让对方看到更多的选择空间是什么意思？

将连续推出谈判类文章，若感兴趣，请关注。

前言

本文从谈判准备、价格协商、谈判中的心理策略、谈判中的说服策略、应对团队合作、谈判中的博弈论、谈判收尾，七个章节介绍如何组织一场谈判，其中涉及33个谈判小技巧。

一共1万字，读完大约需要10-15分钟，建议收藏。

谈判准备

1，谈还是不谈，这是个问题

年终绩效时，领导承诺给你打S, 但后来你发现系统实际是A。此时你心烦意乱，义愤填膺，感觉一年的用心终究是错付了...

你一会想跟领导谈谈，讨回公道，一会又觉得领导明显玩我呢，还谈啥？ 直接离职好了，让他后悔去吧.

分析：谈判最大的敌人是谁？是自己的情绪。

有人把感性和理性比喻为大象和骑象人，感性是大象，理性是骑象人，我们以为是理性做主，实际是感性做主。

如果理性想要把握方向，则需要非常强的技巧来控制情绪、控制感性。

当你面临不公正待遇、面临压力时，你心乱如麻或者只想让对方好看，此时你被感性、情绪控制，根本无心谈判。

策略：只要你能控制自己的情绪，则万事皆可谈判，可以找到最佳方案。

当你能够掌控自己的情绪，让理性做主，已经赢过很多人。

应对策略：不妨把每次困境中、压力下的谈判当作是一次预演，有意识地锻炼自己在压力下谈判的能力。

2，俘获芳心

没有人能逃过符合自己心意的小礼物，这就是人性。

想一想自己梦寐以求一款游戏机，一款项链就放在自己面前，抵制诱惑很难。

分析：拿人家的手软，拿多了，久而久之就会敞开方便之门。

应对策略：

投桃报李，永不亏欠。他请你吃饭，你就带个小礼物，他给你球赛门票你就给他歌唱会门票。

注意，如果你要送小礼物，送的一定是对方喜欢但舍不得买的。

千万不要选购比对方日常使用档次更低的礼物，这样只能激怒对方。

3，Plan B

你看重了一套一楼带花园的房子，那就是你的理想之家。销售一再跟你说这种一楼带院的房子非常紧俏，仅此一套，已经有好几个客户有购买意向，让你尽快决定。 报价已经很实在，顶多能再优惠1万块钱。

你实在太喜欢这套房子了，必须拿下这套，最后勉强讲了5万，你很满意地购买了。

后来你一问邻居才知道，人家讲价讲了20万。

分析：如果你没有准备替代方案，从一开始你就输了，你一定比别人付出更多。

应对策略：有替代方案，看房看三套而不是一套，这给了你转身离开的勇气，而这一点在谈判中至关重要。

4，目标制定

打败对方还是获得更多？

你们两个人掰手腕，五分钟时间，每掰倒对方一次积一分，你会怎么做？

把对手往死里掰，最后勉强获得2分。

有没有其它选择呢？当然你，友好协商，分别掰倒对方，5分钟甚至可以积1000分。

谈判的本质是获得更多而不是打败对方。 我们需要帕累托最优（双赢）而不是纳什均衡（各自为战）。

分析：如果我们的目标是不计代价的打败对方，那么目标错了，也许从一开始，便都是错的。

应对策略：把目标设定为获得更多，而不是赢过对手。关注长期策略而不仅仅是短期目标。

协商价格

1，底线和谈判区间。

你手里已经有一个Offer，离家很近，月薪10000； 另外一个机会，离家比较远，需要租房子，每月租租金2000，那么你谈判的薪资底线就是12000； 有了Plan B 的底线才有意义。

而你知道对方公司的薪资水平在10000元到15000元之间，所以对方的底线就是你的目标，是15000元.

