项目管理

项目管理工作流程 　　随着社会的不断进步发展，项目管理越来越受到大家的重视，从事项目管理工作的人才也越来越多。接下来我搜集了项目管理工作流程，欢迎查看。 　　项目管理工作流程 篇1 　　1、项目整体管理 　　项目整体管理贯穿项目启动到项目收尾，在于协调各个流程间的关系。 　　2、项目范围管理 　　项目范围的管理也就是对项目应该“包括什么”和“不包括什么”进行相应的定义和控制。 　　3、项目进度管理 　　项目进度管理是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。 　　4、项目成本管理 　　项目成本管理为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。 　　5、项目质量管理 　　项目质量管理是对产品质量与工作质量的管理过程，产品质量是指产品的使用价值及其属性；而工作质量则是产品质量的保证，它反映了与产品质量直接有关的工作对产品质量的保证程度。 　　6、项目人力资源管理 　　项目人力资源管理包括制订人力资源管理计划、项目团队组建、团队建设和管理的各个过程，不但要求充分发挥参与项目的个人的作用，还包括充分发挥所有与项目有关的.人员——项目负责人、客户、为项目做出贡献的个人及其他人员的作用，也要求充分发挥项目团队的作用。 　　7、项目沟通管理 　　项目沟通管理是为了确保项目信息合理收集和传输，以及最终处理所需实施的一系列过程。 　　8、项目风险管理 　　项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程。 　　9、项目合同管理 　　项目合同管理是对施工合同的订立、履行、变更、终止、违约、索赔、争议处理等进行的管理。 　　项目管理工作流程 篇2 　　前期阶段接收阶段 　　1、与招标人签订项目建设管理合同 　　2、接收招标人移交的项目建设有关前期资料 　　3、收集整理项目有关工程地质地貌资料 　　前期办理手续阶段 　　1、办理规划和项目建设的相关报批手续(包括消防、文物、人防、卫生防疫、环保、园林绿化及水、电、气、通讯、网络申请等) 　　2、协助业主编制项目环境影响评估报告并报环保部门审批，委托进行项目的可研报告编制，组织初步设计，并报计划部门审批。 　　3、委托地质勘察，组织施工图设计并报建设部门进行审查。 　　4、按项目法人要求开设银行专户帐号 　　5、在施工招投标工作完后办理开工许可、安全备案、质监备案、合同备案等。 　　前期阶段招投标阶段 　　1、委托或自行组织设计、施工、监理和材料采购的招标工作，办理招标核准和招标有关前期备案 　　2、编制招标文件、发布招标公告、投标报名、资格预审、发资审通知、发售标书、组织现场勘察、投标答疑、组织开标、评标和决标工作、发布中标公示、发中标通知书、办理中标备案 　　3、签订施工监理合同和材料、设备采购合同，安全文明施工协议等 　　中期阶段施工准备阶段 　　1、落实和督促检查场地范围内零星拆迁和管线、杆迁改 　　2、落实现场三通一平，现场围墙，施工临设和现场管理用房 　　3、组织设计技术交底和施工图会审 　　4、审批施工组织设计、材料设备供应计划、监理规划 　　施工阶段 　　1、做好质量、进度、投资控制，合同、信息管理和组织协调，检查施工的安全文明措施和施工方法的科学可靠性 　　2、编制工程用款计划，做好资金管理 　　3、组织现场协调会，审核承包商进度，按时拨付工程款 　　4、按规定要求按月或周向项目法人提交有关的项目管理情况报告 　　竣工验收阶段 　　1、组织竣工验收，办理工程竣工结算，组织工程决算 　　2、审核施工及监理资料，办理资料归档及工程备案 　　3、工程移交业主 　　后期阶段缺陷责任期 　　1、督促施工、监理及设备供应商履行合同规定责任和义务 　　2、在缺陷责任期满后颁发缺陷责任终止证书并结清相关费用 　　3、总结项目建设管理工作，建立本项目的信息反馈系统 　　项目管理工作流程 篇3 　　1、启动过程 　　在项目启动阶段，我们要确定项目的范围，制定项目章程、确定约束条件等工作。项目的可行性研究与分析是项目启动阶段最重要的内容。需要注意的是，很多项目执行人员都是把技术分析当作是这项活动的核心，这是不对的，我们应该以商业目标作为项目可行性研究和分析的核心。因为，项目真正的成功是实现其商业目标，不仅仅是完成实施。 　　2、规划过程 　　在这一阶段，项目经理需要通过项目的明确范围、任务分解、资源分析等，制定出一个科学的项目执行计划。这不仅能使项目团队的工作有序的开展，也让我们在实施过程中有一个标准，并通过对计划的不断修正与完善。很多项目经理在计划阶段过于谨慎，力求把项目计划做得尽可能的准确，但在实际执行中，项目并不是完全按照计划去执行，计划会根据项目实际情况不断优化。 　　3、执行过程 　　项目的执行，是项目的主体过程，前面项目的启动及规划做得再出色，没有切实执行下去就是空谈。项目的执行具体包括项目的前期工作、范围变更、记录项目信息、强调项目范围及目标等。在项目执行过程中，最重要的内容就是项目信息的有效沟通，以保证信息及时地传递。沟通的内容包括，项目的进度、遇到的问题、需要的支持等，以保证项目质量、时间目标的一致性。 　　4、监控过程 　　项目管理的监控过程，是保证项目完成交付的有力保障。就是要把执行结果与计划对比，及时发现偏差并及时采取纠正措施。在项目监控过程中，我们首先要使实际执行结果符合计划，若实在相差太大无法纠正，再考虑修改计划。作为项目经理，不能在项目一开始不符合计划时，就想着要修改计划，这样只会让计划形同虚设。 　　5、项目的收尾过程 　　很多项目管理人员忽视了项目收尾的重要性，一个项目的收尾，并不是客户结款就结束的了，更不是对当前项目产生完整的文档。完整的项目收尾不仅包括对最终产品进行验收，收回项目余款，项目组织过程产物整理归档，更包括召开项目总结会议吸取的经验教训，解散项目组成员。 　　其次在项目管理中，利用项目管理工具能有效管理项目，避免或者及时发现项目中出现的问题，比如项目管理工具进度猫，帮助项目经理对项目进度进行规划，项目经理可以随时随地的了解团队成员的任务完成情况，甘特图可以清晰看到项目进度，对项目整体进度随时把控，可以更好的安排团队人员的任务优先级参与人员，项目耗时等。 ;

不清楚，但二级建造师有用

理论与实际结合

弱电工程施工项目管理要点 　　根据国家的有关标准、规范、规程、规定、设计文件、施工组织设计(方案)、承包合同对施工单位和监理单位的工作质量和施工质量进行检查。那么下面是我为大家带来弱电工程施工项目管理要点，欢迎大家阅读浏览。 　　工程施工技术、质量管理 　　一、责权划分 　　(一)建设单位 　　1、 协调施工、监理、设计单位的关系。 　　2、 根据国家的有关标准、规范、规程、规定、设计文件、施工组织设计(方案)、承包合同对施工单位和监理单位的工作质量和施工质量进行检查。对不符合国家规定和设计的行为提出整改要求。施工单位和监理单位均应按建设单位的要求改进工作。 　　(二)施工单位 　　1、 严格按照设计文件。施工方案。施工组织设计和国家标准、规范、规程施工，对施工质量负责。 　　2、 及时按建设单位和监理的指令改进工作。对建设单位及监理的书面指令应在建设单位及监理指定的期限内完成书面答复。施工单位有权拒绝建设单位、监理不正确的指令。但必须陈述“拒绝”的正当理由，并得到建设单位和监理的确认。在建设单位、监理坚持其指令必须执行时，其后果由坚持人负责。 　　(三)监理单位 　　1、 根据国家标准、规程、规范、规定、设计文件代表建设单位对施工单位的施工质量进行监理。对违反国家规定和设计文件的行为发出整改指令。施工单位无正当理由拒绝监理指令。监理可发出停工令。复工令亦由监理发出。 　　2、 确认施工质量。并对已确认的施工质量负责(但并不免除施工单位对施工质量的责任)。 　　二、技术质量管理方针 　　三全管理(全员、全过程、全方位)、预控为主、确保质量。 　　三、技术质量管理体系 　　(一) 建设单位、施工、监理都应根据本单位的具体情况，建立以总工程师为首的技术质量管理系统。 　　(二) 管理系统的人员必须到岗，职责必须划分明确、管理到位。 　　四、图纸收发和审核 　　(一) 工程图纸及设计文件(包括设计变更)一律由建设单位档案员分发给施工单位项目经理部技术负责人(或档案员)以及监理工程师。 　　(二) 各单位技术负责人应组织有关人员认真审查图纸。 　　(三) 图纸审查要点： 　　1、 要尺寸、标高、位置、预留孔洞埋件是否正确。 　　2、 重要构造是否合理。 　　3、 图纸、文件是否互相矛盾。 　　4、 执行标准、规范是否明确。 　　5、 土建与安装的衔接有无问题。 　　6、 现在施工技术、装备、供应条件是否适应技术难点的特殊要求。 　　7、 有无危及安全的因素。 　　五、设计交底 　　设计交底由建设单位组织有关单位进行。设计交底的主要目的在于说明工程特征、了解设计意图、澄清图纸会审中的问题、更正图纸错误等。设计交底记录由设计单位整理，经建设单位、设计、监理、施工各方共同签署后建设单位分发有关单位。 　　六、施工组织设计 　　(一) 施工组织设计由施工单位编制。由监理单位组织施工、建设单位、设计单位等有关人员审核。 　　(二) 施工组织设计应包括下列主要内容： 　　1、 工程概况; 　　2、 施工总平面图; 　　3、 综合计划：包括进度、材料、预制件、设备、劳动力、施工机具、临时设施计划; 　　4、 施工方法及技术措施; 　　5、 季节施工措施; 　　6、 质量保证措施; 　　7、 安全技术措施; 　　8、 环保及文明施工技术措施。 　　(三) 施工组织设计的修改、批准程序要符合施工单位的管理制度，同时应通知建设单位、监理重大修改应由建立组织有关人员重新审定。 　　七、技术交底 　　由各单位技术负责人向各自的属下进行技术交底。尤其是施工单位的技术交底必须深入到基层，交底应有针对性，说明操作要点、质量标准和安全注意事项。 　　八、施工 　　严格按照标准、规范、规程、设计文件，施工组织设计进行施工。 　　九、设计变更 　　(一) 变更设计施工必须按设计变更图(通知)及洽商记录进行。 　　(二) 施工中有下列情况由施工单位向监理提出，经建设单位同意后提交设计单位书面批准后可以变更施工。 　　1、 图纸错误 　　2、 合理化建议 　　3、 施工条件、材料规格、品种无法满足原设计要求。 　　(三) 不影响结构建筑美观和使用功能的次要部位，可以在得到建设单位及设计人同意的前提下先施工，后补充洽商记录。 　　(四) 设计变更图、变更通知、洽商记录是设计文件的组成部分，是监理的依据。 　　十、材料检验 　　(一) 主要材料、构件、配件、设备、仪表必须具备合格证、材质单方可使用。新材料、新产品应具备鉴定证明、质量标准、使用说明和工艺要求方可使用。 　　(二) 指较大、无合格证、部位特别重要的材料、构件、配件、设备、仪表必须按规范、标准的要求由施工单位复验。 　　(三) 建设单位、监理对材料、构件、设备、仪表产生疑问，可以抽样复验，复验合格由建设单位承担费用，复验不合格，施工单位承担费用，并严禁使用。 　　十一、技术检验 　　施工规程、规范、和技术文件规定的技术检验(比如：强度、压力、绝缘、探伤等)一律按有关规定由施工单位进行，不得任意减少内容和降低标准。关键的检验应通知监理到场。施工单位应将检验报告提交监理审查登记。 　　十二、隐蔽验收 　　(一) 上道工序的工作结果被下道工序所掩盖，无法或很难进行再次检查;发生错误无法或很难弥补的"工程部位必须进行隐蔽检查以及合格后方准开始下道工序。 　　(二) 监理单位必须事先按分项工程编制隐蔽验收部位计划表，表中应注明项目、部位、检查内容，并书面通知建设单位和施工单位。 　　(三) 工程进行到监理单位规定的隐检部位，施工单位在自己进行了技术复核、质量评定之后准备好相应的档案资料和检验工(量)具，报请监理验收。 　　(四) 隐蔽验收各专业人员都须参加，而且必须作出记录并有施工和监理代表签字确认。 　　十三、中间验收 　　某一部分分部工程完成之后，由建设单位召集施工、监理、设计联合进行验收，做出书面记录，后续的分部工程方可插入。 　　十四、设备试运转 　　(一) 具备下列条件方可进行试运转 　　1、 安装工作完成，并经质量检验合格; 　　2、 技术文件规定的检验工作完成并合格; 　　3、 试运转方案编制完毕; 　　4、 测试量具，工具齐备。 　　(二) 试运转由施工单位主持实施，建设单位、监理单位参加。 　　(三) 试运转记录应完整归档。 　　十五、竣工验收 　　(一) 竣工验收条件： 　　1、 合同规定的工程范围施工完毕，并达到质量标准; 　　2、 档案齐备。 　　(二) 竣工验收由质量监督总站、建设单位、施工单位、设计单位、监理联合进行。 　　(三) 竣工验收应填写验收单。 　　十六、质量评定 　　(一) 质量评定按《建筑安装工程质量检验评定标准》按分项、分部和单位工程划分进行检验评定。 　　(二) 质量评定由施工单位按标准规定组织相应的人员进行。施工单位自检核定合格报监理单位核准。 　　十七、持证上岗 　　(一) 需要持证上岗特殊工种，施工单位必须安排持证人员操作。 　　(二) 建设单位和监理单位应随时检查特殊工种的持证情况，并有权停止无证人员工作或拒绝确认由无证人员进行施工的工程质量。 　　十八、质量保证资料 　　施工单位应按市建委的有关文件的规定整理质量保证资料。质保资料应在施工过程中及时整理，严禁写“回忆录”和编假数据。质量保证资料应报监理审查、登记、竣工后由施工单位整理成卷，一式三份报监理核定。 　　十九、质量事故 　　(一) 发生质量事故，施工单位应立即通知建设单位和监理单位，同时采取防止事故扩大的有效措施。 　　(二) 质量事故不得擅自修补掩饰。施工单位需组织有关方面调查分析事故原因，写出书面方案报监理。经设计和监理同意后方可进行处理。 　　(三) 事故处理完毕，施工单位应写出事故报告，报告应说明事故原因，处理方法和处理结果。家里对处理结果进行检查、登记备案。 　　二十、计量 　　(一) 施工使用的仪器、量具必须合格，并在规定的计量检定周期内使用。 　　(二) 监理应对在用的量具的“检定合格证”进行检查、登记。 　　二十一、分包工程质量 　　分包单位的资质由建设单位和监理确定，分包工程质量由总包单位负责，分包单位的施工技术由总包单位出具。 　　签证管理 　　一、 管理职能 　　(一) 常务副总经理负责签证工作的领导和审批。 　　(二) 工程部负责确认工程签证的实物量。 　　(三) 经管部负责审查工程签证的金额，确认材料价差补偿范围、种类及预算量。 　　(四) 材料设备部负责确认价差签证。 　　二、 办理签证的范围和依据 　　(一) 下列情况可以办理工程签证： 　　1、 施工单位依据设计院或建设单位出具的设计变更图、洽商记录、变更通知而变更施工。 　　2、 由于建设单位的责任引起的停工，返工损失。 　　3、 施工单位应建设单位的要求从事施工范围之外的作业。 　　(二) 办理价差签证必须同时具备下列条件： 　　1、 施工单位自行采购并实际用到工程上的材料、加工件或半成品。 　　2、 合同预算中对该品种的材料，加工件或半成品没有包死价格，并规定可以计算价差。 　　(三) 造价增加小于等于2000元的项目只办理技术洽商，不办理签证。 　　(四) 计算工作量时，必须同时计算增、减工作量。 ;

项目管理学案例分析 　　引导语：项目管理是上世纪四十年代发展起来的一门管理科学,在发展初期,其应用范围主要在航天、国防、建筑等少数领域。下面是我为你带来的项目管理学案例分析，希望对大家有所帮助。 　　一、 项目及项目管理 (一) 项目 　　项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。 　　项目的特性 　　工作总是以两类不同的方式来进行的，一类是持续和重复性的，另一类是独特和一次性的。任何工作均有许多共性，比如： 　　(1)要由个人和组织机构来完成; 　　(2)受制于有限的资源; 　　(3)遵循某种工作程序; 　　(4)要计划、执行、控制等; 　　(5)受限于一定时间内; 　　项目的属性: 一次性 、独特性、目标的确定性、活动的整体性、组织的临时性和开放性(组织类型请参考评论中的项目管理的组织)、成果的不可挽回性 。 　　(二)项目管理 　　项目管理，即Project Management, 简称(PM)就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结 　　束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。 　　项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。 　　在项目管理方法论上主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。项目管理的范围：是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。 项目的管理时间 ：是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。 项目管理的成本：是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作 。 项目管理的质量：是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。 “项目管理”有时被描述为对连续性操作进行管理的组织方法。这种方法，更准确地应该被称为“由项目实施的管理”，这是将连续性操作的许多方面作为项目来对待，以便对其可以采用项目管理的方法。 　　二、 项目管理在企业管理中的`实战 　　某自行车制造厂家由于多年来自行车市场的疲软导致企业效益持续下滑，为了改变这一现状，企业领导人决定开拓市场前景较好的电动自行车，由于电动自行车的生产面临许多新的技术，包括电动机的研究与试验、配套电池的研究与试验，该项目计划投资500万元，计划研制时间为2002年1月1日～2002年6月30日。 　　在本案例中，首先要进行可行性分析。所有的项目都是从一个想法开始，一个想法形成时，我们就必须考虑两个关键问题以决定项目是否继续进行：一是你应该做它吗?即你投入预计的成本能否获得你期望的利益;二是你能够做它吗?即你的项目技术是否可行，你是否具有项目执行所需的各项资源。这也就是常说的项目可行性论证的三要素：是否能获得预计的利润率、是否能组成项目团队、是否有资金完成项目的运作。只有在以上问题得到肯定的回答后才能进行下阶段工作。 　　当我们知道要完成一个什么样的项目时，我们就需要对项目的目标进行明确，进行任务描述，对成果、工期、成本有明确、详细的说明。一个项目的成功与否，取决于我们计划的清楚程度和精确程度，也有助于树立项目小组成员对实现目标的信念，最终达到项目目标。作为项目经理，就应该让参与项目的每个人必须明确这个项目究竟是什么，目标是什么，它对企业的好处是什么。项目经理的工作就是确保项目从一开始就被正确定义和规划。 　　在明确了项目目标后，我们就要根据项目的任务描述，即明确的成果、工期、成本来做好项目计划，并根据项目计划设置组织管理机 　　构，统筹考虑计划、人力、资源、费用及质量管理等问题。作为项目经理，需要对整个项目进行计划，分析项目实施过程中可能遇到的实施风险，并制定应对预案，并将项目计划与参与人员沟通并达成实施的共识。前期的项目规划很重要，全面、完善的项目规划可以使项目实施的时间大大缩短;可以让成本极大节省;可以使参与项目的每个人都有明确目标与计划;可以让目标更容易达成。 　　在做好项目计划，并使项目参与人员达成共识后，项目经理就需要设置组织管理机构，设置项目分组，针对项目的目标要求，拟定该项目的重大里程碑计划。根据项目的实施要求及重大里程碑事件，对该项目实施的过程进行分解，明确项目小组工作内容，为合适的任务分配合适的人员，再对项目小组成员下达和说明任务，并制定项目的责任分配。 　　完成项目计划，明确人员分配，确定人员任务后，就要根据项目总投资，结合工作分解进行项目费用的分解，根据项目的执行周期，并结合项目的执行情况进行项目成本费用的分析，制定项目的进度与费用控制计划。 　　在完成上述准备工作后，就可以开始进入项目实施阶段了，在项目实施的过程中我们要做好项目控制，应让项目成员及时了解项目实施情况，并不断把工作情况与各项计划相比较，以确定计划和实际工作是否存在偏差。如果项目执行过程与计划存在偏差，我们要针对出现的问题进行分析，权衡其已经造成或可能造成的影响，从而采取一定的应对措施来保证项目的顺利实施。项目控制即是对项目的实施全 　　过程进行有效的管理和控制，使其顺利到达项目规定的进度目标，而且在保证项目完成的前提下，以最好的质量、最低的成本来获取最大的经济效益。 　　在项目控制中，项目经理要建立一些必要的制度，以确保项目进度、费用在可控范围内。 　　1、要建立周报、周会制度，以便对项目各方面进行状态分析，及时发现工作中存在的问题，分析原因，并及时解决; 　　2、定期召开进度会议，协调解决各部门、岗位之间配合中存在的问题，以促进进度计划的实现; 　　3、建立信息管理系统，以保证信息的准确和畅通; 　　4、对于一些需要当天总结的工作，各项目小组要进行当天总结，重要的结论要向项目经理汇报。 　　三、 项目管理的注意事项 　　1、项目组成立 　　成立项目组是项目能否成功的第一要素，没有项目组，项目管理就无从谈起。成立项目组一般包括以下几个方面：项目背景，目标，领导组，执行组，时间表等。项目组背景与目标比较容易确定，但是领导组与执行组的成立，就要考验项目组的智慧了。 　　第一，项目领导组组长是谁，一般情况下，大项目，都会找一个职位高权力重的人担当组长，但是，这样的人一般事情比较多，外地出差时间长，很难真正参与到项目运作当中。另一方面，也只需要他 　　把控一下方向，控制一下节奏。所以，可以让此人进行全面授权，找一个职位稍微低，但是能够全身参与到项目其中的人担当协助人。 　　第二，项目执行组的人员安排，涉及到几个部门，就安排几个部门负责人。这里要知道，虽然是部门负责人负责项目组执行，但实际中，往往是部门负责人安排部门其中一个人去参与其中，所以，安排这个人的工作情况，需及时通报部门负责人，如果不行，则需要及时换人。 　　2、注意企业风向 　　一个项目组的存在与工作目标不仅仅是一个项目是否完工，还可能是公司重点工作是否发生变更，也就是公司“风向”变了。 　　原来企业高层对项目很关注，慢慢变得不管不问了，这个时候，你也要注意了，项目组是否要停止了。项目组的工作重点也不是一成不变的，某一个阶段需要做哪些工作，哪些工作是重点，哪些工作已经过时，项目负责人必须有高度敏感。 　　企业风向可以从企业每个月度的工作例会上了解一二，下个月的重点工作是什么，一般在高层工作通报的文件中。作为项目负责人的呢，要明白哪些是项目组需要加大力度做的，哪些是已经完成的，不能再继续的。不能等到高层直接电话你，让项目做什么，你才知道“风向”已经变了。 　　3、项目规划与激励 　　一般来说，项目组成立的时候，也会对项目进行规划与激励。项目组规划包括时间内容规划，项目分工，项目制度等。一旦项目启动， 　　项目就进入到运作当中，通知什么时间发文，物料什么时候到位，工作例会什么时间开始，市场部该做什么，渠道部该做什么，这些都要明确。 　　项目激励不能少，许多企业管理者认为，项目组是公司安排的，不需要什么激励。 　　作者不认同这个观点，项目毕竟是员工“额外”的工作，必须有激励来刺激。作者认为：项目组以正激励为主，小项目有小激励，大项目有大激励，谨慎使用负激励。 　　有时候来看，部分部门负责人参与不多，他只是安排下属员工参与项目组，这个时候需要不需要激励?作者认为需要，因为他毕竟是项目参与者的上司，他的态度决定了下属参与的程度，因此，必须进行激励。 　　4、严格督促 　　人天生都是有惰性的，能拖的就拖，这个时候，就必须要严格督促。作者认为：没有督促就没有成果。督促不仅仅是直接面对面要求他人做事情，可以有多种方式。比如：项目例会、邮件群发、进度通报等。 　　项目组负责人要学会一些“向上管理”的工具，比如邮件，比如工作联络函等，工作提醒等。项目负责人搞不定的事情，可能高层看到你的工作提醒，一个电话就安排落实了，所以，这些工具务必学会使用。 　　项目组中总会有些人勤快一点，有些人懒惰一些，这个时候就要奖励积极者，督促后进者。可以用阶段例会进行奖励通报，哪些人做得好就应该及时获得奖励。 　　5、勤于沟通 　　勤于沟通、敢于沟通，不仅仅是对上，还是对下，都是需要的。 首先是对上，一定要与项目领导组组长做好沟通，大胆沟通，勤于汇报工作，特别是在项目初期，高层领导不了解你，不知道你是否能够胜任，因此，对你也会有所顾忌，怕你不能承担，这个时候，你要勇于表达自己，表明你的立场：我能。 　　项目进入正常轨道后，沟通不能少，必须让领导及时知道项目进度，他们心中有底。 　　对下沟通，要大胆“骚扰”别人，除了督促、要求别人做事情，也要找时机拉拉家常，谈谈心之类。如果项目基金允许的话，可以项目组一起吃个饭，开展体育活动等，来加强沟通。 　　6、工作魅力 　　最后一点，也是作者认为很重要的一点，凭什么让相同级别的同事“替“你做事，作者认为，不仅仅是项目组赋予你奖罚的权利，更多的是你个人的工作魅力能够感染他们。项目组负责人一定要做到身先士卒，速度、作风、专业，一样都不能少。自己必须做得好，做得正，比别人更专业，更投入，你才可能去感动对方，去激励对方。 　　四、 总结 　　项目管理是建设工程项目规划、可行性研究、选址和勘察设计中的重要组成部分，是保证建设工程质量，提高经济效益，保证建设项目顺利实施的重要因素，项目管理的准确性和科学性，对建设项目具有极大的影响。项目管理工作的管理体系是否先进，以及其业务和技术水平的高低，都直接影响到工程建设的质量和经济效益，它在保证建设工程的健康顺利进行，提高固定资产的投资效益，保障人民生命财产的安全，促进国民经济稳定、顺利发展等方面，都发挥着十分重要作用。 ;

