kpi

冲业绩。根据查询相关公开信息显示，冲kpi是HR（人力资源）部门在追求KPI（关键业绩指标）目标。KPI指关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。

KPI（Key Performance Indicators）指标是用来衡量企业或组织绩效的关键指标，不同的企业或组织可能需要考虑不同的KPI指标。以下是一些常见的KPI指标，供参考：财务KPI指标：包括营业收入、毛利率、净利润、资产回报率、现金流等指标。业务KPI指标：包括销售额、市场份额、客户满意度、产品质量等指标。客户服务KPI指标：包括客户投诉率、客户满意度、客户保留率等指标。人力资源KPI指标：包括员工满意度、员工流失率、员工培训率、员工绩效考核结果等指标。生产KPI指标：包括生产效率、产品质量、工作安全等指标。项目管理KPI指标：包括项目完成率、项目成本控制、项目交付时间等指标。研发KPI指标：包括新品开发成功率、研发投入占比、专利申请数等指标。营销KPI指标：包括广告投放效果、营销成本占比、销售渠道覆盖率等指标。社交媒体KPI指标：包括社交媒体关注度、社交媒体互动率、社交媒体转化率等指标。网站KPI指标：包括网站流量、网站转化率、用户留存率等指标。

KPI指的是关键绩效指标。KPI是Key Performance Indicator的缩写，指的是关键绩效指标。KPI通常在企业管理中使用，表示一种指标，这种指标往往是部门主管要求完成、衡量员工业绩的证明，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以给管理活动带来很多帮助，但是KPI不是完美的。他在很多情况下并不适用。KPI的优点： 1）二八原则。将目标集中在决定事物的关键的结果和关键的过程上。这和OKR的理念是一致的。2）过程跟踪和KPI优化。量化指标将进行过程追踪和绩效辅导，持续改进KPI目标。KPI的缺点： 1）假设为前提而非基于事实。KPI以假设目标为前提，就会对不确定性的变量因素缺乏快速反应。2）缺乏顾客导向。KPI目标采取以上至下或以下至上，并非完全以价值需求为中心，容易缺乏方向性和战略性，就会导致做了正在做的，但还是没有解决关键价值，满足公司需求。3）难以建立考评规则。KPI考核标准往往以假设为标准，但事实变量往往与假设不一致，就会导致考核的结果与事实背离，达不到考核和价值判断的目的。拓展资料：1.按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业。另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。 2.核心价值为推动企业战略的分解和执行：1）使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识，为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础；2）使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况；3）使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动；4）使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动；5）积累关键绩效参数，为绩效改进提供依据。

kpi是是指关键绩效指标，是Key Performance Indicator的缩写。kpi是指衡量一个管理工作成效最重要的指标，这个名词往往用于财政、一般行政事务的衡量。是将公司、员工、事务在某时期表现量化与质化的一种指标。可协助将优化组织表现，并规划愿景。管理学家杜拉克也说：关键领域的指标“KPI”，是引导企业发展方向的必要“仪表板”。kpi的理论基础：KPI法符合一个重要的管理原理－－“八二原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值。而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

KPI指的是关键绩效指标。KPI是Key Performance Indicator的缩写，指的是关键绩效指标。KPI通常在企业管理中使用，表示一种指标，这种指标往往是部门主管要求完成、衡量员工业绩的证明，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以给管理活动带来很多帮助，但是KPI不是完美的。他在很多情况下并不适用。KPI的优点： 1）二八原则。将目标集中在决定事物的关键的结果和关键的过程上。这和OKR的理念是一致的。2）过程跟踪和KPI优化。量化指标将进行过程追踪和绩效辅导，持续改进KPI目标。KPI的缺点： 1）假设为前提而非基于事实。KPI以假设目标为前提，就会对不确定性的变量因素缺乏快速反应。2）缺乏顾客导向。KPI目标采取以上至下或以下至上，并非完全以价值需求为中心，容易缺乏方向性和战略性，就会导致做了正在做的，但还是没有解决关键价值，满足公司需求。3）难以建立考评规则。KPI考核标准往往以假设为标准，但事实变量往往与假设不一致，就会导致考核的结果与事实背离，达不到考核和价值判断的目的。拓展资料：1.按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业。另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。 2.核心价值为推动企业战略的分解和执行：1）使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识，为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础；2）使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况；3）使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动；4）使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动；5）积累关键绩效参数，为绩效改进提供依据。

KPI指的是关键绩效指标。KPI是Key Performance Indicator的缩写，指的是关键绩效指标。KPI通常在企业管理中使用，表示一种指标，这种指标往往是部门主管要求完成、衡量员工业绩的证明，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以给管理活动带来很多帮助，但是KPI不是完美的。他在很多情况下并不适用。KPI的优点： 1）二八原则。将目标集中在决定事物的关键的结果和关键的过程上。这和OKR的理念是一致的。2）过程跟踪和KPI优化。量化指标将进行过程追踪和绩效辅导，持续改进KPI目标。KPI的缺点： 1）假设为前提而非基于事实。KPI以假设目标为前提，就会对不确定性的变量因素缺乏快速反应。2）缺乏顾客导向。KPI目标采取以上至下或以下至上，并非完全以价值需求为中心，容易缺乏方向性和战略性，就会导致做了正在做的，但还是没有解决关键价值，满足公司需求。3）难以建立考评规则。KPI考核标准往往以假设为标准，但事实变量往往与假设不一致，就会导致考核的结果与事实背离，达不到考核和价值判断的目的。拓展资料：1.按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业。另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。 2.核心价值为推动企业战略的分解和执行：1）使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识，为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础；2）使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况；3）使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动；4）使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动；5）积累关键绩效参数，为绩效改进提供依据。

KPI是Key Performance Indicator的缩写，即关键绩效指标。它是一种评估和衡量组织、部门或个人绩效的指标体系，通常用于评估业务目标的达成情况以及衡量绩效和业务成果。KPI通常与组织的战略目标和目标一致，并且可以帮助确定业务目标的细节，并确定是否已经达到了这些目标。KPI通常被用来评估和衡量各种方面的绩效，例如销售、市场份额、客户满意度、质量、成本、生产效率等。员工的个人KPI通常与其职责和工作职责相关，并与组织的绩效目标相关联。通过制定和使用KPI指标，组织可以更好地衡量和评估绩效，并制定相应的绩效改进计划和目标，从而实现组织或个人的战略目标。

KPI是Key Process Indication的缩写，翻译为关键业绩指标，常用于企业中衡量员工工作表现。KPIKPI也称为企业关键业绩指标。KPI指通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标， 是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。KPI绩效考核又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之一。KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。KPI核心价值1、推动企业战略的分解和执行。2、使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识，为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础;3、使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况;4、使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动;5、使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动;积累关键绩效参数，为绩效改进提供依据。

您好，参考如下：1、制定绩效考核方案2、绩效目标的确定1）确定的绩效目标、指标；并明确定义2）绩效目标指标的选定与分解（分解至各小部门、个人）3）签订绩效目标合同书(包括目标、指标、定义、数据收集人等详细信息）3、绩效考核的实施1)绩效数据的收集2)绩效考核的监督3)绩效实施培训4、绩效结果的确认与应用1）绩效结果的计算与确认2）绩效结果的报告与反馈3）绩效结果的应用5、绩效反馈与改善1）绩效面谈与反馈2）绩效问题分析与改善6、对新绩效方案、目标进行修订；进入下一个循环

OKR（ObjectivesandKeyResults）和KPI（KeyPerformanceIndicators）是两种不同的目标管理方法。OKR是一种目标管理框架，强调设定目标（Objectives）和关键结果（KeyResults），通过设定具有挑战性和激励性的目标来推动团队的努力。KPI则是一种衡量绩效的指标，用于评估组织或个人在特定任务或领域中的表现。OKR与KPI的区别在于：1.定义：OKR关注目标的设定和达成，强调挑战和激励；KPI则关注结果的衡量和评估，强调指标的达成和绩效。2.弹性度：OKR具有更大的灵活性，可以在每个周期内调整目标和关键结果，以适应变化的环境和优先事项；而KPI一般在设定时较为固定，更注重衡量稳定性。3.范围：OKR通常应用于整个组织或团队，以驱动创新和改进；而KPI则更倾向于特定任务、项目或个人，用于衡量绩效和达成目标。

绩效KPI考核是较常见的一种绩效考核方法。勤科绩效支持对员工及部门的全方位考核，对考核的结果自动计算并存档，提供给其他模块使用。 员工和部门的考核，支持多种绩效评估的理论和方法，KPI、MBO、OKR、BSC、360等多种考核方式。并为员工薪资福利、培训、晋升决策提供科学依据。系统可提供对于绩效管理全过程的信息化处理，包括绩效指标的设计，绩效体系的设计，绩效计划的制定、绩效计划的实施、绩效评估及绩效反馈等全面的应用。一、绩效管理方案基础设置设置考核指标体系：如建立考核指标库，针对不同类别，不同级别的员工设置不同的定性或定量指标，指标的衡量标准及该指标在考核体系中的权重等；对考核方式进行设置：可建立多种考核方式（自我评价，上级评价，同级评价等）以满足绩效考核的多维度需求；要能对员工关系进行设置：根据考核方式，对每个员工设定考评方式，以便在考核实施时，自动建立上级考核，同级考核及其他考核维度的对应关系；可以按岗位，部门设计考核体系：针对不同岗位，不同部门的员工设置不同的考核体系，每个体系类可包含不同考核指标，目标考核内容，考核模板等，其中考核模板能支持网页风格与EXCEL风格。各体系可设置独立的考核得分计算方法；能针对各考核体系，灵活建立每个参与考核的员工与考核体系的对应关系，系统自动根据各考核体系的满足条件自动判断出当前正参与考核的员工及尚未参加考核的员工，供绩效管理人员处理；要能设定考核打分流程，如先员工自评，再上级评分这样的先后顺序。二、绩效计划制定由绩效管理负责人员制定周期性考核计划（年/季度等期），考核计划中可包含多个考核体系或考核事项，便于管理同期执行的考核计划，同时可实现考核计划的审批工作流；以公司专项工作为单位，根据各部门职责分工来进行任务自动分配，与各部门提交绩效任务指标对比后进行修订。三、绩效计划执行系统能根据考核对象与被考核对象，自动分发考核问卷，问卷的内容即该员工参与考核体系的详细内容，以EXCEL表格或网页格式体现，包括指标分类，指标项目，指标权重，各维护打分项目等信息；要能实现在线考核评分：可通过员工平台或管理平台，在工作桌面上醒目位置，提醒不同考核对象进行评分，如自我评价，上级评价，同事互评等，可以以网页或EXCEL风格完成；设置绩效数据信息收集表单，实现在线填报、在线审核、历史数据存储和及时调用。四、考核成绩汇总有考核成绩管理，根据量表的打分情况计算各员工的考核成绩；要能了解打分进度情况，包括已打分的人员，未打分人员，已驳回人员等；考核图表分析：各指标项的成绩快速查看，检索。系统根据考核成绩生成相关的图表，包括个人指标项成绩图，部门考核人员成绩分布图等。生成的图表可直接打印。五、考核结果发布、评估与申诉管理将已完成并且已归档的考核计划结果进行发布，与该计划相关的员工可在员工自助中查阅考核结果；可对考核结果统计分析哪些是高绩效员工，哪些是低绩效员工，哪些是符合期望的员工等，方便对考核完成的员工做区分；对结果发布后，被考核对象可对该结果在员工平台中，在线提出反馈意见。六、绩效档案能够自动汇总部门、员工历年绩效成绩，同级别排名情况等信息，有数据透视功能，能够查询到相应的绩效任务书及考核评价。七、项目汇总功能能够支持线上项目申报审批工作流程，将重大项目的参与人、参与度及项目奖励等信息通过工作流提交公司领导审批，审批后将结果计入相关人员绩效档案，为员工晋升评级提供依据。八、与工资联动参与计算绩效奖金的人员的绩效考核结果与薪酬相应项目联动，自动参与计算。勤科绩效管理，支持多种绩效评估的理论和方法.可以根据业主具体需求，设置不同的绩效评估考核方式，为领导搭建一个决策平台，为员工薪资福利、培训、晋升决策提供科学依据，并通过绩效评估实现一个全员参与并得以提升成长的机会，让公司业务目标更好的达成。

您好，参考如下：1、制定绩效考核方案2、绩效目标的确定 1）确定的绩效目标、指标；并明确定义 2）绩效目标指标的选定与分解（分解至各小部门、个人） 3）签订绩效目标合同书(包括目标、指标、定义、数据收集人等详细信息）3、绩效考核的实施 1)绩效数据的收集 2)绩效考核的监督 3)绩效实施培训4、绩效结果的确认与应用 1）绩效结果的计算与确认 2）绩效结果的报告与反馈 3）绩效结果的应用5、绩效反馈与改善 1）绩效面谈与反馈 2）绩效问题分析与改善6、对新绩效方案、目标进行修订；进入下一个循环

1、定义不同OKR（Objectives and Key Results）：即目标和关键成果，是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具。OKR由英特尔于1999年首创，后来被逐步推广到Google、Oracle、LinkedIn等企业中，现在被广大IT及创意企业所关注。Google现在不仅将其发展成为十分精密严谨、完全量化的内部目标管理制度，更视其为各部门任务协作的重要手段。KPI（Key Performance Indicators）：即关键绩效指标，是一种可量化、被事先认可、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系。它是一个很实用且有效的绩效管理工具，更是绩效实现的重要内容。KPI主要从结果考察绩效，一切用指标来说话。2、作用范围不同OKR：主要用于绩效生产。KPI：为绩效评价的工具。3、使用范围不同OKR：OKR是汽车的方向盘，它的作用是确保前进的方向，为了朝着正确方向走。KPI：好比汽车的发动机，它让你永远在前进着，为了走的更快。4、衡量标准不同OKR：OKR要求的是每个KR都必须是量化的，即有数量要求，也有时间要求KPI：KPI的衡量标准更宽泛些，原则上能量化的一定要量化，不能量化的一定要定性，在定性上可以从时间、质量标准、数字等多个方面来衡量。5、公开性不同OKR：OKR强调的是大家的目标和KR完全透明、公开；所有成员都可以随意查询其他成员的目标和OKR，以便团队协作。KPI：KPI则更多小范围公开，比如说上下级之间、以指标相关的同事之间公开等。6、沟通不同OKR：OKR强调的是上下沟通，即目标从上至下分解，而KR可以从下至上提出，然后团队或上下级之间再充分讨论决定，以确保员工的每个KR都是对目标的实现有影响力。在考评周期结束时，OKR一般是以团队为单位，每个人介绍自己的OKR的结果，然后大家一起打分评估。KPI：KPI虽然也强调上下沟通，但在目标分解过程中更多的是强调执行。在考评周期结束时，KPI由上级依据事先定的衡量标准，对实施结果进行评价。7、工作导向不同OKR：OKR关注产出导向，关注事情的结果，而不是关注事情做了没有，即事情结束后对公司或团队目标实现的影响度。KPI：KPI则关注结果导向，强调事情做完的结果即事情做完后对自己目标的影响度。8、适用场景不同OKR：OKR则更适用于实现目标的方法不是特别清晰且不太成熟的岗位，也就是条条大路通罗马，只是选择走哪条路更适合自己的岗位，如研发性岗位就是典型，在强调目标的基础上，员工可以自己发挥怎么去实现。KPI：KPI适用于一些工作目标和措施都比较明确和成熟的岗位，如制造业的一线操作岗位，每个岗位都有具体的作业标准和流程，为保证产品质量，员工必须严格按照标准操作和执行，而禁止随意发挥。

