什么是绩效考核评价制度？

公司员工绩效考核方案篇一 　　一.总则 　　为加强和提升员工的工作绩效，提升企业整体素质，增强企业竞争力，规范公司对员工的考察和评价，特制定本方案。 　　二.考核的目的 　　1.造就一支业务精干、高素质的人才队伍，确保个人、部门和公司绩效目标的实现，并形成以考核为核心导向的人才管理机制。 　　2.及时、全面、公正的对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，促进下一阶段工作的绩效提升。 　　3.为员工薪酬调整、年度评优、晋升或奖励、降职、辞退等提供人事评核的客观依据，以达到公平、公正、公开的目的。 　　三.考核原则 　　1.以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本考核依据的原则; 　　2.客观、公平、公正、公开的原则。 　　四.考核适用范围 　　凡公司中层以下(包括中层)所有人员的考核适用本方案。但以下人员不适用本方案： 　　1.试用期内，尚未转正的员工; 　　2全年连续出勤不满6个月(包括请假与其它各种原因缺岗)的员工。 　　五.考核组织机构 　　成立绩效管理委员会，负责组织和领导公司绩效管理的各项实施工作。委员会主任由公司总经理担任，副主任由公司总经理助理、办公室主任担任，成员由办公室、财务审计部、信息管理部、经营管理中心辖下各部门、物业管理中心辖下各部门等部门主管组成。 　　1.绩效管理委员会构成 　　主任：XXX 　　副主任：XXX、XXX 　　成员：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 　　2.各成员职责 　　(1)委员会主任职责：负责领导公司绩效管理工作，对公司所有人员的考核指标和考核结果有审批和裁定权; 　　(2)委员会副主任职责：组织实施公司的绩效管理工作，主持委员会日常的工作，定期向委员会主任汇报考核情况，对委员会主任负责。 　　(3)委员会成员职责：各成员(即各部门主管)直接负责对本部门所有下属员工的考核工作，制定和修改本部门员工的考核指标，每阶段考核完毕把考核结果汇总反馈到考核委员会。 　　六.考核时间 　　考核分为年中考核和年终考核。具体时间安排如下表： 　　考核类别考核时间复核时间考核终定时间 　　年中考核7月1日—7日7月8日—11日7月15日 　　年终考核次年1月2日—10日次年1月11日—15日次年1月18日 　　注：1.考核时间是各职能部门主管组织实施本部门绩效考核的时间，并与本部门员工共同讨论制定和修改考核指标，把考核结果反馈到办公室。 　　2.复核时间是指绩效管理委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁的时间。 　　3.考核终定时间是办公室将考核结果进行汇总、备案归案的时间。 　　4.以上时间若遇节假日，依次顺延。(如遇春节，则可能提前) 　　七.考核内容和考核标准 　　1.考核内容 　　考核内容分为工作业绩考核、工作能力考核、工作态度考核三大类，每类考核权重不同，不同部门类的员工，其考核标准权重也不同，着重工作业绩考核。每类考核内容下分若干个考核指标，具体见各类人员考核量化表。 　　2.考核标准 　　考核标准按分层分类考核。员工考核分为中层及主管人员考核和中层以下人员考核，并专门设计考核标准和量表;根据部门性质和功能的特点将员工分为经营管理类和职能管理类两大类，并专门设计考核标准和量表。两类员工考核权重比例如下表： 　　部门类别考核项目经营管理类职能管理类 　　工作绩效70%50% 　　工作能力15%30% 　　工作态度15%20% 　　注：1.员工考核总评分=业绩分+能力分+态度分 　　2.经营管理类部门包括：经营管理中心辖下各部门和财务审计部 　　3.职能管理类部门包括：办公室、信息管理部、物业管理中心。 　　八.考核形式 　　考核形式分本人自评和上级评议。各级计算权重分别为：本人自评占20%、上级评议占80%。 　　九.考核程序 　　办公室根据每阶段的考核工作计划，发出员工考核通知，列明考核目的、对象、方式和考核时间进度安排等事项。考核程序如下： 　　1.本人自评：员工首先进行自我评估，按照考核量表要求打分; 　　2.上级评议：部门内部被考核者的直接上级对被考核者进行评估打分。 　　3.部门主管将每位被考核者的各级考核结果按照考核标准权重的规定用加权平均法进行汇总，把考核结果填写到员工考核汇总表并加具部门意见，然后在规定时限内提交办公室。 　　4.办公室根据部门考核结果进行审批，并填写考核结果运用意见。 　　5.提交考核管理委员会主任(总经理)审批。 　　6.办公室把员工考核结果单下发员工个人，同时，进行考核资料归档。 　　十.绩效面谈 　　每次考核结束后，直接上级应与员工进行绩效面谈。绩效面谈是为了肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施并确认本次的考核结果。 　　1.绩效面谈前应先让员工完成《员工绩效考核面谈表》中员工填写的部分。 　　2.绩效面谈应选择不受干扰的地点，时间应不少于30分钟。 　　3.绩效面谈结束时，双方应签字确认。并记录清楚双方面谈结果、一致和分歧等信息。 　　4.绩效面谈结果应及时汇总到办公室。具体时间如下： 　　(1)年中考核绩效面谈结果于每年7月11日前汇总到办公室; 　　(2)年终考核绩效面谈结果于次年1月15日前汇总到办公室。 　　十一.考核结果及其应用 　　1.考核结果的等级 　　考核结果按员工考核综合得分划分为五个等级：优秀、良好、称职、基本称职、不称职。具体界定如下： 　　等级优秀良好称职基本称职不称职 　　考核总分90分以上80-89分70-79分60-69分60分以下 　　2.考核结果的应用 　　绩效考核结果将应用于:岗位调整、人事调配、人事晋升、薪资调整、奖金发放等方面。主要采用以下形式进行： 　　(1)绩效考核结果为“优秀”的员工，给予职位晋升或奖金元的奖励; 　　(2)绩效考核结果为“良好”的员工，给予奖金元的奖励; 　　(3)绩效考核结果为“称职”的员工，不作任何调整; 　　(4)绩效考核结果为“基本称职”的员工，不作任何调整，但如果连续两次考核结果为“基本称职”的员工，给予降低薪资、降职、调岗、辞退等惩罚处理。 　　(5)绩效考核结果为“不称职”的员工给予降低薪资、降职、调岗、辞退等惩罚处理。 　　十二.考核申诉 　　考核申诉是为了使考核制度完善和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设立的特殊程序。员工如对考核结果有重大异议的,可在接到考核结果的3天内提出申诉,申诉人进行考核申诉同时必须提供充分的理由和具体的事实依据。考核申诉程序如下： 　　1.员工与直接主管面谈后，如对考核结果有异议，先详细填写《员工绩效考核申诉表》，先向部门主管提出申诉，由部门主管进行解释和处理; 　　2.如部门主管解释和处理后仍有异议，再可向绩效管理委员会提出申诉，由办公室进行复核和调查审定。 　　3.绩效管理委员会最终裁定把最后考核结果反馈到申诉人。 　　十三.考核资料的管理 　　员工考核资料必须谨慎保管和保密,并做好归档管理工作。考核资料管理工作具体规定如下: 　　1.办公室负责保管所有被考核人的考核资料; 　　2.考核资料必须保密，不得随意泄漏员工的考核结果; 　　4.每次考核结果进入个人档案; 　　3.需要查阅有关考核资料时，须提出书面申请经部门主管审批同意，然后提交办公室审批同意后方可查阅。 　　十四.附则 　　(1)本方案的解释权归办公室。 　　(2)本方案的最终决定权、修改权和废除权归绩效管理委员会。 　　(3)本方案自发文之日起生效。 公司员工绩效考核方案篇二 　　为确保公司发展战略的顺利实施，建立和完善公司绩效考核体系，特制定本办法。 　　一、基本原则 　　（一）坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原则； 　　（二）建立面向公司战略、全过程监控的绩效考核体系； 　　（三）按照权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系； 　　（四）按照现代人力资源管理的要求，公司各级管理者要认真履行绩效管理的职责，切实承担起绩效责任和绩效管理责任； 　　（五）绩效考核工作与评选先进工作相结合，兼顾部门绩效与员工个人绩效，兼顾业务部门与综合部门； 　　（六）注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。 　　二、总体要求 　　（一）考核工作要建立在客观事实的基础上，考核者应当根据公司制定的考核评价标准，客观、公正的对被考核者进行绩效评估； 　　（二）考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作，通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指导、帮助、激励直接下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的管理能力； 　　（三）加强对绩效考核工作的监督，对员工反映的问题，要按职责范围及时检查和处理，追究有关人员的责任。 　　三、考核指标 　　（一）部门绩效考核：结合年度全面预算工作，在各部门上报、汇总分析的基础上，由公司财务管理部牵头组织，各部门配合，共同制定部门年度绩效考核指标（即各部门经济指标和重点工作）、方法和程序，报公司经理办公会议审定，并以部门工作目标责任书作为部门的绩效合约，在公司年度工作会议上签订。 　　（二）员工绩效考核：包括中层管理人员的绩效考核和一般员工的绩效考核。 　　1、考核指标采取“定量+定性”的方式设计，尽可能量化，不能量化的尽量细化。主要考核以关键绩效指标为核心的工作业绩，由关键绩效指标和一般绩效指标组成。 　　2、关键绩效指标基于对公司战略目标的分解，是对战略目标的细化和具体化；一般绩效指标基于对工作职责的考核。 　　3、公司人力资源部牵头组织制定《公司员工绩效考核指标体系及评价标准》，并对该指标体系及评价标准实行动态管理，每年进行修订、完善，公司分管领导、中层管理人员依据部门年度工作目标责任书确定的考核内容、部门工作计划、员工所承担的岗位职责，在沟通的基础上，分别提出直接下属的具体考核内容，人力资源部汇总后报公司经理办公会议审定。 　　4、中层管理人员的关键绩效指标、一般绩效指标权重分别为60%、40%；一般员工的关键绩效指标、一般绩效指标权重分别为50%、50%； 　　四、组织实施 　　（一）绩效考核实行统一组织、分步实施、分级负责。 　　（二）公司财务管理部负责部门绩效考核的牵头组织和总体实施工作。 　　1、制定年度内部经济指标和重点工作考核及奖励办法； 　　2、组织实施对各部门季度、年度的绩效考核工作； 　　3、对各部门经济指标完成情况进行核定； 　　4、对员工绩效考核工作提供数据支持。 　　（三）人力资源部负责员工绩效考核的牵头组织和总体实施工作。具体是： 　　1、制定员工绩效考核管理制度、流程，改进、完善员工绩效考核体系； 　　2、组织实施绩效考核培训，对考核者、被考核者进行绩效考核辅导； 　　3、协助公司分管领导，组织实施对中层管理人员的绩效考核工作； 　　4、协助部门负责人，组织实施对一般员工的绩效考核工作； 　　5、收集考核信息数据，汇总并统计考核结果。 　　（四）公司各部门负责对本部门员工的绩效考核实施工作。具体是： 　　1、提出本部门员工的绩效考核指标及评价标准； 　　2、根据工作安排和计划要求，组织实施本部门员工的绩效考核工作； 　　3、向本部门员工反馈考核结果，制定绩效改进措施。 　　（五）员工绩效考核工作每年度进行两次，半年考核和年度考核分别结合半年工作总结和年度工作总结实施开展，一般情况下，分别安排在每年6月底和12月底。 　　五、基本程序 　　（一）起草通知、实施准备 　　每年6月底和12月底，由人力资源部制定实施半年考核和年度考核的文件通知，印发绩效考核评价打分、结果反馈有关表格。年度考核时，需召开全体员工动员大会。 　　（二）个人述职 　　被考核者起草并提交年度述职报告，中层管理人员在全体员工大会上集中述职，一般员工由各部门自行组织述职，个人述职工作仅在年度考核进行。 　　（三）综合评价 　　公司全体员工以无记名的方式互相评价打分，人力资源部汇总评分结果，综合评价工作仅在年度考核进行，评价结果作为评选先进的参考。 　　（四）绩效评估 　　员工绩效评估是绩效考核的核心环节，在半年考核和年度考核安排两次进行。半年考核是对员工绩效考核指标完成情况的中期检查，目的是肯定成绩、指出不足，提出下半年工作的改进方向，半年考核结果作为年度考核的重要参考。 　　1、中层管理人员：由公司总经理、分管领导依据考核指标评价标准，对中层管理人员进行评价打分，评分权重为总经理30%，分管领导70%。总经理可授权委托分管领导对中层管理人员进行评价，并有权质询分管领导的评价打分依据。 　　2、一般员工：由公司总经理、分管领导、部门负责人依据考核指标评价标准，对一般员工进行评价打分，评分权重为总经理10%，分管领导20%，部门负责人70%。总经理可授权委托分管领导对一般员工进行评价，总经理、分管领导有权质询部门负责人的评价打分依据。 　　3、汇总绩效评估得分 　　人力资源部汇总中层管理人员的绩效评估得分，各部门负责人汇总本部门员工的绩效评估得分，计算方法为： 　　绩效评估得分=∑[考核者打分（或平均分值）×考核者评分权重] 　　4、描述性评语 　　根据员工绩效评估得分，由公司分管领导对中层管理人员形成描述性评语，各部门负责人对本部门员工形成描述性评语，描述性评语一般应包括被考核者绩效状况、绩效优劣点、绩效改进点和期望等。 　　（五）考核结果审核 　　人力资源部将公司各部门中层管理人员、一般员工的考核结果提交公司经理办公会议审核，并形成决议。 　　（六）考核结果反馈、绩效面谈 　　1、根据绩效评价结果，按照分级负责的原则，公司分管领导向中层管理人员反馈考核结果、中层管理人员向一般员工反馈考核结果。 　　2、在半年考核、年度考核结果反馈的同时，考核者与被考核者要进行正式的绩效面谈（绩效沟通），并形成绩效面谈记录。 　　3、考核者要真实、客观的肯定被考核者的成绩和进步，指出被考核者的不足之处，并共同研究制定绩效改进方案。 　　（七）考核结果存档 　　人力资源部将绩效考核表格、结果存档。 　　（八）例外情况 　　1、年度内变动部门的中层管理人员，由现在工作部门分管领导在征求原工作部门分管领导意见的基础上考核； 　　2、年度内变动部门、工作岗位的一般员工，由现在工作部门负责人在征求原工作部门负责人意见的基础上考核； 　　3、其他特殊情况，由公司经理办公会议研究决定。 　　六、考核的等级 　　根据员工绩效评估得分，考核等级分为A、B、C、D、E五个等级。 　　1、A级，绩效评估得分为90分（含）以上； 　　2、B级，绩效评估得分为80分（含）以上90分以下； 　　3、C级，绩效评估得分为70分（含）以上80分以下； 　　4、D级，绩效评估得分为60分（含）以上70分以下； 　　5、E级，绩效评估得分为60以下。 　　七、考核结果的运用 　　（一）部门绩效考核结果是公司确定年度“四好”部门的重要依据。 　　（二）员工绩效评估结果是劳动合同续签、职务晋升、教育培训、轮岗转岗、确定年度优秀中层管理人员、优秀员工的重要依据。 　　（三）根据公司《薪酬管理办法》，员工连续两年考核成绩均为基本称职以上的（对应考核等级为D级以上），可从下一考核年度相应月份（入职满两年）起，在本岗位所对应的工资标准内晋升一个工资档次。 　　（四）根据公司《劳动合同管理办法》，对在公司连续工作满三年，且年度考核均为优秀的员工，可与公司签订无固定期限劳动合同。 　　（五）根据公司《员工奖惩管理办法》，连续两年考核被确定为不称职（对应考核等级为E级）的员工，公司将解除劳动合同或不再续订劳动合同。 　　八、考核申诉 　　被考核者对本人考核结果有异议时，应首先与所在部门的分管领导进行沟通，仍不能解决时，在考核结果反馈后7日内，向分管人力资源部的公司领导提出申诉，填写考核申诉表。 　　人力资源部将组织有关人员对申诉人考核情况进行调查核实，并提出处理意见，报公司经理办公会议审定。 　　九、附则 　　（一）本办法适用于公司各部门、全体正式员工。 　　（二）本办法由公司人力资源部负责解释。 　　（三）下属子公司应参照本办法，制定本公司的部门、中层管理人员、一般员工的绩效考核办法。

绩效考核管理规定是为了确保企业绩效考核的客观性、公正性、有效性和可持续性，规定了绩效考核的基本原则、程序和要求。一般包括以下内容：绩效考核的目的和意义：明确绩效考核的目的、意义和重要性，以提高员工工作效率、激励员工积极性、改进企业管理等。绩效考核的基本原则：规定绩效考核的基本原则，如公正、客观、公开、透明、及时等，以确保评估结果的客观性和有效性。绩效考核的程序和要求：规定绩效考核的程序和要求，如评估周期、评估指标、评估方法、评估标准、评估结果反馈和建议等，以确保评估结果的可持续性和有效性。绩效考核的责任和义务：规定绩效考核的责任和义务，如评估者、被评估者、管理部门等各方的责任和义务，以确保评估的公正性和客观性。绩效考核的奖惩措施：规定绩效考核的奖惩措施，如奖励、晋升、薪酬激励等，以激发员工的工作积极性和创造性。绩效考核的监督和管理：规定绩效考核的监督和管理机制，如监督和管理评估过程、评估结果的公开和透明等，以确保评估的客观性和有效性。需要注意的是，绩效考核管理规定应该根据企业的实际情况和员工的个人差异进行灵活调整和优化，以确保评估的公正性、客观性、有效性和可持续性。同时，企业也应该注重员工的个人发展和培训，为员工提供充分的机会和资源，以提高员工的工作能力和水平。

首先要建立目标体系，即公司级——部门级——员工级三级目标分解体系。从上到下明确各级干部员工需要完成的工作内容和成效，以3-8个为宜，每个目标有自己的权重，代表其重要程度。有了目标作为方向指引，员工的工作开展才会更有主动性。其次是确定考核标准，就是绩效目标需要达成的标准，也是评价绩效目标达成程度的标准。没有标准的目标并不是真正意义上的目标，有了标准的目标才能可衡量的。通常标准是要设定出多个层次的，可以用分数直接区分，也可以用A、B、C、D代表等级，也可以直接用优秀、良好、合格、不合格作为等级，不同等级对应不同的分数。然后是员工开展工作开展绩效辅导，这个是企业实施绩效考核过程中很容易忽略的环节，但却是绩效管理最最重要的环节。绩效辅导强调持续不断的绩效沟通，了解员工目标达成的进度，帮助员工解决目标达成过程中遇到的困难，提高员工达成绩效目标的可能性。再然后是绩效考核评价系统，也就是根据绩效标准对绩效目标的达成结果进行考评打分的过程。其实绩效辅导开展的好，绩效考评就只是一个简单的结果呈现过程。绩效考评强调评分依据的客观性，量化的指标要有数据支撑，而且数据来源要可靠，评价性的目标要有客观事实可以参考，因此管理者平时的绩效记录非常必要和重要。最后是绩效结果的反馈与改进，管理者与员工针对绩效评分结果进行沟通，对表现较好的地方要给予认可，鼓励员工保持，对表现不好的地方要给出改进建议，并帮助员工制定改进计划，确保在下一个绩效周期能够有所改观。

公司的绩效考核办法可以因组织的特定需求和文化而有所不同，但通常包括以下方面的内容：1. 目标设定：在绩效考核开始之前，与员工一起设定明确的工作目标和绩效指标。这些目标应与员工的职责和组织整体目标相一致，并且可以衡量和评估。2. 绩效评估标准：明确绩效评估的标准和指标，以便对员工的工作表现进行评估。这些标准可以包括工作成果、工作质量、工作效率、与团队的合作、创新能力等。3. 绩效评估方法：选择适合的绩效评估方法，如自评、上级评估、同事评估、客户评估等。可以采用定期的绩效评估会议或使用绩效评估工具和系统进行评估。4. 反馈和沟通：及时向员工提供关于他们绩效的反馈和评价。这可以包括正面的肯定和鼓励，以及指出改进的机会和建议。确保反馈具体、准确，并且能够帮助员工改进和成长。5. 奖励和激励：根据绩效评估的结果，提供奖励和激励措施，如薪资调整、奖金、晋升和其他福利。这可以激励员工的积极表现，增强他们的工作动力和忠诚度。6. 发展计划：基于绩效评估的结果，制定个别员工的发展计划。这可以包括培训、学习机会、提升岗位、跨部门轮岗等，以帮助员工进一步发展和提升职业能力。7. 定期审查和跟进：定期审查员工的绩效，跟进绩效改进和发展计划的执行情况。这可以包括定期的绩效评估会议、中期评估和年度评估等，确保员工在改进和发展方面取得可见的进步。8. 持续改进：定期评估和改进绩效考核办法，以确保其有效性和适应性。根据组织和员工的反馈和需求，对目标设定、评估标准和评估方法进行调整和更新。这些是一般的公司绩效考核办法的主要内容，但具体的办法和步骤可能因组织的文化和需求而有所不同。对于您所在的公司，建议参考公司的绩效考核政策和流程，以了解具体的绩效考核办法和要求。

企业员工绩效考核方案（通用5篇） 　　为了确保工作或事情能有条不紊地开展，往往需要预先进行方案制定工作，方案的内容和形式都要围绕着主题来展开，最终达到预期的效果和意义。方案应该怎么制定才好呢？以下是我为大家收集的企业员工绩效考核方案（通用5篇），希望对大家有所帮助。 　　企业员工绩效考核方案1 　　一、年度绩效考核： 　　对全体管理人进行年度360度绩效考评。凡入职三个月以上的管理人员（科员及以上）由本人、直接上级、直接下级、工作接触密切但没有直接领导指导关系的同事及客户进行评价。其中上级评价权重40%，下级权重30%，同级权重15%，客户权重15%（没有客户评价则计入同级权重）；基层管理人员考评得分，上级权重50%，同级权重30%，客户或一线员工权重20%（没有客户评价则计入一线员工权重）；本人评价不计入总分，仅作为考评分析与绩效改进、职业发展之参考。 　　二、绩效考核指标： 　　考评指标由业绩指标、行为指标、能力指标三方面构成。高层管理人员业绩指标（30%）、行为指标（40%）、能力指标（30%）；中层管理人员业绩指标（40%）、行为指标（30%）、能力指标（30%）；基层管理人员业绩指标（50%）、行为指标（30%）、能力指标（20%）。 　　1、业绩指标：关注员工工作目标达成度。根据岗位职责、绩效目标确定岗位关键绩效指标（KPI）4—6项，业绩指标仅由其直接上级根据年初计划进行客观评价。 　　2、行为指标：关注员工工作过程中的行为表现、工作态度、意识等，如合作精神、开拓创新精神、责任意识、安全意识、遵守纪律、文明办公、主人翁意识、独立自主性、执行力等。主要以企业文化、企业制度、岗位要求为依据。与本岗位无关的指标不作考评。 　　3、能力指标：关注员工的个人特质和工作能力等，如工作知识、市场分析能力、突发事件处理、有效沟通技巧、计划控制、时间管理、组织协调能力、问题解决能力、激励指导、决策水平、授权等。主要以本岗位关键能力为主导。与本岗位无关的指标不作考评。 　　三、年度岗位主要业绩（关键目标达成情况、成绩、亮点、创新工作等）： 　　一、直面人员流动新形势，及时满足一线人员需求。参加现场招聘会5次。通过人才网和职介，及时响应卖场的需求。据不完全统计，共招聘录用播音员、收银员、保安36人次，为资生堂、同仁堂、联惠家居、日高、鞋包、女装、运动休闲、七楼特卖等招聘店长、营业员75人次。停业装修期间，组织卖场定岗定编定员工作，竞聘上岗87人。 　　二、围绕经营管理中的实际问题，开展了多层次的培训。 　　1、组织培训45次，4547人次。其中，经营管理培训12次590人次，专业技术培训6次，柜台服务人员培训8次2560人次，培训师培训与演练10次共190人次，新进营业员培训10次共813人次。邀请内部培训师给新进营业员培训，丰富了新进营业员培训内容，又提高了培训师的实战能力。 　　2、管理人员培训：《领导商数》、《赢在执行》、《有效思考与竞争力》、《职业生涯规划》和《门市销售技巧》研讨、经营业务分析研讨会和财务分析会、管理人员春训班（《20xx年工作意见》、《管理变革与创新》、《双赢谈判技巧》、《非财务人员的财务管理》、《商务礼仪》）。 　　3、销售经理、助理、柜店长、营业员、收银员和后勤人员培训：日常规范、着装礼仪、商品陈列、行动路线、安全知识、色彩分析与服装搭配、操作实务。指导了鞋类营业员蹲式服务。与卖场组织了亲善式服务、售后服务和业务素质提升轮训，出台了《新进营业员培训指导跟踪表》。 　　四、细化考核与绩效管理，提升规范化管理与工作业绩水平。 　　1、修订完善《常规考核制度》，制定《考勤管理制度》，实行全员上下班考勤打卡制度。制订了《绩效考核补充意见》，使压力层层传递到每一位员工，形成环环相扣的绩效体系。 　　2、探索实施360度绩效考评，了解管理人员胜任能力，帮助找出自身优势与不足，为岗位绩效改善提供了有效依据。 　　五、落实基础工作，有效控制人力成本，完善员工社会保险。 　　芳草园享受政策补贴27400元。调整了自营柜长工资测算办法，实现多劳多得。签订《临时用工协议》，为临时人员办理社会保险补贴每月150元。督促供应商为促销人员办理社会保险，85%以上厂方人员都已缴纳了社会保险，有效缓解了厂方促销人员的后顾之忧。 　　六、开展各项创建工作和团队活动，增强企业凝聚力。 　　1、开展各项创建工作，先后获得江苏省先进政研会、厂务公开先进集体、模范职工之家、常州市"五好"非公企业党建工作示范点、先进党组织、学习型企业示范单位、文明单位标兵等荣誉。 　　2、承办了职工卡拉OK大赛、扑克牌升级大赛、水上运动会、营业员业务技能展示（鞋、化妆、服饰类），并参加了市职工服饰搭配业务技能比赛。 　　组织"提升管理、温馨服务"大反思，收到意见179条，建议126条，反馈至相关部门落实整改措施。组织开展了"学东方，看泰富"大讨论和演讲比赛。 　　企业员工绩效考核方案2 　　为落实义务教育阶段学校教师绩效工资的合理分配，维护广大教职工的切身利益，根据《霍邱县义务教育阶段学校教职工绩效考核工作实施意见（试行）》（教人〔20XX〕34号）和《关于进一步完善义务教育学校奖励性绩效工资考核发放意见》（教人〔20XX〕10号）文件精神，结合我乡教育工作的实际，特制定本方案。 　　一、指导思想 　　以建设中国特色的相关理论和法律法规为指导，以上级有关政策为依据，以提高教职工绩效为导向，充分发挥绩效工资的杠杆作用，真正做到“干多干少不一样、干好干坏不一样”，激励广大教职工爱岗敬业、扎实工作，积极主动地实现各项工作目标，促进广大教职工为全面实施素质教育、办人民满意教育，贡献各自的智慧和力量。 　　二、组织领导 　　为了切实抓紧抓好绩效考核工作，中心校成立村级考核工作领导小组。 　　组长：李x修 　　副组长：谢保章 　　成员：郭汉、冯坤富、刘昌成、孙长权、桑涛。 　　三、实施对象 　　中心小学、明德、隐贤、名家汇、隐北、东滩、吴祠、慈佛、高楼、汪店、梁塘、陈楼等12所小学（教学点）的所有正式在编的工作人员。 　　四、绩效考核内容及量化计分办法 　　（一）基础性绩效工资考核与分配 　　教职工绩效考核结果为合格及以上等次的，全额发放基础性绩效工资；考核结果为不合格等次的，不发奖励性绩效工资，并视其具体情况酌情扣发基础性绩效工资，扣发比例应不低于20%。 　　（二）奖励性绩效工资考核 　　1、村级小学校长（含教学点负责人）考核。 　　中心校按人均奖励性绩效工资的110%提取，结合中心校考核组的考核和学校教职工的考核，根据县教育局教人〔20XX〕34号附件1考核要点，分春、秋两学期各考核一次（具体办法另行文）。 　　2、班主任考核。 　　各校都要制定考核办法及细则，按学期（春学期2月-7月、秋学期8月-次年元月）考核发放。各校可以根据各班的学生数，统筹班主任月津贴，每班50-80元。考核为合格以上等次的，全额发放班主任津贴。考核合格等次以下的，按比例扣除部分班主任津贴，下一学期不得再聘为班主任。班主任工作量按所在学校教师标准课时工作量的一半，计入教师基本工作量。 　　3、教师考核。 　　考核共计100分，其中工作量30分、工作表现30分、工作成效40分。各校应采取学校考核小组考核、学科组考核和所教学生评教等相结合的方式，根据县教育局教人〔20XX〕34号附件2考核指标要点考核。具体如下： 　　（1）校长的工作量，以本校教职工平均工作量为基数进行计算。学生数在200名及以下的学校校长，计0.5个工作量，201－450名学生的学校校长计0.6个工作量。 　　（2）其它职位人员的工作量，以本校校长的工作量为基数进行计算（以最高工作量计算，不重复）。副校长、教务主任以0.8个工作量计算；党组织和少先队等负责人员以0.3工作量计算；教研组长以0.2个工作量计算。 　　（3）控流保学工作纳入绩效考核范畴，并作为重要指标之一。各校可量化所有岗位的周工作量，全体教职工周工作量相加，计算出周工作量总和，除以教职工总数，计算出教职工周人均工作量。教职工周实际工作量除以学校教职工周人均工作量乘以工作量得分，即为教职工工作量的得分。 　　4、其他人员考核。 　　（1）小教办工作人员和报账员：采取中心校考核组考核和各校校长及教师代表民主测评相结合的方式，根据师德表现、出勤、工作量、工作实绩等核算。 　　（2）考核本年度中退休人员，依据退休文件、实际在校工作的时间和工作情况，据实核算。 　　（3）考核本年度中新增人员，根据上岗报到时间和工作情况，据实核算。 　　（4）资料员津贴：4大片的4个资料员，每人每年按要求完成任务者，补贴800元，完不成任务酌情扣发津贴。 　　5、设立奖励基金。 　　从奖励性工资总额中按每人每月提取5%，作为奖励基金，对考试、教研、竞赛等工作成绩突出的学校和个人，给予奖励。对全乡性集会缺席、活动和比赛不参加者，每次扣30至50元，打入本基金。 　　（三）奖励性绩效工资的分配 　　奖励性绩效工资的考核发放主要参照因素： 　　（1）在校学生数、班级数、平均课时量，其中，学生数为最要因素。 　　（2）照顾偏远村级小学、教学点及特殊岗位。 　　（3）教育、教学、教研成果。 　　（4）兼顾现有教师数及实际教师需求数。 　　中心校继续按照教师数占一半，班级和学生数占一半的比例，将奖励性绩效工资总数核算到校，再由学校根据本校绩效工资的分配方案，进行分配。 　　五、考核等次确定 　　考核结果分为优秀、合格和不合格三个等次。各等次的比例，应按绩效考核得分从高到低依次划定，优秀等次的比例适当向一线教师倾斜。有违反师德行为和没有完成正常的教育教学业务或不能履行正常工作职责的，直接评定为不合格等次： 　　教职工对绩效考核结果有不同意见，可通过正常渠道向学校或教育主管部门申诉。 　　六、考核结果使用 　　1、教职工绩效考核结果作为绩效工资分配的主要依据，并作为岗位聘用、职务晋升、培养培训、表彰奖励和年度考核等方面的重要依据。 　　2、教职工绩效工资的分配，以工作绩效考核结果为依据。每位教职工的.工作考核得分相加，得到全校教职工工作绩效考核得分总和。全校绩效工资总量除以全校教职工工作绩效考核得分总和，得到的分值，分值乘以教职工工作绩效考核得分，即为教职工个人应得的绩效工资额度。 　　3、病、事假及进修期间等不在工作岗位人员，一律不享受奖励性绩效工资。 　　企业员工绩效考核方案3 　　(一)建立健全绩效反馈机制。 　　绩效信息反馈主要分为设定绩效目标过程中的信息反馈和绩效考核结果信息反馈。在制定绩效目标过程中进行信息反馈，能使监狱制订的绩效目标符合自身实际，也更具操作性。同时能使监区认同绩效目标，增强绩效责任感，提高其完成绩效目标的主动性、积极性。在绩效考核后对考核结果进行信息反馈，能使被考核者发现自己工作中的差距，明确努力方向，为监区进一步改善和维持组织所期望的行为提供指导和支持。 　　(二)制定科学公正的考核指标体系。 　　将考核内容细化为定量性的规定和量表式的模式，并尽可能地扩大量化考核中的数字指标，使工作的繁与简、责任的轻与重、强度的大与小能够充分体现。并且开发监区考核软件系统，把考核数据输入电脑数据库，运用专门的软件对各种关联数据进行处理，相对减少人为因素的干扰，从而提高考核工作可操作性和确保考核结果的客观性、公正性。 　　(三)注重增强考核公信力。 　　一是监区绩效考核的内容、程序、计算方式等均要体现出公平公正公开的原则，被考核者确信能够得到公平、客观的考核评估。二是指运用绩效考核的人在具体操作过程中，要运用动态指标与静态指标相结合，定性指标与定量指标相结合的方法，保证考核指标体系的相对公正性，使所有考核者在公正、公平的平台上实施考核，使考核的结果让人信服。 　　(四)职、责、权、利相结合。 　　由于监区领导班子对工作实绩考核负有全责，他们既要以身作则，完成直接考核自己的那部分指标，又要指挥、组织、监督本单位干警去完成其他指标。对他们来说，责任更大，压力更重。为体现职、责、权、利一致的原则，有必要根据各监区考核结果，按监区领导班子成员的贡献大小另行奖励。 　　企业员工绩效考核方案4 　　一、绩效考核实施目标概述 　　公司自xxxx年开始推行绩效考核工作至今，在改善员工绩效方面取得了一定的成绩，同时在具体操作中，也有许多地方急需改进和完善。人力资源部将此项工作列为本年度的重要任务之一，其目的就是通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有的效果，实现绩效考核的根本目的。 　　人力资源部在上一年度推行绩效考核工作的基础上，将着手进行公司本年度绩效评价体系的完善，并使之能够更好地为公司发展服务。 　　二、绩效考核具体实施计划 　　1.xxxx年1月31日前完成对绩效考核制度和配套考核方案的修订与撰写，提交公司总经理办公会审议通过。 　　2.自xxxx年2月1日开始，按修订完善后的绩效考核制度在公司全面推行绩效考核。 　　3.具体设想 　　（1）建议对现行基本制度进行完善 　　结合上一年度绩效考核工作中存在的不足，对现行《绩效考核细则》、《绩效考核实施办法》及相关使用表单进行修改。建议大幅度修改考核的形式、项目、办法、结果反馈与改进情况跟踪、结果运用等方面，保证绩效考核工作的良性运行。 　　（2）建议将目标管理与绩效考核分离并平行进行 　　目标管理的检查作为修正目标的经常性工作，其结果仅作为绩效考核的参考项目之一。 　　（3）建议推行全员绩效考核 　　上一年度仅对部门经理级以下员工进行了绩效考核，而忽视了对高层的绩效考核，从而使考核效果大打折扣，本年度人力资源部在完善绩效评价体系之后，将对全体员工进行绩效考核。 　　4.本年度绩效考核工作的起止时间为xxxx年1月1日到xxxx年12月31日。人力资源部完成此项工作的标准就是保证绩效评价体系平稳、有效运行。 　　三、绩效考核实施计划注意事项 　　1.绩效考核工作牵涉到各部门各员工的切身利益，因此人力资源部在保证绩效考核结果能科学合理利用的基础上，要做好各部门绩效考核的宣传与培训工作，从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核，以期达到通过绩效考核改善工作流程、提高工作绩效的目的。 　　2.绩效评价体系对于公司来说还是一件新生事物，由于经验不足，难免会出现一些意想不到的困难和问题，人力资源部将在操作过程中着重听取各方面人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。 　　3.绩效考核工作本身既是一项沟通的工作，也是一个持续改善的过程。人力资源部在操作过程中需注意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行。 　　四、需支持与配合的.事项和部门 　　1.修订后的各项绩效考核制度、方案、表单等文本需经公司各部门经理、主管副总经理及董事会共同审议。 　　2.为保证绩效考核工作的顺利推行，公司需成立绩效考核推行委员会对绩效考核的推行与实施负责。建议公司至少应有一名高层领导参加，人力资源部作为具体承办部门将承担方案起草、方法制定、协调组织、记录核查及汇总统计等职责。 　　企业员工绩效考核方案5 　　为加大医院分配制度改革力度，进一步调动职工工作积极性，根据卫生部和省、市关于分配制度改革文件精神结合我院实际情况，制定我院绩效工资分配方案。 　　指导思想 　　医院经济管理坚持按照市场经济规律，同时吸取现代企业管理的成功经验运行，分配制度改革在推行准全成本核算的基础上，坚持绩效优先、兼顾公平，实行按劳分配、多劳多得的原则，划小核算单位，实行实际工资与档案工资相分离，体现向第一线和特殊岗位适度倾斜，努力激发全体员工的积极性、主动性和创造性，激发医院的内部活力，提高职工的主人翁意识，塑造以质量为核心，以绩效规范管理的运行机制，切实促进医院全面建设和可持续快速发展。 　　基本思路 　　1、积极推行准全成本核算，收入减支出（包括院级管理运行成本分摊）结余部分列入核算单位分配； 　　2、以科室或医疗组为基本核算单元； 　　3、质量考核和管理目标考核与科室效益挂钩； 　　4、档案工资与实际工资分离。即国家规定的职工工资作为档案工资保留，并按规定报批后记录在职工的档案中，作为缴纳养老保险、医疗保险和计发退休费的依据。实际工资由档案工资扣出一部分作为绩效，参与奖金分配。 　　绩效工资范围： 　　绩效工资范围包括：医生个人技术绩效、活工资、科室效益绩效等。 　　1、个人技术绩效：具有高技术、高风险、高强度、责任重的项目，按其实现的综合效益按比例计入个人绩效部分。 　　2、活工资：从档案工资中扣出一部分，与科室收入指标挂钩进行考核，作为绩效工资进行发放。 　　3、科室效益绩效：以医疗组、科室为核算单位，通过经济效益核算结果，结合工作质量，按比例计入科室的部分，即奖金。 　　科室效益绩效分配原则 　　1、科室应按照各自的工作特点和性质，参考个人工作量、创造的效益因素，本着向高技术、高风险、高强度、责任重的岗位倾斜的原则，进行奖金的二次分配。 　　2、绩效工资二次分配的范围：每人所扣的活工资（300元、200元、100元）、科室奖金，由科主任、护士长制定二次分配方案，进行二次分配，不得进行平均分配。 　　3、科室在进行内部分配前可以按照奖金5%的比例，提取科室基金，作为科室公益金，用于科室对外学术交流及社会公益活动，使用情况应在科室内公开。 　　4、科室主持工作的主任、护士长分别享受科室人均奖金系数的0.5，由医院支付。 　　医院核算单位 　　内一科、内二科、外一科、外二科、骨一科、骨二科、妇产科、小儿科、放疗科、肿瘤病房、痔瘘科、针灸科、急症科、手术室、皮肤科、重症监护室、分院门诊部、检验科、B超室、CT室、心脑电、药械科、查体科、磁共振室等 　　新建科室根据医院业务发展规划进行具体核算。 　　个人技术绩效核算办法 　　一、门诊个人绩效计算办法 　　门诊医生个人绩效，按照门诊辅助检查收入（包括放射、B超、CT、磁共振、心脑电）、化验收入（含化验、病理、细菌免疫等）2%，手术收入2。5%计算到医生个人。 　　二、住院部分个人绩效计算办法 　　1、按照首诊医师原则，每收一个住院病人，按5元/人计算到收治医生个人；（不包含观察病人） 　　2、住院辅助检查收入（包括放射、B超、CT、磁共振、心脑电）、化验收入（含化验、病理、细菌免疫等）2%，计算到科室或医疗组，由科主任或医疗组长负责分配并上报医院分配表，由医院划拨到医生个人帐户； 　　3、手术收入按2%计算到主刀医生个人，1%计算到助刀医生个人（不分助刀医生人数，共按1%计算）； 　　麻醉收入（麻醉费）按2%分配到麻醉医生个人（不分麻醉医生人数，由麻醉科具体上报分配名单）。 　　科室效益绩效核算办法 　　核算公式：收入—支出=结余 　　科室效益绩效=结余*提成百分比*有关控制指标 　　有关控制指标：包括临床医技科室质量考核指标、行政后勤科室考核指标 　　活工资计算发放办法： 　　按照人员承担的风险不同，每人每月从工资中扣除一定的金额参与绩效工资的二次分配；科主任、护士长、高级职称人员每月扣300元，中级职称人员每月扣200元，初级职称、劳动服务公司人员每月扣100元。 ;

