跨国公司

【答案】：B所有权优势，又称垄断优势或厂商优势，是指一国企业拥有或能够得到的而他国企业没有或无法得到的无形资产、规模经济等方面的优势。内部化优势是指企业为避免外部市场不完全性对企业经营的不利影响．将企业优势保持在企业内部；在国际投资中，资产使用的内部化意味着跨国公司利用其所拥有的资产发展对外直接投资。跨国公司采用何种途径利用所拥有的资产．取决于利润的大小。所谓区位优势，它是指跨国企业在投资区位上所具有的选择优势。也就是说可供投资地区是否在某些方面较国内有优势，投资区位的选择要受到生产要素和市场的地理分布、生产要素和运输成本、投资环境等诸因素的影响。垄断优势理论是一种阐明当代跨国公司在海外投资具有垄断优势的理论。此理论认为．考察对外直接投资应从“垄断优势”着眼。

实现股权多元化 逐步减持国有股毫无疑问是实现股权结构的合理与 优化最根本的措施,在减持的过程中适当引入投资者,尝试发展法人持 股和机构持股,形成几大股东持股比例相当的格局。目前我国的资本市 场尚未成熟,机构投资者在成长中,也不能忽视组织资源、组织功能的 存在。建立独立董事会制度 目前我国的跨国公司要在股权结构多元化的基 础上建立独立性的董事会,利用股东之间的利益竞争来促进公司法人治 理结构的完善,

企业国际化经营应具备的条件 (1)在经营思想上，强化国际化经营意识，要有国际化的产品观念、市场观念、竞争观念和比较效益观念。(2)在经营目标上，谋求在国际市场上的利润最大化，赚取尽可能多的外汇。 (3)在经营风险上，能直接面对国际市场，承担国际竞争风险。(4)在经营机制上，应建立符合国际市场竞争的决策机制、研究开发机制、利益机制、自我积累、自我调整机制及内部管理机制等外向型企业的适应国际市场竞争并符合国际惯例的运行机制。 (5)在经营组织上，从内向型分散经营转变为外向型集团化经营。(6)在经营战略上，从以国内市场导向转变为以国际市场导向。 (7)在企业经营人才上，培养、选拔适合于国际化经营的人才

国际化经营的发展阶段 国际化经营的阶段，可以从历史发展和企业发展两个角度来进行分析和判断。 1.历史发展的角度 从历史发展来看，国际化经营经历了一个不断向更高层次演变的过程。这一过程大致可疑分为三个比较典型的阶段。 （1）初始发展阶段。这个阶段是从19世纪至第二次世界大战之前。1865年，德国拜尔化学公司在美国纽约州投资开设了一家苯胺工厂；1866年，瑞典制造炸药诺贝尔公司在德国汉堡开设了炸药厂；1867年，美国胜家缝纫机公司在英国的格拉斯哥建立了缝纫机装配厂，从而拉开了跨国经营活动的帷幕。但是企业国际化经营活动的主要特点是，活动方式主要以进出口贸易为主，跨国投资的方式较少且所涉及的国家和行业也十分有限，此时的跨国投资主要被当作各发达国家的企业保卫各自海外市场的防卫手段。 （2）高速发展阶段。这个阶段是第二次世界大战以后到20世纪80年代。随着科技的迅猛发展、国际分工的不断深化以及世界市场的不断扩大，各国企业纷纷以主动的姿态开展国际化经营。这一阶段突出的特征在于，国际化经营的产物——跨国公司逐渐成为世界经济的核心组织者和最主要的经济活动主体。对外直接投资成为企业国际化经营的主导方式，其发展速度远远超过了国际贸易。在这一阶段，虽然发达国家企业在国际化经营中继续保持领先地位，但一些新兴工业国家和发展中国家的跨国公司也纷纷崛起，并成为国际化经营中的一支重要的新兴力量。 （3）全球竞争阶段。 20世纪80年代，尤其是90年代以来，随着经济一体化步伐的加快，各国经济相互联系与相互依赖的程度不断加深，几乎所有的国家都被纳入到国际分工体系中；同时，由于信息技术的革命和各国市场的日趋开放，国家间、企业间的竞争日益激烈。当今，跨国公司已经成为国际化经营活动最主要的载体。通过国际直接投资，跨国公司实施全球战略并形成全球一体化的生产体系，在世界范围内开展经营活动。 2.企业发展的角度 从企业的发展来看，国际化经营是一个从被动到主动的过程。乔纳森和威施米普尔将企业的国际化进程分为五个阶段：国内经营阶段，零星出口阶段，经常性出口阶段，国外销售阶段和直接投资阶段。邓宁认为，企业的国际化经营可以被区分为四个不同的发展阶段，即间接、被动地参与国际贸易阶段，直接、主动地参与国际贸易阶段，非股权安排阶段和国际直接投资阶段。

　　随着一些跨国公司国际化进程的不断推进，在提升海外规模当量和资源控制比重的同时，也承担了较高的美元贷款。目前国际经济形势发展趋向不明朗、国际汇率波动幅度加大，美元贷款所带来的汇兑损益影响和风险日益增加。因此这些企业迫切需要加强汇率风险的管理能力，以在国际竞争中获取更加有利的位置。 　　一、美元贷款基本情况 　　如某跨国公司境外子公司2008年贷款30亿美元，并应于2012年、2013年和2014年分期偿还本金。 　　鉴于该境外子公司日常运营的功能货币和记账本位币为澳元，偿债时需要将澳元兑换成美元进行支付，因此实际还款时的汇率与借款时的汇率差异，将导致不同货币兑换产生汇兑损失或收益。按照会计准则要求，跨国公司在披露定期报告时，需将报告期末美元兑澳元的汇率与年初汇率进行比较，折算出账面损益。近几年该跨国公司汇兑损益情况如下图所示： 　　由于长期以来美元贷款利率较低，境外子公司承担的贷款融资成本较低，但与此对应的汇率波动则较大，而该境外子公司一直未对美元负债的汇率风险采取控制措施，导致企业的经营业绩波动较大。 　　二、建立汇率风险控制机制的必要性 　　1.控制汇兑损益对企业经营的影响。目前美元兑澳元汇率水平约为1.06:1，在国际经济形势发展不明朗的形势下，资本市场对于美元和澳元的走势也众说纷纭。彭博资讯2012年1月19日综合摩根大通、瑞士银行、花期、巴克利等40家国际投资银行对美元和澳元的走势预测，结论如下图所示： 　　对境外子公司的30亿美元贷款而言，如果在实际还款时美元升值导致汇兑比率低于0.9则会形成汇兑损失，澳元升值导致汇兑比率高于0.9则会形成汇兑收益。作为实体型企业而言，如果不将汇率风险锁定在可控范围之内，一旦出现美元升值的局面导致实质性汇兑损失，该境外子公司需要支出更多的澳元兑换美元还贷，将对企业的实体经营产生较大的负面影响。 　　此前中航油新加坡公司、香港中信泰富集团均因对国家汇率变化预测失误导致投资出现重大损失，致使公司声誉受到极大的伤害，公司领导人和相关责任人辞职、公司经营陷入困境，时至今日依然是资本市场的反面教材。 　　2.维护良好公司形象的需要。近年来该跨国公司H股价格始终低于A股价格30%～35%左右，而A股价格也表现为上升乏力，主要是由于境内外投资者认为公司存在美元负债的汇率风险，而且没有采取任何风险管控措施，有悖于跨国运作的常理。 　　综上所述，虽然该跨国公司未来存在最终实现收益的可能，但是出现汇兑损失的可能性亦无法排除，从企业整体利益出发，应建立汇率风险控制机制。 　　三、控制汇率风险的主要方式分析与探讨 　　大型跨国公司在日常运营和资本运作过程中，常常涉及不同币种汇率变化损益问题，通常采用货币掉期或汇率期权组合等风险控制机制锁定汇率风险。为便于表述，仅选择跨国公司规避汇率风险最常用的两种方案进行分析，并将美元兑澳元的目标汇率基准假定为0.9:1，将风险控制资金额度假定为30亿美元。 　　1.货币掉期。该方案主要操作思路为：直接将2012年～2014年的美元兑澳元锁定在0.9:1.届时无论市场汇率如何变化,境外子公司都按照此汇率,使用33.3亿澳元偿还贷款本金。 　　2.汇率期权组合。该方案主要操作思路为：境外子公司获得在2012年～2014年按照0.9:1的美元兑澳元汇率兑换30亿美元的权利。届时如果汇率在0.9以下，则可行使汇兑权利实现成本控制；如果汇率在0.9以上，则可放弃权利直接在市场换汇还贷，继续享有澳元升值的收益。 　　3.交易成本的影响。实施汇率风险控制必然存在一定交易成本，主要受以下因素影响： 　　(1)锁定基准汇率。在美元兑澳元汇率为1.06:1的情况下，向下锁定具有可行性。而锁定的基准汇率越高、越接近1.06，则成本越高，同时公司获得的澳元升值收益越大。(2)锁定风险资金额度。交易金额越大，成本越高；交易金额越小，成本越低。(3)风险可控区间。在汇率风险组合方案中，选择的保障区间越大，成本越高；保障区间越小，成本越低。(4)实时汇率。交易实施时，现有实时汇率越高（澳元增值幅度越大）、交易成本越低；实时汇率越低（澳元出现贬值）、交易成本越高。 　　4.简要对比分析。上述两种示范案例均能实现汇率风险的实际控制，对兖州煤业的影响简要对比分析如下： 　　由于该跨国公司目前仍享有一定汇兑收益，较为理想的选择，是综合衡量考虑各种因素，使公司获得的澳元增值收益能够抵消汇率风险控制交易成本，甚至是抵消交易成本后还能获得一定的澳元增值收益，实现巩固既得利益、规避或有风险的目的。 　　此外，在实践中，还可以考虑将境外子公司取得的美元收入，部分以美元形式保存，以减少结售汇损失，对冲美元债务汇差等汇率风险控制措施。 　　防范汇率风险是一项技术性较强的业务，而且直接关系到跨国公司的经济利益。因此企业应建立健全汇率风险控制机制，注重培养和引进精通外汇管理的专业人员，与政府有关部门、银行、中介咨询机构等保持密切联系，加大信息收集力度，及时获取汇率风险信息，利用各种政策和金融衍生工具有效规避外汇风险，把汇率风险控制在一定的范围之内，将经营活动建立在可预测的基础上，使企业的国际化之路越走越宽。

意思如下，还是有不同。投资，往往是有项目的，属于长期投资。吸引外资，有可能外来投机资本，即国际游资。打一枪换个地方的，往往会引起一国金融、股市剧烈波动的短期资本运作。

这些都是外企面试常提的问题，看起来很平淡的几句问话，但仔细琢磨起来可并不好回答。 1.请介绍一下你自己。 这是外企常问的问题。一般人回答这个问题过于平常，只说姓名、年龄、爱好、工作经验，这些在简历上都有，其实，外企最希望知道的是求职者能否胜任工作，包括：最强的技能、最深入研究的知识领域、个性中最积极的部分、做过的最成功的事，主要的成就等，这些都可以和学习无关，也可以和学习有关，但要突出积极的个性和做事的能力，说得合情合理外企才会相信。外企很重视一个人的礼貌，求职者要尊重考官，在回答每个问题之后都说一句“谢谢”。外企喜欢有礼貌的求职者。 2.在学校你最不喜欢的课程是什么？为什么？ 这个问题外企不希望求职者直接回答“数学”、“体育”之类的具体课程，如果直接回答还说明了理由，不仅代表求职者对这个学科不感兴趣，可能还代表将来也会对要完成的某些工作没有兴趣。这个问题外企招聘者最想从求职者口里听到：我可能对个别科目不是特别感兴趣，但是正因为这样，我会花更多的时间去学习这门课程，通过学习对原本不感兴趣的科目也开始有了兴趣，对于本来就有兴趣的科目我自然学习得更认真，所以各门课的成绩较为平衡。通过这样的问题，外企可以找到对任何事情都很感兴趣的求职者。 3.说说你最大的优缺点？ 这个问题外企问的概率很大，通常不希望听到直接回答的缺点是什么等，如果求职者说自己小心眼、爱忌妒人、非常懒、脾气大、工作效率低，外企肯定不会录用你。烽火猎聘资深HR经理人解释：外企喜欢求职者从自己的优点说起，中间加一些小缺点，最后再把问题转回到优点上，突出优点的部分。外企喜欢聪明的求职者。 4.你认为你在学校属于好学生吗？ 外企的招聘者很精明，问这个问题可以试探出很多问题：如果求职者学习成绩好，就会说：“是的，我的成绩很好，所有的成绩都很优异。当然，判断一个学生是不是好学生有很多标准，在学校期间我认为成绩是重要的，其他方面包括思想道德、实践经验、团队精神、沟通能力也都是很重要的，我在这些方面也做得很好，应该说我是一个全面发展的学生。”如果求职者成绩不尽理想，便会说：“我认为是不是一个好学生的标准是多元化的，我的学习成绩还可以，在其他方面我的表现也很突出，比如我去很多地方实习过，我很喜欢在快节奏和压力下工作，我在学生会组织过××活动，锻炼了我的团队合作精神和组织能力。”有经验的招聘者一听就会明白，外企喜欢诚实的求职者。 5.说说你的家庭。 外企面试时询问家庭问题不是非要知道求职者家庭的情况，探究隐私，外企不喜欢探究个人隐私，而是要了解家庭背景对求职者的塑造和影响。外企希望听到的重点也在于家庭对求职者的积极影响。外企最喜欢听到的是：我很爱我的家庭！我的家庭一向很和睦，虽然我的父亲和母亲都是普通人，但是从小，我就看到我父亲起早贪黑，每天工作特别勤劳，他的行动无形中培养了我认真负责的态度和勤劳的精神。我母亲为人善良，对人热情，特别乐于助人，所以在单位人缘很好，她的一言一行也一直在教导我做人的道理。外企相信，和睦的家庭关系对一个人的成长有潜移默化的影响。 6.说说你对行业、技术发展趋势的看法？ 外企对这个问题很感兴趣，只有有备而来的求职者能够过关。求职者可以直接在网上查找对你所申请的行业部门的信息，只有深入了解才能产生独特的见解。外企认为最聪明的求职者是对所面试的公司预先了解很多，包括公司各个部门，发展情况，在面试回答问题的时候可以提到所了解的情况，外企欢迎进入企业的人是“知己”，而不是“盲人”。 7.就你申请的这个职位，你认为你还欠缺什么？ 外企喜欢问求职者弱点，但精明的求职者一般不直接回答。他们希望看到这样的求职者：继续重复自己的优势，然后说：“对于这个职位和我的能力来说，我相信自己是可以胜任的，只是缺乏经验，这个问题我想我可以进入公司以后以最短的时间来解决，我的学习能力很强，我相信可以很快融入公司的企业文化，进入工作状态。”外企喜欢能够巧妙地躲过难题的求职者。 8.你期望的工资是多少？ 外企的工资水平是很灵活的，何种能力拿何种工资。外企喜欢直率的人，但这个问题却不能正面回答，外企希望听到：“以我的能力和我的优势，我完全可以胜任这个职位，我相信我可以做得很好。但是贵公司对这个职位的描述不是很具体，我想还可以延后再讨论”。外企欢迎求职者给其定薪的自由度，而不是咬准一个价码。 9.你能给公司带来什么？ 外企很想知道未来的员工能为企业做什么，求职者应再次重复自己的优势，然后说：“就我的能力，我可以做一个优秀的员工在组织中发挥能力，给组织带来高效率和更多的收益”。外企喜欢求职者就申请的职位表明自己的能力，比如申请营销之类的职位，可以说：“我可以开发大量的新客户，同时，对老客户做更全面周到的服务，开发老客户的新需求和消费。”等等。 10.你还有什么问题吗？ 外企的这个问题看上去可有可无，其实很关键，外企不喜欢说“没有问题”的人，因为其很注重员工的个性和创新能力。外企不喜欢求职者问个人福利之类的问题，如果有人这样问：贵公司对新入公司的员工有没有什么培训项目，我可以参加吗？或者说贵公司的晋升机制是什么样的？外企将很欢迎，因为体现出你对学习的热情和对公司的忠诚度以及你的上进心。

外汇风险管理的目标是充分利用有效信息，力争减少汇率波动带来的现 金流量的不确定性。控制或者消除业务活动中可能面临的由汇率波动带来的不利 影响。为了实现这一目标，在外汇风险管理中应该遵循以下原则： (一)全面重视原则。要求发生涉外经济业务的政府部门、企业或个人对自身 经济活动中的外汇风险高度重视。外汇风险有不同的种类，有的企业只有交易风 险，有的还有经济风险和折算风险。不同的风险对企业的影响有差异，有的是有 利的影响，有的是不利的影响。因此，涉外企业和跨国公司需要对外汇买卖、国 际结算、会计折算、企业未来资金运营、国际筹资成本及跨国投资收益等项目下 的外汇风险保持清醒的头脑，做到胸有成竹，避免顾此失彼。造成重大的损失、 (二)管理多样化原则。要求涉外企业或跨国公司灵活多样地进行外汇风险管 理。企业的经营范围、经背特点、管理风格各不相同，涉及的外币的波动性、外币净头寸、外币之间的相关性、外汇风险的大小都不一样，因此每个企业都应该 具体情况具体分析，寻找最适合于自身风险状况和管理需要的外汇风险战术及具 体的管理方法。随着时间的推移。外部约束因素会不断变化，因此企业的外汇风， 险管理战略也需要相应地更改，企业不能抱残守缺，长期只采用一种外汇风险管理方法。 (三)收益最大化原则。要求涉外企业或跨国公司精确核算外汇风险管理的成 本和收益。在确保实现风险管理预期目标的前提下，支出最少的成本，追求最大 化的收益。这是企业进行外汇风险管理的基石和出发点，也是企业确定具体的风 险管理战术、选择外汇风险管理方法的准绳。外汇风险管理本质上是一种风险的 转移或分摊，例如采用远期外汇交易、期权、互换、期货等金融工具进行套期保 值，都要支付一定的成本，以此为代价来固定未来的收益或支出，使企业的现金 流量免受汇率波动的侵扰。一般地，外汇风险管理支付的成本越小，进行风险管 理后得到的收益越大，企业对其外汇风险进行管理的积极性就越高，反之亦然

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　　跨国公司包括的三个基本要素：第一，包括设在两个或两个以上国家的实体，不管这些实体的法律形式和领域如何；第二，在一个决策体系内经营，能通过一个或几个决策中心采取一致对策和共同战略；第三，各个实体通过股权或其他方式联系起来，其中一个或多个实体有可能对别的实体施加重大影响，特别是同其他实体分享知识资源和分担责任。　　跨国公司的经济贡献：首先，对于跨国公司母国来说，跨国公司对外投资，在海外建立子公司和分支机构所需要的大量资金，既可在公司内部筹集，也可较为便利的从国际金融市场上贷得，亦可以优惠条件吸收东道国市场上的闲散资金。在资金形式上，可以表现为现金，也可以表现为以技术、商标与市场营销网络等无形资产作价投资。跨国公司的对外投资带动和引发了母国大量商品、技术和劳务的输出，增加了国家财富，同时在一定程度上也加强了对投资接受国的影响。　　其次，对于接受投资的东道国来说，引进外资的同时也引进了发展经济所必需的资本、先进的技术和管理，增加了就业机会，繁荣了经济。而外资公司所生产产品的销售也并不完全局限于东道国，而是销往母国或是第三国，即在全球范围内销售。当然，跨国公司的进入有时也会产生挤占国内市场、冲击民族经济或威胁国家主权等负面影响。　　最后，对于整个世界经济而言，跨国公司的发展推动了各种生产要素在国际间的转移与重新组合配置，扩大了国际直接投资、国际贸易和国际技术转让的规模，促进了世界经济全球化的进程和国与国之间经济合作活动的开展，使各国经济越来越紧密的结合在一起，为世界经济的不断发展和繁荣作出了贡献。

如同物理的高低落差跨国公司，之所以，有世界市场，是因为，跨国公司，把发达国家的先进的一切，带给了落后地区的人民，令不发达不进步的人类，过上了向往发达的生活，走上了进步的道路。

1、指代的主体不同。2、母国就是指跨国企业原来最早的经营所在地，而东道国则是指跨国公司经营国外业务的所在国。扩展资料：跨国公司又称多国公司、国际公司、超国家公司 和宇宙公司等。70年代初，联合国经济及社会理事会组成了由知名人士参加的小组，较为全面地考察了跨国公司的各种准则和定义后，于 1974年作出决议，决定联合国统一采用“跨国公司”这一名称。其主要特征有五个：1、一般都有一个国家实力雄厚的大型公司为主体，通过对外直接投资或收购当地企业的方式，在许多国家建立有子公司或分公司；2、一般都有一个完整的决策体系和最高的决策中心，各子公司或分公司虽各自都有自己的决策机构，都可以根据自己经营的领域和不同特点进行决策活动，但其决策必须服从于最高决策中心；3、一般都从全球战略出发安排自己的经营活动，在世界范围内寻求市场和合理的生产布局，定点专业生产，定点销售产品，以牟取最大的利润；4、一般都因有强大的经济和技术实力，有快速的信息传递，以及资金快速跨国转移等方面的优势，所以在国际上都有较强的竞争力；5、许多大的跨国公司，由于经济、技术实力或在某些产品生产上的优势，或对某些产品、或在某些地区，都带有不同程度的垄断性。参考资料：百度百科_跨国公司

在跨国公司中，母国指的是公司原注册地及公司主体所在国家。东道国指的是跨国公司业务扩展地所在的国家。扩展资料：跨国公司的主要特征1、一般都有一个国家实力雄厚的大型公司为主体，通过对外直接投资或收购当地企业的方式，在许多国家建立有子公司或分公司；2、一般都有一个完整的决策体系和最高的决策中心，各子公司或分公司虽各自都有自己的决策机构，都可以根据自己经营的领域和不同特点进行决策活动，但其决策必须服从于最高决策中心；3、一般都从全球战略出发安排自己的经营活动，在世界范围内寻求市场和合理的生产布局，定点专业生产，定点销售产品，以牟取最大的利润；4、一般都因有强大的经济和技术实力，有快速的信息传递，以及资金快速跨国转移等方面的优势，所以在国际上都有较强的竞争力；5、许多大的跨国公司，由于经济、技术实力或在某些产品生产上的优势，或对某些产品、或在某些地区，都带有不同程度的垄断性。6、通过直接投资、转让技术等活动，在国外设立分支机构或与当地资本合股拥有企业的国际性公司。也叫多国公司。参考资料来源：百度百科_跨国公司

【答案】：第一，跨国公司与东道国之间的矛盾。跨国公司对发展中国家的投资主要集中在劳动密集型产业上，而东道国迫切需要的机械设备仍需进口，成为原材料产地和加工车间，妨碍了这些国家的发展。第二，对东道国的国家主权和民族文化构成一定的威胁与冲击。这主要表现在：东道国的主导产业和新兴工业部门可能为外国资本所控制；跨国公司的战略决策及投资国的经济变化会对东道国的经济产生负面影响等。第三，危害发展中国家东道国的可持续发展。跨国公司在发展中国家掠夺大量资源，向发展中国家转移污染重、能耗大的工业，危害发展中国家的可持续发展。

在跨国公司中，母国指的是公司原注册地及公司主体所在国家。东道国指的是跨国公司业务扩展地所在的国家。扩展资料：跨国公司的主要特征1、一般都有一个国家实力雄厚的大型公司为主体，通过对外直接投资或收购当地企业的方式，在许多国家建立有子公司或分公司；2、一般都有一个完整的决策体系和最高的决策中心，各子公司或分公司虽各自都有自己的决策机构，都可以根据自己经营的领域和不同特点进行决策活动，但其决策必须服从于最高决策中心；3、一般都从全球战略出发安排自己的经营活动，在世界范围内寻求市场和合理的生产布局，定点专业生产，定点销售产品，以牟取最大的利润；4、一般都因有强大的经济和技术实力，有快速的信息传递，以及资金快速跨国转移等方面的优势，所以在国际上都有较强的竞争力；5、许多大的跨国公司，由于经济、技术实力或在某些产品生产上的优势，或对某些产品、或在某些地区，都带有不同程度的垄断性。6、通过直接投资、转让技术等活动，在国外设立分支机构或与当地资本合股拥有企业的国际性公司。也叫多国公司。参考资料来源：百度百科_跨国公司

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一、直接投资的原因 1、产品周期理论 新产品：发达国家都市中心（技术、便捷交通、高消费水平） 成熟产品：市场仍主要在发达国家 标准化产品：生产和市场都主要在发展中国家，发达国家变成了该产品的进口国。 2、折衷理论 所有权优势：技术、管理、品牌、资金等。技术转让。 内部优化优势：出口 区位优势：跨国 二、跨国公司国别选择 1、成本与利润取向 2、市场取向：市场潜力大的区域。 3、要素取向：利用他国资源优势 4、公司战略取向：短期内并不以盈利为目的，为整体利益考虑。 三、跨国公司的微观区位选择 1、集中经济中心布局：减少对投资地不了解带来的风险。 2、集中边界布局： 了解多，信息多，一般有经济特区，出口加工区。如台资企业投资福建、东莞等。 3、集中社会联系密切地区：语言文化习惯相同，减少障碍，或减少劳资冲突。 如西巴亚投南美地区，英国投印度，德国投青岛。 1、组织结构： 公司总部、区域总部、研究与开发机构、生产经营机构 2、公司总部的区位： 交通、信息、人脉 3、公司研究与开发区位： 技术、人才、高水平消费者，倾向于总部所在地。 4、公司生产单位区位： 全球集中生产型：受贸易政策，壁垒等影响，容易集中在各联盟区域。 市场地生产型：市场地建厂，专门服务该区。 专业化生产型：多个生产区位，充分利用各地的优势，一个区位负责一个零件或工序，市场面向全球。 跨国一体化生产型：多个生产区位，多为发达国家劳动密集型产业，产品为标准化产品，可独立运用，对距离交通不敏感。 一、跨国公司与投资地联系的理论分析 （一）联系系统 1、生产链 2、所有权关系系统 3、组织链 （二）等级关系 （三）跨国公司与区域综合联系 二、跨国公司对投资地经济发展影响特点 1、广泛性：影响6大方面 2、层次性：直接影响：税收、就业、基础设施，间接影响很多。 3、区域性：沿海影响大 4、多面性：正负面都有 5、差异性：不同跨国公司带来的影响不一样。 6、时间性：不同时间影响不同。 三、跨国公司与投资地相互作用关系 （一）关系特点： 1、互补性 2、竞争性 3、变化性 （二）影响关系的因素 1、社会政治背景：国家战略 2、结构状况 3、相对地位：实力影响关系 （三）影响 正面：就业机会、税收、地租、繁荣市场 负面：对工人剥削、对原有企业冲击、对文化冲击

跨国公司评估投资环境的方法包括一般判断法、等级评分法、加权等级评分法、动态分析法。跨国公司在对外直接投资前期阶段,主要是进行对外直接投资的可行性研究,在研究的基础上,可以评估投资的风险程度并作出正确的投资决策。跨国公司的可行性研究是对具体的对外投资项目所作的可行性分析,在进行对外直接投资时,首先要对东道国的投资环境进行分析 ,这是从宏观上对东道国的投资风险所作的可行性研究,在分析的基础上,提出“国别评价报告”,说明东道国在国有化风险方面所具有的客观状况。既有效地吸收了定性分析的结果，又发挥了定量分析的优势；既包含了主观的逻辑判断和分析，又依靠客观的精确计算和推演，从而使决策过程具有很强的条理性和科学性。其次，AHP把问题看成一个系统，整个过程体现出分解、判断、综合的系统思维方式，也充分体现了辩证的系统思维原则。专家评分法的最大优点是，在缺乏足够统计数据和原始资料的情况下，可以做出定量估价，专家评价法具有使用简单、直观性强的特点。首先根据评价对象的具体情况选定评价指标，对每个指标均定出评价等级，每个等级的标准用分值表示；然后以此为基准，由专家对评价对象进行分析和评价，确定各个指标的分值；最后采用加法评分法、加权评分法、连乘评分法或加乘评分法求出各评价对象的总分值，从而得到评价结果。

属于的。FDI英文全称Foreign Direct Investment，外国直接投资。 FDI是现代的资本国际化的主要形式之一，按照国际货币基金组织（IMF）的定义FDI是指一国的投资者将资本用于他国的生产或经营，并掌握一定经营控制权的投资行为。也可以说是一国（地区）的居民实体（对外直接投资者或母公司）在其本国（地区）以外的另一国的企业（外国直接投资企业、分支企业或国外分支机构）中建立长期关系，享有持久利益并对之进行控制的投资，这种投资既涉及两个实体之间最初的交易，也涉及二者之间以及不论是联合的还是非联合的国外分支机构之间的所有后续交易。

分类: 商业/理财 >> 商务文书 解析: 《技术性贸易壁垒协议》（Agreement on Technical Barriers to Trade,简称TBT协议） 是世界贸易组织管辖的一项多边贸易协议，是在关贸总协定东京回合同名协议的基础上修改和补充的。它由前言和15条及3个附件组成。主要条款有：总则、技术法规和标准、符合技术法规和标准、信息和援助、机构、磋商和争端解决、最后条款。协议适用于所有产品，包括工业品和农产品，但涉及卫生与植物卫生措施，由《实施卫生与植物卫生措施协议》进行规范， *** 采购实体制定的采购规则不受本协议的约束。协议对成员中央 *** 机构、地方 *** 机构、非 *** 机构在制定、采用和实施技术法规、标准或合格评定程序分别作出了规定和不同的要求。协议的宗旨是，规范各成员实施技术性贸易法规与措施的行为，指导成员制定、采用和实施合理的技术性贸易措施，鼓励采用国际标准和合格评定程序，保证包括包装、标记和标签在内的各项技术法规、标准和是否符合技术法规和标准的评定程序不会对国际贸易造成不必要的障碍，减少和消除贸易中的技术性贸易壁垒。合法目标主要包括维护国家基本安全，保护人类生命、健康或安全，保护动植物生命或健康，保护环境，保证出口产品质量，防止欺诈行为等。技术性措施是指为实现合法目标而采取的技术法规、标准、合格评定程序等。 《技术性贸易壁垒协议》附件1为《本协议下的术语及其定义》，对技术法规、标准、合格评定程序、国际机构或体系、区域机构或体系、中央 *** 机构、地方 *** 机构、非 *** 机构等8个术语作了定义。附件2是《技术专家小组》。附件3是《关于制定、采用和实施标准的良好行为规范》，要求世界贸易组织成员的中央 *** 、地方 *** 和非 *** 机构的标准化机构以及区域性标准化机构接受该《规范》，并使其行为符合该规范。 协议规定设立技术性贸易壁垒委员会负责管理、监督、审议协议的执行。

楼主的问题太宽泛了。可以找THINK Bank出个解决方案了。我说些我们公司的做法吧：1.现状分析（梳理公司业务线，从市场开始、到产品、技术、销售、售后，找自身的壁垒）2.定位（技术主导路线？产品主导？市场？销售？=》提取品牌价值）3.目标人群需求分析（用数据说话，调研范围有市场部、销售部、客服部）4.传播5.销售策略制定

1、内涵不同（1）全球企业全球企业是一种新型的，打破国与国界线的联合企业。它要求领导层国际化，领导成员和经理人员由不同国家的人员担任。（2）跨国公司跨国公司主要是指发达资本主义国家的垄断企业，以本国为基地，通过对外直接投资，在世界各地设立分支机构或子公司，从事国际化生产和经营活动的垄断企业。（3）多国公司多国公司是两个或两个以上的发达资本主义国家的垄断资本组成的大企业联盟。2、形式特点不同（1）全球企业全球企业将研究部门设在注册国以外地区，并实现了范围的经济性。（2）跨国公司一般都有一个国家实力雄厚的大型公司为主体，通过对外直接投资或收购当地企业的方式，在许多国家建立有子公司或分公司。（3）多国公司一般采取发行新股票、互换股票和创办独立混合公司等办法组成。扩展资料跨国公司经营特点1、跨国公司的战略目标是以国际市场为导向的，目的是实现全球利润最大化，而国内企业是以国内市场为导向的。2、跨国公司是通过控股的方式对国外的企业实行控制，而国内企业对其较少的涉外经济活动大多是以契约的方式来实行控制。3、国内企业的涉外活动不涉及在国外建立经济实体问题，国内外经济活动的关系是松散的，有较大偶然性，其涉外经济活动往往在交易完成后就立即终止，不再参与以后的再生产过程；而跨国公司则在世界范围内的各个领域，全面进行资本、商品，人才、技术、管理和信息等交易活动，并且这种“一揽子”活动必须符合公司总体战略目标而处于母公司控制之下，其子公司也像外国企业一样参加当地的再生产过程。所以，跨国公司对其分支机构必然实行高度集中的统一管理。参考资料来源：百度百科-全球企业百度百科-跨国公司百度百科-多国公司

营商环境颇为重要

跨国公司如果想要处理文化冲突问题，必须要向企业自身文化进行靠拢。【法律和政策意识】在跨国经营中，许多发达国家法律政策比较完善，如合资企业的经理享有较多的权利。相比之下，中国的厂长、经理受到红头文件，上级管理机关的约束多，这种情况也容易导致双方的摩擦与冲突。【个人建议】如果企业自身文化需要调整的话，也是需要从上而下进行自动调整的，而不是选择适应外来文化的被动调整，我建议你在生活中一定要学习相关的管理知识，这样才可以更好的保障企业运行，同时需要注意的是，如果在管理文化上有冲突的话，也可以通过董事会投票表决进行分析意见的处理，千万不可以有越权现象。【拓展资料】一、在思维方式上，一般认为中国与西方人士也存在着明显的差异。在逻辑特征方面，一般认为西方人士的特点是就事论事的象棋逻辑；中国人则是顾虑全局的围棋逻辑。围棋逻辑重在构筑包围圈，尽可能多地扩展地盘；象棋逻辑则重在挑战主帅，“将军”致胜。因此，当中方人士在商务往来中没有开门见山，直入主题，明确提出自己的要求时，决不意味着他不是正在想方设法迫使对方满足他的愿望。此外，一般认为西方人士在思维方式上是团队取向，侧重事或物的方面，忠诚于原则和注重个人的；中国人则注重等级，侧重人的方面，因时因地制宜和注重整体的。二、在企业人员的工资待遇上，中方较偏重于考虑企业人员的资历、学历和职称。在工资政策上，把工资增长基数与企业经济效益直接挂钩。西方则根据员工工作的性质和能力确定工资，把工资调整与物价指数和生活费用指数结合起来。员工的待遇和他们所从事的工作性质有关，只有当工作内容发生变化时，才会考虑调整工资待遇。

探索跨国集团管理经营之道 ( 2003-12-12 ) ——中船集团公司赴欧洲培训考察团考察报告之一（节选） 大型企业集团管理模式的变革旨在提高其市场竞争能力。中船集团公司以及国内许多大型企业集团与国际先进大型企业集团相比存在着一些具有共性特征的差距。要实现集团公司“五三一”目标，我们还要付出很多努力。通过这次赴欧洲培训考察，我们对大型企业集团管理模式的相关问题有了新的理解。 大型企业集团管理模式 1.扁平高效的集团公司组织机构是现代管理模式的基础 按业务群的思路和扁平高效的原则，中船集团公司应以船舶总装基地为核心逐步归并重组造船生产单位，突出主业，专心造船；以非造船主营业务（配套、修船、海洋工程等）的核心企业为主，归并重组为独立的法人主体；对非主营业务，要下决心进行主辅剥离，通过破产退出、拍卖转让等方式加快业务结构调整。 集团公司总部由决策层领导下的职能部门和专业机构组成。集团公司总部下属企业按业务群的不同，划归为针对造船主业的运营介入型（操作型），针对船舶配套、修船、钢结构、海洋工程等业务的战略控制型（战略型），针对非主营业务的财务控股型（财务型）三大类型。 2.企业内部领导机制的变革是现代管理模式的保障 明确责任、集体领导是企业内部领导机制变革的核心，并体现责、权、利关系。西方大型企业集团形成过程是通过收购、合并的形式，决策程序通过股东大会、董事会、决策执行委员会等。企业高层人员包括：董事长、董事（资本所有者），CEO（知识、经验所有者或出资人），职业经理人（总经理、总监等）。出资人（资本所有者）的权利有人事管理权（选聘经营者）、收益权、重大决策权及辅助管理权等。 由于社会制度的差异，中国国企的高层领导由党委书记、董事长、总经理等组成，如果他们的关系处理不好往往容易产生责、权、利不明确现象，导致重大决策的责任无可追溯。书记和董事长合二为一是较好的选择，成为名义上的“CEO”，以行使“出资人”的权利及管理职责，总经理就是“COO”，完成企业日常工作。为杜绝集团公司总部下属企业出现“内部人控制”、“虚化”集团公司管理的现象，集团公司可外派（指派）监事或财务总监参与企业内部的重大决策活动，同时可参照德国VEM公司，设置职工监事委员会（Work Council）的形式，通过每年四次与公司高层的对话达到使企业重大决策透明并符合广大职工的利益。 3.信息化建设是现代管理模式的核心 在国外先进的大型企业集团里，信息化已成为企业成败最重要的因素之一。以信息化平台为基础，通过过程控制达到对企业生产经营和计划的可控性。现代企业的管理模式正围绕着信息流而进行组织。良好的信息系统可以使企业降低成本，并实现对各计划目标的可控性，提高工作效率和生产效率。欧洲企业对信息化技术普遍高度重视，如德国VEM公司、Interschalt公司、Hatlapa公司、MAK公司和法国大西洋船厂都花费了数年时间和大量资金来建设企业的信息化系统。 4.企业文化建设是现代管理模式的助推剂 企业文化就是把企业的发展战略、管理理念等通过各种沟通渠道不断宣传，传递给全体员工，并通过建立完善的规范、准则体系来影响每个员工的行为模式（作业习惯），使全体员工的力量形成合力，共同为完成战略目标而努力。 欧洲国家的公司十分重视企业文化建设，如Interschalt公司和MAK公司都有自己独特的企业文化。德国造船协会和德国海运设备行业协会认为，他们当前的竞争战略及企业文化建设应紧紧围绕着降低成本，增强企业全体员工的危机感、忧患意识、紧迫感，以提升企业凝聚力，共渡难关。 我们要大力加强企业文化建设，在传统的企业文化中注入成本管理文化、效率管理文化、信息化建设文化、战略管理文化、绩效管理文化、客户意识文化等新元素。 5.降本增效是现代管理模式的主题 精益生产管理模式是以杜绝浪费为前提的生产方法。成本可以无限下降，成本下降没有止境。集团公司各企业应制订成本策略，从设计成本、物资的采购（如战略采购）和物资管理、物流控制、人工费控制、专用费控制等方面入手，常抓不懈。 成功的大型企业集团的经营管理策略可归结如下几点：建立独特的企业文化；明确愿景、使命、目标、战略、手段、管理、执行标准；与强者建立伙伴关系，向强者学习；着重软件生产要素：设计、研发、营销、售后服务；强化核心业务，突出核心竞争能力；规范企业经营，增加企业美誉度；组织架构扁平化，贴近市场和客户，进行网络化管理；吸引国内外人才，开发智力资源；完成市场化，走入全球化、网络化和信息化；以指标管人、树人，建立能者上、平者让、庸者下的机制。 关于跨国经营 1.关于造船业跨国经营的内容 造船业的产业链由营销、采购、产品研究开发、许可交易、设计、制造、入级检验、来货检验、设备调试、仓储、项目管理、售后服务、投资、融资等环节构成。经过了改革初期的市场经济的磨练，中船集团公司已初步形成了一定的技术储备和配套能力，具有较完善的外部条件，产品研发、设计、制造、设备调试等业务集中在国内也会得到较大的发展。因此，可考虑将造船业务内容，如营销、战略物资的市场采购、联合研发、来货检验、部分仓储、跨国项目管理、售后服务业务等采用跨国经营模式，改变我国以往跨国经营规模小、数量有限、以从事劳动密集型制造业为主的状况。 2.关于造船业跨国经营组织及其管理模式 跨国公司应在一个决策体系中进行经营，通过一个决策中心采取一致对策和共同战略。跨国公司的管理应是一个系统管理过程，每个小系统的活动都需要与整体系统的战略目标一致。跨国公司的管理体制主要有集权、分权和混合三种模式。 集权模式是一种高度集权制的管理模式。集团公司总部通常要对公司的总体战略、规划作出全面安排，并对各子公司或分支机构的重大决策作出选择。总部有权在任何时候监督和调整子公司的经营状况。所有子公司和分支机构都必须无条件地服从集团公司总部的整体利益，共同承担风险和分享收益。如德国Hatlapa公司在全球的许多售后服务分支机构就是采取集权管理模式。 分权模式是一种经营管理权分散形式的管理模式。在这种模式中，集团公司往往不直接管理其经营活动，只对下属企业进行必要的监督和宏观调控，子公司拥有较充分的自主经营管理权。法国Alstom企业集团对旗下的互不相关的业务群，如“大西洋船厂”就是采取分权模式，集团仅对子公司实行财务控股型管理。 混合模式是一种集权与分权相结合的管理模式。通常，集团公司在制订统一的整体目标和分散目标之后，具体的实施方案由各下属机构自行安排，其享有较充分的自主权。这样，既可解决在集权下使管理复杂化和适应性、灵活性差的问题，又能够改变分权模式下的管理失控局面，往往能够取得较好的管理效果。位于德国基尔的MAK柴油机公司1997年被美国Caterpillar集团收购兼并成为其属下一个子公司就是采用这种混合模式。 中船集团公司从事对外贸易有一定历史和经验，为了更好地达到战略管理一体化的目的，在跨国经营上宜实行“两步走”战略：先实行对跨国公司的“集权管理”模式，发展成熟后再实现“混合管理”模式。 3.关于跨国经营的任务和职责 （1）信息流和信息链的建立。集团公司总部的国际部是海外子公司或分支机构信息流的汇集中心以及向国内有关业务群、专业机构、职能部门及总部决策中心提供、反馈信息的中心。 （2）建立客户档案，加强与上游客户群的沟通。 （3）密切保持与下游供应商的沟通。 （4）从事主要进口设备的验货工作，参与过程监督和意见处理（外派检验机构）。 （5）加强售后服务队伍建设。中船集团公司的海外维修队伍同时可兼顾进口设备的检验，扩大集团公司产品的影响，在服务中宣传集团公司的产品，建立品牌优势。 （6）新产品研究开发及其专利技术引进。可采用合作、合资的形式，共同研发“双高”产品，缩短“研发”周期；保持研发产品的领先性；培育研发队伍。 （7）为全面实现“走出去”战略培育国际化的高级涉外人才。 （8）集团公司的跨国公司有责任、有义务大力宣传CSSC品牌，千方百计提高集团公司在海外的知名度和美誉度。 4.关于跨国经营的若干风险问题 跨国公司经营风险主要有如下几点: （1）文化冲突风险。跨国经营活动是在不同的文化背景之下并通过来自不同的文化背景的人推进的，异质文化的共处会使得跨国公司在经营过程中遭遇经营目标、市场选择、管理方式、行为准则等方面认知不同的交锋。因此，我们应正视文化的差异性，通过协调的方式摆脱文化差异带来的困境。我们可以采取“以夷治夷”的策略，适量招聘东道国职员融入集团公司跨国公司团队，通过共同工作达到相互理解、取长补短的目的。 （2）政治风险。跨国公司进入目标市场国时应充分研究当地政府的稳定性、司法体制等问题，避免因东道国政治性问题带来的风险。 （3）经济及汇率方面的风险。经济风险主要体现在外汇比价变化对跨国公司未来国际商务活动盈利能力的影响上。因此，集团公司的跨国经营应充分考虑东道国的通胀率、利率、汇率体系，加强与专业机构的沟通，加强汇率预测功能，寻求多渠道规避外汇风险的方法。 其他如法律、税收、劳工、投资环境等方面风险也应列入综合考虑范畴。