　　关键绩效指标体系的建立，通常使用的方法是“鱼骨图”分析法，其主要步骤包括：　　1．确定个人或部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响；　　2．确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手段；　　3．确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素。　　4、关键绩效指标的分解与落实　　以市场营销人员为例，要确定其关键绩效，首先必须根据公司的战略目标，确定营销部门实现公司战略目标的职责和关键成功要素，然后通过层层分解，确定市场营销部门内部各职能部门和业务部门及相关流程的关键绩效指标体系，进而分解为营销人员的绩效考核指标。　　例如，如果将公司的战略目标定位于世界领先企业，那么，市场营销部的关键绩效目标必须定位于市场领先，而要实现这一目标，必须在以下方面处于世界领先地位：市场形象、营销网络和市场份额。而营销人员的职责决定了其关键绩效指标应围绕着“市场份额”展开。　　由此我们可以确定，市场营销人员某一考核周期的关键绩效考核指标体系为：　　1．客户满意度（如客户满意度提高率或客户投诉量）　　2．销售订货额（如销售订货额或销售订货额增长率）　　3．货款回收（如货款回收额或货款回收目标完成率）　　4．销售费用（如直接销售费用率或直接销售费用降低率）　　5．合同错误率降低率　　除外，依据市场营销人员的业务现状，还可加入团队合作、市场分析、客户关系等定性关键绩效指标。　　需要补充说明的是，在以上市场营销人员的关键绩效指标体系的基础上，加入“营销系统人均毛利”指标，就可以将个人关键绩效指标体系扩展为组织的关键绩效指标体系，即可以形成面向营销部门的组织绩效考核的关键绩效指标体系。

这是一种情侣之间完成计划的指标。恋爱kpi所指的就是男女双方两个人在一起为感情制定了“三年模拟五年计划”，在每一个阶段都制定了详细的规则，以此掌握感情的进度，有时达不到目标，则会多出去约会，来冲这个阶段的恋爱kpi。例如：在某一时间段完成，一起吃50顿饭，看100部电影等。恋爱kpi可以促进情侣之间发展，两个人对于未来有一个明确的规划，可以合理地控制相处的节奏，使两个人在每一个关系进展的阶段都有足够的时间和精力来维护。

关键性。KPI是组织或个人绩效的关键指标，能够反映组织或个人的主要职责和目标，这些指标应该是关键的、核心的，而不是冗余的或无关紧要的。

kpi考核三大指标是完成任务数、质量指标和效益指标。1、完成任务数完成任务数是衡量员工生产力的重要指标，通常以单位时间内完成的任务数为基础进行考核。对于销售、客服等岗位，完成任务数可以直接转化为业绩指标。2、质量指标质量指标是衡量产品、服务质量的指标。通常包括客户投诉率、产品退货率、服务质量评分等指标。对于生产、质检、客服等岗位，质量指标是重要的绩效考核指标。3、效益指标效益指标是衡量企业经济效益的指标，通常包括销售收入、利润、成本控制等指标。对于财务、销售等岗位，效益指标是衡量绩效的重要指标。kpi考核的优点：1、关键绩效指标强调战略性一方面，指标体系直接源于组织战略，这有利于组织战略目标的实现。另一方面，组织通过使关键绩效指标体系与组织战略保持动态一致性，确保在组织环境或战略发生转变时，关键绩效指标会相应地进行调整以适应组织战略的新重点，这有利于提升绩效管理系统的适应性和操作性。2、有利于组织绩效与个人绩效的协调一致个人关键绩效指标是通过对组织关键绩效指标的层层分解而获得的，员工努力达成个人绩效目标就是助推组织绩效实现的过程，也是助推组织战略目标实现的过程。因此，关键绩效指标有利于确保个人绩效与组织绩效保持一致，有利于实现组织与员工的共赢。3、有助于组织抓住关键工作关键绩效指标强调目标明确、重点突出、以少带多。关键绩效指标一般可以克服由于指标庞杂、工作重点不明确而影响关键工作受忽视或执行不到位的现象发生。

KPI面试是一种用于评估候选人能否达成工作关键绩效指标（KPI）的面试方式。在KPI面试中，面试官会询问候选人过去在工作中实现的绩效指标和目标，以及候选人如何规划和管理自己的工作来达成这些指标。通过这种方式，面试官可以了解候选人的工作能力和目标意识，判断其是否适合该职位。对于求职者而言，准备充分的绩效案例并能够清晰地表达自己的工作方法和目标规划是KPI面试成功的关键。

KPI是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。更多详情：http://www.tiecou.com/2193.html

HR刷KPI指人力资源部门或人力资源工作人员为了实现一定绩效目标、达到绩效考核要求或完成业务目标而采取强制性措施去推行或实现规定的目标和要求。KPI（Key Performance Indicator）即关键绩效指标，用于评估员工工作绩效及工作表现，并据此进行奖惩或奖励。HR刷KPI表现方式及方法包括：1、确保员工工作目标的达成：通过设定关键绩效指标（KPIs），HR能够制定并检查员工工作目标是否达成，确保工作为公司的战略目标贡献价值。2、激励员工提高绩效：HR刷KPI可以激励员工积极提高工作表现和业务技能，促进工作效率，提高整体绩效。3、识别员工工作中的问题：通过对KPI的统计、分析与比较，HR可以发现员工工作中存在的问题，及时给予帮助和支持，以提升工作表现。4、评估员工绩效：HR刷KPI也可以用于评估员工绩效，以便确定奖惩措施并作为员工晋升、加薪等决策的依据。5、提高企业竞争力：通过不断优化KPI，提高员工工作绩效和队伍素质，从而增强企业的竞争力。HR刷KPI的注意事项1、HR应该根据业务需求、岗位职责、员工能力等因素来设定KPI指标，确保它是具有可操作性、可衡量性、可达成性的。2、KPI指标不宜过于繁杂，应尽可能简单而易于理解。同时，KPI不应该成为刻意卡人、对员工实行惩罚的工具，更不能代替其他考评和考核因素，需要考虑全面性。3、HR考核过程应加强信息透明度，对员工的考核应做到客观、公正。HR应该采用多维度、多角度的考核方式，结合员工自身情况，合理评价员工的绩效。4、HR应该积极提供帮助和支持，为员工提供所需的资源和培训，以提高员工的能力和工作效率。5、HR应该采用正向的激励机制，例如激励奖金、晋升机会等，以激励员工积极性和成绩。6、HR应该不断优化KPI管理模式，借助新的数据分析工具和技术，提高管理水平和管理效率。

KPI：基于战略的KPI（Key Performance Indicator）关键业绩指标，影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。它既是体现对公司各层次的动态工作任务要求，也是考核依据。其表现形式为可测量的数值指标、项目指标CPI：基于公司制度/流程和部门职能的CPI(Common Rerformance Indicator)一般业绩指标，指影响公司基础管理的一些指标。体现对公司各层次的履行规定与职责的基础管理要求，CPI是KPI得以实现的保障，也是考核依据。其表现形式为可评价的指标、项目要求。区别/识别：KPI的来源是公司的发展战略CPI的来源是公司制度/流程和部门职能KPI考核的范围是公司战略分解所涵盖的内容CPI考核的则是从流程/制度或部门职能中分解出来，要求每个部门必须达到的一些基础性的东西；衡量各个部门业绩状况的主要指标不是看部门是否在非常有效地按照既定的流程或制度运作的CPI，而是要看部门是否完成了公司目标分解得来的KPI。

1，KPI是关键业绩指标(Key Performance Indicator)的缩写。KPI绩效考核体系是为实现目标而设定的战略管理工具，也是衡量公司及各部门目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。2，一般来说公司要做KPI绩效考核，首相要根据SMART原则制定出相关的战略目标，然后根据这个战略目标将KPI指标层层层分解。3，因为这些目标是战略层面的，所以KPI主要是针对公司的高管和关键岗位或者研发人员来制定的，其他人员的考核方式可以采取关键事件发、个人绩效承诺法、等级分布法、等级排序法等方法来进行。4，在具体实施的过程中，通常用KPI结合BSC（平衡计分卡）来制作考核表格是一种非常好、非常实用的模式。其标准是，用BSC的4个内容：财务方面、客户方面、内部管理方面和学习成长方面作为维度，赋给总的权重，然后再将KPI的战略目标在这4个维度进行精细划分，力求准确，简练，量化。这样分解出来的指标是一级KPI指标（一般不超过16个），分权重可以根据重要程度和短期的经营目标去分配。5，上面的一级KPI可以作为总经理的考核标准，总经理下面的部门经理就将一级KPI在BSC的4个维度上组做进一步的分解，使之成为二级KPI。……如此下去，可以层层分解战略目标，传递企业经营管理的压力，将高管、关键岗位等的工作人员的考核与公司的发展战略紧密结合。6，KPI绩效考核体系应该结合企业本身的发展特点来制定，任何照搬其他的模式都要付出相应的代价。7，战略目标分解到一级KPI、二级KPI等不是领导拍桌子说了算，必须有公司高层通过会议来决定，每一项指标都要所有人一致同意才可以施行。8，本回答纯属个人观点，系本人工作总结所成，时间有限，可能有所欠缺，希望对您有所帮助。如有不对的地方，欢迎指出。

通常一个组织的KPI体系包括以下几个层次：公司级KPI：公司级KPI是指反映整个组织战略目标和长期发展规划的关键绩效指标。这些指标通常与公司的使命、愿景和核心价值观有关，包括市场份额、利润率、客户满意度等指标。部门级KPI：部门级KPI是指反映各个部门在实现公司战略目标中的关键指标。这些指标通常与部门的业务目标和责任有关，包括销售额、生产效率、客户服务水平等指标。个人/团队级KPI：个人/团队级KPI是指反映个人或团队在实现部门和公司战略目标中的关键指标。这些指标通常与个人/团队的职责和目标有关，包括工作质量、工作效率、创新能力等指标。项目级KPI：项目级KPI是指反映项目在实现公司和部门目标中的关键指标。这些指标通常与项目的目标、进度和成本有关，包括项目完成时间、项目质量、项目成本等指标。在实际应用中，KPI体系的层次可以根据组织的规模、结构和特点等因素进行调整和定制，以确保KPI体系能够更好地反映组织的战略目标和业务需求。

OKR是目标+指标；KPI是指标。KPI是评估导向的，OKR是发展导向的，KPI是用来分蛋糕的，OKR是用来做大蛋糕的。KPI指标的设定一定紧紧绑定企业的战略目标和年度计划，它服务的是企业总体目标（由基本目标和挑战目标共同构成）。KPI指标务必选择重要性高的指标，要能代表业绩的显著驱动因素，且对目标的完成起到重要作用，指标必须与考核意图相统一。实施关键在于，需要与公司愿景和战略目标相结合，自上而下地层层分解公司目标，以及自下而上地层层承诺目标。KPI指标可以是行为化指标，可以对员工的行为和态度进行考核，例如团队精神。它适合从关键业绩、关键任务和关键行为等多维度全方面地进行人员评估考核，不仅起到考核作用，甚至可以对有错误行为的人进行监督。从名字上面看，两者的相同点是，都有一个“Key”字，就是“关键”的意思所以，两者的本意都是来“抓重点”、抓“关键”的；两者的不同之处在于OKR在“Key”的前面，多了一个O目标，所以，OKR是目标+关键指标的集合，而KPI仅限于指标OKR是前端+后端的集合，KPI只作用在后端OKR，相对于KPI而言，不是一个考核工具，而是一个更具有指导性的工具。OKR存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。OKR和KPI一样在每个周期结束之后要做一个评分。但OKR评分高低，并不直接决定一个员工的晋升和待遇，而更多的是提醒员工，这个季度工作完成的怎么样，未完成的工作为什么没有完成，下一阶段的工作重心是什么。

1、企业的运作和发展就是一场自我完善并战胜竞争对手的战役。作战前思路清晰、运筹帷幄、部署得当是获胜的关键因素。2、KRA和KPI是企业作战思路清晰的保证。3、KRA（KeyResultAreas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。4、KPI（KeyPerformanceIndicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。

kpi考核三大指标主要包括经营效益、运营效果和组织管理。经营效益是指企业在生产经营过程中所获得的效益，企业的目的就是要提高经营效益。要想研究提高企业经营效益问题，必须分析和掌握影响企业经营效益的有关因素，从中找出薄弱环节或症结只所在，再确定切实有效的提高经营效益的途径。运营效果指得是企业运营的速度，也就是企业获取资源、对资源进行加工和交付给客户的整体效率，用单位时间内的产出进行衡量。单位时间内的产出越多，效率越高，企业的盈利能力就越强。在企业运营过程中，效率包括资源获取的效率、资源处理的效率、产品或服务交付效率。组织管理是指通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系等，以有效实现组织目标的过程。组织管理的具体内容是设计、建立并保持一种组织结构。kpi考核的要点1、建立评价指标体系可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标，从而建立企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。2、设定评价标准一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评价“什么”的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少”的问题。3、审核关键绩效指标对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作。

KPI是Key Process Indication的缩写，翻译为关键业绩指标，常用于企业中衡量员工工作表现。KPIKPI也称为企业关键业绩指标。KPI指通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标， 是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。KPI绩效考核又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之一。KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。KPI核心价值1、推动企业战略的分解和执行。2、使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识，为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础;3、使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况;4、使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动;5、使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动;积累关键绩效参数，为绩效改进提供依据。

