六西格玛

是统计量。六西格玛中kappa分析是是度量测验结果一致程度的统计量。在计数型测量系统中研究一个测量员重复两次（或测量结果与标准之间的一致性）测试结果的一致性或者两个测量员的测量结果之间的一致性。

　　六西格玛绿带(SSGB)知识体系：　　知识体系以书面形式介绍了六西格玛绿带应该掌握的知识内容及其认知程度，这些信息对于工作中的六西格玛绿带和正在准备认证考试的同志们提供了指南。　　　　一、六西格玛与企业　　①理解六西格玛原理、目标及价值，熟悉六西格玛起源与发展。　　②理解业务过程与体系，描述不同业务过程之间的关系以及对系统的影响。　　③熟悉六西格玛的应用，描述在制造业、服务业、产品与过程设计中的应用。　　④熟悉项目选择过程，确定项目获得支持并与企业目标相关联。　　　　二、六西格玛项目过程管理　　①利益相关方的影响　　能够识别所有利益相关方，描述项目对顾客、供方及其他利益相关方的影响。　　②关键X特性要求（CTX）　　熟悉不同的CTX要求，如关键质量特性(CTQ)、关键成本特性(CTC) …　　③财务测量　　定义和使用财务测量，包括收入增长、盈利、质量成本(COQ)、投资回报率(ROI) …　　④团队形成　　·熟悉团队角色定义和职责，熟悉团队成员选择的技巧和原则。　　·识别和描述团队启动所需的要素，包括得到管理层支持，设立清晰的目标、团队规则、时间标志线，以及这些要素将如何影响小组的成功。　　·熟悉团队发展阶段：组建期，激荡期，规范期，执行期，及休整期。　　　　三、定义　　1、顾客的心声　　①针对每个项目细分客户，并指出该项目将如何影响内部和外部客户。　　②识别和选择合适的数据收集方法收集客户反馈以更好的了解客户需求。　　③定义，选择，和使用合适的工具来决定顾客的需求，例如CTQ展开、质量功能展开(QFD)、Kano模型等。　　2、项目立案书（项目授权书）　　①问题陈述，开发和评估与项目基线绩效和改善目标相关的问题(小y)陈述。　　②项目范围，开发和评审项目范围以确保项目对客户而言具有价值。　　③项目目标及目的，以问题陈述和范围为基础设定目的和目标。　　④项目绩效测量，识别和评估将流程关键要素与关键输出相连接的绩效测量。　　3、项目追踪　　识别，开发，和使用诸如日程安排表、关卡评审等管理工具追踪项目进展。　　　　四、测量　　1、统计学基础知识　　①熟悉数据类型定义及特点，熟悉数据收集方法的分类及特点。　　②理解母体、样本、抽样的定义与目的，熟悉不同的抽样方法及其特点。　　③理解母数与统计量的区别，并掌握均值、中值、众数、极差、标准差等计算。　　④掌握DPU、DPO、DPMO、DPPM等计数型数据统计量的定义及其计算。　　⑤理解中央极限定理和置信区间的定义。　　2、测量系统分析（MSA）　　①熟悉测量系统（MS）的定义与组成要素。　　②熟悉MSA评价指标分辨力、偏移、线性、稳定性、重复性、再现性等。　　③掌握Gage R&R研究方法及评判标准，熟悉统计软件操作。　　④掌握属性一致性分析法及评判标准，熟悉统计软件操作。　　3、过程能力分析　　①理解常用能力衡量指标的定义（如RTY、CP//CPK、PP/PPK、Z值等）。　　②掌握过程能力分析方法及判读，熟悉统计软件操作。　　③掌握长期和短期资料在的概念和运用。　　4、掌握常见的图形工具（如多变量图等）的使用与判读，熟悉统计软件操作。　　　　五、分析　　1、掌握常用的析因工具及方法，如头脑风暴法、5Why分析法，鱼骨图、树图、系统图和流程变量图析(Process mapping)。　　2、失效模式及后果分析（FMEA）（分析），定义和描述失效模式及后果分析（FMEA）。描述各分值标准的意图和使用，并计算风险优先数（RPN）。　　3、假设检定　　①理解假设检定的定义，熟悉H0&H1假设的定义及区别。　　②理解α风险和β风险的定义与要求，理解检验统计量P值及评判。　　③掌握假设检定的实施流程，熟练应用各种假设检定方法（如1σ/2σ、1t/2t/t-t、1p/2p等），熟悉统计软件操作。　　④掌握相关性分析方法，理解相关系数r值的含意。　　⑤熟悉一元一次回归分析方法，理解拟合性指数R^2值的含意。　　　　六、改善　　1、试验设计（DOE）　　①熟悉试验设计的基本术语（如因子、水平、仿行、区组、随机化 … ）。　　②能够利用统计软件设计创建基础试验（两水平全因子设计(2^k)、部分因子设计、一般全因子设计等）。　　③能够利用统计软件分析以上设计，并作出客观正确的评判。　　④掌握因子主效应和交互作用的功效值计算，理解残差定义和分析。　　2、防错与标准化　　①熟悉防错设计的定义、原理和应用　　②理解文件化、标准化的定义和目的　　　　七、控制　　1、控制图（SPC）　　①理解SPC的目标和收益，识别特殊原因和普通原因等。　　②理解定义合理子群，并描述如何使用。　　③掌握如何识别、选择、构建和应用不同类型控制图。　　④能够解释控制图，并使用规则区分普通原因和特殊原因。　　2、控制计划（CP）　　能够建立控制计划，记录和保持成果，并帮助执行控制和监控系统。　　3、项目移交　　理解针对项目绩效持续追踪，掌握如何将具体的项目工作转化成例行工作。

六西格玛管理中常用的度量指标有西格玛水平Z，单位缺陷数DPU，首次产出率FTY，流通合格率RTY。六西格玛管理（Six Sigma Manage ment）是20世纪80年代末首先在美国摩托罗拉公司发展起来的一种新型管理方式。推行六西格玛管理就是通过设计和监控过程，将可能的失误减少到最低限度，从而使企业可以作到质量与效率最高，成本最低，过程的周期最短，利润最大，全方位地使顾客满意。因此，六西格玛管理是一种近乎完美的管理策略。该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝、华硕等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理。特点对顾客需求的高度关注，六西格玛管理以更为广泛的视角，关注影响顾客满意的所有方面。六西格玛管理的绩效评估首先就是从顾客开始的，其改进的程度用对顾客满意度和价值的影响来衡量。高度依赖统计数据，统计数据是实施6σ管理的重要工具，以数字来说明一切，所有的生产表现、执行能力等，都量化为具体的数据，成果一目了然。决策者及经理人可以从各种统计报表中找出问题在哪里，真实掌握产品不合格情况和顾客抱怨情况等，而改善的成果。

题目已经给出标准差是1g,对于测量±15克的产品绰绰有

考虑到长期+/-1.5个西格玛偏移，6个西格玛水平的每一百万个机会中只有3.4个缺陷。如果是短期的，是不考虑偏移的。

六西格玛管理中常用的度量指标有西格玛水平Z，单位缺陷数DPU，首次产出率FTY，流通合格率RTY。六西格玛管理（Six Sigma Manage ment）是20世纪80年代末首先在美国摩托罗拉公司发展起来的一种新型管理方式。推行六西格玛管理就是通过设计和监控过程，将可能的失误减少到最低限度，从而使企业可以作到质量与效率最高，成本最低，过程的周期最短，利润最大，全方位地使顾客满意。因此，六西格玛管理是一种近乎完美的管理策略。该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝、华硕等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理。特点对顾客需求的高度关注，六西格玛管理以更为广泛的视角，关注影响顾客满意的所有方面。六西格玛管理的绩效评估首先就是从顾客开始的，其改进的程度用对顾客满意度和价值的影响来衡量。高度依赖统计数据，统计数据是实施6σ管理的重要工具，以数字来说明一切，所有的生产表现、执行能力等，都量化为具体的数据，成果一目了然。决策者及经理人可以从各种统计报表中找出问题在哪里，真实掌握产品不合格情况和顾客抱怨情况等，而改善的成果。

