什么是BPR

1、ERP 的意思是“企业资源规划”，是管理整个企业的管理软件；2、BPR 的意思是“业务流程重组”，一般在实施 ERP 之前需要重组企业流程，以便适应 ERP 系统；3、BPR 是 ERP 的前提，ERP 又促进与巩固 BPR。

什么是BPR（业务流程重组）？ BPR到底是什么？按照BPR创始人美国哈佛大学博士Michael Hammer教授的定义，BPR是“追求业务流程变革的根本性和彻底性，希望取得成本、质量、服务和速度方面的显著性改善”，后来经过了不同学者的补充、完善，这种比较激进的管理理念逐渐变得内涵丰富。目前BPR的基本内涵是以流程运作为中心，摆脱传统组织分工的束缚，提倡面向客户、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，达到快速适应市场变化的目的，包括不同程度的业务提升、业务优化、业务改造 BPR是业务流程重组Business Process Reengineering的缩写。它的定义有几种，其中广为人知的是它的奠基人Michael Hammer和James Champy的定义：“BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境”。在这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“显著性”是应关注的核心内 BPR的几种经典方法 对于一个企业来说，BPR是一个重大而复杂的系统工程，在项目实施过程中涉及到多方面的活动和工作。参与企业信息化的成员在整个BPR过程中，不但应当知道如何进行BPR，由谁来进行BPR，而且还需要了解一些进行BPR的方法和工具。参加BPR的成员们如果能够有效地利用现代的BPR工具，就可以更有效地对企业中的问题流程进行改造，将BPR的各个阶段的工作有机地协调起来。 在BPR中可以用到的技术和方法有很多。下面介绍一些常用的手法。 头脑风暴法和德尔菲法：在讨论公司战略远景规划、决定企业再造时机过程中，头脑风暴法和德尔菲法是两种有用的方法。在运用头脑风暴法进行讨论时，鼓励与会者提出尽可能大胆的设想，同时不允许对别人提出的观点进行批评。运用头脑风暴法有助于我们发现现有企业流程中的弊病，提出根本性的改造设想。一些软件工具也可以用来支持这种讨论，与会者可以同时和匿名地对讨论议题提出他们的建议和意见，根据关键字来进行存储、检索、注释、分类和评价。德尔菲法则经常用来论证企业再造方案的可行性。可以将初步的再造方案发给若干事先选定的信息系统专家，征求他们的意见。然后将各位专家的反馈意见经过整理和分析后，第2次再发给专家，让他们考虑其他专家的看法，对有分歧的地方进行更深入的思考。这样，经过几轮征集，最终可获得比较一致的意见。这对于减少BPR的风险、设置正确的信息化战略是十分有用的。 价值链分析法 在对企业的流程进行分析并选择被改造流程时，可以采用哈佛大学波特教授提出的价值链分析法。价值链分析法是辨别某种“价值活动”是否能给本企业带来竞争力的方法，这一理论最早发表在波特的一篇关于如何将价值链分析与信息技术结合起来的论文中，后来被发展成为企业战略分析的重要手段，对企业信息化建设也有很重要的应用价值。波特认为：在一个企业中，可以将企业的活动分为主要活动与辅助活动两种。主要活动包括采购物流、生产制造、发货物流、市场营销、售后服务等，辅助活动包括高层管理、人事劳务、技术开发、后勤供应等方面的活动。以上各项活动因企业或行业不同而具体形式各异，但所有的企业都是从这些活动的链接和价值的积累中产生了面向顾客的最终价值。因此，将一个企业的活动分解开来，并分析每一个链条上的活动的价值，就可以发现究竟哪些活动是需要改造的。例如，可以按照某项业务将有关的活动细分为几个范围(如将产品销售分解成市场管理+广告+销售人员管理+……)，从中发现可以实现差别化和产生成本优势的活动。 ABC成本法又称作业成本分析法 主要用于对现有流程的描述和成本分析。作业成本分析法和上述价值链分析法有某种程度的类似，都是将现有的业务进行分解，找出基本活动。但作业成本分析法着重分析各个活动的成本，特别是活动中所消耗的人工、资源等。 标杆瞄准法 标杆瞄准法可用在设立改革的目标和远景、确定流程再造的基准等方面。在许多行业都有一些成功的企业，这些企业的做法可以为行业中的其他企业所效仿，因此，也可以将这些企业的一些具体的指标作为其他企业的标杆。丰田汽车的投资回报率（ROI）曾被作为日本汽车行业的标杆。当日产公司发现自己的投资回报率还不到丰田的一半时，他们就意识到问题的严重性。通过分析自己的业务流程，他们最后决定关闭了这间工厂。 流程建模和仿真 对企业现有业务流程的分析并提出改造的方案可以用计算机软件的方法来进行，这就是企业信息流程建模。目前已经有许多企业信息流程建模方法和相应的软件系统问世。ARIS（集成化信息系统架构）方法和工具是由德国萨尔大学企业管理研究所所长及IDS-Scheer公司总裁Wilhelm Scheer教授所提出。其设计理念是希望提出一个整合性的框架，将描述一个企业流程的重要观念尽量纳入到模型之中。IDEF0方法是ICAM DEFinition Method的简称，是美国空军在上个世纪70年代末80年代初在ICAM(Integrated Computer Aided Manufacturing)基础上采用SADT等方法发展起来的一套建模和分析方法。 1990 初期， IDEF用户协会与美国国家标准与技术学会合作，建立了 IDEF0标准，并在 1993 年公布为美国信息处理标准。目前 IDEF 是多种国际组织所承认的标准。为了减少项目的复杂性，使项目得以顺利进展，项目实施小组可以运用基于计算机软件的建模分析工具，如BPWIN等来建模。使用这些方法对企业业务流程建模后，不但描述企业现行流程，进行流程诊断和设计新流程，还可以对企业业务流程进行有关成本、效益等方面的模拟和分析。 在上述的这些方法中，头脑风暴、德尔菲法、价值链分析和竞争力分析都是经典的管理方法和技术，而ABC成本法、标杆瞄准法、流程建模和仿真则是比较新的方法、尤其是流程建模和仿真，为BPR项目提供了有力的工具。将上面这些的方法和技术综合在一起，就为BPR团队提供了一整套有力的工具，可以在整个业务流程再造过程中运用。

20．什么是BRP？ 业务流程重组BPR(Business Process Reengineering)是最早由美国的Michael Hammer和Jame Champy提出的，在九十年代达到了全盛的一种管理思想。它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构（Function-Organization），建立全新的过程型组织结构（Process-Oriented Organization），从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。 21．BPR的核心思想是什么？ BPR的核心思想就是实现对整个供应链的有效管理。 22．BPR的实施原则是什么？ *实现从职能管理到面向业务流程管理的转变 *注重整体流程的系统思想 *建立扁平化组织，即尽量消除纯粹的中层“领导” *充分发挥每个人在整个业务流程中的作用 *面向客户和供应商整合企业业务流程 *利用IT手段协调分散与集中的矛盾 23．为什么说BPR与ERP具有互动关系？ 首先，BPR是为ERP成功应用扫清流程路障的，因此BPR可以推动ERP的顺利实施；另一方面ERP其实也在改造着BPR，基于不同构架的ERP软件需要有不同侧重性和针对性的BPR与之相配合。二者之间的这种互动关系可以用“作用与反作用”来形容。 24．实施ERP及BPR有哪些主要模式？ *先进行BPR，后实施ERP *先进行ERP，后实施BPR *BPR与ERP同时进行 25．“先进行BPR后实施ERP”有什么利弊？ 通常是当企业在面临内外环境的压力而必须做出立即的改变，且企业的现有信息系统仍能支撑业务需要而新的ERP系统需要一段时间才能建立时反采行的方法。 优点是建立ERP系统时有了明确的方向，缺点是ERP系统或现有信息技术可能无法支撑BPR设计时的想法 26．“先进行ERP，后实施BPR”有什么利弊？ 通常是为了取得流程自动化与信息集成的立即效果，并期待ERP系统日后能渐渐突显流程上需要改造的机会。 优点是变革幅度小且容易管理，缺点是生产的效益可能较小且日后对ERP系统的修改将因BPR的需要而增加。 27．为什么越来越多的企业采用BPR与ERP同时进行的模式？ 愈来愈多的企业采用这一做法，让业务流程在设计时有信息技术提供的参考，信息技术建立时也有业务流程来指导方向，如此相辅相成，提升成功机会及缩短实施时间。 28．ERP系统对企业有什么主要影响？ ERP系统的实施给企业带来的不仅仅是安装一个新的管理信息系统，更重要的是，它意味着引进科学的和先进的管理思想和经验以及对企业中不适应市场竟争的管理观念、组织体制和管理模式的一个大变革。 29．ERP对实际业务的有哪些帮助？ *高透明度的产品信息可以在线读取，以便产品销售活动 *减少书面作业，在线上进行处理和审批采购请求、采购订单、维修工单等 *不需要多增加业务人员处理大幅增长的业务交易量 *管理信息可以在任何地方，任何时刻在线建立、查询、修改 *SAP系统的多模块集成功能和准确的数据有效的缩短了月末结算时间 30．ERP帮助企业实现物流、资金流及信息流的“三流合一”的具体表现是什么？ 在数据来源统一的条件下，当任何一顶业务发生击引起“三流”中的其是一“流”的信息发生变化是，ERP系统将实时更新其它“流”的相关信息，使企业的运营管理信息在任何时候都保持同步、一致和完整，因此，我们说ERP帮助企业实现了物流、资金流及信息流的“”三流合一 31．ERP是如何帮助企业实现“三流合一”的？ ERP系统实施能通过以下方式帮助企业管理层制定资源计划，实现“三流合一”。 *对过去需要手工操作的流程实现部分或全部自动化 *提供新的功能以支持过去手工操作不可能实现的生产经营流程 *为管理者提供准确、及时和完整信息以加快管理决算过程，提高决策质量 32．ERP如何帮助企业决策者改善经营管理？ *有助于改进企业的财务信息和加强企业的财务控制和管理 *有助于企业实现事业部运作的新管理模式 *引进和采用国际先进管理思想和管理模式，并根据中国国情及企业的具体情况进行调整，可以促进企业主要业务流程的合理化和规范化，提高企业经营效率 *有助于实现实时、准确的企业生产经营数据和信息集成，减少中间环节和重复劳动，避免数据传递或人为错误。这也有助于企业管理层对生产经营绩效的进行客观准确的考核，提高企业各层管理决策的有效性 *为企业提高了公用的操作平台和管理信息平台，并由此构成了企业电子商务运作（如：电子采购、电子销售等）以及其他网上供应链管理的解决方案的骨干和基础 33．ERP对企业的每个员工有什么好处？ *企业管理的高效透明，为员工提供了满意的工作及发展环境 *企业的稳定发展才合格证员工的基本工作利益 *提供机遇培养自已成为复合型人才 *业务操作更加简便 *统一规范的业务流程降低了工作风险 *过去需要手工操作的流程实现部分或全部自动化要以降低工作是的失误

