考核机制

在吉林长春市委组织部干部二处处长焦晓辉的办公室内，上百份报告摞成“山”。“这都是我们收来的‘账"！”焦晓辉笑称。长春市15个区县级作战单位（长春市所属县市区、国家级开发区）班子成员的工作报告都在这里，每个报告后面都有组织部门给出的评语：“某某，工作勤勉努力，但由于此前没有政府部门工作经历，存在方法不当、方向不明的问题。”“某某，年龄偏大，工作精力不足，所分管领域业绩连续两季度排名靠后。”……除此之外，一旁的汇总表上，明确列出：“某某，精神状态滑坡，不能把心思和精力都用到工作上，建议区委书记约谈”，“某某，工作不够扎实，有时听不进下属意见，处室约谈提醒”发现问题分季度、全方位考核干部，第一时间约谈提醒，及时纠偏考核本身不是目的，发现问题才有价值。“过去有的干部长时间不发挥作用，或者身体不佳，甚至是出问题，我们都没有发现。”长春市委常委、组织部部长郭灵计介绍，通过建立季度考核制度，能第一时间发现干部存在的问题，约谈提醒，及时纠偏。为使考核内容“无死角”，长春设立“4+3+2”考核核心指标体系。所谓“4”，以区县一级作战单位为例，就是重点跟踪地区生产总值、地方级财政收入、全社会固定资产投资和新建亿元以上项目投资额等4项关键指标；“3”，即各地各部门每年分别确立3项重点工作任务，作为季度考核的重要内容；“2”，则是每名班子成员确定2项年度重点任务。“这样设计既考虑了各单位干事创业的共同目标，又兼顾了不同地区的特点和不同人员的分工。”焦晓辉介绍。由于考核指标内大多涉及经济问题，组织部门是如何保证体系建构科学性的？焦晓辉给出答案：发改委等专业部门会将具体任务分解落实到每个作战单位，各单位都有细化的年度工作目标，在参考专业部门意见和调研的基础上，组织部设计出了“4+3+2”体系，这些指标是最核心、最关键的。“更为细化，加强量化，强化考核这根‘指挥棒"，引领全市干部劲儿往一处使。”郭灵计说，新的考核机制重在一个“实”字，考的都是干部的“必修课”，如果说过去是“一把尺子量到底”，现在则是“几架马车牵着跑”，好干部会在这个过程中脱颖而出。“通过创新完善政绩考核机制，实行季度跟踪考核，真正把干部们‘愿为"的觉悟境界提升上来、‘善为"的实际本领增强起来、‘有为"的内生动力激发出来、‘不为"的懈怠思想矫正过来”，郭灵计说。

王怀忠的所作所为

一是进一步加强教师职业理想和职业道德教育，不断增强广大教师教书育人的责任感和使命感；二是完善教师职业道德教育，将师德教育列为教师继续教育的必修内容，引导广大教师热爱教育，关爱学生，以人格魅力和学识魅力感染学生；三是加强师德制度建设，将师德表现作为教师考核、聘任(聘用)和评价的首要内容，并接受学生、家长和社会的监督和评议，采取综合措施，严肃教育教学纪律，形成良好的学术道德和学术风气；四是加强师德宣传，继续开展“北京市优秀人民教师”评选，表彰树立一批道德高尚、行为示范的教师典型，引导广大教师向模范教师学习，增强教书育人的责任感和使命感。

（一）加强组织领导，进行绩效考核　　各级党组织要把加强领导干部作风建设摆上重要议程，认真谋划，深入研究，精心部署。一要建立党委统一领导，党政齐抓共管，纪检机关和组织部门综合协调，其他部门各负其责，依靠群众支持和参与的领导体制，切实做到一级管好一级，一级带动一级，层层抓落实，把领导干部作风建设提高到新的水平。三要要把领导干部作风建设列入党校、行政学院和干部教育培训、党委（党组）中心组学习和领导班子民主生活会等的重要内容；要充分利用大宣传教育资源，形成领导干部作风教育的强大合力；要把加强领导干部作风建设与其他工作同研究、同部署、同落实、同检查、同考核、真正做到落实工作到位、指导工作到位、监督检查到位、落实责任到位、责任追究到位。三要把干部作风建设纳入机关目标绩效管理考核范围，年底进行综合考核，考核结果纳入领导干部个人档案，并作为评选先进和干部任用的重要依据。　　（二）提高认识，深入开展作风教育　　教育是作风建设的基础，有扎实的教育才会有良好的作风。因此，深入开展作风教育，是全面加强领导干部作风建设一项刻不容缓的重大任务。一是要把握作风教育的内涵。胡锦涛同志明确指出：“教育和引导各级领导干部按照科学发展观的要求切实转变作风，真正做到为民、务实、清廉”。因此，“为民、务实、清廉”是新的历史时期加强领导干部作风教育的主要目的和根本要求。二是要明确作风教育的内容。要加强“三个代表”重要思想的科学发展观教育。把科学发展观教育与党的基本理论、基本路线、基本纲领、基本经验教育结合起来，同党纪教育和法律法规教育、党的光荣传统教育、社会主义荣辱观教育、廉洁自律教育等结合起来，使各级领导干部按照科学发展观的要求切实转变作风，坚决纠正违背科学发展观的观念和做法，有效解决发展中面临的突出矛盾和问题，推动经济社会又好又快发展，不断开创科学发展的新局面。要加强立党为公、执政为民的宗旨教育。要把唯物史观教育和权为民所用、情为民所系、利为民所谋教育结合起来，始终坚持以人民答应不答应、拥护不拥护、满意不满意为根本出发点和归宿；坚持以解决人民群众最关心、最直接、最现实的利益问题为重点，真心实意地为群众实事、解难事、做好事，不断为老百姓带来实实在在的利益，以实际行动实践党的宗旨、当好人民公仆。要加强求真务实的工作态度教育。要把求真务实的工作态度教育与社会责任和岗位责任教育、党的思想路线教育、正确政绩观教育结合起来，使各级领导干部时刻牢记党和人民的重托，坚持解放思想、实事求是、与时俱进、真抓实干、求真务实，在本职岗位上创造实实在在的工作业绩。要加强廉洁自律的人生习惯教育。要把正确权力观教育、党的纪律和国家法律法规教育、健康生活情趣教育与社会公德、职业道德、家庭美德教育结合起来，使各级领导干部自觉做到常修为政之德、常思贪欲之害、常怀律己之心，坚持廉洁从政，严守党纪国法，坚决抵制腐朽思想观念和生活方式的侵蚀。　　（三）建立健全制度，形成长效机制　　加强党风廉政建设和领导干部作风建设，关键在于形成一整套完善的“治官治权”制度，形成用制度管权、按制度事、靠制度管人的有效机制。一是要规范权力运行制度。要紧紧围绕权力行使做文章，在容易发生权力滥用和腐败问题的重要权力部门、重要岗位、重要环节上建立健全权力约束机制，特别要把对权力的监督制约当作反腐败制度建设的重中之重，对重要领导岗位和直接掌管人财物的岗位，要建立严格的行为规范和有效的监督制约机制，做到以制度规范权力，以权力制约权力，切实防止权力的滥用和腐败现象的发生。二是要完善党纪执行制度。要以科学发展观为统领，以正确政绩观为指导，积极探索建立中央对地方、上级对下级、组织对党员的纪律考核指标，全面推行执纪责任制；要建立健全责任体系，强化党组织的政治责任，建立和完善党的领导干部在工作出现重大违法、严重滥用职权、严重失职渎职等情况的引咎辞职或责令辞职的政治责任制度；要建立健全普通党员违法失职、滥用职权、贪污腐化等应受政纪或刑事处罚的法律责任制度；要建立健全党组织和党员因轻微违法失职或官僚主义而向社会、公民、法人等赔礼道歉的道义责任制度。同时，制定的制度要政策分明、界线清楚、强化刚性、减少柔性，尽量不出现“不准”、“应该”等模糊词汇，使制定的制度鲜明准确、要求具体、便于落实，以减少实际操作中的弹性和随意性。三是要严格用人管人制度。要完善用人机制，端正用人导向，真正把政治上靠得住、工作上有本事、作风上过得硬的人，德才兼备、政绩突出、群众公认的人，干事创业、心系群众、开拓创新、不事张扬、清正廉洁、诚实守信的人选拔到重要领导岗位。要深入实际调查研究，及时制定相应的具有预见性、针对性、配套性和实操性的管人制度，做到防范在先、未雨绸缪。如在领导干部收入申报制度上，要建立健全诸如家庭收入申报制、金融实名制等相应的辅助制度，尽快改变愿报就报、不愿报就不报的无序状态。　　（四）规范从政行为，畅通监督渠道　　一是要规范从政行为。要严格规范执纪行为，做到明确执纪权限、严格执纪标准、强化执纪考核、落实执纪责任，督促纪检监察机关及其工作人员严格依据党纪政纪规定的权限管理党内事务，既不允许越权乱作为，又不允许失职不作为，坚决纠正党纪执行中执纪不严、纪法不分的现象。二是要畅通监督渠道。各级党委要严格执行《党章》、《党内监督条例》和《党员权力保障条例》，完善党内民主、扩大基层民主、保障党员民主权利。当前，尤其要尊重和保障党员了解和参与党内事务的权力，确保党员民主参与、民主选举、民主决策和民主监督等权力的有效行使，对漠视民主、压制民主、打击报复，造成群众反映强烈、问题突出的领导干部，要运用组织和纪律手段给予严肃处理；要把党内监督、专门机关监督与人民群众监督、民主监督、舆论监督等结合起来，从而形成强大的监督合力。　　（五）预防惩处齐下，加大反腐力度　　预防和惩治好比车之两轮、鸟之两翼，缺一不可。必须坚持方针、构建体系、拓展领域、主动预防，不断加强防治工作，严肃查处各种以权谋私，严重损害群众利益的案件。一是有案必查。目前，一些腐败案件可谓是盘根错节、错综复杂，如果瞻前顾后、犹豫不决，就会丧失良机。因对已经出台的各项政策措施必须坚决贯彻落实，绝不允许图形式、走过场。要把干部作风建设纳入机关目标管理绩效考核范围，切实做到奖惩兑现。省地县党委在纪委、组织部设立领导干部作风建设投诉电话，按照有诉必理，有理必查，有查必果的要求，凡是群众有投诉的，一律要追查到底；凡是查证属实违反规定的，一律根据有关规定，按干部管理权限进行处理；凡是对本地本部门作风建设抓得不力、问题严重的，一律要追究领导责任。二是有腐必反。当前，人民群众对反腐败工作寄予了极大的希望，只有取信于民，才能得到人民群众的拥护。因此，对于那些以权代法、权钱交易、徇私枉法、滥用职权等以权谋私者，要发现一起、查处一起，决不任其行事、姑息迁就。三是依纪依法。坚持法律和纪律面前人人平等，对任何组织和个人的违纪违法行为都必须依纪依法严肃处理。对腐败分子不能迁就照顾，必须在提高腐败成本、加大反腐败威力、增强反腐败实效上下工夫，使其在经济、政治和社会等方面付出沉重代价、失去立足之地。　　总之，只有充分认识新形势下加强领导干部作风建设的重要性，才能增强各级领导干部加强作风建设的紧迫感和自觉性；只有切实认清领导干部作风建设方面存在的突出问题，才能增强各级领导干部加强作风建设的危机感、责任感和使命感；只有坚持不懈地抓住教育这个基础、制度这个保证、监督这个保障、惩处这个关键，一级抓一级、一级带一级，逐级负责、狠抓落实，才能取得领导干部作风建设的根本好转。

　一、加强环保宣传和培训教育，提高员工环保意识：　　环境保护意识是做好环保工作的关键。好的环境保护意识，可以让各个岗位的人员在不同的岗位上发挥积极的作用。好的环保意识，能让领导在决策时，认真考虑环境保护工作，确保环保投入，让环保工作在人力、物力和财力上有保障；好的环保意识，能让工程技术人员在技术改造和方案优化时，考虑更加完善的环保技术方案；好的环保意识，能让工人在操作时，加强责任心，尽量不发生跑冒滴漏，即使发生，也会采取尽量减少污染环境的措施进行处理。如果环保工作真能形成良性的分级负责、齐抓共管的局面，那做好企业环保工作就不是难事。　　二、建立健全环保责任制：　　企业应该结合政府环保部门核定的排污总量、企业生产装置技术水平和环保装置的处理能力，合理确定自己的环境保护指标目标，并将环保目标层层分解，逐级签订环境保护责任书。环保责任书应指标化，并每月考核，考核结果与考核单位负责人及员工工资、奖金挂钩，将环保责任落到实处。　　三、做好环保基础管理：　　因为历史的原因，企业（特别是中小企业）环境保护基础管理工作比较差，企业要最大限度利用现有资源尽力做好环保工作，首先必须做好基础环保管理工作。　　1、建立环保监测制度：　　很多企业，对自己的“三废”排放心里没有底，因为从来没有进行过系统监测，甚至连监测的设备、人员和技术条件都没有。因为没有基础数据，企业的污染治理和环保决策根本无从谈起。企业要配备必要的设备、人员和技术条件，对污染物内、外部排放点定期监测，及时掌握污染物排放和生产控制情况，以便发现问题，及时调整生产控制和污染治理装置的控制。监测数据也是我们落实环保责任制和判断异常排放的依据。　　2、管理好污染治理装置：　　污染治理装置，不少处于无台帐、无操作规程、无操作记录、无专人管理的状态，因而污染治理装置的实际运行效果很成问题。污染治理设施，要跟生产装置一样，建立台帐、操作规程和运行记录，并有专人负责运行管理，只有这样，才能起到实际效果。　　3、建立排污许可制度：　　可以控制的污染物排放（如检修清洗水等），要建立排放许可证制度，从制度和技术层面进行控制，尽量减少排放、减少环保装置的运行负荷。　　4、建立合法（规）性审查制度：　　不少企业的废物外包处理管理比较混乱，危险废物给没有资质的单位进行处理，无形中也给自己留下了隐患，一旦在运转过程中发生事故，企业得承担法律责任。因而建立合法（规）性审查制度非常必要，一是配合政府对危险废物实现了良性管理，二也可以为企业避免损失。　　四、建立应急救援机制：　　企业要建立完善的环保应急救援机制，以应付污染突发事故。主要从以下方面考虑：　　（一）建设必要的设施处理突发污染事故：　　1、厂区排水进行清污分流。厂区建立完善的清污分流排水系统，将可能在突发事故中外排的污染物引入污水管，避免污染物从清水管排出污染厂区外环境。　　2、设立突发污染事故污染物收集处理装置。液态污染物设立应急池收集；气态污染物设立专门的引凤装置进入洗涤塔进行处理。　　（二）建立应急处理的能力：　　企业应有环境保护应急救援预案，配备必要的器材和人员，平时要定期演练，确保企业具备一定的应急处理能力。万一发生事故，可以进行应急处理，尽量减少和避免对厂区外环境造成污染。　　五、适当投入，确保环境保护工作取得成效：　　企业环保工作要有实际成效，必须保证适当投入，具体要保证以下投入：　　1、人力方面的投入。要设立专门的机构进行环境保护管理，管理人员最好是专业人员；环保设施要配备专门操作工人进行运行管理。　　2、污染治理设施运行方面的投入。污染治理设施要像生产设施一样，进行运行和维护保养、检修投入，尽量发挥最大效果。　　3、技术改造方面的投入。在技术改造时，应优先考虑污染少的先进工艺；对现有工艺，要及时改进，逐步消除污染物的排放。　　4、污染治理项目的投入。污染治理基础研究差，污染治理技术不成熟，是中国环境保护的现状。这也造成了不少企业投入大量资金建设污染治理项目，最终却不能起到预期效果的情况。因而在污染治理技术和工艺路线的选择时，我们应科学决策，尊重专业人士的意见。在污染治理资金有限的情况下，需要决策科学，选择合理的污染治理技术和工艺方案，污染治理项目才能少花钱，多产生成效。