　　项目管理经验交流 　　一、搞好项目规划，为工程建设按步就班提供可靠依据 　　(一)做好项目规划。 　　项目规划就是根据合同工期、招标文件、技术规范以及业主的相关要求，确定控制性工程关键部位的工期和各分项工程的衔接顺序。通过施工技术方案的论证，明确了目标方向，同时编制《实施性施工组织设计》。从而确保工程项目建设从进度、质量、安全、环保等方面满足业主的总体目标。 　　项目施工规划后，项目管理就有了明确的施工目标和具体的工作方法。就可以更好地统一思想，协调作业，增强工作的自觉性，调动员工的积极性和创造精神。计划实施后，就在客观上变成了对工作的要求，对计划实施者的约束和督促，对工程进度和质量的考核标准，反过来又成了指导和推动工作前进的动力，加快了工程进度。 　　在落实项目施工规划过程中，通过施工现场建设规划，参建人员技术、安全交底培训规划，提高管理人员的思想素质教育。通过规范其行为、发挥团队优势，执行各项生产要素管理的目标及技术组织措施和经济管理措施到位。通过合理安排人力、物力和财力，实现项目管理高质、高效、低消耗，确保项目建设又好又快按计划推进。 　　(二)加强质量管理。 　　工程质量是企业的生命，又是企业完成各项工作的反映。为确保项目工程质量，我们从以下几方面控制： 　　1、加强职工政治思想教育和业务技能培训工作。工程开工前组织职工通过集中学习和发放资料等形式，开展质量管理思想教育和技术培训等活动，增强项目管理人员的责任感、主人翁意识及质量管理意识，让大家充分认识到以质量求生存，以质量求发展的重要性。组织职工学习研究合同文件、技术规范，熟悉施工图纸，提高职工业务水平，保证施工质量。 　　2、建立质量管理体系。一是管理体系到位。工程开工前，项目部就建立健全以项目经理为组长，总工为副组长，技术部及从事多年施工经验的高级工程师组成的质量管理体系。出台施工组织设计审批、图纸复核、技术、质量交底、现场材料质量控制及计量器具管理等规章制度，对施工全过程进行质量控制、检测及把关，及时发现问题及时解决。二是技术交底到位。在分项工程施工前，由总工程师和质检部对参与施工作业班组人员进行技术和安全交底。三是强化工序过程控制。在施工过程中，专职质检员对各道工序要进行全面自检，合格后，报驻地监理抽检，符合要求后，开始下一道工序施工。四是加强原材料控制。在原材料进场前，要对砂砾、碎石、水泥等各种原材料进行检测，加大检测频率，确保合格材料进场。随后，从材料配合比、标准计量、施工、养护等工作抓起，责任到人，层层把关，确保工程质量控制到位。五是加强技术管理。在技术管理上，着重抓好抓细日常技术管理、工程测量管理、试验管理和内业资料管理等四项工作。 　　3、做好成本管理。一是在机械设备、材料管理方面，通过社会摸底，货比三家，取单价最低值。二是在质量管理方面，争取每道工序检测一次过关。三是在施工管理方面，优化人力及机械资源配置，形成上下工序配套，减少人、机窝工。 　　(三)加强安全管理。 　　项目工程建设要向安全管理要效益，不论何时何地都要把安全放在首要位置。安全管理工作，是一项重点工作，安全工作的好坏直接影响某一个企业名誉和这个单位的管理工作的素质。因此，在安全管理上，坚持“管生产必须管安全”和“谁主管谁负责”的原则。首先建立以项目经理为组织的安全领导组织机构，建立健全安全管理规章制度。明确安全职责，签订目标责任书。在安全生产过程中，配备专职和兼职安全员，根据项目实际情况，制定科学合理的临时用电、防汛、消防安全、坍塌、突发、交通、传染病、防火等八大事故应急预案。并通过总监办、业主代表评审批准。同时利用板报宣传、面对面培训和安全技术交底等形式开展安全宣传教育活动，让他们自觉遵守安全规则，执行安全措施。其次从排除现场安全隐患着手，落实安全责任制，现场专职和兼职安全员分别对分项工程开工前的各种安全隐患进行识别，通过提取隐患排查资金，虚工实做，切断事故根源。三要全员参与，狠抓项目“平安文明工地”创建活动，通过签订目标责任书、执行重奖重罚，确保在建工程无安全责任事故发生。 　　(四)加强进度管理。 　　1、考核到位。项目部依据业主施工总体计划，制定本项目分项工程年、月、周进度计划分解到各班组及施工作业队。在具体实施过程中，每天晚上碰头，每周举行一次周例会，通过周例会讨论各班组的上周进度完成情况和下周计划安排。通过周例会解决好施工中出现的各种问题，协调好部门与部门、班组与班组之间的关系。同时对按时完成目标任务的责任人，进行奖励。通过奖优罚劣，以周保月、以月保年，来保证工程建设按计划实施。 　　2、组织管理到位。项目施工进度管理涉及到项目施工的各个环节，作为项目管理者除抓好工序衔接、施工中各工序穿插、交叉作业外，还要看施工工序衔接是否合理，准备工作是否紧凑有效，在施工过程中，还要正确处理好质量、安全与进度之间的关系，不能为了抢进度蛮干而忽略工程质量保证和安全管理。 　　3、抓好节点工程和重点环节管理到位。对节点工程和重点环节要做到重点对待。施工准备前，向班组人员交代清楚施工任务要求和施工方法及安全注意事项。在施工过程中按照施工组织设计和有关技术、规范文件的要求，围绕质量、工期、成本等制定施工目标。在每个阶段、每个工序、每项施工任务中积极组织平衡，严格协调控制，使施工中人、财、物和各种关系能够保持最佳结合，确保工程建设顺利进行。当然，在施工的不同阶段、不同部位，对不同班组，甚至不同操作人员、基层施工技术员的组织协调控制方式不能千篇一律。根据轻重缓急，把主要精力用在影响实现施工整体目标的节点工程及重点环节上去，发现不能完成计划就应在施工过程中及时采取措施，加以补救。节点部位和重点环节要组织“重量级”的人物蹲点督查，并预防各种事故发生。凡属关键部位的施工人员，必须要求其具有相应的技术操作水平和施工经验。在作业中，责权利到位，与经济效益挂勾。施工管理不但要管好人手的分配，也要“理”顺施工的程序。要随时纠正施工现场各种违章、违反安全操作规程及现场施工规定的违规行为。做好了以上工作，还要对完工分项工程进行质量自检、互检和交接检，确保质量、安全、进度、环保按目标计划实现。 　　4、协调工作到位。项目工程进度是否能按计划完成，关键看地方协调是否到位。我项目部在对外协调方面采用不同渠道、不同人员进行全方位出击：一要上下联动。项目经理主抓所在项目地的县、乡、镇地方协调工作，和各级政府打成一片，邀请各级政府领导作为协调联络人，通过思想政治、法律政策，解决好有关征地拆迁补偿方面的具体事宜落实情况。二是主动出击。村级协调员针对影响施工进度的具体问题要深入群众中去，和当地群众拉好关系。在工作中，做好政策宣传工作，在政策允许范围内，做好征地拆迁补偿工作。在与群众打交道的过程中，以积极引导为主，以说服教育为主，不能与群众发生正面冲突。要特别注意征地拆迁过程中涉及的五保户和困难户，要想尽一切办法，解决他们的实际困难和问题，通过人性化的关怀，使他们能够感到施工单位的温暖，尽量减少工作阻力，把矛盾消除在萌芽之中。三是要切实维护当地群众利益。对于征地拆迁补偿的各种款项要及时、足额发放到位。对损坏群众生产、生活设施的，要进行及时恢复，确保群众不受影响。四是把沿线群众的困难当做自己的困难来解决。我们项目部先后为当地村民整修便道10公里，埋设水管 500米，为沿线村民建设集资捐款万余元，为孤寡老人、困难学生送油面、赠学习用品，吸收和租赁当地人力和机械设备，增加村民收入50余万元，得到当地村民的信任和支持。五是在施工过程中做到文明施工，加强路地共建，关心爱护群众的财产，相互配合，共同营造良好的施工环境，确保工程建设顺利进展。 　　二、加强团队管理，增强队伍凝聚力 　　项目管理最主要的是以人为本。在项目工程管理过程中，不但要有一定的技术水平，而且还要具有科学管理队伍的能力。通过集中管理和班组化施工模式，增强了团队的凝聚力和战斗力，形成了强大的合力，在工程建设中发挥了积极作用。 　　(一)搞好团队管理。 　　我们在工程施工中，首先注重团队的建设，团队建设离不开人的管理。为了搞好团队建设，项目工程开工后，就成立了工地党小组，建立了党团员活动室，组建了“青年突击队”，把“以人为本”定义为团队建设的目标。在团队管理过程中，从关心职工利益出发，除每季度发放日常生活福利外，还统一定制了工作装，减免了每人每月360元的生活费，按标准报销了手机通讯费。利用节假日组织职工举办各种文体活动。在工程建设中，通过开展“比学习、看能力;比经营、看业绩;比管理、看效益;比廉政、看自律”的“四比四看”活动，使工程进度在确保质量、安全的前提下突飞猛进，取得了不菲的成绩。 　　(二)实行班组化作业模式。 　　1、集中管理。我们针对项目点多、面广、作业分散等实际不利影响，通过社会择优招聘了工作经验丰富的各种技术人才组成了钢筋加工、钢筋绑扎、模板及砼班组。根据他们各自分工不同，集中起来进行作业管理。这样，大大减少了管理人员配置，提高了现场执行力，做到了政令畅通，使各项管理工作一插到底，各种隐患及时排除，安全风险大大降低。 　　2、班组化管理。在班组化管理中，首先项目部和招聘的技术人员签订劳务用工合同，让他们明确自己所从事的工作岗位，工资组成形式和应承担的责、权、利。其次，在班组化作业前，项目部总工办和安全部要对所有上岗人员进行了岗前安全、技术培训和交底，让他们熟悉自己的岗位职责，以及干不好此项工作所产生的后果及承担的责任。在作业中，各班组和项目部签定目标责任书，确定阶段完成计划，实行质量、安全、环保及进度目标考核。让每一个班组作业人员都有一种责任感、紧迫感和主人翁意识。 　　实行班组化作业，使企业彰显出蓬勃生机和无尽活力。它主要表现在：一是各班组之间相互配合，工序衔接紧凑，确保了施工工序有序推进。二是在施工质量、进度以及成本管理方面做到了可控可操作。三是现场管理人员不仅掌握了细部工艺和施工技术，而且在施工准备、工序安排、质量控制、机械设备配套等方面都积累了丰富了管理经验。四是各班组只与项目部签订劳动合同，全部以计件工资形式结算，基本消除了大包带来的纠纷隐患，大大降低了劳务风险。五是通过签订目标责任书、绩效工资和考核挂钩等措施，提高了工程质量，还减少了项目成本支出。六是避免了过去清包管理，缺乏有效的管控机制和采取手段，造成质量、安全、进度、环保无法得到有效保证。七是提高了企业自主施工能力和核心竞争力，它为企业今后发展创建了一条积极向上的发展平台。

　　导语：俗话说，学而不思则罔，思而不学则殆。我们只有不断的充实自己，反省自己，才能一步步的提升自己。项目的收尾阶段，也正是提炼lessons learned 的阶段，我们必须重视此次交流会中大家所表现出来的亮点，深入的去学习，去思考，对于出现过的问题，去反思，去总结。去糟粕，取精华，开辟新思路，改进原有处理问题时的方法和措施，才能在未来的项目管理中达到标准化，规范化和常态化。 　　项目管理经验交流 　　提高前瞻计划性 　　古人云： 凡事预则立，不预则废。这很好的证明了在老祖宗的文化精华中，前瞻计划性有多么的重要。有了计划，就可以把事情分析的更清晰，时间安排得更合理，做起事情才会井然有序。制定计划的过程是一个深入研究分析的过程，通过前期制定项目整体计划时的分析，我们可以对项目有一个更加清晰的认识，帮助我们提前意识到一些潜在的风险和问题，合理的统筹安排时间和工期，进而促使我们采取一定的对策。人无远虑，必有近忧。我们的很多问题，正是由于计划不够全面而导致的。这也在一定程度上启发了我们，为何在PMP的管理理念中为将计划阶段看的如此之重。目标是通往成功的地图，而计划就是通向目标的行车路线，各个里程碑和节点就是我们项目执行路线的中途站，只有我们将路线计划好，每件事情都得按照应有的程序和路线去做、去走，才能让我们一站一站沉稳地开往终点，而不会走错路。 　　加强有效沟通 　　沟通是把项目人员联系在一起，实现共同目标的有效手段。越来越多的管理者也意识到沟通的重要性，沟通的手段、技巧和方式也在不断丰富。沟通如果不顺畅，就不能将客观的情况和自己真实的想法告诉给对方，就会从源头上引起错误的判断和决策，从而导致项目实施过程中偏离轨道甚至失败。在我们的工作中，也往往出现一些沟通不及时甚至缺乏沟通，没有很好的利用现有的各种通讯工具。传递的信息只有同时具备了时效性、准确性和完整性，才能保证高效的.沟通，才能保证团队的协作和管理的流程化，而这些却正是我们所需要加强的地方。 　　保证执行力 　　Action Speaks Louder than Words. 项目目标的实现需要高效的执行和常态化的坚持。因此必须要有良好的激励和健全的监督来提高项目人员的执行力。项目人员大部分都受过正规的高等教，虽然有些年轻员工工作经验有限，但他们的潜能却是无限的。因此对人的激励，激发人的潜能和工作热情，奖励执行力优秀的员工是整体执行力提升的基石。在激励的同时，也要有正确的引导，让员工养成良好的工作习惯。根据个人的差异来安排擅长的工作，并且明确每项任务的节点和汇报的时间，保证每个时间节点的任务都能够完成，从而保证整个项目的稳步推进，就保证了整个团队拥有良好的执行力。 　　增强管理意识 　　通过此次的总结和交流，发现在自身的管理方面还存在很多的局限性，导致自身在考虑问题时顾此失彼，不能从全局上客观的去分析和解决问题。在片面的追求"Safety First, Quality Best, Progress Most"的过程中，忽视了很多潜在的风险，没有仔细的去识别和评估所带来的风险和后果，在合同、合规、成本等方面也有一些不足。以后应该提高自身看问题的高度，更加全面的从项目的整体利益为出发点来思考问题。时刻提醒自己问题都不是孤立存在的，而是一张网当中的一个点，考虑问题不能仅仅以该问题本身为整体，而应将相关联的事项考虑进来，在处理问题时，不能只局限于一个着眼点，而应考虑到项目整体利益，如此，我们才能将市场做得更大，项目做得更加长远。 　　另外在这里还想提的就是个人意志方面。我们必须有坚定的信念，下定决心要成为什么样的人，或者要做成什么样的事，必须有一种顽强的意志，来鞭策我们，即使在不如意的世界里，也要全力以赴，方能如愿以偿实现目标。 　　关注细节管理 　　细节决定成败，良好的细节管理是工作成功的一半，由此可见细节的重要性。老子有句名言："天下大事必作于细，天下难事必作于易",也很好地诠释了细节管理的重要性。时代在发展，但"管理能力就是处理细节的能力"是一条永恒不变的真理。千里之堤毁于蚁穴，作为管理者，我们切记不能忽视细节。关注细节不一定是自己去做细节，但是需要敏锐的观察能力。周围人的情感和情绪、事情的处理从何处着手等，都是细节能力的体现。如果只是忙于无数小事，管理无序，觉得自己无比辛苦，但却没有成就，最后还用"没有功劳，也有苦劳"来安慰自己，就会步入歧途。所以我们必须能够抓住最重要的事情去做，抓住最主要的矛盾去解决。 　　注重团队 　　Many hands makelight work. 当我们在一起进行工作时，就组成了一个团队。而自己不再是一个人在工作，而是一个团队在齐心协力同心同德忘我的工作。工作做得好，只能反映一个人的工作能力。会做事而不懂得做人，无疑在一个团队中是很孤独的。因此我们必须集思广益，遇到问题时可以头脑风暴一下，相信团队的力量，方能集大成，干大事，成大器。作为管理者，应该时刻牢记为团队打造一个和谐融洽的工作环境，重视"以人为本",将员工的个人需求和企业发展相结合，让员工找到归属感和存在感。另外还需要处处以身作则，团队的习惯、作风、工作方向都与领导者密切相关。"人在做，天在看;领导在做事，员工在学习",管理干部时刻以身作则，只有这样，员工才能愿意跟随，才能尽全力，才能发挥团队的力量。

项目计划书模板项目计划书编号： 项目负责人：客户： 品牌：项目名称：客户方主要联系人：客户方项目决策人：项目目标：项目内容：项目要求：协议签定日期： 一、 战略管理规划1、 预估项目利润空间：2、 预估项目在公司发展规划中的作用：3、 项目投入预估：4、 与其他项目的相对位置：5、 对项目相关各过程的规划及保障各过程实现的条件：二、 依赖性管理规划1、 评价顾客及其利益相关者的要求：2、 交互管理：在项目进展中管理相互影响的工作；（1） 客户方人际关系对项目的影响：（2） 客户方决策层对项目的意见：（3） 客户方执行层对项目的意见：（4） 项目方向制定的依据：（5） 项目内部管理应注意的问题：（6） 与下家公司的关系3、 变更管理：整个项目的进程中预测变更并管理变更；（1） 项目大方向变更的依据：（2） 项目具体内容变更的协调：（3） 客户方提出变更的协调：（4） 内部提出变更的条件：（5） 变更确认的决策层：4、 关闭：（1） 项目完成的条件：（2） 必须提交客户的物资清单：（3） 项目完成后的反馈意见获取途径：（4） 项目费用结算的时机和条件：三、 范围管理规划1、 概念开发：（1） 产品名称释义：（2） 产品功能详解：（3） 产品既有市场分析：（4） 产品行业分析：（5） 产品既有消费者分析：（6） 竞争对手概述：（7） 商品概念阐述：2、 范围开发和控制：（1） 项目目标细分：（2） 项目内容细分：（3） 活动控制：（4） 项目开展步骤设置：四、 成本管理规划1、 成本估计：（1） 以活动为基础的项目成本预估：（2） 项目成本来源及控制：2、 预算：（1） 客户预算分配：（2） 公司项目预算分配3、 成本控制：（1） 公司成本控制：（2） 公司利润保证：（3） 项目收支明细：五、 时间管理规划1、 编制活动相互关系计划：确定项目各项活动间的内部关系、逻辑交互关系及依赖性；（1） 项目控制单：（2） 项目流程控制单：2、 持续时间估计：依据具体条件及资源要求估计各项活动的持续时间；（1） 以活动为基础的时间分配表：（2） 项目流程表3、 进度计划编制：（1） 项目进度控制单：（2） 各活动及分项完成条件：4、 进度计划控制：（1） 项目实际进度表：（2） 项目各阶段耗时统计表：六、 资源管理规划1、 资源使用评估：（1） 公司内部资源评估：A、 公司软硬件设施：B、 公司人员能力及特长评估：C、 公司信息资源评估：（2） 外部资源评估：A、 顾问资源评估：B、 下家资源评估：C、 配合资源评估：D、 信息资源评估：（3） 资源开发规划：A、 资源开发的必要性分析：B、 资源开发的途径：C、 资源开发的投入（4） 资源使用规划：A、 资源涉及项目范围：B、 资源权责分析：（5） 资源控制：A、 资源汇总报告：B、 资源使用效果评估：C、 资源使用监控：D、 资源取舍条件：七、 人员管理规划1、 组织结构界定：确定适合项目需要的组织结构，包括明确项目的有关人员及界定职责和权限；2、 人员分配：选配具有相应能力的人员以适应项目的需要；细分到具体活动3、 团队开发：（1） 对项目组的团体培训：（2） 组建公司未有团体或部门的规划：八、 沟通管理规划1、 沟通规划：（1） 制定沟通计划及梯度沟通设置：（2） 决策层及有重大影响的方面的特殊沟通策略：（3） 相应沟通工具的准备：2、 信息管理：（1） 客户信息的收集及管理规划：（2） 市场行业信息的收集及管理规划：（3） 消费者信息的收集及管理规划：3、 沟通控制：（1） 需客户确认内容清单：（2） 方案内容验证规划：（3） 确认工具的准备：九、 风险管理规划1、 风险预估：（1） 不可抗因素预估：（2） 对客户方决策层判断失误的可能性分析：（3） 客户欺诈风险预估：（4） 下家公司选择风险预估：（5） 品质风险预估：（6） 资源使用风险预估：（7） 超支风险预估：2、 风险评定：评估风险发生的概率及风险事件对项目的影响；3、 风险应对开发：制定风险应对计划；4、 风险控制：实施及更新风险计划：十、 采购管理规划1、 采购规划和控制：确定和控制要采购的产品及采购的时间；2、 采购文件的要求：汇编商业条件和技术要求；3、 签订合同：招标、投标评价、谈判，编写并签订分合同；4、 合同控制：确定工作满足合同要求。十一、项目监控及评估规划1、 项目监控及评估计划：2、 又具体活动的监控到整体品质监控的人员安排：3、 项目负责人对项目环节的把控设置：4、 对各环节的综合评估：十二、项目总结1、 项目实际运营情况总结2、 项目相关内容统计归档3、 项目经验教训总结

http://www.baidu.com/baidu?q1=%D1%D0%B7%A2%CF%EE%C4%BF+%B9%DC%C0%ED%D6%C6%B6%C8&ft=all看看这个里面有没有

客户LOGO LOGO 项目实施工作进度会议记录 编号：项目简称-年-月-流水号 项目名称：ABC公司生产制造项目-XXXXXX 会议日期：201103月07日 会议地点：集团二楼会议室 会议人： 记录人： 主题： 1，物料清单导入方案 2，BOM的确定 会议议程： 1、XXX向项目组成员作上周工作总结。 2、XXX向项目组成员安排下周工作安排。 3、与会人员对固定资产的导入进行讨论。 会议内容 XXX： 1、 这次开会要把我们导入物料模板和BOM模板的基础信息定下来，如：物料编码、物料名称 称、物料属性、产品BOM清单等。 2、 有些单位在使用Excle表格辅助管理物料，但是表格中的信息不是很完整。 3、 企业要对部门的物料信息中的编码、名称等加以规范。 4、 我们会制作出一个标准的物料、BOM引入模板。 5、 3月中旬对各单位再进行一次物料、BOM的培训。 ABC项目组： 1， 企业要对物料的编码作严格的要求，物料的名称也许要加以规范，物料属性要按照BOM组成进行设置。 2， BOM清单中要严格审核清楚用量及组成 结论： 1、 2、 3、 4、 由企业对物料的信息项目如：编码、名称、科目、属性做统一的规定。 BOM清单按照产品实际构成再做审核确认 制作出一个标准的物料、BOM引入模板。 3月中旬对各单位进行一次物料、BOM导入的培训。 1 - 1 项目管理工作会议纪要 [篇2] （123） 地铁项目管理分公司综合部 2015年8月25日 2015年8月11日上午，项目管理分公司总支书记、常务副总经理周诚华在项目管理分公司第一会议室主持召开了2015年第二十七次周例会。集团副总经理、项目管理分公司公司总经理贺斯进出席了会议，参加会议的有：副总经理聂鸿、詹涛、胡振亚、程三元、金洪波，纪检员杨春华，财务总监魏远英，总经理助理陈登开、贾连志、喻建云，各部门负责人及各项目经理等。会议听取了各部门的`工作汇报，对本周工作进行了安排和部署，现就会议内容纪要如下： 1 会议听取了近期工作督查情况的通报 1号线 机电部分 1、本期提前完成的工作任务（节点）如下： 1）综合监控系统（全部站点）具备综合联控条件计划8月10日完成，经核实该项工作已在7月22日完成，提前19天，会议明确给予车站项目二部按C类节点考核加1分。 2）运营“三权”接管计划8月10日完成，经核实该项工作已在8月5日完成，提前5天，会议明确给予机电板块各部门按C类节点考核各加1分。 二、本周重点推进工作 副总经理聂鸿： 1、完成机电总包的清单核算工作。 2、配合集团监审部对2号线土建施工单位分包、转包情况进行检查。 3、开展1号线土建、机电施工、监理单位合同备案工作，并调度1号线决算工作进展。 副总经理胡振亚： 1、协调调度省电力公司的安装进度。 副总经理金洪波： 1、重点调度北京路道路恢复、数字城-管问题整改等工作。 2、调度影响2号线红谷滩片区站点出入口施工的管线迁改、交通疏解工作。 3、协调调度洪都中大道站二期围挡一事，争取8月15日开始围挡施工。 4、继续督促市供电公司尽快完成雅苑路站、岭北三路、辛家庵站强电迁改工作。 5、完成影响1号线谢家村站、青山湖站出入口施工的路面施工工作，协调围挡倒边一事。 纪检员杨春华： 1、党组织“五星创评”工作的材料完善事宜。 2、分公司廉政教育活动方案拟稿事宜。 总经理助理陈登开： 1、继续跟踪督促土建二标长江路站撤场工作，本周按计划完成了长江路以南区域的围挡拆除及场地移交，下周力争把剩余的型钢全拔完，同时把北端板房拆除后的场地破除完，移交市政； 2、调度督促土建三标八一桥西站剩余两个口和绿茵路站3号出入口的施工进度，同时协调市政单位进场对已完工的1号出入口和2号风亭进行回填，启动凤凰中大道的围挡拆除和交通恢复工作。 总经理助理贾连志： 1、梳理1号线机电剩余工程节点完成情况；梳理下一周工程节点，解决工程中问题，确保节点的完成；协调各机电专业间的施工冲突。 2、调度蛟桥停车场工程扫尾进度。 总经理助理喻建云： 1、调度中铁十四局前期存在的问题；跟踪两站一区间施工进度；到生米镇跟踪落实征地拆迁的问题；落实中铁四局外弃土方事宜，尽快完善相关手续。 2、调度阳明公园目前施工进度，确保9月1日西段外扩围挡拆除。 三、会议听取了质安方面主要问题的通报 质安部通报了《近期巡视质量安全方面突出问题情况》和《数字城-管案卷统计汇报》，会议明确，要求各责任部门抓紧整改，落实工作。 四、会议部署了近期主要工作任务 集团副总经理、项目管理分公司公司总经理贺斯进工作安排： 1、1号线工程已接近尾声，2号线建设要集中精力攻克难点。针对雅苑路强电改迁、十八局盾构掘进进度、涉及丰和大道10.1开通节点及生生区间的拆迁等问题都迫在眉睫，要大力推进工作进度，确保春节前开通段的土建工程基本完成。 2、省委副书记、常务副省长莫建成，省委棠委毛伟明等省领导一行调研南昌轨道交通建设情况，纷纷对目前地铁建设工作表示肯定，同时对下一步装修工作提出了更高的要 求。 3、关于安全方面问题：近期分公司出现几起失窃事件，再次提醒大家注意个人财物安全，同时除了个人财物安全，在工作中也要注重干部廉洁安全，尤其目前面临2号线节点招标工作，大家要注意廉洁工作方面问题。 4、生米南综合基地要尽快形成开工局面，确保后期节点完成。 5、1号线剩余工程进度要加快，四小件和周边环境的接驳，有施工条件的要尽量先做，工作推动要有进展。 项目管理分公司总支书记、常务副总经理周诚华工作安排： 1、传达了8月10日集团董事长毛顺茂同志在专题会上转达的“8月7日莫省长调研南昌轨道交通建设讲话精神”。 2、为加强分公司日常信息报送工作，现明确现各部门每月须达到的信息报送数量：前期一二部、工程技术部、质安部、土建二部、土建四部、机电板块、综合部分别为5篇，合约部3篇，土建一部、土建五部、财务部分别为2篇，信息报送工作将于各部门绩效考核密切挂钩，请各部门高度重视，做好落实工作。 五、会议研究的具体事项 1、关于2号线南延线九龙湖北站增设抗拔桩变更的事 宜 鉴于招标设计时地勘报告未明确给出抗浮水位，抗浮计算时抗浮水位取上层滞水水位，而详勘报告明确抗浮水位取至地面，较招标图水位提升，为确保使用阶段满足抗浮要求，会议同意九龙湖北站增设抗拔桩。 2、岭北三路站、卧龙山站出入口围护变更的事宜 鉴于工法桩从工期及造价角度更优于钻孔桩，会议同意岭北三路站、卧龙山站出入口围护结构由钻孔桩加止水帷幕变更为工法桩，相关费用报造价咨询单位审核。 3、关于1号线风井四周设臵绿篱的相关事宜 鉴于绿篱的设臵需满足防止新排风串风的要求，会议明确由设计单位根据周边环境选择适宜的植被。 5、关于九龙湖南站~九龙湖北站区间红线范围内外单位弃土处臵事宜（熊全涛汇报；合约部参加） 2015年4月30日和2015年8月3日，南昌市重点工程管理办公室就红谷滩新区九龙湖地下综合管沟工程九龙湖南站~九龙湖北站区间红线范围内外单位弃土处臵事宜两次召开协调会,根据会议精神，为快速组织施工，经会议研究明确：尽快与红谷滩新区管委会按照17.9元/m3包干价签订土方清运费用分担协议；土方挖运工作委托区间土建施工单位中铁四局集团有限公司负责实施,按照27.9元/m3签订补充协议，其中红谷滩新区承担17.9元/m3, 我司承担10元 /m3。 6、关于2…… 根据南昌市红谷滩新区管理委员会2015年7月21日《南昌轨道公司相关问题协调会议纪要》，经会议研究明确：2号线国体中心站西侧（即上海明园地块东侧）高压线迁改施工委托国体中心站土建施工单位（中铁二局股份有限公司）负责实施，费用及路由事宜按照红谷滩新区协调会议纪要执行。 7、关于2号线岭北三路站1号出入口临时借地需拆除、恢复联泰地产相关设施的事宜 为确保岭北三路站1号出口顺利施工，涉及临时借用联泰地块内需拆除和恢复的相关附属设施，经会议研究明确，与联泰及实施方签订三方补偿协议，工程量以现场实际发生据实计量，费用以造价咨询审定为主。 8、关于雅苑路站中油燃气管线迁改后道路恢复事宜 鉴于2号线雅苑路站中油燃气管线迁改协议中未包含人行道恢复工作，会议明确, 雅苑路站中油燃气管线迁改后的人行道修复工作由市政工程管理处（南昌道桥工程总公司）负责实施。 9、关于与市城-管委签订的1号线过街人行天桥管养协议到期的问题 鉴于1号线六座人行天桥管养协议已到期，由于人行天 桥仍将继续使用，会议明确，委托市城-管委继续对6座人行天桥进行管养，取费原则按原协议执行。其中八一广场的2座人行天桥续约期限至2017年底，其余4座人行天桥续约期限至今年年底。 10、关于签订2号线卧龙山站交通疏解道路工程补充协议的问题 鉴于卧龙山站一期疏解道路施工结算审定金额超出原协议价格，会议明确，与市政工程管理处（南昌道桥工程总公司）签订补充协议，补充协议总价为807270.46元。 11、关于阳明东顶管项目15#-14#区间旁道路塌孔修复补偿事宜 鉴于15#-14#区间旁道路塌孔导致弱电管道破坏，会议明确，该段涉及破坏的弱电管道进行迁改修复，相关费用由业主负责；涉及的道路恢复费用由总包单位（上海城建）负责。 南昌轨道交通集团有限公司 地铁项目管理分公司 2015年8月25日 南昌轨道交通集团有限公司地铁项目管理分公司综合部 2015年8月25日

