管理咨询

企业管理咨询公司经营范围怎么写好？很多注册公司的朋友不知怎么写才规范，实际上填写公司经营范围并不难，我们可以参考优秀的同行公司来写，再结合自己经营的产品做一下修改即可！以下是小编为大家收集的企业管理咨询公司经营范围，有简短的也有丰富的，仅供参考。模板示例1企业管理咨询公司经营范围：企业管理咨询、商务信息咨询、财务管理咨询、信息咨询、投资咨询（不含人才中介服务、证券、期货、保险、金融业务及其它限制项目）；企业登记代理服务、代理记账；知识产权代理；企业形象策划、市场营销策划；经营电子商务（涉及前置性行政许可的，须取得前置性行政许可文件后方可经营）；国内贸易。（企业经营涉及前置性行政许可的，须取得前置性行政许可文件后方可经营）模板示例2企业管理咨询公司经营范围：企业管理咨询、会议及展览服务、企业形象策划、文化活动策划、企业营销策划、礼仪庆典服务；广告设计、制作、代理、发布；运动器材批发、出租；批发、零售：工艺品。模板示例3企业管理咨询公司经营范围：承办展览展示；会议服务；设计、制作、代理、发布广告；计算机系统服务；技术开发、技术推广服务；企业形象策划；企业管理咨询；经济贸易咨询。（企业依法自主选择经营项目，开展经营活动；依法须经批准的项目，经相关部门批准后依批准的内容开展经营活动；不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营活动。）模板示例4企业管理咨询公司经营范围：企业管理咨询；企业形象策划；企业营销策划；会展服务；产品质量检测技术咨询、技术开发、技术服务；汽车信息咨询（不含保险）；轨道交通设备技术研究；经济信息咨询（不含金融、证券、期货、理财、集资、融资等相关业务）；商务信息咨询（不含商业秘密）。（依法须经批准的项目，经相关部门批准后方可开展经营活动）模板示例5企业管理咨询公司经营范围：企业管理咨询；货物进出口；财务咨询（不得开展审计、验资、查账、评估等需经专项审批的业务，不得出具相应的审计报告、验资报告、查账报告、评估报告等文字材料）；投资管理；投资咨询；经济贸易咨询；资产管理；税务咨询；房地产信息咨询；企业策划；市场调查；技术开发、技术转让；商标代理；代理记账。（企业依法自主选择经营项目，开展经营活动；代理记账以及依法须经批准的项目，经相关部门批准后依批准的内容开展经营活动；不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营活动。）模板示例6企业管理咨询公司经营范围：一般经营项目是：企业管理咨询（不含人才中介服务）；教育咨询；商务信息咨询（不含限制项目）。(法律、行政法规、国务院决定规定在经营前须经批准的项目除外），许可经营项目是：人才信息咨询。模板示例7企业管理咨询公司经营范围：企业形象策划，企业管理咨询，投资咨询。【依法须经批准的项目，经相关部门批准后方可开展经营活动】模板示例8企业管理咨询公司经营范围：企业管理咨询服务。(依法须经批准的项目，经相关部门批准后方可开展经营活动)模板示例9企业管理咨询公司经营范围：企业管理咨询、企业营销策划、非学历职业技能培训，房地产信息咨询、企业形象策划、美容美发用品、洗涤用品、化妆品、五金交电、办公用品、体育用品、文化用品、纺织品、日用百货、厨房用品、鲜水产品、消防设备、净水设备、家用电器、消防器材、焦炭、木材、化工产品（不含危险化学品）、普通机械设备、纸制品、塑料制品、钢材、工艺品、建材、装潢材料、酒店用品、酒店设备、电子产品的批发、零售；计算机软硬件开发、销售。(依法须经批准的项目，经相关部门批准后方可开展经营活动)。模板示例10企业管理咨询公司经营范围：许可项目：代理记账，人力资源服务（不含职业中介活动、劳务派遣服务）（依法须经批准的项目，经相关部门批准后方可开展经营活动）一般项目：企业管理，工商登记代理代办，商务代理代办服务，税务服务，商标代理，教育咨询服务（不含涉许可审批的教育培训活动），信息咨询服务（不含许可类信息咨询服务），咨询策划服务，项目策划与公关服务（除许可业务外，可自主依法经营法律法规非禁止或限制的项目）模板示例11企业管理咨询公司经营范围：企业管理咨询；经济贸易咨询；人力资源管理咨询；技术开发、技术服务；销售软件；会议服务；投资咨询；企业策划、设计。（企业依法自主选择经营项目，开展经营活动；依法须经批准的项目，经相关部门批准后依批准的内容开展经营活动；不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营活动。）模板示例12企业管理咨询公司经营范围：电子产品、工艺礼品、茶叶、食品、数码产品、通讯产品销售（含网上）；企业管理咨询、经济信息咨询、广告设计发布代理、电子商务信息咨询、自营或代理类商品和技术的进出口业务（国家限定企业经营或禁止进出口的商品和技术除外）。（依法须经批准的项目，经相关部门批准后方可开展经营活动）模板示例13企业管理咨询公司经营范围：一般经营项目：网络营销策划、企业营销策划、文案策划、礼仪庆典策划、文化艺术交流活动的策划；商务信息管理咨询、市场调研(国家限定内容除外)、财务咨询；会务服务、翻译服务、摄影服务；广告的设计、制作、发布、代理；产品推广服务；家政服务（除病床陪护）。(上述经营范围涉及许可经营项目的，凭许可证明文件或批准证书在有效期内经营，未经许可不得经营)模板示例14企业管理咨询公司经营范围：企业管理咨询；企业策划；市场调查（社会调查除外）；会议服务；承办展览展示活动；教育咨询（培训除外）；礼仪服务；商标代理服务；知识产权代理；技术开发、技术咨询；市场营销策划；广告设计、电脑图文设计、制作；化妆品、服装、日用品、体育用品的销售。(依法须经批准的项目,经相关部门批准后方可开展经营活动)***模板示例15企业管理咨询公司经营范围：一般经营项目:企业管理咨询，经济信息咨询，投资信息咨询（不含金融、期货、证券），企业营销策划，企业形象策划，商标注册代理，会展服务，翻译服务，制作、设计、代理、发布国内广告，计算机软硬件、机电设备技术研发、技术咨询、技术服务、技术转让。（以上范围需经许可经营的，须凭许可证经营）。模板示例16企业管理咨询公司经营范围：企业管理咨询；经济信息咨询；市场调查；企业形象设计；商标代理服务；广告服务；知识产权代理；商务信息咨询；财务咨询；税务咨询；法律咨询（不含诉讼代理）；电脑图文设计、制作；代办企业登记手续；会计服务。模板示例17企业管理咨询公司经营范围：企业管理咨询、企业营销策划、商务信息咨询、投资管理咨询；教育信息咨询、非学历职业技能培训；会务服务、礼仪服务、展览展示服务；销售：拓展运动器材、办公用品、日用百货、体育用品、教具及相关产品。（依法须经批准的项目，经相关部门批准后方可开展经营活动）模板示例18企业管理咨询公司经营范围：企业管理咨询、企业管理策划、工业产品设计服务。(依法须经批准的项目，经相关部门批准后方可开展经营活动)模板示例19企业管理咨询公司经营范围：企业管理咨询（不得从事金融、待客理财、高额返点业务）、会计咨询服务、代办企业登记手续、代办税务登记手续、纳税申报、代办海关登记手续、代办外贸进出口权手续、代理商标注册、知识产权代理、代理企业资质评定（依法须经批准的项目，经相关部门批准后方可开展经营活动）模板示例20企业管理咨询公司经营范围：企业管理咨询；商务咨询；计算机软硬件开发及维护；企业形象策划；国内各类广告的设计、制作、发布、代理；图文设计；企业营销策划；文艺活动策划；会务服务；庆典策划；动漫设计；市场营销策划；电子产品、通讯设备、床上用品、化妆品、玩具、工艺品的批发、零售。模板示例21企业管理咨询公司经营范围：企业管理咨询，商标设计及咨询，产品质量认证咨询，企业管理体系认证咨询，广告设计，商务咨询，低压电器及纺织品的技术咨询。【依法须经批准的项目，经相关部门批准后方可开展经营活动】模板示例22企业管理咨询公司经营范围：企业管理咨询、企业形象策划、商务信息咨询、财务信息咨询、旅游信息咨询。（依法须经批准的项目，经相关部门批准后方可开展经营活动）模板示例23企业管理咨询公司经营范围：自有汽车租赁，自有设备租赁，商务信息咨询，公关活动策划，停车场管理服务，会务服务，礼仪服务，婚庆服务，翻译服务，国内货物运输代理，从事汽车科技领域内技术开发、技术咨询、技术服务，汽车用品，汽摩配件，汽车饰品，汽车销售。【依法须经批准的项目，经相关部门批准后方可开展经营活动】模板示例24企业管理咨询公司经营范围：企业管理咨询服务;鞋和皮革修理;商品批发贸易（许可审批类商品除外）;商品零售贸易（许可审批类商品除外）;信息技术咨询服务;材料科学研究、技术开发;投资咨询服务;新材料技术咨询、交流服务;新材料技术转让服务;模板示例25企业管理咨询公司经营范围：企业管理咨询；技术推广、技术开发、技术转让、技术咨询、技术服务；计算机系统服务；基础软件服务；应用软件服务（不含医用软件）；软件开发；产品设计；模型设计；包装装潢设计；教育咨询（不含出国留学咨询及中介服务）；经济贸易咨询；公共关系服务；会议服务；工艺美术设计；电脑图文设计、制作；企业策划；设计、制作、代理、发布广告；市场调查；组织文化艺术交流活动（不含演出）；文艺创作；承办展示展览活动；翻译服务；自然科学研究；工程和技术研究；农业科学研究；医学研究（不含诊疗活动）；数据处理（数据处理中的银行卡中心、pue值在1.5以上的云计算数据中心除外）。（企业依法自主选择经营项目，开展经营活动；依法须经批准的项目，经相关部门批准后依批准的内容开展经营活动；不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营活动。）模板示例26企业管理咨询公司经营范围：企业管理咨询，职业中介，其他人力资源服务，其他专业咨询，创意策划服务，企业形象策划服务，会展服务，会议服务，展览展示服务（依法须经批准的项目，经相关部门批准后方可开展经营活动；未取得相关行政许可（审批），不得开展经营活动）。模板示例27企业管理咨询公司经营范围：企业管理咨询；企业登记代理；品牌管理；商务信息咨询；财务咨询；知识产权代理；企业形象策划；市场营销策划；展览展示服务；会务服务。【依法须经批准的项目，经相关部门批准后方可开展经营活动】模板示例28企业管理咨询公司经营范围：计算机技术领域内的技术开发、技术咨询、技术转让、技术服务；计算机网络工程；通讯工程；计算机软硬件及外部设备的开发、设计；仪器仪表、电子产品的维修；电子产品、计算机软硬件（除计算机信息系统安全专用产品）的销售；商务咨询、企业管理咨询（以上咨询除经纪）；企业形象策划；从事信息科技专业领域内的技术开发、技术咨询、技术转让、技术服务（除互联网信息服务）。【依法须经批准的项目，经相关部门批准后方可开展经营活动】模板示例29企业管理咨询公司经营范围：一般经营项目是：企业管理咨询（不含人才中介服务），市场营销策划，展览展示策划，文化活动策划（不含卡拉ok歌舞厅），国内贸易。（法律、行政法规、国务院决定规定在登记前须经批准的项目除外）；教育咨询服务（不含涉许可审批的教育培训活动）；信息咨询服务（不含许可类信息咨询服务）；咨询策划服务；企业形象策划；互联网销售（除销售需要许可的商品）；网络技术服务；软件开发。（除依法须经批准的项目外，凭营业执照依法自主开展经营活动），许可经营项目是：摄像及视频制作服务；个人互联网直播服务。模板示例30企业管理咨询公司经营范围：企业管理咨询；商务信息咨询；投资咨询（法律、法规另有规定除外）；投资管理咨询（法律、法规另有规定除外）；其他未列明商务服务业（不含需经许可审批的项目）；会议及展览服务；文化、艺术活动策划；其他人力资源服务（不含需经许可审批的项目）。模板示例31企业管理咨询公司经营范围：工程项目管理；工程项目咨询；城乡规划设计；园林景观设计；旅游规划设计；节能评估咨询；工程造价咨询；招投标咨询；建设项目环境影响评价；安全评价；工程勘察；市政工程设计、施工；建筑装饰工程设计、施工；机电安装工程设计、施工。（涉及许可经营项目，应取得相关部门许可后方可经营）模板示例32企业管理咨询公司经营范围：企业管理咨询服务;商品信息咨询服务;投资咨询服务;投资管理服务;市场营销策划服务;商品批发贸易（许可审批类商品除外）;商品零售贸易（许可审批类商品除外）;货物进出口（专营专控商品除外）;技术进出口;(依法须经批准的项目，经相关部门批准后方可开展经营活动)模板示例33企业管理咨询公司经营范围：企业管理咨询、税务咨询服务、财务咨询服务、工商登记代理服务。（依法须经批准的项目，经相关部门批准后方可开展经营活动）模板示例34企业管理咨询公司经营范围：商务信息咨询；商标代理；版权贸易；企业管理咨询；公共关系服务；企业营销策划；会议服务；承办展览展示活动；房屋租赁；停车场服务；物业管理；代理记账；财务咨询；机械设备、计算机软硬件件及辅助设备、通讯设备、电子产品、日用百货、文体用品、工艺礼品的销售。（依法须经批准的项目，经相关部门批准后方可开展经营活动）模板示例35企业管理咨询公司经营范围：企业管理咨询、财务信息咨询、代理记账业务、企业登记代理服务、投资咨询、国际经济信息咨询（金融信息服务除外），市场营销策划咨询，会务会展咨询（主办、承办除外）、翻译服务，美容咨询服务，化妆品、洗涤用品、美容美发用品、包装材料、服饰鞋帽、工艺品（文物除外）、日用百货的批发、进出口、佣金代理（拍卖除外）、并提供相关的配套服务。【依法须经批准的项目，经相关部门批准后方可开展经营活动】模板示例36企业管理咨询公司经营范围：电子商务企业日常办公托管服务；企业管理咨询服务；企业登记代理；商标注册代理；商务信息咨询（不含证券、期货等金融业务，未经金融等行业监管部门批准不得从事吸收存款、融资担保、代客理财、向社会公众集（融）资等金融业务）；代理记账服务；网上销售、实物现场批发：电子产品（不含电子出版物）、小五金、日用百货、针纺织品、洗涤用品（不含危险化学品、易制毒化学品、监控化学品）、包装材料（不含竹木材料、危险化学品、易制毒化学品及监控化学品）、橡塑制品、文化用品（不含图书、报刊、音像制品及电子出版物）、办公用品、汽车日用品、户外野营用具、家用电器、箱包、化妆品（不含危险化学品）、厨房用具、运动器材、母婴日用品、工艺品、家居日用品、服装、仿真花、相框（不含竹木制品）、鞋、帽、围巾、袜、玩具、内衣、体育用品。（依法须经批准的项目，经相关部门批准后方可开展经营活动）模板示例37企业管理咨询公司经营范围：技术开发、技术咨询、技术服务、成果转让：教育软件开发；服务：企业管理咨询，企业营销策划，图文设计，会务服务。（依法须经批准的项目，经相关部门批准后方可开展经营活动）模板示例38企业管理咨询公司经营范围：企业管理咨询、信息咨询（不含人才中介服务、证券及限制项目）；代理记账业务；企业登记业务代理；税务代理；知识产权代理；商标设计、商标代理（不含专利代理）。模板示例39企业管理咨询公司经营范围：许可经营项目：无一般经营项目：企业管理咨询，商务信息咨询。（法律法规禁止的及应经审批而未获批准的项目除外）（依法须经批准的项目，经相关部门批准后方可开展经营活动。）模板示例40企业管理咨询公司经营范围：企业管理咨询、商务信息咨询(除金融、证券、期货、基金）；企业形象策划、市场营销策划。（依法须经批准的项目，经相关部门批准后方可开展经营活动）模板示例41企业管理咨询公司经营范围：1、企业管理咨询、企业商贸信息咨询；企业投资咨询（法律、法规另有规定除外）；2、企业形象策划。模板示例42企业管理咨询公司经营范围：企业管理咨询；从事会计代理记账业务；提供税务服务；商务信息咨询；社会经济咨询（不含金融业务咨询）；其他未列明的专业咨询服务（不含需经许可审批的项目）；其他未列明企业管理服务（不含须经审批许可的项目）；市场调查；其他人力资源服务（不含需经许可审批的项目）；市场管理；会议及展览服务；办公服务；企业登记代理；提供企业营销策划服务；其他未列明商务服务业（不含需经许可审批的项目）；其他未列明服务业（不含需经许可审批的项目）。模板示例43企业管理咨询公司经营范围：企业管理咨询。(依法须经批准的项目，经相关部门批准后方可开展经营活动)模板示例44企业管理咨询公司经营范围：企业管理咨询服务。（依法须经批准的项目，经相关部门批准后方可开展经营活动）。模板示例45企业管理咨询公司经营范围：企业管理咨询；投资咨询（法律、法规另有规定除外）；教育咨询（不含教育培训及出国留学中介、咨询等须经许可审批的项目）；正餐服务（热食类食品、冷食类食品）；快餐服务（热食类食品、冷食类食品）；小吃服务（热食类食品、冷食类食品）；餐饮配送服务（热食类食品、冷食类食品）；其他未列明餐饮业（热食类食品、冷食类食品）；教育辅助服务（不含教育培训及出国留学中介、咨询等须经许可审批的项目）；提供企业营销策划服务；文化、艺术活动策划；投资管理（法律、法规另有规定除外）；其他未列明企业管理服务（不含须经审批许可的项目）；市场管理；会议及展览服务；企业总部管理；资产管理（法律、法规另有规定除外）；单位后勤管理服务；不含食品制售的餐饮配送服务；广告的设计、制作、代理、发布；其他文化及日用品出租。模板示例46企业管理咨询公司经营范围：服务：企业管理咨询、产品质量认证咨询、经济信息咨询（除商品中介）。其它无需报经审批的一切合法项目。模板示例47企业管理咨询公司经营范围：财务管理咨询、企业管理咨询、商务信息咨询、投资信息咨询、投资项目策划、经济信息咨询（根据法律、行政法规、国务院决定等规定需要审批的，依法取得相关审批文件后方可经营）；国内贸易（不含专营、专卖、专控商品）。模板示例48企业管理咨询公司经营范围：企业管理咨询服务;企业管理服务;企业管理战略策划;能源管理服务;食品加工技术咨询;通用仪器仪表销售。模板示例49企业管理咨询公司经营范围：企业管理咨询、企业登记代理、商务咨询，财务咨询（不得从事代理记账），商标代理，翻译服务，会务服务，广告设计、制作，企业形象策划，从事网络科技领域内技术服务、技术开发、技术咨询，计算机、软件及辅助设备（除计算机信息系统安全专用产品）、电子产品、文化办公用品销售。【依法须经批准的项目，经相关部门批准后方可开展经营活动】模板示例50企业管理咨询公司经营范围：计算机软硬件的研发，网络技术开发，电子产品、户外休闲用品、文具用品、金属制品、五金件、计算机软硬件及辅助设备、通讯设备、服装鞋帽、日用品、箱、包、家用电器、化妆品及卫生用品、钟表、眼镜（除隐形眼镜）的批发、零售及网上经营，体育运动用品的研发、制造、加工（制造、加工限分支机构经营），网页设计，计算机系统集成，计算机网络工程设计、安装，计算机网络技术服务、技术转让，计算机数据处理和存储服务，市场营销策划与推广服务，品牌策划，会议及展览服务，科技中介服务，企业管理咨询；自营和代理货物和技术的进出口，但国家限定经营或禁止进出口的货物和技术除外；广告的设计、制作、代理、发布以及其他按法律、法规、国务院决定等规定未禁止或无需经营许可的项目和未列入地方产业发展负面清单的项目。（依法须经批准的项目，经相关部门批准后方可开展经营活动）

企业管理咨询不是一个非常好做的行当，需要多方面的知识。如果比较有用的知识，应该还是财务专业。因为企业管理的关键是提高效益，财务核算是非常重要的一个环节。

消费者市场和生产者市场的关系： 　　生活资料消费者和生产资料的购买者分别构成了两个不同的市场，即消费者市场和生产者市场。消费者市场是指为满足消费者个人或家庭生活需要而购买商品或劳务所形成的市场。生产者市场也称工业市场、制造者市场、产业市场，是指以购买生产资料和劳务进行再生产并取得利润的生产制造者所组成的市场。 　　运用产品一市场矩阵分析方法，从中发现新的市场机会。运用这种方法可以从以下四个方面去寻找市场机会： 　　一是市场渗透方面。 　　二是市场开发方面。 　　三是产品开发方面。产品开发是指企业通过向现有市场提供改良产品、全新产品或增加现有产品的吸引力等方法去更好地满足市场的需要，同时，研究在产品开发中注意发现新的市场机会。 　　四是多角化经营方面 　　散布图的分析方法： 　　散布图作出后，需要从中解读出相应的质量信息。 　　(1)有无相关关系分析。 　　参见散布图的类型，确认数据分布属于哪一种情况，从而做出正确的判断。 　　(2)有无异常点的分析。 　　散布图上的点大都集中在一起，有个别的点会脱离集中区域，成异常点。造成异常的原因很多，如测量失误，作业条件的变更等。这种情况下要追究原因，不要放任自流。 　　(3)对于不相关的情况必要时需做分层分析。 　　在进行散布图相关分析后，当出现不相关的分布时要做分层分析。有时按原料、机器台别、季节、班组分别绘制散布图后，也许会发现原来的数据分布是一种假象，分层后可能会给我们提供新的信息。 　　分销渠道的模式: 　　1.传统式分销渠道 　　传统式分销渠道也称松散式分销渠道。 　　2.垂直式分销渠道 　　垂直式分销渠道也称一体化分销渠道。 　　3.水平式分销渠道 　　水平式分销渠道也称横向联合式分销渠道。它是指由两个或两个以上的企业联合在一起所形成的一种新型的分销渠道。其主要特点是成员企业之间可以实现优势互补，以便更快、更经济地去实现产品在更大范围内的销售。水平式分销渠道，比较适合实力相当并能实现营销优势互补的企业之间的联合。其不足是成员企业之间容易产生矛盾和冲突。 　　营销咨询人员在对企业的市场营销竞争策略进行分析时，要注意以下问题： 　　(一)价格竞争会导致利润大幅度损失 　　(二)差别化竞争会导致成本提高 　　(三)专营化竞争要提高专营领域的可靠性 　　(四)防止竞争对手的模仿 　　(五)保持差异化就要不断地推陈出新 　　(六)选择市场营销竞争策略要量体裁衣 　　市场定位的方式有三种： 　　1.迎强定位，又称竞争性定位 　　2.避强定位，又称回避性定位 　　它是指企业力图回避与目标市场上现有的实力或较强的竞争者的直接对抗，即避开强者，将本企业的产品定位于市场上某些空白领域或缝隙之处。这种定位方式一般风险较小，成功率较高。但是，避强定位也往往意味着企业占据的并非是市场的位置，对于那些目前实力尚未达到向市场强者发起挑战的企业来说，这一定位常常被广为采用。市场需求预测的方法很多，归纳起来可以分为两大类，即定性预测方法和定量预测方法： 　　1.定性预测方法 　　定性预测是指以市场调研为基础，依靠预测人员的经验与能力对未来的市场前景做出估计和判断。定性预测的主要特点是：方便、简单并且简便易行，但容易受到预测者个人因素的影响，往往带有一定的主观片面性。其方法主要有：购买者意向调查法、销售人员意见综合法、管理人员意见法、专家意见法和市场试销法等。收藏我吧! 　　2.定量预测方法 　　定量预测是指根据有关的历史数据，运用一定的数理统计方法进行加工处理，对未来市场前景做出判断。定量预测的主要特点是：预测较为准确，受主观影响较小，但预测方法不够灵活，有一定的难度，并且对拥有的数据资料有较高的要求。其方法主要有：时间序列预测法、因果分析预测法等。 　　市场需求与价格有密切的关系： 　　一般情况下，价格走低销售量增加，反之，价格走高销售量减少。这种情况用需求价格弹性系数来描述。需求价格弹性系数是销售量(即需求量)的变化率对价格变化率的比值，即价格弹性系数=(△Q/Q)/(△S/S)。当需求的价格弹性小时，即使高价格销售，也不会明显地影响销售量的变化，当需求的价格弹性大时，采取低价格政策就会有效地扩大市场的需求量。

　　第1章知识点摘要：知识点： 管理咨询工作包括哪些基本方式 　　管理咨询工作的四种基本方式包括:(1)引进介绍。针对企业所存在的问题，向他们介绍新的管理理论、管理方法和管理经验，以引起企业领导、职工的注意，掌握解决问题的思想和方法。(2)诊断建议。帮助客户企业寻找或判断企业在生产经营管理上的主要问题，确诊产生问题的原因，并提出切实可行的改善方案。(3)教育培训。即帮助企业培训管理干部。(4)推进变革。即帮助、推动、指导企业实施改革方案，包括帮助企业分析实施变革中可能出现的各种阻力，提出转化消极因素的措施，安排实施改革方案的日程和步骤。第2章知识点摘要：知识点：对咨询人员的考核主要有哪些内容 　　①参与咨询工作的项目数；②参加咨询工作的态度；③举止仪表给客户的印象；④集体合作的精神；⑤诚实可*的程度；⑥在咨询工作中做出的成绩。第3章知识点摘要：知识点：企业使命的咨询的具体内容包括哪些 　　企业使命的咨询的具体内容包括：①关于企业性质的咨询；②关于企业成长方向的咨询；③企业经营目的的咨询；④企业经营哲学的咨询；⑤企业经营方针的咨询；⑥企业社会责任的咨询。第4章知识点摘要：知识点：基本职能设计和调整的方法有哪些 　　基本职能设计和调整的方法包括：①按行业特点进行设计和调整；②按企业技术特点进行设计和调整；③按外部环境特点进行设计和调整；④按其他影响因素进行设计和调整，如企业规模和企业组织形式。第5章知识点摘要：知识点：什么是科技管理咨询，有什么特点 　　科技管理咨询是指咨询组织围绕客户企业科研管理和技术管理中存在的重大问题，进行调查和分析，找其原因，提出切实可行的改进建议方案并指导实施的活动。科技管理咨询有两个重要特点：①较强的专业性；②科学的前瞻性。第6章知识点摘要：知识点：什么是存货生产战略方案和订货生产战略方案 　　存货生产战略方案是指企业在对市场需求调查和预测的基础上，有计划地按品种及其需要量安排生产，暂时存放库房，待顾客有其需要，立即供应的战略。这种战略的关键是必须立足于对市场需求的科学预测和准确估计。为防止库存积压或脱销，生产管理的重点是抓好供、产、销之间的衔接，按“量”组织生产过程各环节之间的平衡，保证顾客上门要货时不致无货可供，或数量不足；也防止超过顾客的实际需求而积压太多。 　　订货生产战略是指根据用户提出的具体进货要求，签订供货协议后才开始安排生产的战略。按合同规定生产和交货，基本上没有库存或积压。生产管理的重点是抓交货期，按“期”组织生产过程各环节的衔接平衡，保证如期交货，满足顾客要求。第7章知识点摘要：知识点：质量管理咨询有何特点 　　质量管理咨询的特点是：①以顾客满意为基本原则和指导思想进行质量管理咨询；②从预防的观点出发进行质量管理咨询；③以建立适合企业具体条件的，并且高效运行的质量管理体系为核心进行质量管理咨询。第8章知识点摘要：知识点：关于定员工作的咨询要抓住哪些环节 　　①对客户企业定员现状的分析；②对各类人员的定员方法是否合理进行分析；③分析各类人员的比例是否恰当；④企业整个人员编制是否达到统一、精简，是否能充分调动每个员工的积极性，定员标准是否先进合理，是否符合企业生产经营活动的需要；⑤企业冗余是否精简出来，超编人员是否得到妥善安置。第 10章知识点摘要：知识点：设备管理咨询有何特点 　　设备管理咨询的特点包括：①技术评价与经济评价相结合；②既重视设备的物质运动又重视设备的价值运动；③围绕设备与企业系统之间手段与功能一致性开展工作；④专题咨询与综合咨询相结合。第11章知识点摘要：知识点：企业市场营销管理的内容是什么 　　内容有：①分析企业竞争能力及市场竞争地位，企业的目标市场战略；②分析企业进入市场的营销组合战略；③分析企业市场营销管理体系及其管理工作状况。第12章知识点摘要：知识点：资金管理工作分析应围绕哪些内容 　　（1）资金运行状态分析，应具体分析：①企业是否提出了明确的筹资战略方针和投资战略方针，如果确立了这些方针，其内容是什么，是否正确和全面；②企业是否指明了筹资的主要来源和资金使用的战略重点，在资金的收益性、流动性、安全性等三个方面，企业突出强调哪个方面；③企业的资金战略与企业的总体战略是否协调，企业的资金流与物流是否协调。 　　（2）资金计划工作分析，内容有：①长期资金计划工作分析；②短期资金计划工作分析。 　　（3）资金控制工作分析，主要是对企业在资金计划的执行中进行检查和开展控制工作的分析和评价，其分析内容不仅包括长期资金计划，尤其是固定资产投资计划执行的控制分析，也包括对流动资金计划控制的分析。第13章知识点摘要：知识点：企业物质环境设计咨询包括哪些内容 　　①厂房设计分析；②办公室设计分析；③产品造型设计分析；④产品包装设计分析。

可以选择《彭博商业周刊》 ，《中国商业周刊》 ，可以选择《看天下》期刊 ，也可以选择新周刊，可以选择南方人物周刊。

⑴ 请问： 企业管理专业要学哪些课程 企业管理专业课程介绍： 专科考试课程： （l）马克思主义理论和品德教育课：“马克思主义哲学原理”、“ *** 理论概论”、“法律基础与思想道德修养”。 （2）应用基础课：“高等数学（－）”、“大学语文（专）”。“英语（一）”。 （3）学科基础课：“政治经济学（财经类）”、“计算机应用基础”、“基础会计学”、“国民经济统计概论”、“经济法概论（财经类）”、“企业会计学”、“中国税制”。 （4）专业课：“企业管理概论”、“生产与作业管理”、“市场营销学”、“人力资源管理（一）”、“国际企业管理”。 本科考试课程： （1）政治理论课：“ *** 思想概论”[新大纲换成了“中国近代史纲要”]。 （2）应用基础课：“英语（二）”【或“日语（二）”或“俄语（二）”】、“概率论与数理统计(经管类)”、“线性代数（经管类）”。 （3）学科基础课：“管理系统中计算机应用”、“管理学原理”、“国际贸易理论与实务”、“金融理论与实务”、“财务管理学”、“组织行为学”。 （4）专业课：“企业经营战略”、“质量管理（一）”、“企业管理咨询”。 ⑵ 请问《企业管理咨询》这个课程是哪些专业里要学到的 人力资源管理课程内 包含现代企业管理 和管理学原理 等 比较相近 没有你所说的企业管理咨询，你所说的企业管理咨询 是企业管理的范畴。企业管理咨询也是一种业务。呵呵，希望我的回答对你有帮助。 ⑶ 创远企业管理咨询有限公司的主打课程是什么。有什么核心的技术没有 创远企业管理咨抄询有限公袭司的主打课程是：三维营销训练系统的课程，还有就是整合营销， 核心技术就是：三维营销：“让客户无法抗拒的行销话术，三句话挖出大客户，垂直法索取转介绍”！ 更多资料请看创远企业管理咨询有限公司的网站： cyyxzg 希望采纳 ⑷ 企业管理专业要学哪些课程 1.公共课程：职业道德， *** 理论，应用文写作，经济应用数学，基础英语，计版算机应用基础 2.专业权基础课程：政治经济学原理，工业经济管理学，西方经济学，财政与金融，公共关系科学，经济法，财务会计，统计学原理 3.专业课：专业英语，企管原理，经管原理，工业财务分析，合资企业管理，市场营销学，企业技术经济学，对外经济贸易与实务。 西安交通大学继续教育学院。多年来，学院积极开展高质量的职业技术教育、继续教育和网络教育。目前学院学历教育开设有计算机科学与技术、机械工程及自动化、国际经济与贸易、临床医学、法学、国际企业管理、旅游管理、建筑工程、金融学、会计学等40多个专业。 ⑸ 企业管理培训有哪些课程 时下，市面上的各类企业管理培训课程及企业内训种类繁多，对于亟待实现能力提升的管理者个体及企业而言，如何从中选择，成了他们自我提升之路所面临的第一道难题。 这样的情景反复出现，我想，是因为大多数管理培训课程都太过功利了。大多数组织方唯一的目的就是要实现经济效益的最大化，根本或者说很少会花时间真正聚焦在课程质量本身上。 当然，笔者并不是要将所有的管理培训及企业内训课程一棒子打死，相信市面上也确有一些优秀的培训课程等待我们发现。但在这之前，我想，当下一次有人提高到管理培训课程时，我的建议仍然将会是：去读读12Reads系列的书吧！ ⑹ 企业管理专业要学哪些课程 企业管理专业课程介绍： 工商企业管理专科： 马克思主义哲学原理、 *** 理内论概论、法律容基础与思想道德修养、政治经济学（财经类）、高等数学（一）、大学语文（专）、计算机应用基础、基础会计学、国民经济统计概论、经济法概论（财经类）、企业管理概论、生产与作业管理、英语（一）、国际企业管理、市场营销学、企业会计学、中国税制、人力资源管理（一）。 工商企业管理本科： 高等数学（二）、管理系统中计算机应用、管理学原理、国际贸易理论与实务、财务管理学、组织行为学、企业经营战略、质量管理（一）、企业管理咨询、金融理论与实务、 *** 思想概论。凡取得工商企业管理专业专科所规定的课程的合格成绩，思想品德经鉴定符合要求者，发给北京市高等教育自学考试工商企业管理专业专科毕业证书，自学考试加盖主考院校印章。 ⑺ 企业管理咨询方面的课程，谁那有 提高员工 *** ？哈哈，最直接的就是薪酬激励呗~~比哄得更实在，也更让人积极~对了，6月份柏明顿有一场什么关于销售人员薪酬激励的公开课，授课的是柏明顿一个高级合伙人，做过许多项目，价格方面才不到3K。我们主管周一报的名~详细的情况你可以网络，和他们公司的人联系一下~~还有你说的内训之类的，他们应当都有。 ⑻ 企业管理学有哪些课程需要学习。 企业管理专业需要学的课程分两种：第一种，专科考试课程：（l）马克思主义理论和品德教育课：“马克思主义哲学原理”、“ *** 理论概论”、“法律基础与思想道德修养”。（2）应用基础课：“高等数学（－）”、“大学语文（专）”。“英语（一）”。（3）学科基础课：“政治经济学（财经类）”、“计算机应用基础”、“基础会计学”、“国民经济统计概论”、“经济法概论（财经类）”、“企业会计学”、“中国税制”。（4）专业课：“企业管理概论”、“生产与作业管理”、“市场营销学”、“人力资源管理（一）”、“国际企业管理”。第二种，本科考试课程：（1）政治理论课：“ *** 思想概论”[新大纲换成了“中国近代史纲要”]。（2）应用基础课：“英语（二）”【或“日语（二）”或“俄语（二）”】、“概率论与数理统计(经管类)”、“线性代数（经管类）”。（3）学科基础课：“管理系统中计算机应用”、“管理学原理”、“国际贸易理论与实务”、“金融理论与实务”、“财务管理学”、“组织行为学”。（4）专业课：“企业经营战略”、“质量管理（一）”、“企业管理咨询”。 ⑼ 企业管理要学些什么课程 企业管理专业课程介绍： 工商企业管理专科：马克思主义哲学原理、 *** 版理论概论、法律权基础与思想道德修养、政治经济学（财经类）、高等数学（一）、大学语文（专）、计算机应用基础、基础会计学、国民经济统计概论、经济法概论（财经类）、企业管理概论、生产与作业管理、英语（一）、国际企业管理、市场营销学、企业会计学、中国税制、人力资源管理（一）。 工商企业管理本科：高等数学（二）、管理系统中计算机应用、管理学原理、国际贸易理论与实务、财务管理学、组织行为学、企业经营战略、质量管理（一）、企业管理咨询、金融理论与实务、 *** 思想概论。 ⑽ 企业管理咨询师需要学习的课程 这个具体的要看你的企管是哪个方面的？我建议你根据你们公司的经营的类型和方向针对性的看。这样比较有用。多看看视频，特别是那些大师的企管课程。

