成效

此次改革是继一九八O年民航改变原来隶属于军队的领导体制、走企业化道路，一九八七年民航实行航空公司与机场分立、组建国有骨干航空公司后，民航进行的又一次体制改革，是新中国民航成立以来，最彻底、最深刻的一次改革。成效之首：安全综合保证水平明显提高。改革后的民航总局、地区管理局和新成立的省（区、市）监管办加大了对航空公司、机场的监管力度，重点加强了对民航活动的现场监督检查，指导促航空公司、机场严格遵守有关安全管理的法律、法规和规章制度，提高了安全管理水平。截至目前，全行业已累计安全飞行超过四百二十万运输飞行小时，创造了历史上最长的安全周期。成效之二：民航资源配置更趋合理，企业规模扩大，实力增强。通过改革重组，航空运输和服务保障集团公司资源配置趋于合理，资产结构得到改善，降低了经营成本，壮大了企业规模，抗御风险的能力明显提高。

把法制建设作为政绩考核指标体系。党的十八届四中全会提出，提高党员干部法治思维和依法办事能力，把法治建设成效作为衡量各级领导班子和领导干部工作实绩重要内容、纳入政绩考核指标体系，把能不能遵守法律、依法办事作为考察干部重要内容。

一、党性教育成效和考核的作用1、有利于发扬红色文化在革命、建设和改革中形成的宝贵精神作用，让“红色文化”发挥出教化育人、凝心聚力的作用。红色文化的开发，对于发挥基层党组织的引领和统筹协调作用有积极的意义。2、增进人民的爱国情怀、培育人民的高尚情操、铸就人民的创新精神，进一步加强先进性建设。3、有利于促进党的思想政治建设。在开展党的群众路线教育实践活动中，充分利用好各地红色文化资源，发挥其资政育人的重要作用。4、有利于党性修养教育提供良好的育人环境。发扬红色文化，可以抓住群众路线教育实践活动的有利契机，充分发挥爱国主义教育基地、党史教育基地等红色文化资源的应有作用，强化管理，使广大党员干部参观有收获、心灵有触动。5、有利于传播先进文化、提高人们的思想道德素质，增强爱国主义教育效果，给人们以知识的汲取、心灵的震撼、精神的激励和思想的启迪，从而更加满怀信心地投入到建设中国特色社会主义事业之中。二、党性教育成效和考核意义主要有1、继承和发扬老一辈革命家一切从实际出来，面对困难，奋勇直前的精神，不断增强中国特色社会主义的道路自信、理论自信、制度自信、文化自信，勇于进行具有许多新的历史特点的伟大斗争，坚决战胜前进道路上的各种艰难险阻.2、继承和发扬老一辈革命家坚持立党为公、执政为民的革命情怀，始终赢得人民的衷心拥护，始终保持同人民群众的血肉联系，始终把人民对美好生活的向往作为奋斗目标，紧密团结各民主党派和各界人士共同创造更加美好的生活。3、传承和发扬老一辈革命家谦虚谨慎、不骄不躁、艰苦奋斗的优良作风，始终保持奋发有为的进取精神，永葆党的先进性和纯洁性.

实事求是 尽量抒发自己的心得体会就好

当然有。以“坚定信念、发扬传统、廉洁从政”为主题，大力开展先进典型示范教育和警示教育，发扬“新疆精神”，践行“新疆效率”，创新载体，突出特色，扎实开展活动，取得明显成效。一是把学习贯穿于教育月活动始终。组织全体干部职工认真学习中纪委十七届六次全会和自治区、自治州、县纪委工作会议精神，认真学习党史、《廉政准则》以及《廉政准则实施办法》等党纪政纪条规及反腐倡廉重要文件规定。通过采取自学、集体学习、上党课、收看电教片、记学习笔记、撰写学习体会、座谈讨论等相结合的方式，保证了学习时间和效果。二是全面推进廉政风险防控管理。为推动做好廉政风险防范管理工作，县经贸委认真传达学习了县委的安排部署，成立了领导小组，研究制定了实施方案，进行了深入动员。结合经贸委工作实际，切实查清岗位职责，分类梳理容易产生腐败行为的风险内容及表现形式，重新绘制业务工作流程图，确定了在行政审批、行政执法、财务管理、社保补贴、申报、发放等方面实施风险监控，并在政务公开栏上进行主动公开。三是提高行政效能，促进作风转变。教育月期间，县经贸委广泛开展“新疆精神”大讨论活动，让“爱国、感恩、勤劳、互助、开放、进取”12字精神成为全体干部职工的共识，成为推进跨越式发展和长治久安的强大精神动力，更加自觉地践行“新疆效率”，提升行政效能，转变工作作风。

1　美国的排污权交易制度及其实施。美国最初有关限制污染排放量的法律主要集中在技术方面，要求企业用最佳实用技术来控制污染物的排放。这种技术性的规定很少考虑限制排放的成本，而且是根据每一种污染物的特点专门制定，结果是执行成本过高，从而使法律难以贯彻。经过实践探索，美国又制定了在总量控制下对个别排污企业灵活调整、变通的政策。这一政策最初只限于同一企业内不同排污口之间的调整，只要总量不增加，某一排污口多排一点或少排一点是容许的。后来，随着总量控制的范围不断扩大，又制定了允许在同一区域内不同工厂之间调整的政策。经过政府多年的努力。成效一直不尽如人意。到20世纪70年代末，美国环保局局长威廉·K·赖利指出“到了考虑运用市场激励来防止污染的时候了”。在此基础上产生了排污权交易的构想，并作为一种正式制度加以实施。美国1977年通过并于1990年修改的《清洁空气法》中鼓励公司参与市场买卖污染权。为了贯彻这一法律建立了排污权交易制度，并首先在控制二氧化硫排放方面实施排污权交易，取得了成功。 美国根据《清洁空气法》的要求规定：排污权交易的对象是交易者所排放的问题污染物。由于企业依法进行排放的污染物多种多样，所以合法的污染物排放权也多种多样，所以，规定适用于排污权交易的污染物质的范围十分必要。最初，美国规定纳入排污权交易的只是二氧化硫。这是由当时美国消减污染物排放费用决定的。当时美国削减1吨二氧化硫排放的费用是600美元，而削减1吨氮氧化物需要的费用则是2000～3000美元，远远高于前者的费用。为有效实施排污权交易制度，仅将二氧化硫作为排污权交易的对象，对氮氧化物排出量的控制采取由各州依法自行灵活处理的办法。之后又规定了一定时期内二氧化硫消减的总量控制指标：2000年开始全美国发电厂的二氧化硫容许排出总量每年为890万吨，与1980年相比应削减1000万吨。这样二氧化硫的排放每年在递减。同时又对削减对象二氧化硫排出的设施和“容许排出量”做了具体规定。所谓容许排出量就是政府规定的享有排污权的设施，一年间所排出的二氧化硫的总量。政府依法规定各有关企业的容许排出量，对超出容许排出量的企业，强制其支付罚金，并于次年填补其超额排出的数量，以有效控制全国的排放总量，达到降低环境负荷的目标。对由于技术、设施落后不得已超过容许排出量的，可以与其他容许排出量保有者进行交易，并规定了具体交易时间。美国就是通过这种容许排出量系统的设置和不断完善，使各企业在最大范围内有效控制二氧化硫的排出量。为了将二氧化硫的排出量控制在规定的范围内，各企业要么采取措施控制排污量，要么改进技术、更换设施削减排污量，要么购买容许排出量的权利。由于容许排出量的取得是昂贵的，而不得已购买容许排出量就是对其造成的负的外部性的代价。在美国这样市场经济发达的国家，市场是按生产过程由私人支配的原则来运行的，而私人对市场力量做出反应时只考虑利润的最大化。企业为了追求利润会设法改进技术和设施，最大限度地控制二氧化硫的排放量。所以实施排污权交易制度有利于企业自觉减排。 2　德国的排污权交易制度及其实施。德国作为发达的工业化国家，能源开发和环保一直走在世界前列。目前环保已成为其经济、社会可持续发展的重要内容；保护气候、减少温室气体排放的具体指标也列入了可持续发展的总指标体系中；环保方面的法律制度也非常完善。为有效进行环保，2002年初德国法律规定实施碳排放权交易制度。当时德国环保局组建专门管理机构，对企业机器设备进行全面调查，研究建立与排放权交易相关的法律事宜。目前已形成了较全面的法律体系和管理制度，这些法规包括排污权取得、交易许可、收费标准等。同时还建立了管理排放权交易事务的专门机构，负责发放排放许可证、核实企业报送的排放申请报告、以账户形式对每个企业进行登记、与欧盟和联合国进行合作等事宜。这些奠定了排放权交易在德国的法律地位。根据《京都议定书》和相关法规要求，在参与企业的选择上，德国对国内所有二氧化碳排放的机器设备进行调查，对于排放量达到一定数量以上的设备，企业要在与联邦环保局达成自愿协议的基础上，经审核方可取得一定的污染排放权并可进行交易。在2002—2003年期间，德国共调查了3909家企业，其中1849家企业经审查参与了2005—2007年排放权交易。同时严格规范排放权交易的申报程序，在申报过程中。生产企业要按其归属逐级申报。联邦政府环保部门是唯一受理并分配排放权的部门。权利的高度集中有利于排污权的管理。3　全球排污权交易市场的不断发展完善。国际碳排污权交易市场有阿姆斯特丹的欧洲气候交易所、德国的欧洲能源交易所、法国的未来电力交易所，此外日本、加拿大、俄罗斯、澳大利亚也有自己的排污权交易市场。其中芝加哥气候变化交易所是全球首家国内气候交易所。2006年交易所经手的碳交易量达到5.53亿吨。在所有通过交易所结算交割的碳交易量中，欧洲气候交易所占82%，其全部碳融资合同都在伦敦跨洲期货交易市场进行电子交易，2006年，全球排放贸易额已达到280亿美元。目前，国际排污权交易价格行情上涨，其中欧洲气候交易所2006年中旬创下每吨30欧元的记录。

经过多年的努力，我国科技体制改革取得了重要进展和初步成效，主要体现在以下五个方面：第一，优化了科技力量结构和布局。　　改革前，我国的研发能力和技术资源主要集中在独立的研究机构， 经过多年改革，形成了科研院所、高校、企业和科技中介机构等各具优势和特色的创新模式。企业在技术创新中的主导地位继续加强，2007年企业研发经费支出占全国的72.3%，企业研发人员占全国的68.4%。　　第二，促进了科技与经济的紧密结合。　　通过对开发类院所实施企业化转制，从体制上解决了大批应用开发类院所长期游离于企业之外的问题，科技人员市场意识和技术创新能力显著增强。近年来，我国在载人航天工程、“歼10”飞机、超级计算机、核心软件、集成电路装备、大型燃气轮机、超级稻育种技术、新药创制等领域取得重大突破，为社会经济发展提供了强大支撑。　　第三，加强了公益性科技创新和服务能力。配合推进公益类科研院所分类改革，国家持续加大对公益科研的投入，非营利性科研机构的人均事业费从过去的不足2 万元，提高到目前的8 万元左右，2007 年国家新增“ 基本科研业务费”、“ 修缮购置专项经费”、“ 研究生培养补助经费”、“ 增拨离退休人员费” 合计19 亿元。改革后公益科研院所的学科结构得到优化，人员水平明显提升，实行了新型的人事和分配等制度，科研人员任务饱满， 科技产出大幅增加，解决农业和社会发展的若干具有重大科学和技术领域的问题，促进了先进适用技术，为农业和社会福利服务的发展提供了有力的支撑和服务。　　第四，我国科技水平和实力大幅提升。　　我国科技论文被国际三大检索系统收录的总数已居世界前列，特别是SCI 收录的中国科学家论文数已居美国之后， 与英、德、日三国相当，数学、物质科学、生命科学和工程科学等领域论文增长明显，纳米领域的论文数量已居世界前两位，引用数也进入世界前列。2008 年我国专利申请量达到82.8 万件， 发明专利的申请量达到29 万件，占世界第三位。科学家和技术人员队伍建设不断加强，2008 年从事科技活动人员达500 万人，研发人员190 万人，位居世界前列。　　第五，改进了科技管理和运行机制。　　通过改革，改变了主要依靠行政手段管理科技工作的局面，市场机制在科技资源配置中扮演一个根本角色，政府科技计划项目实施的竞争资助机制不断改进和完善。　　科技政策法规体系逐步完善， 新修订了《科技进步法》，围绕实施《规划纲要》，制订公布了76 条政策实施细则。促进创立“开放、流动、竞争、协作”的科研新机制，激发了科技人员的创新热情。

汇率是指两个国家的货币之间的比价、兑换率。人民币汇率即人民币与外币之间的比价、兑换率。人民币汇率代表人民币的对外价值，由国家外汇管理局在独立自主、统一性原则基础上，参照国内外物价对比水平和国际金融市场汇率浮动情况统一制订、调整，逐日向国内外公布，作为一切外汇收支结算的交换比率，它是官方汇率，没有市场汇率，其标价方法采用国际上通用的直接标价法，即以固定单位 (如100、10000、100000等) 的外币数折合若干数额的人民币，用以表示人民币对外币的汇率。固定单位的外币数大小须视各该外币的价值大小而定，除人民币对比利时法郎和意大利里拉汇率采用一万 (10000)单位、对日元汇率采用十万 (100000)单位作为折算标准外，对其他各种外币汇率均以一百(100)单位作为折算标准。应答时间：2021-05-11，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。 [平安银行我知道]想要知道更多？快来看“平安银行我知道”吧~ https://b.pingan.com.cn/paim/iknow/index.html

抓好党的群众路线教育实践活动重在落实，只有真正做好落实，让人民群众看到实实在在的变化，教育实践活动才能见成效。 一、制定方案。根据轻重缓急和难易程度，列出整改问题清单，认真制定整改方案，明确整改目标、任务、措施、责任人和完成时限等。对不聚焦“四风”问题、不针对本地实际、整改措施不具体的问题，要督促改进。要针对存在的问题，确定具体整改事项，制定个人整改目标和措施。向群众作出公开承诺，明确完成时限，接受群众评价和监督，让群众看到领导班子及机关干部解决问题的决心。 二、加强整改。对门难进、脸难看、事难办，阳奉阴违，不作为、乱作为，违反财经纪律，公款吃喝、奢侈浪费，侵害群众利益行为等问题，采取坚决措施，一项一项整治。要结合履行职能职责和作风建设实际，分别确定各自的整治重点，尤其要把整治侵害群众利益行为作为重中之重，从活动一开始就集中力量专项整治，确保整改成效。着力解决部分村干部政治意识和纪律观念不强、作风简单粗暴、施政行为不规范的问题。 三、完善制度。围绕解决“四风”方面突出问题，建立健全、行得通、指导力强、能长期管用的制度规定，推动改进作风常态化、长效化。要全面梳理已有的制度，结合实际做好“废、改、立”工作，总结基层创造和教育实践活动中的有效做法，及时把教育实践活动成果用制度机制固定下来。要强化制度执行，提高党员干部依法按制度办事意识，坚决纠正有令不行、有禁不止、无视制度的问题，维护制度的权威性。 教育实践活动告一段落后，要搞好“回头看”，继续抓好整改措施的落实，巩固扩大活动成果。

【 #报告# 导语】总结报告可以明确下一步的工作方向，少走弯路，少犯错误，提高工作效益。以下是 整理的消防演练成效总结报告，欢迎阅读！ 1.消防演练成效总结报告 　　为了建立有效的防范和处理火灾事故的工作机制，增强幼儿在遇到火险时逃生、自救能力，20xx年3月25日上午10点，我园成功进行了消防疏演练活动。演练中，从火警警报响起到学生全部从教室撤离到校园安全区域，历时两分钟。整个演练过程做到快速、安全、有序。这次演练活动的成功，与学校领导对疏散演练活动进行周密部署，与师生严格按演练方案进行实地消防疏敬演练是分不开的。 　　1、为进行这次演练活动，学校成立了以园长为组长的消防疏散演练领导小组，确立了"安全第一，确保有序；责任明确，落实细节”的演练原则。 　　2、演练前，告知各班演练的时间、内容及要求，让各老师进步明确演练要求、明白演练责任，并做好演练宣传，确保演练万无一失。 　　3、3月25日上午9点钟，实地疏散演练准备阶段开始，各工作人员到位，各班主任到班里进行宣传并组织幼儿进行快速演练和让学生明白离方向、撤离路线、撤离到区域，为快速、有序、安全撤离作准备。 　　4、撤离演练准备工作做好后，随着园长“幼儿园消防疏散演练开始”的一声令警报鸣放员鸣响火警警报信号，参加演练人员各就各位，各班幼儿用手帕或衣袖等捂下着口鼻，猫着腰有序地按指定路线逃生”，班主任∽疟景嘌生有序地疏散到指定安全区域。 　　整个离演练历时四分钟，做到了快速、安全、有序。 　　5、演练结|后，各班按指定的返回路线，安全有序地返回教室。 　　这次消防演练活动增强了师生的消防安全意识，对普及消防安全知识和提高学生自护自救能力起着重要的促进作用。另外，通过这次演练活动，也提高了师生应对例如地震等地质灾害的应变能力。 2.消防演练成效总结报告 　　为了使全体员工及经营户人员了解消防基础知识，提高安全防范意识，增强自我保护能力，学会初期火灾的灭火方法，确保员工生命及财产安全，11月9日上午10点到11点，xx单位以“119消防日”为契机，在下属物流基地开展了一次消防演练活动，并取得了圆满成功。 　　从单位安全工作的实际情况出发，确定本次消防演练的主要任务是进行一次消防灭火的技能演练，其主要目的是使每位参与者了解消防安全基础知识，并学会灭火器的正确使用方法，提高消防安全意识。经过认真研究，xx安保部制定了消防演练方案，在方案中就演练的时间、地点、内容、对象都作了具体的说明，确保了演练的顺利进行。 　　xx单位各下属单位分管领导对此次演练工作高度重视，并参加观摩了本次演练；此外，为了使演练取得好的效果，单位还邀请到了园区部队巡防队的有关领导为义务消防队和经营户人员进行消防知识培训，现场讲解并亲身示范手提式干粉灭火器的使用方法。最后，参与演练的人员也一一亲自体会了如何正确的使用灭火器。消防演练紧张有序进行，最终获得圆满成功，达到了预期效果。 　　通过此次消防演练，不仅增强了全体员工和经营户人员的消防安全意识，使群防群治的理念深入人心，也使他们掌握了一般灭火器材的使用方法，提高了全体员工及经营户人员应对突发事件的应急自救能力，为单位的生产经营工作提供了一定的保障。 3.消防演练成效总结报告 　　为了使全系学生了解消防基础知识，提高安全防范意识，增强自我保护能力，掌握对突发火灾的应变、逃生技能，学会灭火以及有序地进行人员、财务的疏散处理，确保学生生命安全，20xx年11月6日下午15时到16时，学生会组织了消防演练活动。演练一共历时1小时，参加人员200人。演练紧张、有序进行，并取得圆满成功。通过此次消防演练，不仅增强了全体学生的消防安全意识，同时还提高了学生会全体成员应对突发事件的处理能力。 　　一、演练活动组织到位 　　这次消防演练活动，安排周密，从演练策划、前期准备、组织实施到正式演练所经历的各个阶段，系领导都给予了很大的关心、支持和帮助。 　　二、筹划缜密，演练方案安全可行 　　根据消防领导小组要求，确定本次消防演练的主要任务是开展一次火灾事故的应急演练。其主要目的是使每位参与者能够掌握火场逃生基本方法，提高自我安全意识，化解风险。经过认真研究，拟定了“消防演练方案”。为了使得演练方案安全可行，在方案中就演练的时间、地点、内容、对象都作了具体的说明。 　　三、积极参与，演练效果呈现良好 　　消防演练于20xx年11月6日下午15时到16时进行。同学积极参与，消防演练紧张有序，安全保证工作到位，演练达到预期效果，最终获得了圆满成功。四、通过演练，活动达到预期目的 　　通过消防演练，学生的防范意识和应急自救的能力得到加强。 　　1、参与人员的消防安全意识有所增强，对消防安全常识有了进一步的了解。 　　2、对抗击突发事件的应变能力有所提高，现场组织人员能有效组织、迅速地对火灾事故警报做出相应反映，对今后应对突发事件很有益处。 　　3、演练过程中，参与人员都能遵守纪律，“一切行动听指挥”，团队凝聚力得到了升华。 　　通过这次的消防演练，进一步增强了同学们的防范意识和自救的能力，了解和掌握如何识别危险、如何采取必要的应急措施等基本操作，以便在事故中达到快速、有序、及时、有效的效果。我们将经常性地开展训练或演练工作，以提高我们的应急救援技能和应急反应综合素质，有效降低事故危害，确保同学们的安全。 4.消防演练成效总结报告 　　为了进一步强化全体幼儿、教职工消防安全防范意识，提高安全防范自救能力，我园于20xx年4月6日上午9：30在幼儿园举行了安全消防演练活动。 　　首先，幼儿园召开了全园教职工大会，园长布局了整个活动方案。教职工明确活动目的，细化活动程序和分工，记录注意事项。 　　警报一响，小朋友听从老师的指挥，一个接一个排队，各自手拿湿毛巾，捂住口鼻，弯下腰，手扶楼梯的栏杆，不吵不闹，沿着安全疏散指示标志，撤离到幼儿园的操场，最后历时4分钟，幼儿全部安全的撤离到了后操场。 　　然后，园长讲解的灭火程序和逃生的方法，按照事先安排好的灭火程序，幼儿园保安叔叔在已经点燃的火堆上，演示了用干粉灭火器灭火的全过程。 　　演练结束后，罗园长做了活动总结。通过幼儿积极的参与演练，亲身体验了“失火逃生”的学习后，他们都知道了遇有火灾发生时，拨打了119的号码和相关的知识。 　　这次活动，不仅让他们学会了火灾发生时如何逃生和保护身体，更重要的是将会在他们幼小的心灵中，留下了深刻的印象，使他们在以后的生活中，能做到处乱不惊，沉着应对。 　　演习中，老师们态度认真，团结协作，密切配合。大家在实践中得到了锻炼，取得了经验，达到了重视防火安全的目的，演练活动取得了圆满成功！ 5.消防演练成效总结报告 　　为进一步强化施工作业人员的消防安全教育，提高火灾防控能力和突发事件应变能力，学会正确使用灭火器和各类消防器材、设备、设施，同时检验应急响应人员对应急预案、执行程序的了解程度和实际操作技能，评估应急培训效果，我工区施工作业人员在工区防火应急领导小组的带领下，于20xx年9月17日上午9时，在工区1#拌合站，组织开展了一次消防灭火演习。 　　一、前期准备情况 　　1.工区防火应急领导小组高度重视，在安全例会上就布置任务进行消防演习，安质部制定好消防应急演习方案并让物资部准备好消防演习所用到的物资。 　　2.工区各级对此次消防演习都给予了足够的重视与配合，为了确保这次演练顺利进行，成立了消防应急演练小组，并对每个部门及作业队伍都进行了明确的分工，确保演练顺利进行。 　　二、消防演练过程 　　1.上午9时，工区及施工队作业人员在安全体验馆集合，消防总指挥杨帆布置了消防演习现场，并给参加消防演练的人员讲解了基本的消防知识。 　　2.上午9:10分，大家在安全体验馆灭火器演示体验区集合，消防总指挥杨帆给大家讲解灭火器的使用方法及注意事项，并由参加演练人员亲自体验灭火器的使用办法。 　　3.上午9:30演习正式开始。1#拌合站发现施工现场起火，立即报告项目经理，并根据指示第一时间将情况汇报上级主管部门总指挥，立即拔打“119”火警电话，请求消防队支援，并启动应急预案、吹响哨音让消防队集结。消防应急总指挥杨帆亲自带队，提着灭火器、消防锹、消防桶赶赴火灾现场，熟练运用之前培训中所学到的消防灭火知识，对大火进行扑灭，通过大家的努力，火源最终扑灭。 　　4.10:40消防演练结束全体人员在安全体验馆集合，消防总指挥杨帆对本次消防演练进行总结。 　　三、消防演练小结 　　通过本次应急预案的演练，增强了全部员工的救火意识，提高了员工现场救火能力、为避免因火灾造成的人身伤亡和财产安全损失筑起了一道防火“长城”。加深了施工作业人员对消防安全知识的理解和消防器材正确使用的实战技能，使员工清晰的认识到如何面对突发的紧急情况，为工区安全工作的开展，起到了积极作用。实现了“科学、安全、有序、快速”应对火灾事故的目标，强化了施工作业人员在火灾中应急逃生的方法，同时提高了工区各部门应对突发事件的指挥处置能力，取得了预期的演练效果。

电脑的计算操作确实掀起了世人对决策问题的兴趣。便捷很多，但却绝不是因为电脑可以代替决策。那只是因为电脑能够计算，但有效的决策之道还是要人来思考。就连现在的人工智能一样，比电脑更先进，但是一样无法取代人脑思考，它能做的只是逻辑和效率问题。感性的决策或者复杂的问题依旧无法操作。 本节启发有：1、执行层的经理人，越早学会风险及不定情况下的判断和决策，这一弱点就能越早消除。也就是所谓的风险预估。 如果我们在日常工作中，一直是只知适应而不知思考，一直是只凭感觉而不凭知识和分析，那么执行层的主管人员将永远难以进步，将来他们升迁到了高层职位，开始面对策略性的决策时，必会感到非常生手。 2、善于利用工具来帮助我们去决策。电脑只是其中的一个工具。这样能使管理者把原用于组织内部事务的许多时间匀出来。因此可以有较多时间用在能够产生成果的地方。 总而言之，有效的决策可以利用工具提高决策效果，但是不能依赖它，独立思考，多方考虑才能高效决策。

彼得.德鲁克1909年出生于维也纳的一个贵族家庭，1937年移居美国，终身以教书、著书和咨询为业，是当代国际上最著名的管理学家，他以建立于广泛实践基础之上的40多部著作，奠定了其现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”.2002年，美国总统布什授予德鲁克“总统自由勋章”,这是美国公民所能得到的最高荣誉。卓有成效管理者的五项修炼1。应该知道如何分配时间 2。专注于贡献 3。会使自己的长处得到充分发挥 4。会锁定少数几个领域，并在这些领域中有优异的表现带来卓越的成效 5。会做出最有效的决策生活如一个剧本，重要的不是长度而是精彩度。

《卓有成效的管理者》是2009年机械工业出版社出版的图书，作者是（美）德鲁克（Drucker，P.F）。该书论述了一个管理者如何做到卓有成效。这本书是德鲁克最著名的管理学著作之一。

才干越高的人其缺点往往也是越多且明显，正所谓有高峰必有深谷。有效的管理者知道他们之所以用人是用人来做事情，而不是用人来投其所好；重视一个人的长处，也就是要对他的工作绩效提出要求；真正“苛求的上司”总是先发掘一个人最擅长做些什么，再苛求他做些什么，这样可以实现价值的最大化。过多考虑人的短处，会影响组织实现自己的目标；有效的组织是可以是人的短处所带来的不利影响最小，而使人的长处发挥到最大。能力特别强的人不需要组织，也不想有组织的束缚，但我们绝大多数人都不是有特强能力的人，因此需要发挥组织的有效性。有效的管理者不会设计一个只有上帝才能够胜任的职位；而现实中确可以看到一些职位是需要多方气质的人才能胜任，而现实这样的一个人确很难找到，因此这样的职位注定是个“坑人的职位”，很难有人能够做好这个职位所要求的事情。一个有效的管理者不应该出现“少不了某个下属”的情况，如果出现这种情况，说明这个组织结构或者岗位设置有问题，使某个人不可或缺将对组织的目标造成潜在的影响，管理者需要自省。有效的管理者不仅要知道如何管理好下属，同时必须知道如何管理好自己的上司。和管理下属一样，要管理上司就需要先了解其长处，以及处事的风格，这样才能够使上司发挥所长。有效的管理者并不能靠惟命是从，应该从正确的事情着手，并以上司可以接受的方式提出有效的建议。有效的管理者对于本身的工作也需要从自己的长处出发，使自己的长处充分的发挥，不应该太多关注不能做什么，而应该多关注为了实现目标我应该做些什么，这样才能尽可能的做出卓越成绩。

《卓有成效的管理者》作者是美国现代管理学之父彼得u2022德鲁克，他在书中指出，不是只有管理别人的人才称得上是管理者，在当今知识社会中，知识工作者即为管理者，管理者的工作必须卓有成效。德鲁克的观点给管理界又打开了一扇窗，因此，本书成为高级管理者必读的经典之作。本书1-3章的主题分别为：“卓有成效是可以学的”“掌握自己的时间”“我能贡献什么”。说心里话，听说要共读这本书，我从内心兴趣不大。心想，自己只是个普通的写作者，又不参与管理，干嘛要读这类书籍，所以，迟迟没有开始阅读。随着上交读书笔记截止时间的临近，我终于打开了这本书。粗略地浏览，突然有一句话进入了我的眼帘：卓有成效是可以学会的。我马上聚精会神读了起来。作者说，“人人都具有做好该做的事情的能力”，“卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们在实践中都要经历一段训练，这一训练使他们工作起来能卓有成效”，“卓有成效是一种后天的习惯，是一种实践的综合”。读到这里，我油然升起一种释然的情绪，总认为自己不优秀，更别提卓越了，“卓越”一词好像离自己很遥远。而现在我认识到，自己也可以去习练“卓越”。管理，不仅仅是管理他人，更要先管理自己。比如，管理好自己的时间，善于发挥自己的长处，善于抓重点做有效的决策，还要重视对外界的贡献等等。这些都需要在日常做事中去有意识地磨练，并且自信自己一定会卓越。没有一本书是白读的，读书就是在和一个高尚的人交流，让自己醒醐灌顶。

德鲁克是最早意识到知识经济即将到来的人，他在著作中提出：未来的社会是知识型社会，未来的管理是对知识型员工的管理。特别是在《卓有成效的管理者》这本书中，德鲁克重新定义了“管理者”，他提出管理者就是组织中的知识工作者，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织富有贡献的责任，能实质影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。 在这里，将“管理者“泛指知识工作者、经理人员和专业人员。由于其职位和知识，他们必须在工作中做影响整体效果和成果的决策。 作为管理者，试图去管理别人，但实际上管理者的首要任务就是管理好自己，也就是现在所说的“人人都是管理者”“每个人都应该是自己的 CEO”。 当今社会是组织化机构形成的社会，在所有的组织运作中，即使没有所谓的职权，只要能为组织作出突出贡献，每一位工作者其实都是管理者，如果管理者都卓有成效，整个组织就会成效显著。一群平凡的人，能做出不平凡的事业。 德鲁克指出，要成为一名卓有成效的管理者，就必须首先搞清楚两个概念，一个是什么叫做“卓有成效”，另一个是什么是真正的“管理者”。 先说说什么叫做“卓有成效”。在20世纪上半叶，工业界奉行的是泰勒的“科学管理”，管理者的工作重点在于提高体力劳动者的生产效率。这样的管理职能相对容易，因为体力劳动者的生产效率很好衡量，比如一天生产了多少双鞋子、多少件衣服，一目了然。但后来情况不同了，知识工作者在组织中越来越重要，他们的工作成效直接决定了组织绩效。 对于知识工作者，显然没办法用衡量体力劳动者的方法来考评，因为他们的任务不是把已有的事情做对，而是要创造性地去做对的事情，才能让工作有效果。 那该怎么衡量知识工作者的劳动成果呢？德鲁克进一步指出，卓有成效的关键在于强调贡献，这个要求对组织和个人都一样。组织是社会的一种器官，它必须为社会做出贡献、提供有效服务，就像企业必须服务客户、医院必须服务病人、政府必须服务国民。同样的道理，知识工作者也要强调贡献。由于知识工作者生产的是知识和创意，要想有所贡献，就必须让这些东西能为别人所用。这意味着，知识工作者不能关起门来闭门造车，而是要了解别人的需求，并且有责任让别人了解自己的工作。总之，追求卓有成效就是强调工作的贡献。 搞清楚了什么叫做“卓有成效”，我们再来看看什么才是真正的“管理者”。德鲁克指出，管理者首先是一个知识工作者，他的工作必须对组织有所贡献，能实质性地影响组织的经营能力和绩效。反过来说，要判断一个知识工作者是不是管理者，不是看他的职位高低，也不是看他有没有下属，甚至不是看他工作的复杂程度，而是看他的工作是否会对组织的能力和绩效产生显著影响。如果答案是肯定的，那么哪怕只是一名基层员工，也是管理者。 比如，在游击战中，每个士兵必须对形势做出独立判断，而他们行动的结果会影响到整场战争的输赢，所以游击战中的每个士兵都是管理者。又比如，在公司实验室中，某个初级研究员选择的研究路线可能直接决定了公司前程，他当然也是一位管理者。反过来说，一名工厂领班虽然号令几十名工人，但他只是监工，不对下属的工作内容和工作方法负责，对组织运营没有显著影响，所以领班就不是一名真正的管理者。 显然，每个管理者都应该追求卓有成效，但想要实现卓有成效，却不是一件容易的事情。德鲁克说，他45年的咨询生涯中，从来没有遇见过一个“天生的”卓有成效的管理者。即使一个管理者拥有很高的智力和知识水平，也并不意味着他是卓有成效的。有时候甚至恰恰相反，有才能的人觉得自己有本事，不懂得要将才能转化为成果，反而最无效。 为什么管理者想要实现卓有成效这么难呢？德鲁克认为，管理者身在组织中，某种程度上说，管理者就是“组织的囚徒”，管理者必须面对的四个现实问题： 1、管理者的时间往往属于别人，而不是属于自己； 2、管理者往往被迫忙于“日常运作“，除非敢于采取行动改变周围的一切； 3、管理者本身处于一个“组织“之中。只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效； 4、管理者是身处一个组织的“内部“，受到组织的局限；德鲁克指出，所有管理者都面临以上这四种挑战，这是管理者自己无法改变的事实。正因为如此，每个管理者都必须有意识地学习如何提高自己的有效性，否则就不可能做到卓有成效。好消息是，学习卓有成效并不是多难的事情，并不需要特殊的天赋和才能，只要掌握了正确的方法，不断练习、不断实践，就能够把追求成效变成自己的一种习惯。总之，对管理者来说，卓有成效是可以学会的，也是必须学会的。 u200b为什么实现卓有成效是每个管理者都面临的一项挑战？所谓卓有成效，就是要让工作产生实实在在的效果，强调贡献，不能表面看起来很忙碌实际上没效果。但是，管理者身处组织之内，容易成为组织的囚徒，疲于应付日常事务。他们必须学习正确的方法，通过不断训练和实践，才有望做到卓有成效。下面的五项是要成为一个卓有成效的管理者在思想上必须养成的习惯： 1. 有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统的工作，来善用这有限的时间。 2. 有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？” 3. 有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。 4. 有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也没有其他办法，否则反倒会一事无成。 5. 最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。

如何发挥人的长处 有效的管理者能使人发挥其所长。他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的，为实现目标，必须用人所长—用其同事之所长、用其上级之所长和用其本身之所长。利用好这些长处可以给你带来真正的机会。充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。要知道任何人都必定有很多缺点和短处，而缺点和短处几乎是不可能改变的。但是我们却可以设法使其不发生作用。管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务。 一、要用人所长 管理者要运用人的长处，面临的第一关在于择人。有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。所以，他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。 不管是谁，如果他在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。一位管理者如果仅能见人之短而不能识人之长，因而可以避其所短，而非着眼于发挥其所长，则这位管理者本身就是一位弱者。他会觉得别人的才干可能构成对他本身的威胁。一位聪明的管理者知道选用比自己能力更强的人来为他工作。 有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投人所好。 有效的管理者从来不问“他能跟我合得来吗？”他们问的是：“他贡献了什么？”他们从来不问“他不能做什么？”他们问得是：“他能做些什么？”所以在用人时，他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。 识人之所长以及用人之所长，可以说是人的一种本能。人的卓越通常只能表现在某一个方面，最多也只能表现在个别的几个方面。 一位管理者如果不能发掘人的长处，并设法使其长处发挥作用，那么他只有受到人之弱点、人之短处、人之缺失的影响，结果是既完不成任务，又缺乏有效性。用人时老是坚持客观上不可能达到的标准，或过多地强调别人的弱点，那纵然算不上滥用，起码也是误用。 重视一个人的长处，也就是要对他的工作绩效提出要求。如果管理者不在用人之前先问自己“他能做些什么”，那么可以肯定他的下属绝难有贡献，这就等于他已经事先对下属的不称职采取了宽容的态度。这样的管理者成事不足，败事有余。真正“苛求的上司”(实际上懂得用人的上司大部分都是“苛求”的上司)，总是先发掘一个人最擅长做些什么，再来“苛求”他做些什么。 过多考虑人的短处，会影响组织实现自己的目标。组织有一种特殊的手段，它既可以使人的长处得到发挥，又可以使人的短处所带来的不利影响减少到最低程度。我们可以把组织设置得有利于充分发挥员工的长处。 有效的管理者并不是知道人有缺点。他了解他自己的任务，在于如何使某人充分发挥他的才干。这个人能够做什么，才是组织器重他的原因。而他不能做什么，则仅是他的限制，仅此而已。 为何能真正发挥他人所长的管理者并不多呢？ 原因很简单。主要是因为管理者往往以为他们首要的任务不在于因人设事，而在于因事设人。所以，通常是先有了某一个职位，再物色人选来出任该职位。这样的步骤，往往引人走入歧途，物色的对象，往往只是一位“最不至于出错”的人选—也就是“仅合乎最低要求”的人选。其结果，自然难免都是平平庸庸的人选了。“因人设事”并不能解决上述问题，是因为组织中任何一个职位的变更，都会造成一连串的连锁反应。职位应该是根据客观需要而设定的，应由任务而定，而不应因人而定。组织中的职位都是相互联系、相互依存的，牵一发而动全身。我们不能为了替某人安插一个职位，而使组织中的每一个人都受到牵连。因人设事的结果，是为了安插某一个人，一大群人都受到连累。 我们要坚持因事设人而非因人设事，还有一个微妙的原因。因为只有这样，我们才能为组织提供所需的各种人才，也只有这样，我们才能容忍各色人等的脾气和个性。能容忍这些差异，内部关系也才能保持以任务为重心，而非以人为重心。衡量成就的高低，应该按照贡献和绩效的客观标准。只有在职位的设计和划分不以人为中心时，这种衡量才有可能。不然的话，我们就只会注意“谁好谁坏”，而忽略了“什么好什么坏”。用人的时候，我们也会仅考虑“我喜欢这个人吗”或“这个人能用吗”，而不会考虑“这个人在这个职位上，是不是能干得非常出色”。 因人设事的结果，势必将产生恩怨派系，组织绝对不能出现这种情况。人事的决策，要凭公平和公正，否则就会赶走了好人，或破坏好人的干劲。同时，组织也需要各方面的人才，否则将缺乏改变的能力，也将难于得到正确的决策所需的不同意见。 我们常常可以听到这样的说法: 能建立起第一流经营体制的管理者，通常不会与周围的同事及下属保持过分亲密的关系。不能根据个人的好恶来挑选人才，而应当看他们能干些什么，看他们的工作表现，绝不能看他们是否顺从自己。因此，为了确保能够选用适当的人选，管理者应该与直接的同事或下属保持适当的距离。 当然，凡事不可一概而论，有时确实有因人设事的必要。不过，这种例外总是极为罕见的，它只适用于有特殊的才能，从事非同一般的工作，并取得了杰出成就的人。 卓有成效的管理者究竟该怎样用人，才不致陷入因人设事的陷进呢？ 大致来说，不外有下面四个原则。 1.卓有成效的管理者不会设计一个“常人”不可能胜任的职位。但是这样的职位却很常见。为什么会有这样的职位呢？通常是因为先前已有了一位非常人物，所以才按照这一人物的特殊天分和气质定下了职位条件。如果一个职位，要有特殊气质的人才能胜任，这便注定了是不可能胜任的职位，是一个“坑人的职位”。总之，这第一条原则非常简单：一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位，这个职位就必须重新设计。 所以，有效的管理者，第一项任务就是要将自己管辖下的职位都设置得合情合理。一旦发现某职位设计不当，他会立刻重新设计，而不会设法寻找天才来担任，他知道组织的好坏不是有天才来验证的。只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织，才是好的组织。 2.用人所长的第二个原则是：职位的要求要严格，而涵盖要广。这是说，合理的职位，是对具有才干的人的挑战。同时因为职位的涵盖很广，所以人们可以把与任务有关的优势转化为确实的成果。只有把职位设计得涵盖较广且要求较严，才能使人在情况有所变化时能适应新的需要，因为职位的要求往往会随情况而变动。 对于初级的知识工作的职位，这一原则尤其适用。尽管一位新人能力不高，但他出任一项职位后，应该使他能有发展的机会。一位知识工作者在初任某一职位时，其职位的标准，应能作为他日后发展的引导，应能成为他衡量自己、评估贡献的依据。对一位知识工作者，其同事及其上级主管最需要了解的，便是他实际上能够做些什么。 知识工作者职位的设计，还应该能够使人及早发现自己是否适合该职位。知识工作者是否适合某一职位，便只有靠实际的工作绩效才能印证。一位知识工作者初任某一职位，该职位应该使他能够衡量他自己，也应使他能够衡量他的组织。这一原则不但适用于性质不同的各种组织，而且也适用于性质相同的各种组织。一位年轻的知识工作者，应该趁早做自我检讨：“就我的能力来看，我在这个组织中担任这个工作，是不是最适合？” 凡是最能充分发挥其长处，而且最受到挑战的人，他的工作肯定最起劲，也肯定最能有所成就。而对工作不满的人，大多皆埋怨所任职位不能使其充分发挥所长。 年轻的知识工作者的职位涵盖范围太窄，不足以向他的能力挑战，其结果不是他自请离职，便是他很快地变成了“老油条”。 3.用人所长的第三个原则是：卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。换言之，有效的管理者在决定将某人安置于某职位之前，会先仔细考虑这个人的条件，而且他考虑时绝不会只限于这个职位。 见人之所长和用人之所长。 我们所能评估的，只有绩效。我们所应该评估的，也只有绩效。这是必须将职位设计得涵盖较广且具有挑战性的另一个原因。这也是为什么个人必须认真考虑，自己能为组织做出什么贡献的原因，因为一个人绩效如何，只有在组织希望此人做出具体成绩的背景下，才能评估出来。 一套适当的评估方式是必不可少的。否则，当一个职务需要某人来承担时，就没办法对他做出正确的评价。因此，有效的管理者，通常总有他自己的一套与众不同的考评方式。这套方式，第一步是列出对某人过去职务和现在职务所期望的贡献，再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照，然后检讨下面的四个问题： 1.哪方面的工作他确实做得很好？ 2.因此，哪方面的工作他可能会做得更好？ 3.为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？ 4.如果我有个儿子或女儿，我愿意我的子女在他的指导下工作吗？ a.如果愿意，理由是什么？ b.如果不愿意，理由是什么？ 这套方式以当事人的长处为重心，以当事人能做些什么开始。而当事人的缺点，只是视为他发挥长处和力求成就与有效性的限制而已。 上面最后一个问题，是注意一个人的缺点，看他的缺点是否会影响到组织。如果他的缺点是人品问题，则这绝非是一般意义上的缺点。 正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事。所以人在这方面的缺点，不能仅视为绩效的限制。有这种缺点的人，没有资格做管理者。 4.用人所长的第四个原则是：卓有成效的管理者知道在用人所长的同时，必须容忍人之所短。 所以，有效的管理者会问：“这个人在某方面是否确有长处？ 他的长处，是否确为某一职务所需？这个人如果担当这项任务，是否却能表现得与众不同？”如果答案为“是”，那就不必犹豫，而继续聘用此人。 有效的管理者知道，要说人的能力，就必须具体到能不能完成任务。他们不喜欢笼统地说某个人是个“能人”，而只会说某人在完成某项任务方面是个“能人”。这些管理者总是结合具体任务来寻找别人的长处，以达用人之长的目的。 这也意味着这些管理者在用人时必须重视机会，而不能只抓存在的问题。 更重要的是，有效的管理者对一位得力的人才，绝不会说：“我少不了他，少了他，我的事就办不成了。”通常我们说“少不了某人”，其原因不外三点：一是某人其实并不行，不过是管理者没有对他苛求而已；二是管理者本人的能力太差，实际上是误用了某人的才干来勉强支持一个自己很难站得住脚的上司；三是本来就潜伏着某项严重问题，因为误用某人的才干而将该项问题掩盖住了。 在上述三种情形之下，所谓“少不了的某人”，无论如何都应该调职，越快越好。否则的话，某人的才干再高，也将被糟蹋掉。 总之，只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人。这应该是一条用人的铁律。不管别人以什么理由反对，说“少不了他”，说“调到别处怕别处不能接受”，说“他年纪太轻了”，或者说“他在第一线的经验不够，所以不宜调任”，都不必理会。要知道这并不仅仅是因为一个职位需要最适当的人选，也是因为用人应着眼于机会，而非着眼于问题。这样做不但能开创一个有效的组织，也能够激发热情和忠诚。 反过来说，对一个没有突出表现的人，尤其是一个没有突出表现的主管，应该无情地调职，这是管理者的责任。任他留下来，必将影响全体人员，而且对于整个组织也是不公平的，因为留下来对于他的下属和他自身而言，皆没有好处。 应当及时撤换已经被证实在某个职位不能胜任的人。 某人不称职也许只是不称此职，将一个合适的人才放在合适的位置上是管理者的责任。也许在择人任事时需要坚持一个简单的原则：此人能做些什么，也可以这样说，某个人的能力与某职位所期望的人才应当具备的能力两者之间的契合度大概有多高。 在用人时，如果一个人的弱点可能影响这个人充分发挥所长时，就应当考虑一个人的弱点，但卓有成效的管理者考虑的是如何运用工作和职业机会来帮助这个人克服这些弱点。 任何一项人事任命都是一个赌注。但是，只要能抓住某人的长处是什么，这至少是合理的赌注。 主管对下属的工作负有责任，也掌握了下属前途发展的权力。用人所长，不仅是有效性的要素，也是主管对下属的道义责任，是主管对其职权和地位的责任。专注于人之所短，不仅是愚不可及，更是有亏职守。尽量发挥下属的长处，不但是管理者必须对机构承担的义务，更重要的是，这也是为人处世的道理：他应该协助下属得到应有的发展，组织必须为每一位成员服务，使每一位成员都能凭其才干达成成就，而不必顾念其所短。 用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质。 二、如何管理上司 卓有成效的管理者还要设法充分发挥上司的长处，这也是非常重要的。 管理上司其实并不难，但只有有效的管理者才能了解其中的奥妙，就在于运用上司的长处。 运用上司的长处，也是下属工作卓有成效的关键。只有如此，身为下属者才能将精力集中在自身的贡献上，完成自己想做的工作，取得希望取得的成就。 要使上司能发挥其所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。 有效的管理者常问：“我的上司究竟能做些什么？他曾有过什么成就？要使他发挥他的长处，他还需要知道些什么？他需要我完成什么？” 至于上司不能做些什么，那就不必细究了。 有效的管理者知道他的上司也是人，所以也知道他的上司一定有自己一套有效的方式，他会设法寻找出上司的这套方式。所谓方式，也许只是某种态度和某种习惯，但是这些态度和习惯却是客观存在的。 人有各种类型，所以要了解上司的长处，并发挥其长处，需要有一个过程。它所涉及的，与其说是“提什么建议”的问题，倒不如说是“如何提出这一建议”的问题。换言之，向上司提出建议时，应考虑的不光是轻重是非，更重要的是陈述的先后顺序。 常言道：“观人易，察己难。” 观察别人，我们都是“专家”。因此，要使上司有效其实不难。问题只在于应了解上司的长处，知道上司能做些什么。只在于重视上司的长处，使其弱点不产生影响。协助上司发挥其所长，是促使管理者有效的最好方法。 三、充分发挥自己的长处 有效的管理者对于本身的工作，也同样要从长处出发，使自己的长处充分发挥。 有效的管理者关心自己所面临的局限性，但他们也了解自己能做的和该做的其实还有很多。尽管有人觉得委屈，不能做事，但有效的管理者却能勇往直前。 有效的管理者会发掘机会。他只要先问:“我到底能做些什么？”他准能找出许许多多重大的工作，就只怕他的时间和资源不够而已。进一步说，发挥自己的长处，对自己的能力和工作习惯，也有同样重要的意义。 有效的管理者都能了解自己的类型，配合自己的习惯而行动。重要的是，有效的管理者会顺应自己的个性特点，不会勉强自己。他注意的是自己的绩效，自己的成果，从而发展处自己的工作方式来。人的性情往往是事情成败的重大关键。成年人一般都能了解自己的性情。我们要求有效，就要以了解自己能做些什么为基础，然后以最适合自己的方式做下去。 用人之长，可以从实践中获得改进。我们只要注意认识我们的下属，观察我们的上司，多问“此人能做些什么”，而不必问“此人不能做些什么”，最后我们肯定能养成重视人之所长及善用人之所长的态度。久而久之，我们也能以同样的问题来问自己了。 在一个组织中，有效性的一面，都是“机会的开发，问题的消失”。尤其是对人，这一点更是特别重要。有效的管理者，把每一个人都视为可以开发的机会，包括他本人在内。他知道唯有长处才能产生成果。而且，有效的管理者也知道，任何一个团体，其行事标准都取决于领导人的表现。所以，有效的管理者会把自己的表率作用建立在充分发挥所长上。 有效的管理者一定要找出有条件作出突出贡献，并能起带头作用的人才，赋予他们领导人的地位，把他们安置到能“制定标准”并能创造成绩的位置上。这就要求管理者能重视人的长处，而不介意其缺点。当然，如果缺点足以阻碍其长处的发挥，则另当别论。 总而言之，管理者的任务不是去改变人。管理者的任务，在于运用每一个人的才干。就像圣经中所言: 管理者的任务就是要让各人的才智、健康以及灵感得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。