　　1、全面质量管理的局限性　　随着时代的发展，市场竞争更趋激烈，全面质量管理(TQM )也显露出一些不足之处:　　①TQM通常只注重局部的改进，而缺乏对整体流程的关注　　TQM活动.只停留在质量管理小组的层面，缺乏中间管理层的关注。这时，尽管名义上是全面质量管理，但实际上仅仅是产品制造部门付出了努力。　　　　②TQM把质量当成是质检部门的责任，高层领导重视不够　　凡是领导重视、积极倡导和参与的企业,TQM一定会获得极大成功，而缺乏高层领导重视的企业，搞TQM只是做表面文章，最多只是取得一点局部成功。许多企业的领导对TQM的认识不到位，因而重视也不够。　　　　③TQM缺乏清晰的目标　　这主要表现在:企业今天可以满足顾客的需求，但对明天顾客的需求却准备不足。尽管企业也会提出满足或超出顾客期望的目标，但由于缺乏能够用来真正了解顾客需求的工具，因而他们无法追踪接近目标的进展。　　　　④TQM注重技术驱动，缺乏顾客驱动的理念　　TQM注重内部的技术革新和改善，把技术看成推动公司发展壮大的动力，这种理念把顾客放在与自己无关的位置，从根本上缺乏顾客驱动的理念。　　　　⑤TQM缺乏跨部门的有力合作　　即使在全面质量管理的鼎盛时期，它在大多数企业里也只是一种部门性的活动，这导致各部门的改进方案之间彼此有隔阂。随着TQM自身的发展，TQM也逐渐向着跨部门的方向演变，但通常它也只是解决部门间的小摩擦而已，并不是解决主要的、对顾客有着关键影响的问题。　　　　2、六西格玛管理与TQM相比具有超前性　　①六西格玛管理强调对关键业务流程的突破性改进　　六西格玛管理强调流程，而不是一时一点的局部改进。它是一种通过密切关注顾客、流程管理、流程改进和合理利用数据及其事实，实现和维持成功的业务管理系统。六西格玛管理的开展依赖于企业高层领导的重视，没有人逼着企业去做，而要靠企业领导人和决策者的自觉行动。通用电气的成功充分说明了这一点。　　　　②六西格玛管理是一个具有挑战性的诱人目标　　这个在100万次出现缺陷的机会中仅出现了3.4个缺陷的目标，是人类通过努力可以达到的最完美的质量目标。在六西格玛目标的实现过程中，企业能够获得丰厚的回报。　　　　③六西格玛管理强调顾客驱动　　一个企业的发展壮大靠什么?过去我们会毫不犹豫地说“技术驱动”，只要我有了先进技术，就可以雄霸天下。但时至今日，技术垄断、雄霸天下，推动企业发展壮大的时代已经远去，企业拥有了先进技术以后，还得看有没有顾客买单。一些公司的倒闭足以说明这个问题。只有顾客买单的先进技术才能推动企业的发展壮大。　　　　④六西格玛管理充分体现了跨部门的团队协作，它通常把部门间的相互支持放在首位　　无论是创建出一个运作更流畅、更有效的公司，还是减少因相互脱节或相互理解而造成的返工现象，部门间的相互支持都非常重要。在摩托罗拉，这种跨部门的相互协作甚至扩大到他的供应商和分销商。　　　　⑤六西格玛管理关注产生结果的关键因素　　有输入才会有输出，任何流程所产生的结果都是种种输入和因素共同作用的结果。影响结果的因素很多，但通常只有20%是关键因素，六西格玛管理就密切关注这20%的关键原因，也就是抓住问题的本质。　　　　⑥六西格玛管理依赖于严谨的统计技术和统计方法的应用　　六西格玛管理强调任何产出都是可以测量、改善并加以控制的。六西格玛管理是一种量化管理，没有测量就谈不上量化，更谈不上改善和控制。六西格玛管理依赖于严谨的统计技术和统计方法的应用。在六西格玛管理中将充分体现应用统计技术与统计方法的魅力，其可谓无处不用。用统计方法发现企业存在的问题;用统计方法分析企业存在的问题;用统计方法去研究、解决企业存在的问题。　　　　⑦六西格玛管理是一种由顾客驱动的管理哲学　　这种管理哲学强调以顾客为中心，确立以顾客为中心的经营方针，其目的在于长期获取顾客的满意并使公司持续发展。　　　　⑧六西格玛管理是围绕客户之声进行的，它注重客户满意度的提高　　六西格玛管理的所有活动都围绕VOC(voice of customer,顾客之声)进行，要让客户明显地感受到六西格玛管理的好处。　　

TQM 是与产生质量的业务流程相关的系统的开发、部署和维护。TQM是一种战略方法，其重点是鼓励持续不断的增量质量改进。它鼓励在组织内不同部门之间建立协作文化。TQM主要是一种文化倡议和一种提高质量的管理方式。六西格玛不仅仅是另一个质量计划或流程改进计划。不仅如此，因为它是一个强大的持续改进策略和过程，其中包括各种TQM等文化方法。六西格玛是对TQM举措的补充，例如 ISO9000注册主要是程序性的；全面质量管理（TQM）主要是文化；统计过程控制（SPC）主要是统计过程控制监控。所有这些举措都试图提高质量水平，但通常会达到一个平台期。六西格玛方法更上一层楼。六西格玛与传统意义上的质量无关。质量，传统上定义为符合内部要求，不是六西格玛的重点。没错，六西格玛专注于通过帮助组织更好、更快、更便宜地生产产品和服务来提高质量。但是，它通过减少浪费来实现这一目标。在传统术语中，六西格玛专注于缺陷预防、周期时间缩短和成本节约。六西格玛是关于帮助组织赚更多的钱。与降低价值和质量的成本削减计划不同，六西格玛识别并消除对客户没有价值的成本：因浪费而产生的成本。

　　六西格玛管理的平衡计分卡(the balanced score card. BSC)是近年来国外较为流行的一种全新的战略管理方法，《哈佛管理评论》将平衡计分卡评选为近年来最具影响力的管理工具之一。　　　　平衡计分卡以企业战略为导向，最突出的特点是将企业的愿景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来。作为战略执行工具，平衡计分卡把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，化战略为行动，使战略具体化、执行程序化、管理体系化它打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的，但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面。组织必须通过在客户、供应商、员工、流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。基于这种认识，据平衡计分卡方法，组织应从四个角度审视自身业绩：财务、客户、内部流程、学习与成长。　　　　1、在财务方面　　列出了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。　　　　2、在客户方面　　管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标，如市场份额、客户保持率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。　　　　3、在内部流程方面　　为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，平衡记分卡重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东要求为起点、满足客户和股东要求为重点的全新的内部经营过程。　　　　4、在学习和成长方面　　确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。　　　　平衡计分卡中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。　　平衡计分卡中的所谓“平衡”是指在以下四个方面保持平衡:　　u2022长期与短期目标之间的平衡;　　u2022外部(股东和客户)与内部(内部流程/学习和成长)之间的平衡;　　u2022所求结果和结果的执行动因之间的平衡;　　u2022强调定量衡量和强调定性衡量之间的平衡。　　　　综上所述，平衡计分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，它使企业的发展战略更明确，将企业部门、个人目标和企业的发展战略联系起来，便于企业对发展战略进行检验、确认和修正，为企业的发展战略提供了一个可管理的框架，同时也使战略本身能根据企业的竞争环境以及内部条件所发生的变化而不断演变，确保企业的可持续健康发展。　　　　应用平衡计分卡方法，明晰我们的战略意图，将各项衡量指标、行动方案显性化，识别我们的核心流程，在这些核心流程中找出关键的改进点，将这些改进点作为六西格玛管理项目的立足点，建立年度关键特性指标，作为六西格玛管理项目的改进目标，并对目标进行展开，通过流程梳理来形成黑带项目和绿带项目。

　　AQL acceptable Quality level 合格质量水平　　当一个连续系列批被提交验收时，可允许的最差过程平均质量水平，在AQL 抽样时，抽取的数量相同，而AQL后面跟的数值越小，允许的瑕疵数量就越少，说明品质要求越高，检验就相对较严。　　AIPS algorithm for inventive problem solving 创造性问题解决步骤　　ANOVA　analysis of variance方差分析：　　将因素对质量特性的影响与误差对质量特性的影响加以区分并做出估计，然后进行比较，分析、推断哪些因素或哪些因素间的交互作用对质量特性有显著影响。　　Attribute Data　计数数据：　　通过计数得到的不能连续取值的离散型数据。　　Benchmarking　水平对比：　　将过程、产品和服务质量同公认的处于领先地位的竞争者进行比较，从而找到改进机会或确定突破目标。　　Black Belt　黑带：　　来自企业各个部门，经过6西格玛改进过程和工具的全面培训，熟悉6西格玛改进过程，具有较强的组织与协调能力，指导或领导6西格玛改进项目的进行。　　Box - plot　箱线图：　　同时展示每个子群分布特征的5个统计量的坐标图。　　Business Culture　企业文化：　　区别于其他组织的价值、观点、期望、准则和行为。　　BPR Business process reengineering 业务流程再造　　Cause-Effect Diagram　因果图：　　/考*试*大/也称“石川图”、“鱼刺图”，是揭示质量特性波动与潜在原因的关系，即表达和分析因果关系的一种图表。　　C&E Matrix Cause and Effect Matrix 原因结果矩阵六西格玛工具之一　　CCR critical customer requirement 关键客户要求　　Continuous Data　计量数据：　　通过测量得到的可任意取值的连续型数据。　　CIT continuous improvement team　持续改进团队：　　Control Chart控制图：　　以统计推断理论为基础，设置统计控制限，按时间坐标显示独立测量值、平均值或其他统计值的折线图。　　COPQ cost of poor quality 不良质量成本损失：　　由于缺陷或不良质量造成的成本损失。　　COQ cost of quality 质量成本　　CT cycle time 周期时间　　CTQ critical to quality关键质量特性：　　满足关键的顾客要求或过程要求的产品或过程特性。　　Defect 缺陷：　　不满足CTQ规范的任何事件。　　DFX design for X 面向X的设计　　DFMEA design failure mode and effect analysis 设计失效模式效应分析　　DFSS design for six sigma 六西格玛设计　　DMADV define, measure, analyze, design and verify 一种六西格玛设计流程，代表界定、测量、分析、设计和验证　　DMAIC define, measure, analyze, improve and control 六西格玛改进流程，代表界定、测量、分析、改进和控制。　　DOE design of experiment 实验设计：　　DPMO defect per million opportunity 百万缺陷机会缺陷数　　DPO defects per opportunity 单位机会缺陷数　　DPU defect per unit 单位缺陷数　　ERP Enterprise Resource Planning 企业资源规划　　FMEA Failure Mode and Effects Analysis 失效模式与影响分析：　　用来分析产品或服务及其过程由于失效导致风险的方法。　　FTA failure tree analysis 故障树分析　　FTY first time yield 首次产出率　　Histogram 直方图：　　用宽度相同的矩形表示数据分布的图形工具。　　IQR interquartile range 四分位间距　　Kano analysis KANO分析，满意度分析：　　KANO模型定义了三个层次的顾客需求:基本型需求、期望型需求和兴奋型需求。这三种需求根据绩效指标分类就是基本因素、绩效因素和激励因素。　　KPIV key process input variables　　 关键过程输入变量　　KPOU Key Process Output Variable 关键流程输出变量　　LCL lower control limit 下控制线　　Long -Term Capability：长期能力　　MBB master black belt 资深黑带，黑带大师　　Mini-Tab：　　西格玛常使用的一种统计软件　　MSA measure system analysis 测量系统分析　　MTBF mean time between failures 平均故障间隔时间　　Null -Hypothesis：　　零假设，缩写为H0　　Pareto Chart 排列图：　　也称帕累托图，由一个横坐标、两个纵坐标、几个按高低顺序排列的矩形和一条累积百分比折线组成的分析图表。　　PCI process capability indices 过程能力指数　　PDPC Process Decision Program Chart 过程决策程序图法　　PFMEA process failure mode and effect analysis 过程FMEA　　Poka-Yoke 防差错　　p-Value p值：　　偏离零假设的概率，是可能拒绝原假设而接受备择假设的显著性水平。　　QFD quality function deployment 质量功能展开　　将顾客的语言转换为企业内部技术术语的工具。　　Regression Analysis 回归分析：　　变量间关系的分析方法。　　R&R Repeatability & Reproducibility：　　测量系统的重复性与再现性　　RTY （Rolled Throughput Yield）：　　滚动产出率　　Run Chart 运行图：　　RPN risk priority number 风险度，风险系数　　SIPOC supplier input process output customer SIPOC图；高端流程图；宏观流程图　　SMED single minute exchange of die 快速换模　　SMART specific, measurable, attainable, relevant and time bound Smart准则，代表具体、可测量、可实现、相关性和时间限制。　　SOP Standard Operation Procedure ——标准作业程序　　SPC Statistical Process Control 统计过程控制：　　SQC statistical quality control 统计质量控制　　用控制图监控和改进过程的方法。　　SSD Smart Simple Design 聪明简单设计　　Team Charter：　　立项陈述报告　　TRIZ tips for innovation problem solving 创造性问题解决理论　　TQC total quality control 全面质量控制　　TOM total quality management 全面质量管理　　TPM total productive maintenance 全面生产维护　　TPS Toyota production system 丰田生产方式　　VOB voice of business 公司要求　　VOC voice of customer 顾客声音　　Z 西格玛水平　　描述过程满足顾客要求能力的参数。　　Zst （Z Short Term）　　短期西格玛水平/过程短期能力。　　Zlt （Z Long Term）　　长期西格玛水平/过程长期业绩。

