音乐素养，特别是对节奏的感悟能力。可以说，与舞蹈息息相关的音乐素质，也是舞蹈专业学生不可缺少的修养之一，而音乐的节奏感更是重中之重。在舞蹈里，节奏是舞蹈力度、感情的基础。因此处理好舞蹈的节奏，是为了凸出舞蹈的精神气质。在教会学生掌握了舞蹈的基本动态并对舞蹈气质有一定的认识后，就要学会恰到好处的处理节奏，力求把舞蹈的气质发挥得淋漓尽致。如维族舞中经常出现的由一个急速地旋转接着一个稳定性的止步舞姿造型(如夏克转)这里包含着一连串均衡动作，在急速平转中带有冲击力，当完成紧张的舞姿亮相时，演员绝对要有力举千钧的稳定力量来控制身体，这样才完成优美的舞姿造型。这些动作和造型是连续的、有规则的，有很强的节奏性。在教习舞蹈中，让学生们不断体会力量，动作的对比与幅度的快慢，不断圆润舞技深化舞蹈意识，特别要提醒他们注意力度、幅度的强弱、快慢、高低、大小、轻重的变化和对比，交替与重复，导致含有各种感情动作姿态的体现，注意通过节奏把各种动作按照表情达意的需要有机地组织联系起来，为表现舞蹈的内容服务，增强舞蹈动作的表现力。如鼓子秧歌的“大起步”，它的高低、快慢都有独特的节奏，必须通过节奏的处理，结构出不同视觉层面意象和心理层面的情感内蕴，这样的舞姿，才能焕发感人的艺术魅力。舞蹈离不开节奏，正如生命离不开呼吸，教会学生恰到好处的用节奏去构造舞蹈，不仅要从舞蹈本体上下功夫，而对音乐理论素质的培养以及对充满节奏韵律的生活细节的关注，也都是学生修炼节奏意识的必要手段。 　　由此可见，虽然舞蹈主要用人的肢体来表现，但是我们不能变成四肢发达，头脑简单的动作工具，要具备良好的修养将舞蹈更完美更深刻地诠释出来，从而提升舞蹈的感染力和魅力，这是一个中专舞蹈专业学生所必须具备的素质，也更是我们中职舞蹈教师开展专业教学的立足点和今后努力的方向。 　　责任编辑：李薇薇

目前素质模型都是针对岗位的，是由当前岗位优秀员工素质特征加未来战略发展和企业文化的要求，经过调研分析而得到素质评估，再经过分析较验，而得到的，一个好的素质模型对企业后期的招聘，培育，人才梯队建设等都有不可代替的作用。目前企业在胜任力模型方面做得多的就是中高层以上和关键岗位的胜任力模型。

培训与开发

胜任力模型的构建归根结底就是两种方法，一是归纳法，二是演绎法。胜任力模型的三要素包括技能、态度和知识。胜任力模型是用于评估和提高员工能力的一种方法，由哈佛大学教授McClelland于1973年提出，其目的是通过概括一个人成功工作的素质来预测这个人在未来工作中的表现。这个模型的三要素：技能、态度和知识，是构成胜任力的核心要素。1、技能。技能是指完成某项工作所需的具体技能和经验。其中包括对自己的工作以及公司的产品或服务的深入了解，并能够根据客户的需求处理问题和交付任务。技能不仅仅指专业技能，也包括沟通技能、时间管理和解决问题的能力等等。一个具有高水平技能的员工，往往能更好地胜任工作。2、态度。态度是指个人对待工作和工作环境的态度。它包括对工作的积极性、动力、乐观和坚定。好的态度能带给员工全新的视野和增强动力，从而更好地完成任务和解决问题。一个优秀的员工通常具备良好的工作态度，乐于与其他人合作，有勇气和自信面对工作中遇到的挑战。3、知识。知识是指个人拥有的对工作内容、工具和方法的全面、深入的了解，包括专业技能以及与工作相关的社会、文化和商业方面的知识。知识的增长需要持续的学习和重复实践，只有不断地更新知识，才能跟上时代的步伐。一个知识丰富的员工，能够更好地为公司创造价值。以上就是胜任力模型的三要素：技能、态度和知识。这些要素是员工成功完成工作所必需的核心能力，也是评估员工胜任力的重要依据。如果一个员工只掌握了某一个要素或几个要素，而缺乏其他方面的能力，他或者她在工作中仍然会遇到一些困难。因此，企业需要加强员工培训，并挖掘和利用每个人的优势，帮助员工发展自己的技能、提高自己的态度和知识水平，从而完善员工的胜任力。

胜任力模型构建相当于企业内部“画像”，对各个岗位应该具备的能力要求进行提炼，以便于后期进行内部人才评估、选拔，外部进行人才招聘。 至于什么样的企业需要构建胜任力模型，没有严格意义上的界定或者对与错。合易建议对于发展初期的企业应以经营为主，没有必要花费大量的时间精力进行胜任力模型的构建、管理。对于发展到一定阶段或者某个时间节点（比如3-5年）的企业可以进行规范管理，适当构建胜任力模型，通过管理促进企业经营发展。也就是应根据企业的情况决定是否构建胜任力模型，管理要适配企业经营发展。 胜任力模型构建一般是对各个相似的岗位进行归类，按照序列进行模型的构建，而不是一个岗位构建一个胜任力模型，一般需要经过以下几步： 1、序列的划分，一般分为管理序列、职能序列、研发序列、营销序列、生产序列等（每个企业不同，需要针对性的分析）； 2、各个序列素质能力模型构成分析：一般管理序列包括通用素质能力和管理者素质能力；各个序列的员工包括通用素质和本序列素质能力要求。 3、确定素质能力项并定义：一般是通过访谈调研、资料分析、问卷调研等确定各个序列的素质能力项并进行定义。如问题解决能力：通过自身掌握的专业知识和技能，发现工作中存在的问题并以合适的方法、措施予以解决的能力。 4、行为点总结：在确定素质能力项后，经过BEI访谈调研、问卷调研、绩优与绩差人员对比等归纳总结各个素质能力项的行为点（注意：素质能力行为点应该内容全面、互不包含）。 5、行为点分级描述：对各个行为点进行分级描述，一般分为三级，级别越高、要求越高。

胜任力或素质一词源于国外; 对于英文单词competency一词存在三种不同的翻译形式，工业组织心理学研究者译为“胜任特征/胜任力”，管理学界一般简称为“能力”，而在管理实践应用领域，习惯称之为素质。 因此，胜任力模型，也称之为素质模型、能力模型，根据组织的需求及实际情况，还可以细分为全员都需要具备的核心素质模型、具有管理职责群体的领导力素质模型、以及组织内的特点岗位族群的专业素质模型;当然，还有很多种分类的方法，可以分出不同的细类，但道理是想通的。 希望上述解释，对你有帮助，也希望你如果有应用此测评工具测评方法的意愿的话，请先大致了解下，一个好的方法好的工具，如果没有好的使用者，是发挥不出它的功用的，并且会在一定范围内毁了这个方法或工具。 如果你还需要人才测评、素质模型方面的帮助，可以私信我。

胜任力模型构建相当于企业内部“画像”，对各个岗位应该具备的能力要求进行提炼，以便于后期进行内部人才评估、选拔，外部进行人才招聘。 至于什么样的企业需要构建胜任力模型，没有严格意义上的界定或者对与错。合易建议对于发展初期的企业应以经营为主，没有必要花费大量的时间精力进行胜任力模型的构建、管理。对于发展到一定阶段或者某个时间节点（比如3-5年）的企业可以进行规范管理，适当构建胜任力模型，通过管理促进企业经营发展。也就是应根据企业的情况决定是否构建胜任力模型，管理要适配企业经营发展。 胜任力模型构建一般是对各个相似的岗位进行归类，按照序列进行模型的构建，而不是一个岗位构建一个胜任力模型，一般需要经过以下几步： 1、序列的划分，一般分为管理序列、职能序列、研发序列、营销序列、生产序列等（每个企业不同，需要针对性的分析）； 2、各个序列素质能力模型构成分析：一般管理序列包括通用素质能力和管理者素质能力；各个序列的员工包括通用素质和本序列素质能力要求。 3、确定素质能力项并定义：一般是通过访谈调研、资料分析、问卷调研等确定各个序列的素质能力项并进行定义。如问题解决能力：通过自身掌握的专业知识和技能，发现工作中存在的问题并以合适的方法、措施予以解决的能力。 4、行为点总结：在确定素质能力项后，经过BEI访谈调研、问卷调研、绩优与绩差人员对比等归纳总结各个素质能力项的行为点（注意：素质能力行为点应该内容全面、互补包含）。如： 5、行为点分级描述：对各个行为点进行分级描述，一般分为三级，级别越高、要求越高。

误区一：认为任何企业都可以构建胜任素质模型。胜任素质模型的构建需要有一定的管理基础，每个企业都期望公司的人才具备胜任能力。但是需要企业有相应的管理平台。首先管理平台包括清晰的岗位职责体系，这是建立胜任素质模型的基础，如果一个连岗位都不明确的公司，如何确定胜任该岗位需要哪些素质呢？其次是包括建立员工的职业生涯规划通道，要想建立素质模型，需要有发展通道去固化，不同的岗位需要不同的胜任素质，达到什么样的胜任素质，就具备什么样的岗位能力。这样也便于员工有针对性的提升个人素质。否则职业生涯发展本身不清晰，员工即使建立胜任素质模型也没有动力。误区二：走照搬照抄的路线许多企业认为胜任素质在每个企业都是差不多的，只要是销售经理，应该所有企业的销售经理都是那几个胜任能力。所以很多企业习惯于照抄照搬别的企业的胜任素质模型。实际上不是这样的，能力素质模型应该具有行业特色，企业特色。甚至是处于同一行业的两个企业，由于企业文化、经营目标、经营策略的差异，即使企业在人员要求的能力上完全相同，也很少有两个企业的能力素质的行为方式要求是完全一致的。因此企业的胜任素质模型建立一定要有企业自身的特色，行业的特色。误区三：认为素质模型是一成不变的不少企业构建一套素质模型后，运用许多年也不换一下。其实，胜任素质模型对企业的经营是有重要决定作用的，一个企业要发展，需要员工有核心的能力去完成。而经营的的目标，策略都会随着市场的发展而变化，那么素质模型也需要相应的做一些调整，一成不变的素质模型只会使企业更加的保守，缺乏创新精神，在市场竞争中失去地位。因此企业在构建胜任素质模型的时候，需要适时的调整，每隔一段时间，进行重新梳理和优化素质模型一次。误区四：认为素质模型仅仅用于提升员工能力不少企业认为素质模型仅仅是为了提升员工的能力水平。其实这种认识是片面的，素质模型可以运用在许多方面。1.它可以帮助企业实现核心能力的构建。企业与企业之间的竞争是核心能力的竞争，只有努力提升企业核心竞争能力才能在激烈多变的市场竞争中占有一席之地。2. 它可以帮助企业提高绩效，通过胜任素质模型的构建，提高员工的胜任能力，能起到提升绩效的效果。3. 它可以更好的帮助企业选拔人才。通过建立一套标杆的素质模型参照体系，可以帮助企业更好地选拔优秀的人才。4. 它可以为培训提供依据，通过建立素质模型可以找出现有的能力水平与该岗位所要求具备的胜任力标准之间的差距，这个差距就是员工需要培训的地方，即培训需求，可以作为下一步培训的依据。5. 它可以帮助企业建立能力发展阶梯；便于企业内部人员的横向调动和发展，可以更有效地进行员工职业发展路径的规划。总之，以上四个误区是企业常常容易犯的，在构建胜任素质模型的过程中，一定要格外的注意这四个方面。同时做好员工的宣传辅导工作，让员工接受并认可素质模型，这样方能达到理想的效果。

职务分析。职位分析与胜任素质模型显示，核心职能是职务分析。职位是指机关或团体中执行一定任务的位置，即只要是企业的员工就应有其特定的职位，是指在一个特定的企业组织中、在一个特定的时间内、由一个特定的人所担负的一个或数个任务所组成。

胜任力指将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征，是驱动员工产生优秀绩效的各种个性特征的集合。 传统的人力资源管理是从岗位分析和岗位评估出发的。围绕岗位职责和岗位价值，企业能够进一步开展人力资源管理各个方面的工作，包括招聘、培训、绩效管理等等。 但是，通过不断的实践，人们开始意识到，仅仅理解岗位是不够的，企业还需要深刻地理解人才。例如，设计薪酬体系时，如果单纯考虑岗位的价值大小，那么任职者的素质能力差异就无法在薪酬中得到体现。又如，在招聘选拔过程中，单纯通过任职要求寻找候选人，往往准确性较低，无法找到真正优秀的人才。 而在基于胜任力的人力资源管理体系中，工作重心已经从如何确保岗位职责得到落实，转向如何界定、评估、提升和发挥员工的才干——企业最宝贵的无形资产。通过明确岗位的要求和人才的标准，并将这两者相匹配，指导人力资源管理各个方面的实践，有效提升人力资源匹配和管理工作的效率。 另一方面，战略目标决定企业未来发展方向，而决定战略能否实现的关键之一，是企业的人才是否符合战略的要求。这包括上下能否形成合力，员工的行为、目标是否与企业的战略方向保持一致，以及员工的工作能力是否达到战略的要求。企业通过胜任力模型体现企业对员工的行为要求，并通过基于胜任力的招聘、选拔、考核、培训等一系列手段，引导和促使员工达到战略所要求的行为标准。 此外，构建基于企业核心价值观、聚焦企业战略实现的胜任力模型，对解决企业发展变革中的“软件”问题，诸如“如何使对转型心存疑虑、抗拒的员工，转为接受、甚至主动推动战略转型”、“如何使那些习惯于用旧有模式思考和工作的人们，接受新的思维模式，并采取符合新战略要求的行动”，都有着重要的现实意义。

一回事，叫法不同而已

是很多很好的呀

胜任力素质又称为胜任特征，是指能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能。包括三个方面：深层次特征、引起或预测优劣绩效的因果关联和参照效标。胜任力素质模型，是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和，即针对特定职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构。一个详细的胜任力素质模型应包括如下三个要素：胜任特征名称、胜任特征描述和行为指标等级的操作性说明。

胜任特征模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。它分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供了强有力的依据，它是现代人力资源管理的新基点。 　　1．工作分析 　　传统的工作岗位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任特征的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。 　　2．人员选拔 　　传统的人员选拔一般比较重视考察人员的知识、技能等外显特征，而没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。但如果挑选的人员不具备该岗位所需要的深层次的胜任特征，要想改变该员工的深层特征却又不是简单的培训可以解决的问题，这对于企业来说是一个重大的失误与损失。 　　相反，基于胜任特征的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业的培训支出。尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如挑选高层技术人员或高层管理人员，在应聘者基本条件相似的情况下，胜任特征模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要。 　　3．绩效考核 　　胜任特征模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以它为基础而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合工作表现。让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工，根据考核标准以及胜任特征模型通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。 　　4．员工培训 　　培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求。而培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。基于胜任特征分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短木板”的不足，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。 　　5．员工激励 　　通过建立胜任特征模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取员工激励措施。从管理者的角度来说，胜任模型能够为管理者提供管理并激励员工努力工作的依据；从企业激励管理者的角度来说，依据胜任模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法，提升企业的整体竞争实力。

模型内涵及其结构素质一词由美国心理学家麦克利兰1973年在他的一篇名为“Testing competence rather than intelligence”文章中首次提出。他在文章中指出：决定一个人在工作上能否取得好的成就，除了拥有工作所必需的知识、技能外，更重要的取决于其深藏在大脑中的人格特质、动机及价值观等。1993年美国心理学家斯班瑟提出：素质在个体特质中扮演深层且持久的角色，而且能预测一个人在复杂的工作情境及担任重任时的行为表现。此后合益（Hay）集团提出了与职位相对应的胜任素质模型即冰山模型（图1），该模型对素质模型的构成要素进行定义:①知识，指个人在某一特定领域拥有事实型或经验型的信息;②技能，指个体能够有效运用知识完成某项具体工作的能力;③社会角色，即个体在公共场合所表现出来的形象、气质和风格;④自我形象，指个体对自身状态感知能力，它包括对自己的长处和弱点、思维模式、解决问题的风格，与人交往的特点以及对自我角色合理定位等的认识;⑤品质，包括气质、性格、兴趣等是个体表现的一贯反应，如性格内外向、不同的气质类型等;⑥动机，指推动个体为达到某种目标而采取一系列行动的内驱力，如成就动机强烈的人会持续不断地为自己设定目标并努力达到。该模型显示居于冰山上面的知识、技能只不过是冰山一角，埋藏在冰山下面的自我形象、个性品质、动机等才是预测个体未来绩效的重要因素。素质胜任模型代表一个人能做什么（技能、知识）、想做什么（角色定位、自我形象）和为什么做（价值观、品质、动机）的内在特质的组合。

在胜任素质模型的冰山模型中，露在水面上的部分是（） A.知识B.技能C.特质D.动机E.自我概念正确答案：知识；技能

胜任力素质又称为胜任特征，是指能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能。包括三个方面：深层次特征、引起或预测优劣绩效的因果关联和参照效标。胜任力素质模型，是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和，即针对特定职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构。一个详细的胜任力素质模型应包括如下三个要素：胜任特征名称、胜任特征描述和行为指标等级的操作性说明。

胜任力模型具体含义为：对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示！它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好的完成该职位职责的需要！也是人们自我能力开发和学习的指示器。 工作者或职位的直线经理可依据该模型对员工进行有针对性的在职辅导！以使员工或从事该职位的人员具备所需要的能力！该模型还可以作为人力资源管理工作者对员工及从事该职位的人进行职业生涯规划的基础，也可以作为制订培训规划的依据和信息源！

胜任力素质模型6个维度是：动机、品质、技巧、自我设计、社会角色和知识体系等”的胜任能力模型。对处于转轨时期的中国企业、事业单位及政府机构人力资源管理理念、制度建设及其实践，都具有较大意义。在中国主要是心理学家从事胜任能力模型的理论研究，在华部分外资和合资企业引进国外胜任能力模型理论并实践。提高人员工作效率的理论前提就是通过优化人岗匹配，达到人事相宜，人适其事，事得其人。扩展资料：不同的素质模型分级方法会有区别。如员工核心素质模型，可按展现程度（深度和宽度）来划分，具体操作方法是先界定出素质的标准行为要求，然后在标准行为的基础上进行展现程度的差异行为描述，具体可分3-5级；领导力素质模型的行为等级划分则需要分两个步骤完成。因领导力素质是适用于企业所有管理人员，所以首先可按管理人员的职位要求进行相应行为描述，从而按职位级别纵向分出等级。然后再对每个等级进行横向程度描述，具体方法和员工核心素质模型描述一样。参考资料来源：百度百科-胜任力素质模型

工作分析和胜任素质模型既有区别，又有联系。1、工作分析是针对工作内容而言，包括对工作内容难度的分析，问题根源的分析以及解决措施的分析。2、胜任素质模型是针对工作者而言，分析工作者的能力是否能胜任这份工作。3、胜任素质模型是针对工作者而言，分析工作者的能力是否能胜任这份工作。

根据胜任素质模型的分类，销售总监的胜任素质模型属于（） A.角色胜任素质模型B.职能胜任素质模型C.组织胜任素质模型D.职位胜任素质模型正确答案：职位胜任素质模型

【答案】：胜任素质有两种常见的模型是冰山模型和洋葱模型。①冰山模型：冰山模型是斯潘塞夫妇在1993年提出的，这是对胜任素质的一种比较直观的解释，斯潘塞夫妇认为，胜任素质一共包括六个方面的内容，即知识、技能、社会角色、自我概念、个性特征以及动机。②洋葱模型：胜任素质的洋葱模型是由理查德·博亚特兹在1982年提出的。在洋葱模型中，胜任素质的构成要素与冰山模型基本类似，包括知识、技能、自我形象、态度、价值观以及个性特征和动机。最内层和中间层的胜任素质既难以作出评价，也难以后天习得，而最外层的知识和技能既容易作出评价，同时也容易在后天习得。

为保证对人科学的客观的评价，人员素质测评的结果真实可靠，在整个素质测评过程中必须遵循一些重要而基本的原则。这些原则既是素质测评实践经验及其技巧的科学总结，又是素质测评的思想方法。测评活动的基本行为规范概括为：客观公正原则：是指测评必须以人员素质及其功能特性为客观基础，在确定测评对象、掌握测评标准及实施测评时，贯彻平等公平观念，实事求是的对测评对象的素质和行为进行测评；统一标准化原则：标准化是一切科学测量的共同要求，由于人员素质测评的结果很容易受到各种主观因素影响，在人员素质测评中更应强调标准化的重要性，具体包括，测评程序标准化、实测条件标准化、实测工具标准化、测量方法标准化；可行性与实用性原则：任何一次测评方案所需时间、人力、物力、财力要为使用者的客观环境条件所允许，并要求在制定测评方案时，应根据测评目标合理设计方案，并对测评方案进行可行性分析；比较性原则：人员测评的一个重要目的就是依据测评分数方能对不同的素质特征的人以及其工作行为进行比较分析，以便为人力资源管理决策提供科学的依据，因此，应使测评分数具有可比性，可鉴别性。

不懂不懂!

