战略管理

1、品牌战略规划与管理就是营销策划、广告创意、广告发布、公关活动与终端促销，这当然与大量冠以品牌战略、品牌策划等字眼的书籍误导有关。2、因为翻开很多的品牌战略、品牌策划的书籍，里面绝大部分内容都在讲市场细分、目标市场定位、产品策略、广告诉求主题定位、电视广告创意、媒介选择、公关活动、新闻软性宣传、终端陈列与生动化等具体的营销广告活动应如何策划与实施。3、品牌战略规划很重要的一项工作是规划科学合理的品牌化战略与品牌架构。在单一产品的格局下，营销传播活动都是围绕提升同一个品牌的资产而进行的，

品牌营销在企业营销策略方面是针对国内消费群体最有效的营销手段。适合国内企业的品牌营销策略，为企业营销人员提供最有效的方式，保障营销体系顺利，更进一步完善企业整体营销策略。策略一、国人的购买动机在全球是列于首位的任何企业都要抓住这一动机，那么什么会触发国人购买动机？首要的是功效策略，企业要想更好做好营销，功效策略必不可少，它也占市场营销中很重要的一部分，中国企业要重视功效策略，要把功效策略看为企业营销的最重要的一部分。策略二、提高品牌效应所谓提高品牌效应的意思就是改善品牌的各种影响因素，提高企业品牌的知名度，不断通过各种形式进行宣传，不断扩大知名度，此种方法既可以提升品牌的知名度，还能不断扩大销量，从而不断的提高品质声誉等。策略三、建立营销团体组织搭建有规模的营销团体对于企业的营销是最好不过的办法了，通过组织营销团体，来获得营销区域中更适合的方案，从而达到稳定而高效的营销效果，为企业的营销做出必要的贡献。策略四、媒体组合策略媒体组合策略就是将宣传品牌的各类广告媒体按适当的比例合理地组合使用，刺激消费者购买欲望，树立和提升品牌形象。策略五、现身说法策略：现身说法策略就是用真实的人使用某种产品产生良好效果的事实作为案例，通过宣传手段向其他消费者进行传播，达到刺激消费者购买欲望的策略。通常利用现身说法策略的形式有小报、宣销活动、案例电视专题等。策略六、刺激源头策略所谓刺激源头策略，就是将消费者视为营销的源头，通过营销活动，不断地刺激消费者购买需求及欲望，实现最大限度地服务消费者的策略。

如何进行品牌战略管理 　　什么是品牌战略? 　　这毫无疑问是一个综合的问题，但也可以用一句话来说明。品牌战略就是让一个公司的品牌管理有了核心内容和方向，同时，也为品牌管理人员开展统一的品牌活动提供了平台。可实际上，我们国内的很多公司并没有品牌管理，所谓的品牌管理只是一种广告管理或者是传播管理。甚至有很多人，将品牌管理等同于营销管理，市场管理，或与销售管理混为一团。 　　市场需要细分，管理也同样需要细分，没有细分就是会责任不明，利益不明，其结果就是混乱的管理关系。品牌战略是极易被人搞错的一种战略管理方面，因为，很多人与企业并不明白，品牌管理的主要内容是什么?品牌管的出发点是什么? 　　为了说明问题，我这里有一个内外之说。 　　企业的生产管理多集中于内部的管理，基本上是遵循着“由内而外”的思维方式，也就是制造业的思维方式，以企业为中心，为消费者提供各类产品。这种方式的结果，就是极致追求产品质量的好坏，却并不关心消费者对这个产品需求的感受。 　　因为此前，企业在上一个新产品之前，是有一些市场调研的，但这些调研总的来说，还是以企业主观视觉为主，并非完全市场化，或者对市场认识不清。 　　那么，“由外而内”的视觉，则完全是从市场消费者感受出发，是一种消费者需求的思维方式，这种方式，关心消费者的心理诉求，了解他们的认知方式，引导他们对一个品牌的体验。进而造成品牌为先的战略思想。 　　品牌战略包括了企业选择什么样的品牌模式?什么样的品牌框架?什么样的品牌定位?什么样的市场定位?什么样的.目标人群定位?什么样的传播模式?等等，这些东西统统基于一个感性，动态的创想。 　　产品：我想买这个! 　　功能：这个产品真潮! 　　价格：我一定要这个! 　　竞品：我就要这一个! 　　它是基于一个完全情感投资基础之上的管理。就如一个幼童的沟买行为，我就是喜欢，其它价格等功能性因素完全不重要。 　　品牌战略是框架与方向，有这个基本的内容才有了基于情感投资的管理。 　　情感投资是让客户在生发购买行为时，都会这样一种需求表现。 　　非常个性化表现：为了一个品牌，让自己的激情释放，或产生一种久违的兴奋。 　　提升价值的表现：好的品牌不光起到重要的沟通作用，还能提升客户的身份或特征的价值。 　　建立信任的表现：爱一个品牌，就是一种信任的收获，无品牌无信任。 　　美好的体验表现：情感投资让消费者内心阳光灿烂，美不胜收，心情大变。 　　品牌管理是与消费者建立深度关系的纽带过程。 　　相识 　　相知 　　尊重 　　信任 　　忠诚 　　品牌管理重要内容是要打造品牌的吸引力，品牌的态度与品牌的信任。至为重要的是，要提出品牌的价值观与品牌的精神。 　　有了战略就有了内容，有了内容才有出色的管理。当一个企业在没有品牌战略的情况下，内容管理肯定是乱七八糟的，因为，这时的状态是，什么都管，什么都管不好。这似乎是说到了一般性的企业管理内容，实际上，这之间的差异并不是很大。品牌管理是在品牌这个范畴中的管理技术与方法。 　　什么事都要看清边界，看不清边界，是没有办法管理的。 　　品牌战略是品牌管理中最为重要部分，没有好的品牌战略，所谓的品牌管理一定是无效的。 ;

一、体验营销： 旅游 景区体验营销是产品、商品、服务之后的第四种经济的产物。是指 旅游 景区以服务为舞台，以商品为道具，以游客为中心，创造能够使游客参与、值得回忆的活动。 体验经济的特征是 企业由原来的为消费者提供货品、制造商品的商业模式发展到为消费者提供服务，最终与消费者实现共同体验的商业模式。 体验营销的概念延伸： 体验营销核心是挖掘游客体验的经济价值：体验营销强调减少游客损失而使游客满意： 二、事件营销： 旅游 景区事件营销 是 旅游 景区有计划地策划、组织、举办和利用具有新闻价值的外部发生型和内部策划型事件进行营销组合 ，吸引现实的和潜在的 旅游 消费者的注意和兴趣，以达到丰富现有产品、扩大产品销售、增加景区收人、提升景区知名度与美誉度的一种现代营销手段。 事件营销的概念延伸： 景区事件营销的目的是为了向现实的或潜在的 旅游 消费者提供景区产品信息，引导消费行为，满足游客需求，反馈游客意见。 三、网络营销： 旅游 景区网络营销是指 旅游 景区建立在互联网基础上，借助互联网的特性来实现 旅游 景区营销目的的一种营销手段。网络营销的发展是伴随信息技术的发展而发展的，是一个辐射面更广、靶向性更准、交互性更强、成本率更低的新型媒体资源。 网络营销的概念延伸： 旅游 景区开展网络营销、占领新兴市场对 旅游 景区来说既是机遇又是挑战，因为网络市场发展速度非常迅猛，机会稍纵即逝。 四、联合营销： 旅游 景区联合营销是指两个或两个以上的 旅游 景区(或与 旅游 景区业务有关联的企业，如：交通、餐饮、住宿等)通过分享市场营销中的同类或相近的市场资源(如：广告协同、渠道合作、资源共享等)、提供相关服务(如：联合套票、消费互认、费用折扣抵扣等)，从而达到景区和联合伙伴共同降低成本、提高效率、增强市场竞争力的目的的一种营销策略。 联合营销的概念延伸： 针对 旅游 景区在营销费用长期居高不下，营销成本控制越来越难的现实，联合营销作为一种新的营销方式，正逐渐在各个 旅游 景区营销实践中得到了广泛的推广。 五、品牌营销： 旅游 景区品牌营销是指 旅游 景区从自身构成的诸多要素中提炼出的具有足够价值力、足以代表本 旅游 景区典型特点、便于市场识别的标志，一般是由景区典型的、独特的 旅游 项目、基础设施、自然人文景观、地域文化底蕴、服务产品等构成的一个综合吸引单元。 品牌营销的概念延伸： 关键点在于为景区的品牌找一个具有差异化个性、能够深刻感染游客内心的品牌核心价值，可以让游客明确、清晰地识别并记住景区品牌的利益点与个性，是驱动游客认同、喜欢乃至爱上景区品牌的主要力量。 六、关系营销： 旅游 景区关系营销是把营销活动看成是与游客、旅行社、导游、饭店、竞争者、政府机构及其他公众发生互动作用的过程，其核心是与这些公众建立和发展良好的、坦诚的、相互信任的、持久的伙伴关系。这种关系一旦建立，客人就不会由于服务价格的细微变化而轻易改变“合作”对象。 关系营销的概念延伸： 对 旅游 景区而言，关系营销所需要维系的不是一般的游客，而应该是渠道合作者(旅行社、 旅游 批发商等)，并与他们达成双向沟通、合作、双赢、亲密的良好关系。 1、文稿观点仅代表个人看法，不代表任何组织行为； 2、文稿观点如有雷同，纯属巧合； （编者：王建立）

（一） 差异性战略管理差异性管理战略指旅行社产品或服务与竞争对手的产品或服务有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略，这种战略的核心是旅游者能感受并接受这种差异。差异性战略的目的是为了降低产品的需求价格弹性，进而在不减少销量的前提下制定高于竞争对手的价格来获得竞争优势。差异性是针对旅游者而言的，因此旅行社如果想成功实施差异性战略，就必须研究旅游者的需求和消费行为，以了解他们认为重要的是什么，他们认为有价值的是什么，尽量满足相应兴奋市场的个性化需求及购买习惯。旅游者差异性的喜好程度越高，那么他们同旅行社的联系就越紧，旅行社所获得的优势也就强。成功的差异性可以使旅行社对其提供的产品或服务收取较高的价格，提高销售量和获得旅游者对其品牌的忠诚。无论何时，如果旅行社销售产品或服务所获得的额外价格超过了为获得差异性而话费的成本，那么差异性就可以提高旅行社的盈利能力。旅游者对旅行社产品或服务的独特性赋予了加值期望，但还去购买竞争对手的产品或服务，或者如一家旅行社的差异性方式容易被对手所模仿活复制，那么其差异性战略就不会成功了。 （二） 紧缩型战略管理紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。紧缩型战略是一种消极的发展战略，一般来说，企业实行紧缩型战略只是短期性的，其主要目的是避开环境的威胁并迅速地实行自身资源的最优配置，向其他行业转移，可以说紧缩型战略是一种以退为进的公司战略。（选自《旅游企业战略管理》马桂顺著）旅行社作为一种旅游企业，也可以结合自身实际适当吸取采用这种经营战略。例如针对当前严峻的旅游市场环境，部分旅行社就可以采取该战略中的放弃战略。旅行社可以将自己的一个或几个部门转让出卖活停止经营。放弃战略目的是要找到肯出高于固定资产实价的买主，所以管理人员应该说服买主，认识到购买后所获得的技术或资源能使对方利润增加，从而从真正意义上使旅行社的利益的得到维持。（三） 联盟战略管理战略联盟是两个或两个以上的企业为了达到一定的目的而通过一定方式组成网络式的联合体。一般来说，这些企业为了获得一个或更多的战略目标，没有组成相互独立存在的组织，而是采取了两个或更多的组织相互合作的方式。战略联盟是现代企业组织制度的一种创新。旅行社作为一种休闲时尚型的旅游企业，完全可以复制这种现代企业管理制度，通过多方合作开拓旅游市场，赢得更大的旅游客源，实现更高的利益，与此同时也丰富整个旅游市场，促进旅游业的发展。

（一） 差异性战略管理差异性管理战略指旅行社产品或服务与竞争对手的产品或服务有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略，这种战略的核心是旅游者能感受并接受这种差异。差异性战略的目的是为了降低产品的需求价格弹性，进而在不减少销量的前提下制定高于竞争对手的价格来获得竞争优势。差异性是针对旅游者而言的，因此旅行社如果想成功实施差异性战略，就必须研究旅游者的需求和消费行为，以了解他们认为重要的是什么，他们认为有价值的是什么，尽量满足相应兴奋市场的个性化需求及购买习惯。旅游者差异性的喜好程度越高，那么他们同旅行社的联系就越紧，旅行社所获得的优势也就强。成功的差异性可以使旅行社对其提供的产品或服务收取较高的价格，提高销售量和获得旅游者对其品牌的忠诚。无论何时，如果旅行社销售产品或服务所获得的额外价格超过了为获得差异性而话费的成本，那么差异性就可以提高旅行社的盈利能力。旅游者对旅行社产品或服务的独特性赋予了加值期望，但还去购买竞争对手的产品或服务，或者如一家旅行社的差异性方式容易被对手所模仿活复制，那么其差异性战略就不会成功了。 （二） 紧缩型战略管理紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。紧缩型战略是一种消极的发展战略，一般来说，企业实行紧缩型战略只是短期性的，其主要目的是避开环境的威胁并迅速地实行自身资源的最优配置，向其他行业转移，可以说紧缩型战略是一种以退为进的公司战略。（选自《旅游企业战略管理》马桂顺著）旅行社作为一种旅游企业，也可以结合自身实际适当吸取采用这种经营战略。例如针对当前严峻的旅游市场环境，部分旅行社就可以采取该战略中的放弃战略。旅行社可以将自己的一个或几个部门转让出卖活停止经营。放弃战略目的是要找到肯出高于固定资产实价的买主，所以管理人员应该说服买主，认识到购买后所获得的技术或资源能使对方利润增加，从而从真正意义上使旅行社的利益的得到维持。（三） 联盟战略管理战略联盟是两个或两个以上的企业为了达到一定的目的而通过一定方式组成网络式的联合体。一般来说，这些企业为了获得一个或更多的战略目标，没有组成相互独立存在的组织，而是采取了两个或更多的组织相互合作的方式。战略联盟是现代企业组织制度的一种创新。旅行社作为一种休闲时尚型的旅游企业，完全可以复制这种现代企业管理制度，通过多方合作开拓旅游市场，赢得更大的旅游客源，实现更高的利益，与此同时也丰富整个旅游市场，促进旅游业的发展。

SWOT分析方法是著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明。SWOT方法自形成以来，广泛应用于企业战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重要优点。SWOT分析方法的基本原理即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。

　　从国际知名企业的发展轨迹来看，企业成长到一定阶段后，为进一步开拓发展空间，必然要打入国际市场，走国际化发展道路。这不仅是企业自身拓展市场、整合资源的需要，也是顺应全球经济一体化趋势的必然要求。我国企业要在国际竞争中胜出，必须改变传统观念，打破惯性思维，实施国际化战略。事实上，目前国内一批颇具影响力的优势企业已走上国际化发展道路，开始参与国际市场竞争。定义国际化企业可能涉及一系列经济指标，但从根本上来说，国际化企业应当具备通过优化配置全球市场资源达到效益最大化的能力。不同行业的企业应当根据所在行业的特点，与同行业的世界领先企业对标，从而明确自身国际化战略定位。本文以中国海运（集团）总公司（以下简称中海集团）为例，探讨我国企业国际化战略进程及对策。 　　1　中海集团国际化战略定位 　　中海集团成立于1997年，最初主营国内沿海航线。作为一家国有大型航运企业，中海集团的国际化战略定位是打造“百年中海”，建设世界一流航运企业。自成立以来，中海集团不断加快海外产业发展步伐，建立并完善全球化经营网络。目前，中海集团的海外网络覆盖全球五大洲的86个国家和地区，拥有欧洲、北美、东南亚、西亚、韩国等控股公司以及日本、澳大利亚等代理公司，营销网点超过300个，外籍员工名。中海集团现有集装箱班轮航线80余条，航线服务范围覆盖我国沿海、亚洲、欧洲、地中海、美洲、非洲、波斯湾等全球主要贸易区域。在航运主业的带动下，中海集团的码头、物流等业务在海外也得到较好发展，其中，中海集团投资的美国洛杉矶港100号码头是全美首个绿色环保码头。 　　2　我国企业国际化战略存在的问题 　　2.1　部分企业家缺乏国际化视野 　　在经济全球化时代，企业要实现资源优化配置和规模效应，必须实施国际化战略。虽然我国有很多知名企业在全球范围内开展首次公开募股和并购等活动，但仍有部分企业家将眼光仅仅局限在本单位、本地区、本国的范围内，无法领导企业推进国际化战略。从企业管理的角度来看，“走出去”是企业降低单位经营成本以及实现规模经营和效益最大化的有效途径；从战略选择的角度来看，企业需要通过国际化吸引和掌握资源，从而影响和控制所在行业的全球市场，掌握市场秩序的发言权。总之，企业只有在立足国内的同时，从适应全球竞争的视角看待问题，才能认清自身位置，进而采取相应的发展策略。 　　2.2　人事和薪酬体制不完善 　　企业国际化意味着企业人才国际化。实施国际化经营管理不仅需要金融、法律、财务、技术、营销等专业人才，更需要具备战略思想和熟悉现代企业管理的经理人才，而人才不足恰恰是制约我国部分企业扩大国际化经营规模、提高国际化管理水平的主要因素。在目前熟悉国际规则和东道国市场法律的国内人才缺乏的情况下，招聘优秀的国际人才能够弥补依靠自身培养之不足。另外，跨国企业经营人才本土化也已成为趋势。我国海外企业实行人才本土化，揽四海英才为我所用，这是明智之举和行之有效的发展捷径；但由于人事、薪酬、审批等体制不完善，导致我国企业在使用国际化经营人才的过程中受到限制。 　　2.3　企业缺乏品牌和质量意识 　　企业在推进国际化战略时，必须加强质量意识，培育自身品牌；如果仅停留于产品销售，或仅满足于为国外品牌代工，就无法成为真正的国际化企业。中海集团从开展集装箱运输伊始就积极参与国际竞争，直接面对世界一流航运企业的挑战。由于在运输时间、班期密度、船舶等级、信息系统等方面坚持国际化服务的道路，并在不断缩小与世界一流航运企业差距的同时，努力培养“海纳百川、诚信全球”的中海品牌，中海集团在成立短短10年之后就成功跻身世界十大班轮公司之列。2007年4月，在英国权威刊物Lloyd""s Loading List 举办的2006年度明星企业评选活动中，中海集团旗下的中海集运从众多班轮公司中脱颖而出，一举获得年度最佳班轮公司奖，以及地区最佳客服奖中的远东航线奖和北美航线奖，成为该刊历年评选活动中首家一次性赢得3项大奖的班轮公司。 　　2.4　国际化企业文化尚未形成 　　在100多年的工业化进程中，西方国家的企业已发展得相当成熟，员工素质较高，管理基础较好，工业流程较为完善，并形成属于自己的企业文化；而我国企业由于没有经历这些过程，不熟悉国际制度应用和国际博弈规则，加之东西方文化难以融合，导致我国企业在“走出去”的过程中很难得心应手。在文化和知识不对称的情况下，直接将国外企业管理模式嫁接到我国企业，不仅难以产生立竿见影的效果，甚至可能出现“水土不服”，使企业的执行力大打折扣。 　　2.5　大多数企业尚未完全适应国际市场准则和世界贸易组织规则 　　国际化意味着利益的交织与冲突。企业如果不熟悉国际市场规则和东道国的法律、文化等，就难以融入当地市场。面对越来越严峻的国际贸易形势，我国企业应当在“走出去”的过程中学会国际商战的应对之道，从被动承受转变为积极应对。 　　3　我国企业国际化战略对策 　　（1）在人事和薪酬体制改革方面对实施国际化战略的企业加大支持力度。建议国家实施人事和薪酬体制改革，为企业聘用国际化人才（如聘用外籍人士担任管理人员等）创造有利条件，从而吸引国际化人才团队，借鉴国外先进的管理理念。 　　（2）开展政府与企业间的人力资源交流。外交部、商务部等国家部委每年都有部分人员退休回国，他们长年在国外工作，积累了丰富的知识和经验，而且熟悉当地的官员、企业和文化。对于“走出去”力度较大的企业而言，可以考虑聘请已经退休的驻外外交人员担任管理人员。 　　（3）在国际市场上物色管理人才。目前许多美国企业、欧洲企业甚至相对保守的日本企业都聘用国外人才担任高管，人才的国界概念已经越来越模糊。我国企业要实现国际化，也应当使用国际化人才，包括前文提及的退休外交人员、外企培养的人才甚至外国人。中海集团在全球营销网络内招聘许多当地的销售人员，这是在人才队伍国际化方面所作的努力之一。 　　（4）在企业实施对外投资和收购的过程中，国家应当给予企业更多的资金管理支持。 　　（5）企业高管应当接受国际培训或在海外挂职锻炼，加强学习和交流；企业也可以从海外聘请专家，对高管进行培训。 　　（编辑：张敏　收稿日期：2012-07-23）

从实际情境下出发，才有价值。国际化经营是指企业从国内经营走向跨国经营，从国内市场进入国外市场，在国外设立多种形式的组织，对国内外的生产要素进行配置，在一个或若干个经济领域进行经营的活动的战略。方式跨国界的经营活动主要包括以下几种方式：商品在国际间的交换，即国际贸易；特许，包括商标、专利权、专有技术及具有财产价值的知识产权的使用；劳务输出，包括市场广告、法律服务、财务信息咨询、保险、货物运输、会计以及管理技术咨询等服务的输出；国际间接投资，包括证券及不动产投资等；国际直接投资。

一是根据外部环境的经常性变化，保证企业的人力资源管理与企业的战略意图相一致。也就是说，企业要想保持其经营的有效性，必须使人力资源管理政策与经营战略相联系。哈佛商学院的学者们建议，人力资源的管理过程应具有更广阔的视野。按照企业中人力资源管理过程的功效，哈佛的研究者们提出了人力资源成果的4cs模型，即：全心全意（commitment）、能力（competence）、一致性（congrugence）和成本效用（cost-effectiveness）。二是为了达到企业的战略目标，应该很好地完成企业人力资源管理过程中应该能保证战略目标顺利实施的各项活动，如：人力资源规划、招聘、挑选、团体化、培训及发展、成绩评价等。

