管理大师

1950年代 戴明提出质量改进的观点——在休哈特之后系统和科学地提出用统计学的方法进行质量和生产力的持续改进；强调大多数质量问题是生产和经营系统的问题；强调最高管理层对质量管理的责任。此后，戴明不断完善他的理论，最终形成了对质量管理产生重大影响的“戴明十四法”。 1960年代初 朱兰、费根堡姆提出全面质量管理的概念——他们提出，为了生产具有合理成本和较高质量的产品，以适应市场的要求，只注意个别部门的活动是不够的，需要对覆盖所有职能部门的质量活动策划。 　　戴明、朱兰、费根堡姆的全面质量管理理论在日本被普遍接受。日本 企业创造了全面质量控制（TQC）的质量管理方法。统计技术，特别是“因果图”、“流程图”、“直方图”、“检查单”、“散点图”、“排列图”、“控制图”等被称为“老七种”工具的方法，被普遍用于质量改进。 1970年代 TQC使日本企业的竞争力极大地提高，其中，轿车、家用电器、手表、电子产品等占领了大批国际市场。因此促进了日本经济的极大发展。日本企业的成功，使全面质量管理的理论在世界范围内产生巨大影响。 　　日本质量管理学家对质量管理的理论和方法的发展作出了巨大贡献。 　　这一时期产生了石川馨、田口玄一等世界著名质量管理专家。 1980年代 菲利浦.克劳士比提出“零缺陷”的概念。他指出，“质量是免费的”。突破了传统上认为高质量是以高成本为代价的观念。他提出高质量将给企业带来高的经济回报。

哈哈，完全对不起，全部都没听过

　　人才管理大师读后感范文精选【1】 　　时间过得真快，转眼间又快到这个学期的最后阶段了。通过一学期的学习，虽然时间很短暂，但是我还是学到了很多的知识。现将这一学期的学习情况总结如下： 　　一、对人力资源管理的认识 　　管理是一门科学也是一门艺术：随着高科技的发展和社会的进步，现代管理更加强调管理的软化，重视管理的艺术。管理工作既是一门科学，又是一门艺术。社会主义现代化建设，特别是现代化的大生产，管理工作千头万绪，管理者要做管理工作，就必须提高管理艺术水平。 　　人是企业的灵魂：人才和员工的参与是企业成功的重要砝码。无论是在工厂、企业。哪一个单位都离不开人，从社会发展来看，朴素的社会学认为人是万物的主宰，管理学应该从人入手。而在现代企业的建设和管理中，人才的管理始终是一个关键的环节。 　　我国正在从计划经济向市场经济转变。传统的由国家统一调配的人和管理体制正在向适应社会主义市场经济的新型管理体制转变。人才可以自由流动，企业和个人有了双向选择的机会。企业从被动地接受国家配置人才转变为真正自由用人单位。个人从被动地服从国家分配转变为可根据自由意愿自由择业的劳动者。 　　人力资源管理首先要相信人人都想把工作干好，有所创造，只要给他们提供了适当的环境，他们就能做到这一点。即是说，每个人都是一个潜在的人才，只要有合适的环境，他们都将成为现实的人才。 　　二、人力资源管理的内容 　　人才管理包括招聘、培养、配置、激励和绩效考核等内容，它在人力资源战略的指导下，以人力资源规划为起点，运用科学的方法，实现人力资源的优化配置，最终实现组织目标和员工的价值过程。 　　人力配置：人才配置就是将合适的人放到合适的岗位上。虽然说起来简单，但其对于企业(更多精彩文章来自“秘书不求人”)的发展却有着重要的影响。人从性格、气质、兴趣到专业都有着巨大的差别，如果各尽所长，对于企业的发展将是非常有利的，反之，既无法完成企业的既定目标，又会使得员工心中不满，从而降低企业的工作效率，实质上就是资源的浪费。 　　人才激励：说起激励，过去我们主要靠精神激励，而近年来，所强调的又是以金钱为代表的物质激励。应该说，精神不是万能的，金钱也不是万能的，物质激励不能代替一切，物质激励之所以在中国目前看来很有效因此新型的领导者应能提高职工的满足感，善于倾听职工的意见。我们不能指望只凭高工资就使员工全身心地投入，但我们更不能指望有办法使员工在工资水平很低地情况下能够全身心地投入。人的行为取决于其需要，而人的需要又是有层次的。层次由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。 　　自我实现的需要。这是最高层次的需要。表现为在工作中能最大限度地发挥自己所具有的潜在能力的需要。这就需要针对不同员工进行不同的职业生涯设计，如果能够在职员中树立此种信念，企业将无往而不利。在这一需要的驱使下，职工追求发展个人特长的工作环境，具有挑战性的工作。企业通过决策参与制度、提案制度、研究发展计划、劳资会议等措施来激发和满足职员这一需要。分权是一个有效的办法。分权给予员工一个想象的空间，一个领域，其基本约束仅仅为目标，至于达到目标的方法，则任由员工去选择，去创造。让员工参与企业决策，使员工感到自己在企业中的价值，不仅可以提高其斗志，从而积极地工作，而且会了解如何有效协调配合，导致员工之间关系密切，气氛和谐。企业应尽可能激发引导员工高级需要的实现，才能使企业获得更大的发展。 　　人才培养：不论配置如何，激励怎样，只有培养才能使人才真正成长。培养企业人才首先应该清楚人才应具备的素质。人才对于企业如此需要，那么企业所渴求的人才，到底应该具备哪些素质呢?下面有十三条建议：1、反应能力。2、谈吐应对。3、身体状况。4、团队精神。5、领导才能。6、敬业乐群。7、创新观念。8、求知欲望。9、对人的态度。10、操守把持。11、生活习惯。从一个人的.生活习惯，可以初步了解其个人未来的发展，因为生活习惯正常而有规律，才是一个有原则、有抱负、脚踏实地、实事求是的人。12、适应环境。13、坚定的政治信念。 　　三、人力资源管理要与时具进 　　信息时代、知识经济时代已成为我们这个时代的代名词，新的东西每天都会大量地涌现出来，新的技术、新的经营方式层出不穷，“变化”成为这个时代的最重要的特征之一。只有那些灵活地适应了这些变化，且在变化中抓住其中蕴含机会的人和组织，才能在这个时代很好地生存下去。在这样一个变革的时代，一切因循守旧的、僵固不化的东西都将被扫荡一清;只有那些从内心深处渴望变化、视变革为机遇的管理者，他们的职业生命才能如同这个时代一样，充满生机! 　　人才管理大师读后感范文精选【2】 　　回顾《人才管理大师》，主要有以下几点体会： 　　1、要深入了解自身现状和发展方向，适应环境。在学习过程中，我深深体会到，人力资源是人类社会中最宝贵的资源,这种资源的利用程度,直接影响其他资源的利用程度,影响组织目标的实现程度。特别是在当前知识经济的条件下,市场的竞争最终是人力资源的竞争。 　　2、要认真学习知识，在学习上取得好成绩。要成为一名合格的企业管理层员工，首要条件就是要成为业务上的骨干。对于在校大学生来说，利用业余时间参加社会实践，积累经验，对我们自身发展有很大帮助。 　　3、要扬长避短，不断完善自己。要正确的认识自己，在学习中不但要发扬自己的优点，还要客观地面对自己的不足之处，更进一步注重锻炼自己的应变能力、协调能力、组织能力以及创造能力，不断在学习中进取。 　　