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我原对海尔印象很好，以为这家企业技术力量强，重视质量，要不产品怎么能够打入欧美。但是一桩亲身经历使我产生了动摇。2006年7月我花了1330元买了海尔充电式家用真空吸尘器——“高尔夫”（ZLC200-1型），那是2006年的新产品。当时另一品牌的类似吸尘器早已上市，但“高尔夫”有一个扁吸嘴，能够吸窗缝、犄角旮旯，价格相差无几。所以我选择了海尔。开始只是觉得吸力不够大，后之充满电工作时间有些变短，但是我们一直没有往产品本身的质量方面想。后来外出了一段时间回来，它就只能连续工作1-2分钟了。无奈保修期已过，2008年9月，只好找维修部又花210元换了一个电池。新电池换上才两天，又不工作了。海尔总部库里的电池和那个坏电池是同一批号——生产日期都是0602，维修点领不来好电池；维修师傅还跑了好几个家电超市，才知道这种产品已经下架并停产啦。我多次和海尔在天津的家电维修、海尔天津售后服务、青岛海尔集团服务监督联系，从2008年9月至2009年3月19日历时半年，最后海尔一售后服务经理建议我退货（吸尘器扣折旧费363元，新换的电池全款退货）。损失了363元，也不告诉我是按什么规定、怎么计算出来的。我们都是七十多岁，子女都不在身边，没有那个精力再交涉了，也只好接受退货了。但有些话还是不得不说。1. 海尔不该否认电池有问题。所有的售后服务人员开始都说偶然的一块不好的电池叫我给碰上了（不幸我碰上了200%坏电池），甚至总部技术工程师还说2006年的电池在库里存着不会有问题。我看海尔是真的给我弄不来一块合格的电池了，否则就不必建议我退货了。2. 海尔“高尔夫”（ZLC200-1型）是否存在技术问题。如果仅仅是电池不过关，不至于下架、停产吧；售后人员甚至还说这是海尔在不断更新产品！那也没见什么ZLC200-2、 ZLC201型上市啊。这款吸尘器设计上有没有什么不合理之处，我不敢妄加评论。事实是市场上已经不见类似“高尔夫”系列的海尔吸尘器了，我的这个吸尘器他们也修理不好了。3. 不成熟的产品不该急于推向市场。去年9月报修，才知道这电池的保修期只有3个月！电动自行车电池的保修期是1年，在意些实际可以用4年。“高尔夫”是海尔家用吸尘器中的高端产品，电池是充电式电器的重要部件，3个月的保修期，说得过去吗？100w功率电机的吸尘器，吸力还不如人家几十w的，这是怎么回事？我两个孩子家里都用的是那个另一品牌的充电式家用吸尘器，好几年了，都用得挺好，市场上也一直在卖，而且还在北美销售着。4. 海尔应当主动采取措施。既然发现产品的问题致使该产品已经生产不下去了，那就不该遮遮掩掩，如果对消费者负责，那就该发布公告主动召回，这样不仅无损企业形象，反而更会赢得更高的信誉，这才是知名企业的大家风范。一些国家的知名企业召回某些产品的事情时有发生，难道我们只有产品出了人命才被迫召回吗。这次接触到的海尔工作人员都很热情、敬业，但是过硬的产品质量才是企业的根本。