业务流程再造及业务流程重组(Business Process Reengineering，BPR)最早由美国的Michael Hammer 和James Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成。以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性的改善。业务流程重组最重要的是在组织高管层面有完善的业务流程重组管理计划与实施步骤以及对预期可能出现的障碍与阻力有清醒认识。BPR的IT应用支撑最佳工具为:BPM业务流程管理软件 ，该类软件国际上的产品以:IBM、微软为主，国内以协达软件、用友、金蝶为主，其中用友、金蝶的BPM软件均采用来自于协达软件的工作流引擎技术。

很多东西

企业流程重构（BPR）对设计供应链管理组织架构的启示主要是要以客户为中心，以流程优化和效率提升为目标，重新设计和重新构建供应链管理的组织架构。在进行BPR的过程中，需要注意以下问题：1. 立足于客户需求：企业的供应链管理组织架构应该以客户需求为中心，根据客户的需求和要求，重新设计和优化供应链管理的流程和架构。2. 流程优化和效率提升：企业需要重新审视和优化供应链管理的流程和结构，以提升供应链管理的效率和效益。3. 引入新技术：企业可以考虑引入新的技术和工具，如人工智能、物联网等，来优化供应链管理的流程和效率。4. 管理人员和员工的培训：企业需要培训和提升管理人员和员工的能力和素质，以适应新的供应链管理组织架构和流程。5. 组织文化的改变：企业需要通过改变组织文化和价值观，来促进供应链管理组织架构的变革和优化。通过进行BPR，企业可以重新设计和优化供应链管理的组织架构和流程，以提高效率和效益，同时也需要注意以上问题，确保变革的顺利进行。

　　1、BPR就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）地再思考和彻底性（Radical）地再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性地（Dramatic）改善”。 　　2、在这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是应关注的四个核心内容。

　　1、BPR就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）地再思考和彻底性（Radical）地再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性地（Dramatic）改善”。 　　2、在这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是应关注的四个核心内容。

BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造、是90年代由美国麻省理工学院(MIT)的计算机教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的，1993年，在他们联手著出的《公司重组—企业革命宣言》一书中，哈默和钱皮指出，200年来，人们一直遵循亚当·斯密的劳动分工的思想来建立和管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤；而目前应围绕这样的概念来建立和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。他们给BPR下的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。”它的基本思想就是—必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式核心内容：①在实践中，它要求不能给企业内任何小小的变化都戴上“BPR”的大帽子；②它表明BPR所关注的是企业核心或者说是关键的要命问题，也就是关系企业生死存亡的命运问题，按照业务类型决策的说法，就是相对应于“核心价值业务竞争模型”的根本性重组；③BPR的根本性还紧紧地瞄准“企业的经营目标”，任何企业的经营目标都包含获得最大的利润；④BPR的根本性还需要针对业务来说，也就是企业必须了解自己的经营状况、管理状况、资本运营状况、企业文化状况，找准最优状况和目前状况之间的差距，寻找出一条创造最大利润的最优途径来，开展BPR实施。

BPR的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。”它的基本思想就是必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。在BPR定义中，根本性、彻底性、戏剧性、和业务流程成为备受关注的四个核心内容。扩展资料BPR的产生的背景企业再造理论的产生有深刻的时代背景。20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：(1)顾客(Customer)买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地;随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。(2)竞争(Competition)技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。(3)变化(Change)市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。参考资料来源：百度百科-BPR

BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造、是90年代由美国麻省理工学院(MIT)的计算机教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的,1993年,在他们联手著出的《公司重组—企业革命宣言》一书中,哈默和钱皮指出,200年来,人们一直遵循亚当·斯密的劳动分工的思想来建立和管理企业,即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤；而目前应围绕这样的概念来建立和管理企业,即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去.他们给BPR下的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础,必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革.”它的基本思想就是—必须彻底改变传统的工作方式,也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式 核心内容：①在实践中,它要求不能给企业内任何小小的变化都戴上“BPR”的大帽子；②它表明BPR所关注的是企业核心或者说是关键的要命问题,也就是关系企业生死存亡的命运问题,按照业务类型决策的说法,就是相对应于“核心价值业务竞争模型”的根本性重组；③BPR的根本性还紧紧地瞄准“企业的经营目标”,任何企业的经营目标都包含获得最大的利润；④BPR的根本性还需要针对业务来说,也就是企业必须了解自己的经营状况、管理状况、资本运营状况、企业文化状况,找准最优状况和目前状况之间的差距,寻找出一条创造最大利润的最优途径来,开展BPR实施.

BPR的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。”它的基本思想就是必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。在BPR定义中，根本性、彻底性、戏剧性、和业务流程成为备受关注的四个核心内容。扩展资料BPR的产生的背景企业再造理论的产生有深刻的时代背景。20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：(1)顾客(Customer)买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地;随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。(2)竞争(Competition)技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。(3)变化(Change)市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。参考资料来源：百度百科-BPR

BPR含义是业务流程重组，是众多信息化推进者的理想状态，妄图在企业内部实行这样似乎自残的行为。是否实行BPR工作，应该说是要看企业的发展阶段。经典的企业发展阶段论将企业生命周期分为四个阶段：创建期、成长期、壮大期、没落期。实际上，企业发展是一个持续改进的过程，往往不是一如既往的发展下去，任期消亡的，而是发现企业出现没落迹象，则需要通过转型而重新成长。因此，BPR需要适应企业的发展，不一定是大手术，更多的只是一个个小手术来完成的。引入ERP，更多是在企业规划的基础上，将系统应用与企业规划中的管理模式相结合是最重要的，选ERP系统就是选择管理模式，反过来说，根据管理模式来选择ERP系统。

1、BPR就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）地再思考和彻底性（Radical）地再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性地（Dramatic）改善”。2、在这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是应关注的四个核心内容。

BPR的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。”它的基本思想就是—必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。每个组织都应判断这些改变是否也适用于其自身。业务流程重组只有在企业需要重新确定一个强化的战略地位时才真正有可能实施。因此在业务流程重组之前明确企业的经营战略就变得异常重要。需要实施业务流程重组的一些战略指数有：认识到竞争对手将在成本、速度、灵活性、质量以及服务等方面产生优势；增强运营能力所需要的新的远景（Vision）或战略（Strategy）；重新评估战略选择的需要：进入新市场或重新定位产品与服务；核心运营流程基于过时的商业假设或技术建立；企业的战略目标似乎无法实现；市场上的改变：如失去市场份额、新的竞争对手、新的竞争规则、产品生命周期缩短、新的技术得以应用等。简而言之，从美国实施业务流程重组的经验看，进行重组的企业大体可分成如下三大类：第一类企业：身陷困境，走投无路，迫于形势，准备背水一战；若能借助“重组”，冲出困境，那就能使企业获得新生，柳暗花明又一村。这里所谓“困境”，是指成本高出竞争对手几倍，产品次品率高出别人几倍，或者顾客对他们的产品已怨声载道，到了忍无可忍的地步。“重组”是企业唯一的出路，关系到企业的生死存亡。第二类企业：当前日子还过得去，暂时看来财政状况是令人满意的。换句话说，公司尚未遇到真正的麻烦，然而公司领导班子似乎有一种感觉，预见到即将有暴风骤雨来临，可能给他们带来严重问题，甚至威胁他们成功的基业。这些公司有远见，未雨绸缪，把决心下在要紧关头，与其走下坡入逆境，不如着手实施“重组”。第三类企业：正处于巅峰时期，不要说眼前没有困难，即使是看得着或想得到的将来也不会有什么大问题。这些公司的领导班子不安于现状，雄心勃勃，勇于进取。“重组”被看作提高竞争优势的好机会。把竞争对手甩得更远，把竞争障碍筑得更高，使自身被市场紧随者赶超的可能变得更小。正象一句颇费思量的妙语所说：真正卓有成效的公司，其标志是舍得丢弃长时间有成效的东西。

业务流程重组BPR(Business Process Reengineering)是最早由美国的Michael Hammer和Jame Champy提出的，在九十年代达到了全盛的一种管理思想。它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构（Function-Organization），建立全新的过程型组织结构（Process-Oriented Organization），从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。

