项目经理

面试中常常被问到项目经理和ScrumMaster究竟有什么区别，如果用一句话来概括他们的区别就是，项目经理是一个团队的领导者、决策者，在项目期间负责“管控”团队，从而实现项目的目标，ScrumMaster是一个团队的教练、引导者，负责“激励”团队，指导团队实施Scrum流程和规则。 1、传统的项目经理在组织中是经过授权的，而ScrumMaster在团队中没有授权，ScrumMaster在组织中最重要的职责是实践敏捷思想，确保Scrum流程的正确执行并使得Scrum的收益最大化。 2、传统的项目经理负责团队成员任务的分工，而Scrum中强调自管理，ScrumMaster很重要的任务是帮助团队得到能力的提升，不负责具体的任务。 3、ScrumMaster属于服务型领导，负责在自组织和跨职能方面提供指导

　　it项目经理需要负责对应领域业务访谈、需求收集与分析、方案设计、业务描述文档编写、系统功能的测试与验证等。下面是我整理的it项目经理的岗位职责和岗位要求。 　　篇一 　　岗位职责: 　　1.有效的分析和控制客户需求，解决项目实施过程中遇到的质量问题和管理问题; 　　2.负责项目实施的全过程管理;包括项目计划管理、需求分析、测试、客户培训、问题反馈收集整理及协调处理、项目验收工作; 　　3.负责项目管理工作，包括项目进度控制、质量控制、成本控制及人员协调等; 　　4.带领技术团队有效，高品质的完成电商系统的建设和正常运营; 　　5.负责项目评估和结果评估。 　　岗位要求: 　　1.本科及以上学历，计算机相关理工科专业背景; 　　2.3-5年以上的工作经验，至少3年以上的项目管理经验,有过电子商务业务背景; 　　3.精通PHP相关开发技术，有过app,微信技术开发经验，熟练构建开发环境; 　　4.有Magento，Shopex等主流B2C电商平台建设的经验; 　　4.出色的领导、管理能力，较强的敬业精神及团队合作精神，性格开朗随和; 　　5.丰富的客户沟通能力，较强的需求分析和设计能力; 　　6.良好的英文口语及书写能力。 　　篇二 　　掌握IT技术支持的基本技能，及时处理投诉及紧急事件 　　负责和市场各部门、餐厅及营运、RSC的沟通协调 　　统筹新店的开业支持工作，以及项目的测试和推广 　　承担RSC及市场各种项目的测试和推广工作 　　协助主管统计、分析营运数据，寻找改善服务、提升效率的机会点 　　完成主管所布置的其他任务 　　篇三 　　岗位职责： 　　1、负责信息系统项目的进度控制 　　2、监控项目计划，管理和监控项目的范围、进度、成本、质量;跟踪计划与项目范围变更保证项目目标的达成; 　　3、负责组织项目各项评审会议及项目例会; 　　4、负责项目资源的协调与组织，部门内、部门外协调沟通; 　　5、负责项目计划的跟踪和维护; 　　6、组织项目日常会议和主持重要里程碑会议，发布项目日常报告 　　岗位要求： 　　1、大学本科学历; 　　2、5年及以上较大IT系统应用相关工作经验， 　　3、熟悉软件项目过程管理，对敏捷项目管理有一定认识; 　　4、具有良好的执行力和责任心，工作积极主动，学习能力强; 　　5、具有较好的与人沟通、交流能力，出色的团队合作精神; 　　6、有互联网、软件或IT相关领域技术开发经验、软件项目管理经验者优先，有PMP认证更佳。

可以当项目经理。

不是的。项目部经理日常是不需要用英语的。除非是到国外项目部担任项目部经常，那对本工程常规英文用语要有一定掌握。项目经理就是项目负责人，负责整个项目的计划、实施和控制，是项目管理的核心。

问题一：一级项目经理是什么意思？ 2008年前建筑企业项目负责人叫项目经理，2008年3月份以后要建造师担任项目负责人，这是建设部规定的。以前的一级项目经理必须具备中级技术职称，二骇三级项目经理必须有初级职称，通过培训考试，取得合格证书后评定项目经理资质。2008年3月份以后启用一.二级建造师，有一部份符合条件的转为临时执业建造师，作为项目经理过渡，三级项目经理暂保留，作为小型项目负责人，项目经理这个名称基本废止。并规定:大专以上学历可考一级注册建造师，中专以上学历可考二级注册建造师。 问题二：项目经理代表什么？ 在建设工程合同履行过程中，由于项目部或者实际施工人是以承包商的名义对外运作，业主在施工现场也派驻工程师。承包商的项目经理和业主的工程师在代表本单位过程中往往权限不明而发生纠纷？如何解决呢？ 一、 项目经理的权限要约定清楚 依据建设部1999年版的《建设工程施工合同》示范文本通用条款的规定，项目经理是指承包商指定的负责施工合同和合同履行的代表。虽然项目经理不是承包商的分支机构，但是从法律上讲，项目经理是法定代表人在施工现场的全权代表。目前我国大部分的工程都实行项目经理责任制，因此项目经理的权限非常大，比如项目经理可以对外签订租赁或者采购合同、出具欠条、收取款项等等，如果没有设置权限限制，依据我国法律的规定，项目经理对外出具的文书很可能构成表见代理。为什么会构成表见代理呢？因为项目经理对外出具文书或者与他人签订合同的时候可能是没有承包商授权的，但是由于项目经理是承包商的现场代表，因此与项目经理往来的单位会当然的认为项目经理代表的是承包商，法律依据表见代理制度则会认定承包商要对项目经理的行为负责。因此承包商作为承包方在签订建设施工合同的时候，不仅要在合同中注明项目经理是谁，而且一定要明确授权范围，比如项目经理有没有权利借款，有没有权利收取款项，有没有权利签订租赁或者采购合同，通过明确的授权限定项目经理的权利，可以避免承包商“被代理”的情况发生，也可以避免业主因为信任项目经理系承包商的代表而直接与项目经理达成协议的情况。或许有的承包商会认为这样很麻烦，项目经理没有签合同的权限岂不是什么事情都要单位操心，但是我们的承包商应当习惯带着“脚镣”跳舞，在法律的规则内发展，避免因违反规则而产生的风险。 二、 工程师的权限要约定清楚 业主派驻的工程师与项目经理一样的是业主在施工现场的代表，有权代表业主在与施工相关的文件中签字，比如工程进度、付款文件、工程整改等等都需要工程师作为业主代表签署意见，而工程师作为业主的代表，所有相关文件的法律效果、法律责任都会归结到业主头上，或者基于授权，或者基于表见代理。因此业主在签订建设施工合同的时候，不仅要在合同中注明工程师是谁，而且一定要明确授权范围，以避免“工程师”可能给业主带来的许多“被代理”。 三、 付款方式要约定明确现在一个工程动辄涉及上百万上千万的资金，如何做好付款、收款是一个很重要的问题。如果管理不慎，则本应承包商收取的款项，可能被项目经理或者实际施工人或领走或挪用。尤其是实际施工人是挂靠单位的时候，实际施工人可能从业主那里结了款项之后，一走了之，留给承包商的不仅是管理费没有着落，甚至可能陷入代实际施工人清偿材料款、支付民工工资的困境。因此，承包商在与业主签订建设施工合同的时候一定要在合同中明确约定，合同款项必须支付进公司账户，最好是在合同中明确约定账户名称以及账号。如此一来，业主就不会将工程款支付给项目经理或者实际承包商，即便支付给了项目经理，也不能以表见代理为由拒绝向承包商支付工程款。 同样，对于业主来说，无论合同有没有约定付款方式，都以将工程款汇入承包商的账户为妥，一方面是因为我国的财务制度规定了单位之间资金往来应当以公对公，另一方面是因为可以避免将款项支付给项目经理或者实际承包商后又面临被承包商起诉要求支付工程款的困境。或者有的业主付款之后会认为，整个工程的负责人都是某某，某某实际上是挂靠承包商的，我付钱给他怎么不可以？但是目前我国法律有关表见代理的适用规定越来越严格，不仅要求提供证据证明收款人在表象上是“有权”代表承包商的，而且还要证明业主付款是善意的，如果业主不能提供证据的话，即使业主明知收款人是实际承订......>> 问题三：合同项目经理是什么意思？跟项目经理有什么区别？ 合同项目经理是针对某一合同成立的项目部门经理，和项目经理是一个意思。 问题四：二级项目经理 什么意思 这是以前的称呼了，现在对应的是二级建造师，分建筑工程、公路工程、水利水电工程、市政公用工程、矿业工程和机电工程6个专业 问题五：项目管理是什么意思 项目管理是管理学的一个分支学科 ，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。 “项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。” “项目管理是运用管理的知识、工具和技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（controlling）等五项主要工作。” 项目管理（Project Management）：运用各种相关知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。 问题六：项目经理挂靠,是什么意思？ 项目经理挂靠？ 一般项目经理挂靠就会涉及到项目挂靠！ 很多公司，没有施工资质，没有人员工有一级或二级建造师职业资格证书，所以就找一家有资质的企业挂靠，并由该企业委派项目经理。这样，没有资质的公司就可以以对方公司的名义承包项目，对方委派的项目经理也就挂该项目的项目经理的名！ 需要提醒你的是，挂靠在中国虽然大量存在，但是属于违法行为，一但项目除了安全事故，项目经理需要承担责任的！法律不会管你是挂靠还是属于本企业的！ 问题七：我想知道“项目经理”是什么意思。 商业机构为了完成某个CASE（项目、工程），而指定一个有经验，有资格的人来做项目经理来全线负责这个CASE 你知道大一点的公司都在分部门，而每个部门自己做自己相应的工作。 但是遇到某个CASE需要很多部门协调工作的时候，项目经理的主要职责就是： 1、沟通内部各部门来完成CASE。 2、解决这个CASE在外面遇到的问题。 问题八：项目管理中的PM是什么意思 P搐 在项目管理学科中一般是“Project Management”的缩写，即为项目管理 在工程领域也可以翻译为工程管理，因为“工程”和“项目”在英文中都是“Project” 在称呼职位的时候PM的意思是 项目经理 “Project Manager” 问题九：请问投标经理是什么意思，与同一个工程的项目经理有什么区别？ 项目经理是指受企业法人代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是企业法定代表在工程项目上的代表人。按照目前国家相关法律法规规定，项目经理必须取得建造师执业资格才能上岗。 建设工程项目经理指受企业法人代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是企业法定代表在工程项目上的代表人。项目经理必须取得建造师执业资格才能上岗。 就不太明白了，这个岗位没有统一的解释，一般有二种可能：一是企业负责招投标的负责人，有些企业在招聘时有招聘“招投标经理”的，负责企业日常的招投标业务；二是企业在项目投标时的项目经理，现在有很多挂靠的，实际施工负责人没有建造师资格，公司指派一名建造师担任项目的项目经理参与投标。 如果投标经理是第二种解释的话，那投标经理和项目经理还是有很大区别的。一般我们把这种人称之为建造师，他们并不负责项目的实际工作，仅仅是挂名而已，实际的项目负责人才是真正的项目经理。 当然，从法律和监管部门的角度看，这二者没有任何区别。

成本效益分析（Cost-benefit analysis）是通过比较项目的全部成本和效益来评估项目价值的一种方法。成本效益分析作为一种经济决策方法，将成本费用分析法运用于政府部门的计划决策之中，以寻求在投资决策上如何以最小的成本获得最大的收益。成本效益分析法的基本原理是：针对某项支出目标，提出若干实现该目标的方案，运用一定的技术方法，计算出每种方案的成本和收益，通过比较方法，并依据一定的原则，选择出最优的决策方案。对一项投资进行成本效益分析的步骤：1.确定购买新产品或一个商业机会中的成本；⒉确定额外收入的效益；⒊确定可节省的费用；⒋制定预期成本和预期收入的时间表；⒌评估难以量化的效益和成本。