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①文化内核是最关键和最重要的部分，它直接形成企业的哲学与价值观，并在这种哲学与价值观的引导下确定企业的奋斗目标与经营理念及战略，它是一台导航仪，所有的行动围绕着它来运转。 ②在七个层次的海尔文化中，最关键和最重要的是“海尔文化内核”是企业精神，“敬业报国，追求卓越，海尔真诚到永远，企业存在的目的是和社会融合到一体，推动社会进步．”在这个内核指引开展其余6种层次文化，如经营理念，企业形象，奋斗目标等无不围绕海尔文化内核而展开． （两种说法都可以）参考资料：一、因应民族文化心理，改造利用儒家文化 （一）儒家文化价值观的三个层次 1.注重群体价值、强化统一意识，“以和为贵” “和”是孔子思想中占有终极地位的概念。孔子追求的社会乃是以“和”为特质，人与人之间相互配合协调，各守其位：“不在其位，不谋其政”、各尽其责：“君君，臣臣，父父，子子”；个人还要与社会和谐一致，这种和谐是指个人的思想、行为与社会思想、行为之间的交互作用和协调一致。 儒家认为，社会是人群组合而成的集合体，每个人只有在群体中才能生存、发展，群体高于个体，个体利益应服从集体利益。儒家文化十分注意处理和调整群体内部的人际关系，群体内部有不同的等级区别，每个人只有恪守分位，安分守已，各司其责，各得其所，才能维系群体的稳定和实现自身的价值。孔子主张君臣父子的等级隶属关系，孟子提出：“父子有亲，君臣有义，夫妇有别，长幼有序，朋友有信”。，把社会人际关系，分为五个层次，不同身份的人具有不同的义务，并且相应地有一整套严密的等级规范，以维护封建等级秩序。 儒家追求“和为贵”的理想，渗透到了人们生活的方方面面：社会和谐、家庭和睦、性情和顺、纠纷的和解与和好、协作中要和衷共济、国家之间要和平相处等等，是儒家文化“和为贵”在社会生活各个层面的最高目标与追求。 2.主张人性本善、强调以仁为本，“仁者爱人” 儒家主张，人之初，性本善。“孟子曰：“人皆有不忍人之心。先王有不忍人之心，斯有不忍人之政矣。以不忍人之心，行不忍人之政，治天下可运之掌上。所以谓人皆有不忍人之心者，今人乍见孺子将入于井，皆有怵惕恻隐之心，非所以纳交于孺子之父母也，非所以要誉于乡党朋友也，非恶其声而然也。由是观之，无恻隐之心，非人也；无羞恶之心，非人也；无辞让之心，非人也；无是非之心，非人也。恻隐之心，仁之端也；羞恶之心，义之端也；辞让之心，礼之端也；是非之心，智之端也。人之有是四端也，犹其有四体也。” “孔子贵仁”，仁是孔子思想的核心，这已成为历来学者和思想家的共识。仁的含义是什么？仁的本质与基本内涵是“爱人”，孔子对子贡的解释是：“夫仁者，己欲立而立人，己欲达而达人。能近取譬，可谓仁之方也已。”，“爱人”是儒家仁学的本质内涵，而“己所不欲，勿施于人”“己欲立而立人，己欲达而达人”即所谓“忠恕之道”是仁学的基本方法论；在实践层面上，孝悌之道是为仁的起点，人人为仁做君子，则天下太平、社会和谐。 “仁”的含义包括以下三个要素及要求： ①血缘基础 儒家学说的体系从“父慈子孝”、“兄友弟恭”的家庭伦理开始，通过类比、比拟，逐层向外，推延到朋友之间、君臣之间的。 费孝通在分析中西社会结构差异时认为，西方社会是团体格局，“西洋的社会有些象我们在田里捆柴，几根稻草束成一把，几把束成一扎，几扎束成一捆，几捆束成一挑。每一根柴在整个挑里都属于一定的捆、扎、把。每一根柴也可以找到同把、同扎、同捆的柴，分扎得清楚不会乱的。在社会，这些单位就是团体”。他将中国社会的结构命名为差序格局，“我们的格局不是一捆一捆扎清楚的柴，而是好象把一块石头丢在水面上所发生的一圈圈推出去的波纹。每个人都是他社会影响所推出去的圈子的中心。被圈子的波纹所推及的就发生联系。我们社会中最重要的亲属关系就是这种丢石头形成同心圆波纹的性质。不但亲属关系如此，地缘关系也是如此。中国传统结构中的差序格局具有这种伸缩能力。在差序格局中，社会关系是逐渐从一个一个人推出去的，是私人联系的增加，社会范围是一根根私人联系所构成的网络，因之，我们传统社会里所有的社会道德也只在私人联系中发生意义”。这是一种建立在血缘关系基础上的伦理道德体系，本质上属于私德范畴。中国文化中常见的“家文化”、“家长专制”、“亲情文化”的根源即在于此。 ②心理情感原则 李泽厚认为，孔子把传统礼制，直接归结为亲子之爱的生活情理，把礼的基础直接诉之于心理依靠。这就把“礼”以及“仪”从外在的规范约束解说成人心的内在要求。 因为建立在这种感情性的心理原则上，孔子的政治经济主张是既竭力维护上下尊卑的等级秩序，又坚决反对过分的、残暴的、赤裸裸的压迫与剥削。也就是所谓的“中庸”，也就是说，“仁的这一要素对个体提出了社会性的义务和要求，它把人（其当时的具体内容是氏族贵族）与人的社会关系和社会交往作为人性的本质和“仁”的重要标准。 ③个体人格 “仁”的心理原则与血缘基础，必须落实在个体人格的塑造之上。儒家强调“修身”作为“齐家治国平天下”的根本。孔子以身作则式地实践了对这种具有历史责任感的伟大人格的自觉追求。 3.强调道德修养，重视内向自律，“内圣外王” 在对待义与利的问题上，孔子主张义高于利，“君子喻于义，小人喻于利”君子做事要依义而行就是首先要看这件事是否合于道义，合于道义就做，否则不做，小人则唯利是图，贪得无厌，甚至不择手段、不计后果的去满足利欲。孟子则更明确地提出：“生亦我所欲也，义亦我所欲也，二者不可得兼，舍生而取义者也”。肯定精神生活的价值高于物质生活的价值，道德价值高于生命价值。 孔子仁学认为，道德乃人类之本性，决非身外之物，可有可无，倘若无道德自觉，道德信念，则人不成其为人。儒学相信立德、立功、立言为三不朽。在儒家学者看来，就人与一般动物的根本区别来说是道德。道德应该是理想人格的最大价值。 儒家非常重视内向自律的修养方法，注重内向用功，律己甚严，儒家经典《大学》讲“齐家治国平天下”，而其根本是“修身”；《大学》云：“物格而后知至，知至而后意诚，意诚而后心正，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平”。体现了儒家所追求的“内圣外王”的理想人格。儒家为了实现自己的“仁爱”理想和“经世”抱负，不惜牺牲自己的宝贵生命，孔子要求“知者不惑，仁者不忧，勇者不惧”。这种“不惑”、“不忧”、“不惧”是君子对邪恶的外在力量的一种抗拒，是理想人格的自我控制和自我选择。孟子也大力提倡“居天下之广居，立天下之正位，行天下之人道；得志与民由之；不得志，独行其道。富贵不能淫，贫贱不能移，威武不能屈，此之谓大丈夫”。 儒家认为，通过道德修养才能获得群体和谐。就维护社会安定和群体关系来说，主要靠道德和刑罚，而二者相比，道德贵于刑罚，“道之以政，齐之以刑，民免而无耻；道之以德，齐之以礼，有耻且格。” 在儒家学说中，所谓道德修养，就是要按照礼的规范，做到“君君，臣臣，父父，子子”，各安其分；修身的目的是通过追求“内圣”人格达到“外王”，讲求个人修为，“修”（做人）是“为”（做事）的基础。具体途径是“修身齐家治国平天下”。 （二）以仁为本是儒家文化价值观的核心特征 梁漱溟认为，儒家文化是伦理本位主义。“个人对于集体、集体对于个人，互相以对方为重，是谓伦理本位主义。伦理本位云者，既非以个人为本位而轻集体，亦非以集体为本位而轻个人，而是在相互关系中彼此时时顾及对方，一反乎自我中心主义。此盖由人心通而不隔的自然情理。” 儒家文化价值观，是一个以仁为本的伦理体系，以仁为本，以礼为用，以和为贵。通过层层推演，达成和谐社会之目的。 （三）儒家文化的心理积淀与行为表现 中国文化一直以来没有建立西方式的法律体系。在社会生活与人际关系的调整过程中，受儒家文化浸染两千余年的中国人，始终在运用并依赖儒家文化价值观念。可以说，儒家价值观已经成为中国文化的文化基因，并被每一代人所传承。 1.社会文化心理积淀 儒家文化价值观并未随着社会制度的变化而消失，这种文化价值观已经影响了“汉民族的文化——心理结构”（李泽厚）。在今天的中国社会，这种影响表现在以下四个方面。 ①以和为贵 强调“和”的重要性，“天时不如地利，地利不如人和”，群体利益与和谐至上。 ②仁的标准是判定社会行为的最终心理依据 因为强调“仁治”的正当性、必要性，人们把社会清明的希望放在圣人身上，造成中国文化具有较强“人治”而非“法治”的现象与特征。虽然这与现代社会追求法治的方向不符，但儒家文化价值观的影响已经深入民族心理层面，这种价值观仍在一系列社会事件与民意中反复体现。感动广大民众的主要集中表现为官员、医生、教师等行业的英雄、模范的高尚人格，而非其职业操守、敬业精神，突出反映出“仁”的价值观在中国社会中极其深远的影响。 ③社会互动中的“交互主义”心理原则 交互主义的含义，包括两个方面： 首先，“和”的达成，依赖于双方符合“礼”的互动。因为“仁”的价值观是儒学的核心与根本，得到广泛推崇，要求社会关系中强势一方的行为首先要符合“仁”的要求，然后才能要求弱势方的服从。 梁漱溟认为：“伦理社会所贵者，一言以蔽之：尊重对方。何谓好父亲？常以儿子为重的，就是好父亲。何谓好儿子？常以父亲为重的，就是好儿子”，“一切都是这样。所谓伦理者无他义，就是要人认清楚人生相互关系之理，而于彼此相互关系中，互以对方为重而已”。中国人常说“一个巴掌拍不响”，就是这种交互主义心理的直接表现。美国文化人类学家鲁丝.本尼迪克特也认为：“在中国，忠孝是有条件的，忠孝之上还有更高的道德，那就是仁，父母必须具有仁”，“统治者如果不仁，人民可以揭竿而起，反对他。仁是忠义的先决条件”。所谓“礼”尚往来、“你不仁，别怪我不义”也是这种心理原则的形象说法。 其次，对社会互动双方的要求，不是外在、明确的行为规范，而是归结为基于伦理道德的心理体认，所以“交互主义”是一种社会交往与互动过程中的心理原则。 行为正确与否的判定依据不单在其中一方，而“仁”的要求是一种心理情感原则，并无明确外在规范、标准衡量，容易出现“公说公有理（礼），婆说婆有理（礼）”，社会行为的调整不是依据外在的法律、规章、岗位职责等进行，而是喜欢“讲讲理（礼）”。不良后果是推诿扯皮、责任不清等现象的广泛存在。 ④基于羞耻文化心理的控制机制 儒家文化的价值观体系，建立在人人具有恻隐之心、羞恶之心、辞让之心、是非之心等四心的人性假设基础上。儒家认为社会关系与社会行为的调整应以道德自律为主要手段。通过教化与道德修养，使人们的行为符合仁的要求，自觉遵守礼的约束，可以达到“从心所欲不逾矩”。 这种高度重视道德自律的社会控制方式，有别于法家以严峻刑罚为特征的社会控制手段。为了实现社会控制与社会和谐，儒学高度重视两个方面。首先，高度重视教育的作用与必要性。在儒家的理论体系中，教育是启发人们“仁之端”的必要过程与手段，而且必须贯彻教育在先、惩罚在后的原则，“不教而诛谓之虐”，是儒家极力反对的。其次，个体要不断进行道德内省，追求至圣人格。“曾子曰：吾日三省吾身，为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？” 鲁丝.本尼迪克特在《菊与刀》中认为，西方基督教文化是一种基于人们罪恶感心理的文化模式，深受儒家文化影响的日本文化是基于羞耻感心理的文化。 在个人主义价值取向的西方罪感文化中，个体行为向上帝与法律负责，如行为失误，则受到法律制裁与负罪心理的压迫，但对行为不当的处罚就事论事。而在群体主义价值取向的羞耻文化中，个体必须高度重视自我修养，防止个人行为失当。有子曰：“君子务本，本立而道生。孝弟也者,其为仁之本与?”，儒家认为，仁是为人之本。违反社会规范要求的行为错误会被追究到个体心理与人格层面，因为违反了“仁”的要求，被社会判定、标记为“不会做人”、“简直不是人”，就失去了做人的资格，永远被社会所排斥，这种惩罚是对个体整个人格的否定，是一种极大的羞耻与更大的惩罚。儒家文化中这种基于羞耻心的自律机制，一直是中国社会进行社会控制的主导机制，并已深入到了国民的社会心理与人格结构层面之中，羞耻感成为中国人人格结构中的一个重要维度。 2．组织管理中的具体表现与要求 ①管理者要“仁”：爱人、节用；注重人格修养；能够推己及人；主动承担责任。 ②被管理者要“忠”：各安其分、尽心尽职、服从领导、尊重上级。 ③管理行为中的“交互主义”：在中国企业中，普遍存在的一个现象，即员工的努力程度与领导对下属的态度有直接关系，这是交互主义心理的直接表现。 （四）以仁为本，是OEC制度得以落实的基础 在海尔的斜坡球体论中，以OEC命名的基础管理是企业管理与企业发展的止动力。许多企业到海尔参观学习，希望借鉴OEC管理模式，但能够成功的很少。究其原因，这些企业只是单纯学习管理制度，没有认识到：OEC管理制度的成功必须建立在企业文化价值观的基础上。 海尔的OEC管理制度是企业现场管理与细节管理的成功典范，体现着源于西方的科学管理精髓。这种管理制度要求员工严格遵守制度、绝对服从管理。由于中西文化的差异，按照社会互动的交互主义心理原则，员工对OEC制度的绝对遵守与贯彻，必须建立在管理方“以仁为本”的基础之上。 海尔的OEC管理制度不是独立的，与体现儒家“以仁为本”价值观的其他做法结合在一起，保证了单调、枯燥、严格的OEC管理制度得以贯彻、保持。 在海尔，体现“以仁为本”价值观的做法包括以下几个。 1．“范萍事件”与80/20法则 1995年7月12日,海尔洗衣机有限公司公布一则处理决定:质检员范萍由于责任心不强,造成选择开关插头插错和漏检,被罚款50元。海尔高层敏锐地意识到范萍漏检所揭示出的哲学命题:偶然当中蕴含着必然。范萍漏检是偶然的,但如果产品质量如美国GE产品那样过硬,这种偶然就不会发生。而“必然",是什么呢?答案是:管理漏洞!《海尔报》于1995年7月19日率先造势,点名提出:“范萍的上级应负什么责任?”此事引起全公司上下的巨大震动,大家纷纷发表评论,最后达成共识:企业要发展,关键在人才,而人的关键在于干部的水平与作风。什么是领导?“领导就必须承担领导责任”,承担领导责任不是口头说说、不关痛痒地自我批评一下了事,而是要动真格的,要有切肤之痛的感觉。此事件最后,分管质量的负责人自罚300元,并做出深刻的书面检查,由此也进一步奠定了海尔文化中的一个重要原则:80/20原则(即企业里发生的任何一件过错,管理者都要承担80%的责任)；对于广大职工来说,对企业经营中的你中有我,我中有你,合作共利,连续不断等理念也有了一个既形象又本质的认识。 关键的少数制约次要的多数。管理人员占20%，是少数，也是关键的少数。管理要抓住关键的少数，也就抓住了系统，这样就能整个企业有效地运转。如何真正做到通过20%来管理80%呢？最重要的一条就是在员工出现责任时，管理人员也要承担80%的责任。通过“株连”，使管理人员始终保持对下属的严密监控。 在《诠释海尔》电视片中，片中采访海尔集团时任常务副总裁杨绵绵，她是这样解释“工人出错，干部受罚”的。她说：“我和张总有意见不一致的时候，那么我就要听他的；同样，我和下级像柴永森吧，也会有意见不合的时候，作为下级，在没有想通的时候，还是按照我的去做，出了错，上级要负责任，出了错误，如果不是我来承担责任的话，那他以后怎么照我做，我还老是推到他身上去，上推下卸，就叫不负责任；上面推他的领导，下面推他的下级，那他干什么了，他就等于没有。” 因为儒家文化中社会互动的交互主义，经常造成工作过程中的推诿、扯皮等现象。一般的处理方法是“各打50大板”。海尔的80/20原则，要求管理人员必须负领导责任、主要责任，不但要挨打，而且是被打80大板。由于海尔中层管理人员要承担较大的责任以及面临更多的不确定因素（由下属员工的过错所带来），因此，海尔的OEC严格管理不会遭到员工的抵制。 2.“三心换一心”与《排忧解难本》 张瑞敏喜欢引用的一句古语是：“上下同欲者胜。”企业领导人必须在琢磨人、关心人上下功夫。海尔讲究“三心换一心”：“解决疾苦要热心、批评错误要诚心、做思想工作要知心”，换来职工对企业的“铁心”。 热心 海尔有一个运转体系，专门帮助职工及时解决生活上的实际困难。公司组织了自救自助形式的救援队，员工人手一册《排忧解难本》，如有困难，只要填一张卡或打一个电话，排忧解难小组会随时派人解决。 诚心 10多年来，海尔的中层以上干部实行红、黄牌制度。在每个月的中层干部考评会上，都要评出绩效最好与最差的干部，最好的挂红牌（表扬），最差的挂黄牌（批评），并具体剖析情况，使受批评的干部清楚错在何处，明确努力方向。在海尔，人际关系是透明的，考核制度是公开的。 知心 知心体现在建立多种制度，了解员工心里想什么，希望企业做什么。 ①每半年一次的职工代表大会制度。让员工了解企业，充分发表意见，参与企业的民主管理、监督。涉及员工切身利益的重大决策要经过职代会讨论通过后方可实施。员工参加领导干部的考评，每次考评干部，工人在评委中所占比例不少于1/3。 ②各种形式的恳谈会制度。集团规定各事业部每月举行两次恳谈会，各公司、分厂和车间的恳谈会随时召开。员工与领导，开诚布公，畅所欲言。 ③“心桥工程”。利用《海尔人》开辟“心桥工程”栏目，通过该栏目反映不愿在公开场合说的话。 海尔的“三心换一心”与“排忧解难本”的理念与做法，具有突出的东方儒家文化价值观的特征，是家文化的典型体现。 3．羞耻文化与6S大脚印 “6S大脚印”是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。海尔生产车间，在开班前、班后会的地方，有两个大脚印，被称为“6S大脚印”。如果有谁违反了6S（整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养）中的任意一条，下班开会的时候，就要站到大家面前的这两个脚印上，自我反省，负责人说明情况并教育批评。会议结束大家都散走后，站6S的人在得到负责人的允许后方可离开。这种基于羞耻文化心理的管理制度通过负激励，有效得规范了员工的行为。 企业管理水平的提高，依赖于管理者与被管理者双方的表现与素质，除了按照80/20法则抓干部素质之外，6S大脚印管理对规范员工的职业行为、提高员工素质，加强企业基础管理促进很大。这种管理方法之所以有效，就在于此制度建立在中国员工特有的文化心理之上。 二、密切关注社会变迁，创新发展核心理念 （一）人本主义价值观的起源与含义 在西文中，“人文精神”一词应该是humanism，通常译作人文主义、人本主义、人道主义。人本主义，首先起源于古希腊智者学派，他们提出了“人是万物的尺度”这一观点，这是西方思想史上人文主义精神的最初体现。这些思想对后来欧洲文艺复兴运动的产生有着重要的影响。 在14-16世纪，随着欧洲尤其是地中海沿岸的城市商业经济发展，商人阶级的经济势力开始发展壮大。但在商业发展过程中，受到了封建专制与神权制度的压迫与束缚。为反对封建及神权专制，宣传新兴商人与资产阶级价值主张，出现了文艺复兴运动，其实质是借希腊、罗马古典文化的复兴阐述新兴资产阶级自己的主张，与其说是“复兴”，不如说是“创新”。是当时社会的新政治、新经济的反映，是新兴的资产阶级在思想和文化领域里的反封建斗争。 文艺复兴在欧洲历史发展中占有重要地位。是人的发现的开始。与中世纪对比，文艺复兴在意识形态领域内带来了一系列巨大的变化。最突出的变化是关于人价值观念的转变。在中世纪，理想的人应该是自卑、消极、无所作为的，人在世界上的意义不足称道。文艺复兴肯定了人的价值和创造力，提出人要获得解放，个性应该自由。重视人的价值，要求发挥人的聪明才智及创造性潜力，反对消极的无所作为的人生态度，提倡积极冒险精神。重视现世生活，反对宗教禁欲主义。重视科学实验，反对先验论；强调运用人的理智，反对盲从；要求发展个性，反对禁锢人性；把人们从中世纪基督教神学的桎梏下解放出来，资产阶级正是在这种精神的指引下创造近代资本主义世界的。否定了封建特权，宣扬平等观念。 自此开始，资产阶级追求平等、自由的要求先后通过法国思想启蒙运动和德国的宗教改革运动被社会大众广泛接受。人是目的、人是中心、以人为本的人本主义思潮在西方社会逐渐随着资产阶级发展壮大而成为社会的主流价值观，马克思.韦伯认为，正是经过宗教改革后的新教伦理促进了西方资本主义精神的形成和工商业的发展 从其来源可以看出，人本主义是伴随商品经济发展出现的一种社会思潮与价值观，强调自由、平等是人的“天赋权利”（卢梭）。西方人本主义后来演变为个人主义（individualism），含义是以个人为本位，个人为自己的行为负责。是与集体主义对应的一种价值观，发展的极端表现为极端利己主义。 李泽厚先生在《中国古代思想史论》中认为，中国儒家学说中“民为贵，社稷次之，君为轻”的观点就是一种原始人道主义。通过比较儒家价值与人本主义我们发现，前者要求在等级制结构中各负其责，尊卑有序；后者重视法律面前人人平等。前者宣扬群体本位，后者宣扬个体本位；前者属于自然经济社会中的主流价值观，后者则是商品经济社会的主流价值观。在儒家学说中并没有西方意义上的人本主义价值观的因素。 （二）社会转型与人本主义理念的发展壮大 中国社会从20世纪80年代初期开始进行经济改革与对外开放，逐渐从计划经济体制向市场经济体制转变。中国社会科学院哲学研究所杨学功在《略论我国社会转型时期的价值观》一文中认为，中国的改革开放和现代化建设，是一场带有根本性的社会变革。这场变革不仅要改变落后的、不能促进生产力发展的经济体制、政治体制、科技体制、教育体制、管理体制等等制度层面，而且也必然要求、必然带来整个社会在价值观念、情感心态等文化心理层面的一系列变革和更新。 杨学功认为，转型时期价值观念变革的主要趋向表现在以下几个方面：1．社会秩序观念。中国的社会转型首先是社会结构秩序的转型，表现为中国社会正在从自给半自给的产品经济社会向市场经济社会转型从，乡村社会向城镇社会转型，从封闭半封闭社会向开放社会转型，从同质的单一性社会向异质的多样性社会转型，从伦理型社会向法治型社会转型，等等。与社会结构秩序转型相伴随的，是社会运行机制转轨、利益调整和观念转变等。2．主体意识。中国人的主体意识的变化表现为从“身份意识”向“契约意识”的运动。3．人生理想。中国人价值观念的变化体现在人生理想上，是从“君子”型的人生理想向“能人”和“真人”型人生理想转变。4．本位价值。中国传统的“权力本位”正在被“实力本位”的观念所取代。 伴随着改革的发展与深入，人们的法律权利意识、身份平等观念逐渐强化，原有计划经济体制下长期形成的服从、奉献、被动等观念被敢于冒险、积极主动、自我价值等具有鲜明人本主义的价值取向所取代。市场经济发展促进了人们个体意识的觉醒，包括个体的责任意识、奋斗意识、独立的思考精神、人格的平等。 （三）以人为本，是创新理念得以发扬的核心 1．“赛马不相马”的人才理念 开展公平、公正、公开竞争市场竞争说到底是人才的竞争。有什么样的人才，就有什么样的事业，谁拥有最多的高素质人才，谁就可以在竞争中取胜。海尔的人力资源开发自一开始就是“人人是人才”，“先造人才再造名牌”，率先转变大多数企业干部处的职能，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何去发挥人员潜能的政策和机制。海尔给员工搞了三种职业生涯设计：一种是专门对着管理人员的，一种是对专业人员的，一种是对工人的，每一种都有一个升迁的方向。 海尔总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。 海尔的用人理念可以用总裁张瑞敏的一句话来概括：赛马而不相马。在当代世界经济一体化程度越来越深化、各地经济联系越来越密切的今天，绝大多数企业在技术水平或经济实力上已不再具备唯我独尊的实力，他们的竞争对手?/ca> 来自动感居答~