KPL和KPI是两个不同的概念，它们之间的区别可以从以下几个方面进行比较：1. 含义不同：KPL是关键绩效领袖的缩写，KPI是关键绩效指标的缩写。2. 用途不同：KPI用于衡量业务绩效和成果，KPL用于衡量领导者在实现战略目标和价值方面的成功程度。3. 实际应用不同：KPL通常应用于公司或组织的高层领导，用于评估他们的绩效和贡献。而KPI通常应用于公司或组织的具体业务部门或员工，用于评估他们的绩效和产出。总之，KPL和KPI都是评估绩效的方法，但它们的应用范围和目的不同。KPI通常用于评估具体的业务指标，而KPL则用于评估领导者的绩效和价值。

ancedicator（关键绩效指标）的缩写，是衡量企业或组织绩效的一种重要工具。KPI指标通常包括财务指标、业务指标、客户指标、运营指标、社会指标等，主要用于反映企业或组织的运营状况和绩效水平。财务指标主要包括收入指标、利润指标、资产指标、负债指标、股东收益指标等，用于反映企业的财务状况和绩效。业务指标主要包括市场份额指标、市场活跃度指标、产品利润率指标、产品质量指标、生产效率指标等，用于反映企业的业务状况和绩效。客户指标主要包括客户满意度指标、客户忠诚度指标、客户流失率指标、客户投诉率指标等，用于反映企业的客户状况和绩效。运营指标主要包括发货准确率指标、发货时效指标、库存周转率指标、物流成本指标等，用于反映企业的运营状况和绩效。社会指标主要包括社会责任指标、环境保护指标、员工满意度指标、员工技能指标等，用于反映企业的社会责任和绩效。

kpi是KeyPerformanceIndicator的简称，英文的三个大写的缩写，中文的意思是：关键绩效指标。简单一点的说，就是选取关系到公司或班组业绩最重要的几个指标，对单位、班组或个人进行考核，所以也叫关键绩效指标考核。 (KPI：KeyPerformanceIndicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

工作中的关键绩效指标一、是KPI考核的实质3条介绍1、从管理目的来看，KPI考核旨在引导员工的注意力方向，将员工的精力从无关紧要的琐事中解脱出来，从而更加关注公司整体业绩指标、部门重要工作领域及个人关键工作任务。2、从管理成本来看，KPI考核可以有效的节省考核成本，减少主观考核的盲目性，缩减模糊考核的推敲时间，将企业有限的财力、物力、人力用于研发新的产品和开辟新的市场。3、从管理效用来看，KPI考核主要用来检测管理中存在的关键问题，并能够快速找到问题的症结所在，不至于被过多的旁枝末节所缠绕。二、kpi的理论基础KPI法符合一个重要的管理原理--“八二原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值。而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

KPI的全称是Key Performance Indicator，即关键绩效指标，它是企业或组织用来衡量业务和工作绩效的一组关键指标，可以用来评估工作绩效、监测目标是否达成和指导业务决策。KPI通常能够直接或间接地反映出企业或组织的当前或预期的业务结果、财务状况、客户满意度、内部业务流程以及学习和成长等方面的绩效。它可以为企业或组织提供重要的数据支持，帮助业务团队或管理层更好地了解当前业务绩效情况，判断哪些业务流程或活动是有效的以及哪些需要改进。KPI的作用在于：对于业务团队：KPI可以帮助业务团队识别出最重要的和最关键的业务方面，指导和优化业务决策，并提供相关的业务绩效数据给管理层和其他相关利益相关者。对于管理层：KPI可以帮助管理层更好地了解当前业务绩效状况，制定并调整企业的战略方向，从而更好地实现企业的目标和发展计划。对于其他利益相关者：KPI可以为其他利益相关者提供企业或组织绩效数据，并对这些数据进行分析和解释，以便他们更好地参与决策或做出决策。总之，KPI是企业或组织必不可少的管理工具之一，它可以帮助企业或组织更好地把握业务方向、优化业务流程、实现目标和提高效率。

KPI考核流程与绩效管理流程之间是一个大流程与小流程的关系，绩效管理是大流程我们常称为绩效管理循环，即：绩效计划、绩效辅导与实施、绩效考核、绩效反馈与改进。但是KPI考核流程却更细化，虽然KPI考核流程从大的方向来讲同绩效管理实施流程，但是，KPI考核是绩效管理中的众多种绩效考核方法的一种，它具有特殊性，具体体现在以下几个流程：

1、KPI指的是关键绩效指标，是Key Performance Indicator的缩写。 2、KPI通常在企业管理中使用，表示一种指标，这种指标往往是部门主管要求完成、衡量员工业绩的证明，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 3、KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义：作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面。

kpi是业绩。KPI是关键绩效指标（Key Performance Indicator）的简称，是用于衡量企业、部门或个人的有关目标实现情况的指标，并可以据此进行管理控制、改进和激励。这些指标通常是与企业、部门或个人的战略目标及业务计划紧密相关的，可以衡量业绩。KPI不仅仅是指业绩，也可以衡量其他与企业成功相关的活动或业务过程中的重要方面，如客户满意度、生产效率、成本控制、人力资源管理等，KPI可以是一个更广泛的概念，不仅限于业绩。

KPI是Key Performance Indicator的缩写，中文名为关键绩效指标。它是企业或者团队用来衡量目标达成情况的指标，通俗来说，就是衡量团队或者个人工作表现的一种方式。KPI可以衡量多个方面的表现，如销售额、成本效率、客户满意度、员工绩效等等。这些指标可以帮助企业或者团队确定目标，制定清晰的计划，追踪进展，并且调整策略。关键绩效指标是企业或个人达成目标的重要反映，透过表现了解到业务和策略的实施效果，以及人员的工作表现。KPI有助于企业和个人认识到自己的发展不足，进而发现不足并开展对策，这样就有望提高绩效和结果。每个组织或个人都有自己的KPI，通常需要考虑一些因素才能确定合适的KPI。这些因素包括组织或个人目标、相关方的需求、业务流程的需求、数据可用性、资源限制等等。因此，确定KPI需要考虑整体要求，进而选出最具代表性、最重要的模块作为衡量标准，最终选择出最适合的KPI。KPI需要满足以下几个特点1、与目标一致。KPI是与企业或个人设定的目标相关的指标。如果KPI与目标不一致，则无法确认目标的实际达成情况。2、可度量性。KPI需要有可量化的数据才能确认目标的实际达成情况。3、重点关注。KPI通常是企业或个人目前最关心的趋势和行为。如果KPI没有关注到最重要的事情，则达到目标的可能性会降低。4、可比较性。KPI是基于历史和比较期设定的。通常，KPI是需要根据一个标准或基线进行比较的，以便识别出变化或表现水平。

KPI是关键绩效指标的简称，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，也是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。关键绩效指标用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。KPI的优点：1、目标明确，员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，有利于公司战略目标的实现；2、提出了客户价值理念员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，有利于组织利益与个人利益达成一致。KPI也不是十全十美的，也有以下几点不足之处：1、KPI指标比较难界定；2、KPI会使考核者误入机械的考核方式；3、KPI并不是针对所有岗位都适用。

KPI指的是关键绩效指标。KPI是Key Performance Indicator的缩写，指的是关键绩效指标。KPI通常在企业管理中使用，表示一种指标，这种指标往往是部门主管要求完成、衡量员工业绩的证明，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以给管理活动带来很多帮助，但是KPI不是完美的。他在很多情况下并不适用。KPI的优点： 1）二八原则。将目标集中在决定事物的关键的结果和关键的过程上。这和OKR的理念是一致的。2）过程跟踪和KPI优化。量化指标将进行过程追踪和绩效辅导，持续改进KPI目标。KPI的缺点： 1）假设为前提而非基于事实。KPI以假设目标为前提，就会对不确定性的变量因素缺乏快速反应。2）缺乏顾客导向。KPI目标采取以上至下或以下至上，并非完全以价值需求为中心，容易缺乏方向性和战略性，就会导致做了正在做的，但还是没有解决关键价值，满足公司需求。3）难以建立考评规则。KPI考核标准往往以假设为标准，但事实变量往往与假设不一致，就会导致考核的结果与事实背离，达不到考核和价值判断的目的。拓展资料：1.按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业。另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。 2.核心价值为推动企业战略的分解和执行：1）使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识，为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础；2）使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况；3）使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动；4）使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动；5）积累关键绩效参数，为绩效改进提供依据。

kpi指标包括业绩指标、行为指标、防范扣分指标等。KPI指标包括：业绩指标、行为指标、防范扣分指标等。KPI指标即关键绩效指标，主要是对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，它是衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，也是企业绩效管理的基础。KPI可以为部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础进而明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确且切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标KPI也是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。kpi考核的三大指标1、效益类指标：如资产盈利效率、盈利水平等；2、营运类指标：比如部门管理费用控制、市场份额等；3、组织类指标：例如满意度水平、服务效率等。kpi考核的三大指标是将品德、工作绩效、能力和态度，用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。但因为在三大指标中，“品德”、“能力和态度”这两点比较难界定，所以KPI会使考核者误入机械的考核方式，因此KPI并不是针对所有岗位都适用。

KPI是英文Key Performance Indicator（关键绩效指标）的缩写，指的是用于衡量和评估组织、部门或个人在关键业务领域的表现的指标。KPI通常是与组织或部门的战略目标和业务目标相关的，可以帮助组织或个人了解他们的绩效水平，识别他们的优点和不足，并确定改进和发展的方向。KPI可以是定量指标，如销售额、利润率、生产效率等，也可以是定性指标，如客户满意度、品牌声誉等。KPI通常是根据SMART原则（具体、可衡量、可达成、相关性和时限性）制定的，以确保其有效性和可操作性。

KPI是Key Process Indication的缩写，翻译为关键业绩指标，常用于企业中衡量员工工作表现。KPIKPI也称为企业关键业绩指标。KPI指通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标， 是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。KPI绩效考核又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之一。KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。KPI核心价值1、推动企业战略的分解和执行。2、使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识，为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础;3、使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况;4、使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动;5、使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动;积累关键绩效参数，为绩效改进提供依据。

kpi是关键绩效指标。关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator，简称kpi）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。kpi可以是部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。kpi主要特点1、kpi是组织上下认同的kpi不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。2、对绩效可控部分的衡量企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。3、对公司战略目标的分解作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责。以上内容参考百度百科-关键绩效指标

KPI是Key Process Indication的缩写，翻译为关键业绩指标，常用于企业中衡量员工工作表现。KPIKPI也称为企业关键业绩指标。KPI指通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标， 是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。KPI绩效考核又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之一。KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。KPI核心价值1、推动企业战略的分解和执行。2、使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识，为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础;3、使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况;4、使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动;5、使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动;积累关键绩效参数，为绩效改进提供依据。

Key Performance Indicator,关键性能/绩效指标

Kpi是指关键绩效指标，也称为主要绩效指标，重要绩效指标，绩效评估指标等。它是衡量管理工作有效性的最重要指标。 它是数据管理的工具，必须是客观和可衡量的绩效指标。 该术语通常用于衡量财务和一般行政事务。 Kpi是英文Key Performance Indicators的缩写，缩写为kpi。饭圈KPI叫做粉丝控评，一种流量造假和口碑造假的行为，它打破了言论多元化，刻意将虚假的流量和观点呈现给大众，阻断了人们对一个偶像或者是一个事件的真实认知。关键绩效指标(KPI)用途：1、根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标。2、监测与业绩目标有关的运作过程。3、及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。4、KPI输出是绩效评价的基础和依据。

　　平衡记分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）哈佛大学商学院著名的教授罗勃特u2022卡普兰创立的平衡记分卡。平衡记分法的优点是它既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系。BSC的框架体系包括四部分（或称为四个指标类别）：学习与成长性的，内部管理性的，客户价值的，财务的。这些不但具有很强的操作指导意义，同时又通过对这四个方面深层的内在关系（即学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础；企业通过管理能力的提高为客户提供更大的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益）的表述阐明了该体系的深层哲学含意。BSC说明了两个重要问题：一是它强调指记标的确定必须包含财务性和非财务性的（因此有“平衡计分”之说）；二是强调了对非财务性指标的管理，其深层原因是财务性指标是结果性指标（Result indicator），而那些非财务性指标是决定结果性指针的驱动指针（Driver indicator）。　　特别要指出的是，BSC明确提出，绩效管理就是要让企业的每一位员工每天的行动都与企业的战略挂钩。由于BSC所具有的强有力的理论基础和便于操作的特点，自90年代初一经卡普兰教授提出，便迅速被美国，随后是整个发达国家的企业和政府竞相应用。今天当人们谈及绩效管理时，基本都是以BSC为主的体系。以美国为例，有关统计数字显示，到1997年，美国财富500强企业已有60%左右实施了绩效管理，而在银行、保险公司等所谓财务服务行业，这一比例则体现得更高。这与美国企业在90年代整体的优秀表现不无关系。再看一看政府方面，BSC在90年代初提出，到了1993年美国政府就通过了《政府绩效与结果法案》（The Government Performance and Result Act）。今天，美国联邦政府的几乎所有部门、各兵种及大部分州政府都已建立和实施了绩效管理，目前的重心已转入在城市及县一级的政府推行绩效管理。　　企业关键绩效指标（KPI：Key Performance Indicator）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

MBO、KPI、BSC、OKR都是常见的绩效管理方法，它们之间的区别如下：MBO（Management by Objectives）：目标管理，是一种以目标为导向的管理方法，强调将企业目标转化为员工个人目标，并通过目标反馈和绩效考核来推动员工的工作表现和成长。MBO的核心思想是通过设定明确、可衡量、可达成的目标，引导员工做出更好的业绩和贡献。KPI（Key Performance Indicators）：关键绩效指标，是用于衡量企业战略目标和业务目标实现情况的关键指标。KPI通常是数字化的，可以用来衡量业务绩效、客户满意度、员工绩效等方面的表现。KPI可以作为绩效考核中的一种指标，以确定员工是否达到公司设定的KPI目标。BSC（Balanced Scorecard）：平衡计分卡，是一种绩效管理工具，用于将企业的战略目标转化为可衡量的绩效指标。BSC包括四个维度：财务、客户、内部流程和学习与成长，每个维度都有相应的关键绩效指标。BSC的核心思想是通过平衡各个维度的表现，实现企业长期发展的目标。OKR（Objectives and Key Results）：目标与关键结果，是一种目标管理方法，强调以目标为导向，通过设定明确、可衡量、可达成的目标和关键结果，推动员工的工作表现和成长。OKR的核心思想是通过设定高水平的目标和关键结果，激发员工的潜能和创造力，促进企业的创新和发展。

