- 陶小凡
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非正规经营,缺乏先进的管理理念和明确的企业发展目标。非规范化,标准化的加工方式造成成本相对不易控制。在寻找竞争者的劣势时,要注意发现竞争者对自己、对市场等方面的错误判断。
例如,有些竞争者错误地认为他们的产品是第一流的,有些竞争者错误地认为产品线愈齐全愈好、营业推广是最重要的促销方式、顾客最看重价格等。这些不符合实际的认识或观念都会导致竞争者采取错误的战略。企业发现竞争者的劣势,有利于出其不意、攻其不备。迅速地取得市场竞争的优势。
竞争对手的战略能力:
目标也好,途径也好,都要以能力为基础。在分析研究了竞争对手的目标与途径之后,还要深入研究竞争对手是否具有能力采用其他途径实现其目标。这就涉及到企业如何规划自己的战略以应对竞争。如果较之竞争对手本企业具有全面的竞争优势,那么则不必担心在何时何地发生冲突。
如果竞争对手具有全面的竞争优势,那么只有两种办法:或是不要触怒竞争对手,甘心做一个跟随者,或是避而远之。如果不具有全面的竞争优势,而是在某些方面、某些领域具有差别优势,则可以在自己具有的差别优势的方面或领域把文章做足,但要避免以己之短碰彼之长。
如何界定竞争对手
1、界定自己的行业。首先要明确自己是属于哪个行业,这样,在这个行业里面有很多都是自己的竞争对手,但是这是一个比较宽泛的范围,需要进一步缩小。 2、对自身进行分析。然后是对自身要有一个清晰的分析,自己的定位是什么,有哪些优势有哪些劣势……从自身出发去寻找对手。 3、分析对方是否为同一行业。分析一个品牌是不是自己的竞争对手,可以先从分析其是不是和自身属于同一个行业,如果是,那就进行下一步进行判断。 4、对方的定位。如果对方是和我们同一行业,那要继续分析对方的地位,是否和我们一样,如果一样那就接着进行下一步的判断。 5、产品是否具有可代替性。分析对方的产品是否对自己的产品具有可替代性,是否形成了竞争关系,如果是,那对方就是你的竞争对手,分析竞争对手,取其精华,去其糟粕,为自己的营销服务。 6、竞争对手不是一成不变的,在发展的过程中,根据自身定位的不同,产品的不同,竞争对手也是在变化的,锁定准确的竞争对手,才能制定正确的营销策略。 以上就是界定竞争对手技巧,希望上述内容对大家有所帮助。2023-08-07 15:36:361
如何对待自己的竞争对手?
竞争对手也有你值得学习的地方2023-08-07 15:37:4011
什么是竞争对手
汉语意思编辑竞争对手是指在某一行业或领域中,拥有与你相同或相似资源(包括人力、资金、产品、环境、渠道、品牌、智力、像貌、体力等资源)的个体(或团体),并且该个体(或团体)的目标与你相同,产生的行为会给你带来一定的利益影响,称为你的竞争对手。2023-08-07 15:38:091
分析竞争对手需要分析哪些内容?
需要对竞争对手作以下四个方面的分析:1、竞争对手的各期目标和战略。2、经营状况和财务状况分析。3、技术经济实力分析。4、领导者和管理者背景分析。进行竞争对手分析的目的是通过了解竞争对手的信息,获知竞争对手的发展策略以及行动,以作出最适当的应对。扩展资料竞争者分析一般包括以下六项内容和步骤。1、识别企业的竞争者。识别企业竞争者必须从市场和行业两个方面分析。2、识别竞争者的策略。3、判断竞争者目标。4、评估竞争者的优势和劣势。5、确定竞争者的战略6、判断竞争者的反应模式。竞争者优劣势分析的内容1、产品。竞争企业产品在市场上的地位;产品的适销性;以及产品系列的宽度与深度。2、销售渠道。竞争企业销售渠道的广度与深度;销售渠道的效率与实力;销售渠道的服务能力。3、市场营销。竞争企业市场营销组合的水平;市场调研与新产品开发的能力;销售队伍的培训与技能。4、生产与经营。竞争企业的生产规模与生产成本水平;设施与设备的技术先进性与灵活性;专利与专有技术;生产能力的扩展;质量控制与成本控制;区位优势;员工状况;原材料的来源与成本;纵向整合程度。5、研发能力。竞争企业内部在产品、工艺、基础研究、仿制等方面所具有的研究与开发能力;研究与开发人员的创造性、可靠性、简化能力等方面的素质与技能。6、资金实力。竞争企业的资金结构;筹资能力;现金流量;资信度;财务比率;财务管理能力。7、组织。竞争企业组织成员价值观的一致性与目标的明确性;组织结构与企业策略的一致性;组织结构与信息传递的有效性;组织对环境因素变化的适应性与反应程度;组织成员的素质。8、管理能力。竞争企业管理者的领导素质与激励能力;协调能力;管理者的专业知识;管理决策的灵活性、适应性、前瞻性。参考资料来源:百度百科——竞争对手分析百度百科——竞争者分析2023-08-07 15:38:201
竞争对手的英语翻译 竞争对手用英语怎么说?
competitors 竞争对手2023-08-07 15:38:3415
竞争对手分析包括哪些内容?
一、包括以下步骤:竞争者分析一般包括以下六项和步骤。1.识别企业的竞争者。识别企业竞争者必须从市场和行业两个方面分析。2.识别竞争者的策略。3.判断竞争者目标。4.评估竞争者的优势和劣势。5.确定竞争者的战略6.判断竞争者的反应模式。二、竞争者分析:竞争者分析是战略分析方法之一。对竞争对手的现状和未来动向进行分析。内容包括:(1)识别现有的直接竞争者和潜在竞争者;(2)收集与竞争者有关的情报和建立数据库;(3)对竞争者的战略意图和各层面的战略进行分析;(4)识别竞争者的长处和短处;(5)洞察竞争者在未来可能采用的战略和可能做出的竞争反应。竞争者优劣势分析的具体内容:(1)产品。竞争企业产品在市场上的地位;产品的适销性;以及产品系列的宽度与深度。(2)销售渠道。竞争企业销售渠道的广度与深度;销售渠道的效率与实力;销售渠道的服务能力。(3)市场营销。竞争企业市场营销组合的水平;市场调研与新产品开发的能力;销售队伍的培训与技能。(4)生产与经营。竞争企业的生产规模与生产成本水平;设施与设备的技术先进性与灵活性;专利与专有技术;生产能力的扩展;质量控制与成本控制;区位优势;员工状况;原材料的来源与成本;纵向整合程度。(5)研发能力。竞争企业内部在产品、工艺、基础研究、仿制等方面所具有的研究与开发能力;研究与开发人员的创造性、可靠性、简化能力等方面的素质与技能。(6)资金实力。竞争企业的资金结构;筹资能力;现金流量;资信度;财务比率;财务管理能力。(7)组织。竞争企业组织成员价值观的一致性与目标的明确性;组织结构与企业策略的一致性;组织结构与信息传递的有效性;组织对环境因素变化的适应性与反应程度;组织成员的素质。(8)管理能力。竞争企业管理者的领导素质与激励能力;协调能力;管理者的专业知识;管理决策的灵活性、适应性、前瞻性。2023-08-07 15:38:591
竞争对手的主要优势是什么?
竞争对手的主要优势是如下:他业务好,工作态度积极,他人际关系和谐 人脉也好,他工作积极肯干,领导非常信任他,领导对他评价高。人员团队,员工队伍的学历、平均年龄、管理团队、团队建设、团队学习本事等;公司研发本事,公司在行业中的定位、公司的专利数、公司研发业绩等。竞争对手的角度分析进行竞争对手分析前应该确定的第一个维度是,决策层级维度,即由企业的哪个经营决策层确定实施竞争对手分析任务。不同层级的经营管理者所作的竞争对手分析涉及的内容应该有所区别。例如,企业产品销售代理的竞争对手分析的主要目的是为了在代理竞标中取胜;而销售部经理的竞争对手分析主要会涉及到对手产品的价格并预测和评估其新的价格策略。事业部或战略经营单位的经理作竞争对手分析是为了该部门确立其在市场上的位置;公司的CEO可能是为了企业的兼并收购或扩张等战略目的。2023-08-07 15:39:091
竞争对手有哪几种类型?
市场营销学中的竞争者一般分为以下四类:1、通常竞争者/一般竞争者:争取同一消费者钱的消费项目。2、形式竞争者:多有制造能提供相同服务的产品的公司。3、行业竞争者:制造同行或同类产品的公司。4、品牌竞争者:以相同的价格向相同的客户提供类似的产品或者服务的。扩展资料:市场营销学竞争地位:1、市场领导者扩大整个市场需保护膜,保卫或扩大自己的市场占有率2、市场挑战者:为挑战而生3、市场追随者:平平淡淡才是真4、市场利基者:不以利小而不为市场营销学竞争战:1、认清自己的竞争地位市场占有率思想占有率:比如知名度、地域覆盖程度2、竞争战的类型及原则防御战、进攻战、侧击战、游击战参考资料来源:百度百科-竞争者2023-08-07 15:39:261
职场中,如何对待竞争对手?
应该知己知彼,方能百战百胜,同时也要重视其中的竞争,做任何事情都应该认真负责。2023-08-07 15:39:574
该怎么面对职场中的竞争对手?
在职场中,我认为最重要的是保持自己的专业素养和不断学习进步。同时,要学会与同事合作,并尊重他们的意见和贡献。另外,建立良好的人际关系网络也是非常重要的,这可以帮助你更好地了解行业动态和市场趋势,并且提供更多机会。最后,不要忘记保持积极心态和乐观情绪,在面对挑战时保持冷静并勇于拥抱变化。2023-08-07 15:40:2314
企业竞争对手有哪些
从消费需求的角度划分,企业的竞争者包括愿望竞争者、平行竞争者、产品形式竞争者和品牌竞争者。“愿望竞争者”指提供不同产品以满足不同需求的竞争者。假如电视机制造商,那么生产冰箱、洗衣机、地毯等不同产品的厂家就是愿望竞争者。如何促使消费者更多地首先购买电视机,而不是首先购买其他产品,这就是一种竞争关系。“平行竞争者”指提供能够满足同一种需求的不同产品的竞争者。例如,自行车、摩托车、小轿车都可以作为家庭交通工具,这三种产品的生产经营者之间必定存在着一种竞争关系,它们也就相互成为各自的平行竞争者。“产品形式竞争者”指生产同种产品,但提供不同规格,型号、款式的竞争者。“品牌竞争者”指产品相同、规格、型号等也相同,但品牌不同的竞争者。在同行业竞争中,卖方密度、产品差异、进入难度的变化是三个特别需要重视的方面,卖方密度是指同一行业或同一类商品经营中卖主的数目。这种数目的多少,在市场需求量相对稳定时,直接影响到企业市场份额的大小和竞争激烈的程度。产品差异是指同一行业中不同企业生产同类产品的差异程度。由于差异,使得产品各有特色而相互区别,这实际上就存在着一种竞争关系。进入难度是指某个新企业在试图加入某行业时所遇到的困难程度。温馨提示:以上内容仅供参考。应答时间:2021-05-07,最新业务变化请以平安银行官网公布为准。 [平安银行我知道]想要知道更多?快来看“平安银行我知道”吧~ https://b.pingan.com.cn/paim/iknow/index.html2023-08-07 15:41:304
如何分析竞争对手?
分析竞争对手,不仅需要了解该企业的战略及其在该市场的目标,还要分析其实力,对本企业进入该市场后竞争者的反应进行预估。(1)判定竞争者的战略与目标企业最直接的竞争者是那些对相同目标市场推行相同战略的公司。战略群体指在某个特定行业中推行相同战略的一组企业。一个企业必须识别与其竞争的战略群体。除了识别主要竞争者的战略外,企业还必须了解它们的目标。竞争者最终目标是获取利润,但不同公司由于自身规划和布局不同,在不同区域市场上的战略目标也不一样。因此,企业不仅应识别竞争者总的目标,还要了解其目标组合。(2)评估竞争者的实力与反应①评估竞争者的实力竞争者能否执行其战略和实现其目标,主要取决于每个竞争者的资源和能力。公司必须评估每个竞争者的优势和劣势。要评估竞争者的实力,首先需要收集每个竞争者的信息,再根据已收集的信息综合分析竞争者的优势和劣势。②评估竞争者的反应模式由于每个竞争者的经营哲学、企业文化、价值观念不同,他们对竞争者的反应模式也不同。概括起来,大概有以下四种反应模式:从容型竞争者:对某一特定竞争者的行动没有迅速反应或反应不强烈。选择型竞争者:只对某些类型的竞争攻击做出反应,而对其他竞争攻击无动于衷。凶狠型竞争者:对所有竞争者的攻击行为做出迅速而强烈的反应。随机型竞争者:对竞争攻击的反应具有随机性,让人捉摸不定。2023-08-07 15:41:371
如何分析竞争对手
为了通过了解竞争对手的信息,获知竞争对手的发展策略以及行动,以作出最适当的应对,才会进行竞争对手分析。对竞争对手的分析有四个方面的主要内容,即竞争对手的未来目标、假设、现行战略和潜在能力。对竞争对手未来目标的分析与了解,有利于预测竞争对手对其目前的市场地位以及财务状况的满意程度,从而推断其改变现行战略的可能性以及对其他企业战略行为的敏感性。对竞争对手的假设分析,目的在于揭示竞争对手对其自身、所处产业以及产业内其他企业的评价和看法,是企业各种战略行为取向的最根本动因。对竞争对手现行战略的分析,目的在于揭示竞争对手正在做什么、能够做什么。通过对竞争对手现行战略的分析,可以帮助公司了解竞争对手目前是如何进行竞争的,如果将来竞争结构发生了变化,竞争对手进行战略调整的力度。对竞争对手能力的分析,目的在于揭示竞争对手的强项和弱点在哪里,而其优势与劣势将决定其发起战略反击行动的能力以及处理所处环境或产业中事件的能力。竞争对手四方面内容:1、竞争对手的各期目标和战略2、经营状况和财务状况分析3、技术经济实力分析4、领导者和管理者背景分析1、竞争对手的长远目标。对竞争对手长远目标的分析可以预测竞争对手对位置是否满意,由此判断竞争对手会如何改变战略,以及他对外部事件会采取什么样的反应。日本摩托车企业在20世纪70一80年代的战略目标很明显,就是要全面占领美国这块世界上最大最好的市场。因此,像本田公司,在遇到关税壁垒时就可能采取到美国直接建厂的办法绕过美国关税壁垒的限制。2、竞争对手的战略假设。每个企业所确立的战略目标,其根本是基于他们的假设之上的。这些假设可以分为三类:其一,竞争对手所信奉的理论假设。例如许多美国公司所奉行的理论是短期利润,因为只有利润,才能支持发展。而日本企业信奉的是市场占有率和规模经济理论,他们认为,只要能占领市场,扩大生产销售规模,单位成本就会下降,利润自然滚滚而来,然后才有秋天的黄金收获。其二,竞争对手对自己企业的假设。有些企业认为自己在功能和质量上高人一筹,有些企业则认为自己在成本和价格上具有优势。名牌产品企业对低档产品的渗透可能不屑一顾,而以价格取胜的企业对其他企业的削价则会迎头痛击。其三,竞争对手对行业及行业内其他企业的假设。哈雷公司在20世纪60年代不仅对摩托车行业充满信心,而且对日本企业过于掉以轻心,认为他们不过是在起步学习阶段,对自己构不成威胁。然而,日本人一边低头哈腰地表示:“我们是小学生。”一边却对美国人小觑自己刻骨铭心:看谁笑到最后。经过20年的修炼,日本摩托车终于在美国修成正果。3、竞争对手的战略途径与方法。战略途径与方法是具体的多方面的,应从企业的各个方面去分析。从营销战略的角度看,本田的营销战略途径与方法至少包括这样一些内容:在产品策略上,以小型车切入美国市场,提供尽可能多的小型车产品型号,提高产品吸引力;在小型车市场站稳脚跟后再向大型车市场渗透;在价格上,通过规模优势和管理改进降低产品成本,低价销售;在促销上,建立摩托车新形象,使其与哈雷的粗犷风格相区别。事实证明,这些战略途径行之有效,大获成功。相对而言,哈雷公司却没有明确的战略途径与方法。哈雷公司的母公司AMF公司虽然也为哈雷公司注入资本提高产量,也曾一度进行小型车的生产,结果由于多方面因素的不协同而以失败告终。4、竞争对手的战略能力。目标也好,途径也好,都要以能力为基础。在分析研究了竞争对手的目标与途径之后,还要深入研究竞争对手是否具有能力采用其他途径实现其目标。这就涉及到企业如何规划自己的战略以应对竞争。如果较之竞争对手本企业具有全面的竞争优势,那么则不必担心在何时何地发生冲突。如果竞争对手具有全面的竞争优势,那么只有两种办法:或是不要触怒竞争对手,甘心做一个跟随者,或是避而远之。如果不具有全面的竞争优势,而是在某些方面、某些领域具有差别优势,则可以在自己具有的差别优势的方面或领域把文章做足,但要避免以己之短碰彼之长。2023-08-07 15:41:472
竞争对手分析有哪些内容?
