企业战略

比较法（Rechtsvergleichung）是不同国家或地区法律秩序的比较研究。它可以分为三个不同的层次：叙述的比较法，即外国法的研究；评价的比较法，即比较不同国家的法律制度的异同及其发展趋势；沿革的比较法，即研究不同法律制度之间的现实和历史关系。比较法是一种自然科学或社会科学的研究方法。是通过观察，分析，找出研究对象的相同点和不同点。它是认识事物的一种基本方法。例：发电机和电动机的区别很多，比如它们的原理不同，它们的结构不同；用途不同；能量转换不同。比较法的方法论一 叙述的比较法的方法论1.基本原则，按照外国法的原样认识外国法。研究外国法要求人们对该国语言流畅，对该国法有基本知识，特别是他们的法律渊源，基本法律概念，法律用语，但是，尽管有这些知识，研究外国法仍然会遇到很多陷阱。2.信息源的可用性和可信性外国法律信息来源有两个：第一手资料，即外国制定法，司法报告，判例。他们直接的法律渊源，具有最高的可用性和可信性。第二手资料，即外国法的教科书参考书、杂志上的文章。这些第二手资料比较全面、详细地介绍了外国法的情况。对于初次接触外国法的研究者来说往往是起点，而第二手资料是在了解了第一手资料的基础上才可能进行深入地研究。3.外国法的渊源的解释和使用必须准确地使用外国法渊源，包括立法、司法判决和其他的法律渊源，基本的原则是在研究外国法时，人们必须尊重外国存在的法律渊源的序列等级。各种法律渊源的实际地位不总是表现在国家的正式文献中，甚至表现在法学著作中。外国法的渊源应该如同在其本国家那样得到解释。4.必须把外国法作为一个整体来研究外国法的分类可能不同于本国法的分类，即使存在同样的分类，在不同国家也有不同的分类方式，相应的法律规则在不同的法律体系中可能属于不同的法律部门。5 翻译问题对外国法的翻译一般都采取直译方式。法律用语与日常用语有联系，但也不能等同。6 过时的法和活法在研究外国法时，重要的是决定外国哪些行为规则具有法律规则的地位、例如在研究共产党政策在社会生活中的地位，共产党政策往往相当大程度上执行着法的功能。另外一个问题是某些正式的法律渊源过时的问题，他们不再是哪个国家起作用的法律体系的一部分。7 法律规则的社会背景和目的。法律体系是一种社会现象，只表现社会的一个方面，因此不能把它与社会的其他方面脱离。要理解外国的法律规则，就应尽可能的理解他们的非法律的环境（经济的、政治的、道德的、宗教的、文化的）和社会目的。二 关于可比性问题1.要使比较有意义，比较的对象必须有某种共同性，作为公分母，这种共同性成为，比价的第三项，这不仅是比较法而且是任何比较所要求的。2.在比较法中，人们的兴趣在于比较法律规则的实质内容，即不同法律体系如何调整在被比较的国家产生的某一情况。这种比较要求被比较的规则事实上处理同样的问题。3.两个国家使用同样或类似的法律用语并不能保证可比性。反之，即使两个国家的法律规则的法律用语差别很大。从语言上很难看到具有共同性，却可能存在可比性。4.如果人们期望确定法律体系实质内容的真正的相似性和差别，就不应该以法律规范和制度的名称为开端，而应考虑它们的功能，即规则要调整的事实。被比较的规则和制度必须在功能上相互可比。这种共同的功能是作为“比较的第三项”而发挥作用。5.还应该注意的是，两个有着同样功能的法律规则之间的比较，并不意味着它们必定有同样的目的。三 不同社会制度国家的法律制度的可比性。1.西方和苏联学者论可比性关于可比性问题，往往集中在不同社会制度国家的法律规则，特别是社会主义和资本主义的法的可比性上，也表现在西方法和发展中国家的法律之间的可比性上。 从两次世界大战到上世纪五六十年代冷战时期，西方法学家一直对苏联和社会主义国家的法律体系采取不承认主义，他们认为，苏联等社会主义国家把法律消亡，而法在西方国家是至高无上的，因此两种制度的法律体系是不可比的。而苏联和东欧国家的法学家当时也对社会主义法和资本主义法的可比性持否定态度。 进入70年代，无论在西方还是在苏联东欧国家对于社会主义法与资本主义法的可比性问题有了新的认识。保加利亚学者斯谈列夫区别一个制度直接的、当前的功能和他的长远的、最终的目的和功能。 瑞典学者博丹认为，社会主义与西方法相比可能服务于不同的阶级利益，但是，人们不应该混淆法律规范的法律、政治目的和它的功能，即法律规范所调整的社会实际情况。2.邓小平理论如何看待可比性进入20世纪90年代，随着社会主义国家，包括原苏联的东欧国家进行的市场经济改革，上述争论又有了新的内容，如上所述，长期以来在理论界，包括法学界，有一种固定的看法，计划经济等同于社会主义，而市场经济等同于资本主义。邓小平关于社会主义的本质及计划和市场都是手段的论述，实际上已经为社会主义法与资本主义法是否具有可比性，或者在什么范围内是可比的、在什么范围内又是不可比的争论，在更高的理论层次上做出了中国人的回答。也就是说，就计划和市场都是手段，社会主义与资本主义都存在计划和市场而言，他们都存在着需要用法律调整的共同的问题，两种法律制度当然存在着可比性。

绩效考核、薪酬管理和企业战略之间存在紧密的关系，它们相互影响并共同构建企业的成功。首先，绩效考核是衡量员工工作表现的重要手段，通过对员工的绩效进行评估，公司可以了解员工的工作能力、工作态度和工作成果，从而采取相应的激励措施。同时，绩效考核也可以帮助公司识别员工的问题和不足，及时进行改进和培训，提高员工整体素质和业务水平。其次，薪酬管理是激励员工的重要手段，通过合理的薪酬管理，公司可以激励员工发挥更大的工作动力和创造力，提高员工的工作积极性和工作效率。同时，薪酬管理也可以帮助公司留住优秀的人才，提高员工的归属感和忠诚度。最后，企业战略是公司长期发展的指导方针，它决定了公司的目标、战略方向和发展重点。绩效考核和薪酬管理需要与企业战略相结合，确保公司能够达成既定的目标和战略计划。例如，如果公司的战略是追求高质量的产品和服务，那么在绩效考核和薪酬管理方面，就需要强调员工的质量意识和客户服务能力，以确保公司能够提供高质量的产品和服务。因此，绩效考核、薪酬管理和企业战略是相互关联的，它们需要紧密协调，以帮助公司实现长期发展和成功。

战略执行体系是一套将战略目标转化为企业各层级的具体工作任务，并通过绩效考核来实施战略执行监控和激励的系统管理方法。一套卓越的战略执行体系必须具备四大功能： 1、从经营层面看战略就是客户价值，不管是运营战略，关于如何做好现在的事，还是发展战略，关于如何实现新的利润增长点，其焦点都是实现客户价值，战略执行体系必须能将外在的客户价值要求转化为内部的运营控制规范以实现战略。 2、从执行的角度看战略就是行动，战略执行体系需要通过对战略行动的分解和落实以达到“万众一心”的管理效果，并通过关键绩效指标的设置，实现对战略行动进行管控的目的。 3、计划预算是战略执行的载体同时也是绩效管理的基础，战略执行体系需要在预算分配上为战略执行提供保障，并在纵向上和横向上协调企业各部门的目标以保证高效运作。　　 4、战略必须在实践中得到检验和更新，战略执行体系必须是一套动态的系统，以做到实时调整和修正战略，有效适应以变化为特征的现代经营环境，打造企业速度、反应和灵活性的管理内功。战略执行体系要发挥作用，必须建立相配套的流程和制度，需要通过流程来保障动态体系设计的有效性，通过制度来固化年复一年的严格运作。战略执行体系建立的总体思路是以年度经营目标为起点、以计划预算管理为核心、以绩效考核回报为终点来进行，在具体操作方法上，需要用年度平衡计分卡来明确战略目标和控制执行过程，用分级平衡计分卡来分解战略目标和制定计划预算，最后将平衡计分卡分解落实到个人，最终形成内部协调一致的指标体系。 5步20法“5步二十法”战略执行体系是南方现代咨询公司的原创方法，是对以上总体思路的明确化和流程化，每步四法，五步共计二十法，是一套简单而细致的指导企业构建战略执行体系的流程，其每一步要达到的主要管理目的如下： 　　第一步确立经营目标，用平衡计分卡对战略目标进行明确和对战略行动的进行梳理，让企业各级管理者能明确理解战略执行的要求，在源头上确保战略的执行力。 　　第二步制定计划预算，旨在建立有效的计划预算过程，通过合理、有效的目标分解，让计划支持目标实现，让预算支持计划执行，同时让企业各部门在目标上达成协调一致的局面以降低内耗。 　　第三步落实业绩责任，将建立战略执行的“力量调节”功能，通过机制设计解决员工努力工作的态度问题，通过绩效计划设计解决员工工作重点的明确问题，以汇聚和激发每个人的能量。 　　第四步控制执行过程，将建立战略执行的绩效汇报和业绩审议制度，通过双循环的战略性与战术性经营控制以有效掌控企业的经营，修炼速度、反应和灵活性的管理内功。 第五步贯彻绩效回报，将启动业绩评估与绩效兑现机制，通过科学合理的分配方案，以形成企业与员工持续双赢的游戏规则，推动企业的良性循环发展。 企业可以通过“5步二十法”的学习和练习，建立属于“自己的”战略执行体系，并通过年复一年的流程循环不断提高管理技能，为可持续发展打下扎实的基础。

1、这里面企业战略最大2、企业蓝图可以近似等于企业的总体战略或者战略目标3、企业使命、企业宗旨、企业目标都是企业战略下面的战略理念4、企业宗旨是实现企业使命和目标的保证，企业的使命体现企业的责任，目标体现企业的追求

战略咨询应将业务和技术紧密结合，进而实现企业高级管理者们的普遍期望：让公司业务战略在技术战略的支持下得以实现。　不同的咨询公司根据自身的背景和优势来提供具有不同侧重点的战略咨询服务，主要关注以下四个战略领域：1.业务战略：确定竞争范围和方式如何突破成长的瓶颈?如何在新领域开拓新业务?如何实现平稳转型?这是目前很多企业面临的挑战。公司的业务发展战略规划、成长战略、营销转型战略及市场进入战略均是幸福云业务战略咨询的主要内容。其他业务战略咨询服务包括：兼并收购战略、定价策略、业务策略、渠道策略、经济生态圈分析、营销竞争力评估、业务组合策略、战略情景展望、股东价值分析等。2.运营战略：设计和实施成功的运营模型运营战略致力于通过多种手段有效的引导企业价值链和核心功能的运营战略，形成新的突破性的业务模式及独特的客户价值定位，进行战略性业绩提升以优化利润、资本回报和股东价值等。幸福云集团的运营战略咨询服务包括流程再造/优化、运营转型、采购管理、六西格玛等主要内容。其他运营战略咨询服务包括：战略业绩提升、共享服务实施、外包治理等。3.组织变革战略：构建变革架构并组织员工相应变革组织变革战略旨在解决企业所面临的挑战：如何通过系统的变革管理策略和方法，促进企业转型战略实施或大规模技术应用的成功?如何根据内外部环境的变化“随需应变”地进行组织战略调整和实施?如何有针对性地、有效地培育组织能力，特别是业绩领导能力?如何有效的建设企业的文化?变革管理、组织设计、公司治理和管控设计、业绩管理以及变革项目管理是组织变革战略咨询服务的主要内容。4.技术战略：确定技术的战略可行性和现实情况充分发挥技术可以带来的业务价值，基于长期的成功实践，IBM不断结合新观点、新技术，为企业提供包括IT战略与规划、IT转型、中小企业信息化规划、企业信息技术架构咨询等。

简单，两方面。战略制定咨询和战略执行咨询。目前国内大部分咨询公司的重点是前者，战略制定咨询领域

　　现在的 企业战略 规划是有什么特点的呢?企业战略规划特点有什么内容?我为你带来了“企业战略规划特点”的相关知识，这其中也许就有你需要的。　　企业战略规划的本质与特点 　　文/金佳龙 　　战略规划是企业“谋发展”的重要保障，其本质与特点一直是战略管理领域的 热点 问题。本文通过对战略规划理论与实践 经验 的研究， 总结 了当前战略规划的基本内涵与本质，并提出战略规划的重点内容。 　　一、“战略”与“规划”概念辨析 　　(一)基本概念 　　“战略”一词起源于军事领域，意指基于对战争全局的分析而做出的谋划。鉴于市场经济激烈的竞争环境，为兼顾长、短期利益，促进企业长远发展，受美国经济学家安索夫《企业战略论》一书的影响，“战略”一词便开始广泛应用于经济管理中。企业战略一般是指设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列的谋略。“规划”指个人或组织制定的比较全面长远的发展计划，是对未来整体性、长期性、基本性问题的思考和考量，设计未来整套行动的方案。 　　(二)概念辨析 　　“战略”与“规划”都体现了企业对未来发展问题的计谋、计划，但各自侧重点不同。“战略”更强调策略，如果选择了一种战略，企业即在不同的竞争方式中做出了选择，从某种意义上说，战略选择表明了这家企业打算做什么，以及不做什么。“规划”是企业实际行动的指导，需要准确而实际的数据以及运用科学的 方法 进行整体到细节的设计，依照相关技术规范及标准制定有目的、有意义、有价值的行动方案，其目标具有针对性，数据具有相对精确性，理论依据具有详实及充分性。 　　当前一般所称的战略规划，既包括“战略”思想，又包含“规划”的内容，是指在市场经济条件下，企业为谋求长期生存和发展，在对外部环境和内部条件进行分析、研究的基础上，以正确的指导思想，对企业主要目标、经营方向、重大经营方针、经营策略和实施步骤做出长远的、系统的和全局的谋划。 　　二、企业的战略规划本质 　　战略规划的本质是“站在未来决策现在，并把制胜的逻辑讲清楚”，具体来讲包括以下几方面内容： 　　(一)外部环境与内部条件的分析 　　企业在制定发展战略时，要求外部环境与内部条件达到动态平衡，这就要了解外部环境中的哪些因素对企业构成威胁，哪些因素能给企业带来机遇。同时，要对企业内部资源状况，包括数量多少、配置水平等有充分的了解。只有全面深入了解企业优势和劣势，权衡益损得失，才能使战略符合实际。 　　(二)战略目标 　　企业在一个较长时期要完成的工作即战略目标。这是 企业管理 部门借以判断企业业绩并期待员工和社会公众据之作出判断的标准。一个好的战略目标具有四个特征：时间限制性、确定性、综合性和现实性。时间限制性就是指目标的完成有最后期限;确定性是指战略目标是定性的，在对目标理解、执行以及检查等方面，企业上下要形成共识;综合性是指目标能够涉及企业业务及组织的各个层面，并可以分解成若干个子目标，通过子目标的完成来实现总体目标;现实性是指可以达到的目标。制定好战略目标，企业就能充分而有效地利用各种资源来应对各种挑战，克服各种困难，逐步使目标成为现实。 　　(三)经营方向 　　经营方向是指企业现在可以提供的产品与服务范围以及未来一定时间内拟进入或退出、拟拓展或限制的某些业务范围，它为企业活动确定了界限、重大经济方针和策略。它规定企业为实现战略目标应如何利用自身资源，如何应对外部环境，如何开展业务活动。它应具体规定企业管理层的工作程序和决策规则，研究和规划企业经营的重点，部署资源的开发与结构调整，并明确营销、生产、开发、人事、财务等企业各主要职能工作方针及相互关系的协调方法。 　　(四)实施步骤 　　实施步骤规定了一个战略目标需要分几个阶段实施，以及每个阶段所要达到的目标。由于战略目标是一个立足于长远发展的目标，因此不可能一蹴而就，客观上需要循序渐进，同时在战略方案的长期实施过程中，外部环境与内部资源条件不可能一成不变，而分阶段实施战略目标，可以帮助企业有机会对其行为效果及各方面条件做出回顾与评价，以期对战略方案做出适当调整，从而更好地去实现战略目标。 　　三、企业战略规划特点 　　企业战略规划是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。 　　(一)指导性 　　企业战略规划界定了企业的经营方向、远景目标，明确了企业的经营方针和行动指南，并筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的 措施 、对策，在企业经营管理活动中起着导向的作用。 　　(二)全局性 　　企业战略规划立足于未来，通过对国际、国家的政治、经济、 文化 及行业等经营环境的深入分析，结合自身资源，站在系统管理高度，对企业的远景发展轨迹进行了全面的规划。 　　(三)长远性 　　兼顾短期利益，企业战略规划应着眼于长远发展的思考，确立远景目标，并谋划实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。此外，围绕远景目标，企业战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程，除根据市场变化进行必要的调整外，制定的战略通常不能朝夕令改，具有长效的稳定性。 　　(四)竞争性 　　竞争是市场经济不可回避的现实，也正是因为有了竞争才确立了“战略”在经营管理中的主导地位。面对竞争，企业战略规划需要进行内外环境分析，明确自身的资源优势，通过设计适体的经营模式，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康的发展。 　　(五)系统性 　　立足长远发展，企业战略规划确立了远景目标，并需围绕远景目标设立阶段目标及各阶段目标实现的经营策略，以构成一个环环相扣的战略目标体系。同时，根据战略层级关系，企业战略需由公司层面战略、业务层面战略与职能层面战略三个层级构成一体。公司层面战略是企业总体的指导性战略，决定企业经营方针、投资规模、经营方向和远景目标等战略要素，是战略的核心;业务层面战略是解决未来企业“做什么”的问题，也是对企业使命定位的具体落实，要明确业务发展布局、发展次序和发展载体，指出未来业务发展模式;智能层面战略遵照总体战略与业务战略的指导思想，从企业组织、人力、财务、信息化等方面入手，侧重分工协作，对公司总体战略与业务战略提供支撑。 　　(六)风险性 　　企业做出任何一项决策都存在风险，战略决策也不例外。市场研究深入，行业发展趋势预测准确，设立的远景目标客观，各战略阶段人、财、物等资源调配得当，战略形态选择科学，制定的战略就能引导企业健康、快速的发展。反之，仅凭个人主观判断市场，设立目标过于理想化或对行业的发展趋势预测偏差，制定的战略就会产生管理误导，甚至给企业带来破产的风险。 　　——摘自《卓远视界》38期：投融资平台企业“十三五”战略规划范式 　　如何让公司战略得到执行 　　来源：创业邦 　　企业的管理者的主要职责不是制定战略,而是运营。正如亨利.明茨伯格在《管理者的工作: 传说 与事实》揭示的那样,大多数管理者并不是深思熟虑的、有条理的规划者,他们往往马不停蹄地工作,他们的活动具有短暂性、多样性和不连续性等特点,他们热衷于行动,而不喜欢思考。从时间分配上来说,管理者主要在处理运营问题,而不是战略问题。 　　如何把战略和运营有效地衔接起来呢?发表在《哈佛商业评论》上的《别再割裂战略与执行》一文认为,要解决战略失败问题,就应该把公司看成一条奔腾的河流,层层决策如瀑布一般逐级从高处落到低处。公司最高层针对长期的大额投资做出抽象的总体决策,而接近低层的员工则做出具体的日常决策,直接对客户服务和客户满意度产生影响。 　　要真正实现这种瀑布决策法,就要营造出一种民主的企业氛围,授权员工在自己的职责范围内做出决策,这种做法不仅能够产生更好的业绩,还会让客户更开心,员工更满意。决策瀑布模式具有一个内在的正强化环路,员工既是决策者,也是行动者。这样,CEO们就把权利下放,同时负责其决策和执行,由于员工得到了授权,整个组织因而受益。 　　“平衡计分卡”的创办人罗伯特.卡普兰则在《闭环式管理:从战略到运营》一文中提供了一整套完整的管理方法,能够有效地将战略落实到运营之中。将战略贯彻到运营中需要五个步骤:第一步,制定战略;第二步,转化战略;第三步,规划运营;第四步,监督和学习;第五步,检验和调整战略。这五个步骤构成一个周而复始、不断改进的闭环。 　　利用罗伯特.卡普兰的“五大步骤”,先对公司的使命、愿景和价值观达成共识,然后通过SWOT分析确定自己的竞争优势和竞争战略。确定好战略之后,就把战略转化为可以明确传达给所有部门和员工的目标和措施,并制定运营计划,列出为实现战略目标而将采取的一些行动。在这个过程中,公司要定期回顾外部环境和运营情况,确保战略能真正落地。 　　另外,战略和运营脱节,往往是战略不明和组织结构不合理造成的。在《层级制度破坏战略执行》一文中,作者通过调查发现,公司战略不明,而且无法有效地传达到基层,往往是造成各级员工执行力低下的主要原因。除此之外,管理流程、组织架构问题也是造成执行力低下的一大原因,过于官僚化的层级制度往往会破坏战略执行的积极性。 　　需要特别指出的是,战略和运营都不是固定不变的,战略是一个周而复始、不断改进的过程。管理者在制定明确的战略目标后,根据这些目标分配资源,明确运营措施的优先顺序,迅速确定这些决策对运营和战略的影响,以及在必要时更新他们的战略目标。 企业战略规划特点相关 文章 ： 1. 企业战略控制有哪些特点 2. 公司战略规划方案范文4篇 3. 企业战略的重要性 4. 企业战略的特征 5. 企业战略规划有哪些作用 6. 企业战略规划方案

企业制定战略规划一般要经历三个阶段。阶段一：前期评估，主要是对企业外部环境和内部状况进行全面的诊断分析，如评估行业竞争环境、分析行业内商业模式、分析企业核心竞争力，分析企业优势劣势及机会威胁等等。阶段二：制定战略规划，战略规划一般基本包含三大块内容：目标、目标实施路径、应急措施。确定企业目标，即对企业在未来的发展过程中要做到什么，完成什么任务。在企业战略规划中，企业目标一般包括企业整体目标和企业部门目标。确定了目标之后，就必须规划目标实现路径，决定使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标。在实际实施目标过程中，通常会出现各种阻碍目标实现状况，这时便要求企业要在制定战略规划时设想好相应的应急方案。阶段三：战略规划的评估审核，形成基本战略规划文本后，还需要对战略规划进行一系列评估分析如可行性分析、可操作性分析等等，在分析评估中，不断进行修正，以形成最终完善的战略规划。但如何制定好一份优质的战略规划，这包含很多学问，如果题主想了解这方面更多的信息的话，建议还是寻求专业的管理咨询公司的帮助吧，赋能咨询务范围包括但不限于：为客户提供战略规划、企业文化、组织设计、流程制度、任职资格、人才招募、人才培育、薪酬体系设计、绩效管理体系、合伙人体系等服务 。

　　我们常常听说 企业战略 规划，这企业战略规划的基本作用是什么呢?企业战略规划应该怎么做?我为你带来了“企业战略规划作用”的相关知识，这其中也许就有你需要的。　　分析战略规划对企业的具体作用 　　一、战略规划是整个企业行动的方向 　　创业企业由于资源和市场限制，在其经营过程中可能面临很多不确定性，不同发展阶段的工作重点也应有所不同，当团队成员针对企业应该开展什么业务存在不同见解时，在开拓市场等行动上存在意见分歧时，战略规划可以有效地帮助团队成员统一行动的方向，达成一致的行为，从而齐心协力获得竞争优势。 　　二、战略规划有助于保障创业企业稳定经营 　　通过对我国目前创业企业的分析发现，创业企业的特点及经营活动与创业者的特点密切相关。如果创业者性格相对保守，则可能错过许多具有潜在价值的项目，如果创业者具有较强的开拓进取精神，即使对市场机会的识别非常及时，但是在缺乏战略规划的条件下，极有可能对市场机会的成分和风险分析不够全面而导致失败或者利用不足。因此，缺乏战略规划的企业表现出较强的行为随意性，或者前思后想不敢行动，或者做孤注一掷的冒险行为，其结果具有非常强的不确定性。 　　三、战略规划可以使创业企业的活动更具计划性 　　便于组织和有效管理，进行战略规划的企业首先需要对环境进行系统研究，寻找行动的方向，并就总体发展战略做出规划，尽管许多创业型企业战略规划相对简单，总体战略的考虑较少，但对于产品战略、技术战略、市场战略等却进行了较为详细的评估和权衡，也有着详细的计划方案，这就使得创业企业的活动有章可循，便于创业企业更有效地组织管理和安排各项活动。 　　公司战略规划需要注意的 方法 　　公司战略规划通常是通过特别会议或品牌审核来制定的，公司战略规划是有关决策的一个结果。公司战略规划对企业发展壮大起着举足轻重、不可替代的重要作用。不可否认，大多数企业的“公司战略规划”几乎与战略没有什么关系。它们只是三年或五年的连续资源预算和某种类型的市场份额预测。将其称为“公司战略规划”会产生认为这项工作会以某种方式产生一个连贯战略的虚假预期。因此，要改进公司战略规划。而制定和改进公司战略规划可能是一件令人沮丧的工作，但下面的一些方法可以提高它的价值。 　　为了使公司战略规划编制在战略的制定和执行中发挥更有价值的作用，有些企业的领导者 总结 了一些方法。效仿他们的方法的企业可能会在每年规划编制流程结束时感到满意而不是沮丧。有很多编制公司战略规划的方法，而我们要讨论的是几种观念，管理者们可以立即采用这些观念来改进现有的公司战略规划流程。我们要讨论的变革(如重要战略问题的焦点或与核心管理流程的连接)是与员工满意度和他们对公司战略规划流程重要性的认知联系最密切的要素。尽管这些步骤并不能确保能做出正确的战略决策或使战略能得到更好的执行，但是，它们将会通过加强规划编制流程，进而提高对战略开发的满意度，来提高成功的概率。 　　根据要解决的问题制订公司战略规划 　　公司战略规划编制流程应该包括什么?答案是预测重大挑战和识别重要趋势。然而在很多企业，这种宏观目的已经被置于次要位置，取而代之的是以制定预算和财务预测为主导的、刻板和受数据驱动的过程。如果这个基于日历的流程要想在企业的整体战略工作中起到更有价值的作用，它就必须重点关注战略问题，由此对预算的制定作出补充。根据我们的 经验 ，要改进规划编制流程的质量，管理者可以首先做出的有意义的变革就是，在开始编制规划时慎重负责、深思熟虑地确定和讨论对未来经营业绩将有最大影响的战略问题。 　　但是，一种基于问题的方法未必一定能产生更好的战略结果。但是，作为第一步，确定关键问题将确保管理层不会在次要的问题上浪费时间和精力。我们发现了数种实用的方法，企业可以利用这些方法提出一种清新的战略思路。如分析一系列特定的经济、社会和商业趋势将如何影响企业的业务，以及抓住这些趋势所带来的机遇(或抵御威胁)的方法。只有在经过这种分析和讨论后，领导者才能习惯于更典型的财务预测和确定战略举措的规划编制工作。企业战略职能部门为下一年度编制了一份有三至六项优先任务的列表，将其分发给负责各职能部门、各地区和各品牌的经理们，然后，这份列表就成为场外战略协调会议的基础。在会议上，经理们针对这些优先任务对他们各自组织的含义进行了讨论。企业战略职能部门对讨论结果进行了概括，加入了适当的企业目标，并以战略备忘录的形式与这些组织共享，将该战略备忘录作为部门和业务单元层编制更详细公司战略规划的基础。 　　也有些企业喜欢采用自下而上(而不是自上而下)的设计公司战略规划流程，该流程以深入访谈开始(包括与所有高级经理和经挑选的企业和业务单元高管)，然后生成一份该企业面临的最重要战略问题的列表。企业的高管团队对列表上的问题进行优先排序，然后指派经理们对每个问题进行研究，并在四至六周后 报告 结果。这种方法对于那些迫切需要在内部达成一致意见的企业特别具有价值。 　　发挥人的互动要素制订公司战略规划 　　让最有见识和最具影响力的人员参与讨论，激励和挑战参与者的思维，以及针对困难问题展开真诚和公开的讨论而制订公司战略规划是又一个好方法。而结果显示，太多企业只关注数据收集和公司战略规划要素的包装，而忽略了关键的人的互动要素。 　　如果只让业务单元和企业层面的公司战略规划人员参与战略对话，那么这种战略对话将没有太大影响力。我们的核心理念之一是，那些负责执行战略的人员也应参与战略的制定。关键战略对话应该在企业决策者、业务单元负责人和对所讨论问题具有必不可少经验的人员之间展开。除了领导企业的战略审核以外，作为一项规则，还应该在高管团队成员的帮助下领导业务单元的战略审核。业务单元的负责人应该从本业务单元的角度指导讨论。这种方法可以帮助更好地理解整个企业，特别是跨业务单元的问题。但这样做的风险是，这种互动可能会限制对话的真诚和活力，并使高管处于进行辩护的讨论焦点上。 　　企业高管团队对一个业务单元的审核只能花很短的时间。因此，团队成员应将这些时间用于与业务单元负责人进行既有挑战性又有协作性的讨论上，而不是在审核期间努力去获取众多事实。为了给讨论提供某些背景材料，企业的最佳做法是在会议之前及早向企业审核团队分发重要的运营和财务信息。这种阅读材料中还应安排经营面临的最重要问题并概述建议采取的战略，确保审核团队事先对问题深思熟虑。同时阅读材料还能为启动充满活力的讨论提供足够的“燃料”，而提高会议室内的活力和参与度。 　　根据业务需要而调整规划编制周期 　　管理者对执行一种基于问题的公司战略规划方法所需的资源和时间表示担心是有道理的。一种简单但很少被采用的解决方案是把业务单元从每年都要执行这一严格流程的需要中解放出来。除了极不稳定、高速变化的行业以外，在 其它 所有行业中，很难想象有必要在每个计划周期都对重大战略进行重新定向。事实上，强迫企业每年都从事这项工作是十分分散精力的，甚至可能是有害的。管理者需要关注上一个规划所提出的重大举措，很多此类举措要耗费很长时日才能得以全部实施。 　　有些企业要求业务单元轮流进行完整的公司战略规划流程(而只对现行规划的进行简洁的年度更新)。这样的节奏使企业高管团队及其战略小组能够对轮到编制规划的业务单元投入更多精力。更重要的是，它解放了企业战略小组，使其能够直接与高管团队配合，解决那些影响整个企业的不可预见的变化和关键性问题。 　　也有一些企业使用触发机制来决定在某一特定年度对哪些业务单元进行完整的公司战略规划工作。根据业务单元在执行现行公司战略规划中的成功程度，为每个业务单元分配一个颜色代码等级(绿色、黄色或红色)，红色代码表示对一个业务单元进行战略审核。尽管有很多确定等级的指标是财务数据，但为了提供对业务单元绩效更完整的评价，也可以采用一些运营方面的指标。 　　然而，将业务单元从每年参与公司战略规划编制流程中解放出来也提出了一个警告。当外部环境发生重要变化时，高层管理者必须能与那些没有被审核的业务单元进行沟通，并作出临时性的战略决策。事实上，定制规划周期的一个好处就是它使“清闲期”也成为战略审核系统的一部分，使管理层在出现了无法预见但又很紧迫的战略问题时能够解决它们。 　　靠管理体系提高规划执行进度 　　有很多企业未能执行所选择的战略，这些企业有公司战略规划，但没有执行途径。规划流程未能跟踪战略举措的执行情况。所有这些都表明，设立一个用于衡量和监测规划执行进度的系统可以大大增强规划流程的影响力。 　　大多数企业现有的控制系统和绩效管理流程(包括预算和运营审核)是监测公司战略规划实施进度的唯一方式。其结果是，管理者们试图把在规划流程中作出的决策转换为预算目标或其他财务目标。尽管这种做法既明智又有必要，但还不够。因为很大一部分战略决策是无法仅仅通过财务目标来跟踪的。如一家正在执行一项重大战略举措以加强其创新和产品开发能力的企业，除了要衡量诸如新产品销售收入之类的纯输出指标以外，还应该衡量各种输入指标，如可用人才的质量和开发的每一阶段中创意和项目的数量。 　　战略绩效管理体系应为战略举措分配责任并使其进展情况更加透明，它可以采用多种形式。通过定期审核和使用财务与非财务指标来实现其透明度。每一个业务单元也要对自身采用相同的绩效管理方法，并对下一层级的举措负责。如果设计合理，战略绩效管理体系可以对与战略举措相关的问题作出早期预警，然而，财务目标最多只能提供滞后的指标。一个有效的体系使管理层能够介入和修正、重新定向，甚至放弃一个未能按预期完成任务的举措。因此，应根据其实际业绩对关键战略指标进行定期审核，以提醒管理者对出现的问题加以注意。 企业战略规划作用相关 文章 ： 1. 企业战略的重要性 2. 试论人力资源管理在企业战略规划中的作用 3. 2017企业战略有哪些作用 4. 企业战略规划的内容是什么 5. 企业战略规划方案

