激励制度

小学生奖惩激励制度如下：范文一：1、指导思想：以新修订的《义务教育法》为准绳，为全面贯彻执行教育方针政策，积极推进素质教育，及养成勤学好问、勤奋刻苦的学习习惯,激发学生学习热情，培养德才兼备、乐观向上、健康成长、发展的新型的合格学生，特制定本制度。2、主要目标任务：本着“创造适合每一个学生发展的教育”的办学理念，努力将我校的学生培养成全面健康发展的合格人才。3、主要措施：设立奖励制度。范文二：1、学习方面：作业完成并且字迹美观端正，单元考试90分以上，家庭作业没有完成或按时上交，上课积极回答问题，作文获得“小小作家”印章，有进步的同学视情况由老师奖励。2、纪律方面：违反班级纪律将被记录在班级日志上，班级被扣分，课间出操、集会，必须做到静、齐、快，，表现突出，被表扬的视情况奖励。3、主要措施：设立奖励制度。范文三：1、精神奖励：口头赞美、掌声鼓励；颁发喜报、光荣榜，发奖状、发奖章鼓励学生；用校信通给家长发公告表扬等。2、作业奖励：作业每按时上交一次加1分；作业全对一次加4分；视作业干净整洁程度一次加1至5分；把所加的分数直接批在当天的作业上。如果累到100分，可以获得一次免写家庭作业的权利。3、时间奖励如果教学任务完成得非常顺利，可以留出一定的时间，让学生来做游戏、讲故事、看课外书等，培养集体观念。

小学生奖惩激励制度：首先强调，制度不再多，而在落实，奖惩要严格，必须及时兑现，才会有效果。一个班级，纪律好，则学生的学习成绩自然而然地上去，相反，缺乏良好的学习氛围，在不良风气的逐日影响下，则精神萎靡不振，成绩每况愈下。由此可见，如何规范班级纪律，对一个班主任来说是多么重要的。下面，我就班级管理上谈两点心得：一、让学生逐步养成良好的习惯，有一句话“习惯是养成的”，也就是说，习惯不是一朝一夕形成，尤其是好的习惯。那么，怎样培养学生好的习惯呢？1、从“小处”抓起。着重规范学生穿拖鞋，留长头发或染发，对这些“小”细节，绝不姑息迁就。遇有穿拖鞋进教室的，立刻没收并销毁；遇有长发或染发的学生，规定一个期限，否则由老师来为他理发。吃零食等方面也在“打击”范围，决不轻视“小处”。2、从“三个课前”抓起。早自修前二十分钟，午自修及晚自修前三十分钟，要求学生提前到校，到校则应进教室，不准乱跑；在教室则桌上必有书，不准吵闹、喧哗、走动。如有违者，当众受罚。这样就能基本杜绝了迟到现象，并使其它违纪现象明显减少。3、做通学生思想工作。作为老师，一个很关键的问题是，不是不能处罚学生，但罚了以后，应该疏通学生的思想，让他能正确认识自己的错误，并让他逐渐有这么一个认识，即做错了事，你就该负责。

小学生奖惩激励制度：首先强调，制度不再多，而在落实，奖惩要严格，必须及时兑现，才会有效果。一个班级，纪律好，则学生的学习成绩自然而然地上去，相反，缺乏良好的学习氛围，在不良风气的逐日影响下，则精神萎靡不振，成绩每况愈下。由此可见，如何规范班级纪律，对一个班主任来说是多么重要的。下面，我就班级管理上谈两点心得：一、让学生逐步养成良好的习惯，有一句话“习惯是养成的”，也就是说，习惯不是一朝一夕形成，尤其是好的习惯。那么，怎样培养学生好的习惯呢？1、从“小处”抓起。着重规范学生穿拖鞋，留长头发或染发，对这些“小”细节，绝不姑息迁就。遇有穿拖鞋进教室的，立刻没收并销毁；遇有长发或染发的学生，规定一个期限，否则由老师来为他理发。吃零食等方面也在“打击”范围，决不轻视“小处”。2、从“三个课前”抓起。早自修前二十分钟，午自修及晚自修前三十分钟，要求学生提前到校，到校则应进教室，不准乱跑；在教室则桌上必有书，不准吵闹、喧哗、走动。如有违者，当众受罚。这样就能基本杜绝了迟到现象，并使其它违纪现象明显减少。3、做通学生思想工作。作为老师，一个很关键的问题是，不是不能处罚学生，但罚了以后，应该疏通学生的思想，让他能正确认识自己的错误，并让他逐渐有这么一个认识，即做错了事，你就该负责。

太笼统了，能具体的体现在细节就更好了。但是我个人人为应该有奖就有罚才叫完整的制度。

薪酬激励制度对企业和员工都具有重要的意义，具体包括以下几个方面：1. 提高员工积极性和工作动力：薪酬激励制度可以让员工感受到自己的工作和努力得到了认可和回报，从而激发员工的工作积极性和工作动力，促进员工更加投入和努力地工作。2. 增强企业竞争力：通过合理的薪酬激励制度，企业可以吸引、留住和激励人才，提高企业的员工素质和竞争力。3. 促进企业发展：薪酬激励制度可以根据员工的贡献和表现分配薪酬，这样可以激励员工更加积极地为企业创造价值，进而促进企业的发展。4. 建立公平公正的工作环境：合理的薪酬激励制度可以建立公平公正的工作环境，激发员工的工作积极性和干劲，同时也可以促进企业的稳定和和谐发展。

薪酬激励制度能带来很多好处，比如激发员工积极性、最大化的完善公平制度、利于企业长久发展，以后实施股权激励制度的话，薪酬激励是前提。

股权激励制度也是有很多的特点，因为他的激励制度可以产生很多的动力，所以很有特点。

法律分析：全员持股是股权激励中风险较大的一种，但其收益也是显著的。当时，华为推动全员持股的行为，可以说是敢为天下先。它直接成为华为的崛起支柱，时至今日，华为仍然奉行着全员持股这一举措。华为内部股权激励始于1990年，至今已进行了三次大的股权激励。法律依据：《中华人民共和国劳动法》第四条 用人单位应当依法建立和完善规章制度，保障劳动者享有劳动权利和履行劳动义务。第四十六条 工资分配应当遵循按劳分配原则，实行同工同酬。工资水平在经济发展的基础上逐步提高。国家对工资总量实行宏观调控。第四十七条 用人单位根据本单位的生产经营特点和经济效益，依法自主确定本单位的工资分配方式和工资水平。

根据您的提问，华一中创在此给出以下回答：这个问题必须兼顾3个因素:1、激励股总数占股份总额的比例，一般不超过15%；2、需要给予激励股的人数，如果只有1人，一般大众创有8-10%则可以了；如果多人，则主要负责人（一把手）可占不低于激励股总数空间的30%，即总额为15%时，一把手为5%以上；3、公司规模和获利能力，如公司年度利润迅速腾达在1000万元人民币以上，15%股份得利为150万元以上，激励数量较为可观。如果公司利润仅一二百万元，则15%股份才15-30万元，作用有限了。

上市公司依照《办法》制定股权激励计划的，应当在股权激励计划中载明下列事项：1、股权激励的目的;2、激励对象的确定依据和范围;3、拟授出的权益数量，拟授出权益涉及的标的股票种类、来源、数量及占上市公司股本总额的百分比;分次授出的，每次拟授出的权益数量、涉及的标的股票数量及占股权激励计划涉及的标的股票总额的百分比、占上市公司股本总额的百分比;设置预留权益的，拟预留权益的数量、涉及标的股票数量及占股权激励计划的标的股票总额的百分比;4、激励对象为董事、高级管理人员的，其各自可获授的权益数量、占股权激励计划拟授出权益总量的百分比;其他激励对象(各自或者按适当分类)的姓名、职务、可获授的权益数量及占股权激励计划拟授出权益总量的百分比;5、股权激励计划的有效期，限制性股票的授予日、限售期和解除限售安排，股票期权的授权日、可行权日、行权有效期和行权安排;6、限制性股票的授予价格或者授予价格的确定方法，股票期权的行权价格或者行权价格的确定方法;7、激励对象获授权益、行使权益的条件;8、上市公司授出权益、激励对象行使权益的程序;9、调整权益数量、标的股票数量、授予价格或者行权价格的方法和程序;10、股权激励会计处理方法、限制性股票或股票期权公允价值的确定方法、涉及估值模型重要参数取值合理性、实施股权激励应当计提费用及对上市公司经营业绩的影响;11、股权激励计划的变更、终止;12、上市公司发生控制权变更、合并、分立以及激励对象发生职务变更、离职、死亡等事项时股权激励计划的执行;13、上市公司与激励对象之间相关纠纷或争端解决机制;14、上市公司与激励对象的其他权利义务。