结合企业战略主要是要有前瞻性，提前准备。知道企业在某个阶段要达到某种目标，做为人力资源就要提前准备人员，准备相关配套制度等等，总之是要未雨绸缪

人力资源管理规划与组织战略管理 　　国际化发展的趋势使组织之间的竞争异常激烈，组织在面临外部机会和威胁的情况下，为了平衡内部的优势和劣势、维持竞争优势而制定了长期的人力资源管理规划。这种规划不仅应与组织的整体战略保持一致，而且还应为组织的整体战略提供支持。下面是我为大家带来的关于人力资源管理规划与组织战略管理的知识，欢迎阅读。 　　人力资源管理规划与组织战略的关系 　　组织发展除了所处环境的机遇外，还要制定一个适合其生存发展的战略，并围绕这个战略要求相关部门进行调整、完善保障措施。而保障措施则需要人力资源管理规划积极主动地参与组织战略的策划、执行、评估和监控的过程，从而为组织提供竞争优势。因此，组织战略需要内部人力资源管理具有战略性，两者的关系主要表现在：一是组织战略在制定过程中需要人力资源管理全面参与，帮助组织找出它所面临的与人有关的经营问题;二是为了确保组织战略有效实施，要求人力资源管理部门将培养具有开发经营能力、专业技术能力、变革管理能力、综合能力的员工作为重要规划之一;三是通过制定和协调人力资源管理，确保组织管理日益完善，促进组织发展，提升组织的竞争优势;四是为了提高组织经营绩效、培育具有创新性和灵活性的组织文化，人力资源管理规划要围绕这一目的，将人力资源管理活动与组织的战略目标联系在一起，成为组织的战略伙伴。 　　某民营企业于上世纪90年代成立之初的主要经营项目是医疗废物处置，在企业领导与市场经营人员的辛勤努力下，与企业合作的医疗机构由最初的三家扩展到上海、南京、成都等几十家，并于2000年建立了环保科技园。2001年底，企业制定了五年发展战略，主要内容为：完成数十个医疗废物处置新项目的开拓和市场准入;积极引进外资，完成与欧洲某国的合作项目，实现所有产品论证和市场准入;成立环保设备公司，完成报批和报建、基础设施、车间建设、产品准入等工作。 　　当时，该企业未正式建立人力资源部门，也未制定人力资源管理规划。从2002年5月开始，员工纷纷抱怨工资待遇低、晋升空间小、培训机会少。因总经理忙于外资合作事务，未重视员工提出的问题，又没有专门的部门和人员及时与员工沟通，导致大量员工纷纷辞职，不仅使新项目没有适合的人员接管，而且现有的项目也出现人员短缺;即使是在职员工，大多数人也牢骚满腹。企业在半年后几乎陷入了瘫痪状态，当年的利润不仅未能按预期实现，反而比2001年降低了35%。 　　针对这些问题，2003年初企业成立了人力资源部，招聘了有经验的人力资源经理，结合企业五年发展战略，制定了人力资源管理规划，并使之成为企业实现战略目标的有利保障。 　　无论组织规模大小，人力资源部门应根据企业的不同发展阶段，制定适合本企业需要且有助于企业处于优势地位的人力资源管理规划，以保障人力资源有效性供给能满足企业长期发展的需求。 　　如何进行组织战略管理 　　战略管理是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。一个组织的战略管理几乎包括了这个组织所有的基本管理职能，也就是说对组织战略必须进行计划、确定、实施、评估和控制。战略管理过程就是一切围绕企业战略出发。要想保持组织的长期竞争优势，就必须制定相应的长期战略发展规划。利用SWOT(优势、劣势、机会、威胁)方法分析组织面临的情况，深刻认识自身的资源和能力，采取有效的管理措施，确定影响企业发展的关键成功因素。通过实施这一战略管理过程，在组织当前的内外部环境下，选用最优方式最大限度地进行现有资源的优势配置。实施组织战略管理的方式是： 　　1.确定组织当前的使命、目标和战略经营 　　组织目标就是组织希望取得的中长期成就，明确未来一两年时间内组织的发展远景，在此基础上进行梳理、固化。作为组织内每个成员的职业规划发展方向，它们所反映的是如何被付诸实施的过程。确定组织的发展远景、使命后，应提取关键目标作为实现组织战略管理的.基本所在。组织的关键目标要作为制定绩效目标的依据，一旦设定就要使之成为各级人员的目标，让每个成员都能清晰地知道自己的工作目标，都能认识到通过自身的努力可以对组织的贡献产生很重要的影响，这样就会有助于在组织内形成团队精神，促进员工主动参与管理，营造敢于承担责任的氛围。这就要求管理者实事求是地反映组织当前真实的状况，并以此为根据确定适合组织生存、发展的目标和战略，在一般情况下每年梳理一次。确定组织的使命、目标后，不能随意变更，并向全员推广。 　　2.通过SWOT分析得出评估结论 　　SWOT分析法是一种能够较客观、准确地分析和研究一个组织现实情况的方法。其分析方式是，通过对组织内部的资源、能力，对组织外部环境的评估，即通过对组织的优势、劣势、机会和威胁进行分析和综合评估后，将得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等进行排序，构建SWOT矩阵，得出评估结论;然后再调整组织的资源和组织策略，以实现组织目标。分析的过程及结果是实施组织战略管理过程的关键，是组织战略取得预期效果的前提和基础。 　　(1)外部环境分析。外部环境分析是战略管理过程的一个关键步骤，主要通过对组织运营环境的考察，分析组织所面临的各种战略机会及所受到的各种威胁。它们是外部环境对组织发展产生直接影响的有利和不利因素，属于客观因素。通过与员工培训、薪酬标准、晋升晋级等方面的比较，通过与同行业企业人员的运作能力的比较，逐步改进。 　　(2)内部环境分析。内部环境分析是分析组织自身的优势和劣势，可获得关于组织特定资源和能力的重要信息。而组织所具有的这些特定资源和能力则是组织的核心能力，即组织的主要价值创造技能，它决定了组织的竞争武器。它们是组织在发展中存在的积极和消极因素，属于主动因素。组织应精确地对每一种资源进行评估，以确定各种资源相对于组织是优势还是劣势。在这个分析过程中，需要人力资源管理职能对分析组织内部的优势和劣势发挥作用。 　　(3)战略制定。组织通过完成环境因素分析和构建SWOT矩阵后，便可制定适合的组织战略计划，确定战略重点并将目标定量化，采用自上而下方式对目标进行分解，确定组织内每个成员的职位的具体考核指标，并充分利用考核结果来衡量企业战略的完成情况，逐步推动企业提升持续竞争优势。在制定战略过程中，将所有与人有关的问题考虑在内至关重要，这些问题都是在人力资源管理职能中被确定下来的。而将人力资源管理职能融入战略制定过程中的机制或模式，更有利于帮助组织制定具体而有效的战略决策。 　　(4)战略实施。战略实施决定组织战略成功与否。组织战略能够得以成功实施，主要取决于六个重要因素：组织结构、工作任务设计、人员甄选、培训和开发、报酬系统、信息类型和信息系统。六个因素相互关联，缺一不可。实施组织战略是战略管理过程的行动阶段，它比制定战略更重要。战略实施是一个自上而下的动态管理过程。所谓“动态”主要是指在战略实施过程中，需要在“分析-决策-执行-反馈-再分析-再决策-再执行”的不断循环中实现战略目标。 　　(5)战略评估和控制。战略管理过程的最后一个组成部分是战略评估和控制，这一阶段主要的工作是建立控制系统、监控绩效和评估偏差、控制及纠正偏差。通过对战略的有效性进行评价，决定是否要作出必要的调整。对于一个组织来说，经常性对战略本身及战略执行过程进行有效监控也是极为重要的。对组织的战略实施过程中及产生的效益，通过战略评估和控制可发现问题，并针对问题进行组织结构和战略等方面的调整。 　　如上述案例，该企业在制定企业战略时，由于在初期未建立人力资源部门，人力资源管理职能未参与对组织内部、外部的优势和劣势进行分析，因此导致企业的战略实施未能如期顺利进行。 　　组织战略管理过程中人力资源管理规划参与的模式 　　人力资源战略作为一种最重要的职能战略，受企业战略支配，并反作用于企业战略。不同的企业战略对人力资源管理规划的需求也不同。作为企业“战略合作伙伴”的新型人力资源经理，应根据企业战略和理念，制定与之相匹配的人力资源管理规划，并考虑规划是否有助于企业战略的实现和“落地”，也就是要建立与其相适应的人力资源管理制度和流程。 　　上述案例企业的人力资源管理规划是按照以下步骤进行的： 　　1.结合企业的核心价值观，明确企业需要建设一支怎样的职业化人才队伍 　　这是人力资源管理规划支撑组织战略实现的关键所在。在企业的发展战略中，其核心能力是指用以贯彻企业战略，竞争对手无法仿效的独特的一种系统能力。不同的企业战略要求具有不同的核心能力。同样，企业的核心价值观也影响并决定着人力资源管理规划。然而，核心能力蕴藏于员工个体，由员工来执行，并经由企业文化和机制对员工承载的能力予以放大。该企业通过明确核心能力，并结合企业的核心价值观，进而明确了企业需要建设怎样的职业化人才队伍(核心职位、类型、能力)。 　　2.通过界定员工的价值定位—人才获取—权责—绩效衡量，制定人力资源战略 　　该企业明确了建立一支怎样的职业化人才队伍后，接下来就界定员工的价值定位，并对企业的三个选择性战略要素——人才获取、权责、绩效衡量作出选择，这四者界定了企业的人力资源管理规划。 　　(1)明确员工的价值定位。员工的价值定位是从员工个人角度界定其与企业的隐含关系。价值定位决定了企业能够吸引和保留怎样的人才，特别是核心团队、职位、人才。从某种意义上讲，核心人才决定了员工的价值定位。 　　(2)三个选择性战略要素。一是人才获取方式，即企业的人才通过何种方式获取，主要有外部招聘和内部培养两种，两者的差异性不同。所有企业都需要培养人才，问题是在招聘过程中有经验的人选应占多少比例、配置于什么级别?如果内部人才不足以协助企业作出改善，应把重点暂时转移。二是权责承担方式，即员工的工作和责任以团队还是以个人为重点，两者需要保持适当的平衡。三是绩效衡量方式，即企业强调短期效益还是强调长期成就，企业的业务性质在很大程度上影响着员工的抉择。该企业通过以上对人力资源管理规划主要内容的界定，并结合企业内外部环境和业务发展状况，采用SWOT分析工具作进一步分析，最终制定出人力资源管理规划。 　　3.根据人力资源管理规划，制定人力资源管理策略和流程。 　　该企业通过从组织结构和岗位设计、招聘选拔、人员配置、个人发展、绩效激励和培养企业所需的各类人才等方面，确定了企业人力资源管理策略和管理流程，制定并实施各项薪酬福利政策和员工职业生涯计划。与此同时，企业还适时调整了组织结构，在原有部门的基础上，调整了投资发展部、审计部等，进一步完善了管理职能机构;建立了激励和约束机制，选送优秀员工分批到国外学习和进修，充分调动了员工积极性，激发了他们的潜能，恢复了他们原有的士气，企业的经济效益日渐好转。2007年该企业已实现了五年规划，建立了以环保行业为主体、多元化发展的营销网络，现已拥有全国医疗机构35%以上的市场，实现了企业可持续发展。 　　人力资源管理规划还可通过制定行动计划、预算和流程，付诸实施。同时，在行动计划中也要对企业的经理人员角色和行为予以规划，因为无论多么出色的人力资源管理规划，经理人员的角色和行为都足以影响其实施成败。部门经理应将人力资源管理作为其工作的主要部分，通过接受培训，提高人力资源管理技能;而人力资源部门则应支持经理，并向其提供咨询，建立统一的人力资源管理平台。随着这些工作的开展，人力资源管理规划在组织战略实现过程中将不断分解、落实，直至完全渗透，融为一体。 　　人力资源规划在组织战略管理中的作用 　　人力资源管理者从扮演单项联系的角色发展为组织中“与人有关的问题方面的专家”，其作用主要体现在： 　　1.战略性人力资源管理 　　由人力资源管理者与高层管理者共同制定的经营战略，作为指导人力资源管理者设计特定人力资源管理活动的基本框架，通过塑造组织内成员的能力和行为，从而推动组织实现战略决策。在制定战略过程中，战略性人力资源管理需要确认并提醒决策者可能出现的与人有关的一些经营问题，同时通过建立完善的人力资源管理系统来帮助组织执行战略。战略性人力资源管理既为组织的人力资源管理智能提供了机会，也提出了挑战。 　　2.人力资源管理的战略伙伴角色 　　组织在制定一项战略规划时，必须对面临的外部机会和威胁、内部的优势和劣势予以确认、分析和平衡。在这方面，人力资源管理发挥着重要作用。战略性人力资源管理帮助组织的战略规划者来完成“环境扫描”工作，即确认和分析对于组织的成功至关重要的外部机会和威胁，同时人力资源管理部门还需要了解有关竞争的情况以帮助组织制定战略规划。 　　3.增强组织的竞争力 　　人力资源是组织的竞争优势的重要支柱，通过监控环境、搜集信息、作出决策，以及对组织进行弹性重组等方式，不断地提高组织的竞争力。同时还建立人力资本储备库，为组织能够适应不断变化提供其所需要的人才。因此，人力资源管理在组织提升竞争优势中所发挥的作用越来越大，也越发重要。 　　组织为了改善经营绩效、建设具有创新性和灵活性的组织文化，将人力资源管理与组织的战略目标联系起来。组织的战略决定了其人力资源管理规划的方向，而人力资源管理规划能够将组织的重要目标、政策和行动顺序整合为一个有机体的模式，不仅与组织的整体战略保持一致，而且还为组织的整体战略提供支持。在竞争激烈的环境中，人力资源管理规划在参与组织的战略管理过程中，为组织提供了强有力的竞争优势。 ;

人力资源战略管理在人力资源管理中日益凸显出特殊的重要性，因为人力资源战略管理为企业如何提升核心竞争力提供了远景和方向。

一， 人力资源战略管理在现代企业管理中的价值　　21世纪的管理，是一个从过程管理到战略管理过渡的时期，企业在此期间的竞争也是日益的激烈。因为现代的企业面临着较以往更加复杂多变的的内外发展环境，例如：信息的大爆炸，知识管理的增值，创新的泛滥，高新科技产品的不断问世等等都为现代的企业管理提出了新的挑战。企业的管理要从组织的长期目标出发，使日常的管理业务活动都围绕着它进行，也就是要求管理者树立长远的组织战略目标在心中，进行人力资源，财务，生产，销售等基础活动的管理。　　首先，作为社会第一资源的人力资源的管理来说，也要符合这一个战略管理的要求。人力资源的战略管理是指企业为实现其战略目标所进行和采取的一系列有计划的具有战略意义的人力资源部署和管理。从定义中可以看出，只有对人力资源实施战略的管理才可以充分发挥这一个特殊资源的价值，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事的其人，人事相宜，进而不断增强企业的竞争力和竞争优势，使企业得以健康持续快速发展并壮大。　　另外，人力资源的战略管理对于企业的其他各项管理活动来说起到的是一种战略的指导作用，战略思想是人的各种观念的汇总，支配着人对其他各种管理活动的指挥。因为人是各项活动的管理主体，也是各项管理活动的执行者和监督者，只有把人分配到了最合适的位置上，才可以发挥人的最大才能，也就可以使得各项活动得以最佳的完成效果。只有在人的内心树立了一个长远的目标，他才可以指导着人的各种操作指令发出，并且使得各项指令活动都服务于管理者心中的那一战略目标。所以说，人力资源的管理是各项管理活动的前提，也是各项业务活动的指导。　　最后，人力资源还可以实现自身的不断增值，从而为企业创造出不断增加的利润，增强企业的竞争力。人力资源一词最早是由战略管理大师彼得。德鲁克（peter.drnck）于1954年在《管理的实践》一书中提出来的，认为人力资源拥有当前其他资源所没有的素质，即协调能力，融合能力，判断能力，想象能力。这是人力资源区别于其他社会资源的最有价值的特征，也是企业财富增加的贡献者。总之，人力资源的战略管理不但具有着传统的人力资源管理的各项行政活动和业务活动的职能，而切还具有了战略思想活动的职能。　　二，人力资源战略管理过程分析　　著名管理大师亨利。明兹伯格曾经提出战略五个P的观点：他认为，战略是一种计划；战略是一种计谋；战略是一种模式；战略是一种定；，战略是一种观念。这一观点的提出较为全面的揭示出了战略的内涵和外延，也为企业人力资源战略管理提供了思考的视角。企业的战略管理最早是由管理大师安索夫于1976年在其《战略计划走向战略管理》一书中提出来得，他认为，企业战略管理是指将企业的日常业务活动决策同长期的计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务，而人力资源的战略管理就是企业战略管理中的一个重要的管理环节。　　从战略管理的过程分析，一般包括三个步骤：　　（一），战略环境条件的分析，包括内部条件环境条件和外部环境条件的各自分析，以及内外部条件互动作用的分析，还有突发性事件的预测分析。　　（二），战略的制定与选择。　　（三），战略的实施与控制。首先要制定和协调各种职能战略，在各职能战略中，推进步骤，措施，项目以及大体的时间安排；其次，根据战略的实施要求对组织的结构进行变更为战略实施提供组织的保障；最后，还要对企业的文化进行调整，以适应战略的实施。　　三， 人力资源战略管理模型的构建　　（一），人力资源战略管理概念解释　　从人力资源的概念提出另外一位著名的管理大师怀特。巴克就指出了人力资源管理的基本职能，包括人事行政管理，劳工关系管理，人际关系管理，及行政人员的开发等各个基本方面。当然，在人力资源的战略管理把人力资源的管理与组织的战略计划作为一个系统整体来考虑时，也就具备了人力资源管理的另外一项重要的战略职能，即同时，也就进一步充实了人力资源管理的战略活动层次。所以，人力资源的战略管理体系具体包括以下三个层次的内容：一，行政活动层，它来源于传统的人事管理活动，主要包括，人事记录，文件处理，员工的福利管理，政策和程序的解释，员工服务等基础性的活动。这些活动是战略人力资源管理的基础，是人力资源管理的日常操作，对人力资源的管理起到了一种最基本的管理支撑作用。二，业务活动，它是人力资源管理的实践操作的活动层次，主要包括，招聘，选拔，培训，绩效管理，报酬，员工关系的处理等活动。这些活动构成了人力资源战略管理的实践主体。三，战略活动层，这是人力资源管理的最高层次，是人力资源管理的核心理念，是整个人力资源管理活动实施的出发点和指导方向，也是人力资源管理与组织战略计划相结合的纽带。它主要包括人力资源战略环境条件的分析，人力资源战略的制定和选择，人力资源战略活动的实施和控制。这三个层次的的战略价值是不一样的，据L.Spencer研究表明，行政层次的人力资源管理活动的附加值是10%，业务活动层次的附加值是30%，而战略活动层次的附加值高达60%，因此，可以看出，战略活动在整个人力资源管理过程中的价值是非常大的。　　（二）人力资源战略管理模型的建立 人力资源战略管理逻辑思维模型假设　　（三）人力资源战略管理模型的解释　　从上面的模型图中可以看出，在人力资源的战略管理过程中存在着以下五个循环，每个循环都显示出了人力资源管理活动间的作用与反作用。　　1，第一个循环 内外环境的分析 人力资源战略活动 企业战略目标　　这三个变量组成的循环贯穿于整个人力资源管理计划中，也是整个人力资源管理过程的主体思路。每个层次的管理者在进行人力资源管理时，始终都要把企业的战略目标作为管理进行的总目标和出发点，使任何一个环节的制定都要围绕着这一个战略目标进行，放眼与全局的总目标，从具体的管理实践出发，使整个的人力资源管理活动都紧紧围绕着组织的整体目标进行，以获得组织的战略发展。同时，在这个循环里，我们应该注意的另外一个线路，整个企业的战略目标的实现情况反过来也监督并指导着管理者的再次战略思考，使管理者的整个管理思路都站在战略的高度，把日常人力资源的管理活动都放在企业整个长远的战略目标计划中去，从战略目标出发进行思考，并受战略目标实现情况的监督。 ，第二个循环 战略活动 行政活动 企业战略目标　　这三个变量之间组成一个人力资源管理的思考循环。在这个循环里，存在着两个最主要的思考方向，也是管理者进行管理的两个重要管理过程。　　（1） 企业战略目标——》战略活动——》行政活动从这个管理思路来看 ，企业的人力资源管理者要以企业整个战略目标为出发点，为目标，为指导方向来制定企业的人力资源的战略计划方案，然后，再围绕着人力资源管理的战略规划来安排日常的各项行政活动，进而再识别人才，任用人才，使人员的行政活动安排尽最大可能达到人适其职，人尽其职。　　（2） 行政活动——》战略活动——》企业战略目标在这个过程中，要求管理者把握住以下的视角：企业人力资源管理中的各项行政活动的制定和进行，反过来也影响着管理者对行政活动的战略思考，也就是说，行政活动的效果是对管理者进行行政管理的一种反馈，也是对下一步行政活动进行的监督，它使管理者重新修改制定更完美的行政活动，以更好的服务于企业战略目标的实现。　　3，第三个循环 企业战略目标 业务活动 战略活动　　这三个变量之间形成了人力资源管理的又一个循环，在这个循环中，也存在着重要的两个循环方向，即是两个重要的管理思考方向。　　（1） 企业战略目标——》战略活动——》业务活动　　在这个管理思考活动中，要求管理者在进行企业人力资源的业务活动管理时，以企业的战略目标为出发点，精确简练有序地安排各项人力资源管理的业务活动，并且，使各项业务活动可以尽可能的实现其自身的活动价值。　　（2） 业务活动——》战略活动——》企业战略目标管理者要考核并监控着人力资源的各项日常活动的进行，从业务活动的进行和完成情况来重新修订人力资源业务管理活动的各个环节，使业务活动最大可能的服务于企业的战略目标。　　4，第四个循环 战略内外环境分析 战略活动 行政活动 企业战略目标　　这个循环是由四个变量组成的，在这个系统过程中，管理者重点要把握的有两个出发点的循环，这也是管理者实施人力资源管理的思考视角。　　（1）内外环境分析——》战略活动——》行政活动——》企业战略目标　　在这个管理过程中，管理者在实施人力资源的管理时，一定要分析企业所出的外部环境，管理者可以用波特所提出的五种作用力模型来分析本企业所处的外部的人力资源竞争环境，而且要清楚具体的分析到每一个职能岗位的外部竞争形势。另外对于企业内部的人力资源竞争情况也要能够详细的进行调查统计分析，以便掌握本企业人力资源的竞争优势。然后在进行人力资源的战略规划，行政活动的管理，及企业战略目标的实现。也就是上述第二个循环中包含的 另外一个管理思考过程。　　（2）企业战略目标——》内外环境分析——》战略活动——》行政活动-　　在这个管理过程中要考虑的是，每一个企业战略目标的实现，对企业的外部人力资源竞争者所带来到相应变化，及企业内部人员在目标结束后的一切反映，这些都是人力资源管理者所应该从新搜集的信息，然后再做下一步的人力资源的 行安排，当然，再次的人力资源安排中，还是以企业的下一个战略目标为出发点的。　　5，第五个循环 战略环境分析 企业战略目标 战略活动 业务活动这个循环里，管理者重点要看到的两个管理过程，也是两个重要的人力资源管理思考的视角。　　（1） 内外环境分析——》战略活动——》业务活动——》企业战略目标　　（2） 企业战略目标——》内外环境分析——》战略活动——》业务活动　　这两个管理过程的实施和循环四有着很大的逻辑相似性，这里就不再做详细的分析了，只要注意了业务活动和行政活动的区别就可以了。　　总之，人力资源的战略管理，要求管理者从思想上树立起长远的战略管理思想，做任何人员安排时，都要以实现企业的战略目标为出发点，把目光放长远，再品目量材任才，实现人力资源的有效管理。本文的不足之处，没有具体提出人力资源管理的实践操作步骤，仅从逻辑思维的角度给现代企业的各层管理者提出了一点建议。　　参考文献：　　［1］李佑颐，赵曙明，刘洪。人力资源管理研究评述［J］南京大学学报，2001（4）：128-139.　　［2］王雁飞，朱瑜。战略性人力资源管理与组织绩效关系研究［J］科学管理研究05（11）：96-98　　［3］彭良英，孟莉，郭鑫。现代企业战略性人力资源管理体系构建初探［J］森林工程，2006（5）：57-59　　［4］牟晓娜，王立民。进入21世纪中国管理的新趋势［J］吉林农业科技学院学报，2006（3）：21-22　　［5］李桂萍，宋燕铭。论现代企业人力资源管理体系的构建［J］企业管理，2006（3）：36-37　　［6］刘乙蓉。浅谈人力资源在企业战略管理中的重要性［J］河北煤炭，2006（6）：38-39　　［7］张文广。谈企业人力资源管理体系的构建［J］哈尔滨商业大学学报，2006（3）：14-15　　［8］袁丁。从马斯洛理论探讨企业员工多层次激励问题［J］经济师，2006（9）：73-174　　［9］THOMAS A. STEWART.Growth as a progresss［J］HARVARD BUSINESS REVIEW，2006（6）：60-70　　［10］李古演主编，起 （唐）。反经［J］中国文史出版社［11］迈克尔。波特。竞争优势［J］ 网上找的

1.竞争位势理论的主要观点及局限 1980 年,以迈克尔·波特为代表的哈佛学派提出了竞争战略理论,并逐渐成为当时企业战略管理的主流.其理论核心是以企业竞争者、购买方、供应方、替代产品、潜在竞争者五种产业结构力量形成的竞争力量模型.波特认为,企业制定战略与其所处的市场环境是高度相关的,并且最关键的因素是企业所在的产业.五种竞争力量的综合作用随着产业的不同而不同,其结果是使不同产业或同一产业在不同发展阶段具有不同的利润水平,进而影响着公司战略的制定.也就是说,产业的吸引力和企业在市场中获取的位势是企业竞争优势的主要来源,为了保持这种优势,企业必须不断地进行战略性投入以构筑行业壁垒保持优势位势. 竞争位势理论为解释企业如何制定战略和获取持续超额利润提供了较为可靠的经济分析依据,然而该理论却挣不脱新古典企业理论的束缚.首先,竞争位势理论认为产业内企业是同质的,企业战略的选择取决于企业与市场的外部位势,未来企业自身发展并不是企业制定战略所考虑的问题;其次,竞争位势理论是以“市场—企业—绩效”的单向因果关系制定企业战略的.企业在进入一个新产业时,首先是根据产业的结构吸引力选择一个产业,然后在竞争者理性假设的前提下,对其战略作一个合理的判断后制定一个进入战略,最后进行战略性投资,参与竞争.因此,该理念指导企业很容易导致企业进入一些看起来利润高、但缺乏经验或自身竞争优势毫不相关的产业,进行无关联的多元化战略.而现实中却有很多事实与这种理论推导相悖. 2.资源基础理论的主要观点与局限 　波特的“五种力量模型”忽略了对企业内部的挖潜.因此,以巴莱(Barney) 、鲁梅尔特(Rumelt) 为代表的资源理论学派对此进行了猛烈的回应.资源理论学派形成了一个分析企业内部资源分配和使用的框架,即以“资源—战略—效益”的逻辑关系制定企业的战略.该框架表达的中心思想是:企业竞争力的差异是由战略的差异,或者更进一步说是由企业资源差异来解释的,是一个从资源到战略再到竞争力的因果关系.而且巴莱认为,对企业的竞争力而言,只有战略性资源是有用的.而战略性资源必备的特征是:有价值、稀缺、不完全模仿、不完全替代.即从性质上讲战略性资源只能是异质的、不完全流动的. 然而,像竞争位势理论一样,资源基础理论同样存在着必然的缺陷.首先,过分强调企业内部而对企业外部重视不够,因而由此产生的企业战略不能适应市场环境的变化;其次,对企业不完全模仿和不完全模仿资源的确定过于模糊,操作起来非常困难,而且这种战略资源也极容易被其它企业所模仿. 3.动力能力理论的提出 1997 年,提斯(Teece) 为弥补资源基础理论的不足,提出了核心能力理论,即动力能力理论.这套战略管理理论把企业的资源分为四个层次:(1) 公共资源.它是企业购买的生产要素和获得的知识; (2) 专有资源.如商业秘密、专利技术这些无形资产,它们属于战略性资源; (3) 组织与管理能力.它是指能让企业的生产要素与专有资源有机地结合起来的组织与管理能力,这是企业在长期生产经营过程中积累形成的一种无形资源.提斯认为,正是企业的这种能力大幅度地降低了交易费用,而科斯交易成本理论中企业代替市场降低的交易费用只是很小的一部分.而且,这种资源是企业竞争优势的主要来源; (4) 创新能力.动力能力理论认为,针对当今高新 科技 产业的飞速发展和瞬息万变的市场环境,企业必须具有创新能力,创新能力是企业发展最为关键的能力. 动力能力理论强调为适应不断变化的外部环境,企业必须不断取得、整合、再确认内外部的行政组织技术、资源和功能性能力.动力能力可以使企业在给定的路径依赖和市场位势条件下,不断地获得新竞争优势.因此,战略分析的基本元素不再是笼统的“资源”,而是有利于形成和维持动力能力的组织过程、专有资源状况和获得这些资源的能力的路径.组织过程从静态讲是整合和协调,反映一个企业重复某种任务的能力;从动态讲是 学习 和新资源或能力的开发;从转换的角度讲是重组资源,即根据环境的变化重新在企业内分配和使用内部和外部资源.而企业的专有资源组成了企业能力的基础.

多年来，宝钢形成了以用户满意为标准开展生产经营管理的良好氛围。为确保宝钢长盛不衰，从1995年下半年起，宝钢从普及以用户为本的经营理念和管理方式入手，全面推行了“用户满意”战略（即CS战略）。 一、宝钢CS战略的内涵和实施CS战略的意义 宝钢CS战略的完整定义是：CS是以用户为本位的经营理念、管理方式和追求永续运营之战略总和；是一个经营单位通向决定其效益的竞争优势之路的核心；普及CS战略的运作方式是TSM。在实施CS战略的实践中，宝钢得出了以下理性认识： l、普及CS战略是增强企业竞争优势的核心。企业增强竞争优势的各个方面，如质量、价格、成本、品种、人才、服务、科研等等，只有围绕着用户满意来运行才是有效的。否则，虽然作出很大努力，但是用户不满意，一切都将付之东流。 2、普及CS战略是建设一流的企业文化的载体。企业文化建设应促成四方面的文化“合金”：一是以科学的理论为指导；二是以优秀的民族文化为母体；三是以外国先进文化成果为借鉴；四是以本企业的事业文化为基础。 3、普及CS战略是管理科学、拓展市场的重要内容。是否达到了管理科学的高水平，主要是看市场占有情况和投入产出比，最终是看用户对产品或服务是否满意。因此，必须以用户满意为准绳，对管理进行必要的诊断和改革。 4、普及CS战略是全心全意依靠员工办企业的重要途径。CS战略中的用户概念包括两个方面，一是指企业产品或服务的最终购买者；二是指企业内部各岗位、各工序、各方面的服务对象，如下工序是上工序的用户、主生产线是辅助部门的用户等。只有全员参与，把各自的工作都做好了，才能最终获得用户的满意。 二、实施CS战略的基础工作 （一）普及CS理念，强化日常岗位培训 CS理念普及的方法，是将日常教育、集中培训和典型引路相结合。CS行为的养成主要靠日常岗位培训，培训的内容主要是思想品德教育、行为训练和业务技能上练基本功。 （二）加强CS战略制度建设 1、各岗位、工序和部门必须制定CS实施细则。细则要以体现用户满意关切度的、量化考虑的职业道德规范为基础，与宝钢基础管理工作融为一体。 2、颁发《宝山钢铁（集团）公司建设“用户满意文明单位”条例》。对用户满意的物质文明和精神文明建设综合业绩突出的单位和个人授予先进称号。 3、颁发《关于加强文明建设，加大“用户满意文明单位”考核力度的办法》。规定了宝钢“用户满意文明单位”综合业绩考核的范围，在考核内容上突出实施CS战略的成果。 4、强调以用户满意为标准。在宝钢内部，上道干得好坏，由下道工序来评价；辅助部门干得好坏，由主体部门来评价；机关干得好坏，由基层单位来评价。而考核标准就是是否为各自的服务对象（用户）提供了满意的服务。 三、CS战略的具体运作 宝钢对CS战略的运作，主要有六个方面的内容： （1）质量——以用户满意为标准； （2）价格（成本）——为用户创造价值； （3）交货期——按期交货； （4）服务——走在用户前面； （5）环境——适应外部环境，优化内部环境； （6）创新——与用户结成可持续发展的命运共同体。 宝钢在推进CS战略过程中，始终主动把握竞争对手和用户的发展变化，在服务内容和方式上及时或超前进行变革，强化用户满意永续性，赢得了用户和良好的社会反响。 问题： 1、用户满意与内部管理有何关系？ 2、如何做到用户满意？