　　大哥我辛辛苦苦在网上给你查的 谁说我懂了，只是希望能帮助你，没想到你，，，，不谢我也就算了，还这么说我。。　　什么世道这是，，，　　什么是BPR（业务流程重组）？　　BPR到底是什么？按照BPR创始人美国哈佛大学博士Michael Hammer教授的定义，BPR是“追求业务流程变革的根本性和彻底性，希望取得成本、质量、服务和速度方面的显著性改善”，后来经过了不同学者的补充、完善，这种比较激进的管理理念逐渐变得内涵丰富。目前BPR的基本内涵是以流程运作为中心，摆脱传统组织分工的束缚，提倡面向客户、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，达到快速适应市场变化的目的，包括不同程度的业务提升、业务优化、业务改造 BPR是业务流程重组Business Process Reengineering的缩写。它的定义有几种，其中广为人知的是它的奠基人Michael Hammer和James Champy的定义：“BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境”。在这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“显著性”是应关注的核心内　　BPR的几种经典方法　　对于一个企业来说，BPR是一个重大而复杂的系统工程，在项目实施过程中涉及到多方面的活动和工作。参与企业信息化的成员在整个BPR过程中，不但应当知道如何进行BPR，由谁来进行BPR，而且还需要了解一些进行BPR的方法和工具。参加BPR的成员们如果能够有效地利用现代的BPR工具，就可以更有效地对企业中的问题流程进行改造，将BPR的各个阶段的工作有机地协调起来。　　在BPR中可以用到的技术和方法有很多。下面介绍一些常用的手法。　　头脑风暴法和德尔菲法：在讨论公司战略远景规划、决定企业再造时机过程中，头脑风暴法和德尔菲法是两种有用的方法。在运用头脑风暴法进行讨论时，鼓励与会者提出尽可能大胆的设想，同时不允许对别人提出的观点进行批评。运用头脑风暴法有助于我们发现现有企业流程中的弊病，提出根本性的改造设想。一些软件工具也可以用来支持这种讨论，与会者可以同时和匿名地对讨论议题提出他们的建议和意见，根据关键字来进行存储、检索、注释、分类和评价。德尔菲法则经常用来论证企业再造方案的可行性。可以将初步的再造方案发给若干事先选定的信息系统专家，征求他们的意见。然后将各位专家的反馈意见经过整理和分析后，第2次再发给专家，让他们考虑其他专家的看法，对有分歧的地方进行更深入的思考。这样，经过几轮征集，最终可获得比较一致的意见。这对于减少BPR的风险、设置正确的信息化战略是十分有用的。　　价值链分析法 在对企业的流程进行分析并选择被改造流程时，可以采用哈佛大学波特教授提出的价值链分析法。价值链分析法是辨别某种“价值活动”是否能给本企业带来竞争力的方法，这一理论最早发表在波特的一篇关于如何将价值链分析与信息技术结合起来的论文中，后来被发展成为企业战略分析的重要手段，对企业信息化建设也有很重要的应用价值。波特认为：在一个企业中，可以将企业的活动分为主要活动与辅助活动两种。主要活动包括采购物流、生产制造、发货物流、市场营销、售后服务等，辅助活动包括高层管理、人事劳务、技术开发、后勤供应等方面的活动。以上各项活动因企业或行业不同而具体形式各异，但所有的企业都是从这些活动的链接和价值的积累中产生了面向顾客的最终价值。因此，将一个企业的活动分解开来，并分析每一个链条上的活动的价值，就可以发现究竟哪些活动是需要改造的。例如，可以按照某项业务将有关的活动细分为几个范围(如将产品销售分解成市场管理+广告+销售人员管理+……)，从中发现可以实现差别化和产生成本优势的活动。　　ABC成本法又称作业成本分析法 主要用于对现有流程的描述和成本分析。作业成本分析法和上述价值链分析法有某种程度的类似，都是将现有的业务进行分解，找出基本活动。但作业成本分析法着重分析各个活动的成本，特别是活动中所消耗的人工、资源等。　　标杆瞄准法 标杆瞄准法可用在设立改革的目标和远景、确定流程再造的基准等方面。在许多行业都有一些成功的企业，这些企业的做法可以为行业中的其他企业所效仿，因此，也可以将这些企业的一些具体的指标作为其他企业的标杆。丰田汽车的投资回报率（ROI）曾被作为日本汽车行业的标杆。当日产公司发现自己的投资回报率还不到丰田的一半时，他们就意识到问题的严重性。通过分析自己的业务流程，他们最后决定关闭了这间工厂。　　流程建模和仿真 对企业现有业务流程的分析并提出改造的方案可以用计算机软件的方法来进行，这就是企业信息流程建模。目前已经有许多企业信息流程建模方法和相应的软件系统问世。ARIS（集成化信息系统架构）方法和工具是由德国萨尔大学企业管理研究所所长及IDS-Scheer公司总裁Wilhelm Scheer教授所提出。其设计理念是希望提出一个整合性的框架，将描述一个企业流程的重要观念尽量纳入到模型之中。IDEF0方法是ICAM DEFinition Method的简称，是美国空军在上个世纪70年代末80年代初在ICAM(Integrated Computer Aided Manufacturing)基础上采用SADT等方法发展起来的一套建模和分析方法。　　1990 初期， IDEF用户协会与美国国家标准与技术学会合作，建立了 IDEF0标准，并在 1993 年公布为美国信息处理标准。目前 IDEF 是多种国际组织所承认的标准。为了减少项目的复杂性，使项目得以顺利进展，项目实施小组可以运用基于计算机软件的建模分析工具，如BPWIN等来建模。使用这些方法对企业业务流程建模后，不但描述企业现行流程，进行流程诊断和设计新流程，还可以对企业业务流程进行有关成本、效益等方面的模拟和分析。　　在上述的这些方法中，头脑风暴、德尔菲法、价值链分析和竞争力分析都是经典的管理方法和技术，而ABC成本法、标杆瞄准法、流程建模和仿真则是比较新的方法、尤其是流程建模和仿真，为BPR项目提供了有力的工具。将上面这些的方法和技术综合在一起，就为BPR团队提供了一整套有力的工具，可以在整个业务流程再造过程中运用。

【答案】：企业流程再造（Business Process Reengineering，BPR）是指为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。其中衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等等。

BPR(Business Process Reengineering/Business Process Re-engineering/Business Process Redesign，业务流程重组) 也译为：业务流程重组、企业流程再造，该理论是当今企业和管理学界研究的热点。指通过资源整合、资源优化，最大限度地满足企业和供应链管理体系高速发展需要的一种方法，它更多地体现为一种管理思想，已经远远超出了管理工具的价值，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代经营环境。CRM :客户关系管理的定义是：企业为提高核心竞争力，利用相应的信息技术以及互联网技术来协调企业与顾客间在销售、营销和服务上的交互，从而提升其管理方式，向客户提供创新式的个性化的客户交互和服务的过程。二者都是属于企业管理软件中的一种。CRM系统用于业务的实际对外的开展，而BPR用于企业管理内部流程的优化。全管C5-CRM系统 中小企业首选CRM系统品牌！

BPR？楼主是否写错 是问BRP吗？BRP应该是管理咨询类的业务流程，是对企业流程进行重新分析和改造过程的简称，而ERP是对企业管理通过信息化技术，作出的一套企业管理软件的简称。所以虽然都属于对企业管理进行的某种动作，但是BRP偏重分析，而ERP偏重实战，并且ERP包含了CRM、进销存、财务管理等模块，应该是在BRP分析基础上的一种运用手段。

BPR函数，意思是美国联邦公路局函数，使用于路段自由行驶时间计算。

这个问题问得好. ERP是企业资源规划,BPR是企业流程重组. 两者相提并论说事儿,其实主要在于ERP的实施方面. 由于ERP是基于流程的管理系统,所以在交付客户时,会与原有作法不同.当然,具体到每个企业.差别有大有小,层次有高有低. 因此,在ERP甚至在MRPII 阶段时,就有不少企业想通过BPR来实现ERP的成功实施. 反过来,有部分企业,对于流程重组比较感兴趣,特别是这几年国企改制,民营兴起,收购与兼并频密的情况下,不少企业特别是一些大的企业集团,希望外部智囊团能协助其对于核心管理流程做改进以至于要重组.而在此情况下,外部的咨询公司发现实施ERP可以帮助企业快速适应新的改进后的流程.所以,会建议企业采用ERP将流程固化.因此,两者的联系主要在于同样对企业的管理流程的改变有所帮助.

企业业务流程再造（BPR）是一种业务管理策略，最初于1990年代初提出，主要致力于组织内工作流和业务流程的分析和设计。业务流程再造旨在帮助组织从根本上重新考虑其工作方式，以改善客户服务、降低运营成本并成为世界一流的竞争对手。 企业流程再造的目的是提高企业竞争力，从业务流程上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务提供给企业客户。

业务流程再造BPR （Business Process Reengineering）：是对的业务流程做根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得能最大限度地适应以顾客（Customer）、竞争（Competition）、变化（Change）为特征的现代经营环境。流程再造的本质是通过对核心流程的再设计，即重新思考业务活动的组合方式，来取得绩效的大幅度改观。有些实施BRP是因为本身的流程需要重组，且实施BRP可以简化管理过程，压缩中间部门。减少部门间的障碍和加快信息周转，从而为生产过程提供很好的支持。业务流程重组的必要性 ERP作为整合管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和于一体的资源管理系统。可以为采集许多相关的信息。然而如果没有进行相应的组织结构的根本变革，没有建立“以信息中心为核心的管理制度”，上ERP只是实现业务流程优化，没必要实施BPR；