五、存在的不足和今后努力的方向 　　回首过去，虽然在思想和学习上都有了新的进步，但距老师的要求和期望还有不少的差距，主要表现在： 　　(1)对所学的专业知识还不够丰富，学习的系统性和深度也还不够;(2)考虑问题不够成熟和全面，有时出现急躁、毛糙等问题;(3)创新意识不强，创造性开展学习不够;(4)协调、交流和沟通技巧还不够娴熟，文字驾驭能力尚需进一步提高;(5)学习的计划性不强，学习思路有时不够清晰。 　　今后，我将着重在以下几个方面完善自己： 　　一是进一步强化学习意识，充实自己。继续把学习作为提高自己的主要途径，保持勤于学习、勤于思考的良好习惯，不断吸纳新知识、掌握新技能、增强新本领，在向书本学习的同时注意收集各类信息，广泛汲取各种“营养”。 　　二是进一步强化进取精神，提高综合素质能力。勇于发现和纠正自己学习中的缺点、错误，不断调整自己的思维方式和学习方法，努力培养扎实的理论功底、踏实的工作作风、周密的组织能力和缜密的分析能力。 　　“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越!”以后的学习，我将戒骄戒躁，针对存在的不足和薄弱，以持续努力为动力，勤奋学习，为自身的发展作出自己的努力，不辜负老师的关心和期望! 　　人才管理大师读后感范文精选【3】 　　管理人员要善于培养他人，包括自己，在培养下属的同时也是在培养自己，管理人员要做到承上启下的作用，不要整天做跟保姆一样的工作。 　　伟策企业管理咨询公司的韦老师讲到了在管理工作中，事前控制的重要性，以“扁鹊论医术”来举例： 　　魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢?” 扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢?”扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去;中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。” 　　管理心得：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的管理人员均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。而往往是即使请来了名气很大的“空降兵”，结果于事无补。所以日常工作中，重要不紧急的事情是我们最应关注的;我们应该把主要精力放在重要不紧急的事情上，尽量避免紧急重要的事情。正所谓日日行，不怕千万里，常常做，不怕千万事!尤其在财务上是非常适用的。 　　“团结、务实、创新、超越”是公司倡导的企业精神，我想这也是一个企业的灵魂和推动其不断发展的不竭动力所在。XX年是公司创造品牌的年，公司是每一位加盟公司的员工组成的利益共体，大家坐在同一条船上奋力驶向这同一个理想的目标。创造出一流的品牌，工作出一流的品质!

两个我都看了。曾仕强适合中层，余世维适合高层管理，而且余世维自己也有开了好几家公司，肯定更懂企业

德鲁克对管理的定义　　掌握德鲁克管理思想的精髓，要从德鲁克对管理的定义入手。身为一名管理者，我们首先要弄明白管理是什么?管理为什么?　　德鲁克说：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”这就是德鲁克对管理的定义。　　在这个定义中，德鲁克使用了一个关键词：使命。什么是使命呢?使命就是组织存在的原因。关于使命的假设规定了组织把什么结果看作是有意义的，指明了该组织认为它对整个经济和社会应做出何种贡献。　　掌握德鲁克管理思想的精髓，要从德鲁克对管理的定义入手。身为一名管理者，我们首先要弄明白管理是什么?管理为什么?　　德鲁克说：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”这就是德鲁克对管理的定义。　　在这个定义中，德鲁克使用了一个关键词：使命。什么是使命呢?使命就是组织存在的原因。关于使命的假设规定了组织把什么结果看作是有意义的，指明了该组织认为它对整个经济和社会应做出何种贡献。　　德鲁克认为，仅将管理者定义为“对他人的工作负有责任的人”是不够的，管理者应该是“对企业的绩效负有责任的人”。

作为企业管理者，最直接的价值体现就是管理增值，如果不能给企业带来增值，说明管理失效。 那么如何让管理价值利润最大化是每个管理者应该考虑的范畴。 前段时间，跟一个大学同学聊天，因为各自上班地域性差异，所以平时也很少联系，偶尔联系时，谈到了家庭，但谈到最多的还是工作。 同学自从大学一毕业就在苏州一家电子公司做管理直到现在，以前刚进去的时候是做品质工程师，做了3年之后才转岗做的主管，说是管理就是品质主管，可能是遇到了 职业天花板 ，一直停留在这个岗位上毫无任何晋升的迹象。 同学结合自身情况说，公司一直处理传统的管理模式中，还是过去那种管人基本靠吼的模式，公司规模没见扩大，公司在同行中也缺乏应有的竞争力，可想而知员工的管理水平也只能是随大流，一直处理最原始的状态。 在信息时代，用过去的方法处理现在的问题已经不再适用了，企业管理模式和战略方向需要随时进行调整， 比如以前线下批发叫薄利多销，现在线上电商叫资源整合。 在大环境下，如果企业的管理水平得不到提升，那么池塘里的鱼也好不到那里去，在商业案例中，诺基亚和柯达就是最好的反面教材。 说到管理学习，有一个人不得不提，这个人就是管理学之父：德鲁克。 今天文章内容着重讨论德鲁克的《管理实践》，希望看完本文的所有管理者或未来的管理者一点启发， 从而不断精进自己的管理技能，提升自身在企业洪流中的竞争力。 德鲁克提出，只要一个有活力的考评体系才能激发出员工最好的工作绩效，同时这里需要引出一个重要的概念：目标管理。 按照德鲁克的说法，目标管理是指把企业中的个体努力，凝聚到企业的共同目标上来。 说到目标管理，很多人都会第一时间想到KPI，一个自上而下的目标分解模式，在任何一家企业，每个部门都会被分到不同数据的考核目标，比如业务部有交付达成率、生产部的产出率，质量部的合格率.....，这些数据都是各部门的KPI。 但是在实践中，绩效考评让不少公司都栽了跟头。比如日本索尼公司的一位前高管就认为，是绩效考评害了索尼。没上绩效考评的时候，索尼本来好好的；一上绩效考评，公司业绩一落千丈。 后来，谷歌等硅谷企业开始推行一种新的考评体系，叫做OKR（Objectives and Key Results），目标与关键成果法。 对于一些私营企业来说，别说OKR了，甚至连KPI都只是一个摆设，这样的企业经营状况一定好不了那里去，如果连最起码的考核都是没有，谈什么持续经营，我就认识这么顽固不化的老板。 这个老板如果你说他不能持续经营，他肯定会不服，因为他的企业从起初几个人的加工作坊到现在几十人的加工厂，所以一定是在成长，如果你问他赚了多少钱，他肯定会说赚了满车间的机器。 其实在大部分眼里，这个老板的加工厂没有流程，更别谈什么KPI了，甚至连一个简单的产品QC都没有，当有人提出招聘QC时，老板立马说招QC都是浪费钱的职位， 产品质量都是生产出来，而不是检出来的。 听到这里老板说出来的话好像挺有觉悟的，确实是这个道理：质量是制造出来，而不是检出来的，但是在 “零缺陷”只是一个目标而已 。 