零售

区别：零售业态是销售市场向确定的顾客提供确定的商品和服务的具体形态。零售业态是动态的、发展的概念。而零售业种是零售店向确定的顾客群提供确定的商品和服务的具体种类，是零售活动的具体分类。零售业种的分类：百货商店、超级市场、连锁店、仓储式商店、便利店、购物中心、网络商店零售业种通常按经营商品的大类将零售划分为若干个业种，业种强调的是“卖什么”，重点是商品。零售业态分为八种，有百货店、便利店、超市、大型综合超市、仓储式会员式商店、专业店、专卖店和购物中心。

中国零售业主要业态发展状况国家内贸局在《零售业态分类规范意见》中，将中国零售业商店分类确定为8类：百货店、超级市场、大型综合超市、便利店、仓储式商场、专业店、专卖店、购物中心。一、百货商店目前中国百货商店的发展呈现出规模大型化、组织集团化、经营多元化和向新业态延伸的特点。从市场形势看，大型百货商场表现为如下现状：1．经济效益日益下滑。虽然2000年全社会消费品零售额比上年增长9.7%，但百货零售企业的毛利率整体呈下降态势，由上年的12.9%下滑到12%，远低于发达国家30%的水平，企业的效益增长远低于销售额的增长，减亏效果也不甚理想。据中华全国商业信息中心统计，2000年273家重点大型零售商场实现商品销售总额1293.9亿元，比上年增长19%（180家增长，93家下降）；实现商品零售额1072.8亿元，比上年增长13.6%（190家增长，83家下降）；但同期实现利润总额比上年下降9.9%。2．同业过度扩张竞争。从近年的发展情况看，多数城市的百货零售企业建设速度远远超过了居民实际购买力增长水平。在大中城市，年销售额在1.2亿元以上的大型商场由1992年的98家扩大到2000年的1000家以上，还有相当数量在建或筹建。为了扩大销售、提高市场份额，各商家把利润降到最低限度。大量对利润率预期较低的小零售商使行业的收益水平进一步恶化。3．不同商业业态竞相挤占市场份额。各种不同商业业态以各自不同的特色吸引消费者，挤占市场份额。1999年中国零售业50强中增长最慢的10家企业，其中9家都是大型百货店，均为负增长；50强前10位中超市占了5席，一改过去由百货店居于主导地位的历史。同时，与传统百货店具有类似特征的集体商业的市场份额也呈现下滑趋势。4．市场缺乏热点，消费需求明显断层。城乡居民收入水平有了一定提高，普及型、温饱型需求已经基本饱和，而新的高水平的购买能力尚未形成，对档次较高的享受型、发展型需求尚处于“可望而不可及”的状况，加之居民购买力多渠道大量分流，商品消费需求在近几年内将会逐步减弱。因此，消费品市场难以出现热点商品。二、连锁超级市场1．发展速度快、地区分布广。中国连锁超市已成为商业领域最具活力的业态。尤其是近几年来，大中型连锁超市企业销售规模逐年递增，销售增长明显高于社会商品零售总额的增长和传统百货商店的增长。自1994年开始，中国连锁超市业的平均增长速度在70%以上，其中2000年比1999年增长53%。上海连锁业“三巨头”?联华、华联和农工商超市分列全国零售业10强的第一、第五和第八位。连锁超市将超过百货店成为零售业的第一主力。在地区分布上，规模较大的超市连锁企业大多集中在沿海地区和省会城市。上海、北京、广东等地的超市发展速度、规模和水平高于其他地区，店铺数量占到总数的1/3以上。2．竞争激烈，连锁超市业进入整合时期。同国外的连锁超市公司相比，中国的连锁超市规模明显偏小。从2000年的销售额看，中国连锁超市的龙头企业联华超市有限公司仅及沃尔玛的1/80。目前连锁超市公司扩大规模的主要方式是对国有网点进行连锁化改造和通过租赁、购买、新建网点等方式扩张，这些都属于单一资本的扩张。要想扩大企业规模，建造内资连锁超市的“航空母舰”，只有进一步转变观念，通过联合、兼并、收购和加盟等多种方式，突破行业界限、地区界限，才能真正形成经营规模大、竞争实力强的大型连锁超市公司。3．外资进入速度加快。国外著名的超市集团公司看好了中国商业领域的发展潜力，纷纷进入中国，不断加大投资力度，并取得了很好的经济效益。如家乐福1999年在中国的销售额为60亿元，2000年上升为81亿元，分店达到28家；美国沃尔玛在中国开办的8家连锁店年销售额预计可达到30～40亿元。三、仓储式商场据初步统计，全国已有仓储式商场1000多家。仓储式商场已由经济最发达的广东省向北京、上海，再向省会城市以及其他工商业重镇拓展。国外大型著名仓储式商场纷纷进驻中国市场，不仅对国内仓储商场的发展起到示范作用，同时加剧了仓储商场之间的竞争，中国仓储式商场逐步步入规范化发展阶段，许多仓储式商场开始注重人才的培养和内部经营管理的规范运作。仓储式商场由单店向连锁经营发展，积极对外谋求规模效益。如麦德龙在我国已有6个连锁店，现在为单店经营的许多家仓储式商场，也多有开展连锁经营的计划。建材装饰材料仓储式商场成为我国仓储式商场家族中不可或缺的成员之一并得到了较快的发展。我国第一家建材装饰材料仓储商场天津家居仅短短的三四年时间，已发展到近十家建材仓储式公司，其网点已覆盖北京、上海、天津、西安、沈阳、南京、无锡、青岛等地。中国仓储式商场的优势主要表现在：1．仓储式商场定位于中低档次。中国目前有60%～70%的消费者消费水平仍然较低，因而仓储式商场的定位适应当前消费状况，再加上商场推出一系列便民服务，因而颇受消费者欢迎。2．仓储式商场实行会员制，把一些收入较高、消费量较大但同时对让利销售比较敏感的消费者纳为自己的会员，并对其大量消费实行奖励，从而成为自己固定的消费群体。实行会员制也便于商家进行市场分析，确定消费趋向，以便制定出各种营销策略。3．自主的购物形式。消费者购物的自主心理日益增强，对营业员的依赖性减弱，而仓储式商场正适合消费者的消费心理。4．经营管理机构精简、高效。5．仓储式商场一般都实行PB战略。PB即PrivateBrand（私人商标），指零售企业自己策划开发并贴有本公司特定商标的商品。实行PB战略有三大优势：（1）流通环节减少，流通成本也因此降低，一般PB商品的定价要比生产厂商的同类产品降低20%～30%；（2）构造了零售业中流通企业主导下的生产体制，拉近了消费者和厂商的距离，能适时、适量、适需地提供消费者需要的商品；（3）有助于提高企业的知名度，增加无形资产，提高竞争力，包括与供应商竞争的能力。四、专业店专业店的发展呈现以下特点：发展迅速，总量大幅增加；专业细分化；经营形式多样化。专业店的发展速度在明显加快，在一些大城市的发展异常迅猛，逐渐成为与综合百货商场、超市并驾齐驱的一种商业业态。这些专业店以相对价格较低、专业服务、连锁经营等优势，迅速分割了原有大型百货商店的市场份额，但其发展中同样面临人才缺乏、经营管理水平落后、经营规模的限制等问题。五、便利店目前，以上海为代表，便利店发展迅速，上海现有1000多家便利店，经营食品、副食品和日用杂货，品种3000～4000种，平均营业面积200～300平方米。上海的便利店分属于9家便利连锁公司，有着各自统一的门店标识，其中很多门店是24小时营业。有数据表明，在每个网点每次花费在20元以内的消费者占68.2%，40元以上的仅有8%，基本上没有超过100元的。便利店适应了我国现阶段的经济发展水平和消费需要，是我国零售业态中较有发展潜力的一种，预计今后的发展速度将会更快。六、其他业态近几年，购物中心在全国大城市处于兴建中，建筑面积5～20万平方米不等，全国正在兴建的约有200处左右，基本上是以娱乐、餐饮、服务、休闲购物为一体的综合性购物中心。除了上述几种主要业态，以无店铺经营为特征、以网络技术为基础的E-Shop在我国也获得了一定的发展。

零售业态的类型有：食杂店、便利店、折扣店、超市、大型超市，在填写时以上类型均可以选择。零售业态是动态的、发展的概念。随着生产的发展，需求的增长，零售业态也在不断地发展。目前我国对八种零售业态进行了规范，连锁在各个行业都利用这些组织方式。

业态下的定义是：针对特定消费者的特定需求，按照一定的战略目标，有选择地运用商 品经营结构、店铺位置、店铺规模、店铺形态、价 格政策、销售方式、销售服务等经营手段，提供销 售和服务的类型化服务形态。拓展资料：业态一词来源于日本，是典型的日语汉字词汇，大约出现在20世纪60年代。萧桂森在他给清华大学职业经理人培训中心编写的教科书《连锁经营理论与 实践》中。日本安士敏先生认为：“业态是定义为营 业的形态”它是形态和效能的统一，形态 即形状，它是达成效能的手段。 u2022 业态是零售店向确定的顾客群提供确定的 商品和服务的具体形态，是零售活动的具 体形式。通俗理解，业态就是指零售店卖 给谁、卖什么和如何卖的具体经营形式。目前零售业的业态主要有以下几种：百货店、超级市场、大型综合超市、便利店、仓储式商场、专业市场、专卖店、购物中心等。零售业态的分类依据主要是零售业的选址、规模、目标顾客、商品结构、店堂设施、经营方式、服务功能等。

业态，是零售店向确定的顾客群提供确定的商品和服务的具体形态，是零售活动的具体形式。通俗理解，业态就是指零售店卖给谁、卖什么和如何卖的具体经营形式。针对特定消费者的特定需求，按照一定的战略目标，有选择地运用商品经营结构、店铺位置、店铺规模、店铺形态、价格政策、销售方式、销售服务等经营手段，提供销售和服务的类型化服务形态。 表现形态 ： 便利店、 食杂店、 折扣店大型超市、 超市 、仓储式会员店 、百货店 、专业店 、专卖店 、 家居建材商店 、购物中心 、 工厂直销中心 、电视购物 、 邮购、 网上商店 、 自动售货亭 、电话购物。

新零售的发展常态不就是有的能辅助电商的东西吗，不过一般来说，正常的【里德助手】已能帮忙我们的新零售业态的了

尽管像英法这样的老牌资本主义国家，现在和美国相比，通常被视为“缺乏活力”，但这并不能掩盖其社会中某些个体和组织的富有攻击性的进取精神。当年撒切尔夫人要竞选英国首相的时候，曾径直闯入当值首相的办公室里，对后者说：“我要和你竞选首相职!”而1999年，法国的一位企业首席执行官丹尼尔·伯纳德(Daniel Bernafd)公开向世界宣称：自己领导下的公司要在10年内在全球市场上击败美国零售业巨擎沃尔玛，成为世界上第一大零售商，从而占据21世纪零售业的主导地位。这家法国公司就是我们早已熟悉的家乐福(Carrefour)一一在中国，当人们习惯于惊呼”沃尔玛如何如何”的时候，他们却没有注意到：家乐福已经成为我国零售市场中业绩最好的外资品牌；在任何一堂零售培训课程中，你都会发现，事实上家乐福的经营管理已经得到业内最广泛的尊重和模仿。 “一次性购足；超低售价；货品新鲜；自动选购；免费停车”。一一这就是家乐福的经营理念。细读该理念，你会发现此五点全是为顾客的利益而制定的。家乐福在日常的经营中不仅仅注重向员工灌输此种理念，让他们对该理念有全面而深刻的认识与理解。更重要的是，在经营中将公司的经营理念贯彻、落实，使员工在实际工作中运用好这些理念为顾客提供更好更满意的服务，以赢得顾客的信任，为公司带来良好的声誉和巨大的回报。为了使经营理念更好地融入经营当中，家乐福招聘本地员工并对员工进行专门的经营理念培训，还经常通过考核来验证员工对经营理念的理解、运用程度。经营鲜活食品是家乐福的一大特色。为保持向顾客提供的生鲜食品的鲜度，家乐福对供货商提供的生鲜食品都有专门的质检部门进行严格的检查，包括外观、保质日期、标示内容等，另外还需有卫生检验合格的证明，才能在家乐福销售。家乐福非常重视对生鲜食品的管理，为使生鲜食品能以新鲜状态卖给顾客，并同时降低损耗，家乐福力求保证生鲜食品从厂商到后场到卖场都处于恒温状态下。这就是家乐福的生鲜经营之道，同时也是公司经营理念“货品新鲜”的具体贯彻与落实。 家乐福，诞生于法国的世界第一家特级市场。1963年6月15日，当法国人马塞尔·富尼埃在距巴黎25公里的南部开了一家经营面积达2500平方米，并设有500个停车位的名为家乐福的大店铺时，不少的零售业人士认为富尼埃先生是异想天开，不可能获得成功。长期以来的经验让零售界有种共识：超级市场不宜开得太大。因为如果一旦目标顾客规模达不到超级市场的规模要求，别说赢利，就是正常经营都难以维持。另外，投资大，所冒风险自然就大，一旦经营出现问题，投资者将损失巨大。然而，富尼埃却出人意料的取得了巨大的成功。到1967年已有5家家乐福特级市场开业。富尼埃的成功也带动了世界超级市场向大规模发展。家乐福的大规模重要体现在：一是、店堂面积大，位于法国的图卢兹的一家家乐福店，占地面积达24400平方米，顾客可以滑着旱冰鞋在场内购物；二是、停车场大，家乐福位于购物中心里面，每100平方米就有20个车位，是家乐福为前来购物中心的顾客预备的；三是、收款台多，为了减少顾客排队付款的时间，家乐福每200平方米面积就设置一个出口收款台；四是、服务范围大，家乐福为顾客提供一揽子服务，走进家乐福，除了能买到满意的商品外，只要愿意，顾客可以在店内理发、吃饭、娱乐等，即使是带了小孩也不用愁，购物时，你可以将其安置在店内的临时托儿所。另外店内还提供银行存款、信用卡支付等服务；五是、发展空间不断扩大，法国本土零售业激烈的竞争促使家乐福不断地将触角伸向世界，以寻求新的增长点。家乐福从大规模中获益匪浅。大规模的销售，可以让家乐福从大规模采购中享受优惠的价格折扣，从而降低进货成本。与其他的商店相比，在利用雇员、设施和空间上，家乐福这种巨型超市也更具优势，从而降低成本。另外，家乐福经营的品种规模大且繁多，有食品、食品材料、日用杂货、日用药品，甚至鲜花等。家乐福的低价格和品类繁多的商品对顾客产生了巨大的吸引力。从规模效益的角度讲，一个大型的卖场，相对于小型超市，可以在平均一个员工身上和一米货架上“生产”更大的效益。正是从家乐福开始，中国才真正刮起建大卖场的风潮。零售业态 在法国，零售业竞争相当地激烈。这一方面是由于法国国内市场空间有限，另一方面是由于法国国内市场已经饱和。为了保护国内中小零售业，法国政府对于开设大型的零售商店做出了严格的限制，规定其占地面积不得超过1000平方米，凡是新建面积超过300平方米的零售商店，都要经过由7人组成的商业设施委员会以投票的方式来决定是否批准。在法国国内，要想新建占地面积巨大的超级市场已日趋困难。有数据为证：全法超大市场的新建数量在1995年为12家，1996年锐减到7家，1997年为6家，到了1998年竟然一家都未得到批准。面对国内有限的市场空间，激烈的市场竞争以及政府的种种限制，为了生存和发展，家乐福不得不将触角伸向世界，去寻求新的增长点。另外，沃尔玛是美国和全球的零售业龙头，这家零售业巨无霸正在积极地向世界延伸、扩张。对此家乐福不敢掉以轻心，为了增强与沃尔玛的抗衡能力，家乐福也不得不加大跨国经营力度。在跨国经营上，家乐福的成绩相当可观。现已发展到在全球具有9000多家分店的庞大规模。为了减少跨国经营的障碍，家乐福首先进军西班牙、葡萄牙和意大利等南欧国家，因为这些国家与法国毗邻，在地理、文化、习俗等方面与法国比较接近，相对而言，进入较为容易。随后，家乐福便向全欧洲、中南美洲和亚洲扩张。家乐福的全球网点分布合理，形成一个“成长型分店+现金流分店”合理搭配的战略布局。在销售潜力巨大的中国、泰国、印度、巴西及阿根廷等市场上，家乐福首先抢滩，都已占有制高点，具有广阔的发展前景，而其在法国、比利时、西班牙及南欧地区的分店具有较强的销售收入且很稳定，两相配合，使家乐福能经受住区域性经济波动，并且具有较强的市场扩张能力。在法国、西班牙、葡萄牙、希腊和意大利等国家，家乐福已成为第一大零售商。同时，跨地区跨文化的经营格局及经验使家乐福获益匪浅。如家乐福在中国台湾省丰富的运作经验，为其在香港特别行政区、新加坡及中国大陆进一步扩大经营规模奠定了基础。 低价格一直是家乐福赖以成功的一大法宝。家乐福一直努力通过各种渠道来控制、降低成本。首先，家乐福大规模的经营战略，使其能获得现代大商业的规模效应，这种规模效应又可以通过大规模、大批量的采购，享受数量折扣优惠转化为公司的低成本优势。家乐福强大的规模还可以大大降低其配送成本。其次，家乐福在进货上可谓善于向供应商“借鸡生蛋”，它与供应商签定的合同付款条件为“月结60天数”，60天不是个短时间，尤其是货卖得越快，供应商往家乐福里投入的钱就越多，家乐福就象鲸鱼般吞吃供应商的流动资金。利用供应商的资金周转，相应地，家乐福的自有流动资金就占用的少，从而大大节约了家乐福的资金成本。而供应商也只得眼睁睁地看着自家“母鸡”生的“蛋”让人家给掏走。但家乐福销售量大，付款信誉好，可接纳的品种多，这是旁人无可比拟的优势。另外家乐福还向供应商提供许多的优惠条件及赞助。所以，即使是延迟60天付款，又有虎口般的吞吐量，再加上压到最低点的供应价，供应商为了赚钱也只好“明知山有虎，偏向虎山行”。家乐福的商品周转迅速。家乐福拥有强大的采购能力及与供应商谈判的能力，这就为其商品的迅速周转提供了保证。商品的快速周转，流动资金占用少，可以大大降低资金的成本。另外，在选择商品上，家乐福倾向于本地化。其商品的结构会因不同的国家或地区的消费习惯和消费心理作出相应地调整。如在中国，为满足便宜和适用的原则，其商品90%以上是从当地的供应商购买，为迎合中国人“挑选”的需要，家乐福增加了货架上同类商品的供应量。商品的本土化还让家乐福节约了大量的运输成本和配送费用。另外，为了减少流通环节，降低经营成本，家乐福还开发了自有品牌的商品。所有的这一切，都是家乐福低价格策略的坚强后盾。有了这一切，家乐福才能时时保持低价，低得让顾客心跳，有了这一切，家乐福才会有许多特价跌破批发价的商品，对顾客具有挡不住的诱惑。当然，家乐福也据说是中国超市收取进场费的“鼻祖”，尽管制造商们对此愤愤不平，但从零售业界的普遍认识来看，在买方市场的年代，“为有限的货架支付相应费用”是公平交易的一项内容。 1、本土化本土化策略已成为跨国公司向世界延伸的一项重要策略。可口可乐公司还曾宣称它比本土企业更本土化。可见，跨国公司本土化作为一种策略，已形成一种潮流，成为一种趋势。家乐福特别重视其分店的本土化工作。从员工到商品再到货架的陈列等，都实行本土化。家乐福马连道店店长詹维仕认为，员工本土化更容易使公司的经营理念融入到经营中去，因为本地员工更了解当地的文化、习惯、风俗。家乐福每决定开一家分店，都得对当地的文化、生活习惯、购买力等因素进行详细而严格的调查与论证。家乐福首席执行官伯纳德认为：“一个零售分店就是它所处的国家的缩影，该分店必须适应当地的文化范围”。在中国，家乐福分店蔬菜的切法决不会是欧洲的横切法，一定是中国的斜切法或竖切法。家乐福90%以上的商品是从当地的供应商购买的，其陈列也是按当地的消费习惯和消费心理而设。如在中国，消费者喜欢从大量的商品中选择自己喜爱的商品，然后购买。为迎合中国消费者的这一爱“挑选”的习惯，家乐福的货架上增加了同类商品的供应量，以方便顾客选购。2、联盟跨国零售业在新进入一个国家或地区时，为获得在进货、人力资源方面的支持，并在短期内熟悉当地的市场，往往会采取联盟战略，选择与当地有经验的零售商结成战略伙伴的关系。家乐福是选择伙伴的高手。它每到一处，都会积极地寻找当地有经验的零售商并与之建立良好的协作关系。1989年，家乐福进军台湾省时，与统一企业合资开办了家乐福台北店和高雄店，双方结成了战略联盟。统一企业是台湾省的第一大商品厂商，这让家乐福获益匪浅。即使是在以后家乐福挺进中国大陆城市北京、武汉、成都等时，统一企业也给予家乐福在宣传、供货以及促销等方面的各种形式的大力支持。