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回答:oEC就是免检的产品！

jf是OEC公链上的代币。OEC公链是Web3在元宇宙、GameFi领域基础设施，其中的代币就是jf，jf可以为OEC公链上的所有游戏交易提供便利，并且会给与开发者一定的奖励。

OE 就是open end，意思是气流纺（一种纺纱工艺）， C就是carded 意思是普梳， 16S代表纱线的支数为16；合起来说就是16支的普梳气流纺单纱。

　　所有的管理都手段都必须与绩效考核相结合才能达成管理的目的。员工满意度来之于很多方面，主要体现在以下几点：　　1、工作环境。　　(1)工作空间质量：对工作场所的物理条件、企业所处地区环境的满意程度； 　　(2)工作作息制度：合理的上、下班时间、加班制度等； 　　(3)工作配备齐全度：工作必需的条件、设备及其它资源是否配备齐全、够用； 　　(4)福利待遇满意度：对薪资、福利、医疗和保险、假期、休假的满意程度。　　2、工作群体。　　(1)合作和谐度：上级的信任、支持、指导，同事的相互了解和理解，以及下属领会意图、完成任务情况，得到尊重； 　　(2)信息开放度：信息渠道畅通，信息的传播准确高效等。　　3、工作内容。　　(1)兴趣相关度：工作内容与性格、兴趣相吻合，符合个 　　人职业发展目标，是否能最大限度的发挥个人的能力，从自己的工作中获得快乐； 　　(2)工作强度：对工作强度的要求和容忍度，因人而异。一方面是否能满足个人工作的需要，一方面是否超出了个人能承受的负荷量.　　4、 企业背景。　　(1)企业了解度：对企业的历史、企业文化、战略政策的理解和认同程度； 　　(2)组织参与感：意见和建议得到重视，参加决策，企业发展与个人发展得到统一，有成就感和归属感等。 　　(3)企业前景：对企业发展前景看好，充满信心　　5、个人观念。　　这里主要是指容易引起员工不合理的不满意的个人观念。其中包括： 　　(1)理想主义和完美主义：对企业各方面情况的理想化期望和完美主义要求，易走极端，一旦遇到困难变得愤世嫉俗，产生不合理不满； 　　(2) 消极心态：将人际关系方面的问题和对工作中的困难挫折全部归因于客观原因或他人（外归因），难于沟通，人际关系不和谐，产生不合理不满； 　　(3) 狭隘主义：过于重视个人利益，一但与个人利益有冲突，易产生不满情绪；或是目光短浅，自以为是。　　OEC管理本身与企业的文化有着紧密的联系。中国企业是否适合采用OEC管理要客观看待。

网上应聘。1、首先，打开浏览器，搜索肯德基官方网站。2、然后，点击中间部分的肯德基对外招聘。3、最后，选择oec专员应聘，填写自己的相关资料后提交即可。

我觉得OEC管理最主要的还是在生产管理面得到应用吧，另外的话像采购部，计划部，物流部，质保部，人事部还有市场部都能得到应用。

分别是日清工作法和区域管理法。日清工作法包括三方面的内容，即：当日工作当日清、班中控制班后清、员工自清为主组织清理为辅。区域管理法亦称定置管理法，即依据生产及工作对现场的要求，为便于生产或工作，按照工艺要求或工作要求将区域进行功能划分，并用专门的区域线进行标识，指定专门的区域作为专门用途的场所。在该场所内留下必要的，去除多余的或不必要的，留下的按工艺或工作最便利的要求摆放整齐。六大典型方法：岗位管理、班组管理、分厂管理、职能管理、经营决策管理、全员激励管理。

12次。肯德基的oec是在无预先通知的情况下，从午餐到晚餐的任意一个时段进行卫生检查，每个月都会检查一次，一年有12个月会检查12次，就是因为这种检查才保持了肯德基高质量的食品环境卫生。

日本的,一点火线圈是由主线圈，次级线圈，磁芯，开关三极管及其他辅助原件组成，主线圈由电瓶充电，次级线圈放电火花塞点火，三极管负责开关。充电时间由电瓶电压和发动机转速控制，确保每次充电能量一致，点火线圈有3线和4线两种，3线为电源正，负，开关控制﹙ECU指令﹚，4线多了一条点火检测线，能够检测火花塞是否点火，次级线圈中是否有放电电流。简单说点火线圈就是变压器，也就是将几十伏特电压升为上万伏，只不过输入初级线圈的电压是由电子点火器提供。

海尔OEC的管理思想海尔OEC思想OEC管理法：意思为全方位优化管理法，是海尔集团于1989年创造的企业管理法，提倡的“日事日毕，日清日高”、“事事都经营，人人都创新”、“管事凭效果，管人凭考核”、“即时纠偏、即时激励”、“解决问题在现场”、“抓反复、反复抓”等等核心思想，特别适合中国当前企业的管理状况，从根本上来说，OEC强调将公司的工作落实到每个人每一天的每一项工作上，并及时检查调整，具体来说，就是每天的事都有人来管，做到：总帐不漏项、事事有人管、管事凭效果、管人凭考核； 另一方面，要求对员工有良好的个人工作管理，易度工作管理就结合了海尔OEC思想，有严谨的目标计划任务分级机制，事事责任到人，明确要求和完成时间，让任务的下达人和负责人清晰任务重要紧急度，并同时做到每日清理自己的任务，做到天天都有所提高，系统自动跟踪执行过程，并给予提醒。

斜坡球体定律　　企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工情性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜玻（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。 　　“斜坡球体定律”在海尔被奉若神明，大家称其为“海尔发展定律”，它也道出了企业发展的一般规律。"斜坡球体定律"列的公式是：A=(F动-F阻)／M，即企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之 　　和的差值成正比，与企业的规模成反比。 　　其中：A代表企业发展的加速度；F动代表企业发展的动力之和 　　(F动1＋ F动2＋F动3) 　　企业的动力有三个： 　　一是基础管理的止退力； 　　二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力； 　　三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力； 　　F阻代表影响企业发展的阻力之和（F阻1＋F阻2） 　　海尔常谈到的阻力有两个： 　　一是来自企业内部自身情性的下滑力； 　　二是来自企业外部竞争对手的压力；M代表企业的质量。即规模。 　　海尔认为，日事日毕解决基础管理的问题，使F动1＞F阻1； 　　日清日商解决速度的问题，使F动2＋F动3＞F阻2。

OEC链可以提币到bsc链。首先访问ChainSwap，连接您的钱包，例如MetaMask，选择并连接您的“From”网络：通过您的钱包的Binance智能链(BSC)。选择资产，然后输入swap金额。选择目标网络：OKExChain，确认swap金额，然后单击deposit。确认交易。使用扩展钱包提交您的交易。确认交易后，在目标网络上单击“withdraw”。确保切换到目标网络以进行withdraw。确认提现并使用扩展钱包提交交易。确认后，您的资产将很快到达您的目标钱包。

企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工情性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜玻（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。“斜坡球体定律”在海尔被奉若神明，大家称其为“海尔发展定律”，它也道出了企业发展的一般规律。斜坡球体定律列的公式是：A=(F动-F阻)/M，即企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。其中：A代表企业发展的加速度；F动代表企业发展的动力之和(F动1+ F动2+F动3)企业的动力有三个：一是基础管理的止退力；二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力；三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力；F阻代表影响企业发展的阻力之和（F阻1+F阻2）海尔常谈到的阻力有两个：一是来自企业内部自身情性的下滑力；二是来自企业外部竞争对手的压力；M代表企业的质量。即规模。海尔认为，日事日毕解决基础管理的问题，使F动1>F阻1；日清日高解决速度的问题，使F动2+F动3>F阻2。

　　 海尔OEC模式的理论基础是（ ） 　　A.期望理论与公平理论 　　B.公平理论与综合激励理论 　　C.公平理论与需要层次理论 　　D.期望理论与综合激励理论 查看答案解析 　　 正确答案：D 　　 　　 　　 　　