转载以下资料供参考战略计划步骤第一步是战略环境的分析和预测　　一般来说就是要分析一下企业的经营特征，简单的来说就是要回答一个问题，即我们是谁？很多人觉得这个问题很简单，其实不然，当你长期工作在一个环境里，对企业周围都习以为常的时候，你不一定能很准确的回答这个问题。比如说某汽车公司，大家都可以看出这家公司的业务特征是以制造业为主的，可是在我们把该汽车公司的各个业务模块和它的各个事业单位进行分析了以后，才发现该汽车公司最大的利润来源不是它的制造业，而是它的金融行业，这是很让人吃惊的一个分析结果。对于这样一个结果我们应如何来认识？是不是说该公司可以忽略它的制造业，而主要关注它的金融业的发展？当然不是，如果这家汽车公司的金融业没有制造业做基础的话，它将失去品牌和商誉，也将失去赢利的能力。故此，对于这家汽车公司来说就一定要把它的制造业发展好，而且它必须很明确它的主要利润来源是金融。通过这个例子，我们可以看出企业要认清自己并不是一件容易的事情。　　除了对自身的情况进行分析之外，还要分析宏观环境，对社会、经济、政治、文化、技术等各个领域现在或将来可能发生的变化情况也要有所了解。在此基础上，寻找市场机会并识别出把握市场机会将遇到什么障碍，会有什么缺陷，这是对战略环境进行分析和预测的目的所在。　　下一步是要制定目标　　这里所指的目标和我们前面提到的“确定战略目标”中的“目标”有所不同，那个“目标”是我们要做变革，怎么样做变革，以及我们想达到什么样的结果，但是那些描述都是定性的，并不是一个量化的目标。我们所制定的战略规划，落脚点应该是可评估、可衡量、可操作的规划，量化的目标是做到这一点的基础。比如说，对于企业来讲，它的市场分额要达到多少，销售额要达到多少，利润又要达到多少，要达到这些目标的时间是怎么控制的，何时实现这些目标，这些都是对目标的量化。　　第三步是要确定战略执行过程中的重点。　　企业综合战略，它的重点是确定企业使命、划分事业单位、确定关键单位的目标。像前面提到的那家汽车公司，就要在企业综合战略中确定其制造业单位的目标和金融业单位的目标，这是最高层次的战略。对于事业战略，它的重点是如何贯彻企业使命、环境分析、二级单位的目标，以及实现目标需要的具体措施。次战略则更加详细，重点是如何贯彻目标并细化，对于目标的细化，包括发展目标、质量目标、技术进步目标、市场目标、职工素质目标、管理改进目标、效益目标等等，以及具体措施；最后是战术，它的重点是划分阶段并制定计划，对每个阶段可能遇到的风险进行分析，对每个阶段可能的变数进行分析，以及应对风险和变数的措施。　　第四步就是制定行动计划和划分阶段　　第五步就是要制定实施战略的措施　　例如:要制定资金和其他资源的分配方案，规划制定后要在资金上有所侧重；要选择执行过程的衡量、审查及控制方法。最后一步就是把选中的方案形成文件提交给公司高层，进行审查和批准。

企业要做企业战略规划的原因如下：1、由于企业确定了未来一段时期内的战略规划、发展目标，可以使企业的全体员工都能够知晓企业的共同目标，进而可以增强企业的凝聚力和向心力；2、由于企业明确了未来各个阶段的工作重点和资源需求，从而使组织结构设计和资源整合更具有目的性和原则性，进而可以保持组织机构与发展战略规划的匹配性，可以更好地优化资源，有利于实现资源价值最大化；3、由于企业明确了未来一段时期内各业务单元的职能发展战略规划，从而使各职能部门能够清楚地了解自己该做什么，进而可以激励他们积极主动地完成目标；4、由于企业明确了企业的利益相关者、竞争者和自身的优势、劣势、机会、威胁，从而使企业可以从容地应对机遇的诱惑和市场变化，有利于企业改进决策方法，提高风险控制能力和市场应变能力，进而有利于提升企业的持久竞争力。【企业管理问题点击咨询】想要了解更多相关信息，可以访问百思特管理咨询公司官网，了解更多服务及咨询案例。百思特管理咨询集团初始于2000年，是一家全价值链端到端解决方案式咨询机构，拥有最完善的管理咨询创新服务，从战略规划到业务执行全体系覆盖，涉及战略、营销、IPD研发、ISC供应链、流程、IFS集成财经、数字化转型和人力资源等咨询服务，帮助企业全面提升竞争力。已成功服务2000多家企业（近500家上市公司），助力近百家企业成为中国乃至世界的标杆和隐形冠军。

战略规划制订是企业发展中的重要环节，企业的快速发展离不开优秀的战略规划。战略规划可以说是“企业家”的必修课，企业家大都清楚“战略规划”的重要性，却不太清楚战略规划如何做、有哪些关键举措，笔者根据多年企业实战和行业咨询经验，总结出“企业战略规划八要素”，以飨读者。 一、战略商机 优秀的“企业战略规划”必是对“战略性商机”的重要把握，战略商机是基于企业内部资源能力和外部商机的深度把握，是企业战略规划快速推进的“重要保障”，同时也是企业发展战略制订的“重要假设”之一，正是基于对“战略商机”的把握我们才能更好的制订战略，确定战略规划的主体内容。 目前战略商机多是从产业层面、消费层面和竞争层面来看的，是基于企业对外部商机的真正把握，是企业战略规划制订的关键环节，是企业快速成长的关键所在。 1、产业类商机 企业战略性商机更多是基于“产业发展”做出自己的洞察，在新产业发展中发挥引领作用，在产业升级中及时转型变革，在产业更迭时找寻自身的方向。产业类商机多随“产业发展”而来，其主要类型有： 1）新产业兴起商机。即当新产业兴起之时，企业抓住新产业发展的良机，对新产业发展进行适当引导，促进产业发展；如速冻食品产业兴起时，三全就是在郑州抓住了产业兴起、巨头未兴的良机，聚焦现代渠道拓展，发力区域市场，从而奠定了“速冻食品产业”老大的地位。 2）产业升级商机。即产业在技术、生产和消费等要素驱动下，整体产业发生了新的变革，产业发展面临着升级再造，企业须抓住升级机遇实现快速成长；如油炸食品向膨化食品升级时，就有大量食品企业顺势而为，推动新品类升级而实现了企业飞速发展，闽南的休闲食品生产集群快速发展正受益于此。 3）产业更迭商机。即当产业经营发生大的变化时，企业依靠核心竞争优势抓住机遇快速成长；如1998年“三鹿”三聚氰胺事件后，乳品行业发生“大震动”，三鹿崩塌，北京三元顺势而上，兼并三鹿，实现了产能和区域的双重扩张。 4）产业整合之机。即产业发生大量的资本并购后，产业竞争环境发生大的改变，企业抓住有利于自己的发展机会以实现快速增长；如啤酒行业在资本的强势介入下，三大巨头华润、青岛和燕京实现对啤酒全行业的大量“企业并购”，推动了啤酒行业集中度的飙升，金星啤酒在则产业并购之时“专注河南等市场”，推进“区域精耕”战略，实现了快速突破。 2、消费类商机 消费类商机是基于“消费者消费需求变迁”而来，其更多基于对消费者深度研究、对消费核心需求把握而得来，“消费类商机”可以引发企业市场运作的变革，从而拉动产能扩张、技术进步等关联动作。消费类商机的主要类型包括： 1）需求变化的商机。消费者需求往往是多变的，其需求往往会随着生活消费水平变化而变化，以前的消费者生活水平不高，消费档次有限，消费产品多集中于生活必需品类等，可选品消费、高档品消费较少，消费支付能力提升、生活水平提高无形中抬升了奢侈品、高档品消费；据有关资料显示，中国2011年个人奢侈品消费额的增幅达18%到22%，是2011年全球个人奢侈品消费额增幅最高的地区，中国奢侈品消费在未来一二十年里，都将以两倍甚至三倍于GDP的速度增长，奢侈品行业的高增长就是一例明证。 2）需求升级的商机。一些消费需求本身就是存在的，可原先的消费需求是基本性的，消费时更多关注产品质量、购买便利性等；随着生活水平提高，消费需求更加注重产品的高品位、档次感和个性化，更加注重产品购买体验、消费体验和愉悦交易体验，服装行业从原有的穿得牢、穿得实、穿得久到现今的穿得美、穿得新、穿得俏发展，这就是一例明证，消费需求升级必会带来企业飞速发展的商机。 3、竞争性商机 竞争性商机是基于对“竞争对手”的洞察而来的，其和“产业类商机”时常结合在一起，产业发展的商机把握必然会牵涉到“竞争对手的深度洞察”。多数行业市场处于快速增长中，但不是所有的企业都可以在快速发展的市场中“找到成长捷径”，对手的失误就是企业发展的良机。竞争性商机的类型主要包括： 1）“竞争对手失误”出现之时。企业在市场发展中总会有所举措，而当其举措不当时，对其竞争对手而言其失误就是“一次难得商机”，企业可以“趁虚而入”，直指对手的“失误所致的空虚之处”，从而实现企业的快速成长。 2）“竞争对手发现蓝海”之时。产业发展中，优秀的企业总会善于发掘“成长蓝海”，一种新产品、一种新模式、一个新渠道、一种新技术都可以引发成长的新机遇、发展的新蓝海，“蓝海商机”对企业发展本身就是一次“难得商机”；如苹果公司推出IPAD、IPhone等知名产品，其竞争对手如三星、联想等也推出相关的产品，共同分享“蓝海”发展良机，共同获得成长。 二、核心竞争力 战略商机是针对企业外部资源而言，其更多关注外部商机的把握，更着眼于外部商机的发现；在关注外部战略商机的同时，我们更应关注企业内部资源和能力，以更好发现自己的核心资源和核心能力，内外结合才能制定正确的“企业发展战略”。 1、资源梳理 企业资源是企业发展的重要支撑，也是企业发展的重要保证。雄厚的资源是企业发展的关键所在，是企业前进的重要驱动力，资源梳理是企业快速发展的前提之一，其要点主要集中在： 1）核心资源是什么。企业的资源有很多种，其资源有隐性的，如品牌、商誉等；也有显性的，如销售网络、产品特性等；企业资源有层次之分，有短期性资源，有长期性资源，有一般资源，也有核心资源，企业要时刻清楚自己的核心资源是什么，核心资源的实际状况如何，其对企业发展的作用如何，这些均是需要我们澄清明确的，不明确也无法制订清晰的发展战略规划。 2）资源的可复制性、可转移性、可发挥性如何。资源不是孤立的，其应是可转移的、可复制的、可转换的，其应是企业未来发展战略中具有更加重要的作用，不因时间流失而失去光彩，不因业务转换而失去效用，各种资源的可复制性、可转移性和可发挥性比较是至关重要的，企业须对此做出深思、做出洞察；如三星的各项专利、苹果优秀的产品工业设计都是其自己优秀的、可复制、可转移、可发挥的资源。 3）资源与产业发展的匹配度、适应度如何。产业发展其势荡荡，趋势使然，企业身处行业发展之中，其资源须与产业发展保持高匹配度，保持高适应度，对于不能同步行业发展、不能助力企业发展的资源，其对企业未来发展效用有限，同样无法在战略规划中发挥高效用，企业在资源梳理中须进行分类处理，战略性资产如专利、技术、工艺配方、销售网络、品牌等进行核心保护，对供应商资源、生产设备等进行必要保护，无价值性资产进行变卖出售。 2、能力盘整 能力盘整是企业“自省”的重要环节，企业有资源未必有能力，有能力的企业可以在未来发展中占据竞争优势地位；能力盘整是企业战略规划的重要前提，它可以让企业重新审视自己的能力状况，对前行压力有必要的准备，同时做出相应的能力调配。能力盘整的要点主要包括： 1）核心能力确认。企业可以有多种能力，可以有强大的研发能力，可以有强大的创新设计能力，可以有品牌规划运营能力，但这些能力中要有一些是“企业核心能力”，这些核心能力是不可复制的、企业独有的，企业能力盘整就是梳理出企业的“核心能力”，确认企业发展的未来驱动力所在。 2）能力的分布确认。企业能力有其划分，更有其归属，我们需要清楚企业能力分布状况，属于企业资本运营能力的有哪些，属于企业研发能力的、品牌运营能力的、产品设计能力的等需要理清理顺，确认各能力分布状况，并与产业经营链、企业价值链等相结合，从而优化企业能力布局，以更好规划企业未来。 3）能力与产业发展的匹配度、适应性确认。企业有其能力，但产业发展有其趋势、有其所需要匹配的能力要求，产业发展与企业状况密切相关，确认完企业核心能力、企业能力分布后，就要确认企业能力与产业发展的匹配性、适应性，看二者的配合如何、适应度如何，合则相互利用，不合则调整，以战略推进为要旨对接能力盘整。 三、比较竞争优势 资源梳理和能力盘整更多是针对企业自身来做的，其洞察对象更多是“企业发展内部要素”，而与竞争对手相比，企业的“比较竞争优势”就变得尤为重要，其直接决定了企业的“战略优势”，决定了企业未来战略规划的根基和依靠，同时也部分限制了企业未来发展的快慢。 比较竞争优势是基于企业资源能力和外部竞争对手的比较得出的，比较的方式方法就是切入的重要手段，故其比较竞争优势同样有三种：同行业比较优势、关联行业比较优势和替代型比较优势。 1、同行业比较优势 同行业比较优势来源于“相同行业的多方比较”，即是本企业与本行业竞争对手相比的比较优势，其优势多集中在“企业价值链”层面，多涉及到“企业产、供、销及关联支持环节”，全价值链型对比和关键环节对标必会使企业更清楚自身的“比较竞争优势”，更能清楚未来发展的优势劣势所在，更有利于企业的战略决择。 2、关联行业比较优势 关联行业比较优势来源于“产业链”的经营分析，此法更多从“产业经营”的角度关注“企业产业链层面”的比较竞争优势，从“产业链”经营的意识、关键环节、关键能力等入手，将企业同上游、下游的企业进行对比，寻找出“产业链”运营的关键环节及企业自身的产业链上的竞争状态，确定其竞争优势所在，以更好确定企业发展方向，确认“产业链经营”方向及要点。 3、替代行业比较优势 替代行业比较优势多源于“产品替代”的观念，其更多基于“产品经营”的思维模式，以未来的产品销售为导向，确定企业在未来市场营销中的地位及优势，借此明确企业发展优劣势，确定其比较竞争优势，以更好推进企业运作。 四、战略目标 战略目标是企业对战略规划的指引，是企业基于内外部盘点后做出的战略性决择，其指引着企业发展的方向，决定着企业发展的未来，同时其战略目标的“阶段式推进实施”也在无形中决定了企业各发展阶段的核心任务。企业战略目标有近期、中期和长期之说。 1、近期战略目标 近期战略目标多是时间概念，其多为3年期战略目标，意即“企业三年内完成战略性任务”，其既有定性目标，也有定量目标。近期战略目标是企业近期发展的“风向标”，是企业近期工作的指导性文件，其主要内容包括：销售目标、市场建设目标、技术改进目标、生产建设目标、人力资源建设目标、财务管控目标、品牌建设目标等，涉及到企业运作的方方面面。近期战略目标的直接承载往往就是“企业年度经营计划”，用以指导企业的年度运作。 2、中期战略目标 中期战略目标具有阶段性，会有5年期或5-10年内指引着公司发展，会秉承企业发展战略发展方向，同时依据企业发展的阶段性重点，确定此时期的战略性举措、关键性环节、阶段性工作重点和各关键点管控举措等，其是企业发展中期性指导文件，会指导着企业中期运作的资源能力配置，其主要内容更为宏观，会在一定程度上更重视销售目标、技术研发、人力储备、区域拓展等方面，对销售增长的目标具有评估性，预测的成分较大，同时也具有了一定发展指导性。 3、长期战略目标 企业长期战略目标多在10年以上，其更多基于“企业愿景”做宏观性规划，更着眼于未来发展战略，宏观指导性更强，对企业各项指标更倾向于宏观预测指导，其对企业长期发展是极有指导意义的，优秀的企业总会更加重视“长期战略目标”的制订颁行，更加注重其宏观指导意义，更加注重其对资源能力的调配作用。 五、战略路径 企业有了明确的战略方向，制订了可行的战略目标，更要有明确的战略路径。战略路径是对企业战略目标的直接承载，是实现战略目标的重要支撑，是达成战略目标的重要方式，选择战略路径就要选好战略切入点，选择好战略路径的承载主体。 1、战略切入点 战略切入点是“企业战略目标达成”的近期“现实化”切入点，是基于企业现实的资源和能力状况来做的，切入点的选择是多种多样的，可以是新产品的开发，可以是新技术的研发，可以是新区域的拓展，也可以是新业务的开拓等，这些战略切入点的界定及实施是企业快速发展的重要路径，也是战略路径呈现的重要方面。 2、承载主体 企业战略目标是既定的，其路径实施是界定的，而其战略路径的承载主体也是极为重要的，承载主体也是切入点的实施部门，可以是战略推进的管控组织，可以是切入点的重要模块，其承载主体的选择、实施和控制也是战略路径的重要块面；对企业部门而言，战略实施推进部门多是战略规划部、战略发展部、发展部等，多具有战略制订、战略推进、战略督导等职能。 六、战略主体 战略主体是战略规划推进的“主体部分”，是战略规划的最核心部分，也是战略主体及核心策略所在，是整个战略规划的“灵魂”所在，企业需要“慎之又慎”。 1、制订主体 制订主体即是指“战略规划”的制订主体，这决定了战略规划的影响深度、广度和宽度。战略规划可以是公司层面的，可以是业务层面的，也可以职能层面的，各有其影响范围和影响程度，有以战略规划部、发展部等部门制订的，也有以“战略管理委员会”来推动制订的，制订主体的级别、类型和层级等决定了战略规划的作用和影响力，也决定了“战略规划”的推进执行状况。 2、核心策略 “核心策略”是战略规划中最核心、最重要的环节，其承载了战略方向、构建了战略推进步骤、决定了战略推进核心，策略会涉及到目标界定、资源调度、能力培育等方面，同时会涉及到销售达成、市场建设、客户增长、财务控制等关键性指标，并会明确核心策略的构成要素等，核心策略通常由管理层提出，报请董事会批准审订。 3、战略性要素 核心策略是一种“经营导向”，也是一种策略安排，其多由各项具体战略规划组成，而“战略性要素”配置将是核心策略的“灵魂”所在，也是战略主体建设的关键环节。核心策略决定了“战略性要素”构成，核心策略是技术驱动型的，技术储备、研发机制建设等就成为战略性要素；市场导向型的“核心策略”，战略性要素必然会偏重“市场规划、营销策略”；战略性要素因“核心策略”不同而有所不同。 七、战略保障 战略的核心策略是“企业战略规划”的关键所在，而策略施行要有其保障，战略保障是战略规划推进的重要环节，也是战略成功实现的重要支撑。战略保障涉及范围较广，其可分为职能类、服务类和联盟类等，保障类型不同操作要点各异。 1、职能保障 职能保障多是对战略的“主体策略”支撑的环节，其隶属于各项职能，如文化建设、营销规划、市场建设、财务管控和客户管理等种种，职能建设务必以“核心策略推进”为方向，强化各关键职能的确认、关联职能的匹配、一般职能的落地支撑，各职能的机制建设、高效运行是“战略保障”的关键环节之一。 2、服务保障 服务类保障主要指“企业运营”的多种保障，可以是产业基地服务、生产配套服务、物料仓储服务、物流配送服务等，服务细化是保障“战略推进”的重要环节，无保障不以生存，无保障不以发展，服务提升是战略快速推进的重要环节。 3、联盟保障 战略联盟是基于企业“外部竞争”而言的，企业要发展就要快速推进“战略实施”，就要处理好与外界的各种利益关系，处理好与企业战略同盟者的关系，与利益相关者结成同盟共同发展，与产业链各环节保持密切沟通共同进步，与潜在竞争者并肩而行做大蛋糕等都是“战略联盟”的可行性方法。 八、战略管控 战略规划要推行就要有管控，优秀的管控设置可以保障企业战略的快速推进，也可以保障企业规划的正确实施，无管控不以成功，无管控不以发展。 1、阶段划分 “罗马”不是一天建成的，战略目标也应分阶段来实现，阶段划分多以“战略目标”实现为导向，根据企业资源能力特点和战略发展规划，准确界定战略实施方向，确定各阶段的重点内容，确定各阶段的实现方式，此时需要贴近企业的“核心竞争优势”来制订，保证战略阶段划分的正确性、可行性，同时保证战略规划的有效实施。 2、关键环节 战略目标实现总有其关键环节，关键环节的成败会影响着战略推进的成败。关键环节来源于企业对战略目标的界定，来源于企业对战略阶段的划分，来源于对企业自身资源能力的深度盘整，关键环节的确认也是战略制订者、战略执行者的重要任务之一，关键环节通常与战略规划相关，与企业核心资源能力相联。 3、关键节点 战略管控的重要方法就是“关键节点管控”，这个节点可以是时间节点，到了本阶段终结、新阶段开始的时候，就是“关键节点管控”的时期；这个节点可以是“关键环节推进点”，关键环节执行到一定程度，就要进行“必要管控”，确保其可行性和有效性、正确性；这个节点可以是“关键人物”，对核心工作的主要负责人进行管控，强化对其职责审订、任务完成确认、未来工作推进等，以“核心领导重点式管理”确保战略规划的正确实施执行。

规划企业的发展方向及路径，设置好发展的步骤，并预设执行时间节点，以未来的眼光看企业发展

　　导语：企业发展战略不够科学，单纯依靠改善内部运营效率，难以改善企业业绩。只有站得高，才能看得远，企业只有成功地进行战略管理，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，立于不败之地。 　　一、企业的战略管理对企业发展方向的意义一个人的志向远大，才能激励自己坚持不懈地努力，直至成功。 　　一个企业同样需要有一个明确长远的发展目标，才能具有强大的企业凝集力，才能逐步做大做强。当前，市场竞争在急剧变化中，企业要想进一步发展壮大，对未来的形式进行预测、评估，并制定长期的战略计划，是必不可少的任务。“每当你看到一个伟大的企业，必定有人作出过远大的决策”，现代管理学之父德鲁克也充分论证了这一点。 　　企业发展战略的核心， 就是要规划出企业生存和发展的基本目标，这一目标要考虑到企业整体发展的需求，要能够在较长战略发展时期内适用；同时还要为实现此目标制定近期作业性战略规划。这样就明确了企业的经营方向和未来愿景，为企业管理者进行经营管理活动提供了切实可行的科学依据；同时为全体职工描绘了一幅企业发展的蓝图，激励他们众志成城，共同奋斗，实现企业理想。 　　海尔集团总裁张瑞敏在 1984 年就提出了“要么不干，要干就干第一”海尔的品牌战略思想，1991 年的海尔文化激活“休克鱼”，是其多元化发展战略；1998 年提出了国际化发展战略，海尔开始走出国门，创造全球化品牌；2012 年，提出的网络化战略，则是要把打造互联网时代的平台型企业。张瑞敏用高远的企业战略管理眼光，引领海尔集团的蓬勃发展。海尔的成功经验充分证明企业的战略管理，有利于企业在正确的方向大踏步地前进。 　　二、企业的战略管理对获得竞争优势的意义在市场经济的竞争中，竞争优势是企业发展的命脉和核心。 　　在竞争相对平和的传统环境中，一个企业如果建立了竞争优势，也许能够维持几十年而没有太大变化。但在过度竞争的市场中，这种优势难以保持，成功的企业应该规划适当的战略并贯彻落实来获得优势，同时打破竞争对手的优势。 　　企业战略管理对外面环境和内部条件进行有效分析，使企业获取竞争优势。 　　外部环境，既有宏观环境，也有微观环境，一般是企业管理者短期内难以控制的。企业战略对外部环境进行分析评价，充分认识到企业把面临的威胁和机遇，制定合理的应对策略和明确的任务。一旦企业的外部环境出现了变化，相关策略和任务也要及时进行调整，这样，才可以阻止竞争对手进入，或打破竞争对手的优势。 　　内部条件是企业获取竞争优势的根本，是制定发展战略必须考虑的因素，通常指人力资源状况、研究开发的能力、财务和设备状况、组织结构等企业管理者能够控制的内部因素。 　　分析企业内部条件，了解企业现状，清楚自身的优势与不足，规划适合企业发展的战略目标，选择利于企业发展的领域，培养先进的企业文化，制定的规章制度合理有效，才能获得企业的在竞争中的优势并使其保持下去。 　　三、企业的战略管理对企业优化经营管理的意义任何企业发展，都离不开高水平的强大的企业执行力。 　　科学的企业战略管理，可以优化企业经营管理，从而提高企业核心竞争力。 　　保有优秀的人力资源，才能提升企业的竞争力。当前人才高度流动的现状，使企业不得不面对的问题是，留住真正的人才。战略管理通过企业内部各职能部门有效沟通和协调，不仅让员工看到企业的发展方向，而且能够使员工看到自身充分的发展和上升空间，增强员工的归属感和责任感，调动员工的工作积极性和工作热情，这样形成的软实力，才能真正保持企业战略优势。 　　另外，企业战略管理还可以创造良好的用人机制，协调领导与员工之间的关系，建立合理的绩效考核体系，给员工提供公平公正的竞争平台，这样才可以避免企业内部矛盾，使企业员工团结一致，提高工作效率，进而提升企业整体竞争力。 　　四、公司战略管理的重要意义公司战略致力于公司的展开与成长，关系着公司的胜败兴衰与生死存亡。 　　建立科学的决策程序和合理有用的战略，不断推动公司与时俱进，真实建立适宜公司长期展开所需展开战略，才华使公司健康有序展开。 　　①公司战略管理有助于公司精确评价外部环境的危机与机遇。外部环境分析，其重点是判断出超出才华之外展开的形式，然后提醒大家将要面临的情况，并对出做出反应。 　　②对公司的优势进行辨析，在有用的战略活动领域，让公司获得自己的比赛优势。在战略管理中，加大对公司的内部分析从而认清其优略，从而开展工作保证其专业性。 　　③执行力是根本，实施战略管理能够管理好其人力等资本。坚持公司战略管理路径的通畅，让公司战略管理才华得到继续前进。 　　④战略管理有助于公司依据与消费者价值的战略评价与控制体系的建立。查看、评价、和控制战略的实施情况是很重要的，灵活性、立异性和主动性是其战略体系必须要有的特征。 　　拓展阅读：中小企业战略管理重要研究论文 　　摘 要： 　　许多中小企业在量的积累上达到一定程度后，却扩展无门，究其原因，是没有在经营思想、管理方法、员工素质等各个方面实现一种质的飞跃。其中，很重要的是缺乏战略管理的思想。文章从我国中小企业实际发展情况出发，提出了目前中小企业的战略管理的`几点思路。 　　关键词： 　　中小企业;战略管理;实施调整 　　一、管理者的战略思想 　　一些中小企业的管理者认为，只有大企业才需要企业战略，而中小企业不需要战略管理，这种思想是完全错误的。常言道：“商场如战场”。面对日趋激烈的市场竞争和当前企业的经营环境动荡多变的情况，只有运筹帷幄才能决胜千里，企业战略正是把握整个企业命运的关键所在。企业管理者是筹划整个企业生产经营的角色，因此企业战略就成为企业管理者，特别是高层管理者的主要工作。在负责企业战略的制定、实施和控制的过程中，管理者必须综合考虑三个基本战略问题，即： 　　1.我们的企业是什么样的企业?它将是一个什么样的企业?它应当是一个什么样的企业? 　　2.我们的企业要实现什么样的目标?即确定企业经营管理活动的预期效果。 　　3.怎么实现企业的既定目标?即寻找实现战略目标的途径和方法，对企业的一切活动进行有效的管理。 　　二、中小企业战略制定 　　对中小企业管理者来说，企业战略的制定尤为重要，因为无论一个企业条件多么优越，运行如何有效，一旦它选错了方向和目标，就永远不可能成功。因为企业战略的正确制定是中小企业管理者工作中的头等重要大事。战略的制定可分为以下几个步骤： 　　1.企业内外部环境分析。对外部环境分析目的在于：了解哪些外部因素随企业的未来发展而产生影响。认清这些影响的性质，积极的影响是机会，消极的影响是威胁。如何对待不同性质的外部影响并采取相应对策。对企业内部环境分析目的在于了解哪些因素会对企业未来活动产生影响。认清这些影响的性质，支持性的影响是企业的优势，妨碍性的影响是企业的劣势，如何对不同性质的内部环境因素采取对策。 　　2.规定企业的使命。企业的使命包括两个方面的内容：即企业哲学和企业宗旨。所谓企业哲学是指企业为其经营活动方式所确定的价值观，信念和行为准则。企业宗旨是指规定企业去执行的或打算执行的经营活动，以及现在的或期望的企业类型。简而言之，确立企业的行为和企业的经营观念。 　　3.制定企业方针。方针政策是指企业行为的总则，它概述了建立目标，选择战略和实施战略的框架结构。在制定方针时，需要考虑的一个重要问题是方针应有助于企业目标的成功实现和战略的实施。 　　4.建立长期目标和短期目标。长期目标规定企业执行其使命所预期的成果，它的时限通常超出企业的一个会计年度。短期目标是执行性目标，时限在一年以内，是管理者用来实现长期目标的基础。 　　5.选择企业的目标战略。选择企业的目标战略是指在实施企业目标的若干可行性方案中，选定企业打算采用的特定的战略组合。就中小企业而言，企业的长期目标可能是未来三年的利润总增长率，或者是市场占有率的提高，或者是跻身本地区工业先进行业等等。实现不同的目标，企业所采用的战略或战略组合也不同，中小企业可根据具体情况加以选择。 　　三、中小企业战略选择 　　为适应激烈的市场竞争，提高企业竞争能力和经营效益，中小企业必须结合自身的特点，制定出切实可行的市场经营战略。中小企业选择的战略一般有以下几种： 　　1.集中优势、以专取胜战略。它是根据中小企业规模较小，资源有限等特点而制定的一种战略。中小企业势力较弱，往往无法经营多种产品来分散风险，但是可以集中优势，通过选择能够有效发挥企业长处的细分市场进行专业化经营，把有效的资源集中在目标市场，提高企业产品开发能力，做好产品更新改造工作，形成企业特色产品，提高市场占有率。 　　2.寻找空白、快速取胜战略。这是根据中小企业的灵活、适应性较强的特点而制定的一种战略。中小企业应根据“人无我有，人有我快”的原则，通过寻找市场的各种空隙，凭自身快速灵活的优势，一举进入空白市场，进则扩大空隙，向专业化方向发展，退则迅速撤离，寻找新的空白。这就是中小企业的“小而灵，小而快”的战略。这种战略必须建立一套高效、灵敏、准确的信息系统。在组织上要保持战略决策在实施决策过程中的有效性，以便决策尽快转化为企业生产经营活动。 　　3.与众不同、特色取胜战略。它是根据中小企业比较容易拉近顾客而制定的一种经营战略。中小企业规模小，一般不能达到规模经济的要求而保持成本水平的领先地位，来取得竞争中的主动地位。中小企业经营的范围窄，比较容易接近顾客，能通过使企业的产品或服务具有与众不同的特点来吸引消费者，处于有力竞争地位。这就是中小企业的特色经营的战略。这种战略必须处理好经营特色与成本方面的关系。 　　4.横向合作取胜战略。这种战略是根据中小企业资金薄弱，生产技术水平较差，难以利用规模效益的特点而制定的一种经营策略。中小企业在平等互利的基础上，结成较为紧密的关系，相互补缺，通过业务集中，更有效地利用有限的资金和技术力量，减少分散经营状态下的内耗，共同开发市场，从而有利于自己的生存和发展，这就是中小企业联合竞争的战略。该战略视中小企业之间的联合程度可分为松散型联合和紧密型联合。 　　5.纵向协作、承包取胜战略。它是根据中小企业力量有限，产品单一的特点而制定的一种经营战略。中小企业在决定自己的经营方向时，不是着力于开发新产品，而是依附于大企业的生产系统，接受一个或数个大企业的长期固定的订货，成为主要的一个加工承包单位。中小企业在大企业的监督和指导下，为其生产某种零件或某种服务，最终在大中企业之间形成密切而稳定的分工协作关系，使中小企业的专业优势得到最大限度的发挥，也为它们长期的生存和发展提供了一个可靠的基础，可大大减少中小企业的经营风险。因此，今后中小企业将越来越多地作为大企业的合作伙伴而存在和发展。这种战略必须处理好中小企业与大企业的承包条件以及中小企业的长远发展问题。 　　6.大小联姻、特许取胜战略。所谓特许是得到一个总公司承认的中小企业或独立经营者，以总公司提供的商品或服务相结合为核心的所有结构或经营结构。特许经营对中小企业或中小独立经营者的最大优势是破产率低。据有关调查资料反映，美国普通中小企业第每一年破产率为35%，五年后是92%;而特许体系第一年破产率为5%，五年后为12%，大大低于前者。中小企业采取这种战略选择总公司时，应考虑总公司是否充分尊重中小企业的自主权，避免单方面的控制和系列支配;总公司能否提供有特点的商品服务来增加销售额;总公司能否提供周到的经营指导;总公司能否提供必要的资金援助和土地、建筑、设备等;总公司能否积极谋求思想上的沟通，在同一地区不搞恶性竞争。 　　7.科技创新、新技术取胜战略。这是中小企业迅速发展壮大的一种战略。中小企业通过在科技领域的创新或发明，取得某一产品或某市场的核心技术， 　　从而在一定程度上形成技术优势，形成自己的核心竞争能力，使企业的产品或服务处于领先地位，在竞争中处于优势。这种战略需要注意技术的保密，保持技术创新和完善技术，一旦发现有其他替代产品或技术出现，必须快速反应，争取产品或技术的优越性、超前性。在科学技术飞速发展的信息时代，产品创新是中小企业发展的一个十分重要的着力点。 　　四、中小企业战略管理的实施调整 　　企业的战略管理实施工作是一个充满挑战性的工作，它包括建立一个高效的企业组织系统，激励员工的工作积极性和提高劳动生产率，创造一个有利于实现企业战略的组织文化环境，协调企业内部各方面的关系，修订工作进程，调整工作计划，以适应市场环境的变化。 　　企业的组织结构是企业实施战略的组织保证。为适应战略的需要，要使企业成为适合企业内外部条件的动态组织，设计开发出相应的战略所需要的组织结构模式。要选择合适关键岗位的人选，同时必须对所拥有的战略资源(包括采购与供应能力、生产能力，产品实力、市场与营销实力、财务实力、人力资源实力、管理经营实力以及对时间和信息等无形资源的控制力)进行优化配置，以保证企业战略的实施与推进。