1.管理者的用人决策，不在于克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。日本的企业没有考评制度，他们认为，美国企业的考评制度目的只是为了发现一个人的错误和弱点。在日本，不能因为某人有缺点而把他开除或降级，他们只想知道这个人有什么优点，他能做些什么。他们看人，只看人之所长。 尺有所长，寸有所短，一个真实的人肯定是不完美的，与其花时间去改正他的缺点，不如发挥他的优势为组织所用，让他的天赋得以发挥，组织也因此受益。2.有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投主管之所好。 不能根据个人的好恶来挑选人才，而应当看他们能干些什么，看他们的工作表现，绝不能看他们是否顺从自己。 真正具备长远格局和宽广胸怀的杰出领导者，考虑问题的出发点都是为了把事情做好，个人的喜好不会带进工作当中。如果领导者只盯着别人对自己是否顺从，他离失败的那天也不远了。3.只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织，才是好的组织。 真正有竞争力的组织（文章中用组织泛指企业，医院，商业团体，政府机构等 ）一定能激发成员的热情和奉献精神，它能把组织的愿景和个人理想的实现紧密地联系在一起。最大限度挖掘成员的潜力，相信你我虽平凡，但也可以发挥自己的优势创造辉煌。

　　关于管理的书我看过不少，有关管理的培训我也参加过，但无非都是些讲用什么方法和制度来管理别人，而这些方法和制度是否真正适合企业的实际情况却要大打问号。但当我读了彼得．德鲁克先生的《卓有成效管理者》一书后，我有种耳目一新的感觉。彼得．德鲁克先生的《卓有成效的管理者》一书也讲管理，但他不是讲如何管理别人，而是讲如何通过自我卓有成效的管理为他人树立榜样，进而带动和影响他人和整个组织的工作效率。《卓有成效的管理者》一书我看了两遍多，有种常读常新的感觉，每次看完后我都有种冲动，总觉得该写点什么和大家一起分享。可每次提起笔又放下了，我生怕会曲解了彼得．德鲁克先生书中的精髓。可读完书后的冲动一次又一次激起了我的勇气，在此我写下了我对于此书的理解。我个人认为彼得．德鲁克先生的《卓有成效的管理者》一书讲述的就是管理者如何提高自我修养，增强责任心，从而实现自我卓有成效的管理。 　　作为一个管理者来说，无论是高层管理者还是基层管理者，大都是知识工作者，而公司对于知识工作者的管理大都是很宽松的，无法对知识工作者进行严密和细致的督导。知识工作者必须要学会自己管理自己，自觉地完成工作任务，自觉地为公司作出贡献，自觉地追求工作效率。而这种工作主动性靠的是什么，我想应该是个人的良好修养（职业操守）和责任心（积极的工作态度）。 　　作为一个卓有成效的高层管理者来说，初了具备渊博的知识外，我想更应该具备良好的职业道德操守，具备强烈的、执着的事业心（当然这种事业必须是正确且符合人类进步的事业，只有正确且符合人类进步的事业才会得到可持续的发展），海纳百川的胸怀，诚实正直善良的品格，实事求是和创新的工作态度，强烈的社会责任感等等。只有具备这些优秀品质的高层管理者才会受到大家的尊敬和爱戴，才会产生强大的凝聚力和号召力，才会有更多的追随者。我们的开国总理周恩来就是一个具备这些优秀品质的管理者，所以他受到了世人的尊敬和爱戴。 　　一个卓有成效的高层管理者是一个榜样，他可以激发一个团队的"工作热情，所以这个榜样需要不间断的提高自己的各种素质和修养，为大家描绘一个美丽的蓝图，给大家一个希望，以此来带动和激发更多的人为这个蓝图和目标努力工作。 　　作为一个卓有成效的基层管理者来说，虽然他的作用、影响没有高层管理者那么大，可他在组织中的作用也不可小视，他就如一部机器中的一个小部件，任何一个部件的损坏都会影响这部机器的正常运转。所以说基层管理者必须也要具备良好的个人职业操守和责任心。在日常具体工作中我们基层管理者要尊重我们的领导，积极地完成领导交给的工作任务，为领导分忧。对自己的同事或下属要热情、给予关心和工作指导，积极地帮助他们成长。同时对领导和公司要充分的信任和忠诚，不要遇到什么问题就抱怨，怨声载道。要知道任何一个公司都可能或多或少的存在一些问题，我们可以通过合理的途径反应问题，表达我们对公司的关心，要相信公司会把我们反应的问题处理好的。其次对待工作我们要全力以赴，而不是尽力而为，这不是玩文字游戏，而是一种工作态度。我们只有以一种主人翁的态度去工作，我们才会享受到工作的快乐和激情。 　　读完彼得．德鲁克先生的《卓有成效的管理者》一书后，我对工作少了些抱怨，心态也改变了很多，更加懂得了如何做人和做工作。彼得．德鲁克先生的《卓有成效的管理者》一书是一本值得读百遍、细细品味、终身体悟的好书。

对于《卓有成效的管理者》这本书，大家一定都有着浓厚的兴趣，那么是不是都有写一篇 读后感 来记录自己的感想呢！下面是我为大家整理的2022年《卓有成效的管理者》读后感，仅供参考，欢迎大家参阅 u2003u2003 2022年《卓有成效的管理者》读后感1 u2003u2003管理大师德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中阐述了成为一个卓有成效的管理者的五项要素，包括:有效的善用有限的时间，重视工作的贡献，善于利用各人的长处，集中精力于重要领域，善于做有效的决策。对于管理者特别高层管理者而言，有效决策应该是至关重要的。 u2003u2003《卓有成效的管理者》告诉我们:一群平凡人，只要组织中的每一个人都能做到卓有成效，就能做出不平凡的事业。但怎样才能成为卓有成效的管理者呢?通过阅读德鲁克的《卓有成效的管理者》，我认为关键有以下几点： u2003u2003首先要把工作当成一种乐趣，要有敬业的精神。只有对自己所从事的工作有着浓厚的兴趣和发自内心的喜爱，才有可能在工作中用心思考，努力完成。通过工作来学习，获得经验和知识，实现自我价值。投入的热情越多，效率也会越高。将工作当成自己的事,将敬业当成一种习惯,这样才能更好的投入到工作中。 u2003u2003其次要善于利用有限的时间，集中精力于重要领域。如何管理时间是管理者必须要解决的.问题，一个人的精力是有限的，因此合理的分配自己的时间是很重要的，甚至决定了个人的成就。因此有必要对时间做合理的分配，将有限的时间和精力集中于重要的领域，按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守有限次序，坚持要事第一的原则。 u2003u2003管理者不能仅执行命令，还必须能做出决策，并承担做出决策的责任。如果他企图回避这项责任，那么他将失去下属的信任。别总带着问题找领导，因为领导不是为你打工的，领导有自己的事情和责任，他更需要的是你对问题的见解和解决方案!因此作为一个有效的管理者，需要从多方面考虑做出正确决策，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。一个人是否可以做出正确的决策是长期经验的积累。在做出决策时，要准确了解问题的性质，仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再做出决策;决策的同时兼顾执行措施，让决策可以被贯彻执行;在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性，积累经验教训，加以改进。 u2003u2003通过阅读《卓有成效的管理者》使我懂得了成为一个有效的管理者，必须要有良好的习惯，热爱自己的本职工作，善于利用时间，集中精力在重要领域,善于做出有效的决策。只有不断地学习实践，身体力行，才会有新的收获，成为卓有成效的人。 u2003u2003 2022年《卓有成效的管理者》读后感2 u2003u2003一直以来，我认为管理讲的是天分，讲求的是个人才能，注重的是个人魅力，而书本的知识只是纸上谈兵，无法真正在真实的管理中发挥作用。但是读了《卓有成效的管理者》一书，我的想法却改变了。德鲁克讲到的“知识工作者的生产力，就是‘做好该做的事情 ‘的能力，也就是有效性”;“一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果”……这些论述，激发了我学习管理的动力，并了解到卓有成效才是管理者所应追求的目标。一个人要成为卓有成效的管理者，注重的不但是先天天赋、个人才能、个人魅力，更要注重后天的学习和提高。这样才能与公司共同成长和提高价值。 u2003u2003针对如何卓有成效，德鲁克提出了五点要求：分别是善用时间、讲求贡献、善用人才、要事优先及有效决策。可以说，德鲁克先生教了我们卓有成效的五招，这五招看似简单，但是要学好、学透，就需要我们在不断实践地基础上，充分理解这五点的内涵，最终将追求成效变成一种习惯，只有这样才能真正的做到卓有成效!下面我就谈谈我读了《卓有成效的管理者》一书的读后感想。 u2003u2003一、时间管理——善用时间 u2003u2003读了德鲁克先生建议管理者在时间上的一些做法后，我真正意识到时间管理的重要性，同时也认识到平时大多数普通人浪费了大量的自认为没有浪费的时间。我深刻认识到，时间正是像德鲁克先生所说的那样，是一种最为特殊也最为稀有的资源。人这一生的时间有限，用于工作的时间更为有限，对于一个管理者来说要想在有限的工作时间里做出影响组织整体绩效和成果决策的成就来，必须要做到善于充分的利用好自己有限的时间。 u2003u2003正如德鲁克先生教给我们的那样，首先要诊断自己的时间，也就是要了解自己的时间是怎么使用的，然后分析自己做过的事情中有哪些是不一定必须亲力亲为的。然后是要统一合理的安排可以自由支配的时间，自己要有一种刻意的倾向，用短的零散时间去处理必须由自己处理的不费时的事情上，把大块的时间留下来去处理相对重要的费时的事情上。如果我们能把最为特殊也最为稀有的时间资源利用好，可以说就为做到卓有成效打下了坚实的基础。 u2003u2003二、绩效管理——讲求贡献 u2003u2003“有效的管理者一定要注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。”德鲁克先生的这句话直接道出了重视贡献是有效性的关键。只有站得高，才能望得远，只有重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限、不为其本身的技术所限，才能看到组织的整体绩效，才能使我们卓有成效。重视贡献的管理者能够超越自己有限的能力为组织创造更多的价值，与此同时也可以超越自己的人生价值，这是因为他们重视贡献使自己拥有更高的视野，使自己成为卓有成效的管理者。重视贡献是卓有成效的管理者应具备的一项基本素质，只有期望为组织做出贡献的人才会主动去思索 “我能贡献什么”，才能使自己的价值最大化。 u2003u2003三、人员管理——善用人才 u2003u2003德鲁克先生告诉我们：“管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处来共同完成任务”。可见，管理者要想卓有成效，必须充分发挥人的长处，这样整个组织才能得以卓有成效。组织里的每个人都是各有所长的，作为管理者，能够充分了解到每个人的长处所在，并且想办法使其长处充分地发挥出来，充分发挥上司所长、自己所长、同事所长，只有这样才能使组织作为一个整体的战斗力更强，才能出色地完成任务，才能使管理卓有成效。正所谓“八仙过海，各显神通”，组织的突出特点正是内部成员所有长处的总和。发挥每个人的所长，也就是善用人才。 u2003u2003四、工作管理——要事优先 u2003u2003德鲁克先生告诉我们，如果想要做好一件事情，那么最有效的办法就是把所有的精力都投入其中。因为对于我们绝大多数人来说，即使在同一时间内专心致志地做一件事情，也不见得真能做好，至于同时做多件事情就更不必谈了。为了达到卓有成效，有效地利用我们的才能，最好的办法莫过于集中一个人的所有精力在一件事情上。德鲁克先生在此重点是要告诉我们，要先做重要的事情。前面已经说过，人的工作时间是非常有限的，管理者的时间更是极为重要，所以管理者要本着“要事优先”的原则，利用较长的连续性的时间优先做对组织有大的贡献的工作。这一点和我们在哲学上学到的处理问题的一条原则很相似，即认清矛盾的主要方面优先解决，因为有的时候事情矛盾的主要方面就可以决定最后的结果。凡事都有个先后的顺序，但是如何决定事情的优先是件很复杂的事情，好在德鲁克先生帮助我们总结得出了几条确定优先次序的重要原则即：重视将来而不重过去;重视机会，不能只看到困难;选择自己的方向，而不盲从;目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。德鲁克告诉我们的“要事优先，一次只做好一件事”原则，对于年轻的管理者来说更具有指导意义。他不仅给我们提供了决定优先事情的原则，而且还教育我们要脚踏实地、一心一意地做好所面对的事情。 u2003u2003五、决策管理——有效决策 u2003u2003德鲁克先生告诉我们，一项有效的决策常常在多种不同且互相冲突的见解中产生，它决不会是一致意见的产物。这也是做出有效决策的基础，只有这样的决策才是成熟的且经得起推敲的决策。这点启迪了我们，在做决策时要容得下异己意见的存在。德鲁克先生通过研究发现，有效的决策者都具有相同的特性：他们在做出决策之前，都着眼于具有战略性的最高层次的观念性认识。随后，他提出了有效的管理者做出有效的决策时的五大特征，即：一是要确实了解问题地实质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决;二是要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出边界件;三是要仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足什么条件，然后再考虑必要的妥协、适应和让步事项，以期该决策被接受;四是决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动;五是在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性和有效性。 u2003u2003德鲁克的经典著作《卓有成效的管理者》虽然写于1966年，但是其基本的理论和思想，在四十多年后的今天，仍然影响着许多现代的管理者，在现代企业的经营中发挥着重要的作用。《卓有成效的管理者》这本书让我明白，一个卓有成效的管理者首先是将自己有效管理起来，然能进一步去影响、指导他人。可见《卓有成效的管理者》一书确有过人之处，值得我们用心学习。也正是多读书多学习，我们才能成为一名卓有成效的管理者。 u2003u2003 2022年《卓有成效的管理者》读后感3 u2003u2003我拿到的选读书目是美国管理大师德鲁克的《卓有成效的管理者》（珍藏版），这本书不长，167页，我花了零零散散大约10个小时的时间阅读了这本书，现将读完这本书的"感受向大家做一些粗浅的分享，不足之处，还请批评指正。 u2003u2003本书主要是围绕管理者的有效性展开论述，包括时间管理、管理自身、管理团队以及有效决策。在上述管理维度中，本书一直强调的主线就是“有效性”这个落脚点，而有效性的核心，就是——是否对组织的发展产生绩效与贡献，不管是在时间的运用上、对自己能力的发挥上、对团队的协调上、还是参与决策的过程，如果无法输出绩效，则管理的有效性即存在折扣。 u2003u2003本书对“管理者”的定义做出了详细界定，不仅仅指组织中一般意义上的“计划、组织、整合、激励和考核”的管理人员，还泛指一切知识工作者等专业人员，这类人才具有较强的不可替代性，对组织绩效和结果输出的影响度较大，也被称为管理者。管理者范围的延展，也意味着组织管理边界的延展，尊重更专业的人才，发挥知识对组织绩效的输出，也是有效管理的范畴。 u2003u2003而所谓的组织的绩效，在本书中也论述了，“在组织的内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外，即组织的成果，是通过客户产生的，企业付出的成本和努力，必须通过客户购买产品或者服务，才能转变为收入和利润。”这也明确界定了组织绩效有效性的目标导向，如果组织内部通过一系列人、财、物的资源调配，均无法转化为外部的购买力，则组织的有效性是存疑的。 u2003u2003时间管理 u2003u2003在时间管理上，核心轴也是有效性，在判断一项事物是否需要花时间倾注的时候，首先问一问自己：是否对组织、本人或者对方的组织有贡献，如果没有，则果断拒绝或者授权别人去做。在时间管理上，本书着重提到了人员和会议。人员过多也会造成时间浪费，而判断人员是否饱和的一个重要衡量标准是——“如果一个管理者，不得不将他工作时间的1/10花在所谓处理‘人际关系问题"上，花在处理纠纷和摩擦上，花在处理争执和合作等问题上，那这个组织的人员就过多了”，人数过多，难免彼此侵犯，成为绩效的阻碍，在精干的组织里，人的活动空间较大，不至于互相冲突，工作时也不用每次都向别人说明。 u2003u2003另外，会议也是反映时间有效性的重要维度，本书将“会议过多”视作组织不健全的表现形式，因为“开会”与“工作”是矛盾的。管理学上认为：在理想化的组织体系中，应该没有任何会议，因为每个人都能了解他工作所必须了解的事情，也能随时获取工作所必需的资源。而会议过多，意味着日常工作中：信息传递不顺畅、资源调配不充分、流程设计不合理、人员职责界定不清晰。一个管理者的时间，不应被开会占用太多。 u2003u2003管理自身 u2003u2003管理者在对自身的管理方面，最重要的衡量尺度是重视贡献，这也是以责任为导向的评价维度。不以绩效为导向的勤奋毫无意义。书中有一个观点，我觉得很好，即“一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的下属，反过来说，一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是高层管理人员，因为他能对整个组织的经营绩效负责。”这句话点出了管理的精髓与本质。 u2003u2003另外，本书强调知识工作者更应该有责任让别人了解自己，因为很多知识工作者很少与多数人主动沟通，认为他们只要能够和同行少数专业人员沟通就可以，或者普通工作者应该做出努力去理解他们所想，这种态度会使得专业的知识工作者的工作丧失价值。如果想成为一位合格的管理者，或者更准确的说，真正以组织贡献为目标，必须使自己的产品——即知识能为别人所用。这一点认识非常重要，只有知道别人需要什么、能理解什么、能发现什么，知道别人对组织的贡献需要借助我做出怎样的贡献去达成时，才能说知识工作者作为管理者是合格和有效的。 u2003u2003关于良好的人际关系，本书也提到了，“能在自己的工作上和人际关系上重视贡献的管理者，往往具有良好的人际关系，”忠诚待人、密切合作、凡事能设身处地替别人着想，把人际关系建立在“贡献”的基础之上，这也是良好的人际关系的真义所在。 u2003u2003管理团队 u2003u2003管理团队的核心要义是发挥别人的长处，并能容人之短。这里的团队不光是指下级，还包括上级。有效的管理者知道用人的本质是用人来做事，并不是用人来投其所好，所以有效的管理者从来不问：他能跟我合得来吗？而是：他贡献了什么？下属越是能干，越愿意自己承担责任，他们的所见所闻，所看到的客观现实、机会和需要也越与他们的上级不同。所以，在日常管理过程中，我认为：针对内驱力较高、具有较多工作想法的人员，应尽可能减少过程管控，给予充分的空间，以结果为导向；针对内驱力较弱、思路不清晰的人员，应强化过程指导以及进度监控，从而不断提升个人在组织中的绩效贡献。 u2003u2003在管理团队中，卓有成效的管理者还要设法发挥上级的长处，而这一点，在日常工作过程中，却常常被我们所忽视，主要的方法论在于：要使上级发挥其所长，不能靠唯命是从，而是从正确的事情着手，以上级能够接受的方式向其提出建议。 u2003u2003有效决策 u2003u2003关于有效决策方面，本书提到了简单的方法论，即首先：要了解问题的性质，是经常性的还是偶发性的，如果是经常性的，那就只能通过建立规则或者原则的决策才能解决。其次：仔细思考解决问题的正确方案是什么，即找出问题的“边界条件”，以及为了满足这些条件，需要的妥协和让步。再次：兼顾执行措施，让决策可以被贯彻。最后：在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。这在四点方法论中，我认为最后一点是点睛之笔。不重视反馈的决策无法验证真伪及合理性，而收集可靠的反馈不是依靠外部的汇报或者沟通，而在于管理者的亲自观察或检查，因为“报告或沟通”不一定靠得住。 u2003u2003结语 u2003u2003本书通篇都在围绕管理“有效性”展开探讨，而作者也提到了，有效性人人可学，但却无人可教，有效性不是一门课程，而是一种自我训练，需要我们在日常工作中不断积累和感受。 u2003u2003本书中给我印象最深刻的一句话是在提到如何发挥人的长处的章节时，提到“正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事，人在这方面的缺点，不能仅视为对组织绩效的限制，有这种缺点的人，没有资格做管理者。” u2003u2003最后，借用罗振宇的一句话结束本次的读书分享：“没有任何一条道路可以通往真诚，因为真诚本身就是通往一切的道路。”我认为，管理，也理应如此。

你好呀，我是小米辣~ 这一篇的内容是《卓有成效的管理者》这本书第四到六章的读书笔记。 有效的管理者能使人发挥其长处。 管理者要运用人的长处，面临的第一关即在于择人。有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。 人最特殊的天赋：人本能地会将其一切资源都用于某项活动、某个领域，以期取得某个方面的成就。 重视一个人的长处，也就是要对他的工作绩效提出要求。 要坚持因事用人而非因人设事。衡量成就的高低，应该按照贡献和绩效的客观标准。 卓有成效的管理者用人的4个原则： 1. 卓有成效的管理者不会认为职位是上天或上帝创造的。 有效的管理者会将自己管辖下的职位都设置得合情合理。 2. 职位的要求要严格，而涵盖要广。 合理的职位，是对具有才干的人的挑战。同时因为职位的涵盖很广，所以人们可以把与任务有关的优势转化为切实的成果。 3. 卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。 有效的管理者，通常总有他自己的一套与众不同的考评方式。这套方式，第一步是列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献，再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照，然后检讨下面4个问题： （1）哪方面的工作他确实做得很好？（2）因此，哪方面的工作他可能会做得更好？（3）为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？（4）如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？①如果愿意，理由是什么？②如果不愿意，理由是什么？ 正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事。 4. 卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。 用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质。 卓有成效的管理者还要设法充分发挥上司的长处，这也是非常重要的。 要使上司能发挥其所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。 协助上司发挥其所长，是促使管理者有效的最好方法。 有效的管理者对于本身的工作，也同样要从长处出发，使自己的长处得以充分发挥。 管理者的任务，在于运用每一个人的才干。 管理者的任务就是要让各人的才智、健康以及抱负得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。 卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做，而且一次只做好一件事。 一位管理者越想发挥长处，就越感到应在重大的机会上，集中一切可用的长处。这是获得成果的唯一办法。 要有效地利用人类的才能，最好的办法，莫过于集中个人所有的才能于一件要务上。 一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。越能集中我们的时间、努力和资源，我们所能完成的工作也就越多。 一位希望自己有效，也希望其组织有效的管理者，必然会自我检视一切的方案、活动和任务。 有效的管理者打算做一项新的业务时，一定要先删除一项原有的业务。 推陈才能出新，这是放诸四海皆准的原则。 在决定哪些应该优先、哪些可以延缓这个问题上，最重要的并不是分析，而是拿出应有的勇气来。 可帮助确定优先次序的重要原则：1. 重将来而不重过去；2. 重视机会，不能只看到困难；3. 选择自己的方向，而不盲从；4. 目标要高，要有新意，不能只求安全和容易。 真正的成就，只属于那些善于抓住机会选定研究课题的人，属于那些能把别人确立的准则只当作制约因素，而不当作决定因素的人。 一位有效的管理者，会把主要精力集中在当前正在进行的工作上，而不会再去兼办其他工作。完成一件事情之后，他会根据情况的变化，再决定下一步的优先事项。 要想集中精力，全神贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正先做的工作。 卓有成效的管理者的决策，是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。 有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策，什么时候应依据实际情况的需要做决策。 有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础，但决策的推行却必须尽可能地接近工作层面，必须力求简单。 1. 要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。 按问题的发生情况来说，一般可以分成四类。 （1）真正经常性的问题 （2）虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题。 （3）真正偶发的特殊事件。 （4）首次出现的“经常事件”。 常犯的错误：（1）误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”。没有了解问题症结所在的基础，对问题缺乏经常性的认识与原则，其结果自然是失败与无效。 （2）误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则。 （3）对某些根本性问题的界定似是而非。 （4）只看到问题的部分，而没有看清全貌。 一位有效的决策者碰到问题，总是先假定该问题为“经常性质”。即使问题确实是偶发性的，有经验的决策者也会先怀疑这是不是另一项新的经常问题的首次出现。 一位有效的决策者，第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方法。 社会生活及政治生活中最显著的一项事实是：暂时性的事物往往具有永久性。 2. 要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。 边界条件说明得越清楚和越精细，据以做出的决策越有效，越能达成决策的目的。 通常，探求边界条件的方法，是探求“解决某一问题应有什么最低需要”。 3. 仔细思考解决问题的正确方案是什么以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。 研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。 世界上的事，你所担心的往往永不出现；而你从来没有担心的，却可能忽然间变成极大的阻碍。 4 . 决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。 一项决策如果没有列举详细具体的行动步骤，并指派为某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿。 5. 在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。 应在决策中建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。

只抓住（别人的）缺点和短处，是干不成任何事情的，为实现目标，必须用人所长——用其同事之所长、用其上级之所长和用自身之所长。 缺点和短处几乎是不可能改变的。但是我们可以设法使其不发生作用。管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务。 有效的管理者择人任事，都以一个人能做些什么为基础。所以，用人的决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。 不管是谁，如果他在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。......才干越高的人，其缺点也往往越多。......世界上实在没有真正全能的人，最多只是有在某些方面特别有能力的人。 钢铁大亨卡内基的墓志铭：“这里躺着的人，指导选用比自己能力更强的人来为他工作。” 有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事。......他们从来不问：“他能跟我合得来吗？”；他们问的是：“他贡献了什么？”；他们从来不问：“他不能做什么”；他们问的是：“他能做些什么？”。 所谓的“完美的人”或“成熟的个性”，这些说法其实都忽略了人最特殊的天赋：人本能地会将其一切资源都用于某项活动、某个领域，以期取得某个方面的成就。换言之，是忽略了人的卓越性，因为卓越性只能表现在某几个方面。......几位世人皆知的伟人尚且如此，更何况我们这些凡人。 用人时，老是坚持客观上不可能达到的标准，或过多地强调别人的弱点，那纵然算不上是滥用，起码也是误用。 真正“苛求的上司”（实际上懂得用人的上司大部分都是“苛求的上司”），总是先发掘一个人最擅长做些什么，再来“苛求”他做些什么。 有效的管理者并不是不知道人有缺点。......所以，这个人能够做什么，才是组织器重他的原因。而他不能做什么，则仅是他的限制，仅此而已。......这层道理谁都清楚。可是，为什么做起来又是另一回事？为什么世间的管理者很多，而真正能发挥他人之长的却不多？......原因很简单，主要是因为管理者往往以为他们首要的任务不在于“因人设事”，而在于“因事设人”，这样物色的人选是“最不至于出差错的”。......要避免这一错误，最常见的解决办法是“因人设事”，但除非是规模极小、事务极简单的组织可以这样，否则带来的风险也许更糟。......要知道职位应该是根据客观需要设定的，应由任务而定。......组织中任何一个职位的变更，都会造成一连串的连锁反应。 剧团经理明知道某个卖座的女明星爱耍脾气，也会承受她的脾气，而不会因为她发脾气而更改已经宣布的节目单。......能容忍差异，内部关系才能保持以任务为重心，而为以人为重心。......衡量成就的高低，应该按照贡献和绩效的客观标准。......只有在职位的设计和划分不以人为中心时，这种衡量才有可能。 人事的决策，要凭公平和公正，否则就会赶走了好人，或破坏好人的干劲。同时，组织也需要各方面的人才，否则将缺乏改变的能力，也将难于得到正确决策所需的不同意见。 能建立起第一流经营体制的管理者，通常不会与周围的同事及下属保持过分亲密的关系。不能根据个人的好恶来挑选人才，而应当看他们能干些什么，看他们的工作表现，绝不能看他们是否顺从自己。因此，为了确保能够选用适当的人选，管理者应该与直接的同事或下属保持适当的距离。......其实几位成功的人士（林肯、罗斯福、马歇尔将军等）也是很热情的，他们渴望有密切的人际关系，喜欢交朋友。但他们知道，“公事以外”才是朋友，他们知道不能受感情的影响。保持一定距离，他们才能建立起人人各有所长的团队。 不陷入“因人设事”的陷阱，必须遵守四个原则：1.不能将职位设计成只有上帝才能胜任。（职位必须由人来担任，是人都可能犯错，因此绝不会设计一个常人不可能胜任的职位。……判断的原则也非常简单：一个职位先后由两三个人担任都失败了，这个职位就必须重新设计）；2.职位的要求要严格，而涵盖要广泛。（合理的职位，是对具有才干的人的挑战。同时，因为职位涵盖很广，所以人们可以把与任务有关的优势转化为确实的成果）；用人时，应先考虑某人能做什么，而不是先考虑职位的要求是什么（应先仔细考虑这个人的条件，决不能只局限于这个职位）；3.卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。；4.卓有成效的管理者知道在用人所长的同时，必须容忍人质所短。（如果需要的时一位却能履险如夷、担当重任的人物，就必须不介意他们的态度缺少谦恭） 有效的管理者，第一项任务就是要将自己管辖下的职位设置得合情合理。一旦发现某职位设计不当，应立即重新设计，而不应去设法寻找天才来担任（甚至亲力亲为自己做），应该明白：组织的好坏不是由天才来验证的。 一位知识工作者在初任某一职位时，其职位的标准，应能作为他日后发展的引导，应能成为他衡量自己、评估贡献的依据。 知识工作者是否适合某一职位，只有靠实际的工作绩效才能印证。 知识工作者在某一组织能有什么贡献，他本身的知识和技能是一个决定因素，但组织的价值观和目标也是同样重要的因素。 凡是最能充分发挥其所长，而且最受到挑战的人，他的工作肯定最起劲，也肯定最能有所成就。面对工作不满的人，大都是异口同声的埋怨：“他们没有让我充分发挥所长！”…...一个年轻的知识工作者，应该趁早做自我检讨：“就我的能力来看，我在这个组织中担任的这个工作，是不是最适合？” 知识工作者的职位涵盖范围太窄，不足以向他的能力挑战，其结果不是他自请离职，便是很快地变成了“老油条”。我们常听到许多主管感慨地说：想不到满怀壮志的年轻人，会一个接一个消沉下去。其实这不怪别人，是主管们将职位设计得涵盖范围太窄了，从而冻结了年轻人的热情。 医生通过面谈找病人的毛病，目的在治病，病人不会烦感是因为找病因从而诊断病情的方式是天经地义的。......但是把这一套用在管理者和员工之间，就有点不伦不类的。......虽然面谈考评是考评制度的重心，但面谈考评很难推广应用。......面谈时，如果主管专找下属的缺点，必将影响他们之间的团结。所以，管理人员都认为面谈考评是一件最令上级感到难堪的工作。…...在日本的企业，有一种“终身雇佣”的制度，因为管理者不能开除人，所以他们就只有从下属中去发掘能做事的人了。他们只见人之所长和用人之长。（因此，日本企业有好的一面？）......我们所能评估的只有绩效，我们所应该评估的，也只有绩效。这是必须将职位设计得涵盖较广且具有挑战性的另一个原因。这也是个人必须认真考虑能做出什么贡献的原因，因为一个人的绩效如何，只有在组织希望此人做出具体成绩的背景下，才能评估出来。......经得起绩效考验的人，才是可以提升的人，这是用人的铁律。 一套适当的考评方式，是必不可少的。否则，当一个职务需要某人来承担时，就没办法对他做出正确地评价。有效的管理者，通常总有他自己的一套与众不同的考评方式。 管理者应对用人做如下的检讨：1.哪方面的工作他确实做得很好？2.因此，哪方面的工作他可能做得更好？3.为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？4.如果我有子女，我愿意让子女在他的指导下工作吗？（如果愿意，理由是什么？不愿意，理由又是什么？）......前三点以当事人的长处为重心，重视当事人能做什么，至于缺点，只是视为当事人发挥长处和力求成就的限制而已。......第四点不是以当事人的长处为主，关心的是攸关组织成败的缺点。 正直的品格并不一定能成就什么，但是一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事。所以人在这方面的缺点，不能仅视为绩效的限制。 “仆从眼中无英雄”，与英雄接近的人，总能发现英雄的缺点。但仆从眼中的英雄即使有这些缺点，也无损其英雄的称号，更无害于他们在历史舞台上的呼风唤雨。 有效的管理者知道，要说人的能力，就必须具体到能不能完成任务。结合具体任务来寻找别人的长处，已达用人之长的目的。 马歇尔将军：“某人不称职，只是不称"此职"，并不是说他也肯定不能胜任别的职务。所以，选派某人出任这个职务，是我的错误，我应该负责再给他找到合适的工作。”......他所考虑的，是如何运用工作和职业机会来帮助这个人克服其缺点。 任何一项人事任命都是一个赌注，但是，只要能抓住某人的长处是什么，这至少是合理的赌注。 尽量发挥下属的长处，不但是管理者必须对机构承担的义务，更重要的时，这也是为人处世的道理、是对下属的道义责任。 要使上司能发挥其所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。 若能在上司的长处上下功夫，协助他做好想做的工作，便能使上司有效，下属也才能有效。反之，如果下属总强调上司的短处，那就像上司强调下属的短处一样，影响团结，结果将一事无成。 即使有好的方法、好的决策，但没有好的政治技巧加以表达，就等于零。......人大致可以分为两种类型：读者型和听者型。......我们面对“读者型”的人侃侃而谈，那是徒费口舌，因为对方只能在读过之后才能“听得进去”。同样，我们面对听者型的人递送一册厚厚的报告，那也是徒费笔墨，因为对方只能“听”了之后才能掌握要点。 要了解上司的长处，并发挥其长处，与其说是“提什么建议”的问题，倒不如说是“如何提出这一建议”的问题。......提出建议，不光要考虑轻重，也要考虑陈诉的先后顺序。 有效的管理者肯定关心自己所面临的局限性，但他们也应该了解自己能做的和该做的其实还有很多。尽管觉得委屈，但有效的管理者却能够勇往直前，突破限制。......事实上任何人做任何事均免不了有限制，常常自省“我到底能做什么”，就能发掘机会。 有人做事，需要先有一个详细的计划。但也有人一开始就做，最多只要先拟定几个粗枝大叶的要点。有人做事要靠人催逼，但也有人凡事都很心急。有人属于“读者型”，也有人是“听者型”。这些习惯无所谓好坏，但管理者应了解自己的类型，配合自己的习惯、顺应自己的个性特点，关注自己的绩效、成果、贡献，从而发展出自己的工作方式。......我们要求有效，就要以了解自己能做些什么为基础，然后以最适合自己的方式做下去。 如何用人之长，不仅是个态度问题，而且有一个敢不敢去实践的问题。......我们只要注意认识下属、观察上司，多问“此人能做些什么”，而不必问“此人不能做什么”，最后我们肯定能养成重视人之所长及善用人之所长的态度。久而久之，我们也能以同样的问题来问自己了。 在一个组织中，有效性的每一次体现，都伴随“机会的开发，问题的消失”。......把每个人视为可开发的机会，“唯有长处才能产生成果，而抓住弱点只能造成问题”。 提高领导人的水平比提高全体人员的水平更容易实现。所以，要找出有条件做出突出贡献，并能起带头作用的人才，赋予他们领导人的地位，把他们安置到能“制定标准”并能创造成绩的位置上。 管理者的任务不是去改变人，而是运用每一个人的才干，从而使组织的整体效益得到成倍增长。

因为”少不了某人“的这种组织，说明对某人的依赖非常高，这反映了两个问题：领导本身没有做好组织的管理协调工作，导致组织变成对某人依赖高的现状。某人没有做好管理协调工作或者工作分摊，导致组织变成对他自己依赖高的现状。两种情况有可能有一个，有可能两个都发生。不管哪个情况，都反映出团队畸形的管理状态。

如何管理上司 读者型和听者型 观人易，察己难卓有成效的管理者，还要设法充分发挥上司的长处，这非常重要。 但是我却很少看见哪位管理者注意如何管理上司的课题 他们也许会说 管理下属我没什么困难，可是我如何能管理我的上司呢。管理上司其实不难，但只有有效的管理者才能了解这里面的奥妙就在于运用上司的长处。 在具体做法上，当然应该谨慎小心 实际上，如果上级主管的能力不够，下属是通常无法爬升上去的，上司如果没有升迁，下属就只好永远屈居其下。如果有一天，上司因为成绩不佳而调职了，继任者也往往是来自别的部门，很少在本单位中选人提升，而且新上司到任时，也总是带来他自己的亲信。反之，凡是成功而生鲜得快的主管，他的下属也是最容易成功的。 暂且不谈，谨慎小心，实际上运用上司的长处，也是下属工作做有成效的关键 只有如此，身为下属者，才能把精力集中在自身的贡献上，完成自己想做的工作，取得希望取得的成就 要是上司能发挥他的特长，不能靠唯命是从，而应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向他提出建议 有效的管理者了解他的上司也是人。（然而年轻的下属却不容易，由此了解。）上次既然是人，所以肯定有他的长处，也肯定有他的短处。如果能在上司的长处上下功夫，协助他做好想做的工作，就可以使上司有效，下属也能有效。反之，如果下属总强调上司的短处，那就像上司强调下属的短处一样，结果将一事无成。所以有效的管理者常常会问 我的上司究竟能做些什么事儿？他曾经有过什么样的成就，要使他发挥他的长处，他还需要知道些什么呢？他需要我完成什么呢。 至于上司不能做些什么，那就不必细细追究了。 一般人常常想到如何改变他们的上司。以政府机构来说，能干的高级官员，常常以老师的姿态对待新到任的领导，设法使他的领导克服其缺点。但有效的管理者考虑的却是这位新领导能做些什么呢。 如果说他擅长应对与国会的关系，跟白宫的关系好，跟社会各界的关系也好。那么下属就该设法使这位新领导充分发挥这方面的长处。 因为就算有最好的行政，有最好的决策，但如果没有好的政治技巧加以表达的话，那就等于0了。 这位新领导知道下属的官员支持他，他也会很快在政策及省民政方面采纳官员们的意见。人大致可以分为两种类型，读者型和听者型。 （只有极少数人是例外，比如有人靠跟他人谈话来获取资料，从谈话中来观察对方的反应，好像装备了一个心理雷达，罗斯福总统和英国的丘吉尔都属于这一例外的类型）此外，也有读者型和听者型，坚毅而有之的，也该算是例外，比如律师。 我们面对读者型的人侃侃而谈，那是徒费口舌，因为他们只能在读过之后才能听得进去。 同样的，我们面对听者型的人，递送一册厚厚的报告书，那也是徒费笔墨，因为他也只能听了之后才能掌握要点。 有人只能阅读浓缩为一页的报告，例如艾森豪威尔总统。也有人需要了解整个理论推演的过程，所以他要的是厚厚的报告全文，或是大串数字，虽然长达60页，也不会在乎。有人喜欢及早了解情况，以便做最后的判断，也有人非等你研究成熟后才愿意听你的报告。 正因为人有上述的各种类型，所以要了解上司的长处，并发挥他的长处，这就需要有个过程。它所涉及的与其说是提什么建议的问题，倒不如说是如何提出这一建议的问题。换句话说，向上司提出建议时，应该要考虑的不光是轻重是非，更重要的是陈述的先后顺序。如果说上司长于政治能力，那么我们提出的报告就应该以政治方面的问题为首。这样才能使上司轻松掌握问题的核心，从而容易发挥出他的特长，使新政策得以成功。 观察别人，我们都是专家。因此要想使上司有效，其实不难。问题只在于应该要了解上司的长处，知道上司能做些什么事儿。只在于重视上司的长处，让他的弱点不产生影响。协助上司发挥他的特长，是促使管理者有效的最好方法。

　　读完一本书以后，你心中有什么感想呢？不能光会读哦，写一篇读后感吧。那么我们该怎么去写读后感呢？以下是我精心整理的《卓有成效的管理者》读后感范文900字（精选6篇），希望对大家有所帮助。 　　《卓有成效的管理者》读后感1 　　 掌握自己的时间 　　时间无疑是最稀缺的资源，管理者通过记录时间、管理时间、统一安排时间来提升效率。有效的管理者必须要对自己的时间进行记录和分析诊断，消除那些浪费时间的活动，把可以自由支配的时间集中起来统一管理，去做一些关键的事。其实这个说法看似简单，却非常重要，各级管理者都会存在浪费时间的现象，自己却不明了，照此改进会受益良多。 　　 注重贡献 　　管理者必须有所贡献，那么要贡献什么呢？贡献的绩效包括直接的成果、强化组织的价值、人才的开发培养。如何做出贡献呢？德鲁克提出了三条建议： 　　1、让专业人员的工作更有成效 　　2、要建立正确的人际关系 　　3、组织有效的会议。只有重视贡献，才能掌握工作的关联性，打造一支有效的团队 　　 用人所长 　　很多有雄才大略的人缺点也非常突出，有些平庸的人倒“样样皆通”，要敢于使用有特长的人，着眼于他们的长处。美国内战时期，林肯大胆启用好酒贪杯的格兰特，正是看重了格兰特身上运筹帷幄决胜千里的能力。最终，一改北方军队被动的局面，取得胜利。其中德鲁克又重点提到了如何管理上司，利用上司所长来成就自己。 　　 要事优先 　　集中精力去做大事，是管理者必须具备的素养，然而这并不容易。能够识别哪些事情是关键重要的，把这些事情放在首要位置，一次只做一件事。人的时间和精力都是有限的，管理者要学会取舍，要摆脱自己的过去和习惯，不能把时间消耗在自己喜欢的事上，可能这些事并不产生更大价值。要面向机会，面向未来去把精力花在有价值的事上。能够控制时间，识别重点，管理才会有成效。 　　 有效决策 　　在管理者繁多的任务里，决策是非常重要而特有的一项，决策关乎一个组织的未来。要做到有效决策，首先要弄清事物的本质，只有认清事实，才能做出正确判断；其次要确定目标及其边界条件，要知道决策的目标是什么，达成的条件有哪些，如果不具备这些条件，目标也将无法实现；除此之外，还要考虑解决问题的方案，这些方案要能够实施，在执行过程中要重视反馈，确保不偏离决策的目标。 　　无论作为哪一层级的管理者，都应该关注这些有效管理的最基本问题，理解有效管理的含义和方法。德鲁克这本书虽然很通俗易懂，但却蕴含着很多真知灼见，需要一读再读，每读一次都有新的发现、理解和收获。当然，最重要的还是要把这些理解运用在实际管理工作中，不断提高自己的管理能力和效率。 　　《卓有成效的管理者》读后感2 　　今天想和大家分享一下《卓有成效的管理者》这本书。很多年前，我第一次接触管理岗位的时候，就被推荐了这本书，但受阅历限制，比较无感。 　　这本书最深刻的是在两点。 　　一、卓有成效这个词是针对管理者自身的，也就是说德鲁克认为要做好管理者，最重要的是要提高"自己"的成效。 　　二、认为卓有成效是可以训练得到的。为什么我觉得这两点很深刻呢，因为管理一般来说往往会和沟通协调、绩效激励、团队建设等关联在一起，都和他人直接有关，训练需要得到他人的配合，难度可就大了去了。 　　德鲁克的观点是管理能力只是一种自身的能力，只要自己一个人训练就可以，把训练难度大幅降低，变成了一件可以立即实践的事情。这本书能这么的风行，这个应该是主要的原因。 　　在具体训练的方法上，德鲁克提出了五个方向： 　　1、时间管理。 　　2、专注于工作的贡献，而非工作本身。 　　3、发挥自己和他人的优势。 　　4、要事优先。 　　5、有效决策。 　　这五点，是管理工作与普通工作的差别。随着管理层级的提高，影响力会越发增大，代价是会带来负作用。 　　1、时间受到牵制，不由自己掌握。 　　2、机构层级的增多会导致目标的分散。 　　3、工作结果受他人的影响。 　　4、日常事务增多。 　　这几个代价我觉得只要经历过一段时间的管理工作，都会深有体会，尤其是对程序员出身的我们来说，这种转变会尤其的痛苦。而解决这些问题就是靠上面说到的前四个方向。 　　每个方向的训练都有很丰富的`内涵，我说一个比较简单的，也就是第二条：专注于工作的贡献，而非工作本身。我的理解是，why比what更重要。简单推理下，在个人能力的成长过程中，一个不可缺少的环节是获得反馈，反馈的质量决定了成长的速度。反馈是由目标来决定的，目标越真实，反馈的真实性越强，质量也就越高。所以对我们来说，就要提高目标的真实性，就要多问why。我们可以比较一下"增加一个页面筛选"和"给用户节省一分钟的时间"这两个目标的差别。微信张小龙在前段时间的公开演讲中也着重提到了要警惕KPI，因为KPI不能解释why，说的就是这个道理。 　　最后，德鲁克的这本书很薄，提出了训练的可行性和总体的方向，只是入门，后面的路还很长。无论如何，行动起来，坏计划比没计划强，希望能给大家一些借鉴。 　　《卓有成效的管理者》读后感3 　　最近读了德鲁克的一本书《卓有成效的管理者》，对从事制造管理的我被深深的触动，做管理就要做卓有成效的管理者！如何才能是使自己的管理卓有成效？我认为必须做好以下几点： 　　 不但要“把事情做对”，更重要的是“做对的事情”： 　　一次把事情做对，不用重做体现的是效率，做对的事情是方向性问题，只有方向对了，才会有好的结果，有成效；方向不对，会做很多无用功，效率也低下，更谈不上成效了。捷士多在这一点上也曾经有过类似的问题，就是在某些项目上面，可行性没有深入分析清楚，贸然启动推进项目，花费了大量的时间、人力和物力，结果实施完后发现一点效果都没有，才发现方向错了，完全没有成效可言！所以管理者首先必须把握准确的方向，控制好事情向好的方向发展，才能最终取得好的成果。 　　 管理好有限的时间： 　　要获得好的成效，还得管理好自己的时间。在企业每个人每天都有自己的工作，而且还得和公司、各部门的人员打交道，沟通协调各种事情，各种琐碎的事情、会议所花费的时间很容易就会把一天的工作时间都占用了，让你无法脱身出来处理一些重要的事情，这样工作的成效就无法体现出来。所以要改变这种局面，就要将工作流程化，简单化，这样就容易将一些工作授权给别人（下属）分担推进，也能很好的完成工作，达到预期的效果。这样就可以脱身出来思考或推进更重要的事情，系统推进相关工作，取得更好的成绩。所以事必躬亲并不是好的管理者。 　　 重视贡献： 　　管理者的作用就是维持组织正常运转，并不断取得进步和发展。要取得进步和发展则必须不断获得好的成果，也就是要不断地做有成效的事情。所以作为管理者应该重视对组织的贡献。在一个企业，需要各个层级的管理者在各自的岗位作出应有的贡献，这些贡献可以是安全、品质的改善，也可以是成本降低，纳期缩短和效率提高，甚至是5S方面的微小改善（微小的改善积累到一定量也会发生质的变化），大的方面可以客户满意度的提高。读后感·只要管理者们都不断地作出贡献，那将形成一个巨大的合力推动企业不断向前发展，取得良好的成果。如果管理者只是吃老本没有新的贡献，那么企业是不可能进步的，甚至会退步，被市场淘汰。 　　要事优先（关注轻重缓急）： 　　每个管理者每天手头上要处理的工作可能有很多项，如何将这些工作划分轻重缓急对工作的成效是起到非常关键作用的。重要紧急的事情优先去做，不重要不急的事请可以不做或有时间再做。 　　《卓有成效的管理者》读后感4 　　最近读完了管理大师德鲁克《卓有成效的管理者》一书，这本书一共有八章，总体是在阐述成为一个卓有成效的管理者的五项要素，包括：有效的利用有限的时间、重视工作的贡献、善于利用个人的长处、集中精力于重要领域、善于做有效的决策。 　　在实际中天生的管理天才真的很少，而大多数的平凡人想成为卓有成效的管理者，是需要经过后天学习和锤炼的。正是基于此，德鲁克通过简单、通俗的语言和案例告诉我们如何通过学习成为一名卓有成效的管理者。 　　在看书的时候我回想了自己的经历，感觉真的是受益匪浅、受益良多。其中最让我产生共鸣的部分，就是书中所讲的“对时间的管理”。回想起来，每天都在浪费时间，下班回到家，刷刷剧、聊聊天。时间就不知不觉地过去了，最终自己毫无收获。 　　很多时候也意识到自己正在浪费时间做一些没有意义的事情，却提不起精神去做该做的事情，感觉惰性正在侵蚀自己。直到我女儿幼升小的时候，我开始恐慌了，因为父母是孩子的第一任启蒙老师，可能因为自己不爱看书，导致孩子也不爱看书，天天刷手机，所以我找了孩子，跟她沟通了下，大致就是在说以后我们俩都不许看电视和刷手机，要合理安排我们的时间，每天必须要看看书，做做复习预习的事情，她同意了，之后的每天我们都互相监督，最终我们都有了收获，我通过了相关专业的考试，业务能力的提升得到了领导认可，女儿拿到了三好学生得到了老师的认可，所以事实证明不能虚度光阴，要利用有限的时间，做合理的时间规划。 　　其实把这些对应到书中不就是德鲁克要告诉我们的，要统筹好自己的时间，消除浪费时间的活动，统一安排好自己可以支配的时间；在实际工作的时候，除此之外，还要按照事情的轻重缓急、要事优先，要集中一个有效的时间办理一件事情等技巧，让我们在处理问题的时候更加从容。 　　一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴；盛年不重来，一日难再晨；及时当勉励，岁月不待人，这些都是我国脍炙人口、启迪我们珍惜时间名句。既然时间宝贵，那我们就要珍惜时间，安排好自己的工作，规划好自己的人生。 　　书中还有很多让我感触很深的地方，就不一一道来了，总之是就是开卷有益，读好书更是受益匪浅。相信这些书中的精华会给我们每个读者以精神食粮的同时，对我们的工作、生活产生良好的促进作用，让我们沿着德鲁克的指引，在通往卓有成效的管理者的道路上不断前行。 　　《卓有成效的管理者》读后感5 　　管理大师德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中阐述了成为一个卓有成效的管理者的五项要素，包括：有效的善用有限的时间，重视工作的贡献，善于利用各人的长处，集中精力于重要领域，善于做有效的决策。对于管理者特别高层管理者而言，有效决策应该是至关重要的。 　　《卓有成效的管理者》告诉我们：一群平凡人，只要组织中的每一个人都能做到卓有成效，就能做出不平凡的事业。但怎样才能成为卓有成效的管理者呢？通过阅读德鲁克的《卓有成效的管理者》，我认为关键有以下几点： 　　首先要把工作当成一种乐趣，要有敬业的精神。只有对自己所从事的工作有着浓厚的兴趣和发自内心的喜爱，才有可能在工作中用心思考，努力完成。通过工作来学习，获得经验和知识，实现自我价值。投入的热情越多，效率也会越高。将工作当成自己的事，将敬业当成一种习惯，这样才能更好的投入到工作中。 　　其次要善于利用有限的时间，集中精力于重要领域。如何管理时间是管理者必须要解决的问题，一个人的精力是有限的，因此合理的分配自己的时间是很重要的，甚至决定了个人的成就。因此有必要对时间做合理的分配，将有限的时间和精力集中于重要的领域，按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守有限次序，坚持要事第一的原则。 　　管理者不能仅执行命令，还必须能做出决策，并承担做出决策的责任。如果他企图回避这项责任，那么他将失去下属的信任。别总带着问题找领导，因为领导不是为你打工的，领导有自己的事情和责任，他更需要的是你对问题的见解和解决方案！因此作为一个有效的管理者，需要从多方面考虑做出正确决策，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。一个人是否可以做出正确的决策是长期经验的积累。在做出决策时，要准确了解问题的性质，仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再做出决策；决策的同时兼顾执行措施，让决策可以被贯彻执行；在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性，积累经验教训，加以改进。 　　通过阅读《卓有成效的管理者》使我懂得了成为一个有效的管理者，必须要有良好的习惯，热爱自己的本职工作，善于利用时间，集中精力在重要领域，善于做出有效的决策。只有不断地学习实践，身体力行，才会有新的收获，成为卓有成效的人。 　　《卓有成效的管理者》读后感6 　　《卓有成效的管理者》，是美国管理学家彼得德鲁克编著的一部管理学著作，1966年首次出版。书中提到，每一位知识工作者其实都是管理者，而且卓有成效是每个管理者必须做到的事。 　　我大学修的是工商管理专业，工商管理是一个培养较高的综合管理能力和素质的专业，该专业的教学计划里有许多经济学与管理学相关知识点，涉及学科较多，目的是为提高学生整体素质和能力。因此，社会上有传言“该专业是坑人的专业，什么都学，但是什么都不精”，曾经被列入十大最难就业专业。 　　但我一直认为，人的一生都是在跟管理打交道，管理是一个永远的课题。最近还有点儿年纪大了的标志，总觉得自己时间和精力越来越不够用，工作和生活都比较杂乱。觉得当干之年，有好多东西想学、想提高，但总觉得时间不够。一本书看了一个月还没看完，英语小目标也还没实现，健身计划屡屡搁浅，真的该好好规划规划了。 　　工作中，所有负责行动和决策而且能够提高机构工作效率的人，都应该像管理者一样工作和思考。而且，一位卓有成效的管理者要重视目标和绩效，要做正确的事和最重要的事。一位卓有成效的管理者注重的是出色的绩效和正直的品格。在工作中，要学会用人所长，要知道自己所能做出的贡献，要知道增进沟通的重要性，要只做有效的决策。 　　生活中，一是要有效管理自己的时间，在生活中合理分配每一分每一秒，形成高效的生活习惯，让我们节省更多的时间去做自己想要做的事情。如何过一天就是如何过一生。二是要调节自己的人际关系。人是群居动物，因此处理好人与人之间的人际关系也相当的重要。朋友是一面镜子，俗话说物以类聚，优秀的人通常也会跟优秀的人处于一起，相互学习，相互检视，相互帮助，形成社会化的群体，有益于我们的学习与成长。三是要目标与期望的成果。我们在生活中想要成为一个怎样的人，例如一位成功的父亲，或者其它。树立好明确的目标，通过自我管理，让自己产生更大的激励，贯穿生活的整个环节，使我们的生活获得最佳的效益。在目标的执行过程中，我们会遇上不少的挑战，同时也能看到自己期望的成果，这样会让我们产生更多的满足感和自豪感，让我们在以后的生活有更大的热情和信心去迎接更多的挑战。 　　该书的独到之处不仅仅在于对管理者的概念进行了重新界定，而且奠定了从行为角度研究管理者的现代领导学的学科基础，是一本值得推荐的好书。