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现今有无数种项目管理工具和技术可以帮助项目经理和团队改进他们的项目管理过程和项目结果。然而，有些项目管理技能和最佳实践可在全球范围内适用于这类改进——无论你管理的是建筑项目，还是数字转型项目。1、创建清晰、务实的项目计划对于新手来说，一开始就制定清晰的概要和务实的项目任务计划有助于实现项目目标，并遵循项目生命周期。清晰绝对是优秀项目经理的关键，对方必须简明扼要地描述范围和目标、可交付成果、项目生命周期、里程碑和成功标准。一旦项目开始，一致的沟通有助于排除差异、风险和可能需要的纠正措施。2、主动跟踪和沟通围绕项目控制的数据可以帮助您确定项目哪些地方可能需要纠正，但你还需要将此与本能和意愿结合起来，主动进行有关项目变更的困难对话。这从定义和交流具体需求以及满足需求的清晰步骤开始。然后，进入项目进展监控，并向项目团队和关键项目干系人提供状态更新。允许团队在整体上洞察差异以及协作跟踪问题，这有助于理解为何事情不按计划进行，这样问题就不会重现。3、了解优势和能力了解团队成员的角色和职责对于强大的项目管理至关重要，但了解他们当前的工作量也同样重要。同样重要的是，确定需要按顺序进行的任务之间的依赖——有时，依赖和联系会在主要的待办事项中消失，所以优先处理第一件和第二件事情通常有助于规划时间和团队能力，避免团队受挫。4、意识到范围蔓延最后，要意识到什么时候出现范围蔓延——或者什么时候那些清晰的起始界限在执行阶段变得模糊，从而使预算、时间线或可交付成果置于风险之中。项目经理应该时刻警惕风险，但是范围的变化是需要特别留意的微妙事情之一。成为项目经理在一个组织中，项目经理被“发现”并从不同的角色被提拔十分常见。这个决定通常是由团队成员在特定项目团队的工作经验或公司内部的一般经验所驱动。然而，公司和团队经验并不是成为一名优秀项目经理的唯一条件。在这种情况下，应该鼓励个人通过获得正式的项目管理培训，以及培养他们的关系管理和人员领导技能来适应角色。有时，要按时按预算完成项目，不仅需要出色的项目经理。当今时代，项目管理工具可以简化你的工作并消除丢失文书工作的麻烦。为了满足项目经理的需求，所有强大的项目管理软件解决方案都必须包含其经常用于项目的所有功能。在8Manage PM项目管理软件中，你可以创建简单或详细的任务列表、看板和甘特图，并分配用户、设置截止日期和优先级，并管理从创建到完成的不同状态级别的所有项目活动。○时间跟踪和管理监控你的团队成员在一项任务上花费的时间，并创建时间表和时间报告，以便为未来的项目做出更好的时间估算。○里程碑为项目开发期间将发生的关键时刻（产品发布、项目阶段、大型变更和事件等）设置警报，以便你可以及时安排任务并完成直接影响里程碑的任务。○成本管理和预算跟踪项目和资源成本并监控所有费用，以创建更好的成本估算并保持在项目预算范围内。○资源调度查看哪个团队成员负责每项任务、谁有太多活动需要处理、谁的预定不足以及是否存在任何资源冲突。○工作流程建立项目工作流以简化你的项目管理流程，并通过看板将每个任务的状态可视化。项目管理是一个不同寻常的工作领域，因为它拥有许多不同的项目管理工具和技术，可让项目经理根据需要有效地分析和控制项目，同时密切关注多个依赖项和关键因素，以获得所需的结果，最终使业务受益并影响业务指标。

哪种职业啊？

这个不算高级职称。

软考高级信息系统项目管理师包含三个考试科目，各科目的分值均为75分，需要三个科目同时达到合格标准才算通过考试。其中，上午的综合知识考试为75道选择题，每题1分；案例分析为问答题，约为3道大题，每道大题分值为25分左右，分为多个小题，每小题分值为2-10分；论文根据试卷上给出的与项目管理有关的二个论文题目，选择其中一个题目，按照规定的要求撰写论文和摘要。相信大家对信息系统项目管理师考试各科目的分值有了一定了解，根据往年合格标准，通过信息系统项目管理师考试要求各科目同时达到45分才算及格，单科及格成绩不予保留。每年软考合格标准并不是固定的，具体请大家以软考办公布的为准

① 系统集成项目经理的证书如何考，需要什么资质，需要哪些条件 学历、职称及工作经历应符合下列条件之一： 1、具有专科学历且从事信息系统集成相关工回作不少于4年；答 2、具有本科以上学历且从事信息系统集成相关工作不少于2年； 3、具有中级专业技术职称且从事信息系统集成相关工作不少于1年。 （三）近两年管理过、或作为项目组主要成员参与管理过的系统集成项目未发生过责任事故，其中验收完成的系统集成项目应符合下列条件之一： 1、至少有2项合同额在200万元以上的系统集成项目； 2、完成系统集成项目总额500万以上，其中至少一项合同额在100万以上、软件费用不低于30%的系统集成项目。 ② 申请系统集成项目经理条件的问题 时间是从来你毕业的时间源起算的，至于工作经历的话，是可以 根据实际情况编写的，同时，如果已经涉及到申报项目经理的事情的话，肯定是在申报所在单位工作的，这样就可以的，也就是说，只要满足本科毕业2年以上就是可以的 ③ 怎么考取系统集成项目经理，有什么要求 资质认证工作办公室对申请单位的申报材料审查合格后，组织调查组对其资质条件进行现场调查审核，对其所完成的计算机信息系统集成的典型项目进行调查。 资质认证工作办公室组织专家委员会的有关专家，根据对申请单位资质的调查报告以及计算机信息系统集成典型项目调查报告等进行评审，提出评审意见。 项目经理应当符合下列条件： 1、参加并通过系统集成项目管理工程师专业资格考试； 2、具有IT相关专业学历且从事信息系统集成相关工作，如非IT相关专业则要加考IT专业知识。学历、职称及工作经历应符合下列条件之一： 具有专科学历且从事信息系统集成相关工作不少于4年；具有本科以上学历且从事信息系统集成相关工作不少于2年；具有中级专业技术职称且从事信息系统集成相关工作不少于1年。 3、近两年管理过、或作为项目组主要成员参与管理过的系统集成项目未发生过责任事故，其中验收完成的系统集成项目应符合下列条件之一： 至少有2项合同额在200万元以上的系统集成项目；完成系统集成项目总额500万以上，其中至少一项合同额在100万以上、软件费用不低于30%的系统集成项目。 高级项目经理应当符合下列条件： 1、参加信息产业部指定培训机构组织的高级项目经理培训并取得高级项目经理培训合格证； 2、获得项目经理资质不少于3年（成绩特别突出者可破格）； 3、具有本科以上（含本科）学历或中级以上（含中级）专业技术职称； 4、 作为项目负责人或主要管理人员近3年管理过的系统集成项目未发生过责任事故，其中验收完成的系统集成项目应符合下列条件之一： 至少有1项合同额在1200万元人民币以上、软件费用不低于30%的系统集成项目；系统集成项目总额3000万以上，其中至少2项合同额在500万以上、软件费用不低于30%的系统集成项目。 资深项目经理应当符合下列条件： 1、参加信息产业部指定培训机构组织的资深项目经理培训并取得资深项目经理培训合格证； 2、获得高级项目经理资质不少于5年； 3、具有硕士以上（含硕士）学位，或具有高级以上（含高级）专业技术职称； 4、具有在一、二级计算机信息系统集成资质的企、事业单位中担任过高级技术管理职务的经历。 5、近5年管理过的系统集成项目未发生过责任事故，并且具有组织管理大规模复杂系统集成项目的经验，其中验收完成的系统集成项目应符合下列条件之一： 至少有2项合同额在3000万元人民币以上、软件费用不低于30%的系统集成项目；至少有4项合同额在1500万元人民币以上、软件费用不低于30%的系统集成项目。 (3)系统集成项目经理申请条件扩展阅读 项目经理、高级项目经理和资深项目经理按其资质条件可分别承担下列相应的信息系统集成项目： （一） 项目经理可承担合同额800万元以下（含800万元）的系统集成项目，或在高级项目经理的指导下可承担合同额1500万元以下（含1500万）的系统集成项目。 （二） 高级项目经理可承担合同额5000万以下（含5000万）的系统集成项目。 （三） 资深项目经理可承担各种规模的系统集成项目。基本用途 任职：在自己所在系统集成企业任职，并承担相应的系统集成项目。 挂靠：在其他系统集成企业挂靠（可以通过IT建设人才网等了解）。有些系统集成企业申请企业资质需一定数量的项目经理人员，此时可以从外面找挂靠人员担任项目经理。 ④ 信息系统项目经理申请条件 被企业聘用为项目经理的人员应是企业正式员工，且具备下列基本条件。 （一） 学历及工作经版历符合下列要权求之一。 1. 博士毕业后从事信息系统集成及服务相关工作不少于1年； 2. 硕士毕业后从事信息系统集成及服务相关工作不少于2年； 3. 本科毕业后从事信息系统集成及服务相关工作不少于3年； 4. 大专毕业后从事信息系统集成及服务相关工作不少于4年； 5. 大专以下学历从事信息系统集成及服务相关工作不少于10年。 ⑤ 系统集成项目经理申请条件 申请抄项目经理的其中条袭件之一是本科毕业2年（无论是全日制还是非全日制都可以）以上且已经通过系统集成项目管理工程师考试，这样就达到申请项目经理条件了，虽然你是自考本科，这样也是可以申请项目经理的。我的系统集成项目管理工程师是去年考过的，目前在IT建设人才网挂靠，所以对这些知识还是比较了解的。 ⑥ 信息系统集成项目经理资质申请需要什么条件 正常应该是可以申报项目经理的，现在申请项目经理软考证书是硬性条件之一。你参加今年专属11月份的软考高级的考试，明年4月份软考证书发放之前，你的大专学历已经拿到了。 现在对项目经理资质的申请，个人自身的条件不是那么高，如果公司的角度同意帮你申请项目经理，正常问题不大。具体你可以详细咨询中国电子信息联合会。 最关键的是，今年考试一定要1次通过，预祝备考顺利。 ⑦ 怎么考取系统集成项目经理,有什么要求 申请项复目经理，制首先需要你通过考试获取中级系统集成项目管理工程师的证书，然后需要把证书交给公司，由公司相关人员向相关部门进行申请，然后等待注册成功。 成功申请项目经理后，项目管理人员应在获得资质证书后每年(从获证日期起算)完成20学时继续教育课程学习并考试合格，在4年有效期内累计完成80学时并考试合格，才可获得《项目管理人员继续教育合格证书》。 ⑧ 软考系统集成项目管理工程师报考条件与申请项目经理的条件 软考系统集成项目管理工程师没什么报考条件，但是申请项目经理有条件。 来源：中国系统集成网 一、关于专业与学历 原则：对高学历可以给予适当放宽，对低学历要相对严格些；对全日制学历（特别是全国重点大学）可以松一点，对非全日制学历要严一些。 1、哪些专业是IT相关专业？ （1）本科（含）以下 计算机类、通信类、信息类、自动化类、电子类的各专业。 （2）硕士 硕士研究生与IT相关的专业可分为两大类。第一类是直接与IT相关的专业，包括计算机类、信息类、电子类、计算机应用类。第二类是看起来与IT不相关，但其中的某些专业方向与IT相关。硕士研究生理工科中，除第一类外的许多专业，都可归属于这一类。因此，对硕士研究生除第一类外的理工科专业，经过审查确定其专业方向与IT相关的，可以给予认可。 2、如果不是IT相关专业怎么办？ 原则：不歧视，但要更加严格一些。关键要考查申报人是否具有IT项目管理的水平。可以根据获得的证书及经历来判断。必要时，可以请专家面试。在考查其经历时，要注意考查申报人在企业具体干什么，而不能认为只要在IT企业工作就可以了。 为了便于把握，提出以下参考意见：如果申报人所学专业不是IT相关专业，若满足下列条件之一者，也可视为符合IT相关专业的要求。 （1）通过信息产业部与人事部组织的“全国计算机水平考试”，并取得程序员（含）以上（程序员、高级程序员、系统设计员）或网络程序员（含）以上（网络程序员、网络工程师、网络设计员）的资格证书；2004年1月之后，通过信息产业部与人事部组织的“计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试”，并取得中级或高级资格证书； （2）通过国家教委组织的“全国计算机等级考试”，并取得三级（含）以上（三、四级）证书； （3）具有IT相关专业的工程师资格； （4）从事信息系统集成相关工作达到下列年限：大专8年、本科6年、硕士3年、博士1年； （5）经过正规高等院校的计算机学科专修，并取得结业证书； （6）经过一些国际上认可的培训机构（如IBM、CISCO、微软、SUN、ORACLE、LINUX等）组织的培训，并取得结业证书。（同时应考核其从事的实际工作。） 3、中专（只限IT相关专业）毕业，且从事IT工作10年（含）以上，也可认为符合学历和经历的要求。 4、工作年限的计算：工作年限的要求必须是整年计算，不是按年头计算。 二、关于业绩 1、什么样的项目是计算机信息系统集成的项目？ 申报材料中填写的项目，应是计算机信息系统集成的项目。计算机信息系统集成的项目，是指从事计算机应用系统工程和网络系统工程的总体策划、设计、开发、实施、服务及保障的项目。在判断一个项目是不是计算机信息系统集成的项目时，要注意以下几点： （1）计算机信息系统集成的项目，是针对特定用户的项目。这是与科研项目的区别。 （2）计算机信息系统集成的项目，是以计算机为核心的项目。这是与其他系统集成项目的区别。 （3）计算机信息系统集成的项目，是含有信息的传输、处理、交换的项目。这是与其他计算机项目的区别。 （4）对于不满足上述条件、但与计算机信息系统集成相关的项目，例如，楼宇布线项目若带有监控、信息传输等，也可以视为计算机信息系统集成的项目。但此类项目的金额不能超过总金额的20%。 2、如何把握“近两年”的要求？ 评定条件中，要求申报人的业绩是“近两年管理过、或作为项目组主要成员参与管理过的系统集成项目”。由于申报材料中要求有项目的验收报告，而验收报告往往需要较长的时间，所以此项要求可放宽为：从申报之日算起，近三年内管理过、或作为项目组主要成员参与管理过的系统集成项目。如果项目的起始时间在三年以前，而终止时间在三年以内，则要求项目的实施时间有一半（含）以上在三年以内就可以了。 3、如何把握对软件费用所占比例的要求？ （1）若有2项合同额在200万元以上的系统集成项目（注意：必须是计算机信息系统集成项目），则没有软件费用所占比例的要求。 （2）若没有2项合同额在200万元以上的系统集成项目，只是完成的系统集成项目总额在500万元以上，则要求其中至少有一项合同额在100万以上、软件费用不低于30%的系统集成项目。软件费用含系统设计、软件开发、系统集成和技术服务费用，但不含外购或委托他人开发的软件费用、建筑工程费用等。 4、能否几个人共用一个项目申报？ （1）合同额较小的项目，只能用于一个人申报。 （2）合同额较大的项目，且合同中含有几个子项目，各个子项目分别由不同的人负责，则可以按实际情况用于多个人申报。若合同中没有列出各个子项目的价格表，则所在单位应按实际情况列出各个子项目的价格表。各个子项目的价格之和，不能大于合同的总金额。 （3）所有合同均不能重复使用。 5、如何证明申报人是项目的主要负责人？ 评定条件中，要求申报人的业绩必须是“管理过、或作为项目组主要成员参与管理过的系统集成项目”。也就是说，申报人必须是项目的管理者，是主要负责人，或是主要负责人之一。如何证明这一点？ （1）由合同书证明。合同中明确了项目经理或主要负责人，则可以此为证明。 （2）由甲方出具证明。 （3）由乙方出具证明。 6、申报人所填写的信息系统集成项目，必须是已完成并已通过验收的项目。 7、破格要从严掌握：在学历或专业不符合情况下业绩突出者可破格，如重点工程、获奖项目的主要管理者，项目组主要成员在管理及技术上有所创新并取得实效。破格的在备案时应注明。 问题：信息产业部颁发的项目经理资质证书与PMP或非信息产业部发放的项目管理专业人员资质证书的有什么关系？ "PMP或非信息产业部发放的项目管理专业人员资质证书"只相当于"信息产业部颁发的项目经理资质证书"的一部分，不能完全代替，这是因为信息产业部颁发的项目经理资质证书由两部分构成： (1）知识体系 (2）信息系统集成项目管理业绩 就知识体系来讲，该体系通过培训来建立，由五门课程组成，"PMP或非信息产业部发放的项目管理专业人员资质证书"的对知识要求只相当于我们培训班的第一门课。我们的培训课程构成如下： (1）项目管理基础 内容：采用PMBOK，但使用实际的信息系统项目作为培训案例。 (2）信息系统集成项目管理实践 内容：以项目经理为主角、以时间为主线、以实际的信息系统项目作为互动案例的项目管理流程。 (3）信息系统集成技术与最新发展 内容：培训以技术方案制订为核心，把架构与技术选择、开发工具选择、设备选择有机结合起来，最后介绍信息系统集成技术的若干最新发展方向。 (4）法律法规 内容：与信息系统集成项目管理有关的法律、法规和软件工程的国家标准。 (5）项目经理职业道德规范 内容：项目管理从业人员职业道德规范、系统集成项目经理的职责和系统集成项目经理的资质管理。 问题：信息产业部对各级系统集成企业资质项目经理人数是怎样要求的？ 各级系统集成企业资质对项目经理人数的要求： 一级资质系统集成企、事业单位应具有项目经理资质人员不少于25名，其中具有高级项目经理资质人员不少于8名； 二级资质系统集成企、事业单位应具有项目经理资质人员不少于15名，其中具有高级项目经理资质人员不少于3名； 三级资质系统集成企、事业单位应具有项目经理资质人员不少于6名，其中具有高级项目经理资质人员不少于1名； 四级资质系统集成企、事业单位应具有项目经理资质人员不少于4名。 问题：项目经理资质应该如何转移？ 项目经理资质转移程序 当项目经理从一家系统集成企业A转移到本省、直辖市或自治区内的另一家系统集成企业B时，应向所在地的省级信息产业主管部门提交如下材料： 1.培训合格证、项目经理资质证书、原企业A离职手续已办完的函。 2.新企业B同意接受的函。 3.省级信息产业主管部门分别向原企业A和新企业B确认后，报送信息产业部系统集成资质认证办公室备案。 4.信息产业部系统集成资质认证办公室在自己的专门数据库中，从原企业A删掉相应的记录；增加原企业B的相应记录。 当项目经理异地转移工作单位、或高级项目经理从一家系统集成企业A转移到另一家系统集成企业B时、或资深项目经理从一家系统集成企业A转移到另一家系统集成企业B时，应向信息产业部资质认证工作办公室提交如下材料： 1.培训合格证、项目经理资质证书、原企业A离职手续已办完的函。 2.新企业B同意接受的函。 3.信息产业部资质认证工作办公室分别向原企业A和新企业B确认后，在自己的专门数据库中，从原企业A删掉相应的记录；增加原企业B的相应记录。 来源: 中国系统集成网 ⑨ 问下考系统集成项目经理需要什么条件 考试不需要任何条件的 关于系统集成项目管理工程师考试，C哥辅导班就很不错！我推荐一个版人，阿里旺旺是权majun915915。他可以免费提供考试用书咨询、推荐最少最便宜的书，而且质量保证和别人是一样的！学习计划编制、文字载体的重点串讲资料，节约大量的复习时间，有50多次实时语音讲课，互动交流，现场答疑，备考全过程答疑，提供自己整理的模拟题、易错题！有串讲视频、真题解析视频！是全程辅导，辅导到通过为止！押题非常准（上午、案例、都押题，有图有真相的，没有截图的都是骗子），考生对他的评价非常好！那个人已经过了4个软考科目了！可以视频看证书原件，也可以提供管理编号去工信部查，不是忽悠人的！而且有5年考培经验！您可以咨询下，反正咨询又不要钱！2011年5月他的通过率达到了50%，都是有基础数据的，不瞎吹牛！他的辅导是真正的免费辅导，没有靠高价倒卖盗版书来赚钱！！ 他的辅导班是免费的，书籍是便宜的，和别人的是一样的！