实际按照目前的制造水平根本做不到，那么生产出来的不良品还是要通过QC检验拦截，从而提高产品合格率。 无论是KPI还是OKR，任何企业想要持续发展，就必须要制定符合自己的考核体系，一旦有目标才能更有的向前发展，所以目标管理是企业战略中不可缺少的一部分。 说到定义目标，很多人第一时间都会想到肯定实现企业利益最大化，但是德鲁克认为，这样的回答不仅不对，还会对企业造成误导。 在传统商人眼里，实现利润最大化的手段是“低买高卖”，作为商人只能被动的顺应经济形势，而无力创造或者改变经济条件。 但是现在不一样，市场并不是天然存在，而是需要努力去开拓，所以企业必须积极主动的塑造经济环境，想尽办法突破既有的条件限制，不断去创造需要、开拓市场。 所以单纯强调“利润最大化”，就已经模糊了现代企业与传统商人之间的区别。 德鲁克提出，企业的根本目标有且只有一个，就是创造客户。企业的一切活动，都应该最终指向创造客户这个目标。 比如德鲁克举的一个例子 西尔斯公司（经营零售业）的创始人叫做理查德·西尔斯，这是一名典型的传统商人。 他凭着敏锐的嗅觉，大批买进亏本处理的廉价商品，然后通过密集的广告攻势向农民兜售，赚了很多钱。这时候的西尔斯公司并不是一个真正的现代企业。 但是西尔斯的继任者——罗森沃尔德改变了西尔斯公司。 当时西尔斯公司发现，美国农民是一个极其庞大的消费群体，虽然个体购买力不高，但整体购买力不容小觑。不过，他们分散在偏僻的农村地区，交通不便，信息闭塞，一年到头难得进城采购一次。 西尔斯公司要怎样改变之前零敲碎打的销售模式，把农民群体发展成自己的长期客户呢？ 对此，罗森沃尔德开创了一个全新的商业渠道——邮购商品。 西尔斯公司向农民家庭定期寄送邮购商品目录，目录上的商品经过精心规划，专门针对农民家庭的需求，以农民能够接受的心理价位进行销售。 更重要的是，考虑到农民没有条件在事前检验商品，事后的消费者维权也很困难，西尔斯公司率先推出了“无理由退货”的销售政策。 此外，为了能快速出货，西尔斯公司建立了效率极高的分拣工厂，能在接到订单后的15分钟之内将商品分拣完毕，平均每天要寄出10万件订单。 这种开拓性的举措，让西尔斯公司很快成为美国乃至全世界最大的零售企业，60%的美国人都是它的客户。美国农民足不出户，就能购买到各式各样的日用品、家电，甚至是全套住房建材，农民只需要自行组装，就可以盖起一栋漂亮的小别墅。 其实，美国农民早在100年前就享受到了送货上门、无理由退货的高质量网购服务，只不过到货速度慢一点而已。 西尔斯公司的例子充分说明了，企业必须用开拓性的活动来突破限制条件，创造市场和客户，这是企业与传统商人的最大区别，也是企业的根本目标所在。 德鲁克想强调的是，企业的具体目标实际上是多维度的，必须合理分配资源，关注每个关键领域的表现。 这就好比飞行员在驾驶时，必须同时关注多个仪表盘，如高度表、空速表、地平仪等等，才能确保飞行安全。如果只看一个数据，那是非常危险的。 从上述案例我们可以看出，企业获利能力不是唯一目标，利润只能说看出企业运转是否正常的指标，其次，足够的利润可以抵御风险的最好手段。 所以，企业的目标，是获得生存和发展所必须的“最小利润”，而不是一味追求最大利润。 对于企业来说，“创造客户”本质上是一种长期思维，首先要兼顾各个关键领域目标，然后在时间维度上，要兼顾短期与长期目标，这样才能超越经济周期，实现企业的“基业长青”。 综上所述，企业制定目标不能把利润作为唯一参照，必须考虑企业创造客户和开拓市场作为目标进行管理，从而让企业实现永续经营的目的。 企业的目标是建立在个人的目标基础之上，确保分解到个人的目标，然后汇聚到企业共同目标上来。 举个例子 三个石匠的故事。有人分别问了三个石匠，你们正在干什么。 第一个石匠说，我在养家糊口。 第二个石匠说，我在做全国最好的石匠活儿。 第三个石匠仰望天空，自豪地说，我正在建造一座大教堂。 如果用目标管理的角度来看。第一个和第二个石匠都有自己的目标，而且第二个石匠的目标还很高，要做全国最好的手艺活儿。 在个人目标的指引下，第一个石匠很有可能磨洋工，而第二石匠可能只顾打磨手艺，而忽略了工程的整体协作。只有第三个石匠清楚地认识到，自己工作的最终目标，是对建造大教堂这个整体目标做出贡献。也只有第三个石匠，才是真正的管理者。 企业管理者的工作重心应该是企业的整体目标，而不是仅仅追求个人的成功，真正能做到这一点，才被称之为合格的管理者。 德鲁克指出，CEO至少担任三种角色：第一，思考者，负责企业长远战略；第二，行动者，负责企业的实际运营；第三，抛头露面的人，负责代表企业对外沟通。 其实，这三种角色不是一个人可以完成的，而是由3个人组成的一个团队来负责完成的目标。 总结一下，目标管理的第一步，是确保每个人的个人目标，汇聚到企业的共同目标上来。公司的最高领导应该是一个团队而不是个人。 目标制定之后还有一个重要的环节就是执行，就是如何通过有效手段去实现目标。 德鲁克认为，从工作中获得成就感，是人的内在需求。哪怕是在操作一线的员工，都有追求高绩效的动力。 同时，要让他们对自己的工作有足够的掌控感。只要让员工掌控自己的工作，他们就能实现高绩效。为企业创造价值。 举个例子 IBM公司原来是生产办公设备的。 这些设备都非常精密，对一线工人的操作要求很高，但当时IBM仍然采用的是计件工资。 工人为了追求速度，质量就得不到保障，如果只靠最后的质检环节来把关，效率会很低。最理想的情况，是让工人在生产线上就把好质量关。 当时的IBM老板老沃森决定，取消计件工资制，让一线工人和职业经理人一样，领取固定薪水。 同时强调，没有“标准产量”这回事，每个工人都根据自己的能力和特点，在领班的协助下，规划对自己最有效、能创造最大产出的工作流程和速度。 当时有人担心，如果不计件，又没有“标准产量”限制，工人们难道不会磨洋工吗？ 结果恰恰相反。在新的工作流程下，不但产品质量提高了，工人的产量也持续攀升。 这到底是为什么呢？ 通过来进一步分析发现IBM的做法，和之前泰勒提出的科学管理相似。 具体办法是：首先，把复杂的生产过程拆分成一个个简单环节； 然后，通过反复试验，找出每个生产环节最有效率的操作方式，把这种操作方式规定为“标准动作”； 最后，专业化分工，每个工人只负责整个生产流程中的一两个操作动作。 德鲁克高度肯定科学管理的成就。 他认为，科学管理是美国对西方思想最重要的贡献之一，而且据他估计，科学管理把工人的劳动效率提升了50倍。 不管是体力劳动者，还是管理人员或者专业人士，都可以通过分解步骤、优化步骤来提升自己的工作绩效。同时一个人的工作必须拥有最低程度的完整性，他才会感觉到工作的意义，否则工作就只是强制劳动。比如，让一个工人组装一个完整的轮胎，就比让他只拧一颗螺丝，要好得多。 同样地，科学管理强调计划的重要性，认为计划得越周全，后面的执行就越有效。 但是，科学管理的计划和执行是分开的。管理人员负责制定计划、指派任务，而一线工人执行就好了，他不需要知道为什么要这样做，也不用知道工厂的整体目标是什么。这当然也就剥夺了工人对工作的自主权和工作的意义。工人们之所以强烈抵制科学管理，原因就在这儿，而并不是人们以为的工人想偷懒。 同样的道理，IBM也把生产分解为尽量简单的作业步骤，每个步骤也规定了标准动作。 