管理职能

【答案】：B【考点】组织论和组织工具。 【解析】组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织，它是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学科。组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素(各工作部门或各管理人员)之间的指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。 因此，正确选项是B。

【答案】：D组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。

【答案】：B【考点】组织论和组织工具。【解析】组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织，它是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学科。组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素(各工作部门或各管理人员)之间的指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。因此，正确选项是B。

【答案】：BB【考点】组织论和组织工具。【解析】组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织，它是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学科。组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素(各工作部门或各管理人员)之间的指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。因此，正确选项是B。

　　随着国家教育体制改革和科研体制改革的不断深化,高等院校科研管理工作也因此发生了变化,正面临着深化改革的诸多问题。高等学校“两个中心”思想的确立,尤其是在今后一个时期内,各校都把学科建设、人才培养工作放在首位,极大地促进了科研工作的发展。　　（一）创新组织管理新模式，解决有限的人力资源与日益增多的科研项目之间的矛盾　　一是建立平衡矩阵管理模式，实现由“弱”到“平衡”的优化。　　变弱矩阵式组织为平衡式矩阵组织，是加强项目线，使项目线和职能线均衡发展的必要举措，目的是达到协作配合、运行高效、资源共享、人才全面成长。设计所可采取的具体措施如下：1）优化机构。建立由行政系统和总师系统共同组成的类似决策委员会的机构，进行全所范围的项目选择、项目优先级决策、项目级考核、运行中重大问题的决策。2）加大高素质项目管理队伍的建设。加大各级项目管理人员的技术培训，并通过适当的对外合作，进一步提升管理专业化水平。加快基层科研管理者的技术思维向管理思维的转变，提高专业管理水平和协作意识。3）科学的绩效考核。目前设计所采用的当量工作量评估法，对于改进改型的型号采用横向类比的方法还是比较合理，但对新研型号和创新类工作的工作量评估，难度较大，关键是缺样本和标准。今后项目主管宜对实际工作进行掌控，并引入技术创新度评价参数，由主管副总师或专业副总师给出评估系数。　　二是探索流程（价值流）嵌入组织管理新模式，为未来实施创造条件。　　内嵌流程型的组织结构为解决矩阵式组织结构的不足这一问题开辟了广阔空间。与传统职能式组织管理、项目式组织管理、矩阵式组织管理不同，内嵌流程式组织管理将“一个组织是一个整体、一项业务是一种流程”的理念植入企业文化，认识到部分结果好并不等于企业整体好，在全员思想意识领域树立“全流程观”。建立“全流程观”的关键出发点是价值流分析。而价值流是从原材料转变成成品并给它赋予价值的全部活动。一个完整的价值流包括增值活动、必要但不增值活动、不增值活动。对整个价值流进行管理，就是要消除不增值活动，尽量减少必要但不增值活动。　　目前先从广泛宣传“流程文化”做起，为未来实施创造条件。教育广大员工，要站在全流程高度，用流程视角来审视每一项工作，只有不断用Why来拷问推敲每一个环节，才能接近流程的最优境界。接下来应从实践中总结出一整套流程分析、改进、效果评价的路径和方法。流程的各个环节必须增值，流程运行必须高效。最终形成以流程为核心的组织管理体系。　　（二）注入研发流程新元素，适应新产品研发需求　　目前首先创造一些必要的基础条件。具体实施的方法是：第一，组建工作团队。在设计的一开始，把产品整个生命周期所涉及的人员集中起来，建立一个与产品生命周期有关的跨部门、多学科的工作团队。团队成员一起并行协同工作，确定产品性能，对产品设计、工艺、制造、装配试验等上下游各方面进行综合考虑和并行交叉设计。第二、搭建技术平台。一是完整的公共数据库，集成并行设计所需要的诸方面的知识、信息和数据，并且以统一的形式加以表达。二是支持各方面人员并行工作、甚至异地工作的计算机网络系统，可以实时、在线地在各个设计人员之间沟通信息、发现并调解冲突。三是切合实际的计算机仿真模型和软件，可以由一个设计方案预测、推断产品的制造及使用过程，发现所隐藏的阻碍并行工程实施的问题。　　对于形成新的研发流程，设计所一是规定各类产品每一阶段的核心活动及每个里程碑的基本要求。每个具体型号的阶段数和里程碑数应根据产品的类型、风险和用户需求的急迫性等进行剪裁。二是注入研制程序新元素，适应新产品的研发特性。在现有的流程中，增强“V”型迭代设计理念，强调精细化设计，将优化设计、仿真设计等先进设计工具和手段有效融入现有流程中。　　（三）逐渐推行多项目管理理念，缓解资源紧张局面　　一是实施分层管理，夯实多项目管理的基础。　　分层管理一般包括两个层次的排序与选择。第一个是战略层次的优先排序，即以自身的发展战略目标为基本准则，对潜在机会进行的排序，优先选择。这种排序以利益最大化为目标。对于达成组织战略目标的直接或间接项目机会要优先选择与排序。第二个是战术层次的优先排序。按照项目周期的紧迫程度，确定这些项目的优先级。级别越高者越应优先完成，在项目资源的分配上也应当适当地优先安排。　　二是做好综合计划管理，完善多项目管理的手段。　　在资源充足条件下，对多个项目的计划同时管理，可以先按照关键路径法分别确定每一个项目的关键路径，然后由项目网络图中关键路径最长的那一个项目的总工期来确定所有项目的计划完工时间，最后根据这个计划完工时间来逆推出每一个项目各任务的进度计划。对于资源缺乏条件下的多项目计划管理，可以考虑在多项目内部进行任务排序的协调，在不影响关键路径最长的那一个项目研制周期的前提下，作出计划进度调整安排。　　三是优化资源配置管理，把握多项目管理的重点。　　多项目的资源管理是将有限的资源在多个项目间进行优化配置，用以最大化满足不同项目对资源的需求，从而实现利益的最大化。而在这一过程中，资源计划是资源配置的中枢，它需要在符合设计所战略的前提下，找出资源需求与资源约束的最佳平衡点，同时实现资源的优化配置。