作为一个项目经理在网站项目中到底应该和客户沟通些什么？无可否认，沟通是项目经理80%以上时间的工作内容，虽然项目管理有九大知识领域，四十多个过程组，众多的分析，决策，和执行绩效评估的工具，但是对于网站项目来说，项目时间最多几个月到半年，大多项目规模也就是几万到二、三十万，真正需要关注的反而是最基本的东西 - 沟通，那么沟通什么？怎么沟通呢？作为乙方, 到底该怎么做来应付那些难缠的甲方呢？首先回到基本点，一个网站到底有哪些东西需要关注呢？我们是否已经被客户折磨得忘记了我们才是专业的服务提供者？我们到底给客户灌输了什么概念呢？Webby作为网站方面的专业奖项，其评估的标准可以说给了我们一个相当可靠的基准，那么我们看看都有哪些方面是专家看重的。我觉得原文所表达的含义实在增一字太多，减一字太少，所以放在下面，给出简单的翻译。Content 内容Content is the information provided on the site. It is not just text, but music, sound, animation, or video -- anything that communicates a sites body of knowledge. Good content should be engaging, relevant, and appropriate for the audience. You can tell it"s been developed for the Web because it"s clear and concise and it works in the medium. Good content takes a stand. It has a voice, a point of view. It may be informative, useful, or funny but it always leaves you wanting more. 内容是指网站所提供的信息，不仅仅是文字，还包括音乐，声音，动画，或者视频只要这些被用来传递网站所要传递的知识。 好的内容应该是吸引人的，和浏览者相关而且合适的。你甚至可以清楚地知道这些内容是专门为了网站而准备的，因为它们清楚，简洁而且特别适合这种媒介方式。好的内容总是有自己的特点，它可能表达一个声音，一种观点，它也可能是见多识广，开卷有益，或者仅仅是好玩，总之，它总会让你想要更多。Structure and Navigation结构和导航Structure and navigation refers to the framework of a site, the organization of content, the prioritization of information, and the method in which you move through the site. Sites with good structure and navigation are consistent, intuitive and transparent. They allow you to form a mental model of the information provided, where to find things, and what to expect when you click. Good navigation gets you where you want to go quickly and offers easy access to the breadth and depth of the site"s content. 结构和导航指的是网站的框架，内容的组织方式，信息提供的优先次序，以及你在站内浏览的方式。具有好的结构和导航的网站是保持一致，顺从你的直觉，并且简洁明了的。 这些结构和导航允许你建立一个接受信息的心理定式，你可以知道在什么地方会找到什么，点击之后又会发生何事。好的导航让你迅速地到达你想要去的地方并且为网站内容的广度和深度提供便捷的通道。Visual Design视觉设计Visual design is the appearance of the site. It"s more than just a pretty homepage and it doesn"t have to be cutting edge or trendy. Good visual design is high quality, appropriate, and relevant for the audience and the message it is supporting. It communicates a visual experience and may even take your breath away. 视觉设计是网站的外观，它不仅仅是一个漂亮的首页，也不必是前卫新潮。好的视觉设计意味着高质量，恰如其份，和受众以及其支持的信息内容相关。它应该提供视觉体验甚至可以给你带来意外和惊喜。Functionality功能Functionality is the use of technology on the site. Good functionality means the site works well. It loads quickly, has live links, and any new technology used is functional and relevant for the intended audience. The site should work cross-platform and be browser independent. Highly functional sites anticipate the diversity of user requirements from file size, to file format and download speed. The most functional sites also take into consideration those with special access needs. Good functionality makes the experience center stage and the technology invisible. 功能是网站上使用的技术，好的功能性意味着网站工作正常，页面载入迅速，链接有效，任何使用的新技术都工作正常而且和那些目标受众相关。网站应该跨平台，适应多种浏览器。高度功能化的网站可以预期用户需求的多样性，比如文件大小，格式，下载速度。好的功能性网站甚至会考虑那些有特殊需要的用户。出色的功能性让体验成为闪光灯下的焦点，而技术隐居幕后。Interactivity交互性Interactivity is the way that a site allows you to do something. Good interactivity is more than a rollover or choosing what to click on next; it allows you, as a user, to give and receive. It insists that you participate, not spectate. 所谓交互性是指网站允许你做些什么好的交互性绝不仅仅是鼠标滑过的效果或者下一步该点击什么，它允许你做为一个用户可以给予也可以获取，强调你的参与而不是旁观。It"s input/output, as in searches, chat rooms, e-commerce and gaming or notification agents, peer-to-peer applications and real-time feedback. It"s make your own, distribute your own, or speak your mind so others can see, hear or respond. Interactive elements are what separates the Web from other media. Their inclusion should make it clear that you aren"t reading a magazine or watching TV anymore. 交互是输入和输出好比你在搜索，在聊天室，使用电子商务，游戏或者通告，点对点应用，实时反馈。交互是指完全自主，从制造到发布，表达你想要表达的，其他人可以看见，听见或者响应。正是交互的元素使得网站变得和其他的媒介不同。交互性的存在让你清楚地知道你不是在读一本杂志也不是在看电视。Overall Experience综合体验Demonstrating that sites are frequently more -- or less than the sum of their parts, the overall experience encompasses content, structure and navigation, visual design, functionality, and interactivity, but it also includes the intangibles that make one stay or leave. One has probably had a good overall experience if (s)he comes back regularly, places a bookmark, signs up for a newsletter, participates, emails the site to a friend, or stays for a while, intrigued.应该说一个网站通常不是它的各个部分的简单累加，综合体验包含内容，结构和导航，视觉设计，功能性以及交互性。但是它还包含那些不可触摸的东西使得浏览者停留或者离开。如果一个浏览者经常回到网站访问、设置了书签、订阅了简报、参与、用邮件告诉朋友或者因为有兴趣停留很长时间，那就说明他/她的综合体验不错。通常国内的网站项目，客户和项目经理最关心的是视觉设计，而非内容和结构。比如说内容本是客户最熟悉，却让项目团队负责整理，而结构和导航应该多听项目团队建议，却由客户武断的决定，就算是大家都看重的视觉设计也是由那些对设计并没有太多专业知识和判断的客户方的经理甚至董事长来对专业设计师的设计评头论足，甚至直接枪毙。这其中一方面是客户的问题，太多的中国企业老总不知道什么是最重要的，但是务求事事参与并发言，好像非如此这般就不能树立全才全能的权威，而下属也把这种体会领导意图作为自己在公司政治版图上纵横捭阖的能力体现。而我们项目经理长期在生存的压力下，忘记了自己的本分和专业性，渐渐的屈从妥协。但这给行业带来的伤害远大于短期获得的苟延残喘。 我们不是没有办法，我们必须从自己开始努力。 请作者联系本站，及时附注您的姓名。