竞争者分析一般包括以下五项内容和步骤。 1.识别企业的竞争者。识别企业竞争者必须从市场和行业两个方面分析。 2.识别竞争者对手的策略。 3.判断竞争者目标。 4.评估竞争者的优势和劣势。 5.判断竞争者的反应模式。竞争者分析的步骤主要是: 1、价格分析 2、产品分析 3、销售渠道分析 4、推广形式及渠道分析 5、促销及优惠措施分析 6、销售团队及客户服务体系竞争比较分析竞争对手及竞争市场的分析模型都不复杂,但是数据采集难度是很大的两种,你看看你需要哪个2023-08-07 15:41:541
企业该从哪些方面来分析自己竞争对手?
如何分析竞争对手当今企业处在一个超竞争的环境中,新的竞争对手不断的进入,行业内整合不断的加剧。在这样一个瞬息万变的市场环境中,谁能掌握市场的先机,谁能及时把握竞争对手的动态,谁就在竞争中掌握了主动。所以对竞争对手进行分析就显得尤其重要。在这里首先要说明两个概念。第一,竞争参与者与竞争对手。每一个企业都在某一个行业环境里生存,在这个行业中,有许多的竞争参与者,但不是每一个竞争参与者都是你的竞争对手。那么什么样的企业才能称其为竞争对手呢?只有那些有能力与该企业抗衡的竞争参与者,才能称其为竞争对手。所以在分析竞争对手的时候要有的放矢,不能面面俱到。第二,竞争分析和竞争对手分析。竞争对手分析只是竞争分析的一部分。竞争分析除了竞争对手分析之外,还包括行业的竞争环境分析、波特五力分析中的供应商的分析、经销商的分析、潜在进入者的分析以及替代产品分析。本文专门就如何分析竞争对手进行探讨。一、竞争对手分析的框架面对一大堆的财务数据、市场信息以及其他纷沓而至的各种信息,如何理顺和筛选这些信息,如何对竞争对手进行分析是摆在企业的情报工作者面前的一个重要课题。笔者认为建立一个竞争对手分析的框架非常重要。将杂乱的信息按照建立好的框架进行分类,这样就可以避免情报工作的盲目性,有的放矢的收集竞争对手的信息。这里介绍三种竞争对手分析的框架。1.基于平衡计分卡的竞争对手分析框架平衡计分卡从四个方面来考察企业的业绩,学习与创新、内部业务流程、客户与市场、财务。既然可以用平衡计分卡来考察一个企业的绩效,那么同样可以用平衡计分卡的思想来分析竞争对手。用平衡计分卡对竞争对手进行分析的指标,企业可以根据自己所在的行业的关键成功因素来选择指标,然后对竞争对手进行分析。并且在指标权重的选择也需要企业自己来掌握。需要分析的信息有些是可以公开获得的,比如市场信息和财务信息。有些信息则比较难以获得,比如企业的内部业务流程的信息。内部业务流程方面的分析最好的方法就是采用标杆管理的方法来进行。标杆管理(Benchmarking),也叫做基准管理或参照管理。这种管理方法在70年代末由施乐公司首创,后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。据美国1997年的一项研究表明,1996年世界500强企业中有近90%的企业在日常管理中应用了标杆管理,其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等。标杆管理的基本思想是以最强的竞争企业或那些在行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准,树立学习和追赶的目标。通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序,将本企业的实际情况与这些基准进行定量化的比较和评价,在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略,争取赶上或超过竞争对手。中国海洋石油总公司(简称中海油),为了进一步增强企业的核心竞争力,选择了挪威国家石油公司作为基准,进行了标杆管理。这是我国企业第一次选取国外的大公司全方位的进行标杆管理。挪威国家石油公司成立于1972年,在世界石油公司中排名第14位,而中海油排名50位左右。挪威国家石油公司在发展历史上跟中海油有很多相似之处,而中海油跟它的差距又很大,有一定的可比性。这也是中海油选取挪威国家石油公司作为基准对象的原因之一。通过标杆管理中海油的管理水平和核心竞争力有了较大的提高。标杆管理为企业分析竞争对手的内部业务流程,找出与竞争对手的差距提供了一个很好的途径和方法。2.波特的竞争对手分析模型在波特的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析的模型,从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。通过对未来目标的分析,可以看出是什么驱使竞争对手在向前发展。在企业常用的目标体系中,分析竞争对手的目标多是财务目标。这里我们不只是要了解它的财务目标,同时要了解它的其他方面的目标,比如对社会的责任、对环境保护、对技术领先等方面的目标设定。同时目标是分层级的,要了解总公司的目标,还要了解各个事业单位的目标,甚至于各职能部门的相应的目标。现行战略的分析,表明竞争对手目前正在做什么,和将来能做什么。列出竞争对手所采取的战略,对其尽心分析,以便本企业做出有效及时的回应。竞争实力的分析,可以找出本企业与竞争对手的差距,找出企业在市场竞争中的优势和劣势,从而更好的改进自身的工作。分析竞争对手对自身和产业的假设,可以很清楚地看到竞争对手对自身的战略定位,以及它对行业未来发展前景的预测。竞争对手对自身和对产业的假设有的是正确的,有的是不正确的,通过掌握这些假设,可以从中找到发展的契机,从而使本企业在竞争中处于有利的地位。3.中国经营报开发的竞争力监测系统中国经营报开发的企业竞争力监测系统也为竞争对手分析提供了一个比较完善的分析框架。在这套企业的竞争力监测系统中,设立了两组指标体系,一组是分析性指标体系,一组是显示性指标体系。显示性指标体系是企业竞争力强弱的表现,分析性指标体系是企业竞争力强弱的原因。企业可以根据自身行业的特点,参照竞争力监测体系,建立本企业的竞争对手分析的指标体系。有关竞争力监测指标体系的论述,在《中国经营报》以及金碚老师主编的《中国企业竞争力报告—竞争力的性质和源泉》一书中作了详细地论述,本文就不再赘述。二、竞争对手分析的主要的内容以上介绍的是竞争对手分析的框架,它为企业提供了一个思考的方法,下面介绍几种竞争对手分析的主要的方法。1.竞争对手的市场占有率分析市场占有率通常用企业的销售量与市场的总体容量的比例来表示。竞争对手市场占有率的分析的目的是为了明确竞争对手及本企业在市场上所处的位置。分析市场占有率不但要分析在行业中,竞争对手及本企业总体的市场占有率的状况,还要分析细分市场竞争对手的是占有率的状况。分析总体的市场占有率是为了明确本企业和竞争对手相比在企业中所处的位置是什么?是市场的领导者、跟随着还是市场的参与者。分析细分市场的市场占有率是为明确在哪个市场区域或是哪种产品是具有竞争力的,在那个区域或是那种产品在市场竞争中处于劣势地位,从而为企业制定具体的竞争战略提供依据。2.竞争对手的财务状况分析竞争对手财务状况的分析主要包括盈利能力分析、成长性分析和负债情况分析、成本分析等等。竞争对手盈利能力分析。盈利能力通常采用的指标是利润率。比较竞争对手与本企业的利润率指标,并与行业的平均利润率比较,判断本企业的盈利水平处在什么样的位置上。同时要对利润率的构成进行分析。主要分析主营业务成本率、营业费用率、管理费用率以及财务费用率。看哪个指标是优于竞争对手的,哪个指标比竞争对手高。从而采取相应的措施提高本企业的盈利水平。比如,本企业的营业费用率远高于竞争对手的营业费用率。这里就要对营业费用率高的具体原因作出详细地分析。营业费用包括:销售人员工资、物流费用、广告费用、促销费用以及其他(差旅费、办公费等)。通过对这些具体项目的分析找出差距。并且采取相应的措施降低营业费用。竞争对手的成长性分析。主要分析的指标是产销量增长率、利润增长率。同时对产销量的增长率和利润的增长率做出比较分析,看两者增长的关系。是利润的增长率快于产销量的增长率,还是产销量的增长率快于利润的增长率。一般说来利润的增长率快于产销量增长率,说明企业有较好的成长性。但在目前的市场状况下,企业的产销量增长,大部分并不是来自于自然的增长,而主要是通过收购兼并的方式实现。所以经常也会出现产销量的增长率远大于利润的增长率的情况。所以在作企业的成长性的分析的时候,要进行具体的分析,剔除收购兼并因素的影响。其他的财务状况分析,如资产负债率的分析、成本分析,在很多财务管理书里都提到,这里就不再讨论。3.竞争对手的产能利用率分析产能利用率是一个很重要的指标,尤其是对于制造企业来说,它直接关系到企业生产成本的高低。产能利用率是指企业发挥生产能力的程度,很显然,企业的产能利用率高,则单位产品的固定成本就相对的低。所以要对竞争对手的产能利用率情况进行分析。分析的目的,是为了找出与竞争对手在产能利用率方面的差距,并分析造成这种差距的原因,有针对性地改进本企业的业务流程,提高本企业的产能利用率,降低企业的生产成本。4.竞争对手的创新能力分析目前企业所处的市场环境是一个超竞争的环境。所谓的超竞争环境是指企业的生存环境在不断的变化着。在这样的市场环境下,很难说什么是企业的核心竞争力。企业只有不断的学习和创新,才能适应不断变化的市场环境。所以学习和创新成了企业的主要的核心竞争力。对竞争对手学习和创新的分析,可以从如下的几个指标来进行:1)推出新产品的速度,这是检验企业科研能力的一个重要的指标。2)科研经费占销售收入的百分比,这体现出企业对技术创新的重视程度。通过对竞争对手学习与创新能力的分析,找出本企业在学习和创新方面存在的差距,提高本企业的学习和创新的能力。只有通过不断的学习和创新,才能打造企业的差异化战略,提高企业的竞争水平,以获取高于行业平均利润的超额利润。5.对竞争对手的领导人进行分析领导者的风格往往决定了一个企业的企业文化和价值观,是企业成功的关键因素之一。一个敢于冒险、勇于创新的领导者,会对企业做大刀阔斧的改革,会不断的为企业寻求新的增长机会;一个性格稳重的领导者,会注重企业的内涵增长,注重挖掘企业的内部潜力。所以研究竞争对手的领导人,对于掌握企业的战略动向和工作重点有很大的帮助。对竞争对手领导人的分析包括:姓名、年龄、性别、教育背景、主要的经历、培训的经历、过去的业绩等等。通过这些方面的分析,全面的了解竞争对手领导人的个人素质,以及分析他的这种素质会给他所在的企业带来什么样的变化和机会。当然这里还包括竞争对手主要的领导人的变更情况,分析领导人的更换为企业的发展所带来的影响。三、企业进行竞争对手分析应该注意的问题企业要做好竞争对手分析的工作,为企业制定战略提供充分的依据,除了掌握一些常用的分析方法以外,还要注意以下几个方面的问题:1.建立竞争情报系统,做好基础数据的收集工作要对竞争对手进行分析必须有一个基础来作保障,这个基础就是竞争情报的系统和竞争对手基础数据库。竞争情报系统包括:竞争情报工作的组织保障、人员配备、以及相应的系统软件支持、竞争情报个方面的内容。只有建立了竞争情报的系统,才会将竞争对手的监测和分析,变成一项日常的工作,才可能及时地掌握竞争对手的动态,为企业决策提供及时地信息。同时竞争对手基础数据库的建设非常的重要。现代企业的决策,强调科学性和准确性,更强调基于事实和数据的决策。只有建立了完善的竞争对手的数据库,对于竞争对手的分析才不会成为空中楼阁,才可能落到实处。2.建立符合行业特点的竞争对手分析模型不同的行业有不同的特点,比如有的行业关注投资回报率,有的行业更关注市场占有率。同时行业所处的阶段不同,关注的焦点也会不一样。所以企业有必要建立符合自身行业特点的竞争对手分析模型。绝对不能照搬照抄。3.加强竞争对手分析的针对性对竞争对手的分析,每一项都应该有其针对性。有的企业在对竞争对手进行分析的时候,往往把所能掌握的竞争对手的信息都罗列出来,但之后便没有了下文。所以这里要明确对竞争对手分析的目的是什么。按照战略管理的观点,对竞争对手进行分析是为了找出本企业与竞争对手相比存在的优势和劣势,以及竞争对手给本企业带来的机遇和威胁,从而为企业制定战略提供依据。所以对于竞争对手的信息也要有一个遴选的过程,要善于剔除无用的信息,避免工作的盲目性和无效率。2023-08-07 15:42:051
竞争对手的分析方法有哪些
请参看参考资料中的《竞争对手分析方法论》。 通常情况下,企业看好的顾客,竞争者也会看好。当某一部分顾客对某种产品和服务产生需求的时候,市场就产生了。与此相对应,欲以生产经营类似产品和服务来满足这个市场需要的竞争者所组成的行业也就应运而生。企业在确定业 务领域时还必须对行业进行深入的分析,正所谓“知己知彼,百战不殆”。 一、 竞争者的界定 理解行业的影响力量非常重要,但还不够。“同行是怨家”,这只是泛泛之谈,任何一个企业都难以有足够的资源和能力,也没有必要与行业内企业全面为敌、四面出击,它必须处理好主要的竞争关系,即与直接竞争对手的关系。直接竞争对手是指那些向相同的顾客销售基本相同的产品或提供基本相同的服务的竞争者。竞争的激烈程度是指:为了谋求竞争优势各方采取的竞争手段的激烈程度。 与市场细分相类似,行业也可以细分为不同的战略群组。战略群组(亦称战略集团)就是一个行业中沿着相同的战略方向,采用相同或相似的战略的企业群。只有处于同一战略群组的企业才是真正的竞争对手。因为他们通常采用相同或相似的技术、生产相同或相似的产品,提供相同或相似的服务,采用相互竞争性的定价方法,因而其间的竞争要比与战略群组外的企业的竞争更直接、更激烈。 二、分析竞争对手 在确立了重要的竞争对手以后,就需要对每一个竞争对手做出尽可能深入、详细的分析,揭示出每个竞争对手的长远目标、基本假设、现行战略和能力,并判断其行动的基本轮廓,特别是竞争对手对行业变化,以及当受到竞争对手威胁时可能做出的反应。 1、竞争对手的长远目标。对竞争对手长远目标的分析可以预测竞争对手对目前的位置是否满意,由此判断竞争对手会如何改变战略,以及他对外部事件会采取什么样的反应。日本摩托车企业在20世纪70一80年代的战略目标很明显,就是要全面占领美国这块世界上最大最好的市场。因此,像本田公司,在遇到关税壁垒时就可能采取到美国直接建厂的办法绕过美国关税壁垒的限制。 2、竞争对手的战略假设。每个企业所确立的战略目标,其根本是基于他们的假设之上的。这些假设可以分为三类: 其一,竞争对手所信奉的理论假设。例如许多美国公司所奉行的理论是短期利润,因为只有利润,才能支持发展。而日本企业信奉的是市场占有率和规模经济理论,他们认为,只要能占领市场,扩大生产销售规模,单位成本就会下降,利润自然滚滚而来,然后才有秋天的黄金收获。 其二,竞争对手对自己企业的假设。有些企业认为自己在功能和质量上高人一筹,有些企业则认为自己在成本和价格上具有优势。名牌产品企业对低档产品的渗透可能不屑一顾,而以价格取胜的企业对其他企业的削价则会迎头痛击。 其三,竞争对手对行业及行业内其他企业的假设。哈雷公司在20世纪60年代不仅对摩托车行业充满信心,而且对日本企业过于掉以轻心,认为他们不过是在起步学习阶段,对自己构不成威胁。然而,日本人一边低头哈腰地表示:“我们是小学生。”一边却对美国人小觑自己刻骨铭心:看谁笑到最后。经过20年的修炼,日本摩托车终于在美国修成正果。 实际上,对战略假设,无论是对竞争对手,还是对自己,都要仔细检验,这可以帮助管理者识别对所处环境的偏见和盲点。可怕的是,许多假设是尚未清楚意识到或根本没有意识到的,甚至是错误的;也有的假设过去正确,但由于经营环境的变化而变得不那么正确了,但企业仍在沿循着过去的假设。 3、竞争对手的战略途径与方法。战略途径与方法是具体的多方面的,应从企业的各个方面去分析。从营销战略的角度看,本田的营销战略途径与方法至少包括这样一些内容::在产品策略上,以小型车切人美国市场,提供尽可能多的小型车产品型号,提高产品吸引力;在小型车市场站稳脚跟后再向大型车市场渗透;在价格上,通过规模优势和管理改进降低产品成本,低价销售;在促销上,建立摩托车新形象,使其与哈雷的粗犷风格相区别。事实证明,这些战略途径行之有效,大获成功。相对而言,哈雷公司却没有明确的战略途径与方法。哈雷公司的母公司AMF公司虽然也为哈雷公司注入资本提高产量,也曾一度进行小型车的生产,结果由于多方面因素的不协同而以失败告终。 4、竞争对手的战略能力。目标也好,途径也好,都要以能力为基础。在分析研究了竞争对手的目标与途径之后,还要深入研究竞争对手是否具有能力采用其他途径实现其目标。这就涉及到企业如何规划自己的战略以应对竞争。如果较之竞争对手本企业具有全面的竞争优势,那么则不必担心在何时何地发生冲突。如果竞争对手具有全面的竞争优势,那么只有两种办法:或是不要触怒竞争对手,甘心做一个跟随者,或是避而远之。如果不具有全面的竞争优势,而是在某些方面、某些领域具有差别优势,则可以在自己具有的差别优势的方面或领域把文章做足,但要避免以己之短碰彼之长。 三、竞争对手对竞争的反应 从上面的分析中可知战略管理是一个“博弈”的过程。一是要选择我们的对手,二是要判断对手的棋路,并根据“对手会对我们这一着怎样反应”来决定我们的策略。 概括起来,竞争对手对竞争的反应无非有三种情况:不采取反击行动、防御性反击和进攻性反击。这取决于竞争对手对目前位置是否满意,它是否处在战略转变之中,以及竞争对手对他的刺激程度。具体说来,可以分为6种反击模式。 1、坐观事变者,不立即采取反击行动。其原因可能是深信顾客的忠诚度,也可能是没有反击所必需的资源,还可能是并未达到应予反击的程度。所以,对于这类竞争对手就要格外慎重。 2、全面防御者,会对外在的威胁和挑战做出全面反应,以确保其地位不被侵犯。但是全面防御也会把战线拉长,对付一个竞争者还可以,若是同时要对付几个竞争者的攻击,则会力不从心。 3、死守阵地型反击。因为其反击范围集中,而且又有背水一战拼死一搏的信念,所以反应强度相当高。这类反击行动是比较有效的。又因为是集中在较小范围内的反击,所以其持久力也较强。 4、凶暴型反击者。这一类型的企业对其所有领域发动的进攻都会做出迅速而强烈的反击。例如:宝洁公司决不会听任竞争者的一种洗涤剂轻易投放市场。凶暴型反击者向竞争对手表明,最好不要碰他,老虎的屁股摸不得。 5、选择型反击者。可能只对某些类型的攻击做出反应,而对其他类型的攻击则不然。因此,必须了解这种类型反击者的敏感部位,避免不必要的冲突。 6、随机型反击者。它的反击最不确定,或者根本无法预测,它可能会采取任何一种可能的反击方式。 以上讨论了竞争分析的三个方面。鉴于竞争环境的重要性,企业非常有必要建立起用于监测、分析竞争环境的情报系统,以便及时、系统地搜集和分析竞争对手的战略动态。2023-08-07 15:42:152
竞争对手的5点劣势怎么写?