八九点首席顾问江广营老师为北大MBA班提供《执行力与团队建设》主题培训 八九点资深培训师王明基老师为北大经理人班提供《管理创新》主题培训 山东某钢铁集团公司年度培训之《6S管理》 山东某钢铁集团公司3月5日培训报道 山东某钢铁集团公司年度培训之《案例管理法》 山东某钢铁集团公司年度培训正式实施 湖北省客运集团高管人员《高效执行力》主题培训成功举行 华北电网12月10日培训快报 安徽电力系统青岛海尔培训考察游 八九点与青岛经贸委合办《绩效管理与培训规划制定》大型公开课 中石化第二建设公司《高级管理干部执行力塑造》大型内训 上海中石化《领导力与执行力》大型公开课 广州中山大学《海尔企业文化与发展战略》大型公开课 上海复旦大学《高效执行力》房地产班 北京工商银行《中国企业管理创新—构建本土化的管理模式》内训 北京科委《领导力与执行力》大型内训 西北大学总裁研修班青岛考察培训游 山东某钢铁集团《企业管理能力提升》及《高效执行力》诊断式培训 杭州干部培训中心青岛参观考察培训游 北京大学经济学院《中国企业管理创新—构建本土化的管理模式》MBA班

网络营销师能胜任什么工作?IT培训就这个问题，给大家说说究竟网络营销师以后能干那些工作。1)建站：这是对网络营销人员最基本的要求，很多网络营销人员毕业后很少有人从事建站这方面的工作，因为每一个公司几乎都有自己的网站，你需要做的肯定不是一建站为主。2)优化：这是在建站后可以做的事情，优化的内容有多种，但做完之后很多人不知道干什么了，对于这样的情况，在的网络营销课程中，老师会给你做详细的解答。3)推广：推广的方式有很多种，常见的有问答营销，文库营销。。。推广的工作也是很多人想找的，因为它能实实在在的看到效果。4)竞价：这一门是真金白银的干，如果你的公司资金充足，那么完全可以把自己的网站放在最前面，争取更大的转换，获取更多的利益。5)淘宝：这是根据个人爱好，你完全有机会开网店，老师会讲解开店的注意事项，帮你建立属于自己的网店。以上这些虽然都是一些课程要讲解的内容，但也是将来能从事的方向，至于薪资怎么样?这一点不是你该担心的，因为网络营销人员普遍的工资都不低，这是一个现状，你最应该做的就是，找一个培训学校，进行系统的学习。

1.胜任力模型,是各种 个性特征的集合,这些个性特征可以驱使员工产生优秀的工作绩效, 并且可以被预测和测量。知识、技能、个性和内在驱动力可以用不同 的方式来表达。素质模型,是一系列不同质量要素的组合,包括完成 某项工作和实现某项绩效目标的不同动机表现、个性和质量要求、自 我形象和社会角色特征,以及知识和技能水平。2.胜任力模型和素质模型的区别 素质模型,是一系列不同质量要素的组合,包括完成某项工作和 实现某项绩效目标的不同动机表现、个性和质量要求、自我形象和社 会角

　　很多企业都不同程度地将人才测评技术运用于岗位的胜任力评价、人员的发展潜能评价、聘用与晋升的选择性排序等重要的人力资源管理工作，以便于组织做出更准确、更高效的人事决策。本文就以人力资源经理岗位为例，探讨如何运用人员测评技术对人力资源经理的胜任力进行科学测评。 　　 人力资源经理的胜任力模型 　　“胜任力”一词最早是由哈佛大学教授麦克里兰在1973年发表的《测验胜任力而非测验智力》文章中提出来的，包括：动机、特质、自我形象、态度、价值观等任何可以被可靠测量并能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。 　　人力资源经理是人力资源管理的组织者和实施者，在企业人力资源管理活动中具有举足轻重的地位。笔者认为，在不同企业，甚至企业的不同发展阶段，人力资源经理的胜任力要求都是不一样的。 　　因此，人力资源经理胜任力模型并没有一个固定模式，而揭示岗位的胜任力模型特征应从以下三个方面进行： 　　(1)企业战略要求; 　　(2)组织文化要求; 　　(3)岗位具体要求。 　　例如，2006年华东理工大学商学院陈万思通过工作分析及招聘广告分析，邀请国内七省市10名人力资源经理和30名专家采用李克特量表实施测量。然后，经过多元主成分因子分析，陈万思教授最终得出中国企业人力资源经理胜任力模型是由：职能管理能力、变革管理能力、员工管理能力及战略管理能力四个构面，共计34项指标构成。综述以往的研究成果，此处本文基本接受这种基于实证研究所得到的结论，并以此为基础选择测评工具。 　　 人力资源素质测评的主要方法 　　 (一)标准化的纸笔测验 　　A.卡特尔16种人格因素(16PF)测验。美国伊利诺州立大学人格及能力研究所卡特尔教授从各种字典和有关心理学、精神病学的文献中选定171项特质名称，通过因素分析后最终得到乐群、聪慧、自律、独立、敏感、冒险、怀疑等16个相对独立的人格特质。16PF能够比较有效地预测应试者的工作稳定性、工作效率和压力承受能力等，为人事诊断和决策提供心理行为特征方面的参考。 　　B.职业适应性(生活特性)问卷，是从近代激励理论中关于员工行为动机基本概念出发，以风险动机、权力动机、亲和动机和成就动机为维度构建而成。这些维度与人们的工作绩效以及参与管理活动中的效能是有必然联系的，有助于预测员工的行为表现、稳定性。因此，本测验是评定应聘人员与应聘职位匹配度、揭示职员动机模式、实行有效激励政策的常用必备工具。 　　C.能力倾向测验，一般指用来测量从事某种职业或活动的潜在能力的评估工具，是伴随着实验心理学而发展起来的。多因素能力倾向测验选取了和社会上大多数职业活动有着密切关系的六个维度进行测评，即：语言理解和组织能力、概念类比能力、数学能力、抽象推理能力、空间推理能力、机械推理能力。目前，这类方法已被广泛应用于发现人才和员工考核的领域。 　　 (二)基于情景的测量 　　D.工作样本测验，是对一个求职者未来可能面临的实际工作场景、工作内容进行抽样和模拟，然后，观察和评价其在这种与实际工作背景非常相似的情况下所表现出来的工作绩效。我们常说的公文筐测验、角色扮演等都是工作样本测试的一种表现形式。其中文件处理测试能够针对中高层管理者的胜任要求，考察其计划、授权、预测、决策、沟通等方面的管理能力，特别是综合各类业务信息、审时度势、全面把握、处变不惊、运筹自如的素质，因此是评价中心中最常用和最核心的技术之一。 　　E.无领导小组讨论，是指由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并做出决策。通过模拟团队环境，考察应试者的领导能力、团队合作能力以及某些个性品质，诊断应试者是否适合胜任某一管理职位。本测试主要能够检测应试者的组织协调、口头表达、洞察力、说服力、感染力、处理人际关系的技巧、非言语沟通如面部表情、身体姿势、语调、语速和手势等各个方面的能力，以及自信程度、进取心、责任心、灵活性、情绪控制等个性特点和行为风格。 　　F.结构化面试，又称标准化面试，它是指面试前就其所涉及的各方面内容、试题评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化的面试方式。面试能够综合评估分析能力、仪表风度、情绪控制能力、应变能力和动机匹配性等，由于吸收了标准化测验的优点，也融合了传统的经验型面试的优点，结构化面试的测验结果比较准确和可靠。 　　 (三)其他测评技术 　　G.履历分析测评，又称资历评价技术，是通过对评价者的个人背景、工作与生活经历进行分析，来判断其对未来岗位适应性的一种人才评估方法，是相对独立的一种人才评估技术。使用个人履历资料，既可以用于初审个人简历，迅速排除明显不合格的人员，也可以根据与工作要求相关性的高低，事先确定履历中各项内容的权重，把申请人各项得分相加得出总分，根据总分确定选择决策。近年来，这一方式越来越受到人力资源管理部门的重视。 　　H.面向高绩效管理的人事测验，从事实把握、专业知识、敏感力、分析判断力、社交技巧、情绪灵活性、主动进取、创造性等角度测量管理者所应该具备的各类素质。该测验把原始分转换成标准分后，按“很低”到“很高”五个等级给出评价。通常包括：管理变革测验、沟通技能测验、管理风格测验、情景技巧测验、人际敏感性测验等10项工具。 　　 人力资源经理胜任力的测评应用 　　 (一)基本流程 　　至此，本文介绍了人事测评的几种主要工具，下一步就可以正式进入测评应用的环节。一般而言，根据人事测评的有关原则，测评的简化流程包括：诊断岗位素质需要、确定测评方法、实施测评、鉴定测评效果，这四个基本的步骤。 　　 (二)应用示例 　　首先，我们可以从人力资源经理充当的不同角色来探讨人力资源经理在各种角色下应该具备的素质。现代企业要求人力资源管理者同时胜任四种不同的角色：人力资源管理专家、战略伙伴、员工激励者和变革的推动者。结合陈万思教授的研究成果，笔者认为人力资源经理应该具备的胜任力或行为特征应该包括：人力资源管理专业知识、沟通协调能力、敏锐的洞察力、抗压能力等22项指标。 　　其次，在职能分析的基础上，进一步诊断出每一项工作内容对各种素质的具体要求，包括对质和量的界定，即找出每个胜任力项目的行为特征或者内容描述，并分配相应的权重系数。 　　然后，按照知识、能力、个性品质三个层面对上述22项胜任力进行重新分类排序，便于寻找和确定评估相应行为特征的方法或工具。一般可以从专门的研究机构或顾问咨询公司获得相应的工具，也可以根据自己的实际需要和条件专门研制自己的"测量工具。以人力资源经理测评组合方案为例，具体示例参见附表。 　　最后，就可以进入到测评的实施阶段，通过具体的测量工具获得人力资源经理的评定数据，并对测量数据进行分析，给出综合的评价和解释。测量结束后，一般还要检查测量的效果，通过跟踪被测量者的工作绩效，对证测量的结论。 　　 (三)结果讨论 　　纯粹的业绩评价方法因其先天存在的滞后性不足，已经不能完全适应新的业务和管理需求。特别是对企业十分重要的岗位，尤其需要能准确地对该类岗位上人员的未来工作表现进行科学化预测。胜任力模型的方法就为解决这类问题提供了一把金钥匙，使得企业人力资源管理实现重要的转变。 　　就目前来说，我国多数企事业单位的人力资源经理胜任力的考评，通常都是由上一级的领导，有时也会配合专家，依据其主观经验和意见来定性评价。这么做固然简单、省事，但存在主观性强、准确性低、连续性差等致命弱点。而胜任力模型和人事测量的方法将帮助企业人力资源管理实现重要的转变。本文介绍了几种主要的人事测量工具的概念、方法和作用，并依据企业对人力资源经理岗位的实际要求，提出了基于人力资源经理胜任力模型的测评组合方案。 　　另一方面，人事测量在现实中的应用，必定离不开大量的实践。人事测量是一门实用的学问，更是一门实践的学问，有关的感悟、经验是需要通过大量的工作积累来获得的。

无论你怎么说，基本上立刻离职的机会不大，除非你再带一个徒弟出来。你现在可以和公司提离职，然后看公司的反应，根据公司的反应再考虑怎么做。你的理由，无论怎么有力，都不可能的。

”传统观点认为,注册会计师的独立性包括两个方面——实质上的独立和形式上的独立。AICPA也在职业行为守则中要求:“在公共业务领域中的会员(职业注册会计师),在提供审计和其他鉴证业务时应当保持实质上与形式上的独立。”国际会计师联合会职业道德守则也要求执行公共业务的职业会计师(执业注册会计师)保持实质上的独立与形式上的独立。 1、实质上的独立。,实质上的独立是一种内心状态,是要求注册会计师与委托单位之间必须实实在在地毫无利害关系,本质上要求注册会计师在审计过程中保持一种公正无偏的态度,一种发表审计意见时不屈服于外界压力的精神状态 2、形式上的独立。形式上的独立是对第三者而言的,即注册会计师必须在第三者面前呈现一种独立于委托单位的身份。简言之,就是注册会计师、委托单位、会计信息使用者之间是相互独立的,三者之间是没有任何联系的。 实质上的独立和形式上的独立是两个不同的概念,但又密不可分。实质上的独立性是无形的,难以测量的;而形式上的独立性是有形的,可以观察的。实质上的独立性和形式上的独立性结合起来构成审计独立性的全部内涵,二者缺一不可。豍 二、与独立性相关的概念 1、独立性威胁。独立性威胁是指审计人员面临的、可能危及或按理性预期会危及审计人员做出无偏见的决策的能力而导致潜在偏见的因素。根据欧盟(European Union, EU)、国际会计师联合会(International Federation of Accountants, IFAC)及美国审计委员会(Auditing Standards Board, ASB)对划分,独立性威胁主要可以分为自我利益威胁、自我复核威胁、拥护(倡导)威胁、熟悉(信任)威胁以及胁迫威胁等五种。审计人员处于或认为他们处于审计客户或其他利益集团公开的或秘密的胁迫之下。比如,会计师事务所的收入过分依赖某一客户;会计师事务所在对客户提供财务系统的设计或操作服务后,又对系统的运行有效性出具审计报告等。鉴别特定活动、关系及情形所带来的威胁有助于审计人员理解他们的性质及其对独立性的潜在影响。 2、独立性决策者。独立性决策者是指对独立性问题作出判断的个人、团体或机构,包括审计人员、事务所、客户的管理当局、审计委员会、董事会、独立性准则制定机构及监管机构等。 3、独立性防护。独立性防护是指能减轻或消除独立性威胁的控制手段,包括禁止、限制、披露、政策、程序、惯例、准则、规则、制度安排和环境条件等。在具体工作中,应对措施包括会计师事务所层面的防范措施,比如,领导者强调遵循职业道德基本原则的重要性及强调鉴证业务项目组成员应当维护公众利益等;还包括具体业务层面的防范措施,比如与客户治理层讨论有关的职业道德问题、向其说明提供服务的性质和收费的范围等。 4、独立性风险。独立性风险是指对审计人员的独立性威胁达到防范措施无法消除的程度,已危及或按理性预期会危及审计人员做出无偏审计决策的能力的风险。独立性风险随着独立性威胁的出现而增大,但可以用防范措施加以减轻或消除。 5、独立性基本原则。ASB设定了审计人员为保持独立而应该遵循的四项基本原则:评估独立性风险水平、确定独立性风险的可接受水平、考虑成本与收益和考虑各利益方观点。这四项基本原则被作为独立性决策者在分析广泛领域的独立性问题时的指南。 三、独立性的意义 (一)维护证券市场秩序。 财务报表是财务报表使用者进行经济决策的重要信息来源,是非常重要的会计信息,而会计信息作为证券市场的重要组成部分,如果能在投资者与筹资者之间公平、公正、公开地交流,那么就能增强投资者的信心,发挥证券市场的资源配置作用。 注册会计师只有保持独立性,才能有效缓解或解决处于劣势地位的公众投资者与上市公司之间存在的严重的信息不对称问题,从而更好地指导投资者进行决策,更好地维护证券市场的秩序。 (二)保护市场投资者的利益。 如前所述,由于信息屏蔽,市场投资者远离公司控制中心,无法及时、准确的了解企业真实的经营状况。特别是当下,很多上市公司在自身利益的驱动下,常会有粉饰财务报表或者隐瞒公司重要信息、甚至传播虚假财务信息、诋毁竞争对手等舞弊行为。这些无疑增加了投资者的投资风险。而审计师的审计报告,对他们极具参考价值,可以就企业会计、财务问题对上市公司的盈利能力、财务状况、持续经营、经营业绩、资产质量和现金流量做出综合评估。 另外,由于投资者的持股比例不同,他们对企业的控制力和影响力有着较大的不同,利益点存在差异。对于控股股东和大股东而言,他们往往可以通过自己的努力直接或间接地影响被持股企业管理层的人事安排、发展战略、投资决策、经营决策、利润分配等。而中小股东却相对处于劣势地位。竖 总之,独立的注册会计师能对财务报表的合法性和公允性发表意见,揭示企业在经营、管理、财务等方面存在的风险,对于保护投资者,尤其是中小投资者的利益有着非常重要的作用。 (三)维护注册会计师自身公信力。 注册会计师是市场经济中维护经济秩序的“经济警察”,没有了公信力,注册会计师行业就没有了存在的根基。保持独立性就是为了维护其自身的公信力。只有加强注册会计师的行业诚信建设,提高其执业的独立性,塑造独立、客观、公正的执业形象,才能把该行业建成社会公众信得过的专业服务行业,从而为我国社会主义市场经济的有序发展提供优质服务。 四、独立性的影响因素 很多因素都会影响注册会计师的审计独立性。比如,经济利益,贷款和担保以及商业关系、家庭和私人关系,与审计客户发生雇佣关系,与审计客户长期存在业务关系,为审计客户提供非鉴证业务,或有收费,市场竞争,会计师事务所的规模和组织形式,被审计单位的影响力等都会影响审计独立性。 从独立性受到威胁的来源来看,影响独立性的主要因素可以分为外部因素和内部因素。以下主要强调外部因素。 1、市场竞争及由此带来的生存压力。在审计市场中,审计者即是审计产品的提供者,审计委托者以及其他利益相关者即是审计产品的需求者,审计信息即是这个市场的核心。由于存在信息不对称问题,很容易导致逆向选择。而且,从我国审计市场的供需现状来看,审计市场供需失衡。主要表现在有效供给不足和外部不经济两个方面。极度的市场竞争使得市场的竞争结构和手段变得相当复杂,审计机构和专业人员为了自身利益,不得不采取不正当的手段来获取客户。其审计质量可想而知。尤其是一些中、小会计师事务所,他们正处于如何生存下去的阶段,选择业务的自主性非常小,怎么能保证他们不会为了生存压力而放弃原则,降低收费,抢夺市场,降低执业质量呢? 2、政府影响和管理当局的力量优势。某些政府管理部门凭借其政治权利,垄断行业,以各种形式“指点”或变相指定某个会计师事务所承接某行业或某项业务,更有甚者,直接干预审计意见。而管理当局也有权聘请或解雇注册会计师,并且决定审计收费以及审计工作条件。这些都无疑给审计工作带来很大的威胁,使注册会计师处于两难处境,很难不受影响的发表意见。 3、公司治理结构不完善。上市公司的审计中存在着委托人、被审计人与注册会计师三者之间特殊的委托代理关系。被审计人主要是上市公司的经营管理层。然而我国国有股东的缺位,上市公司的股东大会、董事会不能真正起到对公司经营管理层应有的控制作用,经营者实际上集公司决策权、管理权和监督权于一身,股东大会形同虚设。豏 4、监管体制不到位,注册会计师独立性及诚信压力不够。现行体制下,注册会计师绝大多数失信行为还不至于进入法律诉讼程序,还没有受到政府强有力的监管。 五、提高注册会计师审计独立性的建议 1、建立有序的市场竞争环境,完善相关的法律法规,建立健全相关的制度。 2、加强政府的监督和行业监管,使政府与市场力量相结合。明确政府、行业自律组织、或独立第三方之间的职责分工。 3、完善公司治理结构,改善审计委托关系。 4、加强披露管制,抑制管理当局施压。 5、改革会计师事务所的组织结构,明确责任合约安排。 6、注册会计师严格遵守职业道德守则的基本原则:诚信、独立性、客观和公正、专业胜任能力和应有的关注、保密、良好职业行为等。 六、结语 美国注册会计师协会于1932年第一次对审计独立性提出相关规定:审计人员不能同时担任公司高管。自1933年美国证券法颁布后,联邦商业委员会第一次提出审计独立性。2002年安然公司的破产再一次使审计独立性成为被指控的焦点之一,之后美国证券委员会重新修改审计独立性准则,而审计独立性也真正走进投资者议论的焦点。毋庸置疑,审计独立性的缺失将影响审计质量,从而导致审计失败,甚至形成投资者对审计的不信任的恶性循环。丰 不可否认,独立性是注册会计师审计的重要因素。然而,注册会计师执行独立审计准则要讲诚信,要诚实地按照准则要求认真执行,不能流于形式、走过场。执行准则要充分理解该程序和要求的本质内涵,要实现或达到什么样的目的—— 即实现审计的效用——结论的可靠性。仅有独立性是远远不够的,还应该保持应有的职业谨慎、具有相应的专业胜任能力和合理、严密的专业判断等。因此,独立性只能是保证审计质量的必要条件,绝非充分条件。