为了确保工作或事情能有条不紊地开展,常常需要提前进行细致的方案准备工作,方案一般包括指导思想、主要目标、工作重点、实施步骤、政策 措施 、具体要求等项目。下面是我为大家收集的关于公司绩效考核方案六篇。希望可以帮助大家。 公司绩效考核方案1 通过有效的绩效考核机制使食堂工作人员收入与工作业绩挂钩，以提高员工素质、能力和工作热情，从而有效进行成本控制，特拟定此方案。 一、考核周期 以自然月为考核周期，考核时间为下月5日前。 二、主要考核指标 对食堂工作人员的考核详见《食堂人员绩效考评细则》(附件)。 三、考核结果使用 以100分为标准，并根据食堂人员的具体表现将其考核结果纳入相应的等级，以此作为食堂工作人员绩效工资的发放依据。 1、绩效考核成绩在90分-100分者，按绩效工资的100%发放; 2、绩效考核成绩在75分-89分者，按绩效工资的80%发放; 3、绩效考核成绩在65分-79分者，按绩效工资的60%发放; 4、绩效考核成绩在65分以下，不发绩效工资; 四、绩效工资设定 岗位岗位工资绩效工资工资结构备注 班长1300元200元/月岗位工资+绩效工资+ 厨师1200元200元/月 帮厨1000元200元/月 本方案自20--年10月1日起执行。 公司绩效考核方案2 一、目的 为充分调动制造部员工工作积极性，提高劳动生产效率，建立起以岗位为基础，以工作绩效考核为核心的正向激励机制，把员工的薪酬与岗位责任、工作绩效密切结合起来，实现薪酬管理与分配的制度化，规范化shu。 二、适用范围 适用于各制造部副经理以下所有从事非计件制及计件制工作的员工。 三、员工薪资构成及分配办法 根据公司《员工薪资定级标准与考核原则》相关规定，本部门员工薪资由职级工资、工龄工资、点工工资及各项福利补(津)贴三部分构成，其中，职级工资包括“基本工资”和“考核工资”两部分。 1.职级工资 由各制造部制定内部员工薪资定级评价指标体系，结合岗位关键度、个人工作能力等考量因素，参照《员工薪资定级标准与考核原则》之2.10《各制造部岗位、职级及薪资范围表》确定。 1.1基本工资 该部分以职级工资总额的50%为限。作为保障员工基本生活之部分，只与当月员工个人出勤状况相挂钩。 1.2考核工资 以各制造部岗位性质不同，该考核工资细分为非计件制考核工资和计件制考核工资两大类，该部分不以职级工资总额的50%为限。各制造部自行制定部门内考核实施细则。 1.2.1非计件制考核工资 原则上非计件制工作岗位应依据岗位标准设立周严性关键业绩指标予以考核。 1.2.2计件制考核工资 (1)计件制岗位应在完成劳动定额基础上实施产量计件制考核。 (2)公司根据各制造部当月交库计件产品的制造工资成本对各制造部计件工资进行总额控制，并于每月底汇总当月各制造部计件工资总额。酒类资料对由于各工序计件产量与各制造部交库产量不一致造成的当月各制造部计件工资总额与应发计件工资总额不一致的情形，根据实际情况放在次月调剂。 (3)各制造部根据各工序定额、计件单价和作业员当天产量直接计算当天个人应得计件工资。计件制考核工资由生管部统计人员汇总并经过核对后交人事、财务部门办理工资发放事宜。 2.点工工资 各制造部接受暂时没有计件单价的工作及其他临时突击性工作任务的，在合理安排劳动定额前提下执行3元/小时的点工工资，此项工资在计件工资外单独报批。(此项工资从事非计件制作业的制造部员工不能享受)。 3.工龄工资 工龄工资与员工在本企业工作年限挂钩， 4.各项补(津)贴 4.1全勤奖 为加强员工考勤管理，鼓励员工出满勤，根据公司相关规定，对本部门员工实行全勤奖考核制度，该项津贴额度为30元/月，按公司规定每月分解为上、下两半月考核。 4.2交通补贴 对各制造部从事计件制工作员工及从事跟班的非计件制工作员工发放每月30元的乘车补贴，缺勤者除按章考核全勤奖外，按1元/天扣发本项补贴。 4.3营养补贴 该项补贴结合岗位特殊性只适用于部分计件制工作岗位，具体补贴标准为lamp线配胶员、封装作业员、display线配胶员、压pcb作业员：30元/月;lamp线封装领班、品管、display线其他封装人员：15元/月。缺勤者除按章考核全勤奖外，须以实际缺勤天数扣发本项补贴。 注：此项补贴包含在各制造部当月交库计件产品制造工资成本总额之中，公司不另行发放。 4.4夜班补贴 该项补贴由制造部发放，适用于从事计件制工作夜班员工，补贴标准是：凌晨1点后3元/班，凌晨4点后5元/班。 4.5加班补贴 该项补贴由制造部发放，适用于需加班从事计件制工作的手动工序员工，补贴标准是：2元/小时。 4.6病假补贴 根据国家及公司相关规定对正常办理病假手续并能提供有效诊断证明的员工给予病假工资待遇， 4.7公假补贴 凡国家规定的各种公假，如丧假、婚假、探亲假、产假等，在履行公司规定手续后，可依据相关规定享受24元/日的公假补贴。 四、试用期员工薪资待遇规定 处于试用培训期内员工，在其通过试用考察期后，其试用期薪资级别原则上依据其个人工作能力及拟聘用岗位参照公司《员工薪资定级标准与考核原则》之2.10《各制造部岗位、职级及薪资范围表》在末 级内确定;在此期间内，除可依规定享受学历与职称津贴外，不享受任何 其它 形式的补(津)贴待遇，但从公司内其它部门调进本部门试用培训、此前已通过进厂试用的情形除外。 公司绩效考核方案3 根据《--市义务 教育 学校培训师绩效考核指导意见(试行)》精神，结合我校实际，特制定如下绩效考核分解办法： 1、师德考评：学校全体培训师绩效工资总额的5%用于师德考评，考评办法见学校培训师师德考评细则。 2、教学业绩考评：学校全体培训师绩效工资总额的15%用于业绩考评，考评办法见学校培训师教学业绩考评细则。 3、教学行为考评(备、教、改、导、辅)：学校全体培训师绩效工资总额的10%用于行为考评，考评办法见学校培训师教学行为考评细则。 4、考勤考评：学校全体培训师绩效工资总额的15%用于考勤考评，考评办法见学校培训师考勤考评细则。 5、控流考评：学校全体培训师绩效工资总额的10%用于控流考评，考评办法见学校培训师控流考评细则。 6、课时考评：学校全体培训师绩效工资总额的10%用于课时考评，总课时除以总教学人数为人平课时，高于人平课时的部分为超课时。 7、成果奖考核：学校全体培训师绩效工资总额的10%用于成果奖考评，考评办法见学校培训师成果奖励细则。 8、学校领导、班主任考评：学校全体培训师绩效工资总额的15%用于领导、班主任工作考评，考评办法见班主任考评细则，领导靠蹲点年级班主任的平均数。 9、机动：学校全体培训师绩效工资总额的10%用于以上8项考评费用的机动费用，若以上某项费用不足可在机动费用中开销，若以上考评有余额，则将余额平均分解到每个培训师。 公司绩效考核方案4 一、考核、奖励原则： 1、以销售指标为参考，毛利额指标为基础，同时同各项管理指标挂钩为原则。 2、以考核指标同每月工资和年终奖挂钩的方式进行考核。 3、公司各项与报酬有关的人事制度中所涉及到的“工资”，指的是上述“固定工资”部分，即原工资标准的60%部分。 二、考核、奖励指标： 1、考核指标分为10项： ①销售额。 ②毛利额。 ③零销售。 ④高库存。 ⑤负库存。 ⑥损耗。 ⑦可控费用。 ⑧人工占比。 ⑨其他收入、 ⑩服务。 2、奖励指标分为4项： 三、工资结构： 1、总绩效工资=A-3、毛利绩效工资=毛利额绩效基数-毛利额完成率 其中毛利绩效基数占总绩效基数的40%。 2、管理绩效工资=管理绩效基数-∑(管理绩效基数 -各项管理指标扣减比率) a)、其中管理绩效基数占销售绩效基数的60%。 b)、其它各项绩效管理工资在计算时，都以管理绩效基数为参考值，分别算8次，并最后累加。该项指标只作扣减，下限为全部扣完。 四、各项考核指标的完成标准： 1、销售额：以完成预算销售额的比例为依据考核。 b) 销售完成率折算为： 该毛利额=销售-成本-买赠-弃货-损耗-折扣。 2、零销售: 当月连续四周的零销售商品SKU数不能超过本店商品总SKU数的12%, 每超过1%, 扣管理绩效基数的20%, 上限为管理绩效基数的100%。零销售商品的SKU数以当月地区运作部的相关 报告 数据为准。 3、负库存: 负库存SKU数应控制在SKU总数的1.5%以内, 每超过总SKU数的0.3%,扣管理绩效基数的20%, 上限为管理绩效基数的100%。负库存SKU数的提交标准以数据分析室的标准为准。 4、高库存： 高库存商品指食品库存天数在56天以上(含)、非食品库存天数在105天以上 (含)、除进货在两周内的新品外的商品，其库存总额和占总库存额的比例应 控制在8%之内。每超过0.5%，扣管理绩效基数的16%, 上限为管理绩效基数的 100%。高库存商品库存额以地区运作部的数据为标准。 5、损耗: 门店损耗为全年销售的0.27%, 每年考核两次。 每超过损耗额的1%, 则 扣减管理绩效基数的20%, 上限为管理绩效基数的100%。 6、服务： 以公司总部对服务质量的相关标准进行考核。扣罚措施参见公司总部具体规定。 7、可控费用： 门店的可控费用占销售总额的4.9%, 即全年562万, 每超过1%,则同比扣管理绩效基数的10%, 扣罚最高限为管理绩效基数总额的100%。 8、其他收入: 其它收入指：小偷罚款收入、条码销售收入、促销员管理收入、其它不固定名目收入等的净收入(不包括由采购与供应商谈判签定合同后所增加的返利收入、厂商赞助收入、场租收入等)。该项收入全年预算40万, 各月分别为: 以上指标每低于10%, 扣管理绩效基数的5%, 上限为管理绩效基数的100%。 9、人工占比： 用正式工和小时工的工资总额占净销售的比例进行考核。该比例应控制在 1.35%以内。每超过0.05%，扣管理绩效基数的30%, 上限为管理绩效基数的100%。 五、奖励指标的完成标准： 1、毛利奖： 分阶段计算综合毛利额的完成情况，超出毛利额预算部分的12%，作为奖励，统一上报公司审批，由地区总经理制定具体分配方案后兑现。其中店长或主持工作的副店长分6月和12月两次考核和兑现;店长助理、部门经理或主持工作的经理助理以季度为单位进行考核和兑现;其他所有员工以月度为阶段进行考核和兑现。 2、最佳服务奖： 每季度对各店的服务考核成绩情况进行统计，成绩排名前三名的店，分别给予相应店的店长800、600、300元、员工60、50、30元奖励。 3、最佳员工满意度奖： 以人事部的员工满意度调查结果为依据，满意度最好的前三个店，分别给予相应店的店长1000、800、600元、员工60、50、30元奖励。 六、各考核点的考核周期和绩效工资兑现 方法 ： 1、考核指标的考核周期和绩效工资兑现方法： 除损耗和可控费用2项指标外，其余8项指标当月考核，当月兑现。损耗和可控费用两项指标按其占比从管理基数中全额预提，损耗分别在两次大盘月、可控费用分别在6月和12月考核和兑现。 2、奖励指标的兑现方法： a) 销售、毛利超额部分的奖励，按第六项第1条要求执行。 b) 对服务的奖励分季度兑现。 c) 其它奖励项原则上年底兑现。 d) 地区总经理可根据整体情况进行调节，决定是否调节奖金发放频次。 七、举例： 例如某月完成：销售额预算92%、完成毛利额预算80%、零销售占13%、负库存 1.4%、高库存7.3%、未作盘点，所以没有损耗值、可控费用未到考核期、其他 收入比预算低一个百分点、服务达到标准、人工占比为1.4%。则工资计算方法 为： 1、假设举例员工工资为1000元。则固定工资=原工资的60%=600元。则A=400元。 2、总绩效基数=A -销售完成率=400-100%=400元 3、毛利绩效基数=总绩效的40%=400-40%=160元 4、毛利绩效工资=毛利绩效基数-毛利完成率=160-80%=128元 5、管理绩效基数=总绩效基数的60%=400-60%=240元 6、零销售、负库存、高库存、其他收入、服务、人工占比的扣减率分别为：20%、00%、00%、12%、00%、30%。另有损耗和可控费用需预提。 7、管理绩效工资=管理绩效基数-∑(管理绩效基数 -各项管理指标扣减比率)=240-[(240-20%)+(240-12%)+(240-30%)] =240-148.8=91.2(元)。另有损耗和可控费用两项指标，累计到考核其期时统一计算。计算基数为240元。 8、总绩效工资=毛利绩效工资+管理绩效工资=128+91.2=219.2 9、该月总工资=固定工资+总绩效工资=600+219.2=819.2。 (另有损耗和可控费用两项指标，累计到考核其期时统一计算。计算基数 为240元。) 以上考核方案一式两份，考核方与被考核方各执一份，双方共同遵守各项考核指标等内容。公司将充分利用现有资源全力配合--店店长实现以上经营目标, 以上考核方案的最终解释权在公司人力资源部。 公司绩效考核方案5 一、考核原则 1、业绩考核(定量)+行为考核(定性)。 2、定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。 3、考核结果与员工收入挂钩。 二、考核标准 1、销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。 2、销售人员行为考核标准。 (1)执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。 (2)履行本部门工作的行为表现。 (3)完成工作任务的行为表现。 (4)遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。 (5)其他。 其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。 如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。 三、考核内容与指标 1、考核项目考核指标权重评价标准评分 工作业绩定量指标销售完成率35%实际完成销售额÷计划完成销售额×100%。 考核标准为100%，每低于5%，扣除该项1分。 销售增长率10%与上一月度或年度的销售业绩相比，每增加1%，加1分，出现负增长不扣分。 新客户开发15%每新增一个客户，加2分。 定性指标市场信息收集5%1。在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为0分。 2、每月收集的有效信息不得低于×条，每少一条扣1分 报告提交5%。在规定的时间之内将相关报告交到指定处，未按规定时间交者，为0分。 3、报告的质量评分为4分，未达到此标准者，为0分 销售制度执行5%，每违规一次，该项扣1分。 工作能力分析判断能力5% 1分：较弱，不能及时的做出正确的分析与判断。 2分：一般，能对问题进行简单的分析和判断。 3分：较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活的运用到实际工作中。 4分：强，能迅速的对客观环境做出较为正确的判断，并能灵活运用到实际工作中取得较好的销售业绩。 沟通能力5% 1分：能较清晰的表达自己的思想和想法。 2分：有一定的说服能力。 3分：能有效地化解矛盾。 4分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通。 灵活应变能力5%，应对客观环境的变化，能灵活的采取相应的措施。 工作态度员工出勤率2%。月度员工出勤率达到100%，得满分，迟到一次，扣1分(3次及以内)。 4、月度累计迟到三次以上者，该项得分为0 日常行为规范2%违反一次，扣2分。 责任感3%0分：工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不认真。 1分：自觉地完成工作任务，但对工作中的失误，有时推卸责任。 2分：自觉地完成工作任务且对自己的行为负责。 3分：除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作。 服务意识3%出现一次客户投诉，扣3分。 四、考核方法 1、员工考核时间：下一月的第一个工作日。 2、员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。 3、员工考核挂钩收入的额度：月工资的.20%;业绩考核额度占15%;行为考核额度占5%。 4、员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的80～140%。 5、员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。 五、考核程序 1、业绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。 2、行为考核：由销售部经理进行。 六、考核结果 1、业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果(部门平均分)每月公布一次。 2、员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。 3、每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。 4、如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向本部门经理或行政人事部提出。 公司绩效考核方案6 一、目的： 为了提升公司整体管理水平和经营业绩;对职员的工作绩效进行客观、公正的评价，强化职员的责任意识和目标导向，促进职员不断改进和提高工作业绩、工作效率;掌握职员的工作执行情况与能力，实现公司人力资源优化配置。 二、范围: 公司职员(业务部、财务部除外)，参与考核人员名单依《团队绩效考核人员名单》。 三、考核内容: 1、各部门月度工作目标(计划) 2、各部门月度工作目标(计划)质量评价 3、各部门职员违纪行为 四、部门月度工作目标(计划)之评定： 1、各部门在每月25日前(逢节假日顺延)将下月工作目标(计划)电子档提交至厂长办公室。 2、每月2日(逢节假日顺延)，“核查员”按“月度 工作计划 质量评分标准”，对各部门月度工作目标(计划)评分;同时针对各部门月度工作目标(计划)提出修改建议。 五、部门月度工作目标(计划)质量评分标准： 六、职员违纪行为考核办法： 1、违纪行为：违反公司《 员工手册 》，迟到、早退、旷工、提前下班就餐、中午上下班连续打卡、“非工作需要”长时间在外逗留、请假未“事前填写请假卡”、出差无出差申请单、无打卡记录未及时办理因故未打卡说明;不按公司要求着装，其它违纪行为等。 2、核查员不定时对以上行为进行抽查，抽查中一旦发现职员有以上违纪行为，严格按公司相关制度处理。 3、职员违纪行为考核作为一项常规考核指标，列入各部门月度工作目标(计划)，部门内每出现1人次的职员违纪行为，从当月部门团队绩效得分中扣除1分。 七、总经理特别奖励： 经理认定表现特别高效部门，可在综合得分基础上另行加分;经总经理认定表现特别低效部门，可在综合得分基础上另行减分。 八、 绩效“综合得分计算公式”、“等级划分”及“奖金额度”： 1、综合得分计算公式：综合得分=部门月度工作目标(计划)考核得分×80% + 月度工作目标(计划)质量评价得分×20% + 总经理特别加减分。 2、等级划分：A级(90～100)分;B级(60～89)分;C级(0～59)分。 3、奖金额度(部门成员每月每人次)： A级100元，B级50元，C级0元。 九、罚则： 1、评选周期内，月度工作目标未分解到个人、考核沟通不到位的部门，综合评分折半。 2、评选周期内，被查出失败、弄虚作假行为的部门，取消其部门参评资格，综合评分为零。 十、绩效之评定： 1、核查员统计月度工作计划完成率，厂长办公室审核部门提报之完成率，跟踪“各部门月度工作目标(计划)”实施情况，统计各部门总经理指令完成率，计算各部门综合得分并拟定获奖名单，核查员审核获奖名单，公布获奖结果。 2、每月获奖名单及获奖金额至少公示3天以上。 3、参评部门职员对公示结果有异议者，可在公示之日起三天内向项目小组申诉;核查员接到申诉后，应在1个工作日内予以回复;若核查员无法解决的，提交厂长予以解决。 4、公示之日起三天内无异议或异议全部解决，则结果于公示之日起三天后生效;若公示之日起三天后仍存在异议的，则结果于异议全部解决之次日生效。 十一、结果运用： 1、受评职员每月“团队绩效奖”发放依据。 2、年终奖金评定依据，单位负责人加薪、职位升迁评定依据。 公司绩效考核方案怎么做相关 文章 ： ★ 员工绩效考核方案 ★ 绩效考核方案制定 ★ 员工绩效考核方案 ★ 绩效考核办法 ★ 员工绩效考核的方法 ★ 考核方案员工绩效考核方案 ★ 企业员工绩效考核方案范文 ★ 2017机关单位绩效考核方案 ★ 仓库绩效考核方案怎么做好 ★ 公司的司机绩效考核方案范文

公司员工绩效考核方案 　　为了确保工作或事情顺利进行，往往需要预先进行方案制定工作，方案是在案前得出的方法计划。我们应该怎么制定方案呢？以下是我精心整理的公司员工绩效考核方案，希望能够帮助到大家。 　　公司员工绩效考核方案1 　　一、考核目的 　　1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在潜力、潜力发挥和工作表现上进行考核。 　　2、作为确定绩效工资的依据。 　　3、作为潜能开发和教育培训依据。 　　4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。 　　二、考核原则 　　1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。 　　2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核务必公开、透明、人人平等、一视同仁。 　　3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。 　　4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心理解，并允许其申诉或解释。 　　三、考核资料及方式 　　1、工作任务考核(按月)。 　　2、综合潜力考核(由考评小组每季度进行一次)。 　　3、考勤及奖惩状况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。 　　四、考核人与考核指标 　　1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。 　　2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。 　　3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。 　　五、考核结果的反馈 　　考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。 　　六、员工绩效考核说明 　　(一)填写程序 　　1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部; 　　2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部; 　　3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务; 　　4、工作计划完成状况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分，并在个人评价栏内给自己评分; 　　5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成状况栏内文字说明原因。 　　(二)计分说明 　　1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与推荐如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。) 　　2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。 　　3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。 　　4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。 　　(三)季度绩效工资资料 　　季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖 　　(1)绩效考核奖由三部分组成： 　　a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金; 　　b、员工的第13个月月工资的四分之一; 　　c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。 　　员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。 　　(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核状况在季度末以红包形式发放。 　　(四)增减分类别： 　　1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%; 　　2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%; 　　3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。 　　4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。 　　5、奖惩计分： 　　(1)季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%； 　　(2)季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。 　　公司员工绩效考核方案2 　　一、总则 　　为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。 　　二、考核目的 　　1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍.并构成以考核为核心导向的人才管理机制. 　　2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改善做好准备。 　　3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训带给人事信息与决策依据。 　　4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方构成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。 　　三、考核原则 　　1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据； 　　2、以员工考核制度规定的资料、程序和方法为操作准则； 　　3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。 　　四、适用对象 　　本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列状况人员不在考核范围内： 　　1、试用期内，尚未转正员工 　　2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上 　　3、兼职、特约人员 　　五、各类考核时间排定表 　　考核类别考核时间复核时间考核终定时间 　　年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日 　　年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日 　　转正考核按公司招聘调配制度执行 　　晋升考核按公司内部晋升制度执行 　　注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间 　　2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁 　　3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。 　　4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。 　　六、考核体制 　　考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制(续致信网上一页资料)度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表： 　　考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核 　　分公司副总级总经理、相关职能总经理人力资源部主管副总裁 　　分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁 　　分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、相关副总裁、公司总裁 　　职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁 　　考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核 　　职能总经理员工自评人力资源部主管副总裁 　　分公司副总经理以下人员的考核 　　部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、相关职能总经理 　　部门职员直接主管评分公司人事间接主管核定 　　技术人员技术主管评分公司人事间接主管核定 　　注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管（高于员工两级）最后核定认可。 　　七、考核标准 　　人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营职责大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表；其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。 　　公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职潜力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下： 　　各类员工考核权重比例图： 　　考核项目职位类别经营管理类职能管理类技术类 　　业绩考核约占70％50％40％ 　　潜力考核约占15％30％30％ 　　态度考核约占15％20％30％ 　　员工考核总得分＝业绩分＋潜力分+态度分 　　八、考核表 　　1、考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有必须通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际状况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商透过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。 　　2、年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。 　　九、考核评价 　　1、考核结果的等级评定： 　　全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定： 　　等级特优秀优秀中等有待提高急需提高 　　考核总分95分以上85―95分70－84分50－69分50分以下 　　2、考核等级比例控制： 　　为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，比较效应，平均化等），考核结果经过除权处理实行部门（分公司）比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例： 　　特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数5％ 　　优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数15％ 　　中等人数：占本部门（分公司）员工总数65％ 　　有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数10％ 　　急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数5％ 　　注：考核列入极优秀或急需提高者，务必同时带给具体的事实依据 　　十、考核程序 　　考核的一般操作程序： 　　1、员工自评：按照“考核权限表”，员工选取适当的考核量表进行自我评估 　　2、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。 　　3、间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。 　　补充推荐： 　　当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大，甚至跨越档级时： 　　1、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评 　　2、如员工再次自评分数变化不大时，直接主管能够进行复评，并向该员工的间接主管说明状况 　　3、当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，推荐主管就应与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表” 　　当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时 　　1、推荐该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表” 　　2、如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。 　　十一、考核申诉 　　1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。 　　2、部属与直接主管讨论考核资料和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。 　　3、考核申诉的同时务必带给具体的事实依据。 　　十二、考核与奖惩 　　1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的.职位工资进行调整，调整原则如下： 　　①特优员工：原则上岗位津贴上调一级 　　②优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理 　　③中等员工：岗位津贴不作调整. 　　④有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。 　　⑤急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。 　　2、年度考核为“有待提高类”员工的处理 　　①岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理 　　②若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。 　　③若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。 　　3、年度考核为“急需提高类”员工的处理 　　①该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。 　　②同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级 　　③如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系；如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。 　　十三、附则 　　1、本制度的解释权归人力资源部。 　　2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。 　　3、本制度生效时间为20XX年1月10日。 　　公司员工绩效考核方案3 　　人力资源管理的重要工作之一是对员工的工作绩效做出评价，以提高员工的工作效率，促进员工个人发展和实现企业的目标。为了做好集团的绩效考核工作，特制定本方案。 　　一、绩效考核的目的 　　1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。 　　2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。 　　3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。 　　二、绩效考核的基本原则 　　1、客观、公正、科学、简便的原则； 　　2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。 　　三、绩效考核周期 　　1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核； 　　2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。 　　季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况； 　　半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况； 　　四、绩效考核内容 　　1、x正职以上中层干部考核内容 　　（1）士气 　　（2）目标达成 　　（3）责任感 　　（4）自我启发 　　2、员工的绩效考核内容 　　(1) 德：政策水平、敬业精神、职业道德 　　(2) 能：专业水平、业务能力、组织能力 　　(3) 勤：责任心、工作态度、出勤 　　(4) 绩：工作质和量、效率、创新成果等。 　　五、绩效考核的执行 　　1、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知； 　　2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行； 　　3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。 　　六、绩效考核方法 　　1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。 　　2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。 　　3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。 　　4、根据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中；季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下： 　　第一季度考核结果分数＝（一月份考核分数＋二月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％ 　　第二季度考核结果分数＝（四月份考核分数＋五月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％ 　　第三季度考核结果分数＝（七月份考核分数＋八月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％ 　　年度考核结果分数＝（第一季度考核结果分数＋第二季度考核结果分数＋第三季度考核结果分数）×5%＋（十月份考核分数＋十一月份考核分数）×5％＋年度考核分数×75％ 　　5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。 　　个人自评表及两部评价表后附。 　　七、绩效考核的反馈 　　各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资源部。 　　八、绩效考核结果的应用 　　人资资源部对考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。 　　1、浮动工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的，按照超出比例上浮浮动工资；被考核人总得分低于员工平均分的，按照差距比例下调浮动工资；等于平均分的不作调整。 　　2、奖金发放由主管领导根据考核结果确定发放标准，但必须保证奖金总数全额发放，不得私扣奖金。 　　3、中层干部的职务升降及职位调整，由总经理办公会议根据考核结果适时做出决定；员工的职位调整由各公司主管领导决定，并报人力资源部备案；由员工晋升为中层干部的，由总经理办公会议做出决定。 　　以上方案自发布之日起实施，望有关部门努力做好各项工作，扎扎实实的将绩效考核工作开展好。 ;