你的底线（12000元）--你的目标（15000元）就是你们双方的谈判区间。

分析：如果没有谈判区间的概念，每次谈判的结果都是底线，你不可能做到最好。

应对策略：知己知彼，百战百胜。 谈判不在于对自己有多了解，而在于对对方有多了解。

2，是否先报价

什么叫锚点？

锚点即是商品价格的对比标杆。营销中，企业通过各种锚点招数，或者利用对比和暗示来营造幻觉的手段，动摇人们对于货币价值的评估。

你到一个珠宝店，看到一件珠宝30万，另外一个品相跟它差距不大，挂牌价2万，是不是立刻觉得它挺便宜？

30万就是锚点，它把你的心理预期提高了。

而首先报价的最大优势就是，你的报价就是锚点，可以调整对方的价格预期。

那么我们究竟要不要首先报价？答案是视情况而定。

应对策略：

如果你对于报价区间已经比较清晰了，首先报价、确定锚点将对你大有益处。

比如你面试时确定掌握了自己的底线是1万（能接受的最低薪资），而招聘方的底线是1.5万（能给出的最高薪资)，则你们的谈判区间在1-1.5万，而你的初始报价可以锁定在1.7万。

1.7万就是锚点，整场谈判可以按照1.7万的起始点推进。

但是如果你对于对方的底线并不清晰，你只能参照自己的价格区间报价，如果报价过低会吃亏，而报价太高则可能会迁怒对方。

所以，报价策略应该是当你足够了解对方，则优先报价；如果不了解对方，则可以选择让对方首先报价。

3，还价策略

你打算用160万-180万买一套二手房，对方一上来就报价180万。

你此时的反应是”我非常可能降到160万或者更低“。

但如果对方一上来就报价200万。你此时的反应是

A 不谈了，肯定买不起 B 报价这么高，不知道170万能不能拿下.

这就是首次报价的力量。

分析：首次报价对于心理有巨大的冲击，让你很难坚持自己的策略。

应对策略：听到意料之外的报价，，不受对方报价影响，坚持自己的策略还价。

你可以这样说：“您的200万大大超出我的预期了，其实我的心理价位是150万，但是我确实对您的房子还挺感兴趣的。”

4，折中吗？

你有一套房子要出售，底价是180万，目标价是200万，你实实在在地报了个200万元， 结果买家一点不实在，一口气还了个140万...

你当场懵了，想拂袖而去，但是考虑到急用钱，你还是决定留下来。

几轮讨论下来，买家说，咱们公平起见就取中间值吧, 170万元怎么样？

分析：人们追求公平，折中看上去是公平地选择，但其实一点也不。谁出价实在谁吃亏。

但是对方一旦提出折中，其实已经处于不利的位置，因为相当于他降低了谈判区间。

应对策略：将计就计... 改变谈判区间

”您这边可能能接受170万元，但是我这边从开始就是个实在价，200万元，再降就很困难了”

你悄无声息地把谈判区间从140万-200万 转换成了 170万-200万....

5，互换性原则

当你把谈判空间锁定在170万-200万这个比较合理的区间，真正的博弈才刚刚开始。

所以，你此时任何一次降价都应该附带一些条件，这些条件要提前准备好，包括但不限于:

赠送、物流条件、付款条件、交付周期、下次合作意向、保险、合同版本等等..

分析：当谈到了合理的价格区间，你如果表现过于大方，会给对方造成误解，认为你依然有很高的利润。

显得斤斤计较，每一次让步都非常艰难，需要呼唤，对方反而会觉得自己赢了，谈得很棒。

6，阿克曼系统

设定一个目标价，比如200元。

首次出价是目标价的135%，也就是270元；

准备好三个可以降低的价格，115%（230元） 105%（210元） 100%（200元）

分析：阿克曼系统的设计充分考虑了人的心理因素.. 你的降价应该越来越少，以此来提示对方你已经没有利润空间了，以尽快达成协议。

而如果你选择一直同等幅度的降价，则对方会迷惑，以为一直都有降价空间；

而你如果越降越多，则对方就更不会停下讲价的步伐，因为不知道还有什么惊喜等着他呢？

谈判中的心理策略

1，谈判前构造场景

你想买一所房子，销售会先带你到装修豪华的样板间看一下，告诉你你可以在花园招待朋友，在天台办烧烤趴，而这就是你的尊享主卧，大落地窗的阳光洒下来照在你脸上，让你觉得，一生有这么一所房子，足矣。