常见的专业技术人员岗位胜任力专业技能培养方法包括小组学习法行动学习法职业导师制PDCS法小组学习法：是一种学习方法，具有速度快、质量高、印象深、趣味性强等优点。组内各成员互相讨论，集思广益，较个人学习能够加快学习速度，钻研知识，提高学习质量，加深对知识的理解和印象，又不致枯燥，趣味性强，是一种很好的学习方法，也是课改以来重点培养的新型学习方法。行动学习法：行动学习法产生于欧洲，英国的雷格·瑞文斯（Reg Revans）教授是其重要创始人。主流商管教育如MBA、EMBA等均对行动学习法在领导力发展上的应用有所介绍。在行动学习课程中，每个参与者所在的机构都提出了一个比较棘手的问题，他们被交换到不同于自己原有专业特长的题目下，组成学习的团队，群策群力，互相支持，分享知识与经验，在较长的一段时间内，学习团队里的成员，解决这些棘手的难题。通过实践，这种方法获得了成功，并被称为行动学习法。

对下面自己领导的人干的活要熟悉，跟上边和其他部门的人搞好关系

都已经是主管了，参加后获得的岗位技能还不知道哦。

1、热情随和，活泼开朗，具有进取精神和团队精神，有较强的动手能力。良好协调沟通能力，适应力强，反应快、积极、灵活，爱创新!提高自己，适应工作的需要。2、我希望找一份与自身知识结构相关的工作，具有一定的社会交往能力，具有优秀的组织和协调能力。在学习中，我注重理论与实践的结合，己具备了相当的实践操作能力。熟练操作计算机办公软件。3、对待工作认真负责，善于沟通、协调有较强的组织能力与团队精神；活泼开朗、乐观上进、有爱心并善于施教并行;上进心强、勤于学习能不断提高自身的能力与综合素质。扩展资料技巧：1、岗位职责分析（重点写），主要就是告诉领导们自己对岗位职责的认知。2、个人履职情况，介绍自己从事过类似工作，具有这样的能力。3、收获与体会，说说自己以前的工作历程，及在以往的工作中学到的工作技巧和为人处世的方法。4、存在不足及原因（重点写），这点很重要，领导特别看好那种能总结自己缺点并及时改正的员工。5、结束：下一步打算，如果胜任了这个岗位将会做什么样的工作来给集体带来效益。

企业建立胜任力模型框架需要注意的地方 来源：华恒智信人力资源管理顾问有限公司1、选择适合企业的建模方式。建立胜任力模型有多种方法可以借鉴，如借鉴已有的胜任力模型库、内外部专家研讨发、测评建模法、针对绩效优异者的访谈等，企业可以根据适合自己的情况选择建模方式。2、所建立的胜任力模型需不断跟踪。建模过程中可能会有各种主客观因素导致模型偏差，而企业环境和人员也是在不断变化的，这就需要在实践中对胜任力模型进行不断的评估和完善。一方面，通过与相应的职位任职者及其上级进行讨论，确认该模型中的素质是否为驱动任职者取得高绩效的关键因素；另一方面，还可以通过素质模型的实际运用来检验素质模型的有效性。3、循序渐进引入基于胜任力模型的人力资源管理系统。企业中引入胜任力模型往往意味着一场变革的开始，受制于成本、人员及其他因素的影响，绝大多数企业不可能在短期内实现人力资源系统的完整改造，因此，需要根据企业的情况，选择合适的切入点，循序渐进的引入基于胜任力模型的人力资源管理系统，避免因员工出现过多抵触等应用环境不成熟因素导致胜任力模型夭折。

主要是希望让大家都能够提高自身的素质，让大家都能够处在一个比较愉快的工作环境里面。

2007年1月第9卷第1期 　 东南大学学报(哲学社会科学版) JournalofSoutheastUniversity(PhilosophyandSocialScience) 　 Jan.2006Vol19No.1 　　　　　　 基于人力资源管理的岗位胜任力素质模型的建立 赵永乐,王　慧 (河海大学人力资源研究中心,江苏南京210098) [摘　要]胜任力素质是一个组织区分在特定工作岗位和组织环境中的绩效水平的个人特 征。胜任力是潜在的、持久的个人特征,它与一定工作或情境中的、效标参照的、有效或优异绩效有因果关系。不同的岗位对人的胜任力素质要求不同,建立组织员工的岗位胜任力素质模型,对实行组织的能力与岗位匹配有着重要的意义,对充分利用和合理配置组织的人力资源有着引导作用。 [关键词]人力资源管理;岗位;胜任力;素质;模型 [中图分类号]F240　[文献标识码]A　[]1671X(一、所谓素质,意一上秀,包括:动机、特质、、知识及技能等方面。在国内,素质又被翻译成能力、胜任力、资质等,因此岗位素质模型也叫岗位胜任力素质模型。岗位胜任力素质模型,是指将某一个(类)岗位所要求的主要素质集合在一起而形成的模型。构建良好的岗位胜任力素质模型,在于明确该岗位聘任人员时应考察候选者的哪些素质。管理界自1960年代以来,一直着力于帮助企业寻找那些与员工个人素质相关的、且有助于企业提高其绩效的因素。直到1973年,心理学家麦克利兰(素质理论之父)认为,从第一手材料直接发掘的、真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是素质。之后,学术界定义素质为驱使人们产生工作绩效的各种个人条件和行为特征的集合。对于素质的概念,可以总结出以下几点:(1)素质与工作绩效有密切的关系,可以通过员工素质预测员工的工作绩效。(2)素质是可区分、可度量的,通过评价与工作绩效相关的素质的种类和等级能够区分员工产生绩效的领域和工作绩效的等级。(3)素质是呈多维状态的,涵盖若干因素,如知识、技能、动机、特质、态度、自我形象等。近年来管理界对素质的关注转向了组织的岗位,认为组织中每个岗位都有与其匹配的素质类型和等级,应该将员工具备的素质与岗位对其所要求的素质结合起来,形成岗位胜任力素质模型。 胜任力(competency)的概念最初是在教育领域中运用,在管理界得到广泛使用是从Mcclelland对 [收稿日期]2006-08-06 。1973年, 了《测量胜任特征而不是智力》一 文,对以往的智力和能力倾向测验进行了批评,主张用胜任特征测试代替智力和能力倾向测试。他将胜任力定义为:胜任力是指能够区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征[1]。随后学者们又提出了许多胜任力的定义,但是至今学术界也没有一个统一的定义。学者们在使用此概念时,主要有两种不同的观点:一种观点认为,胜任力是潜在的、持久的个人特征。这种观点强调,胜任力是个体的潜在特征,它与一定工作或情境中的、效标参照的、有效或优异绩效有因果关系[2]5。比如Spencer认为,胜任力是个体的内在特征,这一内在特征同工作和情境中相关绩效之间存在某种程度的因果关系。这种特征观的理论着重从发现人的特征的角度来研究人的胜任力。另一种观点则将胜任力看作是个体相关行为的类别。此观点认为,胜任力是“保证一个人胜任工作的,外显行为的维度”。Fletcher指出:维度是指一类行为,这些行为是具体的、可以观察到的、能证实的,并能可靠地合乎逻辑地归为一类,比如“敏感”、“主动”、“分析”等。这种行为观的理论着重从外显的人的行为来研究胜任力。目前,比较被学术界认可的胜任力定义:是指在一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任工作岗位要求的知识、技能、能力、自我概念、价值观和特质,它具有三个重要特征:(1)与任务情景紧密联系,具有动态性。也就是说它在很大程度上会受到工作环境、工作条件以及岗位特征的影响,在某一工作岗位上非常重要的知识技能,在另外一个工作岗位上可能会成为制约其发展的障碍因素。(2)与员工的工作 [作者简介]赵永乐(1946-),男,河海大学人力资源研究中心教授,博士生导师,研究方向:人力资源管理。 第1期赵永乐,等　基于人力资源管理的岗位胜任力素质模型的建立53 绩效有密切的关系,或者从某种角度来看,它可以预测员工未来的工作绩效。(3)能够区分组织中的绩 [3] 效优秀者与绩效一般者。也就是说,优秀员工与一 人优质、高效地完成岗位工作,通过岗位工作促进组织战略的实现。 般员工在胜任力上会表现出显著性的差异。组织可以将胜任力指标作为员工的招聘、考评以及提升的主要依据之一。只有满足上述三个重要特征的知识、技能、能力和特质才能够被定义为胜任力。而胜任力模型则是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任力特征的总和。 三、构建岗位胜任力素质模型的目的及作用 1.岗位胜任力素质模型是建立岗位目标管理 体系的重要基础 岗位目标管理模式要求建立人员岗位目标管理 体系、能力评价体系和业绩管理考核体系,最终建立一个科学、合理、公平、公正,较富市场竞争力并能有效促进组织战略目标实现的人力资源管理系统。建立岗位目标管理模式工作,主要包括六个方面的内容,即组织分析、工作分析、、人—岗匹配设计,—岗匹配就模型的构建 二、岗位素质模型的特点 作为组织细胞的岗位,其存在的意义就在于通过岗位主持人完成岗位工作,实现岗位绩效,进而实现组织绩效,体现组织价值。要能达到这一目的,关键在于岗位主持人要能够高质高效地完岗作,就是指岗位主成岗位工作,实现岗位价值,,包括知识、技能、能力与特质,即岗位胜任力素质的综合。岗位胜任力素质模型具有以下几方面的特点: 1.多维性。岗位胜任力素质模型包含知识、技能、能力、特质等多种形式的素质,既包括员工的知识、技能等表象素质,又包括能力、特质等潜在的心理品质。因此,岗位胜任力素质模型具有多维性。 2.具体性。岗位素质模型是与具体的工作岗位相联系的,受到该岗位的工作、职责和职权、环境以及激励与约束机制等岗位要素的影响。这些因素决定了岗位主持人要想胜任本岗位工作所需具备的各种知识、技能、能力等综合素质,不同的工作岗位,其岗位素质要求是有区别的。具体的岗位胜任力素质模型因岗位不同而不同。 3.动态性。岗位所处的宏观环境、行业环境、组织环境都是处于不断的变化、发展之中的,因此岗位环境、岗位的要素也处于不断的发展变化之中。岗位胜任力素质的要求要能够适应环境的变化并随之而变化,根据环境的要求作动态调整,能够体现出环境对岗位的要求。 4.层次性。由于岗位内部结构的存在,岗位可以划分为不同的档次,档次与档次之间具有层次性,每一个具体的档次都应有不同的素质要求,即每一个档次都有自身的岗位素质,因此,岗位素质模型是包括不同档次岗位胜任力素质模型在内的综合,档次的层次性决定了岗位胜任力素质模型的层次性。 图1　岗位胜任力素质模型是实现人—岗匹配的基础 人—岗匹配就是要让员工进入到岗位结构体系中与其素质能力相符的岗位及档次。岗位胜任力素质模型的构建为人员进入岗位和相应档次提供了依据和标准,是实现人—岗匹配的有效途径。因此,岗位胜任力素质模型的构建是岗位目标管理体系中一项非常基础的工作,是非常必要的,也是非常重要的。 2.岗位胜任力素质模型是促进人力资源管理 科学化、规范化的重要工具 岗位素质模型的主要作用表现为:(1)是判断员工素质能力是否与岗位相匹配的依据。(2)是确定员工招聘、员工进岗进档的标准,为员工评价提供依据。(3)建立岗位内部档次划分标准,完善组织岗 位结构体系。(4)为薪酬体系建立和绩效目标设定奠定基础。(5)使员工培训更具针对性和科学性。 构建岗位胜任力素质模型最直接的结果是据此确立员工进入岗位及相应档次的标准,判断员工在岗位结构体系中的地位,也为组织今后的招聘和员工竞聘、晋升提供可靠的依据。员工进入到相应岗位和档次,即达到了本身素质与岗位要求的匹配,这 54 东南大学学报(哲学社会科学版)第9卷 就在一定程度上决定了员工的岗位工资水平及其所应达到的绩效水平,从而为建立企业的薪酬管理体系和绩效管理体系奠定基础。 通过构建岗位胜任力素质模型可以更有效地配置组织人力资源,促进薪酬体系、绩效管理体系和员工职业生涯管理体系的改革,有效地检验部分工作分析的正确性,使员工培训更有科学性和针对性,实现组织人力资源管理的科学化、规范化,提高组织经济效益。 五、构建组织岗位胜任力素质模型 岗位胜任力素质模型有广义和狭义之分,广义概念的胜任力素质模型,是指某个从事某一岗位应具备的素质的集合,这些素质可以分为鉴别类素质和基准类素质。而狭义的岗位胜任力素质模型是仅指鉴别类素质,即能够鉴别优秀员工与一般员工的素质的集合。其模型的特点是能够鉴别优秀员工和一般员工的差异,但并不能鉴别合格员工与不合格员工。人们通常会把胜任力素质模型与任职资格相混淆,其区别如表1所示。 表1,包括动机、品性、能力、个性等特征1.是人才选拔与招聘的“发 四、岗位素质模型的构成要素 岗位素质模型是由组织素质集、岗位档次素质模型、岗位素质要项、岗位素质要项要求等四个要素所构成。 组织素质集现其战略目标,而要求心的集合所境组本身的战略目组的关键环节等而分析、整理、,这些核心素质都能够支撑战略的有效实施。组织素质集是岗位胜任力素质模型建立的基础,岗位胜任力素质模型中的素质要项来源于组织素质集,岗位胜任力素质模型中素质要求的描述以组织素质集中对素质的分级为基础。 岗位档次胜任力素质模型。岗位是由不同的档次所构成的,组织对每一个档次主持人的要求、期望各不相同,每一个档次的职责、工作的绩效目标也不相同,所以岗位的每一个档次都应有自己的素质模型,不同档次的胜任力素质模型之间呈现出层次性。岗位档次素质模型是岗位胜任力素质模型的具体化,其包含岗位胜任力素质要项和岗位胜任力素质要求。 岗位胜任力素质要项。岗位胜任力素质要项就是岗位胜任力素质模型中具体包含的岗位胜任力素质类型,在同一个岗位的不同档次的胜任力素质模型中,所包含的素质要项不完全相同。岗位胜任力素质要项是根据岗位绩效要求、岗位工作内容、岗位工作环境、岗位职责等要素的要求从组织素质集中选择出来,直接构成岗位胜任力素质模型的一个重要要素。 岗位胜任力素质要项要求。岗位胜任力素质要项要求就是岗位胜任力素质要项在该岗位档次中的具体要求,其来源于组织素质集的素质分级,其表现形式为素质分级与岗位特色的结合。在同一个岗位档次胜任力素质模型中,岗位胜任力素质要项与岗位胜任力素质要项要求一一对应。 关注的是合格员工应具备的浅层次的素质,如:知识、技能、经验、学历等因素1.是作为人才选拔与招聘的 展”类标准 2.其内容最为人才提升与开 “门槛”类标准 2.作为人才上岗培训的重要 发的重要内容内容 两者只能相互补充,而不能相互替代 任职资格是指某岗位员工达到合格水平应具备的各项要素的集合,包括知识、技能、经验、学历等。它可以鉴别员工是否合格,但却无法保证合格员工达到优秀的水平[3]。 针对不同的岗位要求,分别列出对每项素质的不同要求,就形成了每个岗位完整的胜任力素质模型。建立了岗位胜任力素质模型可以将组织人力资源战略和组织整体战略紧密结合起来。岗位胜任力素质模型由于其产生于组织的整体战略,能够体现组织在战略层面上对个体的素质需求,同时又贯穿于组织整个人力资源管理中,因此,通过胜任力素质模型能确保组织的人力资源战略与整体战略紧紧相扣,使人力资源战略为组织整体发展和战略目标的实现提供更好的服务,并根据组织的战略目标和发展重点的调整及时对胜任力素质模型进行调整。此外,岗位胜任力素质模型可以有效地支持人力资源管理的各项工作。组织建立素质模型后,对人力资源管理的各项工作就有了一个统一的、可衡量的标准,确保科学性、公平性和合理性。对组织岗位胜任力素质模型的建立,可以根据不同岗位要求,建立不同的胜任力素质模型,大体可以从知识、技能、资历、工作风格等几个方面进行考虑。建立素质模型如表 2所示。 第1期赵永乐,等　基于人力资源管理的岗位胜任力素质模型的建立 表2　组织岗位胜任力素质模型 55 看,岗位胜任力素质模型为其指明了努力的方向,使员工明白他们的做事方法与他们的做事内容同样重要;鼓励针对个人的素质提升进行激励,可以帮助员工更好地提高个人绩效;了解并实践与组织发展战略相一致的人力资源管理体系。 要素知基础知识 识专业知识与技 能专业技能受教育情况经验能力与素质 主动性责任心 特　　征评价方法评价标准 六、岗位胜任力素质模型的评估与确认 初步构建岗位档次胜任力素质模型后,还需要与相关人员进行讨论、完善各档次的胜任力素质模型,通过管理实践对岗位胜任力素质模型进行评估,确认岗位各档次胜任素质标准,以形成完整的岗位胜任力素质模型,。 法,将胜模型的框架给领导进行审核,由岗位型的制定者与岗位主持人、上级领导共同讨论分析:胜任力素质模型中所列出来的素质是否为岗位主持人完成岗位工作达成高绩效的关键因素,素质的定义表述是否准确,素质的分层能否体现出层次性、区别性,是否还有其它的重要素质被遗漏,等等。 分析检验法一方面使胜任力素质模型更具科学性、合理性、操作性,另一方面员工通过参与讨论,更加明确了相关岗位工作所必须的素质要求标准,从而提高自身素质,改变行为方式,实现岗位工作绩效的提高。 [ 　　组织可以根据待聘岗位的胜任素质要求来选择合适的候选人,通过适当的手段,如面谈、试题考核、案例分析等来确定候选人是否具备岗位期望的素质特征,科学地进行人员筛选。也可以以岗位素质模型作为科学考评的一部分,以其为模对成员所表现出来的素,成其相符时,可认为该组织成员已经达到相应的素质要求或已具备相关的素质,并以此为基础,决定其岗位的晋升、薪酬调整的幅度或其它激励措施的实施。还可以利用岗位胜任力素质模型界定作为合格人才的具体要求,识别有潜力的可培训对象及其需要加强的方面,并为其提供强化和发展的机会,以利于筹建强有力的后备干部队伍,从而科学系统地建立人才梯队。岗位胜任力素质模型可以帮助组织员工进一步明确素质发展目标,从而更有效地开展职业生涯发展规划,为员工指明发展的道路,从而促进员工提高对自己的职业生涯和组织发展负责的责任感。 因此,在组织内部建立和发展岗位胜任力素质模型是为了帮助组织找到合适的人员来完成其发展目标,与此同时,也促使内部人员得到个人相关的素质发展和培养。人员的素质支持组织的发展,组织的发展要求人员不断成长。两者相辅相成,不断更新。而组织的发展,无论是短期的还是长期的目标,始终是组织内部员工素质提升的指导原则。从组织的角度来看,岗位胜任力素质模型是推进组织核心竞争优势的构建和建立高绩效文化的有效推进器;有利于组织进行人力资源盘点,明晰目前人才储备与未来要求之间的差距;建立一套标杆参照体系,帮助组织更好地选拔、培养、激励那些能为组织核心竞争优势构建作出贡献的人员;可以更加有效地组合人才,以实现组织的发展目标;建立素质发展阶梯;便于组织内部人员的横向调动和发展,可以更有效地进行员工职业发展路径的规划。从员工角度来 参考文献] [1]DavidCMcclelland.Testingforcompetenceratherthanforin2 telligence[J].AmericanPsychologist,1973(28):1-14.[2]AnntoinetteDLucia,RichardLepsinger.Theartandscience ofcompetencymodels[M].SanFrancisco:Jossey-Bassy/Pfeiffer,1999. [3]MaxineDalton.Arecompetencymodelsawaste[J].Training &Development,October.1997:48. [4]陈兴华,胡洪飞,姜英会.素质模型不能适应我国企业的原 因分析[J].中国人力资源开发,2006(5):35-38. [5]陈万思1人力资源管理人员胜任力模型构建的企业实践 [J].科技进步与对策,2006(3):40-42. [6]顾琴轩,朱牧.人力资源专业人员胜任力研究[J].中国人 力资源开发,2001(10):4-8. [7]陈云川,雷轶.胜任力研究与应用综述及发展趋向[J].科 研管理,2004(6):141-144. [8]黄春新,何志聪.胜任力模型如何适用于高科技企业研发 团队的管理[J]1经济论坛,2004(8):58. 124 Basedonthetraditionalanalyticaltheory,thethoughtofeconomicsandthemethodologyofsupplychainsystem,thispaperregardsthesupplychainasahugeenergysystem.Itanalyzesthesupplychainsystemperformance,reverselogisticsandsupplychaincostunderthecircumstanceofeconomics,andthenintroducesthemetricof“systemnegativeenvironmentaleffect”bytakingthefactorsofenvironmentaleffectintoaccountandalsobyusingthenumericalcomputingresultstoevaluatethesupplychainsystemperformancefromthepointofenergy. (9)AstudyoncorecompetencyofagilesupplychainKONGQing2shan,DAQing2li　u30fb45u30fb Thispaperoffersaframeworkforhowtomanagethecorecompetencyofagilesupplychain(CCASC).Theconceptsofag2ilesupplychainandCCASCaredefinedanddiscussedinthepaper.TheframeworkofmanagementofCCASCispresentedandeachstepintheframeworkisdiscussedindetail. (10)Cross2culturalmanagementinagilesupplychainLIUXiang2dong　u30fb49u30fb Thepaperexpoundsthesignificanceofcross2culturalmanagementinagilesupplychain,describesthefourtypesoforgani2zationaccordingtoitsattitudetowardsculturaldiversity,analysisthecharacteristicsanddevelopmentmodelsofmulticulturalorganization,andstudiesthestrategiesofcross2culturalmanagementinagilesupplychain. (11)Themodelofcompetencequalityestablishedonthebasisofpersonnelresourcemanagement ZHAOANGHui　u30fb52u30fb Competencequalityistheindividualfeatureanorganizationusestoaspecificpostandenvironment.Beingthelatentandlastingindividualfeature,relationwitheffi2ciencyorexcellentperformaceinreferencetoAsdifferentpostshavediffer2entrequirementsofcompetencetoaofemployees"competencequalitysothateachpostwillcarryoutitsduty. (12)Aresearchanmanagementandmanufacturingstrategy"scompetitivepriorities PENGHong2xia,XUCai2guo　u30fb56u30fb Humanresourcestrategyandmanufacturingstrategyarecorporations"basicfunction.Thepaperanalyzesthealignmentofhumanresourcepracticeandcorporations"strategybasedoncost,quality,deliveryandflexibility.AftermakingacasestudyofYuruncorporation,thepaperprovesthattheintegrationofhumanresourcestrategyandmanufacturingstrategyisfeasibleandbeneficial. (13)PhilosophicalintrospectiononhumanisticandsocialscienceCHENZhi2liang;ZHANGShi2yuan　u30fb62u30fb Humanisticandsocialscience,innature,isthetheoryabouthumanbeings,anditcameintobeingwiththedevelopmentofindependenceandthespaceenlargementofhumanpracticalactivities.Variousmethodologiesinthefieldofhumanisticandso2cialscienceareessentiallyasortofhumanizedexpressionofhumanexistence,essence,valueanddevelopmentfromtheoreticalperspective.Sincetheultimatepurposeofallhumanisticandsocialresearchesishumanbeings,theysharemetaphysicalunityinhumannature,regardlessofthedifferencesinresearchfields,approachesandhierarchies.(14)NaturalscientificorientationinconsciousnessresearchanditssignificanceLIXi2lin,HUOYong2quan　u30fb67u30fb Arenaissanceofconsciousnessresearchwasundergoinginthefieldofnaturalscience.Consciousnessasatraditionalphilo2sophicalsubject,insteadofcomingtoanend,ispushedtothefrontierofmodernscientificresearch.Therangesofbiology,physics,artificialintelligenceandothernaturalscienceshavepoughtaboutbothconstrainsandenlightenmenttoconsciousnessresearchofthenewcentury,resultinginobviouschangesinfocusofresearchandcategoryofquestions.Therevivalofcon2sciousnessresearchreflectsthesignificanceofphilosophicalontology,epistemologyandmethodology.(15)Artasadisciplineshouldnotgobackward———adiscussionondisciplineconstructionofartisticresearch LIUDao2guang　u30fb71u30fb Researchonarthassofarmadealmostnosubstantialprogress.Indistinctknowledgeofconceptionleadstoindistinctclassi2fication,andthendisagreementappearsnaturally.Thehistoryofsciencehasprovedthatacademicdisagreementisnormal,soarediscussionanddisputation,bothofwhicharenecessaryinthewakeofdisagreement.Onlyundernormaldiscussionanddis2putationcanthefurtheranceofacademicstudycontinues. (16)Ananalysisonpositivesofartisticdisciplinefromitsnegatives———questionsonnatureofartasadiscipline YICun2guo　u30fb77u30fb Thenatureofartasadisciplineisahotissueandalsothefirstpropositiontobefacedintheconstructionofartisticdisci2pline.Inthedevelopmentofthisdiscipline,manytermshavebeenused,suchasgeneralartisticdiscipline,artisticscience,ar2tisticphilosophyorevenaesthetics(proposedbyKonradLange).Anaccurateunderstandingofthisquestiondefinitelybecomesthekeypointintheconstructionofartisticdiscipline.Therefore,ananalysisonthistopicisnecessaryandunavoidable.(17)OnartisticinnovationbycombiningdifferentartisticformsandelementsZHANGHong2liang　u30fb80u30fb Animportantapproachofartisticinnovationistocombinedifferentartisticformsandelements,suchassupplementcombi2nation,similarcategorycombination,nearcategorycombinationanddissimilarcategorycombination.Differentartisticformscansupplementeachotherandbetransferredtoeachother.Thedistantassociationinpsychologyprovidesthethinkingfounda2tionforcombinationofdifferentartisticformsandelementsforinnovation.