什么叫问题升级机制？英文叫做IssueEscalationMechanism，是指当项目组出现问题，而这个问题超出项目经理级别的处理范围，因此将该问题升级到更高级别处理的机制。听上去很简单，但是这句话有两个需要琢磨的地方：升级的是什么问题？升级到什么级别？ 　　先来看问题的类型，通常，导致问题出现的原因有以下几个方面： 　　1.质量问题：已交付的交付物或者系统功能存在质量问题 　　2.需求范围（Scope）问题：经用户确认的业务需求，后来又发现有遗漏或者又提出新的需求 　　3.功能问题：方案设计的功能与确认的需求有差异 　　4.运行问题：方案设计已经符合确认的需求，但可能在运行性能、可靠性、可用性方面尚存在问题，这些问题常常会在如下方面对项目产生影响： 　　5.技术上的问题：系统设计可能因此而有所改变 　　6.进度上的问题：项目进度计划可能因此延误 　　7.合同上的问题：可能需要对合同条款进行变更处理 　　8.合作的问题：合作的人员的个人能力或者态度存在问题 　　很明显，不同的问题升级，代表着不同的后果。 　　在看看升级的级别，一般原则上的上报机制是： 　　Level1：项目组成员——>Level2：项目经理——>Level3：项目经理的经理或者负责主管——>Level4：项目指导委员会（如果有这样的一个组织）——>项目能够到的级主管，比如CEOorGM（据项目而定） 　　我们可以想象，项目组成员或者客户就不同的问题升级到更高级别的时候，会发生什么问题？用案例来说话吧。 　　案例一> 　　阶段一： 　　项目进行到关键时候，项目出现了一些质量问题，即客户在测试中发现了一些Bug，于是客户的项目经理B直接向项目经理A的大老板C（项目经理A的老板的老板）发email做正式的抱怨：“针对xxx功能的bug问题，我们需要发出一个正式的客户抱怨。以一个CMMiL5的国际大公司，在xxx功能中，经过你们的测试和质量控制，最后正式交道客户手中，居然存在这样的bug，实在难以令人理解。......”。 　　试问，哪个项目不会在交付后还有bug？但是大老板C会关心这些细节么？他只关心的是：客户很不爽，这个抱怨已经影响到了公司的声誉，于是他回了一封信郑重道歉，然后把项目经理A的老板叫过来，一顿教训。项目经理A的老板啥状况都不知道（他不在mailloop里面）很郁闷，于是把项目经理A抓过来，也是一顿教训。项目经理A很委屈，但也只能安排团队加班熬夜赶快解决问题了。 　　阶段二： 　　故事还没完，客户的项目经理B一看，一封email这么有效，项目经理A现在也老实了不少，过了1个月，他故伎重演，又来了一封抱怨信，当然这次是另外的bug了。1次是偶然状况，但是2个月里连续2次就很让人紧张了，于是检讨的检讨，背书的背书，内部一致认为这个项目组质量控制不力，项目经理A有着不可推卸的责任！替换项目经理的事宜也提上了内部日程。 　　阶段三： 　　项目经理A被彻底击垮了，当客户的项目经理B一提bug，立即条件反射般地回答“改，改，马上改”；客户的项目经理B要增加新的需求时，原想坚持这个需求不在范围之内，对方脸一横：上次的bug的事情，我们还没有算账呢？赤果果的威胁啊，我们可怜的项目经理只好屈辱地同意了。 　　结果：非常容易就可以猜到结果了，不是吗？ 　　案例二> 　　在客户现场办公的项目，项目组有专门的房间（projectroom），两个BA（业务分析师）就业务问题有不同看法，争执不下，即使客户项目经理在场时也不避嫌，甚至还请其评理。 　　客户项目经理在后来的客户反馈中评论到：“项目组成员沟通不畅，协助中存在着矛盾和推诿。现场办公如此，很难相信他们可以同offshore的众多开发人员可以很好的协作。” 　　结果：两位BA没有过多久就因为种种原因非正常的打道回府。项目组内部正常的业务争论，到了客户的耳朵里却有着明显不同的解读。 　　分析> 　　做为项目经理，你碰到过类似项目经理A的遭遇吗？ 　　有人会讲，客户的项目经理太不给面子了，客户关系没有搞好。如果平时在一起多吃吃饭，喝喝酒，建立起个人感情，自然可以解决这个问题。诚然建立个人感情会起到很好的作用，但是毕竟代表着甲方和乙方，代表着不同的利益关系，常常有时候吃饭喝酒建立起的感情会特别脆弱，比如或者对方的项目经理有着很大的内部压力的时候，上面列了那么多的问题类型，难道对方找不出可以做文章的内容么？ 　　换一个角度，如果不是对方的项目经理越级升级，而是对方的团队成员或者自己的团队成员呢？这类的状况也是不少，一旦控制不好状况，就会造成很难处理的困难局面。 　　到底是什么原因导致了这个案例的局面呢？我们应该如何预防这种状况？如果这个状况真的发生了，我们应该如何应对？不当的问题升级会危及到项目及项目经理的生存，我们必须思考解决方案。

在常用的项目管理工具有：CORNERSTONE、Teambition、ONES、Tapd、禅道最推荐的一种：CORNERSTONE项目管理工具推荐理由：CORNERSTONE能够用来处理任何类型的项目协作的工具，应用于运行和维护涉及到你的业务和企业的最困难任务，即使是对最初级的用户都能有所帮助，可满足不同团队规模的需求。1.存储在云端，或者可以自己架设，基于 B/S 架构；CORNERSTONE有网页版，并支持mac、windows、ios、Android多端同步，并支持私有部署功能。2.任务管理、任务可以设置优先级；CORNERSTONE可以给每个任务设置“优先级”、“责任人”、“任务类型”、“开始/截止时间”等多种任务属性，并支持自定义配置任务属性。3.任务可以排序，可以分配给成员，完成的任务默认不显示；任务支持排序：CORNERSTONE的任务支持7种视图显示，可以按照我的任务、未开始任务、已完成任务等多种属性排序。任务分配到人：上面已经说过了，任务可以设置“责任人”，如果一个任务需要多个人参与，也可以添加参与人。完成的任务默认不显示：CORNERSTONE的项目应用，可以在【我的任务】查看自己的所有当前的任务，任务完成后可在【已完成任务】查看自己已完成的任务。4.知识管理；WIKI是一种在网络上开放且可供多人协同创作的超文本系统，WIKI站点可以有多人（甚至任何访问者）维护，每个人都可以发表自己的意见，或者对共同的主题进行扩展或者探讨。CORNERSTONE的WIKI模块可以帮助成员同步记录项目信息，也可创建知识库和企业信息库，方便其他成员查看。创建知识库/创建页面创建知识库点击“WIKI”进入WIKI页面；点击"+"号创建知识库。对访问权限进行设置可创建富文本、Markdown、思维导图以及表格。富文本富文本格式是一种非常流行的文件结构，很多文字编辑器都支持它。一般的格式设置，比如字体和段落设置，页面设置等等信息都可以存在RTF格式中，它能在一定程度上实现word与wps文件之间的互访。CORNERSTONE提供富文本格式，方便操作人员进行直接将Word等格式的文本内容粘贴到富文本。点击创建富文本，可以直接进行文本编辑，插入链接、格式修改等，右侧提供页面大纲，可以对内容大纲进行概览可直接复制Word文本内容粘贴到富文本，支持大多数格式设置，方便编辑MarkdownMarkdown是一种可以使用普通文本编辑器编写的标记语言，通过简单的标记语法，它可以使普通文本内容具有一定的格式。 1、创建Markdown创建Markdown，工具栏提供常用的编辑格式：字体加粗、引用、有序排列等，同时可插入链接或图片；2、发布后文档会显示创建者、创建时间、修改时间等信息。3、可生成PDF文件思维导图WIKI支持思维导图的创建，可用于关键目标任务分解、梳理结构、头脑风暴等。自定义颜色区分层级，简单操作即可添加子目录，方便快捷。同时可一键生成任务/需求/测试用例/测试计划等，与项目相关联。创建一个思维导图；可通过放大或缩小查看全部框架或局部细节；一键生成生成任务点击右侧的“生成任务”进入任务创建页面；任务创建过程与任务面板的任务创建过程一致，可对责任人、状态、优先级等进行初始设置。请点击输入图片描述任务生成成功任务生成成功后标题会显示“已关联”在思维导图生成的任务也会显示在任务列表里。更新对象修改后点击“更新对象”，思维导图会根据任务状态发生变更。另外，WIKI针对思维导图还提供一键生产需求/缺陷/测试用例/测试计划等功能，操作流程与一键生成任务的流程相似。最后，CORNERSTONE支持多语言版本，满足不同企业需求。CORNERSTONE全行业覆盖的一站式项目协作平台

Hi, Jocelyn, I am sorry to inform you that because I already bought the train ticket on 8th of February , as from next week I need to ask for leave. I hope you may understand, thank you!