《企业战略管理》简答题 请比较相关多元化和不相关多元化的异同？ 一、相同点： 1.业务多元化，不是单一业务 2.管理都是按集团公司管理 3.核算模式可以都是单独独立核算 二、不同点： 1.相关多元化业务是在产业价值链上是相关的，而不相关多元化则不是一个产业链上的业务 2.相关多元化业务在产业整合时，成本有绝对优势性，且在产业上易形成产业壁垒，不容易被竞争对手进入；而不相关多元化则没有产业整合之优势，但业务间可以相互弥补外环境因素影响造成的产业滞缓发展的影响。 3.相关多元化资源可共享的部分多些；而不相关多元化产业资源共享的部分不多。 4.相关多元化市场占有率增长较快，而不相关多元化市场增长是靠收购或兼并拥有的市场份额，但不相关多元化是以新产品占领新的市场领域和拥有新的客户群体。 5. 相关多元化新产品推广速度没有不相关多元化的新产品上市速度快。同时不相关多元化的市场往往是在产品生命周期中属旺盛期的。 多元化 相关多元化 不相关多元化的英文分别是什么啊 关于你的补充问题： 商业上用“diversified” .........................................修改线........................... 化肥多元：pound 生物多元：diversity(包含其他很多) 数学方程等multiple multiple, relative multiple irrelative multiple 企业在什么条件下选择不相关多元化战略 国歌 我们时代曾经的世界第一大公司美国通用电气公司。 多元化的原则是必须是行业第一。 于是，在非常竞争激烈的自由自主的市场经济里的时候，如果不是最大的和第一的，那么，会有非常极端的风险的随时发生的可能的危险的存在。！ 这，就是为什么，很多，小公司，就采用了非常单一的产品战略的原因。 仿佛我们的商务部发布的全国的几千家老字号一样，因为小，就只经营单一到极点的唯一商品。结果，也成为世代相传的绝美品牌的传奇世家的祖先福荫的福祉的代表。 国歌 什么是相关多元化战略 相关多元化战略是指进入与公司现在的业务在价值链上拥有竞争性的，有价值的“战略匹配关系”的新业务。 相关多元化战略 1、可以将专有技能，生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去； 2、能将不同的经营业务的相关活动合并在一起，降低成本； 3、可以在新的经营业务中借用公司品牌的信誉； 4、以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。 5、可以将投资者风险分散于更广大的业务基础上。 相关多元化（同心多元化）战略与横向一体化战略的区别是什么？ 横向一体化，也称为水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。 相关多元化战略是指在企业现有设备和技术的基础上，发展与现有产品或服务相近的新产品或服务。如家电向空调、计算机等扩展。 联想收购汉普算相关多元化还是非相关多元化？ 汉普是做什么的？只要不是电脑相关的都不算是相关性的。 其实联想很早就走了恶化性多元化的老路，看看联想连手机也做就知道了。 从那时起联想就很难有好的增长前境。 多元化成长战略主要包括A同心多元化B水平多元化C综合多元化D市场多元化 两种划分方式： 水平多样化、纵向多样化、综合多样化 相关多样化、非相关多样化 在你的答案中，B、C比较靠，其他的不靠。 相关多元化定义 多元化，就是说不单是一种经济体制模式，象我们国家就是多元化的经济模式，多种经济形式共存。过去分为城乡经济，现在就是多种经济体制并存了。 相关多元化战略是指进入与公司现在的业务在价值链上拥有竞争性的，有价值的“战略匹配关系”的新业务。 与非相关多元化相比，相关多元化战略有以下优势： 1、可以将专有技能，生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去； 2、能将不同的经营业务的相关活动合并在一起，降低成本； 3、可以在新的经营业务中借用公司品牌的信誉； 4、以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。 5、可以将投资者风险分散于更广大的业务基础上。 不相关多元化企业购并要考虑哪些因素 企业在选择多元化发展战略时需要考虑因素有： 第一，供求矛盾及市场竞争的程度。 第二，行业或产品所处生命周期中的位置。 第三，新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败起关键作用。 第四，企业多元化经营的根本依托核心竞争力。 急求！战略管理作业 两面针多元化战略 哈哈，也是中央电大答题的吧，一样一样呀！我也是在网上找的，但能用的不太多，大多是自己编的，你也编吧 事实上两面针的现状已经是多元化经营了，只是多元化业务搞的太多，脱离了主业，才使得他现在一直走下坡路，你可以从恢复主业这方面下手，制定两到三个和主业相关的多元化业务，以一业为主的集团多元化，比如都是日化类的. 理由是 注重“整体效应”，这样在生产技术方面有着共同效应，即在原材料、设计与开发、机器与设备、工艺、工程技术人员的利用上具有整体性，从而能减少投资，节约开发和生产成本，提高技术、生产水平。在市场方面，销售渠道、顾客、促销、产品销售方面有相互促进作用，老产品能为新产品引路走进市场，新产品又能为老产品开拓市场；老市场能为新市场提供示范，新产品又能为老产品扩大范围，从而能减少营销费用，增加销售额和市场占有率，有利于市场的开拓。在管理方面节约了管理人员熟悉新产品、新业务、新市场、新技术、新信息的时间和精力，提高管理效率 这资料是下的，我觉得有用，你在找点相关资料编点，希望你能用的上，呵呵！

目前经济及金融学上用赫芬德尔指数（AH）来衡量多元化程度。公式不好打，我就说一下。AH=1-P的(1~N)平方的和。就求和公式，我打不出来。其中P表示多元化企业从事第i个行业主营业务收入占总主营业务收入的比重。需要说明的是，这个所谓的行业，要根据《国民经济与行业分类代码》中的行业进行划分。拓展资料：企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。同心多角亦称集中多角化或同心多样化。指公司增加与企业现有产品或服务相类似的新产品或服务。考虑实施集中多角化战略时，新增加的产品或服务必须位于企业现有的专门技能和技术经验、产品系列、分销渠道或顾客基础之内。当一个企业所处的行业正处于上升阶段时，集中多角化对于强化它自己具有的知识和经验的领域地位是十分有用而可行的。纵向一体是一种向前后两个方向扩展企业现有经营业务的增长战略。前向一体化是指组织的业务向消费它的产品或服务的行业扩展，而后向一体化是指企业向为他的产品提供作为原料的产品或行业扩展。复合多元是一种增加与企业的产品或服务显著不同的新产品的增长战略。这一战略似乎很受企业青睐，实行这一战略的企业的名单很像美国著名企业的排行榜。企业采用复合多角化的外部原因主要是：（1）企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋势；（2）所出产业集中程度高，企业间相互依赖性强，竞争激烈；（3）环境因素的多变性和不确定性迫使企业更加注重长期收益的稳定性。内部原因主要是企业存在较强的资源与能力。

有不同，但是具有更多的相同点。很多企业发展一般都是从专业化开始，等到发展壮大有条件之后，在进行多元化发展，称为集团式企业。

管理运筹学，是架构在运筹学基础上的学科，它借助运筹学的理论方法，针对现实中的系统，特别是经济系统进行量化分析，并以量化数据为支撑，去求得经济系统运行的最优化方案，以此来帮助系统运行的决策者做出科学的决策。战略管理是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。两者都很重要，主要看管理者目前的情况，有没有存在目标不明确，还是管理没有找到方法的问题，找到自己薄弱的地方，然后学习就行了。

中国战略管理学研究现状评估许德音 周长辉北京大学光华管理学院 本研究为国家自然科学基金资助项目（编号#70272004）的一部分。我们感谢刘学、武常歧、张维迎、张一弛、张志学以及《管理世界》两位编辑给我们的建议和鼓励，并感谢Anne S. Tsui与我们分享尚未完成的相关论文。提要： 我们采用结构化的程序与方法对国内最近期的战略管理学研究状况进行了考察和评估。通过检阅和甄别2003年度发表在《管理世界》与《南开管理评论》上的所有论文，我们确认了42篇与战略管理学相关的文章。我们从课题、类型、理论、方法等各个方面对这些论文进行了归类和分析，由此总结出国内战略管理学研究中所存在的一些突出问题。我们判断在国内领先学术刊物上发表的战略管理学论文，尚不能通过主要国际管理学年会的匿名评审程序，更未达到国际主流管理学期刊在理论、方法、和学术贡献等方面的要求。最后，我们就本领域学术研究的发展方向提出了建议。关键词：战略管理、文献评估、研究现状 STRATEGIC MANAGEMENT RESARCH IN CHINA: AN ASSESSMENTABSTRACT: This paper assesses the current state of the field of strategic management in China. Through a structured process, we identified 42 strategy-related articles in the 2003 issues of Management World and Nankai Management Review. A thorough review of these sample articles led to a set of critiques based on such criteria as the topic, style, theory, and method. We concluded that strategy research in China was still in its infant stage in both theory development and research methodology. Suggestions for future research directions are provided.KEY WORDS: Strategic Management; Literature Review; the State of the Field 研究背景与目的我们从“国际”的视角来检阅国内管理学、特别是战略管理学研究的现状:第一，国内的商学院，包括其中的管理学各学科，大多脱胎于两个传统院系：工程和经济。因此商学院的研究课题和学科传统，往往来自于工程学、运筹学、管理科学、以及宏观与微观经济学。第二，由于上述的原因，不论是本领域内还是领域外的研究者，对于管理学和战略管理学的定义、范畴、学科归属、典型课题、学术特点等，均存在模糊之处。第三，国内传统体制内不存在真正研究型的博士项目。最好的博士毕业生往往会进入实业界工作，而不是在高校任教。第四，国内管理学研究最主要的方式是案例，但大多是以案例来说明或支持理论，而不懂得如何使用案例来进行以理论构筑为目的的归纳式研究（inductive research）。研究方法期刊选择与时间范围:通过四个步骤决定选用2003年全年的《管理世界》和《南开管理评论》作为样本刊物。样本选取:选取论文的主要依据是管理学学会战略管理分部的“领域陈述”（domain statement）。其中确定战略管理学的主要课题包括：战略制订与实施、战略规划与决策过程、战略控制与报酬制度、资源配置、多元化与组合战略、竞争战略、合作战略、总经理的选择及其行为、以及高层管理团队的组成与机制。在此基础上，我们把选取范围扩大到国外战略管理学博士项目课程中的其他典型课题，主要属于组织理论与国际战略管理等“近亲”或分支学科。评估程序:两位作者交叉进行甄别工作，并取得意见一致。研究发现与讨论作者:在总共42篇论文中，一位作者： 14篇（33%）两位作者： 17篇（40%）三位作者： 6篇（14%）四位以上： 4篇（10%） 平均每篇论文的作者数目与国外管理学刊物相比或许稍低些，但情况大致相仿，显示出合作研究（占总数近三分之二）是国内学术活动的主流。另外一方面，三位或三位以下作者的论文共占总数近90%。这一事实可能表明战略管理学研究并不适合三位以上的多位研究者共同合作。课题:公司治理/股权结构/董事会 ： 11篇（26%）竞争力/竞争优势： 6篇（14%）跨国公司/国际战略： 6篇（14%）创新： 3篇（7%）企业家/职业经理人： 3篇（7%）本领域内一些最基本的课题，例如属于战略内容的行业分析、战略组别（strategic groups）、商务层（business-level）战略、横向多元化与纵向一体化、合并与兼并等，以及属于战略过程的决策机制、结构选择等，均未得到应有的位置。在出现的课题中，除了“竞争力/竞争优势”一类外，其他几类均属跨领域的课题，而不被视为战略管理的“核心”内容。研究对象/公司类型:虽然各类公司均有所涉及，可以看出比较受偏爱的研究对象是国内的上市公司（共7篇）。论文类型:描述型： 16（38%）——以案例或数据描述现象，而不涉及实证分析。实证型： 10（24%）——以定量分析验证理论性假设。概念型： 9（21%）——试图论述变量或概念之间的关系，但并不加以实证分析。文献型： 7（17%）——对文献的回顾、总结、评论、延伸。规范型： 7（17%）——表明立场或是政策性的文章。定性经验型：1（2%）——以案例、访谈等形式获得的定性数据构筑变量或概念之间的关系。模型演绎： 1（2%）——以演绎数学模型为主。数据来源/样本/分析方法:我们对总共26篇描述型、实证型、和定性经验型论文的数据来源做了如下统计（有重叠）：二手资料/数据： 11（42%）问卷调查： 10（38%）访谈： 5（19%）资料来源：约有40%的论文采用了包括文档资料、历史资料、各类出版物、网站、以及其他公开源的二手数据，约60%利用了包括问卷、访谈、及实地调查在内的一手资料。样本：企业层面——数十家至数百家；个人层面——可至两、三千家统计模型：相关分析——ANOVA——LISREL——多元回归至少一篇论文的作者显然以为基于数据的描述性统计（descriptive statistics）就是实证研究。很少有关于有效性与可靠性（construct validity and reliability）的讨论；很少有研究者对于自己的方法（Method）部分做出全面和细致的描述，这包括了对数据来源、收集方法、最终样本、变量衡量等各个方面的汇报。在《管理世界》的23篇论文中约有7篇在不同程度上使用了案例，但作者们普遍没有通过使用基本的编码（coding）和编组（grouping）等定性数据分析手段进行理论探讨。理论/文献基础:在所有42篇论文中，有近40%或者根本不以理论发展为目的（a-theoretical，如规范型和部分描述型论文），或者严重缺乏理论和文献基础。在剩下的二十五、六篇论文中，有约三分之一是基于经济学、金融学的理论和文献。这些论文除了题目与战略管理有重叠外，并不是真正的管理学论文。只有另外的大约十六、七篇论文试图对战略管理学的相关理论做出延伸或实证。但即使是这十六、七篇论文，对理论和文献的回顾也大多缺乏完整性，对支持性文献和理论角度的选择有很大的随意性。它们往往不是建立在一个前后连贯的理论框架（coherent framework）之上，而是简单地把各种文献拼凑在一起。但即使如此，对管理学理论的使用也只限于集中的一小部分。作者所属机构:在总共二、三十所研究机构中，南开大学： 9篇（其中《南开管理评论》上7篇）中山大学： 5篇北京大学： 4篇西安交大： 4篇南京大学： 3篇其余基本上均匀分布。与国外管理学期刊情况很不相同的是，我们在这里较少看到跨学校的合作（总共才7篇）。论文页数:论文页数一般在10页以下。《管理世界》有5篇超过10页，但也只有一篇超过13页。这与国外主流管理学刊物平均三十来页的论文篇幅形成对比。评估总结1．国内战略管理学研究在课题和论文类型方面尚未进入“主流”。研究项目涉及的课题很多是在战略管理的“边缘”领域，或是与经济学、金融学的交叉部分。总体来看，国内战略管理研究缺乏能与当前西方主流战略管理学及相关领域的刊物相看齐或相追随的研究题目和研究领域。在研究类型上也尚未进入以理论实证型为主的“现代”时期。2．在理论上，我们所检阅的论文普遍缺乏深入的讨论，在使用当代西方战略管理或其它相关理论和文献方面显得十分薄弱。文章列举的参考文献在我们看来普遍不足够或不适合。理论假设的发展和创建缺乏严谨性（rigor）和内在逻辑的一致性（internal consistency）。大多数假设缺乏理论意义，只是在简单预测变量之间在统计学上的关联，或是重复国外同行早已反复证明的常识（只是换成一个中国样本而已）。总体上看，对理论发展所做的努力和贡献极其有限。3．在方法上，少量的实证型论文中包含了各种各样的问题和偏差。最为突出的是，研究者很少对方法一节做认真严肃的描述和披露，使得我们对相当一部分的论文无法明确判定其“分析单元”（unit of analysis）与“分析层面”（level of analysis）。结论：以Academy of Management的通行标准去参照这42篇论文（假设语言不成为障碍），我们的判断是这些论文在从一流到三流的国际学术刊物评审过程中均不能获得“修改后再投稿”（revise and resubmit）的机会；在主要的管理学年会程序中也会被淘汰（一般淘汰率为三分之二）；在地区性学会（如管理学学会亚洲分会——Asia Academy of Management）则有一定的可能性。与美国战略管理学研究的发展历程相对照，我们认为这些论文整体上大约处于六、七十年代，即严格的同行匿名评审制度形成以前的水平。发展方向与前景理论上：我们认为简单地把西方管理学理论应用于中国管理学研究，或者以中国企业为样本加以验证，都缺乏足够的理论贡献。中国管理学研究者可能在如下两个方面做出较大的贡献：第一是在中国背景（Chinese context）下对西方管理学理论及其所预测的结果进行修正（modification）。例如Xin and Pearce（1996），Child and Lu （1996），Luo, Shenkar, and Nyaw（2001）；Luo（2002）。第二是在中国背景下创建出新的理论。例如Boisot and Child（1996）。方法上：上述第一类研究主要应使用实证手段。大量的实证研究是发展理论的必要条件，也是一个被称为“科学”的学科是否健全的重要标志。上述的第二类研究，我们在此大力提倡定性经验型研究手段的使用。以实地调查、访谈、案例、内容分析、定性数据编码和编组等为特征的定性研究方法是在理论和文献匮乏的领域里进行理论构筑工作的有效手段。这些方法尤其适合我们提出的建立新理论的目标。这方面的例子包括Yan and Gray（1994）的案例研究和Chandler所做的工作。Chandler在一个缺乏理论的时代运用历史分析的方法对美国的大型工业企业进行考察，得出公司结构必须紧随战略的著名论断。我们正处在中国战略管理理论的“前现代”（pre-modern）时期，也有理由期待由研究方法来带动理论的进步。讨论（1）：中国的战略管理学尚有待于摆脱其他传统、尤其是经济学的“影子”，而成为一门真正独立的学科。1) 每期《管理世界》的十五篇左右论文中，一大部分是各种关于经济学的课题，只有一小部分才与管理学有关。2) 《管理世界》一般被认为是国内最权威的管理学期刊，但这样一个本应是纯学术性的刊物却是由国务院发展研究中心这样一个政策研究机构所主办，因而许多论文的定位介于理论与政策之间，不能作出专一的学术贡献。3) 有些自称属于战略管理类的论文，实际上却是在行业层面（industry level），而非企业层面（firm level）上展开分析。4) 充斥于这两种刊物的管理学论文中的各种政策建议，也反映出根深蒂固的经济学思维倾向，即为公众利益服务、为政府的宏观和产业政策提供依据，似乎管理学就是为社会谋利的、改良了的经济学，而管理学所特有的为企业（the private sector）服务的立场却失落了。讨论（2）：学术界本身在概念上的这种混乱也造成了实业界对经济与管理之间的界限认识模糊。1) 社会上“经济管理”一词到处流行；经济学家们一再被请去为企业“把脉诊断”。我们担心这种状况会对中国企业管理的实践带来不利的影响。2) 如果我们的药方只会从依靠行业政策出发来提升所有企业的竞争力，或者以为制度（比如一个“最佳”的公司治理结构）可以解决所有企业的困境，那么我们还需要职业经理人来做什么？3) 管理的精髓是在于经理人的抉择（managerial discretion），在于战略与内部资源和外部环境的结合（fit），而不仅仅是政策、制度、与行业环境的问题。4) 我们呼吁学界重温Porter（1981）自己关于战略管理与产业经济学区别的经典文献，以及Rumelt, Schendel, and Teece（1991）关于战略管理不是应用微观经济学，而经济学家也学不会管理的精彩论断。结语由于本项研究是基于在一个较短时期内的观察，以及对一个较小的、非科学方法抽取的文献样本的检阅，偏颇之处在所难免。我们尽量使用结构化的（structured）手段，但评估工作在根本上具有主观性。我们是以西方主流的现代实证主义的眼光来审视总体上仍缺乏这一传统的国内学术界。如果由此产生各种沟通问题（communication problems），也不会令人意外。我们的目的不是“统一思想”，而是为了给国内学术界同行提供一个不同的视角和“外部”的（即使不是完全“客观”的）评估。最后，管理学院归根结底是一个学术机构。如果我们对原创性的学术研究重视不足，就不但无法获得在大学体系内应有的地位和国际学术界同行的尊重，而且必将制约国内MBA教育的长期可持续发展。

您好风险外来竞争更加激烈导致行业洗牌机会建筑企业可以吸取国外先进经营管理经验提高自身竞争力希望上述回答对您有所帮助祝您好运！

　　还是倒过来回答吧：　　战略管理是企业在宏观层次充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。战略管理包括以下三个过程:战略制定：确定企业任务，认定企业的外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施战略。 战略实施：树立年度目标、制定政策、激励员工和配置资源，以便使制定的战略得以贯彻执行。 战略评价：重新审视外部与内部因素；度量业绩；采取纠偏措施。　　科学管理，由泰勒提出。　　(1)制定科学的作业方法。具体做法是：首先，从执行同一种工作的工人中，挑选出身体最强壮、技术最熟练的一个人，把他的工作过程分解为许多个动作，用秒表测量并记录完成每一个动作所消耗的时间，然后，除去动作中多余的和不合理的部分，最后，把最经济的、效率最高的动作集中起来，确定标准的作业方法。其次，实行作业所需的各种工具和作业环境的标准化．再次，根据标准的操作方法和每个动作的标准时间，确定工人一天必须完成的标准的工作量。　　(2)科学地选择和培训工人。泰罗曾经对经过科学选择的工人用上述的科学作业方法进行训练，使他们按照作业标准进行工作，以改变过去凭个人经验进行作业的方法，取得了显著的效果。　　(3)实行有差别的计件工资制。按照作业标准和时间定额，规定不同的工资率。对完成或超额完成工作定额的个人，以较高的工资率计件支付工资，一般为正常工资率的125％；对完不成工资定额的个人，则以较低的工资率支付工资，一般仅为正常工资率的80％。　　(4)将计划职能与执行职能分开。为了提高劳动生产率，泰罗主张把计划职能与执行职能分开。泰罗的计划职能实际上就是管理职能，执行职能则是工人的劳动职能。　　(5)实行职能工长制。即将整个管理工作划分为许多较小的管理职能，使所有的管理人员(如工长)尽量分担较少的管理职能；如有可能，一个工长只承担一项管理职能。这种思想为以后的职能部门的建立和管理专业化提供了基础。　　(6)在管理上实行例外原则。泰罗指出，规模较大的企业不能只依据职能原则来组织管理，还需要运用例外原则，即企业的高级管理人员把处理一般事物的权限下放给下级管理人员，自己只保留对例外事项的决策权和监督权，如企业基本政策的制定和重要人事的任免等。　　经验管理：指在管理科学尚未形成一套理论体系之前，人们基于经验与常识的管理。

战略管理会计论文战略管理会计论文随着全球经济一体化，企业间的竞争日趋激烈，传统管理会计的理论和方法已经不能满足现代企业管理的需要。战略管理会计着眼于竞争，用战略眼光处理企业内外部各类信息，在现代管理会计发展中变得越来越重要。下面是小编为大家整理的战略管理会计论文，希望能够帮助到你们。摘要：分析了战略管理会计的本质以及方法体系，比较了战略管理会计和传统会计的异同，指出了完善战略管理会计的基本思路。战略管理会计是为企业战略管理效劳的会计。它从战略的高度，为企业提供与战略决策相关的各种信息，辅佐企业制定、施行战略方案，以加强企业的应变才能和竞争才能，以最大限度地促进本企业“价值链”的改良与完善，使企业坚持并不时发明竞争优势。它既是一种办法，又是一种观念。它的应用首先表如今塑造人的理性思想观方面，能协助企业高层决策者构成求异创新的思想和高瞻远瞩的目光。一、 战略管理会计的内涵与目的“战略管理会计” 最早是由英国学者赛门斯 Simmonds于1981年在《战略管理会计》一文中提出来的。他将战略管理会计定义为“用于构建与监视企业战略的有关企业及其竞争对手的管理会计数据的提供与剖析”。尔后，威尔生（Wilson）等人在《战略管理会计》一书中，愈加明白地将其定义为;“战略会计是明白强调战略问题和所关注的重点的一种管理会计办法。它经过运用财务信息来开展杰出的战略，以获得耐久的竞争优势，从而愈加拓展了管理会计的范围。”这些定义都有一个共同点，表现了战略管理会计的一些根本特征，即注重外部环境和市场，注重整体性和前瞻性，注重使企业长期开展，为企业的战略管理与决策提供相关的信息。战略管理会计的目的能够分为最终目的和详细目的两个层次。最终目的与企业的总目的是分歧的，也就是企业价值最大化。详细目的主要包括辅佐管理者肯定战略目的、战略方案、施行战略方案和评价战略管理业绩等四个方面。二、战略管理会计的主要内容战略管理会计终究包括哪些内容，目前尚未定论。有些学者以为，主要有以下五个方面。1、战略目的的制定。战略管理会计首先要从企业外部和内部搜集相关信息，拟定各种实在可行的战略计划，供高层管理者选择，辅佐其制定战略目的。企业的战略目的能够分公司战略目的、竞争战略目的和职能战略目的三个层次。2、战略本钱管理。本钱管理是管理会计的重要内容之一。它是一个对投资立项、研讨开发与设计、消费与销售进行全方位监控的过程。传统管理会计主要思索企业内部消费过程中各种消耗的控制，而战略本钱管理主要是从战略的角度来研讨影响本钱的各个要素，从而进一步找出降低本钱的途径，防止企业在以后的运营过程中可能呈现的大量的本钱糜费现象。通常状况下，企业能够经过适度的投资范围、市场调研与合理的研讨开发战略等来到达降低战略本钱的目的。3、运营投资决策。战略管理本钱是为企业战略管理提供各种相关、牢靠的信息。因而，它在提供与运营投资决策有关的信息的过程中，应克制传统管理会计所存在的短期性和简单化的缺陷，应以战略的目光提供全局性、久远的与决策相关的有用信息。为此，战略管理会计在运营决策方面应采用长期本量利剖析形式。其关键是应用高等数学、逻辑学树立本钱、业务量与利润之间的数学模型与关系图，肯定盈亏临界点、平安边沿等相关指标，进行利润敏理性剖析。它以理想的现金流量为根底，更能反映企业投资的实践业绩，为企业注重持续开展提供有用的信息。4、人力资源管理。人力资源管理是企业战略管理的重要组成局部，也是战略管理会计的一项重要内容。它包括为进步企业和个人绩效而进行的人事战略规划、日常人事管理以及年度的员工绩效评价。战略管理会计的中心是以人为本，经过一定的办法和技艺来鼓励员工，以获取最大的人力资源价值，并采用一定的办法确认和计量人力资源的价值与本钱，进行人力资源投资剖析。5、风险管理。企业的任何一项决策都会有一定的风险。通常状况下，报酬与风险是共存的，报酬越大，风险也越大。但当风险增加到一定水平，就会要挟到企业的生存。由于战略管理会计着重研讨全局、久远的战略性问题，因而，它必需经常思索风险要素。它经过在运营与投资管理中采用一定的办法，如投资组合、资产重组、并购与联营等，来分散风险。三、战略管理会计的根本办法战略管理会计办法既包括传统的剖析办法、决策办法、控制办法，也包括一些管理会计的新办法。1、社会价值链剖析价值链剖析就是将价值构成过程合成成战略性相关的作业，以便更好天文解本钱的性态和产品优劣产生的缘由。它还从外部环境的角度剖析问题，把每个企业都当成整个价值发明作业链中的一环，从最根本原资料的获得到最终产品运用后废弃整个价值链层次上合成产品的本钱和收益，以此来调整企业的价值链构造。在剖析过程中，要定义行业的价值链，将本钱、收入和资产分配到各种价值作业中去，剖析本钱动因，更好地组织价值链，剖析和计算本人的价值链，从而使管理者认真考虑企业的`作业如何才干增加顾客价值链的价值，企业的本钱构造与竞争对手的本钱构造相比有无优势等。2、预警剖析预警剖析是一种对企业在将来的竞争中可能面临的内外部环境所做的一种预测。它既是一种办法，又是一个报告系统，它能够事前提示管理者留意可能影响企业财务情况的机遇和潜在的问题。其目的是给予管理者足够的准备时间，以便其应用机遇或避免潜在问题的恶化。预警剖析经过纵向剖析和横向比拟，能够及时提示管理者把握机遇，防患于已然。预警剖析中的关键要素因行业和企业的性质而不同，既与外部竞争机遇或潜在的问题有关，又与企业内部消费和技术等方面的优势和优势有关。预警剖析并非是一个独立的系统，它必需顺应企业的组织构造、管理作风和信息系统的设计。预警指标的选择要树立在剖析、研讨行业特性和竞争情况的根底上，要充沛思索原资料供给和最终产品消费方式的严重变化。3、竞争对手剖析企业能否获得胜利在很大水平上取决于它如何面对它的主要竞争对手。战略管理会计超越了会计主体限制，能够在与竞争对手比照的根底上提供比拟性的管理会计信息，全面理解竞争对手的优势、优势和战略，在竞争中愈加精确地击中竞争对手的关键，有效地防御竞争对手的进攻。在对竞争对手剖析时，要细致地理解竞争对象及其目的、战略、优势、优势和面对外部进攻可能采取的措施。经过这些剖析，全面理解竞争形势和企业面临的问题，决议与谁竞争和如何竞争，寻觅顺应外部变化的对策，判别竞争对手的相对竞争才能，自创竞争对手的得失，制定本身的生存和开展战略。此外，战略管理会计也经常运用传统管理会计的研讨办法，如本量利剖析法、差别剖析法、边沿剖析法、本钱效益剖析法等。四、战略管理会计与传统管理会计的比拟与传统的管理会计相比，战略管理会计所提供的信息打破了一个会计主体的局限，将视角更多地投向影响企业的外部环境中去，注重经过与竞争对手的比拟来发现;提供了对企业长期开展起着至关重要更多的战略非财务信息，使企业管理者所能取得的信息更为全面;改良了业绩评价尺度，采用战略性的业绩评价制度，以竞争位置变化带来的报酬取代传统的投资报酬率;改动了传统预算的编制方式，将预算与战略挂钩，增加了顾客及各竞争对手项目等。它使企业的决策愈加具有长期性和灵敏性，着重从多期竞争位置的变化中把握企业将来的开展方向，更注重企业耐久竞争优势的获得和坚持。￥5.9百度文库VIP限时优惠现在开通,立享6亿+VIP内容立即获取战略管理会计论文战略管理会计论文战略管理会计论文随着全球经济一体化，企业间的竞争日趋激烈，传统管理会计的理论和方法已经不能满足现代企业管理的需要。战略管理会计着眼于竞争，用战略眼光处理企业内外部各类信息，在现代管理会计发展中变得越来越重要。下面是小编为大家整理的战略管理会计论文，希望能够帮助到你们。摘要：分析了战略管理会计的本质以及方法体系，比较了战略管理会计和传统会计的异同，指出了完善战略管理会计的基本思路。第 1 页战略管理会计是为企业战略管理效劳的会计。它从战略的高度，为企业提供与战略决策相关的各种信息，辅佐企业制定、施行战略方案，以加强企业的应变才能和竞争才能，以最大限度地促进本企业“价值链”的改良与完善，使企业坚持并不时发明竞争优势。它既是一种办法，又是一种观念。它的应用首先表如今塑造人的理性思想观方面，能协助企业高层决策者构成求异创新的思想和高瞻远瞩的目光。一、 战略管理会计的内涵与目的