员工绩效考核方案是企业用于评估员工工作绩效的一套系统性的方法和流程。一个有效的员工绩效考核方案应该能够客观地评估员工的工作表现，并为企业管理层提供有价值的数据和信息，以支持管理决策、激励员工、改进管理和提高企业绩效。以下是一些关于员工绩效考核方案的基本要素和步骤：1. 目标设定：员工绩效考核方案应该包含明确的工作目标和标准，与企业战略和部门目标相一致。目标应该具有可衡量性、可实现性和时间性，能够为员工提供明确的工作方向和期望。2. 考核标准和评估指标：员工绩效考核方案应该明确规定评估员工绩效的标准和指标，包括定量指标（如销售额、生产量等）和定性指标（如团队合作、创新等），以便能够客观地评估员工的绩效水平。3. 考核周期：员工绩效考核方案应该规定考核的周期和频率，例如年度考核、半年度考核、季度考核等，以便能够及时了解员工的工作表现和绩效变化。4. 考核方法和工具：员工绩效考核方案应该明确规定考核的具体方法和工具，例如自评、上级评、同事评、客户评等，以便能够综合评估员工的工作表现和绩效水平。5. 绩效反馈和沟通：员工绩效考核方案应该包含绩效反馈和沟通的环节，包括向员工提供详细的绩效评估结果和反馈，与员工进行绩效面谈，共同探讨绩效评估结果，并制定个人发展计划和改进措施。6. 激励和奖惩：员工绩效考核方案应该与激励和奖惩机制相结合，将绩效考核结果与薪酬、奖金、晋升、培训等激励措施相联系，以激励员工在工作中表现优异，促进员工的职业发展和个人成长。7. 监督和改进：员工绩效考核方案应该建立监督和改进机制，定期对方案的实施情况和效果进行评估和改进，确保员工绩效考核方案的有效性和持续改进。监督和改进机制可以包括定期的评估和审查，对绩效考核结果和反馈进行数据分析和解读，收集员工和管理层的反馈意见，进行员工满意度调查等。8. 公平和公正：员工绩效考核方案应该确保公平和公正，避免歧视、偏见和不公平待遇。评估标准和指标应该透明、一致，并应用于所有员工，不因个人因素而偏离客观评估。9. 灵活性和适应性：员工绩效考核方案应该具有一定的灵活性和适应性，能够根据企业和部门的需要进行调整和优化。不同岗位和层级的员工可以根据其工作性质和职责特点，制定相应的考核标准和指标。10. 决策支持：员工绩效考核方案应该为企业管理层提供有价值的数据和信息，以支持管理决策。绩效考核结果可以作为人力资源管理和组织管理的依据，用于晋升、晋级、薪酬调整、人才发展等决策。以上是一些关于员工绩效考核方案的基本要素和步骤，企业可以根据自身情况和需要，设计和实施适合自己的员工绩效考核方案，以提高员工绩效，促进组织发展。

公司绩效考核管理规定范文1 第一章总则 第一条目的 1、客观公正评价员工的工作绩效和贡献，促使员工不断提高工作绩效和自身能力，提升企业的整体运行效率和经济效益。 2、为员工的薪酬决策、培训规划、职位晋升、岗位轮换等人力资源管理工作提供决策依据。 3、以正向激励为主，体现业绩和报酬对等的原则，拉开差距，奖优罚劣。 4、通过绩效管理，发现员工自身优势与工作中存在的不足，促进各级管理者指导、帮助、约束与激励下属，有效提高员工的知识、技能和素质，开发员工潜能。 第二条适用范围 适用于公司所有的正式员工。试用期员工参见试用期考核规定。第三条 原则 1、公开公平原则：考核应让被考核者了解考核流程、方法、标准和结果，提高透明度，考核应客观公平地考察和评价被考核人员，对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。 2、客观公正原则：考核应本着实事求是的态度，以事实为依据进行评价与考核，避免主管臆断和个人主观情绪因素的影响，尽量做到“用数据说话，用事实说话”。 3、严格性原则：考核不严格，就会流于形式，形同虚设。要有明确的考核标准、严肃认真的考核态度、严格的考核制度和考核程序及方法。 4、正激励原则：考核的目的在于促进组织和员工的共同发展与成长，注重绩效结果的应用，而不是单纯的奖罚。 5、双向沟通原则：绩效指标的制定要做到上下沟通，考评的结果一定要反馈给被考评者本人，并同时与被考评者进行绩效沟通面谈，肯定其成绩和进步，指出不足之处，提出今后改 第二章 考核组织和职责 第四条 考核组织 1、公司绩效考核工作由人力资源部、各用人部门共同推进。 2、人力资源部和各部门在绩效考核中承担不同的责任，各级主管均有对下属进行考核和监督管理的权利和义务。 3、全体员工均有服从监督考核并提出建议、申诉的权利和义务。 第五条工作权责 (一)人力资源部： 人力资源部是公司绩效考评工作的建设和推动部门，在公司最高管理者领导下工作，负责组织、推进、协调和支持各部门开展绩效考核工作。其职能有： 1、负责公司绩效考核管理体系的建立、修订和推动执行， 2、负责监督和指导各部门绩效考核工作的开展; 3、负责各用人部门绩效考核标准的审核工作，并提出修订意见; 4、负责绩效管理思想的宣专、相关专业知识、工具的培训工作; 5、负责受理、调研、处理和反馈员工绩效考核申诉和异议; 6、负责对公司绩效考核结果或绩效考核情况的汇总与分析工作。 (二)用人部门 部门负责人作为各部门绩效考核的第一责任人和管理者，根据公司绩效考核政策，实施本部门和本部门员工的考核工作。职责有： 1、负责根据公司经营目标和绩效考核政策，制定并提出本部门的绩效考核指标，并分解、落实到各岗位员工; 2、注重部门绩效沟通工作，做好直接下级绩效指标的分解、提取、制定工作; 3、在绩效实施过程中及时解决员工在实现绩效指标过程中遇到的问题并提供相应帮助或资源支持; 4、负责本部门内员工绩效考核工作的组织、实施、督促和改善，做好本部门有关考核数据的收集与整理工作; 5、负责本部门绩效考核结果或绩效考核情况的汇总、审核和总结分析工作; 6、负责部门内员工绩效考核结果的反馈及解释工作。 第三章绩效考核内容 第六条 考核周期 公司考核分为月度考核和年度考核二种。经理及以上人员实行年度考核，课长实行月度考核和年度考核，其它人员实行月度考核。如无特别说明，本文中的考核指月度绩效考核。 第七条 考核相关人员 考核相关人员由被考核人、考核人、审核人、批准人组成。 1、被考核人即被考核的员工。 2、考核人即员工的主管，一般指课级及以上主管。 3、审核人一般包括考核人的上上级主管、人力资源部绩效专员、人力资源部经理。 4、批准人指公司副总经理及以上领导。 第八条 绩效指标构成 绩效考核指标由关键业绩指标、综合指标、雷区、加分项等项目构成。根据岗位性质、重要性的不同，设置具体的绩效考核指标，并赋予相应的权重。具体见各岗位绩效考核标准。 (一)关键业绩指标 即关键绩效指标，又称KPI，来自部门绩效指标的承接或分解及个人应该承担的岗位职责，是最能有效影响本人或部门价值创造的关键驱动因素。KPI需要量化或标准化，方便考核。 (二)综合指标 即基本绩效指标，又称CPI，是要求个人必须做到的基本职责。CPI来源于公司业务流程、员工工作职责和其他规章制度。和KPI一样，CPI也需要量化或标准化，以方便考核。 (三)雷区 即员工不能触犯的绩效指标，一旦触犯则严重影响绩效得分，甚至否决当期绩效。雷区内容一般是指重大品质事故和安全事故、重大渎职行为、严重违纪等内容。 (四)加分项 即可以予以加分的绩效指标。加分项主要包括合理化建议和特殊贡献二类。 第九条 绩效指标设置的原则 在设置绩效目标时，应遵守SMART原则，即绩效指标是具体的、可衡量的、通过努力可能实现的、可以证明和观察的、有时限性的。 ——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统; ——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的; ——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标; ——R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察; ——T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 第四章绩效考核实施 第十条制定员工绩效计划 1、绩效计划制定的需遵行上自上而下、层层分解的原则，即由上级主管制订下属人员的绩效考核标准，绩效考核标准需参照公司目标、部门目标层层分解到员工个人。 2、各用人部门主管应根据公司经营目标、部门目标结合员工的岗位职责及工作要求，和下属员工充分沟通后，制定员工的绩效计划、评价标准、。 3、人力资源部提供统一的绩效考核表格模板，对各部门的绩效考核标准进行审核，并在制订过程中提供必要的协助。 4、经理及以上人员的绩效标准由人力资源部制订;其它人员的绩效标准由用人部门制定。 第十一条绩效考核评分 1、每月5-8日，各部门收集员工的绩效收据，按照绩效考核标准对员工进行考核评分。 2、每月10日前各部门需将本部门员工的绩效考核表交人力资源部审核。 第十二条绩效指标的修订 1、在绩效考核实施过程中，如发现指标过高或过低，或存在设置不合理的情况，用人部门和人力资源 部门均可提出绩效指标修订意见。 2、用人部门对绩效指标提出修订的，由用人部门提报书面修订意见，经人力资源部负责人审批生效。 3、人力资源部对用人部门绩效指标提出修订的，由人力资源部和用人部门进行有效沟通并达成一致 意见后，由人力资源部负责人审批生效。 第十三条绩效分析 1、各部门需每季度一次对本部门的绩效考核情况进行分析和统计，并制订改进计划。 2、人力资源部每半年对公司整体的绩效考核运行和绩效达成情况进行分析和总结。 第五章绩效反馈 第十四条考核反馈 绩效考核工作完成之后，各用人部门主管须对下属考核周期内的工作业绩及其工作表现进行回顾、总结评估和沟通反馈，并将考核结果反馈给员工，由员工在考核表上签字确认。 第十五条绩效面谈 1、根据“谁考核谁面谈”的原则，上级主管对以下两类人员必须安排绩效面谈：① 绩效考核周期内绩效评定结果为优或差的人员。 ② 本期绩效评定结果与上一个绩效考核周期差距较大的人员。 2、人力资源部对用人部门的绩效面谈提供相应的支持，解决与协调绩效面谈中遇到的问题。 第十六条绩效申诉 1、在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，以实名形式书面或口头向人力资源部提出绩效申诉。 2、收到员工绩效申诉后，人力资源部开展调查取证，并在3个工作日内将处理结果反馈给申诉人。 3、人力资源部定期对各部门在考核过程中的公平公正性、数据真实性进行抽查，如果发现考核人在考核过程存在不公平行为或数据弄虚作假的，将采取相应的处罚措施。 第六章结果应用 第十七条绩效奖金 考核结果作为员工绩效奖金发放的直接依据。员工绩效奖金=绩效奖金标准×绩效系数。 分1.01，82分1.02，83分1.03，u201eu201e 89分1.09，以此类推。 第十八条岗位、薪资调整 连续3个月绩效得分低于60分的，予以调整岗位或降级降薪，合同期满不予以续签;连续3个月绩效得分高于90分者，工资予以增加一个薪资等级。 第十九条晋升晋级 在一个考核年度内，连续6个月绩效得分达到90分的，予以晋升一个职位，无合适职位的，予以晋升一个职级，工资随之调整。 第二十条培训发展 连续2个月绩效得分低于60分者，需制订绩效改善计划，在下一个考核周期予以观察;连续3个月绩效分数高于90分者，可选拔进入人才梯队，予以培训深造的机会。 第二十一条其它应用 考核成绩在部门前10%的员工，自动获得公司“年度优秀员工”的评比候选人资格。 第七章 附则 第二十二条本制度是公司绩效考核工作的指导性文件，由人力资源部负责修订和解释。 第二十三条本制度从20xx年1月1日起正式生效。 公司绩效考核管理规定范文2 第一章 考核理念 一、考核目的： 第一条 为完善薪资管理体系，提高工作绩效、提供员工职务调整、薪酬福利、培训及奖金 核定的依据，增强绩效管理和绩效改进。保障公司管理及战略目标的有效运行及实现，特制定本制度。 二、制定原则： 第二条 本制度基本原则：实事求是、客观公正、简单规范;各部门考核工作应以各部门考 核标准及考核程序与方法为准绳。 三、考核主体： 第三条 各部门管理者是考核工作的责任主体。各部门管理者有责任在本公司战略目标指引下，运用绩效考核方式，指导、帮助、约束与激励下属员工。 绩效考核工作是一项基础管理工作，是各部门管理者的基本职责。 四、被考核对象： 第四条 考核对象：德润公司全员;本考核制度的适用对象是企业中高层及中层基层员工。(进入公司不满3个月培训期及试用期人员不参与本制度的考核，参与部门内培训期及试用期考核流程)。 五.考核方法： 第五条 以KPI(关键业绩指标)为主，根据情况附以360度考核方法和个人行为鉴定法为公司主要考核方法。各部门KPI指标根据公司战略目标及各部门工作性质确定，权重比例根据公司战略目标经绩效管理小组讨论后进行月度、季度或年度调整。个人行为鉴定法依据《德润公司员工手册》第 条，如有违反员工手册第 条的员工经办公室按部门统一整理后(时间：)交各部门主管，各部门主管在考核分数中进行减分。360度考核法运用于对公司中层领导的考核。 六、绩效考核相关名词解释： 1 绩效考核：为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对员工品性、业绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。 2 KPI(Key performance index)：即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。 3 360度考核：是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多角度对员工进行综合绩效考核并提供反馈的方法，考评不仅有上级主管，还包括其他与被考评密切接触的 人员。 4 个人行为鉴定：是指被考核者，在日常工作中，违反公司相关考勤、卫生、培训、工作流程等规章制度而被处罚分数或者有建议性提议、突出性表现而被奖励行为的结果。 六、客观基础： 第六条 对不同部门工作岗位或不同专业的专业人员及公司关键岗位进行考核评价，要克服主观随意性，力求客观真实性。客观真实性基础是企业生存与发展的客观要求，工作有效性的客观要求以及工作成果的客观要求。 七、公正基础： 第七条 对于难以量化与精确度量的工作行为，必须力求公正。公正性的基础是员工对事业的认同，对工作任务与目标的承诺，以及各级管理者保持公正，承担其考核主体的责任。 第二章 管理体制 一、绩效管理小组： 第八条 绩效管理小组是由本公司总经理、业务部、编辑部、印务部、编辑部、储运部及人力资源部部门领导组成的公司绩效管理的最高权力机构，对于绩效考核结果及相应的薪资调整拥有讨论权及决定权。 绩效管理小组依据本公司发展战略，确定公司各部门KPI指标及指标值，并分解到各中层部门，并对中层主要管理者进行考核评价。 在必要情况下，公司总经理委托相应部门(人力资源部或其它部门)，对小组成员进行考评。 二、分系统考核： 第九条 各中层部门，作为相对独立的绩效考核子系统，在公司的基本制度范围内，进行“目标管理导向”的绩效考核。通过上级和内部客户两个方面的考核，有效地完成各子系统的目标任务，实现整体的战略方针与战略目标。 三、分层考核： 第十条 业绩指标的考核分三个层次：公司中层领导、基层员工目标考核、及公司特聘(特殊)人员考核。 其中：企业的总体目标考核成绩与全体员工的奖励基金按规定比例挂钩。 部门主管年终考核成绩与部门全体员工的考核成绩挂钩。 部门员工的业绩目标是主管业绩目标的分解目标。 四、反馈和投诉系统： 第十一条 员工对绩效评价不满，可以向公司有关部门(人力资源部)投诉和申诉。对于投诉和申诉内容经绩效管理小组讨论予以受理解决及驳回(三日内给予答复)。绩效管理小组是中层及基层员工投诉和申诉的最高权力机构。 五、月季度工作计划： 第十二条 各部门管理人员，根据公司战略目标制定月(季)度及年度工作计划及时间进度表，按计划开展工作，(相应计划表、会议内容表、述职报告及各种报表应一式两份交上 级直属部门领导和公司人力资源部备案)。各部门主管应对本公司员工工作全程予以指导、监督、激励和制约，确保部门工作任务保质保量完成。 第三章 各部门考核标准及考核方法 1. 中层领导考核标准及考核方法：(按部门) 2. 公司基层员工考核标准及考核方法：(按部门) 第四章 考核时间 1. 月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束。 2.季度考核：在每一季度后第1个周内完成季度考核，7个工作日内完成。 3.年度考核：在次年1月的第2个星期考核，14个工作日内结束。 第三章 考核结果运用 一、服务于薪酬与奖金分配： (1)考核等级/比例： 个人绩效津贴比例： 根据个人职务、职等、层级分类，F1-8不做考核，其他人员参照《薪资管理办法》中的考核工资标准。 (2)个人绩效津贴给付比例： 优等：当月绩效基本津贴×120﹪; 甲等：当月绩效基本津贴×100﹪; 乙等：当月绩效基本津贴×90﹪; 丙等：当月绩效基本津贴×80﹪; 丁等：当月绩效基本津贴×70﹪。 (3) 个人绩效考核等级标准： 优等：当月绩效考核91分以上 甲等：当月绩效考核80-90分 乙等：当月绩效考核70-79分 丙等：当月绩效考核60-69分 丁等：当月绩效考核59分以下 (4)年度考核规定及薪资提升标准： 1 .年度考核是调整员工下年度工资水平,颁发年终奖金的依据 2 .进入公司不满3个月者不参加年终考核。 根据考核结果在各部门薪资档次范围内进行上调或下调：优等：薪资上调二级档位 甲等：薪资上调一级档位 乙等：薪资档位不变 丙等：薪资下调一级档位 丁等：解雇 第十三条 绩效考核结果的应用如下：。 （一）.企业绩效考核整改报告怎么写 （二）.公司绩效考核整改方案范文（三篇） （三）.学校年终绩效工资考核方案范本（两篇） （四）.公司员工绩效考核工作方案范本 （五）.关于建筑行业绩效考核方案范本 （六）.关于业务部门绩效考核方案范本 （七）.公司销售工资绩效考核方案范本（两篇） （八）.公司员工绩效考核及奖金分配方案（四篇） （九）.普通员工绩效考核评估表模板（两篇） （十）.企业员工绩效考核自我评价范文（三篇） 考核结果用于确定月绩效工资; 考核结果用于年终奖确定; 考核结果用于职务等级工资的“薪级”微调，以及“薪等”与“薪级”普调。(参阅(《德润公司薪酬管理制度》) 考核结果是对员工人力资源开发的主要根据，根据考核结果对部门员工采取末位淘汰制度，对于连续三个月考核成绩最低者经公司绩效管理小组讨论决定后予以辞退。 第十四条 考核归档 各部门员工及中层领导考核结果及各种上报报表、工作计划、会议提纲、述职报告及考核原始记录经统一收缴上报总经理办公室审阅后统一交行政部整理归档。 第四章 附 则 第十五条 本制度有效期为两个业绩年度。 第十六条 本制度解释权在绩效管理小组。 第十七条 本制度从20xx年1月1日正式实施。 ;

员工绩效考核细则 　　为加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，特制定员工绩效考核制度。下面我为大家整理了员工绩效考核细则，欢迎阅读参考! 　　员工绩效考核细则 　　一、目的 　　1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 　　2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 　　二、适用范围 　　绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。 　　三、考评分类及考评内容(考评结构图见附表1和附表2) 　　根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。 　　1、一线员工绩效考评 　　(1)一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工; 　　(2)一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。 　　(3)考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等 　　(4)品行考评(占绩效考评总成绩的30%) 　　①行为品格(10%)：百分考核记录情况考评员工遵章守纪 　　星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。满意加1分，不满意减1分 　　(注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性) 　　②工作态度(10%)：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。 　　合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分(典型事件加减分，或定期进行民主评议) 　　③精神面貌和心理素质(10%)：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。(关键事件加减分) 　　员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。(针对典型事件加减分，或定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到) 　　注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。 　　(5)业绩考评(占绩效考评总成绩的70%) 　　①销售业绩(40%)：平均销售任务完成率;换算成40分制。 　　②工作职责履行情况(10%)：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。(要多奖励，多加分，多给员工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率) 　　③临时工作任务执行情况(10%)：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定，每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。(依据04年下发的《关于大型活动组织的规定和要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录) 　　④业务技能测试(10%)：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。(由部门出题、组织，人力资源部监督执行。测试成绩人力资源部备案) 　　注：非营业员岗位：“工作职责履行情况”占30%，“临时工作任务执行情况”占20%，“业务技能测试”成绩占20%。 　　2、机关职员考评 　　(1)机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人员(不含主办) 　　(2)机关职员半年考评一次，一年综合考评一次。 　　(3)考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、工作计划制定及完成、工作目标确定及达成评定等 　　(4)品行考评(占绩效考评成绩的25%) 　　①行为品格(5%)：从百分考评记录考评员工遵章守纪 　　从言语行为等典型事件考评员工职业素质 　　②工作态度(10%)：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分。为积极完成工作，自觉主动加班加点，一次加1分。 　　合作精神各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性，如主动积极承担更多工作加1分，无故推卸扣1分(典型事件加减分，或定期进行民主评议，扣分时要考虑员工实际工作情况) 　　③精神面貌和心理素质(10%)：员工日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否正确恰当地宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司政策。(及时、自觉、主动为公司声誉、方针政策作正面宣传加1分，反之加语言不录使公司声誉爱损扣1至2分) 　　员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。 　　考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议 　　(5)业绩考评(占绩效考评总成绩的75%) 　　①业务测试和专业知识测试(10%)——针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位。 　　②日常工作的自我管理情况(10%)——如对员工每月(每周)的工作计划、目标制定情况、工作合理性安排情况等进行评定。(计划时间安排是否恰当，是否适宜，可操作性如何，具体工作安排效率如何?由上级主管进行评定，员工自己评定) 　　③临时性工作任务执行情况(10%)——针对大型活动或工作计划中的任务分配，评定员工所负责的任务的完成情况。(每一次大型活动结束后对所有工作人员进行评定) 　　④工作职责履行情况(20%)——直接上级对员工定期进行评定，失职减分，承担职责外工作加分。(注意只扣分不加分现象，要多给员工肯定鼓励) 　　⑤工作计划完成和目标达成情况(25%)——每月直接上级对部门和员工的工作计划完成情况和目标的达成情况进行评定。 　　3、管理人员绩效考评 　　(1)管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上(含主办)管理人员。 　　(2)考评周期：一年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。 　　(3)考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评议或两票制考核等。 　　(4)品行考评(占绩效考评总成绩的30%) 　　①言行品格(10%)：从百分考评记录考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。 　　从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策，能否正确教育、引导员工行为。 　　②职业素质(10%)：(年度评议一次，上级评、下级评、同级评等) 　　u行政部办公室——平衡、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容; 　　u人事部——公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等; 　　u销售经营部——主动、热情、灵活、敏锐等; 　　u市场企划部——机警、远见、信心、勇敢、进取、创新、应变等; 　　u财务部——认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等; 　　u企管部——灵活、热情、爱心、温善、耐心、节俭、善劝等 　　③工作态度(5%)：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时刻能组织员工加班加点完成任务加1分，关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣1分。 　　部门间、同事间工作协调配合情况考评管理人员的工作协作性和责任感。(典型事件加减分，或定期进行民主评议) 　　④精神面貌(5%)：管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公司各项方针政策是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。 　　日常工作状态，对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等 　　考评管理人员的精神状态和心理素质。 　　考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议 　　(5)业绩考评(占绩效考评总成绩的70%) 　　①部门工作安排与分配(10%)——考评管理人员的工作统筹安排能力，(由企管部评准时性，由总区域高层领导评定计划和目标的质量，部门主管自评，下属评定其工作分配的合理性和科学性) 　　②部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况(20%)——考评管理人员对本部门工作职责的把握、管理能力和对部门工作的改进能力。(上级领导评、其他部门评、管理人员自评) 　　③部门各项工作计划完成和目标达成情况(20%)——考评管理人员领导下属对工作对公司的总体贡献价值。(企管部根据监督情况进行评定，公司大例会进对各部的计划完成情况进行评定) 　　④部门临时工作任务的完成情况(5%)——考评管理人员在领导下属员工完成临时大型活动或任务的执行情况。(每一次大型活动结束由活动总负责人评定，高层领导对总负责人评定，同时进行典型事件记录) 　　⑤下属员工工作表现和考评成绩(5%)——考评管理人员教育、指导、管理下属员工的能力。(从部门违纪情况和下属员工总体考评成绩考评) 　　⑥各项财务指标考核(10%)——经营部门销售指标、利润指标和成本节约等，职能部室的成本控制和利用指标等，此项由财务部结合当期的实际情况，考虑外部因素后综合评定。 　　⑦各项综合能力评定——由直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能力、组织协调能力、沟通表达能力等进行综合评定。(此项评议在年底管理人员述职时进行评定，作为平时汇总分项成绩的补充。) 　　⑧二票制考核：按公司二票制考核规定执行，即每年对所有管理人员进行一次员工和领导投票考核，员工投票达60%支持率和赞成率即通过第一票，通过第一票后进行第二票上级领导投票50%以上支持和赞成率即通过，两票全通过后公司将下任命书。 　　注：最后两项不作考评内容，只作管理人员述职二票制考核的参考成绩。 　　四、绩效考评具体执行步骤 　　1、每个月企管部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录; 　　2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制; 　　3、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定进行加减分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。企管部负责收集资料信息上交人力部。 　　4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和评定表，每年七月初组织半年度的综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占绩效考评总成绩的一小部分比例。 　　5、每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分，采取科学的折合方法，把员工的各项成绩换算成可比较的百分制成绩，并按一定的比例划分出优秀、良好、中、差。 　　6、每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部(作为下半年考评的依据)， 　　注：绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，具体按考核申诉规定执行。 　　7、每年八月初，人力资源部针对半年度的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批。批准后具体实施。 　　8、每年底进行一次管理人员的二票制考核，同时进行全面的综合的民主评议。作为管理人员日常考评记录的补充，占管理人员绩效考评总成绩的一小部分比例。 　　9、每年底员工考评如半年度考评，再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩。 　　10、下一年的第一个月中旬完成年度考评，下旬完成成绩汇总和信息反馈，第二个月提出奖惩、薪级调整、岗位调动、培训发展教育、人力储备等各项结果处理措施建议方案，批准后执行。 　　五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分 　　(一)人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部具体担负如下职责： 　　l提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划; 　　l宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策; 　　l为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导; 　　l收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。 　　l组织实施职能部室的绩效考评，组织进行每年一次的二票制考核和年度的民主评议; 　　l监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行; 　　l针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议，并根据领导批示进行执行; 　　l收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水平; 　　l整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。 　　(二)绩效管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经理。因为对每一个普通员工的绩效管理和考评，是由部门主管或经理直接执行的。 　　在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职责： 　　l设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求; 　　l对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督; 　　l按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并定期上交人力资源部; 　　l为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划。 　　l协助人力部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意见和建议。 　　(三)企管部按期向人力资源部提供百分考评、员工出勤情况记录、各部门工作计划或总结上交情况、各部工作计划完成情况、公司大例会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料信息。 　　六、绩效考核审诉制度 　　员工如果对绩效管理和绩效考评工作有重大疑义，可以在拿到绩效反馈信息表的15天之内，向企管部或人力资源部提出申诉。企管部或人力资源部接到投诉后，双方合作共同对申诉事件进行处理。 　　对申诉的"处理程序如下： 　　1、调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、同事、直接上级、部门总经理或主管副总经理和相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以使能对申诉的事实进行准确认定。 　　2、协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通和理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。 　　3、提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中有是否存在的违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。 　　4、落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门总经理、并监督落实。 　　七、绩效管理和绩效考评应该达到的效果 　　l辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出; 　　l了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让员工清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么? 　　l帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效; 　　l了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。 　　l公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据; 　　l加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。 　　八、绩效考评结果处理 　　1.考评成绩汇总后对一线员工、机关职员、管理人员分别进行正态分布和排序：前5%优秀，20%良好，30%尚可，20%差，最后5%较差。 　　2.前5%优秀的员工作为加薪或晋升的对象，前10%的员工将给予一次性的荣誉和物质奖励。最后的5%作为降级的对象。 　　3.前10%作为进入人才储备库，人力资源部将配合部门主管为此部分员工作职业发展规划和指导，同时作为公司重要岗位提拔首要考虑对象。 　　4.后25%作为重点培训教育和改进的对象，人力资源部将配合部门主管为此部分员工提供教育、培训、工作绩效改进等相关的指导。 　　5.对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息，及其他不良行为的，将按照百分考核制度的相关规定奖惩。 　　6.其他处理政策和措施有等进一步补充和完善。

1. 工作目标达成情况：评估员工在工作目标设定方面的完成情况。检查员工是否能够按时完成任务、达到预定的工作目标，并评估其工作成果的质量和效果。2. 工作表现和能力：评估员工在工作中的表现和能力水平。这包括员工的技能、知识、专业素养、工作态度、团队合作能力等方面的综合评估。3. 职业发展和成长：考察员工在职业发展和成长方面的努力和成果。这可能涉及员工参与培训和学习的情况、主动拓展工作范围和职责的能力，以及在个人发展计划方面的积极性和成果。4. 行为和价值观：评估员工在工作中的行为和价值观的体现。这包括员工的道德品质、职业道德、工作纪律、团队合作能力、沟通能力等方面的评估。5. 自我改进和学习能力：考察员工的自我改进和学习能力。评估员工是否能够不断反思自己的工作表现，主动寻求改进和学习机会，并能够将所学应用到工作中。6. 客户满意度：评估员工在服务客户或与客户互动的过程中的表现和客户满意度。这可能通过客户反馈、调查或其他反馈机制来进行评估。具体的绩效考核内容可能会因组织的需求和特定岗位的要求而有所不同。关键是确保绩效考核内容全面、准确地反映员工在工作中的表现和能力，并与组织的目标和期望相一致。

员工绩效考核是企业管理中的一项重要工作，用于评估员工在工作中的表现和成果，为薪酬、晋升、奖惩等决策提供依据。以下是一些常见的员工绩效考核办法：1. 目标管理法：通过设定明确的工作目标和绩效指标，评估员工在一定时间内实现的目标和结果。这可以包括定量指标如销售额、生产产量等，也可以包括定性指标如客户满意度、团队合作等。2. 行为评估法：通过评估员工在工作中的行为和态度，如是否遵守公司规定、是否积极参与团队合作、是否具有领导能力等。这可以通过自评、上级评估、同事评估等多角度的评估方式进行。3. 360度评估法：通过多方面的评估，包括员工自评、上级评估、同事评估、下属评估等，从不同角度收集反馈，全面了解员工的绩效表现和潜在发展需求。4. 关键事件法：通过评估员工在关键事件或项目中的表现和成果，如是否能够在紧急情况下迅速解决问题、是否能够成功完成重要项目等。5. 考核面谈法：通过与员工进行面谈，就员工的工作表现、职业发展、工作困难等进行深入交流，了解员工在工作中的优点和改进空间，并制定改进计划。6. 综合评估法：将多个绩效评估指标综合考虑，进行综合评估，如将目标管理法、行为评估法和360度评估法等综合运用，得出一个综合的绩效评估结果。在设计员工绩效考核办法时，应该考虑到以下几个方面：1. 目标明确：绩效考核应该基于明确的工作目标和绩效指标，员工应该清楚知道期望达到什么样的业绩和成果。2. 公平公正：绩效考核应该公平公正，避免歧视、偏见和不公平的现象，评估依据应该是客观的，如工作结果、行为表现等。3. 反馈及时：绩效考核应该及时给予员工反馈，包括肯定员工的优点和成绩，指出改进的空间和建议，帮助员工改进和发展。4. 参与度高：员工应该参与到绩效考核的过程中，包括设定目标、制定绩效指标、自我评估等，增加员工对考核的认同感和积极性。5. 具有可操作性：绩效考核办法应该具有可操作性，便于实施和管理，避免复杂和繁琐的程序和评估方式。6. 绩效与奖惩挂钩：绩效考核应该与奖惩机制挂钩，通过对绩效优秀员工给予奖励，对绩效低下员工进行相应的激励或惩罚，提高员工对绩效考核的重视度。7. 管理透明：绩效考核应该在管理上保持透明，员工应该了解评估的标准、流程和结果，增加员工对绩效考核的信任度和公正性认可度。8. 持续改进：绩效考核应该是一个持续改进的过程，定期进行评估和反馈，根据员工的发展和工作变化进行调整和优化，确保绩效考核与企业的战略和目标保持一致。

