竞争优势

资源整合是系统论的思维方式。就是要通过组织和协调，把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，取得1+1大于2的效果。资源整合，是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作。整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。 简介资源整合是指企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并创造出新的资源的一个复杂的动态过程。在介绍资源整合内涵的基础上， 提出了企业资源整合过程模型，分析了企业资源整合能力，旨在为企业提供如何提升资源整合能力，进而增强企业竞争优势提供建设性建议。

概念：是指将与企业进行市场营销有关的一切传播活动一元化的过程。整合营销传播一方面把广告、促销、公关、直销、CI、包装、新闻媒体等一切传播活动都涵盖于营销活动的范围之内，另一方面则使企业能够将统一的传播资讯传达给顾客（百度百科）任何资源一提到整合，都有如下几个优势：1.渠道广泛，这个不多说，资源多，渠道多。2.效果显著，理由同上3.资源节约，整合多种资源后，可避免一定的重复性浪费4.提升自身实力。例子：1.腾讯，原本只做即使通讯，现在QQ已经集成了，通讯，游戏，博客，购物等多种方式，腾讯也发展很快。

（1）建立起顾客对企业的忠诚；（2）形成强有力的产业进入障碍；（3）增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益；（4）削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业；（5）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。

这么说吧，差异化战略就是为了获得或者保持竞争优势，差异化分很多种，包括区域、客户、产品、功能等等等，这些差异化如果能够有效的占领市场并建立壁垒，那就成功的获得了竞争优势。比方说苹果的设计、系统、商店（appstore)、营销方面的差异化战略都使其获得了竞争优势。

独特的竞争优势也叫差异化竞争优势。差异化优势引是指一个企业能够为顾客提供满足其特殊偏好的某种独特产品或服务，从而使该企业具有区别于其竞争对手的差异化及差异化竞争优势。所谓“差异化优势”有两个基本含义：差异化一是“差异化”，即与竞争者不同的，有差异的地方，这突出强调了企业的个性，要求企业在产品质量、价格或者服务、促销等一切竞争手段上选择较少的几项，开发具有特色的长时期利基，这是企业寻求竞争优势，构造竞争堡垒的基础。优势二是“优势”，即不仅要与竞争者形成差别，而且还需要使这种差别成为本企业的竞争优势。这要求企业所选择的差别一定是有竞争价值、且有资源能力可以实现的。差别是体现集中的方法，而优势是集中的目的。

竞争是市场经济的典型特征，每个国家、每个企业、每个人都能强烈地感受到竞争的气息，并通过竞争来获得自己的生存发展空间。因此，大家都把目光放在竞争层面上，思考如何击败对手，获取更多的市场份额。对于任何一个市场化的行业而言，围绕客户的需求，一定存在众多满足要求的产品。当客户的一个项目发布后，会有多家供应商蜂拥而至，争夺项目的订单。对于一个在市场大浪中拼搏的销售人员而言，碰到竞争对手是司空见惯的事情。关键在于，当我们在销售工作中遇到了竞争对手时，该如何直面竞争，笑到最后呢？ 在此，我们先抛开人脉、关系、政治资源等手腕的使用，单纯从产品本身出发，去思考竞争对手的方法。如果遇见了竞争对手，我们可以用一句话来概括我们的策略：从客户的角度出发，介绍产品的有效差异化！ 也许大家在很多场合中都听过“差异化”这个词语。所谓差异化，是指企业以某种方式改变那些基本相同的产品，使客户相信这些产品存在差异而产生不同的偏好。简单讲，就是对比我们的产品和竞争对手的产品，他们的不同点在什么地方。通过差异化的对比，显示出产品的核心优势，赢得客户的芳心。这种差异化的方法本身是没有问题的，也是我们在实际销售工作中需要学会使用的方法。但是，很多销售人员并不了解这个方法的深层含义，在工作实践中出现了偏差，仅仅为了差异化而差异化。他们给客户讲解了很多产品的优势，结果客户并没有太大的兴趣，导致客户并不清楚你的产品和其他产品的差异在什么地方，这就是差异化失败的结果。因此，在差异化策略中，我们增加了两个关键词：“客户角度”和“有效”。意思是，当我们做产品竞争的差异化对比时，要站在客户的立场，从客户的角度出发，去做差异化；而且，要贴合客户本次项目的实际应用情况，做有效的差异化。只有这样，客户才能真正理解并认可你的产品优势，为后面的竞争奠定基础。 举例而言，某个做高端车载音响的客户提出新的研究项目：检测音响振动时的振动曲线。你的A产品和竞争对手的B产品都可以完成这项功能，而且B产品的价格要低于你的产品。这种情况下，你该如何去做有效的差异化呢？首先，我们需要分析项目本身真正的技术需求。由于产品是高速振动，要取得完美的振动曲线，需要更多的采样点作为描绘基础。所以，产品的采样频率越高，取得的采样点越多，描绘的振动曲线越真实。通过上述分析，我们对客户需求进行了深层挖掘，将表面上的曲线描绘需求转变为了采样频率的高低的需求。然后，我们就可以对比我们的A产品和竞争的B产品在采样频率方面孰优孰劣。通过对比，我们发现A的采样频率10倍于B的采样频率，这就意味着A产品更能满足客户本次项目的需求。因此，即使B产品的价格低于我们的A产品，有了采样频率这个有效的差异化对比，我们就可以有理有据地告诉客户我们的核心的优势在什么地方，为什么这个优势可以更好地满足客户的需求。只有这样，客户才能更容易理解和接受你的差异化，并最终选择购买你的产品。 上述案例中，我们从客户的角度出发，针对项目的真正需求，提出了有效的差异化。当你把这种差异化根植于客户的头脑中时，客户认可你的产品优势，自然就会倾向于你的产品，这为后面的拿单增加了更多的把握。相反，如果你仅仅从自身产品本身出发，没有目的性的介绍差异化，客户无法体会到产品的核心优势，差异化效果就会大打折扣。 比如，在上面的例子中，通过对比A和B产品，你发现A产品的精度更高，于是，你自以为发现了差异化的要点，决定在精度方面大做文章，告知客户自己的产品精度是如何好。为了让客户有直观的感受，你亲自带着仪器，在客户现场演示了仪器的精度，客户看了后也大为赞赏，认为你的产品精度的确很高。如果单纯从差异化的角度来看，你的确做到了差异化，因为通过你的介绍，客户明白了这项差异点，认可了你的产品精度。但是，你并没有做到有效的差异化，因为从项目本身的要求看，采样频率才是项目的关键核心。尽管B产品的精度比A产品低，但是都在客户可以接受的范围。即使你发现并让客户认可了精度这个差异化，但是这个差异化对于项目需求而言并没有很大的帮助，在和对手竞争时就不能形成“一招制敌”的强有力的优势。这样的话，在客户的头脑中，就容易形成这样的想法：选你的产品可以，选其他品牌也可以，尽管你的产品有些精度优势，但是对于项目本身而言，B产品的性能也满足了，而且价格还低。客户一旦有了这种想法，你后面的销售工作就比较被动了，拿单的风险也会增加。 所以，要将有效的差异化分析出来，并且灌输给客户，消灭客户模棱两可的想法，引导客户的思路，让其认为你的产品就是有很大的优势。

转载以下资料供参考差异化战略概述　　最理想的情况是公司使自己在几个方面都差异化。例如.卡特皮勒推土机公司(Caterpillar Tractor)不仅以其经销网络和优良的零配件供应服务著称.而且以其极为优质耐用的产品享有盛誉。所有这些对于大型设备都至关重要.因为大型设备使用时发生故障的代价是昂贵的。应当强调.差异化战略并不意味着公司可以忽略成本.但此时成本不是公司的首要战略目标。 　　如果差异化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所不同。波特认为，推行差异化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差异化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。 　　产品差异化带来较高的收益.可以用来对付供方压力.同时可以缓解买方压力.当客户缺乏选择余地时其价格敏感性也就不高。最后.采取差异化战略而赢得顾客忠诚的公司.在面对替代品威胁时.其所处地位比其他竞争对手也更为有利。 　　实现产品差异化有时会与争取占领更大的市场份额相矛盾。它往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备，即这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。较为普遍的情况是，如果建立差异化的活动总是成本高昂.如：广泛的研究、产品设计、高质量的材料或周密的顾客服务等。那么实现产品差异化将意味着以成本地位为代价。然而.即便全产业范围内的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都愿意或有能力支付公司所要求的较高价格（当然在诸如挖土机械设备行业中，这种愿出高价的客户占了多数，因而Caterpillar的产品尽管标价很高，仍有着占统治地位的市场份额）。在其他产业中，差异化战略与相对较低的成本和与其他竞争对手相当的价格之间可以不发生矛盾。差异化战略类型　　（1）产品差异化战略产品差异化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。 　　（2）服务差异化战略 　　服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。 　　（3）人事差异化战略： 　　训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。 　　（4）形象差异化战略差异化战略的适用条件与组织要求外部条件　　（1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的； 　　（2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；（3）采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的； 　　（4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。 内部条件　　除上述外部条件之外，企业实施差异化战略还必须具备如下内部条件： 　　（1）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光； 　　（2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望； 　　（3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体； 　　（4）很强的市场营销能力； 　　（5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性； 　　（6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施； 　　（7）各种销售渠道强有力的合作。有效差异化战略的五大特点　　1．要有一个独特的价值诉求。就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：你准备服务于什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。 　　2．要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能有特色，否则只能在运营效率上竞争。 　　3．要做清晰的取舍，并且确定哪些事不去做。制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一个错误就是他们想做的事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。 　　4．在价值链上的各项活动，必须是相互匹配并彼此促进的。西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情，而是要把整个战略都模仿过去才能有效。 　　5．战略要有连续性。任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问一下我这家公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上你变化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。

获取企业的差异化竞争优势可以从以下几个方面入手：产品或服务：通过研发出独特的银陵产品或服务，或者提袜局供更好的服务体验，从而获得差异化竞争优势。品牌：通过建立品牌形象、塑造品牌文化，使消费者对品牌产生认同感和忠诚度，从而获得差异化竞争优势。渠道：通过建立独特的销售渠道或分销网络，锋好戚使产品或服务能够更好地传达给目标客户，从而获得差异化竞争优势。成本：通过降低成本、提高效率，使企业能够提供更具价格优势的产品或服务，从而获得差异化竞争优势。人才：通过招聘、培养和管理优秀的人才，提高企业的核心竞争力，从而获得差异化竞争优势。总之，获取企业的差异化竞争优势需要企业在产品、品牌、渠道、成本和人才等方面寻找独特的、创新的、符合市场需求的策略和方法。

差异化战略是企业区别于竞争对手，从而获得竞争优势的关键。通过差异化战略在竞争中取胜，最理想的情况是公司在以下几个方面实行差异化。一、产品差异化战略。企业产品要有一个差异化的核心卖点，核心卖点主要考虑三个方面：你准备服务于什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？会寻求什么样的相应价格？这三点构成了企业提供给客户的独特的价值诉求。对于产品本身来说，我们可以通过样式、属性、性能质量、耐久性、可靠性、风格、设计等多方面来实现。其中，设计将成为一个公司产品和服务差异化的有效方法。比如华为选择与徕卡合作，推出拍摄效果直逼单反的手机，就为消费者提供了一般手机无法提供的优势功能。消费者想要买有徕卡的手机，只能选华为。二、全价值链的差异化战略协同。在企业价值链上的各项活动都应进行差异化定位，实现差异化战略的协调及联动机制，形成一个不同的、为客户精心设计的价值链。。比如：营销、制造、物流、服务、质量等核心价值链上的各关键价值点可同时制定差异化策略，企业才能更好的构建“进入壁垒”，否则只能在运营效率上竞争，而运营效率是很容易被竞争对手超越的。西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情，而是要把整个战略都模仿过去才能有效。三、人员差异化战略。差异化战略要有连续性，就必须有与本企业差异化战略相匹配的人才支撑，人才胜任力模型标准的建立、人才的选拔、人才的激励机制等构成了人才差异化战略的核心内容，人才差异化战略是企业差异化战略的重要保障。

现在的社会压力很大，各行各业包括人与人之间都存在很大的竞争，又如何缩小竞争之间的劣势要靠自己不停的努力

顾客。现代市场营销是以顾客导向的，所以产品差异化竞争优势的重要决定因素是顾客，即根据目标市场和目标消费者的特性和需求来制定差异化，从而形成竞争优势。产品差异化是指企业以某种方式改变那些基本相同的产品，以使消费者相信这些产品存在差异而产生不同的偏好。

陈述自己差异化的竞争优势，我觉得可以通过自身的性格入手，自己优秀的地方在哪里落了地方，然后把弱了地方慢慢的去改进

说明自己的工作经验或者学历，自己的特长作为优势，再说自己的不足，引起别人好感。

在市场上，大多同类产品类型企业以打价格战作为自己的竞争优势，而忽视其他方面的可能，属于无差异化竞争；但在产品同质化的今天，不能过度依赖价格站，应学会出奇制胜，以差异化的核心竞争力赢得消费者的青睐。陈湛匀指出：应对现有竞争者，企业要有差异化的优势。目前中国市场内，咖啡零售的竞争者有很多，诸如星巴克、雀巢、麦当劳麦咖啡、ZOO咖啡等线下咖啡连锁店，还有咖啡零点吧、连咖啡、咖啡之翼、友饮咖啡等线上咖啡平台。陈湛匀教授以下是陈湛匀的部分观点实录：下面陈湛匀以瑞幸咖啡为例，分析企业的竞争力。2019年5月17日，瑞星咖啡在美国纳斯达克上市，发行价格17美元每股，而此时瑞幸咖啡成立仅17个月，刷新了中国企业赴美上市最快纪录；上市首日股价上涨19.88%，市值超过48亿美元。产业内对手：应对现有竞争者，企业要有差异化的优势。陈湛匀指出，目前中国市场内，咖啡零售的竞争者有很多，诸如星巴克、雀巢、麦当劳麦咖啡、ZOO咖啡等线下咖啡连锁店，还有咖啡零点吧、连咖啡、咖啡之翼、友饮咖啡等线上咖啡平台。瑞幸咖啡的创始人曾扬言“要超过星巴克”，很多人也将瑞幸咖啡与星巴克进行比较。但通过瑞幸咖啡的一系列卖点和策略，我们发现瑞幸咖啡并不是对标星巴克，而是以零点咖啡吧为代表的自主咖啡机品牌、以雀巢为代表的速溶咖啡和以7-11和全家为代表的提供现磨咖啡的便利店。确定了竞争对手后，我们再来看看瑞幸咖啡差异化的优势，首先是瑞幸咖啡强调的“新鲜”，新鲜主要是指“现磨”，根据迈赫迪官网发布的测试数据，咖啡豆在磨成粉后的15分钟内，芳香醛就会挥发掉60%，所以，陈湛匀表示，相比星巴克的堂食，自然比不上星巴克。但是相对于速溶咖啡和瓶装咖啡，则优势凸显。再者，满足客户高品质的需求，瑞幸咖啡价格在21-27元，高于便利店的现磨咖啡和速溶咖啡，但又相对低于星巴克，让消费者在保证专业、新鲜、方便的基础上，更有品质的享用咖啡。新进入者：应对潜在竞争者主要是提高新进入者的壁垒。2017年10月，瑞幸咖啡第一家门店开业，成立14个月后，门店达到2000家，而星巴克达到这一门店用了17年，可见瑞幸咖啡扩张的速度之快；截至2019年3月底，瑞幸咖啡门店达到2370家，累计用户1687万，月均活跃用户达到440万，瑞幸预计19年年底创立门店超过4500家。陈湛匀提出，这无疑给后来进入者增加的进入的门槛。著名经济学家、全球共德CEO陈湛匀简介：著名经济学家，金融学教授，博士生导师，中国首批统计学博士点专业博士。现任中国上海市投资学会副会长、中国商业联合会专家委员、中国粮食经济学会常务理事、国家自然科学基金评审专家，中国首创拟人化资本运营专家，上海电视台“夜话地产湛匀妙语”栏目主持人，中国第一财经、东方卫视、凤凰卫视等媒体特邀嘉宾，长期应邀为北京大学、清华大学、香港大学授课，已获近20项国家、省部级优秀科研奖，走访过100多个国家和地区，被聘为国际论坛峰会和国外大学演讲，被誉为具有国际视野、最受欢迎的实战型权威金融专家，成功辅导不少企业上市。

一、企业通过差异化战略来获取竞争优势的方式如下1、使用具有独特性能的原材料和其他投入要素；2、开展技术开发活动；3、严格的生产作业活动；4、特别的营销活动；5、扩大经营范围；二、差异化战略简介1、差异化战略被认为是将公司提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。2、差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以显示经营差异。3、实现差异化战略可以有许多方式:设计或品牌形象(MercedesBenz在汽车业中声誉卓著)、技术特点(Coleman在野营设备业中)、外观特点(Jenn-Air在电器领域中)、客户服务(CrownCork及Seal在金属罐产业中)、经销网络(CaterpillarTractor在建筑设备业中)及其他方面的独特性。4、差异化战略，又称差别化战略或标新立异战略，是指企业针对大规模市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服务以获取优势的战略。

一.规模经济和国际贸易在规模报酬递增条件下，即使两国在各方面完全相同，互利贸易也会发生，这是赫-俄模型不能解释的。假设两国情况完全一样，即共享一个生产可能性曲线和无差异曲线，规模报酬递增使得生产可能性曲线凸向原点，两国的无贸易均衡相对价格相等，即为其生产可能性曲线与无差异曲线公切线斜率。在贸易中，两国完全分工生产两种商品，然后按照均衡相对价格进行交换二.不完全竞争和国际贸易现代经济中，大部分商品是有差别而非同质的，导致国际贸易中很大一部分是差别产品的产业内贸易。产业内贸易的产生完全是为了利用生产的规模经济。赫-俄模型中的贸易是基于各国比较优势或要素禀赋差别的，而产业内贸易是基于产品差别和规模经济的，要素禀赋差别较大的国家之间基于比较优势的贸易额也较大，产业内贸易则在具有相同经济规模和要素比例的国家之间较大。可以说，产业间贸易反映了自然形成的比较优势，而产业内贸易反映的是获得性的比较优势。如果在规模经济条件下进行差别产品的生产，贸易前相对商品价格就不能再准确预测贸易模式。而且，赫-俄模型预测贸易会降低一国稀缺要素的收入，但基于规模经济的产业内贸易可以使所有要素获得收入。

自由贸易理论的演变与发展大致可分为三个阶段：第一阶段是在18世纪60年代到19世纪60年代的资本主义自由竞争时期，第一次产业革命使得自由贸易理论开始出现，这一时期的自由贸易理论通常称之为古典学派的自由贸易理论；第二阶段是在19世纪中叶到第二次世界大战结束，资本主义进入垄断时期，第二次产业革命的发生使自由贸易理论的发展出现了重大转折，这一时期的自由贸易理论可称之为现代学派的自由贸易理论；第三阶段的自由贸易理论是指第二次世界大战以后的自由贸易理论，第三次科技革命的出现带来了自由贸易理论的创新和全面发展。 1．古典学派自由贸易理论 古典学派的自由贸易理论以亚当·斯密的绝对成本论、大卫·李嘉图的比较成本论和约翰·穆勒的相互需求原理为发展主线。 斯密在其经典巨著《国富论》中特别强调指出，由于自然与社会因素的差异，各国在生产同种商品时会有不同的劳动生产率，因而形成各自绝对生产成本的差异，也就是各自绝对优势的不同。一国参与国际分工和国际贸易的原因在于该国在生产某种商品时存在绝对优势。 基于绝对成本论的研究成果和重大陷阱，李嘉图以相对成本论补充和发展了这一学说，回答了绝对成本一理论所没有解决的问题。李嘉图指出：当一国同另一国相比，其在两种产品的生产中均处在绝对劣势(优势)时，只要它在两种产品上的比较成本同另一个国家相比是有差别的，则仍有资格(必要)参与自由贸易。比较成本理论的核心观点就是，每个国家都会有一种比较优势，或者说是相对优势，都能通过贸易获得比较利益。这里的比较优势，就是更大的绝对优势和更小的绝对劣势，即“两优相权取其重，两劣相权取其轻”之理。关于贸易利益的分配问题，英国经济学家穆勒运用相互需求原理做出了一定的解释。首先，他运用比较优势原理，说明实际贸易条件必定介于两国国内两种商品交换比例所确定的上下限之问，超出上限或下限，国际贸易不会发生。其次他得出结论，实际的贸易条件取决于贸易国各自对对方商品的相对需求强度。外国对本国商品的需求强度大于本国对外国商品的需求强度，实际贸易条件就接近于外国国内这两种商品的交换比例，这个实际的贸易条件对本国就有利。反之，如本国对外国商品的需求强度大于外国对本国商品的需求强度，则实际贸易条件就接近于本国国内这两种商品的交换比例，这个实际的贸易条件对外国就有利。 2．现代学派自由贸易理论 现代学派的自由贸易理论以赫克歇尔和俄林提出的生产要素禀赋学说以及其后提出的与生产要素禀赋说相背离现象的里昂惕夫之谜为发展主线。 生产要素禀赋学说又被称为赫—俄模型，其主要内容是：不同商品的生产需要投入不同的生产要素比例，而不同国家所拥有的生产要素是不同的，因此，一国应生产那些能密集地利用其较充裕的生产要素的商品并出口，以换取那些需要密集地使用其较稀缺的生产要素的进口商品，各种要素的价格将会因商品和生产要素的移动以及进一步发展或因其中一种遇到较小阻力而趋于均等化。 在早期，里昂惕夫对赫—俄原理确信不疑，按照这个理论，一国拥有较多的资本，就应生产和输出资本密集型产品，而输入较稀缺的劳动力要素生产的劳动密集型产品。基于以上认识，他利用投入一产出分析方法对美国的对外贸易商品结构进行具体计算，其目的是对赫—俄原理进行验证。结果发现，作为世界上资本最充裕的国家，美国出口的是劳动密集型产品，进口的是资本密集型产品，即要素充裕度差异不能有效地决定贸易方式。这一由里昂惕夫发现的赫一俄理论与贸易实践的巨大背离现象使美欧国际贸易学术界大为震惊，被人们称为里昂惕夫之迷或里昂惕夫悖论。里昂惕夫之谜引发了西方经济学界大规模的辩论和验证，由此带来了二战以后自由贸易理论的创新和发展。 3．二战以后自由贸易理论 二战以后的自由贸易理论根据其成因可以分成两大群：第一群是为解释里昂惕夫之谜而产生的，被称为新要素贸易论；第二群是为解释新的国际贸易格局而产生的，可称之为国际贸易新理论。新要素贸易论认为，在考虑国际贸易中商品的比较优势时，人力技能、技术进展在国际贸易中也起着重要作用。它是对生产要素禀赋学说的发展与补充，所不同的是赋予了生产要素新的内涵，突破了原来的局限，这一理论群主要有人力资本论、人力技能论和技术差距论。关于国际贸易理论的创新，囿于文章篇幅的限制，本文仅介绍国际贸易原因理论。它们主要有：需求相似理论、规模经济理论、产品生命周期理论、产业内贸易理论。首先

能够实现产品规格的统一和标准化。2.通过大量购入原材料，而使单位购入成本下降。3.有利于管理人员和工程技术人员的专业化和精简。4.有利于新产品开发。5.具有较强的竞争力。

