供应

专利:鹳鸟两栖快艇的制造方法。技术领域:还是一艘超低空飞行器。2.本发明是现有技术的新组合，从而产生前所未有的结构、功能和技术效果。它结合了桨轮驱动船、四轮驱动车、飞机和气垫船的原理，提出了一种新的设计思想。据发明者所知，没有类似的现象。发明人所指的技术原理是上面列举的四项和野生动物的水上运动原理。3.本发明的目的是为人类提供一种安全、舒适、快捷、高效的交通工具。4.本发明的核心内容是将飞机机翼的升力原理应用到快艇上，使其在产生升力的同时产生向前运动的动力。所以新型快艇在水上运动时，整个艇体都浮在水面上，只有四个翼轮在水面上转动。工作原理参见。图1。图1是快艇驱动轮的结构图。六个翼片均匀焊接在两块快速圆形钢板的边缘。快艇静止时，吃水线在轮子中轴线的下方，即三翼在水下，三翼在水上。当轮子逆时针旋转时，轮子中的翅膀相对于水移动。根据机翼的升力原理，整个轮子会产生(1)向上的升力；(2)动力向左。升力是水流经翼形结构产生的压力差，这个力的大小与流经翼面的水的质量、机翼的剖面形状、机翼与水的相对速度、机翼的面积和机翼的安装角度有关。也就是动力轮在水中转动时受到的水的阻力，这个力的大小也与上述因素有关。合理选择上述参数，可使四个轮子转动产生的升力将整个船体托出水面，可自动调节。调节的原理是当轮子开始转动时，每个轮子都有三个翅膀在水中运动。随着转速的增加，水对车轮产生的阻力和升力也同时增加。阻力使船体加速，升力使船体漂浮。升力越高，船身越浮，船身越浮，水中的翅膀越少。当所有机翼离开水面时，机翼产生的升力消失，导致船体下沉，直到机翼产生的升力和船体运动时产生的气垫升力与船体重量平衡，船体处于稳定状态。翅膀在水中旋转时产生的阻力，正好是船前进的动力。这个力的大小可以自动满足船速的需要。船舶启动时，由于船体水深，水中的机翼数量较多(最多可达12个)。此时的船处于加速阶段，船体还没有完全出水，所以需要最大的功率，这是产生最大功率的时候。当船速逐渐加快时，船体保持漂浮，船体在水中的部分逐渐减少。同时，由于船体漂浮，水中的翅膀减少，动力降低。总之，快艇运动时，升力、功率、速度三个参数会自动平衡。因为船运动时整个船体都是露出水面的，所以水对船体没有阻力。水对翼轮的阻力正好是船运动时需要的动力。这就是本发明的巧妙之处。设计合理的船体

好。1、待遇好。山东高速供应链集团薪资范围4000-6000元/月，足额缴纳社保，各项补贴，带薪休假等待遇。2、公司正规。山东高速供应链集团在山东省市场监督管理局登记成立，是一家由国家机关认可的正规公司，成立于2019年，位于山东省济南市，是一家以从事批发业为主的企业。

山高（青岛）供应链管理有限公司，齐鲁天地供应链（山东）有限责任公司。1、山高(青岛)供应链管理有限公司成立于2017年08月16日，注册地位于中国（山东）自由贸易试验区青岛片区前湾保税港区同江路576号华泰物流园区办公楼306室（A），经营范围包括供应链管理服务。普通货物仓储服务。2、齐鲁天地供应链（山东）有限责任公司成立于2020年06月02日，注册地位于山东省济南市高新区经十东路33688号卡口办公楼西楼106室A8，法经营范围包括道路货物运输（不含危险货物）。危险化学品经营【分支机构经营】。酒类经营。

Best due will be arranged with the balance paid or else the suppliers won"t ship.

5 程序5.1 管理评审计划5.1.1 管理评审工作在正常情况下于每年年底进行，两次评审间隔时间不超过12个月。5.1.2 当出现下列情况之一时可增加管理评审频次：a)公司组织机构、产品品种、资源配置发生重大变化时；b)发生重大质量事故或用户关于质量有严重投诉或投诉连续发生时；c)当法律、法规、标准及其它要求有变化时；d)市场需求发生重大变化时；e)即将进行第二、第三方审核或法律、法规规定的审核时；f)质量审核中发现严重不合格时。5.1.3 质量保证部负责编制管理评审计划，经管理者代表审核，总经理批准后发布。管理评审计划主要内容包括：a)评审时间、地点、形式；b)评审目的；c)参加评审部门（人员）；d)管理评审需提交的评审资料。5.2 管理评审输入各部门根据管理评审计划要求准备评审所需资料，其中包括以下内容：a)质量保证部负责提供关于质量方针和质量目标管理实施情况的报告；b)质量保证部负责提供关于质量管理体系审核情况的报告，包括第一方、第二方、第三方质量管理体系审核、产品质量审核和工序质量审核等结果；c)质量保证部负责提供关于往年管理评审提出的改进项目实施情况的报告；d)质量保证部负责提供关于纠正和预防措施实施情况的报告；e)质量保证部负责提供往年产品质量分析情况的报告；f)营销中心负责提供用户服务报告；g)营销中心负责提供用户满意度调查分析报告、用户流失分析报告；h)人力资源部负责提供人力资源配置及需求情况报告；i)人力资源部负责提供员工培训及需求情况报告；j)产品设计部负责提供设计开发及设计改进满足顾客要求的产品情况的报告；k)工艺技术部负责提供工艺管理及工艺改进情况的报告；l)采购中心负责提供外购外协件、原材料等供方评审情况报告，负责供方业绩评审结果报告；m）项目办负责提供项目实施阶段性的总结报告；n）营销中心负责提供外部失效分析报告（包括实际和潜在的，及在调试和保质期内的，含它们对质量、安全或环境的影响）；o）营销中心负责提供对顾客的准时交付绩效（准时交付率指标达成情况）报告;p）营销中心负责在整个产品生命周期中顾客提出的不合格项（顾客提出或反馈需要整改的事项）汇总报告;q) KPI数据分析质量保证部负责提供内部的不合格项整改情况报告；采购中心负责提供供方的不合格项整改情况报告；采购中心负责提供供方准时交付的绩效的情况报告；营销中心负责提供对顾客不符合项的响应时间的情况报告财务部负责提供不良质量成本（内外部损失）报告。以上报告中涉及到质量指标下降、用户满意度下降、公司内、外部主要质量惯性问题增加等质量问题时，由各主办单位组织进行原因分析，提出必要的整改措施。5.3 管理评审准备5.3.1 有关部门应根据管理评审计划要求，准备评审资料及参加评审会议所需讨论的主要议题，并于正式管理评审前十五个工作日内将经分管副总经理审核签字的书面资料报送质量保证部。5.3.2 质量保证部负责根据评审输入的要求，组织收集评审资料，并于正式管理评审前五个工作日内交管理者代表确认。5.3.3 质量保证部以通知形式向参加评审的部门（人员）发放《管理评审通知》及有关管理评审资料。5.4 管理评审会议a)总经理主持管理评审会议；b)管理者代表汇报质量管理体系运行情况和上次管理评审改进措施的落实跟踪情况及公司质量目标的完成情况等；c)有关部门根据本次管理评审计划所确定的主要议题汇报有关情况；d)对评审的主要议题进行讨论并对存在或潜在的不合格项提出纠正、预防或改进措施的建议；e)总经理对所涉及的评审内容作出结论（包括进一步调查、验证等）并确定责任人（部门）及完成期限。5.5 管理评审输出5.5.1 管理评审的输出主要以管理评审报告的形式体现，内容应包括以下几方面：a)质量管理体系及其过程有效性的改进，包括对质量方针、质量目标、组织结构、过程控制等方面的评价；b)与顾客要求有关的产品改进，对现有产品符合要求的评价，包括是否需要进行产品、过程审核等与评审内容相关的要求；c)与外购外协件、原材料等供方有关的产品质量、管理体系的改进要求；d)资源需求;e) 对公司过程整合、改进的计划和措施;f) 经营目标的完成方面的决定和措施;g) 顾客满意方面的决定和措施5.5.2 会议结束后，由质量保证部编写《管理评审报告》，经管理者代表审核，总经理批准后于会议结束后十个工作日内发公司文。5.6改进、纠正、预防措施的实施和验证。5.6.1 相关部门负责根据管理评审会上提出的要求，按《纠正和预防措施控制程序》的要求填写《管理评审项目措施表》，采取相应的改进、纠正、预防措施并实施改进。5.6.2 质量保证部负责对上述改进、纠正、预防措施的实施效果进行跟踪验证，并提交下次管理评审。5.6.3 如果评审结果引起文件更改，相关部门应执行《文件控制程序》。5.7 管理评审记录由质量保证部按《记录控制程序》予以控制。另外,团IDC网上有许多产品团购,便宜有口碑

词语：供应注音：gōng yìng(1) [feed；supply]∶为…提供商品或食物。指将企业经营所需的资源提供给企业中需要资源的部门的企业经营活动。以物资来满足需要（有时也指以人力满足需要）：～站ㄧ计划～ㄧ农业用粮食和原料～工业ㄧ发展生产才能够保证～。(2) [furnish]∶以物质满足需要。食物就是一种能够构供应能量的物质。——《食物从何处来》（3）供应：英文为supply。释义为 ：supply is the amount of goods producers are willing and able to produce and sell at agiven price during a certain period of time.