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很多人在成为管理者后都会面临这样的一个问题：每天自己的时间不属于自己，会被各种事情牵着走。比如一会有一个会议，一会儿有人来找你求助，需要你做决策；刚想坐下来处理手上的事情，招聘的同事催你看简历，等等诸如此类。总之，就没办法把大段时间专注到自己的事情上了。很多管理者也因此会感叹，以前只是安心地把手上的工作做好的状态真好。这个问题困扰了我很久，到底管理者该怎么做？才是正确的应对方式。这个问题也咨询了其他同事。从他那里得知《卓有成效的管理者》这本书对这个问题有一些看法。遂拜读之，发现还真有收获。书中大概给出了几条行事建议，要成为卓有成效的管理者，需做到以下五条，不一定全对，但可以为遇到这类疑惑的管理者提供一个参考的解决办法。 要想成为卓有成效管理者的五项行为习惯： 一， 有效的管理者知道应该将他们的时间用在什么地方 。 二， 有效的管理者重视对外界的贡献 。简单来说你的部门能给外部提供什么样的服务或者贡献。 三，有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处，上司的长处，同事的长处和下属的长处。 用人所长。 四，有效的管理者 集中精力于少数重要的领域 ，在这个少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的结果。 五， 有效的管理者必须善于做有效的决策。 以上五点，书中展开了讲解，我这里就不展开了，有兴趣者可以去阅读本书，希望能带给你一些不一样的启示，这本书也解决了我成为管理者以来的主要疑惑，后续会可以按照这五项刻意训练自己。 先有认知才会有行动。如果没有行动，说明还没形成足够的认知。

1,管理者的价值不在于任劳任怨、埋头苦干、服从领导或听命于上司，也不在于提供各种精专的知识、工具、观念或地位，而在于依靠自身的知识、才干和贡献意识，促进组织产生成果。 2,管理者的有效性，强调的是“做正确的事情，把事情做正确”；强调的是“按时做完自己该做的事情并产生成果”；强调的是把“知识转换为成果”。 3,作为一个有效的管理者，必须弄清楚自己的目标和任务，弄清楚实现目标需要多少时间。这样才能建立相应的贡献意识和成果意识，才能清晰地知道自己的责任，成为一个重任在身的人，最终学会安排时间，学会如何拒绝、周旋和规避，如何应对来自他人的压力—至少不会去招惹麻烦。 4,善用时间的管理者，必须排除一切干扰，集中时间和精力干一件事情—一件值得做的事情。不要把时间弄碎了，零星时间等于没有时间。 5,专注干关键的事情，抓矛盾的主要方面，争取时间上的主动权。 6,对每个管理者而言，应该关注三个方面的贡献，即扩大组织的直接成果，强化组织的存在价值，培养明天需要的人才。 7,善于用人所长，职务设计，选拔人才，发挥所长； 8,要事优先，注重未来而不是现实，注重机会而不是现实压力，注重外部而不是内部，注重贡献而不是安全，注重创新而不是盲从。 9,有效决策。弄清决策事项的性质，确定目标及其边界条件，把行动纳入到决策之中，以及建立反馈机制，检验决策的有效性或时效性。 10,组织的命运系于成果，组织成果源于外部的机会，源于组织的有效决策，源于人的长处的发现与发挥，源于组织对人自我发展的激励，最终这一切源于管理者自我管理的有效性，管理者的有效性作为一种习惯是可以学会的。 2016-05-13

卓有成效，本身并不是什么天赋才能，任何管理者都能后天学会。根据德鲁克的研究，卓有成效的管理者需有五个特点：时间管理、分清内外、用人所长、要事优先、善于决策。1时间管理是卓有成效的前提，管理不好时间，一切都是空谈。至于如何管理时间，德鲁克的时间管理三部曲早已成为老生常谈，无外乎记录时间、分析时间、安排时间。理论浅显，方法简单，关键在于坚持。2管理者要分清内外，要牢记内部所有的折腾都是成本，只有对外的才是真正的贡献。对于部门来说，内部整顿是成本，为其他部门提供的服务才是贡献;对于企业来说，所有管理都是成本，为外面的用户提供的服务才是贡献。再微小的企业，也会有无穷无尽的事情要处理。分不清内外，确定不了事情的轻重缓急，卓有成效也就无从谈起。3管理者不是上帝，甚至也不是老师。管理者只能去发挥员工的长处，而不是想法设法去教育和改变员工。马谡刚愎自用，就不该任命为主将。苦口婆心去改变马谡的性格，连诸葛亮这样的神人都做不到，凡夫俗子的管理者就更别指望了。用人所长，才能带来最大的效益。4要事优先，似乎是理所当然的事情。何为要事，是能真正带来绩效的事。要事优先，其实是目标管理的另外一种说法。清晰的目标在前，事情的轻重缓急在后。笼统地谈哪类事情重要，对企业没有任何意义。5善于决策，考验的是管理者的执行力。管理不是做单项选择题，面对很多可能、很多选择的时候，管理者总要做出决策。善于决策的背后，是反馈跟踪和勇于改变。就像车辆发动起来，需要观察和调整，跑偏了就纠正。没有谁能对某一次决策打包票，一次接着一次的系列决策，才构成决策的整体。

　　细细品味一本名著后，相信大家都增长了不少见闻，此时需要认真思考读后感如何写了哦。那要怎么写好读后感呢？以下是我收集整理的《卓有成效的管理者》读后感，希望对大家有所帮助。 《卓有成效的管理者》读后感1 　　把握人才，要容人所短。优秀的管理者可以通过对机制进行设置，让个人的短处只成为与工作和业绩无关的小事。管理者的天职不是寻找职工的短处以显示自己的能力，而是在激发每名职工长处的过程中，让人人能成为人才，让人人能成为精英。 　　把握人才，要用人所长。我们不要让有屠龙之技的人去杀鸡宰牛，也不要让只会过家家的小孩去真的修房造屋，而是要认识人才，正确运用人才。 　　把握人才，要有正确的领导方式。一个聪明的管理者不会将某项工作设计成只有上帝才能胜任。管理者的第一项任务就是将每个职位都设置得合乎情理。一个合格的管理者在用人时，应先仔细考虑这个人的自身条件，而且在考虑时绝不能只局限于这个职位。 《卓有成效的管理者》读后感2 　　打造高效团队。优秀的管理者要合理搭配人员，强化团队的凝聚力和向心力，同时发挥好表率作用，用管理者的人格魅力影响和带动每一名员工。切实做到心往一处想，劲往一处使，为团队的荣誉拼搏奉献努力。 　　有效管理时间。优秀的管理者应做到“工作有计划、时间有管理、沟通要及时”。合理安排临时性工作，抓住核心工作有序开展。并且时时提升自己，丰富完善自己，要用先进的管理理念指导自己的工作实践。 　　管理有目标。一个卓越管理者，首先要对团队成员的能力和素质做到心中有数，然后制定一个清晰的规划和能够企及的目标，围绕目标，付诸行动。 　　决策要正确。一个优秀的管理者要善于对正确的事情做出正确的选择，并制定出切实可行的方案规划，付诸行动。 　　善于用人所长。每个人都有长处，也都有短处和不足，要自觉做到知人善用，扬长避短，把每个人的长处发挥到极致，便是一名卓越管理者必备的素质和能力。 《卓有成效的管理者》读后感3 　　通过阅读《卓有成效的管理者》，我认为关键有以下几点： 　　首先要把工作当成乐趣，清楚自己对工作的贡献，只有对自己所从事的工作有着浓厚的兴趣和发自内心的喜爱，才有可能在工作中用心思考，努力完成。认清自己对工作的贡献，才能激发我们工作的效能，提高工作效率。 　　其次要善于利用有限的`时间，集中精力于重要领域，如何管理时间是管理者必须解决的问题。管理者不能面面俱到,亲力亲为组织里所有的事情，管理者必须懂得轻重缓急，坚守有限次序，把握“要事优先”的原则，面向未来，抓大放小，集中有限的精力于重点领域和工作上，才能提高自身的工作效率。 　　再次要知人善用，善于利用各人的长处，除了充分发挥自己的长处外，还要懂得上级、同事、下属的长处，把合适的人放在合适的岗位上。懂得放权，让他们各负其责，充分利用他们的长处做好各项工作，重视他们的专长和优势才能最大化的做好工作，提高效率。 《卓有成效的管理者》读后感4 　　读一本好书，如同和一位大师同行漫谈。彼得德鲁克不愧被称为管理学大师中的大师，《卓有成效的管理者》一书带给了我对管理学全新的认识。书中没有告诉我们要如何管理组织，管理别人，而是告诉我们，其实我们每一个人都可以是管理者，都要善于管理自己，提升自己，让自己做到卓有成效。 　　他教会我们管理好自己的时间也是一门艺术，更是自律的体现；教会我们事情有轻重缓急，永远要事第一；教会我们发挥每一个人的长处，共同协助完成任务；教会我们关注外部贡献，坚持正确的价值观，为社会做贡献；教会我们明确好目标，高屋建瓴的做好有效的决策。管理学不仅是一门学问，更是一门艺术，它是我们用来提高自我和服务社会的工具。 　　我们品读管理学名著，不仅是感受管理学知识的魅力，更是要把这些知识，运用到我们的生活实践中，真正的做到如德鲁克所说的，管理服务于个人提高服务于社会进步。 《卓有成效的管理者》读后感5 　　自我优缺的认知。管理者要做到卓有成效，必须深刻认知自已的长处和短处，取长补短。在岗位竞聘上，管理者通过竞聘选拔人才，人尽其才，为企业的发展作出最优选择，使企业效益达到最大化。 　　自我时间的管理。作为一名有效的管理者，必须对时间进行有力的统筹，决策出事情的先后顺序，抓住主要方面，专注于生产中的关键事务，争取时间上的主动权，使工作得以顺利开展。 　　自我素养的提升。有效管理者的自我素养提高，应该包括：专业技术知识的过硬本领;工作态度的专心、决心和目标导向原则;自我价值观和自我格局的提升。 《卓有成效的管理者》读后感6 　　读了卓有成效的管理者这篇文章让我受益匪浅，从中更能深刻的"理解作为一名管理者，有效性对于整个企业整个公司整个组织团队的重要性。 　　员工的有效程度影响的只是个人，而作为管理者，其有效性将决定其部门，相关联的其他部门也会产生重大的影响。最重要的是对其团队对整个公司至关重要，所有管理者必须卓有成效。 　　这不仅仅只是管理者本身对自我的要求，身为管理者，必须知道公司对于管理者的期望是：做出业绩，带好团队。 　　业绩就是我们的产出指标，而团队就是建设好培训好人才，并将公司的核心价值观传递给每一位员工。 　　做事要有目标性计划性，通过责任意识将计划执行到位，保证工作目标的实现，并且加强内部沟通，激励，培训，团结合作来共同完成团队目标。 《卓有成效的管理者》读后感7 　　最大的感受是要有贡献意识、成果意识。每一名管理者都应该思考自己能够给单位带来什么，给上级、下级带来什么，这就是贡献和成果意识。 　　帮助别人理清思路是一种贡献。在对下安排工作时，要提前做好准备功课，要求要明确，要对下属有帮助，对促进工作有帮助。让大家知道该干什么，该怎么干，这与管理者超前的思维、清晰的思路、明确的要求有关系，能够提高管理的效率。 　　帮助别人提高认识是一种贡献。要开展形势任务教育，俗话说，灯不拨不亮理不辩不明，不把形势任务和要求讲清楚，就无法让人理解上级要求的目的背景，就无法提高认识。 《卓有成效的管理者》读后感8 　　今天开始看《卓有成效的管理者》，总共150多页，计划2周内看完。 　　虽然每个人都不一定可以成为管理者，但也学会要一些管理方法，管理好自己的工作、生活、乃至人生。 　　其实管理自己，同时也是在管理其他人。因为每个人都存在于环境中，在做自我管理时，必须抽出一部分精力管理个人与其、他人的关系。 　　管理自身相对简单，只要按照自己的计划执行就好。但是每个人都要处理的人际关系，很多时候，正是人际关系影响了我们计划好的事情，如果管理不好人际关系，那也就没法管理好自己。 　　管理自己就是要从不断实践开始。 　　读了再多的文章，所有的理论都是在你脑海中而已。不具体实践，就无法验证这些理论对自身的有效性。 　　很多人其实就是这样，自以为看了很多书、懂得很多理论，交谈的时候口若悬河，实际操作却漏洞百出。完全的纸上谈兵。

　　结合着书中的成熟做法，对照自身的不足，我将采取以下措施来争取有效管理： 　　1. 积极推行绩效管理：把握公司的战略、目标，做好本部门定位，抓好部门的宏观决策，把公司战略、部门目标、有效决策相结合，在全员中实施绩效管理的办法，加强过程监控，关注员工绩效，从而保障部门绩效，实现公司绩效。 　　2. 营造高效的团队氛围：组织全员学习《为自己工作》的光碟和《请给我结果》的读后感讨论，积极开展案例培训，并辅之企业文化的宣传、图片上墙等措施，培养员工的责任心，并通过建立良好的运作方法和保障机制来提升员工的工作积极性。 　　3. 抓好OEC管理：做好周工作计划和日清工作的实施和指导，抓好现场管理和细节管理，做到日事日毕，日清日高。 　　4. 抓好核心工作的督办：每个人的时间和精力是有限的，采取要事优先和工作计划相结合的管理方法，明确核心业务的进展节点和完成时限，要求定期反馈，掌握核心业务的日常进展，关注核心业务的绩效，是保障目标实现的基本措施。 　　总之，作为一个管理者，拥有一颗包容、博爱、奉献的心，具备守时、高效、尊重、沟通等良好的职业素养是必不可少，时间管理、进度控制和有效决策无处不在，将管理的基本常识用到日常工作中，关注核心业务绩效，重视长久利益，做到顺时应势、与时俱进，必将取得卓越绩效！ 　　《卓有成效的管理者》读后感5 　　近日，阅读了德鲁克的经典著作之一《卓有成效的管理者》，此书虽然写于1966年，但是其基本的理论和思想，在四十多年后，仍然影响着许多现代的管理者，在企业经营中发挥着重要的作用。 　　本书围绕着管理者的工作必须是卓有成效的，而卓有成效是可以学会的的核心观点，分为八章展开。第一章主要论述了管理者为什么要卓有成效及先关问题，二到七章则针对如何实现卓有成效的五点要求分别进行了详细的论述，最后一章回扣主题。整部著述结构清楚，层次分明，使人一目了然。虽然，书中有些专业的内容我并不能完全理解，但是，读过此书，仍然使我受益匪浅。在我看来，书中的许多观点并不仅仅适用于管理者，对我们日常的生活及学习也有着许多的帮助。 　　一直以来，我在很大程度上认为管理是需要天分的，而书本的知识更多的是纸上谈兵，无法真正的在真实的管理中发挥作用。但是《卓有成效的管理者》一书却改变了我的想法。德鲁克讲到知识工作者的生产力，就是u2018做好该做的事情u2018的能力，也就是有效性。而一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果。这些论述，激发了我学习管理的动力，并了解到有效性才是管理者所应追求的目的。 　　同样令我改观的还有德鲁克对管理者范围的限定。在书中作者将管理者的范畴扩大到了更宽的领域，不仅仅是企业，政府，军队，医院也都需要管理。而管理者也并不都是经理人，而是泛指知识工作者、经理人员和专业人员。他们可以下属众多，也可以没有下属，可以职位崇高，也可以职位低微，但是他们必须有一个共通点，就是要在工作中作影响整体绩效和成果的决策。这一概念的提出，改变了人们对管理者的传统理解，在我看来，在一定程度上，日常生活的我们也都是一位管理者，因为我们许多时候要为自己的未来决策，因此，无论是为了将来踏上工作岗位，或者仅仅是为自己的现实生活，我们都应学会使自己的工作卓有成效。 　　针对如何卓有成效，德鲁克先生提出了五点要求，分别是掌握时间、讲求贡献、发挥人的长处、要事优先及有效的决策。而这五点，必须成为管理者思想上的习惯。换言之，有效性是一种后天的习惯，是一种综合的实践。而既然是一种习惯，便是可以学会的。管理者要学会这种习惯，必须经过训练。一个人如果没有经过这些训练，则无论他有多大的智慧、多大的努力、多大的想象力和多丰富的知识，也必是一位缺乏有效性的管理者。因此，在日常的生活中，我们就应该努力的去接受训练，培养使自己有效的习惯。 　　尽管德鲁克先生的五点要求，部分内容我还无法会意，而且对于并未踏上工作岗位的我们来说，实践起来有些困难。但是他对时间、发挥人的长处等方面的论述，仍然给了我很多启示。 　　首先是在时间方面，德鲁克先生强调了管理者的时间总是被一些并不重要的事情占据，而且职位越高，时间被占用的比例就越大，因此，管理者应该学会管理时间，用有限的时间创造更多的成果。他在时间上的论述对我启发很大，因为虽然身为一名学生，我同样也有感到时间不足的经历。而且很多时候，原本感觉时间充分，但依然不能完成预定的计划。对此，我认为德鲁克先生的解决方法是值得借鉴的。他告诉我们，首先应该进行时间的记录，认识自己的时间究竟用在哪些事情之上，从而针对性的避免不必要的时间浪费，其次，要进行系统的时间管理。德鲁克先生特别强调了要整块的运用时间，多数情况下，一些事情需要连续的时间才能完成，例如写一份计划书，连续的3个小时可以完成，但如果分成6个30分钟，则可能毫无进展，我便常常范此类的错误，经常把几件事情一起来做，一件事情没完成又去进行另一项工作，而结果往往是浪费了大量的时间。相信，如果可以如德鲁克先生所讲，整块的运用时间，我的效率可以提高很多。 　　《卓有成效的管理者》读后感6 　　一直以来，我认为管理讲的是天分，讲求的是个人才能，注重的是个人魅力，而书本的知识只是纸上谈兵，无法真正在真实的管理中发挥作用。但是读了《卓有成效的管理者》一书，我的想法却改变了。德鲁克讲到的知识工作者的生产力，就是u2018做好该做的事情u2018的能力，也就是有效性；一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果这些论述，激发了我学习管理的动力，并了解到卓有成效才是管理者所应追求的目标。一个人要成为卓有成效的管理者，注重的不但是先天天赋、个人才能、个人魅力，更要注重后天的学习和提高。这样才能与公司共同成长和提高价值。 　　针对如何卓有成效，德鲁克提出了五点要求：分别是善用时间、讲求贡献、善用人才、要事优先及有效决策。可以说，德鲁克先生教了我们卓有成效的五招，这五招看似简单，但是要学好、学透，就需要我们在不断实践地基础上，充分理解这五点的内涵，最终将追求成效变成一种习惯，只有这样才能真正的做到卓有成效！下面我就谈谈我读了《卓有成效的管理者》一书的读后感想。 　　一、时间管理善用时间 　　读了德鲁克先生建议管理者在时间上的一些做法后，我真正意识到时间管理的重要性，同时也认识到平时大多数普通人浪费了大量的自认为没有浪费的时间。我深刻认识到，时间正是像德鲁克先生所说的那样，是一种最为特殊也最为稀有的资源。人这一生的时间有限，用于工作的时间更为有限，对于一个管理者来说要想在有限的工作时间里做出影响组织整体绩效和成果决策的成就来，必须要做到善于充分的利用好自己有限的时间。 　　正如德鲁克先生教给我们的那样，首先要诊断自己的时间，也就是要了解自己的时间是怎么使用的，然后分析自己做过的事情中有哪些是不一定必须亲力亲为的。然后是要统一合理的安排可以自由支配的时间，自己要有一种刻意的倾向，用短的零散时间去处理必须由自己处理的不费时的事情上，把大块的时间留下来去处理相对重要的费时的事情上。如果我们能把最为特殊也最为稀有的时间资源利用好，可以说就为做到卓有成效打下了坚实的基础。 上一页 1 2 3 4 下一页

《卓有成效的管理者》是 彼得-德鲁克 的经典之作，阮一峰在《如何变得有思想》中推荐此书，于是下定决心拿来精读，彼得-德鲁克 作为现代管理学之父，自1971年起，一直任教于克莱蒙特大学的彼德·德鲁克管理研究生院。德鲁克至今已出版超过30本书籍。其中最受推崇的是他的原则概念及发明，包括：“将管理学开创成为一门学科、目标管理与自我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。” 《高效能人士的七个习惯》的英文名是：The 7 Habits of Highly Effective People，《卓有成效的管理者》的英文名是：The Effective Executive，一个的目标群体是 People，一个目标群体是 Executive，其实全书和 Manager 没有任何的关系，而是围绕一个卓有成效的 Executive 需要在思想上养成的五个核心要素展开： 1、有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限有时间。（时间管理） 2、有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问“别人期望我做出什么成果？”（关注贡献） 3、有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势 ，做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。（发挥长处） 4、有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外没有其他办法，否则反倒会一事无成。（要事第一） 5、最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策，他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花瞭乱的战术。（正确决策） 《卓有成效的管理者》的一个特点是，全书充满了丰富而详实的案例，不仅仅来源于企业，还有政府、学校、军事机构、大众社会方面的案例，而且这些案例中很多都是来自于作者本人的第一手资料，因而阅读起来非常的顺畅和有启发，并不会像学术论文那么枯燥 当我们在遇到事情需要判断轻重缓急的时候，书中给了几点建议：重将来而不重过去（在符合一个长远的目标，发生的问题要重在建立规避机制）；重视机会，不能只看到困难（有适当的挑战）；选择自己的方向，而不盲从（注重自我，不可勉强）；目标要高，要有新意，不能只求安全和方便（离开自己的舒适区域，才能锐意进取）。书的第六章《决策的要素》和第七章《有效的决策》是我很喜欢的章节，对于我实际工作中遇到的问题，决策过程都非常有启发，值得以后反复研习这几个观点：“一个好的决策，往往不是所有人都喜欢的决策”，“要寻找好的决策，而不是被人接受的决策”， “要学会利用反对意见来寻找好的决策”，“没有办法推进执行的决策是糟糕的决策”，“决策要注重反馈，必要是亲自过问” 摘录： 记得第一次读德鲁克的书时，给我冲击最大的一句话就是“管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生”对这句话当时很费解，因为那时好工厂的标志就是要轰轰烈烈，要激动人心。但细细琢磨才体会出道理所在：那些“心中无数决心大”的誓师大会表面上是轰轰烈烈，但从本质上看对提高管理的有效性却没有任何帮助；那些在突发事件中表现英勇的人和事的确激动人心，但我们需要的不是停留在对这些英雄人物大张旗鼓地表彰上，而是要扎扎实实建立避免发生这类突发事件的机制（张瑞敏序） 有一条不成文的法则二即帮助上司晋升是下属成功的捷径 对于组织而言，可以设定一个新的原则，明确规定任何制度性规范或现行的举措，都是有时效限制的或临时性的；一旦过了时限，就必须重新检讨，重新决策；否则，视同自动失效。 当年，斯隆下属的各业务主管，都非常千练，但不听指挥，类似一群“诸侯”。如果解除这些主管的权力，就会丧失公司的活力；如果保全这些诸侯的权力，就不像一个大公司而是一群“个体小老板群被福特公司打败的小老板。因此，决策的目标及边界条件就是，“在集中政策的条件下，充分发挥各业务主管的能动性和才干”。解决问题的对策方案，就是著名的“事业部制”组织结构。 100年前美国南北战争时期的“政府”只由极少数的人组成，这对今天的人来说简直是难以理解的。林肯时代的战争部只有不到50个文职官员，其中绝大多数人既不是管理者”，也不是决策者，仅是通信报务人员而已。20世纪初西奥多·罗斯福总统时期的美国联邦政府，其全部机构人员，可以宽敞地容纳在今天国会大厦前任何一座办公楼之内。 医院也是一样。从前的医院，并没有所谓X光及化验技术员、营养师、治疗专家，以及社会工作者等等而今天美国的医院，平均每100位病人，就需要各类医务人员250人。从前的医院，除了几位护士之外，只需雇用几名清洁工、厨师和杂工即可。那个时候，只有医生才是医院中的知识工作者，而护士便是他们的助手。 记者问：“在战场混乱的情况下，你如何指挥你的下属？”那位青年步兵上尉回答说：“在那里，我是惟一的负责人当我的下属在丛林中遭遇敌人却不知道该怎么行动时，我也因为距离太远无法告诉他们。我的任务，只是训练他们知道在这种情形下应该如何行动。至于实际上该怎么做，应由他们根据情况加以判断。责任虽然在我，但行动的决策却由战场上的每个人自己决定。” 下列五项是要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想，上养成的习惯： 1. 有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间 2. 有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？” 3. 有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利，形势，做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事 4. 有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也没有其他办法，否则反倒会一事无成。 5. 最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。 在大型组织中，如果知识工作者的绩效表现不错，往往是因为该组织的高级主管能够定期抽出时间来与他们进行交流，甚至与一些资历较浅的知识工作者进行交流。如果没有这样的交流，知识工作者就很容易丧失热情，成为得过且过的人，或者只关注自己的专业领域，看不到整个组织的需要和机会。 管理理论中早就有所谓“管理幅度”之说。所谓管理幅度，是指一个管理者能有效地管理多少个工作上互有关联的人。(例如会计、业务和生产三个人，彼此必须互相关联，才能产生成果。)但从另一方面来说，同一公司分设各地的连锁商店，各分店经理的工作不一定必须互相关联。所以一位副总经理即使同时管理数十位分店经理，也并不违背管理幅度的原则。 组织的人数越多，有关人事的决策也肯定越多。对人事的问题决定得太快，很容易铸成错误。人事决策往往需要大量的时间，因为决策所涉及的一些问题，只有在反复考虑多次之后才能看清楚。在我认识的许多卓有成效的管理者中，有人做决策很快，也有人比较慢。但是，不管他们决策的速度快慢，只要是遇到人事问题，他们总是决定得很慢，而且常常需要经过多次考虑，才能最后定案。 某一大型企业，多年来每到12月初，就会发生这样一个危机：该公司业务的季节性很强，每年第四季为淡季，销售和利润均不易预测。按照公司规定，管理当局要在第二季结束时提出的中期报告中，预估全年的盈余。三个月后第四季开始时，整个公司各部门都立刻紧张起来，为达成管理当局预估的目标而忙碌。在年底前的三五个星期之内，管理层没法做任何其他事情。然而这项危机，其实只要动一动笔便能解决：预估数字不必过于确定，只要列出一个上下范围来就行了。这项措施，事实上完全符合公司董事会、股东和金融界的要求。过去每年12月份的危机，现在已不复存在，几乎没有人知道了。而且因为管理者不必再浪费时间来配合预估成果，每年第四季的业务绩效反而比过去好了。 另一个例子，是麦克纳马拉出任美国国防部长之前，国防部内也是每年一度发生定期性的危机。那是在6月30日会计年度结束前，国防部上上下下都为了要消化当年度的预算而忙碌。如果国会核定的预算不能消化，就得将剩余部分缴还国库。但在麦克纳马拉接任后，很快地看出了这根本不是一项问题。原来美国法律一向规定，对于必须的预算而尚未用完的部分，可以转入一个临时账户。 我曾在某银行担任顾问工作两年，研究该行高层管理的结构。这家银行的总裁，应该是我认识的主管中最善于管理时间的了。两年间，我每月与他会谈一次，每次他都只给我一个半小时。而且每次会谈，他都先有充分的准备，因此我也不能不事先准备。我们谈话的内容，每次仅以一个主题为限。在我们谈到1小时20分时，这位总裁开始催我了： 德鲁克先生，我看我们该做个结论了，也该决定下一次谈什么主题了。 一个半小时的时间一到，他就站起来跟我握手再见。过了大约一年，我终于忍不住问他： 总裁先生，为什么我们谈话时，每次你都以一个半小时为限？ 他回答说： 原因很简单，我的注意力只能维持一个半小时。不管研究什么问题，超过了这个限度，我的谈话就没有任何新意了。而且，我还知道，如果时间太短，不够一个半小时，我恐怕会掌握不住问题的重心。 管理顾问会问： 你在贵公司服务，自认为你应该做些什么呢？ 通常对方的回答总不外是： 我主持本公司的会计业务。 我负责销售部门。 或是： 呵！我要管800多人的工作！ 但是很少有人这样回答： 我的任务，是向我们的经理提供他所需的资料，使他能做正确的决策。 我负责研究本公司的顾客将来需要些什么产品。 我要为我们的总经理即将面临的一些决策问题准备有关资料。 一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的 下属 。反过来说，一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是 高层管理人员 ，因为他能对整个机构的经营绩效负责。 美国某一颇具规模的公立科学研究所，几年前发生了这样一件事。该研究所的出版部主任退休了。这位主任，早在20世纪30年代该所成立时即服务于出版部。但他本身既不是科学家，也不擅长笔墨。因此，他主持出版的各种书刊常受到批评，说是缺乏学术水准。后来改由一位科学家来继任。当然，从此该所出版的书刊面貌为之一新，具有高度学术水准了。然而，出人意料的是，一向阅读该所书刊的科学团体却从此停止订阅了。一位与该研究所关系甚为密切的大学教授发现了原因。这位教授说： 你们的前任出版部主任，出版的书刊都是 为 我们而写的，而现在的新主任，却把我们当成了写的对象。 前任主任常自问： 我能为本所贡献些什么？ 他认为： 我应该引发外界年轻科学家对本所研究工作的兴趣，吸引他们来参加本所的工作。 因此，他特别强调研究所内的重大事件、重大决策，甚至于内部的争执。他这样的做法，曾经屡次引起所长的不满，而且造成了正面冲突。然而他始终坚持这一原则。他说： 我们的出版品是否成功，不在于 我们 爱不爱看，而在于有多少年轻而素质良好的科学家，因读过我们的书刊而愿意前来应征工作。 某医院新任院长在召开第一次院务会议时，以为一件棘手的事情经过讨论，已经获得可以使大家都满意的解决办法了。但这时忽然有人提出： 这办法能使白莉安护士满意吗？ 这个问题一经提出，会议中马上又掀起了热烈的辩论，正反两方都各不相让。直到另一个更为积极的解决办法研究出来为止。 这位新任院长，当时颇为愕然。后来他才知道，白莉安过去曾是该院一位资深护士。她本人并没有什么特殊才能，她连护士长都没当过。但是，每次院中有关病人护理的事情要决定时，白莉安小姐都要问： 我们对病人是否已尽了最大努力？ 凡是白小姐主管的病房中的病人，都痊愈得特别快。因此，多年以来，这家医院人人都知道了所谓 白莉安原则 ，那就是，凡事都必须先自问： 为贯彻本院的宗旨，我们真是做出了最大的贡献吗？ 虽然白莉安小姐早已在十年前退休了，但她所制定的标准，却一直流传至今，为院中上下同仁所信守。 管理者的失败，因素很多。常见的原因，应该是他本人在出任一项新职位时，不能或不愿为适应新职位的需要而改变。自以为过去做得成功了，因此满足于自己老一套的工作方法，结果必然遭到失败。 在战时美国政府有所作为的人，都是重视贡献的人。他们之所以成功，是因为他们能适应新职位而变，能适应不同的价值观承诺而变。而凡是失败的人，虽然一个个都工作得很辛苦，却终因为他们不肯向自己提出新的挑战，不能看到改变努力方向的需要而失败了。 而着眼于贡献，正可满足这些条件：互相沟通、团队合作、自我发展、培养他人 要知道任何人都必定有很多缺点和短处，而缺点和短处几乎是不可能改变的。 剧团经理知道，如果女明星常发脾气而有助于票房，也许他之所以受聘为经理，就是为了承受她的脾气。以学校来说，第一流的优秀教师会不会奉承校长，肯不肯在教务会议上安静而不咆哮，那有什么关系呢？校长之所以应聘为校长，就是为了使第一流的教师或学者能够教学有效。 当然，世上确有多才多艺的人，这就是通常所谓的“全才”。但真正能在多方面都有杰出造诣的人，至今还没有出现。达芬奇总算多才多艺了，但他最突出的成就只是在绘画上。歌德的诗如果没有流传下来，那我们今天认识的歌德，虽然知道他对光学和哲学有研究，但是恐怕不见得能在百科全书上找得到他的赫赫大名。 真正“苛求的上司”（实际上懂得用人的上司大部分都是“苛求”的上司），总是先发掘一个人最擅长做些什么，再来“苛求”他做些什么。 主要是因为管理者往往以为他们首要的任务不在于因人设事，而在于因事用人。所以，通常是先有了某个职位，再物色人选出任该职位。这样的步骤，往往引人走入歧途，物色的对象，往往只是一位“最不至于出差错”的人选，也就是“仅符合最低要求”的人选。其结果，自然难免都是平平庸庸的人选了。 要避免出现这一错误，最常见的解决办法是“因人设事”。然而这那是什么解决办法，这也许比原有的错误还糟，除非是规模极小、事务极简的组织可能例外。要知道职位应该是根据客观需要而设定的，应由任务而定，而不应因人而定。 为什么”因人设事“不能解决问题。是因为组织中任何一个职位的变更，都会造成一连串的连锁反应。组织中的职位都是相互联系、相互依存的，牵一发而动全身。我们不能为了替某人安插某一个职位，而使组织中的每一个人都受到牵连。因人设事的结果，是为了安插某一个人，一大群人都受到连累。 那样的职位却很常见。有些职位设定了，写在纸上，看起来非常合理，但却永远找不到合适的人选。一个又一个颇有才能的人都尝试了这个职位，但是没有人成功，一年半载之后，所有的尝试者都失败了。 为什么会有这样的职位呢？通常是因为先前已有了一位非常人物，所以才按照这一人物的特殊天分和气质定下了职位条件。于是这一职位，便需要具有多方气质的人。可是天下哪里找这样的人？ 通常我们说：“我少不了某人”，其原因不外三点：一是某人其实并不行,不过是管理者没有苛求他而已。二是管理者本人能到能力太差，实际上是误用了某人的才干来勉强支持一个自己很难站得住脚的上司。三是本来就潜伏着某项严重问题，因为误用某人的才干而将该项问题掩盖住了。 总之，只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人。这应该是一条用人的铁律。不管`别人以什么理由反对，说“少不了他”，说“调到别处不能接受”，说“他年纪太轻了”，或者说：“他在第一线的经验不够，所以不宜调任”，都不必理会。要知道这并不仅仅是因为一个职位需要最适当的人选，也是因为用人应着眼于机会，而非着眼于问题。这样做不但能开创一个有效的组织，也能够激发热情和忠诚。 运动场上每出现一个新纪录，这个新纪录必成为全世界运动员努力的新标准。多年来，谁也没打破4分钟1英里的纪录。但后来罗杰·班尼斯特打破了纪录。于是，世界上每个田径俱乐部里的一般运动员的成绩都接近了这个纪录，而新的领头羊则纷纷突破这个纪录。 他一定要找出有条件做出突出贡献，并能起带头作用的人才，赋予他们领导人的地位，把他们安排到能“制订标准”并能创造成绩的位置上。 以美国来说，当前最迫切需要的，莫过于一项强有力的新原则：政府的每一项法案、每一个机构、每一个计划，都要视为是临时性质的，经过一定年限后便该自动失效，否则的话，也必须客观地研究其存在的价值、成果和贡献，再重新立法来延长其有效期。 杜邦公司（Du Pont）有一个好例子：某一产品或流程在"尚未"开始走下坡路之前，他们就毅然放弃。杜邦公司从来不将其有限的人力和资金，用来保卫昨天。 但是大部分公司往往抱着另一种观点。他们总是说：“我们公司靠这项产品起家，我们有责任保卫这项产品，使其行销不坠。” 以下是几条可帮助确定优先次序的重要原则，每条都与勇气密切相关： 重将来而不重过去； 重视机会，不能只看到困难； 选择自己的方向，而不盲从； 目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。 他们重视的，是分辨什么问题为例行性的，什么问题为策略性的。他们的决策是最高层次的、观念方面的少数重大决策，他们致力于找出情势中的常数。所以，他们给人的印象，是决策往往需要宽松的时间。 他们知道在整个决策过程中，最费时的不是决策本身，而是决策的推行。一项决策如果不能付诸行动，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。也就是说，有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础，但决策的推行却必须尽可能地接近工作层面，必须力求简单。 在费尔看来，一个垄断性的企业虽然没有对手，但是应该以将来作为对手。 自从1935年以来，通用公司要求每一位高级主管，都必须是保守的共和党党员，从这一点就不难看出问题所在了。 决策的五个要素： 1、要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策解决。 2、要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。 3、仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。 4、决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。 5、在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。 有效的决策人首先需要辨明问题的性质:是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外? 按问题的发生情况来说，细究起来，不只有“经常”和“例外”两类，一般可以分成四类: 第一类问题，是真正经常性的问题。发生的个别问题,只是一种表面现象。 第二类问题，虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题。 第三类问题，才是真正偶然的特殊事件。 第四类问题，首次出现的“经常事件”。 一位有效的决策者碰到问题，总是先假定该问题为“经常性质”。他总是先假定该问题是一种表面现象，另有根本性的问题存在。他要找出真正的问题，不会只满足于解决表面现象这类的问题。 即使问题确实是偶发性的，有经验的决策者也会先怀疑这是不是另一项新的经常问题的首次出现。 决策的第三个要素，是研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。人总有采取折中办法的倾向，如果我们不知道符合规范及边界条件的“正确”决策是什么，就无法辨别正确的折中和错误的折中之间的区别，最终不免走到错误的折中的方向去。 为什么美国总统发布的命令不能贯彻，这不是因为军事将领比总统的权力更大，其实是因为军事组织早就知道仅仅发布命令是没有用的，必须同时建立反馈制度，可以检讨命令的执行。而最可靠的反馈，却在于亲自视察。 决策是一种判断，是若干项方案中的选择。所谓选择，通常不是“是”与“非”间的选择，最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。而绝大多数的选择，都是任何一项方案均不一定优于其他方案时的选择。 有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的见解。这样做是正确的。因为凡在某一领域具有经验者，都应该有他的见解。假如说一个人在某一方面经验丰富，而竟然没有见解，那就说明此人没有敏锐的观察力，头脑迟钝。 而激发争辩的“反面意见”，正是想象力水管的水龙头。 所以，有效的管理者会运用反面意见。只有这样，他才能避免为“似是而非”的看法所征服；他才能得到“替代方案”，以供他选择和决定；他才能在万一决策行不通时不至于迷惘。同时，鼓励反面意见，可以启发他本人的想象力，启发与他共事者的想象力。反面意见能把“言之有理”者转化为“正确”，再把“正确”转化为“良好的决策”。

传统意义上，人们认为管理者一定得有下属才能称其为管理者。彼得u2022德鲁克在这本书里给出的定义则不同。 在他看来，在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识对该组织负有贡献的责任，因而能对该组织的经营能力及达到的成果产生实质性的影响，那么他就是一位管理者。因此，我们来判断一位知识工作者是不是一位管理者，就不能以他有没有下属而定。根据书中的观点，管理者泛指知识工作者、经理人员和专业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中做出影响整体绩效和成果的决策。管理者不能仅以执行命令为满足，他必须能做决策，并承担起做出贡献的责任。这一章节提到的一个关键词就是“决策”。如果说“把事情做对”是有效执行，那么“做对的事情”就是有效决策。判断一个人是不是管理者的标准之一就看他是否能做出影响整体绩效和成果的决策。我记得，有一次学航教练特别讲到，很多管理者在做决策方面都觉得很有挑战，因种种原因做不好决策。决策同时也意味着责任，如果责任意识不强的人，他会更有意愿逃避决策，而非主动做决策。在现实生活中，让那些性格优柔寡断的人做决策尤其困难，他们虽然很多时候是很好的执行者，但却很难成为有效的管理者。因此，如果想要成为有效的管理者，我们在生活和工作当中就要努力提升责任担当意识，设法提高自己的决断能力。虽然要做出正确的决策不是一件容易的事情，但并非不能做到，解决方案之一就是勤于学习并付诸实践。人们永远不会为做过什么而后悔，只会为没做过什么而后悔。

管理者就是管人、理事。让人家做好你想做的事情。抓大事，培养下级，确保组织能力的延续。个人需要英雄志，凡人心，牛马力。从管理层次上讲，应该分为高层、中层和基层。各个层次的核心任务都有不同的要求。 高层：决策和用人。 中层：用人和协调。 基层：业务和落实一、作为一名管理者，尤其是一名领导者，要把责任放在第一位，淡化权利。只有当实施责任需要权利的时候才能突出权利。这就是做一名管理者所必备的素质。 二、不管做那层领导，责任心特别重要，体现在：诚信、守时、注意工作中的细节、工作节奏快、敢于打破常规和习惯性做法，善于创新等等，你都做到了吗？ 三、作为以优秀的管理者总结一下9条：1、自动、自发。 2、注意细节。 3、为人诚信、负责。 4、善于分析、判断、应变。 5、乐于学习、求知。 6、具有创意。 7、有韧性-对工作投入。 8、人际关系（团队精神）良好。 9、求胜的欲望非常强烈。 尤其是前三条非常重要。

内容简介《卓有成效的管理者》告诉我们：一群平凡人，能做出不平凡的事业吗？这是完全可以做到的。只要我们组织中的每一个人都能做到卓有成效。卓有成效可以学会吗？卓有成效是可以学会的。每个人都必须卓有成效吗？卓有成效是管理者必须做到的事，但是在所有的知识组织中。每一位知识工作者其实都是管理者一即使他没有所谓的职权。只要他能为组织做出突出的贡献。管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素；并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。如何卓有成效？记录并分析时间的使用情况，把眼光集中在贡献上，充分发挥人的长处，要事优先，有效决策。卓有成效是管理者必须做到的事，但是在所有的知识组织中，每一位知识工作者其实都是管理者——即使他没有所谓的职权，只要他能为组织做出突出的贡献。管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素；并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。这本书倾注了德鲁克极大的心血。一位卓有成效的管理者，一般具有以下6个特征：（1）重视目标和绩效，只做正确的事情。（2）一次只做一件事情，并只做最重要的事情。（3）作为一名知识工作者，他知道自己所能做出的贡献。（4）在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。（5）他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。（6）他只做有效的决策。

这里有德鲁克经典作品：卓有成效的管理者以及其他经典作品的下载～～图书《德鲁克管理思想精要》介绍的比较全面，建议你买图书～～～译者序自序：编写本书的起因和目的第一篇 管理篇 第1章 作为一种社会功能与人文艺术的管理 第2章 管理的维度 第3章 企业的宗旨和使命 第4章 非营利组织带给商业界的启示 第5章 社会影响和社会问题 第6章 管理的新范式 第7章 当今管理者需要的信息 第8章 目标管理与自我控制 第9章 选拔人才的基本原则 第10章 企业家企业 第11章 新企业 第12章 企业家战略第二篇 个人篇 第13章 务必要学会卓有成效 第14章 注重贡献 第15章 了解自身的优势和价值观

　　卓有成效，本身并不是什么天赋才能，任何管理者都能后天学会。　　根据德鲁克的研究，卓有成效的管理者只有五个特点而已：时间管理、分清内外、用人所长、要事优先、善于决策。1时间管理是卓有成效的前提，管理不好时间，一切都是空谈。至于如何管理时间，德鲁克的时间管理三部曲早已成为老生常谈，无外乎记录时间、分析时间、安排时间。理论浅显，方法简单，关键在于坚持。2管理者要分清内外，要牢记内部所有的折腾都是成本，只有对外的才是真正的贡献。对于部门来说，内部整顿是成本，为其他部门提供的服务才是贡献；对于企业来说，所有管理都是成本，为外面的用户提供的服务才是贡献。再微小的企业，也会有无穷无尽的事情要处理。分不清内外，确定不了事情的轻重缓急，卓有成效也就无从谈起。3管理者不是上帝，甚至也不是老师。管理者只能去发挥员工的长处，而不是想法设法去教育和改变员工。马谡刚愎自用，就不该任命为主将。苦口婆心去改变马谡的性格，连诸葛亮这样的神人都做不到，凡夫俗子的管理者就更别指望了。用人所长，才能带来最大的效益。4要事优先，似乎是理所当然的事情。何为要事，是能真正带来绩效的事。要事优先，其实是目标管理的另外一种说法。清晰的目标在前，事情的轻重缓急在后。笼统地谈哪类事情重要，对企业没有任何意义。5善于决策，考验的是管理者的执行力。管理不是做单项选择题，面对很多可能、很多选择的时候，管理者总要做出决策。善于决策的背后，是反馈跟踪和勇于改变。就像车辆发动起来，需要观察和调整，跑偏了就纠正。没有谁能对某一次决策打包票，一次接着一次的系列决策，才构成决策的整体。