再现性不一定要同一个设备

　　MBO- -　　"Management Buy-outs"的缩写，中文意思就是"管理层收购"，　　它是二十世纪七十年代西方成熟市场在传统并购理论基础上发展起来的一种新型并购方式。主要指目标公司的管理层或经理层利用借贷所融资金购买本公司的股份，从而改变公司股东结构、资产结构和控制权结构，进而达到重组公司的目的。　　MBO是对企业家人力资本价值的一种认可，是对公司法人治理结构的一种补充。　　MBO的几种方式:　　1、收购上市公司　　●基层经理人员的创业尝试　　●对实际或预期敌意收购的防御。　　●作为大额股票转让的途径。　　●公司希望摆脱公司上市制度的约束。　　2、收购集团的子公司或分支机构　　●卖主出于非财务目标的考虑。比如，若卖给第三者会损害卖主的形象，或希望尽快平稳地脱手，卖主往往更原意选择MBO。　　●管理者已拥有目标公司很大比例的股份，或掌握了不为卖方和外部竞争者所知晓的重要内幕消息。　　●与集团分离后，新独立的企业与原母公司还保持一定的贸易联系，管理者寻求与母公司合作的愿望一般强于外部购买者。　　3、公营部门私有化的MBO　　●将国有企业整体出售。　　●将国有企业分解为多个部分，再分别卖出，原企业成为多个独立的私营企业。　　●多种经营且业务庞杂的公众集团出售其边缘业务，继续保留其核心业务。　　●地方政府或准政府部门出售一些地方性服务机构。　　LSS　　（ Lean Six Sigma; LSS ）。 LSS 乃藉由快速改进顾客满意、成本、品质、流程速度和投入资本等方面，以追求股东最大利益的方法。 简言之， LSS 就是要把产品或服务做得又好又快。六标准差将重心放在如何使生产和企业流程更有效率；而 LSS 的兴趣则在於流程的品质与速度。当六标准差无法大幅改善流程速度时，可藉由 LSS 来达成。

AQL acceptable Quality level 合格质量水平当一个连续系列批被提交验收时，可允许的最差过程平均质量水平，在AQL 抽样时，抽取的数量相同，而AQL后面跟的数值越小，允许的瑕疵数量就越少，说明品质要求越高，检验就相对较严。AIPS algorithm for inventive problem solving 创造性问题解决步骤ANOVA　analysis of variance方差分析：将因素对质量特性的影响与误差对质量特性的影响加以区分并做出估计，然后进行比较，分析、推断哪些因素或哪些因素间的交互作用对质量特性有显著影响。Attribute Data　计数数据：通过计数得到的不能连续取值的离散型数据。Benchmarking　水平对比：将过程、产品和服务质量同公认的处于领先地位的竞争者进行比较，从而找到改进机会或确定突破目标。Black Belt　黑带：来自企业各个部门，经过6西格玛改进过程和工具的全面培训，熟悉6西格玛改进过程，具有较强的组织与协调能力，指导或领导6西格玛改进项目的进行。Box - plot　箱线图：同时展示每个子群分布特征的5个统计量的坐标图。Business Culture　企业文化：区别于其他组织的价值、观点、期望、准则和行为。BPR Business process reengineering 业务流程再造Cause-Effect Diagram　因果图：/考*试*大/也称“石川图”、“鱼刺图”，是揭示质量特性波动与潜在原因的关系，即表达和分析因果关系的一种图表。C&E Matrix Cause and Effect Matrix 原因结果矩阵六西格玛工具之一CCR critical customer requirement 关键客户要求Continuous Data　计量数据：通过测量得到的可任意取值的连续型数据。CIT continuous improvement team　持续改进团队：Control Chart控制图：以统计推断理论为基础，设置统计控制限，按时间坐标显示独立测量值、平均值或其他统计值的折线图。COPQ cost of poor quality 不良质量成本损失：由于缺陷或不良质量造成的成本损失。COQ cost of quality 质量成本CT cycle time 周期时间CTQ critical to quality关键质量特性：满足关键的顾客要求或过程要求的产品或过程特性。Defect 缺陷：不满足CTQ规范的任何事件。DFX design for X 面向X的设计DFMEA design failure mode and effect analysis 设计失效模式效应分析DFSS design for six sigma 六西格玛设计DMADV define, measure, analyze, design and verify 一种六西格玛设计流程，代表界定、测量、分析、设计和验证DMAIC define, measure, analyze, improve and control 六西格玛改进流程，代表界定、测量、分析、改进和控制。DOE design of experiment 实验设计：DPMO defect per million opportunity 百万缺陷机会缺陷数DPO defects per opportunity 单位机会缺陷数DPU defect per unit 单位缺陷数ERP Enterprise Resource Planning 企业资源规划FMEA Failure Mode and Effects Analysis 失效模式与影响分析：用来分析产品或服务及其过程由于失效导致风险的方法。FTA failure tree analysis 故障树分析FTY first time yield 首次产出率Histogram 直方图：用宽度相同的矩形表示数据分布的图形工具。IQR interquartile range 四分位间距Kano analysis KANO分析，满意度分析：KANO模型定义了三个层次的顾客需求:基本型需求、期望型需求和兴奋型需求。这三种需求根据绩效指标分类就是基本因素、绩效因素和激励因素。KPIV key process input variables　　 关键过程输入变量KPOU Key Process Output Variable 关键流程输出变量LCL lower control limit 下控制线Long -Term Capability：长期能力MBB master black belt 资深黑带，黑带大师Mini-Tab：西格玛常使用的一种统计软件MSA measure system analysis 测量系统分析MTBF mean time between failures 平均故障间隔时间Null -Hypothesis：零假设，缩写为H0Pareto Chart 排列图：也称帕累托图，由一个横坐标、两个纵坐标、几个按高低顺序排列的矩形和一条累积百分比折线组成的分析图表。PCI process capability indices 过程能力指数PDPC Process Decision Program Chart 过程决策程序图法PFMEA process failure mode and effect analysis 过程FMEAPoka-Yoke 防差错p-Value p值：偏离零假设的概率，是可能拒绝原假设而接受备择假设的显著性水平。QFD quality function deployment 质量功能展开将顾客的语言转换为企业内部技术术语的工具。Regression Analysis 回归分析：变量间关系的分析方法。R&R Repeatability & Reproducibility：测量系统的重复性与再现性RTY （Rolled Throughput Yield）：滚动产出率Run Chart 运行图：RPN risk priority number 风险度，风险系数SIPOC supplier input process output customer SIPOC图；高端流程图；宏观流程图SMED single minute exchange of die 快速换模SMART specific, measurable, attainable, relevant and time bound Smart准则，代表具体、可测量、可实现、相关性和时间限制。SOP Standard Operation Procedure ——标准作业程序SPC Statistical Process Control 统计过程控制：SQC statistical quality control 统计质量控制用控制图监控和改进过程的方法。 SSD Smart Simple Design 聪明简单设计Team Charter：立项陈述报告TRIZ tips for innovation problem solving 创造性问题解决理论TQC total quality control 全面质量控制TOM total quality management 全面质量管理TPM total productive maintenance 全面生产维护TPS Toyota production system 丰田生产方式VOB voice of business 公司要求VOC voice of customer 顾客声音Z 西格玛水平描述过程满足顾客要求能力的参数。Zst （Z Short Term）短期西格玛水平/过程短期能力。Zlt （Z Long Term）长期西格玛水平/过程长期业绩。

六西格玛管理DMAIC中定义阶段的工具是：项目定义表格、SIPOC图表。1、项目定义表格项目定义表格通常是由负责选择项目的人收集与项目有关的信息。项目定义表格(PDF)包含了与项目有关的关键信息，如问题陈述、范围、假设、资源和进度表。如果团队还没有完成PDF和团队规章的制定工作，那么这个团队就要自己准备一个草案上交给冠军和单位经理来审查和批准。这通常是采用网络工具来完成的。2、SIPOC图表精益6西格玛的一个核心原理就是:缺陷可能会与导致客户不满意的任何事情(如提前期长、提前期差异、质量差、高成本等等)联系起来。要解决任何一个问题，第一步就是要从流程上看一看你的公司在满足某个特定客户的要求方面做得怎么样。由于许多公司仍然是按照职能来开展工作，没有人对整个流程负责，而只是负责其中的几个步骤，所以很少有人会了解从头到尾的整个流程。扩展资料根据DMAIC模型及其原理,人力资源管理应采取以下步骤：1、定义阶段（D阶段）。 确定员工的知识、技能和素质等方面的关键需求，并识别需求改进的培训项目或培训管理流程，并将改进的内容界定在合理的范围内。主要方法有：胜任力模型、行为事件访谈（BEIs）、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等。2、测量阶段（M阶段）。通过对现有培训流程的测量，辨别核心流程和辅助流程；识别影响培训流程输出的输入要素，并对测量系统的有效性作出评价。 主要方法有：AFP法、模糊综合评判法、直方图、矩阵数据分析图等。3、分析阶段（A阶段）。通过数据分析，确定影响培训流程输出的关键因素，即确定培训过程的关键影响因素。主要方法有：鱼骨图、帕累托图、回归分析、因子分析等。4、改进阶段（I 阶段）。寻找优化培训流程并消除或减少关键输入因素影响的方案，使流程的缺陷或变异降低到最小程度。 主要方法有：流程再造等。5、控制阶段(C阶段）。使改进后的流程程序化，并通过有效的监测手段，确保流程改进的成果。 主要方法有：标准化、程序化、制度化等。参考资料：百度百科-DMAIC