但它训练每位工人都能够兼顾多项作业，并且需要在作业中用到一定的判断能力。这本来比只动手不动脑的工作增加了难度，但没想到，工人的效率和工作自豪感都大大提升。 还有一次，IBM研发了一款新型计算机，由于工期太紧，工程设计还没最终完成就必须开工，最后的设计图纸是由工程师、领班和工人在生产线上共同完成的。由于参与了产品设计，工人们都非常自豪，这款产品的质量和生产效率大幅提升。后来IBM把这个经验制度化，每次推出新产品，都让工人参与产品设计和生产流程的规划，效果非常好。 而类似KPI这样的绩效考评，也是犯了科学管理同样的错，把计划和执行过程分离了。 先由上面定了总体业绩，然后自上而下地强行摊派业绩，下级部门肯定会消极抵制，或者想法设法钻空子。对各级管理者来说，他必须自己思考目标、自己制定目标，他才会真正对自己的目标负责，去不折不扣地执行。 其实，如何行动目标，简单的概述就是让员工自己思考目标，自己设定目标，实现自我管理。只要当员工拥有充分的工作自主权，才能够实现高绩效。 无论是企业想要基业长青，还是员工想要长期生存，把个人目标融入到企业目标中，实现价值最大化，而不是利润最大化。 那么挖掘员工的潜能最好的办法就是要让员工拥有工作自主权，自行设定目标，实现自我管理。 德鲁克说，目标管理和自我控制，代表了真正的自由，合法的自由。也可以说：实现了目标管理的企业，才是真正的“自由人的自由联合” 最后，希望所有的管理者看完本文之后，对目标管理有一个不同的概念，在企业管理的道路上越走越远！越干越优秀！

1. 贫于追求，便无法成长。富于追求，付出同样的努力便能成长为巨人。 2. 因为人会进行必要的精神及心理层面的行为活动，所以人不会只进行单纯的劳动。人想要有所成就，取得相当大的成就，并在自己擅长的领域有所成就，能力就是激发工作热情的基础。 3. 能力使人改变为了自身的成长，我们首先应该追求卓越，进而从中建立充实感与自信。由于能力不仅能改变工作的质量，还能改变人本身，所以具有重大的意义。 4. 成长的责任在于自身。对成长担负最大责任的不是组织而是个人。我们必须自问，为了自我与组织的成长应该注重什么？ 5. 一切始于责任。成功的关键在于责任心，就是让自己勇于承担责任。一切都源于此。重要的不是地位而是责任。所谓有责任感的人，就是要认真埋头于工作并认识到有必要获得符合工作需要的成长。 6. 不断进取的欲望。我们可能对别人做的事情也会感到很满意，但只有对自己做的事情才会抱有责任心。所以我们不应该安于现状，要常有不断进取的欲望。 7. 什么是完美的工作。大约在公元前440年，希腊雕刻家菲狄亚斯完成了雅典帕特农神庙屋顶雕像群的雕刻工作。但完成后雅典的会计师却拒绝支付菲狄亚斯的账单。会计师说：“雕像的背面是看不见的。哪有连看不见的部分也要求付款这种事？”对此菲狄亚斯回答道：“不，众神看着呢！” 8. 人完成了引以为豪的事，才能够感到荣耀。否则，虚伪的自豪只会腐蚀心灵。人在达成某个目标时会有成就感。工作重要的时候，也会感到自己很重要。 9. 外在成长和内在成长。自我启发，不仅指能力的培养，还有个人的成长。将关注的重点放在责任上，从而能够看到更为强大的自己，这不是自负或骄傲，而是自豪和自信的体现，一旦拥有就不会失去。我们的目标应该是完成外在和内在的成长。 10. 将重心放在工作上。重心必须放在工作上，工作必须要有成果。工作虽不是全部，但必须要把它放在第一位。 11. 工作指引方向。工作在促进人成长的同时，还应指引方向。否则就无法使人的各种特质得以施展。 12. 工作给予我们刺激（启发）的时候，也就是我们一边期待着自我成长，一边萌生出对工作的兴奋、挑战和变化的时候。当这成为可能时，我们就能从新角度审视自己和工作。 13. 赋予工作以意义。曾有一位指挥家让一位单簧管演奏家坐在观众席上聆听演奏。那是演奏家第一次聆听音乐。之后他不仅演奏技艺变得高超，而且开始创作音乐。这便是成长，并不是因为改变了工作方法，而是因为赋予了工作意义。 14. 追求意料之外的成功。促进自身成长最有效的方法是去寻找并追求意料之外的成功。然而大多数人却只着眼于问题而忽视了成功的证据。 15. 你希望被人记住的是什么。在我13岁那年，一位老师向他的每个学生问道：“你希望被人记住的是什么？”结果谁也没答上来。老师笑着说道：“现在不用急着回答。但是，如果到了50岁还回答不上来的话那就不好了，因为你虚度了人生。” 16. 促进自己成长的问题。即使是在今天，我依然会不断地问自己“你希望被人记住的是什么”，这个问题能促使你不断超越自己。因为它促使你把自己看成一个与众不同、有所作为的人。 17. 成果的取得并不是百发百中的。百发百中的是杂技。所谓的成果是长期不断取得业绩而形成的。 18. 成果是自我实现的前提。取得成果的人对社会来说是不可或缺的。同时，取得成果这件事，无论是公司里的新人还是骨干，对他们本人而言都是自我实现的前提。 19. 做出最好的成绩。首要任务是做出最好的成绩。人们只有依靠自身拥有的能力才能做好工作，并且，只有做出最好成绩才能得到别人的信赖和合作。 20. 取得成果的人和没有取得成果的人的差别并不在于才能，而在于是否养成了若干习惯性的态度以及是否掌握了基本的方法。但是因为组织是近来的发明，所以人们在这些方面还不够优秀。 21. 取得成果的人的共同点。取得成果的人在性情、能力、工种和工作方法、性格、知识以及感兴趣的方面千差万别。仅有的共同点是拥有完成分内工作的能力。 22. 取得成果是一种习惯，是实践能力的不断积累。实践能力可以很简单地培养，简单得惊人。23. 普通人的话，可以掌握实践能力，但或许不会很杰出。要想杰出需要特别的才能。但是要想取得成果，只要拥有一般的能力就足够了。 24. 取得成果须必备五种实践能力： 第一，要清楚什么占用了自己的时间，然后系统地管理所剩无几的时间。 第二，注重对外界的贡献。 第三，以强项为中心。 第四，决定好优先顺序，将力量集中在能够取得显著成果的出色工作领域。 第五，为取得成果做出决策。 25. 通过解决问题得到的结果仅仅是回到常态。充其量是扫除在取得成果能力上的障碍。成果只能通过机会的创造而得到。 26. 在新的任务中取得成果的必要条件，并不是拥有渊博的知识和卓越的才能。而是把精力集中于新任务的要求、新的挑战、工作、课题中的重要部分。 27. 要使生产率最大化，就得以成果也就是工作的输出为核心。而不能以技能或知识等的投入为出发点。技能、信息、知识只是工具。28. 成果决定什么时候什么地方使用什么样的工具，决定必要工作，也决定工作的流程、管理方法的设计、工具的使用方法。 29. 取得成果的过程本身是一场革命，要求做到史无前例的创新，要求像组织的首脑一样思考、行动。 30. 有一种资质是学不到的，而是与生俱来的。它不能从外界得到，却必须掌握。这种资质不是才能，而是真诚。 31. 当以自己应该做什么贡献这个问题为出发点时，人就自由了。承担责任，获得自由。32. 几乎所有的人，都会把注意力放在下属身上。不是关注成果，而是关注权限。如果总是在意组织和上司应该为我们做的事以及自身应有的权限，就不能真正取得成果。 33. 为了取得成果，我们必须考虑自己应做的贡献。