梅特勒托利多安徽地区代理商 合肥瑞特利称重系统有限公司，05513628919或05513628253都行

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波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限具有不同的定义和相应的战略对策。（1）明星产品（stars）。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以及明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。（2）现金牛产品（cash cow），又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。现金牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量财源。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。图中所示的公司只有一个现金牛业务，说明它的财务状况是很脆弱的。因为如果市场环境一旦变化导致这项业务的市场份额下降，公司就不得不从其他业务单位中抽回现金来维持现金牛的领导地位，否则这个强壮的现金牛可能就会变弱，甚至成为瘦狗。（3）问题产品（question marks）。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。（4）瘦狗产品（dogs），也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。

10月29日，康隆达（603665）发布公司三季度报告。公告显示，公司前三季度实现营业收入7.81亿元，同比增长5.27%；归属于上市公司股东的净利润7594.30万元，同比增长15.75%；基本每股收益0.51元，同比增长15.91%。截至2020年9月30日，公司总资产为21.43亿元，较上年度末增长49.66%，归属于上市公司股东的净资产为9.70亿元，较上年度末减少5.76%。 值得注意的是，张间芳透露，公司募投项目“年产2400吨多功能、高性能高强高模聚乙烯纤维项目”所生产的UHMWPE纤维或将作为高性能原材料运用于防弹防刺等单兵装备产品生产。 张间芳表示，相关纤维产品的断裂强度超过项目中已披露的水平，继今年7月和9月二次国内外实弹打靶测试中取得优异成绩后，目前，第三次实弹打靶测试正在国内外紧锣密鼓地推进之中，UHMWPE纤维制品的防弹性能有望超过之前的测试水平。 破解发展瓶颈才能使企业得到更好的发展 康隆达成立于2006年12月，并于2017年3月登录A股。公司主要专注于功能性劳动防护手套的研发、生产和销售，目前拥有带衬 PU、丁腈、乳胶、水性 PU 胶等浸胶类劳动防护手套和点胶类劳动防护手套四大类、十大系列、200 余个品种，是国内劳动防护手套行业中产品种类/规格最多、最全的专业企业之一。 受益于全球无缝针织功能性手套产品对于传统产品的替代性消费需求，以及国际间功能性劳动防护手套产业转移所带来的采购需求，康隆达目前已经成为全球主要市场功能性劳动防护手套的重要供应商。 公司产品主要销往以欧洲、美国和日本为主的境外市场，产品品类以耐磨手套、抗切割手套、抗撕裂手套、抗冲撞手套、防化手套、防静电手套、耐热耐寒手套等功能性劳动防护手套为主，广泛应用于建筑、电力、电子、 汽车 、机械制造、冶金、石化、采掘等行业。公司经营模式以OEM和ODM为主、OBM为辅。 我国作为全球最大的纺织品工业大国，加入世界贸易组织后在功能性劳动防护手套领域的出口额迅速增长，目前占据全球年进口额的一半左右。 “我们的产品以出口为主，但其实国内市场也不小，不过竞争比较激烈，市场不够规范，产品生产标准不高，很多工人使用的功能性手套的生产并没有按照工人生产操作环境中的最高防护要求去做研发、设计、生产，客户更在意价格，追求便宜，所以防护效果不理想，工人手部受伤事件比较多。”张间芳说。 张间芳介绍，从对功能性手套的产品要求来看，国内还没有细致的、强制性的要求，相对而言，国外，特别是欧美在相关领域更加成熟，“欧美国家对功能性手套的很多要求是强制性的，至少是指导性的”。 目前，全球各国对劳动防护的意识日趋强烈，都在持续建立和完善相关的法律法规来保证职工劳动过程中的安全与 健康 。以美国、欧洲、日本为代表的发达国家为改进职业场所员工的安全和 健康 条件，颁布了相关的职业安全 健康 法律法规并成立专门的职业安全与 健康 管理部门来促进法案的实施，已经建立起一个较为全面与完善的职业安全与 健康 法律体系。 张间芳指出，近年来，国内市场有越来越规范的趋势，产品生产的环保要求也在提高，产品质量差、环保不达标的业内企业正在逐步淘汰的过程中，“这对康隆达是个利好”。 张间芳坦言，功能性劳动防护手套行业内的产品同质化竞争压力仍然较大。 “主要原因在于我们是传统型、加工型、出口型的民营企业，劳动红利枯竭、制造成本高启、关税和非关税方面比较劣势等问题已成为企业更好发展的瓶颈。在坚持不断创新的同时，走装备自动化信息化、产品大防护化、产业高新技术化、研发生产销售基地国际化的“四化”之路，是公司既定并正在实施的促进企业 健康 、快速、可持续发展之路。 张间芳介绍，为了突破发展瓶颈，近年来，公司围绕既有业务，紧跟行业发展和国家产业政策的步伐，不断加大研发投入力度，开发新工艺、新材料和新产品，增加产品赛道，如医疗检查和卫生 健康 防护手套，如防弹防刺和装甲防护用产品关键材料等，实现了从单一劳动防护向大防护方向发展，为公司寻找到了新的业绩增长点。 募投项目产品性能优越，有望打破国际垄断 据了解，高性能高强高模聚乙烯纤维主要应 在防弹头盔、防弹服等领域，市场主要为境外公司所垄断， 前已经商 的包括荷兰DSM公司的Dyneema系列、意 利SniaFiber公司的Tenfor系列和 本三井公司的Tekmilon系列、美国HoneyWell公司的Spectra系列等。 截至今年9月底，此次公司募投项目中的第一期800吨高强高模聚乙烯纤维中的400吨新湿法生产线已开始生产；第一期800吨高强高模聚乙烯纤维中的400吨干法生产线已完成设备调试并已进入试生产阶段。 根据公司公告，该项目中生产的纤维产品的高断裂强度性能开发曾取得重大突破，产品断裂强度超过项目中已披露的水平，以此纤维生产的复合材料及其制品，已进行了二次国内外实弹打靶测试，并取得优良成绩。目前，第三次实弹打靶测试正在国内外进行中。后续产能建设将根据市场和第一期的产销情况决策实施。

在写招商方案的时候要参考正规的方案编写格式。具体的茶叶供应链招商方案应该确定好活动名称，活动主题，活动目的，活动地点，活动准备，活动形式，参与人员，活动流程，应急处理方案，活动总结，满足正规方案的基本要求，规避一些不必要的错误。一份完整的招商方案大致分以下几个部分，招商流程规划，招商方式选择，招商手册制定。

汽车制造商的核心竞争力,及其与零部件供应商之间的关系是复杂的网络关系。20世纪以来，世界汽车年产量先以几千辆、几万辆计，后以千万辆计，至1978年已达到4249万辆左右。汽车工业已成为世界最大的制造工业。80年代，世界上20个最大的工业企业中有6个是汽车制造公司。1980年，全世界汽车保有量约为3.35亿辆，其中轿车为2.65亿辆，货运汽车和客车为7000万辆。汽车的生产和使用，涉及的面很广。70年代，世界上20多家规模最大的汽车公司约有职工500万人，与汽车有关的职工，如驾驶员、修理技工、推销员和加油站职工等，约有2500万人。美国在60年代，如包括公路运输系统和石油、橡胶等企业的职工在内，则全国每7个职工中即有1人与汽车有关，1/6的企业与汽车的制造、销售、服务和使用有关。70年代生产的钢带的36％、冷轧钢板的44％、铅的43％、锌的61％和合成橡胶的62％，都用于汽车的生产和维修。日本国民经济总收入的1/7与汽车有关。美、英、法、联邦德国、日、意和加拿大等7国，在1978年生产的汽车约为3500万辆。中国十大汽车零部件供应商:1、全柴控规集团公司有限公司：全柴是当前中国最大的零部件供应商，在2017年其收益早已被超出2200亿人民币，在其中车辆一部分应收款总金额超出1000亿元，是实实在在的知名企业；2、华域汽车系统软件股份有限公司：华域汽车是比亚迪集团集团旗下的零部件供应商，业务流程涉及到电子电气，作用件、热处理件、新能源技术驱动电机、金属材料成形与模_；3、海纳川汽车零部件股份有限公司：海纳川是北京汽车集团公司旗下的汽车零部件生产商，该企业十几年来为戴姆勒公司、宝马五系、奥迪车、大家、volvo等知名品牌，给予铝合金型材零部件的研发与生产制造服务项目；4、国家航空汽车系统控投有限公司：这个企业在2011年4月全方位回收耐世特企业，中航工业根据回收耐世特后每一年营业收入持续增涨，变成现在中国第四大汽车零部件供应商；5、中信戴卡股份有限公司：中信戴卡主要经营的业务是铝车轱辘轮圈，与此同时还做铝底盘，武器装备，模_这些。中信戴卡有一定的技术实力，与此同时具备较强的供应工作能力；6、均胜电子股份有限公司：均胜电子在2004年才创立，2017年均胜电子完成总营业收入26六亿元。2016年均胜回收了英国KSS企业，在汽车安全性系统软件供应商行业，均胜安全性全世界范畴内仅次德国Autoliv企业；7、广西玉柴机械设备股份有限公司：玉柴集团车辆关键工作为发动机生产制造，除开汽车发动机以外也有电力机车，船只，工程机械设备这些。在柴油机行业，玉柴发动机有很高的国产化；8、福耀玻璃工业生产集团公司股份有限公司：福耀玻璃世界闻名，在全球夹层玻璃供应商中排行第二，在我国市场福耀玻璃市场占有率贴近60%，为肯定领头，具备非常明显的费用优点，而且在各种汽车厂家周边就近原则投资建厂，生产能力合理布局十分健全；9、北方地区青云工业生产集团公司有限公司：凌云集团是一件有军用环境的汽车零部件企业，是我国兵器工业集团公司隶属军民结合子集团公司；10、赣锋锂业新能源科技股份有限公司：赣锋锂业创立于2011年，是中国首先具有竞争力的动力锂电池生产商之一，致力于新能源电动车动力锂电池系统软件、储能系统的产品研发。是当前全球较为知名的充电电池生产商。

不供应。五粮液和茅台企业并无合作关系，是独立的两个企业。五粮液和茅台都有着强烈的品牌文化和文化底蕴，两家企业的文化差异和冲突会给合并带来不小的挑战。五粮液和茅台的市场份额和定位也有所不同，它们的消费群体和市场竞争环境也截然不同。两家企业之间也存在着不小的产能和价格竞争问题。

有可能供应商主数据维护时，送货方与开票方不一致导致，开票数据供应商与订单不一致

用MR8M冲销

若是银行开户名称不变只修改银行账号，请登录商户平台：账户设置-账户信息-结算信息-修改。填写好卡号信息之后，会有打款验证以及手机会收到一条验证码进行验证。目前只支持开户名称名下的卡号进行绑定。

A、放能反应的部位，如叶绿体的类囊体膜、细胞质基质和线粒体释放能量用于合成ATP，需要ATP合成酶，故A错误；B、细胞质基质和叶绿体的类囊体膜合成ATP，而叶绿体基质进行暗反应需要消耗ATP受到影响，故B错误；C、叶绿体的类囊体膜、线粒体和细胞质基质部位合成ATP，故C错误；D、TBT的类似物三甲基锡可以抑制三磷酸腺苷酶的活性，则抑制ATP的水解，影响所有吸能反应，故D正确．故选：D．

客户性质====CUSTOMER NATURE(KIND)

所谓供应链，其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是有不同的企业构成这个网络中的不同节点。比如，在某个供应链中，同一企业可能既在制造商、仓库节点，又在配送中心节点等占有位置。在分工愈细，专业要求愈高的供应链中，不同节点基本上有不同的企业组成。在供应链各成员单位间流动的原材料、在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流。供应链实际上是由所有加盟的节点企业（或企业单位）组成，其中一般有一个核心企业，节点企业（或企业单位）在需求信息的驱动下，通过供应链的职能（制造、转运、分销、零售等）分工与合作实现整个供应链的不断增值。所谓供应链管理，就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小，而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。