这所房子已经不再是房地产商的样板间，而成了你的梦想。

你此时此刻，可能不会想到，任何一个地产商的样本间都可以打造成你的梦想之家。

销售已经观察到了你的一言一行，这单业务如何报价，目标价是多少，她已经心中有数。

分析：谈判不仅仅是会议室里的唇枪舌战，从客户坐上你们司机车的那一刻，到晚餐、酒店，公司车间的参观，这一切都将深深影响你们最终的谈判结果。

应对策略：从你跟对方接触的那一刻起，就保持警惕，谈判已经拉开序幕。

2，开场白

“最近怎么样？工作忙不忙？” “这疫情也不知道什么时候结束....”“你今天这衣服好别致，上次那件绿色的裙子也很特别雅致，你平时都在哪里买衣服啊？”

分析：

像老熟人一样聊一下天，可以聊聊工作，探听下情况； 找一个共同的敌人，同仇敌忾一下; 说两句好话，让对方开心一下...

不要一上来就一本正经谈业务，这样只能让谈判严肃、无趣、充满竞争。

3，红脸白脸

你带着你呕心沥血写得报价方案去到甲方。

李经理神秘兮兮地说：“小张，咱俩这关系你放心吧，我肯定在领导面前说好话。不过今天我们领导也参加，他可不大好说话。

在会议室，领导先不阴不阳地跟你打了个招呼，严肃地听了半场居然中途离开了...

会后，李经理找到你说，”兄弟，我们领导对报价不大满意啊...你得再将降价，要不然这事可能就悬了。

你又不好意思跟李经理翻脸，再想想那领导的脸色， 你把那最后一点利润也拱手相让了。

分析：一个红脸，一个白脸屡试不爽，因为它操控了你，白脸负责打你一拳，红脸又给你个台阶下，这个策略让你的情绪不断被左右，从而失去了自己的打法。

应对策略：一旦你看破了对方的这项策略，它也就不能生效了。坚持你的底线、目标和策略。

4，应对压力

你是乙方主谈，这单业务至关重要，如果这单业务谈不妥，公司就垮了，你觉得身上有千斤重担，而甲方又咄咄逼人，把价格压到了基本没有利润。

此时的你已无招架之力，只觉得心烦意乱，冷汗直流，恨不得立刻结束这场谈判。

结果可想而知，巨大的压力让你彻底输掉，以极低的价格获得了订单。

分析：适当的压力会让一个人的表现达到最佳值，但是当压力爆表时，就不可能获得胜利。

应对策略：

1，如果这个谈判对你过于重要，那你就不是合适的主谈人员。

2，如果压力过大，则暂时休场，让自己休息片刻再做决定，永远不要在压力下草率决定；谈判过程中，状态太差，建议找个借口中场换人。

5，时间和场地

你接到了客户电话：“小张啊，我现在在机场，你过来咱们把订单的事情一沟通，这样我回去走完程序就可以签合同了。"

此时你心情激动地匆匆赶往机场，也没有时间做充足的准备，你到了机场，客户说离登机时间还有15分钟，咱们长话短说，赶紧把价格敲定了。

你毫无准备，客户却是有备而来，步步为营，很快就探到你的底价了。你丢盔卸甲，难以招架，败走麦城。

分析：谈判需要对于目标、底价、策略精心准备，自己没有准备而对方有备而来，则必败无疑。

应对策略：

不打无准备之仗，如果没有准备，拒绝临时谈判。

6，了解真正动机

客户想看看宝马5系，他说他最关注性能，你跟他描述了半天性能，他走了。

其实他内心就是想让所有的亲戚、朋友看看自己咋混得这么好...