肯德基的oec是在无预先通知的情况下，从午餐到晚餐的任意一个时段，可能会有穿便服的oec稽核专员进入餐厅突击检查。满分为100分，餐厅得分在80分及以上为达标，80分以下为失效。打分内容涵盖操作，效期，产品品质，保温设备温度，服务态度，服务速度和餐厅清洁，每一项都会精细到一个近乎苛刻的地步。其中扣分项分为两类，一般偏差项和明显偏差项。一般偏差项为产品先进先出错误等不严重影响食品安全问题的项目，比如有两袋物料，先开封使用了一袋后过期的，而先过期的没有使用。这种检查会精细到前台给客人取用的番茄酱和甜辣酱，一个盒子里面不能出现后过期的酱料摆放在先过期的酱料之前和上方，餐厅开封的两桶洗洁精的保质期。而明显偏差项包括所有直接影响食品安全的所有项目，出现明显偏差项直接扣20分，几乎确定了餐厅稽核失效。明显偏差项主要在生熟交叉污染和物料保质期方面，如果餐厅中保存有已经过保质期的任何物料，不论有没有开封使用都是失效，冻库和操作过程中的生熟交叉污染一旦发现也是直接失效。整个打分基本集中于两个时段：上午10点左右到下午2点左右和下午4点左右到晚8点左右，oec专员观察餐厅午高峰或晚高峰，但也偶有可能会在早上6点非24小时店开店的时候就直接开始打分，观察开店和早高峰。以市场某餐厅为例，oec专员在早上9点45分进入餐厅，随后检查总配产品时间卡，发现已经烤制完成的蛋挞时间卡上可用时间为9点55分，时间卡使用错误，一般偏差项。发现已经烤制完成的新奥尔良烤翅表皮有约5厘米的破损，大于标准可以接受的1厘米破损，餐厅未即使废弃，一般偏差项。10点05分观察到沙拉房皮蛋切割器上有少量皮蛋残留，死角处少量黑色积垢未及时清理，一般偏差项。观察到沙拉房开水机斟出口附近有黑色积垢未及时清理，一般偏差项。10点20分观察到柜台酱料盒中同时放置20190402和20190421两个批次的糖醋酱，20190417个20190421两个批次的番茄酱，物料先进先出错误，一般偏差项。11点25分观察到已经组装好的汉堡超过规定可用时间（组装后15分钟）6分钟未及时废弃，一般偏差项。11点30观察到厨房员工烤制蛋挞时将蛋挞烤盘放置于蒸烤箱第4层烘烤，标准规定6层烤箱烤制一盘蛋挞时应放于第5层，一般偏差项。12点25分测得九珍果汁温度为6.3℃，标准为1-5℃，温度偏高，一般偏差项调取餐厅5月13日晚厨房下制记录发现在19点~21点一共4个时段餐厅未炸制原味鸡（原味鸡最佳赏味期为90分钟即3个时段），调取当日CCTV之后发现在4个时段中为炸制原味鸡但有售卖原味鸡，出售已过最佳赏味期的原味鸡，一般偏差项。上面是某餐厅oec稽核总结的一部分，餐厅最终oec稽核为达标。你看见上面的项目就知道oec扣的有多仔细……而这也是oec专员被称作打分的魔鬼的原因233333顺带一提，肯德基录用的oec专员职位叫做食品安全稽核专员。为了保证oec稽核的权威性，oec专员的流动性，oec专员的录用合同是3年，而且3年之后不续签。oec专员合同到期之后只能走人，是没有办法调任其他部门的，因为肯德基所有部门的人全部都是从营运出身的，也就是最开始都是从餐厅升迁上去的，oec专员因为没有营运经验，无法调任其他部门。

斜坡球体定律　　企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工情性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜玻（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。 　　“斜坡球体定律”在海尔被奉若神明，大家称其为“海尔发展定律”，它也道出了企业发展的一般规律。"斜坡球体定律"列的公式是：A=(F动-F阻)／M，即企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之 　　和的差值成正比，与企业的规模成反比。 　　其中：A代表企业发展的加速度；F动代表企业发展的动力之和 　　(F动1＋ F动2＋F动3) 　　企业的动力有三个： 　　一是基础管理的止退力； 　　二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力； 　　三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力； 　　F阻代表影响企业发展的阻力之和（F阻1＋F阻2） 　　海尔常谈到的阻力有两个： 　　一是来自企业内部自身情性的下滑力； 　　二是来自企业外部竞争对手的压力；M代表企业的质量。即规模。 　　海尔认为，日事日毕解决基础管理的问题，使F动1＞F阻1； 　　日清日商解决速度的问题，使F动2＋F动3＞F阻2。

一、OEC管 理 法.“OEC”管理法,即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写.其内容：　O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）.“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成,每天工作要清理并要每天有所提高. 　　“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制.首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效. 　　 　　OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”.一个核心：市场不变的法则是永远在变,根据变化的市场不断提高目标；三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终,都必须有PDCA循环原则,而且要螺旋上升.比较分析原则——纵向与自己的过去比,横向与同行业比,没有比较就没有发展.不断优化的原则——根据木桶理论,找出薄弱项,并及时整改,提高全系统水平；PDCA四阶段：P-PLAN（计划）D-DO（实施）C-CHECK（检查）A-ACTION（总结）P阶段——根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标,通过调查设计试制,制订技术经济指标、质量目标、管理项目,以及达到这些目标的具体措施和方法.D阶段——按照所制订的计划和措施付诸实施.C阶段——在实施了一个阶段之后,对照计划和目标检查执行的情况和效果,及时发现问题.A阶段——根据检查的结果,采用相应的措施,或修正改进原来的计划或寻找新的目标,制定新的计划. 　　 　　　二、斜坡球体定律.即为“海尔定律”,企业发展的加速度,与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比,与企业的规模成反比.公式：A=F（合）/ M .这里,A——企业发展的加速度；M——企业的质量,即规模；日事日毕解决基础管理问题,使F动1＞F阻1.日清日高解决加速度的问题,使F动2+F动3＞F阻2.这个理论主要是根据中国的实际情况而提出的. 　　 　　三、领导素质及人力资源赛马机制.竞争上岗选人才,“赛马场上挑骏马”,实行管理人员公开招聘.即建造人才机制,给每个人相同的竞争机会,像运动比赛一样,赋予每个人参与竞争的可能,关键看你的能力.海尔设有干部处,他们的任务不是去发掘干部,而是研究现行机制能不能把所有人的潜能发挥出来.他们的干部每年都有调整,都有人上来,有人下去.在这里对企业领导人提出了非常高的要求,他们认为企业的领导者,其任务不是去发现人才而是建立一个可以发现人才的机制,这个人才机制自身就能源源不断地产生人才,对于一个大型企业来说,这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要. 　　1、善于把握大局的能力.在一堆事里你能找出一个最关键的问题,找出制约发展的根本性问题；2、对一件事一抓到底的韧劲.每天只抓好一件事就足够了,因为每件事都不是孤立的,抓好一件事就等于抓好了一批事；3、树立“柔弱胜刚强”的思想.弱可以转强,小可以转大,领导人把自己放在一个“弱者”的位置,就有了目标,就可以永远前进. 　　 　 　　四、SST市场链体系.“SST”即索酬、索赔、跳闸.海尔成功实施市场链,并用计算机辅助管理,从而使企业中的每个人都与市场挂在了一起.海尔的供应体系采用了供应链工程,是一个垂直纵向的供应链,其中外国供应商就有几百家,属于世界500强的有几十家,如果没有物流管理系统,就无法和他们对话.另外,海尔的海外公司如果没有这些管理,就无法在国外开展工作. 4、创立即时激励机制. 　　五、“休克鱼”理论.吃“休克鱼”是一种兼并模式.鱼处于休克状态,比喻企业的思想、观念有问题,但只是“休克”,其肌体并没有腐烂,所以被兼并企业的硬件还好.海尔要吃符合这些条件的企业,只要注入其管理文化,它就会活起来了.海尔兼并红星电器,没有投入一分钱,还是原来的人,原来的设备,只派了3个人去,而且他们第一次进入的并不是财务部门,而是企业文化中心,讲海尔的经营理念,管理模式,革新其管理层人经营观念……顺理成章就搞定了一个亏损企业. 　　分析：他们认为兼并能否成功,关键是看自己的企业有没有一个过硬的经营模式.海尔有,这方面麦当劳有非常成功的经验,它在全世界都利用不可改变的模块——经营模式.在那里用餐,享受到的服务全世界都是一样,极其严格；其次自己的管理模式要非常成功,否则兼并别的企业将是一种灾难.海尔在兼并企业时,灌输一种重要的原则：80/20原则.即在企业里,管理人员是少数,但他是关键的；员工是多数,但从管理角度上说,却是从属地位的.也就是说,关键的少数制约着次要的多数.因此企业出了问题,管理人员要负80%的责任.如果把管理人员抓住了,就把系统抓起来了,所谓纲举目张,整个企业就有效运转了. 　　六、其它管理提示. （一）问题解决三步法：紧急措施——将出现的问题临时紧急处理,避免事态扩大或恶化.紧急措施必须果断有效；过渡措施——在对问题产生的原因充分了解的前提下,采取措施尽可能挽回造成的损失,并保证同类问题不再发生；根治措施——针对问题的根源拿出具体可操作的措施,能够从体系上使问题得以根治,消除本管理工作中发生问题的外部环境. （二）九个控制要素5W3H1S：5W——why（目的）what（标准）where（地点）who（责任人）when（进度）；3H——how（方法）how much（数量）how much cost（成本）；1S—safety（安全）. （三） 6 S ：整理——留下必要的,其它都清除掉；整顿——有必要留下的,依规定摆整齐,加以标识；清扫——工作场所看得见看不见的地方全清扫干净；清洁——维持整理、清扫的结果,保持干净亮丽；素养——每位员工养成良好习惯遵守规则,有美誉度；安全——一切工作均以安全为前提. （四）6S大脚印："6S大脚印"是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法."6S大脚印"的位置在生产现场；"6S大脚印"的使用方法是：站在"6S大脚印"上,对当天的工作进行小结.如果有突出成绩的可以站在"6S大脚印"上,把自己的体会与大家分享；如果有失误的地方,也与大家沟通,以期得到同伴的帮助,更快地提高. （五）着眼于市场竞争,海尔提出的“三只眼理论”和“浮船法”.企业“三只眼”用来盯员工和用户,盯政府,盯市场变化,要盯紧,并抓住各种变化,使之转化成企业腾飞的机遇；“浮船法”是市场竞争中的一种思维方法,搞产品要尽善尽美,机会可能失去.只要比竞争对手高一块,或者说是高一筹,半筹也行,只要高一点,老是保持高于市场的水平,就能处在竞争对手之上. （六）海尔的价值观只有两个字：创新.企业好比高速公路上的汽车,稍微遇到一点障碍就会翻车,要不翻车,唯一的选择就是不断创新,不断打破现有平衡,再建一个新的平衡.创新贵在速度,否则“水过三秋,化为无效”! OEC管理的概念阐述 　　1 OEC管理的定义 　　O----Overall 全方位 　　E----Ever (one、day、thing) 每人、每天、每事 　　C----Control Clear 控制和清理 　　即：总账不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核. 　　OEC管理是什么? 　　 日事日毕,日清日高. 　　 复杂的问题简单化,简单的事情重复做. 　　 每个员工责任权利都明确、两书一表都规范的基础管理（两书一表是岗位说明书、作业指导书、日清表）. 　　 使企业利润倍增的本土化管理,使全员过程有效执行的管理工具,真正使工作目标、过程、激励、考核有效结合的管理体系. 　　 每人、每天、每事都执行到位. 　　 对问题“三不放过” 即找不出责任不放过、找不出问题发生原因不放过、找不出问题的解决措施不放过. 　　 不断的发现并解决问题. 　　 有目标、有计划、有执行、有检查、有总结、有考核. 　　 一切一效果为导,拒绝任何理由和借口. 　　2 OEC管理的思想基础----斜坡球体论 　　“斜坡球体论”的公式 A=(∑F动-∑F阻)/M 　　 企业发展 　　市场竞争和员工惰性形成压力 　　基础管理形成止动力；质和量的提高形成上升力 　　企业发展的加速度,与企业发展动力之和与影响企业发展的阻力之和的差值成正比,与企业的规模成反比. 　　 个人成才 　　个人成才的加速度,与个人成才动力之和与影响个人成才的阻力之和的差值成正比,与个人的惰性成反比. 　　斜坡球体论对企业有三点启示： 　　第一,基础管理是企业成功的必要条件. 　　第二,抓管理要持之以恒. 　　第三,管理是动态的,永无止境的. 　　3 OEC管理的核心----以变制变 　　根据市场的最终变化,不断的提高工作目标. 　　4 OEC管理的两个基本工作方法 　　 日清工作法 　　内 容----当日工作当日清、班中控制班后清、员工自清为主组织清理为辅. 　　三本账----单位管理工作总账、部门管理工作分类账、员工个人管理工作明细账. 　　三张表----日清表、3E卡和现场管理日清表. 　　 　　 　　 回答人的补充 2009-05-12 20:37 区域管理法 　　按要求将区域进行划分,专门区域做专门用途 　　区域管理法主要体现在6S管理中： 　　整理 Seiri 　　整顿 Seiton 　　清扫 Seiso 　　清洁 Seikets 　　素养 Shitsuke 　　安全 Safety 　　5 OEC管理的三个基本原则 　　第一,闭环的原则.凡事要善始善终,必须有PCDA循环. 　　第二,比较分析原则.横向纵向比较 　　第三,不断优化原则.根据木桶理论,找出弱项,并不断改进. 　　6 OEC管理的三个构成体系 　　 目标体系----企业发展的提升力 　　 日清体系----企业发展的止动力 　　 激励体系----企业发展的向心力 　　7 OEC管理的六个管理方法 　　1) 岗位管理工作法----根据市场的需要设立岗位,人员竞争上岗 　　2) 班组管理工作法----将班组分成不同等级,按等级转换,待遇不同 　　3) 分厂管理工作法----将分厂作为生产实体,内部职能部门细化 　　4) 职能部门工作法----职能部门以服务为主 　　5) 经营决策工作法 　　6) 全员激励工作法 　　8 OEC管理的九个要素---5W 3H 1S 　　WHAT----标准 　　WHERE----地点 　　WHEN----时间 　　WHO----责任人 　　WHY----目的 　　HOW----方法 　　HOW MUCH----数量 　　HOW MUCH COST----成本 　　SAFETY----安全 　　OEC管理的概括----1 3 3 9 　　1---一个核心 　　3---三个基本原则 　　3---三个体系 　　9---九个要素 　　二 OEC管理的特点分析 　　1 OEC管理的中国特色 　　运用适合自己企业特点的OEC管理方法,不可照搬他人 　　OEC管理的境界：不管领导在与不在,企业照样良性运转 　　OEC管理的外在表现形式 　　严----严格要求 　　细----分工细 　　实----责任落实 　　恒----持之以恒 OEC管理和日常管理的关系 　　1) “里”和“表”的关系. 　　OEC管理是“里” 日常管理是“表” 　　2) 问题管理和管理问题的关系. 　　OEC管理是问题管理,侧重于防范 　　日常管理是管理问题,是事后补救 　　3 OEC管理和制度管理的关系 　　1) “满不满意”和“达不达标”的关系. 　　2) “我要干”和“要我干”的关系. 　　4 OEC管理中点和面的关系 　　1) OEC管理是抓点的问题. 　　2) OEC管理是抓规律性的问题. 　　3) OEC管理是由点到面再到点. 　　三 OEC管理的效果分析 　　1 提升企业的管理水平 　　2 铸造企业的超级执行力 　　3 激发员工的积极性 　　4 打造高素质团队