如何提高招聘工作的有效性，可从以下几方面考虑：　　第一，制定可行的招聘策略。招聘策略应结合企业的实际情况和招聘对象的特点来制定，通常包括：招聘地点策略、招聘时间策略、招聘渠道和方法的选择等。　　选择招聘地点，应充分考虑人才的分布规律、求职者的活动范围、企业的地理位置、招聘成本等因素。若招聘普通的技术工人，可以通过面向本地的劳动力市场或技工学校招聘，通常能满足企业的要求且招聘成本较低。如为了引进高精尖的人才，可到境内外各大城市知名学府中选拔优秀人才，或请专业的猎头公司协助。　　招聘的时间也是有一定的规律的，这是因为人才的供应本身也有时间规律：通常每年的元旦和春节前后是人才供应的低谷，每年的3、4月份和6、7月份是人才供应的高峰期（此时正值大学生毕业）；白领阶层跳槽的高峰期将在10月彰显。所以企业应避开人才供应的低谷，而在人才供应的高峰期入场招聘。　　如今招聘渠道很多，如熟人推荐、猎头公司、媒体广告、招聘大会等。不同的招聘渠道各有利弊，适用招聘人员的特点也不一样。熟人推荐的人员通常留任时间会比较长，一些离职率较高的岗位可考虑使用此办法。发布招聘广告是企业常用的招聘办法，但广告的发布亦有选择：报纸招聘广告适合于在某个特定地区的招聘，适合候选人数量较大的岗位，适合流失率较高的职位；网络招聘具有传播范围广、速度快、成本低、联系便捷，且不受时间、地域的限制，故倍受企业的青睐。中高级管理人才可委托猎头公司物色或参加高层次人才招聘会；求助于专业的猎头公司，会使公司得到被其他公司老板重用的并没有流动意向的顶尖级人才。并且可以对这些人才进行全面的调查，确保人才的质量，大大提高人才引进的成功率。　　第二，科学地甄选人才。在人员招聘中，企业若选人不当，将需对新员工花费更多的培训费用和时间，将使企业增加人力成本，影响企业的生产经营。因此，选对人并把他们放在正确的岗位上，对招聘部门来说至关重要。　　1．制定清晰的任职资格。任职资格是企业在招聘中选人的依据。选人的目的就是为了达到人岗匹配，人事相宜。如果员工的条件过高、过低或由于各种原因与工作岗位不适应，他们很可能离开企业。因此在甄选过程中，不具备任职资格条件的求职者将被淘汰。而在实际招聘工作中，通常情况下，企业的招聘信息一经有效的渠道（报纸、网络等媒体）发布后，往往会收到成百上千的求职信。在这些良莠混杂的求职者中，如没有一个标准以界定候选人，将使招聘工作人员无所适从。　　2．以胜任力鉴别出高度胜任的求职者。具备任职资格的候选人中，谁是最适合的人选？如何鉴别出他们之间的异同？对他们的胜任能力进行分析是一个不错的办法。　　3．推行结构化面试。结构化面试是企业甄选人才的捷径。在传统的人事面试中，没有对面试进行规范的设计，其考官的构成具有一定的随意性，而且他们对不同的应试者随意地提不同的问题，因此它的信度及效度一直受到怀疑。而结构化面试所具有的特点，使其对人才的甄选更加有效、客观、公平和科学。　　第三，推动用人部门参与招聘全过程。在传统观念中，通常以为招聘是人力资源部的事，用人部门只要提出用人需求便可坐享其成。实际上，由于工作环境、领导者的管理风格及用人理念均因单位因人而异，什么样的求职者适用，只有用人部门最清楚，因此，招聘部门要不断地向用人部门灌输招聘理念，推动其主动参与招聘全过程——人力资源规划、招聘需求制定、面试、录用等。用人部门对招聘的配合、支持程度，决定了招聘的成败。　　第四，创建和谐的企业环境。随着我国经济的发展，人才的流动的现象相当频繁。人才被招入企业只是成功的第一步，“筑巢引凤”留住人才才是关键。员工离职了，无论他们在企业工作时间的长短，其结果是：人力资源部又必须制定新一轮的招聘计划以填补工作空缺。招人——离职——再招人，人力资源部一旦陷入这个怪圈，将疲于奔命；而企业因员工的离职将直接导致生产效率下降、技术流失，严重的甚至会对企业造成致命的一击。保持员工队伍的稳定是成熟的企业家一贯高度重视的问题。　　和谐的企业环境是降低离职率的有效保证，其主要表现在：1.优秀的企业文化和“以人为本”的管理机制；2.为员工创造良好的培训机会、事业平台和发展空间；3.具有激励作用的薪酬福利体系；4.客观公平科学的绩效评估体系；5.和谐的工作环境等。　　提高人员招聘有效性的对策还有很多。例如：制定适合本企业特点的招聘工作流程，并使之制度化、标准化、程序化，可有效地提高招聘效率；招聘工作人员良好的职业素养，如专业性、亲和力、判断力等等，无不从侧面折射出企业的魅力，从而深深地吸引求职者；在招聘过程中建立企业的储备人才信息库，一旦将来出现岗位空缺或企业发展需要时即可招入，既提高了招聘速度也降低了招聘成本。　　提高人员招聘的有效性是一项系统工程，它要求企业站在战略的高度上，以人为本，结合企业的实际，制定人才引进的战略规划，并通过科学的招聘方法，使之有效地落实在招聘计划中；同时企业还要营造一种合谐的企业环境，以环境留人，以制度留人，以感情留人，更要以事业留人，增强员工的归属感。

根据提供的材料作答(可以在网上搜索，但要注明出处...)：思科（Cisco）公司是世界最著名的网络设备制造商之一，从1984年成立以来，以年增长率50%左右的速度保持高速的发展。思科的成功绝不只是因为思科卖的是最热门的网络基础设备，更重要的是，思科成功地利用了它所提倡的网络信息技术建立了一整套电子商务系统，从而创造了一种崭新的企业运营模式。1992 年，思科公司现任高级副总裁兼CIO 彼得61苏维克向当时的总裁约翰61摩格里奇提出，公司应当制定一个全新的利用互联网来改造公司的运营体制的战略方案。摩格里奇问他这个过程需要多长时间，他说：“需要9 个月，但是公司必须将它作为工作的重点。”摩格里奇答应了。此后，苏维克成功地构建了思科电子商务系统（Cisco Connection Online，CCO），从而使思科公司成为企业间电子商务应用的先驱。目前，思科运行着世界上最大的商务网站，已在Internet 上开展了其所有业务。它全面采用Oracle 的数据库、Internet 技术平台及前端应用程序，建设了面向全球的交易系统，并已将市场及服务扩展到了全世界的115 个国家。思科每年的交易额高达140 亿美元—— 每天超过4000 万美元，接近全球电子商务总收入的20%。易用的、交互性的基于网络的商务解决方案，使思科与供应商、顾客、合作伙伴和员工的联系更富效率，减少了用于生产、配送、销售、客户服务等环节的费用，发货时间由三周减少到了三天；在新增员工不到1%的情况下，利润增长了500%，仅每年节省的运营支出就达8.25 亿美元。电子商务系统使思科实现了“虚拟化”运作。思科的第一级组装商有40 个，下面有1000 多个零配件供应商，其中真正属于思科的工厂只有两个。思科的组装商、供应商的内联网（Intranet）通过互联网（Internet）与思科的内联网相连，无数的客户通过各种方式接入互联网，再与思科的网站挂接，组成了一个实时动态的系统。客户的订单下达到思科网站，思科的网络会自动把订单传送到相应的组装商手中。在订单下达的当天，设备差不多就组装完毕，贴上思科的标签，直接由组装商或供应商发货，思科的人连箱子都不会碰一下，70%的思科产品就是这样生产出来的。基于这种生产方式，Cisco 的库存减少了45%，产品的上市时间提前了25%，总体利润率比其竞争对手高15%。思科不用在生产上进行大规模投资，就能轻松应付增长迅速的市场需求，对市场的反应也更敏捷、更安全。思科提供完备的网上订货系统，客户在网上可以查到交易规则、即时报价、产品规格、型号、配置等各种完备、准确的信息。据思科的统计数字，98%以上的网上订单是正确无误的，而在过去，差不多40%的订单有报价或配置错误。网上订货不但节省了人力，而且大大减少了传统的交货时间。此外，电子商务系统帮助思科在客户服务领域全面实施了CRM。当客户购买了思科的产品后都会得到一个密码，70%～80%的客户服务和技术支持问题通过网上服务支持系统就能解决。仅此一项，思科一年就能节省1.25 亿美元，这还不包括客户满意度提高所带来的好处。思科公司的CEO 约翰61钱伯斯先生说：“这使我们可以在技术支持中少使用1000 名工程师，我将他们投入到新产品研发上，从而获得了极大的竞争优势”。CRM 系统还使思科能够及时和妥善地回应、处理、分析每一个通过Web、电话或其他方式来访的客户要求，使公司的客户满意度由原先的3.4 提高到现在的4.17。4.17 是一个惊人的数字，在这项满分为5 的调查中，IT 企业的满意度几乎没有能达到4 的。

这篇文章指出：当IT成为企业的基础性设施后，它正成为如同铁路、电力一样的大众化商品，这时企业以IT为基础所获得的优势就将失去。这篇文章认为：“随着信息技术大众化的趋势的继续，铺张浪费所带来的惩罚只会加重。要想以信息技术投资来获得竞争优势越来越难，而招致成本劣势倒是容易得多”。 　　的确，在企业和它的竞争对手都已经引进了信息系统后，双方的力量对比又回到了平衡点。但是这时双方肯定会开始新一轮的竞争。就像足球赛中如果双方打成了1：1时，任何一方的心情都不会比0：0时更轻松，而是更加紧张了。和足球比赛所不同的是，信息化是一场没有时间限制的竞赛。企业面临的问题不是余下的时间内如何比赛，而是在今后究竟怎样做才能继续保持竞争优势。从这个基本观点出发，重新审视企业目前的信息化现状和企业经营环境，做好企业信息化的规划，从企业发展的战略角度思考如何进一步创造价值，就是那些已经成功地实施了信息系统的企业的当务之急。 　　CIO的三个基本视点 　　所谓信息化规划的视角，就是从什么角度去看待企业信息化的现状和规划未来的发展。企业信息化规划应当避免单纯技术观点，从企业战略的角度出发考虑IT的发展。CIO如果缺乏对于企业战略的清晰了解，就不可能做出适合于企业发展的信息化规划。其次，CIO必须了解企业环境的变化。企业的经营环境、技术环境、竞争环境等都在不断变化，在企业信息化规划的修订中必须敏锐地反映出这些变化。最后，CIO必须能够正确地客观地评估自己企业的信息化现状，懂得企业信息化目前的状况与理想状态的差距。 　　CIO在企业信息化规划中，可以基于以下三个基本视点来考虑企业信息系统整体的发展和进步： 　　结构的观点。信息系统的结构应当根据企业经营环境的变化而不断调整。根据企业的发展和新业务的产生，一定会产生新的应用需求，这时当然要修改和删除旧的模块，添加新的模块。此时，系统的结构很容易被破坏。但必须始终注意保持企业信息系统的整体架构相对稳定。系统的结构调整一定要记录下来，以免在多次变化之后，系统的架构完全被破坏了。291221 　　整体的观点。信息系统的调整总是从系统的部分功能开始的。因此，部分结构的改变是必然的。职能部门中的功能调整有时带来了局部的效益，但可能对全局效益却是不利的。信息化规划应当明确这一点，努力使局部效益和整体效益结合起来考虑，不要因追求局部利益而破坏信息系统整体结构的完整性和统一性。 　　内部和外部的观点。随着信息化的发展，企业和外部的边界越来越模糊，商业合作伙伴、供应商等都可能与企业形成价值链。应当注意这个趋势，将这种发展体现在信息化规划中。 　　在实践中的四项注意 　　在实践中，信息化规划应当分为长期规划和短期规划两种形式。长期的规划应当包括5年左右的企业信息化发展计划，应根据企业的发展和新技术的出现不断修正;而短期规划则应当是每年都要做。应当由CIO以及专门的团队负责做这项工作，高层领导也必须亲自过问。另外，还有一些值得注意的事项，CIO可以据此检查一下自己的信息化规划是否成功。 　　清晰的企业信息化发展愿景 　　为企业信息化制定一个清晰的未来发展愿景和目标非常重要。有的企业尽管有很厚的信息化资料，可是没有清晰的愿景。另外，如果CIO不能在很短的时间内讲清楚未来企业信息化的发展方向，也不能用明确的语言将企业信息化的愿景目标描述出来，就很难得到企业高层的支持。在这种情况下，企业信息化规划就可能是纸上谈兵。 　　说明信息化的价值所在 　　在信息化规划中一定会涉及到信息化继续投资的问题。因此CIO必须要能够说明为什么要继续投资，这种投资将给企业带来什么效益。如果企业的CIO不能用业务人员所能理解的方式说明信息化的价值所在，信息化就会被看作是一个不断投入资金的成本中心。应当懂得：业务人员和IT人员对于价值的理解和衡量方法往往是不同的。因此，必须找到一个双方都能够接受的衡量信息化价值的机制。 　　体现出IT管理体制的不断完善 　　企业信息化规划不但要有硬件、网络、技术的规划，同样重要的是对IT管理机制的发展规划。例如，对于信息安全制度的建立，信息沟通体系的完善等。信息化发展中经常要对各种IT项目进行分析，确定这些项目的优先顺序，分配有限的IT资源。作为这种分配的基础，CIO必须能够建立起一套成熟的IT管理机制。 　　在一些企业中，为了体现IT的价值和有效的管理，已经实现了内部有偿服务的结算制度。将信息技术部门的服务设计成不同的服务级别，并且设置了衡量这些服务水平的标准。这些标准能够清楚的定义在超过或达不到相应目标时的奖励和惩罚。 　　培养员工的信息技能和意识 　　企业信息化包括许多和人力资源有关的方面。不仅包括传统的培训，薪资，绩效反馈和职业发展机会等，还包括培养新的组织文化和制度。在企业经营的动态环境中，企业能否给自己员工设计了很好的职业发展道路?他们的职业发展和IT是否紧密地结合起来了?员工个人是否具有很好的信息系统工作技能?IT部门员工是否有对企业业务提供良好服务的责任感?员工是否意识到信息资源和知识积累对于企业发展的重要性?个人和企业是否能够很好地从经验中学习?这些都是和企业的信息系统发展息息相关的。

逆向物流已经成为电子商务的竞争优势的原因如下：1、来自于顾客的非理性原因。企业为了提升顾客的满意度，开始推行不满意退货政策，让顾客认为不管有没有问题都要求退货，从而产生错误的退货习惯。2、来自于供应链的不完善原因。生产或运送的延迟，也会影响产品的最终交货期，顾客就会因此而要求退货，或者是在产品运送过程中被损坏，同一订单错误地重复送货等造成退货。3、来自于市场竞争的促进原因。由于同行业竞争地加剧，企业为了在稳定原有消费群体的基础上吸引新顾客，必须不断挖掘和打造新的竞争力，而逆向物流就是一个很好的突破点，完善的售后服务系统可以增加商品无形的价值，在一定程度上影响潜在顾客的购物导向，坚定购物决心。逆向物流的分类：按照回收物品的特点可分为退货逆向物流和回收逆向物流两部分，退货逆向物流是指下游顾客将不符合订单要求的产品退回给上游供应商，其流程与常规产品流向正好相反，回收逆向物流是指将最终顾客所持有的废旧物品回收到供应链上各节点企业的物流活动。按照逆向物流材料的物理属性可分为钢铁和有色金属制品逆向物流，橡胶制品逆向物流，木制品逆向物流、玻璃制品逆向物流等。按成因，途径和处置方式的不同，根据不同，逆向物流被学者们区分为投诉退货，终端使用退回，商业退回，维修退回，生产报废与副品，以及包装等6大类别。

这个钢铁企业我还真不清楚，不过我们公司的钢材都是宝钢的。我们是上海山启的可以交流一下，我们做的是矿山机械设备。

竞争者竞争环境和竞争优势分析应该包括以下内容：识别企业的竞争者。识别企业竞争者必须从市场和行业两个方面分析。识别竞争者的策略。判断竞争者目标。评估竞争者的优势和劣势。确定竞争者的战略。判断竞争者的反应模式。

企业战略决策关注的首要因素是 内外环境的机会与风险和企业的优势和劣势。企业竞争优势的关键是核心竞争力企业核心竞争力从其具体体现形式分析，可分解为十项内容。称之为企业核心十大竞争力。 　　 （1）决策竞争力。 　　这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。 　　 （2）组织竞争力。 　　企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？ 　 （3）员工竞争力。 　　企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。 　　 （4）流程竞争力。 　　流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。 　　 （5）文化竞争力。 　　文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。 　　 （6）品牌竞争力。 　　品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。 　　 （7）渠道竞争力。 　　企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 　　 （8）价格竞争力。 　　便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 　　 （9）伙伴竞争力。 　　人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。 　　 （10）创新竞争力。 　　一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。 　　 这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。 　　企业核心竞争力，可以一个竞争力一个竞争力地打造。十个竞争力都打造出来了，企业核心竞争力，也就打造出来了。

(一)创新性、差异化：全产业链模式是一种创新的商业模式，具有显著差异化特点，可以形成竞争优势，对手难以模仿；(二)盈利和抗风险能力：平滑盈利的波动性，带来较高的、持续的、稳定的、成长性好的盈利；(三)战略协同效应：整个公司形成一个有机的整体，价值链各环节之间、不同产品之间实现战略性有机协同；(四)规模、效应和成本优势：有上游供应链的优势；(五)信息传递顺畅：快速反映消费者的信息，促进上游环节的创新与改善，使整个企业对市场的反应更敏感、更及时；(六)食品安全：可控度高、可追溯性强，食品安全更有保障；(七)行业领导力和产业优势：以终端消费引领产业链，可以形成产业领导力与产业优势；(八)产业升级：以客户需求为导向，推进技术进步，有利于产业整体提升；(九)社会信誉、影响力、知名度：有利于打造品牌，提升影响力。

竞争优势基本战略类型：1、成本领先战略（CostLeadership）2、差异化战略（Differentiation）3、通过扩大或收缩这两项战略，则形成第三个竞争优势战略-聚焦集中战略（Focus）一、竞争优势第一战略：成本领先（低成本优势）1、实现成本领先，意味着企业成为行业内的低成本制造者。2、尽管成本领袖依靠低成本实现竞争优势，但它在价格上也要达到平价水平，至少也应该结合使用差异化战略。3、如果超过一个公司致力于成为行业内的成本领导者，那将是一场灾难。4、价格领导优势往往通过经济规模来实现。二、竞争优势第二战略：差异化1、实现差异化，意味着企业在行业内占据独一无二、无人取代的地位，并且广泛地被顾客接受和欣赏。2、差异化企业也不能忽视其成本地位，在不影响差异化战略的情况下，企业应该尽可能降低成本；在差异化领域，产品成本应该至少低于企业从买方手中收取的价格溢价。3、可以实现差异化的领域有：产品、渠道、销售、市场、服务、企业形象，等等。三、竞争优势第三战略：聚焦集中1、实现聚焦集中，意味着企业成为某一细分市场或行业中的最佳企业。2、两个变形：集中成本和集中差异化。3、力争中游：对于那些利润绩效低于行业平均水平的企业来说，这个方子是开给他们的。只要行业整体水平表现不错，即便是中游企业的利润回报也是比较诱人的。企业选择余地很小。对那些运用聚焦战略的企业来说，最危险的事情莫过于成功之后开始忽视他们所聚焦的对象。他们必须寻找新的聚焦对象，而不是放任他们的聚焦战略效能减弱。

年龄在求职过程中确实具有一定的重要性，这是因为年龄通常与特定的职业发展阶段、经验和技能水平相关。以下是年龄在职场中的一些主要影响因素：1. 职业发展阶段：不同年龄段可能对应不同的职业发展阶段，如职业初期、中期和成熟期。年龄在一定程度上反映了求职者的职业经验和发展潜力。2. 经验和技能：随着年龄的增长，求职者通常具有更丰富的工作经验和更高的技能水平。这使得他们更有可能成为某个领域的专家或领导者。3. 家庭和生活责任：年龄较大的求职者可能需要承担更多的家庭责任和生活压力，这可能影响他们的工作稳定性和工作投入程度。雇主可能会考虑这些因素，以确定是否为他们提供合适的职位和发展机会。4. 学习能力和适应性：年龄对学习能力和适应性也有一定影响。年轻的求职者通常更具活力和创造力，更容易适应快速变化的行业环境。然而，随着年龄的增长，求职者可能会积累更多的行业知识和经验，有利于在某些领域取得更高的成就。5. 招聘策略：企业可能会根据自身需求和目标来制定招聘策略。对于一些需要高度创新和快速发展的职位，年轻求职者可能更具吸引力。而对于那些需要稳定、经验丰富的人才的职位，年龄较大的求职者可能更具竞争力。总之，年龄在职场中具有一定的重要性，但这并不意味着年龄小的求职者就没有机会。关键在于如何展示自己的技能、经验和潜力，以便在竞争激烈的求职市场中脱颖而出。

答：商业模式与竞争优势的区别——这是一套大型网络商业方案，商业模式是利用网络获得市场口碑的基础，所以，与竞争优势的区别作出盘点：回答完毕！

创业计划书竞争优势 　　创业计划书竞争优势是什么呢?关于创业计划书竞争优势要怎么写? 　　市场分析 　　一. 互联网市场状况及成长 　　二. 商务模式的市场地位 　　三. 目标市场的设定 　　四. 传统行业市场状况(网站市场资源的基础) 　　五. 市场定位及特点(消费群体、消费方式、消费习惯及影响市场的主要因素分析市场规模、市场结构与划分，特定受众等 　　六. 市场成长(网站PageView与消费者市场) 　　七. 本项目产品市场优势(对于特定人群的市场特点的省事、省时、省力、省钱等) 　　八. 市场趋势预测和市场机会 　　九. 行业政策 　　竞争分析 　　一. 有无行业垄断 　　二. 从市场细分看竞争者市场份额 　　三. 主要竞争对手情况 　　拓展： 　　创业计划书的内容实例 　　创业计划书内容一：创业计划概要 　　1.简要描述和介绍你的公司及产品、服务;根据你的市场调研描述市场概况、市场竞争程度及你的`营销策略、生产销售管理计划;对你的创业成本及财务进行预测和分析。 　　2.介绍创业团队的优势和竞争力，你将拿什么去和已经存在的同行竞争。 　　创业计划书内容二：产品、服务的技术特点 　　根据你的前期市场调研，指出产品、服务目前的技术水平及市场需求及其操作的可行性分析。 　　创业计划书内容三：市场分析 　　1.市场的分析以及对未来市场的预测，包括市场容量与趋势、市场竞争状况、竞争优势、市场变化趋势及产品潜力。 　　2.细分目标市场及客户描述。 　　3.估计市场份额和销售额。 　　创业计划书内容四：竞争策略与发展规划 　　1.分析行业内既有竞争，规划市场开发策略和进入策略。 　　2.分析现有及潜在的竞争对手，分析对手的竞争力所在，总结自身优势并研究战胜对手的方案。 　　3.思考自身发展过程中竞争情况的可能变化和如何提升自身竞争力。 　　创业计划书内容五：营销策略 　　市场进入策略、市场扩展、价格策略、促销策略、稳定和提高市场占有率策略。 　　创业计划书内容六：经营管理 　　1.确定生产方式是自主生产还是外包，各有什么特点和优势。 　　2.以产品或服务为依据，以生产工艺为主线。 　　创业计划书内容七：团队组成 　　1.介绍创业成员的经验、能力和专长。 　　2.创业策划过程中的营销、财务、行政、生产、技术团队的组建。 　　3.明确各成员之间的管理分工和互补情况，公司组织结构情况，领导层成员，创业顾问及主要投资人的持股情况。 　　4.明确企业的产权比例划分。 　　创业计划书内容八：财务分析 　　1.营业收入和费用、现金流量、盈利能力和持久性、固定和变动成本。 　　2.前两年财务月报，后三年财务年报。 　　3.数据应基于对经营状况和未来发展的估计，并能反映出公司的财务绩效。 　　创业计划书内容九：融资方案 　　关键的财务假设，会计报表包括资产负债表、收益表、现金流量表。前两年为季报、前五年为年报，财务分析IRR、NPV、投资回收期、敏感性分析等。 　　创业计划书内容十：关键风险和问题 　　客观阐述本项目面临的技术、市场、财务等关键风险和问题，制定合理可行的规避计划。 　　在大学生创业策划过程当中，一份周详的创业规划书将能使大学生创业项目更受青睐。 ;