胜任素质（能力）模型(Competency Model) 又叫 素质模型。 COMPETENCY 即“素质、资质、才干”等，是指驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出员工的知识、技能、个性与内驱力等，能力是判断一个人能否胜任某项工作的优点，是决定并区别绩效差异的个人特征。素质（胜任力）模型是企业人力资源的高端管理方式，是人力资源管理的重要延伸方向，人力资源的管理实践及研究始终沿着两个方向延伸，一个是以岗位为始点，组织结构为脉络的横向延伸方向，而另外一个重要方向是以岗位需要的人为始点，纵向挖掘和提升胜任能力的延伸方向，其核心目的都是在于如何促使岗位与人达到最佳的匹配素质（胜任力）模型的出现对于企业人力资源管理的重大意义在于：一方面弥补了以岗位为核心的硬性管理引起的软缺陷，一方面从本质上改变人力资源管理中员工如何适用于企业的瓶颈问题，另一方面更加集中了企业所需要的竞争能力的形成；因此鹰腾咨询对于素质（胜任力）模型的定义更强调应用性：素质（胜任力）模型是基于创造企业未来高绩效要求的，能够区分优劣业绩的，并具有测量性的员工工作行为特质。 胜任素质（Competency method）又称能力素质,是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰(McClelland) 博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人。胜任素质的应用起源于20世纪50年代初。当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克里兰(McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。在1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。在文章中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功作出实质性的贡献。他把这样发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任素质）。这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。七十年代初期，麦克里兰博士在美国波士顿创立MCBER公司，为企业、政府机构、和其它的专业组织提供胜任素质在人力资源管理方面的应用服务。在他的的指导下，MCBER成为国际公认的胜任素质方法应用的权威机构。在各方面的努力下，胜任素质方法在人力资源管理中的优势逐渐被大家认可。在国际上，特别是先进企业中得到普遍接受和广泛运用。一个企业运用胜任素质方法进行人力资源管理，首先要确定什么是某类工作岗位所需要的胜任素质。确定胜任素质的过程需要遵循两条基本原则。1）能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任素质的唯一标准。也就是说，在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任素质上有明显的，可以客观衡量的差别。2）判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。任何主观判断，理论假设，和过去的经验必须有客观数据的支持才能成立。在确定胜任素质后，企业还需要建立能客观衡量个人胜任素质水平的测评系统。同样，测评系统的有效性也必须经过客观数据的检验。测评的结果必须能显著的区分工作业绩。并在此基础上，设计胜任素质在各种人力资源管理工作中的应用。胜任素质方法的应用是一项系统性的工作。它涉及到人力资源管理的各个方面。许多著名企业的使用结果表明，这种方法可以显著的提高人力资源的质量，强化组织的竞争力，促进企业发展目标的实现。20世纪中后期，哈佛大学的戴维·麦克利兰（David·McClelland）教授的研究成果，使人们看到现代人力资源管理理论新的曙光，为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工具，即对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。这种方法不仅能够满足现代人力资源管理的要求，构建起某种岗位的胜任特征模型（competency model），对于人员担任某种工作所应具备的胜任特征及其组合结构有明确的说明，也能成为从外显到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据，从而为实现人力资源的合理配置，提供了科学的前提。岗位胜任特征是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。 包括以下几个层面：知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）；自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业会根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选。这就要运用胜任特征模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力。A.个人的胜任力：指个人能做什么和为什么这么做；B.岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；C.组织环境：指个人在组织管理中可以做什么；交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。当个人的胜任能力大于或等于这三个圆的交集时，员工才有可能胜任该岗位的工作。企业人力资源管理所要发掘的胜任能力模型就是个人胜任能力与另外两个圆的交集部分，即能够保证员工有效完成工作的胜任特征模型。胜任特征模型构建的基本原理是辨别优秀员工与一般员工在知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机等方面的差异，通过收集和分析数据，并对数据进行科学的整合，从而建立某岗位工作胜任特征模型构架，并产生相应可操作性的人力资源管理体系。 1．定义绩效标准（销售量、利润、管理风格、客户满意度）绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名”。这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。2．选取分析效标样本（一般经理、优秀经理）根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。3．获取效标样本有关胜任特征的数据资料（BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组）可以采用行为事件访谈法（Behavioral Event Interview，简称BEI）、专家小组法（Expert Panel）、问卷调查法（Survey）、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任特征数据，但一般以行为事件访谈法为主。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。同时也要求被访者描述自己当时的想法或感想，例如是什么原因使被访者产生类似的想法以及被访者是如何去达成自己的目标等，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈者会有一个提问的提纲以此把握面谈的方向与节奏。并且访谈者事先不知道访谈对象属于优秀组或一般组，避免造成先入为主的误差。访谈者在访谈时应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历，他们是如何做的、感想又如何等等。由于访谈的时间较长，一般需要1～3小时，所以访谈者在征得被访者同意后应采用录音设备把内容记录下来，以便整理出详尽的有统一格式的访谈报告。4．建立胜任特征模型（确定Competency项目、确定等级、描述等级）在分析数据信息（访谈结果编码、调查问卷分析）的基础上建立胜任特征模型。通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。5．验证胜任特征模型（BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组）验证胜任特征模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。以我们为某大型电器营销公司的销售经理进行胜任特征模型构建的研究为例，首先我们选取了该公司不同地区的经理进行工作分析，明确经理的工作内容和工作要求，并结合该公司的实际情况确立了对经理们的绩效考核指标。在该公司现有的优秀绩效表现与一般绩效表现经理当中随机挑选45名经理，对经理进行行为事件访谈。访谈的内容主要有三个部分：一是被访谈对象的基本资料；二是被访谈者列举自己三件成功事件以及三件不成功的事件；三是对访谈者的综合评价。在实施行为访谈的过程中，我们同时对经理人进行了管理素质测评以及管理知识测评，用来验证胜任特征模型的有效性。根据各经理的访谈报告，我们归纳整理出了经理胜任特征频次表，并以此构建了经理人的胜任特征模型。根据该胜任特征模型明确了合格的营销经理应该具备的胜任特征，并以此为依据开发了结合公司经理现状的营销经理培训体系。帮助经理们找到自己的“短木板”，有针对性地对经理们进行培训，同时也为该公司的人员选拔以及人才招聘提供了有力依据。 咨询需求确认——〉战略及文化分析——〉组织能力诊断——〉确定分析样本——〉访谈及编码——〉模型校验资深顾问在职业经理人中说到企业在选人、用人时应重在发现其优势，而不是去克服劣势。优势的核心是个性与天赋，一个人的能力内容正如一座冰山，我们看到和测量的是冰山以上的一小部，即一个人的表象行为、知识、技能或者是说应知、应会的内容，而冰山以下绝大部份潜在的不易察觉的，但却是决定我们业绩结果的深层次因素。 ◎选人、用人、育人时，所依据的标准不明确；◎只关心员工能不能胜任而不关注员工适不适合做；◎培训工作开展效果不明显，知识、方法、技巧培训了一次又一次，但业绩还是不明显；◎存在“干一行，爱一行”的误区，不能做到发挥员工的优势；◎不知道本企业运作所需要的核心能力有哪些；◎有的人学历、知识、技能均很好，但不能产生高绩效。◎专业人员发展空间成为老大难问题；◎优秀的专业人员看不到发展前途，人才流失；◎提拔优秀的专业人员做管理工作，造成资源浪费。君合智联解决思路：◎明确核心能力，进行素质定义；◎进行能力等级定位，选拔标杆式人员；◎通过行为事件访谈和其他方法收集数据；◎分析数据；◎设计各职位类别的核心能力模型；◎指导企业建立能力测评体系；◎指导企业将能力模型通过“四维度透析法”面试技巧，运用到招聘过程中；◎辅导企业将能力模型在人才选拔中作为核心要素进行评价；◎辅导企业将能力模型运用于培训课程设计中；◎辅导企业将能力模型运用在业绩管理中作业能力要素进行考核。◎辅导企业将素质模型与薪酬体系接轨。通过我们的咨询，给企业带来的收益：◎工作安排：根据企业业务发展的需求和员工的能力水平，灵活地对员工的工作进行合理安排，以保证“人”和“岗”的最佳匹配，从而使“以人为本”得到最大限度的体现。◎员工培训：根据核心能力模型的要求，评估现有职位员工能力与理想能力之间的差距，以确保培训课程的设计针对性，提高员工能力；◎业绩管理：对员工在工作过程中表现出来的能力进行牵引，根据员工的表现提出及时有效反馈，帮助员工提高绩效水平；◎薪酬管理：根据员工所表现出来的能力水平，来确定员工的薪酬水平，极大地鼓励员工去提高自身的能力水平。◎专业化发展：引导企业人员打造业务领域内的专家，实现职业化发展。 在构建客户主管胜任素质模型时，为了更清晰客户主管的具体工作任务，和邦咨询进行了一次深度访谈，主要是对销售转型的理解、客户主管的工作任务和岗位职责进行了分析。在确定客户主管胜任素质模型的定稿时，和邦咨询的主要依据包括： （1）两次问卷调查的结果：一次是面向分中心负责人、室经理、客户主管的问卷调查，共回收330多份问卷；另一次是基于编码手册的问卷调查，这次收回的有效问卷数量较少。（2）、两次访谈结果：一次是针对分中心负责人、室经理、客户主管的访谈，获得了他们对客户主管胜任素质的一些具体看法；另一次是针对客户主管工作任务、岗位职责以及绩效输出标准的访谈。（3）、和邦咨询对卡中心发展战略、销售转型及岗位工作性质与职责的分析，从中寻找与之匹配的胜任素质要求。（4）、和邦咨询数据库，如同行业的标杆模型、行业通用模型等。以测量潜在动机为主的研究都强调，成就的动机与需求对于销售人员来说非常重要。虽然调研中成就导向名次排在第7位。但从客户主管的工作情境和环境看，这个岗位所面临的挑战与压力非常大，绩效优异的人具备成就导向的程度明显要高。在问卷调查和访谈过程中，成就倾向也被多次提及，而且大家都认为非常重要，因此，将“成就导向”纳入客户主管的胜任素质模型中，它包含了“成就导向”、“压力管理”的相关内容 。信用卡是一个产品创新、服务创新要求比较高的行业，客户主管需要快速掌握与新产品相关的知识、与客户相关的新知识等，因此需要很强的学习能力。而且在访谈和问卷调查中，大家认为学习能力非常重要。在销售转型之后，客户主管还要进行销售创新、服务创新的工作，因此将“学习创新”纳入客户主管的胜任素质模型中，它包含了“学习能力”、“创新能力”的相关内容。从管理他人的角度看，客户主管所面临的主要任务是管理其所带领的团队，并负责员工的培养与发展，同时也要对客户、上级、同级进行沟通和协调。“团队管理”体现的是客户主管如何有效管理团队内部的他人，团队建设包含了“员工培养”、“团队合作”的相关内容。“沟通协调”更多体现的是客户主管如何有效地管理团队外部的他人，包含了“人际理解”、“关系建立”的部分内容。从管理任务的角度看，客户主管在组织外部管理任务，主要是与客户打交道，特别是销售转型之后，与客户之间的互动交流会更多，“客户导向”体现的是客户主管管理组织外部管理的任务。客户主管在内部的管理任务主要是针对团队成员绩效的管理，“计划管理”体现的是客户主管在团队内部的任务管理。“计划管理”包含了“时间管理”、“执行能力”的相关内容 。在综合分析了以上数据结果的基础上，最终将客户主管的胜任素质模型划分为三大模块：管理自我、管理他人、管理任务，包含6项胜任素质、共计27个维度（见表8-7）。 表8-7 客户主管胜任素质模型摘要 模块 胜任素质 维度 管理自我 成就导向 自我愿景、勇于挑战、承受压力、追求卓越 学习创新 学习意愿、学习策略、学以致用、创新意识 管理他人 团队管理 团队合作、部属培育、有效激励、塑造文化 沟通协调 有效表达、用心倾听、积极反馈、冲突解决 管理任务 客户导向 服务意识、挖掘需求、有效响应、持续共赢 计划管理 计划制定、时间管理、执行能力、结果导向 表8-8 客户主管胜任素质示例 计划管理定义：能够迅速理解上级意图，形成目标，整合资源，制定具体的、可操作的行动方案，并监督计划实施的能力。 维度 优秀者的行为表现 合格者的行为表现 不足者的行为表现 结果导向 ●迅速确定并停止浪费资源或不能产生价值增值的努力，帮助员工调整他们的资源安排模式和工作方式，提高员工的产出投入比；● 识别出取得了好的结果，而不仅仅只是投入了大量时间的人。 ●关注员工目标的达成，总是督促员工投入更多的资源和精力，以达成目标；●鼓励自己和员工思考：是否全部的努力都能带来价值的增值。 ● 认为投入大量的时间和精力就是工作优秀的表现，总是忙忙碌碌地让自己处于高度饱和的工作状态，但是工作成效却不明显；● 一味地督促员工要忙碌起来，更多关注员工是否在工作中投入了大量的时间和精力，没有与员工分析他们所投入的时间和精力的真正效果如何。 计划制定 ● 为长期的工作设定目的和目标，分成几个处理步骤，制定时间表，进行任务/人员分配；● 预见将要出现的问题和障碍，定期根据目标来衡量绩效，或分阶段评估进展或成果。 ● 有制定年度、季度、月度工作计划的习惯；● 对重要的工作或者新的工作总是事先计划，数项工作同时进行时，能统筹规划，合理安排。 ● 很少事先计划，即使有计划，也不周详；经常发生变化而又没有合理的解释，打击同事的积极性；● 没有足够的耐心来制定目标和目的、找出种种难点。 时间管理 ● 有效区分紧急与重要的事项，进行时间投入产出的分析，有效设定优先顺序；● 通过对时间的有效记录和统一安排来进行时间的有效管理，在会议中有效把握时间，并做好会议的记录和跟踪。 ● 懂得珍惜自己的时间和他人的时间；● 习惯在工作中约定时限、目标。 ●没有时间概念，没有计划或经常不按计划行事；● 按事情的紧急性来安排工作顺序，无暇顾及重要的事项。 执行能力 ● 在计划实施过程中，进行适当监控和指导，对责任做具体落实，对方案计划的执行效果进行跟踪、反馈和改进。 ● 重视可操作性，将笼统的甚至模糊的意向性目标，转化成具体可操作的方案。 ●说空话，不行动，对工作没有具体的、可实操性的行动方案。

定位绩效标准是胜任力模型构建的第一步。胜任力模型构建的七个步骤：第一个是BEI访谈，第二是划分岗位序列，提供基础框架；第三是全员通用胜任力的设计；第四是序列综合胜任力的设计；第五是岗位专业胜任力的设计；第六是胜任力素质定义，等级及行为特征描述；最后一个是通过专家小组统一评定。胜任力模型（competence model）就是针对特定职位表现优异要求组合起来的胜任力结构，是一系列人力资源管理与开发实践（如工作分析、招聘、选拔、培训与开发、绩效管理等）的重要基础。麦克利兰认为胜任力模型是，一组相关的知识，态度和技能，它们影响个人工作的主要部分，与工作绩效相关，能够用可靠标准测量和通过培训和开发而改善。吉尔福德则认为，胜任力模型描绘了能够鉴别绩效优异者与绩效一般者的动机，特质，技能和能力，以及特定工作岗位或层级所要求的一组行为特征。我们常说的胜任力模型通常指的是能力素质模型（有不同说法）。素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。

胜任力最早提出时，是指能将工作中卓越者与普通者区分开的个人的深层次特征，包括职业技能、行为表现和战略贯彻的等三个维度。放在企业里，胜任力模型与工作岗位、组织环境和文化氛围密切相关，并指向理想绩效者的一贯性的可复制的个人行为特征，包括知识、技能、自我形象、社会性动机、思维方式、心理定势、以及思考、感知和行动方式等。 我们从企业最佳实践中总结了优秀胜任力模型必备的4个要素，即能力，行为、心态、利他，其中：能力，即测量任职人与岗位需要的专业能力、解决问题的能力、解决人事的能力的适配度；行为，即考察任职人“言必行、行必果”的执行力、在过程中以事实为依据、用逻辑说服人的管理力；心态，即对任职人基于企业文化营造开放的、分享的、共情的、坦诚的工作氛围的组织力的评判；利他，是指任职人不以个人利益作为唯一的取舍标准的长期表现。客观地讲，满足这4个要素的绩效卓越者才是企业企图通过胜任力建模树立的标杆、其他员工学习的榜样。