供你参考论文提要：近年来，社会各界对创业型企业的重视和研究日渐深入。本文主要从战略管理的角度研究创业型企业，分析创业型企业的特点及其实施战略规划的必要性，并就创业型企业战略规划的特征进行初步探讨。 　　　　 　　 　　一、创业型企业的特点及其战略规划的必要性 　　 　　进入21世纪以来，随着经济全球化的发展，企业界和学术界对创业活动的认识提升到一个前所未有的高度，创业活动作为经济发展的一支重要力量，在科学技术转化为现实生产力方面起着重要的作用。各界对创业企业的重视和研究不断深入。相比处于成熟阶段的企业而言，创业企业体现出以下显著特点： 　　一是创新性。公司通过创新发掘其他人或其他公司没有发现或开发的机会，进入新市场，获得新客户，或用新的方式配置资源。创新性体现了公司参与新的想法、实验、创造性过程的倾向，并由此产生了新的产品、服务或技术过程。 　　二是机会导向性。是指创业活动表现出的识别机会、利用机会、开发机会并产生经济成果的行为的特点，或者将好的创意迅速变成现实。 　　三是创业活动的动态性。一方面企业的创业精神会促使创业行为随着企业的成长而延续并强化；另一方面机会发现和利用是一个动态的过程。 　　四是与成熟企业相比，创业型企业体现出积极主动地承担风险，并寻找市场生存发展空间的特点。 　　尽管创业成功的企业给正处在创业阶段的许多创业者以信心和希望，但仍有许多勇于创新和敢冒风险的企业惨遭淘汰。为此，分析创业失败的原因并提高创业成功率就成了相关学者研究的课题。近年来，在现有的关于创业型企业的讨论中，针对创业型企业的战略规划的讨论日渐丰富。即将创业和战略管理进行有机结合，从战略管理的角度研究创业行为，促使创业企业实施战略规划。 　　目前，在战略管理研究和创业研究领域，已经出现了二者“交叉”或“融合”的现象。Meyer D等人通过研究发现，这两者融合主要由于两者都是以公司绩效作为主要解释变量，战略管理是以绩效为导向的研究过程，关注企业如何建立竞争优势；而公司绩效对于创业企业而言同样重要，创业方面的期刊也较多地侧重以绩效为基础的研究。另外，不断变化的动态竞争环境要求企业必须灵活调整、快速应变，以满足客户的需求，因此为了创造财富，创业行动和战略行动都必须体现出创新的特点，组织的创新活动必须从战略角度进行有效地管理。因此，Hit等人就提出了“战略型创业”的概念，即：“把创业的（即机会寻求行为）和战略的（即优势寻求行为）观点进行综合，计划和实施战略设计活动，从而创造财富”。因此，它是一种以战略的观点从事的创业活动，也是一种富有创业心智的战略活动。 　　事实上，战略管理更多地关注如何在特定的市场和产业环境下获得竞争优势，创业型企业更多地侧重于开拓别人没有发现或是开发不够的商业机会。因此，对创业型企业实施战略规划，可以使企业既能够有效地发现新机会，也能够高效地开发机会并形成竞争优势，并能持续保持创业精神。 　　第一，战略规划是整个企业行动的方向。创业企业由于资源和市场限制，在其经营过程中可能面临很多不确定性，不同发展阶段的工作重点也应有所不同，当团队成员针对企业应该开展什么业务存在不同见解时，在开拓市场等行动上存在意见分歧时，战略规划可以有效地帮助团队成员统一行动的方向，达成一致的行为，从而齐心协力获得竞争优势。 　　第二，战略规划可以使创业企业的活动更具计划性，便于组织和有效管理。进行战略规划的企业首先需要对环境进行系统研究，寻找行动的方向，并就总体发展战略做出规划，尽管许多创业型企业战略规划相对简单，总体战略的考虑较少，但对于产品战略、技术战略、市场战略等却进行了较为详细的评估和权衡，也有着详细的计划方案，这就使得创业企业的活动有章可循，便于创业企业更有效地组织管理和安排各项活动。 　　第三，战略规划有助于保障创业企业稳定经营。通过对我国目前创业企业的分析发现，创业企业的特点及经营活动与创业者的特点密切相关。如果创业者性格相对保守，则可能错过许多具有潜在价值的项目，如果创业者具有较强的开拓进取精神，即使对市场机会的识别非常及时，但是在缺乏战略规划的条件下，极有可能对市场机会的成分和风险分析不够全面而导致失败或者利用不足。因此，缺乏战略规划的企业表现出较强的行为随意性，或者前思后想不敢行动，或者做孤注一掷的冒险行为，其结果具有非常强的不确定性。尽管创业团队的构建有助于在一定程度上稳定创业企业的经营，但是如果创业团队整体素质欠佳，或者创业团队难以通过有效的配合达到高绩效，那么通过有效的战略规划可以有力地保障创业企业的稳定经营。 　　尽管进行创业规划可能需要企业耗费一定的资源，但它却可以使企业的活动具有方向性、计划性和稳定性，避免随意性，因此创业型企业战略规划势在必行。但是，创业型企业毕竟与处于成熟阶段的企业存在很多差异，因此创业型企业也表现出与成熟企业不同的特点。 　二、创业型企业战略规划的特征 　　 　　1、创业型企业战略规划的复杂程度较低。一般而言，成熟企业的战略规划相当复杂，从其战略分析、选择、制定到实施需要进行严格的控制，而创业型企业战略规划的难度和复杂性要大大降低。一方面因为创业企业通常规模较小，产品开发和市场开拓行为处于摸索阶段，企业从事各项活动的不确定性程度都较高，因此很少有企业制定非常完整复杂的战略规划；另一方面市场机会稍纵即逝，很多创业企业的成功在于迅速把握了一个市场机会，在此之前并没有时间和精力进行详细的市场调查，更不用说对整个行业的竞争结构进行分析。Bhide曾经对全美成长最快的500家私营企业中选择了100家，对他们的创业者进行访谈，发现41%的人根本没有商业计划，26%的人制定了一份简单粗略的计划，5%的人为投资者做了财务预测，28%的人撰写了一份详细的商业计划。根据统计结果，Bhide提出，全面计划的方法并不适合创业企业，过多的分析可能会使一些企业错过可能抓住的市场机会。但他同时也认为，所有的企业都应该进行一些分析和计划。因此，对于创业型企业而言，其创业计划介于不做计划与详细计划之间，既非没有计划，同时其规划的复杂程度相比成熟企业而言又大大降低。 　　2、创业型企业战略规划的重点侧重于获得生存和发展的市场空间。成熟企业因其经营的稳定性，有条件进行详细的战略分析，在战略选择活动中，无论是公司总体战略还是经营单位竞争战略选择上都可以进行详细的思考，整体战略规划完整而全面。相比而言，创业型企业面临的最严峻问题是生存，因此创业企业战略规划的重点更侧重于获得企业发展所必需的资源，侧重于获得市场立足的空间，因此创业企业更多地考虑市场经营层面的竞争战略和技术创新战略，对于公司经营层战略较少涉及。 　　3、创业型企业战略规划的动态性。创业者往往因为拥有某种优势、资源或机遇而创建企业，在成立之初根据其拥有的技术资源、吸引的人员、资金等资源条件制定战略，企业战略规划涉及的期限通常较短，也相对比较具体，随着企业的发展，内部资源条件发生变化，外界产业环境也发生了变化，企业必须结合内外部条件的变化进行发展战略的调整，以适应发展的需要并有力地把握商业机会，从而表现出企业发展路径与创业初期产生了明显差异。此外，企业后期的发展还与企业家的开拓精神和企业的技术学习能力有很大关系。因此，创业企业的成长过程可以看作是企业不断改变战略追求商业机会的过程。企业在成长过程中的不同阶段战略规划呈现出适应资源条件的动态性的特点。 　　 　　 　　主要参考文献： 　　[1]Bhide A.HowEntrepreneurs Craft Strategies[J].Harvard Business Review，1994，Mar/Apr. 　　[2]Hitt MA，Ireland R，Hoskisson R E.战略管理——竞争与全球化[M].吕巍等译.北京：机械工业出版社，2002. 　　[3]林嵩，姜彦福.创业型企业战略规划研究[J].生产力研究，2008.10. 　　[4]李剑力.战略型创业：概念、机理及研究框架[J].经济经纬，2008.3. 　　[5]官爱兰.创业管理：民营企业持续发展的战略选择[J].企业经济，2005.12.

这个你还是花钱买更好

我先给你提供一份大纲，你看下这份合适不合适你，不行我再给你弄份别的大纲您看下。摘 要受全球金融危机日益恶化的影响，中国钢铁行业已经历了价格暴跌、产量大减，钢厂库存大增1个多月的深度调整。预计中国钢铁业将会面临一到两年的萧条时期。钢铁行业最终走出下行通道，还将在世界经济基本面转好之后，中国钢铁企业也将面临一个兼并重组，乃至破产的高峰,通过运用波特五力模型分析现在有行业环境，选择相应的行业发展战略。论文以当前国际金融危机为背景，通过探讨用波特五力模型的模块理论，推测未来几年我国钢铁行业发展趋势。论文预计分五部分来分析推测选择面对国际金融危机下的我国钢铁行业发展战略。论文第一章是绪论，主要介绍论文研究的背景、意义和在经济危机这背景下论文的研究思路和方法。第二章是理论基础，主要介绍我国钢铁行业概况和企业战略管理分析理论。第三章是分析我国钢铁行业的外部环境，分别从宏观环境和微观竞争环境入手。第四章是基于现状选择适合我国钢铁行业的发展战略，论文提出了如下发展战略：①行业的纵向一体化发展战略选择；②行业横向一体化发展战略选择；③行业内研发与技术创新的发展战略选择。关键字：金融危机； 钢铁行业； 波特五力模型； 竞争环境； 发展战略 目 录1.绪论 11.1研究的背景和意义 11.2研究思路和方法 22.理论基础 32.1我国钢铁行业概况 32.1.1 我国钢铁行业现状 32.1.2 我国钢铁行业发展状况 32.2企业战略分析理论 52.2.1 企业战略管理概念 52.2.2 企业战略组成 52.2.3 企业战略分析 62.2.4 波特五力模型 83.我国钢铁行业外部环境分析 123.1我国钢铁行业宏观环境分析 123.1.1政治——法律环境 123.1.2经济发展环境 133.1.3技术发展环境 143.1.4社会，文化与自然环境 143.2我国钢铁行业微观竞争环境分析 153.2.1上游供应产业对钢铁行业的威胁 163.2.2购买商对钢铁企业的威胁 183.2.3潜在进入的可能 213.2.4替代的可能 213.2.5行业内部竞争情况分析 223.3国际金融危机影响下的我国钢铁行业的机会和威胁分析 224.基于现状选择适合我国钢铁行业发展的战略 244.1面对国际竞争我国钢铁行业的优劣势分析 244.2基于SWOT的我国钢铁行业发展战略分析 245.结论 26参考文献 27致 谢 29

企业战略容易写，可以给你指导一下

　　近年来，科学技术突飞猛进，新兴产业层出不穷，企业面临曰益激烈的市场竞争，为了提高自身的竞争实力，确立竞争优势，引入了战略成本管理的理念。把价值链分析作为战略成本管理的出发点，对于我国研究和运用战略成本管理有着非常重要的作用，本文基于价值链构建了企业战略成本管理的新框架,进而重点分析了企业内外部价值链。 　　 一、引言 　　世界经济一体化和知识经济时代的来临，市场瞬息万变,竞争更加激烈，企业想要争夺市场和生存发展的空间,就应该站在战略的高度,培养长期的竞争优势，以适应不断变化的竞争环境。也正是由于企业竞争环境的急剧变化,推动了管理科学的迅猛发展，以强化企业竞争优势为核心的战略管理便应运而生。战略管理理论的出现和应用需要我们拓宽成本管理的视野,这是因为以标准成本制度、预算控制和差异分析、责任成本管理为代表的传统成本管理理论和方法已经不能为战略管理提供决策所需的成本信息。为了适应战略管理的需要,就必须将战略管理的思想引人成本管理,对传统成本管理理论和方法进行战略意义上的功能扩展，从而形成战略成本管理理论与方法体系。战略成本管理注重综合管理学、系统学、运筹学、经济学等多学科知识技能,应用先进的管理方法，如:价值链分析、战略成本动因分析、竞争环境分析等,将成本信息贯穿战略管理整个循环过程之中。它要求企业从长远利益出发，根据市场需求状况和企业的实际经营情况，以市场竞争价格为导向，以一定的目标利润为中心，运用量、本、利分析原理,最终将各项指标控制在目标范围内，在企业内部营造一种有利于成本持续降低的环境。 　　与传统成本管理相比，把价值链分析作为战略成本管理的出发点，对战略成本管理的实施有着非常重要的作用,战略管理强调要在开放型、竞争型的市场环境中既关注自己，又要去了解对手,既要知道上游供应商的情况,又要清楚下游客户与经销商的情况，并协调好他们的关系,同时更需要对竞争对手的基本状况进行全面的分析与研究。同时，战略管理要求对企业进行全面的分析,进而提供战略决策的各种方案,作为提供成本信息的成本管理系统也应该把对企业成本产生影响的一些关键因素挖掘出来，并通过对关键因素的分析、加工和处理、为战略决策的正确性提供信息支持。最终通过战略的制定与实施来形成企业的竞争优势，创造出企业长期的核心竞争力。 　　 二、价值链的含义与种类 　　价值链概念是美国的麦克尔·波特于1985年在其所著的《竞争优势》一书中首先提出的，他认为企业需要认识价值活动并理解在既定的价值活动中各种活动之间的关系,并指出：企业的每一项生产经营活动都是创造价值的活动。企业的一切互不相同但又互相关联的生产经营活动，形成了创造价值的动态过程，这项动态过程称为价值链（ValueChain）。而在20世纪90年代初由约翰·沙恩克和菲·哥芬达拉加所进行的研究则进一步拓展了价值链这一概念，他们认为企业的价值链包括价值生产活动的整个过程，而企业则是价值生产过程的整个系列中的一部分,也就是用战略的眼光将价值延伸,认为它不仅包括企业内部价值链,还包括企业外部价值链。公司经营管理所要应用的.价值链不仅包括为企业创造价值的各项紧密联系的价值活动，还包括各个价值活动之间联系的“节点”。经过了20年的研究和探讨,价值链思想已经被众多有先进管理思想的人所接受。 　　若我们将企业经营活动单位看成全部价值活动中的一个链结，并以一个独立的企业为参照物,对价值链进行分类,可以将其分为企业内部价值链和企业外部价值链两类。 　　(一）企业内部价值链。 　　企业内部价值链是指企业内部为顾客创造价值的主要活动和相关支持活动。按照现代企业管理的观念，企业就是设计、采购、生产、营销等一系列作业的集合。我们可以将企业的价值活动划分为基础设施、人力资源管理、技术开发、投人物采购、内外务后勤、生产、市场销售和售后服务。企业的多项价值活动是相互依存的，共同为创造价值而发挥作用。同时,企业内部价值链还可以划分为三个层次：企业整体的价值链、各业务单位的价值链和业务单元内部的价值链。 　　(二）企业外部价值链。 　　企业外部价值链是指与企业具有紧密联系的外部行为主体的价值活动。它包括供应商价值链、客户价值链、行业价值链和竞争对手价值链等。一般的价值链概念仅将行业价值链和部分对手价值链归为企业外部价值链,在进行价值链分析时才将外部价值链分为行业价值链（纵向价值链）和竞争对手价值链（横向价值链）。 　　因此,总的看来，价值链有三个含义：其一，企业的各项价值活动之间都有密切的联系，比如我们常提到的供应、生产、销售三环节的紧密协调；其二,每项价值活动都能给企业创造有形或无形的价值；其三，价值链不仅包括企业内部的价值活动，还包括企业与供应商、企业与购买商、企业与竞争对手之间的联系。 　　 三、价值链分析的内容与方法 　　我们从以下两方面加以说明价值链分析的内容和方法:企业内部价值链分析、企业外部价值链分析。 　　(一）企业内部价值链分析。 　　进行企业内部价值分析的前提就是识别企业的若干价值活动,将企业分解成独立的价值活动，每一项价值活动都是企业为顾客创造价值的“基本单位”，同时也消耗企业的资源，引发成本。企业内部各个价值活动之间都是相互影响的,某一价值活动的成本将影响另一个价值活动的成本,因此，进行企业内部价值链分析，就是要通过运用具体的方法将作业进行系统分类,进而消除不增值作业,使企业内部各作业相互协调，配合企业的竞争战略提升竞争优势。 　　企业内部价值链分析的基本步骤为:确认价值链中的单项价值活动——确认单项价值活动应分摊的成本——评估单项价值活动的成本与其对顾客满意度的贡献——找出企业内部各单元价值链之间的联系——评估单元价值链之间联系的协调性——采取改进行动。企业通过这些分析步骤,可以发现其价值链中有哪些价值活动不利于企业竞争优势的形成。 　　内部价值链分析的具体方法有:价值工程和作业成本管理。 　　1、价值工程（Value-Engineering）又称功能成本分析，就是以最低的总成本，可靠地实现产品或作业的必要功能所进行的，着重于功能分析的有组织的活动。产品某项功能所能实现的价值是根据消费者评价所确定的等级进行评价的,企业在运用价值工程分析时要结合用户评价反馈的信息，科学地确定产品各项功能所应采取的功能系数，并以功能系数为权数给产品打分。价值工程重点被用在产品设计阶段，但本文认为价值工程方法的原理完全可以用在企业内部价值链分析的每个价值活动中,把每个价值活动为产品价值所作的贡献与该价值活动所消耗的资源进行比较，发现不同价值活动的效率和改善其活动效率的方式，以寻求降低成本空间的相关信息。 　　2、作业成本管理。作业成本管理实际上就是价值链分析在企业内部成本管理中的应用，它是一种战术管理方法，主要是根据产品消耗作业、作业消耗资源的原理,对企业的每项作业进行分析。通过考察作业变动与顾客价值变动的关系，将作业划分为增值作业和非增值作业，并将非增值作业剔除,从而降低不必要成本。 　　(二）企业外部价值链分析。 　　企业外部价值链分析实质上更具有战略意义,是执行战略成本管理的重要工具。外部价值分析的具体方法主要有以下四种： 　　1、行业价值链分析。任何一个企业都可以根据本企业提供的产品定位出自己所在的行业。同一个行业中包含了众多的企业，他们从事不同的价值活动，或者同一部分价值活动由众多的企业来组织，每个企业的作业看似独立存在，但从战略的角度看，各个价值活动之间存在着联系，它们是相互影响和制约的统一体。因此，在进行行业价值链分析时要确定在行业中所处的位置，了解企业的上下游与企业之间的联系，通过比较从事相同价值活动的竞争对手，挖掘自身的成本优势。 　　2、客户价值链分析。客户属于企业的下游企业，是购买企业产品的中间商或是最终的消费者。对于直接销售产品给最终消费者的企业，可以通过了解消费者使用产品的方式和周期，来降低企业的销售和售后服务成本。如对于使用方法和操作程序复杂的产品，企业可以开展上门指导等服务方式节约由于用户操作不当引起的维修成本。对于下游客户是分销商的企业，一方面可以通过合理安排交货时间、数量和品种，以避免盲目生产造成的库存积压成本;另一方面，可以通过与分销商建立战略联盟或者直接通过整合的方式来避免中间交易成本和销售费用。 　　3、竞争对手价值链分析。企业通过对竞争对手的价值链分析可以分析了解企业相对竞争优势和劣势，帮助企业有的放矢地建立自己的竞争优势。同时,在分析竞争对手价值链的过程中，会发现同一指标的更先进的水平，那么企业可以此来建立新的标杆，并用于衡量和改进自身的活动。但是，对于企业竞争对手的价值链分析存在着无法全面了解其价值链的障碍，对此，我们仍可以通过多渠道的调查来掌握对本企业有价值的信息，比如可以通过分析竞争对手的上下游企业的相关信息了解它的原材料成本和销售活动,也可以通过对其产品的分析大致了解其产品的设计和生产状况等。 　　4、供应商价值链分析。对供应商即上游企业的价值链分析对于企业避免不必要成本是非常有意义的。企业可以通过了解供应商的生产流程，帮助供应商改变原料设计以更加适合企业自身的需求，可以节约企业对原料的一些初步加工的成本。企业通过与供应商的信息沟通可以协调进货时间和批量甚至包装和运输的方式，避免企业因急用、积压或解决不适当的包装方式等原因带来的额外时间、人力和资金成本。企业还可以与供应商建立联盟互利或直接实施后向整合来节约采购成本和降低原料采购风险。 　　 四、价值链分析的意义 　　传统成本管理关注的是企业内部价值链的分析，以确定企业成本耗费的合理性，其分析的范围始于材料采购，终于产品销售，且重点在产品制造环节，丧失了通过了解企业的供应商和顾客联结关系来改善企业自身成本的机会。价值链分析则有效地克服了传统成本分析的弊端，可以从多方面揭示有关企业竞争力的成本信息，对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势有非常重要的作用。 　　1、通过企业内部价值链分析,可以明确企业有哪些价值活动，处于什么样的分布状态，并比较每个价值活动所耗费的成本与对产品价值的贡献，确定增值与非增值作业。 　　2、通过对行业价值链的分析,不仅可以明确企业在行业中所处的位置，还可以根据该行业所处的生命周期阶段来决定相关的竞争策略，进而明确成本管理的重点。同时，还可以更加清楚地了解企业所面临的众多供应商和客户。 　　3、通过对客户和供应商的价值链分析，可以利用上下游价值链的关系，建立战略联盟实现双赢，或者直接寻求整合^方式再造企业价值链。通过该项分析，企业能获得相关决策信息，以考察通过整合方式降低成本的可行性。 　　4、通过竞争对手的价值链分析，可以客观评价企业在行业中的优势和劣势，借以确定能取得竞争优势的竞争战略。