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海尔OEC的管理思想海尔OEC思想OEC管理法(Overall Every Control and Clear)，意思为全方位优化管理法，是海尔集团于1989年创造的企业管理法。提倡的“日事日毕，日清日高”、“事事都经营，人人都创新”、“管事凭效果，管人凭考核”、“即时纠偏、即时激励”、“解决问题在现场”、“抓反复、反复抓”、“事前计划，事中控制，事后检查，事完评价”、“责任到人”等等核心思想，特别适合中国当前企业的管理状况。从根本上来说，OEC强调将公司的工作落实到每个人每一天的每一项工作上，并及时检查调整。具体来说，就是每天的事都有人来管，做到：总帐不漏项、事事有人管、管事凭效果、管人凭考核。OEC管理的精髓在与将“日事日毕，日清日高”深化，做到企业信息化管理。这一方面要求企业有良好的目标分解机制，另一方面，要求对员工有良好的个人工作管理。易度工作管理就结合了海尔OEC思想，有严谨的目标计划任务分级机制，事事责任到人，明确要求和完成时间，让任务的下达人和负责人清晰任务重要紧急度，并同时做到每日清理自己的任务，做到天天都有所提高。系统自动跟踪执行过程，并给予提醒。另外，每个人每天的个人工作安排管理，易度也提供良好的支持。进入系统，每个人便可知道自己今天要做什么，完成工作填写记录，定期报告给上级评价，最终可辅助员工的工作考核

OEC管理法是（） A.海尔的管理创新B.华为的管理创新C.三一集团的管理创新D.中车集团的管理创新正确答案：A

OEC 初始生息资产，也是设备融资额NAF 初始风险敞口

不是oec，是oct，是10月的缩写。 其他月份的简写如下：JAN一月，FEB二月，MAR三月，APR四月，MAY五月，JUN六月，JUL七月，AUG 八月，SEP九月，OCT十月，NOV十一月，DEC十二月。 October是一个英语单词，名词，作名词时意为“十月”。 例句： You should nail down the agreement in october . 你应在十月份就把协定确定下来。

能源保护局

(null) 　　OEC模式的理论基础是（　）。 　　A.期望理论 　　B.双因素理论 　　C.公平理论 　　D.需要层次理论 查看答案解析 　　[答案] A 　　[解析] 本题考查激励理论在中国的应用。OEC模式的理论基础是期望理论和综合激励理论。 　

一、从根本上来说，OEC强调将公司的工作落实到每个人每一天的每一项工作上，并及时检查调整。具体来说，就是每天的事都有人来管，做到：总帐不漏项、事事有人管、管事凭效果、管人凭考核。OEC管理的精髓在与将“日事日毕，日清日高”深化，做到企业信息化管理。这一方面要求企业有良好的目标分解机制，另一方面，要求对员工有良好的个人工作管理。二、OEC的定义："OEC"管理法--英文Overall Every Control and Clear的缩写，即全面质量管理法：1、O--Overall 全方位2、E Every 每人；Everyday 每天；Everything 每件事。3、C Control 控制；Clear 清理。4、"OEC"管理法也可表示为：日事日毕 日清日高。即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。三、"OEC"管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。四、OEC管理核心思想提倡的“日事日毕，日清日高”、“事事都经营，人人都创新”、“管事凭效果，管人凭考核”、“即时纠偏、即时激励”、“解决问题在现场”、“抓反复、反复抓”、“事前计划，事中控制，事后检查，事完评价”、“责任到人”等等核心思想，特别适合中国当前企业的管理状况。

ECO在汽车上代表该汽车可以开启节能模式，更加经济省油。ECO主要是一个节能模式，启动它就可以达到节省能源的效果。ECO这一名称由Ecology（生态）、Conservation(节能)和Optimization（优化）合成而得，从一诞生开始，便是以技术、环保和经济性为设计研发的基本理念，这三大性能也成为ECO智能发动机家族系列产品始终追求的品质

华为的管理者职位。oec属于管理者职位，OEC管理法OverallEveryControlandClear，是全方位管理的意思。“OEC”管理法也可表示为日事日毕，日清日高。意思是每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。OEC是海尔集团于1989年创造的企业管理法。

一、海尔管理模式：从OEC管理到市场链流程再造，到基於“人单合一”的T模式海尔集团2008年实现全球营业额1220亿元，已经从国内企业发展为跨国企业。海尔的成功与其独特的管理模式是密不可分的，从1990年初开始实施“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，再到2005年底开始实施基於“人单合一”的T模式，海尔管理模式就在於管理的不断创新。1、OEC管理模式：日事日毕、日清日高OEC管理模式下，企业每天所有的事都有人管；所有的人均有管理和控制的内容，并依据工作标准，按预定的计划执行。每日对每个过程或每件事进行时时控制，把执行结果与计划指标对照、总结、纠偏，确保实现预定的目标。OEC管理模式由三个基本框架构成：目标系统、日清控制系统和有效激励机制，这三个体系恰好形成了一个完整的管理过程。OEC管理模式的核心在於将对结果的管理转换为对瞬间状态的控制、对过程的管理，以达到精细化、零缺陷。2、以市场链为纽带的业务流程再造市场链主要是指将市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团公司的调控下，把内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列的内部市场订单，形成以“订单”为中心，上下工序和岗位之间互相咬合、自行调节运行的业务链。以市场链为纽带的业务流程再造，主要是指把市场链和业务流程再造有机集成，以“订单”为凭据，重新整理管理资源和市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（流程）都有自己的顾客，每一个人（流程）都与市场零距离，每一个人（流程）的收入都由“市场”来支付的管理运营模式。市场链的流程再造分两个阶段，即第一阶段的以流程再造、机构重组、资源整合为主的市场链流程再造。1998年9月，海尔开始市场链流程再造。到2000年底，确立了市场链的工作流程，整合了全球供应链资源和用户资源，形成了以订单资讯流为中心，带动物流和资金流运行的市场链流程再造。第二阶段是以开展全员参与市场链并成为创新的“策略事业单元（SBU）”为主要内容的市场链流程再造。从2001年开始启动，以扁平化、网路化和即时化为原则，以物料耗用表为基础，以订单为中心，实施全员的市场链的工资，使每个员工成为市场链的一环，将订单的目标变成每个员工的预算目标，同时为每个员工提供创新的空间，使之成为不断创新的SBU。简言之，市场链流程再造是为了流程再造、机构重组和资源整合。3、基於人单合一的海尔T模式2005年12月26日，海尔正式启动了国际化品牌发展战略阶段。为创造全球化品牌，海尔推出了人单合一的T模式。所谓人单合一是指人要与市场合一，成为创造市场的SBU。其中“人”，就是“自主创新的SBU”，“单”，就是“有第一竞争力的市场目标”。人单合一是海尔在全球市场中取胜的竞争模式。人单合一模式包括“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。其中，人单合一是每一个人都有自己的“订单”(即市场目标)，都要为它负责，而每一张订单也都有人负责；直销直发要求直接营销到位，直接发运到位；正现金流就是净现金流是正值的高增长。“人单合一”是全流程的模式，贯穿於企业经营的“创造订单”、“获取订单”和“执行订单”的全流程。海尔T模式是保证“人单合一”目标实现的管理方式。其中的T包含了四个含义为：Time，是时间要准时；Target，是目标，要有第一竞争力的目标；Today，是日清，即每天的工作要日清日毕；Team，是团队，市场目标是由SBU团队来完成。对於T模式的具体要求，可分为两个层面。第一个层面是时间和目标，这是一种约束机制，即满足客户时间需求，同时满足产品的第一市场竞争力目标是每个流程、每个SBU的基本要求；第二个层面是实现第一个层面目标的实现手段，即上述所说的团队和日清，其中团队是以SBU为基本单位，而日清则主要通过OEC管理来实现。可见，T模式就是要在市场目标和时间的约束下，通过SBU、OEC等方法的集成实现整个运行流程的优化改进。 二、联想管理模式：从联想的“房顶图”管理架构到管理三要素2004年12月，联想集团以12.5亿美元收购IBM个人电脑事业部，并购IBM全球个人电脑业务，联想跃升为世界第三大个人电脑厂商。其创始人柳传志认为，有效的管理是联想发展壮大的基础和保证。联想少帅杨元庆认为，运作管理是联想的核心竞争力。可见，联想的成功得益於对企业管理的准确理解和深刻诠释，其中最为经典的要数联想的管理架构及管理三要素。1、联想的管理架构：“房顶图”理论联想的管理架构主要是指联想的“房顶图”理论。“房顶图”理论是柳传志根据其对管理的独特见解提出的。“房顶图”主要涉及企业管理的三个层面，第一个是最上端的“房顶”，指的是运作层面的管理，包括产品的研发、生产、销售等价值链的各个环节。第二个是“围墙”，指的是流程层面的管理，比如物流、资金流、资讯流。第三个是“地基”，指的是企业运行机制和企业文化建设层面的管理，如现代法人治理结构、企业诚信形象的建立、内部激励机制等。在“房顶图”三个层面中，柳传志认为其中最主要的部分是“地基”，如果没有了“地基”，那麽就不会有“房屋”，“围墙”和“房顶”就更不用提了。经营企业也是一样，企业的机制和理念就是“房屋”的“地基”，“地基”对企业来说起著决定生死的作用。可见，联想管理的核心竞争力在於联想管理的“地基”部分。联想能持续发展，靠的就是有一个坚实的“地基”，这也是联想管理模式中不是秘密的秘密。2、联想管理的三要素：建班子、定战略和带队伍除“房顶图”之外，联想管理的核心理念就是联想管理三要素。柳传志认为，联想的核心竞争力就是有一个非常好的管理基础。而这个管理基础就是联想的管理三要素：“建班子”、“定战略”和“带队伍”。“建班子”是指联想要建立以总裁为首的战略管理核心、高层领导班子及各级领导班子。“建班子”的主要内容包括：“一把手是有战斗力的班子的核心，第一把手应该具备什麽条件，应该如何进行自身修养？第一把手应该如何选择班子的其他成员，其他成员不合标准怎麽办？班子的成员如何考核？”在管理三要素中，“建班子”排在首位。可见，有了一个意志统一、有战斗力的班子，才能谈“定战略”和“带队伍”。“定战略”是指公司各级领导干部要有大局观念，要学会长远考虑，形成发展目标以後要学会分解成具体的战术步骤和实施策略，并在发展过程中不断调整。根据具体实践，联想将定战略分为以下五个步骤，即第一步是确定公司的远景；第二步是确立公司中远期发展战略目标；第三步是制定公司发展战略的总体路线；第四步是确定当年的战略目标（总部和各子公司的），并分解成具体战略步骤操作实施；第五步是检查调整，达到目标。简言之，“定战略”，就是依据实际情况，不仅要制定目标，还要研究如何实现目标。“带队伍”是指塑造联想独具特色的企业文化，加强员工的凝聚力，形成爱岗敬业的氛围，培养领军人物，为未来发展奠定基础。对於“带队伍”，在联想主要包括：建立合适的组织架构、落实岗位责任制；制定令行禁止的规章制度；采用充分调动积极性发挥创造力的激励方式；加强公司企业文化建设，增强公司凝聚力；加强内部培训，培养骨干队伍和领军人物。简言之，“带队伍”，就是利用精神及物质激励带动员工，利用组织架构和规章制度有序地管理、选拔和培养人才。 三、对企业的启示综合上述分析，一方面，海尔和联想不断学习和应用国外先进管理体系和管理方法，使企业管理走向科学化和规范化。另一方面，海尔和联想通过多年探索和不断创新，形成了许多好的管理经验和做法，并加以总结和提炼而形成具有企业自身特色的管理理论。这对於我国企业构建特色管理模式有重要的启示作用。第一，构建特色管理模式必须要有一套制度，即管理制度或管理标准体系。管理模式是从管理制度或管理标准体系的构建开始。管理制度建设是企业管理的基础性工作，没有管理制度，企业管理便是无水之源，无本之木。管理创新之源在於管理制度建设。完美的管理制度是成功管理模式的重要保证。例如，联想管理创新也在於对管理制度的构建。第二，构建特色管理模式必须要有以人为本的管理理念。一个企业能否成功，能否持续发展，归根到底是人才的问题。坚持管理创新就要坚持以人为本。例如，海尔的OEC管理和其後的人单合一，都强调管理要以人为中心，海尔不仅培养了高素质的员工队伍，而且通过有效的激励使海尔人达到自主管理，其实这是以人为本的最好体现。在联想三要素中的“建班子”和“带队伍”，虽然指的是如何形成有战斗力的班子，如何调动员工的积极性、提高员工的能力等，但也从侧面反映出联想独到的用人观，即对人才的重视。第三，构建特色管理模式必须要有一种思维，即管理创新。管理模式之所以成功不在於模式本身，而在於不断地管理创新。管理实践因企业不同及环境变化而千差万别，所以说某一企业的成功管理模式，对其他企业并不一定有效；即使同一企业本身，过去成功的管理模式现在使用也不一定有效。因此，任何一种成功的管理模式都只是适合某个时间、某个企业的特色管理模式，而对任何企业来说，更有借鉴意义的是管理模式创新。惟有创新，成功的管理模式才能持续下去。如海尔根据自己不同时期不同情况而设定的发展战略，先後推出OEC管理模式、市场链的业务流程再造、基於人单合一的T模式，正是这种管理上的不断创新造就了如今的海尔。联想的三要素也是在具体实践中不断创新而推出的适合联想的管理模式。总之，企业构建特色管理模式，必须全面构建科学规范的管理制度，坚持以人为本的管理理念，不断地进行管理创新。 补充：OEC管理，其中“O”代表Overall(全方位)，“E”代表Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)，“C”代表Control(控制)、Clear(清理)。OEC管理法也可以表示为：日事日毕，日清日高。也就是说，当天的工作要当天完成，天天清理并且天天都有所提高。　　一、OEC管理模式的内容　　OEC作为一种有效的管理模式，其主要内容体现在下面要做的三个表格中：　　1、日清栏 日清栏由下面两部分组成：　　① 在每个工作现场设立的大表，将其质量、设备、工艺、生产计划、物耗、劳动纪律和文明生产等方面的实际情况每两小时由巡检人员填写登记一次。　　② 职能人员对上述几个方面进行巡检时所做的记录及每天的日清栏考核评价意见，对每天日清栏的全部情况进行汇总及评价，以备存档查询。　　2、3E卡 即“3E日清工作记录卡”，“3E”为“每人”、“每事”、“每天”三个英文单词的第一个字母。3E卡将每个人每天工作的七个要素量化，每天由员工自我清理、计算日清内容并填写记录和检查确认，月底由车间主任和职能管理员汇总兑现计件工资。　　3、管理员日清表 管理员日清表由各级管理者在下班以后进行清理时填写，主要是对例行管理的受控情况进行清理及分析，及时找出存在问题的原因及责任人，提出修整措施，不断提高受控率。　　二、OEC管理模式的具体形式　　1、管理工作总账 即企业年度方针目标展开实施对策表，它由总经理签发执行，以工作的目标值、先进目标、现状和难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料及审核办法的统一格式，将全企业的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为工作重点进行详细分析、分解，按规定的标准与审核周期进行考核奖惩。　　2、管理工作分类账 即分厂、各部门年度方针目标展开实施对策表，由分厂厂长或部门负责人签发执行，按工作分工和总账中所确定的主要责任进行分析和分解，对企业职能部门按其职能确定重点并分解到人。　　3、管理工作明细账 即工作控制日清台账，其基本内容为项目、标准和指示价值比率、责任人、每天的完成情况，见证性材料、考核结果、实得总额及考核人。　　三、OEC管理模式的体系　　1、目标体系 在目标制定出来之后，为确保其目标的执行与实施，需将全体成员认可的目标层层分解落实之后形成各级子目标；然后再将它们进行串接，形成一条完整、系统、有机、目标之间相互关联又相互制约的目标锁链。这一目标锁链的运作有以下几个具体步骤：　　① 目标的分解。　　② 目标的执行与控制。通过几本账解决目标如何执行和控制这一问题，即从集团到个人的目标细化中，每一级目标都要有一本详尽的“账本”，即OEC台账。通过它将某一个目标执行的详细进度计划按时间先后顺序分解到每一月、每一周乃至每一天，即开成年度OEC台账、月度OEC台账和日清表。　　③ 目标的动态管理。　　④ 目标的协调一致。　　⑤ 目标效果的评价——闸口论。即当预定的目标到达期限时，要对目标实行的结果进行评价，“闸口论”就是指多个被称为“闸口”部门从不同的角度对目标的效果来进行考核和确认。　　2、日清控制体系　　① “日事日毕”。即当天所发生的各类问题，当天弄清原因、分清责任，及时采取处理措施，避免问题堆积，确保目标及时得以实现。　　② “日清日高”。即对工作中的薄弱环节进行不断地改善和提高。　　3、有效激励体系　　① 公开、公平、公正。每天通过3E卡公布每个员工的收入，不搞模糊工资，使员工在心理上感到相对公平。　　② 要有合理的计算依据。