竞争对手的主要劣势有:1、非正规经营,缺乏先进管理理念和企业发展目标。2、不够规范化,成本相对不易控制。3、缺乏积极主动的营销。4、没有品牌观念,竞争战略不同。5、相对较低的人员素质。竞争对手的主要劣势竞争对手指在某一行业或领域中,拥有与你相同或相似资源的个体(或团体),并且目标相同,其行为会给你带来一定的利益影响。竞争对手的优劣分析可以从产品、销售渠道、市场营销、生产经营、研发能力、资金实力、组织成员、管理能力方面分析。在研究竞争对手的劣势时,要注意发现竞争对手对自己、市场等方面的错误判断,这些错误的判断会导致竞争对手采取错误的战略。2023-08-07 15:42:251
如何了解竞争对手
1初步了解竞争对手的大体情况。首先要确认竞争对手的真正身份,接下来要做的,就是对一切可以找到的信息进行分析和研究。2了解对手产品或者解决方案的情况。尽管它的介绍可能非常简单,但你要寻找的是客户需要使用而产品或者解决方案中缺乏的部分。如果没有找到具体情况介绍的话,就把它看作是整体软件解决方案,而客户需要的是定制系统。3如果能找到相关白皮书的话,就进行概略了解。寻找白皮书中包含“客观”要求的行业分析部分,针对竞争对手宣传的产品优势进行分析。找出其中可能存在的缺陷,即便只是说明白皮书中的内容是付费获得的,而不是客观的事实。4了解管理层的情况。在这里你寻找的是竞争对手与项目决策者之间可能存在的历史或者当前联系。如果该联系确实存在的话,为了赢得项目,你就需要进行更多的努力。5对需求领域进行审核。你要找出竞争对手目前缺乏人力或者技术支持的领域。6快速浏览最新发布的新闻稿。找出竞争对手可能用来作为成果的实际案例。确保自己拥有相反的案例。7对展示图片进行个性化处理。通过重点介绍和明显标记等措施,来展示出你非常重视来自竞争对手的威胁。举例来说,如果竞争对手在服务方面的水平比较低,就强调自身在服务方面的优势。或者增加一些可以与竞争对手可能添加的案例相媲美的参考案例。8埋下几颗定时炸弹。将一些可能导致决策者怀疑竞争对手执行能力的问题抛出来。举例来说:“如果系统在周末宕机,而供应商不能在星期一早晨之前及时恢复的话,会发生什么事情?不象其它厂商,我们公司在周末也有足够的技术人员提供支持。”总结在这种情况下,最关键的问题是动作要快,思维要敏捷。不过,如果你的时间更充裕有一个多小时的话,也可以将同样的步骤进一步深化,以提高效果。举例来说,你可以电话联系白皮书的分析师,向他提供一些业务的许诺,这样的话,如果决策者直接联系他的话,他会帮你说好话。另一种好办法是联系竞争对手给出的参考案例,确认他们是真的对产品感到满意。你将会惊讶地发现很多参考案例已经不再是他们的客户,或者不再满意的情况。顺便说一句,上面给出的建议是基于与理查森公司的创始人以及畅销书《完美销售》的作者琳达u2022理查森谈话后得出的结果。2023-08-07 15:42:561
竞争对手的主要劣势怎么写
1.竞争对手的主要劣势有:非正规经营,缺乏先进管理理念和企业发展目标。2.不够规范化,成本相对不易控制。3.缺乏积极主动的营销。4.没有品牌观念,竞争战略不同。5.相对较低的人员素质。2023-08-07 15:43:211
简述竞争对手调查的主要内容
竞争对手分析主要内容:1、竞争对手的各期目标和战略;2、经营状况和财务状况分析;3、技术经济实力分析;4、领导者和管理者背景分析。公司的战略选择必然影响着竞争对手的行为与反应,这是公司进行战略选择必须要考虑的。公司只有事先考虑到公司战略对竞争对手的行为与反应,并作出了相应的应对措施,才能保证战略选择的正确性。有效的竞争对手分析有助于公司了解、解读和预测竞争对手的行为与反应。2023-08-07 15:43:312
竞争对手的主要优势与劣势怎么写?
关于花店的竞争对手的主要优势与劣势的写法,一般是先对竞争对手做一下全面的考察,如经营时间、地理位置、花的种类、价格等,根据实际情况来写。拓展资料:竞争对手的主要优势怎么写?可以从企业领头人或决策者、核心团体、核心产品特点、重要客户占有率、客户链接紧密程度、团队精神面貌、绩效及激励措施、资源整合、梯队建设等因素来组合信息与我们自己做比较,拿出策略与方法。与市场细分相类似,行业也可以细分为不同的战略群组。战略群组(亦称战略集团)就是一个行业中沿着相同的战略方向,采用相同或相似的战略的企业群。主要的策略:1、竞争对手的长远目标。对竞争对手长远目标的分析可以预测竞争对手对位置是否满意,由此判断竞争对手会如何改变战略,以及他对外部事件会采取什么样的反应。日本摩托车企业在20世纪70一80年代的战略目标很明显,就是要全面占领美国这块世界上最大最好的市场。2、竞争对手的战略假设。每个企业所确立的战略目标,其根本是基于他们的假设之上的。2023-08-07 15:43:381
竞争对手的主要劣势从哪几方面分析?
1、公司规模的比较。2、产品的比较。3、客户群的比较。4、平台的比较。劣势都是相对来讲的,比如:1、非正规经营,缺乏先进的管理理念和明确的企业发展目标。2、非规范化,标准化的加工方式造成成本相对不易控制。3、多数情况下除固定顾客外等客上门,缺乏积极主动的经营,既没有营销。4、低成本劳动力对应的是相对较低的人员素质。5、多数没有品牌观念。企业的竞争地位不同,其竞争战略也不同。竞争地位并不是一成不变的,今日的市场主宰者不一定是明天的行业老大,因此,市场主宰者竭力维护自己的领导地位,其它竞争者则拼命往前赶,努力改变自己的地位。正是这种激烈的市场竞争,促使企业争创竞争优势,占据市场有利位置,从而推动行业和社会的发展。企业在目标市场中的竞争地位主要根据其所拥有的竞争优势和劣势确立,对竞争优势和劣势进行衡量和评价后,企业可以根据评价结果测定自己在市场中的竞争地位。2023-08-07 15:43:491
如何进行竞争对手分析?需要做到以下七点
做市场调研,要对竞争对手分析,就需要掌握原始的数据,包括竞争对手的生产、经营、营销等各个方面的情况和数据,做市场调研会对自己帮助很大。 从竞争对手的战略、企业规划、市场走向等方面来进行分析,现在很多企业为了塑造好的形象,会公布自己的企业发展战略、规划或者方向等,要分析竞争对手,还可以从这些方面着手。 从他们的产品和营销方式上进行分析。要知道自己的产品和竞争对手的产品有什么样的相同之处和不同之处,营销方式有什么样的不通过。比如产品功能性,外包装,目前主要的营销形式和渠道等。 对方团队是否健全,有什么可取之处。要分析竞争对手,他们的团队是不可忽视的地方。包括创始人和管理者的个人品质及风格,都需要做一些大概的了解,如果可以深入了解就更好了,毕竟团队代表了他们的真正水平。 商业模式上有什么相同和不同。要进行竞争对手的分析,还可以从商业模式上来分析,对方的主要核心业务是什么,主要的赢利点在哪里,将来的发展空间是什么等等。 了解他们的目标和方向,短期目标也好,长期目标也罢,要将竞争对手的主要目标和努力方向研究明白,很多时候竞争对手的方向也是自己的方向,对方的目标也需要自己去努力达成。 保持公正公平,也需要保持自信,要进行竞争对手分析,要坚持公正公平的原则,坚持自信的态度,不管对方多么不堪都不能忽视,不管对方多么强大都不能怯场,需要自己保持好的态度和状态。2023-08-07 15:43:561
如何调查竞争对手公司?从这六个方面分析
确定你的主要竞争对手。做seo第一点就是要找到你的竞争对手,如果你连谁是你真正的竞争对手就不知道的话,那你怎么能做到知已知彼呢?确定主要竞争对手还是相对简单的,搜索一下你的核心关键词,简单看一下前5页的文章页面,就可以大致确定你的主要竞争对手的网站了。例如我们是专业做营销型网站的,那我们就搜索“营销型网站”,看看靠前的几家网站分别是哪个公司。此外,还可以通过平时的公司业务接触也可以收集到公司主要的竞争对手。 网站大数据分析。一般用5118大数据平台进行分析:1、首先打开5118大数据分析平台,输入竞争对手的网站地址,点击【搜索】,就会出现该网站的综合分析,会详细列出网站详细的seo状况,这些信息都会间接反映网站的优化状况:从权重、快照更新时间、域名年龄,可以了解竞争对手的具体实力情况,搜索引擎受宠排名、排名趋势等可以了解到竞争对手所有的关键词的排名情况。其中对我们最有用的就是关键词,可以让我们知道竞争对手流量是通过哪些关键词过来的,那么接下来就要我们点击关键词排名趋势的【数据详情】,这里会按照排名从高到低列出所有关键词,而且包括指数、搜索量和所属页面。接下来点击【导出列表】就可以导出竞争对手的所有关键词,作为自己网站以后做长尾关键词的参考,导出格式为excel的,一键导出而且查看很方便。当然,现在5118改版了,导出数据功能需要使用邀请码开通后才可使用此功能,邀请码嘛,我手里是有一些,欢迎关注我们官微问我要咯。然后打开excel文档,观察对方的关键词,可以通过观察收录量选择一些竞争力度小的关键词开始做起啦! 网站基本数据分析。一般是通过站长工具来分析,了解对方的网站基本数据,也有部分好友喜欢用爱站网的,看个人爱好哈。1、输入并打开站长工具SEO综合分析网址:站长工具是站长中最为熟悉的一个了,而且功能也很全面,用来查看网站seo信息操作起来也很方便。2、输入你需要查看的竞争对手的网址,注意带www和不带www是有区别的,两者代表不同的站点,查询出来的数据是不一样的,所以输入的时候,根据自己的时间情况查看,然后点击查询。从【seo信息】中我们可以看到竞争对手的权重信息,pr信息和首页导出链接、导入链接信息,【域名年龄】可以看出竞争对手做了多久了,结合下面的所有信息,可以全面的了解到竞争对手的信息。我们还可以通过点击【搜索引擎流量预计】下面的数值,就可以看到竞争对手的网站长尾关键词了,里面列出竞争对手的每一个长尾关键词的排名,以及每个关键词带来的流量,让对手的流量来源一目了然,十分强大。爱站网倒是有一个查询站群的功能,可以查询一个网站持有者是否持有多个域名和网站,可以在爱站网的综合查询信息中查询可知: 网站内容数据分析。1、网站整体结构框架分析:通过对竞争对手网站进行整体结构框架,这样可以了解竞争对手网站内容建设方向及占比,可以通过robots.txt文件(路径为:www.域名.com/robots.txt)找到竞争对手网站地图(http://www.域名.com/sitemap.xml) 然后做下数据清洗,统计出不同页面模板的占比。做出饼图,直观分析出各页面模板占比。2、网站营销力分析:一个好的营销型网站就像一个业务员一样,了解客户;善于说服之道;具有非常强的说服力;能抓住访客的注意力;能洞察用户的需求;能有效的传达自身的优势;能一一解除用户在决策时的心理障碍,并顺利促使目标客户留下销售线索或者直接下订单,更重要的是它24小时不知疲惫。可以从查看竞争对手网站是否有明确定位、优势体现、在线客服、留言系统、资质荣誉证书、权威认证等进行检查其网站营销力。网络使所有东西商品化,要赢得客户关键不是产品,而是用户体验,而用户体验从用户进入网站开始,就要布局好。给访客以信任权威的感觉,这些都是基本的企业网站营销力的要求。3、站内优化分析:企业网站另一个重要功能是网站推广功能,而搜索引擎是目前网民获取信息最重要的渠道,如果企业网站无法通过搜索引擎进行有效推广,那么这个企业网站从一定程度上来讲其营销性会大打折扣,所以要检查对方网站的站内优化情况。观察一个网站的SEO优化效果可以从观察分析网站的页面设计是否符合用户体验,目录的深浅,网站各栏目内容相关性,TKD的写法(title, keywords,description)、SEO标签设置、图片有无加ALT标签,代码是否精简,栏目结构是否清晰,网站url是否静态化处理、URL规则是否统一,内链结构、外链建设等等(这个分析就很费时间了)。关于url静态化谁都是知道目前的搜索引擎对html页面抓取速度较之asp和php等其他语言快。还有网站的域名是否易于品牌识别,空间是否稳定,打开速度快与否等网站基础原因。4、站外推广分析:除了分析站内优化外,还需要了解竞争对手在各大社交网站、网址导航、自媒体平台、SEM、BD合作、EDM等各种渠道的投入。唯有如此,你才可能超越竞争对手,抢占先机。 网站品牌名称热度分析。用户搜索网站品牌名称的次数能很好地显示网站的知名度,一般用搜索引擎指数咯~当然也有好搜指数等一大堆指数啦,都可以看看趋势变化情况。 网站运营人员分析。借助各大招聘网站,如前程无忧、拉勾网、智联招聘等招聘平台,可以了解到竞争对手的人员分工、工作职责。通过工作职责,你可以推断出部分竞争对手的运营策略、人员配备、人员稳定性啦。监测你的竞争对手,是一个永无止境的任务。本文中列出的所有动作都比较费时,但如果你不想离开你周围的世界一无所知,你需要花时间进行分析。即使你看你不能击败竞争对手,你一定会向他们学习,这将帮助你更有效地在自己的搜索引擎优化的努力。不断的对于对手网站进行分析,不断的总结我们的经验,不断的总结和分析别人的优化手法,最后,我们才能得到我们最终想要得到的内容。2023-08-07 15:44:031
如何处理行业竞争对手情况分析?