　　中图分类号：F272 文献标识：A 文章编号：1009-4202（2012）08-000-02　　摘 要 高校管理人员绩效考核机制的不完善、不合理是制约高校管理队伍发展和建设的主要因素之一。高校管理人员科学有效的考核机制必须从其机制中存在的问题及相关影响因素出发，遵照公平、公正、公开、定量、定性、全方位相结合的基本原则，建立于高校管理人员工作特点相符的考核指标体系及相应标准，同时还必须加强考核结果的反馈，以便将绩效考核工作真正得以落实。 　　关键词 绩效考核机制 高校管理人员 绩效管理水平 　　一、引言 　　高校管理人员绩效考核也即是考核的主体从绩效的基本目标出发，通过相应的程序方法，对行政管理人员工作能力、素质、工作成绩、工作态度等进行的一种综合性评价。它属于高校人力资源管理的核心基础性工作，同时也是高校进行绩效管理最重要的环节。合理、科学、高效、公平、公正的绩效考核机制可有效激励高校行政管理人员，同时充分调动他们的积极能动性，以便更好的为学校服务。 　　二、当前高校管理人员绩效考核机制存在的主要问题及影响因素 　　（一）考核机制存在的主要问题 　　1.考核过程随意性大，以定性考核为主 　　目前我国一些高校对管理人员考核多流于形式，存在较强的主观性，民主性较差，考核结果往往缺乏基本的效度和信度。另外，被考核的人员在考核体系中参与性较差，处于被动接受的地位。往往考核工作职位考核而考核，不能以定性考核为主，缺少应有的定量评价。 　　2．考核标准不够科学、不够明确 　　合理科学的考核标准必须建立在全面分析之上，以此来反映考核对象工作的特点。目前国内部分高校的考核标准还不够科学、不够明确，不能有效针对管理人员的工作性质、岗位职责和工作内容，设计与之相符的考核标准，以便真实反映其工作胜任力大小、工作绩效高低级发展潜力，同时也不可能为管理人员制定良好的培训提高计划提供科学有效的依据。 　　3.考核手段不够科学 　　当前国内很多高校管理人员最常采用的考核方法是强制分步法。也即是评价者将被考核的成员强制分布于一种类似于正态分布的有限数量类型中。例如评价集分为优秀、良好、称职和不称职4种情况，各自占的比例为10%，20%，60%和10%。同时根据个人绩效相对优劣的基本情况，强制的将其列入到其中某一级别中。显然这种方法无法真实的反映出管理人员的绩效水平。 　　4.考核结果应用不合理 　　考核主要目的在于提高个体当前工作的绩效。因此考核结果必须及时有效的反馈给员工，以此来使得考核者本人能够知其不足同时明确努力的方向，学校可根据考核结果来制定相应的职务调度、奖惩、培训以及培养提高措施等。然而当前国内多数高校，管理人员考核的结果出来以后，上下级间不能形成良好的沟通，为避免不必要的矛盾，往往不将考核结果告知其个人，更别说提出相应需要改进的地方或改进措施了。 　　传统的考核机制使得被考核者以及学校考核者都不能收到满意的效果，因为它在投入管理资源的前提下，并未很好的改进管理人员工作的绩效，同时也未能够有效的提高管理人员工作的积极性。 　　（二）影响工作绩效的因素 　　目前影响高校管理人员工作绩效的因素有多种，如能力、激励、环境、机会等属于主要的影响因素。我们可以通过以下理论研究模型来表示： 　　该模型中， 为绩效； 为能力； 为激励； 为环境； 为机会。能力和激励属于管理人员主观的、自身的影响因素，属于内因；而机会和环境属于客观存在的影响因素，属于外因。合理科学的绩效考核机制必须综合考虑内因和外因影响因素，创造一种公开、公平、公正的用人环境，同时为管理人员创造一种良好的工作氛围和条件，充分挖掘管理人员工作的积极性，为发展管理人员个人能力及实现组织目标创造一切有利的机会。 　　二、高校管理人员绩效考核必须遵循的原则 　　（一）考核内容全面性的基本原则 　　考核内容全面性也即是根据实际的情况综合考虑岗位职责、工作内容及工作性质等，基于此来有针对性的分析设定其考核指标，同时必须分清考核的主次，确定考核指标的权重。 　　（二）考核主体全方位原则 　　考核主体全方位也即是不仅包括主管领导的评价，同时也包括服务对象和同级共事人员等的评价，还必须加强本人自我的评价，全方位、多角度、多层次的考核。 　　（三）考核方式适用性和科学性原则 　　考核方式的适用性主要体现在考核指标体系与高校行政管理的实际情况相符，具有很高的可操作性；考核方式的科学性则体现在考核指标体系周密、精确、逻辑性强上，考核方式具备先进性特点。 　　（四）考核过程信息沟通原则 　　高校管理人员绩效考核的全过程均应公开，制定考核标准的过程必须进行全方位的沟通协商，对考核结果进行及时的反馈，使考核工作能够全程的被群众监督。 　　（五）考核程序动静相宜原则 　　考核程序过程中增加一些阶段性考核的频率，从而及时有效的将考核人的情况进行反映；将考核工作制度化，同时注重连续性和计划性，使考核成为持续、有序的过程。 　　（六）定量与定性相结合原则 　　定性考核和定量考核各具其自身的优缺点，将二者相互结合可使考核艰巨准确性、时效性和稳定性。 　　三、构建符合高校管理人员工作特点的绩效考核机制 　　（一）建立健全考核机制 　　建立健全的考核机制是高校考核结果合理化的前提保障。学校应成立专门的考核小组，同时由人力资源管理部门负责其日常的事务工作。考核小组的考核人员必须包括以下五类人：服务对象、同级同事、直接上级、考核者个人和外界管理专家，由此来对考核对象进行全方位的考核，构成立体的考核体系，可参见图-1。五类考核人员中，直接上级处于相对重要的位置，因为他最了解下级的各项情况，同时可以站在一定高度给予被考核者更加公平合理的评价。一个合格的考核者必须具备以下基本条件：1）熟悉各项考核标准；2）掌握考核的基本原则；3）明确考核的方法；4）了解被考核者工作内容、职务性质及其岗位的要求；5）与被考核者有着频繁的接触，能够熟悉其日常工作的表现；6）具有客观、公正的评价能力。

目标考核机制我想应该就是责任制吧？

绩效优化方案的设计主要包括绩效管理对策分析、绩效优化目标的确定、优化任务和协同计划制定、优化任务和协同计划评估、绩效优化草案的编制五个步骤 。

我是个大学生，我所在大学用的是学分制度，绝大部分学校都是这样，制度本身问题不大，但是最大的问题是：制度监管无法做到十分严格。学校监管力度不够，毕竟学生数量远高于教师。实际上，有很多学校作弊现象严重，甚至像电视上那样用频道广播都会有。建议就是，将学生考试分批次，重点看管。或者改变考试方式，由笔试改为面试（口头作答）。

考核机制是一种行政机关绩效动力机制，它以行政管理目标为导向，以行政责任制为基础，通过组织定期检测行政组织或行政人员的工作行为，并以奖惩制度进行正向激励，肯定积极行为、否定消极行为，提供了激励行政组织不断改进自身行为，努力创造工作佳绩的动力源泉。考核机制构建的本质是基于对企业家经营理念、管理理念、价值观的深度沟通与理解，梳理当前问题，综合考量企业发展阶段、领导风格、管理基础、行业特性，对企业家管理思想进行科学化、系统化、工具化，并辅导落地实施的过程。即通过良性竞争机制的构建，达到提升管理水平和运营效率的目的。特点:适应性企业的经营和管理，就如同脚与鞋子的关系，没有好与坏，只有合适与否，它必须与企业的发展阶段相适应，且为企业的发展服务。系统性管理是一个闭环的有机系统，不能头疼医头脚痛医脚，否则老板就会成为救火队长，跑前跑后，按下葫芦浮起瓢，结果却捡了芝麻丢了西瓜。人性化管理的核心是管事和理人，抓好人心是关键，这就需要管理者从人性的角度出发，了解人，引导人，激发人，满足人，帮助其实现自我价值。构建思路:问题诊断:系统诊断问题并探究本源；架构与职责设计:解决组织分工与员工"做什么"的问题；流程优化:解决先"做什么"，后"做什么"的问题；目标管理:解决压力传递即组织目标与岗位目标的问题；绩效管理:解决"做得怎么样""差距在哪里"的问题；薪酬管理:解决"奖优罚劣"问题；全程辅导:解决落地工具，方法，技能与心态的问题。

不一样。 制度是在一定历史条件下形成的法令、礼俗等规范；制订法规；规定；指规定品级的服饰；制作；制作方法；规模、样式；规制形状；指一定的规格或法令礼俗。 机制是指各要素之间的结构关系和运行方式；有机体的构造、功能及其相互关系；机器的构造和工作原理。

考核机制是指靠凭着对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将上述评定结果反馈给员工的一种制度， 构建绩效考评制度步骤： 员工的直接上级为该员工的考评负责人，具体执行考评程序；员工对“岗位工作”和“工作态度”部分进行自评，自评不计入总分；直接上级一般为该员工的考评负责人；考评结束时，考评负责人必须与该员工单独进行考评沟通；具体考评步骤在各岗位的考评实施细则中具体规定。

对于非上市公司而言，业绩考核条件可以用在各个环节，根据我们的实践经验，业绩条件的设置可以作为激励对象标准的确定条件、激励对象行权或解除限售条件、激励对象持股期间再激励的条件、激励对象减配或回购的条件。1、股权激励的准入门槛目前实施股权激励，无论上市或非上市公司，激励对象的确定标准考虑最多的是职级(岗位层级)、年限、绩效。绩效是员工成为激励对象的门槛条件，通常公司实施股权激励，要求激励对象最近一年或几年的年度绩效水平在合格甚至良好以上。2、行权或解除限售的触发条件股权激励的期权模式通常存在一次授予分批行权、分次授予一次行权两种形式，其中行权期的行权条件以业绩条件达成情况为依据，而且业绩条件包括公司和个人的双重条件。采用限制性股票的激励模式也是同样的道理。3、增配股份的依据为持续激励员工，对于绩效表现优秀的员工可以予以增配股份。那么增配股份的逻辑通常也是拿业绩来说话。4、 减持股份或注销资格的依据股权激励结合了绩效这把“达摩利斯之剑”，当激励对象业绩不达标时，个人所持有股份可以根据机制予以下调甚至取消激励资格，同时在收益方面可根据退出时点体现出差异性。非上市公司实施股权激励在设置业绩条件方面相对更为灵活，主要体现在几个方面：（1）指标类型：上市公司的业绩指标如前文描述，指标主要为财务类指标，非上市公司除此以外还可包括内部运营类、客户类等非财务类指标，可涵盖绩效管理的各方面。（2）获授股份比例：上市公司股权激励规定拟授出的股票总量不得超过有效期内总股本的10%，单个激励对象获授的股票总量不得超过总股本的1%。非上市公司实施股权激励对于总量和个量的规划显然不受该比例的限制，更多的是站在发展阶段、控制权、激励力度、支付能力等方面考虑。（3）动态调整：上市公司股权激励常见的操作方式是授予一定数量的股票或购买股票的权利，然后达到特定条件则可以行权或解除限售。非上市公司的操作则充分体现了“民间智慧”，业绩条件结合激励模式的切换，从虚拟股(或利润分享)、虚拟受限股切换到实股，在数量调整上方面结合绩效情况部分行权或授予，超过目标超额增配等等。当然未来如有资本运营规划的需关注与资本市场的对接。总之，股权激励计划设计与实施过程中，公司业绩条件和个人业绩条件的设计必不可少，其可以作为门槛条件、动态调整的依据，其支撑是公司内部价值评价、价值分配机制。以上就是经邦根据你的提问给出的回答，希望对你有所帮助，经邦18年专注股改一件事。

