竞争战略的三大战略是什么？

一般竞争策略包括以下几种：1、成本领先战略即在较长的时期内保持自己产品或服务的成本低于同行业竞争者的成本。由于成本降低，利润就会升高，企业就可以采取低价策略，品牌就更有竞争力。丰田公司素以追求完美著称，然而为了适应日趋激烈的市场竞争，丰田公司也非常注重削减汽车的制造成本以使产品更有竞争力。2、产品差异化战略即努力使提供的产品和服务在与类似产品或者服务的对比中具有独特性。此种战略下，品牌的运用充分体现了品牌的某种独特性，企业在这种独特性的基础上确定自己的目标市场和战略步骤。表现形式多种多样，如独特的品牌形象，独特的产品特点，独特的服务等。3、集中战略即企业通过产业市场细分化来确定一个产业中的竞争范围，强调在一个产业中的独特竞争优势，企业集中服务于某一特定的市场，或者把目光集中于某一特定的消费群体，即企业在一个产业中为某一细分市场的特殊服务方面的优势。企业集中各种资源，加速发展产品的生产和销售规模，以便使品牌在短时间内能够造成影响力。因为集中战略使得企业过于专业，抗风险能力因此而受到削弱。扩展资料：一般战略波特认为，“当影响产业竞争的作用力以及它们产生的深层次原因确定之后，企业的当务之急就是辨明自己相对于产业环境所具备的强项和弱项”。据此，他提出了可应用于任何性质及规模的企业，其涵盖面甚广的一般竞争战略。1、较低成本面对庞大的市场、消费者众多，企业可考虑采用成本领先战略去建立竞争优势。此种战略的要诀是通过规模经济以减低平均支出，同时借大量生产取得专业化的工作效率，使整体成本下降，产品价格得以定位于较同业低，竞争优势由此产生。2、差异化战略利用匠心独具的构思，先进的科学技术和施工程序，新奇奥妙的原料配方，别具一格的服务形式，企业可以设计出一种与众不同的产品，即使产品本身并无稀奇之处，通过广告及包装也能树立产品的独特品牌形象，达到差异化的效果。差异化战略可实施于广阔范围市场或狭窄范围市场。在狭窄范围市场的情形下，差异化战略付诸实行的对象是一小群有特别需要或嗜好的消费者，所以有称为聚焦式的差异化战略。参考资料：百度百科-竞争策略

竞争战略的三大战略是：1、成本领先战略成本领先战略也称为低成本战略，是企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。2、差异化战略所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。3、集中化战略集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。公司战略管理的意义：1、有利于企业建立长远的发展方向和目标由于战略管理将规划好的战略付诸行动，战略的实施与日常业务计划的实施和控制联系在一起，将最近的目标和长期的目标结合起来，将整体战略目标与当地的战略目标统一起，从而调动各级管理者参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源，提高协同效果。2、有助于企业明确其在市场竞争中的地位企业科学合理的竞争战略的形成，是企业在分析当时外部经营环境和内部经营条件的基础上，着眼于企业的长远发展。因此，企业战略的制定和实施有助于企业明确自己在市场竞争中的地位，制定和实施有效的经营战略，加强企业竞争力。3、有利于企业全面实施现代化管理实施战略管理有利于企业在管理理念、管理组织、管理者、管理方法和管理手段等方面实现现代化。企业是否实施战略管理是区分传统静态管理和现代动态管理的重要标志。企业在制定和实施企业战略的过程中，可以将管理理念、管理组织、管理者、管理手段等现代化结合起来，全面提高企业管理的现代化。

在市场竞争中，企业应该把握以下竞争战略原则：了解竞争对手：了解竞争对手的优势和弱点，以及他们的战略意图，可以帮助企业更好地制定自己的竞争战略。创造差异化：通过创造差异化，企业可以让自己与其他竞争对手区分开来，吸引更多的客户。可以通过提供独特的产品或服务、建立品牌形象等方式实现差异化。降低成本：企业可以通过降低成本来提高自己的竞争力。可以通过优化供应链、提高生产效率、降低人力成本等方式来降低成本。保持灵活性：市场竞争不断变化，企业需要保持灵活性，随时调整自己的竞争战略。保持诚信：在市场竞争中，企业需要保持诚信，遵守商业道德和法律法规，以保持良好的声誉和口碑。关注客户需求：企业需要关注客户需求，提供有价值的产品或服务，以满足客户的需求和期望。建立合作关系：企业可以通过建立合作关系来增强自己的竞争力。可以通过与供应商、分销商、合作伙伴等建立合作关系，共同实现目标。总之，在市场竞争中，企业需要制定合理的竞争战略，以增强自己的竞争力，赢得更多的市场份额。

市场领导者的主要竞争战略包括()。A、 阻止市场总需求增加B、 保护现有市场份额C、 扩大市场份额D、 谋求垄断E、 扩大总需求标准答案：BCE。市场领导者是在某一产品或服务市场中拥有最大市场份额的企业或营销组织。通常在价格变化、新产品引进、分销覆盖和促销强度上起领导作用。为保持优势地位，常会采用扩大市场总需求，维持现有市场份额，甚至增加其市场份额的战略。领导者企业必须防备竞争对手的进攻和挑战，保护企业现有的市场阵地。最佳的战略方案是不断创新，以壮大自己的实力。还应抓住竞争对手的弱点主动出击。当市场领导者不准备或不具备条件组织或发起进攻时，至少也应使用防御力量，坚守重要的市场阵地。防御战略的目标是使市场领导者在某些事关企业领导地位的重大机会或威胁中采取最佳的战略决策。市场领导者实施这一战略是设法通过提高企业的市场占有率来增加收益、保持自身成长和市场主导地位。市场领导者逐步放弃某些对企业不重要的、疲软的市场，把力量集中用于主要的、能获取较高收益的市场。

基本竞争战略有三种类型：1、成本领先战略成本领先战略指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。2、差异化战略差异化战略指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。3、集中化战略集中化战略指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。扩展资料：基本竞争战略的四个层次：1、形式竞争产品形式竞争反映了企业竞争主要是产品品牌竞争的观点。这些品牌属同类产品，具有相同的产品特征，面对同样的细分市场。2、品类竞争竞争的第二个层次是具有类似特征的产品或服务之间的竞争，称为产品品类竞争。在界定竞争对手时，企业应重点考虑这一层次的竞争对手。3、属类竞争竞争的第三个层次是产品属类竞争。属类竞争以更长的时间跨度为导向，着重于可替代的产品分类，是满足同一顾客需求的产品或服务之间的竞争。4、预算竞争预算竞争更广泛，是营销大师菲利普·科特勒提出的“对抗”，这个层面的竞争考虑了市场上争夺同一消费者钱包份额的所有产品和服务。参考资料来源：参考资料来源：

成本领先战略、差异化战略和集中化战略的三种基本竞争战略

企业基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。

波特认为，“当影响产业竞争的作用力以及它们产生的深层次原因确定之后，企业的当务之急就是辨明自己相对于产业环境所具备的强项和弱项”。据此，他提出了可应用于任何性质及规模的企业，其涵盖面甚广的一般竞争战略。 差异化战略（Differentiation）：利用匠心独具的构思，先进的科学技术和施工程序，新奇奥妙的原料配方，别具一格的服务形式，企业可以设计出一种与众不同的产品，即使产品本身并无稀奇之处，通过广告及包装也能树立产品的独特品牌形象，达到差异化的效果。差异化战略可实施于广阔范围市场或狭窄范围市场。在狭窄范围市场的情形下，差异化战略付诸实行的对象是一小群有特别需要或嗜好的消费者，所以有称为聚焦式的差异化战略。应当指出，虽然采用一般战略可以帮助企业建立竞争优势，但此种优势能否有惊无险地长期维持下去，都不是绝对可以如愿以偿的。原因是唯妙唯肖的模仿能够打破差异化的优势，而低成本的优势也会因技术转变而烟消云散。因此，要获得持续性的竞争优势，企业应密切注视竞争对手的一举一动和产业中的各种变化，结合实际情况，有的放矢。 大前研—是著名的日本管理学者和资源企业管理顾问，在日本享有“战略先生”（Mr.strategy）的雅号。他钻研日本的企业竞争战略多年，对其运作过程及精义所在了如指掌。他认为日本企业之所以在世界各地商业竞争中取得空前的成功，实有赖于日本企业家的独特战略思考模式。说得简单一点，日本企业家非常重视与竞争对手比较在市场上的竞争地位（competitive position），因此，日本企业的经营方针无一不以增强本身的竞争地位为依据。从这个大方向演绎出一套完整的竞争战略。一、强化企业的经营职能性差异（Intensity functional differentiation）集中稀有的宝贵资源重点出击，使之用于某一关键性的经营职能，是此项战略的核心指导思想，一家企业，即使其人力、物力与竞争对手相差无几，也可获得竞争优势，办法就是事先确定什么是提高市场占有率及盈利能力的成功要素，然后明智地将资源重新调度分配，借以改进在该成功要素方面的表现。一般来说，在不同的产业领域中，成功要素分别维系于竞争者如何发挥最具决定性的经营职能。二、利用对手的弱点（Exploit competitor"s weakness）如果在同一产业领域中，所有竞争者都懂得分析成功要素，努力施行强化经营职能性差异的竞争战略，那么结果将会是没有任何竞争者可以取得相对优势，因为同等的活动会互相抵消，使各竞争者无法凸显其独特优胜之处，在这种情况下，企业应尽量看准对手的弱点，乘弱而入，才有建立竞争优势的机会，要清楚掌握对手的弱点，企业务必将自己的产品与竞争对手的产品作一详尽的比较，这样做可以提供线索，为企业定价和成本构成方面奠定竞争优势的基础。三、不断问为什么（Ask “why－whys”）市场竞争状况的特征之一是瞬息万变，因而企业不能寄希望依靠其要素而取得历史不衰的竞争优势。从长远看，没有一个成功要素是稳定和无限制性的。有一种看似非常简单，但却极其有效的办法是不断地问：为什么？特别是一些普遍为人接受的产品设计及生产运作概念，更值得质疑。只要不厌其烦地多问为什么，我们就一定可以发掘更多打破常规，价值非凡的意念，并把这些意念应用到生产、市场营销和工程设计上来，必然会为企业带来竞争优势。四、为使用者寻求最大利益（Maximize user"s benefit）企业生产的产品必须顾及使用者的需要才能吸引用户购买。要满足用户的需要，提高销售量，企业在产品设计时应尽可能考虑用户的利益。愈能为用户带来更大利益的产品，在市场上愈受欢迎，愈有竞争力，这是不容置疑的。不过，限于资源，企业无法在每一个细节上都考虑到用户的最大利益；企业所能做到的，是如何在某些客观条件的限制之下，选择若干个具有战略性的设计变量，做为奋斗目标。

1、发展型战略包括一体化战略、多元化战略、密集型成长战略。一体化战略包括纵向一体化战略和横向一体化战略。例如：安踏公司设立自己的旗舰店就属于纵向一体化中的前向一体化，如果它设立服装厂就属于后向一体化。如果它把其他品牌服装控制住，就属于横向一体化。多元化战略的类型包括：同心多元化和离心多元化。例如格力电器现在做除了空调之外，还生产其他电器就属于同心一体化，它借用的是原有的销售渠道，如果它投身房地产，就是离心多元化。密集型成长战略，也称为加强型成长战略，包括三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。2、稳定型战略，也称为防御型战略、维持型战略，包括四种类型：暂停战略、无变化战略、维持利润战略，谨慎前进战略。3、收缩型战略，也称为撤退型战略，包括三种类型：转变战略、放弃战略、清算战略。成本领先战略的优势包括：可以抵御竞争对手的进攻；具有较强的对供应商的议价能力；形成了进入壁垒。4、成本领先战略的适用条件：市场需求具有较大的价格弹性；所处行业的企业大多生产标准化产品，价格因素决定了企业的市场地位；实现产品差异化的途径很少；多数客户以相同的方式使用产品；用户购买从一个销售商改变为另外一个销售商时，转换成本很小，因而倾向于购买价格最优惠的产品。5、采取差异化战略的风险包括：竞争者可能模仿，使得差异消失；保持产品的差异化往往以高成本为代价；产品和服务差异对消费者来说失去了意义；与竞争对手的成本差距过大；企业要想取得产品差异，有时要放弃获得较高市场占有率的目标。6、集中化战略可以分为：集中成本领先战略和集中差异化战略。集中化战略的条件包括：企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或者差异化，只能选定个别细分市场；目标市场具有较大的需求空间或增长潜力；目标市场的竞争对手尚未采用统一战略。实施集中化战略的风险包括：竞争者可能模仿；目标市场由于技术创新、替代品出现等原因而需求下降；由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场；新进入者重新细分市场。