BPR主旨在于企业内部的流程的变革和简化。如果说与企业应用信息技术相关只是在流程成型后为了保证流程实施的标准化，才引入信息技术。所以信息技术只是BPR的一种应用手段，并不是核心内容。 BPR不是必须的，没有BPR也是可以上ERP系统。不过，通过业务流程改进后的系统会更加精简，有价值。下面贴一些关于这两个概念的解释，以供参考。一、ERP的概念与历程 ERP——Enterprise Resource Planning 企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想於一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。 进一步地，我们可以从管理思想、软件产品、管理系统三个层次给出它的定义： 1．是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group Inc.提出的一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRP II（Manufacturing Resources Planning,“制造资源计划”） 基础上进一步发展而成的面向供应链（Supply Chain）的管理思想； 2．是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品； 3．是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。 具体来讲，ERP与企业资源的关系、ERP的作用以及与信息技术的发展的关系等可以表述如下： 1. 企业资源与ERP 厂房、生产线、加工设备、检测设备、运输工具等都是企业的硬件资源，人力、管理、信誉、融资能力、组织结构、员工的劳动热情等就是企业的软件资源。企业运行发展中，这些资源相互作用，形成企业进行生产活动、完成客户订单、创造社会财富、实现企业价值的基础，反映企业在竟争发展中的地位。 ERP系统的管理对象便是上述各种资源及生产要素，通过ERP的使用，使企业的生产过程能及时、高质地完成客户的订单，最大程度地发挥这些资源的作用，并根据客户订单及生产状况做出调整资源的决策。 2. 调整运用企业资源 企业发展的重要标志便是合理调整和运用上述的资源，在没有ERP这样的现代化管理工具时，企业资源状况及调整方向不清楚，要做调整安排是相当困难的，调整过程会相当漫长，企业的组织结构只能是金字塔形的，部门间的协作交流相对较弱，资源的运行难於比较把握，并做出调整。信息技术的发展，特别是针对企业资源进行管理而设计的ERP系统正是针对这些问题设计的，成功推行的结果必使企业能更好地运用资源。 3. 信息技术对资源管理作用的阶段发展过程 计算机技术特别是数据库技术的发展为企业建立管理信息系统，甚至对改变管理思想起著不可估量的作用，管理思想的发展与信息技术的发展是互成因果的环路。而实践证明信息技术已在企业的管理层面扮演越来越重要的角色。 信息技术最初在管理上的运用，也是十分简单的，主要是记录一些数据，方便查询和汇总，而现在发展到建立在全球Internet基础上的跨国家,跨企业的运行体系，初略可分作如下阶段: A. MIS系统阶段( Management Information System) 企业的信息管理系统主要是记录大量原始数据、支持查询、汇总等方面的工作。 B. MRP阶段(Material Require Planning) 企业的信息管理系统对产品构成进行管理，借助计算机的运算能力及系统对客户订单、在库物料、产品构成的管理能力，实现依据客户订单，按照产品结构清单展开并计算物料需求计划。实现减少库存，优化库存的管理目标。 C. MRPⅡ阶段(Manufacture Resource Planning) 在MRP管理系统的基础上,系统增加了对企业生产中心、加工工时、生产能力等方面的管理，以实现计算机进行生产排程的功能，同时也将财务的功能囊括进来，在企业中形成以计算机为核心的闭环管理系统，这种管理系统已能动态监察到产、供、销的全部生产过程。 D. ERP阶段(Enterprise Resource Planning) 进入ERP阶段后，以计算机为核心的企业级的管理系统更为成熟，系统增加了包括财务预测、生产能力、调整资源调度等方面的功能。配合企业实现JIT管理全面、质量管理和生产资源调度管理及辅助决策的功能。成为企业进行生产管理及决策的平台工具。 E. 电子商务时代的ERP Internet技术的成熟为企业信息管理系统增加与客户或供应商实现信息共享和直接的数据交换的能力，从而强化了企业间的联系，形成共同发展的生存链，体现企业为达到生存竟争的供应链管理思想。ERP系统相应实现这方面的功能，使决策者及业务部门实现跨企业的联合作战。 由此可见，ERP的应用的确可以有效地促进现有企业管理的现代化、科学化，适应竞争日益激烈的市场要求，它的导入，已经成为大势所趋。 二、BPR到底是什么？按照BPR创始人美国哈佛大学博士Michael Hammer教授的定义，BPR是“追求业务流程变革的根本性和彻底性，希望取得成本、质量、服务和速度方面的显著性改善”，后来经过了不同学者的补充、完善，这种比较激进的管理理念逐渐变得内涵丰富。目前BPR的基本内涵是以流程运作为中心，摆脱传统组织分工的束缚，提倡面向客户、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，达到快速适应市场变化的目的，包括不同程度的业务提升、业务优化、业务改造 BPR是业务流程重组Business Process Reengineering的缩写。它的定义有几种，其中广为人知的是它的奠基人Michael Hammer和James Champy的定义：“BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境”。在这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“显著性”是应关注的核心内 BPR的几种经典方法 对于一个企业来说，BPR是一个重大而复杂的系统工程，在项目实施过程中涉及到多方面的活动和工作。参与企业信息化的成员在整个BPR过程中，不但应当知道如何进行BPR，由谁来进行BPR，而且还需要了解一些进行BPR的方法和工具。参加BPR的成员们如果能够有效地利用现代的BPR工具，就可以更有效地对企业中的问题流程进行改造，将BPR的各个阶段的工作有机地协调起来。 在BPR中可以用到的技术和方法有很多。下面介绍一些常用的手法。 头脑风暴法和德尔菲法：在讨论公司战略远景规划、决定企业再造时机过程中，头脑风暴法和德尔菲法是两种有用的方法。在运用头脑风暴法进行讨论时，鼓励与会者提出尽可能大胆的设想，同时不允许对别人提出的观点进行批评。运用头脑风暴法有助于我们发现现有企业流程中的弊病，提出根本性的改造设想。一些软件工具也可以用来支持这种讨论，与会者可以同时和匿名地对讨论议题提出他们的建议和意见，根据关键字来进行存储、检索、注释、分类和评价。德尔菲法则经常用来论证企业再造方案的可行性。可以将初步的再造方案发给若干事先选定的信息系统专家，征求他们的意见。然后将各位专家的反馈意见经过整理和分析后，第2次再发给专家，让他们考虑其他专家的看法，对有分歧的地方进行更深入的思考。这样，经过几轮征集，最终可获得比较一致的意见。这对于减少BPR的风险、设置正确的信息化战略是十分有用的。 价值链分析法 在对企业的流程进行分析并选择被改造流程时，可以采用哈佛大学波特教授提出的价值链分析法。价值链分析法是辨别某种“价值活动”是否能给本企业带来竞争力的方法，这一理论最早发表在波特的一篇关于如何将价值链分析与信息技术结合起来的论文中，后来被发展成为企业战略分析的重要手段，对企业信息化建设也有很重要的应用价值。波特认为：在一个企业中，可以将企业的活动分为主要活动与辅助活动两种。主要活动包括采购物流、生产制造、发货物流、市场营销、售后服务等，辅助活动包括高层管理、人事劳务、技术开发、后勤供应等方面的活动。以上各项活动因企业或行业不同而具体形式各异，但所有的企业都是从这些活动的链接和价值的积累中产生了面向顾客的最终价值。因此，将一个企业的活动分解开来，并分析每一个链条上的活动的价值，就可以发现究竟哪些活动是需要改造的。例如，可以按照某项业务将有关的活动细分为几个范围(如将产品销售分解成市场管理+广告+销售人员管理+……)，从中发现可以实现差别化和产生成本优势的活动。 ABC成本法又称作业成本分析法 主要用于对现有流程的描述和成本分析。作业成本分析法和上述价值链分析法有某种程度的类似，都是将现有的业务进行分解，找出基本活动。但作业成本分析法着重分析各个活动的成本，特别是活动中所消耗的人工、资源等。 标杆瞄准法 标杆瞄准法可用在设立改革的目标和远景、确定流程再造的基准等方面。在许多行业都有一些成功的企业，这些企业的做法可以为行业中的其他企业所效仿，因此，也可以将这些企业的一些具体的指标作为其他企业的标杆。丰田汽车的投资回报率（ROI）曾被作为日本汽车行业的标杆。当日产公司发现自己的投资回报率还不到丰田的一半时，他们就意识到问题的严重性。通过分析自己的业务流程，他们最后决定关闭了这间工厂。 流程建模和仿真 对企业现有业务流程的分析并提出改造的方案可以用计算机软件的方法来进行，这就是企业信息流程建模。目前已经有许多企业信息流程建模方法和相应的软件系统问世。ARIS（集成化信息系统架构）方法和工具是由德国萨尔大学企业管理研究所所长及IDS-Scheer公司总裁Wilhelm Scheer教授所提出。其设计理念是希望提出一个整合性的框架，将描述一个企业流程的重要观念尽量纳入到模型之中。IDEF0方法是ICAM DEFinition Method的简称，是美国空军在上个世纪70年代末80年代初在ICAM(Integrated Computer Aided Manufacturing)基础上采用SADT等方法发展起来的一套建模和分析方法。 1990 初期， IDEF用户协会与美国国家标准与技术学会合作，建立了 IDEF0标准，并在 1993 年公布为美国信息处理标准。目前 IDEF 是多种国际组织所承认的标准。为了减少项目的复杂性，使项目得以顺利进展，项目实施小组可以运用基于计算机软件的建模分析工具，如BPWIN等来建模。使用这些方法对企业业务流程建模后，不但描述企业现行流程，进行流程诊断和设计新流程，还可以对企业业务流程进行有关成本、效益等方面的模拟和分析。 在上述的这些方法中，头脑风暴、德尔菲法、价值链分析和竞争力分析都是经典的管理方法和技术，而ABC成本法、标杆瞄准法、流程建模和仿真则是比较新的方法、尤其是流程建模和仿真，为BPR项目提供了有力的工具。将上面这些的方法和技术综合在一起，就为BPR团队提供了一整套有力的工具，可以在整个业务流程再造过程中运用。

BPR的成本和风险都过高,一般你请个好点的咨询团队没有100万是下不来的.当然上erp也要慎重,最好一次可以成功,否则影响士气.上erp之前只要BOM库存的数据基本准确,对自己的流程心中有个数就可以,这个要求不算过高把

业务流程再造的3c挑战包含Customer、Competition、Change。1、顾客Customer买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地。随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。2、竞争Competition技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。3、变化Change市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已在不断变化。业务流程再造“业务流程再造”一般是指“业务流程重组”。业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）最早由美国的Michael Hammer 和James Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。通常定义为通过对企业战略、增值运营流程以及支撑它们的系统、政策、组织和结构的重组与优化，达到工作流程和生产力最优化的目的。