目前说工程造价比较好，项目管理的竞争太厉害了

能具体点么？ 你想问房地产开发企业项目开发期间的管理费用与开发间接费用的区别和上限？

房地产开发指PM和工程指PM，相差巨大了。前者，包括土地，甚至一级土地的开发、工程的立项、设计、招标、建设及后期的物业，还包括销售管理、项目的融资贷款等。其也包括工程的PM，但是他是比较宏观的。而工程管理的PM比较微观的，涉及采购材料、劳动力安排、施工机具、设备、物料、图纸、施工方案、安全、质量和进度等等方面，当然也包括成本。

第一部分 投资管理 第一章 项目投资管理制度 6 第二章 项目建议书编制指引 9 第三章 项目可行性研究报告编制指引 11 第四章 项目立项评审决策指引 19 第二部分 规划设计管理 第一章 项目设计管理制度 21 第二章 规划方案设计作业流程 25 第三章 建筑方案设计作业流程 26 第四章 景观环境设计作业流程 27 第五章 规划设计指引编制要点 28 第六章 规划设计任务书编制要点 33 第七章 项目规划方案评审指引 36 第八章 建筑单体方案评审指引 38 第九章 景观设计任务书编制要点 41 第十章 施工图审查基本要求 44 附：项目规划设计方案简评表 46 施工图审查意见表 49 第三部分 工程管理 第一章 工程管理组织 51 1.1管理组织机构 51 1.2项目经理部的组织管理 52 第二章 经济合同管理 55 2.1经济合同管理规定 55 2.2工程类合同编制要点 59 2.3标准格式合同内容要点 61 2.4对外合同及付款签批的意见 63 2.5合同付款管理程序 66 附：经济合同审批表（500万元以上） 68 经济合同审批表（500万元以下） 69 经济合同付款审批表 70 合同管理台帐 71 第三章 采购与招标管理 72 3.1招标管理规定 72 3.2材料设备采购规定 78 3.3甲供材料设备采购操作要点 81 3.4乙供采购指定品牌及限价操作指引 83 附：招标文件审批表 85 中标通知书 86 投标承诺函 87 履约保证金保函 88 材料设备采购计划表 89 零星（紧急）采购审批单 90 限价（指定品牌）材料设备审批表 91 乙供材料设备审定表 92 第四章 工程进度管理 93 4.1工程进度管理规定 93 4.2施工进度控制流程 95 4.3施工进度控制指引 97 4.4进度计划内容编制要点 99 第五章 工程质量与施工管理 100 5.1项目施工管理规定 100 5.2施工组织设计制度 104 5.3技术交底及施工图会审制度 108 5.4样板指路制度 110 5.5工程质量现场检查内容与要求 113 5.6材料设备质量技术要求管理规定 115 5.7材料设备进场验收指引 117 5.8质量保证资料检查要求 119 5.9分部（项）专业工程验收检查要求 121 5.10项目预验收检查要点 122 5.11项目竣工验收检查要点 124 5.12工程技术档案范围与建档要求 126 5.13工程竣工总结编制指引 132 5.14工程管理奖罚制度 135 附：重点监管部位质量监管计划表 136 材料设备质量监管计划表 137 材料设备进场验收单 138 甲供材料设备台帐 139 第六章 工程造价管理 140 6.1成本管理制度 140 6.2工程设计变更管理规定 143 6.3现场签证管理规定 147 6.4项目成本核算与分析指引 149 6.5工程结算控制指引 151 6.6工程造价管理奖罚制度 154 附： 设计变更审批表 155 设计变更通知单 156 现场变更签证通知单 157 现场变更签证费用审核单 158 成本动态统计控制表 159 现场签证统计台帐 161 设计变更统计台帐 162 合同统计台帐 163 第七章 安全文明生产管理 164 7.1安全文明生产管理制度 164 7.2施工现场安全风险与环境因素识别指引 168 7.3施工现场安全检查指引 170 7.4施工现场文明生产管理要点 172 7.5工程事故处理指引 173 第四部分 营销管理 第一章 组织架构与编制 175 第二章 营销策划管理 176 2.1 总则 176 2.2 总体策划 177 2.3阶段策划及实施 178 2.4市场调查与前期策划 179 2.5营销策划工作规范——房地产全程策划标准 182 第三章 现场销售工作管理 192 3.1销售准备 192 3.2现场销售过程 193 第四章 现场销售工作规范 195 4.1销售准备工作 195 4.2销售价格管理要点 199 4.3销售合同范围与草拟注意事项 201 4.4销售面积确定操作要点 202 4.5销售工程设计装修注意事项 204 4.6广告方案与实施操作 206 4.7销售过程管理要点 209 4.8房产价格折扣管理指引 211 4.9销售收款指引 214 第五章 客户服务工作规范 217 5.1客户服务部职责 217 5.2客户资料管理指引 218 5.3退换房办理指引 220 5.4更名办理指引 222 5.5客户按揭代办指引 224 第六章 营销费用制度 226 第一部分 投资管理 第一章 项目投资管理制度 1 总则 1.1 为有效规避项目开发风险，保证项目开发的效益和效率，公司所有拟开发项目必须经过科学论证和决策。 1.2公司房地产开发项目的选择决策应基于市场需求、国家政策法规规定，以及企业发展战略的评价和判断，投资项目的选择应以公司的总体战略和长远规划为依据，符合集团主导产业的发展方向，在保证质量的基础上，以实现投资效益最大化为目标。 2 项目投资建议 2.1计划配套部负责根据拟开发项目的情况，在公司范围内组织人员，进行新项目调研，新项目的调研应包含土地背景信息、当地城市发展状况和房地产市场基本信息等。 2.2计划配套部组织相关部门对相关调查信息进行经济技术指标测算，经初步判断具备立项条件的，提出项目建议书。项目建议书的编制应符合《项目建议书编制指引》的规定。 2.3项目建议书经总经理办公会批准后，计划配套部负责组织实施项目论证工作。 3 项目投资论证 3.1项目论证工作必须有计划地进行，计划配套部负责制定和实施项目论证阶段的工作计划。 3.2项目论证阶段的工作内容包括，但不限于： 1）宏观和微观投资环境分析； 2）专项的市场调查，以及相关信息收集、整理和分析； 3）项目初步定位； 4）资金来源计划及融资方案； 5）投资估算； 6）经营效益分析等。 3.3项目论证形成的可行性研究报告必须符合《项目可行性研究报告编制指引》的规定要求，计划配套部在完成项目可行性研究报告后，报公司总经理办公会审查。 3.4计划配套部根据总经理办公会的审查意见进行必要的补充论证，进一步修订完善项目可行性研究报告，并为提交投资决策委员会审议做好资料准备。 3.5《项目可行性研究报告》由计划配套部组织编制，财务部、市场部、工程造价部和工程技术部等相关部门有责任予以积极配合。 4 项目投资决策 4.1开发项目的立项决策，首先必须通过总经理办公会的评审。 4.2总经理办公会收到计划配套部提交的项目可行性研究报告后，由总经理确定召开评审会议。总经理办公会做出的评审决定包括三种： 1）同意立项； 2）不同意立项； 3）推迟立项。 4.3 总经理办公会要求补充论证的项目，由计划配套部在规定时间内完成补充论证，并再次提交总经理办公会审议。 4.4总经理办公会同意立项后，将项目可行性研究报告提交投资决策委员会审批。 4.5投资决策委员会同意立项后，计划配套部负责跟进土地合同谈判和签订，按本手册“经济合同管理”的规定执行。 5 项目并购及合资合作 5.1项目并购及合资合作必须按上述第2、3、4条的规定执行项目建议、论证、决策程序。凡合资合作项目在人事、资金、技术、经营、销售等方面无控制权的，原则上不参与。 5.2计划配套部负责项目兼并和合资合作的组织工作，提出项目运作策划方案，明确项目运作目标、各阶段工作内容、控制措施、时间进度和责任。项目运作策划方案由投资决策委员会审议批准。 5.3在项目运作过程中，所有涉及对签订经济合同和付款的事项，必须按本手册“经济合同管理”的规定执行。 6 项目变更与调整 6.1项目运作过程中发生的项目变更，包括但不限于：发展延伸、投资的增减或滚动使用、规模扩大或缩小、后续或转产、中止或合同修订等，均应报投资决策委员会通过。 6.2投资项目变更时，由计划配套部负责人以书面形式将变更理由上报总经理办公会，总经理办公会经研究分析后编制项目变动报告上报投资决策委员会审批。 第二章 项目投资管理工作流程图 第三章　项目建议书编制指引 1 城市规划及发展简述 2 项目决策背景及摘要 2.1外部环境 1）城市发展规划与宗地的关系及对项目开发的影响，如：交通捷运系统规划与建设、城市功能规划与布局、局部区域开发重点、政府重大政策走向等； 2）宗地所属地域在该城市的历史、经济、文化、战略发展等方面的地位； 3）项目渊源，特殊的政治或文化背景，如：危房改造、高新技术区生活住宅配套、文化园、政府重点工程等。 2.2内部因素 1）项目启动对公司未来几年发展战略的意义（一般3至5年），在公司发展中的地位（是否核心项目）； 2）公司进入重点区域市场、项目合理布局，对公司提高市场覆盖率、提升品牌形象、降低经营风险、扩大社会影响力的作用； 3）从项目投资回报率、可持续经营等角度描述立项的意义。 3 项目概况 3.1宗地位置 3.2宗地现状 四至范围，地势比较，地面现状，现有居民情况，地下情况，土地的完整性，地质情况。 3.3项目周边的社区配套 3.4项目周边环境 3.5大市政配套 3.6规划控制要点 总占地面积、净用地面积、绿化面积、道路面积；住宅建筑面积、公建建筑面积；综合容积率、住宅容积率；建筑密度；控高；绿化率等。 3.7土地价格 3.8土地升值潜力初步评估 3.9立即开发与作为土地储备优缺点分析。 4 法律及政策性风险分析 土地使用权归属、土地的他项权力、土地的用途、有关项目用地现状的政府文件；立项情况；规划用地用途、有关项目用地规划的政府文件；征地批文、土地使用权出让合同、拆迁安置补偿、有关项目地块的政府文件。 5 市场分析 区域住宅市场简述、区域住宅市场各项指标成长状况（近3-5年）、区域市场在市内各项指标的排名状况及发展趋势；各档次产品供应状况、各档次产品的集合特征、区域内表现最好个案状况、未来2-3年区域内可供应土地状况、产品供应量和产品类型、本案在区域市场内的机会；产品特征、重点个案、成长状况、市场容量、消费者特征；产品定位及建议。 6 主要经营指标分析 开发建设期间计划分析；购置土地的资金来源计划分析；营销计划分析；成本、费用、税务分析；赢利能力分析。 7 结论和建议 第四章 项目可行性研究报告编制指引 1 项目决策背景及分析 1.1外部环境 1）城市发展规划与宗地的关系及对项目开发的影响，如：交通捷运系统规划与建设、城市功能规划与布局、局部区域开发重点、政府重大政策走向等； 2）宗地所属地域在该城市的历史、经济、文化、战略发展等方面的地位； 3）项目渊源，特殊的政治或文化背景，如：危房改造、高新技术区生活住宅配套、文化园、政府重点工程等。 1.2内部因素 1）项目启动对公司未来几年发展战略的意义（一般3至5年），在公司发展中的地位（是否核心项目）； 2）公司进入重点区域市场、项目合理布局，对公司提高市场覆盖率、提升品牌形象、降低经营风险、扩大社会影响力的作用； 3）从项目投资回报率、可持续经营等角度描述立项的意义。 2 项目概况 2.1宗地位置 宗地所处城市、行政区域、非行政区域经济开发区、商贸金融区等的地理位置。（附图：项目在该城市的区位图，标记出宗地区域位置，与标志性市政设施、建筑物的相对位置和距离、地段的定性描述）。 2.2宗地现状 1）四至范围； 2）地势平坦状况，自然标高，与周边地势比较； 3）地面现状，包括宗地内是否有水渠、较深的沟壑、池塘及高压线等对开发有较大影响的因素，并计算因此而损失的实际用地面积； 4）地面现有居民情况，包括具体居住人数、户数，工厂数量、规模、产品性质、开工状况等，并说明对拆迁及项目开发进度的影响； 5）地下情况，包括管线、地下电缆、暗渠、地上建筑物原有桩基及地下建筑/结构等，地上地下都要注意有没有受保护的历史文物古迹、可利用的构建； 6）土地的完整性，是否市政代征地、市政绿化带、市政道路、名胜古迹、江河湖泊等因素分割土地； 7）地质情况，包括土地结构、承载力、地下水位和抗震性要求。 （附图：平面地形图，标记四至范围及相关数据；地形地貌图，主要反映宗地地面建筑、河流、沟壑、高压线等内容；地下状况图，包括地下管线、暗渠、电缆、光缆等。） 2.3项目周边的社区配套 1）周边3000米范围内的交通状况、教育、医院等级和医疗水平、大型购物中心、主要商业和菜市场、文化、体育、娱乐设施、公园、银行、邮局等设施状况。 2）宗地周边3000米外但可辐射范围内主要社区配套现状。 2.4项目周边环境 治安情况、空气状况、噪声情况、污染情况、危险源情况、周边景观、风水情况、近期或规划中周边环境的主要变化，如道路的拓宽、工厂的搬迁、大型医院、学校、购物中心/超市的建设等。 2.5大市政配套 周边道路现状及规划发展，供水、排污、雨水、通讯、永久性供电和临时施工用电、燃气、供热及生活热水距宗地距离、成本、接入的可能性。 2.6规划控制要点 1）总占地面积、代征地面积、净用地面积、绿化面积、道路面积； 2）住宅建筑面积、公建建筑面积，公建的内容，并区分经营性和非经营性公建的面积； 3）综合容积率、住宅容积率； 4）建筑密度； 5）控高； 6）绿化率等。 2.7土地价格 土地价格计算的方法，若有代征地要说明代征地价格。根据购买价格计算总地价、楼面地价。 2.8土地升值潜力初步评估 从地理位置、土地供应、周边环境及配套、市场发展状况、政府规划、城市未来发展战略等角度对土地升值潜力做出初步评估。 2.9立即开发与作为土地储备优缺点分析。 3 法律及政策性风险分析 3.1项目用地取得土地使用权的法律手续现状描述 3.1.1项目用地现状 土地使用权归属、土地的他项权力、土地的用途、有关项目用地现状的政府文件。 3.1.2计划手续 项目是否已经立项、立项主体是否能够变更、立项变更条件和时间、有关立项的政府文件。 3.1.3规划手续 规划用地用途、有关项目用地规划的政府文件。 3.1.4土地手续 征地批文、土地使用权出让合同、拆迁安置补偿、有关项目地块的政府文件。 1）项目用地取得土地使用权程序评估：取得土地使用权的程序描述、取得土地使用权需要的工作日、取得商品房用地土地使用权所需条件、取得土地使用权的风险及控制。 2）项目用地土地性质变更的评估：土地性质变更的程序描述和理由、土地性质变更的政策支持或障碍、土地性质变更需要的工作日。 3）政策性风险评估：政府资源利用的评估、政策变更对项目开发的影响。 3.2合作方式及风险评估 合作方基本情况：合作方名称，主要股东构成情况、资质等级、履约能力、注册资本、特殊背景等。合作方式、双方的主要权利义务描述、合作风险评估。 3.3总体评价 对各项法律手续和程序的可操作性、合法性，风险的可控性进行评价。如：签约合同中明显对我方不利的条款及其考虑；部分或全部条款存在的不确定性因素的控制；不利、不确定条款可能遭受的损失和对开发进度的影响等。 4 市场分析 4.1区域住宅市场成长状况 区域住宅市场简述、区域住宅市场各项指标成长状况（近3-5年）、区域市场在市内各项指标的排名状况及发展趋势。 4.2区域内供应产品特征 各档次产品供应状况、各档次产品的集合特征、区域内表现最好个案状况、未来2-3年区域内可供应土地状况、产品供应量和产品类型、本案在区域市场内的机会点和威胁点。 4.3区域市场目标客层研究和市场定位 各档次产品目标客层特征及辐射商圈范围、本案目标人群特征、确定目标客户、市场定位。 4.4整体市场对本案有重大影响的因素 产品特征、重点个案、成长状况、市场容量、消费者特征等。 4.5产品定位及建议 户型类型、面积标准、不同类型产品的比例。 5 规划设计初步分析 5.1规划设计的可行性分析 规划设计的初步概念：设计概念、技术概念、可持续发展概念。 6 工程及销售计划 1）截至项目施工、取得销售许可证，报批报建分别需要的工作日。 2）工程计划：开竣工时间及工期计划、各期开工面积、开竣工时占当地城市市场和片区市场的占有率。 3）销售计划：各期销售时间、价格、面积，预计销售各期的市场占有率，销售计划实现的可行性分析。 7 投资收益分析 7.1成本预测 说明测算假设和主要运用指标，如产品类型假设、总建筑面积、住宅和非住宅面积、容积率、项目总投资等。 7.2税务分析 营业税及附加、所得税、土地增值税。 7.3经济效益分析 1）项目利润率、投资回报率及主要经济指标。 2）项目开发各期的利润体现。 3）敏感性分析：成本变动各项经济指标的变化，售价变动各项经济指标的变化，容积率变动各项指标的变化。 4）盈亏平衡点分析：保本售价、保本销售率。 7.4项目资金预测 资金投入计划、资金回款计划、融资方案、启动资金及现金流量分析。 8 综合分析与建议 8.1优势 从品牌、设计、启动速度、产品品质和特性、市场竞争、营销、合作方式、大市政配套、生活配套、是否符合公司一贯发展思路等方面论述。 8.2劣势 从品牌、设计、启动速度、产品品质和特性、市场竞争、营销、合作方式、大市政配套、生活配套、是否符合公司一贯发展思路等方面论述。 8.3机会 从市场机会、提高市场占有率、树立品牌形象、地区性优惠政策、城市发展规划、宗地所属区域土地价格趋势等方面论述。 8.4结论和建议 附表1 开发成本测算 项 目 投资总额（万元） 单位成本（元/m2） 一、土地价款支出 二、前期开发准备费 三、主体建筑（装饰）工程费 四、主体安装工程费 五、社区管网工程费 六、智能化系统费 七、园林环境工程费 八、配套设施费 九、其它建设工程支出 十、管理费用 十一、销售费用 十二、财务费用 十三、各项税金 十四、预备费 十五、总计 在指标不确定或多个可选择时，要将不同测算假设下的成本测算分别列示。 附表2 投资收益分析 项目名称： 制表人： 编制单位： 编制日期： 项 目 序号 总金额 （万元） 可售面积 （M2） 单位金额 （元/M2） 备 注 一、销售总收入 1 1 多层住宅收入 2 2 高层住宅收入 3 3 小高层住宅收入 4 4 公建收入 5 5 车库收入 6 6 其他收入 7 二、各项支出总额 8 1 建造成本 9 1.1土地价款支出 10 1.2前期开发准备费 11 1.3主体建筑工程费 12 1.4主体安装工程费 13 1.5社区管网工程费 14 1.6智能化系统 15 1.7园林环境工程费 16 1.8配套设施费 17 1.9其他建设工程支出 18 2.0预备费 19 2 销售费用 20 3 管理费用 21 4 财务费用 22 5 营业税金及附加 23 四、利润总额 24 减:所得税 25 五、净利润 26 六、项目投资总额 27 七、收益率 28 1 毛利率 2 29 2 销售利润率 30 3 成本利润率 31 4 成本净利率 32 5 投资利润率 33 6 投资净利率 34 附表3 开发各期利润预测 经济指标 年 年 年 合 计 上半年 下半年 上半年 下半年 上半年 下半年 结算面积（m2） 单位利润（元/m2） 利润（万元） 第五章 项目立项评审决策指引 1 项目可行性评审方式和要求 1.1项目立项的评审经两步完成，包括总经理办公会的评审和投资决策委员会的评审。 1.2总经理办公会的评审采用资料审查方式进行，各评审委员对《项目可行性研究报告》提出书面评审意见，交由计划配套部修订完善《项目可行性研究报告》。 1.3投资决策委员会做出项目立项评审的最终决定。 2 评审内容要点 2.1项目可行性研究报告及相关附件资料的审查 1）所用背景资料的可靠性； 2）可行性论证分析的内容是否完整； 3）分析方法是否可行； 4）是否存在先入为主的“假设”。 2.2拟开发项目与公司房地产发展战略的符合性 1）所在地域选择； 2）开发产品的选择； 3）项目品牌与企业品牌的协调性； 4）开发项目规模； 5）开发项目档次； 6）目标客户选择。 2.3投资收益及风险 1）风险分析是否充分； 2）风险规避措施是否可行； 3）潜在风险对公司经营策略的影响； 4）投资收益测算的可信程度； 5）投资收益是否满足要求。 2.4项目策划的评价 1）项目规划分析与公司业务策略的符合性； 2）规划概念的创新； 3）工程计划及销售计划是否可行。 2.5资源能力评价 1）开发项目对近期经营计划的影响； 2）资金来源的可行性； 3）项目开发管理能力； 4）专业资源及解决途径的可行性。 3 项目可行性评审决策会议 3.1评审会计划应至少提前3天通知各与会人员，并随附《项目可行性研究报告》及相关资料。与会人员必须提前审查《项目可行性研究报告》及相关资料。 3.2评审人员可先行与报告编写相关人员进行沟通，或在评审会上提出评审意见。评审会应保证充足的时间，以便问题的澄清和认可各位评审提出的问题、意见和建议。 3.3评审人员在会议最后做出书面的综合评估意见、开发建议和评审结论。 3.4计划配套部在三天内综合分析各委员意见和评审结论，形成公司决策会议纪要，报投资决策委员会签发。 4 评审决策结论 评审结论分为三种：同意立项、反对立项、推迟立项。 第二部分 规划设计管理 第一章 项目设计管理制度 1总则 1.1项目设计管理是实现顾客价值、达到公司经营目标的关键环节，涉及项目规划、建筑方案设计、施工图设计（初步设计）、景观设计等。 1.2全面优化、规范设计管理活动流程和操作规范，确保项目设计管理和设计过程在受控状态下进行，是项目开发过程中保证设计质量、进度，促进销售、控制成本的重要途径。 2 项目设计管理过程的一般规定 2.1项目设计管理内容 2.1.1总工办负责对项目设计工作进行全过程监管，各设计阶段的管理要求包括，但不限于： 1）编制、审查各阶段设计指导及设计任务书； 2）选择符合资格要求的设计单位； 3）配合成本控制、实施限额设计； 4）参与设计过程（或事后检查）重要阶段的评审； 5）组织技术专家评审和确认各主要阶段的设计成果； 6）组织各设计阶段的衔接、协调； 7）明确设计更改控制程序，并保证设计更改按规定的程序进行； 8）项目完成后的设计总结、资料备案。 2.1.2各设计阶段的监管工作安排，由总工办负责具体制定，阶段设计工作的监管计划必须明确设计过程中监管内容、责任和具体措施。 2.1.3项目设计过程中与设计单位或其他单位的组织与技术接口要求，总工办在委托设计时必须以书面形式明确，确保各方按规定的要求进行设计信息交流和资料提供、设计成果审查及确认等。 2.2设计要求 2.2.1总工办必须按规定作业流程和指引文件，在各阶段设计开始前以书面文件形式明确设计要求，形成各阶段的设计任务书。 2.2.2所有应由开发商提供的项目设计依据，以及设计技术标准都必须作为设计任务书的附件一并提交设计单位，并与设计单位进行确认。 2.2.3为保证各阶段设计要求的准确、完整，并符合相关法规要求和公司规定，总工办负责组织实施必要的设计要求审查。 2.3设计过程跟进 2.3.1总工办应按设计监管工作安排，依据设计委托合同对设计过程进行连续监督检查，以保证设计工作进度符合规定要求。 2.3.2设计过程中，所有对设计进度和设计成果有影响的交流意见均必须形成书面文件，总工办应负责跟进检查落实情况。 2.3.3设计过程中，所有甲方提出或确认的意见和要求均必须形成书面文件，并存档备案。 2.4设计成果 2.4.1与设计单位订立的设计委托合同，或其附件中，必须明确规定对设计成果提交的具体形式和审查要求，确保设计单位提交的设计文件完整性和设计深度。 2.4.2根据项目的规模和具体情况的需要，可委托有资格的技术专家对设计单位提交的设计成果进行审查。 2.4.3各阶段设计成果审查均必须包括经济性的审查，规划方案设计及扩初设计须进行成本估算或概算，施工图设计须进行成本预算，确保在项目总成本的控制范围内。 2.4.4审查中发现的问题，总工办必须以书面文件方式通知设计单位，责成设计单位进行修改，并跟踪记录。

....