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　　第一，企业的核心技术。第二，规模经济，也就是成本优势。第三，对供应链的管理能力。第四，品牌价值。第五，资源垄断。 　　反过来看，中国今天的大企业之所以成为大企业，靠的是什么? 根据我上面列举的因素和对实际状况的分析，我的总结是：资源垄断第一，规模经济第二，品牌价值第三，供应链管理能力第四，核心技术第五。而这些与国外其他世界500 强企业形成鲜明对比。比如中国进入前15 位的企业基本上都是资源垄断型企业，其中包括牌照资源、号码资源这些在市场准入方面的垄断。所以我的第一个判断是，资源垄断是中国企业目前进入500 强行列的最重要因素。 　　此外，快速兼并目前也成了国内企业迅速壮大的一个手段。据《费加罗报》报道，中国企业向世界超强企业行列进军的速度比当年的日本企业快两倍，日本企业从发展、壮大到有能力进行跨国收购用了25 年，而中国企业实现这一目标用了不到10 年。我认为，这样“拉郎配”式的快速联姻在国际竞争中面临着很大的危险。具体表现在：第一，我们的资源垄断拼不过别人的核心技术，我们国家的资源其实非常有限，并且垄断资源也可能化为乌有; 第二，我们的成本优势拼不过别人的品牌优势; 第三，我们的生产能力拼不过别人的供应链管理能力。目前中国企业中真正从长远利益规划企业发展，并将日常的运营与长远目标相结合的都很少。中国企业，包括很多明星企业对事关企业生存的质量控制的重视是远远不够的，对品牌的战略也是没有清晰的认识。如果这个消费者对自身利益越来越重视、国际质量标注越来越高的时代，中国企业家仍然不提高自身的战略意识，那么中国的民族企业将很难走出一条自强自立之路。[论文网 LunWenData] 　　二、中国企业战略选择 　　在中国企业发展的过程中，一方面有很多企业取得了不俗的成就，同时也有很多企业付出了血的代价。在竞争越来越激烈、所承担的期望越来越大的时代背景下，中国企业更应该吸取教训、总结自己成功的经验并吸收竞争对手成功的经验，形成企业发展战略，并以此激励规范企业的发展! 　　1、巩固发展核心竞争力 让员工认同企业文化 　　核心竞争力应该是企业综合运用科研技术、销售管理、品牌文化的能力，是一种内在的、不易被对手复制的组织运作能力。有了核心竞争力就能拥有长期稳定的竞争优势。世界500 强之所以能够发展到今天，一个重要原因是在发展过程中能够不断巩固和发展自己的核心竞争力。而且这种核心竞争力是建立在专业化基础上的。500 强中不少企业有过从专业化到多元化再到专业化的经历，以前主要是兼并，越大越好，现在则是有兼并，也有剥离。 　　凡是基于外部的如资源、装置、产品或服务、资金只能是暂时的优势，都不是真正意义上的核心竞争力。因为当市场发生变化的时候，真正可以支撑企业继续增长和繁荣的，是再生能力、应变能力、适应能力，比对手更快占领市场的能力。对比我们进入500 强的企业，都是属于资源垄断或行政垄断企业，发展壮大多是依靠外在的力量，而不是靠内在的修炼，没有形成自己的核心竞争力。 　　企业文化也是竞争力的一部分，500 强中相当多的企业都有自己独特的企业文化，而且深入人心，成为员工共同的行为规范，由此产生向心力，就像宗教信仰对某些人的作用一样，而且多与诚信、以人为本、和谐、服务、责任、满意等有关。 　　2、多元化与单元化选择 　　中国的企业很多都想实施多元化，有的甚至是已经这么做了。在我国现阶段，在经济发展方式还较为粗放的条件下，通过实行多元化，确实也使一些企业延缓了核心竞争力不足所可能导致的衰败。但是，从企业长期发展的角度来看，从建立企业百年基业的角度讲，企业的成功发展路径则是专业化，而不是多元化。在市场经济发展过程中和全方位竞争不断走向激化的条件下，过多地依赖多元化，难免遇到不可解脱的困境。回顾一下人类社会的发展史，特别是人类社会进入近代以来，专业化所起的作用之大，常常会超出人们的想象。对此，经济学鼻祖亚当·斯密曾做过精彩的描述。在《国富论》中，他以自己曾经见过的一个雇用了10 个人的制针小厂为例，深入浅出地分析和阐明了分工和专业化对于提高劳动生产力的巨大作用。他指出，一个没有受过专业训练的工人，即便他竭尽全力，或许一天还造不出1枚针来，但肯定不能制造出20 枚针来。然而，如果把制针业务分成18 道不同工序，尽管这家工厂规模不大，人手也不齐，机器装备更显不足，但仅仅由于分工和专业化，再加上这10 个工人的奋力而为，结果是他们平均每天要制造出48000 枚针，平均每人每天能制造出4800 枚针。由此，斯密得出的一个结论是：“只要能采用劳动分工，劳动生产力就能成比例地增长。” 亚当·斯密：《国富论》。 　　3、注重企业社会责任 塑造品牌形象 　　从纵向的时间序列看，在经历了资本的原始积累和资源的优化整合阶段之后，企业已经步入了“企业公民”这一全新竞争阶段。随之而来的是，社会责任已经成为对一流企业“高标准、严要求”的公认指标。提倡社会责任不仅仅为了提升企业社会形象，更能获得进入国际市场的通行证，提升企业的长期盈利能力。博鳌论坛秘书长龙永图就中国某些出口产品标准比国内标准高发表评论说：“企业越是注重社会责任，其产品和服务就越有可能获得更大的市场份额。现在的顾客，特别是欧美顾客，社会意识逐步加强，不单单注重产品是否能满足自己的关键购买因素，如价格、质量、安全、便利等，更关心产品是如何生产出来的。如果一个企业不关心本国消费者，很难让人相信他会关心他国的消费者!” 　　4、提高企业创新能力 　　创新是一个国家、民族的灵魂。在经济全球化、市场竞争日益激烈的今天，企业要想持续繁荣、发展、永远立于不败之地必须学会创新，形成属于自己的企业核心竞争力。 　　技术创新: 企业技术创新是企业创新的核心，企业只有通过源源不断的技术创新，才能不断向市场推出新产品，不断提高产品的知识含量和技术含量，改进生产技术，降低成本，进而提高产品的价值，提高产品的市场竞争力和市场占有率，并适时开拓新的市场领域。国外成功企业大都遵循着“企业技术创新——企业核心竞争力的增强——新一轮企业技术创新”的发展模式。 　　组织创新: 组织创新是组织中的管理者和其他成员为使组织系统适应外部环境的变化或满足组织自身内在成长的需要，对内部各个子系统及其相互作用机制或组织与外部环境的相互机制的创造性的调整、开发和完善的过程。组织创新能很好的适应组织规模的发展，内、外部环境的变化。组织创新包括组织结构的调整，人员配备的变动，管理幅度、管理层次的变化，部门的调整等。企业要建立学习型组织，在学习型组织中存在组织学习，并成为企业立身的一个基本原则，能更好的认识环境、适应环境，进而能动地作用于环境。 　　管理创新: 管理创新是一个永恒的话题。随着企业规模的发展、内外部环境的变化、技术的变革、战略的调整，企业必须引进新的管理思想、管理方式、管理制度、管理技术，管理创新很好的体现了权变管理理论的思想。只有通过管理创新才能把企业的其他创新更好的有机地结合在一起，才能更好的提升企业的核心竞争力。 　　浅谈企业的战略成本管理 　　【摘 要】战略成本管理是成本会计理论中一个较新的课题，在经济全球化的今天，企业的成本管理越来越成为企业经营和发展的重中之重。本文是从企业成本管理的角度出发，由战略成本管理的概念及内涵入手，初步探讨了战略成本管理的基本思想及企业战略成本管理的特点，并简要分析了构成战略成本管理的基本框架为价值链分折、战略定位分析、成本动因分析。特别是这其中成本动因分析对目前的企业经营最为重要。本文着重从结构性成本动因及执行性成本动因两个方面做了深入阐述并提出了相应的成本决策。期望可以给企业的经营者和决策者以一些启迪。 　　【关键词】 战略成本管理 成本 成本动因分析 成本决策 　　一、战略成本管理概述 　　一战略成本管理的概念及内涵 　　“战略”一词原属军事术语。将“战略”观念运用于企业管理形成了企业战略管理，其定义为：企业的高层领导为了保证企业持续经营和不断发展。根据对企业内部条件和外部环境的分析，对企业的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。战略管理思想对成本会计系统的影响主要体现在战略成本管理Strategic Cost Management的提出。 　　成本管理是企业管理中的一个重要的组成部分。在成本管理中汇入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩充套件，便形成了战略成本管理。战略成本管理就是运用成本资料和资讯，来发展及确认能促进公司竞争优势的最优战略。 　　二 战略成本管理的基本思想 　　战略成本管理思想是关于战略成本管理理论构架的概括与总结，可以概括为以下几个方面： 　　1、成本的源流管理思想 　　管理成本要从成本发生的源流着手，成本管理的重点内容应该是成本发生的源流，成本管理措施的着力点也应该是成本发生的源流。成本发生的源流包括时间源流、空间源流和业务源流。从成本发生的角度来看，成本发生的基础条件是成本发生的三大源流的交汇点，是企业可资利用经济资源的性质及其相互之间的联络方式，包括劳动资料的技术性能、劳动物件的质量标准、劳动者的素质和技能、产品的技术标准、企业的组织结构、职能分工、管理制度以及企业文化、外部协作关系等。这些因素的性质及其相互之间的联络方式构成了成本发生的基础条件。改变成本发生的基础条件是成本不断降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同时是现代管理“不断改进”思想在成本领域的综合体现。 　　2、与企业战略相匹配思想 　　战略成本管理要以企业战略为核心展开，企业可以采取的基本战略有多种，不同的战略对成本和成本管理有不同的要求。企业的发展阶段不同，其目标和战略重点也不同，所要求的管理战略也不同，成本管理措施的构造与选择要与企业的发展阶段相适应。成本是多种成本动因共同作用的结果，不同的战略措施对成本动因的影响各不相同，有可能引起不同方面的成本发生反向变动，为了避免战略措施之间的冲突，所采取的各种管理战略措施之间要协调配合。 　　3、成本管理方法措施的融入思想 　　有效的成本管理方法措施是那些融入到各部门的业务管理和业务活动过程之中的方法措施，只有将成本管理的理念、方法、规章制度融入到各部门的业务管理和业务过程之中，融入到企业各成员的头脑之中，才有可能变成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能发挥作用。成本管理方法措施的应用机制要优先于成本管理措施与方法本身。 　　三 企业战略成本管理的特点 　　要明确企业战略成本管理的基本特点，必须注意企业战略成本管理与战术成本管理的区别，不应相互混淆。我认为，企业战略成本管理具有以下的基本特点： 　　1、对影响企业成本的因素分析的全面性和管理的整体性。 　　战略成本管理是将管理置于影响企业成本的企业内部与外部环境之中，全面分析影响企业成本的企业内部与外部环境因素的。只有从空间和时间范围上全面分析影响企业成本的因素，才能有效地进行企业战略成本管理。 　　2、战略成本管理目标确定的长期性与短期性的结合。 　　战略成本管理的目标，是企业考虑其内部与外部环境的有利和不利因素，为实现企业使命所确定的在较长期限内要求达到的成本管理结果。战略成本管理目标包括了长期目标与短期目标两类。长期目标对短期目标进行控制，短期目标从属于长期目标，是长期目标的执行目标，所以在战略成本管理中要协调好战略成本管理的长期、中期和短期目标之间的关系。 　　3、企业战略成本决策的重大性。 　　企业作出的战略成本决策，对企业长久生存和发展目标的实现有深远性和根本性的影响。战略成本决策的重大性表现在决定企业未来的成本发展方向、竞争优势、协同效应和经济效益等方面。从总体上看，战略成本决策的专案一般数额较大、影响面较宽、一个专案的成本全部得到补偿的时间较长。 　　四战略成本管理的基本框架 　　在大多数的战略成本管理的理论著作中，价值链分折、战略定位分析、成本动因分析构成了战略成本管理的基本框架。价值链分析的任务就是要确定企业的价值链，明确各价值活动之间的联络，提高企业创造价值的效率，增加企业降低成本的可能性，为企业取得成本优势和竞争优势提供条件;战略定位分析主要包括成本领先战略、差异领先战略、目标集聚战略、生命周期战略及整合战略等;成本动因可分为两个层次：一是微观层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因，如物耗、作业量等;二是战略层次上的成本动因，如规模、技术多样性，质量管理等。 　　二、由成本动因看企业战略成本管理存在的问题及解决对策 　　一战略成本动因的定义、特点及分类 　　成本动因cost driver是指引起产品成本发生的原因。 　　这些原因构成了成本的决定性因素determinant。 　　所谓战略成本动因是指从战略上对企业的产品成本产生影响的因素。它具有如下特点： 　　1、与企业的战略密切相连，如企业的规模、整合程度等。 　　2、它们对产品成本的影响更长期、更持久、更深远。 　　3、与作业性成本动因相比，这些动因的形成与改变均较为困难。 　　战略成本动因可以分为结构性成本动因structural costdriver与执行性成本动因executional cost driver。由于这些成本动因在成本计算中常不予考虑，因此常常被传统的成本管理所忽视。对成本这样研究和划分，就能从经营战略的意义上作出成本决策，为我国企业进行有效的成本管理提供了一条有益的思路。 　　二 结构性成本动因带来的问题与对策 　　结构性成本动因是指决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因。其形成常需要较长时间;而且一经确定往往很难变动;同时，这些因素往往发生在生产开始之前，因此必须慎重行事，在支出前进行充分评估与分析。另外，这些因素既决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。因此，对结构性成本动因的选择可以决定企业的成本态势。结构性成本动因主要有： 　　1、规模经济：所谓规模经济是指在价值链活动规模较大时，活动的效率提高或活动成本因可分摊于较大规模的业务量而使单位成本降低。 　　2、整合程度：上述规模经济与水平一体化相关联，而整合程度指的是垂直一体化程度。整合integrate是指企业为了为自己所负责的业务领域更广泛更直接，在本企业业务流中向两端延伸至直接销售、零部件内制和原材料提供等。 　　3、学习learning与溢位：企业价值链活动可以经过学习的过程提高作业效率从而使成本下降。通过学习降低成本的因素有： 　　1随着时间的推移，来自使用者资讯的反馈对企业的作用。表现为根据市场的反映改善产品的设计，提高优质品率。 　　2通过逐步改善厂房布置、生产排程、作业进度降低成本。 　　3通过工人活动量的累积使劳动熟练程度提高。 　　4通过对同业和外部专家顾问的学习而不断改善生产技术水平和管理水平。 　　4、地理位置：企业的地理位置可以若干种方式影响成本。主要表现在： 　　1由于工资水平和税率在不同国家、不同城市的差异，影响了企业的工资成本和纳税支出。 　　2企业所处环境的交通便利程度及可利用的基础设施的状况都会影响企业的生产经营成本。 　　3企业所处气候、文化、观念等人文环境，不仅影响了产品的需求，而且影响了企业经营的观念和方式。 　　4地理位置可能在很大程度上决定了人才的流入。处于拥有优越的生活环境、良好的文化氛围和较高的生活水平城市的企业往往能吸引更多的人才。 　　5地理位置对营运成本有重要的影响。相对能源和原材料供应商的地理位置是影响购货成本的一个重要因素。而相对买方的地理位置会影响企业的促销成本和销售成本如运费。 　　三 执行性成本动因带来的问题与对策 　　执行性成本动因是指决定企业作业程式的成本动因。它是在结构性成本动因决定以后才成立的。而且这些成本动因多属非量化的成本动因，其它成本的影响因企业而异。这些动因若能执行成功，则能降低成本，反之则会使成本提高。执行性成本动因主要有： 　　1、生产能力运用模式：生产能力运用模式主要通过固定成本影响企业的成本水平。由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变，当企业的生产能力利用率提高，产量上升时，单位产品所分担的固定成本相对较少，从而引起企业单位成本的降低。对于固定成本所占比重较大的企业而言，生产能力运用模式将对其产生重大影响，产量的上升会带来单位成本的明显下降。 　　2、联络：所谓联络，是指各种价值活动之间彼此的相互关联。这种关联可分为两类：一类是企业内部联络;另一类是企业与供应商上游、客户下游间的垂直联络。 　　1企业内部联络。企业内部各种价值活动之间的联络遍布整个价值链。例如基本生产和维修活动的联络、生产作业和内部后勤的联络、广告和直接上门推销之间的联络、品质控制与售后服务之间的联络。针对相互联络的活动，企业可以采取协调coordination和最优化optimum两种策略来提高效率或降低成本。 　　2垂直联络：垂直联络反映的是企业活动与供应商和销售渠道之间的相互依存关系。与上游供应商的联络主要是供应商的产品设计特征、服务、质量保证程式、产品运送程式和定单处理程式等。 　　3、全面质量管理：与传统质量管理不同的是，全面质量管理强调质量管理的范围应是全过程的质量控制。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量。故全面质量管理的改进总是能降低成本，是一个重要的成本动因，能给企业带来降低成本的重大机会。 　　上述两种战略成本动因的最主要的区别是，对于结构性成本动因而言，并不是程度越高越好，而是存在一个适度的问题。但对于执行性成本动因而言，一般认为程度越高越好，例如，应尽量加强和鼓励员工的全面参与，健全全面质量管理体系。而且就企业而言，执行性成本动因总结的越多，将越有助于企业的成本管理。 　　参考文献 　　1、《战略成本管理》 立信会计出版社 夏宽云 2000 　　2、《成本会计》 上海财经大学出版社 乐艳芬 2002 　　3、《战略管理》 中国财政经济出版社 张士玉 王滨有 张士巨集 2002 　　4、《企业战略成本管理研究》 中国财政经济出版社 陈珂 2001 　　5、《成本论》 中国财政经济出版社 林万祥 2001

企业战略的定义 企业战略的定义，在职场上我们难免遇到很多的坎坷，关于这个问题法律也有明确的规定，不拘小节才能够进步，职场上的人也是形形色色的，以下是企业战略的定义，你学会了吗？ 企业战略的定义1 1、 安德鲁斯的定义 美国哈佛商学陆军教授安德鲁斯认为，企业总体战略是一种决策模式，它决定和提示企业的目的和目标，提出实惠目的的重大方针和计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工，顾客和社会作出的经济与非经济的贡献。 因此，从本质上讲，安德鲁斯的战略定义是通过一种模式，把企业的目的，方针，政策和经营活动有机地结合起来，使企业形成自己的特殊战略属性和竞争优势，装不确定的环境具体化，以便较容易的着手解决这些问题。 2、魁因的定义 美国达梯莱斯学院管理学教授魁因认为，战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的，政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。一个制定完善的战略有助于企业组织根据自己的优势，劣势和环境中的预期变化，以及竞争对手可能采取的行动而合理地配置自己的资源。魁因对此定义作过进一步的解释，认为战略应包括以下内容： （1） 有效的正式战略包括三个基本因素：a，可以达到的最主要的目的（或目标）；b，指导或约束经营活动的重要政策；c,可以在一定的条件下实现预定目标的主要活动程序或项目。在魁因的定义中，确立一个组织的目标是战略制定过程中一个不可缺少的部分。 （2） 有效的战略是围绕着重要的战略概念与推动力而制定的。所谓战略推动力是指企业组织在产品和市声这两个主要经营领域里所采取的战略活动方式。不同的战略概念与推动力会使企业的战略产生不同的内聚力，均衡性和侧重点。 （3） 战略不公要处理不可预见的事件，也要处理不可知的事件。战略的实质是建立一种强大而又灵活的态势，为企业提供若干个可以实现自己目标选择方案，以就会外部环境可能出现的例外情况，不管外部力量可能发生哪些不可预见的事件。 （4） 在大型组织里管理屋次较多，每一个有自己职权的层次都应有自己的战略。这种分战略必须在一定程度上或多或少地实现自我完善，并与其他的分战略相互沟通相互支持。 总之，魁因的定义与安德鲁斯的定义有类似之处，它们都属于广义的战略定义。 3、安索夫的定义 美国著名的战略学家安素夫指出，企业在制定战略时，有必要先确定自己的经营性质。有的企业根据产品系列的特性确定经营性质；有的企业根据构成产品系列的技术来确定经宫性质；还有的企业是根据所有的市声确定自己的经宫性质。如“机床公司”，“钢铁公司 ”，“电器公司”。企业不管怎么样确定自己的经营性质，目前的产品和市场与未来的产品和市场之间存在着一种内在的联系，安索夫称这种现象为“共同的经营主线”。通过分析企业的“共同的经营主线”可以把握企业的方向，同时企业也可以正解的运用这条主线，恰当地指导自己的内部管理。 企业如果将自己的已经营性质定义得过宽，则会失去共同的经营主线，也就是无法制定合适的战略。例如，一个自称“交通运输的企业”，便找不到共同的经营主线。首先，这类企业的经营范围会愈来愈广泛，如市内交通，城市间交通，空中运输，水上运输等；其次，用户的范围相当广泛，如个人，家庭，企业，机关单位等；最后，产品范围也相当广泛，如汽车，火车，轮船，飞机等。这种变量可以形成无数个组合，产生出无数条共的经营主线，使企业无所适从。 当然，企业也不能将自己的经营性质定义得过窄。在发达的今天，许多企业实际上是在若干种不同的行业里从事生产经营活动。同时行业的界限也随着科学技术的发展不断地变化，不断地产生出新的行业。今天，纳米技术，生物技术，基因工程，网络技术的应用，已推出了许多新行业。所以，企业的战略必须一方面能够指导企业的生产经营活动；另一方面能够为企业的发展提供空间。 总之，安索夫的企业战略定义与安德鲁斯和魁因的不同，应该是属于一种狭义的战略定义。 4、明茨伯格的定义 加拿大麦吉尔大学管理学教授明茨伯格对于企业战略的定义有着自己的独到之处。他指出，生产经营活动中，人们在不同的场合以不同的方式赋予企业战略不同的内涵，说明人们可以需要接受各种不同的战略定义。在这种观点的基础上，明茨伯格借鉴市场营销学中四要素的提法，提出了企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划，计策，模式，定位和观念构成了企业战略的5P。之五个定义是从不同角度对战略这一概念加以阐述的。 (1) 战略是一种计划、从本质上讲,战略具有”行动之前”的含义、明茨伯格指出,战略是一种有意识的,有预计的行动,一种处理某种局势的方针、根据这个定义,战略具有两个本质属性;其一,战略是在企业发生经营活动之前制定的,以备人们使用;其二,战略是作为一种计划写进企业正式文件中的,当然不排除有些不公开的,只为少数人了解的企业战略、 (2) 战略是一种计策、这是指在特定的环境下,企业把战略作为威慑和战胜竞争对手的一种”手段”、例如,一个企业的竞争对手想要扩大生产能力时,便提出自己的战略是扩大厂房面积和提高生产能力、由于该企业资金雄厚,产品质量优异,竞争对手无力竞争下去,便放弃扩大生产能力的设想、然而,实际情况却是,一量竞争对手采取了放弃的态度,该企业并没有将扩大能力的战略付诸实施、因此,这种战略只能称为是一种计策,使之对竞争对手构成威胁、 (3) 战略是一种模式、明茨伯格认为:战略是一种模式,它反映企业的一系列行动、这就是说,无论企业是否事先对战略有所考虑,只要有具体的经营行为,就有战略、当年的福特汽车公司的总裁亨利`福特要求”T型”福特汽车漆成黑色的行为,就可以理解为一种战略、 战略作为一种计划与战略作为一种模式,两种定义是相互独立的、在实践中,计划往往可能在最后没有实施,模式却可能事先并没有具体计划,但最后却形成了、就是说,战略可能是人类行为的结果,而不是人类设计的结果、因此,我们可以称第一个定义为战略是设计的战略,而第三个定义的战略是已实现的战略、 (4) 战略是一种定位、前三种定义没有准确地回答一个基本问题,既战略到底是什么?鲁梅尔特指出:“一个人的战略会是另一个人的战术——个事物是否是战略，取决于当事人所处的地位。”同样，它也取决于当事人所处的时间。今天看来是战术的问题，明天可能就会被证实是战略的。因此，有些细节问题在一定时间，一定程度上应该视作战略。例如，在与通用汽车公司 竞争中，亨利`福特一世痛失市场份额的原因之一就是他只同意将汽车漆成黑色，而拒绝漆成其他颜色。油漆颜色的选择看起来不是一个战略问题，但最后却成为了不折不扣的战略问题。 由此可见，战略的范围很广，它可以包括产品及生产过和，顾客及市场，企业的`社会 责任与自我利益等任何经营活动及行为。不过，最重要的是，战略应是一种定位，是一个组织在自身环境中所处的位置。对企业讲，就是确定自己在市场中的位置。这就是战略的第四种定义。在这里，战略实际上成为企业与环境之间的一种中间力量，使企业的内部条件与外部环境更加的融洽。换句话说，战略就是要把企业的重要资源集中到相应的地方，形成一个产品和市场的“生长圈”。 总之，把战略看成一种定位的概念是通过正确地配置企业的资源，形成企业有力的竞争优势。 （5） 战略是一种观念。这一定义把战略看成为一种观念，它体现组织中人们对客观世界固有的认识方式。例如，有些企业是进取型的，创造出新的技术，开拓了新的市场；而有的企业则一成不变，固守在早已建成的市场上。企业的经营者对客观世界的不同认识 会产生不同的经营效果。 由此可以看出，战略是一种观念的定义，强调了战略是一种抽象的，概念，只存在于需要战略的人的头脑之中。把战略看作是一种观念，就像同价值，文化和理想等精神内容为组织成员所共有一样，战略的观念要通过组织成员的期望和行为而形成共享。在这个定义里面，还需要强调的是集体的意识，个人的期望和行为是通过集体的期望和行为反映出来的。因此，研究一个企业的战略，要了解和掌握该企业的期望如何在成员间分享，以及如何在共同一致的基础上采取行动的。 企业战略的定义2 一、战略分析 战略分析在于总结影响企业发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素，它包括以下三个主要方面： （1）确定企业的使命和目标。把企业的使命和目标作为制定和评估企业战略的依据。 （2）对外部环境进行分析。外部环境包括宏观环境和微观环境。 （3）对内部条件进行分析。战略分析要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；了解企业有关的利益相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应。 二、战略选择 战略选择阶段所要解决的问题是“企业向何处发展”。其步骤分为三步： 1、制定战略选择方案 根据不同层次管理人员介入战略分析和战略选择工作的程度，将战略形成的方法分为三种形式： （1）自上而下。先由企业最高管理层制定企业的总体战略，然后由下属各部门根据自身的实际情况将企业的总体战略具体化，形成系统的战略方案。 （2）自下而上。企业最高管理层对下属部门不做具体规定，但要求各部门积极提交战略方案。 （3）上下结合。企业最高管理层和下属各部门的管理人员共同参与，通过上下级管理人员的沟通和磋商，制定出适宜的战略。 三种形式的主要区别在战略制定中对集权与分权程度的把握上。 2、评估战略备选方案 评估战略备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。 3、选择战略 指最终的战略决策，即确定准备实施的战略。如果用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，确定最终的战略可以考虑以下几种方法： （1）把企业目标作为选择战略的依据。 （2）提交上级管理层审批。 （3）聘请外部机构。 （4）战略政策和计划。 三、战略实施和控制 战略实施和控制就是将战略转化为行动。主要涉及以下一些问题： （1）在企业内部各部门和各层次如何分配使用现有的资源。 （2）为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用。 （3）为了实现既定的战略目标，有必要对组织结构做哪些调整。 （4）如何处理出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何通过对企业文化的管理来保证企业战略的成功实施。 企业战略的定义3 战略是一种选择 战略着眼于长远和未来，所以，选择眼前还是着眼于未来就成为判断经营者是否具备战略眼光的重要体现。以下这个故事能说明战略的长远性和前瞻性的重要意义。 从前，有两个饥饿的人得到了一位长者的恩赐：一根鱼竿和一篓鲜活硕大的鱼。其中，一个人要了一篓鱼，另一个人要了一根鱼竿，于是他们分道扬镳了。得到鱼的人原地就用干柴搭起篝火煮起了鱼，他狼吞虎咽，还没有品出鲜鱼的肉香，转瞬间，连鱼带汤就被他吃了个精光，不久，他便饿死在空空的鱼篓旁。另一个人则提着鱼竿继续忍饥挨饿，一步步艰难地向海边走去，可当他已经看到不远处那片蔚蓝色的海洋时，他浑身的最后一点力气也使完了，他也只能眼巴巴地带着无尽的遗憾撒手人间。 又有两个饥饿的人，他们同样得到了长者恩赐的一根鱼竿和一篓鱼。只是他们并没有各奔东西，而是商定共同去找寻大海，他俩每次只煮一条鱼，他们经过遥远的跋涉，来到了海边，从此，两人开始了捕鱼为生的日子，几年后，他们盖起了房子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的渔船，过上了幸福安康的生活。 两个得到鱼竿和鱼的人因为选择的不同导致了两种不同的结果，选择互利合作的实现了共赢，选择单打独斗的走向穷途末路。 战略是经营方向 战略告诉我们“去哪里?”。对于企业来讲就是发展愿景和经营目标，也是企业家的理想，未来要成为一个什么样的企业，确定在哪个领域或行业有所成就，赢得社会大众的认同和尊敬。譬如，阿里巴巴的理想是要把企业做120年，让天下没有难做的生意。海尔的理想是要成为家电领域的跨国大企业，成为国际大品牌。联想的理想是产业报国。拿生活中的例子来讲：一个人制订了一个旅游计划：秋季去新疆旅游，这就是战略。怎样才能到新疆旅游呢，这就需要制订具体的实施策略。是报名参加旅游团一起到新疆?是和家人一起去?还是自已一个人去?是坐飞机还是坐着火车去?战略错了，战术再好都没有意义。譬如;你在广东要去新疆的话，应该到我国西北部，如果朝东南方向走，就算你自认为地球是圆的，走到死也无法实现愿望。 战略是一种模式 战略不仅指明了企业的经营方向和发展目标，同时，战略也指明了企业应该采取什么样的方法和策略来实现目标。我们来看看网游“征途”的商业模式，进一步理解战略的策略性和实操性。 早在2005年内测时，《征途》就宣布游戏将永久免费，这就像收费邮箱大行其道的时候，免费邮箱立即会吸引众多目光――大批玩家喧闹着走进史玉柱构建的游戏迷局。而貌似免费的午餐，只是表象。《征途》的营销策略是：不按照在线时间收费，而是靠出售道具、材料等赚钱，玩家对游戏中消耗品的不节制消费成为运营公司贡献的利润来源。 这种突破其他游戏企业的商业模式，立即使《征途》开创了一片盈利蓝海。 通过免费模式，《征途》的收入超过收费游戏。但同行的惯性跟随，使得很多网络公司追着《征途》逐步向免费模式转变，而调研显示，仍然有三分之一的玩家喜欢收费模式。于是，巨人网络在2007年对《征途》进行改造，从单一的道具收费，到道具收费与时长收费双轨并行。史玉柱的目的非常明显：将另外三分之一的玩家拉进《征途》的游戏中来。 战略还是一种定位 基于客户价值的`精准定位也是企业战略的重要体现，企业存在的本质在于能为目标客户创造源源不断的价值，从而实现企业自身存在的意义和社会价值。 在房地产狂飙突进的黄金十年，总有一些价值被低估的商业物业，因为种种原因不幸烂尾的商业项目。这些机会隐藏在繁华背后，起步于三线城市山东聊城光耀东方董事长李贵斌独辟蹊径发现它，对于价值低估或者运营不成功的项目，对其进行改造。李贵斌总结说，就是再定位、后规划、改造、装修和运营，如果项目的商业做成功，整个项目就会被盘活。 李贵斌敏感地认识到，在房地产市场发展的过程中，甚至在未来的很长一段时间里，烂尾楼和价值被严重低估的项目都会大量存在。“我们选择了这样的一个商业模式，一是因为对社会有好处，二是因为对公司有好处，所以未来光耀东方还将继续这样的模式。” 做别人不愿做也不敢做的烂尾楼生意，这种与众不同的客户价值定位模式成就了光耀东方，可见，战略还表现为基于客户价值的独特定位。

一、准确外部环境分析1）认清外部环境发生的变化。商业环境时常处于剧烈变化之中，而环境变化会对企业经营发生重要影响，有些影响甚至是致命的，我们要认请宏观的变化、行业的变革、竞争条件的变化、消费者需求的变化，认清这些变化将会更有利于我们的发展。2）洞察变化带来的影响。行业变化是必然的，不过不是所有的变化都会带来对企业的影响，我们要分清行业变革带来的主要影响、次要影响；对企业带来的直接影响、间接影响，并把这些影响系统分析，清晰洞察，做出对策，加以应对。3）分清企业的机会和威胁。外界环境带来的变化无非是机遇和威胁，机遇我们是要抓住的，威胁我们是要避免的，分清这些并及时应对会使我们发展更快。二、科学内部资源和能力盘整1）内部资源系统盘点。对企业的人力资源、物质资源、财务资源、生产资源、网络资源、隐性资源（企业文化、员工意识等）等方面进行系统盘整，将之对战略的支持度和可转移性进行分析，财务、销售、成本方面须定量，隐性、网络等方面须定性，资源盘点在于明晰现有资源状况，为战略制定执行打下资源基础。2）企业能力盘整。对企业生产力、营销力、盈利力、财务收益力、发展力、营运力等进行系统评估，对各部分的关键要素进行评分，并同行业先进企业、区域先进企业对比，明晰企业的竞争优势所在，明确自己的核心竞争力，并着力构建自己的核心竞争力，同时要评估企业现有能力状况。3）分清企业的优势劣势。资源和能力企业不大可能全部优秀，拥有程度会有不同，评估过程中我们要分清企业的优势劣势，并做出相应的改善应对之策，以此来确定各资源能力对企业战略规划的支持，为下一步的企业战略规划做准备。三、内外部分析整合企业内外部环境分析完毕，企业的商业环境就清晰明确了，我们要对外部的变化影响、内部的资源能力支持评估，进行综合比较，从而灶拿吵确定企业的战略规划。对企业外部环境中的关键影响因素、内部资源中的关键驱动因素和内部能力中的关键成功因素进行评分比对，并同行业中优秀企业进行对比，参照行业成功关键因素和竞争成功要素，选择出企业的战略方向，当然，SO战略是必备之选了，而我们所有的分析洞察旨在使战略更加有支撑、可行，确保选择的正确性。对企业的发展要作出必要的战略假设，对企业所有的可能发展路径进行剖析，并同企业现有的资源和能力进行匹配对比，评估战略假设的可行性，进行效果预测和发展探讨，从而确定企业的发展方向及路径。四、明晰企业愿景、使命、价值观1）明白企业存在的意义。企业为什么会存在，为什么而发展—这些基础的问题其实就是企业存在的意义，或许是为了获取利润，或许是为了实现企业家价值，或许是为了其它，但做企业战略规划前，首先要明确企业存在的意义，这样我们才能更好的实现企业存在的价值。2）明确企业未来的愿景。其实就是回答企业“现在是什么、未来是什么”的问题，让企业真正明白自己所需所求，看清现实状况和发展前景，目标是明确了，发展也会更加有动力。需要注意的是，企业愿景要是具体的，明确的，经过努力进取可以实现隐侍的。3）明确企业使命。企业使命是企业自己在商业环境中所选择的定位，企业终究是从事商业活动的，企业使命是企业明确其商业价值的重要一步，也是企业需要清晰的，其直接关系到企业战略规划的目标设定。4）明确企业价值观。企业价值观是企业做事的根本，是企业从事商业活动的准则，是企业商业经营的一贯方针，其决定了企业战略规划的可行性、保障性，也是企业发展的根基。上述四方面，现实中的企业往往是都已经提前确定的，或许是在潜意识中遵循的，我们在制定企业战略规划时要挖掘并遵循这些既定的规则，以保证战略的正确制定，当然，随着商业环境的变化，上述方面也会进行必要的调整，战略规划随之也要发生相应变化。五、企业发展战略制定基于企业商业环境和资源能力的洞察，同时服务服从于企业愿景、使命和价值观，我们制定企业发展的战略规划。制定企业发展战略时应注敏轮重：1）企业总体战略要和商业环境紧密结合。商业环境和竞争状况将会很大程度上影响到企业战略规划的制定和执行，未来的商业发展趋势也会影响到企业的战略制定；商业分析宜以外部环境分析和预判为重，内部盘点侧重资料分析和能力洞察。2）企业战略规划要考虑到区域局势。企业所处的区域、核心市场所在地、生产基地所在地及周边，无不是企业经营的重要区域，而这些区域的局势很大程度上也在影响着企业发展，影响着企业的战略规划制定。战略规划要兼顾这些方面，考虑到区域局势的可能性演变。3）企业资源和能力与战略规划的匹配度是重要的参照值。企业战略规划可能会很多种，战略假设也可以做很多种，但企业的资源和能力是有限的，与其相匹配的战略规划其实并不多，战略选择的价值就在于从假设中选出正确的路径并矢志行之。六、企业竞争战略制定企业发展战略既定，为了应对竞争，我们需要制定企业竞争战略，其实就是在“低成本竞争、差异化竞争、聚焦化竞争”中做出选择。战略目标确定后，执行就成为关键。如果说战略是企业的“心脏”，那么执行就是企业的“手”。企业的战略再好，没有强大的执行力作保障，这个战略也只是一个梦想。今年以来，很多（特别是大公司）公司提出加快了内部管控，建立一套内部督办体系，可以把战略目标变成现实的载体。如何强化执行力，笔者就浅谈个人的3点要点：一是信息流程。要保持企业内部、企业与外部的信息畅通，以提供及时有效的信息反馈，解决工作中存在的问题。二是运营流程。运营流程即实施步骤，它通过详细的跟进措施确保每个人都能完成自己的任务。三是人员流程。重点是搞好人力资源的开发，充分运用OA/myapps督办管理系统/薪酬系统，通过绩效考核和培训，督促到人，促成落地。推荐使用慧企星助平台，该系统中的计划模块可以很好的规划公司战略，让公司战略通过员工每天的任务完成。