跨国公司作为在国内外拥有较多分支机构、从事全球性生产经营活动的公司，与国内企业相比较，是有其一些区别的。这些区别表现在：1.跨国公司的战略目标是以国际市场为导向的，目的是实现全球利润最大化，而国内企业是以国内市场为导向的。2.跨国公司是通过控股的方式对国外的企业实行控制，而国内企业对其较少的涉外经济活动大多是以契约的方式来实行控制。3.国内企业的涉外活动不涉及在国外建立经济实体问题，国内外经济活动的关系是松散的，有较大偶然性，其涉外经济活动往往在交易完成后就立即终止，不再参与以后的再生产过程；而跨国公司则在世界范围内的各个领域，全面进行资本、商品，人才、技术、管理和信息等交易活动，并且这种“一揽子”活动必须符合公司总体战略目标而处于母公司控制之下，其子公司也像外国企业一样参加当地的再生产过程。所以，跨国公司对其分支机构必然实行高度集中的统一管理。

在华跨国企业人力资源管理模式的选择有多方面因素的影响。首先，公司的经营价值观会影响人力资源管理模式的选择。如：雀巢公司在中国投资已经20年，仍然采取民族中心的人力资源管理模式，这与欧洲公司本身的保守投资理念有关。其次，跨国企业的发展战略，以及中国子公司在其战略中所扮演的角色，也会影响人力资源管理模式的选择。如：利洁时公司目前采取的是本土化模式，管理人员以中国大陆员工为主，中国子公司是该跨国企业主要的生产基地，专注于生产。由于生产型企业的管理比较容易规范化，所以公司授权给中国大陆的管理人员进行管理。再次，跨国企业的人才战略也会影响其人力资源管理模式的选择。国内和海外的竞争会迫使跨国企业将自己在世界各地的业务看作一个整体，有些跨国企业就采取了全球视野的人才战略。如：可口可乐公司。最后，当地是否具有跨国企业所需要的人才，也是跨国企业在人力资源管理模式选择需要考虑的问题。如本研究的10家企业均未选择中国大陆本土员工承担中国区总裁的职位，是由于这些跨国企业没有找到合适的承担中国区总裁职位的中国大陆本土员工。摩托罗拉公司和雀巢公司的高管人员分析其原因主要有以下几点：一是很多中国大陆的管理人员在语言上与母国人员的交流存在障碍。二是中国大陆的管理人员普遍缺乏创新和敢于挑战权威的精神。如在经营管理中，有时需要大陆的管理人员提出自己的观点和看法，而不是单纯的服从管理，才能提高管理效率。中国是一个权力距离比较大的国家，下级服从上级是人们通常的行为准则。中国传统的教育模式也不鼓励学生有独特的思考问题的方式和方法。

一、首先，我们先讨论一下通常我们认为的股权投资，就是指企业（或者个人）购买的其他企业（准备上市、未上市公司）的股票或以货币资金、无形资产和其他实物资产直接投资于其他单位。其最终目的是为了获得较大的经济利益。 二、其次，我们再看国际直接投资，国际直接投资是与国际间接投资向对应的概念，是指为了在国外投资获得长期的投资效益，并拥有对公司的控制权和企业经营管理权而进行的在国外直接建立企业或公司的投资活动 三、最后，我们看非股权投资，非股权投资是70年代以来广泛采用的形式，主要指跨国公司在东道国的公司中不参与股份，而是通过与股权没有直接联系的技术、管理和销售渠道，为东道国提供各种服务。非股权安排主要是跨国公司面对发展中国家国有化政策和外资逐步退出政策而采取的一种灵活措施，也是它们在发展中国家谋求继续保持地位的重要手段。 非股权投资的形式很多，具体形式也在不断发展，其中最常见的形式有：许可证合同、管理合同、交钥匙合同、产品分成合同、技术协作合同以及经济合作等。 （1）许可证合同：按一定价格向东道国企业转让某种技术的方式，对转让这种技术的补偿采取提成支付的方式，即在一定年限内，对生产的产品产量或产品销售价格，根据协议规定的比例提费用。 （2）管理合同：又称经营合同，经营管理合同等。也是一种技术转让。 分两大类：全面经营管理，技术管理 （3）交钥匙合同：由跨国公司负责整个项目从设计、建筑施工和安装提供必要的技术和专门的知识，供应成套设备和设施，建造厂房到全部设施的交付使用和工厂开工的整个过程。 （4）产品分成合同：东道国与跨国公司在一个预先商定的分配方案的基础上分享企业的产品，外国公司购买的全部设备在一定期限后最终归东道国所有。 （5）技术协作合同：重要意义的一种。跨国公司不提供任何资本，不享有产品的所有权和购买权，也不承担销售责任，知识完成工程的各个方面提供各种技术服务。东道国享有全部的自主权，跨国公司提供的技术人员在东道国主管下工作，以取得特别费用作为报酬。 （6）经济合作：又称工业合作，是在跨国公司与前苏联，东欧国家开展所谓的东西方工业合作的基础上发展起来的。 综上，我们可以看出国际投资其实就是直接在另外一个国家投资办厂，而非股权投资就是和另外一个企业在不涉及所有权的情况下进行合作。

一、跨国公司：性质和起源 1、跨国公司的性质 跨国公司是里恩索尔1960年4月在卡内基工业大学工业经济学院创立10周年纪念会上第一次提出的。随后，在西方国家的报刊上经常出现“多国公司”、“国际公司”、“宇宙公司”之类的名称。直到1974年，由联合国经济社会理事会做出决议，统一使用“跨国公司”（Transnational Corporation--TNCS）这一名称。名称尽管统一起来，但对跨国公司定义和性质的解释却众说纷纭。因为多数人注重不同的特征来区别跨国公司和国内公司。这些差别反映出不同的分析目的或学术理念。 1）结构是确认跨国公司最普遍的标准。最常用的结构变量是在多国的工商业活动。1983年联合国跨国公司中心发表了题为《世界发展中的跨国公司第三次调查》，据此，跨国公司的标准是：第一，在两个或两个以上的国家建有经营实体，不管它们采取何种法律形式和在哪个领域从事经营；第二，这种企业在一个中央决策体系下进行经营决策，并制定有共同的政策，这些政策可能反映出跨国企业的共同战略目标；第三，这种实体通过股权或其他方式形成联系，使其中的一个或几个实体可能对别的实体施加重大影响，并同其他实体分享资源、信息，同时承担责任。 另一个更严格的结构标准强调跨国公司在国外经营的地域和规模，即一个国家的公司必须至少在国外建立，经营着6个或6个以上的工商业子公司，销售额方面必须超过1亿美元，对外国子公司控股不得低于25%等等。 还有其他结构标准，如有人认为是所有权结构而不是经营结构起决定作用，只要公司的所有权被许多不同国籍的人拥有，那么该公司就是跨国公司，或者，只要公司最高管理人员来自许多国家，而不是主要来自母国，那么该公司就是跨国公司。 2)第二个确认标准是业务。据此标准，如果一个国家的公司绝大部分或相当大部分资源，或其所有业务都用于国外经营，也就是说，其国外经营对公司有决定性作用，那么该公司就是跨国公司。一般而言，其国外业务至少须占有25％以上的比重，这包括海外投资占总投资额的比重，海外雇员占总雇员数目的比重，国外业务的产值、总销售额、总利润额占总销售额、总利润额的比重等方面的情况。 3）另有研究人员也使用行为标准。据此标准，如果公司从全球角度来计划和活动，强调全球利润而不是国内利润，那么就可以认为它是跨国公司。 从国际政治学的视角看，综合上述三个标准，跨国公司可以理解为：直接拥有或控制着虽然没有完全受控于母公司的决策但必须对之回应的海外子公司的大型工商企业，母公司决策的影响范围并不与国界吻合。 2、跨国公司的产生和发展 跨国公司的出现最早可以追溯到19世纪，但现代意义上的跨国公司的勃兴，应该说是在20世纪50、60年代发展起来的。 最初的跨国公司是与早期工业化国家的工业化进程相伴而来，但是英国的“家庭资本主义”（family capitalism）却难以为跨国公司的出现提供相应的组织资源。 随着第二次工业革命的兴起，在美国产生了“管理资本主义”（managerial capitalism），由此职业管理人员取代家庭成员成为掌管公司运作决策权的经理层，行政结构取代了血缘关系结构。管理资本主义的兴起使组织创新突破了家庭管理的局限，为工业公司发展成跨国界的大公司提供了可能性。正是由于组织创新、科学技术和管理技术的发展，使得社会财富迅速增加，由此而产生的巨额过剩资本，产生了向外扩张的需要，使资本国际化的主流从国际流通过程深化到国际生产过程。但是，限于当时世界整体工业化水平和外国直接投资能力，跨国公司虽已初具规模，却仍处于形成发展阶段。 二战后，特别是50、60年代可谓跨国公司发展的一个高潮。战后，英国和欧洲大陆工业公司展开了一场颇具声势的“管理革命”，广泛采用美国公司的先进组织结构和管理技术，从而促进了跨国公司的空前迅速发展。从战后到80年代前，跨国公司的发展一直是欧美两强并存的格局，伴随70年代以后日本的迅速崛起，到80年代形成美国、日本和欧共体（欧盟）三足鼎立的局面。这些国家的外国直接投资具有如下特点： 首先，其跨国公司的发展与政府行为有着至为密切的关系。 其次，对跨国公司而言，其跨国经营的基本动因还是以经营取向为主旨，目的在于追求利润。 二战后跨国公司发展的另一个重要迹象是发展中国家跨国公司的兴起和发展，这些国家和地区的外国直接投资始于上世纪60年代，到80年代后期进入迅猛增长时期，从而打破了长期以来一直为发达国家垄断国际投资领域和跨国经营的局面。目前，发展中国家的跨国公司大多集中于亚洲新兴工业化国家和地区。 相对于西方发达国家，发展中国家的跨国经营大多规模小、实力弱，仅有少数国家跻身于巨型公司之列。而且多系利用地缘、血缘关系，实施地区性经营战略，带有明显的地方性、局限性特征。 进入90年代，跨国公司的发展又形成一个新的高峰期，成为国际经济活动的核心组织者。跨国公司日益呈现出生产国际化、经营多元化、交易内部化和决策全球化的特点。今天，跨国公司所影响的已不仅仅是世界经济格局，在相当大程度上还有可能影响世界政治格局，由此而出现国际性的“权力再分配”趋向。 二、经济全球化中的跨国公司 经济全球化迅速发展的同时，跨国公司在经济生活中的地位也越来越重要。作为国际直接资本流动的载体，跨国公司的崛起是经济全球化的表现，同时又扩大了全球化的内容与范围。政府签订推进全球化的协议，背后的推动力量是跨国公司。 1、经济全球化造就一代跨国公司 1）全球化进程推动了跨国公司的发展。 2）全球化突出了跨国公司的优势。因为跨国公司可以在更大范围内利用各种有形与无形资源，可以更加有效地移植自身的优势，并与一些不可移动的特定区域的区位资源结合起来。全球化削减了各国对商品、资本和服务的壁垒，同时先进的通讯技术使得跨国公司对子公司的管理更为方便，是跨国公司的成本大为降低，令跨国公司的优势大大突出。大大促进了跨国公司的产生。发展中国家随着全球化的到来，也开始欢迎跨国公司的到来。 3）全球化引起跨国公司经营战略的调整。其主体思路是利用全球化和贸易自由化强化各子公司之间的产品与工业环节的分工。过去彼此间相对独立的格局正在演化成为一体化的国际生产体系。 2、跨国公司改变经济全球化的方向 1）改变了各国经济联系的内容，使国际分工进一步深化。国际分工是价值链的分工，跨过公司掌握某些关键环节从而控制整个价值链，跨国公司的内部贸易占了全球贸易额的三分之一，大量的技术流动是在跨国公司内部流动，跨国公司在世界生产领域的份额不断扩大。 2）跨国公司的发展使全球市场的范围不仅包括传统的产品与技术市场，而且扩大到服务领域。 3）全球范围内资源配置途径发生了重大的变化。一国范围内的资源配置是国内市场实现的，跨国公司的作用越发重要。跨国公司的崛起，使得国家很难管理跨国公司，而成为国家重要的谈判对手。由于跨国公司内部物流价格不是由市场决定的，所以各国政府的效率大大被削弱。 三、跨国公司与民族国家 跨国公司有着复杂的性质。越来越多的跨国公司正在成为“国籍不明”的或“超国家”的跨国公司，深刻地改变了、至少是正在改变着人们对主权民族国家的看法。 跨国公司所奉行的是“全球市场新逻辑”。跨国公司所关注的，只是不同国家和地区在资源和要素收益率上的差异，以及不同经济和政府制度对资源流动的影响，以保证企业利益的最大化。显然，跨国公司淡化了国界，模糊了国家利益概念。 跨国公司与民族国家一直存在着各种各样的摩擦和冲突。作为工业发展模式的传播者，跨国公司常常为了利润和市场等目标的实现，影响东道国和母国（主要是东道国）的产业和经济政策的正常执行，甚至将触角伸及经济活动以外的诸如文化、社会和政治领域，从而被看作是对民族国家主权的一种挑战。 这种挑战通常有以下几种表现形式： 第一、限制和削弱政府能力 这主要是指： － 限制和削弱政府调节经济发展的能力。 － 限制和削弱政府对本国经济竞争力的保护能力，兼并优秀的民族企业。 － 限制和削弱政府对本国外贸的管理和保护能力。 第二、激化东道国与母国间矛盾 跨国公司以阻碍资金及技术的流入为要挟，迫使东道国政府为其在当地的活动创造便利，有时也借助母国政府的支持，抵制或对抗东道国对其活动的干预和限制。看上去，国家与国家间的经济对抗似乎已由国家与跨国公司间的对抗所取代。 另一方面，东道国与跨国公司之间的矛盾和冲突也往往会激化东道国与母国间为谋求本国企业利益而发生的对抗。这种对抗不仅在发达母国和发展中东道国之间屡见不鲜，并且在发达国家之间也同样存在。 第三、跨国公司所进行的政治活动更是对主权国家的侵蚀。 如今，跨国公司收买或胁迫政府官员的事件较少披露，但旨在获取投资便利的院外活动却愈演愈烈，其主要途径有： －跨国公司与本行业的特殊利益集团的合作。 －跨国公司与政府间正式或非正式的联合。 －在科技、经济、金融及法律等专业领域，与双边或多边的团体的联合。 通过上述途径，跨国公司直接或间接地扮演着国家政策的决策者或影响者的角色。 既然跨国公司的权力扩张对民族国家形成了冲击和挑战，那么民族国家对于跨国公司及其活动就不能不做出对等的反应，其中主要是对跨国公司及其对外直接投资的政策变化。 由于发达国家既是投资母国，也是接受投资的国家。一般情况下发达国家对跨国公司均采取积极开放的姿态。在促进国内资本的输出方面，发达国家不仅在财政、税收和金融政策上对跨国公司正面鼓励，而且通过与东道国的《双边投资保护协定》的订立，维护国内跨国公司在国外投资准入、享受国民待遇、利润汇回等方面的权益。在管理外国直接投资方面，则通过间接的政策来管理和协调跨国公司的活动。 发展中国家与跨国公司的关系在总体上还是若即若离，因为作为东道国，发展中国家一方面需要跨国公司带来的技术、资金和管理经验，另一方面也强烈地感受到跨国公司对其国内经济及社会生活方面的副作用。抵制和约束这些负面效应成为一些发展中东道国对待跨国公司政策的基础。与发达国家不同，许多发展中国家目前仍采取直接的针对跨国公司限制或规制手段。新兴工业化国家的政策更类似于发达国家。 正是因为类似政策的普及，近20多年来，跨国公司对发展中国家的直接投资更多出现合资经营及非股权的方式。这在一方面固然体现了跨国公司对东道国主权的某种让步，但在另一方面，这种让步也导致了对东道国经济的一些消极后果。 跨国公司与东道国主权之间的矛盾是当今时代的一个显著特征，但是这并不意味着跨国公司强大权力将替代民族国家主权乃至各国主权的丧失，而是促使国家在更高的层次上，更负责任地处理自己的内部事务，让国家主权在经济全球化进程中超越原来的国界，成为各国自觉自愿、协调与合作地处理经济事务的权力。 这里问题的关键，在于我们如何看待和理解国家主权。现在，国家主权的含义也在渐渐发生变化。其实，国家主权应是一把双刃剑，跨国公司对国家主权的影响同样也应是一把双刃剑。 从现实的国际形势的发展态势看，目前世界上所有深刻变化几乎都涉及到国家主权概念的变化。国家主权所以受到如此严峻的挑战，主要是由以下原因所致： 1）各国之间相互依存程度的加深； 2）国际分工与合作的潜在收益日趋增大； 3）世界性的对某些价值观念的重新诠释； 4）冷战后，“一超多强”格局的出现以及诸如世界贸易组织等国际组织功能的加强。 当然，以上原因对民族国家主权的挑战还只能说是“相对的”、“弹性的”，并不可能使国家主权在未来的数十年内变得无足轻重，并进而使国家的作用日渐式微。相反，随着国家间相互依存度的提高，民族国家主权将以更为灵活和更具弹性的方式得以维护和加强。因此，跨国公司将在一个高度限制性的国际政治环境和日趋激烈的国际竞争环境中运行。 跨国公司在未来的国际商务活动中要受到各种各样的制约，这可以从跨国公司所处外部环境和自身运行两个方面分析。 从跨国公司所置身的国际环境看，各国只有在为了实现本国利益至少是长远利益的前提下，才有可能让渡部分权利给某些国际组织，以避免国家主权受到某种可能的侵害。而且，国家主权意识往往只有在与他国的交往过程中才能得以显现，国家之间的相互依存度愈高，其国家主权意识及为此采取的措施的意愿愈强烈。从现在以及可预见的未来看，还不可能出现一个让民族国家消亡的世界政府。 从跨国公司自身的运行看，它所面对的是一个资源和市场均为有限的国际空间，为了谋求乃至争夺更大份额的资源、投资市场和商品市场，必须要通过激烈的竞争才能获取。跨国公司在国际商务活动中只能在种种制约条件下进行，而不可能为所欲为，更多的情况下，只能在东道国主权约束的框架下运行。 如果仅从经验上推断，将跨国公司视为削弱乃至摧毁民族国家主权的重要力量可能是正确的。因为它要扫除所有阻碍其全球经营谋求利润最大化的壁垒，尤其是国家边界。但在实际上，几乎没有一个跨国公司是真正无国籍的。现时国家的和民族的因素仍是十分重要的，因为垄断力量是跨国公司赖以成功的主要条件之一。尽管在相当多的情况下，跨国公司的利益与民族国家的政策目标往往是冲突的，但也不能否认二者之间还存在互补性，尤其对母国更是如此。 可见，民族国家的作用在未来可以预见的相当长时期内，仍将对跨国公司的活动产生重大影响。而跨国公司的影响也是好坏参半。 结论：只要民族国家的概念尚未消失，它就不可能完全放任外国资本对本国市场的主宰，它为国家主权而与无视国界的跨国公司的冲突与矛盾仍将存在。但是，正如作为竞争对手的企业基于一体化战略的考虑结成战略联盟那样，在一体化的前提下，国家与跨国公司共有利益的存在又使解决这一矛盾和冲突成为可能。

在国际直接投资中，跨国公司已成为对外投资的重要驱动力量，跨国公司通过跨国经营、兼并等在全球形成了生产网络；跨国公司在企业内部的分工中再现了国际分工，而随着国际分工的深化，跨国公司的国际分工开始从部门内分工进一步向职能分工转化，进而推动了世界产业结构的进一步调整。随着全球化的不断深入，母国对跨国公司进行规治的能力不断减弱，跨国公司对东道国和母国的影响不断加强，从跨国公司与母国的关系上看，随着跨国公司全球活动的能力不断增强，其国家特性将越来越少。与此相联系的是，跨国公司与母国之间的冲突越来越多了：跨国公司以追求利润最大化为目标，不理会国家的利益；限制和削弱了政府的管理能力。有一位大型跨国公司的董事长说过，这个跨国公司是全球性的，它之所以是美国的跨国公司只不过是因为恰好把总部放在了美国。 **从90年代中后期开始，跨国公司对世界经济的影响主要表现为：第一，跨国公司通过对外直接投资正在加速形成国际生产体系，跨国公司体系内部创造的新技术已成为其国外分支机构资产存量的重要组成部分，新技术在公司体系内部大规模流动，成为技术国际流动和转让的重要形式。第二，大规模跨国购并活动成为跨国公司对外投资激增的主要原因，购并风潮推动了全球某些行业实行一体化经营。第三，跨国公司在重塑全球生产体系过程中正在进一步推动世界产业结构调整，为保持对美国的竞争力，欧洲产业界正在加速进行大规模重组，进入在欧盟及其周边国家广大地区统一重组的时代。第四，世界产业结构正在发生新一轮的调整和变动，全球生产体系以及各国、各经济集团的国际分工地位都将随着跨国公司的活动发生不同程度的调整和变化。（http://blog.tom.com/blog/read.php?bloggerid=309&blogid=15335） **跨国公司作用的增强将使发展中国家面临巨大的挑战。当然，跨国公司对发展中国家经济增长的影响是积极的，主要包括六个方面：1、增加国内投资和促进资本形成；2、吸纳劳动力就业；3、提高综合要素生产率TFP；4、促进发展中国家的产业结构升级；5、扩大发展中国家的外贸规模，改善发展中国家的外贸结构，促进对外贸易的发展；6、是发展中国家一项重要的税收来源

（1）对产品决策的影响。企业国际经营中的产品决策，必然会受到各国法律的影响。（2）对定价决策的影响。许多国家采取控制物价的做法，但各国在控制的范围上大小不同。（3）对分销渠道决策的影响。在企业营销组合中，分销渠道决策受法律影响的程度最小。根据不同市场可供利用的条件，企业可以较自由地选择分销渠道。（4）对促销决策的影响。广告是促销活动中最容易引起法律争议的环节，因此许多国家都订立了与广告有关的法规，而且在每一个国家的广告业者之间，也会依据法律自订共同遵守的条款。（P126）

　　浅析跨国公司人才本土化战略 (转)　　二十一世纪是经济全球化的时代，跨国经营将成为各国企业常用的经营方式。企业跨国经营必然要面对和处理交叉文化（cross－culture）问题。如何面对交叉文化和处理文化冲突是影响跨国企业管理效果和经营成败的重要因素之一。解决文化冲突的最有效方法之一是管理人员的本土化，即跨国公司的国外子公司的经营管理人员，尤其是中高级管理人员、关键技术人员等主要由所在国当地人员担任。近一二十年间，虽然各国在跨国经营的人事战略上各有特点，但一个突出的现象是在跨国公司可供选择的诸如人才母国化、人才国际化等人事战略中，人才本土化战略的影响越来越大。外国学者的调查表明，44家美国跨国公司中有43家都雇用了当地人员作为高级管理者。　　中国1979年改革开放以来，协议使用外资高达4700亿美元，实际引进外资1700亿美元；批准外商投资企业累计超过28万家，实际已运行14万家，从业人数达1700万。世界名列前茅的500家跨国公司中，已有近200家来华投资。①为了适应中国的独特的经营环境， 跨国公司不同程度上使用了本土化经营战略， 而人才本土化是其主要的特征之一。人才本土化对跨国公司在中国的经营具有重要意义。中国人受聘管理生产经营业务，他们深谙中国的文化传统及其影响下的行为和思维方式，能很好的与下属沟通和合作，进行有效的管理；同时，这些中方人员往往受过较多的西方教育，对西方的行为方式、管理方法等有深刻的了解，能较好地理解和贯彻外方上司的管理思想。因此，管理人员本土化对于化解文化冲突、促进有效合作具有重要的作用。有一家中美合资企业的总经理指出，“外资企业中，管理人员本土化是一种趋势，它越来越被证明是有效的，而且可以降低成本。”　　当然，本土化经营也有明显的弱点。在管理沟通方面，怎样理解总部的策略并能在本地实施，刚开始时从国外派来的经理在这方面更有优势，更能理解总部的意图。这也是最初进入中国的跨国企业起用外国经理的原因。东方人和西方人在管理文化上确有非常明显的差异。西方人在处理问题时对事不对人，无论什么事先问事情对不对，然后才论及人。事情不对，无论你是什么人，该怎么处理就怎么处理。而中国人则相反，面对问题时潜意识上会先看这件事是谁干的，如果是某些特定的人干的，即使事情有问题，也会因情面在前，而影响了对事情的处理。中国人就人论事的方法无法适应跨国公司的制度化管理。制度化的管理非常重视文件化、数据化。在绝大多数的跨国公司，凡要做某事，就要做得非常严谨，把事情的来龙去脉、项目的说明用文件清楚地描述下来，凡事讲凭据，依靠文件和数据，这和中国的企业有很大的不同。　　企业的经营实质上是市场的竞争，市场的竞争实质上是产品的竞争，产品的竞争实质上是科技的竞争，科技的竞争实质上是人才的竞争。 所以企业间的竞争归根结底是人才的竞争。在经济国际化，企业越来越多地从事跨国经营、参与国际经济竞争的情况下，一个企业所拥有的物化资本数量不再是决定胜负的关键性因素，人才已成为企业兴衰成败的关键。可见外商到中国投资办企业，管理人才本土化是成功的大前提。同时，由于中国文化有其特殊的渊源和人文背景，如何尽快的适应中国文化，也是摆在跨国公司人力资源经理和总经理们面前的另一个问题。我国改革开放以来，来华投资的外国跨国公司的人事政策的实证材料也反映出这一鲜明特色。　　三洋电机（蛇口）有限公司是日本三洋集团在中国最早创办的独资生产性企业，产品全部外销。现有中国本地员工约4500人，其中中高层经营管理干部约104人，基层督导301人。这些管理干部大都是从工人中培养提拔起来的。而北京四通松下电工有限公司每年都定期选派中国员工参加出国培训，经过培训后的中方员工很多成为公司的技术骨干和管理干部。②　　管理着全世界3000多家肯德基、必胜客、塔科贝尔的全球百胜餐饮集团的亚太区副总裁苏敬轼先生，在给中国公司全体员工的公开信中写道：“我们将加速管理人才的本土化进程， 在未来的五年内致力于在中国寻求合适的人才加入本公司…”③　　摩托罗拉公司在中国的每一项投资都遵循的指导原则中有一条就是“管理的本土化”原则。管理本土化的重要一环是员工本土化。员工本土化是跨国公司在一种跨国环境中培养本地员工，使他们拥有某一职位的能力和知识，并能与世界其他地区同等职位具有相同竞争力。公司给员工很大的发展空间，让他们对未来充满希望。为公司培养一批优秀的后备管理者，这是最有利于公司自身发展的。　　毋庸置疑， 许许多多在华的著名公司， 在致力于使用中国的当地人才方面都进行了巨大的努力，为提高中国的人力资源素质发挥了积极的作用。人才并不是天生的，要实现管理本土化，需要积极培养优秀人才，敢于让他们去开发、制造和推销产品。外资企业非常重视员工培训，认为培训对提高企业的竞争力，对公司的长远发展极为重要。通过培训大步提高员工的岗位技能，并向员工灌输企业文化等方面的知识，努力造就符合本公司要求的高级职员，造就一支稳定的高素质的队伍。摩托罗拉公司在北京、天津成立摩托罗拉学校，大规模地先对员工进行培训，同时还选派优秀员工到美国本部去参加长期或短期培训。　　外企的培训政策对中国职员有很大的吸引力，它让人们看到，得到这样的培训机会无疑将有利于他们的职业生涯，给未来发展打下良好的基础。许多人对外企的培训赞不绝口，都希望能有这样的培训机会。　　外资企业在培训上不惜重金。美国著名的通用电器公司的中国培训计划部，仅在1996年就投入9亿美元的培训经费。相比之下，我国的企业对于培训的重要性认识不够，许多企业不重视职工的培训，不重视培训的投入，不重视培训效果的跟踪和反馈。　　跨国公司人才本土化的目标是要达到全球经营利润最大化，而它在实践中表现出很多优于其他人事策略的优点，具体表现为以下几个方面：　　第一、提高企业的国际化形象，增强子公司所在国的信任感。　　如果大量的所在国人员进入跨国公司的当地子公司担任管理工作，他们一般会带着本民族的感情，必将使跨国公司执行任何损害所在国利益的行为受到遏制。同时，跨国公司摈弃民族偏见的做法， 也将会取信于所在国政府和人民。公司经营的高度透明化，也将树立起自己的国际化形象。　　第二、避免因文化差异造成的经营管理上的损失。　　戴维。A.利克斯认为：“凡是跨国公司的失败，几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果。”有人认为由于这些原因导致失败的比例为25％－40％。而人才的本土化战略则能在很大程度上克服这方面的不足。另外，实行人才本土化战略能降低经营成本，使跨国公司明显获利。在通常情况下，派往国外的管理人员，公司必须投入大量经费，进行较长时间的全面深入的有关知识的培训。同时， 这些外派人员还要享受高额的津贴和补贴、母国与驻在国之间的往返差旅费用等。直接聘用子公司所在国人员，一方面免除了上述支出，另一方面可以充分利用所在国低工资的优点，以远远低于母国公司工资标准却明显高于所在国水准的工资，吸引高质量的人才。再者，由于采用人才本土化战略，最大限度地消除了文化上的隔阂，增强了公司与所在国政府打交道的能力。　　第三、在一定程度上保证了公司管理人员的相对稳定。　　母国人员进入异国工作，由于文化差异、家属不适应等而造成的思想上的不稳定，有时会造成管理人员在所在国履行管理职责半途而废；母国管理人员也经常会遇到跨国提升的机会，这些都会影响管理人员的稳定。在东道国当地招聘当地管理人员则会减少这种负面影响。　　人才当地化战略对跨国公司来说， 带来的利益显然不止以上诸点。 但是人才本土化战略同其他战略一样是利弊互见，长短并存的。从理论上来说，在跨国公司的人事战略中，人才的国际化战略应该是最为有效的。因为它不考虑管理人员的国籍，而只从能力的角度出发，在全球范围内合理调配和使用人力资源，更符合日益发展起来的全球战略需要。但在实践上，由于许多子公司的所在国要求雇用当地人员担任管理人员，并通过国家干预的方式来实现这一要求，这样就使实行人才本土化战略带有一系列难以克服的弱点。一是要使管理人员国际化，跨国企业必须在很大的地理范围内分散招聘人员，必须对雇员进行语言和文化方面的培训，并对管理人员及其家属在不同国家间作调动，这样就可能使实行这一战略的费用较高。二是这种战略要求跨国公司在人力资源管理上实行高度集中的控制，从而限制了各地区经理在用人方面的自主权。　　跨国公司的本土化战略对我国的影响也比较明显：一方面它们为中国培养了一大批具高素质人才，在某种意义上也为中国未来的发展储备了经营管理人才。跨国公司在中国本地雇用的管理人员有更多的机会接触国外先进的科学技术和管理经验，熟悉市场经济的经营机制。这些新型企业管理人员和技术人员在国内的流动，必将带动国际先进管理经验和技术在国内的传播，从而加速我国经济融入世界经济的进程。另一方面，跨国公司的人才本土化战略使得一些跨国公司的中方高级管理人员及技术骨干与一般工人在报酬上的差距很大。中方人员的部门经理工资达到工人工资四至七倍相当普遍。有些合资企业中方代表的工资是相似国有企业厂长工资的十倍以上。与此同时，这些跨国企业还对高职人员实行住房优惠。跨国公司采取这种报酬政策的结果是，国有企业人才的大量流失和国家耗费大量资源培养的大专院校的高材生被跨国公司优先录用，并给相同职级的国有企业干部带来心理不平衡，影响他们的工作积极性。有些中方高级雇员甚至完全站到了外商利益的一边，乃至纵容外商损害国家利益，甚至为外商牟取暴利出谋划策④。　　注释：　　1 全球化趋势与中国人力资源开发。《北京人才市场报》。1998年3月9日　　2 人才管理本土化。《中国人力资源开发》。1998年第18期　　3 中国MBA大有可为。 《中国人力资源开发》1998年第12期　　4 关于外国跨国公司在华投资企业劳资关系的若干情况。《当代思潮》1998年2月29日

各个公司当然业务不同,要求不同,所以影响当然也不同,跨国公司基本找有比较良好市场,或是人力资源,土地资源低廉价的发展中国家,目的就是以夷制夷,什么都是你们政府出,我们只赚钱,赚到了也就是我们应该离开的时候,这就是结果!

1974年，联合国经社理事会作出决议，此后联合国统一采用“跨国公司”这一名称。 跨国公司是在两国或两个以上国家（地区）拥有矿山、工厂、销售机构和其他资产，在母公司统一决策体系下从事国际性生产经营活动的企业。它可以由单个国家的企业独立创办，也可以是两个或多个国家企业合资或合作经营，跨国公司是通过输出企业资本，在许多国家设立分公司，或控制当地的企业成为他的子公司，从事生产、销售及其他经营的国际性资本主义垄断组织。它是垄断财团通过直接投资，在海外设立分支机构，形成一个由国内到国外，从生产至销售的一个超国家的垄断体系。 联合国跨国公司委员会认为跨国公司应具备以下三要素：第一，跨国公司是指一个工商企业，组成这个企业的实体在两个或两个以上的国家内经营业务，而不论其采取何种法律形式经营，也不论其在哪一经济部门经营；第二，这种企业有一个中央决策体系，具有共同的政策，此种政策能反映企业的全球战略目标；第三，这种企业的各个实体分享资源，信息以及和社会效益引起世人注目。 跨国公司的经营特征主要表现在以下几方面： 一、跨国公司实行全球战略目标和高度集中统一的经营管理 这一点我们从跨国公司的定义中就不难看出，跨国公司通过对外直接投资，在世界范围内进行生产、配置，并把研究与发展、采掘、提炼、加工、装配、销售以及服务等生产过程和流通过程伸向世界各地，而把最高决策权保留在跨国公司总公司，总公司对整个公司的投资计划、生产安排、价格体系、市场安排、利润分配、研究方向以及其他重大决策分担责任。 如果我们把1865年德国拜尔化学公司在美国纽约州开设的苯胺工厂视作为世界上第一家跨国公司，那么，跨国公司至今为止已有130多年历史。1885年创建的美国电话电报公司，1875年创建的日本东芝公司，1899年的电气公司，德国乐嘉文洋行等等，这些集团在19世纪末期就具有当今世界公司的雏形。但在二次大战前，跨国公司的发展缓慢，其经济实力十分有限，对国民经济乃至世界经济的影响微不足道。 第二次世界大战后，随着经济生活国际化的发展，在国家垄断资本主义促进下，跨国公司广泛发展。至1988年，跨国公司投资总额达9628亿美元，为当年全球对外直接投资10312亿美元的93%，全球已有2万余家跨国公司母公司，它们设立在世界各地的子公司已超过10万家。近年来，由于wto的成立，更加带动了跨国公司的发展。跨国公司在国际生产，国际贸易和国际资本流动等方面的影响日益增大，其独特的组织形式和经营方式及其给企业和投资国带来的巨大经济决策，实行高度集中统一的管理，子公司根据母公司的全球战略制订各自的经营计划及措施。 跨国公司的管理也是经历了一定的发展过程，二次世界大战后，世界政治形势趋于稳定，许多国家都致力于发展本国经济，都在研究自己的管理之论。随着生产力的飞速发展，生产社会化程度日益提高，对管理的研究也就日渐深入，如果把众多的管理之论加以分类，大致有这样几种类型：以美国为代表的西方管理之论；以日本为代表的东方资本主义管理之论；中国的社会主义特色管理之论。从目前看来，西方现代管理思想大致可以分为七大学派，即管理的程序学派、行为科学学派、决策理论学派、系统管理学派、权变理论学派、管理科学学派和经验主义学派，以上这些学术思想形成了现代管理思想，现代的管理思想又为跨国公司的发展奠定了管理基础。 二、跨国公司向综合多种经营发展 虽然在19末期，很多跨国公司就营业额来说已经具有当今世界公司的雏形，但真正实行复数产品生产的产品结构的公司，也就是综合型多种经营的跨国公司，从七十年代以后才得以迅猛发展，其业务经营的范围形象地说，就是“从方便面条到导弹”，几乎无所不包。例如，美国杜邦公司和联合化学公司，联邦德国巴登笨胺苏打公司和赫希斯染料公司，英国柯尔兹化学公司，日本朝日化学公司和住友化学公司等化学工业公司。除了经营化学工业产品以外，还兼营制药、食品、化妆品、首饰工艺品、纺织、冶金、电子、化肥、农药、运输和旅馆业等各种行业。 多种经营给跨国公司营销带来极大的好处：(1)增强垄断企业总的经济潜力，防止“过剩”资本形式，确保跨国公司安全发展，有利于全球战略目标的实现。企业的经营目的在于获取利润，而利润率的高低多寡取决于企业如何筹划和组织生产、销售与分配这三道前后相衍的运动环节，多种经营可以使跨国公司加强生产环节，进行低价值的投入，高价值的产出，从而降低生产成本提高劳动生产率，达到利润最大化。(2)有利于资金合理流动与分配，提高各种生产要素和副产品的利润率。资金的投入必须带来良好的投资效益，这是投资的必然性选择，生产要素组合的合理、经济与否直接决定着企业成本与劳动生产率的高低，国际间的生产要素组合也要优于一国自身。跨国公司就是国际性生产要素优化组合的一种灵活而又高效的载体。(3)便于分散风险，稳定企业的经济效益。当今世界经济发展迅速，行业、种类日趋繁多，受各种因素的影响，各行业在年度之间状况波动很大，占据多个行业的跨国公司的经营，就不会因一项经营的波动而影响整个公司的收益。(4)可以充分利用生产余力，延长产品生命周期，增加利润。(5)能节省共同费用，增强企业机动性。 三、以开发新技术推动跨国公司的发展 高技术是“未来世界经济的引擎”，故跨国公司之间在这一方面展开了一场较大的角逐，更尖锐地表现在生物工程、新材料、新能源等领域的贸易的磨擦上。 （一）跨国公司在新技术革命中，始终保持领先地位。 跨国公司在新的国际分工中，若要保持优势，或从一种优势向另一种优势，就必须在研究与开发新技术、新工艺、新产品中，始终保持领先地位，跨国公司始终在新技术部门占领先地位，战后迅速发展起来的新兴工业，如汽车、石化、制药和电子工业等，几乎全部为跨国公司的控制。 跨国公司注重于生产工艺的研究，每一个跨国公司都设有专门的研究机构，并得到政府大量财政资助，70年代美国联邦政府用预算拨款资助了民用科研项目的1/4以上。 （二）跨国公司奉行特有的技术战略 跨国公司技术转移战略：从全球范围比较生产成本，选择最佳生产基地，以确保高额利润。首先，把研制的专利技术应用于母国的国内生产，垄断国内市场，并通过产品出口满足国外市场的需要。其次，经过若干年后，再将新技术转让给设在其他发达国家里的子公司，取得当地市场的技术优势。再次，又过若干年后，再向发展中国家的子公司转让技术。跨国公司转让技术要考虑生产能力（或运用生产技术的能力），投资能力（或扩大生产以便利用扩大了的国内市场或出口市场的能力）和革新能力（它使研制新产品和提供新服务成为可能）。 四、跨国公司从利用价值竞争手段，转向非价格竞争手段争夺世界市场。 传统的价值竞争是指企业通过降低生产成本，以低于国际市场或其他企业同类商品的价格，在国外市场上打击和排挤竞争对手，扩大商品销路。 非价格竞争是指通过提高产品质量和性能，增加花色品种，改进商品包装及装璜、规格、改善售前售后服务，提供优惠的支付条件，更新商标牌号，加强广告宣传和保证及时交货等手段，来提高产品的素质、信誉和知名度，以增强商品的竞争能力，扩大商品的销路。目前跨国公司主要从以下几个方面提高商品的非价格竞争能力；(1)提高产品质量，逾越贸易技术壁垒；(2)加强技术服务，提高商品性能，延长使用期限；(3)提供信贷；(4)加速产品升级换代，不断推出新产品，更新花色品种；(5)不断设计新颖和多样的包装装璜，注意包装装璜的“个性化”；(6)加强广告宣传，大力研究改进广告销售术。 五、跨国公司扩大内部贸易 跨国公司内部贸易在整个国际贸易中也具有举足轻重的地位。跨国公司的内部贸易是指跨国母公司与国外子公司之间以及国外子公司相互之间在产品、技术和服务方面的交易关系。70年代以来，不断发展的跨国公司内部贸易日益呈现出巨大的重要性，不仅对国际贸易体系和贸易方式而且对国际贸易的发展趋势都产生了很大影响。虽然获得详细而准确的关于跨国公司内部贸易的资料相当困难，但从所获得的不太多的资料中发现，跨国公司内部贸易在整个国际贸易中具有重要地位。 与跨国公司之间的国际贸易相比，跨国公司内部贸易有以下特点：第一，一般来说，在研究与开发的密集较高的产业部门中的公司内部贸易，比研究与开发密集度低的部门高。公司内部贸易呈现这种特点的原因，主要是跨国公司之所以能够从事海外经营活动，是因为它们在技术上和管理上拥有某些优势，而这些优势的获得往往是以付出高昂的研究与开发费用为代价。因此为了保持企业在技术和管理上的垄断优势，为了不使已付出的高昂的代价付之东流，将所有交易都在公司内进行，不失为一种明智的选择。第二，公司内部贸易的产品构成主要是最终产品，其次是有待加工和组装的中间产品。经系统的研究证明，公司贸易的内部化率与产品的加工程度成正比关系，即产品的加工程度越高，其内部化率越高；反之，则内部化率越低。第三，公司内部贸易的价格不依国际市场供求关系而变化，而是采用转移价格的方式进行。这不仅是公司内部贸易区别于公司间贸易的一大特点，而且是跨国公司问题研究的一个重要课程。 可以预料，跨国公司除了有更大发展之外，在未来10年还将会出现三种趋势：按“国际化经营三阶段”论，专家认为发达国家跨国公司早已跨越了以“物”为中心，即商品进出口部门展开国际交流的第一阶段。发展中国家的跨国公司正处于此阶段。大多数发达国家跨国公司已进入所谓“当地化阶段”，即就地产销、设立据点的第二阶段。只有少数跨国公司已达到第三阶段，即国际分工阶段。据预测，新世纪将有大批公司进入第三阶段，即跨国公司的人才、物资、钱财、技术、信息等经济资源倾向于效益较高的国家或地区，最终成为“无国界企业”。 美、欧、日三方跨国公司“三足鼎立”雏型已见眉目，今后将是他们演绎“三国志”的时代参考资料：陈晶瑛《论跨国公司的主要经营特征》