很多人对于企业管理咨询与培训的区别还不甚了解，什么是咨询？什么是培训？甚至于一些企业管理者也分不清，以至于在一些沟通中出现信息错位的情况。实际上，企业管理咨询与培训紧密相连，既有差异又互相关联，二者相辅相成。现在很多行业在咨询中会有培训，在培训中带有咨询，这也正证明了两者间的关联性。接下来摩天之星简要分析一下企业管理咨询与培训的不同之处。人员配置不同管理咨询采取的是团队合作形式，需要的是团队共同努力，由于项目需要调研、策划、实施，强调的是专业能力与整体思考能力，所以项目团队成员一般具有丰富的理论知识和多年企业管理实践经验。在咨询过程中，虽然咨询师会针对企业问题进行相关培训，但重点更多的在于针对企业问题进行指导与实施，实质上即为：做为主，讲为辅。在培训中，对于培训师而言，具有理论基础和实践经验同样重要，但与管理咨询不同的是，培训师多为讲，所以对其沟通能力、表达能力、感染能力和应变能力要求更高。除了相关能力不同外，人员构成同样不同。管理咨询讲究团队合作，培训师则多为单人模式，某些重点项目或许会由多人组成，但在执行过程中依然为单人主导。工作目标不同管理咨询的最终目的是从根本上改善企业的运行机制，通过对企业系统的分析发现问题、解决问题，从而推动企业健康快速发展。而培训的目的则是向员工传授技能，如学习如何解决客户需求，如何加强团队合作等，都是为了帮助企业更好实现经营目标，简而言之即是通过培训实现员工与企业的同步成长。管理咨询通过建立一套完整运行的管理体系，可验证咨询结果；培训的成果则依赖培训师的培训水平及培训对象的实践水平，成果不能同步验证。执行方式不同管理咨询在对企业进行诊断时需要通过调查、访谈等手段不断深入企业内部，然后针对企业实际情况运用科学的方式找出问题所在，最后通过具体分析形成切合实际的解决方案。在此过程中管理咨询往往会含有培训。摩天之星指出，此时的培训目的则在于辅助项目咨询落地实施。培训形式丰富，多由一名或者几名培训师负责项目培训工作，单一授课，以口头语言、现场互动、实操等形式教学。因个人能力和经历各有不同，所以每位培训师的风格与特色也有所不同。综上所述，虽然管理咨询与培训各有不同，但实际却是相得益彰，对于企业健康发展有着不可估量的作用。

以中大咨询为国内某饲料巨头企业提供的文化体系建设项目为例，某农业集团发展战略是“大跨越、大激励、大发展”：集团在2016年实现超百万吨销量目标；虾料、生鱼料、黄颡鱼料做到市场第一；鲈鱼料、金鲳鱼料保持第一，并不断拉大与竞争对手的差距；淡水鱼料板块，三年要做到全国前三；虾苗质量领先、优质稳定、数量第一；鱼苗不断推出鱼苗新品种，能够做到同鱼饲料数量和区域的配套；水产生物追赶竞争对手，三年做到行业前三名。因此中大咨询研究认为，要顺利实现集团发展战略目标，需采取以下关键的战略举措：1.加大对高层管理人员的激励程度和能力提升；2.根据“三大转型”重新制定粤海中长期发展战略；3.全面提升人力资源管理能力，建立各层次的人才梯队；4.依据集团中长期发展战略，对组织结构进行适应性和前瞻性调整；5.加强企业运营体系标准化建设，改善运营管理。项目成果体现在，通过企业的核心和愿景、核心价值观、主要理念和行为规范的构建，该集团成功构建了以“土文化”为核心的企业文化体系。

一家经营瑞士菜肴的餐馆开张有7个月了，生意一直很好。餐馆的老板是凯希，她出生在法国，多年来都在学习烹饪，终于学到了一套本领，她宣称自己可以说是一名大厨师了。当凯希来到美国，她决定在达拉斯经营餐馆。凯希热爱达拉斯这个地方，并且感到达拉斯人会喜欢上她的饮食及服务方式，凯希决定把重点放在饮食质量和服务态度上。 　　凯希按照欧洲的方式提供顾客以饮食和服务，一开始就大获成功。餐馆的职员穿着极为整洁，并且有一套严格的服务制度。凯希甚至都他们在服务顾客时，说法语。所有的酒都是从欧洲进口的，而牛排是经过仔细挑选的德克萨斯牛排，凯希所标出的价格是很高的，但这并未有员她的生意，并且她还在继续涨价，她的销售也不断上涨。当有熟悉的顾客打电话给凯希，询问她在一次小型聚会上该用什么酒时，凯希会送几瓶好酒给这些顾客，并且是直接送到他们家里，还免费。凯希没有打广告，她也不必这么做。她的名声就是她的广告 　　最初，凯希亲自做所有的菜，但是，她后来再无法这么做了，她不得不训练和监督其他人来做菜。凯希想从法国雇用她的一些学烹饪的厨师朋友来帮她忙，还答应给高工资，有房子，但没有一个愿来。无论如何，凯希努力要求她的每个职员干到，提供的服务，做出的菜肴。有几个职员拒绝学做法国莱，凯希只好开除他们。 　　凯希不在乎开除人，因为她要求是完美，无论饭菜，还是服务，在她看来都应完美无缺。但是，凯希手下有了很大的一批专职的职员，她担心这些人联合起来。有几个烹任组的管理人员答应按她所要求的方式干，但随后，又改变了一些具体的东西，并未完全按凯希所说的去做，凯希的另一个麻烦就是她的几个服务员，他们总是想和顾客套近乎。 　　凯希不准任何职员收小费。这既包括提供饮食的职员，又包括提供服务的服务员。职员的薪水是每小时10美元，顾客的账单没有小费，顾客不必付小费。有时，顾客要给服务员的小费，但凯希会告诉他们，在这里不必付小费。服务员对此很有意见，他们已习惯收小费，而凯希的做法让他们不舒服。 　　凯希还有一个麻烦，就是她的职员的穿着问题。每一个烹饪的服务组的管理人员有责任检查这个组的每一个职员的穿着，要保证衣服绝对整洁，并且穿着要按规定，手套应是洁白的。每个管理人员手中都应有清洁布，以保证随时清洁衣服、鞋子和手套。凯希的这项措施还未完全实施，就听到了一些抱怨。 　　凯希也开始听到顾客的一些抱怨，比如饭是冷的；服务员加快了上菜和饮料（以及酒）的速度。并且还有人向她抱怨调酒师不适宜把酒混在一起，有意想让一些人醉。凯希竭尽全力试图加强她所有职员的服务水平，但是他们并不与她合作。所有女职员的情况要好些，但凯希要求所有男职员也应达到她的要求。另一个困难来自于烹饪。其中有这样一件事，凯希亲自烹制的生日蛋糕居然会被搞错。这块凯希用某种专门材料烹制的小蛋糕，上面还印上了“米拉格罗斯生日快乐”，但居然会被搞错了。由于这块蛋是凯希专门特制的，所以，对凯希来说很重要。但最后事情搞得一团糟，凯希为此大怒。显然是管理人员搞错了。但凯希难以理解的是，她那天并未指令给其他人蛋糕，为什么还会搞错呢？！凯希不得不免收顾客的钱，并还向顾客道了歉，最后，凯希只得把这记为亏损。 　　各种工作都堆在凯希身上，等她去处理，凯希知道这样下去是不行的，她必须作出一些改变。凯希决定应选择好的厨师，把烹饪的质量和服务提上来，凯希的一位朋友建议她可以实行利润分成的办法，但凯希断然拒绝了这个建议。最终，发生了这样一件事，管理人走到凯希身前，告诉凯希，他们将不会再忍受她的方式，他们不满她的尖叫和吼声，不满她对整洁的挑剔，也不满凯希所给的工资，特别不满不准收小费。他们还抱怨工作时间大长，如果凯希不改变这些，他们威胁说，他们将离开这里，凯希听了这些，怒火直冒，从未有职员敢以这种方式对她说话，但是，凯希忍住了怒火，她表现得很平静，并感谢他们的真诚，向她提出了他们的要求。凯希答应过几天答复他们。 　　凯希现在不得不严肃地处理她整个的职员问题，而现在，包括厨师在内，她总共有245名职员。 　　评点： 　　小企业的人力资源管理有时候显得更重要一些，因为小企业更多的是对人的管理，管理的质量直接影响企业的生存与否。凯希的失误在于没有一套严格的管理制度，缺乏可执行性。同时她没有充分考虑员工的要求，以致于矛盾激化，使她陷入不利的局面。

这个嘛，据我在百度了解他们本着“精益求精，认真负责”的服务理念，为客户提供专门的服务。

战略规划、文化咨询、管理诊断、咨询、培训、制度建设。

1、德州群策企业管理咨询有限公司是一家以规范的第三方企业服务综合性公司。2、主要业务板块：德州环评；德州水保，水资源类；德州节能类；德州消防类；德州网站建设类。3、公司的主要业务为：德州环保管家管理，包括：德州发改委立项，德州环评，德州环保设备设计安装，德州项目竣工验收，检测，专家评审，危废体系正规化管理，排污许可证等；德州安评，包括：安全评价，安评三同时，安全标准化，双体系，企业安全应急预案等；综合性服务，包括：德州可行性研究报告，水土保持论证，德州节能评价，水资源评估，交通评价。

注册咨询公司需要哪些条件1.股东符合法定人数;一般有限责任公司注册的股东限定为二个以上五十个以下;一人有限责任公司注册的股东限定为一名自然人股东或一名法人股东投资。2.股东出资达到法定资本最低限额;3.股东共同制定公司章程;制定有限责任公司章程，是设立公司的重要环节，公司章程由全体出资者在自愿协商的基础上制定，经全体出资者同意，股东应当在公司章程上签名、盖章。4.有公司名称，建立符合有限责任公司要求的组织机构;有限责任公司注册，除其名称应符合企业法人名称的一般性规定外，还必须在公司名称中标明"有限责任公司"或"有限公司"。建立符合有限责任公司要求的组织机构，一般是指股东会、董事会、监事会、经理或股东会、执行董事、一至二名监事、经理。股东人数较多，公司规模较大的适用前者，反之适用后者。5.有公司住所;有固定的生产经营场所和必要的生产经营条件。6.申报的经营项目中需要前置审批的，应提供有关许可证。注册咨询公司需要哪些手续（1）企业名称核准在上海一窗通里操作，需要提前准备好这些材料：公司名称，经营范围，公司注册资本，人员组成，联系方式，股权关系等。（2）电子签名名字核准通过后，法人，监事与财务联系人等都要在线签字。（3）办理营业执照自己或者委托本地园区工作人员到现场去领取营业执照。（4）刻章等执照出来后，可以到现场去刻制公章，法人章，财务章与发票章。咨询公司注册：https://www.91kaiye.cn/

从事战略咨询工作的必备能力可以分为：u2003u2003沟通能力u2003u2003数据搜索能力u2003u2003汇报能力u2003u2003倾听他人反馈并迭代的能力u2003u2003第一，沟通能力u2003u2003看到水木文摘上有句话,“对话和下棋一样，是需要对手的，势均力敌才能维持长久的趣味”。u2003u2003咨询师的对手是做专家访谈时候要面对的高级客户，而实习生的对手就是朝夕相处的咨询师。一大早，咨询师会用最快的时间告诉你现在做的项目是什么，目的是什么，至于你作为这个项目千分之一的劳动力，具体会贡献多少就是见仁见智的一件事情了。u2003u2003在项目初期planning的过程，咨询师会和你讲解准备使用的方法论，需要你运用既定的思维模式和他们一起brainstorm issue tree。这就提供给你一个为项目做贡献的机会。u2003u2003你可以从不同的dimension出发，给出尽可能多的option，尽可能地把树枝抽丝剥茧地分析到树根。u2003u2003在过程中为了避免和咨询师出现“尬聊”，你也可以通过发现issue之间的内在联系，前瞻地向咨询师提出之后做research会遇到的问题。u2003u2003第二， 数据搜索能力u2003u2003搜索信息这个技能将会贯穿工作的始终。看似很简单，实际上很多人却做不好。u2003u2003举个实际工作中遇到的例子，在考虑ABC公司要进入国外市场的时候，咨询师就会给你一个列了500个城市的excel以及可以参考的官方风险评级网站。他们的目的是通过量化这些地区和国家的风险评级，综合政治，社会，文化因素来筛选出风险评级相对较低、准备进一步考虑进入的国家。那么，如何有效量化呢?u2003u20031. 我们自然而然地会联想到Wikipediau2003u2003的确，上面的rating非常齐全，但是当你发现很多地区都显示为NA (Not Applicable)的时候，你千万不能摊手跟咨询顾问说"找不到!"。u2003u20032. 提供一些Back Up Optionsu2003u2003在这个例子中，你可以通过Google来搜索一些地区性的风险评级来辅助对这个地区的量化分析。当你回传文件给你的咨询师的时候, 你需要在文件里面解释一下你搜索的source出自哪里，是什么时间段的，以及你给出的Back Up有什么优势，可以说明什么核心问题。u2003u20033. 搭建一个模型u2003u2003对一些偏远的或是缺少政治主权的小地区，我们也会通过建立模型来估计数据, 常用的模型比如Excel的回归分析，极少情况也会用到python的time series 分析。u2003u20034. 从专业数据库里寻找数据u2003u2003比如国家工商局信息公示系统，巨潮信息网，国家知识产权局等等。有时候，这些数据库的数据比较宏观不能直接给到你最直接的结果，但是通过这些数据，你也可以通过简单计算，把计算的过程呈现给咨询顾问。u2003u20035. 可以利用其他外界资源搜索数据u2003u2003一些咨询师会参考市场咨询公司的报告，比如，艾瑞咨询，尼尔森等等。也有一些咨询师会直接进行专家访谈，接触联系那些了解业内情况的专家。u2003u2003你也可以尝试给业内人士打个电话，大多的专家都乐意分享业内现状，如果运气好，他们也会把自己认识的该领域的人介绍给你。 还有一些行业研究是券商出具的，上市公司对于投资者也信息公开透明，在年报中，也会有管理战略的披露。u2003u2003最后在数据搜索的过程中, 千万记得: 保证数据的准确性, 如果必要, 对你找的数据做double-check!u2003u2003第三， 汇报能力u2003u2003咨询师们的日常是给客户汇报阶段性成果，看似简单的任务却需要相应的技巧。u2003u2003在战略咨询中实习的同学们也会意识到，如何将已经做好的研究呈现给咨询师是一门大学问。u2003u20031. 使用邮件传送工作文件u2003u2003一般人都会直接通过微信发送，或者QQ邮箱。切记，在文件传输的过程中，最好使用官方的电子邮件地址，不要用聊天软件传送一些正式的文件。u2003u2003这么做的原因有两点：u2003u2003你的非官方电子邮件地址可能会被归类为垃圾邮件u2003u2003你的文件需要及时存档以便咨询师之后对信息的重复需要u2003u20032. 一目了然表达核心思想u2003u2003在和咨询师邮件沟通的时候，需要注意：在你发出邮件前想个15秒，检查一下 -u2003u2003我到底想说什么?u2003u2003我的预期效果是什么?u2003u2003我可以把自己做的research的主旨用tagline的形式简洁表达一下吗?u2003u2003咨询师每天会接受很多实习生发来的邮件和信息，如果你把信息做一个核心思想的表达，他们会认为你给的信息很有效率并且一目了然。u2003u20033. 交流工作进程和问题u2003u2003如果你在做research的过程中遇到了一些问题，或者觉得research维度有欠缺，告诉咨询师你需要更多的时间或者询问他有什么推荐的数据库可以使用。u2003u2003在这个过程中，一定要表达你的想法，告诉他们你目前的工作状况，你需要得到的帮助，你已有的资源能够帮你解决到哪一步。u2003u2003咨询师的时间很宝贵，你需要主动跟踪分配给你的任务，帮助同事提供啊信息搜索的效率，让你们俩的工作都能体现出最大价值。u2003u2003第四，倾听他人反馈并迭代的能力u2003u2003虽然咨询顾问很忙，时间也无比宝贵，在项目开展的中期也可以和你的咨询顾问约一个coffee chat, 聊一聊项目的进展情况以及你之前在工作中遇到的疑惑点。u2003u2003通常，贴心的咨询顾问会感恩你为团队做出的贡献，会很热情地倾听你的声音。u2003u2003比如麦肯锡的咨询顾问会利用碎片时间和intern谈谈心，非常细致地告诉你在工作中如何更好地成长。u2003u2003顾问们一般先会肯定你工作中表现好的地方，但是听到需要提高的地方才是精华所在。我就在咨询顾问的不断反馈中学会了快速提取有效信息以及怎样从宏观(项目的进展程度)和微观(每一个信息的具体表达)剖析信息的方法。

清洁生产审核、能源审计、生产许可证取证等。根据爱企查查询显示：安宁市安航企业管理咨询公司的经营范围为：清洁生产审核、能源审计、生产许可证取证、年检、企业标准起草备案、计量管理、标准化管理、质量、职业安全、环境管理体系、食品安全管理体系、质检机构筹建、管理、可行性研究报告编写、节能评估、中国强制认证（CCC认证）等。

实际中有不少高管想这样做，来规避个人较高的个税。因为这些高管的工资确实是很高，整体的收入算下来，应该是达到工资薪金的最高档45%的，而如果自己成立个人独资企业，则可以将“工资薪金”的个税，转变为个体工商户的“生产经营所得”，一是税率能够降下来，从而个税更低，二是很多地方的个人独资企业可以享受核定征收的优惠政策，所以综合的税负会进一步下降，高管们以此可以达到降低税负的目的。但是，这样的做法当中可能隐藏着不少问题，并且不同的操作方法风险也不同，我们可以从以下几点来思考： 1. 高管的身份 高管跟公司之间是业务合作还是被雇佣，值得探讨。如果既有雇佣，又有合作，那么并不符合商业逻辑，通过个独避税的嫌疑较大。而有些人可能会选择与公司一刀两断，通过业务合作的方式来规避个税。这当中也会存在两个问题： 一是与公司相关的福利就没有了，包括社保或者是其他的福利。当然，也许这个相对于个税的节约来说可以忽略。 另一个是少了一份保障。如果跟公司之间是劳动合同，那么在离职补偿、工伤或者是其他方面公司会承担一定的责任，毕竟不怕一万，还怕万一。 2. 实际的业务 很多人成立个独，仅仅是为了利用核定征收的优势，当中的业务，水分不少。比如，通过设立个人独资企业，并给公司开票，将一部分的工资转换成经营所得的形式，但是实际上，个独并没有给公司提供什么服务，那么这就有虚开发票的嫌疑了。因此，要设立个独，应当以真实的业务为前提。 3. 敏感的发票 咨询费发票也不是随便开的。之前有家公司，平时连个几万块的培训都舍不得给员工做，突然来了个几百万的咨询，这样的业务，就很容易引起税务的关注了。所以，大额的“管理咨询服务”并不是每家企业都会有，与企业业务不相匹配的咨询费、会议费等项目，也是一个税务的风险。 总的来说，尽管我们的高管收入高，个税也较高，但是还是建议通过合规的途径来节税，比如用好我们的各项扣除、免税福利、公积金，用好股权的激励等措施，而不是通过不正当的方法来节税。并且，既然高管们能够拿到这么高的薪水，那就说明是有这个能力，能力越大， 社会 责任也就越大。大家都学学董大姐的气魄，年薪500万，一年交45%的税，或许能更好地体现我们的税收公平吧。 关于这个问题回答如下： 1.公司高管采取成立个人独资企业向原公司收取管理咨询费的形式规避个人所得税是一种偷逃国家税款的行为。除非成立的个人独资企业为高管所在公司提供了实实在在的服务，如果没有提供任何服务，支付咨询费不仅增值税是虚开增值税发票行为，企业所得税上述支出如果税务机关检查发现也是不允许税前扣除的。 2.这种情况肯定可以降低个人所得税税负，但是操作办法是违法的。因为个人独资企业是按个体工商户生产经营所得缴纳个人所得税的，税率为5%—35%。而个人所得税工资薪金所得等四项综合所得适用税率为3%—45%。如果高管工资很高的话，比如适用税率达到45%，如果转移一部分进行个人独资企业，会导致个人独资企业和个人工资薪金所得等四项综合所得适用税率双双下降。这种情况肯定是有减轻税负效果的。 3.这种情况实际上已经引起了税务机关的高度关注，对一些企业大量开具咨询服务类发票的问题，税务机关会加强预警分析监控，发现疑点会进行核查，因此对以偷逃国家税款为目的的注册空壳公司行为一定要三思而后行。 不可行，涉嫌偷税漏税而且存在风险！ 先来看一下，为什么个人独资企业能规避个人所得税？主要原因是个人独资企业不具有法人资格，不用缴纳企业所得税。 举个例子，比如高管取得30万元的年终一次性奖金 1、不进行筹划的话，应交个人所得税计算如下： 300000/12=25000元，按工资薪金适用税率计算个人所得税，税率如下表所示 应交个人所得税=300000*20%-1410=58590元； 2、如果通过个人独资企业开发票给公司来报销 应交增值税=300000/（1+3%）*3%=8,737.86元，今年有优惠政策，可以减按1%征收； 应交城建税、教育费附加、地方教育费附加=8737.86*（7%+3%+2%）=1,048.54 元 应交增值税及附加税=8737.86+1048.54=9786.41元，按照现行增值税的规定，小规模纳税人月销售额不超过10万元或季度销售额不超过30万元的，不用缴纳增值税及附加税。 个人所得税按“生产经营所得”缴纳，税率如下表所示： 如果应纳税所得额很低甚至为负数，那是不用缴纳个人所得税的。 如果“操作得当”，把个人独资企业注册在税收洼地，还可以享受税收返还等政策，所以个人独资企业确实可以避税。 试想一下，一边要交6万块的税，这边有人告诉你不用交税，你会心动吗？你肯定会心动，但是我告诉你，如果单纯地为了避税，那么高管成立个人独资企业向原公司收取咨询费的方式不可行！属于偷税漏税，理由如下： 1、先说说虚开发票 按照发票管理办法的规定，下列行为属于虚开发票行为： （一）为他人、为自己开具与实际经营业务情况不符的发票； （二）让他人为自己开具与实际经营业务情况不符的发票； （三）介绍他人开具与实际经营业务情况不符的发票。 高管与原公司之间是“劳动关系”，而收取咨询费的行为属于劳务关系，请问，一个人能同时为一家企业提供劳动又提供劳务吗？当然不能了，那么既然未提供劳务，那就是未发生真实的业务，自然而然的可以得出结论：高管为公司开具咨询费发票的行为，属于虚开发票行为； 2、再来说说“咨询费” 咨询费并不是说谁都可以收的，公司向高管咨询了什么内容？高管是否有咨询专家的专业资质、人员专业能力及简介等证明资料？公司咨询的事项是否与本企业生产经营活动具有相关性？ 有的个人独资企业只有1、2个人，但是这1、2个人好像是无敌的，什么样的服务都能对外提供，对外开具的发票金额很大，几十万、几百万甚至是上千万，三岁的小朋友都知道这很不正常，收入与企业的规模不匹配，税务机关在检查的时候，很容易怀疑你的业务是不真实的； 3、最后说一下公司的风险 增值税是个链条税，一环扣一环，高管虚开发票，作为受票方的公司同样面临风险，一旦被查处，面临补缴税款、滞纳金和罚款的风险；另外，公司对高管的个人所得税负有代扣代缴义务，高管通过虚开发票的行为规避个税所得税，公司也逃脱不了关系，要承担连带责任； 综上所述，依法纳税是每个公民应尽的义务，现在是大数据时代，任何隐藏在背后的违法交易终将无所遁形；另外，高管的收入本来就不低了，请勿只看眼前利益，而失了德行！ 风险极大。 第一，工资收入受合法保护。服务合同如果有麻烦是真的麻烦，因为你不可能提供真实的服务项目。 第二，公司讲诚信，不等于愤怒辞职的会计不会举报。或者其他觊觎你位置的人。一旦被举报，公司要受罚，你恐怕也很难再呆下去。 第三，相信我，守法的成本最低。 以前，有些公司就是这么操作的，高管的一部分工资转入某个第三方公司账户里，其实是为了帮高管避税，因为很多高管入职时谈的是税后年薪，帮高管少交个税就是帮公司自己节约税负成本。不过现在国地税合并后，金税三期上线，结合大数据的使用，这么做风险不小。 实务中有这样做的，打法律擦边球，实际税务风险极大，因为明显是以偷逃税为唯一目的。 在税收筹划中，税法一般给出的条件都有“不以避税为主要目的”。 企业高管可以在多家企业兼职，领取工资或劳务报酬，年终按综合所得汇算清缴个人所得税。这是合法的，但缴纳个税较多。 如果高管以自己的名义设立个人独资企业并从任职公司收取管理咨询费的话，高管的身份就很不合规，是合作关系还是受雇关系。 一般公司采用设立个人独资企业为高管避个税都是用非雇员的名义（或高管先辞职，从法律上切割干净再）设立个人独资企业。 公司管理咨询费支出历来是税务稽查的重点，如果金额较大，又无充分理由，税务是不认的，公司支付的咨询费不光不得在企业所得税前扣除，做纳税调增，还要被罚款和征收滞纳金。 现实中，用这种方式避税无非就是看中个人独资企业可以核定征收。今后个人独资企业申请核定征收会越来越难，都会统一为查账征收。 如果想为高管少缴个人所得税又合法，就到国内税收洼地设立分支机构，由分支机构为其缴纳社保和发放工资。如海南省对年薪30万以上的人员，在满足一定条件（如社保在海南缴纳等）下，个税税率最高为15%。《个人所得税法》可是最高45%呀（有速算扣除数，实际低于45%）！ 如果不查，都是很多人或避税公司的避税法宝，如果按照药监局对医药公司销售的审查力度，一个都操作不了！药监局审查如下： 1.开咨询发票可以，那价款和咨询业务要完全对得上，如咨询报告、会议照片、讨论照片、差旅费、各种与之相关的发生费都要有，还要附所有关联人名单（姓名、手机）、交税情况。 2.如果自己是一个公司高管，把这个公司钱转到个人独资公司，是几个高管都这样做，还是你一个人如此，这就涉及洗钱了！光咨询业务活动和实际咨询费价款你就对不上，如果是10万元咨询费，你得提供多少证据链文档，绝对能搞死你！ 都是小伎俩，税务局不想查你而已！ 这个问题，是目前很多税收洼地的平台在到处忽悠，很多人也相信。 在中国税务管理中，“以票控税”大行其道，有人就以为只要有发票，就万事大吉！——这是大错而特错的！ 当该需要发票的时候，那是绝对不行的！ 但是，并不是有一张发票就能解决一切问题，否则税务局每年也不会公布打击了多少虚开发票的案例了。 发票只是企业税前扣除或进项抵扣的重要凭据之一，还必须要有其他证据材料进行佐证才行。 就说咨询费吧，您咨询的是什么内容？咨询报告呢？解决了什么问题？同类的咨询市场价是多少？是否存在关联交易？等等一系列的问题，随便一个问题就可以让您企业不得税前扣除或进行进项抵扣。 不要以为只有你才是聪明人，税务人员中也有聪明人的，我相信税务局也清楚目前市面上流行什么，你这些“小儿科”的招数，人家见多了，分分秒就让你企业与个人无地遁形，因为税法早就给税务人员和税务局准备好了——反避税条款！ 只要税务局祭出大杀器——反避税条款，类似这种高管开发票规避税的问题，企业和高管个人没有一点反抗的能力。 随便列举几条反避税条款，请企业的“聪明人”来破解吧： 一、《企业所得税法》条款 第八条 企业实际发生的与取得收入有关的、 合理的支出 ，包括成本、费用、税金、损失和其他支出，准予在计算应纳税所得额时扣除。 第四十一条 企业与其关联方之间的业务往来， 不符合独立交易原则 而减少企业或者其关联方应纳税收入或者所得额的， 税务机关有权按照合理方法调整 。 解读： 1、什么是“合理的支出”？——至今没有任何税法进行明确，税务局掌握有最终的解释权与自由裁量权。第八条就可以对税前扣除，直接封杀。 2、如果侥幸躲过了“合理的支出”，“ 不符合独立交易原则 ”的判断，也够企业解释的，你的咨询市面上能不能价值开票金额？不好证明吧？ 二、《个人所得税法》条款 第八条 有下列情形之一的，税务机关有权按照合理方法进行纳税调整： （一）个人与其关联方之间的业务往来不符合独立交易原则而减少本人或者其关联方应纳税额，且无正当理由； （二）居民个人控制的，或者居民个人和居民企业共同控制的设立在实际税负明显偏低的国家（地区）的企业，无合理经营需要，对应当归属于居民个人的利润不作分配或者减少分配； （三）个人实施其他不具有合理商业目的的安排而获取不当税收利益。 税务机关依照前款规定作出纳税调整，需要补征税款的，应当补征税款，并依法加收利息。 解读：只要税务局拿出上述的（一）或（三），就认为企业实施非法避税，企业与个人也是没有抗辩的能力。 三、增值税条款 财税（2016）36号附件1第二十六条 纳税人取得的增值税扣税凭 证不符合法律、行政法规或者国家税务总局有关规定的 ，其进项税额不得从销项税额中抵扣。 解读：只要认定了是虚开发票的，肯定是不能抵扣的。 对于“咨询费”三个字已经属于高风险词了，在一些税务风险监测软件中就会自动扫描出来并预警。而且，前面已经有太多案例报道出来，税务局已经对“咨询费”等出手了，医药行业就是典型例子。 实际合规经验: 1.一个人可以在两家公司工作，一家全职，一家非全日制。 然后一家交社保+工资，一家拿工资，分别代扣代缴。 2.高管建议换个人来做个人独资企业投资人，不用本人。 不行，不允许在职员工同时领取工资薪金和劳务报酬，另外签订咨询合同就得有有内容有成果，只是签个合同开个发票就领钱是不可能的，况且现在一看到个独企业你的第一反应肯定是偷税，税务局会不知道？绝对拿放大镜检查！