　随着国家教育体制改革和科研体制改革的不断深化,高等院校科研管理工作也因此发生了变化,正面临着深化改革的诸多问题。高等学校“两个中心”思想的确立,尤其是在今后一个时期内,各校都把学科建设、人才培养工作放在首位,极大地促进了科研工作的发展。　　（一）创新组织管理新模式，解决有限的人力资源与日益增多的科研项目之间的矛盾　　一是建立平衡矩阵管理模式，实现由“弱”到“平衡”的优化。　　变弱矩阵式组织为平衡式矩阵组织，是加强项目线，使项目线和职能线均衡发展的必要举措，目的是达到协作配合、运行高效、资源共享、人才全面成长。设计所可采取的具体措施如下：1）优化机构。建立由行政系统和总师系统共同组成的类似决策委员会的机构，进行全所范围的项目选择、项目优先级决策、项目级考核、运行中重大问题的决策。2）加大高素质项目管理队伍的建设。加大各级项目管理人员的技术培训，并通过适当的对外合作，进一步提升管理专业化水平。加快基层科研管理者的技术思维向管理思维的转变，提高专业管理水平和协作意识。3）科学的绩效考核。目前设计所采用的当量工作量评估法，对于改进改型的型号采用横向类比的方法还是比较合理，但对新研型号和创新类工作的工作量评估，难度较大，关键是缺样本和标准。今后项目主管宜对实际工作进行掌控，并引入技术创新度评价参数，由主管副总师或专业副总师给出评估系数。　　二是探索流程（价值流）嵌入组织管理新模式，为未来实施创造条件。　　内嵌流程型的组织结构为解决矩阵式组织结构的不足这一问题开辟了广阔空间。与传统职能式组织管理、项目式组织管理、矩阵式组织管理不同，内嵌流程式组织管理将“一个组织是一个整体、一项业务是一种流程”的理念植入企业文化，认识到部分结果好并不等于企业整体好，在全员思想意识领域树立“全流程观”。建立“全流程观”的关键出发点是价值流分析。而价值流是从原材料转变成成品并给它赋予价值的全部活动。一个完整的价值流包括增值活动、必要但不增值活动、不增值活动。对整个价值流进行管理，就是要消除不增值活动，尽量减少必要但不增值活动。　　目前先从广泛宣传“流程文化”做起，为未来实施创造条件。教育广大员工，要站在全流程高度，用流程视角来审视每一项工作，只有不断用Why来拷问推敲每一个环节，才能接近流程的最优境界。接下来应从实践中总结出一整套流程分析、改进、效果评价的路径和方法。流程的各个环节必须增值，流程运行必须高效。最终形成以流程为核心的组织管理体系。　　（二）注入研发流程新元素，适应新产品研发需求　　目前首先创造一些必要的基础条件。具体实施的方法是：第一，组建工作团队。在设计的一开始，把产品整个生命周期所涉及的人员集中起来，建立一个与产品生命周期有关的跨部门、多学科的工作团队。团队成员一起并行协同工作，确定产品性能，对产品设计、工艺、制造、装配试验等上下游各方面进行综合考虑和并行交叉设计。第二、搭建技术平台。一是完整的公共数据库，集成并行设计所需要的诸方面的知识、信息和数据，并且以统一的形式加以表达。二是支持各方面人员并行工作、甚至异地工作的计算机网络系统，可以实时、在线地在各个设计人员之间沟通信息、发现并调解冲突。三是切合实际的计算机仿真模型和软件，可以由一个设计方案预测、推断产品的制造及使用过程，发现所隐藏的阻碍并行工程实施的问题。　　对于形成新的研发流程，设计所一是规定各类产品每一阶段的核心活动及每个里程碑的基本要求。每个具体型号的阶段数和里程碑数应根据产品的类型、风险和用户需求的急迫性等进行剪裁。二是注入研制程序新元素，适应新产品的研发特性。在现有的流程中，增强“V”型迭代设计理念，强调精细化设计，将优化设计、仿真设计等先进设计工具和手段有效融入现有流程中。　　（三）逐渐推行多项目管理理念，缓解资源紧张局面　　一是实施分层管理，夯实多项目管理的基础。　　分层管理一般包括两个层次的排序与选择。第一个是战略层次的优先排序，即以自身的发展战略目标为基本准则，对潜在机会进行的排序，优先选择。这种排序以利益最大化为目标。对于达成组织战略目标的直接或间接项目机会要优先选择与排序。第二个是战术层次的优先排序。按照项目周期的紧迫程度，确定这些项目的优先级。级别越高者越应优先完成，在项目资源的分配上也应当适当地优先安排。　　二是做好综合计划管理，完善多项目管理的手段。　　在资源充足条件下，对多个项目的计划同时管理，可以先按照关键路径法分别确定每一个项目的关键路径，然后由项目网络图中关键路径最长的那一个项目的总工期来确定所有项目的计划完工时间，最后根据这个计划完工时间来逆推出每一个项目各任务的进度计划。对于资源缺乏条件下的多项目计划管理，可以考虑在多项目内部进行任务排序的协调，在不影响关键路径最长的那一个项目研制周期的前提下，作出计划进度调整安排。　　三是优化资源配置管理，把握多项目管理的重点。　　多项目的资源管理是将有限的资源在多个项目间进行优化配置，用以最大化满足不同项目对资源的需求，从而实现利益的最大化。而在这一过程中，资源计划是资源配置的中枢，它需要在符合设计所战略的前提下，找出资源需求与资源约束的最佳平衡点，同时实现资源的优化配置。

政法工作的职能是专政职能、管理职能、服务职能。政法工作是党和国家工作的重要组成部分，是党领导政法单位依法履行专政职能、管理职能、服务职能的重要方式和途径。党委政法委员会是党委领导和管理政法工作的职能部门，是实现党对政法工作领导的重要组织形式。政法单位是党领导下从事政法工作的专门力量，主要包括审判机关、检察机关、公安机关、国家安全机关、司法行政机关等单位。扩展资料：政法，是指中国共产党领导下的国家专政机关及其专政职能。政法机关一般指党委政法委、国家审判机关、国家检察机关、公安机关、司法行政机关、国家安全机关和反邪教机构等相关部门。政法工作在现代社会中具有非常重要的地位和作用。政法工作的重要性：1、维护国家安全。政法工作是维护国家安全的重要手段之一。在国家安全领域，政法工作部门需要采取一系列措施，加强国家安全防范体系建设，防止外部和内部威胁对国家安全的威胁。2、维护社会稳定。政法工作是维护社会稳定的重要保障。在社会稳定领域，政法工作部门需要加强对犯罪的打击和处罚，严格执行法律和规章制度，防止制造社会动荡和不安定因素。3、促进经济发展。政法工作也是促进经济发展的重要手段之一。通过制定和执行相关政策和法律，政法工作部门可以维护市场秩序、保障企业合法权益，打击经济犯罪，促进经济发展。4、保障人民权益。政法工作是保障公民合法权益和利益的重要保障。政法工作部门需要加强对人权、劳动法、婚姻法等方面的保护，保障公民的人身安全和财产安全。

任何企业都存在着6种基本活动：技术活动（指生产、制造、加工）；商业活动（指购买、销售、交换等）；财务活动（指资金的筹措和运用）；安全活动（指设备维护和职工安全等）；会计活动（指货物盘存、成本统计、核算等）；管理活动（指计划、组织、指挥、协调、控制等）。管理处于核心地位，其他五项活动也需要管理。5项职能：计划、组织、指挥、协调、控制，即管理活动的内容！补充：法约尔把管理活动与其他职能分开，对以后管理思想的发展起了重要作用，这一思想成为后来的管理过程学派和组织理论学派的重要基础。所谓管理的基本要素，即管理活动中所包括的计划、组织、指挥、协调、控制等内容。