供应链管理(Supply Chain Management)就是协调企业内外资源来共同满足消费者需求，当人们把供应链上各环节的企业看作为一个虚拟企业同盟，而把任意一个企业看作为这个虚拟企业同盟中的一个部门时，同盟的内部管理就是供应链管理。只不过同盟的组成是动态的，根据市场需要随时在发生变化。青岛啤酒实施供应链管理的过程：一、实施供应链平台的背景 青岛啤酒华南事业部总部设于深圳，事业部下设青岛啤酒三水、珠海、南宁等九家啤酒生产企业，一家麦芽生产企业和一家销售公司，负责管理分布在广东、广西、湖北等六省区11家企业的啤酒生产和市场销售。从1999到2002年青啤一系列对啤酒企业的收购行为使其系列产品在华南的市场份额年增长率达到了184％。 但是，尽管历经系列变革，管理仍然是青啤华南业务成长的一块短板。当时青啤华南业务主要存在以下四个问题： 第一，随着青啤华南业务的迅速发展，内部交易成本随之加大，但控制力度随着管理链条的延伸却逐渐弱化。华南事业部各个部门间的协同问题重重。 第二，财务模式方面。由于在财务上采用集中管理的模式，财务部门要对所有部门和活动的财务管理负责，致使财务审批反应慢，其代价要么是增加了业务部门的等待时间，从而可能导致业务机会的丧失；要么是财务管理不得不采取较为松散的方式，导致财务风险增大。 第三，华南事业部与分销商、供应商的协同手段明显不足。当时青啤的信息化仅仅限于单个销售公司的内部管理，而未从整个华南事业部的角度进行整体构思和设计。 第四，最让青啤不能安心的是，华南事业部对经销商还没有达到锁定的程度。一方面是因为青啤提供给渠道的利益较为单一，仅限于单纯的“销售返点”，而这种以货币价值为核心的渠道吸引手段极易被竞争对手复制，渠道在竞争对手高额利益的诱导下可能会转移。另外一个更加重要的原因是对外部资源的整合缺乏一个平台，使得诸多有价值的服务，要么因为缺乏相应的工具而无法提供（如在线结算、在线物流、实时订单跟踪等能够有效提供渠道价值的服务），要么因为缺乏集中服务的平台而仅限于非正式、个案式的服务方式。 基于上述考虑，华南事业部在青啤集团的统一安排部署下，于2002年下半年正式筹备供应链管理平台项目。 二、选择外包的供应链管理平台 供应链管理平台项目涉及的应用主体多，地域范围广，环境复杂，所以在项目实施过程中的风险相对较大，成本相对较高。 平台有特色的一个内容是应用了移动的供应链管理，可以让二级经销商和其下游的经销点不添置任何IT设施，仅仅是通过手机传送信息到平台并接受平台信息，加入以青啤为核心的供应链管理系统。系统搭建后，从供应商到二级批发商，供应链的所有角色都连接到平台，在平台上协同完成所有业务流和信息流的交换户动。三、与供应链上的其他伙伴共同建设供应链管理平台 在计划建设供应链管理平台时，青啤的思路是，不能单兵突进，要考虑供应链上的其他伙伴，尤其是青岛啤酒的一级经销商和二级经销商，它们的IT基础薄弱，管理基础不扎实，是供应链上最弱的一环，必须首先承认青岛啤酒、一级经销商、二级经销商现有业务流程、业务习惯中的合理性，先固化渠道行为，再追求适度的优化，目标确定不能太超前。 为此，青啤将整个实施分成几个阶段，渐次推行。 第一阶段为项目准备阶段，包括调研、培训和制定工作计划。 从2002年10月到2003年5月，青啤进行需求调研，详细了解以华南事业部为典型的整个青岛啤酒的业务流程、管理特点、IT环境、一级经销商和二级经销商的现状；青啤选择深圳销售客户服务部、深圳办事处、东莞办事处、两名具有代表性的一级经销商这几个供应链上的关键环节，通过实际进入平台操作、现场培训、现场辅导等方式进行培训，使关键环节掌握供应链管理平台，熟悉供应链管理平台的业务标准；对管理人员、业务人员、一级经销商管理人员、业务人员提供详细、具体的培训，培训人次达400人次以上。 第二阶段为平台推广阶段。为将供应链管理平台项目纳入华南事业部的总体工作内容，2003年6月开始，华南事业部联合一、二级经销商和平台外包的合作伙伴，共同发起了一项主题为“百年青啤，百米极速”的渠道增值活动，推进项目的推广。同时青啤成立了由合作双方管理层组成的项目领导小组。 第三阶段为整体应用阶段。从2003年8月开始，其主要任务是在整个华南事业部大规模、全方位应用供应链管理平台项目，用IT手段改造现有的销售渠道，将现有的人力密集型渠道改造成为技术密集、知识密集型的渠道，全面实现青岛啤酒的渠道变革。 在要求经销商使用供应链平台的问题上，青啤运用利益拉动与强制推动两手抓的策略来推动经销商形成使用平台的习惯。让经销商在使用平台时有利可图，同时要求所有经销商都必须按照新的业务标准在系统上下单，否则即使是最大的经销商，直接到工厂去提货也会被拒之门外，除非在系统上补一张单子。 青啤华南的供应链管理平台项目仍在进行中，2004年青啤集团计划在2003年打通全程供应链的基础上，形成供应、产销、批发、分销各个环节的有机协同和规模应用，而且将可能在全青啤集团内大规模推广。 有效的供应链管理可以帮助实现四项目标:缩短现金周转时间;降低企业面临的风险;实现盈利增长;提供可预测收入。供应链管理的7项原则:根据客户所需的服务特性来划分客户群; 根据客户需求和企业可获利情况，设计企业的后勤网络;倾听市场的需求信息,设计更贴近客户的产品;时间延迟;策略性的确定货源和采购与供应商建立双赢的合作策略;在整个供应链领域建立信息系统;建立整个供应链的绩效考核准则等。

供应链管理其实是物流领域的一门分支，核心概念是JIT，just in time，也就是0库存管理，完全的按需生产，标志性案例是诺基亚将最大的生产中心定在芬兰的时候需要投资500亿美金，他们所有供应商共同出资，于是提出了JIT的0库存概念，所有链条上的企业全部都是按需生产，比如诺基亚需要集成电路板，生产集成电路板的工厂需要二极管，在这一根链条上，所有的生产计划都是由最后成品的那一份订单数量倒推上去的，这就是供应链管理，现在互联网营销的订制模式其实就是供应链管理的一个转型，纯手工，望采纳，谢谢！

电子商务物流是一整套的电子物流解决方案，就是俗话说的ERP系统，电子上的物流显示及相关操作，物流还是需要机器和人搬运的。电子商务物流还要从传统物流做起。目前国内外的各种物流配送虽然大都跨越了简单送货上门的阶段，但在层次上仍是传统意义上的物流配送，因此在经营中存在着传统物流配送无法克服的种种弊端和问题，尚不具备或基本不具备信息化、现代化、社会化的新型物流配送的特征。电子商务作为一种新的数字化商务方式,代表未来的贸易、消费和服务方式,因此,要完善整体商务环境,就需要打破原有工业的传统体系,

反对感到翻跟斗风格

供应链可视化管理作用与现状分析 　　供应链可视化就是利用信息技术,采集、传递、存储、分析、处理供应链中的订单、物流以及库存等相关指标信息,按照需求以图形化的方式展现出来。下面是我为大家分享供应链可视化管理作用与现状分析，欢迎大家阅读浏览。 　　一、供应链可视化定义及基本内容 　　1.供应链可视化的定义 　　供应链可视化就是利用信息技术,采集、传递、存储、分析、处理供应链中的订单、物流以及库存等相关指标信息,按照需求以图形化的方式展现出来。 　　2.供应链可视化的基本内容 　　(1)流程处理可视化。包括订单处理、订单查收、订单实现、订单到账等。 　　(2)仓库可视化。包括对存储单元进行分类编码和属性定义(容量、可存放零件等)，入库时自动分配存储单元，出库时提醒操作人员从指定的存储单元上取货。 　　(3)物流追踪管理可视化。产品物流过程涉及很多企业不同信息，企业需要掌握货物的具体地点等信息，从而做出及时反应。 　　(4)应用可视化。用户可以通过界面采集数据、提炼数据、获得管理功能，进行分析、统计、报表，以做出管理决策，这也为企业提供了一个数据输入、导入、上载的平台。 　　二、供应链可视化应用的关键技术 　　1.条码技术 　　借助条码技术，企业不仅可实现对产品生产数据和生产质量检查数据的采集，实现对生产过程的监控，以提高生产效率，同时，产品条码和产品档案的连接，使得企业可以及时了解到仓库和在途产品的数量、位置等具体情况，实现对产品从采购到最终消费者手中的全程可视化管理。 　　2.XML技术 　　XML技术不仅能将数据嵌入系统，而且能毫无阻碍地在跨平台之间自动分享和交换物流数据，因此XML技术能极大地减少信息系统的整合费用，增强数据的稳定性。 　　3.Web技术 　　相比于传统的Web技术,Web服务器是一个宽容的连接器，能高效地整合跨企业、跨平台、跨语言的信息应用。 　　4.EDI技术 　　EDI技术是通过计算机网络信息系统，使用一种国际公认的标准格式，实现供应链上企业的即时数据交流工具,能够以低成本、高效率来实现企业与企业、企业与其他组织之间的信息交换。 　　5.EAI技术 　　EAI是通过建立底层结构，来联系横贯整个企业的异构系统、应用、数据源等，完成在企业内部的ERP、CRM、SCM、数据库、数据仓库，以及其他内部重要系统之间无缝地共享和交换数据的要求。 　　6.RFID技术 　　RFID技术是通过在物料、产品中植入芯片，并将芯片信号与物料产品信息相连接，企业通过计算机、自动识别系统，实现对物料、产品的全程监管。 　　7.GPS和GIS技术 　　供应链企业可以应用GIS收集、储存和处理空间信息,并且以GPS来测量任何时间和地点的即时位置信息，实现供应链伙伴之间的实时数据传递。 　　三、供应链可视化平台在供应链管理中的应用 　　企业通过建立可视化平台系统，实现对数据采集、数据传输、数据存储、数据分析处理以及数据展示等。如图1所示，供应链可视化的数据来自于供应链中各节点企业内部系统的数据库，或者节点企业之间进行交易的EDI、XML文件等数据。利用应用集成网关提供的各种数据接口将其抽取(Extract)、转换(Transfor)、加载(Load)到目标数据仓库中;针对可视化对象建立多维数据集，联机分析与处理(OLAP)，利用多维数据集和数据聚集技术对数据仓库中的数据进行组织和汇总,用联机分析和可视化工具对这些数据迅速进行评价;最后使用前端展示工具将可视化信息以各种图表的方式直观展示出来，便于用户分析决策。 　　u2b06 供应链可视化结构模型(图1) 　　四、供应链可视化管理在企业中的作用 　　1.节约交易成本。用信息的可视化串联整合供应链，将大大降低供应链内各个环节的交易成本，缩短交易时间。 　　2.降低采购成本，促进供货商的"管理。由于供货商能够方便地取得存货和采购信息，采购管理人员等可以大幅提高工作效率，从事具有更高价值的工作。 　　3.减少存货量。通过扩展组织的边界，实现联合库存，供货商能够随时掌握存货信息，因此核心制造单元、物流企业均不需要维持较高的存货量。 　　4.缩短循环周期。通过供应链管理的自动化系统，预测精度将大幅度提高，这将能缩短生产的时间，提高客户的满意度。 　　5.收入和利润增加。通过组织边界的延伸，企业能履行他们的合同，增加收入并维持和增加市场份额。 　　五、实现供应链可视化管理存在的难题 　　1.信息安全。企业在对供应链中其他伙伴分享企业信息时，容易造成信息被盗，从而影响企业的发展。 　　2.人才缺乏。我国物流人才缺乏，擅长供应链与计算机技术的物流人才更少，使得我国企业很难形成从上到下全程可视化的供应链。 　　3.系统维护。供应链管理系统，理论上比企业内部的所有系统都要庞大，其信息量和承担的任务也比企业其他系统为更大，使得其系统的维护难度大、成本高;而不维护，一旦信息出错，又将给企业带来不小的损失。 　　六、供应链可视化管理的未来展望 　　随着我国经济和企业的不断发展，供应链可视化管理将得到更多的关注。对供应链可视化管理的发展方向，我们可以做出以下预测： 　　1.对RFID在供应链中的应用才刚刚开始，现阶段的研究主要还是停留于实现产品的全程可视化管理，后期其应用将逐渐扩散到供应链的多个部分，如，RFID标签作为产品从材料原产地开始到消费者手中全过程信息记录的载体。 　　2.供应链可视化研究的主要对象目前还是国内企业组成的供应链，而随着中国“一带一路”战略的实施，跨国供应链的研究会成为重点课题。 　　3.随着供应链可视化管理在企业管理中重要地位的不断凸显、以及我国“互联网+”战略的进一步发展，针对中小企业的供应链可视化研究将慢慢浮出水面，形成供应链管理的新天地。 ;