雄厚实力奠定了仁达方略行业领军者地位 仁达方略始终坚持“方法型”咨询理念与“公司制”运做模式，为企业客户提供个性化的、切合实际的、可操作性强的管理解决方案，并与客户结成“战略伙伴”关系，为客户提供持续性服务，与客户共同成长。 技术领先仁达方略始终坚持技术研发与实证研究相结合的经营理念，为企业提供建设性的、可操作的管理理论、思想和方法。包括CMAS系统（企业文化综合诊断评估系统）、CMES系统（企业文化考核评价系统）、集团文化生态、集团管控模型、责权体系总模型在内的研究成果，已在众多企业中应用，实践证明行之有效。 仁达方略是管理咨询业出版管理类图书最多的公司。截止到目前，已集结出版“发展战略”、“集团管控”、“企业文化”、“人力资源”、“学习型组织”和“管理之道”六大系列四十余套经管类专著。其中，《集团管控》、《企业文化建设》、《集团文化建设》、《集团品牌建设》等著作为管理实践与理论完美结合的开山之作，具有行业启蒙和正本清源作用。仁达方略坚持对电力、机械制造、钢铁、烟草、煤炭等重点行业进行持续的动态监测和专业研究，每年定期推出重点行业年度分项研究报告，为企业经营管理决策提供创造性观点及富有建设性和操作性的全面解决方案。 大型企业集团和上市公司是仁达方略客户的主流。仁达方略通过为众多多元化集团型企业、投资控股型企业及上市公司提供优质咨询，积累了丰富的咨询经验。仁达方略拥有丰富的专项服务经验，曾先后为大型企业集团和上市公司提供过发展战略、集团管控、企业文化、人力资源、集团品牌、企业改制、风险控制等方面的专项咨询服务。仁达方略拥有丰富的行业咨询经验，服务过的大型企业集团和上市公司遍及电力、煤炭、烟草、交通、钢铁、石油、化工、房地产、汽车、制造、金融、商贸、IT、物流、军工等重点行业内。 仁达方略凭借卓越的产品研发、成熟的项目管理经验、实力雄厚的咨询团队，在长期咨询实践中，缔造了国内同业中首屈一指的客户规模优势。不仅客户数量庞大，且客户遍及国内重点行业的旗舰型企业与快速成长的优秀企业。仁达方略领导的金牌咨询团队曾为：中国大唐集团、中国电力投资集团、中国机械工业集团、南车集团、国家开发银行、中国东方资产管理公司、中国航空油料集团公司、国际航空货运公司、中国石油大庆天然气公司、中国五矿集团公司、中国电子信息产业集团公司、北京医药集团公司、中国机械工业集团公司、山西晋城煤业集团、陕煤化集团、兖矿集团、中国民航总局安全技术研究中心、中国船舶重工集团公司船舶系统工程部、中国电力科技集团公司某研究所、中国兵器工业集团某研究所、中国航天某研究所、马鞍山钢铁设计研究院、湖北黄黄高速路股份有限公司、内蒙古交通规划设计研究院、北京金融街股份有限公司、大连大化集团、安徽淮沪煤电股份有限公司、云天化集团、香港万裕集团、天鸿集团、成都卷烟厂、张家口卷烟厂、安徽安庆烟草专卖局、河北邯郸市烟草专卖局、北京电视台、人民网、英博雪津啤酒集团、上海大众汽车、蒙牛乳业、宁波春和集团等多家国内知名集团公司提供过专业咨询服务，服务涵盖发展战略、集团管控、企业文化、人力资源、集团品牌、企业改制、风险控制等领域。（以上仅为仁达方略部分客户名录，排名不分先后） 仁达方略以“责任”为核心价值观，本着为企业负责、为社会负责的态度，倡导伙伴式合作理念，为企业提供解决实际问题的咨询方案。仁达方略笃行致知，不吝分享，先后创建多项咨询模型，出版多本行业启蒙性的开山之作，推出多份研究报告，并通过积极传播向社会进行价值转移，丰富了管理学界的研究成果，提升了企业界的管理品质，推动了国内咨询业的发展进程。仁达方略持续在各大中城市进行“管理知识巡讲”活动，已成功举办200多场次培训课程，取得巨大社会效益。仁达方略立足于扎实的实证研究和咨询实践，定期举办商学院，与学术界、企业界交流研讨，解答企业管理者的实践困惑，厘清学术界的理论误区，传播和分享的智慧与心得。 公司成立至今一直保持稳定高速成长，在咨询行业中，引领发展潮流，为客户不断创造价值。仁达方略永不满足并追求最好和领先。社会荣誉2011年 仁达方略荣获“北京市著名商标”仁达方略知识产权认证累积超过25项仁达方略在腾讯网“最受信赖知名企业”网络公投评选中获咨询业综合前五，国内第二2010年 仁达方略多项业务荣登《经理人》杂志“2010年度管理咨询公司专业能力排行榜”前5名仁达方略连续四年荣获渣打银行“最具成长性新锐企业奖”2008年 仁达方略在品牌中国总评榜中被评选为“中国咨询业十大专业品牌”2007年 仁达方略入围《经济观察报》“最受尊重企业”2006年 仁达方略出版的《集团管控》系列丛书，荣登华语图书传媒大奖年度经济管理类图书榜2005年 仁达方略管理系列丛书荣获国家新闻出版署“社科类优秀丛书奖”知识产权仁达方略秉承研发导向，截止2011年6月，仁达方略在战略、集团管控、企业文化、企业风险管理、并购重组管理整合、法人治理等诸多管理领域取得25项知识产权认证： 企业文化仁 道[创造财富 活得精彩]阶段性使命为不断进步并追求卓越的机构提供高价值的服务为社会提供先进的、有效的管理理论、经验和方法中短期目标：受尊重的大型管理咨询公司我们客户的社会影响程度是最大的；我们客户的成长速率是最高的；我们的创新研究成果引领专业发展方向；我们的研发成果在同行内被使用的频率是最高的；我们践行的社会责任是充分的。中期目标：成为一家成功的企业仁达方略是一家诚信、负责任、以人为本的企业。仁达方略人具有强烈的社会自豪感，富庶而满足，工作充满乐趣。随着公司的发展，资金实力增强、社会影响度提高、团队构建的逐步完善，我们可能会涉足一些经营领域，在这些领域我们按照合纵连横、融合共生、平台互借的战略思路提高业务能力，形成核心的竞争优势。价值观：责任、合作、沟通、卓越我们只做对客户有价值的服务；与企业共同成长并成为观念领袖；团队优先，尊重个人并鼓励进步和创新；以团队为企业（的）生存方式，并从中获得乐趣；坚持实证路线，把使命转化成行动并体现在日常的言行中；尽可能地为社会发展奉献我们的知识和智慧；把创新置于一切价值增长的中心，永不满足并追求最好和领先。客户理念：我们要对客户诚实守信，并将客户当成我们的成长伙伴。对客户尽责，为客户创造尽可能大的价值，超出客户的预期。为客户解决真正的问题。

红海咨询企业管理咨询顾问就是为企业发展提供咨询的，主要是根据企业本身的发展的目的。咨询人员在企业提出要求的基础上深入企业驻场，并且和企业管理人员密切配合，应用科学先进的方法，找出企业存在的主要问题，进行定量和确有论据的定性分析，查出存在问题的原因，提出切实可行的改善方案，进而指导实施方案，使企业的运行机制得到改善，提高企业的管理水平和经济效益。

问题一：管理咨询公司属于哪个产业类别 属于第三产业的现代服务业 问题二：企业管理咨询 属于哪个行业划分 属于教育行业吧 问题三：企业管理咨询公司 是一种什么行业的公司。运作方式是怎样的。 转载以下资料供参考 管理咨询公司是指从事软科学研究开发、并出售“智慧”的公司，又称“顾问公司”。这类公司属于商业性公司，接收委托者的意向和要求，运用专门的知识和经验，用脑力劳动提供具体服务。 管理咨询公司运作基本程序它包括相互衔接的四个阶段：接洽阶段、预备咨询阶段、正式咨询阶段、方案实施阶段。接洽咨询阶段1）任务。这就是通过洽谈和协商，明确咨询主体与咨询客体双方是否进行合作的意向。2）步骤是：①初步接洽；②研究回复；③深入商谈。预备咨询阶段1）任务是：通过快速、全面的调查，客户的关键问题，共同确定咨询课题，并签署咨询协议。2）步骤是：①预备调查；②定课题；③签署协议。正式咨询阶段1）任务是：通过深入调查分析，判断各课题领域的问题及原因，提出系统、可行的改善方案，并为方案的实施做必要的思想和组织准备。2）步骤是：①深入调查研究；②分析问题的原因；③拟定改善方案；④交咨询报告。方案实施阶段1）任务是：帮助客户企业实施改善方案，整个咨询工作产生实效。2）步骤是：①指导实施；②总结工作。 问题四：咨询服务行业属于什么行业 咨询服务行业属于什么行业？？？？？？弧？？？？ 咨询 服务行业 属于 问题五：管理咨询是什么样的行业 下面是一些相关介绍。如果你想深入了解咨询这个行业，推荐你看《咨询的真相》这本书，看完后你会有个比较详尽的了解。给你个下载地址：wenku.baidu/...4 管理咨询，就是管理医生。由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员密切配合，应用科学的方法对企业进行调研、诊断，找出存在的问题，分析产生问题的原因，并提出解决方案，指导方案的推行实施，以达到解决问题、达成企业的经营目标、推动企业健康稳健发展的目的。 管理咨询与培训大不相同。培训以理念为主，解决共性问题，解决问题点；而咨询以实操为主，针对企业实际情况解决个性问题，而且是系统地解决问题。因培训公司难以进行工商注册，故基本上都注册为“管理咨询公司”，实为有名无实。管理咨询具体有哪些不同呢？ 1、 管理咨询通常都有明确的项目目标，须为企业解决具体的问题； 2、 通常一个咨询项目历时在三个月以上 3、 管理咨询项目通常需要组建项目组，项目组又分设顾问小组、跟进小组、推行小组共三个小组。明确分工，紧密合作。 4、 管理咨询的三阶段：现状调研、方案设计、推行实施。 5、 管理咨询过程会运用调研、研讨、评审、培训等各种推行手段。管理咨询过程中会含有培训，但培训的作用在于导入理念、达成共识、讲解方案。 6、 管理咨询不仅帮助企业解决问题，还训练管理人员解决问题的方法、技能。 问题六：投资咨询有限公司属于哪个行业 分类 按照企业组织形式的不同，可以分为个人独资企业、合伙企业、公司企业；按照企业法律属性的不同，可以分为法人企业、非法人企业；按照企业所属行业的不同，可以分为工业企业、农业企业、建筑企业、交通运输企业、邮电企业、商业企业、外贸企业等。 你问的是？ 问题七：国民经济行业分类 建筑设计咨询业属于什么行业 1、《国民经济行业分类》建筑设计咨询业属于其他专业咨询，代码：7139 。 2、咨询行业主要是以咨询意见为服务商品的。有投资咨询公司，房地产咨询公司等，管理咨询公司等，这些都是为其他公司或个人提供专业意见，有时包括专门的调查报告类的。 3、《国民经济行业分类》国家标准于1984年首次发布，分别1994年和2002年进行修订，2011年第三次修订。该标准（GB/T 4754-2011）由国家统计局起草，国家质量监督检验检疫总局、国家标准化管理委员会批准发布，并将于2011年11月1日实施。 此次修订除参照2008年联合国新修订的《国际标准行业分类》修订四版（简称：ISIC4）外，主要依据我国近年来经济发展状况和趋势，对门类、大类、中类、小类做了调整和修改。 问题八：财务咨询服务属于什么行业分类的 现代服务业. 根据2012年2月22日，国家科技部发布的第70号文件，现代服务业是指以现代科学技术特别是信息网络技术为主要支撑，建立在新的商业模式、服务方式和管理方法基础上的服务产业。它既包括随着技术发展而产生的新兴服务业态，也包括运用现代技术对传统服务业的改造和提升。 它有别于商贸、住宿、餐饮、仓储、交通运输等传统服务业，以金融保险业、信息传输和计算机软件业、租赁和商务服务业、科研技术服务和地质勘查业、文化体育和娱乐业、房地产业及居民社区服务业等为代表。 “现代服务业”的提法最早在1997年9月党的十五大报告中，2000年中央经济工作会议提出：“既要改造和提高传统服务业，又要发展旅游、信息、会计、咨询、法律服务等新兴服务业”。 问题九：咨询公司是什么样的一个行业性质 咨询类经营范围： 商务信息咨询、房地产信息咨询、旅游信息咨询、财务信息咨询、家政服务咨询、企业管理咨询、法律信息咨询、教育信息场询、室内装潢设计咨询、度假信息咨询、物业管理咨询、劳务信息咨询、人才信息咨询、投资信息咨询、医疗信息咨询、医疗保健信息咨询、医疗器械信息咨询、法律信息咨询。 咨询类公司属于服务行业 问题十：项目投资及咨询服务是属于国标的哪个行业 L7239 其他专业咨询 补充： 指社会经济咨询以外的其他专业咨询活动。 ◇包括下列其他专业咨询服务： ―矿产开采咨询服务； ―生产制造咨询服务； ―电力咨询服务； ―自来水生产与供应咨询服务； ―燃气供应咨询服务； ―交通运输咨询服务； ―仓储咨询服务； ―邮政咨询服务； ―电信咨询服务； ―环境保护与治理咨询服务； ―市政管理咨询服务； ―公共设施管理咨询服务； ―医疗、医药咨询服务； ―其他专业咨询服务。 ※包括新兴行业： 航运信息研究、咨询 新兴行业经营范围： 航运信息咨询 ◆不包括： ―工程技术咨询，列入7481（工程管理服务）； ―计算机咨询，列入6530（信息技术咨询服务）； ―软件咨询，列入6510（软件开发）； ―科技咨询，列入7520（科技中介服务）。

不在风浪中搏击过，怎么能成为优秀的教练？

以下是国内十大咨询公司基本上都在这了。做的比较好的，正略钧策管理咨询创立于1992年的正略钧策，作为中国很具规模、实力和影响力的咨询公司，正略钧策业务涵盖战略、人力资源、品牌营销、流程信息、管理图书、教育培训、风险管理、市场研究、创业投资、私募基金等多个领域。2.北大纵横管理咨询北大纵横管理咨询公司成立于1996年，是国内第一家按照公司法成立的管理咨询公司，也是由北京大学控股、北京大学光华管理学院兴办的按现代企业制度规范化运作的专业管理咨询公司。3.中大咨询中大咨询于1993 年开展业务，秉承中山大学深厚文化底蕴，始终坚持“客户导向，只做精品”，为客户提供咨询+培训+IT 整体解决方案，拥有一支来自国际一流咨询机构顾问、重点高校权威专家博士和知名企业的实战精英组成的专业团队。4.和君咨询和君咨询于2000年春在北京成立，是中国本土规模很大的综合性咨询公司之一，荣获北京管理咨询公司综合实力排名第一、中国咨询业第一品牌等称号。5.汉哲咨询汉哲管理咨询(北京)股份有限公司，创办于2008年，于2015年7月21日登陆全国中小企业股份转让系统(新三板)，是中国管理咨询行业第一家公众公司(股票代码：832830)，是经中国企业联合会评选的中国管理咨询50强企业。6.华夏基石咨询集团华夏基石管理咨询集团由中国管理咨询开拓者彭剑锋教授创办，现已成为中国本土最大管理咨询集团之一，是中国企业联合会管理咨询委员会副主任委员单位。7.天强管理顾问TACTER(天强管理顾问)是一家平台型专业服务机构，为中国企业提供变革管理的整体解决方案。作为一家平台公司，天强管理顾问始终坚持“伙伴理念”，恪守“职业化与专业化准则”，以客户需求为导向，提供管理咨询、管理外包服务、企业培训服务、专题研究等多种服务形态，促进客户的资源整合能力提升与变革转型，为客户创造“可感知的商业价值”。8.世纪纵横中国企业联合会管理咨询副主任委员，第二代咨询的领先者,拥有亚太十大咨询师、中国十大杰出咨询师领衔，中国企业家协会评选“十大咨询机构”和“十大值得尊敬的咨询专家”。9.柏明顿广州市柏明顿管理顾问有限公司，中国综合企业管理咨询机构的知名品牌， 2000 年 9 月创办于广州，是中国本土成立最早、最专业、最具竞争实力的综合企业管理咨询机构之一。分别在北京、上海、香港等地设有分公司。10.管仲营销管仲营销管理集团总部位于深圳经济特区。旗下子公司5家，分支机构10余家，2015年获评咨询行业“营销管理标杆企业”，2017年荣获CCTV央视管理咨询类“优选品牌”！是实战销售技巧培训先驱，成功为超过2000家企业提供内训，结合实战、注重实操受到客户广泛好评！

咨询可以理解为委托管理的意思。工程项目业主方可以通过招标或委托等方式选择项目管理企业，并与选定的项目管理企业以书面形式签订委托项目管理合同。服务范围——（一）规划咨询：含行业、专项和区域发展规划咨询；如城市规划咨询指与城市规划各阶段有关的各类咨询业务，包括城市总体规划阶段的城市性质、城市功能、城市规模、城市容量、城市发展形态等的咨询；城市控制性详细规划阶段对各类规划控制指标的确定及分析，包括建设用地性质、建筑高度、建筑密度、容积率、绿地率、区域交通规划研究、路网骨架构成及道路规划方案、设计方案及初步设计阶段咨询。——（二）编制项目建议书（含项目投资机会研究、预可行性研究）；——（三）编制项目可行性研究报告、项目申请报告、资金申请报告和节能评估报告；——（四）评估咨询：含项目建议书、可行性研究报告、项目申请报告、资金申请报告评估、节能评审报告，以及项目后评价、概预决算审查等；——（五）工程设计；指导项目设计单位进行各阶段设计工作，依据国家现行的设计规范、地方的规划要求，对各阶段设计成果文件进行复核及审查，纠正偏差和错误，提出优化建议，出具咨询报告。

1、企业管理咨询公司经营范围这个问题得看情况，因为咨询公司有很多，不同的咨询公司他提供的管理咨询服务是不同的，有专注制造业管理咨询的公司，有提供房地产啊，旅游业，或则外贸行业的的管理咨询服务的咨询公司。2、主要看你的公司是属于哪个行业的，先选对专门服务这个行业的咨询公司然后再去了解这个他么的经营范围，我觉得对你来说会更有针对性，更精准，时间，精力方面也会更专注。3、比如广州一家专注制造业管理咨询的公司正睿咨询，提供全面管理咨询服务，包括这些：精益生产，人力资源，企业文化，战略管理，业绩管理等全方面的经营管理咨询服务。我想表达的意思的意思就是要找对人，这样我觉得对一家想做咨询想企业帮助会更大。

　　工程技术管理咨询合同1 　　委托人(全称)： 　　咨询人(全称)： 　　经过双方协商一致，签订本合同。 　　一、委托人委托咨询人为以下项目建设工程造价咨询服务： 　　二、本合同的措词和用语与所属建设工程造价咨询合同条件及有关附件同义。 　　三、下列文件均为本合同的组成部分：建设工程造价咨询合同标准条件：建设工程造价咨询合同专用条件：建设工程造价咨询合同执行中共同签署的补充与修正文件。 　　四、咨询人同义按照本合同的规定，承担本合同专用条件中一定范围内的建设工程造价咨询业务。 　　五、委托人同义按照本合同规定的期限、方式、币种、额度向支付酬金。 　　六、本合同的建设工程造价咨询业务自20xx年11月26日开始实施，至20xx年12月15日终结。 　　七、本合同一式肆份，具有同等法律效力，双方各执壹份。 　　委托人：(盖章)咨询人：(盖章) 　　法定代表人：(签字)法定代表人：(签字) 　　______年______月______日______年______月______日 　　工程技术管理咨询合同2 　　建设单位（甲方）：____________________________ 　　地址：____________邮码____________电话____________ 　　法定代表人：____________职务____________ 　　咨询单位（乙方）：____________________________ 　　地址：____________邮码____________电话____________ 　　法定代表人：____________职务____________ 　　为使____建筑安装工程的构想科学，设计和施工经济、合理，建设速度快，误差小，经甲乙双方充分协商，特订立本合同。 　　第一条甲方应于____年____月____日以前将规划局红线图、上级部门批文、委托书以及建筑安装工程的建筑面积、安装项目、消防方式、库房每层净高等资料提交乙方。 　　第二条乙方根据甲方要求，对________建筑安装工程的地形、地质条件、建筑安装构想等进行可行性研究，最后编制出设计任务书及匡算表，于________年____月____日以前交付甲方。 　　第三条甲方根据国家主管部门规定的工程设计收费标准，承付乙方咨询费 元。自本合同签订之日起____日内，甲方先付给乙方____元，待乙方将设计任务书及匡算表交付甲方后____日内，再付给乙方____元。 　　第四条为本咨询工程需要到外地进行调研、收集资料人员的差旅费，由甲方负担。 　　第五条甲方的违约责任 　　1、甲方如不按本合同规定的时间向乙方送交有关文件、图纸和资料，乙方可按耽误的时间顺延交付设计任务书及匡算表的时间。 　　2、甲方如不按本合同规定的时间向乙方交付咨询费，迟延一天，按迟延交付款额罚款____‰。 　　3、甲方如果中途中断咨询请求，乙方咨询工作已经过半的，应付给乙方全部咨询费；咨询工作尚未过半，按总咨询费的50％收费。 　　第六条乙方的违约责任 　　1、乙方如不按本合同规定的时间交付设计任务书及匡算表，迟延一天，按总咨询费金额罚款____‰。 　　2、乙方如中途中断咨询，应按总咨询费向甲方交付罚款。 　　3、乙方所提供的技术咨询服务，因质量缺陷或过错给甲方造成经济损失的，应负责赔偿。如果由此引起重大事故，造成严重后果的，还应追究其主要负责人的行政责任或刑事责任。 　　第七条其他约定________________________________________ 　　本合同自签订之日起，甲乙双方不得随意更改。如有未尽事宜，需经双方协商解决。 　　本合同正本一式两份，甲乙双方各执一份，合同副本一式____份，分别交________建筑工程主管部门、建行____等单位各一份。 　　建设单位（甲方）：________________________________ 　　负责人：________________________ 　　____年____月____日 　　咨询单位（乙方）：________________________________ 　　负责人：________________________ 　　____年____月____日 　　工程技术管理咨询合同3 　　委托方(甲方)： 　　接受委托方(乙方)： 　　依据《中华人民共和国民法典》的规定，合同双方就的技术咨询事宜，经协商一致，签订本合同。 　　一、咨询的内容、形式和要求： 　　1、甲方委托乙方承担高新二路(外环线柘树湾路)隙地绿化工程的项目建议书的编制工作; 　　2、技术咨询的主要内容：合同项目包括工程建议书的编制工作。主要内容包括项目建设的.必要性、需求预测、工程方案、环境保护、实施进度、投资估算、资金筹措、经济评价和效益分析、必要的社会效益评价及研究结论等 　　3、乙方编制项目建议书必须满足甲方报批要求，且通过政府投资项目的审批。 　　二、履行方式 　　乙方接受甲方委托，收齐技术咨询所需资料后，30个工作日内提交技术咨询报告各四份。 　　三、委托方的协作事项： 　　在合同生效后____日内，委托方应向顾问方提供以下资料和工作条件： 　　1、建设项目修建性详细规划; 　　2、建设项目区域内1：500地形图; 　　3、建设项目拆迁数据; 　　4、其他有关的资料。 　　四、技术情报和资料的保密： 　　乙方应对本项目所有资料保密，未经甲方允许，乙方不得向任何 　　第三方转让，复制或以其他任何形式提供本项目所有资料。 　　甲方应对本项目的技术咨询成果保密，未经乙方允许，甲方不得向任何 　　第三方转让，复制或以其他任何形式提供本项目的技术咨询结果。 　　五、知识产权 　　(一)乙方保证，本项目的咨询服务过程中所使用的或向甲方提供的包括但不限于工艺、物品、发明或知识、技术成果、均不会侵犯任何 　　第三方权利;且乙方使用具有知识产权性质的物品，工艺、发明需支付的金额均由乙方自行承担。 　　(二)甲方在使用本合同项下的咨询成果时，免受由于乙方提供咨询服务等原因导致的专利权、商标权、著作权或工业设计权等知识产权的任何侵权或赔偿引起的损害。若因上述原因发生争议或纠纷，由乙方担全部责任，甲方对此不承担责任。 　　六、报酬及支付方式： 　　(一)本项目报酬(咨询经费)： 　　(二)本项目按国家计委《关于印发建设项目前期工程咨询收费暂行规定的通知》(计价格【20】1283号)中的按建设项目估算投资额分档收费标准的60%、建设项目估算投资额分档收费的调整系数为0.7计取咨询费。 　　咨询费总计3.3万元(大写人民币：叁万叁仟元整)。 　　(三)支付方式 　　1、技术咨询报酬由甲方一次性支付乙方。 　　2、具体支付时间：提交符合甲方要求的报告时支付。 　　七、争议的解决方法： 　　双方因履行本合同而发生的争议，应协商、调解解决。协商、调解不成的，确定按以下第 　　(一)种方式处理： 　　(一)提交武汉仲裁委员会仲裁; 　　(二)依法向人民法院起诉。 　　八、其他未尽事宜 　　本合同一式六份，甲方执四份，乙方执二份。 　　甲方(公章)：_________ 　　乙方(公章)：_________ 　　法定代表人(签字)：_________ 　　法定代表人(签字)：_________ 　　________年____月____日 　　________年____月____日 　　工程技术管理咨询合同4 　　合同编号：___________________________ 　　委托单位（甲方）：_________承办单位（乙方）：_________ 　　兹由甲方委托乙方办理基建工程造价、咨询服务业务，经双方协商，同意共同尊守以下条款。 　　一、委托服务、审计、验证项目情况 　　1、工程项目名称：___________________________； 　　2、建筑面积：_________m2； 　　3、工程造价（暂估价）：每平米_________元； 　　4、工程地址：贺兰县望都太阳城小区内； 　　5、工程开工日期：_________年_________月_________日，竣工日期：_________年_________月_________日。 　　二、委托乙方服务的内容或要求服务内容（需服务的内容在以下项目前划勾）： 　　1、编制工程预算、决算、招标标底； 　　2、审核工程预算、决算； 　　3、工程量清单编制； 　　4、施工全过程造价控制； 　　5、工程竣工结算审核； 　　6、其他：____________________________________； 　　7、要求：____________________________________。 　　三、甲方在项目施实过程中应提供的资料（需提供的资料在以下项目前划勾）： 　　1、施工合同、补充合同或施工协议书。 　　2、工程施工图纸（全套：土建、安装）。 　　3、图纸会审资料、设计变更、签证单。 　　4、施工组织设计、隐蔽工程记录、吊装工程记录。 　　5、施工过程中双方签证资料。 　　6、工程（预）决算书（加盖送审、编制单位公章、预算员专用章）。 　　7、工程量计算表、主要材料计算表。 　　8、钢筋实际用量计算明细表。 　　9、按政策规定需据找补差价的材料价格证明资料。 　　10、建设单位供料明细表。 　　11、招投标文件及其他有关影响工程造价、工期等的签证资料。 　　12、施工单位营业执照、资质证、取费等级证、预算员资料证。 　　13、跨年度工程施工形象进度明细表。 　　四、甲方在委托项目中承担的责任和义务： 　　1、提供的计算资料要真实、齐全。 　　2、施工管理人员要密切配合。 　　3、由于甲方在工作运行中，提供的资料虚假不全或有关人员不配合，造成乙方结论不实际或拖延工作进度，应由甲方承担责任和赔偿损失。（总造价的%） 　　五、乙方在承办委托咨询业务中应承担的责任和义务： 　　1、按照国家有关的法律法规的要求进行编制和审核，出具验证报告，保证验证报告的真实性、合法性。 　　2、按照约定的时间完成编制、审计、核算业务，出具计算、审核、核算报告。 　　六、收费标准： 　　1、经双方议定，按结算金额的 　　2、双方一次性协商收费 　　七、结算方式： 　　1、经双方议定，协议签证后，甲方预付乙方工程造价暂估总费用的预付款。 　　2、乙方向甲方提供出完整的预算书时，甲方在签收预算书时付工程造价暂估总费用30%的款项。 　　3、进入工程决算时，甲方必须付至总费用的。 　　4、余款在办理完决算项目签认时一次性付清。 　　5、补充内容：甲方要求报进度款时，每月支付乙方用包含总费用中，在结算时预予抵扣。 　　八、赔偿： 　　双方任何一方若无故撤消或不履行协议时，该方应赔偿对方经济损失（审计工程总造价的30%）。 　　九、合法规定： 　　本协议执行中华人民共和国经济合同法有关规定。 　　十、其它应说明的事项： 　　____________________________________。 　　十一、附则： 　　本协议一式二份，甲乙双方各执一份，同时生效。 　　委托单位（甲方）：_________承办单位（乙方）：_________ 　　地址：___________________________ 　　电话：__________________ 　　代表签字：_________ 　　地址：___________________________电话：__________________ 　　代表签字：__________ 　　_________年_________月_________日 　　工程技术管理咨询合同5 　　委托单位名称（甲方）：_________ 　　咨询单位名称（乙方）：_________ 　　甲乙双方按照《中华人民共和国经济合同法》和《建筑工程承包合同条例》规定的原则，结合工程的实际情况，达成如下协议。 　　一、工程地点： 　　__________________。 　　二、工程名称： 　　__________________。 　　三、承包内容： 　　项目的造价工作。 　　四、承包方式： 　　__________________。 　　五、核对完成日期： 　　按甲方要求日完成。 　　六、承包价格： 　　本工程项目总价的。 　　七、付款方式： 　　合同签订日期甲方将预付款人民币_________转入乙方账户，乙方完成工程量时，甲方支付乙方80%合同款，待文件递交有关部门后，付剩余20%。（若甲方不能按时付款，造成的后果，由甲方自行承担责任）。 　　八、甲方责任： 　　1、甲方应提供与该项目的图纸及技术资料，需甲方协调沟通的事项，甲方应尽全力去协调沟通解决，甲方应在约定的时间内就乙方书面提交并要求做出答复的事宜做出书面答复。乙方要求第三人提供有关资料时，甲方应负责转达及资料转送。 　　2、甲方应按期支付咨询费。如果甲方在规定的支付期限内未支付建设工程造价咨询酬金，自规定支付之日起，应当向乙方补偿应支付的酬金利息。利息额按规定支付期限最后一日银行活期贷款乘以拖欠酬金时间计算。 　　3、如发生与本项目有关的差旅、住宿费用，由甲方承担。 　　4、如因非乙方的责任造成进度的推迟或延误而超过约定的日期，双方应进一步约定相应延长合同有效期。 　　5、由于甲方原因使乙方工作受到阻碍或延误以致增加了工作量或持续时间，则咨询人应当将此情况与可能产生的影响及时书面通知甲方，由此增加的工作量视为额外服务，完成建设工程造价咨询工作的时间应当相应延长，并得到额外的酬金。 　　九、乙方责任： 　　1、乙方负责项目造价工作，乙方有权利给甲方提供合理化建议。 　　2、乙方根据甲方要求时间，保质保量完成任务。 　　3、如因乙方原因造成工作延误，乙方承担相应责任。 　　十、附则： 　　本协议一式二份，甲、乙双方各执一份，具有同等法律效力，自签订之日生效，合同款付清后自动失效。 　　十一、其他： 　　未尽事宜，双方协商解决。 　　甲方（盖章）：__________________乙方：_________________________ 　　代表人（签字）：________________身份证号码：____________________ 　　_________年________月_______日_________年________月_______日 　　工程技术管理咨询合同6 　　建设单位：_______________，以下简称甲方； 　　咨询单位：____________________，以下简称乙方 　　为使________建筑安装工程的构想科学，设计和施工经济、合理，建设速度快，误差小，经甲乙双方充分协商，特订立本合同，供双方遵守执行． 　　一，甲方应于一九____年____月____日以前将规划局红线图，上级部门批文，委托书以及建筑安装工程的建筑面积，安装项目，消防方式，库房每层净高等资料提交乙方． 　　二，乙方根据甲方要求，对__________建筑安装工程的地形，地质条件，建筑安装构想等进行可行性研究，最后编制出设计任务书及框算表，于一九____年____月____日以前交付甲方． 　　三，甲方根据国家计委颁发试行的《工程设计收费标准》，承付乙方咨询费____元．自本合同签订之日起____日内，甲方先付给乙方____元，待乙方将设计任务书及框算表交付甲方后____日内，再付给乙方____元． 　　四，为本咨询工程需要到外地进行调研、收集资料人员的差旅费，由甲方负担． 　　五，甲方如不按本合同规定的时间向乙方送交有关文件，图纸和资料，乙方可按耽误的时间顺延交付设计任务书及框算表的时间；甲方如不按本合同规定的时间向乙方交付咨询费，迟延一天，按迟延交付款额数罚款____‰．甲方如果中途中断咨询请求，乙方咨询工作已经过半的，应付给乙方全部咨询费；咨询工作尚未过半，按总咨询费的50％收费． 　　乙方如不按本合同规定的时间交付设计任务书及框算表，迟延一天，按总咨询费金额数罚款______‰．乙方如中途中断资询，应按总咨询费向乙方交付罚款． 　　六，其他：________________________________________________________________．本合同自签订之日起生效，甲乙双方不得随意更改．如有未尽事宜，需经双方协商解决． 　　本合同正本一式两份，甲乙双方各执一份．合同副本一式______份，分别交______建筑工程主管部门，建委，建行____等单位各一份． 　　建设单位（甲方）：________咨询单位（乙方）：_________________ 　　地址：__________地址：________________ 　　负责人：__________负责人：_______________ 　　电话：__________电话：________________ 　　联系人：__________联系人：_______________ 　　银行帐户：__________银行帐户：_________________ 　　______年____月____日订

可以帮助企业提供管理系统的服务啊，就像HI.baidu.com/bgcheck.cn一样，不过他提供的服务比较多

管理咨询的的供应者，可以分为数据提供者和方案提供者两个层次。前者提供初级数据资源供咨询公司分析、加工，形成相对完善的咨询建议；后者是高级的供应者，直接提供智力资源，提出建议方案或最终报告。 初级供应者包括：客户自身的资料、基础数据公司的资料、国家统计机构的资料、各种媒体等，他们系统的资料是分析依据和基础。这些供应者提供的“原材料”的级别并不相同，大致可以分为三级：（1）通过调研从客户处取得的原始资料，或者用户提供的自身的统计资料是最有价值的，往往为咨询报告直接引用，是支持咨询报告最有力的资料。（2）基础数据公司在中国还不是十分普及，在国外比较常见，这类公司专门收集统计各种基础数据、资料，作为产品销售给需求者；国家统计机构的资料一般比较权威，尤其是有关人口、地理、行业环境等背景资料有一定的说服力。获得这两类数据一般是需要付费的，因此具有相当的准确性（国家统计机构的部分资料即使免费，由于其机构的权威性，准确性也较高），注明出处也可在咨询报告中直接引用。（3）各种媒体媒体提供的数据，其可信性就要大打折扣，只能作为参考资料，避免在咨询报告中直接引用，避免因数据误差造成的咨询方案失误。综合考虑，（1）、（2）两类资料虽可靠，但要付出一定的代价，因此在确定所需数据范围时一定要仔细甄选，避免无谓提高成本。 以微咨询网为代表的第四代管理咨询，以群体性供应为特征。它借助视频会议、电话会议的方式，快速响应客户根本性需求，以整合众多专家资源为主体，实现便捷高效的咨询服务方式；微咨询的特点，在线、小单元、针对性强、短平快、更合理付出、更实际有效。供应者的范畴突破了专职从业者的窄众群体，吸引了更多有责任感的企业高管投入其中。包括曾创办汉普咨询、联想集团副总裁的张后启博士、企业品牌评价国家标准起草人徐浩然博士、新华信高级副总裁高晓春博士、曾任AMT咨询总裁、因尚咨询总裁彭一先生以及大批国企民企高管。群体供应者不为单一利益所吸引从事微咨询活动，而更看重已有知识带给需求者的帮助，更多受一种济世价值观的驱动。