O----Overall 全方位 　　E----Every (one、day、thing) 每人、每天、每事 　　C----Control Clear 控制和清理 　　即：总账不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核。

OEC是Overall Every Control and Clear的缩写，意思是质量管理O----Overall 全方位E----Ever (one、day、thing) 每人、每天、每事C----Control Clear 控制和清理 即：总账不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核

Overall Every Control and Clear的缩写，意思是质量管理

OEC是Overall Every Control and Clear的缩写，意思是质量管理O----Overall 全方位E----Ever (one、day、thing) 每人、每天、每事C----Control Clear 控制和清理即：总账不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核

指全面质量管理

分类: 电子数码 问题描述: 具体解释一下什么是OEC 管理模式 解析: OEC管理模式 OEC管理，其中“O”代表Overall(全方位)，“E”代表Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)，“C”代表Control(控制)、Clear(清理)。OEC管理法也可以表示为：日事日毕，日清日高。也就是说，当天的工作要当天完成，天天清理并且天天都有所提高。 一、OEC管理模式的内容OEC作为一种有效的管理模式，其主要内容体现在下面要做的三个表格中： 1、日清栏 日清栏由下面两部分组成： ① 在每个工作现场设立的大表，将其质量、设备、工艺、生产计划、物耗、劳动纪律和文明生产等方面的实际情况每两小时由巡检人员填写登记一次。 ② 职能人员对上述几个方面进行巡检时所做的记录及每天的日清栏考核评价意见，对每天日清栏的全部情况进行汇总及评价，以备存档查询。 2、3E卡 即“3E日清工作记录卡”，“3E”为“每人”、“每事”、“每天”三个英文单词的第一个字母。3E卡将每个人每天工作的七个要素量化，每天由员工自我清理、计算日清内容并填写记录和检查确认，月底由车间主任和职能管理员汇总兑现计件工资。 3、管理员日清表 管理员日清表由各级管理者在下班以后进行清理时填写，主要是对例行管理的受控情况进行清理及分析，及时找出存在问题的原因及责任人，提出修整措施，不断提高受控率。 二、OEC管理模式的具体形式 1、管理工作总账 即企业年度方针目标展开实施对策表，它由总经理签发执行，以工作的目标值、先进目标、现状和难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料及审核办法的统一格式，将全企业的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为工作重点进行详细分析、分解，按规定的标准与审核周期进行考核奖惩。 2、管理工作分类账 即分厂、各部门年度方针目标展开实施对策表，由分厂厂长或部门负责人签发执行，按工作分工和总账中所确定的主要责任进行分析和分解，对企业职能部门按其职能确定重点并分解到人。 3、管理工作明细账 即工作控制日清台账，其基本内容为项目、标准和指示价值比率、责任人、每天的完成情况，见证性材料、考核结果、实得总额及考核人。 三、OEC管理模式的体系 1、目标体系 在目标制定出来之后，为确保其目标的执行与实施，需将全体成员认可的目标层层分解落实之后形成各级子目标；然后再将它们进行串接，形成一条完整、系统、有机、目标之间相互关联又相互制约的目标锁链。这一目标锁链的运作有以下几个具体步骤： ① 目标的分解。 ② 目标的执行与控制。通过几本账解决目标如何执行和控制这一问题，即从集团到个人的目标细化中，每一级目标都要有一本详尽的“账本”，即OEC台账。通过它将某一个目标执行的详细进度计划按时间先后顺序分解到每一月、每一周乃至每一天，即开成年度OEC台账、月度OEC台账和日清表。 ③ 目标的动态管理。 ④ 目标的协调一致。 ⑤ 目标效果的评价——闸口论。即当预定的目标到达期限时，要对目标实行的结果进行评价，“闸口论”就是指多个被称为“闸口”部门从不同的角度对目标的效果来进行考核和确认。 2、日清控制体系 ① “日事日毕”。即当天所发生的各类问题，当天弄清原因、分清责任，及时采取处理措施，避免问题堆积，确保目标及时得以实现。 ② “日清日高”。即对工作中的薄弱环节进行不断地改善和提高。 3、有效激励体系 ① 公开、公平、公正。每天通过3E卡公布每个员工的收入，不搞模糊工资，使员工在心理上感到相对公平。 ② 要有合理的计算依据。

OEC管理模式 OEC管理，其中“O”代表Overall(全方位) ，“E”代表Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)，“C”代表Control(控制)、Clear(清理)。OEC管理法也可以表示为：日事日毕，日清日高。也就是说，当天的工作要当天完成，天天清理并且天天都有所提高。

Overall Every Control and Clear的缩写，意思是质量管理

企业行为识别系统。根据查询金锄头文库得知，青岛海尔的OEC管理是企业行为识别系统设计的典范，独创了一套管理理论—OEC管理：O(Overall)意为“全面的”；E(Everyone，Everything，Everyday)意为“每个人、每件事、每一天；C(ControlandClear)意为“控制和清理”。

就是一个公司主办的项目，去年就是中财的培训学院弄得，今年换了个马甲。我不建议各位同学读这种项目，大家要是真有意向，可以看看中财的4+0项目，这才真是好项目。

详细的说就是1.首先把你自己的PS光碟做成虚拟光驱可以识别的ISO镜像格式文件,或者是CCD的,或者是IMG或者是BIN.反正就是转换成一个镜像文件2.用专门的软件转换你自己制作的镜像文件,例如icetea1.3,找到镜像文件,然后定义一下出现在PSP界面里的图标和背景,不定义可以默认~3.之后转换,会生成一个PBP格式的文件,也就是EBOOT.PBP和一个KEYS文件,KEYS文件其实就是一个指针,指向PBP文件.这个就是你的光盘镜像转换之后的PSP可以识别的PS游戏文件4.你一定是3.03OE-C,其实KEYS文件就可以不需要了~如果想要也可以留着.直接把这两个文件拷贝到PSPGAME文件夹中5.运行PSP,在记忆棒里就可以找到游戏了~之后运行,就开始玩了~~虽然PSP可以运行了PS游戏,但是还是有一定数量的游戏是运行不了的,所以看一下列表~

5S只在于生产现场管理。OEC则是一个全方位的管理系统，其中包含有6S管理。此两种系统一般无法定义它的优劣势，主要看它的适用环境；若一定要评出个123，个人觉得OEC稍强于5S。另，5S已经进化至10S，使生产管理更具体化。

OEC是下列英文单词的缩写：O--Overall 全方位E--（1）Everyone 每人（2）Everything 每件事（3）Everyday 每天C--（1）Control 控制（2 ) Clear 清理OEC管理法也可表示为：日事日毕 日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

BOOS直聘。肯德基录用的oec专员职位叫做食品安全稽核专员。为了保证oec稽核的权威性，oec专员的流动性，oec专员的录用合同是3年，而且3年之后不续签。1、首先，打开手机的浏览器。2、其次，输入BOOS直聘平台，定位到自己的所在的地方。3、最后，在该平台搜索肯德基oec专员并留下自己的联系方式，即可应聘。