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1. 设定明确的目标和指标：确保每个员工都有明确的工作目标，并与绩效考核指标相关联。目标应该是具体、可衡量的，并根据岗位和职责进行个性化设定。指标可以包括工作成果、质量、效率、客户满意度等。2. 绩效评估方法：选择适合的绩效评估方法，如定期评估、360度评估、项目评估等。根据组织的规模和需求，选择合适的评估方法来获取全面的绩效信息。3. 绩效评估标准：制定明确的评估标准，以确保评估的公正性和客观性。标准可以基于目标达成度、工作质量、个人能力和行为表现等方面。确保评估标准是可衡量和可比较的。4. 定期评估和反馈：进行定期的绩效评估和反馈，以便及时识别员工的绩效水平和改进机会。评估结果应该与员工进行积极的沟通和讨论，提供具体的反馈和建议，鼓励员工改进和发展。5. 发展计划和支持：根据评估结果，制定个人发展计划，为员工提供发展和成长的机会。这可以包括培训、学习机会、指导和支持等，以帮助员工提升技能和能力，提高绩效水平。6. 激励和奖励：基于绩效评估结果，给予员工适当的奖励和激励措施。激励措施可以包括薪资调整、奖金、晋升机会、特别项目等。确保激励措施与绩效挂钩，公平、透明，并与员工的期望和贡献相符。7. 监督和改进：定期审查和评估绩效考核方案的效果和效能。收集员工的反馈和建议，根据需要进行调整和改进。持续关注最佳实践和新的发展趋势，不断改进绩效考核方案。

企业员工绩效优秀的考核方案 　　为了确保事情或工作能无误进行，通常需要预先制定一份完整的方案，方案具有可操作性和可行性的特点。方案要怎么制定呢？下面是我帮大家整理的企业员工绩效优秀的考核方案，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。 　　企业员工绩效考核方案1 　　 一、考核的目的和用途 　　绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 　　1、考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。 　　2、考核的结果主要用于工作反馈、薪酬管理、职务调整和工作改进。 　　 二、考核的原则 　　一、“三公”原则 　　公平：考核标准公平合理，人人都能平等竞争。 　　公开：考核实行公开监督，人人掌握考核办法。 　　公正：考核做到公正客观，考核结果必须准确。 　　二、“四严”原则 　　严格考核标准：即考核要素的标准必须明确、具体、客观、合理。 　　严格考核方法：即考核的形式和方法必须符合科学、严谨的要求。 　　严格考试制度：即考核的流程和考核的准则要严格，使考核工作有法可依、有章可循。 　　严肃考核态度：即考核的思想要端正，态度要认真，反对好人主义和不负责任的态度。 　　 三、考核的内容 　　考核的内容分为业绩考核、工作态度考核二部分。绩效考核成绩为这个二部分考核成绩总和。 　　（一）、业绩考核 　　所谓业绩考核是对每位员工在担当岗位工作、完成工作任务方面进行的考核。其中岗位工作的范围为该岗位职责说明书中描述的工作内容。对岗位工作的考核包括工作效率和工作质量两方面。 　　（二）工作态度考核 　　态度考核是对工作态度和工作热情的评价，具体包括本职工作内的日常工作、职业道德、协作精神、工作积极性、责任感等。根据员工工作态度及协作等进行相应的奖惩计分。 　　具体内容及评价标准如下： 　　1、无故迟到、早退15分钟扣除1分，30分钟以上2分。无故旷工或私自调休一天扣除5分。 　　2、办公室大声喧哗，造成投诉扣除1分。上班时间不配戴工作牌和不按规定穿工作服的扣除1分。 　　3、未能正确服从工作指示引起的工作失误或不服领导工作安排，视情况扣除1-5分。 　　4、无正当理由、无事先预告的情况下手机关机、停机扣除1分。 　　企业员工绩效考核方案2 　　 一、总则 　　为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。 　　 二、考核目的 　　1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍。并形成以考核为核心导向的人才管理机制。 　　2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。 　　3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。 　　4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。 　　 三、考核原则 　　1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据； 　　2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则； 　　3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。 　　 四、适用对象 　　本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计（分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核）。另有下列情况人员不在考核范围内： 　　1、试用期内，尚未转正员工 　　2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上 　　3、兼职、特约人员 　　 五、各类考核时间排定表 　　考核类别考核时间 复核时间考核终定时间 　　年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日 　　年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日 　　转正考核按公司招聘调配制度执行 　　晋升考核按公司内部晋升制度执行 　　注： 　　1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间 　　2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁 　　3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。 　　4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。 　　企业员工绩效考核方案3 　　 一、总则 　　1、为了公平、有效地评价客服人员的工作业绩、工作能力和工作态度，及时纠正偏差，改进工作方法，激励争先创优，优化整体客服团队，从而全面提升客服质量和企业效益，特制定本考核方案。 　　2、对客服人员进行的业绩考核结果将作为本公司进行人员薪资调整、培训规划、职位晋升和岗位调动的决策依据。 　　3、将绩效考核融入公司管理过程，在考核中形成员工与公司双向沟通的平台，增进管理效率、推动公司良好运作。 　　 二、考核原则 　　本着公平、公正、引导、激励的原则实施考评，客服人员的考评结果将与公司业绩和个人业绩直接挂钩，业绩考评也将作为薪资的主要参考依据，直接决定着个人收入。 　　 三、考核形式 　　以业绩考核为主，多元考核形式并用来进行综合考量，以求考核效益最大化。 　　 四、适用对象 　　本方案适用于本公司所有的客服人员，请相关部门负责人遵照实施，予以认真落实，如有特殊情况不便按时实施的，需及时告知，另做考虑。 　　 五、考核周期 　　基于客服岗位特质，客服人员的绩效考核将实行月度考核，每一月作为一个考核单位，具体考核时间待商议（每月的月末或下月月初）。 　　 六、客服人员绩效考核指标 　　绩效考核指标是员工工作业绩、工作能力的量化形式，通过各量化指标的考量可以体现客服人员的工作业绩、能力和态度。基于客服岗位自身的工作性质和工作内容，客服人员绩效考核指标主要分为以下几个方面： 　　1、指标完成率。指标完成率，即特定月内通过客服人员实际完成的销售额与计划所要完成的销售额之间的比率，表示为实际销售额/计划销售额，如A万/月。 　　2、询单转化率。询单转化率，即顾客向客服询单服务的人数到最终下单人数的个比率，表示为最终下单人数/询单人数。 　　3、最终下单成功率。最终下单成功率，即顾客下定单的人数到最终付款人数之间的比例，表示为最终付款人数/下单人数。 　　4、客单价。客单价，即特定时间内每个客户购买本店商品的额度，是本旺旺落实且最终付款的销售总额与下单付款的客户总人数之间的比例，表示为特定时期内销售总额/付款客户人数。它充分体现了客服人员的客户亲和度和工作能力。 　　5、旺旺回复率。旺旺回复率，即客服人员通过旺旺作出回复的客户数与总接待的客户数之间的比率，表示为回复客户数/总接待客户数。如对所有接待的客户都予以回复，则回复率为100%。 　　6、旺旺响应时间。旺旺相应时间，指每一次自客户询单到客服作出回应这一过程之间的时间差的`均值。一般来说，40秒的响应时间是相对正常的，做的熟练的客服会吧响应时间控制在20~30秒，它直接关系着对客户态度和客户关系的维持。 　　7、协助跟进服务。本项只作为一种工作情况的参考，会根据具体情况做具体调整。 　　8、执行力。执行力，即客服人员特定时间内所完成上级主管交代任务的情况，本项则由上级主管基于客服人员工作实情作出考量，赋予分值。 　　上述各项指标主要依据客服人员的实际工作情况，依据客服绩效管理系统（如：赤兔名品）所对应数据进行统计。此外，在实际考评中除了主管结合客服人员实际工作表现作出评价外，客服人员自身也有自评的权力和权利。最终的考核结果将是对上述各个指标考评结果的综合评价。 　　 七、考核实施流程 　　1、考核者必须熟悉绩效考核制度、量化指标及考核流程，熟练使用绩效考核工具，并在考核、赋值的过程中及时与被考核者（客服人员）沟通，力争客观、公正地完成考评工作，保证考评工作的顺利、有效开展。 　　2、考核者依照制定的考核指标及标准，根据各客服人员所对应的各项指标数据及工作表现予以评估、打分，赋予各项指标以具体分值。 　　整个客服评估满分100分，其中指标完成率占30%（30分），询单转化率占30%（30分）、下单成功率占10%（10分）、客单价占5%（5分）、旺旺回复率占5%（5分）、旺旺响应时间占5%（5分）、协助跟进服务占5%（5分）、执行力占10%（10分）。 　　以上程序完结后，还需要员工做出自我评定，主管负责人也需要结合员工工作成绩及平时表现对员工做出客观评定。员工自评和主管评定也将作为个人最终等级评定及奖惩的参考依据。 　　3、对各个被考评者的各指标考核分值进行加总，并由高到低作出排序。根据加总分值，将客服人员分为初级客服、中级客服和高级客服三个等级。其中两次考评中，分值都在90分以上的，该客服人员客服等级将被定为高级客服；两次考核分值都在80分~90分之间的，客服等级定为中级客服；两次都在70~80分的，则视为初级客服。被考核者其中一次考核总分低于70分者将给予提醒并进行深度访谈，经指导仍低于70分者将予以淘汰。客服人员考核等级不同，所对应的薪资水平、岗位奖金等也不同，旨在鼓励创优争先。 　　4、补充建议（待商议）： 　　每一季度或每一年度还将基于本阶段内客服员工的总体工作业绩，评选出季度或年度“最佳客服专员”、“优秀客服专员”若干名，其中最佳客服专员占全体客服人员的比例不得超过5%，优秀客服专员比例不得超过10%。获得此类奖项者将给以特别奖励，如颁发特别鼓励奖或奖励旅游。 　　 八、考核申诉 　　为保证客服考核制度的完善和考核结果的有效、公正，特此设定考核申诉这一特殊程序。对于部门及主管负责人做出的考评结果，如有异议，员工可直接向部门主管提出申诉，先由部门主管进行协调，经协调仍有异议的，可向公司人事部门提出申诉，由人事部进行具体调查，予以协调，切实保证考评结果的客观、公正。 　　企业员工绩效考核方案4 　　 一、目的 　　为加强内部管理，激励员工的工作积极性，使公司的各项规章制度得到贯彻执行，指导所有员工朝着公司共同的目标方向行动、鼓励以目标为导向的行为方式，设置更清晰的、公正的、可见的、一致的绩效考核标准制定本办法； 　　 二、原则 　　制度面前，人人平等。坚持“三讲”、“三不讲”做到奖罚分明。讲公开、讲客观、讲开放沟通；不讲条件，不讲情面，不讲照顾； 　　 三、考核人 　　根据公司组织结构图，每位员工由其直接或间接上级对其考核。公司经理总体监督绩效考核实施；公司副经理负责制度统筹、实施、推进；见下表： 　　 四、考核内容 　　包括公司规章制度执行情况及各岗位工作任务的完成效果。 　　1、考核评分办法：每月考核起评分为100分/人，根据奖惩制度通则相应加减评分，实行考核分直接与绩效奖挂钩。 　　2、绩效面谈制度。考核者应于考核评分结束后与被考核者进行面谈，帮助其总结经验，发扬优势、找出不足，在确认上期考核结果同时，共同确定下期绩效目标或要求。考核者及被考核者都应在绩效面谈记录表上签字确认并最迟于考核周期次月10日前将评分结果提交工资核算部门，见附表。 　　3、强制分布制度。原则上，根据团队优、良、中、差等表现，各部门员工绩效得分分布比例应与下表相符合： 　　员工绩效 　　120分以上100-120部门表现 　　80-9960-7959分以下 　　优秀良好中等较差 　　不大于10%不大于15%无限制无限制无限制不大于5%不大于10%无限制无限制无限制不大于3%不大于5%无限制10%以上5%以上 　　无不大于3%无限制15%以上10%以上 　　备注：对部门表现的评价采用关键事件法，事件选取应围绕公司战略目标及与公司利益相关的重大关切事件，由领导对各部门作出客观评价。 　　1、对公司提高管理和服务质量有突出贡献，使公司直接增加收入上1万元或减少损失1万元以上者，奖5～50分/次。 　　2、工作业绩突出，受到业主/使用人书面感谢表扬者，经核实，奖2～5分/次。 　　3、公司的单项奖励按有关规定进行奖励； 　　4、积极提合理化建议，对公司物业服务工作有实际收获和较好推动作用的，经领导确认，奖2～5分/次； 　　5、及时制止治安、消防及其它突发事件，保护了生命财产安全，减少经济损失，奖5～20分/次； 　　6、精打细算、修旧利废、厉行节约、降低物管成本有较大成果，奖2～5分/次；7、对设施设备进行技改，延长设施设备使用寿命、相关消耗下降有明显效果者，奖2～10分/次，特别突出者，加倍奖励； 　　 五、业务部分 　　1、对入住流程、装修流程、报修流程、大宗物品迁出流程不清楚的，扣5分/次。 　　2、日常检查记录不完整，不真实，填写不规范的未做到，扣5分/次。 　　3、按要求检查考核清洁工的工作完成情况，未做到，扣3分/次（项） 　　4、业主资料文件完备、业主应签署的文件无遗漏、未做到，扣5分/次。 　　5、认真耐心接待投诉，及时处理并跟踪督促解决，未做到，延误维修时间的，扣6分/次。 　　6、客户报修投诉未按要求期限处理，手续不齐全，不履行报修流程扣5分/次（项） 　　7、对空置房进行定期检查，未按要求检查并做记录，扣5分/次。 　　8、装修巡查记录不完整，不真实，装修验收手续齐全，未做到扣5分/次（项）。 　　9、及时收集、整理、统计业主/用户入住、装修、租赁等资料，未做到，扣5分/次（户）。 　　10、管理好业主档案，不遗失、不泄密，未做到，扣5分/次（项）。 　　11、对管理片区内设施设备不清楚的，维护不到位的，扣5分/次。 　　12、对巡查中发现的问题，不及时予以解决，要求有文字记录，处理过程，未做到扣5分/次（项）第四条、例外情况处置。 　　未能涵括在考核奖惩制度通则内，但对公司利益和管理做出重大贡献或导致严重后果的行为，经公司总经理提出并决定，适用例外情况处置程序，处理幅度参照但不限于本制度相关规定，见附表。 ;

姓名：填表日期：年月日考核时间范围：年月日-----年月日得分：考核项目考核指标考核标准（评分部门填写）满分实际完成数值（评分部门）完成比率（人资）得分（人资）评分部门备注工作业绩（40分）销售完成率本月任务万元15分实际销售额万元财务完成比率=实际完成销售额÷销售任务×100%销售增长率上月销售额万元10分本月销售额万元财务增长率=（本月销售额-上月销售额）÷上月销售额的绝对值×100%回款完成率实际回款金额/计划回款金额10分本月回款额万元财务完成比率=实际完成回款额÷计划回款额×100%销售费用完成率实际销售费用/计划开发费用5分本月费用额元财务完成比率=实际发生费用÷计划费用×100新客户开发实际开发客户/计划开发客户5分人经理完成比率=实际新客户数÷任务×100%团队协作个人利益服从集体利益5分违规次-----经理因个人原因而影响整个团队工作的情况出现一次，扣5分。销售制度执行按公司销售制度执行5分违规次-----经理每违规一次，扣1分客户拜访每两个月拜访一次客户5分违规次-----经理无论通过何种途径了解到该员工超出两个月未走访某客户，一次处罚5分。参加培训、会议、活动培训次、开会次活动次4分缺席次经理公司或本部门组织的各种培训、会议、活动。每缺席一次扣2分。除出差外，无论何种原因。出勤率迟到次数5分迟到次-----人资出勤率达到100%（出差不计），得满分，迟到超过3次，此项不得分日常行为规范公司各项规章制度3分违规次-----人资公司所有现行制度，违法一次该项不得分

这个可以把员工的成绩跟他的绩效化挂钩表现的好就多给一点表现的，不好就扣一点。

1、公开公平原则：考核应让被考核者了解考核流程、方法、标准和结果，提高透明度，考核应客观公平地考察和评价被考核人员，对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。2、客观公正原则：考核应本着实事求是的态度，以事实为依据进行评价与考核，避免主管臆断和个人主观情绪因素的影响，尽量做到“用数据说话，用事实说话”。3、严格性原则：考核不严格，就会流于形式，形同虚设。要有明确的考核标准、严肃认真的考核态度、严格的考核制度和考核程序及方法。4、正激励原则：考核的目的在于促进组织和员工的共同发展与成长，注重绩效结果的应用，而不是单纯的奖罚。5、双向沟通原则：绩效指标的制定要做到上下沟通，考评的结果一定要反馈给被考评者本人，并同时与被考评者进行绩效沟通面谈，肯定其成绩和进步，指出不足之处。

百度文库中有一篇湖南省建筑设计院绩效考核制度，写的还是很详尽的，你可以参考下。

看看用软件的熟练度，各个流程是否熟练有没有独立解决问题的能力

【 #策划# 导语】为了确保事情或工作有序有效开展，通常需要预先制定一份完整的方案，方案是从目的、要求、方式、方法、进度等都部署具体、周密，并有很强可操作性的计划。以下是 整理的公司员工绩效考核方案，欢迎阅读！ 1.公司员工绩效考核方案 　　一、考核目的 　　1、为了公平、有效地评价客服人员的工作业绩、工作能力和工作态度，及时纠正偏差，改进工作方法，激励争先创优，优化整体客服团队，从而全面提升客服质量和企业效益，特制定本考核方案。 　　2、对客服人员进行的业绩考核结果将作为本公司进行人员薪资调整、培训规划、职位晋升和岗位调动的决策依据。 　　3、将绩效考核融入公司管理过程，在考核中形成员工与公司双向沟通的平台，增进管理效率、推动公司良好运作。 　　二、考核原则 　　本着公平、公正、引导、激励的原则实施考评，客服人员的考评结果将与公司业绩和个人业绩直接挂钩，业绩考评也将作为薪资的主要参考依据，直接决定着个人收入。 　　三、考核形式 　　以业绩考核为主，多元考核形式并用来进行综合考量，以求考核效益化。 　　四、适用对象 　　本方案适用于本公司所有的客服人员，请相关部门负责人遵照实施，予以认真落实，如有特殊情况不便按时实施的，需及时告知，另做考虑。 　　五、考核周期 　　基于客服岗位特质，客服人员的绩效考核将实行月度考核，每一月作为一个考核单位，具体考核时间待商议（每月的月末或下月月初）。 　　六、客服人员绩效考核指标 　　绩效考核指标是员工工作业绩、工作能力的量化形式，通过各量化指标的考量可以体现客服人员的工作业绩、能力和态度。基于客服岗位自身的工作性质和工作内容，客服人员绩效考核指标主要分为以下几个方面： 　　1、指标完成率。指标完成率，即特定月内通过客服人员实际完成的销售额与计划所要完成的销售额之间的比率，表示为实际销售额/计划销售额，如A万/月。 　　2、询单转化率。询单转化率，即顾客向客服询单服务的人数到最终下单人数的个比率，表示为最终下单人数/询单人数。 　　3、最终下单成功率。最终下单成功率，即顾客下定单的人数到最终付款人数之间的比例，表示为最终付款人数/下单人数。 　　4、客单价。客单价，即特定时间内每个客户购买本店商品的额度，是本旺旺落实且最终付款的销售总额与下单付款的客户总人数之间的比例，表示为特定时期内销售总额/付款客户人数。它充分体现了客服人员的客户亲和度和工作能力。 　　5.旺旺回复率。旺旺回复率，即客服人员通过旺旺作出回复的客户数与总接待的客户数之间的比率，表示为回复客户数/总接待客户数。如对所有接待的客户都予以回复，则回复率为100%。 　　6、旺旺响应时间。旺旺相应时间，指每一次自客户询单到客服作出回应这一过程之间的时间差的均值。一般来说，40秒的响应时间是相对正常的，做的熟练的客服会吧响应时间控制在20~30秒，它直接关系着对客户态度和客户关系的维持。 　　7、协助跟进服务。本项只作为一种工作情况的参考，会根据具体情况做具体调整。 　　8、执行力。执行力，即客服人员特定时间内所完成上级主管交代任务的情况，本项则由上级主管基于客服人员工作实情作出考量，赋予分值。 　　上述各项指标主要依据客服人员的实际工作情况，依据客服绩效管理系统（如：赤兔名品）所对应数据进行统计。此外，在实际考评中除了主管结合客服人员实际工作表现作出评价外，客服人员自身也有自评的权力和权利。最终的考核结果将是对上述各个指标考评结果的综合评价。 　　七、考核实施流程 　　1、考核者必须熟悉绩效考核制度、量化指标及考核流程，熟练使用绩效考核工具，并在考核、赋值的过程中及时与被考核者（客服人员）沟通，力争客观、公正地完成考评工作，保证考评工作的顺利、有效开展。 　　2、考核者依照制定的考核指标及标准，根据各客服人员所对应的各项指标数据及工作表现予以评估、打分，赋予各项指标以具体分值。 　　整个客服评估满分100分，其中指标完成率占30%（30分），询单转化率占30%（30分）、下单成功率占10%（10分）、客单价占5%（5分）、旺旺回复率占5%（5分）、旺旺响应时间占5%（5分）、协助跟进服务占5%（5分）、执行力占10%（10分）。 　　以上程序完结后，还需要员工做出自我评定，主管负责人也需要结合员工工作成绩及平时表现对员工做出客观评定。员工自评和主管评定也将作为个人最终等级评定及奖惩的参考依据。 　　3、对各个被考评者的各指标考核分值进行加总，并由高到低作出排序。根据加总分值，将客服人员分为初级客服、中级客服和高级客服三个等级。其中两次考评中，分值都在90分以上的，该客服人员客服等级将被定为高级客服；两次考核分值都在80分~90分之间的，客服等级定为中级客服；两次都在70~80分的，则视为初级客服。被考核者其中一次考核总分低于70分者将给予提醒并进行深度访谈，经指导仍低于70分者将予以淘汰。客服人员考核等级不同，所对应的薪资水平、岗位奖金等也不同，旨在鼓励创优争先。 　　4、补充建议（待商议）： 　　每一季度或每一年度还将基于本阶段内客服员工的总体工作业绩，评选出季度或年度“客服专员”、“优秀客服专员”若干名，其中客服专员占全体客服人员的比例不得超过5%，优秀客服专员比例不得超过10%。获得此类奖项者将给以特别奖励，如颁发特别鼓励奖或奖励旅游。 　　八、考核申诉 　　为保证客服考核制度的完善和考核结果的有效、公正，特此设定考核申诉这一特殊程序。对于部门及主管负责人做出的考评结果，如有异议，员工可直接向部门主管提出申诉，先由部门主管进行协调，经协调仍有异议的，可向公司人事部门提出申诉，由人事部进行具体调查，予以协调，切实保证考评结果的客观、公正。 2.公司员工绩效考核方案 　　一、目的 　　（一）根据《车间员工工资管理办法》的有关规定，特制定本车间绩效考核办法。 　　（二）提高生产效率，实现增产增效。 　　二、适用范围 　　（一）本办法适用于直接参与生产作业人员（含固定月薪制人员），不包括车间管理人员。 　　（二）新招收的试用期内员工、学徒不参加本考核。 　　三、职责 　　（一）各制造、装配部门主管负责指导所属员工进行自我评价，根据员工的绩效评估结果，与员工进行沟通，帮助员工认识到工作中存在的有待解决的问题，并与员工共同制订绩效改进计划；对考核结果依照车间有关规定进行处理；接受员工申诉。 　　（二）班长负责所属班组员工和某项具体考核指标的绩效考核日常工作，根据考核标准客观公正地对所属员工的绩效进行评估。 　　（三）车间所有员工：根据考核结果认真进行自我评价，并与车间主管进行开放的交流沟通。 　　四、考核程序每月初（10号前）由各班组长负责考评员对上月计件员工进行考评 　　将考评结果及应有的考评依据交于车间核算员处，核算员将各项考核得分及考评依据在每月8号前记录于《计件员工绩效考评表》上，车间负责人对《计件员工绩效考评表》进行审核修改后进行签发。 　　五、考核内容及办法 　　（一）考核内容月度绩效考核就是考核员工当月工作职责履行情况。主要涉及员工的劳动纪律、劳动态度、工作成绩、工作效率、工作质量、生产安全、设备保养等方面。 　　（二）考核办法 　　1、劳动纪律（总分10分，该项最后得分可出现负分）： 　　（1）该项起评分为15分，出现以下不良记录进行扣分。 　　（2）迟到、早退：扣1分/次；月内2次及以上者扣2分/次。 　　（3）串岗：车间员工应在规定的工作场地作业，凡发现超出规定场地与人聊天或从事与本职工作无关的事情达10分钟以上1小时以内的则视为串岗，扣1分/次，月内2次及以上者扣2分/次并进行经济处罚（20元/次）。 　　（4）旷工：扣5分/次。 　　（5）出现打架斗殴事件，主要责任人该月绩效总分为0分，扣次要责任人当月绩效总分50分，并按公司管理制度另行处理。 　　（6）员工违反部门其他有关制度规定，扣责任人当月该项绩效分2分/次，并根据情况进行罚款20-50元。 　　（7）其他违反公司有关制度规定、员工守则等行为：扣责任人当月该项绩效分5分/次，并进行罚款50-100元。 　　2、劳动态度（总分15分，该项最后得分可出现负分）： 　　（1）该项起评分为15分，出现以下不良记录进行扣分； 　　（2）主动协助车间处理或承担困难工作，在权重栏中加1-3分； 　　（3）为车间生产献计献策，并最终被车间采纳，在权重栏中加2分。 3.公司员工绩效考核方案 　　一、考核导向 　　本绩效考核方案以业绩为导向来进行考核，考核内容突出部门和个人的工作重点，并注重达到的实际结果。 　　二、目标分解 　　1、每年年初，根据公司的战略目标，设计公司的战略地图，通过会议将战略目标分解至部门，并通过鱼骨图的方式确定部门的KPI指标，制定各部门年度规划识别表（目标分解的具体步骤见附录，见《绩效考核方案》第5页）。 　　2、部门通过会议的方式对本部门目标进行再次分解，确定部门内部每位员工的考核指标，即KPI和CPI指标，制定出各岗位的规划识别表。 　　三、考核内容 　　1、部门的考核内容通过年度计划会议上确定的部门关键绩效指标（KPI）和月度工作目标来确定，见《部门绩效考核表》。为提倡团队精神，部门的考核结果与相应系数对应，对部门内部员工的业绩有直接的影响。 　　2、公司员工分为管理员工和普通员工两类。 　　1）管理员工中，部门负责人通过关键绩效指标（KPI）和月度工作目标考核，填写《员工绩效考核表（1）》。 　　2）其他管理员工通过关键绩效指标（KPI）、月度工作目标、日常绩效指标（CPI）、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核，填写《员工绩效考核表（2）》。 　　3）普通员工的考核从工作任务的完成、工作能力、工作协调、责任感、工作勤惰、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核，填写《员工绩效考核表（3）》。 　　3、月末，部门及员工都应对本月工作做出总结，提出工作改进意见，填写《部门月度工作总结表》和《员工月度工作总结表》。 　　四、考核分值 　　1、部门及部门负责人的考核指标需与分管领导充分沟通后填写，并确定分值，满分100分。 　　2、其他管理员工的考核指标应与部门负责人充分沟通后填写，并确定分值，其中关键绩效指标（KPI）、月度工作目标、日常绩效指标（CPI）三项指标占70%，工作质量、纪律性、成本意识等三项固定指标占30%。 　　3、普通员工的考核只通过固定指标考核，满分100分。 　　五、考核方式及操作步骤 　　1、被考核者均采用自评、直接上级（第一考核者）评分、隔级上级（第二考核者）评分相结合的方式考核。其中，自评仅作参考，不列入考核分数，第一考核者评分占70%，第二考核者评分占30%。 　　2、各部门每月评出的优秀员工率应不高于5%，较差员工率不低于5%，其他员工的评分也应保持一定差别。 　　3、如果考核年度内6个月被评为优秀员工，则考虑该员工升职或加薪；如连续3个月被评为较差员工，则该员工将作辞退处理。 　　六、分值计算 　　略 4.公司员工绩效考核方案 　　一、考核目的 　　为明确采购主管的职责和主要工作，保证酒店各类物资的采购质量，降低采购成本，特制定本考核方案。考核结果作为采购主管薪酬调整、职位晋升、责任追究等的主要依据。 　　二、考核原则 　　对采购主管的考核以公平、公正、客观为原则。 　　三、考核周期 　　1．季度考核：对采购主管当季度的工作绩效进行考核，考核时间为下季度第一个月的xx日～xx日，遇节假日顺延。 　　2．年度考核：对采购主管当年的工作绩效进行考核，考核时间为下一年度的1月xx日～xx日，遇节假日顺延。年度考核得分=各季度考核相加总得分÷4，即季度考核的平均分。 　　四、考核标准与结果应用 　　通过考核，明确采购主管的工作绩效，为其工资的发放及职位变动提供参考依据。采购主管具体的绩效考核标准与考核结果应用如下。 　　（一）采购制度执行率：xx。 　　目标值为xx%，每降低xx%，扣减绩效工资的xxx%。 　　（二）采购管理 　　1．采购计划按时完成率：xx。目标值为xx%，每降低xx%，扣减绩效工资的xx%。 　　2．采购物资质量合格率：xx。目标值为xx%，每降低xx%或每有批物资质量不合格，扣减绩效工资的xx%。 　　（三）供应商管理 　　1．供应商履约率：xx。目标值为xx%，每降低xx%，扣减绩效工资的xx%。 　　2．供应商维护率：xx。目标值为xx%，每降低xx%或每有家合格供应商停止继续供货，扣减绩效工资的xx%。 5.公司员工绩效考核方案 　　一、被考核人员 　　财务会计和仓库工作人员。包括财务负责人、会计、出纳、保管员、统计员。 　　二、考核责任人： 　　财务负责人的考核人为董事会。 　　财务部会计、出纳、仓库保管员、统计员的考核人为财务负责人。 　　三、考核方法： 　　1、个人自评：个人自己打分。 　　2、部门评价：部门主管打分。 　　3、董事会评价：董事会打分。 　　四、考核时间： 　　1、会计、出纳、仓库保管员、统计员应于每月30日前将个人全月工作绩效考核表交财务负责人，财务负责人于次月5日前完成评价并交总经理，经总经理审核后，10日前报财务部工资表编制岗位人员。 　　2、财务负责人应于每月30日前将个人全月工作绩效考核表交总经理，总经理于次月5日前完成评价并交董事会，经董事会审核后，10日前报财务部工资表编制岗位人员。 　　五、考核内容： 　　考核内容以考核表的形式计分，具体内容包括以下几项： 　　1、岗位职责（工作表现）考核（考核的重点）：指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。权重：70%。 　　2、职业操守考核：指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。 　　3、组织纪律考核：指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等。()说明：2—3项考核占总考核分数的30% 　　六、考核等级： 　　1、A级（优秀级）95—100分工作成绩优异，有创新性成果。 　　2、B级（良好级）80—94分 　　3、C级（合格级）65—79分 　　4、D级（较差级）60—64分 　　5、E级（极差级）59分以下 　　七、考核纪律： 　　1、考核必须公正、公平、认真、负责，不可对部属予以过高评价；考核不公正者，一经发现将给予降职或扣分。 　　2、部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予扣分。 　　3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。会计、出纳、仓库保管员、统计员当月30日之前未按时交绩效考核表者扣除考核总分的10%；每月5日不按时报送考核表的部门负责人，扣其考核总分的15%。 　　4、扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正。 　　5、弄虚作假者，一律按总分的50%记分。

绩效考核绩效考核起源于西方国家文官（公务员）制度。 最早 的考核起源于英国，在英国 实行 文官制度初期，文官晋级主要凭资历，于是造成工作不分优劣，所有的人一起晋级加薪的局面，结果是冗员充斥，效率低下。１８５４－１８７０年，英国文官制度改革，注重表现、看才能的考核制度开始建立。根据这种考核制度，文官实行按年度逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果的优劣，实施奖励与升降。考核制度的 实行 ，充分地调动了英国文官的积极性，从而大大提高了政府行政管理的科学性，增强了政府的廉洁与效能。英国文官考核制度的成功 实行 为其他国家提供了经验和榜样。美国于１８８７年也正式建立了考核制度。强调文官的任用、加薪和晋级，均以工作考核为依据，论功行赏，称为功绩制。此后，其他国家纷纷借鉴与效仿，形成各种各样的文官考核制度。这种制度有一个共同的特征，即把工作实绩作为考核的最重要的内容。同时对德、能、勤、绩进行全面考察，并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。西方国家文官制度的实践证明，考核是公务员制度的一项重要内容，是提高政府工作效率的中心环节。各级政府机关通过对国家公务员的考核，有利于依法对公务员进行管理，优胜劣汰，有利于人民群众对公务员必要的监督。文官制度的成功实施，使得有些企业开始借鉴这种做法，在企业内部 实行 绩效考核，试图通过考核对员工的表现和实绩进行实事求是的评价，同时也要了解组织成员的能力和工作适应性等方面的情况，并作为奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等实施的基础与依据。