竞争分析与竞争者战略

独有优势资源配置协同作用战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个关键要素：　　战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位；　　战略选择——战略制定、评价和选择；　　战略实施——采取措施发挥战略作用；　　战略评价和调整———检验战略的有效性。　　1、战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。　　战略分析包括三个主要方面：　　其一，确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。　　其二，外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观环境、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。　　其三，内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。　　2、战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。　　首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。　　第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。　　第三步是选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：　　（1）根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。　　（2）聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。　　（3）提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。　　最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。　　3、战略实施就是将战略转化为行动。　　主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。　　4、战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。　　战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。　　企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。

一般说来，战略管理包含四个关键要素：战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位；　　战略选择——战略制定、评价和选择；　战略实施——采取措施发挥战略作用；　战略评价和调整———检验战略的有效性。

说到战略管理，需要明确如下三个概念：战略、战略规划、战略管理。战略就是方向与目标。战略的本质是选择。选择的难点在放弃。战略规划包括制定战略以及为实现企业战略目标所设计的步骤（路径）、策略及具体的举措。战略管理有广义与狭义之分。广义战略管理包括战略规划，狭义战略管理就是战略规划在实施过程中的检查（战略质询） ，调整与期终战略审计。制定战略规划，实施战略管理的意义：首先，企业发展到一定程度，要再发展或更进一步，或者是遇到发展障碍或困境，又或者是谋求在市场竞争中获胜，这些都需要战略方针指引；同时，仅有战略方针是不够的。还需要规划具体的步骤、策略以及一系列的举措，刻画出可行的路径，来保障战略实现。同时，企业内外环境时刻都处于变动之中，战略制定后并非一成不变，而是要积极地进行战略管理。包括根据内外变化对战略进行相应调整，与内外环境保持动态平衡；同时，战略在实施过程中，也会逐步曝露初始的战略设计所存在的不足，比如缺陷或考虑不周，这都需要对战略予以改进完善。当然，要做好战略规划与管理并非易事，没有精湛的功力，也就一般般了。企业可以自己组织内部人员编制战略规划，实施战略管理，也可聘请外部咨询机构帮助。国内战略咨询机构有明德战略，创始人娄勇是国内战略管理第一人，专注战略二十年，美誉深具，企业信服。

战略规划只是战略管理中的一个内容

战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。战略管理是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断.公司在环境检测活动的基础上制定战略。

战略管理：是指对公共组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配作出的决策和管理艺术。战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。战略管理大师迈克尔·波特认为，一项有效的战略管理必须具备五项关键点：独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的取舍、互动性、持久性。 战略管理的特征 研究战略管理特征必须从战略管理的定义开始。《战略管理思想》一书的作者费雷德·大卫教授在书中将战略管理定义为：一门着重制定、实施和评估管理决策和行动的具有综合功能的艺术和科学，这样的管理决策和行动可以保证在一个相对稳定的时间内达到一个机构所制定的目标。战略管理集中研究综合和系统管理、市场营销、融资和财务、生产和操作、开发和研究、计算机信息系统等方面的问题，以保证机构目标的实现和成功。根据上述战略管理的定义，可以归纳总结战略管理具有以下特征： 1．系统性 从战略管理内容看可以包括三大阶段，即战略设计、战略实施和战略评估。战略设计是指提出一个机构业务的主体任务，确认一个机构的外界机会和威胁，确定机构内部的强项和弱势，建立一个长远目标，形成可供选择的几种战略和选择可操作的战略方针。战略设计问题包括决定一个机构什么样业务要拓展，什么样的业务将放弃，如何有效地利用现有的资源，是否扩大业务或多种经营，是否进入国际市场，是否要兼并企业或举办合资企业，以及如何避免被竞争对手吞并等。 战略实施是战略管理的第二个阶段，通常称为战略管理的行动阶段。战略实施要求一个机构建立一个年度目标，制定相应的政策，激励雇员和有效调配资源，以保证建立的战略能够实施。战略实施包括制定出战略支撑文化，创造一个有效的机构组织，调整市场，准备预算，开发和利用信息支持系统并调动每一位雇员参与战略实施的积极性。 战略评估是战略管理中最后一个阶段。评估战略规划，是在战略实施过程中不断修改变化着的目标，因为外部和内部环境的因素通常是要改变的。评估工作包括，回顾和评价外部和内部的因素，作为战略方针选择的基础，判断战略实施的成绩和争取正确的行动解决实施过程中所出现的未曾预料的各种问题。评估的重要性从根本上讲是：成功的今天并不代表明天会继续成功，成功的背后同样会存在各种各样的问题，经验表明，自我满足的机构必然会走向灭亡。 战略管理的三个阶段，相辅相成，融为一体，战略设计是战略实施的基础，战略实施又是战略评估的依据，而战略评估反过来又为战略设计和实施提供经验和教训。三个阶段的系统设计和衔接，可以保证取得整体效益和最佳结果。 2．科学性 从战略设计阶段来讲，由于每一个机构的资源有限，战略家提供何种战略战策将更适合于某一企业或机构，并达到最佳效益，这就要从科学准确的角度，提出一个机构或企业的专门产品市场占有率和开发研究技术的可能性和可行性，以及确定长期的竞争优势。经验表明，较高的决策成功率建立在科学的基础上，成功或失败的决策，关系到一个企业或机构的兴衰。 从战略评估的阶段讲，如何科学地、客观地判断战略实施过程的成绩和不足，这对一个企业或机构今后发展目标的确定关系重大。随着信息高速公路的不断发展，战略管理的决策更加依赖于信息来源的准确性。分析过程的科学和准确，对战略实施关系重大，如果设计的目标没有建立在较科学的基础上，这样的目标注定是不能够实现的。 3．艺术性 管理专家均认为，战略实施是战略管理过程中最困难的阶段，战略实施要求雇员有严明的纪律，有承担义务的牺牲精神。成功的战略实施与经营管理者调动人员积极性的能力密切相关，这种能力关键在于经理们的艺术性，而不在于他的科学性，即艺术作用大于科学作用。战略设计非常好，由于人际关系协调不周或不理想,这样的战略管理等于没有战略。战略实施涉及到机构中的处长、雇员和经理，每个处长、部门直接回答这样一些问题，“我们在实施机构战略中的任务是什么？”“如何为机构为企业做好本职工作？”战略的实施是鼓励整个机构的经理们和雇员们以工作为荣，并倡导经理和雇员团结一致和为目标而奋斗的精神。 4．相对的稳定性 战略二字其本身的含义是超前一段时间而指出目标，在时间上有一定超前性。实际管理生活中，战略需要有一个稳定性，不能朝令夕改，否则会使事业的发展、企业的经营和国家管理发生混乱，从而给企业、机构或国家带来不必要损失。稳定性另外一个表现是，战略决策投入了相当多的资金和人力，他们的工作具有指导意义，客观上讲，这种稳定应是相对的，因为战略管理过程是建立在机构能够连续监控内部和外部的动态和趋势的基础上。战略调整主要要加强对社会环境问题变化的研究，从生存的角度看，所有的机构或企业必须有能力快速地适应和确定各方面的变化。《战略管理--名家论坛第二十部》内容介绍：讲师介绍：莫少昆教授任教职务：新加坡国立大学企业管理学院亚太EMBA客座教授芬兰赫尔辛基经济学院EMBA杰出客座教授 澳大利亚国立大学管理学院客座教授清华大学经济管理学院EMBA客座教授对外经济贸易大学EMBA客座教授中山大学EMBA客座教授哈尔滨工业大学EMBA客座教授新加坡博维管理咨询公司总裁任职经历：莫少昆曾任新加坡大华银行分行行长、副总裁曾任新加坡某上市集团总裁、执行董事现任新加坡及中国多家大型集团公司首席顾问、独立董事核心专长：企业发展战略制定与执行 企业文化建设 变革管理 企业家精神和领导艺术教学咨询：遍及中国、新加坡、澳大利亚、马来西亚、印度尼西亚、泰国及台湾、香港等国家地区。平均每年大型讲座上百场。《战略管理》各期主要内容：1、 战略的框架和定义2、 战略对领导人的要求3、 战略的重要性和内涵4、 战略的基本概念5、 战略管理的三大流派（上）6、 战略管理的三大流派（中）7、 战略管理的三大流派（下）8、 企业核心专长的理论和构成9、 战略管理架构10、战略分析11、战略选择（上）12、战略选择（下）13、案例：万科的战略发展（上）14、案例：万科的战略发展（下）易经的智慧（上）15、易经的智慧（中）16、易经的智慧（下）17、战略阶梯理论、资源调派18、组织结构（上）19、组织结构（中）20、组织结构（下）管理制度21、战略性人力资源、企业文化（上）22、企业文化（中）23、企业文化（下）24、战略控制—平衡计分法

供应链

关于战略管理，需要明确如下三个概念：战略、战略规划、战略管理。战略就是方向与目标。战略的本质是选择。战略规划包括制定战略以及为实现企业战略目标所设计的步骤（路径）、策略及具体的举措。战略管理有广义与狭义之分。广义战略管理包括战略规划，狭义战略管理就是战略规划在实施过程中的检查（战略质询） ，调整与期终战略审计。制定战略规划，实施战略管理的意义：首先，企业发展到一定程度，要再发展或更进一步，或者是遇到发展障碍或困境，又或者是谋求在市场竞争中获胜，这些都需要战略方针指引；同时，仅有战略方针是不够的。还需要规划具体的步骤、策略以及一系列的举措，刻画出可行的路径，来保障战略实现。同时，企业内外环境时刻都处于变动之中，战略制定后并非一成不变，而是要积极地进行战略管理。包括根据内外变化对战略进行相应调整，与内外环境保持动态平衡；同时，战略在实施过程中，也会逐步曝露初始的战略设计所存在的不足，比如缺陷或考虑不周，这都需要对战略予以改进完善。当然，要做好战略规划与管理并非易事，没有精湛的功力，也就一般般了。企业可以自己组织内部人员编制战略规划，实施战略管理，也可聘请外部咨询机构帮助。国内战略咨询机构有明德战略，创始人娄勇是国内战略管理第一人，专注战略二十年，美誉深具，企业信服。

战略管理是对一个企业的未来发展方向制定决策和实施这些决策的动态管理过程。企业战略管理过程包括三个阶段：战略分析、战略选择及评价、战略实施及控制。1、战略分析阶段对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。2、战略选择及评价阶段战略选择及评价过程实质：是战略决策过程——对战略进行探索、制定以及选择。3、战略实施及控制阶段企业的战略方案确定后，必须通过具体化的实际行动，才能实现战略及战略目标。温馨提示：以上信息仅供参考。应答时间：2021-04-15，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。 [平安银行我知道]想要知道更多？快来看“平安银行我知道”吧~ https://b.pingan.com.cn/paim/iknow/index.html

1.公司战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调；2.业务层战略，它是在公司层战略的指导下，如何在某个特定市场上展开成功的竞争制定的战略计划，是企业内各主要职能部门的短期战略计划。一般可分为研发战略，市场战略，人力资源战略等；3.职能战略，属于企业运营层级得战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。

　　 简述战略管理的特点。 查看答案解析 　　 正确答案： 战略管理具有以下特点： 　　（1）系统性。战略管理是以组织的总体发展为目标来进行的，它指导组织的总体行动，追求组织的总体效果。在对组织内外部环境的分析基础上，制定战略。在协调组织各种局部活动中实施战略。 　　（2）长远预见性。战略管理着眼于组织的长期健康稳定发展，因此要求管理者对未来生存环境和自身状况有足够的预见性。 　　（3）对外抗战性。战略管理是直接与竞争对手和各种竞争压力相联系。战略管理的起点就是考虑如何对付外部的竞争和压力。只有战胜对手，克服竞争压力，组织才可能获得生存和发展。 　　（4）灵活应变性。战略管理是一个不断进行的应变过程，环境在变，竞争者在变，企业本身也在变，因此战略管理必须随时研究变化了的情况，对战略进行必要的修正，确保战略目标的实现。 　 　 　　我是广东的考生，通过网校的学习，10月考的《经济法概论（财经类）》75分，《 *** 与事业单位会计》92分。给我的学士学位提高了不少平均分。 　　广东终于出成绩了，感谢历史新知，感谢於迎春老师，自考工商企业管理本科最后一门《英语（二）过了，82分，意外之喜，可以写毕业论文了。

说到战略管理，需要明确如下三个概念：战略、战略规划、战略管理。战略就是方向与目标。战略的本质是选择。选择的难点在放弃。战略规划包括制定战略以及为实现企业战略目标所设计的步骤（路径）、策略及具体的举措。战略管理有广义与狭义之分。广义战略管理包括战略规划，狭义战略管理就是战略规划在实施过程中的检查（战略质询） ，调整与期终战略审计。制定战略规划，实施战略管理的意义：首先，企业发展到一定程度，要再发展或更进一步，或者是遇到发展障碍或困境，又或者是谋求在市场竞争中获胜，这些都需要战略方针指引；同时，仅有战略方针是不够的。还需要规划具体的步骤、策略以及一系列的举措，刻画出可行的路径，来保障战略实现。同时，企业内外环境时刻都处于变动之中，战略制定后并非一成不变，而是要积极地进行战略管理。包括根据内外变化对战略进行相应调整，与内外环境保持动态平衡；同时，战略在实施过程中，也会逐步曝露初始的战略设计所存在的不足，比如缺陷或考虑不周，这都需要对战略予以改进完善。当然，要做好战略规划与管理并非易事，没有精湛的功力，也就一般般了。企业可以自己组织内部人员编制战略规划，实施战略管理，也可聘请外部咨询机构帮助。国内战略咨询机构有明德战略，创始人娄勇是国内战略管理第一人，专注战略二十年，美誉深具，企业信服。

一.企业战略管理的作用是：1. 战略管理为企业确定发展方向和主营业务，有利于企业的长期稳定发展。2. 战略管理提高企业的市场应变能力，使企业处于主动和优势地位。3. 战略管理使企业决策更加科学化，促进企业经济效益的提高。4. 战略管理增强企业核心竞争能力的提升，不断开拓国际和国内市场。5. 战略管理促进企业不断创新，构建和保持企业长期竞争优势。6. 通过战略管理可达成企业的共同愿景，树立员工信心，增加企业的凝聚力。二.企业战略管理的实质战略管理主要涉及企业的方向性问题，如经营领域的选择、产品方向的变更、企业规模的扩大、发展多角经营等，是有关企业未来发展的全局性谋划和决策。战略管理追求企业长期生存、发展和战略竞争力的提高，重视企业的长远利益和发展潜力。战略管理以不确定、不连续的经营环境为前提，www.xchqzx.com注重监控企业外部环境变化，制定有效的战略计划，利用有限的经营资源，保证企业在动荡的环境中生存发展。实行战略管理，要求高层管理人员具有战略头脑和眼光，对外部环境的变化不仅要能迅速作出反应，更重要的是能对这种变化进行预测，体现出 “现时决策的未来性”。第三，企业战略管理具有以下特点：（1）企业性。它是对整个企业的发展全局进行的管理。（2）长远性。它着眼于企业的未来，一般要考虑5—10 年甚至更长。（3）稳定性。战略管理涉及的内容都是属于全局性、方向性的，而企业的战略一经制定，就具有相对的稳定性而不能朝令夕改，除非发生制定该战略的基础条件发生了重大变化，否则是不能随意改变的。（4）应变性。战略管理具有根据企业内部条件和外部环境的变化，适时加以调整，以适应变化的特征。（5）竞争性。战略管理能够提高企业的市场竞争能力，在未来的市场竞争中占据有利地位，不断扩大企业的市场占有率，战胜对手，保证企业的生存和发展。

1.企业战略管理有助于企业正确评价外部环境的危机与机遇。外部环境分析对企业非常重要，其重点是识别和评价超出某一企业控制能力的外部发展趋势和事件，从而揭示了企业所面临的主要机会和威胁，企业能够对这些因素做出进攻性或防御性的反应。企业只有正确识别和评价外部机会与威胁才能制定明确的任务，设计实现长期战略目标所需的战略及相应的政策，并随着企业外部竞争环境的变化做适度的调整。2.企业战略管理有助于明确企业核心能力，制定企业有效的战略活动领域，使企业获得长久的竞争优势。通过战略管理中对企业的内部分析，使企业认清自己的优势与弱势，明确企业的核心能力，并以企业核心能力为主题，明确企业发展的领域，保证企业的专业性;制定企业发展战略，从而使企业获得持久的竞争优势和稳定的超额利润。企业采取基于核心能力的发展战略，不仅能够保证企业专业化的发展，还可以在多样性的业务上具备很强的竞争力。通过战略管理对企业的内部分析，可以使企业依据自身的具体情况对企业战略进行适度的调整。3.实行战略管理可以优化组合企业人力资源，增强企业的执行力，营造企业文化。再完美的战略，若没有好的执行力，对企业而言也只是空谈。一个企业执行力的高低取决于其人力资源水平。保持企业战略和人力资源战略的一致性是战略优化的核心内容。由于很多企业忽视人力资源问题，导致在战略匹配中出现严重问题，最终企业战略实施失败。战略管理是一个企业内部各方面高度相互作用的过程，要求对企业内部各种职能领域进行有效的协调。各个部门的管理者和职员共同工作并提供想法和信息，参与制定企业的战略，加强组织内的协调与沟通，有助于增强员工的归属感和责任感，并形成企业特有的软实力……与企业战略目标一致的企业文化。成功的企业文化能为企业战略的制定提供成功的动力，是企业战略顺利实施的关键，也是维持企业战略优势的重要条件。保持(企业文化一战略管理)路径的通畅可以使企业战略管理能力得到持续提高，最终提高企业核心竞争力水平。4.战略管理有助于企业建立起基于消费者价值的战略评价与控制系统。在战略管理中，对战略的实施情况进行系统化的检查、评价、和控制是一项极为重要的工作，企业的战略评价与控制系统必须具有灵活性、创新性和主动性。由于战略评价与控制并不是企业的主要任务，要求控制系统在经济性，可行性的基础上，能够真实的反应企业的经营情况，并且促进其他各职能部门的沟通与理解。很多大企业，由于规模较大，组织协调难度加大，很难把握战略控制的分寸。

战略管理知识大全 　　战略一词来源于军事，古称“韬略”，指对战争全局的筹划和谋略。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。《孙子兵法》被认为是中国最早对战争进行全局筹划的著作。现在，“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。 　　一、什么是战略和企业战略? 　　【战略】就是指组织为了实现长期的生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。 　　【观点】战略就是做正确的事(战术就是正确的做事，或把事做正确)。 　　【举例】诸葛亮的《隆中对》是中国历史上非常具有代表性的战略案例。 　　战略具有以下方面的特征： 　　①全局性：必须从组织全局的角度出发，确定组织发展的远景目标和行动纲领。 　　②长远性：战略的着眼点是组织的未来，是为了谋求组织的长远发展和长远利益。 　　③纲领性：战略是一种概括性和指导性的规定，是组织行动的纲领。 　　④客观性：战略的建立必须是建立在对内外环境客观分析的基础上。 　　⑤竞争性：战略的一个重要目的就是要在竞争中战胜对手，赢得市场和顾客。 　　⑥风险性：战略着眼于未来，但未来充满不确定性，必然导致战略方案带有一定的风险。 　　【企业战略(Business Strategy)】是指企业以未来为导向，根据企业外部环境变化和内部资源条件，为求得企业长期生存和不断发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。 　　【观点】企业战略就是决定企业将从事什么事业(业务)。 　　【著名企业家谈战略】 　　华为总裁任正非：一个民族需要涉取世界性的精髓才能繁荣昌盛，一个企业需要有世界性的战略眼光才能奋发图强。 　　美国通用电气公司前董事长韦尔奇：“我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。” 　　美国90%以上的企业家认为：“最占时间、最为重要、最为困难的事就是制定战略规划。” 　　爱默生：“每年我都花一半的时间在战略规划上，雷打不动。” 　　二、企业为什么需要战略? 　　“不谋万世者，不足谋一时;不谋全局者，不足谋一域”，“夫未战而庙算胜者得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也，多算胜，少算不胜，而况于无算乎!” 企业如果没有战略，就好像没有舵的轮船，没有方向。 　　很多企业为什么做不大、做不强、做不久?原因可能有很多，但很多时候都是战略出了问题。对企业而言，没有战略，或是战略不科学与不合理，都会导致盲目扩张、竞争乏力、执行不力、成长无后劲等诸多问题的出现。 　　【观点】如果你想要抓住所有的顾客，提供所有的服务，那你根本没有策略可言。制定策略就是要限制你想要做的事情。唯有当你知道你的限制之后，你才能清楚将你的企业在产业中定位，也才能知道你要采取什么方式做生意，你能做的更好。 　　【观点】“细节决定成败”的误解。 细节决定成败要有一个前提，那就是在战略正确的前提下。只有战略正确，细节才会有意义，执行才会有意义。如果只顾细节，忽视战略，盲目执行，不管方向，那就是只见树木，不见森林;如果战略错误，细节再完美也无济于事，细节越完美，执行力度越大，越是背道而驰，在错误的道路上走得越远，浪费的资源也越多，危害越大。 　　因此，正确的观点应该是战略决定成功，细节保证不败。 战略性错误是不能犯的，一个战略性错误可能导致整个企业全军覆没，整个人生一败涂地。大失误必然是战略失误，小失误只会是细节失误，战略错了回天无力，细节错了还有改进的余地。对于一艘驶错了方向的航船来说，任何来风都是逆风;同理，对于一个犯了战略性错误的企业和个人来说，任何细节上的改进都没有意义。所以，每一个成功的企业，必然都是重视战略的企业。 　　三、战略体系(层次) 　　一个完整的企业战略可以分为三个层次：公司总战略、事业部战略和职能战略。 　　1、公司总战略(Corporate Strategy)：决定和揭示企业的`愿景、使命和目标，确定企业重大方针与计划、企业经营业务类型和企业组织类型、企业应对用户、职工和社会的贡献。总体战略强调“做正确的事情”。该层次战略注重全局性和长远性，代表了企业的发展方向，它的制定与推选主要由企业最高层的管理人员来执行。根据总体战略对企业发展态势，我们可以把一个企业的总体战略分为如下四大类：增长(发展)战略、维持(稳定、防守)战略、紧缩(撤退)战略、组合型战略(或理解为针对不同业务的不同战略的组合)。 　　2、事业部战略(SBU Strategy)：又称分公司战略/业务层战略/竞争战略。事业部作为战略经营单位，在公司内其产品和服务有别于其他部分的一个单位。事业部战略是在公司总体战略指导下，各个战略事业单位(SBU)制定的部门战略，主要研究的是事业部产品和服务在市场上的竞争问题。它是决定如何在选定的经营领域与竞争者竞争的战略。它所回答的是“在我们的每一项事业里应当如何进行竞争”这一问题。 　　业务层战略举例：成本领先战略、差异化战略(或称别具一格战略)、集中化战略。 　　3、职能战略(Functional Strategy)：又称职能部门战略，是为了贯彻、实施和支持总体战略与事业部战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略考虑如何有效组合企业内部资源来实现总体战略和业务单元战略。它所回答的是“我们应该怎么支撑总体战略和事业层战略”。它更注重企业内部主要职能部门的短期战略计划，以使职能部门的管理人员能够清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略和业务单元战略中的责任与要求。该战略将思考如何提升企业的运作效能以使企业获得较佳的效率、品质、创新和顾客回应方面的能力。由于该战略直接处理诸如生产、市场、服务等最为一线的事物，因此，该战略更强调“如何将一件事情做正确”(延伸到一线执行的“战术”，见下图)。 　　职能战略一般可分为市场营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。 　　综合阐述：公司总体战略、事业部战略与职能战略一起构成了企业战略体系。在一个企业内部，企业战略的各个层次之间是相互联系，相互配合的。企业每一层次的战略都构成下一层次的战略环境，同时，低一级的战略又为上一级战略目标的实现提供保障和支持。所以，一个企业要想实现其总体战略目标，必须把三个层次的战略结合起来。 ;

从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position），而从企业层次来看。战略则表现为一种观念（Perspective）。此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋（Ploy）。这是关于企业战略比较全面的看法，即著名的5P模型（Mintzberg，et 1998）。什么是战略管理？战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定/形成（Strategy Formulation/formation）与战略实施（Strategy Implementation）两个部分。

战略管理(Strategic management)：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position）。而从企业层次来看，战略则表现为一种观念（Perspective）。此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋（Ploy）。这是关于企业战略比较全面的看法，即著名的5P模型（Mintzberg，et 1998）。什么是战略管理？战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定/形成（Strategy Formulation/formation）与战略实施（Strategy Implementation）两个部分。战略管理首先是一个“自上而下”的过程，这也就要求高级管理层具备相关的能力及素养。