1.执行不力 2.欠缺公平 3.利益流失

如今绩效考核成为企业十分重要的管理形式，企业如何做好绩效管理工作呢?第一：认清考核目的，改善运营不良作为企业管理者应当明确绩效考核的最终目的是“实现运营不良改善”。目前，许多企业绩效考核的最大的问题是，雇员对“绩效考核”在概念上存在着普遍性的错误理解。就连绩效考核提昌者也只是少数人才能真正认识到什么才是正确的绩效考核，其余大部分人员都将绩效考核等同于绩效打分或绩效奖罚，这是一个很严重的误区。而更为严重的是，过分关注打分或奖罚使得绩效考核衍生出明显的利益导向，员工关注于考核后能拿到多少工资，打出来的分数会令自己损失多少利益。这样就使得绩效考核失去了其最终目的——绩效改善，沦落为上下级讨价还价的手段，甚至出现了为了取得高分在目标权重设置上做手脚的现象，使绩效考核变成了一纸空文。第二：抓大放小，突出重点很多企业绩效考核的过程十分的繁琐，事无巨细都在考核范围之内，考核目标少则七八十项，甚至上百项，考核者和被考核者都十分疲惫，考核工作亦失去了重点。第三：充分沟通，加强信任很多企业在以往的绩效考核中，对于绩效沟通做的很不到位。这样的做法显然会把雇员带入一个怪圈，被考核者会为了争分数千方百计粉饰自己的工作成绩，回避工作中出现的种种问题，而考核者则会想尽办法挖掘员工在绩效考核当中隐瞒的问题，很多情况下考核都不欢而散，这样的情况很容易让员工对企业失去信任，在绩效考核当中加强绩效沟通有多么重要。第四：设置合理奖惩机制绩效考核之所以备受企业管理层与员工的关注，很大程度上是因为我们通常将其与薪酬和晋升相挂钩。因此，设置合理的奖惩措施是确保绩效考核的顺利实施重要影响力因素。

一、绩效考核指标应与企业的战略目标相一致在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。二、绩效考核指标应突出重点抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。三、绩效考核指标应素质和业绩并重重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。四、绩效考核指标重在“适”字绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。具体要根据贵公司需求，选择合适的绩效考核指标。

一、明确绩效管理目的有些企业把绩效考核等同于绩效管理，绩效管理是指全体员工为了达成企业的战略目标，共同参与制订绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效面谈、绩效改进的持续循环的过程，而绩效考核只是绩效管理其中的一个环节。企业实行绩效管理，到底是为了什么，在实施绩效管理前必须做出回答，否则绩效管理过程就会出现偏差。重处罚，轻奖励，是很多企业老板的思维，一些企业的绩效考核除了扣钱还是扣钱，导致偏离了绩效管理的本质。从人性化角度出发，我认为绩效管理的目的是“让员工的收入与付出成正比，达成企业战略目标”，让员工广泛参与，成为绩效考核的主体，绩效管理才有可能推行成功。 二、岗位说明书企业组织结构是企业运行的主体，是企业运行的载体和基础。企业确定组织结构后，需要设置相应的岗位，并明确各岗位的工作职责、胜任条件、相应的制度流程等，岗位说明书是将各岗位、流程有机结合在一起的载体，因此，岗位说明书是人力资源工作最基础的工作。一份完整的岗位说明书是招聘、录用员工、员工绩效考核、企业制订薪酬福利政策、员工培训开发、员工晋升与发展的依据。因此，岗位说明书是绩效管理体系构建及企业整个人力资源工作的重中之重，企业必须完善岗位说明书的内容，否则考核无从谈起。 三、绩效计划绩效计划的主要内容包括：本岗位在本次绩效周期内的工作要项;工作结果的预期目标;在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍;各岗位在完成工作时拥有的权力和可调配的资源;组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式等。绩效计划必须层层分解到部门负责人、每位员工，必须上下达到一致认同。 四、绩效辅导绩效辅导是绩效管理中占用时间最长的一个环节，却也是在绩效管理中最容易忽视的环节。绩效辅导的目的是帮助员工达到绩效目标，增加收入。员工能否达到绩效目标，绩效辅导质量的好坏尤为重要。作为领导者，对下属进行绩效辅导是义不容辞的责任。绩效辅导主要体现在两个方面：一是对员工平时的绩效行为进行监督检查，二是对员工提出合理的要求给予帮助。只有上下一心，方可保证达成绩效目标。 五、绩效考核绩效考评指考评者依据双方接受的考核标准，对员工进行考核，并将考核结果反馈给被考评者的过程。考评者要公开、公正、公平，实事求是地对被考评者进行考核，千万不要歪曲事实，打击报复，否则就会“吃不了兜着走”。设计的考核表单越简单越好，最好是一日一小结，一个月一张表就行了，千万不要追求形式的丰富，使绩效评价占用日常工作太多时间。大道至简，简单才能高效，这是任何管理的基本原则。 六、绩效面谈绩效面谈指绩效评价结束后，被考核者直接主管和被考评者通过沟通，对绩效评价结果进行确认，找出优势及不足，并制定相应改进方案的过程。绩效面谈要“检讨过去、把握现在、展望未来”，即对过去的工作进行总结，发现问题，对现有取得的成绩给予肯定，同时要对未来绩效设定目标，实现绩效改善。 七、绩效结果运用绩效结果可作为培训需求、岗位调整、职务调整、新员工转正、发放年终奖的依据。而很多企业只起到了发放工资的作用，然后就锁到柜子里去了，这是非常不可取的。通过绩效结果应用可起到激励的作用，管理从某种意义上讲，也是一种激励。八、流程与制度我认为，制度与流程是企业任何管理体系建设的基础，也是重中之重。制度是一种准则，也是一种法令，流程即做事的先后秩序，。只有制度与流程规范，才能从根本上保证管理体系的落地。离开制度与流程，最终结果是随意而为，管理混乱。绩效管理体系是一个系统性工程，既要注重过程管理，更要注重结构，需要强调绩效沟通，让员工成为绩效考核的主体，方可真正让绩效考核深入人心。

建立合理的绩效考核机制需要综合考虑组织的目标、员工的职责和业务需求。以下是建立合理绩效考核机制的一些建议：1. 明确定义绩效标准：确保绩效标准明确、可衡量和可操作。明确规定员工的角色职责、期望的工作结果和关键绩效指标（KPI），使员工清楚知道如何评估他们的工作表现。2. 采用多元评估方法：绩效考核不应仅仅依赖于单一的评估方法，而是采用多元化的方法。可以包括自评、同事评价、直接上级评价、客户反馈、360度反馈等。多元评估可以提供全面、客观的绩效数据，减少个人偏见的影响。3. 定期沟通和反馈：建立定期的沟通和反馈机制，包括正式的绩效评估会议和日常的即时反馈。定期沟通可以帮助员工了解他们的绩效表现，及时纠正问题和提供改进机会。4. 引入绩效目标和发展计划：设定明确的绩效目标，并与员工共同制定个人发展计划。这样可以将绩效考核与员工的成长和发展相结合，激励员工提升能力和实现个人目标。5. 公平和公正性：确保绩效考核过程的公平和公正。评估标准和标准应该透明、一致，并基于客观事实和数据。避免个人偏见和歧视，确保所有员工在评估过程中受到公正对待。6. 奖励和认可机制：建立奖励和认可机制，根据员工的绩效表现给予适当的奖励和认可。这可以是薪资增加、奖金、晋升、荣誉或其他激励措施，以激励员工的积极性和努力。7. 持续改进和反馈：定期评估和改进绩效考核机制。通过收集员工和管理层的反馈，了解绩效考核的有效性和可改进之处，并对机制进行调整和优化。8. 培养积极的反馈文化：鼓励员工之间和员工与管理层之间的积极反馈和开放对话。这有助于促进学习和发展，并建立相互信任和合作的文化。9. 培训和支持：为员工提供必要的培训和支持，帮助他们提高工作技能和知识，以实现绩效目标。10. 定期评估和调整：定期评估绩效考核机制的有效性，并根据反馈和实际情况进行调整和改进。确保绩效考核机制与组织的变化和发展保持一致。建立合理的绩效考核机制需要综合考虑组织的特点和员工的需求，采取适当的措施来确保公平、公正和有效的绩效评估。

　（一）加强组织领导，进行绩效考核　　各级党组织要把加强领导干部作风建设摆上重要议程，认真谋划，深入研究，精心部署。一要建立党委统一领导，党政齐抓共管，纪检机关和组织部门综合协调，其他部门各负其责，依靠群众支持和参与的领导体制，切实做到一级管好一级，一级带动一级，层层抓落实，把领导干部作风建设提高到新的水平。三要要把领导干部作风建设列入党校、行政学院和干部教育培训、党委（党组）中心组学习和领导班子民主生活会等的重要内容；要充分利用大宣传教育资源，形成领导干部作风教育的强大合力；要把加强领导干部作风建设与其他工作同研究、同部署、同落实、同检查、同考核、真正做到落实工作到位、指导工作到位、监督检查到位、落实责任到位、责任追究到位。三要把干部作风建设纳入机关目标绩效管理考核范围，年底进行综合考核，考核结果纳入领导干部个人档案，并作为评选先进和干部任用的重要依据。　　（二）提高认识，深入开展作风教育　　教育是作风建设的基础，有扎实的教育才会有良好的作风。因此，深入开展作风教育，是全面加强领导干部作风建设一项刻不容缓的重大任务。一是要把握作风教育的内涵。胡锦涛同志明确指出：“教育和引导各级领导干部按照科学发展观的要求切实转变作风，真正做到为民、务实、清廉”。因此，“为民、务实、清廉”是新的历史时期加强领导干部作风教育的主要目的和根本要求。二是要明确作风教育的内容。要加强“三个代表”重要思想的科学发展观教育。把科学发展观教育与党的基本理论、基本路线、基本纲领、基本经验教育结合起来，同党纪教育和法律法规教育、党的光荣传统教育、社会主义荣辱观教育、廉洁自律教育等结合起来，使各级领导干部按照科学发展观的要求切实转变作风，坚决纠正违背科学发展观的观念和做法，有效解决发展中面临的突出矛盾和问题，推动经济社会又好又快发展，不断开创科学发展的新局面。要加强立党为公、执政为民的宗旨教育。要把唯物史观教育和权为民所用、情为民所系、利为民所谋教育结合起来，始终坚持以人民答应不答应、拥护不拥护、满意不满意为根本出发点和归宿；坚持以解决人民群众最关心、最直接、最现实的利益问题为重点，真心实意地为群众办实事、解难事、做好事，不断为老百姓带来实实在在的利益，以实际行动实践党的宗旨、当好人民公仆。要加强求真务实的工作态度教育。要把求真务实的工作态度教育与社会责任和岗位责任教育、党的思想路线教育、正确政绩观教育结合起来，使各级领导干部时刻牢记党和人民的重托，坚持解放思想、实事求是、与时俱进、真抓实干、求真务实，在本职岗位上创造实实在在的工作业绩。要加强廉洁自律的人生习惯教育。要把正确权力观教育、党的纪律和国家法律法规教育、健康生活情趣教育与社会公德、职业道德、家庭美德教育结合起来，使各级领导干部自觉做到常修为政之德、常思贪欲之害、常怀律己之心，坚持廉洁从政，严守党纪国法，坚决抵制腐朽思想观念和生活方式的侵蚀。　　（三）建立健全制度，形成长效机制　　加强党风廉政建设和领导干部作风建设，关键在于形成一整套完善的“治官治权”制度，形成用制度管权、按制度办事、靠制度管人的有效机制。一是要规范权力运行制度。要紧紧围绕权力行使做文章，在容易发生权力滥用和腐败问题的重要权力部门、重要岗位、重要环节上建立健全权力约束机制，特别要把对权力的监督制约当作反腐败制度建设的重中之重，对重要领导岗位和直接掌管人财物的岗位，要建立严格的行为规范和有效的监督制约机制，做到以制度规范权力，以权力制约权力，切实防止权力的滥用和腐败现象的发生。二是要完善党纪执行制度。要以科学发展观为统领，以正确政绩观为指导，积极探索建立中央对地方、上级对下级、组织对党员的纪律考核指标，全面推行执纪责任制；要建立健全责任体系，强化党组织的政治责任，建立和完善党的领导干部在工作出现重大违法、严重滥用职权、严重失职渎职等情况的引咎辞职或责令辞职的政治责任制度；要建立健全普通党员违法失职、滥用职权、贪污腐化等应受政纪或刑事处罚的法律责任制度；要建立健全党组织和党员因轻微违法失职或官僚主义而向社会、公民、法人等赔礼道歉的道义责任制度。同时，制定的制度要政策分明、界线清楚、强化刚性、减少柔性，尽量不出现“不准”、“应该”等模糊词汇，使制定的制度鲜明准确、要求具体、便于落实，以减少实际操作中的弹性和随意性。三是要严格用人管人制度。要完善用人机制，端正用人导向，真正把政治上靠得住、工作上有本事、作风上过得硬的人，德才兼备、政绩突出、群众公认的人，干事创业、心系群众、开拓创新、不事张扬、清正廉洁、诚实守信的人选拔到重要领导岗位。要深入实际调查研究，及时制定相应的具有预见性、针对性、配套性和实操性的管人制度，做到防范在先、未雨绸缪。如在领导干部收入申报制度上，要建立健全诸如家庭收入申报制、金融实名制等相应的辅助制度，尽快改变愿报就报、不愿报就不报的无序状态。　　（四）规范从政行为，畅通监督渠道　　一是要规范从政行为。要严格规范执纪行为，做到明确执纪权限、严格执纪标准、强化执纪考核、落实执纪责任，督促纪检监察机关及其工作人员严格依据党纪政纪规定的权限管理党内事务，既不允许越权乱作为，又不允许失职不作为，坚决纠正党纪执行中执纪不严、纪法不分的现象。二是要畅通监督渠道。各级党委要严格执行《党章》、《党内监督条例》和《党员权力保障条例》，完善党内民主、扩大基层民主、保障党员民主权利。当前，尤其要尊重和保障党员了解和参与党内事务的权力，确保党员民主参与、民主选举、民主决策和民主监督等权力的有效行使，对漠视民主、压制民主、打击报复，造成群众反映强烈、问题突出的领导干部，要运用组织和纪律手段给予严肃处理；要把党内监督、专门机关监督与人民群众监督、民主监督、舆论监督等结合起来，从而形成强大的监督合力。　　（五）预防惩处齐下，加大反腐力度　　预防和惩治好比车之两轮、鸟之两翼，缺一不可。必须坚持方针、构建体系、拓展领域、主动预防，不断加强防治工作，严肃查处各种以权谋私，严重损害群众利益的案件。一是有案必查。目前，一些腐败案件可谓是盘根错节、错综复杂，如果瞻前顾后、犹豫不决，就会丧失良机。因对已经出台的各项政策措施必须坚决贯彻落实，绝不允许图形式、走过场。要把干部作风建设纳入机关目标管理绩效考核范围，切实做到奖惩兑现。省地县党委在纪委、组织部设立领导干部作风建设投诉电话，按照有诉必理，有理必查，有查必果的要求，凡是群众有投诉的，一律要追查到底；凡是查证属实违反规定的，一律根据有关规定，按干部管理权限进行处理；凡是对本地本部门作风建设抓得不力、问题严重的，一律要追究领导责任。二是有腐必反。当前，人民群众对反腐败工作寄予了极大的希望，只有取信于民，才能得到人民群众的拥护。因此，对于那些以权代法、权钱交易、徇私枉法、滥用职权等以权谋私者，要发现一起、查处一起，决不任其行事、姑息迁就。三是依纪依法。坚持法律和纪律面前人人平等，对任何组织和个人的违纪违法行为都必须依纪依法严肃处理。对腐败分子不能迁就照顾，必须在提高腐败成本、加大反腐败威力、增强反腐败实效上下工夫，使其在经济、政治和社会等方面付出沉重代价、失去立足之地。　　总之，只有充分认识新形势下加强领导干部作风建设的重要性，才能增强各级领导干部加强作风建设的紧迫感和自觉性；只有切实认清领导干部作风建设方面存在的突出问题，才能增强各级领导干部加强作风建设的危机感、责任感和使命感；只有坚持不懈地抓住教育这个基础、制度这个保证、监督这个保障、惩处这个关键，一级抓一级、一级带一级，逐级负责、狠抓落实，才能取得领导干部作风建设的根本好转。