一个企业员工情况是复杂的，不同的员工在工作能力、工作素质、工作绩效上都有不同。必须把握这种差异性，才能合理地使用员工和对待员工，使员工得到公平的待遇。 近年来，随着我国由传统的人事管理向人力资源管理思路的转变，“以人为本”的管理思想逐步为人们所接收，其管理最重要的一方面是对人员绩效的控制，所谓绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量、工作能力、工作态度（含品德）和社会效益等进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。从理论上讲，绩效考核的有效实施，有助于调动员工积极性，激励员工不断提高工作效率，通过不断改善员工的个人绩效来实现企业整体绩效的提升，使企业充满活力，青春永驻。然而，现实往往并不尽如人意。许多企业发现没有实行绩效考核的时候企业内部员工之间的关系比较融洽，大家在工作上合作得也比较好。但实施绩效考核之后，员工为了维护自己的利益，在工作中不再从企业的整体利益出发，而是首先维护自己的利益，只为完成自己的指标，对于工作中同事遇到的困难也不像从前那样施以援手，而是坐观其乱。干得多、错得多、扣得多，绩效考核使员工推诿扯皮，不想多干工作，导致员工积极性不升反降。究竟绩效考核能否调动员工的积极性，还是悬在员工头顶的一把达摩克利斯之剑？成为企业发展的关键所在。 从国内外大多数的企业组织来看，对员工绩效的评估，西方国家的大多数成功企业都有一套正式而较为科学完善的评价体系。我国也有越来越多的企业组织逐渐建了自己特色的考核体系，但多数企业在实际操作中往往出现很多问题，是我们的考核行不通吗，我认为主要是多数企业没能实现真正意义上的绩效管理。 首先，很多企业实际上对通过绩效考核要解决什么，绩效考核工作要达到什么目的缺乏清醒认识。现代管理理论认为，考核是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过评估员工的绩效以及团队、组织的绩效，并通过对结果的反馈、分析绩效差距来实现员工绩效的提升，进而改善企业管理水平和业绩。同时，考核的结果还可以用于确定员工的培训、晋升、奖惩和薪酬。很多企业都仅仅将考核定位于确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考核存在变成“双刃剑”的风险，好的绩效评估制度可以激活整个组织，提升绩效，否则会加大员工心理压力，有悖初衷。 第二，考核的标准和内容不尽科学合理。考核标准应该根据员工的工作职能而不是职位设定。如考核标准不能从责任人承担的工作职责特点出发，没有个性和针对性，不论对谁都有采用统一考核标准，必然有失偏颇和公平，从而导致评价结果失真，不能令责任人信服。考核的内容不够完整，尤其是不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全，如关键绩效指标有缺失等，将无法正确评价员工的真实工作绩效。许多企业的考核内容大多千篇一律，不同类型部门考核内容差别不大，针对性不强，这在很大程度影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。 第三，绩效管理制度不够健全。有很多企业对绩效考核采取暗箱操作，整个考核的设计、实施和评估完全由人事部门一手包办，缺乏员工的充分参与，考核结果与责任人不能及时进行有效沟通，导致责任人不能理解考评结果而产生不满情绪；还有的是把考核流于形式，对考核成果不予应用，挫伤业务骨干人员的工作积极性；还有的绩效考核不能连续化、制度化，责任人不能从思想上、行动上真正重视绩效考评工作，使绩效考核的激励作用不能得以体现，考核成果不能充分发挥作用。 第一、改变员工对绩效考核的认识，消除员工对绩效考核的恐惧和抵触心理，要让员工认识到绩效考核并不是对他们“秋后算账”。考核的结果可以让管理层充分了解每个员工当前的绩效状态，从而更好地制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策。同时，通过考核结果的反馈，被考核者也可以清楚地看到自身在工作过程中存在的问题，与其他员工相比自己有哪些优势和不足，力求在未来的工作中扬长避短，取得事业上更大的进步，一个良好运作的绩效考核制度应实现企业和员工的“双赢”。 第二，开展绩效考核时企业要做好人员岗位的合理安排，要有详细的岗位职责描述， 明确工作目标和职责，尽量将工作量化，为考核指标的设定打下良好基础。绩效指标的设计力求科学，避免盲目追求面面俱到和“一刀切”，还要注重各个不同职能部门之间的相互协调。绩效考核的最终目的在于激励员工，因此，企业薪酬分配体系的设计必须和绩效考核体系保持高度的一致，不管是个人奖金还是职位的变动，企业员工绩效考核的结果都必须要有相应的个人利益兑现。 第三、运用相对成熟的考核工具，如平衡计分卡、360度考核等，对考核体系、考核指标、考核标准进行明确，确定组织考核的功用导向。把考核从关注内容向关注价值的方向转变，并通过大量的定量考核，从主观判断为主转为客观测评为主，从注重个体表现改为注重工作绩效及对整体的贡献，从单纯注重考核到考核与工作质量的改善并重，首先在企业内部构建完善的绩效管理指标体系。 第四，对考核成果要充分进行利用，要及时由管理人员对有关的责任人进行沟通，对考核结果指出的责任人的优点给予充分的、具体的肯定，最好能以事例补充说明，让责任人感觉到领导不是泛泛地空谈，而是真诚的认可。对于被考核者存在的不足，要明确提出，并问清楚责任人原由，听取他对改进工作的意见建议，如有道理要尽可能采纳。如继续任用，则应提出具体的建议要求及改进工作的途径，以保证工作质量提高。即使不再任用，也要明确提出，使责任人充分理解，使之心服口服。 总之，绩效考核并不是一件很容易完成的工作，美国有咨询公司对员工进行的调查时，大约有80%以上的员工都对本公司的绩效考核制度不满意。著名的管理专家、全面质量管理先驱爱得华�6�1戴明甚至持更为消极的观点，他把绩效考核视为管理的七大致命痼疾之一，企业在推行绩效考核时应解决好以上问题，建立规范的绩效考核体系。提供出全面、准确的考核结果，为人力资源管理的决策提供信息，帮助人力资源开发找到恰当的方法，为员工个人在绩效改进、职业生涯发展方面提供借鉴。

做好绩效考核，需要做好考核人员的培训，这个是必须的。但真正做好绩效考核的话，必须要有一套基于开放，沟通的绩效考核制度。这需要绩效管理部门花很多心思去揣摩这个事情。一项好的制度做好了，那么，事情就会成功很多。

绩效考核的考评方法可以根据企业的具体情况和业务需求进行选择，以下是一些常见的绩效考评方法：1. 直接主管评估法：直接主管根据对员工工作表现的观察和评价，对员工的绩效进行评估。评估可以基于定性和定量的指标，例如工作成果、工作质量、工作效率、团队合作等。2. 自评法：员工对自己的工作绩效进行自我评估，根据事先设定的评估标准和指标，自行评价自己的绩效水平。自评法可以促使员工对自己的工作进行深入反思和自我提升。3. 同事评估法：员工的同事对其工作绩效进行评估，可以通过同事之间的互评或者360度评估的方式进行。同事评估法可以提供多维度、多角度的评估结果，反映员工在团队中的协作和合作能力。4. 客户评估法：员工的客户对其工作绩效进行评估，可以通过客户的反馈、评价和满意度调查等方式进行。客户评估法可以客观地反映员工在客户服务和业务开发方面的表现。5. 数据指标评估法：根据员工的工作指标和业绩数据进行评估，例如销售额、市场份额、客户数量、项目进度等。数据指标评估法可以直观地反映员工在业务目标实现方面的表现。6. 行为评估法：评估员工在工作中的行为表现，例如沟通能力、领导能力、创新能力、问题解决能力等。行为评估法可以评估员工的潜力和未来发展方向。以上是一些常见的绩效考评方法，企业可以根据实际情况和业务需求选择合适的考评方法，或者结合多种方法进行综合评估，以确保考核的客观性和公正性。

不懂沟通的经理不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补经理和员工缺乏沟通带来的消极。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者在制定绩效计划时开始就应该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自己的困难以及需要上司解决的问题。绩效沟通的可分为正式与非正式两类。正式是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。非正式沟通的形式也多种多样，如闲聊、走动式交谈等。在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式。 有效的绩效考核反馈，应该包括观察与讨论两个步骤。观察可以通过亲自观察或报告、会议等来进行，管中叫做“走动管理”；讨论则需考核人员预备考核者通过实际的交谈与沟通。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通时及时肯定成绩，提高员工的满足感，达到一种激励作用，以使其更努力地工作。 结语：企业的绩效考核制度应该朝着规范化方向。绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，很多企业已经认识到考核的重要性，并且在绩效考核的工作上投入了较大的精力。但许多国有企业的绩效考核工作仍然存在一些误区。如何对员工的绩效进行考核，是企业管理者所面临的一个重大问题。实施绩效考核时，出现问题是在所难免的，能够清楚地知道问题的根源所在，并有针对性地、及时准确地组合适当的方法和技术手段来消除各种设计、运作中的问题，有效地激发员工的参与意识.对绩效考核中出现的各种问题应该予以正视、分析并解决，从而充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用。

生产员工绩效考核制度范本 　　随着社会一步步向前发展，制度使用的情况越来越多，制度一般指要求大家共同遵守的办事规程或行动准则，也指在一定历史条件下形成的法令、礼俗等规范或一定的规格。你所接触过的制度都是什么样子的呢？下面是我为大家整理的生产员工绩效考核制度范本，欢迎阅读与收藏。 　　生产员工绩效考核制度1 　　第一条：工作绩效考核 　　简称考核，目的在于通过对员工一定期的工作成绩、工作能力的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、奖励表彰等提供客观可靠的依据。更重要的是，通过这些评价可促使员工有计划地改进工作，以保证公司营运与发展的要求。 　　第二条：绩效考核原则。 　　1、考绩不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高； 　　2、考绩应以规定的考核项目及其事实为依据； 　　3、考绩应以确认的事实或者可靠的材料为依据； 　　4、考绩自始至终应以公正为原则。决不允许营私舞弊。 　　第三条：适用范围。 　　本规则除下列人员外适用于公司全员。 　　1、考核期开始进人公司的员工； 　　2、因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者； 　　3、因公伤而连续缺勤七十五日以上者； 　　4、虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。 　　第四条：本公司员工考核分为试用考核、平时考核、年终考核三种。 　　（一）考核依本公司人事规则规定任聘人员，均应试用三个月。 　　试用三个月后应参加试用人员考核，由试用部门主管考核。如试用部门主管认为有必要缩短、延长试用时间或改派他部门试用亦或解雇，应附试用考核表，注明具体事实情节，呈报经理核准。延长试用，不得超过3个月。考核人员应督导被考核人提具试用期间心得报告。 　　（二）平时考核 　　1、各部门主管对于所属员工应就其工作效率、操行、态度、学识每月进行考核，其有特殊功过者，应随时报请奖惩。 　　2、员工假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内，以提供考核的参考。 　　（三）年终考核 　　1、员工于每年12月底举行总考核1次。 　　2、考核时，担任初考各部门主管参考平时考核记录及人事记录的假勤记录，填具考核表送复审。 　　第五条：考核年度为自1月1日至12月31日止。 　　第六条：考核标准 　　（一）人事考核的种类。 　　人事考核可以分为两种： 　　1、能力考核，就是参照职能标准，以员工在一定时间当职务的能力，进行评定。 　　2、业绩考核，就是参照职务标准，对员工在一定时间务工作完成的情况，进行评定。 　　（二）人事考核必须把握的能力。 　　人事考核把握并测评的能力是职务担当的能力，包括潜在能力和显在能力。潜在能力是员工拥有的、可开发的内在能力；显在能力是指职工工作中发挥出来的，并表现在业绩上的努力。潜在能力，可根据知识技能、体力以及经验性能力来把握；显在能力，则可能通过工作业绩（质和量），以及对工作的态度来把握。具体包括：知识、潜在能力、体力、能力、经验性能力、显在能力、工作业绩和质量、态度。 　　第七条：考评者的职责。 　　1、第一次考评者，必须站在直接监督的立场上，并且，对于想要特别强调的评分和评语，以及对评定有显著影响的事项，必须予以注明。 　　2、第二次考评者，必须在职务、级别上高于第一次考评者。有关需要特别强调的评分和评语，或与第一次评定有明显差别的地方，必须予以注明。 　　特别在遇到与第一次评定有显著差别的情况下，需要倾听一下第一次考评者的意见，有必要的话，相互商讨，对评定作出调整。 　　在不能做出调整的情况下。至少应该把第二次评定的结果，告诉给第一次考评者。 　　3、裁定、拍板者，参考评定经过报告，作出最终评语。 　　4、在职务级别层次很少的部门，二次考核可以省掉。 　　5、为了使人事考核公平合理的进行，考核者必须遵守以下原则： 　　（1）必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。 　　（2）必须消除对被考核者的发恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。 　　（3）考核者应根据自己作出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。 　　（4）在考核过程中，要注意加强上下级之间的沟通与能力开发，通过被考核者填写自考表，了解被考核者的自我评价及对上级的意见和建议，以便上下级之间相互理解。 　　第八条：考核结果的运用。 　　为了把考核的结果，应用于开发利用员工的能力，应用于人事管理的待遇方面的工作中去，做法如下： 　　1、教育培训。 　　管理者以及教育工作负责人，在考虑教育培训工作时，应把人事考核的结果作为参考资料。借此掌握教育培训，进而是开发、利用员工能力工作的关键。 　　2、调动调配。 　　管理者在进行人员调配工作或岗位调动时应该考虑事争考核结果，把握员工的适应工作和适应环境的能力。 　　3、晋升。 　　在根据职能资格制度进行晋升工作时，应该把能力以及业绩考核的评语，作为参考资料加以运用。考核评语是按职能资格制度要求规范化的。 　　4、提薪。 　　在一年一度的提薪之际，应该参照能力考核的评语，决定提薪的幅度。 　　5、奖励。 　　为了能使奖励的分配对应于所做的贡献，应该参照业绩考核的评语进行。 　　第九条：考核结果的反馈 　　部门经理通过面谈形式，把考核的结果，以及考核的评定内容与过程告诉被考核者本人，并指明今后努力方向，自我培养和发展的要点，以及相应的期待、目标和条件等。 　　第十条：考核表的保管与查阅 　　（一）考核表的保管。 　　1、保管者。 　　考核表由规定的保管者加以保管。 　　2、保管期限 　　考核自制成之日起，保存十年。但是，与退休、退职人员有关的考核表，自退休、退职之日起，保存一年。 　　（二）表内容的查阅。 　　管理者在工作中涉及到某员工人事问题，需要查阅有关内容时，可以向考核表的保管者提出查阅要求。 　　第十一条：考核者的培训 　　（一）在取得考核者资格之后，必须经过考核者培训。 　　（二）培训包括： 　　1、理解考核制度的结构； 　　2、确认考核规定； 　　3、理解考核内容与项目； 　　4、统一考核的基准。 　　第十二条：人力资源部负责考核考绩的计划和具体组织工作。 　　生产员工绩效考核制度2 　　第一条考核目的 　　为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展情况进行有效的跟进和调控，发现优秀人才，加强沟通与激励，提高公司整体工作效率，从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整提供有力的参考依据，特制定本办法。 　　第二条考核范围 　　本公司所有员工均需考核，并适用于本办法。 　　第三条考核原则 　　1、以公平、公正、全面、客观的原则为主导； 　　2、以岗位职责任务为主要依据，坚持上下结合，左右结合、定性与定量结合原则； 　　3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作态度和团队合作精神，以发展的眼光进行考核。 　　第四条考核时间 　　1、公司实行定期考核制度，并分为月度、年度考核，月度考核在每月末至下月初进行，年度考核在次年初进行。 　　2、公司因重大工作项目或特别事件可以举行不定期专项考核。 　　第五条考核形式 　　各类考核形式有:上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同，各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。 　　第六条考核办法 　　考核采取等级评估、目标考核、相对比较、重要事件或综合等办法，具体根据日常工作记录、档案、考勤情况、部门和员工书面报告、重大特别事件等进行。 　　第七条考核内容 　　1、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效情况和个人绩效表现两部分，其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为60%，主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定；个人绩效表现权重为40%，主要包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅰ。 　　2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，内容包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量。 　　3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务，对应无绩效工资。 　　4、考核设立加分项和扣分项，分别对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等相关内容其中，各项目部业务人员每超额完成目标销售额1万元加1分，每低于最低销售额1万元扣1分。其他部门员工有突出贡献，每次加1分，工作有明显重大失误，每次扣1分。 　　第八条专项考核 　　1、试用期考核 　　对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用； 　　对试用期表现优秀或较差者，可建议提前转正或适当延长试用期； 　　2、后进员工考核 　　对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见。 　　3、个案考核 　　对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见，并决定是否给予奖励或处罚。 　　4、调任考核 　　因工作需要拟订岗位职务调配人选时可提出考评意见，作为员工任职或工作参考。 　　第九条考核程序 　　1、月、年度考核开始前，由人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排，下发有关考核量表。 　　2、考核对象准备自我总结和鉴定，有关的各级主管、同级同事、下级员工准备考评意见，并填写考核量表汇总到人事部。 　　3、人事部依据考核办法统计考评对象的总分，并汇总各部门考核情况，提交公司管委会审核考核结果。 　　4、管委会根据当期工作开展的主、客观因素影响审核确定考核结果。 　　5、人事部公布考核结果，并对考核对象提出相应改进意见，请员工作出岗位工作目标与计划。 　　6、考核结果存档，分别存入人事部、员工个人档案、考核对象部门。 　　第十条考核结果 　　1、根据考核的具体情况，结果一般分为优秀、良好、合格、较差、差等五个档次。其中: 　　①考核总分≥90分，优秀，当月实发绩效工资100%； 　　②90分＞考核总分≥80分，良好，当月实发绩效工资80%； 　　③80分＞考核总分≥60分，合格，当月实发绩效工资60%； 　　④60分＞考核总分≥50分，较差，不合格，当月实发绩效工资40%； 　　⑤50分＞考核总分，差，不合格，当月实发绩效工资40%以下。 　　2、年度工作中，月度考核结果优秀次数累计达8次以上者可参加年度考核评优；不合格次数累计达3次以上者，公司将予以解聘。 　　生产员工绩效考核制度3 　　1.总则 　　1.1为指引本所员工未来的发展,使每位员工获得与其职务担当能力相适应的职级和资格,并使晋升、提薪、奖励、能力开发等人力资源管理各项工作协调一致,有机结合,以充分发挥员工的专业技能和积极向上的进取精神,制订本制度。 　　1.2本制度适用于本所全体人员。 　　2.考核的目的 　　2.1利用在员工晋升、提薪、奖励、淘汰等方面； 　　2.2利用在把握员工工作适应性及正确配置员工等方面； 　　2.3利用在员工能力开发及培训等方面。 　　3.考核的分类 　　3.1本所员工考核分为绩效考核和项目考评,其中绩效考核分为年度考核、试用考核、临时考核以及下属人员对主管人员考核。 　　3.2本所合伙人适用于年度绩效考核。 　　4.考核的时间 　　4.1年度考核每年进行一次,在七月进行,除试用人员和在考核期内累计缺勤三个月者外,其余员工一律参加年度考核。 　　4.2试用考核在试用人员转正时进行。 　　4.3临时考核是因工作特殊需要时的考核。 　　4.4下属人员对主管人员的考核随同年度考核在七月进行。 　　4.5项目考评系适用于参加某一约定项目超过40工时(含加班工时)的员工,在项目完成时填写。 　　4.6合伙人考核在每年的十二月份进行。 　　5.对考核人和被考核人的要求 　　5.1考核人必须用既定的考核标准进行考核,在任何情况下都必须以客观事实为依据,不为被考核者的年龄、性别、学历、工龄、资历等因素干扰,不为人际关系、好恶感、同情心、偏见等因素所左右.对于考核期以外的事实和业绩不予考虑。 　　考核人应按期参加本制度规定的考核会议,详实地填写考核报告,并适当地关注被考核人将来的发展。 　　考核人应及时与被考核人面谈,反馈考核结果,必要时可与被考核人商谈考核结果。 　　5.2被考核人必须认真回顾考核期内的工作表现,如实填写考核报告,及时反映对考核结果的意见。 　　6.考核标准原则上按能力、绩效、态度分类,并依职务分级编制。 　　7.考核方法和程序 　　7.1年度考核 　　7.1.1年度考核报告由考核人和被考核人共同完成,旨在对过去十二个月的`工作表现进行回顾和评价,从而考虑以后的职业发展和培训需求。 　　7.1.2部门主管根据被考核人在考核期内所参与的约定项目,召集与该等约定项目相关的项目经理以上人员召开考核会议,参与考核会议的成员一般应与被考核人在考核期内共同工作至少为80工时以上,或在最近三个月内考核人对被考核人直接委派过任务。每次的考核会议可就一人或多人进行考核。 　　7.1.3部门主管应指定参与考核会议的一人为某一被考核人的考核人,考核人应在汇集考核会议意见的基础上,完成考核报告。 　　7.1.4部门主管(或经理以上人员)应及时将考核情况和结果告知被考核人,并征求被考核人的意见,必要时可根据被考核人的意见修订考核报告。 　　7.2试用考核和临时考核比照年度考核实施。 　　7.3下属人员对主管人员考核 　　下属人员对主管人员考核系由经理、合伙人、高级合伙人的下属对其进行考核，即由项目经理、经理助理对经理进行考核；项目经理、经理助理、经理对合伙人、高级合伙人进行考核。 　　本所设立首席合伙人、分所主管合伙人专用电子邮件信箱,用于收集“主管人员考核表”。 　　7.4项目考评 　　7.4.1项目考评采用自上而下考评和自下而上考评相结合的方法,即： 　　(1)项目小组负责人与项目小组成员相互考评； 　　(2)外勤主管参照项目小组成员对项目小组负责人考核的情况对项目小组负责人进行考核,项目小组负责人对外勤主管进行考核； 　　(3)部门主管或经理参照项目小组负责人对外勤主管的考核情况对外勤主管进行考核。 　　考评结果应由部门主管或经理审核。 　　7.4.2项目考评表分为a、b、c三种。 　　a表适用于项目小组负责人和外勤主管,由被考评人的约定项目直接主管人填写。部门主管或经理应给予必要的考评意见,或对考评表作相应的调整。 　　b表适用于除项目小组负责人和外勤主管以外的人员,由被考评人的约定项目直接主管人填写,一般为项目小组负责人或外勤主管。部门主管或经理或外勤主管应给予必要的考评意见,或对考评表作相应的调整。 　　c表适用于项目小组负责人和外勤主管,由约定项目小组成员对项目小组负责人进行考评,以及由项目小组负责人对外勤主管进行考评。考评人应与被考评人共同承办同一项目超过40工时，该表由考评人直接交予部门主管。 　　7.4.3参与某一约定项目累计不超过40工时的人员,不需参加项目考评。但应将几个连续参与、相关的、每个累计不超过40工时的项目综合为一次项目考评。 　　7.4.4各级项目考评人应于约定项目完成后及时组织填写“项目考评表”,部门主管或经理应将考评结果告知被考评人。 　　7.5合伙人考核 　　合伙人考核以自我考核为主,由被考核人撰写“述职报告”,详细阐述在考核期内的经营拓展、工作业绩、组织管理能力等。 　　生产员工绩效考核制度4 　　一、绩效考核的目的: 　　1、不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供公司保持可持续发展的动力； 　　2、加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标； 　　3、不断提高公司员的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性； 　　4、建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队； 　　5、通过考核结果的合理运用(奖惩或待遇调整、精神奖励等)，营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。 　　二、绩效考核的原则: 　　1、公平、公开性原则:公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。 　　2、定期化与制度化原则:绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行，综合部是本制度执行的管理部门。 　　(1)公司对员工(业务员每两周考核一次)的考核采用每周考核方法，综合部每周将各部门考核结果公布，每月根据考核结果兑现奖惩。 　　(2)绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行，综合部负责不断对制度修订和完善。 　　3、公司对员工的考核采用分级考核的办法:考核小组考核部门负责人，部门负责人考核下属岗位。 　　4、公司对员工的考核采用百分制的办法。 　　5、评分标准采取3:7的办法:本人评价占30%，上级评价70%。 　　6、灵活性原则:公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核重点不同、所占分值比例不同。 　　中层干部:定量考核70%，定性考核30%。员工绩效考核制度。 　　生产岗位:生产时期，定量70%，定性30% 　　非生产时期，定量30%，定性70% 　　其他岗位:定量60%，定性40%。 　　定量考核: 　　a、中层干部:部门重点工作(总经理安排的工作；每月中层干部会议确定的各部门重点工作；每周考核会安排的工作；部门年度工作目标分解；因生产经营所需随时增加的工作。)完成的质量和数量。 　　b、其他岗位:本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作。 　　定性考核:公司行为规范(工作态度、工作能力、安全、卫生、考勤、行为准则等软指标)。 　　三、组织领导 　　公司成立总经理领导下的绩效考核小组，组织领导公司员工的考核工作。 　　工作职责: 　　1、组长负责主持每月、每周考核总结会，对上月考核工作总结，布置下月各部门工作重点；每周的考核由每周六组织召开。 　　2、负责考核制度的讨论、修改及监督实施。 　　3、负责各部门“定量考核”的评价。 　　4、负责安排各部门下周工作重点。 　　四、考核标准 　　根据公司生产经营情况，公司各部门、各岗位每周工作重点不同，所以考核的标准也不相同(本部门每周考核标准不同，不同部门考核标准不同)。各部门定量考核工作目标和内容根据公司生产经营及管理情况确定。 　　(1)中层干部考核项目分值比例由考核小组确定；各部门下属岗位考核项目分值比例由部门负责人确定。确定分值比例必须科学合理，结合工作重点，不得避重就轻，否则扣相关人员10分。 　　(2)评分小计＝上一级评分×70%+自评分30% 　　(3)考核会时各部门负责人不能提出实质性工作(非日常事务性工作)，则视为工作不作为，由考核会扣下周定量考核积分30分。 　　(4)定量考核出现产品质量事故、人身安全事故、设备运转事故时(以上事故给公司造成经济损失500元以上)，或存在重大安全隐患，本部门本周定量考核积分为零。 　　(5)考核会要确定各部门每周重点工作完成的指标:质量要求、数量要求、完成时限、责任人等，由综合部备案。 　　(6)对总经理的决定、指示或公司会议精神贯彻执行情况:未执行扣30分；执行不全面，效果不明显扣10分。 　　(7)下属岗位员工出现严重的工作失误或违纪行为，视给公司造成的损失或影响扣10-30分。 　　(8)出现办公设备事故扣10-40分。 　　(9)上级考核下级时要尊重客观事实，不能受人际关系和感情的影响，不得有打击报复的行为。否则扣相关人员20分。做评价时参照以下判断基准: 　　a工作过程的正确性b工作结果的有效性。 　　c工作方法选择的正确性d工作的改进和改善。 　　e解决问题的能力f责任意识、个人品格。 ;

考核是一把双韧剑，做好了，促进效率提升，做得不好，比不考核时还糟糕！考核方式要根据企业的实际情况来定，如果是初级企业，规模不大，我建议没有必要进行考核，因为很多考核容易流于形式，是无效的。如果公司规模比较大，要管理好最好就用KPI模式，分解出每个岗位的职责和日常和非日常的每一个工作指标，以工作结果为导向，KPI设计中的指标不达标就扣分，这样每个人都会很清晰的知道自己该干什么，该怎么干。但这个考核设计是十分系统！要有多个部门协同、反复并多次沟通，需要点时间的，急于出台的考核制度往往最容易在执行过程中流产。反复次数多了，员工情绪就会越来越大！所以，考核一定要想清楚！方案一定要全面兼顾全盘利益！

一、总则为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。二、绩效考核目的1、在公司造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍，并形成以考核为核心导向的人才管理机制。2、通过绩效指标体系的设计、考核，使员工明确工作重点，追求工作成果，实现公司目标。3、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。4、通过客观公正的评价进行合理的绩效奖金分配，树立以业绩为导向的绩效文化。5、为培训、薪资调整、年度评优、岗位调整、考核辞退提供参考依据。四、绩效考核原则：1、基本原则：客观、公正、公开、公平。2、以岗位职责为主要导向原则：关注本岗位业绩指标是否达成，即“人与标准比”。3、要求个人考核以事实和数据反映工作的成效性。4、主管对下属的绩效表现负直接责任，下属的成绩就是主管的成绩，主管应通过绩效辅导和过程管理，提高个人的能力及素质水平以促进持续的绩效改进。五、绩效考核对象1、公司部门经理级、主管级、普通级管理干部2、另有下列情况人员不在考核范围内：2.1 试用期内,尚未转正员工2.2 连续出勤不满三个月或考核前休假停职六个月以上员工六、绩效考核周期：月度考核具体地说：绩效考核时间安排：月度考核时间为：下个月度1日至5日；月度考核需在月度5日前完成七、考核责任1、直接上级和部门负责人：下属员工绩效管理的直接责任人，设计被考核对象的考核方案，包括考核指标、目标值、评分标准，观察、记录员工的日常绩效表现，辅导员工进行绩效改进，提供必要的反馈和指导，帮助下属完成绩效计划和达到绩效目标，对下属进行绩效评估，与下属进行持续的绩效沟通。2、公司总经理：依据公司年度目标和计划，制定各部门（负责人）的考核指标并进行考核，对各部门的考核结果进行审核，对各部门工作进行指导，促进整体绩效目标的达成和提高。3、人事行政部：考核制度的制定与解释，宣传与沟通，考核工作的组织、监控与督导，考核数据整理统计、考核分布状况的审核，结果的应用与反馈，向员工和主管提供指导、支持与培训，受理员工的考核申诉。八、绩效考核流程1、设定绩效考核指标1.1 根据公司的年度经营计划目标，由总经理设立各部门月度绩效目标，部门经理根据部门工作性质和内容拟定下属每位员工绩效考核目标。其考核的内容是每个岗位，每个人最主要的且必须完成的工作。1.2 由上下级双方经过充分沟通达成共识，在《月度绩效考核任务书》上签字确认。1.3 工作过程中可根据实际需要对任务目标进行必要的调整。2、绩效考核与评估：（1）考核结果划分：就各项工作任务目标的完成情况，对下属工作结果进行评分，评分方法参考《月度绩效考核任务书》中说明。然后按分数排序并根据“1、2、3、4”绩效定义，得出四个等级的考核结果。（2）1级员工绩效定义：在完成全部考核目标的基础上，对公司团队作出突出的贡献的；为公司挣得了荣誉或降低了成本的；主动承担额外的工作任务和责任的；能积极主动提升素质技能，使工作绩效有显着提高的。（3）2级员工绩效定义：完成了全部考核指标，工作积极主动，完成了基于本岗位应知、应会、应做、应想的全部事情，并完全无投诉的。（4）3级员工绩效定义：没有全部完成考核指标的；无正当理由不服从上级工作安排的；与客户、上/下级、同事发生争吵，破坏组织气氛的；不按业务流程操作，造成工作失误或经济损失5000元以下的。（5）4级员工绩效定义：有重要工作指标未完成的；泄露公司商业秘密或财务秘密的；未能及时解除事故隐患，发生安全事故，造成公司财产损失5000元以上的；不遵守制度流程的；徇私舞弊；被有效投诉的。（6）对被评为“1、3、4”级的员工，须说明评估理由，并有书面的事实依据。连续三次被评为“3”级、“4”级的员工，将被视为不能胜任岗位工作，公司将考虑岗位调整或辞退。3、绩效考核操作程序：（1）、考核对象先自评，目的是让所有被考核人积极参与到绩效考核中来，被考核人按照《月度绩效考核任务书》，自我评定自己当月工作得失，然后发给直接上级复评。（2）、上级复评：直接主管对员工的表现进行复评，并对考核绩效定义最后评定，然后汇总部门考核发送行政人事。（3）、行政人事：行政人事协助总经理对各部门经理绩效考核复评，然后汇总当月所有被考核人绩效工资，提交总经理签字后交由财务，原件为财务工资核算依据，印复件为行政人事存档。一. 基本概念绩效考评，是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考评方法包括BSC、KPI及360度考核等，主流商业管理课程将绩效考评的设计与实施作为对经理人的一项重要人力资源管理能力要求包含在内。二. 基本原理1、结构——功能原理结构和功能原理表明：客观事物都有自身的结构，任何结构都由一定的要素构成。任何一个要素的功能都由它的结构所决定，并对结构具有反作用。因此，依据结构——功能原理，就应该科学设计员工绩效考评指标体系。绩效考评指标体系的功能结构是一个系统，评价指标体系包括“德”、“能”、“勤”、“绩”、“关键事件”五大子系统，是素质结构，能力结构、态度结构和业绩结构等子系统的有机结合。这些子系统中体现功能的各个评价要素指标，又反映了不同员工绩效的不同功能。2、测量——评定原理员工绩效考评是一个有机的整体，测量是它的基础，评定是它的关键环节。为了使测量更加公正客观，建立全公司的《员工职能基准说明书》和《员工职务基准说明书》两份规范化文件，同时对“德”和“勤”评价子系统的各项指标也给予了较准确的界定。以保证员工绩效的评定更加科学合理。