KPI与MBO的区别http://www.china-trainers.com/Article/Info/2009716135033.html

KPI (key performance indicators)，中文含义为关键业绩指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，KPI用来反映策略执行的效果。KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。使考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。BSC是平衡计分卡。平衡计分卡是一个系统的战略绩效管理和评价体系，其战略目标和绩效评价来源于组织的愿景和战略。其有效的做好的财务与非财务、长期与短期、内部与外部之间的平衡。MBO目标考核法(也叫标杆超越)。目标管理要求组织内的每一个人及部门全力配合公司目标，对于份内工作设定目标、决定方针、编定进度，以最有效率的方法去达成，然后定期检讨、评核成果，作为下期设定目标与方针的参考，做好调整工作而且周而复始循环。

因为没有邀请BLACKPINK。2022科切拉没有邀请BLACKPINK，二十邀请的2n1组合。科切拉谷音乐艺术节，通常称作科切拉音乐节（英语：Coachella, Coachella Festival）。是每年在美国加利福尼亚州印第奥市举行为期三至六天的音乐艺术节。首届科切拉音乐艺术节始于1999年。

韩国人气女团 BLACKPINK 成员 LISA，自出道就以齐刘海示人，已经成为她的招牌发型，还记得有一次以分界刘海亮相后，被网友们形容为“崩坏的 LISA”。 Lisa最近在出演韩综《认识的哥哥》时更是在节目中自爆刘海是禁区，“打我踩我都没关系，绝对不能碰我刘海！” LISA 本人对齐刘海非常执着，要确保无论风、跳舞动作有多大都好，齐刘海还是安然固定，而她坚固的刘海也多次引起网友讨论。在《认识的哥哥》中，LISA 还大方分享了她固定刘海的方法。 #1 先用刘海卷卷住刘海。要想弧度够蓬松，一定要选大的刘海卷。 #2 再用风筒吹，使刘海定型。 #3 在刘海的发根处喷上定型喷雾。 #4 最后再在刘海发尾处喷上定型喷雾。 通常我们在喷定型喷雾的时候会整体喷一下刘海来定型，但Liss定型的关键是分别喷刘海的发根处和发尾，增强整体的定型感。 LISA 的固定刘海方法，可以使刘海保留空气感和增加持久度，如果把整片刘海都喷上定型喷雾，会增加刘海的重量和欠缺自然感。 LISA 也以在美国 Coachella Music Festival 的表演作例子，力证固定的刘海方法非常有效，她表示当时非常大的风，成员们的头发都吹得很凌乱，但她的刘海仍然固定没乱。来看看Lisa亲身测评效果吧，简直太棒了[赞][赞][赞] # 时尚 在身边# #blackpink# #LISA#

blackpink科切拉一战封神是因为blackpink在2019年美国科切拉音乐节上表现出色，基本上提到粉墨就会想到科切拉。这场表演不光是让现场观众疯狂，连billboard、ET等外国媒体都对他们赞不绝口。尤其是通过这次表演，rose的关注度也被提高，高颜值好唱功还被封神。科切拉（Coachella）音乐节：是有着20年传统的庆典，也是世界最大的音乐庆典。每年音乐节都在美国加利福尼亚州印第奥市举行，为期三天，吸引大批热爱音乐的人们前来。2019年的科切拉音乐节上，blackpink被邀请来做副舞台的开场嘉宾，还受到很多知名外国人士和艺术家们的应援。科切拉的创立者等也亲自观看并高度赞扬了BLACKPINK的表演。

blackpink科切拉一战封神是因为blackpink在2019年美国科切拉音乐节上表现出色，基本上提到粉墨就会想到科切拉。这场表演不光是让现场观众疯狂，连billboard、ET等外国媒体都对他们赞不绝口。尤其是通过这次表演，rose的关注度也被提高，高颜值好唱功还被封神。科切拉（Coachella）音乐节：是有着20年传统的庆典，也是世界最大的音乐庆典。每年音乐节都在美国加利福尼亚州印第奥市举行，为期三天，吸引大批热爱音乐的人们前来。2019年的科切拉音乐节上，blackpink被邀请来做副舞台的开场嘉宾，还受到很多知名外国人士和艺术家们的应援。科切拉的创立者等也亲自观看并高度赞扬了BLACKPINK的表演。

很多人在工作的时候，最初接触到kpi都不知道什么意思。kpi什么意思简单来说，就是指在企业管理中关键绩效指标的名称。kpi就是Key Performance Indicator的缩写，一般这种指标就是部门要求完成、衡量员工业绩的证明，业绩业绩的基础。 KPI是关键绩效指标的意思 许多人在工作中经常会遇见各种缩写，有时候不同领域的两个、三个或者是几个字母，代表的意思都不同。许多人刚开始看见kpi，都不知道它是什么意思。kpi什么意思简单来说，kpi就是“关键绩效指标”的意思，一般是在部门主管要求员工完成和衡量员工业绩的证明。 kpi是关键量化指标的名称，这个业绩一般是量化的，可以用具体数值体现的。比如一些做销售的，如果衡量他们业绩的好坏是因为销售额，那么kpi就是指你完成的销售额。看过上面的解释之后，你知道kpi是什么意思了吧，下面来说说keep it real和shmily是什么意思，感兴趣的可以看看。 keep it real什么意思 对于一些英语不好的人来说，看见一些英文短语总是很头疼，比如keep it real什么意思就难倒一些人了。keep it real是美国人常用的口语，它是保持真实的意思。在网络上经常有人说人生建议keep it real，意思就是“做你自己” shmily翻译成中文是什么意思 在很多地方都可以看见shmily这个词，相信大家对这个单词也非常的眼熟，但是很多人都不知道shmily翻译成中文是什么意思，其实这并不仅仅是一个单词这么简单，其背后还隐藏着一个非常温暖的小故事，下面我就来给大家详细介绍一下，一起来看看吧

KMI---KPI---KAI关键管理指标---关键绩效指标---关键过程指标由左到右，是分解的关系由右到左，是支撑的关系TPM中例如：成本降低5%是KMI、标准单位水电气（能源）降低15%是KPI、电能源（辅机）波谷开机率98%以上是KAI

kPI是实现KMI的支撑指标，KAI是具体的行动指标。KPI指的是关键绩效指标，是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。KAI是具体行动、关键行为指标。

KPI：代表重要绩效指标；KMI：代表重要管理指标；KAI：代表重要活动指标。

《ice cream》的歌词如下：Come a little closer cause you looking thirsty。靠近一点，因为你看起来很渴。Imma make it better sip it like a Slurpee。我会让它更好地像啜饮一样啜饮。Snow cone chilly。雪锥寒冷。Get it free like Willy。像威利一样免费。In the jeans like Billie。像比利一样穿着牛仔裤。You be poppin" like a wheelie。你像个轮子一样蹦来跳去。Even in the sun you know I keep it ice。即使在阳光下，你知道我也会让它冰冷。You could take a lick but it"s too cold to bite me。你可以舔一舔，但太冷了咬不了我。Brrr brrr frozen。寒冷无比。You"re the one been chosen。你就是那个命中注定。Play the part like Moses。像摩西一样扮演好自己的角色。Keep it fresh like roses。保持百分百的热情。扩展资料：据外媒报道，赛琳娜·戈麦斯（Selena Gomez）与韩国女子组合BLACKPINK合作的歌曲《Ice Cream》于8月28日公开，她表示与BLACKPINK合作是一个超级盛大的梦想。韩国YG娱乐公司的官方博客公布了BLACKPINK成员们为BLACKPINK新曲《Ice Cream》拍摄的宣传照。《Ice Cream》因为BLACKPINK与赛琳娜戈麦斯的合作而受到粉丝关注，歌曲于8月28日正式发布。《Ice Cream》该曲给人以轻快、清凉感，非常适合在炎夏听。歌词富有个性引人瞩目，将表面看似清凉实则甜蜜的感觉比喻为“冰淇淋”。由BLACKPINK的主要制作人TEDDY和国际制作人军团Tommy Brown、Mr. Franks、24合作的歌曲《Ice Cream》是一首Selena Gomez和BLACKPINK成员的风格与个性相融合的有趣歌曲，引发了全球粉丝们的期待。参考资料来源：百度百科-《Ice Cream》

BLACKPINK创造过很多传奇。 出道三年的时间，她们就成了演唱会最卖座的韩国女团、第一个在科切拉音乐节演出的韩国流行音乐女团、在美国电视直播的女团…… 她们的成功好像来得那么轻松，占尽了天时地利，不需要花太多的力气就可以成为韩国四代女团中非常显眼的那一个。 而事实真的是这样吗？看看Netflix的这个纪录片《BLACKPINK: Light Up The Sky》，你或许会有答案。 和很多爱豆一样，BLACKPINK的四名成员，都是参加了YG的试镜来到这家公司，开始了自己的练习生生涯。 出生在韩国的Jennie小时候在异国过了很久的独立生活，10到15岁的时候都是一个人生活在新西兰。十岁的Jennie就要自己做出很多可能会影响自己未来的决定了，比如选择自己想要进行的课程，是去露营还是学习艺术。她本来是个非常害羞的人，害羞到让她拿起手机打电话点单都不敢，在一次又一次的选择中，Jennie变得愈发独立。 15岁的时候，Jennie本来要去美国上学，学校也差不多定好了，所有的一切都在按部就班地进行着，可就在她回新西兰理东西的时候，她突然发现自己并不想一个人去美国学习，甚至开始觉得，Jennie似乎想要成为一个歌手。于是她去参加了试镜，不出意外地，加入了YG。 Lisa是Jennie口中“天生做这一行”的人。从小就很喜欢跳舞，妈妈也给她报了很多比赛。十二三岁的时候，Lisa参加了一个跳舞比赛，结果比赛结束后有个星探上来问她，想不想做歌手，并让她尝试唱歌。于是她发现，自己好像既喜欢跳舞，又喜欢唱歌，就去参加了YG的试镜，试镜的时候跳了一段舞，现在看起来还有点傻傻的。两个月后，Lisa接到了试镜通过的电话。来到韩国的时候，Lisa十四岁，会说的韩语只有一句“阿尼哈赛哟”，也不得不离开一直陪在她身边的妈妈。 小时候觉得智秀长得不好看甚至叫她“猴子”的人可能不会想到，长大后长开了的金智秀，会被认为是BLACKPINK的门面。智秀曾经想要成为画家或是作家，在11年级的时候加入了戏剧社，因为别人说她应该去参加一些试镜积累一些经验，就去参加了YG的试镜。这一试，试出了爱豆的道路。 Rosé出生在新西兰，八岁的时候搬去了澳大利亚。因为Rosé喜欢音乐，爸爸在看到YG来澳大利亚的时候，鼓励她去试镜，那一年，她十六岁，从澳洲的学校退学，来到韩国生活，开始把韩国当成自己另一个家。 虽然大家来自各个不同的地方，初心也不太一样，有人喜欢唱歌，有人喜欢跳舞，甚至有人喜欢戏剧，却因为各种缘分加入了这家公司，也开始了这个故事。谈论热爱谁都会，重要的是你有没有迈出寻找热爱的第一步。 就拿BLACKPINK来说，每个成员的训练时间都很长。在出道之前，Jennie当了六年的练习生，练习时间最短的Rosé也做了四年练习生。她们每天有上不完的课，从早到晚训练14个小时，除了声乐舞蹈，外国练习生还要学习语言，每两个礼拜才能休息一天，然后又开始另一个13天，周而复始。 每个月月底会有考核，无一例外。大家会表演一首独唱、一首合唱和一支团体舞，然后被进行残酷的分级，没有通过测试的练习生就会离开公司。Jennie回忆说，每个月她都要送走一个好朋友，当年和她一起进公司的，现在一个也没有在这里了。也不会给你伤感的时间，还没来得及整理心情，下一次考核已经如期而至了。 除了考核，练习生们还要被非常多的规则约束，不能抽烟、喝酒、纹身，回家的次数也屈指可数，就算你已经做得足够好了，也依然会有人当着你的面用非常严厉的语气说你不行，无论对生理还是心理，都是很大的挑战。 练习生活有多辛苦呢？辛苦到每个人都有过想要放弃的时刻。十几岁的年纪，很多人正在校园里，拥有十分有趣的生活和美好的回忆，而留给她们的，只有每天重复枯燥看不到尽头的练习生活。也没有人会确切地给出一个答复说，通过这次考核就可以出道了，因此你也无法确定自己到底什么时候才能成功，唯一能做的，就只有无尽的练习和等待。 好在每个人都无比确定的是，既然都已经付出这么多了，就不能空手而归，必须全力以赴。 每隔两个月，她们会被放到不同的组合中，尝试各种可能性。刚开始这个组合的定位是个九人团体，后来逐步变成了四个。有一次，Jennie、Lisa、Jisoo、Rosé被点了出来，进行各种测试并录了demo，她们有各自的位置，分工也很明确，成为了最终被选中的四人组。 2016年，BLACKPINK发行了专辑《SQUARE ONE》并正式出道，距离YG推出的上一个女团2NE1，已经过去了七年之久。主打歌《WHISTLE》获得《人气歌谣》一位，创下韩国女团最快获得一位的纪录。之后又创造了属于BLACKPINK的无数个记录，还和Lady Gaga、Selena Gomez等欧美一线歌手都有过合作单曲，人气不言而喻。 她们是标准的韩国女团，因为她们有非常专业的业务水平，位置分工也都非常明确。但又跟传统的韩国女团有些不一样。 传统女团中，最受大家欢迎的走的一般都是可爱路线，而BLACKPINK不一样，她们身上的girl crush风格非常突出，不再是柔弱的样子，而是充满了力量，在当时的爱豆市场显得尤为特别。而从小在澳洲长大的Rosé、长了一张混血脸的Lisa和ABG感非常浓厚的Jennie，也让BLACKPINK的风格非常多元，不止在亚洲地区，欧美地区喜欢她们的人也不少。 BLACKPINK是第一个登上科切拉音乐节的韩国女团，这也意味着，她们真的要走出亚洲了。尽管之前已经有过不少举办演唱会的经验，在站上科切拉音乐节舞台上的那一刻，她们还是难免变得不安。因为在她们的个人演唱会上，坐在观众席的都是她们的粉丝，而站在科切拉音乐节观众席的，只是一群热爱音乐的观众，到底有多少人是为她们来的，她们完全没有底，甚至还在担心，会不会最后只有一两百个人来看了演出。 一直到踏上舞台前，她们都非常紧张，紧张地喝水，紧张地滴眼药水，直到看到台下有那么多人为她们喝彩的时候，她们才觉得，好像真的成功了。 没有人会否认，BLACKPINK是YG造星工厂打造的一支非常成功的女团，有人也会觉得，她们的成功来得那么轻松。其实不然，且不说前期要付出多少放弃多少，一炮成名后反而要面临更大的困扰。 成员们在纪录片里坦承，她们经常会想，自己是不是真的已经足够好，可以成为粉丝们的榜样了。怎么做才能不让他们失望，有时候也会觉得有点失去目标。身处高位，她们面临的压力和挑战也更大，尤其是偶像行业，新人辈出，一个不留神，可能就会被取代。 而纪录片的最后，Lisa说，我们年纪更大后被新的团体取代这并不重要，因为她们会记得我们曾经何等闪亮。 总是有人觉得，有些人成功看起来好像特别容易，不需要花费太多的力气，也不会遇到太多的挫折，顺理成章地被喝彩声和掌声包围，生来就是被仰望的。其实这么想倒是也大可不必，且不说她们为了今天的成功付出和放弃了多少，光是维持她们的位置就已经要消耗不少能量了。对于她们的成功，可以欣赏，但别嫉妒。 没有一种成功是毫不费力的，当为了热爱全力以赴，梦想才能变成星空下最闪亮的那束光。 撰文：Kikii 图源：weibo/Instagram