你是哪一位。。。不会也是陆老师班上的吧。。。。

经营战略，是指企业面对激烈变化的环境，严峻挑战的竞争，为谋求生存和不断发展而作出的总体性、长远性的谋划和方略，是企业家用来指挥竞争的经营艺术。跨国公司的经营战略，就是跨国公司所采取的经营战略。

跨国公司的经营特征主要表现在以下几方面：一、跨国公司实行全球战略目标和高度集中统一的经营管理这一点我们从跨国公司的定义中就不难看出，跨国公司通过对外直接投资，在世界范围内进行生产、配置，并把研究与发展、采掘、提炼、加工、装配、销售以及服务等生产过程和流通过程伸向世界各地，而把最高决策权保留在跨国公司总公司，总公司对整个公司的投资计划、生产安排、价格体系、市场安排、利润分配、研究方向以及其他重大决策分担责任。如果我们把1865年德国拜尔化学公司在美国纽约州开设的苯胺工厂视作为世界上第一家跨国公司，那么，跨国公司至今为止已有130多年历史。1885年创建的美国电话电报公司，1875年创建的日本东芝公司，1899年的电气公司，德国乐嘉文洋行等等，这些集团在19世纪末期就具有当今世界公司的雏形。但在二次大战前，跨国公司的发展缓慢，其经济实力十分有限，对国民经济乃至世界经济的影响微不足道。第二次世界大战后，随着经济生活国际化的发展，在国家垄断资本主义促进下，跨国公司广泛发展。至1988年，跨国公司投资总额达9628亿美元，为当年全球对外直接投资10312亿美元的93%，全球已有2万余家跨国公司母公司，它们设立在世界各地的子公司已超过10万家。近年来，由于wto的成立，更加带动了跨国公司的发展。跨国公司在国际生产，国际贸易和国际资本流动等方面的影响日益增大，其独特的组织形式和经营方式及其给企业和投资国带来的巨大经济决策，实行高度集中统一的管理，子公司根据母公司的全球战略制订各自的经营计划及措施。跨国公司的管理也是经历了一定的发展过程，二次世界大战后，世界政治形势趋于稳定，许多国家都致力于发展本国经济，都在研究自己的管理之论。随着生产力的飞速发展，生产社会化程度日益提高，对管理的研究也就日渐深入，如果把众多的管理之论加以分类，大致有这样几种类型：以美国为代表的西方管理之论；以日本为代表的东方资本主义管理之论；中国的社会主义特色管理之论。从目前看来，西方现代管理思想大致可以分为七大学派，即管理的程序学派、行为科学学派、决策理论学派、系统管理学派、权变理论学派、管理科学学派和经验主义学派，以上这些学术思想形成了现代管理思想，现代的管理思想又为跨国公司的发展奠定了管理基础。二、跨国公司向综合多种经营发展虽然在19末期，很多跨国公司就营业额来说已经具有当今世界公司的雏形，但真正实行复数产品生产的产品结构的公司，也就是综合型多种经营的跨国公司，从七十年代以后才得以迅猛发展，其业务经营的范围形象地说，就是“从方便面条到导弹”，几乎无所不包。例如，美国杜邦公司和联合化学公司，联邦德国巴登笨胺苏打公司和赫希斯染料公司，英国柯尔兹化学公司，日本朝日化学公司和住友化学公司等化学工业公司。除了经营化学工业产品以外，还兼营制药、食品、化妆品、首饰工艺品、纺织、冶金、电子、化肥、农药、运输和旅馆业等各种行业。多种经营给跨国公司营销带来极大的好处：(1)增强垄断企业总的经济潜力，防止“过剩”资本形式，确保跨国公司安全发展，有利于全球战略目标的实现。企业的经营目的在于获取利润，而利润率的高低多寡取决于企业如何筹划和组织生产、销售与分配这三道前后相衍的运动环节，多种经营可以使跨国公司加强生产环节，进行低价值的投入，高价值的产出，从而降低生产成本提高劳动生产率，达到利润最大化。(2)有利于资金合理流动与分配，提高各种生产要素和副产品的利润率。资金的投入必须带来良好的投资效益，这是投资的必然性选择，生产要素组合的合理、经济与否直接决定着企业成本与劳动生产率的高低，国际间的生产要素组合也要优于一国自身。跨国公司就是国际性生产要素优化组合的一种灵活而又高效的载体。(3)便于分散风险，稳定企业的经济效益。当今世界经济发展迅速，行业、种类日趋繁多，受各种因素的影响，各行业在年度之间状况波动很大，占据多个行业的跨国公司的经营，就不会因一项经营的波动而影响整个公司的收益。(4)可以充分利用生产余力，延长产品生命周期，增加利润。(5)能节省共同费用，增强企业机动性。三、以开发新技术推动跨国公司的发展高技术是“未来世界经济的引擎”，故跨国公司之间在这一方面展开了一场较大的角逐，更尖锐地表现在生物工程、新材料、新能源等领域的贸易的磨擦上。（一）跨国公司在新技术革命中，始终保持领先地位。跨国公司在新的国际分工中，若要保持优势，或从一种优势向另一种优势，就必须在研究与开发新技术、新工艺、新产品中，始终保持领先地位，跨国公司始终在新技术部门占领先地位，战后迅速发展起来的新兴工业，如汽车、石化、制药和电子工业等，几乎全部为跨国公司的控制。跨国公司注重于生产工艺的研究，每一个跨国公司都设有专门的研究机构，并得到政府大量财政资助，70年代美国联邦政府用预算拨款资助了民用科研项目的1/4以上。（二）跨国公司奉行特有的技术战略跨国公司技术转移战略：从全球范围比较生产成本，选择最佳生产基地，以确保高额利润。首先，把研制的专利技术应用于母国的国内生产，垄断国内市场，并通过产品出口满足国外市场的需要。其次，经过若干年后，再将新技术转让给设在其他发达国家里的子公司，取得当地市场的技术优势。再次，又过若干年后，再向发展中国家的子公司转让技术。跨国公司转让技术要考虑生产能力（或运用生产技术的能力），投资能力（或扩大生产以便利用扩大了的国内市场或出口市场的能力）和革新能力（它使研制新产品和提供新服务成为可能）。四、跨国公司从利用价值竞争手段，转向非价格竞争手段争夺世界市场。传统的价值竞争是指企业通过降低生产成本，以低于国际市场或其他企业同类商品的价格，在国外市场上打击和排挤竞争对手，扩大商品销路。非价格竞争是指通过提高产品质量和性能，增加花色品种，改进商品包装及装璜、规格、改善售前售后服务，提供优惠的支付条件，更新商标牌号，加强广告宣传和保证及时交货等手段，来提高产品的素质、信誉和知名度，以增强商品的竞争能力，扩大商品的销路。目前跨国公司主要从以下几个方面提高商品的非价格竞争能力；(1)提高产品质量，逾越贸易技术壁垒；(2)加强技术服务，提高商品性能，延长使用期限；(3)提供信贷；(4)加速产品升级换代，不断推出新产品，更新花色品种；(5)不断设计新颖和多样的包装装璜，注意包装装璜的“个性化”；(6)加强广告宣传，大力研究改进广告销售术。五、跨国公司扩大内部贸易跨国公司内部贸易在整个国际贸易中也具有举足轻重的地位。跨国公司的内部贸易是指跨国母公司与国外子公司之间以及国外子公司相互之间在产品、技术和服务方面的交易关系。70年代以来，不断发展的跨国公司内部贸易日益呈现出巨大的重要性，不仅对国际贸易体系和贸易方式而且对国际贸易的发展趋势都产生了很大影响。虽然获得详细而准确的关于跨国公司内部贸易的资料相当困难，但从所获得的不太多的资料中发现，跨国公司内部贸易在整个国际贸易中具有重要地位。与跨国公司之间的国际贸易相比，跨国公司内部贸易有以下特点：第一，一般来说，在研究与开发的密集较高的产业部门中的公司内部贸易，比研究与开发密集度低的部门高。公司内部贸易呈现这种特点的原因，主要是跨国公司之所以能够从事海外经营活动，是因为它们在技术上和管理上拥有某些优势，而这些优势的获得往往是以付出高昂的研究与开发费用为代价。因此为了保持企业在技术和管理上的垄断优势，为了不使已付出的高昂的代价付之东流，将所有交易都在公司内进行，不失为一种明智的选择。第二，公司内部贸易的产品构成主要是最终产品，其次是有待加工和组装的中间产品。经系统的研究证明，公司贸易的内部化率与产品的加工程度成正比关系，即产品的加工程度越高，其内部化率越高；反之，则内部化率越低。第三，公司内部贸易的价格不依国际市场供求关系而变化，而是采用转移价格的方式进行。这不仅是公司内部贸易区别于公司间贸易的一大特点，而且是跨国公司问题研究的一个重要课程。可以预料，跨国公司除了有更大发展之外，在未来10年还将会出现三种趋势：按“国际化经营三阶段”论，专家认为发达国家跨国公司早已跨越了以“物”为中心，即商品进出口部门展开国际交流的第一阶段。发展中国家的跨国公司正处于此阶段。大多数发达国家跨国公司已进入所谓“当地化阶段”，即就地产销、设立据点的第二阶段。只有少数跨国公司已达到第三阶段，即国际分工阶段。据预测，新世纪将有大批公司进入第三阶段，即跨国公司的人才、物资、钱财、技术、信息等经济资源倾向于效益较高的国家或地区，最终成为“无国界企业”。

为了规避因政治、经济波动等因素造成的经营风险，跨国公司必然会采取相应的防范措施，以最大限度地减少不必要的损失。采取多元化策略规避经营风险采取多元化策略是跨国公司规避经营风险的重要手段，一般来说，多元化策略主要是通过融资、投资、生产、营销的多元化，以及通过知识产权母公司化、子公司当地化来防范经营风险。一、通过融资多元化分散融资风险（１）融资主体多元化，如邀请国际银团、外国银行、大型财务公司及东道国政府、银行、企业入股；（２）融资方式多元化，既可发行股票、债券，又可利用银行贷款或商业票据等；（３）融资货币类别多元化，如运用金融创新工具的货币调换可使跨国公司充分利用各种不同的货币进行融资，运用利率调换可使跨国公司在希望筹措固定利率债券资金时发行浮动利率票据或债券等进行融资。如主要选择政局稳定、投资环境良好、拥有所需生产资源、工资水平较低的国家；（２）投资领域多元化，这一趋势的表现为......

在华跨国企业人力资源管理模式的选择有多方面因素的影响。首先，公司的经营价值观会影响人力资源管理模式的选择。如：雀巢公司在中国投资已经20年，仍然采取民族中心的人力资源管理模式，这与欧洲公司本身的保守投资理念有关。其次，跨国企业的发展战略，以及中国子公司在其战略中所扮演的角色，也会影响人力资源管理模式的选择。如：利洁时公司目前采取的是本土化模式，管理人员以中国大陆员工为主，中国子公司是该跨国企业主要的生产基地，专注于生产。由于生产型企业的管理比较容易规范化，所以公司授权给中国大陆的管理人员进行管理。再次，跨国企业的人才战略也会影响其人力资源管理模式的选择。国内和海外的竞争会迫使跨国企业将自己在世界各地的业务看作一个整体，有些跨国企业就采取了全球视野的人才战略。如：可口可乐公司。最后，当地是否具有跨国企业所需要的人才，也是跨国企业在人力资源管理模式选择需要考虑的问题。如本研究的10家企业均未选择中国大陆本土员工承担中国区总裁的职位，是由于这些跨国企业没有找到合适的承担中国区总裁职位的中国大陆本土员工。摩托罗拉公司和雀巢公司的高管人员分析其原因主要有以下几点：一是很多中国大陆的管理人员在语言上与母国人员的交流存在障碍。二是中国大陆的管理人员普遍缺乏创新和敢于挑战权威的精神。如在经营管理中，有时需要大陆的管理人员提出自己的观点和看法，而不是单纯的服从管理，才能提高管理效率。中国是一个权力距离比较大的国家，下级服从上级是人们通常的行为准则。中国传统的教育模式也不鼓励学生有独特的思考问题的方式和方法。

跨国公司人力资源管理的模式 作者:浙江人才 ; 发布时间:2007-5-26 15:48:36 ; 来源:浙江人才培训 支持度：333 随着国际经济一体化，人力资源管理遇到了新的挑战。国际性公司的人力资源管理面临着国外员工的招聘、培训、薪酬和工作生活质量等方面的特殊问题。企业为了更加充分地利用国外的资源优势，就必须对其他国家是行直接投资，建立独资企业或合资企业。这些业务范围在地理空间上超越一个国家用公司就被称为跨国公司。在本文中，我们讨论跨国公司人力资源管理的模式和特点。（一）跨国公司人力资源管理的模式跨国公司指的是在多个国家设立子公司，并在整个世界范围内获取和分配资金、原材料、技术和管理资源以实现企业整体目标的公司。人力资源管理对于跨国企业的成功与失败具有关键性的影响。一、跨国公司人力资源管理的重要性国际人力资源管理与国内人力资源管理有很大的差别。首先，对于很多人力资源管理活动，国际人力资源管理需要考虑比国内人力资源管理更多的因素。例如，派出员工的薪酬是以东道国的货币作为计价单位的，而本国与东道国的汇率的变化将影响到这些派出员工的实际收入的增加或减少，这是国际人力资源管理必须考虑与协调的。第二，国际人力资源管理包括的内容比国内人力资源管理要复杂。这是因为跨国公司中的员工来自两个甚至更多的国家，会涉及到员工文化差异的问题。一些跨国公司来中国投资之后，发现需要为基层*作员工提供住宿条件，被派到中国工作的外方员工发现自己的收入面临本国和中国政府的双重征税要求等问题。随着世界经济一体化时代到来和迅猛发展，跨国公司将成为一种十分重要的经济组织，这就对人力资源管理提出了新的要求。跨国公司需要招聘、选择、培训和补偿员工以使他们能够在国外的分支机构中为本组织工作；同时，还可能需要从国外招聘员工来本国工作。于是，跨国公司就需要解决跨文化问题在各种人力资源管理活动中的影响。二、跨国公司人力资源管理的基本模式跨国公司实施国际人力资源管理的模式有很多，其中最有代表性的有以下四种：1.民族中心主义原则。在这种管理方法中，跨国公司将在本国母公司中的政策与*作方法直接移植到海外的子公司，这些子公司由母公司派出的本国员工管理，同时母公司对子公司的政策实行严密的控制。在这种情况下，子公司的人力资源经理就需要在公司总部的规定与东道国当地的员工可以接受的政策之间进行协助调，工作的难度比较大。2.多中心原则。在这种管理方式中，母公司与子公司基本上是相互独立的，各个子公司实行适合当地特定环境的人力资源管理政策，人力资源管理人员也由当地员工担任。在这种情况下，子公司的人力资源经理有很大的自主权，因此工作起来就比较简单。3.地区中心原则。在这种原则方式中，子公司按照地区进行分类，如欧洲区、大中华区和北美区等。各个地区内部的人力资源管理政策尽可能地协调，子公司的管理人员由本地区任何国家的员工担任。在这种模式中， 地区内部的协调与沟通的程度很高，而在各个地区与公司总部之间的沟通与协调是非常有限的的。4.全球中心原则。在这种管理方式中，公司总部与各个子公司构成一个全球性的网络，该网强被看作是一个经济实体而不是母公司与各个子公司的一个简单集合。全球中心原则下的人力资源管理政策服务于整体最优化的目标，因此既可以有在整个网络中普遍适用的政策，也可以有局部适用的政策。人力资源管理和其其他管理工作可以由最适合的任何国家的员工担任。在地区中心原则和全球中心原则情况下，子公司的人力资源经理都需要在整体的人力资源战略要求与当地具体的人力资源管理政策之间进行平衡。（二）跨国公司的人力资源管理的特点一、人力资源计划的特点对于那些建立了全球性战略目标的跨国公司，制定关于如何有效利有其人力资源的计划是至关重要的。但是，在一些子公司中，人力资源计划和实施可能会面临严重的困难。在有些文化中，人们长期以来屈从于自然，无法对未来事件做出有效的估计。因此，人们认为不需要计划。在这种情况下，制定和实施全面的人力资源计划会遭到人们的漠视甚至抵制。在一些文化中，人们强调现在的情况，不重视长期的计划价值。还有一些文化，非常重视过去，因此倾向于单纯依赖过去的历史数据对未来的人力资源需要进行预测，这在稳定的经营环境中是适用的，但是在不稳定的环境中则是无用的。日本在过去的很长一个时期中，由于终身雇佣制度的影响，人力资源计划的灵活性是很有限的。在人力资源资源计划中，德国的工作丰富化的实践减少了传统的生产线，将生产的一线员工从简单单调的工作中解脱了出来。 一个跨国公司的人力资源经理应该使用适合当地劳动力市场的雇佣程序，并要遵守东道国的劳动法律。跨国公司可能需要利用当地的职业介绍机构来发现有技能的员工，为了吸引高素质的员工离开当地的企业必须支付足够的报酬。日本人长期生活在集体主义文化中，他们不愿意到外资企业服务，这种现象即使在日本经济于90年代初出现衰退时也没有发生明显改变。在等级文化严重的国家里，权力距离也较大，跨国公司在这些国家中招聘员工必须借助于由东道国政府控制的就业机构。例如在越南，政府的劳动部门介入跨国企业招聘程度的程度很深，重要的雇佣决策要经过劳动部门批准。有时越南的劳动部门提供给外资企业的员工的技能水平不符合公司的需要，但是外资企业又很难拒绝。对于跨国公司而言，大胆起用东道国当地的管理人才有很多好处。第一，跨国公司使用派出本国管理人员的方式引起的成本很高。第二，那些愿意使用当地员工担任管理职国的跨国公司在东道国可以享有很好的口啤。第三，如果跨国公司使用本国的外派员工担任管理人员，他们会认为自己过一个时期以后就可能要回国，因此在工作中可能片面强调短期效果，而缺少应该有的长期计划。当然跨国公司企业也有使用本国外派员工的理由：第一，东道国员工的技术和管理水平可能没有达到跨国公司本身的要求，因此需要派出本国的员工来承担重要的工作岗位。第二，许多跨国公司越来越强调将海外工作成绩作为提拔高层管理人员的一个重要的考核指标。第三，跨国公司派出的管理人员长期在本公司的文化氛围和政策框架中工作，与东道国当地的员工相比，他们更能够不折不扣地执行跨国公司总部的指令，因此使用外派员工有助于加强总部对子公司的控制。如果使用外派员工，跨国公司就需要慎重地选择适合的人员。外派的员工应该能够有能力与那些和自己的文化背景可能有很大差别的同事和员工一起工作，能够承受生活与工作在异国他乡的孤独感，而且还可能需要能够处理自己的家庭在陌生的环境中所面临的各种困难和压力。二、员工业绩考核的特点不同的文化对员工业绩考核的衡量对象和考核方法有重要的影响。目标管理评价法是一项常用的员工业绩考核方法时，主管人员和他的下属首先要协商决定员工必须达到的中等难度的工作目标。在权力距离比较大的社会中，目标设定的过程存在着困难，因为主管人员拥有比较高的地位于比较大的权力，下属员工认为应该等待上司向自己布置工作任务，如果自己参与目标的制定过程无异于越俎代疱。例如，在印度，基层员工就希望上司为自己确定工作目标。另外，在不确定性回避程度比较高的社会中，由于员工规避风险的程度高，他们不愿意承担有挑战性的工作，这也为目标的设定带来了困难。跨国公司在员工绩效考核上的政策要考虑以下几个方面。第一，要客观估计外派员工工作环境的困难程度。例如对于美国的跨国公司，它派到中国工作的员工的工人难度就显然要比它派到英国的员工的工作难度要大。因此，在绩效考核中对这两个国家的外派员工评价的尺度就应该有差别。第二，在评价中要以东道国当地的评价意见为主，以公司总部的评价意义为辅。第三，如果公司总部负责确定最终的正式评价结果，最好征求一个曾经在被评价对象正在工作的国家和地区工作过的员工的意见，这样会减少评价偏差。第四，根据外派员工工作地点的文化特征，对公司的考核标准进行适当的修改，以增强考核体系的适应性。三、跨国公司的薪酬体系跨国公司在各国的子公司的薪酬政策制定中必须考虑到当地劳动力市场的工资行为、有关的劳动报酬方面的法规和当地的文化倾向，同时还要与母公司的整体经营战略保持足够的一致。各个子公司的人力资源经理要为东道国的员工、母公司派出的员工和第三国的员工分别开发出不同的薪酬制度。在这个问题上，一个常见的现象是即使东道国当地的员工与母公司派来的员工承担责任、复杂程式和重要性相同的工作，母公司派来的员工也会经常得到比较高的报酬，这就易使东道国当地的员工产生一种没有被公平对待的感觉。对于在海外投资的国际跨国公司中的员工，薪酬的外部公平性和薪酬激励面临着一些新的问题。由于员工在不同的国家工人，不同国家的物价水平有差别，国此跨国公司派到海外工作的员工为了维持在本国时的生活标准所需要支付的生活费用也就不同。跨国公司解决这中难题的主要方法是在整个公司范围内执行统一的与工作性质相适应的基本工资，然后根据员工所在国家和地区的具体情况，用各种专项补贴来实现薪酬的公平性。与在本国国内的公司相比，跨国公司派到海外的员工的薪酬公平性在实现上会涉及到特殊的国别差异问题。解决这一问题的方法是国际经济中的购买力平等化方法，即派出员工的薪酬水平至少应该能够使他们在东道国保持与在本国时相同的住房条件、商品和服务消费水平以及储蓄水平，如果出现缺口则由公司来弥补。而且，多数跨国公司对外派员工还实行海外服务奖金或津贴制度。 随着中国经济对外开放程度的不断提高，将来也会有越来越多的中国企业到海外投资，因此同样也会遇到国际人力资源管理中的特殊问题。我们在这里所讲的外国的跨国公司在国际人力资源管理中的理论和经验可以为我们本国企业在国际竞争中的成功提供许多有益的启示。各大跨国企业的人力资源管理模式 作者：陈慧 文章来源：中外管理 点击数：209 更新时间：2007-1-1 9:12:12 跨国企业人力资源管理一般分为4种模式：1 . 民族中心主义，即人员管理模式偏向母国模式，多在海外子公司的重要管理岗位上安置母国员工；2 . 多中心主义，子公司根据当地环境采取合适的人力资源政策，其重要管理岗位可以由东道国员工承担，这实质上是本土化的一种做法；3 . 地区中心主义，子公司按地区进行分类，子公司的管理人员由本地区任何国家的员工担任；4 . 全球中心主义，即在全球范围内配置母国人员、东道国人员和第三国人员。 成功的在华跨国企业都在采用哪些人力资源管理模式？为什么要采取这些模式？这些模式是否对走出去的中国企业有借鉴意义？ 笔者以进入中国多年的10家《财富》五百强企业为研究对象，行业包括：快速消费品、电信、食品、家用化学品等。通过对这些公司的CEO或人力资源总监的访谈，得出以下看法。 基于成本考虑的本土化模式 有些跨国企业出于成本考虑采取了本土化的高管人员设置模式，这些跨国企业的本土化程度比较高。如：研究中的联合利华公司在高管人员设置上遵循中国子公司本地的人力资源管理习惯，公司主要雇用或选拔中国人作为高级管理人员（见表1），公司60%的高管人员是由中国人来担任的。不过联合利华公司认为为了更好地贯彻公司的发展战略和管理模式，子公司的总裁应由母国管理者承担，当地管理人员不应染指这一层次的管理职位，所以中国区的总裁还是由欧洲的本土人员来担任。此外，我们访谈的GE公司也属于该种情况。出于战略考虑的全球中心模式 出于战略考虑，可口可乐公司在中国采取了全球中心的策略，目前的中国区总裁是英国人。各部门的高级管理人员基本上来自世界各地（见表2）。可口可乐公司的全球中心模式是在世界范围内招聘和选拔雇员，满足当地对高管人员的需求，同时在全球范围内培养和配备人才。可口可乐公司将人力资源管理的重点放在协调全球目标与当地反应能力上，将文化差异转化为企业经营的机会，使用不同国家的高管人员来提高企业的创造力和灵活性，并为有潜质的管理人员提供成长的机会。所访谈的爱立信公司也是采取全球化的人才设置策略。 基于地区合作的地区中心模式 并购企业沿用母公司原来的高管人员设置模式，没有完全本土化。2000年3月，法国的达能集团收购了乐百氏公司的54.2%的股份。新收购的乐百氏公司在中国设置的高管职位遵循原来的母国模式——按照地区配备，从整个东亚地区来设置。由来自香港地区、台湾地区、马来西亚、新加坡、印度的人员组成，中国子公司的高管人员也可以在整个东亚地区来任职。各子公司的经理人员在本地区的流动，可以加强地区内部各子公司的合作，而且有利于逐渐向全球中心的人力资源管理模式过渡（见表3）。基于文化考虑的民族中心模式 与以往的研究结论类似，在华日本公司乐天和东芝都采取了民族中心的人力资源管理模式。其高管人员都是从日本公司本部派来的。所以在这两家公司的中层以下的本土管理人员流动性都极高，基本上很少有中层以下的管理者在公司连续工作两年以上的。这是中日文化差异、理念差异以及职业上的差异造成的。 民族中心型的模式是由来自母国的管理手段与文化主宰子公司的运营，只有母国的管理人员才是公司高级经理人员的首选。母公司对子公司员工严格控制，中国子公司的关键岗位（如：总裁、财务总监）均由母公司直接派遣，聘请的中国高级管理人员仅限于人力资源和信息服务部门，中国雇员普遍从事次要或辅助性的工作。员工的评价和晋升也采用母国标准。 不断调整的高管配置 很多跨国企业进入中国多年，在经营发展过程中高级管理人员的设置不断发生变化。如：英国的利洁时公司，其高管人员的构成变化（如表4）。利洁时公司是快速消费品行业的跨国企业，公司刚刚进入中国市场时高管人员以来自母国的管理人员为主，属于民族中心的模式。随着利洁时公司在中国的发展壮大，从2003年开始，人力资源的组织构架发生了较大的变化。高管人员的设置逐步过渡到了本土化模式。这不仅可以节约成本，而且本土的销售和供应部门也更熟悉中国的政策和了解如何与政府部门打交道，有利于经营业务的开展。 人力资源部门的本土化较高 研究中人力资源部门的管理人员普遍本土化，研究对象中人力资源部门的总监半数以上由大陆或者台湾、香港的人员担任。由于本土人士对中国的文化、法律、招聘和福利等政策更为熟悉，对招聘和薪酬这两个部分也更加了解。但是财务和市场部门的高级管理人员，一般从母国派遣，研究中的跨国企业的总裁都没有由中国大陆的员工担任。 多样化HR模式的成因 研究中的在华跨国企业并非像有些研究认为的那样为了节约成本或者适应当地社会文化而完全本土化，几家跨国企业都有超过60年的经营历史，在中国投资也都在10年以上，他们的人力资源管理模式呈现出多样化的特点（见表5）。在华跨国企业人力资源管理模式的选择有多方面因素的影响。 首先，公司的经营价值观会影响人力资源管理模式的选择。如：雀巢公司在中国投资已经20年，仍然采取民族中心的人力资源管理模式，这与欧洲公司本身的保守投资理念有关。 其次，跨国企业的发展战略，以及中国子公司在其战略中所扮演的角色，也会影响人力资源管理模式的选择。如：利洁时公司目前采取的是本土化模式，管理人员以中国大陆员工为主，中国子公司是该跨国企业主要的生产基地，专注于生产。由于生产型企业的管理比较容易规范化，所以公司授权给中国大陆的管理人员进行管理。 再次，跨国企业的人才战略也会影响其人力资源管理模式的选择。国内和海外的竞争会迫使跨国企业将自己在世界各地的业务看作一个整体，有些跨国企业就采取了全球视野的人才战略。如：可口可乐公司。 最后，当地是否具有跨国企业所需要的人才，也是跨国企业在人力资源管理模式选择需要考虑的问题。如本研究的10家企业均未选择中国大陆本土员工承担中国区总裁的职位，是由于这些跨国企业没有找到合适的承担中国区总裁职位的中国大陆本土员工。摩托罗拉公司和雀巢公司的高管人员分析其原因主要有以下几点：一是很多中国大陆的管理人员在语言上与母国人员的交流存在障碍。二是中国大陆的管理人员普遍缺乏创新和敢于挑战权威的精神。如在经营管理中，有时需要大陆的管理人员提出自己的观点和看法，而不是单纯的服从管理，才能提高管理效率。中国是一个权力距离比较大的国家，下级服从上级是人们通常的行为准则。中国传统的教育模式也不鼓励学生有独特的思考问题的方式和方法。由此可以看出中国大陆要培养国际化的人才，还要付出努力，任重而道远。

跨国公司进入国际市场的进入策略包括以下几种：直接投资：直接投资是指跨国公司直接在目标国家建立子公司或购买当地企业的股权，以控制目标市场和资源。这种方式可以提供更大的控制权和灵活性，但需要承担更高的风险和成本，需要面对当地政治、经济和文化等多种不确定性因素。合资企业：合资企业是指跨国公司与当地企业合作，共同投资和经营，共享市场和资源。这种方式可以减少进入新市场的风险和成本，同时可以获得当地企业的资源和经验，但合资企业需要平衡不同利益方的关系，需要处理好文化和管理等方面的差异。特许经营：特许经营是指跨国公司将自己的品牌和技术授权给当地企业或个人，在当地市场上开展经营活动。这种方式可以快速进入新市场，减少风险和成本，同时可以在当地市场上建立品牌形象和客户基础，但需要对特许经营商进行管理和监督，以保证品牌形象和质量标准的一致性。出口贸易：出口贸易是指跨国公司将产品或服务销售到其他国家。这种方式可以快速进入新市场，减少风险和成本，但需要面对当地的贸易壁垒、法规和文化等方面的挑战。不同的进入策略有其优缺点和适用范围。在选择进入策略时，跨国公司需要考虑自身的资源和实力、目标市场的特点和需求、当地的政治、经济和文化环境等因素，并进行综合分析和评估。对于有限的资源和实力的中小企业而言，特许经营、出口贸易等方式可能更为适合；而对于规模较大、具有较强实力和资源的跨国公司而言，直接投资和合资企业等方式可能更为适合。在选择进入策略时，跨国公司需要综合考虑各种因素，并结合自身的实际情况和发展战略，选择最适合自己的进入策略。

可以说是人们长期创造的产物，也是一种历史现象，也是社会历史的的积累。一个国家或民族可以传承的东西都被公认为是传承的意识形态

　　跨国企业人力资源管理一般存在以下几种模式：　　1、基于成本考虑的本土化模式　　有些跨国企业出于成本考虑采取了本土化的高管人员设置模式，这些跨国企业的本土化程度比较高。如：研究中的联合利华公司在高管人员设置上遵循中国子公司本地的人力资源管理习惯，公司主要雇用或选拔中国人作为高级管理人员，公司60%的高管人员是由中国人来担任的。不过联合利华公司认为为了更好地贯彻公司的发展战略和管理模式，子公司的总裁应由母国管理者承担，当地管理人员不应染指这一层次的管理职位，所以中国区的总裁还是由欧洲的本土人员来担任。此外， GE公司也属于该种情况。　　2、出于战略考虑的全球中心模式　　出于战略考虑，可口可乐公司在中国采取了全球中心的策略，目前的中国区总裁是英国人。各部门的高级管理人员基本上来自世界各地。可口可乐公司的全球中心模式是在世界范围内招聘和选拔雇员，满足当地对高管人员的需求，同时在全球范围内培养和配备人才。可口可乐公司将人力资源管理的重点放在协调全球目标与当地反应能力上，将文化差异转化为企业经营的机会，使用不同国家的高管人员来提高企业的创造力和灵活性，并为有潜质的管理人员提供成长的机会。爱立信公司也是采取全球化的人才设置策略。　　3、基于地区合作的地区中心模式　　并购企业沿用母公司原来的高管人员设置模式，没有完全本土化。2000年3月，法国的达能集团收购了乐百氏公司的54.2%的股份。新收购的乐百氏公司在中国设置的高管职位遵循原来的母国模式——按照地区配备，从整个东亚地区来设置。由来自香港地区、台湾地区、马来西亚、新加坡、印度的人员组成，中国子公司的高管人员也可以在整个东亚地区来任职。各子公司的经理人员在本地区的流动，可以加强地区内部各子公司的合作，而且有利于逐渐向全球中心的人力资源管理模式过渡。　　4、基于文化考虑的民族中心模式　　与以往的研究结论类似，在华日本公司乐天和东芝都采取了民族中心的人力资源管理模式。其高管人员都是从日本公司本部派来的。所以在这两家公司的中层以下的本土管理人员流动性都极高，基本上很少有中层以下的管理者在公司连续工作两年以上的。这是中日文化差异、理念差异以及职业上的差异造成的。　　民族中心型的模式是由来自母国的管理手段与文化主宰子公司的运营，只有母国的管理人员才是公司高级经理人员的首选。母公司对子公司员工严格控制，中国子公司的关键岗位（如：总裁、财务总监）均由母公司直接派遣，聘请的中国高级管理人员仅限于人力资源和信息服务部门，中国雇员普遍从事次要或辅助性的工作。员工的评价和晋升也采用母国标准。