企业为了在激烈的市场竞争中取胜，通常实施如下六种竞争战略。1．全面成本领先营销战略全面成本领先营销战略是指通过加强成本控制，把研发、生产、销售服务和广告等领域内的成本降到最低限度，使其成为行业中的成本领先者的战略。实施这种战略一般按照以下三种方法进行：①降低生产经营成本，从而制造其他企业进入行业的障碍；②加强讨价还价能力，降低企业的投入费用：③扩展市场份额，保持企业的领先竞争地位。2．客户导向营销战略客户导向营销战略是指为了赢得较强的市场竞争力，以客户的需求为导向，进行生产经营的竞争战略。该竞争战略有以下三个特点：①客户需求是企业生产经营的基础：②客户需求的变化会引起产品和营销组合的变化；③企业市场竞争力是通过满足客户需求来赢得的。实施该战略时，关注以下三点。第一，应确定客户需求和愿望，开发合适的产品；第二，运作上应遵守“一切以客户需要为出发点”的原则；第三，应力求提供真诚的服务。3．竞争导向营销战略竞争导向营销战略就是不断分析研究、及时掌握竞争对手的市场动态，发掘其薄弱环节，以采取最有效的营销战略。实施该战略应具备三个条件：①具备较强的市场开拓能力和竞争力；②在产品、价格、渠道、促销以及资源等几个方面具备优势；③拥有较稳定的消费群体。实施竞争导向战略应注意三点：第一，识别竞争者，包括现有的与潜在的竞争者、行业的与跨行业的竞争者；第二，与竞争者从产品、技术、市场等诸多方面对比，找出其竞争优势：第三，根据自己的优势，采取跟随战略或针对竞争者制订单独战略。4．竞争者导向营销战略竞争者导向营销战略是指为赢得较高市场占有率和利益，根据竞争者的行动和反应，采取一定的措施。实施这种战略通常有五个步骤：①识别竞争对手，既包括现有的和潜在的竞争者，也包括行业的和非行业的竞争者：②分析、辨别竞争对手的战略；③判断竞争对手的目标；④评估竞争对手的优势和劣势；⑤制订相应的营销组合策略。5．聚焦（集中化）营销战略聚焦（集中化）营销战略是指将经营资源集中于一个或好几个细分市场，而不是将力量均匀地投入整个市场的战略。这种战略通常采用三种实施方法：①使其生产成本低于竞争对手，建立局部市场的低成本优势；②向特定消费者提供特定产品，造成差异化优势；③在目标市场上实行专业化经营。6．差异化营销战略差异化营销战略是指发展差异性较大的产品线和营销项目，以成为行业中领先者的竞争战略。这种战略通过以下三种方式可以获得高额利润：①利用消费者对品牌的信任；②把高利润作为对付供应者压力的资本；③利用独特性使消费者缺乏价格比较基础，降低价格敏感性。

竞争策略是企业为适应市场竞争环境的不断变化而制定实施的夺取或者保持市场领先地位或竞争优势的策略。是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及该企业产品这三者之间的关系，来奠定该企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。

企业的市场环境就是空前激烈竞争。如何在竞争中求发展，是每个企业都在思考的课题。根据迈克尔·波特教授的竞争战略理论，企业的利润将取决于：同行业之间的竞争，行业与替代行业的竞争，供应方与客户的讨价还价以及潜在竞争者共同作用的结果。 　　竞争战略就是一个企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守行为。流行的战略是降价，既打到对方，也损害自己，形成负效应，进入恶性循环。正确的竞争战略为： 　　1、总成本领先战略（Overall cost leadership） 　　2、差异化战略又称别具一格战略（differentiation） 　　3、集中化战略又称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略（focus） 　　第一种战略就是最大努力降低成本，通过低成本降低商品价格，维持竞争优势。要做到成本领先，就必须在管理方面对成本严格控制，尽可能将降低费用的指标落实在人头上，处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的利润。在与竞争对手进行竞争时，由于你的成本低，对手已没有利润可图时，你还可以获得利润。你就主动，你就是胜利者。 　　第二种战略是公司提供的产品或服务别具一格，或功能多，或款式新，或更加美观。如果别具一格战略可以实现，它就成为在行业中赢得超常收益的可行战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位，利用客户对品牌的忠诚而处于竞争优势。 　　最后一种战略是主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。其前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争对手，可知该战略具有赢得超过行业平均水平收益的潜力。 [编辑本段]波特竞争战略五大要点　　迈克尔·波特的书籍并不容易读，但是波特的竞争战略理论乍看复杂，其实脉络清楚，他的学说重点主要有：五力模型、三大一般性战略、价值链、钻石体系、产业集群。 　　1、五力模型 　　决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞 争法则可以用五种竞争力来具体分析，如图所示，这五种竞争力包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。 　　这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。 　　2、三大一般性战略 　　竞争战略的第二个中心问题是：企业在产业中的相对位置。竞争位置会决定企业的获利能力是高出还是低于产业的平均水平。即使在产业结构不佳，平均获利水平差的产业中，竞争位置较好的企业，仍能获得较高的投资回报。 　　每个企业都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长因应五种竞争力的结果。将着两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略：总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。 　　“总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实总成本低于竞争对手。 　　“差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性，等等。最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。 　　“专一化战略”是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平。 　　竞争优势是所有战略的核心，企业要获得竞争优势就必须作出选择，必须决定希望在哪个范畴取得优势。全面出击的想法既无战略特色，也会导致低于水准的表现，它意味着企业毫无竞争优势可言。 　　3、价值链 　　竞争优势源自于企业内部的产品设计、生产、营销、销售、运输、支援等多项独立的活动。这些活动对企业的相对成本地位都有贡献，同时也是构成差异化的基础。因此，分析竞争优势的来源时，必须要有一套系统化的方法，来检视企业内部的所有活动、及活动间的相互关系。 　　价值链就是一套分析优势来源的基本工具。它可将企业的各种活动以价值传递的方式分解开来，藉以了解企业的成本特性，以及现有与潜在的差异化来源。企业的各种活动既是独立的，也是互相链结的。 　　企业应该根据竞争优势的来源，并透过了解组织结构与价值链，价值链内部的链结，以及它与供应商或营销渠道间的链结关系，制订一套适当的协调形式，而根据价值链需要设计的组织结构，有助于形成企业创造并保持竞争优势的能力。 　　公司的价值链，进一步可与上游的供应商与下游的买主的价值链相连，构成一个产业的价值链。 　　4、钻石体系 　　在企业竞争的成功上，国家扮演了重要的角色。因此，波特将他的研究更延伸到了国家竞争力上。针对这个主题，波特提出“钻石体系”（又称菱形理论）的分析架构。他认为可能会加强本国企业创造竞争优势的速度包括： 　　●生产要素：是指一个国家将基本条件（如天然资源、教育、基础建设）转换成特殊优势的能力。如高度的专业技巧与应用科技。例如，荷兰的花卉业很发达，它并不是因为位居热带而有了首屈一指的花卉业，而是因为它在花卉的培育、包装及运送上具有高度专精的研究机构。 　　●需求状况：是指本国市场对该项产业所提供或服务的需求数量和成熟度。例如，日本家庭因为地狭人稠，所以，日本的家电都朝小型、可携带的方向发展。正是因为日本国内市场拥有一群最挑剔的消费者，这使得日本拥有全球最精致、最高价值的家电产业。 　　●企业的战略、结构和竞争对手：这是最后一个影响竞争优势的因素。企业的组织方式、管理方式、竞争方式都取决于所在地的环境与历史。若是一个企业所在地鼓励创新，有政策与规则刺激企业往训练技术、提升能力与固定资产投资的方向去努力，企业就会有竞争力。另外，当地若有很强的竞争对手，也会刺激企业不断地提升与改进。 　　●相关产业和支持产业表现：一个产业想要登峰造极，就必须有世界一流的供货商，并且从相关产业的企业竞争中获益，这些制造商及供货商形成了一个能促进创新的产业“族群”。例如，意大利具有领导世界的金银首饰业，就是因为意大利的机械业已经占领了全球珠宝生产机械60%的市场，而且意大利回收有价金属的机械也领先全球。 　　钻石体系是一个动态的体系，它内部的每个因素都会相互拉推影响到其它因素的表现，同时，政府政策、文化因素与领导魅力等都会对各项因素产生很大的影响，如果掌握这些影响因素，将能形塑国家的竞争优势。 　　

三种基本竞争战略是成本领先战略、差异化战略和目标集中战略 从经济学的供需平衡原理来看，目前空调行业的产能远远超出市场需求，生产能力与现有市场需求间存在着根本矛盾。就空调行业现状而言，市场决策的竞争依存度相当高，不管谁率先挑起价格战，首先必须预测竞争对手的市场反映。 空调企业不妨跳出"针尖对麦芒"战术层面的竞争怪圈，而从战略层面来分析行业竞争。从众所周知的迈克尔·波特三种基本竞争战略(成本领先战略、差异化战略和目标集中战略)来看，国内空调行业的企业目前最适合采取何种战略呢？ 空调行业是一个规模经济效益非常明显的行业。在规模经济效益明显的行业里，实施规模化生产，降低制造成本，大幅调低产品售价，刺激更大的市场需求，形成大规模销售，然后再形成更大规模制造的良性循环，这无疑是明智之选。对于规模经济行业而言，在全球范围里，任何一个成熟的行业通常只会有10个左右的品牌在市场上生存。也许，有的空调品牌宣称自身在实施差异化的竞争战略，打着“价值牌”，宣称“价格战”与它无缘。但对于空调行业而言，所谓差异化只能体现在空调业的核心技术上面，而空调行业的核心技术却掌握在欧美等国企业的手里，何谈差异化？更多的只是在空调主体功能(制冷、制热)的基础上，再增加一些附加功能或炒作一些新概念而已，空调行业同质化已成事实，行业内进行降价洗牌已成不可逆转之势，400余空调厂家将消亡90%以上，行业集中进程将重现20世纪90年代中期之后的彩电行业竞争史。 我们来对比一下空调行业三大一线品牌实施的竞争战略所带来的效果，格力和海尔在价格竞争面前，可以说是最清醒的品牌，美的的竞争战略就显得有些犹豫不决。不同的是，格力空调通过持续多年、坚定不移地实施低成本领先战略，即使在2002年相对恶劣的市场竞争环境中仍然取得不错的业绩；而海尔空调虽然也在执行相对低成本战略的同时，还实施差异化竞争战略，在坚持着一贯的中高端产品战略，虽然2002年市场份额和收入出现40%的滑坡，但在市场上仍然硬抗价值大旗。美的空调则在低成本领先战略和差异化战略间显得有些摇摆不定，尤其在2002年受奥克斯“雄起”的刺激而采取降价的同时，仍担心自身多年努力树立的品牌形象受损，摇摆不定的决策导致摇摆不定的市场行为，结果市场份额出现萎缩，利润也在缩水。可见，不同的竞争战略思想其业绩效果也绝然不同，同时也反衬出现阶段空调行业理想的竞争战略无疑是低成本领先战略。 如果说国内空调市场上只有5家～6家空调厂家能实施低成本领先战略，那么其他厂家则采取何种战略来应对？很显然，低成本领先不可能无限地采取降价手段，从规模经济的边际效益在超过最小规模临界点之后的衰减效应来看，空调企业之间的竞争结果和最终出路只能是：不同技术水平阶段的有限低成本领先优势战略与产品技术不断进步的差异化战略相结合的混合竞争战略。 要知道，当前国内空调企业的低成本领先战略是基于产品技术同质化的前提下，只有突破国际上欧美、日本压缩机技术的封锁，真正开发自主知识产权的空调核心技术(就像彩电业在高端显示技术的突破一样)，才能够真正推行国内空调市场的差异化竞争战略。

企业有三大一般性竞争战略，分别是总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。1、总成本领先战略总成本领先战略要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确保总成本低于竞争对手。2、差异化战略差异化战略是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性等。最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。3、专一化战略专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平。温馨提示：以上信息仅供参考。应答时间：2021-01-28，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。 [平安银行我知道]想要知道更多？快来看“平安银行我知道”吧~ https://b.pingan.com.cn/paim/iknow/index.html

三种基本竞争战略是成本领先战略、差异化战略和目标集中战略。 第一种战略就是最大努力降低,通过低成本降低商品价格,维持竞争优势。要做到成本领先，就必须在管理方面对成本严格控制，尽可能将降低费用的指标落实在人头上,处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的利润。在与竞争对手进行竞争时,由于你的成本低,，对手已没有利润可图时,你还可以获得利润。你就主动,你就是胜利者。 第二种战略是公司提供的产品或服务别具一格，或功能多,或款式新,或更加美观。如果别具一格战略可以实现，它就成为在行业中赢得超常收益的可行战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位，利用客户对品牌的忠诚而处于竞争优势。 最后一种战略是主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。其前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争对手，可知该战略具有赢得超过行业平均水平收益的潜力。