blackpink中谁是队长官方并无规定。而blackpink成员担当分别是：1、金智秀：领唱、门面担当1995年1月3日出生于韩国京畿道果川市，韩国女歌手、演员、主持人，女子演唱组合BLACKPINK成员。2、金智妮：Rapper、ACE1996年1月16日出生于韩国首尔特别市江南区清潭洞，韩国女歌手，女子演唱组合BLACKPINK成员。3、LISA：主领舞、Rapper1997年3月27日出生于泰国武里南府，在韩国发展的泰国流行乐女歌手、舞者，女子演唱组合BLACKPINK成员。4、朴彩英：主唱、领舞1997年2月11日出生于新西兰奥克兰，在韩国发展的新西兰女歌手，韩国女子演唱组合BLACKPINK成员。BLACKPINK人物评价：BLACKPINK散发出强烈的Girl Crush魅力，成员们除了音乐实力外，语言实力也可以自由切换。成员们在出道前已积累了许多的活动经验，实力备受认可。她们也接受了多年的高强度训练，因此值得信赖。还曾通过歌曲创作和出演电视剧展现过各自的魅力，增加了人们对其的深刻印象。在舞蹈练习视频中，四名成员在强烈的节奏下从容有序地展现了自己精湛的舞技。融入节奏的表情和有序的群舞，成功吸引了人们的注意，仅看练习视频也能衡量出她们的潜力。她们尽情地展现了拥有个性的“刀群舞”、性感的波浪舞，以及梦幻般的合作。四名成员穿着黑色运动服装，展现强而有力、整齐划一的群舞。中间不时穿插的性感舞姿，展现完美的身材。

四闺女blackpink成员介绍是：1、LisaLisa(Lalisa Manoban)，1997年出生于泰国，从小就是在舞团长大，2011年以4000：1的竞争率，成功地进入YG公司，成为在YG公司里第一位出道的外国人。是队里的主舞和RAP担当。2、Rosé朴彩英（rosie)，1997年出生在新西兰，随后全家移民澳大利亚，2012年，在悉尼参加选拔，以700：1的竞争力，成功进入YG公司。2015年feat了权志龙的歌曲《without you》，是队里的领舞和VOCAL担当。3、金珍妮金智妮（jennie)，1996年出生，10岁时去了新西兰留学，14岁回国参加YG选秀，正式成为练习生，2013年参与权志龙的歌曲《black》、李遐怡的《special》和李胜利的《GG BE》。是队里的官方认证ACE（全能型人才）同时也是RAP、VOCAL担当。4、金智秀金智秀（jisoo)，1995出生，是土生土长的韩国人，在还没有出道时，就因为长得好看而十分出名。是团里的”大姐“，虽然团里没有队长，但她一直担负着照顾妹妹们的责任，是队里的门面和VOCAL担当。blackpink出道历程：2016年8月8号出道，凭借双主打专辑《SQUARE ONE》出道便拿了一位，其中《口哨》更是深得韩国人的喜欢，横扫了实时、日榜、周榜，直接破表，成了当之无愧的”怪物新人“。2017年的发展陷入了瓶颈期，这也能从纪录片里看出，2017年的镜头一笔带过。《As if is your last》清新的旋律和可爱的造型，让大众又看到了BLACKPINK里”pink"的一面，歌曲发布一小时点击率便突破了1000万，唯一的遗憾，一年只发行了这一首歌，2017年是她们沉淀的一年。2018年则是他们飞跃成长的一年，6月5日发行迷你专辑《SQUARE UP》，其中大爆的歌曲《DDU-DU DDU-DU》，的火爆程度更不用说了，2018年的抖音全是这个歌。这首歌还获得了美国唱片协会的金唱片认证，并且还是第一个获得这个荣誉的女子K-Pop组合！