当前，国际金融危机远未结束，而我国跨国公司在风险管理方面存在着各种问题，须提升其风险管理水平以应对此次危机。本文首先对中国跨国公司面临的风险进行了分类分析，然后将风险管理与内部控制这两个密切关联的范畴进行了逻辑的统一，并借鉴国内外相关论述对中国跨国公司风险管理内部问题进行了探讨。最后本文针对性地提出了一些对策和建议。 关键词 中国跨国公司　风险管理　内部问题 一、引言 对全世界而言，跨国公司是国际经济的行为主体和世界经济增长的引擎。根据目前联合国跨国公司中心的统计，跨国公司年生产总值占整个世界生产总值的50%，它们控制了世界生产的40%，国际贸易的60—70%，国际技术贸易的60—70%，对外直接投资的90%;对一个国家而言，跨国公司是一个国家国民经济的支柱，是国家综合实力的重要标志之一。培育和发展中国跨国公司是我国政府提出的“走出去”战略的重要组成部分，对促使我国从经济大国向经济强国的转变和增强我国的综合国力具有极其重要的作用。据联合国贸易与发展会议(UNCTAD)的数据统计，中国大陆已有2000家跨国公司母公司，海外分支机构有21.5万家。 当前，国际金融危机虽然没有继续蔓延加剧，但也远远没有结束，这导致世界经济剧烈的变动，跨国公司的经营环境不断恶化。多数发达国家跨国公司的风险管理已经步入全面风险管理阶段，《财富》世界500强企业中已有40%实施了全面风险管理，有30%实施了部分风险管理。虽然中国跨国公司的发展速度非常快，和发达国家跨国公司相比而言，其风险管理仍处于风险管理的策划实施阶段向部分风险管理阶段的过渡过程之中。“企业风险管理现状调查”则从另一个侧面，说明了包括各类跨国公司的我国企业还处于风险管理建设的初级阶段：有71%的企业只是建立了一定的风险管理流程，但流程缺乏相互的约束机制;有15.79%的企业“已建立完整的风险管理体系，但体系尚未全面开始运作”;另外还有5.26%的企业“没有建立风险管理方法和制度，风险的防范只依赖于员工的责任心和个人行为”。面对此次危机的冲击，世界企业500强类跨国公司尚且力不从心;我国的跨国公司须减少其风险管理过程中不利因素的影响，进一步提升其风险管理能力，以应对此次危机。 二、中国跨国公司的风险分析 分析和识别风险的范围和类别，是跨国公司实施风险管理的基本前提。我国跨国公司从事跨国经营活动，所面临的是与国内完全不同的、更为复杂的、全球化的不确定性约束。从不同角度出发，按照不同的标准，对我国跨国公司面临的风险可以采取不同的分类法分析。本文以目前学术界普遍采用的风险分类法并结合Miller风险一体化管理的研究框架来进行分类分析：即按照风险的可控程度，将我国跨国公司面临的风险分为跨国公司自身几乎无法控制的一般环境风险(宏观环境风险);跨国公司自身虽然不能控制但可以施加影响以改变风险影响程度的行业环境风险(中观环境风险);跨国公司自身可以控制的企业变量风险(微观环境风险)。 (一)宏观环境风险(一般环境风险) 宏观环境风险或一般环境风险是指那些影响各行业跨国经营环境的因素，包括一是政治风险，即指政治不稳定性与政治制度的主要因素变化相联系，其中的因素包括政治稳定性、意识形态等内容。二是政府政策风险，指影响商业环境的政府政策的不稳定性，其中包括无法预期的财政和货币改革、政府规章制度的变化以及收入汇出限制等。三是宏观经济风险，指包括经济活动水平、价格水平、汇率和利率水平的不确定性波动;四是社会风险，指当人们面对与他们自身价值观不相符的信仰和价值观时，可能会产生社会危机。社会风险可能是政治风险的前身，当然两种风险分属于两个不同的利益相关者集团——社会和政府。五是自然条件风险，是指影响经济产出的自然现象。如地理位置因素对跨国公司国际化区位因素选择的影响。六是文化风险，学者何曼青认为，不同的文化背景决定了供应者、竞争者、顾客与跨国公司发生业务往来的方式和偏好，以及与跨国公司进行竞争的战略、策略和技巧，同时还到跨国公司的其国际经济合作2009年第8期他环境因素如政治、法律、经济等发生作用。 (二)中观环境风险(行业环境风险) 中观环境风险或行业环境风险是指各行业内影响跨国经营的因素。一是投入物市场风险，指围绕着获取充足数量和质量的投入物，并投入到生产过程中的行业不确定性，主要包括技术、原材料品质、数量和价格等。二是产品市场风险，是指对行业产出需求无法预料的变化。这种改变可能因为消费者品味的变化，因替代品的可获取性的变化，因互补品供应的变化，或者因国内外政府政策对进口货物的不可预知性需求变化而变化。三是竞争风险，指由于无法预测产品市场中可获取的产品数量和类型，企业可能遭受来自同行业厂商的竞争压力，主要包括竞争者的价格、经营战略、其选择的市场的不稳定性，以及对本国和外国新进入者的威胁。四是技术风险，Miller认为技术创新影响着一个行业的产品或生产过程，同时也对这个行业构成了威胁，因为它可能会使行业内已经建立起的竞争和协作模式产生混乱。学者许晖认为技术风险还应包括由于跨国公司在行业个某些方面的技术领先性，导致专有技术有可能遭到窃取和非法占有的可能性。 (二)微观环境风险(企业变量风险) 微观环境风险或企业变量风险是指企业自身可以控制的，影响跨国经营的因素。一是生产风险，指跨国公司生产运营的不确定性，包括劳动力不确定性、公司投入物供应的不确定性以及生产不确定性。二是责任风险，指跨国公司在生产、销售过程中因担负产品质量、环境污染、人身安全等责任而面临的风险。三是研发风险，Miller称研发行为的不确定性结果就是对当公司投资于研发过程中出现的完成项目及项目产出特性的时间框架的不确定。四是信用风险，指企业面临的应收账款回收等涉及资金回收的问题。五是行为风险，指公司管理者或员工的本位主义行为，Miller在研究中认为，公司层面风险中的行为风险与公司内的代理关系有关。六是人力资源风险，或称劳动力不确定性，指员工生产率的变化、训练员工的有效性、员工和工会问题等风险。七是交易风险，指汇率风险对特定的、可识别的外币交易的现金流所产生的影响。八是投资风险，即跨国公司投资于东道国面临的经济状况、政治条件和政府政策的持续不确定性的集中体现。九是财务风险，指在跨国公司各项财务活动中，由于内外部各种不确定性因素的作用，使财务系统运行偏离预期目标而形成的经济损失的机会性或可能性。 三、中国跨国公司风险管理的内部问题 根据统计资料显示：有50%的企业风险来源于企业各级管理层，有30%的企业风险来源于自企业员工，只有20%的企业风险来源于企业外部。因此，分析企业风险管理的问题必须从企业风险管理的内部问题入手。与我国跨国公司的微观环境风险(企业变量风险)不同的是，风险管理的内部问题应该是微观环境——企业变量的核心因素，这同时也是与《内部控制——整体框架》(Inter， nal Control Integrated Frame—work，ICIF)框架和《企业风险管理——整体框架》(Enterprise Risk Management-Integrated Framework，ERM)框架的内部问题都密切关联的核心因素——“内部环境”。 继美国发起机构委员会(Committee of Sponsoring Orga-nization)COSO于1992年发表《内部控制——整体框架》报告之后，又于2004年9月发表了《企业风险管理——整体框架》。与ICIF相比，由于ERM是ICIF某种程度上的拓展和延伸，这暗示着现代企业管理的风险管理与内部控制有密切的相关性。学术界对于风险管理与内部控制这二者的关系持两类意见：第一种观点认为风险管理包含在内部控制中，理由是ICIF中将风险评估作为企业内部控制的一个组成要素;第二种观点认为内部控制是风险管理的一部分，理由是ERM在借鉴ICIF的基础上发展起来，并在框架中明确指出风险管理包含内部控制。鉴于风险管理与内部控制二者的特殊关系，以及我国学者还没有将“内部控制”与“风险管理”进行逻辑统一并运用于跨国公司这一特殊企业组织。因此，可以将ERM框架与内部控制框架进行逻辑统一，然后再来分析我国跨国公司风险管理的内部问题。 从COSO的ERM框架来看，企业风险管理包括内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监控等八个相互关联的构成要素。由于“内部环境”影响着企业风险管理战略和目标的制定、风险的识别和控制活动、信息与沟通体系以及监控措施的设计与运行，因此根据ERM框架，可以确定“内部环境”就是企业风险管理的核心因素，它是所有其他构成要素的基础;从国内外权威机构发布的内部控制框架的时间顺序来看，在1988年美国注册会计师协会发布《会计准则公告第55号》(SASNO，55)公告中，提出了内部控制结构由三部分组成，它们是控制环境、会计系统、控制程序。该公告首次将控制环境正式纳入内部控制范畴，凸显对环境控制的重要性认识。1992年美国COSO发表的《内部控制——整体框架》(ICIF)在内部控制理论的发展史上占有非常重要的地位，其提出的内部控制系统由五部分组成：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监督。2007年我国企业内部控制标准委员会发布的《企业内部控制规范——基本规范》中提出，内部环境是影响、制约企业内部控制建立与执行的各种内部因素的总称，是实施内部控制的基础。美国的SASNO，55和ICIF都始终把“控制环境”放在首位，说明其居于整个内部控制的核心地位;结合我国的基本规范可以看出，内部控制中强调的“控制环境”主要是指对企业内部环境的控制上，强调的是内部环境问题，这与ERM框架中强调的“内部环境是企业风险管理的核心”实质上是一致的。因此对我国跨国公司风险管理的内部问题分析就应该从我国跨国公司“内部环境”的内容要素人手。ERM框架、SASNO，55、ICIF和基本规范关于内部环境的内容要素的提法各有差别但是基本上一脉相承的，概括起来，内部环境的内容要素主要包括企业文化、治理结构、内部监督和管理方法等四个方面。这四个方面的不利因素构成了其风险管理内部问题的主要原因： (一)从企业文化角度来看：我国跨国公司缺乏科学的、统一的风险管理价值观。 一方面，风险管理理念是风险管理价值观的核心要素，而我国跨国公司管理者和员工的风险管理理念都存在非科学性。COSO报告曾明确指出，企业里的每个人对企业风险管理都有责任。但是，我国多数跨国公司的管理者的风险管理理念落后，导致其行为常常凌驾于风险管理规则之上，甚至有一些管理者还存在道德风险问题。这些跨国公司的员工工作时只凭领导意识办事，对风险管理的准则和制度也是一种选择性遵守。另一方面，我国跨国公司整体缺乏统一的风险管理价值观。近年来我国跨国公司的风险管理意识得到了一定的增强，但仍缺乏将风险管理意识上升为统一的风险管理价值观。这集中体现在，我国跨国公司母、子公司风险管理价值观的不统一。母公司的管理人员往往认为整个跨国公司的风险管理就是各个子公司各项制度、规章的统一和各方面资料、数据的汇总，忽视了研究子公司的业务营运风险及其与跨国公司整体风险的相关性;同时，子公司的管理人员也仅仅认为只要遵照母公司的规章制度即可，忽视了应与母公司形成互动式的风险管理。这种不统一的、非互动式的风险管理导致跨国公司整体风险管理能力长期低于应有的水平。这反过来又会加深子公司对母公司风险管理能力的怀疑，从而形成恶性循环。 (二)从公司治理结构角度来看：我国跨国公司的治理结构不规范。 企业风险管理的建设及有效运行，有赖于企业良好的公司治理结构。然而，我国跨国公司虽然形式上也建立了法人治理结构，具有了现代企业的形式，但远未达到内部权力相互制衡的效果，这是导致企业“一把手”的行为凌驾于风险管理制度之上的根本原因。问题最为突出的方面表现在：股东大会流于形式、董事会作用严重弱化、监事会的权力虚置。 首先，我国大多数跨国公司在历史发展过程中最大的一个特点，就是其大多由国有企业股份化、集团化改造而成，政府在公司形成过程中扮演了很重要的角色，股权过于集中，国有股“一股独大”，使股东大会流于形式。这使得我国跨国公司占比重最大的国有跨国公司风险管理设计与实施的依据不明，不能充分代表全部产权人的利益，造成终极所有国际经济合作2009年第8期者缺位，“内部人控制”现象严重。其次，我国国有跨国公司股东会(国资委)和董事会的公司法地位很高，但实际上高级管理人员的推荐、任免权，均由上级组织人事部门代为行使，这使董事会对经理人员的监管作用难以发挥。股东会和董事会在公司治理结构上被悬空，在地位上被下置，充其量只有具体经营事项的部分决策价值和应付外部监管的形式价值。这使得公司管理当局长期处于一些政府官员的直接干预之下，董事会不可能对政府的不当干预进行法律上的阻隔。因此，外部行政风险在这种董事会的构架下无法防范，从风险成因上来讲，这种权力缺陷是我国国有跨国公司各类风险事件发生的主要诱因。再次，我国跨国公司监事会的作用被严重弱化。2006年版《公司法》规定：董事会对股东会负责，但《公司法》却只规定了监事会的职权规定，却并没有明确它到底对谁负责，监事会地位尚不明确。在实践中，由于监事对董事会的依附性较强和缺乏监督手段，其主要职责限于事后的检查，基本不具备实时监控的职能，“监事会不监事”的现象比比皆是。 　　(三)从内部监督角度来看：我国跨国公司的内部审计不到位。 风险管理过程必须被施以恰当的监督。通常，企业的专项监督职能由内部审计来完成，内部审计是风险管理内部监督的主要内容，其作用发挥的好坏直接影响到风险管理的效果。而我国跨国公司的内部审计大多是应国家审计的需要而建立起来的，国家对公司内部审计机构实行双重领导体制，在行政上由企业主要负责人直接领导，在业务上接受国家审计机关的指导。由于这种审计制度的建立带有明显的外部政府压力的倾向，会导致以下问题：监事会内部审计模式的低效，内部审计局限于财务职能，内审人员缺乏风险管理的专业知识。 首先，我国跨国公司一般采取的是以监事会为中心的内部审计模式，而监事会往往只有监督权和建议权，对董事和经理并没有直接的制裁权，一般要通过股东大会才能执行，从而在客观上削弱了监督效率。有实证研究表明，监事会领导的内部审计模式的公司规模最大，但公司业绩最差。其次，我国跨国公司的内部审计仅是作为一个财务领域的职能部门，重点集中在检查会计报表等财务数据的真实性上面，很少触及经营管理的其他领域，没有发挥出世界500强公司的风险导向型内部审计对风险管理做出整体的分析、评价以及建议。据调查，现阶段我国企业有18.29%的被调查单位的内部审计机构在风险管理中不发挥任何作用;再次，世界500强公司实施的风险导向型内部审计，对具体实施人员有着很高的要求，要求他们精通于常规的审计程序的基础上，还应该具备风险管理的专业知识和经验。当前，我国跨国公司的内部审计人员大都是财会人员出身，其中少有接受过风险导向型内部审计的专业训练，缺乏相关的知识与经验，因此难以充分发挥内部审计在风险管理中的重要作用。 (四)从管理方法角度来看：我国跨国公司风险管理方法较为落后。 据ERM所述，企业风险管理各环节都需要一定的方法来支持。首先，跨国公司是一个多分支的组织系统，母公司与子公司之间的信息常常是不对称的，这可能会产生子公司提供不完全信息、虚假信息和延缓信息的提供等行为，而信息的真实性、及时性直接影响到风险管理的准确性和及时性。由于我国多数跨国公司内部在风险管理信息系统建设方面的滞后，导致其母公司与子公司之间不能形成有效的风险管理信息共享与互换，甚至有的子公司的下属部门即便发现了风险也没有相应的渠道向母公司汇报。其次，与发达国家跨国公司大量运用数理统计模型等先进计量方法进行风险管理相比，由于风险管理信息上的不完全等各种现实原因，我国多数跨国公司还仍是采用定性分析等较为落后的方法进行风险管理。这直接导致我国跨国公司不能准确地预测风险、识别风险和评估风险，进而影响我国跨国公司风险管理目标的顺利实现。 四、中国跨国公司风险管理内部问题的对策 (一)培育风险管理的企业文化环境。 从本质上讲，企业风险管理是培育在一种文化背景下具有统一认知和行为的模式。因此，我国跨国公司应将风险管理作为企业文化的重要内容并贯穿企业文化建设始终，以培养和加强管理层及普通员工科学的、统一的风险管理价值观，并自觉地落实风险管理的各种准则和制度到日常各项工作中;要通过企业风险管理文化的培育，将风险管理自然渗透到母公司和子公司以及跨国公司的各个业务单元、各个岗位和各个工作环节，使每个岗位和每个人在开展每项业务时都要考量上、下游风险及其相关性因素，以形成防范风险的互动式风险管理。在营造企业风险管理文化环境方面，我国跨国公司可以依靠书面形式的行为准则和规章制度来规范员工的行为，可以举办针对全体员工的风险管理培训，还可以在企业内部组织包括普通员工在内的风险管理工作内部评价，形成一个开放的风险管理文化环境，以发现更多的隐患。 (二)改进公司治理结构。 有研究表明，只有建立以科学的现代治理结构为基础的权力产生和运行机制，才可以理顺企业内部的各种权力结构，提升企业的风险管理能力。首先，在股东大会建设方面，要使股东大会真正成为代表全体股东利益的机构就要完善征集股票表决权办法和分类表决制，并通过一定切实可行的措施保障中小股东在股东大会上行使权力。其次，在董事会建设方面，一是完善独立董事制度，发挥其在决策中监督，在管理中监督的作用，并使独立董事的收入不与所任职的企业直接相关，防止独立董事作用异化，最终达到防止大股东操纵董事会。二是在董事会内部设立专门委员会——风险管理委员会，使董事会通过风险管理委员会的指导与推动作用，来实现企业的风险管理战略。三是针对我国国有跨国公司股东会和董事会在公司治理结构上被悬空的问题，在现有组织人事管理体制不发生重大变化的前提下，国有跨国公司应在治理结构上要利用权力整合与制衡原则，将政府组织人事部门和国资委“设定”为两家不同的“股东”。组织人事部门以人事权力为基础享有“股东会”的部分权利，包括董事长(兼党委书记)和董事会高管资格审查委员会主任(兼主管组织工作的副书记)的两名董事高管间接任命权(依公司法应通过国资委履行董事任命，因为国资委是法律上的唯一股东)：国资委以资产管理权为基础，经组织人事部门的授权，享有部分人事任免权利，包括任命董事总经理和董事常务副总经理。这样就可以在董事会层面产生了权力的制衡效果，同时没有回避实际治理过程中的干部管理权问题。最后，在监事会建设方面，必须保证监事会责权利的完整性，应从相关法规和制度上规定监事会履行职责的人员编制、资金来源，确保监事会责权利的落实。同时，强化监事会权力和责任，并通过相关的实施细则或条例、办法对监事会的职责予以细化，明确监事会失察的法律责任，使风险控制真正落到实处。如果能建立起监事会领导下的风险管理制度，通过事前介入、事中参与和事后监督也能在很大程度上降低企业风险。 (三)强化内部审计。 鉴于我国跨国公司还处于建立风险管理流程的阶段，其内部监督的主要内容——内部审计并没能在风险管理中真正发挥出作用。因此，现阶段我国跨国公司的内部审计在企业风险管理中应定位于建议者、协调者和监督者的角色，主要通过管理咨询和建议、管理协调和管理监督途径来参与风险管理。首先，对于内部审计模式，由于监事会的非有效监督，以监事会主导的内部审计有职能缺陷。审计模式可以调整监事会领导内部审计为以董事会领导内部审计。实践证明，董事会领导内部审计，在发现问题及时性、信息传递速度方面的效率较高，对提高风险管理决策科学性和风险管理效率非常重要;其次，对于内部审计职能，由于我国会计标准的变化，现代企业的财务资料操作会越来越规范，企业所有者真正关心的是如何实现企业价值最大化，如何有效防范风险。这就要求内部审计工作重点必须从传统财务领域的“查错防弊”扩展到企业内部的管理、决策及效益服务等企业经济管理和业务活动的各个层面、各个方面，内部审计的职能也应从审查的监督向评价、咨询、建议和协调等方面拓展;最后，对于内审人员的素质，内审部门要努力按照国际内部注册审计师协会审计准则的要求建立内部审计质量控制制度，强化审计的风险管理意识，提高内审人员的业务素质。其途径的选择，包括多专业地选拔内审人员，优化内审人员的知识结构，注重对其综合能力(审计、风险管理等)的培养和考核，加强对内审人员的后续教育和岗位培训，必要时可成立有关业务方面的专家小组，参与内审工作等等。 第四，建设先进有效的风险管理系统。 为了能降低我国跨国公司的母公司与子公司等各级信息的不对称程度，以达到防范风险的目的。首先，从信息流动方向来看，我国跨国公司应确保自上而下和自下而上两个相反方向的信息流动均畅通;其次，从信息沟通渠道来看，风险管理信息系统中需要沟通的信息必须以一个有效设计的风险管理组织结构作为沟通渠道来传递这些信息。各级风险管理部门负责收集和传递各个风险信息，整个跨国公司最高的风险管理委员会作为沟通渠道中关键性的角色应将这些信息汇总并处理;最后，从风险管理系统的有效性来看，真正有效的风险管理系统在准确地对风险值做出计算的同时，还能够实现事前与事后相结合，对已经避免的风险进行追踪，对正在发生的风险进行预测等。具体来讲，母公司必须在整个跨国公司内部建立一套有效的风险管理系统：一是建立覆盖整个跨国公司经营全过程的风险管理信息系统，通过固定化业务流程等，实现企业运营业务信息向风险信息的自动转换。二是建立涵盖整个跨国公司风险管理各个流程的风险预警分析系统，即采用现代风险管理技术——模型计量等风险管理方法，量化风险指标、收集风险预警重要信息，预测企业发生各种风险的可能性及其大小。

　　中国作为发展中国家，对外经济开放以后，一直成为西方发达国家跨国公司转移定价的东道国，其负面作用的凸现，使我们国家和企业的利益受到了很大的损失和伤害。研究跨国公司转移定价的原理和防范措施已迫在眉睫。　　企业在进行国际营销活动时，所选择跨越国境经济活动的渠道有很多。比如，在间接出口渠道中，有进出口公司或外贸公司、跨国性贸易公司、涉外或跨国零售公司、工业外贸公司、出口经营公司、出口代理公司、国际行信托公司和外商驻本国采购机构等方式；在直接出口进入中，又有国外经销商、国外代理商、国外零售商、国际直销、三来一补、国外销售办事处和国外销售分公司等方式；在合约进入中，又有许可合同、特许合同、合作生产合同、工程承包合同（包括BOT方式）、管理与劳务合同等方式。但是，转移定价，与上述这些企业经济活动跨越国境的方式都无关，转移定价只能存在于国际营销企业的投资进入方式中，也就是说，只能存在于合资进入与独资进入之中。换句话说，转移定价只能存在于创办进入与收购进入之中。因为在投资进入的方式中，从事国际经营活动的企业才是真正意义上的跨国公司，只有在这样的公司组织构架中，才有母公司与子公司的形式存在。而跨国公司的转移定价，就是发生并且存在于母公司与子公司的关系之中。　　转移定价(transferpricing)也称转移定价、调拨价格、内部价格等,按照美国教授阿尔潘(J.S.Arpam)和瑞德堡(L.H.Radeough)的说法，“公司内部定价就是对被同一所有者拥有的企业、单位之间所转移货物和劳务价值的确定。包括贷款利息率、租用费用、劳务费、货物价格及其支付方式确定。公司内部价格不必等于内部成本，它可能远远低于或高于会计成本，在有些情况下它与实际成本甚至没有直接联系。”　　由此，我们可以认为：国际转移定价是指跨国公司在其母公司与国外子公司之间或国外子公司与子公司之间转移中间产品时的定价。在跨国公司的国际化生产体系中，中间产品是资本品，是资本要素，因此，国际转移定价可以看作是跨国公司在其国际化生产体系中进行资源(资本要素)配置的一种手段，也就是说，国际转移定价的大小，与其说取决于这些中间产品的国际市场的供求和它们的成本，不如说取决于跨国公司在国际范围内优化资源配置和达到总利润最大化的目的。　　所以，转移定价作为跨国公司内部母公司与子公司、子公司与子公司之间相互约定的出口和采购商品、劳务及技术时使用的一种价格，它并非根据国际市场上的供求情况来制定，而是根据跨国公司的全球战略和整体利益人为地制定的。　　转移定价是随着社会化大生产的发展、公司内部组织形式和结构的变化而产生的一种管理手段。随着跨国公司经营业务的发展及规模的不断扩大，其内部贸易在国际贸易中的比重愈显重要。目前，世界贸易中约有三分之一是在跨国公司内部进行的。跨国公司内部成功的经营管理是其跨国经营战略的重要一环，其中跨国公司内部贸易的定价机制，尤其是转移定价，成为跨国公司经营中最具诱惑力的商业秘密武器。　　跨国公司内部转移定价的产生　　跨国公司内部转移定价通常不受市场供求关系的影响，也不服从于产品实际成本的影响，转移定价主要是服从于跨国公司全球经营战略目标的需要，它已成为跨国公司弥补外部市场结构性和交易性缺陷的重要措施。　　内部转移定价对跨国公司的业务经营具有极为重要的作用。这是由于跨国公司内部的商品和劳务的交易总额在不断迅速增长。在目前形势下，跨国公司内部商品交易额约占国际贸易进出口总额的比重正在不断地上升。跨国公司内部商品交易额主要是在以下几种情况下形成的：　　1．跨国公司在一个国家的子公司没有原材料或供应不足，而由另一个国家的子公司供应和进口加工。　　2．跨国公司生产过程的某个阶段，可能在另一国家内进行效率更高。例如，为了降低生产成本，很多跨国公司在人工成本低的国家生产零部件，然后运到本国总公司进行装配；或者在本国生产零部件，在国外子公司装配和销售。　　3．很多跨国公司在一些国家设有销售机构，但并不从事生产，因而必须从其他国家的子公司进口产品。　　4．跨国公司总公司向子公司提供劳务。例如，新产品的研究和开发、广告宣传以及企业管理咨询等。　　5．总公司和子公司、子公司和子公司之间的资金借贷以及利息的支付。　　作为大型企业经营管理工具的内部转移定价，在西方国家早已开始使用。在20世纪的前半叶，在许多美国企业中，发生了分权化的趋向，内部转移定价是在分权的基础上产生的。大型企业开始将它们复杂的生产和销售业务的管理权限，下放给它们的下属机构，成立所谓的投资中心或利润中心，实行独立核算，其主要目的是激励下级管理人员的积极性，尽可能有效地经营他们的投资中心或利润中心，以促进整个公司利润的增长。　　随着生产活动的空前国际化，专业分工与协作越来越重要，加上内部资源转移可能具有更高的效率，因而集团内部发生大量的转移交易是十分必要的。由于集团内部交易价格的确定，即转移定价，会牵涉集团整体效率、利润评价、国内外供应、生产、销售等许多问题，更使得转移定价显得格外重要和棘手。因此，转移定价是由公司最高决策层制定的，不受市场一般的供求规律影响，而只服从总公司全球战略目标，即利润最大化的需要。　　跨国公司转移定价的具体方式与适用情况　　跨国公司的国际转移定价的方式，主要有高进低出和低进高出两种。　　(一)高进低出　　高进低出，通俗地说，就是母公司一声令下，要求母公司与其他子公司在卖给该子公司中间产品时故意提高价格，而要求该子公司在向母公司与其他子公司出售中间商品时，故意降低定价，其结果实际上是母公司与其他子公司将该子公司“掏空”了，有预谋地使该子公司亏损。　　高进低出的目的，总的来说，是为了摆脱某国不利环境的影响而减少该国子公司的利润，并且将利润转移到环境较有利的母公司或其他子公司去。国际转移定价的高进低出，主要用于下述几种情况：　　1．东道国的所得税率较高　　如果子公司所在国的所得税率较高，跨国公司可以用高进低出的转移定价方法来减少这种不利环境所带来的影响。跨国公司可以在向子公司转入中间产品时，提高转入定价，同时，在从子公司转出其中间产品时，降低转出定价。这样，子公司的成本提高了，而价格下降了，因而子公司在所在国的税前利润减少了，这就可以在一定程度上减少所得税率较高而带来的影响。当然，子公司所减少的那部分利润已经通过高进低出从该国转移出去了。　　2．东道国实行外汇管制　　如果子公司所在国实行外汇管制，那么子公司所得利润的汇出就受到了严格限制或者要付出较大的代价。然而，跨国公司可以采取高进低出的转移定价方法来减少子公司在该国的所得利润，从而减少因利润汇出的困难所带来的损失。　　转移定价可以起到转移资金的目的，许多国家在国内资金和外汇相对短缺的情况下，大都采取一些限制资金转移的措施，特别是对外商的红利汇出、股息支付等都有较严格的规定。此时，跨国公司往往通过转移定价以高价向处于该国的子公司发运货物或提供劳务等方法，实现资金的转移。　　3．东道国的通胀率较高与存在外汇风险　　如果子公司所在国的通胀率较高，那就意味着子公司用当地货币计值的利润资金正在不断地贬值。为了减少这样的损失，跨国公司同样可以采取高进低出的转移定价方法。　　跨国公司通常是用多种货币进行经营的。70年代以来，大多数国家纷纷实行浮动汇率制度，国际上货币比价的波动极其频繁，这对于有着大量国际交易活动的跨国公司来说有着重要的影响。由于子公司通常要在会计年度末结算后，再将应分配的股息或利润汇回总公司，在这段时间里，这可能会因货币贬值造成损失。为了避免汇率风险，跨国公司又常常求助于转移定价。跨国公司如果发现东道国或母国的汇率即将变动，而本公司又不可能从事公开的外汇投机，就可以利用转移定价促进或推迟付款，以减少因货币贬值而带来的损失，或者获取汇率差价的利润。在实行外汇管制的国家里，东道国政府为了保持外汇收支平衡，对外国公司汇出的利润在时间上或数量上加以限制。如果东道国政府外汇管制过严，或子公司保留利润过高时，母公司可调高转移定价，提高产品成本，降低子公司利润，以便间接发调回利润。　　于是，转移定价可以减少或避免外汇汇率变动风险。金融危机以来，各国货币汇率波动很大且频繁，致使跨国公司面临贸易中的交易风险，也面临资产的外汇风险，一般跨国公司采取货币转换的方法和“提前与延付”付款的方法来防范，但利用转移定价这种方法的有效程度更高，从而使风险得以进一步降低。　　4．东道国存在政治风险　　跨国公司为了预防子公司所在国的政治风险，也可以采取高进低出的转移定价方法来转移利润和资金。　　政治风险与经济危险很难分开，尽管政府的决策可以从政治角度来解释，但这种决策后面的基本要素可能却是纯经济的。其中财产被没收或国有化，是跨国公司是担心的，尽管跨国公司可以采取一系列方法，如参加投资国政府的投资保险计划，雇佣当地管理人员，使东道国拥有公司的股权等，将部分风险转嫁出去，但在具体投资中，跨国公司常常使用转移定价对子公司实行更高的销售价格、索取高额服务费、压低子公司出口商品价格等方法，使子公司陷入财政赤字状态，成为空架子，从而将投资利润从东道国转移出去，将风险降至最低。　　5、对付价格管制　　为维护本国市场和当地居民的合法权益，保护民族工业，东道国制定市场价格控制政策。为避免东道国倾销等指控，跨国公司利用转移定价提高成本，以提高该产品价格，同时，为避开东道国的最终产品价格管制，跨国公司将产品或生产该产品的中间产品以高价转嫁给子公司，形成高成本，提高产品售价，赚取高额利润。　　6、加速资本周转　　保持投资的灵活性和根据经营条件及时抽调资金是跨国公司经营中的一项重要方针。跨国公司有时纯粹出于投资灵活性的考虑，往往会将母公司对子公司的增资由直接投资形式改为贷款形式，以便视需要随时抽走这部分资金。这样就会产生跨国公司内部虚拟贷款及其计息问题。而压低公司集团各方面对某一方的各种支付价格则是跨国公司加速某一关联企业的资本收回，抽逃资金的惯用手法。　　7、减少利润过高带来的麻烦　　跨国公司进入某个新市场，必然引起同行关注，它的失败是前车之鉴，但成功却是无声号角，引来竞争对手纷纷“抢滩”，易引起对市场的重新划分。此时，运用转移定价，降低东道国的利润，可以引开潜在竞争者对新市场的视线，此外，子公司的高利润还会带来三种麻烦：　　（1）导致东道国政府重新谈判跨国公司进入条件并制定新政策，分享其利。利用转移定价，可使其盈利移至国外，宣布较低的公司利润甚至亏损。这是来自东道国政府的麻烦。　　（2）如果在合资企业中，跨国公司投资所占比例较高，扩大该合资企业的资产，可减少公布利润额，从而减少缴纳所得税赋与分红损失；反之，若投资国投资额较高，按投资比例分红，跨国公司获利较少，也可以利用转移定价减少合资企业总收入，来限制投资国分红。这是来自合作伙伴的麻烦。　　（3）当面临工会压力，要求工人分享企业利益，增加工资福利开支时，可采用高进低出的转移定价，使子公司账面利润呈现较低水平，以应付工会查账。这是来自工会的麻烦。　　(二)低进高出　　低进高出，就是跨国公司的某国子公司在向其母公司与其他国家子公司转入中间产品时降低定价，而在从该子公司转出中间产品到母公司与其他子公司时则提高定价。换句话说就是，母公司要求该子公司在向母公司与其他子公司出售中间产品时故意提高定价，而母公司与其他子公司在向该子公司出售中间产品时，故意降低定价。其结果是，母公司与其他子公司人为地向该子公司身上“堆钱”，故意促使该子公司盈利。　　低进高出的目的，总的说来，是为了利用子公司所在国的有利环境，增加子公司的利润和竞争实力。低进高出的转移定价方法，主要用于下述几种情况：　　1．东道国的所得税率较低　　如果子公司所在国的所得税率较低，那么，跨国公司可以用低进高出的转移定价方法来利用这种有利的环境。跨国公司可以在向子公司转入中间产品时降低定价。同时，在从子公司转出中间产品时提高定价，这样必然会增加子公司在该国的税前利润，由于该国所得税率较低，因此，子公司的税后利润会增加。这样做，实际上是把高税地区的利润转移到低税地区，以减轻跨国公司总的税赋。　　这是利用不同国家（地区）税率上的差异的一种方法，由高税率国家向低税率国家出售技术或劳务时，采用调低转移定价，以降低低税率国家的进货成本提高其利润。反之亦然。这样，盈利从高税率国家转移到低税率国家，使整个公司的税赋减轻。　　另一种方法是利用避税地（TaxHeaven）。在国际避税港建立公司也是避税的一种方法。在国际避税地建立公司，然后通过避税地的公司与其他地方的公司进行商业、财务运作，把利润转移到避税地，靠避税地的免税收或低税收减少税赋。　　国际避税地，也称为避税港或避税乐园，是指一国或地区政府为吸引外国资本流入，繁荣本国或本地区经济，在本国或本地区确定一定范围，允许外国人在此投资和从事各种经济贸易活动，取得收入或拥有财产而可以不必纳税或只需支付很少税款的地区。　　世界上有许多避税地由于其所得税率很低，跨国公司常常利用这些避税地，通过对转移定价的运用达到降低税赋的目的。世界上30多个被称为“避税天堂”的国家和地区：如中美洲的巴拿马和伯利兹；非洲的利比里亚；印度洋地区的马尔代夫；太平洋地区的马绍尔群岛等。　　跨国公司置身于多国环境，而各国都有各自的税收制度，加上许多“避税天堂”的存在，为跨国公司提供了特别的避税环境。跨国公司在向国外子公司转移产品时，先将产品以低价卖到设在避税港的控股公司，再由控股公司以高价卖给国外子公司。通过这样的低进高出使跨国公司的利润大量地沉淀在避税港，从而达到减轻税赋的目的。值得注意的是：避税港控股公司在进行转口贸易时，并不经手产品实物，而做的只是跨国公司内部的财务转帐。　　所以，跨国公司通过其设在避税地的子公司低价收购，高价卖出，尽管货物和款项均不经过避税地，但账面上的这次周转就使卖者子公司“低价”出售而无利，买者子公司高价购买亦无赢利，而设在避税地的子公司则取得了双方收益，减轻总公司税赋。　　2．增强子公司在东道国的形象　　子公司在东道国的形象，与子公司的利润率高低有关。跨国公司为了增强子公司，尤其是新办子公司在东道国的形象，可以采用低进高出的转移定价方法，来提高子公司的利润率。子公司的利润率提高了，其商誉形象就会相应地提高，这就有利于子公司吸收当地的资源，从而促进子公司在当地的发展。这与母公司想美化该子公司在该东道国的形象，使其在该东道国的市场上有所作为的目标紧密相连。　　3．增强子公司在东道国的竞争力　　子公司在东道国市场的竞争力，与子公司的原材料、配件、零部件和机器设备的成本有关。跨国公司为了增强子公司在东道国市场的竞争实力，可以采用较低的转移定价来向子公司供应原材料、配件、零部件和机器设备。子公司的成本降低了，其竞价能力就会相应地提高。这种低进的转移定价，还有利于子公司避免在当地的倾销，因为成本越低，越不容易发生定价低于成本的倾销现象。　　跨国公司的总公司为了加强国外子公司的竞争能力，通常将向子公司供应的原材料或零部件价格压低，给予价格补贴，这种价格补贴将随着子公司在国外市场上竞争能力的加强，而逐渐取消。另一方面跨国公司还可以压低该子公司产品的内部转移定价，从而扩大子公司产品在当地市场的销售份额，甚至获得在当地市场上的垄断地位。在子公司的产品已渗透并牢固地占据当地市场一定销售份额的情况下，跨国公司这时可以将子公司的产品内部转移定价抬高，来夸大其报告收益和财务状况，借以进一步巩固子公司在当地资本市场上的地位，使它们发行的证券具有更高的信誉和价值。　　4．绕过东道国较高的关税壁垒　　跨国公司内部的产品转移，虽不属于真正的国际交易，但这种转移只要跨越国境，就要缴纳关税。在采用从价税的情况下，所纳关税与关税税率和转移定价有关。如果东道国的关税税率较高，跨国公司可以采取低进的，即较低的转移定价来平衡高税率所带来的不利影响。也就是说，虽然税率较高，但由于转移(进口)定价的降低有可能使总的纳税额并不增加很多，甚至没有增加。　　虽然任何一家公司都无法改变关税，但如果运用转移定价，即设在高关税税率国家的子公司，进口其他国家子公司的产品价格要压低，相反，低关税税率国家的子公司，进口产品价格则可以抬高，从而降低整个跨国公司总体交纳关税的金额。　　通常有以下几种方法：　　第一，利用区域性关税同盟及有关协定的某些优惠规定。　　第二，利用不同国家（地区）的子公司，以较低的发货价格，减少纳税基数和纳税额，降低进口子公司的从价进口税。　　至此，不难看出，跨国公司运用转移定价逃避关税与所得税的影响正好相反，少纳进口税就得多纳所得税，一般来说，所得税赋要重于进口税赋，故跨国公司权衡利弊，通常优先考虑所得税因素。　　最后，在进口受外汇配额影响的国家，较低的转移定价可以抵销配额限制。如东道国政府对于特殊商品进口配有一个有限的外汇额度，用较低的转移定价可以使企业带进更多的商品。　　尽管跨国公司在确定转移定价时，所考虑的环境因素是相似的，但在具体对待上，国与国之间却有明显的差异，特别是各国的经济环境差异，跨国公司在实施转移定价时的着眼点也是有差异的。　　外国企业采取转移定价对我国造成许多危害，如逃避税收会对我国的税收产生负面影响；逃避外汇管制则对我国的国际收支产生负面影响。　　跨国公司转移定价对我国经济的影响　　20世纪90年代后期跨国企业避税在我国一年便高达300亿元。我国在20世纪90年代后期，每年光跨国企业避税行为而损失的税收收入约为300亿元。换句话说，跨国企业避税在我国一年便高达300亿元，这约相当于2001年中央财政收入的三十分之一。这还仅仅是跨国企业避税，若加上内资企业的避税，数字将会十分惊人。　　外企的转移定价直接侵犯合资或合作企业中方利益。从目前的情况来看，外企的主要避税手段是转移定价，这要占到避税金额的60％以上。　　跨国公司在利用转移定价进行避税方面有便利的条件。据统计，国际贸易总额中约有60％是通过跨国公司的内贸贸易所形成的。跨国公司在制定内部交易价格时，往往可以便利地采用转移定价办法，达到减少税负从而增加利润的目的。　　转移定价在我国主要表现为“高进低出”，即进口设备、进口材料、贷款利率等多方面的价格要高于国际市场，而出口产品的价格却低于国际市场。通过这样的操作，中国的外企容易形成账面上的亏损，而利润转移到税负低的国家、地区或转移到税负高的国家、地区以独占利润。如此一来，跨国公司是一举两得：增加利润，减少汇率风险。　　对中国来说，外企的转移定价无疑会损害国家的利益。而对与外商进行合资或合作的中方来说，转移定价将直接侵犯自己的利益。因此，我们从目前的国内情况来看，在“两头在外”的合资或合作的企业中，中外资两方往往容易合作失败，而以国内市场为主的合资或合作的企业容易成功，这与中方控制经营、财务的能力的高低有直接的关系。　　从1991年开始，我国便进行了转移定价反避税立法工作。当初，考虑到多种原因，对反避税工作是低调处理。而在中国加入世界贸易组织后，反避税工作也是要透明化，因此，这几年来，国家税务总局加大了反避税的宣传力度。反避税工作前几年主要是对企业的跨国转移定价进行调查。因此，这些年查处的外企比较多，这并不是我们有意识地针对外企调查。目前，我们对国内的转移定价也开始加大调查力度，并已经处罚了国内的一些非法避税大集团公司。　　针对外企利用资本弱化、在避税地建立公司进行避税的情况，国家税务总局正在进行研究，今后也将出台相应的法规进行反避税。　　对策　　但是转移定价在我国并非一无是处，有些情况下它对我国经济发展还是有利的。例如当转移定价被用来增强子公司竞争实力的时候，利润往往会从国外的子公司或母公司流入，这就对我国的税收和国际收支同时产生正面影响。因此，转移定价在现阶段对我国经济的作用取决于正、负面影响的相对强弱。　　1、一般说来，在我国投资的跨国公司大致可以分为两类：一类是为了利用廉价的劳动力而来华投资，这类企业在短期内就追逐较高的利润，他们在经营中所采用的转移定价对我国往往不利；另一类投资是由于看好我国潜在的巨大市场，他们在短期内可能没有利润，相反，母公司必须通过转移定价将利润从其它地方转入该类子公司。　　例如，上海杜邦农化连续几年亏损，其生存完全依赖于母公司的转移定价，这种转移定价对我国是很有利的。因此，从短期看来，转移定价对我国的影响取决于上述两类直接投资的比例。但是从长期来看，第二类投资随着市场的不断发展也终将获得利润，利润也终将从这些子公司转移出去。所以，在长时期内，转移定价对于我国经济的影响是不利的。设法对两类投资进行定量的分析是十分困难的。不过，我们可能通过一些比较简单的方法来划分两类投资，以便具体分析转移定价对我国经济的影响。　　2、我们以国别来区分两类投资：美、日、德等发达国家的跨国公司主要在资本和技术密集型产业中占优势，它们在我国的投资也是这类产业，因此可划归第二类投资。这类国家的转移定价在短期内对我国是有利的，因而可以在一定时期内从宽管理。相反，亚洲四小龙主要在劳动密集型产业占优势，他们的投资是看好中国更便宜的劳动力，因此划归第一类。这类国家和地区子公司的转移定价对我国不利，目前就应该从严管理。　　3、推荐：财务人员必看的一部好书《战略预算-管理界的工业革命》。《战略预算-管理界的工业革命》是国内第一部走直线、全过程案例、系统化管理的著作！也是国内第一部敢于对财务人员承诺全过程系统化实战效果的好书，财务人员必看！我们还可以按行业来划分这两类投资：化学、建材、机械制造、医药行业属于资本密集型或高科技产业，我国在这方面不具有优势，因此这些行业的投资可归为第二类，对于这些行业中的转移定价在一定时期内的可以从宽管理。服装、玩具等行业属于劳动密集型产业，我国在这一方面具有一定的优势，因此这些行业的投资应归为第一类，对于这些行业内的转移定价目前就应该严格管理。　　小结：在跨国公司的触角几乎遍及全球各个角落的今天，转移定价日益受到母国和东道国的重视。随着我国改革开放的深入，众多海外跨国公司纷纷涌入，在推动经济发展的同时，也带来了不可避免的冲击，如何对付不合理转移定价是不容忽视的问题之一。　　转移定价是一把双刃剑，这就要看我们究竟应该采用怎样的思路与方略促使转移定价来为我所用。我国目前主要是作为发达国家跨国公司东道国的面目出现，而随着我国改革开放的深入以及经济建设的长足发展，尽管我国跨国公司发展尚处起步阶段，但未来中国企业跨国经营已是不可抗拒的趋势。因此无论着眼于现在还是未来，对跨国公司转移定价的研究都具有重要的现实意义。　　今后我国也将会成为跨国公司转移定价的母国，我国一批迅速成长起来的知名企业将通过投资进入的方式进入其他东道国市场，比如海尔集团就已经在这样做了，因此，无论我国是作为跨国公司转移定价的东道国还是母国，研究不同的转移定价策略，肯定是具有非常重要的战略意义的。

从文化差异角度看跨国公司的跨文化管理与竞争优势摘 要:随着跨国经营活动规模和范围的不断扩大 ,企业文化差异与冲突日益明显。文化差异对跨国经营管理有着双重影响 ,它既能成为跨国经营管理的推动力 ,也能成为跨国经营管理的阻抗力。跨国公司的管理是一种跨文化管理 ,而跨文化管理的核心是对文化差异的管理。跨国公司跨文化差异管理的成效成为影响跨国公司经营成败的关键因素之一。企业应该正确认识文化差异 ,实施跨文化管理 ,建立跨文化的企业文化 ,从而创造出国际竞争优势。关键词:跨国公司;文化差异;跨文化管理;竞争优势一、不同国家民族的文化管理特点比较1、中国的“仁义”“中庸”文化。中国古代有许多成功的管理经验 ,也形成了丰富的、独具特色的管理思想。比如以“仁”为核心的儒家管理思想 ,以“无为”为最高原则的道家管理思想也即“无为而无不为”。中国的企业文化往往更加强调个人利益服从群体利益 ,企业利益服从国家利益。个人的成就由企业和国家共同分享。这便是中国的企业文化的价值取向 ,崇尚“中庸之道”。2、德国的专家文化。在德国文化中工作关系表现为严格仔细的指导 ,工作人员接受严格专业培训 ,努力提高工作技能。在生产过程中建立起个人的专业知识和技术等级职务。在这样的专家环境中工作人员与技术权威高度一致 ,行动听指挥 ,严格的技术培训与专业化。3、日本的“团队”精神及精益生产文化。日本企业典型的文化特征是发扬团队精神 ,精益生产 ,高效率。日本企业文化讲究“和”,其内涵是指爱人、仁慈、和谐、互助、合作 ,还有就是终身雇佣制 ,终身雇佣制贯穿日本员工工作和生活的全过程。4、美国的个人价值及合同至上文化。美国文化可以描述为直率、清晰而不拘礼节;尊重个人权利 ,以人为中心的价值追求 ,强调为成功和个人价值的最大化努力。在雇员与企业的关系上 ,企业注重法律、注重契约的观念渗透到企业管理的各个方面 ,合同或企业规则以及既定的工作计划程序和规定具有至高无上的地位。二、文化差异在跨国企业中的具体体现1、价值文化的差异。文化与价值观的不同会导致不同的管理实践 ,包括组织中的评价、奖惩、人际关系等。比如在对待工作成就的态度方面 ,西方企业员工有较大自主权 ,并对上级有一定建议权和质疑权;中国企业缺乏灵活的激励机制 ,员工缺乏工作主动性。在不同意见表达方式上 , 西方人员是直截了当地说明真相;中方人员表达方式委婉 ,并喜欢背后议论。2、制度文化的差异。西方企业习惯于在法律比较完善的条件下开展经营管理 ,会用法律条文作为行动的依据;而中国企业 ,尤其是国企 ,习惯于按上级行政管理机构的指令行事 ,上级的条文、指令、文件便是企业的决策依据和办事章程。西方社会是法治 ,在企业管理上表现为规范管理、制度管理和条例管理 ,追求管理的有序化和有效化;中国社会重伦理 ,偏重于人的作用和价值实现 ,却忽略了制度效应和条例管理 ,以“情”治理使员工对制度的执行比较松懈 ,以致规章制度往往难以发挥有效的作用。3、劳动人事政策差异。在工资政策上 ,西方根据员工工作的性质和能力确定工资 ,把工资调整与物价指数和生活费用指数结合起来;中方往往看重员工的资历、经历和学历 ,把工资增长基数与企业经济效益直接挂钩。在人事安排和职务晋升上 ,西方把能力放在第一位;中方比较注重个人政治素质、个人历史以及人际关系等。对于人才流动 ,西方尤其是美国企业则鼓励自己的职工不断流动;中国企业不习惯员工“跳槽”,并常常以某些条件和理由限制人才外流。三、文化差异对跨国企业的影响1、市场需求层面。文化对人们的消费需求欲望和消费行为有着强烈的和广泛的影响 ,由于世界各国之间客观存在着文化差异 ,所以不同文化的消费者往往具有独特的消费需求 ,这种独特的需求可能表现为独特的产品 ,也可能表现为独特的消费方式或独特的消费习俗等。2、经营管理层面。文化差异带来的经营管理困难主要有以下几点:1、文化差异使来自不同文化背景的职员有不同的需求和期望。2、文化差异使来自不同文化背景的经营管理人员难以达成一致协议。3、文化差异使不同文化的职员对决策方案和管理制度理解不同或执行程度不同。文化差异及多元文化也带来了机遇和潜在优势。一方面 ,文化差异及多元文化使跨国企业更容易从多层次、多角度分析理解问题 ,在解决某一特定问题时有了更多可供选择的方案。另一方面 ,文化差异使跨国企业在智力、知识、思维等方面具有互补优势 ,更易于形成新观点、新主意和新思想 ,更有利于提高组织效率和竞争力。3、外部环境层面。外部环境对跨国企业的影响主要表现在以下几个方面:1、不同国家的政治、经济体制有所不同。2、不同国家的法律文化有所不同。3、不同国家的社会文化因素也影响着跨国企业的经营管理。4、不同国家的自然因素有所不同 ,会影响着跨国企业的运输成本、通讯费用、资源配置和战略布局等。外部环境的差异也给跨国企业带来了发展机会。跨国企业可从最大经济效益出发 ,结合本企业经营动机 ,利用东道国的比较优势 ,克服劣势 ,降低本企业的经营成本 ,提高国际竞争能力。四、跨文化管理与竞争优势通过以上分析可以看到文化差异在跨国企业中是客观存在的 ,文化差异对企业经营管理既有积极影响也有消极影响。企业要想获得竞争优势 ,就必须针对文化差异进行跨文化管理 ,规避文化差异产生的不利影响 ,发挥其积极作用。跨文化管理又称交叉文化管理 ,就是在跨国经营中对不同种族、不同类型、不同发展阶段的公司所在国的文化采取包容的管理方法 ,其研究的是在跨文化条件下克服异质文化冲突 ,并据此创造公司独特文化 ,从而形成竞争优势的管理过程。跨文化管理使企业在学习和接受其他文化理念的同时创造自身的竞争优势。这些优势主要表现在:1、 降低公司经营成本。实施跨文化管理加强对东道国文化的理解 ,可以更快、更便捷地择取信息 ,减少市场开拓的盲目性 ,增强市场的介入能力 ,从而降低信息成本 ,也可以大大降低谈判费用。2、增强公司的管理创新。企业的跨文化管理使企业具有多元文化、合作文化和共享文化的理念 ,易于突破有限的市场空间和社会结构 ,实现资源的优势互补 ,在市场竞争中做到“双赢”乃至“多赢”。跨文化管理有利于企业成员理解和掌握不同的信仰和价值观 ,面对全球化以及多变市场和客户以及竞争对手 ,激发企业的技术及管理创新 ,提高企业在面临多种需求和环境变化时的灵活应变能力。3、提高公司人力资源的效率。跨国公司要保持竞争优势就必须认识到文化差异的存在 ,并进行跨文化管理 ,使之促进人力资源的效率和效益。跨国公司的经营管理只有通过类似的企业精神、价值观念等企业文化内容 ,通过以文化为导向的知识管理才能够不断融合多元文化 ,融合世界优秀文化理念和企业管理思想 ,以提高企业的竞争力。4、提高公司的国际竞争力。跨文化管理有利于融合不同国家的经理职员之间的文化传统和思想差异 ,形成跨文化沟通与和谐的具有东道国特色的经营理念 ,有利于企业开拓国际市场 ,增强企业的国际竞争力。五、结论与启示文化差异与冲突始终伴随着跨国经营的全过程 ,跨文化管理是减少文化冲突、创建企业竞争优势的有效手段。企业应该识别文化差异 ,把握和运用文化差异 ,尊重文化多样性 ,重视跨文化沟通 ,进行跨文化培训 ,创建学习型组织 ,用科学的方法和务实的态度探索出既达到跨文化和谐目的 ,又具有本国特色 ,同时又与东道国文化相适应的经营管理模式 ,从而使跨国企业能够创造和保持国际竞争优势。参考文献:1 陈彦红.黄军辉.跨国公司的文化差异与国际竞争优势.陕西经贸大学学报,2001-8 第14 卷第4 期2 郭京福.那日萨.跨文化管理与企业竞争优势.大连理工大学学报 社会科学版 ,2003-12 第24 卷第4 期3 张红.赵安启.充分认识跨文化管理中的文化差异问题.西安建筑科技大学学报 社会科学版 ,2007-3 第26 卷第1 期