了解对方真正的动机是谈判、销售能够成功的关键环节。

我们怎么解读对方的真正动机呢？有一个工具叫做“交流四边形”

你在开车，前面50米是个绿灯，你媳妇坐在副驾驶的位置上，说了一声“前面是绿灯。”

我们用交流四边形从四个层面分析这句话：

事实层面：前面是绿灯 你的回应：我看见了

请求层面：请快点开 你的回应：好的，我快点开过去

自我表达：我有点着急，而且我一直在观察。 你的回应：你着急吗？

关系层面：我可以给予你提示 你的回应：要不你来开？

所有的话都可以从这四个层面来分析，你就可以全方位解读对方的所思所想，了解他潜藏的真正动机。

当然，除了现场交流，通过背景、对方的组织关系，对方谈判团队的布局、沟通，你也可以了解更多的动机。

分析：你信吗？内心最深处的动机反而是最肤浅的，我就想让亲戚朋友知道自己有多么成功？ 想让所有人知道自己多么聪明。想让人知道自己才是说了算的。

你是劫持人质案的谈判专家，你到了现场，对方把枪对着人质说：“出去，要不然我就杀了她。”

你怎么用交流四边形解读？

7，真理与立场

谈到一半，你心力憔悴，感觉对方是个大傻子，什么话也听不进去，永远都在自说自话，没法进行了。

此时，需要你考虑的是，你所说的话是基于你的立场还是客观事实？

屁股决定脑袋是永恒真理。

当你有三、四套房子，你可能觉得租金跟房价比真是低得不可思议；但是如果你是个租客，会不会觉得租金跟你的收入比太高了。

分析：你自己感觉掷地有声的论证非常可能仅仅是站在自己的立场上。如果你们双方都只考虑自己的立场，永远自说自话，达不成协议。

应对策略：谈判前演练，如果自己是对方，有什么利益、诉求和论点跟自己的利益、诉求和论点比对，寻找最佳解决方案。

8，战略性生气

合同价格、细节都谈妥了，客户一再承诺，合同就差签字了，等老板出差回来就签，你们赶紧生产，别耽误了。

于是你开始生产了，第二天客户打电话说，老板回来了，但是要求再降2块钱才能签合同。

此时你骑虎难下，义愤填膺。

此时你该怎么办？失去理智，破口大骂？ 还是故作镇定、侃侃而谈？

你此时最好采用战略性生气。所谓战略性生气就是在情绪稳定的情况下，表现出生气的情绪。

分析:

如果你真的生气了，可能会做出一些未经深思熟虑的本能反应，说出一些不能收回的话，让场面不可收拾；但如果你过于淡定，又会让对方觉得你软弱可欺，他们会变本加厉。

所以，你的最佳选择是表现出愤怒而不是真正的愤怒，你的愤怒是获得更多权益的策略。

你应该有理有据地驳斥对方而不是面红耳赤、声音颤抖。

谈判中的说服策略

1，论证观点。

你需要论证你报价的合理性，因此要提前准备论点。人们头脑中最多能记忆七条信息，信息过多则会杂乱无章，全部忘掉。

因此，三个清晰有力的论点胜过十个脆弱无用的论点。

开头和结尾最为重要，因此这三个论点的顺序应该是：最重要的观点、最不重要的观点、次重要的观点。

你论证的目的是为了说服对方而不是展示自己，表达要适可而止而非夸夸其谈。

2，不是辩论

你是一场重要谈判的主谈人，为此你做了充分的准备，你按照《金字塔原理》的要求，准备了三个主要论点，每个论点又有三个分论点作为支持。

你有备而来，充满自信。

第二天，你到达了你的战场，你仔细倾听反方观点中的bug，并做了详细的记录，然后你一击即中，把对方驳倒，你取得了辉煌的胜利，把对方反驳地哑口无言。

你得意洋洋、硕果累累..

你猜对方会不会很愿意跟你合作？

分析：谈判场不是辩论场，而是一个双方建立合作或长久合作的机会。辩论赢了往往只能导致对方厌恶。

谈判对象的需要是什么？是被看见、被理解、被尊重。这就是通过倾听可以做到的。

听和倾听有什么区别呢？

一边听一边盘算自己该怎么反驳他，哪里说得不对，这是听.