把手头工作放一放，将注意力转向目标，问问自己能为组织的成果做出什么有用的贡献，并以责任为中心。 34. 无论是在工作的内容、水平、影响上，还是在与上司、同事、下属的关系上，甚至是在日常事务上，注重贡献都是取得成功的关键。 35. 注重贡献能使我们获得在交流、合作、自我启发、培养人才方面取得成功应必备的基本能力。 36. 自问对组织的贡献，也就是思考需要什么样的自我启发，掌握什么样的知识和技能，发挥怎样的优势于工作中，以及应该为自己制定怎样的准则。 37. 探索自身的贡献，就是追求愿景。这样想的话，从宏大的愿景来看，我们可以知道，在很多工作中被认为是优秀的成绩其实只是极小的贡献。38. 通过注重贡献，不仅会关注自己的专业领域，关注整个组织的成果，也会关注成果存在的唯一场所—外界。 39. 通过关注外界，我们甚至可以无意中知道别人需要什么，关注什么，了解什么。进而我们就能询问组织内部成员，也就是上司、下属以及其他领域的同事，“我应该做些什么来协助你为组织做贡献？”“应该何时、怎样和以何种方式来协助？” 40. 不要过于关注将来。为了使贡献计划明确且具体化，时间最长也要尽量限制在一年半之内。问题是，在一年半的时间内，取得怎样的成果。

一：管理者必须要卓有成效。 1，卓有成效是管理者能够做到而且必须做到的事。2，并不是只有高管才是管理者，所有知识工作者，都应该像管理者一样工作和思考。3，对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。4，不要认为卓有成效高不可攀，卓有成效是可以学会的。5，每个人都以卓有成效作为最高工作标准，一群平凡的人，就能做出不平凡的事。6，如何才能卓有成效：时间管理，聚焦贡献，发挥长处，要事优先，有效决策，二：企业不可缺少的是效能，而非效率。 1，有所成就的人，都从最重要的事情做起。而且，一次只做一件事情。2，效率是“以正确的方式做事”，而效能则是“做正确的事”。对企业而言，不可缺少的是效能，而非效率。3，经理人五大核心工作：设立目标；任务分派；激励沟通；绩效评估；培育人才。4，领导者应该是引导属下做正确的事，因为领导才华是以领导者做事的成果来判定的。5，不能把失败归咎于部下的无能或偶然状况。其实，失败是系统存在缺陷的征兆。6，有效的管理就是关注时间管理，关注系统思考，关注培养接班人。三：管理者最重要的能力就是用人能力 1，对人的多样化要有绝对的包容性，不能让企业成为改造员工个性的工厂。2，你要雇佣一个人的手，就得雇佣他整个人。3，有效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是考虑职位的要求是什么。4，有效的领导者对人的任命和提拔都是以能力为基础的，用人不是为了克服人的弱点，而是为了发挥人的长处。5，衰退的最初征兆，就是无法吸引那些既有能力又有热情的人才。6，企业应该对人的判断力支付报酬，而不是对无过错支付报酬。四：以最快速度适应“变化” 1，今天最成功的商品，明天可能最快过时。2，即使最强大的企业，如果不面向未来采取行动的话，也会陷入困境。3，变不是最重要的，变化的趋势或趋势的变化是最重要的，趋势的变化能让人发现看得见的未来。4，在一日千里的结构性调整中，唯一能幸免于难的只有变革的引领者，我们无法左右变革，只有走在它前面。5，变化不是威胁，而应该把它看作机会。6，目标实现的时候不是应该庆祝的时候，而是应该重新定义目标的时候。五：“学习能力”就是“核心竞争力” 1，历史书不会记载那些在学校时成绩优秀但走入社会却一事无成的人。2，一个人的学习能力，才是他的核心竞争力。3，如果只局限在公司里了解情况，那么经营者很容易陷入一种盲目的安心状态。4，知识不在书中，书中只有信息。5，知识更新非常快，知识型员工除非能够在工作中不断学习，否则很快就会遭到淘汰。6，未来的文盲将是那些没有知识和不会更新知识的人。成年人被淘汰的最主要原因是学习能力下降。

　　在这个滑稽而又现实的世界，能够称之为大师的人物，在某种程度上都曾受到过特定偶像的崇拜，也曾受过反对派的强烈质疑。学界的争议永远是推动学术健康发展的催化剂，管理学界也不例外。 　　何谓真正的大师？英国著名管理学家查尔斯 · 汉迪在《大师的大师》一书中 表示：“他们担任诠释的角色，将有效的观念与方法传播出去。他们是管理学的蜜蜂，在全球各国嗡嗡地飞来飞去，写书、演讲、担任顾问。奇怪的是，学院的管理学教授很少选用他们写的书籍当作教材。”当汉迪把彼得 · 德鲁克推到管理大师第一位的同时，也不忘自娱地把自己排进大师的行列。 　　对于德鲁克，这位最具有争议性的管理学大师，《哈佛商业评论》曾这样赞誉：“只要一提到彼得 · 德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来倾听。”通用电气前任CEO官杰克 · 韦尔奇更是推崇德鲁克的管理智慧，“全世界的管理者都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色，我认为彼得 · 德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点”。 　　在德鲁克最后的16个月，他把生命中最后的时间给了伊丽莎白 · 哈斯 · 埃德莎姆，这位富有睿智的女性作家此前就因完成鲍尔 · 马文的传记《麦肯锡传奇》闻名于管理咨询行业。德鲁克选择埃德莎姆，看重了她的管理咨询经验（麦肯锡咨询顾问）和天才作家的双重背景，事实证明，德鲁克的选择没有错。 　　《德鲁克的最后忠告》一书的出版，在某种程度上推动了德鲁克管理思想的发展。在这本书中，埃德莎姆并没有像记者一样，担任“传话筒”的角色，书中并没有摘录太多德鲁克的原话，而是创造性地结合自身的管理咨询经验，以独有的麦肯锡式分析问题方法印证德鲁克管理思想的实践性。 　　全书可以分为三个部分。第一章强调我们进入了一场激进而又宁静的革命，在这场革命中，“我们所熟悉的传统商业模式正在走向消亡：企业不再销售产品，而是销售经验。不再存在竞争者，有的只是能以更多方式组合在一起的合作者，来提供更好的解决方法和更多的选择方案”。细心的读者发现，IBM、Cisco、Infosys等信息技术公司，目前所销售的不再是产品本身，而是提供解决方案，以创造更好的未来，他们可能此刻和你同肩并战，下一刻就成为你的竞争对手，可以说，企业之间没有永远的合作伙伴，只有永恒的利益驱动。 　　在这场宁静的革命中，埃德莎姆总结了德鲁克给管理者的三大启示，即知识比有形资产更具有价值、振兴美国经济需要和竞争对手形成战略合作关系、战略制定应当和战术同步进行并作为一项日常管理活动。这三大启示在今天看来依然有强劲的生命力，对于战略，他更是认为“一项战略应把关键性资源配置到能有效地实现成果的具体任务上”，如果无法实现成果交换，则该战略制定是无效的、徒劳的。 　　从第二章到第五章是全书的核心内容，是德鲁克毕生认为企业应当重视的问题，即与客户结成同盟、创新与放弃、合作和协调、员工与知识、建立系统有效的决策机制。