一、要树立全新的宣传思想工作理念。1、要树立宣传思想工作与中心工作两手抓的理念。“围绕中心、服务大局”是宣传思想工作的基本要求，坚持“两手抓”就是要把宣传思想工作主动自觉地融入本地区本部门本行业本单位中心工作的各领域，贯穿于重大决策贯彻执行的各环节，落实到群众工作的全过程，做到同安排、同部署、同落实，让宣传思想工作更加贴近实际、贴近群众，更好地 “服务大局”。2、要树立宣传思想工作时度效的理念。时、度、效揭示了宣传思想工作的基本规律，是做好宣传思想工作的重要方法。把握时、度、效，就是要根据基层宣传思想工作规律和特点，及时发声、据理发声和有效发声，强化时效意识、分寸意识、对象意识和质量意识，抢占时机制高点、道义制高点、表达制高点。基层党组织书记把握好时、度、效就是要掌握话语主动权、掌握群众思想动态，学会把“百炼钢”化着“绕揉指”，不搞“蜻蜓点水”式宣传。3、要树立宣传思想工作“大宣传”格局理念。树立“大宣传”理念，就是基层党组织书记要履行牵头抓总的责任，加强对本地区本行业本部门宣传思想领域重大问题的分析研判和重大宣传思想工作任务的统筹、协调与指导，形成既注重整体作用发挥、又注重各方面优势发挥，多渠道、多层次齐抓共管、合力推进的工作格局。二、增强做好宣传思想工作能力和水平。1、要学习理论政策，把握宣传思想工作的正确导向。宣传思想工作理论性、政策强，没有理论上的清醒，就没有政治上的清醒和坚定。要充分利用中心组理论学习、党课教育、电化教育等平台，加强对党的形势政策、创新理论等知识的学习掌握，坚持用论武装头脑，指导实践，努力使宣传思想工作始终成为宣传党的重大理论政策的“司号员”、群众舆论的“引导者”、社会舆情的“预警哨”。2、要学习群众语言，提高与群众打交道的能力。宣传思想工作说到底就是做群众的思想政治工作。要学会用群众通俗易懂的语言来宣传教育群众，善于把枯燥空乏的理论转化成生动鲜活、浅显易懂的群众语言，讲到群众心里去；善于学会用平等的语言、换位的方式沟通说服群众，做到教育有人情味；善于用无声的语言引导服务群众，解决好群众的困难和诉求，把党和政府的要求、关怀送到群众心坎上。3、要学习现代传媒技术，牢牢掌握舆论话语权。现代传媒技术应用已深入群众日常生活，基层党组织书记要带头学网、懂网、用网，善借新兴媒体的影响力开展网上宣传思想工作，引导网络舆论沿着正确的方向发展，使新型媒体成为群众思想政治工作的重要阵地。三、推动基层宣传思想工作手段创新。1、要管好基层宣传思想工作阵地。党的宣传思想阵地必须发出强有力的党和人民的声音，基层党组织书记必须坚持守土有责、守土负责、守土尽责。要加强宣传人员队伍建设，建立一支党员干部、群众广泛参与的熟悉基层、勤于奉献、善做正面引导的宣传人才队伍。2、要善于灵活运用新老手段。新形势下宣传思想工作要保持生机和活力，必须适应新形势、立足新实践，把行之有效的、群众接受的老手段用活用好的同时，要把宣传思想工作融入群众接受信息和学习知识的全过程，融入各种文化活动和文化产品之中，融入群众的生产生活之中，充分运用经济、行政、法律、技术等手段推动宣传思想工作创新开展。积极创新新手段，充分利用现代传媒技术提高基层宣传思想工作质量。3、要激发基层群众互动参与热情。基层宣传思想工作服务对象是群众，党组织书记要善于策划宣传文化活动，激发基层群众互动参与热情，把群众受教育的被动地位变成主体地位。通过现身说教，实践体验、互动参与，潜移默化传播社会正能量。四、建立基层党组织抓宣传的有效机制。1、要纳入党组织重要议事日程。基层党组织书记要自觉把宣传思想工作纳入党组织工作重要议事日程，根据上级党委和宣传主管部门要求制定适合本地区本行业本部门实际的年度宣传思想工作计划，体现宣传思想工作的系统性、连惯性。2、要建立党组织“一把手”负责制。党管宣传，重点在党组织“一把手”要谋全局、把方向，亲自抓、勤过问、善总结，旗帜鲜明地站在宣传思想工作第一线。要带头深入基层、深入群众，研究宣传思想工作开展过程中出现的新情况、新问题；带头指挥部署重大事件的宣传引导，过问突发性新闻事件的舆情应对；积极主动与新闻界、各行业、群团组织建立良好的沟通、会商机制，共同推动基层宣传思想工作开展。3、要加强宣传思想工作制度建设。加强党的宣传思想工作制度建设，是提高党的宣传思想工作水平的重要保证。要建立健全科学的宣传思想工作领导机制和评价导向体系，根据基层不同的群体制定可行的思想政治工作制度，明确责任和任务。注重制度在运行过程中各要素的相互联系、相互促进、相互制约，推动宣传思想工作在规范有序的制度环境中健康运行。

动态考核以工作实绩和平时表现为重点，重点考察工作业绩、工作效率、工作作风以及出勤情况。考核采取民主测评、个别谈话、走访座谈、实地查看、随机考核、征求意见、调查核实等方式进行，考核结果作为调整公务员职务、级别、工资及奖励辞退的重要依据。

薪酬考核机制就是公司的薪酬委员会，按照规章制度制定KPI考核方案，决定每个人的薪酬水平。

绩效考核机制最主要反映的原理是能够通过整一个的考核，更好的更深刻清晰地反映整一个机制的内部问题，进行更好的管理。

考核机制包括奖励。考核要从一个整体来设计，每一项绩效考核都有合适的标准，都有相应的奖罚，以五项考核为基础形成企业的激励制度，使考核与奖励更规范，更完善，更科学。通过五项考核，使企业的整体营销和管理工作与团队的整体考核机制有机的结合起来，促进企业和团队、营销和管理、考核与奖励和谐共处，互相促进。完善的绩效考核机制国内的大多数企业，考核机制并不健全，普遍偏重于任务考核，对于过程、日常管理和综合能力考核不够重视，致使过程管理混乱，日常管理松懈，团队的综合能力不能提高。这种不科学、不全面的考核机制使团队只为完成销售任务而努力，其他的工作都应付了事。时间长了，企业的凝聚力涣散、员工的责任心弱化、团队的整体素质下降、优秀人才流失，直接影响企业的长远发展。笔者认为，一个完善的考核机制应该包括五个方面，即阶段工作考核、终端达标考核、日常管理考核、销售任务考核和综合能力考核。

1、坚持和完善年度考核“三位一体”的总体格局，把握和规范“三位一体”考核的内容、范围、工作方式和运行机制，整合党委、政府、纪检（监察）等各方面的考核力量和信息资源，充分发挥职能部门对专项指标考核的基础作用，使考核工作与各有关方面的工作成龙配套，与各职能部门协调运作、有机结合、相互促进。2、加强各级考核机构队伍建设，调研提出考核干部培训教育管理和考核机构队伍建设的统筹性意见，打造一支真正德才兼备、能力突出、作风过硬的专兼职考核工作队伍，为考核工作的健康顺利发展提供坚强组织保证。3、建立完善各级考核办对面上工作和重点目标任务的检查指导、预警分析、集中研判和有效监控制度，为各级党委（党组）、政府当好参谋。4、建立和完善年度考核工作运行流程，包括年初对上年度工作考核、当年指标制定下达、考核办法制定完善、工作调研与半年检查、考核结果运用、考核的全程监督、专项指标完成等考核制度，使整个考核工作布局合理、进展有序、高效运行。5、加强考核工作的信息化建设，提倡运用现代化信息监测监控手段提高考核管理效率。不断调研总结和推广先进典型经验，借鉴采用高科技手段，努力提高考核工作的科技含量和质量效率。加强考核制度的立法调研与建设，推动考核工作逐步走上规范化、常态化、法制化的轨道。扩展资料：精神文明建设的基本目标：培养“四有公民”，提高民族素质。精神文明建设归根到底是提高人的素质，是引导人们对自己的主观世界自觉地进行改造，从而提高人们改造客观世界的能力。建设社会主义精神文明，必须以培养社会主义新人作为自己的目标和归宿。“新人”的标准是“有理想、有道德、有文化、有纪律”。这是马克思主义关于培养共产主义新人的思想在中国当前阶段的具体化。“四有”是一个完整概念，包括了人的素质的两个方面：思想道德和科学文化。“四有”的四个方面是密切联系的，缺一不可，其中最重要的是理想和文化，可以说理想是根本，文化是基础。这四个方面有机的结合，培养起一代四有新人，实现社会主义现代化建设的重要保证。人的素质是历史的产物，又给历史以巨大影响。一个民族的素质如何，对社会的发展起重要作用。在社会主义历史条件下，努力改善全体公民的素质，必将使社会劳动生产率不断提高，使人和人之间在公有制基础上的新型关系不断发展，使整个社会的面貌发生深刻的变化。参考资料来源：百度百科-社会主义精神文明建设参考资料来源：人民网-进一步健全完善干部考核评价机制

一种行政机关绩效动力机制。考核机制以行政管理目标为导向，以行政责任制为基础，是一种行政机关绩效动力机制。考核机制通过组织定期检测行政组织或行政人员的工作行为，并以奖惩制度进行正向激励，肯定积极行为、否定消极行为，提供了激励行政组织不断改进自身行为，努力创造工作佳绩的动力源泉。