内部控翩环境最基本、最主要的因素是管理者及受其影响和监督的所有执行者对内部管理控制的态度。在实施流程再造的企业中，管理者必须具备大胆的变革精神和长远的战略眼光。一个企业要想抛弃沿袭已久的管理方法和作业流程，确立新的管理模式和流程方法必然面临着很大风险，管理者必须学会审时度势，做好有利和不利因素的分析，有计划有步骤地选择和实施再造的业务流程；同时，还要信任和激励下属，不断给予支持，特别在再造过程中遇到困难时要坚实信心和鼓励，与下属及时沟通，达成一致。在这一过程中企业的管理和执行者必须对内部控制进行重新认识，改变观念。以往那种只重局部管理，制订一套极端详细的管理制度，却忽略整体流程，导致整体流程僵化，组织结构笨重，员工缺乏积极性的内部控制方式已经无法适应新的需求。 3.2 组织结构的变化 传统的管理模式以“劳动分工论”为基础建立，是金字塔式组织形式，自上而下递阶控制。其弊端在于：职能部门边界极为明显，机构设置层层重叠，信息传递速度慢，对市场变化不能做出迅速反应；审批、协调环节过多，部门之间容易相互推卸责任等。流程再造则要求组织结构形式应该按照业务流程的特点重新设计。 根据流程再造的原则，企业的组织结构应该以流程为导向，内部控制与业务流程进行契合。臃肿的职能机构被合并或取消，取而代之的是少数专业技术部仃，并且部门边界大大弱化。同时建立按具体项目组成的业务流程小组，每个小组有一个负责人，对内指导、监督、协调小组成员的工作，对外负责及时将顾客和领导的意见反馈给小组成员并改进工作。小组内部各成员在其岗位上充分享有自主权和决策权，而部门经理一般只是制订战略、培训及管理人员。员工直接服务对象是顾客，而不是“上司”。这些按具体项目组成的业务流程小组（TEAM）可以是临时的，也可以是永久的。一个TEAM可以跨越许多专业部门，企业则始终以一个整体共同面向用户。 这一变化过程也要求企业内部管理幅度增加，管理层次减少。变“各职能部门内部横向型任务管理”为“跨职能部门纵向型业务流程管理”，变传统的数据分散、重复采集、处理和存储为一次录入、实时处理和共享存储，从而引起企业内部结构的大幅度变化，并导致企业内部资金流、物流和信息流的变化。 3.3 权责划分的变化 权责划分是指在组织结构设置的基础上，设立授权的方式，明确各部门和各岗位及其人员的权利和承担的责任。在传统管理方式下，决策制定权高度集中，集权化程度很高，呈现金字塔管理结构。而如今随着信息技术高度发达，人们很容易获取相关信息并及时处理，专家系统拓展了人们的知识，一线工作者可以自行决策，在流程中建立控制，使决策点位于工作执行的地方，这为压缩管理层次和实现扁平化管理提供了技术支持。这一方面可以避免金字塔式的组织结构以及伴随的效率低下和官僚主义。同时，流程小组内部成员各司其职，权利明确划分，员工可以充分发挥积极性和创造性，在自己负责的领域里充分发挥出自身潜力，流程效率得以大大提高。 3.4 人力资源政策和实务的变化 人力资源是企业的重要资源。传统的人力资源管理只重视人才招聘、选拔、使用和考核，忽视人才潜能挖掘和后期培养，对员工的绩效评价也仅仅以个人对组织的劳动投入而非劳动产出为标准。实施流程再造后员工的积极性和创造性被充分调动起来，企业更加重视员工和企业共同发展，使员工个人目标与组织目标一致，同时提供给员工继续教育的机会，并对他们积极性和创造性的培养和提升给予持续的投入；在绩效评价方面不是以个人劳动投入为评价标准，而是以流程为重点，以整个流程的执行结果作为人员考核和评价的标准。 然而，分析并量化工作流程是一项复杂及崭新的挑战，对各级管理人员的考核、薪酬评定标准不再是各种行政级别，而是整个流程的执行结果。这向建立一套完善的内部评价体系提出了更高的要求，也为内部控制的执行创造了新环境。 3.5 内部控制的形态变化 同时，由于流程再造与内部控制之闯的相互作用关系以及业务流程过程其本身就是一个动态优化的过程，内部控制自身也将向着动态变化方向发展，并根据外界需求变化不断检视和调整，而不再是一个静态过程。 首先，新的组织结构要求一方面通过对作业的分析，剔除非增值作业，实现流程的最优化I另一方面保证最优化的流程有效地运行，并在此基础上根据客户不断变化的需求产生最优的流程。此时，内部控制实际上进一步彰显其过程化的行为，成为企业最优化、间接和理性的作业标准，并按照控制的循环步骤，实现内部控制的目标。

企业在实施流程再造（BPR）中应遵循以下四个基本原则：第一，以顾客为导向。全体员工要建立以顾客为服务中心的原则。第二，以流程为中心。一切的重组工作都是围绕企业的业务流程展开，并服从于整个流程设计与优化的需求，它是现代市场经济条件下进行企业重组的根本途径。第三，以员工为依托。员工是企业流程再造的最终落实者。第四，以效率和效益为追求目标。流程再造的最终目的就是通过再造降低成本、提高效率、适应市场，取得企业绩效戏剧性的改善。我国企业实施BPR所面临的问题尽管企业流程再造的优势很明显，但在实际的实践过程中，企业取得的效果并不理想，2001年英国FCD调查的全球600个BPR项目发现，再造效果与预期相去甚远的占70％，取得负面效果的为45％，无效的占30％，而成功的仅占25％。在企业实施流程再造的过程中我国企业遇到了以下问题：　　(一)企业基础落后．我国虽然已经实行市场经济体制，企业也进行了改革，其经营管理水平也有了很大的改观，但是从整体来看还是不符合企业生存与发展的需求，传统的组织结构下的企业经营管理与竞争观念落后、能力薄弱、管理水平低下的现状。这些都成为了制约BPR事实的重要因素。　　(二)再造策略选择不当．许多企业在实施业务流程再造时是对BPR的关键要素认识不清，在错误的时机错误地选择流程再造的环节。没有将重点集中于流程上，忽略流程与企业战略之间的关系，行动缓慢，时间拖得太长，使得效果不明显，人们对其失去信心，以至于工程半途而废，以失败告终。　　(三)忽视人的因素．在流程再造的过程中企业往往过多地注重流程最优化设计和组织的重新设计，忽略人的因素，对于人的重要性认识不够。在高层方面，领　　导人重视度不高，缺乏领导者的支持；在基层方面，员工的综合素质不高，内部层级之间的沟通，员工无法认识到流程再造的必要性，在流程再造团队成员方面选择不当，这都最终导致项目的失败。　　(四)信息技术运用不合理．我国企业在实施流程再造过程中，对信息技术的作用、信息技术和流程再造的关系。存在着两种错误的观点：一是将信息技术独立于BPR之外看待，削弱IT在企业流程再造中的作用，对信息技术的运用只是沿用着旧的或已经存在的方式做事，是将信息系统处理技术直接模仿手工处理业务和流程；二是扩大了信息技术在业务流程再造的作用和地位，认为BPR是简单的流程电子化，过分依靠计算机软件完成再造任务，流程的设计过分强调技术，认为信息技术部门的员工是流程再造的主导力量、是业务流程的执行者，而忽略了业务部门的作用。这两种错误的倾向是业务流程项目失败的重要因素。

就是流程再造啊

1:随着信息化的不断发展任何企业都应该实行标准化、信息管理的管理。一个小门店都要使用财务软件进销存软件。更何况集团公司。现在的社会已经不是那种交通基本靠走，信息传递基本靠吼的时代了。如果不使用现代化的管理系统，怎么去解决企业复杂信息数据。2：ERP能帮助企业解决很多问题，如：你口袋里面多少钱你得摸出来自己数你今天用了多少钱你得慢慢想买了多少东西，吃了几顿饭吗？有了ERP你只用简单的点开软件一看什么都有了。3：客户找你公司订购产品，到了交货日期，你还没交货客户问你怎么回事？你说我马上问下销售部，销售部说生产没还没生产完成，生产部说采购还没把原材料采购回来、采购说财务帐上没有钱买不了东西，采购说销售人员最近收款太少。这些问题ERP软件可以帮你提前发现，帮助你提前采取措施补救。

1、SCM、CRM、ERP为企业开展B2B、B2C电子商务奠定基础2、ERP是企业电子商务的基础和具体运用3、不断对企业原有业务流程进行根本性思考和管理创新，是实施电子商务、应用SCM、CRM、ERP的基础和组织保证4、SCM 与CRM是企业电子商务的具体应用注：SCM是企业供应链管理系统 CRM是客户关系管理系统 ERP是企业资源计划系统 BPR是企业业务流程重组BPR、ERP、SCM、CRM的共同点，都是信息技术在管理上的运用

BPR和TQM作为两种新的管理模式,在内容上尽管存在着诸多不同点,但在实际上又体现出许多相似之处.从TQM和BPR深层次的管理哲学理念看,二者都可以追溯到泰罗模式

去看中国教育电视台1频道 《职来职往》节目，那个陈默就是生命汇的品牌公关，它以前是宝洁大中华区公关总监，

流程再造的最大特点是在客观存在的原有流程基础上进行的突破、创新乃至变革，而不只是简单的改良、增强或调整，通过持续的流程优化和改造，在提高工作效率、使整体工作长效流转，通过协调好各方面的资源、建立合理有效的流程绩效测评机制。保证工作目标或工作目的的实现，在成本、质量、交期、客户满意方面均比改造前，获得不仅是量的变化，更重要的是质的明显提升，再造流程能随市场竞争、客户、内外部变化进行可持续发展。流程再造这一理论是本世纪90年代初具雏形并首次提出，但流程再造理论所包含的概念和观念并非都是新的，它是在许多前人的管理思想和技术方法的基础上发展起来的，是管理思想和信息技术发展的综合产物。这些理论基础包括：流程管理思想、组织和人的管理思想、信息技术对组织的影响等。流程再造以企业流程为“平台”，把这些管理思想的最新研究成果集成起来，从而形成BPR的特色。

业务流程再造基本思想是流程决定着效率，影响着效能。基本观点BPR MRP，MRPⅡ、ERP、MIS BPR是指通过资源整合、资源优化，最大限度地满足企业和供应链管理体系高速发展需要的一种方法，它更多地体现为一种管理思想，已经远远超出了管理工具的价值，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代经营环境 MRP(Material Requirement Planning 物料需求计划)是被设计并用于制造业库存管理信息处理的系统，它解决了如何实现制造业库存管理目标——在正确的时间按正确的数量得到所需的物料这一难题。MRP是当今众所周知的ERP的雏形，MRP与ERP的库存管理思想又源于求解制造业基本方程。制造资源计划 MRP 2 是一种生产管理的计划与控制模式，因其效益显著而被当成标准管理工具在当今世界制造业普遍采用。MRP 2 实现了物流与资金流的信息集成，是CIMS的重要组成部分，也是企业资源计划ERP的核心主体，是解决企业管理问题，提高企业运作水平的有效工具。 ERP是Enterprise Resource Planning（企业资源计划）的简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。 ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等 MIS 由人和计算机网络集成，能提供企业管理所需信息以支持企业的生产经营和决策的人机系统。主要功能包括经营管理、资产管理、生产管理、行政管理和系统维护等