公司战略和企业战略是不同的两个概念，公司战略可以有公司愿景、使命、和价值观企业的战略可以包括产业的选择，价值链的组合，商业模式的选择等

企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等。企业战略是指企业根据环境变化，依据本身资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。 而现代管理学如MBA、《战略管理必读12篇》及EMBA等认为企业战略是一个自上而下的整体性规划过程，并将其分为公司战略、职能战略、业务战略及产品战略等几个层面的内容。成本领先战略(Overall cost leadership,也称低成本战略）成本领先战略也许是三种通用战略中最清楚明了的。在这种战略的指导下企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。企业经营范围广泛，为多个产业部门服务甚至可能经营属于其它有关产业的生意。企业的经营面往往对其成本优势举足轻重。成本优势的来源因产业结构不同而异。它们可以包括追求规模经济、专利技术、原材料的优惠待遇和其它因素。成本领先并不等同于价格最低。如果企业陷入价格最低，而成本并不最低的误区，换来的只能是把自己推入无休止的价格战。因为，一旦降价，竞争对手也会随着降价，而且由于比自己成本更低，因此具有更多的降价空间，能够支撑更长时间的价格战。例如，在电视机方面，取得成本上的领先地位需要有足够规模的显像管生产设施、低成本的设计、自动化组装和有利于分摊研制费用的全球性销售规模。在安全保卫服务业，成本优势要求极低的管理费用、源源不断的廉价劳动力和因人员流动性大而需要的高效率培训程序、追求低成本的生产厂商地位不仅仅需要向下移动学习曲线 而是必须寻找和探索成本优势的一切来源。

企业的战略类型包括：发展型战略、稳定型战略、收缩型战略、并购战略、成本领先战略、差异化战略和集中化战略。发展型战略包括一体化战略、多元化战略、密集型成长战略。一体化战略包括纵向一体化战略和横向一体化战略。获得对经销商或者零售商的所有权或对其加强控制，称为前向一体化。获得对供应商的所有权或对其加强控制，称为后向一体化。获得与自身生产同类产品的企业的所有权或加强对他们的控制，称为横向一体化。横向一体化可以通过以下途径实现：购买、合并、联合。多元化战略的类型包括：同心多元化和离心多元化。同心多元化也称为相关多元化，是以现有业务为基础进入相关产业的战略。当企业在产业内具有较强的竞争优势，而该产业的成长性或者吸引力逐渐下降时，比较适宜采取同心多元化战略。离心多元化，也称为不相关多元化。采用离心多元化的目标是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。密集型成长战略，也称为加强型成长战略，是指企业以快于过去的增长速度来增加某个组织现有产品或业务的销售额、利润额及市场占有率。包括三种类型：市场渗透战略（企业采取种种更积极地措施在现有市场上扩大现有产品的销售，教顾客使用产品是目前认为最好的市场渗透战略）、市场开发战略和产品开发战略。稳定型战略，也称为防御型战略、维持型战略，包括四种类型：暂停战略、无变化战略、维持利润战略，谨慎前进战略。收缩型战略，也称为撤退型战略，包括三种类型：转变战略、放弃战略、清算战略。成本领先战略的优势包括：可以抵御竞争对手的进攻；具有较强的对供应商的议价能力；形成了进入壁垒。成本领先战略的适用条件：市场需求具有较大的价格弹性；所处行业的企业大多生产标准化产品，价格因素决定了企业的市场地位；实现产品差异化的途径很少；多数客户以相同的方式使用产品；用户购买从一个销售商改变为另外一个销售商时，转换成本很小，因而倾向于购买价格最优惠的产品。采取差异化战略的风险包括：竞争者可能模仿，使得差异消失；保持产品的差异化往往以高成本为代价；产品和服务差异对消费者来说失去了意义；与竞争对手的成本差距过大；企业要想取得产品差异，有时要放弃获得较高市场占有率的目标。集中化战略可以分为：集中成本领先战略和集中差异化战略。集中化战略的条件包括：企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或者差异化，只能选定个别细分市场；目标市场具有较大的需求空间或增长潜力；目标市场的竞争对手尚未采用统一战略。实施集中化战略的风险包括：竞争者可能模仿；目标市场由于技术创新、替代品出现等原因而需求下降；由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场；新进入者重新细分市场。

企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。例如：企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业人才战略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。以此类推，都是一样的。各种企业战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。市场营销学对企业战略的定义是企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。当一个公司成功地制定和执行价值创造的战略时，能够获得战略竞争力（strategic competitiveness）。一个战略(strategy)就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。如果选择了一种战略，公司即在不同的竞争方式中作出了选择。从这个意义上来说，战略选择表明了这家公司打算做什么，以及不做什么。当一家公司实施的战略，竞争对手不能复制或因成本太高而无法模仿时，它就获得了竞争优势（competitive advantage）。只有当竞争对手模仿其战略的努力停止或失败后，一个组织才能确信其战略产生了一个或多个有用的竞争优势。此外，公司也必须了解，没有任何竞争优势是永恒的。竞争对手获得用于复制该公司价值创造战略的技能的速度，决定了该公司竞争优势能够持续多久。超额利润(above-average returns)是指一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目获得的利润。风险(risk)是指一项特定的投资的盈亏的不确定性。利润通常用会计数据来计量（如：资产收益率、股本收益率、销售回报等），也可用股票市场收益为基础来衡量（如：月盈利率=【期末股价-期初股价】÷期初股价×100%）。在较小的风险投资公司中，有时会以增长的规模和速度而不是传统的利润指标来衡量公司业绩（如：年销售额）。 是企业整体经营管理策划中的核心 是企业整体经营管理策划的重点和关键 是企业整体经营管理策划中的“指向标”

企业战略的特征 　　引导语：对于企业战略，如果是有实际案例我们会比较好理解，那么这企业战略的案例我们有什么好的分析呢?我们一起来看看企业战略的特征吧! 　　企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。 　 　一、指导性 　　企业战略界定了企业的经营方向、远景目标，明确了企业的经营方针和行动指南，并筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的措施、对策，在企业经营管理活动中起着导向的作用。 　　二、全局性 　　企业战略立足于未来，通过对国际、国家的政治、经济、文化及行业等经营环境的深入分析，结合自身资源，站在系统管理高度，对企业的.远景发展轨迹进行了全面的规划。 　　三、长远性 　　“今天的努力是为明天的收获”、“人无远虑、必有近忧”。兼顾短期利益，企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考，确立了远景目标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。其次，围绕远景目标，企业战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程，除根据市场变化进行必要的调整外，制定的战略通常不能朝夕令改，具有长效的稳定性。 　　四、竞争性 　　竞争是市场经济不可回避的现实，也正是因为有了竞争才确立了“战略”在经营管理中的主导地位。面对竞争，企业战略需要进行内外环境分析，明确自身的资源优势，通过设计适体的经营模式，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康的发展。 　　五、系统性 　　立足长远发展，企业战略确立了远景目标，并需围绕远景目标设立阶段目标及各阶段目标实现的经营策略，以构成一个环环相扣的战略目标体系。同时，根据组织关系，企业战略需由决策层战略、事业单位战略、职能部门战略三个层级构成一体。决策层战略是企业总体的指导性战略，决定企业经营方针、投资规模、经营方向和远景目标等战略要素，是战略的核心。本书讲解的企业战略主要属于决策层战略;事业单位战略是企业独立核算经营单位或相对独立的经营单位，遵照决策层的战略指导思想，通过竞争环境分析，侧重市场与产品，对自身生存和发展轨迹进行的长远谋划;职能部门战略是企业各职能部门，遵照决策层的战略指导思想，结合事业单位战略，侧重分工协作，对本部门的长远目标、资源调配等战略支持保障体系进行的总体性谋划，比如：策划部战略、采购部战略等。 ;

要了解企业战略，需要明确如下三个概念：战略、战略规划、战略管理。战略就是方向与目标。战略的本质是选择。选择的难点在放弃。战略规划包括制定战略以及为实现企业战略目标所设计的步骤（路径）、策略及具体的举措。战略管理有广义与狭义之分。广义战略管理包括战略规划，狭义战略管理就是战略规划在实施过程中的检查（战略质询） ，调整与期终战略审计。制定战略规划，实施战略管理的意义：首先，企业发展到一定程度，要再发展或更进一步，或者是遇到发展障碍或困境，又或者是谋求在市场竞争中获胜，这些都需要战略方针指引；同时，仅有战略方针是不够的。还需要规划具体的步骤、策略以及一系列的举措，刻画出可行的路径，来保障战略实现。同时，企业内外环境时刻都处于变动之中，战略制定后并非一成不变，而是要积极地进行战略管理。包括根据内外变化对战略进行相应调整，与内外环境保持动态平衡；同时，战略在实施过程中，也会逐步曝露初始的战略设计所存在的不足，比如缺陷或考虑不周，这都需要对战略予以改进完善。当然，要做好战略规划与管理并非易事，没有精湛的功力，也就一般般了。企业可以自己组织内部人员编制战略规划，实施战略管理，也可聘请外部咨询机构帮助。国内战略咨询机构有明德战略，创始人娄勇是国内战略管理第一人，专注战略二十年，美誉深具，企业信服。

企业战略的特征：总体性、长远性、指导性、现实性、竞争性、风险性、创新性、稳定性。企业战略是指企业根据环境变化，依据本身资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。现代管理学如MBA、EMBA等认为企业战略是一个自上而下的整体性规划过程，并将其分为公司战略、职能战略、业务战略及产品战略等几个层面的内容。企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。战略分析：战略分析在于总结影响企业发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素，它包括以下三个主要方面：（1）确定企业的使命和目标。把企业的使命和目标作为制定和评估企业战略的依据。（2）对外部环境进行分析。外部环境包括宏观环境和微观环境。（3）对内部条件进行分析。战略分析要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；了解企业有关的利益相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应。

学企业战略经营可以选理念+算盘

一体化战略包括纵向一体化战略和横向一体化战略。以面向用户为前向，获得对经销商或者零售商的所有权或对其加强控制，称为前向一体化。获得对供应商的所有权或对其加强控制，称为后向一体化。横向一体化可以通过以下途径实现：购买、合并、联合。在企业战略都是包括哪些不同的种类分析中，多元化战略的类型包括：同心多元化和离心多元化。同心多元化也称为相关多元化，是以现有业务为基础进入相关产业的战略。当企业在产业内具有较强的竞争优势，而该产业的成长性或者吸引力逐渐下降时，比较适宜采取同心多元化战略。离心多元化，也称为不相关多元化。采用离心多元化的目标是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。稳定型战略，也称为防御型战略、维持型战略，包括四种类型：暂停战略、无变化战略、维持利润战略，谨慎前进战略。收缩型战略，也称为撤退型战略，包括三种类型：转变战略、放弃战略、清算战略。成本领先战略的优势包括：可以抵御竞争对手的进攻；具有较强的对供应商的议价能力；形成了进入壁垒。在企业战略都是包括哪些不同的种类分析中，成本领先战略的适用条件：市场需求具有较大的价格弹性；所处行业的企业大多生产标准化产品，价格因素决定了企业的市场地位；实现产品差异化的途径很少；多数客户以相同的方式使用产品；用户购买从一个销售商改变为另外一个销售商时，转换成本很小，因而倾向于购买价格最优惠的产品。采取差异化战略的风险包括：竞争者可能模仿，使得差异消失；保持产品的差异化往往以高成本为代价；产品和服务差异对消费者来说失去了意义；与竞争对手的成本差距过大；企业要想取得产品差异，有时要放弃获得较高市场占有率的目标。集中化战略可以分为：集中成本领先战略和集中差异化战略。集中化战略的条件包括：企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或者差异化，只能选定个别细分市场；目标市场具有较大的需求空间或增长潜力；目标市场的竞争对手尚未采用统一战略。实施集中化战略的风险包括：竞争者可能模仿；目标市场由于技术创新、替代品出现等原因而需求下降；由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场；新进入者重新细分市场。

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企业的战略类型包括：发展型战略、稳定型战略、收缩型战略、并购战略、成本领先战略、差异化战略和集中化战略。发展型战略包括一体化战略、多元化战略、密集型成长战略。一体化战略包括纵向一体化战略和横向一体化战略。获得对经销商或者零售商的所有权或对其加强控制，称为前向一体化。获得对供应商的所有权或对其加强控制，称为后向一体化。获得与自身生产同类产品的企业的所有权或加强对他们的控制，称为横向一体化。横向一体化可以通过以下途径实现：购买、合并、联合。多元化战略的类型包括：同心多元化和离心多元化。同心多元化也称为相关多元化，是以现有业务为基础进入相关产业的战略。当企业在产业内具有较强的竞争优势，而该产业的成长性或者吸引力逐渐下降时，比较适宜采取同心多元化战略。离心多元化，也称为不相关多元化。采用离心多元化的目标是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。密集型成长战略，也称为加强型成长战略，是指企业以快于过去的增长速度来增加某个组织现有产品或业务的销售额、利润额及市场占有率。包括三种类型：市场渗透战略（企业采取种种更积极地措施在现有市场上扩大现有产品的销售，教顾客使用产品是目前认为最好的市场渗透战略）、市场开发战略和产品开发战略。稳定型战略，也称为防御型战略、维持型战略，包括四种类型：暂停战略、无变化战略、维持利润战略，谨慎前进战略。收缩型战略，也称为撤退型战略，包括三种类型：转变战略、放弃战略、清算战略。成本领先战略的优势包括：可以抵御竞争对手的进攻；具有较强的对供应商的议价能力；形成了进入壁垒。成本领先战略的适用条件：市场需求具有较大的价格弹性；所处行业的企业大多生产标准化产品，价格因素决定了企业的市场地位；实现产品差异化的途径很少；多数客户以相同的方式使用产品；用户购买从一个销售商改变为另外一个销售商时，转换成本很小，因而倾向于购买价格最优惠的产品。采取差异化战略的风险包括：竞争者可能模仿，使得差异消失；保持产品的差异化往往以高成本为代价；产品和服务差异对消费者来说失去了意义；与竞争对手的成本差距过大；企业要想取得产品差异，有时要放弃获得较高市场占有率的目标。集中化战略可以分为：集中成本领先战略和集中差异化战略。集中化战略的条件包括：企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或者差异化，只能选定个别细分市场；目标市场具有较大的需求空间或增长潜力；目标市场的竞争对手尚未采用统一战略。实施集中化战略的风险包括：竞争者可能模仿；目标市场由于技术创新、替代品出现等原因而需求下降；由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场；新进入者重新细分市场。

　　在企业的范畴内，战略是目标和策略的组合，是企业远景、使命、命题等的全局规划和方针及定位。来看看我为你带来的 企业战略 小知识吧，欢迎阅读！ 　　什么是企业战略 　　企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。例如：企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋;企业营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋;企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋;企业人才战略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。以此类推，都是一样的。各种企业战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。 　　影响企业战略的因素 　　第一个影响企业战略的因素应该是愿景规划。使命、核心价值观和愿景是愿景规划的三个组成部分。也是一个企业存在时最核心的部分。在战略规划的过程中，使命和愿景始终指引着战略制定的方向的要求;而核心价值观引导着战略的思考方式以及执行策略。 　　影响企业战略的第二个因素是外部环境。这个外部环境，包括了宏观环境和产业环境。所谓宏观环境主要是看区域的经济状况以及每个经济周期的经济状况。而产业环境则可以借鉴波特的五力模型。包括了：供应商，客户，竞争者，替代者以及潜在的竞争者。 　　同时战略管理也和内部因素是相关的。内部因素包括两个方面，第一是哈默尔和普拉哈拉德所推崇的所谓企业核心竞争力。 　　第二是 企业 文化 ，企业文化对公司战略的影响主要包括以下几点(亨利*明茨伯格《战略历程》)： 　　1、决策风格 　　2、阻止战略的转变 　　3、克服对战略改变的阻碍 　　4、主导价值观 　　5、文化冲突 　　企业战略的三种状态 　　战略形态是指企业采取的战略方式及战略对策，按表现形式，可以分为：拓展型、稳健型、收缩型三种形态。 　　拓展型战略 　　拓展型战略是指采用积极进攻态度的战略形态，主要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。具体的战略形式包括：市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略。 　　1、市场渗透战略 　　市场渗透战略是指实现市场逐步扩张的拓展战略，该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售 渠道 、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展，其战略核心体现在两个方面：利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现有市场提供新产品实现渗透。 　　市场渗透战略是比较典型的竞争战略，主要包括：成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种最有竞争力的战略形式。成本领先战略是通过加强成本控制，使企业总体经营成本处于行业最低水平的战略;差异化战略是企业采取的有别于竞争对手经营特色(从产品、品牌、服务方式、发展策略等方面)的战略;集中化战略是企业通过集中资源形成专业化优势(服务专业市场或立足某一区域市场等)的战略。在教科书上，成本领先战略、差异化战略、集中化战略被称为“经营战略”、“业务战略”或“直接竞争战略”。

所以，不要拘泥于各种各样的分析方法，在我们能够并且可以及时获取基础数据时，当然应采用科学的、逻辑的分析方式制定可行战略。但是，获取数据有时需要时间和经济成本，更重要的是有时根本无法在机遇存在的时间内获得真实有用的数据，因为等待就意味着放弃千载难逢的机会。因此，战略的核心问题是把握商机。 识别商机的思路 　　虽然捕捉商机的第一步是思路，但是一个好的思路仅仅是把握商机的工具。思路这一字眼很容易将人和严密、逻辑的理性过程相联系，而实际上的商机可能源于头脑风暴！仅仅有思路是没有价值的，我们需要的是依赖超越别人的洞察力识别出可以变成商业机会的思路。提高创造性思维可能是关键所在，而创造性思维并不和完全的理性相伴生。在创造性思维过程中，可能情绪因素有时会重于智力因素，非理性因素有时会重于理性因素。 寻找商机　　商机在哪里？它只能存在于为顾客创造或增加价值的产品或服务中，存在于行业和市场在矛盾的发展中形成的空白地带。特别是，我们今天处在服务占主导的经济社会，服务顾客是成功的关键，商机也正是在服务中显现。例如，珠江三角洲有数不胜数的油漆制造商 ，产品质量基本上处在同一水平线上，而几个公司脱颖而出的关键事实上都是服务。一个颇有名气的地板漆制造商，其实它的产品质量最多在同行中位于中游，但他的强大的营销网络和技术服务力量却导致成功。当初这家公司仅仅是为了施工中的产品质量问题才组建技术服务队伍的，实施过程中才发现其对质量可以起到如此大的弥补作用，不知不觉中维护和发展了品牌。而今，该公司最关注的仍然是技术服务，利润结构中最大的部分也是这里。美国有一项研究表明，在失去的顾客中，只有15%是质量或价格原因，而是服务原因的却有70%。当然，中国还没有发展到成熟的服务社会，这个比例可能不同，但其参考意义是不容置疑的。 选择有竞争力的商机 　　发现了商机不意味着已经做出了战略选择，还要对商机进行评价。评价商机要看行业与市场，有竞争力的商机是：产品或服务适合一个重要顾客群的需要，为顾客提供高增值或高价值创造，市场结构不完善，成长率30%-50%甚至于更高，而市场规模不能太低；达到盈亏平衡点的时间应比较短（例如少于2年），投资报酬率、毛利和净利都较高，自有流动资金要求不高等；对成本、分销和价格的控制力较强，固定和可变成本低，进入壁垒高等；在管理团队上，应有最好的组合并且具有最佳知识结构，等等。 　　战略管理需要学习，但切忌盲目的模仿，这也是应当强调把握商机是战略的核心的原因之一。长期以来，为数不少的企业追求向行业内最佳企业看齐，试图通过模仿争夺竞争中的有利位置，扩大市场份额，这样做使大多数企业围绕行业内的领袖公司聚集起来，结果行业内产品和服务变得越来越大众化，越来越多的业内公司开始争夺逐渐萎缩的客户群和行业资源，使得本应具有的个性化不见了，人们只能接受行业平均利润率的制约，而成本和管理水平的差异使相当多的公司举步维艰，又不得不希望把自己与竞争对手区分开来，但又缺乏相应方法。

前瞻性，可行性，

企业战略的概念：在企业的经营管理中战略一词用来描述一个组织计划如何实现其目标和使命。企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。企业战略特征：方向性——立足家电，向相关高技术延伸，向世界发展；长远性——至少管十年；全局性——名为内部市场链的再造涉及整个企业，其他举措也都具有全局性。

如何进行战略分析或内外环境分析。SWOT分析法任何企业的经营活动，都是在市场中进行的，而市场又受国家的政治、经济、技术、社会文化的限定与影响。所以，企业从事生产经营活动，必须从环境的研究与分析开始。 企业环境是指与企业生产经营有关的所有因素的总和。可以分为外部环境和内部环境两大类。企业外部环境是影响企业生存和发展各种外部因素的总和;企业内部环境又称企业内部条件，是企业内部物质和文化因素的总和。 企业与环境之间存在着密切的联系。一方面，环境是企业赖以生存的基础。企业经营的一切要素都要从外部环境中获取，如人力、材料、能源、资金、技术、信息等，没有这些要素，企业就无法进行生产经营活动。同时，企业的产品也必须通过外部市场进行营销，没有市场，企业的产品就无法得到社会承认，企业也就无法生存和发展。同时，环境能给企业带来机遇，也会造成威胁。问题在于企业如何去认识环境、把握机遇、避开威胁。另一方面，企业是一种具有活力的社会组织，它并不是只能被动地为环境所支配，而是在适应环境的同时也对环境产生影响，推动社会进步和经济繁荣。企业与环境之间的基本关系，是在局部与整体的基本架构之下的相互依存和互动的动态平衡关系。因此，企业必须研究环境，主动适应环境，在环境中求得生存和发展。企业外部环境又分为宏观环境和微观环境两个层次。宏观环境因素包括：政治环境、经济环境、技术环境、社会文化环境。这些因素对企业及其微观环境的影响力较大，一般都是通过微观环境对企业间接产生影响的。微观环境因素，包括市场需求、竞争环境、资源环境等，涉及行业性质、竞争者状况、消费者、供应商、中间商及其它社会利益集团等多种因素，这些因素会直接影响企业的生产经营活动。1、宏观环境分析宏观环境一般包括四类因素，即政治、经济、技术、社会文化，简称PEST(political, economic, social, technological)。另外还有自然环境，即一个企业所在地区或市场的地理、气候、资源分布、生态环境等因素。由于自然环境各因素的变化速度较慢，企业较易应对，因而不作为重点研究对象。 1. 政治环境：是指那些影响和制约企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态。具体包括国家政治制度、政治军事形势、方针政策、法律法令法规及执法体系等因素。在稳定的政治环境中，企业能够通过公平竞争获取正当权益，得以生存和发展。国家的政策法规对企业生产经营活动具有控制、调节作用，相同的政策法规给不同的企业可能会带来不同的机会或制约。 2. 经济环境：是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策。具体包括社会经济制度、经济结构、宏观经济政策、经济发展水平以及未来的经济走势等。其中，重点分析的内容有宏观经济形势、行业经济环境、市场及其竞争状况。衡量经济环境的指标有：国民生产总值、国民收入、就业水平、物价水平、消费支出分配规模、国际收支状况，以及利率、通货供应量、政府支出、汇率等国家财政货币政策。 3. 技术环境：是指与本企业有关的科学技术现有水平、发展趋势和发展速度，以及国家科技体制、科技政策等。如科技研究的领域、科技成果的门类分布及先进程度、科技研究与开发的实力等等。在知识经济兴起和科技迅速发展的情况下，技术环境对企业的影响可能是创造性的，也可能是破坏性的，企业必须预见这些新技术带来的变化，采取相应的措施予以应对。 4. 社会文化环境：是指企业所处地区的社会结构、风俗习惯、宗教信仰、价值观念、行为规范、生活方式、文化水平、人口规模与地理分布等因素的形成与变动。社会文化环境对企业的生产经营有着潜移默化的影响，如文化水平会影响人们的需求层次;风俗习惯和宗教信仰可能抵制或禁止企业某些活动的进行;人口规模与地理分布会影响产品的社会需求与消费等。2、微观环境分析微观环境是企业生存与发展的具体环境。与宏观环境相比微观环境因素更能够直接地给一个企业提供更为有用的信息，同时也更容易被企业所识别。企业内部环境包括企业的物质环境和文化环境。它反映了企业所拥有的客观物质条件和工作状况以及企业的综合能力，是企业系统运转的内部基础。因此，企业内部环境分析也可称为企业内部条件分析，其目的在于掌握企业实力现状，找出影响企业生产经营的关键因素，辨别企业的优势和劣势，以便寻找外部发展机会，确定企业战略。如果说外部环境给企业提供了可以利用的机会的话，那么内部条件则是抓住和利用这种机会的关键。只有在内外环境都适宜的情况下，企业才能健康发展。 1、企业资源分析 企业的任何活动都需要借助一定的资源来进行，企业资源的拥有和利用情况决定其活动的效率和规模。企业资源包括人、财、物、技术、信息等，可分为有形资源和无形资源两大类。 2、企业文化分析企业文化分析主要是分析企业文化的现状、特点以及它对企业活动的影响。企业文化是企业战略制定与成功实施的重要条件和手段，它与企业内部物质条件共同组成了企业的内部约束力量，是企业环境分析的重要内容。 3、企业能力分析 企业能力是指企业有效地利用资源的能力。拥有资源不一定能有效运用，因而企业有效地利用资源的能力就成为企业内部条件分析的重要因素。

答：企业的产品开发战略是指通过现有的销售渠道，对原有的用户提供与原产品有关的新品种或对原产品作较大的实质性的改进。其优点是：（1）通过产品开发，可以不断满足国际市场某些层面的需要；（2）产品开发和市场开发可结合起来运用，即既增加产品的新品种，又增辟新的销售渠道，扩大市场层面。新市场的开发、产品新功能和新用途的开发等能够在很大程度上延长产品的生命周期，为企业获得更多的效益。

企业战略相关的定义和解释： “战略”源于古代兵法，属军事术语，意译于希腊一词“Strategos”，其含义是“将军”，词义是指挥军队的艺术和科学，也意指基于对战争全局的分析而作出的谋划。在军事上，“战”通常是指战争、战役，“略”通常是指筹划、谋略,联合取意，“战略”是指对战争、战役的总体筹划与部署。我国古代兵书早就提及过“战略”一词，意指针对战争形势做出的全局谋划。三国时期著名政治家、军事家、战略家孔明（诸葛亮）对战略还有一段精辟的论述：“不谋万事，不足谋一时；不谋全局，不足谋一域”，并通过对当期错综复杂的政治、经济、军事形势进行分析，确立了“三分天下”的战略思想，成为刘备立国之本。在中国革命战争中，“战略”甚至决定着战争全局的成败。 俗话说:“商场如战场，鉴于市场经济激烈的竞争环境，为兼顾长、短期利益，促进企业长远发展，受美国经济学家安索夫《企业战略论》一书的影响，“战略”一词便开始广泛应用于经济管理中，并由此延伸至社会、教育、科技等各个领域。 在西方经济学术中，“战略”有很多种定义，一些学者认为：战略是设立企业长远目标，制定经营方针及资源分配等的经营决策；另一些学者认为：战略是对企业长远目标、经营方针、所需资源分配的规划；还有的学者认为：战略是针对产品与市场有效组合，实现经营环境、战略方向、管理组织相协调的策略。战略管理大师迈克尔·波特认为，战略的本质是抉择、权衡和各适其位。针对“战略”，我国学者也提出了各自不同见解：战略是确定企业长远发展目标，并指出实现长远目标的策略和途径；战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划；战略是指根据市场现状及远景预测，结合自身资源基础，规划的企业发展轨迹和确立的企业奋斗目标。无论给“战略”赋予何种定义，其本质都脱离不了要涉及：经营环境分析、未来发展预测、远景目标设定、勾划远景目标轨迹和制定战略策略等要素。 企业经营不是一个短期的行为，面对动态的竞争环境，“战略”的内涵表现为远景的经营思考和经营决策。按“战略”在经济管理活动中的地位和作用，依据战略的本质特点，笔者认为企业战略可以定义为：根据市场状况，结合自身资源，通过分析、判断、预测，设立远景目标，并对实现目标的发展轨迹进行的总体性、指导性谋划。它界定了企业诞生的使命、经营范围、远景目标、发展方向、经营方式等坐标，明确了企业的经营方针和行动指南。

企业的三大战略别是：总成本领先战略（要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本）、差别化战略（是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西）、专一化战略（专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场）。企业战略是指企业根据环境变化，依据本身资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。企业战略规划包括哪些方面？1、战略目标战略目标的设定，也是企业愿景的展开和明确化。战略目标进一步阐明了企业使命、核心价值观和企业文化。2、发展规划发展规划是一种从上而下的思维，是根据战略目标来阶段性规划每年该做的事，是企业统一思想的理论基础，企业要用发展规划来指导和统帅各项计划，尤其是年度各部门经营计划的节点安排和综合平衡。3、投融资规划企业投融资战略规划要从财务价值管理的角度着手，如何提高现金流的创造能力，实现对企业资产营运效率的管理。战略分析战略分析在于总结影响企业发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素，它包括以下三个主要方面：（1）确定企业的使命和目标，把企业的使命和目标作为制定和评估企业战略的依据。（2）对外部环境进行分析，外部环境包括宏观环境和微观环境。（3）对内部条件进行分析，战略分析要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；了解企业有关的利益相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应。

企业战略分为哪三个层次介绍如下：1、总体层战略总体层战略又称公司战略，是企业最高层次的战略，是企业整体的战略总纲。在存在多个经营单位或多种经营业务的情况下，企业总体战略主要是指集团母公司或者公司总部的战略。总体战略的目标是确定企业未来一段时间的总体发展方向，协调企业下属的各个业务单位和职能部门之间的关系，合理配置企业资源，培育企业核心能力，实现企业总体目标。它主要强调两个方面的问题：一是“应该做什么业务”，即从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，确定企业的使命与任务、产品与市场领域;二是“怎样管理这些业务”，即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等，以实现公司整体的战略意图。2、业务层战略业务层战略又称经营单位战略。现代大型企业一般都同时从事多种经营业务，或者生产多种不同的产品，有若干个相对独立的产品或市场部门，这些部门即事业部或战略经营单位。由于各个业务部门的产品或服务不同，所面对的外部环境(特别是市场环境)也不相同，企业能够对各项业务提供的资源支持也不同，因此，各部门在参与经营过程中所采取的战略也不尽相同，各经营单位有必要制定指导本部门产品或服务经营活动的战略，即业务层战略。业务层战略是企业战略业务单元在公司战略的指导下，经营管理某一特定的战略业务单元的战略计划，具体指导和管理经营单位的重大决策和行动方案，是企业的一种局部战略，也是公司战略的子战略，它处于战略结构体系中的第二层次。业务层战略着眼于企业中某一具体业务单元的市场和竞争状况，相对于总体战略有一定的独立性，同时又是企业战略体系的组成部分。业务层战略主要回答在确定的经营业务领域内，企业如何展开经营活动;在一个具体的、可识别的市场上，企业如何构建持续优势等问题。其侧重点在于以下几个方面：贯彻使命、业务发展的机会和威胁分析、业务发展的内在条件分析、业务发展的总体目标和要求等。对于只经营一种业务的小企业，或者不从事多元化经营的大型组织，业务层战略与公司战略是一回事。所涉及的决策问题是在既定的产品与市场领域，在什么样的基础上来开展业务，以取得顾客认可的经营优势。3、职能层战略职能层战略是为贯彻、实施和支持公司战略与业务战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略主要回答某职能的相关部门如何卓有成效地开展工作的问题，重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。其内容比业务战略更为详细、具体，其作用是使总体战略与业务战略的内容得到具体落实，并使各项职能之问协调一致，通常包括营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研发战略等方面。简而言之，公司层战略倾向于总体价值取向，以抽象概念为基础，主要由企业高层管理者制定;业务层战略主要就本业务部门的某一具体业务进行战略规划，主要由业务部门领导层负责;职能层战略主要涉及具体执行和操作问题。