精神文明建设组织领导制度一、建立起党组统一领导、一把手亲自抓、分管负责人具体抓、齐抓共管的领导体制。二、坚持“两手抓、两手硬”，把两个文明做为统一的奋斗目标，一起部署、一起落实、一起检查；建立健全精神文明建设目标管理责任制，将年度工作细化、量化，层层分解，签订责任书，落实到股室和个人，形成严格监管、严格考核、严格奖惩的管理机制。三、建立健全精神文明建设各项制度和规范，把精神文明建设纳入制度化、规范化、科学化的运行轨道，各项制度要落实到位。四、建立精神文明办公室，配备政治强、业务精、作风硬的专职工作人员，认真履行组织、协调、监督的职能。五、建立精神文明建设保障机制，落实精神文明教育活动阵地建设的投入，确保精神文明建设健康发展。精神文明建设分工负责制度一、建立精神文明建设责任制和分工负责制，明确分工、明确任务、明确责任、明确奖惩。二、局主要负责人总揽精神文明建设的全局工作，搞好总体决策、组织、指挥、落实工作；班子成员和领导小组成员负责职责范围内的精神文明建设工作，并对主要的活动任务挂靠包干，负责落实。三、文明办是精神文明建设领导组织的办事机构，主要负责组织、指导、协调、监督、检查精神文明建设工作，并抓好具体任务的贯彻落实。四、工会、青年、妇女等群众组织要结合职能，在群众性精神文明创建活动中发挥主体作用，担负起组织指导精神文明建设的共建任务。精神文明建设会议制度一、每季度召开一次精神文明建设领导小组会议，专题研究精神文明建设工作，及时总结情况，研究决策，制定措施，促进工作有效开展。二、每年度召开一次精神文明建设工作动员大会，对精神文明建设的任务措施进行全面部署，动员全体人员以饱满的热情积极投入到群众性精神文明建设工作中。三、精神文明建设工作的检查、调度及情况交流会议每年至少召开二到三次，对重大工作的落实情况，应及时进行检查、调度、通报、交流，不断加压促动，确保工作取得实效。四、开好精神文明建设表彰大会，对年度工作进行全面总结，对先进典型进行表彰奖励。精神文明建设检查督导制度一、每半年一次对精神文明建设责任制执行情况进行考核评比；对重要工作活动及时检查、抽查，确保各项工作落到实处取得成效。二、强化社会监督，聘请群众代表、人大代表、政协委员和新闻记者作为社会监督员，对精神文明建设实施全面监督。三、设立举报电话、意见投诉箱、监督台等设施，接受群众监督；采取调查问卷、一封信等形式，广泛征求意见和建议，不断改进工作。四、领导班子成员分工包靠重点活动，对精神文明建设进行督导督查督办。精神文明建设奖惩激励制度一、按年度精神文明建设目标管理责任制考核评比结果，对成绩突出的给予表彰奖励；对成效不明显的，并予以通报批评。二、精神文明建设工作与政绩考核、职级提升和奖金挂钩，奖优罚劣、优胜劣汰。三、按照上级规定，对文明市民，在给予精神鼓励和物质奖励的同时，在生产生活等方面给予优先支持、优惠照顾。四、对精神文明建设中涌现出的先进典型，利用新闻媒体进行大张旗鼓的宣传报道。精神文明办公室职责一、根据上级关于精神文明建设的部署，起草精神文明建设长远规划，制定年度计划，安排阶段性工作，并组织实施。二、调查了解和掌握精神文明建设情况，研究探讨新形势下精神文明建设的理论与实践问题，及时提出建设性意 见，为领导决策提供科学依据。三、加强对精神文明建设工作和创建活动的指导，及时总结典型经验，推动面上的工作。做好对精神文明建设工作的检查、验收、管理以及评比、表彰先进等系列工作。四、对精神文明建设负有督促、检查责任，协同有关股室加强社会公德、职业道德建设，搞好法制教育、环境卫生管理，开展移风易俗和群众性文化活动以及其他与社会主义精神文明建设有关的工作。五、对精神文明建设中存在的问题提出意见和建议，并及时协调处理解决。

　　摘 要： 在倡导辅导员队伍专业化、职业化的同时，对辅导员自身保障机制的建设还亟待提高。当前辅导员队伍建设的热点问题依次是：辅导员队伍的发展问题、加强培训机会提高政治业务素质问题、明确岗位职责问题、提高政治地位和经济待遇问题等。辅导员自身保障机制的建设问题也是一个关键。虽然，目前有不少文章就这一问题进行了探讨，但就构建辅导员保障机制问题作深入的思考，还是很有必要的。本文从高校辅导员队伍保障机制的现状入手，对辅导员岗位发展保障机制建设，完善辅导员专业技术职务评聘机制，以及高校辅导员保障机制建设的重要意义等问题，谈一些想法。 　　关键词： 高校辅导员 保障机制建设 评聘机制 　　高校辅导员是高校思想政治教育工作的重要组成部分。近年来，随着中央和地方、社会各界对高校辅导员队伍的关注和重视，辅导员这个群体在高等教育发展中发挥着越来越重要的作用。尤其是以2004年中共中央、国务院《关于进一步加强和改进大学生思想政治教育的意见》（简称16号文）的颁发为标志，辅导员队伍的发展进入了一个全新的时期。然而，当前在倡导辅导员队伍专业化、职业化的同时，对辅导员自身保障机制的建设还亟须加强。有关调查资料显示，当前辅导员队伍建设中最受关注的问题依次是：辅导员队伍的发展问题、加强培训机会提高政治业务素质问题、明确岗位职责问题、提高政治地位和经济待遇问题等。①本文就构建高校辅导员保障机制的问题进行一些思考。 　　一、高校辅导员保障机制建设的现状 　　（一）高校辅导员队伍建设的现状。 　　目前，我国高校辅导员工作缺少相应的保障机制。对高校辅导员这支大学生思想政治教育骨干力量队伍的建设，在体制机制、政策支持、人才选拔、管理培养等方面，保障机制有待健全，规范管理有待加强。高校辅导员队伍建设的现状如下。 　　1.辅导员队伍稳定性差。辅导员在高校里的更迭频率很快，一批批辅导员大多干三至四年就转岗。他们更看重的是高校稳定而有前景的环境，大多数辅导员的共同打算是先就业再择业，因此缺乏持久精神，导致高校学生工作缺乏系统性和完整性。 　　2.辅导员职业精神和创新意识有待提高。一部分年轻辅导员的工作素养和综合能力不尽如人意，缺乏责任心和使命感，学历层次、知识结构、理论素养与高校改革和发展需要不相适应。也有部分辅导员心灵脆弱，逃避现实，工作不够深入，习惯于按部就班地被动应付工作，缺乏创新意识。 　　3.加强辅导员队伍建设的保障措施尚待落实。长期以来，辅导员在待遇、提升、培养方面无较大发展空间，使大多数人只是将辅导员作为自己职业生涯的短暂过渡。由于培训体制和终身学习机构方面存在的问题，知识上的耗尽感、职业的倦怠感在辅导员群体中体现得更为明显。 　　以上种种主、客观因素导致部分辅导员在工作中主动性不高，无法真正走入学生的世界，找到适合自己的工作方法，缺乏责任心和创新意识，对自己的职业没有归属感和使命感。辅导员队伍“如何加强”、“怎样建设”已成为亟须解决的重要问题。 　　（二）开创符合本学校实际的学生工作模式 　　高校学生管理部门应该提供有力的组织管理保障，充分调动辅导员的积极性、主动性，让辅导员有自己的“码头”，确立属于自己的学生工作理念。国外的一些经验对我们不是没有启迪的。与西方一些发达国家相比，虽然国情不同，但某些管理模式不能不引起我们的思考。如在国外一些高校，学生事务管理是以法律为基础的，大学的校规校纪必须以此为依据。以美国为例，在高校学生事务管理领域，一个基本前提是：成年大学生是独立的法律实体，具有法律规定的自主行为权力，也承担与之相应的后果。同时，《高等教育法案》等法律也明确规定了高校的权利和义务。②因此，在美国从事高校学生事务管理工作的边界十分清晰，权、责、利对等，除了教育以外的一切事务管理行为都有法可依，既有利于避免高校学生事务管理者在执行过程中的顾忌和盲目性，又保障了管理者自身的安全，同时在规范高校学生自我管理过程中起到了监督作用。这方面很值得国内高校借鉴。诚然，我国在加快高校学生事务管理法制化的进程中，还要根据国情，处理好道德诉求与法规之间的关系。学生事务管理的法律要明确学校的责、权、利，使高校学生事务管理有法可依；使全员育人制度化，明晰专业课教师队伍的育人职责，专业教师与辅导员的育人目标应该一致。 　　高校学生事务管理工作包含一个庞大的体系，涵盖的内容很广，贯穿于大学教育的全过程。因此，加快学生事务管理队伍人才的专业化和多样化建设，提高学生事务管理工作的针对性和科学性尤为重要。以美国为例，高校学生事务管理工作内容包括校园安全、职业指导、学习困难学生指导、学生经济资助、学费管理、注册管理、团队建设、领袖培养、校外生服务、残疾学生服务、新生服务、志愿者服务、国际学生事务、志愿者服务、学生惩戒、性问题及相关的校友会、家校联系、健康教育。③每个领域皆配备了一定比例的专业人士，组成集学生教育、管理、服务于一体的庞大的学生事务管理机构。目前中国高校的学生事务管理工作主要还是由一线辅导员队伍承担，使得辅导员的工作繁杂而琐碎、缺乏重点，加上人员、专业性配备不合理，导致很多方面的服务还未形成体系。高校最好制定一些 规章制度 明确每个领域的具体服务范围，明晰分工，使学生事务管理者的工作更有方向和依据，也有利于保障辅导员自身的利益，明确权责，切实帮助大学生全面成长成才。 　　二、构建高校辅导员岗位发展保障机制 　　构建高校辅导员保障机制，这是一个系统工程，涉及诸多方面。而高校辅导员岗位发展保障机制是其中的一个重要层面。 　　（一）高校辅导员队伍构成。 　　调查资料显示，④当前辅导员队伍的构成有如下特点：一是配备不合理。自1999年以来，随着高校的不断扩招，学生数量大幅增长，在教师数量增加有限的情况下，绝大多数高校的专职辅导员配备情况超过了教育部文件规定的“每200名学生配备1名专职辅导员”的标准。二是岗位的流动性大。高校专职辅导员平均任职周期低于5年，调查显示辅导员岗位的流动性大，不利于辅导员队伍工作的连续性，经验的积累，以及职业化道路的发展。三是年轻化。大部分高校的辅导员队伍年龄结构主要以中青年人为主，而且女性占大多数，超过50岁，以此为终身职业的辅导员很少。四是地位待遇偏低。虽然绝大部分高校给辅导员发放了一定的岗位津贴，但是大多数人认为辅导员的收入低于本校的专职教师。总体上看，辅导员队伍的地位处于学校中等偏下，很多辅导员甚至还比不上学校行政部门的一般科员，地位、稳定性仍有待提高。简言之，当前高校辅导员队伍的构成具有配备不合理、流动性大、地位待遇不高、年轻化的特点。

（一）着力“四项预防”，把握预防重点1、着力从思想上预防。思想观念的蜕变是导致腐败的根源，走向犯罪的开始。要坚持以人为本，筑牢职务犯罪心理防线。防范职务犯罪，关键在人，要尊重教育对象的主体地位。要从教育对象的客观实际和主观要求出发，充分考虑教育对象的多层次、多样性、多方面需求，结合教育对象的体验和期待采取灵活多样的教育方式，调动大家参加教育活动的积极性、主动性，让大家在地位平等的基础上接受教育、相互启发，在和谐教育氛围中形成廉洁从政认同感。2、着力从规范日常行为上预防。一个人一旦在一些看似细小的日常行为上打开缺口，出现滑坡，廉洁从政底线的失守势成必然。为此，必须从规范工作人员的日常行为入手，抓好干部报告个人有关事项、诫勉谈话、询问和质询、组织评议、述职述廉等日常工作制度的落实，及时发现和纠正可能引发腐败的苗头性、倾向性问题。3、着力从体制机制上预防。不断深化重点领域改革，深化改革是从源头上防治腐败的根本举措。要坚持以市场化改革为基本导向，深化行政管理、干部人事、财税、金融等重点领域和关键环节改革，通过体制机制的改革创新，着力解决滋生腐败现象的深层次问题。4、着力从净化社会环境上预防。积极拓展社会领域预防职务犯罪工作的空间。着力营造有利于廉洁从政的社会风气和社会环境。应大力推行廉政文化进机关、企业、社区和家庭活动，通过廉政文化教育基地，开展群众喜闻乐见的廉政文化活动，努力培育廉荣贪耻的社会氛围。（二）构筑“四道防线”，规范权力运行1、注重教育防线。突出教为先，高度重视党性党风党纪和廉洁从政教育，增强干部自律意识。突出修为本，把学习作为一种政治责任、一种精神追求，陶冶干部的道德情操，做到心态上平如水、政治上明如水、工作上行如水、名利上淡如水，为政有德、用权有度，永葆人民公仆的本色。2、完善制度防线。建立结构合理、配置科学、程序严密、有效管用的权力运行制度体系，确保所有权力和职能都有规可依，制度之间无冲突、能衔接，做到权力规范相互协调配套，制度整体效应得以发挥。既要防止抛开现行防控制度体系另搞一套，又要防止墨守成规。要继承行之有效的法规、制度、机制、办法、工作流程，用风险管理的理念和方法将其系统化，增强整体功能和执行力。同时，积极查找各个领域、各项工作中管理的薄弱环节，用风险管理的理念和方法予以加强，尽可能使岗位风险防控制度体系的建立、完善和运行工作序时化、科学化、简单化、便捷化。3、强化监管防线。形成多维监督体系，把党内监督、行政监督、司法监督、民主监督、舆论监督和社会监督结合起来，整合监督力量，畅通监督渠道，形成权力运行多维监督体系。实行监督问责制度，按照“有权有责、负责担责、权责统一”原则，建立公开、常态问责机制，运用组织、党纪、政纪手段坚决处理不作为、乱作为而造成不良后果的失职和渎职行为。4、构建科技防线。充分运用行政审批、行政处罚、政务公开、党务公开等电子监察平台，形成权力运行的防火墙和制度执行的监控器。用无情的电脑约束有情的人脑，有效防止“人情裁量”、“关系裁量”，让权力在阳光下行使。同时，要利用网络信息科技把各方面的力量有机统一起来，实现人、制度、技术无缝对接。突破时空限制，突出监督重点，调动多方力量，将“定人、定责”应用到系统平台，使权力运行每一步操作都留下痕迹，实现权力运行可追踪、结果不可逆。（三）立足“四个坚持”，增强预防实效1、坚持两手抓，两手硬。相对于业务工作这一看得见、摸得着的硬性工作，预防职务犯罪工作不易出成绩，易得罪人，是软性工作。一手硬、一手软的现象在各单位、各部门普遍存在。为此，必须将预防职务犯罪工作与其他工作同等对待，与业务工作一起安排、部署、检查、考核。只有业务工作抓得紧，预防职务犯罪不放松，才能创造一个稳定和谐的社会环境。2、坚持堵疏结合，标本兼治。把治标与治本贯穿于预防职务犯罪工作的全过程。对干部队伍中的害群之马，必须严肃查处、坚决惩治，有效遏制职务犯罪在一些重点岗位和执法环节易发多发的势头，强化治标和惩治。同时，坚持防范在先、关口前移，针对暴露出来的苗头性问题和薄弱环节，针对性地采取防范措施，做到防患于未然，强化治本和预防。3、坚持齐抓共管，形成合力。加强部门协作，共同开展预防职务犯罪工作。把预防职务犯罪纳入反腐败斗争的总体格局，构建党委统一领导、纪委统一协调、部门齐抓共管的预防网络。以同级间的“横向联系”和上下级间的“纵向协调”，整合资源、凝聚力量、形成合力，充分发挥全社会的作用，最大限度地减少和遏制职务犯罪的发生。4、坚持监督考评，零容忍问责。建立健全预防职务犯罪工作监督考评机制，加大检查考核力度，狠抓落实。特别对一些量化目标，要坚持做到软任务、硬考核，不打折扣。要细化问责办法，坚持问事必问人、问人必问责、问责问到底的工作机制，把问责指向具体的人和事，使制度真正成为带电的高压线。