　　《卓有成效的管理者》这本书围绕着“管理者的工作必须是卓有成效的，而卓有成效是可以学会的”这个核心观点。下面是我精心为您整理的卓有成效的管理者读后感，希望您喜欢! 　　卓有成效的管理者读后感篇一 　　目前，在国内企业当中盛行着一种历史继承下来的文化劣根性，那就是u2018结果导向u2019，我们并不是说结果导向这句话有问题，也不是说关注结果不对，事实往往是这样的，领导关注的是结果，而非成果，是结果而非过程。其实从辩证的角度去看，失败的结果和没有绩效的结果，其缘由都是因为过程的控制和管理失误造成的。而当今的领导们、管理者们，在面对这个问题时，往往将责任归咎到下属身上，领导不承担责任，管理者也不承担责任，最后的结果是：失败是理所当然的，国家和企业都成了失败的最后买单人。那么谁应该对成果负责，我可以告诉大家，管理者对成果和绩效负有不可推卸的责任。企业的管理者对企业的成果和绩效负责，国家机构的管理者对国家的成果和绩效负责，那么谁是企业和国家的管理者呢?只要是在本职岗位上发挥出自己的长处，并产生了外部环境满意的成果和绩效，无论他职位多么低下，都是一个卓有成效的管理者。 　　只要是管理者，无论身处何位，都必须卓有成效。我们非常清楚，中华历史文化经过了5000年，历史传承下来了伟大灿烂的文化，但也孕育出我们认为目前国家及企业的文化劣根性：浮躁、投机取巧、思想僵化，这看似微不足道的几个小问题，其实足以影响中国未来的企业发展根基。我们有值得国际社会尊重的企业吗?费尔先生通过长期的卓有成效的企业治理(主要是四个方面)，给美国人留下了一个让世界尊敬的企业-贝尔公司，然而我们的企业呢，1900年以后成立的企业，有几家健在?是王守义十三香，还是国窖1573? 　　作为一个卓有成效的管理者，首先应该考虑的是：我能做什么?我所能创造的成果是什么?而不是我不能做什么，我不能创造什么成果。反之，考虑用人时，应该着眼于机会而不是问题，一个有效的管理者在用人时考虑的是一个面，而不是一个点，要卓有成效就一定要充分发挥自己、上司、同事、下属等的长处，而不是别人的短处，只要是这种短处和不足不对成果产生影响，则可以不考虑这种不足。 　　中国企业的管理者大多都很浮躁，我们就拿企业内训来说，这是一个企业必须长期坚持做下去的工作，对培养企业后备干部和树立企业管理正向价值观有着非党巨大的价值，然而在很多企业里，这项开支被认为是浪费公司财物的一项工作而被抹去。还有就是企业管理标准化的问题，在目前国内企业，还没有哪家企业敢说，自身在企业标准化建设与管理方面达到世界同行业的水平和高度。类似以上两个重大的问题还很多，都被中国的很多企业家甚至管理者给否了。这不能不说是中国企业在管理方面的悲哀;浮躁就像阿喀琉斯之踵无形的长在中国企业的腿上，侵蚀着企业的机体、荼毒着企业的环境、摧毁着国家的根基。所以卓有成效的管理者必须杜绝浮躁的习气，并坚持因事用人的原则。 　　要成为一个卓有成效的管理者，必须首先在思想上具备以下5个方面的素质 　　1、要使工作卓有成效首先必须对自己的时间进行分析和管理;包括整理时间、管理时间、统一安排时间。 　　2、卓有成效的管理者重视贡献，包括自己和他人的贡献，他所追求的管理是：如果管理不能产生成果和贡献，管理就是失败的;如果客户对生产出来的产品或服务的价值不认同，管理者所提供的管理就是失败的。如果管理者不能培养他人，发展自我，他所提供的管理也是失败的。有效的管理者对成果负责，而不是结果，并不是完成了工作就完了，而是要达到成果和绩效的要求，简而言之，就是内部的贡献和价值要被外部环境所认同和接受。 　　3、充分发挥自己和他人的长处;这是管理者在用人时首要考虑的问题，着眼于长处而非短处，有效的管理者必须时刻问自己，他能做什么?他的能贡献什么?他适合其他岗位吗? 　　4、要事优先原则，卓有成效的管理者在处理工作时会分出事件的轻重缓急，并会针对事件进行适当的分类和排序，因为他们非常清楚，自己不是天才，能同时处理好两件甚至几件重要的事件的人屈指可数，所以，他们会着眼于一件重要的事情，并脚踏实地的把他们做好，然后再进行第二件要事。这样组织的成果和绩效才能出来。 　　5、有效的决策，卓有成效的管理者都非常清楚，他们随时都会面临着决策，决策是每个管理者面对的工作，卓有成效的管理者所做的决策一般都是重大决策，所以决策的信息、要素、环境、内容、风险等都是决策所要考虑的因素。决策必然使之有效! 　　我们一直在谈MBO,以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，目标管理的根基必须是脚踏实地，兢兢业业，而不是投机取巧，很多时候，我们都非常崇拜一个知识渊博的专家和学者，总是认为他们必定卓有成效，然后事实证明，最没有成效的往往就是这些人，因为从知识-成果是要经过一个转化过程的，这个过程也可以叫做一个系统工程，断然不是投机取巧就能够做好的。人们的认知给这些人套上了光环，其结果，卓有成效变成了无效，浪费了企业宝贵的资源而没有实际的成果。所以企业和岗位都不需要天才，有效的管理者如果能让平凡的人做出不平凡的事，他的工作一定是卓有成效的。 　　如果我们沿用中国目前这种教育体制下造就的管理者，其创造力肯定在大学时代已经全部剥夺了。剩下的只有u2018思想僵化u2019，作为一个有效的管理者，思想僵化是一个非常严重的问题它会束缚你的管理，近而蚕食你的成果。如果思想僵化，你很难做到卓有成效，思想僵化最显着的体现是拒绝改变与创新，固步自封，缺乏团队的横向沟通与合作，凡事只重视表面，而不尊重本质。思想僵化是卓有成效的死敌，两者不能存在于一个有机的组织体系当中。思想僵化有时往往会伪装成u2018重视原则u2019，作为一个有效的管理者一定要识别出这种伪造的思想和作风。 　　德鲁克先生与郎咸平教授对我的影响很深，他们虽然各自在不同的领域，但有一点是相通的，那就是管理的有效性问题，过去人们总是追求卓尔不凡，我的理解是，卓越如果是由平凡的人创造出来的，那才是管理的最高境界。过去我们总是纠葛在管理的细枝末节，总是觉得每天很忙碌，但实际绩效却平平，那都是因为没有仔细地最自己的岗位和工作的有效性进行总结和反思造成的。比如，你学会记录时间吗?你坚持每天将每个时段做的事情进行记录了吗?你分析过这些时段所做的工作那些是有效，那些是无效吗?你学会管理时间吗?你学会删除无效的事件，然后将整理出来的时间进行管理吗?每个人的精力和时间都是非常有限的，你学会将重要的事件用一整块时间去处理吗?人最难管理的就是自己的时间，特别是管理者，要想卓有成效，就必须对时间进行分析和管理。 　　这个时代注定不会产生伟大的卓有成效的管理者的，因为人们关注点早已偏移，即便管理者过程的有效性根本没发挥作用，也可以通过其他途径将这个看似已经失控的过程，转化为成果，至少在当下这片土地上，这种化腐朽为神奇的力量是存在的，这是这个时代最伟大的产物，也是这个时代悲哀。市场竞争、世界范围内的竞争总有一天会告诉我们正确的答案，其实答案已经远远的在哪里等着，所有人都可以看到只是有些人假装u2018鸵鸟u2019罢了。 　　最后，我的总结是，一个卓有成效的管理者必须首先做好组织沟通的工作，同时重视团队的协作与贡献，自己要不断的努力发展，并要为企业、下属、岗位培养接班人。再卑微的工作，只要其产生了令外部环境满意的成果和贡献，他就是一个“卓有成效的高层管理者”。 　　卓有成效的管理者读后感篇二 　　近日，阅读了德鲁克的经典著作之一《卓有成效的管理者》，此书虽然写于1966年，但是其基本的理论和思想，在四十多年后，仍然影响着许多现代的管理者，在企业经营中发挥着重要的作用。 　　本书围绕着“管理者的工作必须是卓有成效的，而卓有成效是可以学会的”的核心观点，分为八章展开。第一章主要论述了管理者为什么要卓有成效及先关问题，二到七章则针对如何实现卓有成效的五点要求分别进行了详细的论述，最后一章回扣主题。整部著述结构清楚，层次分明，使人一目了然。虽然，书中有些专业的内容我并不能完全理解，但是，读过此书，仍然使我受益匪浅。在我看来，书中的许多观点并不仅仅适用于管理者，对我们日常的生活及学习也有着许多的帮助。 　　一直以来，我在很大程度上认为管理是需要天分的，而书本的知识更多的是纸上谈兵，无法真正的在真实的管理中发挥作用。但是《卓有成效的管理者》一书却改变了我的想法。德鲁克讲到“知识工作者的生产力，就是u2018做好该做的事情u2018的能力，也就是有效性。”而“一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果。”这些论述，激发了我学习管理的动力，并了解到有效性才是管理者所应追求的目的。 　　同样令我改观的还有德鲁克对管理者范围的限定。在书中作者将管理者的范畴扩大到了更宽的领域，不仅仅是企业，政府，军队，医院也都需要管理。而管理者也并不都是经理人，而是泛指知识工作者、经理人员和专业人员。他们可以下属众多，也可以没有下属，可以职位崇高，也可以职位低微，但是他们必须有一个共通点，就是要在工作中作影响整体绩效和成果的决策。这一概念的提出，改变了人们对管理者的传统理解，在我看来，在一定程度上，日常生活的我们也都是一位管理者，因为我们许多时候要为自己的未来决策，因此，无论是为了将来踏上工作岗位，或者仅仅是为自己的现实生活，我们都应学会使自己的工作卓有成效。 　　针对如何卓有成效，德鲁克先生提出了五点要求，分别是掌握时间、讲求贡献、发挥人的长处、要事优先及有效的决策。而这五点，必须成为管理者思想上的习惯。换言之，“有效性是一种后天的习惯，是一种综合的实践。”而“既然是一种习惯，便是可以学会的”。管理者要学会这种习惯，必须经过训练。“一个人如果没有经过这些训练，则无论他有多大的智慧、多大的努力、多大的想象力和多丰富的知识，也必是一位缺乏有效性的管理者。”因此，在日常的生活中，我们就应该努力的去接受训练，培养使自己有效的习惯。 　　尽管德鲁克先生的五点要求，部分内容我还无法会意，而且对于并未踏上工作岗位的我们来说，实践起来有些困难。但是他对时间、发挥人的长处等方面的论述，仍然给了我很多启示。 　　首先是在时间方面，德鲁克先生强调了管理者的时间总是被一些并不重要的事情占据，而且职位越高，时间被占用的比例就越大，因此，管理者应该学会管理时间，用有限的时间创造更多的成果。他在时间上的论述对我启发很大，因为虽然身为一名学生，我同样也有感到时间不足的经历。而且很多时候，原本感觉时间充分，但依然不能完成预定的计划。对此，我认为德鲁克先生的解决方法是值得借鉴的。他告诉我们，首先应该进行时间的记录，认识自己的时间究竟用在哪些事情之上，从而针对性的避免不必要的时间浪费，其次，要进行系统的时间管理。德鲁克先生特别强调了要整块的运用时间，多数情况下，一些事情需要连续的时间才能完成，例如写一份计划书，连续的3个小时可以完成，但如果分成6个30分钟，则可能毫无进展，我便常常范此类的错误，经常把几件事情一起来做，一件事情没完成又去进行另一项工作，而结果往往是浪费了大量的时间。相信，如果可以如德鲁克先生所讲，整块的运用时间，我的效率可以提高很多。 　　卓有成效的管理者读后感篇三 　　一直以来，我认为管理讲的是天分，讲求的是个人才能，注重的是个人魅力，而书本的知识只是纸上谈兵，无法真正在真实的管理中发挥作用。但是读了《卓有成效的管理者》一书，我的想法却改变了。德鲁克讲到的“知识工作者的生产力，就是u2018做好该做的事情 u2018的能力，也就是有效性”;“一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果”u2026u2026这些论述，激发了我学习管理的动力，并了解到卓有成效才是管理者所应追求的目标。一个人要成为卓有成效的管理者，注重的不但是先天天赋、个人才能、个人魅力，更要注重后天的学习和提高。这样才能与公司共同成长和提高价值。 　　针对如何卓有成效，德鲁克提出了五点要求：分别是善用时间、讲求贡献、善用人才、要事优先及有效决策。可以说，德鲁克先生教了我们卓有成效的五招，这五招看似简单，但是要学好、学透，就需要我们在不断实践地基础上，充分理解这五点的内涵，最终将追求成效变成一种习惯，只有这样才能真正的做到卓有成效!下面我就谈谈我读了《卓有成效的管理者》一书的读后感想。 　　一、时间管理——善用时间 　　读了德鲁克先生建议管理者在时间上的一些做法后，我真正意识到时间管理的重要性，同时也认识到平时大多数普通人浪费了大量的自认为没有浪费的时间。我深刻认识到，时间正是像德鲁克先生所说的那样，是一种最为特殊也最为稀有的资源。人这一生的时间有限，用于工作的时间更为有限，对于一个管理者来说要想在有限的工作时间里做出影响组织整体绩效和成果决策的成就来，必须要做到善于充分的利用好自己有限的时间。 　　正如德鲁克先生教给我们的那样，首先要诊断自己的时间，也就是要了解自己的时间是怎么使用的，然后分析自己做过的事情中有哪些是不一定必须亲力亲为的。然后是要统一合理的安排可以自由支配的时间，自己要有一种刻意的倾向，用短的零散时间去处理必须由自己处理的不费时的事情上，把大块的时间留下来去处理相对重要的费时的事情上。如果我们能把最为特殊也最为稀有的时间资源利用好，可以说就为做到卓有成效打下了坚实的基础。 　　二、绩效管理——讲求贡献 　　“有效的管理者一定要注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。”德鲁克先生的这句话直接道出了重视贡献是有效性的关键。只有站得高，才能望得远，只有重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限、不为其本身的技术所限，才能看到组织的整体绩效，才能使我们卓有成效。重视贡献的管理者能够超越自己有限的能力为组织创造更多的价值，与此同时也可以超越自己的人生价值，这是因为他们重视贡献使自己拥有更高的视野，使自己成为卓有成效的管理者。重视贡献是卓有成效的管理者应具备的一项基本素质，只有期望为组织做出贡献的人才会主动去思索 “我能贡献什么”，才能使自己的价值最大化。 　　三、人员管理——善用人才 　　德鲁克先生告诉我们：“管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处来共同完成任务”。可见，管理者要想卓有成效，必须充分发挥人的长处，这样整个组织才能得以卓有成效。组织里的每个人都是各有所长的，作为管理者，能够充分了解到每个人的长处所在，并且想办法使其长处充分地发挥出来，充分发挥上司所长、自己所长、同事所长，只有这样才能使组织作为一个整体的战斗力更强，才能出色地完成任务，才能使管理卓有成效。正所谓“八仙过海，各显神通”，组织的突出特点正是内部成员所有长处的总和。发挥每个人的所长，也就是善用人才。 　　四、工作管理——要事优先 　　德鲁克先生告诉我们，如果想要做好一件事情，那么最有效的办法就是把所有的精力都投入其中。因为对于我们绝大多数人来说，即使在同一时间内专心致志地做一件事情，也不见得真能做好，至于同时做多件事情就更不必谈了。为了达到卓有成效，有效地利用我们的才能，最好的办法莫过于集中一个人的所有精力在一件事情上。德鲁克先生在此重点是要告诉我们，要先做重要的事情。前面已经说过，人的工作时间是非常有限的，管理者的时间更是极为重要，所以管理者要本着“要事优先”的原则，利用较长的连续性的时间优先做对组织有大的贡献的工作。这一点和我们在哲学上学到的处理问题的一条原则很相似，即认清矛盾的主要方面优先解决，因为有的时候事情矛盾的主要方面就可以决定最后的结果。凡事都有个先后的顺序，但是如何决定事情的优先是件很复杂的事情，好在德鲁克先生帮助我们总结得出了几条确定优先次序的重要原则即：重视将来而不重过去;重视机会，不能只看到困难;选择自己的方向，而不盲从;目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。德鲁克告诉我们的“要事优先，一次只做好一件事”原则，对于年轻的管理者来说更具有指导意义。他不仅给我们提供了决定优先事情的原则，而且还教育我们要脚踏实地、一心一意地做好所面对的事情。 　　五、决策管理——有效决策 　　德鲁克先生告诉我们，一项有效的决策常常在多种不同且互相冲突的见解中产生，它决不会是一致意见的产物。这也是做出有效决策的基础，只有这样的决策才是成熟的且经得起推敲的决策。这点启迪了我们，在做决策时要容得下异己意见的存在。德鲁克先生通过研究发现，有效的决策者都具有相同的特性：他们在做出决策之前，都着眼于具有战略性的最高层次的观念性认识。随后，他提出了有效的管理者做出有效的决策时的五大特征，即：一是要确实了解问题地实质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决;二是要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出边界件;三是要仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足什么条件，然后再考虑必要的妥协、适应和让步事项，以期该决策被接受;四是决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动;五是在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性和有效性。 　　德鲁克的经典著作《卓有成效的管理者》虽然写于1966年，但是其基本的理论和思想，在四十多年后的今天，仍然影响着许多现代的管理者，在现代企业的经营中发挥着重要的作用。《卓有成效的管理者》这本书让我明白，一个卓有成效的管理者首先是将自己有效管理起来，然能进一步去影响、指导他人。可见《卓有成效的管理者》一书确有过人之处，值得我们用心学习。也正是多读书多学习，我们才能成为一名卓有成效的管理者。

充分发挥自己的长处 第92-96页有效的管理者对于本身的工作也一样要从长处出发，让自己的长处得到充分的发挥。在政府和医院以及企业机构，我都接触过许多管理者，其中大部分管理者能了解他们自己是不能做什么的。 他们抱怨说老板不同意他们做什么公司政策，不让他们做什么等等。因此他们的时间和才干都在无限的委屈中浪费了。 当然有效的管理者肯定关心自己所面临的局限性，但他们也应该了解自己能做的和该做的其实还有很多很多。尽管有人会觉得委屈不能做事，但有效的管理者却是能够勇往直前。由于他们能勇往直前，所以别人感到非常严重的限制，在他们面前也都烟消云散了。美国某一家民营铁路公司的管理层，人人都知道政府的限制很多，几乎不准许公司作出任何计划，可当一位主管财务的新任副总裁，新官上任后，这个副总裁因为还没有顾及到政府的限制，所以他不久后就直接去到华盛顿，去拜访州际商业委员会，到那儿提出他构想中的几项革新方案，要求核准， 而委员会告诉他，你提出的方案有几项是跟我们没有关系的，至于其他的方案呢，你回去先试试看，如果行得通，我们自然会支持你 这样看来，所谓别人不让我干，恐怕就是惰性和没有勇气的借口吧 就算是客观条件，真有限制（事实上，任何人做任何事情都免不了有限制），也一定依然是可以做出很多有意义的重要工作来的 有效的管理者会发掘出机会来，他只要先问我到底能做什么呢？他准能找出很多重大的工作，或许就只怕他的时间和资源不够罢了进一步的说要发挥自己的长处，要对自己的能力和工作习惯也有同样重要的意义我们怎样达成成果，通常不难明了 我们从小到大总会知道自己是在上午还是晚上最有精神 我们一定知道，当我们自己传你一份文稿时，是习惯于先写好草稿再来修改，还是习惯于一字一句推敲后再完成全文 我们一定知道要向大众发表演说时要先准备好全文讲稿呢，还是只需要准备一份纲要，或者是根本无需准备，就能讲得头头是道 我们也同样知道自己是适合参加一个工作小组呢，还是一个人单独做事更出色有人做事需要先有一个详细的计划着，换句话说，他们要先经过周密的通盘思考后才能动手，但也有人一开始就做，最多只要先写出几个出自大夜的要点 有的人做事要靠人催靠人逼，但也有的人凡事都心急，没有到截止时间就提前交卷了 有的人是属于读者型，也有的人是属于听者型，自己的工作能力和习惯是自己最清楚的，就好像是自己习惯用左手还是用右手一样，每个人都有一定的自知之明但是这些习惯都只是表面的，无所谓，好也无所谓坏，大多是反映一个人的个性反应，他对客观世界和对他自己的认识 不过即使是最表面的这些工作习惯，也事关有效性 而且这些习惯大部分都能跟任何种类的工作相适应， 有效的管理者都能了解自己的类型，配合自己的习惯而行动重要的是有效的管理者会顺应自己的个性特点，不会勉强自己，他注意到的是自己的绩效自己的成果，从而发展出自己的工作方式来 他会问哪一类工作别人做起来要费个九牛二虎之力，而我做起来却是轻而易举的 举个例子来说，有人能很快写出一份报告书，而有的人却觉得很难 有的人觉得起草报告容易，但分析报告并针对报告来做出决策却又十分困难 换句话讲，这样的人更适合担任幕僚，因为幕僚只需要把材料综合起来，把问题罗列出来，这样讲，他就不适合担任决策者有的人适合单独行动，从头到尾一手包办 也有的人擅长谈判，特别是进行情绪激烈的谈判，比如劳资合约之类的谈判 在这方面往往需要预测劳方的对策，有的人料事如神，而有的人却也常常判断错误在讨论一个人的长处和短处时，人们很少考虑到上述这些情况，他们想到的通常只是针对一门学问的知识，或是一种艺术的才能 但是人的性情却往往是事情成败的重要关键 成年人一般都能了解自己的性情，我们要求有效就要以了解自己能做些什么为基础，然后以最适合自己的方式做下去第四章所讨论的如何用人之长，不仅有个态度问题，而且有一个敢不敢去实践的问题 用人之长可以从实践中获得改进，我们只要注意认识我们的下属，观察我们的上司，多问问这个人能做些什么，而不要去问这个人不能做些什么，最后我们肯定能养成重视人之所长及善用人之所长的态度，久而久之我们也能以同样的问题来问自己了在一个组织里，有效性的每一面，都是机会的开发和问题的消失，尤其是对于人这一点来说，更是特别重要，有效的管理者把每一个人都视为可以开发的机会，这包括他本人在内 他知道只有长处才能产生成果，而抓住弱点就只能造成令人头痛的问题 就算没有弱点，也不能产生什么成果而且有效的管理者也知道任何一个团体，其行事标准都取决于领导人的表现 所以有效的管理者会把自己的表率作用建立在充分发挥所长上面 运动场上每出现一个新的纪录，这个纪录必然会成为全世界的运动员努力的新标准 多年来谁也没有打破四分钟跑一英里的纪录，可是后来罗杰班尼斯特打破了记录，于是世界上每一个田径俱乐部里的一般运动员的成绩都接近了这个纪录，而新的领头羊则纷纷突破了这个记录 领导人和一般人这两者之间总会有点差距，领导人的绩效高了，而一般人也竞相争高 有效的管理者一定明白这个道理，提高领导人的水平容易，可是提高全体人员的水平很难，所以他一定要找出有条件作出突出的贡献，并且能起带头作用的人才，给他们领导人的地位，把他们安置到能制定标准并且能创造成绩的位置上 这就要求管理者能重视人的长处，而不介意他的缺点 当然，如果缺点足以阻碍他的长处的发挥，那就另当别论了总而言之，管理者的任务不是去改变人，管理者的任务在于运用每一个人的才干 就像圣经里的那一段塔兰特寓言所说的一样，管理者的任务就是要让每个人的才智和健康以及灵感得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍增长

1966年

　　品味完一本名著后，你有什么领悟呢？写一份读后感，记录收获与付出吧。你想知道读后感怎么写吗？以下是我为大家收集的卓有成效的管理者范文，欢迎阅读与收藏。 　　卓有成效的管理者范文1 　　管理大师德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中阐述了成为一个卓有成效管理者的五项要素，包括：有效的善用有限的时间，重视工作的贡献，善于利用各人的长处，集中精力于重要领域，善于做有效的决策。上述五点言简意赅，通俗易懂，但细细想来，确实也是切中要害。对于管理者特别高层管理者而言，有效决策应该是至关重要的，读后深受启发和教育。 　　《卓有成效的管理者》告诉我们：一群平凡人，能做出不平凡的事业，只要我们组织中的每一个人都能做到卓有成效。管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素；并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。 　　但怎样才能成为卓有成效的管理者呢？通过阅读德鲁克的《卓有成效的管理者》，我认为关键有以下几点： 　　首先要把工作当成一种乐趣，要有敬业的精神。“学之不如好之，好之不如乐之”，只有对自己所从事的工作有着浓厚的兴趣和发自内心的喜爱，才有可能在工作中用心思考，努力完成。通过工作来学习，获得经验和知识，实现自我价值，投入的热情越多，效率也会越高，将工作当成自己的事，将敬业当成一种习惯，这样才能更好的投入到工作中。 　　其次要善于利用有限的时间，集中精力于重要领域。如何管理时间是管理者必须要解决的问题，一个人的精力是有限的，因此合理的分配自己的时间是很重要的，决定了个人的成就。在我们的日常工作中，总会有许多琐事占用了大量的时间，使我们总是感觉每天都处于忙碌中，但效率却不高。因此有必要对时间做合理的分配，将有限的时间和精力集中于重要的领域，按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守有限次序，把握要事第一的原则。重要的事情先做，不重要的事情放一放。 　　管理是实践，管理不在于“知，而在于“行”，其验证不在于逻辑而在于成果。“管理就是决策”是美国著名管理学家西蒙的一句名言，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。一个人的知识10%是培训中得到的，20%来自向有经验的人学习，剩下的70%是在实战中获得，因此只有不断的学习—实践—再学习，才能使自己的能力得到提升。 　　管理者不能仅执行命令，还必须能做出决策，并承担做出贡献的责任，不能推脱，要愿意承担全部责任，为自己所做决定引起的错误与缺点所造成的损失承担责任。如果他企图回避这项责任，那么他将失去下属的信任。别总带着问题找领导，因为领导不是为你打工的，领导有自己的事情和责任，他更需要的是你对问题的见解和解决方案！因此作为一个有效地管理者，需要从多方面考虑做出正确决策，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。决策是一种判断，是若干项方案中的选择。管理者的职责就是把该做的事情做好，就是要进行有效地决策。决策是“不同意见的讨论”的基础上的判断，不是“一致意见”的产物。他们需要的是正确的思考和研究，一个人是否可以做正确的决策是长期经验的积累。在做出决策时，要确实了解问题的性质，仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再做出决策；决策的同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动；在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。 　　通过阅读《卓有成效的管理者》使我懂得了成为一个有效得管理者，必须要有良好的习惯，热爱自己的本职工作，善于利用时间，集中精力在重要领域，善于做出有效地决策，只有不断地学习实践，身体力行做，必定会有新的收获，成为卓有成效的人。 　　卓有成效的管理者范文2 　　管理大师德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中重点阐述了成为一个卓有成效管理者的五项要素，包括：有效的善用有限的时间，重视工作的贡献，善于利用个人的长处，集中精力于重要领域，善于做有效的决策。上述五点可谓言简意赅，通俗易懂，但细细想来，确实也是切中要害。对于高层管理者而言，有效决策应该是至关重要的。 　　管理者不同于技术和资本，不可能依赖进口，即便引进管理者也是权宜之计，而且引进的人数也将是寥寥无几。他们应该是中国自己培养的管理者，熟悉并了解自己的国家和人民，并深深植根于中国文化、社会和环境当中。只有中国人才能建设中国。目前中国面临的最大需求和面临的最好的机遇，应该是迅速培养卓有成效的管理者。 　　那么，什么事卓有成效的管理者呢？德鲁克指出一位卓有成效的管理者一般具有以下六个特征： 　　第一，重视目标和业绩，只做正确的事情。 　　第二，一次只做一件事，并只做最重要的事情；他极力审慎地制定自己的优先顺序，随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃那些过时的任务，或者推迟做那些次要的任务；他知道时间是他最为珍贵的资源，必须极为仔细地使用它。 　　第三，作为一名知识工作者，他知道自己所能做出的贡献在于：创造新思想，远景和观念；他的原则是：我能做哪些贡献？ 　　第四，在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。 　　第五，他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。他知道，有些事情不能被量化，而过多的信息会导致混淆和混乱。 　　第六，他只做有效的决策。 　　但是，另一方面，作为一个管理者，作为一个自然人，他也和正常人一样受到各种各样的条件的约束，他所能利用的资源也是相当有限的，于是，如何最大限度地优化配置资源，也成为管理者的一大能力要求之一。 　　有效的管理者知道，时间是一项限制因素。任何生产程序的产出量，都会受到最稀有资源的制约。而在我们称之为“工作成就”的生产程序里，最稀缺的资源，就是时间。 　　有效的管理者也知道，人力也是一种重要的资源，每一个工作者都必定有自己的优点和缺点，而缺点和短处几乎是不可能改变的。管理者的任务就是，最优化地利用人力资源，使人发挥自己的长处，利用好人的长处，而同时使人的短处和缺点不发生作用。 　　时间是最有限也最有弹性的资源。人力资源具有“协调、整合、判断和想像”的能力，有它的特殊优势。大师德鲁克也着重写了这两种资源的使用原则。管理者要主动地按照事情的轻重缓急合理安排时间，而不是被时间安排。联系到我们的现实工作：理想状态下我们最好能主动地面对和管理一切工作事务，是人安排事情，不是事情推着人走。我们的销售管理活动要把工作中消耗的时间和处理的事项标列出来，同时持续地进行改进。比如市场与客户工作，我们绝不能被动地被所谓项目和机遇牵着鼻子走，要主动地设计规划客户管理工作，主动地开发市场，主动地维护客户。 　　关于人力资源的论述，也让人茅塞顿开。简言之，就是“用人所长”。无论是上司、同事、下属还是自己，要多运用大家的强项，互相补充，团队作战。书里面一个很妙的地方在于，在论述“如何发挥人的长处”之前的一个小章节，讲的是人际关系。互相尊重、讲求贡献是合理的人际关系的基石。有合适的人际关系，才有大家各展所长的环境和土壤。管理可以学会，却不可以教会。同样，一个人的发展和成长也只能通过自身的努力探索实践来完成。一个组织的成长、成功也要靠组织内部的精神磨砺才能实现。因此，我们要着重建设良好的人际关系，重视贡献，让每个人通过自己的努力做出自己的贡献，促使我们的团队做得更好。 　　读了德鲁克先生的《卓有成效的管理者》之后，真的受益匪浅，特别对于我们在日常生活和班级里的事务起到一个很好的帮助。在学习上，特别进入大学生活以来，学习和人际交往都发生了很大的变化，如何更好统筹学习和各种活动之间的关系，如何更好的安排和利用时间，如何更好地协调和处理同学们之间的人际的关系，这些都是我们面临着的问题，《卓有成效的管理者》在一定程度上为我们指明了方向了，将指导我们更好地适应大学生活和更好地在大学生活。 　　卓有成效的管理者范文3 　　被选着优先来看的一本书，在同事的书柜中看到，遂决定优先看此书。一路读来，还是很不错的。在这里记下记忆深刻的几个观点： 　　1、谁是管理者：在本书中，“管理者”一词，将泛指知识工作者、经理人员和专业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。这里有举例的战场上的一位青年步兵上尉，明确指出。行动的决策由战场上的每个人自己决定。这与我们通常认为的军人以服从为天职的理解是有很大出入的。 　　2、关于组织的用人。关于选用全才的认识。我们任用的人才，充其量也只能在某一项能力方面比较优秀。而某一项能力较强，自然在其他能力方面就不免平平了。 　　我们必须学会这么一咱建立组织的.方式：若某人在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长。我们不能一味拔高能力的标准来期望管理者的绩效，更不能期望万能的天才来达成绩效。我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力，而不应该期望人的能力突然提高。 　　你弹莫扎特的曲子时，也许不可能像钢琴家施纳贝尔演奏得那样好，但是并没有理由说，你不必像施纳贝尔那样地练习音阶。最伟大的钢琴家，如果不肯辛勤演练，也一定无法演奏莫扎特的曲子。 　　3、一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯： 　　（1）有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。 　　（2）有效的管理者重视对外界的贡献。 　　（3）有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。 　　（4）有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。 　　（5）最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。 　　4、时间管理重点项 　　（1）人事决策往往需要大量的时间，因为决策所涉及到的一些问题，只有在反复考虑多次之后才能看清楚。通用汽车公司前任总裁斯隆先生的例子。初步判断后，隔几天甚至几星期后，再拿出来重新考虑，而且不会受第一次判断的影响。斯隆先生一向以知人善任而闻名。 　　（2）诊断时间，用本子记录并分析。华为时间管理中有详述。一总经理参加礼貌性聚会后的反思。 　　5、用人：多个军方用人的实例，如林肯时期的南北战争，格兰特将军的故事。一家连锁商店总经理提拔年轻职员的故事。一位主管如果说少不了某人，那么不是主管不行，就肯定是那位少不了的某人不行，甚至于两人都不行。所以，他的做法是立刻将那位“少不了的某人”调职。 　　6、决策时反而意见的应用。 　　卓有成效的管理者范文4 　　卓有成效是可以被后天培养的，在这本书里，就是教会我们如何成为一个卓有成效的管理者。 　　同时，让每一个读过此书的读者明白，每一个智力工作者都是一个管理者，是否在履行管理职能不在于是否身处管理岗位，而在于是否像一个管理者一样在思考，是否以做出贡献作为自己的信条。 　　书中对我触动比较大的几句话： 　　“才能本身并不是成果”，这一句解释了一个现象，很多很有才能的人并没有做出耀眼的成果。 　　关联到现实环境里，时常以为只要具备了专业知识、有才能就一定可以取得成功，这种想法并不可取。 　　如今智力工作者比比皆是，每个人都有自己的专长，也就是说每一个人都有着自己的才能，如此一来将很多人结合在一起之后也许会适得其反，往往越是有才能的人越是自视甚高，久而久之会沉浸在自己的才能里不能自拔，这对组织是一种伤害。 　　每个人都应该反思自己，是否“恃才傲物”，是否仗着自己的一点小技能沾沾自喜而不自知。 　　对于组织而言、好的成果才是王道，这要求每个智力工作者要自省，以贡献为出发点来思考工作，规划行为，唯有如此才能真正将才能转化为成果。 　　“精而后博”，时常被一个全能人才的神话所吸引，觉得某个岗位就是需要一个样样通的行家，但是现实当中很少有这样的人，况且一个人的精力毕竟是有限的，不可能同时精通多个方面的知识。 　　作为普通的一员，应该有专长，精通某一项技能之后自然会有一些东西触类旁通，加之辅修一些其他的跨学科知识，成为一个既精又博的人，因此，专注于自己的领域先做精再图博。 　　“花在会议上的时间越多，是组织不健全的表现”。从自己的实际工作出发，会议过多除了组织不健全可能还有流程的问题，也许还有一些组织之外的因素。 　　但是无论是什么原因，过多的会议都会挤占工作时间，使得本就不多的自我可支配时间变的更少，这对于组织的健康运行是一种伤害。 　　引申到现实工作中，如果作为会议组织者，我们要权衡一件事情是否适合召开一个大的会议，召集很多人参与其中。如果作为参与者，很多会议又是否有必要参与其中。 　　书的篇幅不长，但既有让人醍醐灌顶的金句，也有很多方法论，比如如何管理自己的时间，有效率的利用时间，通篇下来获益良多。 　　要掌握自己的时间，以贡献为己任，发挥自己和同事的长处。 　　厘清事情的轻重缓急，做有效的决策，做卓有成效的管理者，建设、发展组织，实现愿景目标。

内容简介《卓有成效的管理者》告诉我们：一群平凡人，能做出不平凡的事业吗？这是完全可以做到的。只要我们组织中的每一个人都能做到卓有成效。卓有成效可以学会吗？卓有成效是可以学会的。每个人都必须卓有成效吗？卓有成效是管理者必须做到的事，但是在所有的知识组织中。每一位知识工作者其实都是管理者一即使他没有所谓的职权。只要他能为组织做出突出的贡献。管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素；并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。如何卓有成效？记录并分析时间的使用情况，把眼光集中在贡献上，充分发挥人的长处，要事优先，有效决策。卓有成效是管理者必须做到的事，但是在所有的知识组织中，每一位知识工作者其实都是管理者——即使他没有所谓的职权，只要他能为组织做出突出的贡献。管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素；并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。这本书倾注了德鲁克极大的心血。一位卓有成效的管理者，一般具有以下6个特征：（1）重视目标和绩效，只做正确的事情。（2）一次只做一件事情，并只做最重要的事情。（3）作为一名知识工作者，他知道自己所能做出的贡献。（4）在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。（5）他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。（6）他只做有效的决策。

买书的初心其实并不是我自己想做一个管理者，而是想看看别人是否是一个卓有成效的管理者。但是阅读了大部分内容以后，我发现其实不必要关心自己是不是管理者，因为我们每个人其实都是自己的管理者，管理自己每天的日常工作、时间、决策等等。其实它对我们的帮助还是比较大的，可以从多个纬度来帮助我们怎样合理的管理自己的工作方式。我们也可以从另一个角度去观察作为领导者，是不是作出了一个合理的决定以及我们怎么面对这些情况。 作为管理者必须是卓有成效。智力、想象力以及知识，都是我们重要的资源。但是资源本身具有一定的局限性的，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。 对于“体力工作“而言，我们所重视的只是“效率“。所谓的“效率“，可以说是“把事情做对“的能力，而不是“做对的事情“的能力。体力工的成果，通常可以用数量和质量来衡量。知识工作者并不生产本身具有效用的产品。他们需要把自己的想法应用到实际行动上。因此，知识工作者必须做到一些体力工作者不需要做的事，他必须具有有效性。 在这里，将“管理者“泛指知识工作者、经理人员和专业人员。由于其职位和知识，他们必须在工作中做影响整体效果和成果的决策。 我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力，而不应该期望人的能力突然的提高。我们需要学会建立这么一种组织的方式：若某人在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长。我们不能一味的拔高能力的标准来期望管理者的绩效，更不能期望万能的天才来完成绩效。 考虑到组织的需要，有效性应该受到优先的重视。同时，有效性也是管理者达到目标和绩效的必要手段，因此更应该受到高度优先的重视。 有效性并不是一种天赋，它是可以培养和学习的。那么我们从哪些方面来学会卓有成效呢，首先我们需要有一个认识就是：人人都具有做好该做的事情的能力。卓有成效的管理者有一个共同的特点，那就是他们在实践中都要经历一段训练，这一训练使他们工作起来能卓有成效。所有有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。下面的五项是要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯： 对有有效的管理者并不是一开始就着手自己的工作，他们往往会从时间的安排上着手。时间的有效利用能够很大程度上的提升管理的有效性，管理时间有效性的基础包括： 对于时间如果完全靠记忆，我们恐怕说不清楚自己的时间是怎么打发的，所以需要我们用记录的方式来记录自己时间的耗费。 管理者经常受到种种压力，迫使他们不得不花费一些时间在非生产性的和浪费时间的事物上。 对于管理者来说，他在组织中的地位越高，组织对他的时间要求往往越大。每一位知识工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必须能将时间做整块的运用。如果将时间分割开来零星使用，纵然总时间相同，结果时间也肯定不够。 组织人数越多，有关人事的决策也肯定越多。对于人事的问题决定的太快，很容易铸成错误。人事决策往往需要大量的时间，因为决策所涉及的一些问题，只有在反复考虑多次之后才能看清楚。 今天的生活水准之所以提高，是以不断创新和变革的经济为前提的。创新和变革，形成了对管理者时间的过度需求。如果时间短促，一个人就只能考虑他已经熟悉的事只能做他曾经做过的事情。 上述种种原因，组织本身的需要、处理人事时间的需要、以及创新和变革的需要，都使得管理者不能不讲求时间的管理了，而要管好时间，首先要了解自己是如何使用时间的。 要了解时间是怎么耗用的，从而据以管理时间，我们必须先记录时间。保持一份时间记录，定期的拿出来检讨。有了时间耗用的记录样本，可以自省检讨时间的使用是否混乱。知道时间耗用的地方以后，我们需要做一个系统的时间管理，我们先要将非生产性的和浪费时间的活动找出来，尽可能将这类活动从时间表上排除。要做到这一步，可以尝试问自己下列几个问题： 以上通过记录和诊断确定了管理者的时间是如何浪费的，那么需要如何消除浪费时间的活动呢，主要可以从以下几个方面： 一位管理者无论怎样无情的删除了浪费的时间，其自由时间仍然不会太多。有效的管理者知道他必须集中他的自由时间。他知道他需要集中整块时间，时间分割许多段，等于没有时间。时间管理的最后一步，应该将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来。 总而言之，时间是稀缺的资源，如果不将时间管理好，要想管理好其他事情就只是空谈。要想分析自己的时间，就需要系统的分析自己的工作，也是鉴别工作重要性的一种方法 有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。重视贡献是有效性的关键。所谓有效性主要表现在以下三个方面： 可是大多数的管理者都做不到这一点。他们重视勤奋，但是忽略成果。所以在平时的工作中我们不能过分的在意索取，需要水到渠成的获取自己的成果。一个人如果只是埋头苦干，过分强调自己的职权，那么无论其职位多高，都是还是别人的下属。反过来，如果一个人重视自己的贡献，对结果负责，即使职位层级不高，也应该算是“高层管理人员“。 提出“我能做什么贡献“的问题，其实就是挖掘工作中尚未发挥的潜力。事实上许多工作看起来成绩辉煌，但是与潜在的贡献相比，实在是微不足道。对于贡献的承诺，就是对有效性的承诺。没有这项承诺，管理者就等于没有尽到自己的责任，着必将有损于其服务的组织，也必将有损于与其共事的同事。 对于知识工作者，尤其应该重视贡献。唯有如此，才能够使他的工作真正的有价值。卓有成效的管理者都懂得这一点，因为他们都有想把工作干得更好的心理动力，总想了解别人需要什么、发现什么以及能够理解些什么。他们会向机构内部人员提出这样的问题：“为便于你为机构做出贡献，你需要我做些什么贡献？需要我在什么时候，以哪种形式，用什么方式来提供这些贡献？“。专业人员需要做到如下： 拥有良好人际关系的管理者，对于建立卓有成效的管理是非常有用的。有效的人际关系，有如下的四个基本要求： 卓有成效的管理者知道他们从会议中得到什么，也知道会议的目的是什么或者应该是什么。他会自问“我们为什么要召开这次会议？是为了某项决策？是为了宣布什么？还是为了澄清我们应该做什么？“，在会议之前会做一个简单的梳理，以便能够让会议快速有效。最终使得开会变得是真正有所贡献的。 总之，重视贡献，就是重视有效性。 卓有成效的管理者能使人发挥其长处。他知道只抓住缺点和短处是干不成事的，为了实现目标，必须用人所长—用其同事所长、用其上级之所长和用其本身之所长。 主要的核心思想是我们需要因事设人，而不应该因人设事，为了不发生这样的情况，我们需要遵守下面的四个原则： 有效的管理者需要常问：“我的上司究竟能做什么？他曾有过什么成就？要使他发挥他的长处，他还需要知道些什么？他需要我完成什么？“ 有效的管理者肯定关心自己所面临的局限性，但他们也应该了解自己能做的和该做的其实还有很多。尽管有人觉得委屈，不能做事，但是有效的管理者却能勇往直前。充分发挥自己的长处。 卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做，而且一次只做好一件事情。 昨天的决策和行动，不论当时看看起来如何的勇敢、如何睿智，都有可能形成今天的困难和危机，甚至被证明是愚蠢的行动。只有推陈出新，才能有不断的创新。我们没必要过于沉溺与昨天的计划或者成果，只需要对昨天的计划进行即使的修复和改善。 工作中往往会有很多值得去做的工作，但是每个人的时间都是有限的。那么哪些事情需要有限处理，而哪些事情可以缓一缓，这个需要自己做一个很好的决策。那么根据什么来做这一决策呢？是有管理者来决定，还是由压力来决定？以下几条可以帮助我们来确定优先次序的重要原则，每条都与勇气密切相关： 管理者之所以为管理者，正是由于他拥有特殊的地位和知识，所以人们期望他能做出对整个组织、绩效、成果具有特殊影响的决策。因此，卓有成效的管理者，做的是有效的决策。 解决问题，着眼于最高层次的观念性的人事。先透彻地思考该决定是什么，然后研究决策应该采用的原则。 决策是一种判断，是若干个预案的选择。这里的选择，不是“是“与“非“的选择，而是“大概是对的“与“也许是错的“之间的选择。有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是从自己的见解开始的。在做决策之前允许任何人有自己的见解，只有将见解充分的讨论才能发现决策的问题，有利于我们在做决策之前充分发现问题的所在。 需要有反面意见的原因，主要有以下几个方面： 最后，有效的管理者还得问一个问题：“我们是不是真的需要一项决策？“，为什么要问这个问题呢？是因为有时候不做任何决策，可能是最好的决策。 这本书主要讨论的所有问题，都是有如下两个前提条件的： 对于书中提到的一些论点和论证结果，它对个人的提高，对组织机构的发展，对现代社会的生存和运作都是必不可少的。

对“体力工作”而言，我们所重视的只是“效率”。所谓效率，可以说是“把事情做对”（to do things right）的能力，而不是“做对的事情”（to get the right things done）的能力。 实际上，早期的知识工作者中只有极少一部分人在机构里工作，大部分人都是自行开业，最多雇用一位助手。因此，他们的工作是否有效，只会影响到他们自己。 我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。 我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。 在战场混乱的情况下，你如何指挥你的下属？”那位青年步兵上尉回答说：“在那里，我是唯一的负责人。当我的下属在丛林中遭遇敌人却不知道该怎么行动时，我也因为距离太远无法告诉他们。我的任务，只是训练他们知道在这种情形下应该如何行动。至于实际上该怎么做，应由他们根据情况加以判断。责任虽然在我，但行动的决策却由战场上的每个人自己决定。”在游击战中，每一个人都是“管理者”。 在战场混乱的情况下，你如何指挥你的下属？”那位青年步兵上尉回答说：“在那里，我是唯一的负责人。当我的下属在丛林中遭遇敌人却不知道该怎么行动时，我也因为距离太远无法告诉他们。我的任务，只是训练他们知道在这种情形下应该如何行动。至于实际上该怎么做，应由他们根据情况加以判断。责任虽然在我，但行动的决策却由战场上的每个人自己决定。”在游击战中，每一个人都是“管理者”。 制造业的工厂领班大多就属于此类，他们只是“监工”而已。由于他们管理别人的工作，所以他们确实是主管人员，但对其下属的工作方向、工作内容、工作质量及工作方法，他们既无责任，也无职权。所以他们的工作，大部分还可以用效率和质量来衡量和考核，而且我们用来衡量和考核体力工作者的尺度对他们仍然适用。 制造业的工厂领班大多就属于此类，他们只是“监工”而已。由于他们管理别人的工作，所以他们确实是主管人员，但对其下属的工作方向、工作内容、工作质量及工作方法，他们既无责任，也无职权。所以他们的工作，大部分还可以用效率和质量来衡量和考核，而且我们用来衡量和考核体力工作者的尺度对他们仍然适用。 一个组织绝不能像生物一样，以自身的生存为目的，如果能延续后代就算成功了。组织是社会的一种器官，只有能为外部环境做出自己的贡献，才能算有所成就。 对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。 电脑是一种逻辑的机器，这是它的优点，同时也是它的限制。外部世界的重要情况，不能转化为可以用电脑（或任何其他逻辑系统）处理的资料形式。而人的逻辑性虽然不是特别强，但是人能够觉察，这正是人的优点所在。 如果他不致力于学习提高自己的有效性，就不可能成为卓有成效的管理者。 我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力，而不应该期望人的能力突然提高。 假如有效性是人类的一种天赋，就像音乐天赋和绘画天赋一样，那事情可就糟了，因为天才总是少之又少。 人人都具有做好该做的事情的能力。 1.有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。 2.有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？” 3.有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。 4.有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也没有其他办法，否则反倒会一事无成。 5.最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。 u2022记录时间； u2022管理时间； u2022统一安排时间。 在大型组织中，如果知识工作者的绩效表现不错，往往是因为该组织的高级主管能定期地抽出时间来与他们进行交流，甚至与一些资历较浅的知识工作者交流：“你认为我们组织的领导，对你的工作应该了解些什么？你对我们这个组织有什么看法？你觉得我们还有哪些尚未开拓的机会？你觉得我们有哪些尚未察觉的危机？还有，你希望从我这里知道些什么？” “授权”这个名词，通常都被人误解了，甚至是被人曲解了。这个名词的意义，应该是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事——这才是有效性的一大改进。 所谓例行作业，是将本来要靠专家才能处理的事，设计成无须研究判断，人人均可处理的作业。 同一个危机如果重复出现，往往是疏忽和懒散造成的。 一个管理上了轨道的组织，常是一个令人觉得兴味索然的组织。在这样的组织里，所谓“引人注目”的事情大概就是为未来做决策，而不是轰轰烈烈地处理过去的问题。 一个结构设计臻于理想的组织，应该没有任何会议（在今天动态的世界中，这样的组织当然只是理想而已）。 有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。 对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？” 重视贡献是有效性的关键。所谓有效性，表现在以下三个方面：（1）自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；（2）自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；（3）各项管理手段的运用，例如会议或报告等。 他们抱怨自己没有职权，结果是做事没有效果。 一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”。反过来说， 一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面：直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；培养与开发明天所需要的人才。 一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面：直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；培养与开发明天所需要的人才。如果在成效中缺少这三方面中的任何一个方面，那么机构就会衰败甚至垮台。因此，管理者若想做点贡献，就必须在这三方面下工夫。不过在这三者之中，哪个最重要， 一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面：直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；培养与开发明天所需要的人才。如果在成效中缺少这三方面中的任何一个方面，那么机构就会衰败甚至垮台。因此，管理者若想做点贡献，就必须在这三方面下工夫。不过在这三者之中，哪个最重要， 要知道任何人都必定有很多缺点和短处，而缺点和短处几乎是不可能改变的。 他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。 所谓“样样皆通”，实际上可能是一无是处。 这个人能够做什么，才是组织器重他的原因。而他不能做什么，则仅是他的限制，仅此而已。 我们要坚持因事用人而非因人设事， 凡是最能充分发挥其长处，而且最受到挑战的人，他的工作肯定最起劲，也肯定最能有所成就。而对工作不满的人，大都是异口同声地埋怨：“他们没有让我充分发挥所长！” 年轻的知识工作者的职位涵盖范围太窄，不足以向他的能力挑战，其结果不是他自请离职，便是很快地变成了“老油条”。 因为一个人绩效如何，只有在组织希望此人做出具体成绩的背景下，才能评估出来。 正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事。所以人在这方面的缺点，不能仅视为绩效的限制。有这种缺点的人，没有资格做管理者。 观人易，察己难。” 性情。我们要求有效，就要以了解自己能做些什么为基础，然后以最适合自己的方式做下去。 所谓今天，乃是昨天所做决策和所采取行动的结果。 一般来说一件新任务肯定不是为了解决昨天的困难，而是为了一个新的明天，所以总是可以缓办的。而且说到压力，往往总是为了昨天。 列举一份第一优先的工作单，事事都办，但均浅尝辄止，显然容易得多。这样经常能使人人皆大欢喜，然而结果却是一事无成。 可以说，在决定哪些应该优先、哪些可以延缓这个问题上，最重要的并不是分析，而是拿出应有的勇气来。 决定哪些应该优先、哪些可以延缓这个问题上，最重要的并不是分析，而是拿出应有的勇气来。 决定哪些应该优先、哪些可以延缓这个问题上，最重要的并不是分析，而是拿出应有的勇气来。 u2022重将来而不重过去； u2022重视机会，不能只看到困难； u2022选择自己的方向，而不盲从； u2022目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。 试看 u2022重将来而不重过去； u2022重视机会，不能只看到困难； u2022选择自己的方向，而不盲从； u2022目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。 试看 u2022重将来而不重过去； u2022重视机会，不能只看到困难； u2022选择自己的方向，而不盲从； u2022目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。 试看 要想集中精力，全神贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正先做的工作。只有这样，管理者才能成为时间和任务的“主宰”，而不会成为它们的奴隶。 若成功需寄望于奇迹，则问题不是奇迹出现的机会太小，而是我们不能依赖奇迹。 如果你一开头就问：“这样做恐怕别人不肯接受吧！”那你永远不会有结果。因为在你这样考虑时，通常总是不敢提出最重要的结论，所以你也得不到有效和正确的答案。 好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。 某人的意见纵然错了，也是由于此人所看到的现实不同，或他所关切的是另一个不同的问题。 如果境界悬之过高，希望我们的知识组织中有圣贤、有大诗人、有第一流的学者，那大型组织恐怕也就存在不了啦。今天的组织，需要的是由平凡人来做不平凡的事业。 经济报酬也是对知识工作者的一种制约因素，但光有经济报酬并不等于有了一切。知识工作者还需要机会、需要成就、需要实现、需要价值。知识工作者只有在成为一位有效的管理者之后，才能获得这些满足。 对组织而言，需要个人为其做出贡献；对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。只有