（一）虚拟股权定义虚拟股权指公司授予被激励对象一定数额的虚拟股份，被激励对象不需出资而可以享受公司价值的增长，利益的获得需要公司支付。被激励者没有虚拟股票的表决权、转让权和继承权，只有分红权。虚拟股权享有的收益来源于股东对相应股权收益的让渡。（二）虚拟股权激励的对象1、授予对象确定的标准和范围虚拟股权授予对象参照如下标准确定：（1）在公司的历史发展中做出过突出贡献的人员；（2）公司未来发展亟需的人员；（3）年度工作表现突出的人员；（4）其他公司认为必要的标准。授予范围包括公司高级管理人员、中层管理人员、业务骨干以及对公司有卓越贡献的新老员工等。2、授予对象的确定虚拟股权的授予，由公司根据上述标准在可选范围内提名确定具体人员名单，报经董事会批准。后进入公司的新员工如果符合上述条件，公司可以调整当年的股权激励计划，经董事会批准后，新员工可作为当年度的激励对象。原则上员工需在公司工作满一个自然年后（自入职到该方案每年的实施时间）方可享受该方案。（三）虚拟股权激励的数量1、虚拟股权持有数量虚拟股权的授予数量，根据虚拟股权激励对象所处的职位确定股权级别及其对应基准职位股数（经董事会表决同意后基准职位股数可按年度调整），根据个人能力系数和本司工龄系数确定计划初始授予数量，根据年终绩效考核结果确定当年最终授予虚拟股权数量。虚拟股权的初始授予数量=基准职位股数*能力系数*本司工龄系数虚拟股权的最终授予数量=虚拟股权的初始授予数量*绩效考核系数2、股权级别及职位股数确定四）业绩目标与绩效考核1、业绩目标公司以年度净利润作为业绩考核指标。设定的每年业绩目标为：年度净利润增长率不低于20%（含20%）；上述业绩目标作为确定是否授予年度分红权激励基金的基准指标。2、业绩目标考核每个考核年度期满且审计报告出具后30天内，由董事会组织财务部门考核是否实现公司业绩目标。如公司业绩目标实现，则开始实施当年度的分红权激励，向激励对象授予分红权激励基金。业绩目标未能实现的，不得授予分红权激励基金。

股权激励是对员工进行长期激励的一种方法，是企业为了激励和留住核心人才而推行的一种长期激励机制。一般情况下股权激励计划设计要把握四定：四定：定量、定人、定价、定时定量：确定持股载体的持股总量及计划参与人的个人持股数量。对于上市公司全部有效的股权激励计划所涉及的标的的股票总数累计不得超过公司股本的总额的10%，任何一名激励对象通过有效的股权激励计划获授的本公司的股票累计不得超过公司股本总额的1%，非上市公司可以参照此规定，但不受此规定约束。定人：确定哪些人员参与持股计划体系。激励对象可以是公司的董事，监事，高级管理人员，核心技术（业务）人员，以及公司认为应当激励的其他员工，但不应当包括独立董事。定价：确定持股载体及股权计划参与人的认购价格。上市公司按照有关法规确定行权价格或者价格购买，而非上市公司定价通常以净资产作为参考，合理确定激励对象的转让价格，一般为不低于每股净资产。定时：确定股权计划参与人持有股权期限，在确定股权激励中需要把握几个时间概念，比如授权日、等待期、有效期、行权日、禁售期等。

虚拟股权定义虚拟股权指公司授予被激励对象一定数额的虚拟股份，被激励对象不需出资而可以享受公司价值的增长，利益的获得需要公司支付。被激励者没有虚拟股票的表决权、转让权和继承权，只有分红权。虚拟股权享有的收益来源于股东对相应股权收益的让渡。一、虚拟股权激励的对象1、授予对象确定的标准和范围虚拟股权授予对象参照如下标准确定：（1）在公司的历史发展中做出过突出贡献的人员；（2）公司未来发展亟需的人员；（3）年度工作表现突出的人员；（4）其他公司认为必要的标准。授予范围包括公司高级管理人员、中层管理人员、业务骨干以及对公司有卓越贡献的新老员工等。2、授予对象的确定虚拟股权的授予，由公司根据上述标准在可选范围内提名确定具体人员名单，报经董事会批准。后进入公司的新员工如果符合上述条件，公司可以调整当年的股权激励计划，经董事会批准后，新员工可作为当年度的激励对象。原则上员工需在公司工作满一个自然年后（自入职到该方案每年的实施时间）方可享受该方案。二、虚拟股权激励的数量1、虚拟股权持有数量虚拟股权的授予数量，根据虚拟股权激励对象所处的职位确定股权级别及其对应基准职位股数（经董事会表决同意后基准职位股数可按年度调整），根据个人能力系数和本司工龄系数确定计划初始授予数量，根据年终绩效考核结果确定当年最终授予虚拟股权数量。虚拟股权的初始授予数量=基准职位股数*能力系数*本司工龄系数虚拟股权的最终授予数量=虚拟股权的初始授予数量*绩效考核系数2、股权级别及职位股数确定四）业绩目标与绩效考核1、业绩目标公司以年度净利润作为业绩考核指标。设定的每年业绩目标为：年度净利润增长率不低于20%（含20%）；上述业绩目标作为确定是否授予年度分红权激励基金的基准指标。2、业绩目标考核每个考核年度期满且审计报告出具后30天内，由董事会组织财务部门考核是否实现公司业绩目标。如公司业绩目标实现，则开始实施当年度的分红权激励，向激励对象授予分红权激励基金。业绩目标未能实现的，不得授予分红权激励基金。法律依据:《关于上市公司股权分置改革的指导意见》第十条，完成股权分置改革的上市公司可以实施管理层股权激励，上市公司管理层股权激励的具体实施和考核办法，以及配套的监督制度由证券监管部门同有关部门另行制定。

法律分析：股权激励，也称为期权激励，是企业为了激励和留住核心人才而推行的一种长期激励机制，是目前最常用的激励员工的方法之一。人才 股权激励制度主要有以下几个特点：1、长期激励；2、人才价值的回报机制，人才的价值回报不是工资、奖金就能满足的，有效的办法是直接对这些人才实施股权激励，将他们的价值回报与公司持续增值紧密联系起来，通过公司增值来回报这些人才为企业发展所作出的贡献；3、公司控制权激励，通过股权激励，使员工参与关系到企业发展经营管理决策，使其拥有部分公司控制权后，不仅关注公司短期业绩，更加关注公司长远发展，并真正对此负责。法律依据：《中华人民共和国公司法》 第一百四十二条第三项 公司不得收购本公司股份，但是有将股份用于员工持股计划或者股权激励情形的除外：（一）减少公司注册资；（二）与持有本公司股份的其他公司合并；（三）将股份用于员工持股计划或者股权激励；（四）股东因对股东大会作出的公司合并、分立决议持异议，要求公司收购其股份。公司因前款第（三）项规定的情形收购本公司股份的，可以依照公司章程的规定或者股东大会的授权，经三分之二以上董事出席的董事会会议决议。

法律分析：合法。所谓虚拟股权，通俗意义上是指公司授予被激励的高管或骨干（下称“被激励对象”）一定权益，被激励对象据此有权取得公司可分配利润总额的一部分收益。法律依据：《关于上市公司股权分置改革的指导意见》 第十条 坚持改革的市场化导向,注重营造有利于积极稳妥解决股权分置问题的市场机制。根据股权分置改革进程和市场整体情况,择机实行“新老划断”,对首次公开发行公司不再区分流通股和非流通股。完成股权分置改革的上市公司优先安排再融资，可以实施管理层股权激励,同时改革再融资监管方式,提高再融资效率。上市公司管理层股权激励的具体实施和考核办法,以及配套的监督制度由证券监管部门会同有关部门另行制定。涉及A股股权的拟境外上市公司,以及A股上市公司分拆下属企业拟境外上市的,应在完成股权分置改革后实施。上市公司非流通股协议转让,要对股权分置改革做出相应安排,或与公司股权分置改革组合运作。

上市公司股权激励类融资业务主要包括上市公司股权激励行权融资业务和上市公司股权激励限制性股票融资业务。上市公司股权激励行权融资业务：指证券公司向作为该公司客户的上市公司股权激励对象出借资金，供其专项用于行权买入上市公司股票，并与其约定在到期时归还本金及利息，且附带相关履约保障条款的业务。股权激励主要是通过附条件给予员工部分股东权益，使其具有主人翁意识，从而与企业形成利益共同体，促进企业与员工共同成长，从而帮助企业实现稳定发展的长期目标。股权激励指标主要包括业绩指标、支付水平的决定、股票期权的行权价、授予股票期权的数量。