面试你的竞争优势怎么回答 面试的时候，面试你的竞争优势怎么回答，你知道吗？但面试官问到这个问题，很多人都不知道正面回答，着有可能是你与这个岗位有无缘分的问题，下面我来告诉大家面试你的竞争优势怎么回答。 面试你的竞争优势怎么回答1 面试，是用人单位和求职者斗智斗勇的一个过程， 面试被问到“岗位竞争优势”该如何回答 。为了考察应聘者的应变能力，面试官在此过程中经常会挖出N多陷阱，等待着求职者自投罗网。如果不想被OUT出局的话，你就得在面试前做好充分准备。正确的了解自身的优势，知道自己的岗位竞争到底在哪里。 面试中求职者经常会被问到这样一个问题“你觉得自己的岗位竞争优势在哪里?”。很多求职者因为没有事先准备好，经常被问的垭口无言。还有的为了不沉默冷场，生拼硬凑毫无头绪的进行回答。无论你是以上哪种，都会因为跑题而被淘汰。那么面对这一问题到底应该如何回答?无经验的应届生又有哪些优势呢? 有经验：用实力说服面试官 咱先来说说有经验的。对于有相关经验的求职者来说，你的岗位竞争优势就是你在以往工作中积累的相关能力。或是软件操作的技巧，或是处理工作的思路，甚至是你的经验之谈，只要你觉得这些对你应聘的岗位有帮助的话，都可能成为你回答岗位竞争优势的理由。 在回答这一问题时，你不要单纯的说你以前做过什么。而是要让面试官了解，你从以前的工作经验中学到了什么。做的不是重点，学的才是关键， 资料共享平台 《面试被问到“岗位竞争优势”该如何回答》。除了掌握的专业技能外，良好的学习能力，较快的接受能力，还有个人性格也都是你竞争力的一部分。 无经验：回答凸显你的学习能力 没有经验，并不意味着没有竞争优势。对于缺乏一定经验的应届毕业生或在校实习生而言，你最大的.竞争优势就在于你的可塑性。刚毕业，相当于一张白纸的你，没有经过社会的洗礼，自然也不会沾染一些不良的习惯。这时候，如果具有有良好的学习能力和较快的接受能力，能较快的融入工作岗位，那就肯定受用人单位的亲睐。 在校期间，你或多或少的都参与过一些社会实践活动。还有的甚至参与过班级或学校管理，策划并组织过相关的活动。这些只要是你参与过的，都是你的财富，不知不觉间都能让你掌握一定的技能。如果，你觉得自己的实践没什么好说的话，也可以从你所学的专业入手，分析一下专业和应聘岗位之间的关系，再说明你如何将所学转化成所用。 其实你的竞争优势真的很多，而能否打动面试官，主要就在于你的这些优势是否能为岗位服务。所以，在面试之前请仔细梳理自身优势，将最能打动用人单位的几个优点挑选出来。这样在面试中被问到这些问题的时候，就会因为有所准备而不会手足无措了。 面试你的"竞争优势怎么回答2 要如实回答。 你觉得自己哪方面有优势，就说哪方面，尽量让自己的优势和应聘职位的要求建立关联即可。“人贵有自知之明”，你对自己的看法能不能体现出真实性、准确性、客观性、全面性，是素质能力体现的一个重要因素。在对你自己的评价中，首先要充分肯定自己，这样可以充分突出你的竞争能力和竞争优势，也给面试官们一个坚定、自信的良好印象。但是，要切记：在对本人评价的表述中要真实，不能虚假。 面试时在谈自己优势的一个明智的办法是：在谈到自己的优势时，保持低调。也就是轻描淡写、语气平静，只谈事实，别用自己的主观评论。同时也要注意适可而止，重要的、关键的，要谈，与面试无关的特长最好别谈。另外，谈过自己的优势后，也要谈自己的劣势，但一定要强调自己克服这些劣势的愿望和努力。

　　粗略看完这样一本巨著，虽然不能将其中所有的理念都融会贯通，但收获还是很多。由于时间关系，我着重阅读了前面的理论篇、产业篇，以及最后的应用篇。由于书中没有具体谈到钻石理论在我国的运用情形，这里我想就这方面结合书中的一些理论对我国的形势作个粗糙定义，并给出一些我的个人建议。 　　有些人认为波特的理论主要基于美国的现实而建立起来，也许并不适合所有的发展中国家。但我认为，对于我国来说，至少这套理论有它的借鉴意义。波特说，“竞争力”的惟一意义就是国家生产力，那么我国是否具备了在国际上的竞争力呢？我想用波特的钻石模型来分析一下我国的现状以及所存在的问题： 　　 （一）生产要素 　　在生产要素方面，我国初级生产要素充足，劳动力成本低，这些无疑在一定程度上带动了我国制造业的发展，使得我国企业在低成本制造方面拥有全球领先的竞争力。但即使这些，我们的竞争优势仍远远落后像美国、日本那样的发达国家，因为我们缺乏像现代化高科技这样的高级生产要素，人才、技术资源方面仍很匮乏。 　　波特在他的书中也提到，目前来看，初级生产要素已不再重要，高级生产要素对竞争优势的重要性就更高了。波特认为发展中国家面对的最基本任务是脱离生产要素导向的国家竞争优势，对国家而言，能创造出生产要素的机制远比拥有生产要素重要。 　　然而一个国家的竞争优势也可以从不利的生产要素中形成，因为这些不利的因素反而会形成一股刺激产业创新的压力，这是波特的观点。所以从某种意义上来看，即使我们在生产要素方面仍有很匮乏，对企业而言，只要善于利用创新弥补本身弱点，仍可以取得不错的成效。所以，我国应致力于开发专业性与高级生产要素，并由企业、行业协会和个人共同大力投资，以此来带动国家与产业的竞争优势。当然说起来容易做起来难，这就要求我们国家加大高科技人才投入，不断去寻求开拓创新的路线，这样企业才有能力化阻力为动力，为创造国家竞争优势而贡献力量。 　　 （二）需求条件 　　波特认为，需求是拉动一个产业冲刺的动力，它会刺激企业改进与创新。在需求条件方面，我国由于人口众多，拥有着庞大的内需市场，并且需求结构层次多样，一定程度上促进了我国经济的快速发展。 　　但长期地从我们国民的偏好观察发现，我们缺少内行而挑剔的客户。尤其是在早期的计划经济年代，我们更是以市场为导向，消费者没有太多的自主选择权，因而更谈不上对产品的挑剔了。虽然目前我国已经过渡到市场经济，但完全的市场经济仍然很难实现，我国整体需求水平仍然不高，并且许多高收、挑剔型的客户更倾向于外国品牌，因此也没能对国内企业形成一种创新的动力。这样即使我们的内需很大，但需求质量并不高的话，仍然很难激发我国企业的竞争优势，因为内行而挑剔的客户才是本国厂商追求高质量、完美产品和精致服务的压力来源。 　　针对这一弱势，国内企业可以采取的措施是开拓海外商机，培养海外更多的挑剔型客户，将国内需求转移到外国客户身上，进而创造更多的竞争力。另外，政府也须要采取积极政策来促进内需，提高国内需求水平，避免高级产品和先进产品征税过重。近年来，我国实行的对高新技术产业的税收优惠政策就对新兴产业的发展起到了一定促进作用，取得一定成果。 　　 （三）相关产业或支持产业 　　波特认为，相关产业内存在一种“提升效应”，即竞争力强的产业如果相互关联的.话，也会有提携新产业的效果。如果想成功培养一项产业的国家竞争优势，最好能先在国内培养相关产业的竞争力。 　　由于早期我们实行的是计划经济，这样许多企业缺乏竞争并导致了相关产业间无法互动，并且这种效应一直延续至今。我国目前市场机制体制仍不够完善，产业结构仍存在失衡现象，相关支持性产业仍很缺乏。这样我国缺少一种有效的产业价值链，在一定程度上也制约了我国产业的发展。 　　所以，我国目前值得思考的问题是如何去带动一系列相关产业的发展来提升现有企业的国际竞争力，进而提高我们国家竞争优势。 　　 （四）企业战略、企业结构以及同业竞争 　　波特认为，产业成功的前提是企业必须善用本身条件、管理模式和组织形态，更要掌握国家环境特色。 　　而从目前我国产业现状来看，我国企业尚不具备自己的核心技术，整体缺乏在国际上的竞争力。在企业管理方面，由于我们很多管理理念是从国外引入，在很多方面应用还不够成熟，所以目前来看，我们仍缺乏有效的管理机制，我国企业管理水平和创新能力和国外企业相比还有较大差距，而且自身也存在着很多问题。另外，在国际企业组织结构趋向扁平化的大背景下，我国企业组织结构也有待改进。再从国际环境来看的话，我国企业的相对规模也比较小，也缺乏与国际型大企业竞争的实力。 　　上面论述的四种要素被波特称为钻石体系中的关键要素。另外，一国产业的竞争优势与国家竞争优势还受“机会”和“政府”影响。 　　目前我国企业已进入全面市场竞争阶段，入世以来，我国面临的机会很多。首先，加入了世贸组织，这有利于我们构建更合理的经济体系，为我国企业打入海外市场也提供了一个很好的契机，很显然国内企业的生产能力相比先前计划经济那个年代得到了迅速增长。前不久成功举办的奥运会让世界重新认识到了中国，也给我国带来不少机会，对我国相关产业也起到一定拉动作用。简言之，我国面临的机会是很多的，关键是如何把握这些机会，创造出更多的竞争优势。 　　还一个因素就是“政府”。波特认为，政府既可能是产业发展的助力，也可能是其障碍。政府的角色是正面还是负面，要看它对钻石体系的影响。 　　目前我国已从计划经济时代成功转型到市场经济，政府在国家经济中的角色相比以前弱化了，由早期的直接调控转入当前间接的宏观调控，但我国政府对经济所产生的作用仍然是比较明显的。 　　另外，政府影响产业发展的途径是多方面的：比如政府可以采取措施提升国内需求，一个方法就是政府采购。政府也可以出台一些政策法规来改善目前经济现状。比如，前不久，为了应对此次金融危机对我国经济的影响，政府相继出台了一些措施，在一定程度少减轻了金融危机对我国的冲击。政府也应在提升相关产业竞争优势方面采取一些积极措施，在相关产业政策上对企业多给予一些扶持。 　　以上这些要素都是相互依赖，共同作用，形成一个国家的竞争优势。前面的分析大致呈现了我国产业的基本现实状况，接下来企业要做的就是寻求让自己壮大的动力，不断创新，进步，带动产业发展，进而促进整个国家竞争优势的形成。 　　波特认为竞争才是一个国家经济进步的动力，而竞争不是来源于舒适和有利的环境，也不是政府所给予的保护和优惠措施，而是来自环境中的压力和挑战，比如严酷的自然条件，贫乏的天然资源，尤其是一群挑剔的顾客。所以即使外界条件多么地不利，企业应该做的仍就是面对逆境去创新，创造优势。 　　我们坚信，国内企业的前景将是十分广阔的，我们的企业会越做越大，我们产业优势将越来越明显，中国在国际上的竞争力也将越来越强大。

时代在发展，社会在进步，竞争已经是不可回避的问题，每个人的日常中都少不了。 有竞争，就有输赢。人之常情是都想赢，那么，你到底想怎么赢？ 这就涉及到了竞争的优势，只有优势突出，才会在竞争中胜出，才能获得更多的头部资源，让自己走得更远，走得更好。 讲到竞争优势这样的话题，也有两种思维方式： 一种是以自身现在的资源为出发点，把自己的所有的资源、能力、人脉……全部理一理，列出个资源表，进而得出自己的竞争优势，根据优势所在，找到自己发展的方向。这是传统的商业模式所倡导的，也是固定思维或者保守思维者常用的构建方法。 另一种是根据社会发展的需要来准备自己的资源和能力。可能自己什么也没有，但能够准确判断未来的需求，在这个点上，让自己去学习、去积累该具备的能力和知识，人脉等。这是成长的思维方式，是对自己充满信心的一种思维，相信自己的判断，相信自己的学习能力，相信自己能团结具有共同目标的人。 从这两类思维方式上看，我们很容易就看出来，在当前这样一个变化如此之快，不确定性越来越强的今天，一定是第二种思维方式才能赢得竞争的胜利。 简单的说，一定是有一个好的想法，也上开始干。不能等你具备了所有的东西之后才开始，不然的话，等你的资源准备差不多了，这个事要不别人早就干好了，要不就是这个事情已经过了风口期，被其他的形式替代了。 所以，我们可以得出一个初步的结论：只要你想往某个方向发展，那就立刻开始做，不要等，不要看，不要准备。 立刻，马上，行动。 不足的部分，在干中补足，不会的能力，在干中学习，不认识的人，在干中结识…… 所有的可能，都在你为目标的行动中；所有的成功，都是在努力的过程中相遇。

相对于传统行业，新兴产业更迎合了现代社会发展。一、新兴产业的成长性新兴产业是有着远大发展前景、正在茁壮成长、其地位和影响力趋于上升的产业，类似事物中的新事物。新兴产业是实现新旧产业的更新换代、实现经济持续繁荣的关键。综观世界各国和地区的经济发展历程，及时选择和培育新的经济增长点，进行新旧产业之间的更新换代是所有国家和地区经济发展中的必然选择。韩国政府在推动新旧产业之间的更新换代过程中，集中财力、物力、人力，扶持重要的新兴产业。为了加快处于弱势地位的新兴产业发展步伐，韩国专门设立了“特定研究开发事业费”，以扶植“有希望的幼稚产业”的技术开发，其根本原因在于新兴产业的成长性好，能推动国家产业转型升级。二、新兴产业的创新性新兴产业是产学研深度整合的产业。按照经济学家波特的创新理论，新兴产业的出现，不外乎技术创新、相对成本的变化、新消费需求的出现或其他经济及社会方面的变化，致使某个新产品或某项新服务得以实现市场化。无论是产品创新，还是工艺创新，以及市场创新，都指向创新，创新是新兴产业发展的共同要求。三、新兴产业的时代性对于新兴产业而言，技术是新的，产品是新的，需求是新的，它代表了产业发展的时代要求。日本在工业化初期，选择纺织、食品、钢铁、电力为重点产业；进入工业化中期以后，又及时地确定了造船、石油化工、汽车、家电、机械等作为重点扶持产业；石油危机后，日本减少了对能耗高、污染大的产业支持，转而发展计算机、电子、新材料、新能源等产业；进入本世纪以后，信息通信、现代物流、节能和新能源开发、环保、生物工程、宇宙航空、海洋开发等产业成为国家重点扶持的领域。这就说明，新兴产业的选择具有时代性，符合产业发展的时代要求。四、新兴产业的战略性新兴产业，关系到一国在世界格局中的地位，是关系到国家长远发展的根本性和全局性的问题，因此具有战略性，一国的新兴产业一般由国家制定和组织实施。五、新兴产业的先进性新兴产业具有先进的技术，符合经济社会发展先进性的要求。新兴产业主要涉及信息技术、生物工程、新能源、新材料等依靠技术创新的新兴技术领域。由于新兴产业大多突破了现有的技术体系，发展中需要交叉融合多种科技要素，因此往往对产业体系产生较大的关联效应，客观上提高了经济发展的整体效率。譬如，云计算与物联网，显著提高了生产效率，深刻地改变了生产组织方式、服务模式乃至生活方式。需要注意的是，新兴产业不仅仅局限于高新技术产业，现代物流、现代传媒等现代服务业也是新兴产业，但它们都注入了科技含量，符合经济社会发展先进性的要求。六、新兴产业的带动性新兴产业，可以对传统产业进行改造，对社会生活发生根本性变化，能够提高国民经济的整体效率，支撑经济持续增长。

分类: 商业/理财 解析: 竞争优势是一个企业或国家在某些方面比其他的企业或国家更能带来利润或效益的优势,源于技术、管理、品牌、劳动力成本等。 比较优势是相对更具有有时或劣势更小的方面。 假设A国制造汽车方面强于B国，而B国在制造面包方面强于A国，这是“绝对优势”（Absolute advantage）。如果A国在汽车上和面包上都对B国有优势，但是汽车方面有更大的优势，那么A国会将资源投放在它干的最好的，利润最高的汽车上。而B国尽管作面包的效率不如A国，但是，它可以将最好的资源投放在A国放弃的面包领域。这就是“比较优势理论”（Comparative advantage）。 经济学中的“两利相权择其重，两害相权择其轻”

核心竞争力是企业获取竞争优势的关键，是企业战略决策关注的首要因素。企业核心竞争力从其具体体现形式分析，可分解为十项内容。称之为企业核心十大竞争力。 　　 （1）决策竞争力。 　　这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。 　　 （2）组织竞争力。 　　企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？ 　 （3）员工竞争力。 　　企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。 　　 （4）流程竞争力。 　　流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。 　　 （5）文化竞争力。 　　文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。 　　 （6）品牌竞争力。 　　品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。 　　 （7）渠道竞争力。 　　企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 　　 （8）价格竞争力。 　　便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 　　 （9）伙伴竞争力。 　　人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。 　　 （10）创新竞争力。 　　一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。 　　 这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。 　　企业核心竞争力，可以一个竞争力一个竞争力地打造。十个竞争力都打造出来了，企业核心竞争力，也就打造出来了。

大学生创业的竞争优势有哪些？创意优势。大学生有强的领悟力，自主学习知识的能力强，善于接受新事物。思路活跃，创意新颖，能将所学的知识很快内化为能力，外化为创造。具有创意就意味着创新，创新能力来源于创造性思维，一个成功的创业者一定具有独立性、求异性、想象性、新颖性、灵感性、敏锐性等人格特质。因此，创意能力影响着创业实践的特质，是促使创业实践活动顺利进行的首要条件，主要包括在专业、经营管理等方面的创意，因此是创业基本素质的重要组成部分之一。

中国战略管理学研究现状评估 这类论文我们写过很多，我的空间里也有。

是病句。1、不是提升竞争优势而是提高竞争优势，因为提高能力不是病句。2、提高是动词，是及物动词，可带宾语。能力是名词，

个人竞争优势的写法如下：1、个人的竞争优势可以写在工作经验和工作态度上，比如具备扎实全面的专业知识等。竞争优势是相对于竞争对手的可持续优势，分为成本优势和差异化优势，注重优势.2、相对于竞争对手的持续优势。写个人竞争优势的时候可以写自己的优势资源、先进的运营模式、更适合市场需求的产品和服务。优于对手的核心竞争力是通过某个领域或多个领域的相互作用形成的。3、技能和特长是具体的描述，需要全面、细致、有重点地向人事经理展示其技能、特长等核心竞争优势。关键是要具体。要具体说明您的一项技能，请尽可能详细地说明您拥有哪些技能以及达到何种程度。字数应尽可能多且详细。很多求职者会在这里罗列一大堆字，比如性格开朗、为人热情、工作细心、工作高效、吃苦耐劳、组织能力强等等，我们都觉得这样的毕业生太优秀了，几乎没有缺点，是不可多得的人才。其实我告诉你，HR很少见到这么特殊的词为了引起他们的注意，与其列举内容，不如随便挑几个词，在这些词后面举个简单的例子来证明。例如，如果你想证明你有很强的组织能力，你可以说你是一个独立的组织。参加过某活动，在系内反响很好，受到学校表扬。再比如，如果你要说你擅长写作，你可以说你非常擅长写实用论文，各种报告等。

就是与对方的产品，或是竞争对手的产品相比较，自己的产品有哪些优势，例如容易吸引用户或提升盈利等，对目标更有利就行

供应商的竞争优势是指供应商在市场上的竞争优势和特点。

竞争优势是一个企业或国家在某些方面比其他的企业或国家更能带来利润或效益的优势,源于技术、管理、品牌、劳动力成本等！补充：竞争优势是指以同样的成本或比竞争对手更低的成本创造更高的顾客价值，或以低于竞争对手的成本创造同等的价值。例如，有甲、乙两个公司，它们生产规模、产品规格、产品质量、经营方式、技术装备、检测手段等都基本相同。但是，甲公司的产品成本和经营成本都比乙公司低，那么甲公司与乙公司相比，我们说还是甲公司有竞争优势。 竞争优势是一个企业综合实力的体现，但这种综合实力最终还是体现在成本上。所以，对一个企业来说低成本运营是最大的竞争优势。

国家竞争优势理论是指某国或某一地区的某个特定产业相对于他国或地区同一产业在生产效率、满足市场需求、持续获利等方面所体现的竞争能力。国家竞争优势理论是竞争战略和国际竞争力领域的国际权威之一，哈佛商学院著名学者迈克尔·波特教授提出的。具体来说：国家竞争优势理论比较的内容就是产业竞争优势，而产业竞争优势最终体现于产品、企业及产业的市场实现能力。国际竞争优势理论简介：传统的以H-O理论基本上是一个静态的理论体系，缺乏动态的眼光分析各国资源禀赋和比较优势。为了克服传统国际贸易理论的缺陷，一些经济学家开始在H-O理论的框架之外寻求新的贸易理论和贸易政策选择，在这方面最有影响的理论是国家竞争优势理论。波特认为，一国的贸易优势并不像传统的国际贸易理论宣称的那样简单地决定于一国的自然资源、劳动力、利率、汇率，而是在很大程度上决定于一国的产业创新和升级的能力。由于当代的国际竞争更多地依赖于知识的创造和吸收，竞争优势的形成和发展已经日益超出单个企业或行业的范围，成为一个经济体内部各种因素综合作用的结果，一国的价值观、文化、经济结构和历史都成为竞争优势产生的来源。以上内容参考：百度百科-竞争优势理论

(1)先前或已获得的资源。这里的资源，是独特的、竞争对手不具备的资源，并且竞争对手难以复制这种资源。(2)革新能力。一些公司在革新方面比其他公司有更强的能力，这些公司理所当然具备竞争优势。革新能力是非常重要的，通过它常常能够找到获取竞争优势的真正突破点，而使竞争者在长期的竞争中处于不利地位。(3)真正的竞争差距。实际上，任何资源相对于竞争者来说，都存在真正的优势。仅仅强调识别出存在真正强势的资源是不够的，还必须比对手的更具竞争力。比如，仅仅拥有“低成本，高质量”是不够的，还必须使成本比竞争者的更低，质量比竞争者的更高。(4)替代能力。如果资源不能被替代，那么它通常就拥有更大的竞争力。有时独特的资源能够被全新发明的资源所代替，这种情形一旦出现，竞争优势就会消失。(5)合适性。任何一种资源，都必须能够把它本身的优势传递给公司，而且尽量不能让竞争对手及他人获得。资源具备优势，并不意味着它的所有者将会获得这一优势，这就是合适性问题，拥有不是最重要的，最重要的是拥有而且合适。(6)经久力。有用的资源以及其他竞争优势，必须能够持续一定的时期。不具备可持续性的资源是没有意义的。而且在未来时期内，具有竞争力的优势通常是不可再生的竞争优势，比如，柯达所拥有的商标优势就具有持久力，并且是不可再生的。(7)模仿力。资源如果具备竞争优势，就不易被模仿。尽管许多资源最终都会被复制，但可以通过下述途径延迟被模仿的过程：①有形的特色。一些特殊形式的差异，例如一种商标，或一个特殊的地理位置，或得到专利的保护，这都将延迟被模仿的过程。②因果关系的模糊性。模糊性即不让竞争者了解是哪种资源创造了竞争力，它对于竞争对手来说是很难学到或者不易获得的。③投资障碍。当市场很有限或增长前景不明朗时，如果公司实施的新战略进行了大规模投资，就能够很好的阻止竞争者进入该市场，尤其是当推出新产品和新服务需要大量资本或重大的营销活动时。 该工具主要应用于下列五种情形：(1)培育竞争优势时。(2)研究现有竞争态势时。(3)研究竞争对手的优势时。(4)制定进攻型战略时。(5)制定防卫型战略时。

1）零售业行业内部的竞争。导致行业内部竞争加剧的原因可能有下述几种：一是行业增长缓慢，对市场份额的争夺激烈；二是竞争者数量较多，竞争力量大抵相当；三是竞争对手提供的产品或服务大致相同，或者只少体现不出明显差异；四是某些企业为了规模经济的利益，扩大生产规模，市场均势被打破，产品大量过剩，企业开始诉诸于削价竞销。2）零售业行业顾客的议价能力。行业顾客可能是行业产品的消费者或用户，也可能是商品买主。顾客的议价能力表现在能否促使卖方降低价格，提高产品质量或提供更好的服务。3）零售业行业供货厂商的议价能力，表现在供货厂商能否有效地促使买方接受更高的价格、更早的付款时间或更可靠的付款方式。4）零售业行业潜在竞争对手的威胁，潜在竞争对手指那些可能进入行业参与竞争的企业，它们将带来新的生产能力，分享已有的资源和市场份额，结果是行业生产成本上升，市场竞争加剧，产品售价下降，行业利润减少。5）零售业行业替代产品的压力，是指具有相同功能，或能满足同样需求从而可以相互替代的产品竞争压力。

【答案】：市场定位是一个企业明确其潜在的竞争优势，选择相对的竞争优势以及显示独特的竞争优势的过程。(1)明确潜在的竞争优势。明确潜在的竞争优势，要求一个企业从以下三个方面寻找明确的答案：1)目标市场上的竞争者做了什么?做得如何?包括对竞争者成本和经营情况作出确切的估计；2)目标市场上的足够数量的顾客需要什么?他们的欲望满足得如何?3)本企业能够为此做些什么?同样必须从成本和经营方面进行考察。(2)选择相对的竞争优势。相对的竞争优势，是一个企业能够胜过竞争者的能力。有的是现有的，有的是具备发展潜力的，还有的是可以通过努力创造的。简而言之，相对的竞争优势是一家企业能够比竞争者做得更好的工作。(3)显示独特的竞争优势。选定的竞争优势不会自动地在市场显示出来。企业要进行一系列活动，使其独特的竞争优势进入目标顾客的脑海。它应通过自己的一言一行，表明自己的市场定位。应采取如下三个措施：1)建立与市场定位相一致的形象；2)巩固与市场定位相一致的形象；3)矫正与市场定位不一致的形象。