垄断优势理论：微软进入中国市场首先利用的是其拥有的垄断优势，主要包括在专有技术、资本数量、管理经验、销售渠道等。另外根据中国市场不完全性的条件，微软可以利用垄断优势排斥自由竞争。使得微软能在中国市场上不短扩大其规模。内部化理论与生产折衷理论：微软通过在中国市场设立子公司的方式来发挥内部化优势的作用，消除中国市场不完全的不利影响（政策、税收壁垒），从而成功逃避税收、避开风险、增加利润、转移资金。合资入股：降低了在东道国市场设立新公司的风险。更好的利用东道国的资源，获得更多收益。

跨国公司的特征包括（ ）。A跨国公司是“国际化”了的企业B对外直接投资是主要经营手段C全球战略和内部一体化D技术内部化

跨国公司故名思义，就是指企业的办公地点和经营范围在二个国家以上。至于是什么性质，那要看在该国有关机构注册性质。在中国，如只是设一个办事机构，那他只是公司的分支机构没有独立法人资格，经营活动受到很多限制。如单独成立一个公司，那就是外资企业，如和中资公司合资那就是合资企业，这些都属于三资企业，早年有很多税收等政策上的优惠，但随着中国加入WTO，这种优惠正在慢慢消失了。

跨国公司（Transnational Corporation），又称多国公司（Multi-national Enterprise）、国际公司（International Firm）、超国家公司（Supernational Enterprise） 和宇宙公司（Cosmo-corporation）等。70年代初，联合国经济及社会理事会组成了由知名人士参加的小组，较为全面地考察了跨国公司的各种准则和定义后，于 1974年作出决议，决定联合国统一采用“跨国公司”这一名称。跨国公司主要是指发达资本主义国家的垄断企业，以本国为基地，通过对外直接投资，在世界各地设立分支机构或子公司，从事国际化生产和经营活动的垄断企业。跨国公司作为在国内外拥有较多分支机构、从事全球性生产经营活动的公司，与国内企业相比较，是有其一些区别的。这些区别表现在：1.跨国公司的战略目标是以国际市场为导向的，目的是实现全球利润最大化，而国内企业是以国内市场为导向的。2.跨国公司是通过控股的方式对国外的企业实行控制，而国内企业对其较少的涉外经济活动大多是以契约的方式来实行控制。3.国内企业的涉外活动不涉及在国外建立经济实体问题，国内外经济活动的关系是松散的，有较大偶然性，其涉外经济活动往往在交易完成后就立即终止，不再参与以后的再生产过程；而跨国公司则在世 界范围内的各个领域，全面进行资本、商品，人才、技术、管理和信息等交易活动，并且这种“一揽子”活动必须符合公司总体战略目标而处于母公司控制之下，其子公司也像外国企业一样参加当地的再生产过程。所以，跨国公司对其分支机构必然实行高度集中的统一管理。《跨国公司经营与管理》1、横向型水平型多种经营。此类公司主要从事单一产品的生产经营，母公司和子公司很少有专业化分工，但公司内部转移生产技术、销售技能和商标专利等无形资产的数额较大。2、垂直型多种经营。此类公司按其经营内容又可分为两种。一种是母公司和子公司生产和经营不同行业的、但却相互有关的产品。它们是跨行业的公司，主要涉及原材料、初级产品的生产和加工行业，如开采种植→提炼→加工制造→销售等行业。另一种是母公司和子公司生产和经营同一行业不同加工程度或工艺阶段的产品，主要涉及汽车、电子等专业化分工水平较高的行业。如美国的美孚石油公司就是前一种垂直型的跨国公司，它在全球范围内从事石油和天然气的勘探、开采，以管道、油槽和车船运输石油和天然气，经营大型炼油厂，从原油中精炼出最终产品，批发和零售几百种石油衍生产品。世界集团、亚太国际集团、华夏国际集团更是首屈一指的超型综合型集团，业务遍布全球，几乎涉足各行各业。而法国的珀若一雪铁龙汽车公司则是后一种垂直型的跨国公司，公司内部实行专业化分工，它在国外的84个子公司和销售机构，分别从事铸模、铸造、发动机、齿轮、减速器、机械加工、组装和销售等各工序的业务，实现了垂直型的生产经营一体化。3、混合型多种经营。此类公司经营多种产品，母公司和子公司生产不同的产品，经营不同的业务，而且它们之间互不衔接，没有必然联系。如日本的三菱重工业公司即是如此。它原是一家造船公司，后改为混合多种经营，经营范围包括：汽车、建筑机械、发电系统产品、造船和钢构件、化学工业、一般机械、飞机制造业等。

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跨国公司(transnational corporation)，又称多国公司(multi-national enterprise)、国际公司(international firm)和宇宙公司(cosmo-corporation)等。1974年，联合国经社理事会作出决议，此后联合国统一采用“跨国公司”这一名称。 跨国公司是在两国或两个以上国家（地区）拥有矿山、工厂、销售机构和其他资产，在母公司统一决策体系下从事国际性生产经营活动的企业。它可以由单个国家的企业独立创办，也可以是两个或多个国家企业合资或合作经营，跨国公司是通过输出企业资本，在许多国家设立分公司，或控制当地的企业成为他的子公司，从事生产、销售及其他经营的国际性资本主义垄断组织。它是垄断财团通过直接投资，在海外设立分支机构，形成一个由国内到国外，从生产至销售的一个超国家的垄断体系。 联合国跨国公司委员会认为跨国公司应具备以下三要素：第一，跨国公司是指一个工商企业，组成这个企业的实体在两个或两个以上的国家内经营业务，而不论其采取何种法律形式经营，也不论其在哪一经济部门经营；第二，这种企业有一个中央决策体系，具有共同的政策，此种政策能反映企业的全球战略目标；第三，这种企业的各个实体分享资源，信息以及和社会效益引起世人注目。 跨国公司的经营特征主要表现在以下几方面： 一、跨国公司实行全球战略目标和高度集中统一的经营管理 这一点我们从跨国公司的定义中就不难看出，跨国公司通过对外直接投资，在世界范围内进行生产、配置，并把研究与发展、采掘、提炼、加工、装配、销售以及服务等生产过程和流通过程伸向世界各地，而把最高决策权保留在跨国公司总公司，总公司对整个公司的投资计划、生产安排、价格体系、市场安排、利润分配、研究方向以及其他重大决策分担责任。 如果我们把1865年德国拜尔化学公司在美国纽约州开设的苯胺工厂视作为世界上第一家跨国公司，那么，跨国公司至今为止已有130多年历史。1885年创建的美国电话电报公司，1875年创建的日本东芝公司，1899年的电气公司，德国乐嘉文洋行等等，这些集团在19世纪末期就具有当今世界公司的雏形。但在二次大战前，跨国公司的发展缓慢，其经济实力十分有限，对国民经济乃至世界经济的影响微不足道。 第二次世界大战后，随着经济生活国际化的发展，在国家垄断资本主义促进下，跨国公司广泛发展。至1988年，跨国公司投资总额达9628亿美元，为当年全球对外直接投资10312亿美元的93%，全球已有2万余家跨国公司母公司，它们设立在世界各地的子公司已超过10万家。近年来，由于wto的成立，更加带动了跨国公司的发展。跨国公司在国际生产，国际贸易和国际资本流动等方面的影响日益增大，其独特的组织形式和经营方式及其给企业和投资国带来的巨大经济决策，实行高度集中统一的管理，子公司根据母公司的全球战略制订各自的经营计划及措施。 跨国公司的管理也是经历了一定的发展过程，二次世界大战后，世界政治形势趋于稳定，许多国家都致力于发展本国经济，都在研究自己的管理之论。随着生产力的飞速发展，生产社会化程度日益提高，对管理的研究也就日渐深入，如果把众多的管理之论加以分类，大致有这样几种类型：以美国为代表的西方管理之论；以日本为代表的东方资本主义管理之论；中国的社会主义特色管理之论。从目前看来，西方现代管理思想大致可以分为七大学派，即管理的程序学派、行为科学学派、决策理论学派、系统管理学派、权变理论学派、管理科学学派和经验主义学派，以上这些学术思想形成了现代管理思想，现代的管理思想又为跨国公司的发展奠定了管理基础。 二、跨国公司向综合多种经营发展 虽然在19末期，很多跨国公司就营业额来说已经具有当今世界公司的雏形，但真正实行复数产品生产的产品结构的公司，也就是综合型多种经营的跨国公司，从七十年代以后才得以迅猛发展，其业务经营的范围形象地说，就是“从方便面条到导弹”，几乎无所不包。例如，美国杜邦公司和联合化学公司，联邦德国巴登笨胺苏打公司和赫希斯染料公司，英国柯尔兹化学公司，日本朝日化学公司和住友化学公司等化学工业公司。除了经营化学工业产品以外，还兼营制药、食品、化妆品、首饰工艺品、纺织、冶金、电子、化肥、农药、运输和旅馆业等各种行业。 多种经营给跨国公司营销带来极大的好处：(1)增强垄断企业总的经济潜力，防止“过剩”资本形式，确保跨国公司安全发展，有利于全球战略目标的实现。企业的经营目的在于获取利润，而利润率的高低多寡取决于企业如何筹划和组织生产、销售与分配这三道前后相衍的运动环节，多种经营可以使跨国公司加强生产环节，进行低价值的投入，高价值的产出，从而降低生产成本提高劳动生产率，达到利润最大化。(2)有利于资金合理流动与分配，提高各种生产要素和副产品的利润率。资金的投入必须带来良好的投资效益，这是投资的必然性选择，生产要素组合的合理、经济与否直接决定着企业成本与劳动生产率的高低，国际间的生产要素组合也要优于一国自身。跨国公司就是国际性生产要素优化组合的一种灵活而又高效的载体。(3)便于分散风险，稳定企业的经济效益。当今世界经济发展迅速，行业、种类日趋繁多，受各种因素的影响，各行业在年度之间状况波动很大，占据多个行业的跨国公司的经营，就不会因一项经营的波动而影响整个公司的收益。(4)可以充分利用生产余力，延长产品生命周期，增加利润。(5)能节省共同费用，增强企业机动性。 三、以开发新技术推动跨国公司的发展 高技术是“未来世界经济的引擎”，故跨国公司之间在这一方面展开了一场较大的角逐，更尖锐地表现在生物工程、新材料、新能源等领域的贸易的磨擦上。 （一）跨国公司在新技术革命中，始终保持领先地位。 跨国公司在新的国际分工中，若要保持优势，或从一种优势向另一种优势，就必须在研究与开发新技术、新工艺、新产品中，始终保持领先地位，跨国公司始终在新技术部门占领先地位，战后迅速发展起来的新兴工业，如汽车、石化、制药和电子工业等，几乎全部为跨国公司的控制。 跨国公司注重于生产工艺的研究，每一个跨国公司都设有专门的研究机构，并得到政府大量财政资助，70年代美国联邦政府用预算拨款资助了民用科研项目的1/4以上。 （二）跨国公司奉行特有的技术战略 跨国公司技术转移战略：从全球范围比较生产成本，选择最佳生产基地，以确保高额利润。首先，把研制的专利技术应用于母国的国内生产，垄断国内市场，并通过产品出口满足国外市场的需要。其次，经过若干年后，再将新技术转让给设在其他发达国家里的子公司，取得当地市场的技术优势。再次，又过若干年后，再向发展中国家的子公司转让技术。跨国公司转让技术要考虑生产能力（或运用生产技术的能力），投资能力（或扩大生产以便利用扩大了的国内市场或出口市场的能力）和革新能力（它使研制新产品和提供新服务成为可能）。 四、跨国公司从利用价值竞争手段，转向非价格竞争手段争夺世界市场。 传统的价值竞争是指企业通过降低生产成本，以低于国际市场或其他企业同类商品的价格，在国外市场上打击和排挤竞争对手，扩大商品销路。 非价格竞争是指通过提高产品质量和性能，增加花色品种，改进商品包装及装璜、规格、改善售前售后服务，提供优惠的支付条件，更新商标牌号，加强广告宣传和保证及时交货等手段，来提高产品的素质、信誉和知名度，以增强商品的竞争能力，扩大商品的销路。目前跨国公司主要从以下几个方面提高商品的非价格竞争能力；(1)提高产品质量，逾越贸易技术壁垒；(2)加强技术服务，提高商品性能，延长使用期限；(3)提供信贷；(4)加速产品升级换代，不断推出新产品，更新花色品种；(5)不断设计新颖和多样的包装装璜，注意包装装璜的“个性化”；(6)加强广告宣传，大力研究改进广告销售术。 五、跨国公司扩大内部贸易 跨国公司内部贸易在整个国际贸易中也具有举足轻重的地位。跨国公司的内部贸易是指跨国母公司与国外子公司之间以及国外子公司相互之间在产品、技术和服务方面的交易关系。70年代以来，不断发展的跨国公司内部贸易日益呈现出巨大的重要性，不仅对国际贸易体系和贸易方式而且对国际贸易的发展趋势都产生了很大影响。虽然获得详细而准确的关于跨国公司内部贸易的资料相当困难，但从所获得的不太多的资料中发现，跨国公司内部贸易在整个国际贸易中具有重要地位。 与跨国公司之间的国际贸易相比，跨国公司内部贸易有以下特点：第一，一般来说，在研究与开发的密集较高的产业部门中的公司内部贸易，比研究与开发密集度低的部门高。公司内部贸易呈现这种特点的原因，主要是跨国公司之所以能够从事海外经营活动，是因为它们在技术上和管理上拥有某些优势，而这些优势的获得往往是以付出高昂的研究与开发费用为代价。因此为了保持企业在技术和管理上的垄断优势，为了不使已付出的高昂的代价付之东流，将所有交易都在公司内进行，不失为一种明智的选择。第二，公司内部贸易的产品构成主要是最终产品，其次是有待加工和组装的中间产品。经系统的研究证明，公司贸易的内部化率与产品的加工程度成正比关系，即产品的加工程度越高，其内部化率越高；反之，则内部化率越低。第三，公司内部贸易的价格不依国际市场供求关系而变化，而是采用转移价格的方式进行。这不仅是公司内部贸易区别于公司间贸易的一大特点，而且是跨国公司问题研究的一个重要课程。 可以预料，跨国公司除了有更大发展之外，在未来10年还将会出现三种趋势：按“国际化经营三阶段”论，专家认为发达国家跨国公司早已跨越了以“物”为中心，即商品进出口部门展开国际交流的第一阶段。发展中国家的跨国公司正处于此阶段。大多数发达国家跨国公司已进入所谓“当地化阶段”，即就地产销、设立据点的第二阶段。只有少数跨国公司已达到第三阶段，即国际分工阶段。据预测，新世纪将有大批公司进入第三阶段，即跨国公司的人才、物资、钱财、技术、信息等经济资源倾向于效益较高的国家或地区，最终成为“无国界企业”。 美、欧、日三方跨国公司“三足鼎立”雏型已见眉目，今后将是他们演绎“三国志”的时代

1、跨国公司的战略目标是以国际市场为导向的，目的是实现全球利润最大化，而国内企业是以国内市场为导向的。2、跨国公司是通过控股的方式对国外的企业实行控制，而国内企业对其较少的涉外经济活动大多是以契约的方式来实行控制。3、国内企业的涉外活动不涉及在国外建立经济实体问题，国内外经济活动的关系是松散的，有较大偶然性，其涉外经济活动往往在交易完成后就立即终止，不再参与以后的再生产过程。而跨国公司则在世界范围内的各个领域，全面进行资本、商品，人才、技术、管理和信息等交易活动，并且这种“一揽子”活动必须符合公司总体战略目标而处于母公司控制之下，其子公司也像外国企业一样参加当地的再生产过程。所以，跨国公司对其分支机构必然实行高度集中的统一管理。扩展资料：跨国公司的经营方式：1、横向型水平型多种经营。此类公司主要从事单一产品的生产经营，母公司和子公司很少有专业化分工，但公司内部转移生产技术、销售技能和商标专利等无形资产的数额较大。2、垂直型多种经营。此类公司按其经营内容又可分为两种。一种是母公司和子公司生产和经营不同行业的、但却相互有关的产品。它们是跨行业的公司，主要涉及原材料、初级产品的生产和加工行业，如开采种植→提炼→加工制造→销售等行业。另一种是母公司和子公司生产和经营同一行业不同加工程度或工艺阶段的产品，主要涉及汽车、电子等专业化分工水平较高的行业。如美国的美孚石油公司就是前一种垂直型的跨国公司，它在全球范围内从事石油和天然气的勘探、开采，以管道、油槽和车船运输石油和天然气，经营大型炼油厂，从原油中精炼出最终产品，批发和零售几百种石油衍生产品。世界集团、亚太国际集团、华夏国际集团更是首屈一指的超型综合型集团，业务遍布全球，几乎涉足各行各业。而法国的珀若一雪铁龙汽车公司则是后一种垂直型的跨国公司，公司内部实行专业化分工，它在国外的84个子公司和销售机构，分别从事铸模、铸造、发动机、齿轮、减速器、机械加工、组装和销售等各工序的业务，实现了垂直型的生产经营一体化。3、混合型多种经营。此类公司经营多种产品，母公司和子公司生产不同的产品，经营不同的业务，而且它们之间互不衔接，没有必然联系。如日本的三菱重工业公司即是如此。它原是一家造船公司，后改为混合多种经营，经营范围包括：汽车、建筑机械、发电系统产品、造船和钢构件、化学工业、一般机械、飞机制造业等。参考资料来源：百度百科-跨国公司

一、跨国公司具有全球战略目标和高度集中统一的经营管理 跨国公司作为在国内外拥有较多分支机构、从事全球性生产经营活动的公司，与国内企业相比较，是有其一些区别的； 二、跨国公司从事综合多种经营 跨国公司搞综合多种经营的形式； 三、以开发新技术推动跨国公司的发展以来，全世界的新技术、新生产工艺、新产品，基本上都掌握在跨国公司手中，这是跨国公司能够几十年不衰反而不断发展壮大的根本原因之一； 四、竞争是跨国公司争夺和垄断国外市场的主要手段 在国际贸易中，传统的竞争手段是价格竞争。即指企业通过降低生产成本，以低于国际市场或其他企业同类商品的价格，在国外市场上打击和排挤竞争对于，扩大商品销路。

国际战略多国本土化战略全球化战略跨国战略

　　探索跨国集团管理经营之道 ( 2003-12-12 )　　——中船集团公司赴欧洲培训考察团考察报告之一（节选）　　大型企业集团管理模式的变革旨在提高其市场竞争能力。中船集团公司以及国内许多大型企业集团与国际先进大型企业集团相比存在着一些具有共性特征的差距。要实现集团公司“五三一”目标，我们还要付出很多努力。通过这次赴欧洲培训考察，我们对大型企业集团管理模式的相关问题有了新的理解。　　大型企业集团管理模式　　1.扁平高效的集团公司组织机构是现代管理模式的基础　　按业务群的思路和扁平高效的原则，中船集团公司应以船舶总装基地为核心逐步归并重组造船生产单位，突出主业，专心造船；以非造船主营业务（配套、修船、海洋工程等）的核心企业为主，归并重组为独立的法人主体；对非主营业务，要下决心进行主辅剥离，通过破产退出、拍卖转让等方式加快业务结构调整。　　集团公司总部由决策层领导下的职能部门和专业机构组成。集团公司总部下属企业按业务群的不同，划归为针对造船主业的运营介入型（操作型），针对船舶配套、修船、钢结构、海洋工程等业务的战略控制型（战略型），针对非主营业务的财务控股型（财务型）三大类型。　　2.企业内部领导机制的变革是现代管理模式的保障　　明确责任、集体领导是企业内部领导机制变革的核心，并体现责、权、利关系。西方大型企业集团形成过程是通过收购、合并的形式，决策程序通过股东大会、董事会、决策执行委员会等。企业高层人员包括：董事长、董事（资本所有者），CEO（知识、经验所有者或出资人），职业经理人（总经理、总监等）。出资人（资本所有者）的权利有人事管理权（选聘经营者）、收益权、重大决策权及辅助管理权等。　　由于社会制度的差异，中国国企的高层领导由党委书记、董事长、总经理等组成，如果他们的关系处理不好往往容易产生责、权、利不明确现象，导致重大决策的责任无可追溯。书记和董事长合二为一是较好的选择，成为名义上的“CEO”，以行使“出资人”的权利及管理职责，总经理就是“COO”，完成企业日常工作。为杜绝集团公司总部下属企业出现“内部人控制”、“虚化”集团公司管理的现象，集团公司可外派（指派）监事或财务总监参与企业内部的重大决策活动，同时可参照德国VEM公司，设置职工监事委员会（Work Council）的形式，通过每年四次与公司高层的对话达到使企业重大决策透明并符合广大职工的利益。　　3.信息化建设是现代管理模式的核心　　在国外先进的大型企业集团里，信息化已成为企业成败最重要的因素之一。以信息化平台为基础，通过过程控制达到对企业生产经营和计划的可控性。现代企业的管理模式正围绕着信息流而进行组织。良好的信息系统可以使企业降低成本，并实现对各计划目标的可控性，提高工作效率和生产效率。欧洲企业对信息化技术普遍高度重视，如德国VEM公司、Interschalt公司、Hatlapa公司、MAK公司和法国大西洋船厂都花费了数年时间和大量资金来建设企业的信息化系统。　　4.企业文化建设是现代管理模式的助推剂　　企业文化就是把企业的发展战略、管理理念等通过各种沟通渠道不断宣传，传递给全体员工，并通过建立完善的规范、准则体系来影响每个员工的行为模式（作业习惯），使全体员工的力量形成合力，共同为完成战略目标而努力。　　欧洲国家的公司十分重视企业文化建设，如Interschalt公司和MAK公司都有自己独特的企业文化。德国造船协会和德国海运设备行业协会认为，他们当前的竞争战略及企业文化建设应紧紧围绕着降低成本，增强企业全体员工的危机感、忧患意识、紧迫感，以提升企业凝聚力，共渡难关。　　我们要大力加强企业文化建设，在传统的企业文化中注入成本管理文化、效率管理文化、信息化建设文化、战略管理文化、绩效管理文化、客户意识文化等新元素。　　5.降本增效是现代管理模式的主题　　精益生产管理模式是以杜绝浪费为前提的生产方法。成本可以无限下降，成本下降没有止境。集团公司各企业应制订成本策略，从设计成本、物资的采购（如战略采购）和物资管理、物流控制、人工费控制、专用费控制等方面入手，常抓不懈。　　成功的大型企业集团的经营管理策略可归结如下几点：建立独特的企业文化；明确愿景、使命、目标、战略、手段、管理、执行标准；与强者建立伙伴关系，向强者学习；着重软件生产要素：设计、研发、营销、售后服务；强化核心业务，突出核心竞争能力；规范企业经营，增加企业美誉度；组织架构扁平化，贴近市场和客户，进行网络化管理；吸引国内外人才，开发智力资源；完成市场化，走入全球化、网络化和信息化；以指标管人、树人，建立能者上、平者让、庸者下的机制。　　关于跨国经营　　1.关于造船业跨国经营的内容　　造船业的产业链由营销、采购、产品研究开发、许可交易、设计、制造、入级检验、来货检验、设备调试、仓储、项目管理、售后服务、投资、融资等环节构成。经过了改革初期的市场经济的磨练，中船集团公司已初步形成了一定的技术储备和配套能力，具有较完善的外部条件，产品研发、设计、制造、设备调试等业务集中在国内也会得到较大的发展。因此，可考虑将造船业务内容，如营销、战略物资的市场采购、联合研发、来货检验、部分仓储、跨国项目管理、售后服务业务等采用跨国经营模式，改变我国以往跨国经营规模小、数量有限、以从事劳动密集型制造业为主的状况。　　2.关于造船业跨国经营组织及其管理模式　　跨国公司应在一个决策体系中进行经营，通过一个决策中心采取一致对策和共同战略。跨国公司的管理应是一个系统管理过程，每个小系统的活动都需要与整体系统的战略目标一致。跨国公司的管理体制主要有集权、分权和混合三种模式。　　集权模式是一种高度集权制的管理模式。集团公司总部通常要对公司的总体战略、规划作出全面安排，并对各子公司或分支机构的重大决策作出选择。总部有权在任何时候监督和调整子公司的经营状况。所有子公司和分支机构都必须无条件地服从集团公司总部的整体利益，共同承担风险和分享收益。如德国Hatlapa公司在全球的许多售后服务分支机构就是采取集权管理模式。　　分权模式是一种经营管理权分散形式的管理模式。在这种模式中，集团公司往往不直接管理其经营活动，只对下属企业进行必要的监督和宏观调控，子公司拥有较充分的自主经营管理权。法国Alstom企业集团对旗下的互不相关的业务群，如“大西洋船厂”就是采取分权模式，集团仅对子公司实行财务控股型管理。　　混合模式是一种集权与分权相结合的管理模式。通常，集团公司在制订统一的整体目标和分散目标之后，具体的实施方案由各下属机构自行安排，其享有较充分的自主权。这样，既可解决在集权下使管理复杂化和适应性、灵活性差的问题，又能够改变分权模式下的管理失控局面，往往能够取得较好的管理效果。位于德国基尔的MAK柴油机公司1997年被美国Caterpillar集团收购兼并成为其属下一个子公司就是采用这种混合模式。　　中船集团公司从事对外贸易有一定历史和经验，为了更好地达到战略管理一体化的目的，在跨国经营上宜实行“两步走”战略：先实行对跨国公司的“集权管理”模式，发展成熟后再实现“混合管理”模式。　　3.关于跨国经营的任务和职责　　（1）信息流和信息链的建立。集团公司总部的国际部是海外子公司或分支机构信息流的汇集中心以及向国内有关业务群、专业机构、职能部门及总部决策中心提供、反馈信息的中心。　　（2）建立客户档案，加强与上游客户群的沟通。　　（3）密切保持与下游供应商的沟通。　　（4）从事主要进口设备的验货工作，参与过程监督和意见处理（外派检验机构）。　　（5）加强售后服务队伍建设。中船集团公司的海外维修队伍同时可兼顾进口设备的检验，扩大集团公司产品的影响，在服务中宣传集团公司的产品，建立品牌优势。　　（6）新产品研究开发及其专利技术引进。可采用合作、合资的形式，共同研发“双高”产品，缩短“研发”周期；保持研发产品的领先性；培育研发队伍。　　（7）为全面实现“走出去”战略培育国际化的高级涉外人才。　　（8）集团公司的跨国公司有责任、有义务大力宣传CSSC品牌，千方百计提高集团公司在海外的知名度和美誉度。　　4.关于跨国经营的若干风险问题　　跨国公司经营风险主要有如下几点:　　（1）文化冲突风险。跨国经营活动是在不同的文化背景之下并通过来自不同的文化背景的人推进的，异质文化的共处会使得跨国公司在经营过程中遭遇经营目标、市场选择、管理方式、行为准则等方面认知不同的交锋。因此，我们应正视文化的差异性，通过协调的方式摆脱文化差异带来的困境。我们可以采取“以夷治夷”的策略，适量招聘东道国职员融入集团公司跨国公司团队，通过共同工作达到相互理解、取长补短的目的。　　（2）政治风险。跨国公司进入目标市场国时应充分研究当地政府的稳定性、司法体制等问题，避免因东道国政治性问题带来的风险。　　（3）经济及汇率方面的风险。经济风险主要体现在外汇比价变化对跨国公司未来国际商务活动盈利能力的影响上。因此，集团公司的跨国经营应充分考虑东道国的通胀率、利率、汇率体系，加强与专业机构的沟通，加强汇率预测功能，寻求多渠道规避外汇风险的方法。　　其他如法律、税收、劳工、投资环境等方面风险也应列入综合考虑范畴。

跨国公司即国际化经营者规避经营风险的方法：1、企业的风险管理不仅仅包含经营目标、报告目标和遵循性目标，更重要的是要涵盖战略目标。要把风险管理目标提升到战略高度来把握，把公司的战略风险纳入风险管理范畴才能避免造成重大损失。2、企业的风险管理不仅仅是一两个人和内控部门的事，而是一个全员参与的过程，贯穿于企业的所有层级和单位，涵盖所有风险因素，各个部门和人员要共同参与、各司其职。3、培育良好的风险管理文化，这是建立全面风险管理体系、确保风险管理流程得到有效执行的根本保障。企业风险控制的决策权、执行权和监督权要有所分离。从事风险管理的人员要经过专业培训、充分利用现代风险管理软件等技术手段，提高风险管理水平。4、规范的法人治理结构和健全的内部控制机制是加强风险管理的重要手段，特别是要实现对境外国有企业的有效监控更是如此。5、加强境外法律风险防范意识，确保企业合法合规经营。扩展资料：有效应对企业“走出去”的风险挑战：1、加强统筹协调，避免盲目“走出去”。在“一带一路”建设中，应做好企业“走出去”整体规划，加强统筹协调。各部门和企业应根据自身情况和相关国家市场需要，进一步完善“走出去”实施方案，避免出现区域功能定位趋同、产业结构布局重叠、同质化无序竞争等问题。同时，在建设中应秉持共商共建共享原则，加强与相关国家沟通，尊重彼此核心利益和重大关切。2、先易后难，分阶段有步骤推进。“一带一路”建设是一项长期工程，企业“走出去”也应分阶段有步骤推进。对我国企业来说，从基础设施互联互通入手，推动实施一批有需求和共识、影响力大、带动性强的合作项目是务实之举。在合作试点示范的基础上，以点带面、从线到片逐步推广，有助于相关国家共享建设成果、增强合作信心，并为后续更高水平的优势互补、扩大合作奠定基础。3、用法律和经济手段降低“走出去”风险。应充分了解相关国家的国情、市场情况和竞争环境，加强形势研判和事前预防预警，制定企业海外利益维护和风险应对预案。与此同时，发挥开发性金融机构的引领作用，利用现有国际担保机构化解和分担投资风险，建立完善海外投资金融支持体系和担保机制，为企业“走出去”提供有力的资金支持；完善风险评估机制，组建专门的综合性服务平台和网络信息系统，为企业“走出去”提供信息咨询服务、财务法律技术支持等，用法律和经济手段有效降低企业投资和生产经营风险。4、增信释疑，引导国际舆论。当前，仍需加强对“一带一路”建设理念、精神和原则的阐释与宣传，为企业“走出去”营造良好的国际舆论环境。在此过程中，应特别注重运用国际通用的现代传播手段，贴近相关国家受众的语言风格和思维习惯做好宣传，引导国际社会正确认识和理解中国企业“走出去”的合作共赢目的，凝聚更大共识，夯实和扩大“走出去”的民意基础。5、加强企业自身能力建设，增强国际竞争力。完善企业组织机构和管理制度，加快培养国际化经营管理人才，不断强化企业的创新意识和核心竞争力。积极打造国际化品牌，加强与跨国公司和当地企业合作，加强与当地政府和社区沟通，提供面向市场需求的产品、技术和服务。树立可持续发展理念，积极履行社会责任，树立负责任的中国企业形象。自觉遵守东道国法律法规和国际规范惯例，尊重当地社会文化与风俗习惯，增进文化认同与情感联系。参考资料来源：人民网-中国企业"走出去"国际化经营的战略思考参考资料来源：人民网-有效应对企业“走出去”的风险挑战

浅析跨国公司人才本土化战略 (转) 二十一世纪是经济全球化的时代，跨国经营将成为各国企业常用的经营方式。企业跨国经营必然要面对和处理交叉文化（cross－culture）问题。如何面对交叉文化和处理文化冲突是影响跨国企业管理效果和经营成败的重要因素之一。解决文化冲突的最有效方法之一是管理人员的本土化，即跨国公司的国外子公司的经营管理人员，尤其是中高级管理人员、关键技术人员等主要由所在国当地人员担任。近一二十年间，虽然各国在跨国经营的人事战略上各有特点，但一个突出的现象是在跨国公司可供选择的诸如人才母国化、人才国际化等人事战略中，人才本土化战略的影响越来越大。外国学者的调查表明，44家美国跨国公司中有43家都雇用了当地人员作为高级管理者。 中国1979年改革开放以来，协议使用外资高达4700亿美元，实际引进外资1700亿美元；批准外商投资企业累计超过28万家，实际已运行14万家，从业人数达1700万。世界名列前茅的500家跨国公司中，已有近200家来华投资。①为了适应中国的独特的经营环境， 跨国公司不同程度上使用了本土化经营战略， 而人才本土化是其主要的特征之一。人才本土化对跨国公司在中国的经营具有重要意义。中国人受聘管理生产经营业务，他们深谙中国的文化传统及其影响下的行为和思维方式，能很好的与下属沟通和合作，进行有效的管理；同时，这些中方人员往往受过较多的西方教育，对西方的行为方式、管理方法等有深刻的了解，能较好地理解和贯彻外方上司的管理思想。因此，管理人员本土化对于化解文化冲突、促进有效合作具有重要的作用。有一家中美合资企业的总经理指出，“外资企业中，管理人员本土化是一种趋势，它越来越被证明是有效的，而且可以降低成本。” 当然，本土化经营也有明显的弱点。在管理沟通方面，怎样理解总部的策略并能在本地实施，刚开始时从国外派来的经理在这方面更有优势，更能理解总部的意图。这也是最初进入中国的跨国企业起用外国经理的原因。东方人和西方人在管理文化上确有非常明显的差异。西方人在处理问题时对事不对人，无论什么事先问事情对不对，然后才论及人。事情不对，无论你是什么人，该怎么处理就怎么处理。而中国人则相反，面对问题时潜意识上会先看这件事是谁干的，如果是某些特定的人干的，即使事情有问题，也会因情面在前，而影响了对事情的处理。中国人就人论事的方法无法适应跨国公司的制度化管理。制度化的管理非常重视文件化、数据化。在绝大多数的跨国公司，凡要做某事，就要做得非常严谨，把事情的来龙去脉、项目的说明用文件清楚地描述下来，凡事讲凭据，依靠文件和数据，这和中国的企业有很大的不同。 企业的经营实质上是市场的竞争，市场的竞争实质上是产品的竞争，产品的竞争实质上是科技的竞争，科技的竞争实质上是人才的竞争。 所以企业间的竞争归根结底是人才的竞争。在经济国际化，企业越来越多地从事跨国经营、参与国际经济竞争的情况下，一个企业所拥有的物化资本数量不再是决定胜负的关键性因素，人才已成为企业兴衰成败的关键。可见外商到中国投资办企业，管理人才本土化是成功的大前提。同时，由于中国文化有其特殊的渊源和人文背景，如何尽快的适应中国文化，也是摆在跨国公司人力资源经理和总经理们面前的另一个问题。我国改革开放以来，来华投资的外国跨国公司的人事政策的实证材料也反映出这一鲜明特色。 三洋电机（蛇口）有限公司是日本三洋集团在中国最早创办的独资生产性企业，产品全部外销。现有中国本地员工约4500人，其中中高层经营管理干部约104人，基层督导301人。这些管理干部大都是从工人中培养提拔起来的。而北京四通松下电工有限公司每年都定期选派中国员工参加出国培训，经过培训后的中方员工很多成为公司的技术骨干和管理干部。② 管理着全世界3000多家肯德基、必胜客、塔科贝尔的全球百胜餐饮集团的亚太区副总裁苏敬轼先生，在给中国公司全体员工的公开信中写道：“我们将加速管理人才的本土化进程， 在未来的五年内致力于在中国寻求合适的人才加入本公司…”③ 摩托罗拉公司在中国的每一项投资都遵循的指导原则中有一条就是“管理的本土化”原则。管理本土化的重要一环是员工本土化。员工本土化是跨国公司在一种跨国环境中培养本地员工，使他们拥有某一职位的能力和知识，并能与世界其他地区同等职位具有相同竞争力。公司给员工很大的发展空间，让他们对未来充满希望。为公司培养一批优秀的后备管理者，这是最有利于公司自身发展的。 毋庸置疑， 许许多多在华的著名公司， 在致力于使用中国的当地人才方面都进行了巨大的努力，为提高中国的人力资源素质发挥了积极的作用。人才并不是天生的，要实现管理本土化，需要积极培养优秀人才，敢于让他们去开发、制造和推销产品。外资企业非常重视员工培训，认为培训对提高企业的竞争力，对公司的长远发展极为重要。通过培训大步提高员工的岗位技能，并向员工灌输企业文化等方面的知识，努力造就符合本公司要求的高级职员，造就一支稳定的高素质的队伍。摩托罗拉公司在北京、天津成立摩托罗拉学校，大规模地先对员工进行培训，同时还选派优秀员工到美国本部去参加长期或短期培训。 外企的培训政策对中国职员有很大的吸引力，它让人们看到，得到这样的培训机会无疑将有利于他们的职业生涯，给未来发展打下良好的基础。许多人对外企的培训赞不绝口，都希望能有这样的培训机会。 外资企业在培训上不惜重金。美国著名的通用电器公司的中国培训计划部，仅在1996年就投入9亿美元的培训经费。相比之下，我国的企业对于培训的重要性认识不够，许多企业不重视职工的培训，不重视培训的投入，不重视培训效果的跟踪和反馈。 跨国公司人才本土化的目标是要达到全球经营利润最大化，而它在实践中表现出很多优于其他人事策略的优点，具体表现为以下几个方面： 第一、提高企业的国际化形象，增强子公司所在国的信任感。 如果大量的所在国人员进入跨国公司的当地子公司担任管理工作，他们一般会带着本民族的感情，必将使跨国公司执行任何损害所在国利益的行为受到遏制。同时，跨国公司摈弃民族偏见的做法， 也将会取信于所在国政府和人民。公司经营的高度透明化，也将树立起自己的国际化形象。 第二、避免因文化差异造成的经营管理上的损失。 戴维。A.利克斯认为：“凡是跨国公司的失败，几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果。”有人认为由于这些原因导致失败的比例为25％－40％。而人才的本土化战略则能在很大程度上克服这方面的不足。另外，实行人才本土化战略能降低经营成本，使跨国公司明显获利。在通常情况下，派往国外的管理人员，公司必须投入大量经费，进行较长时间的全面深入的有关知识的培训。同时， 这些外派人员还要享受高额的津贴和补贴、母国与驻在国之间的往返差旅费用等。直接聘用子公司所在国人员，一方面免除了上述支出，另一方面可以充分利用所在国低工资的优点，以远远低于母国公司工资标准却明显高于所在国水准的工资，吸引高质量的人才。再者，由于采用人才本土化战略，最大限度地消除了文化上的隔阂，增强了公司与所在国政府打交道的能力。 第三、在一定程度上保证了公司管理人员的相对稳定。 母国人员进入异国工作，由于文化差异、家属不适应等而造成的思想上的不稳定，有时会造成管理人员在所在国履行管理职责半途而废；母国管理人员也经常会遇到跨国提升的机会，这些都会影响管理人员的稳定。在东道国当地招聘当地管理人员则会减少这种负面影响。 人才当地化战略对跨国公司来说， 带来的利益显然不止以上诸点。 但是人才本土化战略同其他战略一样是利弊互见，长短并存的。从理论上来说，在跨国公司的人事战略中，人才的国际化战略应该是最为有效的。因为它不考虑管理人员的国籍，而只从能力的角度出发，在全球范围内合理调配和使用人力资源，更符合日益发展起来的全球战略需要。但在实践上，由于许多子公司的所在国要求雇用当地人员担任管理人员，并通过国家干预的方式来实现这一要求，这样就使实行人才本土化战略带有一系列难以克服的弱点。一是要使管理人员国际化，跨国企业必须在很大的地理范围内分散招聘人员，必须对雇员进行语言和文化方面的培训，并对管理人员及其家属在不同国家间作调动，这样就可能使实行这一战略的费用较高。二是这种战略要求跨国公司在人力资源管理上实行高度集中的控制，从而限制了各地区经理在用人方面的自主权。 跨国公司的本土化战略对我国的影响也比较明显：一方面它们为中国培养了一大批具高素质人才，在某种意义上也为中国未来的发展储备了经营管理人才。跨国公司在中国本地雇用的管理人员有更多的机会接触国外先进的科学技术和管理经验，熟悉市场经济的经营机制。这些新型企业管理人员和技术人员在国内的流动，必将带动国际先进管理经验和技术在国内的传播，从而加速我国经济融入世界经济的进程。另一方面，跨国公司的人才本土化战略使得一些跨国公司的中方高级管理人员及技术骨干与一般工人在报酬上的差距很大。中方人员的部门经理工资达到工人工资四至七倍相当普遍。有些合资企业中方代表的工资是相似国有企业厂长工资的十倍以上。与此同时，这些跨国企业还对高职人员实行住房优惠。跨国公司采取这种报酬政策的结果是，国有企业人才的大量流失和国家耗费大量资源培养的大专院校的高材生被跨国公司优先录用，并给相同职级的国有企业干部带来心理不平衡，影响他们的工作积极性。有些中方高级雇员甚至完全站到了外商利益的一边，乃至纵容外商损害国家利益，甚至为外商牟取暴利出谋划策④。 注释： 1 全球化趋势与中国人力资源开发。《北京人才市场报》。1998年3月9日 2 人才管理本土化。《中国人力资源开发》。1998年第18期 3 中国MBA大有可为。 《中国人力资源开发》1998年第12期 4 关于外国跨国公司在华投资企业劳资关系的若干情况。《当代思潮》1998年2月29日