不是所有的股权激励制度都适合任何企业的，关键还是要看你公司实际状况而定，北京这边有个叫法财达的机构，专门处理企业股权问题，是根据公司情况定制专属方案，可以去问问。想知道更多可以统一去知道了解下。

公司每个部门的工作性质不一样，怎么能用相同的考核办法呢？你学什么专业的？对KPI、MBO、360°、平衡计分卡这四种考核方法，你熟悉那种？如果你实在不懂我可以教你。

1、调动员工工作的积极性与主动性：合理的薪酬对于员工在工作上的表现有着极大的激励作用，员工对工作有着很大的动力，提高了工作的效率与工作质量，保证了个人绩效的提升，进而促进了企业的绩效，员工在工作上的优秀表现，薪酬就会不断的增加，薪酬增加了，积极性与主动性又在不断提高，又能够很好的完成工作任务，这样循环往复，员工的工作积极性与主动性就能够长远的保持。2、加强企业的凝聚力：激励作用不仅能影响到个人，也能够影响到其他人，一个人通过薪酬激励而更好的完成工作任务，为自己在工作方面提供了很大的动力，渐渐的也会影响其他人，员工与员工之间达成了共同进步的目标，加强了员工与员工之间团结协作的能力，在此情况下企业就自然而然形成了向上力与凝聚力，通过激励机制，在促进企业员工的团结凝聚力发挥着不可替代的作用。3、帮助企业不断的吸引人才：拥有人才是企业提高竞争力的主要动力之一，对人才的招揽，再进行一定得培训，符合企业的对人才的要求，在薪酬方面对员工加以鼓励，避免了人才的流失，以及一定程度上避免?T工会跳槽的现象，让员工能够感受到在企业的有用之地，在企业能够最大化的提高自己的能力与发展空间，员工在企业中能够享受到其他企业所没有的福利，让员工能够尽心尽力为企业服务，企业在员工心里留下了很好的口碑，一传十十传百，企业的名声在外，自然而然的吸引着大量的人才，因此一个有效的激励机制是吸引人才的重要因素。

1 激励的方法 （一）政策激励 政策激励是主要的、常用的激励法。 人的物资需要是基本需要，而政策激励在分配方面起主导作用。 政策激励能影响其他激励方法的运用，而其他激励方法却无法弥补政策激励的失误。 1、考核激励 哀兵必胜 背水一战 大棒...

只有用激励的制度奖励人们，人们才能有动力，干事情才能做好每一件事，才能为这个事情而奋斗。

员工激励制度是指通过各种有效的手段，对员工的各种需要予以不同程度的满足或者限制，以激发员工的需要、动机、欲望，从而使员工形成某一特定目标并在追求这一目标的过程中保持高昂的情绪和持续的积极状态，充分挖掘潜力，全力达到预期目标的制度。员工激励制度的原则1、坚持公平性原则。员工对工作的积极性不仅取决于工作薪酬回报的高低，同时还取决于对于工作薪酬回报分配是否感觉到足够公平。人们常常会将自己的付出与回报跟其他同行业同岗位的人进行对比，以此来判断自己是否得到了公平。2、个人及组织目标相结合原则。公司战略目标的制定要充分地考虑到员工的个人目标，若个人目标和公司目标产生了冲突，那么两者的利益就会出现冲突，员工们会更加倾向于个人目标的实现，这将不利于企业的发展。所以在优化员工激励制度时，必须要将个人目标和组织目标进行结合，让员工们实现个人价值、追求个人利益的同时完成企业的战略目标。

支晓强，男，1974年6月生，山西省平遥县人。中国人民大学商学院会计系讲师，北京大学光华管理学院博士后。近年来，先后在《会计研究》、《财经科学》等期刊公开发表论文20余篇；编著有《国际财务管理学》、《公司治理概论》等；目前的主要研究领域为公司治理、业绩评价、资本结构和会计准则等；主要社会兼职有中国会计学会财务成本分会理事，中国总会计师协会理事，山推股份独立董事。 　蒋顺才，男，1968年8月生，湖南省邵阳县人。1990年毕业于燕山大学工业电气自动化专业，1997年毕业于清华大学经管学院，获工商管理硕士学位，2001年起在中国人民大学攻读财务学博士学位。具有复合型的知识结构和国企、外企以及证券公司等丰富的工作经历，在企业战略、公司治理、激励机制以及资本运作等方面积累了丰富的实战经验。曾参与国家级科研课题三项，出版专著一部，在核心期刊上发表论文30余篇。曾任大鹏证券研究所副所长、投资银行行业部总经理、公司决委会首席秘书等，现任财富证券董事会秘书处主任、中国金融学会金融工程专业委员会常务委员。