　　〔摘要〕零售业态是零售企业适应市场经济日趋激烈的竞争产物，我国零售业态已呈多元化发展趋势，各业态如何在竞争获胜，进行经营战略定位、关注市场转移、进行零售方式创新、转变赢利模式等，将成为零售业态保持竞争力的关键。　　〔关键词〕零售业态 需求 赢利模式 创新 零售业态是零售企业为满足不同的消费需求进行相应的要素组合而形成的不同经营形态。我国的零售业态可分为食杂店、便利店、折扣店、超市、大型超市、仓储会员店、百货店、专业店、专卖店、家居建材店、购物中心、厂家直销中心、电视购物、邮政、网上商店、自动售货亭、电话购物等17种。零售业态是零售企业适应市场经济日趋激烈的竞争产物，是物竞其类、适者生存法则在商品流通领域的表现。我国零售业态的发展现状如何？应如何发展？本文将作具体的分析。　　一、我国零售业态的发展现状分析　　1.零售传统业态———百货公司已失去了第一业态的位置 从20世纪90年代中期开始, 百货公司销售业绩大幅下滑,从经营业态看，2004年末百货商店产业活动单位数在综合零售业中的比重仅为29.4%。而与此形成鲜明对比的是各新型业态开始大量出现,并且在零售市场中占据越来越重要的地位。百货店独霸我国的零售市场局面已不存在。同时百货商店在零售业中的比重呈现西高东低的态势，说明在经济相对落后的区域，百货商店依旧占据着主导地位，业态发展也相对滞后，业态多样化进程相对较慢。 百货公司的衰落主要是由于：(1)超市、大卖场掠走了综合百货中服务含量少的快速消费品，超市、大卖场贴近百姓生活，销量大、成本低，特别适合挑选性低、服务含量少的快速消费品。为此顾客原来在综合百货购买肥皂、牙膏、洗发水等，转而到超市、大卖场购买。（2)大型专业卖场挤掉了综合百货众多硬百货商品。专业大卖场经营家具、装潢材料、灯具、家用电器、药品等，由于经营专业、品种齐全、数量较大、价格便宜，挑选方便，又吸引了一大批顾客。综合百货为此减少了众多硬百货的经营。（3)专业店、专卖店影响了综合百货较多软百货商品。专业店、专卖店的大量开设，吸引了顾客购买服装、鞋帽、包袋等，抢走了综合百货中部分软百货市场。 2.以连锁方式发展的超市业态成为主力业态 近十年来，超市始终保持在30％以上的增幅上发展。如国际上的“沃尔玛”、“家乐福”等超市连锁企业以及国内的上海“华联”和“联华”超市集团企业，其所实现的销售额与营利额都是其他业态的企业所无法相比的。如果从业态的整体发展上，国内外连锁超市的销售额增幅都是最高的。有数据表明，在综合零售中，超级市场（包括大型超市和仓储会员店）的销售额占据了相当大的市场份额，店铺数增长较快，单店销售规模持续提升。2004年超级市场产业活动单位1.7万个，占综合零售的17.1%；从业人数79.1万人，占33.7%；销售额2621亿元，占40.3%。同时超市也向多形式发展（如大卖场、大型超市、专业超市、社区超市、便民超市等），也使零售业态更加丰富多彩。 3.便利店、折扣店在我国有较大发展空间 便利店的发展趋势便利店是以满足青少年、上班族、单身家庭等消费为主的零售业态，便利店面积一般为100平方米左右，主要经营便利性食品，如面包、方便面、报纸、流行杂志等，辐射面300米～500米。方便店的功能定位是满足顾客即时消费的要求，主要经营快速消费品。据中国连锁协会统计，2004年零售连锁企业30强中，便利店的销售额和店铺数比上年增长41.6%和18.2%，主要原因有：（1)工业化使得城市人口越发密集。消费者消费习惯出现变化，消费者对个性化、便利性服务的需求渐渐产生。（2)经济的发展。按照国际惯例和实践经验，人均GDP3000美元是便利店的诞生土壤。我国不少大城市人均GDP已超3000美元，人们消费方式和意识改变，夜生活开始丰富，而且一部分人对价格不太敏感而对方便很重视。于是方便店应运而生。其最鲜明特征就是便利性。 折扣店是以廉价或折价销售生活用品、 服装及其他工业用品并采取自我服务的方式的零售业态， 这两种业态可以迎合我国消费者的便捷&节俭消费心理“适合我国的消费水平”同时又很好地满足了消费者追求物美价廉、少花钱买名牌的消费习惯，是与我国市场状况恰当衔接的业态。 4.大型购物中心与大卖场的出现意味着零售业态已出现综合化、组合化的发展趋势 大型购物中心是集购物、餐饮、娱乐、休闲、旅游、社交与商务等功能于一体的为消费者提供一站式服务综合服务体，是一种区域商业中心。 现在大型购物中心已经成为欧美国家和发达地区的主流业态。在我国，很多地区现已具备这种业态生存所需要的因素。主要包括：　　第一，经济因素。我国GDP年增长率10％以上，如珠江三角洲地区的人均GDP已达4000美元，全国居民储蓄存款额达10万亿元以上，随着居民消费水平的提高，休闲与购物相结合的“一站式”消费需求必将迅速成长。消费者在选购商品时已经不是单纯购物，而需要更多娱乐等其他因素在一起的消费模式。消费者开始追求高品位高层次高享受。因此更增加了人们对大型购物中心消费模式和生活方式的需求。 第二，交通状况改善和城市化水平提高。目前在一些比较发达的城市，交通体系比较发达，城市化进程加快，城市居民向郊区延伸，我国某些地区的城市化水平已经达到72.4%，迎合大型购物中心在选址上的要求。同时随着人们生活水平的提高，私家车增多，为郊区MALL的开发提供了一个重要的先决条件， 有数据表明,2003年～2006年是中国私家车膨胀的时期，人们的外出半径将达到60公里～130公里。私家车已经成为相当一批人的代步工具，使得人们到郊区购物、娱乐、休闲一站式消费成为可能。 第三，都市计划观念的引进的影响。我国从国外引进“使用分区管制”的观念，将土地使用分为商业区、住宅区、工业区等的“使用分区”，又将每一种分区内建筑物的使用业种加以规范，使得大型的商业空间（如百货公司、购物中心）开始出现。 第四，零售手风琴理论体现。在零售手风琴理论中，认为零售业态发展过程中，存在着商品品种由综合化到专业化再到综合化的循环反复的过程，每次循环不是过去的重复，而是赋予新的内涵，从而出现不同的零售业态。按照这一理论，美国零售业态的发展历程可看作是：杂货店（综合化)——专业店(专业化)——百货商店(综合化)——便利店(专业化)——购物中心(综合化）。我国的零售业态发展历程也呈现了零售手风琴理论的发展态势。 5.无店铺零售模式已悄然进入都市人的日常生活 无店铺零售业态是指不通过店铺销售，由厂家或商家直接将商品递送给消费者的零售业态。我国当前主要的无店铺零售业态主要为电视购物、邮购、网上商店、自动售货亭和电话购物等5种。当前无店铺零售模式已具有一定的挑战传统商业模式的能力。有资料显示，中国最大网上零售商之一的“当当网”，2005年总销售额为1.2亿元人民币，其中网上销售占8000万元，整体业务的毛利率为25%。2006年上半年，该公司的总销售额已超过1亿元，是去年同期的1.8倍，全年可实现2.4亿元的销售目标。据eBay易趣董事长兼首席执行官邵亦波介绍，目前每天有300万人在eBay易趣上购物，有3.5万个商品成交。据统计，eBay易趣上的卖家每5分钟卖出一幅国画、每4分钟卖出一个名牌打火机、每3分钟卖出一块手表、每1分钟卖出一张邮票收藏品、每1分钟卖出一部手机、每30秒卖出一双运动鞋、每30秒卖出一件首饰、每10秒卖出一件T恤。 无店铺零售业态发展具有一定的先天优势，表现在：(1)地段不受制约性。相对于传统有形店铺而言，对于门店选址、地段、商业网点资源都不受限制。（2)经营成本的节省。借助日益发展的网络技术，无店铺零售通常先订货后采购，能够省却从生产到销售过程中的许多环节交易成本，带来消费者、商家双赢的局面。（3)风险较小。对于个人来说，网上商店等无店铺零售业态的准入门槛相对较低，运转比较灵活，即使遇到风险，也有船小好掉头的优势。（4)适应了网络时代人们便捷购物的需求。北京发布了第十九次《中国互联网络发展状况统计报告》显示，截止2006年底，中国网民人数已达1.37亿，占人口总数的10.5%.此数据也显示，中国网民上网人数首次突破人口总数10%. 此外，报告也指出，中国网民中通过手机上网的人数已达1700万人.网民数和宽带上网人数居世界第二，仅次于美国，以年轻人为主，乐于尝试各种新的购物方式，并希望得到更加方便、更加快捷的购物方式。（5）网上支付手段的发展便利了人们的购物支付。（6）无店铺销售还有一个很大特点——可以对产品进行非常详细的介绍。不管是电视还是网络，都可以对一个产品进行多角度的详细介绍，这是商铺这些传统渠道做不了的。 但同时无店铺销售模式仍存在致命缺陷：（1）物流发展的制约，我国物流业发展较为滞后，无店铺销售需要较高物流配送功能。（2）网上支付问题未能有效解决，现金交易及邮汇较多，电子货币应用及其安全性有待提高。（3）商业信用的缺失。不少企业与个人为谋求短期利益，无商业道德，信用缺失。（4）消费者受传统消费习惯、消费心理等影响，大多数顾客购买商品还是相信眼见为实，尤其是在挑选大件物品的时候，都喜欢货比三家，而对无店铺销售的商品质量和货款支付的可靠性有一定顾虑。 中国互联网络信息中心发布的“第十四次中国互联网络发展状况统计报告”显示，16.7%的网民经常访问购物网站；32.5%的网民有时访问购物网站;37.8%的网民在最近一年中有过网上购物的经历。网民选择网上购物的主要原因是节省时间、节约费用、操作方便和寻找稀有商品。网上购物中排前列的商品依次是书刊、电脑及相关产品、音像器材及制品、生活、家居用品及服 务和通讯产品。在支付手段上，采用货到付款方式的占24.4%；采用网上支付的占37.9%；采用邮局汇款的占18.9%；采用银行汇款的占18.1%。该信息也充分表明了无店铺销售良好的现状及有潜力的发展前景。 无店铺的发展可采用新技术，降低交易成本，具有价格优势，促进商家与消费者的双赢；提供个性化的商品和服务，甚至定制，吸引顾客的购买；加大信息，减少商家与客户间的信息不对称；通过第三方企业和个体的监督，提高商家的信用等。　　6.外资零售企业的加入加剧了零售业态的竞争 外资进入国内零售市场的步伐加快。普查资料显示，到2004年底，外商投资零售业法人单位在中国已发展到1669家，占全部零售业法人企业的0.5%。在外资零售企业中，港澳台商投资零售企业占40.4%，外商投资企业占59.6%。外资产业活动单位6312个，其中港澳台商投资零售企业占42.3%，外商投资企业占57.7%。据统计，2004年底沃尔玛在我国已建立大型连锁店40多家，还在深圳建立了亚洲国际配送中心；家乐福在我国已建立50多家连锁店，目前正向西部地区和华南地区扩张。世界零售50强中的麦德龙、伊藤洋华堂、欧尚、百安居、大荣、马莎等十数家零售巨头已进入中国，且多数进入者已度过了公认5年左右的磨合期，进入快速扩张阶段。国际零售巨头首创并发展了超市、购物广场、仓储商店、折扣店、便利店及邻里店等业态，不断依据消费需求的变化，对已有业态进行改良创新。 由此可见，我国零售业态已呈现主力业态显凸，多业态并存，相互渗透与融合的多元化发展的态势。第一次全国经济普查资料表明，2004年末，我国零售业共有法人企业35.3万个，其中内资企业占99.5%，外资企业占0.5%。从经营业态看，在综合零售中，百货商店占39.3%，超级市场占14.8%，其他综合零售占45.9%，彻底改变了过去经营模式比较单一的状况，形成了多层次、开放式的业态竞争发展新格局。 主要原因在于：（1）零售企业的经营活动均受有限的商圈内各种因素的制约，即使是再有竞争力的业态也难于排除其他业态的存在，这是由于非主流业态或多或少的具有自身的竞争优势所决定的。（2）我国地域辽阔，人口众多，经济发展不平衡，居民消费习惯差异很大，消费群体的分层化，偏好的多样性、消费行为的多元化特征也决定了我国零售业态多元化的趋势将长期存在。（3）超级市场、专卖店、便利店等多种零售业态得到了迅速发展，零售业态种类逐渐丰富。随着我国市场经济的进一步深入发展以及新的科学技术的出现和普及，新的零售业态还将不断出现。 随着零售业态的多元化发展，各种零售业态的竞争将会加剧，零售企业如何在竞争环境中获取竞争优势与良好的效益，选择适合于各零售企业发展的策略是关键。　　二、我国零售业态未来的发展策略分析　　1.零售企业应以战略的眼光选择业态 当今的零售业在市场中面对的是最终消费者，以提供高质的商品和满意的服务获取消费者的忠诚。面对众多的消费者，其消费需求的多样化、复杂化，如人们对各业态购物选择的要求，如购物重要的物品选择大百货、购物中心、大卖场，一般的物品关注购物的便利性。零售商全线出击已难以满足消费者的需求。成功的零售企业应是选择有效的突破方向，即某一目标消费群作为服务对象，以相应的商品和服务满足其需求。即零售企业应做好市场调研（零售环境分析包括行业状况、竞争状况、市场机会、消费者购买需求、文化习俗等的分析）、市场细分、确定目标市场、市场定位的战略营销工作，在市场中确定自己的位置。选择哪些目标顾客群及经营的定位，将决定了零售企业业态及如何经营。围绕这一战略方能进行其它要素的规划和设计，包括地理定位、商品组织筹划、价格策略、服务方针以及技术保障等。　　2.零售企业发展应由城市商业中心向城市社区或郊区转移，由大城市一级市场向中小城市二、三级市场的转移 随着大城市商业中心零售业态竞争剧烈化和饱和化，市场机会已逐步减少，而城市社区或郊区及中小城市仍存在着较大的市场机会。为获取更合理的利润，零售企业应加快新市场的开拓，选择不同业态由城市商业中心向社区转移，由大城市一级市场向中小城市二、三级市场的转移。　　3.零售企业应加大对商品零售方式创新 为了更准确地满足企业目标市场的需要，零售企业应不断适应市场变化，相应调整商品结构，形成商品经营重点与特色，重视现代科学技术的应用，加大对零售方式的创新才能更好地吸引消费者。　　（1)调整商品结构形成商品经营特色，确立主营商品，将形成新的利润增长点。如超市经营重点已发生变化，诸如“生鲜加强型”超市、“食品加强型”超市等出现。 （2)现代零售业应具有高科技的特征，以提高自身素质和企业的核心竞争力。应采用具有高科技含量的技术手段和管理手段，改善了其内部资源的配置状况和外部的联系，便于管理的各项指标的计算，敏感发现市场变化，提高了零售业的市场适应和拓展能力。 4.零售企业盈利模式的转变 零售企业要积极转变赢利模式，由先前的“向厂家要利润”转变为“通过优化供应链、提升品牌赚取溢价”。随着零售企业由一级市场向二、三级市场扩张，由区域向全国的发展，全球化的采购，建立完善的高水平、高效率的配送体系，物流成本的控制将成为企业新的利润增长点。零售企业应探索适合企业自身的供应链系统和配送模式，如自建、采用与供应链上游企业或其他合作伙伴共同建设配送中心、租用第三方的物流配送设施，或干脆将企业所有配送业务外包给战略性合作伙伴等，在制造商、供应商、销售商之间优化库存在时间、空间、品种结构上的分布，加快和迅速抢占物流环节的制高点，将是零售企业能否持续发展、转换赢利模式的关键。 同时零售企业应具有品牌意识，提高企业的信誉，以创商业企业品牌带动商品销售，提高商品的附加值，增强对目标顾客的吸引力。　　综上所述，我国零售业态的已呈多元化发展趋势，各零售业态的健康和谐发展，将有赖于零售企业的战略意识及正确的竞争策略的选择。　　欢迎给我留言