是一个针对直播电商人才所需具备的能力和素质进行分类和归纳的模型。该模型主要包括几个方面：业务能力、沟通能力、团队与合作能力等。

胜任力素质模型构建定义：麦克里兰岗位胜任力理论它只是一个理论，如：某个岗位中，某类人有着优秀的品质，把这类人的这些优秀品质，如销售，抗压力强，口头表达能力强，吃苦耐劳，勤奋踏实，工作认真负责，把这些优秀品质弄成个素质模型构建，以后公司招人时，就以这些品质为基础来考察应聘者是否具备这些基本品质，是否具备可胜任能力。诺姆四达测评公司在素质模型构建这方面做得是非常不错的。如：中广核集团员工素质模型

一种是侧重于任职者现有的各种技术、能力，关注点在于能否快速的达到岗位的一般性要求。另一种，侧重于任职者的行为风格和学习潜能，关注的是在后期能否达到绩优。前者可以认为是能力的考核，后者可以认为是潜能的考核。能力的考核，使用比较多的副词对各种能力进行限定，是外在，是可以量化的一种。后者是内在的，使用的是各种名词对其行为的描述，比较难量化（学习潜能除外）

合易认为：1、 明确人才选拔标准：通过对工作业绩表现优秀的员工开展基本素质、工作行为等方面的分析，能够提出更明确、更具体的人才选拔标准。2、 明确绩效标准：根据胜任素质级别分别设定对应的绩效标准，可以将企业的绩效考核与员工的能力发展结合起来，使绩效考核的针对性和引导性更强。3、 明确薪酬晋升通道：通过建立胜任素质等级标准，以及各等级对应的薪酬标准，给员工提供职务晋升之外的薪酬晋升通道，激励和保留优秀员工。4、 细化培训需求：重点分析高绩效表现者比低绩效表现者之所以表现突出的知识、经验特征，准确定位培训需求，使培训效果更好。

在英文里是同一个意思，没有什么区别，只是叫法不一样，

首先你的问题不具体；其次，我想说明一下胜任力模型及素质分别是什么： 胜任力模型，也可以称之为素质模型、能力模型，根据组织的需求及实际情况，还可以细分为全员都需要具备的核心素质模型、具有管理职责群体的领导力素质模型、以及组织内的特点岗位族群的专业素质模型；当然，还有很多种分类的方法，可以分出不同的细类，但道理是想通的。 素质，指的是某胜任力模型（素质模型、能力模型）中的各个组成项，每项可称为一个素质，比如领导力模型中可以有“全球性思维”这项素质。建议你买几本关于胜任力的书籍或者借助网络平台，先学习学习这方面的知识，在进行该方面工作的开展或操作，以便做到心中有数心中有物，也方便工作的开展。

　　[摘 要] 根据对国际绩效改进协会的绩效技术标准和美国培训与开发协会的学习与绩效能力模型进行的解读与分析,不仅有助于进一步明确绩效技术领域的实践工作与能力要求,同时,考虑到上述专业组织与实践领域内企业等机构的密切联系,也有助于我们把握绩效技术相关人才的市场需求和定位,从而为相关人才的培养提供启示。 　　[关键词] 标准;绩效技术人员;能力要求 　　[中图分类号] G434 [文献标识码] A [文章编号] 1672―0008(2010)02―0059―04 　　 　　作为衡量事物的一种准则,标准渗透了人们的价值取向,用于判定某对象是否达到人们对同类事物所规定的要求。在各种新兴事物层出不穷的今天,很多领域都为从物到人的各种对象设立了标准,以助人们辨别真伪与优劣。 　　 　　在美国绩效技术领域,为了“界定在实践中所需知识与技能的要求”,“证明领域内人士的资格和价值”,“提高领域的可信度和知名度”[1],以促进领域的良性发展,一些权威组织协会针对绩效技术实践人员制定了相关标准和能力模型。这些组织协会不仅与高校,也与各公司企业保持着密切联系。作为连接学术机构和用人市场的桥梁,他们制定的标准和模型不仅符合学术要求,也充分反映了市场所需。因此,研究这些标准和模型,有助我们了解绩效技术对于实践领域发挥的作用及相关人才的市场定位,同时对绩效技术方向的课程设置和人才培养有着直接的影响。 　　 　　一、国际绩效改进协会的“绩效技术标准” 　　 　　 　　1.协会简介 　　国际绩效改进协会(International Society of Performance Improvement,ISPI,以下简称ISPI),是当今最为著名的绩效技术专业协会,其成员是来自美国、加拿大等40个国家的绩效改进专业人士。通过举行国际会议、组织研讨会、出版书籍、开办刊物、支持研究等,协会识别并发展成员的专业技能,致力于绩效技术的研究与推广工作[2]。 　　2.绩效技术标准(HPT Standards) 　　1999年,ISPI“厨房内阁”(Kitchen Cabinet)工作小组组织商界、政府、学术机构等相关人士制定了绩效技术标准。之后,印第安纳大学(Indiana University)Pershing教授的研究生通过文献研究对标准进行了验证;同时,ISPI与一些公司合作,以小规模测试证实了标准的有效性和实用性 。ISPI希望通过制定标准,以明确绩效技术的潜在原则――区别于其他领域的标志,从而评判某实践“是否是绩效技术”;并指导专业人员在实践中应用绩效技术。此外,该标准也是评定ISPI认证绩效技术师(Certified Performance Technologist,CPT)的关键参考指标。 　　 　　该标准共分10条(见表1),每条子标准都从“表现(Performances)”、“准则(Criterion)”、“发展资源和机会(Development Resources/Opportunities)”及“实例(Example)”四个维度展开并作出说明。 　　“表现”列举了为达到10个子标准要求所开展的工作。有的工作需要遵循一定的顺序;有的则无先后顺序,可并行开展。例如,为达到第一条标准――“关注结果并帮助客户关注结果”,“你”需要“判断任务的结果或期望的结果”(即制定目标);“判断能用于作为可测量或可接受的满足商业需求的证据”(即明确对目标的测量方式);另外,你还需要“向客户解释聚焦于成就(目标)的重要性”,帮助他们关注结果。 　　 　　“准则”包括两类信息,一类信息具体说明怎样执行“表现”所要求的工作;一类描述执行“表现”后的结果,通过验证是否产生了某效应或达到了某效果,人们可以判断执行的“表现”是否符合要求。如在第一条标准中,为执行“强调结果”的“表现”,你需要“一开始就判断要收集什么信息,如何收集该信息以测量理想的结果”,“向团队小组成员和其他利益相关者交流预计的结果”,“与工作成员及关键客户建立目标与绩效测度”(如何执行“表现”);从而“更好地评估该结果是否有价值,以判断该努力是否值得”,“为达到理想结果规划下阶段的努力,推荐可能的解决方案”,“使你工作的结果和过程能支持客户、组织和社会的目标”(执行“表现”了的结果)。 　　“发展资源和机会”一列,标准中注明“把你的个人发展计划写在这里”,留作实践人员自己填写,以帮助他们制定个人职业规划,实现能力发展。 　　“实例”是对“表现”和“准则”的进一步具体化,它结合实际情境列举了绩效改进实践的具体做法,以加深人们对标准的理解和实际应用。例如,就第一条子标准“强调结果”,“实例”指出:“你”可以“询问客户,在完成这个工作时,他想要什么不一样的东西”,“确定什么是理想的结果(完成任务的熟练程度,较低的错误率,较高的客户保持率等)”,“判断客户尝试达成的是什么,而阻碍其达成的又是什么”,“作一线员工与客户之间的联系人,确保双方努力的方向是一致的”等等。从细节上启发人们开展绩效改进工作。 　　除上述技术性规范之外,ISPI还提出了一个运用绩效技术的道德规范(Codes of Ethics)。该规范包括“增加价值原则”、“可证实实践原则”、“合作原则”,“持续改进原则”,“正直原则”以及“保密原则”六条行为准则,以推动领域内符合道德的实践,保护客户利益,提升领域的可信任度。 　　3.解读与分析 　　ISPI的绩效技术标准不仅突出了该领域的核心,也充分体现了其特色。10条子标准中,前四条突出了绩效技术的基本原则:首先,“强调结果”要求以组织最终结果为目标――重视结果,并用投资回报率、工时、顾客满意度等量化说明,凸显了“绩效”的真正内涵;其次,“采用系统的观点”要求无论在审视影响工作场所绩效因素之时,还是在规划对绩效改进整体流程之时,都需要以系统方法为指导,体现了绩效技术基本方法的灵魂――系统、整体地看待事物;再次,以是否“为客户增添价值”作为评判解决方案和项目改进效果的标准,这要求实践人员权衡解决方案所需资源与限制,在对比各可选方案的成本收益比的基础上择优而用之;最后,“与客户和领域专家合作工作”说明了绩效改进需要多方人士共同参与的工作方式――与客户组织的利益相关者一起明确组织目标,分析绩效问题,实施干预措施,敦促变革并评价项目成果;与领域知识专家合作设计并开发干预措施。 　　后六条标准围绕绩效改进过程的几大关键步骤,通过描述各阶段应该完成的工作和应达到的效果,生动地展现了绩效技术工作流程的各个具体阶段,为实际工作人员提供了有效参考;另外,它充分考虑了工作各阶段的联系,要求实践人员保证不同阶段工作的协调一致。例如,设计阶段需要确定所提出的解决方案目标与分析阶段得出的问题的根本原因相对应;开发阶段需要确认最终产品与设计阶段的要求完全符合,等等。各子标准之间的这种相互呼应体现了彻底的系统观,是绩效技术提高组织和个人绩效的根本保证;另外,标准还规定,实践人员需要解释支持某做法的关键理论。例如“系统化设计”中要求说明所选干预方案的原理;“系统化评价”中要求解释所用评价方法的价值。这不仅体现绩效改进实践的科学性;也符合绩效技术的道德要求,即绩效改进的实践行为都应该可证实并能为组织带来价值。 　　可以看到,由于绩效改进领域较强的实践性及较多涉及人的因素,这里的“标准”并不是通常意义下带有具体数据的指标集合,而是对解决绩效问题需要采用思维方式和方法的具体描述及行为规范。因而,这不仅是一个标准,也是一份浅显的绩效技术应用教材或绩效改进项目实践指南。它兼具理论和实践价值,为我们规划培养相关人才必须掌握的理论知识和实践技能提供了启示。 　　 　　二、美国培训与开发协会的“工作场所学习与绩效能力模型” 　　 　　1.协会简介 　　美国培训与开发协会(American Society of Training and Development,ASTD,以下简称ASTD)是美国国内一个大型专业团体,专门从事企业培训和绩效技术研究和应用推广工作,致力于成为工作场所学习和绩效的世界一流组织[4]。 　　探索实践者的能力和角色一直是ASTD研究的一个主要方向。1978年至今,ASTD主要开展了七项针对专业人员能力的研究,并构建了相应的模型(见表2),每个模型都概括了特定时期专业实践人员在组织中扮演的角色,成功实践必需的能力及理想的工作结果。通过对照模型中对有关人员角色、工作输出和必备能力方面的界定,实践者可以审视自我,发现不足,以促进职业发展,从而提升领域的服务质量。综观上述六项研究的发展线索,我们可以看到该领域研究重点从培训到绩效的变迁;从中可以把握绩效技术诞生与发展的脉搏。 　　 2.工作场所学习与绩效能力模型(Competency Model for Learning and Performance) 　　1999年的能力模型报告将工作场所的“学习与绩效”定义为“综合使用学习和其他干预措施来提高个人和组织绩效;以一种系统化的过程来分析绩效,应对个人、小组和组织的需求,通过平衡人、道德、技术和操作性的考虑,在组织内创设积极地、渐进地改变”。(Rothwell, Sanders, Soper,1999)该定义说明了绩效技术的基本原则和工作要求,可看作ASTD对绩效技术的操作性定义。可以看到,它将非培训类的干预措施与培训类干预措施放在了同等地位,体现了该组织的视角从培训到绩效改进的转变。此外,“99模型”还概括了绩效改进项目中工作人员要扮演的“经理”、“分析师”、“干预措施选择人员”、“干预措施设计与开发人员”、“干预措施实施者”、“变革领导者”和“评价者”七种角色及对应职责;并总结了有关人员必备的“分析能力”、“技能型能力”、“领导能力”、“商业能力”、“人际交往能力”和“技术型能力”六种专业能力。 　　在此基础上,2004年的“学习与绩效能力模型”(见图1)以图形化方式表征了领域内人士应具备的基本能力、专业技能及应扮演的角色,是ASTD“学习与绩效认证专业人员(Certified Professional in Learning & Performance,CPLP)”的认证基础。 　　该能力模型呈金字塔形状,共分三层。最底层是基本技能――向较高层专业技能发展的根基,包括“人际交往”、“商业和管理”以及“个人”三方面,涵盖十二种相关行为,例如“人际交往”包括“建立信任”、“有效交流”、“对利益相关者产生影响”等行为能力,这是所有专业方向的人员都必须具备的能力基础,也是保证绩效改进项目成功的基本要求。 　　中间层描述了专业技能――在基本技能基础上发展的专业化知识和技能,包括:设计学习、改进绩效、传递培训、测量和评估、促进组织变革、管理学习部门、辅导、管理组织知识及职业规划与人才管理九方面。尽管一个人不可能擅长所有方面,但为了胜任绩效改进跨领域的复杂工作,一个人往往需要具备多种专业技能。 　　在金字塔的最高层,模型描述了领域内实践人员需要扮演的四种角色――学习策略专家、商业合作伙伴、项目经理及职业专家。这里的“角色”并不指某个具体的工作职位,任何人都可能扮演一种或多种角色;它代表能力的聚类,体现某方面的专业性。 　　不难看出,只有打好底层基本能力的基础,有了中层“专”而“精”的专业能力,才能扮演好顶端的角色,表现出成功的执行力,即模型左端的公式:基础能力+专业能力=成功的执行。 　　3.解读与分析 　　ASTD的能力模型以分解出领域内专业实践人员必备的能力为目标,为我们培养绩效相关人才的规格以及设置课程目标提供了启发。 　　“99模型”围绕绩效改进各工作阶段,分析出实践人员需要扮演的角色和担当的职责,进而分析出对应能力要求。“04模型”在综观绩效改进整体项目的基础上,概括实践人员扮演的角色,并区分了专业能力和基本能力――所有人都应具备的通用能力与在某个领域的偏重或擅长。“99模型”主要集中在对绩效改进项目可能涉及的人员作分析,而“04模型”涉及范围较广,“管理学习部门”、“管理组织知识”、“职业规划与人才管理”等人力资源与管理相关部门和职能均位列其中,在充分考虑实际工作中与绩效相关的各种复杂因素基础上,对实践者的综合能力提出了更高的要求。 　　此外,“04模型”的基本技能中,除了与“99模型”相似的“人际交往技能”及“商业与管理技能”,它对实践者个人适应不同的工作环境、工作任务和条件,以及规划个人职业发展等也提出了要求,将灵活性、较强的适应能力以及持续学习以不断更新个人知识、发展自身视为该领域专业人员不可或缺的能力。 　　 　　三、分析与结论 　　 　　1.标准与模型的对比分析 　　ISPI的绩效技术标准体现了绩效技术基本原则及绩效改进的基本流程;通过描述实践人员的标准行为,并适当列举对应策略和理想结果,回答了绩效技术“是什么”和“怎么做”的问题;通过对实践人员职业道德的规范,也突出了绩效技术及实践人员的价值所在,有助领域的推广。ASTD的能力模型总结了领域内实践人员在绩效改进项目中应扮演的角色及所需特定能力,回答了“是什么”和“需要什么”的问题,从目标和内容上为培养领域的专业人士提供了思路(见表3)。 　　2.从标准与模型看能力要求 　　根据ISPI的绩效技术标准,我们可以推衍出对应的能力要求;将该能力要求和ASTD能力模型所述能力作对照分析,可得下表(见表4)。 　　综合上述标准与模型,我们可以将绩效技术领域实践人员所需能力分为四个方面。首先是一定的商业与管理能力,即了解经济市场和企业运作,熟悉各种行业规范,从而帮助企业明确目标;此外,还须具备一定的领导才能――团结包括客户组织内部人员和相关领域专家在内的利益相关者合作开展工作;及变革管理能力――敦促干预措施在组织内的顺利施行。其次是运用绩效技术基本知识开展绩效改进实际工作的能力,包括在绩效技术基本原则和原理的指导下规划绩效改进项目;使用已有或根据具体情形创建各种绩效模型来分析问题、选择干预方案;以及进行绩效评估的能力。再次是人际交流能力,即通过观察和倾听收集与绩效相关的数据,传递项目要求,协调包括客户组织和学科专家在内的各方工作,在既坚持原则又有所妥协的基础上,将各方力量凝聚到一起。接着是实施项目必要的基础能力,包括会运用相关的经济与数学知识量化各绩效指标,计算各干预方案的绩效改进潜力指数;过硬的数据统计和分析能力以及一定的研究方法基本功。最后是一定的学习能力,即持续更新自身知识结构,规划个人职业道路,促进个人能力不断发展的能力。这些能力要求为我们勾勒出了合格的绩效技术人才的轮廓,从而为我们规划人才培养目标,设置有关课程提供了宝贵的启示。 　　 　　[参考文献] 　　[1]Harold D. Stolovich, Erica J. Keeps.,Handbook of Human Performance Technology [M], Second Edition. Jossey-Bass Pfeiffer, San Francisco, 1999. 　　[2]国际绩效改进协会网站[EB/OL]. https://www.省略/content.aspx?id=202[2009-3-22]. 　　[3]国际绩效改进协会网站[EB/OL].https://www.省略/uploadedFiles/ISPI_Site/About_ISPI/About/Standards.pdf[2009-3-22]. 　　[4]美国培训与开发协会网站[EB/OL].https://www.省略/ASTD/aboutus[2009-3-2]. 　　[5]A History of the ASTD Competency Models [EB/OL]. https://www.省略[2009-3-5]. 　　[6]William Rothwell, Rich Wellins, Mapping Your Future: Putting New Competencies to Work For You [EB /OL].https://www.省略/NR/rdonlyres/9486B25C-77F9-4D71-852A-AED4875A8FA6/16353/504TDarticlecompetencystudy.pdf[2009-3-5].省略);刘美凤,北京师范大学教育技术学院教授,博士生导师(mfliu@bnu.省略)。 　　 　　Indispensable Competencies of HPT Professionals from the Standard and Models of Prestigious Societies and Organizations 　　Fang Yuanyuan & Liu Meifeng 　　(School of Educational Technology, Beijing Normal University, Beijing 100875) 　　 　　【Abstract】 This paper analyzes the HPT Standards of ISPI and Competency Model for Learning and Performance of ASTD. The research on one hand helps us making clear the practical working requirements and necessary competencies in the field of HPT; on the other hand, given the close relationship between the above-mentioned organizations and various enterprises, it is also conducive in making certain of the market demand and positioning, so as to draw inspiration of talents cultivation from it. 　　【Keywords】 Standard; HPT professional; Competency and quality requirements 　　 　　本文责编:陈 媛

胜任力素质模型6个维度是技能与知识，社会角色和自我形象，品质和动机。技能指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况，知识指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。胜任力素质模型6个维度的特点社会角色指一个人留给大家的形象，自我形象是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我，品质指个性身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征，品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。动机指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好如成就亲和影响力，它们将驱动引导和决定一个人的外在行动，也会有一个更全面的6大类，20个要素的胜任力素质模型理论是HR可以了解的，胜任力素质词典中心理学家们把人的岗位胜任素质分为6大类。

素质模型即胜任能力模型国内、国际学界关于胜任能力模型（competence model）的研究，及应用有关理论研究的期盼不绝于耳，大有来势汹涌之状，为深化人力资源管理理论研究及企业实践意义深远，但从目前国内外研究及实践来看，有必要认真审视和定位。◆ 研究意义狭义理解，提高人员工作效率的理论前提就是通过优化人岗匹配，达到人事相宜，人适其事，事得其人。优化人岗匹配的基础是明确该岗位职责任务是什么；为了有效完成这些职责任务，对任职人员有什么要求，等等。旨在探索“能够导致高效和/或优良工作绩效的雇员潜在特征，如动机、品质、技巧、自我设计、社会角色和知识体系等”的胜任能力模型研究，正有助于确定员工高效完成工作任务所需要的资格条件，便于选聘、培训、考核员工及其职业发展指导。对处于转轨时期的中国企业、事业单位及政府机构人力资源管理理念、制度建设及其实践，都具有较大意义。◆ 胜任能力模型在中国的研究及实践现状在中国主要是心理学家从事胜任能力模型的理论研究，在华部分外资和合资企业引进国外胜任能力模型理论并实践。