什么是VOC（客户之声）？根据SixSigma的定义，客户之声（VoC）是指客户对品牌产品、服务的反馈声音，包括评论、期望、偏好等。VoC分析是指搜集、分析客户反馈数据，将这些数据转化成有效的见解，进而指引品牌行动。VoC分析最主要的目标是帮助品牌方在各个触点、在全客户生命周期了解客户对品牌、产品和服务的感知和交互情况，进而发现并解决问题，为客户提供更好的体验。VoC的真正价值在于：使品牌整个组织架构都以客户为中心，帮助品牌更快地进行内部调整，并根据客户表达的意图和需求采取行动，在各个环节为客户提供最佳体验。

　　【一】、DOE是六西格玛管理中常用的工具。　　【二】、DOE常用的步骤　　试验设计DOE（Design of Experiments）实验设计,针对产品流程、产品的研发、产品的生产过程改善时分析重要因子，优化结果，提高设计健状性的实验。通过选择对产品特性影响较大的相关参数，确定因素之间的指标，选择符合产品特性指标较好的，简单点说，就是考察影响产品特性的各个参数，确定哪些参数组合哪些产品特性最好。DOE实验设计已经广泛使用到企业对提高产品的质量、降低生产成本各个方面，实验设计还可用于企业管理，调整产品结构，制定生产效益和更高的生产计划等。　　人类认识自然界的过程是个循序渐进的过程。一般先根据已有的知识提出某种设想，设计一个试验去验证或否定它，从试验中获得的数据帮助人们验证或修正初始的设想，然后又提出了一个更新更深入的设想，再设计新的试验，这个反复的过程会一直持续下去，直到形成了较为完整的理论结果为止。进行试验也是一个学习过程，不可能一蹴而就。一般来说，试验要进行好几批，一般采用下面几个步骤：　　1、用部分因子设计进行因子的筛选　　最开始，情况不很清楚，考虑到影响响应变量的因子个数可能较多(大于或等于5)，这时应在较大的试验范围内，先进行因子的筛选(screening )，通常应使用部分实施的因子试验设计法，这样获得的结果可能较为粗糙，但试验次数可以大大减少，也能够达到筛选的目的。如果认为部分实施的因子试验费用仍然太昂贵，则可以使用试验次数更少的“Plaekett-Burman设计”方法来筛选因子。　　　　2、用全因子试验设计法对因子效应和交互作用进行全面的分析　　当因子的个数被筛选到小于等于5个之后，就可以进一步在稍小范围内进行全因子试验设计以获得全部因子效应和交互作用的准确信息，并进一步筛选因子直到因子个数不超过3个。　　　　3、用响应曲面方法确定回归关系并求出最优设置　　当因子个数不超过3个时，就有条件采用更细致的响应曲面设计分析方法，在包含最优点的一个较小区域内，对响应变量拟合一个二次方程，从而可以得到试验区域内的最优点。　　　　以上所说的是典型的步骤，在实际工作中，可能跳过某个环节，也可能在某个步骤上反复进行几次。总之，要不断地筛选因子，不断调整试验的范围和因子水平的选择，经过几轮试验后才能最终达到试验的总目标。　　　

六西格玛工具中提到的实验设计DOE的作用：1、在进行基础研究时，试验设计可用来。①发现变量间的联系。②明确技术要点。2、在进行产品设计时，试验设计可用来。①做灵敏度分析。②建立可靠公差。③确定部品特性。④确定设计布局。⑤使用较低等级的材料和部品以降低成本。⑥减少变异。⑦改兽新设计产品的性能。3、在进行制造过程(工艺)设计时，试验设计可用来。①进行过程变量研究。②变量的优化设置。③建立可靠的公差。④发现低成本的解决方案。⑤减少过程变化。⑥将过程均值通近目标值。⑦缩短制造周期。⑧消除缺陷。⑨提升产品可靠性。4、在过程改善时，试验设计可用来。①解决问题。②确定过程变量间的相互关系。③进行过程能力研究。④比较设备和方法的影响度。5、计量时，试验设计可用来。①进行量具研究。②确定主要误差。③将测量误差降至最小。

　　一、实验设计（DOE）的使用　　实验设计(design of experiments,DOE)用于检验和优化过程、产品、服务或解决方案的绩效。它主要用来帮助了解不同条件下产品或过程的行为。DOE最独特之处就在于它能够使你通过实验来计划和控制变量，与按照“经验观察”方式仅仅收集和观察现实世界中的事物是截然不同的。在6sigma组织中，DOE有着非常广泛的应用，天行健咨询公司分析了它能帮助企业解决以下问题：　　1、评估顾客声音系统，在不烦扰顾客的情况下寻找产生有效反馈的最佳方法组合；　　2、评估诸因素以将引起某一问题或缺陷的“重要”根本原因分离出来；　　3、试行或检验可能的解决方案组合，以寻求最佳改进策略；　　4、评价产品或服务的设计以确认潜在的问题并从开始就减少存在的缺陷。　　尽管DOE用于事物要比用于人更容易，但在服务环境下进行实验设计仍是可能的。可是，这些实验设计趋向是“现实世界”的试验，在这些试验中，变量在实际过程中加以控制，然后将其结果进行比较。　　二、实验设计（DOE）的基本步骤　　1、确认要评价的因素　　你希望从实验中了解些什么?对过程或产品的可能影响是什么?在选择因素时要切记：试验更多因素不仅会带来获取额外数据的利益，也会增加成本和复杂性，对二者进行权衡很重要。　　2、界定检验因素的“水平”　　对速度、时间和重量等诸如此类的变量因素，试验水平的数量可以无限多。因此，你不仅要选择所要采用的数值，而且还要确定希望试验多少不同的水平。在离散型数据情况下，试验水平可能是两选一的。　　3、建立一个实验组合排列　　在实验设计中，通常希望避免采用每一变量都单独试验的“每次一个因素”(one-factor-at-a-time,OFAT)的办法。通常是试验一系列因素水平组合以得到对所有因素都具代表性的数据。这些可能的组合或排列可以由统计软件工具产生或查表得到，借助它们可以帮你避免对每一可能的组合都进行试验。　　4、在规定的条件下进行实验　　关键是要避免其他一些未被检验的因素影响结果。　　5、评价结果和结论　　如果你要从实验设计数据中发现模式或得出结论，那么像方差分析和多元回归之类的工具是必需的。从实验数据中你可能会得到非常明确的答案，也可能会产生新问题，从而需要另外的实验加以测试。　　内容摘自：天行健咨询公司