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基本理念： 方法： OEC概念： Overall（全面的）；Everyone、Everything、Everyday （每人、每事、每天）；Control and Clear（控制和清理）三字之字头，为OEC。即全方位地对每人每天做的每一件事进行控制和清理，称之为“日事日毕，日清日高”管理法，即OEC模式管理法。 OEC内容： 总账不漏项，人人都经营，事事都创新，管事凭效果，管人凭考核。 OEC框架： 企业发展方向的目标系统——管理精细化到位； 日清控制系统——流程控制能力到位； 有效激励机制——考核激励到位。 OEC风格： 严、细、实、恒 6S大脚印： 在整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全六个方面的自我检查站。通过检查、表彰的反复抓、抓反复，实现自主管理是把要我干变成我要干，人人成为自我经营的人。

OEC管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。OEC管理核心思想提倡的“日事日毕，日清日高”、“事事都经营，人人都创新”、“管事凭效果，管人凭考核”、“即时纠偏、即时激励”、“解决问题在现场”、“抓反复、反复抓”、“事前计划，事中控制，事后检查，事完评价”、“责任到人”等等核心思想，特别适合中国当前企业的管理状况。

1、TRC（TotalRidgeCount）总脊纹数，是十个手指脊纹数相加的总和，由此可得知“大脑新皮质细胞量”，代表脑神经元细胞数量的多寡，也就是先天学习潜量；2、ERC是用来衡量某一证券的超额市场回报相对于该证券发行公司报告盈利中非预期因素的反应程度；3、OEC是为全方位优化管理法，是海尔集团于1989年创造的企业管理法。

OEC管理法(Overall Every Control and Clear)，意思为全方位优化管理法，是海尔集团于1989年创造的企业管理法。该法为海尔集团创造了巨大的经济效益和社会效益，获得国家企业管理创新“金马奖”、企业改革“风帆杯”，朱镕基总理曾批示在全国推广这种管理经验。海尔提出的“日事日毕、日清日高”管理口号，即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。但海尔却并没有将这句话停留在这么简单的意义上，而是从这句话出发，开发出了一套称为OEC的管理方法，并使之成为海尔文化的一个组成部分。

一是闭环原则，即凡事都要讲究善始善终，都必须有一个PDCA循环（即：计划-实施-检查-总结）的过程，达到螺旋式上升的目的； 二是比较分析原则，纵向与自己的过去比，横向与同行业比、与同类企业比、与相关部门比、与其他员工比，认识到没有比较就没有发展的道理；三是不断优化的原则，根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，以期提高全系统的水平。

我猜测您想了解OECD的含义。OECD是指经济合作与发展组织（Organization for Economic Co-operation and Development），是一个由37个国家组成的国际组织，致力于促进世界各国之间的经济合作和发展。

OEC 气流纺 C 纯棉JC 精梳

肯德基OEC是指肯德基内部一种不预先通知的突击检查，主要对餐厅的表现进行评估。检查的内容包括操作、保质期、产品质量、保温设备温度、服务态度、服务速度和餐厅清洁等几个方面。

OEC是open-end spinning的简写，是气流纺技术的意思。不用锭子，主要靠分梳辊、纺杯、假捻装置等多个部件。分梳辊用来抓取和分梳喂入的棉条纤维，通过他的高速回转所产生的离心力可把抓取的纤维甩出。纺杯是个小小的金属杯子，他的旋转速度比分梳辊高出10倍以上，由此产生的离心作用，把杯子里的空气向外排；根据流体压强的原理，使棉纤维进入气流杯，并形成纤维流，沿着杯的内壁不断运动。这时，杯子外有一根纱头，把杯子内壁的纤维引出来，并连接起来，再加上杯子带着纱尾高速旋转所产生的钻作用，就好像一边“喂”棉纤维，一边加纱线搓捏，使纱线与杯子内壁的纤维连接，在纱筒的旋绕拉力下进行牵伸，连续不断的输出纱线，完成气流纺纱的过程。

海尔的OEC模式的理论基础是期望理论和综合激励理论。

肯德基的oec是稽核专员进入餐厅的突击检查员。必胜客是一家比萨专卖连锁企业，于1958年由法兰克·卡尼和丹·卡尼两兄弟在美国堪萨斯州威奇托创立，总部位于美国。必胜客的标识特点是把屋顶作为餐厅外观显著标志，曾位列2020年全球最具价值500大品牌榜第386位。oec负责餐厅得分在80分及以上为达标，80分以下为失效，打分内容涵盖操作，效期，产品品质，保温设备温度，服务态度，服务速度和餐厅清洁，每一项都会精细到一个近乎苛刻的地步，其中扣分项分为两类，一般偏差项和明显偏差项，oec专员观察餐厅午高峰或晚高峰，但也偶有可能会在早上6点非24小时店开店的时候就直接开始打分，观察开店和早高峰。

12次。肯德基的oec是在无预先通知的情况下，从午餐到晚餐的任意一个时段进行卫生检查，每个月都会检查一次，一年有12个月会检查12次，就是因为这种检查才保持了肯德基高质量的食品环境卫生。

一、从根本上来说，OEC强调将公司的工作落实到每个人每一天的每一项工作上，并及时检查调整。具体来说，就是每天的事都有人来管，做到：总帐不漏项、事事有人管、管事凭效果、管人凭考核。OEC管理的精髓在与将“日事日毕，日清日高”深化，做到企业信息化管理。这一方面要求企业有良好的目标分解机制，另一方面，要求对员工有良好的个人工作管理。二、OEC的定义："OEC"管理法--英文Overall Every Control and Clear的缩写，即全面质量管理法：1、O--Overall 全方位2、E Every 每人；Everyday 每天；Everything 每件事。3、C Control 控制；Clear 清理。4、"OEC"管理法也可表示为：日事日毕 日清日高。即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。三、"OEC"管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。四、OEC管理核心思想提倡的“日事日毕，日清日高”、“事事都经营，人人都创新”、“管事凭效果，管人凭考核”、“即时纠偏、即时激励”、“解决问题在现场”、“抓反复、反复抓”、“事前计划，事中控制，事后检查，事完评价”、“责任到人”等等核心思想，特别适合中国当前企业的管理状况。

OEC是Overall Every Control and Clear的缩写，意思是质量管理O----Overall 全方位E----Ever (one、day、thing) 每人、每天、每事C----Control Clear 控制和清理即：总账不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核

中国。海尔的oec模式是，时任海尔总裁的张瑞敏，于1994年提出的“OEC”日清日高管理方法。目前oec模式一直在海尔集团中使用。

OEC是Overall Every Control and Clear的缩写，意思是质量管理

海尔的OEC（用户体验中心）管理模式是一种以用户为中心的管理模式，旨在提高产品和服务的质量和用户满意度。该模式包括以下几个方面：1.用户需求导向：海尔将用户需求作为产品和服务设计的核心，通过深入了解用户需求和行为，不断优化产品和服务，提高用户满意度。2.全员参与：海尔鼓励所有员工参与到OEC管理中来，通过不断的反馈和改进，提高产品和服务的质量和用户满意度。3.数据驱动：海尔通过大数据分析和用户反馈，不断优化产品和服务，提高用户满意度。4.持续改进：海尔不断地进行产品和服务的改进，以满足用户的需求和期望，提高用户满意度。5.服务创新：海尔通过不断创新服务模式和产品设计，提高用户体验和满意度，赢得用户的信任和忠诚。总之，海尔的OEC管理模式是一种以用户为中心的管理模式，通过全员参与、数据驱动、持续改进和服务创新，提高产品和服务的质量和用户满意度。

OEC是管理模式英文Overall（全方位） Every（每人、每天、每件事） Control（控制和清理）的缩写。他的内涵简化含义是：日清日毕，日清日高。

　　海尔集团提出的“OEC”管理模式，即“日事日毕、日清日高”的工作准则，体现了企业不断进步和持续改进的特点。“OEC”管理模式是海尔集团管理体系的基石，是其对外并购扩张、推行统一管理的基本模式，也是全国企业到海尔集团学习先进管理经验的主要内容。正是通过这种持续改进使得海尔集团由1984年的亏损企业发展成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌的大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1 180亿元。　　一、 “OEC”管理方法的构成框架OEC是Overall Every Control and Clear的英文缩写，其含义是全方位地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”。具体的讲，就是企业每天所有的事都有人管，控制到人不漏项；所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准，按规定的计划执行。每日对每个过程或每件事进行日控、事事控，把执行结果与计划指标对照、总结、纠偏，确保实现预定的目标。日清日高管理法的实质是：管理不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。简单的说，　　OEC的含义就是：今天的工作必须今天完成；今天完成的事情必须比昨天有所提高；明天的目标必须比今天更高。海尔OEC管理模式的理论依据是“海尔定律”(斜坡球体论)：即企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理和企业持续不断地改进。　　“OEC”管理法由三个基本框架构成，即目标系统、日清控制系统和有效激励机制。　　(一)“OEC”目标系统企业目标系统指企业发展的方向和要达到的目的。海尔在实施企业目标管理时，将企业总目标分解为各部门目标，各部门再把它的目标细化为每个人的具体目标，目标细化既具体、定量，而且到每个人。具体的说，OEC目标系统将所有的物和事进行分解，强调“三个一”，即分解量化到每一个人，每一天，每一项工作，形成大到机器设备，小到每块玻璃，都清楚地表明责任人和监督人，有详细的工作内容的考核标准，形成环环相扣的责任链，做到奖有理、罚有据，同时追求各项工作的零缺陷、高灵敏度，把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，逐步实现基础管理的精细化。比如，冰箱车间、办公室、材料仓库有 2964块玻璃，每一块玻璃规定由谁负责擦拭。另外，海尔还把冰箱生产分解为156个工序、545个作业。作业标准和动作、个人责任和奖罚都被明确地规定在《质量价值手册》里。在海尔从管理者到员工，每个人每天都事先清楚应该做什么，按什么样的标准执行，干到何种程度，领取什么报酬。　　(二)“OEC”日清控制系统海尔从实践中建立起每人、每天对自己所从事的每件事进行清理、检查的“日日清”控制系统。它包括两个方面：一是“日事日毕”。即对当天发生的各种问题(异常现象)，在当天弄清原因，分清责任，及时采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现。如工人使用的“3E”卡，即每人(Everyone)、每事(Everything)、每日(Everyday)记录卡，就是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果。二是“日清日高”。即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求职工坚持每天提高1％，70天工作水平就可以提高一倍。“日清”控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我日清；二是职能管理部门(人员)按规定的管理程序，定时(或不定时)地对自己所承担的管理职能和管理对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。组织体系的日清控制，可以分为生产作业现场(车间)和职能管理部门的日清两条主线。两者结合就形成了一纵、一横交错的日清控制网络体系。无论是组织日清还是个人自我日清，都必须按日清管理程序和日清表进行清理，并将清理结果每天记入日清管理台账。日清体系的关键环节是复审。没有复审，工作只布置不检查，便不可能形成闭环，也不可能达到预期效果，所以在日清中重点抓管理层的一级级复审。复审中发现问题，随时纠偏。在现场设立“日清栏”，要求管理人员每两小时巡检一次，将发现的问题及处理措施填在“日清栏”上。如果连续发现不了问题，就必须提高目标值。在日清控制管理模式的具体运用中，海尔有“三个管理原则”、“九个控制要素”。所谓三个管理原则，其主要内容是：　　(1)“闭环原则”。凡事要善始善终，以 PDCA循环，使管理水平螺旋上升。　　(2)比较分析原则。纵向与自己的过去比，横向与同行业国际先进水平比，没有比较就没有发展。　　(3)不断优化的原则。根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高系统水平。九个控制要素可以概括为5W3Hls。5 w是what(何项工作发生了何问题)、where(问题发生在何地)、when(问题发生在何时)、who(问题由谁负责解决)、why(发生问题的原因)；3H是指how many(同类问题有多少)、how muchcost(造成多大损失)、how(如何解决)；IS是说safety(安全)。　　(三)“OEC”有效激励机制激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。海尔在激励政策方面坚持的原则：一是公开、公平、公正。通过“3E”卡，每天公布职工个人的收入，不搞模糊工资，使员工心理上感到相对公平。二是要有合理的计算依据，如海尔实行的计点工资，从12个方面对每个岗位进行半年多的测评，并且根据工艺等条件的变化不断调整。所谓“计点工资”，是将一线职工工资的100％与奖金捆在一起，按点数分配，在此基础上，又进一步在一、二、三线对每个岗位实行量化考核，从而使劳动与报酬直接挂钩，报酬与质量直接挂钩，多劳多得。有效激励机制的形式有：公司招聘竞争上岗，发现人才并促进人才流动；实行“三工并存、动态转换”的政策 (“三工”即优秀员工、合格员工和试用员工)等。在激励方面海尔更多地采用及时激励的方式，如在质量管理上利用质量责任价值券。员工们人手一本质量价值券手册，整理汇编了企业以往生产过程中出现的所有问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷应扣点数，质检员检查发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收；操作工互检发现的缺陷经质检员确认后，当场予以奖励，同时对漏检的操作工和质检员进行罚款。质量价值券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于负激励。管理者巡检生产线时，用价值券进行瞬间管理，价值券的红券、黄券都是一式二联，一份交给被激励员工，一份交给劳资科。到月末，劳资科将员工的质量管理价值券汇总后移交给财务科。财务科再根据每个员工3E卡片及质量管理价值券，计算好工资发给每个员工。每个员工根据3E卡和质量管理价值券，核对自己当月的工资。　　二、海尔“OEC”管理的效果从海尔集团下属各公司的实践看，“OEC”的效果体现在四个方面：　　其一，管理精细化程度得以提高。不同企业管理的内容大体相当，但管理的精细化水平及其管理的整体水平差别很大。“OEC”方法以追求工作的零缺陷、高敏感度为目标，把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，逐步实现了管理的精细化。它消除了企业管理的所有死角，并将过去每月对结果的管理变为每日的检查和分析，对瞬间状态的控制，使人、事、时、空、物等因素不断优化和持续改进，为生产提供了优质保证，不良品率、材料消耗大幅下降，管理达到了及时、全面、有效的状态。　　其二，流程控制能力得以增强。主要表现在三个方面：　　第一，自控能力普遍提高。所有员工都以追求工作零缺陷和经济损失最低、收益水平最高为目标，苦练基本功，提高技术技能，在努力消灭不良产品的同时，自我把关，决不让不良产品流入下道工序。　　第二，互控能力普遍提高。即通过实行质量奖惩价值券，各道工序之间的质量互检工作得到了加强。第三，专控能力得到加强。在各生产环节上，各职能部门的巡检人员定时巡检，进行瞬间纠偏，使得各环节始终处于有效控制之中。通过“OEC”管理法，海尔的各项管理工作实现了由事后把关向全过程控制的转化。　　其三，企业激励机制更加完善。实行“OEC”管理法，使得海尔形成了对不同层次、不同侧面均有激励作用的激励机制。在分配上，推行了计点到位，绩效联酬的全额计点工资；在用工上，实行“优秀员工、合格员工和试用员工三工并存，动态转换”，对人员的使用，全部实行公开招聘，公开竞争，择优聘用。在这样的机制下，在海尔有许多有理想、有作为的青年脱颖而出，二十多岁的处长、分厂厂长随处可见。在考核上，对员工按日进行七项日清考核，对干部按责任挂钩，对单位按年度兑现。在奖励上，对个人设有海尔奖(分金、银、铜)，希望奖(分一等、二等、三等)，合理化建议奖；对集体设有合格班组、信得过班组、免检班组、自主管理班组等集体荣誉奖。这极大调动了全体员工奋发向上、追求卓越的积极性。其四，培育了高素质的队伍，这是海尔“OEC”管理法取得的最大效果，也是“日日清”工作得以全面落实的基础。“OEC”管理方法通过每天进行的整理、整顿、清扫和清理，使得全体员工养成了良好的工作习惯和工作作风，一支高素质的队伍迅速成长。三、海尔 “OEC”管理模式对中国企业提高管理水平的启示其一，　　“OEC”管理蕴含着持续改进管理的思想，企业在实施时要持之以恒，长期坚持才能取得效果。“OEC”管理所强调的不是短期突击，不是轰轰烈烈的企业再造和管理革命，而是扎扎实实把每一天的工作做好，力求每天有所改进，长期坚持不懈。张瑞敏早在1993年就让从公司领导直至每个员工每天都要问问自己：“我做到了每天工作提高1％了吗?”这是海尔人应该树立的希望与追求，也是每个人每天的意念必修课。张瑞敏指出：坚持每天提高 l％，70天工作水平就可以提升一倍。每个人都这样做，企业就会产生很大威力。　　其二，为员工设置工作目标。由于目标设置是激励员工行为的重要因素，目标会使人的行为具有方向性，员工追求目标是为了满足自己的情绪和愿望，因此，实践中不仅要围绕企业总体目标的实现而在不同时期为不同层次的员工设置合理的工作目标，而且要为激励员工创造一个良好的内部环境，要制定一整套行之有效的考核和奖励措施，尤其是要营造一个积极向上的企业文化氛围，坚持以人为本的管理思想，从而在不断激励员工的过程中实现企业的目标。　　其三，严格的执行是能否成功实行“OEC”管理模式的关键。OEC模式要求：严、细、实、恒。严，即严格要求，“日清”工作法要求所有的体系、所有的员工必须严格按规定的内容、时间、标准逐13进行清理，对工作中的成绩与缺陷严格奖惩。细和实，即分工细、责任实。“日日清工作法”在对所有的物和事进行分解中，强调三个“一”，即分解量化到每一个人、每一天、每一项工作，大到机器设备，小到一块玻璃，都清楚地标明责任人与监督人，有详细的工作内容及考核标准，形成环环相扣的责任链，做到了奖有理，罚有据。恒，即持之以恒。海尔认为企业和每个员工可以做好一天的工作，而每天都做得好，就是一件难事，“日清工作法”就是要通过每天的清理和总结，持之以恒地做好企业每天的各项工作，实现天天好的理想目标。　　参考资料：象牙塔商业经，一个真实的商业问答社区