市场战略是指企业在复杂的市场环境中，为达到一定的营销目标，对市场上可能发生或已经发生的情况与问题所作的全局性策划。它有不同的分类：1.按其内容分为：(1)市场渗透战略。这种战略的目的在于增加老产品在原有市场上的销售量。即企业在原有产品和市场的基础上，通过提高产品质量、加强广告宣传、增加销售渠道等措施，来保持老用户，争取新用户，逐步扩大产品的销售量，提高原有产品的市场占有率。(2)市场开拓战略，又称市场开发战略。它包括两个方面的内容，一是给产品寻找新的细分市场；二是企业为老产品寻找新的用途，在传统市场上寻找、吸引新的消费者，扩大产品的销售量。(3)市场发展战略，又称新产品市场战略。企业为了保持市场占有率、取得竞争优势，并不断扩大产品销售，就必须提高产品质量、改进产品，刺激、增加需求。(4)混合市场战略。为了提高竞争力，企业不断开发新的产品，并利用新的产品开拓新的市场。2.按其性质划分为进攻战略、防守战略以及撤退战略。3.按产品在市场上的寿命周期划分为导入期产品的市场战略、成长期产品的市场战略、成熟期产品的市场战略和衰退期产品的市场战略。

　　成本领先战略（Overall cost leadership）　　1．成本领先战略的类型　　成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：　　（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。　　（2）改进设计型成本领先战略；　　（3）材料节约型成本领先战略；　　（4）人工费用降低型成本领先战略；　　（5）生产创新及自动化型成本领先战略；　　2．成本领先战略的适用条件与组织要求　　（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；　　（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；　　（3）实现产品差异化的途径很少；　　（4）多数顾客使用产品的方式相同；　　（5）消费者的转换成本很低；　　（6）消费者具有较大的降价谈判能力。　　企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：　　（1）持续的资本投资和获得资本的途径；　　（2）生产加工工艺技能；　　（3）认真的劳动监督；　　（4）设计容易制造的产品；　　（5）低成本的分销系统。　　3．成本领先战略的收益与风险　　采用成本领先战略的收益在于：　　（1）抵挡住现有竞争对手的对抗；　　（2）抵御购买商讨价还价的能力；　　（3）更灵活地处理供应商的提价行为；　　（4）形成进入障碍；　　（5）树立与替代品的竞争优势。　　采用成本领先战略的风险主要包括：　　（1）降价过度引起利润率降低；　　（2）新加入者可能后来居上；　　（3）丧失对市场变化的预见能力；　　（4）技术变化降低企业资源的效用；　　（5）容易受外部环境的影响。　　[编辑]差异化战略（Differentiation）　　1．差异化战略的类型　　所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有四种基本的途径：　　（1）产品差异化战略　　产品差异化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。　　（2）服务差异化战略　　服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。　　（3）人事差异化战略　　训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。　　（4）形象差异化战略　　2．差异化战略的适用条件与组织要求　　（1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；　　（2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；　　（3）采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的；　　（4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。　　除上述外部条件之外，企业实施差异化战略还必须具备如下内部条件：　　（1）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；　　（2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望；　　（3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；　　（4）很强的市场营销能力；　　（5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；　　（6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；　　（7）各种销售渠道强有力的合作。　　3．差异化战略的收益与风险　　实施差异化战略的意义在于：　　（1）建立起顾客对企业的忠诚；　　（2）形成强有力的产业进入障碍；　　（3）增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益；　　（4）削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业；　　（5）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。　　差异化战略也包含一系列风险：　　1．可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品；　　2．用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况；　　3．大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异；　　4．过度差异化。　　[编辑]集中化战略（Focus）　　1．集中化战略的类型　　集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略，顾客集中化战略，地区集中化战略，低占有率集中化战略。　　2．集中化战略的适用条件、收益与风险　　具备下列四种条件，采用集中化战略是适宜的：　　（1）具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品；　　（2）在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略；　　（3）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；　　（4）行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。　　集中化战略的收益主要表现在：　　（1）集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标；　　（2）将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做到“知彼”；　　（3）战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。　　集中化战略的风险主要表现在：　　（1）由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，就会发现这部分市场对产品或服务需求下降，企业就会受到很大的冲击；　　（2）竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略；　　（3）产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，使得采取集中化战略的企业成本优势得以削弱。　　[编辑]夹在中间

波特三种竞争战略　　1、总成本领先战略 　　成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。 　　为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。 　　赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其它优势，诸如与原材料供应方面的良好联系等，或许也可能要求产品的设计要便于制造生产，易于保持一个较宽的相关产品线以分散固定成本，以及为建立起批量而对所有主要顾客群进行服务。 　　总成本领先地位非常吸引人。一旦公司赢得了这样的地位，所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。 　　2、差别化战略 　　差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。例如履带拖拉机公司（Caterpillar）不仅以其商业网络和优良的零配件供应服务着称，而且以其优质耐用的产品质量享有盛誉。 　　如果差别化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所不同。波特认为，推行差别化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差别化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差别化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。 　　3、专一化战略 　　专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。虽然低成本与差别化战略都是要在全产业围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。 　　但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。 　　波特在《竞争战略》中还对三种通用战略实施的要求进行了详细的分析，并—一列举。 　　波特认为，这三种战略是每一个公司必须明确的，因为徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位。这样的公司缺少市场占有率，缺少资本投资，从而削弱了“打低成本牌”的资本。全产业范围的差别化的必要条件是放弃对低成本的努力。而采用专一化战略，在更加有限的范围内建立起差别化或低成本优势，更会有同样的问题。徘徊其间的公司几乎注定是低利润的，所以它必须做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。一旦公司处于徘徊状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力；而相继采用三个战略，波特认为注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。 　　波特的竞争战略研究开创了企业经营战略的崭新领域，对全球企业发展和管理理论研究的进步，都做出了重要的贡献

第一个内容，成本领先战略，是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。按照波特的思想，成本领先战略应该体现为产品相对于竞争对手而言的低价格。第二种基本竞争战略--差异化战略，差异化战略是指企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价，如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将获得竞争优势。接着是将差异化战略和成本领先战略运用在一个特定的细分市场的集中化战略。集中化战略的含义，是指针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势的战略。

1、成本领先战略成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。2、差异化战略所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。3、集中化战略集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。扩展资料一个公司未能沿三个基本战略方向中的任何一个方向制定自己的竞争战略，即被夹在中间。这样的公司常常会处于极其糟糕的战略地位。夹在中间的公司几乎注定是低利润的。除非产业结构非常理想，并且其竞争对手也都处在夹在中间的境地。然而，产业的成熟会加大采取基本战略的企业和夹在中间的企业之间的差距，夹在中间的企业面对成本优势的竞争对手，会失去大量的低价格偏好客户，而对于高利润业务，又无法战胜那些做到了全面产品歧异的公司，最终只能寻找市场空隙，在夹缝中生存。参考资料来源：百度百科-基本竞争战略

竞争战略的三大战略是：1、成本领先战略成本领先战略也称为低成本战略，是企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。2、差异化战略所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。3、集中化战略集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。公司战略管理的意义：1、有利于企业建立长远的发展方向和目标由于战略管理将规划好的战略付诸行动，战略的实施与日常业务计划的实施和控制联系在一起，将最近的目标和长期的目标结合起来，将整体战略目标与当地的战略目标统一起，从而调动各级管理者参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源，提高协同效果。2、有助于企业明确其在市场竞争中的地位企业科学合理的竞争战略的形成，是企业在分析当时外部经营环境和内部经营条件的基础上，着眼于企业的长远发展。因此，企业战略的制定和实施有助于企业明确自己在市场竞争中的地位，制定和实施有效的经营战略，加强企业竞争力。3、有利于企业全面实施现代化管理实施战略管理有利于企业在管理理念、管理组织、管理者、管理方法和管理手段等方面实现现代化。企业是否实施战略管理是区分传统静态管理和现代动态管理的重要标志。企业在制定和实施企业战略的过程中，可以将管理理念、管理组织、管理者、管理手段等现代化结合起来，全面提高企业管理的现代化。

基本竞争战略有三种类型：1、成本领先战略成本领先战略指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。2、差异化战略差异化战略指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。3、集中化战略集中化战略指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。扩展资料：基本竞争战略的四个层次：1、形式竞争产品形式竞争反映了企业竞争主要是产品品牌竞争的观点。这些品牌属同类产品，具有相同的产品特征，面对同样的细分市场。2、品类竞争竞争的第二个层次是具有类似特征的产品或服务之间的竞争，称为产品品类竞争。在界定竞争对手时，企业应重点考虑这一层次的竞争对手。3、属类竞争竞争的第三个层次是产品属类竞争。属类竞争以更长的时间跨度为导向，着重于可替代的产品分类，是满足同一顾客需求的产品或服务之间的竞争。4、预算竞争预算竞争更广泛，是营销大师菲利普·科特勒提出的“对抗”，这个层面的竞争考虑了市场上争夺同一消费者钱包份额的所有产品和服务。参考资料来源：参考资料来源：

　　1、发展型战略包括一体化战略、多元化战略、密集型成长战略。一体化战略包括纵向一体化战略和横向一体化战略。例如：安踏公司设立自己的旗舰店就属于纵向一体化中的前向一体化，如果它设立服装厂就属于后向一体化。如果它把其他品牌服装控制住，就属于横向一体化。多元化战略的类型包括：同心多元化和离心多元化。例如格力电器现在做除了空调之外，还生产其他电器就属于同心一体化，它借用的是原有的销售渠道，如果它投身房地产，就是离心多元化。密集型成长战略，也称为加强型成长战略，包括三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。2、稳定型战略，也称为防御型战略、维持型战略，包括四种类型：暂停战略、无变化战略、维持利润战略，谨慎前进战略。3、收缩型战略，也称为撤退型战略，包括三种类型：转变战略、放弃战略、清算战略。成本领先战略的优势包括：可以抵御竞争对手的进攻；具有较强的对供应商的议价能力；形成了进入壁垒。4、成本领先战略的适用条件：市场需求具有较大的价格弹性；所处行业的企业大多生产标准化产品，价格因素决定了企业的市场地位；实现产品差异化的途径很少；多数客户以相同的方式使用产品；用户购买从一个销售商改变为另外一个销售商时，转换成本很小，因而倾向于购买价格最优惠的产品。5、采取差异化战略的风险包括：竞争者可能模仿，使得差异消失；保持产品的差异化往往以高成本为代价；产品和服务差异对消费者来说失去了意义；与竞争对手的成本差距过大；企业要想取得产品差异，有时要放弃获得较高市场占有率的目标。6、集中化战略可以分为：集中成本领先战略和集中差异化战略。集中化战略的条件包括：企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或者差异化，只能选定个别细分市场；目标市场具有较大的需求空间或增长潜力；目标市场的竞争对手尚未采用统一战略。实施集中化战略的风险包括：竞争者可能模仿；目标市场由于技术创新、替代品出现等原因而需求下降；由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场；新进入者重新细分市场。

1、市场渗透战略：是指实现市场逐步扩张的拓展战略，该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展。2、市场开发战略： 由现有产品和新市场组合而产生的战略。它是发展现有产品的新顾客群或新的低于市场从而扩大产品销售量的战略 。3、产品开发战略：指考虑在现有市场上通过改良现有产品或开发新产品来扩大销售量的战略。产品开发战略是企业对市场机遇与挑战、内部资源能力的优势和劣势所进行的全面的、前瞻性的思考和认识，也是做出的深思熟虑的选择和决定。扩展资料第一种战略最大努力降低成本，通过低成本降低商品价格，维持竞争优势。要做到成本领先，就必须在管理方面对成本严格控制，尽可能将降低费用的指标落实在人头上，处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的利润。第二种战略公司提供的产品或服务别具一格，或功能多，或款式新，或更加美观。如果别具一格战略可以实现，它就成为在行业中赢得超常收益的可行战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位，利用客户对品牌的忠诚而处于竞争优势。最后一种战略主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。其前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争对手，可知该战略具有赢得超过行业平均水平收益的潜力。参考资料来源：百度百科-竞争战略