企业的战略类型包括：发展型战略、稳定型战略、收缩型战略、并购战略、成本领先战略、差异化战略和集中化战略。其中发展型战略包括一体化战略、多元化战略、密集型成长战略。稳定型战略括暂停战略、无变化战略、维持利润战略，谨慎前进战略。收缩型战略包括转变战略、放弃战略、清算战略。

总体战略 竞争战略 职能战略

企业战略的三个层次是：企业总体战略，企业业务战略，企业职能战略。1、企业总体战略是以企业整体为研究对象，研究整个企业生存和发展中的基本问题。它是企业总体的最高层次的战略，决定和揭示企业的使命和目标。2、企业业务战略也称竞争战略或事业部战略，是针对某一个特定经营单位的战略计划。3、企业职能战略企业职能战略是为实现企业总体战略而对企业内部的各项关键的职能活动做出的统筹安排，在特定的职能领域内所制定的实施战略。管理模式：基于能力的观点认为组织是一个知识系统，在组织中通过学习创造新的知识并把创造的新知识传递到组织层面制度化能够更好地提升企业动态能力。公司能力是公司所积累的存在于公司成员或职能机构中完成某项工作的可能性，是一种主观的行为能力。公司之间的竞争本质在于公司能力的竞争，因而考察公司的竞争战略与竞争优势不能仅从公司外部的产业环境入手，而应该关注公司的内部，公司竞争优势来源于公司的能力（特别是公司的核心能力）。

很多品牌营销咨询公司在帮助企业制定品牌战略规划的时候，都需要考虑很多的问题，品牌定位、品牌形象、品牌记忆等等，加深消费者对品牌的认识，提升品牌的知名度，这样可以起到很多的宣传作用，为企业的长远发展打好基础。那么企业战略规划包括哪些内容呢？1、品牌定位从“0”到“1”　　很多企业的产品在刚进入市场的时候都会出现“乱、杂”的现象。乱，无定位之乱；杂，产品种类繁多之杂。企业的老板们都担心自己的定位后会把自己的产品变得狭隘了，无法售向更多的消费。更是担心，如果自己的产品不够多的话，便会失去市场；为此，对外都是说，产品是适合所有的用户，能为大家提供所有种类的产品。然而，这样的企业能被消费者记住的是少之又少，品牌基础几乎为零。对于此种现象建议先为品牌做个定位，找准自己的位置，方知方向所在。2、品牌形象从“0”到“1”　　在品牌管理中，品牌形象的管理也是非常重要的，统一的品牌形象能加深消费者的记忆，利于品牌的传播。任何的一个品牌从logo到终端的形象是完整的、规范的；在大企业的品牌管理中，品牌形象的规范化是值得众多企业去学习的。　　至今还没有品牌形象规划的企业，则是需要结合企业的定位、行业属性以及用户群体等指标去定制属于自己的整体形象，让企业的经营更加规范化，加深消费者的印象。品牌形象可从无到有，从有到优。3、品牌记忆从“0”到“1”　　看到“M”大家想到的便是麦当劳，通过某个符号、某个色彩或某种产品能让消费者联想到的品牌，便是消费者对于品牌的记忆部分。如无定位、无形象的品牌规划是根本不会有品牌记忆，更不会有被消费者选择的机会。完善定位、形象部分，再谈记忆，这样才能有从“0”到“1”的机会。很多企业都认为打败自己的是对手，这虽然不错，但是企业也需要从自身方面找原因，若是企业本身没有问题，那么是很难被对手击败的。因此企业在发展过程中，不要总是把目光放在对手身上，还需要不时的自省，这样才能有更加长远的未来。

企业的战略类型包括：发展型战略、稳定型战略、收缩型战略、并购战略、成本领先战略、差异化战略和集中化战略。发展型战略包括一体化战略、多元化战略、密集型成长战略。一体化战略包括纵向一体化战略和横向一体化战略。以面向用户为前向，获得对经销商或者零售商的所有权或对其加强控制，称为前向一体化。获得对供应商的所有权或对其加强控制，称为后向一体化。横向一体化可以通过以下途径实现：购买、合并、联合。密集型成长战略，也称为加强型成长战略，包括三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。稳定型战略，也称为防御型战略、维持型战略，包括四种类型：暂停战略、无变化战略、维持利润战略，谨慎前进战略。收缩型战略，也称为撤退型战略，包括三种类型：转变战略、放弃战略、清算战略。

华木咨询做了很多的客户，战略上总是有或多或少的问题，主要在6个方面，第一个就是清不清晰，第二个是理不理解，第三个是支不支持，第四个是协不协同，第五个是落不落地，还有就是是否具备战略复盘和迭代的能力。基于这些战略上常见的问题，华木咨询有一个真实存在的假设，需要一套统一的语言和画面，用来描述、评估、共识、迭代我们的战略。基于这样的假设，我们迭代了对于战略的一些方法论。所以第一个，战略落地需要一张真正的大家能同心协力、认可的一张图。第二个，战略落地需要几场关键的战役。对于组织而言，我们需要清晰地知道要在哪几个关键战场、打哪几个关键战役。企业内的高管和每一层的管理人员，他们必须要清晰地知道，在自己的下一个工作周期里面，他最关键的几个破局战役到底是什么。战略是怎么来的？战略是从使命来的，而使命解释的就是在很久以后的未来，我们为所有的目标客户实现的所有的客户价值到什么程度的总和。这样以终为始为的倒推下来，结合对内外部因素的洞见和发展的预判，得出我们的长期愿景、5年、3年、2年和1年战略规划（也有叫战略路径）。所以大家可以看到，在华木战略屋中：屋顶是使命和10年愿景，这是每个组织都认真思考、确认和共识的的事情。然后是年度客户价值。每家公司在做战略的时候，首先都应该想清楚一件事，就是在这一年要选择为哪些客户创造哪些价值，到何种程度？把这个问题回答清楚了，战略才可能清晰。

企业战略和市场营销还是有些关系的，大部分企业战略的制定都是包含市场营销这方面内容的，一个企业的发展，首先就是要建立起一套自循环的生态系统，在这套生态系统里面，就要有营销的内容，营销本质上决定了一个企业在市场上的地位，而这个地位又能决定一个企业能够在市场上获得的发展机会，以及未来的发展前景。如果说市场营销决定了企业的江湖地位，那么企业战略就是一个企业发展的基础，是根基之所在。打个比方，就拿苹果手机来说，为什么选择做这么一个产品，做到什么级别，什么样的质量水平，这是由企业战略来决定的，但是苹果手机要怎么卖，是直接卖给消费者还是卖给经销商，怎么打广告，这是市场营销来决定的。这两者之间是一个相辅相成的关系，缺了谁都不可能让苹果成为今天的苹果，就像人的两条腿走路一样，缺了哪一条腿都走不快。企业战略和市场营销之外，还有一块能力，要落地能力，这些年我看到过很多公司，战略做得很好，营销计划做得也不错，但是落地不行，事情就没办法做好。想得很好，但是没人做，最后都成了空想。所以一个企业要想做到长久发展，甚至是基业长青，既要提升内部能力，深深的扎根，也要提升外部能力，酒香也怕巷子深，更要提升执行能力，没有执行，一切为零。

企业营销战略是企业市场营销管理思想的综合体现，又是企业市场营销决策的基础。认为制定正确的企业市场营销战略，是研究和制定正确市场营销决策的出发点。应答时间：2021-06-07，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。 [平安银行我知道]想要知道更多？快来看“平安银行我知道”吧~ https://b.pingan.com.cn/paim/iknow/index.html

第一节市场营销在企业中的地位错误的偏见对于市场营销在企业中的地位在很长时期中是一个模糊的问题。在最初阶段，很多企业都把市场营销仅作为一种有助于产品销售增长的策略和手段，如至今为止，中国的很多企业依旧是将营销部（市场部）同销售部合二而一的（这在西方企业市场营销产生的初期阶段也是如此）；当人们认识到以顾客需要的满足为导向的市场营销观念应当成为企业的一种经营哲学，而对企业的整体经营活动产生影响时，又出现了将市场营销的地位不恰当地提高的倾向，如有不少人认为，市场营销应当是企业决策层次的指导思想，而不是执行层次的工作。对市场营销在企业中地位认识的不正确，必须会对市场营销在企业中的运用带来影响。组织的抵制是影响市场营销在企业中运用的主要方面。当一个企业建立了市场营销部门以后，经常会发生同其他各部门（如生产、研发、财务等）之间的摩擦。原因在于，市场营销强调企业的全部经营活动必须以市场为导向，以顾客需求的满足为核心，这就在一定程度显示出市场营销职能似乎比企业的其他职能更为重要。而当市场营销部门事实上只是一个同其他部门相并列的部门时，其他部门是难以接受这种相对重要性的认识的。所以往往会对市场营销部门所提出对企业整体经营行为有影响的计划和方案采取消极和抵制的态度，这就使得一些营销计划和方案很难得到落实。市场营销业绩的隐含性也是影响市场营销在企业中运用的重要原因。市场营销活动包括市场的调研分析，对企业和产品的定位，以及采用各种营销策略，而最终表现出来的则是产品销路的扩大和销量的上升。但企业产品销量的变化往往又是受多种因素综合影响的，如还有产品开发的成功，推销人员的努力等等，而其他因素看起来似乎比营销活动因素对于销售的影响更为直接，所以如果企业的经营者及其他有关人并未真正认识到市场营销在提高企业经营效益方面关键作用的话，就很可能忽略市场营销在产品销售增长过程中所起的作用，甚至会认为市场营销活动是多余的。一些企业的经营者不愿意单独设立市场营销部门，大多也是由于其认为这是一个只有投入而没有产出的部门。从顾客需要出发开展经营的复杂性也是企业经常会遗忘市场营销的这一基本准则的重要原因。从顾客需要出发开展经营必然要求企业广泛而深入地开展市场调研，对市场进行认真细致地分析，并在此基础上调整和改变企业的经营计划，有时还会迫使企业不得不放弃其长期经营的基本业务，投入其所不熟悉的新的领域。这一切相比于从企业已有的资源和产品出发去开展经营活动要复杂得多，困难得多。所以往往一旦企业的经营状况良好，产品销路顺畅时，就会遗忘市场营销的观念和原则，回到以企业为中心的经营方式上来。但恰恰是在这种情况下，市场营销是最能发挥作用的，因为在企业经营良好，资源充裕的情况下，投入新的市场机会的开发最容易获得成功的，成本也是最低的。但许多企业往往在这种时候忽略了市场营销。而当企业经营恶化、资源枯竭的时候，作再多的营销努力，有时也是收效甚微的。所以市场营销真正能在企业经营中显示出它的神奇功效有时也是很不容易的。正确认识市场营销在企业中到底应当处于怎样的地位？我们认为，首先市场营销依旧应当是企业多种职能活动中间的一种，其并不凌驾于其他职能活动之上，同企业的战略决策活动还是有区别的；其次，市场营销介于企业与市场之间，主要是通过对市场的分析和研究，发现对企业经营发展有影响的各种变数，然后引导企业以市场为导向来开展其经营活动；再次鉴于现代企业经营活动的系统性，市场营销对企业经营的影响必然涉及到其各个方面。因为以市场为导向，以满足顾客需要为中心来开展企业的经营活动，是在一定的市场环境条件下对企业经营活动的一般规律和普遍要求，企业每一个层次和每一个部门都应当建立起这样的意识；然而这并不显示出市场营销的特殊性，因为从企业财务的角度完全可以要求整个企业的人员都必须建立起成本和效益的意识；从产品研发的角度也可以要求企业的各方面都能为产品的创新和推广作出努力。第二节企业战略计划企业战略计划实际上是由企业任务说明、企业目标描述、企业业务组合、业务战略计划的制定等一系列工作及其指导性文件所构成的。企业任务说明任何企业的存在都是为了完成一定的生产和经营任务，离开了这些任务，企业也就失去了存在的意义，企业任务的形成可从社会和企业两个角度予以认识。从社会的角度讲。企业的任务是由社会分工所形成的。社会的发展依赖于众多各种类型企业的生产和经营活动所提供的物质财富和精神财富。而每个企业具体所执行的生产和经营任务则是根据社会发展的总的需求，在企业利益机制的驱动之下，通过市场竞争，对社会生产的总任务加以具体分工而形成的。每一个企业所执行的生产和经营任务，通常应当与其所追求的利益相一致。如果企业能找到对其利益实现更为有利的生产和经营任务，它就会放弃眼前的任务而去执行更为有利的新任务。市场机制作为一种“无形的手，就是在不断地通过对企业利益的调整，使各类企业趋向于执行与其特征或优势相适应的生产和经营任务，从而使社会的分工日趋合理，使整个社会能稳定协调地向前发展。从企业的角度讲，企业任务的确定一般应当考虑以下五个基本要素：1、企业历史企业的发展历史可在很大程度上影响企业任务的确定，这是因为企业生产和经营的历史状况会使企业在某一领域形成自己的特征和优势，如生产、技术方面的优势，市场声誉方面的优势或是营销渠道方面的优势等等。企业自然应当根据自身特定的优势来选择企业的任务，因此必须同时尊重自己的历史。2、管理者偏好企业任务的选择在一定程度上还取决于管理者的偏好。个人心理状况会影响对各种各样市场机会的评价，如好高鹜远的管理者往往会选择期望利润高而风险较大的生产和经营任务；谨小慎微的管理者则往往可能选择风险较小的生产和经营任务。3、市场环境市场环境的变化会在不同程度上导致企业市场机会的变化，各种政治、经济、社会、自然因素的变化都可能导致社会总需求在数量和结构上发生变异，从而使某些需求减退，某些需求增长。使企业执行某种生产和经营任务的利益和风险也会发生相应的变化。所以企业必须根据市场环境因素的变化来调整自己的生产或经营任务。4、企业资源企业选择其生产或经营任务时必须充分考虑资源的可能性，考虑企业的人力、财力、物力是否能同所选择的任务相适应。因为一定的人、财、物力是实现生产和经营任务的必要条件，超越了这一基本条件是什么事情也办不成的。从现代企业的角度来看,人财物的资源中还包括了技术资源的因素，因为先进的技术的应用可使同样的资源产生出成倍的效益。5、企业核心能力企业任务的选择应当建立在自己核心能力的基础之上，这样才有利于发挥自身的特长。尽管企业的现有资源和能力有可能使企业执行多种生产和经营任务，但是只要这种经营能力并非企业独有，就可能带来强大的竞争压力；如果这种能力不如他人，甚至可能在竞争中失败。所以企业应当寻找出其具有相对优势的某种核心能力（在资本、技术、成本、资源、或是环境方面的独特优势），扬长避短，选择那些自己具有独特经营能力或相对优势的生产和经营任务。确定和调整企业的生产和经营任务是企业开展经营活动的首要前提。企业必须时刻明确自己是干什么的？自己的服务对象是谁？自己的社会价值何在？自己的业务范围应当包括哪些？尤其是当企业经营发展不利之时，更应当重新考虑这样的问题，对企业的任务及时进行调整，以使企业积极稳步地向前发展。不少企业还将自己的任务明确地表现在“任务说明书”上，以向目标市场、社会公众和企业成员说明企业的业务范围和奋斗目标。“任务说明书”不仅可以使公众对企业有清晰的了解，而且可以使企业的广大员工明确自身的工作价值和工作目标。在明确企业总任务的前提下，同心协力地为实现企业的总目标而努力。好的“任务说明书”应符合两方面的要求：一是任务的目标指向性应当十分明确，不应当是空洞或模棱两可的。一般应明确地说明以下几点：1、企业经营的行业范围。如果企业实际上投入多种行业的经营，也必须明确其主营业务的行业范围是什么；2、应说明其主要产品及其应用领域；3、应说明企业在该领域可能投入的资源能力以及可实现的市场满足程度；还应当明确企业主要面对的市场群体和地域范围；4、有时还必须说明企业在相关业务经营中的地位和角色。如有些公司可实现从原材料基地建设到最终产品生产的垂直一体化经营，而有些公司可能就只是依靠联络产品的供应方和需求方的中介公司。二是要强调公司的主要政策和价值观，明确公司如何处理同股东、雇员、顾客、供应商、分销商的关系以及公司对内对外行为的基本准则。以使企业员工的行为目标能趋于一致。企业目标描述在明确企业任务的基础上，企业应当进一步确定生产和经营的总目标。因为对于某项任务的执行，确立的目标可以是不同的。如目标方向的不同，企业的目标可以是销售额的增长，盈利水平的提高，市场份额的扩大，竞争地位的改变或是技术水平的更新等等；目标层次的不同，根据企业进取性的不同，其目标可以是高层次的，中层次的，或是低层次的；目标跨度的不同，企业的目标可以是全面的，也可以是某一方面或某几方面的。在通常的情况下，企业的生产和经营目标不可能是唯一的，如一个企业以摩托车的生产和经营为其基本任务，它可能以市场占有率的提高为其主要目标，而同时它必须以具体实现在几个目标市场销售额的增长为前提，并且应当考虑到最终能使企业的经营利润得以上升。因此，企业目标往往表现为一个以多种目标而构成的目标体系。该目标体系的形成应当贯彻层次化、数量化、现实性和协调性的原则。1、层次化企业目标体系的层次化首先表现为构成目标体系的各个目标中应当有主有次，突出重点。如前面所提到的摩托车企业若将提高市场占有率为主要目标时，其他目标就应当服从这一主要目标，并为这一主要目标的实现而服务。如在不同目标市场销售额的增长速度就必须在有利于从总体上提高企业的市场占有率。具体来说，是应当更重视新市场的开发和新市场的销售增长速度；同时只要有利于市场占有率的提高，企业的利润增长程度可以暂时放慢一些等等。企业目标体系的层次化还表现为企业的总目标应当进行分解，可将其层层分解为能被各个职能部门和企业员工具体执行的分目标或子目标。这在后面会详细介绍。2、数量化企业的目标反映了企业执行其生产或经营任务的期望水平和期望效果，应当是可以被衡量的，所以企业的目标应当数量化。与此同时，对于各目标市场销售额的增长和企业利润的实现也应当有相应的期望指标，这样就能根据企业目标制定出生产和经营计划，并对计划执行的全过程加以有效地控制。3、现实性企业选择的生产或经营目标必须切实可行，必须经过努力能够实现。这就要求目标的确定不能只从主观意愿出发，而必须充分考虑客观环境的各种约束条件；同时还应当从企业的现实基础出发，如目前企业的市场地位是处于第四位。企业将自己的目标确定为经过一段时间的努力，使企业的市场地位跃居为第二位，甚至第一位，可能并不为过；但是如果企业目前的市场地位还进不了前十名，在短期内就想使企业的市场地位跃居榜首，恐怕就不太现实了。但是现实的目标，并不等于保守的目标，应当是经过一定的努力才可能达到的，这样才能使企业得以不断地发展和前进。4、协调性在一个目标体系中，诸目标间应当保持协调一致，应当追求最佳的综合效益，而不是某一单个目标的最优化。根据系统管理的原理，在系统综合效益最优的情况下，各部分的个别效益只能是“次优”的，所以在确立企业生产和经营的目标体系时，必须考虑各具体目标之间的协调。特别是一些可能相互矛盾的目标，如：短期效益和长期效益，稳定和发展，挖掘老市场和开发新市场，增加赢利和扩大市场份额等等。企业在确定目标体系时都必须权衡抉择，有取有舍，这样才能保证企业综合效益的最优化。企业业务组合企业必须通过其所经营的各项具体业务去实现其任务和目标，这也直接影响着企业的资源配置。一般情况，具有一定规模的企业往往会将其资源投放在几种不同的业务上，以形成自己的业务组合。因为这样就可能有效地避免市场风险，并能保持企业有稳定的利润增长源。1、对业务组合的正确认识。从企业的角度去认识其所经营的业务和从满足顾客需要的角度去认识所经营的业务会产生相当不同的感觉，从而也会在企业进行其业务组合决策时导致不同的结果。如对于电话机的生产和经营来说，从企业的角度，我们会认为这是一项“生产电话机”的业务；而从满足顾客需要的角度，我们则会认为这是一项“满足远距离通讯需要”的业务。而其对决策者产生的直接影响是：当电话机供应在市场已经上趋于饱和的情况下，从企业的角度也许就会认为应当放弃“生产电话机”的业务，而转向别的业务；但从满足顾客需要的角度则有可从以下三个方面来考虑问题。一是顾客群体的分析，如目前的电话机满足的也许主要是在办公室和家庭的顾客，而处于流动状态的顾客（如在飞机、火车或轮船上的顾客）对电话机的需要能否加以满足，因为他们也有远程通讯的需要；二是顾客需要的分析，如目前电话机主要只能进行话音通讯，那么可视通讯的需要是否已充分满足；电话机作为一种家庭用品，其是否能进一步满足家庭装饰的需要等等；三是满足程度的分析，如电话机的语音清晰度，来电鉴别与选择，来电的文字转换和同步打印等等，如何通过技术上的开发与创新来进一步提高对“远程通讯需要”的满足程度。如果有了这样的认识和思考，企业决策者也许就不会作出退出“生产电话机”业务的选择，而在发展这一业务上作更大的投入，从满足顾客需要的角度去认识企业的业务组合，体现了市场营销的基本准则。2、合理安排业务组合企业必须对其业务组合进行合理的安排和规划，才能保证其资源得到合理的运用，也才能使企业在市场上始终保持有利的竞争地位。因而企业必须不断地对其业务组合进行梳理和评估，以发现其同市场发展变化的不适应之处，以及潜在的具有长大性的业务。在此基础上，经常对自身的业务组合进行调整，合理配置有限的资源，保持业务组合与市场变化的适应性。然而，怎样才能对企业所经营的各项业务进行准确地评价，并是似地做出调整呢？以下一些模型和工具能给我们很大的启示：相对市场份额“市场增长-份额矩阵”主要是根据企业已有业务组合在市场中的不同表现来对其进行评估，以为企业业务组合进行进一步的调整提供依据。该矩阵图中的纵坐标是表示市场增长率，一般以10%为分界线，即10%以上为高市场增长率，10%以下则为低市场增长率；横轴表示相对市场占有率，以对数尺度来表示。所谓相对市场占有率是指企业各个产品的市场占有率与同行业中最大的竞争对手的市场占有率之比。问题类（questionmark）。这是市场增长率较高而相对市场占有率较低的业务单位。称其为“问题类”是由于这一类业务单位的发展前景有时很不明确：也许会很快使市场的占有率大幅度提高，从而使“问题类”业务转化为“明星类”业务；但也可能由于市场竞争过于激烈或市场需求变化太大，使该业务的市场份额很难有所上升。由于推进一项业务的发展需要企业有很大的投入，所以对处于这一位置的业务或产品就必须十分认真地加以分析，相当谨慎地进行决策，风险性较大，故称其为“问题类”业务。可以说，企业在进行开发性投资时，所面临的大多是“问题类”业务。明星类（stars）。这是处于高市场增长率与高相对市场占有率的业务，明星类业务往往是在同类市场中的领先者。对企业来讲，是最具有发展潜力的业务，所以企业会毫不犹豫地投入资源加以发展。但是，由于明星类业务的市场发展前景已经十分明显，必然会引起竞争对手的关注，因此企业必须继续进行大量的投入以求维持相对市场占有率的优势，来击退竞争对手；同时，企业还必须继续维持一个较高的市场增长率，所以明星类业务在产生现金的同时仍需大量地消耗现金，尚不能成为企业可坐收其成的业务。金牛类(cashcow)。当某项业务的市场增长率下降到10%以下，同时继续保持较高的相对市场占有率，就成为金牛类业务。因为此使企业在该项业务上依旧保持者市场的领先地位，同时它能为企业带来大量的现金收入，就像奶牛不断挤出牛奶一样，为企业生产出现金来。而且由于市场增长率的下降，说明市场已趋向成熟，对竞争对手的吸引力不会很大，所以企业不必再通过大量投资来维护自己的市场地位。金牛类业务是企业最能通过规模经济效益获取较高的利润的业务。企业可以用金牛类业务的收入来支持明星类和问题类业务的发展。瘦狗类（dogs）。这是指市场增长率低，相对市场占有率也低的业务。企业在这类业务上不占优势，而且市场发展的潜力也不大。总的来讲，对企业的战略发展产生不了多大影响。所以除了某些特殊需要之外，企业一般没有必要保留这样的业务，以浪费资源。市场增长-份额组合矩阵图的作用如下：①判断企业的战略业务组合是否合理。把企业的各类业务在矩阵图上定位以后，就可以很明确的地判断目前业务组合的合理与否。一般来说，不合理的业务组合就是有太多的狗类或问题类业务以及太少的明星类和金牛类业务。对于问题类产品，企业必须认真考虑是对它进行大量投资呢，还是及早摆脱出来；一个企业如果缺乏明星类业务就要引起高度重视，因为这将影响企业的发展，要仔细研究其原因；企业应当拥有相当数量的金牛类业务，如果企业没有或只具有一个金牛类业务，就可能没有足够的现金来支持其他业务的发展；企业要特别注意瘦狗类业务的存在是否有必要。如果市场增长率会回升，或者企业的产品有可能重新成为市场领先者则有保留的必要，否则的话应予以剔除。②针对不同的业务状况来确定企业的战略业务发展目标。发展。目标是扩大业务的市场占有率，为了达到这一目标，企业甚至愿意放弃近期的利润。这一目标适用于问题类业务，因为问题类业务要上升为明星类业务就必须要扩大市场占有率。维持。目的是保持现有的市场占有率，这一目标适用于金牛类业务，只有维持住较高的市场占有率才能保证为企业带来现金收入。收获。目的是取得眼前的现金收入，而不去考虑长期的目标。这一目标适用于衰退之中的金牛类业务以及部分问题类业务和瘦狗类业务。放弃。目的是把企业的经营资源转移到更有利可图的业务中去。该目标适用于瘦狗类业务与发展前景不大以及发展成本过高的问题类业务。通用电气公司多因素业务组合矩阵通用电气公司首创的“多因素业务组合矩阵”从一个新的角度对企业的各项业务进行评价。该方法的特点是，综合考虑了影响企业业务质量的多方面因素。并将这些困素归结为该业务的市场吸引力和企业在该业务方面的相对优势两个主要方面，构成业务组合矩阵。然后根据各项业务在矩阵中的相应位置来对其进行评价。当然企业到底应当采用怎样的战略，还必须按照市场总体规模和企业市场份额等因素来决定。3．业务组合的发展和调整企业经常要对自己的业务组合进行适当的调整；这一方面是因为随着市场的发展与变化。一些老的业务市场会发生萎缩，而一些新的业务市场却会逐渐形成；另一方面是由于现有业务组合预计所能产出的销售和利润还达不到企业发展所期望目标，即存在着所谓的“战略计划缺口”，于是需要通过业务组合的扩展来弥补这一缺口。企业的业务组合的扩展主要有三种途径：一是在企业现有的业务领域中继续投资和发展。一般称其为“密集型长大机会”（Intensivegrowthopportunities）；二是发展同企业现有主要业务相关的业务，一般称其为“一体化长大机会”（integrativegrowthopportunities）；三是在同企业当前业务无关的领域发展新的业务，一般称其为：“多元角化长大机会”（diversificationgrowthopportunities）。

企业战略协同探索研究 　　在规模庞大而又复杂多变的体系下，各个组织部分之间协同作用所产生的效益将大于各个组织部分单独作用所产生的效益之和的累加。那么，企业战略如何协同呢？ 　　摘要：在规模庞大而又复杂多变的经济体系下，信息获得的快捷性和准确性成为了企业保持竞争优势的重要保障。加强企业间的战略协同，以达到资源信息共享，促使各企业各组织部分之间协同作用所产生的效益将大于各企业各组织部分单独作用所产生的效益之和的累加。本文通过分析企业外部协同和内内部协同，阐述了实施战略协同的优势以及协同在实际运用中存在的问题，以期更好地形成企业间合作博弈，最终达到双赢。 　　关键词：战略协同;合作博弈;共赢 　　一、引言在激烈迅猛，不确定因素 　　频频的竞争状态下，任何企业的先动优势都不会是旷日持久的，任何时间都有可能因竞争对手的反击而一蹶不振。全球化竞争格局的形成，使得信息获得的快捷性和准确性成为了企业保持竞争优势的重要保障。这要求企业领导者必须要有全新的、灵活的、快捷的、创新的、全面的思维模式，以应对当今不断变化的竞争模式所引发的机遇、挑战以及风险，也要加强与各企业之间的战略协同，以期形成企业间合作博弈，最终达到双赢。 　　二、战略协同的认识企业不断发展 　　提高绩效的三种方式有：内部发展、兼并收购、战略协同。企业间的战略协同根据生产、销售、运输等环节的依托关系，制定能够创造超过自身企业独自完成所获得利益的战略计划。通过相互合作，为顾客带来增值产品或服务、获得相对竞争优势，提高企业利润，增强企业价值。 　　(一)企业外部协同企业协同外在表现 　　为企业联盟。企业联盟使企业间的资源、产能和核心竞争力结合在一起，并实现共享，进而获得企业间产品的设计、生产以及成品或服务的利益共享，形成新的竞争优势。企业联盟的基本形式：企业合资、产权战略联盟和非产权战略联盟。企业业务层的合作战略主要用以提高企业特定产品在市场中的竞争优势。通过与合作伙伴之间进行资源和产能的`整合达到企业自身无法创造的核心竞争力。业务层的合作战略有：互补性战略联盟、竞争反映战略、降低风险战略和减少竞争战略。 　　(二)企业内部协同 　　企业内部协同行为是基于设备人员、资金、技能、知识、关系等资源的共享，通过整合业务流程，降低各业务单位的成本，产生协同效益。企业内部协同要增长获得内部各行为主体对企业战略目标的认可。从战略目标制定到传达、执行的各个管理环节都应有各利益关系方的参与。 　　三、战略协同的影响因素 　　(一)企业战略 　　战略与协同之间存在着相互作用的关系，在制订战略时要考虑协同的可行性;战略实施时，相应地要求协同行为进行配合，使其对企业目标的实现产生保障作用。公司可以实行前向整合或后向整合的战略，通过控制原材料供应或销售渠道获取协同效应;公司也可以利用规模经济，通过使不同下属企业在生产设备、研究开发或其他服务等方面采取资源共享、降低成本。 　　(二)企业资源 　　企业资源是实现协同的技术保障。企业资源包括企业拥有的实体资源、生产与技术水平、管理能力、品牌商誉等有形与无形资源。企业在进行协同设计时，要获得关于现有资源及实现战略协同所需的计划资源的相关数据，能对企业自身资源与能力进行测评，充分发挥企业所拥有资源和技能的优势，挖掘资源潜力，有力地支持战略实施 　　(三)领导风格 　　通过领导风格与企业战略的研究[3]发现交易型领导风格对企业创新能动使战略起到了积极的影响作用，与此同时还证明了知识产权的保护对企业能动性战略协同创新的密切关系。而交易型领导只有在特定情况下才能企业的反应式战略起到一定战略，对于一般状况下都是失效的。 　　四、战略协同的优势与不足 　　(一)战略协同的优势 　　经济发展的现代化促进了企业竞争的先现代化。物流、资金流、知识流的快速发展，使企业之间的战略发展的关联性越来越密切，同样也缩短了企业间的竞争差距，只有企业间加强互相合作，从而使资源利用实现最大化，不断在合作与竞争中提高自身的竞争地位。进一步讲任何企业的发展仅凭自身的发展与优势是无法在如此现代多元的竞争环境中处于不败之地的，只有协同供应商、消费者和企业竞争与协同对手的关系，才能使自身充分发挥竞争优势。 　　不同企业间的竞争与合作已渐渐成为领导者的关注焦点。战略协同使得企业的经营管理活动也渐渐使自身融入行业的供应生产和消费中，形成了从生产商到供应商到消费者的链条。灵活地与各个企业相互协同相互促进，加强各企业之间的相互配合，充分发挥其互补优势，从而减少企业间发展利益不同而导致的诸多不确定因素，降低了企业经营风险，使得收益最大化。 　　核心企业的发展当然离不开竞争企业的相互碰撞之下的创新与超越，互补企业应该寻求更多的合作的契机来显现比自身单独发展更大的企业价值，并能够为顾客提供更多的实惠和价值，如今太多的公司实现企业间的技术互补资源共享，减少企业系统成本也给企业自身的发展带来更多的机会。 　　(二)战略协同的不足 　　在协同理念的引导下各企业纷纷实施战略以实现战略协同，然而在实际生产操作中却并未出现预期结果，其原因主要有1、企业在实施战略发展时，并未充分认识考虑自身资源储备状况;2、企业过高估计战略协同所带来的收益，导致自身战略制定的盲目性，从而使投入不能获得相应的预期，更甚者导致入不敷出，造成不同程度的亏损;3、企业未能正确认识评估组织结构在战略协同中的关键作用。4、企业对战略协同效率提高的不正确判断而导致的盲目组织重组。 　　五、总结 　　在规模庞大而又复杂多变的体系下，各个组织部分之间协同作用所产生的效益将大于各个组织部分单独作用所产生的效益之和的累加。所以企业若要使战略协同在经营发挥其固有的优势就必须明确自身的优势与不足，制定切合自身实际经营的协同战略，调整优化组织结构，充分发挥其战略协同作用，培养激发员工潜能的企业文化，发挥员工的无穷能量。 　　参考文献 　　[1]马丽.企业外部协同战略优势——基于战略协同理论解读微信沃卡[J].商业经济.2014. 　　[2]陈萍萍.企业集团战略协同系统研究[J].科学决策.2011. 　　[3]张海涛,龙立荣.领导风格与企业战略协同对创新气氛影响的内在机理研究[J].科学学与科学技术管理.2015. 　　[4]陈继祥,霍沛军,王忠民.超竞争下的企业战略协同[J].上海交通大学学报:哲学社会科学版.2000. 　　[5]李伟杰,宋焱.企业战略协同:理论综述与中国实践[J].当代经济管理.2013. ;