问题一：胜任力模型的作用 胜任力是工作表现背后所蕴涵的个人能力和行为总和，每项选拔工作都针对某个或多个胜任力，那么选拔流程的有效性和效率自然就会提高。以胜任力为标准评估、选择应聘者，由此发现、开发、安排与岗位相适应的评估和面试方式，有利于招聘决策的正确性，招聘到最适合空缺岗位的人选。企业通常用冰山模型描述胜任力的构成。知识与技能属于表层的胜任力特征，表露于水面之上，很容易发现；社会角色、自我概念、人格特质和动机等，属于能力、态度与意识类深层的胜任力特征，隐藏在水下，很难发掘与描述。那些深藏的、内隐的特征往往是决定人们的工作行为及绩效结果的关键因素。其中，“水上部分”包括基本知识、基本技能，是人力资源管理中人们比较重视的方面，它们相对来说比较容易改变和发展，识别起来也比较容易见成效。而“水下部分”包括内驱力、自我形象、个性和价值观等，这方面处于冰山的最下层，是比较难于评估和改进的。但在人才选拔中，这部分内容却最具有选拔的预测价值，同时它也是“水下冰山理论”的核心内容，是值得HR深入学习并挖掘的。 问题二：岗位胜任模型的作用 岗位胜任模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。它分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供了强有力的依据，它是现代人力资源管理的新基点。 传统的人员选拔一般比较重视考察人员的知识、技能等外显特征，而没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。但如果挑选的人员不具备该岗位所需要的深层次的胜任特征，要想改变该员工的深层特征却又不是简单的培训可以解决的问题，这对于企业来说是一个重大的失误与损失。相反，基于胜任特征的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业的培训支出。这种情况下可以选择猎头公司来完成，目前烽火猎聘公司提供的类似服务。尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如挑选高层技术人员或高层管理人员，在应聘者基本条件相似的情况下，岗位胜任模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要。 通过建立岗位胜任模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取员工激励措施。从管理者的角度来说，胜任模型能够为管理者提供管理并激励员工努力工作的依据；从企业激励管理者的角度来说，依据胜任模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法，提升企业的整体竞争实力。 问题三：领导理论对胜任力模型构建有什么作用 基于胜任力的市场类员工人力资源管理，就是对员工的胜任力资源进行合理利用和有效开发。一个公司的胜任力模型就是一个公司的人才标准，它影响着公司的招聘、培训、职业发展、绩效甚至薪酬等重要人事决策，并最终影响着企业的绩效。 从管理他人的角度看，客户主管所面临的主要任务是管理其所带领的团队，并负责员工的培养与发展，同时也要对客户、上级、同级进行沟通和协调。“团队管理”体现的是客户主管如何有效管理团队内部的他人，团队建设包含了“员工培养”、“团队合作”的相关内容。“沟通协调”更多体现的是客户主管如何有效地管理团队外部的他人，包含了“人际理解”、“关系建立”的部分内容。 从管理任务的角度看，客户主管在组织外部管理任务，主要是与客户打交道，特别是销售转型之后，与客户之间的互动交流会更多，“客户导向”体现的是客户主管管理组织外部管理的任务。客户主管在内部的管理任务主要是针对团队成员绩效的管理，“计划管理”体现的是客户主管在团队内部的任务管理。“计划管理”包含了“时间管理”、“执行能力”的相关内容。 问题四：胜任力模型分析在人力资源管理中的作用。 5分 胜任力模型是人岗匹配问题，主要有两个方面：一、个人能力与岗位的匹配；二、个性与岗位的匹配。 其实最为核心的部分是以组织行为学中个体水平为主要因素建立模型：能力、价值观和态度、个性、知觉、学习力等因素。 问题五：胜任力模型分析在人力资源管理中的作用。 10分 1、职位关系明确，职责、权限及工作依据明确，为工作提供有效指导； 　　2、每个职位都建立具体、明确的任职条件，为人员招聘、调配、选拔、培养提供依据； 　　3、每个职位都有完整、明确的说明书； 　　4、检查与评估职位设置的合理性； 　　5、使每个职位都履行独立职能。 问题六：能力素质与胜任力素质有何区别？ 核心竞争力是企业获得竞争优势的基础力量，人力资源则是构成这一基础力量的关键要素。1973年，哈佛大学的戴维o 麦克兰德教授提出了“胜任力”概念，英文为petency，从品质和能力层面论证了个体与岗位工作绩效的关系。他认为个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者和表现一般者区分开来。这些区别特征后来被称作能力，认为能力是决定工作绩效的持久品质和特征。例如，绩效出众者具有较强的判断能力，即能够发现问题，采取行动加以解决，并设定富有挑战性的目标。因此，企业的成功被认为取决于三大基石的建立：一是组织中领导层的能力；二是组织中员工的能力；三是企业文化能否培育能力并使之最大化。　　总之，胜任力/能力模型概念的引入为在企业内营造核心竞争力提供了一套可遵循的操作方法。一、胜任力模型开发　　目前，企业日益重视对胜任特征进行科学系统的管理，开发企业自身的“人员胜任力模型库”。建立胜任力模型的通常做法是研究绩效出众的员工，找出他们有别于一般员工的特点和行为。这种方法是面试官对绩效出众员工和一般员工两个对照组，分别进行行为事件访谈，让员工描述最能代表他们所做工作的活动，获得有关他们的行为、思想、感觉和效率的细节。再将访谈录音，转录成文字，制成资料，并由研究人员根据资料显示的能力进行编号，接着对此做统计分析，确定区别优秀员工组和一般员工组的能力出现的频率和范围，建立基准能力和区别能力。在构建胜任特征过程中，应注意借鉴同行业优秀企业成功因素，围绕行业成功因素、业务目标与所需支持资源，总结出行业关键成功因素和核心战略能力。这样，企业通过密切关注行业关键成功因素，并全力获取相应的能力，确保掌握竞争制胜的核心能力和优势。　　胜任力模型库的重要作用是它所包含的能力涵盖了公司各职位的出色绩效的所有特点及行为。例如，领导艺术包含一组能力概念――远见卓识、战略思维能力、管理变革能力、建立组织忠诚的能力以及确立工作重点的能力等等。能力的名称在作为向员工传达概念和行为的沟通工具时才重要，能力的定义则是向员工宣传这些概念的一个重要部分，使能力的意义更易于员工理解。例如，以服务为导向解释为预测、了解并满足客户需要。能力要更进一步发挥它的作用，更具有操作性，就需要分解成易于理解和分析的更小的单位，归纳出能够使能力得到提高的行为。把能力分解成行为的方法为员工提供了一条提高自身能力、使事业更为成功的发展途径。例如，以服务为导向的关键行为样式是：采取行动解决客户投诉问题，使他们满意；向客户征求反馈意见，弄清楚他们的需求，时刻了解客户满意程度。能力的关键行为分解使员工在日常工作中通过行为改变提高能力成为了可能。　　最后，以服务为导向为例说明胜任力模型结构　　从目前已有的能力研究来看，由六种能力构成的基本模型能够将公司内大部分职位中的绩效顶尖的员工区分出来，它们分别是：影响力、以业绩为导向、主动性、团队精神、以服务为导向和质量关注意识。二、基于胜任力的人力资源管理　　人力资源管理是指为获得、激励、开发以及管理组织中人力资源的一整套策略性方法…… 而且能够塑造适宜的企业文化，并且导入能够反映和支持组织核心理念、保证组织成功的一种程序。战略性人力资源管理主要是以开发和管理胜任力模型为主导，将其贯穿从员工招聘、入职到教育培训，绩效管理、薪酬策略和晋升规划等全部人力资源管理流程。胜任力模型也因此被用于向员工传达企业价值和标准，分析并改进企业文化，考核及培养员工队伍，管理继任计划进程，建立人员培养的基础，以及协助薪酬管理程序等......>> 问题七：为什么把胜任力模型与人力资源管理工作进行结合 胜任力指将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征，是驱动员工产生优秀绩效的各种个性特征的 *** 。 传统的人力资源管理是从岗位分析和岗位评估出发的。围绕岗位职责和岗位价值，企业能够进一步开展人力资源管理各个方面的工作，包括招聘、培训、绩效管理等等。 但是，通过不断的实践，人们开始意识到，仅仅理解岗位是不够的，企业还需要深刻地理解人才。例如，设计薪酬体系时，如果单纯考虑岗位的价值大小，那么任职者的素质能力差异就无法在薪酬中得到体现。又如，在招聘选拔过程中，单纯通过任职要求寻找候选人，往往准确性较低，无法找到真正优秀的人才。 而在基于胜任力的人力资源管理体系中，工作重心已经从如何确保岗位职责得到落实，转向如何界定、评估、提升和发挥员工的才干――企业最宝贵的无形资产。通过明确岗位的要求和人才的标准，并将这两者相匹配，指导人力资源管理各个方面的实践，有效提升人力资源匹配和管理工作的效率。 另一方面，战略目标决定企业未来发展方向，而决定战略能否实现的关键之一，是企业的人才是否符合战略的要求。这包括上下能否形成合力，员工的行为、目标是否与企业的战略方向保持一致，以及员工的工作能力是否达到战略的要求。企业通过胜任力模型体现企业对员工的行为要求，并通过基于胜任力的招聘、选拔、考核、培训等一系列手段，引导和促使员工达到战略所要求的行为标准。 此外，构建基于企业核心价值观、聚焦企业战略实现的胜任力模型，对解决企业发展变革中的“软件”问题，诸如“如何使对转型心存疑虑、抗拒的员工，转为接受、甚至主动推动战略转型”、“如何使那些习惯于用旧有模式思考和工作的人们，接受新的思维模式，并采取符合新战略要求的行动”，都有着重要的现实意义。 问题八：如何构建胜任力模型 有的公司花大价钱请咨询公司帮自己建立胜任力模型，但是人力资源部门对其应用仅停留在发工资、记考勤上，建立的模型根本没办法用到实践中去。还有的公司在应用模型去评价员工的时候，不能统一评价标准，使得结果存在极大偏差…… 总之，一谈到在企业中引入胜任力模型就有无数的问题困扰着大家。那么，胜任力模型究竟能不能在中国的企业生根发芽、茁壮成长呢？ 胜任力模型（也被称为素质模型/资质模型）是根据企业的需要制订的人力资源质量标准，它清晰地界定了产生优秀绩效所必需的行为特征，帮助企业了解员工的能力素质水平和改进重点。很多西方企业早已开始尝试建立基于胜任力模型的人力资源管理系统，并且将其应用到人才发展的整个周期，以使人才的发展与企业的战略要求保持一致。 从上世纪90年代起至今，胜任力模型不仅改变了美国外交官的选拔，还彻底革新了欧美企业人才选拔的模式与标准。与一些管理理念与工具一样，作为一项在西方国家行之有效的舶来工具，也受到中国企业的追捧。然而引入胜任力模型的企业越多，来自企业的质疑声也越高。它不仅从名称上甚至在模型结构、内容上，在不同的企业中可谓是五花八门。其中确有部分模型的质量不高。除此之外，还有一些问题，如：对建立胜任力模型时花费不菲，耗时耗力，完成之后却只能束之高阁，不知如何使用等。 那么，问题出在哪儿呢？如何保证胜任力模型构建与成功应用呢？ 选择适合企业的建模方式 谈到建立胜任力模型，大家自然会想到麦克利兰先生所创的方法，即通过对照绩效优秀与绩效普通的样本人群找出差异素质，俗称归纳法。但此方法的运用对企业环境有较为严格的要求，比如，需要有符合统计要求的样本人群与熟练掌握行为事件访谈法的专业调研人员等，这也是胜任力模型价格不菲的重要原因。 一个企业建立胜任模型时，必须遵照以下基本程序。首先，确定绩效标准，比如，企业营业额、利润、管理风格、员工满意度；从企业内部找出一定数量的绩效优异的管理者和绩效平平的管理者建立标准样本。其次，进行大规模访谈、调研、收集数据信息，这当中可以采用BEI（行为事件访谈法）、问卷调查、评价中心、专家评议等方法；调研结束后专业人员对访谈结果进行编码，对调查问卷进行分析。然后确定岗位胜任力内容，并确定、描述胜任力的等级，建立胜任素质模型。模型建好后应不断在实践中验证、改进。 模型中的胜任力指标是对调研结果进行编码处理后选取的。很多企业在应用此方法时，调研对象受到客观条件的限制往往只有寥寥数人。结果当然缺乏准确性与说服力。行为事件访谈法尽管有基本的套路可循，但如何与访谈对象建立信任关系，并运用技巧引导对方“娓娓道来”获得宝贵的“故事”，则需要经过专业的培训与一定的实践磨练才能达到所需效果。没有好的调研访谈与分析人员也是很多企业模型构建不成功的重要原因。 实际上，建立胜任力模型有多种方法可循，如借鉴已有的胜任力模型库、内外部专家研讨法、测评建模法、针对绩效优异者的行为事件访谈法等，这些方法都是被实践证明行之有效的。企业完全可以根据自己的情况（最好是在专业人员的指导下）选择适合自己的建模方法。采用这些方法建立起来的胜任力模型，其信度与效度略微低于样本对照的实证式建模法建立的胜任力模型，但相对而言往往更为经济，也具备足够的应用指导意义。而样本对照的实证式建模方法是行为事件访谈法的一种，主要是对优秀和一般的任职者分两组进行访谈，并对比分析访谈结论，发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的素质特征。运用此方法需要同时具备3个条件：建模的岗位非常重要，没有行业榜样可借鉴，并且企业具备样本对照行为事件......>> 问题九：试述领导者胜任能力的模型，并分析你所从事或所了解的职位需要的能力结构。 胜任力模型构建相当于企业内部“画像”，对各个岗位应该具备的能力要求进行提炼，以便于后期进行内部人才评估、选拔，外部进行人才招聘。 至于什么样的企业需要构建胜任力模型，没有严格意义上的界定或者对与错。合易建议对于发展初期的企业应以经营为主，没有必要花费大量的时间精力进行胜任力模型的构建、管理。对于发展到一定阶段或者某个时间节点（比如3-5年）的企业可以进行规范管理，适当构建胜任力模型，通过管理促进企业经营发展。也就是应根据企业的情况决定是否构建胜任力模型，管理要适配企业经营发展。 胜任力模型构建一般是对各个相似的岗位进行归类，按照序列进行模型的构建，而不是一个岗位构建一个胜任力模型，一般需要经过以下几步： 1、序列的划分，一般分为管理序列、职能序列、研发序列、营销序列、生产序列等（每个企业不同，需要针对性的分析）； 2、各个序列素质能力模型构成分析：一般管理序列包括通用素质能力和管理者素质能力；各个序列的员工包括通用素质和本序列素质能力要求。 3、确定素质能力项并定义：一般是通过访谈调研、资料分析、问卷调研等确定各个序列的素质能力项并进行定义。如问题解决能力：通过自身掌握的专业知识和技能，发现工作中存在的问题并以合适的方法、措施予以解决的能力。 4、行为点总结：在确定素质能力项后，经过BEI访谈调研、问卷调研、绩优与绩差人员对比等归纳总结各个素质能力项的行为点（注意：素质能力行为点应该内容全面、互补包含）。如： 5、行为点分级描述：对各个行为点进行分级描述，一般分为三级，级别越高、要求越高。 问题十：如何保证胜任力模型的成功构建与实施 胜任力模型（也被称为素质能力模型）是根据企业的需要制订的人力资源质量标准，它清晰地界定了产生优秀绩效所必需的行为特征，帮助企业了解员工的能力素质水平和改进重点。很多西方企业早已开始尝试建立基于胜任力模型的人力资源管理系统，并且将其应用到人才发展的整个周期，以使人才的发展与企业的战略要求保持一致。 一个企业建立胜任模型时，必须遵照以下基本程序：首先，确定绩效标准，比如，企业营业额、利润、管理风格、员工满意度；从企业内部找出一定数量的绩效优异的管理者和绩效平平的管理者建立标准样本。其次，进行大规模访谈、调研、收集数据信息，这当中可以采用BEI（行为事件访谈法）、问卷调查、评价中心、专家评议等方法；调研结束后专业人员对访谈结果进行编码，对调查问卷进行分析。然后确定岗位胜任力内容，并确定、描述胜任力的等级，建立胜任素质模型。最后，模型建好后应不断在实践中验证、改进。 如何保证胜任力模型构建与成功实施？ 选择适合企业的建模方式 建立胜任力模型有多种方法可循，如借鉴已有的胜任力模型库、内外部专家研讨法、测评建模法、针对绩效优异者的行为事件访谈法等，这些方法都是被实践证明行之有效的。企业完全可以根据自己的情况（最好是在专业人员的指导下）选择适合自己的建模方法。 采用这些方法建立起来的胜任力模型，其信度与效度略微低于样本对照的实证式建模法建立的胜任力模型，但相对而言往往更为经济，也具备足够的应用指导意义。 模型须不断修订完善 在素质模型框架形成之后，还要通过实践对素质模型进行评估与进一步确认。一方面，通过与相应职位的任职者及其上级进行讨论，确认该模型中的素质是否为驱动任职者取得高绩效的关键因素；另一方面，还可以通过素质模型的实践运用来检验素质模型的有效性。 在胜任力模型构建完成之后，不断地对其进行更新与完善是模型信度、效度的重要保证。在项目完成后一年与两年期分别设定胜任力模型的更新点，对照绩优人员的胜任力测评与业绩评估结果，对其进行适当的调整，其优化效果往往好于在模型构建时期内进行的短期修正。 选择恰当的切入点 如何将胜任力模型与已有的管理体系与理念结合起来，用适当的测评工具实现模型作为人才选拔、培养与评价标准的核心价值，是胜任力模型构建的重点与难点所在。 受制于成本与其他客观因素，绝大部分企业都不能在短期内实现人力资源管理体系的完整改造。所以，选好切入点，从最容易看到效果，最容易被企业接纳的环节展开，快速地让企业全体员工看到模型带来的实质效果，才能让大家有进一步应用胜任力模型的信心与动力。 希望上述回答对您有所帮助！

企业建立胜任力模型框架需要注意的地方来源：华恒智信人力资源管理顾问有限公司1、选择适合企业的建模方式。建立胜任力模型有多种方法可以借鉴，如借鉴已有的胜任力模型库、内外部专家研讨发、测评建模法、针对绩效优异者的访谈等，企业可以根据适合自己的情况选择建模方式。2、所建立的胜任力模型需不断跟踪。建模过程中可能会有各种主客观因素导致模型偏差，而企业环境和人员也是在不断变化的，这就需要在实践中对胜任力模型进行不断的评估和完善。一方面，通过与相应的职位任职者及其上级进行讨论，确认该模型中的素质是否为驱动任职者取得高绩效的关键因素；另一方面，还可以通过素质模型的实际运用来检验素质模型的有效性。3、循序渐进引入基于胜任力模型的人力资源管理系统。企业中引入胜任力模型往往意味着一场变革的开始，受制于成本、人员及其他因素的影响，绝大多数企业不可能在短期内实现人力资源系统的完整改造，因此，需要根据企业的情况，选择合适的切入点，循序渐进的引入基于胜任力模型的人力资源管理系统，避免因员工出现过多抵触等应用环境不成熟因素导致胜任力模型夭折。

如下：1、技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。2、知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。3、社会角色：指一个人留给大家的形象。4、自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。5、品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。6、动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。20世纪60年代后期，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官FSIO( Foreign Service Information Officer)的效果不理想。许多表面优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克莱兰博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的 人员选拔方法。在项目过程中，麦克莱兰博士奠定了胜任力研究的关键性理论和技术。

胜任力素质模型6个维度是：动机、品质、技巧、自我设计、社会角色和知识体系等”的胜任能力模型。对处于转轨时期的中国企业、事业单位及政府机构人力资源管理理念、制度建设及其实践，都具有较大意义。在中国主要是心理学家从事胜任能力模型的理论研究，在华部分外资和合资企业引进国外胜任能力模型理论并实践。提高人员工作效率的理论前提就是通过优化人岗匹配，达到人事相宜，人适其事，事得其人。相关内容解释：不同的素质模型分级方法会有区别。如员工核心素质模型，可按展现程度（深度和宽度）来划分，具体操作方法是先界定出素质的标准行为要求，然后在标准行为的基础上进行展现程度的差异行为描述，具体可分3-5级；领导力素质模型的行为等级划分则需要分两个步骤完成。因领导力素质是适用于企业所有管理人员，所以首先可按管理人员的职位要求进行相应行为描述，从而按职位级别纵向分出等级。然后再对每个等级进行横向程度描述，具体方法和员工核心素质模型描述一样。