1、首先得弄清楚,你的经营范围.管理咨询公司业务范围决定你的专业人才的选定.2、注册资金最低3万.3、其他问题可以留言或EMAIL discover20@163.com

1、专题性咨询单项性咨询是指针对客户企业提出的特定课题或与客户企业共同商定的专题所进行的咨询服务活动。如对企业的经营战略、市场营销、企业组织、生产管理、财务管理、产品开发、质量管理等的某项内容进行咨询的服务活动。2、综合性咨询全面咨是指对企业从经营领域、经营目标、经营方针到生产、技术、质量、财务、劳动人事、市场营销、组织机构等各方面管理内容，进行全面调查，综合分析，提出综合改善建议的服务活动。3、对个别企业的咨询。这是指某一企业所进行的咨询服务活动。4、对企业群的咨询。这是指对有相关联的很多企业进行的咨询服务活动，或者说对一个企业集团进行的咨询服务活动。扩展资料：管理咨询是一个刻意产生变化的活动，管理顾问和客户有意识地建立一个志愿的短期关系以进入一个相互作用的过程；在此过程中，管理顾问使用咨询知识将管理知识带给客户，通过专业化行为帮助他解决与管理工作有关的问题，从而使双方达成新的现实。客户可以是个人，也可以是组织。初始形态的管理咨询成果以管理顾问提供的咨询报告出现，而其最终形态则以增长客户的管理知识和才能、管理顾问增加的管理咨询经验，以及客户按管理顾问推荐方案实施后达成的新的经济和社会效益来表达。咨询的本质是服务，是由专业人员或组织以创造性的知识和智慧产品与职业服务去满足客户管理诊断、校正与提升的需求。参考资料：百度百科-管理咨询公司

摘要：管理咨询公司怎么收费？在管理咨询收费方面，也没有标准、完全市场化，目前企业管理咨询和讲师的收费很高，因为没有行规，所以费用都是双方协商而定。在企业管理培训方面，只要稍有名气的学者、专家，动辄收费1万元/天，少的也是3000元/天；公开课收费4000-7000元/天；企业讲内训课收费5000元-15000元/天。管理咨询公司收费为什么那么高呢？下面小编就来告诉您为什么。【咨询公司收费】管理咨询公司怎么收费管理咨询公司收费标准一、管理咨询公司收费标准管理咨询公司收费一般都是按照服务制定的，当然市场行情也是一定的考量因素。和后期服务和质量也有很大关系。视客户重要性、项目类型、时间长短、难易度来收费。一般都是谈判出来的，没有固定的收费标准。国内的好的咨询公司的收费都是在1000元每小时以上的；顶级的每小时要1万以上。当然，请什么级别的咨询公司看你们公司的预算的。二、管理咨询公司怎么收费那么高收费高是由于价值高顾问公司收费高不高，关键看顾问公司能为企业带来什么，其价值是什么？企业使用顾问公司也是一笔投资，当然不想把投入的钱打水漂。科尔尼公司北京办事处首席代表朱伟提到，科尔尼经过调查发现企业经过咨询后的价值超过咨询费的几倍、几十倍甚至上百倍。国内的许多企业抱着不见兔子不撒鹰的想法，都想让顾问公司说明作一个项目能带来什么具体效益。这一点确实对于顾问公司是困难的。因为像战略规划、组织调整、人力资源这些项目并不能把咨询的效益具体量化，产生的效益要到一定时间才能看出来。具体到一个项目的咨询费用要看是什么样的项目，范围有多大，所需时间有多长，投入咨询员有多少。另外，咨询费用不光只是成本收费，还有价值收费。有的项目相对规模较大，涉及资源要求较高，对公司意义重大，顾问公司可能会从全世界调集专家，这样收费会高一些。当然，对中国企业而言，顾问公司会考虑国内的实际情况，不全按国际标准收费。顾问公司给企业提供的方案不是个人行为，而是汇集了整个公司的智慧，每个项目组都是精心挑选的。另外，一些成立时间久的顾问公司都有自己的数据库和咨询案例，可以对客户提供全面的服务。顾问公司不只是卖一些数据和资料，而是分析问题，解决问题，提供切实可行的方案。看咨询费用值不值，还应看这个顾问公司能不能把世界第一流的经验带给你，能不能帮助客户解决问题，提供可操作方案，能不能使客户满意。科尔尼在每次项目作完后，都向客户发出一个问卷，询问客户是否感到咨询项目有价值，产生了什么效益，达没达到事先的期望。咨询中要跟咨询公司密切合作许多企业请顾问公司都想用最短的时间解决最重要的问题，这当然是无可厚非的，但时间是相对的，关键看企业要请顾问公司达到什么样的目的。企业作咨询前一定要明白请咨询公司达到什么目标，顾问公司作的最终结果是什么。具体讲企业在咨询时不应只有大方向，要有确定的咨询范围，否则请顾问公司不会有好的结果。企业选择顾问公司时也要特别慎重，不是在挑名气，要看他对你的行业是不是很了解，咨询公司的资历和经验也是选择的一个重要方面。一般的作法是，企业在明确咨询目标后，选几家顾问公司进行挑选。最要紧的是，公司请了顾问公司并不是对项目放手不管，最后只要咨询报告。公司要和管理咨询公司一起制订项目时间、步骤和涉及范围，以及达到什么结果。在进行中，双方要相互配合，被咨询者应有得力的人员始终参与，在项目进行期间发现一些重要问题，要能及时反馈和解决。顾问公司还要结合中国的实际虽然各类企业都有相通的一面，但中国企业有自己的特点。管理顾问公司如果不认真结合国内企业的实际，就不能打开更大的市场。如一家顾问公司在为国内一家国有企业作咨询时，提供的是最先进的方案，这样做，会使企业中相当一部分人被淘汰，从而引起较大的震动和负面作用。最终这一方案没有被采用。这一情况说明，顾问公司的咨询要物有所值，必须考虑国内企业的特点，提供有针对性的顾问方案。

目前，世界500强的企业中有50%左右的公司拥有自己长期合作的国际著名咨询公司。美国的AT&T公司有1000多家咨询公司为其进行全方位、多层面咨询，每年投入的咨询费用高达3亿多美元。在德国，咨询产业是德国经济中发展最快、最稳定的现代产业部门，其年增长率远远高于德国国民经济的年增长率，成为德国社会经济体系中的有机组成部分。咨询的触角并已伸向人们日常各个方面，包括医疗保健、文化娱乐、教育、求职等一切需要咨询的服务。咨询的内容多而全，既有生产管理咨询，也有战略咨询，还有管理方法的咨询等。进入21世纪，管理咨询业已致力于将最先进的管理思想、管理模式与现代化的IT技术手段相结合，为企业全面系统化的管理改造工程提供顾问服务。随着我国市场经济不断走向成熟和发展，可以预言，咨询产业将是我国21世纪最具希望的朝阳产业。所以，咨询行业在中国的发展空间巨大，同时也有巨大的挑战。制约和影响我国管理咨询业发展具备以下五个方面的制约因素：二、管理咨询行业供应状况管理咨询的供应者就是根据有限资源进行分析、加工形成符合客户特点的，完善的建议方案或咨询报告的提供者。我国咨询公司人员机构过于单一，有的公司甚至是清一色的MBA，而工程、技术、信息等专业人才缺乏。而国外咨询业既重视专才，也重视通才；既有科技人员，又有经济管理人员，相辅相成，互相配合，形成多元化的人才结构，此外还大量聘用各领域的专家，解决对为咨询中遇到的特殊问题，目前我国咨询人员存在的主要问题是知识面窄，知识严重老化，缺乏现代咨询意识，缺乏战略观念、竞争观念、系统观念和强烈的责任感。另外的一种供应者包括：高校教授和其他咨询公司，这部分供应者直接提供咨询方案或解决办法，是结论供应者。三、管理咨询需求状态管理咨询的消费者可分为最终消费者和中间消费者。前者主要包括：传统加工型企业、服务性行业、政府机构等，他们寻求咨询的目的是为了解决问题，一般要求咨询公司提供具体的解决方案和分析报告；后者主要包括：同业的咨询公司，他们寻求咨询的目的主要是为了协助其为最终消费者更好的服务，弥补其在某些专业咨询业务方面的不足，或是这些咨询公司掌握了具有核心竞争优势的业务，而将其它不关键的业务外包给其他咨询公司，再或是这些咨询公司只是纯粹的中介。同业的咨询公司在需要其它咨询公司对其自身的管理等问题进行咨询服务的时候也成为最终消费者。所以，我们可以概括为管理咨询的消费者就是企业事业单位以及政府机构，甚至包括个人。之所以，他们需要管理咨询，是因为他们缺乏最新信息，以及搜集信息的渠道；缺乏专业管理力量，比如管理技术，管理人才，通过管理咨询公司的力量来提高本企业的管理品质。有的委托企业为了寻求客观、公正的咨询方案来印证自己的战略方案是否可行或者可行度是多少，聘请第三方咨询公司从第三方角度提供客观公正的解决方案。一般说来，议价能力最强的是同业的咨询公司，因为他们对业内的行情十分了解，其次是传统加工型企业、服务性行业，最弱的可能是政府机构。四、潜在进入管理咨询行业者管理咨询业的进入门槛比较低，因此潜在进入者十分广泛：高校教授、市场研究公司、业内研究人员、国外同业者等。高校教授：高校很早就引入了管理咨询的概念，在管理咨询公司很少的时候，高校的教授往往直接为企业提供管理咨询或以顾问的身份提供建议；这部分专家教授既有理论知识又有实践经验，很有可能进入管理咨询行业。市场研究公司：市场研究公司一般提供关于市场潜力、细分、营销策略等方面的专项服务，这部分公司有实际操作经验和一定的客户群，实际上他们已经有一只脚跨进了管理咨询行业。业内研究人员：如同高校的教授，业内研究人员有可能脱离现有公司，建立新的咨询公司，从而以竞争对手的身份进入管理咨询业。国外同业者：除了已在中国设立分公司的国外咨询公司外，还有众多国外同业者正在窥视中国市场，等待适当的时机进入，凭借经验和实力，他们是最具威胁的潜在进入者。五、管理咨询行业的替代者管理咨询业是一个纯知识资本型行业，随着信息化的快速发展，知识和信息的获取渠道将越来越多，尤其是电子网络的发展已使得人们的信息获取变得越来越快捷和广泛。很多的企事业单位已经考虑到这点，建立了自己的信息研究部门或者是建立自己的数据库。管理咨询业虽然包罗了各种知识和人才，但更多的知识信息尤其是专业性的知识和信息却分布在许多研究院、学校和政府机构等组织，因此，无论在知识信息，还是在掌握知识信息的人才方面，管理咨询公司都将面临许多替代者包括：政府机构研究资料、大专院校研究资料、大专院校的教师或专家、专业性的书刊资料、企业自己的顾问团、各种行业协会等。六、产业内的竞争者20世纪90年代初期，管理咨询业处于初级阶段，最典型的就是“点子公司” 、“策划公司”。90年代中期，随着我国市场经济的日趋完善，市场竞争日趋激烈，国外管理咨询公司大批进入我国市场，我国的管理咨询业才开始起步。1992年：我国的咨询业进入了蓬勃发展阶段，以市场为导向的多种经济成分的咨询公司如雨后春笋。1999年底统计，咨询机构达13万余家，2004年，中国管理咨询市场规模达到了103亿元。在此期间，外国咨询机构已开始大规模地进行我国咨询市场。据上海有关部门统计，目前仅上海市国外独资和合资咨询公司已达530余家，占上海市咨询机构的15%。其中，一批国际著名跨国公司已抢占上海滩。面对国外咨询机构的挑战和竞争，我国咨询行业还处于发育和成长期，表现出对新形势的不适应，暴露出自身存在的问题，出现了潮起潮落的现象。七、我国管理咨询行业的现状分析：1、优势：（1）立足本土了解中国的国情和企情（2）具有成本优势2、劣势：（1）缺乏本土化研究及本土化系统理论体系指导，无法准确的对核心业务定位。（2）管理机制不健全（3）缺乏成熟、规范的运作模式和管理体系（4）不成熟的从业人员（从业人员缺乏管理实践经营，人员构成不合理，咨询人员的责、权、利不明确）3、挑战与威胁：（1）本土企业不善于利用“外脑”和外部管理资源（2）本土企业重眼前、轻长远的意识，对企业的发展没有长期的战略规划（3）缺乏政策引导与行业规范管理（4）产业机构不合理，配套的企业少（5）国内咨询市场的竞争将更加激烈八、我国管理咨询行业的战略策略：1. 建立专业的管理机构2. 加强对咨询人员的培养3. 专注核心业务4. 优化整合咨询业5. 根据本土企业现状进行创新思想和创新模式我们相信我们做到以上五点，我国的管理咨询业在不久的将来会有长足的发展。

咨询公司是指从事软科学研究开发、并出售“智慧”的公司，又称“顾问公司”。咨询公司属于商业性公司，主要服务于企业和企业家，从事软科学研究开发，运用专门的知识和经验，用脑力劳动提供具体服务。此项服务是收取费用的，所以咨询服务也可以说是一种无形商品，顾问或咨询员的知识和经验则是商品。咨询企业的经营必须面向市场，以市场为导向，其特点是具有独立性、参谋性、专业性与实践性及风险性。其任务主要有：1、指导改善方案的实施；2、传授经营管理的理论与科学方法，培训企业各级管理干部，从根本上提高企业的素质。至今，全国有4万多家咨询公司，大都是小作坊式的经营方式，并且操作不规范，惟一的办法就是强强联合，修炼内功，培养科学的、严谨的、规范的能力，这就是本土咨询公司的出路。扩展资料：管理咨询主要是管理思想和技术应用于实践指导的服务过程，管理咨询服务对象单一，每一套方案都是高度个性化的，是根据对象的需求度身定制的。它的成果表现形式必须是物化的产品，具有完善的系统性，如咨询报告、数据分析模型等，而不是单纯的管理思想和管理技术，更不是建议或点子；同时，衡量服务质量的标准是成果的可操作性，对客户输出的不是理论、不是知识和技术，而是实实在在的解决方案。管理咨询业务的开展一般要求咨询顾问与企业相应的业务人员共同组成项目组，结成紧密的伙伴关系，是双方共同寻找答案，一个好的管理咨询方案的产生应是互动式的。参考资料：百度百科-咨询公司

可以提供一家北京的拥有几十年的咨询顾问公司，你可以打电话问问具体的详情，可以先咨询下具体的细节问题，再做考虑，希望这个能帮到你·给你的网址www.ZQL9000.COM

定位咨询公司到底能为企业解决哪些问题呢?有时一些中小型企业明知道需要寻找一些营销策划服务类的服务机构来优化企业的发展，但是确不知道该找哪一个。那么现在就来了解一下定位咨询公司到底能提供哪些服务吧。定位咨询公司，顾名思义，定位咨询公司提供定位咨询方面的服务。在营销策划中定位还有较多的细分，比如市场定位分析，产品定位分析、品牌定位分析、目标消费者定位分析等等。这些都在定位咨询公司的服务范围之中。那么除了这些明显的，大家都能猜到的服务之外，定位咨询公司还可以提供哪些服务呢?1、定位咨询公司提供营销策划服务定位咨询公司可以为企业设计企业的营销策划方案。因为定位咨询公司是属于营销策划服务行业中的一部分，对于营销策划的设计定位咨询公司也是有专业的人员和策划团队来设计企业的营销策划方案的。还因为市场定位分析和产品分析以及目标消费者分析都是营销策划中非常重要的部分，是营销策划环节中不可缺少的，有时好的营销策划方案并不仅仅是活动的策划，更重要的是对市场的把握和对消费者的把握。能够分析企业的种种定位问题，是定位咨询公司设计企业营销策划的底气。2、定位咨询公司提供网络营销策划服务定位咨询公司还可以为企业提供网络营销策划方案。因为不仅是企业的营销策划随着时代和经济的发展不断地发展，与之相关地服务行业也是一样要升级发展。于是定位咨询公司能够为企业设计网络营销策划方案也就不奇怪了。同时定位咨询公司对营销策划有较多的实战经验，有着丰富的营销渠道和资源。企业设计网络营销策划方案重要地就是要有丰富的渠道和资源，而定位咨询公司就有。在网络营销策划中能够精准投放信息是非常重要的直接影响了网络营销策划的宣传效果。定位咨询公司就可以根据目标消费者群体分析，精准的找到企业目标消费者群体聚集的平台，实现网络营销策划中的精准投放。3、定位咨询公司提供品牌建设方案定位咨询公司能够提供企业品牌建设方案，原因在于品牌建设方案的基础是找到企业品牌发展中存在的不足，在通过优化修正解决企业品牌发展中的问题，达到企业品牌持续发展的目的。同时定位咨询公司对于信息收集有较强的能力，定位咨询公司通过对企业发展信息的分析以及对市场信息的分析，设计出来的品牌建设方案可以有效规避企业未来发展中的危机和风险。

企业管理咨询公司业务范围涉及战略咨询、市场营销咨询、IPD研发咨询、ISC供应链咨询、流程咨询、IFS集成财经咨询、人力资源咨询、数字化转型等服务内容。1、战略咨询：战略规划强调深度的行业研究与企业理解，关注企业的增长动能和核心能力建设，围绕市场地位、利润增长和可持续成长设计。2、市场营销：营销管理咨询对上承接战略、对下形成指挥棒，完成从营销战略设计到战术执行落地的有效打通。3、研发咨询：帮助企业构建一套从市场需求出发到产品的开发与创新，最终到产品成功上市，全生命周期的管理体系。想要了解更多相关信息，可访问百思特管理咨询公司的官网进行咨询。【企业管理问题点击咨询】百思特管理咨询集团初始于2000年，是一家全价值链端到端解决方案式咨询机构，拥有最完善的管理咨询创新服务，从战略规划到业务执行全体系覆盖，涉及战略、营销、IPD研发、ISC供应链、流程、IFS集成财经、数字化转型和人力资源等咨询服务，帮助企业全面提升竞争力。已成功服务2000多家企业（近500家上市公司），助力近百家企业成为中国乃至世界的标杆和隐形冠军。

企业管理咨询公司经营范围包含下述信息：1、人力资源、项目、资金、技术、市场、信息、设备与工艺、作业与流程、文化制度与机制、经营环境等。2、项目调研--项目设计--项目建设--项目投产--项目运营--项目更新——项目二次运营——三次更新等周而复始的多个循环。4、经营层面、业务层面、决策层面、执行层面职工层面等。5、人力资源、物料资源、技术资源、资金、市场与客户、政策与政府资源等。

1、专题性咨询单项性咨询是指针对客户企业提出的特定课题或与客户企业共同商定的专题所进行的咨询服务活动。如对企业的经营战略、市场营销、企业组织、生产管理、财务管理、产品开发、质量管理等的某项内容进行咨询的服务活动。2、综合性咨询全面咨是指对企业从经营领域、经营目标、经营方针到生产、技术、质量、财务、劳动人事、市场营销、组织机构等各方面管理内容，进行全面调查，综合分析，提出综合改善建议的服务活动。3、对个别企业的咨询。这是指某一企业所进行的咨询服务活动。4、对企业群的咨询。这是指对有相关联的很多企业进行的咨询服务活动，或者说对一个企业集团进行的咨询服务活动。扩展资料：管理咨询是一个刻意产生变化的活动，管理顾问和客户有意识地建立一个志愿的短期关系以进入一个相互作用的过程；在此过程中，管理顾问使用咨询知识将管理知识带给客户，通过专业化行为帮助他解决与管理工作有关的问题，从而使双方达成新的现实。客户可以是个人，也可以是组织。初始形态的管理咨询成果以管理顾问提供的咨询报告出现，而其最终形态则以增长客户的管理知识和才能、管理顾问增加的管理咨询经验，以及客户按管理顾问推荐方案实施后达成的新的经济和社会效益来表达。咨询的本质是服务，是由专业人员或组织以创造性的知识和智慧产品与职业服务去满足客户管理诊断、校正与提升的需求。参考资料：百度百科-管理咨询公司

人脉公关 技术培训 劳务外包 劳务派遣 公司运营中的各种疑难杂症诊断排除 各部门质量绩效检验监督 战略规划 战术执行 危机化解 ；我和朋友都是做企业管理的，你考讲师证 培训师证 和职业经理人证书没；普华永道 毕马威 麦肯锡、波士顿席 等都是浮云 我们只能远望，不可近模；他们生长的时代背景 社会环境 和我们大不同了；嘿嘿。。。。

注册就是“企业管理咨询”即可，需要前置许可的会给你提出来的。

现在做企业管理咨询的公司有很多，这个经营范围是因公司而异的，我熟悉的是我们公司的经营范围：石家庄宏智瑞达企业管理有限公司经营范围是：营销策划、生产管理、薪酬设计、绩效考核等方面。不过，我觉得公司里边遇到的无论是什么问题只要请外界公司帮助来解决，那么那个公司就能够称为是企业管理咨询公司。

管理咨询分为多种类型，真正的管理咨询是为企业提供系统的解决方案，重点是为企业提供管理推广服务，建立什么什么系统(营销管理系统、人力资源系统、团队管理系统等) ，实施和跟踪咨询。咨询师应该是比较健全的，其实只是比较先进的一点劳动吧，但产品的输出是知识产品。但目前许多企业注册了管理咨询，实际上什么都做，猎头服务，人事外包，中介机构，培训公司，所谓的管理咨询

管理咨询的基本程序包括哪些阶段？ 查看答案解析 【正确答案】 管理咨询的基本程序包括整个咨询过程中各阶段的工作内容和方法及其相互关系。该程序按目标和任务可划分为五个阶段：接洽咨询阶段、预备咨询阶段、正式咨询阶段、方案实施阶段和最终完善阶段。 （1）接洽咨询：该阶段是咨询的第一阶段，该阶段的目标和任务是通过洽谈和协商，明确咨询双方是否有合作的意向。该阶段的工作步骤是：初步接洽，研究回复，深入商谈。 （2）预备咨询：该阶段的目标和任务是通过快速、全面的调查，明确客户的关键问题，共同确定咨询课题，并签署咨询协议。与第一阶段相衔接，该阶段的工作步骤是：预备调查、确定课题、签署协议。 （3）正式咨询：该阶段的目的和任务是通过深入的调查分析，判断各课题领域内的问题及原因，提出系统、可行的改善方案，并为方案的实施作必要的思想和组织准备。该阶段的工作步骤是：深入调查研究、分析问题的原因、拟订改善方案和提交咨询报告。 （4）方案实施：方案实施阶段式咨询的第四阶段，该阶段的目的和任务是帮助客户企业实施改善案，使整个咨询工作产生实效。 （5）最终完善阶段。定期与客户联系，解答问题。 参见教材P95。 【答案解析】 　 　　

　　大家知道企业咨询管理公司经营范围有哪些吗？公司的经营范围相信大家都很关注，我 企业管理 咨询公司的经营范围分享给大家，欢迎阅读！ 　　企业管理咨询公司经营范围参考 　　管理咨询，在美国通称Management Consulting也可以译为“管理顾问”，在日本称为“管理诊断”。在中国，管理咨询和管理顾问的内涵和外延基本一致。 　　越来越多的研究证明，咨询业是市场经济发展的产物，市场越完善、竞争越激烈，咨询产业也就越发达，咨询产业越发达的国家，企业竞争力就越强，国家的经济实力也就越强。 　　管理咨询业是近些年来世界上发展较快的一个行业，其影响渗透到政治经济生活的许多领域，目前，世界500强的企业中60%左右的公司拥有自己长期合作的国际著名的咨询公司，美国的通用电器公司有500多家咨询公司为其进行全方位、多层次咨询，每年投入的咨询费用高达2亿多美元。在德国，咨询产业是德国经济中发展最快、最稳定的现代产业部门，其年增长率远远高于德国国民经济的年增长率，成为德国经济体系中的有机组成部分。 　　企业诊断如同医生对病人患者的身心诊断。医生对患者身心的诊断，其目的在于维护病人身体和心理的健康;而企业诊断，则在于维护企业管理经营的稳定、健全和发展。 　　医生之于对象，有的是例行检查，预防疾病之发生;有的或因身体不适，问诊与医生，概而言之，一个人有了不适的症状，就自然问诊于医师，以便诊断出疾病之根源，对症下药，开出药方，进行适当的治疗。 　　在企业界，这种诊断程序和医学上医师诊断患者之程序基本相同，贤明的企业经营者很重视咨询顾问对企业的初步诊断和检查。至于选择何种专家做进一步的诊断和治疗，乃是以“患者”所呈现的症状而定。 　　企业诊断是针对企业的病态，分析原因，指出病情，建议改进，力求企业今后的健全生存与继续壮大发展。 　　总而言之，管理咨询就是帮助企业和企业家，通过解决经营和管理问题，鉴别和把住新的机遇，强化学习和实施变革以实现企业经营目标的一种独立的、专业咨询服务。它是由丰富经营 管理知识 和 经验 的专家深入到企业的现场，与企业管理人员密切配合，运用各种科学 方法 ，找出经营管理上存在的主要问题，进行定量及定性分析，查明产生问题的原因提出切实可行的改善方案并指导实施，谋求企业坚实发展的一种改善企业经营管理的服务活动。 　　管理咨询的价值： 　　管理咨询的目的在于管理咨询公司以客观的态度，了解状况，判别病情，探求病理，促使企业生理回复、促进活力，并提出各种可行的改善建议。 　　专业研判问题，准确找到症结 　　对企业而言，往往从企业内部难以全面和准确的发现问题，因此要求助于具有较高专业素质的咨询顾问。管理咨询顾问提供的外部审视的价值既表现在用新的 思维方式 、新的观点去观察企业的现状，分析其存在的问题及原因，也表现在以科学态度和创新精神，去设计切实可行又有所突破的方案。 　　地位公正独立，科学公允客观 　　管理咨询顾问在咨询的过程中服务于企业发展的最高目标，保持一定的独立性，咨询顾问所从事的工作不为企业领导人的意见或企业员工的情绪所左右，他们根据调查研究、科学分析得出的结论，不因外部的干 　　扰而轻易的改变，咨询人员独立地思考工作方法，贯穿于整个咨询过程。 　　过程紧密配合，促进技能提升 　　管理咨询可以增强企业解决问题的能力。咨询顾问有自己发现和解决问题的方法和框架，企业领导在与咨询顾问的交流的过程中，能够得到这些方法，这有助于领导思维能力的提高，所谓“授人以鱼，不如授人以渔”通过管理咨询过程的知识传递和转移，企业能够培养解决问题的能力，以后遇到类似的问题，可以自己独立的解决。 　　我们可以将管理咨询的价值细化为： 　　管理咨询的 报告 ： 　　帮助企业对未来发展环境与变化进行分析 　　通过严密的逻辑分析与市场分析帮助企业进行正确战略选择 　　以顾问丰富的经验帮助企业改善内部管理，以适应战略的变化。 　　管理咨询的过程： 　　通过咨询项目，引发员工对公司战略决策的全面关注 　　顾问的多次报告wookshop引发中高层经理对未来战略选择与战略实施中可能出现问题的广泛思考。 通过咨询项目，为企业带来适应未来变化的可行的管理手段。 　　通过咨询项目，坚定公司员工对企业的信心。 　　实施变革的支持 　　提供变革管理支持 　　根据实施状况对实施进行局部调整和细化。 　　配合客户共同对实施中出现的问题进行分析研究，提出可选择性的解决建议。 　　针对方案实施中的难点，对客户的相关人员进行培训，保证方案的顺利实施。 　　我们将管理咨询的作用 总结 成通俗易懂的四句话： 　　看“企业家”所看不到的现象，做企业家的“眼睛” 　　做“企业家”想做却没能力做的事，做一双执行各种复杂困难任务的“手” 　　想“企业家”没时间想的问题，做企业家的“外脑” 　　说“企业家”不能说的话，替企业家把想说但又不能说的话说出来，做企业家的“嘴巴” 　　管理咨询的目标： 　　明晰战略定位 　　降低运营成本 　　提高内部效率 　　增强竞争优势 　　扩大市场份额 　　增加客户利润 　　提高股东收益 　　达成经营目标 　　u2192项目介入 u2192项目启动 u2192调查分析 u2192方案设计 u2192支持和培训 　　1、管理诊断 　　通过标准问卷、员工访谈、资料查阅、实地观查等方式进行全面的企业管理诊断调研。 　　2、提交诊断分析报告 　　对调研得到的数据进行系统分析，寻找企业存在的问题，并提出解决方案。 　　3、咨询模块知识培训 每一咨询模块开始前顾问将为客户针对该模块所涉及的知识进行系统培训。 　　4、方案初稿设计 针对某一咨询模块顾问将和客户一起进行方案初稿的设计。 　　5、方案初稿讨论 　　顾问将和客户各级管理者一起讨论方案初稿提出改进意见。 　　6、方案修正及定稿 　　对方案进行持续改进直至客户认可后定稿。 　　7、方案发布培训 　　对于正式定稿的设计方案顾问将对客户的各级管理者及员工进行方案发布培训。

管理咨询公司做什么的，看看营业执照上边的营业内容，大概能有一个了解，最快的办法找到这家公司的电话，打电话就可以了，会讲的很明白，我们公司就是做这个的，这个事最快的方法。

管理咨询，在美国通称Management Consulting也可以译为“管理顾问”，在日本称为“管理诊断”。在中国，管理咨询和管理顾问的内涵和外延基本一致。 越来越多的研究证明，咨询业是市场经济发展的产物，市场越完善、竞争越激烈，咨询产业也就越发达，咨询产业越发达的国家，企业竞争力就越强，国家的经济实力也就越强。 管理咨询业是近些年来世界上发展较快的一个行业，其影响渗透到政治经济生活的许多领域，目前，世界500强的企业中60%左右的公司拥有自己长期合作的国际著名的咨询公司，美国的通用电器公司有500多家咨询公司为其进行全方位、多层次咨询，每年投入的咨询费用高达2亿多美元。在德国，咨询产业是德国经济中发展最快、最稳定的现代产业部门，其年增长率远远高于德国国民经济的年增长率，成为德国经济体系中的有机组成部分。 企业诊断如同医生对病人患者的身心诊断。医生对患者身心的诊断，其目的在于维护病人身体和心理的健康；而企业诊断，则在于维护企业管理经营的稳定、健全和发展。 医生之于对象，有的是例行检查，预防疾病之发生；有的或因身体不适，问诊与医生，概而言之，一个人有了不适的症状，就自然问诊于医师，以便诊断出疾病之根源，对症下药，开出药方，进行适当的治疗。 在企业界，这种诊断程序和医学上医师诊断患者之程序基本相同，贤明的企业经营者很重视咨询顾问对企业的初步诊断和检查。至于选择何种专家做进一步的诊断和治疗，乃是以“患者”所呈现的症状而定。 企业诊断是针对企业的病态，分析原因，指出病情，建议改进，力求企业今后的健全生存与继续壮大发展。 总而言之，管理咨询就是帮助企业和企业家，通过解决经营和管理问题，鉴别和把住新的机遇，强化学习和实施变革以实现企业经营目标的一种独立的、专业咨询服务。它是由丰富经营管理知识和经验的专家深入到企业的现场，与企业管理人员密切配合，运用各种科学方法，找出经营管理上存在的主要问题，进行定量及定性分析，查明产生问题的原因提出切实可行的改善方案并指导实施，谋求企业坚实发展的一种改善企业经营管理的服务活动。 管理咨询的价值： 管理咨询的目的在于管理咨询公司以客观的态度，了解状况，判别病情，探求病理，促使企业生理回复、促进活力，并提出各种可行的改善建议。 专业研判问题，准确找到症结 对企业而言，往往从企业内部难以全面和准确的发现问题，因此要求助于具有较高专业素质的咨询顾问。管理咨询顾问提供的外部审视的价值既表现在用新的思维方式、新的观点去观察企业的现状，分析其存在的问题及原因，也表现在以科学态度和创新精神，去设计切实可行又有所突破的方案。 地位公正独立，科学公允客观 管理咨询顾问在咨询的过程中服务于企业发展的最高目标，保持一定的独立性，咨询顾问所从事的工作不为企业领导人的意见或企业员工的情绪所左右，他们根据调查研究、科学分析得出的结论，不因外部的干扰而轻易的改变，咨询人员独立地思考工作方法，贯穿于整个咨询过程。 过程紧密配合，促进技能提升 管理咨询可以增强企业解决问题的能力。咨询顾问有自己发现和解决问题的方法和框架，企业领导在与咨询顾问的交流的过程中，能够得到这些方法，这有助于领导思维能力的提高，所谓“授人以鱼，不如授人以渔”通过管理咨询过程的知识传递和转移，企业能够培养解决问题的能力，以后遇到类似的问题，可以自己独立的解决。 我们可以将管理咨询的价值细化为： 管理咨询的报告： 帮助企业对未来发展环境与变化进行分析 通过严密的逻辑分析与市场分析帮助企业进行正确战略选择 以顾问丰富的经验帮助企业改善内部管理，以适应战略的变化。 管理咨询的过程： 通过咨询项目，引发员工对公司战略决策的全面关注 顾问的多次报告wookshop引发中高层经理对未来战略选择与战略实施中可能出现问题的广泛思考。 通过咨询项目，为企业带来适应未来变化的可行的管理手段。 通过咨询项目，坚定公司员工对企业的信心。 实施变革的支持 提供变革管理支持 根据实施状况对实施进行局部调整和细化。 配合客户共同对实施中出现的问题进行分析研究，提出可选择性的解决建议。 针对方案实施中的难点，对客户的相关人员进行培训，保证方案的顺利实施。 我们将管理咨询的作用总结成通俗易懂的四句话： 看“企业家”所看不到的现象，做企业家的“眼睛” 做“企业家”想做却没能力做的事，做一双执行各种复杂困难任务的“手” 想“企业家”没时间想的问题，做企业家的“外脑” 说“企业家”不能说的话，替企业家把想说但又不能说的话说出来，做企业家的“嘴巴” 管理咨询的目标： 明晰战略定位 降低运营成本 提高内部效率 增强竞争优势 扩大市场份额 增加客户利润 提高股东收益 达成经营目标 →项目介入 →项目启动 →调查分析 →方案设计 →支持和培训 1、管理诊断 通过标准问卷、员工访谈、资料查阅、实地观查等方式进行全面的企业管理诊断调研。 2、提交诊断分析报告 对调研得到的数据进行系统分析，寻找企业存在的问题，并提出解决方案。 3、咨询模块知识培训 每一咨询模块开始前顾问将为客户针对该模块所涉及的知识进行系统培训。 4、方案初稿设计 针对某一咨询模块顾问将和客户一起进行方案初稿的设计。 5、方案初稿讨论 顾问将和客户各级管理者一起讨论方案初稿提出改进意见。 6、方案修正及定稿 对方案进行持续改进直至客户认可后定稿。 7、方案发布培训 对于正式定稿的设计方案顾问将对客户的各级管理者及员工进行方案发布培训。 8、方案实施辅导 对于发布的设计方案顾问将帮助客户进行方案实施。 初步接触： 咨询顾问亲自拜访客户或接待来访客户了解客户需求，解答客户问题 介绍双方公司相关业务情况，准备相关资料 商定进一步洽谈的内容、时间及地点 进一步洽谈确定主题: 客户企业介绍情况，提出咨询要求与希望 研究企业提供的资料分析企业状况，初步拟订项目框架 实地考察客户企业及环境 双方确定项目框架及目标 根据企业期望作准备性调查 提出项目建议及合同签定 根据客户需求提出项目建议书 双方就建议书内容（包括项目目标、框架、主要内容、执行方案、时间计划和初步结算等）进一步探讨 拟订并签定合同，做好项目开展准备工作。 项目启动 确定项目领导小组 确定项目计划 确定联合工作组 确定项目领导小组 根据项目要求确定由双方主要领导组成的项目领导小组直接监督项目的开展。 确定双方项目主要负责人 确定需要外聘的专家、高级顾问和内部顾问人选。 确定项目计划 由项目领导小组和项目负责人确定项目开展计划与项目详细目标，结构细化，时间进度，人员要求和其他后勤准备。 根据经验提出初步计划建议 准备项目开展所需的资料表格等。 确定联合工作组 根据项目计划要求成立由双方相关人员组成的联合项目工作组，明确具体分工和职责。 拟订工作计划和时间进度 拟订调查分析计划 针对项目需要对联合工作组成员进行培训。 调查分析 调查分析会/座谈会 初步诊断并提交诊断报告 调查分析会/座谈会 企业各部门介绍其职能情况，工作中存在的问题和改进的要求 根据需要并征得客户同意进行问卷调查和重点访谈 主持和开展座谈会、讨论会听取各方面人员的意见和要求 深入调查分析，了解客户竞争对手的情况及客户产业链 初步诊断/提交诊断报告 整理分析调查资料，对问题分类 利用先进的分析工具对企业存在的问题进行诊断并提供初步改进建议方案框架 提交诊断报告 调查分析 提交初步设计方案 初步方案征求意见 方案调整，提交最终报告 提交初步设计方案 在客户对诊断报告和改进建议方案的反馈基础上进行方案设计，并根据客户情况实时修改结合过内外相似企业的成功经验，向客户提供满足其特殊要求、可供操作的管理改善方案 初步方案征求意见 初步方案分专题向有关部门进行详细介绍，回答有关问题，广泛听取修改补充意见 针对反馈意见和建议，进行局部调整和补充， 拟订实施计划纲要 举办专题研讨会/培训班协助客会推动企业改革。 方案调整/提交最终诊断报告 按照客户要求提交最终报告 举行报告正式发布会 并就报告内容进行答疑 协助客户拟订实施计划 支持与培训阶段 人员培训 实施支技与信息反馈 新项目建议 人员培训 针对方案实施中的难点，对客户的相关人员进行培训 对客户的中高层管理人员进行培训 协助联合工作组成员开展广泛的培训工作。 实施支持及信息反馈 就报告内容给客户相关人员进行实施过程中的答疑；根据实施状况进行局部调整和细化。 实施中进一步的支持和服务 客户就实施过程的情况进行反馈 对实施中的反馈信息进行分析研究，提出可选择性的解决建议 双方共同分析存在的问题和难点，商定可能解决的方案。 新项目建议 协助客户深入分析企业管理存在的薄弱环节 针对前阶段项目开展与实施情况共同商讨新的项目建议，保证改善工作