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卓有成效，本身并不是什么天赋才能，任何管理者都能后天学会。　　根据德鲁克的研究，卓有成效的管理者只有五个特点而已：时间管理、分清内外、用人所长、要事优先、善于决策。1时间管理是卓有成效的前提，管理不好时间，一切都是空谈。至于如何管理时间，德鲁克的时间管理三部曲早已成为老生常谈，无外乎记录时间、分析时间、安排时间。理论浅显，方法简单，关键在于坚持。2管理者要分清内外，要牢记内部所有的折腾都是成本，只有对外的才是真正的贡献。对于部门来说，内部整顿是成本，为其他部门提供的服务才是贡献；对于企业来说，所有管理都是成本，为外面的用户提供的服务才是贡献。再微小的企业，也会有无穷无尽的事情要处理。分不清内外，确定不了事情的轻重缓急，卓有成效也就无从谈起。3管理者不是上帝，甚至也不是老师。管理者只能去发挥员工的长处，而不是想法设法去教育和改变员工。马谡刚愎自用，就不该任命为主将。苦口婆心去改变马谡的性格，连诸葛亮这样的神人都做不到，凡夫俗子的管理者就更别指望了。用人所长，才能带来最大的效益。4要事优先，似乎是理所当然的事情。何为要事，是能真正带来绩效的事。要事优先，其实是目标管理的另外一种说法。清晰的目标在前，事情的轻重缓急在后。笼统地谈哪类事情重要，对企业没有任何意义。5善于决策，考验的是管理者的执行力。管理不是做单项选择题，面对很多可能、很多选择的时候，管理者总要做出决策。善于决策的背后，是反馈跟踪和勇于改变。就像车辆发动起来，需要观察和调整，跑偏了就纠正。没有谁能对某一次决策打包票，一次接着一次的系列决策，才构成决策的整体。

　　知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。 如果他的工作缺少有效性，那么他对做好工作和做出贡献的热情很快就会消退，他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。 这一点已被许多研究所证实，特别是以下三本根据实践经验写成的书：弗雷德里克·赫兹伯格的《工作的动力》；戴维C 麦克莱伦的《不断取得成就的社会》；弗雷德里克·赫兹伯格的《工作与人性》。知识工作者并不生产本身具有效用的产品。他不生产有形的产品，例如挖一条水 沟、制造一双鞋或一个机械零件。他生产的是知识、创意和信息。这样的产品本身并无用途，只有通过另一位知识工作者，把他的产品当做投入，并转化为另一种产 出，它们才具有实际的意义。再伟大的智慧，如果不能应用在行动上，也将只是毫无意义的资料。因此，知识工作者必须做到一些体力工作者不需要做的事，他必须 具有有效性。而且，他不能只顾到他的产品本身的效用。 知识工作者是一项特殊的 生产要素 ，通过这项生产要素，当今一些高度发达的社会和经济实体，如美国、日本和西欧国家，才得以获得及保持了强大的竞争力。美国是这方面的典型，美国今天占优势 的资源当首推教育。美国的教育虽然仍有很多有待改进的地方，但它的投入确实是其他较贫穷的国家所望尘莫及的。美国在教育方面投资之庞大，可以说是史无前 只有非常富足的社会才能负担。 所以，在美国这个最富足的社会中，教育就是它所拥有的一项真正的优势。当然这一优势能否得到充分发挥，还取决于知识工作者的工作是否卓有成效。而所谓知识工作者的生产力，就是 做好该做的事情 的能力，也就是有效性。

作　者： （美）彼得·德鲁克著，许是祥 译出 版 社： 机械工业出版社出版时间： 2005-6-1页　数： 177开　本：16纸　张： 胶版纸I S B N ： 9787111165170包　装： 平装定价：28.00 彼得·德鲁克的著作被译成37种语言，畅销全球130多个国家。本书已成为全球管理者必读的经典之作！“只要一提到彼得·德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。”——《哈佛商业评论》。我们身边耳熟能详的人物，无论是第五项修炼的倡导者彼得.圣吉、市场营销之父菲利浦.科特勒、领导力大师约翰.科特，还是英特尔公司总裁安迪.格鲁夫、微软董事长比尔.盖茨、通用电气公司CEO 杰克.韦尔奇……他们在管理思想和管理实践方面都受到了彼得.德鲁克的启发和影响。德鲁克先生被称为大师中的大师，不仅因为他是现代管理学的奠基人，目标管理的创建者，他在市场、创新、变革、战略、知识管理、21世纪管理者的挑战等方面的真知灼见，也让诸多管理大师和成功企业家从中受益。海尔集团张瑞敏同样深受教益：“我也成了德鲁克迷，到处搜集他的著作。读他的书是一种享受，因为常常使人有茅塞顿开之感。这本《卓有成效的管理者》我更是爱不释手，不知读了多少遍，常读常新。尤其是面对变幻莫测的市场和全球化竞争的困惑时，总能从书中得到新的启示。” 《卓有成效的管理者》的基本观念：对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。管理者，就必须卓有成效。卓有成效是可以学会的！如此，一群平凡的人，就做出不平凡的事。本书中，德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。这本书是德鲁克最著名的管理学著作之一，倾注了德鲁克极大的心血。一位卓有成效的管理者，一般具有以下6个特征：1、重视目标和绩效；只做正确的事情。2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；他极为审慎地设定自己的优先顺序，随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃那些过时的任务，或者推迟做那些次要的任务；他知道时间是他最为珍贵的资源，必须极为仔细地使用它。3、作为一名知识工作者，他知道自己所能作出的贡献在于：创造新思想、远景和理念；他的原则是：我能作哪些贡献？为了达成整体目标，我如何激励他人做出自己的贡献？他的目标在于提高整体的绩效。4、在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。他能敏锐地感觉到为一个关键职务选用人才，是一项非常艰巨的任务。卓有成效的管理者也知道，还没有人能永无过失。他知道人无完人。即使是最有能力的人也有弱点。他关心的是一个人能做什么，而不是他不能做什么。他致力于充分集中人员的知识和技能，利用这些优势达成组织的目标。5、他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化，而过多的信息会导致混淆和混乱。6、他只做有效的决策。 彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)：现代管理大师，对世人贡献卓越，影响深远，被尊为“大师中的大师”、“现代管理之父”。2002年6月20日，美国总统乔治·W·布什宣布彼得·德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。彼得·德鲁克于1909年生于奥匈帝国的维也纳，祖籍为荷兰人。其家族在十七世纪时从事书籍出版工作（Drucker原意为“印刷者”）。德鲁克在哈佛商业评论发表文章已超过30篇，著作多达50余本，传播及130多个国家，甚至在前苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。其中最受推崇的是他的原则概念及发明，包括：“将管理学开创成为一门学科、目标管理与自我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。”2005年11月11日，德鲁克在加州家中逝世，享年95岁。 推荐序一（张瑞敏）推荐序二（赵曙明）推荐序三（德鲁克研究会）推荐序四（詹文明）前言第1章 卓有效性是可以学会的为什么我们需要有效的管理者何谓管理者管理者面对的现实对有效性的认识卓有效性可以学会吗？第2章 掌握自己的时间时间对管理者的压力如何诊断自己的时间消除浪费时间的活动统一安排可以自由支配的时间第3章 我能贡献什么？管理者的承诺如何使专业人员的工作卓有成效正确的人际关系有效的会议第4章 如何发挥人的长处要用人所长如何管理上司充分发挥自己的长处第5章 要事优先摆脱昨天先后次序的考虑第6章 决策的要素有关决策的案例研究决策的五个要素第7章 有效的决策个人见解和决策的关系反面意见的运用决策与电脑第8章 结 论：管理者必须卓有成效德鲁克小传德鲁克重要作品出版年表 “我对通用的核心理念，就是来自彼得·德鲁克。”——通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇“在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。”——微软总裁比尔·盖茨“德鲁克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些对时髦思想狂热的人群中独树一帜。”——英特尔主席安迪·格鲁夫《福布斯》的封面文章，称其“依然是最年轻的头脑”。《商业周刊》则直呼其为“当代最经久不衰的管理思想家”。“如果说20世纪最伟大的发明是管理的话，那么，彼得·德鲁克无疑是最伟大的发明家。”——美国管理协会

1.有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们会有系统的工作，来善用这有限的时间;2.有效的管理者重视对外界的贡献。为成果而工作，结果导向是他们普遍的共同特征;3.有效的管理者善于利用长处，包括自己的、上司的、同事的、下属的长处;4.有效的管理者集中精力于少数重要的领域，他们知道要事第一;5.有效的管理者必须善于做有效的决策。

我个人认为：作为管理人员应该具备的有：1。德才兼备；所谓的德就是要有上进心、有敬业精神、有责任感；同时还要有宽广的胸怀、放眼长远利益眼光，纵观大局、运筹帷幄的魄力；有自知之明，要了解自己那些是自己的优势和不足，经常反思；做为一个管理要公正、廉洁、谦逊、文明；要忠于职守、忠于公司和自己的下属；因为只有忠于职守才会对工作尽心尽力，做到更好，才能得到公司的重用，才可以更好的发挥自己的才干；只有忠于自己的下属，切实的关心到他们的利益、真心的为他们着想，他们才会更佩服你、服从你，这样你才可以让自己的团队形成一个以你为中心的、有凝聚力的团队，这样他们才会把自己的能力发挥的更好，为你们部门创造更好的业绩，你也会更轻松，同时也能得到同事、公司及下属的认可！

《卓有成效的管理者》读后感　　根据人力资源课老师的推荐,我有幸拜读了德鲁克的名著《卓有成效的管理者》,并受益匪浅.这本书的核心观点是：对组织负有责任,能影响组织经营成果的人,就是管理者.管理者的工作必须是卓有成效,卓有成效是可以学会的.　　通过阅读总结,我认为要成为一个卓有成效的管理者,应当做到：　　一、重视目标和绩效管理.通过确定自己的工作目标,让自己的工作更有计划性.使自己的日常工作始终围绕目标进行,通过责任意识将计划的执行到位,保证工作目标的实现.而现实中团队的目标,要通过组织来实现.这要求我们要加强组织内部沟通和团队合作,通过各种激励手段和培训等手段来实现组织目标.　　二、做好时间管理.我认为要更好的实现目标,同一时间只做一件最重要的事情,这样才能做到最好.这就要求我们慎重设定自己工作的优先顺序,将宝贵的时间资源进行最合理的划分.　　三、 用人所长.如何发挥一个人的长处,使他在团队中做出最大贡献,这是我们学习人力资源管理课的目的.这要求我们根据工作中时刻变化的形势,对人员做出客观的评价,并合理搭配班子、进行性格互补和工作按流程咬合、做好人性的制衡,知人善用,善于挖掘人才、激发潜力,做好授权和及时沟通.　　四、进行有效决策.管理者每天要做很多决策,这必然分散他的注意力,降低决策的效益.这就要求我们首先要关注经营核心,集中有限的精力投入到影响经营结果的核心业务上,从关乎企业命运的战略目标着手,审慎制定战术策略和行动措施,按工作的轻重缓急安排先后顺序,充分发挥组织内各人的专业学历、经历特长,在总结过往经验的基础上做好综合分析和换位思考,把握机遇,有胆有谋,进行有效的决策,完成组织目标.　　五、关注运营体系建设.达成目标要讲究方法策略,这就要求我们在工作上有一套完整的运营管理体,使组织内各人各负其责,按照既定规范,最大效率的完成日常工作,将更多的经历和时间给予“危机管理”,才能确保企业长盛不衰.　　结合着《卓有成效的管理者》中关于有效管理的方法和案例,我更深刻的认知到管理能够优化经营效果,特别是战略目标的确定、组织结构的设置、激励政策关注的核心对经营效果的影响是至关重要的, 并书中的成熟做法,对照自身的不足,对日常工作进行了改进：　　加强职业素养培养,强化时间管理和进度控制,时刻强调有效决策,将管理的基本常识用到日常工作中,关注自己的核心业务绩效,重视长久利益,做到顺时应势、与时俱进.　　2、一向对畅销书有点抵制心理,也不知道是出于标新立异的想法还是觉得畅销书太过大众,体现不了自己的能力,总之这个想法一直制约着自己,让自己成为井底之蛙.上半年的《一个经济杀手的自白》让我已经感觉到,即使再大众读物,你大概也只知道其中的一小部分.这次看完《卓有成效的管理者》后,更是印证了这个想法.这段话写在开头,算是对自己的一个警醒：不要夜郎自大!　　全书分7部分,分问题列表,时间管理,我能贡献什么,发挥别人长处,要事优先,决策要素和有效决策几个模块.除了第一部分仍然有部分意见不能苟同外,其他部分,看了深受启发.第一部分讲到：卓有成效是可以通过学习掌握的.个人以为,还需要天赋及管理者某些共同的性格特点（现在还不能完全描述,但是成功的管理者都有,做事持续跟进的能力）,当然不排除为了更畅销,鼓励一下我们这样资质一般读者的购买潜力：）　　时间管理,这个每一本管理类书都会提及,每一本书都会强调,这本也不例外.其实也没多少可以说,每位读者读的时候深有感触,看完之后实践者,则少之又少.时间管理的最终目的是有效利用时间,因为时间是没有任何弹性的资源,谁也不比谁多.在有效利用时间之前,首先得弄明白,做什么事情花的时间是有效的,如何做是有效的.大家都会说,根据当前的情况,做一个计划,执行.话是不错,但是PDCA（Plan Do Check Action）原则中,我们通常是想到了,做个计划,做着做着,计划乱套了,后续的C和A那就更无从谈起了.所以时间管理,更多的是时间概念的及做事习惯养成,无其他技巧可言.　　我能贡献什么,这是比较有意思的一个章节.对于普通员工来说,通常只考虑,我被分配了什么工作,而不是考虑我能做什么.当然,在一个组织中,完成既有工作,这是无可推辞的；但在此基础上,如果能考虑我能贡献什么,那么无疑,则进了一大步——不再是一个被动的员工,而是成了自己的管理者.对自身能力的认识,是激发自我潜力非常重要的一步.自我贡献的意识实际上是一个自我激励的源泉.如果一个人只能靠外部的刺激来做事,那么,他永远无法达到期望的成就.如果在自我贡献超出一般水平之前,期望靠跳槽或者其他方式进行薪水的提高,排除意外横财可能,那么他只能处于该水平.一般员工的思路是：刺激（比如加薪,晋职等）——努力——刺激.但是老板的思路从来都是：成果——鼓励——成果.如果员工不能意识到这一点,只等外部给予机会,成功的可能性非常小.现实一点就是：加薪,晋职的机会非常少,除非老板觉得公司赚了大钱,不给加点薪水心理过意不去.当然贡献并不仅仅限于自身能力的提高以及问题的解决,还有很大一块是如何处理团队中的关系.孤立的强人,也能解决一些不需要太多团队合作的难题,但是如果从更大角度着眼的话,他只能限于此,而成功的定义则远比这来的宽泛.所以团队关系,具体而言就是团队中的人际关系非常重要,如何有效和团队中其他成员有效合作,相当大程度取决于人际关系,包括：上司,同事以及下属.人际关系并不等于玩政治,良好的人际关系不是八面玲珑,而是出于真实的互助.用任何把戏去维持一个长期的人际关系是不现实的,真正的互惠互助才能有效保持.　　发挥别人的长处,提到了三点：1）要用人所长；2）如何管理上司；3）如何发挥自己长处.其中第一点：用人之所长特别强调四点：1,设定合适职位,有人能胜任；2,设定有适当挑战的职位,激发潜力；3,先考虑他能做什么,而不是岗位需要的最低要求；4,取人所长,容其所短.前边两部分没有太多可以讨论的,对于第三点,刚开始有点想不明白,为什么要求这样?不是变成因人设岗了么?后来想想还是有部分道理的.如果寻找最低要求候选人,那么该岗位大概很少能有创新以及突破,只能因循守旧.如果是一个财务会计之类的还可以接受,如果是市场策划,研发创意,那么则是灾难.管理上司,主要是如何有效和上司沟通的问题.你能左右上司的渠道不多,没有行政命令,那么只能沟通.抱怨和建议是两种方式,但是抱怨只能让你看到不足,建议则能诱发前景,并按照你设想的方式解决前进.所以沟通方式很重要.发挥自己长处,前提条件是认识自己,明白自己长处在哪里.但是大多数人是“不识庐山真面目,只缘身在此山中”.时刻的剖析自己必不可少,也许痛苦但是必定有效.　　要事优先,讲了两个原则：1）摆脱昨天；2）先后次序.觉得奇怪,为什么摆脱昨天放在要事优先的章节中,但是你回过头看看,什么对你做的决定影响最大?是昨天的发生的事情,还是明天可能的结果?现实情况是,大多数人是非理性动物,不能很好的整理昨天的过去和明天的未来.让自己的判断不受昨天事情的影响,是很大的学问和能力.微软,因为在操作系统和office软件上的成功,而忽视了互联网的热潮；因为觉得自己还忘不了以前的女朋友而不肯停步往前.都是昨天的因素影响了今天的行动和明天的未来.所以过去是成功还是失败,都应该暂时的放到一边.当然生活中,没有这么绝对的,人也不是那么容易摆脱过去,不像电脑重新开机一下,就是崭新的未来.这也就是把摆脱昨天放在最重要位置上的原因.关于先后次序,可能看上去蛮简单,但是到了决策层面,实际上很多东西都会影响你的判断.书中提到一点：“被搁置的事情,实际上等于取消”,所以很多管理者,不敢轻易将一件并不重要的事情缓行.而该工作可能占用关键资源,问题相当矛盾.书中强调,要事优先并不是我们平时不知道什么事情应该优先,而是不知道如何在已知的情况下去做一个有勇气的舍弃.但有一点我们必须明白,任何事情如果同时并进的话,那么其结果可能是一事无成.这一点在企业做战略决策时候特别注意.像手机,觉得3G形式要跟上,MDTV也不能落下,智能手机更是发展平台方向,其结果是优势资源不能整合,各自作战,各个方向都没有大的突破.要事优先,它背后的话是做选择时会有牺牲!　　决策要素：决策的重点不是解决某一具体问题,这一点必须谨记在管理者脑中.决策是需要解决一系列问题,如果仅仅关注某一个问题点的话,那么相似的问题可能还会再犯.所以管理者要弄明白：什么问题是例行性的,什么问题是策略性的!对于例行性的问题,一定要搞清楚背后的产生问题的机理,然后建立流程来避免例行性问题.策略性的问题,则宜用权变理论来对付.还有一类问题是战略问题,战略问题要求在还没出现问题的时候,来看问题可能产生的环境.5年前,手机设计是个新兴市场,进入是正确的决策.的确5年前进入这个行业的,也成就了像龙旗,德信等这么几家.但是当前,这几家已经做大的公司,不约而同面临着同样的上下游蚕食市场问题,生存空间越来越小.那么手机设计公司在空间越来越小,门槛越来越低的情况下,战略转型就势在必行,是向上游突破,还是向下游进军?或者去开辟新的蓝海.如果已经看到MTK的势头,但是仅仅因为当前和MTK合作还有利润就忘却了以后的方向,那么是不可饶恕的错误.同样一个成功的例子就是马云的阿里巴巴战略部署.从B2B开始做,市场铺垫,诚信体系,物流整合,支付方案,将所有制约电子商务发展的因素在最开始就计划进去.然后合适的时候推出C2C的淘宝,形成B2B2C2C模式.再到最近的阿里软件和阿里妈妈的广告平台.每一步都走得踏实,但是从来不失战略性的眼光.所以决策要分清楚什么是战略决策,什么是例行问题,什么是策略性问题.战略问题是高层必须时刻谨记的问题,中层和基层可以建议的问题.例行问题,是需要规范和流程来规避的问题.策略性的问题,是执行层要考虑到权变问题.　　书中给出了5个决策要素如下：　　1, 了解问题的性质,经常性问题,要规范和流程解决　　2, 找出解决问题的边界条件　　3, 仔细思考解决问题的正确方法是什么　　4, 确定的解决方案是必须可执行和贯彻到　　5, 重视执行过程中的反馈.　　对于第二个要素,这里需要补充一下：解决问题的边界,不是说解决到哪一步就可以了,而是要确认,什么样的答案是不可接受的!最简单的例子是：欠了信用卡的钱,是赚钱还,还是办另外一张信用卡来还这张卡!答案很明显,后者只会让你成为卡奴,但是如果仅仅从当前的问题来看,这个手段也解决了该问题.对于第三,第四个要素,需要指出：先考虑解决问题的正确方法,再考虑考虑可实施性.如果在问题的一开始,就考虑可实施性,那么把很多可克服的问题都当成不可克服的问题,从而排除在外,实际上采用的是一个最差的解决方案.方案的实施,有几个要素必须时时考虑：1要做什么；2怎么做；3由谁来做；4何时完成.执行反馈,这个每位管理者我相信都深有体会,没有反馈就是没有执行!　　有效决策：书中提及卓有成效的管理者都是从见解开始.这一点我还是有所保留.我仍然认为事实基础上的见解来的更加有说服力.但是在事实基础上,有效的决策是建立在不同意见基础上的我是举双手赞成.没有反对意见的决策,十有八九隐藏着更深的问题.这也是为什么领导者不能轻易发表意见,一旦他发表意见了,那么下属很可能就顺着他的意思说下去,诤友很少,更何况是下属!有效的决策还取决于有效的执行.如果一个决策做出,那么必须执行.因为一些小问题而出现反对声音的时候,管理者提出“让我们再研究研究”,则说明要么管理者没有做出一个有效的决策,要么管理者缺乏胆识,因为小的错误而停止全盘的策略.可以针对具体的问题采取策略,但是不能放弃战略!　　此书看完,不由得反思,自己做到了其中的几分呢?全书只有短短的170几页,还有很多的空白供你注释.但正是精简才铿锵有力,发人深省.通篇结论是：此书不能只看一遍!

管理的书籍基本上都是讲如何管理别人 但本书讲的却是如何让管理者管理自己 使管理者本身变得更加卓有成效。“管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过 但管理者却完全可以管理好自己”。这是本关于管理者如何管理自己的书。 管理者要做到卓有成效 必须明白自己的长处和短处；管理者应该使自己的长处得到发挥 而使自己的短处变得与工作无关；要集中精力和时间做最必须做的事情；做事情要有优先顺序等。 管理者要做到卓有成效 必须体现在工作的结果上。这个结果 必须对组织有贡献 同时也要使个人能够得到发展。 卓有成效的管理者 正在迅速称为社会的一项关键资源 而能够成为卓有成效的管理者已成为个人获得成功的主要标志 对于刚刚开始工作的年轻人和处于事业发展过程中的人们都是如此。 有才能的人往往最为无效 因为他们没有人是到才能本身并不是成果。他们也不知道 一个人的才能 只有通过有条理、有系统的工作 才可能产生效益。相反 在每一个机构中 总会有一些极为有效的勤勉人士 当别人忙的晕头转向的时候（一般人常误以为忙碌） 那些有效的勤勉人士却像龟兔赛跑的童话一样 脚踏实地 一步一个脚印 率先到达目的地。 智力、想象力及知识 都是我们重要的资源。但是 资源本身是有一定局限性的 只有通过管理者卓有成效的工作 才能将这些资源转化为成果。 知识工作不能用数量来衡量 也不能用成本来衡量。衡量知识工作主要应看其结果，而不是看机构的规模有多大或管理工作的繁简。 一位管理者如果不能与这些人主动接触 不能使这些人利用他的贡献 他本身就没有有效性而言。 组织存在的唯一理由 就是为外部环境提供良好的服务。 这种外部环境是真正的现实 而这个现实却不是能从组织内部有效控制的 充其量也必须是内外两方面共同作用才能产生成果。 组织是社会的一种器官 只有能为外部环境做出自己的贡献 才能算有所成就。 对于外部的情况 无法用具体的统计来计算 真正重要的是趋势的转变。对这种转变 必须要有所察觉 转变是无法计量 无法界定 无法分类的。 若某人在某一重要领域具有一技之长 就要让他充分发挥这一特长。 不能一味拔高能力的标准来期望管理者的绩效 更不能期望万能的天才来达成绩效。我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力 而不应该期望人的能力突然提高。 应该努力的是 学会善用那些专精于某一领域的人。也就是说 我们必须提高有效性。我们既不能增加资源的供应量 就应该设法增加资源的产出量。所谓有效性 就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段。 记录时间 管理时间 统一安排时间 最稀有的资源 就是时间。时间的供给 丝毫没有弹性。不管时间的需求有多大 攻击绝不可能增加。时间的供需没有价格可资调节 也无法绘制边际效用曲线。且时间稍纵即逝 根本无法储存。 管理幅度 一起工作的人数越多 工作者用于协调关系的时间肯定越多而真正用于工作的时间就越少了。在人事决策上 都需要较长时间的思考和判断。 消除浪费时间的活动 1.找出什么事根本不必做 这些事做了也完全是浪费时间 无助于成果。 2.时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？ 3.管理者在浪费别人的时间 有效性表现在以下三个方面：（1）自己的工作 包括工作内容、工作水准及其影响；（2）自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；（3）各项管理手段的运用 例如会议或报告等。 管理者的失败 因素很多。常见的原因 应该是他本人在出任一项新职位时 不能或不愿为适应新职位的需要而改变。自以为过去做得成功了 因此满足于自己老一套的工作方法 结果必然遭到失败。 适应新职位 适应不同的价值观承诺。 一个专业人员的产出 必须与其他人的产出结合在一起 才能产生成果 有效的人际关系 有下列四项基本要求。而着眼于贡献 正可满足这些条件： 互相沟通 团队合作 自我发展 培养他人 用人 是用人来做事 而不是用人来投主管之所好。 想到经常有人对我说过 我现在地工作使我磨灭了激情 可是到底是什么磨灭了激情呢 看到这里茅塞顿开 大概是职位设计的太窄 不能使这个年轻人发挥自己最大的所长 要不然是很快的离职 要不然是很快的变成了老油条。 有人觉得起草报告容易 但分析报告 并针对报告来做决策却十分困难。换言之 这样的人更适合担任幕僚 因为幕僚只需要把材料综合起来 把问题罗列出来 他不适合担任决策者。 与其说是“提什么建议”倒不如说是“如何提出这一建议”的问题，需要特别注意的不光是内容 更重要的是陈述一连串有关事项时所采用的方式、先后次序。有的人喜欢听 有的人喜欢说。 管理者的任务不是去改变人 而是让每个人各自的优点完全发挥出来 从而使机构的总体效益能得到成倍的增长。 集中精力 一次做好一次任务。越是善于集中时间 精力和各种其他资源 那么他就越能更快更好的完成各种各样的任务。 推陈出新 要时刻关注外面 不能被眼前的压力所困扰。外部世界恰恰就是机构效益的关键所在。 要选择自己的方向 不能只赶浪头 人云亦云 目标要高 要有新意 不能只求安全和方便。 大公司需要有一致的方向和统一的领导 因此 企业的最高管理层必须要有权威。与此同时 企业的运转也需要有活力 各位负责的业务经理也需要有相应的方式。他们不但应负有责任 也必须要有相应的权力。应该给他们以用武之地 如果有了成就也应该得到相应的鼓励。 有效决策的五大要素 ： 1.思想明确。如果问题是一般性的 那么就只能通过一项确立规则或原则的决策来加以解决； 2.划定界限。划定在解决问题时必须要满足的界限； 3.反复推敲。必须反复推敲什么是对的 解决问题的方案必须满足哪些条件。 4.落实措施 5.重视反馈，以验证决策的正确性和有效性。 使用不同的方法去实际测试 来比较哪种方法最好。十分喜欢听取不同的想法。只有通过对立观点的交锋 不同看法的对话 以及从各种不同的判断中作出一个选择之后 管理者才能作出这样的决策来。 必须坚持听取不同意见 主要有以下三条原因： “想象力如何被激发出来？” 读到一个有意思的地方 维多利亚时代一个人去了一次西方 回来对岛民说 西方人的家里没有水。在他们的岛上 水是通过木片引进家里的 因此可以一目了然。然在西方城市里 水是通过水管引进来的 只有当某人把开关打开之后 水才会从管子里流出来。 想象力也是如此 只有当想象力的开关打开 想象力才能像自来水一样不断的流出来。而想象力的开关就是不同意见的有序争论。注意 这里强调的是 有序 ，而不是杂乱无章 毫无意义的争论。 听取不同人的意见 从不同意见中吸取营养 可以帮他辨别那些片面的想法。使他在做决策时更加广泛的考虑和选择的余地。 “行政长官不宜去考虑鸡毛蒜皮的事情。” 决策原则： 第一：如果采取行动的好处大大超过所要付出的代价和所冒的风险的话，那么就采取行动； 第二：要么采取行动 要么不采取行动 切忌模棱两可 也绝不能搞折衷。绝不可以采取了行动又半途而废。半途而废是绝对错误的。 在对决策的要求作了一番透彻的思考 对不同的选择进行了一番探讨、对决策的得失作过一番权衡之后 决策就成了顺理成章的事了。 在电脑出现之后 电脑将会把许多传统上只喜欢奉命行事的管理者改变成真正意义上的管理者 改变成真正的决策者。电脑是管理者的工具。像其他所有能帮人把事情做好的工具一样 电脑可以使人的能力成百上千的增长 它既不需要付加班费 对工作也从来不会厌倦。 为了便于运算 电脑需要人们为它准备好思路清晰的分析 特别是对决策必须达到的界限条件有极为明确的陈述。这就要求人们必须先做出重要的、但却带着风险性的判断。 有了电脑之后 可以帮助决策者有更多的机会走到外界去看一看 因为只有外界才是企业效益的真正根源。 这本书 需要反复 仔细阅读 受益匪浅！

《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）是美国管理学家彼得·德鲁克编著的一部管理学著作，书中认为所有负责行动和决策而且能够提高机构工作效率的人，都应该像管理者一样工作和思考。《卓有成效的管理者》的独到之处不仅仅在于对管理者的概念进行了重新界定，而且奠定了从行为角度研究管理者的现代领导学的学科基础。 在一个现代的组织里，如果一位知识工作者对该组织有贡献的责任，并且能够凭借其职位和知识，实质性的影响该组织的经营能力及成果，那么他就是一位管理者。 一位知识工作者是不是一位管理者，不能以其有没有下属而定。 知识工作的特殊性 对体力工作而言，我们重视的只是效率。所谓效率，可以说是<u>“把事情做对”的能力，而不是“做对的事情”的能力。</u>体力工作者的成果可以用数量和质量来衡量，并且已经有完整的衡量方法和制度。 而对于知识工作者，不生产本身具有效用的产品，而是生产知识、创意、和信息，只有通过其他知识工作者把的他的产品当作投入，并转化为另外一种产出，他们才具有实际意义。 知识工作者本人必须自己管理自己，自觉的完成任务，自觉的做出贡献，自觉的追求工作效益。 有才能不一定有成效 一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。 所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段。一个专业人员想要使其工作有效，就要以贡献为目标，使自己的知识能为别人所用。 要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成以下5个习惯： ①时间管理 ：有效的管理者知道我们的时间用在什么地方； ②重视贡献 ：有效的管理者重视对外界的贡献； ③利用长处 ：有效的管理者善于利用长处，包括自己、上司、同事、下属的长处； ④要事第一 ：有效的管理者集中精力于少数重要的领域； ⑤有效决策 ：有效的管理者必须善于做有效的决策。 记录时间，花1～2周的时间记录时间。 系列的管理时间 ：1.找出什么事情根本不用做；2.时间记录上哪些活动可以由他人代为参加而不影响效果；3.哪些活动的浪费别人的时间。 统一安排可以自由支配的时间。 自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响； 自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属各项管理手段的运用，例如会议或报告等。 ①直接成果：企业的销售和利润； ②树立新的价值观及对这些价值观的重新确认，一个组织必须有自己的主张和想法，否则就难免解体、混乱和瘫痪。 ③培养与开发明天所需的人才，管理者若想 做点贡献，必须在这三方面下功夫。 互相沟通 ：上司和下属均以为组织贡献为目标，进行有效沟通； 团队合作 ：横向沟通，尤其是职责范围之外，为组织贡献进行沟通和合作； 自我发展 ：我要发展什么技能才能为组织做出贡献； 培养他人 ：以贡献为目的，以任务需求为标准，启发他人自我发展。 ①职位设计合情合理 ：只有“让平凡的人都能做出不平凡的事”的组织，才是好组织。 ②职位要求要严格，涵盖要广 ：合理的职位是对有才干人具有挑战性，同时，职位涵盖要广，有利于将其长处转化为切实的成果。 ③用人时先考虑某人能做什么，而不是先考虑职位的要求是什么 第一步列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献，再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照，然后检讨以下四个问题： a.哪方面的工作他确实做的很好？ b.因此，哪方面的工作他可能会做的更好？ c.为了充分发挥他的长处，他还应该学习哪些知识？ d.如果我有子女，我愿意让子女在他的指导下工作吗？ ④用人之长，容人之短 :只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人。反之，对一个没有突出表现的人，尤其是一个没有突出表现的主管，应该无情的调职，这是管理者的责任。用人所长不只是管理者必须对机构承担的义务，也是其对其职权的责任，他应该协助下属得到应有的发展。 有效的决策，不是就事论事地解决例常问题，而是基于思想观念或高层次认识，对整个组织的存在价值、人才队伍开发和短期绩效或成果，产生实质性的影响。 通用汽车总裁斯隆先生，在1922年接任时，通用公司是由几个公司合并而成，各部门主管各自为政，公司的组织如同一盘散沙。 常用的解决方法不外乎两种，一是换掉“强有力的酋长”，洛克菲勒建立标准石油公司和摩根建立美国钢铁公司时用的就是这种方法；第二种，留任酋长，总公司尽量不干预，其实只是寄希望：酋长“能自觉考虑总公司利益。 在斯隆上任前，人人都看到了问题，都以为是人事问题，必须靠权力争夺来解决。但斯隆认为这是个制度性问题，构想了分权制度，既可以保证分公司的经营自主权，有可以体现总公司的方向和政策指导。 ① 弄清决策事项的性质 决策的过程往往不是从搜集事实开始的，而是先从本人的见解开始的。 有效地决策，常常在多种不同而且互相冲突的见解中产生，常常在多种旗鼓相当、优劣互见的方案中产生。 有效的管理者鼓励大家提出见解。同时，也会加大家深思其见解，人情其见解实施后的结果。 最为关键的问题应该是，问题本身和决策的衡量标准是什么。

用人所长，不仅包含着用同事之所长，用上司之所长，还包括了用自己之所长。 识人之所长以及用人之所长，可以说是人的一种本能。人本能地会将其一切资源都用于某项活动、某个领域、以期取得某个方面的成就。我们会发现那些能够走上最高岗位的管理者，通常都是“用人所长”的高手。德鲁克说，充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。我们都懂得尺有所短、寸有所长的道理。每个人都有其缺点和短处，而缺点和短处几乎是不可能改变的，但是我们却可以设法使其不发生作用。比如，避免让一个不善言辞的人去做公共表达，他可能更擅长做幕后的支持工作。管理者的人物不在于因人设事，而是因事用人。从大局来看，因人设事，最终很可能会事与愿违，得不偿失。因为组织中的职位都是相互联系、相互依存的，通常是牵一发而动全身。任何一个职位的变更，都会造成一连串的连锁反应。既能用人所长又不至于陷入因人设事的陷阱，有以下四个原则：原则一：卓有成效的管理者绝不会设计一个不可能达到的职位，换言之，不会设计一个常人不可能胜任的职位。如果一个职位先后由两人或三人担任都失败了，这个职位就必须重新设计。原则二：职位的要求严格，而且涵盖要广合理的职位，是对具有才干的人的挑战，同时，因为职位的涵盖很广，所以人们可以把与任务有关的优势转化为切实的成果。原则三：卓有成效的管理者在用人时会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。有成效的管理者早在决定将某人安置于某职位之前，会先仔细考虑这个人的条件，而且他考虑时绝不会只局限于这个职位。原则四：卓有成效的管理者知道，在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。

一、为什么实现卓有成效是每个管理者都面临的一项挑战？ 二、要做到卓有成效，管理者应该如何做好时间管理？ 三、要做到卓有成效，管理者应该如何用人之长、容人之短？ 四、要做到卓有成效，管理者应该如何做有效的决策？ 德鲁克是最早意识到知识经济即将到来的人，他在著作中首先提出：未来的社会是知识型社会，未来的管理是对知识型员工的管理。特别是在《卓有成效的管理者》这本书中，德鲁克重新定义了“管理者”，他提出管理者就是组织中的知识工作者，而管理者的首要任务就是管理好自己，也就是现在所说的“人人都是管理者”“每个人都应该是自己的 CEO”。 你看，德鲁克虽然是在几十年前写的这本书，选用的案例也是工业文明时代的案例，但他关注的问题具有强烈的人文色彩，超越了时代，依然是现在的热门管理问题。对于现在的管理者来说，怎样开发知识型员工的潜力，仍然是他们面临的难题和挑战。所以，这本书在这个时代，仍然有非常重要的现实意义。 介绍完这本书的基本情况，下面，我从四个方面来给你详细说明，如何成为一名卓有成效的管理者。 第一部分 为什么实现卓有成效是每个管理者都面临的一项挑战？ 德鲁克在一开篇就明确指出：管理著作通常都是谈如何管理别人的，而本书讲的却是管理者应该如何管理自己，才能够做到卓有成效。让一个自身成效不高的管理者去管理别人，是很不靠谱的。为什么管理者的工作成效在德鲁克看来是个很大的问题？这就要说到这本书的写作背景。 这本书出版于1966年，当时美国经济在二战后快速发展，成长起来一批大公司，管理者的数量急剧增长，但是，这些新增的管理者缺乏相应的知识与经验，他们不知道管理者该做什么，也不知道怎样当好一名管理者，整天忙忙碌碌却没有成效。在这种情况下，德鲁克首先提出了管理者的工作成效问题，认为这是关系到组织成败的关键。如果管理者没有成效，组织也不可能有成效。这在今天已经成为常识，但在当时是非常了不起的洞见。 德鲁克指出，要成为一名卓有成效的管理者，就必须首先搞清楚两个概念，一个是什么叫做“卓有成效”，另一个是什么是真正的“管理者”。 先说说什么叫做“卓有成效”。在20世纪上半叶，工业界奉行的是泰勒的“科学管理”，管理者的工作重点在于提高体力劳动者的生产效率。这样的管理职能相对容易，因为体力劳动者的生产效率很好衡量，比如一天生产了多少双鞋子、多少件衣服，一目了然。但后来情况不同了，知识工作者在组织中越来越重要，他们的工作成效直接决定了组织绩效。 对于知识工作者，显然没办法用衡量体力劳动者的方法来考评，因为他们的任务不是把已有的事情做对，而是要创造性地去做对的事情，才能让工作有效果。 那该怎么衡量知识工作者的劳动成果呢？德鲁克进一步指出，卓有成效的关键在于强调贡献，这个要求对组织和个人都一样。组织是社会的一种器官，它必须为社会做出贡献、提供有效服务，就像企业必须服务客户、医院必须服务病人、政府必须服务国民。同样的道理，知识工作者也要强调贡献。由于知识工作者生产的是知识和创意，要想有所贡献，就必须让这些东西能为别人所用。这意味着，知识工作者不能关起门来闭门造车，而是要了解别人的需求，并且有责任让别人了解自己的工作。总之，追求卓有成效就是强调工作的贡献。 搞清楚了什么叫做“卓有成效”，我们再来看看什么才是真正的“管理者”。德鲁克指出，管理者首先是一个知识工作者，他的工作必须对组织有所贡献，能实质性地影响组织的经营能力和绩效。反过来说，要判断一个知识工作者是不是管理者，不是看他的职位高低，也不是看他有没有下属，甚至不是看他工作的复杂程度，而是看他的工作是否会对组织的能力和绩效产生显著影响。如果答案是肯定的，那么哪怕只是一名基层员工，也是管理者。 比如，在游击战中，每个士兵必须对形势做出独立判断，而他们行动的结果会影响到整场战争的输赢，所以游击战中的每个士兵都是管理者。又比如，在公司实验室中，某个初级研究员选择的研究路线可能直接决定了公司前程，他当然也是一位管理者。反过来说，一名工厂领班虽然号令几十名工人，但他只是监工，不对下属的工作内容和工作方法负责，对组织运营没有显著影响，所以领班就不是一名真正的管理者。 显然，每个管理者都应该追求卓有成效，但想要实现卓有成效，却不是一件容易的事情。德鲁克说，他45年的咨询生涯中，从来没有遇见过一个“天生的”卓有成效的管理者。即使一个管理者拥有很高的智力和知识水平，也并不意味着他是卓有成效的。有时候甚至恰恰相反，有才能的人觉得自己有本事，不懂得要将才能转化为成果，反而最无效。 为什么管理者想要实现卓有成效这么难呢？德鲁克认为，管理者身在组织中，某种程度上说，管理者就是“组织的囚徒”。首先，管理者的时间往往只属于别人，不属于他自己，他的工作随时可能被别人打断，如下属、上司、客户、合作伙伴等等。其次，管理者往往被迫忙于日常事务、疲于应付一些突发事件，抽不开身去思考真正重要的事项。再次，管理者的工作成果必须被组织所吸收利用，才能发挥效果，这意味管理者必须花大量时间与上级和其他部门人员进行沟通。最后，管理者容易将自己的注意力局限在组织内部，从而忽视了组织为之服务的外部世界，也就无法为外部提供有效的服务和贡献。 德鲁克指出，所有管理者都面临以上这四种挑战，这是管理者自己无法改变的事实。正因为如此，每个管理者都必须有意识地学习如何提高自己的有效性，否则就不可能做到卓有成效。好消息是，学习卓有成效并不是多难的事情，并不需要特殊的天赋和才能，只要掌握了正确的方法，不断练习、不断实践，就能够把追求成效变成自己的一种习惯。总之，对管理者来说，卓有成效是可以学会的，也是必须学会的。 以上就是为你讲述的第一点，为什么实现卓有成效是每个管理者都面临的一项挑战？所谓卓有成效，就是要让工作产生实实在在的效果，强调贡献，不能表面看起来很忙碌实际上没效果。但是，管理者身处组织之内，容易成为组织的囚徒，疲于应付日常事务。他们必须学习正确的方法，通过不断训练和实践，才有望做到卓有成效。 第二部分 要做到卓有成效，管理者应该如何做好时间管理？ 前面说过，管理者面临的主要挑战之一，就是他的时间不属于自己，随时可能被各种事务所挤占和打断。而且，管理者在组织中的地位越高，组织就会占用他越多的时间。举个例子，总经理级别的人通常要参加各类应酬，如宴请重要客户和政府官员，出席各种公开活动等等。就这样，管理者把大把时间耗在了毫无贡献的工作上面。 更可怕的是，极少有管理者认识到这一点。实际上，很多人根本不知道自己的时间是怎样分配的。比如有一位董事长，他十分肯定地对德鲁克说，他的时间1/3用于讨论业务，1/3用于接待客户，1/3用于社会活动。德鲁克听后，让秘书在随后的六个星期中，把这位董事长每天实际时间分配记录下来。结果发现，这位董事长的大部分时间耗费在了公司的日常调度上，比如亲自打电话催货之类。而他自认为的讨论业务、接待客户、参加社会活动等重要事项，根本没花什么时间。 所以德鲁克才说，作为管理者如果做不到“认识你自己”，起码应该先做到“认识你的时间”。做到这一点并不难，就是持之以恒地记录下自己的时间安排。要注意的是，必须在处理某件工作的当时立即记录，而不能在事后凭记忆补记，因为人的记忆是很不靠谱的。 记录下时间分配之后，第二步就是大刀阔斧地砍掉浪费时间的活动。管理者可以问问自己，有哪些活动是完全没有必要的，有哪些活动是可以授权给别人去干的，还有哪些活动是自己在浪费别人的时间，比如动不动就召集所有人开会。德鲁克断言，每个管理者只要认真检讨自己的时间记录，会发现有不少时间浪费在这类不必要的活动上了。对这类活动，该取消的取消，该授权的授权，比较容易解决。 除此之外，还有一类浪费时间的情况，是由组织本身的管理缺陷引起的。比如，一个组织总是一而再、再而三地发生同样的“危机”，管理者光是应对这些危机就忙得焦头烂额。其实，完全可以设计一种制度，在这类危机发生前就将其化解，管理者也就不用天天忙着救火了。 比如，美国国防部在每个财年末，都要努力消化掉当年的全部预算，否则没用完的部分就要交还国库。每到这时，国防部上上下下都如临大敌，人人都忙得不可开交。后来，新一任国防部长麦克纳马拉上任，他发现美国法律有一条规定，那些没有用完的必要预算可以转入一个临时账户，不用交回去。这一发现，让美国国防部再也不用每年应激性地消化预算，而是将注意力放在更重要的事情上。 对此，德鲁克总结说：“如果一个工厂总是有高潮，看起来忙得不可开交，就必定是管理不善。管理好的工厂，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。因为凡是可能发生的危机都早已预见，并且已经将解决办法变成例行工作了。”海尔 CEO 张瑞敏回忆说，他第一次读到这段话时，受到的冲击非常大。张瑞敏后来推行广为人知的“日清”工作法，就是根据德鲁克的这一洞见，将例外管理变成例行管理，这才有了海尔的辉煌。 组织管理不善造成的时间浪费，除了重复性危机，还包括人员过多、开会频繁、信息不畅等等。不过，即使解决了上述所有环节的时间浪费，一个管理者的时间仍然是相当有限的。特别是高级主管，真正能自由运用的时间，一般只占所有工作时间的1/4。如果这1/4的工作时间还不能集中，而是零散分布的碎片化时间，那结果将是灾难性的。这是因为，很多重要事项都有最低连续工作时间的要求，如果一次少于这个最低时间，事情就做不好，花掉的时间也浪费了，下次还得从头再来。 比如，写一篇重要报告，需要7个小时完成初稿。如果每次写15分钟，每天写两次，两个星期下来，算起来也花了7个小时，但恐怕根本没写几个字。但是如果能关起门来、关掉手机，集中精力连续写上7个小时，就可以拿出一份不错的初稿。同样的道理，如果和下属讨论一项重要业务，至少需要花一个小时，如果只草草谈15分钟，根本达不到效果。而重要的人事决策，则需要更多的时间。卓有成效的管理者对人事决策都非常谨慎，往往要一次性深入思考好几个小时，并反复权衡再三，才能最终定夺。 所以，时间管理的第三步，就是要想方设法将碎片化时间集中起来，形成整块的工作时间。具体办法有很多，比如高层管理人员可以每星期有一天在家办公，或者将所有例行事务集中在某几天办理，把其他时间腾出来。总之，管理者如果想取得更大的成效，就需要更长的整块时间。 最后，对于集中起来的整块时间，管理者必须有效利用，集中精力，一次只做一件事，而且是最重要的事，这就是“要事优先”原则。但是，摆在管理者面前的“要事”往往也有若干件，该如何决定处理这些事情的先后次序呢？在这里，德鲁克给出了两点建议： 第一，不要为昨天的任务而忙碌。有些工作一旦启动，人们就倾向于继续完成它，即使这项工作对未来没价值，人们也不想放弃。这相当于经济学上说的“沉没成本”，应该果断舍弃，终止任务。同时，人们对昨天的成功有一种路径依赖，比如有的公司凭借某款产品获得了巨大成功，但这款产品已经不再适应未来的市场需求。这时候，公司就不能总想着如何维持这个产品，而是要集中精力开发新产品。 第二，不能根据压力来决定优先次序。压力最大、看上去十万火急的事情不一定最重要，而真正重要的事情，比如关于未来的战略思考、将决策落实为行动等等，却并不显得很急迫。如果按照压力来决定优先次序，那么这些真正重要的事情就会缓一缓再说。有经验的管理者都知道，所谓“缓一缓再说”，实际就是“永远不办”。 以上就是实现卓有成效的第一个方法，做好时间管理。首先要记录下你的时间安排，大刀阔斧地砍掉那些浪费时间、意义不大的活动，然后想方设法将碎片化时间集中起来，形成整块的工作时间，最后，遵循“要事优先”原则，一次只做一件事。 第三部分 管理者应该如何用人之长、容人之短？ 说到用人，管理者很容易陷入这样一个误区：就是对重要职位，必须找到一名各方面能力都非常突出、甚至堪称完美的人来担任。比如，很多管理类书上就说，一位高级管理者必须具有非凡的分析能力和决策能力，必须拥有高超的人际沟通能力，他还必须擅长数学、具有艺术修养、富于创造力，等等。总之是文武全才、样样精通。问题是这样的人根本就是凤毛麟角，可遇而不可求。 如果实事求是，承认不可能找到这样方方面面都很优秀的超人，那么我们就只剩下两个选择：一是优点和缺点都同样突出的人，二是每个方面都平平常常、挑不出什么大毛病的人。你会怎么选呢？先来看一个例子。 美国南北战争时期，林肯总统一开始选用将领的标准是，必须没有重大缺点。相反，南方阵营的李将军手下，个个将领都满身是大小缺点。结果怎样呢？林肯精心挑选出来的那些“无缺点”的将领，全都被李将军手下满身缺点的将领给打得落花流水。后来，林肯意识到了自己的错误，力排众议，任命格兰特将军为总司令。这是一名能力出众的悍将，但格兰特将军有一个最大的缺点，就是嗜酒贪杯。对此，林肯半开玩笑地说：“如果我知道他喜欢什么酒，我倒应该送他几桶，让大家共享。”事后证明，林肯的用人决策是对的，格兰特将军受命后，不负众望，打赢了关键战役，扭转了南北战争的局面。 实际上，人的发展本来就是不平衡的，才能越高的人，缺点往往越多，如果只任用中规中矩、没有缺点的人，整个组织必然流于平庸。好的用人决策，在于找到那些在某方面才能突出的人，并充分发挥他的这项才能，而不是总盯着他的短处。换句话说，管理者在用人时，要多问“这个人能做什么”，而不是去问“这个人不能做什么”。管理者的任务不是去改变别人、克服别人的缺点，而是帮助每个人充分发挥个人所长、帮助他们取得个人成就。 对此，德鲁克总结说：一个组织不可能依靠万能的天才来达成绩效，而只能依靠有一技之长的普通人。只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织，才是好的组织。 一个卓有成效的管理者，不仅要发挥下属的长处，更要学会管理上司，发挥上司所长。上司也是人，也有缺点和优点，作为下属不要一味抱怨上司做得不够的地方，而要尽力协助上司发挥所长。因为你充分利用上司的长处，可以帮助自己更好地完成工作，比如上司如果擅长沟通，就可以多拉着他去见你自己的重要客户。另外，上司如果能力不够，得不到升迁，作为下属也很难得到升迁，反过来，升迁得快的主管，他的下属也最容易成功。所以帮助上司就是帮助自己。 最后，管理者还应该充分了解自己，发挥自己所长。有的人一旦工作不顺利，就很容易抱怨老板，抱怨公司。他们的时间和才干，都在委屈与抱怨中浪费了。其实，即使存在种种限制，只要一个人真的想干事，他一定可以找出办法来发挥自己所长，做出业绩。其中最重要的，是不要勉强自己去做不擅长的事，而是顺应自己的天赋秉性，去做最让自己感兴趣、做起来最得心应手的事情。 以上就是实现卓有成效的第二个方法，用人所长。管理者应该找到那些在某方面才能突出的人，并充分发挥他的这项才能，帮助他取得成功，而不是总盯着他的短处。不仅要发挥下属的长处，还要学会管理上司，发挥上司所长；同时充分了解自己的天赋秉性，发挥自身所长。 第四部分 管理者应该如何做有效的决策？ 我们通常以为，一个好的管理者必定是天天忙于做决策。是这样吗？其实不然。德鲁克说，有效的管理者并不做太多决策，他们只做少数重要的决策。而且对管理者来说，最费时的并不是决策本身，而是决策的推行。如果一项决策不能落地，那就不是真正的决策，而只是一项良好的意愿。如果一个管理者天天只忙于做决策，而没有去执行决策，那恰恰说明他是一个无效的人。 所以，要想成为一个有效的决策者，首先要问的就是：是不是真的需要一项决策？做决策就像是动一次外科手术，多少都有风险。外科医生不到万不得已是不会轻易给病人开刀的，同样的道理，不到非做决策不可的时候，也不要轻易做决策。有些时候，保持现状才是一个最好的决策。 反过来说，一旦确有必要做决策，管理者就必须果断采取行动，做出正确的决策，切忌只做一半或者折中。这就像外科医生做切除扁桃体的手术一样，如果决定必须做，就要做得彻底，全部摘除，而不能做一半留一半。 德鲁克特别强调，做决策时不要总想着折中。他在为美国通用汽车做管理咨询时，通用的董事长兼总裁斯隆这样告诉他：“我唯一的要求，只是希望你将你认为正确的部分写下来。你不必顾虑我们的反应，也不必担心我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议容易为我们所接受而折中考虑。你必须先告诉我们什么是‘正确的"，我们才能有‘正确的折中"。”德鲁克说，斯隆的这段话可以作为每一位管理者做决策时的座右铭。 除了上面说的慎重决策、果断行动，一个有效的决策者还必须对经常性事件确立原则性的解决方案。这是指对于重复发生的问题，管理者不能头痛医头脚痛医脚，不能满足于临时性的解决方案，而要从更高的层面去寻求解决，建立一套原则性的规章制度。比如，工厂输送蒸汽的管子接头经常坏掉，这时候管理者应该做的决策，不是让人定期更换接头，而是派人研究设备的温度和压力是否太高了，是否需要重新设计接头。 需要强调的是，除了这种显而易见的经常性事件，还有一些不太显著的经常性事件。比如公司并购，虽然对某家公司来说是偶然发生，但在业界是常态。又比如某个灾难事件，虽然是首次发生，但其实是后续一系列类似事件的开始。对于这类事件，管理者也必须着眼于更高层面，确立原则性的解决方案，这样才不会陷入天天做决策的状态。 除此之外，决策者还应该注意一点：决策时备选方案不能只有一个，而要在两个以上相互冲突的方案中进行判断。要是一眼就能看出一个方案好或者不好，那这就不叫决策。只有当每个方案各有优劣，需要通过深入研究才能做出判断时，才是有效的决策。实际上，有经验的管理者，如果看到所有人都对某个方案一致支持，反而不会马上采纳这个方案，而是会故意激发出反面意见，充分考虑正反两面的意见后再做决策。 比如美国的罗斯福总统，每次遇到重大事件，他总是分别找几位平时意见不合的助手，说“请你研究一个问题，但你要保守机密”。这样，罗斯福就能搜集到各种不同意见，从多个角度去看一个问题。就像法官判案一样，必须充分考虑每一项证据，听取控辩双方的意见，才有可能找出事实真相。 以上就是实现卓有成效的第三个方法，有效决策。有效的管理者并不是天天忙于做决策，而只做少数重要的决策。决策时要行动果敢，切忌只做一半或者盲目折中。对经常性事件，而要确立原则性的解决方案。有效决策还需要在多个相互冲突的备选方案中做出判断，充分考虑反面意见。 第一，实现卓有成效是每个管理者都面临的一项挑战。所谓卓有成效，就是要让工作产生实实在在的效果，强调贡献，不能流于表面的忙碌。但管理者身处组织之内，疲于应付日常事务，他们必须学习正确的方法，通过不断训练和实践，才有望做到卓有成效。 第二，卓有成效的管理者要学会时间管理。首先要记录下你的时间安排，大刀阔斧地砍掉那些浪费时间、意义不大的活动，然后想方设法将碎片化时间集中起来，形成整块的工作时间，最后，遵循“要事优先”原则，一次只做一件事。 第三，卓有成效的管理者要学会用人所长。管理者应该找到那些在某方面才能突出的人，并充分发挥他的这项才能，帮助他取得成功，而不是总盯着他的短处。不仅要发挥下属的长处，还要学会管理上司，发挥上司所长；同时充分了解自己的天赋秉性，发挥自身所长。 第四，卓有成效的管理者要学会有效决策。有效的管理者并不是天天忙于做决策，而只做少数重要的决策。决策时要行动果敢，切忌只做一半或者盲目折中。对经常性事件，要确立原则性的解决方案。有效决策还需要在多个相互冲突的备选方案中做出判断，充分考虑反面意见。 这本书是一本半个世纪以来经久不衰的管理名著，书中的很多理念已经成为了管理常识，以至于我们“日用而不知”。尽管如此，这本书还能带给我们新的收获。这是因为，德鲁克并不是简单地告诉我们一些“干货知识”，而是将我们带到具体的时代背景和管理场景当中，用严谨的分析和平实的语言来推导出结论，把自己的思考过程一步步展示给读者。 所以，读德鲁克的书，记住一些有用的结论只是最初级的，更重要的就是学习他的思考方式，学习他超越时代的视角，以及他如何对社会趋势做出敏锐判断。就像德鲁克在书里说的：“真正重要的不是趋势本身，而是趋势的转变”。我们也建议你去阅读这本书，并且把学到的理论落实到实践里，创造更多价值。