　　预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。　　一、加强全面预算管理的重要性和必要性　　一是提高管理水平的有力抓手。全面预算管理是对企业综合的、全面的管理，显现了预算管理对加强企业内部管理的抓手作用，真正体现了企业管理以财务为中心、财务管理以预算为主线的现代企业管理理念。　　二是培养竞争能力的重要手段。常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理培养的正是企业预的能力和算的能力。企业通过对投资活动、经营活动和财务活动的全面预算和控制，实现各种资源的最佳配置，激发广大干部职工的创新意识，增强企业活力，锻造一支懂经营、会管理、能创新的干部职工队伍，使企业的综合竞争能力得到了有力提升。　　三是养成良好风气的有效途径。先预、再算、后花，这是全面预算管理的关键所在，也是企业规范意识的体现。在推行全面预算管理的过程中，要通过狠抓预算执行力，倡导勤俭节约、精打细算的良好风气，真正把外在约束变成内在动力，使控制成本、厉行节约成为企业管理的内在要求，成为培育企业先进文化的重要途径。　　二、当前预算管理中存在的问题　　1、认识不到位、理解有偏颇。　　烟草行业实行预算管理以来，重视程度越来越高，工作力度也越来越大，但仍然没有完全摆脱预算管理就是财务预算的思维模式，甚至不少同志认为抓预算管理就是财务抠门。尤其是有些领导干部对预算工作不理解，有抵触心理，认为预算管理对经营活动造成了影响和阻碍，从而利用职权影响力打压了预算工作的有力开展，最后往往是重预算而轻管理，使预算管理流于形式，达不到预期效果。　　2、专业性太强，编制不科学。　　在以往预算编制中，财务部门将各类预算指标完全以会计科目为指标，照搬照套逐级下发到各企业，导致绝大多数人员面对多张预算报表不知所措，于是只能在一知半解的情况下闭门造车，唯恐数字不大、金额不够，结果是指标填写混乱，预算编制宽余，从而导致预算执行者利用信息不对称，将预算的标准放松，使预算成了数字游戏。还有些单位为了避免这种现象，干脆还是由财务部门大包大揽，编制如此不科学，脱离了企业的战略目标，影响了公司内部的资源配置，从而影响业绩评价的公平性和公正性。　　3、执行力不够，刚性作用不强。预算刚性是指通过硬约束，使员工明确知道预算目标是什么，实现目标的过程中应该做什么、不该做什么。在粗放型的预算管理中，单位一年要花多少钱，员工不知道，领导不知道，就连财务科长心里也没数，想用就用，哪要用就用，花到哪算哪，花多少算多少。而且，如果财务部门未能履行把关控制的工作职责，未能做到如果没有预算，则拒绝该项目入账，甚至有时候，在预算执行过程中，靠行政长官式、命令指挥式随意更改、任意变通，那么预算再科学合理、再细化量化，也无异于纸上谈兵，导致预算与执行两张皮。　　4、信息化手段滞后，预算工作效率不高。预算管理是一个包括预算编制、执行、监督、考核与激励的可操作的管理控制系统。由于没有先进的信息化手段支撑，不能实现对企业生产经营业务的实时监控，手工状态下开展全面预算管理存在很多局限性，如预算编制耗时长、成本高，预算编制难以实现各部门的有效参与和数据共享，预算执行、控制与编制脱节等，导致预算工作效率不高。　　三、加强全面预算管理的对策　　1、务必高度重视。　　企业领导和各部门要高度重视全面预算管理工作。首先，企业领导应带头遵守预算管理制度，项目审批要严格履行预算审批程序，不能因预算具有不确定性而随意增减预算外开支项目;其次，要配备专门分管预算管理工作的领导成员，有利于企业内部各部门之间的沟通协调，避免互不买账的现象发生，为预算管理办公室工作的顺利开展提供强有力的组织保障。只有在企业领导和各部门高度重视的前提下，全面预算管理工作的各个环节才能顺利完成。　　2、力求精细规范。　　预算管理不能搞概略瞄准，如果预留空间过多、弹性过大，在具体操作中就容易被钻空子。清晰明确的预算是实施预算管理的重要前提。　　一是要合理翻译。将专业化的预算语言翻译成人人都看得懂的通俗说法，各部门对号入座，遵循统筹兼顾、量入为出的原则，对各项经济活动作出全面的测算，确保预算数据的科学有效。　　二是要细化预算。将预算制度、责任、指标、费用、定额等进行细化，分解到部门和个人。制度的细化可以保证企业各项管理活动有章可循;责任的细化可以提高工作效率，防止扯皮;费用的细化有利于进行成本分析，寻求降低成本的途径;指标和定额的细化有助于预算执行结果的考核和对员工的激励。　　三是要划分责任。改变以往财务包办预算的状况，采用集中管控、分类归口的原则，充分发挥项目归口管理部门的作用。企业在编制预算时，要将有关事权和财权通过制度和责任的划分到各执行单位，由执行单位掌握，监督权和处置权则集中于预算管理委员会。这样，一方面可以提高预算管理委员会的工作效率，另一方面能激励员工严格执行预算，促进预算目标的实现。　　3、强化结合到位。　　把预算管理作为精、细、实管理的重要内容，一是与质量管理体系贯标相结合。在推行全面预算管理时，结合质量管理体系贯标要求，该做的必须写到，写到的必须做到，做到的必须有效，有效的必须坚持，坚持的必须控制，控制的必须记录，记录的必须分析，分析的必须改进，能够逐步实现预算编制、调整、执行、控制、分析、考核等各环节的过程控制，避免预算管理体系运行流于形式。二是与对标贯标工作相结合。全面预算管理与标杆管理都涉及企业经营管理的各个层面，都是一个系统的、持续改进的过程，两者的目的都是为了提高企业的经营管理水平。有了目标才有了方向，在预算编制工作中，可以通过先确定奋斗目标，再合理测算企业的营销计划、费用支出水平、投资规模等经济活动事项。三是与绩效考核管理相结合。绩效考核管理是一项系统工程，其核心是促进企业赢利能力的提高及综合实力的增强。企业应把全面预算管理与绩效考核管理结合起来，通过完善预算考评机制，实现预算考核的科学量化，并将预算考核结果纳入企业绩效考核管理系统，与员工劳动报酬挂钩，充分调动员工的积极性，推动企业实现战略目标。四是与信息化管理相结合。以信息化建设为支撑，建立由会计核算、资金管理、全面预算、网络财务、财务分析等五个子系统组成的网络监控平台，可以实现预算信息及时传递、共享，提高预算管理的质量和效率;实现财务对企业经营管理活动的实时监控，提高财务信息的内涵;实现对预算数据的分析与挖掘，为企业管理和决策提供依据。　　4、谨防监督疲软。　　预算的执行与监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。内部预算审计与监督不应仅仅是对财务会计信息和企业经营业绩真实性与合法性的审计与监督，更重要的是对预算制度和预算贯彻执行情况的审计与监督。企业应制定内部预算审计实施办法，将预算的编制、执行、考核、奖惩等列入审计监督范围，真正做到经营管理处处有章可循、事事受程序制度制约，充分发挥内部预算审计在推进全面预算管理、完善企业内部控制制度、提高经营管理水平等方面的作用。还应把财务监督与审计监督、纪检监察有机结合起来，贯穿预算执行全过程，通过事前监督用法规制度量，事中检查用标准规定卡，事后问效用绩效机制考，把资金运行控制在制度之内，把预算执行控制在监督之内，把预算弹性开支变成刚性约束，真正让预算执行力硬起来。　　全面预算管理，不仅是企业提高管理水平、培养企业竞争能力、养成企业良好风气的必然要求，更是建设严格规范、富有效率、充满活力的中国烟草这一总体要求的具体体现。

　　建立绩效考核制度的方法：　　1、设计考核体系　　银行中个部门职责不同，员工承担的任务也不同，因此工作中考核和考核标准也应有所不同。　　(1)业务部门，即在一线承担盈利任务的员工，其主要任务是创造效益，对其工作的考核主要也是多创效益，因此可以考核其效益指标的完成情况。　　(2)行政部门，即为银行管理层和其他业务部门服务的部门，可将其服务态度、服务质量和经费节约情况作为考核内容。　　(3)管理部门，其作用在于建立有效的激励机制，依靠科学管理使各部门充满活力、相互协作地高效率工作，应以银行的整体效益对其进行考核，以提高管理部门的科学管理水平。　　2、建立考核组织　　除设计考核系统外，还应建立考核组织，参加考核组织的人应品德高尚、公正，能从各个角度观察到员工的表现。一般由人力资源部牵头，其他各部门派人参加，制定各部门的工作完成指标和打分标准，每月对各部门的工作进行公正的考核。而人力资源部的工作由其他部门或行长亲自考核。目前，一些银行也采取打分制来考核员工，由于公开分数使打分者怕得罪员工而打分偏高或比较平均，为了减少打分者顾虑，打分应以无记名和集体打分为佳。　　绩效考核制度是指：　　对职工工作绩效的质量和数量进行评价，并根据职工完成工作任务的态度以及完成任务的程度给予奖惩的一整套科学、合理、全面的考核制度。

员工持股，参与经营

激励制度和考核措施应该从以下方面开展和实施：1、有效建立公司的激励和考核制度：纪律激励一定要符合，符合企业的现实情况，不要好高骛远。这些都要要符合员工的素质，如果素质上不去，再完美的纪律激励也是空谈、空作、做与没做一个样子。企业说纪律不等于做纪律现在会议很多，很多高层都在会议上讨论纪律的问题，可会后却并没有落实，难到说了就等于做了，做了就等于成功了？企业的纪律激励符合人性化在企业里提倡主人翁精神。什么叫主人？员工才是企业最大的财富，没有员工，企业怎么活，所以员工是企业的宝，一定要在做纪律时保持人性化，不要我行我素。企业的纪律激励民主化既然是纪律，一定是要遵守的，可有些纪律在运作过程中，不是很适合，这样就应该让员工来监督，进行整改。2、激励制度是行为激励：行为激励是语言激励，这在外企很常见的，老板和高层都要讲课，他们在用他们的语言来告诉每个员工，在传递着自己的思想，用自己语言的煽动性，专业性，鼓励员工，加强员工的自信心。行为激励是动作激励老板和高层可以利用一些动作激励员工的士气，和责任心，设计一些企业的激励动作，比如手握双拳，告诉员工你是最好的，挥舞手臂告诉员工我们一定要做好，等等。设计些企业的行为动作，在比如喊口号，组织员工做体操，健身操等等。3、激励制度是危机激励：建立危机基金制度在企业福裕时，把一部分资金做为企业的危机基金，作为企业的后备物资，这样企业在遇到危机时可以进行抵挡。中层干部是最容易在危机时动摇的部分，一定要把企业的文化和理念灌输他们脑中，企业是他们的事业的空间，同时告诉他们企业是很有前途，很多职位在等着他们，未来的领袖是出自他们，让他们愿意为企业生，为企业死，拼死保护企业，与企业做到不弃不离。员工士气激励，在员工中激励士气，让大家团结一心，共同渡过难关，共同帮助企业。企业是他们的家，他们是跟企业有感情的，愿意和企业共同成长。封锁信息制度，企业发生危机时，一定不要把消息外露，这样你的竞争对手就不知道你怎么样，一定要确保严格的保密制度，这样可能很多客户还是可以愿意与企业继续接触，还可以东山再起，储备能力。而一旦让竞争对手知道，他们说出去，让你的客户知道，企业可更是难上加难了。参考资料：激励制度内容包括精神激励、薪酬激励、荣誉激励、工作激励。激励机制一旦形成，它就会内在的作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展。激励机制对组织的作用具有两种性质，即助长性和致弱性，也就是说，激励机制对组织具有助长作用和致弱作用。激励机制的助长作用是激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的激励机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。我们称这样的激励机制为良好的激励机制。参考资料：百度百科-激励制度