　　六西格玛管理与全面质量管理（TQM）的比较：　　1、全面质量管理的概念　　全面质量管理是一种以组织全员参与为基础的质量管理形式。作为质量管理历程中最为辉煌的一个阶段，全面质量管理在20世纪后为人类文明做出了卓越贡献，有力地推动了工业化向后工业化的过渡。全面质量管理起源于美国，后来在其他一些工业发达国家开始推行，并且在实践运用中各有所长。特别是日本，在20世纪60年代以后推行全面质量管理并取得了丰硕的成果，引起世界各国的瞩目。　　1961年，费根鲍姆中首先提出了全面质量管理的概念:“全面质量管理指的是，为了能够在最经济的水平上，并在充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，而把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体，形成为一种有效的管理体系。”费氏的这个定义强调了以下三个方面:　　①首先，这里的“全面”一词首先是相对于统计质量控制中的“统计”而言　　也就是说要生产出满足顾客要求的产品，提供顾客满意的服务，单靠统计方法控制生产过程是很不够的，必须综合运用各种管理方法和手段，充分发挥组织中的每一个成员的作用，从而更全面地去解决质量问题。　　②其次，“全面”还相对于制造过程而言　　产品质量有个产生、形成和实现的过程，这一过程包括市场研究、研制、设计、制定标准、制定工艺、采购、配备设备与工装、加工制造、工序控制、检验、销售、售后服务等多个环节，它们相互制约、共同作用的结果决定了最终的质量水准，因而仅仅局限于只对制造过程实行控制是远远不够的。　　③再次，质量应当是“最经济的水平”与“充分满足顾客要求”的完美统一　　离开经济效益和质量成本去谈质量是没有实际意义的。　　费氏的全面质量管理观点在世界范围内得到了广泛的接受。但各个国家在实践中都结合自己的实际进行了创新。特别是20世纪80年代后期以来，全面质量管理得到了进一步的扩展和深化，逐渐由早期的TQC( Total Quality Control)演化成为TQM(Total Quality Management)，其含义远远超出一般意义上的质量管理的领域，而成为一种综合的、全面的经营管理方式和理念。在这一过程中，全面质量管理的概念也得到了进一步的发展。1994版IS09000族标准中对全面质量管理的定义为:一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于，通过让顾客满意，通过让本组织所有成员.及社会受益而走上长期成功管理之路。这一定义反映了全而质一量管理概念的最新发展，也已成为质量管理界的广泛共识。　　2、全面质量管理的局限性　　随着时代的发展，市场竞争更趋激烈，全面质量管理(TQM )也显露出一些不足之处:　　①TQM通常只注重局部的改进，而缺乏对整体流程的关注　　TQM活动.只停留在质量管理小组的层面，缺乏中间管理层的关注。这时，尽管名义上是全面质量管理，但实际上仅仅是产品制造部门付出了努力。　　②TQM把质量当成是质检部门的责任，高层领导重视不够　　凡是领导重视、积极倡导和参与的企业,TQM一定会获得极大成功，而缺乏高层领导重视的企业，搞TQM只是做表面文章，最多只是取得一点局部成功。许多企业的领导对TQM的认识不到位，因而重视也不够。　　③TQM缺乏清晰的目标　　这主要表现在:企业今天可以满足顾客的需求，但对明天顾客的需求却准备不足。尽管企业也会提出满足或超出顾客期望的目标，但由于缺乏能够用来真正了解顾客需求的工具，因而他们无法追踪接近目标的进展。　　④TQM注重技术驱动，缺乏顾客驱动的理念　　TQM注重内部的技术革新和改善，把技术看成推动公司发展壮大的动力，这种理念把顾客放在与自己无关的位置，从根本上缺乏顾客驱动的理念。　　⑤TQM缺乏跨部门的有力合作　　即使在全面质量管理的鼎盛时期，它在大多数企业里也只是一种部门性的活动，这导致各部门的改进方案之间彼此有隔阂。随着TQM自身的发展，TQM也逐渐向着跨部门的方向演变，但通常它也只是解决部门间的小摩擦而已，并不是解决主要的、对顾客有着关键影响的问题。　　3、六西格玛管理与TQM相比具有超前性　　①六西格玛管理强调对关键业务流程的突破性改进　　六西格玛管理强调流程，而不是一时一点的局部改进。它是一种通过密切关注顾客、流程管理、流程改进和合理利用数据及其事实，实现和维持成功的业务管理系统。六西格玛管理的开展依赖于企业高层领导的重视，没有人逼着企业去做，而要靠企业领导人和决策者的自觉行动。通用电气的成功充分说明了这一点。　　②六西格玛管理是一个具有挑战性的诱人目标　　这个在100万次出现缺陷的机会中仅出现了3.4个缺陷的目标，是人类通过努力可以达到的最完美的质量目标。在六西格玛目标的实现过程中，企业能够获得丰厚的回报。　　③六西格玛管理强调顾客驱动　　一个企业的发展壮大靠什么?过去我们会毫不犹豫地说“技术驱动”，只要我有了先进技术，就可以雄霸天下。但时至今日，技术垄断、雄霸天下，推动企业发展壮大的时代已经远去，企业拥有了先进技术以后，还得看有没有顾客买单。一些公司的倒闭足以说明这个问题。只有顾客买单的先进技术才能推动企业的发展壮大。　　④六西格玛管理充分体现了跨部门的团队协作，它通常把部门间的相互支持放在首位　　无论是创建出一个运作更流畅、更有效的公司，还是减少因相互脱节或相互理解而造成的返工现象，部门间的相互支持都非常重要。在摩托罗拉，这种跨部门的相互协作甚至扩大到他的供应商和分销商。　　⑤六西格玛管理关注产生结果的关键因素　　有输入才会有输出，任何流程所产生的结果都是种种输入和因素共同作用的结果。影响结果的因素很多，但通常只有20%是关键因素，六西格玛管理就密切关注这20%的关键原因，也就是抓住问题的本质。　　⑥六西格玛管理依赖于严谨的统计技术和统计方法的应用　　六西格玛管理强调任何产出都是可以测量、改善并加以控制的。六西格玛管理是一种量化管理，没有测量就谈不上量化，更谈不上改善和控制。六西格玛管理依赖于严谨的统计技术和统计方法的应用。在六西格玛管理中将充分体现应用统计技术与统计方法的魅力，其可谓无处不用。用统计方法发现企业存在的问题;用统计方法分析企业存在的问题;用统计方法去研究、解决企业存在的问题。　　⑦六西格玛管理是一种由顾客驱动的管理哲学　　这种管理哲学强调以顾客为中心，确立以顾客为中心的经营方针，其目的在于长期获取顾客的满意并使公司持续发展。　　⑧六西格玛管理是围绕客户之声进行的，它注重客户满意度的提高　　六西格玛管理的所有活动都围绕VOC(voice of customer,顾客之声)进行，要让客户明显地感受到六西格玛管理的好处。

1、全面质量管理的概念全面质量管理是一种以组织全员参与为基础的质量管理形式。作为质量管理历程中最为辉煌的一个阶段，全面质量管理在20世纪后为人类文明做出了卓越贡献，有力地推动了工业化向后工业化的过渡。全面质量管理起源于美国，后来在其他一些工业发达国家开始推行，并且在实践运用中各有所长。特别是日本，在20世纪60年代以后推行全面质量管理并取得了丰硕的成果，引起世界各国的瞩目。1961年，费根鲍姆中首先提出了全面质量管理的概念:“全面质量管理指的是，为了能够在最经济的水平上，并在充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，而把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体，形成为一种有效的管理体系。”费氏的这个定义强调了以下三个方面:①首先，这里的“全面”一词首先是相对于统计质量控制中的“统计”而言也就是说要生产出满足顾客要求的产品，提供顾客满意的服务，单靠统计方法控制生产过程是很不够的，必须综合运用各种管理方法和手段，充分发挥组织中的每一个成员的作用，从而更全面地去解决质量问题。②其次，“全面”还相对于制造过程而言产品质量有个产生、形成和实现的过程，这一过程包括市场研究、研制、设计、制定标准、制定工艺、采购、配备设备与工装、加工制造、工序控制、检验、销售、售后服务等多个环节，它们相互制约、共同作用的结果决定了最终的质量水准，因而仅仅局限于只对制造过程实行控制是远远不够的。③再次，质量应当是“最经济的水平”与“充分满足顾客要求”的完美统一离开经济效益和质量成本去谈质量是没有实际意义的。费氏的全面质量管理观点在世界范围内得到了广泛的接受。但天行健咨询发现各个国家在实践中都结合自己的实际进行了创新。特别是20世纪80年代后期以来，全面质量管理得到了进一步的扩展和深化，逐渐由早期的TQC( Total Quality Control)演化成为TQM(Total Quality Management)，其含义远远超出一般意义上的质量管理的领域，而成为一种综合的、全面的经营管理方式和理念。在这一过程中，全面质量管理的概念也得到了进一步的发展。1994版IS09000族标准中对全面质量管理的定义为:一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于，通过让顾客满意，通过让本组织所有成员.及社会受益而走上长期成功管理之路。这一定义反映了全而质一量管理概念的最新发展，也已成为质量管理界的广泛共识。2、全面质量管理的局限性随着时代的发展，市场竞争更趋激烈，全面质量管理(TQM )也显露出一些不足之处:①TQM通常只注重局部的改进，而缺乏对整体流程的关注TQM活动.只停留在质量管理小组的层面，缺乏中间管理层的关注。这时，尽管名义上是全面质量管理，但实际上仅仅是产品制造部门付出了努力。②TQM把质量当成是质检部门的责任，高层领导重视不够凡是领导重视、积极倡导和参与的企业,TQM一定会获得极大成功，而缺乏高层领导重视的企业，搞TQM只是做表面文章，最多只是取得一点局部成功。许多企业的领导对TQM的认识不到位，因而重视也不够。③TQM缺乏清晰的目标这主要表现在:企业今天可以满足顾客的需求，但对明天顾客的需求却准备不足。尽管企业也会提出满足或超出顾客期望的目标，但由于缺乏能够用来真正了解顾客需求的工具，因而他们无法追踪接近目标的进展。④TQM注重技术驱动，缺乏顾客驱动的理念TQM注重内部的技术革新和改善，把技术看成推动公司发展壮大的动力，这种理念把顾客放在与自己无关的位置，从根本上缺乏顾客驱动的理念。⑤TQM缺乏跨部门的有力合作即使在全面质量管理的鼎盛时期，它在大多数企业里也只是一种部门性的活动，这导致各部门的改进方案之间彼此有隔阂。随着TQM自身的发展，TQM也逐渐向着跨部门的方向演变，但通常它也只是解决部门间的小摩擦而已，并不是解决主要的、对顾客有着关键影响的问题。3、六西格玛管理与TQM相比具有超前性①六西格玛管理强调对关键业务流程的突破性改进六西格玛管理强调流程，而不是一时一点的局部改进。它是一种通过密切关注顾客、流程管理、流程改进和合理利用数据及其事实，实现和维持成功的业务管理系统。六西格玛管理的开展依赖于企业高层领导的重视，没有人逼着企业去做，而要靠企业领导人和决策者的自觉行动。通用电气的成功充分说明了这一点。②六西格玛管理是一个具有挑战性的诱人目标这个在100万次出现缺陷的机会中仅出现了3.4个缺陷的目标，是人类通过努力可以达到的最完美的质量目标。在六西格玛目标的实现过程中，企业能够获得丰厚的回报。③六西格玛管理强调顾客驱动一个企业的发展壮大靠什么?过去我们会毫不犹豫地说“技术驱动”，只要我有了先进技术，就可以雄霸天下。但时至今日，技术垄断、雄霸天下，推动企业发展壮大的时代已经远去，企业拥有了先进技术以后，还得看有没有顾客买单。一些公司的倒闭足以说明这个问题。只有顾客买单的先进技术才能推动企业的发展壮大。④六西格玛管理充分体现了跨部门的团队协作，它通常把部门间的相互支持放在首位无论是创建出一个运作更流畅、更有效的公司，还是减少因相互脱节或相互理解而造成的返工现象，部门间的相互支持都非常重要。在摩托罗拉，这种跨部门的相互协作甚至扩大到他的供应商和分销商。⑤六西格玛管理关注产生结果的关键因素有输入才会有输出，任何流程所产生的结果都是种种输入和因素共同作用的结果。影响结果的因素很多，但通常只有20%是关键因素，六西格玛管理就密切关注这20%的关键原因，也就是抓住问题的本质。⑥六西格玛管理依赖于严谨的统计技术和统计方法的应用六西格玛管理强调任何产出都是可以测量、改善并加以控制的。六西格玛管理是一种量化管理，没有测量就谈不上量化，更谈不上改善和控制。六西格玛管理依赖于严谨的统计技术和统计方法的应用。在六西格玛管理中将充分体现应用统计技术与统计方法的魅力，其可谓无处不用。用统计方法发现企业存在的问题;用统计方法分析企业存在的问题;用统计方法去研究、解决企业存在的问题。⑦六西格玛管理是一种由顾客驱动的管理哲学这种管理哲学强调以顾客为中心，确立以顾客为中心的经营方针，其目的在于长期获取顾客的满意并使公司持续发展。⑧六西格玛管理是围绕客户之声进行的，它注重客户满意度的提高六西格玛管理的所有活动都围绕VOC(voice of customer,顾客之声)进行，要让客户明显地感受到六西格玛管理的好处。