这几天在看德鲁克的《卓有成效的管理者》。 在这里给大家分享下书中的经典内容，会给你带来共鸣，让你在职场上走得更顺！ 你就是你生活中的CEO，管理是每一个人都必须习得的技能！ 在组织中，谁是管理者？ 德鲁克说：如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响改组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。 只要能给组织带来有效结果的人都属于管理者！而不以他有没下属而定。 如何衡量是否是一位合格的管理者？ 最重要一点就是管理者做事必须有效。 有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合，既然是一种习惯，便是可以学会。 卓有成效是可以学会，也是必须学会的。 那么成为一位卓有成效的管理者必备的五大要素是什么呢？ 一、有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。 管理者所能控制的时间非常有限，当面对的人越多，留给自己时间就越少。 就要有系统地工作，善用这有限的时间。 有效的管理者，第一步应先估计究竟有多少“自由时间”，真正是自己的时间，然后保留出相当分量的一段连续性的整块时间来。 一旦发现还有别的事情在“吞噬”他保留的时间，便立刻再分析他的时间记录，再将其中比较必要的工作重新过滤一次。 实施的步骤： 1、记录时间 2、管理时间 3、统一安排时间 这不能一劳永逸，而是持续不断改进的过程。 二、有效的管理者重视对外界的贡献 他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。 他们不会一接到工作就一头扎进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们首先自问：“别人期望我做出什么成果？” 管理者如果能着眼于贡献，那么他所重视的应该不仅是“方法”，而是“目标”和“结果”。 三、有效的管理者善于利用长处 管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务。 所以有效的管理者不会问：“他能跟我合得来吗？”他们问的是：“他贡献了什么？” 他们从不问：“他不能做什么？”而是问：“他能做什么？” 怎么能更好地用人呢？ 1、不会将职位设计成只有上帝才能胜任 2、职位要求要严格，但涵盖要广 3、首先考虑某人能做什么，而不是先考虑职位要求是什么？ 4、用人所长的同时，必须容忍人之所短。 管理者的任务不是去改变人，而是在于运用一个人的才干！ 四、有效的管理者集中精力于少数重要的领域 就是要事优先！ 他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。 因为：要事第一，重要的事先做，不重要的事放一放，否则带来的是一事无成。 五、有效的管理者必须善于做有效的决策 一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。 一个有效的决策会把组织带上更好的轨道。 管理不在于“知”，而在于“行”，在实践中成为一位卓有成效的管理者！

2019/12/27 卓有成效的管理者 第一章 卓有成效是可以学会的 前言：按时完成该做的事情，管理者必须有效才能本身并不是成果，只有通过有条理、有系统的工作才有可能产生效益（有效勤勉的人） 智力、想象力、知识都是重要资源，但是资源本身是限制性因素，通过卓有成效的工作，才能将资源转化为成果 第三节 管理者必须要面对的现实 见： 1：管理者的时间只属于别人，不属于自己。 2：管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围一切。3：管理者本身处于一个组织中 4：管理者身处组织“内部”，受到组织局限。 感： 之前带领40多人团队时，管理4各部门，每次计划和安排好时间，都被各种突如其来的事情耽误，内心是想去做重要但不紧急的事情，最后却都成了救火员。 惑： 卓有成效的管理，是理想化的状态，分工明确，组织架构清晰，适用于大公司。但是组织要先生存，尤其对于初创企业，分工和职能不清不楚，一个人顶几个人来用，这种情况下还可以做到有效性吗？ 金句： 1：组织内部所发生的，只有人工和成本。 2：一个组织绝不能像生物一样，以自身的生存为目的，仅仅把能够延续后代视作成功。组织是社会的一种器官，只有能为外部环境做出自己的贡献，才能算有所成就。 3：对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。 第四节 对有效性的认识 见： 1：提高管理者的绩效和成就，唯一可行的办法就是提高有效性 2：我们的任用的人才，充其量也是在某一方面比较优秀。 3：学术研究一向有越分越细的趋势，学者们只能选择很小的范围研究。 4：既然不能增加资源的供应量，就应该设法增加资源的产出量。所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段。 感： 我们通常在找人时希望是个通才，想了各种办法招到适合的人。制定工作中的KPI,针对不同人群，采用各种方式激励员工。 惑：有效性如何得到体现和量化？员工的激励仅仅限于他能创造更多的价值吗？ 金句： 1:我们不能一味拔高能力的标准来期望管理者的绩效，只有通过改进工作的手段来发挥人的能力，而不是寄希望于人的能力突然提高。 2:通才和天才一样，可遇而不可求。学会善用专精于某一领域的人。 第五节 卓有成效可以学会吗 见： 1：卓有成效包括哪些方面？我们应该学什么？可以系统学习吗？ 2：世上并无所谓的“有效个性”。卓有成效的管理者都有一个共同点，在实践中都要经历一段训练，使得工作起来卓有成效。 3：有效性是就后天的习惯，是实践的综合。 4：5项成为卓有成效管理者的习惯。第一，知道时间用在什么地方。第二，重视对外界的贡献。第三，善于利用长处。第四，集中精力于少数重要的领域。第五，必须善于做有效的决策。 感：我职业生涯经历了很多不同行业和老板，各有个性和管理的风格，但是都能很好的做到知人善用和有效处理对内对外的关系。 惑：对于实践中的训练，应该如何练习？需要多久周期？如何得到检验？ 金句： 1:当管理者其实就是做智囊，别无任何权利。 2:最有效的管理顾问也得仰仗委托机构的内部人士来合作完成工作。

如何成为一个卓有成效的管理者？ 在思想上要做到以下五点： 1.有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。2.有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？” 3.有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。 4.有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也没有其他办法，否则反倒会一事无成。 5.最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。

一、卓有成效的管理者面临的挑战： 1.两个概念：1）“卓有成效”：强调工作贡献；2）“管理者”：对组织能力、绩效产生影响。 2.四种挑战：1）时间属于别人，不属于自己；2）疲于应付突发事件，无暇思考重要事项；3）必须花大量时间进行沟通；4）容易将注意力局限在组织内部，忽视外部。 二、实现卓有成效的三个重要方法： 1.时间管理。1）认识你的时间：记录时间分配；2）砍掉浪费时间的活动，有效利用整块时间；3）要事优先，一次只做一件事。 2.用人之长。1）依靠有一技之长的普通人做不平凡的事；2）发挥下属长处，懂得管理上司；3）充分了解自己，发挥自己所长。 3.有效决策。1）不是忙于决策，只做重要决策；2）行动果敢，切记只做一半或盲目折中；3）对经常性事件确立原则性解决方案；4）在多个冲突备选方案中做出判断。 真正重要的不是趋势本身，而是趋势的改变。

管理者就是管人、理事。让人家做好你想做的事情。抓大事，培养下级，确保组织能力的延续。个人需要英雄志，凡人心，牛马力。从管理层次上讲，应该分为高层、中层和基层。各个层次的核心任务都有不同的要求。高层：决策和用人。中层：用人和协调。基层：业务和落实一、作为一名管理者，尤其是一名领导者，要把责任放在第一位，淡化权利。只有当实施责任需要权利的时候才能突出权利。这就是做一名管理者所必备的素质。二、不管做那层领导，责任心特别重要，体现在：诚信、守时、注意工作中的细节、工作节奏快、敢于打破常规和习惯性做法，善于创新等等，你都做到了吗？三、作为以优秀的管理者总结一下9条：1、自动、自发。2、注意细节。3、为人诚信、负责。4、善于分析、判断、应变。5、乐于学习、求知。6、具有创意。7、有韧性-对工作投入。8、人际关系（团队精神）良好。9、求胜的欲望非常强烈。尤其是前三条非常重要。

要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成五个习惯： 1、有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。 2、有效的管理者重视对外界的贡献。 并非为工作而工作，而是为了成果而工作。他们常自问：“别人期望我做出什么成果？” 3、有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同时的长处何下属的长处。 善于抓住有利形势，做他们想做的事情。 4、有效的管理者集中精力于少数重要的领域。 重要的事情先做，不重要的事情放一放。 5、有效管理者必须善于做有效的决策。 有效决策事关处事的条理和秩序问题。

卓有成效的管理者读后感 　　读书心得： 从管理自己开始——读德鲁克《卓有成效的管理者》有感 　　 　　如何管理好别人，很多人都读过与此相关的书籍。可如何让管理者管理好自己，使管理者本身变得卓有成效？我们可以从德鲁克所著的《卓有成效的管理者》中找到答案：“管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己。” 　　 　　德鲁克先生就像是你的一位同事，虽然与你面对相同的事实，却从不同的视角诠释了一个新的理念。一本好书可以让人受用一生，这本书精辟的见解、睿智的思想或许可以给你启发和思考。 　　 　　彼得？德鲁克1909年出生于维也纳的一个贵族家庭，1937年移居美国，终身以教书、著书和咨询为业，是当代国际上最著名的管理学家，他以建立于广泛实践基础之上的40多部著作，奠定了其现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”.2002年，美国总统布什授予德鲁克“总统自由勋章”,这是美国公民所能得到的最高荣誉。而这本《卓有成效的管理者》是领导学领域的奠基之作，已成为全球管理者必读的经典之一。整本书一共分为七个章节，重点阐述了成为一个卓有成效管理者的五项要素，包括：有效的善用有限的时间、重视工作的贡献、善于利用各人的长处、集中精力在重要的事情上、善于做有效的决策。读了这本书之后，让我感触颇深，从书中得到了一些启示。 　　 　　启示一：树立管理者意识，站在管理者的角度多去思考可以大大提高你的工作能力。先给大家讲一个真实的故事。大学毕业之后，我考进鼎城区大龙站镇中学，成为一名教师，校长安排我当初一的班主任。我们班有一个学生成绩是班上最差的，最头疼的.是，他特别不讲卫生，也不认真完成卫生委员交办的任务，学校班级卫生评比时，每次都是他扣分；还有一个学生，是我们班个头最高的，他有多动症，上课总是坐不住，科任老师反映强烈。面对这两个学生，我一度不知所措。后来，我从德鲁克的书中找到灵感，安排不爱卫生的学生担任卫生委员，好动的学生担任体育委员。经过一段时间的观察，我发现，卫生委员每天来得最早，督促其他同学完成卫生任务，我们班的卫生有了很大改善，每次都排在全校前三名，而且，他的各科成绩也有了明显的进步。体育委员因为上课要记那些不守纪律的名字，所以，他自己的表现越来越好，更重要的是，在学校的广播体操比赛中，我们班拿了广播操和口令员两个第一。 　　 　　这个事例告诉我们，这两个学生在担任了班干部之后，树立了“管理者”的理念，“责任”使他们得到了很大的改变。在我们的现实工作中，有些人工作能力并不差，可为什么做起事来却总是不尽理想。这是因为，他们总是认为，自己不需要做决策，不需要考虑事情的整体和大局，这些都是领导的事情，我只要按照领导的意图完成任务即可。其实，这样工作不会提升一个人的能力，只会让你停滞不前，正如德鲁克所言：“总有人单独作战，无一部署，然而仍不失为管理者”.要想增强工作的有效性，(www.eduche.com)提高个人的自身素质，就要树立管理者意识，担起责任，从管理者的角度去思考问题，提出更具有前瞻性的方式方法更好的完成工作。 　　 　　那么到底谁是管理者？德鲁克告诉我们，不是只有管理别人的人才是管理者，在当今的知识社会中，任何一个知识工作者，都能成为管理者。态度决定高度，即使没有所谓的职权，自己能用积极的态度像管理者一样去工作和思考，一天8小时的上班时间内将工作效率发挥到极致，能为组织做出突出的贡献，那你便是成功的管理者。 　　 　　启示二：作为一个卓有成效的管理者，要会掌握自己的时间，要合理的利用自己的时间，时间用在能产生效益的事情上。曾经在书上学过一种合理安排工作的方法，一直以来也坚持用这种方法，那就是将每天的工作罗列出来，再根据轻重缓急去完成每一项工作，每完成一件就勾画一件，这样就能有计划的完成好每天的工作。但德鲁克教我们的却是要要学会记录我们的时间，说实话，开始我很疑惑，记录事件和时间有什么区别吗？后来，我发现，原来记录时间可以清晰的发现自己这一天内，哪些工作是有效的，哪些工作是浪费的，这样，可以根据自己的时间，合理分配工作。德鲁克说到，“时间是一项特殊的资源，它是无法用其他资源去弥补和替代的。某一项资源的缺失，我们可以暂用其他去替代，但时间失去却完全不行。而时间却又是我们容易忽视的，如果不去了解它，不去掌握它，那么我们注定也要成为一个在办公室毫无成效的人。”那么，我们首先要学会诊断自己的时间，要像记流水账一样，记下自己时间的使用情况，也就是要了解自己的时间是怎么使用的，然后根据记录去分析自己做过的事情中有哪些是不一定必须亲力亲为的，哪些又是非常重要的。工作中的琐事该放就放下，将能由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事情-----这才是有效性的一大改进。最后是要统一合理的安排可以自由支配的时间，自己要有一种刻意的倾向，用短的零散时间去处理必须由自己处理的不费时的事情上，把大块的时间留下来去处理相对重要的费时的事情上。如果我们能把最为特殊也最为稀有的时间资源利用好，可以说就为做到卓有成效打下了坚实的基础。二战期间，罗斯福总统的机要顾问霍普金斯已体衰力竭，每隔一天才能办公几个小时，因此他不得不把一切事务都撇开，仅处理真正重要的工作，但这丝毫无损他工作的有效性。丘吉尔还对他钦佩备至，赞美他是一位盖世奇才，他完成的任务，当年美国政府无人能出其右。当然，霍普金斯只是一个特例，但他的故事，告诉我们大胆减少所谓的工作，绝对无损于管理的有效性。 　　 　　“读百本书，不如读书百遍”.德鲁克的经典著作《卓有成效的管理者》虽然写于1966年，但是其基本的理论和思想，在四十多年后的今天，仍然影响着许多现代的管理者，在现代企业的经营中发挥着重要的作用。它让我明白，一个卓有成效的管理者应该先有效管理自己，然后去影响、指导他人。如果大家有机会，也可以去读读这本书，相信你也会有不一样的收获和体会。我的发言完了，不足之处请批评指正，谢谢大家！ 　　 　　（周小相）

不瞒你说，最近几年，我身边有太多人问我。 如何成为一个厉害的人？ 我说，很简单啊，先让自己成为一位高效的个人管理者，抓住一两件热爱的事情，去践行“一万小时”理论，不断刻意训练，并坚持把它做到极致。 然后一步步从高效的个人管理者跃迁到专家的层次。 那这时，你就相当厉害了，因为只有你进入高的层次或者圈层，你才能成为厉害的人。 为什么呢？ 俗话说：兵不在于多，而在于精。 那人际关系也一样的，朋友不在于多，而在于精。 因为你的级别高了，你周围的圈子都是和你一个层次或者比你高层次的人，那么你吸引来的人，也是高价值的人群，而这高价值的人群，又经过转介绍给你带来更多高价值人群。 这就是“大鲸鱼战略”，你的层次越高，那你服务的都是大客户，高质量，付费能力超强的用户，能很快出结果的人群，当ta们出结果后又会经过转介绍带来更多大客户。 就如同“多米诺骨牌效应”，你一旦推到第一张，接着所有骨牌都会被一一推到...形成一系列连锁效应。 与此同时，你也根本不用把时间浪费在没有价值，低质量、不易出结果人群身上。 因为，时间是我们每个人的命。 所以，只有你成为厉害的人，你才能轻而易举实现别人难以企及的梦想。 今天为你分享的是启蒙中国现代管理第一书，也是人生必读的10本MBA书籍《管理的实践》和《卓有成效的管理者》，都是彼得·德鲁克的管理经典。作者彼得·德鲁克，现代管理学之父。 书中多是围绕企业，管理者等开展的，我结合书本分享几点对个人有用的干货。 1 什么是个人管理？ 不难看出，从个人管理来看，个体既是管理者，又是被管理者。 所以，我的理解是，个人管理指的是个体通过自我管理，来实现自身的目标（人生意义或者个人价值、梦想等）。 比如，有的人通过写作、阅读，写书实现自己的作家梦，有的人通过写作，超强的自律，成为某个细分领域的专家，实现人生逆袭，有的人通过写作、阅读改变了自身命运轨迹等等。 而大家很羡慕的自由职业者就是个人管理的典型代表。 那“个人管理专家”无非说的是这个人在这个细分领域，践行了超过一万小时，已经非常专业，达到了专家的水准。 2 你的人生意义是啥？ 对于，企业有它的愿景与使命，那个体也有自身的使命或者人生意义。 所以，当你找到你的人生使命或者个人价值后，你才能更好的通过自我管理，去实现这一伟大目标。 拿我来讲，我想通过读好书，写作来影响中国一亿人，通过大量阅读好书，解决人生问题，并学以致用，让自己的人生拥有更多可能性。 让更多人提高读、写、说最基本的能力，不管遇到黑天鹅，还是去哪个领域，你都可以活的非常好。 再者说，通过大量阅读好书，写作不光是能力上的提高，而更多的是自我的重塑与熏陶。 读万卷书，行万里路，遇见更多优秀志同道合的朋友，是我一辈子最幸福，最热爱的事情，我会坚持下去。 不只是为了现在，更是为未来做一名卓越的管理者打基础。 就像《管理的实践》中德鲁克说：事实上，未来的管理者需要2种准备。有些事是一个人在成为管理者之前，就可以学会的，而且可以在年轻的时候或在成长过程中学会。但这些事则只有在担任管理者一段时间之后才能学会，属于成人教育。 我们不需要等到成为管理者，才学习阅读与写作。的确，一个人最好在年轻的时期就获得读写能力。 人生不一定要干件大事，但是一定要干件有意义的事。 3 目标管理与自我控制 如今，很多人想要追求自由，想要成为自由职业者，更想成为个人管理专家，但是这看似光鲜的背后，需要个体拥有强大的自我控制力以及很高的行动力。 很多人羡慕自由，但是自由的背后却是强大的个人管理能力。 拿我来说，我从大一开始阅读写作，那时候写作能力、自我控制力还不强，但是一直坚持着，从大二开始付费向写作大咖学习，说实话给自己投资的钱，大概超过3万，写了差不多一百多篇文章，也是头条职场领域创作者，还写微博，知乎，公众号。 以前，是为了追热点，求涨粉。 2020，我开始改变战略，扎根读好书，不断输出，一年至少读52本好书，然后我把之前写的那些娱乐八卦，追热点的文章，全部删掉，开始做自己的特色。 很多人说，你是不是傻？写了2年的那些文章不要了，我说，没事，开始做一件有意义的事，不怕从头再来。 就像社群商业战略专家猫叔说:追求人见人爱是最难走的路，不如就做好自己的特色，服务好一起真正同行的人。 大学三年，不断进行自我教育，不断投资自己学习，不断实践，从高中20多分的作文水平，到现在写作能力突飞猛进，连我自己都不相信，这竟然是我能做到。 即使没人看，阅读量少，那不是我关心的，而对于我来说，是在训练自己，看重的是价值。 所以，我的目标是用输出倒逼输入，为未来的自己，写一本书籍。影响更多人和我一起读好书，写作，过上想要的生活。 4 卓有成效，让你成为高产的个人管理者 在工作或者生活中，我们非常注重高效。高效办公，高效学习，高效写作，高效做事等等。 每个人只有在工作中注重效率，才能才会显现，而要想在工作中成为有效率并且高产的人，那你的工作肯定要是自己热爱并擅长的。 就像德鲁克说：一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。 所以，想成为个人管理专家就一定要卓有成效，而卓有成效是一定可以学会的。 比如作为自由职业者、码字做内容的，他们的效率一定是卓有成效，必须自己严格要求自己，并且非常高产，追求工作效益，如果偷懒，效率低，就意味没有收益，导致可能连自己都养活不起。 你会发现，那些自由职业者拥有超强的自律，非常高产，一个人可能干着很多人的活，抵上一家小型公司。 那如何成为一个卓有成效的个人管理者呢？ 首先要在思想上养成习惯，分享5点，希望对你有帮助。 第一：要知道自己把时间用在什么地方并善于利用时间，因为时间就是你的命。 第二：重视对外界或者他人的贡献。Ta们并非为了工作而工作，而是为了实现某一个结果或者目标。不会拿到一份工作，就埋头瞎干去研究，ta们首先会自问：别人期望我做出什么成果； 第三：有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处、下属的长处，还善于造势、借势，做他们想做和热爱的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。在自己的能力圈范围内做喜欢的事情。 第四：遵循二八定律，把80%的精力放到那20%最重要并且有所产出的事情上。 按照“时间管理矩阵”，对工作进行优先次序排列，了解轻重缓急，坚持要事第一。 第五：有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出判断，它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速决策多为错误决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。 5 掌握并珍惜时间，它就是你的命 培根曾说：合理安排时间，就等于节约时间。 鲁迅的成功，有一个重要的秘诀，就是珍惜时刻。 鲁迅十二岁在绍兴城读私塾的时候，父亲正患着重病，两个弟弟年纪尚幼，鲁迅不仅仅经常上当铺，跑药店，还得帮忙母亲做家务；为免影响学业，他务必作好精确的时刻安排。 此后，鲁迅几乎每一天都在挤时刻。 他说过：“时刻，就像海绵里的水，只要你挤，总是有的。” 鲁迅读书的兴趣十分广泛，又喜爱写作，他对于民间艺术，个性是传说、绘画，也深切爱好；正正因他广泛涉猎，多方面学习，因此时刻对他来说，实在十分重要。他一生多病，工作条件和生活环境都不好，但他每一天都要工作到深夜才肯罢休。 在鲁迅的眼中，时刻就如同生命。 “美国人说，时刻就是金钱。 但我想：时刻就是性命。 倘若无端的空耗别人的时刻，其实是无异于谋财害命的。” 因此，鲁迅最厌恶那些“成天东家跑跑，西家坐坐，说长道短”的人，在他忙于工作的时候，如果有人来找他聊天或闲扯，即使是很要好的朋友，他也会毫不客气地对人家说：“唉，你又来了，就没有别的事好做吗？ 在这里分享3点： 第一：记录时间。要知道自己每天的时间花在什么地方，并做好记录，有利于晚上做复盘，进行梳理，后续调整。 第二：管理时间。按照“时间管理矩阵”，要事第一，分清事情优先次序，然后一样一样的完成。 第三：统一安排时间。给具体要做的事情，统一定一个时间，到了那个节点，就要去针对性完成。 年轻时，一定要早点明白，你的时间就是你的生产力。 6 你能贡献什么？ 不管做任何一件事情，我们首要考虑的是，是否值得自己一做，这件事利人利己吗？ 而人脉关系的本质就是价值互换。 譬如，我喜欢读书、写作，那我给别人提供的价值是我写的东西，在朋友圈还是别的平台，不断输出价值，然后就会吸引和自己同频的人来认识我，所以，我的影响圈就会不断扩大，而我自身也在不断成长。 比如，我有好的东西就会分享给对方，一样的，对方有什么好的东西也会分享给我，这样我们在共同精进。 因为，你是什么样的人，就会吸引什么样的人。 7 尽己所能发挥自身长处 管理者要用人之长，个人就要做到用己之长。 你会发现，厉害的人都善于在自身能力圈范围内，发挥自己最大的优势，因为你所擅长的就是你的核心竞争力。 而厉害的管理者，也是高明的教练，他们具备“火眼金睛”也就是识人、用人的能力，一眼能看到别人的擅长，把适合的人放到适合的职位，才能让这个人发挥自身最大的潜力，创造更大价值。 同时，ta也会容忍别人的短处。 曾经有位中学生向世界首富比尔u2022盖茨请教成功的秘诀，盖茨说：“做你所爱，爱你所做。” 比尔u2022盖茨所谓的所爱、所做是与一个人具有某一方面的优点和特长是分不开的，就像前面三位世界级的伟大的成功者一样，无不是利用自身的专业优势和特长取得了巨大的成功。 所谓特长就是一个人最熟悉、最擅长的某种技艺，它最容易表现一个人在某种行业的能力和才华。 事实证明，能够发挥自己特长的事业是最容易取得成功的事业。 因此，当你选择了能够发挥自己的最大特长的事业和工作时，实际上就意味着你已经在创业的道路上步入了成功的开端。 一个人往往具有许多方面的特长，比如你喜欢写作或擅长进行商业咨询以及生物学研究等等。 人们在选择自己的职业或者投资等活动中，往往觉得有些眼花缭乱，可能将自己所有的特长都在心中设计成若干方案，但要在多个方案中做出优化选择似乎并不十分容易。 其实，选择方案的过程就是对自己特长的遴选的一个优化选择过程，即在许多方面的特长中，选择自己特长中的特长。 这样就会尽快把自己的最大特长转化为创业行业，并在创业致富的道路上不断走下去。 此外，在多种特长中，选择了自己最好的特长作为创富之始，你会由于自己的特长得到了淋淳尽致的发挥而处于高度兴奋之中，你的灵感会不断地涌现出来，从而使你不断地创造出能够为自己赚取金钱的好主意。 而且，你的创造力越是丰富，获得新的创意的可能性也就越大，而新的创意会使你走向富裕。 那如何判断你擅长什么呢？ 就是什么事情别人做起来要费九牛二虎之力，你做起来却是轻而易举。 比如别人写篇报告，抓耳挠腮，半天写不出来，而你不到几小时就可以完成；别人写作，一天写三四百字都难，而你可能一天写上万字反而很有成就感。 所以，你的能力决定你能成，而你所擅长的能让你更成。 8 最重要的事，只有一件 德鲁克提到：卓有成效有个秘密，那就是善于集中精力。总是把重要的事放在首位去做，而且一次只做好一件事。 如果你想要成功，不是考虑你要做多少事情，而是考虑你先要放弃不做什么？ 一个人的时间精力有限，不可能面面俱到，你需要只专注于做一件事，然后干到极致。 很多人把自己的不成功归结于做的事情太少，而成功的人告诉你一个扎心的事实是，一生只专注一件事。 你会发现，成功人士的所有行为和精力都紧紧围绕着他们的目标，成功就在于聚焦目标。 贝多芬一辈子只做一件最重要的事：弹钢琴。 莫奈一辈子只做一件最重要的事：作画。 爱因斯坦一辈子只做一件事情：研究物理学。 越是厉害的人，越专注于一件事。 尼采说，具有专注力的人可免于一切窘困。 吴晓波曾经说过一个形象的比喻：他认为事业就像爬楼梯，当一个人爬到三楼的时候，听说旁边那幢楼风景更美，他就换个楼梯爬，又爬到三楼，又发现那幢楼风景还要好，折腾了这么多时间，结果只在三幢楼爬到了三楼，而一开始就选择了一幢楼坚定爬上去的人已经爬到了九楼。 摆脱昨天，珍惜当下。 想要成为一名优秀的个人管理者，就必须做到专心致志，放下已经不能再扭转的昨天，昨天再重要，已经成为过去，你要珍惜当下，投入于你的未来。 要知道，任何不值得你做，去付出的事情，都不是最重要的事情。 理清事情的优先次序。 这个可以按照“时间管理矩阵”来执行，再为你介绍德鲁克分享的几条原则： 第一：重将来而不重过去。比如做这件事能提高你哪些能力，虽然这些能力看起来很平常，但是在未来可以帮到你。 第二：重视机会，不能只看到困难。也就是说：问题与困难的反面是机会。这事非常有价值，可能给你带来很多机会，但非常困难，所以，你要勇敢克服困难，用好的心态面对。 比如写作这事，我认为有价值，可能给我未来带来更大机会，甚至改变人生轨迹，但是写作是一个细活，做起来很多人坚持不下来，所以，我选择用好的心态面对写作这件事，因为它值得我做。 第三：选择自己方向，而不盲从。就是说，我做这件事，是有自己明确方向或者意义，实现怎样的目标，而不是喜好别人做啥自己也去跟风。 第四：目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。要为自己设立高目标，反噬自己去行动，做出自己的特色与优势，盲目跟风永远属于被动。 所以，按照事情的优先顺序，一样一样去做，再考虑下一步。 就像德鲁克说：要想集中精力，全神贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正先做的工作。只有这样，管理者才能成为时间和任务的“主宰”，而不会成为它们的奴隶。 9 如何做有效决策？ 德鲁克说：有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的见解。 具体如何做呢。 第一：了解问题本质，经常性遇到的问题，只能通过建立规则或原则的决策来解决。 比如，你经常性有拖延的问题，先确立一个目标，为自己梳理一份关于这项目标的时间规划表或者加入一个自律打卡群，让别人来监督自己，克服掉拖延的毛病。 第二：找出解决问题必须满足的界限或者“边界条件”。 比如你想要做一件事，然后需要做决定要不要干，那你必须要了解你的“能力边界”。 你是不是热爱做，并且擅长，这件事你目前暂时做不到的是啥？目前能做到的是啥？而热爱做决定于你比别人持续做的时间长，擅长决定你比别人要做的更好并且很轻松。 第三：仔细思考解决问题的正确方案具体是什么，以及方案必须满足哪些条件，再考虑必要妥协、适应和让步，期望该决策能被接受。 比如，要解决如何变得自律，那就先要给自己制定行动方案。 给自己设立一个理想状态的目标，然后把这个目标拆分，具体到每一天，甚至每小时。 那你的行动方案就要考虑是可行性，能够操作的、有具体步骤、科学的等。 要保证自己按照执行，就可以出结果，然后根据结果或得到的数据来做决策。 第四：决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。 比如，我要提高读、说、写能力，那我就要执行一天写多少字，看几页书，一周写几篇文章等等。 让我当初决定写作的决策，变成了具体到每天、每周、甚至每月要执行的行动。 第五：在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。 如果想要在一件事情上获得好的结果，一定要有所反馈。 正所谓：“当局者迷，旁观者清”。 很多时候，我们自己很难发现自身存在的问题，而通过别人或者来自于其它地方的反馈，你才能发现自身不足。 比如，写作，一开始你是不知道自己写的好与不好，只有老师或者别人看了你的文章，给你反馈或者建议，你才知道哪里做的不好，下次需要修正，这样你的写作能力才能不断提高。 最后，希望我们都能让自己成为某个细分领域的意见领袖，先成为个人管理专家，通过管理自己，实现自身更大的目标。 早点让自己成为厉害的人，实现财富与圈层的升级，拥有真正意义上的“自由”呀。

德鲁克《卓有成效的管理者》这本书是大家的必读书籍，那么在读完之后是不是都明白了要成为管理者的来之不易，读后感应该怎么写？下面是我为大家整理的2022年《卓有成效的管理者》读后感，仅供参考，欢迎大家的参阅。 u2003u2003 2022年《卓有成效的管理者》读后感1 u2003u2003一本好书，首当其冲想到的就是《卓有成效的管理者》。它不是那种让人望而却步的枯燥乏味的充斥着各种各样大道理、理论的讲义书，它更像是一位长者，心平气和的和你说他的经历，遇到了什么样的事，接触的哪一类的人，娓娓道来，给你传授他的经验、他的智慧。 u2003u2003现在回想，一是“有效性”、二是“时间”、再算上贯彻全书的“卓有成效”，这就是我初读的感受。成为德鲁克定义的知识管理者，使自己无论是处于学校还是社会还是企业，都能在其中发挥作用，影响着你所在的集体的绩效和发展，在我看来，这就是自我价值。我们每个人都在实现自我价值的路上，从小到大，从父母、老师的指点，到如今需要我们独立的去面对、去解决问题，努力成为一位有责任感的管理者，而非单纯的体力劳动者。 u2003u2003德鲁克给了我们实现的方法。 u2003u2003首先，成为一个卓有成效的管理者靠“嘴”肯定是不行的，不管你说的话多么好听动人，没有实际行动，一切都是空中楼阁。如书中所言，有效性并不是一个人的潜能，而是靠努力可以获得的技能。你有学习的动力，懂得创新的重要性，也敢于和他人、和自己竞争，独立思考问题背后的问题，总结如何才能最大程度的实现工作效益，应用在行动上自觉地完成工作目标。 u2003u2003其次，你越努力，确实能创造越多的知识和创意，可有一点，你确定你的努力不是你自以为的努力？或许你确实付出了时间、精力，你感到疲倦和劳累，但是从你以为的努力中真的产生效益和得到结果了吗？还是说你的努力，忙的昏头转向、忙的顾不上吃饭、抽不出任何的空闲，长时间的伏案，只是自我感动，只是被认为有干劲，被称为无效的努力。 u2003u2003努力是否有意义，有很多方面的制约，这里我认为以下两个方面最为关键。一方面，工作者学识渊博，拿我们大学生举例：进入大学之前，我们都会选择一个专业，那么进入大学后，我们会学到的就是该专业的专业知识，但是，我们的课程并不局限于此，学校还会开设很多与之相关的课程，来拓宽我们的学习的广度，精而后博；拿企业举例：管理者往往关注着企业的内部，内部的员工关系、内部的有机联系以及各种错综复杂的情况，同时，他需要与外部建立起联系，能够在一定时间内得到外部的一手信息，使自己不至于局促和被动。另一方面，管理时间，具体一点，管理自己的时间。要知道，时间是最珍贵的资源，过去了就是使用了，无法重新来过、无法储藏、无法购买。我很赞同德鲁克的观点，“要想有效就必须把时间整块的运用”。人在进入状态后的工作效率非常高，这个时候，给你一整块的时间，两个或三个小时，你完全可以干完一天大部分的工作，利用碎片时间，只适合做完成后的修改。 u2003u2003德鲁克直接给我们点明了变得“卓有成效”的路径，其中也蕴含了很多大智慧，《卓有成效的管理者》能获得诸多称赞和呼声一点也不稀奇，他把社会中绝大多数人都会遇到的问题，简练到了一个高度，变成了一个或者几个问题，然后不断总结，给出了最为适用的方法，供大家学习和参考；他担心或许有人不能理解他的方法，举出了很多通俗易懂与生活息息相关的实例，既不脱离实际，又能让人有所收获；他的文章平铺直述但丝毫不枯燥，反而引人入胜、发人深省；他的措辞简洁明了，但不乏力量，值得摘录引为警语。通读此书，得出结论：只读一遍是完全不够的，次次读，次次知新。 u2003u2003 2022年《卓有成效的管理者》读后感2 u2003u2003今天看完了《卓有成效的管理者》，一本很多成功人士推荐的书，看起来却没有太深刻的感受，可能是我还没有到达看这本书的地位。 u2003u2003其中最产生共鸣的部分，就是书中所说的“对时间的管理”。上班以来，一直觉得浪费了很多时间，尤其是在年底总结一年的情况时，觉得自己好像什么都没做。每天下班回来也感觉时间匆匆溜走，做饭，吃饭，上网，还没来得及干什么有意义的事情，就到了要睡觉的时候了。 u2003u2003回想起来，每天晚上也就能看上两个完整的英语新闻，和朋友聊聊天，前段时间在网上种菜偷菜，现在回想确实浪费了很多的时间，没有任何收获。很多时候也意识到自己正在浪费时间，却提不起精神去做该做的事情，感觉惰性又在侵蚀自己。书上说最好让别人帮忙记录自己的时间，我想如果真能找到一个人帮我记录时间，我一定会大吃一惊，自己曾经浪费的时间。 u2003u2003还有就是“要事优先”的原则，回想起来我总是无法掌握此原则，好像总是被周围的环境所牵制。尤其上班以后，闲的时候想静下心来去做自己该做的事情，如翻译资料、看书、学习，可是总是迫于办公室嘈杂的环境，无法静下心来。现在真的对此很烦恼，很多时候都有力不从心的感觉，明明很想做一件事情，却总是一再耽误。 u2003u2003另外书中提到“要把眼光集中在贡献上”，这一思想确实给了我很大的启发。在工作中，这种思想可能会更让人容易得到满足，也更容易让人保持奋斗的激情。其实这句貌似口号的一句话，并不是告诉人们要多么无私，可能更多的是告诉人们怎样调整自己的心态，使自己能够保持一种激情，从而产生更高的效率。 u2003u2003至于其它更多关于如何管理方面的思想，我可能收获得不是很多，毕竟眼前我的首要任务是把自己先管理好。从现在起，应该严格给自己一个时间的限定，按照自己的计划去进行，避免浪费更多的时间。还有保持好的心态，不要受外界环境所影响。收心！ u2003u2003 2022年《卓有成效的管理者》读后感3 u2003u2003最近读了管理大师德鲁克《卓有成效的管理者》一书，参照自己的工作经历，感觉受益良多。 u2003u2003天生的管理天才很少，而大多数的平凡人想成为卓有成效的管理者，是需要后天学习和锤炼的。正是基于此，德鲁克通过简单、通俗的语言和案例告诉我们如何成为一名卓有成效的管理者，给无数还在朦胧中摸爬的人以启迪。 u2003u2003管理者要管人，但是如何管人，却有很大的学问。一个卓有成效的管理者善于用人所长。生活中，我们常常听到这样的抱怨，谁谁有什么毛病、嫉妒心强、不够勤快、或粗心大意、缺少智谋等等，却很少听到领导赞扬自己的下属。事实上，每个人或多或少都有一些这样或者那样的小问题，但也都有其擅长或优点。作为一名管理者，最重要的是要发现下属身上的闪光点并将其优点发挥出来，扬长避短。 u2003u2003有效的时间管理也是很多管理者面临的头疼问题。很多管理者面对开不完的会议、出席不完的应酬、处理不完的琐事事物，常常抱怨自己的时间不够用。德鲁克告诉我们要统筹好自己的时间，消除浪费时间的活动，统一安排好自己可以支配的时间；除此之外，还要按照事情的轻重缓急、要事优先，告诉我们集中一个有效的时间办理一件重要的事情等技巧，让我们在处理问题的时候更加从容。 u2003u2003一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴。盛年不重来，一日难再晨；及时当勉励，岁月不待人。这些都是我国脍炙人口、启迪我们珍惜时间名句。既然时间宝贵，那么我们就要珍惜时间，安排好自己的工作，规划好自己的人生。 u2003u2003作为一名管理者需要经常面临决策和选择。做决策和选择往往有时候很困难，德鲁克结合自己的经验，总结了决策的五个要素，供我们在决策时候参考；同时，他要我们在决策过程中要关注反对者的意见，从不同的观点中汲取营养，从另一个方面让我们的决策和选择更加全面，减少失误的几率。 u2003u2003我国历史上也有很多皇帝也是敢于直面不同意见的典范，唐太宗就是这样的开明君主。有一次，唐太宗问魏征说：“历史上的人君，为什么有的人明智，有的人昏庸？”魏征说：“多听听各方面的意见，就明智；只听单方面的话，就昏庸。他还举了历史上尧、舜和秦二世、梁武帝、隋炀帝等例子，说：”治理天下的人君如果能够采纳下面的意见，下情就能上达，他的亲信要想蒙蔽也蒙蔽不了。古人云“兼听则明，偏听则暗”讲的也是同样的道理。 u2003u2003开卷有益，读好书更是受益匪浅。相信这些书中的精华会给我们每个读者以精神食粮的同时，对我们的工作、生活产生良好的促动作用，沿着德鲁克的指引，在通往卓有成效的路上不断前行。 u2003u2003 2022年《卓有成效的管理者》读后感4 u2003u2003近日，为了不虚度光阴，我制定了一个读书计划，要求自己在工作之余，每天抽出1个小时读读书，一则增长知识，二则修心养性。《卓有成效的管理者》是实施这一计划我看的第一本书。这本书已经买了很长一段时间了，一直压在案底。虽然翻过几次，但没有一次真正完整地看完，真有些惭愧。静下心来细读此书，深为彼得·德鲁克先生渊博的知识和丰富的实战经验所折服，悔恨自己不早日拜读其书。感叹之余，也有几点感想。 u2003u2003一、管理是一项复杂的工作 u2003u2003管理之难，一则在于人之复杂。俗语说：人心隔肚皮。这话一点不假。人虽然有很多共性的地方，但不同的地方也很多，每个人的想法不一样，不同地区的人性格脾气也不一样，因此，管理方式方法不能一成不变照搬，应该因人而异，因时因地因人制宜，这样才能取得实效。二则在于变化预测之难。管理既是对人的管理，也是对事的安排及调处。 u2003u2003管理中除了要应付大量的日常性工作外，也必须要处理很多突发性的非常规事件。这些突发性事件有些将直接关系到组织的生死存亡。而对这些，管理者是无法预测的。三则在于执行之难。管理者的所有部署和决策都需要有人去执行，而执行者是否能领会决策意图，领会意图后是否能始终贯彻如一，都将直接影响到管理者的管理效果。也就是说，执行者的素质对管理产生很大影响。 u2003u2003我们也许会问，管理者不是可以安排高素质的人执行，将不称职的执行者开除吗？理论上是的，但实际上，在人情维系、关系为王的社会里，开除不称职的人有时候并不容易。特别是在政府机关，而人员编制又控制的非常紧，管理者往往对执行者的素质束手无策，只能将就用之，尽力而为。这种情况下，管理的效果是不言而喻的。 u2003u2003二、有效地管理取决于有效地决策 u2003u2003管理者的任务很多，但说到底，决策是管理者至关重要的一项任务。管理者日常要处理的事物纷繁复杂，事务性常规性的占大多数，往往占用了管理者大量的时间。但是，时间花费的多少并不与事务的重要性成正比。于管理者而言，决策是管理者最独有的一项职责，始终都是最重要的。 u2003u2003那么，如何才能做出正确的决策呢？彼得·德鲁克先生在书中给出了答案。第一，决策往往不是从搜集事实开始的，而是从管理者的个人见解开始的。也就是说，决策的过程就是管理者个人的见解经过反复讨论、论证后，上升为组织战略的过程。这个很有意思，与我们平时所主张的决策时要先收集大量材料和事实，然后对这些资料和事实进行科学分析论证，最后得出决策方案的思路完全不同，但却非常符合事实。 u2003u2003实际上，生活的经验告诉我们，决策就是个人意志转化为集体一直的过程。当然，管理者的个人见解、个人意志并不是突发奇想的，而是在他日常的管理实践中逐渐形成和强化的，是总结大量事实经验后的见解，是管理者经验和智慧的结晶。 u2003u2003第二，好的决策应以相冲突的意见为基础，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。这也就是说，决策不是“一言堂”，而是经过反复讨论、论证的集体智慧的结晶。鼓励提出不同意见、进行反复讨论有利于从不同的角度审视决策的可行性，发现决策方案中可能出现的不可预见因素；有利于让参与决策的人全面了解决策意图，从而使决策在执行的时候更加顺畅；有利于形成备选的决策方案，在决策无法执行时迅速采取应对措施。 u2003u2003第三，好的决策需要合适的时机。决策时需要判断时机的，同一决策方案在不同的时候提出来，可能会出现截然不同的效果。正因如此，决策必须非常谨慎。在进行决策时，我们要问清楚：是否真的需要一项决策，保持现状，会有什么后果？如果答案是不会有变化，那么决策就没必要了。 u2003u2003第四，决策的执行不能中途而废。决策执行的时候，可能会出现各种阻碍因素，但只要行动了，就要不折不绕地执行下去，切忌中途而废。一方面，半途而废将使前期所付出的一切化为乌有；另一方面，半途而废将直接影响到管理者的威信。 u2003u2003三、有效地管理者是可以学会的 u2003u2003彼得·德鲁克先生告诉我们，有效地管理者不是天生的，不是遥不可及的，而是可以学会的。那么怎么学呢？ u2003u2003第一步，做好实际记录，了解世界花在什么地方，并作出相应的调整，以消除不必要的时间浪费，从而将时间更多地用于决策上。 u2003u2003第二步，把眼光集中在贡献上，多想自己能为组织做些什么，心系组织，主动承担起责任，而不是单纯地执行命令。 u2003u2003第三步，充分发挥人的长处，宽容别人的缺点。生活中我们常说要用人之长，是人尽其才、物尽其用 u2003u2003但真正实施起来却不容易，因为我们往往忽视了“容人之短”的重要性。人有所长、必有所短，这是规律。而且，短处往往比长处更引人注意，更容易让人产生刻板印象，看不到长处。这样的情况生活中比比皆是，所谓的“用人之长”也就大打折扣。为此，要“用人之长”必须“容人之短”，只有这样，才能真正做到人尽其才。 u2003u2003 2022年《卓有成效的管理者》读后感5 u2003u2003根据MBA专业老师的推荐，有幸拜读了德鲁克大师的名著《卓有成效的管理者》一书，可谓受益匪浅。这本书的核心观点是：管理者的工作必须是卓有成效，卓有成效是可以学会的。 u2003u2003这本书主要内容是：管理者必须学会如何让自己的工作卓有成效，先要从管理好自己的时间开始，通过时间管理四象限法，做好决策，要事优先，让自己的工作有贡献值，并能够用人之长，激发别人的潜质，通过人力资源管理的基本措施，取得最佳绩效。而我认为，要取得最佳绩效，这与个人的素质修炼、经历认知、融会贯通、有效沟通、身体力行等密切相关。而其中，掌握基本的业务信息、操作规则和每个组织的文化底蕴，进行有效决策是至关重要的环节。 u2003u2003通过学习，我感触颇深，认为要当一个卓有成效的管理者，应做到： u2003u20031、 具有明确的目标： u2003u2003通过目标的确定让自己的工作具有计划性，把自己的日常工作与目标挂钩，心系责任，勤奋努力，通过各项工作的开展围绕目标不离不弃，日常 工作计划 的执行到位，也就是做好OEC，来达成自己的目标，保证工作目标的实现，并通过实现小组织的目标，来保证实现组织的整体目标。在这个过程中，加强沟通和组织内部的互相认同、团队合作、自我激励和人才培育是实现组织目标的根本措施。 u2003u20032、 做好时间管理： u2003u2003书中所说的某公司董事长所想的三部分时间的安排都不能兑现，某大公司负责人经常参加对公司发展没什么好处的应酬，可想我们普通管理者的时间管理会有多么难，会经常被上司干扰，计划工作难以保障。由此可以看出，工作有计划、时间有管理、沟通要及时的重要性，学习那个财务经理用一个通知方式解决会议时间过长、同时兼顾他人不会觉得被忽视以及某公司三个部门合并的做法，实在必要。合理安排临时性工作，忙而不乱，抓住核心工作的进展，不让自己的时间被外界所左右，是让自己的工作有序进行的基础，是保证工作实现最佳绩效的根本措施。 u2003u20033、用人之长，建好团队： u2003u2003掌握人力资源管理的基本方法，合理搭配班子、进行性格互补和工作按流程咬合、做好人性的制衡，知人善用，善于挖掘人才、激发潜力，做好授权和及时沟通，就像越南丛林作战的青年上尉尚未所说的游击战中，每个人都是管理者一样，必须根据现场和形势，区别对待；学习那个财务出身的新总经理一心为公司发展想方设法关注青年人才的做法，还要学习那个将自己一个文件处理部门转变成银行的推销部门的做法。而保证团队协作和公平竞争，并进行及时激励，才能建立良好的团队合作氛围，取得最佳绩效。 u2003u20034、 关注经营核心，发挥集中优势，进行有效决策： u2003u2003管理者应该把自己有限的精力投入到影响经营结果的核心业务上，着眼于战略目标，着手于战术策略和行动措施，按时间管理四象限法处理好轻重缓急的工作，并且充分利用自己专业学历、经历特长，做好综合分析和换位思考，善于以史为鉴、总结经验，检讨自己，把握机遇，有胆有谋，大事宜简，小事宜柔，进行及时有效的决策，方能成就大业。学习那位医药公司能够分析全世界药品消耗趋势，研发突破领先并结合某国健康保险的宏观思路和高—瞻远瞩的战略思维方式，超前思维、准确定位，必然发展不断。还有美国贝尔公司组织管理架构的调整策略，带来了集权和管理方式、经营发展的良好结局，非洲两个热带水果加工厂中一个厂因管理和决策不到位引发的难以全身而退的惨痛教训。 u2003u20035、 大事讲原则，小事讲方法： u2003u2003责任与义务同在，关注结果，更要讲究方法策略。同样是为了让下属认知不足，提高业务操作水平，批评和表扬甚至两者结合用汉堡包的方法效果不会是一样的。在这个过程中，我们一定要为了结果采取一个下属接受、认同并能积极付诸行动的方式。从书中的案例日本人只看员工优点不重员工缺点、“终身雇佣”的晋级制度可以看出，管理方法的不同，会带来不同的结果。 u2003u2003结合本书对照自身，我将采取以下措施来争取有效管理： u2003u20031、 积极推行绩效管理：把握公司的战略、目标，做好店铺定位，抓好店铺的宏观决策。 u2003u2003把公司战略、店铺目标有效结合，在全员中实施绩效管理的办法，加强过程监控，关注员工绩效，以时段、天、周、月、季度等为单位做好跟进，并最终达成年度绩效。 u2003u20032、 营造高效的团队氛围：利用好公司的培训系统，通过高效率的培训和学习掌握知识。 u2003u2003合理分配任务，责任到人，工作制定预定计划时间，总结方法高效完成。 u2003u20033、 利用好管理日志：做好周工作计划和日清工作的实施和指导，抓好现场管理和细节管理，做到日事日毕，日清日高。 u2003u20034、 抓好核心工作的督办：每个人的时间和精力是有限的，采取要事优先和工作计划相结合的管理方法，明确核心工作的进展节点和完成时限，要求定期反馈，掌握核心工作的日常进展，关注核心工作的绩效，是保障目标实现的基本措施。 u2003u2003书中的管理理念，许都让我受用，工作中时常会出现的问题，通过德鲁克先生的总结、分析变得条理分明，曾经出现的难题，全部可以通过“训练”，得以解决。 u2003u2003总之，作为一个管理者，拥有一颗包容、博爱、奉献的心，具备守时、高效、尊重、沟通等良好的职业素养是必不可少，时间管理、进度控制和有效决策无处不在，将管理的基本常识用到日常工作中，关注核心工作绩效，重视长久利益，做到顺时应势、与时俱进，必将取得卓越绩效。同样本书中海油许多不懂之处，之后还需要多学习了解。