　　什么是竞争优势　　竞争优势是一种特质。竞争力大或强的才有优势，那么这种优势就是独特的，否则它就不可能有更大或更强的竞争力。一般地说，只要竞争者在某些方面具有某种特质，它就具有某种竞争优势。因此，也可以说，竞争力是一种综合能力，而竞争优势只是某些方面的独特表现。之所以称之为独特或特质就是不同于别的竞争者的东西，如企业的创新能力比别的强，那么它的新产品开发就快就准；又如某企业的品牌有独特的魅力，能更多地吸引顾客，那么它就更容易开拓市场或扩大销售等等。所以，竞争优势是某种不同于别的竞争对手的独特品质，这种品质难以观察和测量，但在竞争中是能够比较明显地表现出来的，也可以说会脱颖而出。竞争优势是在竞争中培育出来，也是在日常工作中积累起来的，不过需要用心和智慧，而不是随意或自然就可拥有的，简单地说就是修炼的结果。　　竞争优势是一种特殊的方式，它可以使组织在市场中得到的好处超过它的竞争对手。　　竞争优势的保持是指组织保持凭借其独特的竞争力，通过模仿或取代竞争对手获得经济价值的能力。　　竞争优势七要素的内容　　竞争优势七要素表述的内容：　　（1）先前或已获得的资源。这里的资源，是独特的、竞争对手不具备的资源，并且竞争对手难以复制这种资源。　　（2）革新能力。一些公司在革新方面比其他公司有更强的能力，这些公司理所当然具备竞争优势。革新能力是非常重要的，通过它常常能够找到获取竞争优势的真正突破点，而使竞争者在长期的竞争中处于不利地位。　　图　竞争优势七要素　　（3）真正的竞争差距。实际上，任何资源相对于竞争者来说，都存在真正的优势。仅仅强调识别出存在真正强势的资源是不够的，还必须比对手的更具竞争力。比如，仅仅拥有“低成本，高质量”是不够的，还必须使成本比竞争者的更低，质量比竞争者的更高。　　（4）替代能力。如果资源不能被替代，那么它通常就拥有更大的竞争力。有时独特的资源能够被全新发明的资源所代替，这种情形一旦出现，竞争优势就会消失。　　（5）合适性。任何一种资源，都必须能够把它本身的优势传递给公司，而且尽量不能让竞争对手及他人获得。资源具备优势，并不意味着它的所有者将会获得这一优势，这就是合适性问题，拥有不是最重要的，最重要的是拥有而且合适。　　（6）经久力。有用的资源以及其他竞争优势，必须能够持续一定的时期。不具备可持续性的资源是没有意义的。而且在未来时期内，具有竞争力的优势通常是不可再生的竞争优势，比如，柯达所拥有的商标优势就具有持久力，并且是不可再生的。　　（7）模仿力。资源如果具备竞争优势，就不易被模仿。尽管许多资源最终都会被复制，但可以通过下述途径延迟被模仿的过程：　　①有形的特色。一些特殊形式的差异，例如一种商标，或一个特殊的地理位置，或得到专利的保护，这都将延迟被模仿的过程。　　②因果关系的模糊性。模糊性即不让竞争者了解是哪种资源创造了竞争力，它对于竞争对手来说是很难学到或者不易获得的。　　③投资障碍。当市场很有限或增长前景不明朗时，如果公司实施的新战略进行了大规模投资，就能够很好的阻止竞争者进入该市场，尤其是当推出新产品和新服务需要大量资本或重大的营销活动时。　　竞争优势七要素的应用　　该工具主要应用于下列五种情形：　　（1）培育竞争优势时。　　（2）研究现有竞争态势时。　　（3）研究竞争对手的优势时。　　（4）制定进攻型战略时。　　（5）制定防卫型战略时。　　竞争优势七要素的应用案例　　案例：　　可口可乐（Coea—Cola，美国企业，主营饮料）在2004年公布的世界500强企业排名中，可口可乐位居第237位。　　可口可乐诞生一百多年来，一直是世界软饮料行业的老大，一直保持着良好的竞争优势，并且没有任何一家饮料企业能够撼动其地位。竞争优势七要素工具多年来都被可口可乐的经理们有效地应用着。

个人竞争优势怎么写 1、做人真诚，做事认真负责。 2、喜欢与人交往，善于组织策划活动和项目。 3、积极务实，敢于主动承担自己的责任。 4、能坚持。确定了正确方向，我就能把所有的力气砸向那个方向。有执行能力。5、勤奋，善于学习自己感兴趣的知识和事物。做事喜欢列个计划，分出轻重缓急。 个人特长及优势怎么写 我头发特长，身高有优势~ 简历中个人优势怎么写 简历自我评价范文一： 责任心强，对工作耐心细致，善于发现，对事物具备良好的洞察力；善于与人沟通，虚心接受他人意见并进行改正，人际关系良好，能做好一个协作者也能做好一个领导者；行动力、时间观念强，对自我要求较高。 简历自我评价范文二： 在大学期间能很好的和同学相处，具有良好的语言表达能力。做事认真，为人随和，可以很好的处理人际关系，有团队合作精神。性格开朗，亲和力强，很容易和别人相处。容易接受新鲜事物，有很强的学习能力，有较强的适应能力。 简历自我评价范文三： 性格热情随和，活泼开朗；具有很强的进取精神和团队精神，具有良好的协调沟通能力；适应能力强，反应快、积极、灵活，爱创新，有独特的想法；并且具有一定的社会交往能力，具有优秀的组织和协调能力。 简历自我评价范文四： 本人具有扎实的会计专业知识，能独立完成企业的日常账务处理、结转损益、核算成本、计缴税款、算账、报账等工作，所学的专业课程均取得优异的成绩，并连续两年获得优秀学生奖学金；懂得手工做账和电算化记账，电脑操作熟练，熟悉金碟、用友、office、VFP、网业设计等软件操作；外语水平较好，具有一定的英语对话、阅读能力，取得大学英语四级证书；本人社交能力强，人际关系好，适应、学习能力强，对工作认真负责、为人诚实守信、热情大方，具有良好的道德品质；多年的任职干部让我具备了很强的工作、组织、管理和沟通能力。我愿意竭尽自己的才能为本公司的发展而努力工作！ 简历自我评价范文五： 本人性格开朗、踏实、稳重、有活力，待人热情、真诚。喜欢在空余的时间看书和听音乐，从中减轻平时学习中带来的压力，还可以学到书本中学不到的知识，开拓自己的眼界。 积极并不断进取是我做事的原则，谦虚和谨慎是我的优点， 懂得不断从生活和学习中提高和完善自己。 工作认真负责，积极主动，能吃苦耐劳。有较强的组织能力、承压能力、实际动手能力和团队协作精神，能迅速的适应各种环境，并融合其中。有一定的语言表达能力善于沟通交际。懂得合理安排自己的时间，工作效率高，并可通过在学习和生活中的经验教训，不断自我激励。 管理理论知识结构牢固，能充分并成功的运用于实际中；英语基础知识较扎实，希望能更好的把自己的所学与实际运用联系起来。 简历自我评价范文六： 表达沟通协调能力强，性格开朗责任心强，具有良好的团队协作精神和客户服务意识。能吃苦耐劳，有不断挑战自我的能力和勇气。重视市场信息，善于学习，思考，适应信息化时代的要求熟悉会计实务的运作，曾代表班参加过学院的会计基础知识竞赛，取得优异的成绩，从中，加深了我对会计的一些体验。让我对会计式作等方面有了更全面的认识，也让我懂得了会计对一间企业的重要性，同时也培养了我耐心与人沟通及认真对待每一件事的服务态度。 三年的大专生活让接受全方位的大专高等教育，受到良好的专业训练和能力的培养，在会计等各领域有扎实的理论基础和实践经验，有较强的实践和研究分析能力。 “工欲善其事，必先利其器”，“学而知不足”是我学习、工作取得进步的动力！ 再加上从事会计工作三年的经验，使我日后从事会计行业增加不少的自信心。 简历自我评价范文七： 我是成都大学一名即将毕业的大专生。在校除了专业知识外，还对营销、税法、应用文、用友财务软件、CEAC办公自动化等的学习和了解。在校几年来我一直担任班上的团支书，在工作中提高了我的口才与演讲的能力、组织能力以及写作能力；懂得如何处理人际关系、具备良好的协作能力。 在学习生活中，我取得了国家计算机一级、会计电算...... 如何创造个人竞争优势 人与人之间的竞争，不仅仅是实力的竞争，更是行动速度的竞争一个小故事:在非洲的草原上，当曙光刚刚划破夜空，一只羚羊从睡梦福猛然惊醒。“赶快跑！”它想到，“如果慢了，就可能被狮子吃掉！”于是，起身就跑，向着太阳飞奔而去。就在羚羊醒来的同时，一只狮子也惊醒了。“赶快跑！”它想到，“如果慢了。就可能会被饿死！”于是，起身就跑，也向着太阳飞奔而去。一个是自然界兽中之王，一个食草的羚羊，等级差异，实力悬殊，但面临的是同一个问题：为了生存而奋斗！人与人之间的竞争，不仅仅是实力的竞争，更是行动速度的竞争。 个人能力优势怎么写 个人能力包括组织能力、沟通能力、领导能力、创新能力、学习能力等。在知识经济时代，学习能力是最重要的，因为知识总是在更新，只有不断学习才能跟上时代的步伐。根据这些，你可以举例说明自己的能力 怎么写竞争岗位个人优势啊 （亲，记得给好评呀） 银行网点主任竞聘演讲稿 各位领导、各位同事： 大家好，首先作一个自我介绍，本人××，现年××岁，在××银行营业部工作，（……其它介绍）。 我是一名勤勤恳恳一直在一线工作的员工，近××年来，深切感受到改革的浪潮迎面而来，我们不能也不应该回避。随着中国加入世贸组织，对我们每一位员工提出了更高的要求，想轻轻松松工作，舒舒服服上班的日子不复存在了，我们面对的是日益激烈的竞争。竞聘对我来说既是一次机遇又是一场挑战，××银行要生存要发展，靠的是我们每一位热血青年，因此，我决定来参加此次竞聘，展示自己。 一、竞聘优势 1、首先我相信自己有信心也有能担负起这一重任。从自我素质方面来看，我是从部队回来的，经过部队这所大学校的磨练，养成吃苦耐劳、办事果断、令行禁止的好作风。（……所发表的文章与荣誉）。 2、有着较强工作责任心和进取心。进行以来先后从事出纳、会计等岗位的工作，做到干一行爱一行，对待工作认真负责，出纳点钞获省行级能手，所办理业务无一重大差错，××年被评为支行“优秀行员”。我总觉得作为年青人总该有点追求，更何况面对日趋激烈的竞争，想逃避是不可能的。历史的重任已经落在我们肩上，我们只有迎难而上，苦干实干，全面奉献自己。 3、我深刻懂得这一岗位的重要性。将西门储蓄所升格为分理处，充分体现了行党委、行长室对该分理处的高度重视和对其寄予无限的厚望。作为新建分理处主任要一种吃苦耐劳和开拓精神，瞄准目标、不负众望，确保任务实现。 4、能够看到自己的弱点。业务水平有待进一步提高，储蓄业务没有接触过，但我相信我有能力尽快适应。管理对我来说是个全新的课题，在今后工作中，我将不断地调整自己，虚心请教，加强学习，与时俱进，超越自我。 二、目标和任务 这次竞聘如果成功，我将进一步解放思想，带领各位同事提高结算质量，搞好优质服务，挖掘市场潜力，争取优质客户源，开创分理处新局面，全面超额完成行党委、行长室交办的各项任务，将分理处创办成三星级网点。 三、具体措施 作为新建分理处要确保目标任务实现，我认为主要要做好以下几方面工作： 1、思想总揽全局，做好表率。作一个带头人要有全局观念，要从多方面考虑问题，协调各方面关系，在行党委、行长室的领导下，向目标任务冲刺。在内务管理方面同样要兼顾全面，如制度执行、安全保卫、环境卫生等。管理对我来说是一个全新的课题，熟话说得好，正人先正已，自己要做好表率，从各方面严格要求自己，吃苦在前，享受在后。 2、统一思想，发挥团队作战精神。以绩效考核为动力，充分调动员工的积极性。借分理处升格的东风，利用新业务系统的先进的硬件多渠道、全方位开展揽存增存工作。鼓励员工找关系、拉关系、抓关系，献计献策，建立完善揽存信息网络，捕捉每条信息。作为我本人更要主动出击，寻找客户源、存款源。 3、挖掘优质客户源，寻找新的增长点。客户是商业银行发展的基础，没有一个稳定的“黄金”客户群，银行业务的开拓就成了无源之水、无本之木。因此，要在挖掘客户源上狠下功失，确保任务的实现。一是充分利用我行结算的优势，面向乡镇寻找开户单位。目前，信用社的结算功能相对比较滞后，不能适应用户的需求，而我行的网点主要集中在城里和少数镇，可以从中挖掘不少优质客户。二是挖他行存款，瞄准单位找关系，全面出击。加强服务，全面提升跃进路分理处的知名度。 4、服务是银行的生命线。要使第一位员工认识这一点，促进服务的深层次、高水平、全方位发展，增强银...... 我的优势怎么写 可以选择下面的，自己稍稍修改一下： 1本人性格热情开朗，待人友好，为人诚实谦虚。工作勤奋，认真负责，能吃苦耐劳，尽职尽责，有耐心。具有亲和力，平易近人，善于与人沟通。 学习刻苦认真，成绩优秀，名列前茅。品学兼优，连续三年获得学院奖学金。 曾担任系学生会外联部干部、系团总支组织部副部长、班级生活委员等，在学生工作和外出拉赞助与商家联系的过程中，大大提高了自己的办事和处事能力。此外，还积极参加课外文体活动，各种社会实践活动和 *** 工作等，以增加自己的阅历，提高自己的能力。在工作中体会办事方式，锻炼口才和人际交往能力。曾连续两年获得学院“暑期社会实践积极分子”，“学生会优秀干事”等荣誉称号。 在平时学校生活中，做过很多 *** 。例如：家教、电话访问员、酒楼服务员、派传单、问卷调查，还到工厂打过暑期工，亲身体会了各种工作的不同运作程序和处事方法，锻炼成了吃苦耐劳的精神，并从工作中体会到乐趣，尽心尽力。 四年的大学生涯，让我的组织协调能力、管理能力、应变能力等大大提升，使我具备良好的心理素质，让我在竞争中拥有更大的优势，让我在人生事业中走得更高更远。获得了“优秀大学生”和“优秀毕业生”的称号。 2 活泼开朗、乐观向上、兴趣广泛、适应力强、上手快、勤奋好学、脚踏实地、认真负责、坚毅不拔、吃苦耐劳、勇于迎接新挑战。 3 忠实诚信,讲原则，说到做到，决不推卸责任；有自制力，做事情始终坚持有始有终，从不半途而废；肯学习,有问题不逃避,愿意虚心向他人学习；自信但不自负,不以自我为中心；愿意以谦虚态度赞扬接纳优越者,权威者；会用100%的热情和精力投入到工作中；平易近人。为人诚恳,性格开朗,积极进取,适应力强、勤奋好学、脚踏实地，有较强的团队精神,工作积极进取,态度认真。 4 本人性格开朗、为人诚恳、乐观向上、兴趣广泛、拥有较强的组织能力和适应能力、并具有较强的管理策划与组织管理协调能力。 个人简历优势怎么写 求职简历中个人优缺点写法 求职简历个人优缺点写法，应注重表达技巧极尽所能美化优点淡化缺点。当然也要根据具体应聘的岗位性质和用人单位的企业文化而定，了解对方对你缺点的接受程度。 下面是佳才网为大家整理的一些求职简历中个人优缺点的列子，仅供参考： 求职简历中个人优点： 1、为人真诚，工作细致，认真负责。 2、工作积极务实，勇于承担责任。 3、性格开朗，善于交际，擅于组织策划公司活动和项目。 4、性格坚韧。确定了正确方向，我就能把所有的力气砸向那个方向。执行能力强。 5、勤奋，善于学习自己感兴趣的知识和事物。做事有计划，分出轻重缓急。 求职简历中个人缺点： 1、个人性格方面的弱点：有时给自己压力过大，急于求成，过犹不及。 2、担任团队领导，涉及到队员的利益的时，因为队员考虑的太多，导致做决定的时较优柔寡淡。 3、不爱运动，不主动锻炼身体，除了和朋友一起打篮球和其他球类运动。 4、不注意身体，工作起来，浑然忘我，常常熬夜。 5、在交朋友的时候，喜欢故事经历丰富的朋友。 什么是个人的核心竞争力 1、个人魅力（包括外貌、人处事风格、个人在团队中的威信等等） 2、个人的高学历（高教育经历），或者一般人不具有的个人经历。 3、个人掌握周围人 *** 备的相关技术或特长、能力等等。

公司的竞争优势和竞争劣势的翻译是：Company"s competitive advantage and competitive disadvantage

　公司竞争优势的持续性 　　一、公司所处的产业环境　　公司总是身处于某种特定的社会经济环境中，公司所处环境对于竞争优势的获得及发展具有比较明显的影响。第一，公司发展的环境发生了重要变化。这种变化可能源自某种突发性的社会、经济、技术变革，这种变革打破了原先市场的平衡；第二，公司外部环境本身并无任何变化，但公司对环境特点的认识产生了变化或公司自身的经营条件与能力发生了变化；第三，上述两者的结合。产业环境对竞争优势的获得和维持的影响力取决于他本身的变动性，不同产业环境之间的变动性具有较大的差异性。不同的产业环境状态对竞争优势的影响及其作用方式也不相同。公司所处的产业环境能够明显地影响公司市场行为的效率，由此影响公司的盈利水平和竞争优势的创造与维持。一般来说，每一个公司都身处某种外在环境之中，宏观环境主要通过产业环境对公司产生影响力。产业环境相对于宏观环境而言，对个体公司具有更大和更直接的影响，这是由于宏观环境一般不直接影响个体公司的决策与经营绩效，而是通过产业环境产生间接影响或发展作用。由此，公司所处的产业环境是公司创造竞争优势可持续发展的外在条件。　　二、公司战略资源　　尽管公司所处的产业环境对其盈利水平具有很重要的影响力，但是相比较而言，公司自身所具有的素质更为重要。公司素质实际上就是公司所拥有或控制的资源的外在表现。因为，公司在产业内的相对市场优势的根本基础或源头在于其素质，或者说公司的市场优势实际上是其相对资源优势的市场反映或表现。尽管每个公司都拥有或控制某些资源，但是只是其中的战略资源才能够为竞争优势可持续性创造做出显著贡献。在相对稳定的环境中，战略资源在竞争优势可持续发展的过程中发挥基础性作用。　　从理论上讲，某种既定环境对身处其中的所有公司应该具有相同或类似的影响。导致公司之间经营绩效差异或竞争优势的有无与强调的原因不仅在于其所处的产业环境，更在于其自身的素质。公司素质表现为公司所拥有或控制的资源的数量、质量及其运作效率。产业环境只是公司获得竞争优势的条件，公司资源才是关键。当然，并不是所有的公司资源都能够对持续竞争优势产生作用，而只是其中的战略资源才能够胜任这种角色。所以公司战略资源是公司竞争优势可持续性的内在基础之一。　　三、公司核心能力　　在市场经济条件下，同一种产品的生产与销售通常是由多家公司完成的。公司面对的是竞争性的市场，所以首先需要分析公司已经形成的核心能力及其利用情况。在竞争市场上，公司为了及时实现自己的产品并不断扩大自己的市场占有份额，必须形成并充分利用某种或某些竞争优势。竞争优势是竞争性市场中公司绩效的核心，是公司相对于竞争对手而言难以、甚至无法模仿的某种特点。由于形成和利用竞争优势的目的是为了不断争取更多的市场用户，因此，公司在经营上的这种特点必须是对用户有意义的：“竞争优势归根结底产生于公司为客户所能创造的价值”。　　是什么因素决定了公司能够形成某种竞争优势呢？普拉哈拉德和哈梅尔认为是公司的核心能力。所谓核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。这种能力不局限于个别产品，而是对一系列产品或服务的竞争优势都有促进作用。从这个意义上说，核心能力不仅超越任何产品或服务，而且有可能超越公司内任何业务部门。核心能力的生命力要比任何产品或服务都长。由于核心能力可以促进一系列产品或服务的竞争优势，所以能否建立比竞争对手领先的核心能力会对公司的长期发展产生根本性的影响。只有建立并维护核心能力，才能保证公司的长期存续。因为核心能力是未来产品开发的源泉，是竞争能力的根。　　所以说，利润重要，市场份额更重要；市场份额重要，竞争优势更重要；竞争优势重要，公司核心能力更重要。有了公司核心能力才能创造竞争优势的可持续发展，有了竞争优势的可持续发展才能扩大市场份额，才能使公司基业常情。因此，公司核心能力是竞争优势、市场份额和公司利润的真正来源。　　四、公司战略能力　　彼得·德鲁克说：“竞争战略的主要目的是为了能比竞争对手更好地满足顾客的需求。公司经营目标的唯一有效的定义就是顾客。”一个公司要获得竞争优势，可以有两中基本的战略选择：一是提供更低的认知价格，二是提供更高的认知价值。具体应该采取何种战略，还必须以公司拥有的资源和能力为依据，而且要把战略和能力有效地结合，即从公司战略能力的角度思考问题。那么什么是公司战略能力呢？笔者认为，公司战略能力是公司能够持续地增加消费者剩余和生产者剩余的关键因素。它是公司的积累性学识（包括技术、设备、管理、营销等方面知识），是公司生存的基础并能指导公司未来的发展，与主要竞争对手相比，它具有独到的短期内不可模仿的，它有助于实现客户的根本价值并引导客户价值的提升。　　公司拥有一定的资源是必要的，但关键要看公司所能利用的资源数量和利用资源的方式和效率；公司拥有一定的核心能力是必要的，但关键是要寻找到差距，寻找到未来正确的发展方向。必须在正确的战略指导下，最大限度地使用资源和能力，资源、能力和战略三者的有机融合构成公司战略能力。公司战略能力主要从公司成长的过程中积累而产生的，但也可以通过市场交易而获得（可能需要很大的搜寻成本和转换交易成本）；战略能力的关键在于“选择”、“协调”和“整合”，它是公司创造持续竞争优势的充分条件，即公司有了战略能力，肯定能为公司创造价值，获得竞争优势，从而竞争优势才有可能持续性的发展。　　五、公司家能力　　一个公司的发展总超不过公司家的视野，因为公司竞争优势、战略能力与公司家（公司经营者）能力息息相关，尤其是公司家对公司内外部环境的直觉与感知能力和对公司内外部资源的培育、提升与整合能力。那么，什么是公司家能力呢？熊彼特对公司家的定义：“公司家的职能就是识别公司的生产性因素，并整合它们。”笔者认为，公司家能力是一种识别、发展、完善公司现有资产或者新的资产（转载自中国教育文摘http://www.edUzhai.net，请保留此标记。）构成的整合能力。第一，公司家能力不是指具体的个人，而是对一种功能的描述：无论是公司的决策层，还是战略管理者，当他们在识别和完成新的资产整合时，其行为就反映了一种公司家能力。第二，公司家能力强调了资源的下列特点：资源并不是无中生有的，所有资源都是来自于现有的经济或者技术领域中的资产和能力的整合。公司家能力所表现出来的直接结果就是一种从未存在的稀缺性资源，通常就是现有资产、技能和能力的整合。公司家能力本身并不产生资源，但它却传递了新的资产整合中最基本的两个因素：价值和稀缺性。一个公司拥有特定的技能、资产和能力，但这些因素本身并不能给公司带来经济利润，公司家能力将这些因素整合在一起，才能形成原来从未存在的稀缺性资源。这些资源可以是有形的，也可以是无形的，如品牌、技术、研发水平或者某种能力。新的资源整合通过提供公司独有的能力或降低成本，以及有利于公司的其他一些资源、战略获得增值，关键是公司价值和附加利润。　　综上所述，公司家能力来整合公司现有资源、能力形成新的稀缺性资源或独特的能力，这些稀缺性资源或公司独特能力就给公司带来竞争优势，竞争优势的形成过程又有助于公司家能力的提高，这样就形成了一个持续的竞争优势的良性循环。公司也就获得了竞争优势的可持续性，所以说公司家能力是公司竞争优势可持续发展的根本与源泉之一。　　六、公司文化　　公司文化作为公司发展战略或公司家能力发展过程中的一种力量或动力，随着知识经济的发展，它对公司兴衰将发挥着越来越重要的作用，甚至是关键性的作用。一个公司在产品质量达到一定程度时，对产品的市场地位和由地位决定的价位，以及产品的市场销售量，发挥重要或决定作用的仍然是产品自身的文化内涵。经济活动往往是经济、文化一体化的运作，经济的发展比任何时候都需要文化的支持。任何一家想成功的公司，都必须充分认识到公司文化的必要性和不可估量的巨大作用，在市场竞争中依靠文化来带动生产力，从而提高竞争力。　　哈佛商学院通过对世界各国公司的长期限分析研究得出结论：“一个公司本身特定的管理文化，即公司文化，是当代社会影响公司本身业绩的深层重要原因。”美国历史学家戴维u2022兰德斯在《国家的穷与富》一书中断言：“如果经济发展给了我们什么启示，那就是文化乃是举足轻重的因至少。”同样，公司的生存和发展也离不开公司文化的哺育。谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。今后的500强公司将是采用新公司文化和新文化营销策略的公司。公司家已经不能沉迷于过去或现有的成功，扬弃过去，超越自我、展望未来，建立新的公司价值观和公司文化是他们的首要任务。因此21世纪公司之间的竞争，根本的是文化的竞争。世界500强公司出类拔萃的技术创新、体制创新和管理创新的背后，优秀而独到的公司文化，是公司发展壮大、立于不败之地的沃土。　　公司文化是公司员工普遍认同的价值观念和行为准则的总和，这些观念和准则的特点可以透过公司及其员工的日常行为而得到表现。文化对公司经营业绩以及战略发展的影响主要体现在它的三个基本功能上：导向功能、激励功能以及协调功能。文化的导向功能是指共同接受的价值观念引导着公司员工、特别是公司的战略管理者自觉地选择符合公司长期利益的决策，并在决策的组织实施过程中自觉地表现出符合公司利益的日常行为；文化的协调功能主要指相同的价值观和行为准则的引导下，公司各层次和部门员工选择的行为不仅是符合公司的长期或短期利益的，而且必然是相互协调的；文化的激励功能主要指员工在日常经营活动中自觉地根据公司文化所倡导的价值观念和行为准则的要求调整自己的行为。　　公司文化的上述功能影响着公司员工、特别是影响着公司高层管理者的战略选择，从而影响着公司战略性资源的选择、公司能力的培养与各种资产、技能、资源与能力的整合。正是由于这种影响，与公司战略制定或资源的整合、能力的培养过程中需要采用的其他工具相比，文化的上述作用的实现不仅是高效率的，而且可能是成本最低、持续效果最长的。从这个意义上说，文化是公司竞争优势可持续发展的最为经济的有效手段。　　七、持续性创新　　如果公司所处的环境基本保持不变或相对稳定，那么公司只要选择和进入富有市场吸引力的产业，并且具备战略资源、核心能力、公司战略能力、公司家能力和优秀的公司文化以及相对于竞争者来说更富效率的内在要素以占据有利的市场地位，就可以创造公司的持续竞争优势。它们只有在相对稳定的环境当中，才能够发挥其主导作用。然而，我们现在所处的环境由于各种因素的作用和变化而处于不断的变动之中，甚至可以说已经达到动态或剧变的程度。环境的动态化严重削弱了公司经营决策与行为可能性预见的基础。由此就使得公司的每一种既定形式的竞争优势都不可能长久地维持，最终都将消散，只是时间的长短不同而已。　　真正的竞争优势必须能够经受住长期和动态环境的考验或检验。这是因为，公司的成功或竞争优势的获得不能够只是依靠某个时点的定位（市场定位或资源定位），而是应该从长期来看公司的总体经营绩效或表现。就像打仗一样，占领一城一地或打赢一次战役并不能够说明什么，战争的最终胜利取决于长期和全局的结果。　　在动态的环境中，如果公司只有一种竞争优势且无力新创竞争优势，那么公司在动荡环境中将很难生存。在动态环境中，公司要想能够获得持续竞争优势，就不能只是凭借其战略资源、核心能力等被动地适应环境，而是要求公司能够深刻预见或洞察环境的变化并迅速地做出相应反应。并应该立足于其所拥有或控制的战略资源、原有的核心能力、公司战略能力、公司家能力和优秀的公司文化利用各种市场机会进行持续性的创新，超越其所处环境和市场竞争。通过持续性创新，不断超越自己的，从其既有的竞争优势迅速地转换到新的竞争优势，超过竞争对手的公司，从而获得基于其整体发展的持续竞争优势。真正的竞争优势在于没有竞争的优势，避开竞争的最好办法就是新创并独占一个领域。也就是说，公司持续竞争优势源自于持续性创新。所以说持续性创新是公司创造和维持其竞争优势的惟一出路。