　　现代 人力资源管理 就是一个人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整及开发的过程。来看看下面我为你带来的人力资源职能吧，一起来学习吧！ 　　现代人力资源管理职能 　　一、 人力资源管理的定义 　　人力资源管理，就是指运用现代化的科学 方法 ，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。 　　根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理，即： 　　1、对人力资源外在要素--量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。 　　2、对人力资源内在要素--质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理(包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理)，充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。 　　二、现代人力资源管理与传统人事管理的区别 　　现代人力资源管理，深受经济竞争环境、技术发展环境和国家法律及政府政策的影响。它作为近20年来出现的一个崭新的和重要的管理学领域，远远超出了传统人事管理的范畴。具体说来，存在以下一些区别： 　　1、传统人事管理的特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”;而现代人力资源管理以“人”为核心，强调一种动态的、心理、意识的调节和开发，管理的根本出发点是“着眼于人”，其管理归结于人与事的系统优化，致使企业取得最佳的社会和经济效益。 　　2、传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。是“工具”，你可以随意控制它、使用它。是“资源”，特别是把人作为一种资源，你就得小心保护它、引导它、开发它。难怪有学者提出：重视人的资源性的管理，并且认为21世纪的管理哲学是“只有真正解放了被管理者，才能最终解放管理者自己”。 　　3、传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大，但现代人力资源管理却与此有着截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。人力资源管理涉及到企业的每一个管理者，现代的管理人员应该明确：他们既是部门的业务经理，也是这个部门的人力资源经理。人力资源管理部门的主要职责在于制订人力资源规划、开发政策，侧重于人的潜能开发和培训，同时培训其他职能经理或管理者，提高他们对人的管理水平和素质。所以说，企业的每一个管理者，不单完成企业的生产、销售目标，还要培养一支为实现企业组织目标能够打硬仗的员工队伍。 　　三、人力资源管理的具体任务 　　源于传统人事管理，而又超越传统人事管理的现代人力资源管理，主要应包括哪些具体内容和工作任务呢? 　　人力资源管理关心的是“人的问题”，其核心是认识人性、尊重人性，强调现代人力资源管理“以人为本”。在一个组织中，围绕人，主要关心人本身、人与人的关系、人与工作的关系、人与环境的关系、人与组织的关系等。 　　目前比较公认的观点是：现代人力资源管理就是一个人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整及开发的过程。通俗点说，现代人力资源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等内容和工作任务。一般说来，现代人力资源管理主要包括以下几大系统： 　　1.人力资源的战略规划、决策系统; 　　2.人力资源的成本核算与管理系统; 　　3.人力资源的招聘、选拔与录用系统; 　　4.人力资源的 教育 培训系统; 　　5.人力资源的工作绩效考评系统; 　　6.人力资源的薪酬福利管理与激励系统; 　　7.人力资源的保障系统; 　　8.人力资源的职业发展设计系统; 　　9.人力资源管理的政策、法规系统; 　　10.人力资源管理的诊断系统。 　　为了科学、有效地实施现代人力资源管理各大系统的职能，对于从事人力资源管理工作的人员有必要掌握三方面的知识： 　　(1)关于人的心理、行为及其本性的一些认识; 　　(2)心理、行为测评及其分析技术，即测什么、怎么测、效果如何等; 　　(3)职务分析技术，即了解工作内容、责任者、工作岗位、工作时间、怎么操作、为什么做等方面的技术。 　　这是从事人力资源管理工作的前提和基础。 　　四、人力资源管理的主要意义 　　行政的古老含义就是“行其政事”，“行其政令”。史籍上出现的“行政”，其含义往往指的是国家的全部管理。马克思主义的解释：“行政是国家的组织活动”。 管理的现象早于行政的现象，管理体现在人类生活的各个方面。管理指维持一个社会的各种关系和各项活动能够协调发展，使各种活动、要求和利益之间不产生根本的冲突。 　　实际上，现代人力资源管理的意义可以从三个层面，即国家、组织、个人来加以理解。目前，“科教兴国”、“全面提高劳动者的素质”等国家的方针政策，实际上，谈的是一个国家、一个民族的人力资源开发管理。只有一个国家的人力资源得到了充分的开发和有效的管理，一个国家才能繁荣，一个民族才能振兴。在一个组织中，只有求得有用人才、合理使用人才、科学管理人才、有效开发人才等，才能促进组织目标的达成和个人价值的实现。针对个人，有个潜能开发、技能提高、适应社会、融入组织、创造价值，奉献社会的问题，这都有赖于人力资源的管理。 　　我们不从宏观层面和微观层面，即国家和个人来谈人力资源管理，而是从中观层面，即针对企业组织来谈现代人力资源管理。因此，我们更为关注现代人力资源管理对一个企业的价值和意义。至少体现在以下几方面： 　　1.对企业决策层。人、财、物、信息等，可以说是 企业管理 关注的主要方面，人又是最为重要的、活的、第一资源，只有管理好了“人”这一资源，才算抓住了管理的要义、纲领，纲举才能目张。 　　2.对人力资源管理部门。人不仅是被管理的“客体”，更是具有思想、感情、主观能动性的“主体”，如何制定科学、合理、有效的人力资源管理政策、制度，并为企业组织的决策提供有效信息，永远都是人力资源管理部门的课题。 　　3.对一般管理者。任何管理者都不可能是一个“万能使者”，更多的应该是扮演一个“决策、引导、协调”属下工作的角色。他不仅仅需要有效地完成业务工作，更需要培训下属，开发员工潜能，建立良好的团队组织等。 　　4.对一个普通员工。任何人都想掌握自己的命运，但自己适合做什么、企业组织的目标、价值观念是什么、 岗位职责 是什么、自己如何有效地融入组织中、结合企业组织目标如何开发自己的潜能、发挥自己的能力、如何设计自己的职业人生等，这是每个员工十分关心，而又深感困惑的问题。我们相信现代人力资源管理会为每位员工提供有效的帮助。 　　人力资源职能管理的功能模块 　　一、人员招聘录用与配置 　　工作分析与评价 　　1.组织设计与职务(岗位)系列确定(根据战略和使命) 　　2.工作分析，编制职务 说明书 (职务与职务表) 　　3.职务规范(职能与任职资格标准) 　　4.职务价值评价 　　人力资源规划 　　1.根据企业发展战略、目标，预测人力需求 　　2.对人员供求进行分析 　　3.编制人员招聘、晋升、培训开发、工作轮换交流、工资福利计划 　　4.人力成本分析和预算

现代人力资源管理职能　　一、 人力资源管理的定义　　人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。　　根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理，即：　　1、对人力资源外在要素--量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。　　2、对人力资源内在要素--质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理(包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理)，充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。　　二、现代人力资源管理与传统人事管理的区别　　现代人力资源管理，深受经济竞争环境、技术发展环境和国家法律及政府政策的影响。它作为近20年来出现的一个崭新的和重要的管理学领域，远远超出了传统人事管理的范畴。具体说来，存在以下一些区别：

专业技术岗位“国家农业技术推广机构的岗位设置应当以专业技术岗位为主。乡镇国家农业技术推广机构的岗位应当全部为专业技术岗位，县级国家农业技术推广机构的专业技术岗位不得低于机构岗位总量的百分之八十，其他国家农业技术推广机构的专业技术岗位不得低于机构岗位总量的百分之七十。”