埃德莎姆巧妙地把它称之为创造明天和规划未来蓝图的德鲁克式汽车，其中客户是汽车的方向盘，印证了“关于企业的目的，只有一个正确又有效的定义：创造顾客”；创新、放弃、合作、员工和知识构建了汽车运转的动力工具；决策、规范和价值观是支撑以上因素的底盘。 　　德鲁克认为，企业主要有八大目标，但市场营销和创新是企业设定目标过程中的两个基础领域。和德鲁克早期学术生涯相比，他的晚年更注重创新和非营利组织管理。由于他对美国大型企业的“失恋”（见《大师中的大师》），上世纪80年代后转向了新产业的企业家，创作了《创新与企业家精神》一书。埃德莎姆评价德鲁克“创新成为了德鲁克思想的核心，也是他所有著作的基石”。对于创新，不同学者有不同的解释，熊彼特是创新理论的提出者，他认为创新是“建立一种新的生产函数”，也就是生产要素的重新组合。德鲁克继承了他的导师熊彼特的观点，熊彼特说“创新意味着毁灭”，而德鲁克说“真正的创新应该是彻底改变客户的期望”。书中提及的创新的七大来源和开发创新资源的四大途径，是对德鲁克创新理论的总结，相信对管理实践有所裨益。 　　德鲁克已经离我们而去，但他的光芒永远照亮了我们前进的道路。套用沃伦 · 巴菲特的一句话“只有在潮水退去时，你才会知道谁一直在裸泳”。在这个“伪大师”出没的年代，真正的大师应当经得起时间的考验，真正的管理思想应当服务于管理实践，而在传统管理理论日益式微的悲剧下，德鲁克也许就是最后的管理大师！ 　　《沃顿商学院最受欢迎的谈判课》 　　斯图尔特 · 戴蒙德 　　每一年，只有最优秀的学生才能进入沃顿商学院，成为川普和巴菲特的校友。而戴蒙德教授的谈判课，连续13年都是沃顿商学院最抢手的课程。 　　通过对这3万多人的谈判案例进行研究，加上40余年来在自己职业生涯中的体验和感悟，戴蒙德教授总结出了一套具体详细、实践性强、效果更好的谈判技巧。本书以该课程为基础，介绍了一整套极其有效、适用于任何人和任何情境的谈判技巧：孩子和工作、旅行和购物、商场、政坛、人际关系、文化差异、爱人和伴侣、竞争对手等。戴蒙德教授强调，无论是要求店家折价100元，还是要求厂商降价1万元，所使用的谈判工具都是一样的。意思就是，当你学会了谈判，在生活各方面你都能争取更多！他所教过的3万个学生都获得了他的真传，在各行各业如鱼得水，享受梦寐以求的人生。 　　《清单革命：防范错误，从改变观念开始》 　　阿图 · 葛文德 　　现代世界的复杂性已经超出了人力所能控制的范围，任何一个需要从业人员掌控大量知识的领域都难逃厄运。从医疗到金融，从商业到行政，生活中的错误屡屡发生，令人触目惊心。 　　人类渴望终结错误，再造安全的生存空间。为了实现这个目的，曾推动奥巴马医改的白宫顾问阿图 · 葛文德通过在医疗领域的实践，掀起了一场“清单革命”，并将革命风潮推广到建筑、飞行、金融、行政等与我们生活息息相关的领域。 　　使用清单，就是为大脑搭建起一张“认知防护网”，它能够弥补人类与生俱来的认知缺陷，如记忆不完整或注意力不集中。作者在书中提出清单的4大行事原则：权力下放、简单之上、人为根本及持续改善。它们不是僵化的教条，而是实用的支持体系，将在复杂的世界中拯救你的生活。 　　《权谋：如何赢得权力》 　　克里斯 · 马修斯 　　这是一本被通用电气两代CEO 杰克 · 韦尔奇和杰夫 · 伊梅尔特盛赞的书；政治家的圣经，领导者的枕边书，职场人的路线图，普通人的生存手册。 　　《权谋》作者克里斯 · 马修斯是美国著名节目主持人，拥有28年美国政坛高层幕僚经历，及15年的报刊从业经历，他深谙优秀政客的成功秘诀，被誉为“政治游戏分析师”、“当代的马基雅维利”。作者告诉我们权力是“演”出来的，他将带领我们穿越喧嚣嘈杂的政治历史，挖掘权力丛林的宝藏，找到个人成功的最佳路径。 　　本书从4个方面着手：盟友、对手、声誉和成功，深入探讨了权力丛林法则，这些权力真理对于每一个领导者、政治家、职场人士及普通人都具有极强的指导意义。

管理大师彼得·德鲁克和杜拉克是一个人吗？详细介绍 管理大师彼得·德鲁克和杜拉克是一个人。 彼得·德鲁克(Peter Ferdinand Drucker，彼得·费迪南·德鲁克，1909－2005)，也译作“彼得·杜拉克”，他对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”、“现代管理之父”。 彼得·德鲁克1909年生于维也纳，祖籍为荷兰，后移居美国。德鲁克从小生长在富裕文化的环境之中，其1979年所著的自传体小说《旁观者》对其成长历程作了详细而生动的描述。 德鲁克先后在奥地利和德国受教育，1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。于1931年获法兰克福大学法学博士。1937年移民美国，曾在一些银行、保险公司和跨国公司任经济学家与管理顾问。1942年到1949年任贝南顿学院哲学教授和政治学教授。1942受聘为当时全世界最大企业——通用汽车公司的顾问。他于1946年将心得成果编辑为《公司的概念》一书出版，对大企业的组织与结构有详细而独到的分析。1950年起任纽约大学商业研究院管理学教授。 德鲁克于1954年出版《管理实践》一书，从此将管理学开创成为一门学科,从而奠定管理大师的地位。他于1966年出版的《卓有成效的管理者》一书成为高阶管理者必读的经典之作；1973年出版的钜著《管理：任务，责任，实践》则是一本给企业经营者的系统化管理手册，为学习管理学的学生提供的系统化教科书。德鲁克的著作多达30余本，传播及130多个国家，甚至在前苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。其中最受推崇的是他的原则概念及发明，包括：“将管理学开创成为一门学科、目标管理与自我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。” 2002年6月20日，美国总统乔治·W·布什宣布彼得·德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。 主要作品：《管理：任务、责任、实践》这本书是最经典的。其他的比如说明《管理实践》、《新社会》、《成果管理》、《明日的里程碑》、《技术、管理与社会》等。 时间管理有那么难吗？学习管理大师彼得杜拉克的"时间管理三步曲 时间管理是有效地运用时间，降低变动性。 时间管理的目的：决定什么事该做，什么事不该做。 时间管理最重要的功能：是透过事先的规划，作为一种提醒与指引。 时间管理的基本程式： 1．评估 包括评估时间利用情况、管理者浪费时间的情况以及个人的最佳工作时间。 2．计划 ①制定具体工作目标及重点； ②选择有效利用时间的方法与策略； ③列出时间安排表。 3．实施时间计划时应注意： ①集中精力； ②学会“一次性处理”或“即时处理”； ③关注他人时间； ④有效控制干扰； ⑤提高沟通技巧； ⑥处理好书面工作。 4．评价 评价时间安排是否合理有效，活动主次是否分明，有无时间浪费情况。 旁观者 管理大师杜拉克回忆录怎么样 写的很好，虽然一般人无法象作者那样，一生中遇见N多非平凡人物。但是我们的身边也有很多值得阅读和细细理解的人，可是有几人能象大师这样观察入微并认真读人呢...... 