1.竞品情报收集要想做好行业竞品分析工作,首先第一步就是竞品情报收集。正确的做法是时刻保持对竞品情报的敏感度,每天看见了就要记下来,而非只为应付上级领导而敷衍了事。竞品情报收集一般有这些渠道:行业网站、咨询公司的行业报告、行业牛人的社交网络平台;使用竞争对手的产品;专业书籍;与竞争对手的客户进行沟通;利用专业的竞品情报收集竞品分析软件-识微商情,可实现对行业竞争对手的产品、服务、市场等项目的7*24小时实时全网监测。2.竞品资料整理与分析将日常收集到的竞品情报资料进行系统的整理与分析,具体的分析内容包括:行业现状;竞品企业愿景、产品定位及发展策略;竞品的目标用户;市场数据;核心功能;交互设计怎么样;优缺点分析;运营及推广策略等。3.借助辅助工具-行业竞品情报收集竞品分析软件识微商情监测系统,是一个专业的行业竞品情报收集竞品分析软件,它能够根据企业需求,由企业设置监测关键词或者定向监测网站,对行业竞争对手的动态进行实时性的全网监测,包括竞争对手的上下游企业、竞争对手的产品、服务、网络营销渠道、市场、用户评价、网络声量对比分析等,为企业提供竞品竞争策略分析的全面数据,实现竞品的对比管理分析,并自动生成图表、监测日报周报,为企业做好行业竞品分析提供全方位的数据,供决策参考。2023-08-07 15:44:581
怎样击败同行业竞争对手
老客户要稳住,基础设施要搞好,商场如战场,竞争很激烈啊2023-08-07 15:45:107
同行业竞争对手太多怎么办
1、首先要对周围的环境进行分析,包括竞争对手和你自己。这就要认真地研究你的竞争对手的特点,诸如企业实力、竞争特点、发展定位等,很好地研究了对方的优势,接下来就要研究自己的优势,制定自己的发展战略了。2、进行独特的定位,在众多市场竞争对手中显现出来。走一条与别人不一样的路才能够避开激烈的竞争,这就是市场细分。别人做的很好的你再去做,成功的几率会很小,所以你必须细分市场,有两种方法:其一,不改变产品而把一部分消费者作为你的主要客户;抓住这批被别人忽视的客户,你的经营就会卓有成效;其二,把你自己的产品经营重新定位,避人锋芒而自称一派,把自己打造成这一细分领域的第一品牌。两种方法在现在的市场竞争中都有很多精彩的案例,你可以在网上搜集、研究一下。3、找到自己的特色后,挖掘你的专业价值,塑造专业品牌。现阶段的竞争既有规模式的竞争,也有特色式竞争,而企业最重要关注的是市场效益。小的产品不一定没有利润,大的产品未必获利丰厚。关键是看谁的更有市场影响力,有了影响力还要看谁的更能持久赢利。把少数几个产品认真的研究、深挖下去,完全可以建立一个专业的品牌。诸如产品质量、广告宣传、渠道建设等,任何一个方面做到极致都可以使企业扬名立万,但是这些方法都有利有弊,千万不能滥用、乱用,要看情况,因地制宜地使用。2023-08-07 15:45:291
企业相对于竞争对手的主要劣势
1、非正规经营,缺乏先进的管理理念和明确的企业发展目标。 2、非规范化,标准化的加工方式造成成本相对不易控制。 3、多数情况下除固定顾客外等客上门,缺乏积极主动的经营,没有营销。 4、低成本劳动力对应的是相对较低的人员素质。 5、多数没有品牌观念,企业的竞争地位不同,其竞争战略也不同,竞争地位并不是一成不变的,因此市场主宰者竭力维护自己的领导地位,其它竞争者则拼命往前赶,努力改变自己的地位,正是这种激烈的市场竞争,促使企业争创竞争优势,占据市场有利位置,从而推动行业和社会的发展。 6、企业在目标市场中的竞争地位主要根据其所拥有的竞争优势和劣势确立,对竞争优势和劣势进行衡量和评价后,企业可以根据评价结果测定自己在市场中的竞争地位。2023-08-07 15:45:451
如何争夺竞争对手的客户?
客户是产品销售的对象,客户的多少直接影响着产品的销量。如果不去建立新客户,客户只会越来越少,因为没有从天上掉馅饼的事。那么,作为企业生力军的推销员该如何为建立新客户而去争夺竞争对手的客户呢?下面我们就对这个问题作一下了解:一、“工欲善其事,必先利其器”1、所推销的产品作为推销员要了解自己的产品,相信自己推销的产品的价值。有可能的话,推销员在推销以前,应当亲自试用一下产品,学会怎样欣赏产品,将产品的优点与同类竞争的产品加以比较,认识到自己产品的优点,对新产品价值有一个全面的了解。有一个推销员上门去推销化妆品,必要的礼仪招呼打过之后,他说明了来意。对方看见化妆品包装上有果酸字样,就问他这是什么意思,有什么作用,这个推销员一听马上就懵了,吞吞吐吐谈不出个所以然,结果我们可想而知。而另一家化妆品公司的推销员,不论顾客问什么,有什么要求,他都对答如流,并尽量满足顾客的需求,销售业绩在同事中遥遥领先。所以说,推销员一定要熟悉了解自己的产品,不论客户问什么都要解答如流,不要给客户这么一种印象:自己推销的产品自己都不懂,我们又怎么能放心使用这种产品呢?有的推销员由于对自己产品不了解,推销时没有信心,连赢得客户信任的机会都没有,谈什么争夺客户?2、所在的公司推销员要了解自己的公司。如果对公司的制度、人员配给等没有足够的了解,推销员能正常地进行业务活动吗?再者,公司的产品是推销员的招牌,而公司的形象和信誉更是招牌中的招牌,名气大公司或产品质量好的公司,会增加客户对推销员的信任感,增加推销员的信心,也有利于客户的争夺。吉成公司和二七化工公司服务部同是经营化工产品的公司,但两家公司的推销员在进行产品推广时,却经常遭受到不同的待遇。从属于前者的推销员只要一张口介绍自己是吉成公司的,对方马上就会给他白眼,而后者的推销员在进行业务操作时,对方不管买或不买,态度都很亲切,最起码也给推销员一种舒服的感觉。吉成公司的推销员很纳闷,为什么顾客会这样对自己?经过长期的观察,他们终于了解到原来自己公司的产品经常缺斤少两或质量不好,甚至有冒牌货出现。给客户造成损失也不道歉,更不用说给客户一个合理的解释了。吉成公司在化工销售市场上可谓是“臭名远扬”,给所属的推销员进行正常的业务工作带来了极大的困难。而二七化工服务部的作法却恰恰相反,不论出现什么情况都认为客户永远是正确的。对客户该赔就赔,对推销员该罚就罚,严格的销售制度使每个客户都放心使用他们的产品。我们也许认为吉成公司的推销员很可怜,也很可悲。在同情的同时,我们不免要问,你对公司没有根本的了解,怎能轻易地去接受工作呢?二、洞悉竞争对手的弱点推销员在推销产品之前,除了对自己的产品有很深的认识外,还应充分了解竞争对手的产品及销售情况。如果他对竞争对手的销售状况及弱点有很好的了解,在争夺客户时,就会得心应手,比较容易抓住销售机会,反之不但争夺不到竞争对手的客户,还会让他们对自己的产品产生怀疑,影响公司的形象。有一位经理曾经说过:我不相信单纯依靠推销术被动竞争能做好生意,但我相信禁止我的推销员讨论竞争对手的情况是极大的错误。由此我们可以看出,掌握竞争对手情况的重要性。掌握对手情况主要是掌握对手的售后服务和发展速度怎样,产品的真正价格是多少,对手在销售中的弱点等等。三国时周瑜将船只装饰成花船大摇大摆到曹营晃了一圈,了解到曹兵的布局及人数,回到营地准备一番,主动发起进攻,结果大败曹军。有心计的推销员会从竞争对手招聘推销员的广告中了解对方推销员流失的程度,然后抓住这个机会拉拢对方的客户。而有的推销员为了摸清对方的销售情况,在对方招聘推销员或其它工作人员时,作为应聘者到对方公司应聘,以便从中得到有利于自己的销售信息。当然后者是一种不道德的竞争方法,但是我们也可以从中知道了解对手情况已成为争夺对手客户的有效方法。三、打铁还须自身硬英国某化工公司生产的清漆是市场上最好的产品,位于中部地区的某个小城镇有一家公司经常用该公司推销员史密斯送的货,可以说是史密斯的固定老客户。随着业务的扩展,史密斯有些看不起这个小城镇的客户,因为每次这家公司要的货都不多。他逐渐改变了送货方式,除非这家公司的高层领导请吃宵夜或塞礼品,要不就不送货。久而久之,这家公司的一位购货首席代表对史密斯的这种做法觉得太不象话、太过份,简直是目中无人,但由于长期使用他的产品,对其他公司的产品了解不深,又不敢贸然进货。正好,另一家化工公司的推销员彼得来推销公司生产的清漆,他们试用了一下,质量可以,就决定使用彼得的产品。彼得有了史密斯的前车之鉴,不论客户要货数量多少,都准时送到,满足客户的要求。我们不妨想一下,如果史密斯公平公正地对待客户,就不会有客户的流失。作为推销员,一定要提高自身的素质,做一个有公平心、公正心的营销人。四、超越竞争对手售后服务顾名思义就是产品售出后的服务。产品销到客户手里,并不等于就万事大吉了,推销员要想争夺到竞争对手的客户,售后服务的质量是关键。如果售后服务做得不好,客户迟早会离你而去。某家电公司推销员小郝,主要销售电视机、洗衣机等大件家电产品,每次客户要货,小郝都会亲自送货上门,将货送到客户家里,按客户的要求放到客户认为最合适的位置,如有客户告知需要维修,小郝就会及时赶到,快速高效地修好;而另一家电公司的推销员小陈,同样也实行送货上门服务,但每一次都是把货送到门口甚至楼下就不管了,客户要求上门维修,他却迟迟不愿照面,经过三催四请终于来了,却修理不到位,修好的电视没多长时间就又开始出现毛病了。凑巧小郝的客户和小陈的客户住的不远,有一次没事聊天的时候,话题就扯到家电上面,小陈的客户一听小郝客户的介绍,感叹万分,经过介绍,小陈的客户见到了小郝,并亲身体验了一下他的售后服务。从那儿以后,小陈的客户每次遇到亲戚朋友需购买电器时,都会把他们介绍给小郝。前不久,他的儿子结婚添置的家电产品几乎都是从小郝的公司卖的。某油漆厂用了某化工公司推销员小张送的甲苯结果出现了质量问题,生产出的油漆刚刷到门上就凝固了。负责人老付打电话告诉小张,让他过来看一下,小张看了之后发现就是自己的甲苯有问题,但又不想赔偿巨额损失,推脱说回去和经理商量一下解决办法,结果一去不回。无奈之下,老付将电话打到了另一家化工公司,推销员小任接住了电话,他仔细对甲苯化验后,发现里边的甲醇含量过高,就通过自己的公司将剩余几桶甲苯换了一下,之后,老付用的甲苯都是小任供给的。2023-08-07 15:45:551
本企业相对于竞争对手的主要劣势
本企业相对于竞争对手的主要优势:特色经营、操作方便、口味创新。1、特色经营对甪直消费市场进行深入研究,针对不同消费群体,以特色单品蛋糕和各式面包、中小甜点等特色经营,及蛋糕客户亲手制作业务。2、操作方便制作工艺规范化,传统秘方公开化。专业制作设备齐全。3、口味创新在保持甜点和新口味的基础上,又根据各地的饮食习惯和时令性进行变换,让人们常吃常新。推出多种不同口味、不同吃法、不同情趣的西点,老少皆宜,品味时尚。营销技巧1、赞助公益法经商做生意,赞助公益事业是一项得人心之举,但社会上要赞助的公益事业很多。在财力有限的情况下,要把赞助公益事业当作一项营销活动,就要瞄准对企业生产、产品营销相关的公益事业,做到多“雪中送炭”、多下“及时雨”。2、低价让利法经商做生意,低价让利尤其适用于新产品占有市场的阶段,在实施低价让利法时要准确做好市场分析和企业内部分析,一旦确定就要坚持下去,哪怕出现一时的亏损也要顶住压力渡过难关,否则前功尽弃,所有的努力都付诸东流,还会给自身造成不良影响。3、营造文化氛围法在我们的现实生活中,每个人都置身于不同的氛围,而一定的文化氛围,能使人产生联想、回味、比较等心理活动,诸如产品名称、外形式样、特殊商标等,进而形成一定的感情需求,对所认识的事物留下难忘的印象。对此,有经验的生意人应注重在产品营销活动中营造文化氛围,让公众感受到企业的与众不同之处,形成一种市场效应。2023-08-07 15:46:051
如何面对自己的竞争对手?