竞品竞争生死全部满点。。。。。。

企业文化包含的内容很多，主要有价值观、员工手册、人才理念、品牌理念等内容。企业文化口号可以是一家企业的价值观表述，也可以是企业的品牌宣传口号。下面列举两个地产公司的例子。例子一：碧桂园1、碧桂园的企业文化价值观：我们要做有良心、有社会责任感的阳光企业企业使命：希望社会因我们的存在而变得更加美好企业精神：对人好，对社会好品牌理念：给您一个五星级的家质量方针：过程精品，人居典范人才理念：以德为本，德才兼备；不拘一格，能者居上战略愿景：致力于成为为社会创造幸福生活的高科技综合性企业2、碧桂园的企业文化口号碧桂园的企业文化口号是“给您一个五星级的家”，这句宣传语在公交车上屡见不鲜，已是耳熟能详了。例子二：华润置地1、华润置地的企业文化使命：引领商业进步，共创美好生活愿景：成为大众信赖和喜爱的全球化企业价值观：诚实守信，业绩导向，以人为本，创新发展发展理念：做实、做强、做大、做好、做长（5M原则）企业精神：务实，专业，协同，奉献2、华润置地的企业文化口号华润置地将以下内容作为文化宣传的标语口号，一并在内外宣传中使用:守正出新，正道致远立品如山，行道如水与您携手，改变生活取予有道，润泽中华

试着答下企业文化管理是企业文化管理的高级阶段，是指以管理企业共有价值观为主要内容的管理方式。主要包括几个方面：1.企业文化理念体系形成。企业环境分析与角色定位、企业使命愿景和目标体系、企业经营方针（主要是企业依靠什么生存发展）、企业管理理念体系（包括各方面各环节的管理理念）、企业人格（企业的性格特色）。2.健全企业文化制度和行为体系。以理念体系为依据，梳理企业管理制度特别是薪金制度、奖惩制度、晋升制度、考核制度、培训制度等，使之与企业文化理念要求相一致。建立行为规范，管理员工日常工作行为，树立优秀典型，进行正向激励，形成有利于公司发展的良好人际关系和环境氛围。3.塑造企业良好品牌和形象。统一标识，从外在表现上凸显企业人的个性。品牌定位、品牌推广、品牌传播、品牌强化、品牌监测。履行企业社会责任，关注社区发展，支持环保慈善事业。战略管理是从企业的根本性、长远性、战略性问题出发，研究企业面临的经营环境，制定企业发展战略目标和实施方案，组织人财物信息等资源按照规划执行，进行有效监测管理控制评估反馈和调整的机制。两者既有区别也有联系。一些专家认为，战略管理本身就是“认识-实践”的交互过程，战略是计划，计划是基于环境分析后制定的目标，实质上还是意识，而战略管理实际上也是一种文化管理，就是企业文化中最强掉导向性的“战略文化”。做个不太恰当的定位，文化是一个系统，战略是一条牵引主线。

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企业战略是指企业根据环境变化，依据本身资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。市场营销学对企业战略的定义是企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。企业战略选择步骤：1、制定战略选择方案2、评估战略备选方案3、选择战略

企业战略在人力资源管理中的影响 　　如何制定人力资源管理战略与目标?根据何种标准制定战略与目标?如何确保制定的人力资源管理战略与企业管理战略相吻合与匹配?诸如此类的问题一定是困扰众多企业人力资源管理者的一个心病，甚至有的人力资源管理者开始怀疑自己是否适合这个岗位。下面是我为大家带来的企业战略在人力资源管理中的影响的知识，欢迎阅读。 　　企业战略在人力资源管理中的影响 篇1 　　什么是战略?深层含义又是什么? 　　战略管理大师迈克尔· 波特认为：战略的本质是抉择、权衡和各适其位。简单的一句话阐明了战略实质其实就是一个取舍的过程，取舍就意味着企业选择什么，放弃什么。如果什么战略都要，最终结果就是没有战略。 　　既然取舍意味着企业选择什么，放弃做什么，与此同时也就出现了一个约束条件。企业的约束条件实质就是企业文化与核心价值观，核心价值观告诉企业什么是对的，什么是错的，为企业制定战略奠定了基石与原则。 制定企业战略的三要素缺一不可，即战略分析、战略制定、战略实施。制定企业战略4C模型如下： 　　明确了何为战略，需要进一步分析何为企业?企之含义则是人止于此，有共同的目标与理念形成的一个团队，而非团伙。虽然一字之差，却失之毫厘，谬以千里，人来人往的地方非企业而为超市。 　　作为人力资源管理者，明确了何为企业战略，何为企业团队，那么如何制定人力资源战略管理则是人力资源管理者应尽的职责与义务。如何支持企业战略有效落地，关键在于人力资源管理者如何将人力资源专业与技术模块发挥到淋漓尽致。 　　中西方对战略的理解差异 　　相关统计数据表明，世界500强企业当中至少85%以上的企业把战略放在首位，这无疑证明战略对企业管理的重要性。战略不仅要解决取舍的问题，更重要的是解决大家思想一致、步调一致的问题。只有从思想上一致，方可达到内心的一致性。这就是西方对战略的理解与分析。在中国什么是战略?老板说的话就是战略，总裁说的话就是战略。绝大多数企业的成功并非是战略决策的成功，而是机会性的成功，所以很难做到百年老店与基业长青，原因就在于此。 　　西方企业在制定战略时不仅画在纸上，更多的是传递到每个员工的脑海里。在中国，只有老板与总裁知道什么是战略，战略在最高决策者的脑海中，无法传递与分解出去。在这种情况下，企业也就谈不上思想一致，步调一致了，更谈不上认同与支持。要想超越中国式战略，必须在个人主观战略基础上制定企业发展战略。个人力量与智慧是有限的，只有集思广益、寻找最佳有效的、统一的、认同的战略，方可与西方企业成功接轨。中西方在战略的理解上最大差异不是在制定战略与业务安排上，而是在战略思想与理念及核心竞争力上。 　　良性的企业战略能为人力资源管理提供哪些帮助与指导? 　　对企业而言， 战略没有好坏之分，只有合适与不合适于自身的发展。因此，良性的战略就是好战略。那么，什么是良性的战略?良性战略主要表面在哪些方面? 　　良性的企业战略就是通过对外部市场的`预测与判断，制定符合企业自身发展的体制、流程、方案，确保人员稳定与业绩增长，实现企业与员工共赢、共患难。良性的企业战略主要表现在：产品的稳定性、市场开拓的前瞻性，薪酬福利竞争性、人员发展晋升与淘汰机制合理性，文化价值观的独特性等方面。 　　对于人力资源管理者而言，良性的企业战略能够提供哪些帮助与指导?具体从以下几方面进行阐述： 　　人力资源规划方向 　　在企业发展的不同阶段，人力资源管理的重点以及规划方向均有所不同。在创业初期，企业的战略重点在于占领市场、谋求生存，因此人力资源管理的重点在于招聘、培训以及员工激励;在企业的成长发展期，企业的产品或者市场需要不断扩张，企业需要做精做强，因此人力资源管理的重点在于招聘、培训、激励以及企业文化建设;在企业发展的稳定成熟期，企业需要不断创新、建立核心团队以及品牌，此时人力资源管理的重点在于企业系统投建、培训、激励以及建立核心价值观。 　　招聘策略 　　企业在不同的发展阶段，其招聘策略也要随时而变。在创业初期，企业需要实操性强的综合性人才，因此人力资源管理的重点在于招聘执行力以及灵活性强的员工，同时可能需要一人多岗，企业可以通过熟人介绍或者现场招聘会进行招聘;在企业的成长发展期，企业需要专业性以及创造性人才，此时企业需要在招聘时需要以背景、学历、经验为导向，人力资源部门可以利用网络招聘、校园招聘、猎头推荐等方式;在稳定成熟期，企业需要发展性与可持续性人才，企业在招聘时更加重视候选人的教练辅导能力以及管理技能，因此人力资源部门可以利用网络招聘、校园招聘、猎头推荐以及内部推荐与培养的方式。 　　培训重点 　　在对员工的培训方面，企业不同发展阶段侧重点不点。在创业初期，企业需要节约成本、减少浪费，因此培训重在培养员工的执行与操作能力;在成长发展期，企业需要重视激励与淘汰，此时培训的重点在于培养员工的管理技能以及培育企业愿景;在稳定成熟期，企业需要进行管理创新与流程再造，因此培训的重点在于培养管理者的领导艺术以及培育企业的文化与价值观。 　　绩效的初衷 　　企业在不同的发展阶段，绩效管理的重点也有所不同。在创业初期，企业策略的重点在于激励与淘汰，此时绩效管理偏重于淘汰、用人以及裁员;而在成长发展期，绩效管理偏重于激励、用人与激励;在稳定成熟期，企业策略在于激励与再激励，因此绩效管理偏重于激励与改善、用人与留人。 　　薪酬的定位 　　企业在不同的发展阶段，薪酬定位也有所差异。在创业初期，企业策略重点在于低成本、高产出，因此薪酬管理需要强化绩效管理，用高提成、计件、分成的管理;在成长发展期，企业策略重点在于超越市场与竞争对手，因此薪酬管理需要注重薪酬结构设计、市场数据的获取;在稳定成熟期，企业策略重点在于与市场保持一致，因此薪酬管理需要注重福利、关爱与文化。 　　针对以上具体的管理策略与工作重点，人力资源管理者必须时刻关注企业战略，随时调整工作重心与管理目标，确保企业焦点就是人力资源管理重点，企业关注需求度与人力资源管理执行有效度吻合与匹配。总而言之，组织战略是根本，人力资源管理的一切活动与行为必须紧紧围绕企业战略与需求，形成企业战略是人力资源管理战略的航标，而人力资源管理战略则是企业战略的发动机，支持与保证企业战略的有效落地与执行，让企业战略与人力资源管理战略形成有机结合与配合，方可从真正意义上实现人力资源管理在企业战略管理中实质性的价值与地位。 　　企业战略在人力资源管理中的影响 篇2 　　摘要: 人力资源管理作为企业发展中的重要环节，直接影响到煤炭企业的经济效益和未来的发展走向。基于此，本文主要阐述企业人力资源管理对经济效益的影响，并提出煤炭企业提高人力资源管理工作的对策，以期为大家提供相关参考。 　　关键词 ：:企业；人力资源管理；经济效益；影响；对策 　　众所周知，人力资源管理工作在煤炭企业发展中占据重要位置，直接关系到煤炭企业发展目标是否能够实现，影响着煤炭企业未来的走向。因此，本文阐述了企业人力资源管理的概念，并探究企业人力资源管理对经济效益的影响，从而提高煤炭企业人力资源管理工作质量，让煤炭企业在市场上具备足够的竞争力，获取经济效益的最大化。 　　一、煤炭企业人力资源管理内容分析 　　人力资源管理英文名为“HumanResourceManagement”，属于管理学，主要是指在经济学、人本思想等理念的指导下，通过招聘、培训、报酬等管理形式对人力资源进行有效管理，发挥人力资源最大优势的一种管理方法。煤炭企业通过人力资源管理工作不仅可以对企业内部人力资源进行协调，构建和谐的人际关系，化解矛盾；还可以充分发挥人力资源的主观能动性，做到人尽其才、人事相宜，从而最快实现企业发展目标。人力资源管理工作中包含中所内容，但是在煤炭企业中，人力资源管理工作主要涉及以下几个方面内容。第一，人才培养。众所周知，人才是企业发展的奠基石，优秀的人才可以帮助企业获取更多的经济效益，并创造出更加丰富的价值。因此，煤炭企业在展开人力资源管理工作中，最核心的内容就是对人才的培养，确定人才培养计划，提高人才综合素质。第二，人才招聘。目前，在煤炭企业竞争日益激烈的背景下，人才也呈现出紧张的局面，此种情况下，煤炭企业就需要在人力资源管理工作中重点关注人才招聘工作，根据企业内部所需人才到社会、高校等地方进行招聘，保证所招聘的人才具备较高的综合素质和专业能力，满足煤炭企业用人需求。第三，人才评价。现阶段，煤炭企业在发展过程中缺少人才评价这一环节，使得部分人才所获取的报酬与工作量不对等，极易产生跳槽的想法。此种情况下，煤炭企业在人力资源管理工作中就需要重点关注人才评价工作，完善人才的报酬激励制度，调动人才工作积极性，从而将人才的潜能激发出来，提高企业工作效率。 　　二、企业人力资源管理对经济效益的影响分析 　　(一)人力资源管理可以提高煤炭企业经济效益 　　众所周知，人才是每一个行业发展的基础，都直接或者间接的影响到行业发展和经济效益，在煤炭企业中也不例外。在煤炭企业发展中，通过人力资源管理工作可以帮助企业组建一支专业的人才队伍，并完善人才管理制度，此种情况下，每一位人才都能将自身潜能有所发挥，真正实现人尽其才，为煤炭企业创造更多的经济效益，提高煤炭企业在市场上的竞争能力，助推煤炭企业实现更好、更快的发展。 　　(二)人力资源管理可以实现煤炭企业的经济资源整合 　　在我国社会经济快速发展的背景下，煤炭企业之间的竞争越来越激烈，使得人力资源管理工作变得更加重要。此种情况下，煤炭企业要想充分实现快速发展，就需要加强人力资源管理工作，提前了解每一位人才的特点，根据每一位人才的特点合理划分工作岗位，让每一位人才在所在的工作岗位都能发挥出最大潜能，实现人才的最优配置，对企业内部现有的经济资源进行整合，让企业经济效益可以稳步的提升。 　　(三)通过绩效考核机制推动煤炭企业经济效益 　　煤炭企业人力资源管理工作中包含众多内容，其中有一项工作就是绩效考核机制。煤炭企业在发展过程中通过科学合理的绩效考核机制可以让企业的经济目标快速实现，保证每一位人才的工资发放合理，让每一位人才都可以获取与劳动等同的报酬，实现按劳分配，在潜移默化中调动每一位人才的工作积极性，提高煤炭企业工作效率，推动煤炭企业实现快速发展。 　　三、强化人力资源管理提高企业经济效益的有效对策分析 　　(一)煤炭企业加强人力资源配置工作 　　根据大量数据显示，目前煤炭企业在发展过程中，内部人才众多，但是在众多人才管理工作中，并不能实现人尽其才，造成人力资源浪费严重，对煤炭企业发展产生一定负面影响[5]。面对此种情况，煤炭企业要想提高经济效益，就需要加强人力资源配置工作，具体可以从以下两个方面展开：一方面，煤炭企业需要根据自身发展情况和人才拥有情况制定一套完善的人力资源管理制度，通过人力资源管理制度对人力资源合理配置，让每一位人才都能在各自的岗位上发挥出最大作用。另一方面，在经济全球一体化背景下，煤炭企业发展逐渐走向国际化，此种情况下，煤炭企业就需要为内部人才安排出去学习的计划，让人才到优秀企业进行学习，掌握优秀企业人才管理工作的专业技能，对人才进行激励，不断提高人才综合素质，实现人力资源的最优配置。 　　(二)完善煤炭企业人力资源管理的绩效考核体系 　　现阶段，虽然部分煤炭企业在人力资源管理中具有人才绩效考核机制，但是所拥有的人才绩效考核机制落后，内容、方法陈旧，与现代社会不相适应，降低煤炭企业人力资源管理工作质量。面对此种情况，煤炭企业就需要在发展过程中构建完善的人力资源绩效考核体系，具体可以从以下两个方面入手：一方面，煤炭企业在制定人力资源绩效考核体系过程中，需要充分考虑企业经济效益，保证所设计的绩效考核体系能够帮助企业获取最大化经济效益。另一方面，煤炭企业在制定人力资源绩效考核体系时，需要充分考虑企业目前发展情况和发展目标，在不同发展时期制定不同的绩效考核体系，充分做到人力资源绩效考核体系的与时俱进，从而保证经济考核目标能够顺利实现，为煤炭企业获取更多的经济效益。 　　(三)完善煤炭企业人力资源管理的奖惩机制 　　在煤炭市场快速发展的背景下，煤炭企业发展前景越来越明朗，所需要注意的事项也更加全面。因此，煤炭企业要想保证所获取的经济利润最大化，就需要在发展过程中构建完善的人力资源管理奖惩机制，具体可以从以下两个方面展开：一方面，煤炭企业需要准确了解自身经济实力、经济管理工作内容、人才配置等等，严格参考这些数据制定人力资源管理的奖惩机制，激发每一位员工的工作潜能，提高人才在煤炭企业内部的工作效率。另一方面，由于每一位员工在工作过程中有着不同的表现，如，有人工作中偷懒，有人工作中认真负责，针对此种情况，煤炭企业就需要根据每一位员工在工作中的具体表现情况，制定完善的人才奖惩机制，对工作能力强、为企业做出的贡献的人才给予适当奖励，对工作能力弱，工作中出现偷懒、睡觉，没有为企业做出突出贡献的人才给予惩罚，从而调动每一位员工的工作积极性，提高煤炭企业人力资源管理工作质量。 　　四、总结 　　总而言之，在资源短缺的背景下，煤炭行业市场竞争逐渐激烈，在人力资源管理过程中也呈现出诸多问题，无法获取合理的经济效益。此种情况下，煤炭企业就需要加强人力资源管理工作，紧跟全球经济一体化走向和煤炭市场发展情况，再结合企业内部具体情况，科学合理的制定人力资源管理方案，对人力资源合理配置，充分做到人尽其才，提高每一位员工的综合素质，从而帮助企业获取最大化经济效益，推动煤炭企业实现可持续发展。 　　参考文献： 　　[1]张爱群.浅议人力资源管理对企业经济效益的影响[J].中国商论,2016(7):77-79. 　　[2]赵怡雯.浅议企业人力资源管理对其经济效益的影响[J].中国商论,2017(2):100-101. 　　[3]李二青.企业文化建设中的人力资源管理问题研究[J].山东社会科学,2014(1):155-158. 　　[4]常勇.企业人力资源管理与企业经济效益的关系分析[J].现代商业,2014(15):110-111. 　　[5]何丽君.企业人力资源管理与企业经济效益的关系分析[J].大陆桥视野,2016(16):24. 　　[6]钟洁.浅议企业人力资源管理对其经济效益的影响[J].低碳世界,2017(36):301-302. ;

企业战略联盟风险及措施 　　战略联盟内成员企业之间的利益冲突是影响联盟合作的最大障碍，如果任由冲突扩大升级，将会严重影响到联盟的运作和成败。那么，企业战略联盟存在哪些风险呢？ 　　摘要:在激烈的市场竞争中，企业为了更好地生存和发展，纷纷组建企业战略联盟，利用联盟的整体竞争优势抢占市场。与此同时，联盟成员企业不可避免地面临着各种风险，主要是受成员企业目标不一致、战略伙伴选择失误、成员之间利益协调困难等因素影响。为有效防范风险，需要协调和统一联盟目标，审慎选择战略合作伙伴，建立利益协调与约束机制。 　　关键词:企业战略联盟;联盟风险;合作伙伴 　　一、企业战略联盟的内涵 　　企业战略联盟是现代企业合作竞争的一种组织形式，是企业为了更好地应对激烈竞争而作出的战略性选择。具体来说，企业战略联盟主要是由两个或两个以上的完全独立企业，以协议或股权参与等形式组成的一种长期稳定的企业合作伙伴关系，以追求企业间的资源共享、风险共担、优势互补等战略目标，最终实现战略联盟内各成员企业的共赢。通过企业战略联盟的组建，可以在一定程度上扩大企业的经营范围、降低经营成本、分散企业经营风险，有助于企业进入新行业或新领域，提升企业在市场中的竞争力。虽然企业战略联盟有诸多优势，但纵观其发展历程，失败案例仍然层出不穷。究其原因，企业战略联盟组建和发展过程中的联盟风险仍是导致联盟失败的一个非常重要的原因。 　　二、企业战略联盟风险及特点 　　(一)企业战略联盟风险 　　由于战略联盟是由完全独立的企业组建而成的，联盟的动态性和开放性决定了其在组建和发展过程中，不可避免地面临各种风险问题。企业战略联盟处于不断变化的内外部经济和社会环境中，这种环境的不确定性和复杂性容易给战略联盟内部的各成员企业造成一定程度的损失，而发生这种损失的可能性即为企业战略联盟风险。因此，独立运营企业在加入某一战略联盟寻求利益的同时，也需要特别注意联盟风险。 　　(二)企业战略联盟风险的特点 　　1.主客观性兼具。 　　战略联盟内的企业面临的联盟风险既具有一定的客观性，又具有一定的主观性。一方面，企业加入战略联盟，主观目标是为了获取联盟的利益，而其所承担的联盟风险并不是出于主观意愿，而是客观上必须面对的风险。如企业加入联盟后综合实力显著增强，势必引起行业领军企业的关注，甚至打压，这种风险就是因联盟而客观存在的。另一方面，企业由于在加入某一战略联盟前，并未进行充分调研和分析论证，或者受到错误信息的误导而作出了错误决策，不但不能为企业带来预期的利益，反而给企业带来一定损失。这一风险是由企业自身决策决定的，具有明显的主观性。 　　2.不确定性。 　　风险本身具有极强的不确定性，而联盟风险的不确定性主要是由随机因素和信息不足造成的。联盟合作伙伴和联盟战略的选择都在一定程度上受到随机因素的影响，而其所带来的不确定性一般是可以估计和测量的，进而可以采取措施进行纠正。而信息不足则是永远存在的，也就是说任何企业不可能掌握所需的全部信息。部分信息缺失使得企业无法进行全面分析，则信息不足所带来的不确定性风险就很难进行测量。 　　3.负面性。 　　风险本身就是可能造成损失的一种不确定性，企业战略联盟风险主要表现为对联盟内成员企业可能带来损失，也就是带给企业负面效应。对于技术联盟来说，可能会由于研发的新产品未能有效满足消费者的需求，而导致研发失败。对于资源联盟来说，可能会出现原来不具备某种资源的企业，通过联盟掌握了相应的资源，进而攫取了联盟其他企业的资源优势，造成原优势企业的损失。 　　4.相对性。 　　不同的企业战略联盟，或同一联盟内的不同成员企业，对风险的承受能力并不完全相同，即具有相对性的特点。联盟内各成员企业分别在技术、资金、管理经验和市场等方面拥有各自优势。当联盟面临资金方面的风险时，作为风险的承担主体，各成员企业对风险的应对能力和承受能力必定会有区别，资金充裕且结构合理的成员企业能够更好地应对，而那些资金量少的成员企业则会承受更大风险，更加难以应对。 　　三、企业战略联盟风险的影响因素 　　(一)企业联盟目标不同 　　各企业之所以选择联盟，必然是为了某个或某些特定目标，这本身无可厚非。但是如果各成员企业在联盟目标上不统一，存在着显著的差异性，则会使联盟无法形成合力，联盟的发展方向就无法明确。例如，有些成员企业加入联盟只是为了获得某联盟成员的名号，并不实际参与联盟的具体运作，这种形式上的联盟名存实亡，并没有实际意义。还有一些企业加入联盟是为了从联盟内获得利益，但自身并不愿意对联盟有所付出和贡献。这对于那些有所付出和贡献的成员企业来说显失公平，使他们不能从联盟获取应得的利益，最终导致联盟瓦解和失败。 　　(二)战略伙伴选择失误 　　企业选择与哪个或哪些企业组成战略联盟，是联盟能否成功的"关键。很多企业在选择合作伙伴并组成战略联盟之前，并未进行慎重分析和选择，对合作伙伴的核心竞争力、企业文化和联盟动机等方面没有进行深入细致的研究。对战略联盟的合作伙伴不了解就可能出现选择失误，甚至严重影响到整个联盟的维系和发展。如某企业在海外运营方面的经验不足，而在其选择战略联盟合作伙伴时，并未对伙伴企业的海外运营经验和能力进行详细调查和分析，只是停留在表面印象上，从而使选择的合作伙伴并不具备己方所需的管理经验和能力，导致联盟效果无法实现。另外，如果没有与合作伙伴达成共识，即使合作伙伴具备己方所需能力，但由于其不能或不愿意提供相应支持，也将失去联盟的基础。 　　(三)成员之间利益协调困难 　　企业战略联盟构建以后的运作与发展能否取得预期效果，关键在于联盟成员企业之间的利益协调。很多联盟成员企业之间在利益上协调不好导致产生严重分歧，往往会出现一方企业认为付出较多而获得利益较少，认为联盟内部利益分配不公，从而产生消极抵触的心理，影响到战略联盟的持续健康发展。还有一些成员企业对自身的付出与利益方面的认识和预估存在不真实、不客观和不准确的情况，当实际利益低于预期利益时则会滋生不满和懈怠情绪，不利于成员企业间的协作。 　　四、企业战略联盟风险的防范措施 　　(一)协调和统一联盟目标 　　联盟内各成员企业的目标协调一致，才能形成合力，以联盟整体的竞争优势在市场中立足和发展。首先，各企业应该充分研究和分析自身劣势或亟须提高的方面，进而确定联盟需求和目的。其次，与联盟内的其他成员企业进行广泛磋商，分析和找出各成员企业联盟目的中的相同部分，并加以强化和突显。第三，及时关注本企业以及联盟内其他成员企业目标的动态变化情况，避免从最初的目标一致向分歧和冲突演变，并及时在内部开展有效的沟通与协调。通过协调尽可能地保持联盟目标的一致性，有效确保各成员企业步调一致，真正发挥联盟的作用。 　　(二)审慎选择战略合作伙伴 　　战略合作伙伴的选择是联盟成败的先决条件。为了能够找到“志同道合”的战略合作伙伴，选择和确定工作应该慎之又慎。首先，需要分析企业自身的联盟需求，并以此作为衡量备选合作伙伴的联盟标准和条件。其次，进行广泛调研，寻找能够满足企业需求的潜在合作伙伴及其满足需求的能力。同时，还要了解潜在合作伙伴的需求和本企业满足对方需求的能力。第三，重点剖析潜在合作伙伴在联盟目标、预期利益和企业文化等方面的情况，与本企业进行比较分析，求同存异，明确合作基础，确定合作伙伴。第四，在形成联盟后仍须密切关注合作伙伴的相关情况，进行动态跟踪和分析，并且要及时补充新的合作伙伴，淘汰不再适合的合作企业，始终保持联盟的活力。 　　(三)建立利益协调与约束机制 　　战略联盟内成员企业之间的利益冲突是影响联盟合作的最大障碍，如果任由冲突扩大升级，将会严重影响到联盟的运作和成败。因此，需要在联盟内建立利益协调与约束机制。可以就各成员企业的利益开诚布公地进行讨论和研究，使各企业能够充分认识到其他成员企业的利益关注点，并给予尊重和支持。协调成员企业在利益上的分歧和冲突，引导成员企业追求利益的一致性和长远性。同时，对于那些不顾联盟其他成员企业利益的自私企业，采取较为严格的约束和惩治手段，规范其不合理的逐利行为。通过在联盟内建立利益协调与约束机制，引导和规范各成员企业的行为，以保障联盟的健康持续发展。 　　[参考文献] 　　[1]陶权.企业战略联盟的稳定性与风险的研究[D].武汉理工大学，2005(10). 　　[2]孙相文.企业战略联盟风险分析与防范策略研究[J].改革与战略，2009(2):57-60. 　　[3]崔征.企业战略联盟的伙伴选择[J].北京理工大学学报(社会科学版)，2006(4):74-77. 　　[4]陈一君.企业战略联盟的风险与防范[J].预测，2003(4):38-41. 　　[5]戢守峰.企业战略联盟风险防范体系的架构研究[J].管理学报，2006(1):19-23. ;

所谓战略联盟(strategic alliance)，是指两个或两个以上的企业为了实现各自的某种战略目的，通过公司协议或；联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体。例如：美国的IBM、摩托罗拉及苹果公司之间的联盟，目的就是通过减少竞争和需求的不确定性来开发和普及P0。er Pc芯片。日本的索尼、松下、东芝等电器公司通过各种产品不同定位的协议与合作，各自占领了一定的市场份额。在我国，1998年8月，新科、上广电、熊猫、广东万燕4家在上海宣布成寺DVD联合体。2000年5月，中国最大的洗衣机生产企业小天鹅集团和中国最大的冰箱生产企业科龙集团宣布结盟。在过去的十几年中，战略联盟的数量激增，战略联盟已成为最广泛使用的战略之一，它可以使来自不同国家的企业共同分担风险、共享资源、获取知识、进入新市场。战略联盟不仅包括股权合资企业，还包括生产、营销、分销、RInD的非股权协议。战略联盟与合并或兼并是有区别的。美国战略管理学家迈克尔．波特说：战略联盟是"企业之间达成的既超出正常交易，可是又达不到合并程度的长期协议。"并购意味着投人大量资金，全盘接受对方企业的全部各类资产，操作复杂、风险很大；而战略联盟却强调伙伴之间的全面相容性，它所重视的是相互之间某些经营资源的共同运用，对相容的要求是部分的、有选择的。它可以根据不同的选择，组建不同类型的战略联盟，具有快速、灵活、经济等优势，因而受到很多企业的青睐。