她们的歌的风格是热情火辣，可以瞬间把人的激情带动起来，也有比较抒情的歌，也能让人听了很舒服。

　　 管理者必须认识的75个KPI（上篇） 　　关键绩效指标（KPI ）是管理者和领导者必备的导航工具，判断组织是否在正确在通往目标的航道上。正确的『KPI组合』，使绩效具体可视化，并突显管理问题。如果没有合适的KPI，管理者将盲目地前行，如同没有指南针的船长。 　　问题是，大多数公司收集大量的容易衡量的数据，因此管理者淹没在数据之中，寻找渴望的见解。 　　有效的管理者，了解KPI是从实操业务淬炼出来的精华。这有点像医生诊断病人的健康时必须取得的数据，如心跳率、胆固醇水平、血压、血液测试。确定合适你企业的合适KPI组合前，必须先明确战略方向和目标。 　　请记住，只有我们知道我们要往哪里去时，指南针才有效用。因此，首先要确定战略，然后找出与战略目标紧密联系的KPI。 　　虽然我认为，每个企业若要满足自身管理特色与需要的信息，都必须量身打造自己的KPI组合。然而，在我多年帮助企业和政府机构，建立他们的绩效管理和商业智能的经验中，发些有一些每个管理者都应该认识的KPI，认识这些KPI会让你具备坚实的基础绩效管理知识。当然，根据您的特定战略或行业，一定会有其他更专门的KPI，例如， 　　电信运营商注重网络性能的KPI、医疗机构注重品质指标。 　　你目前已经采用的KPI，可能不会出现在我接下来为你介绍的KPI。其他符合你需要的KPI，需要你在下列的基础上，再花功夫努力去寻找。 　　下面75个KPI，都是我认为最重要、最实用的，也是你发展绩效管理系统的一个很好的起点。在往下阅读之前，我有一个重要的提醒：你不应、也不需要使用全部75个KPI 。正确阅读本篇文章的观念是，通过了解这75个KPI ，你将能挑出几个符合你自身战略的几个KPI。然后，让KPI落在具体负责业务和做决策的岗位上（而不是盲目地引用或作为“胡萝卜加棒子的工具”）。 　　篇幅较长，先分享一半的内容。 　　（一）了解财务成果的KPI ，18个 　　1. 净利润Net Profit 　　2. 净利润率Net Profit Margin 　　3. 毛利润率Gross Profit Margin 　　4. 营业利润率Operating Profit Margin 　　营业利润率=营业利润/全部业务收入×100% 　　营业利润=营业收入(主营业务收入+其他业务收入)－营业成本(主营业务成本+其他业务成本)－营业税金及附加－管理费用－销售费用－财务费用－资产减值损失+公允价值变动收益(损失为负)+投资收益(损失为负) 　　5. EBITDA 　　EBITDA 是EarningsBefore Interest, Taxes, Depreciation and Amortization的缩写，即未计利息、税项、折旧及摊销前的利润。 　　EBITDA=净利润+所得税+固定资产折旧+无形资产摊销+长期待摊费用摊销+偿付利息所支付的现金。 　　6. 营收增长率Revenue Growth Rate 　　7. 股东总回报 Total Shareholder Return (TSR) 　　Total Shareholder Return=（期末股票价格 - 期初股票价格 + 股息） / 期初股票价格 = 股东总回报（TSR） 　　8. 附加经济价值Economic Value Added (EVA) 　　附加经济价值（EVA）=息前税后利润-资金总成本 　　其中：息前税后利润=利润总额-应交所得税+利息支出 　　资金总成本=总资产×综合资金成本率 　　其中：综合资金成本率=平均资本成本率×资本构成率-平均负债成本率×负债构成率 　　其中：平均资本成本率=∑（各种资本成本率×各该资本构成率） 　　平均负债成本率=∑（各种负债成本率×各该负债构成率） 　　9. 投资回报率Return on Investment (ROI) 　　ROI=投资回报率（ROI）=年利润或年均利润/投资总额×100% 　　10. 已动用资本回报率 Return on Capital Employed (ROCE) 　　ROCE=当期息税前利润÷当期平均已动用资本。可用来作为显现企业运用资本能力的指标。 　　举例：戴尔公司2002年的利润为12.22亿美元。年初公司普通股权益的账面价值是56.22亿美元。因此戴尔公司2002年的ROCE为12.22/56.22=21.74% 　　11. 资产收益率Return on Assets (ROA) 　　资产收益率=净利润/平均资产总额*100% 　　12. 股东权益收益率 Return on Equity (ROE) 　　股东权益收益率（ROE)=资产收益率(ROA)×杠杆比率(L) 　　其中:杠杆比率是公司的总资产与公司总的股东权益帐面价值的比率(Leverage Ration,简称为L) 　　13. 债务股本比Debt-to-Equity (D/E) Ratio 　　债务股本比 = 负债总额/股东权益×100% 　　14. 现金循环周期Cash Conversion Cycle (CCC) 　　现金循环周期=存货转换期间+应收账款转换期间－ 　　应付账款递延期间=生产经营周期－应付账款平均付款期 　　缩短存货周转期和应收账款周转期，延长应付账款付款期是缩短现金循环周期的基本途径。企业可以根据自身的实际情况，压缩收款流程、优化贷款支付过程如利用现金浮余量，支付帐户集中、展期付款、设立零余额帐户、远距离付款等方法，在合理的范围内尽量延长贷款支付的时间，加速现金流的周转，相应的提高了现金的利用效果，从而增加了企业的收益。 　　15. Working Capital Ratio 　　两种计算公式，一种是用期末的流动资产除以所有者权益，另外一种是用平均流动资产除以平均所有者权益。第一种方法主要衡量的是期末时点企业流动资产占所有者权益的比例，而第二种方法是对流动资产与所有者权益的比例整体考量，考察两者的全年比例。 　　第一种计算公式：期末流动资产/期末所有者权益*100% 　　第二种计算公式：[（期初流动资产+期末流动资产）/2] / [（期初所有者权益+期末所有者权益）/2]*100% 　　16. 营业费用率Operating Expense Ratio (OER) 　　营业费用率 = 营业费用 /营业收入×100% 　　17. 资本资出╱营收比率CAPEX to Sales Ratio 　　18. Price Earnings Ratio (P/E Ratio) 　　市盈率（earnings multiple，即P/E ratio）也称本益比“股价收益比率”或“市价盈利比率（简称市盈率）”。市盈率是最常用来评估股价水平是否合理的指标之一，由股价除以年度每股盈余(EPS）得出（以公司市值除以年度股东应占溢利亦可得出相同结果） 　　更多KPI等绩效管理知识分享，推荐关注我们的微信GHRlib（@环球人力资源智库）。 　　（二）衡量对客户理解的KPI，8个 　　19. 净推荐值Net Promoter Score (NPS) 　　净推荐值(NPS)=(推荐者数/总样本数)×100%-(贬损者数/总样本数)×100% 　　净推荐问卷必须是直截了当的：问您的客户一个问题－“您是否会愿意将“公司名字”推荐给您的朋友或者同事？” 　　根据愿意推荐的程度让客户在0－10之间来打分，然后你根据得分情况来建立客户忠诚度的3个范畴： 　　推荐者（得分在9－10之间）：是具有狂热忠诚度的人，他们会继续购买并引见给其他人。 被动者（得分在7－8之间）：总体满意但并不狂热，将会考虑其他竞争对手的产品。 批评者（得分在0－6之间）：使用并不满意或者对你的公司没有忠诚度。 　　NPS计算公式的逻辑是推荐者会继续购买并且推荐给其他人来加速你的成长，而批评者则能破坏你的名声，并让你在负面的口碑中阻止成长。 　　NPS的得分值在50%以上被认为是不错的。如果NPS的得分值在70－80%之间则证明你们公司拥有一批高忠诚度的好客户。调查显示大部分公司的NPS值还是在5－10%之间徘徊。 　　净推荐值（NPS）又称净促进者计分，是一种计量某个客户 客户向其他人推荐某个企业 或服务可能性的指数。 它是最流行的顾客忠诚度分析指标，企业通过密切跟踪净推荐值，专注于顾客口碑的影响， 可以让自己更加成功。 　　20. 客户保持率Customer Retention Rate 　　客户保持率是指企业继续保持与老客户交易关系的比例,也可理解为顾客忠诚度,企业留住老顾客的能力是企业保持市场份额的关键。 　　实际上,留住老顾客比开发新顾客要容易得多,成本也低廉得多。 　　21.客户满意度指数 Customer Satisfaction Index 　　企业常用RATER法来检测客户满意度，是五个英文单词的缩写，分别代表： reliability（信赖度）、assurance（专业度）、tangibles（有形度）、empathy（同理度）、 responsiveness（反应度）。而客户对于企业的满意程度直接取决于RATER指数的高低。 　　1.信赖度：是指一个企业是否能够始终如一地履行自己对客户所做出的承诺，当这个企业真正做到这一点的时候，就会拥有良好的口碑，赢得客户的信赖。 　　2.专业度：是指企业的服务人员所具备的专业知识、技能和职业素质。包括：提供优质服务的能力、对客户的礼貌和尊敬、与客户有效沟通的技巧。 　　3.有形度：是指有形的服务设施、环境、服务人员的仪表以及服务对客户的帮助和关怀的有形表现。服务本身是一种无形的产品，但是整洁的服务环境、餐厅里为幼儿提供的专用座椅、麦当劳里带领小朋友载歌载舞的服务小姐等等，都能使服务这一无形产品变得有形起来。 　　4.同理度：是指服务人员能够随时设身处地地为客户着想，真正地同情理解客户的处境、了解客户的需求。 　　5.反应度：是指服务人员对于客户的需求给予及时回应并能迅速提供服务的愿望。当服务出现问题时，马上回应、迅速解决能够给服务质量带来积极的影响。作为客户，需要的是积极主动的服务态度。 　　22. 客户盈利能力Customer Profitability Score 　　R=PQ－C 　　式中：R表示单位时间客户的盈利能力；P表示客户购买产品或服务的单位价格；Q表示客户在单位时间内购买的数量；C表示企业为吸引该客户所支出的接触成本。 　　客户盈利能力分析有助于企业发现基于客户的机会。企业在汇总数据时常常需要依赖准确的估计和判断。下面列举的几条指导原则可以使分析客户盈利能力的价值最大化。 　　1、抽样调查。在评估客户盈利能力之前，对小部分客户进行抽样调查。这些客户可随机选择，通常包括16位客户。计算其收益和成本以确定客户额及纯利润。然后调查客户，了解当前满意度和未来购买倾向。这些信息对评估忠诚度和未来价值至关重要。抽样调查有3个目的：确定是否展开大规模客户分析；找出盈利性的主要决定因素；寻找获得最大收益的便利途径。 　　2、简单化。许多情况下，企业不必要调整接触成本的每个细节。确认客户盈利的主要决定因素，更容易收集数据，提高对分析的理解。 　　3、合作。将客户盈利能力分析的责任划分到各个部门的管理者，因为客户盈利能力的增加往往要求各个部门通力合作和资源重组。 　　23. 顾客终身价值Customer Lifetime Value 　　顾客终身价值是一个立体的概念，具有三维结构。 　　一是顾客维持时间维度。企业通过维持与顾客的长期关系，建立高的顾客维持率，从而获得较高的顾客生涯价值； 　　二是顾客份额（Customer Share）维度，是指一个企业所提供的产品或服务占某个顾客总消费支出的百分比。要获得最大的顾客生涯价值，不仅需要有高的顾客维持率，更要有高的顾客份额。顾客份额是衡量顾客生涯价值的一个重要指标； 　　三是顾客范围维度。显然企业总的顾客终身价值的大小与它的顾客范围直接相关。从顾客范围维度出发，要求企业必须清楚它的现有顾客是谁，同时注意开拓潜在顾客 　　影响终身价值计算的主要因素是：所有来自顾客首次购买的收益；所有与顾客购买有关的变动成本；顾客购买的频率；顾客购买的时间长度；顾客购买其他产品的喜好及其收益；顾客推荐给朋友、同事及其他人的机率、适当的折现率。 　　24. 顾客流失率Customer Turnover Rate 　　顾客流失率有绝对顾客流失率和相对顾客流失率之分，因而顾客流失率有两种计算方法： 　　1、绝对顾客流失率：(流失的顾客数量/全部顾客数量)×100% 　　2、相对顾客流失率：[(流失的顾客数量/全部顾客数量)×流失顾客的购买额倍数]×100% 　　如果一家银行的顾客数量从500减少到475，那么它流失的顾客数量为 25，绝对顾客流失率即为25/500*100%=5%。绝对顾客流失率把每位流失的顾客同等看待。相对顾客流失率则以顾客的相对购买额为权数来考虑顾客流失率。若流失的25为顾客的单位购买额是平均数的3倍，那么相对顾客流失率即为25/500*3*100%=15% 　　25. 客户参与Customer Engagement 　　顾客参与除了能够提升顾客忠诚度外，还能够1.促进新产品/服务开发（服务创新）、2.提升顾客满意、3.改进服务质量以提升企业绩效 　　客户忠诚度模型 　　26. 客户抱怨Customer Complaints 　　（三）衡量市场情况与营销绩效的KPI，11个 　　27. 市场增长率Market Growth Rate 　　市场增长率指标是判断产品生命周期的基本指标，产品在不同的生命周期阶段其市场增长率表现出不同的特点： 　　①在产品的成长阶段，产品具有巨大的增长潜力，市场增长率保持较高水平。这一阶段是企业争取新顾客，扩大市场占有率的最佳时期，可以为下一阶段取得较多稳定的利润创造条件，企业也只有通过提高销售增长率和扩大市场占有率、增加产品销售、降低成本来实现规模效益。 　　②在产品的成熟阶段，产品市场规模趋于稳定，市场增长率很小，此时顾客比较固定，企业很难以提高市场占有率，但企业必须注意保持其市场份额；为增强竞争能力，企业不仅要努力稳定销售收入，而且要加强生产环节的"管理，致力于降低生产成本。 　　③在产品的衰退期，产品市场规模逐渐缩小，市场增长率为负数，为此产品的利润逐步下降到行业平均利润以下，因此企业即便拥有较高的市场占有率，也应作出逐步退出该市场的决策。企业应尽早推出新产品，以争取新产品在市场上的占有率。 　　28. 市场份额Market Share 　　市场份额又称市场占有率，它在很大程度上反映了企业的竞争地位和盈利能力，是企业非常重视的一个指标。 　　市场份额具有两个方面的特性：数量和质量。 　　提起市场份额，多数人首先想到的是市场份额的大小。但事实上，市场份额的大小只是市场份额在数量方面的特征，是市场份额在宽广度方面的体现。市场份额数量也就是市场份额的大小。一般有两类表示方法：一类是用企业销售占总体市场销售的百分比表示，另一类是用企业销售占竞争者销售的百分比表示。 　　市场份额还有另外一个特征，这就是市场份额的质量，它是对市场份额优劣的反映。市场份额质量是指市场份额的含金量，是市场份额能够给企业带来的利益总和。这种利益除了现金收入之外，也包括了无形资产增值所形成的收入。衡量市场份额质量的标准主要有两个：一个是顾客满意率，一个是顾客忠诚率。顾客满意率和顾客忠诚率越高，市场份额质量也就越好，反之，市场份额质量就越差。 　　企业较少关注市场份额质量的原因有两个：第一个原因是很多企业还没有树立以顾客为中心的现代营销理念；第二个原因是提高市场份额质量所带来的收益不确切，企业对提高市场份额质量心存疑虑。 　　要提高市场份额质量，企业就必须从顾客的满意率入手做更深入细致的工作，需要花费大量的人力、财力和物力，并且需要较长时间。这种投资由于数量大、要求高、时间长，且投资效果无法准确的测算，显得风险较大，使得不少企业最终放弃了提高市场份额质量的打算。 　　29. 品牌资产Brand Equity 　　（1）成本法（cost‐basedbrand valuation） 　　成本法一般分为历史成本法和重置成本法。 　　历史成本法即计算品牌运营的原始会计成本，包括设计、创意、广告、促销、研究、开发、商标注册、相关的专利创造和申请等一系列现金开支。 　　重置成本法即假设重新创建一个相同的品牌所需付出的成本，它是目前国际上公认的资产评估三大基本方法之一。重置成本法的基本计算公式为： 　　品牌评估价值＝ 品牌重置成本× 成新率 　　其中： 　　品牌重置成本＝ 品牌账面价值× （评估时物价指数／品牌购置时物价指数） 　　品牌成新率＝ 剩余使用年限／（已使用年限＋ 剩余使用年限） × 100％ 　　这两种成本法的缺点很明显。历史成本法难以反映品牌当下的实际价 　　值。而重置成本法的评估对象有一个前提条件就是必须是能够复制、再生或可以重新建造或购买，适用于企业车间、房屋、桥梁等有形资产评估，而品牌的无形资产则往往容易被忽视。 　　（2）现行市价法（market approach） 　　现行市价法也称市场比较法，即根据目前市场上与被评估品牌相似的或可比的参照品牌的价格来确定被评估品牌资产，是国际公认的一种重要的品牌资产评价方法。其应用的前提是，市场上必须存在与被评估品牌相比的同类品牌资产的市场价作为参照物。 　　现行市价法的评估方式主要有两种： 　　一种是直接比较法，即选择相似的品牌资产为参照物，用其市场价格减去按现行市价计算的已使用年限的累积折旧额。 　　第二种是相似比较法，即以参照品牌的市场价格为基础，将参照品牌与被评价品牌进行对比分析，找出在质量、新旧程度、效用等方面的差异并进行调整，最终确定被评估品牌的价值。其计算公式为： 　　品牌价值＝ ［参照品牌市场价格－ （参照品牌市场价格／预计使用年限） × 资产已使用年限］ × 调整系数 　　其中，参照品牌可以参照品牌整体，也可以参照其中的一个或几个要素。这种评价方法的特点是简单、有效，评价结果容易被接受。但是其前提条件需要一个成熟的资产市场，并可以找到相似的资产交易案例，中国随着市场经济体制的完善，现行市价法也有了越来越大的应用空间。 　　（3）收益现值法（calculation of net present valueof the projected brand earnings） 　　收益现值法又称收益还原法、收益资本金法，是指评估品牌资产的未来预期收益并折算成现值，以此来确定品牌价值。其理论公式为： 　　品牌价值＝ 该品牌资产预期各年收益折成现值之和 　　在品牌资产评估的方法中，收益现值法应用最为广泛，尤其适用于投资决策、产权变动时的资产评估及无形资产转让，应用收益现值法得出的品牌价值容易被各方所接受。但是其缺点在于过多地建立在预测的基础之上，受主观判断影响较大，而且未来收益存在很多未知因素的影响。 　　30. CPL广告费用 Cost per Lead 　　通过特定互联网链接，引导潜在消费者成为注册会员的广告模式。潜在消费者注册成功后，企业向广告联盟支付事先约定的费用。 　　CPL广告的有效业绩以24小时唯一IP为准,佣金费用一般设定为**元/IP注册 　　CPL广告的优点如下： 　　(1)CPL的最大优点在于不存在CPC广告的点击欺诈行为，对广告主而言是非常有利的。广告主通过CPL广告，能够让自己的会员数量在短时间内迅速增加。 　　(2)由于CPL广告只有当访客注册为会员时才需要支付费用，所以即使广告被浏览了1万次而没有访客注册为会员，广告主也不必为此而支付费用，这就大大降低了广告投入风险。同时，广告被浏览也是一种宣传手段，更确切地说是网站在帮广告主做免费的宣传。 　　CPL广告的缺点如下： 　　(1)CPL广告对网站主而言存在很大的风险。 　　如前文所述，如果没有访客注册，就是免费给广告主做广告了，而对比CPM模式，网站主显然是吃亏的一方。所以，很多网站都不愿意投放CPL广告。 　　(2)CPL广告在联盟网站被点击后的时效性问题。 　　(3)恶意注册问题。广告商或是联盟网站为了获得更大的利益，可能会人为操纵注册。比如，如果每注册会员，会得到广告主支付10元佣金，那么广告商或联盟网站可能就会鼓励网站会员或朋友注册(比如，注册一个用户返还给用户1元)，这样就会有很多的虚假注册。这些注册用户并不是广告主想要的潜在客户，而是一些无用的恶意注册用户。 　　CPL广告模式，总体而言，对广告主有利；对广告发布商以及联盟网站不利，投放者存在很大的风险。 　　31. 转化率Conversion Rate 　　电商行业转化率算法 　　利润=销售额X净利润率 　　=（购买人数X客单价）X净利润率 　　=进店人数X购买转化率X客单价X净利润率 　　=广告展现X广告转化率X购买转化率X客单价X净利润率 　　=推广展现X推广转化率X购买转化率X客单价X净利润率 　　=搜索展现X搜索转化率X购买转化率X客单价X净利润率 　　32. 搜索引擎排名与点击率Search Engine Rankings (by keyword) andclick-through rate 　　在搜索引擎里输入一个关键字，通常得到很多搜索结果，这些搜索结果的排名有先后之分，这就是搜索引擎排名。 　　点击率是指网站页面上某一内容被点击的次数与被显示次数之比，即clicks/views，它是一个百分比。反映了网页上某一内容的受关注程度，常常用来衡量广告的吸引程度。 　　举例说明： 　　如果该网页被打开了1000次，而该网页上某一广告被点击了10次，那么该广告的点击率为：1% 　　33. 网页l浏览量与t跳出率Page Views and Bounce Rate 　　Page view浏览量: 网站各网页被浏览的总次数。一个访客有可能创造十几个甚至更多的Pageviews。是目前判断网站访问流量最常用的计算方式，也是反映一个网站受欢迎程度的重要指标之一。 　　Bounce Rate跳出率：Bounce指成功进入网站(如果不能成功打开网站就关闭，则称为一个Loss)后，不点击页面上的任何链接，就关闭它，那么对该网站而言就是一个Bounce（跳出） 　　34. 顾客线上参与度Customer Online Engagement Level 　　顾客参与除了能够提升顾客忠诚度外，还能够1.促进新产品/服务开发（服务创新）、2.提升顾客满意、3.改进服务质量以提升企业绩效 　　35. 线上广告占有率Online Share of Voice (OSOV) 　　在单一网站上，在同类产品中广告曝光或点击、其他形式露出的占比 　　36. 社交网路足迹Social Networking Footprint 　　例如：粉丝数量、被关注数量、互动数量、互动比率 　　37. Klout Score 想知道你的网络社交影响力吗 让Klout告诉你 　　有些人可能对Klout这个服务并不陌生，Klout这个字取英文“clout”（影响力）的谐音字，指的是社交网络影响力。Klout认为自己是网络影响力的指标。 　　有在使用Facebook或Twitter的朋友可以马上到Klout的网站察看自己的社交网络影响力指数，这个指数系根据每个人在社交网站上所发表的信息，链接来评分。评分标准是看使用者所产生的内容影响了多少人，以及使用者社交网络的大小，还有使用者间互动的频率，下面是具体指标： 　　True Reach：根据你跟朋友的互动去计算你跟网络上朋友互动的范围大小，以及你真正影响了多少人，优点是它只会把有正常活动的朋友账户列入统计，而那些假的营销或广告的病毒账户由于没有互动的成份，所以就不会被列入统计，以上图片的152代表我大概有跟152人互动过。 　　Amplification Probability：这个数值所显示的是你发布内容后所得到的反应，例如你的twitter有没有被retweet，你的发言有没有引起大众的热烈讨论以及转贴，还是没有人在乎？也观察了你的圈外及圈内的讯息活跃率。 　　Network Influence：这个Klout数值显示的是你的网络影响力，而你的网络影响力的评分标准要看你所发布的讯息有没有影响到Klout指数很高的使用者，因此这个数值很值得争议，因为评断网络影响力的标准也是由Klout来决定。 　　Klout对于每个人的社交网络的活跃度以及社群影响力都有自己的一套评分标准，而细看一下这个评分标准依然有不少的漏洞，但目前还是可以作为一个社交影响力的指标的参考。

blackpink咚咚咚是歌曲EsrappeltimKarton，歌词内容：DongDongDongDongDong，blackpink咚咚咚，Esrappelti"mKarto，DongDongDongDongDong，Esrappelti"mKarton，TonTonTonTonTon。

kws是什么

定义不同，重点不同。1、定义不同：kpt是一个处理色频的滤镜，允许对所有色频进行微调，也可以对单个色频进行调整；kpi指绩效考核，又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之一。2、重点不同：kpt可以给予色频套用模糊、调整对比度、锐化和调整明暗四种效果；kpi主要绩效指标、重要绩效指标、绩效评核指标等。