问题一：项目经理用英语怎么说 项目经理 project manager; [例句]： 推行项目经理负责制是施工项目管理的内在依据。 Executing the responsibilities of project manager is the key of project management. 问题二：项目经理英文怎么拼写在名片上面 Project Manager 竭力真诚为您解答，希望给予【好评】，非常感谢 问题三：运维部项目经理用英文怎么说啊？很急。。。 PM(Project Manager) of Operation Maintenance Department 运维部 项目经理 (绝对正确） 翻译解析： 1.运维部 全称：运行维护部 Operation Maintenance Department 2.PM 即(Project Manager)的缩写 project manager 项目经理 问题四：急项目经理职责英文翻译 Job Responsibilities: 1. To ensure realization of projects" objectives and satisfaction of owners; this is the basic mark of checking and appraising the project manager"s level of efficiency and success or failure of management . 2. To formulate projects" phased objectives and overall control planning; once the overall goal of the project has been confirmed, one of the project manager"s responsibiliti常s is to break down the goal and identify the major tasks and workloads, so that realization of the project"s phased objectives are ensured; for example, the control point of project schedule. 3. To organize a highly capable management team; this is the basic condition of an efficient project manager to ensure the success of a project. 4. To make timely decisions on those matters that require the project manager"s personal involvement, such as implementation planning, employment or di *** issal and reward or punishment of personnel, major technological measures, equipment procurement program, allocation of resources, schedule planning, contracts and design changes, indemnity claims. 5. To fulfil contractual obligations, monitor the execution of contracts and handle any contract amendments; acting as a party to a contract, the project manager should apply all the legal constraints to consolidate all the parties involved in the project to the objectives of the project and the contract clauses....>> 问题五：项目经理助理用英语怎么说 1、Project assistant to wo弗k manager 2、Assistant Project Manager 问题六：“项目经理”英文翻译 Project Manager 问题七：高级项目经理 英语翻译 高级项目经理 senior project manager 绝对正确！ 问题八：项目管理(职位)怎么翻译? ”项目管理“这个词本来就是工作，不是职位。怎么能翻译成职位呢？ 与项目管理有关的职位是 项目经理 Project Manager 项目工程师 Project Engin哗er 项目专员 Project Specialist/missioner 项目协调员 Project Coordinator 以上人员做的都是项目管理工作，但是职位不是项目管理。就像企业管理一样。有什么职位叫做企业管理的吗？ 问题九：我在国外干工程，请问项目副经理和项目经理助理的英语分别怎么翻译？ 项目副经理 Deputy Proj耿ct Manager 项目经理助理 Assistant Project Manager

1、项目经理pm与项目管理经理pmm是不同岗位，一个负责一线项目管理，一个负责监控一线项目的项目管理，其所负职责不一样； 2、每个项目经理他所做的决策基本上以本项目为出发点，难有从全局出发。而项目管理经理则是从全局出发，弥补了项目经理的短视，可以从全局上协调资源；

1、项目经理pm与项目管理经理pmm是不同岗位，一个负责一线项目管理，一个负责监控一线项目的项目管理，其所负职责不一样； 2、每个项目经理他所做的决策基本上以本项目为出发点，难有从全局出发。而项目管理经理则是从全局出发，弥补了项目经理的短视，可以从全局上协调资源；

关于： 信誉要求中企业与项目经理未处于禁止投标期限内：亲亲。3.3信誉要求：①在全国建筑市场监管公共服务平台查询企业与项目经理均未处于禁止投标 期限内；提供查询网页加盖单位公章，查询时间需在本招标公告发布之后。以代理机构现场 查询为准。②投标人未被“信用中国”网站列入失信被执行人、重大税收违法失信主体，未 被“中国政府采购网”网站列入政府采购严重违法失信行为记录名单，未被“军队采购网” 网站列入军队供应商暂停名单、军队采购失信名单且未被禁止参加军队采购活动的承诺书。

项目经理作为一个项目的主管负责人，对于他的个人能力和资质要求是很高的，如果一个项目经理单单有资质，但缺乏经验，在项目管理上就会容易出错。一、四库一平台即全国建筑市场监管公共服务平台，有关建造师的业绩都会在上面公布，在从业人员搜索栏输入项目经理名称查询，在个人详情页面就可以看到项目经理的资质和工程业绩；想要查询项目经理业绩情况，主要的方法有两种：第一种是通过全国建筑市场监管公共服务平台（四库一平台）查询。第二种是通过建查查来查询。全国建筑市场监管公共服务平台（四库一平台）网站的使用速度相对来说比较慢，有时候还会出现bug。综上所述，通过“建查查”查询项目经理业绩的方式，是最全面，也是最高效的。法律依据：《政府采购法实施条例》第二十条 采购人或者采购代理机构有下列情形之一的，属于以不合理的条件对供应商实行差别待遇或者歧视待遇：（四）以特定行政区域或者特定行业的业绩、奖项作为加分条件或者中标、成交条件。《中小企业促进法》第四十条第三款 政府采购不得在企业股权结构、经营年限、经营规模和财务指标等方面对中小企业实行差别待遇或者歧视待遇。《中华人民共和国建筑法》第十三条从事建筑活动的建筑施工企业、勘察单位、设计单位和工程监理单位，按照其拥有的注册资本、专业技术人员、技术装备和己完成的建筑工程业绩等资质条件，划分为不同的资质等级，经资质审查合格，取得相应等级的资质证书后，方可在其资质等级许可的范国内从事建筑活动。第十四条 从事建筑活动的专业技术人员，应当依法取得相应的执业资格证书，并在执业资格证书许可的范围内从事建筑活动。

PMO 即项目管理办公室，是组织常设的职能机构，负责对所辖项目进行集中协调管理的部门PMO 的职能可以分为 6 部分。一是标准化。即积累和沉淀经验，使得组织具备将项目成功复制和推广的能力；二是透明化和信息化。PMO 需要做好信息同步，促进共识的达成，帮助提高同一项目下不同团队的合作能力，降低项目的风险；三是建立协同和受控机制。让成员在规则下完成任务，保证项目顺利进行；四是建立统一的信息收集、汇总和分析机制。在这一机制下，项目管理者才能收到及时准确的数据并做出决策；五是知识库的积累。对于项目过程中的经验进行总结和文字沉淀，也是 PMO 的重要工作之一；最后是建立项目经理队伍的培养和发展了路径机制。除了帮助项目实施落地，自我团队的发展也是 PMO 的关键工作。

PMO基本概念如下。据我所了解PMO需要较深的行业经验，与人脉。还需要对项目有整体的把握，以及较好的流程控制、沟通能力。如果你还是个年轻人的话，就要具体判断你想要从事的这个行业目前的状况。以IT业为例，大型ERP系统类的PMO身价不可限量，但是年轻人也极少，相对小型的项目的话还是有机会的，还是要看个人的了。-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------PMO即Project Management Office（项目管理办公室），是随着IT产业的潮流应运而生的产物，最初的目的是节约成本，提高项目成功率，以及实施标准流程，以应对越来越多的项目管理任务。虽然它在节约成本和提升项目管理质量上目前还很难有一个可量化的指标，但是越来越多的公司和企事业单位在它们的IT部门设立集中的PMO，统管所有IT项目。 PMO（项目管理办公室）是负责对所辖各项目进行集中协调管理的一个组织部门。PMO的职责可涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目。PMO的一个主要职能是通过各种方式支持项目经理，包括（但不限于）： 管理PMO所辖全部项目的共享资源； 识别和开发项目管理方法，最佳实践和标准； 指导、辅导、培训和监督； 通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度； 开发和管理项目政策、程序、模板和其他共享文件（组织过程资产）； 协调项目之间的沟通。 PMO的核心职能包括： 1-定义并推行可重用的项目管理流程； 2- 集中控制项目进展和资源调配。 那么，就会有两种不同侧重点的PMO：一种是顾问型的，为项目经理提供培训、指导和最佳实践；另一种是集中式管理型，将项目经理集中到PMO，然后派往不同的项目，最终由PMO统一控制所有项目和资源。 国内很多公司应该是更倾向于后者，一方面，项目管理或者说软件工程本来就是一门艺术，很难有一个定式，就算有再多的“最佳实践”，根据项目具体情况的不同，也很难保证它们就一定适用，现实中要找到真正管理经验丰富，可以向别人提供理论指导的人才，并非那么容易；另一方面，后者能够更加直接的体现出PMO存在的价值，不光是直接的具体的项目管理，也有利于确定不同项目的类型和轻重缓急，合理分配资源。 项目经理与PMO的目标不同，所需遵守的要求也就不同，但他们的所有努力都必须符合组织的战略需求。项目经理与PMO之间的角色差异可能包括： 项目经理关注特定的项目目标，而PMO管理主要的项目集范围变更，这些变更可被视为能促进业务目标实现的潜在机会； 项目经理控制分配给本项目的资源，以更好地实现项目目标，而PMO负责优化利用全部项目所共享的组织资源； 项目经理管理单个项目的制约因素（范围、进度、成本和质量等），而PMO从企业层面管理方法论、标准、整体风险/机会和项目间的依赖关系。 当然，如果一个PMO最终做成一个完全意义上的行政部门的话，它也不应该同公司的企业文化相冲突，它起到的作用也应该更多的体现在如何去将项目的失败和公司的亏损减到最低限度，如何提高公司的项目管理水平，而不是一味的、机械的通过所谓的“标准流程”处理项目的实际问题，或者仅仅是一个跟踪项目进度，通常以一种管理者的姿态去命令各个项目组的部门。它应该同公司的各个相关部门：如CIO、CAO和QAO，以及具体的项目组、公司财务和高层管理部门共同协作，促进公司各个项目的顺利实施。 一个比较常见的、直观的说法是，PMO需要保证所有其属下的PM具备管理当前项目的能力。而从长远来看，最理想的PMO能够给公司的IT部门带来持续不断的业绩提升。

能。项目经理是负责项目部的行政综合事务、后勤保障的管理，负责项目部的党群工作管理，包括企业形象策划、党建宣传和工会活动等，在中建五局劳务分包是可以做主的。当然用户可以先询问，在他能力范围内的事情，在进行决定。

POC职位是项目主任协调人。岗位职责：1、负责华为桌面云解决方案PoC测试，包括测试方案设计、客户方案交流、环境安装部署、测试执行等。2、负责华为桌面云解决方案版本质量改进，识别客户场景化需求及测试过程中的问题，并制定措施牵引版本改进。3、负责友商桌面云解决方案竞争分析，识别差距点并针对性制定测试策略、测试方案等，保障技术比拼效果。业务技能要求：1、熟悉linux和Windows系统，掌握linux常用命令及简单shell脚本的编写，有IT系统维护经验。2、熟悉主流的交换机、防火墙、存储、服务器基本配置管理，并对操作系统、网络、计算机安全有一定理解。3、熟悉主流的桌面虚拟化技术，熟悉Openstack，理解华为的nova、cinder、neutron、glance等组件。4、具备良好的分析和解决问题的能力，良好的文档编写能力。