浅析企业战略联盟内涵与特点 　　业战略联盟处于不断变化的内外部经济和社会环境中，这种环境的不确定性和复杂性容易给战略联盟内部的各成员企业造成一定程度的损失，而发生这种损失的可能性即为企业战略联盟风险。以下是我分享的浅析企业战略联盟内涵与特点论文，更多内容请关注毕业论文网。 　 　摘要： 在激烈的市场竞争中，企业为了更好地生存和发展，纷纷组建企业战略联盟，利用联盟的整体竞争优势抢占市场。与此同时，联盟成员企业不可避免地面临着各种风险，主要是受成员企业目标不一致、战略伙伴选择失误、成员之间利益协调困难等因素影响。为有效防范风险，需要协调和统一联盟目标，审慎选择战略合作伙伴，建立利益协调与约束机制。 　 　关键词： 企业战略联盟;联盟风险;合作伙伴 　　一、企业战略联盟的内涵 　　企业战略联盟是现代企业合作竞争的一种组织形式，是企业为了更好地应对激烈竞争而作出的战略性选择。具体来说，企业战略联盟主要是由两个或两个以上的完全独立企业，以协议或股权参与等形式组成的一种长期稳定的企业合作伙伴关系，以追求企业间的资源共享、风险共担、优势互补等战略目标，最终实现战略联盟内各成员企业的共赢。通过企业战略联盟的组建，可以在一定程度上扩大企业的经营范围、降低经营成本、分散企业经营风险，有助于企业进入新行业或新领域，提升企业在市场中的竞争力。虽然企业战略联盟有诸多优势，但纵观其发展历程，失败案例仍然层出不穷。究其原因，企业战略联盟组建和发展过程中的联盟风险仍是导致联盟失败的一个非常重要的原因。 　　二、企业战略联盟风险及特点 　　(一)企业战略联盟风险 　　由于战略联盟是由完全独立的企业组建而成的，联盟的动态性和开放性决定了其在组建和发展过程中，不可避免地面临各种风险问题。企业战略联盟处于不断变化的内外部经济和社会环境中，这种环境的不确定性和复杂性容易给战略联盟内部的各成员企业造成一定程度的损失，而发生这种损失的可能性即为企业战略联盟风险。因此，独立运营企业在加入某一战略联盟寻求利益的同时，也需要特别注意联盟风险。 　　(二)企业战略联盟风险的特点 　　1.主客观性兼具。 　　战略联盟内的企业面临的联盟风险既具有一定的客观性，又具有一定的主观性。一方面，企业加入战略联盟，主观目标是为了获取联盟的利益，而其所承担的联盟风险并不是出于主观意愿，而是客观上必须面对的风险。如企业加入联盟后综合实力显著增强，势必引起行业领军企业的关注，甚至打压，这种风险就是因联盟而客观存在的。另一方面，企业由于在加入某一战略联盟前，并未进行充分调研和分析论证，或者受到错误信息的误导而作出了错误决策，不但不能为企业带来预期的利益，反而给企业带来一定损失。这一风险是由企业自身决策决定的，具有明显的主观性。 　　2.不确定性。 　　风险本身具有极强的不确定性，而联盟风险的不确定性主要是由随机因素和信息不足造成的。联盟合作伙伴和联盟战略的选择都在一定程度上受到随机因素的影响，而其所带来的不确定性一般是可以估计和测量的，进而可以采取措施进行纠正。而信息不足则是永远存在的，也就是说任何企业不可能掌握所需的全部信息。部分信息缺失使得企业无法进行全面分析，则信息不足所带来的不确定性风险就很难进行测量。 　　3.负面性。 　　风险本身就是可能造成损失的一种不确定性，企业战略联盟风险主要表现为对联盟内成员企业可能带来损失，也就是带给企业负面效应。对于技术联盟来说，可能会由于研发的新产品未能有效满足消费者的需求，而导致研发失败。对于资源联盟来说，可能会出现原来不具备某种资源的企业，通过联盟掌握了相应的资源，进而攫取了联盟其他企业的资源优势，造成原优势企业的损失。 　　4.相对性。 　　不同的企业战略联盟，或同一联盟内的不同成员企业，对风险的承受能力并不完全相同，即具有相对性的特点。联盟内各成员企业分别在技术、资金、管理经验和市场等方面拥有各自优势。当联盟面临资金方面的风险时，作为风险的承担主体，各成员企业对风险的.应对能力和承受能力必定会有区别，资金充裕且结构合理的成员企业能够更好地应对，而那些资金量少的成员企业则会承受更大风险，更加难以应对。 　　三、企业战略联盟风险的影响因素 　　(一)企业联盟目标不同 　　各企业之所以选择联盟，必然是为了某个或某些特定目标，这本身无可厚非。但是如果各成员企业在联盟目标上不统一，存在着显著的差异性，则会使联盟无法形成合力，联盟的发展方向就无法明确。例如，有些成员企业加入联盟只是为了获得某联盟成员的名号，并不实际参与联盟的具体运作，这种形式上的联盟名存实亡，并没有实际意义。还有一些企业加入联盟是为了从联盟内获得利益，但自身并不愿意对联盟有所付出和贡献。这对于那些有所付出和贡献的成员企业来说显失公平，使他们不能从联盟获取应得的利益，最终导致联盟瓦解和失败。 　　(二)战略伙伴选择失误 　　企业选择与哪个或哪些企业组成战略联盟，是联盟能否成功的关键。很多企业在选择合作伙伴并组成战略联盟之前，并未进行慎重分析和选择，对合作伙伴的核心竞争力、企业文化和联盟动机等方面没有进行深入细致的研究。对战略联盟的合作伙伴不了解就可能出现选择失误，甚至严重影响到整个联盟的维系和发展。如某企业在海外运营方面的经验不足，而在其选择战略联盟合作伙伴时，并未对伙伴企业的海外运营经验和能力进行详细调查和分析，只是停留在表面印象上，从而使选择的合作伙伴并不具备己方所需的管理经验和能力，导致联盟效果无法实现。另外，如果没有与合作伙伴达成共识，即使合作伙伴具备己方所需能力，但由于其不能或不愿意提供相应支持，也将失去联盟的基础。 　　(三)成员之间利益协调困难 　　企业战略联盟构建以后的运作与发展能否取得预期效果，关键在于联盟成员企业之间的利益协调。很多联盟成员企业之间在利益上协调不好导致产生严重分歧，往往会出现一方企业认为付出较多而获得利益较少，认为联盟内部利益分配不公，从而产生消极抵触的心理，影响到战略联盟的持续健康发展。还有一些成员企业对自身的付出与利益方面的认识和预估存在不真实、不客观和不准确的情况，当实际利益低于预期利益时则会滋生不满和懈怠情绪，不利于成员企业间的协作。 　　四、企业战略联盟风险的防范措施 　　(一)协调和统一联盟目标 　　联盟内各成员企业的目标协调一致，才能形成合力，以联盟整体的竞争优势在市场中立足和发展。首先，各企业应该充分研究和分析自身劣势或亟须提高的方面，进而确定联盟需求和目的。其次，与联盟内的其他成员企业进行广泛磋商，分析和找出各成员企业联盟目的中的相同部分，并加以强化和突显。第三，及时关注本企业以及联盟内其他成员企业目标的动态变化情况，避免从最初的目标一致向分歧和冲突演变，并及时在内部开展有效的沟通与协调。通过协调尽可能地保持联盟目标的一致性，有效确保各成员企业步调一致，真正发挥联盟的作用。 　　(二)审慎选择战略合作伙伴 　　战略合作伙伴的选择是联盟成败的先决条件。为了能够找到“志同道合”的战略合作伙伴，选择和确定工作应该慎之又慎。首先，需要分析企业自身的联盟需求，并以此作为衡量备选合作伙伴的联盟标准和条件。其次，进行广泛调研，寻找能够满足企业需求的潜在合作伙伴及其满足需求的能力。同时，还要了解潜在合作伙伴的需求和本企业满足对方需求的能力。第三，重点剖析潜在合作伙伴在联盟目标、预期利益和企业文化等方面的情况，与本企业进行比较分析，求同存异，明确合作基础，确定合作伙伴。第四，在形成联盟后仍须密切关注合作伙伴的相关情况，进行动态跟踪和分析，并且要及时补充新的合作伙伴，淘汰不再适合的合作企业，始终保持联盟的活力。 　　(三)建立利益协调与约束机制 　　战略联盟内成员企业之间的利益冲突是影响联盟合作的最大障碍，如果任由冲突扩大升级，将会严重影响到联盟的运作和成败。因此，需要在联盟内建立利益协调与约束机制。可以就各成员企业的利益开诚布公地进行讨论和研究，使各企业能够充分认识到其他成员企业的利益关注点，并给予尊重和支持。协调成员企业在利益上的分歧和冲突，引导成员企业追求利益的一致性和长远性。同时，对于那些不顾联盟其他成员企业利益的自私企业，采取较为严格的约束和惩治手段，规范其不合理的逐利行为。通过在联盟内建立利益协调与约束机制，引导和规范各成员企业的行为，以保障联盟的健康持续发展。 　　参考文献 　　[1]陶权.企业战略联盟的稳定性与风险的研究[D].武汉理工大学，2005(10). 　　[2]孙相文.企业战略联盟风险分析与防范策略研究[J].改革与战略，2009(2):57-60. 　　[3]崔征.企业战略联盟的伙伴选择[J].北京理工大学学报(社会科学版)，2006(4):74-77. 　　[4]陈一君.企业战略联盟的风险与防范[J].预测，2003(4):38-41. 　　[5]戢守峰.企业战略联盟风险防范体系的架构研究[J].管理学报，2006(1):19-23. ;

　企业战略管理论文　　浅谈中小企业的战略管理　　关键词：中小企业 战略管理 创新 战略分析 战略定位　　摘要：随着全球经济一体化进程的加快，市场竞争日趋激烈，市场环境更加复杂多变。综观国内外迅速发展壮大的企业与濒临破产的中小企业同时存在，优胜劣汰，两极分化十分明显。中小企业要在复杂多变的环境中谋求生存与发展，战略管理是必不可少的，战略管理是着眼长远，为适应企业内外形势而作出的总体性规划。战略管理的正确与否，关系到中小企业在市场竞争中的衰与亡。它指明了企业在竞争环境中的生存态势和发展方向，进而决定了最重要的工作内容和竞争方式。　　入世将使中国经济真正地融入全球化或国际化的潮流。当我国尚未完全规范的市场突然向全球敞开时，那些没有做好充分准备的企业，肯定会受到猛烈的冲击。中国企业尤其是广大的中小企业的生存发展，无疑将比以往更加艰难。　　企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。在中国，由于长时间的计划经济体制的影响，企业战略管理还仅仅是一个开头。但是随着我国经济市场化的日益加深和WTO的临近，市场竞争日趋激烈，作为市场经济运行的主要参与者的我国企业，是我国实现经济繁荣和充分就业的决定因素，笔者认为，加强企业战略管理，是提高我国企业管理体制水平，提高竞争能力的有力工具，笔者曾从事数百家企业的审查、评价，认为结合我国企业现状，应从以下七个方面加强企业战略管理。　　今天，全球化的市场竞争，已经不仅仅是技术与质量的竞争，而是智慧与经营管理的较量。这种较量的结果是，胜出者将比别人占取更多的市场分额，获得更大的发展机会。而对广大的中小企业而言，这是一次真正的生与死的挑战。面对着生与死的竞争与挑战，我国的企业需要采取的根本性对策是什么？就是企业的战略管理。　　一、中小企业加强企业战略管理的迫切性：　　现在，我国加入WTO以后正在加快中小企业的改革步伐，转换企业经营机制，积极推行现代企业制度，使企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的社会主义商品生产者和经营者。而且随着我国社会主义市场经济中市场机制的完善，中小企业面临的竞争日趋激烈。在这种形式之下，为了避免在竞争中失败和破产，中小企业不得不强化战略管理，以求在激烈的市场竞争中获得优势，求得生存和发展。　　现在一般的小企业经营着认为企业战略只是大公司有大量人力、财力才去制定。而自己企业因为规模小，产品单一，面临的市场范围较小，所以影响企业的因素也相对比较少，所以不需要什么正式的战略。　　这种观念显然是错误的。中国正式加入世贸组织后，中小企业间的竞争在相当程度上表现为战略思维、战略定位的竞争，就是说，中小企业已进入战略竞争时代。战略决定胜负。在世界经济一体化的大背景下，中小企业要在国际国内众多企业的夹缝中实现生存与发展，必须从自身实际出发，发挥比较优势，找准市场定位，领先制度创新，才能抓住机遇，加快发展。　　中小企业自身无论是资金、技术方面，还是在人力资源和管理经验等方面都存在某种程度的不足。企业的资源相对缺乏，使中小企业 的开发研究能力、市场销售网络均有限。作为中小企业，如果要想不断成长、壮大的话，不认清自己企业所处的位置，研究本企业的具体情况和企业所处行业的竞争状况，并根据研究情况来制定企业的发展目标、发展方向等，也就是企业战略，是不可能。由此可见，战略管理是中小企业经营管理中的重要组成部分，战略管理水平的高低，是衡量企业的重要标志。通过战略管理，可以调整企业组织结构，加强企业开发新产品和新市场的能力，为企业增强竞争地位创造条件。　　二、中小企业战略管理的对策：　　1．走专业化发展，突出核心专长，实行专一化战略　　专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。专一化战略是围绕着某一特殊目标服务建立的，它所开发推行的每 一项职能化方针都要考虑同一中心思想。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较 广阔范围内竞争的对手们。所以，这就要求这些中小型企业做到“有所不为而后有为”，专注于专业化发展，集中企业内部的优势资源，突出核心专长，借此来培育企业长期的竞争优势。　　但是目前，我们的一些中小企业意识不到这一点，盲目地多元化，结果带来优势资源的分化，导致企业的竞争优势的快速瓦解，失去了生命力。这正是我国 的中小企业“各领风骚两三年”之独特现象的最根本原因。还有一些中小企业甚至刚刚创立的企业给自己定的口号就是“做大做强，做成多元化经营的集团性质的公司”。 事实上，当企业发展到一定地步的时候，多元化是一种必然趋势，但决不能盲目的多元化，即使那些超大型企业也应该在有限的多元化上追求专业化。　　2．走创新之路，发展创新战略　　在知识经济条件下，企业竞争力大小取决于其创新力的强弱。中小企业势单力薄，靠自己单枪匹马的奋战和与强大对手的硬拼是难以成功的，而应该凭借自身的优势，取长补短。　　技术创新战略是企业创新的核心，没有技术创新，就没有产品更新，企业就难以发展。中小企业技术创新应当在两个方面下功夫。首先，中小企业经营管理者，必须高度重视技术创新。加大技术创新力度，在人力、精力、财力、物力诸方面舍得投资，敢冒风险，重用人才。其次，坚持全面创新。任何技术都有一个试验、转化、成长、成熟、衰退、淘汰的过程，创新不可能一劳永逸，而是要持续不断。技术创新必须永远面向用户，面向市场，把用户高兴不高兴、满意不满意作为不断技术创新的出发点和落脚点，把市场需求变化作为技术开发的定盘星，经营管理的指南针。　　3．走差异化战略　　差异化战略是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全行业范围中具有独特性的东西。在目前各行业中，怎么样与众不同的建立差异化竞争战略是非常重要的。企业可以从很多的角度寻求差异化，例如，一种独特的口味（比萨饼）、一系列的特色（斯沃琪表）高质量的制造（本田汽车）等等。如果差异化战略成功地实施了，它就能在一个产业中赢得高水平收益，因为它在这行业中有很大的竞争力，起码在短时间内不会被其他企业赶超或打垮。　　4．走低成本战略　　企业通过有效的途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的 成本，从而获得竞争优势的一种战略。低成本战略要求企业坚决地提高工作效率，进行规模化经营，全力以赴降低成本，控制管理成本与管理费用，最大限度地减小研究开发、服务、 推销、广告等方面的成本费用。　　实施低成本战略成功的关键在于，在满足顾客认为至关重要的产品特征和服务的前提下，实现相对于竞争对手的可持续性成本优势。实行低成本战略的企业必须开发成本优势的持续性来源，能够形成防止竞争对手模仿成本优势的障碍，这种低成本优势方能持久。低成本战略的理论基石是规模效益和经验效益，它要求企业的产品必须具有较高的市场占有率。　　三、中小企业如何开展战略管理：　　1．有针对性地进行战略分析　　战略分析的主要目的是了解企业所处的环境和相对竞争地位，评价影响企业目前和今后发展的关键因素，进而确定企业的使命和目标，为制定企业战略提供可靠的依据，并使企业战略管理按照经济规律来指挥和组织生产经营活动。因此，不能把战略分析当作一项临时任务，组织若干人马应付了事，必须具有很强的针对性。只要针对性地掌握外部环境和自身条件，以这为基础才能更好地进行企业的战略管理。　　2．要有准确的战略定位　　我国的中小企业随着改革开放进程的加快，加之面对加入世贸组织，进行战略定位，确实是难了一些。但面对现实，面对比较优势又必须尽早地进行重新认识。中小企业一般不易搞多角化经营，这是由产品的生命周期所决定的。中小企业是选择某一产业的整体，还是选择这一产业的环节，都要很好地把握，主要是利用比较优势。企业对自身的比较优势的重新认识过程，也是对自身市场定位的一个再认识过程。通过这个过程，来认识和发挥比较优势，关键是看问题要站得高，“一览众山 小”。比如：施乐公司的复印机市场处于垄断地位时期，全球许多著名公司也曾采取过与它相同或相似的战略旨在争夺市场，但都未能获得成功。一个重要的原因，是他们未能发现或创造独特的战略定位。而佳能公司则选择施乐公司战略定位之外的中小型企业和个人用户作为切入点。通过不断渗透，最终发展成为全球销量最大的市场领先者。由此，使我们认识到，中小企业要在国内外大企业夹缝中获得生存和发展，必须充分研究自身能力和比较优势，善于发现行业战略的空缺点，在不同的大企业的战略定位之外另辟路径，穿插迂回，方能由小变大，立于不败。　　3．实施战略管理要依靠科学理论和方法　　战略管理是一种以思想性创新为特征的管理，所以要依靠科学理论知识和方法做为指导。目前流行的战略管理理论方法还不完善，还在发展之中。主要是基于战略管理是针对环境不断变化产生了大量不确定因素，使企业仅仅使用以可控性为主要特征的系统工程方法难以发挥作用。因此，战略管理要应用统筹学理论和系统方法结合才会更有效。　　中小企业群体作为国民经济的新生力量群体，科学的运用企业管理战略，才能在激烈的市场竞争中抢得先机，立于常青之地。

通用的竞争战略姿态通常被归结为：低成本和差异化。之所以称为“通用”，是因为它们基本上适用于任何企业和任何行业。但是，不同通用战略的相对吸引力与竞争范围的选择相关。如果公司选择相对宽阔的目标市场(例如沃尔玛)，低成本战略的目标就是成本领先。这样的战略通过规模经济，累积的采购和制造知识(经验效应)，对低研发、营销和管理费用的普遍呼声，积极大胆地利用降低成本的机会。成本领先者对产品和服务的要价普遍低于竞争对手，它们的目标主要是通过吸引预算敏感型客户占据大量的市场份额。它们的低价是潜在竞争者的进入门槛。只要维持相对成本优势，成本领先者就能维持市场里的防御地位。低成本战略的基础是对低成本的聚焦，范围较窄。任何一种聚焦战略都可以选出一个规模较小、定义明确、不同于其他市场的利基市场——个特定的客户群体或地域。在成本聚焦的时候，企业只以尽可能低的成本实施直接与服务这个利基市场相关的活动。差异化战略姿态同样可以和范围决策绑定在一起。差异化战略瞄准广阔、巨大的市场，寻求在整个行业内建立独特性。

企业战略作为一个系统，由六个要素组成，即战略思想、战略环境、战略目标、战略重点、战略阶段、战略对策等，称为战略六要素，它们相互联系，形成一个完整的战略。

传统概念：战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。现代概念：一系列或整套的决策或行动方式，这套方式包括刻意安排（计划性）的战略和任何临时出现（非计划性）的战略。重点放在组织在不可预测的或未知的内外部因素约束下的适应性上。

同学，河北理工的吧？上的企业战略管理选修？

　　企业战略是一个公司对产品和市场在竞争领域的定位选择问题，包括企业的经营范围、经营能力和管理机制三个方面。 　　企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜，随着世界经济全球化和一体化进程的加快和随之而来的国际竞争的加剧，对企业战略的要求愈来愈高。 企业战略　　总成本领先战略 　　企业战略总成本领先战略通常靠规模化经营来实现。所谓规模化，通俗的说法就是“造大船”。而“大船”必须同降低单位产品的成本联系起来才有意义。如果仅仅强调规模之大，而不注重成本之低，那么这种所谓的“规模”就同古埃及法老造金字塔、中国秦始皇筑长城无异，不具备经济学上的成本分析意义。只有类似于福特汽车在20世纪初期通过流水作业线把T型车价格降到二百多美元，以及更早一些时间的卡耐基把每吨钢材价格降到十几美元的举措，才是真正的规模化经营。国内有些人简单地把企业并购扩张理解为规模化，而不注重“航母”和“舢舨”的单位成本比较，有失规模化的真谛。 　　规模化的的表现形式是“人有我强”。但是这个强首先不是追求质量高，而是价格低。所以，在激烈的市场竞争中，处于低成本地位的公司仍可获得高于本产业平均水平的收益。换句话说，当别的公司在竞争过程中已经失去利润时，这个公司仍可以获利。企业实施总成本领先战略，不是要开发性能领先的高端产品，而是要开发简易便宜的大众产品。正是这种思路，使工业化前期的企业往往选择这一战略。它们通过提高效率，降低成本，使过去只能由上流社会甚至皇宫王室享用的奢侈品，走进了寻常百姓家。至今，这种战略依然有效。波特就以哈尼斯费格公司(Harnischfeger)为例说明该战略的作用。1979年，这个制造起重机的公司只有15%的市场份额。后来公司重新设计产品，在质量可被接受的前提下绞尽脑汁降低成本，采用模块化部件和新的结构设计，以便于生产和维修，降低材料消耗，建立低成本的装配线，采取大批量零配件订货以压低采购价格。这些措施使该公司的产品价格下降了15%，而市场份额迅速增长到25%.可见，总成本领先战略往往立足于最大限度地减少研发、服务、推销、广告等方面的成本费用，表现为市场份额的扩大。 　　差异化战略　　企业战略差异化战略说简单一点就是“与众不同”。凡是差异化战略，都把成本和价格放在第二位考虑，首要的是看能不能做到标歧立异。这种标歧立异可能是独特的设计和品牌形象，也可能是技术上的独家创新，或者是客户高度依赖的售后服务，甚至包括别具一格的产品外观等等。 　　差异化的表现形式是“人无我有”，以经营特色获得超常收益。当然，差异化不是不讲成本，不过成本不是首要战略目标。差异化的实质是实现用户满意的最大化，从而形成对本企业产品的忠诚。这种忠诚一旦形成，消费者对价格的敏感程度就会下降，因为人们都有“便宜没好货”的思维定势。同时也会对竞争对手造成排他性，抬高进入壁垒。但这一战略通常是同市场份额相冲突的，二者不可兼顾。市场份额的扩大，一般会意味着产品特殊性的下降。 　　目标集聚战略 　　目标集聚战略是是同市场细分紧密关联的，通俗的说法就是市场定位。如果把经营战略放在针对某个特定的顾客群、某个产品链的一个特定区段或某个地区市场上，专门满足特定对象或者特定细分市场的需要，就是目标集聚。 　　目标集聚与上述两种基本战略不同，它的表现形式是顾客导向。为特定的客户提供更为有效和更为满意的服务。所以，实施目标集聚战略的企业，可能在整个市场上并不占优势，但却能够在某一比较狭窄的范围内，要么在为特定客户服务时实现了低成本，要么针对客户的需要实现了差异化，还有可能在这一特定客户范围内低成本和差异化兼而有之。在一定意义上，目标集聚战略类似于差异化，不过是调换了位置(即顾客角度而不是企业角度)的差异化而已。所以，目标集聚战略常常意味着对获取的整体市场份额的限制。

企业战略可以划分为三个层次：产品战略层、制度战略层、核心战略层。

　　企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜，随着世界经济全球化和一体化进程的加快和随之而来的国际竞争的加剧，对企业战略的要求愈来愈高。　　企业战略　　企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性风险性六大主要特征。　　企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。例如：企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业人才战略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。以此类推，都是一样的。各种企业战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。　　企业战略：是一种应对竞争力量或者寻找产业中最薄弱力量的防御性构筑。

企业战略管理的三个层次是：总体层战略；业务层战略、职能层战略。1、总体层战略总体层战略又称公司战略，是企业最高层次的战略，是企业整体的战略总纲。在存在多个经营单位或多种经营业务的情况下，企业总体战略主要是指集团母公司或者公司总部的战略。总体战略的目标是确定企业未来一段时间的总体发展方向，协调企业下属的各个业务单位和职能部门之间的关系，合理配置企业资源，培育企业核心能力，实现企业总体目标。它主要强调两个方面的问题：一是“应该做什么业务”，即从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，确定企业的使命与任务、产品与市场领域;二是“怎样管理这些业务”，即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等，以实现公司整体的战略意图。2、业务层战略业务层战略又称经营单位战略。现代大型企业一般都同时从事多种经营业务，或者生产多种不同的产品，有若干个相对独立的产品或市场部门，这些部门即事业部或战略经营单位。由于各个业务部门的产品或服务不同，所面对的外部环境(特别是市场环境)也不相同，企业能够对各项业务提供的资源支持也不同，因此，各部门在参与经营过程中所采取的战略也不尽相同，各经营单位有必要制定指导本部门产品或服务经营活动的战略，即业务层战略。业务层战略是企业战略业务单元在公司战略的指导下，经营管理某一特定的战略业务单元的战略计划，具体指导和管理经营单位的重大决策和行动方案，是企业的一种局部战略，也是公司战略的子战略，它处于战略结构体系中的第二层次。业务层战略着眼于企业中某一具体业务单元的市场和竞争状况，相对于总体战略有一定的独立性，同时又是企业战略体系的组成部分。业务层战略主要回答在确定的经营业务领域内，企业如何展开经营活动;在一个具体的、可识别的市场上，企业如何构建持续优势等问题。其侧重点在于以下几个方面：贯彻使命、业务发展的机会和威胁分析、业务发展的内在条件分析、业务发展的总体目标和要求等。对于只经营一种业务的小企业，或者不从事多元化经营的大型组织，业务层战略与公司战略是一回事。所涉及的决策问题是在既定的产品与市场领域，在什么样的基础上来开展业务，以取得顾客认可的经营优势。3、职能层战略职能层战略是为贯彻、实施和支持公司战略与业务战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略主要回答某职能的相关部门如何卓有成效地开展工作的问题，重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。其内容比业务战略更为详细、具体，其作用是使总体战略与业务战略的内容得到具体落实，并使各项职能之问协调一致，通常包括营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研发战略等方面。简而言之，公司层战略倾向于总体价值取向，以抽象概念为基础，主要由企业高层管理者制定;业务层战略主要就本业务部门的某一具体业务进行战略规划，主要由业务部门领导层负责;职能层战略主要涉及具体执行和操作问题。

企业战略是总体指导原则性的纲领，有些类似企业的MIS（企业理念识别系统）。经营模式是你的具体经营运作框架，或者简单的说成盈利模式。其实没有你说的那么多共性，只不过是一个企业系统里不同功能的两个模块。举个简单的例子：前者：以科技创新为中心后者：股份制经营

就是企业的经营策略和预期目标。

合易认为：企业战略的作用主要有以下5点：1）战略是决定企业经营活动成败的关键性因素。战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经营战略的选择，如果经营战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所以企业经营战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。2）战略是企业实现自己的理性目标的前提条件。经营战略如果选择不好的话，那么最后的结果就可能是企业的理性目标难以实现。目标有赖于战略，战略服务于目标，这是贯穿于企业的全部经营活动的一个重要规律，因而企业经营战略是企业目标得以实现的重要保证。3）战略是企业长久地高效发展的重要基础。企业要长久地高效发展，一个极其重要的问题，就是要对自己的经营战略做出正确的选择。如果经营战略选择失误了，那么其结果必然是：即使是企业在某一段时间里具有较强的活力，但是最终却很难成为百年老店，只不过是一种过眼烟云式的短命企业。4）战略是企业充满活力的有效保证。一个企业到底有什么样的比较优势，就应该发挥自己的比较优势，在经营战略中充分体现自己的比较优势。如果一个企业选择了不能体现自己比较优势的经营战略，那么这个企业最后肯定就会完蛋，根本谈不到高效发展的问题。5）战略是企业及其所有企业员工的行动纲领。一个企业的负责人按照什么准则来安排企业的日常经营活动？只能是依据企业经营战略，企业的日常经营活动必须要服从于自身的经营战略，任何人都不能随意更改企业已经决定的经营战略。

企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等。企业战略是指企业根据环境变化，依据本身资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。 而现代管理学如MBA、《战略管理必读12篇》及EMBA等认为企业战略是一个自上而下的整体性规划过程，并将其分为公司战略、职能战略、业务战略及产品战略等几个层面的内容。成本领先战略(Overall cost leadership,也称低成本战略）成本领先战略也许是三种通用战略中最清楚明了的。在这种战略的指导下企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。企业经营范围广泛，为多个产业部门服务甚至可能经营属于其它有关产业的生意。企业的经营面往往对其成本优势举足轻重。成本优势的来源因产业结构不同而异。它们可以包括追求规模经济、专利技术、原材料的优惠待遇和其它因素。成本领先并不等同于价格最低。如果企业陷入价格最低，而成本并不最低的误区，换来的只能是把自己推入无休止的价格战。因为，一旦降价，竞争对手也会随着降价，而且由于比自己成本更低，因此具有更多的降价空间，能够支撑更长时间的价格战。例如，在电视机方面，取得成本上的领先地位需要有足够规模的显像管生产设施、低成本的设计、自动化组装和有利于分摊研制费用的全球性销售规模。在安全保卫服务业，成本优势要求极低的管理费用、源源不断的廉价劳动力和因人员流动性大而需要的高效率培训程序、追求低成本的生产厂商地位不仅仅需要向下移动学习曲线 而是必须寻找和探索成本优势的一切来源。

顾名思义，依据外部的宏观环境、自身实际情况、行业及竞争对手、潜在竞争者和替代品，上下游供应链等这几个主要方面制定企业的发展战略。

战略形态是指企业采取的战略方式及战略对策，按表现形式，可以分为：拓展型、稳健型、收缩型三种形态。1、拓展型战略是指采用积极进攻态度的战略形态，主要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。具体的战略形式包括：市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略。2、稳健型战略是采取稳定发展态度的战略形态，主要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业选择，可分为：无增长战略（维持产量、品牌、形象、地位等水平不变）、微增长战略（竞争水平在原基础上略有增长）两种战略形式。该战略强调保存实力，能有效控制经营风险，但发展速度缓慢，竞争力量弱小。3、收缩型战略是采取保守经营态度的战略形态，主要适合处于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择。温馨提示：以上信息仅供参考。应答时间：2021-05-12，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。 [平安银行我知道]想要知道更多？快来看“平安银行我知道”吧~ https://b.pingan.com.cn/paim/iknow/index.html

作家杨大侠认为，“领先者要学会下闲棋、布闲子。”用乔布斯的话说—虽然现在看起来，都是在布闲棋、闲子，但十年之后你再转回来看，那些布下来的点连在了一起。

有经营战略，人才战略，营销战略等等。

企业战略的发展方法有应急的方法和理性的方法。应急战略的最终目标不明确，其构成要素是在战略的执行过程中逐渐形成的，这种方法侧重于战略的管理流程。理性的方法也称为常规战略，是指企业先确定目标然后设计战略来实现目标，战略的规划在前实施在后。

您的这个问题阐述的不太明确，我没有办法明确回答您的这个问题。