问题一：公司战略管理的目的是什么？ 现代企业的生存环境随着市场的不断成熟更趋严峻，企业在成长与发展过程中承受着来自各方的压力。企业市场环境决定了企业盈利能力乃至生存能力，因此，每一个公司必须明确选择战略，以战略为核心，正确选择发展方向、占据最具有吸引力的竞争位置，协调在企业经营运转过程中的各项工作及目标有序完成，保证企业的延着轨道稳定成长与发展。根据企业的不同，战略的制定思路也有所不同。总成本领先战略；差异化战略；专一化战略是现有战略制定中常用的三种通用战略制定思路。这些战略的目标是使企业的经营在行业竞争中高人一筹：在一些行业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外一些行业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能赢得微利的必要条件。任何一种战略在制定后，只要有效地贯彻，并全力以赴，为支持这一战略进行有效的组织安排，则该战略将对企业整体运筹中产生总体 问题二：公司战略管理的目的是什么？ 企业战略管理的目的包括： 第一个层次，是为实现企业的持续生存和不断发展，不断地完善和优化企业经营结构，不断提高企业综合素质，提供可靠的基础。 第二个层次，是终极目的应体现为企业宗旨的实现，即企业在生存和发展过程中不断为顾客、为社会、为职工的福利和成长作大的贡献，成就事业骇实现企业宗旨所体现的企业价值。 问题三：企业战略规划的目的到底是什么？ 我认为简单的说就是根据各个部门的情况及计划工作情况分析指定企业战略，再将企业战略分解落实到各个部门，各个员工身上。可以凭借绩效管理工具将企业战略落地 企业战略管理可以定义为一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。它主要研究企业作为整体的功能与责任、所面临的机会与风险，重点讨论企业经营中所涉及的跨越如营销、技术、组织、财务等职能领域的综合性决策问题。 企业战略管理有助于企业走向成功之路。但是不正确的战略管理有时会适得其反。因此，战略管理要遵循科学的原则。 （一）适应环境原则 来自环境的影响力在很大程度上会影响企业的经营目标和发展方向。战略的制定一定要注重企业与其所处的外部环境的互动性。 （二）全程管理原则 战略是一个过程，包括战略的制定、实施、控制与评价。在这个过程中，各个阶段互为支持、互为补充的，忽略其中任何一个阶段，企业战略管理都不可能成功。 （三）整体最优原则 战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定企业的宗旨、目标来协调各单位、各部门的活动，使他们形成合力。 （四）全员参与原则 由于战略管理是全局性的，并且有一个制定、实施、控制和修订的全过程，所以战略管理绝不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。 （五）反馈修正原则 战略管理管理涉及的时间跨度较大，一般在五年以上。战略的实施过程通常分为多个阶段，因此分步骤的实施整体战略。在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化。此时，企业只有不断的跟踪反馈方能保证战略的适应性。 （六）从外往里原则 卓越的战略制定是从外往里而不是从里往外。 问题四：什么是战略管理 它的主要特点和目的是什么 战略管理就是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 战略管理的主要特点： 1、企业战略具有全局性―企业战略最根本的特征； 2、企业战略具有长远性―谋求企业的长远利益； 3、企业战略具有纲领性―洞察方向，原则性和概括性； 4、企业战略具有抗争性―应付环境的威胁、压力和挑战； 5、企业战略具有风险性―基于未来的不确定性。 企业战略管理的目的: 1、促使企业管理者不断检查和评估当前战略的价值和合理性； 2、促使企业将内部资源与外部环境因素结合起来考虑； 3、有助于企业时刻关注企业未来，不断审视当前决策对未来的影响； 4、促使企业寻找业务发展最具潜力的领域； 5、促使企业关注资源配置； 6、促使企业改进决策方法，优化组织结构，提高企业管理水平； 7、促使企业提高凝聚力。 问题五：什么是战略管理 它的主要特点和目的是什么 一个规范性的、全面的战略管理过程可大体分解为三个阶段：　　（1）战略分析阶段;　　（2）战略选择及评价阶段;　　（3）战略实施及控制阶段。1.战略分析：　　对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。　　企业外部环境分析和企业内部环境或条件分析两部分。　　企业外部环境一般包括下列因素或力量：即 *** ―法律因素、经济因素、技术因素、社会因素以及企业所处行业中的竞争状况。　　目的： 是为了适时地寻找和发现有利于企业发展的机会，以及对企业来说所存在的威胁，做到“知彼”，以便在制定和选择战略中能够利用外部条件所提供的机会而避开对企业的威胁因素。　　企业的内部环境即是企业本身所具备的条件，也就是企业所具备的素质，它包括生产经营活动的各个方面，如生产、技术、市场营销、财务、研究与开发、员工情况、管理能力等。　　目的：是为了发现企业所具备的优势或弱点，以便在制定和实施战略时能扬长避短、发挥优势，有效地利用企业自身的各种资源。2.战略选择及评价：　　战略选择及评价过程实质：是战略决策过程---对战略进行探索、制定以及选择。　　一个跨行业经营的企业的战略选择应当解决两个基本的战略问题：　　一是：企业的经营范围或战略经营领域，即规定企业从事生产经营活动的行业，明确企业的性质和所从事的事业，确定企业以什么样的产品或服务来满足哪一类顾客的需求;　　二是：企业在某一特定经营领域的竞争优势，即要确定企业提供的产品或服务，要在什么基础上取得超过竞争对手的优势。3.战略实施及控制：　　企业的战略方案确定后，必须通过具体化的实际行动，才能实现战略及战略目标。一般来说可在三个方面来推进一个战略的实施：　　其一：是制定职能策略，如生产策略、研究与开发策略、市场营销策略、财务策略等。在这些职能策略中要能够体现出策略推出步骤、采取的措施、项目以及大体的时间安排等;　　其二：是对企业的组织机构进行构建， 以使构造出的机构能够适应所采取的战略，为战略实施提供一个有利的环境;　　其三：是要使领导者的素质及能力与所执行的战略相匹配，即挑选合适的企业高层管理者来贯彻既定的战略方案。在战略的具体化和实施过程中，为了使实施进行控制。这就是说将经过信息反馈回来的实际成效与预定的战略目标进行比较，如二者有显著的偏差，就应当采取有效的措施进行纠正。当由于原来分析不周、判断有误，或是环境发生了预想不到的变化而引起偏差时，甚至可能会重新审视环境，制定新的战略方案，进行新一轮的战略管理过程。 问题六：企业战略管理的目的是什仫？ 5分 很多企业 没有战略管理部分、职能、人员、人才、岗位 其实，这也是我国和世界最大多数的企业和公司最普遍的现象。 则，每日里，疲于奔命、样样础务捉襟见肘、一旦有业务的风吹草动就屁滚尿流，连滚带爬，应接不暇。 战略管理 有一个高度：解决了前瞻的高瞻远瞩的正确前瞻的未来发展宏观战略问题； 有一个洞悉：解决了对于运营前景的深刻理解的最精确专业的发现问题； 有一个只能：在舵手的头上，作为决定生命的t望员，哟啊看清前途； 有一份回顾：所有的企业的奋勇前行的轨迹，都必须证实是决策者的谋略真机。 问题七：企业战略管理的终极目标是什么 企业是以赢利为目的经济组织,是最重要的市场主体.俯业经济效益是企业一切经济活动的根本出发点,而股份制是实现企业经济效益的重要形式,因此,股东利益最大化是企业的终极目标。 问题八：战略的目的是什么 战略、战术都产生于军事用语，后来沿用到管理领域。战术是组织当前、短期、局部要解决或办理的问题、事情。战略是组织长远、全局的方向性、发展性规划。 问题九：职能战略和战略管理的关系 战略管理和经营管理的关系： 企业战略管理： 战略管理(Strategic management)：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断.公司在环境检测活动的基础上制定战略。 经营管理：经营管理(Operating and Management)是指在企业内，为使生产、 营业、劳动力、财务等各种业务，能按经营目的顺利地执行、有效地调整而所进行的系列管理、运营之活动。经营管理职能包括五个方面的职能，即，战略职能，决策职能，开发职能，财务职能和公共关系职能。战略职能是企业经营管理的首要职能。 联系： 战略管理是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、 目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。经营管理(Operating and Management)是指在企业内，为使生产、营业、劳动力、财务等各种业务，能按经营目的顺利地执行、有效地调整而所进行的系列管理、运营之活动。由此可以看出经营管理应当是以战略管理为基础的，但经营管理包含战略管理。 区别： （1） 管理的范围：战略管理是对企业全局长远的发展目标、方向、任务、政策 和资源调配的管理。经营管理则是为使各职能部门的各种业务如，生产、营业、劳动力、财务等业务顺利开展而进行的管理。 （2） 基本任务不同：战略管理的基本任务是根据组织外部环境和内部条件设 定企业的战略目标，确定企业的使命。经营管理的基本任务是合理地组织生产力，使供、产、销各个环节相互衔接，密切配合，人、财、物各种要素合理结合，充分利用，以尽量少的活劳动消耗和物质消耗，生产出更多的符合社会需要的产品。

问题一：企业战略管理的重要意义是什么？ 1.企业战略管理有助于企业正确评价外部环境的危机与机遇。 外部环境分析对企业非常重要，其重点是识别和评价超出某一企业控制能力的外部发展趋势和事件，从而揭示了企业所面临的主要机会和威胁，企业能够对这些因素做出进攻性或防御性的反应。企业只有正确识别和评价外部机会与威胁才能制定明确的任务，设计实现长期战略目标所需的战略及相应的政策，并随着企业外部竞争环境的变化做适度的调整。 2.企业战略管理有助于明确企业核心能力，制定企业有效的战略活动领域，使企业获得长久的竞争优势。 通过战略管理中对企业的内部分析，使企业认清自己的优势与弱势，明确企业的核心能力，并以企业核心能力为主题，明确企业发展的领域，保证企业的专业性；制定企业发展战略，从而使企业获得持久的竞争优势和稳定的超额利润。企业采取基于核心能力的发展战略，不仅能够保证企业专业化的发展，还可以在多样性的业务上具备很强的竞争力。通过战略管理对企业的内部分析，可以使企业依据自身的具体情况对企业战略进行适度的调整。 3.实行战略管理可以优化组合企业人力资源，增强企业的执行力，营造企业文化。再完美的战略，若没有好的执行力，对企业而言也只是空谈。 一个企业执行力的高低取决于其人力资源水平。保持企业战略和人力资源战略的一致性是战略优化的核心内容。由于很多企业忽视人力资源问题，导致在战略匹配中出现严重问题，最终企业战略实施失败。战略管理是一个企业内部各方面高度相互作用的过程，要求对企业内部各种职能领域进行有效的协调。各个部门的管理者和职员共同工作并提供想法和信息，参与制定企业的战略，加强组织内的协调与沟通，有助于增强员工的归属感和责任感，并形成企业特有的软实力……与企业战略目标一致的企业文化。成功的企业文化能为企业战略的制定提供成功的动力，是企业战略顺利实施的关键，也是维持企业战略优势的重要条件。保持（企业文化一战略管理）路径的通畅可以使企业战略管理能力得到持续提高，最终提高企业核心竞争力水平。 4.战略管理有助于企业建立起基于消费者价值的战略评价与控制系统。 在战略管理中，对战略的实施情况进行系统化的检查、评价、和控制是一项极为重要的工作，企业的战略评价与控制系统必须具有灵活性、创新性和主动性。由于战略评价与控制并不是企业的主要任务，要求控制系统在经济性，可行性的基础上，能够真实的反应企业的经营情况，并且促进其他各职能部门的沟通与理解。很多大企业，由于规模较大，组织协调难度加大，很难把握战略控制的分寸。 问题二：企业战略和战略管理的含义是什么?二者有何区别? 企业战略是一个自上而下的整体性规划过程，并将其分为公司战略、职能战略、业务战略及产品战略等几个层面的内容。 战略管理(Strategic management)：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。 从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position），而从企业层次来看。战略则表现为一种观念（Perspective）。此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋（Ploy）。这是关于企业战略比较全面的看法，即著名的5P模型（Mintzberg，et 1998）。什么是战略管理？战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定/形成（Strategy Formulation/formation）与战略实施（Strategy Implementation）两个部分。战略管理首先是一个“自上而下”的过程，这也就要求高级管理层具备相关的能力及素养。 问题三：什么是战略管理 企业战略：就是企业基于其文化和价值观基础之上制定的发展轨迹和主要发展途径，以及价值实现的关键手段。 企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用该企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直至达到企业战略总目标的全过程。战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题。诸如企业的经营方向、市场开拓、产品开发、科技发展、机制改革、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资，等等。战略管理的决定权通常由总经理、厂长直接掌握。企业战略管理具有以下特点：整体性 　企业战略管理的整体性包括两个方面的含义：首先，将企业战略看成一个完整的过程来加以管理。其次，它将企业视为一个不可分割的整体。 问题四：企业战略管理的涵义是什么？ 学术界关于企业战略管理的涵义存在两种不同的理解：一种称为狭义的战略管理；一种称为广义的战略管理。　　狭义的战略管理认为，企业战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，其主要代表是美国学者斯坦纳。斯坦纳在其1982年出版的《管理政策与战略》一书中指出，企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业组织目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。　　广义的战略管理则认为，企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理，其主要代表是美国企业家兼学者安索夫。安索夫在其1976年出版的《从战略计划走向战略管理》一书中最先提出了战略管理一词，1979年又专门写了《战略管理理论》一书。安索夫认为，企业战略管理是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。 概括起来讲，狭义的战略管理概念是指企业战略的管理，而广义的战略管理概念是指企业的战略管理。初看起来，这两种表述只是限定语的不同，而本质上它们的涵义是不同的。狭义概念下的企业战略管理对象是企业战略，是围绕企业战略而展开的一系列管理过程；而广义概念下的企业战略管理对象则是企业，是针对整个企业所进行的战略性管理。　　目前，主张狭义战略管理概念的学者占主流。按照狭义的理解，企业战略管理似乎是一种管理方法。企业运用这种方法进行管理，必须首先制定一个战略规划，然后按照规划进行实施，这就叫战略管理。也就是说，企业不做战略规划，就谈不上战略管理。然而事实上，很多企业并没有刻意地去制定这样的一个战略规划，但这并不意味着在这样的企业里就不存在战略管理。我们主张按照广义的概念来理解企业战略管理，而不应把战略管理仅仅看成是一种管理方法。　　企业战略管理本质上应视为一种管理思想：从战略意义上去管理企业。这一理解并不排斥战略规划，但更强调的是一种战略意识，或者说战略性思维的运用。其实，战略管理并不是一个什么神秘的概念，它就是一种思路，一种分析问题和解决问题的思路。从这一意义上讲，它与我们平常认识问题也要有思路没有什么不同。所不同的是，战略管理的思路是一种系统思路，强调应站在长远和全局的角度去认识企业管理问题，而不是习惯上的头痛医头，脚痛医脚、就事论事的片断式思路 问题五：什么叫做战略管理？战略为何意？ 我们按时间说的时候，对于理解管理科学的通用定义的一个立场和立意点比较具有共识的意义： 昨天； 今天； 明天。 昨天，是经验总结； 今天，是管理实现； 明天，是战略决策。 对于，每个经济、商业运营单元，完全不同的环境和条件里，时间是绝对量化指标，这一完全交集的绝对指标基础条件的共同商业语言的理解涵盖。 其他，有超越50万字的今年，2012年的战略学，以全经典范例和案例分析的面目面世了，有兴趣的话呢，值得一读。 战略管理，具有全部满点赢定乾坤的高管的全部正确管理科学的领导。 战略，比全部同事们都强、高、前瞻的能力、视野、知识体系形成的宏观实现的框架体系。 问题六：战略管理对个人的意义1500字 战略管理的作用 　　重视对经营环境的研究 由于战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使企业管理者们重视对经营环境的研究，正确地确定公司的发展方向，选择公司合适的经营领域或产品―市场领域，从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳的结合。 重视战略的实施 由于战略管理不只是停留在战略分析及战略制定上，而是将战略的实施作为其管理的一部分，这就使企业的战略在日常生产经营活动中，根据环境的变化对战略不断地评价和修改，使企业战略得到不断完善，也使战略管理本身得到不断的完善。这种循环往复的过程，更加突出了战略在管理实践中的指导作用。 日常的经营与计划控制，近期目标与长远目标结合了在一起 由于战略管理把规划出的战略付诸实施，而战略的实施又同日常的经营计划控制结合了在一起，这就把近期目标（或作业性目标）与长远目标（战略性目标）结合了起来，把总体战略目标同局部的战术目标统一了起来，从而可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。 问题七：公司战略管理的5P定义是什么? 加拿大麦吉尔大学教授明茨伯格(H．Mintzberg)对企业战略指出，人们在生产经营活动中不同的场合以不同的方式赋予企业战略不同的内涵，说明人们可以根据需要接受多样化的战略定义。在这种观点的基础上，明茨伯格借鉴市场营销学中的四要素(4P)的提法，提出企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划(Plan)、计策(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和观念(Perspective)，这构成了企业战略的“5P”。这五个定义从不同角度对企业战略这一概念进行了阐述。 [编辑]企业战略5P的具体内容 第一，战略是一种计划(Plan)。是指战略是一种有意识、有预计、有组织的行动程序，是解决一个企业如何从现在的状态达到将来位置的问题。战略主要为企业提供发展方向和途径，包括一系列处理某种特定情况的方针政策，属于企业“行动之前的概念”。 根据这个定义，战略具有两个本质属性：战略是在企业发生经营活动之前制定的，以备人们使用；战略是作为一种计划写进企业正式文件中的，当然不排除有些不公开的、只为少数人了解的企业战略。 第二，战略是一种计策(Ploy)。是指战略不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具。例如，得知竞争对手想要扩大生产能力时，企业便提出自己的战略是扩大厂房面积和生产能力。由于该企业资金雄厚、产品质量优异，竞争对手自知无力竞争，便会放弃扩大生产能力的设想。然而，一旦对手放弃了原计划，企业却并不一定要将扩大能力的战略付诸实施。因此，这种战略只能称为一种威胁竞争对手的计策。 第三，战略是一种模式(Pattern)。是指战略可以体现为企业一系列的具体行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划或手段。即，无论企业是否事先制定了战略，只要有具体的经营行为，就有事实上的战略。 如福特汽车公司总裁亨利u30fb福特要求“T型” 福特汽车漆成黑色的行为，就可以理解为一种战略。企业行为模式是在历史中形成的，因此，在制定企业战略过程中就必须了解企业发展史，在选择战略时要充分考虑并尊重企业原有的行为模式，因为它会在很大程度上决定企业未来战略的选择和战略实施的有效性。若要改变企业的行为模式，首先必须充分认识到推行这种变革的难度。 明茨伯格认为，战略作为计划或模式的两种定义是相互独立的。实践中，计划往往没有实施，而模式却可能在事先并未计划的情况下形成。因此，战略可能是人类行为的结果，而不是设计的结果。因此，定义为“计划”的战略是设计的战略，而定义为“模式”的战略是已实现的战略，战略实际上是一种从计划向实现流动的结果。那些不能实现的战略在战略设计结束之后，通过一个单独的渠道消失，脱离准备实施战略的渠道。而准备实施的战略与自发的战略则通过各自的渠道，流向已实现的战略。这是一种动态的战略观点，它将整个战略看成是一种“行为流”的运动过程。 第四，战略是一种定位(Position)。是指战略是一个组织在其所处环境中的位置，对企业而言就是确定自己在市场中的位置。企业战略涉及的领域很广，可以包括产品生产过程、顾客与市场、企业的社会责任与自我利益等任何经营活动及行为。但最重要的是，制定战略时应充分考虑到外部环境，尤其是行业竞争结构对企业行为和效益的影响，确定自己在行业中的地位和达到该地位所应采取的各种措施。把战略看成一种定位就是要通过正确地配置企业资源，形成有力的竞争优势。 第五，战略是一种观念(Perspective)。是指战略表达了企业对客观世......>> 问题八：企业战略管理的定义 企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直至达到企业战略总目标的全过程。战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题。诸如企业的经营方向、市场开拓、产品开发、科技发展、机制改革、组织机构改 组、重大技术改造、筹资融资，等等。战略管理的决定权通常由总经理直接掌握。

长远规划，持续发展

中国企业实施战略管理的原因：　　一、为了适应竞争环境的需要。现在企业所面临的环境所发生的变化主要体现在3个方面，可以用"3C"来概括：　　第一个"C"是中国企业外部环境的变化。　　第二个"C"是竞争形态在变化：过去的竞争是所谓的静态竞争，而现在的竞争是动态的竞争。　　第三个"C"就是变化的本身也在变化：首先是变化的内容在变化，如企业电子商务、ERP等信息系统的运用；其次是变化的周期在缩短；最后是变化的突然性增加了。　　二、科学技术在飞速地发展，企业就需要顺应这些发展而制定自己的发展方向。主要体现在以下3个方面：一是信息技术的发展迅速。二是生物工程的发展非常快。三是纳米技术有了很大的发展。　　三、建立现代企业制度的需要。股份制改造主要解决的是经营机制的问题，他解决不了企业的效益问题，效益问题要靠正确的企业战略管理去解决。　　四、企业进行资本经营的需要。资本经营就是企业的兼并、收购、控股、参股等。　　五、中国企业走向国际化的需要。

战略管理的层次有三个，分别是：公司战略、竞争战略和职能战略。望采纳，谢谢。

企业战略管理可以定义为一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。它主要研究企业作为整体的功能与责任、所面临的机会与风险，重点讨论企业经营中所涉及的跨越如营销、技术、组织、财务等职能领域的综合性决策问题。企业战略管理包括战略制订、战略执行、战略控制等过程。 　　战略制订 1.战略制订的依据： 　　(1)外部环境分析：深入细致分析企业的外部环境是正确制订战略的重要基础，为此，要及时收集和准确把握企业的各种各样的外部环境信息，譬如，国家经济发展战略，国民经济和社会发展的长远规划和年度计划，产业发展与调整政策，国家科技发展政策，宏观调控政策，本部门、本行业和本地区的经济发展战略，顾客(用户)的情况，竞争对手的情况，供应厂家的情况，协作单位的情况，潜在的竞争者的情况，等等。 　　(2)内部条件分析：分析本企业的人员素质、技术素质和管理素质，产、供、销、人、财、物的现状以及在同行业中的地位，等等，明确本企业的优势和薄弱环节。 　　2.战略制订的程序：战略制订一般由以下程序组成： 　　(1)明确战略思想； 　　(2)分析外部环境和内部条件； 　　(3)确定战略宗旨； 　　(4)制定战略目标； 　　(5)弄清战略重点； 　　(6)制订战略对策； 　　(7)进行综合平衡； 　　(8)方案比较及战略评价。 　　战略执行 为了有效执行企业制订的战略，一方面要 依靠各个层次的组织机构及工作人员的同配合和积极工作；另一方面，要通过企业的生产经营综合计划、各种专业计划、预算、具体作业计划等等，去具体实施战略目标。 　　战略控制 战略控制是将战略执行过程中实际达到目标所取得的成果与预期的战略目标进行比较，评价达标程度，分析其原因；及时采取有力措施纠正偏差，以保证战略目标的实现。 实践表明，推行目标管理是实施战略执行和战略控制的有效方法。 根据市场变化，适时进行战略调整。建立跟踪监视市场变化的预警系统，对企业发展领域和方向，专业化和多元化选择，产品结构，资本结构和资金筹措方式，规模和效益的优先次序等进行不断的调研和战略重组，使企业的发展始终能够适应市场要求，达到驾驭市场的目的。

战略对于商业的重要性，毫不逊色于对战争的重要性，因此战略管理已经成为一个非常重要的研究领域。战略管理之所以引人入胜，一个重要原因是，苦苦挣扎的企业能迅速成为耀眼明星，高高在上的成功者一夜之间也会摔下神台。本书作者在涵盖战备管理全部的传统基础上，总结了多年理论研究的积淀，整合了对于理解战略管理而言的所有关键主题（包括全球化、技术和伦理）的成果，以及对企业的智力资产，互联网和电子商务与创业等新问题的阐释，并利用大量的企业管理案例，更好地揭示了战略管理概念的价值。《战略管理》是一部战略管理的经典著作，英文版在美国一直得到广大工商界人士、教授和MBA学生的普遍认可，引入国内以来也广受好评。第8版沿袭了原有的框架体系，再次为读者展示了充满睿智并兼具实践性的战略管理分析：1.精心整合战略管理领域著名的两大理论：工业组织经济学和企业资源基础观，以解释战略管理过程及其在各种类型组织中的应用。2.全面涵盖战略管理理论，采用经典的研究成果，同时包含许多战略管理文献的最新内容。3.应用导向，展示了大量有关战略管理思想、技术和工具的范例和应用。4.案例全面更新，多数案例附有完整的财务数据。由于原书篇幅较大，为了更加适合国内高校“战略管理”课程双语教学的需要，改编者对原著作了小幅删减，删除了原书的“战略创业”一章及“公司治理”一章中公司控制权市场部分的内容。此外，原书的24个案例保留了8个经典案例：AMD与英特尔、波音、戴尔、福特、华为、微软、雀巢及沃尔玛。这部分以对战略规划概述开篇，主要关注当代成本管理方法和实践是怎样使企业在激烈的竞争中获得成功的。在这一部分，我们将主要阐述一个企业如何制定有别与众多竞争者的与众不同的战略，以及它怎样使其消费者和股东获得价值提升的基本理论。然后，我们将讨论理解产品和服务市场的重要性，以及怎样使卓越的组织能力和富有前景的价值机会最好地结合起来。随后，我们探讨的主要内容是风险管理的原则、如何有效地选择和管理不同的金融工具以帮助企业实现战略和目标、在决策过程中相关资料的重要性以及获取利润过程中分析和定价的战略意义。

战略管理的任务是通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用该企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的，直至达到企业总目标。战略管理的程序（内容）：⑴明确战略思想；⑵分析外部环境和内部条件；⑶确定战略宗旨；⑷制定战略目标；⑸弄清战略重点；⑹制订战略对策；⑺进行综合平衡；⑻方案比较及战略评价。（9）战略执行为了有效执行企业制订的战略，一方面要依靠各个层次的组织机构及工作人员的同配合和积极工作；另一方面，要通过企业的生产经营综合计划、各种专业计划、预算、具体作业计划等等，去具体实施战略目标。（10）战略控制战略控制是将战略执行过程中实际达到目标所取得的成果与预期的战略目标进行比较，评价达标程度，分析其原因；及时采取有力措施纠正偏差，以保证战略目标的实现。实践表明，推行目标管理是实施战略执行和战略控制的有效方法。根据市场变化，适时进行战略调整。建立跟踪监视市场变化的预警系统，对企业发展领域和方向，专业化和多元化选择，产品结构，资本结构和资金筹措方式，规模和效益的优先次序等进行不断的调研和战略重组，使企业的发展始终能够适应市场要求，达到驾驭市场的目的。

企业战略：就是企业基于其文化和价值观基础之上制定的发展轨迹和主要发展途径，以及价值实现的关键手段。 企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用该企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直至达到企业战略总目标的全过程。战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题。诸如企业的经营方向、市场开拓、产品开发、科技发展、机制改革、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资，等等。战略管理的决定权通常由总经理、厂长直接掌握。企业战略管理具有以下特点：整体性 　企业战略管理的整体性包括两个方面的含义：首先，将企业战略看成一个完整的过程来加以管理。其次，它将企业视为一个不可分割的整体。

战略管理是企业管理过程中的重要环节一般包括9个步骤。 　　1.确定组织当前的宗旨、目标和战略 　　2.分析环境 　　3.发现机会和威胁 　　4.分析组织的资源 　　5.识别优势和劣势　　6.重新评价组织的宗旨和目标 　　7.制定战略 　　8.实施战略 　　9.评价结果

企业战略管理可以定义为一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。它主要研究企业作为整体的功能与责任、所面临的机会与风险，重点讨论企业经营中所涉及的跨越如营销、技术、组织、财务等职能领域的综合性决策问题。

进行战略管理要进行三个阶段：1、战略制定——包括确定企业任务，分析企业的外部机会与威胁和企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定可供选择的战略，以及选择特定的实施战略。战略制定过程所要决定的主要问题有：企业进入何种新产业?放弃何种产业?如何配置资源?是否进入新的地域?是否扩大市场范围?是否扩大经营或进行多元经营?是否进行合并或建立合资公司?如何防止被敌意接管?由于没有任何企业拥有无限的资源，战略制定者必须确定在可选择的战略中，哪一种能够使公司获得最大收益。战略决策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。2、战术运用(战略实施)——在这一过程中，要求公司树立年度目标、制定政策、激励雇员和配置资源，各个职能部门制定具体的战术，以便使制定的战略得以贯彻执行，也就是战略实施阶段。战术运用活动包括培育支持战略实施的企业文化，建立有效的组织结构，制定预算，建立和使用信息系统，制定各种行动。方案和具体计划措施。战术运用往往被称做是战略管理的行动阶段，实施意味着动员雇员和管理者将已制定的战略付诸行动。已经制定的战略无论多么好，但如未能实施，便不会有任何实际作用。战术运用活动受企业中的所有雇员及管理者的素质和行为的直接影响，往往被看作是战略管理过程中难度最大的阶段，因此，在该阶段人力资源的开发和利用是关键环节。为激励整个公司的管理者和雇员以自豪感和热情为实现已明确的目标而努力工作，要求每个分公司或部门在战术运用阶段都必须回答诸如这样的问题：“为实施企业战略中属于我们责任的部分，我们必须做什么?”以及“我们能将工作做得多好?”3、战略评价——这是战略管理的最后阶段。由于外部及内部因素处于不断变化之中，所有战略都将面临不断地调整与修改，所以管理者需要及时地了解哪一特定的战略管理阶段出了问题，而战略评价便是获得这一信息的主要方法。战略评价活动包括：重新审视外部与内部因素;度量业绩;采取纠正措施。战略评价是必要的，因为今天的成功并不保证明天的成功，成功总是和新的、不同的问题并存，自满的公司必然失败。

战略管理：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。著名管理专家谭小芳老师认为公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断.公司在环境检测活动的基础上制定战略。