——《孙子兵法·谋攻篇》 企业的领袖要想在竞争中获胜，并保持长盛不衰，无非是做到“知己知彼”而已。具体而言，就是在参与竞争的同时，对自身的力量有充分地了解，同时对产业环境和对手的情况也基本清楚。只要做到“知己知彼”，就能够在激烈的市场竞争中制定出合适的战略，获得并保持竞争优势。但是，“知己知彼”说起来容易，真正要做到则难上加难。古今中外，没有人不认同“知己知彼”的重要性，然而要落到实处则寥若晨星。原因无它，无非就是缺乏必要的工具和缜密的分析方法。《孙子》的伟大，在于他说出了真理；而《孙子》的局限，则在于他的真理缺乏明晰的边界界定和操作方法。在管理学领域，不乏这种真理式的论断，但是，能把相关的论断转化为可操作性方案的却不多见。所以，人人都知道战略的重要性，都懂得“上兵伐谋”，但一碰到实际，往往只能达到“伐兵”“攻城”的水平。 波特的贡献，就是在战略研究中提出了做到“知己知彼”的分析方法。他是从企业内部和企业外部两个方面入手的。 企业内部情况：从某种程度上说，管理的本质就是协调。企业内部是由各种不同的活动构成的，这些活动要能够衔接，使得企业作为一个整体运行，必然会涉及到各活动之间的协调。只有各种活动能够前后协调一致，企业的运作才更加有效率。事实上，在波特看来，这些不同活动之间的协调成本，是企业成本构成中很重要的一部分，也是最容易被人们忽视的一部分。此外，很少有企业只生产一种产品，这些产品多数是一些相关产品或互补产品。所以，产品之间也存在协调问题。 企业每一项活动的成本，直接影响到企业的整体成本，关系到企业竞争优势的保持状况。例如，技术研发作为企业的一项辅助活动，对企业产品质量和竞争优势的确立发挥着巨大作用。波特在《战略与互联网》一文中认为，现代信息技术的发展，大大改变了企业竞争的性质和结果。如果企业在竞争中能够运用信息技术占据先机，就能给企业带来暂时的竞争优势。之所以说这种竞争优势是暂时的，是因为某一单项的技术，很容易被其他企业模仿。同技术的改进对企业竞争优势的影响一样，企业的其他活动也会在某个时刻发挥关键的影响，至于具体什么条件下哪一项活动会起到关键的作用，则要视产业发展阶段、技术进步情况而定。 实际上，波特认为，真正能够给企业带来持久竞争优势的是企业各项活动的协调或“关联”，换句话说，企业创造出独特的“关联”，比单纯某一项活动的创新更为关键。但是，有些企业仅仅看到企业的某两项或多项活动之间表面的一致性，而没有深入分析其内在的差别，这种建立在表层关联基础上的企业活动整合，不仅不能使企业形成竞争优势，反而会增加企业的协调成本，或者会降低企业产品的特色，进而损害企业已有的竞争优势。 企业的关联有多种：生产关联、营销关联、技术开发关联、基础设施关联等等。这种种关联带来的对企业各项活动的整合，如果选择适当，就能够使企业的所得超过所失，为企业带来竞争对手难以复制的竞争优势。有时候，企业的各项活动并不能自动加以整合，只有企业上下付出巨大努力才能实现，此时企业就应当考虑设立跨多个部门的协调机构，波特称其为“横向组织”。这种横向组织专门负责不同部门之间的协调整合事务。这类协调机构的负责人必须级别足够高，并且具有相当的权威，否则会非常容易陷入部门利益争斗的漩涡而不能自拔。 企业不仅可以利用现有的关联来创造竞争优势，当技术或其他方面存在关联的可能性时，企业可以对这种收益进行评估，并据此作出是否向某一方面发展的决策。这在企业经营中称为相关多元化战略。现代社会很少有企业只提供单一产品和服务，严格来讲，绝大多数大企业都是相关多元化企业，它们的产品大都或多或少具有相关性。 仅仅以产品的关联性为例，波特分析了相关产品的经营利弊。通常一个企业生产的产品组合中会包括许多互补品，在互补品的销售实践中主要有三种战略：控制互补品、捆绑式经营和交叉补贴。假定互补品为二种，那么，控制互补品是二者都卖但可拆分，捆绑式经营是二者同时出售不单卖，交叉补贴是卖甲品促销乙品。控制互补品经营中能够获得的竞争优势，包括改善产品的价值，增加歧异性，提高客户的转移成本等。但是，这种经营方式对协调的要求比较高，因为两种互补品分属的产业可能差别较大，整合协调的困难较突出。捆绑式经营可以利用一种产品的优势带动另一种产品的销售，具有经济性，有利于扩大规模和增加销售，降低单位成本。在客户对产品的熟练程度较差时，这种经营方式可以减少客户的学习成本。但是，捆绑式经营方式也容易降低产品的歧异性，并且可能会因为其中一种产品影响其他产品的销售和信誉。交叉补贴最简单的例子就是买剃须刀片送刀架，这种营销策略有较为严格的前提条件，最主要的是基本产品（亏本产品）与盈利产品有相当密切的关联，能够有效促进盈利产品的销售，否则就会带来亏损。这种具体的关联分析，一环套一环，能够如抽丝剥茧般理出产品组合的战略思路。 企业外部环境：在波特的理论中，企业的外部环境主要指产业环境，产业环境既包括产业结构分析、产业细分，又包括产业发展变化和产业集群。 产业结构是企业直接面临的息息相关的环境，对企业的竞争优势直接发生影响。产业结构各要素之间是相互作用的，在某一特定时刻可能是某一种要素在发挥主导作用，但是任何产业结构要素要发挥作用，必须通过其他要素才能实现，单独的某一项要素很难给产业和企业带来竞争优势。即使能够带来竞争优势，这种竞争优势也是暂时的，很难持久。 在产业结构中，竞争对手具有重要作用。现有竞争对手，尤其是好的竞争对手，能够与本企业共同维持良好的产业竞争秩序，有利于竞争优势的获取。辨析竞争对手的“好”与“坏”，对确定战略十分重要。再加上实力强大的供应商、挑剔的客户等，多个方面共同作用带来的竞争优势，是其他企业短期内难以复制的。 企业获取竞争优势，还有一个前提就是要对所属产业进行细分。产业细分能够使企业将有限的资源投入到一个集中的目标上，有利于创造和保持更大的竞争优势。产业细分有多种标准，比如产品、客户、销售渠道、地理区域等。产业细分的方法没有优劣之别，只有适应与否。企业对产业进行细分，必须根据企业的现有资源进行，这样才能够在竞争中充分发挥自身的优势。一个企业可以对产业同时进行多种细分，然后根据多种细分的结果制作产业细分矩阵，用产业细分矩阵指导企业的战略决策。 一般而言，矩阵制作中运用的标准越多，制定的细分矩阵越详细。正如波特所言：“细分矩阵本身并不是目的，它只是一种分析工具。”通过将竞争对手标识在产业细分矩阵上，企业可以发现新的细分市场，而这类细分市场如果是一个新兴细分市场，并且企业有相应的资源进行这方面的投资，那么，“抢先进入”战略很可能给企业带来竞争优势。当然，是否抢先进入，还应考虑企业自身的情况，尤其是新的细分市场要求的企业各类活动同企业现有活动之间能否整合。如果新的细分市场同企业原有活动差别较大，进军新的细分市场带来的收益就有可能不足以弥补协调成本。 此外，经济活动并不是静止不变的，随着产业的发展，新的产业细分也会不断涌现，这要求企业不断运用产业细分矩阵，对产业进行新的细分。比竞争对手更早地辨识新的细分产业，意味着企业比竞争对手多了一个获得竞争优势的机会。 任何产业都会经历新兴阶段、成熟阶段、衰退阶段。对企业而言，所属产业的发展阶段是进行长期战略决策的重要因素，对企业竞争优势的确立和保持具有长期影响。 波特认为，“从战略制定的观点看，新兴产业的基本特征是没有游戏规则，新兴产业的竞争问题是全部规则都必须建立，使企业可以遵循并在这些原则下发展繁荣。缺乏规则既是风险又是机会的来源。”新兴产业面临着共同的结构特征，技术、成本乃至企业发展战略都存在着极大的不确定性。在这种没有规则的环境中，企业必须时刻保持警惕，关注竞争对手的行动，对技术发展的新趋势高度敏感，不能有任何放松。正如波特所言，新兴产业既有风险，又蕴藏着巨大的机遇，在这样的环境中，企业可以根据自己的优势，塑造新兴产业结构，参与新的产业标准的建立，同时增加本企业产品的歧异性，加大客户的转移壁垒，增强客户的忠诚度。 如果说新兴产业的最大特征是不确定性，那么逐渐成熟或已经成熟的产业特征则是日趋激烈的竞争。在新兴产业中，企业可以通过创新，同时获得成本优势和特色优势。但是，当产业逐渐成熟的时候，企业必须在上述两种基本战略中做出抉择。此时，企业要想进入该产业，首先会面临着较高的进入壁垒。其次，该产业之间的竞争已经不再单单集中在产品的性能方面，而是越来越转向产品的销售和服务方面，企业的内部整合因素也逐渐对竞争的结果发挥着越来越重要的作用。处在成熟产业中的企业，对国际化有着更大的动力，因为产业内部往往会发生“绞杀”式的残酷竞争，甚至会出现价格战。这时，在国际上寻找更为便宜的原材料和更为廉价的劳动力，往往会成为在竞争中获胜的一个出路。 一个产业处于新兴阶段和成熟阶段的时间长短由产业的性质所决定。由于技术进步、需求变动等因素，总有一些产业的社会需求处于不断下降的状态，波特把这类产业称之为衰退产业。当企业断定某一产业处于或即将进入衰退阶段时，通常面临着三种选择：尽早退出该产业、获取该产业的领导地位或采取收割战略。如果企业要选择退出，必须要在竞争对手察觉该产业前景暗淡之前退出，否则企业的退出就会面临较大的损失。在退出战略中，企业对产业预期的准确度是战略成败的关键。获取该产业的领导地位是指通过进一步增加投资，显示自己在该产业继续经营的决心和巨大的实力，迫使竞争对手及早选择退出战略，从而在该产业中扮演领导者的角色，获取相应的收益。这种战略成败的关键在于竞争对手对该产业的预期及对该企业实力的评估，如果竞争对手并不认为该产业将进入衰退，则会以增加投资来应对，这只能增加产业竞争的激烈程度，损害产业内企业的整体利润率水平。收割战略是指逐步减少对该产业的投资，减少产品的售后服务，削减相应的优惠措施，仅仅着眼于最大限度地从该产业获取收益。收割战略对应的产品如果对售后服务比较敏感，那么企业采取收割战略的效果就会大打折扣。 国家和地区的社会环境中的“产业集群”是企业面临的重要外部环境。“产业集群是在某特定领域中，一群在地理上邻近、有交互关联性的企业和相关法人机构，并以彼此的共通性和互补性相联结。”产业集群内聚集着大量的不同产业，这些产业互相关联，互为供应商和客户，共同创建和使用大量公共产品，一起创造稀缺的高级生产要素如专业人才。产业集群以如下几种方式影响着企业的竞争优势：首先，产业集群能够提高企业或产业的生产效率。企业处于一个产业集群中，意味着企业更加接近原材料产地、信息源、零部件供应商，能够与良好的互补品生产商配合，这对企业确立竞争优势是至关重要的。其次，产业集群能够增加创新能力。产业集群内必然有很多企业处于相同产业之中，这些相距不远的企业之间的竞争，使每一家企业的进步都很快被模仿，这会给企业造成持续的创新压力，企业只有通过不断创新，才能在激烈的竞争中保持优势。再次，产业集群刺激新企业的诞生。产业集群内存在大量的科研机构，这些机构一方面孕育新技术、新发明，一方面也较容易从企业获取研发所需的资金。技术的进步有利于企业向相关产业发展，采用多元化战略。这种多元化企业的诞生，又会反过来促进产业集群的进一步完善。

资源是企业能力的源泉，能力是企业核心能力的源泉，核心能力是企业维持竞争优势的基础。在竞争激烈，复杂多变的市场经济条件下，企业要想在竞争中取胜，必须知道自身的竞争优势。对企业的资源、能力进行分析，通过价值链分析、财务分析、比较分析等方法，对企业如何获得并竞争优势进行初步分析，从企业的各种资源和能力中找出企业的特殊资源和能力，并加以整合，获得企业竞争优势。资源相当于人的身体，是企业发展的基础，核心能力相当于人的大脑，是企业壮大的关键竞争优势相当于人的专业特长，是企业发展优势。企业战略相当于人的眼睛，决定企业的发展方向。核心能力的大小取决于竞争优势的多少，而竞争优势的多少取决于企业资源（人、财、物）的多少。企业战略则是企业能否扬长避短发挥出自己最佳优势的关键因素。

面试被问到“岗位竞争优势”该如何回答 　　面试，是用人单位和求职者斗智斗勇的一个过程。为了考察应聘者的应变能力，面试官在此过程中经常会挖出N多陷阱，等待着求职者自投罗网。如果不想被OUT出局的话，你就得在面试前做好充分准备。正确的了解自身的优势，知道自己的岗位竞争到底在哪里。 　　面试中求职者经常会被问到这样一个问题“你觉得自己的岗位竞争优势在哪里?”。很多求职者因为没有事先准备好，经常被问的垭口无言。还有的为了不沉默冷场，生拼硬凑毫无头绪的进行回答。无论你是以上哪种，都会因为跑题而被淘汰。那么面对这一问题到底应该如何回答?无经验的应届生又有哪些优势呢? 　　 有经验：用实力说服面试官 　　咱先来说说有经验的。对于有相关经验的求职者来说，你的岗位竞争优势就是你在以往工作中积累的相关能力。或是软件操作的技巧，或是处理工作的思路，甚至是你的经验之谈，只要你觉得这些对你应聘的岗位有帮助的话，都可能成为你回答岗位竞争优势的理由。 　　在回答这一问题时，你不要单纯的说你以前做过什么。而是要让面试官了解，你从以前的工作经验中学到了什么。做的不是重点，学的才是关键。除了掌握的专业技能外，良好的学习能力，较快的接受能力，还有个人性格也都是你竞争力的一部分。 　　 无经验：回答凸显你的.学习能力 　　没有经验，并不意味着没有竞争优势。对于缺乏一定经验的应届毕业生或在校实习生而言，你最大的竞争优势就在于你的可塑性。刚毕业，相当于一张白纸的你，没有经过社会的洗礼，自然也不会沾染一些不良的习惯。这时候，如果具有有良好的学习能力和较快的接受能力，能较快的融入工作岗位，那就肯定受用人单位的亲睐。 　　在校期间，你或多或少的都参与过一些社会实践活动。还有的甚至参与过班级或学校管理，策划并组织过相关的活动。这些只要是你参与过的，都是你的财富，不知不觉间都能让你掌握一定的技能。如果，你觉得自己的实践没什么好说的话，也可以从你所学的专业入手，分析一下专业和应聘岗位之间的关系，再说明你如何将所学转化成所用。 　　其实你的竞争优势真的很多，而能否打动面试官，主要就在于你的这些优势是否能为岗位服务。所以，在面试之前请仔细梳理自身优势，将最能打动用人单位的几个优点挑选出来。这样在面试中被问到这些问题的时候，就会因为有所准备而不会手足无措了。 ;

企业竞争优势各不相同无非有自己的特色、特点或专有技术；产品受顾客的欢迎；

个人竞争优势的写法如下：1、个人的竞争优势可以写在工作经验和工作态度上，比如具备扎实全面的专业知识等。竞争优势是相对于竞争对手的可持续优势，分为成本优势和差异化优势，注重优势.2、相对于竞争对手的持续优势。写个人竞争优势的时候可以写自己的优势资源、先进的运营模式、更适合市场需求的产品和服务。优于对手的核心竞争力是通过某个领域或多个领域的相互作用形成的。3、技能和特长是具体的描述，需要全面、细致、有重点地向人事经理展示其技能、特长等核心竞争优势。关键是要具体。要具体说明您的一项技能，请尽可能详细地说明您拥有哪些技能以及达到何种程度。字数应尽可能多且详细。很多求职者会在这里罗列一大堆字，比如性格开朗、为人热情、工作细心、工作高效、吃苦耐劳、组织能力强等等，我们都觉得这样的毕业生太优秀了，几乎没有缺点，是不可多得的人才。其实我告诉你，HR很少见到这么特殊的词为了引起他们的注意，与其列举内容，不如随便挑几个词，在这些词后面举个简单的例子来证明。例如，如果你想证明你有很强的组织能力，你可以说你是一个独立的组织。参加过某活动，在系内反响很好，受到学校表扬。再比如，如果你要说你擅长写作，你可以说你非常擅长写实用论文，各种报告等。

竞争优势是一个企业或国家在某些方面比其他的企业或国家更能带来利润或效益的优势,源于技术、管理、品牌、劳动力成本等。竞争优势相较于竞争对手拥有的可持续性优势：优势资源、先进的运作模式、更适合市场需求的产品和服务。通过上述某个领域或者是多个领域相互作用形成优于对手的核心竞争力.