最近几年可以看到供应链管理发展的两个趋势，一是供应链的网络化、平台化、智能化发展趋向，传统的供应链管理已经很难适应当前的经济环境。另一个是过去传统的供应链管理，以链主企业为核心，核心企业平台化发展之后，供应链管理要构建生态，是很多供应链的藕合和生态环境建设，对资源掌控、标准制定、规则设计等产业组织者能力提出了更高要求。对于平台企业，要经营多边市场，撮合交易、提供信息、降低风险、创造价值。未来平台企业如何实现规模经济和范围经济，要求平台适应经济技术和体制机制的变化。客观看，需要具有更明显的竞争优势，才能掌握主动权。- 3 -供应链管理创新要与当前技术革命和产业革命的趋势结合起来，与“云大物智”结合。供应链管理涉及到行业上下游，不论是企业之间的合作，还是风险管控，大数据、区块链技术等能缓解信息不对称、风险防控等问题，提升产品价值和用户体验，使得在供应链管理创新上有所突破。一些技术变革迅猛的行业，将会促使供应链生产网络和全球布局的调整，可能会完全颠覆掉原有的供应链体系。在这些行业，供应链体系的未来将以平台企业为核心，而不再是以传统的供应链链主企业为核心。因此要适应产业变革趋势调整管理方向，才能占领制高点。供应链管理要么服务新兴行业、要么改造传统行业，只有适应行业的变化趋势、能率先作出相应的调整，才能取得新的突破。而在今天科技与创新驱动的大时代，很多企业在供应链管理上仍旧面临着这样的问题：采购成本不可控，甚至占到了销售额的60%以上。企业采购成本的有效控制和管理必将使企业的竞争力得到实质性的提升，然而可悲的是大部分管理者一边在唏嘘成本的上升，一边又毫无作为。另一方面，便是供应链协同问题。一般供应链管理涉及多个主体——供应商、制造商、运输商、零售商以及客户等。传统的企业内部管理系统过于封闭，主体之间无法进行实时共享、信息难以准确汇总，协同性差，供应链流程也不能统一.这导致上游的企业无法及时了解真实用户的需求，只能依据下游的企业来预判产量，最终造成库存大量积压、资金周转不灵、产品线无法及时调整等问题。随着企业供应链面向的主体越来越多，这些管理问题必然会被逐渐放大，进而制约企业的发展。- 4 -针对上述问题，企业对实现信息化供应链管理一直有明显的需求。完善的供应链管理系统，能为企业降低成本，提高效率。近年来，云计算技术发展迅速，相较于本地化部署，云计算的应用层SaaS层，为企业带来了新的解决方案。通过应用SaaS，企业无需再配备网络基础设置及软、硬件运作平台，不用在IT部门增加投入，前期投资少，部署速度快，实施周期短，这无异于帮助企业更快地实现信息化管理，提高管理效率，降低管理成本。除开SaaS本身具有的普遍性优势，云端部署及应用也是适用于供应链管理。基于云的供应链系统可随时按照企业的需求提供服务，即租即用。此外，SaaS具有拓展性，当供应链管理模块上线后，企业可申请扩展其他功能或模块，数据自动实时互连，无需在企业应用整合上花费金钱和时间。大部分供应链覆盖范围广，涉及主体多，信息不能实现共享，是企业供应链管理中常遇到的问题。而实现信息共享及部门协同，是云计算的一大特点。基于云的供应链管理系统，让多间企业共享一个系统资源，进行同平台协同工作，企业能根据系统中的信息，更快地作出决策和执行，及时把握住供应链中出现的商业机会。供应链管理上云，已是大势所趋。今天的企业在建设供应链时，更应该转变传统观念，主动拥抱云技术，利用创新技术，解决现实中供应链管理遇到的难题，实现多方信息及资源共享，及时做出正确决策并执行，提高供应链管理效率，以获取更大的供应链管理价值。这是一个信息化的时代，固步自封必将断绝发展之路

肯定不一样啊，一个是产供销体系，一个是管这个的软件

制造业的供应链管理 　　制造企业是一个覆盖面很广的供应链群，与其关系密切的原材料和配套零部件供应商数目较多，那么如何提高我国制造企业的供应链采购管理水平?一起来看看吧! 　　一、制造企业的基本特点 　　制造企业是资金、技术、劳动密集型产业，属于典型的大型或单件小批生产类型的企业。它不仅种类多、批量小、工程量大、生产周期长,而且具有技术含量高、资金占用大、劳动强度大、财务活动复杂等特点。 　　1.制造企业是典型的流程型工业。制造企业难以先试制产品或模型来确定制造成本、制造方法和性能，一般只能根据订单要求，在尽可能短的时间内进行设计、采购、建造。 　　2.占用流动资金大，交货期有严格的时间限定。通常情况下,从签订合同到交货短则几天，长则几年，这期间，可能会出现原材料供应市场、汇率、气象等诸多不可测因素的影响。 　　3.有些制造项目结构复杂，专业众多。企业中不同的制造项目，其生产组织过程不同，编制生产计划只有在完成产品工艺设计后才能进行。企业运作过程中各部门间协作工作量大，技术、生产、物资质量等各种功能不同的部门以不同的时空坐标交织在一起，制定计划不易，监督计划的实施更难[1]。 　　4.设计周期长，信息量大，产品结构较复杂，采用流水线设备生产或其他方式生产。大型制造设备几乎要按客户的需求单独设计。为了保证交货期，企业在设计尚未全部结束之前,已开始制造，发现问题，再修改设计。 　　5.原材料、设备等采购成本要占总成本的50%以上，因此配套显得十分重要。由于缺少统一的物资、物流管理系统，无法将正确的零部件产品在正确的时间、按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点，导致对物资采购、仓储配送的时间、位置及数量难以有效地控制。 　　6.手工作业比重较大，自动化程度低。特别是信息采集手段落后，收集生产数据管理困难。由于信息共享度低，且多为手工输入，反馈速度慢，难以分类汇总及迅速检索[2]。 　　二、供应链管理的含义及难点 　　供应链管理是把生产过程从原材料和零部件采购、运输加工、分销，到最终把产品送到客户手中，作为一个环环相扣的完整链条，通过用现代信息技术武装起来的计划、控制、协调等经营活动，实现整个供应链的系统优化和它的各个环节之间的高效率的信息交换，达到成本最低、服务最好的目标。供应链存在以下难点： 　　1.供应链协同管理的困难。在传统管理上，供应链中的企业是各自为政的，管理是以职能部门为基础也存在协调关系不可能从全局的高度来考虑。以职能部门为基础的传统管理包括职能功能业务界定不清、业务流程未完善或不规范、部门间的情绪化倾向等。企业内部职能之间存在着大量的矛盾，使得企业内部各部门以及与各功能部门接口的外部各关联企业，在运作上失去了整体的协调性。 　　2.供应链集成化信息管理的困难。由制造企业为核心构成的供应链，其上游及下游企业较多，传统的企业管理其立足点是单一企业，管理上是以封闭、分散和追求有排他性，一是企业追求自我利益为特征。表现在信息的管理只注重信息的输入而忽略信息输出，常常将本应与供应链上各节点企业共享的信息当作企业宝贵的信息资源加以保密，造成信息流人为的流失;二是企业在信息流的运作上,从自身利益考虑，往往将需求的信息在供应链各节点企业逐级放大造成供应链上的信息流失度高，供应链上的库存远大于实际需用，以防备突发的市场需求或生产中断，总成本居高不下。 　　3.供应链整体效益最优原则实现的困难，企业自身利益的最大化是天经地义的，在传统的企业管理理念中不可动摇的。核心企业与供应商之间在利益上是讨价还价的，议价的`结果要看双方的，若核心企业的实力强于供应商，则核心企业要求尽可能低的供应价格，供应商又期望获得更有利的售价，反之亦然。在供应链中损失大的企业因为丧失自我强壮的机会使其能力削弱，从而导致供应链竞争力的削弱，通过交易使一方过度获利而另一方过度损失，并不能使供应链整体带来更大的竞争力。 　　三、制造企业供应链采购管理及其存在的问题 　　随着市场竞争的日益激烈，越来越多的企业采用了“横向一体化”的经营思想和经营模式。在这种经营模式下，企业之间会形成一条供应商、制造商、分销商、用户的工业生产“链”,相邻节点之间表现出一种需求与供应的关系。当把所有相邻企业一次连接起来，便形成了所谓的供应链[3]。制造企业供应链管理系统，从结构上可以分为内部供应链管理系统和外部供应链系统。内部供应链管理系统是指在企业内部，从原材料购入至交货全过程包括订单处理、订单出货、生产计划、材料需求计划等各种信息的传输和互通。外部供应链管理系统是指在船舶建造过程中，与船舶建造企业进行物料供应和信息交流的所有相关企业包括供应商管理、采购合约、准时供料、客户关系管理等各种信息的传输和交互[4]。由于原材料以及配套设备的采购费用在总成本中比例很高，因此原料采购是一个战略性的环节。实践证明，要在销售环节取得一个百分点的利润率很难，但在采购环节要成就利润的空间则相对容易，所以在供应链中将采购与生产建造的各个“链节”高效连接是非常必要的。这就需要原料采购部门与设计部门、生产管理部门、财务管理部门等相关部门间进行大量的信息传输和互通,形成高效合理的采购供应链系统。但是,往往会有一些问题造成供应链无法有效运行。 　　1.原材料到位不及时。原料采购部门在进行采购时，对于每一个对象产品，在签订采购合同后，就有一个相对固定的组织，对此采购项目负责，在采购部门和原料供应商之间进行协调，一旦原材料的采购不能及时到位，势必会影响船舶的建造周期，造成人力、财力、物力的浪费。 　　2.原材料到位过早。有时候采购部门在制造之前已经进行相关原材料的购买，从而保证生产时有备无患，殊不知这同样使库存管理成本和金融成本提高[5]。 　　3.原材料准备时间没有考虑。即原材料虽然到位时间合适，但是材料必须经过预处理才能使用，如果在采购供应链系统中没有考虑原材料所需的预处理时间，也会影响整体进度。 　　四、供应链采购管理的策略 　　制造过程与各种配套设备、原材料的采购密切相关，需要供应链管理系统及时收集各个生产任务执行部门的生产任务状态和原料需求信息，并将反馈的信息及时、准确地传输到采购部门，以便协调各个生产任务的进度以及原材料的采购计划，使之形成完善合理的采购供应链管理系统。建立合理的采购供应链管理系统，对于降低成本、缩短周期、提高效率有着显著作用，是实现现代制造模式的重要环节。 　　1.完善信息网络，建立采购信息数据库。由于各部门之间关系的复杂性，须保证各部门之间的信息流畅。将各部门的信息输入到统一的采购信息数据库，形成一个完善的系统,可以保证各个部门之间对计划的变更等一些不确定性情况做出最快的反应,使部门之间的信息交流发挥最大的作用。由于信息交换的重要性，如果供应链中信息不畅通，企业必须加大库存来应付一些不确定性情况。良好的信息接口和信息平台是供应链运行的基本条件，如果供应链中实现各成员信息共享，就可以降低供应链中的库存，提高整个供应链的效率，从而增强供应链的竞争实力。 　　2.重视采购成本的综合考虑。降低原材料采购成本，是增加利润，提高经济效益的有效手段之一。可是采购成本是一个综合指标，如果一味追求价格最低的，而不去顾及质量、服务、地域、物流条件等，结果使最后的采购成本并没有降低。所以许多制造企业从单纯的价格战略已上升到成本战略。为库存而采购转变为为订单而采购。用户需求订单驱动制造订单，制造订单驱动采购订单，采购订单驱动供应商。这种准时化的订单驱动模式或以准时响应用户的需求，从而降低库存成本，提高物流速度和库存周转率。因此，我们应该树立以订单为中心的采购供应链管理观念，以客户需求为导向，完成各项采购任务,使原材料采购质量得到进一步提高。 　　3.从对采购商品的管理转变为对供应商的管理。保护客户利益，力争零缺陷供应商。采购方应及时把质量、服务、交货期的信息传给供方，使供方严格按要求提供产品与服务。供方参与到生产过程，了解所供商品的使用情况并提出调整意见。与原料供应商建立良好的合作伙伴关系。供应商所提供产品的特性、价格以及服务水平等，对于企业的运行至关重要，直接影响到企业的盈利能力。因此，企业与供应商之间稳定的合作伙伴关系，使供应商能够以较低的成本给企业提供同样的产品或服务或以同样的成本提供更好的产品或服务。根据以上分析,为了保证原材料采购的及时性、有效性，应该针对具体某一企业的现状和影响考核供应链管理的阻力，有目的、有重点地进行企业内部的整合，使其成为一个有效的整体。建立合理的采购供应链管理系统，通过对供应链上的信息流、物流、资金流的协调与控制，使其发挥最大的效率,以最小的成本、最快的速度为客户创造最大的价值。 ;