跨国公司(transnational corporation)，又称多国公司(multi-national enterprise)、国际公司(international firm)和宇宙公司(cosmo-corporation)等。1974年，联合国经社理事会作出决议，此后联合国统一采用“跨国公司”这一名称。 跨国公司是在两国或两个以上国家（地区）拥有矿山、工厂、销售机构和其他资产，在母公司统一决策体系下从事国际性生产经营活动的企业。它可以由单个国家的企业独立创办，也可以是两个或多个国家企业合资或合作经营，跨国公司是通过输出企业资本，在许多国家设立分公司，或控制当地的企业成为他的子公司，从事生产、销售及其他经营的国际性资本主义垄断组织。它是垄断财团通过直接投资，在海外设立分支机构，形成一个由国内到国外，从生产至销售的一个超国家的垄断体系。 联合国跨国公司委员会认为跨国公司应具备以下三要素：第一，跨国公司是指一个工商企业，组成这个企业的实体在两个或两个以上的国家内经营业务，而不论其采取何种法律形式经营，也不论其在哪一经济部门经营；第二，这种企业有一个中央决策体系，具有共同的政策，此种政策能反映企业的全球战略目标；第三，这种企业的各个实体分享资源，信息以及和社会效益引起世人注目。 跨国公司的经营特征主要表现在以下几方面： 一、跨国公司实行全球战略目标和高度集中统一的经营管理 这一点我们从跨国公司的定义中就不难看出，跨国公司通过对外直接投资，在世界范围内进行生产、配置，并把研究与发展、采掘、提炼、加工、装配、销售以及服务等生产过程和流通过程伸向世界各地，而把最高决策权保留在跨国公司总公司，总公司对整个公司的投资计划、生产安排、价格体系、市场安排、利润分配、研究方向以及其他重大决策分担责任。 如果我们把1865年德国拜尔化学公司在美国纽约州开设的苯胺工厂视作为世界上第一家跨国公司，那么，跨国公司至今为止已有130多年历史。1885年创建的美国电话电报公司，1875年创建的日本东芝公司，1899年的电气公司，德国乐嘉文洋行等等，这些集团在19世纪末期就具有当今世界公司的雏形。但在二次大战前，跨国公司的发展缓慢，其经济实力十分有限，对国民经济乃至世界经济的影响微不足道。 第二次世界大战后，随着经济生活国际化的发展，在国家垄断资本主义促进下，跨国公司广泛发展。至1988年，跨国公司投资总额达9628亿美元，为当年全球对外直接投资10312亿美元的93%，全球已有2万余家跨国公司母公司，它们设立在世界各地的子公司已超过10万家。近年来，由于wto的成立，更加带动了跨国公司的发展。跨国公司在国际生产，国际贸易和国际资本流动等方面的影响日益增大，其独特的组织形式和经营方式及其给企业和投资国带来的巨大经济决策，实行高度集中统一的管理，子公司根据母公司的全球战略制订各自的经营计划及措施。 跨国公司的管理也是经历了一定的发展过程，二次世界大战后，世界政治形势趋于稳定，许多国家都致力于发展本国经济，都在研究自己的管理之论。随着生产力的飞速发展，生产社会化程度日益提高，对管理的研究也就日渐深入，如果把众多的管理之论加以分类，大致有这样几种类型：以美国为代表的西方管理之论；以日本为代表的东方资本主义管理之论；中国的社会主义特色管理之论。从目前看来，西方现代管理思想大致可以分为七大学派，即管理的程序学派、行为科学学派、决策理论学派、系统管理学派、权变理论学派、管理科学学派和经验主义学派，以上这些学术思想形成了现代管理思想，现代的管理思想又为跨国公司的发展奠定了管理基础。 二、跨国公司向综合多种经营发展 虽然在19末期，很多跨国公司就营业额来说已经具有当今世界公司的雏形，但真正实行复数产品生产的产品结构的公司，也就是综合型多种经营的跨国公司，从七十年代以后才得以迅猛发展，其业务经营的范围形象地说，就是“从方便面条到导弹”，几乎无所不包。例如，美国杜邦公司和联合化学公司，联邦德国巴登笨胺苏打公司和赫希斯染料公司，英国柯尔兹化学公司，日本朝日化学公司和住友化学公司等化学工业公司。除了经营化学工业产品以外，还兼营制药、食品、化妆品、首饰工艺品、纺织、冶金、电子、化肥、农药、运输和旅馆业等各种行业。 多种经营给跨国公司营销带来极大的好处：(1)增强垄断企业总的经济潜力，防止“过剩”资本形式，确保跨国公司安全发展，有利于全球战略目标的实现。企业的经营目的在于获取利润，而利润率的高低多寡取决于企业如何筹划和组织生产、销售与分配这三道前后相衍的运动环节，多种经营可以使跨国公司加强生产环节，进行低价值的投入，高价值的产出，从而降低生产成本提高劳动生产率，达到利润最大化。(2)有利于资金合理流动与分配，提高各种生产要素和副产品的利润率。资金的投入必须带来良好的投资效益，这是投资的必然性选择，生产要素组合的合理、经济与否直接决定着企业成本与劳动生产率的高低，国际间的生产要素组合也要优于一国自身。跨国公司就是国际性生产要素优化组合的一种灵活而又高效的载体。(3)便于分散风险，稳定企业的经济效益。当今世界经济发展迅速，行业、种类日趋繁多，受各种因素的影响，各行业在年度之间状况波动很大，占据多个行业的跨国公司的经营，就不会因一项经营的波动而影响整个公司的收益。(4)可以充分利用生产余力，延长产品生命周期，增加利润。(5)能节省共同费用，增强企业机动性。 三、以开发新技术推动跨国公司的发展 高技术是“未来世界经济的引擎”，故跨国公司之间在这一方面展开了一场较大的角逐，更尖锐地表现在生物工程、新材料、新能源等领域的贸易的磨擦上。 （一）跨国公司在新技术革命中，始终保持领先地位。 跨国公司在新的国际分工中，若要保持优势，或从一种优势向另一种优势，就必须在研究与开发新技术、新工艺、新产品中，始终保持领先地位，跨国公司始终在新技术部门占领先地位，战后迅速发展起来的新兴工业，如汽车、石化、制药和电子工业等，几乎全部为跨国公司的控制。 跨国公司注重于生产工艺的研究，每一个跨国公司都设有专门的研究机构，并得到政府大量财政资助，70年代美国联邦政府用预算拨款资助了民用科研项目的1/4以上。 （二）跨国公司奉行特有的技术战略 跨国公司技术转移战略：从全球范围比较生产成本，选择最佳生产基地，以确保高额利润。首先，把研制的专利技术应用于母国的国内生产，垄断国内市场，并通过产品出口满足国外市场的需要。其次，经过若干年后，再将新技术转让给设在其他发达国家里的子公司，取得当地市场的技术优势。再次，又过若干年后，再向发展中国家的子公司转让技术。跨国公司转让技术要考虑生产能力（或运用生产技术的能力），投资能力（或扩大生产以便利用扩大了的国内市场或出口市场的能力）和革新能力（它使研制新产品和提供新服务成为可能）。 四、跨国公司从利用价值竞争手段，转向非价格竞争手段争夺世界市场。 传统的价值竞争是指企业通过降低生产成本，以低于国际市场或其他企业同类商品的价格，在国外市场上打击和排挤竞争对手，扩大商品销路。 非价格竞争是指通过提高产品质量和性能，增加花色品种，改进商品包装及装璜、规格、改善售前售后服务，提供优惠的支付条件，更新商标牌号，加强广告宣传和保证及时交货等手段，来提高产品的素质、信誉和知名度，以增强商品的竞争能力，扩大商品的销路。目前跨国公司主要从以下几个方面提高商品的非价格竞争能力；(1)提高产品质量，逾越贸易技术壁垒；(2)加强技术服务，提高商品性能，延长使用期限；(3)提供信贷；(4)加速产品升级换代，不断推出新产品，更新花色品种；(5)不断设计新颖和多样的包装装璜，注意包装装璜的“个性化”；(6)加强广告宣传，大力研究改进广告销售术。 五、跨国公司扩大内部贸易 跨国公司内部贸易在整个国际贸易中也具有举足轻重的地位。跨国公司的内部贸易是指跨国母公司与国外子公司之间以及国外子公司相互之间在产品、技术和服务方面的交易关系。70年代以来，不断发展的跨国公司内部贸易日益呈现出巨大的重要性，不仅对国际贸易体系和贸易方式而且对国际贸易的发展趋势都产生了很大影响。虽然获得详细而准确的关于跨国公司内部贸易的资料相当困难，但从所获得的不太多的资料中发现，跨国公司内部贸易在整个国际贸易中具有重要地位。 与跨国公司之间的国际贸易相比，跨国公司内部贸易有以下特点：第一，一般来说，在研究与开发的密集较高的产业部门中的公司内部贸易，比研究与开发密集度低的部门高。公司内部贸易呈现这种特点的原因，主要是跨国公司之所以能够从事海外经营活动，是因为它们在技术上和管理上拥有某些优势，而这些优势的获得往往是以付出高昂的研究与开发费用为代价。因此为了保持企业在技术和管理上的垄断优势，为了不使已付出的高昂的代价付之东流，将所有交易都在公司内进行，不失为一种明智的选择。第二，公司内部贸易的产品构成主要是最终产品，其次是有待加工和组装的中间产品。经系统的研究证明，公司贸易的内部化率与产品的加工程度成正比关系，即产品的加工程度越高，其内部化率越高；反之，则内部化率越低。第三，公司内部贸易的价格不依国际市场供求关系而变化，而是采用转移价格的方式进行。这不仅是公司内部贸易区别于公司间贸易的一大特点，而且是跨国公司问题研究的一个重要课程。 可以预料，跨国公司除了有更大发展之外，在未来10年还将会出现三种趋势：按“国际化经营三阶段”论，专家认为发达国家跨国公司早已跨越了以“物”为中心，即商品进出口部门展开国际交流的第一阶段。发展中国家的跨国公司正处于此阶段。大多数发达国家跨国公司已进入所谓“当地化阶段”，即就地产销、设立据点的第二阶段。只有少数跨国公司已达到第三阶段，即国际分工阶段。据预测，新世纪将有大批公司进入第三阶段，即跨国公司的人才、物资、钱财、技术、信息等经济资源倾向于效益较高的国家或地区，最终成为“无国界企业”。 美、欧、日三方跨国公司“三足鼎立”雏型已见眉目，今后将是他们演绎“三国志”的时代

(联合电讯/广东)--不同的文化相互之间会不可避免的存在冲突，所以如何做跨文化管理是每个管理者所要研究的。同时要设计出具有可操作性的管理机制，尽最大程度的利用这种不同文化带来的多样性潜力和价值。从而更合理的配置企业资源，提高企业的综合效益。跨文化管理作为一门研究多元文化企业管理的一般规律的学科，较之于其他学科，有其自身的特点。培训网(peixw.com)本期对跨文化管理总结如下：1.复杂性跨文化管理在以往管理的基础上增加了新的文化维度，扩大了管理的范围和难度，把管理的复杂性提到一个新的高度。以往管理考虑的是两重人格，即个人人格和组织人格；在跨文化管理中，除了个人人格和组织人格以外，还需考虑国家人格(民族人格)。以往的管理是在同质或近似同质文化背景下的管理，而跨文化管理则是在两种或两种以上不同质文化背景下的管理，大型的国际企业往往在全球几十个国家都设有分公司或子公司，这就意味着这些企业要在几十种不同的文化背景下整合公司的职员。2.特殊性管理是围绕各项管理职能(如计划、组织、控制、领导等)展开的，管理的内容十分广泛，包括生产、营销、人事、财务等许多方面，而跨文化管理主要研究国际企业对来自不同文化环境中的人的管理。3.共同性在培训网(Peixw.com)看来，跨文化不能按照某一个国家的管理文化进行管理，它是一种最大限度追求人类共同性的管理，或者说尽量按照国际惯例形式的管理。4.协商性跨文化管理在没有国际惯例参照的情况下，只能采取协商的方式，用求同存异的原则解决管理中的冲突，任何一方都不能把自己的意愿强加给另一方。最后，培训网总结认为，跨文化的管理要考虑的问题远远不止以上四个方面，企业必须实际了解各个国家之间的文化，才能更好的让跨国企业在相应国家迅速崛起。

智慧树知到《跨国公司经营与管理》2023见面课答案 1、由于受文化传统、宗教意识、法律条规等因素的影响，各国在商务活动中的道德和礼仪标准也不尽一致。（） A.正确 B.错误 正确答案：A 2、企业文化指在一定的历史条件下，企业及其员工在生产经营的变革的实践中，逐渐形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则，是一种具有企业个性的行为方式。（） A.正确 B.错误 正确答案：A 3、企业文化的结构层次包括物质文化层次、制度文化层次。（） A.正确 B.错误 正确答案：B 4、国际企业文化包括理性要素和感情直觉要素，以感情直觉要素为主。（） A.正确 B.错误 正确答案：B 5、文化差异主要指不同国家或地区在语言、宗教、价值观念、教育以及社会风俗习惯等方面的差异。（） A.正确 B.错误 正确答案：A 1、组织的法律结构涉及到组织的法律形式，它规定了国际企业母公司与国外子公司及各分支机构之间的法律关系和产权关系。（） A.正确 B.错误 正确答案：A 2、国际企业在设置国外组织机构时，需要从企业实力、社会形象、预期经营状况以及所在国的法律，综合地加以考虑，采用更为合适的法律组织形式。（） A.正确 B.错误 正确答案：A 3、传统组织结构局限性只适用于具有简单出口业务的企业，难以适应国际化发展程度高、国际业务规 模大和从事多种国际经营活动的国际企业。（） A.正确 B.错误 正确答案：A 4、母公司与子公司之间的关系是一种正式的联系，只要子公司能够完成公司的利润指标，母公司将不会干预子公司的经营活动。（） A.正确 B.错误 正确答案：B 5、全球地区结构（Global Area Structure）是按国际企业业务活动的空间位置设立部门的一种国际组织结构类型。（） A.正确 B.错误 正确答案：A 1、核心产品指的是产品的核心功能，即消费者购买产品所要求的基本效用、实际功能和品质保证。（） A.正确 B.错误 正确答案：A 2、产品标准化策略：是指对不同国家和地区的所有市场都提供同一种产品和服务。（） A.正确 B.错误 正确答案：A 3、成本导向定价方法是指以成本加利润为基础，完全按买方意图来确定商品价格的方法。（） A.正确 B.错误 正确答案：B 4、竞争导向定价方法是根据主要竞争对手的商品价格来确定自己商品价格的以竞争为中心的定价方法。（） A.正确 B.错误 正确答案：A 5、覆盖面（Coverage）包括两个主要指标：达到一定的销售额、达到一定的市场占有率。（） A.正确 B.错误 正确答案：B

一、跨文化管理的核心跨文化管理又称交叉文化管理，就是在跨国经营中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法，其目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的公司目标，以维系不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。二.文化冲突和威胁在进行全球发展时，跨国公司由于加入了另一种文化的观念，势必会造成文化冲突。跨国公司跨文化冲突的特征有：1、非线性不同质的文化像不同的水域，几片或多片水域的冲突与交融，常常表现出错综复杂的状态，因而具有非线性特征。2、间接性文化冲突一般都在心理、情感、思想观念等精神领域中进行，其结果是人们在不知不觉中发生变化。但是这种变化需要通过较长的时间才表现出来。3、内在性文化是以思想观念为核心的，因此，文化的冲突往往表现在思想观念的冲突上。4、交融性。文化冲突与文化交融始终相伴而行。跨文化管理的任务在于从不同的文化中寻求共同的能体现各种文化精髓的东西，这样才能在各种文化环境中生存。每种文化背后都有一组隐含的假设，生活与该文化下的人通常不会觉察这些假设的存在，因为这些信念几乎是与生俱来的根深蒂固埋藏于潜意识中。一旦这些信念受到挑战，人们便会感受到文化冲击，觉得是外来的侵犯，然而事实上真正让人感到震惊的是：他们将会发现不同的文化内涵通常只是一体两面，甚或是特定尺度的两种极端承认并理解差异的客观存在，克服狭隘主义的思想，重视他国语言、文化、经济、法律等的学习和了解。当跨国公司的管理人员到具有不同文化的东道国工作时，往往会遇到很多困难。反映了特有文化的语言、价值观念、思维形式等因素在跨文化管理中会形成障碍，产生矛盾，从而影响跨国经营战略的实施。理解文化差异是发展跨国文化管理能力的必要条件。理解文化差异有两层含义：一是理解东道国文化如何影响当地员工的行为；二是理解母国文化如何影响公司派去的管理人员的行为。不同类型的文化差异可以采用不同的克服措施。因管理风格、方法或技能的不同而产生的冲突可以通过互相传授和学习来克服则比较容易改变；因生活习惯和方式不同而产生的冲突可以通过文化交流解决，但需较长的时间；人们基本价值观念的差异往往较难改变。只有把握不同类型的文化差异才能有针对性地提出解决文化冲突的办法。三.跨文化管理竞争优势把文化的差异看成是一种优势而不只是一种劣势，恰当、充分地利用不同文化所表现的差异，为企业发展创造契机。西方有谚语：任何事物都有两面性。文化也是一把双刃剑。文化给企业开展国际运营带来了机遇，但更多的却是巨大的挑战。广州本田汽车公司总经理门胁轰二先生曾说：“我们企业内部的矛盾颇多，但这也正是本田好的一面。我们在中国选择合作伙伴时，总是喜欢挑选一些与我们想法不同的合作者，这使我们经常发生意见的碰撞，这样不同思想的碰撞就会产生新的想法，从而创造出本田新的企业文化。”在广州本田看来，矛盾和冲突的正确对待，不仅不会形成障碍，反而会是企业发展的动力，企业创新的源泉。从文化差异中得到竞争优势。利用文化差异的战略能够产生竞争优势，所以，与其让一种文化控制另一种，或是采取同哪一方都不对立的折衷安全解决方案，不如让我们面临一个挑战--采取积极的解决文化差异的方法，使得总体共同作用产生的结果优于各部分作用的简单加和。多样性就是将来自不同背景、具有不同期望、处于不同生活阶段的人们集合到一起，在给公司带来盈利性和竞争力这一力量的驱使下共同工作。文化多样性的优势在于：（1）市场方面，提高公司对于地方市场上文化偏好的应变能力；（2）资源获取方面，提高公司从具有不同国家背景的人中聘用员工、充实当地公司人力资源的能力；（3）成本方面，减少了公司在周转和聘用非当地人士担任经理方面花费的成本；（3）解决问题方面，更广阔的视角范围和更严格的分析提高了制定决策的能力和决策质量；（4）创造性方面，通过视角的多样性和减少关于一致性的要求来提高公司的创造力；（5）系统灵活方面，提高了组织在面临多种需求和环境变化时的灵活应变能力。 四．跨文化管理的关键是人的管理，实行全员跨文化管理。这是因为：1、跨文化管理的客体是人，即企业的所有人员。跨文化管理的目的就是要使不同的文化进行融合，形成一种新型的文化，而这种新型的文化只有根植于企业所有成员之中，通过企业成员的思想、价值观、行为才能体现出来，才能真正实现跨文化管理的目的，否则跨文化管理则流于形式。2、实施跨文化管理的主体也是人，即企业的经营管理人员。在跨国公司中，母公司的企业文化可通过企业的产品、经营模式等转移到国外分公司，但更多的是通过熟悉企业文化的经营管理人员转移到国外分公司，在跨国公司的资源转移中，除资本外就是经营管理人员的流动性最强。由于跨文化管理的主体和客体都涉及到人，因此跨国公司的跨文化管理中要强调对人的管理，既要让经营管理人员深刻理解母公司的企业文化，又要选择具有文化整合能力的经营管理人员到国外分公司担任跨文化管理的重要职责，同时要加强对公司所有成员的文化管理，让新型文化真正在管理中发挥其重要作用，促进跨国公司在与国外企业的竞争中处于优势地位。五．跨文化管理的策略1、本土化策略。要本着“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化的管理。通常跨国企业在海外进行投资，就必须雇用相当一部分的当地职员。这主要是因为当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规，而且和当地的消费者容易达成共识，雇用当地雇员无疑方便了跨国企业在当地拓展市场、站稳脚跟。“本土化”有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪；有利于东道国在任用管理人员方面，主要考虑的是该雇员的工作能力及与岗位的匹配度，选用最适合该岗位的职员。2、文化相容策略。根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：（1）文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”。就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互为补充，同时运行于公司的操作中，充分发挥跨文化的优势。一种文化的存在可以充分地弥补另外一种文化的许多不足及其比较单调的单一性。美国肯德基公司在中国经营的巨大成功可谓是运用跨文化优势，实现跨文化管理成功的典范。（2）隐去两者的主体文化，和平相容策略。就是虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化摩擦”，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。由于失去了主体文化那种对不同国籍的人所具有的强烈影响力，使得不问文化背景的人可以在同一公司中和睦共处，即使发生意见分歧，也很容易通过双方的努力得到妥协和协调。3、文化创新策略。文化创新策略即母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司和当地文化基础之上构建一种新型的国外分公司企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。这种新型文化既保留着强烈的母公司企业文化特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司企业文化，又不同于当地企业文化，是两种文化的有机整合。因为要从全世界角度来衡量一国或一地区文化的优劣是根本不可能的，这中间存在一个价值标准的问题，只有将两种文化有机地融合在一起，才能既含有母公司的企业文化内涵，又能适应国外文化环境，从而体现跨国企业竞争优势。4、文化规避策略。这是当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同，母国的文化虽然在整个于公司的运作中占了主体，可又无法忽视或冷落东道国文化存在的时候，由母公司派到子公司的管理人员，就必须特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避，不要在这些“敏感地带”造成彼此文化的冲突。特别在宗教势力强大的国家更要特别注意尊重当地的信仰。5、文化渗透策略。文化渗透是个需要长时间观察和培育的过程。跨国公司派往东道国工作的管理人员，基于其母国文化和东道国文化的巨大不同，井不试图在短时间内迫使当地员工服从母国的人力资源管理模式。而是凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势，对于公司的当地员工进行逐步的文化渗透，使母国文化在不知不觉中深入人心，东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维护者。6、借助第三方文化策略。跨国公司在其他的国家和地区进行全球进行发展时，由于母国文化和东道国文化之间存在着巨大的不同，而跨国公司又无法在短时间内完全适应由这种巨大的“文化差异”而形成的完全不同于母国的东道国的经营环境。这时跨国公司所采用的人事管理策略通常是借助比较中性的，与母国的文化己达成一定程度共识的第三方文化对设在东道国的子公司进行控制管理。用这种策略可以避免母国文化与东道国文化发生直接的冲突。如欧洲的跨国公司想要在加拿大等美洲地区设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在思想和管理比较国际化的美国，然后通过在美国的总部对在美洲的所有子公司实行统一的管理。而美国的跨国公司想在南美洲设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在与国际思想和经济模式较为接近的巴西，然后通过巴西的子公司总部对南美洲其他的子公司实行统一的管理。这种借助第三国文化对母国管理人员所不了解的东道国子公司进行管理可以避免资金和时间的无谓浪费，使子公司在东道国的经营活动可以迅速有效地取得成果。7、占领式策略。占领式策略是一种比较偏激的跨文化管理策略，是全球发展企业在进行国外直接投资时，直接将母公司的企业文化强行注入国外的分公司，对国外分公司的当地文化进行消灭，国外分公司只保留母公司的企业文化。这种方式一般适用于强弱文化对比悬殊，并且当地消费者能对母公司的文化完全接受的情况下采用，但从实际情况来看，这种模式采用得非常少。总之，全球发展企业在进行跨文化管理时，应在充分了解本企业文化和国外文化的基础上，选择自己的跨文化管理模式，从而使不同的文化达到最佳的结合，形成自己的核心竞争力。

对于一些世界上最具竞争力的跨国企业而言，韩国正变成一片死亡地带。韩国市场在1997年至1998年金融危机的末期迅速开放，此后，国际集团纷纷涌入这个亚洲第四大经济体，然而许多国际集团一直在艰难地与本土企业竞争。全球第一大零售商沃尔玛（Wal-Mart）以及法国集团家乐福（Carrefour）均撤出了韩国市场，其它诸如麦当劳（McDonald）、可口可乐（Coca-Cola）、谷歌（Google）及诺基亚（Nokia）等跨国企业，则在各自的市场中艰难地竞争。工业调研咨询公司（Industrial Research and Consulting）咨询师汉克。莫里斯（Hank Morris）表示：“我认为，这些海外大企业误解或低估了进入韩国市场的难度，在这里，它们的知名度并不是太高，而其竞争对手的名头则因与各财团相联而广为当地人所知。”连续2年亏损之后，沃尔玛本周同意将其在韩国的16家超市，出售给占有34%市场分额的市场领军企业新世界（Shinsegae）。家乐福上月表示，将把其在韩国的32家超市出售给当地时装零售商衣恋（E.Land），以便将业务重点放在中国和法国。沃尔玛与家乐福的撤出在局外人看来是令人震惊的，而这在韩国却早已在意料之中，因为这两家企业表现平平。在韩国规模为1200亿美元的零售市场中，家乐福与沃尔玛分别只占有9%和4%的份额，该市场由新世界旗下的易买得（E-MART）和乐天百货（Lotte Shopping）的Lotte Mart等本地零售商所主宰。Risk Consulting Korea的李郑祖（Lee Jung-jo）表示：“这些西方企业坚持它们自己的（经营）方式，无视当地的特点。因此，它们试图将所谓的全球标准应用于韩国市场，而不去理解韩国消费者的需求。我认为，这是它们失败的最大原因。”分析人士警告称，对于那些不了解当地市场复杂性的外国企业而言，韩国市场不那么好赚钱。可口可乐韩国公司（Coca-Cola Korea Bottling）表示：“这些韩国企业行动非常敏捷，它们迅速推出新产品（反映消费者不断变化的口味），但我们在推出新产品方面比较晚，因为我们试图保持原有的产品组合。”但该集团称，在推出绿茶等新产品后，今年的营业利润正再度增长。此外，麦当劳也缩减了韩国业务，原因是它在与本土快餐连锁乐天利（Lotteria）的竞争方面步履维艰。后者在韩国的网络规模远远超过麦当劳。麦当劳表示：“韩国市场的竞争非常激烈，餐饮业相当发达。我们正在不断努力改造我们的连锁店，因为韩国消费者明显更愿意享受氛围，而不仅仅是食物。”此外，谷歌等全球互联网搜索引擎也受到韩国人的冷落。韩国人喜欢在NHN的Naver以及Daum Communications等本土门户网站上搜索信息。据韩国网络咨询公司KoreanClick称，谷歌在韩国搜索市场的份额仅为1.5%，而Naver控制了70%的搜索业务，Daum的市场份额为12%.分析师表示，谷歌没能了解韩国互联网用户的需求。Naver和Daum等国内竞争者拥有丰富的韩语数据库，因为它们鼓励用户贴出问题，让其他人解答。友利投资证券（Woori Investment and Securities）分析师韦恩。李（Wayne Lee） 表示：“这些类型的用户创建内容非常强大，很难在美国市场上看到。谷歌的搜索引擎非常好，但其韩国网站的能力仍然比较有限。”全球最大手机制造商诺基亚关闭在韩国的营销业务，原因是三星电子（Samsung Electronics）和LG电子（LG Electronics）等本土公司拥有牢固的市场地位。Prudential Investment & Securities 研究主管Woo Young-moo表示：“达到全球标准还不够。韩国经济已经相当发达，这里的消费者非常挑剔。”（英国《金融时报》宋京雅（Song Jung-a）首尔报道 译者/陈家易 刘彦）专注设计和品牌韩国企业成功地塑造了科技领导者的形象。其实,成功的关键在于企业成功的营销。成功的营销意味着健康的边际管理,这有助企业融资和研发,融资和研发反过来又会进一步支持营销。关注用户需求 迅速推出新产品可口可乐韩国公司表示：“这些韩国企业行动非常敏捷，迅速推出新产品（反映消费者不断变化的口味），但我们在推出新产品方面比较晚，因为我们试图保持原有的产品组合。”典型案例：三星电子的成功之道七年，三星电子上演了数字商业的极速神话，一飞冲天、快如闪电这些形容词用在三星电子身上毫不过分。凭借着超凡的速度经营，现在的三星电子不断冲击着人们的心理极限。第一就是在合资的同时强化自身内部的技术学习，将合资只作为自身技术学习的一种手段。第二，大力引进外部人才来吸收外部知识。第三，政府给予大量的补贴与产业保护。　中国企业难以复制韩国模式一是国产化仅以产品为目标，而不是以发展技术能力为目标。第二个失误是只合资生产不学习技术。　　结语：韩国经验都值得中国借鉴韩国“小国家、大企业”的策略相当成功,而中国则是“大国家,小企业”的发展模式,中国是一个大国,但企业规模在全球市场上相对还很小。两个国家的这种互补特征,让韩国能够维持10倍于中国的生活水平。从很多角度看，韩国的经验都值得中国借鉴。

随着跨国公司避税现象的日益严重，各国政府也越来越意识到单靠各国单方面措施难以有效地管制，为此，必须加强国际合作，综合运用国内国际措施。目前（2008年），各国采取双边或多边合作的形式，通过签订有关条约和协定达到防止国际避税的目的。主要有：建立国际税收情报交换制度，使各国税务机关了解掌握纳税人在对方国家境内的营业活动和财产收入情况；在双重征税协定中增设反滥用协定条款；在税款征收方面相互协助。通过国际合作共同管制跨国公司避税行为。对在华投资跨国公司的管制的必要性中国利用外资工作中出现的一个新情况、新动向。伴随跨国公司的进入，将雄厚的资金、先进的技术、科学的企业管理方式以及新型的经营策略引进中国。跨国公司来华投资，有效地推动了中国经济的发展和社会生产力的提高，同时为中国产业结构的优化带来了积极的影响。但是不可否认跨国公司在华投资期间会出现一些违法行为 ，比如前面提到的哈根达斯“脏厨房”事件、卡夫饼干含转基因成分风波以及跨国公司分支机构在华逃税等案例，这就说明对在华跨国公司管制的研究是必要的。是维护中国公有制主体地位的需要跨国公司海外投资的最终目的，是为了最大限度地占有国际市场和获得利润。为此，在设立合营企业时，跨国公司总是利用其资本优势尽可能地实行控股。通过控股掌握合营企业的资金使用支配权、原材料采购权，从而能逐步控制东道国的市场，以便为进一步改变东道国的市场结构，为实现跨国公司的全球战略奠定基础。另一方面，东道国吸引海外投资除为获得本国经济建设急需的资金，引进国外先进技术和管理经营外，最终目的是发展民族工业，实现本国经济腾飞。由此可见，跨国公司的经营目标与东道国引资意图是存在着矛盾的。中国公有制在国民经济中的主体地位不容动摇。因而，为避免跨国公司对中国市场形成操纵，为保证国家对经济进行有效宏观调控，为维护和加强公有制的主体地位，保障国家和民族利益不受侵害，有必要对跨国公司行为进行管制。是中国有序进行企业转换经营机制的需要中国正处于社会主义市场经济建设的初期，企业刚刚摆脱计划经济的束缚，尚未完全适应竞争规律和市场的要求，尤其是国有企业，正处在转换经营机制的紧要关头。转换企业经营机制，目的是将企业培育成自主经营、自负盈亏的市场主体和竞争主体，而不是盲目地将积累多年的国有企业拱手让与外方，使国有资产大量流失。“中策现象”已经对敲响了警钟，如何引导跨国公司的收购行为有选择地转让一部分企业的产权给跨国公司，而不是由跨国公司任意选择收购国有企业，已成为急待解决的课题。这也是防止利用外资却被外资所用的必要措施。是中国产业结构调整的需要产业结构不平衡一直是困扰中国经济建设的主要问题。特别是工业生产结构不合理，产品品种不适应市场需求的状况尤为突出。为此，中国进行了三次产业结构调整。但是，改革开放以来，由于长期注重引进外资的规模，而忽视了利用外资的结构，使得产业结构不平衡的局面未能根本扭转。跨国公司的大批涌入使中国利用外资进入了一个新阶段，应该把利用外资同国内产业结构和产品结构的调整结合起来，指定明确的、具体的产业政策规划，有目的地将跨国公司的投资引向高附加值和高技术的产业，引向需要重点发展的农业、交通业、能源和原材料、建筑业和第三产业，避免跨国公司利用中国企业市场经验不足、资金短缺等不利因素突破中国的行业准入限制，排挤民族工业。是保护中国民族工业的需要由于中国产业结构发展的不平衡状况，导致部分产业虽已形成规模，部分产业却处于起步阶段，基础十分薄弱，尚未形成完整的、有竞争力的工业体系。如果任由跨国公司来华与之竞争，必然会对其产生强烈冲击，甚至会扼杀这些幼稚产业，造成对国民经济的整体利益的损害。从西方发达国家的经验来看，在工业发展初期均对民族工业进行保护。二战以后，日本发现与欧美各国的产业差距，也采取了对本国产业的有效保护措施，使日本能迅速振兴民族经济。因此，从中国经济发展现状出发，必须将国际竞争限制在中国的民族工业所能承受的范围之内，有步骤、有区别地将民族工业推向国际市场。中国应对跨国公司来华投资的政策及法律原则党的政策是社会主义法制定和实施的基本依据；社会主义法是党的政策规范化、具体化。是贯彻党的政策的工具。坚持改革开放不仅是中国对外工作的基本政策，同时又是完善和建立中国外资立法的指导原则被写入宪法。法和政策作为治理社会主义国家，进行社会主义建设的两个不可缺少的工具在本质上是一致的。随着中国进一步对外开放的扩大，现行外资立法的缺陷也就越来越明显。为维护国家经济主权的安全，使跨国公司的投资能在最大程度上与国引进外资的价值目标协调发展，应充分利用政策的及时性和灵活性的特征，完善中国外资政策内容，同时也更好地弥补中国现行外资立法上的不足。

近年来，基于开拓国际市场和利用国外资源的需要，我国企业开始“走出去”开展跨国经营。海外投资作为“走出去”的重要方式之一，在政府的鼓励和支持下，也获得了较为迅速的发展。下面我们分析一下我国企业走出去面临的风险有哪些。一、东道国政治动乱风险当前在非洲拉美、亚洲等我国企业已进行海外投资的许多国家和地区均存在政治动乱风险。无论何种原因，只要一旦在东道国发生政治动乱风险，则我国企业均将面临产生损失的可能性。如，在委内瑞拉和赞比亚等与我友好的国家，甚至也出现了敌视我投资的现象。 二、政策与法律风险最近的政策与法律风险以澳大利亚资源租赁税的出台最为典型。近年来，我国企业纷纷加速了海外投资矿产资源的步伐，其中澳大利亚正是中国企业投资矿业的聚集地，赴澳投资的企业包括宝钢、首钢、中钢、鞍钢、中信泰富、五矿、兖州煤业等企业。如2011年6月，澳大利亚政府终于就备受争议的矿产资源税问题公布了草案。草案提议，矿产资源使用税仅针对铁矿和煤矿，税率设定为30%。草案正式执行之后，除了将会增加在澳投资矿业的中国企业的成本之外，同时如果矿产供不应求的状况持续，矿产资源税增加的成本很有可能最终要由中国钢厂等矿石进口商埋单。三、汇率风险汇率时时刻刻都在变化，随着我国汇率制度的改革，汇率风险已成为企业“走出去”时刻关注的问题。在汇率风险方面，我国企业有着深刻的教训。如我们都知道的在1997年东南亚金融危机期间，我国在泰国、韩国投资的企业也因汇率变化损失严重，有的甚至血本无归。在海外市场投资或承包工程的企业都会面临汇率变化的风险，随着人民币汇率机制的改革，汇率风险更加凸显，企业应掌握规避汇率风险的各种工具，以免遭受损失。四、市场风险无论是到海外投资建厂还是承包工程或劳务输出，都会遭遇激烈的市场竞争，而且存在巨大的潜在风险。几年前，我国某企业为了在海外竞价，低价投标，中标后项目未完成就导致数千万元的损失。市场时刻都在变化，谁占领的市场份额高，谁就能生存发展，谁失去市场或占领的市场份额小，就可能经营失败甚至被淘汰。企业要充分研究海外市场变化，只有掌握了市场变化方向才能及时调整经营策略，让企业立于不败之地。五、技术风险我国企业“走出去”兼并或购买国外企业，有一个重要的母的就是要获取先进技术。先进技术是否能买到，购买的是先进技术还是即时过时的技术，值得企业深入研究。一般来讲，先进技术很难买到。如TCL收购法国汤姆森电视机业务的主要目的之一也是获取先进技术，但没料到即时更新如此之快，购买的是一个即将淘汰的技术。六、文化差异风险 文化差异往往带来管理理念和行为的不同，实践中，我国的部分企业非常易于将一些不良的文化习惯延伸到国外使用。如，我国一些企业在拉美与工人、工会发生争执之后，往往并不通过合法手段予以积极合理解决，而是采取贿赂收买工会头目等违法方式处理，易造成无穷遗患，最终致使问题升级。 七、项目价值风险 项目价值风险是指由于我国企业对海外投资项目的开发成本、影响项目开发的具体制约因素估计不足或误判而造成损失的可能性。发生项目价值风险往往基于五个方面的原因：我国企业因急于扩张规模而“饥难择食”、企业及其所聘顾问专业水平不足、情势变更、被欺诈、违反中国企业海外投资的国内审核程序等。 八、企业内部运营管理风险 2004年，中航油在新加坡亏损5.5亿美元的案例。中航油作为上市公司，本应将风险控制放在首位，但公司的奖惩机制却明显鼓励高管过度投机和冒险。该公司当时规定每年将10％的盈利奖励给老总，但却没有相应的惩戒条款。单向激励下，公司总裁年薪一度高达2300万元，但过度投机最终导致了巨亏5.5亿美元。再如，2008年，中信泰富亏损146.32亿元港币的案例。 尽管存在上述六类风险，但是，应当指出的是，我国政府、企业、学者、媒体、公众等社会各界均应当客观地认识到：在海外投资领域，遇到风险是正常的。特别是在我国企业还处于“走出去”的初期阶段，我们应当容忍和允许企业在开展跨国经营中发生损失，交纳一些“学费”进行“试错”，因为一定数量的投资失误是投资成功的必要前提和成本代价。在海外投资风险不断发生的情况下，我们特别需要注意避免出现因噎废食、止步不前的情况，而是要采取多种对策措施，尽力避免风险，将损失减少控制在尽量小的范围。各种风险的防范与控制是“走出去”企业的首要工作，只有具备了风险防范意识和有效地控制手段，才能避免各种风险的发生，或者使风险损失降到最低。下面我们来探讨一下风险的防范措施。一、重视对外投资项目的可行性研究，通过科学决策规避投资风险。可行性研究对于减少或避免对外投资风险具有举重轻重的作用。目前，我国有些海外企业经济效益不高，并不是企业生产经营本身的问题，关键是在于其投资决策失误。有些企业缺乏对海外投资环境的深入考察，没有弄清东道国的相关情况就盲目投资，所以我们要重视对外投资项目的可行性研究。二、完善对外投资企业的治理结构，加强投资风险管理的组织体系。目前，我国大部分海外企业没有建立完善的投资风险管理组织体系，企业各部门各员工之间的风险管理的责、权、利不明确，对跨国经营风险的评估与控制的能力严重不足，一旦风险发生，就互相推诿，逃避责任。在新的国际经济和金融环境下，各种复杂的风险因素经常密切地交织在一起，相互作用和影响，这就要求海外企业必须统筹兼顾各种风险的综合效应，完善对外投资企业的治理结构，加强投资风险管理的组织体系。三、积极实施“本土化”的经营战略，在投资区位上实现多元化。在中国企业对外直接投资过程中，积极实施“本土化”的经营战略，不仅有利于尽快熟悉和适应当地投资环境，充分利用和享受东道国推行的外资优惠政策，而且有利于获得当地政府和民众的广泛认同与支持，减少或避免来自企业外部的投资与经营风险。四、构建对外投资风险预警系统，及时发现和消除风险隐患。为了有效防范企业对外投资风险，必须建立健全科学的风险预警系统。该系统是对企业对外活动中可能遭遇的风险采取提前预测个事先防范的机制，一旦发现风险征兆，就及时发出预警信号，提醒投资者采取矫正措施，从而最大限度地控制不利后果的发生。五、完善对外投资的法律监管、加强政策扶持和信息服务。与西方势力雄厚的跨国公司相比，中国企业对外直接投资目前还处于初级阶段，众多企业不熟悉国际市场的游戏规则，国际竞争力相对薄弱、抵御跨国投资风险的能力也不强，在这种情况下，应该充分发挥政府及有关部门的作用，加强对外投资的法律监管和政策扶持。为企业规避对外投资风险提供必要的信息服务、力图构建一个“法制健全、监管高效、投资便利的新型对外投资体制”。六、完善对外投资保险制度，发挥双边与多边投资保护机制的功能。为了规避对外直接投资风险，目前许多发达国家都制定和实施了《对外投资保险法》。但是，我国至今尚未制定保护对外投资的专门法律，因而难以消除企业对外投资的后顾之忧。因此，我国必须要完善对外投资保险制度，发挥双边与多边投资保护机制的功能。