"OEC" 缩写通常代表 "On-Board Electronic Control"，即车辆上的电子控制模块或电子控制单元。车辆的许多系统如引擎管理系统，制动系统，安全气囊系统，电子稳定控制系统等都受到 OEC 模块的控制。这些 OEC 模块可以检测车辆的各种传感器输入，比如转速，车速，加速度，发动机温度，氧气传感器读数等，然后在必要时使用其内部的算法和逻辑控制车辆的行为。不同模块之间进行数据交换，共同工作，从而达到优化车辆性能和提高驾驶安全的目的。

OEC是一个改造电商生态的通证经济新模式

oec属于管理者职位，OEC管理法Overall Every Control and Clear，是全方位管理的意思。"OEC"管理法也可表示为日事日毕，日清日高。意思是每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。OEC是海尔集团于1989年创造的企业管理法。 扩展资料 oec属于管理者职位，OEC管理法Overall Every Control and Clear，是全方位管理的"意思。"OEC"管理法也可表示为日事日毕，日清日高。意思是每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。OEC是海尔集团于1989年创造的企业管理法。

oec的意思是全方位管理法。oec是海尔集团于1989年创造的企业管理法。该法为海尔集团创造了巨大的经济效益和社会效益，获得国家企业管理创新“金马奖”、企业改革“风帆杯”。海尔提出oec就是“日事日毕、日清日高”管理口号，即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。但海尔却并没有将这句话停留在这么简单的意义上，而是从这句话出发，开发出了一套称为OEC的管理方法，并使之成为海尔文化的一个组成部分。oec管理体系的意义。oec管理体系要让企业管理水平和企业综合素质水平以及员工个人素质持续提高，而其基础是“日清”，即使得企业日常工作的每一件事都达到有序状态和受控状态。达到“日高”的目的和巩固“日清”的基础又是通过在每天的日常工作中，全面控制企业里每个人、每件事的具体行为过程而达到的。

分类: 商业/理财 >> 财务税务 解析: OEC管理模式 OEC管理，其中“O”代表Overall(全方位)，“E”代表Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)，“C”代表Control(控制)、Clear(清理)。OEC管理法也可以表示为：日事日毕，日清日高。也就是说，当天的工作要当天完成，天天清理并且天天都有所提高。 一、OEC管理模式的内容 OEC作为一种有效的管理模式，其主要内容体现在下面要做的三个表格中： 1、日清栏 日清栏由下面两部分组成： ① 在每个工作现场设立的大表，将其质量、设备、工艺、生产计划、物耗、劳动纪律和文明生产等方面的实际情况每两小时由巡检人员填写登记一次。 ② 职能人员对上述几个方面进行巡检时所做的记录及每天的日清栏考核评价意见，对每天日清栏的全部情况进行汇总及评价，以备存档查询。 2、3E卡 即“3E日清工作记录卡”，“3E”为“每人”、“每事”、“每天”三个英文单词的第一个字母。3E卡将每个人每天工作的七个要素量化，每天由员工自我清理、计算日清内容并填写记录和检查确认，月底由车间主任和职能管理员汇总兑现计件工资。 3、管理员日清表 管理员日清表由各级管理者在下班以后进行清理时填写，主要是对例行管理的受控情况进行清理及分析，及时找出存在问题的原因及责任人，提出修整措施，不断提高受控率。 二、OEC管理模式的具体形式 1、管理工作总账 即企业年度方针目标展开实施对策表，它由总经理签发执行，以工作的目标值、先进目标、现状和难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料及审核办法的统一格式，将全企业的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为工作重点进行详细分析、分解，按规定的标准与审核周期进行考核奖惩。 2、管理工作分类账 即分厂、各部门年度方针目标展开实施对策表，由分厂厂长或部门负责人签发执行，按工作分工和总账中所确定的主要责任进行分析和分解，对企业职能部门按其职能确定重点并分解到人。 3、管理工作明细账 即工作控制日清台账，其基本内容为项目、标准和指示价值比率、责任人、每天的完成情况，见证性材料、考核结果、实得总额及考核人。 三、OEC管理模式的体系 1、目标体系 在目标制定出来之后，为确保其目标的执行与实施，需将全体成员认可的目标层层分解落实之后形成各级子目标；然后再将它们进行串接，形成一条完整、系统、有机、目标之间相互关联又相互制约的目标锁链。这一目标锁链的运作有以下几个具体步骤： ① 目标的分解。 ② 目标的执行与控制。通过几本账解决目标如何执行和控制这一问题，即从集团到个人的目标细化中，每一级目标都要有一本详尽的“账本”，即OEC台账。通过它将某一个目标执行的详细进度计划按时间先后顺序分解到每一月、每一周乃至每一天，即开成年度OEC台账、月度OEC台账和日清表。 ③ 目标的动态管理。 ④ 目标的协调一致。 ⑤ 目标效果的评价——闸口论。即当预定的目标到达期限时，要对目标实行的结果进行评价，“闸口论”就是指多个被称为“闸口”部门从不同的角度对目标的效果来进行考核和确认。 2、日清控制体系 ① “日事日毕”。即当天所发生的各类问题，当天弄清原因、分清责任，及时采取处理措施，避免问题堆积，确保目标及时得以实现。 ② “日清日高”。即对工作中的薄弱环节进行不断地改善和提高。 3、有效激励体系 ① 公开、公平、公正。每天通过3E卡公布每个员工的收入，不搞模糊工资，使员工在心理上感到相对公平。 ② 要有合理的计算依据。

分类: 电脑/网络 解析: "OEC"管理法--英文Overall Every Control and Clear的缩写,即全面质量管理法 "OEC"内容-- O--Overall 全方位 EEvery 每人Everyday 每天 Everything 每件事 CControl 控制 Clear 清理 "OEC"管理法也可表示为： 日事日毕 日清日高 即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 "OEC"管理法由三个体系构成： 目标体系→日清体系→激励机制 首先确立目标； 日清是完成目标的基础工作； 日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 斜坡球体定律 企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工情性而形成的压 力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜玻（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础 管理这一止动力。 "斜坡球体定律"在海尔被奉若神明，大家称其为"海尔发展定律"，它也道出了企业发展的一般规律 。"斜坡球体定律"列的公式是：A=(F动-F阻)／M，即企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之 和的差值成正比，与企业的规模成反比。其中：A代表企业发展的加速度；F动代表企业发展的动力之和 (F动1＋ F动2＋F动3)--企业的动力有三个： 一是基础管理的止退力； 二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力； 三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力； F阻代表影响企业发展的阻力之和（F阻1＋F阻2）--海尔常谈到的阻力有两个： 一是来自企业内部自身情性的下滑力； 二是来自企业外部竞争对手的压力；M代表企业的质量。 即规模。海尔认为，日事日毕解决基础管理的问题，使F动1＞F阻1；日清日商解决速度的问题，使F动 2＋F动3＞F阻2。

oec是Overall Every Control and Clear的简称，即全方位优化管理法。是海尔集团于1989年创造的企业管理法。该法为海尔集团创造了巨大的经济效益和社会效益，获得国家企业管理创新“金马奖”、企业改革“风帆杯”，朱_基总理曾批示在全国推广这种管理经验。海尔提出的“日事日毕、日清日高”管理口号，即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。但海尔却并没有将这句话停留在这么简单的意义上，而是从这句话出发，开发出了一套称为OEC的管理方法，并使之成为海尔文化的一个组成部分。扩展资料基本方法：日清工作法和区域管理法。1、日清工作法包括三方面的内容，即当日工作当日清，班中控制班后清，员工自清为主组织清理为辅。2、区域管理法亦称定置管理法，即依据生产及工作对现场的要求，为便于生产或工作，按照工艺要求或工作要求将区域进行功能划分，并用专门的区域线进行标识。指定专门的区域作为专门用途的场所。在该场所内留下必要的，去除多余的或不必要的，留下的按工艺或工作最便利的要求摆放整齐。

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