【答案】：农村经济管理指针对本地区经济发展条件、市场发展环境以及国家经济政策、方针策略为基础进行有组织、自觉性的宏观管理。

银行落实全面管理要求以及履行风险管理职责该做到如下几点： 一、合规风险管理的内涵及作用 所谓合规，是指使商业银行的经营活动与法律、规则和准则相一致。合规风险，是指商业银行因没有遵循法律、规则和准则可能遭受法律制裁、监管处罚、重大财务损失和声誉损失的风险。合理风险管理是指银行主动避免违规事件发生，主动发现并采取适当措施纠正已发生的违规事件的内部控制活动，它是构建银行有效的内部控制机制的基础和核心。因银行业经营风险的特点，在吸取大量银行案件的教训后，银行业合规问题日益引起监管者和商业银行的高度关注和重视，合规管理作为专门的银行风险管理技术也日益得到全球银行业的普遍认同。2005年4月，巴塞尔银行监管委员会发布了《银行的合规与合规管理部门》指导性文件，对银行的合规管理提供了框架性指导，以敦促并指导银行业金融机构建立起有效的合规政策和程序，推进银行机构的稳健经营。合规建设在银行管理中的作用是指银行主动识别合规风险，持续修订合规管理制度，采取惩戒措施，避免违规事件发生，持续管理合规风险的动态过程。加强合规建设，建立和完善合规管理工作体制、机制，对于银行业市场化改革具有深远的影响和意义。合规管理是商业银行一项核心的风险管理活动。商业银行应综合考虑合规风险与信用风险、市场风险、操作风险和其他风险的关联性，确保各项风险管理政策和程序的一致性。合规风险管理的目标是通过建立健全合规风险管理框架，实现对合规风险的有效识别和管理，促进全面风险管理体系建设，确保依法合规经营。首先应加强合规文化建设，并将合规文化建设融入企业文化建设全过程。合规是银行所有员工的共同责任。二、银行合规风险管理存在的主要问题长期以来，银行一直未将合规作为一个重要的风险源来管理，更没有将合规风险管理摆上应有的重要位置，与巴塞尔银行监管委员会关于银行合规管理的一系列要求相比存在较大差距，目前银行在合规风险管理中存在以下问题：　　(一)合规风险管理意识普遍比较淡薄　　由于认识上的误区和理念上的偏差，合规风险管理意识普遍比较淡薄：一是重业务拓展，轻合规管理。金融企业各级机构往往把目光局限于完成考核任务和经营目标，注重市场营销和拓展，忽视业务的合规性管理，有些营业机构甚至不惜冒着违规操作的风险以实现短期业绩，加大了银行合规经营风险。 二是重事后管理，轻事前防范。邮储银行往往偏重于对已发生或已存在的风险采取事后的管理处罚措施，试图以严厉的处罚遏制风险的出现，而对事前的防范和事中的控制措施却关注较少。三是重基层操作人员管理，轻高层管理人员约束。这是我国银行业在合规风险管理上存在着共同的一个根深蒂固的错误理念，即重视对基层操作人员的管理，忽视对高层管理人员的约束，似乎只有基层人员才有引发可能

第二节 管理职能 　　一、计划 计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制定计划、执行计划和检查计划三个阶段工作过程的总和。狭义的计划工作是指制定计划,即根据组织内外部的实际情况,权衡客观的需要和主观的可能,通过科学的调查预测,提出在未来一定时期内组织所需达到的具体目标以及实现目标的方法。 　　(一)计划工作的基本特征 　　1.目的性 　　任何组织都是通过有意识的合作,来完成群体的目标而得以生存的。计划工作旨在有效地达到某种目标。 　　2.主导性 　　由于计划、组织、激励、领导和控制等方面的活动,都是为了支持实现组织的目标,而管理过程中的其他职能都只有在计划工作确定了目标以后才能进行。因此,计划职能在管理职能中居首要地位。 　　3.普遍性 　　虽然各级管理人员的职责和权限各有不同,但是他们在工作中都有计划指导,计划工作在各级管理人员的工作中是普遍存在的。 　　4.效率性 　　计划的效率是指计划对组织目标所作贡献扣除制定和执行计划所需要的费用后的余额。如果一个计划能够达到目标,但在计划的实现过程中付出了太高的代价或者是不必要的代价,那么这个计划的效率就是很低的。因此,在制定计划时,要时时考虑计划的效率,不但要考虑经济方面的利益,而且还要考虑非经济方面的利益和损耗。 　　(二)企业计划的种类 　　(1)按计划内容的表现形式分类,可将计划分为宗旨、目标、策略、政策、规则、程序、规划和预算等内容。 　　第一,宗旨。各种有组织的活动,都具有或者至少应该具有目的或宗旨。这种目的或宗旨是社会对组织的基本要求。 　　第二,目标。一定时期的目标或各项具体目标是在目的或宗旨指导下提出的,它具体规定了组织及其各个部门的经营管理活动在一定时期要达到的具体成果。目标不仅仅是计划工作的终点,而且也是组织工作、人员配备、领导以及控制等活动所要达到的结果。 第三,策略。是指对组织确立的长期目标,考虑如何采取行动、分配必需的资源,以达到目标。 第四,政策。政策是指在决策或处理问题时,指导及沟通思想活动的方针和一般规定。政策指明了组织活动的方向和范围,鼓励什么和限制什么,以保证行动同目标一致,并有助于目标的实现。 　　第五,程序。它规定了如何处理那些重复发生问题的方法、步骤。程序就是办事手续,是对所要进行的行动规定时间顺序,程序是行动的指南。因此,程序是详细列出必须完成某类活动的准确方式。 　　第六,规则。规则是对在具体场合和具体情况下,允许或不允许采取某种特定行动的规定。规则常常容易与政策和程序相混淆,应特别注意区分。规则不像程序,因为规则指导行动,而不说明时间顺序,可以把程序看作是一系列规则的总和。政策的目的是要指导决策,并给管理人员留有酌情处理的余地。虽然规则有时也起指导作用,但是在运用规则中,没有自行处理的权力。 　　第七,规划。规划是综合性的计划,它是为实现既定目标所作的政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用资源以及其他要素的复合体。因此,规划工作各个部分的彼此协调需要全面的技能,以及系统的思考和行动的方法。 　　第八,预算。预算作为一种计划,是一份用数字表示预期结果的报表。预算又被称为数字体的规划。例如,财务收支预算,可称之为“利润计划”或“财务收支计划”。一个预算可以促使上级主管对预算的现金流动、开支、收入等内容进行数字上的调整。预算也是一种控制手段,又因为预算是采用数字形式,所以它使计划工作更细致、更精确。 　　(2)按企业管理职能分类,可以将计划分为生产计划、财务计划、供应计划、劳资计划、安全计划、人员培训计划、新产品开发计划等。这些计划通常是与组织中按职能划分的管理部门的组织结构体系相对应的。 　　(3)按计划的内容分类,可以将计划分为专项计划和综合计划。专项计划又称专题计划,是指为完成某一特定任务而拟订的计划。例如,基本建设计划、新产品试制计划等。综合计划是指对组织活动所做出的整体安排。综合计划宕专项计划之间的关系是整体与局部的关系。专项计划是综合计划中某项重要项目的特殊安排,它必须以综合计划为指导,以避免同综合计划相脱节。 　　(4)按计划所涉及的时间分类,可以将计划分为长期计划、中期计划和短期计划。长期计划往往是战略性计划,它规定组织在较长时期的目标；短期计划通常是指年度计划,它是根据中长期计划规定的目标和当前的实际情况,对计划年度的各项活动所做出的总体安排；中期计划则介于长期计划和短期计划之间。上述三种计划,相互衔接,反映了事物发展在时间上的连续性。 　　(三)计划工作的程序 　　1.估量机会 　　它是在实际的计划工作之前就应着手进行的工作,是对将来可能出现的机会的估计,并根据自己的长处和短处,搞清楚自己所处的地位,做到心中有数,知己知彼。同时,还应该弄清楚面临的不确定性因素有哪些,并对可能取得的成果进行机会成本分析。 　　2.确定目标 　　在制定重大计划时,第二个步骤就是确定整个企业的目标,然后确定每个下属工作单位的目标。计划工作的目标是指企业在一定时期内所要达到的效果。它指明所要做的工作有哪些,重点放在哪里,以及通过策略、政策、程序、预算和规划等各项工作所要完成的是什么任务。 　　3.确定计划的前提 　　就是研究分析和确定计划工作的环境,或者说就是预测执行计划时的环境。因此,应选择那些对计划工作具有关键性的、有战略意义的、对执行计划最有影响的因素进行预测。 　　4.制定可供选择的方案 　　一个计划往往有几个可供选择的方案。选择方案时,不是找可供选择的方案,而是减少可供选择方案的数量,以便可以对具有希望的方案进行分析。 　　5.评价各种方案 　　在找出了各种可供选择的方案并明确了它们的优缺点后,就要根据前提和目标,权衡它们的轻重,对方案进行评估。 　　6.选择方案 　　这是做决策的关键。有时会发现同时有两个可取的方案,在这种情况下,必须确定出首先采用哪个方案,将另一个方案也进行细化和完善,并作为后备方案。 　　7.制定派生计划 　　派生计划是总计划下的分计划。做出决策之后,就要制定派生计划。总计划要靠派生计划来扶持。 　　8.用预算形式使计划数字化 　　在完成上述各个步骤之后,最后一项工作便是把计划转化为预算,使之数字化。预算实质上是资源的数量分配计划。它既可以成为汇总各种计划的工具,又是衡量计划工作完成进度的重要标准。