　　自我国加入WTO之后，外国的零售集团也纷纷过来抢滩中国市场。随着零售业的逐步开放，外资零售巨头纷纷加入我国零售业的竞争中，这样更加促使我国零售业朝着更现代、更多元、更国际化的方向发展。因此，在各种因素影响与相互作用下，我国零售业态呈现多样化、发展迅速等特点。　　一、多元化　　随着我国市场经济的进一步深入发展以及新科学技术的应用，新的零售业态将不断出现。我国地域跨度较大，人口众多，各地区差异很大，经济发展不平衡，消费者需求差异很大，这决定了我国零售业态多元化的趋势将长期存在。　　现阶段的消费者对专业化有非常高的要求。目前市场上专卖店的数量在急剧增加，广受欢迎。专卖店有利于提升企业与品牌形象，并可以迅速占领市场，取得较高利润，产品与服务都非常专业化，更能做到顾客满意。　　三、信息化　　我国零售业现在存在的最大问题是信息化程度低。在我们加入WTO后，企业运作趋于国际化，首要解决的问题是缩小与国际零售业在信息化方面的差距。　　四、品牌化　　即形成零售企业的品牌效应，利用自己卓越的品牌资产带来竞争优势。主要是零售企业要在商品质量和组合、服务内容和标准等方面，形成统一的企业品牌形象，特别是在服务标准化方面实现高层次化。　　五、集团化　　由于零售业是规模经济效应最为明显的行业之一，零售渠道价值的巩固和增强对规模有着强烈的依赖性。研究表明，零售商规模经济效应的存在使得零售商业绩与规模之间呈现“S” 型曲线函数关系，表现为当零售商的门店规模达到一临界点时其经营业绩可以实现快速上升。　　六、国际化　　即实现我国零售企业的跨国经营。包括独资经营和合资经营两种方式。

烟草零售业态显示B代表着该零售户是以销售烟酒日杂百货为主，位于传统商业区，营业面积30平方米，柜台销售，服务时间8点半至22点半。

　　中华人民共和国标准--零售业态分类　　--------------------------------------------------------------------------------　　发布时间：2003-11-6 来源:　　1 范围 本标准规定了零售业、零售业态的定义和零售业态分类的原则以及各种业态的结构特点。 本标准适用于在中华人民共和国境内从事零售业的企业和门店2 定义 本标准采用下列定义。 2．1 零售业 retailbusiness 以向最终消费者提供所需商品和服务为主的行业。2．2 零售业态 retailingtyPe of operation 零售企业为满足不同的消费需求而形成的不同经营形式。2．3 百货店 department store(Dept．) 在一个大建筑物内，根据不同商品部门设销售区，开展各自的进货、管理、运营的零售业态。 2．4 超级市场 suPer market(S．M) 采取自选销售方式、以销售生鲜商品、食品和向顾客提供日常必需品为主要目的的零售业态。 2．5 大型综合超市 generalmerchandise store(G．M．S) 采取自选销售方式，以销售大众化实用品为主，并将超级市场和折扣商店的经营优势合为一体的、满足顾客一次性购全的零售业态。 2．6 便利店(方便店) convenience store(Cv．S) 满足顾客便利性需求为主要目的的零售业态。 2．7 专业店 s9eciatity store(S．S) 经营某一大类商品为主，并且具备有丰富专业知识的销售人员和提供适当售后服务的零售业态。 2．8 专卖店 exclusive shop ． 专门经营或授权经营制造商品牌和中间商品牌的零售业态。 2．9 购物中心 shopping center(S．C) 企业有计划地开发、拥有、管理运营的各类零售业态、服务设施的集合体。 2．10 仓储商店 disc01Int store 在大型综合超市经营的商品基础上，筛选大众化实用品销售，并实行储销一体、以提供有限服务和低价格商品为主要特征的、采取自选方式销售的零售业态。 2．11 家居中心 home center(H．C) 以与改善、建设家庭居住环境有关的装饰、装修等用品、日用杂品、技术及服务为主的、采取自选方式销售的零售业态。 3 业态分类3．1 零售业态分类原则 中国零售业态按零售店的结构特点分类，根据其经营方式、商品结构、服务功能，以及选址、商圈、规模、店堂设施和目标顾客等结构特点，分为百货店、大型综合商场、超级市场、便利店、专业店、专卖店、购物中心、家居中心、仓储商店等九种零售业态。中华人民共和国标准--零售业态分类　　3．2 零售业态结构特点 3．2．1 百货店业态结构特点3.2.1.1采取柜台销售与自选（开架）销售相结合方式。3.2.1.2商品结构为种类齐全、少批量、高毛利，以经营男、女、儿童服装、服饰、衣料、家庭用品为主。3.2.1.3采取定价销售，可以退货，有导购、餐饮、娱乐场所等服务项目和设施，服务功能齐全。3.2.1.4选址在城市繁华区、交通要道。3.2.1.5商圈范围大，一般以流动人口为主要销售对象。3.2.1.6商店规模大，在5000平方米以上3.2.1.7商店设施豪华，店堂典雅、明快。3.2.1.8目标顾客为中高档消费者和追求时尚的年轻人。3.2.1.9其他。 3.2.2超级市场业态结构特点3.2.2.1采取自选销售方式，出入口分设，结算在出口处的收银机处统一进行。3.2.2.2商品构成以购买频率高的商品为主，经营的商品应以肉类、禽蛋、水果、水产品、冷冻食品、副食调料、粮油及其制品、奶及奶制品、熟食品以及日用必需品为主。3.2.2.3营业时间每天在11H左右，可采取连锁经营方式，有一定的停车场地。3.2.2.4选址在居民区、交通要道、商业区。3.2.2.5商圈范围较窄，以居民为主要销售对象。3.2.2.6商店爷爷面积在500平方米以上3.2.2.7目标顾客以居民为主。3.2.2.8其他 3.2.3大型综合超市业态结构特点3.2.3.1采取自选销售方式和连锁经营方式3.2.3.2商品构成为衣、食、用品齐全，重视本企业的品牌开发。3.2.3.3设有与商店营业面积相适应的停车场。3.2.3.4目标顾客为购物频率高的居民。3.2.3.5商圈范围较大。3.2.3.6商店营业面积一般在2500平方米以上。3.2.3.7选址在城乡结合部、住宅区、交通要道。3．2．4 便利店业态结构特点3．2．4．1 以开架自选为主，结算在进口(或出口)处的收银机处统一进行，可采取连锁经营方式。3．2．4．2 商品结构特点明显，有即时消费性、小容量、应急性等。3．2．4．3 营业时间长，一般在16h以上，甚至24h，终年无休日。3．2．4．4 选址在居民住宅区、主干线公路边以及车站、医院、娱乐场所、机关、团体、企事业所在地。3．2．4．5 商圈范围窄小，一般设定在居民徒步购物5-7min到达的范围内。3．2．4．6 商店营业面积在100平方米左右，营业面积利用率高。3．2．4．7 店堂明快、清洁、货架丰满。3．2．4．8 目标顾客主要为居民、单身者、年轻人。80％的顾客为有目的的购买。3．2．4．9 经营实行信息系统化，开展单品管理。3．2．4．10 便利店的商品价格略高于一般零售业态的商品价格。

随着全球经济一体化和科技进步日益加速，零售业态呈现多元化发展的态势，其发展的基本趋向大致表现在以下几方面： 通过商品结构调整形成商品经营特色的趋势明显：现今百货店传统经营的许多项目已退出百货店的经营范围，如大家电、自行车等，而服装、服饰、鞋帽、箱包类商品已成为百货店的主营商品和利润的增长点，使百货店的传统含义发生了很大的变化。而超市也发生了相应的变化，诸如“生鲜加强型”超市、“食品加强型”超市，已成为超市经营重点发生根本性变化的标志。显然，只有不断适应市场变化，相应调整商品结构，形成商品经营重点与特色，才能更好地吸引消费者。这实质上是各零售业态中的企业在市场中不断调整经营定位，更准确地与自己目标市场的需要相吻合的过程。

中华人民共和国标准--零售业态分类 -------------------------------------------------------------------------------- 发布时间：2003-11-6 来源: 1 范围 本标准规定了零售业、零售业态的定义和零售业态分类的原则以及各种业态的结构特点。 本标准适用于在中华人民共和国境内从事零售业的企业和门店2 定义 本标准采用下列定义。 2．1 零售业 retailbusiness 以向最终消费者提供所需商品和服务为主的行业。2．2 零售业态 retailingtyPe of operation 零售企业为满足不同的消费需求而形成的不同经营形式。2．3 百货店 department store(Dept．) 在一个大建筑物内，根据不同商品部门设销售区，开展各自的进货、管理、运营的零售业态。 2．4 超级市场 suPer market(S．M) 采取自选销售方式、以销售生鲜商品、食品和向顾客提供日常必需品为主要目的的零售业态。 2．5 大型综合超市 generalmerchandise store(G．M．S) 采取自选销售方式，以销售大众化实用品为主，并将超级市场和折扣商店的经营优势合为一体的、满足顾客一次性购全的零售业态。 2．6 便利店(方便店) convenience store(Cv．S) 满足顾客便利性需求为主要目的的零售业态。 2．7 专业店 s9eciatity store(S．S) 经营某一大类商品为主，并且具备有丰富专业知识的销售人员和提供适当售后服务的零售业态。 2．8 专卖店 exclusive shop ． 专门经营或授权经营制造商品牌和中间商品牌的零售业态。 2．9 购物中心 shopping center(S．C) 企业有计划地开发、拥有、管理运营的各类零售业态、服务设施的集合体。 2．10 仓储商店 disc01Int store 在大型综合超市经营的商品基础上，筛选大众化实用品销售，并实行储销一体、以提供有限服务和低价格商品为主要特征的、采取自选方式销售的零售业态。 2．11 家居中心 home center(H．C) 以与改善、建设家庭居住环境有关的装饰、装修等用品、日用杂品、技术及服务为主的、采取自选方式销售的零售业态。 3 业态分类3．1 零售业态分类原则 中国零售业态按零售店的结构特点分类，根据其经营方式、商品结构、服务功能，以及选址、商圈、规模、店堂设施和目标顾客等结构特点，分为百货店、大型综合商场、超级市场、便利店、专业店、专卖店、购物中心、家居中心、仓储商店等九种零售业态。中华人民共和国标准--零售业态分类 3．2 零售业态结构特点 3．2．1 百货店业态结构特点3.2.1.1采取柜台销售与自选（开架）销售相结合方式。3.2.1.2商品结构为种类齐全、少批量、高毛利，以经营男、女、儿童服装、服饰、衣料、家庭用品为主。3.2.1.3采取定价销售，可以退货，有导购、餐饮、娱乐场所等服务项目和设施，服务功能齐全。3.2.1.4选址在城市繁华区、交通要道。3.2.1.5商圈范围大，一般以流动人口为主要销售对象。3.2.1.6商店规模大，在5000平方米以上3.2.1.7商店设施豪华，店堂典雅、明快。3.2.1.8目标顾客为中高档消费者和追求时尚的年轻人。3.2.1.9其他。 3.2.2超级市场业态结构特点3.2.2.1采取自选销售方式，出入口分设，结算在出口处的收银机处统一进行。3.2.2.2商品构成以购买频率高的商品为主，经营的商品应以肉类、禽蛋、水果、水产品、冷冻食品、副食调料、粮油及其制品、奶及奶制品、熟食品以及日用必需品为主。3.2.2.3营业时间每天在11H左右，可采取连锁经营方式，有一定的停车场地。3.2.2.4选址在居民区、交通要道、商业区。3.2.2.5商圈范围较窄，以居民为主要销售对象。3.2.2.6商店爷爷面积在500平方米以上3.2.2.7目标顾客以居民为主。3.2.2.8其他 3.2.3大型综合超市业态结构特点3.2.3.1采取自选销售方式和连锁经营方式3.2.3.2商品构成为衣、食、用品齐全，重视本企业的品牌开发。3.2.3.3设有与商店营业面积相适应的停车场。3.2.3.4目标顾客为购物频率高的居民。3.2.3.5商圈范围较大。3.2.3.6商店营业面积一般在2500平方米以上。3.2.3.7选址在城乡结合部、住宅区、交通要道。3．2．4 便利店业态结构特点3．2．4．1 以开架自选为主，结算在进口(或出口)处的收银机处统一进行，可采取连锁经营方式。3．2．4．2 商品结构特点明显，有即时消费性、小容量、应急性等。3．2．4．3 营业时间长，一般在16h以上，甚至24h，终年无休日。3．2．4．4 选址在居民住宅区、主干线公路边以及车站、医院、娱乐场所、机关、团体、企事业所在地。3．2．4．5 商圈范围窄小，一般设定在居民徒步购物5-7min到达的范围内。3．2．4．6 商店营业面积在100平方米左右，营业面积利用率高。3．2．4．7 店堂明快、清洁、货架丰满。3．2．4．8 目标顾客主要为居民、单身者、年轻人。80％的顾客为有目的的购买。3．2．4．9 经营实行信息系统化，开展单品管理。3．2．4．10 便利店的商品价格略高于一般零售业态的商品价格。

表示其他类。依据烟草零售客户的地理位置、经营规模、售卖方式、服务时间和信息处理方式等特点，Q表示其他类别。其他类还有食杂店Z、便利店B、超市S、商场N、烟酒商店Y、娱乐服务类F及其他类Q七种零售业态。

百货商店的出现。1、零售业的业态是指零售企业为满足不同的消费需求进行相应的要素组合而形成的不同经营形态。2、而零售业的业态店产生的标志是百货商店的出现，百货商店为用户提供了不同的消费需求，所以是标志。

一个是传统流通渠道 一个是现代流通渠道 不一样。烟草会根据店月销、年销、次订货量。来进行考评。制订下年的预估销售。所以烟草每次定烟，尽量全购。

零售业 　　零售业是指通过买卖形式将工农业生产者生产的产品直接售给居民作为生活消费用或售给社会集团供公共消费用的商品销售行业。 包括吃、穿、玩

建议你和经济学方面的专家、教授当面探讨一下这个问题

零售业业态主要由以下8个要素构成：(1)选址(2)规模(3)目标顾客(4)商品结构(5)店堂设施(6)经营方式(7)销售方法（如：柜台销售、自选销售、电话销售、网络销售等）(8)服务功能（如：提供信息、送货上门、自由退换、停车场等）

新型零售业态是与传统百货店相对的商业经营形式，如超市、便利店、购物中心、仓储式商场、无店铺销售等。 “业态”一词本是一个日文汉字，是指零售业的营业形态。这一词于80年代初传入中国，被引申为零售业的经营形态和类型。按业态研究零售业，有取代传统行业分类的趋势。