他说了什么，他想说什么，他可能是什么意思，为什么他这么说？他背后的动机和需求是什么？这是倾听。

如果可能的话，把对方观点融入到自己的中，对方会感觉自己受到了尊重。

比如我们可以说：“就像刚才张总说得，我们的价格应该由市场决定..."

为什么倾听那么重要，对方陈述观点时，我们可以了解

对方业务目标和痛点；对方的底线；对方的实际需求；自己可以给对方提供什么价值；对方对于这次谈判的策略；对方谈判人员的分工；如何创造性得合作，把蛋糕做大...

当我们充分了解了对方的业务和人，我们的谈判策略才更加有针对性。

3，说出对方疑虑

有一天领导找到你说：“年终评估面谈的时候，跟你说给你S, 但是HR那边没有通过，说是我们部门名额不够。 但是这样，我会争取在下个季度给你申请升职，这样你的薪资能提高15%。 你觉得怎么样？

你心里想，连个S都搞不定，还指望给我升职，我信你个鬼啊..

这时候，领导看出了你的心事，说：升职这事你放心吧，这个我已经跟HR打好招呼了，这个事我虽然不能100%保证，但是十拿九稳。

你是不是释然了？

分析：打消对方疑虑的最佳方式就是直接说出对方的疑虑并且解决。有时候，坦白胜于藏在掖着。

4，面对人身攻击

谈判中，你跟对方说“抱歉，我要保护我司的权益，因此不能答应您的这个付款条款。“对方暴跳如雷，大喊大叫“你就不配做销售经理，把你老板叫出来。" 此时的你可以选择反唇相讥“你又算个什么东西，给我滚。" 双方就此撕破脸，再无合作可能。

但如果你觉得还有继续合作的可能，就要采取更加合适的方式。

你可以先沉默，静静地看着对方。

经验老到的谈判者会在讨论中使用停顿，停顿就是为了让对方感受到自己的不妥。

随后可以镇定自若地说 “这场谈判我们公司全权授权给我，我的老板不会参与。您对这个条款反应这么大，是什么原因。"

但如果你知道大喊大叫只是对方的一个策略，那么你不妨也还之以颜色，采取战略性生气，警告他“ 我在在商言商，人身攻击很不专业，是吧？王总。您对于这个条款这么在意，是什么原因呢？”

只要你的策略得当、应对自如，对方的大喊大叫，人身攻击只能让自己成为跳梁小丑。

分析：

我们在谈判时常常会受到人身攻击，尤其如果对方是处于强势地位的甲方，我们应分辨对方是情急之下的口误还是一种策略，如果对方一时情急，我们要了解他背后的需求。如果是对方的策略则可以严肃提醒，化解他的策略。

”你就不配做销售经理，把你老板叫出来“ 交流四边形分析

事实层面：你就不配做销售经理 回应：选择不回应，不值得回应

请求层面：把你老板叫出来 回应：我已经被公司全权授权

自我表达：这个条款对我非常重要，我暴躁易怒或者爱耍手段 回应: 为什么这个条款对您那么重要

关系层面：我有权利冲你大吼大叫，并质疑你的权威 回应：人身攻击，没有意义

5，告知而非威胁

你知道对方急需你的这批原料，否则工厂就要断掉，但是对方又在磨磨唧唧谈价格。

此时你说：”咱们今天这个合同不签我们可就要卖给别家了，我们这个货可是非常抢手。”

就算对方这次含恨跟你签了合同，但之后你们之间也没有什么合作的可能了。

我们可以告知对方现在的局面而不是威胁。

警告 ：”我们这批货物跟另外一个厂家也在谈，他们给得价格挺合适的，但是考虑到咱们两家长期的合作关系，贵司又是救急，我们还是愿意优先供给贵司。毕竟，生产上耽误一天成本很高。

分析：警告和威胁表达的是同一个意思，但是威胁咄咄逼人，但是警告则是站在对方立场上，给对方台阶下，并且隐晦地告知对方，我们对于他的困境了如指掌。

6，突破僵局

公司的政策是必须要用公司的格式合同，而对方坚持要用自己版本的合同。

双方僵持不下，没啥可谈的了...散伙吧，各回各家...