看你公司是什么实体落,同意楼上的

随着全球经济的蓬勃发展，跨国公司不断增多，由此产生的法律关系也越来越复杂，其中最重要的是母子公司之间的关系，而责任承担问题又首当其冲是各国公司法需解决的问题。跨国公司母公司对子公司的法律责任，一直以来就为国际社会所关注。当代各国公司法均认为，在跨国公司体系中，母公司与子公司是两个相对独立的法人，有其独立的财产，所以对外以其财产独立承担责任，而母公司对子公司仅以其持有的股份（出资额）承担有限责任。可是母公司与子公司无论是在管理与控制关系上还是经济关系上都有着十分紧密的联系。构成跨国公司有两个决定性因素：一是存在控制，二是企业的一体化结构，其中最根本的是存在控制。由控制关系联系起来的企业必须根据共同的指示，构成某个企业的组成部分。当行使控制是为了达到整个企业的利润最大化时，这些企业就成为一体化的企业。该企业的目标是通过共同的融资计划、资源分配等来达到企业集团的利润最大化，跨国公司中某个公司的利益应当让位于整个集团公司的利益。在需要时，可以牺牲子公司的利益，以保全整个集团的利益。所以在跨国经营中经常会出现母公司对子公司投资不足、母公司利用子公司逃避法律责任等现象。显然，由于母公司受到有限责任的保护，这将会给子公司及其债权人的利益带来严重的损害，有的甚至会扰乱社会经济秩序。所以笔者认为，关于跨国公司母公司对其子公司的法律责任是一个值得探讨的问题。 一、严格有限责任论阶段 在美国纽约证券交易所的一块牌子上，镌刻着这样一行文字：有限责任制的创造，可以说像瓦特发明蒸汽机那样具有划时代的意义。① 有限责任使得股东对其公司或公司的债权人没有义务支付超出其股份的价值的义务②，于是它成了公司法的“传统奠基石”。 十八世纪末、十九世纪初，工业革命进入如火如荼的年代，新的财富观念、新的发财机遇，都在激发着社会人们的投资热情。然而，特许设立法人与公司的理念以及普遍无限的责任原则，都极大地妨碍着人们投资热情的实现，并因此阻挠着社会财富的增长。随着社会自由与平等理念的呼声高涨，自由而普遍的企业设立原则，以及股东以投资为限承担责任的制度，得到法律的确认。自十九世纪初，现代意义的具备自由设立下的法人人格、尤其是股东有限责任特征的公司企业形态，奠定了现代意义的公司法律的基础与框架。 在有限责任确立的最初年代，严格的有限责任即为人们所奉行，认为其是公司制度之基石，必须严格遵循这一原则。最有代表性的莫过于1855年世界上第一部以“有限责任法”命名的英国法律，其中关于股东有限责任与公司法人责任独立之关系，得到最为明确的规定。 根据当前的世界经济发展状况及国际投资状况，对跨国公司来说，有限责任制度仍然发挥着巨大的作用。（1）有限责任通过限制投资者风险，在鼓励投资中仍能发挥重要作用。③ 投资者在进行投资时就能预见到自己的风险即其最大的损失仅限于其出资，所以有限责任成为鼓励投资的一种最有效的法律形式。（2）有限责任可以鼓励跨国公司分散其决策程序。独立的法律实体和有限责任原则可以使跨国公司的子公司独立地从事经营活动，并鼓励母公司分散其决策程序。分散决策的子公司享有对自己事务和利益作出决定的自主权。如果子公司的利益得到保护，其外部债权人的利益就会间接地得到保护。④正如我国著名的国际经济法学家余劲松博士所说的：只要跨国公司的子公司享有决定自己事务的必要的自主权，有限责任仍是最好的选择。（3）有限责任可以促进跨国公司资本的流动。风险投资的有限性增强了股份的可转让性，增进了资本的流动性，从而达到资源的优化配置以实现跨国公司的效益的最大化。 尽管有限责任对于跨国公司来说是一个十分重要的原则，但是仅仅用有限责任来解决母公司与子公司的法律责任问题是不完整的。在跨国公司体系中，母公司成为子公司惟一的或者是具有控股权的股东，母公司除了在子公司中拥有利益外，还有其他的商业利益，这种利益可能与子公司的利益相冲突。因此，母公司可能会利用子公司来实现自己的利益，却无视子公司的利益。这时候，如果实行严格的有限责任制原则，就会使得跨国公司母公司对子公司的法律责任与它们之间的经济联系相分离，有限责任很可能成为母公司的保护伞。所以，严格的有限责任对于现代的跨国公司来说是不现实的。当代国际社会也只有少数几个国家严格遵循着这一规则，英国便是其中之一。 二、 有限责任补充论，即“揭开公司面纱”阶段 日益增长的现代商业社会的复杂性，使人们认识到将每个公司都看做独立法人的传统观点与跨国公司通过复杂的组织结构完成统一商业任务的经济现实之间所存在的巨大差距。这种状况将不可避免地导致新的法律理论的发展，以适应日益变化的商业现实的需要，揭开公司面纱理论由此而产生⑤。这一理论在有限责任原则和跨国公司的经济组织现实之间找到了一种相对的平衡，为在立法和司法实践中限制母子公司间的有限责任提供了新的思路。它的出现旨在突破有限责任原则的严格限制，用现实的态度来解决跨国公司所产生的法律问题。 在各国的司法实践中，揭开跨国公司面纱的根据或理由主要有以下几条： 1、代理人或工具 如果母公司控制着子公司的各种事务，并且任意干预子公司的运作，子公司实质上已经失去了其法人实体的资格。在这种情况下，法院可以认为子公司只是母公司的“化身”或者“工具”，只是充当母公司的“傀儡”或“部门”。子公司因为母公司的过度控制而完全变成了母公司的代理人，母子公司间已发生了人格混同（又称公司法人格形骸化）。美国著名法官卡特佐指出：过度控制使“母公司变为被代理人，子公司成为代理人”，则应“揭开公司的面纱”。① 但是，在什么情况下属于代理是一个十分复杂的问题，各国在司法实践都有不同的规定。传统的英国法认为，仅仅一个公司是另一个公司的子公司（即使是全资子公司）的事实，并不足以认定子公司就是母公司的代理人，就可以将两个公司看成一个实体。法院在进行案件审查时，将对以下因素加以考虑：子公司的利润是否作为母公司的利润，子公司的管理人员是否由母公司任命，母公司是否为整个企业的决策总部，母公司是否支配子公司的业务、决定资金的投放等重大问题。② 实际上，法院认定子公司为母公司的代理人而让母公司承担责任，也存在着困难。因为通常母子公司之间并非真正的代理关系，况且代理也存在着明示与默示两种。在跨国公司的情况下，如果母公司把其子公司看成是自己的代理人而子公司也不表示异议，这就认定其为代理关系，那么母公司在任何时候都将对子公司的行为负责，这将完全排斥有限责任制，因此也是不具现实可行性的。究其本质，子公司成为母公司的代理人，就是控制权与自主权关系的问题。当母公司对子公司进行了过度的控制，子公司丧失了自主权并对子公司造成损害时，母公司就应承担子公司的法律责任。所以过度控制就成为母公司承担子公司债务的一个重要因素。如何认定过度控制，在国际上没有统一标准，但一般认为要具备以下三个条件：（1）母公司对子公司的经营有完全的支配，而且这种支配具有连续性、持久性、广泛性之特点；（2）母公司对子公司销售控制权系为不正当之利益，即控制权之行使，系为母公司之利益以损害子公司；（3）母公司对子公司之控制，对子公司之债权人或少数股东造成损害。③ 2、滥用公司形式 滥用公司形式即滥用公司的法律人格，在这种场合下，法院将会否认公司法人格，从而揭开公司的面纱。母公司滥用子公司法人格的行为主要有两类： （1）利用公司法人格规避法律。利用公司的法人格以规避法律，是指受特定法律规范规制的主体，本来承担着积极的作为义务（应当性义务）或消极的不作为义务（禁止性义务），但利用其支配的既存公司、新设公司或者复数公司作为另外单独的不承担此类义务的法律主体，去达成法人格利用者回避法律义务的目的。④ 在这种情况下，揭开子公司的面纱，是对法律尊严的一种维护，只有这样，法律才能真正地实现其效用。 （2）利用公司法人格逃避债务。母公司以子公司作为外衣从事不法行为，从而达到逃避债务的目的。举一个简单的例子：某跨国公司母公司在海外设立了一家子公司，当子公司的债台高筑之时，母公司宣告子公司破产，子公司的债权人只能以子公司的破产得到偿还，而母公司则仅以其出资承担责任。与此同时，母公司再利用原有雇主、从业人员等设立经营目的完全相同的另一家子公司。很明显，如果母公司一次一次地利用相同的伎俩，它每次只需承担很小的一部分责任，从而达到其逃避债务的目的。而母公司在宣告子公司破产前秘密转移其财产的情况下，结果更甚。在这种情况下，为保护债权人的利益，法院通常会据此揭破公司的面纱，由母公司对子公司的债权人承担责任。 3、资本不足 在“揭开公司面纱”领域，“资本不足”是一个相对概念，通常是指其资本与公司的业务性质和经营中必然包含的风险相比较数额非常小。如果母公司在子公司开始营业时就投入了足够的资本，即使后来在经营过程中出现了亏损而导致严重的资本不足，法院也通常不会以资本不足为由让母公司对子公司的债务承担连带责任。 法院在以资本不足作为理由揭开公司面纱时，通常会区分债务的性质，即区分是合同之债还是侵权之债。 翻阅美国的判例，不难得到这样的一个结论：法官一般不会以资本不足为由而让母公司承担合同之债，虽然许多法官认为这确实是一个相关联的因素。在商业交往中，为了各自的利益，双方事先都会竭尽全力地去了解对方的资信状况，在订约的过程中，双方经过讨价还价相应地分担了风险，并且通常以合同的条款来确定风险的承担。一旦在履约过程中发生了问题，法院可以根据合同的条款来解决权利义务问题。在这种情况下，合同之债的债权人（自愿的债权人）的诉讼请求将不会被法院所支持，因为法院会认为没有理由去干预这种既定的风险分担方案。当然，在有的合同案例中，资本不足也会成为母公司承担法律责任的理由。如果在订约过程中母公司作为子公司的股东隐瞒或虚报了子公司的财务状况，致使第三人误以为子公司有充足的资本，那么关于风险分担条款的前提就是不真实的，所以在这种情况下母公司就会被判令对子公司承担责任。在侵权领域内则与前述情况大相径庭，资本的不足将成为法官认定的一个重要因素。母公司若对子公司投资不足，而子公司经营的业务风险又很大，这对于侵权损害对象即非自愿债权人是十分不公平的，因为母公司将其自身的风险转移到了无辜公众的身上。此时，法院通常就会以资本不足为理由，让母公司来承担侵权损害赔偿责任。当然子公司的资本并不要足够赔偿任何可能发生的事故，资本额的合理性主要取决于子公司经营的性质和风险的大小①。 4、违反正当程序 揭开跨国公司面纱的理由有很多，除了上述几种主要理由，还有母子公司违反正当法律程序②；母子公司之间交易的条件不公平，故意将亏损留在子公司，利润上交给母公司，使子公司成为一个徒有其名的外壳③；母公司与子公司资产混同或不当流动等。④ 但是，揭开公司面纱理论也有其自身的局限性。 （1）该理论仍以承认股东有限责任原则具有普遍适用性为前提，对子公司人格的否定只能适用于一些例外的情况。但由于揭开公司面纱理论突破了公司法中占有重要地位的有限责任原则，对它在具体实践中的运用仍有非常严格的要求。当债权人试图以揭开面纱为依据让母公司对子公司的债务负责时，法院往往需要考虑很多因素，才能确定该案是否可以作为有限责任的例外而采取这种救济方法，所以它并非是处理跨国公司母公司对子公司的法律责任问题的令人满意的法律理论。 （2）这一理论没有对具体案件的判决提供明确的标准，法院常常需要在个案的基础上进行研究后才能决定在什么情况下揭开面纱是合适的，这就不可避免地产生了许多相互矛盾的判例，因为各个法院对具体案件的看法往往是不同的。美国可以说是处理这类案件较多的国家，但各州法院在适用这一原则时仍缺乏统一、明确的标准，而往往使用一些模棱两可的隐语，导致在实践中各取所需，自行其是，判决结果往往是大相径庭。 任何事物都是向前发展的。严格有限责任制和揭开公司面纱理论无法适应跨国公司经济日益一体化的现实，其终究会被新的理论所取代，这是不容置疑的发展趋势。 三、企业法观点的出现 企业法观点最早出现于跨国公司破产问题的解决。 笔者认为，破产问题只是跨国公司母公司对子公司的法律责任的问题中最为突出的问题，借用企业法观点来解决错综复杂的跨国公司母公司对子公司的法律责任问题是可行的。 目前，国际上关于解决跨国公司破产的方法论有两种，即实体法（entity law）观点和企业法（enterprise law）观点。所谓实体法观点，是指将经济上相互关联的公司在法律上看作是相互独立的实体，处理跨国公司的破产不考虑各个公司在经济上的紧密联系，仅仅从法律的概念来考察，只要公司在法律上是独立的，在破产时就按照一般的关系来处理。所谓企业法观点，是指法律形式上相互独立的公司，只要在经济意义上有密切的联系，就将它们看作是一个企业整体，在处理这些公司的破产案件时，将与其有关联的公司作为特殊的债权人来看待。 在实体法概念占主导地位的时代，商业企业的功能与今天有很大的不同。那时的公司规模比较小，与其独立的权利和义务相适应，每个公司都被看作是一个独立的法律实体。随着19世纪30年代有限责任原则的出现和其后这一原则在各国的发展，更强调了公司是一个独立法律实体的观念。当时，一个公司通常不能拥有另一个公司的股份，这也符合当时的经济现实。实体法概念对于将股东的责任限制在其股本投资上起了重要的作用。后来，以美国新泽西州颁布的《公司法》为转折点，开始允许一个公司拥有另一个公司的股份，这样导致了集团公司的出现和发展，母公司与子公司及其附属公司组成了复杂的商业企业，共同完成可以使集团利益最大化的商业行为。跨国公司出现之后，共同组成该集团的附属公司也成为企业的一部分，传统的实体法概念也自动地适用于母公司、子公司及附属公司，法律将它们都看作独立的法律实体。 实体法的概念更多地注重公司存在的形式，而非其实质的方面。它注意到子公司在形式上与母公司是分离的，不考虑整个公司集团在经济上的紧密联系。它所关注的问题有：子公司是否有独立的账簿和银行账户、它是否通过自己的董事会和股东会的决议进行经营、它是否进行自己的日常决策、它是否有最低限度的资金等等。根据实体法概念，只要公司保持这样表面上的独立存在的形式，其他的一些事项，如母公司是否拥有子公司的大多数或全部的股票、是否指定子公司的董事或官员（在多数情况下是母公司的董事或官员）、母子公司是否哟共同的董事或官员甚至电话号码和商标、从事同一业务等，都是无关紧要的。在实体法概念指导下，商业经营的现实被忽略了，特别是对子公司根据母公司的指示使集团利益最大化的关键因素没有进行足够的考虑。只有在例外的情况下，遵循传统概念的法院会不顾独立实体的现实，考虑揭开公司的面纱，追究母公司的责任。如前所述，在什么情况下可以揭开公司面纱，各国法院作法不一，导致产生许多相互矛盾的判决。所以，揭开公司面纱理论也受到了众多的批判。 从历史发展来看，企业法概念的出现经历了一个漫长的过程。最初是求助于揭开公司面纱理论，后来逐步抛弃了实体法的概念。随着跨国公司的迅速发展，除了一些特殊的领域外，适用实体法概念的局限性越来越大，越来越不符合经济现实，企业法的概念即随之出现并得以较快发展。对企业法概念的接受是一个逐步的过程。许多破产案件的解决是根据跨国公司的经济一体化，得出了与实体法概念不同的结果。但这种结果的得出有时并非是直接采用企业法概念的结果，而是根据揭开公司面纱的理论作出的。换言之，揭开公司面纱理论是从实体法概念过渡到企业法概念的重要桥梁。通过对跨国公司进行的商业行为的经济后果分析，人们逐渐接受企业法的概念。 直到今天，传统的实体法概念并未被完全抛弃，尽管其缺陷是人所共知的。这主要有两方面的原因：其一，与实体法有着直接联系的有限责任原则在公司的长期历史发展中起到了独特而重要的作用。在跨国公司的情况下，即使股东和债权人地位发生了种种变化，但这一原则继续适用于跨国公司仍可以发挥重要的功能。有限责任原则仍明确体现于各国的公司法、破产法中，要在短期内使各国完全放弃这种观点的希望是比较小的。其二，在不同问题上，各国对实体法观点的放弃和对企业法观点的接受程度是不同的。例如，在破产法领域，对于公平的从属求偿问题，各国基本上已经接受了企业法的观点，但在母公司对破产子公司的债务责任问题上，企业法的观点还显得比较弱小，实体法观点仍占主导地位。 但许多国家毕竟认识到了跨国公司的经济一体化的现实，认识到不能绝对地适用有限责任原则，对母公司提供过度的保护而损害子公司债权人的利益。所以他们主张对传统的法律观点进行变革，采用特殊的方法来处理跨国公司的法律问题，于是常常借助揭开公司面纱理论来追究母公司的责任。 企业法概念所考虑的跨国公司经济一体化本身也并不代表最终的答案，而是为法院判断集团内部的交易是否有损于外部债权人提供一种背景。在解决跨国公司母子公司间的法律责任时，企业法概念并非必然地、完全地推翻公司人格的独立性。当集团内部的某个企业与集团仅仅是投资关系，或者其经济上与集团的联系是非常小的，或该企业在公众心目中的形象并非是企业集团的一部分，等等。在这些情况下，适用企业法的要求并不是很迫切。在一个著名的判例——罗宾诉汉诺威产品信托公司（Rubin v. Hanover Manufactures Trust Co.）案中，法院并没有采纳任何关于集团间融资对集团整体利益的标准，相反，它考虑的是实体法的标准，即融资对集团公司中某个成员的利益。① 实体法的概念并非公司人格方面的不可避免的产物，而是一个服务于特定历史时期某些目标的法律概念。但就发展过程而言，在短期内完全用企业法的概念来处理跨国公司的母子公司的法律责任问题在目前是不可能的，实体法的概念仍将占据一席之地，特别是考虑有限责任的原则时。甚至在某些国家，实体法仍是考虑问题的基本出发点，只是在个别案件中才采用企业法的概念，如英国等。即使如此，也有判例表明，在这些国家变革的迹象是存在的。在处理跨国公司母子公司关系问题方面，采用企业法概念的总趋势是不会改变的，并且随着跨国公司的进一步发展，这种发展趋势会进一步加快。

跨国公司的影响力日益扩大，实际上充当了经济全球化的主要动力和先锋。许多跨国公司从20世纪90年代初期开始，从跨国经曹转向全球经营的10年间，其海外资产、收入和雇员等跨国指数大大提高。1994－2004年，全球最大100家跨国公司的海外资产从41.1%提高到53.4%，1995－2004年全球100大跨国公司的跨国指数则从48.9%提高到56.8%。越来越多的跨国公司把过去的多国发展战略调整为全球发展战略。全球经营已经成为企业经营的常态。跨网公司全球化程度达到一定高度，如海外资产、海外收入和海外雇员均超过总资产、总收入和总雇员的50%，实际上这些公司就可以视为全球公司.全球公司通过全球战略、管理架构和理念文化的调整，成功地吸纳棋合了全球资源，从而大大提高了全球竞争力和赢利能力.跨国公司通过在全球设置营销服务、制造组装、研发设计等中心，形成了全球产业链。在跨国公司全球配置资源建立全球产业链的过程中，中国成为跨国公司全球产业链中的重要结点。许多制造业跨国公司把中国作为组装加工基地和主要销售市场。入世以来，越来越多的跨国公司把中国也作为研发设计中心。根据商务部资料，跨国公司在华已经设立了约800个研发中心。通过在全球范围设立营销服务、制造组装和研发设计中心。跨国公司建立了自己的全球产业链.现代市场竞争已经从单一企业间点对点的竞争上升到产业链的竞争。跨国公司在全球化的舞台上，扮演了世界生产组织者的角色，也伴随全球化进程迅速壮大，全球跨国公司母公司约有6.5万家，共拥有约85万家国外分支机构.2001年跨国公司的全球销售额约为19万亿美元，是同期全球出11额的两倍多。全球500家大企业的产值己占世界总产值的45%，其内部和相互贸易已占世界贸易总额的60%以卜，投资已占全球累计直接投资的90%。企业的跨国兼并是优化资源配置、产业结构调整的需要.是规模经济的需要.生产在全球组织，竞争也在全球展开，经济全球化创造了企业跨国兼并的条件。始于1993年的全球企业兼并浪潮持续至今势头未减。联合国贸发会议报告说，近20年来，跨国公司的购并金额以每年41%的速度增长。2000年全球跨国公司并购总额己超过万亿美元，达到1.143万亿美元。随着发展，辱，国家经济的发展，发展中国家之间和发达国家与发展中国家的企业兼并也会越来越多。20世纪80年代以前，兼并往往是为了击垮竞争对手，被兼并公司往往被分割出售。90年代以来，兼并更多是为了节约经营开发费用。得到新思想、新产品、新技术，实现更好的管理和经济规模，实现企业间的优势互补，以提高竞争实力和占有更大的市场份额。显然，这种兼并有利于资源的优化配置.有利于兼并双方的共同发展。企业的跨国兼并打破了民族国家的壁垒，模糊民族国家的经济界线。各民族国家在经济上的相互依赖，越来越早现你中有我、我中有你的局面。从好的方面来说，这有利于世界各国的共同发展，加快发展中国家现代化的进程，如德、法、日、美汽车工业进军中国轿车工业，加快了中国轿车工业现代化的步伐。从坏的方面来说，被兼并国家的经济主权在有些情况下会受到侵害，如当一个图家国民经济的关键部门：电信、铁路、电力、银行、保险等行业的控股权被外国公司掌握以后，这个国家在非常时期就难以确保自己的政治独立。跨国公司实行全球化的经营方式，促进了资金、技术和先进管理方式在全球范围的流动，带动了相对落后国家和地区的产业结构调整。从而推动世界经济的持续发展。然而，跨国公司并不是慈善机构，它们以追求最大利润为导向，其资金和技术也只能流向最能使它们获利的地区，并以其雄厚的经济实力和名牌产品影响着各国的生产和人民的生活。跨国公司需要发展中国家的资源、廉价的劳动力和广阔的市场，发展中国家则需要跨国公司雄厚的资金、先进的技术和管理经验。通过相互补充，可以达到各取所需的目的。但是.发展中困家更关心以外资促进经济的发展，两者之间无疑是存在矛盾。如果应对不当，跨国公司就会对该国的国民经济造成巨大冲击。在新世纪中，全球企业的并购、重组活动还会掀起新的浪潮。为了增强自身的实力和在全球的竞争力，跨国公司将通过并购不断扩人规模，“巨无霸”、“大哥大”式的跨国公司将会不断涌现，并把经营活动的触角进一步扩大到世界各个角落和各个产业.一些新兴国家的企业为了生存。中国式跨国公司并购造中国式跨国公司：野蛮生长的无品牌巨人?不久前，联想用10亿元收购了巴西当地最大的消费电子产品制造商CCE公司；海尔36亿元要约收购新西兰最大家电制造商斐雪派克的消息正在一波三折的进行中；而华为又传出将新增130亿元扩大在英国的投资。而在早些时候，三一重工收购了混凝土巨头德国普茨迈斯特公司，万达鲸吞了美国AMC院线。“中国已经是全球第二大经济体，但至今却没有一家真正有全球影响力的中国品牌。”这是百度李彦宏不久前在一个经济论坛上发表的感慨。美国《新闻周刊》亦曾做过一期“没有品牌的巨人”的封面专题，在他们眼里，“中国是世界工厂，但是它的顶级公司依然令人惊异的默默无闻。”显而易见，中国企业仍旧处于野蛮生长、粗放经营的阶段，至今也没有一家足以与全球第二大经济体地位相匹配的跨国品牌企业。于是，那些站在时代潮头浪尖的企业家，开始了他们的求索之路。尤其是在眼下经济下行压力巨大的时刻，中国企业不得不寻找新的增长动力。近两年，海外并购热潮再起，意味着这些企业寄希望于采用海外并购的手段，以维持中国经济收缩周期阶段企业的正常扩张和发展。并购铸就中国式跨国公司，是一条怎样的路径?眼下这股浪潮，将给中国企业带来什么?相比于前两年央企占据主导外，这一次，民营资本成为了中国资本海外扩张的生力军。不管是在主权债务危机肆虐的欧洲腹地，还是不断推出货币刺激、经济复苏乏力的美国市场，抑或是正在告别“黄金十年”盛宴的新兴市场国家，中国民营企业已经或者正在实施各种大手笔并购。他们的“胃口”不是一般的大。可以说，中国经济领域最耀眼的几颗“星级”民企，在如今经济形势十分微妙的时刻，率先扬帆出海，试图寻找到新的价值洼地。这个时候出去，因危机带来的海外资产价值正处于低估阶段，单从成本收益角度衡量，确实是难得的并购时机。再加上目前国内实体经济空心化和泡沫化趋势严重，现金流充沛的民营资本顺势而动，至少博取差价利润问题不大。但比投机利润更为重要的问题则是，这些“星级”民企走出去，是否能够提升他们的整体竞争力?无论是技术创新水准，还是品牌塑造，只有这些硬实力的提升，才能达到海外并购的最终目的。否则，仅为海外抄底“赚钱”，显然不能成为这些有担当的中国民企应有的思维水平。摆在他们面前的现实是，无数关于并购的研究报告表明：大约有50%-70%的并购案例失败，要么是因预期的协同效应无法实现而导致双方“离异”，要么是合并后企业的价值并未得到真正的提升。市场化浪潮20年，中国企业倒是已经学会了按逻辑办事，而不像早期那般凡事“拍脑袋”决策，但是在海外整合过程中，经验和技巧十分缺乏，要么是不善管理，要么是文化隔阂，难以和被并购企业形成合力，更奢谈建立新的竞争优势。甚至恰恰相反，部分中国企业习惯在各种不规范的市场环境中“如鱼得水”，一旦进入真正市场经济环境却不能够适应，最终只能是被拍到岸边，活活“渴死”。他们往往更善于用“中国式”逻辑解决问题。应该说，并购固然能够为中国企业走向世界提供一条“捷径”，在国内整体实业环境艰难、政商博弈极其复杂的当口，民企掌舵者选择这条路算是明智。但这些企业家必须明了，在整合、消化尚且难以做好的情况下，海外并购只是为中国企业和企业家提供了学习、试错的机会，顺道赚点“小钱”。铸就伟大的跨国品牌，不可能依赖并购。中国企业海外并购之路才刚刚开始，任重而道远，而在品牌运营及经营管理方面又不擅长，如何能够突围，真正打造出属于世界级别的大品牌，不仅需要智慧，更需要坚持。

第一篇　基本理论篇第一章　跨国公司概论开篇案例学习目标第一节　跨国公司与全球经济一体化第二节　跨国公司的定义、特征与类型第三节　《跨国公司经营与管理》的研究内容与教学方法本章小结关键术语思考题案例分析本章参考文献第二章　跨国公司演进开篇案例学习目标第一节　早期跨国公司的形成第二节　第二次世界大战以来跨国公司的发展第三节　跨国公司的演进方向本章小结关键术语思考题案例分析本章参考文献第三章　跨国公司理论开篇案例学习目标第一节　基于国际贸易的跨国经营理论第二节　基于外国直接投资（FDl）的跨国经营理论第三节　基于发展中国家的跨国经营理论本章小结关键术语思考题案例分析本章参考文献第二篇　跨国公司经营篇第四章　跨国经营环境开篇案例学习目标第一节　国际经济环境分析第二节　国际文化环境分析第三节　国际政治与法律环境分析第四节　自然地理环境本章小结关键术语思考题案例分析本章参考文献第五章　国际市场的进入方式及其选择开篇案例学习目标第一节　国际市场的进入方式概述第二节　国际市场进入方式的影响因素与选择模式本章小结关键术语思考题案例分析本章参考文献第六章　跨国公司的全球经营战略开篇案例学习目标第一节　跨国公司经营战略的演变第二节　跨国公司全球战略的制定与调整第三节　跨国公司竞争战略选择第四节　跨国战略联盟第五节　跨国并购本章小结关键术语思考题案例分析本章参考文献第三篇　跨国公司管理簏第七章　跨国公司研发国际化第八章　跨国公司的技术战略第九章　国际营销管理第十章　跨国公司的财务决策第十一章　跨国公司组织管理第四篇　跨国经营新领域第十二章　跨国公司监管第十三章　跨国经营中的伦理问题与整合战略第十四章　在华跨国公司与中国企业的跨国经营1.图书信息 跨国公司经营与管理 第2版 　　　　　　书号： 26684 ISBN： 978-7-111-26684-6 作者： 崔日明 徐春祥 印次： 2-2 责编： 常爱艳 开本： 16(B5) 字数： 371 千字 定价： ￥36.00 所属丛书： “十一五”高等院校国际经济与贸易专业规划教材 　　　　装订： 平 出版日期： 2010-01-29 2.内容简介随着经济全球化趋势的日益深入和世界各国跨国公司的迅速成长，跨国公司已经成为一支不可替代的重要力量活跃于世界经济舞台．其雄厚的经济实力、先进的管理理念、发达的全球网络系统深刻地影响着世界经济、政治和社会生活。全书共分十二章，分别对跨国公司概况包括内涵、发展历史回顾及发展趋势)、跨国公司对外直接投资理论及其发展、跨国公司的对外直接投资、跨国公司的战略调整、跨囝公司战略联盟、跨国公司内部贸易与转移价格、跨国公司的跨国并购、跨国公司的技术转让、跨国公司的营销策略等进行了系统的介绍，最后对发展中国家跨国公司理论发展以及我国企业跨国经营发展与战略选择作了较为详细的阐述。本书适用于高等院校经济、管理类专业及相关专业师生。3.章节目录第2版前言第l版前言第一章跨国公司概述第一节 跨国公司的内涵第=节跨国公司发展的历史回顾第三节 当代跨国公司的发展趋势第二章 跨国公司对外直接投资理论及其发展第一节 马克思主义对外直接投资理论第二节 西方学者的对外直接投资理论第三节 对外直接投资理论的新发展第三章 跨国公司的对外直接投资第一节跨国公司对外直接投资的动园第=节 跨国公司对外直接投资环境分析第三节跨国公司对外直接投资策略第四节 跨国公司对外直接投资形式第五节 对外直接投资对东道国的经济效应第四章跨国公司的战略调整第一节跨国公司发展战略的调整第二节 跨国公司投资战略的调整第三节 跨国公司技术研究与开发战略的调整第四节 跨国公司组织结构战略的调整第五章跨国公司战略联盟第一节 跨国公司战略联盟概述第=节战略联盟理论第三节 战略联盟的目标与动因第四节跨国公司战略联盟的发展第六章跨国公司内部贸易与转移价格第一节 跨国公司内部贸易概述第二节 内部贸易理论第三节 跨国公司转移价格概述第七章跨国公司的跨国并购第一节 跨国并购的含义与特征第二节 跨国并购的类型第三节 跨国并购的理论基础及动因第四节跨国并购的历史演进第五节 跨国并购的反垄断规制第八章跨国公司的技术转让第一节技术转让概述第二节 跨国公司技术转让理论第三节跨国公司技术转让的定价和支付第四节 跨国公司技术转让策略第九章跨国公司的市场营销策略第一节 市场营销策略第二节 国际市场营销调研第三节 市场营销的价格策略第四节 市场营销的促销策略第十章发展中国家跨国经营第一节 发展中国家的对外直接投资第二节发展中国家对外直接投资理论的发展第十一章 我国企业跨国经营战略选择第一节 企业跨国经营的国际借鉴第二节 我国仓业跨国经营战略选择第三节 企业跨国经营的风险防范第十二章 “走出去”——我国企业的跨国经营第一节 我国企业跨国经营的必然性第二节 我国企业跨国经营的特征及存在的主要问题第三节 我国企业跨国经营的实践参考文献。

　　加快实施　　作者： 王晓红　　一、"走出去"战略的重要意义　　"引进来"和"走出去"，是我国对外开放并行不悖的两个轮子。"引进来"是充分利用国内市场和国内资源吸引国际资本；"走出去"则是充分利用国际市场和国外资源进行跨国投资。在我国长期资源约束的情况下，让更多的企业走出去整合全球资源，培育具有国际竞争力的世界跨国公司，参与国际市场竞争有着更为重要的意义。　　1．"走出去"是发展我国外向型经济的必由之路　　外向型经济不仅仅是简单地扩大产品出口、吸引外资和原料的"大进大出"，更深层的意义上讲，是一国经济与国际市场的有机结合和相互渗透。它既包括以世界市场为对象的产品生产与销售，也包括资金、技术、原料、生产手段和劳动力的国际流动，其目的是充分利于国际经济条件，实现资源的最佳配置和有效利用，因此，发展外向型经济就是充分利用国外市场和资源实现一国经济的全球化配置。如果说，对外贸易是外向型经济的先导，而对外直接投资则是外向型经济纵深发展的基础。因此，对外直接投资的发达程度也往往决定着该国外向型经济发展的程度，"由于经济全球化的发展，现在投资比贸易更加重要" 。美国在海外的跨国公司销售额已经比本土的出口高出3-5倍，而在中国，我们也可以清楚地看到，哪里外资吸引的多，哪里的出口和贸易就发展得快。　　2．"走出去"是中国参与经济全球化的重要条件　　经济全球化就是实现资源在全球范围内统一配置，跨国公司是经济全球化的主要承载者，由于跨国公司在世界各地的广泛投资，导致生产要素在世界各国间的流动，加速了世界各国经济的相互渗透，因此，跨国公司是经济全球化的基础，也是实现世界经济一体化的重要条件。近年来，跨国公司的发达程度不仅是衡量一国经济发达的重要标志，也成为综合国力的象征。世界经济发达的国家也往往是跨国公司发达的国家。因此，跨国公司的发达与否将成为一国参与经济全球化的基础，也是在经济全球化进程中赢得国际竞争优势，更多地获取支配全球资源权利的重要条件。　　3．"走出去"是我国企业参与国际市场竞争的重要条件　　由于世界跨国公司的空前发展，国际市场竞争局势日益加俱，跨国经营已经成为全球经济最具影响力的经营方式，各国企业占有国际市场的份额成为企业国际竞争力的主要标志。由于生产的国际化分工日益提高，导致企业生产成本、经营成本已经由过去的以国内市场为主要参照标准向国际市场转变，企业开拓国际市场，降低生产成本，实施国际化经营的战略也显得日显迫切。目前，国内市场已经成为国际市场的有机组成部分，对外直接投资已经成为扩大国际市场份额的有效途径。企业"走出去"，经营从一国范围扩大到国际范围，通过出口、投资、技术转让等方式全方位地开展跨国经营活动，对于加快实现国内经济与国际经济的对接互补都将发挥重要作用。　　4．"走出去"是我国企业发展壮大后国际扩张的必然选择　　"走出去"符合我国企业扩张的内在要求。随着国有企业改革的不断深化，现代企业制度的不断完善，海外经营管理经验的不断成熟，企业开展跨国经营的内在条件已经逐渐成熟，"走出去"在更高的层次上参与当代的国际分工与合作也必将成为企业实施国际化战略的必然选择。目前，我国已经具有一批优秀的跨国企业在国际市场竞争中斩露头角，这些企业已经摆脱了跨国经营的起步阶段，经营方式和管理方式也在逐步缩小和世界优强跨国公司的差距，成为我国企业跨国经营的先锋。2004年，我国有15家企业进入世界500强的行列，其中，上汽和宝钢成为首次进入500强的制造业企业。　　二、加快我国企业"走出去"战略的对策建议　　1．建立健全现代企业制度，调整组织结构，使之适应全球竞争的需要　　（1）体制问题仍是国有企业"走出去"的主要障碍。国家国有资产监督委员会副主任邵宁认为，中国大企业的问题最主要的仍然是体制问题，这就是说，中国大企业的发展目前并没有建筑在一个可靠的体制基础之上。中国的大企业目前绝大部分是国有企业，公司治理结构不完善、内部机制转换不到位仍是尚未解决的问题。因此，要发展好这些大企业，使这些企业能够有效地"走出去"，首先要解决体制问题。　　（2）完善的公司治理结构是实现企业跨国经营成功的必要条件。与国内经营相比，企业跨国经营将面对的是统一竞争的国际市场，与国际接轨的公司治理结构是成功实现跨国经营的前提。实践证明，进行跨国投资成功的中国企业往往都是进行了企业管理体制改革较成功的。企业建立了符合市场经济规则的现代企业制度，就能够引进市场经营机制，包括竞争机制以及激励与约束机制。没有健全的竞争机制，海外的经营风险比国内经营将大幅度提高。　　（3）科学高效的组织结构是企业实现跨国经营的保证。跨国公司成功的海外经营与企业组织结构的不断创新，形成管理高效的组织体系有着密不可分的关系。多年来，我国企业也在此做出了不断探索。如，中远集团一直在不断探讨和改进海外的组织结构，使之能最大限度地适应跨国经营的需要。以前，中远对海外实行"块块管理"，即以区域管理为主，以便形成规模优势。随着集团专业化管理的推进和海外实力的增强，这一管理模式已经不能完全适应业务发展的需要，尤其是对集装箱运输来说，容易形成多利润中心和条块割据，难以实现全球范围的垂直一体化管理，不利于提高集团整体效益和核心竞争力。为此，中远引进了先进的IRIS2系统和SAP全球财务信息系统，对海外模式重新进行了整合，确定了采用以产品（业务）为主的矩阵式管理模式，这一组织结构的改进提高了企业效益。　　2．加强战略管理，有效控制"走出去"的风险　　目前，中国企业的境外投资虽然已初具规模，但经营效果并不理想。据有关部门调查，国有企业在境外投资不赚钱甚至赔钱的约占2/3，海外投资项目中大约只有1/2是赢利的。这种局面的形成除企业缺乏"走出去"的经验外，与"走出去"之初缺乏明晰的战略思路和战略定位有着直接关系。因此，企业在"走出去"战略中应该加强战略管理，有效控制风险。　　（1）坚持战略先行。战略先行的指导思想对开展跨国经营尤为重要。在企业决心"走出去"之前，必须明确"走出去"的目标和方式，明确自身的需要和东道国可能提供的条件，并据此设定清晰的行动步骤。世界跨国公司在实施全球化战略中，已经把战略管理看成为企业的核心竞争力。企业战略管理的成败往往直接关系到公司跨国经营的成败。目前，我国许多企业在"走出去"中难以获得成功也正是由于缺乏明晰的战略思路。　　（2）行动循序渐进。由于我国企业大都缺乏"走出去"的经验，因此，在最初进行跨国投资时应坚持谨慎态度，循序渐进的原则。如，三九集团在走向国际市场中，主要通过"麦当劳"式的中医连锁诊所和开办中医大学等方式，走"以医带药"的途径。自2001年5月在加拿大开设了首家海外中医药医疗中心，当年发展到4家。此后，又相继在英国、美国、马来西亚发展连锁医疗中心50家。企业计划通过5年时间，在海外建立1000家诊所。三九集团依靠海外连锁诊所的战略不仅成功地开拓了国际市场，而且为企业成功地进行跨国并购奠定了基础。　　（3）发挥比较优势。中国企业"走出去"，尤其是传统产业要"走出去"，最重要的是要充分考虑到比较优势。如，华源集团是我国纺织系统最大的工贸结合的产业集团，在技术、工艺和管理上都具备较强的实力，因此，在跨国经营中华源首先着重发挥的就是自身的强项。华源集团董事长周玉成先生认为，当贸易规模发展到一定程度，要么到先进的、比较发达的国家和地区去建立自己的产品研发机构，寻找机会与国际较先进的技术进行嫁接。通过这样的途径，可以大大减少企业创立国际品牌的时间，也可以大大缩短技术进步所进行的探索过程。第二种选择就是在国际市场比较集中的中心城市的周边建立自己的生产加工基地。通过贴近产品市场来积极开展生产加工业，从而能够大大充分利用两个市场，两种资源来实现企业增值的最大化。这两种选择主要基于华源集团的比较优势。　　3．鼓励企业以并购方式进行跨国投资，利用跨国并购实施全球化战略　　（1）跨国并购是企业实施全球化战略的有效途径。跨国并购以其进入成本低、速度快的特点成为跨国公司普遍采用的对外直接投资方式。它不仅是企业海外投资的有力方式，也是企业成功实施全球化战略的重要途径。目前，跨国并购占全球跨国投资总额的70%以上。近年来，我国企业的跨国并购战略也逐渐走向成熟。如，中国海洋石油集团总公司在国际化战略中，一是在选择并购对象时选择盈利的、符合公司产业政策的资产；二是国际并购要符合公司长期发展战略；三是充分考虑并购后的整合问题，选择中海油有能力整合的资产；四是采取与巨人合作战略，选择国际一流石油公司为合作伙伴，共同并购海外项目。可以看出，跨国公司的并购为我国企业"走出去"提供了宝贵经验。　　（2）跨国并购有利于迅速开拓国际市场。以三九集团为例，2003年5月，三九集团成功兼并了日本东亚制药，从2003年10月开始，共有30类100种OTC中药正式以"999"商标在日本销售，进入日本医药的主流市场。如果新建企业，至少要迟5年时间。2003年11月25日，三九集团与世界500强伊藤忠商事株式会社签定协议，共同打造全球医药网络平台。合作项目包括三个方面的内容：一是由双方共同投资创办世界最先进的汉方原料提取制品企业，建设世界最先进的提取制品质量监测中心，共同打造全球医药网络平台；二是伊藤忠将现有的化学制药原料加工基地向中国转移；三是三九集团作为伊藤忠大元药业化学制剂中国总代理。又如，2003年底，华能集团公司以2.27亿美元成功收购了拥有澳大利亚昆士兰州两座发电厂权益的OzGen公司50%股权。OzGen公司是总部位于美国波士顿的InterGen公司（英荷壳牌石油公司68%的股权，美国Bechtel公司32%股权投资设立，在全球十多个国家和地区开发了1620万千瓦的发电机组，在中国投资了福建梅州湾电厂）的全资子公司。这一收购行为是中国企业在澳大利亚签定的一个重大经济合作项目，也使华能集团成功地打开了国际电力市场。　　（3）跨国并购有利于加速跨国公司核心技术的转移。在当前跨国公司对我国大规模的制造业转移中，核心技术空洞化已经成为转移过程中的主要问题。因此，中国企业利用跨国并购方式将成为获取跨国公司核心技术的有效途径。如，华立集团收购飞立浦在美国加州圣何赛的CDMA移动通讯部门，成为国内18家手持CDMA手机生产牌照的企业中惟一掌握CDMA核心技术的企业。由于华立收购中获得的不仅仅是资产，还包括世界领先的核心技术，还整体收购了飞利浦公司在美国的研发团队，并以此搭建国际平台，上市资本运作，因而被业内称为是其走向世界的"加速器"。又如，京东方科技集团以3．8亿美元的价格成功收购韩国现代显示技术株式会社（HYDIS）的TFT-LCD业务，标志着中国企业第一次掌握了TFT-LCD核心技术。这也是近年来中国企业进行的金额较大的一起高科技产业海外收购。　　（4）我国企业在跨国并购中已经取得了较好的经济效益。2002年1月28日，上海电气完成了对日本秋山公司的收购，上海电气完整地收购了秋山公司的经营权，包括土地、厂房、全部设备、专利技术、无形资产和其他财产的所有权。2003年2月6日，《华盛顿邮报》发表文章称，这是"手中有钱并试图在全球扩大市场的中国公司收购处于困境的日本公司的开始"，"这一交易说明亚洲经济力量的重组"。成立秋山国际后，第一财政年度就实现了销售收入4200万美元，利润150万美元；第二年的营业额收入同比增长50%，达到6000万美元，利润达到400万美元，这在经济不景气的日本是一个奇迹，因此，它和尼桑汽车（Nissan）一起被誉为日本近年来外资经营日本企业最成功的两个典型案例，并被日本产经界誉为日本技术先进企业应用国际资源走出困境的典范。上海电气集团总公司先后与百余家跨国公司合作，建立了125家合资企业。20多年来，集团一直以两位数的速度增长。　　4．鼓励海外上市，提高企业的海外融资能力　　鼓励我国企业在海外上市融资可以有以下几个方面的好处。一是能够有效地解决企业跨国经营中资金短缺问题；二是能够有效地解决国有企业的产权结构调整，通过海外上市使国有企业股权得到有效分散，使公司治理结构得到不断完善；三是企业在跨国经营中能够有效利用国际资本，提高公司资产质量。近年来，我国许多企业在海外成功上市，并取得了良好地经济效益。　　（1）促进现代企业制度的完善。以中国海洋石油集团总公司为例，中海油1993年前为4家大而全的地区公司，1993年，重组为4家地区公司和10家专业公司。1999年，核心业务上市与产业结构调整同步进行，4家地区公司中，油气主业重组为有限公司2001年在海外上市；10家专业公司中，7家公司重组为中海油服2001年在海外上市，3家公司重组为海油工程2002年在国内上市。目前，集团65%的资产以上市公司形式运作，超过25%的资产以合营公司的形式运作，独资运作的资产不到10%，以股份制为主体的混合所有制已经成为中海油实现公有制的主要形式。集团各属企业间由行政关系转变为资本关系，行政原则被市场原则替代。由于较快的发展速度、较强的盈利能力和较好的发展质量，中海油将在2008年建成具有国际竞争力的综合型能源公司，完成建设国际一流综合型能源公司的目标。　　（2）有效地解决资金短缺问题。以中远集团为例，中远集团根据航运业资金密集、回报期长的特点，利用国际资本市场筹集资金，壮大主业规模，提高了企业国际竞争力。1993年，中远首次在新加坡借壳上市，之后又在香港等地成功上市。到目前为止，集团控股3家境外上市公司，境外上市公司共为集团发展筹资60亿元。其中，集团在香港上市的中远太平洋有限公司，其市值从1994年的29亿港元发展到240亿港元，并于2003年6月被纳入恒生指数成份股，成为香港33家蓝筹股之一。2003年9月该上市公司入股中远物流公司，在提升上市公司持续赢利能力的同时，为中远物流业的发展解决了数十亿元的资金。　　5．广泛实施国际化人才战略，实现人力资源的全球化配制　　海纳百川的国际化人才战略是跨国公司成功实现全球化战略的重要保证，这一战略尤其体现在公司的高层管理人员中。许多跨国公司的母公司高层管理人员中有相当数量的其他国籍人员，在海外投资的子公司中高层管理人员基本上是当地国籍公民。我国企业的老总也有深刻体会，他们认为，海外经营一定要有雄厚的国际贸易人才，要能够懂得相关的国际法规，熟悉和了解当地的法律环境，因此，无论企业大小，都要雇佣全职或兼职的律师和会计师，有一定规模的企业还应雇佣当地人出任经理。　　人才国际化主要体现在三个方面，一是高层管理人员的国际化；二是技术人才的国际化；普通员工的国际化。近年来，我国企业在跨国经营中已经迈出了步伐。　　（1）注重高级人才的国际化。以中海油为例，近年来，中海油在跨国经营中成功地实施了国际化人才战略。一是聘请"洋高参"。有限公司董事会9个成员中有4人是外方专业人士；有限公司成立高层次的决策咨询机构"国际顾问委员会"，聘请世界著名大学教授、BP石油公司、壳牌公司高层管理人员出任委员。二是引进国际人才。有限公司外籍员工有1000多名。三是充分利用外脑。聘请国际知名咨询机构和投资银行，在国际运做中发挥专业优势。　　（2）注重人力资源的本土化。以中远集团为例，中远集团在"走出去"中，充分利用当地人力资源，坚持海外公司高级管理人员本土化方针，最大限度地发挥当地人员在开拓当地市场中的作用。中远目前在海外共有员工4646人，其中国内外派人员412人，仅占8.9%。海外公司员工不管来自哪里，不论肤色，只要"进了中远门，就是中远人"。不少当地员工被聘为海外公司的常务副总经理或总经理。　　（3）注重外籍员工培训。以华源集团为例，华源集团在海外的企业中十分重视外籍员工的选聘与培训。除少量管理和业务骨干由国内派出外，绝大多数从当地选聘，技术、管理、营销等专业人员和普通员工都是从当地选聘的。业务培训和岗位轮训也都是在国外完成的。华源墨西哥公司还与当地政府协商，在SONORA州大学开设了纺织专业课程，厂校挂钩，联合办学。　　6．大力开展国际合作，努力建立国际战略联盟　　（1）广泛开展国际合作，建立国际战略联盟已经成为世界经济一体化的潮流。随着全球经济一体化进程的加快，企业国际间的合作日益增多，跨国公司的各种国际战略联盟已经成为经济合作的主要形式。其主要原因，一是由于各国经济的相互渗透加强，合作已经成为企业在国际化经营中获得成功的主要保证；二是各国通过国际合作，变竞争对手为合作伙伴，实现优势互补，从而不断提高自己的核心竞争力；三是由于世界科学技术的飞速发展，企业单打一的模式往往无力完成高精尖的技术，获取所需的资源，因此，合作成为最佳的选择。　　（2）开展国际合作解决了企业长期的资源问题。如，长期以来，宝钢的原材料大量从国际市场进口，随着宝钢生产规模的不断扩大，持久地解决资源战略问题对宝钢来说显得越来越重要。2000年开始，宝钢开始实施针对海外资源的战略投资。南美的巴西铁矿资源储量丰富，是宝钢原料的主要供应国之一。长期以来，双方建立了良好地合作关系。2001年，宝钢在巴西建立了年产600万吨铁矿石的合资生产企业，产品全部销往中国市场，保证了宝钢的原材料供应。2002年，宝钢又在澳大利亚与当地矿山企业投资兴建了年产铁矿石1000万吨，总开采量2亿吨的合资企业。2003年4月，宝钢与世界最大的铁矿石生产商巴西的CVRD公司联合签署协议，决定在巴西建立大型钢铁联合企业，总投资达15亿美元。又如，在澳大利亚和南美，中国有四家钢铁厂联合与澳大利亚的必和必拓公司（BHP）合作。该公司是世界最大的矿业公司。在未来25年里，该公司每年为这四家钢铁厂提供1200万吨的铁矿石。　　（3）开展国际合作使企业创造了良好的经济效益。1997年，中远集团在集装箱班轮运输领域首先与日本的川崎气船、台湾的阳明海运公司合作，后来又接受了韩国的韩进海运公司加盟，互租舱位，协调派船。目前，该公司已经与境外6家班轮公司合作经营了50多条航线，扩大了航线覆盖面，提高了舱位利用率，降低了经营成本，仅此全年就可创3亿元。在美国，中远拥有几十个经营网点，雇员600多人，其中，90%以上是当地雇员。他们与美国各地的港口码头企业建立了多种形式的合作关系，包括成立合资的码头公司。到目前为止，中远船队的航线遍及世界160多个国家和地区的1200多个港口，在海外的资产已经达到700亿元，占集团总资产的一半。中远在海外的员工共有4600多名，其中，中方外派人员仅占8．9%。　　7．积极融入东道国经济，努力实现"双赢"　　（1）遵守东道国法律法规，依法经营是企业在国外立足的基础。开展跨国经营，首先要学会"入乡随俗"。由于各国政治环境、法律环境的差异，相关法律法规的设立也不尽相同。这些法律法规是人家制定的，我们只能接受，趋利弊害，却无权选择。因此，遵守当地法律法规是企业投资经商过程必须具有的起码心理准备。要懂得异国他乡的"规矩"，遵守东道国市场规则，才能有效地避免海外经营风险。　　（2）积极融入东道国经济是企业跨国经营成功的关键。充分运用东道国的优惠政策，把自身的发展积极地融入东道国的经济发展中，并为东道国的经济发展和扩大就业作出积极的贡献，从而达到"双赢"目的，是世界跨国公司在跨国经营中成功实现扩张的重要经验。著名跨国公司沃尔玛、通用电气、摩托罗拉等企业在我国经营中，都实现了员工的本土化，为吸纳就业做出了积极贡献。此外，他们还不失时机地进行公益事业的投资，如对灾区、希望工程等公益事业的捐赠。把自身的利益与东道国利益有机地结为一体，使跨国公司得以成功实现本土化战略。　　（3）实现"双赢"，是企业跨国经营成功的目标。成功的跨国经营不仅是企业经济效益的增长，而且要带来东道国经济的增长。我国华源集团为此做出了成功的探索。华源集团在尼日尔纺织印染公司招聘尼方工作人员800名，而根据尼日尔政府对外投资商优惠政策的规定，在尼创造了150个固定岗位以上的大型合资企业在实现投资期间，可全部免除由国家征收的关税和有关税收。不仅如此，在海外开展跨国经营中，华源非常注意把自身的发展积极地融入东道国的经济发展中，并为东道国的经济发展和创造就业机会作出努力和贡献。据有关资料统计，目前墨西哥的人均GDP在3000美元左右，而华源一年在当地采购的物资有1500万美元，等于间接为当地提供了5000个就业机会。同时，华源墨西哥公司在当地直接用工人数也在增加，受到了东道国政府的好评。　　8．加大政策支持力度，促进我国优强跨国公司发展　　（1）在企业"走出去"的初始阶段，政策将是一支有力的手。许多国家在"走出去"初期，政府政策都起到了关键性的作用。日本跨国公司在初始阶段，所面临的环境与目前我国企业非常相似。例如，国内主要消费品市场的饱和与生产力过剩；虽然加入了关贸总协定，但与欧美的贸易摩擦则进一步加剧。因此，日本的企业要"走出去"寻找市场，寻找资源，这时，日本政府在这个特殊时期，用一双"无形的手"助日本跨国公司"走出去"，并且扶植它度过了"襁褓"时代。这双"无形的手"就是日本政府的经济政策与产业政策。韩国的情况也是如此，韩国企业在"走出去"初期，政府也实施了强有力的产业政策。鉴于目前我国基本现状，单纯依靠市场推动和企业自发地"走出去"，尚难以迅速形成与世界跨国公司匹敌的强大的跨国企业。　　（2）扶优扶强，加快我国优强跨国公司的成长。在产业政策中要坚持扶有扶强的原则，用优强跨国公司带动我国企业"走出去"。第一，优强跨国公司是实现"走出去"战略的基础，也是我国参与国际经济竞争的前提条件。第二，优强跨国公司具有强烈的示范带动效应，其经营战略，管理方式对其他企业能产生较强的影响力。第三，优强跨国公司可以依靠自己强大的产业优势带动相关企业"走出去"。基于此，在实施"走出去"战略中首先应选择行业中具有国际竞争力的企业，培育一批世界优强跨国公司，以此为龙头，带动我国中小企业的跨国经营，形成具有中国特色的跨国经营的总体构架。　　9．积极借鉴跨国公司先进经验，提高我国企业跨国经营的总体水平　　世界跨国公司具有上百年的历史，其成功海外经营的经验必定为我国企业的跨国经营提供宝贵的财富。无论是跨国公司对我国国有企业的并购，还是我国企业走出国门与跨国公司的联手合作，都为我国企业创造了学习和借鉴的好机会。只有积极借鉴世界跨国公司的先进管理理念和经营方式，大胆拿来为我所用，积极消化吸收，我们才可能创造出更优于发达国家跨国公司的业绩，也才可能在世界经济的大舞台上大放异彩。　　事实上，我国拥有国际竞争实力的优秀企业都充分地借鉴了跨国公司先进经验，发挥合作优势，实现了跨越式发展。如，海尔集团2003年全球营业额实现806亿元，现有设计中心18个，工业园10个，海外工厂及制造基地22个，营销网点58800个。产品已经进入欧洲15家大连锁店。在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售"三位一体"的本土化目标。"随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际著名企业之间也从竞争向多边竞合关系发展"，2002年1月8日和2月20日，海尔先后与日本三洋公司、台湾声宝公司建立竞合关系，实现优势互补、资源共享、双赢发展 。据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结构显示，按公司销售量统计，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五位，按品牌销量统计，海尔跃升全球第二大白色家电品牌。2003年1月，英国《金融时报》发布了2002年全球最受尊敬的企业名单，海尔雄居中国企业第一名。