企业管理咨询服务包括哪些内容如下：1、人力资源、项目、资金、技术、市场、信息、设备与工艺、作业与流程、文化制度与机制、经营环境等。2、项目调研--项目设计--项目建设--项目投产--项目运营--项目更新——项目二次运营——三次更新等周而复始的多个循环。3、计划管理、生产管理、采购管理销售管理、质量管理、仓库管理、财务管理、项目管理、人力资源管理统计管理、信息管理等。4、经营层面、业务层面、决策层面、执行层面职工层面等。5、人力资源、物料资源、技术资源、资金、市场与客户、政策与政府资源等。拓展资料:管理咨询公司是指从事软科学研究开发、并出售“智慧”的公司，又称“顾问公司”。这类公司属于商业性公司，接收委托者的意向和要求，运用专门的知识和经验，用脑力劳动提供具体服务。管理咨询公司咨询模式处于不断探索与发展之中，聚焦企业管理及管理咨询八大领域，快速提升CEO自身领导力及管理能力籍此达到推动企业成长的目的。管理咨询是一个刻意产生变化的活动，管理顾问和客户有意识地建立一个志愿的短期关系以进入一个相互作用的过程；在此过程中，管理顾问使用咨询知识将管理知识带给客户，通过专业化行为帮助他解决与管理工作有关的问题，从而使双方达成新的现实。客户可以是个人，也可以是组织。初始形态的管理咨询成果以管理顾问提供的咨询报告出现，而其最终形态则以增长客户的管理知识和才能、管理顾问增加的管理咨询经验，以及客户按管理顾问推荐方案实施后达成的新的经济和社会效益来表达。咨询的本质是服务，是由专业人员或组织以创造性的知识和智慧产品与职业服务去满足客户管理诊断、校正与提升的需求。

1、专题性咨询单项性咨询是指针对客户企业提出的特定课题或与客户企业共同商定的专题所进行的咨询服务活动。如对企业的经营战略、市场营销、企业组织、生产管理、财务管理、产品开发、质量管理等的某项内容进行咨询的服务活动。2、综合性咨询全面咨是指对企业从经营领域、经营目标、经营方针到生产、技术、质量、财务、劳动人事、市场营销、组织机构等各方面管理内容，进行全面调查，综合分析，提出综合改善建议的服务活动。3、对个别企业的咨询。这是指某一企业所进行的咨询服务活动。4、对企业群的咨询。这是指对有相关联的很多企业进行的咨询服务活动，或者说对一个企业集团进行的咨询服务活动。扩展资料：管理咨询是一个刻意产生变化的活动，管理顾问和客户有意识地建立一个志愿的短期关系以进入一个相互作用的过程；在此过程中，管理顾问使用咨询知识将管理知识带给客户，通过专业化行为帮助他解决与管理工作有关的问题，从而使双方达成新的现实。客户可以是个人，也可以是组织。初始形态的管理咨询成果以管理顾问提供的咨询报告出现，而其最终形态则以增长客户的管理知识和才能、管理顾问增加的管理咨询经验，以及客户按管理顾问推荐方案实施后达成的新的经济和社会效益来表达。咨询的本质是服务，是由专业人员或组织以创造性的知识和智慧产品与职业服务去满足客户管理诊断、校正与提升的需求。参考资料：百度百科-管理咨询公司

企业管理咨询流程大致如下：1、预咨询阶段预咨询阶段是企业管理咨询任务的启动阶段，在这一阶段，咨询公司将与客户进行初步的接触，了解委托任务的大致内容。它既可以是一个独立的项目，也可以是完整的企业管理咨询项目的一个阶段。2、深入诊断阶段A、工作内容：a)对问题和目的的重新诊断，针对客户的委托任务，对客户企业进行更深入和全面的了解，通常需要到客户企业进行实地的考察。b)进行情况分析，研究所提出的问题与企业目标之间的关系，进而弄清客户企业进行革新和有效解决问题的潜力。B、工作目的：深入细致地诊察客户企业面临的问题和追求的目的，识别引起和影响这些问题的因素和要点，并且为找到解决问题的方法准备所有必要的信息。C、工作成果：在深入诊断阶段结束后，提交中期报告，介绍咨询公司调研的结果和根据这些结果分析得出的结论。但是诊断问题不包括解决问题，中期报告中也不涉及解决问题的方案。D、工作程序：项目目的和问题的诊断--项目调研--项目情况分析--反馈诊断信息　3、方案设计阶段A、工作内容：a)研究所诊断问题的解决方案。b)对所提供的解决进行筛选。c)给客户提出建议。d)对客户选择的方案做实施方面的准备。B、工作特点：在这一阶段需要更多的创新和创造，并且需要客户企业内部的人员更多地介入，因为--解决方案必须适应客户企业的独特环境；--客户的配合和参与，可以给客户企业的员工提供一次良好的培训机会；当企业管理咨询师撤出客户的企业以后，客户的员工可以更容易地实施设计方案。C、工作成果：提交一份或多份解决问题的方案，并且会安排一次口头的汇报。建议客户选择某一个方案，但最后选择哪一个方案需要客户自己决定。D、工作程序：研究并提出可行性方案--研究与评价替代性方案--提交设计方案书--客户确认4、辅助实施阶段A、工作内容：a)培训客户的员工，向客户的员工介绍实施阶段的工作内容和操作要点。b)与客户共同监督实施过程中组织的反应和环境的变化。c)协助客户克服实施过程中遇到的各种困难。B、工作特点：实施阶段是企业管理咨询过程中的一个重要阶段。因为实施中可能会出现技术和其它困难；客户对问题理解得可能不很清楚；实施过程中环境会出现某些变化，需要对实施方案进行调整。C、工作程序：制定方案实施计划书--项目导入实施--培训和开发客户职员--新方案监督和保持5、结束阶段A、最终报告：提交一份最终报告，通常还会在这一阶段安排一次口头汇报。最终报告的内容包括：(a)简要回顾前面几次报告的主要内容；(b)详细叙述上一次报告以来的情况；(c)对方案实施的效果进行评价；(d)对客户在未来应该做的或避免做的事情提出建议。B、后续服务：企业管理咨询任务的结束并不代表我们与客户的关系的结束，我们会在任务结束后的较长一段时间之内，定期对客户的公司进行一次短暂的访问。在访问的过程中我们将评述实施的进程，协助客户采取需要的纠正措施，研究是否有新的问题出现。C、工作程序：项目撤出--提交项目最终报告--后续服务

这个具体不好说看最好的还是最差的了好的话可以提高自己的管理水平帮公司实现平稳运转差的话就是没有改变

　　（1）信息咨询　　信息咨询是咨询公司通过合法的渠道和方法，进行有关信息收集、分析比较，以市场调查报告或数据库的形式，向企业提供有针对性的市场信息和竞争情报，使企业了解自己的市场份额，客户的反映与要求，产品或服务的发展趋势等信息。目前，一些专业化的咨询公司已经能够通过网络实时采样、分析，为客户提供更及时、更廉价的服务，企业花几万至几十万就能得到全球范围内同类产品或服务的名称、性能指标、价格、发展趋势、生产国别、进出口额等重要信息，而这些靠企业自身的人力和物力是很难做到的。　　(2)管理咨询　　管理咨询即企业诊断，其目的一是为了出口贸易和市场竞争的需要，取得某种资格认证的诊断；二是为改善管理，提高质量和经营效果。具体包括资格认证咨询、投资咨询、工程咨询、技术咨询、财务与法律咨询、营销咨询、网络化咨询、人力资源咨询、业务流程与组织机构设置咨询、商务公关、商务服务等。咨询公司会针对企业的要求，根据企业的具体情况、相关的宏观环境、国际／国家标准和惯例、各种成熟技术及已有案例，利用分析软件，采取科学的分析方法为企业提供咨询报告或相应的服务。有的咨询公司还可以向企业提供从市场调查开始，直到信息更新、营销策划、会展推介、代理或代销，甚至出口代理一条龙服务。　　信息咨询和管理咨询都属于咨询的一种，只不过信息咨询是基础层次，管理咨询则为较高层次，也是核心层次，最高层次一般认为是战略咨询。

薪酬管理咨询一般分为九个步骤：一、诊断薪酬管理问题薪酬管理诊断的目的是深人而细致地了解客户在薪酬方面面临的问题和希望达到的目标，查清产生问题的原因，并根据企业的规模大小以及所在行业、地区等因素，拟定解决问题的框架意见和原则。薪酬管理诊断方法主要有人员访谈、资料分析及问卷调查分析等。根据项目时间进度和工作要求，咨询项目组可自主选择适合工作要求的调研方式。二、确定薪酬分配制度和结构1.薪酬分配制度薪酬分配制度主要有计件工资制、职务工资制、能力工资制、职能工资制、绩效工资制、薪点工资制及年薪制等。(1)计件工资制计件工资制是按照员工生产的合格品的数量(或作业量)和预先规定的计件单价，计算报酬的一种工资形式。计件工资制适用于劳动成果的质量和数量可以直接计量的岗位。其最大的优点是激励力度大，操作简单，而最大的缺点是员工的凝聚力低，使用范围有限，不适用于劳动结果的质量和数量不可计量的岗位。(2)职务工资制职务工资制是对企业每个职务价值做出评估，并依据评估结果确定其薪酬水平的一种薪酬制度。员工的薪酬水平取决于担任职务的职务价值。职务工资制有严格的职务价值评估，比较客观公正;职务工资比重较大，浮动工资的比重较小，人员比较稳定;严格的职等职级，对应严格的工资等级。缺点是员工晋升通道比较窄，晋升机会少，影响员工的工作积极性。(3)能力工资制能力工资制是把职业能力水平分成若干等级，不同等级对应不同工资，员工的工资水平取决于其能力达到的等级。我国改革开放之前实施了很长一段时间的八级工资制，属于能力工资制。这种工资制度的最大缺点是员工的工资不与岗位挂钩。(4)职能工资制职能工资制是把完成岗位工作所需要的能力水平分成若干等级，不同等级有不同的工资水平，员工必须通过竞聘上岗，才可以获取与岗位对应的薪酬。职能工资制相比职务工资制要科学、合理得多，因为它把员工的成长与企业的发展统一了起来，难点在于难以科学有效地对员工的能力进行测试和评价。(5)绩效工资制绩效工资制的前身是计件工资，基本特征是将员工的薪酬收入与个人业绩挂钩。这里的业绩是综合的概念，不仅包括产品数量和质量，还包括员工对企业的其他贡献。绩效工资制的特点，一是有利于员工工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中;二是有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本。这种工资制的缺点类似于计件工资制。(6)薪点工资制薪点工资制是把不同岗位的工资量化为若干个薪点，根据每个薪点的价值计算劳动者的报酬。薪点工资制的特点：一是员工薪酬由基本薪酬和奖励薪酬组成，基本薪酬体现稳定性，奖励薪酬体现激励性，薪酬结构比较合理。二是突出岗位对薪酬分配的关键性作用，岗位的价值直接以薪酬的形式标出，企业对员工以岗定薪、岗变薪变。三是强化企业经济效益对员工薪酬分配的直接调节作用，健全了企业薪酬动态调整机制。员工的薪酬随着企业年度的经济效益自动增减，随着员工本人薪点数的变化而变化。四是强化了团队目标与个人目标共同实现。五是薪点工资制适用于岗位比较固定，岗位劳动以重复性劳动为主的岗位。(7)年薪制年薪制是以年度为单位，根据企业的经营规模和经营业绩确定高级管理人员基本年薪、绩效年薪及奖励年薪的薪酬管理模式。其中基本年薪体现岗位价值，绩效年薪与企业经营管理状况挂钩，体现管理要素的基本价值，反映管理能力的高低和贡献的大小;奖励年薪与企业经营业绩的超速增长相联系，体现知识和管理对经营业绩的额外贡献。年薪制主要适用于企、事业单位中岗位职责、目标、任务明确、对单位经营发展负有重大责任和影响的核心与骨干人员，例如，单位法定代表人，高级管理和经营人员，核心科研和技术人员，以及某些特殊职位上的员工。2.选择薪酬结构薪酬结构是指企业总体薪酬中各个部分所占比重的构成，包括固定部分薪酬(主要指基本工资)和浮动部分薪酬(主要指奖金和绩效薪酬)所占的比例。其选择的策略有：(1)高弹性薪酬结构高弹性薪酬结构是绩效薪酬为主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至为零)。这是一种激励性很强的薪酬结构。这种结构，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏。当员工的绩效非常优秀时，薪酬则非常高，而当绩效非常差时，薪酬则非常低甚至为零。(2)高稳定薪酬结构高稳定薪酬结构是基本固定薪酬为主要组成部分，浮动薪酬处于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至为零)。这是一种稳定性很强的薪酬结构。这种结构，员工的收入非常稳定，几乎不浮动。(3)调和型薪酬结构调和型薪酬结构是在薪酬中，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。两者比例的变化，可以使这种薪酬结构演变为以激励为主的薪酬结构，也可以演变为以稳定为主的薪酬结构。这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬结构。选择薪酬结构应根据岗位具体的工作性质而定，切不可一概而论。三、确定薪酬总额确定各岗位薪酬水平，必须先确定企业的薪酬总额，就是说必须先确定可供分配的“蛋糕”究竟有多大。这里有市场薪酬水平定位和薪酬总额确定方法两个问题。1.市场薪酬水平定位确定市场薪酬水平定位要考虑劳动力的供求关系、国家有关法律、法规，企业自身定位等因素。一般有以下四种常见的策略可以参考。(1)市场领先策略市场领先策略是指薪酬水平在同行业的竞争对手中处于领先地位。领先薪酬策略一般基于以下几点考虑：市场处于扩张期，有很多的市场机会和成长空间，对高素质人才需求迫切;企业自身处于高速成长期，薪酬的支付能力比较强;在同行业的市场中处于领导地位等。高薪酬支出可以从企业高速成长中收回;但是，如果管理等工作跟不上，使高薪酬投入不能转化为高回报，将给企业带来沉重的负担。(2)市场跟随策略市场跟随策略是指根据市场平均水平确定本企业的薪酬定位。采用这种策略的企业，一般都建立或找准自己的标杆企业，企业的经营与管理模式都向标杆企业看齐。同样，薪酬水平也跟标杆企业持平。中小型企业普遍采用这个策略。采用这种薪酬策略，经营风险比较小，但是在吸引优秀人才方面缺乏优势。(3)成本导向策略成本导向策略是指制定薪酬水平策略不考虑市场和竞争对手的水平，只考虑节约企业成本，薪酬水平一般比较低。(4)混合薪酬策略混合薪酬策略是指企业针对不同的部门、不同的岗位、不同的人才，采用不同的薪酬策略。比如对于企业核心与关键性岗位，采用市场领先薪酬策略，而对普通岗位采用市场跟随或成本导向薪酬策略。2.确定薪酬总额的方法确定薪酬总额的方法有两种：第一种方法：企业总体薪酬=薪酬占主营业务收入比率×主营业务收入其中：主营业务收入是企业在计划期内的预定目标。薪酬占主营业务收入比率=薪酬总额÷主营业务收入。该指标可参照同行业水平。第二种方法：企业总体薪酬=企业总体基薪+企业总体目标奖金其中：企业总体基薪为目前全体员工薪酬结构中基薪合计。企业总体目标奖金为预算期内企业目标奖金总额。四、确定岗位相对价值企业的专业岗位繁多，为了给各岗位确定合理的薪酬，必须先确定各个岗位的相对价值，明确各个岗位级别，使各岗位之间具有可比性。确定岗位相对价值的方法是岗位评价。五、确定各岗位薪酬水平确定各岗位薪酬水平，实际是确定各个岗位如何去分工资总额这个“蛋糕”。这是做好薪酬内部均衡、实施有效激励的关键一步。从均衡角度来讲，不同岗位的薪酬差别，要反映岗位的相对价值差别。从激励角度来讲，不同岗位的等级、薪酬的差别，要有效激励员工通过努力工作晋级(级别晋升)的积极性。此外，确定某些重要岗位的薪酬水平，还要参考同行业企业相同岗位的薪酬水平。六、设计初次套入办法初次套入是把目前所有岗位的薪酬等级套人到新的薪酬体系中，确定各岗位的薪酬数值。薪酬等级初次套人，应就高不就低，让大多数人的薪酬不降低。此外，要尽可能地做到同岗同酬，要根据学历、职称、工龄等因素，在同一等内套入不同的级别，但差距不可过大。七、设计薪酬升降规则由于工作绩效、职位变更和能力发展等方面的因素，为了更加充分发挥薪酬体系的激励作用，员工的薪酬要根据变化，做出相应地调整。薪酬变化有工作绩效高低、职位或工作职责发生变化等原因，要据此制定相应的薪酬升降办法。八、薪酬方案测算和平衡岗位薪酬水平套人后，要进行反复测算，确定各岗位薪酬增减幅度和薪酬总额增减幅度，检查其是否在控制范围内。超出范围的，要反复进行平衡。岗位薪酬下降的，要与企业的管理者充分沟通，尽量减小方案的实施难度。九、薪酬方案培训与宣贯薪酬改革涉及到企业员工的切身利益，影响面之广，关注程度之高，是其他管理变革所不能比拟的。实施新的薪酬管理方案，必须就新的薪酬方案进行广泛、深入地宣传，并对相关人员进行培训，要在企业的管理者和员工都能对新的薪酬方案的先进性、优越性有充分理解的基础上实施。

企业管理咨询有多种类型，一种是给企业做管理培训的，还有是给企业做现场咨询的。对于企业，确保阶段性目标的达成，培养关键人才! 对于员工，快速提升目标管控和团队辅导能力！毕度海企业管理通过目标教练全程跟进辅导形式，有效打造学习型自组织，快速将管理者转化为目标教练，并打造一套梯队人才培养体系。

前期通过现场诊断 根据改善空间 难易程度来订指标 分定性指标 和定量指标定量指标比如 产品合格率达到多少生产效率提升多少 等等，然后再去鉴定

摘要：管理咨询公司是做什么的？管理咨询公司是指从事软科学研究开发、并出售“智慧”的公司，又称“顾问公司”。这类公司属于商业性公司，接收委托者的意向和要求，运用专门的知识和经验，用脑力劳动提供具体服务。【管理咨询公司】管理咨询公司是做什么的企业管理咨询公司的经营范围什么是管理咨询管理咨询（ManagementConsulting），是具有丰富的管理知识和经验，并且掌握了咨询技法的人所从事的高智能的服务事业，是咨询人员在企业提出要求的基础上深入企业，并且和企业管理人员密切结合，应用科学的方法，找出企业存在的主要问题，进行定量和确有论据的定性分析，查出存在问题的原因，提出切实可行的改善方案，进而指导实施方案，使企业的运行机制得到改善，提高企业的管理水平和经济效益。管理咨询理解咨询理论专家——管理咨询是由经过特殊训练的合格人员向各种组织客观并独立地提供以合同为基础的顾问服务，帮助客户组织确定和分析相关的问题，推荐这些问题的解决方案，并且在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。企业管理人员——管理咨询就是“利用外界资源，解决企业自身无法解决的问题”。管理咨询顾问——管理咨询就是“协助企业整合资源”。管理咨询综合理解——咨询的目的是消除困惑与疑难——咨询一般是由外部人员提供的——咨询顾问对于企业管理的某一方面具有专长管理咨询深入理解管理咨询是一个刻意产生变化的活动，管理顾问和客户有意识地建立一个志愿的短期（或长期）关系以进入一个相互作用的过程；在此过程中，管理顾问使用咨询知识将管理知识带给客户，通过专业化行为帮助他（她、它）解决与管理工作有关的问题，从而使双方达成新的现实。客户可以是个人（咨询人），也可以是组织。初始形态的管理咨询成果以管理顾问提供的咨询报告出现，而其最终形态则以增长客户的管理知识和才能、管理顾问增加的管理咨询经验，以及客户按管理顾问推荐方案实施后达成的新的经济和社会效益来表达。咨询的本质是服务，是由专业人员或组织以创造性的知识和智慧产品与职业服务去满足客户管理诊断、校正与提升的需求。管理咨询特点1）科学性是指咨询过程建立在科学分析的基础上，运用科学的理论、知识和方法，而且必须严格按照反映咨询工作的客观规律的工作程序进行。2）创造性是指运用创新的精神帮助企业探索一条可行的提高经营管理水平和竞争能力的新途径。3）系统性指在管理咨询中用系统的观点去分析客户企业，全面地把握客户企业的内外情况。4）合作性指咨询小组成员必须相互协作，咨询小组和客户企业之间必须密切配合。5）独立性指从事工作不为企业领导人的意见或企业职工的情绪所左右。6）艺术性指艺术性选择沟通及工作方式，注意表述方法和分寸，以利于咨询意见被客户理解和接受。7）艰苦性是指管理咨询需承担沉重的精神压力及繁重的脑力劳动。8）机动性包括突击性和灵活性两层含义。9）碎片化系统管理体系搭建之后，一些个性的管理问题呈现出来；发展过程中遇到的发展问题凸现出来；遭遇突发性事件，碎片化需求在近几年开始呈现。什么是管理咨询公司管理咨询公司是指从事管理咨询活动、为企业和企业家提供咨询性服务的公司。根据管理公司服务类别的侧重，管理咨询公司可以分为综合管理咨询公司、战略管理咨询公司、生产、人力资源、财务、物流、市场营销、信息系统管理咨询公司等。管理咨询公司总体上就是一种为企业服务的机构，它是对于企业进行分析规划的一种有效的工具，它的咨询范围涉及企业的各个环节，这是一个服务性行业，是掌握扎实的管理知识基础和丰富的实际管理经验，并且掌握了咨询技法的人所从事的智力密集型的服务行业。咨询顾问在企业提出要求的基础上深入企业，进行定量或确有论据的定性分析，查出存在问题的原因，提出切实可行的改善方案，进而协助进行实施，使企业的运行机制得到改善，最终提高企业的管理水平和经济效益。管理咨询公司类型根据咨询的内容、方式、主体、时间等的不同，可以将管理咨询公司划分为多种类型：1.按咨询的内容不同，可划分为专题性咨询和综合性咨询。1）专题性咨询单项性咨询：是指针对客户企业提出的特定课题或与客户企业共同商定的专题所进行的咨询服务活动。如对企业的经营战略、市场营销、企业组织、生产管理、财务管理、产品开发、质量管理等的某项内容进行咨询的服务活动。2）综合性咨询全面咨询：是指对企业从经营领域、经营目标、经营方针到生产、技术、质量、财务、劳动人事、市场营销、组织机构等各方面管理内容，进行全面调查，综合分析，提出综合改善建议的服务活动。2.按咨询对象不同划分1）对个别企业的咨询。这是指某一企业所进行的咨询服务活动。2）对企业群的咨询。这是指对有相关联的很多企业进行的咨询服务活动，或者说对一个企业集团进行的咨询服务活动。管理咨询基本程序这是指整个咨询过程各个阶段工作内容和方法及其相互关系。它包括相互衔接的四个阶段：接洽阶段、预备咨询阶段、正式咨询阶段、方案实施阶段。接洽咨询阶段1）任务。这就是通过洽谈和协商，明确咨询主体与咨询客体双方是否进行合作的意向。2）步骤是：①初步接洽；②研究回复；③深入商谈。预备咨询阶段1）任务是：通过快速、全面的调查，客户的关键问题，共同确定咨询课题，并签署咨询协议。2）步骤是：①预备调查；②确定课题；③签署协议。正式咨询阶段1）任务是：通过深入调查分析，判断各课题领域的问题及原因，提出系统、可行的改善方案，并为方案的实施做必要的思想和组织准备。2）步骤是：①深入调查研究；②分析问题的原因；③拟定改善方案；④交咨询报告。方案实施阶段1）任务是：帮助客户企业实施改善方案，整个咨询工作产生实效。2）步骤是：①指导实施；②总结工作。管理咨询方向管理咨询是针对企业某一方面进行的服务活动，一般一次管理咨询都会以一个"项目"的形式确定下来。项目的主要职能块就是管理咨询服务的主要内容。管理咨询的主要成果其实就是针对咨询模块，根据企业的实际情况，通过科学严谨的分析，分别给予系统性的解决方案。1、战略咨询战略是企业的根本。在今天的商业社会中，企业为了适应外部环境的变化，必须及时准确的掌握市场动态，迅速采取与之相适应的有效措施。企业做出这种选择就是战略决策。现代企业管理的重心已转向经营，经营的重心转向为战略决策。西方企业家称当今时代为"战略制胜"的时代。因此，企业战略咨询在现代管理咨询中具有头等重要的地位。企业战略所需要回答的问题往往是包括：我们将如何进行市场竞争，保持优势？我们将如何找出新的利润增长点？我们将如何不断地为客户增加价值？战略咨询是一项政策性很强的服务活动。而且，它是预测企业环境的未来变化，指明企业经营活动的方向。因此，战略的咨询项目是探索性的，提出的方案是有风险的。2、财务咨询公司财务咨询，是指相关财务管理专家，深入企业现场进行调查研究，从综合反映公司财务管理的经济指标分析着手，寻找薄弱环节，深入分析影响这些指标的财务因素和管理因素，并找出关键的影响因素。然后，根据公司战略对财务管理的要求和公司的实际情况，提出具体改进措施并指导其实施的一系列活动。财务咨询注重收集资料，通过财务咨询可以对企业的生产经营成果和财务状况进行客观正确的评价，以了解本企业在同行业市场竞争中的地位。财务咨询的结果将为企业经营管理其他方面的咨询提供正确的方向和目标。不可忽视的是，通过财务咨询，可以为企业从不同角度引进财务管理的新观点，技术方法，从而不断提高企业的理财能力和财务管理的水平。3、市场营销咨询市场营销咨询是咨询顾问运用市场营销的理论与方法，深入调查和分析企业的市场营销环境与市场营销活动的现状，从而发现企业面临的风险、威胁、衰退危机和企业发展的市场机会，帮助企业解决现存问题，改善和创新企业的市场营销活动，使企业能够更好的躲避风险，迎接挑战，战胜衰退危机，抓住并创造市场机会，促进企业获得快速、持续繁荣发展而进行的咨询。不同行业的产品价值、用途、使用方法以及各种产品生命周期及其所处阶段不同，消费者购买不同产品的动机和习惯不一。因此不同行业里，企业的市场营销会有较大差异。企业要生存，要在市场上有一席之地，就离不开与竞争对手的较量。因此市场营销咨询应该在为企业制定能够战胜现实竞争对手及潜在竞争对手，能够立于不败之地的竞争战略及策略上下工夫。4、人力资源咨询在现今这样一个没有边界的经济体系和全球化的商业环境中，有效管理人力资源将成为企业组织获取竞争优势的重要来源。对企业组织中最重要的资产——人员进行战略性的管理，应成为二十一世纪企业组织最高领导人的重要使命，这也将是企业组织获得最大价值增值和丰厚利润回报的最大秘密。科学高效的咨询方案将促使企业正确、有效地开发人力资源和合理、科学地管理人力资源，为企业的发展创造永续的竞争力。人力资源咨询主要围绕人员招聘、绩效考核、薪酬体系、培训和职业生涯规划等方面展开。鉴于人力资源是一种活的资源，是企业生存和发展的主体，因此必须坚持"以人为本"的指导思想，把人的因素即人的能力的充分发挥、人的潜能的充分开发、人的积极性的充分调动放在首位。5、组织设计咨询公司的组织结构是指公司的部门设置以及部门之间的业务关系。高效无缝的组织设计是为了保证公司战略目标的实施。组织设计咨询是对企业经营目标、业务活动、经营现状和现有组织结构在进行充分分析的基础上，针对现有组织结构的不足，拟订出改进方案，以达到充分利用企业资源、提高管理效率，实现企业经营目标的目的。组织设计咨询通常围绕管理组织的三个方面的内容进行，即管理体制、组织机构和组织运行规则。组织设计咨询必须针对企业的特点和经营目标，不能生搬硬套别的企业的模式。6、企业文化咨询企业文化是一个企业所特有的哲学思想和性格特征。这是企业战略决策与经营政策的内驱因素，也是企业一切制度有效运作的基础。它是凝聚员工精神的领袖，是员工行为的航向灯。一个企业能否有意识地建设和传播企业文化、并进行文化改革，从根本上决定着企业的命运和前途。企业文化是企业的无形资产，也是其它企业难以模仿的核心资源。文化咨询的意义在于从文化的视角揭示企业运转效率不高、效益欠佳的内在原因。明确企业自身的文化优势和劣势，找到建设优秀企业文化的突破口和切入点，通过培植优秀文化，促使企业经营特色，管理风格的形成和良好人际关系和工作作风的形成。文化咨询具有综合性特点，涉及小到个人的价值取向，行为方式，大到整个企业经营管理理念，再到社会公众对企业的评价等诸多层面，因而它是一种较为复杂、需要咨询人员付出更多时间和精力的咨询活动。文化咨询具有开放性特点，考察企业文化优劣，形象好坏，不仅要从企业内部进行观察，还要超出企业，分析社会公众，如顾客、竞争者、新闻界等对企业的评价，因而是开放性的。7、信息化咨询企业信息化咨询是指企业内部利用信息技术再造业务流程，本质是企业内部的管理变革，信息技术只是手段。管理的信息化首先要求的就是管理方法科学化。解决企业科学管理化的最好方法就是开展对企业管理信息系统的咨询工作。一般来讲，完整的信息化咨询是管理咨询和信息化技术实施的结合。在发达国家中，企业实施信息化工程之前，寻求专业管理咨询公司的帮助是必需的一步。咨询师要对企业进行充分的调研和需求分析，甚至对管理流程重新设计，将企业的核心问题归纳出来，分析企业需要怎样的管理和怎样的管理软件。在企业建立信息化的过程中，咨询专家的作用不可低估，而且在信息系统交付使用后，专家还要定期进行系统运行效率评估工作。信息化咨询不仅仅是单纯的管理咨询活动，还和IT技术有紧密的结合，非常注重后期的实施工作，因此信息化咨询应充分注重和信息技术结合起来。信息化咨询必须很注重技术上的先进性和可行性。信息化咨询需要技术部门的密切配合，但是信息化咨询绝对不是简单的技术部门的事情，而是"一把手工程"。企业管理咨询公司经营范围1、商务信息咨询、企业管理咨询、投资咨询、市场营销策划咨询（以上咨询除经纪），财务咨询（不得从事代理记帐业务）。【企业经营涉及行政许可的，凭许可证件经营】2、企业管理咨询，投资咨询，商务信息咨询，展览展示服务，会务服务，市场营销策划，计算机网络领域内技术开发、技术咨询、技术服务；办公用品、电子产品、游戏卡、纸制品批发零售；电子商务（不得从事增值电信、金融业务）。【企业经营涉及行政许可的，凭许可证件经营】3、在企业管理、经济信息、人才交流咨询领域内的四技服务；企业形象策划、市场调研、商务贸易服务、展览和会务服务。4、企业管理咨询，市场调研，企业形象策划，投资咨询，会展服务，商务咨询（以上咨询除经纪）。（涉及行政许可的，凭许可证经营）。5、企业管理，企业内部职工培训，计算机领域内的技术开发、技术咨询、技术服务、技术转让、技术培训，为国内企业提供劳务派遣服务，翻译服务，商务信息咨询，文化艺术交流策划，会务服务，市场营销策划，投资管理（上述经营范围涉及许可经营的凭许可证经营）。6、企业登记代理服务，企业管理服务，代理记帐，商务咨询（除经纪）。【企业经营涉及行政许可的，凭许可证件经营】