同类产品竞争策略！竞争作为一种经济关系，既具有斗争性，又具有联系性和依赖性。企业之间在竞争中总是既相互排斥，又相互联系和相互促进的。一个处于劣势的企业，只有当其推出的产品在市场上与其他产品发生联系时才能发现其劣处所在，才感到有压力，并将其压力转化为前进的动力。所以，只有从既有排斥又有联系的经济关系上理解竞争，才能揭示竞争的本质。企业目标市场竞争也同样具有竞争所固有的性质，即既可能在相互排斥中进行争夺，又可能在相互调和中进行协作。 在目标市场竞争中，企业之间的既排斥又依赖的程度，视目标市场的容量、层次和企业的条件而不同，其目标市场竞争的类型大致可分为四类： 1.排挤型。即在目标市场竞争中，一个企业的进展必使另企业衰退，优胜劣汰。这通常发生在不少企业同时以同一产品进入容量不大的目标市场争夺中。我国生产电风扇、电视机、vcd、 西装之类产品的企业就出现过“胜者兴旺败者倒闭”的现象。 2.分占型。即在目标市场竞争中，各企业的产品各占一定的市场份额。当目标市场容量大而各企业产品尚不能满足需求时，可常见到这种分占现象。这种分占，有的发生在异质区域市场之间，有的发生在异质层次市场之间，有的则发生在同质市场中。 3.独占型。即某企业以其独特的技艺独占别的企业所难以渗透的某一目标市场。我国的“六神丸”药品，在非洲市场上独占鳌头，就是一例。 4.联合型。即某些企业为增强竞争实力，相互联合起来，以各自的长处协作生产同一产品进入目标市场，这种竞争，有的是以强手为龙头，联结弱家而增强优势。例如，上海自行车公司与许多自行车厂联合，形成生产永久和凤凰两个名牌产品的企业集团，就属这一类。 二、企业目标市场竞争的动向轨迹与机理 目标市场竞争的动向是有一定规律性的，竞争者的战略演变也是有一定的轨迹可寻的。因此，在研究目标市场竞争战略对策之前，有必要先研究一下企业目标市场竞争的动向轨迹和机理。 所谓目标市场竞争动向轨迹，就是包括企业自身和竞争在内的生产经营者，在一个相当长时期内，对某一产品所投向的目标市场，根据各自的市场环境和内部经营条件的变化情况，在区域上和层次上从开拓、转移至退出的全演变过程。目标市场竞争动向轨迹，实质上是产品的目标市场生命周期的表现。企业正是根据自身条件和产品目标市场生命周期的不同阶段，采取不同的竞争战略，从而显现出竞争战略的动向轨迹来。 目标市场竞争动向轨迹是与进入目标市场的产品流向轨迹密切相关的。在目标市场竞争中，不同产品有不同的流向轨迹，归纳起来主要有： 1.“顺流逆转”周期流向轨迹。这种轨迹，主要发生在产业更新换代快而导致技术密集性程度降级较大的产品中。所谓技术密集性程度降级较大，是指某产品在导入期属技术密集性很高，几乎只有发达国家和地区才能生产和经营，并进入高层次市场，但随着科技的迅猛发展，一系列技术密集性更高的产品问世，原先技术密集性很高的产品就会逐步降级，成为技术密集性相对较低甚至降格为劳动密集性的，不仅“顺流”至中小层次市场，而且为不发达国家和地区大量生产和经营。于是，这种产品就喜剧性地出现在发达国家和地区的高层次市场，反而被不发达国家和地区占领的“逆转”状况。我们把这种产品从高层次区域市场“顺流”至低层次区域市场，再反过来由中低层次市场“逆流”至高层次区域市场的全流程称之为“顺流逆转”周期流向轨迹。 2.“顺流”周期轨迹。就是指产品的目标市场先进入高层次区域市场，随后“顺流”至中低层次区域市场的流程。此流程常发生在有一定技术性能和时代流行特色的非必需品中。例如，牛仔裤等流行服装，魔方、飞蝶、呼拉圈之类流行玩具。这类产品的流行常常是基于消费者追求时尚和模仿心理，一旦从低层次区域市场退出即衰亡，不发生“逆转”至高层次区域市场的现象。 3.“逆转”周期轨迹。是指产品在不发达国家和地区生产经营，除进入本身中低层次市场以外，还“逆转”入发达国家和地区的高层次区域市场的流程。“逆转”周期轨迹常发生在劳动密集性较强，尤其是手工艺品、鞋帽制品、耗用劳动力较多的建筑工程等。主要原因是不发达国家的劳动力价格低廉。 4.中心辐射型轨迹。即指产品定点在某一国家或地区生产经营而销售至广泛地区市场的流程。这常发生在以下情况中：一是特有资源的制成品，如稀有矿产制成品以及茅台酒等特色产品；二是特有技术产品，如特色玉雕、特色绣衣等。这类产品往往得利于独占资源和技艺，一旦同类资源被开发，特技得以流传，竞争势必会加剧，中心辐射轨迹也随之消失。 各种目标市场竞争的轨迹，反映着各国和各地区之间目标市场竞争战略区域层次转移的规律性。各国和各地之间目标市场竞争区域层次战略之所以会出现上述四种类型的轨迹，乃是由引起目标市场竞争流向轨迹的机理，即企业生产经营产品由比较利益动态变化而引起市场竞争相对优势升降的周期性所决定的。 由于各国和各地区的市场环境、生产经营条件和消费需求是不断变化的，因而比较利益及其形成的“势位差”也是变化的。发达国家和地区原推出的居优势的产品，一旦当目标市场在高层次市场中已趋饱和而进入不发达国家和地区的低层次市场后，一方面发达国家和地区研制、开发了比较利益更高的新产品，势必放弃相形见拙的老产品；另一方面这些老产品在不发达国家都往往是导入不久的新产品，生产经营都方兴未艾。这样一衰一兴，不发达国家就形成了比较利益的相对优势。于是这些原来发达国家“顺流”而下的产品，现在“逆转”而返回发达国家的高层次市场（只要有消费需求）就是必然的了。 所以，比较利益动态变化而引起市场竞争相对优势升降的周期性，是目标市场竞争流向轨迹的内在动因，即机理。企业把握这一机理以及由此而产生的目标市场竞争流向轨迹，对于制定和调整目标市场竞争战略的决策具有十分重要的意义。 三、企业目标市场竞争的基本战术 （一）攻击型。攻击型战术，是对竞争者采取主动出击的战术。企业通过市场调查研究，吸取竞争对手的长处，结合本企业的特点，发挥差别优势，采取适当的竞争策略，攻击竞争对手的短处，以争夺更多的目标顾客，提高市场占有率。 攻击型战术又可分为三种：一是正面攻击。即以同类产品，从竞争对于手中夺取目标市场的占有率；或者是占优势企业为巩固市场领导地位，而对同类产品采取排斥性的攻击，以将其排挤出市场；或者为使企业从第二、第三位置跃至领导地位，而向占优势企业发动夺位性进攻。正面攻击见效快，但难度高，风险大。二是包围攻击。即先采取种种措施占领外围市场，逐步从局部优势发展为综合优势，再取得目标市场优势。这是一种蚕食竞争战术，具有进能攻，退能守的稳妥性特点，但进展缓慢。三是侧翼攻击。即抓住竞争对手的某些弱点，以己之长攻彼之短，以取得目标市场的局部优势。此战术易于得手，风险不大，但成效也较小。 （二）防御型。即企业面对竞争对手的攻击而构成较小的威胁时，为保护本企业利益而采取的限制和抵制竞争者威胁的战术。防御型战术通常适用于为巩固领导地位的企业。 防御型战术一般可分为七种类型： 1.壁垒防御。即企业为巩固目标市场领导地位而对攻击者采取针锋相对的防御措施，如攻击者降价，企业也降价。 2.侧翼防御。指企业除保护其自己占领的核心地带以外，重点改进薄弱环节，变其弱项为强项，以防止被进攻者打开缺口。 3.先发制人。这是以攻为守的防御，是企业在发现同行攻击而尚未形成声势时，利用自身的优势先声夺人，攻击对手弱点以巩固自己在目标市场的地位而采取的一种战术。 4.后发制人。这是以守为攻的防御战术，即企业发现同行攻击已捷足先登在市场居于优势地位时，并不匆匆反击，而是精心研究对方产品的不足之处和世界同行同类产品的长处，在博采众家之长的基础上推出比竞争对手产品更胜一筹的新产品，在时机成熟时投放市场，与攻击者相抗衡，此战术因往往能使被攻击者由被动变主动，变劣势为优势而不失为一种高明的防御战术。 5.反击防御。指企业对竞争对手的攻击，采取“以其人之道还治其人之身”的反击式的防御战术。如攻击者降价，企业也降价，甚至更大幅度降价。攻击者推出优质服务的举措，企业就推出更优的服务承诺，以其诚来赢得更多的目标顾客。 6.机动防御。其特点是通过加快产品更新换代速度，以尽快适应消费需求的变化，来灵活地避开竞争对手的攻击，达到巩固其目标市场领导地位的目的。 7.撤退防御。即企业在丧失优势的情况下所采取的战略性撤退的防御战术。撤退，即放弃原目标市场，仅是手段，通过战略性撤退，以寻求、开拓、占领新目标市场，才是其所要达到的目的。 （三）心理型。这是指企业为力图在目标顾客心理上最终树立对本企业及其产品的良好形象而采取的旨在攻心的战术，故又称之为“印象”战术，其着力处是注意向目标顾客提供质优价廉的产品和良好的售前、售中、售后服务，为社会公益事业作贡献，搞好公共关系，以其诚信取信于民。欲使心理战术收到事半功倍之效，企业必须对目标市场需求情况尤其是目标顾客的心理需求了如指掌，以有的放矢，投顾客所好，使其感到“正中下怀”。心理战术运用得好，其所产生的心理效应，不仅能给企业赢得最佳的效益，而且其效果的持续时间也最长。 四、企业目标市场竞争战略的选择 企业目标市场竞争战略，基本形式有两种：一是正位竞争；二是错位竞争。 所谓正位竞争，就是企业在经过调查研究并已达到知己知彼的条件下，同自己实力地位相当的企业进行正面争夺目标市场的竞争。美国的百事可乐公司与可口可乐公司之间的势均力敌式的目标市场争夺就属此类。这种正位竞争的形式常在实力雄厚的企业之间展开，可称之为强者对强者面对面的竞争。 所谓错位竞争，是企业错开对手的锋芒，以己之长击彼之短而确立相对优势竞争地位的一种战略。 错位竞争战略，用于企业目标市场竞争中，完全符合产品流向的规律性。国内外许多企业的经验表明，错位竞争战略用得得当，不仅可以“顺推”得势，而且可以“逆转”取胜。例如，四川省飞亚食品公司，原先只是一个山沟中的小厂。在全国味精市场基本饱和的情况下，该厂味精目标市场的覆盖面和占有率仍较为可观。其“诀窍”就在于该厂在市场调查和细分市场时已发现，全国高、中层次的味精市场已饱和，但不少低层次市场，尤其是山区，还是未开垦的“处女地”。特别是山区居民进城卖掉一些鸡蛋、土产，买几角钱味精回去增加菜肴口味的要求还是不小的。于是，该公司就避开“正位”而采取“错位”市场竞争战略，用建立山区销售渠道和一角一包的小包装等策略，以不起眼的低层次市场为主要目标，开拓、占领了不少山区味精目标市场，为企业赢得了经济效益和社会效益。 （一）“错位”目标市场竞争战略的形式 “错位”目标市场战略的定位，可以从静态与动态两个方面来研究。 1.静态的“错位”战略，有两种形式： （1）顺“错位”定位。企业以自己的实力地位， 选择竞争对手不如自己的目标市场，进行渗透和扩展的战略，称为“顺‘错位"定位”。任何一个企业都有其优势与劣势、强项与弱项，其优与劣、强与弱都是相对的。顺“错位”定位的特点，就是以己之长攻彼之短。例如，日本的汽车、家用电器，因在国际市场上居领先地位，他们就主攻美国和欧洲的高层次市场，而微软则不如美国，就主攻欧、亚等中低层次市场。我国一些非沪产优质自行车，在全国中小城市中颇为热销，也是顺“错位”定位成功的例子。 （2）逆“错位”定位。与顺“错位相反， 逆“错位”定位的特点是以弱选强之薄弱点而攻之。即一个实力不强的地区或企业，采用选择实力较强的地区或企业的某个薄弱环节而攻之，变总体劣势为个体优势而占领市场的战略。例如，上海等高层次市场，企业往往比较注意生产高档次产品，而忽视生产高层次市场中也需要的低档次产品，这时，那些实力不强的企业生产一些低档次产品，就可能巧占市场优势。典型的例子是一些以农村家庭工业为基础的专业市场，他们采取选择大厂不能生产，小厂又不愿生产的低档小商品进行生产和经营，竟顺利地将产品打入包括上海、广州、北京、天津等大城市在内的全国市场。这表明，逆“错位”战略运用得当的话，的确能显奇效。 2.动态的“错位”战略，有以下三种动向： （1）顺降式“错位”转移。即企业在先进入高层次市场以后， 按照产品的生命周期和竞争对手参与市场竞争的状况，适时地从高层次市场降向中低层次市场的战略转移。在现代科学技术突飞猛进和商品生产高度社会化以及迎接知识经济挑战的今天，产品生命周期呈缩短的趋势，而竞争者进入市场竞争则越来越快，越来越多。据国外测算，一项成功的新产品，往往在一、二年内就会因大批竞争对手的市场介入，竞争的日趋激烈而提早进入饱和期。为此，企业必须采取“人有我优，人廉我转”的策略。 （2）逆升式“错位”转移。即指实力不强的企业， 将占不到优势的产品，先打入低层次市场，然后在增强实力过程中，提高产品的优势地位，逐步向中高层次市场转移的一种战略。江苏靖江“光芒”牌热水器，早期在附近地区市场上销售，以后随着企业实力的增强和产品质量的提高，逐步扩展到全国中高层次市场，就是采取这一战略。我国不少工业品，也是先打入亚非拉地区市场，再伺机向欧美市场升级的。逆升式“错位”转移战略的特点，是首先站稳脚跟，然后逐步升级。这是实力不强的企业占领市场的稳妥之策。 （3）开叉式“错位”转移。这是指实力中等的企业， 将具有中等偏上水平的产品先打入中层次目标市场，进而再像“开叉”那样，从中间同时向高层次市场和低层次市场扩展的一种转移战略。其特点是，产品有多种型号、多种品种和多种价格，能满足多层次市场需求。常用于牙膏、化妆品、收音机之类商品的生产和经营。 五、应注意的几个问题 目标市场竞争的成败，关系到企业的兴衰。欲使企业在目标市场竞争中“常竞常胜”稳操胜券，企业在制定、运用目标市场竞争战略、战术时，必须注意以下问题： 一是考虑企业目标市场竞争的条件，以便知己知彼，权衡利弊，量力而行，扬长避短。首先要考虑产品的目标市场总容量及其前景。目标市场容量越大，前景越好，企业之间在竞争中的协调可能性就越多。即使其目标市场上的竞争者较多，也会因目标市场的容量大、潜力大，而在总体上同行排斥性不那么明显。我国近年来，方便食品、啤酒、可乐型饮料等商品，在市场上十分热销的事实已证明这一趋势。第二，要考虑本企业的经济实力和经营能力。这主要有六个要素：产品的品种、质量是否符合消费者的需求；价格是否适当；服务是否周到；资金和技术力量是否雄厚；销售渠道是否畅通，推销手段是否有力；最后还要考虑相关竞争企业的经济实力和经营能力。除了同样针对上述六个方面因素，对相关竞争企业作对应性研究以外，重点是作市场覆盖率的动态趋势的研究。其一般方法是：第一步先预测一定时期内的消费需求规模，与现可供量相比求出可扩大的市场容量；第二步预测同一时期各竞争企业（包括可能新增企业和剔除淘汰、转产企业）可能扩大的市场销售量；第三步研究本企业可能扩大占领的市场销售量。倘若竞争对手实力雄厚本企业难以抗衡，那么应采取或者争取挤入对方尚未占领的空穴市场，或者争取通过技术输入，联合经营等方法，共同分割市场。如果其他竞争企业实力较差，竞争当然容易取胜，但也应居安思危，以逐步占领高层次市场，让出低层次市场为好。 二要掌握企业目标市场竞争的基本原则。企业要使自己在目标市场竞争中立于不败之地，除了要坚持“真实性”原则和“正当”原则（即产品必须货真价实，广告必须实事求是，手段必须正当）以外，最重要的是遵循“扬长避短”的原则。 在目标市场竞争中，企业之所以必须遵循扬长避短原则，是因为任何企业都具有和只具有相对优势条件，不具有绝对优势条件。在市场经济发展中，资源分布不均和经济发展不平衡是一个绝对规律。任何企业不管其实力多强，都只具有相对优势，而不可能占有一切优势；同样，不论其实力多差，都会在某一方面占有一定优势，而不可能毫无优势，关键在于企业能否发现自己的优势和劣势，并善于扬己之长，避己之短。美国是实力雄厚的国家，但仍有不少市场都被台湾、香港、南韩的企业所占领。我国温州的家庭工业、江苏的乡镇企业，凡成功占领目标市场者，无不在扬长避短上显示威力。 为了在目标市场竞争中，较好地实现扬长避短，企业必须努力做到以下四条： 1.确定企业的差别优势。企业在制订目标市场竞争战略时，必须注意分析自己的相对于竞争对手的某些差别优势，以便以己之长攻彼之短。 2.要把握时机，捷足先登。在市场竞争中，企业要针对目标市场的变化特点，抢先设计新产品、抢先投入生产、抢先进占市场、抢先转移市场。 3.必须灵活主动，随机应变。市场瞬息万变，只有及时研究市场机制运行规律，充分了解和掌握需求动态的变化趋势，适时调整经营方向和竞争策略，以变应变，才能在日趋激烈的市场竞争中不断取胜。 4.注意发挥整体效益。企业选定了自己的差别优势，确定核心策略后，仍要和其他辅助策略组成有机整体，以在市场竞争中各显神通，相辅相成，相得益彰，发挥整体竞争效益。