考核内容怎么写

制定关键绩效考核指标体系需要经过以下步骤：1. 确定组织目标和战略重点：首先，明确组织的目标和战略重点。这些目标和重点应该与组织的使命和愿景相一致，并指导组织的运营和发展方向。2. 识别关键绩效领域：基于组织目标和战略重点，识别与之密切相关的关键绩效领域。这些领域可能涵盖销售业绩、客户满意度、生产效率、质量控制、创新能力、员工发展等。3. 分解关键绩效领域：将每个关键绩效领域进一步分解成具体的绩效要素和指标。例如，如果销售业绩是一个关键绩效领域，可以将其分解为销售额、销售增长率、市场份额等指标。确保绩效要素和指标能够全面评估该领域的表现。4. 确定指标的重要性和权重：对于每个绩效要素和指标，确定其在总体绩效中的重要性和权重。这可以通过与利益相关者（例如主管、员工、业务部门）的讨论和协商来确定。不同的绩效要素和指标可能具有不同的重要性，根据其在组织目标和战略中的贡献程度来分配权重。5. 设定指标的目标和期望：为每个绩效指标设定具体的目标和期望。这些目标和期望应该是可量化的，并与组织目标和战略一致。确保目标具有挑战性和可实现性，并根据不同岗位和员工的角色进行适当调整。6. 确定考核方法和数据来源：确定用于评估绩效指标的考核方法和数据来源。这可能包括定量数据分析、定性评估、自我评估、360度反馈等方法。同时，确定数据来源，如销售报表、客户调查、项目成果等，以支持绩效评估的客观性和准确性。7. 验证和修订：在制定关键绩效考核指标体系后，进行验证和修订。与利益相关者进行讨论和反馈，确保指标的准确性、合理性和可行性。根据反馈和实际应用情况，进行必要的修订和调整。8. 培训和沟通：在实施绩效考核前，提供相关的培训和沟通，确保主管和员工对关键绩效指标的理解和应用。培训可以包括解释指标的含义、目标的设定方法和数据收集的方式，以帮助主管和员工明确绩效考核的期望和要求。制定关键绩效考核指标体系需要综合考虑组织目标、战略重点和员工角色，并确保指标的可量化性、公正性和可操作性。与利益相关者的密切合作和反馈是制定有效指标体系的关键。

找了一个商场超市的，参考下商场超市绩效考核制度第1章 考核的目的第1条 绩效考核的目的：提升组织运营效能、提高员工工作效率。第2章 考核的范围第2条 公司及下属分店。第3章 定义第3条 绩效——员工在一定时间和条件下，利用必要的资源为实现预定的工作目标而采取的有效工作行为和实现有效的工作成果，包括工作效果、效率和效益等。第4条 绩效管理——对员工实施动态指导与管理，以促进其绩效水平的提升与公司发展目标一致的管理过程。第5条 工作目标——为使工作成果达到规定要求而设定的目标。第6条 关键绩效指标——决定或密切影响员工实现工作目标的关键工作层面和工作要素。第7条 绩效标准——界定关键绩效指标的实现程度对工作目标的实现是否有效的规定尺度和衡量标准。第4章 职责第8条 总经理1.制定公司战略发展格局，确定公司保持长期发展的方针、政策、策略和目标。2.审批公司年度或阶段性经营目标。3.审批分管副总经理的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标及标准。4.分管副总经理的绩效评估和改进指导工作。第9条 总经理办公室1.拟定公司年度或阶段性经营目标。2.拟定分管副总经理的工作目标、关键绩效指标及标准。3.审批各部门、分公司、分店的总体工作目标。4.审批各部门负责人的工作目标、关键绩效指标及标准。5.审批各级管理人员和重要岗位人员的绩效评估结果。6.分管副总经理的绩效评估和改进指导工作。第10条 分管副总经理1.拟定分管部门的年度或阶段性总体工作目标。2.拟定分管部门负责人的工作目标、关键绩效指标和标准。3.审批各级管理岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。4.审核各级管理人员和重要岗位人员的绩效评估结果。5.部门负责人的绩效评估和绩效改进指导工作。第11条 各部门、分店负责人1.拟定管理岗位的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标和标准。2.审批其他工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。3.所属员工的绩效评估和改进指导工作。第12条 各级管理人员1.拟定管理范围内各工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。2.所属员工的绩效评估和改进指导工作。第13条 员工1.与主管人员共同拟定所属岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。2.完成设定的目标、绩效指标和标准。第14条 人力资源部1.提供有关绩效管理体系相关内容的培训和咨询。2.协助制定和评估各级工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。3.监督绩效管理过程符合规范操作要求。4.就绩效管理过程的有效性和效率与公司高层保持顺畅沟通。5.绩效管理过程形成的文件、资料和其他信息的收集、保存和管理。6.受理绩效投诉。第5章 考核的程序第15条 绩效管理原则1.工作目标及关键绩效指标管理原则。以各层级工作目标为绩效导向，以支持工作目标达成的关键绩效指标的实现程度为绩效评估的重要参数。2.实效原则。通过绩效管理过程的实施，促成实际工作成果和业绩的实效提升。3.关键绩效指标设定原则。关键绩效指标的设定来源于财务、顾客、内部经营和学习成长四个方面。4.职业规划原则。将员工绩效评估和改进提升与其职业生涯规划紧密结合起来。5.物质激励原则。将员工绩效水平与其工作收入部分挂钩。第16条 绩效管理手册1.建立《绩效管理手册》的部门包括：（1）本部各部门；（2）本地分公司；（3）异地分公司、分店各部门。2.《绩效管理手册》采用活页文件夹的形式，由人力资源部统一制作和发放，各建立部门负责人指定专人领取、记录和管理。3.《绩效管理手册》的内容包括但不限于：（1）所属部门各岗位的《岗位说明书》；（2）年度或阶段性的《工作目标管理责任书》；（3）“关键绩效指标明细表”；（4）“绩效管理日志”；（5）“绩效面谈（指导）记录表”；（6）“绩效信息（数据）采集表”；（7） 《绩效评估报告》。4.确保加入《绩效管理手册》中的任何有关信息都是经其直接上级确认和隔级上级承认的。5.各部门每月25日至30日将《绩效管理手册》送交人力资源部审核检查：本地分店的手册送交人力资源部审查；异地分店的手册送交行政人事部门。第17条 绩效管理区间1.完整的绩效管理区间应包含以下内容和阶段。（1）设定工作目标。（2）设定关键绩效指标、标准和统计方法。（3）制订工作计划和进行绩效面谈。（4）中期改进指导。（5）绩效评估与面谈。（6）绩效评估结果输出。2.设定阶段性绩效管理区间一般不超过半年；设定年度绩效管理区间，应在每个季度终了时进行中期改进指导与修正。第18条 设立工作目标1.依据公司经营发展战略，相关管理人员在各管理层面上设定年度或阶段性工作目标。部门的工作目标由部门负责人的直接上级设定；各工作岗位的工作目标由该岗位的直接上级设定。2.根据不同的工作内容和性质，应拟定合理和适当的工作目标。当业务状况须形成阶段性成果时，应设立阶段性工作目标；当业务状况以年度为总结区间时，应设立年度工作目标。3.设定年度工作目标或跨季度的阶段性工作目标时，应在每季度对工作目标的实现情况进行评估、检查与修正，以确保目标的达成。4.设定好的工作目标应与责任人签订“工作目标管理责任书”，经直接上级确认、隔级上级承认后，加入《绩效管理手册》。第19条 设定关键绩效指标、标准和统计方法1.设定关键绩效指标和标准的原则（1）关键绩效指标、绩效标准、测量、统计方法和评估信息收集渠道的确定，由员工与其直接上级共同进行，员工应服从直接上级合理的设定与安排。（2）设定的关键绩效指标和标准必须能够直接支持工作目标的实现，否则视为无效指标标准。（3）设定的关键绩效指标和标准必须满足SMART原则。2.关键绩效指标的设定维度（1）财务类指标。指从财务管理的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于财务类关键绩效指标的包括现金流、投资回报率、销售额、支出费用等。（2）顾客（含内部顾客）类指标。指从顾客与关联方的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于顾客类关键绩效指标的包括服务满意度、工作效率、服务人性化、市场份额等。（3）内部经营（业务流程）类指标。指从主干业务流程的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于内部经营过程类关键绩效指标的包括项目周期、项目开发等。（4）学习与成长类指标。指从学习与成长的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于学习与成长类关键绩效指标的包括培训、奖惩等。3.设定关键绩效指标应能够直接证实工作目标的达成，即当各项指标达标时，可以确认工作目标达成。管理岗位的关键绩效指标每一维度设定1~3个；其他工作岗位的关键绩效指标每一维度设定1个。4.设定关键绩效指标后，结合工作目标的可完成情况，应制定出各指标的绩效标准、测量与统计方法和评估信息的收集方。5.关键绩效指标、标准、测量、统计方法和评估信息收集方确定后，应填报“关键绩效指标明细表”，经员工直接上级确认和隔级上级承认后，加入《绩效管理手册》。6.公司制订绩效考核计划（一）（见附表）来考核员工绩效中的可量化部分，制订绩效考核计划（二）（见附表）考核员工绩效中的不可量化部分，各个部门和人员可采用其中符合的指标制定相应的考核表进行考核。第20条 制订工作计划和进行绩效面谈1.每一绩效管理区间开始时，部门或工作岗位的直接上级应与部门负责人或在岗员工进行绩效面谈，确保员工了解：（1）绩效管理区间和流程；（2）工作目标、关键绩效指标和达标标准；（3）目前的准备状态和可使用资源情况；（4）达成工作目标、关键绩效指标标准必须制订的工作计划。2.绩效面谈应使直接上级与员工在绩效管理区间内达成工作目标和达到关键绩效指标标准方面双方认可与接受，如有分歧，可围绕上一级工作目标达成的可能性进行协商，协商不成的，上报隔级上级裁定，裁定结果应获得遵守并执行。3.当员工在达成工作目标、达到关键绩效指标标准方面面临困难时，直接上级应协助其制订完成工作目标的工作计划，并提供必要的帮助和指导。4.绩效管理面谈结果填报绩效面谈（指导）记录表，经直接上级确认、隔级上级承认后加入绩效管理手册。第21条 中期改进指导1.直接上级应密切关注所属部门或员工的绩效水平和工作状况，及时掌握相关信息，记入绩效管理日志。2.在绩效管理区间内，员工出现无法达成目标和关键绩效指标标准的征兆或工作表象时，直接上级应对其进行中期改进指导。无法达标的因素包括但不限于：（1）能力不足与技能欠缺；（2）客观情况转变，完成工作部门难度加大；（3）个人情况变化。3.进行中期改进指导的时间一般为每季度末，紧急情况下可随时给予改进指导。4.进行中期改进指导的方法包括但不限于：（1）直接上级面谈；（2）隔级上级面谈；（3）现场工作指导；（4）修正工作计划；（5）参加培训。5.中期改进指导的信息与结果应记入绩效面谈（指导）记录表，经该部门或工作岗位的直接上级确认和隔级上级承认后，加入《绩效管理手册》。6.通过改进指导仍无法达成工作目标、关键绩效指标标准的，经隔级上级批准，直接上级可与员工讨论修改工作目标、关键绩效指标标准，但应确保修改后不影响隔级工作目标的实现。7.工作目标、关键绩效指标标准须修改的，应重新填写“工作目标管理责任书”和“关键绩效指标明细表”，报经直接上级确认、隔级上级承认。第22条 绩效评估与面谈1.绩效管理区间终了时，直接上级对员工的绩效状况进行评估，评估包括但不限于下列内容：（1）工作按计划完成的进度和效果；（2）设定的各项关键绩效指标的达标情况；（3）设定的工作目标的达成情况；（4）其他能够反应绩效水平高低的信息。2.绩效评估信息的收集、整理与分析（1）绩效评估信息向关键绩效指标明细表上规定的信息提供方收集，绩效评估信息应经信息提供方的部门负责人签署确认，认可其有效性。（2）直接上级对收集到的信息进行整理与分析，必要时向人力资源部寻求协助，确定在绩效管理区间内该员工的工作目标、指标标准达成状况。3.绩效评估等级（1）优秀——指达成制定的工作目标，达到且超过制定的关键绩效指标标准。（2）合格——指达成制定的工作目标，达到制定的关键绩效指标标准。（3）有待改进——指未达成制定的工作目标，个别未达到制定的关键绩效指标标准，通过努力和指导可以达成。（4）不合格——指未达成制定的工作目标，全部或多数未达到制定的关键绩效指标标准，判断其无法达成。4.经对绩效信息进行分析后，直接上级形成绩效评估报告，报经员工隔级上级和人力资源部（分店行政人事部门）审核与备案。5.绩效面谈（1）绩效评估结果形成并经隔级上级和人力资源部（行政人事部门）审核后，直接上级应尽快安排与员工进行绩效面谈，绩效面谈包括但不限于：① 工作目标和关键绩效指标的达标评估结果；② 绩效管理区间内的工作表现优点；③ 绩效管理区间内的工作表现不足；④ 工作改进方法、途径和计划。（2）员工对绩效评估结果有异议的，可向隔级上级或人力资源部（行政人事部门）申诉，获得答复为最终回复。（3）绩效面谈的信息与结果记入绩效面谈（指导）记录表，经直接上级确认和隔级上级承认后，加入《绩效管理手册》。第23条 绩效评估结果输出1.奖惩输出（1）绩效评估等级评定为优秀的，依据员工基本工资标准，给予0.1~0.3的奖励系数，即奖金=绩效管理区间内员工的月基本工资总额×奖励系数。（2）绩效评估等级评定为合格的，全额发放工资总额。（3）绩效评估等级评定为有待改进的，依据员工基本工资标准，减发0.1系数的工资。即减发金=绩效管理区间内员工的月基本工资总额×减发系数。（4）绩效评估等级评定为不合格的，如预计在下一绩效管理区间内可以改善，则依据员工基本工资标准，减发0.2~0.3系数的工资；如预计不可改善或绩效水平过低的，给予调整岗位或辞退处理。2.规划输出用于制定下一绩效管理区间工作目标、关键绩效指标、标准和工作计划时参照使用。第24条 其他规则1.绩效管理区间的间隔时间最多不超过两周，逾期而未形成的，由员工隔级上级向公司人力资源部做出详细解释，无合理理由的，将对隔级上级按二级处罚执行罚款并限令形成。2.绩效管理区间内，出现下列情况的，将对责任方直接上级处以月工资总额的20%罚款，不能改善或情节严重的，给予调整岗位或辞退处理：（1）关键绩效指标的设定不能促成工作目标达成的，员工直接上级不能向公司人力资源部做出合理、详细解释的；（2）绩效评估信息收集方不能提供准确信息的，直接上级不能向公司人力资源部做出合理、详细解释的；（3）员工在绩效管理区间内发生严重工作失误和造成严重工作事故的。第25条 记录1.《工作目标管理责任书》、关键绩效指标明细表、绩效管理日志、绩效面谈（指导）记录表、绩效信息（数据）采集表由各部门、分店保留三年。2.绩效评估报告一式两联，分别由各部门、分店和人力资源部保留三年。以上资料仅供参考！

绩效考核方案是对企业绩效考核的具体操作步骤和实施方案的规划和设计，以下是设计绩效考核方案的一些要素：1. 确定考核指标和标准：根据企业的目标和实际情况，制定适合的考核指标和标准，包括任务完成率、生产效率、工作量、工作质量、客户满意度等方面。2. 确定考核周期：根据企业的实际情况和工作特点，确定绩效考核的周期和频率，例如年度考核、季度考核、月度考核等。3. 确定评估方式和方法：根据企业的实际情况和员工的工作特点，选择合适的评估方式和方法，例如定量评价法、定性评价法、行为观察法、成果导向法、360度评价法等。4. 制定评估流程和标准：明确绩效考核的流程和标准，包括评估的时间、评估的人员、评估的标准和方法等。5. 制定奖惩机制和反馈机制：根据评估结果，制定相应的奖惩机制和反馈机制，鼓励员工积极工作，提高绩效水平。6. 定期评估和修订：不断评估和修订绩效考核方案，根据员工的工作表现和实际情况，及时调整评估标准和方法。

一、 目的为最大限度激励员工发挥个人潜能，提高员工工作效率，进而提高公司的整体效益,为员工薪酬、职务调整及能力开发等方面提供科学、合理的管理依据，特制定本制度。二、职责1、 企管部（1） 制定并不断完善公司的绩效考核管理制度。（2） 建立公司各部门岗位的绩效考核指标及考核标准体系。2、 人力资源部（1） 定期组织实施、推进公司的绩效考核工作。3、 各部门负责人（1） 确定本部门员工的考核指标、 绩效目标、 考核标准及指标权重。（2） 考核实施过程中，与被考核者进行持续沟通，并给予必要的资源帮助和支持。（3） 记录、收集被考核者的绩效信息，为绩效评估提供事实依据。（4） 考核评价被考核者的各项绩效。（5） 与被考核者进行绩效沟通，提出绩效改进建议。4、 考评小组（1） 监控各部门绩效考核的过程和成果。（2） 对关键 KPI 指标进行评定(需要考评小组确认的指标详见各岗位绩效考核表)。（3） 接收、 处理员工的考核申诉。三、 考核对象本制度适用于与本公司签订劳动合同并挣取奖金系数的在岗员工。四、 绩效考核原则绩效考核遵循公平、公正、公开的原则。五、 考核周期1、 月度考核按照自然月对员工工作绩效进行考核。2、 季度考核按照自然季度对员工工作绩效进行考核。3、 年度考核按照自然年对员工工作绩效进行考核。六、绩效考核内容1、 公司部长级（含）以上人员的考核体系包括以下四个方面（1） 工作业绩a) 财务指标：公司考核期的费用控制目标的完成情况。b) 内部运营指标：部门或岗位的考核期重点工作的完成情况。c) 内部客户指标： 公司内部其它部门， 本部门员工满意度相关指标的完成情况。d) 团队指标： 关键岗位员工流失的控制情况。（2） 岗位胜任能力（3） 工作态度（4） 工作执行力2、 部长级以下员工的考核体系包括以下四个方面（1） 工作业绩： 本岗位重点工作的完成情况。从工作效率、工作任务、工作效益等方面进行考核。（2） 工作能力：员工胜任本岗位所具备的各种能力。从专业技能、一般能力等方面进行考核。（3） 工作态度：员工对工作所持有的态度与行为。从工作认真程度、责任心、主动性等方面进行考核。（4） 工作执行力

1.公司员工绩效考核方案 一、考核目的 　　1、为了公平、有效地评价客服人员的工作业绩、工作能力和工作态度，及时纠正偏差，改进工作方法，激励争先创优，优化整体客服团队，从而全面提升客服质量和企业效益，特制定本考核方案。 　　2、对客服人员进行的业绩考核结果将作为本公司进行人员薪资调整、培训规划、职位晋升和岗位调动的决策依据。 　　3、将绩效考核融入公司管理过程，在考核中形成员工与公司双向沟通的平台，增进管理效率、推动公司良好运作。 　　二、考核原则 　　本着公平、公正、引导、激励的原则实施考评，客服人员的考评结果将与公司业绩和个人业绩直接挂钩，业绩考评也将作为薪资的主要参考依据，直接决定着个人收入。 　　三、考核形式 　　以业绩考核为主，多元考核形式并用来进行综合考量，以求考核效益化。 　　四、适用对象 　　本方案适用于本公司所有的客服人员，请相关部门负责人遵照实施，予以认真落实，如有特殊情况不便按时实施的，需及时告知，另做考虑。 　　五、考核周期 　　基于客服岗位特质，客服人员的绩效考核将实行月度考核，每一月作为一个考核单位，具体考核时间待商议（每月的月末或下月月初）。 　　六、客服人员绩效考核指标 　　绩效考核指标是员工工作业绩、工作能力的量化形式，通过各量化指标的考量可以体现客服人员的工作业绩、能力和态度。基于客服岗位自身的工作性质和工作内容，客服人员绩效考核指标主要分为以下几个方面： 　　1、指标完成率。指标完成率，即特定月内通过客服人员实际完成的销售额与计划所要完成的销售额之间的比率，表示为实际销售额/计划销售额，如A万/月。 　　2、询单转化率。询单转化率，即顾客向客服询单服务的人数到最终下单人数的个比率，表示为最终下单人数/询单人数。 　　3、最终下单成功率。最终下单成功率，即顾客下定单的人数到最终付款人数之间的比例，表示为最终付款人数/下单人数。 　　4、客单价。客单价，即特定时间内每个客户购买本店商品的额度，是本旺旺落实且最终付款的销售总额与下单付款的客户总人数之间的比例，表示为特定时期内销售总额/付款客户人数。它充分体现了客服人员的客户亲和度和工作能力。 　　5.旺旺回复率。旺旺回复率，即客服人员通过旺旺作出回复的客户数与总接待的客户数之间的比率，表示为回复客户数/总接待客户数。如对所有接待的客户都予以回复，则回复率为100%。 　　6、旺旺响应时间。旺旺相应时间，指每一次自客户询单到客服作出回应这一过程之间的时间差的均值。一般来说，40秒的响应时间是相对正常的，做的熟练的客服会吧响应时间控制在20~30秒，它直接关系着对客户态度和客户关系的维持。 　　7、协助跟进服务。本项只作为一种工作情况的参考，会根据具体情况做具体调整。 　　8、执行力。执行力，即客服人员特定时间内所完成上级主管交代任务的情况，本项则由上级主管基于客服人员工作实情作出考量，赋予分值。 　　上述各项指标主要依据客服人员的实际工作情况，依据客服绩效管理系统（如：赤兔名品）所对应数据进行统计。此外，在实际考评中除了主管结合客服人员实际工作表现作出评价外，客服人员自身也有自评的权力和权利。最终的考核结果将是对上述各个指标考评结果的综合评价。 　　七、考核实施流程 　　1、考核者必须熟悉绩效考核制度、量化指标及考核流程，熟练使用绩效考核工具，并在考核、赋值的过程中及时与被考核者（客服人员）沟通，力争客观、公正地完成考评工作，保证考评工作的顺利、有效开展。 　　2、考核者依照制定的考核指标及标准，根据各客服人员所对应的各项指标数据及工作表现予以评估、打分，赋予各项指标以具体分值。 　　整个客服评估满分100分，其中指标完成率占30%（30分），询单转化率占30%（30分）、下单成功率占10%（10分）、客单价占5%（5分）、旺旺回复率占5%（5分）、旺旺响应时间占5%（5分）、协助跟进服务占5%（5分）、执行力占10%（10分）。 　　以上程序完结后，还需要员工做出自我评定，主管负责人也需要结合员工工作成绩及平时表现对员工做出客观评定。员工自评和主管评定也将作为个人最终等级评定及奖惩的参考依据。 　　3、对各个被考评者的各指标考核分值进行加总，并由高到低作出排序。根据加总分值，将客服人员分为初级客服、中级客服和高级客服三个等级。其中两次考评中，分值都在90分以上的，该客服人员客服等级将被定为高级客服；两次考核分值都在80分~90分之间的，客服等级定为中级客服；两次都在70~80分的，则视为初级客服。被考核者其中一次考核总分低于70分者将给予提醒并进行深度访谈，经指导仍低于70分者将予以淘汰。客服人员考核等级不同，所对应的薪资水平、岗位奖金等也不同，旨在鼓励创优争先。 　　4、补充建议（待商议）： 　　每一季度或每一年度还将基于本阶段内客服员工的总体工作业绩，评选出季度或年度客服专员、优秀客服专员若干名，其中客服专员占全体客服人员的比例不得超过5%，优秀客服专员比例不得超过10%。获得此类奖项者将给以特别奖励，如颁发特别鼓励奖或奖励旅游。 　　八、考核申诉 　　为保证客服考核制度的完善和考核结果的有效、公正，特此设定考核申诉这一特殊程序。对于部门及主管负责人做出的考评结果，如有异议，员工可直接向部门主管提出申诉，先由部门主管进行协调，经协调仍有异议的，可向公司人事部门提出申诉，由人事部进行具体调查，予以协调，切实保证考评结果的客观、公正。 2.公司员工绩效考核方案 一、目的 　　（一）根据《车间员工工资管理办法》的有关规定，特制定本车间绩效考核办法。 　　（二）提高生产效率，实现增产增效。 　　二、适用范围 　　（一）本办法适用于直接参与生产作业人员（含固定月薪制人员），不包括车间管理人员。 　　（二）新招收的试用期内员工、学徒不参加本考核。 　　三、职责 　　（一）各制造、装配部门主管负责指导所属员工进行自我评价，根据员工的绩效评估结果，与员工进行沟通，帮助员工认识到工作中存在的有待解决的问题，并与员工共同制订绩效改进计划；对考核结果依照车间有关规定进行处理；接受员工申诉。 　　（二）班长负责所属班组员工和某项具体考核指标的绩效考核日常工作，根据考核标准客观公正地对所属员工的绩效进行评估。 　　（三）车间所有员工：根据考核结果认真进行自我评价，并与车间主管进行开放的交流沟通。 　　四、考核程序每月初（10号前）由各班组长负责考评员对上月计件员工进行考评 　　将考评结果及应有的考评依据交于车间核算员处，核算员将各项考核得分及考评依据在每月8号前记录于《计件员工绩效考评表》上，车间负责人对《计件员工绩效考评表》进行审核修改后进行签发。 　　五、考核内容及办法 　　（一）考核内容月度绩效考核就是考核员工当月工作职责履行情况。主要涉及员工的劳动纪律、劳动态度、工作成绩、工作效率、工作质量、生产安全、设备保养等方面。 　　（二）考核办法 　　1、劳动纪律（总分10分，该项最后得分可出现负分）： 　　（1）该项起评分为15分，出现以下不良记录进行扣分。 　　（2）迟到、早退：扣1分/次；月内2次及以上者扣2分/次。 　　（3）串岗：车间员工应在规定的工作场地作业，凡发现超出规定场地与人聊天或从事与本职工作无关的事情达10分钟以上1小时以内的则视为串岗，扣1分/次，月内2次及以上者扣2分/次并进行经济处罚（20元/次）。 　　（4）旷工：扣5分/次。 上一页 1 2 下一页

企业新职员绩效考核办法 　　对于企业新入职的职员要如何考核他们的绩效，以下是由我为大家提供的企业新职员绩效考核办法，供大家参考借鉴，希望可以帮助到大家。 　　企业新职员绩效考核办法1 　　第一条 为建立和完善人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工进行客观的、公正的评价，并通过此评价合理地进行薪酬分配、奖励与处罚，特制订本办法。 　　第二条 考核对象：分公司除经理、副经理、工会主席以外的在岗员工;其中：从外单位调入和待岗人员中重新上岗的员工须在岗不少于6个月以上方可参加考核，评为公司、分公司“员工之星”者免予考核，见习生不参与考核。 　　第三条 考核内容：主要对员工的工作绩效、服务态度、遵纪守法、安全生产四个方面进行考核。 　　一、工作绩效。主要考核员工业务水平、接收工作任务的态度、工作积极性、工作效率、完成工作的数量与质量： 　　1、业务水平：主要考核从事本职工作的.能力、专业知识、适应力、协调能力、解决问题能力。 　　2、接受工作任务乐意度主要考核员工对领导交办的任务是否乐意接受，工作主动性如何。 　　3、工作积极性考核员工在工作中的表现，吃苦、奉献精神和敬业精神如何。 　　4、工作效率考核员工在工作中达到工作目标所占用的时间及消耗资源的多少。 　　5、完成工作的数量与质量考核员工是否完成日常工作中应做或临时交办的工作，质量如何。 　　企业新职员绩效考核办法2 　　一、主要考核员工的服务意识、服务质量、服务效果。 　　1、服务意识考核员工主动为他人特别是客户提供服务的观念和愿望。 　　2、服务质量考核员工为他人特别是客户提供服务的好坏。 　　3、服务效果考核员工提供服务后他人或客户的反应、产生的效益。 　　二、遵纪守法。主要考核员工遵守国家法律法规、单位规章制度、与同事间关系如何。 　　1、遵守国家法律法规考核员工的法律意识和遵守法律法规的情况。 　　2、遵守单位规章制度考核员工执行单位管理制度如何，主要考核是否按规章制度办事、执行力及劳动纪律如何。 　　3、与同事间关系主要考核能否与同事和睦相处，在和谐企业建设中作用如何。 　　三、安全生产：主要考核员工安全生产意识和效果。 　　1、安全生产意识主要考核员工是否重视安全，安全生产常识如何。 　　2、安全生产效果主要考核员工贯彻安全生产管理办法是否得力，监督作用如何;是否有违规操作行为，设备保养如何。 　　拓展阅读 　　企业员工绩效考核细则 　　第一章 总 则 　　第一条 为进一步提高公司员工的工作质量和工作效率，不断提升公司的管理和服务水平，建立健全公司员工工作的激励机制和约束机制，制订本办法。 　　第二条 绩效考核的宗旨和范围： 　　一、绩效考核的宗旨：考察员工的工作绩效;了解、评估员工工作态度与能力;促进员工改进和提高工作绩效;考核结果作为员工职业培训与员工职业发展规划的参考;考核结果作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、离职管理的依据。 　　二、绩效考核的范围：公司全体员工。 　　第三条 公司员工绩效考核实行逐级考核方式，上级负责对下一级员工的绩效考核。 　　第四条 公司行政办公室负责公司员工绩效考核工作的指导、服务和监督。 　　第二章 绩效考核的组织 　　第五条 为了加强对公司公司员工绩效考核工作的领导，公司成立公司员工绩效考核工作领导小组，由总经理、行政办公室组成公司绩效考核领导小组，行政办公室负责绩效管理领导小组日常工作，员工绩效考核办法绩效考核的内容 　　第六条 对部门负责人和员工的考核内容主要包括：工作绩效、工作能力、工作态度、工作责任心等方面，具体考核标准见《部门负责人绩效考核标准表》和《员工绩效考核标准表》。 　　第三章 绩效考核的实施 　　第七条 员工绩效考核工作每月进行一次。 　　第八条 部门负责人：按照总经理考核权重30%、分管领导考核权重30%、其他领导考核权重20%、其他部门经理考核权重10%、同一单位所有员工考核权重10%，统计汇总考评得分。 　　第九条 一般员工：按照总经理考核权重20%、分管领导考核权重30%、其他领导考核权重10%、部门负责人考核权重30%、本部门员工考核权重10%，统计汇总考评得分。 　　第十条 考核形式以日常表现和工作总结相结合，具体考核方案由公司行政办公室在考核前一周公布。 　　第十一条 任何员工认为对自己的考核结果存在明显确定的不公正，均可以在一周内向行政办公室提出。行政办公室，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。 　　第四章 绩效考核结果运用 　　第十二条 员工的考核结果根据考核得分排名，实行强制分布，划分为A、B、C三档，比例分别为40%、50%、10%。 　　第十三条 绩效考核结束2个工作日内，综合办公室负责将考核初步结果反馈给绩效考核领导小组。经绩效考核领导小组核准后，形成文件下发。 　　第十四条 直接上级负责对下一级员工的绩效考核结果进行双向沟通。沟通的内容主要围绕员工考核得分、工作优缺点、工作绩效改进计划、培训计划等进行。 　　第十五条 被考核者若有以下情形，考核结果为D档。 　　一、无正当理由，不服从工作安排的; 　　二、由于工作不负责，致使工作失误，给企业造成损失的; 　　三、工作态度不好，服务意识差，基层投诉频繁的。 　　第十六条 根据员工的绩效考核等级结果补发相应的绩效工资，公司绩效工资的提取按机关员工20%，项目部员工30%。每年分两次统一按绩效工资发放。考核为A档，绩效工资上调15%，考核为B档，绩效工资不变，考核为C档，绩效工资下调10%，考核为D档不再补发绩效薪。 　　第十九条 连续两次考核为A等的部门负责人和员工可作为拟晋升提拔对象。连续三次绩效考核结果为C等的部门负责人调换岗位或降级使用。连续两次考核为C或一次考核为D的员工调换岗位;连续二次或累计三次考核为D的员工，按待岗处理或依法解除劳动合同。 　　第五章 附 则 　　第二十条 本办法由公司行政办公室负责解释。 　　第二十一条 本办法自下发之日起实行。 　　附件：1、部门负责人绩效考核标准表 2、员工绩效考核标准表 　　部门负责人绩效考核标准表 ;

绩效考评制度需要根据企业的实际情况和需求进行设计和制定，以下是一个绩效考评制度的基本范本，仅供参考：一、考评目的本绩效考评制度的目的是为了衡量员工的工作表现和绩效，促进员工发展和企业业务发展，建立科学、客观、公正的评估体系，为员工的晋升、升职、薪资调整等方面提供依据和支持。二、考评内容考评内容主要包括以下几个方面：工作目标和计划的完成情况：评估员工在工作目标和计划方面的完成情况，包括工作任务的完成率、工作质量、工作效率等方面。工作态度和行为表现：评估员工的工作态度和行为表现，包括工作积极性、合作精神、责任心、沟通能力等方面。专业技能和知识水平：评估员工的专业技能和知识水平，包括专业能力、学习能力、创新能力等方面。团队合作和贡献：评估员工在团队合作和贡献方面的表现，包括合作精神、贡献度等方面。三、考评方法和标准考评方法主要包括直接观察法、量化评分法、行为事件记录法、360度反馈法等，具体根据企业的实际情况和需求进行选择。考评标准需要根据考评内容和方法进行制定和确定，以确保评估结果的准确性和公正性。四、考评周期和流程考评周期一般为半年或一年一次，具体根据企业的实际情况进行决定。考评流程包括目标设定、评估过程管理、评估结果反馈和改进等方面，需要严格按照流程进行管理和执行。五、奖惩激励机制根据考评结果和员工工作表现，建立适当的奖惩激励机制，对表现优秀的员工给予相应的奖励和激励，对表现不佳的员工给予适当的惩罚和改进机会，以激发员工的积极性和创造力。六、总结和反思考评结束后，需要对考评过程和结果进行总结和反思，以不断改进和提升绩效考评的质量和效果，为员工的发展和企业的业务发展提供更好的支持和保障。需要注意的是，以上范本仅供参考，企业需要根据自身情况和要求，建立适合自己的绩效考评体系，以确保评估结果的准确性和有效性。