含义不同，用途不同。1、含义不同。kpi指绩效考核，又称“关键业绩指标”考核法。而kpt是一个处理色频的滤镜。2、用途不同。kpi是企业绩效考核的方法之一。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大，缺乏一定的定量性。而kpt允许对所有色频进行微调，也可以对单个色频进行调整。同时可以给予色频套用模糊、调整对比度、锐化和调整明暗四种效果。两者所指对象完全不一样。

BLACKPINK是YG Entertainment于2NE1后，时隔7年推出的新女团。就目前的人气流量是比不上之前巅峰时期的少时的，而且这每两个团的风格不一样，路也不一样，粉团四个成员都很优质，不像其他偶像团体基本上一个团上是一两个出众能让人印象深刻的，粉团四个成员不仅仅是在个人技能，在颜值上也是超能抗，时不时的个人自拍和演唱会个人技都能上热搜，同时粉团的回归周期很长，一年才回归一次，所以要不为什么整天骂YG呢？姐姐们的大好时光就白白被它耽误了，照这个速度，解散之前也出不了几首歌啊，但YG经过这几年的BIGBANG成员风波，旗下的第一男团再重新出发依然是不太可能实现的事实了，接下来YG的资源肯定会往粉团这边倾斜，甚至改变之前的回归宣传策略，粉团极有可能达到新的高度，个人是很看好粉团的，姐姐们活动时是既卖力也可爱的，加油！下面分享一些粉团姐姐们出道以来的成就： 2016年7月5日，发布舞蹈练习视频，视频点击量超过600万[4]；8月8日，举行出道showcase[4]；同日，发行首张单曲专辑《SQUARE ONE》并正式出道，主打曲为《WHISTLE》和《BOOMBAYAH》，单曲专辑在印尼、马来西亚、土耳其、泰国等十四个国家的iTunes的专辑榜夺得冠军，主打曲《WHISTLE》发行四个小时后，在韩国所有音乐网站的热门歌曲榜夺得冠军，另一主打曲《BOOMBAYAH》也在进入了前五位[5]，《WHISTLE》在八个音乐网站周排行榜冠军，是首个以出道曲创下这纪录的女团[6]，两首主打曲的MV总播放量超过2000万[7]；8月14日，在音乐节目《人气歌谣》公开出道舞台[8]；8月21日，凭《WHISTLE》获得《人气歌谣》一位，创下韩国女团最快获得一位的纪录[1]；同月，出演首个团体综艺节目《BLACKPINK TV》[9]；11月1日，发行第二张单曲专辑《SQUARE TWO》，主打曲为《PLAYING WITH FIRE》和《STAY》[10]，单曲专辑在瑞典、芬兰、中国香港、新加坡、印尼、马来西亚等地区的iTunes的专辑榜夺得冠军[11]，主打曲《PLAYING WITH FIRE》截止到韩国时间下午5时摘得韩国国内七大音乐网站音源榜一位[12]，另一主打曲《STAY》横扫了中国香港、澳门、新加坡、泰国和越南等亚洲地区音源排行榜一位。 2018年5月25日，参加高丽大学校庆演出。[13]6月15日，发行专辑《SQUARE UP》。[14]7月13日，单曲《DDU-DU DDU-DU》连续28日取得音源榜日间1位。[15]10月19日，发行合唱单曲《Kiss and Make Up》。[16]11月10日至11日，举办首个韩国单独演唱会《BLACKPINK 2018 TOUR [IN YOUR AREA] SEOUL X BC CARD》。[17]11月23日，发行专辑《BLACKPINK IN YOUR AREA》。[18] 2019年2月12日，出演美国新闻节目《早安美国》。4月5日，发行专辑《KILL THIS LOVE》。[19]7月12日、13日、14日，在泰国曼谷Impact Arena举办“BLACKPINK 2019 WORLD TOUR [IN YOUR AREA]BANGKOK : ENCORE”演唱会。[20]9月11日，发行专辑《KILL THIS LOVE -JP Ver。-》。[21]10月18日，参加的综艺节目《Music Station》在日本电视台播出。[22]12月4日，获2019MnetAsianMusicAwardsWorldwide Fans‘ ChoiceTOP10奖。[23]12月4日在东京巨蛋、2020年1月4日至5日在大坂巨蛋、2月22日在福冈巨蛋举行共四场的巨蛋巡回演唱会。[24] 作为专注BLACKPINK资讯的我来回答一下。 虽然BLACKPINK作为出道未满三年的女团已经取得了多项傲人的成绩，但是目前来说BLACKPINK即使在四代女团内也称不上是第一。 先在四代内比较。 最为突出的就是销量，这方面的数据很多，我就不列上来了，简单说一下，Twice一骑绝尘领跑，剩下的四代女团都只能说是追赶而且差距不小。 然后是音源，这方面BLACKPINK还是有一定竞争力的，2018年凭借DDU DU DDU DU的音源成绩我们BLACKPINK拿下了南韩盖洛普年歌。每次回归的音源成绩也都很不错。(2019KTL挺差，但很大一部分是因为一系列公司事件导致的) BLACKPINK最引以为傲的是她们的海外成就，主要表现在Instagram关注数，YouTube播放数和各大海外活动上。 Instagram — BLACKPINK四位成员领跑南韩所有女艺人，是前四名，我们可以看到前十中其他六位许多都是大前辈，包括少女时代里的泰妍，允儿。 YouTube — BLACKPINK是所有韩国艺人中YouTube订阅数最高的，播放量也是一骑绝尘的存在，其他女团在这方面都难以追赶上。 各大海外活动 — BLACKPINK是唯一在美国出道的韩国女团，唯一参加了美国大型音乐节COACHELLA的女团，唯一所有成员受邀出席海外时装周的韩女团(Jennie参加了众多CHANEL时装周及活动，Jisoo和Rosé参加了Coach纽约时装周，Lisa出席过Michael Kors和Celine的时装周) 但是即使取得许多好成绩，也不代表BLACKPINK能在综合方面比少女时代强。 因为时代不同，跨代比较女团基本没有可比性。少女时代作为女团拿到了音源和唱片双大赏，第一次。少时的Gee是第一个韩团播放量破亿的mv，也是第一次。少时还拿过盖洛普年度热门歌手三连冠，至今也没被破记录，还有很多就不一一列举了。 结论就是，少女时代作为当时打遍韩团无敌手的大前辈，现在的BLACKPINK即使在四代团中也不是登顶团的情况下完全没有资格去比较名气，更不用说超过了。 打过twice再说比不比得过少女时代，同期都打不过，还想和少时一样火，韩国都没几个粉，人少时韩国本土粉多，海外粉很多，韩国暑假粉丝见面会票都卖不完 bp很强啊啊，特别喜欢rose 但是啊，bp在韩国也不是四代第一啊，你把twice放哪去了…在韩国，twice的销量确实比bp高很多啊 而且，就yg的操作……一年回归一次……真的不行，兔瓦斯可是一年四次啊啊 韩国人特别排外，少时作为登顶女团全是韩国人，bp中只有两个韩国人，韩国人也不可能认同登顶女团中有外国人 那时候二代团不说三霸七雄了，其他的女团也都是实力很强的，女帝能在那个时候突颖而出是很不简单的，而现在的三代四代出名的也就那几个[翻白眼][翻白眼] blackpink总一天会成为的，韩国有多大，海外市场更大。在外面，blackpink的影响力更大，只是时间的问题。刚出道3年成绩很好了，希望我的女友们会越来越好。2020年期待你们的专辑，我准备掏钱了。 blackpink是美国唯一金唱片认证的女团，在那么多大前辈打入美国，都没有成功的，现在的blackpink在美国，女团是最成功的，男团就是bts，得到美国音乐的认证，影响力会更不一样。就像blackpink是韩国首个登上美国切科拉的女团，知名度就会不一样，会有更多人认识她们，我的女孩加油

金智秀简介：金智秀(韩文：uae40uc9c0uc218英文：KIMJI-SOO)，原名梁星允，韩国知名女演员，毕业于韩国汉城女子大学演艺班，获庆熙大学戏剧电影学学士学位。1992年出道，凭借《小英雄们》《说不出的爱》等作品成为知名演员，1998年主演长剧《看了又看》获得巨大成功，凭此获得MBC最高演技大赏，也因电视剧在中国热播成为中国观众熟悉的韩国女演员。2005年获新加坡国际电影节影后，2008年主演电视剧《太阳的女人》并再度取得成功，获得当年最优秀演技奖。 blackpink成员金智秀自曝曾是SM娱乐的挖角对象： 有怪兽女团之称的BLACK PINK，去年以单曲《SQUARE ONE》和《SQUARE TWO》席卷全球。 BLACK PINK成员金智秀上MBC谈话节目《黄金渔场 Radio Star》时自曝练习生时期曾是SM娱乐的挖角对象。 金智秀在团体中担任主唱，身怀不少才艺，成员会的她几乎都会，SUPER JUNIOR成员圭贤提到金智秀在YG FAMILY演唱会上被SM娱乐挖角一事。 她坦言：“自己在练习生时期去看YG的演唱会，被SM的星探看中，但是当时是非公开练习生，又不能说自己是YG的练习生，在星探的追问下表明自己已有所属公司，星探表示自己是SM公司的，并继续追问是哪个公司的练习生。” 同是嘉宾的歌手DinDin听了说：“SM娱乐很常给名片。”透露自己在梨泰院也收到组长的名片，圭贤开玩笑地问：“他当时醉了吗?”DinDin回答:“他谢谢我帮Red Velvet做宣传，联络的话会送我签名CD。”让全场的人笑翻。 实力与美貌是可以兼备的呀。

QCDMS? ==>Quality(品质)、Cost(成本)、Delivery(交期)、Morale(士气)、Safety(安全)

BLACKPINK新歌《PINK VENOM》终于在8月19日发布，从先前一系列的预告画面，想必全球粉丝肯定是守在电脑前，抢先第一观看。这次的《PINK VENOM》曲风融合大量的异国、嘻哈元素，副歌洗脑旋律已经深深植入脑海令人难忘，而此MV一释出，在短短1小时内就突破千万，一天过后，已经达到8千万的观看次数，破亿点阅在这两日肯定能轻松达成，可见BLACKPINK在全球的夸张影响力。《PINK VENOM》MV里的造型千变万化，四人纷纷将各自代言的品牌穿上，短短3分钟的影片至少集结了10个以上的品牌，以混搭的样貌展示在四人身上，宛如在看一场时装秀，就让我们来一一盘点他们身上的行头！ BLACKPINK新歌舞台造型究竟是怎么一回事，跟随我一起看看吧。 BLACKPINK新歌《PINK VENOM》终于在8月19日发布，从先前一系列的预告画面，想必全球粉丝肯定是守在电脑前，抢先第一观看。这次的《PINK VENOM》曲风融合大量的异国、嘻哈元素，副歌洗脑旋律已经深深植入脑海令人难忘，而此MV一释出，在短短1小时内就突破千万，一天过后，已经达到8千万的观看次数，破亿点阅在这两日肯定能轻松达成，可见BLACKPINK在全球的夸张影响力。 《PINK VENOM》MV里的造型千变万化，四人纷纷将各自代言的品牌穿上，短短3分钟的影片至少集结了10个以上的品牌，以混搭的样貌展示在四人身上，宛如在看一场时装秀，就让我们来一一盘点他们身上的行头！ Jisoo BLACKPINK「门面担当」Jisoo本次做为MV开场，她穿上近年欧美国家爆红的韩国品牌Miss Sohee，黑色绸缎的礼服，腰间采用高腰设计，并用宽大的腰带凸显腰身，下身略蓬松的裙摆，服装轮廓向韩国的传统韩服致敬，而她胸前的平口边缘还镶上满满的七彩珠宝，与Cartier的华丽发饰及戒指相衬。 第二套身穿Marina Eeerrie白色紧身胸衣亮相，短裤配上宽大、皱褶设计的长裙，贵族气场爆棚，加上Clash de Cartier系列的戒指与耳环，多了一丝叛逆感，却不失优雅高贵的气质。另外在军装造型里，同样带上Pantère de Cartier系列颈链，以及Trinity Ring，展现帅气俐落的造型。 另外身为Dior的品牌大使，当然不能少了此品牌的造型。Jisoo穿上2022早秋系列的针织短版上衣，搭配Dior Ground黑色橡胶低筒靴及长袜，展现活力酷劲的形象。 Lisa 在MV里换上最多品牌服饰绝对是Lisa莫属，展现浓浓的90年代嘻哈风格，她穿上来自韩国品牌的Neon Genesis Oddity红色短版球衣，内搭GCDS运动内衣裤，以及吊带牛仔长裤，配带的珠宝全来自Bulgari，而她头上那顶显眼的Celine渔夫帽，正好与歌词「I"m still in Celine」对应。 在水舞的场景，Lisa穿上歌德融合前卫风格的Demobaza单肩夹克，全黑的绒面布料，加上一边夸大的轮廓设计，让舞步看起来更带劲，配上courrèges皮革短裙，更具有风格。画面一转，见Lisa盘起类似猫耳的双发髻，搭配Alexander Wang的粉红色绑带式Crop Top，这件Sicko Cartel的花色迷彩军裤，非常具有独特性，脚踩的是Rick Owens和Dr. Martens联名低筒马丁靴。 Jennie Jennie的第一套就穿上全红蕾丝透肤的紧身衣，搭配同款连身裙，全来自Maison Alaa， Jennie还运用紧身衣的高领设计，遮住半张脸，多上几分神秘感，配上GCDS厚底高跟鞋，彰显女王气场，双手带起Chanel双色戒指，还配带品牌标志性的红色山茶花发饰，另外还出现Chanel 2019/20 Métiers d"art工坊系列的鸟笼晚宴包，此包要价近14万人民币。 与Lisa同一场Rap的场景，Jennie穿上这件Adidas球衣，以及皮革单车手套，珠宝选择将Chanel和Vivienne Westwoo的珍珠项链混搭，添上奢华感。这次造型中混入多个运动街头品牌，Jennie身上这件NBA皮革外套，搭配蓝色挖洞连身衣，最后在穿上Chanel秋冬系列的过膝膝上靴，相当吸睛！ Rosé Rosé一如往常展现BLACKPINK蛇蝎美人的气质，这件黑色连身长裙，是来自越南品牌Fanci Club，简单的黑色造型，彰显Rosé危险魅力的气场。在另一个造型中，换上off-shoulder乳胶连身短裙，特地做出绉折设计，让整体看起来更有层次，将Tiffany及YSL的爱心造型项链混搭，手上带着Tiffany Knot和Knot Double Row戒指，打造摇滚叛逆风格。 再来Rosé同样绑上双发髻的造型，配上DIDU品牌的红色绑带马甲，及BLR BLUER黑色毛线外套，还有SKOOT黑色破坏牛仔裤，显得更加有街头的气势。 BLACKPINK新歌舞台造型相关阅读： BLACKPINK登上MTV VMAs舞台，斩获“最佳元宇宙表演”大奖 女团BLACKPINK在MTV VMAs中首次进行了表演，以充满魅力的舞台吸引了观众的视线。与此同时，还斩获了“最佳元宇宙表演”奖项。 据韩国媒体报道：女团BLACKPINK于29日上午9点（韩国时间）在美国的“2022 MTV VMAs”颁奖典礼上带来了新歌《PINK VENOM》的舞台表演。 MC在介绍BLACKPINK时表示“K-POP在全世界都很受欢迎”，随后点了BLACKPINK成员的名字，并表示“她们将展示新歌《PINK VENOM》的舞台”，引发了大家的欢呼声。 当天，BLACKPINK成员们穿着黑色服装登场，看到BLACKPINK的身影后，观众们大声呼唤，其中也有拿着BLACKPINK官方应援棒的粉丝。 BLACKPINK展示了充满力量的舞蹈，同时也展现了她们游刃有余的现场表演实力。特别是Lisa和Jennie的说唱，更是赢得了当地粉丝们更狂热的欢呼。 在BLACKPINK舞台结束后，粉丝们为其献上了热烈的掌声。 此外，在当天的颁奖典礼上，BLACKPINK拿下了“Best Metaverse Performance（最佳元宇宙表演）”的奖项。除此之外，BLACKPINK成员Lisa还凭借个人SOLO单曲专辑《LALISA》提名了“Best K-POP”部门奖项，BLACKPINK也提名了“年度组合”部门奖项。 值得一提的是，BLACKPINK是第一个被邀请参加 MTV VMAs 的K-POP女艺人。 另一方面，韩娱没有圈获悉，BLACKPINK将于9月16日发布第二张正规专辑，并将于10于开启大规模的世界巡演活动，官方称计划将动员150万名观众。