卷烟零售是按烟草证的级别来的吧？

零售行业主要上市公司：大商股份(600694)、王府井(600859)、百联股份(600827)、苏宁易购(002024)、老凤祥(600612)、阿里巴巴(09988.HK)等。本文核心数据：社会消费品零售总额、网上零售总额、区域竞争格局、市场规模预测行业概况1、定义零售业是指以向最终消费者提供所需商品及其附带服务为主的行业。2016 年11月，国务院发布《关于推动实体零售创新转型的意见》，明确提出推动我国实体零售创新转型发展，新零售行业发展提上日程。根据2021年10月开始实施的国家标准《零售业态分类(GB/T 18106-2021)》，零售行业主要分为有店铺零售和无店铺零售两大类，有店铺零售细分为便利店、超市、折扣店、百货店、购物中心等10类，无店铺零售细分为网络零售、邮寄零售、电话零售等7类。2、产业链剖析：涉及范围广，产业链参与者众多零售行业涉及的细分领域非常之广，从上游看，涉及多个行业的产品供应商，覆盖日常生活的方方面面。从中游看，不同零售模式下的参与者数量也较为庞大，从超市、百货到网络零售商等。中游零售行业知名企业众多，包括线下的王府井、电商中的淘宝、京东等。行业发展历程：行业步入新零售时代新中国成立后，居民生活水平逐渐提升，消费能力也随之增长，百货行业乘势发展。中国的零售行业经历60多年发展，已经经历了以国有百货为主导的单一业态时期、多业态发展时期、电商崛起时期，目前行业正步入新零售时代。行业政策背景：数字化、智能化、绿色化发展成为重点近年来，零售行业政策层出不穷，主要包括推动行业数字化、智能化、绿色化转型。近期，零售相关政策汇总如下：行业发展现状1、限额以上零售业法人企业单位数量波动增长根据国家统计局数据，2015-2020年中国零售业限额以上法人单位数量波动上升，2020年达到10.78万家，较2019年增长5.16%。2、中国社会消费品零售总额超44万亿2015-2019年中国社会消费品零售总额持续增长，2019年中国社会消费品零售总额达411649亿元，同比增长8.05%。2020年受疫情影响社会消费品零售总额391981亿元，同比下降3.9%。2021年，社会消费品零售总额恢复增长，全年零售总额为440823亿元，同比增长12.5%。3、网上零售总额持续增长2015-2019年中国网上零售总额持续增长，2019年中国网上零售总额达106324亿元，同比增长18.05%。2020年全国网上零售额117601亿元，比上年增长10.9%。其中，实物商品网上零售额97590亿元，增长14.8%，占社会消费品零售总额的比重为24.9%，比上年提高4.2个百分点。2021年，全国网上零售额130884亿元，同比增长14.1%。4、零售行业细分领域分析根据CCFA的数据，2015-2020年中国便利店数量逐年增长，2020年我国便利店门店规模达到19.3万家，较2019年有较大增长。2016年以来，中国连锁药店门店数量亦呈增长趋势，截止2021年上半年已经增长至33.6万家，较2020年底增长7.34%。2016-2021年上半年中国单体药店数量较为稳定，2021年上半年为25万家，较2020年底增长3.7%。根据赢商网数据，2016-2021年我国新开业购物中心数量表现波动变化趋势。2018年新开业购物中心数量是近几年最多的，新开业数量为606个，2018年之后呈连续下降趋势，2020年由于疫情影响，更是急剧下降。2021年，全国新开业购物中心数量为545个，其中包含原本计划在2020年开业的部分购物中心，2021年实际开业量为5年最低。行业竞争格局1、区域竞争：广东社会消费品零售总额最高，江苏、山东紧随其后2021年，广东省社会消费品零售总额全国最高，达到4.42万亿元。江苏以4.27万亿元位列第二位，山东以3.37万亿元排名第三。2、企业竞争：天猫成为零售百强之首2021年7月，中国商业联合会、中华全国商业信息中心联合发布了“2020年度中国零售百强”。榜单包括线下零售商和线上平台，其中天猫平台以32020亿元的销售规模蝉联榜单榜首，京东平台以26000亿元销售规模位居榜单第二，拼多多以16676亿元销售规模排在第三。行业发展前景及趋势预测1、行业发展趋势分析从行业整体看，在政策、消费需求因素推动下，中国零售行业将向品质化发展，同时自主品牌的打造刻不容缓，品牌竞争力将逐渐成为零售企业的主要竞争力之一。除此以外，在《城市一刻钟便民生活圈建设指南》等政策的利好下，社区商业或将成为消费者日常生活中接触最多的零售业态。在电商领域，2021年直播电商行业也发生了新的变化，互联网营销师国家职业技能标准出台，行业正朝着规范化发展。2、2027年中国零售市场规模有望接近70万亿元消费作为拉动经济最大的因素，将持续成为经济助推器，结合国家国际消费城市建设等政策的提出，未来6年，预期中国的消费增速依然属于较高水平，预期以8%的增速发展，则到2027年社会消费品零售总额接近70万亿元。以上数据来源于前瞻产业研究院《中国零售行业市场前瞻与投资战略规划分析报告》

　　零售业态(Retail formats)，零售业态是销售市场向确定的顾客提供确定的商品和服务的具体形态。自19世纪中叶以来，世界市场的业态革命此起彼伏。零售业态是指零售企业为满足不同消费需求而形成的不同经营方式。零售业态是零售企业适应市场经济日趋激烈的竞争产物，是物竞其类、适者生存法则在商品流通领域的表现。　　 1 百货商店 2 超级市场 3 连锁店 4 仓储式商店 5 便利店 6 购物中心 7 网络商店

不是、零售业态分为18种食杂店、便利店、折扣店、超市大型超市仓库货源店、百货店专业店、专卖店、家具建材商店、购物中心、厂家直销中心、邮购、网上商店、自动售货亭、直销、电视购物等。零售业种非为7类百货商店超级市场连锁店仓库式商店便利店购物中心网络商店

零售业态的概念如图所示

业态，是零售店向确定的顾客群提供确定的商品和服务的具体形态，是零售活动的具体形式。通俗理解，业态就是指零售店卖给谁、卖什么和如何卖的具体经营形式。针对特定消费者的特定需求，按照一定的战略目标，有选择地运用商品经营结构、店铺位置、店铺规模、店铺形态、价格政策、销售方式、销售服务等经营手段，提供销售和服务的类型化服务形态。 表现形态 ： 便利店、 食杂店、 折扣店大型超市、 超市 、仓储式会员店 、百货店 、专业店 、专卖店 、 家居建材商店 、购物中心 、 工厂直销中心 、电视购物 、 邮购、 网上商店 、 自动售货亭 、电话购物。

零售业态的类型有：食杂店、便利店、折扣店、超市、大型超市等。便利店满足顾客便利性需求为主要目的的零售业态。折扣店是店铺装修简单，提供有限服务，商品价格低廉的一种小型超市业态。拥有不到2000个品种，经营一定数量的自有品牌商品。超市是开价售货，集中收款，满足社区消费者日常生活需要的零售业态。零售业态是动态的、发展的概念。随着生产的发展，需求的增长，零售业态也在不断地发展。按照零售业态分类原则分为食杂店、便利店、折扣店、超市、大型超市、仓储会员店、百货店、专业店、专卖店、家居建材商店、购物中心、厂家直销中心、电视购物、邮购、网上商店、自动售货亭、直销、电话购物等18种零售业态。零售企业为满足不同的消费需求而形成的不同的经营形态。 针对特定消费者的特定需求，按照一定的战略目标，有选择地运用商品经营结构、店铺位置、店铺规模、店铺形态、价格政策、销售方式、销售服务等经营手段，提供销售和服务的类型化服务形态。

零售业态（RetailFormats)是指零售企业为满足不同的消费需求进行相应的要素组合而形成的不同经营形态，零售业态从总体上可以分为有店铺零售业态和无店铺零售业态两大类。就商人主体而言，它是商人针对某一目标市场所选择的体现商人意向和决策的商店。如：食杂店、便利店、折扣店、超市、大型超市、仓储会员店、百货店、专业店、专卖店、家居建材店、购物中心、厂家直销中心、电视购物、邮购、网上商店、自动售货亭、电话购物等。

做了三年的零售业说一句，低成本采购，多家供应商投标。

一、高度关注顾客需求6sigma管理从更广阔的视角，关注导致顾客满意的各个方面，强调“倾听顾客的声音（Voice of Customer-VOC）”。可以说“顾客需求”贯穿了工作的始终，把顾客的期望作为目标，并用顾客满意度作为衡量工作改进程度的标准。传统零售业应该从顾客需求入手进行需求管理，具体可分为两个步骤：1、进行目标消费者分析。弄清楚顾客是谁？在哪里？要为顾客提供什么？应在何时提供？提供的商品及服务的质量如何？2、进行以消费者为导向的品类管理，通过品项、品类、价格的调整吸引消费者入店。需求管理好坏与否的唯一标准是：企业提供的商品和服务是否能够增加顾客认可的价值。二、重视过程控制传统零售企业可以从提高顾客满意度的角度，重新检视企业营运的各个流程，实现流程优化。可从以下两个方面入手：1、正确识别零售业运营中的浪费现象考虑物流运输环节中有无浪费现象（能否选择合理的运输方式提高运输效率、能否运用现代 GPS 等现代信息技术降低物流运输成本）、库存环节有无浪费现象（是否有商品积压问题、是否有大量的商品超过保质期问题）。2、运用6sigma管理中的DMAIC工具进行流程设计D M A I C 指的是定义（D e f i n e ）、测量（M e a s u r e ）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法。定义是指界定核心流程和关键顾客；测量指的是找出关键KPI，为流程中的瑕疵建立基本的衡量步骤；分析是指运用统计分析探究误差发生的根本原因；改进是指找出提升关键KPI 的最佳解决方案，拟定行动改进计划、确实执行；控制是指确保所做的改善能够持续下去，在六西格玛中，控制是长期改善品质和成本的关键。简而言之，在传统零售业中运用过程控制就是要选择关键KPI，并严格按照这些KPI进行过程考核。三、强调依据数据决策sigma本身就是一个统计指标，统计数据当然是六西格玛管理的重要工具。就如 G E 航空发动机公司副总裁KenMeyer 先生所说：“改进一个流程所需要的所有信息都包含在各种数据中，解决问题要靠科学方法”。数据有助于准确找到问题产生的根本原因，因此，在企业营运过程中，所有的表现都应量化为具体数据，并应代替经验，成为管理者决策的依据。四、实行有预见的积极管理所谓“积极管理”，就是指主动地在事情发生之前进行管理，而不是“消防队”式的被动管理，需要管理者始终积极寻找问题，并解决于萌芽状态，而不是疲于处理已发生的危机。这对传统零售业管理者提出了新的要求，要求管理者改变以往“危机处理支持者”的身份，从事后控制转变为事前控制。五、基于项目的无边界合作6sigma管理打破了传统组织结构的横向、纵向以及外部的边界，实现真正的团队合作环境。打破内部横向边界是指消除职能部门的障碍，消除企业内部部门间竞争而产生的损失；打破内部纵向边界是指消除上下级之间权利等级的障碍，实现知识共享的合作机会。在这样的团队结构中，只有若干流程，没有各个业务模块，而关键是项目流程的负责人，在他的带领下的团队通过无边界合作完成项目；打破外部边界是指打破企业与供应商、顾客、政府管制机构、社区等外部环境的边界，实现合作。六、追求零缺陷但是容忍失败这并非自相矛盾，而是指在6sigma的实施过程中制定的目标是近乎完美的零缺陷，但是在实现目标的过程中，能积极面对其中的挫折和失败，并能鼓励创造性的想法，甚至提高风险的承担能力。

在零售行业中，比较适合女生做的相关商品部门有一下几个：针纺用品，百货，家电，日杂用品。职能部门有以下几个：客户服务，收银，收获，培训，人事。但综合来说商品部门升职速度要快些但要累些，职能部门要轻松些但升职很慢。以我对易初的了解他们发展速度不是很快。 就你来说我不支持你做零售，如果你是打算来零售企业学习然后自己搞零售我还支持，但你需要做好以下准备：1.随时准备加班 2.随时准备挨骂 3.随时准备后备生活资金 管理培训生这个词的意思就是以管理岗位为诱饵让你留下。 但是如果你非常能吃苦且很有恒心，也可以锻炼一下，这样你跳槽之后也就觉得没什么是受不了的苦了。 更多的管理培训生，及零售和易初莲花相关信息可在百度里查找。

上班打卡这件事，无论是HR还是运营团队，相信都是一个必要的管理手段。企业考勤打卡及时了解门店情况和员工工时管理。但是如何有效地让员工养成习惯，又减少店长机人事的工作量，就需要使用有效的行政手段和科学的考勤系统。说白了考勤其实就是在正确统计工时。随着业务的发展和数字革命，业务部门对连锁零售的店长赋予了很多职责，毕竟他们是第一手数字信息的来源。在众多业务信息收集中，统计考勤这件事完全可以脱离店长，通过员工自助，让门店员工自行解决。让门店店长可以有更多的时间去做更有价值的事情。店长只需要及时在系统中根据业务需求维护好排班计划，员工按计划出勤打卡或请假，考勤统计自动完成，有考勤异常（迟到、早退、漏打卡）自动提示给员工本人，员工本人对考勤结果负责。所有操作都在系统中完成，这样HR就不需要再担心格式不统一，也不用花时间和精力在考勤信息是否正确的情况了。在确认员工是否按时到岗，考勤市场上有很多传统考勤硬件价格都比较贵，在快速扩张的连锁零售而言，是一笔不小的成本，那使用现在互联网公司推出的GPS定位打卡，又无法防止员工修改手机GPS信息，而伪造签到信息。所有对于零售企业推荐经济实惠的蓝牙或动态二维码打卡。以防止伪造签到信息。若企业允许员工手机接入企业提供的无线网络的话，也可以通过无线网络来确认打卡。那可能有人会说，现在员工智能手机很多，可以将家里老的智能机扔公司，让别人帮忙代打卡。为了杜绝此类现象的话，那就需要使用拍照或人脸识别，拍照的成本更低一点，同时，拍照还有个好处是，可以检查零售门店员工上班的仪容仪态。那如何养成打卡习惯呢？传统的惩诫措施还是需要的，但一味的通过惩罚措施已经无法很好的刺激到员工，所以建议采用一些正像激励的方法，例如：签到有红包，全勤奖励等等。从系统角度而言，可以根据排班表，自动提前闹钟提醒员工也是个不错的想法。综上所述，要解决零售行业的考勤打卡问题，就是要走自助和轻量级部署的道路，从而符合企业的发展和有效控制人力成本投入。

这个问题够官僚的~~

1"，我之前在终端上班就遇到过这种情况，这笔钱是可以查出来的，先联系POS机那边的人员，再去银行对，让顾客给你点时间。。。2： 你就直接和他说他现在的问题，给他设一歌目标，他要是把这些问题改了，他就会更出色，他要是不听话的话，就直接开了。作为终端人员，只会做销售是没用的，他只看见了眼前的优势，作为一个优秀的员工，是具有各个方面的，不管门店的经理在都是一样的。有那个时间去培养一个没什么目标的人，你还不如把那时间去培养一个新人。。这是我的建议，我现在终端做了3年了，员工我看的太多了，，，，