建筑项目管理常规指施工单位对于某项目实施建造的过程管理；房地产项目管理指的是房地产开发商对于房产开发项目的全过程管理：拿地、设计、报批（以上有四证要拿）、融资、建造、交房或者经营、项目清算在内的全过程；建造只是一个点，房地产项目管理是一条线。

在私营房地产公司,项目管理要务实,进度成本控制,在大的国有房产公司协调人事关系处理大于成本进度.

1.市场法规是准则各功能建筑（商业、会所、别墅、联排、叠加、多层、小高层、高层）数量与比例、容积率、退缩、日照间距、户型与户型比。2.自然景观巧利用3.污染噪音必回避4.人车分流要作到架空层、地下室、人车出入口的布置，特别注意小区人行路线与绿化及运动休闲设施的结合。5.户型设计人性化户型设计充分体现"以人为本"的设计原则，在户型设计上既突出空间的层次和观景特色，又注意住宅的实用性，最大限度地满足景观需要，推窗有绿，户户有景，通风顺畅、主客有别、功能有序。厅房尽量方正，采取“四明”户型设计。6.主轴景观需突出7.建筑风格赶潮流8.行列高低巧布局9.运动休闲两不忘10.低价花木密密栽五、营销策划要点1.客户资料是基础建立客户档案。2.行业朋友宜多交3.市场调查同类性对同区域、同价位楼盘调查，重点分析特色及成败原因。4.优点劣势分清楚SWOT分析5.目标客户需明确确定目标客户，了解目标客户的需求特征。6.功能定位市场符产品定位突出体现主目标客户群的需求特征。7.广告莫忘创品牌8.优势买点说清楚9.礼貌礼品不可少建立客户关系系统，定期回访。10.文化生态最流行六、企业管理要点1.企业特色最实在根据企业规模、发展历程、企业高层管理优缺点，合理设置组织架构及管理制度。2.发展战略规划好包括：区域发展、产权与管理体制，开发规模，人才引进与培训。3.人才结构要合理德者居上、能者居中、勤者居下。企业高层是关键，“兵雄雄一个，将雄雄一窝”，制订岗位说明书，各岗位、人才、收入要对应。4.制度程序要执行制度要系统全面，合理并可操作，定期进行修正完善。5.精神物质双激励升级、加薪、礼品、评选优秀员工、总经理宴请、在企业文化墙或刊物上通报表扬。6.企业文化具体化培训学习、聚会、合理化建议、员工接待日、网站、企业刊物、生日庆典、贺仪。7.目标绩效常考核目标管理；绩效考核。8.标准程序少事端按主办“（授权）、协办（监督）、批准（决策）”对房地产事务设定标准化办事程序，结合国家规范建立企业标准。9.信息潮流不可挡推行电脑自动化办公，运用各种专业软件。

四、规划设计要点1. 市场法规是准则 各功能建筑（商业、会所、别墅、联排、叠加、多层、小高层、高层）数量与比例、容积率、退缩、日照间距、户型与户型比。2. 自然景观巧利用 3. 污染噪音必回避 4. 人车分流要作到 架空层、地下室、人车出入口的布置，特别注意小区人行路线与绿化及运动休闲设施的结合。5. 户型设计人性化 户型设计充分体现"以人为本"的设计原则，在户型设计上既突出空间的层次和观景特色，又注意住宅的实用性，最大限度地满足景观需要，推窗有绿，户户有景，通风顺畅、主客有别、功能有序。厅房尽量方正，采取“四明”户型设计。6. 主轴景观需突出7. 建筑风格赶潮流8. 行列高低巧布局9. 运动休闲两不忘10. 低价花木密密栽五、营销策划要点1. 客户资料是基础 建立客户档案。2. 行业朋友宜多交 3. 市场调查同类性 对同区域、同价位楼盘调查，重点分析特色及成败原因。4. 优点劣势分清楚 SWOT分析5. 目标客户需明确 确定目标客户，了解目标客户的需求特征。6. 功能定位市场符 产品定位突出体现主目标客户群的需求特征。7. 广告莫忘创品牌 8. 优势买点说清楚 9. 礼貌礼品不可少 建立客户关系系统，定期回访。10. 文化生态最流行 六、企业管理要点1. 企业特色最实在 根据企业规模、发展历程、企业高层管理优缺点，合理设置组织架构及管理制度。2. 发展战略规划好 包括：区域发展、产权与管理体制，开发规模，人才引进与培训。3. 人才结构要合理 德者居上、能者居中、勤者居下。企业高层是关键，“兵雄雄一个，将雄雄一窝”，制订岗位说明书，各岗位、人才、收入要对应。4. 制度程序要执行 制度要系统全面，合理并可操作，定期进行修正完善。5. 精神物质双激励 升级、加薪、礼品、评选优秀员工、总经理宴请、在企业文化墙或刊物上通报表扬。6. 企业文化具体化 培训学习、聚会、合理化建议、员工接待日、网站、企业刊物、生日庆典、贺仪。7. 目标绩效常考核 目标管理；绩效考核。8. 标准程序少事端 按主办“（授权）、协办（监督）、批准（决策）”对房地产事务设定标准化办事程序，结合国家规范建立企业标准。9. 信息潮流不可挡 推行电脑自动化办公，运用各种专业软件。

房地产项目不仅是一个相互联系、相互影响的多目标体系，而且系统内各个目标之间必须保持一定的均衡性和合理性。所以房地产项目管理在各个内容之间严密逻辑性的作用下，共同构成一个完整的系统。但是不同的视觉，对项目管理系统有不同的描述：　　　　（1）按系统工程理论，结合管理工作的一般流程，可将项目管理系统地描述为：“预测——决策——计划——控制——反馈－－修正决策——计划”等职能的结合体。这一体系结构，主要通过内部的逻辑关系，不断地对目标系统进行修整，营造一种良好的环境系统，使项目各参与者能高效地完成既定的项目任务，实现项目的总目标。　　　　（2）按项目实现过程，项目管理系统可描述为下列几个阶段：　　　　　　1）项目的定义、目标设计和可行性研究。　　　　　　2）项目的系统分析，包括项目的外部系统（环境）调查分析和内部系统（项目结构）分析等。　　　　　　3）项目的计划管理，包括项目的实施方案及总体计划、工期计划、成本（投资）计划、资源计划以及它们的优化。　　　　　　4)项目的组织管理，包括项目组织机构设置、人员组成、各方面工作与职责的分配、项目管理规程的制定。　　　　　　5）项目的信息管理，包括项目信息系统的建立、文档管理等。　　　　　　6）管理的实施控制，包括进度控制、成本控制、质量控制、风险控制、变更管理等。　　　　　　7）项目的后期管理，包括项目验收、移交、运行准备、项目后评价与总结、项目使用管理（物业管理），以及目标实现的程度、存在的问题分析等。　　　　（3）按照项目管理的工作任务，项目管理系统可描述为下列几个方面：　　　　　　1）成本管理，包括工程估价(即工程的估算、概算、预算）、成本计划、支付计划、成本控制（包括审查监督成本支出、成本核算、成本跟踪和诊断）、工程款结算和审核。　　　　　　2）工期管理，这方面工作是在管理过程的质量等。　　　　　　3）质量制度，包括工程质量和管理过程的质量等。　　　　　　4）现场管理，包括现场物流的管理、场地使用管理以及现场安全管理等。　　　　5）组织和信息管理。组织管理包括组织结构的建立、人事安排、管理班子的选择、管理工作流程的制定、各方面责权利的落实、管理规范的制定、内部与外部关系的协调、争取的解决等，信息管理包括信息系统的建立、信息流的确定、信息处理过程的控制，还有信息形式、内容、传递方式、存档时间的确定等。　　　　　　6）合同管理，包括招标投标的合同策划、招标工作的准备、招标文件的起草、合同的审核和分析、合同保证体系的建立、合同实施的控制、合同变更的管理、索赔管理等。　　　　　　7）风险管理，包括风险识别、风险计划和控制。　　　　综上所述，项目管理本身是一个非常复杂的系统，它不仅有许多子项、分项、工程活动所构成，而且是一个完整的工作过程（包括预测、决策、计划、控制、反馈等），使项目全部管理任务（如工期、费用、质量、合同、资源、组织、信息等）的结合体。所以要取得项目的成功，必须对项目管理的整个系统进行全面地管理。　　　作为一个完整的项目管理系统应将项目的各职能工作、各参加单位、各个阶段、各项目活动融合成一个完整有序的整体。

在实际实施以及运作过程中，房地产项目具有投资额大，建设周期长和不可移动等显著特点，导致在项目立项、可行性研究、设计、施工，交付使用、物业管理等各个阶段都存在大量的不确定因素，使得原定的计划、方案可能受到干扰，原定的目标不能实现。这些事先不能确定的内部和外部干扰因素，人们称之为房地产项目风险。房地产开发项目的风险，实际上是开发商实施开发过程中固有的风险，在如今的经济大环境中，主要有以下几个方面：1）、房地产项目管理的定位风险。房地产开发项目的市场定位包括项目的产品定位、建筑产品的质量定位、建设环境的品质定位，都是根据市场调查、项目的经济技术分析、项目可行性研究报告做出的，是指导项目决策、项目设计、项目营销策划方案等前期工作的依据。可以说，项目的市场定位确定以后，基本上就敲定了项目的建设风格、建设成本、营销推广方案，就决定了项目的销售前景，一旦市场定位不准确，项目的指导思想出现失误，是后期无法或者是非常困难弥补的风险，也是项目开发过程中，最大的风险，属项目建设的决策性失误风险，按照风险影响范围划分属于总体风险（决策风险），从某种程度上讲，其结果也是不可管理风险。2）、房地产项目管理的投资支持能力风险。《项目可行性研究报告》出台前后，由于对市场定位的认识模糊或者自相矛盾；或者是没有真正做到“量体裁衣”、“量力而行”；或者是对企业资金筹措（自有资金）和融资能力过高地估计，或者项目成本分析存在着严重的失误；或者没有吃透国家和地方政府的行业政策，对大的经济环境把握的不准；或者是成本过程控制严重失控（突发性事件）、意外因素过多等等原因，导致的项目资金支付能力达不到计划要求，给项目建设造成的风险（可控制风险和决策风险）。3）、房地产项目管理的质量风险。包括：在房地产项目决策阶段由于经济技术分析失误，出现品质与价格矛盾导致的质量问题；在设计阶段，向设计提出违反设计规范、标准，特别是强制性标准的要求，又通过“关系”关照通过造成的“投机性”质量问题；施工阶段，从业人员对设计知识认识有重大错误，擅自改变设计造成的质量风险；施工管理过程中，不重视关键部位和关键过程的跟踪检查处理，对一些容易出现影响结构安全，特别是一些虽不影响结构安全，但对正常使用功能有严重影响的问题，处理不及时，没有做到“事前”控制的“永久性缺陷”或者给售出交房后造成的质量“隐患”（实际上就是“质量通病”造成的纠纷）；交房实物与销售承诺、广告宣传承诺不相符造成的“实物质量”问题等，因“质量”问题造成的纠纷冲突形成的风险（可控制风险）。4）、房地产项目管理的合约履行能力风险。在房地产项目运作和建设过程中，涉及土地转让、融资、设计、监理、工程地质勘察、设计与勘察设计成果审核、招标代理、施工、材料设备供应、质量检测、销售委托、购房等合同或协议签约、履约过程，由于房地产项目的一次性（不可重复性）特点，建设周期又比较长，涉及的方方面面又比较多，如果在关键的过程出现控制失误，那将给房地产项目造成相当大的麻烦。比如，在土地供应体制和贷款政策条件下，寻找土地、找寻资金是企业试图突出“瓶颈”制约的普遍方法，有时候在“饥不择食”的景况下，可能会因“省略过程”不慎跌入“陷阱”。5）、房地产项目建设的“创新”风险。当前的经济大环境，使房地产项目建设的土地、资金条件比过去任何时候都显得更加重要，在有限资源的条件下，要使企业能够持续稳步发展，追求计划利润，获得既定利益是非常有必要的。这种情形下，为了服务目的，追求项目与周边项目的“差异性”，选择自己企业不熟悉或者认识尚不足以完成追求的“创新”，也是极具风险的，更何况正常地创新本身就是有风险的。6）、房地产项目管理的“政府”风险。“政府”风险多发生在政策的不连续性、突变性和漏洞的存在，对于企业来说，主要发生在违规操作的投机性过程、对政策不理解的盲目性过程失误。在项目建设过程中，企业必须掌握相关地法律为：《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国土地法》、《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国城市房地产法》、《中华人民共和国担保法》等；必须掌握地法规为：《建设工程质量管理条理》等。必须掌握对于相关法律法规进行补充、操作的部门规章和规范性文件和强制性标准。

　　房地产项目管理系统的复杂性和目标的多样性，使得项目管理方法也具有多样性。根据不同的分类标志，项目管理方法划分为下列不同的形式：　　(1)按管理目标划分，项目管理方法有进度管理方法、质量管理方法、成本管理方法、安全管理方法、现场管理方法等。　　(2)按管理方法的量化程度划分，项目管理方法有定性方法、定量方法和综合管理方法。其中定性方法是经验方法，综合方法是定性方法和定量方法的结合。　　(3)按管理方法的专业性质分，项目管理方法有行政管理方法、经济管理办法、管理技术方法和法律管理方法等，这是最常用的分类方法。　　综上所述，项目管理本身是一个非常复杂的系统，它不仅由许多项、分项、工程活动所构成，而且是一个完整的工作过程(包括预测、决策、计划、控制、反馈等)，是项目全部管理任务(如工期、费用、质量、合同、资源、组织、信息等)的结合体。所以要取得项目的成功，必须对项目管理的整个系统进行全面地管理。　　作为一个完整的项目管理系统应将项目的各职能工作、各参加单位、各个阶段、各项目活动融合成一个完整有序的整体。在此结合房地产项目的工作流程，将房地产项目管理系统描述为下列几个子系统的结合体。

　　房地产开发项目管理体系所涉及的内容广泛复杂，主要思路在于在房地产开发项目管理中应重视“目标管理”和“过程管理”，即重视“客户需求”和“虚拟管理”，并以此为基础，通过信息型的信息管理体系和学习型组织，建立一套适合现行市场竞争体制的房地产开发过程项目管理体系。　　项目管理策划体系是站在企业整体战略的角度，在项目开发价值链内建立一套项目管理的标准体系，与企业的目标、业务流程集成在一起，形成以项目管理为核心的运营管理体系。　　项目管理策划体系框架在房地产企业中，项目管理是企业战略的规划和实施中的重要组成元件，这也使企业项目管理策略成为企业整体战略实施中不可缺少的重要组成部分。房地产企业项目管理策划取决于开发企业的实力、资源和手段。通过战略市场分析、需求识别可确定项目的核心优势，然后再根据这个优势去整合各种隐性优势和显性资源，建立既符合趋势发展又能发挥企业核心优势的策略，通过适当的企业项目管理组织，掌握市场潮流的主动权，保持企业的竞争优势。　　项目管理策划体系应包括四个阶段、七个方面、一个平面、一个组织。对房地产开发项目管理的工作路径及管理方法进行粗浅的研究，明确房地产开发项目管理工作程序，即项目过程管理的四个阶段：前期阶段、设计阶段、施工阶段、收尾移交阶段，是价值链虚拟管理的资源整合过程。七个方面内容即目标体系的质量、进度、投资三控制、管理体系的合同、信息、安全三管理和一协调，是客户驱动下的目标管理体系。一个平面即重新设计的沟通界面和其上流动的集成信息，是动态信息技术下的新型项目信息管理体系。一个组织即学习型组织，是提升项目管理水平的根本保障。　　企业项目管理策划的目标是管理好企业所有的项目。简单来说，项目管理方法和业务流程相互配合，在实践中进行优化，将全面增加企业项目成功的机会，同时也使企业的相关部门以项目为导向，步调一致。　　房地产企业的项目管理是一组项目的组合，从企业总体战略目标出发，需要平衡企业中多个项目间的资源和利益，识别和评估项目管理的战略一致性问题。企业项目管理策略的制订与实施，就是要在企业多项目管理时考察各项目的战略一致性，充分发挥企业资源效用，组织对具体项目的综合管理，全面完成项目目标并为企业发展服务。　　项目管理策划体系的意义房地产开发过程项目管理策划体系使管理目标高度统一，使业主、项目管理者和设计咨询单位、供应商、总包单位等利益相关者对工程建设成本（C）、进度（T）、质量（Q）、安全、现场文明施工等各方面的目标都得到了协调，有效改善了传统模式下开发商和总包各自为政、权责划分不清、相互推诿扯皮的局面，能保证客户的意图得以及时、有效、准确的贯彻和执行。　　房地产开发过程项目管理策划体系将业主、项目管理者和设计咨询单位、供应商、总包单位等项目的参与者整合到一起，这样不仅在人力资源结构上可以相互取长补短，使专业技术的配套更加齐全，同时可以有效节省资源，降低管理成本，实现“1+1<2”的协同效应。　　房地产开发过程项目管理策划体系模式减少了管理层次，消除了业主、项目管理者和设计咨询单位、供应商、总包单位之间的沟通障碍和信息壁垒，实现公开、公正、公平的信息交流，及时得到所需信息，充分调动各方面的积极性。　　房地产开发过程项目管理策划体系将学习型组织的概念引入由相关者组成的团队，在相互交流、学习的过程中不断提升自身的创新能力，并形成统一的虚拟团队的组织文化，更容易产生价值链上的增值创新，充分满足客户的需求。　　项目管理实施思路项目管理过程，是项目管理企业从宏观、战略角度的管理到项目微观管理的实施过程，根据项目的性质、定位特点，建立项目全过程管理体系，实现投资、进度、资源、成本、质量等方面的综合管理。实际上，房地产开发项目管理是各种价值目标的搏弈过程，当各个目标的实现达到平衡时，价值增值就达到最大化。从这一本质上讲，项目管理工作的实施思路更主要的是体现价值链上客户关系竞争性平衡、资源整合及纵向一体化构建、动态信息技术运用和学习型组织建设等先进的管理创新思想。　　房地产项目管理实施以创新管理思想和体系为指导，结合房地产开发过程，运用有效的项目管理手段与方法，建立新型房地产开发项目运作模式及管理体系，使之高效率地实现项目目标，项目管理主要实施思路有：　　1.以客户需求为驱动，建立项目的目标系统及控制方法。对房地产开发项目实施全过程管理时，应始终围绕需求识别所确立的项目目标而进行运作，建立项目的目标系统及控制方法，做到“有的放矢”。　　2.构建虚拟管理，进行项目过程控制。将房地产开发的前期、设计、施工以及交付使用全过程纳入项目管理计划中，重视“过程管理”和“精细化管理”理念，将精品意识贯穿于房地产开发项目管理全过程，确保项目开发成功，进行项目过程控制。虚拟管理可以使项目过程在时间、空间和组织结构三个方面实现虚拟化，整合最优秀的资源。　　3.运用动态信息技术，通过界面重新设计，建立新型项目信息管理沟通体系。运用信息技术，加强项目信息管理，深化信息整合，进行项目界面的重新设计，在管理路径上进行创新，解决沟通协调难题，使项目参与者能迅速有效地接触到各方面相关信息，建立起新型项目信息管理体系。　　4.建立学习型组织，促进价值链中各成员形成共同的企业文化和价值观。由于现代项目组织的特点是由多个组织参与，因此进行客户驱动和虚拟经营中充满了问题和矛盾，项目的运作、管理十分困难的。通过项目管理团队的不断学习，培养出全新的、前瞻的思维方式，形成有创新精神的企业核心价值观念，真正提升项目开发的创新管理能力。　　5.从房地产企业战略进行项目管理策划。作为集团项目管理公司依托集团专业房地产开发平台具有强大的项目管理优势，根据开发项目的具体情况，应用合理的管理模式，通过高效、团结的项目管理团队进行项目开发的具体运作和组织管理，有组织、有目标地对房地产开发全过程实施矩阵式项目管理。　　房地产项目开发建设是一项耗资巨大，费时费力的系统工程，需要调动各方面的人力、物力和财力，项目的成功实施需要诸多因素的合力支持，其中最关键的因素在于项目管理团队的组织协调能力。帮助业主进行资源整合，得到价值链上最优秀成员的协助，出色完成目标任务，并得到最大化的价值增值是项目管理者的责任。

房地产项目管理的存在问题 　　随着城市建设的发展，在越来越多的工程项目管理中，甲方在与协作单位的配合问题上，矛盾越来越突出，成为房地产开发项目管理的难点之一。我下面为你整理了关于房地产项目管理过程中的存在问题，希望对你有所帮助。 　　一、项目决策阶段开发商的项目市场定位及决策机制不完善。即项目前期市场可行性研究工作的不到位，是影响项目管理有效实施的根本 　　前期对市场研究不充分，决策缓慢。由于没有详细、“可行”的项目可行性研究报告，使得项目的规划设计迟迟不能如期进行，即使勉强进行了多方案的规划概念设计，也会因为市场研究不充分，心中无底，评判“标准”不明确，犹豫不决，致使项目决策慢、效率低，浪费了项目的时机、时间。 　　决策机制不完善。决策阶段的匆忙、犹豫及其引起的问题一定会在以后的项目建设、销售、交付及使用过程中反映出来。例如在建设过程中经常出现原则性、功能性的大变动、变更，“伤筋动骨”。当工程“不得不”匆忙上马或工程待定内容久拖不决时，因市场定位的前期基础资料不丰富、产品研究方面资源整合匮乏等，所谓决策就成了几个领导的“拍脑袋”，决策成了经常性的、临时仓促“救火”的具体工作。 　　二、施工图设计文件供应迟慢，变更多。 　　因市场研究阶段进行得不细致、不规范，项目投资决策阶段的问题拖到了项目实施决策阶段来解决，本应属设计师的工作受到了开发商的过多干预和限制在工程项目管理方面的表现就是施工图技术文件慢、建设过程中变更多。 　　许多开发商的项目规划和建筑方案是开发商高层领导包办“设计”的，使得规划、建筑设计单位及设计人员无所适从，项目无详细、完整的.规划和建筑设计，整体设计不系统、不配套、不协调，设计师无创意，做出的规划和建筑效果的确是完全体现了开发商意图，但产品功能性、系统性和效果的设计失误的责任也由开发商承担。 　　三、工程施工承包合同不严密，项目收尾阶段交叉施工作业时，发包工程内容及接口界定不清，没有从根本上采取措施重视工程收尾阶段的工作，甲方分包工程项目管理难。 　　目前的工程管理中，尤其在高层建筑及大型小区的开发建设实施过程的后期，甲方分包工程的施工单位与单位工程总承包施工单位以及甲方分包工程施工单位之间的配合和接口问题上，矛盾越来越突出，成为房地产开发项目管理的难点之一。 　　因高层项目或大型小区的参建施工单位众多、交叉作业多，进场、退场的时间也各不相同，甲方除了与单位工程的土木建筑及安装施工企业签订总承包工程施工合同之外，其中许多专业工程或配套工程的施工单位也直接与甲方签订工程施工合同。工程的前期主要是项目总承包单位进行的土建施工工作，工作单一，项目管理工作简单，容易进行;施工单位的内部作业分包往往主要由其自己管理，对于施工合同有约定的纳入施工单位自行管理的甲方指定分包或专业分包，监理方及甲方工程管理人员在此方面的项目管理工作也容易做，难的就是与甲方独立签订工程施工合同且合同中又无工程配合、接口内容等要求的工程配合问题。因工程招标时要求不完善，签订的工程施工合同不严密，尤其是关于工程配合、交接口、及半成品保护方面的合同内容约定不详细，合作意识“较差”的施工单位对甲方分包工程配合问题“过于认真”、“斤斤计较”，使工程项目管理困难重重，总是在脚手架、垂直运输、临时水电使用及费用分摊、材料堆放、垃圾清运、安全文明施工管理、交接验收、成品保护、工程资料衔接和整合管理、配合费用等工程接口、配合方面纠缠不清，也是造成工期拖延的重要因素。 　　四、供方资源的整合工作不足，与供方平等、诚信合作双赢意识差，影响项目管理。 　　开发商是社会资源的组织者、整合者和调动者。对于房地产工程项目管理者来说，工程勘察设计工作是由勘察设计单位完成的，工程实物是由若干施工单位建设出来的，而且现场工程“四控”工作委托由监理单位实施，工程建设所用建筑设备、材料由设备、材料供应商提供。在工程建设实施阶段开发商与参与项目建设的勘察、设计、施工、监理及材料设备供应商之间均是需方和供方的合同、合作关系，即甲方与乙方或发包方与承包方之间的关系，故供方资源的整合和组织以及通过合同事先约定其间接口关系就成为工程项目管理的关键所在，也是房地产项目管理“预控”和事先管理的主要内容。 　　因开发商的工程管理部门在前期项目实施决策阶段的工程计划不完善、不深入，工程招投标工作流于形式，对工程项目发包内容和接口要点不清，而工程招标工作组织不规范，工程建设方面的资源积累较少，平时整合的供方资源不足，往往是临时抱佛脚，使得参与工程建设的单位与工程建设需要不匹配，造成工程项目管理难度加大。 　　有的开发商片面地认为自己既然是买方，就要高人一等，对待供方提出超出其承受能力的不合理、不平等要求，过度挤压承包方的赢利空间，过度使用“主动权”;有的开发商对待承包商有意“找茬”，拖延支付工程款或材料供应，不经协商向承包商转移、转嫁现金流压力，或经协商后又不讲诚信及时履行乙方让步后的甲方义务，“主动”违约，忽略了供方的价值和伙伴作用，合适的供方资源不能及时整合到位，影响项目的正常进展。 　　五、甲方供料不当影响项目管理 　　开发商为了集中整合、利用社会资源，集中采购便于节约成本、节约投资，也为了保证工程项目所用主要材料、设备质量和进场时间，经常在工程施工合同中约定有甲方供料的内容。甲方供料一般主要是指由开发商供应钢材、水泥、木材、商品混凝土等主材、安装工程的未计价材，以及电梯、水泵、变配电、空调等主要设备等。而有的开发商甲方供料内容越来越多、越来越细，还存在者甲方供料的交接、验收、保存、结帐等方面的环节，加大了开发商的工作量，造成承包方的依赖性，而且承包方很容易将工程质量、工期责任归结于甲方;甲方供料的质量问题及供应滞后，给施工方工程质量问题、工期拖延造成理由，而且会产生承包商索赔，加大工程项目管理和项目成本。 ;