能力素质模型是整个人力资源管理框架中的关键环节，它将企业战略与到整个人力资源管理业务紧密连接，避免脱节。能力素质模型作为人力资源管理的一种有效的工具，广泛应用于人力资源管理的各个模块中，如员工招聘、员工培训、员工发展、绩效评估等。1、企业战略决定1、企业战略决定能力素质模型，也就是说设计能力素质模型必须以企业使命、愿景和战略目标为基础，以确保员工具备的能力素质与组织的核心竞争力一致，为企业的长期目标服务。2、导出的能力素质模型2、企业战略导出的能力素质模型被用于设定个人绩效考核指标中的能力指标，它与业务指标相结合形成完整的绩效考核指标，因此企业战略被细分为个人能力发展目标用于个人绩效考评。3、针对各个岗位3、针对各个岗位的能力素质模型决定了人员配置所需满足的资质要求，有利于选择和任用合适的人员。在企业招聘时，根据能力素质模型考察应聘者对一些关键能力的学习和掌握的潜质以使他们进入公司后，有能力更好地为完成企业战略目标而努力。在工作安排上，如建立工作小组时，可以根据小组整体的能力素质要求选择具备不同能力的人员参加，以平衡团队能力。

胜任力素质模型

我是华恒智信的一名分析员，前一段时间刚做完一个能源公司的能力素质模型搭建项目。胜任素质模型的应用几乎贯穿了整个人力资源管理的活动与流程，其对企业的作用如下：1、胜任素质模型在新环境下能够更准确地进行工作分析。2、胜任素质模型能够帮助企业招聘与选拔出与岗位匹配度更高的人才。基于胜任素质模型的人员招聘与选拔，挑选的不仅仅是能做这些工作的人，更是具备胜任素质和能够取得优秀绩效的人。3、胜任素质模型能够帮助企业准确定位培训需求。以胜任素质为基础的模型进行培训，使得培训的内容与方式能够对工作真正有所帮助。4、胜任素质模型能够帮助企业设定准确的绩效考核指标。5、胜任素质模型的建立有效地服务于薪酬体系的建立6、胜任素质模型能够为员工职业发展生涯规划提供方向。虽然现在许多能力素质模型的设计已经非常成熟，但都不一定适合每个企业，各个企业需要结合企业规模、企业文化、行业特性、员工的整体素质水平、价值观、内部运营等情况，构建适合本企业的能力素质模型使之发挥强大的作用。有问题可以私信我~~

　　能力素质模型是整个人力资源管理框架中的关键环节，它将企业战略与到整个人力资源管理业务紧密连接，避免脱节。能力素质模型作为人力资源管理的一种有效的工具，广泛应用于人力资源管理的各个模块中，如员工招聘、员工培训、员工发展、绩效评估等。　　1、企业战略决定　　1、企业战略决定能力素质模型，也就是说设计能力素质模型必须以企业使命、愿景和战略目标为基础，以确保员工具备的能力素质与组织的核心竞争力一致，为企业的长期目标服务。　　2、导出的能力素质模型　　2、企业战略导出的能力素质模型被用于设定个人绩效考核指标中的能力指标，它与业务指标相结合形成完整的绩效考核指标，因此企业战略被细分为个人能力发展目标用于个人绩效考评。　　3、针对各个岗位　　3、针对各个岗位的能力素质模型决定了人员配置所需满足的资质要求，有利于选择和任用合适的人员。在企业招聘时，根据能力素质模型考察应聘者对一些关键能力的学习和掌握的潜质以使他们进入公司后，有能力更好地为完成企业战略目标而努力。在工作安排上，如建立工作小组时，可以根据小组整体的能力素质要求选择具备不同能力的人员参加，以平衡团队能力。　　4、明确的指导　　4、能力素质模型为员工的发展作出明确的指导，公司可以根据能力模型制定员工技能发展路线，并根据个人能力模型要求的技能和知识为员工设计培训课程。　　5、制定薪酬及激励机制　　5、在制定薪酬及激励机制时，对各个岗位的能力素质要求决定了该岗位的基本薪资水平。通过对能力素质不断评估，以确定员工基本薪酬提升和职位晋升机会。编辑本段七、能力素质模型举例　　国外在能力素质模型的设计上已经非常成熟，目前不少咨询公司也有国际知名企业的素质模型以及素质辞典，但不论是现在流行的18项或27项能力素质库，都不一定适合其他企业。现在中国很多企业在进行能力素质模型的设计，设计的过程和搭建的结构也不尽相同。各个企业需要结合自已的企业规模、企业文化、价值观、行业特性、员工的整体素质水平、内部运营等情况，采取合适的方法，构建适合本企业的能力素质模型。切不可照搬他人做法。 　　　　能力素质模型　　例：目前流行的通用素质定义与分级（选取四项作为说明）：　　1．服务精神　　1．服务精神（CSO）： 　　即有帮助或服务客户的愿望以满足他们的要求，即专注于如何发现并满足客户的需求。（这人是否能设身处地为顾客着想、行事？） 　　计算分析时需切记：“客户”可以是广意的，包括最终客户、分销商、或内部“客户”或“服务对象”。 1~4级主要针对对客户的反映，5~6级是特别积极和可指导他人的。 　　这种人： 　　　　1)有追踪：追踪客户的要求、需求、抱怨。 让客户对最新项目进展有所了解（但却不深究客户的深层问题或困难）。 　　　　2)保持沟通：与顾客在彼此的期望方面保持沟通，监督客户满意度的执行。给客户提供有意信息、以及友善和开心的帮助。 　　　　3)亲自负责：对更正客户服务问题采取亲自负责的态度，及时地、不袒护自己地解决问题。 　　　　4)为顾客采取行动： 特别在客户碰到关键问题时，主动使自己能随时被顾客找到。例如：提供给客户自己的家庭电话或休假时电话或其它能容易找到自己的方式，或为解决问题在顾客所在地滞留很长时间。采取超出正常范围的措施。 　　　　5)指出客户潜在的需要：除前面几条所提到的外，了解客户业务并/或为客户的真正潜在问题寻找信息，为现有的产品或服务提供方便。 　　　　6)运用长远观点：对待客户问题采取长远观点，为了长远利益关系宁愿牺牲一下暂时利益。从客户的长远利益出发，以顾问的身份参与客户决定的过程。对客户的需要、问题或机会和运用的可能性逐渐形成自己独立的观点，并根据自己的观点推进工作（例，推荐不同于客户要求的新的办法）。　　2．培养人才　　2．培养人才（DEV）： 　　在需求分析的基础上，带有一定想法或力度地筹备长期培养人才的计划。关键在于培养人才的意愿和影响力，而不一定是一个培训人员的角色。（这人是否具有长期培养人才的特点？（不仅只在技巧上）？） 　　计算分析时需切记： 培养人才的潜在动机必须清楚，培养人才素质的低级部分常常与监控能力素质的低级部分相混淆，而培养人才的动机是区别其两者的关键。 　　这种人： 　　　　1)对别人表达正向期待：对他人的发展趋势作正面的肯定：现在所具有的和将来所期待的能力和/或面对困难的潜力，相信别人也想且能学习或改进他们的业绩。　　2)提供如何做的指示： 提供详细的指导和/或如何做的演示，告诉别人如何完成任务，提出具体、有益的建议。 　　　3)解释原因、提供帮助：在做指示或演示时，解释其原因或理由，视其为培训策略之一，为使下属的工作简化，提供实用的支持或帮助（即，主动提供其它资源、工具、信息、专家建议等）。采用提问、测试或其它方法确认自己的的解释或指导已被理解。　　4)为了鼓励他人有意给出正面反馈：为达到培养他人的目的，给出具体正面的或正反面的反馈，在别人受到挫折时给予安慰，用行为而不是言语给出否定反馈，对未来表现提出正面期待或给予个性化的建议以改进工作。 　　5)参与长期培训或指导计划：为达到培养人才的目的安排合适有意的工作、正式培训或其他活动，让受培养者自己得出解决问题的答案，以便他们理解问题产生的原因，而不是简单地告知其正确答案。这种培训不包括那些为了满足公司要求的正式培训， 但包括那种确立了培训需求、拟定了新的计划或教材的培训。　　3．监控能力　　3．监控能力（DIR）： 　　即以公司长期利益为重，适当并有效地利用个人权利或个人地位使他人的行为与自己的愿望相符。 包括“让别人做某事”的内容或说话声调。说话声调可以有严厉、直截了当、苛求、甚至威逼。而讲理说服或让他人信服等属于影响能力素质，不属于监控能力。（这人设立坚定的行为标准并指派人去完成之？） 　　这种人： 　　　　1)需监控别人：需适当监控，让别人能清楚地了解自己的要求和目标。把例行工作一项一项地分派给他人，以便腾出自己做更重要或更长远的目标。 　　　　2)确立限度： 对无理要求能坚决地说出“不”，对他人的举止有自己的判断限度，能利用环境限制他人的可选性，或强迫他人提供希望获得的支助。 　　　　3)要求杰出业绩：单方设立标准，高线要求业绩、质量或支助；用“少说废话”或“我说我算”的风格坚持自己的命令或要求。 　　　　4)保持可见业绩标准：侵犯性地（或公开地）用清晰的标准监控业绩表现（例如：把个人目标与销售结果公之于众，并用红色标明其差距）。 　　　　5)让各人对自己的业绩负责：不断用标准衡量个人业绩，强调其后果，并公开个别交锋、直接指出其问题所在。　　4．影响能力　　4．影响能力（IMP）： 　　即为了使他人赞成或支持说话者的议程所采取的说服、使别人信服、影响或强迫他人的办法。主要基于对他人施加具体影响的愿望，如自己设定的议程等，一种给他人留下具体印象的愿望，或希望他人采用的一系列行动。（这人是否特意采用影响策略或战术？） 　　计算分析时切记：2级和3级通常指非个性化或相对简单的说服。即在同样情况下对任何人都可用同样的理由或观点。 4~6级属于非常个性化或非常特殊的情况，往往与组织理解力（OA）和/或人际理解能力（IU）素质相关。如有足够证据，要么其中一项计分，要么两项都计。如果一个人为了同一目的作出了一系列非常特殊的努力（如，与一个故事的系列计划有关），那么应该把这些行为计为5或6。切不可分别对这些行为计分。 　　这种人： 　　　　1)陈述意图但不采取具体行动：打算达到具体效果或影响， 表示对名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。 　　　　2)采取了单项行动去说服： 在讨论或演示中运用直接说服法（如，运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子、直观教具、实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。 　　　　3)采取了多项行动去说服： 采取了两个或两个以上的步骤做说服工作，而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节。包括演讲所需的详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同理由或观点。 　　　　4)对个人的行为或话语的影响有充分考虑： 调节演讲或讨论内容以特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏剧或非常行为以便达到某种特殊效果。 对他人的反映有期待和准备。 　　　　5)运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由A到B，再由B告诉C等等”。或采用两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。 运用专家或第三方施加影响。 　　　　6)运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观点建立“幕后”支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息，运用“群策技巧”去引导或指导一群人。编辑本段八、能力素质模型的作用

职业素质能力模型有：通用能力、可转移的能力、独特的能力。能力素质模型（Competence model）就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。能力素质模型通常包括三类能力：通用能力、可转移的能力、独特的能力。通用能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力，它是公司企业文化的表现，是公司内对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式；可转移的能力是指在企业内多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同。什么是能力模型：能力广义上来讲包括一个人的特质和动机、价值观、行为表现以及技能。从狭义上来讲，能力仅指基于个人特质动机和价值观表现出的行为表现。能力模型是企业关键成功领域中核心竞争力的具体表现。它描述了要实现企业整体战略目标所必需的行为，技能和知识配置。建立能力模型，首先要理解企业远景和发展战略，其次界定企业成功关键因素，明确核心能力并对这些能力进行清晰的定义和描述，然后进行能力分解与分级，最后形成能力模型库。由于能力素质需要在日常行为中得以体现，才能为企业带来价值。所以在模型中对于每项能力素质都定义了相应的关键行为作为参考来判断能力素质的掌握程度。

胜任力素质模型6个维度是：动机、品质、技巧、自我设计、社会角色和知识体系。对处于转轨时期的中国企业、事业单位及政府机构人力资源管理理念、制度建设及其实践，都具有较大意义。在中国主要是心理学家从事胜任能力模型的理论研究，在华部分外资和合资企业引进国外胜任能力模型理论并实践。提高人员工作效率的理论前提就是通过优化人岗匹配，达到人事相宜，人适其事，事得其人。胜任力概念：它是指一个能区分在特定工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。胜任力要素：是员工所具有的与工作或工作绩效直接相关的知识、技能、能力、特征、或者价值观、动机等。但是，工作中的人类胜任力并不是指所有的知识和技能，而是指那些在工作时人们所使用的知识和技能。

胜任力素质模型构建定义：麦克里兰岗位胜任力理论它只是一个理论，如：某个岗位中，某类人有着优秀的品质，把这类人的这些优秀品质，如销售，抗压力强，口头表达能力强，吃苦耐劳，勤奋踏实，工作认真负责，把这些优秀品质弄成个素质模型构建，以后公司招人时，就以这些品质为基础来考察应聘者是否具备这些基本品质，是否具备可胜任能力。诺姆四达测评公司在素质模型构建这方面做得是非常不错的。如：中广核集团员工素质模型

作为培训经理，我们经常需要配合业务部门分析培训需求。有时候，我们还要指导业务部门分析其关键岗位的能力要求。这就对培训经理的岗位分析的专业能力提出了要求。 笼统地说，需要培训经理根据组织、部门和岗位三个层面的信息和资料，分解每个岗位的职责，任务和运作等内容，解析和提炼任每个岗位需要具备的素质、知识和能力。 具体来说，就是分片切块，从能力项目分解到行为要点，再从行为要点到能力层级。当然对“能力层级”划分部分，如果这个版块不够成熟，岗位人员不够多，也可以暂时不做划分。下面我们分别进行描述。 1. 识别能力项目 根据企业的发展战略，结合职业生涯发展规划的要求，以岗位需求或者胜任能力模型为基础，收集和整理岗位信息，从知识、技能技巧、态度等方面，将岗位信息转化胜任本岗位 应具备的能力要素。在识别能力要素时，既不能漏项，又要高度概括，从整体上满足岗位能力的要求。 以经营管理人员为例，根据公司战略要求和经营管理人员的胜任能力 模型，经营管理人员应具备职业素养 通用能力和专业能力三类能力项目。 其中，职业素养可以分为忠诚企业、责 任心、廉洁自律、战略思维、学习能 力、创新能力、沟通能力、执行能力、 协作协调、对外交往10项能力要素。 通用能力是指经营管理人员需要掌握 的基本知识和技能，如与政策法规有 关的知识、基本的管理能力等。专业 能力是指根据本职岗位所应该掌握的 专业能力。 2. 剖析行为要点 剖析行为要点是指从工作步骤、 必备知识、所需工具设备、特殊技巧、 工作态度、安全事项和防护措施等方 面，把本岗位所需要的每个能力要素逐一分解为若干的行为表现。 在剖析行为要点时，不仅要符合能力项目的 内涵要求，还需要准确表述每个能力项目所表现的典型行为，并按照工作 程序和先易后难的顺序排列。 3. 划分能力层级 做好岗位能力分析，不仅可以帮我们更好地找到能力“标准”，从而确定好培训要解决的差距问题，同时也是我们课程体系建设的“必要分解动作”。企业培训体系和课程体系的建设，可谓“千里之行，始于足下”，这个足下，就是我们培训当下要培焦的某个岗位。所以，可想而知，培训经理做好岗位能力分析，是多么的重要了。

什么是激励能力？ 激励能力指的就是能通过个人或组织设计适当的奖励模式，营造较好的工作环境，以合适的措施来激发他人以实现组织或个人目标的行为。 激励人力可以说是人力资源中重要的内容之一，具有激发他人行为的表现，能用各种方法来调动员工的积极性和创造性，点燃他们的激情，让他们有超越自我的欲望，将巨大的潜能释放出来，为企业的目标贡献热情。故在招聘人员时，激励能力也成为了需要考量的部分，特别是在招聘管理层人员时。 HR在线人才测评：https://www.zxgj.cn/tuance 激励能力等级的划分 在想要知道激励能力的等级情况时，可以通过专业的能力测评来了解，也可以通过面对面接触观察的形式来了解，在两者相结合之后，就可以得到较为全面的等级测评结果。 第一级：工作中关心本职工作，忽略员工的发展，让员工工作时缺乏积极性和主动性，很少给予员工工作上的肯定，无法鼓励他们激发潜能。 第二级：了解下属的需求，善于引导员工，可以站在员工的角度出发，根据他们的特长和兴趣爱好来安排工作，愿意考虑员工的个人发展；为员工创造更和谐的工作环境，清楚他们的需求，愿意及时给予员工工作成果上的奖励，提高他们的工作积极性；愿意鼓励员工为企业发展献计献策，制定合适员工参加企业的运作制度。 第三级：能积极调动员工的主动性，让他们对工作有激情，可以在职责范围内利用有限资源让员工自由使用，为员工提供更好的发展空间，专属定制不同员工适合的激励方案，让员工的工作效率达到最大化。 岗位胜任力测评，可以采用大五人格量表，青年人格，卡特尔16pf.... 卡特尔16pf性格测试 https://www.zxgj.cn/g/16pf 大五人格测试 https://www.xmcs.cn/x/dwrg240 哪些岗位需要激励能力？ 1、企业培训部门 大部分培训岗位都需要调动员工的积极性，让他们为工作顺利，除了要有能说会道的能力之外，他们还需要有较强的激励能力，能够结合员工的具体情况来激励他们成长，在日常工作中他们会及时给予员工肯定带领他们更好的献力。 职业测评专题：https://www.xmcs.cn/z/zhiye 2、销售及管理层岗位 销售部门的主管需要扛得住压力，也需要有较强的激励能力，能够根据实际情况项目的难易程度来提高员工的积极性，激励他们更好的完成工作，要有良好的带领性作用。

岗位胜任能力测评是一件很复杂的事情。1、必须建立岗位胜任能力模型，针对不同的岗位建立胜任能力要求模型2、对岗位胜任能力模型进行量化，比如：计算机能力要求到什么程度、外语能力要求到什么程度、项目管理能力、沟通能力、管理协调能力等等，设定各部分的参照标准和权重。3、针对不同的能力要求开发测评题库，或选择外部权威的测评题库。4、组织实施测评考试。5、提供测评分析报告。现在市面上很多测评服务机构基本只是心理测评，严重缺少专业知识和能力测评，而这部分才是岗位胜任力测评的重中之重。如果想了解更多，可以给和我具体沟通。

岗位胜任力下的薪酬管理论文 　　 一、聘用制人员的薪酬现状 　　薪酬是人力资源管理的主要内容，是员工工作的根本要求。在薪酬的构成中主要有基本工资、绩效工资、福利和社保、公积金等组成。调查发现，不同的医院根据各自的实际情况聘用制人员薪酬组成与薪酬多少存在较大差异，聘用制人员的薪酬与编内人员也有一定的差异。 　　1.与编内人员同工同酬 　　部分医院由于受国家对于编制数量的限定，以及考虑聘用编外人员用工性质灵活的原因，其招聘聘用制人员的薪酬一般与编内员工在工资、奖金、福利、社保、公积金等方面同工同酬。但其辅助人员一般采用外包，由外包企业发放。 　　2.主体医疗技术人员同工同酬 　　部分医院的医生、病区护士采用与编内人员同工同酬，其他岗位的`医疗技术人员及行政后勤管理人员的薪酬与编内相同岗位的人员相比在编内人员的60－80%之间，医疗辅助人员的薪酬在社会一般水平。上述三类人员的社保和公积金采用按企业人员的标准缴纳。 　　3.奖金量化和年薪制 　　部分医院的某些岗位，如放射、超声、理疗、抽血护士等岗位采用按工作量计算奖金，如放射技术员，拍一例CT、DR则给予多少奖金，与编内人员采用同样的奖金发放办法，但其工资、福利、公积金、社保一般低于编内人员。部分后勤管理岗位人员采用年薪制。 　　4.薪酬与职称工龄挂钩 　　聘用制人员薪酬发放依据中，各医院关注度最多的是专业技术职称，其次是工作年限而后是工作表现。同时，对于岗位性质及工作表现大多医院并没有明确的评价体系，医院更倾向于对职称、年限等易于比较的因素进行评价。 　　 二、基于岗位胜任力的聘用制人员薪酬探讨 　　聘用制人员的薪酬主要考虑岗位的性质与岗位的胜任力两个因素，与此同时还应考虑到岗位的应聘率与流失率的关系，以及社会总体薪酬水平这两个因素。 　　1.从岗位性质的角度设计薪酬 　　不同性质岗位所承担的技术含量、岗位风险、劳动强度、能力要求和岗位责任不同。相对于技术含量大、岗位风险性大、劳动强度大的岗位在薪酬的设置中应相对提高其薪酬来提高岗位的稳定性。对于普通岗位可以采用年薪制，并且保证薪随岗变，人员岗位变动其薪酬也随之发生变化，或采用工作量与满意度相结合与薪酬挂钩。 　　2.从岗位胜任力的角度设计薪酬 　　岗位胜任力包括了聘用制人员所在岗位所需的知识、技能、特征、品质与经验。任职资格强调的是履行岗位职责所需要的资质要求，比如学历、工作经验等，而岗位胜任力则是促使员工认识到胜任工作岗位必须具备的能力等级，而界定这种能力显然比界定任职资格要复杂得多。对于一个具有良好岗位胜任力的聘用制人员来说，所享受到的薪酬待遇就应相应提高。 　　3.岗位胜任力评价的指标 　　根据三级综合医院岗位的特点设计胜任力评价的指标，主要的评价指标包括岗位责任、能力要求、知识技能、强度与环境、工作特征等五个方面。岗位责任包括患者服务职责、质量安全职责、管理决策与实施职责、财务与资产管理职责、人员管理职责、信息资源管理职责、科学研究职责等要素；能力要求包括沟通与人际关系能力、操作能力、分析与判断能力、应对突发事件能力、创新能力、计划与组织能力；知识技能包括专业技术知识、经验、培训；强度与环境包括体力强度、脑力强度、心理与精神强度、工作环境；工作特征包括工作自主性、工作关联性、工作时间特征。各医院可根据实际情况调整相应指标，并设置权重。 　　4.岗位胜任力考核与薪酬等级 　　在考核过程中，首要依据所制定出的胜任力评价模型表，根据不同的劳动强度、难易程度等即岗位性质分配不同档位的人员比例。这样既可以从宏观角度来考虑员工所处岗位的贡献度，又可以考虑到员工平日里的工作认真度，在评价中，为避免主观影响客观表现，因此要尽量将胜任力评价具体化和细节化，保证整个评价过程的公平性。根据胜任力模型与考核评价结果，同时兼顾岗位应聘率与流失率情况将不同结果胜任力的聘用制员工按岗位分配薪酬比例划分为相应等级，调整聘用制员工的薪酬。设置不同的岗位等级待遇标准和极差，通过分配得当的薪酬制度，可将员工不同利益追求，引导、整合至一个总体目标框架内。 　　作者：金炜玮 陆富生 单位：温州医科大学附属第二医院 ;