　　20世纪70年代，摩托罗拉公司产品的质量收到了来自日本公司的严重挑战。公司决定认真的采取质量改进战略，以高质量的产品和完全的顾客满意来应对竞争。在其实施的若干改进措施中，第一条就是六西格玛质量管理。1987年，摩托罗拉建立了产品生产的“6sigma”概念和相应的质量管理方法。采取六西格玛质量管理方法后，摩托罗拉平均每年提高生产率12.3%，由于质量缺陷造成的费用消费减少了84%，运作过程中的失误降低了99.7%。通用电气公司1995年开始引入六西格玛管理方法，随后其经济效益加速增长：1998年公司因此节省资金达75亿美元，经营率增长4%，达到了16.7%的历史高水平;1999年通用电气公司因六西格玛质量管理方法节省资金达160亿美元。正式通用公司全面实施六西格玛模式取得的辉煌业绩使六西格玛质量管理方法名声大震。此后，六西格玛方法被视为质量管理秘诀而得以广泛学习和应用。　　六西格玛质量管理的统计意义属于统计学的范畴。我们知道，产品或过程的规格界限实际上体现的是顾客的需求情况，它是指顾客对产品或过程的规格、性能所能容忍的波动范围。比如，快餐公司为顾客提供送餐服务，顾客希望晚上7：30送到，但是顾客也会考虑到实际情况总会造成时间上出现误差，如送餐员送货任务的多少、交通便利情况等，因此双方达成了一个可以接受的时间区间―7：15-7：45送到即可。在这项服务中，7：30是顾客期望的标准规格，7：15和7：45分别成为规格下限（LSL）和规格上限（USL）。送餐公司要采取相应的措施尽量保证可以准时将食物送到顾客手中，因为这样顾客感觉最为满意;然而在规格下限和规格上线的时间段内送到，顾客也能接受;但是如果送达时间落到了这个区间之外，可以说送餐公司产生了一次服务失误。　　　　对顾客多次送餐的送达时间再统计上呈现正台分布，正太分布曲线的形状取决于该送餐公司的烹饪能力、设备、送餐人员能力等状况，反应的是送餐公司服务的整体水平。正态分布含有两个参数μ和σ，常记为N（μ，σ2）。其中μ为正态均值，是正态曲线的中心，通常认为它正好与LSL和USL的均值重合。所度量的质量特性值在μ附近取值的机会最大。σ值表示测量值距离正态中心的距离单位，是过程变异在统计上的度量，也属于有关过程能力的技术范畴。而LSL和USL是人为制定的参数，因此它们与图形无关。产品的规范限都是以文字的形式对产品和过程的特性所做的规定，这些规定可能是顾客要求、行业公认的标准，也可能是企业下达的任务书。　　

绿带是受雇于一个组织，曾受过6 sigma培训的并且带领一个以制程改善为其兼职工作的员工。尽管绿带不需要像黑带和黑带大师们那样知道很多（知识），他们也需要知道很多，这个清单对绿带需要知道事情是有帮助。六西格玛绿带不得不知道的40件事1.绿带兼职领导6SIGMA改进项目。他们通常花费25-50%的时间在6SIGMA项目上。2.6SIGMA要成为绿带做事的方式（Way）。3.绿带要能解释为什么公式 y=f(x) 对他们的过程是非常重要的。4.成为绿带是一次获得有价值的工具和经验的机会。5.能够显示6SIGMA方法的威力和取得显著改进成效的绿带往往会在组织内部得到提升。6.不像黑带那样通常都是领导跨部门的项目，6SIGMA绿带常常在他们自己的工作领域内开展项目。7.绿带接受6SIGMA方法、工具和技术的培训比黑带少。他们通常只受5天的培训，黑带正常在20天。8.6SIGMA绿带由组织的管理层挑选。9.6SIGMA绿带要能解释Kano分析图及其如何与客户联系起来。10.有些组织要求所有的员工在提拔之前都应该是“通过认证”的绿带。很多组织要求员工至少有过培训经历。11.绿带可以在现场培训，也可以在网上进行，或者二者结合。12.6SIGMA绿带的培训课程在不同公司之间各不相同。13.虽然有些公司为了完成项目或通过认证而提供一些额外的激励，绿带评估一般通过公司定期的绩效评估进行。14.6SIGMA绿带认证的要求在不同公司各不相同。典型的要求是：完整的培训、通过考试并完成一个绿带项目。15.从某公司得到的绿带认证很可能在其他公司得不到承认的。16.有些公司要求绿带每年完成一个项目来保持绿带资格。17.绿带接受的培训内容有6SIGMA的DMAIC方法和包括基本统计在内的一些工具， 更多的高级统计工具往往需要黑带的支持。18.6SIGMA绿带应和黑带做定期讨论，回顾项目进度并寻求建议。19.项目的定期评审应该和组织的管理层一起共同进行。不管你是否愿意，在评审的时候你会因为你的项目得到奖赏或批评。20.绿带要能够创建直方图和Pareto图，并且知道二者的区别。21.额外的绿带培训和项目增加到了每天要完成的工作中，但是请记住：你从项目中获得的效率和收益将使你今后的工作更加容易。难道你愿意每天救火而不愿意开始防火的措施吗？22.不是你的绿带团队中的每个人都会认同6SIGMA改进过程的。对于人们来说，改变通常是很难接受的。在塑造团队和项目成果方面，你的领导力会起到至关重要的作用。23.推迟你的6SIGMA绿带项目到明天，在节点检讨前将会留给你很多的工作来完成。正因为你的项目需要复活和对你来说的关键你的黑带不会自动把你的项目排在优先的次序。提前计划和控制住你的项目计划。24.基于数据的管理总是有道理的，"直觉" 在更远的将来不会受重视。绿带项目帮助员工建立基于数据管理的意识。

假如你的数据在A2至A27单元格，则在你需要的单元格输入：=STDEV(A2:A27)

关于6西格玛管理，目前没有统一的定义。下面是一些管理专家关于6西格玛的定义： 管理专家Ronald Snee先生将6西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。” 6西格玛管理专家Tom Pyzdek：“6西格玛管理是一种全新的管理企业的方式。6西格玛主要不是技术项目，而是管理项目。” 下面是韦尔奇先生在接受美国著名作家珍妮特·洛尔采访时谈到的6西格玛管理： “品质的含意从字面上来看，乃是要提供一个超越顶级的事物，而不仅是比大多数的事物更好而已。”80年代初，当通用电器面临竞争者的威胁时，韦尔奇曾说道：摩托罗拉、惠普科技、德州仪器和施乐公司并没有足够的资本与我们抗衡，而他们的竞争力来自于他们的产品品质。90年代中后期韦尔奇成为6西格玛品质热衷的追求者。1996年，在佛吉尼亚夏洛特城举行的通用电器公司的年会上，韦尔奇说：“在通用电器的进展过程中，我们有一项重大科技含量的品管任务，这项品管任务会在4年内将我们的生产方式引至一个卓越的层次，使我们无论是在产品制造还是在服务方面的缺陷或疵暇都低于百万分之四。这是我们通用电器前所未有的大挑战，同时也是最具潜力和最有益处的一次出击。”“我们推翻了老旧的品管组织，因为他们已经过时了。现代的品管属于领导者，属于经理人员，也属于员工—每一位公司成员的工作。”“我们要改变我们的竞争能力，所依恃的是将自己的品质提升至一个全新的境界。我们要使自己的品质使消费者觉得极为特殊而有价值，并且对他们来说是相当重要的成功因素。如此一来，我们自然就会成为他们最有价值的惟一选择。” 我们可以把6西格玛管理定义为：“获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。是使企业获得快速增长的经营方式。”6西格玛管理是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。它不是单纯的技术方法的引用，而是全新的管理模式。6西格玛管理具有以下特点： 1) 比以往更广泛的业绩改进视角，强调从顾客的关键要求以及企业经营战略焦点出发，寻求业绩突破的机会，为顾客和企业创造更大的价值； 2) 强调对业绩和过程的度量，通过度量，提出挑战性的目标和水平对比的平台； 3) 提供了业绩改进方法。针对不同的目的与应用领域，这种专业化的改进过程包括：6西格玛产品/服务过程改进DMAIC流程，6西格玛设计DFSS流程等； 4) 在实施上由“勇士Champion”、“大黑带MBB”、“黑带BB”“绿带GB”等经过培训职责明确的人员作为组织保障； 5) 通过确定和实施6西格玛项目，完成过程改进项目。每一个项目的完成时间在3-6个月； 6) 明确规定成功的标准及度量方法，以及对项目完成人员的奖励； 7) 组织文化的变革是其重要的组成部分。

一、六西格玛的含义：【1】六西格玛是一个统计测量标准【2】六西格玛是一个业务流程。【3】六西格玛是一种管理哲学。二、六西格玛原理：降低变异三、六西格玛的四大支柱：【1】、DMAIC【2】、Y=F(X)模型【3】、漏斗模型来源：张驰公司

先搞定领导的思想，重中之重

如何运用DPMO进行设计分析DPMO（Defects per Million Opportunity)即每百万个机会中的缺陷数，是六西格玛管理中的一个重要概念。一、DPU（Defects per Unit）单元缺陷d——是所观测到的缺陷的频数或次数u——是所生产的单元数量二、DPO（Defects per Opportunity）每机位缺陷例如，生产1000部电话机，每一部电话机具有10个等同缺陷机会，而检测出的缺陷数为60个，那么：所以由DPO可以计算DPMO，由DPMO可计算出ZLT。上式DPMO=6000，ZLT=4.01在这个例子中，Z是长期的，通常没有ZST。这是因为收集离散数据需要花很长时间。三、DPMO与西格玛或Z的转化问题假如我们知道一个过程有2000DPMO的能力，那么这个过程的西格玛或Z值是多少呢？我们可以用NORMSINV（标准正态分布的反函数）求得：Z= NORMSINV (1-DPMO/1000000)+1.5 Z计算出来是ZLT过程的长期能力由于DPMO=2000Z=标准值(1- 2000/1000000 ) +1.5=4.37反之，我们知道一个过程有Z=5.6个西格玛的能力，那么它的DPMO又是多少呢？同样我们可用以下公式：DPMO=1000000[1-标准距离(Z-1.5)]其中：NORMSDIST是标准正态累积分布，即在标准正态曲线下指定的Z值的面积。由于Z=5.6所以DPMO=1000000[1-标准距离(5.6-1.5)]=20四、最小DPU或DPMO设计对于过程（工序）而言，工序越多越复杂。这是因为每一个过程都会影响到新产品或服务的性能。假如一个过程完成需四个工序Y1、Y2、Y3、Y4，每一道工序的合格率为Y1=99%，Y2=95.4%，Y3=97%，Y4=98%，那么全部完成这个过程的能力是多少呢?从六西格玛设计角度来考虑，系统过程越少越好，这样既减少了工序，又提高了YRT，因此提倡简约设计，即减少冗余，提高新产品或过程的可靠性。因此在六西格玛设计系统分配上要考虑简化设计的重要性。最小DPU设计，也是从提高滚动合格率YRT来考虑的。从上图可以看出DPU→O，YRT→1，最小DPU设计也是从过程的繁杂程度来考虑合格率的。因此，进行简化设计也是六西格玛设计的方向之一，即简约之美。