Ⅰ ITSS的工程师认证和项目经理认证有什么区别 uf06c 培训对象方面：源 uf06e IT服务工程师的对象为IT从业服务工程师、应届毕业生。IT服务项目经理 对象为3年以上或相关从业经验，1年以上相关管理经验。 uf06c 培训目的方面： uf06e IT服务工程师的出发点是为IT服务业提供初级人才，帮助IT服务企业将 部分内部成本转换为社会成本。IT服务项目经理则可以成为解决IT服务行业缺乏一线管理人员的问题提供有效支撑。 uf06c 培训内容方面： uf06e IT服务工程师主要学习其承担IT服务时所需基本意识和所需掌握的基本技 能。IT服务项目经理学习的是其所需掌握的IT服务基本理论、方法和工具。 uf06c 培养价值方面： 获得了IT服务工程师的认证，可以认为证书获得者初步具有合格的IT服务 工程师技能和素养。获得IT服务项目经理认证，可以认为证书获得者初步具有合格的IT服务项目经理管理能力.内容由优秀的ITSS符合性评估落地工具云雀运维提供哦。望采纳！ Ⅱ 对IT行业的项目经理来说，职业资格证书通常有哪些选择 对IT行业的项目经理来说，职业资格证书通常可以选择PMP，信息系统项目管理师（软考），ACP，和Prince2可以考虑。 PMP认证是由美国项目管理协会(PMI)在全球范围内推出的针对项目经理的资格认证体系，其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。通过该认证的项目经理叫‘PMP"，即Project Management Professional（项目管理专业人员）。国内自1999年开始推行PMP认证，由PMI授权外专局(现在改名为中国国际人才交流基金会)负责在国内进行PMP认证的报名和考试组织。当前，中国是除美国之外拥有pmp证书人数最多的国家，项目管理知识体系被广泛应用于我国信息、制造、建筑、金融、科研及技术服务等行业，pmp持证人员成为各行各业的项目管理主力军。据统计，截至2019年9月份，全国累计PMP报考人数近60万人次。华为、阿里、中国移动、腾讯等众多企业都把《项目管理知识体系指南》作为管理人员的必修课。我国信息传输、软件和信息技术服务业的PMP报考量占了全国总量的47.81%。 信息系统项目管理师属于计算机技术与软件专业技术资格考试（即软考）高级资格考试里面的一项考试。通过考试的合格人员能够掌握信息系统项目管理的知识体系，具备管理大型、复杂信息系统项目和多项目的经验和能力；能根据需求组织制订可行的项目管理计划；能够组织项目实施，对项目的人员、资金、设备、进度和质量等进行管理，并能根据实际情况及时做出调整，系统地监督项目实施过程的绩效，保证项目在一定的约束条件下达到既定的项目目标；能分析和评估项目管理计划和成果；具有高级工程师的实际工作能力和业务水平，可聘任高级工程师职务。这个证书是国家认可的，终身有效。对于事业单位或者国企，这个证书对于评职称十分有帮助，高级项目管理师，意味着你就具备高级职称的能力，因此可以作为申请中高级职称的官方认可材料。很多城市对于拿到职业技能证书的职工会有一定的福利,可获得福利补贴。在一些“积分落户”的城市可以申请加分，帮助落户。 ACP考试是目前已知的所有敏捷相关考试中比较重要的认证考试之一，为从业者提供比现有的仅基于培训或考试的入门级证书更可靠的证书。ACP是PMI（美国项目管理协会）在全球191个国家和地区范围内，发起的针对敏捷实践者的资格认证。从2008年到2011年，PMI对600个组织代表900个项目管理人员进行调查，并根据调查结果，进行比例运算，并整合敏捷思想的领导者（包括敏捷宣言的共同作者，参与精益看板工具的人员，动态系统开发的领导人和其他敏捷专家等等）成立指导委员会，共同研究该组织可以为敏捷实战者提供的资源，适应整个市场的需求。所以证书本身的权威性和含金量已经有力的说明了你的能力。 PRINCE2（受控环境下的项目管理资格认证）是英国项目管理标准，它流行于英国及欧洲、澳大利亚等国家，联合国将其作为项目管理的推荐标准，PRINCE2起源于英国，但它有超过70%的成员是在英国以外的国家，有超过150个国家和地区都在使用与推广PRINCE2，全球有超过40万人获得此项认证，它被誉为世界500强企业首选的项目管理方法论。自2007年落户中国以来，在中国PRINCE2认证每年增长率都翻倍。 PRINCE2将业务和项目结合起来，指导项目如何实现业务收益，它不是描述性的知识 *** ，而是用以指导和一系列可操作性的方法步骤 *** 。它更多是站在真正的权利掌握者-项目管理委员会的层面考虑问题，项目经理只是一个项目日常管理的角色，而小组经理是真正交付项目产品的角色。 正因为PRINCE2落地性能良好，具有可操作性，更重要的是，它运行的项目管理环境及管理层次和我国绝大多数企业的环境与层次相当。 因此，这套方法论能够更好的应用在我们实际的工作中，能够真正帮助企业将战略转化成价值。它更易于将此方法转换成企业的项目管理方法论。 Ⅲ IT项目经理等级如何设置 软考 系统集成项目管理工程师 Ⅳ 如果做IT项目经理需要学习什么 做一抄个项目经理,不是要求你全能,而是要求你能把一批各有所长的人 *** 成一个团队完成上面交下来的任务. 第一 专业知识层面上的.做任何项目的市场都需要对所做的的项目有所了解.销售是想通的,一般专业知识会在成交中占不到百分之二十的比例,专业知识越精,对你成交越有帮助. 第二 销售方面和销售技巧.任何一个公司都是靠销售吃饭的,做好了在任何地方都有一个饭碗. 第三 和客户沟通和谈判技巧. 第四 全国市场和当地的小市场上你项目的情况.分析你们所能提供的服务同行的竞争者有多少优势和不足之处. Ⅳ 听说很多IT企业申报资质那些需要项目经理来挂靠什么的，具体是怎样啊 具体流程如下来： 首先,找到需要自证书的企业,然后与企业签合同,确定挂靠价格。第二步企业买入你的社保（最好不要在一个城市，同一城市不能重复买入社保的），第三步企业准备帮你申请高级项目经理的业绩（一个高级项目经理需要3000万的业绩），中级项目经理的业绩（一个中级项目经理需要2个200万业绩），同时准备好你的申请表（当然这个内容需要你配合），第四步在提交材料前需要你的身份证、毕业证及软考分数或软考证（各城市要求不同，大部分城市需要原件），还有小一寸照片电子版，第五步，拿着前面所有的材料，交到当地相关部门。完成，等工信部网上公示。我的就是中级项目经理，以前也是自己找企业，但资源太少，实在是难挂靠出去，几年前通过“IT建设人才网”挂出去多次了，挺好，不用操心，年年有钱收，爽呀。 Ⅵ 什么职位能晋升为IT项目经理 项目经理属于技术管理类，应该具有技术背景，还需要较好的管理水平，最好是遇到一位好领导好好学呗，只要你学到手了，还怕找不到。 Ⅶ 关于申报项目经理证书问题（IT） 软考报名时填写的单位与实际申请时单位没有冲突，在申请项目经理时，主要是看现任单位给你提供的业绩及社保证明，就可以了。但如果你原单位有可能用到你的证书申请项目经理，你离职时要与他们说清楚，你自己要用证书。软考证书不可以同时申请，不然你的证书都会被冻结。如果你现任公司不需要的话，也可以找外面的单位来挂靠。我单位不用，我也是通过IT建设人才网挂靠出去的。 Ⅷ 哪家发的IT项目经理证书比较得到社会承认 目前是信息产业部的项目经理证书能够得到承认.但是目前信息部(现在工信部)发的是大型集成信息项目经理,高级经理,资深经理的证书.一般而已,拿他的目的是为了接到项目.而不是为了证明自己的能力的.都是公司boss,骨干级别的人才去考的.以前可以上培训班考核.现在开始必须考试高级职称考试才有资格考核.(信息管理师) 如果要增加自己筹码,参加的项目经理培训.可以考pmp.项目管理师考试..由当地人事局组织的.发美国pmp证书. Ⅸ 关于IT的项目经理考试有哪些 IT的项目经理考copy试： 个人知道的： 1、软考 包括项目经理（系统集成项目管理师，属于中级）、高级项目经理（信息系统项目管理师、属于高级） 2、CPMP 国内的项目管理师认证 3、PMP 美国推行的项目经理资质认证，也是现在推行最广，含金量最高的 4、IPMP 欧洲的项目管理体系认证分ABCD级 其中C级IPMP相当于PMP级别 IPMP相对推广的和PMP差很多， 并且稍微侧重工程领域！ 5、PRINCE2 英国商务部推行的 受控环境下的项目管理认证 含金量也非常高 和PMP不冲突 个人知道的IT的项目经理考试就是这些，欢迎其他朋友补充！ 这些认证，个人觉得含金量比较高的是：软考高级项目经理、PMP、PRINCE2 至于首选哪个，要看个人所处的项目环境以及职业发展！ 如果没有特殊条件，首选PMP 但是此三项认证应用并不冲突！ 很多人都是既是PMP又是软考高级项目经理，再牛一点的话就把PRINCE2也学了 哈哈！ 补充：PMP是属于学习的比较基础的项目管理认证！ ————光环国际广州塔 Ⅹ IT项目经理怎么考，有什么硬性指标吗 科及以上学历，计算机、通信相关专业。相关专业证书有：信产部项目经理、PMP、IPMP培训。 //hi./zhuwei2007msn/blog/item/8f58deefaeb2a0ebce1b3ea6。这是个现成的。不懂可以再问啊 网上找资料不容易啊，如果有帮助请采纳，需要积分啊。

第一条　为加强工程项目管理，鼓励建筑施工企业项目经理在工作岗位上创出新水平、作出新贡献，高质量、高效益、高水平地搞好工程建设，决定评选全国建筑施工企业优秀项目经理，并制订本办法。第二条　全国建筑施工企业优秀项目经理每两年评选、表彰一次，每次控制在200人以内。第三条　全国建筑施工企业优秀项目经理申报、评选条件：　　（一）坚持党的四项基本原则，坚持改革开放，勇于创新，在工程项目管理实践中创造出一套行之有效的管理办法。　　（二）取得建筑施工企业一级项目经理资质。　　（三）认真履行并完成项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款。　　（四）严格财务制度，加强财务管理，抵制不正之风，在经济分配上能正确处理国家、集团与个人的利益关系。　　（五）对工程项目进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术、新工艺、新材料、新设备，提前或按期实现合同工期，并取得明显的经济效益。　　（六）加强工程质量管理，至少获得一项省级以上工程质量奖。　　（七）严格施工现场管理，实现安全生产和文明施工，没有发生工程建设重大事故。第四条　全国建筑施工企业优秀项目经理的推荐工作，按建筑施工企业的隶属关系进行。　　地方所属建筑施工企业的优秀项目经理，由省、自治区和直辖市建设行政主管部门审核推荐；国务院各有关部门（含具有行政职能的全国性总公司，下同）和军队所属建筑施工企业的优秀项目经理，由国务院各有关部门建设司（基建局，工程部）和中国人民解放军总后勤部基建营房部审核推荐。第五条　成立全国建筑施工企业优秀项目经理评审委员会（以下简称“评委会），负责全国建筑施工企业优秀项目经理的评审工作。评审的日常工作委托中国建筑业协会工程项目管理专业委员会承办。　　评委会设主任委员1人，副主任委员2人，委员若干人。评委会办公室设在中国建筑业协会工程项目管理专业委员会秘书处。第六条　被推荐的全国建筑施工企业优秀项目经理应填写《全国建筑施工企业优秀项目经理申报表》一式四份，由项目经理所在企业填写推荐意见，企业主管部门和各地区、各部门建设主管部门签署审查意见后，报评委会办公室。第七条　评委会严格按照评先标准，对各地区、各部门推荐的全国建筑施工企业优秀项目经理进行评审，并将评审结果报建设部核准。第八条　获得全国建筑施工企业优秀项目经理称号者，由建设部颁发荣誉证书和奖状，并在有关报刊上公布表彰。项目经理所在企业可另行对其进行奖励，奖励办法由企业自行规定。第九条　评委会工作人员在评选工作中玩忽职守、滥用职权的，根据情节轻重给予相应的行政处分。第十条　采取欺骗、隐瞒事实等不正当手段获得全国建筑施工企业优秀项目经理者，一经查实，取消其称号，收回荣誉证书和奖状，并给予项目经理降低资质等级一级的处罚。第十一条　获得全国建筑施工企业优秀项目经理称号者，在二年内如因管理不善，发生工程建设重大事故的，取消其全国建筑施工企业优秀项目经理的称号，收回荣誉证书和奖励，并按《建筑施工企业项目经理资质管理办法》的有关规定给予处罚。第十二条　各省、自治区、直辖市人民政府建设行政主管部门和国务院各有关部门可根据本办法，制订本地区、本部门建筑施工企业优秀项目经理评选办法。第十三条　本办法由建设部建筑业司、建设监理司负责解释。第十四条　本办法自颁发之日起施行。

全国优秀项目经理停止评选通知 弘扬正气,树立楷模,引导员工敬业爱岗,鼓励员工奋发向 上,激励员工的工作热情,增强企业向心力和凝聚力,奖励先进, ..