1、成本领先战略成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。2、差异化战略所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。3、集中化战略集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。扩展资料一个公司未能沿三个基本战略方向中的任何一个方向制定自己的竞争战略，即被夹在中间。这样的公司常常会处于极其糟糕的战略地位。夹在中间的公司几乎注定是低利润的。除非产业结构非常理想，并且其竞争对手也都处在夹在中间的境地。然而，产业的成熟会加大采取基本战略的企业和夹在中间的企业之间的差距，夹在中间的企业面对成本优势的竞争对手，会失去大量的低价格偏好客户，而对于高利润业务，又无法战胜那些做到了全面产品歧异的公司，最终只能寻找市场空隙，在夹缝中生存。参考资料来源：百度百科-基本竞争战略

成本领先战略，产品差异化战略，品牌战略。

基本竞争战略有三种类型：1、成本领先战略成本领先战略指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。2、差异化战略差异化战略指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。3、集中化战略集中化战略指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。扩展资料：基本竞争战略的四个层次：1、形式竞争产品形式竞争反映了企业竞争主要是产品品牌竞争的观点。这些品牌属同类产品，具有相同的产品特征，面对同样的细分市场。2、品类竞争竞争的第二个层次是具有类似特征的产品或服务之间的竞争，称为产品品类竞争。在界定竞争对手时，企业应重点考虑这一层次的竞争对手。3、属类竞争竞争的第三个层次是产品属类竞争。属类竞争以更长的时间跨度为导向，着重于可替代的产品分类，是满足同一顾客需求的产品或服务之间的竞争。4、预算竞争预算竞争更广泛，是营销大师菲利普·科特勒提出的“对抗”，这个层面的竞争考虑了市场上争夺同一消费者钱包份额的所有产品和服务。参考资料来源：参考资料来源：

基本竞争战略包括成本领先战略、差异化战略、集中化战略。一、成本领先战略成本领先战略也称为低成本战略，是指梁消企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。主要是根据企业获取成本优势的方法不同，来进行分类。二、差异化战略所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性。三、集中化战略集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略，顾客集中化战略，地区集中化战略，低占有率集中化战略。成本领先战略益处：1、企业处于低成本地位，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。即在竞争对手处于竞争中不能获得利润、只能保本的情况下，企业仍能获利。2、面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以抵御来自购买商的讨价还价的压力。3、当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困境。4、企业已经建立起的巨大的生产规模橡搭知和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。5、枝尘在与代用品竞争时，与本行业中的其他企业相比，低成本的企业往往处于更有利的地位。

在管理经典畅销书CEO12篇中，竞争战略被认为是企业战略的一部分，是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。战略的本义是对战争的谋略，引申义是谋略。谋略是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。竞争战略是对竞争的谋略，发展战略是对发展的谋略，什么战略就是对什么的谋略。谋略的本质特征有四个：一个是整体性、一个是长期性、一个是基本性，一个是计谋性。竞争战略就是对竞争中整体性、长期性、基本性问题的计谋，发展战略就是对发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。

市场战略是指企业在复杂的市场环境中，为达到一定的营销目标，对市场上可能发生或已经发生的情况与问题所作的全局性策划。它有不同的分类： 1.按其内容分为： (1)市场渗透战略。这种战略的目的在于增加老产品在原有市场上的销售量。即企业在原有产品和市场的基础上，通过提高产品质量、加强广告宣传、增加销售渠道等措施，来保持老用户，争取新用户，逐步扩大产品的销售量，提高原有产品的市场占有率。 (2)市场开拓战略，又称市场开发战略。它包括两个方面的内容，一是给产品寻找新的细分市场；二是企业为老产品寻找新的用途，在传统市场上寻找、吸引新的消费者，扩大产品的销售量。 (3)市场发展战略，又称新产品市场战略。企业为了保持市场占有率、取得竞争优势，并不断扩大产品销售，就必须提高产品质量、改进产品，刺激、增加需求。 (4)混合市场战略。为了提高竞争力，企业不断开发新的产品，并利用新的产品开拓新的市场。 2.按其性质划分为进攻战略、防守战略以及撤退战略。 3.按产品在市场上的寿命周期划分为导入期产品的市场战略、成长期产品的市场战略、成熟期产品的市场战略和衰退期产品的市场战略。

企业目标市场营销战略的三种模式：无差异性营销、差异性营销、集中性营销。1、无差异性营销无差异性营销的优点是由于产品单一，有利于标准化和规模化生产，降低研发、生产、仓储、运输、推广等成本，以低成本获得市场竞争优势。缺点是忽视了不同企业之间市场需求的差异，企业很难长期采用。一旦竞争对手采取差异化或集中化的营销策略，企业就必须放弃无差异化的营销，否则，客户将损失惨重。2、差异性营销企业针对不同的子市场，推出不同的产品，实施不同的营销方案，最大限度地满足每个细分市场的需求。从本章第一节的案例信息可以看出，由于百事可乐与众多饮料厂商之间的竞争，可口可乐已经放弃了冷漠的营销，转向差异化营销。差异化营销的优势在于，企业可以针对不同的细分市场进行产品设计、营销和宣传，有利于提高产品竞争力和市场占有率；同时也有利于树立企业和品牌的声誉。缺点是多品种生产，必然会增加产销成本，增加管理难度。因此，这一战略大多为实力雄厚的大公司所采用。3、集中性营销企业将所有的资源力量集中，以一个或少数几个性质相似的子市场作为目标市场，以在较少的分市场中获得较大的市场份额。如丽华快餐只选择工作快餐市场作为目标市场，采取集中营销策略。集中营销的优势是目标市场集中、企业资源集中、适销对路产品快速发展、树立和强化企业和产品形象，也有利于降低生产成本，节约营销成本，增加企业利润。缺点是目标市场狭窄，操作风险高。一旦市场需求突然发生变化，或者有较强的竞争对手，企业就可能陷入困境。这种策略适用于实力弱、资源少的小企业。扩展资料：企业目标市场营销战略的特征：1、全局性 全局性表示营销战略的地位、重要性及范围。2、长远性 长远性是指营销战略目标所需要的时间。3、纲领性 纲领性是指营销战略的统帅作用。4、竞争性 竞争性是指营销战略实施过程中的激烈竞争。5、应变性 应变性是指要适时地对营销战略进行适当的调整。6、稳定性 稳定性是指营销战略必须保持相对稳定，不能朝令夕改。参考资料来源：百度百科-目标市场营销策略参考资料来源：百度百科-市场营销战略

竞争战略被认为是企业战略的一部分，是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。主要内容：如何深层次理解企业战略管理；2管理者的心智模式研究；竞争优势与核心竞争力；当前形势下，如何进行战略规划；现阶段企业竞争战略的选择；怎样谋划企业的多元化战略等等。扩展资料在企业战略体系中这个战略体系中，有竞争战略、发展战略，技术开发战略、市场营销战略、信息化战略、人才战略，还有其它战略。竞争战略只是企业战略的一部分，又被称为业务层次战略或者SBU战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。谋略的本质特征有四个：一个是整体性、一个是长期性、一个是基本性，一个是计谋性。竞争战略就是对竞争中整体性、长期性、基本性问题的计谋，发展战略就是对发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。参考资料来源：百度百科——竞争战略

（一）成本领先战略　　即在较长的时期内保持自己产品或服务的成本低于同行业竞争者的成本。由于成本降低，利润就会升高，企业就可以采取低价策略，品牌就更有竞争力。丰田公司素以追求完美著称，然而为了适应日趋激烈的市场竞争，丰田公司也非常注重削减汽车的制造成本以使产品更有竞争力。　　（二）产品差异化战略　　即努力使提供的产品和服务在与类似产品或者服务的对比中具有独特性。此种战略下，品牌的运用充分体现了品牌的某种独特性，企业在这种独特性的基础上确定自己的目标市场和战略步骤。表现形式多种多样，如独特的品牌形象，独特的产品特点，独特的服务等。　　（三）集中战略　　即企业通过产业市场细分化来确定一个产业中的竞争范围，强调在一个产业中的独特竞争优势，企业集中服务于某一特定的市场，或者把目光集中于某一特定的消费群体，即企业在一个产业中为某一细分市场的特殊服务方面的优势。企业集中各种资源，加速发展产品的生产和销售规模，以便使品牌在短时间内能够造成影响力。因为集中战略使得企业过于专业，抗风险能力因此而受到削弱。