作为一个集房地产开发、建设、装饰、物业于一体的企业，实施建筑施工是一个十分重要的组成部分。随着社会主义市场经济体系的不断发展，建设施工项目招标制度的完善和项目责任承包制度的不断深化，运用现代化管理方法，以提高施工管理水平，取得最大的经济效益，已成为房地产开发企业面临的巩固、生存和发展的一个十分重要的课题。在房地产开发、建设和施工实践中，我们体会到，房地产开发企业在新的形势下，必须正确处理好二个方面的要求：一是房地产开发市场的竞争愈演愈烈，市场激烈竞争的外部环境对房产开发企业提出了新挑战，市场经济的最基本规则就是优胜劣汰。要在国有土地出让项目招标中获胜，除必须是具备企业资质和整体实力外，还须要在建筑施工的技术、质量、施工管理等方面具有优势，使企业达到生产诸要素合理科学的配置，运用现代化的管理方法，合理配置人力资源，保证质量、降低消耗，挖掘内部潜力，依靠科技进步以达到最大的经济效益。二是在房产开发和建设过程中，对施工企业内部推行项目承包制。作为一个集房产开发、建设和施工于一体的企业，施工项目也是企业生产经济效益的基点。我们在对每一个开发项目的施工推行承包经营责任制后，从基数的确定，指标的制定，到实施落实，最终效益的考核，方法的采用是实现承包经营责任制一个非常重要的手段。根据项目特点，预测与控制整个工程项目的施工活动所需的最低人力、物力、财力消耗等，从而，取得最大的经济效益，成了项目体现现代管理的内在驱动力。特别是在建设企业置于市场经济之中，经济运行规律将无情地检验企业对现代科学管理方法的运用，是企业在竞争中的很大的成败因素。可以这样说，在知识爆炸的时代，现代化管理方法的运用成为项目管理的当务之急。一、正确选用“方法”，还需管理的保证由于施工项目是一次性的任务，决定了项目管理的特殊性。即项目管理既要适合于施工企业所具备的经营管理水平特点，又要具备项目所处的时间、环境等条件的特点。在运用科学管理的方法上，任何照搬照抄是不可能收到切实的效果的。找准项目管理中自身的特点，抓住管理中的薄弱环节，正确选择一种或多种现代化管理方法，以提高项目管理水平和工作效率。我们在运用量本利分析法进行项目目标成本管理中，不能简单地对产量、成本、利润三者的依存关系，应用数字模式，预测一个目标值，而且，还要根据企业生产管理需要，建立目标成本管理制度，通过目标分解，各子系统健全跟踪制;信息反馈;总结考核的全过程，不断推进成本管理，确保经济效益的提高。二、抓好动态管理，坚持运用科学的管理方法需要不等于存在。只有认真抓动态过程的管理，反复运用，才能使科学管理方法成为项目上的现实存在。如网络计划在施工管理中很实用，编制一个网络计划并不很难，但要坚持运用这一网络计划却不容易。由于计划执行过程是复杂的动态过程，又受到各种复杂多变因素的影响，在施工计划实施中经常会与原计划有出入，出现与实际进度不是提前就是拖后时，克服“网络易破，画了无用”的思想，坚持对网络计划执行过程进行跟踪和控制，及时调整、反复运用取得实际效果。三、用好“方法”，必须抓基础管理在实施现代化管理过程中，离不开基础管理，如计量管理，监测手段、编制和执行各类定额、统计报表、信息管理等。无论运用何种现代化管理方法，都离不开这些基础工作所提供的资料、数据和信息，如果没有正确的计量技术和监测手段，没有详尽全面的统计报表、没有及时有效的各类信息的反馈，再好的现代化管理方法也不能发挥它的威力。因此，必须抓好各部门的基础管理，积累更多、更全面的基础资料，为更好地使用现代化管理方法提供可靠全面的数据，使“方法”在施工项目中发挥更大的作用。四、提高项目管理人员素质，科学实施项目管理要使项目管理现代化，其管理人员一定要具备现代化管理的素质。特别是项目经理，一定要具备与时俱进、不断创新的观念和懂得领导艺术和管理艺术，要深知在项目管理中必须突出以人为本的思想。对于规模较大的项目，项目经理必须要掌握和善于运用电脑等工具，进行全方位的网络管理。如果管理人员不具备这些管理素质，那么，要实现现代化管理是非常艰难的。同时，要求项目体每一位管理人员，要随着社会的不断进步，科学管理技术的不断发展，不断对自身充电，接受上岗培训。通过培训，提高管理队伍素质。可以说，项目经理的素质，决定了能否带出一支合格的项目管理队伍。具备了一支高素质的项目管理队伍，才能使项目体的各项工作在健康、有序的环境下开展。目前，房地产开发和建设施工企业的管理水平还普遍不高，企业的经济效益还低于当前国际的一般水平。随着房地产市场和建筑市场的进一步规范，利润将随之降低。只有通过挖掘潜力，提高项目管理水平和项目管理人员的素质，不断开拓新创新，才能使房地产和建筑施工企业得以生存和发展。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

结合笔者在房地产开发项目管理方面的工作经历，尤其是近三年来经过约70万平方米高层建筑的房地产项目工程建设准备、建设实施、工程验收、项目交付等过程的项目管理实践，通过对开发商项目建设管理的考察和调研，发现有一定开发规模、多个项目同时实施的开发商，其项目建设常常是慌慌张张开工、忙忙碌碌施工、紧紧张张交工，工程建设项目管理目标总不能自如实现。笔者根据项目管理实际操作的感受，站在开发商工程管理人员角度就开发商整体运作方面影响工程建设项目进展的主要因素，即从开发商的房地产项目开发流程的操作层面针对项目管理的关键难点进行探讨分析。　　　　　　　　　　　　　　 　　1. 项目决策阶段开发商的项目市场定位及决策机制不完善，即项目前期市场可行性研究工作的不到位，是影响项目管理有效实施的根本。　　　　　　　　　　　　　　　 　　前期对市场研究不充分，决策缓慢。由于没有详细、“可行”的项目可行性研究报告，使得项目的规划设计迟迟不能如期进行，即使勉强进行了多方案的规划概念设计，也会因为市场研究不充分，心中无底，评判“标准”不明确，犹豫不决，致使项目决策慢、效率低。有些开发商高层领导以“市场是变化的，项目定位不能太死”为借口不重视前期的项目详细可行性研究。因市场和产品研究不详细，导致决策迟缓，浪费了项目的事机、时间。决策高层“犹豫”了一段时间后，一定会匆忙决策，这样的决策确定的项目产品肯定不科学、不系统、不全面，也不完全可行。　　　　　　　　　　　　　　　 　　决策机制不完善。决策阶段的匆忙、犹豫及其引起的问题一定会在以后的项目建设、销售、交付及使用过程中反映出来，可以说由此造成的项目管理难度是“胎”里带的。例如在建设过程中经常出现原则性、功能性的大变动、变更，“伤筋动骨”。当工程“不得不”匆忙上马或工程待定内容久拖不决时，因市场定位的前期基础资料不丰富、产品研究方面资源整合匮乏等，所谓决策就成了几个领导的“拍脑袋”，决策成了经常性的、临时仓促“救火”的具体工作。公司高层领导成了具体工作的操作者和矛盾的焦点，也成了工程建设关注、等待和推脱责任的 “注目点”，前期的市场研究和产品研究问题此时就演变成了工程变更的技术问题和工程建设的项目管理问题等，许多本应相关专业人员或部门做的具体技术问题反而会集中在公司高层领导处。　　　　　　　　　　　　　　 　　项目决策阶段的问题在项目实施过程中会造成项目管理的诸多困难。例如某项目的阳台栏杆形式确认达半年之久；某项目在销售阶段才意识到户型单一、户型偏大及市场定位偏差问题；某在建项目使用市场定位由住宅改为商务公寓功能的“正确”修改；某项目重新进行产品定位和重新设计；公司领导层经常为建设过程中不时出现的户型修改、材料颜色、装修效果、窗型、车位摆放等而“救火”；某项目已拿地近3年，产品定位不明，概念设计已经进行一年有余，至今仍犹豫不决等等。工程现场经常处于等图状态，要么没有图纸、要么改图，甚至工程交付标准都不明确，工程现场只有等待或无所适从或发出修改图后急忙安排敲打、改造，有工期目标时只有“着急”，无工期目标时“干耗”（无工程建设目标的本身就不可思议！），项目管理目标往往落空，无论是开发商内部的工程管理和销售部门等，还是参与项目的设计、监理、施工单位及政府规划、建设、房地产管理部门和购房客户等各个方面都不满意。　　　　　　　　　　　　　　 　　决策阶段工作效率低下，导致项目实施丧失机遇，效益损失。时间就是金钱，效率就是效益，要算大帐，提高工作效率。如果某开发商年度完成开发工程量近10亿元，仅利息一项每延误一天平均大约要直接损失10余万元。　　　　　　　　　　　　　　 　　2. 施工图设计文件供应迟慢，变更多。　　　　　　　　　　　　　 　　因市场研究阶段进行得不细致、不规范，项目投资决策阶段的问题拖到了项目实施决策阶段来解决，本应属设计师的工作受到了开发商的过多干预和限制，在工程项目管理方面的表现就是施工图技术文件慢、建设过程中变更多。　　　　　　　　　　　　　　 　　许多开发商的项目规划和建筑方案是开发商高层领导包办“设计”的，使得规划、建筑设计单位及设计人员无所适从，项目无详细、完整的规划和建筑设计，整体设计不系统、不配套、不协调，设计师成了开发商高层领导手中的一支“笔”，设计师无创意，也不愿动脑筋，做出的规划和建筑效果的确是完全体现了开发商意图，但产品功能性、系统性和效果的设计失误的责任也由开发商承担。　　　　　　　　　　　　　 　　开发商的高层领导往往认为在设计阶段一定要严格“把关”，然而因为没有详细、“可行”的可行性研究报告作为产品评价标准，所以开发商的某几个高层领导的“感觉”就成为了规划、建筑设计的评判依据，由此造成了工程建设内容经常变化，如某小区的变配电房是后加上去的；分期建设的小区中垃圾储运问题至今仍未解决；小区原先规划的地下停车位不足，新增建地下车库；因产品定位修改，导致在建项目的外饰及雨蓬修改；景观设计不系统、无主题。大量的工程变更严重影响了工程建设的开展，设计师成了“改图师”，设计变更多，工程签证多，故工程的质量、进度、投资控制目标也就无法如期实现。　　　　　　　　　　　　 　　项目设计资源整合不足会影响项目设计文件的质量、供应时间、工程内容接口等工作，从而影响项目管理。在当今小区的开发建设中，景观园林工程已成了一项不可或缺的内容。开发商的小区开发建设中，景观设计资源整合不足，景观设计工作滞后，景观与整个小区不协调，而且景观工程实施滞后，失去了景观美化的意义，经常改动，制约了项目的建设，也没有起到促销的作用；建筑细部设计及装修设计滞后。现在的开发项目中从样板房到公共部分均需精装，甚至要向精装交房过渡。因交付标准不明，建筑细部设计不到位、装修设计滞后，往往后期装修仓促上阵；许多工程的外立面装饰及窗型等迟迟不能确定等。　　　　　　　　　　 　　3. 工程施工承包合同不严密，项目收尾阶段交叉施工作业时，发包工程内容及接口界定不清，没有从根本上采取措施重视工程收尾阶段的工作，甲方分包工程项目管理难。　　　　　　　　　　　 　　目前的工程管理中，尤其在高层建筑及大型小区的开发建设实施过程的后期，甲方分包工程的施工单位与单位工程总承包施工单位以及甲方分包工程施工单位之间的配合和接口问题上，矛盾越来越突出，成为房地产开发项目管理的难点之一。　　　　　　　　　　　　 　　因高层项目或大型小区的参建施工单位众多、交叉作业多，进场、退场的时间也各不相同，甲方除了与单位工程的土木建筑及安装施工企业（即工程总承包施工单位）签订所谓总承包工程施工合同之外，其中许多专业工程或配套工程的施工单位也直接与甲方签订工程施工合同。工程的前期主要是项目总承包单位进行的土建施工工作，工作单一，项目管理工作简单，容易进行；施工单位的内部作业分包往往主要由其自己管理，对于施工合同有约定的纳入施工单位自行管理的甲方指定分包或专业分包，监理方及甲方工程管理人员在此方面的项目管理工作也容易做，难的就是与甲方独立签订工程施工合同且合同中又无工程配合、接口内容等要求的工程配合问题。因工程招标时要求不完善，签订的工程施工合同不严密，尤其是关于工程配合、交接口、及半成品保护方面的合同内容约定不详细，合作意识“较差”的施工单位对甲方分包工程配合问题“过于认真”、“斤斤计较”，使工程项目管理困难重重，总是在脚手架、垂直运输、临时水电使用及费用分摊、材料堆放、垃圾清运、安全文明施工管理、交接验收、成品保护、工程资料衔接和整合管理、配合费用等工程接口、配合方面纠缠不清，也是造成工期拖延的重要因素。

分解是按照项目策划对整个项目进行细分，分到最小单位为止，这个单位以可执行、可评估为标准。对项目管理的分解就是：出项目可行性分析报告、制定项目计划书、阶段性会议、审核、验证。如某信息系统开发项目的一级分解包括：项目管理、需求调查、系统设计、制作和培训。

一个项目的生命周期大概分成概念、开发、实施与收尾过程。在概念阶段主要是对成本进行分析，对项目的可行性进行研究，其结果是要拿出一份报告，并获得批准与支持。实际工作中，我们只是有了一个新的想法与概念，就立即转入开发过程。在开发阶段，要有项目计划书、预算的成本以及工作分解计划。 我们做事时，可能只是拿出一个简单的工作分解与大致的项目计划时间表，就结束了。在实施阶段，要有底层的工作包与确定的成本估计，但我们没有，到了这一步，我们基本上就开始失去了控制，没有明确的里程碑，我们只是把一个阶段当成了一个项目。在收尾阶段，我们是经常讨论每个项目的教训，但对完成的工作的文档工作基本上没能及时跟上，同样与用户之间的交接也未能做好。项目管理的五个过程组：启动、计划、执行、控制与收尾，贯穿于项目的整个生命周期，对于项目的启动过程，特别要注意组织环境及项目干系人的分析；而在后面的过程中，项目经理要抓好项目的控制，控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。1.项目的启动过程项目的启动过程就是一个新的项目识别与开始的过程。一定要认识这样一个概念，即在重要项目上的微小成功，比在不重要的项目上获得巨大成功更具意义与价值。从这种意义上讲，项目的启动阶段显得尤其重要，这是决定是否投资，以及投资什么项目的关键阶段，此时的决策失误可能造成巨大的损失。重视项目启动过程，是保证项目成功的首要步骤。启动涉及项目范围的知识领域，其输出结果有项目章程、任命项目经理、确定约束条件与假设条件等。启动过程的最主要内容是进行项目的可行性研究与分析，这项活动要以商业目标为核心，而不是以技术为核心。无论是领导关注，还是项目宗旨，都应围绕明确的商业目标，以实现商业预期利润分析为重点，并要提供科学合理的评价方法，以便未来能对其进行评估。2.项目的计划过程项目的计划过程是项目实施过程中非常重要的一个过程。通过对项目的范围、任务分解、资源分析等制定一个科学的计划，能使项目团队的工作有序的开展。也因为有了计划，我们在实施过程中，才能有一个参照，并通过对计划的不断修订与完善，使后面的计划更符合实际，更能准确的指导项目工作。以前有一个错误的概念，认为计划应该准确，所谓准确，就是实际进展必须按计划来进行。实际并不是如此，计划是管理的一种手段，仅是通过这种方式，使项目的资源配置、时间分配更为科学合理而已，而计划在实际执行中是可以不断修改的。在项目的不同知识领域有不同的计划，应根据实际项目情况，编制不同的计划，其中项目计划、范围说明书、工作分解结构、活动清单、网络图、进度计划、资源计划、成本估计、质量计划、风险计划、沟通计划、采购计划等等，是项目计划过程常见的输出，应重点把握与运用。3.项目的实施过程项目的实施，一般指项目的主体内容执行过程，但实施包括项目的前期工作，因此不光要在具体实施过程中注意范围变更、记录项目信息，鼓励项目组成员努力完成项目，还要在开头与收尾过程中，强调实施的重点内容，如正式验收项目范围等。在项目实施中，重要的内容就是项目信息的沟通，即及时提交项目进展信息，以项目报告的方式定期通过项目进度，有利开展项目控制，对质量保证提供了手段。4.项目的控制过程项目管理的过程控制，是保证项目朝目标方向前进的重要过程，就是要及时发现偏差并采取纠正措施，使项目进展朝向目标方向。控制可以使实际进展符合计划，也可以修改计划使之更切合目前的现状。修改计划的前提是项目符合期望的目标。控制的重点有这么几个方面：范围变更、质量标准、状态报告及风险应对。基本上处理好以上四个方面的控制，项目的控制任务大体上就能完成了。5.项目的收尾过程一个项目通过一个正式而有效的收尾过程，不仅是对当前项目产生完整文档，对项目干系人的交待，更是以后项目工作的重要财富。在经历的很多项目中，更多重视项目的开始与过程，忽视了项目收尾工作，所以项目管理水平一直未能得到提高。另外要重视那一类未能实施成功的项目收尾工作，不成功项目的收尾工作比成功项目的收尾更难，也来得更重要，因为这样的项目的主要价值就是项目失败的教训，因此要通过收尾将这些教训提炼出来。项目收尾包括对最终产品进行验收，形成项目档案，吸取的教训等。另外，对项目干系人要做一个合理的安排，这也是容易忽视的地方，简单的打发回去不是最好的处理办法，更是对项目组成员的不负责任。项目收尾的形式，可以根据项目的大小自由决定，可以通过召开发布会、表彰会、公布绩效评估等手段来进行，形式是根据情况采用，但一定要明确，并能达到效果。如果能对项目进行收尾审计，则是再好不过的了，当然也有很多项目是无需审计的。

软件项目计划如何编写举例 　　一、项目计划的要素 　　根据PMBOK2000，项目计划可以包含如下要素： 　　1、 项目范围说明　　项目范围说明阐述进行这个项目的原因或意义，形成项目的基本框架，使项目所有者或项目管理者能够系统地、逻辑地分析项目关键问题及项目形成中的相互作用要素，使项目干系人在项目开始实施前或项目相关文档编写以前，能够就项目的基本内容和结构达成一致；项目范围说明应当形成项目成果核对清单，作为项目评估的依据，在项目终止以后或项目最终报告完成以前进行评估，以此作为评价项目成败的依据；范围说明还可以作为项目整个生命周期监控和考核项目实施情况的基础，和项目其他相关计划的基础。 　　2、 项目进度计划　　进度计划是说明项目中各项工作的开展顺序、开始时间、完成时间及相互依赖衔接关系的计划。通过进度计划的编制，使项目实施形成一个有机的整体。进度计划是进度控制和管理的依据，可以分为项目进度控制计划和项目状态报告计划。 　　在进度控制计划中，要确定应该监督哪些工作、何时进行监督、监督负责人是谁，用什么样的方法收集和处理项目进度信息，怎样按时检查工作进展和采取什么调整措施，并把这些控制工作所需的时间和人员、技术、物资资源等列入项目总计划中。 　　3、 项目质量计划　　质量计划针对具体待定的项目，安排质量监控人员及相关资源、规定使用那些制度、规范、程序、标准。项目质量计划应当包括与保证与控制项目质量有关的所有活动。质量计划的目的是确保项目的质量目标都能达到。根据ISO9001要求和PMBOK2000，为实现质量目标，组织应遵循以顾客为中心、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策方法、互利的供方关系等8项质量管理原则。 　　4、 项目资源计划　　有了项目范围计划和进度计划后，资源计划就是决定在项目中的每一项工作中用什么样的资源（人、材料、设备、信息、资金等等），在各个阶段使用多少资源。项目费用计划包括资源计划、费用估算、费用预算。 　　5、 项目沟通计划　　沟通计划就是制定项目过程中项目干系人之间信息交流的内容、人员范围、沟通方式、沟通时间或频率等沟通要求的约定。 　　6、 风险对策计划　　风险对策计划是为了降低项目风险的损害而分析风险、制定风险应对策略方案的过程，包括识别风险、量化风险、编制风险应对策略方案等过程。 　　7、 项目采购计划　　项目采购计划过程就是识别哪些项目需求可应通过从本企业外部采购产品或设备来得到满足。如果是软件开发工作的采购，也就是外包，应当同时制定对外包的进度监控和质量控制的计划。 　　8、 变更控制、配置管理计划　　由于项目计划无法保证一开始就预测得非常准确，在项目进行过程中也不能保证准确有力的控制，导致项目计划与项目实际情况不符的情况经常发生，所以必须有效处理项目的变更。变更控制计划主要是规定变更的步骤、程序，配置管理计划就是确定项目的配置项和基线，控制配置项的变更，维护基线的完整性，向项目干系人提供配置项的准确状态和当前配置数据。 　　二、项目计划编制过程 　　由于软件开发的手工性、个体性特征，软件开发项目计划不可能是一个静态的计划，一次在项目启动时，可以先制定一个颗粒度相对比较粗的项目计划，先确定项目高层活动和预期里程碑。粗颗粒度的项目计划需要不断地更新迭代，根据项目的大小和性质以及项目的进展情况进行迭代和调整。迭代和调整的周期也是根据项目的情况进行制订的，一般短到一周，长到2个月左右。经过不断的计划制订、调整、修订等工作，项目计划从最初的粗粒度，变得非常详细。这样的计划将一直延续到项目结束，延续到项目的成果出现。 　　制定计划的过程就是一个对项目逐渐了解掌握的过程，通过认真地制定计划，项目经理可以知道哪些要素是明确的，哪些要素是要逐渐明确的，通过渐近明细不断完善项目计划。阶段计划中包含的工作汇报和下一阶段工作安排是掌握项目进度的依据，从阶段计划对照总体计划，才能一目了然地看出工作的进展情况。制定计划的过程，也是在进度、资源、范围之间寻求一种平衡的过程。制定计划的精髓不在于写出一份好看的文档，而在于运用您的智慧去应对各种问题和面临风险并尽可能做出前瞻性的思考。一旦计划被负责任地完成，他就可以给自己一个和管理层或客户交流与协商的基础，帮助你在项目过程中防范各种问题的出现，帮助你保证项目按时完成。 　　企业确定要开始某个项目时一般会下达一个立项的文件，暂且叫“项目立项文件”，主要内容是遵照的合同或相关协议，项目的大致范围、项目结束的截止时间和一些关键时间，指定项目经理和部分项目成员等等。 　　接下来的项目计划编写一般要按照以下过程： 　　1成立项目团队：相关部门收到经过审批后的“项目立项文件”和相关资料，则正式在“项目立项文件”中指定的项目经理组织项目团队，成员可以随着项目的进展可以在不同时间加入项目团队，也可以随着分配的工作完成而退出项目团队。但最好都能在项目启动时参加项目启动会议，了解总体目标、计划，特别是自己的目标职责，加入时间等等。 　　2项目开发准备：项目经理组织前期加入的项目团队成员准备项目工作所需要的规范、工具、环境。如开发工具、源代码管理工具、配置环境、数据库环境等。前期加入的项目团队成员主要由计划经理，系统分析员等组成，但快要制定好的项目计划一定要尽可能经过在所有项目团队成员和项目干系人中间的充分沟通。如果项目中存在一些关键的（指将影响项目成败）技术风险，则在这一阶段项目经理应组织人员进行预研。预研的结果应留下下书面结论以备评审。 　　说明：项目计划书必须在相应阶段对项目目标、阶段目标和各项任务进行精确的定义，就是要在相应阶段进一步进行项目目标的细化工作；特别是在概要设计完成，详细设计或编码实现开始之前应该对下一阶段的目标任务进行细化。应当充分调查并掌握影响项目计划的一切内部和外部影响因素；应当尽可能充分地分析项目工作分解结构，通过分析项目工作分解结构不仅获得项目的静态结构，而且通过逻辑分析，获得项目各工作任务之间动态的工作流程；应当将项目目标、任务进行分解，制定详细的实施方案。 　　3项目信息收集：项目经理组织项目团队成员通过分析接收的项目相关文档、进一步与用户沟通等途径，在规定的时间内尽可能全面收集项目信息。项目信息收集要讲究充分的、有效率的沟通，并要达成共识。有些成员认为，电子邮件发来的文档（计划、需求、周计划等）是在沟通不够充分的情况下完成的，成员看过后有不了解或与自己的能力或意愿不符的情况，但通过电子邮件等方式沟通的效率不高，这也许是个习惯的问题，也许和某个具体问题本身是否容易通过电子邮件沟通清楚有关。因此重要的内容需要开会进行Q&A讨论，确保所有重要问题都得到理解，最终达成共识。讨论会上达成共识的应当记录成文字落实在具体的文档中。 　　4 编写《软件项目计划书》　　项目经理负责组织编写《软件项目计划书》。《软件项目计划书》是项目策划活动核心输出文档，它包括计划书主体和以附件形式存在的其他相关计划，如配置管理计划等。《软件项目计划书》的编制参考《GB8567－88计算机软件产品开发文件编制指南》中项目开发计划的要求。各企业在建立ISO9001质量管理体系或CMM过程中也会建立相应的《软件开发项目计划书规范》。 　　编制项目计划的过程应当分为以下几个步骤： 　　a、确定项目的应交付成果。这里的项目的应交付成果不仅是指项目的最终产品，也包括项目的中间产品。例如通常情况下软件开发项目的项目产品可以是：需求规格说明书、概要设计说明书、详细设计说明书、数据库设计说明书、项目阶段计划、项目阶段报告、程序维护说明书、测试计划、测试报告、程序代码与程序文件、程序安装文件、用户手册、验收报告、项目总结报告等等； 　　b、任务分解：从项目目标开始，从上到下，层层分解，确定实现项目目标必须要做的各项工作，并画出完整的工作分解结构图。软件开发项目刚开始可能只能从阶段的角度划分，如需求分析工作、架构设计工作、编码工作、测试工作等等，当然规模较大时也可把需求、设计拆分成不同的任务。不过特别是在概要设计完成时可以对下一阶段的目标任务进行横向的细化。 　　c、在资源独立的假设前提下确定各个任务之间的相互依赖关系，以确定各个任务开始和结束时间的先后顺序；获得项目各工作任务之间动态的工作流程。 　　d、确定每个任务所需的时间，即根据经验或应用相关方法给任务需要耗费的时间；确定每个任务所需的人力资源要求，如需要什么技术、技能、知识、经验、熟练程度等等。 　　e、确定项目团队成员可以支配的时间，即每个项目成员具体花在项目中的确切时间；确定每个项目团队成员的角色构成、职责、相互关系、沟通方式。 　　f、确定管理工作，管理工作是贯穿项目生命周期的，如项目管理、项目会议等、编写阶段报告。项目团队成员之间的沟通时间、项目团队成员和其他项目干系人之间的沟通时间也比较容易被忽视，而沟通时间也是比较不容易固定地量化和日程化。但这些工作在计划中都应当充分地被考虑进去，再回师项目计划更加合理，更有效地减少因为计划的不合理而导致的项目进度延期。 　　g、根据以上结果编制项目总体进度计划，总体进度计划应当体现任务名称、责任人、开始时间、结束时间、应提交的可检查的工作成果。 　　h、考虑项目的费用预算、可能的风险分析及其对策、需要公司内部或客户或其他方面协调或支持的事宜。 　　5 软件项目计划书评审、批准 　　项目计划书评审、批准是为了使相关人员达成共识、减少不必要的错误，使项目计划更合理更有效。 　　项目经理完成《软件项目计划书》后，首先组织项目团队内部的项目团队负责人、测试负责人、系统分析负责人、设计负责人、质量监督员等对项目计划书进行评审，评审可采取电子或会议方式，并进行阶段成果项目团队内评阅记录。应当要求所有相关人员在收到软件项目计划书后的一个约定时间内反馈对计划书的意见。项目经理确保与所有人员就项目计划书中所列内容达成一致。这种一致性是要求所有项目团队成员对项目计划的内容进行承诺，无法承诺或者说是无法达成一致的，要么修改项目计划去适应某些项目团队成员，要么是由某些项目团队成员采取妥协措施，去适应项目计划的要求。 　　项目经理将已经达成一致的软件项目计划书提交项目高层分管领导或其授权人员进行审批，审批完成时间不能超过预先约定的时间。对于意义重大的项目，由过程控制部门如质量管理部和项目分管领导同时对《软件项目计划书》进行审批。 　　批准后的软件项目计划书作为项目活动开展的依据和本企业进行项目控制和检查的依据，并在必要时根据项目进展情况实施计划变更。 　　项目质量监督员根据《软件项目计划书》和《软件开发项目质量计划书规范》编制软件开发项目质量计划。大型的项目应当编制单独的《软件开发项目质量计划书》；规模较小的可以在《软件项目计划书》的某个章节说明“软件开发项目质量计划”，也可单独编制类似“软件开发项目质量控制表”的文档。 　　配置管理员根据计划书编制《项目配置管理计划》。以项目工作计划书中的阶段成果为依据，根据配置管理计划规范编制配置管理计划，项目经理审批配置管理计划，并对配置管理计划的有效性负责。 　　项目策划工作完毕，软件项目计划书通过评审，一般情况下，对软件开发项目来说，工作转入需求分析阶段。 　　三、项目计划内容确定 　　项目计划内容的确定一般要按照以下过程： 　　　1 确定项目概貌　　合同项目以合同和招投标文件为依据，非合同项目以可行性研究报告或项目前期调研成果为依据，明确项目范围和约束条件，并以同样的依据，明确项目的交付成果。进一步明确项目的工作范围和项目参与各方责任。 　　2 确定项目团队　　确定项目团队的组织结构和与项目开发相关的职能机构，包括管理、开发、测试、QA、评审、验收等。确定项目团队人员及分工。与相关人员协商，确定项目团队人员构成。如内部不能满足人员需求，则提出人员支援申请。 　　3 明确项目团队内、外的协作沟通　　明确与用户单位的沟通方法。明确最终用户、直接用户及其所在本企业／部门名称和联系电话。客户更多的参与是项目成功的重要推动力量，加强在开发过程中与用户方项目经理或配合人员的主动沟通，将有助加强客户等项目的参与程度。建议采用周报或月报的方式通告项目的进展情况和下一阶段计划，出现的需要客户协调或了解的问题。 　　当项目团队需要与外部单位协作开发时，应明确与协作单位的沟通方式。确定协作单位的名称、负责人姓名、承担的工作内容以及实施人的姓名、联系电话。 　　明确本企业内部协作开发的部门名称、经理姓名、承担的工作内容以及工作实施责任人的姓名、联系电话。明确项目团队沟通活动。项目团队成员规模在3人以上的项目应该组织项目团队周例会，项目团队采用统一的交流系统建立项目团队的交流空间。 　　4 规划开发环境和规范　　说明系统开发的所采用的各种工具，开发环境，测试环境等。列出项目开发要遵守的开发技术规范和行业标准规范。对于本企业还没有规范的开发技术，项目经理应组织人员制订出在本项目中将遵守的规则。 　　5 编制工作进度计划　　根据本企业规定和项目实际情况，确定项目的工作流程。编制项目的工作计划，此计划为高层计划，各阶段的工作时间安排要包括完成阶段文档成果、文档成果提交评审及进行修改的时间，各阶段结束的标志是阶段成果发布。在计划中要求明确以下内容：　　a、工作任务划分；　　b、显示项目各阶段或迭代的时间分配情况的时间线或甘特图；　　c、确定主要里程碑、阶段成果；　　d、要求用文字对项目工作计划做出解释。最终用一张时间表格来完整说明整个工作计划；对于迭代开发的项目，应编制出第一阶段的阶段计划。阶段内的任务分割以2-5天为合适，特殊任务的时间跨度在两个星期内；在项目的进行过程中，项目经理编制双周工作计划，指导成员的具体工作。 　　6 编制项目的监控计划。其中说明进度控制、质量控制、版本控制、预算控制等。 　　7 编制项目的风险计划，分析项目过程中可能出现的风险以及相应的风险对策。对于大型项目，建议以附件方式编制，便于不断更新。 　　8 制定辅助工作计划。根据项目需要，编制如培训计划、招聘计划等。 　　9 规划开发支持工作，如供方管理计划。 　　10 规划项目验收：制定项目的验收计划。此项工作可以视需要进行裁减。 　　11 规划项目收尾与交接活动。制定项目的验收、培训和项目进入维护阶段与技术支持部的交接工作。 参考文献《管理软件开发项目》（第二版）Neal Whitten（软件项目管理系列丛书，孙艳春等译）；《IT项目管理》Kathy Schwalbe（项目管理译丛 王金玉等译）；《项目管理—计划、进度和控制的系统方法》（第7版）Harold Kerzner（电子工业出版社，杨爱华等译）；《实用软件工程》（第二版）郑人杰、殷人昆、陶永雷（清华大学出版社）《软件工程：实践者的研究方法》（第5版）Roger S.Pressman著；《ISO9001：2000质量管理体系的要求》；《高级项目管理基础》（信息产业部计算机信息系统集成高级项目经理培训讲义）；《成功的项目管理》Trevol L Young（泰晤士报商业版，严鸿娟译）；《成功的项目管理》Jack Gido ＆ James P. Clements（21世纪管理经典教材系列，张金城等译）；《如何做好项目管理》Stanley E. Portny（IDG新经济工商实务傻瓜丛书，宁俊等译）；