管理理论之父法约尔(H•Fayol，1841－1925)--- 法约尔对组织管理进行了系统地研究，提出了管理过程的职能划分理论，他在著作《工业管理与一般管理》中阐述了管理职能的划分，法约尔认为管理的职能是计划、组织、指挥、协调和控制。 一般管理理论的简介 ： 　　法约尔的一般管理理论是西方古典管理思想的重要代表，后来成为管理过程学派的理论基础（该学派将法约尔尊奉为开山祖师），也是以后各种管理理论和管理实践的重要依据，对管理理论的发展和企业管理的历程均有着深刻的影响。管理之所以能够走进大学讲堂，全赖于法约尔的卓越贡献。一般管理思想的系统性和理论性强，对管理五大职能的分析为管理科学提供了一套科学的理论构架，来源于长期实践经验的管理原则给实际管理人员巨大的帮助，其中某些原则甚至以“公理”的形式为人们接受和使用。因此，继泰勒的科学管理理论之后，一般管理也被誉为管理史上的第二座丰碑。 更多请参阅：http://wiki.mbalib.com/wiki/%E6%B3%95%E7%BA%A6%E5%B0%94%E7%9A%84%E4%B8%80%E8%88%AC%E7%AE%A1%E7%90%86%E7%90%86%E8%AE%BA

管理理论之父法约尔(Hu2022Fayol，1841－1925)---法约尔对组织管理进行了系统地研究，提出了管理过程的职能划分理论，他在著作《工业管理与一般管理》中阐述了管理职能的划分，法约尔认为管理的职能是计划、组织、指挥、协调和控制。一般管理理论的简介：　　法约尔的一般管理理论是西方古典管理思想的重要代表，后来成为管理过程学派的理论基础（该学派将法约尔尊奉为开山祖师），也是以后各种管理理论和管理实践的重要依据，对管理理论的发展和企业管理的历程均有着深刻的影响。管理之所以能够走进大学讲堂，全赖于法约尔的卓越贡献。一般管理思想的系统性和理论性强，对管理五大职能的分析为管理科学提供了一套科学的理论构架，来源于长期实践经验的管理原则给实际管理人员巨大的帮助，其中某些原则甚至以“公理”的形式为人们接受和使用。因此，继泰勒的科学管理理论之后，一般管理也被誉为管理史上的第二座丰碑。更多请参阅：http://wiki.mbalib.com/wiki/%E6%B3%95%E7%BA%A6%E5%B0%94%E7%9A%84%E4%B8%80%E8%88%AC%E7%AE%A1%E7%90%86%E7%90%86%E8%AE%BA

管理理论之父法约尔(Hu2022Fayol，1841－1925)---法约尔对组织管理进行了系统地研究，提出了管理过程的职能划分理论，他在著作《工业管理与一般管理》中阐述了管理职能的划分，法约尔认为管理的职能是计划、组织、指挥、协调和控制。一般管理理论的简介：　　法约尔的一般管理理论是西方古典管理思想的重要代表，后来成为管理过程学派的理论基础（该学派将法约尔尊奉为开山祖师），也是以后各种管理理论和管理实践的重要依据，对管理理论的发展和企业管理的历程均有着深刻的影响。管理之所以能够走进大学讲堂，全赖于法约尔的卓越贡献。一般管理思想的系统性和理论性强，对管理五大职能的分析为管理科学提供了一套科学的理论构架，来源于长期实践经验的管理原则给实际管理人员巨大的帮助，其中某些原则甚至以“公理”的形式为人们接受和使用。因此，继泰勒的科学管理理论之后，一般管理也被誉为管理史上的第二座丰碑。更多请参阅：http://wiki.mbalib.com/wiki/%E6%B3%95%E7%BA%A6%E5%B0%94%E7%9A%84%E4%B8%80%E8%88%AC%E7%AE%A1%E7%90%86%E7%90%86%E8%AE%BA