基本竞争战略有三种类型：1、成本领先战略成本领先战略指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。2、差异化战略差异化战略指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。3、集中化战略集中化战略指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。扩展资料：基本竞争战略的四个层次：1、形式竞争产品形式竞争反映了企业竞争主要是产品品牌竞争的观点。这些品牌属同类产品，具有相同的产品特征，面对同样的细分市场。2、品类竞争竞争的第二个层次是具有类似特征的产品或服务之间的竞争，称为产品品类竞争。在界定竞争对手时，企业应重点考虑这一层次的竞争对手。3、属类竞争竞争的第三个层次是产品属类竞争。属类竞争以更长的时间跨度为导向，着重于可替代的产品分类，是满足同一顾客需求的产品或服务之间的竞争。4、预算竞争预算竞争更广泛，是营销大师菲利普·科特勒提出的“对抗”，这个层面的竞争考虑了市场上争夺同一消费者钱包份额的所有产品和服务。参考资料来源：参考资料来源：

1、成本领先战略成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。2、差异化战略所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。3、集中化战略集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。扩展资料一个公司未能沿三个基本战略方向中的任何一个方向制定自己的竞争战略，即被夹在中间。这样的公司常常会处于极其糟糕的战略地位。夹在中间的公司几乎注定是低利润的。除非产业结构非常理想，并且其竞争对手也都处在夹在中间的境地。然而，产业的成熟会加大采取基本战略的企业和夹在中间的企业之间的差距，夹在中间的企业面对成本优势的竞争对手，会失去大量的低价格偏好客户，而对于高利润业务，又无法战胜那些做到了全面产品歧异的公司，最终只能寻找市场空隙，在夹缝中生存。参考资料来源：百度百科-基本竞争战略

2001年9月 中共厦门市委宣传部、厦门市科学技术协会授予厦门市青少年科技馆“厦门市科普教育基地”称号　　2002年5月 中共福建省委宣传部、省科学技术协会厦门市青少年科技馆“福建省科普教育基地”称号　　8月 共青团厦门市委员会授予厦门市青少年科技馆“青年文明号”称号　　2003年5月 福建省委宣传部、福建省科学技术协会授予厦门市青少年科技馆2001-2002年度“先进科普教育基地”　　6月 厦门市科学技术协会授予厦门市青少年科技馆科普工作“先进集体”称号　　8月 福建省科学技术厅、中共福建省委宣传部、省教育厅、省科协授予厦门市青少年科技馆“福建省青少年科技教育基地”称号　　厦门市旅游局授予抗击非典“先进单位”称号　　厦门市“巾帼建功”活动领导小组授予厦门市青少年科技馆“巾帼文明岗”称号　　10月 厦门市青少年科技馆获第五届全国科技馆启明奖、创业奖颁奖大会特别组织奖　　2004年6月 中共厦门市委宣传部、市科学技术协会授予厦门市青少年科技馆“十大优秀科普教育基地”称号　　2005年3月 福建省科协授予厦门市青少年科技馆为福建省科普旅游定点单位　　厦门市精神文明建设指导委员会授予厦门市青少年科技馆为“青少年校外活动实践基地”　　2007年12月厦门科技馆“智慧之光科学家系列纪念品”在科技场馆展品与技术设施国际展览会暨首届北京科普资源博览会上获“优秀展品奖”　　2008年3月 福建省妇女联合会、省旅游协会授予厦门科技馆省旅游行业“巾帼文明岗”称号　　厦门科技馆获市级“青年文明号”称号　　5月 厦门市委宣传部、市科协授予厦门科技馆市级“科普教育基地”称号　　6月 福建省科学技术协会、中共福建省委宣传部授予厦门科技馆“福建省科普教育基地”称号　　11月 厦门科技馆率厦门科技馆培训中心机器人培训班学员获“第九届广茂达杯中国智能机器人大赛现场DIY竞赛”冠军　　12月 中共厦门市委、厦门市人民政府命名表彰厦门科技馆为创建文明行业“窗口”示范点先进单位　　2009年3月 厦门市委宣传部命名厦门科技馆为“第四批市级爱国主义教育基地”　　4月 厦门科技馆率厦门科技馆培训中心机器人培训班学员获“2009年厦门市青少年电脑机器人竞赛” 获初中组足球项目一 等奖、小学组足球项目一等奖、初中组创意项目二等奖　　5月 厦门科技馆率厦门科技馆培训中心机器人培训班学员获“第七届福建省青少年机器人竞赛”初中组足球项目一等奖、小 学组足球项目一等奖、初中组创意项目三等奖　　8月 厦门科技馆率厦门科技馆培训中心机器人培训班学员获“全国青少年机器人竞赛”小学组足球项目银奖。　　11月 厦门科技馆率厦门科技馆培训中心机器人培训班学员获“第十届广茂达杯中国智能机器人大赛类机器人擂台赛中小学组 一等奖，机器人灭火比赛小学组2个二等奖、机器人搜救比赛中小学组二等奖厦门科技馆“地震模拟平台”荣获“第二届科技场馆展品与技术设施国际展览会”优秀展品奖12月中国科协命名厦门科技馆为“全国科普教育基地”2012年9月 中共厦门市委宣传部、厦门市科学技术协会授予厦门科技馆“厦门市十大优秀科普教育基地”称号

　　在中国，党委指的是中国共产党的各级委员会，特指中国共产党的地方各级委员会和基层委员会。下文是党委同意换届的批复，欢迎阅读!　　党委同意换届的批复一 　　中共镇海区大同总处支部委员会： 　　你支部上报的《关于大同总处党支部换届选举的请示》收悉。经局党委研究，现批复如下： 　　同意你支部进行换届选举，新一届党支部设书记1名，实行公推直选方式选举。请做好各项准备工作，抓紧召开党员大会进行换届选举，确保换届选举工作圆满完成。 　　中共宁波市镇海区民政局委员会 　　201x年6月2日 　　党委同意换届的批复二 　　浙江中贯轴承有限公司党支部： 　　你公司呈报的《关于党支部换届选举结果的 报告 》已收悉，经开发区党工委研究，同意你公司换届选举结果。现批复如下： 　　XX_任中共浙江中贯轴承有限公司支部委员会委员、书记。 　　xxxxx 　　日期 　　党委同意换届的批复三 　　根据《中国共产党章程》等党内法规文件规定，局机关各支部进行了换届选举工作，各支部选举结果报告均已收悉。经研究，同意各支部选举结果，现批复如下： 　　机关第一支部新一届支部委员会由缪玮、XXX、XX_组成，XXX同_部书记，金XXX志为组织委员，XXX同_传委员; 　　机关第二支部新一届支部委员会由XX_组成，XXX同_部书记，XXX同_织委员，XXX同_传委员; 　　机关第三支部新一届支部委员会由XX_组成，XXX同_部书记，XXX同_织委员，XXX同_传委员; 　　机关第四支部新一届支部委员会由XX_组成，XXX同_部书记，XXX同_织委员，XXX同_传委员; 　　机关第五支部新一届支部委员会由XX_组成，孙劲松同志为支部书记，XXX同_织委员，XXX同_传委员; 　　机关第六支部新一届支部委员会由 　　XX_组成，XXX同_部书记，XXX同_织委员，XXX同_传委员; 　　机关第八支部由 　　XXX 　　同志任书记。 　　特此批复。 　　中共南京市交通运输局机关委员会 　　201x年6月21日猜您感兴趣： 1. 同意党委换届选举批复格式模板 2. 同意支部换届改选批复范例 3. 党委换届选举同意批复 4. 申请同意换届选举的批复范文 5. 党支部同意换届的批复 6. 同意召开换届大会的批复怎么写

如果你要点凉菜，你得每三个人上一次。那是五个。凉菜也可以是肉。热菜要占总菜量的80%。如果有五道凉菜，点十五道左右的热菜。十五个人二十道菜不算多。视情况而定，每个人的食欲都有可能增加或减少。如果大家都喝，那就更远了。你可以喝酒。你不能选择一种以上的食物。另外20%的全荤素菜，也可以根据情况决定。如果有主食，自己点。毕竟那里有二十道菜。主食能不能吃，看你的胃口。最后，最重要的是询问所有人的禁忌。还有一个建议，十五个人点的话，不要一个盘子点十几条肉，怕一上来就没了，有的人还没吃呢。。。其实最简单的方法就是七个人点，然后点双份。不管是15个人坐两张桌子还是15个人坐一张桌子。上菜的时候，有些菜不会一下子就没了，就像参加农村的婚宴一样。