做报告做不来，提供一下思路1团队梯队建设不完善2太过依赖个人达成组织业绩3组织员工培训没有做好，层级脱节4企业人才缺乏竞争，一支独大，需要引进制衡者。这条不知道是否属于企业管理的范畴5对员工的控制力度有限，法律意识不强。应当在劳动合同中约定保密责任和竞业限制，利用法律手段维护自身权益还有就是经营发展的结构和规模可能有一定的问题，具体的没思路

这个没有很准确的答案，除了部分概念性东西。

企业管理咨询流程方式 　　管理咨询公司是指从事管理咨询活动、为企业和企业家提供咨询性服务的公司。下面由我为大家整理的企业管理咨询流程方式，欢迎大家阅读浏览。 　　企业管理咨询基本程序 　　这是指整个咨询过程各个阶段工作内容和方法及其相互关系。它包括相互衔接的四个阶段：接洽阶段、预备咨询阶段、正式咨询阶段、方案实施阶段。 　　接洽咨询阶段 　　1)任务。这就是通过洽谈和协商，明确咨询主体与咨询客体双方是否进行合作的意向。 　　2)步骤是：①初步接洽;②研究回复;③深入商谈。 　　预备咨询阶段 　　1)任务是：通过快速、全面的调查，客户的关键问题，共同确定咨询课题，并签署咨询协议。 　　2)步骤是：①预备调查;②确定课题;③签署协议。 　　正式咨询阶段 　　1)任务是：通过深入调查分析，判断各课题领域的问题及原因，提出系统、可行的改善方案，并为方案的实施做必要的思想和组织准备。 　　2)步骤是：①深入调查研究;②分析问题的原因;③拟定改善方案;④交咨询报告。 　　方案实施阶段 　　1)任务是：帮助客户企业实施改善方案，整个咨询工作产生实效。 　　2)步骤是：①指导实施;②总结工作。 　　企业管理咨询方向 　　管理咨询是针对企业某一方面进行的服务活动，一般一次管理咨询都会以一个"项目"的形式确定下来。项目的主要职能块就是管理咨询服务的主要内容。管理咨询的主要成果其实就是针对咨询模块，根据企业的实际情况，通过科学严谨的分析，分别给予系统性的解决方案。 　　1、战略咨询 　　战略是企业的根本。在今天的商业社会中，企业为了适应外部环境的变化，必须及时准确的掌握市场动态，迅速采取与之相适应的有效措施。企业做出这种选择就是战略决策。现代企业管理的重心已转向经营，经营的重心转向为战略决策。西方企业家称当今时代为"战略制胜"的时代。因此，企业战略咨询在现代管理咨询中具有头等重要的地位。企业战略所需要回答的问题往往是包括：我们将如何进行市场竞争，保持优势?我们将如何找出新的利润增长点?我们将如何不断地为客户增加价值? 　　战略咨询是一项政策性很强的服务活动。而且，它是预测企业环境的未来变化，指明企业经营活动的方向。因此，战略的咨询项目是探索性的，提出的方案是有风险的。 　　2、财务咨询 　　公司财务咨询，是指相关财务管理专家，深入企业现场进行调查研究，从综合反映公司财务管理的经济指标分析着手，寻找薄弱环节，深入分析影响这些指标的财务因素和管理因素，并找出关键的影响因素。然后，根据公司战略对财务管理的要求和公司的实际情况，提出具体改进措施并指导其实施的一系列活动。 　　财务咨询注重收集资料，通过财务咨询可以对企业的生产经营成果和财务状况进行客观正确的评价，以了解本企业在同行业市场竞争中的地位。财务咨询的结果将为企业经营管理其他方面的咨询提供正确的方向和目标。不可忽视的是，通过财务咨询，可以为企业从不同角度引进财务管理的新观点，技术方法，从而不断提高企业的理财能力和财务管理的水平。 　　3、市场营销咨询 　　市场营销咨询是咨询顾问运用市场营销的理论与方法，深入调查和分析企业的市场营销环境与市场营销活动的现状，从而发现企业面临的风险、威胁、衰退危机和企业发展的市场机会，帮助企业解决现存问题，改善和创新企业的市场营销活动，使企业能够更好的躲避风险，迎接挑战，战胜衰退危机，抓住并创造市场机会，促进企业获得快速、持续繁荣发展而进行的咨询。 　　不同行业的产品价值、用途、使用方法以及各种产品生命周期及其所处阶段不同，消费者购买不同产品的动机和习惯不一。因此不同行业里，企业的市场营销会有较大差异。企业要生存，要在市场上有一席之地，就离不开与竞争对手的较量。因此市场营销咨询应该在为企业制定能够战胜现实竞争对手及潜在竞争对手，能够立于不败之地的竞争战略及策略上下工夫。 　　4、人力资源咨询 　　在现今这样一个没有边界的经济体系和全球化的商业环境中，有效管理人力资源将成为企业组织获取竞争优势的重要来源。对企业组织中最重要的资产——人员进行战略性的管理，应成为二十一世纪企业组织最高领导人的重要使命，这也将是企业组织获得最大价值增值和丰厚利润回报的最大秘密。科学高效的咨询方案将促使企业正确、有效地开发人力资源和合理、科学地管理人力资源，为企业的发展创造永续的竞争力。 　　人力资源咨询主要围绕人员招聘、绩效考核、薪酬体系、培训和职业生涯规划等方面展开。鉴于人力资源是一种活的资源，是企业生存和发展的主体，因此必须坚持"以人为本"的指导思想，把人的因素即人的能力的充分发挥、人的潜能的充分开发、人的积极性的充分调动放在首位。 　　5、组织设计咨询 　　公司的组织结构是指公司的部门设置以及部门之间的业务关系。高效无缝的组织设计是为了保证公司战略目标的实施。组织设计咨询是对企业经营目标、业务活动、经营现状和现有组织结构在进行充分分析的基础上，针对现有组织结构的不足，拟订出改进方案，以达到充分利用企业资源、提高管理效率，实现企业经营目标的目的。组织设计咨询通常围绕管理组织的三个方面的内容进行，即管理体制、组织机构和组织运行规则。组织设计咨询必须针对企业的特点和经营目标，不能生搬硬套别的企业的模式。 　　6、企业文化咨询 　　企业文化是一个企业所特有的哲学思想和性格特征。这是企业战略决策与经营政策的内驱因素，也是企业一切制度有效运作的基础。它是凝聚员工精神的领袖，是员工行为的航向灯。一个企业能否有意识地建设和传播企业文化、并进行文化改革，从根本上决定着企业的命运和前途。企业文化是企业的无形资产，也是其它企业难以模仿的核心资源。文化咨询的意义在于从文化的.视角揭示企业运转效率不高、效益欠佳的内在原因。明确企业自身的文化优势和劣势，找到建设优秀企业文化的突破口和切入点，通过培植优秀文化，促使企业经营特色，管理风格的形成和良好人际关系和工作作风的形成。 　　文化咨询具有综合性特点，涉及小到个人的价值取向，行为方式，大到整个企业经营管理理念，再到社会公众对企业的评价等诸多层面，因而它是一种较为复杂、需要咨询人员付出更多时间和精力的咨询活动。文化咨询具有开放性特点，考察企业文化优劣，形象好坏，不仅要从企业内部进行观察，还要超出企业，分析社会公众，如顾客、竞争者、新闻界等对企业的评价，因而是开放性的。 　　7、信息化咨询 　　企业信息化咨询是指企业内部利用信息技术再造业务流程，本质是企业内部的管理变革，信息技术只是手段。管理的信息化首先要求的就是管理方法科学化。解决企业科学管理化的最好方法就是开展对企业管理信息系统的咨询工作。 　　一般来讲，完整的信息化咨询是管理咨询和信息化技术实施的结合。在发达国家中，企业实施信息化工程之前，寻求专业管理咨询公司的帮助是必需的一步。咨询师要对企业进行充分的调研和需求分析，甚至对管理流程重新设计，将企业的核心问题归纳出来，分析企业需要怎样的管理和怎样的管理软件。在企业建立信息化的过程中，咨询专家的作用不可低估，而且在信息系统交付使用后，专家还要定期进行系统运行效率评估工作。 　　信息化咨询不仅仅是单纯的管理咨询活动，还和IT技术有紧密的结合，非常注重后期的实施工作，因此信息化咨询应充分注重和信息技术结合起来。信息化咨询必须很注重技术上的先进性和可行性。信息化咨询需要技术部门的密切配合，但是信息化咨询绝对不是简单的技术部门的事情，而是"一把手工程"。 ;

不同类型客户的管理咨询活动 　　现实中不存在能对所有病症“药到病除”、“包治百病”的“良药”。事实上，即使是同一类问题的不同客户，或者同一个客户在不同时期的同一个问题，管理咨询所开出的“药方”都不会一样。这是因为，不同的客户或者同一个客户在不同的时期，其所面临的问题都具有独特性，即专门属于客户自身及其所处的特定发展阶段的特征。因此，准确把握客户的特征，有针对性地提出管理咨询的建议或方案，是管理咨询活动取得成功的重要条件。 　　如何把握客户的特征?从逻辑上讲，任何一个能够对客户产生影响的变量，都可以作为观察、分析客户特征的因素。比如客户所属的行业或所在的地区，客户在企业生命周期中所处的发展阶段、技术状况、规模、战略、企业文化、产权归属、治理结构、的个人动机和长期期望、管理层内部的权力结构以及客户组织结构的类型等。因此，要想准确把握客户特征，"全景式"思考、分析是必要的。但是，客户对管理咨询的主题，即期望解决的问题一旦确定，咨询人员工作的水平就体现在如何在错综复杂的影响因素中，很快判断出关键的影响因素，并予以证实。 　　类型相似的客户，其行为的共同点会接近一些，管理咨询活动的共同点也会接近一些． 　　一、中小型企业的管理咨询 　　按照国家经贸委的定义，中小企业是指年营业额5亿元人民币以下的企业。根据国际数据公司(IDC)提供的数据，2003年末，中国有99％，以上的企业属于中小企业。这些企业有一些相似的特点，如果这些特点被忽视，则很容易使受过正规、系统的管理教育和训练的咨询人员陷入陷阱：套用某种适用于大企业规范的、合乎逻辑的模式，去解决中小企业的问题。 　　实际上，为中小企业提供管理咨询服务，所用的方法或模式不同于大企业的方法或模式。 　　通常，为中小企业提供管理咨询服务时，可能会经常碰到以下几个问题。 　　(一)“语言”或“沟通”问题。 　　这很可能是提供咨询服务时最先碰到的一个问题。 　　很多中小企业的，虽然精通管理实务，但可能并不熟悉咨询人员们耳熟能详的管理术语。他们对管理有自己的思维方式和独特的理解，并且用自己的概念、语言予以表达。同时，这些企业内部的其他员工可能也习惯于使用与类似的语言。 　　如果咨询人员不能很快熟悉和理解这种语言和思维方式，就会影响与客户的交流，影响对客户面临的问题的理解，影响对客户进行调查研究的效率和效果，影响客户对咨询建议的理解和接受度，最终影响咨询方案的成败。所以，对这类中小企业提供咨询服务，首先是要求咨询人员快速掌握客户的语言和思维方式，能真正听懂客户在讲什么，明白客户表达出来的和实际所指的是否是同一个内容。咨询人员还要能够建立起自己的概念系统与客户的概念系统之间的联系和对应关系，逐步推进客户与自己在概念、语言和思维上的融合，增强客户的思维能力及解决管理问题的能力。只有这样，才能限度地保证咨询活动取得成功。 　　(二)所谓“管理提升”的误区 　　在那些员工人数较少的企业里，或许能够经常观察到的现象是：一切都乱糟糟的。进一步了解可能会发现，企业里并没有健全而成型的部门设置，管理规章制度不但少而且还支离破碎。这时候，咨询人员或许会很自然地想到通过专业化、正规化、标准化来提升该企业的管理水平。可是，这样的想法、建议却未必合适。 　　这是因为，上面提到的现象背后真正的问题是：企业如何实现内部控制及如何对外作出反应。虽然专业化、正规化和标准化的控制方法被大量事实证明是有效率的，但对于一个人数很少、业务比较简单的企业来讲，建立一个这样的控制体系等于加大了企业运转成本，甚至还会降低效率。同样，因为业务比较简单，企业不具备促进相关专业知识和技能深化的条件，同时，企业对于深度的知识和技能客观上也没有现实的需要，因而，对作为技能深化、职能化分工结果的职能部门的建立健全自然也就没有太高的要求。所谓"乱糟糟"的现状，可能表明企业更多地在运用"非正式"的控制手段，并且还实现了某种平衡而不是失控。 　　小企业相对于大企业，一个突出的特点是对环境响应的灵活性。所以，如果"乱糟糟"表明了企业是在最接近信息源处做出决策并采取行动，那恰好证明该企业对外响应的灵活性。这种灵活性是不应该在所谓的"管理提升"的目标下被修正的。 　　(三)与生命周期特定阶段相伴的问题 　　企业生命周期理论揭示了企业由诞生、成长直至消亡的规律性演进过程。美国的组织理论专家理查德·达夫特将组织的生命周期划分为创业阶段、聚合阶段、规范化阶段和协作阶段。 　　创业阶段的主要任务是生存。但随着组织的成长，管理方面的问题越来越多且越来越复杂，企业对经营和管理的需要日益迫切。此时，或许创业者自己没有足够的精力管理企业，或者需要引人更胜任的管理者。如果创业者不能处理好经营和管理的问题，就会给企业带来危机。 　　聚合阶段的主要目的是成长。此时，企业的运转已经比较顺畅，虽然也出现了一些正规的制度，但企业运转主要依靠非正式的手段和方式。如果企业要进一步发展，一个重要的问题是，企业领导能否建立起职能分工的机构，并将集中于自己手中的职权分配到各个职能部门由它们去行使，企业能否找到不需要高层管理者事必躬亲就能协调和控制各部门活动的方法。如果企业不能解决这个问题，那么就可能造成高层决策负荷超载，同时下层员工得不到有效激励，企业就可能陷入危机状态。 　　规范化阶段是规则、程序和控制系统的建立和使用的阶段。但这一阶段可能会最终面临文牍主义盛行的危机。而如果不破除文牍主义，过于行政机构化的企业的办事效率会大大降低，创新也可能受到束缚。 　　协作阶段的主要任务和的挑战都是如何再创企业的活力。虽然企业到现阶段已经取得了相当的成功，但如果不再创企业的活力，则企业很可能会滑向衰退。 　　组织生命周期理论对于分析企业在各个发展阶段的特征具有很好的参考价值。但是，具体到某个企业，如何判断它所处的特定阶段，如何识别该企业面临的危机并创造性地提出解决方案，仍然是咨询人员面临的挑战。 　　(四)发展的问题 　　生命周期理论揭示了企业的规律性演进过程。然而，对该规律性过程经常发生的一种误解是：将企业的"成长"、"成熟"误解为企业的"壮大"或"规模扩张"。不可否认，很多企业的成长、成熟确实表现为规模的壮大，但并非所有的企业都如此发展。事实上，有相当多的企业并没有发展到所期望的规模。 　　这种情况有时候很容易激发咨询人员为企业提供雄心勃勃的发展展望，似乎这样的未来规划才是最有见地、闪光点的咨询建议，而且咨询人员自己往往也陶醉在灿烂远景的光环里，直到发现企业对此并不感兴趣。 　　为什么满腔热情却得不到积极的回应和肯定?原因在于咨询人员对企业的假设出了问题。有时咨询人员倾向于假定企业规模扩张的瓶颈在于没有好的发展方向和发展规划，但却忽略了企业个人的抱负和长期期望以及企业所处市场的性质。 　　相当多的企业满足于企业已取得的成就和当前的状况，他们不愿意牺牲自己的个人生活或者承担“自找”风险去争取企业更大的发展。他们最为关心的是“守业”而不是“创业”。他们对未来的兴趣可能仅仅在于那些或许会影响“守业”的因素，而对于如何“创业”却提不起兴趣。 　　还有一些企业，其生存的基础和优势的获得在于市场的"利基性质(所谓利基英文为Niche，是指在市场中通常被大企业所忽略的某些细分市场)。企业根据自身所特有的资源优势，通过专业化经营来占领这些市场，从而限度的获得的边际收益。这些企业在“利基”市场的小池塘里是大生物，有什么理由要到一个更大的池塘里去谋生存而冒着被更强大生物吃掉的风险呢? 　　所以，咨询人员在碰到中小企业的发展问题时，一定要“三思而后行”，要判明此发展问题到底是管理问题、未来的规划问题、还是的个人动机和长期期望乃至市场性质的问题，甚或是其他方面的问题。 　　(五)基础管理问题 　　中国的中小企业基础管理问题可能是最容易观察到、最普遍存在的问题。尤其是涉及到研发、生产、质量、成本方面的基础管理问题，可能最为突出、最为顽固，也最易被那些没有相关的“技术”背景或实战经验的咨询人员忽略。 　　解决基础管理问题，咨询人员除了要提供专业的技术和管理建议外，还应该帮助企业从上到下一致认识到点滴做起、长久坚持、持续改善的必要、重要和艰难，认识到基础管理水平的提高是一个系统工程，是企业全体员工的工作而不是某个人或某个部门的工作。 　　(六)咨询服务的提供方式 　　中小企业的财力一般都比不上大企业，它们对咨询服务的价格可能更敏感。为中小企业提供咨询服务，通常也不需要强大的顾问阵容，小规模的咨询团队一般就可以了。有时候甚至只需要派驻一名胜任的咨询人员即可。 　　有人认为对中小企业提供咨询服务适宜采取“咨询+培训”的模式，但也有人认为不宜夸大中小企业渴望培训的愿望和实际需要。因此，需要“因地制宜”、“因材施教”。 　　二、大型企业的管理咨询 　　大型企业一般都是人员众多，部门与层级设置比较正规、健全，业务领域广泛，生产技术复杂，具有较长的发展历史的企业。为大型企业提供咨询服务，应该注意些什么问题呢? 　　(一)认识大企业的控制和运转方式 　　大企业在控制方式上的特点可以归结为马克斯·韦伯所指的“行政式控制”。即主要是利用政策、规则、书面文件、标准化等手段对企业控制。这种控制方式显得比较呆板和机械，但在相当程度上保证了效率和安全。除非出现过度“行政机构化”的情况以至于影响到组织的效率和效果，否则大企业是比较乐于采用这种控制方式的。当然，大企业的运转却未必完全是“行政式”的。有很多长久以来形成的非正式的“惯例"，实际上构成了企业运转的“潜规则”。 　　咨询人员应该了解大企业的"行政式控制"，但却一定不能轻信大企业的运转完全是按照所谓的组织结构图或者其他文件进行的。对大企业的真正深入的了解，很大程度上要看咨询人员对"潜规则"的了解。一般而言，越是能兼顾潜规则的建议和方案就越是容易得到更多的赞同和支持。 　　(二)认识权力结构对咨询的影响 　　为大企业提供咨询服务，至关重要的一个问题是明确谁对咨询方案有最后的决定权。有时候，经常过问、关注咨询项目进展状况，经常听取咨询项目团队汇报的高层领导未必就是最后的定夺者。 　　认识权力结构对咨询的影响，要点在于掌握一种“平衡”，是共赢的“平衡”。换句话说，能获得更多的支持才更有可能取得咨询活动的成功。比如，咨询项目组中时常会吸收客户的员工参加，对于这些人的意见和建议应予充分考虑并尽量采纳；有些员工(甚至与咨询项目没有直接关系)也可能会积极表达他们的建设性意见，那么这些人极有可能成为咨询方案的支持者；对于负责安排咨询项目组向有关领导汇报的人员，获得他们的支持其意义不言自明；甚至是那些可能因咨询方案而利益受损的部门和人员，争取他们的理解和支持也是非常重要的。 　　(三)咨询建议或方案的高标准 　　大企业一般都会期待咨询的成果以正式的报告或方案的形式提交。这是属于形式上的要求。更重要的是，大企业对咨询建议或方案的质量要求也是比较高的。 　　大企业的及其他管理人员一般都经验丰富、见多识广，知识水平也比较高。因此，咨询报告中对企业现存问题的识别、归纳是否深刻、到位，是能否打动他们、是他们判定咨询报告水平的重要因素。有些有远见、有抱负、宏观掌控能力非常强的领导，还非常在意咨询报告中对有关概念的提炼和概念创新；咨询报告中的问题解决方案是否系统、是否充分显现了比较高的专业水准和可执行性，也是他们衡量咨询报告水平的重要依据。 　　另外，一个高水平的咨询报告一定是充分考虑了咨询项目背景的报告。尤其是那些比较微妙的背景，容易被忽视但却不应该被忽视。 　　(四)推行变革的困难 　　大企业在自身发展的过程中，都形成了一定的组织文化和惯例。这些文化和惯例虽然无形但却顽强。大企业拥有众多的员工，员工之间在背景、偏好、对问题的认识、自身利益等方面的差异也非常大。因而大企业中的重大管理变革和组织变革几乎从来都是非常困难的。 　　有句话说得非常深刻："人们并不抵制改变，人们抵制的是被改变"。这其实是提醒变革的设计者和推动者：变革中人的因素和策略的因素非常重要。 　　对于咨询人员来讲，一个好的变革方案，既要有策略和创新，还应该能够给受到变革影响的人以明确的、可见的、良好的、稳定的预期，以保证该方案在实际中是可执行的。 　　三、其他组织的管理咨询 　　目前在我国其他组织的管理咨询需求比较少。但其趋势会越来越多。 　　(一)事业单位的管理咨询 　　中国的事业单位数量非常庞大，结构也十分复杂，既有承担政府管理职能的事业单位，如证监会、执法大队；也有承担公益性事业的真正意义上的事业单位，如学校、医院；还有按企业进行管理的、自收自支的事业单位，如各类研究设计院所。目前的情况是，越是贴近市场的事业单位咨询需求越是强烈。 根据国家关于事业单位改革的意见，大量的事业单位要改制成为企业。而这些单位在改制之前相当长一段时间基本是按照企业的方式在运行。对这部分事业单位的咨询，除了有事业单位改制为企业过程中产生的改制咨询需求之外，其他的咨询实际上和企业咨询没有太大区别。 　　学校、医院等承担公益性职能的事业单位，对管理咨询的需求也越来越多，对这类单位进行咨询时要注意几个问题： 　　1．事业单位的目标 　　事业单位是非盈利性质的，其首要目标不是经济效益而是社会效益。尽管管理咨询更多关注组织内部管理问题，但不同的组织目标会对咨询产生影响。举一个简单的例子，同样是财务管理，对企业来说可能首先关注资金的流动性和盈利性，而事业单位则可能更关注资金的安全性和分配流向的公平性。 　　除了事业单位作为一个组织的目标之外，事业单位负责人的个人目标也对管理咨询有影响。很多事业单位仍然归属某一个政府机构实行条块管理，单位的负责人未来很有可能成为政府的一员，因此他们所关注的问题和企业领导不一样。 　　2．事业单位的文化 　　事业单位的文化往往是一种混合型的文化，一方面有大量的政府色彩，另一方面又夹杂着市场色彩。尤其是对那些既承担一部分政府职能又有自收自支业务的事业单位，这类组织的员工往往不能做出清晰的定位，根据某件事对自己利益的影响，他们有时候表现出纯粹"机关"的想法和做法，有时候又表现得非常市场化。 　　3．事业单位的外部制约条件 　　事业单位与企业一个很大的不同就是受到更多的外部条件的制约，包括政府的管制、法律的限制、舆论的监督、公众的关注、机制的制约等，这些制约很多不是事业单位自身有能力改变的，因此为事业单位提供管理咨询服务，更要考虑咨询方案的可实施性，要考虑各种外部制约条件对组织的影响。 　　4．事业单位的管理咨询内容 　　与企业相比，事业单位的管理咨询内容更多地体现在这几个方面：一是改制，这是由国家的政策所决定的，很大一部分事业单位必须在近几年内改制为企业；二是人力资源管理，重点是薪酬体系和考核体系，这是因为事业单位原来的人事管理机制越来越不适应组织的发展，而且他们在对人才的吸引力方面，越来越多地面对着各类企业的竞争；三是组织文化，因为原来事业单位的组织文化更多地倾向于政府机关式的文化，而现在则需要在内部建立市场化的、竞争的组织文化。随着事业单位群体的规范和发展，他们的管理咨询需求会越来越丰富。 　　(二)政府组织的管理咨询 　　中国政府组织的管理咨询表现为两类：一类是对组织本身的咨询，如某个政府机关的内部管理制度与流程；另一类是对该政府部门所管辖的区域或者业务的咨询，如某地方政府组织的区域经济发展咨询、某行业管理部门组织的行业发展咨询等。目前的情况，前一类咨询还比较少，因为政府机关本身并没有要提升自己的管理水平的压力；后一类咨询相对来说多一些。 　　不论是哪一种咨询需求，政府组织的咨询由管理咨询公司完成的是比较少的。即使政府组织产生了管理咨询需求，一方面各级政府机关都有自己的智囊单位、政策研究机构，另一方面他们更愿意和高校、研究院所等合作，而不愿意同管理咨询公司打交道。但是从趋势来看，如同欧美公共领域的由私人公司承担的咨询需求正不断增长一样，中国未来公共领域的咨询需求会越来越多，并且由企业来提供咨询服务的机会也会越来越多。 　　(三)其他非政府组织的管理咨询 　　目前，中国各类非政府组织无论从数量上，还是从发挥的作用来看，都还处在一个发展的初期，管理咨询需求也非常少。随着中国体制改革的不断深化，非政府组织将会有一个比较大的发展，管理咨询需求也会相应的增加。 　　(四)国际机构的管理咨询 　　广义的来说，国际机构的管理咨询既包括这些机构聘请管理咨询公司对自己进行咨询，也包括这些机构聘请咨询公司为他们的服务对象进行咨询。 　　当前，很多国际机构在中国都很活跃，比如世界银行、亚洲开发银行、联合国环境组织以及其他一些不带有官方色彩的民间组织。由于这些机构的历史都比较长，也形成了一整套规范严密的管理体系，因此一般不会聘请国内的管理咨询公司为他们提供咨询服务。但是，对于他们的服务对象，如由他们提供贷款的企业、由他们提供资金与技术的各级政府，这些国际组织会聘请管理咨询公司对其进行相关咨询。这类咨询既是这些国际组织需要的，因为他们要确保自己的投入产生效果，也是他们的服务对象所需要的。由于这一类管理咨询公司的聘请由国际机构进行，因此也可以称之为他们的咨询需求。 　　当前国内管理咨询公司与国际机构的合作还比较少，但是很多咨询公司正在密切关注这些需求，同时也在对自身进行变革，以求符合国际机构对管理咨询公司的要求，从而在未来能够进入该类市场。

摘要：不少企业在遇到管理方面的问题时都会向专业的管理咨询公司求助，这是因为很多问题通过专业的视角能够得到更好的解决。那么，你知道管理咨询业务的基本程序是怎样的吗？一般来说，管理咨询业务的流程主要包括4大阶段，它们是接洽咨询阶段、预备咨询阶段、正式咨询阶段、方案实施阶段。下面一起来看看具体介绍。企业管理咨询基本程序1、接洽咨询阶段客户来源大致分为慕名而来、第三方介绍、咨询组织自荐三种。咨询组织应派出具有丰富知识和经验的高级咨询顾问或主要负责人与客户负责人接洽，了解客户的要求和意图，权衡受理能力，判断受理条件。任务：通过洽谈和协商，明确咨询主体与咨询客体双方是否进行合作的意向。步是：①初步接洽；②研究回复；③深入商谈。2、预备咨询阶段①确定咨询课题；需要根据企业管理现状进行独立的问题调查，以求得到完整的、公正的信息，找出管理主要的、关键的问题，最后共同确认课题。②提供咨询建议书；当双方确认咨询课题后，咨询调研组要把预备调查的基本结论形成书面文件。③签定正式咨询合同；在客户确认咨询建议书后，双方进一步协商，签定正式咨询合同的目的。任务：通过快速、全面的调查，客户的关键问题，共同确定咨询课题，并签署咨询协议。步骤：①预备调查；②确定课题；③签署协议。3、正式咨询阶段①深入调查阶段；调查清楚与课题有关的历史、现状、标准、管理模式、内部条件和外部环境等各方面的资料，才能为下一阶段分析提供足够的有价值的资料。②原因分析阶段；分析工作要遵循企业的管理现状，以事实为依据，寻找产生问题的真正原因，判断问题的性质，通过定量和确有论据的定性相结合的分析，从管理上找到产生问题的因果关系及其内在联系，从观念体制或机制上找到产生问题的根源。③提出改善方案；针对问题产生的原因和根源设计解决方案。任务：通过深入调查分析，判断各课题领域的问题及原因，提出系统、可行的改善方案，并为方案的实施做必要的思想和组织准备。步骤：①深入调查研究；②分析问题的原因；③拟定改善方案；④交咨询报告。4、方案实施阶段落实方案应以客户单位为主，咨询组织派出参加过正式咨询并得到客户单位推荐的咨询顾问参加，组成落实方案小组。管理咨询公司是指从事管理咨询活动、为企业和企业家提供咨询性服务的公司。根据管理公司服务类别的侧重，管理咨询公司可以分为综合管理咨询公司、战略管理咨询公司、生产、人力资源、财务、物流、市场营销、信息系统管理咨询公司等。管理咨询公司总体上就是一种为企业服务的机构，它是对于企业进行分析规划的一种有效的工具，它的咨询范围涉及企业的各个环节，这是一个服务性行业，是掌握扎实的管理知识基础和丰富的实际管理经验，并且掌握了咨询技法的人所从事的智力密集型的服务行业。咨询顾问在企业提出要求的基础上深入企业，进行定量或确有论据的定性分析，查出存在问题的原因，提出切实可行的改善方案，进而协助进行实施，使企业的运行机制得到改善，最终提高企业的管理水平和经济效益。任务：帮助客户企业实施改善方案，整个咨询工作产生实效。步骤：①指导实施；②总结工作。

经营范围：一般经营项目

企业管理咨询顾问协议范文1甲方：乙方：一、 咨询的内容、形式和要求二、 履行期限本合同自_______ 年_______月_______日至 _______ 年_______月_______日。三、咨询费用金额、支付方式与支付时间：1、咨询费用总金额：人民币(大写)：_____拾_____ 万 _____仟元整(￥_____)，由甲方支付。2、支付方式：现金( )转帐( )3、支付时间：签订协议时支付￥________元(总费用的 ______%)；于_______ 年_______月_______日支付￥ ____元(总费用的______ %)；于_______ 年_______月_______日支付￥_______ 元(总费用的___________ %)。四、甲方义务与权利1、义务：需要进行有关咨询时，及时提供真实、准确的项目资料和信息，对因提供非真实资料所造成的所有后果，承担相应的法律和经济责任；提供咨询所需的交通和食宿方便；当甲方因重大决策或遇疑难，需要乙方另行聘请_________以外的专家顾问时，至少按____________元/日另行支付专家顾问费。2、权利：五、乙方义务与权利1、义务：保守甲方商业秘密；及时为甲方提供咨询产品。2、权利：有权要求甲方按本协议规定，及时支付咨询费用；在提供《项目咨询报告》后，为甲方提供1日次项目相关免费咨询服务，超过提供的免费咨询时限，另行按国家标准或行业标准6折以上标准计算咨询费。六、其它条款1、___________________________________ 。2、____________________________________ 。七、本协议未尽事宜，双方友好协商解决。八、本协议正本一式二份双方各执一份，本协议自签署之日起生效。甲方(盖章)： 乙方(盖章)：甲方代表(签字)： 乙方代表(签字)：甲方单位地址 : 乙方单位地址：甲方电话 : 乙方电话:签署时间：_______ 年_______月_______日企业管理咨询顾问协议范文2甲方：乙方：甲、乙双方根据《 中华人民共和国民法典 》和其它相关法律、法规，就企业管理咨询事宜达成一致，于______ 年______月______日订立本合同。一、 服务范围甲方聘请乙方在下列第______项为甲方提供管理咨询服务：1、 日常会计帐务处理咨询及税法咨询。2、 制订财务核算制度。3、 制订财务管理制度。4、 制订企业内部控制制度。5、 受托财务分析，出具财务分析报告。6、 投资融资咨询。7、 制订人力资源管理工作手册。8、 制订企业总务管理工作手册。9、 代办一般纳税人临时认定手续。二、 服务期间(项目完成期限)及收费：1、 委托服务期间自______年______月至______年______月止。2、 本项服务的收费标准为人民币______元，于签约后一次性支付。三、 甲方乙方的基本义务1、 甲方的基本义务1.1与乙方诚信合作，为乙方开展工作提供便利，向乙方提供与服务事项相关的情况和资料。1.2如有关的情况和事实发生变化，应及时告知乙方。1.3按照约定支付服务费。1.4向乙方提出的要求不应与法律及会计职业道德和职业纪律的规定相冲突。2、乙方的基本义务2.1必须遵守职业道德和执业纪律。2.2应当勤勉尽职，依法在合同约定范围内维护甲方的最大利益。2.3应当及时向甲方发表顾问意见；按时完成提交项目报告。2.4对甲方的商业秘密或个人隐私应当保守秘密。四、生效、违约处理及其他约定事项1、 本协议书在签约并付费后生效。2、 双方之间发生争议的，应当进行协商或由第三方调解，在无法通过协商和调解方式的情况下，任何一方均可向人民法院起诉。3、 本协议书未尽事宜，甲乙双方应持积极态度友好协商解决。4、 本协议书一式二份，甲乙双方各执一份，效力相同。5、 其他约定事项：___________________________________________。甲 方： 乙 方：______ 年______月______日 ______ 年______月______日