我个人觉得这个品牌挺不错的，

积分制管理采用奖分和扣分的形式对人的能力和综合表现进行全方位的量化考核，并用软件记录和永久性使用，目的就是为了帮助企业调动员工的工作积极性。

【答案】：AC本题考核的知识点为零售商业物业经营管理的策略。零售商业物业经营管理现场管理策略包括经营策略、管理策略。

从最初找工作开始，你就得明白零售业对你意味着什么。以下资料来自飞针走绣服装论坛！认真看完相信对你从事服装零售行业有所帮助。在做职业规划时，职场前辈总会提醒你，要认清自己的优势和劣势，明白目标和志趣。零售行业也不例外。在宜家有着7年工作经验的上海徐汇商场副店长Shirley Wen的体会是，从最初找工作开始，你就得明白零售业对你意味着什么。　　从好的方面来讲，从事零售业意味着相对灵活的工作时间和不那么高的入行门槛。不过，你也得意识到，这份工作的确非常辛苦。还有一点很关键，如果你不爱与人打交道，那你可能得再慎重一点，因为你入行之后每天的工作就是跟各种人的各种沟通交流。　　中智人力资源管理咨询有限公司薪酬绩效中心项目经理俞维认为，零售业的发展方向大致还是围绕零售系统。这其中管理培训生可能是比较特殊的一类，他们虽然也是从基层做起，但已经有了大致的职业规划。而对于更多的零售业一线员工来说，结合自身情况好好做点儿打算就非常必要。　　中智上海外企服务公司服务与流程控制总监张晖介绍说，零售业人员的发展方向大致分为两类，一类是较为主流的升任管理层，另一类则是在零售一线专心做业务熟手。前者不仅需要你积累当前岗位的经验，更要多关心你职责范围之外的事；后者则需要你有足够的耐心。　　于此同时，零售从业者还应该注意培养自己理性的思维方式，因为这是一个习惯以毛利率、客单价、损耗率数字指标来衡量绩效的工作，严谨和高效也是非常重要的从业要求。01、管理培训生之路　　如今也有很多大学生在毕业时选择零售行业，并从基础岗位做起。基于这个背景，零售业的管理培训生都或多或少对自己有了一些职业规划，每家零售企业也会为公司的培训生们制定完整的培训计划。　　但可能还需要做好一些心理准备。7-11便利店前区域经理汪惟告诉《第一财经周刊》，在刚开始1年到3年时间里，零售业管理培训生可能遇到的困扰会是：　　薪水低：也许毕业10年内都是同龄人薪水的后40%段位；　　同事下属学历低：并且抽象思维也较差，工作开展更艰难。而除非你在跨国公司，否则英语用处不大；　　办公环境差：甲级写字楼会离你比较遥远；　　不易跳槽：零售企业的企业文化和个性都比较强，每个公司有自己的一套东西，思维模式和方法论都有较大差异。　　也就是说，零售业算是个靠实力、经验、工作时间和经营成果硬拼的行业。而且从实际情况看，大型卖场的管理培训生在入职之初都需要经过2年到3年的一线锻炼，做店员是必修课。　　中智人力资源管理咨询有限公司薪酬绩效中心项目经理俞维介绍说，通常培训生们在轮岗中也会逐步参与到公司的各个项目中去，公司也会通过项目对他们进行考核。　　一位大型卖场企业大学的副校长提供了一个案例：一家卖场长期困扰于堆场过多以致过度耗费流动资金和占据场地面积。当时的培训生在轮岗过程中就针对这个问题做了很多优化方案并最终有效降低了该店成本。　　很明显，他的职业生涯就开了一个好头，这段经历将为他累积非常有价值的一线管理经验。所以，作为管理培训生，最开始那段来自一线的经历很可能会影响到之后的个人职业规划，是值得你重视的一课。零售业的素质要求　　心理学知识　　零售行业作为销售第一线，必须向顾客面对面推销产品，掌握心理学知识才能揣摩客户心理。　　沟通技巧　　零售业是一个在各方面不断与人打交道的行业，沟通能力必不可少。　　语言能力　　有不少零售企业是外企，外语能力是决定你能否上升的重要因素，而且这在门店工作中也是一个优势。　　契合企业文化　　每家企业都有不同的企业文化，想要有晋升还应该了解你所在企业的模式。例如日企偏爱终身制，那么长久为之服务必定会增加你的晋升砝码。02、零售一线的选择　　在专一领域做精　　做业务熟手　　俞维告诉《第一财经周刊》，在他们接触的案例中，有很多人并不想离开一线，这是因为虽然一天的工作时间需要12个小时或以上，但是按累计计算的不定时工作制相比办公室的朝九晚五更为自由。此外假设你经验够丰富，那么收入自然也不错，所以有很多零售人员不作他想，愿意选择在一线岗位上把自己培养成业务熟手。　　当然，这还包括零售一线的其他职位，例如物流管理和店面呈设，也都算特定领域的业内熟手。　　做培训工作　　做公司内部的培训师也是零售店员很常见的发展方向。零售业的流动性很大，时常需要有丰富经验的销售人员做新店员的培训工作。销售培训师对零售企业非常重要，来自一线的的实际经验则更有价值。　　如果你计划从零售转向培训，那么你还需要学习一些培训技巧，包括课程设置、培养语言组织能力和表达能力。当然最重要的还是要在长期的工作中累积丰富的有价值的经验，才能为后辈做出指导。　　做市场工作　　市场部也可以是一个方向。俞维说，当零售人员积累了足够的工作经验，充分了解品牌特点，能够把握消费者心理需求时，往市场方向发展是个很好的选择。　　通常来说，每个品牌的市场部都需要进行店内活动，所以你不妨在平时就有针对性地多参与这部分的工作，积累点儿经验。转向市场部的还有一个好处是，这里的门槛相对没那么高，不需要太多管理方面的能力，突发情况也相对较少。　　做客服售后　　客服也是张晖认为很适合的一个转型。一线员工每天都需要接触产品，对品牌定位和产品特点都很了解。而且在门店工作可以说什么问题都遇到过，不论是介绍推销产品，还是处理各种投诉，都累积了一定经验。而且零售一线人员的另一个价值在于通过与顾客的沟通交流能获得很多信息反馈，搜集这些信息也能为各个部门工作的开展提供帮助。晋升做管理　　店长　　一家店就像一个小社会，店长需要处理门店内的各种事件，从平时的门店运营到应急投诉处理，各种突发问题都是店长的日常职责，这对硬实力和软实力都提出了要求。　　硬实力就是管理店面的能力，企业一般会通过培训来解决。另一项是学历。当你开始以管理者的身份，与学历并不高的同事和下属打交道，如何有效沟通，如何带领整个门店的员工一起成长，并且实现好的业绩，这可能是需要学习的一个方面。　　软实力包括沟通能力、管理技巧、协调能力，这就并非通过考证和培训能获得的，需要个人平时加以留心和锻炼。　　对立志将来成为店长的一线零售人员，Shirley Wen的建议是在做每件事的时候都问一下自己，“如果我是店长，我会怎么做？”通过这种方式来自然而然地培养一种意识。　　区域主管　　区域主管的职责是管理某区域内的所有门店，到这一步意味着你可能已经从一线退下来了。　　张晖说，从营业员到运营部科长，业内通常需要至少10年的时间。但当你踏上这个岗位，你一定对各门店的运营情况、店与店之间的配合都了如指掌，因为只有对销售、物流、库存的整体流程都非常清楚才能胜任，除了在工作中认真积累这些经验，没有别的捷径。　　发挥主观能动性也非常重要。一般来说，每家公司都会制定一些硬性标准，假如你愿意在实践之后思考总结为什么需要这么做，这将对你管理能力的提升有很大帮助。张晖给出的建议是，多问为什么，多思考，多想一步，积累起来就是提高。　　她以服装零售业举了个简单的例子，上海港汇广场一家服装店在配货时，负责人让铺货人员增加S号和M号的进货量，同时把L号的衣服都送到五角场店去。负责人对此的解释是实际销售中她发现到港汇店购物的客人身材都偏瘦，时常会出现港汇店的L号卖不掉，而五角场店需要从港汇快递增调L号衣服的情况。假如还是按总部标准平均铺货，就会增加很多运营成本。

仓库管理制度1 范围本标准规定了仓库的职责、要求、检查及考核。本标准适用于公司所有仓库。2 职责2.1 车间仓库负责公司半成品的存储及收发。2.2 生产部负责对车间仓库人事进行管理，财务部门对仓库进行业务监督、指导。2.3 车间仓库配合生产部逐步建立和完善物料储备定额和消耗定额，力求科学合理，即不脱节，又不积压。3 仓库管理内容3.1 综合仓及各车间原材料仓3.1.1 公司规定各种原材料、外购半成品、包装料、模具料、机耗（配）料、工具仪器、易耗品统一有综合仓在采购入库时监控，由综合仓通告各车间材料仓验收入库，包装料直接由装配车间材料仓验收入库。3.1.2 各种材料、备品备件入库：仓库凭审批的采购申请单、供货商的送货单以及质量检验报告单验收入库，各车间仓库管理员在验收处签名，综合仓在监（主）管处签名。各种原材料、外购半成品、模具料、机耗料、工具、易耗品转入各车间仓库保管。发现不合格材料及时退还厂家并开具出库单。3.1.3 机配料在领用时各车间要实行以旧换新。旧件由综合仓回收、核实、验正、保管、处置（先报批）。3.1.4 某些常用零星配件、低值易耗品由综合仓领发。3.1.5 原材料入库单填写要素： a) 送货单位； b) 入库日期；c) 货号；d) 名称及规格颜色；e) 单位用常用最小单位计量；f) 数量、单价、金额、合计金额；g) 备注为计量换算情况；h) 送货人签名；i) 验收人各车间仓管员签名，综合仓在监（主）管处签名。3.1.6 原材料出库：车间原料仓库根据生产计划单由车间主任计算配料而开具的当天限额领料单发料。3.1.7 车间领料单填写要素：a) 领料车间、生产计划单号、用途、发料仓库；b) 如期；c) 货号、名称及规格（颜色）、计量单位（公斤、支、个等）；d) 数量：请领、实发（由仓管员填写）；e) 单价、金额；f) 备注为计量换算情况；g) 领料人签名（不能由车间仓管员签名）、车间主任审批并签名； h) 发料人（仓管员）签名。3.1.8 各仓库要建立材料明细帐，统一使用数量金额明细帐，按照入库单、领料单及时登记，做到日清月结。3.1.9 各仓库要将每天开的入库单、领料单的记帐联、统计（查对）联上交财务部。3.2半成品、产成品仓3.2.1 入库前需要质量检验员出具质量检验报告一并入库。各车间应严把好质量关，提高合格率。3.2.2公司规定每天将生产成品笔、客户合同定购的笔芯包装完毕后入库成品仓；并上报总经理。3.2.3 注塑车间将每天生产的半成品配件按标准包装入库到装配车间半成品仓，要办理出入库手续并上报生产部。3.2.4 笔芯车间将每天生产的配套笔芯入库到装配车间半成品仓，要办理出入库手续并上报生产部。3.2.5 吸塑车间将每天生产的半成品配件按标准包装入库到装配车间半成品仓，要办理出入库手续并上报生产部。3.2.6 半成品、成品入库单填写要素：a) 送货单位；b) 入库日期；c) 货号；d) 名称及规格；e) 颜色；f) 计量单位以支计量；g) 数量；h) 备注为计量换算情况；i) 生产计划单号；j) 送货人签名； k) 验收人签名。3.2.7 各车间（仓库）在自制半成品过程中，应办理每道工序的发放、回收手续，按照流程卡清点数据并做好相应的记录，做到心中有数，便于查找和数据跟踪，随时掌握在制半成品运作情况，提高制成率。并上报相应的统计报表。3.2.8 外加工由相应的车间仓库开单，出库时开具出库单，回来时质检、验收、包装完毕后开具入库单交成品仓（综合仓）。并将外加工出库单、入库单的记帐联、查对联和收发清单及时上交财务部。3.2.9 各车间仓库要将每天开的出、入库单的记帐联、统计（查对）联上交财务部。3.2.10 各车间仓库半成品出、入库要建立明细帐，统一使用数量明细帐，按照入库单、出库单及时登记，做到日清月结。3.3 发货出库3.3.1 根据销售部开具的发货通知单准备发货。3.3.2 公司规定由成品仓统一向外发货。并开具发货清单。3.3.3 发货清单填写要素：a) 收货单位；b) 出库日期；c) 货号；d) 名称及规格；e) 颜色；f) 计量单位以支计量，还要标明箱数；g) 数量单价金额、合计金额；h) 备注为合同号码；i) 生产计划单号；j) 制单人、送货人签名；k) 发货（业务员）人、审批人签名。3.3.4 成品仓每天将发货清单的记帐联、仓库联和相应的发货通知单一并上交财务部；并将仓库联复印件上报总经理。3.3.5 各种半成品、铜沫、塑沫、废品、废料的出售统一开具出库单，并由综合仓过数、签字。3.4 报表：3.4.1 各仓库除平时需要报表外，每月2日前必须做好材料、产量月报表。3.4.2 报表填写要素：a) 填报单位；b) 时间；c) 货号、品名（分材料、半成品、成品三大类）、规格、型号；d) 计量单位、数量（上期结存、本期入库、本期出库、期末结存）、单价、金额；e) 合计数量、金额；f) 制表（仓库主管）人签名、车间主任签名；g) 每月上报统计、财务负责人、总经理各一份。3.5 盘点：3.5.1 各仓库每月必须进行盘点。3.5.2 盘点时间规定为每月最后一天。3.5.3 清盘要求：件件过数，全部彻底。3.5.4 盘点溢缺要上报报表，写出原因。3.5.5 盘点表由仓库主管、车间主任签字后报财务负责人、总经理各一份。4 其它要求笔芯车间油墨仓库保管要求见表1，其它仓库无特殊要求。表1序号 项目 要求1 温度 ＜35℃2 湿度 相对湿度＜80%5 查与考核5.1 财务部负责对仓库数据准确性进行月度检查及考核。5.2 查结果列入绩效考核范围。6 相关记录入库单出库单领料单外加工收发清单发货成品出运通知单材料、半成品、成品月报表

1、未来零售业会面临更加严重的人才短缺的情况，原因是这跟整个零售业的复杂程度不断上升，对人才提出更高的要求是有关的。2、未来最新的技术使用不再着力于降低成本是着眼于刺激消费者的需求改善消费者的购物体验。3、全球化，在这里要给全球化打上一个问号，在摸索零售业如果走全球化这条道路，在哪些领域，在多大程度上能够带来实在的利益。

1、沃尔玛家乐福系统较国内更先进，系统化管理水平较高。沃尔玛牌子大但是管理有问题，没有很大的特点和竞争力；家乐福在中国是比较成功的，商品价格规划做得也好，他们都是使用自己在国外时使用的软件，界面相对简单，而且这方面投入的研发较多。比如家乐福和海鼎合作的自助结账系统体验就不错。2、中国的连锁企业相对来说没有企业长期发展规划，基本都是打到哪里是哪里。相比于国外来说信息系统投入的成本少很多。

【答案】：AC零售商业物业的现场管理是否成功，有多方面的影响因素。其中，正确的经营管理策、有针对性的管理方案设计和精确的费用测算，是三个主要的方面。在这三个方面的工作中，策是基础，计划是前提，费用是根本。零售商业物业现场管理策包括：（1）经营策；（2）管理策。

生意如何进销存你可以看下，我开小卖部的，这个操作简单容易上手，功能挺全的，不仅能管理商品进销存还能管财务，用起很顺手，如果你没找到合适的可以试试我说的这个。

制造业：制造业是指以原材料、半成品或零部件为原料，经过加工、组装、检验等工序，生产出有一定形状、功能和性能的产品的行业。农业：农业是指以耕种农作物、养殖畜禽、捕捞水产品等为主要经营活动的行业。零售业：零售业是指以零售商品为主要经营活动的行业，包括百货、超市、便利店等。快递物流配送管理：快递物流配送管理是指以快递物流配送为主要经营活动的行业，包括快递、物流、配送等。区别：1. 产品不同：制造业生产有一定形状、功能和性能的产品，农业生产农作物、养殖畜禽、捕捞水产品，零售业零售商品，快递物流配送管理快递物流配送。2. 经营活动不同：制造业以原材料、半成品或零部件为原料，经过加工、组装、检验等工序，农业以耕种农作物、养殖畜禽、捕捞水产品等为主要经营活动，零售业以零售商品为主要经营活动，快递物流配送管理以快递物流配送为主要经营活动。联系：1. 都是经济活动：制造业、农业、零售业和快递物流配送管理都是经济活动，都是为了满足人们的需求而进行的经济活动。2. 都需要管理：制造业、农业、零售业和快递物流配送管理都需要进行管理，以确保生产、销售和配送的顺利进行。

正所谓“衣食住行”，无论社会怎么发展，衣服是群众消费的刚需之一。现在开服装店的朋友越来越多了，但是人工对服饰进行库存管理和会员管理的话明显是不现实的，同时由于服装业零售管理的特殊性，其商品的分类很难管理，市场上的服装零售管理软件很难对尺码等等进行完善的管理。今天给大家带来，服装业零售管理软件应当需要具备什么样的功能呢？会员管理随着零售业的发展，以人为核心逐渐成为了零售业发展的重心，会员营销也被放在了重要的位置，服装业零售管理软件应当要具备会员信息管理的能力，可以建设完善的会员信息管理，可登记会员的等级，购买记录等等，同时可以针对会员的生日、节假日营销等等营销方式。商品管理就像我们刚才说的，服饰的分类是很难管理的，因为服饰包括了颜色、尺码、品牌、条码、吊牌等等信息，要进行批量管理，能够及时查询库存的数量，方面门店进行管理。进货管理服饰零售管理软件还需要能够对商品的进货、订单、入库、付款、退货等进行管理，如果是连锁门店的话，还需要具备有跨店查询库存和调货的功能。统计分析此外，服饰零售管理系统还要能够对门店的进销存的数据进行统计和报表分析，为店商提供足够的数据去支撑店家的经营决策。随着未来的发展，零售业对于大数据和智能化的依赖会越来越重，因为大数据可以支撑一家门店决策的优化和升级，而零售管理软件能够为大数据提供精准的数据来源，同时还能够有效的降低经营成本，提高竞争力，同时增加会员的黏性，未来，会有越来越多的商家需要他的。

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我无法直接向您推荐具体的零售业招聘管理系统，但您可以考虑以下因素来选择适合自己的系统：功能匹配性：选择与您的招聘需求相匹配的软件。例如，如果您需要一个能够集成招聘、面试、入职等流程的全面解决方案，您可能需要一个具有这些功能的系统。易用性：选择一个易于使用、界面友好的系统，这样您的招聘人员可以轻松上手。可扩展性：随着您的业务不断发展，您可能需要一个能够随着您的需求增长的解决方案。因此，您需要选择一个可扩展的系统。安全性：保护您的招聘数据对于维护您的品牌声誉至关重要。因此，您需要选择一个具有高安全性、符合行业标准的系统。价格：不同的系统有不同的定价模型，例如按用户数、按站点数或者按人头付费等。您需要根据自己的预算选择一个合适的解决方案。在选择零售业招聘管理系统时，您可以根据上述因素进行调研和比较不同产品。同时，您可以咨询其他企业使用的系统，并参考他们的经验。最后，您可以选择一家专业的软件服务商，提供定制化、一体化的零售业招聘管理系统解决方案。

零售管理之一，进销存，要懂得分析数据，基本的同比，环比，周转率，顾客转换率等，二，人员，要学会时间管理，人员工作安排，人员培训三，固定资产

零售业务管理平台万里牛是2013年创办的。零售管理是指零售企业针对自己的组织进行各种资源的协调利用，以达到企业的零售目标，是一个动态的管理过程。零售管理主要包括计划管理、业务管理、财务管理、价格管理和人员管理等几个主要方面。零售企业要实现即定的经营目标，必须对各项经济活动进行计划、组织、指挥、监管和调节工作，有计划地调配和使用人力，物力和财力，疏通流通渠道，保证购销活动的顺利进行，以较低的成本获得较大的经济效益。管理是人们社会活动的重要组成部分之一。市场经济有一个永恒不变的法则：“适者生存，优胜劣汰”，优胜劣汰中的“优”就是指管理得好，管理是基础的基础，它能管出质量、管出组织、管出服务、管出效率和管出利润。据专业人员对市场价值与市盈率两个指标进行研究分析发现，在目前的零售环境下，没有哪一种业态处于明显的优势，每种业态都有一些突出的企业占主导地位。这说明，企业的成功并非取决于业态的选择，而取决于企业管理水平。不管是经营哪种业态，只要经营管理得当就会取得成功，管理是零售企业在激烈而残酷的市场竞争中立于不败之地的最有力武器。零售企业的兴与衰与管理有着密不可分的联系。因而，任何一个零售企业要想成功经营，在市场竞争中取得主动权，迎接下一个挑战，就必须改善和健全内部管理机制，提高管理水平。通过零售管理，可以保证零售企业经营活动的顺利进行。因为在经营过程中，必须把人力、财力、物力按照商品流通规律的要求和一定的比例关系合理地结合起来，同时，零售商业企业与其他商业部门的各个环节之间需要协调一致。这样，才能保证商品流通过程畅通无阻。所以，零售企业要搞好经营，必须搞好零售管理。只有加强管理，才能搞好经营，更好地为广大消费者服务，完成零售企业担负的各项任务。