有酒水差补采纳我的答案吧。。

问题一：考核机制是什么意思 绩效考评制度（考核机制）是指靠凭着对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将上述评定结果反馈给员工的一种制度。 构建绩效考评制度步骤： 1、员工的直接上级为该员工的考评负责人，具体执行考评程序； 2、员工对“岗位工作”和“工作态度”部分进行自评，自评不计入总分； 3、直接上级一般为该员工的考评负责人； 4、考评结束时，考评负责人必须与该员工单独进行考评沟通； 5、具体考评步骤在各岗位的考评实施细则中具体规定。 问题二：绩效考核的机制都包含哪些 绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。 绩效考核包括两大部分： 　　1、业绩考核 　　2、行为考核 　　现在很多企业都出现一种情况，即过分强调了业绩，而忽略了对行为的培养。这就出现一个问题：业绩做得越好的员工，越不遵守纪律，越不尊重游戏规则，这种员工在企业大力发展的过程中，将成为企业的阻碍。一旦被提拔成管理人员，影响就更大了。 因此，考核员工的业绩和行为一般分为四种情况，对这四种情况的员工亦要区别对待： 绩效考核种类 1.按时间划分 （1）定期考核。企业考核的时间可以是一个月、一个季度、半年、一年。考核时间的选择要根据企业文化和岗位特点进行选择。 　　（2）不定期考核。不定期考核有两方面的含义，一方面是指组织中对人员的提升所进行的考评，另一方面是指主管对下属的日常行为表现进行纪录，发现问题及时解决，同时也为定期考核提供依据。 2.按考核的内容分 （1）特征导向型。考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考量员工是一个怎样的人。 　　（2）行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量。 　　（3）结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。 3.按主观和客观划分 （1）客观考核方法。客观考核方法是对可以直接量化的指标体系所进行的考核，如生产指标和个人工作指标。 　　（2）主观考核方法。主观考核方法是由考核者根据一定的标准设计的考核指标体系对被考核者进行主观评价，如工作行为和工作结果。 　　综上所述，对各级人员的考核可以从以下方面进行：知识（专业知识、行业知识、社会阅历等）、工作业绩、工作能力（组织能力、协调能力、沟通能力等）、工作态度、工作方法、工作效率、组织纪律、道德品质、配合度、学习精神、团队精神、成本意识、目标达成、绩效改进等。不同职级的人员考核的重点不尽相同，各考核点所占分值权重不一样，但绩效改进是每一位被考核者都必须包含的内容，它是落实绩效考核PDCA循环的具体体现。 绩效考核流程 1、详细的岗位职责描述及对职工工资的合理培训； 　　2、尽量将工作量化； 　　3、人员岗位的合理安排； 　　4、考核内容的分类　 　　5、企业文化的建立，如何让人成为“财”而非人“材”是考核前须要考虑的重要问题。　 　　6、明确工作目标； 　　7、明确工作职责； 　　8、从工作的态度（主动性、合作、团队、敬业等）、工作成果、工作效率等几个方面进行评价； 　　9、给每项内容细化出一些具体的档次，每个档次对应一个分数，每个档次要给予文字的描述以统一标准（比如优秀这个档次一定是该员工在相同的同类员工中表现明显突出的，并且需要用具体的事例来证明）； 　　10、给员工申诉的机会。 绩效考核原则 1、公平原则　公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。 　　2、严格原则 　　考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。 　　3、单头考评的原则 　　对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。......>> 问题三：区别考评制度 区别考评制度作为一种绩效考评方法，正在被越来越多的企业所接受。它是按照一定考评标准和比例，对员工分别进行的一种考评制度，目前大多数企业所采用的比例是“20-70 -10”的区分比例。即组织中排名前20％的员工是表现好的，后10％是表现最差的，中间的70％为表现中等的。 实施区别考评制度，下面的一些条件是必须具备的： 1、参与同一组考评的员工要达到一定的数量。区别考评制度中之所以按“20-70-10”比例来区分员工，是因为它认为，组织中的员工绝大多数是表现一般的，表现优秀和特别差的占很少的一部分。一般来讲，参与考评的一组员工人数要大于10人，不足的可以将业务相似的部门合并在一起考评。实践证明这一做法是可行的。但在操作中一定要注意不同岗位员工的考评标准的一致性。 2、有效的职位替补机制。在每隔一个考评周期后，企业要淘汰一部分人员，因此就要有一套有效的职位补充机制，以保证及时找到更合适的人员。如果新员工补充在数量、质量和及时性方面得不到保证，则很可能还不如不淘汰原有职工。 3、一套严格而科学的考评体系。如果考评体系本身存在问题，如流程不合理，考核指标不明确等，则最终出现两种可能：一种是大家的业绩趋同，不能得到有效的区分；另一种是由于得不到员工的认同，考评半途而废。很显然，这些都违背了实行区分考评制度的初衷。 让员工心服口服 绩效业绩考评较好的员工，等待他们的大多是奖赏、晋升等等，所以一般都不会有太多的想法。但是末位的10％那部分员工就不那么好过了，等待他们的将是减薪、降职、调岗、甚至被辞退。此时的员工对绩效考评结果的公平性、公正性显得格外关注、格外敏感，也最容易产生茅盾。怎么才能得到员工尤其是那些末位员工的认同，让他们心服口服呢？除了实施前的思想动员和培训等常规方法外，需要着重关注两点：一是在考评实施前，注意考评指标的设定。一定要尽可能量化、客观、明确。这是决定员工对考评结果是否满意的首要因素。二是在考评实施过程中，注意绩效信息资料的收集。必须注意收集员工平时的绩效数据资料，在考核时大家都用事实说话，这样可以有效地避免出现考评双方对考评结果的争执，从而增进员工的认同。因此，这就要求部门主管平时要不断收集有关员工成长的资料，这样给员工考核时有充分的理由，不管员工离开或者换岗都可以接受。 末位员工的管理 排在末位员工，一般都是那些不能胜任自己工作的人，他们还有可能会影响其他人。对于这类员工，需要尽快地采取有效行动。 总的来说，有三种处理手段：一是调岗。当员工绩效不好是由于工作本身与员工个人的专长不符造成的时候，一般可以考虑调换部门。二是辅导。这种办法一般只是针对刚刚进入公司不久的员工，并且公司认为他还有很大的潜力。这时，公司会在一定时期内（如半个月内）对员工进行辅导，之后隔一段时间，再做一次绩效考核，如果两次考核的成绩都在后十名之内，就会被淘汰；三是直接淘汰。根据考核结果找出排在末位的10%，直接辞退。 人力资源管理者（HR）的角色定位 人力资源管理者在绩效管理中的角色定位可以概括为：研发者，推销员，培训者。也就是说，各种绩效管理制度就是人力资源管理者研发出的“产品”，比如区别考评制度。产品出来后还要推而广之，这时候人力资源管理者的身份就是推销员，通过各种渠道、利用各种方法来宣传所开发出的产品，让在家认识它、了解它、接受它，从而为该制度的顺利实施打下基础。毕竟在考评的过程中，各级主管和员工是考评主体，因此仅有对各种制度表面上的了解是不够的，所以此时人力资源管理者就要扮演培训者的角色，对相......>> 问题四：什么叫公司考核制度 10分 是公司为了提升工作质量和工作效率对全员进行考核的一种制度；一般考核项目，根据部门的职能和工作范围不同，考核项目就不同。 一般分为工作质量和员工日常行为规范的考核。工作质量的考核要可测量，以便考核的实施。 问题五：细化评估考核，工作机制进一步完善什么意思 比如对员工增加考核，将绩效与日常表现，考勤等挂钩啦，百分制啦等等 问题六：考核机制绩效考核工作有哪些内容 绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。 绩效考核包括两大部分： 　　1、业绩考核 　　2、行为考核 　　现在很多企业都出现一种情况，即过分强调了业绩，而忽略了对行为的培养。这就出现一个问题：业绩做得越好的员工，越不遵守纪律，越不尊重游戏规则，这种员工在企业大力发展的过程中，将成为企业的阻碍。一旦被提拔成管理人员，影响就更大了。 因此，考核员工的业绩和行为一般分为四种情况，对这四种情况的员工亦要区别对待： 绩效考核种类 1.按时间划分 （1）定期考核。企业考核的时间可以是一个月、一个季度、半年、一年。考核时间的选择要根据企业文化和岗位特点进行选择。 　　（2）不定期考核。不定期考核有两方面的含义，一方面是指组织中对人员的提升所进行的考评，另一方面是指主管对下属的日常行为表现进行纪录，发现问题及时解决，同时也为定期考核提供依据。 2.按考核的内容分 （1）特征导向型。考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考量员工是一个怎样的人。 　　（2）行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量。 　　（3）结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。 3.按主观和客观划分 （1）客观考核方法。客观考核方法是对可以直接量化的指标体系所进行的考核，如生产指标和个人工作指标。 　　（2）主观考核方法。主观考核方法是由考核者根据一定的标准设计的考核指标体系对被考核者进行主观评价，如工作行为和工作结果。 　　综上所述，对各级人员的考核可以从以下方面进行：知识（专业知识、行业知识、社会阅历等）、工作业绩、工作能力（组织能力、协调能力、沟通能力等）、工作态度、工作方法、工作效率、组织纪律、道德品质、配合度、学习精神、团队精神、成本意识、目标达成、绩效改进等。不同职级的人员考核的重点不尽相同，各考核点所占分值权重不一样，但绩效改进是每一位被考核者都必须包含的内容，它是落实绩效考核PDCA循环的具体体现。 绩效考核流程 1、详细的岗位职责描述及对职工工资的合理培训； 　　2、尽量将工作量化； 　　3、人员岗位的合理安排； 　　4、考核内容的分类　 　　5、企业文化的建立，如何让人成为“财”而非人“材”是考核前须要考虑的重要问题。　 　　6、明确工作目标； 　　7、明确工作职责； 　　8、从工作的态度（主动性、合作、团队、敬业等）、工作成果、工作效率等几个方面进行评价； 　　9、给每项内容细化出一些具体的档次，每个档次对应一个分数，每个档次要给予文字的描述以统一标准（比如优秀这个档次一定是该员工在相同的同类员工中表现明显突出的，并且需要用具体的事例来证明）； 　　10、给员工申诉的机会。 绩效考核原则 1、公平原则　公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。 　　2、严格原则 　　考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。 　　3、单头考评的原则 　　对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、......>> 问题七：如何设定有效的绩效考核机制 为您转载以下资料供您参考，如有具体问题再进行探讨。 很多企业都实行了绩效考核，但基本上都是走形式，没有起到实质性的作用。据权威机构调查，70%以上的员工对公司的绩效管理制度存在一定程度的不满，因此绩效管理也成了企业管理的“致命伤”。绩效管理体系的构建，在任何公司都是一个相当棘手的问题。 企业应如何建立有效的绩效管理体系呢?赵云阳老师认为包含但不限于以下八个方面：一、明确绩效管理目的有些企业把绩效考核等同于绩效管理，绩效管理是指全体员工为了达成企业的战略目标，共同参与制订绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效面谈、绩效改进的持续循环的过程，而绩效考核只是绩效管理其中的一个环节。企业实行绩效管理，到底是为了什么，在实施绩效管理前必须做出回答，否则绩效管理过程就会出现偏差。重处罚，轻奖励，是很多企业老板的思维，一些企业的绩效考核除了扣钱还是扣钱，导致偏离了绩效管理的本质。从人性化角度出发，我认为绩效管理的目的是“让员工的收入与付出成正比，达成企业战略目标”，让员工广泛参与，成为绩效考核的主体，绩效管理才有可能推行成功。 二、岗位说明书企业组织结构是企业运行的主体，是企业运行的载体和基础。企业确定组织结构后，需要设置相应的岗位，并明确各岗位的工作职责、胜任条件、相应的制度流程等，岗位说明书是将各岗位、流程有机结合在一起的载体，因此，岗位说明书是人力资源工作最基础的工作。一份完整的岗位说明书是招聘、录用员工、员工绩效考核、企业制订薪酬福利政策、员工培训开发、员工晋升与发展的依据。因此，岗位说明书是绩效管理体系构建及企业整个人力资源工作的重中之重，企业必须完善岗位说明书的内容，否则考核无从谈起。 三、绩效计划绩效计划的主要内容包括：本岗位在本次绩效周期内的工作要项;工作结果的预期目标;在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍;各岗位在完成工作时拥有的权力和可调配的资源;组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式等。绩效计划必须层层分解到部门负责人、每位员工，必须上下达到一致认同。 四、绩效辅导绩效辅导是绩效管理中占用时间最长的一个环节，却也是在绩效管理中最容易忽视的环节。绩效辅导的目的是帮助员工达到绩效目标，增加收入。员工能否达到绩效目标，绩效辅导质量的好坏尤为重要。作为领导者，对下属进行绩效辅导是义不容辞的责任。绩效辅导主要体现在两个方面：一是对员工平时的绩效行为进行监督检查，二是对员工提出合理的要求给予帮助。只有上下一心，方可保证达成绩效目标。 五、绩效考核绩效考评指考评者依据双方接受的考核标准，对员工进行考核，并将考核结果反馈给被考评者的过程。考评者要公开、公正、公平，实事求是地对被考评者进行考核，千万不要歪曲事实，打击报复，否则就会“吃不了兜着走”。设计的考核表单越简单越好，最好是一日一小结，一个月一张表就行了，千万不要追求形式的丰富，使绩效评价占用日常工作太多时间。大道至简，简单才能高效，这是任何管理的基本原则。 六、绩效面谈绩效面谈指绩效评价结束后，被考核者直接主管和被考评者通过沟通，对绩效评价结果进行确认，找出优势及不足，并制定相应改进方案的过程。绩效面谈要“检讨过去、把握现在、展望未来”，即对过去的工作进行总结，发现问题，对现有取得的成绩给予肯定，同时要对未来绩效设定目标，实现绩效改善。 七、绩效结果运用绩效结果可作为培训需求、岗位调整、职务调整、新员工转正、发放年终奖的依据。而很多企业只起到了发放工资的作用，然后就锁到柜子里去了，这是非常不可取的。通过绩效结果应用可起到激励的作用，管理从某种意义上讲，也是一种激励。八、流......>> 问题八：绩效考核在激励机制中起什么作用 （一）绩效考核的激励作用 要想实现考核的激励作用，首先一个良好的考核制度是必不可少的。只有员工对考核制度满意，才能充分地调动起员工工作的积极性，进而更好的为公司服务，使得公司更好发展。因此，激励作用首先就是能够调动员工工作的积极性。 一个企业的良好发展与员工工作的积极性是密不可分的，通过绩效考核这一制度来激发员工的积极性就是要重新给员工的思想进行定位，要让他们认识到自己在公司发展中的地位，明白自己的利益是依托于公司的良好发展，以此来激发其工作的积极性。而仅仅只有这些还不够，精神层面上采取了一定的措施，当然也少不了物质方面的，这也是最有效的一种方法，对员工绩效及薪酬进行一定的调整，相信对于员工积极性的调动是有利而无害的。 　　另一方面，考核的激励作用还体现在人才保护方面，在对员工进行激励的时候，还应该考虑到帮助员工进行提升，也就是要让员工明白自己在公司的发展空间，了解自己的发展前途。所以，激励不止是简单的物质上的激励，更应该是发展空间的驱动，只有让其在公司具有归属感和存在感后，员工才会对公司更忠心，也能服从公司的安排，更好的为公司服务。 再者，激励作用还体现在公司良好的工作氛围的营造过程中，一个良好的绩效考核制度应该让员工与管理者都参与进来，员工和管理者之间应该保持一定的沟通，对于考核制度，双方都有权利提出异议，也都有权利对考核制度提出修改意见。在保证双方都对考核制度满意的情况下，公司的工作氛围自然就得到了极大的改善。 （二）绩效考核激励作用的实现 了解了考核制度的激励作用，接下来就是要实现其激励作用，那么就需要建立合理的考核制度与激励机制。要对员工产生激励作用，激励的主体是员工，因此，要实现这一作用就要以员工为主体，让员工产生归属感，了解员工的困难并帮助他们解决困难。要让员工充分参与到公司发展的决策过程中来，让他们明白自己在公司的地位，增加存在感，这也是对员工的肯定与认可。 当然，要更好的让这种激励在员工中产生作用应当把精神奖励与物质奖励相结合。不得不说，员工在公司工作就是为了得到一定的利益，因此一定的物质奖励可以有效的对员工起到一定的激励作用。而员工在不同的工作时间与工作环境下所需求的东西也不一样，因此要充分了解到不同时期员工的需求，并据此给予员工相应的一些奖励，这些需要管理者充分了解员工的情况，并实施奖励。 而激励作用的实现，最重要的应该是要有一个良好的激励机制。应该保证这项机制在公平，公正，公开的环境下进行。必须让被激励人了解到自己所处的公平环境，不公平的环境会使得员工产生厌恶，工作态度也会变得更为消极。要充分听取员工的意见，并对制度进行实时的改进。 问题九：责任义务和考核办法什么意思 啊 目标责任的考核是实行目标责任制管理的重要内容。对目标责任的考核主要是依据目标责任书上签定的目标指标进行逐项考核。 问题十：绩效工资考核制度和考核方案有什么区别 制度是规定，方案查具体实施的方法