激励制度和考核措施应该从以下方面开展和实施：1、有效建立公司的激励和考核制度：纪律激励一定要符合，符合企业的现实情况，不要好高骛远。这些都要要符合员工的素质，如果素质上不去，再完美的纪律激励也是空谈、空作、做与没做一个样子。企业说纪律不等于做纪律现在会议很多，很多高层都在会议上讨论纪律的问题，可会后却并没有落实，难到说了就等于做了，做了就等于成功了？企业的纪律激励符合人性化在企业里提倡主人翁精神。什么叫主人？员工才是企业最大的财富，没有员工，企业怎么活，所以员工是企业的宝，一定要在做纪律时保持人性化，不要我行我素。企业的纪律激励民主化既然是纪律，一定是要遵守的，可有些纪律在运作过程中，不是很适合，这样就应该让员工来监督，进行整改。2、激励制度是行为激励：行为激励是语言激励，这在外企很常见的，老板和高层都要讲课，他们在用他们的语言来告诉每个员工，在传递着自己的思想，用自己语言的煽动性，专业性，鼓励员工，加强员工的自信心。行为激励是动作激励老板和高层可以利用一些动作激励员工的士气，和责任心，设计一些企业的激励动作，比如手握双拳，告诉员工你是最好的，挥舞手臂告诉员工我们一定要做好，等等。设计些企业的行为动作，在比如喊口号，组织员工做体操，健身操等等。3、激励制度是危机激励：建立危机基金制度在企业福裕时，把一部分资金做为企业的危机基金，作为企业的后备物资，这样企业在遇到危机时可以进行抵挡。中层干部是最容易在危机时动摇的部分，一定要把企业的文化和理念灌输他们脑中，企业是他们的事业的空间，同时告诉他们企业是很有前途，很多职位在等着他们，未来的领袖是出自他们，让他们愿意为企业生，为企业死，拼死保护企业，与企业做到不弃不离。员工士气激励，在员工中激励士气，让大家团结一心，共同渡过难关，共同帮助企业。企业是他们的家，他们是跟企业有感情的，愿意和企业共同成长。封锁信息制度，企业发生危机时，一定不要把消息外露，这样你的竞争对手就不知道你怎么样，一定要确保严格的保密制度，这样可能很多客户还是可以愿意与企业继续接触，还可以东山再起，储备能力。而一旦让竞争对手知道，他们说出去，让你的客户知道，企业可更是难上加难了。参考资料：激励制度内容包括精神激励、薪酬激励、荣誉激励、工作激励。激励机制一旦形成，它就会内在的作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展。激励机制对组织的作用具有两种性质，即助长性和致弱性，也就是说，激励机制对组织具有助长作用和致弱作用。激励机制的助长作用是激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的激励机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。我们称这样的激励机制为良好的激励机制。参考资料：百度百科-激励制度

转载以下资料供参考员工奖惩管理制度第一章总则第1条目的为强化员工遵纪守法和自我约束的意识，增强员工的积极性和创造性，同时保证企业各项规章制度得到执行，维护正常的工作秩序，特制定本制度。第2条适用范围企业所有员工。第二章奖励第3条企业奖励的方式分经济奖励、行政奖励和特别贡献奖三种。第4条员工有下列行为之一者，可获得奖励（1）品德端正，工作努力，有出色或超常表现。（2）热心服务，有显著善行佳话。（3）检举违规或损害企业利益的行为。（4）发现职责以外的故障，予以上报或妥善处理。（5）对经营业务或管理制度提出有效的合理化建议，得到采纳实施，并取得重大成果和显著成绩。（6）为企业取得重大社会荣誉，或其他特殊贡献，足为员工表率。（7）忠于职守，积极负责，不断改进工作，业绩突出。第5条企业设有“管理创新及合理化建议奖”、“杰出员工”、“先进员工”、“优秀管理者”等奖项，在每个工作年度结束后，人力资源部组织评选活动，对工作中表现优异的员工给予奖励。第6条员工符合下列条件之一者给予嘉奖并通报，颁发奖金____元，奖金随当月工资发放。（1）工作努力、业务纯熟，能适时完成重大或特殊任务。（2）品行端正，恪尽职守，堪为全体员工楷模。（3）其他对企业或社会有益的行为，具有事实证明。（4）全年满勤，无迟到、早退、病假、事假。第7条针对管理创新及合理化建议奖，企业设有金额为____～____元不等的共五级奖励，根据实际情况决定奖励级数。第8条优秀员工每名奖金为____元。第9条对杰出员工奖项，企业金额为____～____元不等的三个档次，根据实际情况决定奖励级数。第10条对“优秀管理者”奖项，企业设有金额为____～____元不等的两个档次，根据实际情况决定奖励级数。第三章惩罚第11条惩罚包括批评、记过、罚款、降级或降职、辞退。第12条员工有下列情形之一，予以批评（1）工作时间未经批准离岗或窜岗、闲谈。（2）因个人过失发生工作错误，情节轻微。（3）妨碍工作或企业秩序，情节轻微。（4）不按规定着装。（5）在非吸烟区吸烟、工作时间吃零食以及在办公区从事娱乐活动。（6）对上级指示或有期限的命令，无故未能如期完成。（7）工作时间外出办私事或长时间接打私人电话。第13条员工有下列情形之一，予以罚款、记过、降级或辞退处理（1）迟到或早退 每次罚款____元；当月累计达三次及以上，罚款____元并警告一次。（2）旷工一日，除扣发当日基本薪资的____%外，另罚款____元。（3）代人打卡被查出者每次罚款____元；三次（含）以上，通报批评并另罚款____元。（4）委托他人打卡或涂改、故意损坏考勤卡除按旷工处理外，另每次罚款____元；三次（含）以上，通报批评并加罚____元。（5）未按企业印信制度要求使用、保管印信，造成丢失、盗用等视情节轻重处以____～____元罚款，并警告一次；情形特别严重者予以降级、降职直至解除劳动合同。（6）损毁公物除照价赔偿外，另处罚金____元；如查实属故意行为，视情节轻重加罚____～____元，并警告一次。（7）利用职权、工作之便损公肥私，在对外交往中收受回扣或礼金，给企业声誉带来不良影响者，解除其劳动合同。（8）其他违反企业制度和规定的行为，按相关制度或规定处理。第四章附则第14条员工奖惩的核实及手续办理由人力资源部负责。

要健全技能人才培养使用评价激励制度大力发展技工教育大规模开展职业技能培训。高度重视技能人才工作，大力弘扬劳模精神、劳动精神、工匠精神，激励更多劳动者特别是青年一代走技能就业、技能成才之路。同时，彰显了未来将着力深化职业教育改革，培养更多适应高质量转型发展的技能型人才的坚定决心。随着市场转型发展的逐步推进，不论是传统产业的升级改造还是新兴产业的加速布局、发展，现代产业体系的建立，都对劳动者素质和技能提出了更高的要求，渴望更多高素质的技能人才成为创新驱动发展的骨干力量。要紧紧抓住国家加快培养大批高素质劳动者和技术技能人才的机遇，面向未来，健全技能人才培养、使用、评价、激励制度，大力发展技工教育，大规模开展职业技能培训，让技能成就梦想，人人皆可成才的理念深入人心，激励普通劳动者争当技能人才，在推进我市高质量转型发展中敬业奉献、大显身手。让技能成就梦想，人人皆可成才的理念深入人心，要大力营造成才的良好环境。要建立健全更为灵活的技能人才使用管理机制，在技能人才使用上不拘一格，切实做到不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，使用人才各尽其能，为技能人才发挥作用、施展才华提供更加广阔的平台，为人才脱颖而出创造良好的社会环境。要强化分配激励，让技能人才得到合理回报，通过精湛的技能创造价值，实现财富和事业双丰收。