1、网上查询：输入项目经理名字和公司名称，百度一下，如果有中标公示，那看看中标时间和计划工期。一般现在大部分公开招标项目都能找到记录。2、到各地建设主管部门查询，这个有点难，因为不同区域的备案不一定能在当地查到。在建工程:在建工程，指企业固定资产的新建、改建、扩建，或技术改造、设备更新和大修理工程等尚未完工的工程支出。在建工程通常有“自营”和“出包”两种方式。自营在建工程指企业自行购买工程用料、自行施工并进行管理的工程；出包在建工程是指企业通过签订合同，由其它工程队或单位承包建造的工程。

能。建设通是专业的建筑企业中标信息、不良信息、资质等级信息和建造师信息等建筑行业数字化综合服务平台，在其中可以查到相关项目的经理电话。

　　如何用建设通查询项目经理有无在建工程项目呢，更多刚刚接触建设通的小伙伴对操作流程不是很清楚，下面我为大家梳理建设通查项目经理在建的步骤。 　　工具/原料建设通方法11以XX建设集团有限公司为例 　　请在建设通首页，找到的对话框，将“XX建设集团有限公司”输入对话框中，按“查询一下”即可。 　　2打开你选中的这家企业，点击“项目经理”，将出现该企业的建造师列表。你可根据建造师姓名进行直接搜索。 　　建造师列表页，将呈现出该建造师的注册号，中标信息、荣誉信息、诚信信息及最近中标信息。 　　方法21在建设通首页找到“建造师”，单击即可。 　　2可通过企业注册地、人员姓名、企业名称对建造师进行查询。

项目管理的技能之一 就是监控和控制项目，以确保项目能够按时、按预算和所需范围进行交付，以及达到项目客户或赞助商设定的任何其他质量措施。 因此，当我们在谈论业务项目的状况时，RYG状态会再次出现。 在项目管理方面，RYG是红色Red，黄色Yellow，绿色Green的缩写，与项目状态有关。RYG状态是什么意思？RAG是确定项目状态的缩写，但缩写之后必须有实质性的东西，一个快速，易于理解的细分是： 当然，也可以添加其它维度，例如： 事实上，项目经理可以进行任何对项目有意义的分类，当然，有些项目中可能采用相当复杂的矩阵结构，指定不同大小和类别的项目目标、违规标准范围，但过于复杂则不便于理解，采用的方式越简单就越容易让人一眼记住。 RYG状态可应用于下面的场景： 最简单的使用方法就是将RYG分配给整个项目，但是在较大的项目或项目群中，可能需要将RYG状态分配给每个元素（如项目预算，范围，资源或时间进度等），然后对这些进行汇总，以提供项目整体级别的状态。 有时项目经理可能会看到缩写BRYG。“B”代表蓝色Blue，蓝色是示完成的项目（或项目中的任务）。这样当项目利益相关者在查看项目列表时，这可以很方便的过滤出已经完成的项目，那么可以更加明确的查看哪些项目需要管理层关注，他们可能会在下个月关闭项目，所以当项目中各项任务出现在状态或优先级列表中时，它们已经被标记为绿色，“不需要担心”这一点很重要。 RYG有一个主要问题， 它没有明确的行动计划，换句话说，只是说一个项目是红色不会自动意味着你迅速的得到解决问题，你将不得不更详细地说明你对他们的期望，然后确保他们这样做。 当然，一些项目赞助人是完全参与的，并且将自己全部工作精力投入进去，但一般来说，仅仅“提高意识”是不够的，项目经理需要采取一些行动，否则你不能继续保持项目的进展。 尽管有限制，但RYG是一个非常有用的状态工具，让大家扫一眼就能知道项目当前的状态。

项目经理的薪资待遇高。根据查询超聚变官网资料显示，截止2023年2月27日，超聚变项目经理工资每月27500元，一年330000元，超聚变项目经理工不仅需要项目经理具有较强的技术能力，同时还需要具有较强的沟通能力和管理能力，项目经理是项目团队的领导者，项目经理首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容，并使客户满意，为此项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作，从而实现项目目标。

　　书信的应用范围广，内容可以涉及政治、学说、文艺、家务、时代风俗、人情世故、思想情感等各个方面。那么，给项目经理的一封信要怎么写呢?下面我整理了给项目经理的一封信范文，供您参阅! 　　给项目经理的一封信范文一 　　周经理： 　　你的回信已收悉，上次向你介绍了建设工程招投标过程中的工作要点，这次你想了解一下建设施工过程中的工作要点。你的这个题目比较大，还是和以往一样，信马由缰吧。 　　其实，项目经理在施工过程中应重视两项工作：一是，多写，写工程签证、洽商变更及索赔。二是，多留。这两项工作能做好，那么这个工程就不会有太大的问题。 　　先说写，为什么强调写呢。我们先从问题着手，再看为什么强调写。 　　施工过程中，因勘测、设计等多方面原因，在实际施工中会发现按图纸施工根本行不通。如我的一家顾问单位在山西施工阳五高速项目中，发包人给的图纸标明的是地下为实土，但实际上是沙地、岩石。为此，在图纸设计打桩需15米，实际上打桩超过了27米。他们之后做了什么呢，答案是什么都没做，非常可惜、可恨啊。花费了大量的人力、物力，但结算时因为没有相应的文件资料而被不予核算，义务了，学雷锋了，这些花费只能自己消化，非常深刻的教训。我们遇到应该如何做呢?答案是写材料上报发包人、监理。第一步，应将客观的施工情况告知发包人和监理单位，要求发包人、监理对图纸作出说明，并要求发包人、监理给出变更的图纸或施工方案。第二步，我们根据变更的图纸或施工方案作出预算，上报发包人、监理批准，并要求适当延长工期;第三步，发包人、监理批准后，进行施工，施工完毕后将变更后增加的工程量及工程款上报发包人、监理，第四步，发包人、监理批准后，按照月度进度款要求发包人支付。上述材料需要及时提交，原则上，应以7天为准。另外，如果发包人、监理不收或收了不给签收，那么可以采用快递方式提交。 　　除了上述情形可以适用工程签证外，同样适用于以下情况：发包人交图、不具备开工条件、施工遇紧急情况、施工组织设计、委托施工图设计、延期开工、发包人暂停施工、工期延误、工期提前、隐蔽工程验收、重新检验、工程试车、安全保护措施、危险施工安全防护措施、价款调整、工程量计量、发包人拖延支付工程款、承包人同意延期支付价款、承包人停工、甲供料交料、承包人采购材料及代用材料、一周内非承包人原因停水、停电、停气造成停工累计超过8小时、合理化建议的费用分摊及收益分享、确定变更价款、竣工验收、单项竣工、接受竣工结算资料、提交索赔资料、发生不可抗力事件、使用专利技术等申报、发现地下障碍和文物的保护措施等。 　　在上述情形发生时中，应依据合同约定同时向发包人主张工期顺延，如影响承包人停、窝工的，应提出索赔报告。再给你讲一个例子，我的另一个顾问企业的事。在签订施工合同前，我们就非常注意合同条款的约定，对于发包人的联系地址都进行了明确约定。施工过程中，因发包人原因致使工期顺延，这家企业就发文向发包人索赔停窝工损失，刚开始，发包人接收但不给回复，后来干脆不接收我们的材料。于是，我们就采用EMS快递的方式向发包人主张，同时将相应停窝工的材料进行了录像并做了公证。在向北京仲裁委员会申请仲裁时，仅停窝工损失，我们就赢得了四百余万元。 　　谈完了写，再谈谈留。还是以案例开始。关于幕墙施工的项目，我代理承包人，发包人与承包人约定施工石材按照样本进行施工，石材样本由发包人封存，附件中标明石材为“树挂冰花”。施工完毕后，发包人认可施工所用石材与样本一致，但不认可施工所用石材是树挂冰花，不同意支付工程款并要求赔偿经济损失。司法鉴定时，发包人却未能提供双方封存的样本，最终致使其主张最终未能得到支持。这是教训啊。当然，承包人在签订合同时也存在问题，即合同条款与合同附件约定不明，这也是我们应当注意的地方。 　　了解了留资料的重要性，我们应该留哪些资料呢?很简单，和施工有关联的任何资料，比如工程签证、报告、来往函件、会议纪要、停电通知(顺延工期的证据)、施工图片、录像等等。这也需要项目经理能够分门别列的整理好，做好档案管理。 　　好了，先谈到这，有什么问题，我们再来沟通。 　　XXX 　　20XX年XX月XX日 　　给项目经理的一封信范文二 　　经理： 　　时间匆匆，来到新公司已接近半年了。这段时间里不管是在技术方面还是业务方面都有学习到了一些新的东西，然而也深深的感觉到“自己懂得越多，发现自己缺乏的知识也越多”。没办法，每个职业都有很大的发展空间，没有几年甚至几十年的积累沉淀是远远不够的。我自认为自己是一个勤奋好学的人，尽管自己很笨，不善于表达，也并不算是一个优秀的学生，但也会更努力一点点，使自己不管是在生活还是事业上能发展更好一点吧。 　　到了一个新的公司，也算是一个新的家，一个新的Team，但随着自己在公司了解的越多，发现公司优点的同时也发现公司的很多缺点。由于公司宁波测试团队从组员到组长大多都是新人，工作年限都不长，一些老的员工除了银行业务知识方面有一定的积累外，测试方面的知识并不强，工作效率方面个人认为是很低的。也由于个人的原因吧，在这半年的时间里，自己感觉没多大的存在感，也没有感觉到团队的存在，感觉就是一盘散沙，也感觉除个别人外，大多同事都很low，自己本来也挺low的，时间长了害怕自己也越来越low。鉴于此自己又有了想换工作的想法，然而纠结的是由于某种原因暂时还不想离开宁波，而在宁波IT发展并不怎样，想找一份满意的工作也不是那么容易。然而换个思路想想，为什么不留下来帮助Team，使Team越来越好呢，大家共同进步也何尝不是一种幸福，尽管这件事情做起来很难，但是既然决定留下来，就不要当和尚去撞钟，尽自己的一点微薄之力，帮助公司也使自己越来越好。 　　先来说说公司的优缺点吧，自己虽有很多感觉，但真正总结表达出来还是蛮难的，也只有把能想到的说一下了。 　　优点： 　　1. 公司具有比较先进的测试方案和测试平台，在银行业务测试方面可能是其他公司不具备的。 　　2. 公司食宿等方面相对宁波大多公司来说算比较好的。 　　3. 其他暂时没想到，以后再补吧。 　　缺点： 　　1. 缺乏标准、流程、规范;经之前和丁老师沟通，已经有了相对比较全的资料，只是没有完全实施起来。 　　a. 明确的职责划分，至少个人感觉不是很清晰 　　b. 详细的测试流程的培训 　　c. 测试规范：案例编写规范、文件和测试过程中(案例名称、场景名称等)的命名规范、测试报告规范 　　d. == 　　2. 新人培训不到位，严格说来公司目前就没有培训，不能在短时间内使新人成长起来 　　3. 组员之间缺乏交流，交流少进而工作效率不会高，大家进步也会很慢。增强交流是进步最快的方法，但是也得把握好交流方式，否则就是浪费时间。 　　4. 组长能力不足，职责偏离轨道。组长责任更多的应该是在合理高效的分配任务、不断的培训和指导新人、把握好测试计划和测试策略、做好各方面的审核工作、改进测试方法和提高测试效率，而不是把工作重点放在测试执行上。个人认为如果组员在工作上如果出现问题，组长要承担一半的责任。 　　5. 测试理论知识缺乏，或没有很好的跟实际结合起来。比如测试计划、测试方案的编写，大家大都是照着之前老的模板改一下，看起来真的不怎样。 　　6. Team building(团队建设)很不力，50多人的团队，工作一年多都叫不出同事的名字。 　　7. 缺乏计划、总结。大家只知道每天不停的执行和分析案例，回归测试一年下来也发现不了几个bug，具体的项目计划和状态组员并不清楚，感觉不到自己的存在感，体现不出工作的价值，也没看到有什么员工激励。 　　以上这些组内人应该也都知道，也肯定比我这个刚来不久的人更清楚，也许是心有余而力不足吧，要想Team一下强大起来也很难。之前有建议过丁老师多做一些沙龙和培训，目前她已经开始搜集了 一部分需求，这也是个很好的开端，万事开头难，刚开始可能会受到一些阻力，不过相信大家会越来越好。现根据自己的想法提出一些建议： 　　建议： 　　1. 调用公司内其他Team比较有经验的项目经理或领导给予组长培训，也可以组织Team间的多次沙龙进行交流。 　　2. 组长的职责范围合理调整，给予其充分的时间去发挥自己的特长，如果人员缺乏不妨增加人员，或适当增加加班(当然要给员工申请实际的福利，目前公司加班必有回报的宣言，个人感觉挺扯淡的，现在这年代有几个年轻人会相信，即便他相信也不一定愿意先付出再等年底的回报)。 　　3. 对于组内人员的培训： 　　a. 首先给有经验的人员分配任务，根据他们的强项和优势，给予他们一定时间让他们总结近两年的工作经验给予新人培训(适当给予讲师一定的奖励作为激励)。 　　b. 大家多一些组内的交流或会议，相互了解和分享一下自己在业务和测试方面的经验，方便组员在忙闲不均的情况下，合理调配资源。 　　c. 不妨请业务老师给我们多一些培训，他们多大都是很多年的老手，肯定有我们能学习到的东西。 　　4. 公司的流程规范方面已经有了相当完善的文档，不妨多宣传一下，让同事们养成良好的习惯。 　　5. Team building 方面多举办一些活动，越不互动，大家越生疏。 　　6. 制定相对相信的计划，并且定期做总结，多给员工制造一些决策参与感，让他们了解工作的重要性和价值所在。 　　7. 可联合Team外、甚至其他公司，多做一些沙龙或活动，拓宽Team的视野，也使Team更强大。 　　就说这么多吧，以上说的也许都是错的。最起码都是纯理论的东西，真正实施起来并不容易，只是自己的一些感触和想法而已，希望公司发展越来越好! 　　XXX 　　20XX年XX月XX日 　　给项目经理的一封信范文三 　　经理： 　　你好! 　　下午赶到X项目现场，去了后，我认识到的，和我去之前感觉到的，还是有差别的。 　　针对今天下午和晚上的与客户的沟通，下面提出对X项目的要求。 　　针对Y系统上线，请仿照其思路搞出一个Y系统上线前的执行明细计划(倒推)： 　　1、明确到某一天，最起码要到2天的时间段的工作内容。 　　2、把具体工作拆分，拆分到不能拆分。原则是一个人能独立具体做完的(这就是项目的工作任务粒度，也是能显示出项目经理能力的地方)。 　　3、明确要求完成的时间段(开始做时间、计划完成时间)，这个时间，如果是你自己做可以评估出时间，如果是需要客户方来做的，你先写一个时间，然后拿着这个时间和客户说“这是我评估的时间，你估计有什么难度?”，如果说有难度，再把时间稍微放宽。通过这个交流就得到了关键用户的针对这项工作完成的承诺。 　　4、对某一项具体的工作任务要明确到人。如果是安排客户方来做的工作，需要你做好指导和要求说明。 　　最后把最终双方认可的执行明细计划，打印出来，送给客户方领导和各相关人员。让他们领导和自己监督他们。 　　另外，在执行过程中，要时不时与关键用户沟通，问他们有什么问题，随时做推进(这是“走动管理”)。 还有一点，现在既是月底也是年底，客户很忙，同时，客户也明确了上线要求，对方的紧迫感很大，在这个形势下，每天早上或者每天下午，大家开个碰头会是很必要的。对计划中要完成的工作进展情况，并汇总相关问题。遇到问题了，及时与客户沟通，并要求解决。 　　安排你和其他工程师在项目现场做工作推进和实施工作，对你们来讲，其中的困难和压力，我能体会到，其中你们吃的苦，我也看到。 　　但是，苦吃了，困难压力也顶住了，要见到效果。那如何能见到效果呢?这就需要我们发挥创造性和能动性，整合调动客户和公司的资源。 我坚信，经过X项目，你们的能力提高会很快，不论是业务上还是项目管理上。同时，也坚信，公司的明天，你们是顶梁柱! 共勉! 　　XXX 　　20XX年XX月XX日猜你喜欢： 1. 给部门经理的一封信 2. 项目经理求职信范文 3. 写给总经理的一封信 4. 给工地工人的一封信 5. 项目经理的工作心得