分析：很多时候貌似僵局，但并不是核心问题。双方僵持不下的问题，不如先放一放，如果其它条件都谈妥了，双方对于合作充满期望，刚开始看上去不可能解决的问题也可能迎刃而解。

比如，采用任何一方的格式合同，但是对有分歧的条款进行单独修改，协商达成一致。

7，突破困境

已经谈了两个小时了，但双方一直各说各话，唇枪舌战，寸步不让，越谈气氛越僵，看上去这单业务要黄...

分析：

谈判风格可以分为五种：

竞争：我赢你输. 觉得自己一定会赢，如果双方都采取这种策略，不顾及对方利益，谈判很容易进入绝境。

合作：追求双赢 。谈判双方可以达成双赢，因为双方的动机都能被顾及

回避：你要赢我们不谈了. 指放弃某种需求或合作，规避只有在作为策略使用时，才有意义。

让步：你赢我输。 你至少要放弃部分目标，要表明合作意愿，这一策略非常有效。但是持续让步可能让对方得寸进尺。对非谈判要点做出让步非常有效。

妥协：输赢各半。双方都做出一些让步，没有一方能完全达成原定的目标谈判。前提是双方建立起必要的信任。

当双方都是高竞争的人，就容易引发困境，因为双方都想赢。而且高竞争的人比较有表现欲，很容易控场。

应对策略：

1，换人。如果对方主谈是高竞争，换一个合作性的主谈，把竞争拉向协作。

2，换气氛。 中场休息，一起吃饭，缓和气氛。

8，最后通牒

你刚刚结束一场艰难谈判，谈了好几轮了，价格还有点问题，你还需要跟其它部门核实一下，才能决定是否要接受对方的价格。

忽然你收到对方一封邮件：”还请务必今天下班之前答复价格，否则我们将考虑更换供应商。“

你方寸大乱，也没有时间跟其它部门核实了，眼看着这单业务要丢，该怎么办？

分析：最后通牒可以给人极大的压迫感，但是它一般都是虚张声势，因为更换供应商也需要时间。

应对策略：建议第一时间回复，以表示重视，并告知对方自己的时间。

“您的信息已知悉，非常理解贵司目前的需求比较急切。对于最终的价格，我还需要内部沟通、核实，以避免在签合同环节再有争议，这也是抱着对贵司和我司负责的目的。我会在明天下班之前给您最终回复。

感谢您的理解！”

9，独裁者游戏

你跟你的情敌在玩一场惊心动魄的游戏.

你们在一条路上面对面行驶，谁先转动方向盘谁就输了，但是双方如果都不转动方向盘就会迎面撞上，同归于尽。

这是一场心里之战，也是一场爱情保卫站。

你有没有必胜的把握？有的。就是把你的方向盘拆掉。

一旦你的方向盘拆掉，这个问题就只剩下两个答案，对方转动方向盘或者同归于尽。你就变身独裁者。

你希望对方采购公司新产品，但是对方还是希望购买老型号的产品；你可以选择把老型号的生产线拆掉并让对方知道，此时对方要么不跟你合作，要么采购新产品。但同时也有可能让对方终止跟你的合作。

分析：当双方陷入僵局的时候，让自己占据优势地位，你就会变成独裁者。但是也容易成也萧何，败也萧何。

让局面不可挽回。

10，不推荐的策略-我全都要

你知道今天这个合同对于对方至关重要，对方没有这个合同公司可能就垮了。于是你利用你的绝对优势把合同谈到了最低价，把成本还低。

你洋洋得意，觉得自己非常棒，但是结果可能是什么？

1，对方可能掺假、制假，以次充好，毕竟对方也想活，得有利润。

2，对方一蹶不振，你少了一家供应商。

3，对方重新崛起后，与你老死不相往来。

谈判总想得到最多，这没有错。但是我们还要加上一个时间线，我们是想今天得到最多，还是长期得到最多。

哪怕处于绝对优势地位，让渡一部分利益，让对方活下去，才是最好的选择。

应对团队合作

团队分工

决策人： 对方老大，谈判最重要的人

对待方式：称呼总；有问题先看向他，一旦他看向专家，就别向他提问了，以免让他丢面子；关注他的反应，重要的事得到他的点头.