解决如何长期的赢得胜利

战略分析（宏观、中观、微观、SWOT）、战略规划（使命愿景、战略定位、战略目标、战略规划）、战略举措（怎么做）、战略保障以及对战略本身的管理（调整及优化）。

战略管理具有以下特点：　　（1）系统性。战略管理是以组织的总体发展为目标来进行的，它指导组织的总体行动，追求组织的总体效果。在对组织内外部环境的分析基础上，制定战略。在协调组织各种局部活动中实施战略。　　（2）长远预见性。战略管理着眼于组织的长期健康稳定发展，因此要求管理者对未来生存环境和自身状况有足够的预见性。　　（3）对外抗战性。战略管理是直接与竞争对手和各种竞争压力相联系。战略管理的起点就是考虑如何对付外部的竞争和压力。只有战胜对手，克服竞争压力，组织才可能获得生存和发展。　　（4）灵活应变性。战略管理是一个不断进行的应变过程，环境在变，竞争者在变，企业本身也在变，因此战略管理必须随时研究变化了的情况，对战略进行必要的修正，确保战略目标的实现。

战略管理包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断。公司在环境检测活动的基础上制定战略。战略管理是一个不确定的过程，因为公司对于危险和机遇的区别有不同的理解。1、战略研究。2、战略规划。3、战略实施偏差分析。4、核心竞争力培育。5、管理咨询诊断服务。战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。而企业战略管理定义又可分为以下几种类型：1、计划型战略定义。2、模式型战略定义。3、定位型战略定义。4、观念型战略定义。

战略管理：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。著名管理专家谭小芳老师认为公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断.公司在环境检测活动的基础上制定战略。

战略管理的要素包括什么 战略管理的要素包括什么？战略管理要素是指对企业的战略目标设定、战略方案选择及战略组织实施有重大影响的一些因素。下面我为大家分享战略管理的要素包括什么，一起来看下吧。 战略管理的要素包括什么1 战略管理要素包括什么 战略管理要素主要包括战略分析、战略选择、战略实施三个方面的关键要素。是指对企业的战略目标设定、战略方案选择及战略组织实施有重大影响的一些因素。 一、战略分析 战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。 二、战略选择 企业对其发展方面的重大战略、规划及策略。战略选择通常包括发展方向的选择、发展速度与发展质量的发展、战略发展点的选择和发展能力的选择四个方面。 三、战略实施 战略实施就是将战略转化为行动，主要解决以下问题： ①企业的管理结构是高长型还是扁平型； ②决策权力是集中还是分散； ③企业的.组织结构类型能否适应公司战略的定位； ④保证人员和制度的有效管理； ⑤正确处理和协调公司政治关系； ⑤选择适当的组织协调和控制系统； ⑥协调好战略、结构、文化和控制诸方面的关系； 战略管理的要素包括什么2 战略管理的要素包括哪些？ 一、成本管理的基本理论 （一）成本管理的对象 （二）成本管理的目标 （三）成本管理环节 （四）成本管理的功能 二、我国企业成本管理的现实分析 （一）成本管理的理论研究滞后 （二）成本管理观念落后 （三）成本管理方法陈旧 （四）企业内部成本管理主体的确立失误 （五）不良利益动机驱动导致成本信息失真 （六）分工过细，人力资源浪费严重 三、强化企业成本管理的对策 （一）树立企业成本管理的系统观念 （二）在成本管理中引入战略成本管理思想

战略管理的要素包括哪些 战略管理的要素包括哪些，在职场上我们难免遇到很多的坎坷，关于这个问题法律也有明确的规定，不拘小节才能够进步，职场上的人也是形形色色的，战略管理的要素包括哪些，你学会了吗？ 战略管理的要素包括哪些1 一、战略分析 战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。 二、战略选择 企业对其发展方面的重大战略、规划及策略。战略选择通常包括发展方向的.选择、发展速度与发展质量的发展、战略发展点的选择和发展能力的选择四个方面。 三、战略实施 战略实施就是将战略转化为行动，主要解决以下问题： ①企业的管理结构是高长型还是扁平型； ②决策权力是集中还是分散； ③企业的组织结构类型能否适应公司战略的定位； ④保证人员和制度的有效管理； ⑤正确处理和协调公司政治关系； ⑤选择适当的组织协调和控制系统； ⑥协调好战略、结构、文化和控制诸方面的关系； 战略管理的要素包括哪些2 一、成本管理的基本理论 （一）成本管理的对象 （二）成本管理的目标 （三）成本管理环节 （四）成本管理的功能 二、我国企业成本管理的现实分析 （一）成本管理的理论研究滞后 （二）成本管理观念落后 （三）成本管理方法陈旧 （四）企业内部成本管理主体的确立失误 （五）不良利益动机驱动导致成本信息失真 （六）分工过细，人力资源浪费严重 三、强化企业成本管理的对策 （一）树立企业成本管理的系统观念 （二）在成本管理中引入战略成本管理思想 （三）引入先进的成本管理方法和手段 （四）企业根据自身特点选择适当的成本控制方法 （五）增强成本观念，实行全员成本管理 （六）充分发挥计算机技术在企业成本管理中的作用 （七）采取措施保证成本信息有效 （八）建立成本管理保障措施 （九）进行工作流程的整合减少不必要的分工 （十）加强市场调查和信息反馈在成本管理中的应用 战略管理的要素包括哪些3 战略管理的分类 1、广义的战略管理是指运用战略对整个企业进行管理，其代表人物是安索夫。 狭义的战略管理是指对战略管理的制定、实施、控制和修正进行的管理，其代表人物是斯坦纳。居主流地位的是狭义的战略管理。 2、狭义战略管理观下，战略管理包括以下几点含义： 战略管理是决定企业长期问题的一系列重大管理决策和行动，包括企业战略的制定、实施、评价和控制。 战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动。 战略管理是企业处理自身与环境关系过程中实现其愿景的管理过程。

　　战略一词来源于军事，古称“韬略”，指对战争全局的筹划和谋略。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。《孙子兵法》被认为是中国最早对战争进行全局筹划的著作。现在，“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。 　　一、什么是战略和企业战略? 　　【战略】就是指组织为了实现长期的生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。 　　【观点】战略就是做正确的事(战术就是正确的做事，或把事做正确)。 　　【举例】诸葛亮的《隆中对》是中国历史上非常具有代表性的战略案例。 　　战略具有以下方面的特征： 　　①全局性：必须从组织全局的角度出发，确定组织发展的远景目标和行动纲领。 　　②长远性：战略的着眼点是组织的未来，是为了谋求组织的长远发展和长远利益。 　　③纲领性：战略是一种概括性和指导性的规定，是组织行动的纲领。 　　④客观性：战略的建立必须是建立在对内外环境客观分析的基础上。 　　⑤竞争性：战略的一个重要目的就是要在竞争中战胜对手，赢得市场和顾客。 　　⑥风险性：战略着眼于未来，但未来充满不确定性，必然导致战略方案带有一定的风险。 　　【企业战略(Business Strategy)】是指企业以未来为导向，根据企业外部环境变化和内部资源条件，为求得企业长期生存和不断发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。 　　【观点】企业战略就是决定企业将从事什么事业(业务)。 　　【著名企业家谈战略】 　　华为总裁任正非：一个民族需要涉取世界性的精髓才能繁荣昌盛，一个企业需要有世界性的战略眼光才能奋发图强。 　　美国通用电气公司前董事长韦尔奇：“我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。” 　　美国90%以上的企业家认为：“最占时间、最为重要、最为困难的事就是制定战略规划。” 　　爱默生：“每年我都花一半的时间在战略规划上，雷打不动。” 　　二、企业为什么需要战略? 　　“不谋万世者，不足谋一时;不谋全局者，不足谋一域”，“夫未战而庙算胜者得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也，多算胜，少算不胜，而况于无算乎!” 企业如果没有战略，就好像没有舵的轮船，没有方向。 　　很多企业为什么做不大、做不强、做不久?原因可能有很多，但很多时候都是战略出了问题。对企业而言，没有战略，或是战略不科学与不合理，都会导致盲目扩张、竞争乏力、执行不力、成长无后劲等诸多问题的出现。 　　【观点】如果你想要抓住所有的顾客，提供所有的服务，那你根本没有策略可言。制定策略就是要限制你想要做的事情。唯有当你知道你的限制之后，你才能清楚将你的企业在产业中定位，也才能知道你要采取什么方式做生意，你能做的更好。 　　【观点】“细节决定成败”的误解。 细节决定成败要有一个前提，那就是在战略正确的前提下。只有战略正确，细节才会有意义，执行才会有意义。如果只顾细节，忽视战略，盲目执行，不管方向，那就是只见树木，不见森林;如果战略错误，细节再完美也无济于事，细节越完美，执行力度越大，越是背道而驰，在错误的道路上走得越远，浪费的资源也越多，危害越大。 　　因此，正确的观点应该是战略决定成功，细节保证不败。 战略性错误是不能犯的，一个战略性错误可能导致整个企业全军覆没，整个人生一败涂地。大失误必然是战略失误，小失误只会是细节失误，战略错了回天无力，细节错了还有改进的余地。对于一艘驶错了方向的航船来说，任何来风都是逆风;同理，对于一个犯了战略性错误的企业和个人来说，任何细节上的改进都没有意义。所以，每一个成功的企业，必然都是重视战略的企业。 　　三、战略体系(层次) 　　一个完整的企业战略可以分为三个层次：公司总战略、事业部战略和职能战略。 　　1、公司总战略(Corporate Strategy)：决定和揭示企业的愿景、使命和目标，确定企业重大方针与计划、企业经营业务类型和企业组织类型、企业应对用户、职工和社会的贡献。总体战略强调“做正确的事情”。该层次战略注重全局性和长远性，代表了企业的发展方向，它的制定与推选主要由企业最高层的管理人员来执行。根据总体战略对企业发展态势，我们可以把一个企业的总体战略分为如下四大类：增长(发展)战略、维持(稳定、防守)战略、紧缩(撤退)战略、组合型战略(或理解为针对不同业务的不同战略的组合)。 　　2、事业部战略(SBU Strategy)：又称分公司战略/业务层战略/竞争战略。事业部作为战略经营单位，在公司内其产品和服务有别于其他部分的一个单位。事业部战略是在公司总体战略指导下，各个战略事业单位(SBU)制定的部门战略，主要研究的是事业部产品和服务在市场上的竞争问题。它是决定如何在选定的"经营领域与竞争者竞争的战略。它所回答的是“在我们的每一项事业里应当如何进行竞争”这一问题。 　　业务层战略举例：成本领先战略、差异化战略(或称别具一格战略)、集中化战略。 　　3、职能战略(Functional Strategy)：又称职能部门战略，是为了贯彻、实施和支持总体战略与事业部战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略考虑如何有效组合企业内部资源来实现总体战略和业务单元战略。它所回答的是“我们应该怎么支撑总体战略和事业层战略”。它更注重企业内部主要职能部门的短期战略计划，以使职能部门的管理人员能够清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略和业务单元战略中的责任与要求。该战略将思考如何提升企业的运作效能以使企业获得较佳的效率、品质、创新和顾客回应方面的能力。由于该战略直接处理诸如生产、市场、服务等最为一线的事物，因此，该战略更强调“如何将一件事情做正确”(延伸到一线执行的“战术”，见下图)。 　　职能战略一般可分为市场营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。 　　综合阐述：公司总体战略、事业部战略与职能战略一起构成了企业战略体系。在一个企业内部，企业战略的各个层次之间是相互联系，相互配合的。企业每一层次的战略都构成下一层次的战略环境，同时，低一级的战略又为上一级战略目标的实现提供保障和支持。所以，一个企业要想实现其总体战略目标，必须把三个层次的战略结合起来。

战略管理是一种不同于传统职能管理的管理思想和方法，是一个组织为了创造和维护竞争优势而分析制订、决策实施和评价控制，使组织达到其战略目标的动态管理过程。要理解战略管理还应该把握以下几点：（1） 战略管理是一种高层次的管理。（2）战略管理是一项整体性管理。（3）战略管理是一种要求众多利益相关者参与决策的管理。（4）战略管理是一种动态性管理。（5）战略管理是一项强调效能的管理。 战略表现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position），而从企业层次来看。战略则表现为一种观念（Perspective）。此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋（Ploy）。这是关于企业战略比较全面的看法，即著名的5P模型（Mintzberg，et 1998）。什么是战略管理？战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定/形成（Strategy Formulation/formation）与战略实施（Strategy Implementation）两个部分。战略管理首先是一个“自上而下”的过程，这也就要求高级管理层具备相关的能力及素养。

关于战略管理，需要明确如下三个概念：战略、战略规划、战略管理。战略就是方向与目标。战略的本质是选择。战略规划包括制定战略以及为实现企业战略目标所设计的步骤（路径）、策略及具体的举措。战略管理有广义与狭义之分。广义战略管理包括战略规划，狭义战略管理就是战略规划在实施过程中的检查（战略质询） ，调整与期终战略审计。制定战略规划，实施战略管理的意义：首先，企业发展到一定程度，要再发展或更进一步，或者是遇到发展障碍或困境，又或者是谋求在市场竞争中获胜，这些都需要战略方针指引；同时，仅有战略方针是不够的。还需要规划具体的步骤、策略以及一系列的举措，刻画出可行的路径，来保障战略实现。同时，企业内外环境时刻都处于变动之中，战略制定后并非一成不变，而是要积极地进行战略管理。包括根据内外变化对战略进行相应调整，与内外环境保持动态平衡；同时，战略在实施过程中，也会逐步曝露初始的战略设计所存在的不足，比如缺陷或考虑不周，这都需要对战略予以改进完善。当然，要做好战略规划与管理并非易事，没有精湛的功力，也就一般般了。企业可以自己组织内部人员编制战略规划，实施战略管理，也可聘请外部咨询机构帮助。国内战略咨询机构有明德战略，创始人娄勇是国内战略管理第一人，专注战略二十年，美誉深具，企业信服。

什么是战略管理 什么是战略管理？战略管理通常是指在复杂的竞争环境中，通过大环境分析、自我力量和资源分析，通过科学的预测，制定行动目标，下面我分享什么是战略管理，一起来看下吧。 什么是战略管理1 1、什么是战略管理 所谓战略，简单而言，可以说是根据目标所制定的全局计划。而战略管理通常是指在复杂的竞争环境中，通过大环境分析、自我力量和资源分析，通过科学的预测，制定行动目标，运用一些科学方法和手段，谋划和制定方案，实施方案的过程。 它既能被应用于政治领域、经济领域，也广泛见于企业、创业、教育培训等多个领域，表示一种长远的、全局性的行动，既包括决策，也包括中长期计划，还包括实施和评估、行动和反馈等多个方面。 同时，战略管理思维不仅能有效运用于企业、组织等身上，还可以快速嫁接到个体的人生发展上，能增加我们做事的效率、使我们获得成就感和快乐，更能提供实操方法和工具模型。 2、战略管理的过程 从战略管理的定义就可以看出来，战略管理是有固定套路（过程）的，通常表现为：确定使命——资源配置——方案制定——实施和反馈这几个方面。 确定使命：收集外在信息，根据外部客观环境，结合自己的主观情况，找到适合自己的目标。 资源配置：以一种全局性的眼光，查看实现目标所需要的资源、需要的能力，以之为标尺，配置这些资源，习得所需能力，进行长远的计划性布局。 制定行动方案：评估实施，监控反馈，此处略过，详情可见《项目管理思维，是生活中常用的大套路》。 3、战略管理的要素和层次 简略来说，战略管理主要有这几个要素： 知识，能力和应用范围，即个人的知识积累、能力表现、这些知识和能力能够派上用场的领域范围。 成长方向：比如一个高级汽修工并不太适合去做英语翻译，虽然人们都尊重他，佩服他。所以你要找到自己的知识领域，努力深耕，从一个方向去成长。 优势：在一个领域锻练久了，才会有优势，比如你做的工作是线上推广，时间长了你才能知道线上推广的.渠道、获取方式、操作技巧、工具使用，这些虽然不复杂，但一定不是短期内能学到的，所以其实优势的最高级源头就是打磨，你在时间里把练成精品，你自己就是优势本身。 协作半径：你所具有的优势到底适合和哪些人协作，或者你需要什么人配合你，比如你做市场推广，你需要营销人员、策划人员、平面设计、程序员、文案高手、插画师，所以这些都需要你去配合，所以你还得有和他们对话的能力，对于这些知识你也要涉猎。 层次的话，依据大小范围的不同，通常可以分为总体战略、单元战略和实施战略，具体略过，顾名思义，你自己可以去查。 4、战略管理的实操套路 其实明白了战略管理的概念、过程、要素，基本套路就出来了：确定目标——科学决策——分析实施——控制和反馈。 俗话说需要你的才是你需要的，确定目标一定要切实，要综合自己的社会角色，和社会环境来进行决策。既要满足自己的价值观、能力倾向、兴趣；又要能够切合社会的需求，符合社会道德规范和行动要求。 （1）高效决策的实施套路： 觉察：查看自己体内真正需求的东西，越是导致自己不安的焦虑感，越是让你感到渴望却不可得的东西，越是你真正需要去获得和练就的。 评估：你想要变成什么样的人，这样的人真的是你真正想成为的吗？如果成为这样的人之后呢，你下一步会怎么打算？ 探索：怎么成为这样的人？有哪些方法可以学习？那些地方是已经有的，哪些地方需要不断弥补？ 选择最佳方案：从来不要只有一套方案，孤注一掷，华为有一条定律，不要只确定了框架就开始行动，我们也一样，不能一条路走到黑，要给自己准备至少两个方案做选择。 （2）高效分析 提供几个分析小工具，外部环境分析——past分析法，内部环境分析——swot分析法，资源分析——波特价值链分析法、波特五力模型。内容大家都知道的，这里略过。战略分析要注意的点是： 范围领域与行业性质：不要在沙漠里钓鱼，因为沙漠里根本没有鱼。 优势潜能，资源积累：不要去拿那些轻易就能拿走的东西，因为便宜的东西通常没有竞争力。 目标规划、资源配置、组织机构建立：不这是一个分工、协作的社会，不要想着单打独斗、也别觉得机构很低效，你需要和他人一起去完成事情。 找到人才和方法：不世上的大部分事情都是可以做成的，关键在于找到对的人、对的方法。 5、相应的可以培养的能力 战略管理作为一种理论和思维工具，重要的还是培养一个人在了解够所获得的战略管理方面的知识和能力，以及学到这些技能之后，去思维和行动的能力。 我们可以结合这几个能力来评估自己，如果学习战略管理发现多少增加了这些方面的能力，那可以说这样的阅读还是有点意义：超前意识、长远计划、全局观、应变能力创新能力、宽容。 什么是战略管理2 战略的基本要素指的是什么 战略的基本要素指的是：构成企业战略的基本成分，战略的要素包括产品和市场机制、业务活动领域和经营资源机制。战略要素是资源、业务、结构及体制和过程。战略包括四大核心要素，分别是：愿景与目标、战略定位、致胜逻辑与行动计划。愿景与目标战略必须包含使命、愿景。 “战略的基本要素包括：1、战略目的；2、战略方针；3、战略力量；4、战略措施。战略要素是指对企业的战略目标设定、战略方案选择及战略组织实施有重大影响的一些因素。”战略包括四大核心要素，分别是：愿景与目标、战略定位、致胜逻辑与行动计划。这些是任何一个企业制定战略时都必须思考的关键问题。 战略的基本要素主要有：1、战略目的战略目的是战略行动所要达到的预期结果，是制定和实施战略的出发点和归宿点。战略目的是根据战略形势和国家利益的需要确定的企业的经营战略的构成要素有哪些一个科学的企业的经营战略，是由经营战略依据、经营战略思想、经营战略目标、经营战略重点和经营战略对策等基本要素构成。

要做好战略管理，需要明确如下三个概念：战略、战略规划、战略管理。战略就是方向与目标。战略的本质是选择。战略规划包括制定战略以及为实现企业战略目标所设计的步骤（路径）、策略及具体的举措。战略管理有广义与狭义之分。广义战略管理包括战略规划，狭义战略管理就是战略规划在实施过程中的检查（战略质询） ，调整与期终战略审计。制定战略规划，实施战略管理的意义：首先，企业发展到一定程度，要再发展或更进一步，或者是遇到发展障碍或困境，又或者是谋求在市场竞争中获胜，这些都需要战略方针指引；同时，仅有战略方针是不够的。还需要规划具体的步骤、策略以及一系列的举措，刻画出可行的路径，来保障战略实现。同时，企业内外环境时刻都处于变动之中，战略制定后并非一成不变，而是要积极地进行战略管理。包括根据内外变化对战略进行相应调整，与内外环境保持动态平衡；同时，战略在实施过程中，也会逐步曝露初始的战略设计所存在的不足，比如缺陷或考虑不周，这都需要对战略予以改进完善。当然，要做好战略规划与管理并非易事，没有精湛的功力，也就一般般了。企业可以自己组织内部人员编制战略规划，实施战略管理，也可聘请外部咨询机构帮助。国内战略咨询机构有明德战略，创始人娄勇是国内战略管理第一人，专注战略二十年，美誉深具，企业信服。

转载以下资料供参考战略管理方法与步骤战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个关键要素:战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择——战略制定、评价和选择；战略实施——采取措施发挥战略作用；战略评价和调整———检验战略的有效性。1、战略分析的主要目的是评价影响企业发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。战略分析包括三个主要方面:其一，确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。其二，外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。其三，内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。2、战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准:一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。第三步是选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法:（1）根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。（2）聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。（3）提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。3、战略实施就是将战略转化为行动。主要涉及以下一些问题:如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。4、战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。

战略管理的过程 1、制定企业愿景，使命和战略目标 2、战略态势分析 3、战略制定（公司战略，竞争战略，职能战略） 4、战略分析和选择 5、战略实施 6、战略评价和控制。 扩展资料 　　战略管理内容 　　1、公司战略： 　　（1）收缩战略 　　（2）维持战略 　　（3）扩张战略： 　　a、按成长方向：密集化战略，一体化战略，外部化战略； 　　b、按成长手段：内部成长； 　　c、外部交易型成长：并购，战略管理 　　2、竞争战略 　　（1）低成本战略 　　（2）差异化战略 　　（3）聚焦战略 　　3、职能战略

问题一：什么是战略管理 企业战略：就是企业基于其文化和价值观基础之上制定的发展轨迹和主要发展途径，以及价值实现的关键手段。 企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用该企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直至达到企业战略总目标的全过程。战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题。诸如企业的经营方向、市场开拓、产品开发、科技发展、机制改革、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资，等等。战略管理的决定权通常由总经理、厂长直接掌握。企业战略管理具有以下特点：整体性 　企业战略管理的整体性包括两个方面的含义：首先，将企业战略看成一个完整的过程来加以管理。其次，它将企业视为一个不可分割的整体。 问题二：什么是战略管理 它的主要特点和目的是什么 一个规范性的、全面的战略管理过程可大体分解为三个阶段：　　（1）战略分析阶段;　　（2）战略选择及评价阶段;　　（3）战略实施及控制阶段。1.战略分析：　　对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。　　企业外部环境分析和企业内部环境或条件分析两部分。　　企业外部环境一般包括下列因素或力量：即 *** ―法律因素、经济因素、技术因素、社会因素以及企业所处行业中的竞争状况。　　目的： 是为了适时地寻找和发现有利于企业发展的机会，以及对企业来说所存在的威胁，做到“知彼”，以便在制定和选择战略中能够利用外部条件所提供的机会而避开对企业的威胁因素。　　企业的内部环境即是企业本身所具备的条件，也就是企业所具备的素质，它包括生产经营活动的各个方面，如生产、技术、市场营销、财务、研究与开发、员工情况、管理能力等。　　目的：是为了发现企业所具备的优势或弱点，以便在制定和实施战略时能扬长避短、发挥优势，有效地利用企业自身的各种资源。2.战略选择及评价：　　战略选择及评价过程实质：是战略决策过程---对战略进行探索、制定以及选择。　　一个跨行业经营的企业的战略选择应当解决两个基本的战略问题：　　一是：企业的经营范围或战略经营领域，即规定企业从事生产经营活动的行业，明确企业的性质和所从事的事业，确定企业以什么样的产品或服务来满足哪一类顾客的需求;　　二是：企业在某一特定经营领域的竞争优势，即要确定企业提供的产品或服务，要在什么基础上取得超过竞争对手的优势。3.战略实施及控制：　　企业的战略方案确定后，必须通过具体化的实际行动，才能实现战略及战略目标。一般来说可在三个方面来推进一个战略的实施：　　其一：是制定职能策略，如生产策略、研究与开发策略、市场营销策略、财务策略等。在这些职能策略中要能够体现出策略推出步骤、采取的措施、项目以及大体的时间安排等;　　其二：是对企业的组织机构进行构建， 以使构造出的机构能够适应所采取的战略，为战略实施提供一个有利的环境;　　其三：是要使领导者的素质及能力与所执行的战略相匹配，即挑选合适的企业高层管理者来贯彻既定的战略方案。在战略的具体化和实施过程中，为了使实施进行控制。这就是说将经过信息反馈回来的实际成效与预定的战略目标进行比较，如二者有显著的偏差，就应当采取有效的措施进行纠正。当由于原来分析不周、判断有误，或是环境发生了预想不到的变化而引起偏差时，甚至可能会重新审视环境，制定新的战略方案，进行新一轮的战略管理过程。 问题三：企业战略管理的重要意义是什么？ 1.企业战略管理有助于企业正确评价外部环境的危机与机遇。 外部环境分析对企业非常重要，其重点是识别和评价超出某一企业控制能力的外部发展趋势和事件，从而揭示了企业所面临的主要机会和威胁，企业能够对这些因素做出进攻性或防御性的反应。企业只有正确识别和评价外部机会与威胁才能制定明确的任务，设计实现长期战略目标所需的战略及相应的政策，并随着企业外部竞争环境的变化做适度的调整。 2.企业战略管理有助于明确企业核心能力，制定企业有效的战略活动领域，使企业获得长久的竞争优势。 通过战略管理中对企业的内部分析，使企业认清自己的优势与弱势，明确企业的核心能力，并以企业核心能力为主题，明确企业发展的领域，保证企业的专业性；制定企业发展战略，从而使企业获得持久的竞争优势和稳定的超额利润。企业采取基于核心能力的发展战略，不仅能够保证企业专业化的发展，还可以在多样性的业务上具备很强的竞争力。通过战略管理对企业的内部分析，可以使企业依据自身的具体情况对企业战略进行适度的调整。 3.实行战略管理可以优化组合企业人力资源，增强企业的执行力，营造企业文化。再完美的战略，若没有好的执行力，对企业而言也只是空谈。 一个企业执行力的高低取决于其人力资源水平。保持企业战略和人力资源战略的一致性是战略优化的核心内容。由于很多企业忽视人力资源问题，导致在战略匹配中出现严重问题，最终企业战略实施失败。战略管理是一个企业内部各方面高度相互作用的过程，要求对企业内部各种职能领域进行有效的协调。各个部门的管理者和职员共同工作并提供想法和信息，参与制定企业的战略，加强组织内的协调与沟通，有助于增强员工的归属感和责任感，并形成企业特有的软实力……与企业战略目标一致的企业文化。成功的企业文化能为企业战略的制定提供成功的动力，是企业战略顺利实施的关键，也是维持企业战略优势的重要条件。保持（企业文化一战略管理）路径的通畅可以使企业战略管理能力得到持续提高，最终提高企业核心竞争力水平。 4.战略管理有助于企业建立起基于消费者价值的战略评价与控制系统。 在战略管理中，对战略的实施情况进行系统化的检查、评价、和控制是一项极为重要的工作，企业的战略评价与控制系统必须具有灵活性、创新性和主动性。由于战略评价与控制并不是企业的主要任务，要求控制系统在经济性，可行性的基础上，能够真实的反应企业的经营情况，并且促进其他各职能部门的沟通与理解。很多大企业，由于规模较大，组织协调难度加大，很难把握战略控制的分寸。 问题四：主要的战略管理分析方法 转载以下资料供参考 战略分析工具（分析方法）是企业战略咨询及管理咨询实务中经常使用的一些分析方法。 （一）SWOT分析法：SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。 （二）内部因素评价法：又称做为内部因素评价矩阵（IFE矩阵） （三）外部要素评价法：又称做外部因素评价矩阵（EFE矩阵） （四）竞争态势评价法：又称做竞争态势矩阵（CPM矩阵） （五）波士顿矩阵法：波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产弧系列结构管理法（BCG）等。 问题五：战略管理能力是指 生产战略管理即企业负责人或生产总监根据市场环境的变化，做好生产战略的制定、实施与评估工作，保证企业经营战略的顺利实现，获得市场竞争的胜利。 战略管理能力包括：战略分析能力，战略规划能力，战略思维能力，战略主持能力等几个方面的能力。 问题六：试分析战略管理的特征 战略管理的特征： （一）战略管理具有全局性 1.企业的战略管理是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。 2.管理企业的总体活动，追求企业的总体效果。 u30fb虽然战略管理也包括企业的局部活动，但是这些局部活动是作为总体活动的有机组成部分在战略管理中出现的。 u30fb具体地说，战略管理不是强调企业某一事业部或某一职能部门的重要性，而是通过制定企业的使命、目标和战略来协调企业各部门的活动。 3.在评价和控制过程中，战略管理不是重视各个事业部或职能部门自身的表现，而是它们对实现企业使命、目标和战略的贡献大小。 （二）战略管理具有长远性 1.战略管理立足更长远的发展，以企业外部环境和内部条件为出发点，对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，是长期发展的起步。 2.是对企业未来较长时期（一般5年以上）内，对如何生存和发展等问题进行统筹规划。 （三）战略管理具有纲领性 1.企业战略所确定的战略目标和发展方向，是一种原则性和概括性的规定，是对企业未来的一种粗线条的设计。 u30fb是对企业未来成败的总体谋划，而不纠缠于现实的细枝末节。战略不在于精细，而在于洞察方向。 u30fb为企业指明了未来发展的方向，是企业全体人员行动的纲领。 2.要把战略变成企业的实际行动，需要经过一系列的展开、分析和具体化的过程。 （四）战略管理具有抗争性 1.企业战略是企业在竞争中战胜对手，应对外界环境的威胁、压力和挑战的整套行动方案。 u30fb是针对竞争对手制定的，具有直接的对抗性。 u30fb区别于那些不考虑竞争，单纯为改善企业现状，以提高管理水平为目的的行动方案和管理措施等。 u30fb也就是说，企业战略是一种具有“火药味”的，而非“和平”状态下的计划。 2.企业制定企业战略的目的，就是要在优胜劣汰的市场竞争中战胜对手，赢得竞争优势，赢得市场和顾客，使自己立于不败之地。 （五）战略管理的主体是企业的全体高层人员 1.战略决策的关键是企业的最高层管理人员介入 u30fb战略管理涉及一个企业活动的各个方面，虽然需要中、低层管理者和全体员工的参与和支持，但最高层管理人员是关键 2.高层管理人员能够统观企业全局，具有对战略实施所需资源进行分配的权利。 （六）战略管理涉及企业的资源配置问题 1.战略决策致力于相当长的一段时间内一系列的活动，实施这些活动需要有足够的资源作为保证。 u30fb企业的资源包括人力资源、实体财产和资金，这些资源或者在企业内部进行调整，或者从企业外部筹集。 2.为保证战略目标的实现，必须对企业的资源进行统筹规划，合理配置。 （七）战略管理需要考虑外部环境中的诸多因素 1.企业存在于开放的系统中 u30fb企业影响着外部因素，但更通常的情况是被企业自身不能控制的外部因素所影响。 2.外部因素影响企业占据有利地位并取得竞争优势 u30fb在未来竞争性的环境中，企业占据有利地位并取得竞争优势的关键是认真考虑与自身相关的外部因素，包括竞争者、顾客、资金供给者、 *** 等。 （八）战略管理具有风险性 1.未来具有不确定性，而战略管理考虑企业的未来。 2.战略本身就是对风险的挑战。 u30fb战略管理的这种风险性特征要求战略决策者必须有胆有识，敢于承担风险，敢于向风险挑战。 u30fb决策者必须随时关注环境的变化，并且根据环境的变化，及时调整企业的战略，以便提高企业承担风险的能力。...>> 问题七：管理学中战略管理的基本过程是什么? 战略管理过程 战略管理过程(strategic management process)包括战略分析(strrategic *** ysis)战略制定(strategic formulation)与战略实施(strategic implementation)三个环节.在一般教科书中,这三个环节是按直线列示的,即战略分析之后是战略制定,战略制定之后是战略实施.但实际上,很可能各环节之间是互相联系的,评价战略时就开始实施战略了,因此战略选择和战略分析就会重叠,战略分析也可能是一个持续的过程,这样战略分析就与战略实施也会重叠.所以,战略管理过程的三个环节是相互联系,循环反复,不断完善的一个过程. 1.战略分析 ? 战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析,这是战略管理的第一步.战略分析主要包括外部环境分析,内部环境分析和战略目标的设定三个方面. 2.战略制定 战略分析为战略制定提供了坚实的基础.战略制定主要包括四部分内容:公司战略,竞争战略,职能战略以及战略方案的选择. 3.战略实施 ? 企业战略方案一经选定,管理者的工作重心就要转到战略实施上来.战略实施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称,也是战略管理过程的一个重要部分.显而易见,如果精心选择的战略而不付诸实施,或不认真地组织实施,则以前的努力则付诸东流;反之,不但可以保证好的战略取得成功,而且还可以克服原哗战略的某些不足,使之趋于完善,同样获得成功.战略实施主要包括战略实施以及战略控制两部分内容. 问题八：什么是战略管理 战略管理是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断.公司在环境检测活动的基础上制定战略。 战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个关键要素： 战略分析――了解组织所处的环境和相对竞争地位； 战略选择――战略制定、评价和选择； 战略实施――采取措施发挥战略作用； 战略评价和调整―――检验战略的有效性。 1、战略分析的主要目的是评价影响企业发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。 战略分析包括三个主要方面： 其一，确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。 其二，外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。 其三，内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。 2、战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。 首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。 第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。 第三步是选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法： （1）根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。 （2）聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。 （3）提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。 最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。 3、战略实施就是将战略转化为行动。 主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。 4、战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。 战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。 企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前......>> 问题九：企业战略管理分析有什么方法 转载以下资料供参考 战略分析工具有： 一、PEST 分析 二、五种力量模型 三、利益相关者分析 四、竞争者分析 五、价值链分析 六、雷达图 七、因果分析 有了分析结果，战略制定与选择一般采用以下工具： 一、SWOT 分析 二、战略地位和行动评估矩阵 三、波士顿矩阵 四、通用矩阵 五、V 矩阵 六、EVA 管理 七、定向政策矩阵