管理咨询概论（二） 一、内容提要：本讲主要讲述管理咨询概述中管理咨询的基本程序中诊断、改善方案设计和实施指导的基本内容。 二、重点、难点 大纲要求：1、诊断 (1)综合调查和专题调查分析 (2)编写诊断报告书 2、改善方案设计 (1)改善方案有效性和可行性分析 (2)编写咨询报告书 3、实施指导 (1)指导客户制定实施计划 (2)对客户进行相关培训 (3)对实施中的重点环节进行辅导 第一章管理咨询概论 第三节诊断 诊断阶段的主要任务是，围绕咨询项目，找出客户存在的问题及其原因，制定出有针对性、可操作的改善建议。为此，咨询公司就必须在做好咨询准备的基础上，进行问题和原因诊断、诊断报告的拟定、诊断结果确认等工作。 一、诊断准备 诊断的准备工作是在咨询人员正式开展调查之前，由咨询公司和客户双方所做的组织上、思想上、技术上和物质条件上的准备工作，以便咨询活动顺利开展。 咨询诊断前的准备工作涉及咨询公司和咨询客户两方面，准备的内容包括：项目组的组建、项目工作计划的制订、项目调查提纲的准备项目组内部启动会、资料收集、咨询组办公和生活条件准备、项目启动会。 (一)咨询公司准备 1．项目组的组建 (1)项目经理的确定。 (2)项目总监的确定。 (3)项目组成员的挑选。 2．制订咨询项目工作计划 在项目启动前，项目经理应根据合同要求及了解的初步情况，制定初步的项目计划，将项目主要阶段、项目组成员的分工、进驻企业前的准备工作、需要客户提供的书面资料等关键问题划分清楚。 咨询项目一般采取“三类计划、二级滚动”的计划体系。三类计划是指项目总体计划、阶段计划和周工作计划；二级滚动是指阶段计划根据项目计划滚动，周工作计划根据阶段计划滚动。该计划体系比较完善，更易于调整。 (1)项目总体计划 咨询项目总体计划以咨询合同为依据进行制定，计划应明确咨询项目各阶段的名称、工作起止时间、工作内容、预期目标等，也就是咨询项目总体工作计划。 (2)项目阶段计划 咨询项目阶段计划具体对应于咨询项目的具体阶段。应明确各阶段工作内容、各阶段任务分解与详细任务描述、各任务起止时间等。 (3)项目周工作计划 咨询项目周工作计划根据阶段计划的实际执行进度而制定，内容包括：工作任务、任务目标与预期效果、详细时间与地点以及注意事项等。作为项目经理有 必要对每周工作进行总结。 3．项目调查提纲的准备 项目组组长根据预备调查的结果、客户单位概况、项目调查内容和范围，拟定综合调查的调查内容、调查方法和分工。 项目调查内容和范围基本上与该管理专业涉及的内容和范围相关。范围窄了，对问题可能了解不透；宽了，既没有价值，又浪费精力和时间。 4。项目组内部启动会 项目组组建完毕，应召开项目内部启动会，启动会应达到如下目标： (1)动员。调动项目组成员的积极性，使项目组成员从现在开始将工作重心统一到项目上来。 (2)培训。项目经理要在内部对项目组成员进行培训，主要内容是咨询项目的内容与计划、项目建议书、合同要求、预备调查资料、咨询专业知识与经验等，以达成对咨询任务的共同认识。 (3)确立项目运作的内部规则。 (4)讨论安排前期的准备工作、基本工作分工及初步计划。 5．资料收集 项目组成员根据分工从专业期刊、网站、图书、行业等多渠道收集与本项目有关的资料，为咨询项目的顺利进行做充分的资料准备。 题目：下列关于诊断阶段工作流程排列顺序正确的是: ( )。 A．诊断准备-诊断过程-诊断报告的拟定–诊断结果确认 B．诊断过程-诊断准备-诊断报告的拟定–诊断结果确认 C．诊断报告的拟定–诊断准备-诊断过程-诊断结果确认 D．诊断准备-诊断报告的拟定–诊断过程-诊断结果确认 答案：（A ） (二)客户单位准备 1．客户单位组建相应的项目组 由于管理咨询对企业有很大的影响，因此一般由企业一把手或主管副总担任项目组长，相应职能部门负责人作为项目直接联系人，由相关部门抽调员工加入项目组。 2办公条件和生活条件准备 咨询人员的办公条件主要是办公室需要专用。会议室用的次数有限，共用即可。 项目启动会应当强调如下内容： 1．咨询项目的内容、目的与意义。 2，咨询项目的周期与整体工作计划。 3．需要企业各部门、企业员工配合的事项。 4．内部调研阶段的主要工作。 5．相关的专业培训，包括咨询的基本程序和做法。

企业管理咨询主要做什么 管理咨询对企业来讲，是一种投资行为。通过管理咨询公司提供的服务，提高企业管理水平，从而提升企业运营效益。既然是投资，就要算投入和产出，产出>投入，就“值”；产出<投入，就“不值”。 那么管理咨询对受咨询方的价值在哪里？益腾咨询认为，主要在四个方面： 1、方案价值。咨询顾问根据客户实际情况，运用知识和经验，为客户提供的咨询方案。这也是大多数咨询专案与客户约定的主要专案目标。 2、传递知识和经验。在咨询专案实施过程中，咨询顾问通过课程培训、访谈、会议、日常沟通中给客户传递的先进管理理念、管理方法、管理工具等； 3、人才培养。在咨询专案实施过程中，帮助客户管理团队接受管理理念、管理方法、管理方案等，从提升管理人员技能和素养的提升。 4、咨询业绩效果。咨询专案实施后，因为管理咨询专案对客户管理水平的提升效果，直接或间接为客户创造的价值。 这四个方面的价值，最能直接衡量是第四个——咨询业绩效果。这也是咨询专案价值最终和最主要的价值体现。 要衡量业绩，首先需要选择可以量化的经营业绩指标，益腾咨询通常可以提供客户在短期内可以衡量的经营业绩有：按期交货率提升、存货占用资金降低、应收账款和坏账降低等。 通过这些指标的对比和分析，可以用来较为直接的衡量一个咨询专案取得的效益，可以给咨询方和受咨询方一个价值认定标准。 东方百艺企业管理咨询主要做什么呢？ 东方百艺企业管理咨询主要服务专案： 一、 建委资质： 1、施工总承包资质12项（建筑、公路、铁路、港口与航道、水利水电、电力、矿山、冶金、石油化工、市政公用、通讯、机电）； 2、专业承包资质36项（地基基础、起重装置安装、预拌混凝土、电子与智慧化、消防设施、防水防腐保温、桥梁、隧道、钢结构、模板脚手架、建筑装修装饰、建筑机电安装、建筑幕墙、古建筑、城市及道路照明、公路路面、公路路基、公路交通、铁路电务、铁路铺轨架梁、铁路电气化、机场场道、民航空管工程及机场弱电系统工程、机场目视助航、港口与海岸、航道、通航建筑物、港航装置安装及水上交管、水工金属结构制作与安装、水利水电机电安装、河湖整治、输变电、核工程、海洋石油、环保、特种）； 3、施工劳务企业资质； 4、房地产开发资质； 5、物业资质； 6、各类资质增项、升级； 7、建筑企业三类人员安全岗位培训证（企业负责人A证、专案负责人B证、专职安全员C证）； 8、建筑施工企业《安全生产许可证》。 二、各项设计资质： 1、建筑装饰工程设计资质； 2、建筑智慧化系统设计资质； 3、建筑幕墙工程设计资质； 4、轻型钢结构工程设计资质； 5、风景园林工程设计资质； 6、消防设施工程设计资质； 7、环境工程设计资质； 8、照明工程设计资质； 9、工程勘察设计资质等。 三、园林局园林绿化资质。 四、工程监理资质、工程招标代理资质、工程造价咨询资质。 五、建筑人才证书挂靠及建筑人才猎头： 1、一、二级建造师证书挂靠及一、二级建造师猎头； 2、初、中、高阶职称人员证书挂靠及人才猎头； 3、初、中、高阶技术工人培训代理等。 六、建筑类（市政类）岗位证书、技工证书和特种作业证书等 企业管理咨询公司是什么 ？主要做什么的？ 企业管理咨询是帮助企业和企业家，通过解决管理和经营问题，鉴别和抓住新机会，强化学习和实施变革以实现企业目标的一种独立的、专业性咨询服务。其任务主要有： 是帮助企业发现生产经营管理上的主要问题，找出原因，制定切实可行的改善方案； 是指导改善方案的实施； 是传授经营管理的理论与科学方法，培训企业各级管理干部，从根本上提高企业的素质。 我国的管理咨询业是借鉴日本和欧美国家企业管理咨询的理论、方法和经验发展起来的。随着我国改革开放程序的发展，80年代初，我国咨询业应运而生。综观我国咨询业近二十年的发展历程。管理咨询对企业来讲，是一种投资行为。通过管理咨询公司提供的服务，提高企业管理水平，从而提升企业运营效益。既然是投资，就要算投入和产出，产出>投入，就“值”；产出<投入，就“不值”。 1、企业管理咨询公司是指从事管理咨询活动、为企业和企业家提供咨询 *** 的公司。根据管理公司服务类别的侧重，管理咨询公司可以分为综合管理咨询公司、战略管理咨询公司、生产、人力资源、财务、物流、市场营销、资讯系统管理咨询公司等。 2、管理咨询公司总体上就是一种为企业服务的机构，它是对于企业进行分析规划的一种有效的工具，它的咨询范围涉及企业的各个环节，这是一个服务性行业，是掌握扎实的管理知识基础和丰富的实际管理经验，并且掌握了咨询技法的人所从事的智力密集型的服务行业。 3、咨询顾问在企业提出要求的基础上深入企业，进行定量或确有论据的定性分析，查出存在问题的原因，提出切实可行的改善方案，进而协助进行实施，使企业的执行机制得到改善，最终提高企业的管理水平和经济效益。 4、咨询管理公司属商业服务类企业，大了说所有与商业活动有关的业务都可以提供咨询服务（有些需要国家另外审批，如职业培训就需要劳动部门批准），往小了说，凡企业经营管理中出现的各种各样的问题都可以提供咨询服务；咨询管理公司大多有自己比较在行的方面，例如有的精通财务咨询，有的侧重业务咨询，有的只做流通领域等等，当然也有的是综合类的，什么业务都做。 咨询管理公司也可以经营商品等其它非服务类业务，只要其营业执照的业务范围有就可以经营；否则叫做超营业范围经营；还有咨询管理公司也可控股或发起其它型别的公司； 了解了以上几点应该对你分析该公司有一些帮助。 企业管理咨询是做什么 1、做战略管理咨询, 一般大公司的战略都会请专业公司设计,内容涵盖 各个方面及今后5~10年的分布实施步骤。 2、做专业细分的咨询，包括人力资源(薪酬等), 运营管理(企业内部流程),管理工具 讲师，一般的总裁，经理，管理级人物就听他授课.聚诚就是一个这样的高阶学校，课时费就几千！ 企业管理咨询是做什么的？ 管理咨询公司是指从事软科学研究开发、并出售“智慧”的公司，又称“顾问公司”。 这类公司属于商业性公司，接收委托者的意向和要求，运用专门的知识和经验，用脑力劳动提供具体服务。 管理咨询公司咨询模式处于不断探索与发展之中，聚焦企业管理及管理咨询八大领域，快速提升CEO自身领导力及管理能力籍此达到推动企业成长的目的。 概念 管理咨询[1] （Management Consulting），是具有丰富的管理知识和经验，并且掌握了咨询技法的人所从事的高智慧的服务事业。 咨询人员在企业提出要求的基础上深入企业，并且和企业管理人员密切结合，应用科学的方法，找出企业存在的主要问题，进行定量和确有论据的定性分析，查出存在问题的原因，提出切实可行的改善方案，进而指导实施方案，使企业的执行机制得到改善，提高企业的管理水平和经济效益。 2理解 咨询理论专家—— 管理咨询是由经过特殊训练的合格人员向各种组织客观并独立地提供以合同为基础的顾问服务，帮助客户组织确定和分析相关的问题，推荐这些问题的解决方案，并且在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。 企业管理人员—— 管理咨询就是“利用外界资源，解决企业自身无法解决的问题”。 管理咨询顾问—— 管理咨询就是“协助企业整合资源”。 综合理解 ——咨询的目的是消除困惑与疑难 ——咨询一般是由外部人员提供的 ——咨询顾问对于企业管理的某一方面具有专长 深入理解 管理咨询是一个刻意产生变化的活动，管理顾问和客户有意识地建立一个志愿的短期（或长期）关系以进入一个相互作用的过程；在此过程中，管理顾问使用咨询知识将管理知识带给客户，通过专业化行为帮助他（她、它）解决与管理工作有关的问题，从而使双方达成新的现实。客户可以是个人（咨询人），也可以是组织。 初始形态的管理咨询成果以管理顾问提供的咨询报告出现，而其最终形态则以增长客户的管理知识和才能、管理顾问增加的管理咨询经验，以及客户按管理顾问推荐方案实施后达成的新的经济和社会效益来表达。 咨询的本质是服务，是由专业人员或组织以创造性的知识和智慧产品与职业服务去满足客户管理诊断、校正与提升的需求。 请问企业管理咨询主要是做什么的？ 拥有知识是知本创业的首要条-件。知识本身不会引来财富，除-非加以组-织，并以实际的行-动计划精-心引-导，才能达成累聚-财富的确切目-标。“知识就是力量”，对于创业来说知识只不过是“潜在的”力量而已。只有经过“资本运动”，人们才能将知识转变为创-业的知-本。许多大学教授尽管集各式各样的一般知识于一身，但他们却不会赚-钱，他们专-精于传-授知识，但不擅长使-用知识，或者组织知识，没有把知识转变为赚钱的知本。 企业管理咨询师主要是做什么的？重庆有哪些企业管理咨询师？ 重庆研创企业管理咨询公司 程麟皓 确实还不错，能够做到以下几点的老师太少了，但他能。 “重庆研创咨询顾问团队”：看“决策者”所看不到的问题，做老板的“眼睛”。 “重庆研创咨询顾问团队”：听“决策者”所听不到的意见，做老板的“耳朵”。 “重庆研创咨询顾问团队”：说“决策者”想说却不便说的话，做决策者的“嘴巴”。 “重庆研创咨询顾问团队”：想“决策者”没时间、没精力去想的发展大计，做决策者的“外脑” “重庆研创咨询顾问团队”：做“决策者”想做却无法去做的事，做决策者的“左膀右臂”。

达标企业管理咨询微中小型企业解决团队打造，精益生产培训，营销策划，年度战略规划等等问题！

一、咨询背景 　　二、调查分析 　　(一)项目初期工作安排 　　(二)项目整体规划 　　(三)绩效管理问题诊断　管理咨询师宝典！ 　　1.绩效管理现状问题调查 　　公司内部访谈：访谈计划、访谈提纲、访谈记录、访谈问题总结； 　　问卷调查：问卷内容、问卷结果分析。 　　2.绩效问题初步诊断 　　3.绩效管理现状问题分析　　 工资分析：工资级差分析、同级工资分析。 　　4.回访 　　5.绩效管理问题诊断报告 　　三、方案设计 　　(一)绩效管理体系规划 　　(二)绩效考核指标设置 　　1.▲业绩指标设置——KPI 　　（1）A电机公司战略目标 　　战略管理咨询小组确立了A电机公司的战略目标，近三年，A电机公司将从以下四个方面提高企业总体水平：提高公司利润、提高提高服务质量、加大企业内部组织建设、用技术创新提高企业品牌形象。为此我们将从四方面将战略目标分解到部门及个人，形成公司各岗位的关键绩效指标。 　　（2）KPI（关键绩效指标）设计过程 　　A、收集整理KPI。 　　△KPI指标来源：公司岗位工作的常规考核指标；公司近期的重点工作指标；公司日常管理工作指标；公司战略目标的分解。 　　△将每一个岗位的所有考核指标进行罗列，按照公司利润、客房服务、内部建设、技术创新四个方面进行分类。 　　B、筛选KPI 　　△初步筛选应去除以下指标：完全不可控指标；完全不可测量的定量指标；对考核结果影响较小的指标；重复指标；过时指标。 　　△二次筛选的筛选原则：指标数量控制在5-10个；指标可控性强；指标易于测量，且计算不复杂；选择对经济效益影响较大的。 　　C、KPI测试 　　△KPI测试分有效性测试、平衡性测试、相关性测试三项内容。有效性测试主要对指标可理解性、可控性、可实施性、可信性、可徇性、可低成本获取、与目标一致、与整个指标体系一致等几个方面进行测试；平衡性测试主要是绩效指标设置必需考虑质量、成本、时间的平衡；相关性测试指指标的相互关系测试能尽量避免一个体系中指标间矛盾与冲突及防止两个指标间出现负相关的现象。 　　D、设定权重。由专家、公司负责人打分求平均值；按战略目标的分类权重确定各指标的权重；为了简化计算，通常调整为整数。 　　E、指标修改确认。 　　△主要工作：将各部门的KPI指标形成列表，横向比较；与人事部经理和其他部门负责人讨论指标；与公司领导层讨论指标；与被考核者讨论指标。 　　△确保各部门的KPI不相悖；明确指标的计算方法及数据来源，对定性指标确定详细评估办法；使被考核者清楚自己的考核指标。 　　[例]总经理KPI设定过程（参见教材P292-295） 　　(三)绩效考核过程 　　1.考核周期：月季年。 　　2.考核方式 　　3.考核流程设置 　　4.考核表格设置 　　(四)绩效考核反馈 　　(五)绩效结果应用 　　四、方案实施 　　(一)方案沟通与研修 　　(二)实施步骤及进度安排 　　(三)实施要点

管理咨询报告的结构可以分为以下：基本格式：　　标题：咨询对象+咨询内容+咨询报告 如：东莞键锋企业管理咨询有限公司报告；键锋企业管理咨询营销诊断报告　　正文：　　一、 前言：企业概况介绍（所处行业、企业历史、企业规模、人员状况、资产投入状况、产品名称、质量、产值、实行的制度等等）　　二、 企业所处环境分析；（宏观环境分析：PEST分析：政治、经济、社会和科技四个方面P145）　　三、 企业所处的行业分析；（竞争分析：波特模型P157：竞争对手的目标、现行战略、实力等）　　四、 该企业问题的调查；（只要与经营管理有关的内容都可以）调查方法：P158 观察法；搜集资料法；访谈法（与职工座谈、咨询专家）；问卷调查；网路调查等　　五、 该企业关键问题；　　六、 该企业关键问题的影响因素分析；（产生问题的原因：人员素质、技术设备的落后还是管理制度等）可用因果分析法；因素分析法等　　七、 提出改进意见；（制度方面的改进还是具体业务工作的改进）　　八、 预评价（如果按改进意见实施后将出现的效果

管理咨询师在对某个企业的现状进行诊断后，需要编制管理咨询诊断报告，下面我来分享一下具体的内容： 工具/原料管理咨询诊断报告模板PPT软件方法/步骤1报告封面： 就是对管理咨询诊断报告的首页、目录页等进行设计，一般用PPT软件设计 2工作说明： 就是对诊断阶段所做工作进行说明，比如：运用了“访谈法、问卷法”等进行了诊断 3主要结论： 就是对通过诊断得出的主要结论进行简介，这是一个总的环节 4分项论述： 就是对每个需要说明的专项问题加以论证，这属于分的环节 5标杆做法： 就是基于诊断的模块，提出好的行为或其它企业先进经验 6解决思路： 就是提出针对性问题的框架性解决思路

以下为正文：3月28日，我司收到了国家知识产权局下发的《专利代理惩戒决定书》。该决定书指出，北京超凡志成知识产权代理事务所（普通合伙）在2017年4月至2018年7月间为多名申请人代理提交了不同部件、材料简单替换的专利申请，其中101件已构成非正常专利申请；同时，超凡志成所代理的两对专利申请的技术方案完全相同，泄露了委托人发明创造内容，属于非正常目的的编造专利申请；国家知识产权局决定对北京超凡志成知识产权代理事务所（普通合伙）予以“责令停止承接新的专利代理业务12个月”的处罚。此前，我司已在1月16日收到国家知识产权局相关惩戒意见告知函。自当日起，我司组织召开了管理层及各层级的内部情况通报和问题反思座谈会，暴露问题、深刻反思。同时，经过近期的自查自纠，我司发现管理和服务中存在的各种问题，我们已触及灵魂地认识到了错误。我司完全接受处罚、承认错误、诚恳道歉，并作以下深刻反思与检讨：没能守住职业道德及业务合规底线；为追求利益迎合伪需求（如仅为完成专利指标、评职称、冲量等伪需求），并为社会制造了较多非正常申请；学习和落实政策文件和代理人执业规范流于形式，管理制度和流程不健全；在协会处罚后，反思和整改浮于表面，整改措施流于形式；对行业规律缺乏敬畏之心，片面追求发展速度，业务和人员规模发展过快，内部管理跟不上。归根到底，是企业经营理念与行业发展规律不相适应，简单的绩效考核导致服务行为混乱，放松了对诚信企业文化、价值观的坚守。我司决心从以下几个方面进行彻底整改：第一，坚决走正道，诚实守信展业执业，为客户、社会创造真正的价值；第二，坚守底线，不作假（坚决不编专利等）、不做非正常申请等、杜绝不正当竞争行为；第三，做刚需，为真实的研发、技术创新提供服务；第四，提质量，尊重行业规律，降速提质，做强最小组织单元，做好每一单交付；第五，抓管理，做强做实质量管理，做强做实运营管理，做强做实人力及组织管理，做实细节及执行力管理。为确保整改落到实处，我司已采取以下具体措施，严控业务全流程节点，层层拦截杜绝编专利和非正常申请：严格审核合同，拒绝申请冲量、凑数、完成任务指标、评职称编写等伪需求；严格审核技术交底书，对技术交底书进行新颖性检索，对不符合新颖性要求的案件退案；严把立案关，对案件进行形式审查，对不符合要求的案件不予立案；实行撰写前预检索，案件撰写前对新颖性进行预检索，对不符合新颖性要求或创造性低的案件无条件退案；落实案件两级审核制，一级审核由组长进行撰写过程的实质指导、审核。二级复核对一级审核的过程进行监督，并根据具体情况对案件进行实质审核，对不符合撰写质量的案件返回重新撰写；建立三级抽检制，由独立质检部门进行抽检，监督、核查两级复核制是否做实；建立撰写后、交局前两个系统查重节点，严防重复递交。同时，我司建立内部多项保障制度，确保整改措施落实到位：其一，工作机制保障。组建以公司总经理为组长的合规及道德遵从小组。对各项措施实施逆向检查，每日发布立案退案、交局退回的统计数据，确保措施执行到位。其二，组织保障。将质检部、流程部、解决方案部划转为独立于作业单元的运营中心，对合同、技术交底书、立案、预检、撰写、初核、复核、抽检、交局前终检、交局进行多节点独立管控，严格落实编写、非正常案件零交局的目标；做实最小作业单元，采取一个组长，六名组员的1+6组织形式，切实把案件指导、复核制落地做实。其三，开发并完善管理系统。对所有交局前案件进行检索，予以监控。按统一技术标准通过排除系统多层拦截，设定相似度阈值报警，再进行人工审查，对不符合要求的返回重新撰写，对疑似作假的案件进行调查。其四，制度及文化保障。在各部门举办了多场管理者座谈会，宣贯合规整改措施，坚决扭转数量优先和业绩优先的导向，坚决树立走正道、诚实守信展业执业、坚守合规底线的理念。出台《专利展业执业规范十诫》、《顾问市场开发行为规范》等规章制度，对代理过程中编专利、非正常申请、造假作假、泄密、剽窃等行为零容忍，对市场开发过程中的重复联系客户、骚扰客户、贬低同行、比较性宣传等行为零容忍，并在各个环节予以核查，查实后坚决开除。经过近期的切实整改，目前我司新申请数量同比已明显降低，降速提质的同时确保非正常申请零交局。期间，对数名整改中仍违反规定、触碰底线的员工，我司予以坚决辞退。今后，我司将坚定不移的持续贯彻执行以上整改措施，恪守业务与市场合规的生命线。我司也将竭力与客户、合作伙伴、行业同仁携手，共同营造良性发展的行业生态。北京超凡志成知识产权代理事务所（普通合伙）超凡知识产权服务股份有限公司2019年3月28日

要看是哪方面的管理咨询了吧。如果是知识产权管理咨询那也一样是属于知识产权范畴的啊。

你好，企业管理咨询亦称“企业诊断”。企业管理专家或者咨询公司团队运用科学方法，在调查分析的基础上，找出企业管理中存在的问题，提出具体改进方案，并指导实施，帮助企业改善经营管理的一种服务性活动。

　　新华信正略钧策研究中心是隶属于新华信正略钧策管理咨询、从事管理课题研究的专业研究机构。研究中心以“面向中国企业，服务中国企业家”为目标，依托新华信正略钧策管理咨询长期服务中国客户的经验积累，对中国企业进行深入调研与分析，并为中国的企业及企业家提供参考性的研究成果。　　迄今为止，新华信正略钧策研究中心开发的《中国管理咨询行业市场发展报告》等课题，已经成为管理咨询行业的标志性报告。研究中心的成果长期以来被多家国内外媒体发表和引用。　　2006年度中国管理咨询行业市场发展报告　　自2002年以来，正略钧策管理咨询每年推出《中国管理咨询行业市场发展报告》，旨在研究分析中国管理咨询市场的变化和发展，提高咨询行业企业对市场的认知度，同时，为客户公司选择管理咨询服务提供参考的依据。　　日前，经过长达半年的研究工作，《2006年度中国管理咨询行业市场发展报告》正式对外发布。　　本次研究选择截至2005年12月31日在上海证券交易所和深圳证券交易所上市的1333家上市公司作为研究对象。研究的数据主要通过电话访谈和二手资料收集，共成功访谈1161家上市公司，占沪深两市国内公司总数的87%。　　2005年度，中国国内的管理咨询行业的客户绝对数量和市场渗透率相比2004年均呈现了不同程度的上升。共有468家上市公司在2005年当年采购了咨询服务，国内管理咨询行业的客户比例相比2004年上升了4.41个百分点，达到35.11%，增幅为2004年同期的10.6%，其中新客户109家；截止2005年，采购过咨询的公司数量累计已达745家，国内咨询行业的市场渗透率上升至55.89%，相比去年提高4.99个百分点，增幅为2004年同期的6.3%。　　1999年-2005年管理咨询行业市场渗透率增长　　市场渗透率 = 至某年所有接受过管理咨询服务的上市公司数量/某年上市公司总数。　　自1999年以来，管理咨询行业市场在国内逐渐兴起。到2005年，管理咨询市场渗透率达到55.89%，如图1。2003年以来的增幅趋势有所降低，2005年相比较2004年增长了4.99个百分点，增幅为6.3%。如图1。　　图1：1999年-2005年管理咨询行业市场渗透率　　资料来源：正略钧策研究，正略钧策数据库　　在全球市场中，所有世界500强的企业都接受过多次管理咨询服务，其中超过50%的公司拥有长期合作的管理咨询公司。相比之下，至2005年国内管理咨询市场的渗透率只有55.89%，并且近年增长速度趋缓。　　但是，在国内还有将近一半的客户从来没有接受过咨询服务，也说明未来的潜在新客户和可能再合作的客户都存在着巨大的开发机会，这为市场的进一步开发、成长提供了重要基础。　　同时，还应该看到：我国上市公司2005年的平均净利润大约1.235亿元，有足够能力采购管理咨询服务，均属于管理咨询的目标客户。但常年以来，国内企业重生产轻管理的观念，导致企业难以跻身国内领先的行列。中国市场化的进程加快，国内企业面临跨国公司的挑战，提高管理水平迫在眉睫。在此背景下，国内企业对管理咨询服务存在着巨大的潜在需求。　　1999年-2005年管理咨询行业客户比例增长情况　　客户比例 = 当年接受过管理咨询服务的上市公司数量/当年上市公司总数　　2002年，国内管理咨询行业迎来她的春天，管理咨询行业的客户比例增长迅速，相比2001年增高11.8个百分点；2003年，“非典”爆发对管理咨询市场产生了不小的影响，客户比例相比2002年仅提升0.5个百分点；2004年，客户比例突破30%，达到30.7%，相比2003年提升了3.9个百分点，但远不及2002年的增幅；刚刚过去的2005年，咨询行业的客户比例为35.11%，相比2004年增长4.41个百分点，增幅为10.6%。如图2。　　图2：1999年-2005年管理咨询行业客户比例　　注：客户比例 = 当年接受过管理咨询服务的上市公司数量/当年上市公司总数　　资料来源：正略钧策管理咨询研究，正略钧策数据库　　这从侧面反映出市场开始呈现平稳增长的趋势，探究原因，主要有三：　　第一，2005年4月29日《关于上市公司股权分置改革试点有关问题的通知》的发布，中国关于解决股权分置的问题正式破冰，5月起股改正式启动，2005年先后共16批公司参与股改，总数达426家，总市值约占沪深两市总市值的46%。顺理成章，股改也就成为了2005年各家上市公司最关心的事情，近1/3公司将“股改”定位为一年工作中的首要大事、重中之重，访谈中得知，股改使很多公司没有精力去考虑聘请外部咨询公司为企业的管理进行相关咨询，因而在一定程度上影响了国内管理咨询行业的发展。同时，值得注意的一点，由于股改的进行也使咨询业务中的财务、资本运作业务的比例较往年有了较大增长；　　第二，虽然管理咨询近几年的发展让越来越多的企业了解认知了这个行业，但同时随着中国企业，尤其是上市公司，在管理运营方面更加成熟、决策过程更加理性，整体对待新鲜事物、工具等的分析能力和判断力的提高，近年来企业在咨询服务采购方面也更加理性和谨慎，这也制约了近2年客户比例快速增长，为此咨询行业的服务水平也应不断提升，以满足企业的需求和严格的评选条件；　　第三，从整体上分析，国内管理咨询市场的渗透率在2005年已达55.89%，超过上市公司总数的一半，这对于一个在中国还属于起步行业来说，已是比较高的开拓程度，经历了前期的快速发展、2002年的爆发增长，市场需要一个调整、再积蓄的过程。　　2005年管理咨询服务行业分布情况　　本次研究根据证监会公布的行业分类标准对十三个行业进行了分析，同时由于制造行业客户数量很大，对其按照小行业标准进行了拆分，依此分析可以看到不同行业的客户比例和客户数量差异较明显。2005年社会服务业的客户比例大幅度提升，达到50.15%，比2004年高出32.76个百分点，超过2004年的电子制造业而跃居客户比例第一位。机械设备制造行业2005年客户绝对数量最高，一年内有83家客户采购了咨询，占当年此类上市公司数目的40%，与2004年的客户比例大体持平。　　根据市场渗透率和行业相对规模，本研究对各行业的客户企业划分成四大群体：“成熟客户群”、“核心客户群”、“萌芽客户群”、“潜力客户群”。由于咨询市场在2005年总体仍呈持续上升状态，平均市场渗透率也较2004年有所提升，从而使得这四大群体所涵盖的行业与2005年有差异。如图3：　　图3：不同行业的市场渗透率和行业相对规模　　注：市场相对规模=某行业上市公司数量/上市公司总数；　　以上行业上市公司数量均在30家以上。　　资料来源：正略钧策管理咨询研究　　“成熟客户群”主要集中在电子、社会服务、交通运输、食品饮料这四类行业。其主要特征是市场渗透率高，但行业相对规模小，采购咨询的市场相对饱和，这些行业对管理咨询服务比较认可，对企业自身的问题认识比较清楚，针对这四类行业，需要咨询公司服务的专业化。　　“核心客户群”主要集中在机械设备、批发零售、信息技术这三类行业。其主要特征是行业市场渗透率较高，行业相对规模大，可挖掘的市场也比较大，这类群体为“兵家必争之地”。同时“核心客户群”的市场渗透率差异不大，其中机械设备行业相对规模明显大于其它三个行业，是典型的“核心客户”。　　“萌芽客户群”主要集中在电力煤气、农业、房地产、纺织服装这四类行业。其主要特征是行业市场渗透率较低，行业相对规模也小。　　“潜力客户群”主要集中在石油化工、医药生物、综合类、金属与非金属这四大行业。其主要特征是市场渗透率低，但行业相对规模大，可挖掘市场空间非常大。　　2005年管理咨询业务类型分布情况　　本次研究涉及到的管理咨询项目类型包括战略咨询、人力资源咨询、营销咨询、信息化咨询、生产管理、资本运作、财务咨询、综合性咨询及其它类咨询共九大类咨询服务。其中，人力资源咨询和战略咨询仍是企业选择的服务重点，两者分别占29%和24%的份额，如图4。　　图4：2005年各类管理咨询项目分布比例　　资料来源：正略钧策管理咨询研究　　2005年，人力资源咨询和战略咨询仍以遥遥领先之势居于各种咨询服务之首。这种现象表明，企业战略规划和人力资源管理两个方面随着企业的发展和成熟，依然是方兴未艾。与往年的报告相比，此次研究首次将财务咨询作为单独一种类型加以分析，说明财务咨询正在慢慢兴起，同时，由于股改的进行，使得咨询业务中财务、资本运作的比例相对于往年有了较大增长。在其他咨询中，数据测量、质量控制等被单一采购，表明企业采购咨询的种类越来越细化。　　企业规模对采购咨询服务的影响　　为了便于分析，本次研究将企业以净资产为依据划分为大、中、小三个规模。在同一行业中，根据企业的净资产大小排名，净资产列在前三分之一处的企业为大规模企业；列在中间三分之一处的企业为中规模企业；列在最后三分之一处的企业为小规模企业。　　2005年，大规模企业接受咨询服务的客户比例最高，达到42.6%；高于平均水平7.5个百分点。中规模企业接受咨询服务的客户比例其次，达到36.2%，比平均水平高1.1个百分点。小规模企业接受咨询服务的客户比例最低，仅有26.6%，比平均水平低8.5个百分点。如图5。　　图5：2005年不同规模企业客户比例　　资料来源：正略钧策研究　　研究中所涉及的企业均为在上海证券交易所和深圳证券交易所上市的公司。我国公司法规定，上市企业的注册资产不少于5000万元。因此，这些企业都有足够能力采购咨询服务。但是，大部分企业认为管理咨询服务的价格偏高。国内管理咨询公司的价格普遍在数十万元左右，国外管理咨询公司的价格更是达到上百万甚至数百万。对企业而言，是否拿出这样一笔资金接受管理咨询服务仍是一项重大的选择。对于规模较小的企业，如果采购咨询服务支出较多，但效果又不明显，会对企业的发展有较大的负面影响；另外在企业规模较小时，管理相对容易，企业内部自我调节在管理中占主导地位，对于咨询的需求并不格外迫切。因此，小规模企业采购咨询服务的比例最低。而对于大规模企业来说，其抗风险能力较强，同时拿出这样一笔资金对企业现金流的影响相对较小；当企业规模壮大后管理难度也会增加，而咨询公司作为“外援”在一定程度上有助于企业管理水平的提升；另外尽管大规模企业在市场洪流中身经百战，“免疫系统”已比较完善，但是在企业管理尚未出现问题时采购咨询，可以起到“保健”作用，使其“基业常青”。因此，大规模企业采购管理咨询服务的比例也相对较高。　　与前两年相比，2005年各规模企业采购咨询的客户比例趋势也有所不同。大规模企业随着对咨询认知的日益深入和管理水平的日渐提高，其对咨询的选择也越来越理性和成熟，因而客户比例平稳上升；而中小规模的企业由于实力、需求等因素的影响，客户比例总体上呈曲折上升趋势。　　综合来看，2005年中国管理咨询市场发展状况可概括为四点：市场总体发展趋势良好，比较稳定；行业格局的板块化特征更为明显，形成“成熟客户群”、“核心客户群”、“萌芽客户群”和“潜力客户群”四种类型客户群体；客户对管理咨询行业的认知度提高；客户企业的需求更专业化。