在这本书中，伟大的德鲁克将深邃的思想和优美的文笔浑然融为一体，将对社会和人性的洞察完美地结合起来。好好看看吧。 管理大师德鲁克管理学精髓的txt全集下载地址 管理大师德鲁克管理学精髓 txt全集小说附件已上传到百度网盘，点选免费下载： 彼得德鲁克是哪国人啊？ 生于奥匈帝国的维也纳，祖籍为荷兰 推荐几部彼得德鲁克书！ 卓有成效的管理者（珍藏版） 作者：（美）德鲁克（Drucker，P.F.） 著，许是祥 译 出 版 社：机械工业出版社 管理：使命、责任、实务（使命篇）（珍藏版） 作者：（美）德鲁克　著，王永贵　译 出 版 社：机械工业出版社 有人知道彼得德鲁克是谁吗？ 彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)1909年出生在维也纳，对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。德鲁克以其建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”；他还首次提出了“组织”的概念和目标管理，率先对“知识经济”进行阐释。 2002年，德鲁克荣获美国总统布什颁发的“总统自由勋章”。2005年11月11日，德鲁克在美国加州克莱蒙特家中逝世，享年95岁。 搜寻彼得·杜拉克（也译作德鲁克）的经典著作，如果可以的话请务必提供书的购买地点 彼得·杜拉克（Peter F. Drucker）是美国著名的管理学家，现代管理学理论的奠基人。杜拉克一生成果丰盛。著有管理著作15部.经济学，政治学和社会问题著作13部.小说2部，自传1部。 杜拉克在管理理论方面的代表著作有：1954年出版的《管理的实践》；1974年出版的《管理：任务，责任与实践》；1983年出版的《公司的概念》；1985年出版的《有效的管理者》；1993年出版的《后资本主义社会》；1994年出版的《旁观者》；1995年出版的《钜变时代的管理》；1999年出版的《21世纪的管理挑战》等。 书店买不到的话，网上买买看，给你几个地址： :china-pub./search/power_search/power_search.asp?key1=%B1%CB%B5%C3%A1%A4%B6%C5%C0%AD%BF%CB&pz=1 :search.dangdang./search.aspx?key=%B1%CB%B5%C3%A1%A4%B6%C5%C0%AD%BF%CB&selbook=1&selmusic=0&selmovie=0&key1=&key2=&key3=&key4=&key5=&mode=&catalog= 彼得·德鲁克学院录取分 你最好告诉我他的英语名字或者他是那个国家的，是国外的大学？ 据我了解的情况他是管理培训公司，基本是一些高管培训，对资历有要求，对其他没有什么要求的。

2021年1月， 加冕新首富、猎鹰火箭一箭143星、国产model Y落地 ，埃隆·马斯克的成就list一口气打了好几个勾，短时间内这么多收获，离不开他高超的时间管理术。 作为这个世界上最成功最忙碌的男人之一，马斯克管理7家公司，还养育了6个孩子——普通人就算有三头六臂恐怕都忙不过来，马斯克到底是怎么做到的？ 首先是“Time Boxing”工作法，为任务设置时长——凡是醒着状态，马斯克会以5分钟为单位来安排日程， 一天时光就切成了几百个“时间方糖” 。 到工作时间， 每天的最低标准是处理最关键的事务 ，包括最紧要工作、需要见面的关键人物和必须参加的关键活动。 接下来的非工作事务，马斯克会压缩在最短时间内完成，包括花5分钟吃饭，一周为约会安排10小时等。 一心二用甚至三用，是马斯克管理时间的一大特点，他会在开会时用手机打理生意，在检查发票时回复邮件，有时抱孩子坐在腿上玩耍还会抽空回份邮件…… 2017年美国连线杂志对马斯克花费时间进行有趣的对比换算，得出的结论是：马斯克一年干了别人八年的工作量。 造火箭，Space X对比蓝色起源，耗时比例1:6； 造自动驾驶汽车，特斯拉对比福特，耗时比1:4； 造超级高铁，马斯克对比加州政府的项目，耗时比1:6； 挖隧道，The Boring Company对比正常地铁，耗时比1:14； 交付平民价位的电动汽车，从立项到交付，耗时是通用汽车的2/3； 更快的汽车生产线，通常汽车组装需要3分钟，特斯拉机器人生产线10秒搞定，耗时比1:18； 登陆火星，按规划马斯克想在2024年就送人类上火星，NASA要到2035，马斯克又1:8领先； 以道御术，马斯克做好技术层面时间管理的同时，又是什么赋予了他对时间的驾驭感？ 「第一性原理」 是马斯克挂在嘴边的理论之一，他要确保自己了解极大多数事情背后的基础科学原理或规则——这可以减少他花费大量时间去学习新概念，认知事物便有了一个平滑上扬的认知曲线。 马斯克推崇的“Time Boxing”工作法，关注的核心不是什么时刻做这件事，而是做这件事花费的时长。这种时间管理方法，和市面上大量根据日程来安排待办事项的时间管理方法，有着本质区别。对马斯克这种日程繁杂又不固定的人士尤其好用。 在埃隆·马斯克的日程中，没有任何两天是完全一样的，他曾在访谈中描述自己的工作节奏，周一和周五在洛杉矶的Space X，星期二、三、四他会在旧金山湾区的Tesla工作，星期六还有半天要在 Y Combinator 孵化器里研究人工智能开源项目 OpenAI的工作。 通常人们安排日程，会是9点到10点做任务一，10点到11点做任务二，呈线性分布。可有时任务一延误就会影响任务二，提前做完了任务一可能还要等到10点做任务二，这样根据时间线来制定的工作计划，看似井井有条实际上却有些脆弱。 而“Time Boxing”对未来需要执行的每件事项设定了明确的预算时长，例如任务一要在15分钟内完成，任务二要在10分钟内完成……。完成任务一之后，可以立刻开始进行下一件最适合进行的任务，而不一定是任务清单上排第二的任务。 马斯克深谙Deadline才是第一生产力的道理，给每项任务安排足够且最少的时间，这样就让自己时刻处于Deadline临近的影响下，这样效率也最高。 有关企业官僚作风的帕金森定律也提到，工作会填满分配的时间。 也就是说，为任务分配的时间越多，完成任务花费的时间也就越多。明明30分钟可以查完的资料，如果安排半天，那可能真的会花半天。于是他就把一些低价值的事项分配较少的时长，避免时间的浪费，譬如5分钟内狼吞虎咽地吃完午餐。 基于这种时间管理方法，他始终在保持很快的工作节奏，完成一件事之后，立刻进行下一件，不空耗时间，也不用等待下一个任务时间点的到来。 此外，马斯克还在个人管理精力的分配上运用了帕斯托雷法则：将大部分的精力用在最重要的两家公司上面，即Space X和特斯拉。 在接受欧洲数字出版社Axel Springer CEO访谈时表示：“人类历史上最伟大的发明是语言（而非车轮）”，语言之外就是写作，“写作就像是一个硬盘驱动器，让事物超越人本身来延续。如果你想用口述史的方式来保存一切东西，是非常困难的。” 大量的事务都用邮件解决，这也是他极少使用电话的原因，这样就可以避免高效状态经常被打断。 