　　书籍会使人思考更深层次的道理，读作品时，仿佛徜徉在一个优美的梦境中。这个时候就可以将我们感悟和体会用读后感的方式记录下来，这篇读后感要怎么写才能让人记忆深刻呢？我为大家呈上收集和整理的卓有成效的个人管理读后感，欢迎你参考，希望对你有所助益！ 卓有成效的个人管理读后感 篇1 　　这是一本很实用、很接地气的管理类书籍。没有生硬的理论，也没有太过专业的管理术语，有的是很实在的案例和白话文。无论已经是管理岗的学员还是正在走向管理岗的学员，都能有所感悟有所收获。 　　掌握好时间才能聚焦做好一件事。这是书中两个章节阐述的两个方面，我觉得是相通的。每天我们会面对很多琐碎的工作，像财务工作都是细枝末节、不断反复发生，但是时间是有限的、人的精力也是有限的。既然我们不是“八爪鱼”，就要结合工作排好顺序。从重要程度和时间要求去排序，合并同类项，甚至做取舍和替代。只有安排好时间，才能在特定时间里把一件事高质量的做好，而不仅仅是完成。当然，聚焦做好一件事不单一代表某个时间做好某一件事，我觉得是一个阶段聚焦一个目标，努力把这个目标相关的事情有计划、有步骤的去完成。俗话说，不是什么都想做，可能什么都做不好。要避免四处撒网，一无所获。结合自己的工作，需要去努力的方向很多，但要给自己和部门设定一个目标，最迫切解决的问题是人员素质的提升和操作的规范，那么就按这个方向去努力，到年底就把这件事情做好。 　　管理必须要有成效。这本书里的案例很多，有些都是老品牌创立初期中期的案例，历史虽久远，但似乎一点不过时，如果管理者下达了指令和任务，没有人去执行，谈何成效。这样的管理是毫无意义，就如同制度制定了，没有人执行。对于我们而言，就是要深入了解实际工作和员工工作的难点，这样管理才能发挥作用。记得小组做课题，有次我想省事一些，就直接把近期落实到每个人的工作安排发到群里，我心想，有目标、有具体工作、有参加人员，一个不少。没有人提出反对意见，有人在推进、有人在等待，可想效果如何。后来仔细了解，发现有的人有困难但是并没有说。我想实际工作也是如此，布置工作可能没有回复、甚至没有执行。我们不必懊恼于此，要回顾工作安排是否符合实际情况，是否充分发挥个人的长处。更重要的是，我们要摒弃曾经的习惯，去适应新的变化，改变自我。 　　组织的绩效与个人的价值是紧密联系的。作为管理者，必须提升自己的格局观和明确自己的职责。学习管理绝非易事，以前经验不一定能在新问题上派上用处，因此需要不断地学习，提升效率快速转换成效果。以“结果第一、理由第二”、“结果提前、自我退后”的心态，给自己加码，充分发挥团队每个人的价值，实现组织绩效最大化。 　　我一直觉得，好的管理带给团队的是正能量动力，相反，糟糕的管理就是将团队带向深渊。有人说，市场是最好的老师，管理没有固定的模式。我想，这本书是为我们传授了有成效、有价值的管理方法，我们要在漫漫道路上不断调整，但是方向是不会变的。 卓有成效的个人管理读后感 篇2 　　我寻找管理类书籍的初衷是想学习如何更好的管理自己，所以从众多管理类书籍中选择了这一本，因为看到它的介绍是，管理人员最重要的是管理好自己，所以我觉得它应该是我想要读的书。确实，它带给我很多惊喜和思考。 　　每个人的时间都是一样的，越老越明白时间的重要性，越不想浪费每分每秒。哈哈，这可能也是很多人说的中年焦虑吧。不过我把这种情绪理解为一种正向的，对更好的自己一种美好追求。在这本书中首先强调的就是时间的重要性，而且它告诫人们要记录自己的时间花费，将那些不必要的剔除，让自己的时间更有价值。其实说起来很简单，也很对，但是真正去做的时候往往就坚持不下去了。好吧可能又要扯到另一个话题，确立目标。如果没有目标，看一天小说是不是时间也是有价值的?不过这本书里没有讲如何确定自己的`目标，其实我也没有具体的目标，只是不想再让自己的时间花费在对更好的自己没有用的事情上。 　　所以关于目标，后面思考完整了再聊吧。说回时间，其实现在有很多关于时间管理的书和软件，比如我之前做的365日历，就是“动动指尖，规划时间”的日程管理软件，一款记录你的时间都去了哪里做了什么的工具。如果对自己的时间消耗不清不楚，那么首先先记下自己的时间去向，然后再去总结，剔除没有意义的、不相干的消耗，将时间利用到学习、工作、生活中，让他们都能充分的为更好的自己做出贡献。 　　很多时候我都是为了做事而做事，很少去想做完了能带来什么。其实这个问题应该在做之前就想好，让每件事都有贡献，不要做无用功。书里有个例子很好，说某银行有一个新上任的接受客户反馈意见部门的主管，他一直思考如何能让整个部门给公司带来贡献，如此他发现他的部门是与客户接触最频繁的部门，可以借此为客户推销银行的产品增加银行的收入，就这样他让部门的所有人再接受意见反馈的时候给客户推荐银行产品，就这样，他们部门由一个可有可无的客服部成为了整个银行的核心销售部。说这个例子其实是想告诉自己，在做事情之前多考虑自己能做什么，能带来什么贡献，让自己的时间有效有价值。 　　其他的书里还说了要适时决策，不过这一点对我的触动不太大，所以就不聊了，其实对于这一点我也没有话语权，哈哈。以后如果有决策经验的时候再侃一侃。 　　看一本书能有一两个点对我有用，我觉得它就是好书，所以这本书值得一读。不过读完了也会觉得是鸡汤，具体方法讲的很少都是大道理，不过有的时候一直闷头做事，是需要一些大道理来让自己燃一下或悟一下的，挺好。愿我找到并不断去塑造更好的自己，那么就要从现在开始利用好自己的每分每秒，为了未来更美好的自己将他们发挥到极致。 卓有成效的个人管理读后感 篇3 　　彼得德鲁克《卓有成效的管理者》这本书，仿如良师益友，虽然面对的是不同的事实，却能从不同的角度说出你不曾想、更不曾想到的理念，常有茅塞顿开之感。 　　书中重点阐述了成为一个卓有成效管理者的五项要素，包括：有效的善用有限的时间，重视工作的贡献，善于利用各人的长处，集中精力于重要领域，善于做有效的决策。 　　“善用时间、关注结果、善用人才、要事第一、有效决策”此五项说起来容易，落实到具体问题中，无不关系到个人的认知、领悟、沟通、总体掌控能力。对于管理者而言，有效决策应该是至关重要的，修炼有效的决策能力，必须掌握足够的信息、规则、文化。 　　德鲁克指出一位卓有成效的管理者，一般具有以下六个特征：第一、重视目标和绩效，只做正确的事情。第二、一次只做一件事情，并只做最重要的事情。第三、作为一名知识工作者，知道自己所能做出的贡献在于：创造新思想、远景和理念;他的原则是：我能做那些贡献?第四、在选用管理者时，要注重出色的绩效和正直的品格。第五、要知道增进沟通的重要性，但要有选择性地搜集所需要的信息。第六、只做有效的决策。 　　怎样才能做一个好的管理者，养成好的管理习惯呢?通过学习感受到，一个卓有成效的管理者必须养成五个好习惯： 　　第一、有效的管理者知道如何掌握自己的时间。 　　他们会系统的工作，善用这些有限的可控制的时间。时间管理非常重要，一个人的精力是有限的，因此合理分配自己的时间很重要，决定了个人的成效。 　　第二、有效的管理者重视对外界的贡献。 　　有效的管理者懂得将自己的工作与长远目标结合起来，常自问：“对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献?”永远强调的是责任。大多数人都做不到这一点。我们重视勤奋，但忽略成果。对于重视对外界贡献的人来说，他们能为适应新职位而变，能适应不同的价值观承诺而变。重视贡献的人，因为都有把工作干得更好的心理动力，会让别人充分了解自己，也总想了解别人需要什么，发现了什么以及理解了什么，因此会重视互相沟通、团队合作、自我发展以及培养他人，不为组织的内部所惑，跳出组织之外，视线从“内部事务、内部工作、内部关系”转移到“外部世界”——组织的成果，从而达到组织的真正目的。 　　第三、有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处，上司的长处，同事的长处，下属的长处。 　　“见人之所长以及用人之所长”管理者要善于抓住有利形势，做他们想做的事。这就要求个人要知己知彼，古人言“知人者智，自知者明。”，充分沟通，了解自己，了解他人，善于利用不同的人的优点，共同完成任务。 　　第四、有效的管理者要集中精力于少数重要的领域。 　　在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序，把握要事第一的原则。重要的事情先做，不重要的事情放一放，否则反倒一事无成。管理者专心一志，第一项原则是摆脱已经不再有价值的过去。人遭遇了重大的失败，改正并不太难，他们能检讨自己。可是昨天的失败和成功，却能留下无尽的影响，远远超出其有效期。所以有效管理者必须经常检讨他们和同事的工作计划，要经常问：“如果我们还没有进行这项工作，现在我该不该开始这项工作?”如果不是非办不可，他们就会放弃这项工作，或者将它搁置起来。至少他们不会再将资源投入到不再产生价值的过去。而对于已经投入的最佳资源，尤其是非常匮乏的人力资源，他们会立即抽调出来，转而投入未来的新机会。推陈才能出新，这是放之四海皆准的原则。其次是先后次序的考虑。 　　第五、有效的管理者必须善于做有效的决策。 　　决策是一种判断，是若干方案中的选择。所谓选择，通常不是“是”与“非”间的选择，最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。他们知道有效的决策事关处事的条例和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在不同意见讨论的基础上做出判断，它决不会是一致意见的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本决策。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。彼得通过研究发现做重大决策的人，往往具有相同的特性：他们解决问题，都着眼于最高层次的观念性认识。他们先透彻的思考该决定的是什么，然后研究制定决定的原则。换句话来说，他们的决策，并不是为了适应当时的临时需要，而是战略性考虑。

读后感： 卓有成效是可以学会的 本书讨论的内容是以如下两项为前提的： 1.管理者的工作必须卓有成效。 2.卓有成效是可以学会的。 人们聘用管理者，就是希望他的工作卓有成效。有效性不是一门课程，而是一种自我训练。本书从头到尾，都在问一个问题：『是什么促成了组织和管理者的卓有成效？』而不是去问『为什么需要卓有成效』，因为卓有成效对管理者来说是理所当的事情。 回顾本书各个章节所提出的论点和论证结果，读者会发现管理者的卓有成效还有另一个完全不同的侧面。它对个人的提高，对机构的发展，对现代社会的生存和运作都是必不可少的。 1.要做到卓有成效，首先要做的第一步，就是记录好时间的使用情况。这是一件机械性的工作，因此可以让秘书或助手去做记录。管理者只要坚持记录，他就能有所收获，虽然不一定能立竿见影，但是进步一定很快。 分析时间记录，然后消除不必要的时间浪费，还需要管理者采取一些行动，要有初步的决策，并且在行动、人际关系和工作重心上做一些改变。接着，管理者需要把不必要的工作排除掉，把可支配的时间集中起来，做重要的工作。 2.第二步，管理者应该把眼光集中在贡献上。着眼于贡献，比上一步更深入了一层：由技术进入到观念；从机械性工作进入到分析方法；由效率进入到成果。这一步主要是培养管理者的自省能力，要时常问自己『我能为组织做什么贡献？』管理者要知道，自省是为了让自己承担起责任，而不是简单的执行命令，更不是为了博得上司满意。管理者如果能重视贡献，那么他所重视的就不仅仅是方法，而是目标和结果。 3.第三步，充分发挥他人的长处。这个步骤，基本上是行为态度上的问题。你对别人尊重，也是在尊重自己。不过，充分发挥他们的长处需要边做边学，需要通过实践来证明。如果管理者能够充分发挥人的长处，就能使个人目标和组织的价值观相融合，使个人能力与组织成果相融合，也能使个人成就与组织机会相融合。 4.第四步的『要事优先』，和第一步的『掌握自己的时间』相呼应。这两个内容，是管理者有效性的两大支柱，缺一不可。管理者坚持『要事优先』就是因为时间有限。这一步主要是训练管理者的『领导力』，包括专心、决心和目标等。 5.要成为卓有成效的管理者的最后一步是『有效的决策』。决策的有效性关键在于合理的行动。管理者可以参考一些标准，训练和发展自己的判断力。有效的决策，需要一定的步骤，也需要详细分析，但本质上是一种行动规范。 管理者的自我提高往往要比卓有成效的训练更重要。管理者必须要学习知识和技巧，必须要养成新的工作习惯，也必须要放弃旧的习惯。但是，如果管理者不具备有效性，那么不管他有多少知识，有多好的技能和习惯，也不会有太大帮助。 做管理者并没有什么值得自豪的，因为管理者与其他千千万万的人一样，都是在做自己应该做的事情。即使已经成为了一名卓有成效的管理者，也仍然还有更高的人生境界。本书的目的，是希望在我们今天的社会和组织中，能培养出大量卓有成效的管理者。今天的组织，需要的是平凡的人来做不平凡的事，这也正是有效的管理者应当自勉的目标。 附送本书要点金句 有时候，人的性情，会成为一件事情成败的关键。 一名卓有成效的管理者，要把每个人都当做机会，包括他自己。 在任何一个团队里，领导人的表现就是团队的标准。 总之，管理者的任务不是去改变人，而是要运用每个人的才干。通过运用每个人的长处，管理者可以让每个人的才智、健康以及灵感得以发挥，从而使企业的整体效益成倍增长。 1.如果利益远远大于成本或风险，就该行动。 2.行动或者不行动；千万不要只做一半。

当大学生读完《卓有成效的管理者》这本书，是不是都有写一篇 读后感 来表达自己的感想呢！下面是我为大家整理的大学生《卓有成效的管理者》读后感范文800字，仅供参考，欢迎大家的参阅。 u2003u2003 大学生《卓有成效的管理者》读后感范文800字1 u2003u2003《卓有成效的管理者》是彼得德鲁克的一本经典之作，在四十年后的中国，被公认为年度最值得阅读的十本书之一。相对于其他深奥难懂的管理学著作，这本书的确称得上“简单”，书中八个章节阐述五个重点，条理清晰，字字珠玑。由于我的职业生涯才刚刚开始3个月，以前在大学中学到的管理学知识很浅显且由于对管理学那些大部头的理论著作有一种天生的畏惧感，所以，这本书在我看来，还是有一些地方没有完全看懂。 u2003u2003德鲁克首先是一个社会生态学家，一个社会生态学家对管理学有这么深的见解真的很不容易，但是不可否认的是，两个同属于一个大的学科范畴内的研究方向，从表面上看起来两个研究方向可能风牛马不相及，但是，深入推敲后，往往能结合两者共同具有的优点得出超乎想象的成果。或者说，用完全不同的学科眼光去看待以前看了千百遍的现象、定理、公式、规律，可能会有不同的发现。比如很多心理学家研究管理学，用心理学理论和眼光去看待公司管理，得出很多经典的管理心理学定理，获得诺贝尔奖。这其实是一个眼光的问题，也是一个看事情角度的问题。早年一个很流行的广告，一个小女孩告诉自己的妈妈，苹果里有星星，妈妈不相信，“苹果里怎么会有星星呢？”，小女孩把自己的妈妈拉过来，把苹果横向切开，里面果然有星星！原来，我们从小就被教育成切苹果要纵向切开，从来都没有尝试过横向切开会有什么发现，但是，可爱的孩子没有经过定势思维教育的训练，敢于大胆的尝试，于是，从苹果里发现了美丽！ u2003u2003这是一本很简短的书，除了第一章破题“卓有成效是可以学会的”，强调读者卓有成效学得会，以及最后一章结论：管理者必须卓有成效，强调读者一定要学，一定要会，在短短的175页，八个章节当中，提出了五个重点，依序为时间、贡献、发挥人的长处、要事优先以及有效的决策。够简单了吧，只要你学会掌握时间，重视贡献，发挥人的长处，学会要事优先以及做有效的决策，就可以卓有成效，成为一个卓越的管理者。简单归简单，学得会不等于做得好，很多武侠小说中的男主角，刚开始时只是一个什么都不懂的愣小子，后来偶得一武功秘籍，刚开始练时，还很稚嫩，但是，经过不懈的努力，苦练了N年之后，终于成为名震武林的大侠。卓有成效的五招，也必须要通过不断地实践，最终才能将追求卓越变成一种习惯，才能发挥出无穷的威力。 u2003u2003在一个公司中卓有成效讲究的是绩效，绩效的好坏，要有个客观的标准。判定的结果才会让人心服口服。让知识工作者心服口服，是件非常重要的事，只要心服口服，可以让他们将原本是外界的目标压力，转化成内心追求成长的动力，不用浪费精力为落后找借口，专心致志为超前找答案。只要同辈做得到，不服输的自己也可以做得到。卓有成效的个人，像是一个火种，星星之火，可以燎原，刺激每个人成长，帮助公司成为一个卓有成效的组织。 u2003u2003德鲁克老前辈将管理的适用性扩展到了非常广泛的范畴，组织类型从企业/商业延展到了几乎所有的各类社会组织。只要有组织就需要管理，同时只要需要做决策就需要管理者。“管理”不再是高层经理的特权，管理者的队伍扩大了，管理者泛指知识工作者、经理人员和专业人员，不论其是否有下属，不论职位高低，只要是因为其职位和知识他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。而不论职位高低，只要你是一位管理者，就必须力求工作有效。作为一个教育行业的公司，其核心工作是整合学校、老师、家长和社会培训机构等这些社会资源，最大化有效利用各种社会资源创造价值，其从业人员的工作，绝大部分是组织、整合、协调、沟通及管理。因而，在公司内部绝大部分员工应属于管理者的范畴，管理者不应只局限在中高层人员，也不能只局限在有下属的人员。公司在分析企业内外部环境及自己优劣势的情况下，适时提出了战略目标，怎样去实现这一战略目标有赖于公司绝大部分员工卓有成效的工作，也即是他们成为卓有成效的管理者。 u2003u2003这是我读书的一点点感想，书中还有很多地方我似懂非懂，以后要加强管理学方面的学习。 u2003u2003 大学生《卓有成效的管理者》读后感范文800字2 u2003u2003管理大师德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中阐述了成为一个卓有成效管理者的五项要素，包括：有效的善用有限的时间，重视工作的贡献，善于利用各人的长处，集中精力于重要领域，善于做有效的决策。上述五点言简意赅，通俗易懂，但细细想来，确实也是切中要害。对于管理者特别高层管理者而言，有效决策应该是至关重要的，读后深受启发和教育。 u2003u2003《卓有成效的管理者》告诉我们：一群平凡人，能做出不平凡的事业，只要我们组织中的每一个人都能做到卓有成效。管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素；并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。 u2003u2003但怎样才能成为卓有成效的管理者呢？通过阅读德鲁克的《卓有成效的管理者》，我认为关键有以下几点： u2003u2003首先要把工作当成一种乐趣，要有敬业的精神。“学之不如好之，好之不如乐之”，只有对自己所从事的工作有着浓厚的兴趣和发自内心的喜爱，才有可能在工作中用心思考，努力完成。通过工作来学习，获得经验和知识，实现自我价值，投入的热情越多，效率也会越高，将工作当成自己的事，将敬业当成一种习惯，这样才能更好的投入到工作中。 u2003u2003其次要善于利用有限的时间，集中精力于重要领域。如何管理时间是管理者必须要解决的问题，一个人的`精力是有限的，因此合理的分配自己的时间是很重要的，决定了个人的成就。在我们的日常工作中，总会有许多琐事占用了大量的时间，使我们总是感觉每天都处于忙碌中，但效率却不高。因此有必要对时间做合理的分配，将有限的时间和精力集中于重要的领域，按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守有限次序，把握要事第一的原则。重要的事情先做，不重要的事情放一放。 u2003u2003管理是实践，管理不在于“知，而在于“行”，其验证不在于逻辑而在于成果。“管理就是决策”是美国著名管理学家西蒙的一句名言，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。一个人的知识10%是培训中得到的，20%来自向有经验的人学习，剩下的70%是在实战中获得，因此只有不断的学习实践再学习，才能使自己的能力得到提升。 u2003u2003管理者不能仅执行命令，还必须能做出决策，并承担做出贡献的责任，不能推脱，要愿意承担全部责任，为自己所做决定引起的错误与缺点所造成的损失承担责任。如果他企图回避这项责任，那么他将失去下属的信任。别总带着问题找领导，因为领导不是为你打工的，领导有自己的事情和责任，他更需要的是你对问题的见解和解决方案！因此作为一个有效地管理者，需要从多方面考虑做出正确决策，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。决策是一种判断，是若干项方案中的选择。管理者的职责就是把该做的事情做好，就是要进行有效地决策。决策是“不同意见的讨论”的基础上的判断，不是“一致意见”的产物。他们需要的是正确的思考和研究，一个人是否可以做正确的决策是长期经验的积累。在做出决策时，要确实了解问题的性质，仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再做出决策；决策的同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动；在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。 u2003u2003通过阅读《卓有成效的管理者》使我懂得了成为一个有效得管理者，必须要有良好的习惯，热爱自己的本职工作，善于利用时间，集中精力在重要领域，善于做出有效地决策，只有不断地学习实践，身体力行做，必定会有新的收获，成为卓有成效的人。 u2003u2003 大学生《卓有成效的管理者》读后感范文800字3 u2003u2003《卓有成效的管理者》的发表，让管理进入了真实境地，解决问题，贡献价值。因为德鲁克先生，管理变得卓有成效，因为德鲁克先生，管理者释放了自己的价值。真的很有幸，在这些企业实际的运作中，寻找到德鲁克先生，让我们在管理理论的精髓，也是企业生命的精髓里如痴如醉，流连忘返。 u2003u2003德鲁克先生对于管理领域的贡献不需要再做注释，但需要强调，对于中国的管理者来说，其价值更加宏大。一直以来，我们在管理中耗费了极大的精力，作出了极大的努力，但成效却不尽如人意。那些理论都是对的、也是真的，问题在于对管理的理解，我们自己只对了一半。 u2003u2003管理负有使命与潜能 u2003u2003管理最为重要的作用，是把人们联系在一起共同实现目标。管理具备的潜在的优势：使单个人做不到的变成做得到。通过分工，取长补短，取得比个人所能取得的效果之和大得多的`整体效应，它超越个人的生命而持续不断的发展。因此，提高组织整体力量就成为管理中永恒的主题之一。如果是这样的话，管理者们承担着一个重要的使命：提升整体的力量，延续个体的生命。 u2003u2003你是传统管理者吗？ u2003u2003德鲁克先生告诉我们传统管理者与有效管理者是有区别的。在德鲁克先生看来，传统的管理者专注于繁琐的事务中，只是关心发生的事，这些管理者所有的时间都在处理别人的事情上。换言之，传统管理者的时间属于别人。第二个特征：身处什么岗位，就用什么样的思维方式来看待问题，导致部门之间的不合作，导致“屁股指挥脑袋”的管理状态出现，更不知道整个系统所需要的条件是什么。第三：传统管理者专注于事物，忽略了人的培养，总是认为没有能够成长起来的人，下属总是不能很好完成任务。 u2003u2003以德鲁克先生的描述来观察，我发现大部分管理者是传统管理者特征，这正是我们管理效率不够好的主要原因。那么，有效的管理者是怎样的？对德鲁克先生观点的理解，转变我自己的语言提炼为：有效的管理就是关注时间管理，关注系统思考，关注培养接班人。 u2003u2003管理者的真正价值 u2003u2003喜欢德鲁克先生对于管理者的一个描述：管理者就是贡献价值。他给管理者定义：“管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责。”“管理的主要工作是帮助同事（包括上司与下属）发挥长处并避免用到他们的短处。”这是管理者的价值所在，如果管理者只是自己发挥绩效并替代所有的下属或者上司，那么这个管理者就不能够称之为管理者。 u2003u2003管理的有效性与承诺 u2003u2003喜欢德鲁克先生对于管理的一个描述：管理就是承诺。简洁深刻，确定明确的边界，管理就是承诺。 u2003u2003承诺目标。结果目标的承诺回答“做什么”以及“做到什么程度”的问题。看似简单却没有切实地认为结果目标是一种承诺。管理者对于目标的反应，决定了员工承诺的水平，决定了为实现目标所投放的资源成效。如果要实现目标，管理者必须对结果目标有明确的承诺，员工才会达成其各自绩效结果目标，以支持总目标的实现。 u2003u2003承诺措施。执行措施的承诺是回答“如何做”的问题。寻找到实现目标的措施，并使措施能够贴近员工的实际。不研究措施，不能够在方法上和工具上给予员工帮助，管理工作的结果和有效性就会大打折扣。员工与管理者对完成目标的方法措施须达成共识，并将执行措施作为工作的内容，确保结果目标的最终达成。 u2003u2003承诺合作。合作的承诺是回答“与谁做”的问题。管理需要解决管理者和被管理者之间的合作分工问题，没有分工与合作，管理是不存在的。为提高团队绩效，高效推进关键措施和结果目标达成，管理者就要与员工交流，确保员工愿意参与和支持承诺。

自从读了《卓有成效的管理者》这本书，大家一定都明白了不少道理，那么读完之后是时候来写一篇读后感了。下面是我为大家整理的关于《卓有成效的管理者》读后感范文，仅供参考，欢迎大家的参阅。 u2003u2003 关于《卓有成效的管理者》读后感范文1 u2003u2003《卓有成效的管理者》中有效管理的方法和案例给了我很大的启发，更深刻的.认知到：管理能够优化经营效果，特别是战略目标的确定、组织结构的设置、激励政策关注的核心对经营效果的影响是至关重要的。当然，书中对管理者的自身修炼和时间管理等的具体方法没有细致的讲解，没有有效沟通、合理授权等内容，看来侧重点不在具体操作上，而主要突出了管理策略，可能是大师高-瞻远瞩的宏观思路，窃不敢妄自猜测。再就是本书的序有六个长达36页，超过了其中的任何一个章节，有点主次不分、本末倒置。 u2003u2003结合着书中的成熟做法，对照自身的不足，我将采取以下措施来争取有效管理： u2003u20031.积极推行绩效管理：把握公司的战略、目标，做好本部门定位，抓好部门的宏观决策，把公司战略、部门目标、有效决策相结合，在全员中实施绩效管理的办法，加强过程监控，关注员工绩效，从而保障部门绩效，实现公司绩效。 u2003u20032.营造高效的团队氛围：组织全员学习《为自己工作》的光碟和《请给我结果》的读后感讨论，积极开展案例培训，并辅之企业文化的宣传、图片上墙等措施，培养员工的责任心，并通过建立良好的运作方法和保障机制来提升员工的工作积极性。 u2003u20033.抓好OEC管理：做好周 工作计划 和日清工作的实施和指导，抓好现场管理和细节管理，做到日事日毕，日清日高。 u2003u20034.抓好核心工作的督办：每个人的时间和精力是有限的，采取要事优先和工作计划相结合的管理方法，明确核心业务的进展节点和完成时限，要求定期反馈，掌握核心业务的日常进展，关注核心业务的绩效，是保障目标实现的基本措施。 u2003u2003总之，作为一个管理者，拥有一颗包容、博爱、奉献的心，具备守时、高效、尊重、沟通等良好的职业素养是必不可少，时间管理、进度控制和有效决策无处不在，将管理的基本常识用到日常工作中，关注核心业务绩效，重视长久利益，做到顺时应势、与时俱进，必将取得卓越绩效！ u2003u2003 关于《卓有成效的管理者》 读后感 范文2 u2003u2003最近读了《卓有成效的管理者》一书。这本管理类的书并没有很难懂的概念，也非常的接地气，讲的都是我们工作中经常会遇到的问题。 u2003u2003首先卓有成效是可以学会的。卓有成效并没有想象中那样高不可攀，每个管理者只要肯学，都能学会。 u2003u2003第二掌握自己的时间。对于管理者来说时间总是不够的，如何管理好自己的时间就显得尤为重要了。要管理自己的时间，首先要记录时间，了解时间都用到了哪里，哪些事情是不必要做的，哪些事情是可以消除的。然后是如何管理时间，将自由时间尽量集中起来，来做几件重要的事情。最后，消除浪费时间的事项。只参加必要的会议，只做必要和重要的事情。 u2003u2003第三是管理者的贡献。管理者应更多考虑能为组织贡献什么，而不是拥有多少职权。重视对成果的贡献，明确自己能做到的事情。 u2003u2003第四是要发挥人的长处。管理者要能充分利用自己的长处、上司的长处、同事的长处或下属的长处。要注重能做什么，而不要只盯着缺点。在岗位的设置上，也要能充分发挥员工的长处，利用长处，共同完成任务。 u2003u2003第五是要事优先。因为管理者的时间有限，因此在有限的时间里更应该将要事排在其他事情之前，一次只做一件事，把事情做好。 u2003u2003第六是决策的要素。有效的管理者不做太多的决策，他们所做的都是重大的决策。他们重视的是分辨什么问题是例行性的，什么问题是策略性的，而不重视“解决问题”。 u2003u2003第七是有效的决策。管理者有效的决策，来自于多种不同而且互相冲突的见解中产生，而不仅仅只有一种方案。有效的决策才是真正需要的决策。 u2003u2003最后管理者的工作必须要卓有成效，而管理者也必须学会卓有成效。 u2003u2003其中我对会议的描述颇有感触。确实我们在工作中会参加各种各样的会议，有些会议并不需要那么多人参加，但出于一些原因，往往会要求很多不相关的人列席，其实这就是一种时间浪费。如何改善这种浪费，也是对管理者时间的一种释放。管理者要学会对自己时间进行有效的管理，才能不断完成真正的要事。 u2003u2003 关于《卓有成效的管理者》读后感范文3 u2003u2003去年,我有幸参加了温岭市财政局组织的一个培训,在培训课上老师给我们推荐了一本书叫《卓有成效的管理者》。读完以后我感觉堵受益匪浅。这本书的核心观点是：对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。管理者的工作必须是卓有成效，卓有成效是可以学会的。 u2003u2003全书分7部分：问题列表、时间管理、我能贡献什么、发挥别人长处、要事优先、决策要素和有效决策几个模块。 u2003u2003我觉得，我能贡献什么，这是比较有意思的一个章节。这一章主要涉及如何建立正确的人际关系，要做到卓有成效，才能更有利于建立有限的人际关系。其中有一句话让我印象非常深刻就是“如果能在工作中取得成绩，即使偶尔疾言厉色，也不至于影响人际关系”。那么有效的人际关系怎么才能达到呢?书的作者给出了我们这样的答案：1、相互沟通;2、自我发展;3、团队合作;4、培养他人。读到这里，我想到了我们公司的使命愿景价值观。1和3不正是我们公司价值观的一种体现吗。2和4也是我们公司非常重视的工作。我们的培训体系可以说是非常完善的。 u2003u2003如何才能做到有效卓越的相互沟、团队合作呢?。我觉的处理好团队中的人际关系非常重要，如何有效和团队中其他成员合作，相当大程度取决于人际关系，包括：上司，同事以及下属。人际关系并不等于玩政治，良好的人际关系不是八面玲珑，而是出于真实的互助。用任何把戏去维持一个长期的人际关系是不现实的。相互关系，相互帮助才是长久之计。 u2003u2003自我发展、培养他人要求我们在工作之余要用更长的时间去学习，学到老活到老，这个世界日新月异，你以前掌握的知识过一定的时间就有可能落了，被淘汰了所以我们要不断的学习新的知识，以求自己跟上这个社会的发展。 u2003u2003这是一本能让人受益匪浅的书，希望有能多的人能读到他。

这是德鲁克的代表作，也是他自己认为写得最好的一本，出版半个世纪以来经久不衰。书中的很多理念已经成为了管理常识。在本书中，德鲁克重新定义了“管理者”，提出管理者就是组织中的知识工作者，而管理者的首要任务就是管理好自己，作者从两个部分详细说明，如何成为一名卓有成效的管理者。第一部分，为什么实现卓有成效是每个管理者都面临的一项挑战？第二部分，实现卓有成效的三个重要方法。 德鲁克指出，要成为一名卓有成效的管理者，就必须首先搞清楚两个概念，什么叫做“卓有成效”以及什么是真正的“管理者”。 本书讲的是管理者应该如何管理自己，才能够做到卓有成效，一个自身成效不高的管理者是无法管理别人的。另外，管理者的工作成效问题是关系到组织成败的关键。如果管理者没有成效，组织也不可能有成效。 在20世纪上半叶，工业界奉行的是泰勒的“科学管理”，管理者的工作重点在于提高体力劳动者的生产效率。但随着时代的发展，知识工作者在组织中变得重要起来，他们的工作成效直接决定了组织绩效。对于知识工作者，没有办法用衡量体力劳动者的方法来衡量其劳动成果。知识工作者的任务是要创造性地去做对的事情，才能让工作有效果。 卓有成效的关键在于强调贡献，这个要求对组织和个人都一样。因此，知识工作者也要强调贡献。由于知识工作者生产的是知识和创意，要想有所贡献，就必须让这些东西能为别人所用。这意味着，知识工作者要了解别人的需求，让别人了解自己的工作。 管理者首先是一个知识工作者，他的工作必须对组织有所贡献，能实质性地影响组织的经营能力和绩效。反过来说，要判断一个知识工作者是不是管理者，不是看他的职位高低，也不是看他有没有下属，甚至不是看他工作的复杂程度，而是看他的工作是否会对组织的能力和绩效产生显著影响。如果答案是肯定的，那么哪怕只是一名基层员工，也是管理者。 为什么管理者想要实现卓有成效这么难呢？德鲁克认为，管理者身在组织中，某种程度上说，管理者就是“组织的囚徒”。所有管理者都面临四种挑战：第一，管理者的时间往往只属于别人，不属于他自己，他的工作随时可能被别人打断，如下属、上司、客户、合作伙伴等等。第二，管理者往往被迫忙于日常事务、疲于应付一些突发事件，抽不开身去思考真正重要的事项。第三，管理者的工作成果必须被组织所吸收利用，才能发挥效果，这意味管理者必须花大量时间与上级和其他部门人员进行沟通。第四，管理者容易将自己的注意力局限在组织内部，从而忽视了组织为之服务的外部世界，也就无法为外部提供有效的服务和贡献。这些是管理者自己无法改变的事实，他们必须学习正确的方法，通过不断训练和实践，才有望做到卓有成效。 实现卓有成效的三个重要方法分别是：时间管理、用人之长和有效决策。 管理者面临的主要挑战之一，就是他的时间不属于自己，随时可能被各种事务所挤占和打断。而且，管理者在组织中的地位越高，组织就会占用他越多的时间。极少有管理者能够认识到这一点，甚至很多人根本不知道自己的时间是怎样分配的。 管理者如何做到“认识自己的时间”？德鲁克提供的方法是持之以恒地记录自己的时间安排。并且记录需要及时，事后凭记忆补记往往和实际有出入。记录时间分配后，第二步就是砍掉浪费时间的活动，取消或授权不必要的活动。对由组织本身的管理缺陷引起的浪费时间的活动。比如重复出现的问题，可以设计一种制度，在问题发生前将其化解。第三步，是要将碎片化时间集中起来，形成整块的工作时间。最后，对于集中起来的整块时间，管理者需要遵循“要事优先”的原则，集中精力，一次只做一件事，而且是最重要的事。 管理者在用人时容易陷入一个误区，即对重要职位，必须找到一名各方面能力都非常突出的人来担任。问题是这样的人凤毛麟角，可遇而不可求。 对此，德鲁克总结说：一个组织不可能依靠万能的天才来达成绩效，而只能依靠有一技之长的普通人。只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织，才是好的组织。 用人所长包含三个方面含义，首先，管理者应该找到那些在某方面才能突出的人，并充分发挥他的这项才能，帮助他取得成功，而不是总盯着他的短处。其次，除了要发挥下属的长处，管理者还要学会管理上司，发挥上司所长；最后，管理者需要充分了解自己的天赋秉性，发挥自身所长。 德鲁克认为，有效的管理者并不做太多决策，他们只做少数重要的决策。而且对管理者来说，最费时的并不是决策本身，而是决策的推行。成果=决策X执行，如果一项决策不能落地，那就不是真正的决策，而只是一项良好的意愿。 管理者首先要辨别是否当前的状况是否需要一项决策，做决策就像是动一次外科手术，多少都有风险。不到非做决策不可的时候，也不要轻易做决策。有些时候，保持现状才是一个最好的决策。如果确定有必要做决策，管理者就必须果断采取行动，做出正确的决策，切忌只做一半或者折中。对经常性事件，要确立原则性的解决方案。有效决策还需要在多个相互冲突的备选方案中做出判断，充分考虑反面意见。 实现卓有成效是每个管理者都面临的一项挑战。所谓卓有成效，就是要让工作产生实实在在的效果，强调贡献，不能流于表面的忙碌。但管理者身处组织之内，疲于应付日常事务，他们必须学习正确的方法，通过不断训练和实践，才有望做到卓有成效。卓有成效的管理者要学会时间管理、用人所长和有效决策。 从这本书中，我们不仅能学习到自我管理的方法，更需要学习德鲁克超越时代的视角，以及他如何对社会趋势做出敏锐判断。本书完成于几十年前，当时还处于工业文明时代，但德鲁克关注的问题超越了时代，到现在仍是热门管理问题。对于现在的管理者来说，如何开发知识型员工的潜能，仍然是他们面临的难题和挑战。针对这些问题，市面上有很多热销的管理类作品，其中的理论和方法与德鲁克的观点如出一辙。这也反映了另外一个问题，我们并不缺少理论方法，缺少的是有将理论落实到实践中的行动。

《卓有成效的管理者》书中有两个结论，一是管理者的工作必须卓有成效，二是卓有成效是可以学会的。“有效性”虽然人人可学，但却无人可教，有效性不是一门课程，但却是可以“自我训练或自我修炼”的，有效性乃是一个人自我发展的关键，也是组织发展的关键。 1.卓有成效的管理者，做的是有效的决策。 他们的决策，是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。我们常常读到有关决策的著作，然而管理者决策时实际采用的程序，与那些著作讨论的程序几乎完全不同。 2.有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。他们重视的，是分辨什么问题为例行性的，什么问题为策略性的，而不重视“解决问题”。他们的决策是最高层次的、观念方面的少数重大决策，他们致力于找出情势中的常数。所以，他们给人的印象，是决策往往需要宽松的时间。 3.有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础，但决策的推行却必须尽可能地接近工作层面，必须力求简单。 4.一个大型企业，需要有一个统一方向和一个管制中心；需要有责权的高层管理；也需要积极进取和干练的业务经理，他们应该有选择其经营方法的自由，应该有确切的责任和履行其责任的职权，应该有足以使他们发挥所长的范围，应该使他们的成就得到应得的鼓励。 5.一个制度上的问题，只有通过建立新的组织结构才能解决，所以他构想了分权制度，这既可以保证分公司的经营自主权，又可以体现总公司的方向及政策指导。 6.解决问题，都着眼于最高层次的观念性的认识。他们先透彻地思考该决定的是什么，然后研究制定决策应采用的原则。换句话说，他们的决策，不是为了适应当时的临时需要，而是战略性的考虑。 7.决策的以下五点特征： 1. 要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。 2. 要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。 3. 仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。 4. 决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。 5. 在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。 8.按问题的发生情况来说，细究起来，不只有“经常”和“例外”两类，一般可以分成四类。第一类，是真正经常性的问题。发生的个别问题，只是一种表面现象。第二类问题虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题。第三类问题，才是真正偶然的特殊事件。第四类问题：首次出现的“经常事件”。除了上述第三类“真正偶发的特殊事件”之外，其余三类均需要一种“经常性的解决方法”。换言之，需要制订一种规则、一种政策或一种原则。一旦有了正确的原则，一切类似问题的解决就将易如反掌。换句话说，问题再度发生时，即可根据原则去处理了。只有第三类“真正偶发的特殊事件”才必须个别对付，没有原理原则可循。 9.有效的决策人常需花费不少时间来确定问题的属性。如果类别错了，其决策必为错误的决策。 我们常犯的错误，便是误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”。换言之，没有了解问题症结所在的基础，其结果自然是失败与无效。另一种常犯的错误，是误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则。第三种常见的错误，是对某些根本性问题的界定似是而非。以下是一个例子。最后一种错误，是只看到问题的部分，而没有看清全貌。 10.一位有效的决策者碰到问题，总是先假定该问题为“经常性质”。他总是先假定该问题是一种表面现象，另有根本性的问题存在。他要找出真正的问题，不会只满足于解决表面现象这类问题。 即使问题确实是偶发性的，有经验的决策者也会先怀疑这是不是另一项新的经常问题的首次出现。 11.所以，一位有效的决策者，第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方法。决策的第二个要素，在于确实了解决策应遵循的规范。决策的目标是什么？换言之，最低限度应该达成什么目的？应该满足什么条件？用科学的术语来说，这就是所谓“边界条件”。一项有效的决策必须符合边界条件，必须足以达成目的。决策的第三个要素，是研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。决策的第四个要素，是化决策为行动。考虑边界条件，是决策过程中最难的一步；化决策为行动，则是最费时的一步。然而打从决策开始，我们就应该将行动的承诺纳入决策中，否则便是纸上谈兵。 事实上，一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并指派为某某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿而已。决策的最后一个要素，是应在决策中建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。 12.有效的管理者明白，一项不符合边界条件的决策，肯定是无效和不适当的决策。不符合边界条件的决策，有时比一项符合“错误的边界条件”的决策更加误事。当然，不符合边界条件，与符合错误的边界条件，两者都是错误的决策。不过，边界条件错了，还可能有修正的余地，仍可能成为有效的决策。如果根本与规范相反，那就往往难于补救了。 13.对重要的决策而言，要确定边界条件和提出规范，光靠“事实”是不够的，还要看我们如何理解问题，这是一种充满风险的判断。 任何人都可能做出错误的决策，事实上任何人也确实会做出错误的决策。但是，任何人做决策，都不能不顾及边界条件。 14.若要化决策为行动，首先必须明确无误地回答下面几个问题：谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？这些行动应如何进行，才能使执行的人有所遵循？特别是第一个和最后一个问题，通常最容易被人忽略，以至于即使有了结果，也是灾难性的。 15.决策行动还必须与执行人员的工作能力相适应。 16.尤其是为推行某一决策执行人员必须改变其行为习惯和态度时，化决策为行动更是最重要的考虑。在这种情况下，不但行动责任必须明确指定，执行人员必须确有能力，而且绩效的衡量及标准，和有关激励的制度，也都需要配合改变。否则，工作人员就会困于情绪的冲突之中。 17.我们至少应该思考，某一决策需要怎样的行动承诺，需要怎样的工作划分，以及有些怎样的人才可用。 18.决策是人做的，人难免会犯错误。再了不起的决策，也不可能永远正确；即使是最有效的决策，总有一天也是会被淘汰的。