项目经理资质证书严格意义上讲目前主流的有三种：1. PMP认证-项目管理专业人士资格认证；2. CPMP认证-中国项目管理师；3. IPMP认证-国际项目经理。以上三种证书都是国际认可的项目经理资质证书。

我看是你证不想要了 那就吊销把....

Program ManagerVice Production ManagerVice Business ManagerElectronic Control CompanyThermal Engine CompanyDocument Center

项目经理国家已经取消代替的是与国际接轨的建造师未取得注册证书和执业印章的，不得担任大中型建设工程项目的施工单位项目负责人，不得以注册建造师的名义从事相关活动。

技术要求1、操作系统（1）Redhat Enterprise Linux 5常用命令及系统配置、安全配置。（2）bash脚本。（3）Windows 2003 Server。2、开发构建工具（1）熟练使用常用IDE如Myeclipse，NetBeans。（2）熟练使用Ant或Maven。3、数据库（1）能熟练在Windows和linux下使用mysql, oracle, 具备解决常见问题和数据库优化能力。（2）熟练使用sqlServer。4、服务器（1）Tomcat 使用配置，虚拟服务器配置。（2）Weblogic使用，集群和负载均衡配置。（3）JBoss使用，虚拟服务器，安全配置。5、语言能力及开源软件（1）精通XML，HTML，JavaScript。（2）精通核心Java和JDBC，Servlet，JSP。（3）熟练使用Spring，Struts，Hibernate。（4）熟悉JCS，JCSP。（5）熟悉使用Ext及JQuery。

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地位不同，影响力不同，公司的职位不同，面对的问题不同，工作模式不同。项目经理的决策权会更大一些。

潘东，毕业于上海交通大学计算机系，获博士学位。现任鼎捷软件股份有限公司副总裁，中国软件协会过程改进分会副会长。韩秋泉，毕业于华东师范大学软件学院，获工程硕士学位。现任神州数码融信软件有限公司的PMO总经理、事业部总经理。

适合项目经理使用的项目工具之一有8Manage PPM、Teambition、zentao。目前我公司选择了8Manage PPM，相对比较专业，功能比较齐全，不管是管理项目团队，还是整个公司的项目，或者PMO，都有模块管理到。如果你是一个项目管理者，你就能够轻松把握住自己负责的项目管理的核心：更简单做事、更顺畅做成事、更容易通过协作来做事。而8Manage的强大之处在于其数据的灵活性、准确性与实时性，能帮助项目尽量地减少误解，提高团队合作效率。另外，具备了十分完善的项目管理功能。8Manage能够帮助使用者在项目的启动、规划、执行、控制、收尾等过程中，针对项目的范围、时间、费用、质量、沟通、人力资源、风险、采购等领域进行全面管控。

优秀项目经理都在用的项目管理三部曲第一部曲:明确目标厘清规划在接手一个项目时，不急于马上去做计划，而应该是厘清规划，和领导当面沟通，了解领导的意图和真正的期望，与主要相关方沟通项目的整体规划。分解目标目标确定了，可能比较宏观，或比较笼统，比如，要在什么时间上线。这个时候要有组织地开展项目工作，就是把目标正确地分解成工作安排，我通常采用的是，以终为始制订里程碑计划，并行和串行设计详细计划到周，分解目标还有很重要的一点是，可以重点识别和评估不确定性，即可能存在的风险。盘点资源整体计划出来之后，需要进一步确定人力资源情况，所以，需要盘点人力资源是否有什么问题，是否存在技术瓶颈，是否存在美术人员控制不住的情况。换句话说，这个目标确定、分解之后，团队是否有这个能力去达成。盘点资源的同时，也是对相关方进行详细分析的过程。相关方的正向需求转化为目标;相关方的负面需求，则转化为风险。在项目管理过程中，需要重点管理。达成共识这些工作准备好之后，召开项目启动会和团队同步项目目标，并达成团队公约。第二部曲:搭建环境立规则让新组建的团队保持统一的节奏，快速度过磨合期，包括每天的晨会、双周会，项目信息可视化，有问题反馈机制及版本体验规则。明职责根据系统模块和功能，通过RACI矩阵，迅速划分清楚各自的职责，让团队成员能够快速在项目中找到自己的位置和角色，避免混乱的沟通导致项目出现各种状况。同时，界定清楚职责更加有利于相互间的配合，其目的提升执行力。统一目标同步每日、每周的目标，让团队成员都清晰并理解目标。关键里程碑节点重点确认，以此来确保验收节点的准确率。构建闭环构建闭环是培养团队的自驱力，包括建立并逐步完善适用于团队的研发流程;敏捷快速迭代，拥抱变化的需求变更流程;以及严格规范，却又灵活使用TAPD工具，不仅可以透明工作状态，还可以通过清晰的状态来驱动团队自运作。通过搭建良好的受控环境，项目经理不仅可以更好地跟踪和控制项目，保障项目的进度，确保过程的准达率，还可以释放更多的精力，用来提升团队的管理能力，把团队整合成一个目标统一、团结协作、步调一致、执行力强的项目团队，并在整个项目周期中，确保团队的这种凝聚力和协同性。第三部曲:预测未来有意识项目管理过程中，最大的风险在于项目经理和团队成员没有风险意识，觉得项目计划做好了，就万事大吉了。项目是需要计划来管着的，但计划并不代表就没有风险。因此，项目经理要在整个项目管理过程中保持高度的风险意识，做扁鹊大哥式的项目经理，提前做好风险管理。寻规律当有风险管理意识了，我们关键是要如何去识别项目的风险。寻规律则是从分解目标和制订计划中寻找依赖关系预判风险;借鉴其他项目发生过的问题，预测是否有可能发生风险;还可以通过项目中曾经遇到的一系列问题，总结提炼可能的规律，来规避相类似的风险。思平衡着重考虑项目四要素的平衡，即效率和效果的平衡。项目在进行的过程中，若发现有哪方面的侧重，则可能会造成其他因素的不平衡，从而引发可能的风险。比如，范围蔓延，则必然会导致人力和时间方面的风险;若主要相关方没有被识别出来，或没有了解清楚某些相关方的期望，使得相关方的正向需求转为了负面需求，引发了风险，从而对项目造成了影响。定机制通过风险管理的四部曲(风险识别、风险评估、风险计划和风险实施)，制订风险管理计划，而定机制就是和管理层沟通明确，建立必要的沟通和汇报机制，让风险可视化，也可以管理相关方的预期。

我们公司的项目经理使用的是敬业签这款软件，这款软件跟传统的相比，有这很大的优势与不同，不但具备了传统便签软件的功能，而且还有下面的特点：1、多端同步，多设备多操作系统可用，使用便捷。2、数据存储安全，云端数据实时保存。3、记录内容清晰明了，流程进度可视化，定责精准。根据以上几点需求，推荐您使用敬业签这款软件。

做产品需要借助很多工具，推荐以下这些：1.脑图工具：百度脑图2.文档共享：蓝湖3.项目管理：jira都怎么学呢？可以在网上找每个工具的教程，一边看一边练习。

可以帮助项目经理，把控项目进度的工具有8Manage PPM项目管理软件，能够帮助您的项目团队巧妙地制定项目计划，理清项目计划的优先顺序。使用 8Manage Simple PM, 您可以将项目分解为活动，指派活动负责人并实时跟踪项目进展。支持在动态 WBS 中自定义多层活动支持清晰明了的责任分工与问责制支持在 WBS 中批量编辑和移动活动支持定义活动依赖及时间间隔提供进度跟踪及相关报表

禅道是一款开源的项目管理软件，它可以帮助项目经理从四个方面更好地把控项目进度：首先，禅道提供了一个集中的项目管理平台，可以帮助项目经理更好地了解项目进展和需求。通过禅道，项目经理可以查看项目的状态、进度和质量等方面的信息。此外，禅道还提供了强大的报告和分析功能，可以帮助项目经理更好地了解项目的状态和进展。其次，禅道提供了一个灵活的任务管理系统，可以帮助项目经理更好地管理任务和工作流程。通过禅道，项目经理可以创建任务、分配任务、设置优先级和截止日期等。此外，禅道还提供了强大的提醒和通知功能，可以帮助项目经理及时了解任务的状态和进展。第三，禅道提供了一个强大的缺陷管理系统，可以帮助项目经理更好地管理缺陷和问题。通过禅道，项目经理可以创建缺陷、分配缺陷、设置优先级和截止日期等。此外，禅道还提供了强大的跟踪和分析功能，可以帮助项目经理更好地了解缺陷的状态和进展。最后，禅道提供了一个强大文档管理系统，可以帮助项目经理更好地管理项目文档和资料。通过禅道，项目经理可以上传、下载和共享文档，以便更好地了解项目需求和进展。此外，禅道还提供了强大的版本控制和权限管理功能，可以帮助项目经理更好地管理文档和资料。

待遇很好。建信融通项目经理工资每月6万元至8万元，14个月薪资，提成会有大幅度加成，可达到10万元，并且公司提供食宿，并缴纳五险一金，过年时还会发放年终奖。建信融通于2017年4月18日正式成立，位于北京市海淀区清华东路35号北林学研中心。