制定公司办公室人员的绩效考核方案时，可以考虑以下步骤和关键要素：1. 确定关键职责和目标：明确办公室人员的关键职责和目标。这可能包括文件管理、日常行政支持、会议组织、沟通协调等方面。确保目标具体、可衡量和与公司战略一致。2. 制定绩效指标和评估标准：根据关键职责和目标制定相应的绩效指标和评估标准。例如，可以考虑工作效率、准确性、协作能力、问题解决能力、客户服务等指标。确保指标可量化和可评估。3. 设定绩效评估周期和频率：确定绩效评估的周期和频率，例如每季度、半年或一年一次。确保评估周期合理，以充分观察和评估员工的绩效表现。4. 采用360度评估或上下级评估：考虑采用360度评估或上下级评估的方法，获得多方面的反馈和评价。除了直接上级的评估，还可以包括同事、下属以及其他相关部门的评估。5. 设定绩效评估权重和优先级：为各项绩效指标设定权重和优先级，以反映其对岗位和组织的重要性。根据关键职责和目标的重要程度，确定不同指标的权重比例。6. 提供明确的反馈和发展计划：及时向员工提供绩效评估结果和明确的反馈。指出员工的优点和改进空间，并与员工讨论制定个人发展计划，帮助其改进绩效和提升能力。7. 考虑制定奖励和激励措施：结合绩效考核结果，考虑制定奖励和激励措施，以激励和鼓励优秀表现的员工。这可以包括奖金、晋升机会、培训机会等。8. 定期评估和调整绩效考核方案：定期评估绩效考核方案的有效性，并根据实际情况进行调整和优化。随着公司战略和目标的变化，可能需要对绩效指标和评估标准进行更新和改进。请注意，制定公司办公室人员的绩效考核方案需要根据具体的公司情况和岗位要求进行定制。确保方案公正、透明，能够激励员工的积极表现，并与公司整体绩效管理体系相衔接。

这需要看你所在的公司属于哪一行业了.各工种不同的.你说的不清楚.帮不到你

绩效考核 内容不一样

单位员工绩效考核方案 　　为保证事情或工作高起点、高质量、高水平开展，往往需要预先制定好方案，方案指的是为某一次行动所制定的计划类文书。那么优秀的方案是什么样的呢？下面是我为大家收集的单位员工绩效考核方案，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。 　　单位员工绩效考核方案1 　　此考核各项目每月进行绩效工作制度方面的评分，工作业务考核每半年进行一次，根据员工考核成绩对员工进行绩效评级，保证客房部员工对客提供优质服务。考核对象为客房部员工，考核范围包括： 　　一、工作制度考核（30分） 　　1、考勤（包括培训出勤）（10分） 　　2、礼节礼貌、仪容仪表（10分） 　　3、工作纪律（10分） 　　二、工作技能考核（50分） 　　1、酒店产品知识考核（10分） 　　2、铺床操作考核（10分） 　　3、清洁房间卫生质量（15分） 　　4、对客服务质量（15分） 　　三、直接上级和经理鉴定（20分） 　　评定方案： 　　1、绩效方案系统分为：基本工资+岗位工资（员工每月考评）+全勤，员工每月评比分为100基础，上奖下罚与实际工资待遇相连系。分为A级（90分以上）、B级（80分以上）、C级（80以下）。 　　2、员工评分包括：工作制度得分+工作技能考核得分+直接上级和经理鉴定得分； 　　3、考核内容主要针对员工平时工作表现，以及做房卫生质量，在保证卫生质量的前提下，努力提高员工的工作效率，保证对客高水平的服务。 　　4、连续3个月总分第一名者评选入优秀服务员；反之连续三个月总分最后一名者部门将考虑予以辞退处理。 　　附：客房部员工绩效考核细则 　　一、工作制度 　　（一）考勤 　　1、迟到、早退十分钟内扣除2分，迟到、早退十至三十分钟内扣除2分，（包括培训、客房部组织的会议）； 　　2、病假每次扣除1分；事假每次扣除2分；旷工每次扣除5分； 　　3、代人签到签退、打卡扣除3分，未经主管同意私自串岗、调班、换班者扣除3分； 　　4、根据酒店工作需要员工主动配合加班者奖励2分； 　　（二）礼节礼貌、仪容仪表 　　1、与同事或上级见面不打招呼者每次扣除2分； 　　2、接待客人不用礼貌用语，态度语气差，面无笑容者扣除2分； 　　3、对客服务无“请”字当头，“谢”不离口扣除1分，与客人顶撞者扣除5分，与客人争吵者扣除10分； 　　4、服务态度不好，被客人口头投诉一次者扣除5分，被客人书面投诉扣除10分，情节严重者按酒店制度予以辞退处理； 　　5、传接电话不按规定程序者每次扣除1分； 　　6、未主动帮助客人提行李、按电梯。；不做好迎送服务工作，每次扣除2分； 　　7、粗言粗语，当客人面讲客人听不懂的方言者扣除2分； 　　8、仪容仪表不符酒店规定标准者扣除1分； 　　9、当客人面及在客人活动区域吸烟、修指甲、剔牙、等有损酒店的举止，每次扣除2分； 　　（三）工作纪律 　　1、私自乘坐客用电梯，使用客用设施设备等扣除2分； 　　2、工作时间干私活、聚集公共区域、工作间聊天扣除2分； 　　3、不服从工作调动、不服从上级指挥、不虚心接受意见，下级顶撞上级者每次扣除3分； 　　4、上班时间拔打私人电话、看书报刊物、在非指定区域吸烟、在客房内看电视每次扣除2分； 　　5、向客人索要小费者扣除5分，另加报酒店处理； 　　6、损坏公共财物，乱拿客房物品扣除4分，情节严重者另报酒店处理； 　　7、如有违反酒店和部门相关规定、制度者根据情节做出相应处理，并扣除当月评分（具体标准参见相关规章制度）； 　　8、服务间、工作车脏乱每次扣除1分（当班员工）； 　　9、员工每漏报一次酒水或被客人带走客房内非赠品，未报或将借用物品未还每次扣除2分；情节严重者另加赔偿处理； 　　10、员工不按规定回收物品每次扣除1分； 　　11、楼道地毯有严重污迹和纸屑杂物、客梯处的烟筒内有多于3个烟头，走廊休息处有垃圾当班员工每人次扣除1分； 　　12、员工私自将客用品给其他部门员工和朋友每人次扣除5分，情节严重者加报酒店处理； 　　13、楼层员工对讲机回话不及时，影响对客服务者每人每次扣除2分； 　　14、不按工作程序安全操作每人次扣除1分。（如：进房不按规定敲门、用湿抹布抹电器等）； 　　15、员工隐藏走客房遗留或拿走客人物品，每次扣除10分。并报酒店处理； 　　16、楼层中固定财产被损或不知去向，每件扣除责任人2分； 　　17、员工在工作区域乱丢垃圾，随地吐痰每人扣除2分； 　　18、员工和员工间或与其他部门员工发生冲突，每人次扣除10分； 　　19、每天每项计划卫生完成不好每间次扣除1分； 　　20、获得客人和酒店通报表扬，每人次加10分； 　　21、将工作钥匙未及时归还，每人次扣除10分；员工故意损坏钥匙，取消当月的评选资格，并依情节处理； 　　22、工程人员维修房好后，员工在下班前没有清洁好，每房扣除2分； 　　二、工作业务技能考核 　　（一）酒店知识 　　1、酒店各营业区域的营业时间、地点，经营特色、联系电话等； 　　2、酒店及部门相应的管理规定、制度； 　　3、本岗位业务技能知识； 　　（二）业务技能 　　1、每次必考铺床技能； 　　2、房间卫生质量以每天领班查房评分，根据《客房检查表》进行评分主管抽查评分，并予以记录，月底核算平均分； 　　三、直接上级和经理鉴定 　　根据员工在职期间的表现，员工直属上级及经理给员工以鉴定评分。 　　单位员工绩效考核方案2 　　一、考核目的 　　1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在潜力、潜力发挥和工作表现上进行考核。 　　2、作为确定绩效工资的依据。 　　3、作为潜能开发和教育培训依据。 　　4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。 　　二、考核原则 　　1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。 　　2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核务必公开、透明、人人平等、一视同仁。 　　3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。 　　4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心理解，并允许其申诉或解释。 　　三、考核资料及方式 　　1、工作任务考核(按月)。 　　2、综合潜力考核(由考评小组每季度进行一次)。 　　3、考勤及奖惩状况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。 　　四、考核人与考核指标 　　1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。 　　2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。 　　3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。 　　五、考核结果的反馈 　　考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。 　　六、员工绩效考核说明 　　(一)填写程序 　　1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部; 　　2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部; 　　3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务; 　　4、工作计划完成状况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分，并在个人评价栏内给自己评分; 　　5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成状况栏内文字说明原因。 　　(二)计分说明 　　1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与推荐如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。) 　　2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。 　　3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。 　　4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。 　　(三)季度绩效工资资料 　　季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖 　　(1)绩效考核奖由三部分组成： 　　a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金; 　　b、员工的第13个月月工资的四分之一; 　　c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。 　　员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。 　　(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核状况在季度末以红包形式发放。 　　(四)增减分类别： 　　1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%; 　　2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%; 　　3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。 　　4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。 　　5、奖惩计分： 　　(1)季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%; 　　(2)季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。 　　单位员工绩效考核方案3 　　一、总则 　　为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。 　　二、考核目的 　　1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍.并构成以考核为核心导向的人才管理机制. 　　2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改善做好准备。 　　3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训带给人事信息与决策依据。 　　4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方构成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。 　　三、考核原则 　　1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据； 　　2、以员工考核制度规定的资料、程序和方法为操作准则； 　　3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。 　　四、适用对象 　　本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列状况人员不在考核范围内： 　　1、试用期内，尚未转正员工 　　2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上 　　3、兼职、特约人员 　　五、各类考核时间排定表 　　考核类别考核时间复核时间考核终定时间 　　年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日 　　年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日 　　转正考核按公司招聘调配制度执行 　　晋升考核按公司内部晋升制度执行 　　注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间 　　2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁 　　3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的"绩效目标进行备案归档的时间。 　　4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。 　　六、考核体制 　　考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制(续致信网上一页资料)度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表： 　　考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核 　　分公司副总级总经理、相关职能总经理人力资源部主管副总裁 　　分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁 　　分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、相关副总裁、公司总裁 　　职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁 　　考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核 　　职能总经理员工自评人力资源部主管副总裁 　　分公司副总经理以下人员的考核 　　部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、相关职能总经理 　　部门职员直接主管评分公司人事间接主管核定 　　技术人员技术主管评分公司人事间接主管核定 　　注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管（高于员工两级）最后核定认可。 　　七、考核标准 　　人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营职责大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表；其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。 　　公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职潜力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下： 　　各类员工考核权重比例图： 　　考核项目职位类别经营管理类职能管理类技术类 　　业绩考核约占70％50％40％ 　　潜力考核约占15％30％30％ 　　态度考核约占15％20％30％ 　　员工考核总得分＝业绩分＋潜力分+态度分 　　八、考核表 　　1、考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有必须通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际状况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商透过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。 　　2、年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。 　　九、考核评价 　　1、考核结果的等级评定： 　　全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定： 　　等级特优秀优秀中等有待提高急需提高 　　考核总分95分以上;85-95分;70-84分;50-69分;50分以下 　　2、考核等级比例控制： 　　为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，比较效应，平均化等），考核结果经过除权处理实行部门（分公司）比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例： 　　特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数5％ 　　优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数15％ 　　中等人数：占本部门（分公司）员工总数65％ 　　有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数10％ 　　急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数5％ 　　注：考核列入极优秀或急需提高者，务必同时带给具体的事实依据 　　十、考核程序 　　考核的一般操作程序： 　　1、员工自评：按照“考核权限表”，员工选取适当的考核量表进行自我评估 　　2、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。 　　3、间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。 　　补充推荐： 　　当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大，甚至跨越档级时： 　　1、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评 　　2、如员工再次自评分数变化不大时，直接主管能够进行复评，并向该员工的间接主管说明状况 　　3、当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，推荐主管就应与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表” 　　当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时 　　1、推荐该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表” 　　2、如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。 　　十一、考核申诉 　　1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。 　　2、部属与直接主管讨论考核资料和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。 　　3、考核申诉的同时务必带给具体的事实依据。 　　十二、考核与奖惩 　　1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下： 　　①特优员工：原则上岗位津贴上调一级 　　②优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理 　　③中等员工：岗位津贴不作调整. 　　④有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。 　　⑤急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。 　　2、年度考核为“有待提高类”员工的处理 　　①岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理 　　②若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。 　　③若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。 　　3、年度考核为“急需提高类”员工的处理 　　①该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。 　　②同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级 　　③如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系；如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。 　　十三、附则 　　1、本制度的解释权归人力资源部。 　　2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。 　　3、本制度生效时间为20xx年1月10日。 ;

刚刚开始做绩效考核，不需要很复杂的方案。一、先找出每个部门的关键业绩指标KPI（可根据公司的年度指标来设定），并设定目标值。二、设定权重、考核标准或评分标准。根据指标的重要性设定权重分比例，根据完成情况，按照评分标准进行评分。三、得出每个部门的绩效分之后，就可以计算每个部门的绩效奖金。具体挂多少奖金、怎么挂由你自己斟酌了。四、最好以正激励为主，这样容易调动部门、员工的积极性。运行之后，从中发现问题，不断完善绩效方案。五、没有最好的绩效方案，适合自己公司的才是最好的。希望我的回答对你有帮助。

　　（5）出现打架斗殴事件，主要责任人该月绩效总分为0分，扣次要责任人当月绩效总分50分，并按公司管理制度另行处理。 　　（6）员工违反部门其他有关制度规定，扣责任人当月该项绩效分2分/次，并根据情况进行罚款20-50元。 　　（7）其他违反公司有关制度规定、员工守则等行为：扣责任人当月该项绩效分5分/次，并进行罚款50-100元。 　　2、劳动态度（总分15分，该项最后得分可出现负分）： 　　（1）该项起评分为15分，出现以下不良记录进行扣分； 　　（2）主动协助车间处理或承担困难工作，在权重栏中加1-3分； 　　（3）为车间生产献计献策，并最终被车间采纳，在权重栏中加2分。 3.公司员工绩效考核方案 一、考核导向 　　本绩效考核方案以业绩为导向来进行考核，考核内容突出部门和个人的工作重点，并注重达到的实际结果。 　　二、目标分解 　　2、部门通过会议的方式对本部门目标进行再次分解，确定部门内部每位员工的考核指标，即KPI和CPI指标，制定出各岗位的规划识别表。 　　三、考核内容 　　1、部门的考核内容通过年度计划会议上确定的部门关键绩效指标（KPI）和月度工作目标来确定，见《部门绩效考核表》。为提倡团队精神，部门的考核结果与相应系数对应，对部门内部员工的业绩有直接的影响。 　　2、公司员工分为管理员工和普通员工两类。 　　1）管理员工中，部门负责人通过关键绩效指标（KPI）和月度工作目标考核，填写《员工绩效考核表（1）》。 　　2）其他管理员工通过关键绩效指标（KPI）、月度工作目标、日常绩效指标（CPI）、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核，填写《员工绩效考核表（2）》。 　　3）普通员工的考核从工作任务的完成、工作能力、工作协调、责任感、工作勤惰、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核，填写《员工绩效考核表（3）》。 　　3、月末，部门及员工都应对本月工作做出总结，提出工作改进意见，填写《部门月度工作总结表》和《员工月度工作总结表》。 　　四、考核分值 　　1、部门及部门负责人的考核指标需与分管领导充分沟通后填写，并确定分值，满分100分。 　　2、其他管理员工的考核指标应与部门负责人充分沟通后填写，并确定分值，其中关键绩效指标（KPI）、月度工作目标、日常绩效指标（CPI）三项指标占70%，工作质量、纪律性、成本意识等三项固定指标占30%。 　　3、普通员工的考核只通过固定指标考核，满分100分。 　　五、考核方式及操作步骤 　　1、被考核者均采用自评、直接上级（第一考核者）评分、隔级上级（第二考核者）评分相结合的方式考核。其中，自评仅作参考，不列入考核分数，第一考核者评分占70%，第二考核者评分占30%。 　　2、各部门每月评出的优秀员工率应不高于5%，较差员工率不低于5%，其他员工的评分也应保持一定差别。 　　3、如果考核年度内6个月被评为优秀员工，则考虑该员工升职或加薪；如连续3个月被评为较差员工，则该员工将作辞退处理。 　　六、分值计算 　　略 4.公司员工绩效考核方案 一、考核目的 　　为明确采购主管的职责和主要工作，保证酒店各类物资的采购质量，降低采购成本，特制定本考核方案。考核结果作为采购主管薪酬调整、职位晋升、责任追究等的主要依据。 　　二、考核原则 　　对采购主管的考核以公平、公正、客观为原则。 　　三、考核周期 　　1．季度考核：对采购主管当季度的工作绩效进行考核，考核时间为下季度第一个月的xx日～xx日，遇节假日顺延。 　　2．年度考核：对采购主管当年的工作绩效进行考核，考核时间为下一年度的1月xx日～xx日，遇节假日顺延。年度考核得分=各季度考核相加总得分divide;4，即季度考核的平均分。 　　四、考核标准与结果应用 　　通过考核，明确采购主管的工作绩效，为其工资的发放及职位变动提供参考依据。采购主管具体的绩效考核标准与考核结果应用如下。 　　（一）采购制度执行率：xx。 　　目标值为xx%，每降低xx%，扣减绩效工资的xxx%。 　　（二）采购管理 　　1．采购计划按时完成率：xx。目标值为xx%，每降低xx%，扣减绩效工资的xx%。 　　2．采购物资质量合格率：xx。目标值为xx%，每降低xx%或每有批物资质量不合格，扣减绩效工资的xx%。 　　（三）供应商管理 　　1．供应商履约率：xx。目标值为xx%，每降低xx%，扣减绩效工资的xx%。 　　2．供应商维护率：xx。目标值为xx%，每降低xx%或每有家合格供应商停止继续供货，扣减绩效工资的xx%。 5.公司员工绩效考核方案 一、被考核人员 　　财务会计和仓库工作人员。包括财务负责人、会计、出纳、保管员、统计员。 　　二、考核责任人： 　　财务负责人的考核人为董事会。 　　财务部会计、出纳、仓库保管员、统计员的考核人为财务负责人。 　　三、考核方法： 　　1、个人自评：个人自己打分。 　　2、部门评价：部门主管打分。 　　3、董事会评价：董事会打分。 　　四、考核时间： 　　1、会计、出纳、仓库保管员、统计员应于每月30日前将个人全月工作绩效考核表交财务负责人，财务负责人于次月5日前完成评价并交总经理，经总经理审核后，10日前报财务部工资表编制岗位人员。 　　2、财务负责人应于每月30日前将个人全月工作绩效考核表交总经理，总经理于次月5日前完成评价并交董事会，经董事会审核后，10日前报财务部工资表编制岗位人员。 　　五、考核内容： 　　考核内容以考核表的形式计分，具体内容包括以下几项： 　　1、岗位职责（工作表现）考核（考核的重点）：指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。权重：70%。 　　2、职业操守考核：指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。 　　3、组织纪律考核：指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等。()说明：2-3项考核占总考核分数的30% 　　六、考核等级： 　　1、A级（优秀级）95-100分工作成绩优异，有创新性成果。 　　2、B级（良好级）80-94分 　　3、C级（合格级）65-79分 　　4、D级（较差级）60-64分 　　5、E级（极差级）59分以下 　　七、考核纪律： 　　1、考核必须公正、公平、认真、负责，不可对部属予以过高评价；考核不公正者，一经发现将给予降职或扣分。 　　2、部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予扣分。 　　3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。会计、出纳、仓库保管员、统计员当月30日之前未按时交绩效考核表者扣除考核总分的10%；每月5日不按时报送考核表的部门负责人，扣其考核总分的15%。 　　4、扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正。 　　5、弄虚作假者，一律按总分的50%记分。 上一页 1 2 下一页

制定企业员工绩效考核方案需要考虑以下几个关键要素：1. 目标设定：明确员工的工作目标和绩效指标，与企业整体战略和部门目标相一致。目标应该具体、可衡量和可达成，并与员工的工作职责和角色相匹配。2. 评估标准：确定评估员工绩效的标准和指标，包括工作质量、工作效率、工作态度、团队合作等方面。可以采用定量和定性相结合的评估方法，例如绩效评分、360度评估、自评等。3. 绩效评估周期：设定评估绩效的周期，一般为年度绩效考核，也可以根据实际情况设定季度或半年度的评估周期。确保评估周期合理，能够全面评估员工的绩效表现。4. 绩效反馈与沟通：建立有效的绩效反馈机制，及时向员工提供绩效评估结果和反馈意见，与员工进行面对面的沟通和讨论，帮助他们了解自己的表现和改进方向。5. 奖惩措施：基于绩效评估结果，采取相应的奖励和激励措施，如绩效奖金、晋升机会、培训机会等，同时也要有适当的惩罚措施，如绩效改善计划、调整薪酬待遇等。6. 公平和透明：确保绩效考核过程公平、公正和透明，避免任性或主观评估的情况发生。评估标准和权重应清晰明确，员工应知晓评估标准和流程。7. 持续改进：定期评估和改进绩效考核方案，根据实际情况和反馈意见进行调整和优化，确保绩效考核方案与企业目标和员工发展需求保持一致。请注意，每个企业的绩效考核方案都应根据自身情况和特点进行定制，以上是一般性的指导原则，具体制定绩效考核方案时应根据企业的业务特点、员工的工作性质和发展需求等因素进行具体分析和设计。

公司绩效考核方案是为了衡量员工及部门的工作表现，促进公司发展而制定的考核方案。以下是公司绩效考核方案的一般内容：考核指标的制定：根据公司的战略目标和业务需求，制定考核指标，包括关键绩效指标（KPI）和关键结果指标（KRI），确保考核指标与公司的整体目标相一致。评估方法的确定：确定评估方法，包括自我评估、上级评估、同事评估、下属评估和客户评估等，以确保评估方法的公正和客观性。考核周期的设定：设定考核周期，一般为一年，确保考核周期与公司的年度战略目标和业务计划相一致。考核权重的分配：将考核指标的权重分配给不同的指标，以反映指标的重要性和贡献度。考核结果的反馈：向员工和部门反馈考核结果，包括得分、排名和评估意见等，以便员工和部门了解自己的工作表现以及如何改进。奖惩措施的实施：根据考核结果，实行奖励和惩罚措施，以激励优秀员工和部门，并鼓励全员提高工作表现。改进方案的制定：针对考核结果和反馈意见，制定改进方案，以提高工作效率和质量，促进公司的发展。

“共赢” 员工、企业共同进步

1:定期对公司绩效考核，可以迅速分辨出所属部门的绩效高低，减低部门的资源配置带来的问题。为组织的业绩改进提供信息，减少成本、增加销售、提高利润，并确保相当的服务水平。2:评估的方面有很多，重要的是：一、对门店经营效益的评估。对于一般的门店来说，（1）营业额完成率（2）毛利率（3）营业费用率（4）净利润完成率二、对人员的考核（1）对业务素质（2）工作能力（3）对工作态度（4）工作成绩（5）缺勤率（6）身体素质等

精选绩效考核方案模板6篇 　　为了确保工作或事情能有条不紊地开展，时常需要预先开展方案准备工作，方案可以对一个行动明确一个大概的方向。那么制定方案需要注意哪些问题呢？下面是我为大家整理的绩效考核方案7篇，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。 绩效考核方案 篇1 　　编号 　　甲方总裁乙方生产总监 　　甲方现聘请乙方担任公司生产部总监职务，根据公司年度经营目标，经双方充分协商，特制定本考核协议书。 　　一、考核期限 　　××××年××月××日~××××年××月××日。 　　二、双方的权利和义务 　　①甲方拥有对乙方的监督考核权，并负有指导、协助乙方展开必要工作的责任。 　　②乙方负责所在部门的一切日常事务，要求保质保量地完成公司规定的相应工作，在工作上服从甲方的安排。 　　三、薪酬标准 　　①乙方年薪为____万元（乙方年薪=固定薪酬×65%+浮动薪酬×35%）。 　　②每月固定发放薪水____人民币；每月浮动部分为____~____元人民币，根据月度KPI打分确定发放额度，并于当月发放。 　　③每半年根据半年考核的常规KPI指标表对生产总监进行考核，根据考核结果发放绩效奖励，奖励额度为____~____元。 　　四、工作目标与考核 　　（一）KPI指标考核 　　生产总监常规的KPI考核指标如下表所示。 　　KPI考核指标表 　　考核指标权重分值计划目标实际目标 　　财务 　　类指标总产值 　　总成本 　　总利润 　　非财务类指标生产计划编制的及时性 　　生产计划完成率 　　原料供应的及时性 　　产品优良率 　　产品合格率 　　安全生产事故 　　…… 　　（二）年度重点任务完成情况考核 　　年度重点任务完成情况详见下表。 　　年度重点任务完成情况考核表 　　重点任务工作事项计划目标实际完成情况考核标准评估 　　（三）工作能力考核 　　考核的依据是职位说明书 　　五、附则 　　①考核结果作为兑现年终奖的依据和下一年度或下阶段制订经营计划的参考。 　　②公司管理部与人力资源部对目标责任书的执行情况进行过程控制，审计监察部加强审计监察力度。 　　③本目标责任书未尽事宜，情况发生时在征求总裁意见后，由公司另行研究确定解决办法。 　　④本责任书解释权归公司人力资源部。 　　相关说明 　　编制人员审核人员批准人员 　　编制日期审核日期批准日期 绩效考核方案 篇2 　　 一、慢病管理 　　完成高血压、糖尿病患者每个月随访一次，做好记录（记录到电脑），完成每日体检新发现的管辖社区的糖尿病、高血压病的建档工作。每季度组织管辖社区内高血压病或糖尿病患者知识讲座一次。 　　 二、健康教育 　　每2个月深入管辖社区内开展户外健康知识、宣教活动1次。每个月为社区居民播放健康教育录象2次。 　　 三、保健 　　1、 儿童保健 　　弄清楚管辖社区内0-6岁儿童数量，并取得联系，开展0-6岁儿童生长发育监测，对0-2岁使用小儿生长发育监测图，对2-6岁使用儿童保健卡。每半年深入管辖社区内的幼儿园、小学开展健康行为、卫生习惯等方面的健康知识讲课或宣教活动1次。每年组织管辖社区儿童体检1次。 　　2、 妇女保健 　　每季度组织管辖社区内妇女开展青春期性教育、妇科常见疾病孕产期保健等方面健康知识讲座1次。弄清楚管辖社区内现时孕妇及产妇数量，并取得联系，做好记录。对管辖社区内已知孕妇每月随访1次。对管辖社区内产妇产后、半个月、满月时各家访1次，指导产褥期卫生，并进行新生儿卡登记。 　　3、 老年保健 　　每季度组织管辖社区内老年人开展老年保健知识、老年常见病防治知识讲座1次。每季度在管辖社区内老年人集中地开展老年常见病预防户外宣传活动1次。 　　 四、康复 　　弄清楚管辖社区内残障居民及数量，并取得联系。每年对社区内残障居民家访2次，并记录身体状况，给予功能评估和康复指导。 　　 五、计划生育 　　每年在管辖社区内人口集中地开展计划生育服务1次。 　　慢病管理 　　1.完成高血压随访人数：＿＿＿，次数：＿＿＿ 　　2.完成糖尿病随访人数：＿＿＿，次数：＿＿＿ 　　3.电脑管理随访数据是否及时输入：是 否 　　4.全年完成新登记高血压人数：＿＿＿，糖尿病人数：＿＿＿ 　　5.组织高血压、糖尿病知识讲座： 　　第一季度：有 无 　　第二季度：有 无 　　第三季度：有 无 　　第四季度：有 无 　　6.每2个月完成1次健康教育宣教活动：是 否 　　7.每月完成为社区居民播放健康教育录象2次：是 否 　　8.已管理0-6岁儿童数量：＿＿＿，都取得联系：是 否 　　9.用0-2岁小儿生长发育监测图人数：＿＿＿，2-6岁儿童使用儿童保健卡人数：＿＿＿ 　　10.完成儿童健康宣教活动次数：＿＿＿ 　　11.每年组织社区儿童体检1次：是 否，对受检儿童填写儿童保健卡：有 无 　　12.已管理孕妇人数：＿＿＿，产妇人数：＿＿＿，都取得联系：是 否 　　13.完成对已管理孕妇每月随访1次：是 否 　　14.完成对产妇产后家访3次：是 否 　　15.完成每季度组织社区妇女保健知识讲座1次：是 否 　　16.完成组织老年保健知识讲课1次：是 否 　　17.完成每季度老年常见病户外宣传活动1次：是 否 　　18.已完成管理残障居民人数：＿＿＿，都取得联系：是 否 　　19.完成每年对残障居民家访2次：是 否，记录完整：是 否 　　20.每年开展计划生育服务1次：是 否 绩效考核方案 篇3 　　 一、考核目的 　　1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在潜力、潜力发挥和工作表现上进行考核。 　　2、作为确定绩效工资的依据。 　　3、作为潜能开发和教育培训依据。 　　4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。 　　 二、考核原则 　　1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。 　　2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核务必公开、透明、人人平等、一视同仁。 　　3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。 　　4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心理解，并允许其申诉或解释。 　　 三、考核资料及方式 　　1、工作任务考核(按月)。 　　2、综合潜力考核(由考评小组每季度进行一次)。 　　3、考勤及奖惩状况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。 　　 四、考核人与考核指标 　　1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。 　　2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。 　　3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。 　　五、考核结果的反馈 　　考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。 　　 六、员工绩效考核说明 　　(一)填写程序 　　1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部; 　　2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部; 　　3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务; 　　4、工作计划完成状况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分，并在个人评价栏内给自己评分; 　　5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成状况栏内文字说明原因。 　　(二)计分说明 　　1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与推荐如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。) 　　2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。 　　3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。 　　4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。 　　(三)季度绩效工资资料 　　季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖 　　(1)绩效考核奖由三部分组成： 　　a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金; 　　b、员工的第13个月月工资的四分之一; 　　c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。 　　员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。 　　(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核状况在季度末以红包形式发放。 　　(四)增减分类别： 　　1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%; 　　2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%; 　　3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。 　　4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。 　　5、奖惩计分： 　　(1)季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%; 　　(2)季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。 绩效考核方案 篇4 　　为扎实深入推进教育系统“创先争优”活动和“践行师德创先争优办人民满意教育”主题教育活动的深入开展，更好地贯彻落实《东海县中小学教师师德师风考核暂行办法》和《关于进一步加强全县中小学校教师师德师风考核工作的补充通知》要求，切实做好师德考核评价工作，加强教师职业道德建设，依据《教师法》、《中小学教师职业道德规范》、《教育部关于进一步加强和改进师德建设的意见》等法律法规和政策规定，结合我校实际，特制定本暂行办法。 　 　一、考核对象 　　实验中学在职教职工。 　　 二、组织领导 　　学校成立考核领导小组，组长由校长担任。考核小组成员由学校教干和教师代表组成，成员不少于9人，其中教职工民主选举的教师代表不少于6人。同时成立监督小组，成员3人，由教职工民主推荐代表组成，代表教职工对考核工作过程进行全程监督。 　　组长： 　　副组长： 　　成员： 　　监督小组：任颂扬、张唐德、邱玲侠 　 　三、考核程序 　　（一）宣传发动 　　学校根据教育局师德师风考核工作安排，召开全体教职工大会进行思想发动，学习《中小学教师职业道德规范》、教育局关于规范教师从教行为文件和师德师风考核暂行办法，明确师德考核工作的目的、意义、原则和程序。 　　（二）组织评议 　　学校考核小组在组织教职工认真学习的基础上按照《东海县中小学教师师德考核标准》统一组织评议。评议分教师自评、教师互评、学生评议、家长社会（服务对象）评议和考核小组评议等五种形式进行。明确师德考核各档次比例。各校师德考核结果达到优秀的教师比例不得超过30%。学校将考核结果存入教师本人师德档案，并把考核结果汇总报教育局师资队伍建设工作领导小组存档。 　　过程评议采取优秀（A）、合格（B）、基本合格（C）、不合格（D）四个格次进行评分，计分方法为：评议得分＝（A×l+B×0.8+C×0.6+D×0）/该同志有效票数×100。教师自评占30％，教师互评占40％，考核小组评议占30％。优秀格次比例不得超过30%，考核结果公示反馈给教师本人。家长和学生评议满意率达90%以上的教师才能评优，家长和学生评议满意率达80%以上的`教师才能评为合格，家长和学生评议满意率低于60%的教师师德考核为不合格。 　　1.教师自评。考核小组按照考核安排组织教师认真思考撰写师德总结，并填写《东海县中小学教师师德考评登记表》，同时根据《东海县中小学教师师德考核标准》进行自评。 　　2.教师互评。考核小组组织教师在教职工会议上公开述职（职工人数多的可提前一天进行述职公示）。全体教职工针对每位教师述职情况进行无记名投票互评。 　　3.考核小组评议。考核小组结合教师自评、互评、家长评、学生评进行综合分析，对每位教师进行实事求是、准确、客观公正的评价。 　　4.在上级主管部门、学校及各处室检查中受到通报批评或处理的教职工当年师德考核不能评优； 　　（三）凡有下列情形之一的，当年师德考核确定为“不合格”。 　　1.有违反国家法律、法规和省市县有关规定行为的； 　　2.侮辱学生，体罚或变相体罚学生，造成不良社会影响的； 　　3.组织和从事有偿家教，或暗示、推荐学生参加各种机构补习的； 　　4.工作时间不务正业，工作效益差，服务态度不好，学生、家长或其他教师意见较大，在学生、家长中和社会上造成不良影响的； 　　5.在各级各类评比、招生、考试等工作中弄虚作假，或唆使学生作弊的。 　　6.因擅自离岗、离职或工作失职造成学生安全事故的； 　　7.向学生和家长索要钱物、要求家长办私事、向学生推销或变相推销教辅资料等商品造成不良影响的； 　　8.捏造事实无事生非进行人身攻击，在网络上散布虚假、不良言论，或以非正常方式表达利益诉求的； 　　9.违反学校规章制度，不服从学校管理，蓄意辱骂或威胁他人的； 　　10.受到县级及以上教育行政部门或其他单位书面通报批评及党政纪处分的，或其他情节恶劣，给学校及教育造成不良影响的。 　 　四、结果运用 　　1.师德考核纳入学校师德建设工作之中，考核结果作为教师的重要档案资料，并记入教师个人师德档案。 　　2.在师德考核为“优秀”的教师中每年评出若干“师德标兵”，在全校表彰，同时择优推荐参加县、市、省、国家师德模范表彰。 　　3.凡在师德考核中被确定为“基本合格”、“不合格”的，当年年度考核相应定为“基本合格”、“不合格”。累计有2次考核为“基本合格”的，师德考核定为“不合格”，当年年度考核定为“不合格”。 　　4.建立待岗培训和退出机制。实行师德考核末位警示；凡师德考核不合格的，学校要及时进行诫勉谈话、警示教育、通报批评，师德问题严重和违规违纪的，给予行政处分和党纪处分。同时学校要调整其工作岗位，并组织参加全县集中学习培训，以提高素质。培训合格的，由原单位根据工作需要聘任上岗；培训不合格或不服从安排的，继续参加第二期培训，仍不合格或不服从安排的，依据《教师法》和《教师资格条例》等有关法律法规和政策，撤销教师资格并予以解聘。 　　5.健全师德建设长效机制。把师德建设作为学校办学质量和水平评估的重要内容，师德考核结果作为教师绩效考核、职称晋升、职务聘任、评优评先、参加培训的重要依据。评选各级先进，教师当年师德考核必须达到优秀档次；参加各级培训时，原则上要求当年师德考核为优秀；晋升高一级专业技术职务时，在近5年师德考核在合格的基础上，优先推荐师德考核优秀教师；完善师德教育制度，将师德教育作为新教师岗前培训第一课，作为学校教师全员培训必修课。 　　6.建立师德问题报告制度和严格的问责制度，凡师德考核不合格的，一律实行“一票否决”，对存在严重师德问题并造成不良社会影响的学校，学校及主要负责人3年内不得评优评先。 绩效考核方案 篇5 　　对于生产部门员工的绩效考核工作，尽管很多企业都在积极推进和努力实践，基层班组也分别制定了员工工作业绩考核制度、规定和办法，然而在实际运作中，由于认识、理解和方法的差异，往往存在着诸多盲点和误区： 　　(1)绩效考核不能和班组自身特点相结合。 　　(2)绩效考核内容设置不合理、不科学。 　　(3)不注重绩效考核过程中的监督作用。 　　(4)劳动报酬和实际付出相脱节等。 　　这种种因素在一定程度上造成了员工个人在业绩评价与实际工作境况上显现出诸多不一致，从而使班组绩效考核没有真正起到应有的激励作用。 　　一、绩效考核的原则 　　为了满足员工渴望公正评价的要求，在绩效考核中生产管理者应确立以下基本原则： 　　1、客观公正、实事求是。根据考核条件和标准，实事求是、客观公正地对被考核班组作出恰如其分的评价。 　　2、注重实绩。在对被考核班组进行全面考核的基础上，以完成工作实际效益为主。 　　3、明确公开。考核标准、程序以及对考评责任者的规定在班组内部应当对全体员工公开。这样才能使员工对绩效考核工作产生信任感，对考核结果也易持理解、接受的态度。 　　4、及时反馈。考核的结果(评语)一定要及时反馈给被考评者本人。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力方向的参考意见等。 　　绩效考核除了要遵循上述四个原则外，还要对考评主管进行充分的训练，使他们尽量不受主观因素的影响，对考评标准有一个准确的、统一的理解，这对有效推行绩效考核是非常重要的。 　　二、绩效考核制度 　　要使绩效考核发挥其应有的作用，就得制定相应的绩效考核制度。在制定生产部门员工绩效考核制度时，最重要的就是考核内容和考核方式的设计。下表是班组绩效考核中常用的考核内容及考核方式，生产管理者应熟练掌握。 　　绩效考核中常用的考核内容及考核方式 　　生产员工的绩效考核应以真正能调动他们的积极性和创造性为目的。要衡量生产员工的业绩，就务必把各种工作要素加以量化。因此，在考核项日的设置上要突出重点和生产车间的核心利益，如要考核员工的主要业绩等。 　　河南某铝厂在铁路运输班组实行了“以量计奖”的绩效考核方案，即组员的奖金与当月完成的运输量和任务数相挂钩，该方法极大地调动了员工的积极性。 　　该厂的内燃机车检修班组采用的是组员奖金与技术能力挂钩的模式，也就是把组员处理机车故障的技能、次数等作为主要考核指标打分核算。这就让技术能力强、处理故障多的组员多劳多得，同时也激发了其他组员钻研技术的积极性和工作的热情。 　　一套好的考核制度必须是经过大多数员工认可的。在制定绩效考核制度时，务必结合本生产部门的组织结构、人员结构等实际情况，多方位地征求员工的意见和建议，并在此基础上反复修改，达成共识后再实施。 绩效考核方案 篇6 　　一、考核实施目的： 　　1、提升物流部管理水平，帮助员工改进工作方式，提高工作绩效。 　　2、有效增加员工之间的合作精神，对员工全面的工作进行客观了解和公正评价。 　　3、作为员工薪资调整、绩效工资发放、职务调整的依据。 　　二、适用范围： 　　公司物流部门全体（大车）司机人员。 　　三、考核内容： 　　1、司机岗位工资制：司机人员工资实行月薪制，每月工资6500元。 　　2、司机岗位工作流程标准化，对关键违规项目进行处罚。（参见附表1） 　　1)处罚由车队队长或调度提出，由物流经理核准执行，书面通知当事人，当事人接到通知后有5天时间向物流经理提出申诉。 　　2)对合理处罚的，继续执行；对错误处罚的，将作为队长、调度工作绩效考核依据。 　　3)所有乐捐款，作为部门基金（聚会、奖励等）使用，由财务部暂存。 　　4)所有罚款金额从工资中扣除或要求执行额外的经济赔偿。 　　5)所有处罚均由车队队长记录在员工档案，详细记录违规过程和处罚结果，作为绩效考核的参考依据。 　　3、实施司机绩效考评：（见附表2） 　　1)每季度考评一次，物流部调度、车队队长分别考评，计算平均分； 　　2)季末评分前3名（含并列）者，每人奖励800元。 　　3)季末评分后5名（含并列）者，每人乐捐300元。 　　4)连续4个季度排名前2名者，奖励1000元，并可晋升为副队长。 　　5)连续2个季度排名后3名者，公司有权给以辞退处理。 　　4、设立多项奖励条例，对表现优异的司机人员进行表彰和激励。（附表3。） 　　1)所有奖励均需由车队队长提出，经物流经理审批后上报总经理批准执行。 　　2)除工龄工资外所有奖励均会议宣布，张榜公示，现金形式兑现。 　　3)所有奖励均记录进司机个人档案，作为岗位晋升的评判依据。 ;