项目管理软件有国内的和国外的，国外的项目管理软件相对来说比较贵，在功能上做得也比较复杂些，国内的项目管理软件比较多，相对来说符合国内的企业使用，价格相对便宜，但是要根据用户的具体情况来决定价格，Saas平台的we-pm项目管理软件有些是按人数使用决定的。项目管理软件分工程类项目管理软件和非工程类项目管理软件，非工程类的iMIS-PM相对来说比较专业点。

Visual ALM+Visual Project

信息系统项目管理师有用。　　一、什么是信息系统项目管理师　　信息系统项目管理师属于计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试（即软考）高级资格考试里面的一项考试。通过本考试的合格人员能够掌握信息系统项目管理的知识体系，具备管理大型、复杂信息系统项目和多项目的经验和能力；能根据需求组织制订可行的项目管理计划；能够组织项目实施，对项目的人员、资金、设备、进度和质量等进行管理，并能根据实际情况及时做出调整，系统地监督项目实施过程的绩效，保证项目在一定的约束条件下达到既定的项目目标；能分析和评估项目管理计划和成果；具有高级工程师的实际工作能力和业务水平，可聘任高级工程师职务。　　二、信息系统项目管理师的含金量　　在我国计算机技术与软件资格（水平）考试中的四类高级证书当中，系统分析师和信息系统项目管理师是具有代表性的两类，系统分析师代表了计算机工程领域的理论和技术水平，而信息系统项目管理师则代表了计算机信息系统项目的规划和建设水平。对于报考计算机技术与软件资格（水平）考试的考生而言，鉴于这两种资格证书的含金量和通过难度，仅仅是通过系统分析师或信息系统项目管理师考试当中的一门，便已相当不易，足以证明考生具有骨干级的能力，然而，如果考生有能力同时通过这两门考试，那么将说明该考生的理论知识、技术能力和信息系统项目工程的规划、建设与管理能力均达到了专家级水平，这对于急需信息化技术高精尖人才的领域或单位而言，是极其宝贵和难得的。系统分析师资格考试偏重于考察理论基础和实践技术，信息系统项目管理师考试偏重于考察项目工程理论和信息系统建设领域的项目管理实践，因此对于计算机资深从业者而言，两种资格证书所代表的领域是互为补充的。

市场上项目管理工具确实比较多，目前我们所接触的也相对来说较多了，但是如何去选择这些项目管理软件的供应商相对来说就需要识别了。捷为iMIS-PM项目管理软件领域上做了13年，选择这些最好是要求有实际经验、研发团队有实力、实际考察为准，从行业上分：工程类项目管理软件和研发类项目管理软件。

很多 推荐tita 还有web 还有wokr

tita的老客户了，觉得不错，反正目前不会考虑更换。。。

管理职能的分工不注重具体的事项！而注重在这项任务中它负责组织、控制、协调等！而工作任务则强调个人具体要做的事！就好比在企业中有各个部门，而这些部门就是管理的分工，而其中在传销中，有人（管理者）是负责给手下规定去传销的范围，而其他人则是在自己的范围内活动工作！

国外的项目管理软件就属P6和微软的Microsoft Project。国内的和谐万维项目管理软件也算是一款不错的软件。采用B/S模式，集成了项目管理、材料管理、财务管理、行政管理等七个子系统，支持多项目、工作流、项目管理过程的协同也非常好，你可以了解一下。

甘特图的一些软件就是典型的项目管理软件

市面上项目管理软件比较多，市面上较多的管理系统一般都仅适用于传统的项目，如建筑、装饰、水利电力等工程项目类型，而对于像事件营销、基建工程、专业服务、业务运营、OEM、BPO/ITO 等交付型项目，使用传统的项目管理系统很难进行商机、客户、订单、合同等统一管理，任一业务活动发生变动时，无法整合所有资源，难以了解整体的业务情况。相比较于其他传统的项目管理软件，8Manage PM的独特之处及优势在于：业务+项目一体化。以业务交付为核心，涵盖市场、销售、技术、实施、采购、售后、财务等多个业务部门的端到端全业务流程管理。一体化的好处在于使企业各业务实时直通，协同管理，实现信息与数据实时传递与共享。这对于跨部门的项目执行来说，通过一个系统就能使各部门进行实时的协作与沟通，极大地提升了业务及项目的执行效率。下面通过一个交付型项目的业务地图，来看看8Manage系统的全流程执行过程：从售前立项阶段开始，经过售前跟进及报价后，与客户成功签订合同，可以看到合同当前的回款情况、合同的执行情况、项目的负责人、周期、当前完工率及进度状态等。通过项目的执行情况，可以展开查看里程碑进度，包括项目的采购订单、外包合同、甚至包括外包项目的进度跟进，十分高效便捷。 另外，8Manage支持私有化部署和SaaS租用模式，8MSaaS云端轻应用，所有功能模块菜单按照业务分类，清晰明了，用户自主操作性非常强，扁平化的工作界面显示对于项目经理来说十分简洁易用。在实际项目管理工作中，有了这样一个高效的协同与交付平台，能够有效进行项目人员、费用、风险、进度等把控，极大提升管理效率。

这个不了解

《软件项目管理的内容》　软件项目管理的内容主要包括如下几个方面：人员的组织与管理，软件度量，软件项目计划，风险管理，软件质量保证，软件过程能力评估，软件配置管理等。　　这几个方面都是贯穿、交织于整个软件开发过程中的，其中人员的组织与管理把注意力集中在项目组人员的构成、优化；软件度量把关注用量化的方法评测软件开发中的费用、生产率、进度和产品质量等要素是否符合期望值，包括过程度量和产品度量两个方面；软件项目计划主要包括工作量、成本、开发时间的估计，并根据估计值制定和调整项目组的工作；风险管理预测未来可能出现的各种危害到软件产品质量的潜在因素并由此采取措施进行预防；质量保证是保证产品和服务充分满足消费者要求的质量而进行的有计划，有组织的活动；软件过程能力评估是对软件开发能力的高低进行衡量；软件配置管理针对开发过程中人员、工具的配置、使用提出管理策略。因为大家对人力资源管理和软件过程能力比较有兴趣，下面就详细的对这两方面展开讨论。　　从软件工程的角度讲，软件开发主要分为六个阶段：需求分析阶段、概要设计阶段、详细设计阶段、编码阶段、测试阶段、安装及维护阶段。不论是作坊式开发，还是团队协作开发，这六个阶段都是不可缺少的。根据公司实际情况，公司在进行软件项目管理时，重点将软件配置管理、项目跟踪和控制管理、软件风险管理及项目策划活动管理四方面内容导入软件开发的整个阶段。在20世纪80年代初，著名软件工程专家B.W.Boehm总结出了软件开发时需遵循的七条基本原则，同样，在进行软件项目管理时，也应该遵循这七条原则。它们是：1、用分阶段的生命周期计划严格管理；2、坚持进行阶段评审；3、实行严格的产品控制；4、采用现代程序设计技术；5、 结果应能够清楚地审查；6、开发小组地人员应该少而精；7、承认不断改进软件工程实践的必要性。

一、软件项目管理的对象是软件工程项目。它所涉及的范围覆盖了整个软件工程过程。 为使软件项目开发获得成功，关键问题是必须对软件项目的工作范围、风险、资源、质量、里程碑节点、交付成果等做到心中有数。 二、提高项目的按时交付率三、现在国内外的发展，都不理想 一塌糊涂四、微软的project 邦永科技的PM2

工程建筑行业常用的软件比较多，比如财务软件、工地管理软件、施工管理软件、采购管理软件等等？有没有什么软件可以将建筑工程行业常用的这些软件功能合并起来呢？1m筑造EDM就是这样一款软件。1m筑造EDM是建筑工程行业标准化的erp软件，也是企业级SaaS服务的先行者。使用1m筑造可以实现：1)可以实现公司经营成果可视化2)可以自动出具公司财务核算报表，如资产负债表;利润表;现金流量表应收账款分析表;应付账龄分析表等3)可以轻松给出不同项目的横向比较和分析4)可以精准给出不同部门的关键绩效指标KPI报表，并有简洁的高管仪表盘5)随时随地办公，无论项目管理者在哪一个工地现场都可以通过电脑和手机轻松处理工作6)自动出具项目的各项运行情况报表，如：可追溯明细数据的项目成本报告;项目及时成本及毛利总览表;项目现金流;项目采购汇总表;项目分包汇总表;项目工人工时报告;员工费用报销分析等

项目管理软件就选1m筑造，1m 筑造解决方案EDM（Enterprise Digital Management，企业数字化管理）为建筑装饰行业深度定制SaaS ERP系统，以项目成本核算为核心，帮助企业实现精细化管理。而“1m筑造解决方案”，将聚焦于通过数字化手段，提升行业企业管理效率。EDM可以给公司管理层带来的价值1）可以实现公司经营成果可视化2）可以自动出具公司财务核算报表，如资产负债表；利润表；现金流量表应收账款分析表；应付账龄分析表等3）可以轻松给出不同项目的横向比较和分析4）可以精准给出不同部门的关键绩效指标KPI报表，并有简洁的高管仪表盘EDM可以给项目管理者带来的价值1）项目管理高效准确2）随时随地办公，无论项目管理者在哪一个工地现场都可以通过电脑和手机轻松处理工作3）自动出具项目的各项运行情况报表，如：可追溯明细数据的项目成本报告；项目及时成本及毛利总览表；项目现金流；项目采购汇总表；项目分包汇总表；项目工人工时报告；员工费用报销分析等

首先，管理的对象是软件工程项目，它的范围是涵盖整个软件工程过程。软件项目承接后，项目经理按照需求管理、人员管理、实施过程管理、成本管理等多方面进行软件项目开发和跟踪过程。一般软件管理的流程包含，需求->系统设计（SD）->概要设计（PD）->详细设计（DD）->编码（CODE）->单体测试（UT）->结合测试（IT）->系统测试（ST）->软件上线或交付，后期维护等瀑布式的开发流程。另外，软件项目管理的重点，主要有以下几点：利润率、风险控制、课题解决、人员成本控制、客户满意度；

常用的项目管理软件有：1、Project SchedulerScitor公司的Project Scheduler软件是一个基于Windows的项目管理软件包，他获得《电脑杂志》的“编辑选择奖”（Editors" Choice Award）。Project Scheduler具备传统项目管理软件的所有特征，图形界面友好，报表功能清大，制图方面也是如此。对多个项目及大型项目的操作处理也比较简单，与外部数据库的连接也不同一般。该软件的缺点是联机帮助和文件编制以及电子邮件功能有限。2、SureTrak Project ManagerSureTrak Project Manager是Primavera Systems公司的产品。该公司也生产一种叫做Project Planner的优质尖端软件管理软件包。SureTrak Project Manager是一个高视觉导向的程序，具有优异的放缩、压缩和托放功能。他的基本结构，如柱图、图表、色彩和数据结构便于调整，定制模板也容易创建。他的工作分析结构功能优异，便于使用。重复活动处理简便，活动网络图可以分区段存储在磁盘里，并可以装入其他程序。联机帮助几文件编制是他的不足之处。

第1章 概述1.1 软件1.1.1 软件的特点及分类1.1.2 软件的发展1.1.3 软件危机及其表现1.1.4 软件危机产生的主要原因1.1.5 解决软件危机的途径1.2 软件工程1.2.1 软件工程的概念1.2.2 软件工程的三要素1.3 软件生命周期1.4 软件工程的目标1.5 软件工程的开发原则1.6 软件工程方法学1.7 计算机辅助软件工程1.8 软件工程与其他相关学科的关系1.9 软件工程职业道德规范1.10 软件工程发展趋势1.11 实战训练本章小结习题1第2章 软件过程2.1 软件过程的概念2.1.1 软件过程的定义2.1.2 软件过程的基本活动2.1.3 软件过程的制品2.2 典型的软件过程模型2.2.1 瀑布模型2.2.2 增量模型2.2.3 快速原型模型2.2.4 螺旋模型2.2.5 喷泉模型2.2.6 V型模型2.2.7 形式化方法模型2.2.8 组合模型2.3 软件开发方法简述2.3.1 结构化的开发方法2.3.2 面向数据结构的开发方法2.3.3 面向对象的开发方法2.3.4 原型化开发方法2.4 案例微软公司的软件开发过程2.4.1 微软开发过程管理的基本原则2.4.2 微软公司的软件开发过程模型2.5 实战训练本章小结习题2第3章 软件项目立项3.1 软件项目立项方法3.1.1 委托开发项目3.1.2 自主开发项目3.2 软件可行性分析3.2.1 可行性分析的内容3.2.2 可行性分析的步骤3.3 软件项目规模成本估算3.3.1 代码行估算技术3.3.2 功能点估算法3.3.3 类比估算法3.3.4 自下而上估算法3.3.5 专家估算法3.4 成本一效益分析3.5 制定软件项目开发计划3.5.1 软件项目开发计划书的内容3.5.2 项目计划编制过程3.5.3 项目计划内容确定3.6 软件项目立项文档3.7 软件项目团队的建立3.7.1 团队定义3.7.2 项目组织形式3.7.3 团队建设3.8 实战训练本章小结习题3第4章 需求分析4.1 需求分析概述4.1.1 需求的概念4.1.2 需求的层次4.2 需求分析的目标和任务4.3 需求分析的原则与获取需求的方法4.3.1 需求分析的原则4.3.2 获取需求的方法4.4 需求分析的过程4.5 需求分析的方法4.5.1 结构化分析方法4.5.2 原型分析方法4.6 软件需求分析文档4.6.1 软件需求规格说明和需求评审4.6.2 教务管理系统需求规格说明书4.7 实战训练本章小结习题4第5章 软件的总体设计5.1 总体设计的目标和任务5.1.1 总体设计的目标5.1.2 总体设计的任务和步骤5.2 设计的概念和原则5.2.1 模块化5.2.2 抽象5.2.3 逐步求精5.2.4 信息隐藏和局部化5.2.5 模块独立性5.3 描绘软件结构的图形工具5.3.1 HIPO图5.3.2 系统结构图5.4 结构化设计5.4.1 系统结构图中的模块5.4.2 变换型数据流与变换型系统结构5.4.3 事务流与事务型系统结构5.4.4 变换映射5.4.5 事务映射5.4.6 “黑盒”技术的使用5.5 数据库设计及设计原则5.5.1 数据库设计5.5.2 数据库设计的原则5.6 接口设计5.6.1 接口设计的描述5.6.2 用户界面设计的主要问题5.6.3 人机界面设计过程5.6.4 人机界面设计实现原则及典型案例5.7 总体设计说明书的编写5.8 实战训练本章小结习题5第6章 软件的详细设计6.1 详细设计的任务6.2 详细设计的原则6.3 详细设计的方法6.4 详细设计可采用的工具6.5 详细设计说明书6.6 实战训练本章小结习题6第7章 软件编码7.1 软件编码的目的7.2 程序设计语言7.2.1 程序设计语言的分类7.2.2 程序设计语言特性的比较7.2.3 程序设计语言的选择7.3 结构化程序设计7.3.1 结构化程序设计的原则7.3.2 程序设计——自顶向下，逐步求精7.3.3数据结构的合理化7.4 编码风格7.4.1 程序的内部文档7.4.2 数据说明7.4.3 语句结构7.4.4 输入和输出7.5 程序编码优化技术7.5.1 程序优化7.5.2 程序优化方法7.5.3 网络优化7.6 代码评审和版本控制7.6.1 代码评审7.6.2 版本控制7.7 实战训练本章小结习题7第8章 软件测试与调试8.1 概述8.1.1 软件测试的定义8.1.2 软件测试的目的8.1.3 软件缺陷带来影响的例子8.2 软件测试的任务和目标8.2.1 软件测试的任务8.2.2 软件测试的目标8.3 软件测试的基本原则8.4 软件测试的方法8.4.1 测试用例8.4.2 黑盒测试法8.4.3 白盒测试法8.5 软件测试的步骤8.5.1 单元测试8.5.2 集成测试8.5.3 确认测试8.5.4 系统测试8.6 程序调试8.6.1 程序调试技术8.6.2 程序调试策略8.7 实战训练本章小结习题8第9章 软件维护9.1 软件维护的概念9.2 软件维护的特点9.3 软件维护的类型9.4 软件维护的步骤9.5 软件的可维护性9.6 软件维护的副作用9.7 软件重用本章小结习题9第10章 面向对象的方法学10.1 面向对象的概念10.1.1 传统开发方法存在的问题10.1.2 面向对象的基本概念10.1.3 面向对象的特征10.1.4 面向对象的要素10.1.5 面向对象的开发方法10.2 面向对象的模型10.2.1 对象模型10.2.2 动态模型10.2.3 功能模型10.3 面向对象的分析10.3.1 面向对象的分析过程10.3.2 建立对象模型10.3.3 建立动态模型10.3.4 建立功能模型10.3.5 确定操作10.4 面向对象的设计10.5 面向对象的实现10.6 面向对象和基于对象的区别10.7 实战训练本章小结习题10第11章 统一建模语言(UML)11.1 概述11.1.1 什么UML_11.1.2 UML的发展史11.1.3 UML的特点11.1.4 UML的应用领域11.1.5 基于UML的设计过程11.2 UML概念模型11.2.1 UML.的构成11.2.2 UML的基本构造块11.2.3 UML的规则11.2.4 UML的公共机制11.3 UML的静态建模机制11.3.1 用例图11.3.2 类图11.3.3 对象图11.3.4 包图11.4 UML的动态建模机制11.4.1 协作图11.4.2 时序图11.4.3 活动图11.4.4 状态图11.5 UML面向实现机制11.5.1 组件图11.5.2 配置图11.6 UML建模工具11.6.1 RationalRose11.6.2 MicrosoftOfficeVisio11.7 UML建模实例11.8 实战训练本章小结习题11第12章 软件项目管理12.1 项目与项目管理12.2 ISO9000国际标准简介12.3 CMMI12.3.1 CMMI的基本概念12.3.2 CMMl的体系结构12.4 ISO9000与CMMI的比较12,5软件项目管理过程12.5.1 项目组织结构12.5.2 项目启动12.5.3 项目过程定义12.5.4 工作分解结构12.5.5 制定风险计划12.5.6 制定项目文档管理12.5.7 制定项目培训计划12.5.8 制定项目监控过程12.5.9 制定项目进度表.：12.5.10 合成项目计划和从属计划12.5.11 获得对计划的承诺12.5.12 评审12.5.13 跟踪项目计划估计值12.5.14 跟踪风险12.5.15 里程碑总结12.5.16 变更管理12.5.17 问题管理12.5.18 项目总结12.6 模板和表格12.7 实战训练本章小结习题12附录 软件开发过程中的文档附录A 可行性分析报告(OB8567-88)A.1 引言A.2 可行性分析的前提A.3 对现有系统的分析A.4 所建议系统A.5 可选择的其他系统方案A.6 投资及效益分析A.7 社会因素方面的可行性A.8 结论附录B 软件项目开发计划书(GB8567-88)B.1 引言B.2 项目概述B.3 实施计划B.4 支持条件B.5 专题计划要点附录C 软件规格说明书(GB8567-88)C.1 引言C.2 任务概述C.3 需求规定C.4 运行环境规定

如今项目管理软件市面上比较多，有适合小团队的，有适合公司级的，有适合中大型以上公司团队使用的。楼主选择时可以根据规模和使用情况来选择。推荐8ManagePM项目管理软件，它适用于各类中大型业务、产品研发、工程、敏捷开发、外包、协同项目。主要的解决方案包含：（1）业务项目管理（PM+CRM）：项目与业务相结合，一个动态的业务、合同管理、项目计划、执行、协同与交付平台，实时联动的信息，信息可靠、透明，帮助提升企业业务及项目的执行效率 。（2）项目管理平台：通过工作分解追踪项目活动,可交付成果，实时跟踪信息，管控项目节点、合同,需求、预算、成本、质量、可交付成果等.可二次开发定制。（3）研发项目管理：复杂研发管理软件,实时研发管理平台,项目进度,风险,成本,质量,资源分配等实时管理,研发进度可视化,数据精准,多维度呈现,预警提醒.适用于中大型企业。（4）工程项目管理：实时监控工程项目进度、工时、合同、预算、采购、 成本、施工、问题、风险、质量、验收等。问题预警提醒，降低工程项目风险，跨地域跨部门管理。支特多部门、多站点、多项目及多资源种类的资源管理。（5）PMO项目管理办公室：支持项目组合与项目策略管理，帮助PMO管理者高效地管理项目目标，协作，承诺以及在目标导向的多项目环境下最为关键的控制点——投资。包含单个项目管理所需的功能（产品、物料、BOM、进度、沟通、变更、问题、风险、质量、交付、验收、成本及收入），并且所有单个项目的信息会实时自动地聚合到PMO层，确保数据的实时性和准确性，提高管理效率。

（1）不确定性：是抽象的，因此具有不确定性； （2）独特性：“没有完全一样的项目”，项目的这种独特性对实际项目管理有非常重要的指导意义，因此具备了一定的独特性。 （3）阶段性：项目的阶段性决定了项目的历时有限，具有明确的起点和终点，当实现了目标或被迫终止时项目结束，因此具有一定的阶段性。

软件项目管理也有很多类，你到底是哪类的

这个推荐是因为我回答过，所以推荐的吗？我并不知道有哪些，我就知道我一个朋友，用E立方管理平台，自己做了一个。项目管理软件。当时还问过我一些excel的问题。我也看了一眼E立方管理平台，个人感觉还可以吧，挺方便实用的。我朋友公司项目贼多，种类也贼多，最后搞错来据说还领了奖金。我也混了顿烧烤。