竞争优势体现在哪三个方面？回答如下：1）零售业行业内部的竞争。导致行业内部竞争加剧的原因可能有下述几种：一是行业增长缓慢，对市场份额的争夺激烈；二是竞争者数量较多，竞争力量大抵相当；三是竞争对手提供的产品或服务大致相同，或者只少体现不出明显差异；四是某些企业为了规模经济的利益，扩大生产规模，市场均势被打破，产品大量过剩，企业开始诉诸于削价竞销。2）零售业行业顾客的议价能力。行业顾客可能是行业产品的消费者或用户，也可能是商品买主。顾客的议价能力表现在能否促使卖方降低价格，提高产品质量或提供更好的服务。3）零售业行业供货厂商的议价能力，表现在供货厂商能否有效地促使买方接受更高的价格、更早的付款时间或更可靠的付款方式。4）零售业行业潜在竞争对手的威胁，潜在竞争对手指那些可能进入行业参与竞争的企业，它们将带来新的生产能力，分享已有的资源和市场份额，结果是行业生产成本上升，市场竞争加剧，产品售价下降，行业利润减少。5）零售业行业替代产品的压力，是指具有相同功能，或能满足同样需求从而可以相互替代的产品竞争压力。

竞争优势的构成要素 竞争优势的构成要素，竞争力强大才会显出优势，企业竞争重点在于宏观意义而不是单纯的产品竞争，那么下面大家就跟随我一起来看看竞争优势的构成要素的相关知识吧，希望对大家能有所帮助。 竞争优势的构成要素1 (一)核心技术能力 核心技术能力是构成企业核心竞争力的重要因素，包括企业的研发能力、产品及工艺创新能力。目前，学术界虽对核心竞争力的构成要素持有不同意见，但普遍认为技术要素是一个不可或缺的重要部分。核心技术一旦被企业掌握并运用于实践，就会转化为巨大的竞争力，成为企业获取长期利润的、源泉。黄文峰(2003)通过对国内大中型企业核心技术能力进行实证研究后指出：核心技术能力是我国企业取得竞争优势的关键贡献因素之一。 (二)企业管理能力 管理是对各种因素的协调与融合，良好的管理是确保企业运行顺畅、实施各种活动的前提，有利于实现资源整合、效率提升，使企业呈现良性发展状态。管理能力越强，优化组合的效率就越高，企业的竞争力也就越强。因此，管理能力是企业核心竞争力构成的一项重要要素。管理能力涉及战略管理、组织结构及制度、人力资源管理、营销管理、组织协调等诸多方面。 (三)企业文化 核心竞争力依赖于技术和管理，而技术和管理则依赖于企业文化。企业文化是企业员工的共同价值观体系，它使企业独具特色且不易模仿。它对核心竞争力的提升主要体现在：一是构建企业核心价值观，引导竞争力;二是培育企业精神，鼓舞竞争力;三是塑造企业良好形象，优化竞争力;四是强化企业经营理念，统摄竞争力。可以说，一个企业只有拥有了自身独特的企业文化后，其核心竞争力才能真正地逐步形成。我国一些著名企业，如海尔、华为、一汽等都创建了各具特色的企业文化，在增强企业内部的向心力和凝聚力，促进企业技术、管理不断创新，吸引大批优秀人才等方面发挥着举足轻重的作用，为企业发展提供了不竭的动力。 技术能力、管理能力和企业文化作为核心竞争力的三大构成要素，存在相互依存、相互作用的关系。技术能力是企业发展最核心的要素，但其运用和创新需要良好的管理做支撑。技术与管理能力要继续创新与提升，必须依赖企业文化的支持，而企业文化又是在前二者的长期运行中逐步形成并不断加强的。三要素通过相互作用，推动着企业核心竞争力不断向更高层次的循环发展。 企业核心竞争力的特征主要包括：一是异质性。即核心竞争力必须是该企业独具的，与竞争对手有着本质的差异性。二是难以复制性。核心竞争力不仅包含了企业的独特技术技能等技术特征，还与企业特有的组织管理、企业文化相联，其内容多难以通过文字、语言直观表达，这些都决定了核心竞争力的难以复制。三是无形性。核心竞争力不是某一项具体的`产品，也不是某一项具体的服务，而是一种结构性的、无形的战略性资源。四是长期持久性。企业的核心竞争力一旦形成，会在相当长时间内发挥作用，不会在短期内失去。 企业核心竞争力的贡献主要体现在：一是核心竞争力有利于大幅提升企业效率，能帮助企业创造超额利润和为顾客带来高价值利益。二是核心竞争力具备相当的主导力和带动力，能够帮助企业较容易地推出创新成果，衍生新产品和新服务。三是核心竞争力是企业持续发展的关键，企业如果缺乏核心竞争力，易被竞争者所模仿或被替代，生命力不强。四是核心竞争力是当代企业参与国际竞争的重要基础，在强手如林的国际竞争中，企业只有依靠其核心竞争力才能占领其他国家的市场。 竞争优势的构成要素2 1、技术开发能力。 技术开发是指利用从研究和实际经验中获得的现有知识或从外部引进技术，为生产新的产品、装置，建立新的工艺和系统而进行实质性的改进工作。目前，国内外一些大的企业或公司，像IBM、松下、西门子、微软、海尔、滨州活塞等公司都成立了专门的技术开发机构，在激烈竞争中，抢得先机，形成自己的人力积累，使别人难以模仿和超越，确保企业的竞争优势。 2、战略决策能力。 企业的战略决策决定了企业核心资源的配置。企业要在产业发展相对稳定的时期保持企业核心能力和积累的一致性，准确预测产业的动态变化，适时进行企业核心能力的调整。企业决策后应从企业核心能力的培育、成长和积累的角度来考虑企业的战略问题。 3、核心市场营销能力。 它涉及企业营销网络及渠道的管理和控制。企业要运用科学的营销方案，培养优秀的营销队伍，配合各级营销点，有效利用广告效应，将企业的技术优势外化为市场竞争优势。 4、组织协调企业各生产要素， 进行有效生产的能力。面对不断变化的市场，企业要有优势，必须始终保持生产、经营、管理各个环节、各个部门协调、统一、高效。它涉及到企业的组织结构、企业战略目标、信息传递、激励机制和企业文化等方面。企业要根据生产中不同阶段要求，有效组织资源，并使其在各自的位置上正常运转。 5、市场应变能力。 客观环境时时都发生变化，企业决策者必须具有敏锐的感应能力，保持经营方略适应外部环境的变化。若出现无法预料的事件，如某项技术的发明、政府政策的调整等等，企业就必须迅速、准确地拿出一套应变的措施和办法，把可能对企业自身的影响减少到最低程度。

竞争优势的四项构成要素 竞争优势的四项构成要素，竞争力无论在什么时候对于每个人来说都是很重要的，只有有了竞争力，每个人才能够变得更好。下面就让我为大家介绍一下关于竞争优势的四项构成要素的相关信息吧，一起来看看。 竞争优势的四项构成要素1 竞争优势（Competitive advantage），是相对于竞争对手拥有的可持续性优势，分为成本优势、差异优势及聚焦优势。 《竞争优势》是美国哈佛商学院名牌教授迈克尔·波特的著作，是本领域的又一圣经。他的每一部书都成为国内企业中、高层管理人员及在读研究生的必读书目。他的所有理论都建立在全面细致的科学调研的基础之上，极富操作性。 竞争优势的要素： 1、先前或已获得的资源 。这里的资源，是独特的、竞争对手不具备的`资源，并且竞争对手难以复制这种资源。 2、革新能力 。一些公司在革新方面比其他公司有更强的能力，这些公司理所当然具备竞争优势。革新能力是非常重要的，通过它常常能够找到获取竞争优势的真正突破点，而使竞争者在长期的竞争中处于不利地位。 3、真正的竞争差距 。实际上，任何资源相对于竞争者来说，都存在真正的优势。仅仅强调识别出存在真正强势的资源是不够的，还必须比对手的更具竞争力。比如，仅仅拥有“低成本，高质量”是不够的，还必须使成本比竞争者的更低，质量比竞争者的更高。 4、替代能力 。如果资源不能被替代，那么它通常就拥有更大的竞争力。有时独特的资源能够被全新发明的资源所代替，这种情形一旦出现，竞争优势就会消失。 竞争优势的四项构成要素2 竞争优势是一种特质。竞争力大或强的才有优势，那么这种优势就是独特的，否则它就不可能有更大或更强的竞争力。一般地说，只要竞争者在某些方面具有某种特质，它就具有某种竞争优势。因此，也可以说，竞争力是一种综合能力，而竞争优势只是某些方面的独特表现。之所以称之为独特或特质就是不同于别的竞争者的东西，如企业的创新能力比别的强，那么它的新产品开发就快就准；又如某企业的品牌有独特的魅力，能更多地吸引顾客，那么它就更容易开拓市场或扩大销售等等。所以，竞争优势是某种不同于别的竞争对手的独特品质，这种品质难以观察和测量，但在竞争中是能够比较明显地表现出来的，也可以说会脱颖而出。竞争优势是在竞争中培育出来，也是在日常工作中积累起来的，不过需要用心和智慧，而不是随意或自然就可拥有的，简单地说就是修炼的结果。 竞争优势（Competitive Advantage）理论，管理学理论，由哈佛大学商学研究院迈克尔·波特提出，波特的国际竞争优势模型（又称钻石模型）包括四种本国的决定因素（country specific determinants）和两种外部力量。四种本国的决定因素包括要素条件，需求条件，相关及支持产业，公司的战略、组织以及竞争。两种外部力量是随机事件和政府。

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竞争能提高个体的各方面能力。我们无法依靠单独的力量成长，必须在竞争中才能提升。不信你们对照一下身边人，凡生活安逸、没有什么竞争压力的，五年后你们看看他们是什么样子。2、竞争激发我们的潜力、想象力、创造力。越是竞争激烈的地方，越能激发上述能力。每个人都有求生欲，当面临生存决策时，你会爆发出意想不到的潜力，完成很多平日里根本不敢想、不敢做的任务。3、竞争使我们的智商变得更高。

竞争优势（Competitive advantage），是相对于竞争对手拥有的可持续性优势，分为成本优势、差异优势及聚焦优势。相较于竞争对手拥有的可持续性优势：优势资源、先进的运作模式、更适合市场需求的产品和服务。通过上述某个领域或者是多个领域相互作用形成优于对手的核心竞争力。优势资源包括：社会资源、人力资源、自然资源、财力资源等，如石油、矿产。运作模式包括：管理、商业模式、创新力等，如阿里巴巴开创性商业模式。产品和服务包括：高价值、优势价格、独特性等，如茅台，麦肯锡咨询。

从融合和开放两大维度去认识价值创造体系，是一种有效的方法。融合创造新的价值体系。融合一直是驱动数字时代演进的基本力量。之所以讲，融合是数字时代的基本驱动力，其根本原因是在融合过程中可以创造新的价值体系。当数字时代发展到互联网阶段，融合驱动力发挥的效用更大，除了一些传统的产业提高了生产力，同时也因为互联网具有自身的经济规律——网络外部性，导致了不少创新商业模式的出现。例如，因为互联网广泛的传播性，在传统音乐行业出现了Napster等免费音乐模式，虽然传统音乐唱片公司通过法律手段打击了一些知名的P2P(PeertoPeer)分享网站，但音乐产业仍然被互联网改变了。现在我们身处移动互联网时代，融合驱动力将发挥更为重要的作用，其中大家热捧的O2O(Onlineto Offline)，就是融合驱动力发挥作用的最典型现象之一。典型的O2O业务包括团购、电子商务等业务类型，这些业务类型正是线上信息传播优势和线下实体服务价值的完美结合。当然，融合除了给企业带来了发展机会，同时也给用户带来了新的价值。开放驱动数字时代的演进。当商业社会进入互联网阶段时，以IP(InternetProtocol)及网络连接等为基础的互联网促进了企业价值创造体系的根本改变。当今时代，几乎每个人都对“免费”耳熟能详，甚至有行业人士专门写了一本名为《免费》的畅销书。回顾国内外知名的门户网站，它们的主要盈利模式就是免费，例如雅虎、新浪、百度及搜狐等。传统的工业思维逻辑下，企业经营者一般不会把自己控制的核心价值环节开放给价值链上的其他企业。例如，微软与英特尔控制了PC产业链的软件及芯片环节十多年，期间虽然有不少企业期望挑战其垄断地位，最后都不得不放弃这个想法，即便最具创新能力的苹果也不得不位居小众市场。但在互联网思维逻辑下，企业经营者愿意把自己的核心资源能力开放给多个价值链上的企业，通过开放的方式，这些企业经营者获得与以往不同的竞争优势，而传统的企业还很难理解这样的竞争优势，包括诺基亚、微软这样知名的企业。新竞争优势的来源商 业模式是基于融合与开放程度不同而与利益相关者建立的交易结构。商业模式的选择将给我们带来竞争优势，而商业模式竞争力模型就是帮助我们进行产业生态分 析、商业模式选择及管理体系确定的工具。商业模式竞争力模型回答了企业如何在移动互联时代获得新竞争优势来源的问题，并把商业模式分为四种基本类型，分别 为封闭模式、融合模式、开放模式及生态模式（见图1）。模式一：封闭模式所谓封闭模式，主要就是传统工业思维的模式，也就是以单一价值链思考的方式。企业通过定位产业价值链某个自己具有优势的环节，实现价值创造、交付及获取的经营目标。封闭模式是工业思维下的产物，但对于一些领域（特别是传统工业特征较为明显的领域），采用封闭的商业模式反而是一种最佳选择。例如看似日暮西山的PC产业，大量处于该产业的企业，都是采用封闭模式。在一些新的产业领域，封闭模式仍然是可行的。例如新能源汽车制造商特斯拉，它的核心商业模式还是以封闭为主。判断封闭模式的主要标准是看价值创造过程涉及多少产业价值链，如果仅仅是一条价值链，那么其商业模式就是封闭模式。模式二：融合模式当企业采用的商业模式涉及到两个或两个以上的产业价值链，并且企业期望通过这些产业价值链的融合来创造新价值，那么这种模式就是融合模式，融合模式主要的特征是重构价值。一般情况下，企业可以通过产业价值链一些环节的融合，促成产业价值链上的价值重新分配，从而实现自身的价值创造及获取。例如，Skype提供的网络电话，其进入的传统领域是电信提供的语音服务，而Skype自身处于互联网领域，按照业内的通行说法，这就是所谓的OTT服务了。判断融合模式的主要标准是看企业是否介入其他产业价值链，同时创造出新的价值（或者攫取产业价值链上其他参与者的价值）。模式三：开放模式对于开放模式，企业通过分享自身的核心资源能力给一个或多个价值链上的经营者，与采取封闭模式或融合模式的企业相比，采取开放模式一般以规模化为经营目标。企 业之所以采取开放模式，大都因为行业竞争激烈，企业期望通过开放的方式，与竞争对手形成差异化的定位，实现一定的规模化，从而加强其经济规模效应，避免直 接的价格战。当然，有不少企业因为缺乏对开放模式的深度认识，仅仅把开放模式简单理解为免费模式，从而导致其经营难以持续，最终陷入开放模式的困境。曾得到篮球明星姚明投资的巨鲸音乐之所以惨败，其根源就是将开放模式变成了免费模式。另外也有企业由于开放模式施行得比较晚，跟竞争对手相比没有差异化而陷入困境，黑莓就是这样的例子。模式四：生态模式生态模式是以生态系统为核心的商业模式，其最大的特征是涉及多个领域的价值链，同时也较深入地参与了价值链多个环节，这就形成了业内统称为生态系统的价值创造体系。生态模式的经营者一般都是聚焦未来(Focuson Future)的企业。同样结合价值链的判断标准，采用生态模式的企业必须同时满足两个方面的条件：一个是满足融合模式的条件，即介入到两个或两个以上的价值链并参与多个价值链环节，实现了价值的重构；另一个是把自身的核心资源能力开放给一个或多个价值链上的参与者。谷歌是采用生态模式的典型代表。为了在移动互联网时代占据一席之地，在苹果刚刚推出iPhone之后不久，谷歌就收购了Android系统及团队，并开放源代码提供给全世界。正因为这一模式，谷歌占据了智能手机操作系统80%以上的份额。综上所述，商业模式竞争力模型为处于移动互联时代的企业提供新的管理工具，企业可以通过选择四大基本商业模式之一，为自己确定一种独特的价值创造体系，从而避免同质化竞争。商业模式竞争力管理虽然我们已经了解了四大基本商业模式的情况，但选择一种基本商业模式并实现管理目标仍然是一项需要深思熟虑的工作。一般来讲，采用商业模式竞争力管理工具的企业，需要做三个阶段的工作，它们分别是产业生态的分析、商业模式的选择、管理体系的确定（见图2）。如何进行产业生态分析与传统的工业思维提出的产业价值链分析不同，互联网思维指导下的产业分析应该采用生态分析的方法，这样才可以保证扩散性思维，不放过一些潜在的发展机会，从而扩大企业可以选择的战略空间。在进行产业生态分析的时候，需要对融合和开放两大驱动力进行深度分析，这是深入认识产业生态的最佳方法。融合的可能性分析围 绕价值创造过程来看，融合是一个较为直接的并不需要过多创新的价值创造，因为融合驱动力本身带来的是价值重构。一般来讲，采用融合模式的企业大都会从产业 价值链融合的可能性去思考，找出两条或者多条价值链融合会带来的价值点，并结合自己的资源能力进行分析，确定这些价值是否可以被自己获取。智能手机企业小米在成立之初曾经想采用生态模式，但分散的资源能力导致其多个业务线受到竞争对手的攻击，最终小米选择了其优势比较明显的封闭模式，集中各种资源做好智能手机硬件。企业在进行产业生态分析时，需要客观评价融合的可能性，一是市场本身具有这样的融合机会，其次还要企业拥有相关能力，这两者缺一不可。开放的可行性分析在 分析开放可行性时，企业应该客观认识自身的核心资源能力，并考虑自身在生态系统中的地位问题。如果企业自身拥有强势资源能力，即便分享给价值链上的企业， 也不会对自身竞争优势造成多大影响，反而可以获得更大的发展，就可以采取更高程度的开放。反之，就应该降低其开放程度。谷歌作为互联网公司，自成立之初就利用开源项目获得了高速发展，例如知名的搜索引擎开源项目Lucene和云计算开源项目Hadoop等，都有谷歌贡献的力量。正是谷歌具有应对高度开放的管理能力，因此在面对苹果已经获得先机的情况下，选择了开放Android操作系统的做法，并获得了成功。由此可见，企业在进行产业生态分析时，如果可以客观评价自己的资源能力，并深入挖掘开放带来的各种机会，是有可能通过提升开放程度获得独特的竞争优势的。如何选择商业模式当对产业生态进行分析之后，明确了介入融合和开放的程度问题，企业管理者就可以选择适合自己的基本商业模式了。按 照商业模式竞争力模型的划分，企业可以选择的基本商业模式包括封闭模式、融合模式、开放模式和生态模式。如果企业管理者判定对某个市场用户有较强的融合能 力，那么就可以选择融合模式或者生态模式；同样当企业管理者对某个市场有较强的开放能力，那也可以选择开放模式或生态模式。结合融合和开放两个因素的判 断，企业管理者就可以确定有利于企业发展的基本商业模式。对于难以进行融合或开放的领域，企业可以采用传统的介入方式，即从单一的产业价值链来看，介入自己资源能力更容易把控的环节，也就是选择所谓的封闭模式。在 一些情况下，企业管理者还是很容易选择自身可以介入的领域的。例如所谓智慧医疗、在线教育、互联网金融等融合要求高的领域，企业介入的方式自然也应该以融 合模式为主。但在另外一些情况下，企业管理者还是需要一番判断的，因为特定企业的资源能力不同，也会导致一些看似显而易见的选择，出现一些不同的结果。谷歌在是否介入智能手机硬件领域时就经历了这样的困境。由于苹果硬件、软件一体化的巨大成功，促使谷歌考虑介入智能手机硬件领域，因此花费了一百多亿美元收购摩托罗拉移动。但经过一年的思考，谷歌认识到采用直接介入智能手机硬件生产销售的做法是不妥的，在2014年初把摩托罗拉移动转让给了联想公司，回归生态模式的意图是比较明显的。通过以上分析，我们可以看到，任何企业在选择商业模式时，都需要结合自己的资源与能力，选择适合自己的发展模式。一味追求更强大的竞争优势，并不一定适合自己的资源能力，最终也难逃失败的结果。如何确定管理体系确定了商业模式之后，企业需要构建一个内部交易成本较低的管理体系，实现其使命及经营目标。对管理体系比较熟悉的管理者都很清楚，选择不同的商业模式，所需要的管理制度和流程是不相同的。一个选择开放模式的企业，自然不能跟选择封闭模式或融合模式的企业一样，采取过度流程化和风险控制的模式，将阻碍企业达成其经营目标。这样的案例不胜枚举。中国移动模仿苹果App Store提供应用商店移动MM，但其业务流程非常复杂，其中就有要求合作方提供股东的详细信息等繁琐流程。中国移动是一个网络运营商，其管理比较粗放，并且要求严格的风险控制，而互联网领域一般都是试错管理，要求企业管理者不断根据用户反馈和市场变化而改变。显然移动MM很难跟上这样的变化，最终经营效果不理想也在情理之中了。因 此，对于已经确定了基本商业模式的企业，应该配合基本商业模式的需要，调整或重组其管理体系，保证相关商业模式的顺利实施。一般来讲，封闭模式大都采用制 度性强的管理体系；融合模式强调超越被介入价值链上其他企业的执行力；开放模式需要企业拥有开放的思维，并为接受开放服务的企业提供帮助；而生态模式要求 企业平衡融合与开放两个方面的要素。综合以上对商业模式竞争力管理三个环节的分析，企业管理者应该清晰地认识到，这三个流程不是单一线性的工作，而是一个不断循环的闭环管理，只有不断地根据用户反馈和市场变化而改变，企业才可以真正实现竞争优势的构建。商业模式的升级与转换一 般来讲，在传统价值链上提供产品及服务的企业，大都选择封闭模式，而一些互联网企业会选择融合模式或者开放模式，少数拥有较强资源能力并拥有雄心的企业选 择了生态模式。即便如此，这些企业也不是一成不变的，它们会根据产业发展情况进行调整，做出商业模式升级或转换的决策。如图3所示，一般情况下，企业升级或转换商业模式的路径有四种，分别为封闭模式转化为融合模式、封闭模式转化为开放模式、融合模式转化为生态模式、开放模式转化为生态模式。下面我们结合实际案例对这些路径进行一一分析。路径一：从封闭模式到融合模式一般来讲，选择封闭模式的企业大都是单一价值链上的经营者，它们大都通过占据价值链上的一个或几个环节而获利。由于企业在单一的价值链上经营，其战略空间有限，为了发展大都期望介入新的价值链。如果现有资源能力能支撑进入某个特定领域，企业可以选择转向融合模式。小米迄今为止的主要产品是智能手机，IDC统计数据显示，在2013年第4季度中国智能手机市场份额中，小米占据了6%，位居所有智能手机制造商第6位（排名靠前的是三星、联想、酷派、华为及苹果）。小米要攫取更多的市场份额难度增大，因此考虑跨界经营发掘新价值就成为必然，小米推出机顶盒介入数字电视产业和跟北京银行签订合作协议介入互联网金融，就是转向融合模式的证据。期望从封闭模式转向融合模式的企业，一般会面临可供开放的资源能力不足，而跨界经营机会众多的竞争环境。企业可以通过介入到另外的价值链，发掘新的价值创造机会，事实上小米进入互联网金融也是出于这样的考虑。路径二：从封闭模式到开放模式虽然身处封闭模式的企业管理者可以转向融合模式或开放模式，但只有拥有可供开放的核心资源能力的企业方可转向开放模式。企业通过贡献核心资源能力，可以获得扩张市场规模的机会。在智能手机芯片市场，ARM公司为了快速扩大移动芯片市场份额，给合作伙伴提供了更为开放的授权模式，从而获得了非常快速的增长。据统计数据显示，目前ARM占据移动终端芯片市场90%以上的份额，而在PC时代的翘楚英特尔，继续采取封闭的授权模式，结果仅仅占据不到10%的移动芯片市场份额。大部分从封闭模式转向开放模式的企业，都会面临是否开放其核心资源能力的两难抉择，但考虑到开放可以给企业带来与竞争对手不同的差异化优势，付出似乎也就值得了。路径三：从融合模式到生态模式一些通过应用新技术手段介入到传统价值链的企业，实现了融合模式，奠定了其市场地位。这些已经处于融合产业的企业，为了增强自身产业的活跃度，需要转向生态模式，从而让自己的生态系统更加具有竞争力。亚马逊曾经通过融合模式进入了图书市场，并成功地扩张了各种产品线，成为了全球最大的B2C电子商务公司。目前，由于电子图书服务的兴起，例如苹果提供的iBooksStore，亚马逊面临自身平台活跃度增长不足等挑战，为了提升自身生态系统的竞争力，亚马逊投入资金打造Kindle生态，以期实现转型为生态模式的目的。中 国移动的无线音乐也面临类似的挑战。长期以来，中国移动利用其大量的用户基数，成功地融合了传统的音乐产业，并获得了每年几百亿的收益。由于移动互联网的 出现，大量移动应用可以提供丰富多彩的音乐服务，中国移动的无线音乐服务开始呈现下滑的趋势，转型为生态模式已经成为它必须做的决策。需要指出的是，期望从融合模式转型为生态模式的企业，应该清楚这个过程需要开放一些核心资源能力给其他价值链，这样是机会与风险并存的，机会是可以增加生态活跃度，而风险是可能丧失自己的核心资源。路径四：从开放模式到生态模式已经处于开放模式的企业，似乎总能享受给予的乐趣，但现实情况不尽然。一些通过开放模式奠定自己优势的平台，由于管理不良，最终这个平台被一些负面因素所影响，结果曲终人散，变成一个不名一文的平台。MySpace就是一个没有及时转型而陷入困境的案例。由于MySpace无节制地开放资源，并对加入的用户和营销商疏于管理，导致这个平台的价值大大降低，当Facebook和Twitter出现的时候，大量的用户就转向了新的平台。腾讯的微信也面临类似的挑战。微信诞生后，用户数增长很快，为了避免微信平台步入QQ一样的低端化，微信必须转型为生态模式。从商业模式竞争力模型来看，微信需要加强跟其他价值链的整合，事实上，微信提供的诸如公众号、新年红包、微商城等功能，就是加强融合性的重要探索，这也是微信是否可以成功转型为生态模式的重要环节。以 上列出了四种商业模式升级和转换的路径，可能有人会提出为什么没有封闭模式直接转型为生态模式的路径。对于大部分企业来讲，因为封闭模式的融合度和开放度 都比较低，要同时提升融合度和开放度，是难以实现的，大都会选择分阶段实施，事实上也就是选择先转型为融合模式或者开放模式。本 文基于移动互联时代的融合与开放两大驱动力，设计了商业模式竞争力模型，并提出了四大基本商业模式。企业可以通过产业生态的分析，结合自身的资源能力情 况，选择有利于获取竞争优势的价值创造体系，从而明确企业的基本商业模式。随着产业生态的演进和企业资源能力的发展，企业需要根据实际情况进行商业模式升 级或转型，从而为企业创造新的竞争优势。

1.什么是数据库营销呢？通俗点来说，它是一种具有针对性和互动性的营销方法。企业通过推广之后收集和积累用户或消费者信息，建立一个CRM（客户关系管理）数据库系统，如基本信息和偏好等，来满足客户的需求和提供个性化的服务。它将传统营销和网络营销相结合通过各种渠道的推广所反馈回来的数据信息进行收集，筛选出适合我们产品的用户，进行直接营销，从而不仅仅是降低了我们的企业成本更是提高我们企业的核心竞争力。当然他的目的是有很多，其中企业最关心的一项就是：成本最小化，效果最大化。2.数据库营销如何进行操作？我们知道数据库营销网站开发能更好地了解客户的信息，以更好为客户提供服务；有利于挖掘重要客户、潜在客户等，有利于保持市场占有率，留住老客户。所以经过分析筛选后针对性的使用电子邮件、短信、电话、信件等方式进行客户深度挖掘与关系维护的营销方式。或者，数据库营销就是以与顾客建立一对一的互动沟通关系为目标，并依赖庞大的顾客信息库进行长期促销活动的一种全新的销售手段。是一套内容涵盖现有顾客和潜在顾客，可以随时更新的动态数据库管理系统。