是指以供应链核心产品或者核心业务为中心的物流管理体系。前者主要是指以核心产品的制造、分销和原材料供应为体系而组织起来的供应链的物流管理；后者主要是指以核心物流业务为体系而组织起来的供应链的物流管理例如：汽车制造、分销和原材料的供应链的物流管理，就是以汽车产品为中心的物流管理体系。第三方物流、或者配送、或者仓储、或者运输供应链的物流管理。/iknow-pic.cdn.bcebos.com/0b46f21fbe096b63611ec90301338744ebf8ac5a"target="_blank"title="点击查看大图"class="ikqb_img_alink">/iknow-pic.cdn.bcebos.com/0b46f21fbe096b63611ec90301338744ebf8ac5a?x-bce-process=image%2Fresize%2Cm_lfit%2Cw_600%2Ch_800%2Climit_1%2Fquality%2Cq_85%2Fformat%2Cf_auto"esrc="https://iknow-pic.cdn.bcebos.com/0b46f21fbe096b63611ec90301338744ebf8ac5a"/>扩展资料：供应链物流大致分为三部分，采购，生产，市场营销。我们通常所说的物流往往局限于仓储和运输，实际上只包括在生产部分中。而上面说到的三方面相互影响，市场导向采购方向，采购同时兼顾生产中的质量控制。在当前外部压力增大、企业面临生存困境的情况下，企业要前所未有的重视物流供应链管理，要从供应商、企业内部各层面、中间商、消费者等等方面完成‘链上总动员"，有效解决企业面临的对利润增长点的需求，对成本控制的需求，以及企业面临的客户服务水平提升的挑战。参考资料来源：/baike.baidu.com/item/%E7%89%A9%E6%B5%81%E4%BE%9B%E5%BA%94%E9%93%BE/10242082?fr=aladdin#5"target="_blank"title="只支持选中一个链接时生效">百度百科物流供应链

- 1 -以企业的核心竞争力构筑的供应链管理模式是一种系统化的指导和控制方法，是按照精益管理的思想，通过把企业的人、财、物和信息等资源，以SCM管理手法实现高质量、低成本、快速及时地转化为市场所需的产品和服务。- 2 -从供应链管理模式上看，企业出于对制造资源的占有要求和对生产过程的直接控制的需要，传统模式即所谓的“纵向一体化”管理模式，就是企业或扩大自身规模，或参股到供应商企业，与其提供生产原材料、半成品或零部件的企业形成所有关系。而目前人们一直探求更好的制造组织和管理模式，出现了诸如制造资源计划（MRP2）准时生产制及精细生产等新方式。因此也出现了供应链管理，这样以一系列的为消费者提供最终产品和服务的公司，以及试生产、运送、服务及原材料、零部件、成品循环成为可能的各种职能的管理模式。- 3 -从供应链的结构模型可以看出，供应链是一个网状结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成。一个企业是一个节点，节点企业和节点企业之间是一种需求与供应关系。因此，供应链具有以下大要素：1、采购要素采购一项中最重要的就是供应商管理。对一个供应商采取大批量的订单将意味着更低的成本（比相应的提高销售对利润的影响更大）、更高的质量、更好的运送服务，这种与供应商之间的战略合作伙伴关系，对提高企业的竞争能力非常重要。2、运营要素在生产运营中，为使由于需求变化而产生的损失最小化，企业依靠控制或管理库存是运营管理的一个方重要方面。库存管理企业一般采取两种系统，分别是物料需求计划（MRP）软件系统和准时生产系统。同时为了保证供应商和内部生产的持续质量稳定，全面质量管理战略在应用JIT的企业和供应链广泛应用。3、配送要素当产品完成以后，按照规定的时间、质量和数量将产品运送给客户，需要公司和客户之间高水平的计划和协作，过程中涉及各种配送要素和服务（如运输、仓储、拆分和再包装服务）。在一个JIT运输成为标准的整合的供应链环境中，运输服务对整个供应链的成功至关重要。成功的服务供应依靠提供服务的低点、提供服务的能力、服务的技能。4、整合要素供应链中的各种行为需要协同运作，成功的供应链整合需要参与者意识到供应链管理必须成为所有企业战略计划过程的一部分，其中的目标和决策都是以最终客户的需求和供应链整体的良性运转为出发点而联合制定的。企业协同制定在供应链各级的最佳采购量、产品实用性、服务水平、交货时间、生产数量以及技术和产品的支持，实现供应链整体效益最大化。在这个过程中也需要参与公司内部职能的有效整合，这样供应链才会成为一个整体。- 4 -供应链的实践是最近才出现的，当竞争环境、产品、技术和客户关系发生变化时，供应链的优先顺序也必须改变，这就要求供应链比以往更加灵活地快速适应这些变化。当我们审视供应链管理的最新实践和发展趋势时，有些题目需要重点关注，包括供应链扩展、提高供应链响应度、绿色供应链、降低供应链成本。1、供应链扩展：随着市场的不断拓展，供应链也随之拓展。供应商的扩展出现在两个方面，一个是发展供应商的宽度，包括国外生产、建设办公室、设零售点；一个是发展供应链的深度，涵盖二级和三级的供应商和客户。2、提高供应链响应度，随着通信技术的提升，生产和运输的改进，进一步的响应改进就是当产品通过供应链时，设计更有效的产品和服务运送系统，持续地监控市场上发生的各种变化并用这些情报重新定位供应链以保持竞争力。3、绿色供应链，随着时间的推移，企业认识到控制环境污染的举措和减少浪费可以降低成本。因此，绿色供应链的概念就应运而生，这种供应链理念可以明显地降低整个系统的成本、避免重复劳动、提高营销优势、减少浪费、提高环境友好度，当然最终目的是客户满意。4、降低供应链的成本，是供应链发展过程中永不变的主题。随着供应链变得更加成熟，由于反复试验，供应链流程知识的增长，应用技术以提高信息流动和沟通，以其他成功供应链为标杆，复制其成功经验，持续地进行执行评估和改进，供应链的总成本将会持续降低。

ERP系统与供应链管理有着密不可分的关系,两者相互依存、相互促进。ERP系统涵盖了企业内部的所有业务流程,包括采购、生产、库存、销售、物流等方面。而供应链管理则从全局角度出发,从供应商到客户的整个链条进行管理,建立一种全局性的协作模式,实现最大化的供应链价值。