根据阜阳市劳动保障局有关文件精神，为完善社区劳动和社会保障平台建设，2004年9月颍州区公开招聘社区劳动保障协理员，2004年11月经过笔试，分数合格后培训上岗，分配到颍州区的各个社区担任劳动保障协理员。当时工资为每月400元，后经过漫长的等待和积极的努力，我们也是想了各种办法，促使当时的阜阳市劳动保障局汝天彬局长为我们和相关的几家单位协调，从2007年11月份开始提高到每月793元的工资待遇，直至今天。一并为我们缴纳了三险（养老保险按60%的比例缴纳，堪比低收入人群），当时我们也很兴奋，总算看到一丝曙光。时光飞快，到了2010年10月份，我们眼睁睁的看到各个单位的人员都在涨工资，而且中央的意见也是提高各个行业的工资待遇，最重要的要提高低收入人员的工资待遇，我们不禁惊呼：低保户的待遇都涨了！我们呢？随着国家社会保障各项事业的完善，我们的工作量在逐年递增。所有的与社会保障相关的政策都要靠我们直接落实到社区辖区的居民身上。可以说现在每一家、每一户都有我们的服务对象。对于待遇提高的问题，我们首先向所在的街道办事处劳动保障事务所反映，得到的答复是……后又多次向颍州区人社局反映，也没什么结果，领导都知道我们的待遇低，就是没有想出解决的办法，这才是最难解决的问题。2011年4月份我们在天上人间集中参加阜阳市人社局举办的业务学习培训时，没有等到我们开口提涨工资的事情，市局的领导就先说了：社区的劳动协理员待遇很低，我们都很了解，但是财政上有困难，你们不是一两个人，是一个庞大的队伍。这笔资金不是一时能到位的。接下来的几天培训课上又有几位市局科室的负责人说社区劳动保障协理员待遇确实很差、工作量又逐年递增，至今工资待遇没有一个涨幅的机制，有一位领导更是设身处地的说他本人这次工资一下子涨了900多元，涨的比你们的现在拿的工资还多。这些都说明不管是区里的还是市里的各位领导都知道我们社区基层工作量大，而且工资待遇低。得到的还是这个结果：再等等，会涨上去的！再过几年肯定不是793元每个月！这话确实不错，当我们每个月拿到1000多元的时候，那在职的其他工作人员每个月该5000多元了吧？公务员涨工资咋就不差钱了？我们的工作量确实与所得到的收入不成正比，最有讽刺意味的就是我们每年的年前都会接到上级的通知清查辖区内用工单位是否拖欠农民工工资的工作,说实话就是这793元也不是每月固定时间发放,总要延后几天,甚至半个月,我们的待遇还不如农民工,农民工还有一个可以反映的地方，我们呢? 从2005年开始，我们的工作每年都有新的内容增加，年初（每年的3月-5月）要进行企业离退休人员养老金资格认证工作，大多数老同志对这项认证工作比较理解，会主动的配合我们的工作，在规定的时间内到社区社保工作站接受年审认证，但是这项工作的结束时间往往要延续到7月乃至8月，后来市人社局干脆通知，只要退休人员来，我们就要认证，这样这项阶段性的工作就变成了日常工作。期间还要做辖区内企业的劳动保障的年审工作，这项工作原来是区劳动监察大队的事情，从2008年逐步下派给了我们，今年做的尤为详细，对于10人以上的规模性的企业还要提供书面材料，每个社区在4月初的时候都开展了辖区企业的自查工作，分发资料，统计各项劳动保障的相关数字，督促企业在规定的时间内整改，这项工作历时20天，我们都在不间断的工作。可以说春节以后我们几乎没有度过一个完整的假期，每个星期六、星期天文峰办事处社保所都会因为一些工作通知我们加班。对于在2008年和2009年连续缴纳城镇居民医疗费用且在此期间未发生过医疗费用的的人员根据2008年颍州区社保局的文件可以享受一次免费身体检查，最后统计下来，每个社区都有400人左右，这400人必须在规定的时间内通知到位，享受到政策，最简单有效的办法是打电话，我们领到的仅仅只是一大堆名单，连个地址都没有，更不用说有电话号码了，只能将2年前的手工台账翻出来逐一去核实，可想而知，事情已经过去了2年，很多信息都发生了变化，待到我们找到号码再打电话通知他们来拿《免费体检通知书》又过去了2个星期，期间还有一部分人是上门找到的。体检完后一个星期内再次打电话通知他们来领取体检报告，每个体检的居民当月至少要来2次社区，至今体检工作还没有完全结束。去年11月份结束城镇居民医保缴费换卡工作由于各种原因医保卡直到今年五月份才由我们领取，医保卡的发放又是一个耗时耗力的工作，每个社区都有1000多张卡要发，而这些工作都没有同步性，都是在重复着。作为劳动保障的工作人员，各类下岗失业人员、大中专毕业生的就业工作，免费职业介绍、小额担保贷款的推荐、各项就业扶持政策的初审都是有我们社区的劳动保障协理员经手办理的，也都是日常工作，我们的工作不仅仅是坐在办公室，大多数是要入户随访的，以上的工作占用了我们太多的工作时间，这样我们就不得不牺牲自己的业余时间来做，而这些加班是从来没有加班费的无偿的劳动。本来工资就不高，还要挤占自己的时间，我们不是怕工作，而是觉得得不偿失，没有回报！今年六月底，颍州区为争取首批进入居民养老保险试点，让每个社区以户为单位统计辖区内的所有居民的身份证号码、就业情况、养老保险的缴费情况以及父母的身份证号码，每个社区只给了10-12人的统计人员名额，也就是说这12个人要在十天内要做到第六次人口普查中50个普查员45天内所完成的工作量。程度和难度可见一斑！这里的所有居民包括已经上户口嗷嗷待哺的怀抱婴儿，包括年逾古稀的耄耋老人，包括国家公务员、教师、医生、工人、企业机关离退休人员、社会无业人员、学生等等，不配合，不登记的人员大有人在。一问，他们就说：我们都有单位的，我们根本不需要！即使如此，每个社区的近万条人员信息都要我们一个一个的输入，完成汇总工作，同时我们还要处理日常的工作。在接下来如火如荼的七月，我们有三项最紧迫的工作要进行：1.居民养老保险的数据库录入，规定7月10日必须完成；2.城镇居民医疗保险缴费工作，每年7月中旬开始直至11月份才接近收尾，每天7:30分到下午16:30完成登记、录入、收费等一系列的工作，早上晚一会儿居民有意见，下午结束的晚一点银行存不上钱，谁都不想带着不属于自己的大量现金回家吧？3.全国统一的《就业失业登记证》办理工作。这三项工作每一样都关乎民生，每一样我们都不敢有丝毫的懈怠。这些还都是计划内的工作，真想不出还有什么临时性、突击性的工作等着我们！我们工作在社区，同时我们的领导特别多，社区两委是我们的领导，社区的其他工作我们要协助，要配合，街道办事处是我们的领导，很多工作都是他们直接布置下去的，区人社局、就业局都是我们的领导，市人社局的话我们更要听！工作一样一样的下派到我们头上，等到每一项工作完成，我们试探性的去问他们是否能提高一下工资待遇的问题时，以上的各级领导就爱莫能助了！前任阜阳市社保局局长曾经说过：社区劳动保障协理员的工资构成比较复杂，有一部分是省社保厅的补贴，另外的来自于市财政和区财政，为了你们上次工资从400元提高到793元我腿都跑细了！我们觉得提高工资待遇的问题不是某个办事处能解决的，也不是区里能办好的，必须上报到阜阳市政府，由政府牵头几家单位一起共同办理，也就不存在推诿扯皮了。市政府如果不能解决我们还会继续努力!要求提高工资待遇,这不算无理取闹吧!

　　《1300份全球著名管理咨询报告》先交货后打款！　　－－价值数10万元大型公司咨询方案　　现只需120元,另外赠送《1100份企业培训资料》　　订购热线:13682229470 E-mail:a2006k@163.com　　QQ:534072925　　购买对象：企业主管、私企老板、MBA学员、咨询公司职员、咨询顾问、培训师、HR主管等等　　注:可通过QQ E-mail短信回复获取两份免费咨询报告.　　里面既有国际著名咨询公司的咨询报告，比如麦肯锡、罗兰贝格、科尔尼、德勤、波士 顿、毕马威、埃森哲等，也有国内五大管理咨询公司和君创业、北大纵横、汉普、华彩、新华信等的咨询报告； 既可以提供您宏观层面的有关战略管理、资本运作、组织重组等各方面的解决方案，也有 操作层面的有关HR、财务、市场营销等操作手册； 所涉及的行业既包括IT、汽车、电器、医药、房地产等；也包括银行、保险、物流、外贸、超市等 很多服务业；　　以下是部分已分享朋友发来的回信：　　1、这套资料让我在咨询业道路上至少缩短了三年摸索时间——北京某咨询公司的朋友；　　2、老板让我起草新的文件时，再也不用挑灯夜战了——成都某IT公司HR；　　3、让人眼界大开，很多都是我梦寐以求的东西——杭州某电器公司总裁办主任；　　4、拜读了别人的市场战略，对我新季度的规划有极大启发——上海某公司市场总监；　　5、要早知道有这好东西，我哪用那么辛苦去查找什么学习资料——深圳某在读MBA；　　6、我们小公司聘请不起他们，但这些资料让我悟出了很多——某创业型电子公司总裁　　7、别人跑的比我快，不是我能力差，是别人骑着马，现在我也找到一匹马了——某经理　　清单如下：文件全部是文字格式的，大部分为幻灯片、word格式。　　001 麦肯锡—组织咨询培训手册　　002 麦肯锡—咨询顾问培训手册（四合一）　　003 麦肯锡—中信实业银行私人银行经理工作手册　　004 麦肯锡—中信实业银行贷记卡中心组织架构建设方案　　005 麦肯锡—中粮集团战略咨询报告　　006 麦肯锡－中国企业如何改善绩效管理　　007 麦肯锡—中国联：开拓业务增长的战略　　008 麦肯锡—企业业绩管理基本框架　　009 麦肯锡—中国电信大客户培训战略报告　　010 麦肯锡—中国电信：电信产品与服务市场细分研究报告　　011 麦肯锡—中国JY集团战略咨询项目建议书（03年7月）　　012 麦肯锡—制定制胜的市场营销策略　　013 麦肯锡—政府教育咨询报告　　014 麦肯锡—招商集团发展战略咨询报告　　015 麦肯锡—战略咨询培训手册　　016 麦肯锡—云南电信KPI方案　　017 麦肯锡—赢得人才七法则　　018 麦肯锡—伊拉克战后重建机会研究报告　　019 麦肯锡—一汽大众：通过业务流程再造建立独特的竞争优势　　020 麦肯锡—迅速改善中信银行零售业绩方案　　021 麦肯锡—协助员工拥抱变革　　022 麦肯锡-西南证券人力资源战略咨询报告　　023 麦肯锡—TSH集团战略设计与IPO咨询报告(03年7月)　　024 麦肯锡—天津LG发展战略咨询报告　　025 麦肯锡—思考问题之道　　026 麦肯锡—市场研究方法　　027 麦肯锡—实达项目报告（全套）　　028 麦肯锡—实达建立高绩效的市场营销及销售管理体系咨询报告　　029 麦肯锡—实达公司项目启动报告　　030 麦肯锡—上海国际汽车城发展咨询报告　　031 麦肯锡—上柴制定制胜的公司战略.ppt　　032 麦肯锡—商业银行如何快速改善零售业绩研究报告　　033 麦肯锡—三星电子（中国）竞争对手研究报告（NOKIA）　　034 麦肯锡—软件业如何走出困境　　035 麦肯锡---如何善用组织共用的价值理念　　036 麦肯锡—人力资源最佳典范　　037 麦肯锡—汽车产品开发流程　　038 麦肯锡—企业战略规划模板　　039 麦肯锡-企业并购中的人力资源问题　　040 麦肯锡—平安员工发展咨询报告　　041 麦肯锡—平安人力资源方案集成　　042 麦肯锡—美国国防部作的咨询报告　　043 麦肯锡—科建润滑油业务发展战略咨询报告　　044 麦肯锡—精细运营系统解决方法　　045 麦肯锡－黑龙江庆新油田业绩管理报告　　046 麦肯锡—广电股份全套咨询方案(14个文件)　　047 麦肯锡—改善百威啤酒经营业绩.品牌定位及新产品开发咨询报告　　048 麦肯锡—放松流程管理：流程网络如何发挥专业分工的力量　　049 麦肯锡—第一年咨询顾问培训教材（全套）　　050 麦肯锡—大唐电信战略的制定方法咨询报告　　051 麦肯锡报告—中国进入信用卡时代　　052 麦肯锡—宝钢股份精益生产诊断结果汇报报告　　053 麦肯锡—把握中国资本市场的机遇　　054 麦肯锡—SZ数码业绩管理咨询报告　　055 麦肯锡—SZ数码建立一流的经营业绩管理体系　　056 麦肯锡—SZ数码公司发展战略咨询报告　　057 麦肯锡—PA保险招聘手册　　058 麦肯锡—PA保险员工培训咨询报告　　059 麦肯锡—PA保险信息系统规划咨询报告　　060 麦肯锡—PA保险薪酬改革咨询报告　　061 麦肯锡—PA保险人员配置咨询报告　　062 麦肯锡—PA保险保险未来组织模式报告　　063 麦肯锡—PA保险2002工作计划报告　　064 麦肯锡—NOKIA制胜美国市场报告　　065 麦肯锡—LX事业部战略规划报告　　066 麦肯锡—LX科技业务流程改造报告　　067 麦肯锡—LX集团战略咨询项目建议书　　068 麦肯锡—LX集团三年规划战略　　069 麦肯锡—LX集团2002年服务器网络事业部规划　　070 麦肯锡—LX集团：建立成功的财务管理体系　　071 麦肯锡—KJ集团业务计划与资金预算手册　　072 麦肯锡－KJ集团业绩评估操作手册　　073 麦肯锡—KJ集团信息管理流程咨询报告　　074 麦肯锡－KJ集团新产品开发实施手册　　075 麦肯锡—GS银行深圳分行业绩改善与客户管理咨询报告　　076 麦肯锡—7S模型　　077 远卓咨询—人力资源战略提升管理能力(158P)　　078 远卓—中远公司法人治理结构咨询建议报告　　079 远卓—惠州德赛：各自主产业业务发展的理解　　080 远卓管理顾问—东方通信项目建议书　　081 远卓顾问—珠海九丰集团主要职位说明书　　082 远卓顾问—浙江金融租赁股份有限公司项目建议书　　083 远卓顾问—联合证券总体战略咨询研讨会报告　　084 远卓顾问—湖南亚华乳品集团战略及营销体系构建建议　　085 XHX—中国阳光投资集团组织结构及关键流程报告　　086 XHX—中国房地产行业研究报告　　087 XHX—战略咨询工具模型　　等等

　　基本要求：字数不少于20000（两万）字，报告中选用的咨询方法不少于10种。（P144 、P159）　　考察对象：中小企业（自己所在的单位）；没有上班的同学选一个上市公司（网上收集该公司的资料）。　　咨询内容：所有涉及经济管理方面的内容都可以。（如生产管理、财务、质量管理、市场营销、竞争、企业文化、人力资源、客户关系、供应链管理等等）　　基本格式：　　标题：咨询对象+咨询内容+咨询报告 如：某企业生产管理咨询报告；某厂市场营销诊断报告　　正文：　　一、 前言：企业概况介绍（所处行业、企业历史、企业规模、人员状况、资产投入状况、产品名称、质量、产值、实行的制度等等）　　二、 企业所处环境分析；（宏观环境分析：PEST分析：政治、经济、社会和科技四个方面P145）　　三、 企业所处的行业分析；（竞争分析：波特模型P157：竞争对手的目标、现行战略、实力等）　　四、 该企业问题的调查；（只要与经营管理有关的内容都可以）调查方法：P158 观察法；搜集资料法；访谈法（与职工座谈、咨询专家）；问卷调查；网路调查等　　五、 该企业关键问题；　　六、 该企业关键问题的影响因素分析；（产生问题的原因：人员素质、技术设备的落后还是管理制度等）可用因果分析法；因素分析法等　　七、 提出改进意见；（制度方面的改进还是具体业务工作的改进）　　八、 预评价（如果按改进意见实施后将出现的效果　　浙江某家俱实业有限公司　　第一部份：案例背景　　◆　　浙江某家俱有限公司（经过多年的努力，已经完成了企业的第一个战略阶段——生存，而且在红木家具市场上占有相当重要的地位,不但在产品、技术、市场、供应、生产等硬件方面具有相当优势，而且还打造了一批年富力强的管理队伍，以及富有前瞻性的经营理念和企业文化等软件。　　◆　　随着商业竞争环境的不断加剧，必然促使该公司迈向第二个战略阶段——发展，其中包括除继续加强红木家具的竞争力之外，还在积极拓展其他产业，如房地产、精制礼品等，正逐步向集团化经营模式迈进。 但，无论是对现有业务还是正在拓展的事业具有决定性影响的是人才的因素，从某种意义上讲，人力资源的缺乏在很程度上制约了该公司的进一步发展，在有资金有项目的前提下，因为没有人才而导致项目进展艰辛。　　◆　　在公司高层领导金董事长高瞻远瞩的明智决策下，毅然开发社会资源，以协助企业快速良性的发展，其中包括聘请知名营运专家王先生入主总经理一职、外聘营销顾问公司负责市场营销体系的策略咨询与执行辅导在年年红的销、技、产、供和人、财、物、信各个经营环节当中，人力资源的质量与储备、管理与开发是目前需提升的环节之一，因而导入外部专业咨询机构以协助王总经理迅速完善整个管理体系是十分必要和适宜的。　　第二部份：项目方案　　柏明顿根据该公司的情况，设计并双方认可了以下咨询项目：　　◆　　管理诊断　　◆　　组织沟通与报告体系　　◆　　组织架构设计　　◆　　职务权限的划分　　◆　　部门职能职责的划分　　◆　　目标管理与绩效考核　　◆　　工作分析与岗位设计　　◆　　薪酬体系与激励机制　　◆　　岗位说明书的建立　　柏明顿根据初步诊断，并安排以下培训项目　　◆　　面试与甄选技巧（8H）　　◆　　如何辅导部属改善绩效（14H）　　◆　　中层干部管理技能训练（32H）　　◆　　领导者与管理者的艺术（7H）　　◆　　非HR经理的HR管理（14H）　　◆　　授权艺术（13H）　　第三部份：项目实施　　柏明顿在几个星期内通过资料调研、管理者和员工的访谈、满意度问卷调研、召开小组讨论会等方式，获取了多方信息，其中，核心的人力资源问题为：　　现 象　　主 要 的 表 现　　对 策　　员工心态消极、士气低迷　　岗位职责不明确　　调整组织结构　　重新编写岗位说明书，明确岗位职责　　明确授权后，不要在执行过程中出现上级越级干预的现象　　各种考核制度建立了很多，形式化的多，但有实效的少　　必须从根本上改变观念，要让员工尤其是中层干部接受并认可考核的必要性和重要性，通过培训和开会研讨，让员工自己得出结论　　最主要的是要建立量化的考核指标和目标管理制度，将员工业绩与考核、奖励直接联系起来　　薪酬福利待遇差（在住宿、假期、提薪转正等方面尤其突出）　　改善住宿条件和住宿环境，让员工能安心工作，好好休息　　调整薪资水平，尽量接近或超过本地区同行业的平均标准　　重新进行岗位评价，调整薪资结构　　给予带薪休假的福利待遇；（至少与法定节假日相同）　　提薪考核依照绩效考核制度来执行，尽量客观的给予评价，减少主观因素，尤其要避免非直接上级与其他部门（包括总经理）干预的情况　　工作效率不高　　管理人员、行政人员的工作效率极为低下，一方面主要是没有任何明确的授权，而报告对象经常不在工作岗位；另一方面是个人责任心不强，有得过且过的心态　　必须建立明确的授权体系，否则任何有所作为的管理者都将无所作为，甚至造成“人才离走，庸才长留”的现象。　　必须对绩效进行严格的考核，否则个别“乖巧”的人很容易得到公司高层的“赏识”　　个人能力和经验明显不适应岗位要求，又缺乏专业的培训　　在招聘之初应严格把关，严格按照岗位说明书的要求对人员进行筛选　　建立培训体系，让员工能不断提升专业知识和技能　　将不符合岗位要求的人员调离，让有能力的人来担当　　部分部门职能重叠，资源浪费　　营销中心与人事行政部的培训系统各自为政，没有很好的结合，造成人力、物力的浪费　　建立统一的培训中心，由专人负责计划和安排全公司的培训工作　　培养企业内部培训师队伍　　缺乏人才储备和培养的意识　　各部门几乎没有后备人才储备，基本上是临到用时才马上招聘；人力资源部没有发挥应有的人力规划和开发职能，几乎只是一个纯粹的招聘初试部门　　需要改变对人力成本的认识，要知道人力成本不仅仅是人员工资和福利，还包括招聘成本、培训成本等多项有形和无形的成本　　管理人员尤其是人力资源经理应作好人力资源规划工作，人员定编定岗应有一定的前瞻性，至少有2年以上的准备　　可与相关的院校联系，由其直接输送专业人才　　有部分部门负责人在思想上存在保守观念，没有培养人才和储备人才的观念　　对中层管理人员进行相关的管理知识和管理技能的培训，改变其观念　　把培养人才纳入考核体系，作为考核管理人员的一个指标　　经过多年培养出的人才成长起来后，没有好的机制留住，流失现象严重，该公司成为其他企业的“学校”　　将考核制度与薪酬挂钩，用比较有吸引力的薪酬福利留住人才　　大胆提拔，不要拘泥于资历、年龄，对于优秀的人才要充分及时地给予晋升机会　　征对以上问题，双方确定了项目方案。柏明顿完成上述方案设计、并经公司管理层认可后，又配合管理层对方案的实施进行了培训。经过柏明顿将方案辅助实施，至此，项目基本完成。　　第二部份：项目运行效果及后续服务　　在方案开始推行的过程中，遇到一定程度的阻力，主要来自于部分管理者对于绩效考核过程中所承担的职责以及员工对于薪酬水平的看法。经过咨询顾问对企业情况的了解，发现原因主要来自于几点：第一，管理者的管理基础比较薄弱，在操作计划制定以及面谈沟通时，经验较少，所费时间较长；管理者没有完全将定期的与直接下属沟通作为其管理职责的一部分，认为这一改革加大了工作量。第二，员工对现有的薪酬水平有一定程度的不理解，特别是对于部分管理者，由于通过职位评估，各分管职系的管理者出现了薪酬水平上的差异，部分人员在心理上比较难以承受。　　面对以上情况，柏明顿在服务期内，采取了一定的措施：　　◆　　加强高层管理者的信念，公司高层对项目的理解和支持，是项目执行的最基本的保障　　◆　　根据企业现实情况对项目方案进行了个别层面的修改　　◆　　加强对企业管理者的培训力度，从观念以及技能方面使管理者素质与现代人力资源管理体系的要 求逐步接近；同时加强人力资源部人员的技术操作、支持的能力　　◆　　建立畅通的企业与咨询公司的沟通机制以保障项目实施中的问题随时得到解决　　经过以上方面的措施，方案的运行得到保障。方案实施至今已逾2年，从结果上来看，不仅在人力资源机制方面到了预期的效果，同时在其他方面也得到了较大的提升，充分体现了人力资源机制改善的连锁效应。因此该企业在本季度内签订了技术提升完善的后续合同，使企业的管理机制向更为科学、现代的目标又迈进了一步。

申请工程管理咨询、踏勘设计需要到建委和规划委备案材料，主要看你要办哪一级的，根据不同的公司资质，需要不同数量的一、二级建造师、工程师、企业会计等相关人员。最好上自己当地的建设信息网去查询 具体的申报要求。甲级工程咨询单位的资格标准 一、基本条件 1、综合实力和业绩。从事工程咨询业务5年以上，独立承担国家或地方大型基本建设项目或技术改造限上项目的工程咨询任务不少于10项，社会信誉卓著。 单位从事工程咨询业务不足5年者，可申请甲级工程咨询临时资格。 2、注册资金不低于200万元，或固定资产不低于150万元。 3、有固定办公场所。 4、工程咨询年营业收入200万元以上。 二、技术力量 1、技术力量雄厚。专职从事工程咨询业务的技术人员不得少于24人，其中具有高级专业技术职称或注册咨询工程师资格的人员不得少于30%，从事工程咨询业务5年以上的技术骨干不得少于6人。 2、专业配备合理。按业务领域和服务范围配备有相应的专业技术人员，具有同时承担2个及以上大型项目工程咨询任务的能力。 3、主要技术负责人应具有高级专业技术职称，从事10年以上工程咨询业务，并主持过2个及以上大型项目工程咨询任务。 三、技术水平和技术装备 1、掌握现代工程技术和科学管理方法，技术装备齐全和先进，具有较完整的专业技术资料积累，以及具有处理国内外相关业务信息的水平。 2、具有独立或与国内外工程咨询单位合作承接国外工程咨询业务的能力。 3、直接从事业务的专业技术人员人均配备计算机1台，通信及信息处理手段完备，能应用工程技术和经济评价系统软件开展业务，运用计算机完成工程咨询成果文件编制达到100%，经济评价系统软件的应用达到100%。 四、管理水平 有完善的组织机构，健全的管理班子，严格的管理制度。 建立了比较完善的质量管理体系和制度，或已通过ISO9000族质量管理体系认证。 乙级工程咨询单位的资格标准 一、基本条件 1、综合实力和业绩。从事工程咨询业务3年以上，独立承担国家或地方大型基本建设项目或技术改造限上项目的工程咨询任务不少于10项，社会信誉卓著。单位从事工程咨询业务不足3年者，可申请乙级工程咨询临时资格。 2、注册资金不低于100万元，或固定资产不低于80万元。 3、有相对固定和良好的办公场所。 4、工程咨询年营业收入100万元以上。 二、技术力量 1、技术力量雄厚。专职从事工程咨询业务的技术人员不得少于15人，其中具有高级专业技术职称或注册咨询工程师资格的人员不得少于20%，从事工程咨询业务3年以上的技术骨干不得少于3人。 2、专业配备合理。按业务领域和服务范围配备有相应的专业技术人员，具有同时承担2个及以上大型项目工程咨询任务的能力。 3、主要技术负责人应具有高级专业技术职称，从事8年以上工程咨询业务，并主持过2个及以上大型项目工程咨询任务。 三、技术水平和技术装备 1、掌握现代工程技术和科学管理方法，技术装备齐全和先进，具有较完整的专业技术资料积累，以及具有处理国内外相关业务信息的水平。 2、直接从事业务的专业技术人员中80%配备计算机，运用计算机完成工程咨询成果文件编制达到80%，经济评价系统软件的应用达到80%。 四、管理水平有完善的组织机构，健全的管理班子，严格的管理制度。建立了以质量为中心的管理体系。 丙级工程咨询单位的资格标准 1、注册资金不低于50万元，或固定资产不低于30万元。 2、专职技术人员不得少于10人，其中具有高级专业技术职称或注册咨询工程师资格的人员不得少于2人。 3、主要技术负责人应具有中级以上专业技术职称，从事3年以上工程咨询业务，并主持过2个以上项目工程咨询任务。 申办手续：由申请单位提出，填写由中国工程咨询协会统一印制的申请书《工程咨询单位资格等级申请表》，报送初审单位。报送材料包括：企业法人营业执照或事业单位法人证件；主要专业技术人员一览表，注明专业和技术职称；独立或合作承担过的工程咨询业绩；公司章程及质量管理制度文件；最新年度资产负债表和损益表（或利润及利润分配表）；固定资产清单，自有或租赁办公用房证明；其他有关证明文件等。上述材料一式两份，其中一份留初审单位存档。 办理程序： 甲级、乙级工程咨询单位资格认定程序 一、初审：由北京市发展和改革委员会委托北京工程咨询协会材料进行合规性审查，并可聘请专家进行评审，在评审基础上提出初步意见报中国工程咨询协会。 二、认定：由中国工程咨询协会评审，提出初评意见，报全国工程咨询单位资格评审 委员会审定。 三、公告：在全国性报纸和《中国工程咨询》杂志上预公布，30天内如无异议，即颁发工程咨询单位资格证书。 丙级工程咨询单位资格认定程序 一、初审：由北京市发展和改革委员会委托北京市工程咨询协会对材料进行合规性审查，并由北京工程咨询协会提出初步意见。 二、认定：由北京市发展和改革委员会审定，并由北京市工程咨询协会报中国工程咨询协会备案。

丰田商学院？

模块化解决企业问题。咨询主要是通过独特的方法论拆解企业/机构面临的问题。这个方法论可以是自创，也可是已有的方法，但是必须得到普遍认同。所有分析都是围绕企业问题、咨询目的进行，按照体系化的方法进程完成项目咨询内容。这个企业/机构问题可以是做什么、如何做、如何改进。翻译过来就是战略规划与对标、营销管理、企业流程优化、组织与人力管理、业务/产品拓展、财务改进、竞争监测与策略等。形成独特咨询品牌必须有科学严谨的风格文化、行业/产业积累或方法积累。

财务管理咨询是指针对企业的财务经营状况进行全面的调查分析， 通过一系列的方法，找出企业在财务管理方面的问题，并提出相应的改进措施，指导改善企业财务管理的过程，财务诊断既是企业诊断的重要组成部分，也是企业财务管理的重要环节。财务诊断是一种改进我国企业财务管理的先进的、科学的方法，它克服了我国企业财务分析的一般化、公式化等弱点，它是财务分析的深化和发展，而且比财务分析更具有科学性、广泛性和实用性，开展财务诊断有利于提高企业财务管理水平和企业的经济效益。财务管理咨询内容1、财务组织架构建设和财务人员能力培养，增强财务组织的领导力和影响力2、对企业财务管理能力和潜在风险进行分析和诊断并提供改进方案3、加强管理会计职能，量化分析业务成果，为管理决策提供支持4、建立完善全面预算管理体系，确保达成经营目标5、建立健全内部控制风险防范体系，梳理分析业务流程6、通过税收筹划为企业创造价值7、营运资金效率分析与提升8、全价值链成本策略与控制9、ERP诊断与咨询10、信用控制体系建设与评估11、内部审计系统的建立与完善12、项目投资分析决策与评估管理13、出具专业管理评价报告及建议14、高层管理者财务能力养成与专业指导15、针对咨询内容的专项培训，推动咨询成果的转化与落地

财务管理咨询基本思路是从综合反映企业财务状况的经济指标的分析入手，寻找薄弱环节，深入分析影响这些指标的资金业务因素和管理因素，并从中找出主要的影响因素。再根据企业战略对财务管理的要求和企业所具备的可能条件，提出改革方案，并帮助企业实施改革方案。财务管理咨询是以提高企业经济效益为目的，运用定性和定量的分析方法，对企业生产经营活动的劳动消耗、物质消耗和资金占用的效果以及财务成本管理工作进行分析和评价，提出改善方案，并帮助指导实施的一种管理服务活动。

财务管理咨询的程序主要包括：1、预备咨询阶段，进行初步的战略性分析和执行性分析，了解财务人员对企业经济财务状况和财务管理体制的看法和对财务咨询的态度，了解企业财务资料的完备程度，最后设计调查表；2、正式咨询阶段，根据已经确定的课题，深入调查企业在财务课题范围内存在的主要问题及原因，提出改革的措施并形成咨询方案；3、方案实施阶段，分析落实改善财务状况措施的主要障碍和难点，研究排除障碍落实方案的对策。

财务管理咨询是以提高企业经济效益为目的，运用定性和定量的分析方法，对企业生产经营活动的劳动消耗、物质消耗和资金占用的效果以及财务成本管理工作进行分析和评价，提出改善方案，并帮助指导实施的一种管理服务活动。财务管理咨询依据财务及财务管理活动的内在逻辑展开，其基本思路是从综合反映企业财务状况的经济指标的分析入手，寻找薄弱环节，深入分析影响这些指标的资金业务因素和管理因素，并从中找出主要的影响因素。再根据企业战略对财务管理的要求和企业所具备的可能条件，提出改革方案，并帮助企业实施改革方案。