应该滴一些眼药水。就可以获得一个很好的护理，在生活中应该多做一些眼保健操。

企业文化的建设要点 　　企业文化的建设过程中，有哪些是需要我们注意的要点呢？下面就随我一起去阅读企业文化的建设要点，相信能带给大家启发。 　　一、企业文化建设需要航标 　　塑造企业文化的办法有很多，但根本的还在于企业管理者尤其是高层管理者，有没有决心和勇气先把自己塑造为企业文化的典范，首先能不能自己先认同并传播公司的文化，是决定企业文化成败的关键。 　　企业文化带头人的行为是塑造企业文化典范和榜样，是形成企业文化的根本动力。通过行为影响可以使企业文化实现从文字到行动的转化，并产生影响，改变效益，达到企业最终目的。通过行为的影响可以使企业职员从内心接受并认可企业文化、价值观，从而转化成一种自发的动力和行为习惯，形成一种力量，而这种力量，并非是依靠制度管理所能达到的。作为企业家，必须不断学习，同时要有责任感，处处起到带头作用。只有这样，才能使企业的倡导者的行为上升为理论，变为企业文化，得到企业上下、全社会的认可；只有这样，才可能使企业文化产生力量，否则，企业文化不过是一句空洞的口号，几个生硬的文字！ 　　企业领导是企业文化的航标。企业领导、管理者首先从思想和认识上深刻理解文化，并形成行为习惯、思维模式、做事风格，进而影响企业和核心骨干、企业团队，最终形成企业管理制度，深入到企业的研发、生产、销售等每一个环节，以产生销售张力、竞争张力、发展张力。企业文化不是开几次会就能产生的，也不是职员自觉产生的，它来源于企业领导者的世界观和方法论。企业领导是榜样，是企业文化的影子，企业领导的所作所为传播出去，被职员所接受，就会影响职员的行为、习惯，职员的行为传播出去，也就代表了企业，也就形成了企业文化。企业领导不仅是企业文化的首倡者和领头羊，更是企业文化的“航标”。 　　二、企业文化建设需要管理 　　依靠管理手段来塑造企业文化，就是要把企业职员的个人的价值观引导到企业价值观上加以溶合，引导职员的事业心融入到企业的发展目标，倡导企业精神形成职员的精神支柱，使职员的思想和命运与企业的兴衰联系起来，聚合职员的能力和才智，达到职员与企业共存的境界。 　　职员贯穿着整个管理过程，也是企业文化形成的主力军。企业文化的塑造必须体现以职员为本，得到职员的认同和接受，才能更好地激发职员的工作热情和积极性，形成有效的人性化的激励和约束机制，为职员提供良好的自我实现的工作氛围和发展机会，职员在企业中受到重视和尊重，其工作成绩受到认可和赞赏，由此激励职员工作积极性和创造性。企业文化同时也对职员产生着无形的约束，形成的行为规范、道德准则、形象标准约定俗成，培养职员形成良好的习惯，为企业创造更大的利润和价值。 　　用管理手段塑造企业文化，通过制定企业CI手册、职员守则、企业行为规范和相关制度流程等，来明确企业文化，就必须使职员从思想上理解，从心理上接受。而企业文化不是所有人都能接受的，要使企业文化真正落地，用管理手段强化企业文化执行力是不可缺少的，同时还要依靠制度来强行推广，达到职员无条件执行。另一方面通过激励方式，如职员绩效、年未总结表彰等鼓励职员积极参与创新，提高职员忠诚度，激发职员工作热情和积极性。 　　企业文化是管理出来，这绝非是一句空洞的口号。纵观国内外各大知名企业，以及文化突出的企业，在公司内部通过各种有效的管理手段使企业文化得以上行下效，产生深远影响，进而传播到更远。同时，由于企业有了深厚的文化基础和底蕴，更使得企业的发展如鱼得水，市场竞争势如破竹。 　　三、企业文化建设需要载体 　　企业文化活动是为了让更多职员参与企业的文化建设，亲身体验和感受企业文化内涵。企业文化可以通过活动载体实现，而载体要形式多样，创造性的开展活动，吸引更多的人广泛参与。如开展“销售竞赛”“生产技能大竞赛”，为完成全年任务指标输送强劲动力；讲厂发展史、未来发展前景活动，并将企业文化理念宣传到每一位基层职工；开展百日安全竞赛活动，把优秀企业文化落实到具体的安全生产上； “三八节活动表彰”，通过展示不同岗位上杰出的女性风采，让广大职员再次深刻感受到企业文化魅力；“户外拓展活动”打造团队精神理念，向社会各界传播企业品牌形象与团队协作，同时还可以增强职员的荣誉感和归属感；春联征集书画、摄影等活动，内容反映企业发展变化及宏伟蓝图；宣传企业文化稿件征集，在公司OA系统发表稿件等，弘扬企业文化，倡导企业文化精神。企业文化载体要有活动、有故事、有典型。 　　有活动。有活动才能让人快乐。一个企业只有经常组织丰富多彩的活动，如群众性的文体活动、各种劳动竞赛、优秀职员评选等活动，才能最大限度地调动职员的参与热情，才能在给职员带来快乐的同时增强企业的凝聚力、向心力。正是有了这些活动载体，企业文化才得以生动展现。 　　有故事。有故事才能让人感动。理念的东西只有通过通俗化的故事才能吸引人，深入浅出的说服人。伟人所讲的愚公移山故事，让亿万人民记住了做事要坚韧不拔、排除万难，去争取胜利。因此，企业的核心价值观念可以通过能够打动人的故事来展现。故事应与当地历史文化和企业实际结合起来，这样才会有历史厚重感和现实真实感，从而为人们所认同。 　　有典型。榜样的力量是无穷的，典型是最有说服力的。典型犹如企业的“灯”与“火”，“灯”可照路，“火”可暖人。通过身边和典型事例，让大家学有榜样干有工作热情。使职员明确方向、坚定信念、不懈追求；而且能够激发职员的创造活力，为企业发展壮大献计献策。 　　四、企业文化建设需要氛围 　　企业文化建设的核心是认同和共享。没有认同的文化就没有价值，一切手段必须在认同的前提下才有实效，所以营造企业文化氛围是管理者的又一重要责任。 　　营造企业文化氛围的目的是把企业文化渗透到基层每一位职员中，让全体职员都了解企业文化。有载体才能有感知，有宣传才能有氛围。通过开展职员企业文化宣贯活动，可以大大增强企业主人翁意识，广泛宣传企业文化核心价值观。通过内部或外部报刊杂志、局域网、互联网、广播台、电视台、板报、橱窗、简报、广告牌等渠道及征文比赛、文艺演出、教育培训、学习交流等活动，并建立相关管理机制，使抽象的文化理念具体化与形象化，让广大职员亲自接触、内心感知具体文化，把对企业文化宣传的触角延伸到基层每一位职员，在不断推广中，慢慢地把意识形态的东西渗透于职员的"血液，成为指导工作的工具，进而形成行为的习惯，实现企业文化的自觉。在公司办公信息软件上建立平台等形式，共享企业文化建设成果。通过开展企业文化培训，交流会，总结提高企业文化推广落地的经验，将企业文化价值理念渗透到管理方方面面。 　　五、企业文化建设需要创新 　　企业在发展，企业文化也不是一成不变的，它同样随着社会与企业的发展而发展。企业文化要随着企业的不断创新而创新，要随着企业发展需要而变革，要通过创新与变革，为企业发展提供不竭动力。企业发展到一定阶段，其原有的文化部分不适应企业的需要甚至成为企业发展的障碍，这就需要参企业文化进行创新。及时发现企业自身文化在不同阶段的不足或缺陷，从而及时进行变革与创新。此外，职员素质的提高也是企业文化创新的一个重要因素。通过教育培训、文化宣贯等，企业职员的素质得以提高，高素质的职员队伍必将使企业文化上升到一个更高的层次，使企业文化的激励、协调等功能得到更充分的发挥。 　　企业文化的创建可以汲取古今天中外优秀企业的文化营养，从中领会其真谛，取其精华，去其糟粕，从而培育自己的企业文化。但企业文化是不能模仿和照搬的，企业文化不是企业资源的硬件，它是企业的软件部分，这种软件只有自己去开发，它是企业在多种文化氛围中塑造与提练中发展起来的。企业文化是企业长期坚持宣传、不断实践和不断规范的结果。企业文化需要通过吸收集体的智慧，不断补充，不断修正，不断自我完善中逐步形成。 　　在企业新旧文化的冲突与交融中，只有勇于革新旧文化的企业，才能使企业的文化意识形态全面提升，以适应新的经济环境，获得更强的生命力。使企业永续经营，基业长青。因此，企业文化必须随着时代的变迁而变革，经过创新才能有发展，才会成功地将无形的价值转化为有形，全面提升企业效益。 　　六、企业文化建设需要传承 　　越来越多的企业开始重视企业文化的建设，重视文化对提升企业竞争力和软实力的推动作用。在企业内部，企业文化更多的是一种自上而下、自内而外的传承，企业文化理念的确立并不难，难的是如何将文化不断传承和推广下去，使其深植于企业的经营和管理中。那么，企业文化如何才能有效地传承下去呢？将抽象的企业文化理念具体化，建立科学的企业文化传承机制，制订相关的制度保障等，都是企业文化得以传承的有效途径。另外还要将深奥的企业理念故事化、形象化、直观化、通俗化、简单化，便于职员理解和接受，更利于企业文化的有效传承。 　　企业文化是企业的空气，环绕在每位职员的周围，感召着每一位职员，发挥应有的鼓舞、凝聚和指导作用；企业文化是企业的土壤，沉淀在每位职员的脚下，发挥出强大的滋润和培育作用，为企业的基业长青注入更多动力。企业文化的传播和推广是一个长期的过程，必须分阶段、分步骤展开，每一个阶段都侧重不同的主题，由此形成一个持续的过程。企业发展道路有多长，企业文化建设的过程就应该有多长。而有优秀的企业文化，更要有与之配套的文化传承机制，才能使企业文化在企业发展的各个阶段发挥积极的推动作用。 ;

晓不得

马上要三十了，未婚，事业工作自然停留在初级阶段，上班四五年了就为了自己的理想，也为了挣点钱，一咬牙出来创业做了体育培训，一年下来生意惨淡，就八个孩子还流失了五个。对有的人来说四五万不叫钱，但是每个月的房租真的好像一块沉重的石头压在我的身上，每月四千块支出收入才一千，这样的情况持续一年了，不想在坚持了，月底就要关门。黑黑的窟窿一眼望不到头，心累无以复加，欲哭无泪。没有人愿意孤独一生，但是一直这样下去没有物质做基础，我真的不敢结婚！我身处北方，偏偏这个行业南方发达，去了南方将来家里的父母又不好照料，定居下来也是个问题，心如乱麻。

碑文例文，青岛，能逆睹也先生做。铭 记拭泪执笔，拂涕铭文，勒石慰痛，记吾慈亲！五四年秋，九月二四，庄浪柳族，吾母临世。生不逢时，野菜为稀，五岁失恃，飘蓬无依。及至成年，地贫灾荒，饥人背井，弱女离乡。移徙彬县，识吾尊父，从此以沫，冷暖相濡。寒舍不富，国运不昌，上孝公婆，食菜省粮。饿腹操劳，缝织缀补，爱我家姊，如同己出。七九年后，伊始包田，瘠土创业，蜚誉区县，经纬有方，刻苦勤勉，三八红旗，屡授模范。祸福旦夕，慈母罹恙，坚强抗病，三载疴床。弥留之际，犹思远方，为儿不孝，累母牵肠。回天乏术，零五永别，音容杳杳，人天相隔。怨苍天兮，不待皓首，怨隆地兮，呜咽之秋！五旬遗德，百年流芳，劬劳修身，贤孝名扬。养育千恩，海阔天长。铭记于斯，喻嗣不忘！

史铁生的《合欢树》象征着母亲对于生命的期待，对于希望的憧憬，对于未来生活的向往。《合欢树》是史铁生怀念母爱的一篇散文。文章用平淡的语调，按时间顺序分别叙述了作者十岁那年由自己作文获奖引发的一件事情、二十岁母亲为他治病和鼓励他写小说的事情以及三十岁以后对母亲的那种压抑在心里、让自己又悲痛又愧疚的思念。《合欢树》是一篇怀人散文，也是一首颂扬母爱的抒情乐章。这篇以作者的亲身经历而写就的散文，在向人们袒露这一秘密的同时，深情地抒发了作者对于亡母的悼念与愧疚之情。歌颂母亲的伟大与母爱的无私，历来是古今中外文学作品中感人的母题之一。在这篇怀念亡母的散文中，找不出一句对母亲歌功颂德的溢美之词，无论在她生前还是在她身后。作者以一种平实、简约、淡泊、洗炼的笔调，甚至颇有些惜墨如金的况味，在追述母亲的生前和身后的几件往事的过程中，抒发了对于亡母缅怀与忏悔相互交织的深厚而又复杂的情感。扩展资料创作背景：关于合欢树的来历，史铁生母亲到劳动局去给史铁生找工作的那一年把合欢树当做含羞草栽种在花盆里，第二年，合欢树没有发芽。第三年，合欢树不但长出了叶子，而且比较茂盛。又过了一年，合欢树被移出盆，栽在院子里。合欢树从弱小到长大长强长壮与史铁生由健康变残疾，作者因残疾而对生命有所感悟，并坚定地活下来有相似之处，而后写出下这篇散文。文中的合欢树不再仅仅是一棵树，而是母亲的精神世界得到极度重创之后，依然还能坚强地走下去的心灵支柱。史铁生在对合欢树的一“离”一“去”的过程中，折射出了作者内心深处的那份浓烈的情感，对母亲深深的眷恋。参考资料：百度百科-合欢树

诗人李白小时候从不认真读书，一天李白碰到一个白发苍苍的老婆婆正拿着一根大铁棒在石头上磨，老婆婆告诉他要磨成绣花针，李白深受感动，从此就用功读书，终于成为文豪。原文：磨针溪，在眉州象耳山下。世传李太白读书山中，未成，弃去。过小溪，逢老媪方磨铁杵，问之，曰：“欲作针。”太白感其意，还卒业。媪自言姓武。今溪旁有武氏岩。白话释义：磨针溪是坐落在眉州的象耳山下。传说李白在山中读书的时候，没有完成好自己的.学业，就放弃学习离开了。他路过一条小溪，遇见一位老妇人在磨铁棒，问她在干什么，老妇人说：“我想把它磨成针。”李白被她的精神感动，就回去完成学业。那老妇人自称姓武。现在那溪边还有一块武氏岩。故事背景：传说唐朝著名诗人李白，小时候在山中读书。有一次，李白没有完成功课，便跑出去玩儿了。李白来到了一条小溪边后，看到一一个满头白发的老婆婆，在磨着一根棍子 粗的铁棍。他好奇问老婆婆为什么要磨铁棒，老婆婆边磨边抬头表示想将这根铁棒磨成绣花针。李白听后感到很疑惑，再次问道铁棒怎么磨成可能绣花针！婆婆再次回复：滴水穿石，愚公移山，我年纪大，只要多下功夫也能把铁棒磨成针。李白被老婆婆的行为感动，便立刻回到山上学习。后来这个故事就演变出铁杵磨成针，比喻只要有决心，肯下功夫，多么难的事也能做成功。

先要做好市场调研做一个关于游戏项目的策划开始匹配相关性强的设计编程部分也是整个开发里最难的一部分，要了解的很多测试上线梦港网络认为自少要掌握这几方面的信息。不管是开发什么样的游戏产品。