项目管理软件就选1m筑造，1m筑造解决方案EDM（EnterpriseDigitalManagement，企业数字化管理）为建筑装饰行业深度定制SaaSERP系统，以项目成本核算为核心，帮助企业实现精细化管理。而“1m筑造解决方案”，将聚焦于通过数字化手段，提升行业企业管理效率。EDM可以给公司管理层带来的价值1）可以实现公司经营成果可视化2）可以自动出具公司财务核算报表，如资产负债表；利润表；现金流量表应收账款分析表；应付账龄分析表等3）可以轻松给出不同项目的横向比较和分析4）可以精准给出不同部门的关键绩效指标KPI报表，并有简洁的高管仪表盘EDM可以给项目管理者带来的价值1）项目管理高效准确2）随时随地办公，无论项目管理者在哪一个工地现场都可以通过电脑和手机轻松处理工作3）自动出具项目的各项运行情况报表，如：可追溯明细数据的项目成本报告；项目及时成本及毛利总览表；项目现金流；项目采购汇总表；项目分包汇总表；项目工人工时报告；员工费用报销分析等

如果只满足于做个项目经理，那么很简单：1、沟通能力2、理解能力3、逻辑思维能力4、对企业项目管理流程、工具熟悉这些无需做到顶尖，中等偏上就可以了。但如果想当一个优秀的项目经理，除了以上内容，最起码还要做到：1、专业背景2、某一方面的技术专家，同时了解其他相关方面的知识3、善于沟通，能站在别人的角度思考问题4、识别人心，了解人的需求5、正直有人格魅力6、抗压能力，情绪控制能力7、手段灵活

从一个项目提出到结束，按照ISO9001:2000的项目管理流程，大致有如下步骤： 1、产品立项报告2、产品可行性分析报告3、初步设计 4、硬件详细设计 5、软件详细设计 6、结构详细设计7、样机生产 生产部门根据硬件工程师提交的PCB和物料清单，结构工程师提交的《结构详细设计》，生产PCB和机箱，并组装成样机；样机数量至少在4台以上；2台提交给软件工程师；2台提交给硬件工程师；8、软件自测 软件工程师编制代码后，按照《测试大纲》，自测通过后，提交给测试工程师进行可靠性测试。9、《测试大纲》和测试 测试大纲的内容包括：1、功能性测试：对产品的每一项功能逐条进行测试；2、可靠性测试：对产品进行长时间运行、模拟现场情况进行测试；对于出口产品，需要进行EMC、EMI测试。测试大纲的要求：1、尽可能模拟现场的情况；2、尽可能穷举所有的可能发生的情况；3、做好真实记录；列出不合格项。尽量详细，以便研发人员定位，是软件还是硬件故障。由测试负责人，按照《测试大纲》的要求，对样机进行测试；10、形成生产文件 测试通过后，以上各个部门根据需要形成生产文件，汇总到项目经理；按照公司的管理流程，经审核后由公司下发到生产部门，进行小批量试生产；转贴于：中国项目管理资源网 生产文件包括：1、PCB布局图（硬件详细设计负责人提供）2、物料清单BOM （Bill of Material）（硬件详细设计负责人提供）3、PCB焊接注意事项（硬件详细设计负责人提供）4、结构详细设计（结构详细设计负责人提供）5、（此处原文中没有内容）。6、附件清单（生产负责人编制）7、生产工艺（生产负责人编制）等文件生产文件编写要做到，能认字、无色盲的普通人就能按照文件把产品做出来的目标，必要时可以附录照片等。11、文件归档 阶段性文件归档。12、小批量试生产 在一个项目中使用该产品，并对产品的情况进行严格的检测和反馈。13、批量生产 根据小批量试生产和使用的情况，反馈到项目经理，如果有缺陷，则对详细设计进行修改，按照以上的流程再次进行，直至设备运行完全正常。14、文件最终归档 每做一次修改，文件需要再次归档。由项目经理汇总，提交到公司技术主管，批准后，作为公司的受控文件。归档文件包括：1、产品立项报告2、产品可行性分析报告3、初步设计4、硬件详细设计5、软件详细设计6、结构详细设计7、测试大纲8、生产文件9、使用说明书等文档的作用是：1、留下完整的项目开发记录2、作为奖励和惩罚的依据3、可维护，便于对该产品进行维护4、可升级，便于对该产品进行升级5、可继承，不断完善细节使的后续工作量越来越小6、可完善，不断加强细节，细节决定一切

不知道为什么

软件外包是一个非常大的市场，目前在国内有很多软件公司从事软件项目外包行业，因为印度在此方面的成功，一度软件蓝领的需求成为热门话题。本人从事过外包软件项目开发和管理接近4年，和国内的知名企业如华为和中兴都有项目合作的经验，就这方面来谈谈软件外包项目的管理，以为大家借鉴。 　　外包项目分为人员外包和项目外包，也称ON-SITE和OFF-SITE，以风险来算，人员外包的风险很小，但是利润也很少，基本很难积累自己的技术和经验。项目外包风险很大，利润比较高，但是能够按期完成项目拿到预期利润的项目只占总项目的不到30%。 　　为什么会有这么大的差距呢?是我们项目管理学的不够好?还是项目经验不是足够丰富呢?一度我钻研于项目管理的理论之中，喜欢在论坛上和大家交流项目管理的问题。 　　但是从实际的效果来看，理论终究是理论，项目管理是一个双向的东西，对于一个外包项目来说，甲方和乙方的项目管理水平在签订项目合同的时候就基本已经决定了项目的成败，也就是项目是否赢利。 　　我们曾经和华为做过一个项目承包，使用TSP流程，然后项目及时交付，取得了预期的利润。然后希望再接再励，和华为另外一个事业部签订了同样一个外包项目，人依旧是那些人，但是甲方的人变化了，甲方负责的项目经理不善于沟通，同时项目管理部的相关负责人平时没有任何沟通在项目成果鉴定上却执著挑刺，结果是这个项目亏本。 　　同样后来，我们和中兴的一个子公司中兴集讯也有一个项目合作，在技术方面我们曾经做过比项目要求更加复杂的产品，所以相信在技术上不会有任何难度。不过人算不如天算，在项目签订的时候，合同订的可执行性比较差，后来由于客观条件的变化，合同内容也有了很大的变更。在项目中期双方负责项目的高层经理都离职了。后来接手项目的高层对于项目本身了解都比较少，从这里就注定了项目的悲剧结局。在项目的后期，甲方推说乙方的产品存在 BUG，在不通知乙方的前提下将乙方的代码进行了修改，从而完全否认了乙方的劳动成果。当乙方要求甲方出示各个阶段的客观独立的测试报告的时候，甲方却不予理会。以自己的标准做为标准。类似这样的项目经验可谓是闻所未闻。 　　这里这个项目失败的原因出在哪里呢?高层人员变动是第一个因素，甲方项目管理水平和强势的态度其实是决定性的因素。但是由于项目出现问题的时候甲方采取擅自修改否定成果的方式，却是第一次见到。所谓天下之大，无奇不有。 　　很无奈的现实是，我们在进行项目承包的时候首先不是平等对立的，合同也不是严格的，然后无从了解到要合作的甲方的项目管理水准和声誉。在这种前提下面要保证项目的成功率是多么难的一件事情。 　　对于软件项目管理，国外的成功率如果有60%的话，国内的成功率往往只有20～30%，当然这里不包括人员外包的项目。这的根本原因是中国是个人治的社会，项目双方都不会严格按照合同和法律来执行。在项目合作的时候往往项目本身承载着公司的相关利益，也许公司希望在这个项目损失一点而在另外一个项目上面得到补偿，这个时候你负责的这个项目本身就是一个悲剧的项目，失败也在所难免。 　　所以要保证自己管理的项目能够顺利成功的话，项目管理经验和理论固然重要，但是对项目干系人有充分的了解和把握确实是非常重要的。如果发现项目一但签了合同上了贼船的话怎么办呢?那就看是选择抽刀断腕还是强力支撑了。不过这种情况下面前者的结局一般会比后者要好很多。

软件项目风险是指在软件开发过程中遇到的预算和进度等方面的问题以及这些问题对软件项目的影响。软件项目风险会影响项目计划的实现，如果项目风险变成现实，就有可能影响项目的进度，增加项目的成本，甚至使软件项目不能实现。如果对项目进行风险管理，就可以限度的减少风险的发生。但是，目前国内的软件企业不太关心软件项目的风险管理，结果造成软件项目经常性的延期、超过预算，甚至失败。成功的项目管理一般都对项目风险进行了良好的管理。因此任何一个系统开发项目都应将风险管理作为软件项目管理的重要内容。 　　在项目风险管理中，存在多种风险管理方法与工具，软件项目管理只有找出最适合自己的方法与工具并应用到风险管理中，才能尽量减少软件项目风险，促进项目的成功。 　　项目风险管理 　　项目风险管理是指为了的达到项目的目标，识别、分配、应对项目生命周期内风险的科学与艺术。项目风险管理的目标是使潜在机会或回报化，使潜在风险最小化。风险管理涉及的主要过程包括：风险识别，风险量化，风险应对计划制定和风险监控，如图1所示。风险识别在项目的开始时就要进行，并在项目执行中不断进行。就是说，在项目的整个生命周期内，风险识别是一个连续的过程。 　　（1）风险识别：风险识别包括确定风险的来源，风险产生的条件，描述其风险特征和确定哪些风险事件有可能影响本项目。风险识别不是一次就可以完成的事，应当在项目的自始至终定期进行。 　　（2）风险量化：涉及对风险及风险的相互作用的评估，是衡量风险概率和风险对项目目标影响程度的过程。风险量化的基本内容是确定那些事件需要制定应对措施。。 　　（3）风险应对计划制定：针对风险量化的结果，为降低项目风险的负面效应制定风险应对策略和技术手段的过程。风险应对计划依据风险管理计划、风险排序、风险认知等依据，得出风险应对计划、剩余风险、次要风险以及为其它过程提供得依据。 　　（4）风险监控：涉及整个项目管理过程中的风险进行应对。该过程的输出包括应对风险的纠正措施以及风险管理计划的更新。 　　每个步骤所使用的工具和方法详见表1： 　　表1 风险管理过程中所使用的工具、方法 　　软件项目中的风险管理 　　1、软件项目中的风险 　　软件项目的风险无非体现在以下四个方面：需求、技术、成本和进度。IT项目开发中常见的风险有如下几类： 　　（1）需求风险 　　①需求已经成为项目基准，但需求还在继续变化； 　　②需求定义欠佳，而进一步的定义会扩展项目范畴； 　　③添加额外的需求； 　　④产品定义含混的部分比预期需要更多的时间； 　　⑤在做需求中客户参与不够； 　　⑥缺少有效的需求变化管理过程。 　　（2）计划编制风险 　　①计划、资源和产品定义全凭客户或上层领导口头指令，并且不完全一致； 　　②计划是优化的，是"状态"，但计划不现实，只能算是"期望状态"； 　　③计划基于使用特定的小组成员，而那个特定的小组成员其实指望不上； 　　④产品规模(代码行数、功能点、与前一产品规模的百分比)比估计的要大； 　　⑤完成目标日期提前，但没有相应地调整产品范围或可用资源； 　　⑥涉足不熟悉的产品领域，花费在设计和实现上的时间比预期的要多。 　　（3）组织和管理风险 　　①仅由管理层或市场人员进行技术决策，导致计划进度缓慢，计划时间延长； 　　②低效的项目组结构降低生产率； 　　③管理层审查 决策的周期比预期的时间长； 　　④预算削减，打乱项目计划； 　　⑤管理层作出了打击项目组织积极性的决定； 　　⑥缺乏必要的规范，导致工作失误与重复工作； 　　⑦非技术的第三方的工作(预算批准、设备采购批准、法律方面的审查、安全保证等)时间比预期的延长。 　　（4）人员风险 　　①作为先决条件的任务(如培训及其他项目)不能按时完成； 　　②开发人员和管理层之间关系不佳，导致决策缓慢，影响全局； 　　③缺乏激励措施，士气低下，降低了生产能力； 　　④某些人员需要更多的时间适应还不熟悉的软件工具和环境； 　　⑤项目后期加入新的开发人员，需进行培训并逐渐与现有成员沟通，从而使现有成员的工作效率降低； 　　⑥由于项目组成员之间发生冲突，导致沟通不畅、设计欠佳、接口出现错误和额外的重复工作； 　　⑦不适应工作的成员没有调离项目组，影响了项目组其他成员的积极性； 　　⑧没有找到项目急需的具有特定技能的人。 　　（5）开发环境风险 　　①设施未及时到位； 　　②设施虽到位，但不配套，如没有电话、网线、办公用品等； 　　③设施拥挤、杂乱或者破损； 　　④开发工具未及时到位； 　　⑤开发工具不如期望的那样有效，开发人员需要时间创建工作环境或者切换新的工具； 　　⑥新的开发工具的学习期比预期的长，内容繁多。 　　（6）客户风险 　　①客户对于最后交付的产品不满意，要求重新设计和重做； 　　②客户的意见未被采纳，造成产品最终无法满足用户要求，因而必须重做； 　　③客户对规划、原型和规格的审核 决策周期比预期的要长； 　　④客户没有或不能参与规划、原型和规格阶段的审核，导致需求不稳定和产品生产周期的变更； 　　⑤客户答复的时间(如回答或澄清与需求相关问题的时间)比预期长； 　　⑥客户提供的组件质量欠佳，导致额外的测试、设计和集成工作，以及额外的客户关系管理工作。 　　（7）产品风险 　　①矫正质量低下的不可接受的产品，需要比预期更多的测试、设计和实现工作； 　　②开发额外的不需要的功能(镀金)，延长了计划进度； 　　③严格要求与现有系统兼容，需要进行比预期更多的测试、设计和实现工作； 　　④要求与其他系统或不受本项目组控制的系统相连，导致无法预料的设计、实现和测试工作； 　　⑤在不熟悉或未经检验的软件和硬件环境中运行所产生的未预料到的问题； 　　⑥开发一种全新的模块将比预期花费更长的时间； 　　⑦依赖正在开发中的技术将延长计划进度。 　　（8）设计和实现风险 　　①设计质量低下，导致重复设计； 　　②一些必要的功能无法使用现有的代码和库实现，开发人员必须使用新的库或者自行开发新的功能； 　　③代码和库质量低下，导致需要进行额外的测试，修正错误，或重新制作； 　　④过高估计了增强型工具对计划进度的节省量； 　　⑤分别开发的模块无法有效集成，需要重新设计或制作。 　　（9）过程风险 　　①大量的纸面工作导致进程比预期的慢； 　　②前期的质量保证行为不真实，导致后期的重复工作； 　　③太不正规(缺乏对软件开发策略和标准的遵循)，导致沟通不足，质量欠佳，甚至需重新开发； 　　④过于正规(教条地坚持软件开发策略和标准)，导致过多耗时于无用的工作； 　　⑤向管理层撰写进程报告占用开发人员的时间比预期的多； 　　⑥风险管理粗心，导致未能发现重大的项目风险。 　　2、软件项目风险管理模型 　　针对软件项目中的风险管理问题，不少专家、组织提出了自己的风险管理模型。主要的风险管理模型有：Boehm模型，CRM模型和SERIM模型。 　　2.1 Barry Boehm模型 　　模型：RE=P (UO)*L (UO) 　　其中RE表示风险或者风险所造成的影响，P(UO)表示令人不满意的结果所发生的概率，L(UO)表示糟糕的结果会产生的破坏性的程度。Boehm思想的核心是10大风险因素列表。针对每个风险因素，都给出了一系列的风险管理策略。在实际操作时，Boehm以10大风险列表为依据，总结当前项目具体的风险因素，评估后进行计划和实施，在下一次定期召开的会议上再对这10大风险因素的解决情况进行总结，产生新的10大风险因素表，依此类推。考试大收集 　　2.2 SEI的CRM(Continuous Risk Management)模型 　　SEI CRM模型的风险管理原则是：不断地评估可能造成恶劣后果的因素；决定最迫切需要处理的风险；实现控制风险的策略；评测并确保风险策略实施的有效性。CRM模型要求在项目生命期的所有阶段都关注风险识别和管理，它将风险管理划分为五个步骤：风险识别、分析、计划、跟踪、控制。 　　2.3 SERIM(Software Engineering Risk Model)模型 　　SERIM从技术和商业两个角度对软件风险管理进行剖析，考虑的问题涉及开销、进度、技术性能等。它还提供了一些指标和模型来估量和预测风险，由于这些数据来源于大量的实际经验，因此具有很强的说服力。 　　结束语 　　软件项目管理从某种意义上讲，就是风险管理。我们尽量去定义明确不变的需求，以便进行计划并高效管理，但商业环境总是快速变化的，甚至是无序的变化。所以，软件企业在进行项目管理的过程中，必须采用适合自己的风险管理方法进行风险管理，以确保软件项目在规定的预算和期限内完成项目。

一套基本的项目管理软件应该有：项目添加、项目池、项目审批、项目跟进、项目共享、项目进度、项目费用、项目变更、项目统计等功能，但要想实现包括项目管理、客户管理、合同管理、售后管理、产品管理、人资管理、财务管理等一体化项目管理需求，就得选择智邦国际项目管理软件这样的才能全方面实现。

如何成功管理软件项目？有8种方法可以优化和简化软件项目管理流程：—移除团队中的非开发性工作，让团队专注于开发—通过分享他人的成功故事来激励团队，比如科技巨头的成功故事，这会激励你的团队—分配任务后避免更改任务—坚持计划（除非计划需要变更）—通过提高效率来鼓励条理性—通过有效授权来提高生产力—了解你的团队，建立融洽的关系—分解计划，给团队成员具体的日常任务特别建议：利用技术优势知道了优化软件项目管理流程的方法，如何成功实施也很重要，利用技术优势可以帮你达成目标。8Manage PM项目管理系统具备关于软件项目经理和团队成员应该做什么的内在知识，能够指导项目团队做正确的事。为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，项目经理可以使用8Manage PM对项目成本、人员、进度、质量、风险和文档等进行分析、管理和控制的一系列活动。软件项目管理的目标一般包括以下几项：如期完成项目；保证项目质量；用户需求得到确认和实现；妥善处理用户的需求变动；项目成本控制在计划之内；保持对项目进度的跟踪；顺利实施系统配置管理。这些目标都能通过8Manage PM来实现。

项目管理软件专门设计用于帮助个人或团队有效地组织和管理他们的项目和任务。这里整理了一些好用的项目管理软件，以满足不同规模和目标的团队的需求。● 8Manage PM项目真实性管理、功能丰富、实时联机交易处理(OLTP)、支持多种方法论是8Manage PM项目管理软件的四大优势。系统以WBS架构带动项目计划与执行的全局掌控，以“动态管理、实时共享”的先进理论实现项目进度、成本、资源、绩效、风险等的有效跟进，最大化端到端的工作流自动化。8Manage PM涵盖时间、费用、质量、沟通、文档等管理功能，全方位提升项目管理效率，是企业项目执行人及项目管理者的好帮手。

①Teambition（阿里旗下），项目模版多，可以一键复用。多种视图，可以随意切换。②tapd腾讯旗下，简单高效的团队沟通，可以多人协作，清晰透明反馈的过程。③易度商祺，项目 企业管理系统，轻松创建甘特图，一键生成各种报表和仪表盘，随时掌握项目进度。

把各种项目文件整理归档真的是让人头痛的一件事，我作为项目经理深有感触，尤其是很多文件其实都是能重复参考使用的，但是每次要用的时候总是找不到。这一点在我们上了项目管理软件后才改善了，系统上有公共知识库以及项目文件的模块，跟项目相关的就按阶段上传上去，跟项目没有直接关联的其他资料就可以上传到知识库，下次使用一搜索就找到了。产品名称叫：易趋，你可以上官网了解下。

工期的安排 和各工种的分工工序

软件过程能力描述了一个开发组织开发软件开发高质量软件产品的能力。现行的国际标准主要有两个：ISO9000.3和CMM。ISO9000.3是ISO9000质量体系认证中关于计算机软件质量管理和质量保证标准部分。它从管理职责、质量体系、合同评审、设计控制、文件和资料控制、采购、顾客提供产品的控制、产品标识和可追溯性、过程控制、检验和试验、检验/测量和试验设备的控制、检验和试验状态、不合格品的控制、纠正和预防措施、搬运/贮存/包装/防护和交付、质量记录的控制、内部质量审核、培训、服务、统计系统等二十个方面对软件质量进行了要求。CMM（能力成熟度模型）是美国卡纳基梅隆大学软件工程研究所（CMU/SEI）于1987年提出的评估和指导软件研发项目管理的一系列方法，用5个不断进化的层次来描述软件过程能力。现在CMM是2.0版本。ISO9000和CMM的共同点是二者都强调了软件产品的质量。所不同的是，ISO9000强调的是衡量的准则，但没有告诉软件开发人员如何达到好的目标，如何避免差错。CMM则提供了一整套完善的软件研发项目管理的方法。它可告诉软件开发组织，如果要在原有的水平上提高一个等级，应该关注哪些问题，而这正是改进软件过程的工作。CMM描述了五个级别的软件过程成熟度（初始级，可重复级，已定义级，已定量管理级，优化级），成熟度反映了软件过程能力的大小。初始级特点是软件机构缺乏对软件过程的有效管理，软件过程是无序的，有时甚至是混乱的，对过程几乎没有定义，其软件项目的成功来源于偶尔的个人英雄主义而非群体行为，因此它不是可重复的；可重复级的特点是软件机构的项目计划和跟踪稳定，项目过程可控，项目的成功是可重复的；已定义级的特点在于软件过程已被提升成标准化过程，从而更加具有稳定性、可重复性和可控性；已定量管理级的软件机构中软件过程和软件产品都有定量的目标，并被定量地管理，因而其软件过程能力是可预测的，其生产的软件产品是高质量的；优化级的特点是过程的量化反馈和先进的新思想、新技术促进过程不断改进，技术和过程的改进改进被作为常规的业务活动加以计划和管理。CMM是科学评价一个软件企业开发能力的标准，但要达到较高的级别也非常困难，根据1995年美国所做的软件产业成熟度的调查，在美国的软件产业中，CMM成熟度等级为初始级的竟占70%，为可重复级的占15%，为定义级的所占比例小于10%，为管理级的所占比例小于5%，为优化级的所占比例小于l%。而国内企业的水平就更加堪优，到目前为止，只有东软一家达到优化级，少数几家能够达到可定义级。尽快改变这种局面，科学化、规范化、高效的进行软件开发活动，从整体提高我国软件行业的水平，是国内软件企业的当务之急，也是专业人员应该为自己制定的目标。如果有一天也能指挥一个数千人的庞大开发队伍，操作Windows这样巨型规模的软件项目，并生产出高质量的产品，才有理由宣称自己的软件项目管理能力达到了一个“自主自足”的水平。

1m筑造工具箱软件以项目管理为核心，对建筑工程行业的各环节进行准确监控。在市场瞬息万变和激烈竞争的今天，1m筑造作为行业内标准化的SaaSERP管理软件，依靠多年设计工程行业背景和企业数字化经验，可以帮助企业快速实现管理能力和管理效能的提高。1m筑造可以做到：1、优化供应链管理，降低物流成本，提升客户服务水平，加速货款回收效率。2、实现资金流、物流、信息流的统一管理，解决了内部信息不畅通及管理困难等弊端。3、业务数据实时处理，决策命令准确下达。降低经营风险，快速应对市场变化。4、有效控制原材料、产品和成品库存，提高库存周转率，降低项目成本，提升项目利润。5、及时监控和跟进项目进展，确保项目工期和完成度。6、采购人员可大幅缩短采购时间，节省采购费用，避免了暗箱操作的发生。7、对项目合同等进行规范化、统一化的管理，即使出现项目合同的变更或者追加减也能轻松应对。8、由于库存费用下降，采购费用节省等一系列人、财、物的效应，使生产成本得到降低。9、产品物料结构管理规范，确保业务部门严格执行，提高产品质量。10、管理水平的提高，协助员工快速完成任务，提高了工作效率，同时使生产能力提高。11、成本核算自动化，实时报表统计及月底结账瞬间完成，灵活、准确、快速的提供各种成本数据，提高财务人员效率;同时实时监控财务信息，随时掌握资金动态。12、项目预算更精准，不再依靠经验和猜测进行项目预算管理，而是根据精准的市场数据制定合理可行的项目预算管理。13、供应链管理更高效。无论是供应商、分包商，还是采购、库存等，工程erp可以实现对供应链各环节的监督，避免了人工管理的不足。

软件工程项目软件项目管理的对象是软件工程项目。

1.制定需求--分析需求--项目计划--搭建眶架--编码--测试--执行--发布。2。没做过类似的工作。3。看功能是否实现，查看没千行代码的出错率。4。没接触过。5。不懂。6。白盒：测试软件内部，黑盒：不管内部构造只测试外部功能和需求是否一样。至于怎么使用就是在编码时候用白盒，软件成型后用黑盒。7。分析需求--就是看看软件要实现什么功能。测试计划--测试经理写个测试计划，主要描述测试的进度，安排什么人负责什么模块回什么功能点，并对测试加上一定的规则，比如编号，挂起，范围，最后生成的报告等。测试用力--测试工程写用里覆盖需求上的功能点。测试执行--执行测试用力。测试报告--在测试完成后输出的报告，记录用力覆盖情况，被修改情况，未解决情况，BUG情况等。8。版本相对稳定，做完性能测试和验收测试后。9。双V模型，瀑布模型，目前常用的2种模型，第一种是大公司用的，讲究的是测试和开发同步，第二么小公司用的，参照1。10。开发不好说，根据你用的开发语言而定，因为开发语言对应的开发框架是不一样的，服务器和DATABASE也不一样，这都有很多种，测试也是，每个不同的测试都有很多种类工具，做的事情也差不多，BUG管理，配置管理也有很多功能差不多的工具，BAIDU一查便知。

软件项目管理,主要就是开发软件作为一个项目来管理，保证软件开发好，完成好。工程项目管理，主要是把一个工程（比如房屋修建，暧通安装，装饰装修）管理，保证工程正常进行下去

主要是在管理的问题吧，在线的也会更方便一下，看一看有谱项目管理软件，自由项目类型进行细分定义，拆解任务，从工期预计、工时预估、人员安排，成本预算这些方面来做里程碑设置从而对工程进度管理。