1、采购管理融入供应链管理的理念，采用“以无定购的原则，达到减少库存，加快周转的管理目标。采用智能订单生成技术，按照当前库存和销售计划自动计算所需要采购的商品种类和数进。跨企业数据交换技术，实现对订单从签订、执行、物流配送和货款收付的全程跟踪。多部门协同工作，实现从采购部门、管理部门、仓库配送、财务部门等之间的全面协调。建立完善的供应商资料和供应商评估信息，实现对供应商的分类管理和业务分权限管理。2、销售管理完善的客户管理功能，具有客户分类管理自定义业务员分区管理和客户管理授权功能。全面的货款管理功能，具有应收账款查询、账款风险拫示和分祈等功能。3、生产管理生产计划管理，根据销售计划、生产能力和物料供应情况，生成生产计划。物料箝求协同，根据生产计划生成物料箝求计划和物料采购计划，通过系统与供应商协同，根据供应商的供应能力调整生产计划。jit供料模式，根据生产计划和生产工艺路线，生产jit供料计划，使物料供应部门能够在准确的时间、把准确的物料、以准确的方式和准确的数目送到准确的工位。4、仓库管理规范业务流程，对来货签收、入库管理、出库管理、发货管理、库存盘点、库内移位和库间调拨进行全方位的管理。自定义库位设罡，智能分配存放库位和拣货库位，减少拣货错误，提髙仓库作业效率。强大的查询功能，可以随时准确查询商品的库存数目和存放库位，全面了解仓库的库容愔况。融合了多种物流设备接口，可以兼容普通条码、rfid标签等采集设备和自动分拣设备。

供应链管理到底是个什么东西？程晓华2015-12-8很多人通过各种渠道问我，供应链管理到底是管什么的？我如果将来从事供应链管理工作，会不会有出路？我说，您就不会到网上百度一下？他们的回答往往是说，百度了，但还是被各种各样的说法给搞糊涂了。那我就不去从学术的角度解释什么是供应链管理了，我只是谈谈我个人对供应链管理的认识。我个人认为，供应链管理，一个是管所谓的C - 成本，cost，另一个就是管所谓的I，库存，inventory，这是供应链管理的两个基本出发点，或者说是，供应链管理的根本目的所在。所谓C，成本，比较容易理解，如寻源采购（sourcing），他们的一个非常重要的KPI就是CR（costreduction，成本降低 %），尽管有所谓的QCDS（quality品质, cost成本,delivery交付, service服务）一说，但实际工作中，C一直是寻源采购的重点，因为C比较容易出成绩，看得见，摸得着，以老板的智商都可以看得懂，所以大家都喜欢照着C下火，所以就会大量出现“买的便宜，用的贵”的情况。与寻源采购类似的是物流（logistics），主要也是与成本有关，运输成本，仓储成本，清关成本等等。物流管理作为供应链管理的典型执行部门，同样存在一个QCDS的问题，但实际工作中，跟寻源采购一样，C是个重中之重，同样会导致Q、D、S不好的情况产生。与成本有关的还有生产管理，因为从SCOR（供应链运作参考模型）角度，生产制造也是大供应链管理的一部分。为了控制C，成本，生产制造可能会牺牲I，库存，这也是供应链管理比较难做的原因之一– 现实中，C vs I，一直是供应链管理部门与生产运营部门斗争的焦点所在。所谓的I，库存，包括两方面的意思，一个是指库存本身，如原材料库存，成品、半成品库存，还有在供应商、客户那里的库存；I的另外一个意思是交付(D，delivery)，也就是指库存的转移，如供应商交付产品给你，实际是把供应商的库存转移给你，你交付产品给你的客户，那无非就是把你的库存转移到客户那里。所以，所谓的库存控制，不仅仅是指控制库存本身的数量、价值多少，它还有个及时交付问题，仔细想想，其实是一码事，在合适的时间，持有合适的数量，交付就不应该是个问题，库存也就可以控制住了。理想状态说，所谓的5R，合适的产品，以合适的价格，在合适的时间，以合适的数量，到达合适的地点。但这都是“理想”，因为随着客户化需求波动、变化的挑战越来越大，这种所谓的“不合适”的矛盾就会越来越突出，库存问题也就会越来越大，库存控制在整个供需链中的地位也就越来越重要了。库存往往是个计划的产物，从全面库存管理角度看SCOR，我们就会发现，我们计划的是库存（需要采购、生产多少），按照计划采购进来的是（原材料）库存，按照计划生产出来的是（成品、半成品）库存，按照计划交付出去的是（成品）库存的转移。但是，实际上，从执行角度，库存其实是时间（T-timing）与数量(Q-quantity)的一个错位问题。计划的再好，执行不到位，那库存还是一大堆，所以，I的形成与C又是不可分割的。天底下没有免费午餐，把成本C扣得太紧，就必然导致库存I的控制不力，尽管I的产生与客户需求变化有很大的关系，但这是没有办法的事情，否则，供应链管理就不需要存在了。这就是为什么很多客户问我，说我的“全面库存管理审核”里面为什么还要包括寻源采购及商务的东西，如T& C（terms & conditions合同条款）中跟供应商的呆滞责任、付款条件等等，因为C跟I有很大的关系，尽管我们说，一个好的计划，包括需求计划、生产计划、采购计划、库存计划等等，是整个供应链管理的灵魂所在，这是库存控制、及时交付的关键，但是，成本影响（服务）执行，而执行的结果，最终形成库存的持有成本。所以，C里面包括I，I里面包括C，C vs I交织混杂在一起，就是供应链管理要做的事情。最后简单总结一句，I是个T（timing，时间） + Q（quantity，数量）的问题，C是个M（money，钱）的问题，T、Q、M形成I、C，最终是信息流(informationflow)、物流(materials flow)、资金流(cashflow)，也就是通常所说的供应链管理的三流合一。作者程晓华先生，《制造业库存控制技巧》、《CMO首席物料官》著作者；《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师，TIM全面库存管理独立顾问。

ERP的延伸功能——供应链管理供应链管理系统推荐你鼎捷软件公司的产品。他们是国内一线的产品ERP在供应链中的延伸管理首先，在整个行业中建立一个环环相扣的供应链，使众多企业能在一个整体的ERP管理下实现协作经营和协调运作。把这些企业的分散计划纳入整个供应链的计划中，从而大大增强了该供应链在大市场环境中的整体优势，同时也使每个企业之间均可实现以最小的个别成本和转换成本来获得成本优势。在供应链统一的ERP计划下，上下游企业可最大限度地减少库存，使所有上游企业的产品能够准确、及时地到达下游企业，这样既加快了供应链上的物流速度，又减少了各企业的库存量和资金占用。通过这种整体供应链ERP管理的优化作用，来到达整个价值链的增值。其次，在市场、加工、组装环节与流通环节之间，建立协调相关业务的动态企业联盟（又称虚拟公司）。通过信息技术把这些企业连成一个网络，以便更有效地向市场提供商品和服务来完成单个企业不能承担的市场功能。这不仅使每个企业保持了自己的技术优势，也扩大了其资源利用的范围，使单个企业可以享用联盟中其他企业的资源。使供应链上的产品可实现及时生产、及时交付、及时配送、及时地交达到最终消费者手中，基本上实现了零库存管理。最后，先进的IT技术已为这种全面供应链的管理提供了底层的技术手段，如网络技术、Internet/Intranet技术、EDI技术、条码技术、电子商务技术等，使得各企业在业务往来和数据传递过程实现电子方式连接；在管理技术上，ERP也为企业提供了从内部到外部各环节上的管理工具，特别上当今的ERP系统，已将上述先进的IT技术融入了自己的系统。

数字经济正在成为拉动经济高质量发展的重要引擎，各行业、各领域数字化转型步伐大大加快，未来的企业都将是数字化企业。近两年，在疫情的影响下，数字化进程加速。在经济全球化的潮流中，新模式、新业务层出不穷，这对供应链管理重塑起到了助推器作用，驱使供应链管理数字化的步伐迅速加快。

举个栗子　　A是原料供应商 B是制造商 C批发商 D是零售商其中B是牛逼的核心企业。　　B向A买原料，由于B太牛逼，所以要求A赊销，A绝对相信B能付款所以，A同意赊销形成应收帐款。同时A在备货过程中就需要垫资，流动性收到较大影响。这个时候保理商就出现了，金融机构可以通过购买债权对方式向A支付现金，从而解决A的流动性问题。这里的关键在于B的信用，因为B的信用直接关系到应收帐款坏账率。正因为B是核心企业，所以保理商对A的资质要求会比直接发放贷款要低的多。　　C向B购买产成品，由于B太强势，所以B不准备向C赊销。C的商业信用显然不够用，C可以有以下几种办法解决：开信用证、开承兑汇票、直接付钱、贷款付钱。排除直接付钱不说，另外三种方式都需要C有足够都授信，而我们都知道对于不牛逼的企业来说，授信是非常宝贵的。这时候银行又出现了，银行知道，1、B是牛逼的企业。2、B的授信充足。3、B对C足够了解。基于上述三点，通过占用B银行授信的方式，向C发放买放融资用于支付B的货款。　　D向C买。这次，D和C都不牛逼了……大家正经做吧，D开票—C贴现，D开证－C议付，D找保理商，C也找保理商－双保理，D开证－C福费廷，各种都要占用各自授信没说。　　从这个栗子不难看出，B的存在加速了上下游都现金流转速度，而且对于银行来说调查成本与风险都有显著的降低（但是银行要首先保证核心企业的风险是可控的……不然就惨了）。因此银行会有非常大大热情去做这件事情。目前对供应链对约束还只是在房地产项目上，其他产业没有明显限制。商务部在推进专业保理商对发展上也做了相当的努力。我认为供应链金融在中国会有较好的发展。　　供应链金融目前在银行层面主要还是依托核心企业，是以核心企业为基础，核心企业的上下游为授信主体的基于交易真实性的融资模式。该模式较大的优点是降低核心企业的资产负债，提高中小企业授信比率，加强与银行合作黏度，提高存款和中间收入。由于自偿性融资的基本性质，使得资金用途较为清晰（货押项目我个人不认为是供应链金融）。但同时，由于贸易真实性仍然存在很大问题，因此，供应链金融在以核心企业为主的同时，本质上还是有信用贷款的局限，在额度或担保方式上仍然有局限，这来自与是否能够真正打通供应链。我个人对打通的理解是上下游协同与物流的真实性控制。从目前新一代银行SCF系统来看，各大银行在协同上都不断下工夫，但物流的控制仍然是大问题。至于系统性风险，这对于任何一种融资模式都是基础，供应链金融也不能避免。至于京东等供应链金融，由于其自身物流和渠道的双重优势，因此在目前普遍零供关系拖账期的模式下，有很多优势，但他并不能解决相对普遍性的中小企业融资问题。如果铺开，仍然存在自偿性是否足够支撑本金还款的问题。　　前景还是挺看好的，不过挑战比想象的要大得多，大部分SCF都可以认为是货物金融或核心企业信用金融，这仍然与我国大的征信体系关系密切，看不清的中小企业，总得拉个有力的大腿撑着啊！