分类: 商业/理财 问题描述: 跨国公司的运作模式主要采取"内部化模式"以及"虚拟化模式",您认为何种模式更具优越性?您对这两种模式的看法? 解析: 中国的市场已经处于转型期，传统的营销为本的经营思路已经走到了尽头，营销带来的价值创造已经见顶，提高整个企业营销系统效率和协同能力需要新的思维和模式，中国企业势必要从过去的营销管理全面转向营销经营。 总结过去，才能更好地面对未来。国内顶尖的营销专家汇聚一堂，论营销方法，评经典案例，判市场走势；优秀企业现身说法，展示独具特色的市场运作全案；国际4A广告公司营销整合、品牌推广全面阐述，一览强势品牌的成功经验，搜狐财经直播本次“2003营销盛典--中国营销年会”。 主持人：朋友们，早上好！根据进度的要求，我们今天做一个小小的改革，给每位专家留出十分钟的时间，让大家做书面提问。如果一个人，非常深刻的了解中国市场，又非常了解跨国公司的运作模式，这样的人一定非常厉害，我们今天就请到了这样一个人，高建华先生。高建华先生曾经任职于惠普公司，惠普是一个非常经典的企业，我想今天高建华先生也会给我们带来一个非常经典的演讲，他演讲的题目是营销组织创新，有请。 高建华： 各位早上好，因为星期天，可能很多人还没有起来，我们尊重按时到达的这些朋友。 今天这个题目，说大不大，但说小也不小，所以我想就是从一个组织如何配合创新，一个企业的营销组织，如何做才能实现创新，这几个角度去谈。在这里，我首先要谈的一个问题，就是关于中国企业和跨国公司，在营销理念上有什么差异，因为我一直在思考这个问题，到底是中国式的营销和跨国公司式的营销在哪些地方是有差别的，总的说来，营销和产业这个角度来讲，我觉得最主要的区别就是用一个形象的词来说，跨国公司是注重地下工作，而中国企业的营销更多的注重是舞台表演。什么是跨国公司的地下工作呢？比如说寻找创新的远景，比如说新产品的定义，比如说市场的调查和竞争的分析，这些都是悄悄的进行，也就是不为人所知的来进行，我想大家都知道地下工作者这个定义，基本上不显山不露水，没有名分，踏踏实实做很多年，但是地下工作者的价值，我想大家都非常清楚。而舞台表演，更多的是像广告宣传，各种各样的公关的策划活动，各种渠道的建设，渠道的一些培养，还有各种各样终端的促销活动，但是这些活动，会让用户直接感受到，就像一台演唱会一样，他会很有气氛，让大家感受到这个企业的存在，这个品牌的特性。但是这两种不同，就决定了营销理念的差距，就是营销的功夫放在什么地方。 为了说明这个问题，我们就来看一下，传统的或者叫经典的市场营销，应该说怎么分，我认为一个经典的市场营销的职能可以分成这么四大块，第一大块叫产品市场，这个产品市场做什么呢？主要是做新产品的定义和新产品的上市的策划。这个部门的存在，是为公司未来几年，它的产品发展、战略画出这么一个蓝图来，也就是说这个部门就是关系到，这个公司在未来能有什么样的新产品推向市场，所以这个部门我们管它叫产品市场。 第二块叫市场开发部，主要是负责市场调研，竞争分析，行业，竞争这些战略的设计。也就是说，基于客观市场的状况和竞争的状况，来设计一条适合本企业可以走的一条竞争战略的路。 第三个部门，就叫市场宣传部，我想这是中国的企业都非常熟悉的一个部门，因为很多企业的核心，就是市场宣传。也就是说，做各种各样的广告，公关，促销活动。最后一块叫销售开发，或者叫渠道支持，这块在营销的里面，它的目的是为了给销售人员提供培训，提供工具，也就是说让销售人员更容易去买。销售工具可以让销售人员更有效的，把本企业的产品介绍给我们，而竞争工具，使得他面对用户的时候，不至于失去自信，因为它对竞争对手了如指掌，竞争对手的优点弱点它都非常清楚，而这一切不是销售人员自己摸索出来的，而是由市场部把它整理出来，培训给这些销售人员。所以说这四个职能，它是一环扣一环的，最前面这个职能就是产品市场，产品市场把未来几年的产品做出一个规划以后，它可以一层一层的向后传达，可以说前两个部门更多的是一种战略的设计，而后面两个部门，更多的是战术的执行部门。 谈到创新，首先我们就要问这样一个问题，创新的源泉在哪里，如何去创新，可以说我们国家不管是大会，小会，大报小报一天到晚都在谈什么，谈创新的意义和价值，谈创新的重要性，但却很少有人谈创新的方法，创新的流程。也就是大家谈的都是一些宏观的，因此给人的感觉，好像创新是一个神秘莫测的，一般人做不来的事情。其实不是这样，创新是一种科学的艺术，既然是科学，就可以用科学的方法去重复，就可以去培训大量的人掌握这个技能，所以这样表现的是什么，我们把消费者分成了这么四大块，第一块叫消费了但是不满意，比如说你现在消费了某个产品，消费了以后，有不满意的地方，另外一块，叫消费基本满意，对这个产品还可以，第三块是有需求，但是未消费，他应该买，但是实际上没有买，第四块认为自己没需求，所以没有消费，认为我没有必要买，从这四块来看，有三块都是可以创新的，第一块就是消费了，但是不满意，可以说寻找创新的源泉，就要在这里面去找到三个最主要的答案，消费者消费了某一个产品之后，对那一方面满意，你如果归纳出来了，你就找出三个最重要的要素，这点非常容易的可以做到，只要你琢磨你的目标客户群，找一百个人，我相信这个答案会非常的清晰。 另外一块就是有需求没有消费，我们要了解，它为什么没有消费，它有这个需求，为什么没有消费呢？它的顾虑和问题是什么，我们想把这些东西找出来，就不难发现，影响消费的关键的障碍是什么。可以说你找到这六个答案，就找到了创新的源泉。创新是一个非常非常简单的事情，但是在我们这儿，在我们国家，因为很多各种各样的原因，把一个非常简单的事情，给复杂化了，好像创新是需要多么高的智商，需要多么伟大的脑袋，其实任何一个困难，只要你出了这个大门，你都会创新，关键是你能够掌握这种创新的方法。因为创新需要一个平和的心态，不是那种在兴奋状态下去创新，而是在非常理性的状态下，按照科学的方法和流程去创新

评《当代国际垄断———巨型跨国公司综论》李长久透析当代国际垄断的力作——评《当代国际垄断———巨型跨国公司综论》李琮教授的力作《当代国际垄断———巨型跨国公司综论》，系统、深刻地分析了当代国际垄断的发展及其影响。由于当代国际垄断组织的主要代表是巨型跨国公司，因此，该书以跨国公司为主线，不仅全面论述了跨国公司与经济全球化、跨国公司与国家、跨国公司与当代金融机构和跨国公司与新科技革命及新经济发展的关系，而且深刻地分析了跨国公司的实质、特点、优势和两重性。这部专著中关于跨国公司为什么纷纷到中国安营扎寨，中国为什么要形成自己的跨国公司和组建什么样跨国公司的分析与建议，具有重要的现实意义。该书系统地分析了垄断的发展及其影响。书中关于“当代”的界定具体指的是20世纪90年代迄今这一段时间，但作者认为，到19世纪60年代，在生产集中的基础上，已经形成了最初的垄断组织。所谓“垄断”是指巨大企业或企业联盟，而“国际垄断”是特大企业的经济权力超越国家疆界，对整个世界生产和市场进行控制，以获得巨额垄断利润，从而揭示了国际垄断的实质、特征和作用。作者以跨国公司发展为主线，深刻地分析了垄断的发展史。书中将垄断演变的历史进程分成四个阶段。第一阶段：从19世纪60年代到1914年。垄断组织从萌发到成为资本主义经济生活的基础，资本主义转变到垄断阶段并不断加强。第二阶段：从第一次世界大战到第二次世界大战结束。一战、上世纪30年代大危机和二战加速了国家垄断资本主义的发展，国家加强干预与垄断组织紧密结合，垄断组织继续发展并全力对外扩张，但由于世界四分五裂，大大阻碍了垄断组织的对外扩张进程。这两个阶段的主要变化是，从自由资本主义转变为国家垄断资本主义，几个帝国主义强国为争霸世界而进行殊死斗争，终于爆发两次世界大战。第三阶段：从20世纪50年代初到80年代。二战后，世界发生了深刻变化，资本主义也发生了深刻变化，从一般垄断转变到国家垄断资本主义的新阶段，国际垄断大大加强。第四阶段：20世纪80年代至今。在这个阶段，国际垄断资本的发展达到鼎盛时期。作者辩证地分析了国际垄断主要是巨型跨国公司与诸多因素的关系，特别是与经济全球化的关系。作者指出，经济全球化已涵盖生产、商品流通、资本流动、科技转让、知识和信息交流等世界经济各个领域，而所有这些领域巨型跨国公司都是其行为的主体。作者还指出，经济全球化不仅使各国经济越来越相互依赖，而且对国际生产关系或国际经济关系也有重要影响。作者认为，跨国公司是适于现代化大生产的、合理的、先进的企业组织形式。作者对比垄断发展后两个阶段与前两个阶段主要区别时指出：“今天的世界，尽管少数发达资本主义国家仍然占主导地位，特别是超级大国仍奉行霸权主义，世界仍很不安宁，但时代的主题是和平与发展。近10多年来，经济全球化、信息网络化、改革开放已成为不可遏止的世界潮流，世界要和平，国家要发展，民族爱团结，社会要进步，人民要安康，是全世界人民的强烈要求。”该书强调了跨国公司的特点和两重性。联合国经济及社会理事会1978年在题为《世界发展中的跨国公司》的报告中对跨国公司下过这样的定义：“跨国公司是在作为基地的国家之外拥有或控制生产或服务设施的企业。这类企业并不是一定是股份化或私有的，它们也可以是合作制的或国家所有制的实体。”作者认为：“若不进行对外直接投资，也就不会有跨国公司，而没有跨国公司，全世界90%以上的对外直接投资就不会发生，二者如影随形，是分不开的。”据联合国统计，1999年，世界跨国公司总数从1980年的1.5万家增加到6.3万家，它们的国外子公司从10.4万家增加到近70万家。全球外国直接投资总额在2000年达到创纪录的14919亿美元。跨国公司进行超越国家和地区界限的生产要素和资源优化组合，目前世界总产值的约1/3由跨国公司所占有，其中90%以上由少数巨型跨国公司控制。“这意味着世界经济的几乎所有各部门和各行业都为大跨国公司所控制”。据作者分析，巨型跨国公司与中小型跨国公司相比，其主要特点是：规模巨大；跨国化程度高；发达国家的大公司占绝对多数；集中在一些高新技术产业部门；立足于核心产业，发展多样化生产。因此，这些巨型跨国公司具有10大优势：即规模优势；科技优势；人才优势；范围优势；无形资产优势；融资优势；区位优势；内部化优势；管理优势；与国家政权相结合而形成的优势。作者强调指出，巨型跨国公司并没有失去国籍而成为不属于任何国家的“全球公司”，它们的“根基”仍然在它们的国家。作者深刻地分析了大跨国公司的两重性，如强化垄断和加剧竞争的两重性、追求利润和促进发展的两重性、高效运营和畸形分析的两重性、公司生产有计划和全球生产无政府的两重性。随着经济全球化的继续发展，跨国公司的数量和规模也将继续增加和扩大，但在今后较长时期内，发达国家的跨国公司仍将占世界跨国公司的大多数，仍将处于核心竞争优势。因此，世界经济的两极分化和发展中国家经济的两极分化都将加剧。该书进一步明确了我国为什么要有和建立什么样的跨国公司。书中指出，当代经济全球化的三大“要素”是：市场化；自由化；信息化。由于跨国公司具有两重性，经济全球化对世界经济发展有利也有弊，特别是最不发达国家面临被边缘化的危险。我国经济持续快速发展和市场的迅速扩大，引起各国特别是跨国公司的关注。“世界500强”中已有400多家进入我国。与此同时，我国一些企业也正在“走出去”。所有这一切，都要求我们从世界发展的全局着眼，对大跨国公司的实质、特性、所起的作用和产生的影响进行深入的研究，在此基础上，形成中国自己的大跨国公司。“这是我国生产力发展的需求，是我国现代化大生产在国际层面上扩展的必然，也是我国经济融入世界经济、扩大和深化与世界各国进行经贸合作的要求。”目前，我国的大企业无论是数量还是质量上与西方大跨国公司相比，都存在着极大的差距，我国必须积极推动和大力支持本国大跨国公司的发展。针对此问题，作者主要提出了以下建议：其一，在认真学习、借鉴其他国家大跨国公司成功经验的同时，避免它们的缺点和错误，特别是大跨国公司的高层有意进行的各种欺诈、坑害投资者和客户的行为，而要以诚信为重，努力提高自己的国际声誉。其二，坚持我国一贯坚持的发展对外关系的基本原则，在平等互利的基础上发展同外国企业和客户的关系，实现双赢。其三，发扬我国优秀的传统文化，把它与现代管理科学和经营理念相结合，并吸取他国、他民族的先进文化，逐步形成有鲜明特色的、新的企业文化。至于缺点，有一本书我刚看，就是说的跨国公司在中国败走麦城或失败的施展案例，还有客观分析。作者是：李海龙泛德营销管理咨询有限公司首席顾问著名职业营销管理专家、世界咨询师协会注册高级咨询师国内数家著名企业行销顾问，十余家中小企业总经理营销顾问多家大学管理学院与学术研究机构E-MBA客座教授/专家浙江大学经济技术咨询中心特约咨询师中美国际工商管理学院特聘教授国际品牌研究院品牌专家青岛潜力品牌评选专家评委《考验》李海龙先生2003年7月著作《考验》因为书中的激烈观点和所披露的大量跨国公司的败阵事实、内部信息，它的出版和热卖曾经引起了营销界尤其是跨国公司的极大关注。书中披露了富士、宝洁、奔驰、麦当劳、飞利浦、三菱、麦肯锡等世界企业巨头在中国“败走麦城”的历程，并找出了它们的“败阵基因”。

　　寻找中国的跨国公司　　目前已形成两大军团四大门派，但普遍缺乏国际竞争力是横亘面前的主要“拦路虎”。　　提起跨国公司，有人会提及通用电气、诺基亚、惠普、拜耳、波音……等给我们说出一大堆，但要说到中国的跨国公司，可能就要令不少人有些疑问：中国的跨国公司是什么形态？谁是中国的跨国公司？　　据权威部门统计，中国企业累计在境外已办起6200多家企业，对外投资总额74亿美元，遍布全球160多个国家和地区。中国已成为发展中国家最大的对外投资者。　　外经贸部发展司副处长李永军说，一些较早走出去的我国大企业，在近二十年的海外经营和国际竞争中，不断扩大经营领域和规模，已逐步发展成涉及多个行业领域，横跨多个地区的大型跨国企业集团。　　日出东方 中国跨国公司正在崛起 第二集团军声势迅猛　　根据联合国跨国公司研究中心的定义，跨国公司是指在两个或两个以上的国家拥有资产，包括工厂、矿山、销售和其他营业机构的所有企业，典型的跨国公司是一个规模庞大的厂商，以寡头垄断为主，拥有上亿美元的销售额，其子公司分散在几个国家。　　按此标准，中国国际信托投资公司被海外媒介称之为“中国第一家跨国公司”。1984年，中信公司投资4000万元人民币在美国合资组建西林公司。1986年，购入对方股份，使西林公司成为中信旗下的全资子公司。这是中信公司也是中国公司的第一项海外直接投资。此后，中信公司以收购作为主要进入方式，在美国、加拿大、澳大利亚、泰国、中国香港设有几十家企业，发展成为现在以金融业为主的多元化跨国企业集团。此后，像中国化工进出口总公司、首钢集团公司、中远集团和金融业的中国银行等大批“中”字头大型国企也开始通过资本购并“试水”国际市场，它们和中信公司一起发展成第一批中国的跨国公司。　　90年代后期，中国企业的海外直接投资进入到一个蓬勃发展时期，形成了一批新的跨国公司。这是因为，经过20年的改革开放，中国已形成了若干个具有国际竞争力的行业，例如家电、摩托车等。它们在国内市场处于饱和的情况下，只好大着胆子到国际市场找饭吃。而且1997年的亚洲金融危机，使人民币相对升值，中国企业跨国经营的“上桌赌本”降低，这也给了中国企业向海外发展提供了一个难得的机遇。　　其中最有代表性的就是海尔集团。海尔从1998年开始重点实施国际化发展战略，目前在全球共有8个海外贸易公司；在美国、意大利、巴基斯坦、孟加拉、伊朗、尼日利亚等国家和地区建立了12个生产工厂，还有10个工厂在建。“同城兄弟”海信集团现也初步具备了全球性大企业的雏形，在南非、巴西、印尼、美国、日本等国有7个控股的海外子公司，并在南非投资374．5万美元建立合资工厂，此外还在印尼投资100万美元，合资建设电视机生产厂。　　既然“青岛二海”勇敢地踏出了国门，它们在国内的老对手自然不甘落伍，深圳康佳集团在印度投资900万美元组建合资企业，生产彩电、冰箱、视听和通讯产品，此外还在墨西哥和印尼投资建厂。　　广东TCL集团已在越南投资1000万美元建立彩电生产工厂，有50万台年生产能力，已占越南10％的市场份额。此外还在印度合资建厂，占当地7％的市场份额。广东科龙集团目前正在马来西亚和印度建立生产企业。春兰、长虹等也积极地在海外开辟根据地。它们在把家电大战打出国门的同时，也为中国催生了一批家电业跨国公司，这可能是它们自己都没有想到的。　　近年来，这种情况又在摩托车行业重演，金城集团、重庆力帆轰达、隆鑫、宗申等企业纷纷到其他国家安家落户，设法推销和拓展他们的产品市场。　　据了解，这批中国跨国公司的“第二集团军，主要以轻工、纺织、家用电器等机械电子类和服装类为重点；投资主体多为实力强、有一定信誉的国内生产企业；投资方式则多以设备和成熟技术为主；项目多集中在投资环境好，政局稳定的国家和地区，尤以亚洲和非洲等发展中国家最为集中。　　八仙过海 中国跨国公司各显神通 可分成四大门派　　在二十年的时间里，虽然去海外“洋插队”的中国企业越来越多，但根据企业经营性质，中国跨国公司大致可以分成以下四大门派：　　1、大批“中”字头国企是中国企业海外经营的先锋和主力。如中国石油已在海外投资7个勘探开发项目、1个炼油项目、一个管道项目，至2000年底累计投资156亿元人民币。中化公司在美国、泰国设有化工厂，在英国设有保险公司，在30多个国家设有115家营销公司等等，不胜枚举。　　2、大型生产性企业集团和新兴高科技公司。由于它们有相对成熟的生产技术和一定的研究和开发能力；在国内有庞大的生产基地和销售网络；在资金、技术、人才、市场、管理等方面有明显的竞争优势，因而海外经营起步虽晚，但正以较快的发展速度向海外扩张。联想集团就是其中的佼佼者。它在美国硅谷设有科研机构，在美国、加拿大、英国等地设有20多个分公司。还有深圳华为技术有限公司承建了香港和记电信网、肯尼亚的国家智能网、泰国的移动智能网。在全球40多个国家建立了市场分支机构，并在巴西和俄罗斯投资8000万美元，合资建立两个生产工厂。　　3、大型金融保险公司。这些公司资金雄厚，提供专业化服务，有良好的信誉，经营规模较大。其中以中国银行的发展最为迅速——截止到1997年底，中银集团已在20多个国家和地区设立了500多家分支机构，海外员工近两万人，海外资产总值1700多亿美元。　　4、中国民营企业。虽然现在走出国门的民营企业还不多，但是我们仍然可以发现一些非常成功的案例。东方集团拥有境外企业12家，分布于俄罗斯、美国、西班牙、日本等地。德隆集团在美欧拥有3家企业和销售网络。还有一些有实力的民营企业如远大集团、新希望集团、上海紫江集团等也积极开拓国际市场，成为跨国经营的新生力量。那些迅速崛起的民营企业在国际市场上的成功范例表明，它们必然会成为中国未来的资本输出的一支主力军。　　中国跨国公司暂处初级阶段 无法抗衡国际知名跨国公司 但前景广阔潜力巨大！　　中国的跨国公司群体已经凸现，但是也应清醒地看到，这些企业同国际上有实力的跨国公司还有相当的差距。中国目前的跨国公司对外投资以合资企业为主、海外经营集中在贸易领域、海外投资技术水平低、跨国经营的地理选择以周边发展中国家和地区为主。　　我国企业对外投资的规模相对发达国家而言，平均投资水平偏低，大多数以中小型项目为主，发展后劲不足。而且投资区域相对集中，抵御风险能力较差。　　同时，我国海外企业经营范围主要以贸易型和资源型为主，占我国对外投资总额的60％以上，而生产型境外企业、资源开发型境外企业加起来也仅占对外投资总额的30％多。再次，效益较差。大多数海外企业仅是国内在外的窗口和接待站，经营业务很难开展，效益不好。据不完全统计，我国的海外企业中盈利的占55％，其中多为非生产性企业；收支平衡的占28％；亏损企业占17％，以生产性企业居多。这与国际上工业类企业在跨国公司中所处的主体地位和巨大规模形成鲜明对照。这些都说明中国的跨国公司还只是处于发展中国家企业国际化初级阶段。　　但中国跨国公司的前景还是很广阔的。中国国务院发展研究中心副主任陈清泰表示，中国经济二十年的持续增长孕育了跨国公司成长的基因，在经济全球化进程中和激烈的国际竞争中，中国公司会发展成为具备国际竞争能力、国际化经营管理和技术水准的现代化的跨国企业集团。

竟然是你……随着跨国公司的不断兴起和在全球范围内业务的不断扩展，跨国公司全球化经营中问题也日益显露出来。文章案例中瑞士雀巢公司作为全球最大的奶粉生产企业之一，年均销售额可达80亿美元，在发达国家大受好评的奶粉企业却面临许多第三世界或发展中国家的指控。文中广泛搜集了雀巢公司奶粉广告对第三世界国家欠发达地区的新生婴儿父母的误导，使许多母亲放弃母乳或不规范的使用奶粉，从而直接或间接造成婴儿营养不良甚至死亡。尽管雀巢公司做了种种辩解，并出台了许多补救性措施，但类似指控依然不断…… 跨国公司面临的国际环境与母国环境相比具有更大的差异性、复杂性和不确定性，主要体现在政治、经济、法律、文化等方面，具体影响书中已详细说明过了。针对这些差异性、复杂性和不确定性，跨国公司应①适应跨国公司子公司所在地风俗文化特征②了解并适当利用或规避一些利于和不利于其全球化经营的制度和法规③差别化全球不同地区的产品④争取得到当地当局政府的支持⑤严格控制产品质量⑥适当运用公告带来的健康及公益效果，使公司及产品形象得以提高。09130201

一些跨国公司问：是时候退出中国了吗？答案是斩钉截铁的“不”。离开中国的跨国公司正错失世界第二大经济体，包含8亿中产消费者和近20%的全球GDP。中国的潜在影响范围涵盖世界总人口的一半以上，退出中国或将导致这些区域变为（西方公司的）“禁区”。相反，跨国公司应效仿中企，寻找缓解地缘政治风险的方法。为防止美中两国经济脱钩，跨国公司需既要保持在中国的存在，也要在美国的势力范围内开展业务。

国际融资是商业银行开展的一项业务，主要的国际融资有国际担保，福费廷业务，保付代理等。

不好说

跨国公司由于跨文化交流失败的原因： 一、跨国经营战略选择过程中的文化因素 跨国公司运作的每一个国家都有它特定的经济、文化、立法、政治和竞争市场。这些因素中文化是关键因素之一。 1、选择市场领域。对一个国家文化的理解，将导致跨国公司在战略决策过程中对市场领域的选择。市场营销学家博一高田和迪派克·简因的研究表明，国与国之间的创新倾向主要取决于国与国之间的文化传统和新产品进入市场的时间。罗杰斯在创新涉及理论的研究中认为，新思想的传播或交流，在文化背景相同的群体内部相对比较容易，而在文化背景不同的群体之间交流很困难。社会学学者霍尔把世界上的文化环境分为“高背景文化”和“低背景文化”两大类。在高背景文化环境中，内部同文同种，共同的文化背景和共同文化的约定俗成使得许多关键信息的传播与交流甚至不需要语言而使彼此心领神会。中国、日本、朝鲜等亚洲国家都属于这种“高背景文化”。而在低背景文化环境中，社会内部差异大，形成许多“亚文化”，各个亚文化群体之间相互独立，信息既不容易传播，也不容易被接受，在商业上表现为新产品的创新过程中模仿者较少。如果考虑到新产品进入时间的滞后程度因素，博一高田和迪派克·简因对美国、日本、韩国和中国台湾四个市场中洗衣机、窗式空调、计算器的“创新模仿函数”进行研究后发现，日本、韩国、中国台湾这三个高背景文化市场的“模仿倾向系数”都大于美国。日韩台新产品的引进比美国晚，但是它们的普及速度都比美国快。 2、确认提供的产品和服务。决定向国外市场提供什么样的产品和服务是跨国公司全球经营战略的重要组成部分。在这一决策过程中，跨国公司领导者必须把文化差异这个变量考虑进去。中国地毯的质量在世界上是公认的。80年代，中国为日本制造了一批家用小型地毯。在地毯的图案上，中国的设计人员过分夸大了中日文化的共同点，采用了被中国人喻为冰清玉洁、高贵典雅的荷花图案，设计优美漂亮。然而让中国人吃惊的是所有地毯全部退货，造成大量损失。其原因是荷花在日本是用于祭典之物。“美国加州牛肉面”经营公司共有78家分店。只有一家开在美国加州洛杉矶，其他77家分店全部开在中国。这也是文化差异在跨国经营中的具体表现。因为“美国加州”这块招牌对改革开放的中国大众是极具吸引力的，“美国加州牛肉面”经营者充分利用了中美之间的文化差异使得跨国经营取得巨大成功。可口可乐公司将“CoCa CoLa”变成了驰名全球的商标。它们在每一个国家中，依据各国人民的文化、消费习惯等差异制作了适合各国国情的广告，把可口可乐深植在全球各国人民心中，创造了可口可乐“地球村”。 3、选择进入新市场的方法。进入一个新市场必须充分考虑国际间的文化差异，在此基础上方能决定具体的进入方法。在进入方法选择中文化问题自始至终是决定方案取舍的关键因素。 4、选择管理方式。跨国公司的子公司遍布世界各地，员工往往达数万甚至数十万。如何统帅好这些不同民族、不同价值观念的人员，是跨国公司管理方式必须解决的。首先，跨国公司应明确提出自己的创业精神即公司文化。如美国IBM公司的创业精神是“IBM意味着服务”；日本松下公司最高原则是“认清我们身为企业家的责任，追求进步，促进社会大众的福祉，致力于世界文化的长远发展”。在一个非常复杂、权力分散的公司里，企业文化成为激荡着公司进步的内在动力，使得即使技术原则被破坏，公司暂面临困境，但公司仍能继续存在，并保持旺盛的生命力。 二、跨国经营管理过程中的文化困境 J·Stewart Black和Hal B·Gregersen在《世界经营人文摘》1996年10月上发表文章，称“全世界的驻外经理都不约而同地发现他们处于一两难境地，夹在总公司和当地办事处之间不知所从”。以他们的一家全球性化妆品公司驻吉隆坡的地区经理John Watson（华宝）所处的困难为例，说明了总公司和分支机构对待当地文化的不同态度。总公司要求他将新产品系列摆上货架，但马来西亚的消费者并不热衷于这类产品。当地人不喜欢他们的香皂气味，又嫌唇膏太贵。怎样适应当地文化是摆在J·Watson面前棘手的管理问题。跨国公司管理过程中的文化困境随着跨国经营业务的进一步发展日益明显，以至于摆脱这种困境就成为跨国公司全球战略的重要组成部分。 美国未来学家奈斯比特在《大趋势》一书中指出：“在日常生活中，随着愈来愈相互依赖的全球经济的发展，我认为语言和文化特点的复兴即将来临。简而言之，瑞典人会现瑞典化，中国人会更中国化，而法国人也会更法国化。”也就是说，在当代全球化的世界里，同时存在着两种不同的趋势：一是人类愈来愈具有全球化的共性；二是在全球化的世界中，人类愈来愈坚持保留各自原有文明的特色或个性。 国际间的文化差异是客观存在的现实，在跨国经营过程中跨国文化包容就显得尤其重要。无视这一客观存在，势必会给跨国公司的经营活动带来困难甚至于最终导致失败。这样，就自然引出“跨文化管理”。跨文化管理就是跨国公司在跨国经营过程中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的、子公司所在国的文化采取包容的管理方法，并据此创造出公司独特文化的管理过程。 跨文化管理的中心任务是解决文化冲突。跨国公司在跨国经营过程中寻找超越文化冲突的公司目标，以维系不同文化背景的员工有一个共同的行为准则，这是跨国公司从事国际化经营所必须解决的问题。文化冲突的表现形式是多种多样的，有来自于风俗习惯的、有来自于价值观念的、有来自于行为举止的、有来自于自然环境的。所有这些构成了跨国公司经营不同于一国经营的重大差异。 三、跨国公司内部文化冲突的一个案例 Koch 制药公司有着广泛的国际业务，是美国一家大型的药业集团。1978年该公司开始与杨森公司谈判，最终在1988年确定成立一家共同拥有的从事制造业务的子公司。这个公司的领导人叫赵志宏。他在杨森公司任副总经理，同时兼任Koch-Yangshen公司的董事长，决定公司的基本政策。1992年，Richard Sanford 任总经理，负责处理公司的日常事务。Peter Schuster 和几位中国主管作为他的助手。 这是一个典型的跨国公司内部文化冲突的案例。在这个案例中 Schuster 先生和 Sanford 先生对母国文化和当地文化的认识和理解相距甚远。Schuster 先生对中国文化从认同最终达到崇拜，以至于其思想和行为无一不透露着所受到的中国文化的影响。Schuster先生从学习中国语言到学习中国文学乃至中国历史，进而结交了很多朋友，大学毕业后又义无反顾地来到了中国并娶了一位中国姑娘为妻。在工作中他深受中国文化的影响，注重人际关系，与中国员工打成一片，甚至于为一位中国员工被解雇求情。而Sanford先生则认为，美国文化是一种比较优越的文化，美国的海外公司对中国的最大贡献是给中国带来新的思想和创新精神。一个优秀的国际业务管理人员，应以本国文化为基本准则，对当地文化要做到了解和具有直观感受，但不能为当地文化所禁锢，这样就会丧失管理效率和工作效率。由此在日常管理工作中就产生了冲突。 四、跨文化管理问题的解决方案： 据上面的分析我们提出四种解决方案： 方案1：美国文化主导型。我们设想在公司内部以美国文化为主导型文化，Schuster 先生与 Sanford 先生保持高度一致，整个公司同崇尚效率为公司的最高原则。但这种文化在多大程度上被认同以及由谁来与中国员工进行有效的沟通，将成为管理中面临的问题。 方案2：中国文化主导型。我们设想公司以中国文化为主导型文化，公司内部注重人际关系，注重感情，对员工的社会福利也比较关注，按照员工的资历决定其升迁。这会受到中国社会文化与中国社会改革的影响，极易给公司管理造成动荡。 方案3：中美文化合作型。我们设想公司可以 Schuster 代表中国文化，以 Sanford 代表美国文化，从案例的分析上来看，由于中美文化存在较大的差异，Schuster 先生和 Sanford 先生的沟通就显得十分重要，否则就会造成管理上的混乱 方案4：中美文化混合型。我们设想公司以中美文化的优点为导向，结合本公司的发展特别，提出公司独特的公司文化，公司员工以这种文化为准则自觉地规范自己的行为并以此作为公司的发展动力。在公司文化的规范下形成公司最高的价值准则。在这种文化模式下，公司文化的提出和贯彻就显得尤为重要。