公司激励和考核制度通常是指薪酬激励和考核激励两个方面的制度，但是从系统性的角度考虑，还应该包括员工晋升激励。1、 薪酬激励：薪酬激励强调的是薪酬结构、水平和发放规则一定要有激励性，薪酬结构可以参照行业内的常见做法，有固定发放部分，也要有和工作业绩关联的浮动部分，而且做好要有奖励，做不好一定要有处罚。薪酬水平要平衡人才市场的水平，如果人才主要来源于周边就参照周边薪酬水平，如果人才来源于全国，就要参照一二线城市的薪酬水平。2、 考核激励：考核激励强调的是目标导向、考核公平性。无论采取KPI还是OKR或其他的考核模式，都应该要在考核周期初期建立目标，要让员工的当期工作有方向。考核评分要有依据，要注意公平公正。考核结果要有应用，可以是和当期的浮动部分关联，也可以是和未来的晋升关联。3、 晋升激励：晋升激励包括职位、等级的晋升，也包括薪酬的晋升。当然通常职位、等级的晋升就必然带来薪酬的晋升。职位晋升指职务等级的上调，企业内的职务通常是少数，无法满足所有员工晋升的需求，因此建议企业要执行双通道职业发展，建立专业的技术等级发展通道，如技术类岗位设置技术员、工程师、中级工程师、高级工程师等。

制造业企业的日常运行环节必将伴随着成本的产生，以前原始成本控制往往关注于对生产过程的成本控制，造成了对于产品从设计、采购、销售等流程的关注不够。随着时代的发展，这种以生产为导向的成本控制方法已经难以迎合当今制造业企业发展的形势。这种情况下主要会突出以下一些问题，我们来看一下。1、设计环节的成本控制问题产品的形成源于设计团队的研发设计，是成本控制的关键点。设计阶段成本控制常见的问题：设计人员经常性的不能把产品的功能与市场消费者的需求很好的做结合，忽视了产品流向市场的最终目的——被市场所接受，带来经济效益。造成了产品看似功能趋近完美，但是不被大众所认可，导致设计成本无谓的浪费。设计人员不能把产品成本考虑周全，只是看中产品的表面成本，不注重潜在的成本，比如产品的运输、储存、包装等等，造成最终附加成本过高。设计人员在设计的过程中，往往为追求新潮而忽略了成本问题，实际上很多产品是能够利用现有设计以及相关设备来实现，不需要一次性的更新一些主要的功能和研发设备，导致成本浪费。2、采购环节的成本控制采购人员一提到成本控制，往往觉得控制采购成本就是尽量降低采购价格，并以此为业绩考核，结果实际情况是不但没能真正减少采购成本，反而造成了采购质量降低、物流成本增加，致使材料被迫不得不返工，最终还是造成了采购浪费。企业往往认为采购成本控制是单一的采购部门的职责，没能实现整个供应链的有效管理。没有采购上下游部门的一同参与，光靠采购部门一个不能实现真正的成本控制。与供应商的合作不充分。制造业企业在控制采购成本的时候，只是一味的压低采购价格而不考虑供应商的利益，现实后果往往是削减了供应商的利润。更严重的后果是如此一来，大多供应商纯粹是为了短期合作，并没有达到一种双赢的局面，尤其是企业可能既没有得到长期稳定且价格合理的货源，而且还有可能造成不必要的库存积压，增加企业成本。没有形成对于采购部门人员成熟的评价和激励机制。目前制造业企业对采购人员往往重视不高，缺乏公正有效的采购绩效考核标准。同样，对于供应商也只是从质量管理的角度进行审核，而没有真正建立一个供应商数据库来进行管理以及科学的评价体系。损失了与信誉良好的供应商进行战略性的长远合作的关系。3、生产环节的成本不得不说，制造业企业对生产制造阶段的成本控制关注相比其他阶段较多，但还是有一些问题的。一般制造业企业将产品的制造成本分为料、工、费三部分，且成本控制的重点在对于原材料的控制。不能合理的利用原材料减少不必要的浪费，如不加以利用边角料而直接丢弃等等。另外，企业在生产效率的把控上往往做的不好，生产效率低下，单位时间内的生产成本太高等，造成这些问题往往是由于缺乏对员工进行科学有效的绩效考核机制。此外，在各项费用上的管控也往往做得不够，基本都是参照经验主义，不够准确。4、销售服务环节的成本控制企业生产出的产品最终是要面向市场的，也就是销售阶段的形成。企业往往为了提高营销服务的质量而忽视了成本控制。