在充满竞争的现代社会里,如何才能扬长避短,保持心理健康呢? 竞争可以克服惰性,促进社会的进步和发展。竞争让人们满怀希望,朝气蓬勃。这是一种健康的心理。但是,竞争也容易使人在长期的紧张生活中产生焦虑,出现心理失衡、情绪紊乱、身心疲劳等问题,尤其对失败者,由于主观愿望与客观满足之间出现巨大差距,加上有的人心理素质本来就存在不稳定因素,则会引起他们 消沉、精神变态,甚至出现犯罪或自杀。那么,在充满竞争的现代社会里,如何才能扬长避短,保持心理健康呢? 1:应该对竞争有一个正确认识。我们知道,有竞争,就会有成功者和失败者。但是,关键是正确对待失败,要有不甘落后的进取精神。 2:对自己要有一个客观的恰如其分的评估,努力缩小理想我和现实我的差距。在制定目标时,既不好高骛远,又不妄自菲薄,要把长远目标与近期目标有机地统一起来,脚踏实地一步一个脚印地做起,这样才有助于“理想我”的最终实现。 3:在竞争中要能审时度势,扬长避短。一个人的需求、兴趣和才能是多方面的,如果在实战中注意挖掘,那么,很可能会造成“柳暗花明又一村”的新局面。这样不仅能增加成功的机会,减少挫折,而且会打下进一步发展和取胜的好基础。当然,成功了固然可喜,失败了也问心无愧,如果从中悟出了一番道理,或者在竞争中学到了知识,增长了才干,那么这种失败或许更有价值,谁能说它不是明天成功的起始呢?如何面对竞争与心理健康2023-08-07 15:46:431
判断好的竞争对手的标准是什么?如何利用好的竞争对手来扼制坏的竞争对手? 企业战略管理
企业核心竞争力本质是企业特有的知识和资源,企业核心竞争力体现出以下几方面特征:(1)战略价值。核心竞争力富有战略价值,这种价值性主要表现在两个层次上,首先能够对终端产品的用户做出直接、关键性的贡献;其次,有助于为企业创造长期性的竞争主动权,打开更多的通向市场的道路,并能为企业创造超过同行业平均利润的超值利润。(2)具备稀缺和不可替代性。核心竞争力应该是只存在于有限几个现实的或潜在的竞争企业之中,同时,它还应该没有战略上的等同物或替代品。而对于众多企业同时拥有或控制的能力,只能造就竞争的均势而不能产生竞争的优势。按照这一理解,企业先进的设施、充裕的资金、成熟的技术,以及区位优势、成本优势等等,都难以直接归类于“核心竞争力”。因为,在健全完整的市场体系中,在生产资料全球配置的背景下,通过市场交易,上述条件和优势都可以很容易地被获取,或者很轻易地被超越。所以说,核心竞争力应具备稀缺和不可替代性。 ( 3)依靠模仿和学习难以获取。核心竞争力是企业以特有的方式逐步积累起来的、内在或内化于企业的能力。它与企业相伴而生,具有突出的路径依赖性,是竞争对手难以模仿或是通过努力也难以建立起来的一种能力。那么,企业的众多能力中哪些具有模仿的障碍和学习的难度呢?如果某种能力的形成与企业独有的历史沿革、特定的环境条件,以及特殊的社会复杂现象有关,或者它与竞争优势之间的联系模糊不清,使得竞争对手难以识别,那么,它自然不易模仿和学习。对任何一个企业来说,领导者的智慧、职工的忠诚和共同的价值观、企业的声誉与形象、管理运作的机制等等,看似无形,却是成为核心竞争力的基础。( 4)由各种元素的综合或整合而来。以知识与技能为基础,影响企业经营活动的各元素长期交融和提炼,在与外界长期冲突和协调的过程中,使得部分元素发扬光大,在全面整合以及有效的相互作用下,使企业获得超越对手的综合优势,才有可能成为核心竞争力。( 5)影响企业经营元素的有限和可控性。只有有限的影响企业经营的元素才能构成企业的核心竞争力,而史多的元素是无异于其他竞争对手的,同时,这些构成企业核心竞争力的元素必须存在于企业的控制能力和控制领域之内。( 6)企业在核心能力上的投资具有杠杆作用。企业在核心竞争力上的投资,应该能够对企业整个价值链产生独特的拉动和放大作用。即投资应该具有成倍增值的潜力,能够为企业创造超过同行业平均利润的超值利润。(7)应变力和延展性。核心竞争力的价值,在于它能够为顾客提供根木性、关键性的效用和贡献。但是顾客的消费倾向、消费习惯和消费心理,以及价值判断标准又是不断变动的。固化的、僵化的或者扩展空间有限的企业能力,显然难以持久产生效力和作用。另一方面,核心竞争力是相对的,它总是与其他企业的能力相比较而言的。如果缺乏必要的应变力和延展性,在竞争对手的追赶和冲击下,其优势地位将不可避免地被侵蚀、削弱,直至被取代。同时,企业的核心竞争力不是仅仅局限于某一领域或某种产品,而是能够为企业适应环境,在多个领域和相关活动中实施竞争行为提供有力的支持。(8)不可交易性和阶段性特征。核心竞争力作为企业的无形资产,与企业相伴而生,无法像其他企业资产通过市场进行交易转让。 从企业核心竞争力的形成过程分析,一般核心竞争力的生命周期可分为以下阶段:无竞争力阶段、一般竞争力阶段、核心竞争力形成阶段、核心竞争力成熟阶段、核心竞争力衰退阶段和核心竞争力再生阶段。企业核心竞争力是相对其他企业的竞争能力而言的,是某一时期企业在市场竞争中处于优势地位的一种表现。但这种优势地位的形成并不是相对固定的,竞争对手会通过努力来冲击这种优势地位。如果拥有核心竞争力的企业不对现有核心竞争力进行维护,并不断培育新的核心竞争力,那么这种竞争优势地位就有可能被对手占领。利用好的竞争对手来扼制坏的竞争对手:1、吸收需求波动:比如由于某种原因(如周期性,季节性)造成需求下降,这是,企业就有充足的空间去获得竞争对手的市场份额。如果需求突然上升,而企业无法在短时间内满足此需求,则竞争对手可以填补这个空当。这样可以获得产能上的成本优势。2、提高差异化的能力:与竞争对手作为比较的标准,可以提高企业的差异化能力。没有竞争对手,买方很难看到企业创造的价值。3、服务于不具吸引力的细分市场:所谓不具吸引力的市场是指那些为其提供的服务成本高昂,买方具有侃价实力并且对价格敏感的市场。如果企业不服务于这些市场,可能会有新的竞争对手的加入,或者壮大坏的竞争对手。比如,对PC电源行业来说,400W以上的产品无疑是不具备吸引力的细分市场,台湾厂商的进入无疑满足了这部分的需求,并且有效遏制了内地坏的竞争对手的进入。当然,不具吸引力的细分市场不是不变的,当航嘉发展到一定阶段,具备服务这部分的市场后,可以利用自身的优势迅速获取其市场份额。4、提供成本保护伞:高成本的竞争对手能够为低成本的企业提供成本保护伞。特别在增长的产业中,市场价格通常由高成本竞争对手的成本地位决定。相对来说,台资企业为内资企业提供了成本保护伞,而航嘉和长城为diy市场提供了成本保护伞。让高成本竞争对手确定价格的风险在于会吸引插足者,因为,为使此战略成功,必须存在某些进入壁垒。比如,PC电源行业的规模化生产,高故障率引发的巨额索赔与服务成本是该产业最主要的进入壁垒。5、改善与劳工或管理者的侃价地位。6、降低反垄断风险。比如Intel未遭受微软的反垄断诉讼,很大程度上是由于AMD的存在。7、增加动力:竞争对手的存在能极大刺激企业在降低成本、改进产品以及跟上技术变革的潮流。拥有一个有生命力的竞争对手,给组织内部带来重要的心理好处。2023-08-07 15:46:521
简述竞争对手分析的内容
竞争对手分析包括如何识别和确认企业的主要竞争对手,探求竞争对手的战略,评估竞争对手强势与弱点,预测竞争对手的反应,针对企业核心情报搜集对手有关的信息,从而对企业的主要竞争对手的竞争力进行综合性的全面评估。2023-08-07 15:47:164
竞争对手的定义
竞争对手是指在某一行业或领域中,拥有与你相同或相似资源,包括人力、资金、产品、环境、渠道、品牌、智力、像貌、体力等资源的个体或团体,并且该个体或团体的目标与你相同,产生的行为会给你带来一定的利益影响,称为你的竞争对手。2023-08-07 15:47:381
怎样与竞争对手相处
第一、审时度势,既然不是朋友,那么最低不能变成敌人,很多的竞争当事人,其实没有想清楚这件事情,既然有了竞争的关系,那么说明彼此都有可取之处。如果足够强大,就没有人可代替的了,与其花时间在勾心斗角上,不如专注业务之上。第二、取其精华去其糟粕,一个竞争对手的出现并不是偶然,一定是必然的,因为对方一定付出了很多,如果你知道他的优势以及可取之处,与其花时间去算计,不如学习人家的精髓,不断优化自己化被动为主动,化压力变为前行的动力这才是明智之举。第三、如果你有足够的胸襟,请你走向你的竞争对手,然后和他成为朋友,俗话说的好:近朱者赤近墨者黑。时间久了,他的优点你也会学到的。其实有一个能够督促你前进的人是一件其乐融融的事情,很多人并不这样子想,卧榻之侧岂能他人酣睡。第四、尽情的散发你的气场,其实很多的职场人,在有对手之后变得更加畏畏缩缩,我觉得大可不必,很多时候成功你都会有感觉的,假如你觉得你会成功,你冥冥之中就会有一种感觉的,所以这就是一种妙不可言的感觉。第五、有句话说的很好,:后来者居上。很多的当事人突然发现身边的某个人突然间如此的出色,可能一般采取的措施是仇视或者是消极的态度对待,所以在这紧要关头你要做的就是把自己的心态摆正。2023-08-07 15:47:492
如何界定竞争对手
竞争对手是指在某一行业或领域中,拥有与你相同或相似资源(包括人力、资金、产品、环境、渠道、品牌、智力、像貌、体力等资源)的个体(或团体),并且该个体(或团体)的目标与你相同,产生的行为会给你带来一定的利益影响,称为你的竞争对手。2023-08-07 15:47:571
如何分析和选择行业内的竞争对手?
一、包括以下步骤:竞争者分析一般包括以下六项和步骤。1.识别企业的竞争者。识别企业竞争者必须从市场和行业两个方面分析。2.识别竞争者的策略。3.判断竞争者目标。4.评估竞争者的优势和劣势。5.确定竞争者的战略6.判断竞争者的反应模式。二、竞争者分析:竞争者分析是战略分析方法之一。对竞争对手的现状和未来动向进行分析。内容包括:(1)识别现有的直接竞争者和潜在竞争者;(2)收集与竞争者有关的情报和建立数据库;(3)对竞争者的战略意图和各层面的战略进行分析;(4)识别竞争者的长处和短处;(5)洞察竞争者在未来可能采用的战略和可能做出的竞争反应。竞争者优劣势分析的具体内容:(1)产品。竞争企业产品在市场上的地位;产品的适销性;以及产品系列的宽度与深度。(2)销售渠道。竞争企业销售渠道的广度与深度;销售渠道的效率与实力;销售渠道的服务能力。(3)市场营销。竞争企业市场营销组合的水平;市场调研与新产品开发的能力;销售队伍的培训与技能。(4)生产与经营。竞争企业的生产规模与生产成本水平;设施与设备的技术先进性与灵活性;专利与专有技术;生产能力的扩展;质量控制与成本控制;区位优势;员工状况;原材料的来源与成本;纵向整合程度。(5)研发能力。竞争企业内部在产品、工艺、基础研究、仿制等方面所具有的研究与开发能力;研究与开发人员的创造性、可靠性、简化能力等方面的素质与技能。(6)资金实力。竞争企业的资金结构;筹资能力;现金流量;资信度;财务比率;财务管理能力。(7)组织。竞争企业组织成员价值观的一致性与目标的明确性;组织结构与企业策略的一致性;组织结构与信息传递的有效性;组织对环境因素变化的适应性与反应程度;组织成员的素质。(8)管理能力。竞争企业管理者的领导素质与激励能力;协调能力;管理者的专业知识;管理决策的灵活性、适应性、前瞻性。2023-08-07 15:48:061
从哪些方面分析竞争对手
转载以下资料供参考如何分析竞争对手当今企业处在一个超竞争的环境中,新的竞争对手不断的进入,行业内整合不断的加剧。在这样一个瞬息万变的市场环境中,谁能掌握市场的先机,谁能及时把握竞争对手的动态,谁就在竞争中掌握了主动。所以对竞争对手进行分析就显得尤其重要。 在这里首先要说明两个概念。 第一, 竞争参与者与竞争对手。每一个企业都在某一个行业环境里生存,在这个行业中,有许多的竞争参与者,但不是每一个竞争参与者都是你的竞争对手。那么什么样的企业才能称其为竞争对手呢?只有那些有能力与该企业抗衡的竞争参与者,才能称其为竞争对手。所以在分析竞争对手的时候要有的放矢,不能面面俱到。 第二, 竞争分析和竞争对手分析。竞争对手分析只是竞争分析的一部分。竞争分析除了竞争对手分析之外,还包括行业的竞争环境分析、波特五力分析中的供应商的分析、经销商的分析、潜在进入者的分析以及替代产品分析。 本文专门就如何分析竞争对手进行探讨。 一、 竞争对手分析的框架 面对一大堆的财务数据、市场信息以及其他纷沓而至的各种信息,如何理顺和筛选这些信息,如何对竞争对手进行分析是摆在企业的情报工作者面前的一个重要课题。 笔者认为建立一个竞争对手分析的框架非常重要。将杂乱的信息按照建立好的框架进行分类,这样就可以避免情报工作的盲目性,有的放矢的收集竞争对手的信息。这里介绍三种竞争对手分析的框架。 1.基于平衡计分卡的竞争对手分析框架 平衡计分卡从四个方面来考察企业的业绩,学习与创新、内部业务流程、客户与市场、财务。既然可以用平衡计分卡来考察一个企业的绩效,那么同样可以用平衡计分卡的思想来分析竞争对手。 用平衡计分卡对竞争对手进行分析的指标,企业可以根据自己所在的行业的关键成功因素来选择指标,然后对竞争对手进行分析。并且在指标权重的选择也需要企业自己来掌握。 需要分析的信息有些是可以公开获得的,比如市场信息和财务信息。有些信息则比较难以获得,比如企业的内部业务流程的信息。内部业务流程方面的分析最好的方法就是采用标杆管理的方法来进行。标杆管理 (Benchmarking),也叫做基准管理或参照管理。这种管理方法在70年代末由施乐公司首创,后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。据美国1997年的一项研究表明,1996年世界500强企业中有近90%的企业在日常管理中应用了标杆管理,其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等。标杆管理的基本思想是以最强的竞争企业或那些在行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准,树立学习和追赶的目标。通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序,将本企业的实际情况与这些基准进行定量化的比较和评价,在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略,争取赶上或超过竞争对手。中国海洋石油总公司(简称中海油),为了进一步增强企业的核心竞争力,选择了挪威国家石油公司作为基准,进行了标杆管理。这是我国企业第一次选取国外的大公司全方位的进行标杆管理。挪威国家石油公司成立于1972年,在世界石油公司中排名第14位,而中海油排名50位左右。挪威国家石油公司在发展历史上跟中海油有很多相似之处,而中海油跟它的差距又很大,有一定的可比性。这也是中海油选取挪威国家石油公司作为基准对象的原因之一。通过标杆管理中海油的管理水平和核心竞争力有了较大的提高。标杆管理为企业分析竞争对手的内部业务流程,找出与竞争对手的差距提供了一个很好的途径和方法。 2.波特的竞争对手分析模型 在波特的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析的模型,从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。 通过对未来目标的分析,可以看出是什么驱使竞争对手在向前发展。在企业常用的目标体系中,分析竞争对手的目标多是财务目标。这里我们不只是要了解它的财务目标,同时要了解它的其他方面的目标,比如对社会的责任、对环境保护、对技术领先等方面的目标设定。同时目标是分层级的,要了解总公司的目标,还要了解各个事业单位的目标,甚至于各职能部门的相应的目标。 现行战略的分析,表明竞争对手目前正在做什么,和将来能做什么。列出竞争对手所采取的战略,对其尽心分析,以便本企业做出有效及时的回应。 竞争实力的分析,可以找出本企业与竞争对手的差距,找出企业在市场竞争中的优势和劣势,从而更好的改进自身的工作。 分析竞争对手对自身和产业的假设,可以很清楚地看到竞争对手对自身的战略定位,以及它对行业未来发展前景的预测。竞争对手对自身和对产业的假设有的是正确的,有的是不正确的,通过掌握这些假设,可以从中找到发展的契机,从而使本企业在竞争中处于有利的地位。 3.中国经营报开发的竞争力监测系统 中国经营报开发的企业竞争力监测系统也为竞争对手分析提供了一个比较完善的分析框架。在这套企业的竞争力监测系统中,设立了两组指标体系,一组是分析性指标体系,一组是显示性指标体系。显示性指标体系是企业竞争力强弱的表现,分析性指标体系是企业竞争力强弱的原因。企业可以根据自身行业的特点,参照竞争力监测体系,建立本企业的竞争对手分析的指标体系。有关竞争力监测指标体系的论述,在《中国经营报》以及金碚老师主编的《中国企业竞争力报告—竞争力的性质和源泉》一书中作了详细地论述,本文就不再赘述。 二、 竞争对手分析的主要的内容 以上介绍的是竞争对手分析的框架,它为企业提供了一个思考的方法,下面介绍几种竞争对手分析的主要的方法。 1.竞争对手的市场占有率分析 市场占有率通常用企业的销售量与市场的总体容量的比例来表示。 