给你一篇范文，结合你的岗位职责去修改完善一下，只有自己动手写出了才真实：试用期自我对岗位工作完成及胜任情况的评价时间一晃而过，转眼间试用期已接近尾 声。这是我人生中弥足珍贵的经历，也给我留下了精彩而美好的回忆。在这段时间里您们给予了我足够的宽容、支持和帮助，让我充分感受到了领导们“海纳百川” 的胸襟，感受到了工业园人“不经历风雨，怎能见彩虹”的豪气，也体会到了工业园人作为拓荒者的艰难和坚定。在对您们肃然起敬的同时，也为我有机会成为工业 园的一份子而惊喜万分。

个人的胜任能力可以根据个人的真实信息客观表达的。

【答案】：AC国家公务员降职的原因有：在年度考核中被确定为不称职的，或者不胜任现职又不宜转任其他职务的；因机构撤销、调整，需要降低职务安排的；本人要求改任较低职务的；其他原因应予以降低职务的。故选AC。

是一回事的，工作不胜任说得更直接！

可以，2018年规定男的65岁女的62岁才算退休年龄

需要参加，有利于培养自己。“新青年全球胜任力人才培养计划”（以下简称“计划”）以立德树人为根本，旨在落实“十四五”规划提出的建设高水平教育体系、培养造就高水平人才队伍的战略目标，聚焦家国情怀、国际理解和跨文化沟通三个方面，以课程与实践活动相结合的形式，通过“第二课堂”教育，实现以下宗旨目标：1.帮助学生深入了解中国改革与发展成就，增强“四个自信”，深化对构建人类命运共同体和“一带一路”倡议的理解，增强人类命运共同体意识。2.帮助学生了解世界人文、经济与社会发展，了解国际组织的运作，理解全球政治和文化差异，关注能源、环境、健康、安全等全球议题。3.帮助学生学会如何讲好中国故事，传播好中国声音，展示真实、立体、全面的中国，提升学生与不同文化背景的人友好互动的能力，学习在国际交往中站稳立场且方式得当的技巧，提高在国际交往中化解冲突与矛盾的能力，提高国际学术交流能力，提升国际竞争能力。

桥梁工程师和房产工程师互不交集，业务不同。不能相互胜任。桥梁工程师属于市政，公路专业，房产工程师属于建筑工程专业，两者执业范围不同，工作特点不同，业务要求不同。各干各的活，谈不上互相胜任。

业务专长及工作成果如下：工作能力：在n年的工作中积累了丰富的实践经验，有n年会展行业招商经验，系统地学习了国内外会展理论，有深厚的会展理论素养和招商方面的实际工作经验，熟悉中外会展市场及会展项目，善于策划项目，工作认真负责，业务能力、学习能力及执行力强，有良好的团队精神。专长：具有较强的领导能力、业务工作能力、组织与协调能力、沟通能力、计划与执行能力。具有娴熟的沟通技巧与团队建设和管理能力，极强的谈判能力及优秀的口头表达，能承受压力。有较强的组织、协调、沟通、领导能力及出色的人际交往和社会活动能力以及敏锐的洞察力。具有很强的判断与决策能力，计划和执行能力。良好的团队协作精神，为人诚实可靠、品行端正、具有亲和力，较强的独立工作能力和公关能力。

『壹』 形容胜任 成语 【操刀伤锦】：操刀和割锦本不是一回事，后人并而为一，比喻才能太低，不能胜任责任重大的事情。 【褚小杯大】：用小口袋装大东西。比喻能力不能胜任。 【褚小怀大】：褚：口袋。用小口袋装大东西。比喻能力不能胜任。 【度德量力】：度：估量；德：德行。衡量自己的德行是否能够服人，估计自己的能力是否能够胜任。 【覆餗偾辕】：覆：翻倒；餗：鼎中的食品；偾：仆倒。翻倒鼎中的食物，仆倒车辕。比喻因不能胜任而失败。 【覆餗之患】：覆：翻倒；餗：鼎中的食品。鼎足坏了，食物从鼎中翻出。比喻因不能胜任而坏事。 【干父之蛊】：干：承担，从事；蛊：事、事业。继承并能胜任父亲曾从事的事业。 【汲深绠短】：指井深而吊绳短。后比喻力不胜任。 【举鼎绝脰】：举：抬起；绝：折断；脰：颈项。双手举起鼎而折断颈项。比喻力小不能胜任。 【举重若轻】：举起沉重的东西像是在摆弄轻的东西。比喻能力强，能够轻松地胜任繁重的工作或处理困难的问题。 【力所能任】：力：体力，能力；任：胜任。在自己力量的限度内所能做到的。 【力小任重】：能力小，负担重。犹言力不胜任。 【量力度德】：衡量自己的德行是否能够服人，估计自己的能力是否能够胜任。 【令骥捕鼠】：驱使千里马去追捕老鼠。比喻任用有才能的人承担他所不能胜任的工作。 【目牛游刃】：游刃：游刃有余。指技艺精熟，行事胜任轻松。 【驱骥捕鼠】：驱使千里马去追捕老鼠。比喻任用有才能的人承担他所不能胜任的工作。 【任重才轻】：责任重大，才能薄弱。表示力不胜任。常作谦词。 【十驾难及】：驾车行走一天的路程为一驾。用十倍于人的工夫也难于赶上别人。比喻能力有限，不能胜任。 【使蚊负山】：使：派，令；负：背。派蚊子去背山。比喻力不胜任。 【事重身衰】：担负重任而身体衰弱。形容力不胜任。 【树犹如此，人何以堪】：堪：胜任。树木尚且凋落，人怎能不衰老。 【望洋而叹】：比喻做事时因力不胜任或没有条件而感到无可奈何。同“望洋而叹”。 【望洋惊叹】：望洋：仰视的样子。仰望海神而兴叹。原指在伟大事物面前感叹自己的渺小。现多比喻做事时因力不胜任或没有条件而感到无可奈何。 『贰』 成语（ ）不胜任 【成语】:力不胜任 【拼音】:lì bù shèng rèn 解释】:胜任：能担当得起。能力担当不了。 【出处】:《周易·系辞下》：“德薄而位尊，知小而谋大，力小而任重，鲜不及矣。” 【示例】:如不具限状，即系才力不能胜任，立予撤参，不使恋栈贻误。 ◎清·林则徐《江苏阴雨连绵田稻歉收情情形片》 【近义词】:力所不及、无能为力 【反义词】:得心应手、力所能及 【语法】:主谓式；作谓语、定语；用于谦辞 『叁』 表达能力不足的成语 【不经世故】 经：经历；世故：人情世事的变故。形容缺乏为人处世的经验。 【初出茅庐】 茅庐：草房。原比喻新露头脚。现比喻刚离开家庭或学校出来工作。缺乏经验。 【少不经事】 少：年轻；更：经历。年纪轻，没有经历过什么事情。指经验不多。 【少不更事】 少：年轻；更：经历。年纪轻，没有经历过什么事情。指经验不多。 【新学小生】 指治学时间不长，见闻浅陋、经验不足的后生晚辈。 【不胜其任】 胜：能担当。没有能力担当那项重任。 【才短思涩】 才：才识。短：短浅。涩：迟钝。见识短浅，思路迟钝。指写作能力差。 【褚小杯大】 用小口袋装大东西。比喻能力不能胜任。 【赶鸭子上架】 比喻强迫去做能力达不到的事情。 【绠短汲深】 绠：汲水用的绳子；汲：从井里打水。吊桶的绳子短，打不了深井里的水。比喻能力薄弱，难以担任艰巨的任务。 举鼎绝膑 绝：折断；膑：胫骨。双手举鼎，折断胫骨。比喻能力小，不能负担重任。 【力不胜任】 能力担当不了。 【蚍蜉戴盆】 比喻能力低而承担的任务极重。也比喻不自量力。 【无能为力】 不能施展力量。指使不上劲或没有能力去做好某件事情、解决某个问题。 【知小谋大】 指能力太差，不能胜任重大的任务。 【力小任重】 能力小，负担重。犹言力不胜任。 【力有未逮】 能力做不到 【褚小怀大】 【出处】战国·宋·庄周《庄子·至乐》：“褚小者不可以怀大，绠短者不可以汲深。” 【解释】褚：口袋。用小口袋装大东西。比喻能力不能胜任。 【绠短绝泉】 〖解释〗犹绠短汲深。比喻能力薄弱，难以担任艰巨的任务。 『肆』 明知此人不能胜任此职务,确又不得不用,用什么成语 迫不得已[ pò bù dé yǐ ] 迫于无奈，不由得不那样（做）。 『伍』 有哪些是形容经验不足的成语或能力不够的成语 【不经世故】 经：经历；世故：人情世事的变故.形容缺乏为人处世的经验. 【初出茅庐】 茅庐：草房.原比喻新露头脚.现比喻刚离开家庭或学校出来工作.缺乏经验. 【少不经事】 少：年轻；更：经历.年纪轻,没有经历过什么事情.指经验不多. 【少不更事】 少：年轻；更：经历.年纪轻,没有经历过什么事情.指经验不多. 【新学小生】 指治学时间不长,见闻浅陋、经验不足的后生晚辈. 【不胜其任】 胜：能担当.没有能力担当那项重任. 【才短思涩】 才：才识.短：短浅.涩：迟钝.见识短浅,思路迟钝.指写作能力差. 【褚小杯大】 用小口袋装大东西.比喻能力不能胜任. 【赶鸭子上架】 比喻强迫去做能力达不到的事情. 【绠短汲深】 绠：汲水用的绳子；汲：从井里打水.吊桶的绳子短,打不了深井里的水.比喻能力薄弱,难以担任艰巨的任务. 举鼎绝膑 绝：折断；膑：胫骨.双手举鼎,折断胫骨.比喻能力小,不能负担重任. 【力不胜任】 能力担当不了. 【蚍蜉戴盆】 比喻能力低而承担的任务极重.也比喻不自量力. 【无能为力】 不能施展力量.指使不上劲或没有能力去做好某件事情、解决某个问题. 【知小谋大】 指能力太差,不能胜任重大的任务. 【力小任重】 能力小,负担重.犹言力不胜任. 【力有未逮】 能力做不到 【褚小怀大】 【出处】战国·宋·庄周《庄子·至乐》：“褚小者不可以怀大,绠短者不可以汲深.” 【解释】褚：口袋.用小口袋装大东西.比喻能力不能胜任. 【绠短绝泉】 〖解释〗犹绠短汲深.比喻能力薄弱,难以担任艰巨的任务. 『陆』 表示自己虽处在某个位置却不能胜任其工作的成语有什么 在其位不谋其政 『柒』 比喻做事时因力不胜任而感到无可奈何的成语 比喻做事时因力不胜任而感到无可奈何的成语是力不从心。 词汇：力不从心 拼音：lì bù cóng xīn 释义：指心里想做某事，但是力量不够。 出处：南朝宋·范晔《后汉书·西域传》：“今使者大兵未能得出，如诸国力不从心，东西南北自在也。” 拓展资料： 造句： 1、他年事已高,想挑重担却力不从心。 2、真抱歉！不是不肯帮忙，实在力不从心。 3、要我这个老粗舞文弄墨,真是力不从心哪! 4、年纪渐大，要做的事还很多，但常感到力不从心。 5、那次事故之后，简在车水马龙中开车感到力不从心。 6、年迈之人常常感到做事力不从心。 7、对我来说，编辑辞典是一件力不从心的事。 8、由于缺乏可靠的论据,他在论证那个学术问题时便显得力不从心,进退失据了。 9、大概是上了年纪，爬起楼来常有力不从心的感觉。 10、如今,我们工作十分忙,要想多照顾一下父母,却又力不从心。 『捌』 人自己不胜任自己反而相信别人的成语 应该是家人的话当做是耳旁风，别人的话当做三字经。这样的人很多。 『玖』 形容一个人能力和品格不能胜任现在的工作的成语或俗语 力不能及 [读音][lì bù néng jí] [解释]力量达不到。 [出处]元·无名氏《武王伐纣平话》卷下:“一城百姓见城自摧破，自来搜捉纣王，纣王见兵势甚大，力不能及。” 『拾』 成语力不胜任的意思 力不胜任释义： 胜任：能担当得起。能力担当不了。 [拼音] [lì bù shèng rèn] [出处] 《周易·系辞下》:“德薄而位尊，知小而谋大，力小而任重，鲜不及矣。”

本人性格开朗、稳重、有活力，待人热情、真诚。工作认真负责，积极主动，能吃苦耐劳；喜欢思考，虚心与人交流，以取长补短。有较强的组织能力、实际动手能力和团体协作精神，能迅速的适应各种环境，并融合其中。在实习期间善于把检验结果与病人具体病情结合分析；社会责任感强，踏实肯干，主动争取锻炼机会。　　我不断地完善自己，提高自身素质。我在学好专业课与公共课的基础上，还阅读了大量的课外书籍，不断地增加新知识，陶冶情操、开拓视野。不仅如此，我还积极参加社会实践活动，和各种文体活动，培养了我一定的组织与社交能力。本人热爱篮球、羽毛球、跑步、下棋、唱歌。　　我是一个认真工作，认真钻研，勇于创新的人。能熟练运用电脑，掌握一定的office办公软件，与老师与同学保持着紧密的关系，乐于帮助同学解决学习与生活上的麻烦，善于总结归纳，善于沟通，有良好的敬业作风和团队合作精神。　　已熟悉与掌握本专业的相关知识，在大学四年间学会刻苦耐劳，努力钻研，学以致用，这就是我们所追寻的宝藏。　　对待工作认真负责，善于沟通、协调有较强的组织能力与团队精神；活泼开朗、乐观上进、有爱心并善于施教并行；上进心强、勤于学习能不断提高自身的能力与综合素质。在未来的工作中，我将以充沛的精力，刻苦钻研的精神来努力工作，稳定地提高自己的工作能力，与公司同步发展。　　积极主动、独立性强、具有高度的责任感和敬业精神，待人真诚、诚实守信、团结协作意识强，能够吃苦耐劳，勇于挑战新事物，具有一定的开拓创新能力，“踏实做事，诚实做人”是我为人处世的原则。

你的工作是属于战略性的、咨询性的，所以要面对管理者和员工，帮助他们从事务性的工作中解脱出来，并对服务的满意度和卓越运营负责。对高层管理人员：你要提供战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持；对中层管理人员：你要给他们一些在人员管理方面的咨询、辅导和工具；对员工：你要帮助他们解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务支持，例如劳动合同，入职手续，薪资发放等等。

首先可以从自身说起，说自己的自我调制能力强善于配合。对纪检部的工作很了解。其次，然后说说自己的优点 ，自己的爱好，对纪检部的认识，竞选的时候主要看的是这个人的整体表达能力。校纪检部是校学生会的重要职能部门和执行部门，负责学校各项活动的秩序与纪律；检查课堂出勤情况引导良好学风的形成和培养。护宿舍纪律，为同学们营造一个安静、稳定、和谐的宿舍学习环境；纠正不良行为，对违纪违规现象进行检查处分。校纪检部的工作主要包括早检、课检、晚检。其中早检要根据学生工作处和校团委的指示和安排，在特定时间段内进行的检查。

1、认真贯彻执行党的教育方针和政策。2、从实际出发，深入细致做好政治思想工作，关心保教人员的思想工作，生活和健康。3、负责主持制定全园工作计划，主持园各种会议，定期深入第一线，检查全园各项工作实施情况，协调园内外关系。4、领导教育教学、卫生保健、安全保卫等工作，负责制订各种规章制度，并组织实施。5、负责组织和指导家长工作;加强与社区联系和合作，争取各方面的支持和配合。幼儿园教学园长的主要职责：一、负责全园教育教学工作，结合本园实际制定有关计划、总结。二、安排全园的课程，按季节调整时间，审批各年级的教学计划，深入班级听课，检查指导教学，提高教育教学质量。三、制定教师专业发展计划，组织开展丰富多彩的业务学习培训，进行教育改革，引导教师转变教育观念，定期开展教研和科研活动，组织教学观摩、总结、交流经验、考核、评价教师工作，提高教师教育教学技能。四、负责艺术部的开发，各艺术学科的教学等安排。五、协助园长组织全园性的庆祝会、运动会、联欢会、社会实践等活动。六、协助园长召开全园幼儿的家长会、搞好家长调查、社会宣传和与社区联系等工作。七、宣传贯彻预防为主的方针，管好幼儿园的安全工作，检查落实幼儿园卫生保健、防病等措施。八、做好新生入园和大班毕业离园工作，做好参观学习活动的接待工作。九、及时向园长汇报工作和提出建议。十、园长临时缺编或暂时离园时行使园长职责。

协调能力指的是什么？ 协调能力在百科里面的解释就是决策过程中的协调指挥能力，这是领导者应该懂得的科学组织设计原则，应该熟悉并运用于各种组织中，能做到指挥自如，能做好人力物力财力各方面的调节工作。 协调能力是化解矛盾的能力，是相关人员通过沟通跟组织内外部人员达成某种共识的能力，在招聘过程中，协调能力也是hr所看重的部分，他可以代表一个人的综合素质，认识宽度和思想品德。 在线人才测评：https://www.zxgj.cn/tuance 协调能力等级测评 协调能力等级测评能让他人了解一个人的协调能力情况，目前可以通过人才测评报告来获知答案，也可以通过面对面接触的形式来了解，如果两者结合来分析的话，可以得出更齐全的结论。 第一级：能做到对组织内外部人员的思想和行为上不一致的问题，有清醒的认识，能对他们产生的不和谐因素有一定的了解，并帮助他们协调好，让相处关系融洽化，让他们做好本职工作。 第二级：能对组织内外的不和谐行为有调节能力，尽可能将矛盾消灭在萌芽阶段，在处理的过程中可以获得大多数人的支持和拥护，让他们在完成工作的过程中更好的相处。 第三级：能做到平衡组织内外各种关系，能确保组织按照目标完成工作，在协调的过程中有技巧，有经验也能将其与他人分享。在发现问题或者是隐藏的问题还没爆发之前就预知到，并给出合适的解决方案与对策。 在岗位胜任力测评中，最为常用的是以大五人格理论、青年人格、卡特尔16pf等为基础，通过多维度的组合来建立胜任力模型，也叫岗位任职资格。 卡特尔16pf性格测试 https://www.zxgj.cn/g/16pf 大五人格测试 https://www.xmcs.cn/x/dwrg240 青年人格测验 https://www.zxgj.cn/g/cpi 哪些岗位需要协调能力？ 协调能力属于通用能力之一，一般是管理层岗位在招聘的时候才会有这方面的要求，不管是营销类岗位，行政类岗位，公关类岗位中，高层管理等岗位，对于协调能力的要求都会高一些。 大公司的助理类型岗位也需要协调能力，需要将上司的工作安排好，需要协调好各部门的关系，让一切井然有序进行。 再比如行政部门的员工、市场和商务类员工、项目经理等中高层管理者...... 职业测评专题：https://www.xmcs.cn/z/zhiye 心理健康专题：https://www.xmcs.cn/z/xinli 大学生如果想要让自己的协调能力变强的话，可以积极加入一些活动，变身为活动的组织者，这样就可以在生活中锻炼自己，让自己拥有更好的协调能力，让自己更懂得变通。