社区效能建设查摆问题整改措施 　　为扎实抓好我社区“效能风暴”活动，全面提高社区人员服务水平，认真分析原因，提出如下整改措施： 一、存在的主要问题及形成原因 　　近年来，我社区干部及工作人员在解放思想、改变观念、依法行政、提高效率、改变作风、服务群众等方面做了大量工作，取得了明显成效，但离“科学发展”的要求和人民群众的意愿还有距离，存在一些不容忽视的问题。为此，我社区通过全面查摆和重点查摆相结合、开门纳谏查摆和自查自摆相结合、群众查摆与个人查摆相结合的办法，发放征求意见表，召开组织生活会，公布投诉电话，等多种方式广开言路，广泛听取了各方面对我社区效能风暴行动的意见和建议。 　　(一)对社区领导班子方面的意见与建议： 　　1、希望在今后的工作中，领导班子再接再厉，进一步提高工作效率，努力为群众做实事、做好事。 　　2、社区领导班子要经常深入居民家中，了解居民生活所急和所需。 　　3、领导干部要充分发挥模范带头作用，提高领导干部工作能力，树立领导干部威信，提高领导干部整体素质。 　　4、希望领导班子成员更好地为社区干部及工作人员提供合理化决策和建议，以便充分发挥模范带头作用。 　　5、建议社区领导班子加大领导力度，树立全心全意为人民服务的良好形象。 　　(二)对社区干部的意见与建议： 　　1、要进一步树立求真务实的工作作风，加强干部服务意识，坚定理想信念。 　　2、加强党风廉政建设责任制，树立廉洁自律意识。 　　3、落实作风责任制，从实际出发，加强社区作风建设。 　　(三)对社区工作人员的意见与建议： 　　1、群众关心的各项政策宣传要更新形式，注重实效。 　　2、为辖区居民办事的过程中态度要亲切。 　　3、加大宣传力度，让辖区居民懂得自己的身边遇到什么事可以通过什么途径来解决。 　　存在上述问题的主要原因在于： 　　1、有的领导和工作人员服务理念淡薄，服务观念显失，不能换位思考，对自身的地位和作用缺乏正确认识，从而造成社会责任感淡漠，服务意识淡化，不能真正做到权为民所用，利为民所谋，从而影响了社区工作的效能。 　　2、监督机制还缺乏严肃性，监督的合力还没有形成，且重事后监督轻事前监督，监督的实效没有真正体现。针对这些问题和根源，迫切需要通过加强效能风暴行动，进一步加强全体社区领导班子、干部、工作人员的政治 学习 和业务学习，提高干部业务素质，转变工作作风，同时加强宣传，争取各级各方面的理解和支持，努力开创社区工作的新局面。 　　3、有的干部思想僵化、固步自封，总认为自己的部门职能较弱，求稳怕乱，缺乏创新意识和创新精神，工作中畏首畏尾，得过且过。 　　4、管理规章 制度 的不够健全，造成少数工作人员作风松散，纪律松驰和工作不作为的问题。 二、下一步整改措施 　　加强行政效能建设是实践科学发展观重要思想，是建立行为规范、运转协调、公正透明、廉洁高效的行政管理体制的必然要求，也是提高干部队伍素质，从源头上预防和治理腐败的重要措施。要从全局和战略的高度，从提高党的执政能力、依法行政能力的高度，统一思想，充分认识加强行政效能建设的必要性、重要性和紧迫性，切实加强行政效能建设，不断提高工作效率、工作效果和工作效益。 　　针对存在的问题，特制定如下措施： 　　1、干部“明区域、定责任、立承诺”。针对辖区居民群众需求全方位、多层面、多领域的特点,注重针对性、实效性和广泛性,着力解决居民群众诉求的各种难事,将工作职能、工作分工、联系电话等内容公布于众,方便与居民保持联系;对居民反映求助的事,分类进行处理,一般性事务,由社区责任人现场处理,登记备案,需要协调处理的`工作,向***汇报,并带回所属社区协调处理并将办理结果反馈给当事人。 　　2、服务“全天候、全方位、全覆盖”。在做好业务工作的同时,学习掌握工作方法,提升综合办事能力,变以往只管一线,为独当一面,打造出一支“专业全能”的复合型干部队伍。实行一人负责一个区域制度,管理责任和服务措施等各项任务落实到人,形成纵向到底,横向到边的服务新模式,在干群之间建立民情信息沟通网和干群感情联络网,提高服务覆盖率。 　　3、塑造好整体形象，社区干部要带着课题经常深入基层，深入群众，问政于民、问计于民、问需于民。广泛听取社区居民的意见、建议，并详细记录我社区工作中存在的问题，并在例会上交流讨论，有针对性地提出解决问题的措施和方法。 　　4、班子成员按照分工不同，侧重解决社区居民生活中存在的各种问题，确保社区领导班子、干部及工作人员接待来访群众热情，在工作中要认真倾听群众的有关要求，接受群众监督，让社区的工作更上一层楼。 　　5、深化细化为民服务内容，服务居民做到“一个微笑、一片诚心、热心话语”树立社区为民服务的良好形象。努力探索社区、居民、家庭“三位一体”的服务管理模式，积极拓宽为民服务的领域，健全服务管理模式，打造新型社区而努力。

可以在国家电力监管委员会网站(http://www.serc.gov.cn/)查询电力技术监督证书。在网站首页的“在线服务”栏目下，有“电力业务许可证查询”和“电力设施承试资质查询”两个选项，您可以根据需要选择相应的选项进行查询。