通过精益生产管理培训，成都公司可以进行以下方面的优化：1. 流程优化：精益生产注重流程优化，通过识别和消除浪费，实现生产过程的简化和精细化，提高生产效率。2. 质量管理：精益生产强调对品质的持续改进，通过不断优化工艺和流程，提高产品质量，降低生产中的缺陷率。3. 人员培训：精益生产需要全员参与，要求员工具备创新意识和问题解决能力，因此在精益生产培训中，可以加强员工的技能培训和沟通能力的提升，提高整个企业团队的协作能力。4. 供应链管理：精益生产注重供应链的优化，通过与供应商的合作和协调，实现物料的流畅和准确性，从而降低库存成本和交货时间。相比传统的生产管理方式，精益生产更加注重效率和品质，能够帮助企业实现持续的改进和提高，从而获得竞争优势。

中美之间为非敌非友的利益关系。两国将朝着积极，合作，全面的方向发展。中美两国，一个是世界上最大的发展中国家，拥有丰富的劳动力资源，明显的成本优势，广 阔的市场和无可限量的发展潜力； 一个是拥有世界上最强大经济， 科技实力的世界上最大的发达国家。中美两国的关系，直接影响到世界经济的发展。就中美当前的关系来说，问题与冲突同样存在。就中美目前的情况来看，还在意识形态，政治影响，经贸摩擦等方面存在问题。在现代国家的发展进程中，经济是一个国家强大的物质条件，是最核心，最现实也是最切实的国家利益，直接决定着国家的地位与影响力。所以经贸是国家间关系的晴雨表。中美两国处于不同的经济发展阶段，随着经济全球化的深入，两国之间的经济关系具有很强的互利性和互补性。同时，在互相竞争中，又存在着各种各样的摩擦。中美在经贸中存在的摩擦 主要表现在以下三个方面：贸易差额，人民币汇率，知识产权保护。 不断扩大的中美贸易逆差是中美关系动荡的一个决定因素。中美之间存在很大的贸易差额，一方面与中美双方采取的统计方法有关，另一方面又与美国将经济问题政治化有关。 中国向美国的出口产品以劳动密集型产品为主，主要是农产品，附加值低，满足了美国一般消费者的需要。而美国向中国的出口产品以资本与技术密集型产品为主。 但美国把经贸政治化，以安全为由拒绝向中国 出口高新技术。 美国的高新技术处于世界领先地位， 技术产品在美国对外出口中也占有举足轻重的地位；而处于现代化进程中的中国，对技术产品的需求不断扩大。美国的这种经贸限 制，严重影响了贸易的互补性，导致贸易差额进一步扩大。由中美贸易逆差这问题来看，中美缺失的是一种理解，信任。正是这种不理解，不信任，造成了贸易摩擦。中美双方只有静下心来，加强了解，信任，才是更好的解决方法，而不是直接对抗。 中美双方只有在实事求是的精神指导下，加强对话，加强监督与合作，才能有效地保护知识产权，保证充分的自由竞争，最终解决知识产权纷争。 在相互依存的世界里，在经济全球化的世界里，摩擦是正常的，也是无法避免的，这并不可怕。中美经常性的经贸摩擦，反映两国经济关系的密切。中美经济对双方的重要性与俱增。 贸易中产生的问题，双方只有理性面对，在经常性的协调和合作机制中，通过平等协商的办 法加以妥善处理。从中美贸易摩擦来看，都是因为中美双方的意识形态不同，国情不同，相 互不了解，不信任等原因引起的。中美双方都应该摆正心态，采取合作，尊重的态度，才能 更切实地找到两国利益的平衡点，才能达到双羸。 为了改善中美贸易关系，消除贸易摩擦，我们中国可以在以下方面采取措施：继续深化 经济体制改革，完善市场经济运作方式，使中国最终成为一个真正的市场经济体。在处理中 美贸易逆差与具体的贸易摩擦中， 中国有必要采取国际上常用的自动出口限制等贸易政策措 施。这样既起到了安抚的作用，又减少了贸易摩擦的代价。积极筹划、组织、实施对美国的 直接投资。这样不仅可以避开贸易壁垒，大大减少贸易摩擦，而且通过投资设厂可以更有效 地引进先进的技术与管理经验，提高中国企业的综合国际竞争能力。中国还应该在政治、经 济、社会和文化等诸多方面对美国进行深入而全面的了解。为了维护自己的利益，中国必须 学会站在美国人的角度认识与思考中美之间的问题，并提出相应的对美贸易政策和运作技 巧。通过这种了解的增进，以使对美贸易政策与对策更具有针对性和有效性。 贸易战并不是出路，中美双方谁也打不起贸易战。只有双方妥善处理好贸易关系，才 能更好地巩固双方的关系，才能更好使意识形态，政治问题得到解决。处理好一个地区发展 大国与一个世界强国的关系，不但对两国有益，达到双羸；而且对世界的和平发展，持续发 展也有重要的积极作用。 中美关系错综复杂，并不是一两天能全部解决的。但只要本着接触、了解、信任、尊 重、合作的原则，就能把这些问题逐步理清，并逐步解决。

1、自动化：风机行业的生产设备普遍落后，都是6几年到8几年的老设备，这是由于产品本身的加工制造难度低，对设备的要求简单造成，但是随着自动化时代的到来，风机行业的矛盾已经日益突出：自动化水平低，导致生产效率低，人工成本愈来愈大，对企业的影响越来越大，目前自动化设备：自动焊接机（风机机壳专用），自动卷边机（风机进风口用），数控车床（主轴、轴盘等加工用）。这些设备在风机行业的应用时全国机械行业最低。2.新工艺：工艺的改变对风机生产效率起决定性作用，目前老工艺员不思进取，照用老工艺，对新工艺的排斥非常严重，因为新工艺对制造水平和要求很高，设备的落后和高生产技工的却失导致新工艺无法实现等，比如：双叶轮同焊法（减小焊接高温变型）等3.新技术，目前风机行业的技术发展达到净瓶，主要突破点有2个，1.新型材料的应用：玻璃钢风机在大风机的使用局限，陶瓷叶轮取代普通耐磨材料的工艺困难，岩棉风机的耐磨材质的开发等。2.新型电机的应用：空气悬浮电机取代传统的普通电机加变速箱，磁悬浮电机的应用还处在小功率风机行业等等。希望对你有帮助

1.确定公司的价值链。价值链的目的是把公司分解为各个活动，并把各个活动所占用的资产和成本明细出来，从中发现活动所占成本的大小和增长的情况，分析活动的成本行为，找出与竞争对手同样活动时成本的差异。 2.分摊资产和成本。把资产分摊到使用其资产的活动中，同样把成本分摊到发生的活动中去，这里只是大概的分摊，而不是精确的分摊，只要求一个大概的资产、成本分布图。 3.分门别类。大致可以把成本分为外购经营成本和人力资源成本，资产分为固定资产和流动资产。 其次，分析公司的各个成本行为。成本行为的变化受其成本驱动因素影响。

现在家政行业越来越吃香了，家政服务投资风险相对来说比较小一点，门槛比较低，可以实现利润。

2014年，我国国际收支口径的国际服务贸易总额为5686亿美元，同比增长近6%；其中出口1853亿美元，同比增长约-10%；服务贸易进口3833亿美元，比上年增长约15%；逆差累计1980亿美元。①我国服务贸易是短板，服务贸易逆差年年攀升，国际竞争力与发达国家有明显差距。服务贸易逆差连年增长，表明我国服务贸易整体竞争力处于劣势。从具体行业看，我国服务贸易优势主要集中在人力资源密集型行业，而技术知识密集型服务、资本密集型服务、环境资源密集型服务，以及与货物贸易紧密相关的服务贸易均呈现逆差，这是当前我国服务贸易领域参与国际分工的比较优势和竞争优势的客观反映。　　人力资源密集型服务具有一定的竞争优势。中国服务贸易的优势领域主要集中在人力资源密集型服务行业，2013年这一领域的服务贸易顺差达到466亿美元，2014年由于统计口径调整，商务服务差额由正转负，使得这一类服务贸易顺差减少至152亿美元。　　建筑业是人力资源密集型产业，这是我国当前的优势领域，随着我国周边基础设施开发计划、“一带一路”战略构想的实施，我国对外工程承包带动的建筑服务和劳务输出服务的快速增长趋势是可以期待的，建筑服务的贸易顺差还将进一步增长。2014年建筑服务增长近40%，贸易顺差105亿美元，比上年增长37亿美元。　　信息和计算机服务属于技术知识密集型行业，但对于我国的信息和计算机服务出口而言，更多地是利用我国人力资源优势。尤其是近年来快速发展的离岸服务外包，更属于人力资源密集型产业。离岸服务外包作为一种服务业新型国际分工方式，未来的市场前景可观。随着2015年初《国务院关于促进服务外包产业加快发展的意见》的实施，作为信息技术服务外包占主导的我国离岸服务外包，在未来5年将保持不低于20%的速度增长。因此，信息和计算机服务仍是我国的优势领域。2014年信息和计算机服务贸易增长25.6%，贸易顺差269亿美元，比上年增长55亿美元。　　咨询服务也是人力资源密集型行业，我国拥有大量相对较低成本的高素质劳动力，因此，有发展咨询服务的优势。同时，咨询服务贸易收支也会受到国内外金融环境的影响，不排除各类企业通过咨询服务贸易收支转移资本的可能。从短期看，随着美国退出量化宽松政策，美元会有升值预期，加之人民币进入适度宽松周期，国际资本通过咨询服务收支流入我国境内的动能将逐步减弱。因此，咨询服务贸易顺差会有所减少，贸易总额将会保持适度增长。　　技术知识、资本、环境密集型服务是竞争劣势领域。技术知识版权密集型服务、资本密集型服务、环境资源密集型服务总体竞争力不足。2013年贸易逆差分别达到190亿美元、5亿美元、769亿美元，2014年逆差分别变化至219亿美元、9亿美元、1136亿美元。　　专有权和特许权的转让与许可贸易是技术贸易的一种形式。由于我国对发达国家的技术追赶仍将持续相当长时间，总体上，我国这类服务逆差还会持续一段时期。但随着我国技术实力的增强，技术引进的增长速度会放慢，而技术出口会有所加快。　　广告、影视等文化服务属于知识密集型和版权密集型产业。在这方面，我国要素禀赋优势决定了相关产业的竞争力不会太强。但是，随着国内政策支持力度加大，中国文化“走出去”步伐会逐步加快，这一竞争劣势会逐步得到缓解。　　金融是典型的资本密集型行业。虽然我国是金融大国、外汇储备全球首屈一指，但是，金融业开放度低，体制机制、管理和经营模式、金融产品创新等方面与先进国家有相当大的差距。　　旅游服务是对良好的自然风景、历史文化遗产及良好的生活休闲服务的一种消费。然而，我国目前景区因旅游环境、大气污染等客观因素，加之受国际经济增速回落影响，国外游客消费能力收缩，使得我国入境游市场发展惨淡。同时我国国民收入持续稳步增长，国内旅游社等机构仍然热衷做出境游。目前，我国与其他国家签证制度逐渐便利，总体上旅游服务贸易会保持持续快速增长态势，但入境游将长期滞后于出境游，服务贸易逆差扩大趋势和国际竞争力不足的现实很难在短期内得到扭转。需要指出的是，目前旅游服务贸易包括了教育、医疗等服务，数据有虚高成分。2014年旅游服务贸易增长近20%，贸易逆差为1136亿美元，为第一大逆差来源领域，逆差比上年增长367亿美元。　　与货物贸易紧密相关服务的竞争优势远未发挥出来。运输和保险这两类服务与货物贸易紧密相关。虽然我国拥有每年超过4万亿美元货物进出口规模，但是相关的国际运输和国际保险服务却并不掌握在我们手中。这两类服务的竞争力仍然较差，这直接体现在贸易差额上。2014年运输服务和保险服务贸易逆差共758亿美元，仅比上年增长10亿美元。但随着我国货物贸易企业在国际贸易中话语权的提升，将逐步掌握跨境运输和国际保险的权利，这会使我国运输和保险服务贸易逆差迅速扩大的趋势有所缓解。　　中国服务贸易的优势和劣势领域在短期内很难改变，我国服务贸易逆差高企的态势短期内也难以扭转。但是，未来一个时期，为实现服务业和服务贸易引领中国经济新常态、支撑中国制造升级换代的目标，就必须大力提升我国服务业国际竞争力。既要弥补竞争劣势部门的短板，又要巩固优势领域的长处，全面实现我国服务业竞争力的跃升，这是实现我国经济中长期发展目标的关键。　　培育服务贸易竞争新优势应遵循参与国际分工的客观规律　　服务贸易是服务产业参与国际分工的具体体现。国际分工的基本原理与合理内核仍然适用于服务产业的国际分工。其中，相对比较优势理论、要素禀赋优势理论等所包涵的生产要素分工思想，以及生产要素结构与产业结构的匹配互动，对于筹划服务贸易发展战略与政策显得尤其重要。　　我国生产要素优势的动态变迁。改革开放以来，随着我国生产要素资源的开发利用，以及随着经济成长而带来的生产要素尤其部分中高级生产要素的积累，使得我国生产要素结构已经发生了重大变化。　　首先，劳动力绝对优势在逐步消弥，而人力资源和人力资本优势正在形成。随着用工成本的上升，我国劳动力不再是“无限供给”模式，中国人口结构出现老龄化趋势，农村富余劳动力减少，“人口红利”正在消失。然而，我国受过较好教育和职业训练的劳动力占比正在上升，目前新增就业中受到高等教育的数量超过一般劳动人口。因此，对外贸易发展模式正面临从利用劳动力的低成本优势向利用劳动力的高效率转变。劳动力优势内涵的转变，也给我国发展人力资源密集型服务业创造了条件。　　其次，资本要素已经由稀缺转变为相对丰裕。目前，我国外汇储备约4万亿美元，高居世界榜首。我国已经由资本净流入国转变成为资本净输出国，其中对外直接投资也已超过千亿美元，在未来几年，对外直接投资规模也有望超过吸收外商直接投资规模。资本要素的相对丰裕，也为我国发展金融、保险、运输、电信等资金需求大的基础设施服务业创造了条件。但是，要把要素优势转变产业竞争优势，还需要诸多其他条件。　　再次，在技术和知识要素方面，我国仍相对稀缺，体现为我国技术贸易主要以技术引进为主，专有权利转让费和使用费总体处于较大逆差状态，制造业领域的核心零部件、关键设备仍主要依赖进口。我国80%芯片都要靠进口，而在我国全社会固定资产投资中，有2/3的设备投资依靠进口。技术和知识要素的短缺，是制约我国大文化行业、技术服务以及自主、高端的信息和计算机服务发展的重要因素。　　最后，自然资源要素在我国也处于严重短缺状态。不仅石油、矿产等资源需要大量进口，而且由于环境污染等因素，导致我国旅游资源在国际范围内的开发利用和消费也受到影响。这对我国发展旅游服务极为不利。　　生产要素的比较优势亟待转化为服务贸易的竞争优势。首先，服务贸易对生产要素优势的开发利用远不足货物贸易。虽然生产要素优势作为客观既定的现实，反映在货物贸易与服务贸易中的竞争力表现则有较大不同。根据我们的研究，在货物贸易中，劳动密集型商品贸易仍是货物贸易顺差的最大来源，资本密集型和技术密集型商品贸易也是贸易顺差来源之一，仅有自然资源密集型商品是贸易逆差。这与服务贸易的要素密集度结构有较大差别。这表现为，虽然生产要素优势的动态变迁是培育竞争优势的基础，但是，货物贸易对要素优势的开发利用更加充分，相关政策支持手段更加完善，甚至可以将部分劣势转变为竞争优势。在培育服务贸易竞争中应加以借鉴。　　其次，应在开放型经济体系中寻找服务贸易竞争新优势。虽然竞争优势来源于要素禀赋及由其决定的比较优势，但现实中的国家竞争优势更具多样性、丰富性，如大国优势、制度优势、加工制造产业优势、外汇储备优势、中华文化优势等，如何将这些丰富的或是局部的优势转化为我国参与国际服务产业竞争与合作的优势，需要在战略和政策上加以引导。　　从货物贸易看，我国货物贸易优势还未转化成为自主运输服务、保险服务优势，生产制造加工优势还未转化成为技术优势、知识产权优势和品牌优势。从服务业开放看，服务业开放度低，国际竞争力较弱，贸易逆差大，货物贸易优势还未转化成为相关的国际运输和保险等服务贸易优势，中华文化优势还未转化为文化贸易和版权贸易优势，服务贸易中的人才优势还未显现出来。从吸收外资看，利用准入前国民待遇和负面清单管理模式实现更高水平引进目标，实现从引资向引技、引智、引制的转变，外资企业在促进服务贸易发展中的作用还未充分发挥出来。从对外投资合作看，我国资本和外汇储备优势还未转化为更大规模服务业“走出去”的优势。从国家战略与政策看，我国具有中国特色的社会主义制度优势，还未完全转化为参与对外经济竞争与合作的政策优势，尤其是体现在服务业开放、服务贸易发展等方面的体制机制和政策性问题仍然突出。　　培育我国服务贸易竞争新优势的思考与建议　　培育我国服务贸易竞争新优势，必须立足当前我国生产要素比较优势动态变迁，在开放型经济大格局下不断拓展服务贸易竞争优势来源渠道，推进服务贸易发展模式与促进政策的创新与完善。　　服务贸易发展的重点领域应与比较优势与竞争优势的总体格局相适应。当前，我国部分高级生产要素优势正在局部形成，新型生产要素正在加速积累。如劳动力优势正逐步向劳动力资源、人力资本优势转化，资本优势正逐步传导到技术、品牌、质量、服务、知识产权、标准等高级生产要素优势的积累中。因此，我国在确定服务贸易发展重点领域时，应充分考虑我国的比较优势现状。　　一是大力发展人力资源、人力资本密集型服务贸易。这类服务贸易主要包括建筑服务、信息和计算机服务、咨询服务、商务服务，以及离岸服务外包等。中国应充分利用高素质劳动力资源丰富及成本相对较低的优势，大力发展此类服务，在相关领域培育一批在世界知名的服务产品和服务型跨国公司，如高铁、桥梁、电站等建筑服务品牌，以及软件外包、信息技术服务、呼叫中心等服务产品。　　二是推动将开放型经济大国优势转化为服务贸易竞争优势。如利用货物贸易优势，逐步发展运输服务和保险服务；大力发展海洋运输服务，包括转口服务贸易；利用“一带一路”建设机遇，培育我国欧亚铁路运输服务优势。　　三是积极发展跨界服务，利用中国优势服务弥补中国服务短板。如充分利用我国中医药优势，积极发展健康旅游服务产业，吸收国际游客消费中国的中医药、保健和养生服务，带动我国入境游市场。　　充分发挥双向投资大国优势，积极培育服务业国际投资新优势。服务业国际投资是服务贸易四种提供模式之一。虽然我国双向投资规模均超千亿美元，其中服务业双向投资均超过制造业，但服务业投资质量有待提升，服务业双向投资优势还不够突出。应充分发挥我国双向投资大国优势，培育服务业国际投资和服务贸易新优势。　　一是充分发挥外资企业在发展服务贸易中的地位和作用，增强我国服务产业的外向化程度。要加大服务产业招商引资力度，把外资企业逐步打造成为提升我国服务业竞争力、增强我国服务业出口能力的一支重要力量。重点引进一批面向国际市场的外资项目，积极鼓励外资企业发展服务出口业务。　　二是积极推动服务业“走出去”，不断增强我国服务业开拓国际市场的能力。一方面，“中国服务”可以支撑我国能源资源、制造业“走出去”，另一方面，也可带动国内服务更加贴近国际市场。2013年，虽然我国对外投资中近70%都是服务业投资，但很多投在香港地区，而且集中在商贸批发、商务服务等领域。服务业海外投资的质量和效益不高。中国制造业、矿产资源等领域的海外投资需要大量的“中国服务”跟进，除了与投资直接有关的投资咨询调查、会计律师、金融、保险、物流等服务外，还有生活性服务，都需要中国本土服务企业跟随“走出去”。同时，随着制造业服务化的深化发展，“中国服务”升级“中国制造”已成必然趋势。必须培育我国参与国际竞争与合作的货物贸易和服务贸易双重优势。无论是美国，还是德国、日本，其高水平的制造业都有高水平的高度国际化的服务业支撑，制造业的国际化必然伴随着服务业的国际化。　　深入拓展与“一带一路”沿线国家服务贸易合作，逐步形成我国服务贸易多元化国际市场新优势。目前，我国服务贸易国际市场主要集中在香港、美国、欧盟、日本等经济体，与周边国家和发展中国家的服务贸易占比较小。今后，要在“一带一路”国家战略引导下，加强与沿线国家服务产业合作，推进服务贸易国际市场的多元化布局。　　一是以服务贸易引领与丝绸之路经济带沿线国家合作。“政策沟通、道路联通、贸易畅通、货币流通、民心相通”，每一方面都与服务贸易紧密相关。传统上，我国与丝绸之路沿线国家，尤其是俄罗斯、中亚、西亚等国家的合作重点在于货物贸易和制造业领域。然而，服务贸易是更高层次的合作，是人心相通的关键，要在技术、建筑、运输、旅游、文化、商务咨询、品牌管理、跨境电子商务等方面，提升与相关国家的合作层次，扩大对沿线国家服务贸易规模，提升在我国服务贸易中的比重。　　二是加强与21世纪海上丝绸之路沿线国家服务贸易合作。积极配合中国东盟自由贸易区升级版的建设，有针对性地加大对东盟各国开展服务业贸易投资合作的力度。重点加强与新加坡、印度尼西亚、马来西亚、泰国、菲律宾、越南等国在服务贸易领域的合作，提高我国在东盟地区基础设施建设、大型公共设施建设与运营、旅游、文化、医疗保健、技术和知识产权、跨境电子商务、服务外包等领域的商务存在规模。　　发挥制度高效灵活与政策创新优势，逐步形成与我国服务贸易发展相适应的体制机制与政策优势。一是体制机制。服务业作为三大产业中最大的产业，其在经济增长、就业中的贡献最大，也是决定中国参与国际竞争与合作地位的关键。建议强化服务业综合统筹协调机制，如建立国家服务业委员会或服务业和服务贸易发展协调机制，在此机制下，制定服务业和服务贸易年度推进计划，解决制约服务业和服务贸易发展的体制机制、发展规划和其他重大政策问题。　　二是财税政策。我国财税政策是按照制造业的模式来设计的，相关财税优惠政策也主要是针对制造业和货物贸易的。出口退税、对出口的财政政策支持等也主要是针对货物贸易来设计，而对于服务贸易出口，还没有统一的财税支持政策。下一步应逐步将制造业时代的财税政策过渡到服务经济时代的财税政策，逐步建立一套适应服务业和服务贸易的财税政策体系。　　三是金融体制。与财税政策类似，我国的金融财政也主要是针对制造业和货物贸易而设计的。然而，服务业由于轻实物资产，没有像制造业那样的大型厂房、机器设备、不动产等可以抵押，因此，服务业的融资更难。对于针对服务贸易出口的信用保险、贸易融资等政策也不完善，支持力度远不及货物贸易。因此，建议要加大针对服务业和服务贸易特点的金融产品，利用无形资产和公共融资平台等方式加大对服务业和服务贸易的金融支持。　　四是招商引资政策。货物贸易发展的经验之一就是特别重视招商引资，尤其是充分利用外资的外向化程度高的优势，把招商引资作为促进各地经济增长和促进出口的重要途径。目前，我国各地的招商引资仍然更青睐制造业项目，对于服务业和服务贸易项目的招商引资力度较小。应像过去抓制造业招商引资那样来抓服务业和服务贸易领域的招商引资工作，制定相关的招商规划、投入足够的招商资源、制定相应的招商激励措施等，这是将国家鼓励服务业和服务贸易发展落地的关键举措。　　五是服务贸易方式政策。发展一般服务贸易、离岸服务外包、边境服务贸易和境外分支机构服务销售，不断创新我国服务贸易发展方式。在继续建立和完善一般服务贸易、离岸服务贸易和境外分支机构服务销售政策的同时，重点加大创新边境服务贸易政策力度。边境地区适合自然人流动，也有利于境外消费服务贸易提供模式的发展，应针对边境地区毗邻相关国家和地区的优势，大力发展两头在外的服务贸易，利用边境特殊经济区，在旅游、分销、医疗保健、娱乐等领域发展“飞地型”服务贸易，在服务市场准入、人员出入境管理、服务提供人员资质互认等方面建立和完善与边境服务贸易相配套的服务贸易自由化、便利化的政策体系。　　六是统计制度。服务业和服务贸易的统计制度极不完善，存在大量的漏统、统计不准确等情况，低估了我国服务经济发展程度，这直接导致国家和地方政府对服务业和服务贸易发展资源投入不足。服务业统计应改变按社会管理来分类的模式，引入国际通行的服务业分类标准，细化服务业分类，增加对近年来新兴的服务产业的统计分类。对于服务贸易统计，一方面，要进一步完善BOP统计，将教育、医疗等服务贸易从旅游项下剥离出来，增加环境等服务贸易分类，细化旅游、咨询、商务服务等服务贸易分类，增加国别双边服务贸易统计以及企业所有制性质的服务贸易统计方式；另一方面，推进实施境外分支机构销售统计，并择机发布相关数据，完善行业管理部门的服务贸易业务统计。欢迎登录长风网获取最新物流资讯。