1、基本上是市场行为发展。 一是政府把商业零售和餐饮服务业作为一种竞争性产业，对其发展资源、发展方向、发展规模、发展形式完全由市场配置、选择和调节。 二是政府决策机构和商业主管部门，对现代商业这一产业市场、产业资源在经济发展中的地位、作用，对市场经济下商业在经济发展中的独立性、主导性、决定性，对现代商业零售业的管理体制、业种业态的发展变化和企业组织形式、经营方式的变革在认识上都有待提高。 2、起步早，成长慢，规模小。 从近3、4年的情况看，传统国合大型商贸企业发展放缓，数量减少，经营萎缩，效益滑坡，组织化、规模化、现代化程度越来越低。与上海商贸大企业发展差距越来越大，与在珠江三角洲的外资和社会其他部门办的商业零售业快速发展的反差越来越强。以连锁经营为例，珠江三角洲的商业连锁经营曾为国内其他省市提供了宝贵的经验。全国第一次商业连锁经营座谈会1994年3月初在广州召开，现场考察珠江三角洲商业连锁经营的做法。当时珠江三角洲地区已出现分店近20家的超级市场。但是，至今大部分商业连锁经营企业仍停留在10-20间分店的规模，最大的连锁系统也未能超过80间分店。 3、传统国营商业、民营企业和外资企业三鼎分立。 现代商业零售业中，传统国合商业虽然占有一席之地，但受传统经营思想的影响，在经营思想、企业体制、运转机制、产业结构、业态形式、发展资源、科技进步、管理架构等新体系建立的根本性问题上，基本上没有按照现代流通业的模式很好改造，除大百货公司外，在连锁超级市场、仓储商店、便利店、专卖店、专业店等现代零售业态上，不起主导和决定作用。 而社会其他部门、行业、其他经济成份的企业，包括工业、农业、交通、建筑、房地产部门办的商业零售业不少。尤其是珠江三角洲良好的投资环境，吸引不少外资投资商业零售业，他们利用政府的商业政策，主要和国合商业以外的非商业机构和企业合作，取得经营管理上更大的自主权和主动权。 4、注重短期回报，技术构成不高。 市场机制主导下的现代商业零售业，由于发展资源来源多元化，加上政府的商业政策，使投资者首要考虑的是投入回报的风险问题。如连锁超级市场，为减少投资，加快回报，本地商业企业在应用先进的技术设施设备时显得十分谨慎，冷冻设备、电子计算机管理的POS系统等投入少，对一些盈利少、风险大的商品，如蔬菜、水果、肉类等商品，也缺乏经营责任感和动力。虽然企业的盈亏临界点比较低，但欠缺长远投资，技术有机构成不高；欠缺主力商品，商品结构不合理。因此，和大资本、高投入、高科技的外资商业在市场竞争，时间一长，明显处于劣势。 5、行业协会在推动现代商业零售业发展中扮演了积极角色。 现代商业零售业是由各种经济成份、各个产业和部门资源融汇成的一个新产业，为沟通政府、商业行政主管部门和商业零售业企业的关系，协调部门、行业、企业之间的关系，推介现代商业零售业各种新知识、新技术，成立了商业零售业行业协会，逐步实现从行政管理向行业管理的过渡。在全国率先成立的广东省连锁经营协会，在推动广东现代商业零售业发展方面担当了积极而重要的角色。

【答案】：A,B按照管理层面的不同，零售商业物业的经营管理可以分为策略与运行管理、现场管理这两个层次。

渠道熟了自己单干

你认为品类管理对零售业发展有什么影响：1、品类管理是高效消费者回应(ECR)的重要策略之一，是扩大需求、最大化店内资源的主要手段。2、品类管理是供应商和零售商一种全新的合作方式，是建立在相互信任基础上的协信任基础上的协同合作，与传统买与卖的关系有本质的不同。3、品类管理是能够满足顾客某一方面需求的商品的组合分类.

以客户服务为中心是领先零售商的技巧 　　在当前竞争激烈的市场环境中，劳动力管理正在发生深刻的变化：劳动力管理已逐渐从成本管理转变为以客户服务为中心的人才投资与管理。从全球范围看，特别是在世界零售行业，大型零售商、快速发展的新的零售商都先后采用了先进的人力资本管理工具，借助科技的力量提高劳动力的生产效率，提升客户服务质量，在严格控制预算的基础上最终为客户提供卓越的服务。 　　对于大的零售商，通过劳动力优化、对调度流程进行标准化处理通常都能获得较高的回报，实现劳动力效率与销售收益的双丰收。对于处在发展期或则小型零售商而言，则首先需要在已有店铺和未来开张的新店铺中加强统一规划与控制，提高组织的可视性、合规性，加强对客户服务质量的掌控，让各个店铺都能提供标准一致的服务，因为客户在店铺中的购物体验在很大程度上取决于店铺员工的素质和服务效率。 　　为了实现这样的目标，零售企业的劳动力管理方式需要不断改进。在全球零售行业中，有一部分零售商已经实施了端到端的劳动力管理解决方案，并在一定程度上提高了自己企业的生产力。大多数零售商也都做到了使劳动力的业务专业化，但为了使业务专业化水平能够与客户服务中心性相匹配，零售店铺还应该注意以下两类员工的培养： 　　一线服务。面对客户时，一线服务人员就是品牌代言人。他们需要熟知企业销售的商品，以积极和热情的态度帮助客户完成购物体验，让客户体会到宾至如归的满足感。对于这类员工而言，先进管理技术主要体现在销售协助方面。 * 后台管理。后台管理人员帮助一线员工将主要精力放在客户身上。他们能够感知并响应客户的需求，并保证货源的充足。他们拥有更高的效率以及更严格的标准，对于这部分员工而言，先进管理技术主要体现在提高生产率。 　　怎样才能实现对劳动力管理的改进?如何利用专业服务人员，提高企业服务质量，增加企业成功机率?最近RSR研究机构针对零售行业的劳动力管理问题开展了一次在线调查。调查发现，成功的零售商至少在以下方面走在了竞争对手的前面。 　　人才为王 　　劳动力管理经历着从以成本管理到以客户为中心的重大变革，零售商们都清楚地意识到，富有效率的劳动力队伍是实现高质量客户服务的途径。但作为劳动密集型行业，零售业普遍经历着较高的员工流动率的问题。根据RSR研究机构的调查，36%的"被调查零售商承认员工流失率在增长;大型零售商企业同样对有效控制优秀人才的流失显得无奈，这不仅造成员工能力得不到提高、薪资普遍偏低，也给零售企业本身产生了更多的附加管理成本。零售业获得了更高的销售业绩，也会使员工的劳动报酬略有上升，不过48%的被调查者表示员工劳动报酬占销售额的比例也在逐渐攀升。有50%的零售商将“留住优秀员工”视作对劳动力管理面临的挑战(见图1)。雇佣并保留员工成为劳动力管理的第一挑战。 　　员工积极性对零售业的意义 　　零售商成功地调动员工的积极性，可以加速零售业绩的进程。采用员工业务流程自动化技术，可以让员工与他们的经理、人力资源部门和企业轻松实现互动。具体来讲，通过采用这项技术可以实现如下目标： 员工可以对他们自己的个人数据进行管理，提交他们的排班偏好，申请休假，检查不同的津贴方案并对自己的培训和发展加以跟踪。 　　经理可以轻松地与员工进行有关团队或业务单元目标的沟通并参与员工的培训和发展。经理可以考虑员工的工作/生活选择并且让员工参与制定他们自己的排班计划。 　　公司可以开展员工调查，对员工发展加以管理，实施奖励计划(包括激励和津贴在内)。 　　通过员工业务流程自动化技术调动员工积极性只是第一步。通过采用各种成熟的劳动力管理工具，学习成功零售商的最佳实践，公司能够成功地在多个层次调动员工的工作积极性，加速公司成为优秀业绩企业。 　　事实证明，在多个层面上调动员工工作积极性有很多好处。据RSR研究机构的最新调查显示，员工之间的关系如果融洽，不仅能够提高员工在企业的工作积极性，而且能够在更大程度上留住人才并改善零售商的店铺财务绩效。工作积极性提高之后，员工离开店铺的可能性就会降低，而且对顾客的服务质量也会更高。调查还发现，员工对顾客的关注程度和销售收入的增长之间存在联系，员工工作积极性和销售收入增长之间也存在联系。而且，随着员工工作积极性的提高，生产成本也相应呈下降趋势。 　　员工交叉培训与人力共享很重要 　　以客户服务为中心的零售业店铺运营非常复杂，员工的专业化服务将最终决定零售业务的成败。客户需求正向多元化、个性化方向的趋势发展，比如客户变得越来越实际，往往不想为店内推销的产品买单。如果零售商不能更合理有效地规划员工，在不同店铺之间合理共享劳动力资源，满足多元化、个性化客户的需求，就可能给客户留下服务糟糕的印象，造成自己的销售业绩停滞不前。 　　有效的劳动力管理是提高客户服务满意度的关键。调查显示，零售企业普遍认为改善劳动力服务质量的三大商业挑战是：企业招募能力、预算编制和规划能力与任务管理。店铺员工与其专业化服务程度却未得到高度的重视，无论什么职位，员工在工作中积累的销售经验自然会使工作更加得心应手;但另一方面，为了提高销售额，增加店铺间的劳动力资源交流，为员工提供交叉培训、不同店铺实现员工资源共享也同样不可或缺。调查显示，只有21%的零售商在不同的店铺、部门或工作之间共享员工资源，进而增加员工之间的交流与培训;仅有6%的零售商认为需要进行更多的共享。 　　重视店铺经理的培养 　　零售商成功调动了员工的积极性，为企业客户服务设定了完美的预期。但事实往往是，企业的服务水平和销售并无明显改善。店铺管理效率仍然差强人意。究竟是什么还在制约零售商对劳动力的管理?零售业企业可能还忽略了对店铺经理的培养。 　　零售企业往往受一个固有的错误观念制约，即店铺经理应当是超级英雄，有能力在不依靠任何协助工具的情况下完成店内管理工作。很多店铺尚未采用劳动力管理工具和技术，更没有给予店铺经理太多授权。店铺经理是店铺盈亏的关键，却不采用任何先进管理工具，拥有非常有限的决策权，而单单依靠优化员工队伍，还无法保证企业的业务绩效。调查中，有将近43%的零售商表示，这不仅阻碍了劳动力管理的改善，也是高层员工离职的主要原因。为店铺经理提供对员工进行有效管理的工具非常重要，不仅可以提高员工满意度，在更大程度上留住员工，降低总体劳动力成本，提高生产力;而且，最重要的是，能够快速提升零售企业的盈利能力。 　　实例简介 　　如何利用先进劳动力管理工具与技术，提高员工和经理的积极性，改善客户购物体验，实现从成本管理向客户服务为中心的战略转变，从而最终提高自身的企业绩效，是全球零售商面临的课题。在这些方面，作为英国主要便利店零售商之一的Somerfield公司为我们做了榜样。 　　不久前，Somerfield部署并实施了Kronos for Retail解决方案，以优化对英国1,100多个Somerfield各类店铺中的50,000多名员工的管理。Kronos for Retail为Somerfield的劳动力管理提供一体化的解决方案，帮助管理包括企业预算、业务调度、员工排班与出勤等诸多方面。Somerfield认为，Kronos for Retail先进的预测和调度功能可供公司管理员工调度，根据客户需求配置人力，从而加强他们的生产能力，提高客户和员工的满意度。 　　采用Kronos for Retail，Somerfield可以根据店铺具体数据合理调配员工，包括既往业务走势及客户流量。这些以15分钟为间隔，根据Somerfield人力要求进行优化调度的功能可在正确的时间、正确的地点保证正确的员工数量，从而使所有店铺的客户服务达到一致的水平。 　　Somerfield主管Adrian Peace指出：“我们选择Kronos for Retail的理由很明确。我们需要全自动化的劳动力管理解决方案，以尽可能经济高效的方式提供最佳的客户服务。我们之所以选择Kronos for Retail，主要是由于他们拥有雄厚的零售业专业技术实力，并且不断推出零售业管理的创新产品。” 　　Kronos运营总监Simon Macphersonr 认为：“Somerfield很注重劳动力管理，他们已经认识到提高客户体验与开展更加高效、以客户为重点的业务关系到零售业能否获利并发展。Somerfield为此制定了明确的目标，并确定了实现这些目标的具体计划。我们的Kronos for Retail方案将为他们的成功提供保证。” 　　零售业采用高效劳动力管理工具，能在以下领域提高企业的生产力： 　　1.错误降低，输入多种零售系统的信息的精确度大大提高，在最大限度上避免了与之相关的矫正工作，节省了时间和金钱。 　　2.数据准确性和可用性提高，从而使零售各个部门和层次都能做出更具针对性的决策。 　　3.可消除固有的管理瓶颈，不仅有助于缩短零售服务周期，而且可以提高包括员工和经理在内的服务梯队的服务质量。 　　4.对人为参与的依赖性降低，从而在员工数量上减少成本支出，尤其是对大零售商而言。 　　5.实现了内部业务自动化管理，培养了员工素质，提高了员工积极性，保留了人才，最终改善了客户体验。 目前，全球零售业都在遵循以客户服务为中心的原则，并采用先进的劳动力管理技术，轻松地在业务、客户和员工相互冲突的需求之间实现平衡。今天，全球领先的劳动力管理专家Kronos公司所提供的劳动力管理软件解决方案，正在帮助零售商获得主动、高效的劳动力队伍，把劳动力资本转化为利润，最终帮助他们走向成功! ;

数据管理就是电脑部门的工作，如销售数据，库存数据等啦；现场管理就是卖场的各种具体工作，很琐碎，如排面补货啦，顾客服务啦，员工管理啦，订货啦。总的来讲数据管理就是为现场管理提供数据支持的

零售管理硕士与mba区别如下：首先，报考条件不一样。零售业管理硕士只要符合国家统一的报考规定即可，也就是说，应届生与在职人员均可报考。报考在职研究生MBA必须是大学本科毕业后有3年或3年以上工作经验的人员；大专毕业后有5年或5年以上工作经验的人员；已获硕士学位或博士学位并有2年或2年以上工作经验的人员。其次，考试科目不一样。MBA入学考试要参加全国95所院校的联考，联考科目是政治、英语、与综合能力。第三，试题难度不同。一般来说，报考零售业管理硕士参加的全国统一入学考试英语、数学的难度要高于MBA，但由于近年来国内MBA报考人数直线上升，竞争也相应越来越激烈。

另外,站长团上有产品团购,便宜有保证

《零售银行业务条线管理》在参考英国等零售银行业十分发达国家的先进经验和成功实践的基础上，结合我国零售银行业所面临的主要问题，系统地阐述了零售银行业务条线管理的背景、知识和技能，重点包括战略定位、市场营销、客户管理、销售管理、产品管理、渠道管理、品质管理、服务管理等零售银行业务条线直接管理内容。

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【答案】：A,B,C本题考核的知识点为零售商业物业现场管理中，经营策略的内容。针对不同的零售商业物业，物业服务企业需要不同的经营策略。就中高档项目而言，经营策略主要包括：(1)树立品牌形象，参与市场竞争；(2)与开发商建立密切联系，考虑长线战略联盟；(3)必要的经济回报。

【答案】：A,B,C,D本题考核的知识点为零售商业物业管理的风险的种类。零售商业物业管理的风险包括：(1)管理模式风险；(2)产权与管理权相分离风险；(3)管理范围不确定风险；(4)垫款风险；(5)突发事件风险

问题不是特别清楚，财务管理可是一个很大的概念，有经营效率、经营风险、投资、融资以及营销等等一系列的管理，不知您指的是哪个方面，从问题本身来讲应该是想对零售业是要对销售货品实行购销存的管理吧，上一套购销存模块实行软件管理。不知帮到您没有？

要文凭的 没有文凭什么都不会办 除非有熟人 我说的等于没说 哈

　　第一条 为了发展社会主义商品经济，促进技术进步，改进产品质量，提高社会经济效益，维护国家和人民的利益，使标准化工作适应社会主义现代化建设和发展对外经济关系的需要，制定本法。　　第二条 对下列需要统一的技术要求，应当制定标准：　　（一） 工业产品的品种、规格质量、等级或者安全、卫生要求。　　（二） 工业产品的设计、生产、检验、包装、储存、运输、使用的方法或者生产、储存、运输过程中的安全、卫生要求。　　（三） 有关环境保护的各项技术要求和检验方法。　　（四） 建设工程的设计、施工方法和安全要求。　　（五） 有关工业生产、工程建设和环境保护的技术术语、符号、代号和制图方法。　　重要农产品和其他需要制定标准的项目，由国务院规定。　　第三条 标准化工作的任务是制定标准、组织实施标准和对标准的实施进行监督。　　标准化工作应当纳入国民经济和社会发展计划。　　第四条 国家鼓励积极采用国际标准。　　第五条 国务院标准化行政主管部门统一管理全国标准化工作。国务院有关行政主管部门分工管理本部门、本行业的标准化工作。省、自治区、直辖市标准化行政主管部门统一管理本行政区域的标准化工作。　　省、自治区、直辖市政府有关行政主管部门分工管理本行政区域内本部门、本行业的标准化工作。　　市、县标准化行政主管部门和有关行政主管部门，按照省、自治区、直辖市政府规定的各自的职责，管理本行政区域内的标准化工作。第二章 标准的制定　　第六条 对需要在全国范围内统一的技术要求，应当制定国家标准。国家标准由国务院标准化行政主管部门制定。对没有国家标准而又需要在全国某个行业范围内统一的技术要求，可以制定行业标准。行业标准由国务院有关行政主管部门制定，并报国务院标准化行政主管部门备案，在公布国家标准之后，该项行业标准即行废止。对没有国家标准和行业标准而又需要在省、自治区、直辖市标准化行政主管部门规定，并报国务院标准化行政主管部门和国务院有关行政主管部门备案，在公布国家标准或行业标准之后，该项地方标准即行废止。