参照管理心理学的内容

转载以下资料供参考激励员工的办法第一工作上“共同进退”，互通情报工作本身就是最好的兴奋剂，与其让员工揣测公司发展前景，不如让员工把心思放在工作上。主管应该在工作中与员工“共同进退”，给员工提供更多工作中需要的信息和内容，如公司整体目标、部门未来发展计划、员工必须着重解决的问题等，并协助他们完成工作。让他们对公司的经营策略更加了解，从而有效、明确、积极地完成工作任务。第二“倾听”员工意见，共同参与决策倾听和讲话一样具有说服力。主管应该多多倾听员工的想法，并让员工共同参与制定工作决策。当主管与员工建立了坦诚交流、双向信息共享的机制时，这种共同参与决策所衍生的激励效果，将会更为显著。第三尊重员工建议，缔造“交流”桥梁成功的主管只有想方设法将员工的心里话掏出来，才能使部门的管理做到有的放矢，才能避免因主观武断而导致的决策失误。主管鼓励员工畅所欲言的方法很多，如开员工热线、设立意见箱、进行小组讨论、部门聚餐等方式。但是，前程无忧专家认为，主管无论选择哪种方式，都必须让员工能够借助这些畅通的意见渠道，提出他们的问题与建议，或是能及时获得有效的回复。第四做一个“投员工所好”的主管作为团队核心的主管，必须针对部门内员工的不同特点“投其所好”，寻求能够刺激他们的动力。每个人内心需要被激励的动机各不相同，因此，奖励杰出工作表现的方法，也应因人而异。第五兴趣为师，给员工更多工作机会兴趣是最好的老师，员工都有自己偏爱的工作内容，主管让员工有更多的机会执行自己喜欢的工作内容，也是激励员工的一种有效方式。工作上的新挑战，会让员工激发出更多的潜能。如果员工本身就对工作内容很有兴趣，再加上工作内容所带来的挑战性，员工做起来就会很着迷，发挥出更多的潜力。第六“赞赏”，是最好的激励赞美能够使员工对自己更加自信、对工作更加热爱、能够鼓励员工提高工作的效率。给员工的赞美也要及时而有效，当员工工作表现很出色，主管应该立即给予称赞，让员工感受到自己受到上司的赞赏和认可。除了口头赞赏，主管还可以使用书面赞美、对员工一对一的赞赏、公开的表扬等形式鼓舞员工士气。第七从小事做起，了解员工的需要每个员工都会有不同的需求，主管想要激励员工，就要深入地了解员工的需要，并尽可能的设法予以满足，提高员工的积极性。满足员工要从小事做起，从细节的地方做起。第八让“业绩”为员工的晋升说话目前，按照“资历”提拔员工的公司多不胜数，专家认为，靠“资历”提拔员工并不能鼓励员工创造业绩，并且会让员工产生怠惰。相反的，当主管用“业绩说话”，按业绩提拔绩效优异的员工时，反而较能达到鼓舞员工追求卓越表现的目的。第九能者多得，给核心员工加薪在特殊经济形势下，物质激励仍然是激励员工最主要的形式。薪水不仅能保证员工生存，更因其能者多得的作用起到激励效果。但是在众多公司大幅降低开支的情况下，主管对用加薪激励员工的做法显得更加谨慎。专家认为，经济危机不代表不加薪，只是加薪的要求更高，关键看员工能为公司带来多少价值。对于为公司创造出高利润、开发出赢利新项目的核心人才，通过加薪激励是必不可少的。

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你好，楼主，我的回答如下：1、激励有三种不同的模式。激励模式之一的基本组成部分是：刺激（内外诱因）、个体需要、动机、行为、目标、反馈等。激励模式之二的基本组成部分是：需要、愿望或希望、动力、行为、目标、反馈等。激励模式之三图的基本组成部分是：未满足的需要与欲望、心理紧张、动机、目标导向、目标行为、需要满足紧张解除、产生新的需要、反馈等。上述激励模式虽不相同，但基本组成部分仍是相同的，激励作为过程都是由需要未满足开始的，因目标实现需要满足而告终。激励过程均包含三种基本变量之间的相互关系（即刺激变量；需要、动机、个性等机体变量；行为反应变量）。因此人的行为激励过程，就其本质来说，就是由刺激变量（目标、诱因等）引起机体变量（个体需要与动机等）产生激活与兴奋状态，从而引起积极的行为反应，实现目标，提高工作绩效。2、激励制度的内容是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。激励机制的内涵就是构成这套制度的几个方面的要素。 根据激励的定义，激励机制包含以下几个方面的内容： 1、 诱导因素集合 诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。对诱导因素的提取，必须建立在队员个人需要进行调查、分析和预测的基础上，然后根据组织所拥有的奖酬资源的时期情况设计各种奖酬形式，包括各种外在性奖酬和内在性奖酬（通过工作设计来达到）。需要理论可用于指导对诱导因素的提取。 2、 行为导向制度 它是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。在组织中，由诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向，即不一定都是指向组织目标的。同时，个人的价值观也不一定与组织的价值观相一致，这就要求组织在员工中间培养统驭性的主导价值观。行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念，这些观念都是为实现组织的各种目标服务的。勒波夫（M.Leboeuf）博士在《怎样激励员工》一书中指出，世界上最伟大的原则是奖励；受到奖励的事会做的更好，在有利可图的情况下，每个人都会干得更漂亮。他还列出了企业应该奖励的10种行为方式：（1）奖励彻底解决问题的，而不是仅仅采取应急措施。（2）奖励冒险，而不是躲避风险。（3）奖励使用可行的创新，而不是盲目跟从。（4）奖励果断的行动，而不是无用的分析。（5）奖励出色的工作而不忙忙碌碌的行为。（6）奖励简单化，反对不必要的复杂化。（7）奖励默默无声的有效行动，反对哗众取宠。（8）奖励高质量的工作，而不是草率的行动。（9）奖励忠诚，反对背叛。（10）奖励合作，反对内讧。勒波夫所列举的这些应该奖励的行为方式，对很多企业来说，都可作为其员工的行为导向。 3、 行为幅度制度 它是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。根据弗鲁姆的期望理论公式（M=V*E），对个人行为幅度的控制是通过改变一定的奖酬与一定的绩效之间的关联性以及奖酬本身的价值来实现的。根据斯金纳的强化理论，按固定的比率和变化的比率来确定奖酬与绩效之间的关联性，会对员工行为带来不同的影响。前者会带来迅速的、非常高而且稳定的绩效，并呈现中等速度的行为消退趋势；后者将带来非常高的绩效，并呈现非常慢的行为消退趋势。通过行为幅度制度，可以将个人的努力水平调整在一定范围之内，以防止一定奖酬对员工的激励效率的快速下降。 4、 行为时空制度 它是指奖酬制度在时间和空间方面的规定。这方面的规定包括特定的外在性奖酬和特定的绩效相关联的时间限制，员工与一定的工作相结合的时间限制，以及有效行为的空间范围。这样的规定可以防止员工的短期行为和地理无限性，从而使所期望的行为具有一定的持续性，并在一定的时期和空间范围内发生。 5、 行为归化制度 行为归化是指对成员进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的处罚和教育。组织同化（Organizational Socialization）是指把新成员带入组织的一个系统的过程。它包括对新成员在人生观、价值观、工作态度、合乎规范的行为方式、工作关系、特定的工作机能等方面的教育，使他们成为符合组织风格和习惯的成员，从而具有一个合格的成员身份。关于各种处罚制度，要在事前向员工交待清楚，即对他们进行负强化。若违反行为规范和达不到要求的行为实际发生了，在给予适当的处罚的同时，还要加强教育，教育的目的是提高当事人对行为规范的认识和行为能力，即再一次的组织同化。所以，组织同化实质上是组织成员不断学习的过程，对组织具有十分重要的意义。 以上五个方面的制度和规定都是激励机制的构成要素，激励机制是五个方面构成要素的总和。其中诱导因素起到发动行为的作用，后四者起导向、规范和制约行为的作用。一个健全的激励机制应是完整的包括以上五个方面、两种性质的制度。只有这样，才能进入良性的运行状态。 3、通过比较，楼主就可以看出这两者的区别了

激励和激励机制区别如下：一、定义不同：激励：指持续地激发人的动机和内在动力，使其心理过程始终保持在激奋的状态中，鼓励人朝着所期望的目标采取行动的心理过程。激励机制：指通过特定的方法与管理体系，将员工对组织及工作的承诺最大化的过程。二、范围不同：激励是一个很宽泛的范围。激励包括激励机制、激励内容、激励方法等等很多方面。良好的激励要靠激励机制来实现。“激励机制”是在组织系统中，激励主体系统运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化，而与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和。总的来看，可以将迄今为止人们对激励约束方法（或因素）的认识和应用概括为以下5个主要的发展阶段：第一阶段，着重把“惩罚与奖赏”作为激励约束方法；第二阶段，着重把“工作设计和参与管理”作为激励约束方法；第三阶段，着重把“人力资源管理”作为激励约束方法；第四阶段，着重把“组织气氛和企业文化”作为激励约束方法；第五阶段，进入综合化、系统化的“现代企业激励理论”阶段。