　 管理是人们进行的一项实践活动，是人们的一项实际工作，一种行动。人们发现在不同的管理者的管理工作中，管理者往往采用程序具有某些类似、内容具有某些共性的管理行为，比如计划、组织、控制等，人们对这些管理行为加以系统性归纳，逐渐形成了“管理职能”这一被普遍认同的概念。 　　所谓管理职能，是管理过程中各项行为的内容的概括，是人们对管理工作应有的一般过程和基本内容所作的理论概括。 　　管理职能一般是根据管理过程的内在逻辑，划分为几个相对独立的部分。划分管理的职能，并不意味着这些管理职能是互不相关、截然不同的。划分管理职能，其意义在于：管理职能把管理过程划分为几个相对独立的部分，在理论研究上能更清楚地描述管理活动的整个过程，有助于实际的管理工作以及管理教学工作。划分管理职能，管理者在实践中有助于实现管理活动的专业化，使管理人员更容易从事管理工作。在管理领域中实现专业化，如同在生产中实现专业化一样，能大大提高效率。同时，管理者可以运用职能观点去建立或改革组织机构，根据管理职能规定出组织内部的职责和权力以及它们的内部结构，从而也就可以确定管理人员的人数、素质、学历、知识结构等。 管理职能间的关系是相互间有内在逻辑关系，它在实际中不可能完全分割开来, 而是相互融合在一起的。管理职能的基本内容一般分为计划职能、组织职能、领导职能、控制职能。　　计划职能对未来活动进行的一种预先的谋划.内容: 研究活动条件决策编制计划. 　　组织职能为实现组织目标, 对每个组织成员规定在工作中形成的合理的分工协作关系. 内容: 设计组织结构人员配备组织运行组织监督. 　　领导职能管理者利用组织所赋予的权力去指挥影响和激励组织成员为实现组织目标而努力工作的过程内容: 指挥职能协调职能激励职能. 　　控制职能保证组织各部门各环节能按预定要求运作而实现组织目标的一项管理工作活动. 内容: 拟订标准寻找偏差下达纠偏指令.。　　确定管理职能对任何组织而言都是极其重要的，但作为合理组织活动的一般职能，究竟应该包括哪些管理职能？管理学者至今仍众说不一。如：法约尔的五大职能、三大职能的观点、行为科学的四大职能、中国MBA的提法、管理过程六项基本职能与管理九大职能等 　　最早系统提出管理职能的是法国的法约尔。他提出管理的职能包括计划、组织、指挥、协调、控制五个职能，其中计划职能为他所重点强调。他认为，组织一个企业，就是为企业的经营提供所有必要的原料、设备、资本、人员。指挥的任务要分配给企业的各种不同的领导人，每个领导人都承担各自的单位的任务和职员。协调就是指企业的一切工作都要和谐地配合，以便于企业经营的顺利进行，并且有利于企业取得成功。控制就是要证实一下是否各项工作都与已定计划相符合，是否与下达的指示及已定原则相符合。 　　在法约尔之后，许多学者根据社会环境的新变化，对管理的职能进行了进一步的探究，有了许多新的认识。但当代管理学家们对管理职能的划分，大体上没有超出法约尔的范围。 　　古利克和厄威克就管理职能的划分，提出了著名的管理七职能。他们认为，管理的职能是：计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算。 　　哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐奈里奇把管理的职能划分为：计划、组织、人事、领导和控制。人事职能的包含意味着管理者应当重视利用人才，注重人才的发展以及协调人们活动，这说明当时管理学家已经注意到了人的管理在管理行为中的重要性。 　　本世纪60年代以来，随着系统论、控制论和信息论的产生以及现代技术手段的发展，管理决策学派的形成，使得决策问题在管理中的作用日益突出。西蒙等人在解释管理职能时，突出了决策职能。他认为组织活动的中心就是决策。制定计划、选择计划方案需要决策；设计组织结构；人事管理等也需要决策；选择控制手段还需要决策。他认为，决策贯穿于管理过程的各个方面，管理的核心是决策。 　　美国学者米和希克斯在总结前人对管理职能分析的基础上，提出了创新职能，突出了创新可以使组织的管理不断适应时代发展的论点。 　　何道谊《论管理的职能》依据业务过程把管理分为目标、计划、实行、检馈、控制、调整六项基本职能，加之人力、组织、领导三项人的管理方面的职能，系统地将管理分为九大职能。 [编辑] 管理职能的变化和社会环境的关系 　　管理职能的变化和社会环境的变化有密切的关系。在法约尔时期，企业的外部环境变化不大，市场竞争并不激烈，管理者的主要工作是做好计划、组织和领导工人把产品生产出来就万事大吉了。在行为科学出现之前，人们往往对管理的活动侧重于对技术因素及物的因素的管理，管理工作中强调实行严密的计划、指挥和控制。但自霍桑实验之后，一些学者在划分管理职能时，对有关人的因素的管理开始重视起来，人事、信息沟通、激励职能开始提出。这些职能的提出，体现了对管理职能的划分开始侧重于对人的行为激励方面，人事管理被提到比较重要的地位上来。20世纪50年代以后，特别是60年代以来，由于现代科学技术的发展和诸多新兴学科的出现，管理学家又在管理职能中加进了创新和决策职能。决策理论学派的代表人物西蒙提出了决策职能，决策职能从计划职能中分化出来。他认为决策贯彻于管理的全过程，管理的核心是决策。管理的决策职能不仅各个层次的管理者都有，并且分布在各项管理活动中。创新职能源于70年代后的世界环境的剧变。创新职能的提出，也恰恰反映了这一时代的历史背景。我们可以预见，随着科学技术的不断发展和社会生产力水平的提高，管理职能的内容和重点也会有新的变化。 　　实际上，管理的行为主体是组织，而组织是运动变化的，当组织要素如组织环境、管理主体和管理客体三者发生变化时，管理行为和职能应随之发生变化。在一般的管理中，组织目的通常不会发生太大的变化，一般以组织所有者的利益作为组织目的。但组织环境、管理主体、管理客体却因组织自身条件和外部条件的不同而具有很大的差异性，工厂管理与商店管理、大型跨国公司的管理与小作坊的管理、高素质人才的管理和简单劳动工人的管理等等显然都具有很大的差异性，因而体现在管理方式和手段上也就有着很大的不同，这就要求对于不同的组织环境、管理主体、管理客体，在管理手段和方式上也有所不同，管理的职能也有所不同。例如，对于军人，命令应当是最佳的职能，而对于现代高素质的人才，激励、鼓励也许是应当采用的职能。 　　从不同管理理论关于管理职能的讨论中可以看出三点： 　　一、管理职能应随着组织的不同而不同 　　管理职能总是与组织环境、管理主体、管理客体相联系的，实际上并没有所谓的管理职能，任何优秀的管理职能和技巧总是相对于特定的组织环境、管理主体、管理客体，有什么样的组织要素，就应有相应的管理职能。当组织环境、管理主体、管理客体发生变化时，管理职能就应相应地做出改变。管理职能的划分不可能存在一套如管理过程学派所说的“典型的”职能这一固定的模式，可以到处运用，放之四海而皆准。管理职能的不确定性就要求我们在使用管理职能的时候首先要进行组织要素的分析。 　　二、管理职能的划分随各学派对管理过程的认识不同而不同 　　管理学家对管理职能的划分认识不一，并不仅是因为有关管理学者因所处的时代、环境等条件不同而导致对管理职能的划分界定不同，而是因为已划分的各管理职能由于彼此之间并无严格的次序和界限，往往互相关联或交叉表达，不同的关联或交叉产生了不同的职能划分。 　　三、管理职能并不能描述管理过程 　　在具体的管理过程中，各项职能往往很难划分得十分清楚。按理来说，一项管理工作总是要首先作决策，再制订计划，然后组织实施，最后协调控制整个进程。但实际上，管理人员常常并不是按顺序执行这些职能，而是同时执行这些职能。所划分的这些职能只是描述了管理活动的一般过程，对于具体领域中具体的管理活动并不一定完全与该描述相一致，在管理中实施的职能可能多一项，也可能少一项，尤其是对特殊性质的管理问题而言，更是如此。