Lean 精益 or Six Sigma六西格玛 怎么选？精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的结合，精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种生产模式的优点，弥补单个生产模式的不足，达到更佳的管理效果。精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者的互相补充和有机结合。按照所能解决问题的范围和复杂程度，精益六西格玛包括了精益生产管理和六西格玛管理。根据精益六西格玛解决具体问题的复杂程度和所用工具，我们把精益六西格玛活动分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动，其中精益改善活动全部采用精益生产的理论和方法，它解决的问题主要是相对简单的问题。精益六西格玛项目活动主要针对相对复杂问题，需要把精益生产和六西格玛的哲理、方法和工具结合起来进行突破性改善。传统六西格玛项目主要解决与变异有关的复杂性问题，例如控制一个过程的产品一次通过率等等；而精益六西格玛项目解决的问题不仅包括传统六西格玛所要解决的问题，更要关注并解决那些与变异、效率等都有关的" 综合性" 复杂问题 ， 例如不但要控制一个过程的产品一次通过率，还要优化整个生产流程，简化某些动作，缩短生产提前期，而且简化这些动作和过程变异的控制有直接联系。组织通过实施精益六西格玛管理，组织流程可以在以下方面获得收益：1、减小业务流程的变异、提高过程的能力和稳定性、提高过程或产品的稳健性；2、减少在制品数量、减少库存、降低成本；3、平衡生产节拍、缩短生产准备时间、准确快速理解和响应顾客需求；4、改善设施布置、减小生产占用空间、有效利用资源；5、提高顾客满意度、提高市场占有率。

　　成为一个六西格玛管理黑带不需要特殊的专业背景。 在经过充分的培训和给予足够的技术支持后， 黑带会成为组织改革的推动者。 他们可以使管理层更新观念， 能够寻找新的思路， 挑战保守思维， 寻找新的工具和方法， 建立创新的战略， 并推动组织前进。 黑带不仅要领会管理层的意图（如资金、 周期和组织推动力等），还要理解员工的工作方法（如质量工具、 数理统计方法和问题解决方案等）。 他们要在六西格玛战略、 战术和方法与自身的学习中取得和谐统一。　　　　要想成为一个成功的黑带， 首先， 必须是一位胜任的经理。 根据来自美国德州， 休士顿的项目管理协会（PMI）的数据表明， 作为 一个成功的项目领导者， 必须能够调整和平衡以下九个方面的能力：　　1、成本控制；　　2、时间管理；　　3、项目范围界定：　　4、产品质量：　　5、内部和外部的交流、 沟通；　　6、人力资源；　　7、合约；　　8、办公的管理和供应　　9、风险管理　　　　六西格玛管理黑带技能：　　管理和领导能力　　黑带必须运用权利和职责来指导项目的执行， 要综合运用他的管理能力和领导才能。 股东、 项目组成员和项目倡导者也要求黑带能够熟练运用项目管理的方法和技巧。　　　　决策制定　　在六西格玛项目中， 黑带可能需要作无数的决策。 为制定可靠的、 及时的决策， 黑带必须随时掌握和了解项目的每一个方面。 他必须能够平衡成本、 时间和效果；防止预算超支、 项目超出预定范围；在项目进度落后时， 要合理分配资源。　　　　沟通　　将项目活动与结果及时通知给相关人员，对项目的最终成功与否有重要影响。 以下就是黑带沟通技巧的重要方面：　　　　（1）在六西格玛实施过程的每一步都积极调动小组努力工作；　　（2）制定和保持工作计划的顺利进行：　　（3）安排、 主持项目小组的会议：　　（4）与上层管理者、 项目倡导者和组织的关键股东分享项目的成功。　　　　团队建设和谈判　　黑带必须与不同的人员建立持久的联系，如管理层、 顾客、 组员、 项目倡导者以及供应商等。 这种权利是由上层领导认同的， 并且是黑带的特权。 一个优秀的黑带必须经常与上层 领导进行沟通和谈判， 使六西格玛项目获得优先进行权。 而上层管理者也依靠黑带来挑选优秀的内部和外部人员组成一个强大的团队。　　　　策划、 调度和行动　　六西格玛项目管理工作中也包含与其他项目相同的组成调团队、 组员沟通等。 因此， 黑带必须进行有部分。 例如目标建立、 项目细化、 绘制工作流程、 任务调度、 成本预算、 协效的策划和高效的行动。 平衡项目规划和进度安排是项目成功的关键。　　　　关注　　六西格玛项目可能包含一些需要不同人员共同进行的大型活动。 项目领导可能会因为过于专注项目的细节， 而失去了对项目整体上的判断。一个成功的黑带要能够回顾和预见项目任务的所有方面。　　　　人员之间的相互作用　　作为项目的领导者， 黑带必须具有以下的人格魅力： 诚实、 有能力、 可信赖、 有包容心。 对于一个黑带而言， 与项目倡导者和组织的关键股东建立良好的关系是非常重要的。 将具有不同背景的人员组成一个统一的团队。要求黑带必须具有良好的人际关系。

　　1、第一个原则：重复试验　　所谓重复试验是指一个处理施于多个试验单元。这些单元是我们在统计推断中一个处理所形成的总体的代表，它可以使我们得以估计试验误差的大小。通常的显著性检验都是拿不同处理间形成的差别与随机误差相比较，只有当处理间这种差别比随机误差显著地大时，我们才说“处理间的差别是显著的”。没有随机误差就无法进行任何统计推断，因此在试验设计中安排重复试验是必不可少的。　　第2个原则：随机化　　随机化的含义是以完全随机的方式安排各次试验的顺序和或　　所用试验单元。这样做的目的是防止那些试验者未知的但可能会对响应变量产生的某种系　　统的影响。假使我们在同一天内进行的8次试验之顺序进行的话，会有什么问题呢?如果当天的电压有一种由高向低变化的趋势，而恰好电压的降低将导致纯度的降低，那么很明显，前4次试验是在电压较高的情况下进行的，后4次试验是在电压较低的情况进行的。如果将这8次试验顺序完全打乱，则不会再出现上述问题了。随机化并没有减少试验误差本身，但随机化可以防止出现未知的但可能会对响应变量产生的某种系统影响。　　3、第三个原则：区组化　　各试验单元间难免会有某些差异，如果我们能按某种方式把它们分成组，而每组内可以保证差异较小，即它们具有同质齐性((homogeneous)，则我们可以在很大程度上消除由于较大试验误差所带来的分析上的不利影响。　　一组同质齐性的试验单元称为一个区组(block)，将全部试验单元划分为若干区组的方法称之为分区组或区组化。通过在同一个区组内比较处理间的差异，就可以使区组效应在各处理效应的比较中得以消除，从而使对整个试验的分析更为有效。　　例如，假定在上(下)午时段内差异不大。而上午、下午差异可能较大，那我们就把上午、下午当作两个区组。这时在分析中就可以去除掉上午、下午间的差异的影响，或尽可能把试验全都安排在上午(或下午)进行。如果分区组有效，则这种方法在分析时，可以将区组与区组间的差异分离出来，这样就能大大减少可能存在的未知变量的系统影响，这就是分区组的好处。当然，在区组内还应该用随机化的方法进行试验顺序及试验单元分配的安排。什么时候用分区组，什么时候用随机化呢?在试验的设计中应遵照下列原则:“能分区组者则分区组，不能分区组者则随机化”

六西格玛绿带培训和六西格玛黑带培训的的区别简而言之，等级不同。张驰咨询绿带、黑带培训公开课每月固定开课，同时提供企业内训与项目辅导咨询。通常，组织的六西格玛管理从高到底是由执行领导、倡导者、大黑带、黑带、绿带和项目团队传递并实施的。　　一、执行领导（Executives）六西格玛管理是由组织最高管理者推动的。其在六西格玛管理中负有以下职责：建立组织的六西格玛管理愿景；确定组织的战略目标和组织业绩的度量系统；确定组织的经营重点；在组织中建立促进应用六西格玛管理方法与工具的环境。　　二、倡导者(Champion)六西格玛管理倡导者是实施六西格玛的组织中的关键角色，他们负有以下职责：负责六西格玛管理在组织中的部署；构建六西格玛管理基础，例如：部署人员培训、制定六西格玛项目选择标准并批准项目、建立报告系统、提供实施资源等；向执行领导报告六西格玛管理的进展；负责六西格玛管理实施中的沟通与协调。　　三、大黑带（MBB-Master Black Belt）又称为黑带大师或黑带主管。一般来说，他们是六西格玛管理的专家。他们为倡导者提供六西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持。他们负有以下职责：对六西格玛管理理念和技术方法具有较深的了解与体验，并将他们传递到组织中来；培训黑带和绿带，确保他们掌握了适用的工具和方法；为黑带和绿带的六西格玛项目提供指导；协调和指导跨职能的六西格玛项目；协助倡导者和管理层选择和管理六西格玛项目　　四、黑带（BB- Black Belt）六西格玛黑带是六西格玛管理中的关键角色。在一些组织中，他们是专职的并具有一定的技术与管理工作背景。在任职期间需完成一定数量的六西格玛项目并为组织带来相应经济效益。他们负有以下职责：领导六西格玛项目团队，实施并完成六西格玛项目；向团队成员提供适用的工具与方法的培训；识别过程改进机会并选择最有效的工具和技术实现改进；向团队传达六西格玛管理理念，建立对六西格玛管理的共识；向倡导者和管理层报告六西格玛项目的进展；将通过项目实施获得的知识传递给组织和其他黑带；为绿带提供项目指导。　　五、绿带（GB-Green Belt）六西格玛绿带是组织中经过六西格玛管理方法与工具培训的、结合自己的本职工作完成六西格玛项目的人员。一般，他们是黑带领导的项目团队的成员，或结合自己的工作开展涉及范围较小的六西格玛项目。　六、六西格玛项目团队（Six Sigma Team）六西格玛项目通常是通过团队合作完成的。项目团队由项目所涉及的有关职能（比如：技术、生产、工程、采购、销售、财务、管理等）人员构成，一般由3-10人组成，并且应包括对所改进的过程负有管理职责的人员和财务人员。