战略管理是一个过程，是用一定的技术和技巧制定、评价和实施企业战略的过程。也就是说，战略管理不仅决定公司将要采取的战略，还涉及这一战略的选择过程以及如何运用一定的技术和技巧来评价和实施战略。在经典畅销教材《战略管理必读12篇》中，战略管理包括四个方面的内容：战略分析——了解公司所处的环境和相对的竞争地位；战略选择——对行为过程的模拟；战略实施——采取怎样的措施使战略发挥作用；战略控制——监督战略实施进程、及时纠正偏差，确保战略有效实施。(一)战略制定原则战略原则是战略的最高层次，它是指导和规范战略选择与行为的哲学思想和行动原理。没有战略原则，战略分析、选择、制定、实施等就会缺乏坚实的理由和明确的方向性。例如“战略必须因人因时因地而异”，就是一条非常重要的战略原则，谁违反了它谁就会犯下大错。在中外哲学思想中，尤其是在中国诸子百家思想中，埋藏着大量这样卓越的成长性或竞争性哲学原理。战略在本质上作为一种竞争、成长策略，毫无疑问，应该遵循这些基本的哲学原则、原理。如果没有对战略思想、战略原则、战略原理的哲学思考，就不能看到战略的内在本质和真正的动力源泉。打开百度App，看更多图片(二)确定或重新审视公司的使命制定公司的战略，首先要确定公司经营的宗旨，包括对公司经营目的、经营哲学、经营目标等方面的描述。战略使命是公司未来发展的一幅蓝图，为公司提出一个长期的发展方向。它向内部员工和大众表明：公司未来将要成为什么样的公司?公司未来的业务组合是什么?公司要占领什么样的市场位置?(三)设置战略目标体系建立目标体系，将公司的战略使命转换成公司要达到的具体业绩标准，从而使得公司的发展有一个可以测度的标准。公司总的目标应分解成各个职能部门和各级管理者的、明确具体的分目标，这样才能在整个公司中形成一种以结果为导向的氛围。从整个公司的角度来看，需要建立两种类型的目标：财务目标和非财务目标。如果没有足够的赢利，那么公司所追求的战略使命，公司的长期健康性，以至公司的生存，都将受到威胁。如果公司的经营业绩不能反映公司不断提高的竞争力以及日益强大的市场位置，那么，公司的进展就不能鼓舞人心，公司继续产生良好财务业绩的能力也将受到怀疑。(四)进行战略分析战略分析的任务是根据寿险公司目前的市场“位置”，通过分析发展机会来确定未来应该达到的市场“位置”。战略分析包括外部环境分析和内部环境分析两个部分：外部环境分析是分析公司所处的外部环境正在发生的变化和趋势，这些变化将给寿险公司经营活动带来哪些影响，目的是要找出经营环境中存在的发展机会和威胁。这里所说的环境，不仅是指社会的宏观环境，如经济、政治和科技发展等，还包括行业结构的特点、变化趋势等。内部环境分析是根据公司的内部因素，如在市场中所处的相对地位，拥有的资源和能力等评价公司的能力，分析公司相对于竞争对手所具有的优势和劣势，从而找出公司的核心竞争力。(五)制定战略方案根据战略分析确定的战略目标，制定能同时符合“公司使命”、“环境机会和威胁”、“内部优势和劣势”三个方面要求的若 干战略方案，这是战略选择的基础和前提。(六)选择战略方案经营管理者根据预先确定的评价标准和分析模型对每一个方案进行评估，找出各自有价值部分和资源约束部分，在具有适用性、可行性和可接受的方案中选择一种或几种战略，以确定哪一种方案最有助于实现公司的发展目标。需要明确的是，战略选择并不是一个完全理性的过程和纯逻辑的行为，它实际上是一个管理测评问题。在另外一些情况下，它可能是不同利益集团讨价还价的产物和不同观点的折中。实际上，即使没有人为因素的影响，由于信息的不完整性，所选择的战略也不一定是最佳战略，何况任何战略都免不了存在一些不足和危险，因此，战略选择实 质上是一个对各种方案的比较和权衡，从而决定较满意方案的过程。战略管理并没有固定的公式可依赖，如果能够把握各方面的变化，特别是找出对公司经营影响最大的因素，战略管理的威力便可以逐渐地显现出来。(七)组织实施战略战略实施是将战略转化为行动的过程。通过全面的战略分析，选择一个好的战略固然重要，但同样重要的是通过切实可行的步骤和方法将战略转化为具体的、可执行的行动。有效地实施一个正确的战略将收到理想的效果，而低效率只能在较长时期内达到目标，甚至可能错过发展的机会。同样，快速地实施一个错误的战略，只会使公司经营误人歧途。对于一般寿险公司来说， 战略实施主要涉及以下问题：1.配制战略资源。战略制定和实施不能没有资源分配。寿险公司的资源可分为有形资源和无形资源；又可分为内部资源和外部资源。经营者根据所选的战略方案，决定所需的资源量，并依据战略性关键事件的要求对资源进行配置。在战略资源配制中， 尤其要注意利用公司外部的、潜在的、综合社会资源。现代战略管理理论如《战略管理必读12篇》等畅销教材，一再强凋把握趋势和顺应潮流，其根本目的就是为了提高公司战略决策的质量，让公司有机会将资源组合运用于最有价值的业务领域。资源已经不再是一个无关紧要的空概念，资源如信息、知识、社会关系甚至营销创造力等等，都已成为寿险公司赢得市场竞争的有力武器。2．调整组织结构。一个新战略的实施必然会对寿险公司原有的组织结构产生影响，这种影响主要表现在或是改变了公司的经营范围，或是改变了业务的重心。前者意味着寿险公司关键性经营活动的改变，例如将公司的核心业务从发展人寿保险改变为养老保险基金管理。在这种转变中，寿险公司销售领域和经营管理都会发生变化，最后势必引起组织结构的改变和管理关系的改变。后者将使原组织结构中职能部门之间的重要程度发生变化，原来重要的职能部门，现在变得可能不重要；而原来不重要的职能部门，现在变得可能重要。例如寿险公司经营战略由发展保费规模转变为注重对客户的服务，则客户服务部门的重要性就得到提高，而销售部门的重要性就降低，这些变化都会提出改变组织结构的要求。(八)建立战略调控系统在战略制定和实施过程中，为了使实施中的战略达到预期目的，实现既定的战略目标，必须对战略实施进行控制。这是因为在战略实施过程中经常会出现一些问题：一是产生与战略计划要求不符的行动。这一般是由战略执行者个人的认识、能力、掌握信息的局限性以及个人目标与公司目标不一致所造成的。二是有时还会出现战略计划的局部或整体已经不符合外部环境或内部条件的状况，这一般是由于原来的战略计划制定不当或外部环境与原来的分析预测不同造成的。因此说战略控制是监督战略实施进程、及时纠正偏差，确保战略有效实施，使战略实施结果基本上符合预期计划的必要手段，或者说是根据战略决策目标标准对战略实施过程进行的控制。为此，寿险公司要建立控制系统，用技术手段监督和评估战略执行情况，并将执行结果反馈给战略执行者。另外，还要根据市场和环境的变化及时调整战略，以保证战略的正确性。战略控制既存在于战略实施过程当中，也存在于战略实施结束之后。当一定时期一个稳定的战略实施当中或完成之后，公司在对战略实施成果进行评估的基础上，对战略进行符合形势发展的调整。从某种意义上来讲，战略管理过程其实是一个不断制定战略又修改战略的循环过程，因此，公司的战略管理部门应该是公司内一个常设机构，是公司管理系统中的灵魂部分。

战略管理是对一个企业的未来发展方向制定决策和实施这些决策的动态管理过程。战略管理过程是战略分析、战略选择及评价与战略实施及控制三个环节相互联系、循环反复、不断完善的一个动态管理过程。战略管理是指围绕战略生成和实施而展开的一组活动、一组工作。战略管理是一个连续循环的过程。战略管理的目的是提高战略的成功率，主要包括：环境分析、设定目标、生成战略（战略策划）、战略实施和战略控制五个步骤。详细如下：（1）企业环境包含所有能够影响企业战略收益的组织内部和外部的因素。环境分析的主要任务是认清外部环境的发展趋势，并以此为背景来识别企业的内部结构与外部环境不相适应的部分，即找出问题。（2）检察与分析过去的目标体系并重新设定目标。企业的目标是一个有层次的体系，应从最高目标开始，逐机级向下推进。依次设立企业的愿景与使命、战略意图、长期发展目标、阶段性发展目标、近期目标和部门的工作目标。（3）出色的战略是创造性思考与系统分析相结合的产物。在战略策划中，要回答的问题包括：如何满足顾客的需求、如何实现成长、如何回应环境变化的挑战、如何进行资源配置以把握机遇、如何设定公司内的活动、如何完成财务目标和战略目标。战略决策就是对一组决策变量（结构性因素）作出选择！（4）战略实施指把企业的战略方案转化为具体的行动，通过战略变革达到战略方案所要求的各项目标，进而达到全局致胜的动态过程。战略管理理论中讲的战略实施，主要是指战略付诸行动以前的各种准备。A、组织动员。目的是把公司的战略意图渗透给每个员工，常用的手段包括：宣传口号、象征性行动、典型任务的示范。B、结构调整。在战略付诸行动以前，应该对组织进行必要的调整：确保新的活动、新的职能；消除组织惯性的不良影响；制定内部政策。内部政策主要表现为公司内部的管理制度和工作方针。内部政策是战略方案的展开，也可以说是战略方案的制度化表现。C、管理重心调整。每个组织在一定时期内都有自己的管理重心，企业应该对管理重心进行不断的调整。高层管理者的管理内容和时间分配是管理重心的具体体现。（5）战略控制是特殊的组织控制，目的在于通过检测和评估企业内外环境改进和提高战略运行效果，为战略调整提供依据。包括对内外环境的监测和对组织姿态的调整两项内容。对外部环境的监测，如果发现未曾预料的变化，而这种变化又会对企业产生重大影响，企业有可能要重新审定自己的战略。对内部环境的监测需要一组指标，例如BSC方法。

　　1，企业战略是指企业面对激烈竞争的市场环境，通过对企业过去、现状与未来的预测所做出的对企业生存与发展所作的长远的、全局性的谋划或方案。　　企业战略具有全局性、长远性、纲领性、抗争性与风险性的特点。　　就战略而言，发展比生存更重要，英特尔采取其他的选择也可能生存，因此战略主要是要选择一种长期的盈利模式和业务。　　2，共同经营主线是指目前的产品、市场与未来的产品、市场之间的一种内在联系。　　3，一体化战略是由若干关联单位组合在一起形成的经营联合体，主要包括垂直一体化（生产企业同供应商、销售商串联）、前向一体化（生产企业同销售商联合）、后向一体化（生产商同原料供应商联合）、横向一体化（同行业企业之间的联合）。　　4，紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。　　5，企业使命是企业生产经营的哲学定位，也就是经营观念。企业确定的使命为企业确立了一个经营的基本指导思想、原则、方向、经营哲学等，它不是企业具体的战略目标，或者是抽象地存在，不一定表述为文字，但影响经营者的决策和思维。　　6，什么是战略？战略对企业发展具有什么作用？　　战略的本质是一个企业对未来的选择。企业战略是指设立远景目标,并对实现目标的发展轨迹进行的总体性、指导性谋划。　　企业能否作出有企业特色并与企业实际环境相协调的战略决策，是企业能否具备竞争优势和竞争能力的关键，关系到企业的兴衰与成败。　　7，企业战略的基本层次同意哪些，各自的研究内容是什么？　　企业战略层次一般分为整体战略、战略经营单位战略、职能战略等三大类。　　整体战略：发展战略， 稳定性战略， 撤退型战略。　　战略经营单位战略：竞争战略，低成本战略，差异化战略，专一性－聚集战略。　　职能战略：市场－产品对应战略、投资战略、科技发展战略和人力资源管理战略。　　8，简述增长型战略的特征及类型？　　增长型战略（Growth Strategies）,又称扩张型战略（Expansion Strategies）、发展型战略（Growth Strategies,或译为成长战略）　　增长型战略具有以下特征：　　1， 实施增长型战略的企业不一定比整个经济增长速度快，但他们往往比其产品所在的市场增长得快。市场占有率的增长可以说是衡量增长的一个重要指标，增长型战略的体现不仅应当有绝对市场份额的增加，更应有在市场总容量增长的基础上相对份额的增加。　　2， 实施增长型战略的企业往往取得大大超过社会平均利润率的利润水平。由于发展速度较快，这些企业更容易获得较好的规模经济效益，从而降低生产成本，获得超额的利润率。　　3， 采用增长型战略态势的企业倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡。由于采用了增长型战略的企业不仅仅在开发市场上下功夫，而且在新产品开发、管理模式上都力求具有竞争优势，因而其赖以作为竞争优势的并不会是损伤自己的价格战，而一般来说总是以相对更为创新的产品和劳务以及管理上的高效率作为竞争手段。　　4， 增长型战略鼓励企业的发展立足于创新。这些企业常常开发新产品，新市场，新工艺和就产品的新用途，以把握更多的发展机会，谋求更大的风险回报。　　5， 与简单的适应外部条件不同，采用增长型战略的企业倾向欲通过创造以前本身并不存在的某物或对某物的需求来改变外部环境并使之适合自身。这种去引导或创造合适的环境是由其发展的特性决定的：要真正实现既定的发展目标，势必要有特定的合适的外部环境，被动适应环境显然不一定有帮助。　　9，简要说明战略产生的历史背景?　　传统的管理已面临严重的危机,由于其是应管理的要求而产生的,以企业利润最大化为目标,这种目标未考虑企业的远景规划,尤其漠视市场经济条件下企业面临的各种风险,在计算成本、财务报告等方法、内容上已不适用企业发展的需要.而战略管理会计以企业价值最大化为目标,无论是在管理观念上,还是管理方法和管理内容上都有新的突破.为适应企业战略管理的需要,战略必然应运而生。　　10，请谈谈你对核心能力的理解。　　核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识。只要能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力是核心能力，能够成为企业利润源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技术，关键是能为自己所特有，并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地。　　11，简述竞争战略类型的划分，并对其中一种战略联系实际进行说明。　　（1）公司级/集团战略，是拥有多个子公司的母公司的战略，集团战略的主要目标是通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化；　　（2）经营级/竞争性战略，是单一行业/产品/市场企业，或者集团下边的子公司所采用的战略，经营战略的目的是通过集中一个具体的行业，或者一个产品/市场实现利润和市场占有率的最大化；　　（3）职能级战略/策略，主要是企业内部各个非实体组织，包括职能部门或者生产单位的战略，职能战略的主要目的是提高工作的有效性和效率。　　20世纪80年代中期，计算机存储芯片是英特尔公司的主要业务，而日本的制造商想要占领存储芯片业务，因此相对英特尔以及其他芯片生产商的价格降低了10％，每一次美国企业在价格上进行回应后，日本生产商又降低了10％。针对日本生产商的挑衅性策略，可供英特尔选择的方案有：设计更加高级的存储芯片；撤退到日本生产商并不感兴趣的市场上去。最终，英特尔决定放弃存储芯片业务，转而致力于为个人计算机开发更加强大的微处理器。

（1）战略管理导论婴童零售行业的终局 本课讲座，汤明哲教授为我们讲解了战略管理导论，分析了很多行业的终局，其实有些行业的终局我不认为是对的，如零售业的终局为什么是电商，从目前看电商行业只是解决了最后一公里签到问题，生产、物流、服务、配送等，电商只不过是传统零售借助于互联网的进化过程，如何解决用户体验、头部内容分享、如何做消费者关联，这些问题都是线下的优势，电商都无法很好解决，怎么能说电商是零售业的终局呢？听了汤教授的讲座，我想说婴童零售行业的终局： 1、婴童零售行业大约有15万家线下门店，以孩子王、爱婴岛、米氏等连锁门店的形式存在，线上门店以红孩子、丽家宝贝，京东、天猫、这些门店不重合，接下来必将经历一场门店的整合大战，最终形成线上线下整合的3个巨头 2、婴童零售行业必将向新零售方向发展，整合人、货、场，人是整合头部内容和线下体验，货是通过竞争形成垄断的几家大的产品供应企业以长尾带领部分小而美的产品企业参与竞争，场是指必将形成线上下单、线下体验、门店输出体验的场所 3、体验上一定会从消费者忠与你，到你忠于消费者的转变，所有企业都会在用户关联上下功夫，就像和粉丝一起玩儿一样！ （2）战略的布局和段数 感谢汤教授精彩的课程，在我曾经的印象中，台湾的教授更多的讲战略、国学、兵法等篇理论上的课程，谈到真正在商场上实战成功的台湾企业家没有多少，但汤教授还能列举好多耳熟能详的公司，谷歌、亚马逊、小米等，足见教授的课程能理论联系实际，让我们学到了很多知识！ 在我的印象中苹果公司是战略布局非常令我深刻的一家公司，经过40几年的起起落落，乔布斯的上上下下，依然能靠极致的产品屹立不倒，足见其战略布局的厉害，古话讲，老之不死为之贼！从iphone手机的迭代中我们就能体会产品战略布局的深刻：1、产品iphone4-iphoneX类型的不断迭代；2、产品功能的不断迭代；3、用户体验的不断迭代，甚至由于乔爷的不幸辞世，产品战略的发布人也发生了迭代，不断的从第一曲线向第二曲线跨越，战略纵深另竟品无法模仿，产品护城河让竞争对手很难找到进攻点！ （3）如何制定战略 按照我个人的理解，创业者通过战略的制定向合作伙伴、投资人路演时，无非是想要传递如下这个三段式逻辑：市场很大，我们很牛，我们能帮你赚很多钱。因此，企业战略的内容应尽量围绕这个逻辑来展开具体内容，以达到激励团队伙伴加油干，吸引投资人投资的目的。 　　具体来说，企业战略要写哪些内容?毫无疑问，主要的关键成功因素都应该充分考虑。除了那些完全不应该披露的核心商业机密外，其他关乎总体逻辑层面的东西都应该充分披露。不太建议创业者以保护商业机密为由故弄玄虚，企业战略不知所云。建议可以参照以下结构进行展开： 一、我们要做什么？ 1战略定位：定位、使命、目标、愿景、核心价值观 2战略目标：品牌、人群、产品、渠道 3发展规划：未来5年的规划 4品牌形象：品牌主张、价值传递 二、为什么做？ 1市场空间 2消费人群 3竞争环境 4行业分析 5现有资源 三、怎么做？ 1产品：规划、设计原则、卖点、市调 2价格：定位、定价、预算 3渠道：运营模式、运行机制、渠道部建、渠道政策、用户定位、互联网怎么使用 4盈利模式：核心原则、盈利模型、各层级利润分配 5风险控制：优势、劣势、机会、威胁 6投融资相关：几轮、融资规则 7团队组织架构：垂直、分散、众包、合伙、股份 7经营管理原则：鱼群理论 8培训团队建设：体系、规划、内容 四、市场销售规划 1产品设计研发上市目前最重要 2根据目前公司情况进行资产重组的产权结构要清晰 五、目前需解决的关键问题： 1、产品代理权 2、组织架构 3、团队股份构成 4、销售平台搭建 5、危机公关解决 （4）谋和战略 说服务升级，说所有产业都必须向服务业演进；说智能革命，说人工智能不是人的延伸，而是替代；说认知迭代，说没有市场，就用认知开拓一个；就像三体里面讲的一样：消灭你与你无关！！所以在社会发展的今天，谋合战略只是消灭竞争对手的一种手段，打不败你我可以收购你的道理是一样的！！ 1、再也没有什么行业边界了，每个竞争升级的行业都在争夺时间。电影、视频、游戏、休闲、度假、直播，在时间维度上，它们都是竞争对手。 2、服务升级用户体验：给人们他还不知道的好东西。互联网让所有的产业都必然向服务业演进。围绕这个服务进行的竞争升级，也是下一个阶段的消费类创业机会： 3、战略的本质就是如何找到一个好方法，让竞争对手的方法变成烂东西的手段，就像我们现在已经进入人工智能时代，AI智能将会取代75%的人的工作，我们还有时间在考虑我们未来5年怎么干，就跟以前讲的寓言故事一样，一个老虎追两个人，其中一个人在算怎么能够打败老虎等等，另一个人想的很简单，我只要能够比你跑的快就行，现在的战略就是，马上行动，把企业和个人都快速变成超级个体！！

这个问题很大，我只能尝试回答！答：我认为，企业战略是对应于企业战术而讲的一个界定。企业战略是企业的远景总体规划。企业战略管理过程不能因涉及过多实务而轻易更改战略目标，那是战术的问题。企业战略管理负责的是大方向，用以统一各项战术和分目标及职能部门的行动方向。企业目标的完成情况要通过企业战略进行评估。一下是概念性普及：企业战略管理的意义：战略管理问题是一个“离我们很近又很远”的问题，在国外的企业，董事会负责战略的研究与制订，在我国的民营企业，董事的背景、资历、经验决定了他们往往难以承担战略决策的重任，因此，企业的战略制订往往是老板一个人的事，战略的构想往往很完美，但缺乏的是翔实的数据收集、环境分析等基础信息。 推荐的培训课程制胜商道-战略管理经营决策沙盘制胜商道—战略管理经营决策沙盘大客户战略管理供应链战略管理公司战略发展与物流管理战略定位总裁课程供应链流程改善与系统绩效战略从战略到执行您是不是要找:战略管理 经营决策 沙盘模拟 战略 商道 大客户 管理 客户 供应链 公司战略 战略发展大多数民营企业都没有像样的战略，也没有专业的战略管理人员、部门与战略管理程序，所谓“战略”往往是老板的个人发挥、秘书或办公室的文字润色、财务部门的简单加乘而已，老板们往往觉得:战略是自己的事，别人帮不上忙，而能够研究战略或投资的人又薪水不菲，且“不出活儿”，所以还是亲历亲为。有的企业则是搭了战略班子，不会用，无所事事，最终干脆取消。谭老师在咨询和培训的过程中，还看到有的企业战略很完整，但是战略没有管理，没有人对战略的执行情况负责，没有人对战略的修订负责，企业的考核体系也与战略无关，或者联系不紧密，战略缺乏扎实的推进，与日常的管理工作成了“两张皮”。多年的咨询实践告诉我，一个企业的“大成功”(例如:连续三年业绩翻番)往往是战略的成功。战略有问题，单纯靠改善内部运营效率，业绩改善的效果有限。谭小芳老师强调:只有解决了战略问题，企业才谈得到生存与长远发展，而上述战略问题在我们的民营企业仍然非常普遍，所以今天，我们的话题就围绕战略管理展开。今天，我们一提到巨人，就想起了网游，一提到阿里巴巴，就想到了为中小企业服务的战略平台，一提到格力就想到空调，一提到麦当劳就想到餐饮，一提到比亚迪就想到节能轿车，一提到联想就想到电脑，一提到万科就想到地产，一提到腾讯就想到qq，一提到华为就想到通讯设备，一提到波司登就想到羽绒服。等等不一而足的企业符号与其所在的市场形成了紧密的关联，甚至成为它所在行业的标志和代名词，他们在消费市场具有绝对的话语权和影响力。这就是企业进行战略定位和战略规划的结果和例证。智者告诫我们:战略有多远，我们就能走多远。迈克尔·波特在中国反复提到了“战略”这个概念。他说:“战略不是一个目标，而应该是方法”，“战略就是怎样定位”，“战略的核心就是整合”，“战略应该是你的竞争优势何在”，“战略并不是指实施先进的做法，而是要选择什么样的做法可以使你与众不同、独一无二”。听了这些解释，不知有谁终于明白了什么是“战略”。恐怕很多人还是不明白。不是大家听不明白，而是迈克尔·波特没说清楚。