发动机油、制动请把你写的英文写完整些

动不动就用那些粗鲁的话给我的心带来伤痛一句抱歉都没有又留我独自一人今天一天或许还是要离我而去吗总是让我感到不安Ijustwantyoutostay你渐渐麻木钝化的那无表情当中慢慢地放下对着镜子窃窃私语虽然将我想得理所当然的人是你但那个就是你纵然如此staystaystaywithme如你一般让人悲伤的旋律响起eheh你的香气是甜蜜的Felony虽然对你憎恶却又爱你漆黑夜晚将我困住以前不要从我身边离开还爱着我吗如果和我心意相通今天不要离开不要问为什么非你不可就是在我身边staywithme(Itgoesalittlesomethinglike)现在并不奢望太多啊就是在我身边staywithme其实我现在真的别无所求了心脏依旧跳动吗没有感觉了是的比起人们牵强附会的一句话跟你尴尬的沉默反倒更好Sostay那个不管哪里都可以啊偶尔若是黑暗降临的话I"llbeyourfire这虚伪世界上唯一的truthit"syouThisaletterfrommetoyou如你一般让人悲伤的旋律响起eheh你的香气是甜蜜的Felony虽然对你憎恶却又爱你漆黑夜晚将我困住以前不要从我身边离开还爱着我吗如果和我心意相通今天不要离开不要问为什么非你不可就是在我身边staywithme(Itgoesalittlesomethinglike)现在并不奢望太多啊就是在我身边staywithme(Itgoesalittlesomethinglike)现在并不奢望太多啊就是在我身边staywithme

为什么国内学平衡计分法和KPI的热情非常高，效果却往往有限？一个主要原因就是没有真正清楚KPI管理模式所要求的具体管理条件和理论前提。西方理论是 在假设前提下成立的（假设前提，是指保证分析和观点得以成立的条件）。设定前提是思维严谨性的一种具体体现，这也是西方管理科学的本质精髓之一。一、KPI的使用前提 假设一：企业存在明确的价值取向和目标。假设二：员工的职责是明确的。假设三：管理者存在客观评价下属工作绩效的动机。 假设四：企业愿意支付一定的考核成本。假设五：企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的。二、如何让KPI真正发挥作用？特征一：把实现组织目标视为绩效考核的最根本出发点。特征二：员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据。特征三：管理者是绩效考核的直接责任者。特征四：对员工绩效通过量化方式来进行考核。特征五：员工绩效考核结果直接运用于员工薪酬调整或员工职业发展的决策中。大部分实施KPI的企业都将绩效考核结果与员工薪酬等级和职业发展机会直接挂钩，他们希望员工能够对绩效考核有足够的重视，同时根据绩效考核结果来进行薪酬调整和人事任免决策可以体现决策依据的充分性。其实这样的安排还有更积极的意义：一方面，绩效考核结果与员工薪酬相挂钩可以让员工分享企业的经营效益，或者当企业经营效益不好时可以分担部分经营风险；另一方面，绩效考核结果与员工职业发展结合起来，可以有效实现员工发展和企业发展的有机结合，有助于塑造员工和企业“同呼吸共命运”的企业文化。

KSF是关键成功因素（Key Success Factors）的缩写，是指影响组织或项目成功的关键因素。这些因素通常与公司的战略目标和核心业务相关联，对于实现业务目标至关重要。KPI是关键绩效指标（Key Performance Indicators）的缩写，是用来衡量组织、部门或个人绩效的指标。KPI通常是可量化的，与公司的战略目标和KSF相一致。OKR是目标与关键结果（Objectives and Key Results）的缩写，是一种目标管理系统，通过制定具体的目标和相关的关键结果来衡量绩效。OKR的目标设置通常是可测量的，与公司的战略目标和KSF相一致。BSC是平衡计分卡（Balanced Scorecard）的缩写，是一种绩效管理系统，通过制定平衡的绩效指标来评估组织的整体绩效。平衡计分卡通常包括财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度。KSF、KPI、OKR和BSC都是用于衡量绩效和实现公司战略目标的方法。它们之间的区别在于，KSF是影响组织成功的关键因素，而KPI、OKR和BSC是用于衡量绩效和实现公司战略目标的方法。KPI主要关注绩效指标的量化，OKR主要关注目标的设定和关键结果的衡量，而BSC则涵盖了更广泛的绩效指标，包括财务、客户、内部流程和学习与成长等方面。

KPI和目标管理虽然都是把目标加以数量化，但两者本质上最大的差异就是，KPI是比较策略性的，所以通常都是属于公司的重大目标；而MBO则不一定，但通常多数情况下、会偏向例行性的工作。x0dx0ax0dx0a为达成今年度的营运目标，A公司上自总裁、总经理、各部门主管，到最基层的工作人员，早在年初之前就花了三个月以上的时间，即订出多数员工的KPI（KeyPerformanceIndicators，关键绩效指标），并于每季追踪检讨。B公司为提升部门效率，创造产值，则是由每位员工设定了每月要达成的目标，以落实目标管理（ManagementbyObjectives；MBO）。x0dx0ax0dx0a乍看之下，两家公司谈的似乎是同一件事，就是把目标加以数量化。但是，KPI和MBO的在执行精神上，其实可以做出部分的区隔。KPI具备高度的策略性，一定是公司的重大目标；但MBO则不一定，就数量上而言，大多数会比较偏向于经常性或例行性的工作。x0dx0ax0dx0a例如，总机订定每天接听电话时的效率及服务质量目标，通常如果没有达到，对公司营业可能不会有重大影响；然而，如果公司希望每年应该开发的新产品数量、时程表、质量与功能目标，若此数字的未能达成，就会严重影响公司的产品竞争力、客户订单数量、市场占有率，甚至于公司股价，进而对公司的营运策略能否成功产生重大影响。x0dx0ax0dx0a根据上述，前者应属于目标管理，后者则为KPI。当然就重要性来说，KPI比较重要，因为通常KPI做得好，对公司在长短期获利、营运各方面就会有正面与积极的效果；反之，部分的MBO即使做得不好，对公司营运也不会有全面性的重大影响。x0dx0ax0dx0a如何订出KPI与MBO？x0dx0ax0dx0a所以有些企业在订目标时，可分成两个层次：KPI与MBO；KPI是依公司的使命、愿景、策略、关键成功因素等逐级展开；MBO则由各单位主管与部属针对部门运作或个人职责范围内所要负责的工作项目订定绩效目标。x0dx0ax0dx0a举例来说，某企业在其KPI与MBO的区分上，副总、处长、协理级及其以上主管，因为要对公司的策略规画与执行承担成败责任，在其绩效考核内容上便没有所谓的MBO，而且是由KPI占其绩效项目的100%；副总、处长、协理级以下的经副理级，因为除了策略执行外还要监督所属部门的例行营运性工作，所以是KPI与MBO各占绩效内容的50%；而课、组长级，由于是以肩负例行性工作为主，所以MBO会占绩效指标的70%～80%，而KPI可能只占20%～30%。x0dx0ax0dx0a至于基层员工则因其负责范围与策略性指针工作项目关系的强弱或深浅程度不同而有所差异，例如某研发工程师就会有KPI的绩效项目，并占30%～40%的高成分比重，但总机或数据装订传递人员等基层员工，则不会有KPI，例行性的MBO将占100%。x0dx0ax0dx0a一个同时实施目标管理与平衡计分卡（BSC-BalancedScoreCard）的组织，员工从上到下加起来或许会有上千个MBO，但最重要的KPI项目可能只有3～7个。一般来说，MBO多数是由员工根据自己的权责范围订定之，当然有时在订定过程中会参考主管的指示，但多数是由员工先行设定、再交由主管审核修正。所以在程序上，多数上来说是一种「由下而上」的方式。x0dx0ax0dx0a完全不同的是，KPI是从组织的策略目标为出发点，一定是「从上往下」。通常是由总经理在组织的年度策略发展会议中讨论并订定公司（即总经理）的3～7项KPI。之后在由各副总经理带领各自的团队，以协助达成总经理的KPI为前提下，订定各副总、处长、协理级的KPI。x0dx0ax0dx0a落实KPI：逐级展开、层层挂钩x0dx0ax0dx0a当然在时间限制下、在年度策略发展会议订定KPI时，不可能展开到基层执行单位。通常是由高阶主管带回各单位后再逐级向下设定，当然其中最重要的原则就是「逐级展开」。也就是说，下一级的KPI一定是以协助达成上一级的KPI为前提；如果下一级的KPI的达成无法确保上一层KPI的达成，就代表KPI的展开过程出现落差。x0dx0ax0dx0aKPI在往下展开时，很重要的关键在于上下层彼此要能「挂钩」，就像是拎粽子，只要其中任何一个环节「脱钩」，对组织重大策略目标的达成都会有非常负面的影响。x0dx0ax0dx0a从许多企业与组织的营运或绩效管理的实务面来看，当然有很多公司在绩效管理的定义与流程上，可能只有MBO，而完全没有所谓的KPI。但就实际面来看，在这许多的MBO中，其本质上一定会有策略性强与弱的区分，至于对企业经营成败、哪些MBO比较重要？就不需赘言了！相反的，有许多推行BSC与KPI的企业，也许就只有KPI；但是在员工的例行性工作上也会有一些在KPI以外的质量与效率的衡量指针。所以，无论定义与说法有何不同，在组织整体绩效的管理上，其本质与精神是类似的。x0dx0ax0dx0a但是就以上所言，KPI与MBO就其策略性与例行性的差异，若是不做区分，在设定流程上，势必有所偏颇而造成部分疏失或效果不彰，是否应该有所取舍，当然就取决于企业绩效管理制度上的设计与选择了。

　　科莱斯国际企业管理咨询机构　　企业战略绩效管理与平衡计分卡BSC+ KPI+ CPI项目咨询　　一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题　　1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；　　以感觉为基础判断还是以事实为基础判断　　短期考核还是长期考核　　短期利益还是长期利益　　关键业绩还是非关键业绩　　绩效管理如何与战略接口　　KPI成绩与奖金挂钩的问题？　　科莱斯国际企业管理咨询机构　　企业战略绩效管理与平衡计分卡BSC+ KPI+ CPI项目咨询　　2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；　　传统文化对绩效管理的影响　　为什么没有人愿意做A？　　为什么推行绩效管理这么困难？　　3、管理基础对推行KPI的影响　　二．KPI操作中的几个基本问题　　1、什么是目标与指标　　2、KPI指标的基本属性与操作注意要点　　为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；　　他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题　　为什么考核这些指标后适得其反——行为问题　　3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：　　财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对　　4、职能部门的定性指标，该如何操作？　　科莱斯国际企业管理咨询机构　　企业战略绩效管理与平衡计分卡BSC+ KPI+ CPI项目咨询　　三．建立KPI体系的方式方法：　　如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？　　企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？　　1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式　　与优点缺点与适用范围　　2、价值树的操作模式与优点缺点　　3、鱼骨图与头脑风暴法　　科莱斯国际企业管理咨询机构　　企业战略绩效管理与平衡计分卡BSC+ KPI+ CPI项目咨询　　四．平衡计分卡　　1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质；　　2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；　　3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？　　——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；

联系：都是绩效考核的重要方法。两者区别如下：一、指代不同1、KPI：指关键绩效指标考核法。2、BSC：即平衡计分卡（BalancedScoreCard），是常见的绩效考核方式之一。二、特点不同1、KPI：KPI考评首先是一种管理思想，其次是一种人才激励策略，再次是一种绩效监控手段，其科学性是靠整个绩效管理体系的科学性来支撑的，而不是靠算分运动“算”出来的。2、BSC：是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。三、优点不同1、KPI：企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不致于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。2、BSC：BSC通过使用大量的超前和滞后指标来评价企业是否向着其战略目标的方向前进。特别是超前指标的运用，对于可能引起的财务状况下降的当前活动作出提示。而传统的财务指标从时间上不够及时，当从财务报表或季度报告上发现销售额下降时已为时太晚。参考资料来源：百度百科-BSC参考资料来源：百度百科-KPI考核

这时候kb只是通过一些特定的因素以及性能来完成