上一篇文章写到了安全库存的理论算法，安全库存的存在可以视为对现实的一种妥协，因为对未来的需求预测不准确，因为供应链不可靠，因为回货周期太长，而被迫设置安全库存，以一定比例额外库存的持有成本来对冲潜在的销售损失，如果上述几点能够提升，则安全库存就能相应的下降。 所以接下来总结一下供应链中的需求预测，需求预测并不等于销售预测，它是在销售预测的基础上结合实际经营情况得出的综合预估，决定在什么时间(When)采买多少数量(Quantity)，我先从销售预测说起，而提到销售预测就必须先明确预测框架。 它至少应该覆盖以下几个角度: 预测的目标, 预测的精度, 预测的对象, 预测的时间段, 预测的数据需求。 预测的目标 : 预测是为了解决什么问题? 是为了制定全年采购计划还是OTB，还是监控日常运营或者其它什么目的? 此文的预测目标是让回货决策更加精准，在最合适的时间采买最合适的数量。 预测的精度 : 销售的变化有复杂的多方面原因的影响，我们基本不可能建立一个完美的模型将所有因子考虑在内，预测的本质就是不靠谱的，但是只要其结果能稳定地比人工预测来的准确，目标也就达到了。所以要先通过历史的回货订单数据复盘，来分析一下人工预测的准确率，以此为基准来衡量机器预测的效能。 接下来明确准确率如何计算，可以引入几个回归指标: MAD / RMSE / MAPE 计算示例: 下图是根据甜甜圈从周一到周五的预测销售与实际销售数据计算出来的三个指标 MAD = 54/5 = 10.8 RMSE = sqrt(126.8) = 11.3 MAPE = 104%/5 = 21% 预测的对象 : 预测的对象可以是大盘销售，区域销售，品类销售，单品销售，也可以是区域维度，品类纬度，时间维度在各种粒度上的组合。 这里界定的对象是大盘头部单品销售，即针对销量最高的头部商品进行预测，前十分一的畅销sku宽度已经能贡献一半的销售，而长尾商品日均销过低，预测误差过大且价值也不大。最后还要考虑商品的交付周期(Lead Time)和生命周期(Life Cycle)，我选择的是生命周期较长的交付周期一个月左右的百货类商品。 一般来说，预测粒度聚合度越高则结果越靠谱，预测品类销售比预测单品销售靠谱，预测区域销售比预测单店销售靠谱，预测一周销售比预测一天销售靠谱。最细的力度是单店单品单日的预测，这基本就是属于占卜算卦的范畴了。 预测的时间段 : 预测有短期，中期，长期，短期最多不超过一年。针对供应链需求的预测可以选取不同商品的交付周期作为预测时间段，暂定我要预测的是单个商品未来一个月的销售。下图是时间段和目的之间的完整对应关系: 预测的数据需求 : 要求商品有一年的销售数据且覆盖一百个以上的门店。 销售预测不是一个纯技术的算法问题，好的预测模型需要对业务逻辑有清晰深刻的洞察，这好比我们在求解一个多元函数，理解业务能帮助我们找到函数到底有哪些输入项，而算法的选择只是帮我们更快更准的解出这个方程，如果连input都没搞清楚，算法再精妙也得不出正确的output。 思考这个问题的时候可以先用一批商品销售数据(可比店范围内)生成趋势图进行观察，猜测可能的原因: Case 1: 下图商品的销售在春节后呈现比较稳定的脉冲波形在矩形内震荡，周期性很规律，高点都是周末两日的销售。供应链的锯齿波节奏和波长也相对节奏稳定，表现不错，需求预测也相对容易。 Case 2: 下图的商品在八月中上旬的销售明显出现一段低洼，因为总仓库存从七月中开始缺货，水位触底后未能及时反弹，铺店数，门店库存，销售均快速下滑。另外六月一号出现一个spike, 因为玩具品类在儿童节(同时也是周六)表现会特别突出，可以是平日周六的两倍以上。 Case 3: 这个商品在六月进入了生命周期尾声，估计已经被打上了淘汰标签，可能有新款棉签作为替代，最后一次回货入仓在五月底，因为回货数量很高，因此销售则从八月才开始延后下滑。 总结一下主要的归因如下: 外因 a. 行业趋势的变化或者商品流行度的变化 b. 节假日的周期性波动，包括公众假期和周末 c. 季节性因素 内因 d. 缺货导致的影响，可能是补货单导致的总仓缺货，也可能是配发逻辑导致的门店缺货 e. 经营规模的变化例如开店和闭店 f. 商品生命周期，商品进入淘汰期不再回货或者有新的主推替代款(不过预淘汰款其实也不用预测销量了) g. 经营策略的变化，品类占比和宽度的规划发生变更 h. 促销活动引发的销量变化 i. 营销推广计划带来的客流变化或者单品热度变化 以上这些因素对单品销量影响对于预测来说应该比算法的选型还要重要的多，需决定哪些归因是我们能够自动化融入模型的。 接下来了解一下目前实际运营过程中对于回货数量的判断逻辑 1. 对销售的预测基本就是拿商品过去[28天日均销]作为参考再加上人工决断 这样的估算方式对于销售预测来说，需要考虑未来的某个时间段内有多少个周末，有没有节假日，有没有促销活动，过去销售趋势是在上升还是下滑(虽然两者的日均销可能一样)，依靠人工判断精度极难保证。 2. 下单时机的计算公式是[返单生产周期+保有天数+内部流程 - 当前库存的周转天数] 库存周转天数是否准确取决于对未来一段时间需求预估的进度。 3. 决策的频次是一周一次，每周检查一下所有商品的销售与库存变化决定是否要补货 如果系统自动化计算完全可以将每周一次缩减到每天一次 4. 下单深度是在[下单天数*预测日均销*铺货店数]与[最小起订量]两者间取大值。 店铺的单品销量差异明显，如果仅以铺货门店的数量来推导下单数量就比较粗犷了。可以初步细分一下，针对品类和店群维度计算出一个店群品类销售指数作为权重在来推算需求总量。 1. 引入日系数 可以根据完整自然年的销售数据测算出每天在全年的销售占比，这应该能覆盖公众假期和周末带来的销售波动影响。如果销售数据拆到品类，也能覆盖季节性影响。 商品在一个自然年中的销量走势由随机波动+周期性波动+增长趋势拟合而成，我们可以把周期性因子提取出来生成日系数，这是一个时间序列的分解(Decomposition)过程。对于单品销售预测这个场景来说，日系数要拆到最小类目上，比如针对牙刷就要提取口腔清洁品类的日系数。 2. 在训练集中找到异常缺货时段，修复数据将缺货损失的销售还原 采用有效日均销进行修复减少铺店和单店库存不足最小陈列量的销售损失。 3. 剔除离群点，明显异常的单日数据要消除 异常数据最有可能是团购大单带来的销量暴增，可能是区域性断网影响收银之类带来的销售下滑。 4. 引入店群品类销售指数 简单的用计划铺店数乘以日均销只关注了门店的数量却忽略了每个门店对于某商品销量的巨大差异，可以针对单品所属的品类来计算历史销售数据中每个门店的品类销售指数，以此进行店群划分，计算每个店群的单品日均销，但是未来要铺货的门店和历史有此单品销售的门店是不一样的，所以计划铺货的目标门店可以再次用品类销售指数分群，每个店群内的门店数乘以店群单品日均销，再累加起来得出全局的预估销量。 5. 打通全年的营销日历和促销日历，前提是营销计划和促销计划至少有三个月的提前量，根据活动等级可以人为设一个权重参数。 6. 打通渠道的开店与闭店计划，以新开店预估的销售目标和老店的实际销售数据来计算销售占比权重。 以上1/2/3/4比较容易实施，5/6依赖于成熟的运营体系，能前瞻的制定好较为精确的季度促销日历/营销日历和季度的开闭店计划，且实现这些数据的系统化和一体化。 References: Introduction to Demand Planning & Forecasting Extracting Seasonality and Trend from Data: Decomposition Using R