而且马斯克80%的沟通都是创造性工作，如工程和设计，能够持续保证心流状态才是最高效的方式。 用他自己的话说：“我喜欢邮件，并且尽可能尝试异步沟通，我非常擅长写邮件。”他还用一个很难被猜到的邮件地址来避免与公司以外的人取得联系，这样他就能更专注于公司的实际工作。 他还在一次会议上开玩笑说：“我写过很多邮件——并且非常擅长。这是我的核心竞争力。”他经常通过邮件向全公司传达如何沟通，公司的愿景和使命，以及如何高效工作。 2018年7月1日，马斯克向全体员工，发送了一封人人期待已久的电子邮件：“我认为我们刚刚成为了一家真正的汽车公司。我们在七天内制造了5,031辆 Model 3。”周产能爬升过5000台，马斯克将特斯拉最有里程碑意义的成就，通过邮件告诉了所有人。 马斯克的邮件技能也是练过的，用语清晰、简洁、直接。 能用两个字就不用十个字，他会使用一些恰如其分的技巧型话术，比如“我希望……，你能够做到吗？”，一旦你在邮件中答应，就像是自己承诺完成任务，而不是他硬压下来的，也就不得不完成。 回完最重要的邮件，马斯克会亲自送娃上学。 再忙，他也还是好爸爸一枚，开着自己的特斯拉汽车，把娃送到自建在Space X总部的试验性小学Ad Astra。学校名字取自拉丁谚语Per aspera ad astra，含义是「历经艰辛，终达星辰」古典且浪漫。 马斯克还有空客串电影电视剧集，《钢铁侠》、《生活大爆炸》等都出现过他的身影，他几乎可以算是硅谷科技精英中客串影视节目最多的家伙，这样的免费公关宣传对他要推进的目标是有意义的，也在节约他的PR时间。 作为顶级富豪，永远精力充沛、胜券在握的马斯克，走出了自己刻苦又松弛时间管理风格。

我记得mba管理大师是可以在苹果电脑上面播放的，包括安卓也是可以的哈

在Windows3x的时代，尽管Windows像一个多线程的进程来完成操作，在多个应用程序之间共享CPU时间，让每个应用程序都有机会执行，但所有应用程序必须是单线程的。Windows9x/NT/2000/XP/2003后，Windows像Unix一样全面支持多线程，Windows本身提供对线程的同步和调度功能。既然如此为什么Windows优化大师还要提供进程管理的软件呢？因为Windows9x和WindowsNT/2000/XP/2003的本质区别是Windows9x为试验式抢先多任务操作系统，而WindowsNT/2000/XP/2003为抢先式多任务系统(抢先式多任务系统的另一个例子是OS/2)。二者的主要区别在于：在抢先式多任务系统(WindowsNT/2000/XP/2003)中，操作系统简单的挂起线程，其目的为了给其他应用程序提供适当的时间片；在试验式抢先多任务系统(Windows9X)中，操作系统依靠应用程序来定期地撤回操作系统的控制权，以便其他应用程序有机会得到它们的时间片。显然WindowsNT/2000/XP/2003有能力对多个任务和线程提供更加平滑的切换，因为它在放弃CPU控制过程中不需要每个应用程序的照顾(或依赖个别程序员的编程技巧)。但是，Windows9x由于不具备该特性，所以我们经常会发现Windows9x出现无法关闭某些进程的情况(特别是在一些游戏出错时更加常见)。这时候使用者就可以使用Wopti 进程管理大师强制关闭这些出错的进程。同时，黑客木马程序通常需要在系统中驻留一些进程，而一些杀毒软件由于无法主动关闭这些进程进行清除，会要求使用者重新启动计算机后进行杀毒(也就是不能带毒杀毒)，遇到这种情况，使用者也可以通过Wopti 进程管理大师手动关闭这些可疑进程后进行清除。在Windows2000/XP/2003中，系统自带的进程管理工具（以及普通的进程管理软件）无法区别相同进程名称的进程，例如：用户常常对进程列表中的多个svchost.exe感到困惑。现在简单了，Wopti 进程管理大师向您提供了简便的区别手段，选中需要了解的进程，主界面下方的进程描述中的第一项“命令行及参数”将立即告诉你该进程的命令行参数信息，例如：C:WindowsSystem32svchost.exe -k netsvcs和C:WindowsSystem32svchost.exe -k rpcss虽然进程名称均为svchost.exe，但从其参数来看，是启动的不同服务。另，用户也可以展开主界面上放选中的进程查看命令行及参数。新建任务：Wopti 进程管理大师将根据你所输入的名称，为您打开相应的程序、文件夹、文档或Internet资源。结束进程：将结束选中的进程。结束进程树：将结束选中进程以及任何被其直接或间接启动的子进程。不同的进程可能包含有同一模块，更有甚者是个别恶意程序或病毒将自己的模块注入到了系统进程等其它进程中。例如：某插件将其存放在Downloaded Program Files目录下的CnsMin.dll注入了诸如IE等其它进程的空间。在上一版本的Windows进程管理中，用户虽然可以通过在模块列表中点击“发行商”来逐一检查进程是否已被注入，但依然不太方便。现在简单了，Wopti 进程管理大师向用户提供了强大的查找功能，用户可以方便地查找指定的模块存在于哪些进程中，例如：输入CnsMin.dll，不断点击“查找下一个”就可以便捷地找到自己系统上所有被注入了该模块的进程。查找：（1）、查找进程。输入需查找的进程名称关键字，选择“查找目标”为“进程”。点击“查找下一个”，Wopti 进程管理大师将查找进程列表中与输入内容匹配的项目，为方便用户管理查找到的进程，Wopti 进程管理大师将自动选中进程列表中的查找结果项。若进程列表中有多个项目与需查找的关键字匹配，则重复单击“查找下一个”将查找现有查找结果之后的下一个符合条件的项目，直到所有进程遍历结束。备注：本轮查找结束后，在结束对话框中点击“确定”，将从头开始新一轮的遍历查找过程。（2）、查找模块。输入需查找的模块名称关键字，例如：ntdll.dll，选择“查找目标”为“模块”。点击“查找下一个”，Wopti 进程管理大师将逐一分析进程列表中的各进程是否包含与输入内容匹配的模块，为方便用户管理查找到的进程和模块，Wopti 进程管理大师将自动选中进程列表中包含该模块的进程，同时在模块列表中选中查找结果项。不同的进程可能包括有同一模块，此时，重复单击“查找下一个”将查找现有查找结果之后的下一个符合条件的项目，直到所有进程遍历结束。备注：本轮查找结束后，在结束对话框中点击“确定”，将从头开始新一轮的遍历查找过程。设置优先级：将设置选中进程的优先级，包括：实时、高、高于标准、标准、低于标准、低。备注：在“安全模式”下，Wopti 进程管理大师不允许将一个进程的优先级调整为实时和高。首先，大多数操作系统本身的进程优先级较实时低，如果一个进程得到的CPU时间比操作系统还多，易造成系统的崩溃。另外，也不要轻易将进程的优先级设置为高，因为，高优先级的进程会从低优先级的抢夺CPU时间，直到它处于空闲，而对于抢先式操作系统若不能合理安排优先级，是很容易崩溃的。在某一进程上点击右键，选择“设置优先级”，便可设置该进程的优先级。点击“保存”，生成一个文本文件，方便您查看进程信息。查看进程快照列表，里面有当前进程的详细信息。