竞争对手市场占有率的分析的目的是为了明确竞争对手及本企业在市场上所处的位置。 分析市场占有率不但要分析在行业中,竞争对手及本企业总体的市场占有率的状况,还要分析细分市场竞争对手的是占有率的状况。 分析总体的市场占有率是为了明确本企业和竞争对手相比在企业中所处的位置是什么?是市场的领导者、跟随着还是市场的参与者。 分析细分市场的市场占有率是为明确在哪个市场区域或是哪种产品是具有竞争力的,在那个区域或是那种产品在市场竞争中处于劣势地位,从而为企业制定具体的竞争战略提供依据。 2.竞争对手的财务状况分析 竞争对手财务状况的分析主要包括盈利能力分析、成长性分析和负债情况分析、成本分析等等。 竞争对手盈利能力分析。盈利能力通常采用的指标是利润率。比较竞争对手与本企业的利润率指标,并与行业的平均利润率比较,判断本企业的盈利水平处在什么样的位置上。同时要对利润率的构成进行分析。主要分析主营业务成本率、营业费用率、管理费用率以及财务费用率。看哪个指标是优于竞争对手的,哪个指标比竞争对手高。从而采取相应的措施提高本企业的盈利水平。 比如,本企业的营业费用率远高于竞争对手的营业费用率。这里就要对营业费用率高的具体原因作出详细地分析。营业费用包括:销售人员工资、物流费用、广告费用、促销费用以及其他(差旅费、办公费等)。通过对这些具体项目的分析找出差距。并且采取相应的措施降低营业费用。 竞争对手的成长性分析。主要分析的指标是产销量增长率、利润增长率。同时对产销量的增长率和利润的增长率做出比较分析,看两者增长的关系。是利润的增长率快于产销量的增长率,还是产销量的增长率快于利润的增长率。一般说来利润的增长率快于产销量增长率,说明企业有较好的成长性。但在目前的市场状况下,企业的产销量增长,大部分并不是来自于自然的增长,而主要是通过收购兼并的方式实现。所以经常也会出现产销量的增长率远大于利润的增长率的情况。所以在作企业的成长性的分析的时候,要进行具体的分析,剔除收购兼并因素的影响。 其他的财务状况分析,如资产负债率的分析、成本分析,在很多财务管理书里都提到,这里就不再讨论。 3.竞争对手的产能利用率分析 产能利用率是一个很重要的指标,尤其是对于制造企业来说,它直接关系到企业生产成本的高低。产能利用率是指企业发挥生产能力的程度,很显然,企业的产能利用率高,则单位产品的固定成本就相对的低。所以要对竞争对手的产能利用率情况进行分析。 分析的目的,是为了找出与竞争对手在产能利用率方面的差距,并分析造成这种差距的原因,有针对性地改进本企业的业务流程,提高本企业的产能利用率,降低企业的生产成本。 4. 竞争对手的创新能力分析 目前企业所处的市场环境是一个超竞争的环境。所谓的超竞争环境是指企业的生存环境在不断的变化着。在这样的市场环境下,很难说什么是企业的核心竞争力。企业只有不断的学习和创新,才能适应不断变化的市场环境。所以学习和创新成了企业的主要的核心竞争力。 对竞争对手学习和创新的分析,可以从如下的几个指标来进行: 1)推出新产品的速度,这是检验企业科研能力的一个重要的指标。 2)科研经费占销售收入的百分比,这体现出企业对技术创新的重视程度。 3)销售渠道的创新。主要看竞争对手对销售渠道的整合程度。销售渠道是企业盈利的主要的通道,加强对销售渠道的管理和创新,更好的管控销售渠道,企业才可能在整个的价值链中(包括供应商和经销商)分得更多的利润。 4)管理创新。在我国,企业的管理水平一直处于一种较低的层次上。随着中国加入WTO,国外的资本更多地参与到了国内的市场竞争中。在这样激烈竞争的市场环境下,企业只有不断的提高自身的管理水平,进行管理的创新,才能不被激烈的市场竞争所淘汰。 通过对竞争对手学习与创新能力的分析,找出本企业在学习和创新方面存在的差距,提高本企业的学习和创新的能力。只有通过不断的学习和创新,才能打造企业的差异化战略,提高企业的竞争水平,以获取高于行业平均利润的超额利润。 5.对竞争对手的领导人进行分析 领导者的风格往往决定了一个企业的企业文化和价值观,是企业成功的关键因素之一。一个敢于冒险、勇于创新的领导者,会对企业做大刀阔斧的改革,会不断的为企业寻求新的增长机会;一个性格稳重的领导者,会注重企业的内涵增长,注重挖掘企业的内部潜力。所以研究竞争对手的领导人,对于掌握企业的战略动向和工作重点有很大的帮助。 对竞争对手领导人的分析包括:姓名、年龄、性别、教育背景、主要的经历、培训的经历、过去的业绩等等。通过这些方面的分析,全面的了解竞争对手领导人的个人素质,以及分析他的这种素质会给他所在的企业带来什么样的变化和机会。当然这里还包括竞争对手主要的领导人的变更情况,分析领导人的更换为企业的发展所带来的影响。 三、 企业进行竞争对手分析应该注意的问题 企业要做好竞争对手分析的工作,为企业制定战略提供充分的依据,除了掌握一些常用的分析方法以外,还要注意以下几个方面的问题: 1.建立竞争情报系统,做好基础数据的收集工作 要对竞争对手进行分析必须有一个基础来作保障,这个基础就是竞争情报的系统和竞争对手基础数据库。 竞争情报系统包括:竞争情报工作的组织保障、人员配备、以及相应的系统软件支持、竞争情报个方面的内容。只有建立了竞争情报的系统,才会将竞争对手的监测和分析,变成一项日常的工作,才可能及时地掌握竞争对手的动态,为企业决策提供及时地信息。 同时竞争对手基础数据库的建设非常的重要。现代企业的决策,强调科学性和准确性,更强调基于事实和数据的决策。只有建立了完善的竞争对手的数据库,对于竞争对手的分析才不会成为空中楼阁,才可能落到实处。 2.建立符合行业特点的竞争对手分析模型 不同的行业有不同的特点,比如有的行业关注投资回报率,有的行业更关注市场占有率。同时行业所处的阶段不同,关注的焦点也会不一样。所以企业有必要建立符合自身行业特点的竞争对手分析模型。绝对不能照搬照抄。 3.加强竞争对手分析的针对性 对竞争对手的分析,每一项都应该有其针对性。有的企业在对竞争对手进行分析的时候,往往把所能掌握的竞争对手的信息都罗列出来,但之后便没有了下文。所以这里要明确对竞争对手分析的目的是什么。按照战略管理的观点,对竞争对手进行分析是为了找出本企业与竞争对手相比存在的优势和劣势,以及竞争对手给本企业带来的机遇和威胁,从而为企业制定战略提供依据。所以对于竞争对手的信息也要有一个遴选的过程,要善于剔除无用的信息,避免工作的盲目性和无效率。2023-08-07 15:48:171
如何打败竞争对手
1、自我分析,发现自己的优势与劣势,进行战略分析2、分析竞争对手,找到对手的薄弱环节进行突破3、进行试探性的竞争,找到突破口4、我们可以制造合理的假情报,扰乱竞争对手的判断5、在和竞争对手竞争的时候,可以留一手,在关键时刻取胜6、如果我们比较有实力,有信心自己肯定可以打败竞争对手7、提高自己的情商也是打败竞争对手的关键8、合理的利用自己的优势资源,在战术上打败对手1.自我分析,发现自己的优势与劣势,进行战略分析不管是个人还是公司我们如果遇到竞争对手,首先都应该自我分析,将自己的优势和劣势找出来,并详细的分析与判断,作出战略意义上的应对。其主要目的还是在意发现自身的不足,熟话说“知己知彼,百战不殆”,这样我们对自己就可以有个清晰的认识和判断,对于打败竞争对手来说是至关重要的环节,大家一定要注意。2.分析竞争对手,找到对手的薄弱环节进行突破其次我们还需要对我们的竞争对手进行分析,找到竞争对手的薄弱环节,并合理的利用自身的资源配置,将竞争对手打败。我们应该分析竞争对手的每一个细节的不足,熟话说“千里江堤,溃于蚁穴”,我们就是要将这些细节找出来,只要对方犯错,或我们合理的竞争,就可以轻而易举的将对手打败,不一定非得在重要的方面入手,细节也是很重要的。3.进行试探性的竞争,找到突破口我们即使分析的很详尽啦,如果竞争对手没有大的缺陷和失误,也是很难打败将争对手的。我们需要进行试探性的竞争,让对手作出相应的回应,这样我们就可以将竞争对手的现有的状况改变,从中找到可以突破的地方,一举将竞争对手打败。4.我们可以制造合理的假情报,扰乱竞争对手的判断熟话说“无形胜有形”,我们平时和竞争对手竞争的时候,如果总是将自己的真实情况摆在面前,就容易被对方抓住把柄,将我们打败。我们可以适当合理的制造假情报,并且隐藏自己真实的一面。就如战术上“敌进我退、敌退我进、敌疲我扰”,我们需要不断的扰乱竞争对手的判断,才能取得最后的胜利。5.在和竞争对手竞争的时候,可以留一手,在关键时刻取胜我们在和竞争对手竞争的时候,肯定是手各方面因素的影响取胜的。我们可以留一手自己擅长的,不显山不露水,最后让对方觉得这是他的优势,不是自己的优势,将竞争对手引导到自己的优势方面来竞争。这样我们就留下了一手,在关键时刻用出来,让竞争对手大吃一惊,不得不佩服我们,明明是自己的优势,却失败了,可以让对手佩服。所以我们应该留一手,关键时刻取胜。提高自己的能力和综合实力,用实力打败竞争对手6.如果我们比较有实力,有信心自己肯定可以打败竞争对手。我们需要将自己的力量用在提高自己的能力和综合实力上,这样我们就可以用自己的绝对实力打败对方,这就是光明正大的打开对方,真君子。但是这种情况不是我们一般人可以做到的,但是我们也要提高自己的能力和综合实力,这样才能保证每次都能在和竞争对手中取胜的关键,成为常胜将军。7.提高自己的情商也是打败竞争对手的关键很多高手明明自己很有实力,却输的一塌糊涂,这样的情况很多,其中最主要的原因就是情商不足。因为谁都愿意和谦卑、友善、真诚、信赖的人合作,功能创造人生的美好,而远离情商低的人,这是人之常情。我们需要提高自己的情商,得到大家的认可,才能在人心上占据优势,熟话说“得人心者得天下”,就是这个道理,为大家谋福利,同样就是帮助了自己取胜的关键一个环节,既可以将强大的竞争对手打败。8.合理的利用自己的优势资源,在战术上打败对手熟话说“万事具备,只欠东风”,这个东风就是我们合理的利用优势资源,将竞争对手打败,不管是生活还是工作中,我们只要找到这个东风,并合理的利用,我们就能在自己环环相扣的战术上击败竞争对手,取得最后的成功。利用资源首先是发现,其次是利用,这需要我们有敏锐的眼光和能力,平时多锻炼自己这方面的实力,就可以击败各种竞争对手。2023-08-07 15:48:271
竞争对手的主要优势怎么写?
竞争对手的主要优势应该这样写:他业务好,工作态度积极,他人际关系和谐 人脉也好,他工作积极肯干,领导非常信任他,领导对他评价高。人员团队,员工队伍的学历、平均年龄、管理团队、团队建设、团队学习本事等;公司研发本事,公司在行业中的定位、公司的专利数、公司研发业绩等。竞争对手的角度分析进行竞争对手分析前应该确定的第一个维度是,决策层级维度,即由企业的哪个经营决策层确定实施竞争对手分析任务。不同层级的经营管理者所作的竞争对手分析涉及的内容应该有所区别。例如,企业产品销售代理的竞争对手分析的主要目的是为了在代理竞标中取胜;而销售部经理的竞争对手分析主要会涉及到对手产品的价格并预测和评估其新的价格策略。事业部或战略经营单位的经理作竞争对手分析是为了该部门确立其在市场上的位置;公司的CEO可能是为了企业的兼并收购或扩张等战略目的。2023-08-07 15:48:351
竞争对手的主要优势
竞争对手的主要优势总结(一): 1、资金雄厚,服务员多; 2、开业时间长,老顾客多; 3、经营品种多。 竞争对手的主要优势总结(二): 1、服务态度好 2、购买方便 3、质量可靠 4、价格合理 5、顾客满意 竞争对手的主要优势总结(三): 1、经营时间长,老顾客多。 2、地理位置优越,购物方便。 竞争对手的主要优势总结(四): 1、人员团队,员工队伍的学历、平均年龄、管理团队、团队建设、团队学习本事等; 2、公司研发本事,公司在行业中的定位、公司的专利数、公司研发业绩等; 3、产品优势,公司产品质量高、生产成本低、产品交期准时等; 4、设备优势,公司设备与竞争对手的比较2023-08-07 15:48:521
企业该从哪些方面来分析自己竞争对手?
竞争实力、反应能力、持续能力、财务状况方面1.竞争实力看其规模、团队、设备、产品等,反应能力看对突发或危机事件的反应处理,持续能力代表是否有实力抗压,财务状况更是实力的一个关键因素。2.竞争是个体或群体间力图胜过或压倒对方的心理需要和行为活动,良性竞争能促进社会发展。俗话说“知己知彼,百战不殆”,通常企业在确定业务领域时会对行业进行深入分析。竞争中也可以包含合作,相互分享各种有效的资源,使合作成为人们提高竞争力的手段。3.竞争参与者与竞争对手。每一个企业都在某一个行业环境里生存,在这个行业中,有许多的竞争参与者,但不是每一个竞争参与者都是你的竞争对手。那么什么样的企业才能称其为竞争对手呢?只有那些有能力与该企业抗衡的竞争参与者,才能称其为竞争对手。所以在分析竞争对手的时候要有的放矢,不能面面俱到。竞争分析和竞争对手分析。竞争对手分析只是竞争分析的一部分。竞争分析除了竞争对手分析之外,还包括行业的竞争环境分析、波特五力分析中的供应商的分析、经销商的分析、潜在进入者的分析以及替代产品分析。4.面对一大堆的财务数据、市场信息以及其他纷沓而至的各种信息,如何理顺和筛选这些信息,如何对竞争对手进行分析是摆在企业的情报工作者面前的一个重要课题。笔者认为建立一个竞争对手分析的框架非常重要。将杂乱的信息按照建立好的框架进行分类,这样就可以避免情报工作的盲目性,有的放矢的收集竞争对手的信息。这里介绍三种竞争对手分析的框架。扩展资料:平衡计分卡从四个方面来考察企业的业绩,学习与创新、内部业务流程、客户与市场、财务。既然可以用平衡计分卡来考察一个企业的绩效,那么同样可以用平衡计分卡的思想来分析竞争对手。用平衡计分卡对竞争对手进行分析的指标,企业可以根据自己所在的行业的关键成功因素来选择指标,然后对竞争对手进行分析。并且在指标权重的选择也需要企业自己来掌握。需要分析的信息有些是可以公开获得的,比如市场信息和财务信息。有些信息则比较难以获得,比如企业的内部业务流程的信息。内部业务流程方面的分析最好的方法就是采用标杆管理的方法来进行。标杆管理(Benchmarking),也叫做基准管理或参照管理。这种管理方法在70年代末由施乐公司首创,后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。据美国1997年的一项研究表明,1996年世界500强企业中有近90%的企业在日常管理中应用了标杆管理,其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等。标杆管理的基本思想是以最强的竞争企业或那些在行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准,树立学习和追赶的目标。通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序,将本企业的实际情况与这些基准进行定量化的比较和评价,在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略,争取赶上或超过竞争对手。中国海洋石油总公司(简称中海油),为了进一步增强企业的核心竞争力,选择了挪威国家石油公司作为基准,进行了标杆管理。这是我国企业第一次选取国外的大公司全方位的进行标杆管理。挪威国家石油公司成立于1972年,在世界石油公司中排名第14位,而中海油排名50位左右。挪威国家石油公司在发展历史上跟中海油有很多相似之处,而中海油跟它的差距又很大,有一定的可比性。这也是中海油选取挪威国家石油公司作为基准对象的原因之一。通过标杆管理中海油的管理水平和核心竞争力有了较大的提高。标杆管理为企业分析竞争对手的内部业务流程,找出与竞争对手的差距提供了一个很好的途径和方法。2023-08-07 15:49:502
本企业相对竞争对手的主要优势
这些都是相对来讲的,比如:1、非正规经营,缺乏先进的管理理念和明确的企业发展目标。2、非规范化,标准化的加工方式造成成本相对不易控制。3、多数情况下除固定顾客外等客上门,缺乏积极主动的经营,既没有营销。4、低成本劳动力对应的是相对较低的人员素质。5、多数没有品牌观念。企业的竞争地位不同,其竞争战略也不同。竞争地位并不是一成不变的,今日的市场主宰者不一定是明天的行业老大,因此,市场主宰者竭力维护自己的领导地位,其它竞争者则拼命往前赶,努力改变自己的地位。正是这种激烈的市场竞争,促使企业争创竞争优势,占据市场有利位置,从而推动行业和社会的发展。企业在目标市场中的竞争地位主要根据其所拥有的竞争优势和劣势确立,对竞争优势和劣势进行衡量和评价后,企业可以根据评价结果测定自己在市场中的竞争地位。2023-08-07 15:50:012
如何打败竞争对手 从自身怎么做起
1、打败竞争对手,首先要打败自己 2、付出坚辛的努力,超越自我,实现超越 3、运用心理战术打败对手 4、坚持自己所付出的努力,积少成多 5、设立自己的目标,每天打破个人记录 6、积累方法和经验,找出适合自己的方法来锻炼自己 7、团结进取,团队合作,舍小利赢成功 8、乐于助人,心中自我鼓励,内心自信2023-08-07 15:50:101
竞争对手的主要优势和劣势怎么写?