供应链专业术语大全 　　供应链管理是以市场和客户需求为导向，在核心企业协调下，本着共赢原则、以提高竞争力、市场占有率、客户满意度、获取最大利润为目标。那么，下面是我为大家分享供应链专业术语大全，欢迎大家阅读浏览。 　　1、activity-based costing(ABC) 　　基于活动的成本计算。一种成本计算技术，把简介成本细分到每一个生产活动中，是简介成本和直接成本相互对应以更好的评估生成每一个产品的真实成本。 　　2、advance shipping notice(ASN) 　　预先运送通知。供应商向客户发出的，说明订单发运时间的文书。ASNs通常以电子方式传输。 　　3、advanced planning and scheduling system(APS) 　　高级计划与排程系统。一系列高级应用然间，运用数学模型和相关的技术为复杂的生产和供应问题找出优化解决方案。 　　4、aggregate forecast 　　综合预测。一种根据产品或客户资料的同类特性把他们归类而达成的综合预测方案 　　5、Aggregation 　　集合。把相近的产品或顾客归类聚合，以简化计划的制定，并取得更稳定的预测结果的方法 　　6、assemble-to-order strategy 　　订单组装策略。一种将产品部件在需求之前提前完成，把最后组装工作延迟到需求落实后才进行的库存策略 　　7、available to promise(ATP) 　　有效承诺。产品库存状况的一种，指有足够的库存并能够马上发货的订单执行能力。 　　8、back scheduling 　　逆向排程。一种工作排程方法，从计划完成的日期开始，将需要执行的工作任务按由后向前逆推的顺序来进行工作计划安排。 　　9、Backhaul 　　回程运输。指车辆回程运载的货物，以充分地利用返程的货运能力。 　　10、bill of lading 　　装货单。发货文件，它列出了这批货物中所装在的具体产品，并且陈述了运输的条件。 　　11、bill of materials(BOM) 　　材料清单。一份列出组成产品所需要的零配件和原料的清单，并且按照产品的零件、组件和中间件的形成构成等级结构。 　　12、bill of operations(BOO) 　　作业列表。一个列表，列出完成一种产品生产所需要的作业步骤，并且按照各个步骤执行的顺序形成一个等级的结构图。 　　13、bullwhip effect 　　牛鞭效应。需求的波动逐渐被增大的一个代名词。 　　14、capable to promise(CTP) 　　可行的承诺。产品库存状况的一种，指当前没有足够现存的库存，但可以在所要求的时间内生产出来并满足需求的订单执行能力。 　　15、Carrier 　　货运商。专门从事货物运输的公司 　　16、carrying cost 　　持有成本。维持库存所需的费用，订购成本的组成部分，随订购批量的增大而增加。如此命名是因为多数的库存变动成本是来自维持库存所需的费用。亦可称为库存维持成本。 　　17、cash-to-cash time 　　现金周转时间。一个测量现金是否被有效利用的指标。以计算公司从为获得原材料付出款项开始，至收到客户为用这些原材料支撑的产品所付的款项的时间段。 　　18、category management 　　分类管理。按照目标客户的需要进行产品类别划分，并分别加以库存管理和组织促销等相关活动的管理方法。 　　19、collaborative planning，forecasting，and replenishment 　　协作计划、预测和补给。一种跨行业、跨企业进行协同管理的应用程序，并运用互联网来实现供应链成员之间的合作，提高物流的预测、计划和执行。 　　20、Consignment 　　寄售。一种库存控制方法，在商品售出以前，客户节点的库存所有权仍归供应商所有，供应商负责监控库存水平，在需要时补货。 　　21、Consumer 　　消费者。客户的一种，是指个人或机构获得产品的目的是为了得到产品的使用价值而不是为了转售。 　　22、continuous replenishment 　　连续库存补充方法。快速响应方法的进一步延伸，使供应商补货的范围扩大到全部销售商品，同时采用supplier forecasting和vendor-managed inventory技术进行管理。 　　23、continuous review 　　越库作业。一种库存补货策略，保持对库存数量进行连续不断的检查，当库存数量低于设定的极限时将进行下一个订单的订货，也叫做订货点方法。 　　24、cross dock 　　交叉停泊区。专用的仓库设施或配送中心的专用区域，用于进行cross docking的作业，货物在交叉停泊区的停留时间通常不超过24小时。 　　25、cross docking 　　交叉停泊。库存管理的一种方法或物流的一种运作方式，运用交叉停泊区或配送中心，将从供应商送往客户的货物在形成的途中进行再分配，使每一辆货车在整个运程中保持满载。货物直接地从收货区送往发货区，不做任何的过的储存。 　　26、Customer 　　客户。在供应链的交易中，购买产品或服务的个人或机构。这个属于在商业文献中的使用时不一致的，这导致毫无意义的关于谁是“真正的”的客户的争论。我们把这一术语定义为交易中的一个角色，它适应于供应链上的任何一方。由此可见，最终的客户是供应链终端的消费者。 　　27、customer schedule 　　客户进度表。一种特殊的格式适用于当一张订单跨越多批货物，而每一批货物包含多个产品种类时，按照货物的交货日期进行归类的客户服务进度表。 　　28、customer service level(CSL) 　　客户服务水平。为一个特定区域或产品定下的供货能力的目标水平。服务水平可以用很多种方式来衡量，包括供货天数、订单完成比例等等。 　　29、cycle stock 　　周转库存。支持工厂运作所必须的库存总量，不包括任何用以填补意外发生的储备。 　　30、cycle time 　　周转时间。这个术语涵义即用来表示(a)完成一个不停的循环流程中的一个过程的时间间隔，就像一条装配线上的循环时间，亦表示(b)一个业务运作过程的持续时间。 　　31、days on hand 　　库存持有天数。库存水平的度量标准，等于现有库存数量除以平均每日库存消耗量。 　　32、delayed differentiation 　　差异(化)延迟方法。一种供应链管理方法，即尽可能的保留和共享产品的普通特征，在产品的需求确定后才进行对他们的不同的加工、组装和包装等差异化程序 　　33、demand amplification 　　需求放大。当供应链向上推动时，需求的波动随着增加的趋势。通常乘坐牛鞭效应。 　　34、dependent demand 　　相关需求。指需求的客户不是产品的最终消费者。这样命名是因为这种需求最终取决于最终消费者的需求。 　　35、design for supply 　　供应设计。在设计(策划)一种产品时，采用能够使产品更加符合供应需要的产品制作技术技术和工艺。 　　36、direct shipment 　　直接发运。一种配送方法，运用这种方法，货物通常从供应商的仓库或者配送中心直接地运送到客户节点。 　　37、distribution center(DC) 　　配送中心。在供应链的一个特定阶段中，用于筹备、分类、组合、包装和/或暂时地储存货物的设施。配送中心不等同于仓库的关键在于它主要用来进行配送而不是保存产品。 　　38、distribution newwork 　　配送网络。一系列的设施和运输网络，用于将产品从生产地发送到它的下游客户。 　　39、dynamic forecasting 　　动态预测。在每一计划周期的期末，结合实际发生的数据对预测目标进行修订的一种。 　　40、Echelon 　　阶梯。在一个配送网络中，一系列的或某层次的设施，于为此服务的生产设施相比，功能性相等。比较成功网络中的层次。 　　41、echelon inventory 　　层级库存。对分布于整个配送网络的各个层级的库存实施全面、整合的监控。 　　42、economic order quantity(EOQ) 　　经济订购批量。库存订购批量的计算方法，主要把订购成本和持有成本的对立作用纳入分析并得出最小的补货总成本。 　　43、effective customer response 　　有效的客户响应。它是1992年从美国的食品杂货业发展起来的一种供应链管理战略。结合快速补货策略和category management /activity-based costing管理技术的应用并得到不断的发展。 　　44、effcient frontier 　　效率曲线。一条用来描述在供应链上成本和弹性的最佳组合的`曲线。这一曲线以发展成为供应链管理学的基本方法并得到广泛的应用。 　　45、electronic data interchange(EDI) 　　电子数据交换。采用约定的数据传输标准和格式，通过专用电子网络来传输的一系列有关需求和供应的信息。 　　46、enterprise resource planning system(ERP) 　　企业资源规划系统。企业内部运作管理系统，包括订单管理，库存控制。财务等企业级的运作管理，并融入部分生产规划和配送计划等高级计划工具。 　　47、external supply chain 　　外部供应链。跨越企业资产权限之外的供应链部分。 　　48、extrinsic factor 　　外在因素。影响供应链性质(如需求)并超出一个企业能够控制的范围的外部因素，注入经济形势或者竞争对手的行动。 　　49、finished goods inventory 　　产成品库存。已完成的产品在生产设施输出端的存储。 　　50、forecast horizon 　　预测范围。在预测中所对事件作出预测的时间范围 　　51、forward buying 　　提前购买。采购方法的一种，为了获得价格优惠或防止短缺而提前购买的方法。 　　52、forward scheduling 　　正向排程。从起始日开始，按照计划的执行顺序将活动纳入进度表的一种排程的方法。 　　53、Fulfillment cycle 　　订单履行循环过程。在订单履行过程中，控制订单流动、产品流动和现金流动的一系列活动组成的一个循环过程。 　　54、Fulfillment lead time 　　订单完成时间。供应商接到订单开始，到顾客收到货物之间的时间间隔。 　　55、holding cost 　　持有成本。参照carrying cost 　　56、independent demand 　　独立需求。最终消费者的产品需求。如此命名，因为它是供应链上最终的需求来源，不受供应链上更下一层次的需求来源的影响。 　　57、internal supply chain 　　内部供应链。供应链上一个企业完全拥有并实施控制的部分。 　　58、inventory turnover ratio 　　库存周转率。库存周转速度的衡量指标，等于产品的年销售额除以平均库存水平。 　　59、inventory turns 　　库存周转。 　　60、inventory velocity 　　库存速率。指库存在供应链上的移动速度。尽管这一术语以被广泛使用，但它并不是一个绩效指标，企业在努力提高库存速度时，仍然沿用inventory turnover ratio和days on hand的传统测量方法。 　　61、make-to-order strategy 　　面向订单生产策略。一种供应链策略，在需求预测的基础上进行生产，形成产品库存来满足未来的需求。 　　62、mode of transportation 　　运输模式。完成产品在供应链节点上移动的运输途径，主要包括：卡车、铁路、航运、航空和管道。 　　63、on-time delivery 　　准时交付率。一个检测订单履行效率的指标，等于在约定的时间内送达客户节点的订单数量占总订单数量的百分比。 　　64、order cost 　　订购成本。发出一个订单的固定成本，忽略订货批量。 　　65、order fill rate 　　订单履行率。能够按要求的产品总量全部发货的订单数所占总订单数的百分比。 　　66、packing slip 　　装箱单。附随运输货物的文件，它列出了包含在这批货物中的物品，以及有关始发地、目的地和运输模式等信息。 　　67、perfect order 　　完美订单率。订单履行效果的一种测量指标，指货物完全按照要求的品种和数量、准时、完好无损并且相关的文字纪录准确无误地被送往客户的订单数量占总订单的百分比。 　　68、periodic review 　　周期性复查。一种库存补货措施，固定的周期性库存检查，并且根据当时的检查结果参照设定的库存界限作出补货计划。 　　69、point of sale system 　　POS。记录客户节点上销售信息的应用软件，这里的客户指的是他们亲自到达销售点并直接拥有他们购买的商品。 　　70、positioning strategy 　　目标定位策略。一个公司用以区分自己和竞争对手的主要特性的战略目标定位，包括如何提高这些特性和获得客户认可的方法。在制造业领域，最为普遍的目标特性是产品质量，服务质量，和价格。 　　71、postponement 　　延迟定制。delayed differentiation的一个替换的术语。 　　72、production facility 　　生产设施。产品制造和加工必须的场所，包括支持生产作业的原材料和产品存储所需的设施。 　　73、pull chain 　　拉动式供应链。在供应链管理过程中，每个环节的库存的生产发生在需求确定以后，更直观地说，产品在链条上是被订单往下拉。 　　74、push chain 　　推动式供应链。在供应链管理中，库存在需求之前预先产生，也就是说在链上库存是被从上往下，朝着客户的方向推动。 　　75、raw materials inventory 　　原材料库存。用于生产过程所需要的原材料的库存。 　　76、reorder point(ROP) 　　再订购点。库存水平点，库存低于这个点时需要进行补货。 　　77、Replenishment lead time 　　补货循环过程。主要控制：订单流动，产品流动，和现金流动的一系列活动组成的一个补货过程。 　　78、replenishment policy 　　补货规则。指一个公司制定关于何时补充库存，它的订购数量以及库存维持在什么水平等一系列的规则。 　　79、risk pooling 　　风险共担。一种库存管理技术，把多个实体分开的库存在逻辑上合并为一个库存，达到降低用于应对需求或供应所需的安全库存。 ;

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就是“供应厂商” supplier [su0259u02c8plaiu0259 ; -u0259r]承制厂; 厂商; 供应厂商; 供应商; 技术输出方

电子厂卖场供应商一直不发货，可以取消订单吗？湖南省政府的采购如果一直不发货，当然是可以取消订单的了