1、榜样激励。为员工树立行为标杆。比如对优秀团队进行表彰与奖励，再分享优秀团队的管理方法，引导其他团队以优秀团队为榜样去学习改善。2、集体荣誉激励法。多以集体来进行表扬与奖励，培养员工的集体意识，让每个团队成员对自己的团队产生荣誉感、责任感和归属感，从而形成一种自觉维护集体荣誉的向心力。3、目标激励。能看见可行的目标，能激发员工不断前进的欲望。管理者通过设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。4、绩效考评为基础原则对员工所采取的相应激励措施，应依据对员工的全方位的科学的绩效考评，而不是依据管理者个人的主观好恶。5、薪酬激励公司通过制定和实施具有外部竞争力和内部公平性的市场领先薪酬制度，通过对员工薪资需求的合理满足保证对员工的基础激励作用。

不一样。1、激励制度是指企业为了激励员工在工作中发挥更高的积极性、创造性和主动性，而设置的制度和政策。激励制度包括薪酬制度、晋升机制、绩效考核等，它们都以激发每个员工的工作动力为出发点，通过奖惩机制和激励手段，让员工工作更加积极主动，并提高员工的满意度和忠诚度。2、激励机制是指企业依据特定目标，设计和实施的一系列激励方案和方法，主要是通过回报机制来激发员工积极性和创造力，鼓励员工为实现企业目标而努力工作，激励机制分为内部激励和外在激励，内部激励一般通过有趣的工作、发展机会、积极的反馈和正反馈等方式，来激励员工积极性和创造力，外在激励主要是以奖金、股票、荣誉、旅游等短期激励的方式来激发员工的热情。