如何向员工宣传企业文化 　　企业理念要得到员工的认同，必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释，那么如何向员工宣传企业文化呢，希望下面的文章对你有所帮助! 　　让员工参与企业文化建设 　　一、广泛征求意见 　　任何企业都有文化，尤其对于许多大中型的国营企业，在经历了这么多年的风风雨雨后，员工对文化总有许多自己的看法，很多企业在引入组织变革或再造时，往往忽略了对本企业文化的考虑，结果往往造成了“手术很成功，但病人死了”的尴尬。麦肯锡兵败实达，就是最好的案例，虽然方案很科学，但实达的文化不能融合，结果是一败涂地。很多人把企业文化认为是老板文化、高层文化，这是片面的，企业文化并非只是高层的一己之见，而是整个企业的价值观和行为方式，只有得到大家认同的企业文化，才是有价值的企业文化。要得到大家的认同，首先要征求大家的意见。企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨公司的文化。不妨先由高层制造危机感，让大家产生文化变革的需求和动机，然后在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的。 　　二、与员工的日常工作结合起来 　　企业确定了新的企业文化理念后，就要进行导入，其实也就是把理念转化为行动的过程。在进行导入时，不要采取强压式的，要让大家先结合每个员工自己的具体工作进行讨论，首先必须明确公司为什么要树立这样的理念，接下来是我们每个人应如何改变观念，使自己的工作与文化相结合。在我们为一家空港地面服务公司做的企业文化塑造项目中，就是先让基层员工自己讨论工作中的问题，然后结合企业文化，提出如何进行改善和提高，包括工作的流程和方法，最后是自己应该怎么做。通过这样的研讨，让每个员工都清楚的知道公司的企业文化是什么，为什么要树立这样的文化，为什么自己要这么做。 　　以身作则，最为关键 　　一、企业高层的角色 　　作为企业文化的建筑师，高层管理人员承担着企业文化建设最重要也最直接的工作。 “你觉得塑造企业文化什么最关键?” “是先把你自己塑造成企业文化的楷模!”一些企业高层管理者总感觉企业文化是为了激励和约束员工，其实更应该激励和约束的，恰恰是那些企业文化的塑造者，他们的一言一行都对企业文化的形成起着至关重要的作用。一次我辅导一家企业做企业文化，他们老总说自己非常重视人才，希望企业理念在这方面有所体现，在我们谈话时，恰好安排要面试一个中层经理，当他的秘书告诉他面试者来了时，他却满不在乎地说：“让他再等半个小时，我有事走不开。”一件小事足以体现他对人才的重视程度了。企业的高层领导往往既是文化、制度的塑造者，同时又是理念、制度的破坏者。 　　二、从点滴做起 　　很多企业在进行企业文化塑造时，喜欢大张旗鼓地开展一些活动、培训和研讨，其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴上。作为企业管理者，不管是高层还是中层，都应该从自己的工作出发，首先改变自己的`观念和作风，从小事做起，从身边做起。在思科，广泛流传着这样一个故事，一位思科总部的员工看到他们的总裁钱珀思先生，大老远地从街对面小跑着过来，这位员工后来才知道，原来钱珀斯先生看到公司门口的停车位已满，就把车停到街对面，但又有几位重要的客人在等着他，所以他只好几乎是小跑着回公司了。因为在思科，最好的停车位是留给员工的，管理人员哪怕是全球总裁也不享有特权。再比如GE公司，他有一个价值观的卡片，要求每个人必须随身携带，就连总裁，也随时都拿出这个卡片，对员工进行宣传，对顾客进行讲解。试想我们国内的许多公司高层管理者，你有这些世界一流公司总裁的理念和作风吗? 　　理念故事化，故事理念化，并进行宣传 　　一、理念故事化 　　企业文化的理念大都比较抽象，因此，企业领导者需要把这些理念变成生动活泼的寓言和故事，并进行宣传。蒙牛集团的企业文化强调竞争，他们通过非洲大草原上“狮子与羚羊”的故事生动活泼的体现出来：清晨醒来，狮子的想法是要跑过最慢的羚羊，而羚羊此时想的是跑过速度最快的狮子，“物竞天择、适者生存”，大自然的法则，对于企业的生存和发展同样适用。 　　二、故事理念化 　　在企业文化的长期建设中，先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注重从理念方面对先进的人物和事迹进行提炼，对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。在一家合资公司的企业文化项目中，我们帮助他们按照企业文化的要求进行先进人物的评选，并在公司内部和相关媒体进行了广泛的宣传，让全体员工都知道为什么他们是先进，他们做的哪些事是符合公司的企业文化的，这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜，同时也使企业文化的推广变得具体而生动。 　　三、沟通渠道建设 　　企业理念要得到员工的认同，必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释，企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网，都应该成为企业文化宣传的工具，要让员工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。如果员工不能认同公司的文化，企业就会形成内耗，虽然每个人看起来都很有力量，但由于方向不一致，所以导致企业的合力很小，在市场竞争中显得很脆弱。长期来看，没有强有力的企业文化，企业也就无法形成自己的核心竞争力，在竞争日益激烈的市场上，是无法立于不败之地的。 ;

双手头后向前抛实心球时，最先发力的部位是 1腿 2腰 3臂。 主意动作的连贯性，出手的角度。 双手前抛实心球 实心球投不远的原因不外乎这么几个： 一是出手的 角度太小 ，正确的出手角度应38-42度之间； 二是 不会全身协调用力 ，只用膊胳的力量投，正确的用力应该是腿、腰、腹、臂、手腕、手指等全身的力量协调发力； 三是 没有超越器械或是超越不够 。所谓超越器械是指投掷前，实心球应尽量向后（身体向后背弓），实心球越向后，用力的距离就越长，正所谓武术中的“一寸长一寸强”是一个道理。 关于如何提高，提供几个 练习方法 供你参考： 一、练习投掷实心球时，可以在你前面3-5米处放置一个高度2-2.5高的障碍物，练习投掷时，投过这个阻碍物；或是距主席台（1-1.5米高）一定距离（以刚好能投上去为准）练习，练习时有意 提高出手角度 ； 二、 提高腰腹肌力量（核心力量） 练习，如仰卧起坐、悬垂、两头起、俯卧背弓等。 三、 注意用力顺序 ：腿蹬地——腰腹发力——臂用力——手指、手腕用力。 满意请采纳，谢谢。 双手前掷和双手从头后向前掷实心球的区别 我觉得从后面向前比较好发力，但是初中考试，我随便练练就能扔个13米了 一般来说，前抛实心球和后抛实心球哪个扔的更远？ 后抛更远。 原因，后抛的用力距离更长、更容易发力，后抛比前抛远很多。 在投掷项目中，用力距离越长，投的距离就越远，这也正是投掷项目中，强调超越器械的一个方面的原因。 希望我的回答能对你有所帮助，满意请采纳，谢谢。 前抛实心球问题？ 肱二头肌，肱三头肌，腹肌。 怎样抛好“后抛实心球”？ 很简单。。。没有蛮力可出者，，只能靠腰力，在抛实心球时，，人的身体就像一个橡皮筋，向后弯下了，就自然有了向前抛射的冲力。。自然就抛的远些！ 体校学生进，求双手原地前抛实心球技巧 举过头顶出手是标准的实心球动作 前抛应该是 双臂伸直向后仰 两臂自然展开 接着半蹲 腿蹬地 正前方出手 怎么抛实心球 就是注意腰和肚子用力手臂尽量不要弯去扔时大喊一声差不多就行了 怎样抛实心球抛的远 1、握球和持球 握球的方法：两手十指自然分开把球放在两手撑，两手的食指、中指、无名指和小指放在球的两侧将球夹持，(男生两食指接触，女生两食指中间距离为1－2厘米)，两大拇指紧扣在球的后上方成“八”字，以保持球的稳定。握球后，两手下垂自然置于身体前下方，这样可以节省力量，在预摆时增大摆动幅度，握球和持球时应注意：①球应握稳，两臂肌肉放松；②在动作过程中能控制好球并有利于充分发挥两臂、手指和手腕的力量。 2、预备姿势 两脚前后开立，前脚掌离起掷线约20－30厘米，前后脚距离约一脚掌，左右脚间距离半脚掌，后脚脚跟稍微离地，两手持球自然，身体肌肉放松，重心落在两脚中间偏前，眼睛看前下方。 3、预摆 预摆是为最后用力提高实心球的初速度创造良好条件，预摆次数因人而定，一般是一至二次，当最后一次预摆时，此时球依次是从前下方经过胸前至头后上方，加速球的摆速，此速上体后仰，身体形成反弓形，同时吸气。 4、最后用力 最后用力是投掷实心球的主要环节，动作是否正确直接影响球的初速度及抛球角度。最后用力动作是当预摆结束时两手握球用力积极从后上方向前上方前摆，此时的动作特点是蹬腿、送髋、腰腹急震用力，两臂用力前摆并向前拨指和腕，旨在提高手臂的鞭打速度。 怎么样后抛实心球最远? 一、实心球的项目特点 实心球是一项力量性和动作速度项目，是以力量为基础，以动作速度为核心的投掷项目。影响实心球成绩有三个因素，实心球的出手初速度、出手角度及出手高度，其中出手初速度是最重要的因素。 实心球出手初速度主要是由最后用力投掷球的距离和时间决定，用力距离越大，时间越短，则实心球的出手初速度就越大，出手初速度的能力主要取决于学生的身体素质发展水平及掌握正确的投掷实心球技术。 实心球的出手角度对投掷成绩也有较大的影响，最佳出手角度不是不变的，在一定范围内它随着出手速度的增大而增大，出手角度因不同身体素质的学生而变化，男生可以大一点而女生应小一点。 实心球的出手高度对每位学生来说是相对稳定的，它取决于学生的身高臂长及对该项目技术动作的掌握程度。(如个别学生蹬地送髋不够或最后用力出现屈肘动作，都会影响其自身的出手高度。) 二、投掷实心球的技术 1、握球和持球 握球的方法：两手十指自然分开把球放在两手撑，两手的食指、中指、无名指和小指放在球的两侧将球夹持，(男生两食指接触，女生两食指中间距离为1－2厘米)，两大拇指紧扣在球的后上方成“八”字，以保持球的稳定。握球后，两手下垂自然置于身体前下方，这样可以节省力量，在预摆时增大摆动幅度，握球和持球时应注意：①球应握稳，两臂肌肉放松；②在动作过程中能控制好球并有利于充分发挥两臂、手指和手腕的力量。 2、预备姿势 两脚前后开立，前脚掌离起掷线约20－30厘米，前后脚距离约一脚掌，左右脚间距离半脚掌，后脚脚跟稍微离地，两手持球自然，身体肌肉放松，重心落在两脚中间偏前，眼睛看前下方。 3、预摆 预摆是为最后用力提高实心球的初速度创造良好条件，预摆次数因人而定，一般是一至二次，当最后一次预摆时，此时球依次是从前下方经过胸前至头后上方，加速球的摆速，此速上体后仰，身体形成反弓形，同时吸气。 4、最后用力 最后用力是投掷实心球的主要环节，动作是否正确直接影响球的初速度及抛球角度。最后用力动作是当预摆结束时两手握球用力积极从后上方向前上方前摆，此时的动作特点是蹬腿、送髋、腰腹急震用力，两臂用力前摆并向前拨指和腕，旨在提高手臂的鞭打速度。 三、实心球教学、训练几种方法 （1）实心球教学诱导方法 对初学者进行游戏形式教学，培养学生的学习兴趣，熟悉球性，初步建立投掷实心球的意识。游戏用球可以是实心球也可以用重量较轻的实心小球。 1、 原地传球接力 场地器材：在球场或田径场上，实心球8－12个。 方法：把男女生分开，男女生各分成四路纵队，每队人数相等，队员前后相隔1米左右，游戏开始，每队排头队员双手持球从头上后摆传给第二人，第二人接球从胯下向传给第三人，单数队员按第一人方法，双数队员按第二人方法传至最后队员，先传达到为胜。 规则：①以教师口令统一开始；②按规定动作传接球；③谁掉球谁捡球。 2、抛实心球练习 （一）器材：实心球或小球每两人一个。 （二）把学生分成两组人数相等（男女生相等），每次比赛每组两队进行比赛，另两队队员为裁判三次有二次是胜的即为胜。 第一次：抛球击掌，体前向上抛球，击掌后接球，以击掌次数多者为胜； 第二次：抛球转体，脑后向上抛球，转体后接球，以转体度数多者胜； 第三次：蹲、起抛球。下蹲起立的同时向上抛球，下蹲拍地后接球，以拍地次数多者为胜。

正所谓，无规矩不成方圆，只有遵循规矩大家才可以更加严谨的要求自己，规范自己的行为。下面是小编为大家整理的高中班规，希望可以给正在上高中的你有所帮助。U0001f495高中最经典班规1、每位学生应做到尊敬师长、团结同学、礼貌待人，不顶撞老师、不与同学发生冲突、不用不雅语言。2、所有作业必须独立完成，不准抄袭，考试不准舞弊。3、自觉维护学习秩序，不迟到，不旷课，不早退。4、课间不得有追逐、起哄、大声喧哗、串班现象。5、有事请假报告，不得隐瞒欺骗。6、不得染发烫发男生不留长发（还记得高中同桌自来卷硬生生被班主任领着烫直哈哈哈）不得谈恋爱（偷偷谈）不穿奇装异服。U0001f495上课方面(即上课、自习课)不得无故迟到、早退、旷课（班主任去得比我们早）。上课不睡觉、不吃东西、不影响他人学习，衣着整洁，不得赤膊光身，坦胸露背，不得穿拖鞋。U0001f495集会活动、早操、课间方面集会、早操时，不得无故迟到、早退、旷课，队列整齐有序，按位排列，不得重叠排队，不讲话，不做小动作，不得离开队伍单独活动。课间时间内，在教师、走廊内不得大声喧哗、打闹。U0001f495内务打扫卫生方面教室及走廊内要保持清洁，不得有乱涂、乱画、乱丢、乱倒的现象，否则追究责任者的责任。宿舍内保持清洁，不潮湿，走廊无积水现象，否则追究责任着责任。宿舍内务要整齐统一，被子叠豆腐块，不过我们为了省事儿两床被子，一床叠一次放柜子里用一个月。总之：学生抓紧一切时间学习，连学生在校内走路的速度，进入宿舍的入睡速度都要求快速，学校要求的每一项都是围绕学生的学习，在这种氛围下，学生主动学习的热情高涨，主动学习的潜力很大。