不知道呀 我也等着交作业呢

沟通是一个永恒的话题。沟通是人与人之间特有的联系方式，是人与人之间关系的一种放大，是一种重要的管理方式。在每一项管理工作中相互沟通都是必不可少的，有时是公司内部之间的沟通，有时是公司与外部之间的沟通。企业管理即是一个全程沟通的过程行为管理。沟通是企业组织的生命线，管理的过程，也就是沟通的过程。一、沟通的重要性沟通是企业管理的核心内容和实质。在企业管理过程中，人们普遍关注的是执行力的强弱，殊不知执行力只是沟通力的一种外在表现。因为没有沟通，就没有理解，没有理解，就不会有彼此的信任，而缺乏信任，就不会有愉快的合作和成功的管理，当然更谈不上什么执行力的加强。内部的团队合作精神、企业之间的强强联合与优势互补、企业与社会各方面的良好关系等等，都离不开熟练掌握和应用管理沟通的原理和技巧。因此说，建立良好的管理沟通意识，逐渐养成在任何沟通场合下都能有意识地运用管理沟通的理论和技巧进行有效沟通的习惯，达到事半功倍的效果。沟通更是管理创新的必要途径和肥沃土壤。许多新的管理理念、方法技术的出台，无不是经过数次沟通、碰撞的结果，以提高企业管理沟通效率与绩效为目的，其根本目的是提高管理效能和效率。 因此我们说：现代企业管理就是沟通，沟通的确就是现代企业管理的核心、实质和灵魂。没有沟通，就没有真正一致的具体工作意见；没有沟通，就不可能进行充分的事实调研，没有客观的调研，正确决策也就无从谈起；没有沟通，员工不能真正理解自己个人的工作职责；没有沟通，就没有奔向共同目标、优势组合的团队存在；没有沟通，就没有企业各个层次的人对于企业经营发展战略确切的理解；没有沟通，就没有文化上的传播和认同……在现代企业，管理不仅仅是控制，管理更重要的是沟通，沟通是对控制的超越：只有良好有效的沟通，才能促使企业员工自觉开展自己的本职工作，并从内心深处确认自己工作的真实价值，从而实现无须控制的自我管理，达到管理的最高境界。二、沟通中常见的问题在今天这个信息时代，沟通的障碍不是变得少，而是变得更为棘手了。一个企业中70％的问题是由沟通的不成功或者是不去沟通造成的。美国曾有一家传播委员会调查70家公司共705位员工对公司沟通的感想。发现：64%的人不相信管理阶层所说的话；61%的人觉得未被充分告知公司的计划；54%的人觉得公司的决策未作充分的说明；有23%～43%的员工希望企业能够倾听他们的意见；多数员工对所在企业的双向沟通评价比较低。长久以来，我们期望组织内部的团结合作、高效协同，然后现实却让我们困惑于组织内部的 “部门堡垒”、“各自为政”、“互不配合”……企业中的沟通不良主要来自两个方面，一个是从上到下的沟通障碍（从管理者到员工），另一个是从下到上的沟通障碍（从员工到管理者）。向下沟通容易出现信息膨胀效应。传递环节越多，越容易出现膨胀和歪曲。这样例子，举不胜数：企业在改革中，虽然班子把方案设计得自以为完美，却在实施中不断受到抵触，甚至大规模上访；一项措施没公布就已闹得沸沸扬扬；会议不断，却成了只为开会，议而不决；部门间相互推诿，员工出现消极怠工；管理者一言堂没人敢说，不愿说，员工短期行为严重。作为企业的一名员工，他最关心也是最想了解的，首先是在自己的企业里每天发生着什么和将要发生什么。没有信息，你的员工就没办法工作，他们就会感觉到自己是在架设一座没有明确彼岸的桥梁，而不是架设一座通往看得见、摸得着的机会的桥梁。而管理者经常会忽略与员工的沟通，过于自信一切都在“控制”之下了，常常假定员工是一群跑不掉的听众。内部沟通中，约有80％的会议属于分享信息，需要沟通的并不仅仅是工作指令，需要沟通的更多的是企业文化和员工的工作价值和思想感情，或成了单位的命令，也会被员工当做没有价值的垃圾，对行动没有帮助。这完全是权力观念在作祟，这样，管理者与员工之间根本不可能有真正意义上的深度沟通，因为一次次地通过沟通发现问题，但不能及时有效地加以解决的时候，失去的不仅仅是企业发展的宝贵时间和难得的机遇，更将失去员工的信任和领导者应有的威信。在这种情况下，沟通会一次比一次困难，沟通的效果也将一次比一次差。当职工和领导习惯了这种“循环往复，以至无穷”的形式化的沟通模式后，当这种模式把他们意识中本应—体化的沟通和执行强行分离的时候，职工自然渐渐封闭起自己的思想闸门，导致企业文化脉络的阻断和团队士气的日益消沉使自下而上的沟通容易出现信息压缩效应，好消息向上报，坏消息被过滤。导致高层经理不了解下情，作出错误决定。结果优秀的员工越来越难找，跳槽率越来越高。三、有效沟通的基础善于沟通是提升沟通力的重要方面。作为企业管理的基础性工作，沟通的过程实际上就是通过“望、闻、切、问”对各种企业病进行会诊的过程，其目的是发现并解决问题。沟通对于企业管理人员而言无时不在，沟通力的实现必须要以人为中心，以平等、民主为基础。要把握三个环节：认识自己、认识他人、影响他人。1、 信任是基本企业员工之间相互信任可以使他们开诚布公、畅所欲言的进行广泛充分的交流，大大增加沟通的有效性。如果人们之间缺乏应有的信任和坦诚，不敢公开发表自己的言论，也不愿去理解他人，以至于深度交流和有效沟通的渠道被一层厚厚的心墙给封堵上了。沟通中最基本的东西是信任。有效沟通应该是统合综效的双赢模式，是建立在信任基础上，双方都有合作意愿的行为。信任度越高，合作意愿越强，沟通的有效性就会越高。缺乏信任，再多的沟通技巧也无济于事， 有效的沟通取决于相互信任中的员工关系。若公司被一种观念所统治，那就是：一般的员工都是无用的，不会主动主动的工作。于是，就站在管理者的高度，以不信任为出发点， “禁止这样做”，“禁止那样做”，这些警示语令员工不愉快，不能指从员工口中获得企业要的真实想法。制度是建立在对人不信任的假设上的，但企业用人必须建立在信任的基础上。用人莫疑，但制度一定要健全。管理者要知道哪一位员工有什么问题，并留意看是否能提供任何助益；并在他们开口之前，就给他们时间以解决问题；尊重所有员工；关心员工的一切问题；全面和坦诚地作双向沟通；员工要就会感觉到自己受到公司的尊重和信任；他们得到自我发展的机会；使管理层与员工站在一起，而不是处于敌对地位；结果如何呢？提高了生产力和获得了对谁都有利的利润——有利于股东、员工、退休员工乃至社会大众。“ 相互信任气氛中令人满意的员工关系使企业发展蒸蒸日上。ue0042、学会倾听人们两只耳朵，一张嘴，就是要人们多听少说。不仅要多听，还要愿听、会听，认真、专注的倾听，表明对对方的重视和尊重。正是这种诚恳谦逊的态度，才令沟通对象信任你、尊重你，并愿意与你进行实质性的沟通。一些管理者以为权威性的发言别人才会听，这种想法使他们在发言时总是很大声、很有力，事实上，对于管理人员，听的能力甚至比说还重要，观察别人和从他们的语言中提取有价值信息的能力将有助于你说服他们接受你的意见。帮助你建立起下属对你的信任，会避免很多误会。多听少说，懂得如何倾听的人最有可能做对事情、取悦上司、赢得友谊，并且把握别人错过的机会。借着倾听员工的意见，得以发管理中的问题，提出解决问题的办法。认真对待牢骚，让那些受到委屈的人有机会倾诉，这就解决了一大半问题。只要听得够久，对方总会找出适当的解答。凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里的公司要成功得多。牢骚不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。注意倾听，就增加了发现问题的可能，就增加了做对的机会；你注意听别人告诉你的方向，就比较不会走错路；你注意倾听别人的牢骚的需求，就可以避免事倍功半。3、换位思考“你希望别人如何待你，你就应该如何对待别人”，这已成为管理中的金科玉律。站在他人的立场看问题，设身处地地为他人着想。这样，对方才能敞开心扉，把你当成朋友和伙伴，愿意接受你的帮助、建议、指导或方案。员工们希望被关注，一旦觉得自己不受重视，就会毅然而去，不要指望高薪能把他们挽留住；他们更富有创造力和创新意识，只要给他们机会，就可以创造出令人吃惊的好成绩。作为管理者，要时常换位思考，想要得到别人公正的对待，就必须正确对待别人； 与员工沟通必须把自己放在与员工同等的位置上，“开诚布公”、“推心置腹”、“设身处地”，否则，大家位置不同就会产生心理障碍，致使沟通不成功。4、ue004承认错误“人人都会犯错，但大多数人不肯认错，总喜欢推诿，惟有能面对错误的人才能成功。”优秀的管理者犯的错误可能很多，但其之所以成为一个优秀的管理者，关键就在于承认错误。无法进行平等、开放、民主、轻松的沟通，即便有好的想法也会在摇篮中被扼杀。5、学会称赞世上最重要的管理原则就是“能得到奖励就做得好”。而欣赏是对一个人最重要的奖励。若是能够多给员工赞许，他们会以千万种方法回报。聪明的领导者应当这样做，而且不应只表扬一次就万事大吉。因为大多数人渴求称赞的心理是永不满足的。“人性中最深层的本质便是渴望得到别人的欣赏。一句肯定的话，就可收到意想不到的效果。让员工接收到称赞，并从心里接受，继而化做双手的行动。四、实现顺畅沟通沟通不应仅仅停止在理念层面，而应落实到执行层面。以执行到位，效果才好。1、建立良性的沟通机制员工不会做你期望他去做的事，只会去做奖罚他的事和考核他的事，因此引入沟通机制很重要。沟通的实现有赖于良好的机制，包括正式渠道、非正式渠道。应纳入制度化、轨道化，使信息更快、更顺畅，达到高效能的目的。沟通设计必须与企业的基本组织结构与日常管理架构重合或整合在一起，融在一体，以明确的目标，必要的原则，建立沟通的监督、支持体系、考评体系，以开放的心态来做沟通，制定沟通机制。2、打造良好的企业文化企业文化，其实即是最高管理者的文化。一个企业，最高管理者正直、宽容、敬业、有远见，那么这个企业自上而下就会形成公正、诚实、靠努力工作获得进步和利益的风气，企业内部必沟通顺畅，兴旺发达。沟通是创造和提升企业精神和企业文化，完成企业管理根本目标的主要方式和工具。创造出一种企业独有的企业精神和企业文化，使企业管理的外在需求转化为企业员工自有的观念和自觉的行为模式，认同企业核心的价值观念和目标及使命。在企业文化的形成过程中，企业文化传播和沟通起着催化、引导的作用，在企业文化巩固和发展变革中，企业文化传播和沟通起着凝聚和转型的功能。对内企业文化传播可以凝聚人心、达成共识，对外可以增强和维系企业的影响力，树立企业品牌。追求效率是现代企业的重要特征，沟通的顺畅是所有管理者的期望，要想达到这一目的，要高度重视企业文化的整合，使企业内部的每一项工作都有一个统一的理念进行指导，每一项事物都有一个铜的价值判断标准，这对提高企业管理效率，适应市场变化和激烈的竞争具有十分重要的价值。3、保持适当的公开公开性指的不是企业的所有信息都应该对你公开，而是指一定的规则的范围内方式、方法、渠道、内容要求必须公开，没有公开的管理沟通规则，正确的沟通行为过程就会失去方向和指引。只有所有的管理沟通成员都十分清楚地知道自己应该参与沟通的祥细过程要求，沟通成员间才能遵循规则，产生正确完整的沟通行为。管理沟通的公开性受损，将导致企业整体或局部的管理沟通系统产生沟通遮蔽或沟通盲点，致使某些应该参与沟通的企业成员或群体无法知道并确认自己应该参与及怎样参与沟通、管理沟通也就无法正确实施。企业管理有四种职能：计划、组织、领导、控制，而贯穿在其中的一条主线即为沟通。沟通为实现其管理职能的主要方式、方法、手段和途径。 没有沟通，就没有管理，没有沟通，管理只是一种设想和缺乏活力的机械行为。沟通是企业组织中的生命线。好像一个组织生命体中的血管一样，贯穿全身每一个部位、每一个环节，促进身体循环，提供补充各种各样的养分，形成生命的有机体。只有良好的管理沟通才能打通人们的才智与心灵之门，激励人，挖掘人的潜能，更好的为企业创造价值。