行政部门的工作职责：1、根据党的方针政策，上级机关的决议、指示以及公司党委、行政的决定，起草、办理各类文文件；负责印章、介绍信的妥善保管与使用。2、负责公司总经理办公会议、党委会议及公司工作会议等的会务管理工作。3、负责公司党委、行政决定事项的督办。4、负责保密工作的实施与开展。5、负责人民来信、群众来访的接待、处理。6、负责党务、政务信息工作。7、负责重大外事活动的安排、来宾接待、重要领导来公司活动安排及协调对口接待工作。8、负责对外的联络工作。9、负责公司内人员因公出国的审查呈报工作。10、负责公司档案管理工作。11、负责公司法律事务工作。12、负责公司计划生育事务工作。13、负责公司机关小车队车辆管理工作。14、负责完成公司领导、上级机关交办的其他工作。关于人力资源的职责：一、人力资源战略规划人力资源战略规划是人力资源工作的起点，是人事行动指南和工作纲领。在制订人力资源战略之前，一定要做好详尽的人力资源现状调查分析。在战略选择方面，主要有领先型、跟随型和差异型。领先型是指在招、育、用、留人方面都要做到行业或企业界的领先水平。跟随型是指选定一个目标企业，所有的人力资源治理工作都参照目标企业的方法来进行。差异型主要是指选择与竞争对手不同的策略，以达到出奇制胜且与竞争对手难以比较。新建公司的中小企业适合选用差异性战略，除行业内优秀的名品牌企业以外，大多数企业适合采用跟随性战略，以达到提高效率、降低成本、减少风险的效果。人力资源总监要依据公司的人力资源战略，设计出实用、扁平、简单的组织架构，编写清楚明确的岗位职责、职务权限和激励机制。二、招聘与配置：招聘是人力资源治理的开端。在招聘方面，人力资源总监要依据所有岗位先内部招聘、再社会招聘、最后猎头招聘的原则，为员工提供更多的晋升机会。在人员配置方面，要组织相关部门共同制订出合理的人员编制，并鼓励员工在集团范围内适当的轮岗及合理的流动，但必须坚持一个原则，没有培养出接班人的岗位不答应晋升或调换岗位。也就是说，想升职或换岗的人员，必须先培养接班人。在招聘渠道方面，要合理选用内部招聘、人才中介、现场招聘、网络招聘、校园招聘、员工引荐、广告招聘、猎头服务等。选择招聘渠道的原则，以岗位等级和工作区域为核心，兼顾实用、快速、经济的原则。在人才选拔方面，采用面试、笔试、人才测评和集体面试相结合的方法，确保不会看错人、不会看走眼。新招职员最好组织参加初试、人才测评和面试；新招经理级以上干部还必须三位以上录用管委会成员面试，半数以上评委同意才可通过。在人才录用方面，重学历更重能力，重资历更重业绩。严格执行人才录用回避制度和入职体检不合格否决制度。三、培训与发展培训工作是企业基业长青的动力源，是员工成长的充电器。卓有成效的培训工作是企业与员工共同发展的重要保障。人力资源总监要建立实用完善的培训体系、编制专项培训预算、制定具体的培训目标，全面推进培训工作。在培训内容上分四个部分实施：包括文化与战略、职业技能、专业技能和治理技能。在培训时间上，力争做到全年人均脱产学习时间累计达到十二天，即保证月均有一天的学习时间。在培训层次上分为四类：包括高管培训、中层培训、职员培训和工人培训。在培训性质上分为入职培训、在职培训和晋升培训。在培训渠道上分为岗位实习、业余自学、课堂培训、外派培训、与大学合作MBA培训、参观考察、企业交流、外请讲师、入职引导人、师傅带徒弟等等。在员工发展方面，制定行政和技术两条发展线路。行政方面可按工人、职员、主任、经理、总监、总经理、总裁的线路发展；技术方面可按工人、技工、技术员、助师、工程师、高工、总工的线路发展。两条线路可交叉并行，同等级别的治理人员和专业技术人员，享受同等的福利待遇。人力资源部要通过人才测评、个人培训需求调查、公司对岗位的要求等三个方面来帮助员工制订职业生涯规划、组织相关培训，保障员工与企业共同发展。四、绩效与激励绩效治理是人力资源治理的生命线。员工能为公司创造价值，能够为公司带来绩效，员工就是资源、是资本、是财富。不管是直接创造价值，还是间接创造价值，只要能创造价值，员工的报酬就是投资，否则就是成本或者是浪费。激励机制是人力资源治理的加油站。通过有效的激励机制，能够开发员工的潜能，提高组织的绩效。否则，干多干少一个样，干好干坏一个样，干与不干一个样，或者绩效考核激励机制不能够做到客观公正，企业必将难以生存发展。必须通过卓有成效的绩效治理，做到能者上、庸者让、无能者下，甚至是绩效提升速度跟不上企业发展速度的，也要根据强制排序、末位淘汰的原则进行末位淘汰。只有这样企业才能基业长青、稳步发展。人力资源部要加大绩效治理和激励的力度，坚持定量评价与定性评价相结合，结果评价与行为评价相结合，个人评价与上级评价相结合，季度评价与年度评价相结合，个人收入与公司效益相结合，强化结果导向，注重行为控制。逐步加大绩效工资的比例，综合考虑短、中、长期的激励。五、薪酬福利薪酬福利是留住人的金手铐。薪酬福利坚持对外具有竞争性，对内具有公平性的原则，充分发挥薪酬福利的保障性、竞争性和激励性的作用。薪酬标准制定的四项基本原则：以岗位为核心，以资质为基础，以市场为导向，以绩效为依据。公司将以岗位为核心，建立岗位评价体系，给各个岗位进行客观公正的评价，制定合理的工资标准，在同工同酬的前提下，保持一定的灵活性。岗位相同，不同资历和能力的人则工资不同。相同的岗位，在不同的阶段和人才市场薪酬水平的变化时工资也不一样。相同的岗位、相同的资历，在同一个效益的公司，因个人的绩效不同，获得报酬也会不一样。在福利方面，公司会逐步完善集体福利和个性福利。集团福利如食宿、交通、有薪假期等；个性福利如给予学习机会，住房贷款、疾病补助等。人力资源部在现有福利的基础上，将逐步完善下列五项员工福利：温馨家庭（如住房贷款）、幸福生活（如旅游休假）、亲情无限（如探亲慰问）、健康人生（如体检保险）、个人成长（如参观学习）等。人力资源总监应根据市场情况和企业效益合理调整员工的工资，但工资的增长速度不得高于企业利润的增长速度，也不得高于企业规模的增长速度。也就是说，要想快速提高工资，必须共同努力将企业做强做大，提高企业的盈利能力。六、员工关系建立和谐的劳资关系，是企业高速稳健的基础。员工与企业的关系以劳动合同为依据，以工作为内容、以报酬为结果。人力资源部通过一系列的方式和手段，旨在创建一种源于工作而又高于工作的和谐的劳资关系。创建员工以企业为家的归属感。建立畅通无阻、无界限的沟通关系，不断提高员工的满足度，提高企业的凝聚力和向心力。员工关系专员要深入了解每一个员工的工作和生活情况，想员工所想，急员工所急，及时解决员工工作和生活中的问题。包括工作关系、工作压力、岗位能力、培训需求、生活问题、家庭问题、心理问题、个人成长等。员工关系专员要成为广大员工的良师益友，成为员工生活上的朋友、工作上的帮手，真正为员工排忧解难。通过员工关系治理，让每一位员工都能工作开心、生活愉快，享受健康快乐的丰盛人生。七、企业文化企业文化是企业的灵魂，是企业的精神支柱。不管有没有写出来，任何一个企业都有其自己的文化。企业文化是一个企业员工的行为准则和工作习惯。主要包括企业宗旨、目标、使命、愿景、价值观、做人做事标准、企业歌曲、企业标志、企业形象等，以及在人、财、物等方面的基本要求等。企业文化通过一定的载体展现出来，如规章制度、标语口号、丰富多彩的文体活动等。通过思想变为制度、通过制度变为程序、通过程序变为行动、通过行动变成习惯，通过习惯变成文化。优秀的公司都有特色鲜明的企业文化。如天天开早会、每周写总结与计划、每月集体升旗仪式、每季度绩效考核奖惩兑现、每年初召开誓师大会、每年底召开总结表彰大会等。八、HR信息化推进信息化是企业发展的高速公路。企业只有通过信息化，才能资源共享，高效快捷的开展工作。人力资源信息化，主要是指通过人力资源治理系统来治理人力资源工作，跨越时空界限，让员工与企业紧密的结合在一起。信息更畅通、沟通更方便。主要包括网上发布招聘信息、网上填写和投递简历、在线进行人才测评、可通过视频系统进行面试和录用。人力资源治理绝大多数工作都是可以在网上完成的。员工随时可查询到自己的相关信息，如工资条、培训记录、休假记录等，也可即时修改变化的信息，如联系电话、学历、婚姻状况、通讯地址等。治理者可通过HR系统即时查询下属的有关人事情况，如周工作总结与计划、绩效计划与考核结果、员工各类信息及相关统计等。将人力资源治理工作通过HR系统与网站、邮箱、手机联系在一起，就是人力资源信息化的高级阶段，如收到邮件就有短信提醒、生日可收到公司定制的祝福短信，工资到帐会收到短信提醒、社会保险会有短信对帐等。员工也可通过登录HR系统，了解到公司发布的各类信息，如会议通过、奖惩公告、文件制度等。更重要的是通过HR信息化来促进人力资源治理工作的简便高效，实现即时查询各类信息的查询功能；实现邮件、短信、BBS、QQ等沟通功能；实现网上绩效治理、网上培训、网上审核文件、网上报销等办公信息化功能。九、优化工作环境工作环境包括员工生活的硬环境和软环境。硬环境主要有办公场所、办公设备、就餐环境、住宿条件、休闲场所、购物环境、交通环境、地理位置等。软环境主要是指人际关系、工作压力、学习氛围、沟通形式等。硬环境改造难度大，但可通过软环境来补充。软环境虽然不用支付多少经济成本，但改造起来难度大，需要用时间和精力来改善。人力资源总监应尽力改善员工的工作和生活环境，让员工工作的开心、生活的舒心。改善员工工作生活环境的工作包括：如硬件方面有办公室、宿舍、食堂装修改选，宿舍装200卡电话、安装电视，创建花园厂区、办公室增加绿色植物、购买接送大巴车、修建鱼池喷泉等，软件方面有建立企业网站、开通企业邮箱、召开员工座谈会、建立六、员工关系建立和谐的劳资关系，是企业高速稳健的基础。员工与企业的关系以劳动合同为依据，以工作为内容、以报酬为结果。人力资源部通过一系列的方式和手段，旨在创建一种源于工作而又高于工作的和谐的劳资关系。创建员工以企业为家的归属感。建立畅通无阻、无界限的沟通关系，不断提高员工的满足度，提高企业的凝聚力和向心力。员工关系专员要深入了解每一个员工的工作和生活情况，想员工所想，急员工所急，及时解决员工工作和生活中的问题。包括工作关系、工作压力、岗位能力、培训需求、生活问题、家庭问题、心理问题、个人成长等。员工关系专员要成为广大员工的良师益友，成为员工生活上的朋友、工作上的帮手，真正为员工排忧解难。通过员工关系治理，让每一位员工都能工作开心、生活愉快，享受健康快乐的丰盛人生。七、企业文化企业文化是企业的灵魂，是企业的精神支柱。不管有没有写出来，任何一个企业都有其自己的文化。企业文化是一个企业员工的行为准则和工作习惯。主要包括企业宗旨、目标、使命、愿景、价值观、做人做事标准、企业歌曲、企业标志、企业形象等，以及在人、财、物等方面的基本要求等。企业文化通过一定的载体展现出来，如规章制度、标语口号、丰富多彩的文体活动等。通过思想变为制度、通过制度变为程序、通过程序变为行动、通过行动变成习惯，通过习惯变成文化。优秀的公司都有特色鲜明的企业文化。如天天开早会、每周写总结与计划、每月集体升旗仪式、每季度绩效考核奖惩兑现、每年初召开誓师大会、每年底召开总结表彰大会等。八、HR信息化推进信息化是企业发展的高速公路。企业只有通过信息化，才能资源共享，高效快捷的开展工作。人力资源信息化，主要是指通过人力资源治理系统来治理人力资源工作，跨越时空界限，让员工与企业紧密的结合在一起。信息更畅通、沟通更方便。主要包括网上发布招聘信息、网上填写和投递简历、在线进行人才测评、可通过视频系统进行面试和录用。人力资源治理绝大多数工作都是可以在网上完成的。员工随时可查询到自己的相关信息，如工资条、培训记录、休假记录等，也可即时修改变化的信息，如联系电话、学历、婚姻状况、通讯地址等。治理者可通过HR系统即时查询下属的有关人事情况，如周工作总结与计划、绩效计划与考核结果、员工各类信息及相关统计等。将人力资源治理工作通过HR系统与网站、邮箱、手机联系在一起，就是人力资源信息化的高级阶段，如收到邮件就有短信提醒、生日可收到公司定制的祝福短信，工资到帐会收到短信提醒、社会保险会有短信对帐等。员工也可通过登录HR系统，了解到公司发布的各类信息，如会议通过、奖惩公告、文件制度等。更重要的是通过HR信息化来促进人力资源治理工作的简便高效，实现即时查询各类信息的查询功能；实现邮件、短信、BBS、QQ等沟通功能；实现网上绩效治理、网上培训、网上审核文件、网上报销等办公信息化功能。九、优化工作环境工作环境包括员工生活的硬环境和软环境。硬环境主要有办公场所、办公设备、就餐环境、住宿条件、休闲场所、购物环境、交通环境、地理位置等。软环境主要是指人际关系、工作压力、学习氛围、沟通形式等。硬环境改造难度大，但可通过软环境来补充。软环境虽然不用支付多少经济成本，但改造起来难度大，需要用时间和精力来改善。人力资源总监应尽力改善员工的工作和生活环境，让员工工作的开心、生活的舒心。改善员工工作生活环境的工作包括：如硬件方面有办公室、宿舍、食堂装修改选，宿舍装200卡电话、安装电视，创建花园厂区、办公室增加绿色植物、购买接送大巴车、修建鱼池喷泉等，软件方面有建立企业网站、开通企业邮箱、召开员工座谈会、建立员工接待日制度、设立员工进步信箱、组织员工体检、购买HR系统、开通宽带上网和无线上网等。十、员工满足度员工满足度是以人为本的综合体现。实施员工满足度工程，员工满足度能得到了稳步提高，公司的人力资源治理工作会有根本的改变。人力资源部以满足度调查结果为导向，逐步改善人力资源治理工作，逐项提高员工满足度。通过对有关人力资源治理方面的若干问题的调查，能全面反映了员工在人力资源治理方面的需求，为人力资源的治理工作提供了依据。只有通过提高员工满足度来加强人力资源治理，才是真正的以人为本。美涂士集团总裁周炜健说，经营企业就是经营员工和客户。经营员工就是要努力提高员工的满足度。员工的满足度决定着企业的发展速度。人的问题，是企业最大的问题，所有问题的解决都是从解决人的问题开始的。万科董事长王石说，善待客户从善待为客户服务的员工做起。先有员工的满足度，才有客户的满足度。优秀的人力资源总监，应推动企业坚持“以人为本”的核心价值观为导向，以雇主品牌吸引人，以创造机会培养人，以激励机制用好人，以事业发展留住人。坚持员工与企业共同成长，逐步提高员工的满足度，打造最佳雇主品牌，把人力资源建设成企业的核心竞争能力，保障企业高速稳健发展。