《卓有成效的管理者》读后感范文500字（通用5篇） 　　当看完一本著作后，相信大家都积累了属于自己的读书感悟，此时需要认真思考读后感如何写了哦。想必许多人都在为如何写好读后感而烦恼吧，下面是我收集整理的《卓有成效的管理者》读后感范文500字（通用5篇），供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。 　　《卓有成效的管理者》读后感500字1 　　《卓有成效的管理者》是一部经典畅销的管理学方面的书，比尔盖茨都对它推崇备至，称自己的管理者生涯受到了这本书巨大的影响。德鲁克的这部著作50年来一直受到广泛好评，经久不衰，被业界奉为必读书籍。 　　管理学是一门很深的学问，但是身为管理者，首先要做好的是自我的企业家、管理者的素养，正如德鲁克所说，管理别人之前要先学会如何做我管理，自己都做不到的事情，谈何让员工去遵守呢？先做人后做事，做事之前要先学会做人，这是我们中国的传统文化，孔孟之道。选用员工用同样的标准，除了耀眼的绩效表现，更重要的是这个人的人品，人品不行，做什么事都不被人信任。每个人工作中都有亮点，要把他安排到合适的岗位上去，所谓“物尽其用，人尽其才”，这是孔子在《尚书》中典故由来，全才难觅，要扬长避短，用人长处。德鲁克提出的管理者必须养成的五种习惯，多年来一直是大家争相学习的目标，也是管理者自我衡量的标准。 　　还有哪些感悟呢？我认为维系团队和谐是团队进步的必要条件，这需要管理者拥有很高的情商，关系处理在于情商发挥。有效管理模式应该是“俱乐部管理”，喝茶俱乐部，喝酒俱乐部，咖啡俱乐部等，挑一个远离公司的地方谈心。一个人往往在思维懒惰，没有防备的情况下显得智慧低下，萌发禅意的茶，麻痹神经的酒，翻墙的咖啡……只要不是在公司对面就行。 　　管理者的气度决定他的"高度，他的格局决定企业的结局。 　　《卓有成效的管理者》读后感500字2 　　《卓有成效的管理者》给我带来的冲击犹如醍醐灌顶，从而产生如下三个方面的感悟： 　　1、理性人际关系的思考 　　良好的人际关系，必须具备利他性，相互成就。常怀之心，彼此忠诚有效的人际关系，着眼于奉献。认同相互沟通、团队合作、自我发展、培养他人的理念。 　　2、管理者自身的思考 　　管理者，首当其冲就是对自己的有效管理，打铁还需自身硬以实践行为垂范以正视听，从而有效帮助下属，协作同行，协助上司，形成团队合力，使工作卓有成效。 　　3、如何卓有成效的思考 　　时间管理如何做到有效性，不被次要事情所束缚，要事优先如何做到条理清晰，在规定的时间内能给团队作出怎样的贡献。 　　我们在日常工作中，应善于冷静思考，不能为适应工作而不知思考，也不能单凭感觉而失去理智分析，不然，作为执行层面的角色永远得不到锻炼和进步。 　　仅靠天赋异禀，工作努力或知识渊博是远远不够的，我们必须亲自实践得到经验，哪怕是教训，都是必须的经历。我们应该把追求成效当成一种习惯，务实的做一个行动派，并自信地告诉自己：成为卓有成效的管理者是可以学会的。 　　团队需要个人为其作出贡献，个人需要把团队当成实现人生目标的载体，两者相辅相成。人生上一新台阶,卓有成效必须学会。卓有成效的管理才算有真正的意义。 　　相信自己：做一个卓有成效的管理者，我能行！ 　　《卓有成效的管理者》读后感500字3 　　浅读完《卓有成效的管理者》一书，最大的感触就是作为一名管理者之一——与卓有成效相距甚远。 　　其中印象最深的两点就是： 　　一、现代组织管理核心在于“自我管理”。利用和分配自己的时间；掌握管理产生的成果和贡献；充分了解并发挥自己、上级、同事和下属的长处；集中精力在少数但重要的工作上并善于做出有效的决策，完善五个方面的自我管理； 　　二、基于上述收获明确自己的目标，即为目标而工作。作为组织中的一员，个人的成果和贡献只有与组织的目标一致才能称其为“成果和贡献”。也就是作为一名管理者首先要做到把组织赋予自己的岗位的责任分解到可实现的具体目标，并保证实现的具体时间。 　　结合自己岗位的要求和差距，今后需要在工作中的以下几方面加以重视和改善。 　　一、把品质保证和体系推进工作从当前部分人员参与的现状推进到全员，和工作的全过程全时段。从自身做起，明确管理目标可测量和过程策划可实施。 　　二、将体系管理要求与实际工作更加紧密的联系，按计划对公司各部门各过程存在的差距通过组织内审员和各部门责任者进行深入的逐个过程审核，明确差距和问题后提出改善目标，再基于公司的经营理念和满足客户要求的目标，细化改善的具体措施和方法。 　　下一步将进一步细读“卓有成效的管理者”一书，通过深入理解使自己的管理认知系统化、专业化，并结合公司2019年的经营目标计划把岗位工作真正做到对组织目标产生贡献。 　　《卓有成效的管理者》读后感500字4 　　最近对管理类的书比较有兴趣，向朋友问了一圈，推荐了各种各样的书都有。我觉得目前有一本就特别适合，这本书就是《卓有成效的管理者》。 　　首先我知道什么是管理者，管理者是能够凭借职位和知识，对组织有贡献的责任；能够实质影响组织营业能力及达成目的的人。因为管理者并不简单，管理是一门非常有学问的东西。 　　作为管理者其实也会面临很多问题。一个组织决不能像生物一样，以自身的生存为目的，如果能延续后代就算成功了。组织是社会的一种器官，只有能为外部环境做出自己的贡献，才能算有所成就。作为管理者经常会面临时间不属于自己，很容易局限于组织内部等问题，管理者自身要努力与外界保持联系。 　　《卓有成效的管理者》认为时间是一种特殊的资源，要掌握好时间安排，必须做到，记录，管理，安排时间的能力。明白那些事情根本不必做，哪些事情可以让别人代做。然后分析浪费时间的原因。在管理团队时要懂得相互沟通，增加团队合作，懂得自我发展，适当培养他人。管理者不是用来投主管之锁好。他们知道，一个红得发紫的女明星能有票房，让她发脾气又有什么关系。 　　作者认为有效的管理者不会问：“他能跟我合得来吗？”他问的是：“他贡献了什么”。另外管理者需要做决策，那么就应该清楚的知道什么事情应该做，什么事情不应该做。遇到问题要分析问题的原因，找出根本问题，然后解决这些问题。 　　通过这本书，我明白了一个优秀的管理者应该要具备沟通的能力和冷静的处理事情的能力。这是一本好书，对我们很有帮助。 　　《卓有成效的管理者》读后感500字5 　　要想提高管理者的绩效和成就，使工作达到令人满意的程度，唯一可行的办法就是提高有效性。学过三体系的应该都知道，要想保证体系正常运行，有效性就是其中一个重要特性。 　　管理者在用人的过程中当然可以在各方面任用能力特别强的人，知识特别丰富的人。但是在实际招聘过程中我也发现这两类人才太难以找到了。我们也不可能为此专门培养一批啥都会干的超人，而只能运用现有的人才来经营我们的组织。 　　全才当然是我们梦寐以求想要找到的人，但是现实也总是会无情的打脸。我们任用的人才，充其量也只是在某一项能力方面比较优秀。若人才的某一项能力较强，自然在其他能力方面就不免平平了。 　　所以，我们必须学会一种建立组织的方式：若某人在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长。我们不能一味拔高能力的标准来期望管理者的绩效，更不能期望万能的天才来达成绩效。我们只能通过改进工作的手段来充分发挥人的能力，而不应该寄望于人的能力突然提高。不管我们多么急需具有广博知识的人才，在知识的改进上所花费的努力，往往都大于我们可能获得的回报。 ;

1、吴冠英、陈妙英合译的《卓有成效的管理者》（中信出版社）：这个版本于1997年首次出版，语言通俗易懂，翻译流畅自然，深入浅出地介绍了德鲁克的管理思想和方法，具有很高的实用性。2、顾海英译的《卓有成效的管理者》（机械工业出版社）：这个版本于2010年出版，翻译准确规范，注释详细，对一些难以理解的概念和术语进行了解释和说明，适合初学者阅读。3、杨伯峻、任天道合译的《卓有成效的管理者》（中国青年出版社）：这个版本于2008年出版，翻译优美流畅，注重对文章中的文化背景和历史背景进行讲解，帮助读者更好地理解德鲁克的思想。

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要事优先先后次序的考虑重将来而不重过去重视机会，不能只看到困难选择自己的方向，而不盲从目标要高且要有新意，不能只求安全和方便在管理者面前摆着许多值得去做的工作，但管理者的时间却非常有限未来机会还有很多，但能抓住机会的人却很少，而且管理者还难免会遇到不少问题和危机。因此这就涉及了哪些事情需要优先处理，而哪些事情可以缓一缓再办的决策了，那么到底根据什么来做这一决策呢？是由管理者来决定，还是由压力来决定？但是不论如何决定工作量，总得配合我们可用时间的多和少，也只有在我们确实有足够的人力去做的时候，才能为我们带来机会。如果按压力来决定优先级结果，必然将会牺牲许多重大的要务这样的话，我们肯定没有时间来完成一件任务中最耗时间的部分，也就是把决策转化为行动的过程除非我们能把一件任务转化为组织的行为，否则任何任务都无法完成。也就是说，除非组织中人人都能以某一任务为己任，除非人人都能以新的方式来处理其原有的工作，除非人人都确认有承担新工作的必要。也除非人人都能将主管的经济化变成他们日常的工作。否则任何任务都肯定无法完成。如果因为没有时间而忽略了这些准备，这就必然导致一事无成。而一事无成，就正是因为身为管理者没能把主要精力集中起来，没有抓住首要任务的结果。按照压力来确定优先级，还会产生另一种结果组织中的高层必然会不肯做任何决定，一般来说一件新的任务肯定不是为了解决昨天的困难，而是为了一个新的明天，所以总是可以慢慢办的，而且说到压力，往往就是为了昨天，高层既然让压力来决定优先级，那么对于非现有人力所能做的任务，自然就会不免被忽略掉高层必然会疏于注意组织之外，必然将和组织的外界现实脱节，而只有外部世界才可能产生成果，因为所谓的压力总是偏爱机构内部的事物，偏爱已经发生的事情，而忽视未来，总是喜欢危机而忽视机遇，总是倾向于急功近利，而对真正的现实世界视而不见，总是看重紧急事务，而对关系重大的事务反应却很茫然迟钝我们要做的并不只是弄清哪些是必须优先去做，那事很容易做到的，且每个人都可以做得到，很多管理者不能做到集中精力于某项工作，其主要的困难在于他们确定不了，哪些事情可以缓一缓，也就是说要能确定哪些事情可以暂时不去做，并且能把这一决定坚持到底许多管理者都知道，所谓暂行缓办，实际上就是永远不办许多管理者都知道一个计划，如果该办时不办，日后再恢复办理，恐怕就不一定合适了进行一项计划，时机的把握何等重要，本来在五年前就刚开始的工作延后了五年，几乎就必然是最大的失策19世纪末，英国的小说案例由于被搁置实际上等于被取消，所以管理者都不敢轻易的延缓任何工作他们明白，被延缓的工作虽然不是他们最优先要做的事情，不过一旦被延缓这也是有风险的自己缓办的结果说不定竞争同业就赶到前头去了，政治家或政府机构的首长对此尤其敏感，某一项政策决定缓慢，谁也不能保证，不会因此掀起政坛的轩然大波比如有关民权的问题，艾森豪威尔总统没有视为优先，肯尼迪总统也没有视为优先又比如约翰逊总统在就任之初很明确的指出越战问题及其有关外交事务是属于优厚的事项，后来情况变化，连当初支持约翰逊总统，以跟贫穷作战为优先政策的自由派人士，也掀起了激烈的反应决定延缓一项工作，并不是一件愉快的事。因为我们的优厚，往往是别人的优先列举一份第一优先的工作单，每一件事情都办，可每一件都浅尝辄止显然就容易很多，这样经常能使人人皆大欢喜，然而结果却是一事无成如何决定优先研究起来，确实很复杂，不过我们可以说在决定哪些应该优先，哪些可以延缓这个问题上，最重要的并不是分析，而是拿出应有的勇气来以下是几条可以帮助确定优先顺序的重要原则，每条都跟勇气密切相关重将来而不重过去重视机会，不能只看到困难选择自己的方向，而不盲从目标要高且要有新意，不能只求安全和方便且看许多在研究方面卓然有成的科学家的成就，与其说是他们的研究能力决定了其研究的成果，倒不如说是他们寻求机会的勇气决定了研究的成果。（不过像爱因斯坦创造相对论，波尔创造原子结构或普朗克创立量子论，这样的天才是除外的）凡是从事研究的科学家，选择研究课题时，如果着眼于易于成功而非着眼于接受挑战，那他们纵然能够成功，他的成功也相当有限。他们的成功也许可以让他们的名字在别人的论文中出现，但是却不能创造出一条以他们的名字命名的什么什么定律来。所以真正的成就只属于那些善于抓住机会选定研究课题的人，属于那些能把别人确立的原则准则，只当作制约因素而不当作决定因素的人。同样的道理，在企业经营方面成功的事，也不是迁就现有的产品线来开发新产品的事业，而是以开发新技术或开发新事业为终止的事业。当然如果说创新有风险，有艰辛且有不确定性，那么不管创新是大是小，同样是有风险和艰辛以及不确定性。化机会为成果，肯定比解决旧问题更有生产性。解决旧问题，总不过是恢复昨天的平衡而已。优先与延缓的问题不是一成不变的。根据事实情况的变化，经常需要对这种先后次序进行重新考虑和修正。比如哪位美国总统都不会有一成不变的优先处理某些事项的计划。其实在完成必须优先处理的事项的过程中，哪些应该优先，哪些可以挪后，也总是在不断变化的。换句话说，一个有效的管理者会把主要精力集中在当前正在进行的工作上，而不会再去兼办其他工作。完成一件事情之后，他会根据情况的变化再决定下一步的优先事项。要想集中精力全神贯注于某一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正先做的工作。只有这样，管理者才能成为时间和任务的主宰，而不是成为他们的奴隶。

拼音：zhuó yǒu chéng xiào解释：卓：卓越，高超。有突出的成绩和效果。出处：例句：我们要奋发地工作，～地完成上级交给我们的任务。

关于本书： 《卓有成效的管理者》是彼得·德鲁克的经典著作之一，也是领导学领域的奠基之作。1966年出版后畅销至今，始终是管理者提升自我、指导企业实践的必读书目之一。本书的主要内容认为随着时代发展，每一个知识工作者都应是管理者，并且应当对组织的成果产生贡献，而组织成果来源于外部的机会，把握外部的机会则有赖于管理者进行正确的决策，正确的决策就对管理者提出了“卓有成效”这一要求。 前言： 德鲁克认为，“卓有成效”是对成功的管理者所必须的要求，而“卓有成效”是可以学习的。只要通过自己的工作，使其他人、其他职务、其他部门，乃至整个企业，产生积极的成果的人都是管理者。而管理者的有效性概言之就是：“做正确的事，把事做正确。”做正确的事就是秉持“要事第一”的原则，合理决策，找出现阶段应当做的对组织成果有贡献的事；把事做正确，就是要掌握好自己的时间，保证有足够的大块时间用来做该做的事，同时发挥好组织里每一个人的长处，以贡献和结果产出为指标，一起把事做正确。 下面，主要从如何掌握自己的时间，如何发挥人的长处以及如何进行有效决策三个方面来简要概述一下这本书。 时间是有限的，这是每个人都知道的真理。但为什么同样是一天24小时，有的人能取得巨大的成功，而有的人却认为自己天天也够幸苦够努力但就是碌碌无为呢。 这其中的区别就在于有效的管理者在深深知道时间有限这条真理的同时，还知道自己最应该干的是什么，如何管理好自己的时间，腾出足够的时间把应该干的事做正确，产生价值。 如何做到掌握自己的时间呢？ 三个步骤：第一，记录时间；第二，管理时间；第三，统一安排时间。 第一，记录时间。 人类对时间往往会有错觉，你可以先列一个你认为的时间消耗比例，然后记录上一个月实际的时间消耗，一个月后绝大多数人会发现自己的时间消耗和自己所认为的差距甚远。因此，想管理好自己的时间必须先要做好记录，了解自己的时间都花到哪去了。并且，在现在的大型组织中，往往大量的时间花在了彼此协调关系上，组织规模越大，管理者实际可掌握的时间越少，而这些协调时间往往还会被误认为是属于自己支配工作的时间。 第二个步骤是做好系统的时间管理。 首先要找出什么事根本不必做，有些事做了也完全是浪费时间，无助于成果。将时间记录拿出来，逐项逐项地问：“这件事如果不做，会有什么后果？”如果认为“不会有任何影响”，那么这件事便该立刻取消。 其次是问自己：“时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？”把可以由别人去做的事交付给别人去做，自己才能做真正应由自己做的事。 最后要反思自己有没有浪费其他人时间。有效的管理者懂得系统并诚恳地问下属：“请你想想看，我常做哪些浪费你时间而又不产生效果的事情？” 第三个步骤是统一安排时间。 在记录好时间并做好时间管理后，一名管理者剩余可支配的时间也不会太多，而对于这些时间的安排要有“摆脱过去”和“面向未来”的认知，过去的已经过去，就像沉没成本不应是当前决策的考虑。尤其是要注意的是，对于过去的成功也不能固执，现实往往是一个组织或者管理者抱守于过去成功的经验和做法，不愿意为现在和未来做出改变，导致用曾经正确的方法做现在错误的事。“面向未来”则是决策时要牢记要事第一的原则，现实中的管理者往往事务缠身，迫于现实压力“急事优先”，但急事却往往是源于过去的失误，没有对于组织中大量重复出现的“例常事件”制定好决策的规则和程序，导致管理者始终疲于处理急事，具有未来价值的“要事”将会永远暂缓。即使偶尔腾出手来做真正重要的事，但由于始终没有整块的时间甚至还经常受到打扰，效率也会很低。 因此，有效的管理者知道他们必须要完成许多工作，但他们在一段时间内只集中努力做好一件事——集中他们本人的时间和精力，以及整个组织的时间和精力。他们坚持把重要的事情放在前面先做，而且每次只做好一件事。事事都办，但均浅尝辄止，显然容易得多，这样经常能使人人皆大欢喜，然而结果却是一事无成。 对每一个管理者而言，应该关注三个方面的贡献，即 扩大组织的直接成果，强化组织的存在价值，培养明天需要的人才。 扩大组织的直接成果不必多说，每一个组织都有自己的衡量标准，而这些标准也是管理者需要去了解去实现的。 强化组织的存在价值则需要管理者对组织的未来有判断，知道什么样的组织结构和价值观是对组织存续发展最为有利的，什么样的愿景是能让组织成员愿意发挥自己价值，为组织目标作出贡献的。只有组织的存在价值明确清晰，才能让一个组织在内外部情况的变化和压力中得以长久存续。 一个管理者重视贡献，是人才发展的最大动力，因为人可以根据外在的要求调整自己，重视贡献的管理者可以帮助一起共事的人把眼光放的更长远，一起着眼于整个组织的贡献，从而在提升自我的同时也提升了整个组织的价值。 组织作为由人构成的整体，人的价值往往决定了组织的价值。人的存在是有限的、短暂的，而组织的价值可以不断迭代并持续产出，那么管理者在为组织当下做好贡献的同时，另外一项很重要的职责就是为组织未来培养人才，持续发挥现在和未来人才的价值。而积极培养人才的管理者也必然能在组织中获得良好的人际关系，从而也能助推管理者自我的发展。在培养人才时，管理者要注意沟通的艺术，仅靠上对下的单向关系，沟通永远不可能成功，管理者应当鼓励下属发表意见、为自己设定目标。在现实场景中下属自己设定的目标往往会出乎管理者的意料，但只要这个目标是能为组织做出贡献的，那管理者也应该尊重下属的意见，给下属实现自我价值的机会。 管理者在设计岗位和标准时，应当以任务需求出发而非是他个人认定的标准， 标准应当是远大的目标和高度的期望，岗位应当是要求严格但发挥空间大的，要能让有才干的人感受到挑战，但同时因为发挥空间大，他能将任务相关的优势转化为确实的成果。另外，卓有成效的管理者也不会将职位设计成只有天才才能胜任。职位必须由人来担任，是人都可能犯错。因此，他们绝不会设计一个“不可能达成”的职位，换言之，不会设计一个“常人”不可能胜任的职位。组织的好坏不是由天才来验证的，只有“让平凡的人都能做出不平凡的事”的组织，才是真正成功的组织。真正懂得用人的上司总是先发掘一个人最擅长做什么，然后再“苛求”他做些什么。 卓有成效的管理者在善于用人之长的同时还能容忍人之所短， 只有当一个人的短处影响其优势发挥或者整体组织绩效时才应该考虑加以限制或帮助其弥补。西方谚语说：“仆从眼中无英雄。与英雄接近的人，总能发现英雄的缺点。但仆从眼中所见英雄的缺点，无害其为英雄，更无害于他们在历史舞台上呼风唤雨。“然而，一个组织可以容忍一个人的短处，但绝不可以容忍一个人“恶劣的品行”，绝不能任用“缺乏良知和良心”的人。 管理者还应“发挥上司所长”， 职场老手都应知道，帮助上司晋升才是下属成功的捷径，而一个人是很难因为他人而发生改变的，所以我们想要帮上司产生价值，就需要发现上司的长处，帮助他发挥自己的长处。要使上司发挥其所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。向上司提出建议时，应考虑的不光是轻重是非，更重要的是陈述的先后顺序。如果说上司长于政治能力，那么我们提出的报告就应以政治方面的问题居先，这样才能使上司易于掌握问题的重心，从而易于发挥其所长，使新政策得以成功。 有效的管理者，把每一个人都视为可以开发的机会，包括他本人在内。 他知道唯有长处才能产生成果，而抓住弱点则只能造成令人头痛的问题。纵然没有弱点，也不能产生什么成果。而且，有效的管理者也知道，任何一个团体，其行事标准都取决于领导人的表现。所以，有效的管理者会把自己的表率作用建立在充分发挥所长上。 有效的管理者明白： 提高领导人的水平容易，但提高全体人员的水平很难。而领导人的绩效高了，其他人也会竞相争高。 就像在运动场上每出现一个新纪录，这个新纪录必成为全世界的运动员努力的新标准。即使这个记录很多年没人打破，但只要出现一个打破的人，那么后续马上会出现一堆打破这个记录的人。 总而言之，管理者的任务不是去改变人，而在于运用每一个人的才干。 第一个要素是要确实了解问题的性质， 如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。按问题的发生情况可以分为四类： 第一类是真正经常性的问题，发生的个别问题，只是经常性的深层次原因展现的表面现象。 第二类问题虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题。例如某公司接受另一公司的建议，两家合并为一。如果该公司接受这一建议，就永远不会再接到第二次同样的建议了。对这家公司来说，对其董事会及管理机构而言，接受这种建议只能是一次性的，是一种特殊的问题。但是，细究这一问题的本质，却的确具有“经常”的性质，企业界随时可能出现这种问题。因此在考虑是否接受时，应以某些原则为基础，必须参考他人的经验。 第三类是首次出现的”经常性事件“，虽然是首次出现，但背后的原因却可能是经常性的，如果不找到背后的因素去解决，那下次还会继续导致问题发生。 第四类才是真正偶然的特殊事件，但即使是这种偶然事件，我们也必须自问：这究竟是一次真正的偶发事件还是另一种经常事件的首次出现。 有效的管理者需要决策时往往不会就事论事，而是视图去发现事务背后的本质，他总是先假定该问题是一种表面现象，通过更高维度的判断作为决策的依据。 比如1966年美国汽车工业受到攻击，公众和政府都认为驾驶汽车不安全导致事故频发产生伤亡，需要改善公路，强化驾驶培训，然而这些举措都没有产生有效的改善，最终调查才发现事故频发背后是主要是醉酒驾驶和飙车导致的伤亡，汽车厂商需要做的是改进汽车技术，让汽车在“非正常驾驶”的情况下可以减免伤亡，或是以自动限速等方式限制不正常驾驶行为，这个例子说明的是在问题产生后仓促决策往往并不能发现问题背后的本质，费时费力还得不到好的效果，只有在问题出现时去挖掘真相，针对源头进行解决才能起到事半功倍的效果。 决策的第二个要素，在于确实了解决策应遵循的规范。 决策的目标是什么？换言之，最低限度应该达成什么目的？应该满足什么条件？用科学的术语来说，这就是所谓“边界条件”。一项有效的决策必须符合边界条件，必须足以达成目的。边界条件说明得越清楚和越精细，做出的决策越有效，越能解决需解决的问题。 通用公司的斯隆在1922年接任公司总裁时遇到过一个问题。当时通用公司由几个企业合并而成，组织结构如同一盘散沙，各部门的主管像是独立部落的酋长，各自为政。解决这样的问题，传统上不外乎两种办法。一是把这些”强有力的酋长“调离，如同洛克菲勒和摩根当时的做法。第二种是让这些部门各自经营，总公司尽量不加以干预，寄希望于这些酋长为了自己的利益顾及到公司的整体利益，实际上通用公司的创办人杜兰特和斯隆的前任都是这种做法，导致各个部门尾大不掉，通用公司已经濒临关门大吉的边缘。斯隆先生上任后做出了这样的检讨：“如果解除各独立部门的自主权，能满足本公司的需要吗？”他的答案是不能。他的问题的边界条件，在于使各经营部门都具备经营能力，负起经营责任。此外，他还需要一个统一的中央管制。所以，归结起来，根据边界条件的了解，他的问题是公司组织结构的问题，不是人事协调的问题，因此他构建了新的分权制度，既保证了分公司的经营自主权，又体现了总公司的方向及政策指导，从而铸就了通用公司日后的成功。 决策的第三个要素，是研究“正确”的决策是什么，而不是“能为人接受”的决策是什么。 人总有采取折中办法的倾向，如果我们不知道符合规范及边界条件的“正确”决策是什么，就无法辨别“正确的折中”和“错误的折中”之间的区别，最终不免走到“错误的折中”的方向去。 关于决策是否容易被他人接受的问题，如果老是要考虑如何才能被他人接受，担心他人会反对，那就完全是浪费时间，不会有任何结果。世界上的事，你所担心的往往永不出现；而你从来没有担心的，却可能忽然间变成极大的阻碍。这就是说，如果你开头就问：“这样做恐怕别人不肯接受吧！”那你永远不会有结果。因为在你这样考虑时，通常不敢提出最重要的结论，所以你也得不到有效和正确的答案。 决策的第四个要素，是化决策为行动。 考虑边界条件，是决策过程中最难的一步；化决策为行动，则是最费时的一步。然而打从决策开始，我们就应该将行动的承诺纳入决策中，否则便是纸上谈兵。事实上，一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并指派为某某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是种意愿而已。 决策的最后一个要素，是应在决策中建立一项信息反馈制度， 以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。决策是人做的，人难免会犯错误。再了不起的决策，也不可能永远正确；即使是最有效的决策，总有一天也是会被淘汰的。因此，只有实时得到有效的信息反馈，知道决策所指导行动的结果，才能根据反馈来调整决策和行动，达到持续的产出。 在上述五个要素之外， 有效的管理者决策时还应考虑到每一个可能方案。 他们往往通过诱导出反对意见来把帮助自己从不同角度去了解决策的各种可能，这些可能有时也会成为决策出问题时的备选方案。 最后，有效的管理者还得再问一个问题： “我们是不是真需要项决策？” 因为有时候不做任何新决策，可能正是最好的决策。是否要做决策时只需遵循两项原则： 一，如果利益远大于成本及风险，就该行动。二、行动或不行动，切忌只做一半或折中。 今天的社会有两种需要：对组织而言，需要个人为其做出贡献；对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。只有管理者的有效性，才能使这两种社会需要相辅相成。总而言之，卓有成效确实是必须学会的。 下面总结一下一个卓有成效的管理者必须在思想上养成的习惯：

为实现目标，必须用人所长——用其同事之所长，用其上级之所长和用其本身之所长。 充分发挥人的长处才是组织存在的唯一目的。 要知道，任何人都必定有许多缺点和短处，而确定和短处几乎是不可能改变的，但是我们却可以设法使其不发生作用，管理者的任务就是要充分发挥每个人的成熟共同完成任务。 一、要用人所长。 用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。 所谓。样样皆通者，即只有长处，没有短处的人，实际上可能一无是处，才干越高的人，其缺点也往往越多有高峰必有深谷，谁也不可能是10项全能。 世界上从来没有发生过下属的才干反而害了主管的事儿。 有效的管理者从来不问他能跟我合得来吗，他们问的是他贡献了什么他们从来不问他不能做什么，他们问的是它能把什么做好，所以在用人时他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。 人本能的会将其一切资源都用于某项活动，某个领域以其取得某个方面的成就。类似完美的人的说法是忽视了人的卓越性，因为卓越通常只能表现在某一方面，最多也只能表现在个别的几个方面。 真正苛求的上司总是先发掘一个人最擅长做什么，再来苛求他做些什么。 过多考虑人的短处会对组织成功实现自己的目标造成不利的影响，组织有一种特殊的手段，它既可以使人的长处得到发挥，又可以使人的短处所带来的不利影响减少到最低程度。 我们要坚持，因事用人，而非因人设事。 能建立起第一流经营体制的管理者，通常不会与周围的同事及下属保持过分亲密的关系，不能根据个人的错误来挑选人才，而应该看他们能干些什么，看他们的工作表现，绝不能看他们是否顺从自己，因此为了确保能够选用适当的人选管理者，应该与直接的同事或下属，保持适当的距离。 卓有成效的管理者究竟该怎样用人才能既发挥他的长处，又不至陷入因人设事的陷阱呢？大致来说不外乎下面4个原则。 1.卓有成效的管理者不会认为职位是上天或上帝创造的职位，是由人设计，是人都可能犯错，因此他们绝不会涉及一个不可能达成的职位，换言之不会涉及一个常人不可能胜任的职位。 一个职位如果先后有两人或三人担任都失败了，这肯定是一个常人无法胜任的职位，这个职位就必须重新设计。 2.职位的要求要严格而涵盖要广，这是说合理的职位，是对具有才干的人的挑战。同时因为职位的涵盖很广，所以人们可以把与任务有关的优势转化为切实的成果。 只有把职位设计的涵盖较广，且要求较严，才能使人在情况有所变化时能适应新的需要。 凡事最能充分发挥其长处而且最受到挑战的人，他的工作肯定最起劲儿，也肯定最能有所成就。 3.卓有成效的管理者在用人时会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。换言之，有效的管理者早在决定将某人安置于某职位之前，会先仔细考虑这个人的条件，而且他考虑是绝不会只局限于这个职位。 4.卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。 只有经得起绩效考验的人才是可以提升的人。这应该是一条用人的铁律。 二、如何管理上司 卓有成效的管理者，还要设法充分发挥上司的长处，这也是非常重要的。 要使上司能发挥其所长，不能靠唯命侍从，应该从正确的事情着手，便以上司能够接受的方式向其提出建议。 所以有效的管理者常问：我的上司究竟能做好什么，他曾有过什么成就要使它发挥他的长处，他还需要知道些什么？他需要我完成什么？ 人大致分为两种类型读者型和听者型。 三、充分发挥自己的长处 有效的管理者对于本身的工作也同样要从长处出发，使自己的长处得以充分发挥。 就算是客观条件真有限制，也一定仍然可以做出许多有意义的重要工作来有效的，管理者会发掘机会，他只要先问我到底能做些什么，他总能找出许多重大的工作，就只怕他的时间和资源不够。 发挥自己的长处，对自己的能力和工作习惯，也有了同样重要的意义。 有效的管理者都能了解自己的类型，配合自己习惯而行动。 有效的管理者会顺应自己的个性特点，不会勉强自己，他注意的是自己的绩效，自己的成果，从而发展出自己的工作方式来。 人的性情往往是事情成败的关键，成年人一般都能了解自己的性情，我们要求有效就要以了解自己能做些什么为基础，然后以最适合自己的方式做下去。 用人之长可以从实践中获得改进，我们只要注意认识我们的下属，观察我们的上司，多问此人能做些什么，而不必问此人不能做些什么，最后我们肯定能养成重视人之所长及善用人之所长的态度，久而久之我们也能够用同样的问题来问自己。 有效的管理者把每一个人都视为可以开发的机会，包括他本人在内，他知道唯有长处才能产生成果，而抓住弱点则只能造成令人头痛的问题，纵然没有弱点，也不能产生什么成果。 管理者的任务不是去改变人在于运用每个人的才干，管理者的任务就是让要让个人的才智健康以及抱负得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。

成效显著

美国作家德鲁克《卓有成效的管理者》，相信大家读完这本书之后一定都有写一篇 读后感 吧！下面是我为大家整理的《卓有成效的管理者》读后感范文600字，仅供参考，欢迎大家的参阅。 u2003u2003 《卓有成效的管理者》读后感范文600字1 u2003u2003最近读了《卓有成效的管理者》一书。这本管理类的书并没有很难懂的概念，也非常的接地气，讲的都是我们工作中经常会遇到的问题。 u2003u2003首先卓有成效是可以学会的。卓有成效并没有想象中那样高不可攀，每个管理者只要肯学，都能学会。 u2003u2003第二掌握自己的时间。对于管理者来说时间总是不够的，如何管理好自己的时间就显得尤为重要了。要管理自己的时间，首先要记录时间，了解时间都用到了哪里，哪些事情是不必要做的，哪些事情是可以消除的。然后是如何管理时间，将自由时间尽量集中起来，来做几件重要的事情。最后，消除浪费时间的事项。只参加必要的会议，只做必要和重要的事情。 u2003u2003第三是管理者的贡献。管理者应更多考虑能为组织贡献什么，而不是拥有多少职权。重视对成果的贡献，明确自己能做到的事情。 u2003u2003第四是要发挥人的长处。管理者要能充分利用自己的长处、上司的长处、同事的长处或下属的长处。要注重能做什么，而不要只盯着缺点。在岗位的设置上，也要能充分发挥员工的长处，利用长处，共同完成任务。 u2003u2003第五是要事优先。因为管理者的时间有限，因此在有限的时间里更应该将要事排在其他事情之前，一次只做一件事，把事情做好。 u2003u2003第六是决策的要素。有效的管理者不做太多的决策，他们所做的都是重大的决策。他们重视的是分辨什么问题是例行性的，什么问题是策略性的，而不重视“解决问题”。 u2003u2003第七是有效的决策。管理者有效的决策，来自于多种不同而且互相冲突的见解中产生，而不仅仅只有一种方案。有效的决策才是真正需要的决策。 u2003u2003最后管理者的工作必须要卓有成效，而管理者也必须学会卓有成效。 u2003u2003其中我对会议的描述颇有感触。确实我们在工作中会参加各种各样的会议，有些会议并不需要那么多人参加，但出于一些原因，往往会要求很多不相关的人列席，其实这就是一种时间浪费。如何改善这种浪费，也是对管理者时间的一种释放。管理者要学会对自己时间进行有效的管理，才能不断完成真正的要事。 u2003u2003 《卓有成效的管理者》读后感范文600字2 u2003u2003看了彼得.德鲁克的经典著作——《卓有成效的管理者》，真是叫人拍手称赞，朴素而博大精深。 u2003u2003该书作者的视角是“旁观者”，与作者长期的咨询经历有关，跳出来，对各种组织中的各类管理者的行为搜集、剖析、归纳、验证、诊断，对组织作系统的观察。源于实践，高于实践，极适合指导实践，我想是本书最大的特点。在德鲁克先生45年的咨询生涯中，接触过各种类型的组织，案例丰富，他本人观察力极其敏锐，非常善于诊断病源，将管理者脱离深陷事务的泥坑，跳出常规思维，正视自己的目标和任务，明确了管理者必须卓有成效。对我启发较大的几点如下： u2003u20031、对管理者的行为观察和案例的剖析是一种科学的，可供管理者学习经验，做自我评价的好方法。 u2003u20032、区分了知识工作者和体力工作者的在管理上的差异，指出了知识工作者与行政管理者二种权威二种发展，对组织同等重要，明确管理者的范围，和管理者自我管理对知识经济时代组织的推动力。 u2003u20033、管理者工作要围绕组织外部成果贡献，提出了管理有效的标准，和通过改变思路、习惯、行为提高有效程度。 u2003u20034、为人力资源的绩效考核设计、职业发展通路设计、人才发展理论（包含招聘和培养）提供了源于实践的管理思想基础。 u2003u2003先生的书需要反复看和琢磨，需要不断深入体会，不同的人不同时间看会有不同的"体会和启发，经典是实至名归。近期读书分析麦克.里兰博士是用归纳法的方法，搜集岗位胜任的素质点，做统计分析，解决人力资源管理学中关于岗位胜任的问题；德鲁克先生用归纳法的方法，搜集不同管理者在不同组织中的有效行为，做概念统合提炼，解决管理学中的效率问题；肖恩.柯维博士是从心理学的视角，搜集高效能人士的行为习惯特点，做统合分析，为渴望自我发展的人提供激发潜能的改造方法。这三种改造的特点，都是期望分析清楚某个领域的本源，相信人是可以改造和后天的习得的，相信人的潜力可以推动组织和世界的发展。 u2003u2003 《卓有成效的管理者》读后感范文600字3 u2003u2003管理学鼻祖、大师德鲁克的经典著作《卓有成效的管理者》在案头，系统读了三遍，每次都有深刻感受。 u2003u2003脑力劳动、知识工作者组成的团队的管理如何做到卓有成效？领导者能力是天生的，还是后天培养的，回答是卓有成效是可以训练出来的，关键在掌握方法、总结提高。 u2003u2003管理者要靠别人（下属）的工作取得成绩、获得成功，必须能决策、用人和自我管理。管理者要管好自己，才能管理好别人，一群普通的人，如果有一个好的领导者管理者，也可能是一个优秀的团队。 u2003u2003一个团队、项目的领导者、管理者要从整体出发，必须在“善用时间、关注结果、善用人长、要事第一、有效决策”五个方面下功夫。 u2003u2003此五项说起来容易，做起来不容易，无不关系到个人的认知、领悟、沟通，总体掌控能力。 u2003u2003“善用时间”，从角色、使命、目标出发，按重要性安排个人的时间。时间对所有的人来说，是一个常数，要提高时间利用率，必须记录、分析、诊断、提高个人时间安排，并进一步提高团队时间使用效率。 u2003u2003“关注结果”，关注个人和他人做事的结果（而非过程和态度），做任何事情要以终为始，精确计划。凡事预则立，不预则废。 u2003u2003“善用人长”，每个人都有长处、短处。为人处事，包括领导与被领导，要多关注个人的长处、发挥每个人的长处。 u2003u2003“要事第一”，如果无法分辨哪些是重要的事情，我们会陷入无穷的烦劳无穷的琐事，因为总会有各种问题存在。追求完美的人会累死、追求个人表现和享受但不顾及别人的人，也会陷入困境。从项目管理角度来看，重要的事情，就是你为了得到结果而必须完成的关键任务。 u2003u2003“有效决策”，有效决策是困难的，因为我们的认知、眼界、魄力。修炼有效的决策能力，必须掌握足够的信息、规则、文化。个人决策必须顾及周围的影响，团队决策必须考虑合作者、关系者。 u2003u2003知易行难，只因知之不深，行之不切。只有不断实践、思考、修炼，才能提高管理能力，心平气和，举重若轻，成就大事。 u2003u2003 《卓有成效的管理者》读后感范文600字4 u2003u2003去年,我有幸参加了温岭市财政局组织的一个培训,在培训课上老师给我们推荐了一本书叫《卓有成效的管理者》。读完以后我感觉堵受益匪浅。这本书的核心观点是：对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。管理者的工作必须是卓有成效，卓有成效是可以学会的。 u2003u2003全书分7部分：问题列表、时间管理、我能贡献什么、发挥别人长处、要事优先、决策要素和有效决策几个模块。 u2003u2003我觉得，我能贡献什么，这是比较有意思的一个章节。这一章主要涉及如何建立正确的人际关系，要做到卓有成效，才能更有利于建立有限的人际关系。其中有一句话让我印象非常深刻就是“如果能在工作中取得成绩，即使偶尔疾言厉色，也不至于影响人际关系”。那么有效的人际关系怎么才能达到呢?书的作者给出了我们这样的答案：1、相互沟通;2、自我发展;3、团队合作;4、培养他人。读到这里，我想到了我们公司的使命愿景价值观。1和3不正是我们公司价值观的一种体现吗。2和4也是我们公司非常重视的工作。我们的培训体系可以说是非常完善的。 u2003u2003如何才能做到有效卓越的相互沟、团队合作呢?。我觉的处理好团队中的人际关系非常重要，如何有效和团队中其他成员合作，相当大程度取决于人际关系，包括：上司，同事以及下属。人际关系并不等于玩政治，良好的人际关系不是八面玲珑，而是出于真实的互助。用任何把戏去维持一个长期的人际关系是不现实的。相互关系，相互帮助才是长久之计。 u2003u2003自我发展、培养他人要求我们在工作之余要用更长的时间去学习，学到老活到老，这个世界日新月异，你以前掌握的知识过一定的时间就有可能落了，被淘汰了所以我们要不断的学习新的知识，以求自己跟上这个社会的发展。 u2003u2003这是一本能让人受益匪浅的书，希望有能多的人能读到他。

卓有成效的管理者读后感范文800字 　　认真读完一本著作后，你有什么体会呢？是时候抽出时间写写读后感了。那么我们如何去写读后感呢？以下是我为大家收集的卓有成效的管理者读后感范文800字，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。 　　卓有成效的管理者读后感800字1 　　最近读了《卓有成效的管理者》一书，结合自己的工作经历，感觉受益良多。其中最令我受益之处，一是要进行有效的时间管理，二是有效地管理取决于有效的决策。 　　有效的时间管理是很多管理者面临的头疼问题。很多管理者面对开不完的会议、出席不完的应酬、处理不完的琐事，常常抱怨自己的时间不够用。那么，到底怎样才能管理好时间，让每天的时间都过得充实呢？首先，要学会做计划，并按照计划去执行。每天下班前把第二天要做的工作按照时间顺序和重要性罗列出来，这样可以保证不会遗漏工作，也可以保证工作有序开展。今日事今日毕，做了工作计划，那么就一定要按时保质保量完成。拖延症是时间管理的大忌，克服它是掌握时间管理的重要一步。在完成日计划的基础上可以继续做周计划、月计划，这样就能充分利用我们的时间，提高工作效率。其次，做事要分轻重缓急，要坚持要事优先的原则，先集中时间办理重要的事情，不是很重要、不着急的事依次办理。 　　有效地管理取决于有效地决策，所以决策对于管理者来说至关重要。管理者日常要处理的事物纷繁复杂，事务性和常规性的工作占大多数，这些工作往往占用了管理者大量的时间。但是，时间花费的多少与事务的重要性并不成正比。对管理者而言，决策是管理者一项独有的职责，管理者必须做出正确有效的决策。首先，管理者要有丰富的经验。决策的过程就是管理者个人的见解经过反复论证后，上升为组织战略的过程，所以一个经验丰富的管理者对有效的决策起着至关重要的作用。其次，决策应是一个不同意见相互融合的过程，不能搞“一言堂”，一个好的决策是不同意见反复讨论、碰撞，从不同的角度反复审视决策的可行性，发现决策方案中可能出现的不可预见因素，从而形成集体智慧的结晶，使决策在执行的时候更加顺畅。最后，决策还需要判断时机，同一决策方案在不同时间提出来，可能会出现截然不同的效果，所以在做出决策之前必须要非常谨慎地思考，并把握时机。 　　总之，有效的时间管理和有效的决策对管理者而言都是至关重要的必修课，只有合理规划自己的时间，在工作中提升能力、丰富阅历，在实践中不断总结经验，最终一定能够成为一名卓有成效的"管理者、决策者，为企业的发展贡献力量。 　　卓有成效的管理者读后感800字2 　　花了一周多的时间拜读了管理学科开创者德鲁克的《卓有成效的管理者》这本书，大师级的管理学著作，确实非同凡响。作为一个企业中负责宣传推广的人员，这本书给予我在工作思路和工作方法上不同的理念，犹如打开一扇窗，让我看到更多的可能。 　　德鲁克把那些“通过他人对企业的最终成果产生影响的人”，视同为“管理者”。 　　刚拿到这本书时，光看书名，给我一种“这本书好像跟我的工作无关”的感觉，他讲的是管理者，在我或者大多数人的理解里，带领团队的部门经理或者企业经营者才是管理者，而我只能算企业里一颗螺丝钉，大不了也就是负责公司推广的螺丝钉。 　　在日常工作中，我需要配合销售部门业务员的销售工作，对于工作细节，我需要按照自己的专业和同行业的对比来评判产品图册要做成什么样、企业产品宣传视频如何改进优化、针对海外进行海外全网营销推广平台。 　　但本书中讲到：通过他人对企业的最终成果产生影响的人都是管理者，这里的管理者，泛指知识工作者、经理人员和专业人员。而我，属于知识工作者，也属于专业人员，如果我的工作是卓有成效的，那对企业的最终成果，必然能产生正向的关联。 　　对于知识工作者，尤其应该重视贡献。唯有如此，才能够使他的工作真正的有价值。 　　带着管理者的角度，我把自己代入角色。卓有成效不是天生的，是可以学习的，需要不断的练习和运用。很多人在工作中看起来非常的认真、努力，每一天都感觉干了很多活，让人非常有成就感。这种状态我有时也会有，忙了一天，带着疲惫回家，睡前回想一下自己今天的工作，才发现这一天我并没有什么拿得出手的成果。后来经过反思，我逐渐意识到，忙不能代表成果，有目标、有效率的忙，能实现预期目标的忙才是这件工作真正的价值。 　　后来我又陆续看了《佐藤可士和的超整理术》、《用户体验的要素》等一些专业书籍，零散地了解了一些对时间的把控、对沟通的把控。通过这本《卓有成效的管理者》，我能系统地把之前学到的一些零散的内容整合起来，初步在工作中进行系统性地应用。 　　管理者，就必须卓有成效。 　　卓有成效的管理者读后感800字3 　　在导师的推荐下，看完了德鲁克的这本“卓有成效的管理者”。摘录了文中自己认为有所启发的几点: 　　1.当顾问顾名思义只是做智囊，而没有任何权力。所以做起事来必须要讲效益，要不就会一事无成。其次，最有效益的顾问也得仰仗机构里的人来把事情做好。 　　顾问是个很光鲜的名词，各种各样，或是管理或是战略的咨询公司是我们吹捧的对象。很多人认为顾问是让外行人指点内行人，其实谈不上指点，内行人难免“只缘身在此山中”，如德鲁克所说，沉溺于内部事务，而忽略了外部的效益，顾问的作用或许为里面的人打开一扇窗户。 　　2.问问你的下属“常常作哪些浪费你的时间，却不产生效果的事情?” 　　没有下属可问，于是我问了HW。他说我花太多的时间在一些一点都不重要但用于获取心灵上的慰藉的事情上，比如抱怨他没有准时calling等等。我记得他说过这样一个矩阵，重要而不紧急的，如我的一些小事;不重要而紧急的，如上厕所;重要而紧急的，如马上要见的重要客户;不重要而不紧急的，如规划下个周末的活动等等。这对我略有启发，有的时候只是觉得有些事情明知道是在浪费时间，但又不能放手，比如情感上的时间消耗。都用即时的效果来衡量是否浪费时间，是不是太功利了呢? 　　什么才是产生效果的?要怎样衡量效果的大小?是短期的效果还是长期的效果?很多问题。 　　3.我们通常总是容易过高地估计(而不是低估)自己的重要性，总认为许多事情只有自己来干才行。 　　我在这点上特别容易走极端。我或是认为这件事情非要我来做才可，或是认为这件事情没有我会更好。世界没有了谁都一样地转，历史成就了英雄而不是英雄成就了历史。 　　4.立志作贡献的管理者确会将自己狭窄的领域与整体联系在一起。 　　刘老师在IMBA课程上面说了一句话我特别印象深刻，他说，“你做了，但你没有记下来等于你没有做”。可惜有些人擅长于做，有些人擅长于记。知识工作者必须两样都行，不但精通于自己的领域，而且学会让别人了解自己在做什么。在项目管理中也有这种情况，尽管组织里的每个人并不是都参与到某个项目中来，但是让每个人都了解这个项目在做什么，有什么用，对项目的开展有着非常重要的作用。 ;