　　IT项目的整体规划、分步实施　　信息系统的应用已经融入到了企业的所有核心业务。就零售业来说，POS-MIS核心业务系统、财务系统、供应链系统、客户管理系统、商业智能系统、办公自动化系统、人力资源管理系统、企业网站、网上商店等，信息系统已经覆盖了企业各个部门的每一个工作人员，以及企业上游的供应商和下游的顾客。　　对企业来说，这些系统首先应该是一个整体，是相互关联，数据共享，流程互动的，最大限度的发挥资源的利用率。可是目前很多企业的各个系统是由各个部门分别组织实施和管理的，缺少统一规划，而且系统之间没有数据共享，形成一个个信息孤岛。这样不但对企业的 IT投资是一种浪费，同时也不利于企业的资源集中利用和流程的优化，久而久之，将会影响到企业的发展。在这样的情况下，需要有一个强大的信息部门，向公司告知危害，并消除信息孤岛，行业上称为IT治理。　　然后，这些系统是随着信息技术的发展以及企业的不同发展时期，一步一步逐渐建设起来的。可是有些企业没有遵循这个规律，看到出现了一个好的信息系统，觉得很好，就不顾自己的实际情况，在不适当的时机去实施最新的系统。比如说商业智能BI系统，一般是在已经有一个稳定运行的核心业务系统、已经具备了准确的基础数据、已经有一套较为完整的常规报表体系的基础上，利用数据仓库进行更深的数据挖掘和数据分析的系统，如果在一个财务、业务、信息三套数据都不一致，常规报表体系都没有建立的企业去实施BI系统，也许只是给企业多提供一套不能匹配的数据罢了。

1、设立目标任务，管理者要按时制定目标任务，需要做的是仔细管理项目范围，实施变更控制流程，以确保变更在你可掌控的范围。一开始就要设定好预算，然后再去详细计算完成项目中的每个任务各需要多少资金，找出它们与原计划的出入之处。前提是确保对项目的清晰，以便于更好的为下属设立目标，颁布任务。管理者要时刻记得及时表扬和奖励下属所取得的成绩，根据他们各自的强项给他们分配不同的任务。最后还需要让他们知道任务的进展，真实地汇报，管理好上级对这个项目的期望值。2、有效激励沟通，沟通可以改善公司业绩，驱动企业成功。企业如果提出创新的战略主张，那么就需要全体员工积极进行创新性思考，彼此分享创新的观点。那么沟通的要素就是具有导向性、明确性和双向性，才会有效的保持互相传送信息的过程。此外需要具备聆听的技巧，认真听懂下属的需求。如遇到沟通不顺畅时，可借用非语言的沟通方式，缓解沟通的障碍。沟通的最大亮点就是与自身的情商结合，采取一些说话技巧更能促进效果。在保障工作正常运营的情况下，有效的激励话语、举动及利益，也是能够升华沟通的状态。3、快速核查进度，做为一个管理者，为了能将部门相关的资料信息更好传输出去，必须在审核中得出方法。在部门总结时，能够主控场面，快速捕捉到要点，及时进行对下属的建议。对于任务的审核，及时发现问题，并快速做出解决的举措，而不是盲目试探。如果管理者通过频繁开会来督促任务的进度，会极大减少下属的工作效率，对会议产生厌倦感。此外，如果管理者希望更好的进行监督，可以合适的让员工担任合适的工作，帮助员工确认自身工作的方向和程序。而另外就是对员工的控制和授权，都应在一定分寸之内。4、准确培养人才，我们职场管理经营就要结合人才培养、商务实战、专业人才培养、管理以及经营决策的实际情况，才会得出一个人是否具备培养的价值。许多管理者培养人才的基本原则，就是不断鼓励下属去学习，所谓的培养就是使其改变，即改正不良习性、培养新能力、改变员工对事物的想法和态度。培养人才也需要讲究顺序，首先是榜样示范，能够确认一个方向；接着是深挖病根，解决最根本的缺陷及问题；最后是打开心结，教导他正确的生活态度和方法。当然最基础的还是综合下属的基本素养、信任度及责任感。5、均衡利益分配，一个好的管理者，要懂得和他的员工分享利益，采取利益分享的策略激励员工，只有这样企业才会无坚不破。而均衡利益是对员工劳动价值的承认，让员工共享企业的发展成果，和企业团结一心，也是精益思想之要义。那么管理者如何均衡分配利益呢？建立有效的制度，公开公平的竞争关系，让下属更有动力去获得。也可以通过平日严密的工作流程，来得出下属对利益的占有量是多少。当然，我们针对销售人员，制定了合理的绩效方案，才会更好跟进业绩指标。

零售企业的仓库管理分为以下部分：一、根据销售收入目标制定所经营商品的结构比例。商品结构比例以销售利润来确定，可分为绝对毛利额、单品利润率、市场需求量占比等类型的商品。二、根据商品结构制定采购计划，采购比例。三、根据采购计划安排仓库入库验收。四、零售企业的商品供应需要确定好供应周期，如采购周期，仓库到零售店的周期。五、根据采购周期和配送周期就可以确定仓库的库存比例了，以及库存大小了。六、根据库存比例和库存大小，确定库存周转率（与采购周期和配送周期相关），可以确定仓 库面积的大小。七、确定好仓库面积，就涉及到仓库的管理了，不同商品的存储对于仓库的要求各不相同，如医药品库，就要符合药监局的硬性规定，如消防设施、药品码放等规则。八、仓库运营本身的管理就是操作管理，如入库验收、上架备货、出库复核、装车发运、门店验收、退货管理。

零售店的财务管理主要是：设置现金日记账、应收应付明细账，也就是日清月结管住现金，谁当班谁负责，同时建立商品盘点制度，定时盘点。

为了助力国内银行零售业务条线管理的推进和完善，促进零售银行业务尽快实现向流程银行转变，本书在参考英国等零售银行业十分发达国家的先进经验和成功实践的基础上，结合我国零售银行业所面临的主要问题，系统地阐述了零售银行业务条线管理的背景、知识和技能，重点包括战略定位、市场营销、客户管理、销售管理、产品管理、渠道管理、品质管理、服务管理等零售银行业务条线直接管理内容，层次清晰，要点突出，具有制度化和手册化风格，非常适合我国零售银行业务条线上的所有管理人员和业务人员学习和参考。

零售终端管理好比是房子的基础，是零售企业面对消费者的第一站，如果零售管理出现问题，大则影响零售企业的生存，小则也会打伤元气。例如，零售终端管理团队全部被某个公司挖走。这种可能是存在的，但几率很小，公司也会用各种办法将这种可能消除掉。零售企业的利润来源于产品销售，零售终端管理的好与坏直接影响公司的销售业绩及利润。

【答案】：A,C本题考核的知识点为零售商业物业经营管理的策略。零售商业物业经营管理现场管理策略包括经营策略、管理策略。

现在大多数零售企业都采用会员管理制度，发行大量的会员卡，内容却基本雷同、无针对性，结果越做越鸡肋，达不到理想的效果。实际上，零售企业如果想通过会员管理提升客户忠诚度、增强市场竞争力，应该关注以下五个方面： 一、会员卡必须富有吸引力 　　有些零售企业的会员卡积分和折扣的幅度很小，顾客消费一年才能得到一个几元钱的礼物。而且除了享受很低的积分折扣以外，没有任何其他的奖励措施，这样的会员管理只是一个摆设。会员管理必须使会员享受到真正的优惠，并且要比普通消费者得到的回报更多。 二、会员资料尽量保证准确 　　准确而详细的会员资料是进行个性促销、会员消费分析的基本依据，其重要性应引起零售店的足够重视。目前绝大多数零售店的会员资料是不准确、不完整的，多数会员只在办卡时随便填写了一下姓名等少量信息，而以后就再也没有更改过。为了使会员提供准确的资料并主动更新资料，零售企业应该推出一些好的措施，比如为了让会员留下准确的家庭住址，可以在办卡的时候告诉会员：请您留下详细的地址，这样我们才能将礼物准确地寄送到您的手里。 三、会员实行生命周期管理 　　相当多的零售企业对会员的管理是很粗糙的，只是不断发展新会员，却没有对老会员进行升降级和淘汰管理。这样的会员管理没有汇集有限的资源为高端客户提供优质服务，而是将有限的资源平均给了所有会员，且不断增加的会员数量，给信息系统带来巨大压力，降低了效率，也增加了维护成本。 四、信息化手段进行会员关怀 　　要充分理解和尊重会员的个性化需求，这就要求与会员接触和对其关怀手段的多样化。传统的关怀手段主要有：店内广告、邮寄目录、电话问候、电子邮件、服务台提供服务等。随着手机的日益普及，手机短信已成为一个便捷、及时、低成本的会员关怀方式。可以通过短信的方式向会员发送生日祝福、个性化促销信息、查询积分和储值余额等，这种打破了时间和地域界限的沟通方式，其优点是非常明显的。 五、个性化营销和服务是根本 　　个性化服务和营销的具体形式有很多种。比如在会员生日、节假日、纪念日时，给会员特殊的折扣、多倍的积分或赠送一份特别的礼品，以提高客户忠诚度；根据会员的历史消费记录，通过统计分析，得出会员的消费频率、消费倾向、消费习惯等，在合适的时机向会员发送其喜欢的促销信息，提高其购物兴趣；根据会员在一段时期内的累计积分、累计消费等，得出会员的贡献度，将其区分为不同级别，对高端优质会员提供贵宾式的待遇，给其尊贵的感觉。 　　对于零售企业来说，只有顾客才是真正的衣食父母。谁赢得了顾客的青睐，谁就赢得了生存和发展的权利。当企业将会员管理运用得当，顾客的忠诚度依恋也会随之提升，就能为企业带来更多的营销机会。

　　1、不断考核评估与分析：对于库位的安排，畅销品往往存放在仓库的中心位置，而滞销品则存放于仓库的角落。问题是，许多仓库每月甚至每季度才查看核对一次哪些是畅销品，哪些是滞销品。现今市场变化极快，例如在风和日丽的三月，人们喜欢为阳台添置一些户外家具，如果零售商不能及时预见这一购物趋势，将畅销品摆放在方便拣货的位置，就会令拣货员浪费宝贵的时间，辛苦地在角落里寻找太阳眼镜、草坪躺椅或坐垫一类的热销品。借助于仓储管理系统（WMS），可以不断对库存进行考核评估和分析，快速确定哪些是畅销品，哪些是滞销品，并将产品自动归入相应的库位。　　　　2、优化任务分配：提高工作效率，意味着减少怠工时间。这包括避免“空车运转”, 即运转没有承载货物的叉车。在复杂的仓库环境中, 管理者很难做到纵观全局，因此必须依靠智能化的仓储管理系统来优化司机任务分配，比如缩短拣货距离，提高拣货效率。　　　　3、充分利用供应商信息：如果一切运作正常，我们需要准确记录供应商有哪些货品置于叉车的托盘上。大多时候，收货仓库并没有利用供应商提供的货物资料，而是重新统计入库信息，增加了许多工作量。如果能避免重复的工作，便能大幅度提高仓储效率。例如，供应商可以采用条形码，将托盘上货物与电子信息相结合，那么收货仓库只需通过条形码，即可扫描电子信息内容。这样，不仅可以加快收货流程，也可确保库存准确度。　　　　4、避免不必要的入库程序：仓库一边在将物品拣货和上架，而另一边却又在收集下架完全相同的货品，类似情况经常发生。如果可以将这些即将入库的货品直接运出，省去不必要的储存步骤，就可以显著提高工作效率。可惜的是，在众多仓库中，只有少数管理者会利用仓储管理系统提供的交叉转运功能(Cross-docking)，将货物直接从入货处转运至发货处。　　　　5、考虑有限容量：无论活动层多大，仓库容量始终有限。超过这一容量，通常会导致物流成本增高，造成员工加班赶工，或者由于员工出错而需后续整改，同时还有可能导致货品发货延迟。采用与仓储管理系统直接连接的订单管理系统（OMS），可在受理订单时根据仓库容量，做到量力而行。如果订单管理系统表显示仓库容量已经达到极限时，公司可及时预见，与客户达成协议，延迟一天交货或从另一仓库供货。如果零售商店与订单管理系统连接，运货次数可以与仓库容量自动匹配。客户可获得实际保障，而不是空头承诺。　　　　6、确定交付货品和对象：对于许多零售商而言，除了传统的商场销售渠道之外，还会透过网店直接销售货品予顾客。有的网店可以让顾客先将商品放进购物篮中，之后才确认是否购买。但是顾客却往往失望地发现之前放进购物篮中的商品已经卖完。对于零售商来说，可以采取多种方式来解决这一问题。例如，为网站的销售预留足够的库存；或者通过智能系统查看商店是否有存货，并通知顾客前往商店提货，避免顾客失望。