倡导者通常是组织管理层中的一员， 是六西格玛项目的主要股东。 倡导者最能够推进具体的过程， 并且其利益与六西格玛项目的成功与否密切相关。六西格玛倡导者必须具备一定的特质。 他必须亲历组织的变革， 并对六西格玛过程充分了解。 倡导者要具有相当的权利， 能作出重要的管理决策以解决六西格玛项目实施所遭遇的问题。 他应该勇于承担过程改进和六西格玛实施的责任。倡导者(Champion) 　　六西格玛管理倡导者是实施六西格玛的组织中的关键角色，他们负有以下职责：　　负责六西格玛管理在组织中的部署；　　构建六西格玛管理基础，例如：部署人员培训、制定六西格玛项目选择标准并批准项目、建立报告系统、提供实施资源等；　　向执行领导报告六西格玛管理的进展；　　负责六西格玛管理实施中的沟通与协调。

六西格玛绿带培训和六西格玛黑带培训的的区别简而言之，等级不同。张驰咨询绿带、黑带培训公开课每月固定开课，同时提供企业内训与项目辅导咨询。通常，组织的六西格玛管理从高到底是由执行领导、倡导者、大黑带、黑带、绿带和项目团队传递并实施的。　　一、执行领导（Executives）六西格玛管理是由组织最高管理者推动的。其在六西格玛管理中负有以下职责：建立组织的六西格玛管理愿景；确定组织的战略目标和组织业绩的度量系统；确定组织的经营重点；在组织中建立促进应用六西格玛管理方法与工具的环境。　　二、倡导者(Champion)六西格玛管理倡导者是实施六西格玛的组织中的关键角色，他们负有以下职责：负责六西格玛管理在组织中的部署；构建六西格玛管理基础，例如：部署人员培训、制定六西格玛项目选择标准并批准项目、建立报告系统、提供实施资源等；向执行领导报告六西格玛管理的进展；负责六西格玛管理实施中的沟通与协调。　　三、大黑带（MBB-Master Black Belt）又称为黑带大师或黑带主管。一般来说，他们是六西格玛管理的专家。他们为倡导者提供六西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持。他们负有以下职责：对六西格玛管理理念和技术方法具有较深的了解与体验，并将他们传递到组织中来；培训黑带和绿带，确保他们掌握了适用的工具和方法；为黑带和绿带的六西格玛项目提供指导；协调和指导跨职能的六西格玛项目；协助倡导者和管理层选择和管理六西格玛项目　　四、黑带（BB- Black Belt）六西格玛黑带是六西格玛管理中的关键角色。在一些组织中，他们是专职的并具有一定的技术与管理工作背景。在任职期间需完成一定数量的六西格玛项目并为组织带来相应经济效益。他们负有以下职责：领导六西格玛项目团队，实施并完成六西格玛项目；向团队成员提供适用的工具与方法的培训；识别过程改进机会并选择最有效的工具和技术实现改进；向团队传达六西格玛管理理念，建立对六西格玛管理的共识；向倡导者和管理层报告六西格玛项目的进展；将通过项目实施获得的知识传递给组织和其他黑带；为绿带提供项目指导。　　五、绿带（GB-Green Belt）六西格玛绿带是组织中经过六西格玛管理方法与工具培训的、结合自己的本职工作完成六西格玛项目的人员。一般，他们是黑带领导的项目团队的成员，或结合自己的工作开展涉及范围较小的六西格玛项目。　六、六西格玛项目团队（Six Sigma Team）六西格玛项目通常是通过团队合作完成的。项目团队由项目所涉及的有关职能（比如：技术、生产、工程、采购、销售、财务、管理等）人员构成，一般由3-10人组成，并且应包括对所改进的过程负有管理职责的人员和财务人员。

六西格玛绿带培训和六西格玛黑带培训的的区别简而言之，等级不同。张驰咨询绿带、黑带培训公开课每月固定开课，同时提供企业内训与项目辅导咨询。通常，组织的六西格玛管理从高到底是由执行领导、倡导者、大黑带、黑带、绿带和项目团队传递并实施的。　　一、执行领导（Executives）六西格玛管理是由组织最高管理者推动的。其在六西格玛管理中负有以下职责：建立组织的六西格玛管理愿景；确定组织的战略目标和组织业绩的度量系统；确定组织的经营重点；在组织中建立促进应用六西格玛管理方法与工具的环境。　　二、倡导者(Champion)六西格玛管理倡导者是实施六西格玛的组织中的关键角色，他们负有以下职责：负责六西格玛管理在组织中的部署；构建六西格玛管理基础，例如：部署人员培训、制定六西格玛项目选择标准并批准项目、建立报告系统、提供实施资源等；向执行领导报告六西格玛管理的进展；负责六西格玛管理实施中的沟通与协调。　　三、大黑带（MBB-Master Black Belt）又称为黑带大师或黑带主管。一般来说，他们是六西格玛管理的专家。他们为倡导者提供六西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持。他们负有以下职责：对六西格玛管理理念和技术方法具有较深的了解与体验，并将他们传递到组织中来；培训黑带和绿带，确保他们掌握了适用的工具和方法；为黑带和绿带的六西格玛项目提供指导；协调和指导跨职能的六西格玛项目；协助倡导者和管理层选择和管理六西格玛项目　　四、黑带（BB- Black Belt）六西格玛黑带是六西格玛管理中的关键角色。在一些组织中，他们是专职的并具有一定的技术与管理工作背景。在任职期间需完成一定数量的六西格玛项目并为组织带来相应经济效益。他们负有以下职责：领导六西格玛项目团队，实施并完成六西格玛项目；向团队成员提供适用的工具与方法的培训；识别过程改进机会并选择最有效的工具和技术实现改进；向团队传达六西格玛管理理念，建立对六西格玛管理的共识；向倡导者和管理层报告六西格玛项目的进展；将通过项目实施获得的知识传递给组织和其他黑带；为绿带提供项目指导。　　五、绿带（GB-Green Belt）六西格玛绿带是组织中经过六西格玛管理方法与工具培训的、结合自己的本职工作完成六西格玛项目的人员。一般，他们是黑带领导的项目团队的成员，或结合自己的工作开展涉及范围较小的六西格玛项目。　六、六西格玛项目团队（Six Sigma Team）六西格玛项目通常是通过团队合作完成的。项目团队由项目所涉及的有关职能（比如：技术、生产、工程、采购、销售、财务、管理等）人员构成，一般由3-10人组成，并且应包括对所改进的过程负有管理职责的人员和财务人员。

六西格玛绿带培训和六西格玛黑带培训的的区别简而言之，等级不同。张驰咨询绿带、黑带培训公开课每月固定开课，同时提供企业内训与项目辅导咨询。通常，组织的六西格玛管理从高到底是由执行领导、倡导者、大黑带、黑带、绿带和项目团队传递并实施的。　　一、执行领导（Executives）六西格玛管理是由组织最高管理者推动的。其在六西格玛管理中负有以下职责：建立组织的六西格玛管理愿景；确定组织的战略目标和组织业绩的度量系统；确定组织的经营重点；在组织中建立促进应用六西格玛管理方法与工具的环境。　　二、倡导者(Champion)六西格玛管理倡导者是实施六西格玛的组织中的关键角色，他们负有以下职责：负责六西格玛管理在组织中的部署；构建六西格玛管理基础，例如：部署人员培训、制定六西格玛项目选择标准并批准项目、建立报告系统、提供实施资源等；向执行领导报告六西格玛管理的进展；负责六西格玛管理实施中的沟通与协调。　　三、大黑带（MBB-Master Black Belt）又称为黑带大师或黑带主管。一般来说，他们是六西格玛管理的专家。他们为倡导者提供六西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持。他们负有以下职责：对六西格玛管理理念和技术方法具有较深的了解与体验，并将他们传递到组织中来；培训黑带和绿带，确保他们掌握了适用的工具和方法；为黑带和绿带的六西格玛项目提供指导；协调和指导跨职能的六西格玛项目；协助倡导者和管理层选择和管理六西格玛项目　　四、黑带（BB- Black Belt）六西格玛黑带是六西格玛管理中的关键角色。在一些组织中，他们是专职的并具有一定的技术与管理工作背景。在任职期间需完成一定数量的六西格玛项目并为组织带来相应经济效益。他们负有以下职责：领导六西格玛项目团队，实施并完成六西格玛项目；向团队成员提供适用的工具与方法的培训；识别过程改进机会并选择最有效的工具和技术实现改进；向团队传达六西格玛管理理念，建立对六西格玛管理的共识；向倡导者和管理层报告六西格玛项目的进展；将通过项目实施获得的知识传递给组织和其他黑带；为绿带提供项目指导。　　五、绿带（GB-Green Belt）六西格玛绿带是组织中经过六西格玛管理方法与工具培训的、结合自己的本职工作完成六西格玛项目的人员。一般，他们是黑带领导的项目团队的成员，或结合自己的工作开展涉及范围较小的六西格玛项目。　六、六西格玛项目团队（Six Sigma Team）六西格玛项目通常是通过团队合作完成的。项目团队由项目所涉及的有关职能（比如：技术、生产、工程、采购、销售、财务、管理等）人员构成，一般由3-10人组成，并且应包括对所改进的过程负有管理职责的人员和财务人员。

http://baike.baidu.com/view/185047.html?wtp=tt自己找个段落用工具翻后在略修改一下就行了。