从一个项目提出到结束，按照ISO9001:2000的项目管理流程，大致有如下步骤： 1、产品立项报告2、产品可行性分析报告3、初步设计 4、硬件详细设计 5、软件详细设计 6、结构详细设计7、样机生产 生产部门根据硬件工程师提交的PCB和物料清单，结构工程师提交的《结构详细设计》，生产PCB和机箱，并组装成样机；样机数量至少在4台以上；2台提交给软件工程师；2台提交给硬件工程师；8、软件自测 软件工程师编制代码后，按照《测试大纲》，自测通过后，提交给测试工程师进行可靠性测试。9、《测试大纲》和测试 测试大纲的内容包括：1、功能性测试：对产品的每一项功能逐条进行测试；2、可靠性测试：对产品进行长时间运行、模拟现场情况进行测试；对于出口产品，需要进行EMC、EMI测试。测试大纲的要求：1、尽可能模拟现场的情况；2、尽可能穷举所有的可能发生的情况；3、做好真实记录；列出不合格项。尽量详细，以便研发人员定位，是软件还是硬件故障。由测试负责人，按照《测试大纲》的要求，对样机进行测试；10、形成生产文件 测试通过后，以上各个部门根据需要形成生产文件，汇总到项目经理；按照公司的管理流程，经审核后由公司下发到生产部门，进行小批量试生产；转贴于：中国项目管理资源网 生产文件包括：1、PCB布局图（硬件详细设计负责人提供）2、物料清单BOM （Bill of Material）（硬件详细设计负责人提供）3、PCB焊接注意事项（硬件详细设计负责人提供）4、结构详细设计（结构详细设计负责人提供）5、（此处原文中没有内容）。6、附件清单（生产负责人编制）7、生产工艺（生产负责人编制）等文件生产文件编写要做到，能认字、无色盲的普通人就能按照文件把产品做出来的目标，必要时可以附录照片等。11、文件归档 阶段性文件归档。12、小批量试生产 在一个项目中使用该产品，并对产品的情况进行严格的检测和反馈。13、批量生产 根据小批量试生产和使用的情况，反馈到项目经理，如果有缺陷，则对详细设计进行修改，按照以上的流程再次进行，直至设备运行完全正常。14、文件最终归档 每做一次修改，文件需要再次归档。由项目经理汇总，提交到公司技术主管，批准后，作为公司的受控文件。归档文件包括：1、产品立项报告2、产品可行性分析报告3、初步设计4、硬件详细设计5、软件详细设计6、结构详细设计7、测试大纲8、生产文件9、使用说明书等文档的作用是：1、留下完整的项目开发记录2、作为奖励和惩罚的依据3、可维护，便于对该产品进行维护4、可升级，便于对该产品进行升级5、可继承，不断完善细节使的后续工作量越来越小6、可完善，不断加强细节，细节决定一切

本书以案例的形式，讲述了软件项目管理的全过程，并辅以一个贯穿始终的案例。本书向软件项目管理人员传授项目管理的理论、方法以及技巧。通过本书学习，读者可以在短时间内掌握软件项目管理的基本知识和实践能力。本书不仅覆盖了PMBOK的主要内容而且强调了在软件这个特殊的领域如何进行项目管理。本书系统地讲述了软件项目管理的实施过程，共分15章，取材新颖，注重实效，讲授了软件项目经理的主要工作、职责和权利。其中贯穿本书的核心是如何开发软件项目计划和如何进行软件项目的跟踪管理。本书综合了多个学科领域，包括范围计划、成本计划、时间计划、质量计划、变更计划、风险计划、度量计划、沟通计划等计划的制定，以及项目实施过程中如何对项目进行跟踪控制。本书注重理论与实际的结合，通过实际工作中的案例说明帮助读者消化和理解所学的内容。 本书既适合作为高等院校计算机及相关专业高年级本科生和研究生的教材，也适合作为培训项目经理和广大软件技术人员的教材；同时对于希望了解软件开发项目管理的各类读者，本书也是一本较好的参考读物。 本书不仅覆盖了PMBOK的9大知识领域，并且突出了软件项目的特殊性，同时也包括了SW-CMM的有关项目管理过程域，是系统、全面、有针对性的软件项目管理教材。本书有理论、有实践、有案例，不仅可以作为高校软件学院及相关专业的教材，而且也可作为专业技术人员学习软件项目管理知识的参考书。 本书的特点如下： ·内容全面系统：不仅覆盖了EMBOK的主要内容，而且强调了在软件这个特殊领域如何进行项目管理：同时，本书全面系统地讲述了软件项目管理的全过程。 ·结合国内实际： 北京邮电大学软件学院是国家教育部批准成立的第一批软件学院，经过几年的研究和实践，积累了许多经验。本书由软件学院院长宋茂强教授主审，韩万江、姜立新编著，是一本结合国内教学实际、汇集大量实践经验的心血之作。 ·实践性强： 采用案例形式来描述软件项目管理的全过程，以一个完整的案例贯穿全书，通过实际工作中的案例说明帮助读者消化和理解所学的内容，迅速提高实用能力。 ·为教师配有电子教案： 利用本书为教师配备的电子教案，可以减轻教师负担，提高教学质量。

　　通常意义上来说，软件项目管理是指软件开发过程的管理，来源是项目的立项报告和开发任务书，结果是可部署的软件系统。　　软件工程是软件开发遵循的一般性指导，是项目经理和开发人员必须掌握的，一般都作为一门课程教学，ISO9002和CMM是我们经常具体使用的指南。　　IT项目管理涉及面就较广了，不但要考虑软件系统，还要涉及网络基础设计、软硬件平台、运行维护管理等。　　软件估算的戒律　　（1）不要追求完美：就像没有人能预测出未来，如果还没有完成，就不要企图完美的结果。更何况估算的太精确，反而会失去灵活机动的空间。　　（2）不要为满足预算而估算：如果这个项目的预算根本不能完成100%的任务，那么就不要让你的团队委曲求全。正确地反映客观现状，不仅可以争取应得的权利，而且是完成任务的前提。　　（3）不要随意削减估算结果：有很多老板喜欢把项目经理递交的估算，不假思索地砍掉一部分。这是一种不负责任的做法，如果要削减一定要有理由。　　（4）客观地估算，不贪多不偷减：就像老板不能随便削减你的估算一样，你也同样不能在估算的时候，贪多或是偷减。贪多必然导致会浪费，偷减必然导致不足。这两个结果恐怕都不是一个合格的项目经理的作为。　　（5）客观利用过去的经验：对于以往估算的经验，当然是宝贵的财富，但是如果财富用错了地方就会变成垃圾。在使用经验时，要注意现在和参考经验之间的差异。不要忘记，随着时间的推移，计算机领域技术的更新，许多观念都在发生着改变。　　（6）不要以客户目标作为估算的结果：客户是上帝，软件公司一定要尽力实现客户的需求。但我们要实现的是合理的目标，况且不能为了完成目标而去堆积数字，这样岂不是因果倒置了。　　（7）不要隐匿不确定的成本：软件开发中存在潜在风险，是很正常的事情。现在风险就会带来潜在的成本，如：突然一位程序员离职，导致工作进度路落后。我们不可能估算到任何一种可能发生的情况，但有责任把可能出现的一些关键环节列出来。

最初计算机在项目管理中的应用是在50年代随着网络计划技术的出现而出现的，1956年和1957年相继出现的由杜邦公司与兰德公司开发的CPM（关键路径法）和美国海军开发的PERT（计划评审技术），这使得计算机在项目管理上的应用成为可能，在随后的应用中，由于当时计算机的处理能力有限，价格昂贵，同时受当时管理理论水平的制约，项目管理软件的应用都是以进度计划的安排和管理为主，而且其应用对象主要是在少数国家的军事、公共事业和某些大企业的工程管理上。首先在企业中应用的项目管理直接相关的软件是会计记账和成本测算方面的，到了70年代，才有一些公司研究开发一些面向一般企业和项目的、基于网络计划技术的项目管理软件，这些软件最基本的功能是能根据给定的工作逻辑关系得到最短的进度计划。与大部分软件普及的情况类似，计算机项目管理软件加速发展的契机出现在80年代，随着PC的出现和普及，基于PC的项目管理软件得到了迅速的普及。1982年出现了第一个基于DOS的项目管理软件产品。到80年代中后期，项目管理软件实现了从仅能对单一项目进行管理向可以对多个项目进行同时管理的飞跃，实现了从DOS下的字符式软件到完全的图形方式软件的飞跃。在这段时间内，大部分项目管理软件专注于项目管理过程的某一种单项需求。由于当时从事这方面开发的软件公司的规模都比较小，而且受到计算机硬件平台、软件开发运行平台和开发手段的限制，这一时期软件的功能和使用效果并不能尽如人意。到80年代后期，很多软件开发商已经把目光放在各种功能的集成上，开始在功能集成上下功夫。从80年代后期开始到90年代中期，随着计算机软、硬件技术的不断发展和各类具有特定功能的项目管理软件的日渐成熟，各软件公司也在优胜劣汰的过程中逐步壮大实力，很多公司在自己成功开发和推广应用的某一个（或若干个）具有特定功能的项目管理软件的基础上，逐步地将各个相关功能进行集成。这一阶段出现了很多优秀的多种功能集成的项目管理软件，包括集成了进度管理、资源管理和费用管理的PrimaveraP3，集成了进度管理、资源管理、费用管理和风险管理的WelcomOpenPlan，此外还有很多价格低廉、易用性强的项目管理软件，包括MicrosoftProject、SymantecTimeline、CA-Superproject等。90年代中期，互联网开始在全世界普及，基于互联网的各种应用蓬勃发展。同样，基于互联网的项目管理软件和项目管理模式也开始出现，并迅速得到众多项目参与方的认可和推广。很多建筑企业都将其新系统的范围由企业内部的LAN（局域网）扩展到Intranet（企业内部互联网）和Extranet（企业外部网）的范围上，几乎所有项目管理软件开发商都在其软件当中加入了支持互联网的功能。当然，互联网技术能够在工程项目管理上得到迅速推广，其主要原因在于工程项目本身。工程项目，特别是大型工程项目，具有周期长、投资大、技术复杂、项目本身和项目的参与方在地域上分布分散等特点，这些特点对项目各个参与方间的信息交流与协同工作提出了很高的要求。针对地域上分布的多个专业单位所构成的虚拟项目团队正在成为大型工程建设项目的主要组织形式。基于这一点，一些有远见的开发商已经开始在互联网上为项目的各个参与方提供“网络上的协同工作环境”，这些开发商有些是由ISP（InternetServiceProvider互联网服务供应商）或ICP（InternetContentProvider互联网内容供应商）转变业务方向或扩大业务范围的结果，有些则是项目管理软件开发商拓展业务而形成的。前者大多只提供一个项目参与各方交互和交流的环境，而后者不仅提供环境，往往在其提供的环境基础上还要提供额外的解决方案支持和其它增值服务，这些增值服务往往与其原已开发的项目管理软件密切相关。目前，项目管理软件正在朝着网络化、智能化、个性化和集成化的方向发展。大多数软件具有良好的开放性，支持开放的后台数据库；可以根据用户的要求选择不同的后台数据库，使得用户可以将所购置的软件与其它系统进行集成。此外，各软件开发商都倾向于向用户提供一体化的解决方案。 src="https://.cbi360.net/2019/6/19/d2506e23-07ce-4d1f-a63a-1df388939573.jpg" title="众和软件文中图片.jpg" alt="众和软件文中图片.jpg"/>以上项目管理软件的发展历程由中达咨询搜集整理更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

按照美国PMI的PMP管理的理念，简单说变更次数多，基本可以确定是在项目规划阶段的问题。范围规划或者是干系人识别有问题。多项目管理涉及项目集管理，组合项目管理。这个问题太大，我相信这种方式没人可以给你满意的答案。欢迎一起讨论项目管理的问题。

软件开发中的开发人员是最大的资源。对人员的配置、调度安排贯穿整个软件过程，人员的组织管理是否得当，是影响对软件项目质量的决定性因素。首先在软件开发的一开始，要合理的配置人员，根据项目的工作量、所需要的专业技能，再参考各个人员的能力、性格、经验，组织一个高效、和谐的开发小组。一般来说，一个开发小组人数在5到10人之间最为合适，如果项目规模很大，可以采取层级式结构，配置若干个这样的开发小组。在选择人员的问题上，要结合实际情况来决定是否选入一个开发组员。并不是一群高水平的程序员在一起就一定可以组成一个成功的小组。作为考察标准，技术水平、与本项目相关的技能和开发经验、以及团队工作能力都是很重要的因素。一个一天能写一万行代码但却不能与同事沟通融洽的程序员，未必适合一个对组员之间通讯要求很高的项目。还应该考虑分工的需要，合理配置各个专项的人员比例。例如一个网站开发项目，小组中有页面美工、后台服务程序、数据库几个部分，应该合理的组织各项工作的人员配比。对于一个中型农技110网站，对数据采集量要求较高，一个人员配比方案可以是2个美工、2个后台服务程序编写、3个数据采集整理人员。可以用如下公式来对候选人员能力进行评分，达到一定分数的则可以考虑进入开发组，但这个公式不包含对人员数量配比的考虑。Score=∑WiCi(i=1to8)Ci是对项目组人员各项能力的评估。其值含义如下在决定一个开发组的开发人员数量时，除了考虑候选人素质以外，还要综合考虑项目规模、工期、预算、开发环境等因素的影响，下面是一个基于规模、工期和开发环境的人员数量计算公式：L=Ck*K1/3*td4/3L:开发规模，以代码行LOC为度量td:开发时间K：人员数Ck：技术常数表示开发环境的优劣取值2000：表示开发环境差，没有系统的开发方法，缺乏文档规范化设计；取值8000：表示开发环境较好；取值11000：表示开发环境优。在组建开发组时，还应充分估计到开发过程中的人员风险。由于工作环境、待遇、工作强度、公司的整体工作安排和其他无法预知的因素，一个项目尤其是开发周期较长的项目几乎无可避免的要面临人员的流入流出。如果不在项目初期对可能出现的人员风险进行充分的估计，作必要的准备，一旦风险转化为现实，将有可能给整个项目开发造成巨大的损失。以较低的代价进行及早的预防是降低这种人员风险的基本策略。具体来说可以从以下几个方面对人员风险进行控制：a．保证开发组中全职人员的比例，且项目核心部分的工作应该尽量由全职人员来担任， 以减少兼职人员对项目组人员不稳定性的影响。b．建立良好的文档管理机制，包扩项目组进度文档、个人进度文档、版本控制文档、整体技术文档、个人技术文档、源代码管理等。一旦出现人员的变动，比如某个组员因病退出，替补的组员能够根据完整的文档尽早接手工作。c．加强项目组内技术交流，比如定期开技术交流会，或根据组内分工建立项目组内部的开发小组，是开发小组内的成员能够相互熟悉对方的工作和进度，能够在必要的时候替对方工作。d．对于项目经理，可以从一开始就指派一个副经理在项目中协同项目经理管理项目开发工作，如果项目经理退出开发组，副经理可以很快接手。但是只建议在项目经理这样的高度重要的岗位采用这种冗余复制的策略来预防人员风险，否则将大大增加项目成本。e．为项目开发提供尽可能好的开发环境，包括工作环境、待遇、工作进度安排等等，同 时一个优秀的项目经理应该能够在项目组内营造一种良好的人际关系和工作氛围。良好的开发环境对于稳定项目组人员以及提高生产效率都有不可忽视的作用。

软件项目管理及案例分析 　　引导语：美国项目管理专业资质认证委员会主席Paul Grace说过，在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。下面是我为你带来的软件项目管理及案例分析，希望对你有所帮助。 　　中国科学院计算技术研究所是国家专门的计算技术研究机构，同时也是中国信息化建设的重要支撑单位，中科院计算所培训中心是致力于高端IT类人才培养及企业内训的专业培训机构。中心凭借科学院强大师资力量，在总结多年大型软件开发和组织经验的基础上，自主研发出一整套课程体系，其目的是希望能够切实帮助中国软件企业培养高级软件管理与技术人才，提升整体研发能力。迄今为止已先后为国家培养了数万名计算机专业人员，并先后为数千家大型国内外企业进行过专门的定制培训服务。 　　高水平项目管理是软件项目成功的关键，也是软件产品质量的根本保证，具有这方面理论和实践的人员是目前软件组织中急需的高层次人才。为建立符合中国国情的软件开发过程和组织体系，培训中心特举办“软件项目管理”培训班，具体事宜通知如下： 一、培训对象 　　软件开发机构高级管理人员、项目经理、系统架构师、系统分析师、资深开发人员、质量保证人员以及其他对提升软件开发质量负有责任的人员。 二、 学员基础 　　1，对软件项目的分析、设计、组织和开发具有一定实践经验; 　　2，有一定的软件项目管理、技术管理或质量保证的基础知识与实践经验。 三、师资 　　由业界知名专家亲自授课： 　　袁老师 培训中心高级讲师，CMMI、GJB 5000A高级咨询顾问，具有多年成功管理大型软件项目的经验，对软件工程管理与过程具有深邃的理论见解和丰富的实践经验。 四、培训要点 　　高质量软件来自于高水平的项目管理，这个观点已经成为业内的共识。软件项目成功最重要的要素是什么?大型软件项目是依靠一个组织来完成的，如果这个组织在管理上是无序的，开发过程是非正式和混乱的，计划期限和成本目标通常超限，项目的成功取决于个人英雄式的行为，在人员发生变动时项目往往陷入灾难，那么很难说这个项目会获得成功。从这个意义上说，软件项目管理是项目成功的关键因素。 　　所有软件开发机构都必须在今天这种技术含量高、变化速度快、资源有限的环境下，实现软件生产规模化、规范化、国际化，这也是当前我国软件行业面临的最大挑战。在这样复杂的背景下，我们该如何去思考如何去做呢? 1，项目管理人员必须具备更广阔的视角，包括站在更高的角度理解企业管理的思想理念， 　　理解产品开发的质量、成本、效率与效益之间的关系，理解过程是如何对管理发挥作用的，理解规范化的软件工程方法。更重要的是，理解如何提升自身的领导素质，培养更好的领导力。这种宽阔的眼界，对于一个高级项目管理人员极其重要。 　　2，实施正确的软件过程对产品质量影响巨大。为了使团队在开发质量、效率以及成本上达到最优化，我们需要不断改进和优化软件过程。近年来随着项目越来越大越来越复杂，软件项目中存在着各种变化因素所带来的冲击越来越令人难以接受，促使业内研究更加合理的过程和与之相匹配的项目管理方式。过程改进需要有正确的思想理念，包括问题分析，科学与哲学理论基础，合理的价值观和方法论，以及正确对待改进中发现的问题。 3，高质量项目管理来自于正确的项目策划。项目管理人员必须受到项目策划的正规训练，包括如何制定发布规划，如何发现项目的关键驱动因素、约束和浮动因素，并且采取恰当的策略。还需要注意，在今天的形势下，创新是企业的生命，项目经理必须领导团队共同策划创新的产品概念，有目的、有组织的实现系统化创新，能够使用国际上通用的方法安排项目进度与日程，这对于项目成功极其重要。 　　4，为了增加产品的国际竞争力，产品质量作为经济发展的战略问题变得越来越重要，软件质量也正被视为软件企业的生命。大型项目质量控制问题的实施和解决，需要按照系统工程的理论进行，使整个系统所具有的多种不同的目标之间相互协调，以期达到系统质量的最优化。这需要项目经理对软件质量控制有深刻而透彻的理解。 　　5，为了确保项目的过程质量和产品质量达到要求，在开发过程中必须以可度量的方法对项目实施监控。我们不要期望有了好的计划就可以高枕无忧，也不要期望计划一成不变，项目经理的责任是不断监控项目的进展，不断的以问题、对策与解决方案的思路，在动态过程中去管理与调整。并且还要善于把监控过程转变为调动团队积极性的有效手段。 　　6，我们坚信：团队是决定项目成败的最重要因素。很多开发问题的出现，大多是由于机构对团队重要性的误解所造成的。因此希望更加有效开发的软件机构要把思考重心放在团队建设上，这是一个明智的选择。建立一个有竞争力的团队，是取得项目成功的关键步骤，而对于一个软件机构来说，团队是最有价值的资产。但我们如何来做如何来思考呢? 　　7，不要期待项目管理是什么神奇的方法。管理是个十分严肃的事情，它既需要在宏观上把握，又需要关注细节，特别是对一些关键点需要敏锐的.识别出来并找到解决方案。这就需要在实践中不断积累经验以及在理论上得到提升。 　　本课程并不是一个泛泛的原理性课程，而是许多专家多年来理论和实践的总结。我们需要有更广阔的视野、对问题更深邃的认识以及对改进与优化的不懈追求，更需要总结出不断优化管理的思路。在内容安排上，课程既有理论指导，也有通过案例对问题的共同探讨，把理论和实践有机的结合起来。这是一个强调思考力的课程，也是我们赶超世界先进水平新的增长点，希望所有学员都在这个课程中受益。 五、培训内容 　　第一讲 从宏观集成的视角看项目管理 1，软件项目与项目管理 项目的定义与特点 项目管理及其关键要素 项目管理的宏观视角 2，集成化软件项目管理模型 从宏观的视角看项目管理 项目启动过程中的前期决策 项目管理计划的衔接 项目管理要关注产品质量 第二讲 改善软件工程方法 　　1，软件过程：现代对于传统的挑战 软件过程的定义与概念 对于软件过程的重新思考 传统瀑布方式的问题 对于传统项目管理的反思 迭代式软件开发过程 项目不同阶段的度量要点 　　2，用经济学的观点改善软件工程方法 　　从工作量与成本模型入手研究项目管理方法 降低软件规模或者复杂度 改进软件开发过程 创建高效率的团队 第三讲 如何进行项目策划 1，定义项目的目标和范围 　　建立对项目目标和范围的认识 u2013 定义项目大纲 　　定义对项目参与人员的要求，早期获得项目成员的参与 　　案例分析：典型项目的组织机构(大中小型项目组织结构设置要点) 记录上述内容，作为项目计划的第一部分 2，工作拆分 　　为进行详细估算和日程的排定提供基础 确保工作识别的完整性 增加项目的成功机会 项目特点及策略确定 　　案例分析：大型项目特点及关键策略确定(某知名商业银行信用卡核心系统、美国宇航局项目) 拆分的重要原则 　　WBS拆分颗粒度实例讲解 3，风险管理 风险的识别 风险分类学 识别风险方法论 案例分析：识别风险 风险应对策略 　　案例分析：风险策略举例 缓解方法 　　案例分析：风险应对(某知名商业银行Iphone版手机银行、业务运营支撑网络管理工程) 4，软件估算 　　软件估算思路：自顶向下和自底向上 Wideband Delphi方法 　　功能点方法(标准及简化功能点方法) 　　供应商采购的估算应用(中国软件行业软件工程定额标准) 基于历史数据的估算方法 　　大项目估算结果举例(某知名商业银行信用卡核心系统) 某大型国有商业银行工作量及工期标杆系数举例 5，干系人管理 　　6，项目计划的承诺及基线化 第四讲 如何进行项目监控 1，项目监控的范围和内容 　　2，对照计划监督项目 3，分析监控数据 　　项目量化管理：挣值分析法 挣值分析法基础 　　三个重要概念：BCWS,BCWP,ACWP 挣值分析实例展示及分析练习 实施里程碑评审 　　4，项目监控中的项目管理活动 管理纠正措施 5，项目监控样例展示 项目周报 项目会议纪要 　　干系人及关键依赖关系 项目数据统计分析报表 项目管理工具简介 第五讲 供应商管理 　　1，供应商管理的范围和内容 2，供应商管理的主要流程 3，供应商管理的关键点 　　关于IT系统建设策略 产品选型评估要点 　　样例展示：某外包项目选型评估报告及评估细项 供应商管理策略 　　样例展示：某外包项目采购合同 项目测试与验收策略 　　样例展示：某外包项目验收计划 交付物验收 　　人力外包及维护类外包管理 第六讲 如何进行需求管理 1，需求管理的范围和内容 2，获得对需求的一致理解 获得对需求的理解 获取对需求的承诺 　　需求受理流程，改变业务的习惯，加强流量控制 3，需求跟踪 4，需求变更控制 　　确定需求变更类型 审批变更申请 管理变更请求 　　案例分析：某大型项目项目管控机制 　　系统日常升级维护中的需求变更控制：版本排期与冻结机制 　　5，需求管理参考模板：某知名商业银行业务需求模板及非功能需求样例 第七讲 打造有战斗力的团队 1，项目经理的领导力 　　领导力以及领导力模型 激励、组织与创新 　　理解开发人员的典型动机 　　最重要的个激励因素 正确应用奖赏和鼓励 　　关注让士气崩溃的杀手问题 如何培养自己的领导力 3，实现有效的团队合作 　　4，提高项目开发效率的的原则与技巧 避免做错事胜于做正确的事 管理原则与技术原则 　　一个标准是否可以适合所有情况? 项目按时完成的可能性 感知与现实的差距 时间到哪里去了? 典型的进度改进模式 　　六、培训目标　　1，掌握复杂软件项目规划与监控的方法，并在实际项目过程中灵活应用; 2，在项目开发中正确应用可度量的方法进行项目规划与控制; 3，在项目管理中正确实施质量控制方法; 　　4，对项目过程中的团队有深刻的理解，确保软件项目走向更高层次的成功; 5，通过对问题的分析与系统思考，对软件过程与管理方法进行优化与改进。 　　七、培训时间、地点 ;

　　与软件开发有关的项目往往很难管理。有很多事情需要计划、控制和管理，所以项目经理很容易迷失在所有的过程中。市场提供了各种各样的项目管理软件。但是不幸的是，软件实在是太多了。特意为项目去寻找一两款软件可能不太方便，而且会极大地浪费你的时间。 　　选择正确的软件为什么如此重要? 　　当管理者遵循敏捷方法时，他应该准备一个良好的项目计划。但是，无论在什么情况下，项目经理都需要定义项目计划的目的，它的干系人，确定项目目标，定义项目范围，团队成员的角色和职责。有效的软件应该具备哪些特性。 　　1、风险管理 　　一个人很难找到一个没有风险的项目。通常情况下，不可预见的事态发展会产生负面影响。但有时它正好相反。无论如何，不可预见的情况和风险会影响任务的持续时间、进度、期限、预算、参与者等。如果你从事的是一个长期而复杂的项目，这个功能是必须的。这就是为什么，为了避免不可预见的支出，项目花费太长时间，以及性能质量的恶化，任何管理者都应该提前计算所有风险。如果某款软件可以为你做这些的时候，那简直是太方便了。 　　2、资源管理 　　资源管理是软件开发项目的一个组成部分。当项目管理软件提供资源管理功能时，它非常方便，也很实用。对于那些不仅要分配任务，还要计算支出的人来说，这就提供了很高的价值。 　　已经做好资源成本的项目经理关注的是整个项目的成本，不管这个资源是否工作太多，或者反之亦然。因此，软件开发中的所有过程和任务都得到了更有效的管理。 　　3、里程碑和关键路径 　　优秀的项目管理软件都应该提供任务依赖功能。里程碑用于在项目的时间轴上标记重要的或其他特定的点。如果某个里程碑很接近，那么就意味着项目刚刚通过了一个重要的事件，并且正在朝着正确的方向前进。在软件开发过程中，里程碑的划分可能会有很多依据。可以是某个新功能开发完成，外部专家的第一次评审，第一次达到千名注册用户等等。 　　4、基线和估计 　　基线显示了项目经理计划的所有事情是如何与实时状态的评估和偏差分析进行比较的。有些软件确实有这样的功能。但并不支持自动计算。因此，管理人员必须手动执行所有操作。在为项目选择工具时，千万要记住一定要选择那些提供自动基线选项的软件。 　　原文阅读：https://www.yopwork.com/yopcms/pcDetail_2306

随着信息技术的飞速发展，软件产品的规模也越来越庞大，个人单打独斗的作坊式开发方式已经越来越不适应发展的需要。各软件企业都在积极将软件项目管理引入开发活动中，对开发实行有效的管理。从概念上讲，软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。但是，国内权威的项目管理研究专家谭小芳老师认为，软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力，企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向于成熟，企业越能够稳定发展（即减小开发风险）。