财务部绩效考核方案　　一、被考核人员　　财务部经理、主管、会计人员　　二、考核责任人：　　财务部经理的考核人为财务总监　　财务部主管的考核人为财务部经理　　财务部会计人员的考核人为财务部主管。　　三、考核方法：　　1、所有人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每月度及每年度进行。　　2、述职报告：每月须按规定时间要求交书面述职报告给上级主管领导;每年须在12月底交书面述职报告给上级主管领导。　　3、上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。　　四、考核时间：　　1、月度考核：次月1日前将个人本月书面述职报告及下月工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于下月5前完成上级评价并交人事行政部汇总，经总经理审核后，报人事行政部备案。　　2、年度考核：所有在职员工应于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于12月30日前完成上级评价并交人事行政部汇总，经总经理审核后，报财务部。　　3、在试用期间的管理人员不参加年度考核。　　注：由人事行政部将考核资料整理归入员工个人档案。　　五、考核内容：　　考核内容以考核表的形式计分，具体内容包括以下几项：　　1、岗位职责考核(考核的重点)：　　指对每个管理人员要担当的本职工作、完成上级交付任务的完成情况进行评价。基本考核要素由ISO规定的部门质量目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成，此项考核占总考核的70%。　　2、能力考核：　　指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。　　3、品德考核：　　指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。　　4、组织纪律考核：　　指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等。　　说明：24项考核占总考核分数的30%　　六、考核等级：　　1、A级(优秀级)95100分　工作成绩优异，有创新性成果。　　2、B级(良好级)8094分　 工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出。　　3、C级(合格级)6579分　 工作成果均达到目标任务要求标准。　　4、D级(较差级)6064分　 工作成果未完全达到目标任务要求标准，但经努力可以达到。　　5、E级(极差级)59分以下　 工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。　　八、考核纪律：　　1、上级考核必须公正、公平、认真、负责，不可对亲自培训或招聘的部属予以过高评价;上级领导不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发现将给予降职或扣分。　　2、各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予扣分或免去全月奖金。　　3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。管理人员次月1日之前未按时交总结及计划者扣除考核总分的10%;每月5日不按时报送考核表的部门，扣其考核总分的15%。　　4、扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正。　　5、弄虚作假者，一律按总分的50%记分。　　篇二：财务部绩效考核方案　　一、基本意义　　为了有效监督财务人员认真完成本职工作，不断提高工作效率与工作质量，最大限度地实现绩效考核的公平性，建立财务部工效挂钩、奖优罚劣的考核机制与评估体系，特制定本办法。　　二、考核的基本原则　　以岗位职责和工作标准为基础，结合财务部内部主辅岗制度，以工作计划、工作日志和额外工作报告单等为依据，客观评价员工的综合表现和岗位绩效，并与岗位升降、岗位调配、人力资源开发、培训教育、薪酬奖惩及评先评优紧密职系起来，努力营造积极向上的良好竞争氛围。　　三、考核的程序和分工　　考核采用定量与定性相结合的形式进行，以定量考核为主，参照定性考核结果，客观、公平、公正地完成对每一位财务人员的考核定格。　　每月1号前考核人依据每个人的考核资料完成量化打分、综合评价等，并确定被考核人完成情况。　　总会计师和财务部经理对各中心的主管、初级主管和财务部本部工作人员进行考核和综合打分;各中心主管对其下属工作人员进行考核和综合打分。最后由财务部汇总考核结果，排队列出每一位人员的综合得分，最后由总会计师召集人员讨论，完成对每一位财务人员的考核定格。　　四、监督体制　　总会计师接受财务部全体人员的越级投诉，严格执行考核的公平性和公正性，并将考核意见递交公司考核办。　　五、建立沟通和动态监控制度　　日常工作中，考核人要对被考核人加强动态管理，督促检查被考核人的工作完成进度。在月底考核定格之后，考核人要做好与被考核人的沟通谈话，指出工作中的优点和不足，及时指出下一步工作努力的方向，帮助被考核人不断提高工作能力和综合素质。　　六、月度考核细则　　1、考核方法：考核人可采用对比法、观察询问法、记录查证法、书面报告法、重大事件法等进行考核。　　2、考核定格：考核实行百分制，每一位被考核人员最终汇总得分不超过100分，考核定格总体结果按公司统一比例进行。每月定格优秀人员从得分三前名中选定，良好从前五名中选定，有待改进和差从后五名中选定。　　3、考核指标及权重　　⑴工作绩效(总分100分)　　①岗位职责和工作标准履行情况，按岗位不同权重为70%～80%;　　②额外工作，按岗位不同权重为20%～30%;　　⑵其他项目(调整项，每月按实际情况加减分)。　　另外，主管人员工作绩效考核得分为本中心全体人员平均分，占80%;经理定性考核占20%。　　⑶对于新岗人员，考虑到工作熟练程度及工作经验等因素，视上岗时间不同给予一定的照顾分，当月在岗位职责和工作标准履行情况得分的基础之上再加上一定的分数，上岗第一个月加4分，上岗第二个月加2分。　　4、奖金来源：以被考核人每月月薪20%的浮动工资用于二次分配，由财务部根据考核结果进行奖惩，如有奖金节余，由部里留存，用于下月安排。　　5、奖惩幅度：　　(1)优秀：享受被考核人双倍浮动工资;　　(2)良好：享受被考核人1.5倍浮动工资;　　(3)合格：享受被考核人1倍浮动工资;　　(4)有待改进：享受被考核人50%浮动工资;　　(5)较差：扣除被考核人浮动工资全额;　　七、考核项目　　一岗位职责和工作标准履行情况考核　　岗位职责和工作标准履行情况考核实行百分制，然后按权重计入考核总分。每一个岗位的岗位职责和工作标准总分均为100分，按细化的岗位流程和岗位标准，对每一个岗位按难易程度、工作量大小、风险程度不同等进行量化分配。此项工作由各中心主管负责统计上报，财务部组织人员进行审查汇总，经讨论通过后作为考核依据，月末一一对应检查考核。为强化制度的纲性，对每个岗位的工作职责和标准分数分配原则上不准调整，但因工作内容和工作性质的变化，由各中心提出调整报告，经财务部经理和总会计师同意后可由财务部统一进行调整。　　同时，对于兼岗和主辅岗情况，月末考核时每个岗位均为相同的权数加权计算出最后得分，比如一人从事两个岗位，每一个岗位的权数均为50%，三个岗位每个岗位权数为三分之一，以次类推。至于岗位的分配由各中心主管协调分配，报财务部备案。　　二额外工作的考核　　额外工作分为指令性工作和创造性工作两大类，指令性工作为领导临时安排完成的工作，创造性工作为因个人在工作中主动思考发现的特殊情况，且经领导同意后而开展的临时性工作。　　额外工作实行工作报告制度，对于每项额外工作均由财务部开出报告单，详细列出工作项目名称、工作内容、应达到标准、时间进度等内容，月底对每一项额外工作报告进行考核评定，计算出每一个财务人员的额外工作得分，重新加权计算计入考核总得分。(《额外工作报告单》附后)　　1、指令性额外工作考核评分标准(创造性工作分别在指令性工作得分基础上加10%)　　⑴、特别重要性工作(A级)为60分;　　⑵、较重要性工作(B级)为50分;　　⑶、一般重要性工作(C级)为40分;　　⑷、一般性工作(D级)为30分;　　⑸、零星性额外工作(E级)视工作量大小为10～20分。　　注：特别重要性工作：指被公司主要领导高度重视，并能够为公司提高工作效率和质量、加增较大效益等工作;较重要性工作：指被公司领导重视，并能够为公司或部门提高工作效率和质量、加增公司效益等工作;一般重要性工作：指被公司分管领导重视，并能为部门提高工作效率和工作质量等工作;一般性工作：指为更好地开展本部门或本中心的工作，改进工作流程、提高工作效率，并受到部门领导认可的工作;零星性额外工作：指部门或中心内部临时安排，且属正常岗位职责以外的零星性工作。　　2、额外工作的分配方法　　为了提高工作分配的合理性和科学性，真正体现能者有其劳、劳者有其酬的竞争氛围，同时又能增强财务部的团队协作精神，额外工作实行一人承担和几个人共同协作相结合，领导指令、主动承担和招标方式相结合等。　　3、对于额外工作的完成情况考核　　额外工作按计划进度完成，且符合目标要求者得到相应分数。未按计划进度完成者，超过第一天扣除该项分数的50%，超过第二天扣除该项分数的30%，超过第三天扣除该项分数的15%，超过第四天扣除该项分数的5%。　　对于承担的额外工作，因个人主观原因未按时完成，如对公司或本部门造成影响的，除应得分给予相应扣除外，还将视其影响程度再给予一定分数的处罚。若对公司有影响的，再处罚责任人该项工作应得分数的100%;若对本部门有影响的，再处罚责任人该项工作应得分数的50%;若对中心有影响的，再处罚责任人该项应得分数的25%。　　对于一项工作分别由几人共同完成的，每个人分别平均承担本项工作的责任，工作完成后，并享有本项工作的平均得分。　　三其他考核事项　　1、奖励事项　　⑴关心公司的生产经营活动提出合理化建议，被公司采纳者，一次奖2分;被部门采纳者，一次奖1分。 ⑵积极钻研业务知识，改进本部门或本中心业务管理方法或完善管理程序，使工作质量和工作效率明显提高者，对于未列入额外工作项目的，使部门工作提高的，一次奖4分，使中心工作提高的一次奖2分，同时分别奖中心负责人1分和0.5。　　⑶积极参加公司内外举办的各类活动并取得优异成绩，获得荣誉表彰的，公司外部一次奖2分，公司内部一次奖1分。　　⑷为宣传公司形象或本部门形象积极投稿，被发表或采纳者视具体情况分别给予加分。在市级及其以上媒体、刊物、杂志等发表文章者，一篇奖3分。　　⑸因工作成绩突出，被上级主管部门或公司内部表彰的，省部级及以上的一次奖4分，地市级一次奖2分，公司内部一次奖1分。为公司争得集体荣誉的，具办人和中心负责人每人奖6分(经办人为两人以上的，平均分摊6分);为部门争得集体荣誉的，经办人和中心负责人每人奖4分(具办人为两人以上的，平均分摊4分)。　　⑹中心受到现场管理办公室奖励的，奖励中心负责人1分。　　⑺其他未列明奖励事项，一次奖1分。　　2、惩罚事项　　⑴各中心因管理不善造成工作失误或遗留隐患被发现的，除了应及时解决外，扣中心负责人及责任人每人2分;　　⑵上报的报表中存在错误被发现的，一处扣中心负责人及责任人每人1分;　　⑶泄露公司秘密被发现的，未对公司造成影响的扣中心负责人2分，扣责任人4分;　　⑷不遵守工作纪律被部门领导批评者，扣中心负责人1分，扣责任人2分;　　⑸酗酒、上班时间玩游戏以及观看黄色网页等有损财务人员形象的，扣中心负责人2分，扣责任人4分; ⑹现场管理检查中，被通报或罚款的，扣中心负责人2分;　　⑺日常考勤：正常上班，满勤工作者不加分也不减分，除法定应享受的假期之外(如婚假、丧假、产假等并经领导同意批准后)，每请假一天扣2分，旷工一天扣10分;本应该享受的假期，被领导同意批准后，因工作需要不能请假或者未能按规定享受者，多出勤一天加0.5分。　　八、绩效考核奖惩方式　　季度考核参照月度考核结果进行加分汇总，依次进行排队，分别评选出优秀员工、荣誉通报、口头警告、通报批评等，对于优秀员工和表现较好的员工将在财务部内部进行通报表扬，对于符合公司调整薪酬档次的，按照公司调高或调低薪酬档次的标准进行薪酬调整。　　年度考核结合财务部人力资源评估系统，把月度和季度考核结果纳入财务部人力资源评估系统，完成对每一个财务人员的综合评定。视具体情况分别进行调整岗位、调整薪酬、晋升、降级等处理。　　一奖励事项　　1、评选优秀员工。所有财务部在职员工均可参加季度优秀员工的评选活动，但必须符合以下条件：思想政治合格，工作态度端正、积极主动，善于创新工作方法，并且具有较高的职业道德，不计个人得失，或一季中有两次或两次以上定格为良好及以上者。　　2、荣誉通报。对于财务部员工在工作期间表现良好、因成绩突出受公司奖励的，积极钻研业务知识、改进业务处理方法和完善管理程序、提高工作质量和工作效率的，提出合理化建议被公司采用的，参加职称考试并获取相应专业技术资格证书的，财务部定期在部室内部给予通报表扬。　　3、奖励休假。对于工作表现突出、多次受到公司嘉奖的财务人员，以及被财务部评选为优秀员工的、受到荣誉通报的财务人员，财务部在不影响工作的前提下，适当安排其休假，以作为对其本人的奖励。　　5、奖励外出培训。对于在会计工作中表现突出的、积极钻研业务专业知识、提高工作效率和工作质量的人员，以及受到荣誉通报或被评选为优秀员工的人员，财务部可以选取适当的时间安排其外出参加会统、财政和税务知识的培训，不断提高财务人员的工作能力和参与管理的水平。6、调增薪酬标准或晋升。财务人员在工作中能够保持良好的职业道德，出色的完成本人制定的各项工作计划，对于一个季度被评为两次良好以上者，按公司有关规定调高薪酬档次，年度内多次受到财务部嘉奖通报或被评选为优秀员工的，财务部提拔人员时，可以作为重要的考核依据。　　二惩罚事项　　1、口头警告。财务人员在工作的过程中，由于工作失误或管理不善造成帐务处理错误，后经发现及时更正，未对月底帐务造成实质性影响的，除在月度考核受到相应的处罚后，并应给予其口头警告并责令其限期改正。　　2、通报批评。财务人员没有遵守劳动纪律，无故迟到、旷工、早退以及上班期间玩游戏或浏览黄色网站等，或因帐务处理错误造成实质性、不良影响后果的，以及被口头警告后仍有再犯的，除在月度考核受到相应的处罚后，并将给予通报批评。　　3、降低工资待遇。财务人员被通报批评超过三次，仍有再犯的，一个季度内考核有三次定格为有待改进或两次定格为差的，降低薪酬档次;对于二次以上降低薪酬档次仍未有明显改进的，其主管应给予帮辅其尽快提高，并下调一个层次使用。　　4、清除会计队伍，退人力资源部。财务人员被降低层次处分后，仍不思悔改的，以及为谋取私人利益泄露公司商业机密或未经领导批准私自对外提供会计资料，给公司造成较大经济损失的，除依法要求其赔偿损失外，并将其清除出会计队伍，退人力资源部处分。　　九、绩效考核档案资料管理　　本考核办法作为评定财务部全体人员工作优劣的重要依据，并作为人力资源管理的重要组成部分。1号前，每个人把本人的下月《部室月度绩效考核表》和《财务部月度绩效考核统计表》填写完毕报中心主管审阅，由财务部监督各中心内勤统一保管，月底28日前，把两表分发个人，30号前完成所有资料的检查上报工作，1号前由各中心把本中心的所有考核资料报财务部，4日前财务部完成对所有员工的考核定格工作。 每月考核资料由各中心负责整理报财务部，考核兑现后，由财务部将考核资料留存，妥善保管。

融媒体中心各岗位的绩效考核机制如何设计？如何将定性和定量结合在一起进行考核？ 推进当前县级媒体的改革 ， 要求媒体具有较大的考核权，实现被考核者的业绩贡献和激励作用。 目前的一些县级媒体有 绩效考核制度，但是工资浮动部分差额很小，员工根本不在乎，基本上起不到奖优罚劣的作用。 还有些 县将媒体绩效考核、参赛评奖的奖励当成滥发津补贴而制止，这实际上将媒体的特殊性与公益事业单位的基本性质人为割裂，一定程度上打击了采编人员的积极性。 绩效考核制度改革， 是 融媒体中心 内部机制改革的重要抓手。需改革“身份管理”为“岗位管理” ， 改革“主观评价”为“量化考评”，改革“档案工资”为“绩效薪酬”。绩效坚持向媒体采编一线倾斜，多劳多得，少劳少得，奖优罚劣，奖勤罚懒。 【1】 虽然县级媒体要严格参照公务员或事业身份管理，但媒体作为内容生产者需要创造性劳动的工作属性 ， 必须要有良好的绩效考评作为指挥棒。 由 中科闻歌承建的红旗融媒体中心，提出要 将考核 应遵循“同岗同责、同工同酬、优劳优酬”的基本原则，考核方式通常采取定性考核和定量考核相结合的考核手段 。针对具体稿件， 可采用“四力”评估 体系， 以所生产内容产品的传播力、引导力、影响力、公信力作为评估标准 。针对晋升机制， 县级媒体还可将业绩考核纳入到职位晋升中，实行职务业务提升双轨制首席、领衔制度。 整体上， 融媒体中心各岗位绩效考核机制 应 以促进和激发融媒体职工的积极性和创造性为目标，作用于个人业绩与机构经营的上下联动。 在具体绩效考核中， 定性考核 是一种总括的考评，是一种模糊的印象判断（如能力、 责任心、业绩、品质等），如果仅定性考评，则只能反映媒体机构员工的性质特点；定量考评则是对工作量和质的考核（如发稿情况、审核情况、素材收集情况、直播情况等等），但往往存在一些指标难以量化的问题，如果仅进行定量考评，则可能会忽视员工的特征，使得考评不完全。 所以，现代媒体企业基本均已经使用了定性+定量结合在一起的考核办法，下面 提供中科闻歌 融媒体产品负责人建议的 考核 方法为参考。 中科闻歌承建的新疆第二师·铁门关融媒体中心 定量考核（占总工资80%），以网站编辑为例： 1、 等级优（获得全额定量考核工资）：当月完成30篇网站稿件，所报道的内容和事件，在时效性、重要性、独家性、广泛影响性及服务性等方面至少有三项突出表现；具有很强的可读性，文字优美、规范；读者阅读量和互动量高，反响好。 2、 等级良（获得定量考核工资的90%）：当月完成30篇网站稿件， 稿件报道内容为社会热点；重要性、可读性、时效性和服务性较强；在同一题材的报道中有独到的视角；事实准确，文字生动、规范； 读者阅读量和互动量较高，反响较好。 3、 等级中（获得定量考核工资的80%）：当月完成30篇网站稿件，报道内容为受众 所关注，能简洁、迅速、准确地传达新闻事件的主体内容，文字通顺；读者阅读量和互动量一般，反响平平。 4、 等级差（获得定量考核工资的60%）：当月完成30篇网站稿件，但新闻价值较差，内容无优势；读者阅读量和互动量较低，反响较差。 定性考核（占额外总工资20%）： 1、工作状态（50%）：指对员工工作目标的实施、完成情况及效果进行评判。满分10分。 2、员工品质（30%）：指员工在完成工作任务、履行岗位职责过程中表现出来的工作态度。满分6分。 3、加分内容（20%）：指员工承担的非本职内或份外的工作。满分4分。 4、减分内容：主要针对出错或违规事件，根据事件造成的影响进行减分，最高可扣除当月所有绩效工资。最高可扣20分。 根据当月得分情况，可以评判优良中差（≥12分为优、≥8分为良、≥4分为中，＜4分为差），且最终结果用公式表示即为： 绩效工资=指标得分（工作状态+员工品质+加分内容-扣分内容）/总分数*权重（0.2）*当月应发工资 最终工资=当月定量考核+当月定性考核

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