　　城市发展的战略管理　　本文在分析社会经济发展趋势和现实的基础上，从战略定位、战略规划以及战略的跟踪评价与调整三个方面探讨了城市的战略管理。并提出城市战略定位必须着眼于区域经济发展而不是个别城市的发展，战略定位也不是一成不变的；战略规划必须注重城市的协调、持续发展；战略跟踪评价必须立足于当前与未来、短期与长期的综合效应。　　:::引言:::　　二十一世纪是社会与经济飞速发展的世纪，也是一个充满变化与挑战的时代，任何一个组织与系统都需要着眼于未来实施战略管理，以便透过变化的现象抓住变化的本质、跟随变化趋势走在变化的前面，只有这样才能实现长期持续的发展。城市作为一个不断发展的系统也不例外，只有明确了发展方向才能少走弯路，提升城市的发展速度；只有实施战略管理、沿着正确的途径向正确的方向前进，才能推动城市这一复杂系统的协调发展。　　固然一个城市产生后除灾难性因素外，世界上很少出现城市在人类社会发展过程中消亡的现象，然而城市的发展速度却又有很大的差异，有的城市虽然经历了几千年的文明洗礼，依然还是一个小城，充其量不过称之为古城；而有的城市可以在短短的几十年内发展为大都市。排除城市的先天差异和其他人为因素外，城市的发展战略尤为重要，方向正确、方法科学就能有效地推动城市协调发展。　　众所周知，城市的发展离不开城市建设，城市建设的依据是城市规划，城市规划的基础是城市的战略规划，而战略规划的指导思想就是城市的战略定位。但是城市如何发展、如何建设、如何规划呢？只有通过战略管理才能找到合适的答案。城市的战略管理是城市沿着合理的途径、向正确的方向协调发展的保障。其内容主要是包括战略定位、城市战略规划以及跟踪评价等。　　:::城市战略定位的前提:::　　战略定位是城市战略规划的指导思想，也是城市战略管理首要解决的问题。而科学的战略定位源于城市现状、宏观环境和社会变化趋势等，因此在作城市战略定位时，应清楚以下几种变化与现实。　　第一，社会分工与合作趋势日益深化。纵观人类社会发展历程可以发现，随着经济的不断发展，社会分工日益深化、经济合作日趋密切，同时社会分工与合作的不断深化又推动着经济的持续增长。经济学理论表明，日益深化的社会分工和日趋密切的经济合作是经济发展过程中资源优化配置的必然结果。随着二十一世纪的到来，社会分工与合作不仅表现在社会个体等微观层面上，也逐渐表现在区域等中观甚至宏观层面上，因此城市之间的分工与合作已成为本世纪的必然趋势。　　第二，区域经济与城镇化。区域经济是城市发展的环境，而且比起宏观环境而言，区域经济现状对城市发展的影响更大。区域经济与城市之间是协同发展的关系，区域经济的持续增长有利于推动城市进一步提升竞争优势；当区域经济不景气时，又反过来影响到城市经济的增长和城市发展的步伐；如果处理得当的话，城市的聚集和辐射效应能有效地带动城市与区域经济的协同发展。另一方面，区域经济发展是推动我国城镇化进程的基础，我国农村人口比例高、建制镇数量远远大于设市城市，提高城市化水平的关键在于实现农村人口城市化。因此城市战略定位时必须协调好城市区域经济发展之间的关系，利用大城市的辐射作用带动区域经济发展和城镇化进程。　　第三，城市问题和城市的可持续发展。可以毫不夸张地说，我国城市化都存在不同程度的城市问题，诸如城市贫困、城市环境污染、城市交通与居住拥挤等问题。对大城市尤其是以工业为主的大城市而言，城市问题更为普遍，这些问题不仅加大了城市的治理成本，甚至已影响了城市的发展速度、威胁了城市生态平衡。二十一世纪世界发展的主题是如何实现可持续发展，因此如何减缓城市问题、创造良好的居住环境和城市生态、实现城市的可持续发展是城市战略定位必须考虑的内容。　　:::城市的战略定位:::　　城市是社会的缩影，城市的发展也是一个国家或地区发展的缩影，城市建设是一个巨大的系统工程，涉及到方方面面的建设与协调。如果说城市战略定位也要涉及到方方面面，那么战略定位也就失去其价值了，更谈不上指导城市的发展。城市的战略定位必须立足于以上现实与整个社会发展趋势，从区域经济发展的角度重新定义城市功能以及城市在区域经济中充当的角色，勾画出“应该成为什么样的城市，提供什么样的居住环境和城市生态，培育哪些优势产业和城市优势资源”的轮廓，具体地说城市战略定位至少应从以下几个方面进行描述：　　第一，城市经济发展定位。城市经济是国民经济的重要组成部分，城市的发展很大程度上体现在城市经济实力和城市经济增长率，因此城市经济发展定位是城市化战略定位的重头戏。城市经济发展的战略定位就是在认清城市发展现状基础上，从区域经济发展角度入手综合衡量，充分发挥城市优势和发展动力，对城市经济所要达到的程度进行界定。描述城市经济发展定位时，应重在定性，如城市经济在区域经济甚至国民经济中的地位如何、充当何种角色等。定量化的城市经济战略定位反而没有现实意义，因为谁也说不清城市优势能发挥到何种程度。　　第二，城市人居环境定位。城市化本来就是人口向城市或者城市地带集中的过程，如果城市不能给人带来舒适的居住环境，也就无法推进城市化进程。因此，城市化战略定位要给出“为城市居民提供什么样的居住环境”的轮廓。这里所讲的居住环境不仅仅指“空气新鲜”和“充满绿色”的自然生态环境，还包括便利的交通、良好的基础设施和医疗服务，以及方便居民生活的各方各面。而且从城市的可持续发展角度而言，良好的居住环境是未来城市的一大竞争优势。　　第三，城市文化定位。社会的进步离不开物质建设和精神文明建设，城市化不仅要注重城市物质建设和城市经济发展，更需要注重城市的文明建设。未来的社会是一个越来越注重个人内在需求的社会，因此城市文化建设应该成为城市化的重要组成部分。城市文化定位实质上就是“城市整体形象定位”，它是一个城市如何提高影响力和形象的总体表述。城市文化定位时应了解城市文化的历史与现状、勾画城市未来的文化风格和城市文化属性、城市形象以及社会政治经济环境对城市整体形象的要求等内容。　　第四，城市产业结构的战略定位。每一个城市都有潜在的优势，尤其在区域经济中，城市优势的挖掘和充分发挥必然会带来城市产业结构的变化，甚至是革命性的调整。一个城市的产业结构战略定位，就是如何发挥已有的城市优势和发展动力，来提升城市在某一个产业或几个主导产业上竞争力的总体构想。产业结构的战略调整并不意味着其它产业可以完全抛弃，就城市经济发展而言各产业需要协调发展，只不过要突出优势产业而已。此外，城市在调整产业结构时，应着眼于区域经济发展，在整个区域内实现资源的优化配置，建立起城市之间分工与合作的局面。　　:::城市的战略规划:::　　城市的战略规划比城市规划高出一个层次，相对而言城市总体规划更为具体、更具有操作性。城市的战略规划就是以城市的战略定位为指导思想，寻找发挥城市优势、提升城市竞争力以及如何实现城市产业重整的可行思路、方法与途径，最终使城市这个复杂系统以稳健的步伐实现功能转变，向预期的发展方向前进。通俗地讲，城市战略规划就是如何实现“城市的战略定位”。　　城市是一个复杂的系统，作为社会的缩影，它包罗万象，而且城市的方方面面是有机相联系的，牵一而动全身，因此要实现战略定位所描述的城市功能转变、城市产业重组等内容，必须在战略规划阶段就城市的每一方面如何实现平稳转变、找出恰当地思路和实现途径。另一方面，由于城市是一个有机系统，战略规划阶段必须就如何实现城市各方面的持续、协调发展提出可行的思路和解决方案。战略规划的这些成果，就是城市规划的直接依据。　　城市的战略规划实质上就是城市如何实现“新陈代谢”，它需要对城市方方面面的调整做出整体上的系统转变，具体说来包括以下内容：第一，实行有系统的放弃，具体到某一方面的战略规划时，需要认真回答“以城市现在所处的环境和现状，就我们所知（包括现实和趋势）它应该是什么样的”，如果答案与现实不符，就应该继续回答“该怎么样放弃，放弃多少，以及在多长时间内达到战略定位所要求的程度”；第二，实施有组织的改进。面对变化趋势，当现实与目标不符时，对于重点发展对象如根据城市功能定位培育城市的核心优势时，就需要立足于城市是一个有机系统实施有组织的改进，最终实现城市的功能转移。这个时候就需要根据城市各方面的关联度决定“以什么样的方式，在哪些方面，用多长时间做出多大程度的改进”。　　城市的“新陈代谢”过程就是城市向战略定位不断靠近的过程，就以工业产业调整为例，对于那些不利于城市可持续发展、但又能提供大量劳动密集型的工业产业，可以把它转移到周边城镇，针对这一定位，城市战略规划时就要制订以下内容：拟建的同类工业产业不再批建，而直接转移到周边城市，新建的以及原有的同类工业产业就以剩余土地使用年限、当地政策以及企业的效益（对城市经济的贡献，以及对城市造成压力的综合衡量结果）采取持续、渐进的战略转移，并以这类工业推动周边城镇的发展和城镇化进程（这种战略性转移，在短期内会影响一个城市的财政收入，但从长远角度看，不仅减少了城市的治理成本，还大大促进了区域经济的发展和整个区域的城市化进程）。　　:::城市战略的跟踪评价与调整:::　　中西方城市化历程表明，随着城市的不断发展，一些城市问题得到解决的同时又会出现新的城市问题。为此在战略实施过程中，需要建立科学的跟踪评价系统，及时注视整个实施过程，发现存在的不足以及新的问题，然后立足于社会发展趋势和现实，从长短期效益进行综合分析、科学评价，及时调整战略实施步伐，对于力度不够的应根据分析评价结果做出适时调整；对于力度过大的，应根据现状、本着稳健的原则适当放慢步伐，力求城市作为一个整体，能持续协调发展。如前所述，当前是一个充满变化的时代，新的发展趋势随时都有可能出现，建立科学的跟踪评价系统，不仅需要面向既定的战略定位，还应该面向整个社会发展趋势，适时调整城市战略定位，以求持续地保持城市发展活力；另一方面，发展还存在着许多不可预见和不确定的因素，战略定位也具有很强的时效性，战略定位的适时调整是必然现象，战略定位过死就会适应不了时代进步所带来的资源优化配置方式，这不仅会浪费大量的社会资源，也会让城市发展多走弯路，甚至会严重影响经济发展步伐。　　:::结束语:::　　本文在分析社会经济发展趋势和现实的基础上，从战略定位、战略规划以及战略的跟踪评价与调整三个方面探讨了城市的战略管理，并提出城市战略定位必须着眼于区域经济发展而不是个别城市的发展，战略定位也不是一成不变的，它应随着社会发展趋势、区域经济优势以及存在的问题等现实条件的变化而调整；战略规划必须注重城市的协调、持续发展；战略跟踪评价必须立足于当前与未来、短期与长期的综合效应。以上任何一步与现实基础不符都会产生不良结果，使城市走向发展的弯路，无法达到社会资源的最佳配置。

信息技术有助于企业快速方便地获取外部环境信息， 及时分析企业所面临的机会与威胁，实现战略调整与转移。信息技术有助于企业发现内部优势与弱点， 培育企业核心能力。信息技术为实现企业间的战略联盟提供了便利。信息技术对企业实行国际化经营战略有重要的作用。信息技术提高了战略构想的重要性， 使战略构想在战略管理中更具核心价值。

企业财务战略管理探究 　　企业领导者必须认真思考财务战略管理的问题，那么，企业财务如何进行战略管理呢? 　　论文关键词：企业财务 战略管理 　　在激烈的市场竞争和多样化的环境中，传统的财务管理显然已经不能完全适应当前的社会，财务战略管理作为企业管理的重要组成部分对企业的可持续发展起着关键的作用。但是，随着世界各国经济的快速发展，企业财务战略管理存在一些需要迫切解决的问题，因此企业急需根据自身问题制定有效的措施促进企业的经济发展。 　　一、企业财务战略管理存在的问题 　　(一)企业管理层对财务战略认识不足。中国企业的财务管理观念相对落后，管理方式还停留在传统落后的低级阶段，导致企业的财务战略管理体系一直处于比较空白的状态、财务战略管理意识没有得到普及、战略管理机构还没有强大起来、没有充分发挥部门应有的作用等问题。经营者和员工没有居安思危的意识很容易使企业在很短的一段时间内由兴盛变为衰败，所以落后的观念对企业的发展进步有着很大的阻力，这种阻力甚至会影响到企业的存亡。经营者的竞争意识匮乏会使企业过于低估竞争企业，从而在产品的生产及营销中处于不利地位，远远落后于其他同性质企业最后被社会所淘汰。另外，因为企业领导对财务管理的作用不够重视，一些企业没有充分利用财务部门在经济决策中的辅助作用，使管理层不能做出科学准确的决策，从而导致这些企业没有正确的战略指导方向，使经济发展处于较低的水平。 　　(二)忽视内外部战略环境分析。财务环境分析是财务管理战略实行的前提，也在一定程度上保证了财务管理战略的有效进行。企业的财务环境分为内外两种环境。内部环境是指企业本身的经营情况，外部环境则是变化着的市场环境。世界上不会有一成不变的战略，也不会有完全合适永久有效的战略，所以这就要求各个企业的经营者时刻把握经济形势紧跟时代潮流，随着经济的发展与企业所处的大小环境的变化来改变企业的财务管理战略。由于缺乏环境的分析，就使得一些企业制定的财务战略虽然看起来有很大的盈利价值，但是并不适合企业实际的情况，因此制定出的具体措施是不可行的，让财务战略的实施落不到实处，从而不利于企业自身的发展，只有企业制定适合其自身实际情况的财务战略才能从真正意义上促进企业的发展。 　　(三)企业财务战略与其他职能战略的协调性差。企业财务战略管理工作的进行和发展离不开其他部门的配合，因此金融部门与其他生产和管理部门职能的交流和对接是必不可少的，一旦企业财务部门与其他部门之间职能不能很好的对接，就会导致一些部门不能紧密配合，不仅使企业财务部门的工作效率降低，而且使企业财务管理系统难以真正落实。公司战略注重从整体出发更好的计划、安排、操作以完成企业的任务;职能战略则是由开发、制造、销售、财政等工作部门按照公司战略的要求来决定该部门的方针和计划，财务管理论文能够在一定程度上反映公司战略。部分公司的财务战略与总体战略、其他职能战略不能很好的配合使得在工作中出现问题，这些问题如果不及时解决将会导致企业财务管理水平低，严重影响企业的管理和生产。 　　(四)财务战略缺乏财务激励机制。如今我国企业财务战略管理面临的一个亟待解决的问题是激励效果差。在企业财务战略管理中，传统的财务指标评价体系依然在企业财务战略管理中使用，所以致使企业对某些部分不够重视，不利于企业财务战略管理更好的实施。企业财务战略的实施需要财务激励机制，它对企业管理来说是特别重要的，也在企业步入成功的路途中发挥着重要作用。现在我国部分企业虽然开始重视财务战略管理，但是财务激励机制还不健全，使得职工的工作效率低、没有干劲儿、懒散懈怠、缺乏追求，对公司的进步带来阻碍。一些企业在制定财务战略机制的时候，经常忽略财务激励机制，不利于调动管理者的积极性，从而阻碍了企业未来的发展。 　　二、解决企业财务战略管理问题的对策 　　(一)强化企业管理层的财务战略管理观念。企业应当充分认识财务战略管理的重要性，财务管理部门应具备财务战略管理意识，管理人员需要在顾全企业大局的前提下制定具体的管理策略，并且确保这种管理体系在统一全局的基础上保持一定的独立性，要履行自己的义务尽到自己的责任。 　　其次还必须提高管理人员职业素质，在不损害国家利益的前提下谋求企业的利益，提高工作效率。另外，在选拔财务工作者的时候要提高选拔要求，招纳一些有工作经验、专业水平较高的人才，从而促进企业财务工作战略管理的良性循环。只有加强意识建设，才能够使之前处于领先地位的企业稳固地位继续进步，使那些落后的企业加快步伐慢慢追赶上来，在社会上有一席之地。 　　(二)注重财务战略环境分析。财务战略的制定离不开对环境的分析，因此公司若要有良好的发展应注重对财务战略环境进行剖析，总结出企业自身的长处与不足，从实际出发挑选正确的财务战略，增强财务预算管理，分析在财务战略实施中会出现的问题，制定出恰当的战略措施，以保障财务战略的实施。环境的分析对企业来说是很重要的，变化莫测的市场环境对企业的生产管理活动具有很大的"影响，所以只有在准确的剖析环境之后才会制定出正确的企业管理标准，近而合理地安排资金的用途，使企业的钱投入到该投入的地方使企业提高获利的机会。只有企业在严格遵从国家制定的会计准则的基础上进行企业自身一系列会计准则的建立，才能使会计工作有一定的规范和工作效益的进步。 　　(三)企业财务战略制定与其他职能战略相协调。首先，各个部门可以推选部分职工来成立一个协会，从而使这些部门更好的讨论交流，使各个部门都能够主动参与进来;其次，企业领导或相关主管负责人应认真分析评价各个部门的意见和要求，安排各部门行使相应的方案;最后，为了保证战略能够平衡各职能部门，该部门的主管应制定自己部门的战略并且协调必须整合的职能战略，从而降低各部门的矛盾。除此之外，各部门只能策划本部门的活动，不得参与本部门之外部门的活动以确保部门各司其职，并且各职能战略最好只涉及最主要最关键的问题，不要增加过多毫无意义微不足道的问题，从而使员工之间更好的沟通合作避免不必要的争执以解决企业最棘手的问题。 　　(四)建立完善的财务评价激励机制。在快速发展的经济时代，财务战略业绩评价可以提高企业的判断水平，也可以总结经验为未来的成功奠定基础。把企业评价体系与战略管理联系起来，能够更好地促进经济发展。另外，重视人的发展与管理的关系是现代管理理念的核心思想，是企业管理水平提高的根本途径，也是未来发展的基本趋势。企业重视对员工的激励和约束，充分调动人的主动性、创造性，也是更好地实现财务管理目标的前提和基础。所以我们应当实施股票期权制，这能够在一定程度上防止原先薪酬分配方式的不足使经营者更关心企业的发展。同时，要细分工资的发放类别，从而使员工能够提高工作热情全身心投入到工作中。 　　因此，在变化莫测的市场环境中，陈旧的财务管理显然已经很难顺应当前的社会，财务战略管理对企业是不可或缺的。企业领导者必须认真思考财务战略管理的问题并且迅速制定科学的策略，使企业一步一步迈向成功，只有这样，企业才能适应社会的发展。 　　主要参考文献： 　　[1]唐敏.企业财务战略管理实施要点.经营管理者，2014.3. 　　[2]王英琴.企业财务战略与实施问题探讨.中国商贸，2012.3. 　　[3]付丽红.企业财务战略研究探析.工业审计与会计，2012.6. ;

　　一般来说，企业财务战略管理过程中，其相应的注意事项有： 　　一、需要保障其与经济周期相适应 　　从财务的观点看，经济的周期性波动要求企业顺应经济周期的过程和阶段，通过制定和选择富有弹性的财务战略，以减少它对财务活动的`影响，特别是减少经济周期中上升和下降抑制财务活动的负效应。 　　财务战略的选择和实施要与经济运行周期相配合。 　　在经济复苏阶段应采取财务扩张型财务战略：增加厂房设备，采用融资租赁，继续建立存货，提高产品价格，开展营销筹划，增加劳动力。繁荣后期采取稳健型财务战略。在经济衰退阶段应采取防御收缩型财务战略：停止扩张，出售多余的厂房设备，停产不利的产品，停止长期采购，削减存货，减少雇员。在经济萧条阶段，特别在经济处于低谷时期，保持市场份额，压缩管理费用，放弃次要的财务利益，削减存货，减少临时性雇员。 　　二、需要保障其余产品生命周期相适应 　　企业生命周期理论认为，企业发展具有一定的规律性，大多数企业的发展可分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，企业在每个发展阶段都有自己的阶段特色，正确把握本企业的发展阶段，制定与之相适应的财务战略非常重要。 　　在企业初创期，主要财务特征是资金短缺，尚未形成核心竞争力，财务管理的重点应是如何筹措资金，通过企业内部自我发展来实现企业增长。在企业成长、成熟期，资金相对充裕，企业已拥有核心竞争力和相当的规模，可以考虑通过并购实现外部发展。在企业衰退期，销售额和利润额已明显下降，企业应考虑如何改制、变革企业组织形态和经营方向，实现企业蜕变和重生，由此可见，在企业的初创期和成长期企业应采取扩张型财务战略，在成熟期则一般采用稳健型财务战略，而在衰退期企业应采取防御收缩型财务战略。 　　三、需要保障其余企业经济增长方式相适应 　　企业经济增长方式客观上要求实现从粗放增长向集约增长的根本转变，为适应这种转变，企业财务战略需要从两方面进行调整。 　　一方面，调整企业财务投资战略，加大基础项目的投资力度。企业真正的长期增长要求提高资源配置能力和效率，而资源配置能力和效率的提高取决于基础项目的发展。虽然基础项目在短期内难以带来较大的财务利益，但它为长期经济的发展提供了重要的基础。所以，企业在财务投资的规模和方向上，要实现基础项目相对于经济增长的超前发展。 　　另一方面，加大财务制度创新力度，可以强化集约经营与技术创新的行为取向;可以通过明晰产权，从企业内部抑制掠夺性经营的冲动;可以通过以效益最大化和本金扩大化为目标的财务资源配置，限制高投入、低产出对资源的好用，是企业经营集约化、高效率得以实现。

如何实施企业集团的财务战略管理： 企业财务战略管理就是为谋求企业资本均衡有效的流动,提高资本运营质量和效益,实现企业战略目标,增强企业竞争优势,在分析企业内、外部理财环境因素对资本流动影响的基础上,对企业资本流动进行全局性、长期性和创造性的谋划,并确保其执行的过程。 面对经济全球化，企业的财务不仅要有科学精细的日常管理，更需要有高瞻远瞩的战略眼光和战略思想，从战略上进行财务战略管理。财务战略管理决定企业财务资源配置的取向和模式，影响企业理财活动的行为与效率，关系到企业的健康和发展。 一、企业财务战略管理的形成过程 企业财务战略管理的产生与形成有着深刻的历史根源，其演进和形成大致经历了五个阶段。 (一)财务计划与预算控制阶段 20世纪初，计划与控制管理制度开始出现。科学管理创始人泰罗强调，要通过计划工作，挑选、培训和组织工人，以便增加产量。法约尔提出，计划与控制都居于管理的重要职能。在此阶段，财务预算成为重要的计划与控制手段。这种管理制度的重点在于对财务预算的管理和偏差的控制。 (二)筹资财务战略管理阶段 20世纪初，西方国家企业规模不断扩大，急需大量资金作为发展保证，缺乏资金成为制约企业发展的关键因素。为了解决这个矛盾，企业内部开始出现新的财务战略管理职能，即筹资的职能。在这一阶段中，财务战略管理的职能是预测公司资金的需要量和筹集公司所需要的资金。 (三)内部控制财务战略管理阶段 经历20世纪30年代初的全球性经济危机以后，随着科学技术的迅速发展和市场竞争的加剧，西方企业的财务战略管理人员逐渐认识到，要在市场竞争中维持企业的生存和发展，财务战略管理的核心问题不在于筹措资金而在于用科学的方法，控制、管理、使用好资金。为此，很多企业建立了财务战略管理制度，加强了企业内部财务战略管理和控制机制，如实行预算管理，控制固定资金和流动资金的使用，保持企业财务资金收支平衡；强化成本意识等，力图通过严格的内部财务战略管理控制，提高资金使用效果，在竞争中取胜。在这一时期，公司内部的财务决策被看成公司财务战略管理的重要问题，与资金筹措有关的事项已退居第二位，这样企业财务战略管理便进入了内部控制财务战略管理阶段。 (四)现代财务战略管理阶段 第二次世界大战以后，世界经济形势发生了重大变化，资本主义经济危机不断发生，加之严重的通货膨胀和石油危机，市场竞争更加激烈，西方企业经营困难重重，资金运用日趋复杂。面对这种形势，企业经营者逐渐认识到，如不采用现代化手段加强企业财务战略管理，即使采用现代化的科学技术，提高企业经营效果，这种成果也难以保持和扩大。他们深切地认识到必须使企业财务战略管理尽快实现现代化，才能适应经济形势变化的需要。这就促使西方企业财务战略管理又从内部控制财务战略管理阶段向现代财务战略管理阶段转化。 这一阶段的显着特点表现为企业普遍更加重视财务战略管理工作，财务战略管理成为企业管理活动的核心，财务战略管理意识在企业中从上到下得到了加强。徐方宇——企业商学院建设导师！中国“大培训”和“人才适配度”概念提出者,国际职业培训师中国人才热线特聘专家,国采金融控股集团执行董事价值分析、量本利分析、变动成本法、标准成本控制等被广泛引入企业财务决策和管理，在全面预算控制、提高投资效果、加速资金周转等方面起到了很好的作用。 (五)财务战略管理阶段 从财务战略管理的发展可以看出，财务战略管理的理论与方法取得了异乎寻常的发展，成果显着。但现代企业经营环境的重大变化和战略管理的广泛推行，对企业财务战略管理所依据的理论与方法提出了新的要求与挑战。在环境复杂多变并实行战略管理的条件下，传统财务战略管理理论与方法已不能适应当今企业战略管理的需要，无论从理论层面上还是从现实层面上看，以战略管理的思想方法为指导，对企业财务战略管理的理论与方法加以完善和提高，从而将之推进到战略财务战略管理的新阶段，都是历史和逻辑的必然。 二、企业财务战略管理的特点 1.全局性。 财务战略是以整个企业的筹资、投资和收益分配的全局性工作为对象，依据企业长远发展需要而制定的。它是从财务的角度对企业总体发展战略所作的描述，是企业未来财务活动的蓝图和行动纲领，对企业的各项具体财务活动工作、计划等起着普遍的和权威的指导作用。财务战略作为企业战略系统的子系统，必须服从和反映企业战略的总体要求，应该与企业战略协调一致，并为企业战略的顺利实施和圆满完成提供资金支持。 2.动态性。 财务战略管理是以理财环境和企业战略为逻辑起点，理财环境和企业战略的动态性特征也决定了财务战略管理的动态性。正确把握财务战略管理的动态性特征非常关键，很多时候导致企业破产的原因之一是企业思想僵化，缺乏随环境变化而变化战略及战略管理的灵活性。 3.长远性。 财务战略管理以战略管理为指导，要求财务决策者树立战略意识，以利益相关者财富最大化为理财目标，因而制定财务战略不是为了解决企业的眼前问题，而是为了谋求企业未来的长远发展，往往需要牺牲部分眼前利益，它是企业一切财务决策的指南，企业的一切财务活动都应该围绕其实施和开展。因此，财务战略一经制定就会对企业未来相当长时间内的财务活动产生重大影响。