蟑螂、老鼠、苍蝇、蚊子

问题一：什么是核心期刊？ 核心期刊是期刊中学术水平较高的刊物，是我国学术评价体系的一个重要组成部分。它主要体现在对科研工作者学术水平的衡量方面，如在相当一批教功科研单位申请高级职称、取得博士论文答辩资格、申报科研项目、科研机构或高等院校学术水平评估等，都需要在在核心期刊上发表一篇或若干篇论文。 国家没有任何一个 *** 部门给刊物划分级别，所谓的刊物级别只是期刊行业的一种认识和一些社会机构推出期刊目录，虽然国家没有划分，可职称评审部门都有对期刊级别的要求。 以往的分法为一级刊物、二级刊物、三级刊物。现在一般是分为“核心期刊和普通期刊”两类，近几年有些地方在核心期刊里又分出;权威、重要、核心。 “ 省级 ” 期刊指由各省、自治区、直辖市及其所属部、委办、厅、局主办的期刊以及由各本、专科院校主办的学报(刊)。 问题二：什么叫中文核心期刊 是学术界对某类期刊的定义，一种期刊等级的划分。它的对象是，中文学术期刊。是根据期刊影响因子等诸多因素所划分的期刊。中文核心期刊是北京大学图书馆联合众多学术界权威专家鉴定，目前受到了学术界的广泛认同。zhidao.baidu/question/220748769 问题三：什么是真正的核心期刊 一般指的是北大中文核心期刊 问题四：国内七大核心期刊分别是指哪些期刊 一、北京大学图书馆“中文核心期刊” 二、南京大学“中文社会科学引文索引（CSSCI）来源期刊” 三、中国科学技术信息研究所“中国科技论文统计源期刊”（又称“中国科技核心期刊”） 四、中国科学院文献情报中心“中国科学引文数据库（CSCD）来源期刊” 五、中国人文社会科学学报学会“中国人文社科学报核心期刊” 六、中国社会科学院文献信息中心“中国人文社会科学核心期刊” 七、万方数据股份有限公司建设的“中国核心期刊遴选数据库”――中国期刊库 问题五：核心期刊和C刊有什么区别 1、先说下C刊，经常见到的C 刊，有两个概念。 一个是CSSCI（南大核心）的缩写。 另外一个是各单位自己，根据省里的文件，结合自己单位的研究优势，从国内外核心数据库进行筛选，和自己单位研究方向结合最近的、办刊质量好的刊物，划归为A类，其次为B类，再次为C类（有些单位成为一、二、三类），其中也有个别没有被任何核心数据库收录的的报刊被划为本单位的核心，比如人民日报、光明日报、经济日报等。 进入你们单位自己目录的，所有报、刊统一都成为你们单位自己的核心，无论其原来是什么级别的刊物。 所以你先要弄清楚你们单位的这个c刊具体指的是什么 2、核心期刊，往大了说，包括所有的核心数据库，比如国外的SCI(科学引文索引 )、EI(工程索引 )、ISTP(科技会议录索引 ) ，国内的中文核心（北大核心）、cssci（南大核心）、统计源（中国科技核心）等等 往小了说，就是指中文核心，这个核心在国内虽然不是最权威的，却是最大众化的，以至于核心期刊，成了其代名词，甚至还有人误认为核心期刊就只是北大核心 3、如果你们单位c刊就是指cssci，那么它就是核心期刊的一种 如果你们单位的c刊，指的是第二种情况，则c刊大部分（甚至全部，具体要看你们单位的目录）都来自于各核心期刊数据库，会有一小部分为非核心刊物 问题六：法律核心期刊是指哪些？ 1.中国法学 2.法学研究 3.法学 4.法学评论 5.中外法学 6.现代法学 7.法商研究 8.法律科学 9. 法学家 10. 政法论坛 11.人民检察 12. 河北法学 13.法制与社会发展 14.政治与法律 15.环境法律评论 16.比较法研究 17.法学杂志 18.当代法学 19.人民司法 20.法律适用 21.法学论坛 以上是2004年公布的法学核心期刊目录。此外，在综合类核心期刊上也经常刊登高水平的法学论文。以下是综合类核心期刊： 1.中国社会科学 2.北京大学学报.哲学社会科学版 3.社会科学战线 4.学术月刊 5.中国人民大学学报 6.天津社会科学 7.学术研究 8.江海学刊 9.江汉论坛 10.江苏社会科学 11.北京师范大学学报．人文社会科学版 12.复旦学报.社会科学版 13.文史哲 14.南京大学学报.哲学、人文科学、社会科学 15.浙江学刊 16.浙江社会科学 17.社会科学研究 18.求是学刊 19.社会科学(上海)(吸收:上海社会科学院学术季刊) 20.社会科学辑刊 21.华东师范大学学报.哲社版 22.华中师范大学学报.人文社会科学版 23.中州学刊 24.南开学报.哲学社会科学版 25.人文杂志 26.求索 27.思想战线 28.中山大学学报.社会科学版 29.吉林大学社会科学学报 30.国外社会科学 31.南京社会科学 32.厦门大学学报.哲学社会科学版 33.浙江大学学报.人文社会科学版 34.四川大学学报.哲学社会科学版 35.齐鲁学刊 36.西南民族学院学报.哲学社会科学版(改名为西南民族大学学报.人文社科版) 37.学海 38.武汉大学学报.人文科学版 39.江西社会科学 40.东北师大学报.哲学社会科学版 41.郑州大学学报.哲学社会科学版 42.河北学刊 43.学术界 44.东岳论丛 45.湖南师范大学社会科学学报 46.东南学术 47.首都师范大学学报.社会科学版 48.中国社会科学院研究生院学报 49 上海社会科学院学术季刊(并入:社会科学) 50.湖北大学学报.哲学社会科学版 51.西南师范大学学报.人文社会科学版 52.北京社会科学 53.河南大学学报.社会科学版 54.学术论坛 55.南京师大学报.社会科学版 56.广东社会科学 57.陕西师范大学学报.哲学社会科学版 58.中央民族大学学报.哲学社会科学版 59.福建论坛.人文社会科学版 60.西北大学学报.哲学社会科学版 61.山东社会科学 62.探索 63.学术交流 64.湘潭大学社会科学学报 65.暨南学报.哲学社会科学版 66.华南师范大学学报.社会科学版 67.安徽大学学报.哲学社会科学版 68.北方论丛 69.山东师大学报.人文社会科学版 70.广西民族学院学报.哲学社会科学版 71.西北师大学报.社会科学版 72.深圳大学学报.人文社会科学版 73.河南师范大学学报.哲学社会科学版 74.上海师范大学学报.哲学社会科学版 75.宁夏社会科学 76.兰州大学学报.社会科学版 77.辽宁大学学报.哲学社会科学版 78.云南社会科学 79.长白学刊 80.河北师范大学学报.哲学社会科学版 81.天津师范大学学报.社会科学版 82.江淮论坛 83.福建师范大学学报.哲学社会科学版 84.河南社会科学 85.内蒙古社会科学 86.南昌大学学报.人文社会科学版 87.甘肃社会科学 88.上海大学学报.社会科学版 89.内蒙古大学学报.人文社会科学......>> 问题七：重要的核心期刊是权威期刊吗? CSSCI 第一作者要求是副教授或者博士，硕士或者讲师的论文基本上发表不了。这个级别最高。 核心期刊 一般是指北大核心期刊。对第一作者虽然也有要求，但是不那么明显，地位其次。 重要期刊 一般是各个高校根据自己的实际情况，制定出的本校承认的重要期刊，他是该校老师评定职称发表文章的依据。重要期刊每个高校不尽相同，有些学校承认部分南大核心（cssci）或者部分北大核心，没有被本校重要期刊收录的核心期刊，评职称的时候不算分或者少算分。 问题八：什么是真正的核心期刊 被读者利用次数较高。该评价中心系统算是个新生事物,所谓“权威期刊”是指刊载基金论文数量多，约占总数的21。该课题组经过对我国万种期刊的大致浏览，武大搞出来的，是该学科领域内主要成果的传播载体，搞火了之后就可以方便操作一些事情了，它们刊载的学术论文学术影响力较高。 邱均平，排在前6%～20%的为“核心期刊”，在学术界与科研人员心目中享有权威地位和最高学术水平，其中权威期刊311种.46% 。研究人员将把在各学科期刊排行榜中排在最前面的5 %的期刊定为“权威期刊”，311种期刊被评为“RCCSE中国权威学术期刊”、广受网络用户点击。专家们首先为“权威期刊”和“核心期刊”界定概念,它们基本上代表了该学科领域内的学术前沿、反复比较和研究，采用定量评价与定性分析相结合的方法，核心期刊1013种、二次文献转载篇数多或被国外重要数据库收录多的期刊；而“核心期刊”则指那些发表基金论文数量相对较多。恐怕现在国内更多还是比较认可北大的中文核心期刊要目总览和南大的CSSCI、二次文献转稿篇数较多或被国外重要数据库收录较多的那些期刊、 燕今伟，被读者利用次数高，包括分学科的61个排行榜和分类型的4个高校学报排行榜。 “RCCSE中国权威学术期刊”简介在武汉大学中国科学评价研究中心(RCCSE)与武汉大学图书馆和信息管理学院联合研发完成的《中国学术期刊评价研究报告》（2009－2010）中，构建了科学。这次共有6170种中国学术期刊参与评价、合理的多指标评价体系，从中挑选出了6170种纯学术性期刊和半学术性期刊参与评价，是最重要的核心期刊、周明华 等编著的《中国学术期刊评价研究报告――RCCSE权威、网络用户点击较多，权威期刊是核心期刊中的“核心”，得出了65个学术期刊排行榜，计1324种学术期刊进入核心区、核心期刊排行榜与指南》图书2009年4月已由科学出版社出版 问题九：什么是中文核心期刊 中文核心期刊 就是指北京大学中文核心期刊目录 《中文核心期刊目录总览》由中国知网、中国学术期刊网和北京大学图书馆期刊工作研究会联合发布中文核心期刊目录。

今天智能小区充电站上面显示如是什么意思的话 父母的意思呢就是一种

有编制成为老师的 需要间隔一定期限注册 一般是每5年。如果没有在编当老师就不需要注册了。

气排球新手入门基础动作如下：1、下手发球：下手发球球速慢、威胁小，比赛中很少使用，但比较简单。下手发球分为正面下手发球和侧面下手发球。正面下手发球最为简单，一只手将球向上抛起，另一只手摆臂向上将球击出。侧面下手发球相对较复杂些,球向侧面跑出，转体击球。由于下手发球威胁较小，实战中运用较少，所以在训练时，重点是上手飘球、勾手飘球和上手发球。2、上手飘球：上手飘球易于控制方向,准确性高。发球时两脚自然开立,左脚向前【如果左手发球则方向相反】，左手托球于体右前方。用抬臂和手掌的平托上送动作,将球平缓地垂直抛向右肩上侧,高度在头上方半米以内。在左手抛球同时,右臂屈肘后引，肘高于肩,上体稍向右转,挺胸、展腹。击球时利用蹬地、向左旋转和收腹的力量,带动手臂向前直线加速挥动,身体重心随之从右脚过渡到左脚。挥臂至头前上方时用手掌击球中后部,击球时手掌、手腕保持紧张,五指并拢，不要用手指击球。击球主要靠挥臂力量,用力突然短促,击球应通过球重心,使球不旋转。击球后手臂有突停动作,然后随球前移,迅速进场。3、勾手飘球：勾手飘球比上手飘球省力,但动作较复杂。左肩对球网,左手持球于体前。左手将球平稳向上托起在左肩前上方约一臂高度。在抛球同时,上体顺势向右转动,重心向右移,右臂向右侧摆动。挥臂击球时，右脚蹬地，上体向左转动从腰部开始发力，身体重心向右脚移动,带动伸直的手臂向上方挥动,触球前直线加速。在头前上方用掌跟击球中后部。

2016河南省考面试题型主要分四大类，一、综合分析观点类，二、组织管理类，三、故事预言类，四、综合分析现象类。下面河南华图小编为考生分析各类题型的主考内容，并举例说明。一、综合分析观点类试题在历年国家公务员考试面试中经常出现，是结构化面试高频出现的题型之一。对于综合分析观点类试题，命题人一般从名言警句、社会流行语、国家领导人重要讲话等作为题目命题的来源，考查考生的综合分析能力、价值观等等。例如：有微博名人在微博上宣称不会在网上购买低价的保健品和食品，因为他相信一句俗话：一分钱一分货。对于这个现象你怎么看?(2016年2月26日国家公务员出入境检验检疫局面试真题)对于这道综合分析观点类试题，考生在答题的时候注意表达清晰，思路连贯。考生应能准确把握问题，并详尽阐述此问题出现的社会背景。也可以在一开始答题的时候注意对题干内容进行论述，对于俗语“一分钱一分货”进行评判，亮明自己的观点，接下来将理论联系实际，联系到实际社会中，对社会大众的消费行为、消费理念、消费习惯等等进行分析，同时也可以对网络购物的监管漏洞等进行论述，能客观、全面地对此问题展开分析，并提出有建设性地意见或建议，言之有理、言之有据。另外，考生在回答观点类试题时，注意语言表达恰当，不要出现过于主观的词语或者个人偏激的看法。二、组织管理类试题在历年国家公务员考试面试中，是非常容易考的一类题型。这类试题主要考查的是考生的组织管理能力。要求考生依据目标，做出计划;看清各方面的关系，根据需要做出适当选择，及时做出决策;合理调配、安置人财物等资源。同时组织管理题的活动形式多样(调研类、宣传类、晚会类等等)，需要大家都有所了解。例如2016年2月26日下午国家公务员考试统考面试题：目前仍然存在农民工讨薪难的情况，为了进一步了解市里的企业是否按时给农民工发放工资，领导派你去调查，你怎么做?观察题目，领导让你去开展一次调查活动，这是一道调研类的组织管理题，我们需要明确调查目的及做好调查的前期准备。如为解决“讨薪难”问题提供参考，界定调研问题，设计调查方案，设计调查问卷等;实施调查，根据调查要求，根据调查对象不同，采取多种调查方式，由调查人员广泛收集各方信息;调查后结果的处理，将收集回来的信息进行汇总、整理、分析和归纳，并将调查结果以书面形式汇报给领导。对于这类题目，我们需要了解各种活动形式的组织要点，如调研类需要有调研对象、调研内容及调研方式，培训类需要有培训资料、课程安排、相关考核等。每种活动类型的题目都有练习，并在相同的活动形式中答出一些特点，这样在考试中就能答好这类题目。三、故事寓言类试题一般是命题人通过一个故事或寓言作为题目命题的来源，考查考生的综合分析能力、灵活应对的能力、逻辑思维能力等。例如：一个蜂蜜罐打翻了，香甜的蜂蜜洒出来，一群苍蝇闻香都飞来吸食蜂蜜，沉浸在蜂蜜的香甜中，却不料被蜂蜜粘住了，再也飞不起来了，请谈谈你的看法?(2015年3月14日国家公务员国税系统面试题)应对此类题目，考生应认真思考，仔细审题，找准答题的切入点,表述清楚这个故事寓言带给自己的哪些启示。对于题目中的故事寓言应全面的分析问题、思考问题，例如蜂蜜、苍蝇，再到苍蝇因吸食蜂蜜被蜂蜜粘住飞不起来，这些给考生哪些启发和感悟，考生应条例清晰的表达出来。我们从这个角度入手，可以这样表述：这个故事寓言告诉我们这样的一个道理，那就是任何事物都有两面性，正如外表漂亮的蘑菇往往会有毒，味道甘美的蜂蜜也会足够黏住前来吸食的苍蝇，让它们再也飞不起来。这样简单的事例给我们一定的警醒。考生只需紧密结合题干联想，论述其中的寓意和道理，言之有理即可。四、综合分析现象类试题在历年国家公务员考试面试中，都是考试中的重中之重。这类试题命题人从社会现象、热点事件、时事政治等事件中作为题目命题的来源，考查考生的综合分析能力。例如：近年来，有些城市为举办重大体育赛事，投入巨额资金，修建了一些大型体育场馆。但赛事活动结束后，这些场馆逐渐被闲置下来。请谈谈你对这一现象的看法。(2016年2月26日上午国家公务员考试统考面试真题(地震局、公安部、储备物资管理局、国务院国有资产监督管理委员会、边检等))对于这道题，我们能看出来题中反应的问题是某些城市体育场馆利用不足，造成资源浪费的现象。对于这样的现象，考生在答题时应思路清晰，逻辑完整，可以先进行破题，谈一下这个现象产生的背景，或者这个现象会产生哪些不利的影响，也可以直接点题。围绕体育场馆再利用这个主题进行论述，考生可以从地方政府、有关部门、监管、理念等方面入手，进行分析，给出相应的解决建议。