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做销售的都知道，顾客价值的二八分化现象几乎成了市场中的铁律，对于企业来说，大客户的贡献率甚至超过总利润的50%，在某些行业里，这一比例会更高。因此，开发大客户资源成了企业利润的主要保障与突破口。大客户销售也自然是企业中的重中之重！直线管理咨询的营销顾问总结出九条大客户的开发技巧，希望能够帮助给大家一些启发！1、在给客户打第一个电话前或登门拜访前，尽可能多地了解大客户的各种信息。尤其是他们的需求信息，还要想好对方可能提出的问题、可能发生争议的焦点、让步的底线等，准备得越充分，成功的几率越高。2、大客户不同于一般顾客，其专业性要求很高，因此，业务人员对所推销的产品是否够了解，是否够专业，是否能给客户以信心，就成了成交的关键因素。3、假设客户需要的商品只有你的企业能提供，那还需要业务人员吗？还需要去开发客户吗？当然不需要，那时客户自然就挤破头来找你合作了，因为你为客户提供的价值是独一无二的，就像微软一样，我们几乎别无选择，因此，很少见到微软去推销他们的操作系统。但能像微软一样的企业并不多，也不必苛求独一无二的价值，只要以商品为载体，能为客户提供更多的价值，大客户就好谈了。而且，也只有有价值的合作才能持久，不要以为达成初步合作或抓住了一个关键负责人就可以长久拥有这个大客户，想长期合作的唯一方式就是为大客户的组织不断创造价值，当你对于大客户组织来说是有价值的，重要的，甚至是不可替代的，那么即使你不去维护关键的负责人，也可以长期拥有该大客户。4、大客户为什么不与你合作呢？不是他们没有需求，而是你的竞争对手更好地满足了他们的需求，因此，对于竞争对手的关注就很重要。销售开发大客户时往往把大客户当做了对手，全部力量都放在这里，其实真正影响是否能与大客户达成交易的是同业竞争对手，战胜了竞争对手的同时基本就拥有了大客户。当我们把竞争对手的相关数据、大客户的相关数据及自身的数据摆在一起进行比对分析，攻取大客户的战术自然就浮出水面了。5、我们在此提到的各种方法战略都涉及到了组织，因为我们要面对的大客户是组织客户，以个体力量来应对显然势单力薄，只有组织有计划的介入支持，业务人员才能借力使力，完成任务。组织可以把从寻找大客户、意向性接触、进一步沟通、跟进、交易、维护等各个环节拆解开。可根据实际情况，一个人负责1～2个环节，但不可超过2个环节。6、从管理学角度来说，重复做一项工作，利于速度与质量的提升，就像工业生产的流水线一样，可以大幅提高生产力，签单率上升了，业务人员的收入自然也会增加。7、交互式大客户开发。买东西的趾高气扬，卖东西的低三下四，这样的情况在大客户交易中非常多见，原因就是主动权与利益关系不对称造成的。那么我们改变一下思路：如果我们此时成为了大客户的大客户，结果会怎样呢？关系对等了，客户自然就好谈多了。比如，现在有些企业拉保险、银行、电信等领域的大客户，就采取你买我们的商品，我们团购你们的保险或信用卡、电话卡等。8、由客户推荐。在很多行业中，同业之间的关系都很密切，如果能让现有大客户替你去向其他客户推荐一下你们的产品或服务，效果将远胜过我们业务人员的穷追猛打。那么，如何劳动客户大人的金口，帮我们做这件事呢？方法有两个：1.让利益作为杠杆，比如，介绍一位“下家”将对此客户产生一定的好处，这种好处根据行业的不同，内容也不同，如推荐客户可以共享被推荐客户的一些资源、购买产品或服务有更大优惠等；2.最直接有效的方法是与负责人搞好客情关系，这样请其动动嘴就容易得多了。如果同时具备以上两个条件，让客户做你的推销员应该不是难事。但是，客户的推荐只是帮我们打开了下一个客户的大门，进去之后还要我们自己努力。9、重视决策者身边的人。大客户企业内的助理、秘书等一些决策者身边亲近的人虽然没有决策权，但却有很强的决策影响力，甚至业务成败的关键都是由这些人决定的。这些人是决策者的亲信，决策者会参考这些人的意见，得罪、轻视或因为觉得已经与决策者建立了联系而忽视这些人，那么结果可能是这些人成为了你业务失败的主要原因。如果善加利用，他们将成为你业务的开门人、引路者，反之则可能带来很多小的麻烦。这些或正面或负面的影响虽小，但却关乎成败，这些人就像钟表里的齿轮——一个齿轮不能推动钟表的行走，但是一个齿轮却可以让钟表停止行走。由于行业间的差异性因素较多，大客户开发技巧也各有不同，但是只要做好销售培训，了解行业相关知识，开发大客户也只是时间问题。

自然资源：土地资源、森林资源、草原资源、淡水资源、海洋资源、生物资源。社会资源： 1、有形资源：例如人力（职员、顾问和志工等）、物力（设备、家具和用品等）、财力（私人捐献、政府补助和企业赞助等）、场地空间等。 　 2、无形资源：例如技术、知识、组织、社会关系等

一、从五种竞争力模型看信息化对提高企业竞争力的作用 　　著名企业战略学家迈克尔·波特运用产业组织理论的SCP范式，从企业战略管理的角度考察企业竞争行为，提出了分析企业竞争优势的五种竞争力模型，认为企业获得长期竞争优势的关键是分析企业所处产业的结构特征并在此基础上选择相应的竞争策略。波特指出，产业竞争状态取决于其内在的结构因素，企业在产业内的竞争能力不仅取决于其在产业内的竞争力，也同时取决于应对产业外威胁的能力，具体包括以下五种能力：产业内的竞争能力、与买方议价能力、与供方议价能力、应对进入威胁的能力、应对替代品威胁的能力。企业竞争力提高的有效途径之一是通过信息资源的运用来增强上述五种竞争力。 　　(一)利用信息化提高企业在产业内的竞争力。现代社会是信息社会，经济的发展是以信息为基础的，离开信息技术的支持和信息网络的应用，企业寸步难行。如企业新产品的开发和新的服务项目的开展、整个产品生产流程到产品销售渠道的全过程，任何方面都离不开信息的支持，这些过程的竞争力强弱在很大程度上依靠信息是否及时和完善。同时，当今社会企业的竞争不是单个企业之间的单打独斗，而是整个供应链的竞争。而供应链管理水平的有效性如何则要靠完善的信息系统的支持，没有信息系统的支持，供应链管理则无法实现，企业也就不会具有很强的竞争力。 　　(二)利用信息化提高企业与买方的议价能力。能否快速、准确地发现客户的需求并最好地满足用户的需求是体现企业竞争力的重要标志之一。如比尔·盖茨所言，在这个快速变化的商业世界中，企业必须具备与对手竞争需要的反应速度，而这就需要这么一种类似人类神经系统的企业“数字神经系统”，以便对紧急情况和机遇做出快速反应的能力。比尔·盖茨所称的“数字神经系统”就是企业的信息系统，“数字神经系统”是否灵敏取决于企业信息系统建设的完善与成功与否。通过企业的信息系统，企业可以快速掌握用户购买频率的变化、购买产品结构的变化、对产品和服务的满意度和用户的需求趋势等信息。这些信息通过信息系统及时地反馈到产品设计开发人员、销售及服务人员处，以便快速地改变产品的设计和销售策略，及时地满足用户的需求，增强对买方的议价能力。 　　(三)利用信息化提高企业与供应方的议价能力。企业通过信息系统的应用可以增强对供应商的议价能力，具体体现在以下几方面：一是业务人员通过信息系统了解供应商供货的信息以及供应商在系统中的相关信息，通过对历史信息的对比分析，针对不同的供应商采用不同的控制手段。二是通过企业的信息系统，可以将企业所需原料、零配件使用、库存等信息及时地传给供应方，使其能够在合适的时间准备好供应的原料、配件等，有利于供应方的生产安排，减少了供应方的资金占用。三是企业通过信息系统、互联网络的应用，可以快速地了解世界及全国市场上企业所需原料、配件的供应情况，除了掌握价格信息外，还可以做到货比三家。由此增强企业对供应方的议价能力。 　　(四)利用信息化提高企业应对替代品威胁的能力。利用企业的信息系统，企业可以提高对替代品的竞争力，具体表现为：一是企业通过信息系统的应用，加快了企业产品开发、生产的速度，提高了服务的质量，加大了产品和服务的差异性，提高了与替代品竞争的能力。二是企业通过应用信息系统，在为用户提供完善的售后服务的同时，可以针对用户特殊的需要，迅速提供特殊、小批量的产品和服务，使用户对企业的产品和服务产生依赖性，增大了用户的转换成本，提高了对替代品的竞争力。 　　(五)利用信息化提高对进入威胁的竞争能力。企业的信息化建设的成功可以形成二元成本的特征。一是企业信息化可以减少企业的劳动力和管理等成本，为企业参与市场竞争创造了有利条件。二是信息化加强了企业的技术和资本成本特征。由此，企业的信息化提高了其他企业进入该领域的门槛。另外企业利用信息系统与供应方、用户建立起了密切的供应链关系，使供应方和用户不会轻易改变合作伙伴，从而增高了进入者的进入壁垒，提高了企业应对进入威胁的能力。 　　 　　二、从价值链理论看企业信息化对企业竞争力的作用 　　迈克尔·波特在五种竞争力模型的基础上提出了企业价值链理论。根据价值链理论，企业的经营活动根据其对企业经营价值的影响分成若干个“价值活动”，企业整体的活动是有若干个“价值活动”构成。企业为了在与其他企业的竞争中取得竞争优势必须满足两个条件或其中之一：一是以更低的成本从事价值创造活动；二是本企业的产品或服务与其他竞争对手相比具有差异性。既企业可采取总成本领先战略和标新立异战略来获取竞争力，取得竞争优势。 　　(一)信息化形成了企业成本优势。企业信息化提高企业成本优势可以从两方面体现出来，一是信息化可以影响企业经营中的每一个价值活动，降低该项活动的费用，从而降低企业经营活动的总成本，实现低成本战略，取得低成本竞争优势。例如，在采购环节，由于企业正常生产经营所需的原料、配件的品种和数量众多，仅靠人工管理要消耗大量的人力物力，且效率不高。通过应用信息系统，不但能做到迅速地采购和补货，而且可以根据生产的需要及时调整采购品种，降低库存成本。在生产环节，通过运用信息系统，企业的生产流程之间可以做到精确配合、精确生产。在产品销售环节，快捷的信息反馈系统，可以使产成品的库存量降低，运输成本减少，从而提高企业的整体效率。二是信息化可以协调企业价值链中的各项活动，降低各项活动所发生的成本总和。如通过信息系统的应用，企业可以做到采购、生产、销售直至售后服务过程的高度信息共享，信息流的畅通流动保证了物流的畅通流动，减少了资金占用和浪费，提高了整体效率，降低了成本。 　　(二)信息化形成了企业标新立异优势。企业在激烈的市场竞争中仅靠低成本战略往往不能取得满意的竞争优势，使自己的产品或服务明显区别于竞争对手也是企业所必须考虑和做到的。信息化在很大程度上有助于企业形成产品和服务的差异性，实现标新立异战略。实际上，每一种产品和服务本身都包含两种内容，即物理内容和信息含量，物理内容和信息含量的差异性共同决定了产品和服务的差异性。对于物理内容的差异性可通过改进产品设计和服务方式等方法实现，这点也离不开信息系统的贡献，但企业信息化对产品和服务差异化的最大贡献在于增强了产品和服务的信息含量。通过将更多的信息内容溶入到企业的产品和服务中去，使企业的产品和服务有别于其他企业的产品和服务，增强差异性，取得竞争优势。如有一个著名的例子：日本某顾客在某店买表，用信用卡结账后，得到一份额外的惊喜，营业员说：“感谢您再次光临本店，您五年前在本店买过一枚钻戒，现在肯定升值了，恭喜您。今天是您的生日，本店送您一份小小的心意祝您生日快乐。”这种能极大提高顾客满意度和使服务差异化，所依赖的手段不是靠营业员的记忆力，而是信息系统的作用。 (三)信息化可提高整个供应链的管理水平。供应链管理的管理理念打破了企业原有的与供应商、销售渠道之间的结构和边界，使整个系统价值链，即供应链上的各个环节紧密协作，信息共享，形成供应商、企业、销售渠道的价值联合体，实现三者的利益统一。供应链管理可提高企业对市场的反应速度，节约交易成本，降低库存水平，提高服务效果，实现了与竞争对手相比的成本领先和差异化战略，提高了竞争优势，而企业实现供应链管理的前提条件是实现企业的信息化。 　　 　　三、从流程再造理论看信息化对企业竞争力的作用 　　流程再造是对企业业务流程进行根本性的、彻底的重新改造和重新设计，使企业在成本、产品质量、服务质量、发展速度和顾客满意度等方面取得巨大的改变，以提高企业的竞争力。通过对业务流程的再造来消除不合理的、不能为顾客创造价值的活动，以更科学、更合理的新过程取代传统过程，实现工作和管理方法的创新，提高企业的效率和竞争力。流程再造可以提高企业竞争力这一理论得到了众多企业的认可，同时，理论界和企业也认识到流程再造能否成功取决于企业是否具有适宜的环境、高效的组织结构和较高的人员素质。 　　(一)信息化能为企业带来适宜的环境。在企业众多的外部环境因素中，对企业有着共同的且日益巨大的影响因素主要有三个：顾客、竞争与变化。企业通过信息系统的应用，能够从三方面改变企业所处的环境，以促进企业再造：一是可以及时掌握顾客的特殊需求，根据顾客的要求“定制”产品和服务，使服务整体顾客的概念转变为服务个体顾客。二是改变了企业的竞争状况，使企业的竞争力增强，同时由于Inter-net的发展和其他信息手段的使用，增强了企业对供应者和消费者的议价能力，从而更有效地进行讨价还价。三是能够及时掌握环境变化的信息，并快速地对变化做出反应。 　　(二)信息化有助于改变企业组织结构。在传统的体制下，企业按照分工协作的要求划分为不同的职能部门，企业内部组织界限分明，层次繁多，形成了一种金字塔型的组织结构。这种组织结构中采用的是典型的上级决策、下级执行、同级之间缺乏合作与协调的集权管理模式。这种模式过分强调控制与分工，导致企业对环境变化反应的敏感性不足，效率低下，而且形成管理的官僚化。 　　理论研究和实践证明了企业这种传统的组织结构极大地影响了企业的发展和企业竞争力的提高。信息化的应用从以下几方面打破了这种组织结构，提高了企业的竞争力：一是应用信息系统，企业做到了信息传递速度的极大提高和信息通道的通畅，使基层与高层决策层的直接沟通能力增强，促使中间管理层缩减和取消。二是由于信息系统的使用，使信息的共享性提高，实现了企业决策权的分散，使基层能够对市场的变化快速决策。三是充分运用信息技术能降低企业的印刷、邮递以及财务检查、查询库存等活动的费用，还可使企业在各地的分支机构之间的信息交流像在一座大楼内一样方便、快捷、便宜，从而降低了组织管理费用。 　　(三)企业信息化提高了企业员工的素质。企业通过信息系统的运用可以极大提高员工的素质，具体表现为：一是借助于信息技术和信息系统，员工可看到、听到、触觉到以前无法感知的事物，并完成以前体能上无法承担的工作，从而实现员工体能和智能的延伸与增强。二是信息系统的使用可使员工及时获得大量信息，有助于逻辑地、辨证地和系统地思考问题，使员工的有限理性得到改善。三是运用信息系统节约了原来靠人脑和文件加工处理信息所消耗的大量时间和精力，从而使员工有可能转向其他富有创造性的工作上去。 　　 　　四、从技术创新理论看信息化对企业竞争力的作用 　　企业的技术创新能力的强弱决定了企业参与竞争能力的大小，凡是具有较强竞争力的企业，他们必定在这个领域有着很雄厚的技术创新实力。一个企业创新能力的大小是由诸多因素决定的，包括资金实力、技术条件、装备条件、人员素质、领导观念多方面。但信息在企业技术创新中起着举足轻重的作用，离开企业信息化的保障，技术创新是很难成功的。企业信息化在技术创新中的作用，主要通过提供技术信息、市场信息和政府信息来支持技术创新。 　　(一)信息化对企业技术创新的技术信息支持。企业的竞争优势离不开技术优势，即不能离开技术创新的支持，技术信息是技术创新的保障。通过对技术信息的分析和利用，企业可以实现以下目的：一是了解某一技术发展的最新动态，使企业对欲开发或创新的项目在国内外的技术水平了解清楚，从而使自己的创新成果在竞争中具有先进性。二是为本企业的技术开发和创新提供思路，借鉴他人已有的成果或技术可以使自己少走弯路、节省创新成本。三是利用技术信息可以了解到竞争对手的技术水平状况，对于竞争对手的威胁及早做出相应的对策。四是利用技术信息主要是专利信息可以了解到某一技术或产品在国内外申报专利的情况，以免侵犯他人专利权，避免不必要的纠纷。 　　(二)信息化对企业技术创新的市场信息支持。技术创新的重要特点之一是以创造市场价值为目的，以实现市场价值为成功的标志。同时，技术创新也是由市场需求拉动的。市场的某些变化可能给企业带来创新、生存与发展的机会，但也可能给企业带来灾难。企业信息系统能为技术创新及时提供市场信息，不仅要收集提供市场需求信息、市场变化信息，更要十分注重有关本企业产品和服务缺陷的信息，通过利用反映本企业产品和服务缺陷的信息，往往能开发出更适合市场需要的产品或提供市场更需求的服务。 　　(三)信息化对技术创新的政府政策信息支持。按照制度经济学的一般定义，政府政策属于制度安排的范畴。政府政策的某些变化会给某些企业提供新的生存空间和新的发展机会，但与此相反的是政府的某些政策变化也会给企业的生存和发展带来限制，甚至会使一些企业关门倒闭。因此，企业的信息系统所掌握和传递的最新的政府政策信息，对于企业的技术创新具有非常重要的意义。

小企业通过生产过程的创新达到降低成本，获取竞争优势的目的，这就是实行生产创新的低成本战略。低成本战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略，低成本战略可以使企业凭借其低成本优势，在激励的市场竞争中获得有利于自身企业生产和发展的竞争优势。小企业降低成本，取得低成本优势可以有多种方法，如简化产品、节约原材料、降低工资费用、实行生产创新及自动化、降低管理费用等。小企业获取低成本优势的竞争战略类型1、简化产品的低成本战略：是指在不降低产品质量的前提下，把产品或服务中不必要的花样全部取消，使产品简化，进而降低产品或服务的成本。2、节约原材料的低成本战略：是指小企业严格控制原材料来源，实行经济批量订购，加强库存管理，并在保证质量的前提下，在设计和生产过程中注意原材料的节约使用，从而降低成本获取竞争优势。3、实行生产创新及自动化的低成本战略：是指小企业通过生产过程的创新和自动化达到降低成本，从而获取竞争优势的目的。4、降低管理费用的低成本战略：是指小企业通过科学管理，提高管理效率，从而降低成本以获取竞争优势。

小企业通过生产过程的创新达到降低成本获取竞争优势的目的，这就是实行生产创新的低成本战略。小企业通过生产过程的创新降低成本并获取竞争优势的战略被称为低成本战略。这种战略的核心思想是通过提高生产效率、优化供应链管理和降低成本，以便在市场上以更低的价格销售产品或服务，以此获得竞争优势。低成本战略通常适用于价格敏感型的市场，其中消费者更倾向于选择价格较低的产品或服务而非品质上等但价格较高的产品或服务。小企业可以通过利用先进的技术和生产工艺、改善流程和机器设备、寻找新的供应渠道等手段来实现生产过程的创新和降低成本。这种策略也可以通过集中采购、控制人力成本、减少废品损失、挖掘员工的潜力等方式来实现。虽然低成本战略能够帮助小企业获得一定的市场份额和利润，但同时也存在风险。因为如果竞争对手加入该市场并采取同样的低成本战略，企业就会面临价格战的局面，导致所有企业的利润下降。因此，小企业需要审慎地评估自己的优势和竞争环境，以确保其低成本战略的可持续性和成功性。生产创新的优势1、降低成本：生产创新可以帮助企业降低生产成本，提高生产效率，减少废品损失，并且能够更好地利用资源。2、提高质量：生产创新可以改善产品的质量和一致性，减少缺陷产品的出现，提高客户满意度，增强市场竞争力。3、加快产品上市时间：新的生产工艺和技术可以缩短产品的开发周期，使产品更快速地推向市场，从而降低市场风险和获得先机。4、增强企业活力：生产创新能够激发员工的积极性和创造性，增强企业的创新能力和活力，增加企业的生命力和竞争力。5、拓展市场空间：生产创新还能够促进公司拓展新的市场和业务领域，为企业带来更广阔的发展空间和商业机会。总之，生产创新对于企业来说是非常重要的，它能够使企业不断适应市场变化和技术进步的需求，提高生产效率和质量，降低成本，增强企业核心竞争力，从而实现可持续的发展目标。

【答案】：竞争优势的本质是企业相对于竞争对手在参与竞争和吸引顾客等方面拥有的优势条件或地位。企业竞争优势广泛存在于其整个价值链的每个环节上。企业的竞争优势主要从3个方面分析：竞争优势的来源：竞争优势的来源主要由企业的内部与外部组成。竞争优势的形成：竞争优势的形成也有两种主要的途径：企业在适应外部环境变化的过程中逐步形成的竞争优势与企业通过内部系统的创新形成的竞争优势。竞争优势的保持：企业在维持竞争优势的过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。首先，企业应当努力防止潜在的竞争者模仿。其次，由于环境的不确定性普片存在，面对动态的竞争环境和技术的进步，保持竞争优势的关键还在于企业能否有持续关注企业内外部环境变化的明锐能力。最后，持续的竞争优势是企业长期生存和发展的保障。

产品的竞争优势主要是指其他产品不可替代的优势。也就是有自已的核心技术。比如说微软的操作系统，因为有他的核心技术，其他操作系统难以取代他，使其占有稳定的市场和较大的市场份额。一个企业的竞争优势表现为三个方面:成本优势、产品优势、品牌优势。（1）成本优势：你单位成本比同类产品低，在市场竟争中你就有价格优势，同样的价格人家利润少，你利润多;人家保本，你有利润;人家亏损，你还能保本。（2）产品优势：主要是指其他产品不可替代的优势。也就是有自已的核心技术。比如说微软的操作系统，因为有他的核心技术，其他操作系统难以取代他，使其占有稳定的市场和较大的市场份额。（3）品牌优势：品牌优势主要是:优良的产品质量，优良的售后服务，较大比重的市场占有率，消费者的认可，而取得的产品价格优势及产口规模优势。

不同公司有不同的竞争优势，以下作个参考：1、高效完善的法人治理机构和市场化运作体系 公司严格按照现代企业制度的要求，建立了一套科学、高效的投资决策机制和资本运作机制，明确股东和管理者职责，真正建立了产权清晰、权责明确、政企分开、科学管理的现代企业制度。2、全面有效的增值服务 公司对投资项目提供包括上市融资、资源整合、争取优惠政策、建立技术支撑、开拓项目来源等增值服务。3、优势互补的股东背景 公司的股东有江苏省发展计划委员会、江苏综艺股份有限公司、江苏省信息中心、江苏省国际经济合作有限公司等”，背靠政府部门，拥有较强的政策调控和协调优势，依托上市公司，拥有较大的资金后盾和却到广阔的资本运作空间。4、实力雄厚的合作伙伴 公司已与国内外众多知名创业投资机构建立了战略合作伙伴关系，是中国首届创业（风险）投资沙龙的核心会员和中国科技金融促进委员会风险投资专业委员会的会员。5、积极向上的企业文化 公司有一支熟悉产业政策、掌握高科技行业发展动态、精通项目投资和证券市场运作的员工队伍，员工素质高，敬业意识强，有精诚协作的团队精神和不断进取的文化氛围。6、市场广阔的投资领域 公司投资领域为：信息产业、医药和生物工程、新材料、环保产业等。