关于花店的竞争对手的主要优势与劣势的写法,一般是先对竞争对手做一下全面的考察,如经营时间、地理位置、花的种类、价格等,根据实际情况来写。拓展资料:竞争对手的主要优势怎么写?可以从企业领头人或决策者、核心团体、核心产品特点、重要客户占有率、客户链接紧密程度、团队精神面貌、绩效及激励措施、资源整合、梯队建设等因素来组合信息与我们自己做比较,拿出策略与方法。与市场细分相类似,行业也可以细分为不同的战略群组。战略群组(亦称战略集团)就是一个行业中沿着相同的战略方向,采用相同或相似的战略的企业群。主要的策略:1、竞争对手的长远目标。对竞争对手长远目标的分析可以预测竞争对手对位置是否满意,由此判断竞争对手会如何改变战略,以及他对外部事件会采取什么样的反应。日本摩托车企业在20世纪70一80年代的战略目标很明显,就是要全面占领美国这块世界上最大最好的市场。2、竞争对手的战略假设。每个企业所确立的战略目标,其根本是基于他们的假设之上的。2023-08-07 15:50:171
企业相对于竞争对手主要优势有哪些?
这些都是相对来讲的,比如:x0dx0a1、非正规经营,缺乏先进的管理理念和明确的企业发展目标。x0dx0a2、非规范化,标准化的加工方式造成成本相对不易控制。x0dx0a3、多数情况下除固定顾客外等客上门,缺乏积极主动的经营,既没有营销。x0dx0a4、低成本劳动力对应的是相对较低的人员素质。x0dx0a5、多数没有品牌观念。x0dx0ax0dx0a企业的竞争地位不同,其竞争战略也不同。竞争地位并不是一成不变的,今日的市场主宰者不一定是明天的行业老大,因此,市场主宰者竭力维护自己的领导地位,其它竞争者则拼命往前赶,努力改变自己的地位。正是这种激烈的市场竞争,促使企业争创竞争优势,占据市场有利位置,从而推动行业和社会的发展。企业在目标市场中的竞争地位主要根据其所拥有的竞争优势和劣势确立,对竞争优势和劣势进行衡量和评价后,企业可以根据评价结果测定自己在市场中的竞争地位。2023-08-07 15:50:271
竞争对手的主要优势是哪些
男女服装店竞争对手的主要优势怎么写2023-08-07 15:50:574
如何打败竞争对手 以下有十个方法教你如何获胜
自我分析,发现自己的优势与劣势,进行战略分析 不管是个人还是公司我们如果遇到竞争对手,首先都应该自我分析,将自己的优势和劣势找出来,并详细的分析与判断,作出战略意义上的应对。其主要目的还是在意发现自身的不足,熟话说“知己知彼,百战不殆”,这样我们对自己就可以有个清晰的认识和判断,对于打败竞争对手来说是至关重要的环节,大家一定要注意。 分析竞争对手,找到对手的薄弱环节进行突破 其次我们还需要对我们的竞争对手进行分析,找到竞争对手的薄弱环节,并合理的利用自身的资源配置,将竞争对手打败。我们应该分析竞争对手的每一个细节的不足,熟话说“千里江堤,溃于蚁穴”,我们就是要将这些细节找出来,只要对方犯错,或我们合理的竞争,就可以轻而易举的将对手打败,不一定非得在重要的方面入手,细节也是很重要的。 进行试探性的竞争,找到突破口 我们即使分析的很详尽啦,如果竞争对手没有大的缺陷和失误,也是很难打败将争对手的。我们需要进行试探性的竞争,让对手作出相应的回应,这样我们就可以将竞争对手的现有的状况改变,从中找到可以突破的地方,一举将竞争对手打败。 我们可以制造合理的假情报,扰乱竞争对手的判断 熟话说“无形胜有形”,我们平时和竞争对手竞争的时候,如果总是将自己的真实情况摆在面前,就容易被对方抓住把柄,将我们打败。我们可以适当合理的制造假情报,并且隐藏自己真实的一面。就如战术上“敌进我退、敌退我进、敌疲我扰”,我们需要不断的扰乱竞争对手的判断,才能取得最后的胜利。 在和竞争对手竞争的时候,可以留一手,在关键时刻取胜 我们在和竞争对手竞争的时候,肯定是手各方面因素的影响取胜的。我们可以留一手自己擅长的,不显山不露水,最后让对方觉得这是他的优势,不是自己的优势,将竞争对手引导到自己的优势方面来竞争。这样我们就留下了一手,在关键时刻用出来,让竞争对手大吃一惊,不得不佩服我们,明明是自己的优势,却失败了,可以让对手佩服。所以我们应该留一手,关键时刻取胜。 提高自己的能力和综合实力,用实力打败竞争对手 如果我们比较有实力,有信心自己肯定可以打败竞争对手。我们需要将自己的力量用在提高自己的能力和综合实力上,这样我们就可以用自己的绝对实力打败对方,这就是光明正大的打开对方,真君子。但是这种情况不是我们一般人可以做到的,但是我们也要提高自己的能力和综合实力,这样才能保证每次都能在和竞争对手中取胜的关键,成为常胜将军。 提高自己的情商也是打败竞争对手的关键 很多高手明明自己很有实力,却输的一塌糊涂,这样的情况很多,其中最主要的原因就是情商不足。因为谁都愿意和谦卑、友善、真诚、信赖的人合作,功能创造人生的美好,而远离情商低的人,这是人之常情。我们需要提高自己的情商,得到大家的认可,才能在人心上占据优势,熟话说“得人心者得天下”,就是这个道理,为大家谋福利,同样就是帮助了自己取胜的关键一个环节,既可以将强大的竞争对手打败。 合理的利用自己的优势资源,在战术上打败对手 熟话说“万事具备,只欠东风”,这个东风就是我们合理的利用优势资源,将竞争对手打败,不管是生活还是工作中,我们只要找到这个东风,并合理的利用,我们就能在自己环环相扣的战术上击败竞争对手,取得最后的成功。利用资源首先是发现,其次是利用,这需要我们有敏锐的眼光和能力,平时多锻炼自己这方面的实力,就可以击败各种竞争对手。2023-08-07 15:51:471
如何打败商业竞争对手?
一、在对手薄弱环节下功夫想要打败所有的竞争对手不是件容易的事,在瞅准对手薄弱环节的基础上要让我方做的更出色。攻其弊,取其利;利用观察对手的不足来完善自己的经营策略,做对方没有想到的,做对手做不到的,这样有能够让自己突显出与对手的差异,形成鲜明的对比及竞争实力。在能瞅准对手薄弱环节下手之前还需全面的考察市场,只要能在价格和商品种类、款式中做到比对手好,这样我们的企业才算取得部分胜利。还要做到更好。做到更好不是说要把价格放的比别人低,也不是说自己的商品要跟别人的完全一致,而是在选定商品中有较好的眼光(拥有一个敏锐的洞察力是很重要的),自己可以有对方好的商品,自己更要有特色的商品。在有了自己的商品基础上就可以自己规定价格,尽可能留给自己最大的利润空间,毕竟一家好的企业在竞争中不是靠和对手打价格战所能做到的,而是要企业自身来左右其商品价格。当然定价也是一门学问。遂适当的借助媒体宣传一下为自己造势,提高一下的知名度也是可以。二、在硬件设施上战胜对手如何在硬件设施上战胜对手呢?这是改变营销策略面对消费人群的全新模式。这样说来并非要让自己的房子比对手的大,装修比对手华丽,物件比对手的贵;而是要有自己的风格从而展现出来。以个人粗浅来看风格分为两种:1.营销时直接面向消费人群时硬件设施留给人的印象,硬件。2.自身要有一定的企业文化内涵;软件。软件暂且不谈,它需要有实业体后才能发挥作用。以下就先谈硬件风格能带来的具体效应。风格的注重要点:1.门面的装修,不求最贵,但求新颖。2.内饰装修,不求华丽,但求独特。3.室内陈设不求烦琐,但求简约大方。4.给自己起一个新鲜、易记、时尚的名字,最好有一定的内涵。做到以上4点中的1.能大大的吸引消费者的眼球,就算路人在此经过也会多留意一些。随着这种视觉冲击要留给人以新颖、独特且时尚感受的目的。4点2.加深对前1点留给顾客的印象,且添加了与众不同的风采。4点3.要带给来此光顾的顾客一种轻松享受的购物氛围,就算在顾客离开后也会在他们的心中留下美好的印象。4点4.一个好听的店名更容易让人记住它,它能在大众当中起着很好的传播性,一个富有涵义的店名也能为企业在今后的发展中起着一定的作用。三、建立强有力的团队在现如今商业竞争激烈的环境里,要想打败一个强大的对手已经不是一个人所能做到的,而是需要有一支精明强干的团队来辅助事业的发展,以下有三点可供参考。第一点:首先要有一支优秀的智囊团队是必不可少的,他们在任何商业策划或项目的发展中能否取得突破需要他们的智慧来出谋划策,因此他们在企业里扮演着重要的角色。第二点:要有一套适合自己企业生存的管理体系。在原有项目进入正轨以后,要想让自己的事业如日中天的发展一定要寻找新的项目来发展,对于一位聪明的商人来说,发觉商机并不是一件难事。其次在瞅准项目想要发展时一会遇到一些难题,可能将要面临资金和承担项目风险两个难题。同样的一个理念,对一家企业来说是破坏性的,但是对另一家企业来说却有可能是延续性的。在延续性创新的战场上,先入者有压倒性优势;而在破坏性创新中,则有着后来者居上的传统。因此,我们推荐一个严格的规则:如果你的产品或业务理念对于某些先入者来说是破坏性策略,但是对于其他人来说可能只是一个延续性的改良时,那么你应该退回到计划阶段。你需要找出一个能在目标市场对所有先入对手给予破坏性打击的机会,否则,连试都不要去试。如果你的尝试对于一个重要的先入者来说不过是延续性创新而已,那么你就是在打一场必输之仗。2023-08-07 15:52:401
如何与对手竞争
问题一:怎样击败同行业竞争对手 1,你要很详细的了解对方有什么可以吸引消费者,他有什么地方做的比你好之类的,要吸取别人成功的地方哦。 2,针对自己厂有的东西可以进行改装,或者应应时节,弄些主题夜,比如感恩节啦,圣诞节啦,等等。。。 3,他只是免费一周而已啊,又不是一年,呵呵,别紧张。 4,一般娱乐行业,针对是年轻人的,所以你要多做些市场调查,了解当地的年轻人喜欢怎么样的消费,或者来你那消费的人,也可以做个调查,对于你们店有什么不满意的,有什么是满意的,等等。 5,现在无论哪个行业,服务态度是很重要的,培养好服务员的素质,让顾客感觉不管在你那花多少钱都是值得的。 6,做生意讲究诚信,别贪一时之利,时间长了,顾客自然知道怎么选择。 7,适当做一些人性化的改善。 问题二:如何分析竞争对手 对竞争对手调查的内容 ,可以包括: A、竞争对手的数量与经营实力 包括各个对手的产能、产量、性质、背景、销售量、销售额、经济实力、企业形象、经营历史、团队组成等。 B、竞争对手的市场占有率 因竞争对手在不同的行政区域和行业领域的市场份额不尽相同,因此对其进行市场占有率计算时也要根据不同的区域和领域数据统计裁定。 C、竞争对手的竞争策略与手段 包括其销售渠道、物流、公关、服务、动态、回款周期与收款方式、营销人员的素质与职能、销售人员的工作模式等。 D、竞争对手的产品 包括其产品价格、性能、质量、附加值、稳定性、产品组合等。 E、竞争对手的技术 包括各竞争对手原材料的采购、技术人员素质、研发实力与动向、生产设备、生产管理、生产人员素质等。 F、竞争对手的客户分布 包括对手的客户分布区域、行业侧重面、各区域市场的经营状态等。 调查渠道,可以包括: 1、行业报刊杂志与网络 2、竞争对手的客户 3、竞争对手 4、下游产品销售市场或档口 5、本企业内部 6、各类展会 7、 *** 相关部门与行业机构 问题三:如何确定主要竞争对手 在同业竞争中有许多的竞争者参与竞争,然而对于一个资源有限的企业来说,他不可能把同行业中所有的竞争参与者作为自己的竞争对手。这里需要明确竞争对手的概念。同行业中竞争的参与者并不都是竞争对手,只有那些有能力与你的企业相抗衡的竞争者才是你的竞争对手。企业在选择竞争对手的时候与自身的战略定位是有关系的。首先是竞争领域的选择。我们知道一个行业中会有很多的细分市场,企业对细分市场的选择,就是选择了自己在这个细分领域的竞争对手。其次是竞争区域的选择。对于一个企业来说,在这个区域可能是你的主要的竞争对手的一家企业,在另外的一个区域可能是另外的一家。在全国范围内,又会出现另外的一家竞争对手。所以企业需要关注的是多层次的竞争对手。竞争目标的选择。每一个企业都会有自己的愿景,也就是说企业对未来的一种预期。这种预期决定了企业为之奋斗的目标。在企业实现目标的道路上,会出现很多的来自竞争者的阻碍,在这些阻碍中,主要的阻碍便是来自于你的竞争对手。企业通过对上述三个方面的分析,便可以得出自己的主要的竞争对手是谁,然后对每一个竞争对手给出一个清晰地描述,包括在哪个领域、那个区域以及对企业实现目标的压力是什么。2.企业如何利用竞争情报赢得优势?随着经济的发展,企业之间的竞争也越来越激烈。竞争优势来自于企业的核心竞争力,企业之间的竞争主要是核心竞争力的竞争。那么在今天这样一个信息高度发达的时代,一个企业还有什么可以称得上是核心竞争力?是技术?还是管理?就目前的状况,多数的行业技术已经没有什么可以保密的,管理更是如此。只有不断的学习和创新才是企业的唯一的核心竞争力。所以这个时代被称为是超竞争的时代。在超竞争环境下,要利用竞争情报赢得竞争优势,企业要做好以下几点工作:第一,根据企业的实际需要,建立自己的情报监测体系,建立定期的信息汇编上报制度。这个竞争情报体系可以包括很多的内容:竞争对手情报部分、有关竞争对手的一般统计数据、趋势图、主要竞争对手列表、市场总体规模统计数据、竞争对手新闻、竞争对手简介、合作伙伴的主要信息、私人讨论区、行业总览:以及根据各职能部门信息需要设置的栏目等等。第二,建立关键情报课题制度。高管层以及各职能部门定期地提出需要的研究课题。情报部门对课题进行筛选确定,然后根据确定的课题,收集情报,开展研究工作。第三,让竞争情报根好的为战略管理服务。战略管理主要是加强了企业对环境变化的适应性。要将收集到的情报切实的应用于企业的战略管理。3.为什么要监测企业的竞争力?我们总会听到有人说,某某企业在国内市场上具有很强的竞争力。那么竞争力到底有多强,和竞争对手相比强在哪里,却没有一个准确的说法。企业竞争力监测可以在一定的程度上解决这个问题。中国社会科学院工业经济研究所,早在1995-1998年间就进行了“中国企业国际竞争力研究”。在上述成果的基础上,由国内著名的产业经济学家金培教授主持,借助《中国经营报》的媒体优势,完成了中国经营报企业竞争力监测项目。并对国内的上市公司进行了竞争力的排名,形成了一套竞争力监测的指标体系。在这套指标体系里面包括了显示性指标和分析性指标。显示性指标是竞争力强弱的结果,分析性指标是竞争力强弱的原因。企业建立自己完善的竞争力监测体系,最重要的理顺了思路,使原来掌握的竞争对手的凌乱的资料更加系统化。同时通过对竞争对手的监测,企业了解了竞争对手的状况,也明白了自身竞争力强弱的原因,为企业的决策提供科学的依据。4.影响战略选择和战略决策的关键情报要素有哪些?战略分析是战略选择和战略决策的基础。战略分析主要包括了以下几个方面的内容:对宏观环境的分析、对行业环境的分......