范本一 一.总则 为加强和提升员工的工作绩效，提升企业整体素质，增强企业竞争力，规范公司对员工的考察和评价，特制定本方案。 二.考核的目的 1.造就一支业务精干、高素质的人才队伍，确保个人、部门和公司绩效目标的实现，并形成以考核为核心导向的人才管理机制。 2.及时、全面、公正的对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，促进下一阶段工作的绩效提升。 3.为员工薪酬调整、年度评优、晋升或奖励、降职、辞退等提供人事评核的客观依据，以达到公平、公正、公开的目的。 三.考核原则 1.以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本考核依据的原则; 2.客观、公平、公正、公开的原则。 四.考核适用范围 凡公司中层以下(包括中层)所有人员的考核适用本方案。但以下人员不适用本方案： 1.试用期内，尚未转正的员工; 2全年连续出勤不满6个月(包括请假与其它各种原因缺岗)的员工。 五.考核组织机构 成立绩效管理委员会，负责组织和领导公司绩效管理的各项实施工作。委员会主任由公司总经理担任，副主任由公司总经理助理、办公室主任担任，成员由办公室、财务审计部、信息管理部、经营管理中心辖下各部门、物业管理中心辖下各部门等部门主管组成。 1.绩效管理委员会构成 主 任：XXX 副主任：XXX、XXX 成员：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 2.各成员职责 (1)委员会主任职责：负责领导公司绩效管理工作，对公司所有人员的考核指标和考核结果有审批和裁定权; (2)委员会副主任职责：组织实施公司的绩效管理工作，主持委员会日常的工作，定期向委员会主任汇报考核情况，对委员会主任负责。 (3)委员会成员职责：各成员(即各部门主管)直接负责对本部门所有下属员工的考核工作，制定和修改本部门员工的考核指标，每阶段考核完毕把考核结果汇总反馈到考核委员会。 六.考核时间 考核分为年中考核和年终考核。具体时间安排如下表： 考核类别 考核时间 复核时间 考核终定时间 年中考核 7月1日—7日 7月8日—11日 7月15日 年终考核 次年1月2日—10日 次年1月11日—15日 次年1月18日 注：1.考核时间是各职能部门主管组织实施本部门绩效考核的时间，并与本部门员工共同讨论制定和修改考核指标，把考核结果反馈到办公室。 2.复核时间是指绩效管理委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁的时间。 3.考核终定时间是办公室将考核结果进行汇总、备案归案的时间。 4.以上时间若遇节假日，依次顺延。(如遇春节，则可能提前) 七.考核内容和考核标准 1.考核内容 考核内容分为工作业绩考核、工作能力考核、工作态度考核三大类，每类考核权重不同，不同部门类的员工，其考核标准权重也不同，着重工作业绩考核。每类考核内容下分若干个考核指标，具体见各类人员考核量化表。 2.考核标准 考核标准按分层分类考核。员工考核分为中层及主管人员考核和中层以下人员考核，并专门设计考核标准和量表;根据部门性质和功能的特点将员工分为经营管理类和职能管理类两大类，并专门设计考核标准和量表。两类员工考核权重比例如下表： 部门类别考核项目 经营管理类 职能管理类 工作绩效 70% 50% 工作能力 15% 30% 工作态度 15% 20% 注：1.员工考核总评分=业绩分+能力分+态度分 2.经营管理类部门包括：经营管理中心辖下各部门和财务审计部 3.职能管理类部门包括：办公室、信息管理部、物业管理中心。 八.考核形式 考核形式分本人自评和上级评议。各级计算权重分别为：本人自评占20%、上级评议占80%。 九.考核程序 办公室根据每阶段的考核 工作计划 ，发出员工考核通知，列明考核目的、对象、方式和考核时间进度安排等事项。考核程序如下： 1.本人自评：员工首先进行自我评估，按照考核量表要求打分; 2.上级评议：部门内部被考核者的直接上级对被考核者进行评估打分。 3.部门主管将每位被考核者的各级考核结果按照考核标准权重的规定用加权平均法进行汇总，把考核结果填写到员工考核汇总表并加具部门意见，然后在规定时限内提交办公室。 4.办公室根据部门考核结果进行审批，并填写考核结果运用意见。 5.提交考核管理委员会主任(总经理)审批。 6.办公室把员工考核结果单下发员工个人，同时，进行考核资料归档。 十.绩效面谈 每次考核结束后，直接上级应与员工进行绩效面谈。绩效面谈是为了肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施并确认本次的考核结果。 1.绩效面谈前应先让员工完成《员工绩效考核面谈表》中员工填写的部分。 2. 绩效面谈应选择不受干扰的地点，时间应不少于30分钟。 3.绩效面谈结束时，双方应签字确认。并记录清楚双方面谈结果、一致和分歧等信息。 4.绩效面谈结果应及时汇总到办公室。具体时间如下： (1) 年中考核绩效面谈结果于每年7月11日前汇总到办公室; (2) 年终考核绩效面谈结果于次年1月15日前汇总到办公室。 十一.考核结果及其应用 1.考核结果的等级 考核结果按员工考核综合得分划分为五个等级：优秀、良好、称职、基本称职、不称职。具体界定如下： 等级 优秀 良好 称职 基本称职 不称职 考核总分 90分以上 80-89分 70-79分 60-69分 60分以下 2.考核结果的应用 绩效考核结果将应用于:岗位调整、人事调配、人事晋升、薪资调整、奖金发放等方面。主要采用以下形式进行： (1)绩效考核结果为“优秀”的员工，给予职位晋升或奖金 元的奖励; (2)绩效考核结果为“良好”的员工，给予奖金 元的奖励; (3)绩效考核结果为“称职”的员工，不作任何调整; (4)绩效考核结果为“基本称职”的员工，不作任何调整，但如果连续两次考核结果为“基本称职”的员工，给予降低薪资、降职、调岗、辞退等惩罚处理。 (5)绩效考核结果为“不称职”的员工给予降低薪资、降职、调岗、辞退等惩罚处理。 十二.考核申诉 考核申诉是为了使考核制度完善和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设立的特殊程序。员工如对考核结果有重大异议的,可在接到考核结果的3天内提出申诉,申诉人进行考核申诉同时必须提供充分的理由和具体的事实依据。考核申诉程序如下： 1.员工与直接主管面谈后，如对考核结果有异议，先详细填写《员工绩效考核申诉表》，先向部门主管提出申诉，由部门主管进行解释和处理; 2.如部门主管解释和处理后仍有异议，再可向绩效管理委员会提出申诉，由办公室进行复核和调查审定。 3. 绩效管理委员会最终裁定把最后考核结果反馈到申诉人。 十三.考核资料的管理 员工考核资料必须谨慎保管和保密,并做好归档管理工作。考核资料管理工作具体规定如下: 2.办公室负责保管所有被考核人的考核资料; 3.考核资料必须保密，不得随意泄漏员工的考核结果; 4.每次考核结果进入个人档案; 5.需要查阅有关考核资料时，须提出书面申请经部门主管审批同意，然后提交办公室审批同意后方可查阅。 十四.附则 (1)本方案的解释权归办公室。 (2)本方案的最终决定权、修改权和废除权归绩效管理委员会。 (3)本方案自发文之日起生效。 附：1.中层管理人员绩效考核表 2.中层以下管理人员绩效考核表 2. 员工绩效考核面谈表 3. 绩效考核申诉表 范本二 1.目的 1.1绩效考核的目的是为了不断开发员工的职业能力，提高员工在工作执行中的主动性、有效性及工作质量，从而改善公司整体绩效，达到企业的管理目标。 1.2考核的结果主要为员工转正、薪资调整、职务变更、岗位调动、培训、奖励和淘汰等人事管理提供依据。 2.种类和适用范围 类别 实施时间 适用范围 月度考核 该月结束后三个工作日内 餐厅全体管理人员和员工（当月连续休假五天以上者除外） 备注：1、当月休假时间较长的员工，绩效工资的发放标准参见 3.月度考核职责 3.1区域经理/区域主管负责按照考核标准为餐厅经理/主管进行考核。 3.2餐厅经理/主管负责按照考核标准为本餐厅副经理、部长/副主管、领班进行考核，副经理、部长/副主管、领班按照考核标准为本餐厅员工进行考核。 3.3全部考评中，人力资源部负责本制度的修订、培训和监督实施； 负责对考核结果进行监督、均衡调整和分析； 负责根据考核结果报批绩效工资； 负责考核资料的存档。 3.4考评表一式两份，员工所在分店存档一份，人力资源部存档一份。 3.5营运部经理、区域经理/区域主管负责副经理、部长/副主管、领班和员工最终考核结果的审核。 3.6副总裁、营运部经理负责餐厅经理/主管最终考核结果的审核。 4.管理规定 4.1实施原则 4.1.1客观性：考核内容和结果要客观地反映员工的实际情况，考核人应避免由于亲近性、主观性等偏见所带来的误差。 4.1.2公平性：对同一岗位的员工使用相同的考核标准。 4.1.3公开性：考核结果在各家分店公示三日。 4.1.4对考评结果将采用末尾淘汰制的方法奖励、（培养）提升及淘汰员工。 1～3%4～9%80～90%4～6%1～2% 注：每月aaa员工为1～3% aa员工为4～9%；a员工为80～90%；b员工为4～6%；c员工为1～2%。 餐厅经理/主管不纳入餐厅计算总数内，副经理、部长/副主管、领班及员工按本店总人数计算比例 4.2考核内容和分值 4.2.1月度考核主要考核员工的岗位职责以及工作中表现出来的工作态度（如可靠性、主动性、协助精神等）、工作能力（包括计划性、创造性、解决问题、有效沟通、培训指导、激励下属等能力）和成本意识等； 管理人员和基层员工的考核内容各有侧重。 4.2.2岗位职责的考核内容和标准可结合不同岗位要求，副经理、部长/副主管、领班及员工组侧重于工作质量和工作过程（即行为主导型），餐厅经理/主管侧重于工作结果（即效果主导型）。 4.2.3分值： 副经理、部长/副主管、领班及员工组： 4.2.4“附加项”的考核内容及评分标准： 表彰加分：受到营运部书面公开表扬的个人，可得5分/次； 受到公司书面公开表扬的个人，可得10分/次。 处理扣分：受口头警告者，得-4分/次； 受书面警告者，得-8分/次。 4.3考核权限 4.3.1各管理人员负责对直接下属实施考核，具体见附表一。 4.3.2第二考核人对第一考核人的考核结果产生异议时，应与第一考核人沟通、达成共识，但第二考核人拥有最后决策权。 4.3.3第一考核人对第二考核人的最后决策无法接受时，可以越级向上反映或可向人力资源部反映。 4.4考核结果的计算 4.4.1各单项内容考核均采取得分法，各单项得分之和为该员工的考核成绩。 4.4.2考核成绩分aaa、aa、a、b、c五个等级: aaa：工作表现一贯卓越。对公司及餐厅做出卓有成效的贡献，并维持持续的高标准工作质量。该员工是餐厅中最出色的工作表现者。 aa：工作表现经常超出其工作目标所期望的要求。员工对目标能有效地作出反应，并根据情况予以调整，对公司及餐厅作出贡献，是餐厅中比较出色的工作表现者。 a：工作表现符合要求及期望，能圆满地完成任务。是餐厅中稳定表现的成员。 b：工作表现不能达到工作的要求和期望者被列为需要改进的成员。 c：工作表现无法令人满意，员工很大程度上不能 达到工作要求。 各等级对应分值见评估表格。 4.1考核结果的应用 4.5.1试用期员工的月度考核结果作为其试用期满能否转正的依据。 4.5.2所有员工的月度考核成绩分别与当月工资中的浮动奖金支付比率挂钩； 详见附表二。 4.5.3考核成绩与公司其它奖励的评定挂钩。 4.5.4考核成绩作为评选“年度优秀员工”依据之一； 年度内，月度有一次以上（含一次）评估为b的，不得评为年度优秀员工。 4.5.5月度考核成绩为“b”时，第一次发出《工作表现警告书》，为期30天，再次评估，结果为a，警告结束； 当年度出现第二次“b”时,再次发出《工作表现警告书》,为期30天，再次评估，结果为a，警告结束； 当年度出现第三次“b”时,发出《离职通知书》，立即辞退并不做任何补偿。 4.5.6月度考核成绩为“c”时，发出《离职通知书》，立即辞退并不做任何补偿。 4.2浮动奖金的发放标准 4.6.1正常出勤的员工，当月的绩效工资按4.5规定的标准发放。 4.6.2当月休假时间较长的员工，按如下规定发放浮动奖金： 在一个月内累计休年假、补休假或其它有薪假达到或超过5天以上者，当月评估级别不得超过a。 休工伤假者，按相关管理制度执行。 4.3考核结果的分析 4.7.1绩效考核完毕后，人力资源部应于15个工作日内对考核结果进行归档、整理，并编写《考核统计和分析报告》，内容包括： 各项结果占总人数的比例； 各分店的考核结果是否均衡。 统计（aaa、aa、a、b、c）的员工比率。 是否有明显的考评误差出现，及采取何种措施预防。 4.7.2考核分析结果将作为制定和实施各项人力资源管理政策，如招聘、选拔、培训等的依据。 4.4考核结果的反馈和投诉 4.8.1员工如对考核结果有意见，可直接找部门负责人申诉； 如对部门负责人的解释不服，可找人力资源部申诉。 5.操作流程 5.1月度考评流程： 直接上司评估与第二考核人确认与被评估人面谈直接上司、第二考核人、被评估人签名分店、人力资源部两方留存 5.2副经理、部长/副主管、领班及员工组考评执行日期： 每月26日至下月3日直接上司、第二考核人完成与被评估人的考评，当月5号内由区域经理/主管上交营运部，8号内由营运部经理交人力资源部。15日按考评结果发放考评月薪金及浮动奖金。 5.3餐厅经理/主管考评执行日期： 每月15号前直接上司、第二考核人完成与被评估人的考评，当月16号内由区域经理/主管上交营运部，18号内由营运部经理交人力资源部。15号发放考评月基本薪金，20号发放考评月浮动奖金。 公司员工绩效考核方案范本三 一、职责 1、专案经理职责： 专案经理实行项目销售全程负责制，全面负责完成公司下达的项目销售任务、销售合同的准确签订、房款的及时回收、房屋的顺利交付等工作。具体职责如下: (1)组织、督促销售人员按时完成销售指标; (2)督促销售人员在规定时限内办理合同签约，并审核合同，确保准确率100%; (3)督促销售人员收缴房款。确保房款准时收缴率100%; (4)参与楼盘销售前的市场调研，提出销售方案，营销策划建议; (5)组织销售人员参加促销活动; (6)检查销售人员台帐等基本资料记录、保存、运用情况，收集、阅签、上交销售人员周报;汇集销售资料，编报销售情况分析月报; (7)协调、处理销售人员之间及与客户的矛盾; (8)搞好销售人员业务培训，提高员工素质; (9)组织、督促销售人员密切配合有关人员搞好见证、按揭、收款、交房、办证等工作; (10)带头执行并督促员工执行公司的 规章制度 及行为规范，维护、发扬公司形象。 (11)按时完成总经理下达的其它工作。 2、销售代表职责： 销售代表实行销售全程负责制，对本人所售房屋销售合同的准确签订、房款的及时回收、房屋的顺利交付等方面负责。 主要职责是： (1) 按时完成销售指标; (2) 按时签订合同契约; (3) 按时收缴房款，按时收缴按揭资料，按时完成预交付房屋验收工作; (4) 主动协同有关人员做好见证、按揭、收款、交房、办证等工作; (5) 积极参加市场调研、促销活动; (6) 热情接待来访客户并和客户保持良好的联系，做到零投诉; (7) 认真做好来电、来访记录;记好工作台帐，按时填报周报; (8) 努力提高业务素质和销售技巧，熟悉楼盘规划、周围环境、交通、房型面积、装修标准等;学习房产、税务、金融等政策;做到有问必答，百问不厌; (9) 严格执行公司的规章制度及员工行为规范，保持良好的仪表、形象; (10) 发扬团队精神，维护公司形象。 二、具体工作程序 1、客户接待 按公司业务规范热情接待来访客户，看房后有意向的应及时交纳意向金，并在三天内补齐定金，签定认购协议。 2、签订认购协议 签定认购协议书，请客户在按揭、付款须知上签字，并确保在认购协议签定的当天交纳足额的定金。 3、正式签订《商品房买卖契约》 在认购协议签定后的十日内签定《商品房买卖契约》。签定契约时应严格按照范本填写，不得在价格、金额、房号、日期、合同主体的姓名等条款处涂、刮、改。原则上不增加补充协议，客户有特殊要求的，须请示专案经理和总经理，个人不作任何超出规定范围的承诺。 4、收缴首期房款 在签定《商品房买卖契约》的当日，必须收齐首期房款。 5、收缴贷款按揭资料 在签定《商品房买卖契约》当日收齐按揭所需资料， 并交按揭人员办理按揭。 6、催款 催款分两类：一类是按揭，一类是分期付款和一次性付款。 按揭：销售代表收齐按揭所需资料后，催款工作主要由按揭办理人员负责，但销售代表有责任协助催款; 分期付款和一次性付款：主要由销售代表按合同规定催款。 7、台帐、资料填写、整理 销售各个阶段中及时做好相关台帐的记录，及时整理有关资料，做好存档工作。 8、交房 预交付房屋时，销售代表首先必须提前做好合同，尤其是补充协议的自查工作，对照合同、补充协议仔细检查内容和实际情况的一致性，如发现出入必须向专案经理、总经理汇报，并主动与发展商相关部门联系，在客户发现之前及时解决问题。其次必须做好交房时期客户的接待和解释工作，密切配合发展商相关部门及时解决交房过程中客户提出的一切问题。 三、 客户接待规则 1、 客户接待顺序由专案经理根据排班表排定。原则上由值班的销售代表接待，若值班的销售代表正在接待客户，则由专案经理代为接待，事后及时移交。当客户到来时，销售代表必须立即迎上前热情问候并接待，不可任由客户等待而无人上前，并问明客户是否来过及以前曾接洽过的销售代表，避免销售代表之间重复接待客户。 2、 已由销售代表接待过的客户再次前来时，由原销售代表继续接待，未经原销售代表同意，不得递名片予他人的客户;若遇原销售代表不在，值班销售代表必须与原销售代表联络，得到同意后方可帮助接待，成交后佣金归原销售代表。 3、 接待过的客户带新客户来访，已约好的由原销售代表接待，未约好如销售代表在案场可继续接待，如不在案场可以算做新客户，由值班销售代表接待。 4、 在其他销售代表接待客户时，除非得到邀请，一般不可自行上前介绍或发表意见。 5、 接待时要根据客户性别区别对待，要不卑不亢，恰到好处。 6、 介绍情况时可以灵活掌握介绍的深度，根据客户的个人偏好有重点地介绍。 7、 在充分了解客户需求后，重点推荐2-3套房源，推荐房源不宜太多，而且档次要稍微拉开。 8、 任何销售代表不得在客户面前争抢客户，对于接待客户而发生的意见分歧或投诉，由专案经理在详细调查后，召开会议，公布调查结果，决定处理方案。 9、 客户离开时不管多忙，都要起身送客至大门，目送客户离开;回来后桌椅必须归位，并收拾干净茶杯、杂物等。 10、 每日做好《客户来访登记表》交给专案经理归档，资料必须详细(姓名、电话填写清楚)，并且该资料作为一旦发生销售代表之间接待客户冲突的凭证，一般情况下确认给先接待记录的销售代表;另外，如果由于销售代表登记后未及时跟进，致使客户忘记其姓名，则经专案经理核实后，根据销售代表各自工作量判断客户归属。 11、 每周日下班前完成《销售代表工作周报》交给专案经理统计，要求将成交客户情况、客户反馈意见写清，专案经理根据销售代表工作态度可以在每月业绩考核中评分。 12、 抓紧客户催款工作，如有特殊情况必须及时上报专案经理。接待客户时不做夸大不实宣传，不对客户做不当承诺，不越权降价，严格服从专案经理的领导。 13、 客户有特殊要求，尽量学会自行解决;如有困难，必须上报专案经理协同解决;销售代表无权自行为已签约之客户私下转名，在折扣上必须明确回答客户没有额外优惠，不得暗示、启发客户另外找关系打折。如果发现销售代表有上述行为，将严肃处理。 14、 客户看样板房及工地必须由销售代表陪同前往，进入施工现场必须携带安全帽。 四、考评 考评分为三部分：第一部分业绩考核;第二部分根据业务规范对规章制度、工作执行情况进行考核;第三部分销售提成考核。 1、业绩考核 (1) 销售指标由公司按月下达给专案经理，专案经理根据各位销售代表的情况将指标分解落实到人。销售代表以下达的指标为保证数，另加10%作为个人争取数。 (2) 公司新招聘的销售代表，实习(试用)期间的工作，业务考核安排如下： 凡未从事过房产销售工作的，由专案经理指定专人负责业务指导。在三个月实习期间，一个月在售后服务部熟悉见证、按揭、交房、办证等业务;一个月协助业务指导接洽业务，所成业务算业务指导，期间业务指导必须指导办理至少一份全过程销售手续;一个月自己接洽业务，业务指导负责指导，所成业务归实习人员。实习期间没有业务考核指标，实习期满正式录用后，两个月内下达平均业务指标的50%，第三个月80%，第四个月起100%。凡已从事过房产销售工作的，由专案经理负责业务联系，试用期间第一个月不下达业务指标，第二个月起下达平均业务指标60%，三个月试用期满正式聘用后下达平均业务指标100%。 (3) 销售代表销售指标完成的时间按月计算。 (4) 销售代表销售指标完成额度按季计算，季的平均月完成额度达到月销售指标的，视同完成指标。 (5) 退房则相应减少销售代表完成的销售额度。 (6) 销售代表完成销售指标，按月发给基本工资及销售提成(提成按销售到帐款额提取)，成绩突出者由公司给予精神、物质奖励。 (7) 销售代表未完成销售指标者，给予下列处罚： 凡当月未完成销售指标者，当月工资扣除200元，并自我检查，找出差距，继续努力。 凡连续3个月未完成销售指标，其中一个月为空白者，应自动辞职或予以解聘。 2、 规章制度、工作执行情况考核。 实行月考核，百分制。考评分值见附表。考核办法参照考评总则。 3、 销售提成考核。 (1)销售代表的销售提成为总房款的千分之三，其中千分之二按房款到帐金额计提发放，万分之五年终发放，另万分之五留待房屋实际交付之后发放。 (2)销售代表在房屋实际交付之前离开本公司(包括自动离职及公司辞退)，其客户后续工作将由公司指定的其他员工负责，所余万分之五计奖金额无权领取;如销售代表被调至公司其它部门，客户后续工作仍应跟进，其万分之五计奖金额可以领取。 (3)亚东公司员工及公司关系户购房，经总经理签字确认后，负责签订合同及跟进工作的销售代表销售提成为总房款的千分之二，按房款到帐金额计提发放。 (4)客户购房凡通过中介人介绍，在客户购房契约已见证且全款付清后，经销售代表填表，专案经理确认并报总经理书面批准后，可发给中介人一次性中介佣金，金额为总房款的千分之一，其中万分之五由专案经理承担，另外万分之五由销售代表承担。

合易认为：首先要制定绩效考核目标，即考核期末结束时，员工需要完成的工作内容和成效，通常是围绕着当期重点工作或者是业绩指标来建立，以3-8个为宜，每个目标有自己的权重，代表其重要程度。有了目标作为方向指引，员工的工作开展才会更有主动性。其次是定标准，就是绩效目标需要达成的标准，也是评价绩效目标达成程度的标准。没有标准的目标并不是真正意义上的目标，有了标准的目标才能可衡量的。通常标准是要设定出多个层次的，可以用分数直接区分，也可以用A、B、C、D代表等级，也可以直接用优秀、良好、合格、不合格作为等级，不同等级对应不同的分数。然后是员工开展工作过程中的绩效辅导，这个是企业实施绩效考核过程中很容易忽略的环节，但却是绩效管理最最重要的环节。绩效辅导强调持续不断的绩效沟通，了解员工目标达成的进度，帮助员工解决目标达成过程中遇到的困难，提高员工达成绩效目标的可能性。再然后是绩效考评，也就是根据绩效标准对绩效目标的达成结果进行考评打分的过程。其实绩效辅导开展的好，绩效考评就只是一个简单的结果呈现过程。绩效考评强调评分依据的客观性，量化的指标要有数据支撑，而且数据来源要可靠，评价性的目标要有客观事实可以参考，因此管理者平时的绩效记录非常必要和重要。最后是绩效结果的反馈与改进，管理者与员工针对绩效评分结果进行沟通，对表现较好的地方要给予认可，鼓励员工保持，对表现不好的地方要给出改进建议，并帮助员工制定改进计划，确保在下一个绩效周期能够有所改观。