我国零售业人力资源管理的问题及对策研究——以国美电器为例摘 要近年来， 在我国扩大内需、 拉动消费等政策的刺激下， 跨国零售巨头纷纷看好中国零售市场， 并掀起了大规模的扩张浪潮， 同时内资零售巨头也通过兼并、 重组等方式进行扩张。 零售业人才需求量由此不断增加。 因此， 企业要发展， 要在市场竞争中立于不败之地， 必须高度重视人力资源的开发和管理。文章以国美电器企业为例， 深入研究了我国零售行业的人力资源管理情况。 通过研究、 分析国美电器人力资源管理所存在的问题， 以及解决这些问题的对策， 从而找到了我国零售行业人力资源管理问题的症结， 明确了我国零售行业人力资源管理改革的方向和突破点， 为我国零售行业人力资源管理实现科学化提供了理论支撑和实践指南。关键词： 零售行业， 人力资源管理， 问题， 对策ABSTRACTIn recent years, the expansion of domestic demand in our country, such as stimulatingconsumption policy stimulating, transnational retail giant bullish on the Chinese retail marketin succession, and the expansion of a massive wave, and domestic retail giant also through themerger, restructuring way expansion. This increased demand for retail talents. Therefore, theenterprise is to develop and in the market competition, we must pay more attention to humanresources development and management.Taking gome enterprise as an example, a deep research in Chinese retail industrysituation of human resource management. Through the research and analysis of humanresources management gome existing problems, and countermeasures to solve these problems,so as to find the retail industry in China human resource management the crux of the problem,made clear the retail industry in China human resource management and the reform directionof breakthrough point, for human resource management in Chinese retail industry to realizescientization provide the support in theory and practice guidelines.Keywords: retail enterprise， human resources management， problems，countermeasure目 录摘 要 .................................................................................................................... IABSTRACT ......................................................................................................... II绪论 ....................................................................................................................... 1一 我国零售行业人力资源的内涵及特点 ......................................................... 3（一） 我国零售行业人力资源管理的内涵 .................................................................... 3（二） 我国零售行业人力资源管理的特点 .................................................................... 3二 国美电器人力资源管理问题及现状 ........................................................... 6（一） 国美电器发展简介 ............................................................................................... 6（二） 国美电器人力资源管理现状 ............................................................................... 6三 我国零售行业人力资源管理存在的问题以及原因分析......................... 11（一） 我国零售行业人力资源管理存在的问题 ......................................................... 11（二） 我国零售行业人力资源管理中存在问题的原因分析 ..................................... 13四 我国零售业人力资源管理对策 ................................................................. 15（一） 加强以人为本的企业文化建设 ......................................................................... 15（二） 完善培训制度， 真正发挥培训的作用 ............................................................. 15（三） 建立科学合理的人力资源规划体系 ................................................................. 15（四） 建立对员工的承诺 ............................................................................................. 16（五） 建立有效的激励机制， 激发员工的工作积极性 ............................................. 16（六） 从人力资源六大模块着手， 加强人员队伍建设 ............................................. 17结 论 ................................................................................................................... 1参考文献 ............................................................................................................... 2致 谢 ................................................................................................................... 3绪论（一） 研究的背景及意义市场经济迅猛发展的今天， 我国零售业也实现了跨越式发展。 自 2001 年加入 WTO以来， 我国的零售行业基本完成了 与国际接轨， 出现了专卖场、 超市、 购物中心、 仓储式商店、 便利店等多种零售业态。 然而现代意义的零售业人力资源管理则是通过强化和支持企业经营活动， 对零售企业的赢利、 门店管理， 实现经营目标的有效手段。笔者在湖南国美电器有限公司望城波特利广场店的实习过程中， 发现目前零售行业在人力资源管理工作中有待提升和完善的地方还有很多。 因此， 研究我国零售行业人力资源管理问题， 具有重大的理论意义和实践意义。 故本文以国美电器为例， 来探讨目前我国零售行业人力资源管理环节存在的问题， 提出相关的对策， 以期促进国内零售业人力资源管理的健康发展。（ 二） 文献综述关于我国零售业人力资源管理的问题， 笔者在中国知网和超星电子书库搜索， 共搜到相关论文九百多篇， 著作六十多本。 笔者从以上论文中抽取出相对典型的几篇， 加以综述：罗玉宏在其论文《基于战略的商业零售企业人力资源管理研究》 一文中， 认为商业零售企业的劳务表现是一种服务性劳动， 是面对面服务的过程 [1] 。 并对零售行业现状中出现的一些问题， 如人力资源规划不合理， 绩效考核不科学， 激励机制单一， 对培训开发的重视不够等作了阐述。 认为在零售行业中， 服务人员与顾客之间相互接触， 相互交往， 相互影响。 北京大学鲁小慧在《北京工商大学学报》 上发表的《中国零售业后 WTO时代的发展战略》 一文， 对零售行业要发展， 需要找准市场定位， 优化企业供应链管理，发展自有品牌， 重视人力资源， 加强队伍建设，实行“以人为本” 的优质服务， 使零售行业跟上时代步伐， 促进和谐发展 [2] 等问题作了阐述。 高艳在《经济管理》 中发表《企业如何变人力资源为人力资本》 一文， 强调人的劳动生产率， 从人力资源开发与管理的角度， 提出实行数量调节、 合理配置、 教育和培训、 人员激励、 企业文化建设 [3] 等， 在零售行业人力资源管理中， 提出对我国零售行业进行整改和规划。 周莉文在《科技资讯》 中发表《浅谈现代企业的人力资源开发》 一文， 认为零售行业人员流动比较大， 企业采取强硬的方式留不住人才， 建立相应的人才流动机制， 允许人才合理流动， 实现企[1] 罗玉宏． 基于战略的商业零售企业人力资源管理研究［J］ . 商场现代化， 2005， （05） ： 132－133.[2] 鲁小慧． 中国零售业后 WTO 时代的发展战略［N］ ． 北京工商大学学报， 2009-08-12:85－88.[3] 高艳． 企业如何变人力资源为人力资本［C］ ． 经济管理， 2002（13） :57－59.业与人才的双向选择， 企业应以自身的优势吸引人才， 以自我价值不断提升和激励人才，企业必须重视、 尊重、 关心和爱护人才 [1] 。 王唯惟在《理论与当代》 发表的《谈人事管理中的能级对应》 一文中， 对零售行业人力资源管理提出有职有权原则， 放手使用原则，流动原则 [2] 。 于淑娟在《零售企业人力资源管理的瓶颈》 中强调人力资源投入方面严重不足， 尤其是培训方面精打细算， 人员培训被管理者认为是影响效益 [3] 。 并针对这些问题提出了相应的对策。综上所述， 我们可以看出， 学术界对我国零售业人力资源管理中存在的问题以及对策作了比较多的论述。 这些论述， 为进一步深入研究我国零售业人力资源管理问题打下了坚实的基础。 但是， 还存在诸多的薄弱环节， 等待我们去研究， 如： 如何建立科学合理的人力资源规划， 建立以激励机制为中心的人力资源管理体系， 完善人才管理激励机制， 打造独特优势， 提升管理水平， 抓住关键机遇， 强化市场与客户意识， 等等。（三） 研究思路及方法首先， 选取我国零售业为研究对象, 以湖南国美电器有限公司为例， 深入分析我国零售业人力资源管理所具有的特点。其次， 在此基础上， 通过数据分析国美电器的人力资源实际情况， 找出国美电器人力资源管理及人员组织结构的问题。再次本着理论与现实相结合的原则， 查阅大量国内外期刊、 论文和书籍， 从我国学者对零售业人力资源管理的见解入手， 结合学者们的观点， 分析当前我国零售业人力资源管理所存在的问题的原因。最后， 针对这些问题， 结合国美电器实际情况以及人力资源管理理论提出了相应的对策。[1] 周莉文. 浅谈现代企业的人力资源开发［J］． 科技资讯， 2006（05） .[2] 王唯惟． 谈人事管理中的能级对应［D］ ． 理论与当代， 2003（4） .[3] 于淑娟． 零售企业人力资源管理的瓶颈［J］ ． 认识和机制， 2005（09） .一 我国零售行业人力资源的内涵及特点现代零售业的人力资源是指能适应企业经营活动需要和内外环境的、 服从企业组织管理的现在和潜在的员工。 而国美电器零售行业的人力资源管理具有独特的自身特点。（一） 我国零售行业人力资源管理的内涵零售行业人力资源管理是对人员的获取整合、 调整控制、 激励培训的过程。 在我国零售行业的每一个管理者， 不仅仅完成零售业每一天的生产数据、 销售目标， 还要培养一支为实现企业组织目标能够打硬仗的员工队伍。（二） 我国零售行业人力资源管理的特点1 人才结构复杂， 存在的专业偏多湖南国美电器望城波特利广场店从筹备开业以来， 公司分配了 37 个编制， 有店长、副店长、 人事行政专员、 财务人员（包括会计主管、 会计、 出纳、 收银组长、 收银员、库管、 库工等） ， 服务台人员（包括客服主管、 客服专员等） ， 安保人员， 夜值安保，维修员以及各品类科主任、 主任助理、 营业员等。 国美零售门店行业有知识结构、 能级水平、 工龄年龄和身体素质不同的专用型人才， 通用型人才， 有专业技术人才、 人事行政人才等， 有复杂的人才群体结构， 再加上经营管理人才， 业务工作和营销服务人才一起形成了一个多层次多序列的综合体。2 非熟练员工存在在零售行业， 最开始雇佣的的部分员工都是没有工作经验或一些工作经验少的员工。 零售行业吸引人， 主要是因为零售行业门店非常靠近居民大众， 人们可以在离家比较近的地方找到工作， 并且支付的低工资和零售职位对教育、 培训和技能的要求比较低使零售门店行业只能雇佣这些非熟练员工。3 人员素质要求相对比较高零售业的经营管理人员必然懂得用现代科学方法和理论完善自己。 湖南国美电器望城波特利广场店的店长是培训经理出生， 店长经验 3 年， 懂经营、 善管理。 零售门店的基层岗位的一线人员不太要求员工的文化与专业学历， 不过很重视他们的心理素质和交际沟通能力。 但综合化的工作内容要求二线员工有灵活发挥多方面知识的能力， 有更大的亲和性和自我调适能力。 因此， 现代零售企业人才资源要求员工素质高能力强。4 需求量大一个国际化的大型上市企业旗下的零售门店， 人员岗位比较齐全才能方便事物之间的正常运转， 一个不足 900 平米的卖场需要 37 个编制， 各个岗位都安排到位的话， 这样的人才需求才更大。 零售业现代化的逐步推进、 零售业的不断繁荣、 现代社会流通市场的开放搞活、 对人才数量的需求也越来越大。5 给普通员工的报酬偏低由于零售行业逐步进入微利时代， 企业严格控制人员成本， 同时零售行业对人员的技术含量和学历要求比较低， 人员进入该企业的门槛低， 使得零售行业员工工资偏低。像国美电器零售门店行业， 显然是一个卖场和几间办公室组成， 除了夜值安保人员晚上住在门店守店以外， 明显是一个不包吃住的行业， 卖场人员不管管理人员还是经营人员都是选择就近原则， 尽量选择当地人， 这样在工资水平偏低的情况下还有当地人员选择服务。6 员工离职率高离职率是反映企业在一定时期内员工的流动性， 离职率的高低决定流动性的大小。流动性大说明企业人员很不稳定， 流动性小则说明企业人员相对稳定。 任何一个企业都不会希望本企业的离职率偏高的。 国美电器很大一部分员工在入职半年到一年就离职，不仅影响了工作的正常进行， 而且在很大程度上增加了招聘成本。7 工作内容不确定工作内容不容易形成书面文字， 工作内容绝大部分是临时安排的， 除了一些常规工作， 其他工作几乎没有形成文字形式， 管理人员不容易及时了解员工在做什么， 一些员工往往有机可乘， 钻管理空子， 不工作，偷懒！ 长久就形成了好逸恶劳、 混日子的心态，工作缺乏激情、 部门缺乏团队精神、 士气低下。8 工作时间通常比较长， 具有时段、 季节、 区域性差异零售业门店经营时间一般为上午 8 点 30 到晚上 21 点， 周六周日正常营业， 而且营业时间有进一步延长趋势， 一般情况下， 公司会为门店雇佣至少两班全职员工。 零售业的经营活动和员工的劳动强度具有时段性、 季节性和区域性的差异， 并受客流量变化的影响。 电器行业的销量一般在 2-4 月为淡季， 公司充分利用五一劳动节、 国庆节、 圣诞节、 元旦、 春节等进行优惠活动吸引顾客。 由于顾客的需求各异， 人员也应当按照顾客的特殊时间进行服务。 上班期间， 员工要保持高效的工作效率和顾客至上的态度做到让顾客处处满意。二 国美电器人力资源管理问题及现状（一） 国美电器发展简介国美电器， 是一家股份制家电零售集团企业， 就国美电器门店零售行业而言， 门店商场集聚了不同厂家电器， 有彩电、 冰箱、 洗衣机、 空调等传统家电， 各类小家电、 厨卫等生活家电， 电脑、 手机、 数码、 OA 办公用品等 3C 家电。 不同的厂家将自己的品牌集聚在一块方便消费者购买与选择。 形成了具有国美电器自己特点的经营模式和管理方式， 由北京国美总部统一管理， 并在各省市设立分部， 分部以下再设置门店， 是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。1 大部分员工年纪较轻国美集团的员工年龄在 30 岁以下的人数占企业总人数的6 7％。 大部分是刚从学校毕业出来的中职生， 年纪轻， 敢想敢做、 勇于尝试、 可塑性强。 但是， 年轻的员工非常缺乏经验。 同时， 关键岗位（副店长以上人员） 年龄结构偏低， 管理团队成熟度不足。应该通过人员调整， 提升管理团队成熟度， 店长和副店长在 30 岁以下人员占比调整为15%， 主任和副主任在 25 岁以下人员占比调整为 15％。2 学历普遍偏低整体学历层次偏低， 特别是分部总及门店店长这种关键岗位的学历结构有待提升。国美电器中有本科学历的员工占比不到1 2％， 57％的员工学历为高中或职业中专， 加之他们的年纪轻， 流动性强， 不方便管理。 国美电器需要新进员工的时候就临时的从人才市场招进来， 因为急需用人， 对于考核、 培训都忽略了， 一般都是先上岗， 有时间就进行简单的培训， 没有时间就不进行培训。 有些员工从入职到离职都没有参加过一次完整的培训， 学历和培训的双重原因造成国美电器的离职率居高不下。 通过调查分析， 新进员工学历比例构成应该为本科 4. 5％， 大专 56％， 大专以下 39. 5％。 同时应该加强现有人员培训与培养， 做好关键岗位的梯队建设， 使关键岗位知识技能结构整体提升。三 我国零售行业人力资源管理存在的问题以及原因分析（一） 我国零售行业人力资源管理存在的问题1 没有真正深刻认识人力资源管理国美电器在组织结构上成立了人力资源部， 但并没有真正重视人力资源。 在具体的工作上还是停留在传统的办理入职离职手续、 员工档案管理、 员工异动协调等。 企业仍直接监督管理员工， 没有将员工看成是企业的资源， 而是把员工看作是单向的接受管理的人。 这将严重影响人力资源部门管理人员和调动员工的工作积极性。2 招聘不严格招聘能为企业吸收一些新鲜血液。 国美电器在 2011 年 12 月才建立起员工素质评价系统， 在系统成立初期， 系统构架还不够完善， 对一线二线员工的教育、 培训和技能要求比较低， 人员招聘的渠道偏窄， 为了保障人员的稳定性， 人力资源部门对于基层的销售员工只考虑中等以下学历， 满足最低背景水平的申请者。 为了节省了大量的时间和金钱， 对求职者仅仅进行简单的面试， 没有对员工性格、 表现、 志趣和能力的测验。 从而导致员工离职率偏高、 工作效率偏低， 浪费与流失了优秀的人才。3 缺乏有效的激励机制几乎每一个零售行业， 每一个门店在人事岗位上都只安排一个人事专员对于门店的所有人事行政工作进行管理。 随着人力资源逐渐进入中国市场被企业所接纳， 很多企业并没有真正开展起现代企业的人力资源管理。 长期以来， 企业人力资源的开发与管理并不被大部分零售门店商场的高级管理者所重视， 他们大多重视商品的销售和门店的业绩的提升， 并没有将人放在首位， 重视人。 望城国美电器波特利广场店缺乏人员培训与管理， 直接上岗销售， 导致很多营业员缺乏专业技能的发挥使得经常性的出错， 最后导致销售水平不高。四 我国零售业人力资源管理对策（一） 加强以人为本的企业文化建设“以人为本” 的企业文化建设的重点， 就是在企业的经营管理中以人为核心， 做到尊重人、 激励人， 充分发挥人的创造性和积极性， 逐步提高员工对企业文化的认同感。 国美电器应该加强对员工的人性化的关怀， 为员工工作营造一个和谐、 轻松、 愉快的工作环境， 要让员工感受到被重视， 国美电器以通过开展一些团队活动， 并把每一位员工视为企业的资源， 对于公司的一些政策、 发展方向， 可以让员工进行讨论， 集思广益增强企业凝聚力， 增加员工的归属感， 以达到加强企业文化建设的目的。 这样才能提高员工工作的积极性、 创造性和归属感， 员工才会更加努力的工作， 把自己在企业的工作视为一项事业来做。 零售业企业要树立“以人为本”的优质服务， 想顾客所想， 急顾客所急，真正地把企业的经营理念转到让顾客满意上来。[1]（二） 完善培训制度， 真正发挥培训的作用人力资源培训是企业为了达到一定的经营目标对其员工传授其完成工作所必需的知识技能、 提高工作效率的方法； 并通过改变员工的价值观使之与企业的目标相一致的活动过程。 培训能够提高企业整体人力资源的素质、 鼓舞员工的工作士气、 增强企业的凝聚力， 进而增强企业的竞争力。 零售业的员工培训显得尤为重要， 特别是门店工作人员， 因为在零售业中门店工作人员是直接接触顾客的， 他们的形象和素质在某种程度上也说明了一个企业员工的整体素质和形象， 门店工作人员的素质直接影响顾客的购买行为。 所以企业必须要重视对员工的培训， 当然对培训的重视不仅仅体现在对培训的投入上， 更重要的是体现在培训的结果上， 这就需要企业建立一套完善的培训体系， 对培训效果进行跟踪评估， 并及时对受训人进行培训反馈， 让培训和工作真正相结合.

在我看来，零售业也是有必要使用指标进行管理的。零售活动不仅向最终消费者出售商品，同时也提供相关服务。零售活动常常伴随商品出售提供各种服务，如送货、维修、安装等，多数情形下，顾客在购买商品时，也买到某些服务。在计算零售利润时，一般是将收入减去成本，但是成本往往是由多方面组成的，比如：成本可以是房租，电费，人力成本等多方面组成。在进行分析时如果只看成本一个指标的话并不能看出经营的情况，而将成本拆分成多个指标后，一起分析便可以清楚的看到各项成本的变化趋势。更加方便的控制成本。而亿信华辰的指标管理平台可以在指标层级进行管理，将多张表的数据根据字段拆分成指标，将多个需要的指标进行组合，将数据集成到一张指标主题中进行分析，对于指标层级的管理非常合适。

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【答案】：A,B本题考核的知识点为零售商业物业经营管理的类型。按照管理层面的不同，零售商业物业的经营管理可以分为策略与运行管理、现场管理这两个层次。

零售业的库存管理范围比较广泛，一般，你可以从流程，流程的策略，以及库存计划三个层次来讲。比较低级水平的，主要讲讲库存管理方面的流程，无非是采购怎么采购，收货怎么收货，发货怎么发货，上架怎么上架等等。水平高一点的，你可以给他们讲讲策略，比如库存管理模型，不允许缺货怎么算等等。再高一点水平的，给他们讲讲门店补货计划，拉式订单，推式订单等等。

一，供应链管理把所有节点企业看作是一个整体，实现全过程的战略管理。传统的管理模式往往以企业的职能部门为基础，但由于各企业之间以及企业内部职能部门之间的性质、目标不同，造成相互的矛盾和利益冲突，各企业之间以及企业内部职能部门之间无法完全发挥其职能效率。因而很难实现整体目标化。供应链是由供应商、制造商、分销商、削售商、客户和服务商组成的网状结构。链中各环节不是彼此分割的，而是环环相扣的一个有机整体。供应链管理把物流、信息流、资金流、业务流和价值流的管理贯穿于供应链的全过程。它覆盖了整个物流，从原材料和零部件的采购与供应、产品制造、运输与仓储到销售各种职能领域。它要求各节点企业之间实现信息共享、风险共担、利益共存、并从战略的高度来认识供应链管理的重要性和必要性，从而真正实现整体的有效管理。二，供应链管理是一种集成化的管理模式。供应链管理的关键是采用集成的思想和方法。它是一种从供应商开始，经由制造商、分销商、零售商、直到最终客户的全要素、全过程的集成化管理模式，是一种新的管理策略，它把不同的企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重的是企业之间的合作，以达到全局最优。 三，供应链管理提出了全新的库存观念。传统的库存思想认为：库存是维系生产与销售的必要措施，是一种必要的成本。因此，供应链管理使企业与其上下游企业之间在不同的市场环境下实现了库存的转移，降低了企业的库存成本。这也要求供应链上的各个企业成员建立战略合作关系，通过快速反应降低库存总成本。四，供应链管理以最终客户为中心，这也是供应链管理的经营导向。无论构成供应链的节点的企业数量的多少，也无论供应链节点企业的类型、参次有多少，供应链的形成都是以客户和最终消费者的需求为导向的。正是由于有了客户和最终消费者的需求，才有了供应链的存在。而且，也只有让客户和最终消费者的需求得到满足，才能有供应链的更大发展。

1、岗位工作明确化，做到行令禁行。2、彻底盘点一次，之前的损耗能找到最好，找不到岗位明确后，个人负责。3、也许是你们的薪水，没有竞争能力，现在找工作的人很多。4、如没猜错，我认为你是刚上任到新岗位的，树立威信很重要，必要时要杀鸡儆猴。