>> 问题四:如何全面掌握竞争对手 技能描述市场竞争条件下,某一个行业或者某一种产品往往会有许多竞争者,因此,在市场定位的过程中必须找出公司相对于其他竞争对手的优势,发现竞争对手的弱势,从而使定位更加准确有效。1.了解竞争对手的市场定位如果竞争对手为数不多(如果为数众多,找出最主要的几个竞争对手),研究竞争对手的产品,收集他们的广告,并掌握他们在目标顾客的心目中所处的地位。分析竞争对手也是对自身市场定位的一种再认识。常识告诉我们,同一个位置不能容纳两个物体,人的思想意识也一样,您得寻找出还未被竞争对手所占据的消费者的意识空间。为了更清楚地根据您收集到的竞争对手的信息(包括其成本和经营状况)来分析其定位,您可以提下述问题:竞争对手争取的是市场上哪一块领地?他们是用什么样的方式来使自己显得与众不同的?在消费者眼里,他们是做什么的?他们的产品是为哪类的消费者而生产的?他们能为顾客提供什么效用的产品?他们给消费者提供哪些产品?跟他们相比,消费者会怎样看待您的产品?他们采用的是哪一种目标市场范围战略?2.找到相对于竞争对手的优势相对竞争优势就是一家企业能够胜过竞争者的能力。这些能力有的是现有的,有的是具备发展潜力的,有的则是还可以通过努力创造的。在收集竞争对手各种信息的时候,要不断地比较您的公司与竞争对手的不同点,无论是正面的还是负面的,只有这样才能更好地发现自己的优势。提醒您并不是所有的竞争优势都是可以利用的,要根据企业的实力和与竞争对手的比较,做出最佳的选择。在分析自己相对于竞争对手优势的时候,可以从以下几个方面来考虑:品牌。您的公司更有信誉吗?消费者对您的品牌认同吗?这对您的产品价值极为重要。例如,大多数的消费者认定某个牌子的香水为高质量的名贵产品,若将此香水装在没有名称的瓶子里,尽管香水还是那些香水,也很可能被视为质量低劣的产品。因为并不是所有的消费者都是鉴定大师,他们往往只看您的品牌。产品包装与标签。针对您的目标客户群,您的包装更人性化吗?是否适合目标客户群的心理特征?如对于年轻人来说,您的包装够精致吗?对于女孩子,您的包装可爱吗?对于中老年人,您的包装会不会太花哨了?消费者对您的包装反应怎样?使用性能。这对消费者来说是相当重要的一点。您的产品使用是否可靠?用起来方便吗?您的消费者花那样的价钱来获得这样的一种效用,他们会觉得划算吗?销售与服务。消费者是否可以很容易就买到您的产品?您的产品出现在竞争对手存在的每一个地方吗?您是否通过增加服务性的内容来增加产品的价值?如送货上门,免费上门维修,或者在顾客购买了您的软件后提供免费的使用咨询……产品价格与质量。它们是否平衡?尽管消费者都知道“一分钱一分货”,但是,如果您用很高的价格给成长发育期的孩子提供一种极结实耐用的外套或者皮鞋,他们是否会购买呢?一般人不会花很高的价钱去买一双只穿一年半载就不能再穿的鞋,尽管它能够穿上十年八年也不坏。小看板奥格威成功广告信条:承认自己的错误很重要,尤其是在别人发难之前。除了以上五点以外,您还可以从别的方面来发现自己相对于竞争对手的优势,例如公司的形象,产品的创新等。3.突出自己的关键优势在确立自身相对于竞争对手的优势时,您也会发现自身做得不够的地方。这时,您要把劣势尽可能给补上或者用别的方法掩盖或冲淡。最重要的是要突出自身的核心优势。记住,抓住您的优势,尤其是关餐的优势,突出它们,从而发现可以独自拥有的领地,确定自己独特的市场定位。牢记要点掌握竞争对手从以下方面人手:了解竞争对手的市场定位找到相对于竞争对手的优势突出关餐的竞争优势突出多方优势如果拥有多方面的优势,可以开发不同的产品,从......>> 问题五:如何打败竞争对手? 大卫u30fb奥格威(davidogilvy)是一位传奇人物,他对低价交易的独到认识耐人寻味:傻瓜也会做低价买卖,但创建品牌需要天分、信念和锲而不舍的精神。 在奥格威看来,为竞争对手贴上负面标签的目的,就是为自己树立正面的形象。多年前,红牌伏特加为美国的竞争对手贴上了“美国制造”的负面标签,称其竞争对手是“假冒的俄国伏特加”,为自己建立起“正宗俄国伏特加”的定位。 攻击竞争对手需谨慎 最近,由于经济萧条,消费支出减少,很多公司运用攻击对方的方法争抢顾客。柯达把它生产的喷墨打印机,与其他品牌的昂贵产品作比较。 同样,麦当劳正试图给星巴克贴上“自负的咖啡”这一负面标签,以此推销自己的拿铁和卡布奇诺。它甚至建了自己的网站,用以确保人们不需要学习“第二语言”就可以点单。 有时,品类中没有赢家。沃顿商学院johnzhang教授发现:“充满敌意的广告――啤酒商,特别是ab公司和米勒公司,这种贬人抬己的广告,可能适得其反。它不仅不会吸引消费者,反而可能让人们对该品类的所有产品都失去兴趣。这又会使企业通过降价来吸引顾客,进而导致整个行业利润过低。” 当你准备向竞争对手发起攻击时,小心会反被攻击。例如,金宝汤公司曾为其新产品线进行了广告宣传,称它的竞争对手浦氏公司使用谷氨酸单钠(msg)。浦氏回击称金宝汤也在使用谷氨酸单钠,结果两败俱伤。 多年前,scope漱口水宣称使用李施德林的消费者会满口“药味”,从而为李施德林贴上了“口味不佳”的负面标签。这为scope建立了“口味好”的定位。事后,李施德林运用坦诚法则作出回应,提出“你痛恨的味道,一天两次”的概念,意在强调:药味这么重,肯定能杀死很多细菌。这就是攻击和反击。 重新定位竞争对手,往往是在对手的强势中找弱点,并进行攻击,但不是直接去找弱点,这样会引起别人的反感。但还有另一种弱点,是由强势造成的。如安飞士(avis)曾经的广告语:“选择安飞士吧,我们柜台前的队伍更短。”赫兹(herz)公司无法对这一战略作出反击,作为最大的租车公司,这是赫兹公司的固有缺点,也是多数领导者无法回避的缺点。 类似的思想,可以用来对付无处不在的强大对手。你该怎样对付金宝汤公司的汤食呢?不要打味道和价格的主意。实际上,你应该忘了罐头盒里的所有东西,而把注意力集中在罐头盒本身上,这才是金宝汤公司的薄弱之处。 铁质的罐头盒容易生锈,然而金宝汤公司生产铁质罐头盒的设备价值上亿美元,它绝不会轻易地放弃这些设备。可竞争者不会受到这种限制,他们可以尝试塑料、玻璃或防腐包装,然后就可以和金宝汤公司玩“踢罐头”了。 别指望任何企业很快地接受这些战略思想。出色的竞争性重新定位概念很难推销出去,因为这些概念本质上带有负面因素,有悖于多数管理者的“正面思维”。 寻找薄弱环节 有时,一家公司的营销是其薄弱之处。俄罗斯排名第一的矿泉水品牌是aquaminerale。实际上,该品牌为百事可乐所有,因此它的营销无懈可击,也就不足为奇了。通过掩饰水源,百事可乐实现了对该品牌的有效定位。他们在名字中加入了“矿物质”一词,在商标上印上了山脉图案,借此让消费者相信水是来自山区,非常明智。 俄罗斯市场上最初的矿泉水品牌是borjomi。由于它是老品牌,很多老顾客把它当作矿泉水的领导者。但是,该品牌并没有好好地利用这一点,而是进行了品牌延伸,推出了“清爽borjomi”和“borjomi泉水”,削弱了品牌。 显而易见的战略是,对aquaminerale进行重新定位,在广告中指出它不是真正的山泉水,只是伪装的山泉水,而真正的山泉水才是最好的。概念很简单,把两种水的商标并排摆在一起,配上大标......>> 问题六:如何把竞争对手的优势转化成劣势? 如何把对手的竞争优势变为劣势 摘要: 按照波特的竞争战略理论,进军一个行业时首先要分析本企业的五种竞争力,并重点分析市场上现有竞争者的竞争力,然后避开竞争对手的优势,专攻竞争对手的劣势,而本文从直面竞争对手的优势着手,分析把竞争对手的优势变为劣势的可能性,并尝试提出解决办法。 关键字:竞争对手,竞争力,优势,持续性 正文: 《孙子u30fb谋攻篇》中说:“知己知彼,百战不殆;不知彼而知己,一胜一负;不知彼,不知己,每战必殆。”意思是说,在战争中,既了解敌人,又了解自己,那么将会百战而不败;不了解敌人而只了解自己,胜败的可能性各半;既不了解敌人,又不了解自己,那只有每战都会失败了。商场如战场,在经济领域我们同样可以按照这样的思路来思考问题,在充分了解了自己和竞争对手的优劣势后再发起进攻,出其不意,不出手则已,出手则必胜。 按照波特的竞争战略理论,进军一个行业时首先要分析本行业的五种竞争力。新进入者要重点分析市场上现有竞争者的竞争力,然后避开竞争对手的优势,专攻竞争对手的劣势,这是一种常规的思维。然而只攻击对手的劣势,是可以使我们生存下来,但竞争对手是要不断扩大市场份额的,为避免被对手吃掉,就要打击对手,将对手的优势转化为劣势。使自己比对方更具有优势,这样不断地竞争,企业才能长久地生存。那么竞争对手的优势能否转化成劣势呢?答案是肯定的。 最经典的案例就是大家非常熟悉的后起之秀百事可乐了。60年代百事可乐与可口可乐所占的市场份额比例为1:2.5。百事可乐面对非常强大的、不可战胜的可口可乐,多次准备“缴械投降”,幸亏可口可乐看不上这个小字辈,不屑把百事可乐收入囊下。面对强大的对手百事可乐打出“新生代的选择”这一概念,对可口可乐实施了“侧翼”攻击。摒弃可口可乐不分男女老少“全面覆盖”的广告战略,极具洞察力地抓住“代沟”,从年轻人入手,抓住新生代崇拜影视偶像的心理特征,以巨资聘请流行音乐巨星作广告代言人,并配以各种与可口可乐对比的广告,体现了百事可乐“年轻、活泼、时代的象征”的形象同时对比出可口可乐的“老迈、落伍、过时”。于是新生代们成为了百事可乐的俘虏,“年轻人就要喝百事可乐,可口可乐属于我的老爸老妈喝的” 这一观念迅速在年轻人中蔓延。到1985年百事可乐与可口可乐所占的市场份额就已经逼近1:1.3,二者可谓“划江而治”,可口可乐独领 *** 的历史一去不复返了。 当百事可乐把自己定位为“新一代的选择”的时候,无形中就把可口可乐的最大优势“历史悠久深受老一代消费者喜欢”变成了最大的劣势。迎合了叛逆、特立独行年轻一代的百事可乐通过这个战略性的定位最终迅速崛起并能与巨人可口可乐比肩而立。 百事的成功案例给我们什么样的启示呢,要如何做到将竞争对手的优势转化为劣势呢?首先我们需要仔细分析自己和对方的优势。勇于向竞争对手的优势看齐,努力学习对方的成功经验,然后巧妙地、适时的转化对方的优势。 全球著名的投资商巴菲特认为,投资分析的关键是确定选定企业的竞争优势,而且更重要的是确定这种优势的持续性。那么巴菲特如何分析竞争优势呢?2000年4月,巴菲特在股东大会上指出:“理解这一点的最佳途径是研究分析那些已经取得长期可持续竞争优势的企业”。2007年巴菲特指出,真正的持续竞争优势只有两种,成本优势和品牌优势。品牌优势和成本优势分别细分为三类: 第一种也是最重要的无形资产是强大的品牌。微软和沃尔玛公司近年来不断地继续增加他们全球市场的占有率,品牌的巨大吸引力、产品的出众特质与销售渠道的强大实力,使得他们拥有超强的竞争力,就像是在他们的城堡周围形成了一条护城河。相比之下,一般的公司每......>> 问题七:如何了解竞争对手 1 初步了解竞争对手的大体情况。首先要确认竞争对手的真正身份,接下来要做的,就是对一切可以找到的信息进行分析和研究。 2 了解对手产品或者解决方案的情况。尽管它的介绍可能非常简单,但你要寻找的是客户需要使用而产品或者解决方案中缺乏的部分。如果没有找到具体情况介绍的话,就把它看作是整体软件解决方案,而客户需要的是定制系统。 3 如果能找到相关白皮书的话,就进行概略了解。寻找白皮书中包含“客观”要求的行业分析部分,针对竞争对手宣传的产品优势进行分析。找出其中可能存在的缺陷,即便只是说明白皮书中的内容是付费获得的,而不是客观的事实。 4 了解管理层的情况。在这里你寻找的是竞争对手与项目决策者之间可能存在的历史或者当前联系。如果该联系确实存在的话,为了赢得项目,你就需要进行更多的努力。 5 对需求领域进行审核。你要找出竞争对手目前缺乏人力或者技术支持的领域。 6 快速浏览最新发布的新闻稿。找出竞争对手可能用来作为成果的实际案例。确保自己拥有相反的案例。 7 对展示图片进行个性化处理。通过重点介绍和明显标记等措施,来展示出你非常重视来自竞争对手的威胁。举例来说,如果竞争对手在服务方面的水平比较低,就强调自身在服务方面的优势。或者增加一些可以与竞争对手可能添加的案例相媲美的参考案例。 8 埋下几颗定时炸弹。将一些可能导致决策者怀疑竞争对手执行能力的问题抛出来。举例来说:“如果系统在周末宕机,而供应商不能在星期一早晨之前及时恢复的话,会发生什么事情?不象其它厂商,我们公司在周末也有足够的技术人员提供支持。” 总结 在这种情况下,最关键的问题是动作要快,思维要敏捷。不过,如果你的时间更充裕有一个多小时的话,也可以将同样的步骤进一步深化,以提高效果。举例来说,你可以电话联系白皮书的分析师,向他提供一些业务的许诺,这样的话,如果决策者直接联系他的话,他会帮你说好话。 另一种好办法是联系竞争对手给出的参考案例,确认他们是真的对产品感到满意。你将会惊讶地发现很多参考案例已经不再是他们的客户,或者不再满意的情况。 顺便说一句,上面给出的建议是基于与理查森公司的创始人以及畅销书《完美销售》的作者琳达?理查森谈话后得出的结果。 问题八:如何面对自己的竞争对手? 在充满竞争的现代社会里,如何才能扬长避短,保持心理健康呢? 竞争可以克服惰性,促进社会的进步和发展。竞争让人们满怀希望,朝气蓬勃。这是一种健康的心理。但是,竞争也容易使人在长期的紧张生活中产生焦虑,出现心理失衡、情绪紊乱、身心疲劳等问题,尤其对失败者,由于主观愿望与客观满足之间出现巨大差距,加上有的人心理素质本来就存在不稳定因素,则会引起他们 消沉、精神变态,甚至出现犯罪或自杀。那么,在充满竞争的现代社会里,如何才能扬长避短,保持心理健康呢? 1:应该对竞争有一个正确认识。我们知道,有竞争,就会有成功者和失败者。但是,关键是正确对待失败,要有不甘落后的进取精神。 2:对自己要有一个客观的恰如其分的评估,努力缩小理想我和现实我的差距。在制定目标时,既不好高骛远,又不妄自菲薄,要把长远目标与近期目标有机地统一起来,脚踏实地一步一个脚印地做起,这样才有助于“理想我”的最终实现。 3:在竞争中要能审时度势,扬长避短。一个人的需求、兴趣和才能是多方面的,如果在实战中注意挖掘,那么,很可能会造成“柳暗花明又一村”的新局面。这样不仅能增加成功的机会,减少挫折,而且会打下进一步发展和取胜的好基础。当然,成功了固然可喜,失败了也问心无愧,如果从中悟出了一番道理,或者在竞争中学到了知识,增长了才干,那么这种失败或许更有价值,谁能说它不是明天成功的起始呢? 如何面对竞争与心理健康2023-08-07 15:52:501