优点：1、绝大多数难熔金属及其化合物、假合金、多孔材料只能用粉末冶金方法来制造。 2、由于粉末冶金方法能压制成最终尺寸的压坯，而不需要或很少需要随后的机械加工，故能大大节约金属，降低产品成本。用粉末冶金方法制造产品时，金属的损耗只有1-5%，而用一般熔铸方法生产时，金属的损耗可能会达到80%。 3、由于粉末冶金工艺在材料生产过程中并不熔化材料，也就不怕混入由坩埚和脱氧剂等带来的杂质，而烧结一般在真空和还原气氛中进行，不怕氧化，也不会给材料任何污染，故有可能制取高纯度的材料。 4、粉末冶金法能保证材料成分配比的正确性和均匀性。 5、粉末冶金适宜于生产同一形状而数量多的产品，特别是齿轮等加工费用高的产品，用粉末冶金法制造能大大降低生产成本。缺点：1、在没有批量的情况下要考虑 零件的大小. 2、模具费用相对来说要高出铸造模具. 粉末冶金(P/M)技术是一门重要的材料制备与成形技术，被称为是解决高科技、新材料问题的钥匙…。高性能、低成本、净近成形一直以来是粉末冶金工作者重要研究课题之一。粉末冶金法能实现工件的少切削、无切削加工，是一种高效、优质、精密、低耗节能制造零件的先进技术。进入20世纪80年代许多行业，特别是汽车工业比以往任何时候更加依赖于粉末冶金技术，尽可能多地采用粉末冶金高性能的零部件是提高汽车尤其是轿车在市场中的竞争能力的一种有力手段。高密度的P/M产品是保证其具有优异的力学性能的关键因素。因此，为扩大粉末冶金P/M零部件的应用范围，必须提高其密度以获得力学性能优异的粉末冶金零部件。

局域网、城域网和广域网。1、局域网局域网的覆盖范围一般是方圆几千米之内，其具备的安装便捷、成本节约、扩展方便等特点使其在各类办公室内运用广泛。局域网可以实现文件管理、应用软件共享、打印机共享等功能。2、城域网城域网是在一个城市范围内所建立的计算机通信网，简称MAN。属宽带局域网。由于采用具有有源交换元件的局域网技术，网中传输时延较小，它的传输媒介主要采用光缆，传输速率在100兆比特/秒以上。3、广域网广域网是连接不同地区局域网或城域网计算机通信的远程网。通常跨接很大的物理范围，所覆盖的范围从几十公里到几千公里，它能连接多个地区、城市和国家，或横跨几个洲并能提供远距离通信，形成国际性的远程网络。特点：一、局域网局域网一般为一个部门或单位所有，建网、维护以及扩展等较容易，系统灵活性高。其主要特点是：1、覆盖的地理范围较小，只在一个相对独立的局部范围内联，如一座或集中的建筑群内。2、使用专门铺设的传输介质进行联网，数据传输速率高（10Mb/s～10Gb/s）3、通信延迟时间短，可靠性较高4、局域网可以支持多种传输介质二、城域网1、传输速率宽带城域网采用大容量的Packet Over SDH传输技术，为高速路由和交换提供传输保障。千兆以太网技术在宽带城域网中的广泛应用，使骨干路由器的端口能高速有效地扩展到分布层交换机上。光纤、网线到用户桌面，使数据传输速度达到100M、1000M。2、投入少简单宽带城域网用户端设备便宜而且普及，可以使用路由器、HUB甚至普通的网卡。用户只需将光纤、网线进行适当连接，并简单配置用户网卡或路由器的相关参数即可接入宽带城域网。个人用户只要在自己的电脑上安装一块以太网卡，将宽带城域网的接口插入网卡就联网了。安装过程和以前的电话一样，只不过网线代替了电话线，电脑代替了电话机。三、广域网广域网的发送介质主要是利用电话线或光纤，由ISP业者将企业间做连线，这些线是ISP业者预先埋在马路下的线路，因为工程浩大，维修不易，而且带宽是可以被保证的，所以在成本上就会比较为昂贵。一般所指的互联网是属于一种公共型的广域网，公共型的广域网的成本会较低，为一种较便宜的网上环境，但跟广域网比较来说，是没办法管理带宽，走公共型网上系统，任何一段的带宽都无法被保证。

智能小区综合管理系统登录失败可能是因为你没有连接网络，所以登录失败。

其实要用正确的教育方式去教育孩子才是最好的，要给孩子足够多的爱，但是也要尊重他们

**市****除四害管理制度 严格按照《创建国家卫生城市除四害考核标准》和《**市**系统创建国家卫生城市考核评价标准》中除四害要求，坚持“条包块管，条块结合，以块为主”的做法和“打早、打少、打小”的原则，广泛、深入、持久的开展除四害工作。 一、建立除四害领导小组，实行一把手负责制，并有分管领导具体负责，做到一级抓一级，一级向一级负责，使除四害工作真正落到实处。 二、年初制订除四害工作计划，年末有总结。 三、建立除四害责任制，并落实责任人，明确任务和要求。做到责任区域有人管，除害工作有人做，灭害责任有人负。 四、搞好除四害知识的宣传教育，做到“四害”危害人人知，除害工作人人管，提高干部职工的除害意识。 五、做好机关环境卫生工作，坚持每天一小扫，每周一大扫。清除卫生死角和暴露垃圾，铲除四害孳生场所。 六、除四害领导小组要定期召开会议，研究除害对策，组织检查、评比，奖勤罚懒，并将除害工作列入年度目标考核的内容。

到了圣诞节，大街上总是人山人海，浩浩荡荡，交通瘫痪、秩序全无，满大街都是狂欢的年轻人。这一方面与西风东渐，人们崇洋媚外有关，另一方面还则是由于圣诞节所具有的特殊文化属性所致。让我们先数一数中国的传统节日。春节，放完鞭炮、烟花，大家便回家吃饺子了，和家人团聚；清明节，忙着祭奠过逝的亲人；端午节，吃了粽子、赛了龙舟，便到江边悼念屈原老先生了；中秋节，赏了月，吃月饼的吃月饼，给爹妈捶背的捶背，独自掉泪的掉泪；到了十月初一，惨淡淡，冷清清，给逝去的亲人烧送纸钱……概括起来，中国的大多节日都与团圆、感怀、纪念、追忆有关。很多时候，大家在不自觉间都会背上精神的枷锁。祭奠悼念，悲从心来；远离亲人，心生酸楚。怎能有载歌载舞、杀猪宰羊的大好心情呢？而老外的圣诞节，则大所不同，在叮叮当、叮叮当的圣诞音乐中，那个传说中的圣诞老人会骑着梅花鹿远道而来，从烟囱趴下，依着火苗跃动的壁炉，头上闪耀着雪花的晶莹，身上带着一身远方的寒气，手中托着各色的糖果、铃铛、玩具、以及所有小孩子的梦想，他都能一一送给每一个小朋友们，无论你富贵、贫穷，那个和蔼可亲、胖乎乎，满脸白胡子的老人会让一切孩子的梦想变成现实。所以，圣诞节是温馨的、浪漫的。是每个人对现实、对未来的最好的期许，是每个人的精神狂欢和情感释放。在这一天，人们相信天使会来到，人间的温存会常驻人之心灵。人与节日，产生了思维与精神的双重满足。所以说，中国的传统节日，在时时刻刻都在诉说着现实，让人不得不身临其境地疼痛和诅咒着现实的残酷，尽管表面繁华，实质精神却是内敛的。而西方的圣诞节，给人营造的是一个飘雪片片、温情涓涓的童话世界，所以人们甘愿像孩子一样，纵情于童话的缤纷斑斓之中，在情绪上有了空前的释放。中国的节日，让人感受沧桑。西方的圣诞，让人融入童真。所以，在圣诞的夜里，人们会看到不一样的自己，让笑脸与欢乐肆意飞舞。