专家 ：比较重要的人，有建议权。

对待方式：尊重他的专业，夸奖他的专业，但是夸他不能多于决策人；观察他跟决策人之间的关系，是合作还是对抗。相机而动。

追随者 ：追随者，一般没有啥话语权，听老板的。

对待方式：看到他的存在，认可他。

谈判中的博弈论

纳什均衡与帕累托最优

纳什均衡：当每个博弈者的均衡策略都是为了达到自己期望收益的最大值，与此同时，其他所有博弈者也遵循这样的策略。

帕累托最优：是指资源分配的一种理想状态，假定固有的一群人和可分配的资源，从一种分配状态到另一种状态的变化中，在没有使任何人境况变坏的前提下，使得至少一个人变得更好，这就是帕累托改进或帕累托最优化。

囚徒困境怎么破

每个囚徒都面临两种选择：坦白或抵赖。

如果双方都坦白，则每个人判8年；如果两个人抵赖，则每人判1年；如果两人中一个坦白而另一个抵赖，坦白的放出去，抵赖的判十年；

纳什均衡，在不信任对方的前提下，坦白才是个人的最优，最终的结果是每人8年。

而帕累托最优则是在互信的情况向，双方都抵赖，每人判1年才是集体最优。

所以，谈判的过程常常就是如何建立互信，把纳什均衡谈成帕累托最优，实现双方利益最大化，而不是两败俱伤。

谈判收尾

1，没有决策权

你圆满完成了跟对方的谈判，就等着对方把合同寄过来签约。对方忽然打电话说，这个价格我们价格委员会没有通过，还得再降2块钱。

你首次听说了对方还有“价格委员会”这个机构。

分析：没有决策权是谈判经常用得策略，当对方想反悔常常会用这个策略。

应对策略：在谈判的一开始就确定决策人。每个人都希望拥有权力，得到尊重。

因此，不要赤裸裸地问对方 ”你说了算吗?"

可以这样问：“ 张总，价格这块您说了就算了吧？“

如果对方说：”最后

让对方看到更多的选择空间，通常是指在交流或者洽谈过程中故意或者有意地提供或者揭示更多的信息或者选项，让对方在做决策时拥有更多的自由度和可能性，同时也降低被动接受和局限的风险。这种策略可能会在商业、政治等领域得到广泛应用，为双方提供更多的商机和谈判空间，同时增加合作和协商的可能性。在具体操作时，需要根据实际情况和对方意愿进行情境和策略上的调整和选择，以达到更好的效果。

让对方看到更多的选择空间是指在交往、沟通过程中，尊重对方的意愿，给予对方更多选择的机会，让对方不会感到束缚和不自由。这会让对方感到被重视和被信任，有助于建立更加良好的互动关系和信任基础。这种方式充分表现了尊重和平等，是建立良好人际关系的重要方面。让对方看到更多的选择空间的同时，也要考虑自己的需求和要求，与对方协商、沟通好，建立双向平衡的关系。这样才能在交往中增加互信，促进人际互动的优良结果。

亲，您好，让对方看到更多的选择空间是指提供给对方更多的选项和可能性，使其有更多的选择，减少束缚和限制。这可以通过提供更多的信息、资源、建议或建议来实现，帮助对方更好地分析和做出决策。这个过程可以帮助对方感到更加自主和自由，更容易接受和实现决策，同时创造更好的结果和体验。

让对方看到更多的选择空间通常指在交流或谈判过程中，为了增加对方的参与感、掌握主动权，更多的展示或创造有利于对方的选择机会，以提高双方的协商和沟通效果，达成更积极、更合理的共识或协议。

具体实行可包括多提供一些信息或选择方案、给予更多的权利或自由度、表现更宽容和开放等策略，以引导对方更积极地参与、创新共识和选择，从而实现更加互惠、合作和共赢的局面。