管理职能中最基本的职能是计划。　　（一）计划　　计划是为实现组织既定目标而对未来的行动进行规划和安排的工作过程。在具体内容上，它包括组织目标的选择和确立，实现组织目标方法的确定和抉择，计划原则的确立，计划的编制，以及计划的实施。计划是全部管理职能中最基本的职能，也是实施其他管理职能的条件。计划是一项科学性极强的管理活动。　　（二）组织　　为实现管理目标和计划，就必须设计和维持一种职务结构，在这一结构里，把为达到目标所必需的各种业务活动进行组合分类，把管理每一类业务活动所必需的职权授予主管这类工作的人员，并规定上下左右的协调关系，为有效实现目标，还必须不断对这个结构进行调整，这一过程即为组织。组织为管理工作提供了结构保证，它是进行人员管理、指导和领导、控制的前提。　　（三）人员管理　　人员管理是对各种人员进行恰当而有效的选择、培训、以及考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织既定目标。人员配备与管理的其他四个职能——计划、组织、指导与领导、以及控制，都有着密切的关系，直接影响到组织目标能否实现。　　（四）指导与领导　　指导与领导就是对组织内每名成员和全体成员的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组织既定目标而努力。指导与领导所涉及的是主管人员与下属之间的相互关系。指导与领导是一种行为活动，目前已形成了专门的领导科学，成为管理科学的一个新分支。　　（五）控制　　控制是按既定目标和标准对组织的活动进行监督、检查，发现偏差，采取纠正措施，使工作能按原定计划进行，或适当调整计划以达预期目的。控制工作是一个延续不断的、反复发生的过程，其目的在于保证组织实际的活动及其成果同预期目标相一致。　　管理职能循序完成，并形成周而复始的循环往复，这就是管理的基本过程，其中每项职能之间是相互联系、相互影响的，以构成统一的有机整体。

江西联合省编办裁定市县级救灾物资储备管理职能统一由**财政部门**承担。财政部门负责落实救灾物资购置和储备管理的经费预算。

1、管理职能：在政府部门的指导下，在社区党组织的领导下，组织社区成员进行自治管理，搞好社区卫生、社会保障、文化、计生和治安等各项管理，完成社区成员代表大会，共建理事会确定的管理目标。 2、服务职能：组织社区成员进行便民服务，动员和组织社区成员共驻共建，资源共享，办理社区公共事务和公益事业，组织志愿者队伍，办好社区服务业；协助政府落实城镇最低生活保障制度，介绍就业和开展优抚救济工作。 3、教育职能： 组织引导社区成员开展法制教育、公德教育、青少年教育和“两劳”人员教育，开展职业培训，文化娱乐和体育活动，开展五好文明创评活动，形成具有本社区特色的文化氛围，增强社区成员的归属感和凝聚力。 4、监督职能： 受社区成员代表大会成员指派或共建理事会成员委托，并及时将监督意见向上级机关及部门反馈，对社区内的物业管理，履行其工作职责的情况进行监督。 5、配合协助政府及其派出机构完成有关任务。

第二道防线方向。内部控制管理职能部门与风险合规部门在内部控制中属于第二道保险，就是第二道防线方向。内部控制制度是单位内部建立的使各项业务活动互相联系、互相制约的措施、方法和规程。

政府职能的主要内容1．政治职能政治职能，亦称统治职能，政治职能是指政府为维护国家统治阶级的利益，对外保护国家安全，对内维持社会秩序的职能。我国政府主要有四大政治职能：①军事保卫职能；②外交职能；③治安职能；④民主政治建设职能。2．经济职能经济职能是指政府为国家经济的发展，对社会经济生活进行管理的职能。随着我国计划经济体制向社会主义市场经济体制的转变，我国政府主要有四大经济职能：①宏观经济调控职能；⑧提供公共产品的服务；③市场监管；④社会管理。3．文化职能文化职能是指政府为满足人民日益增长的文化生活的需要，依法对文化事业所实施的管理。它是加强社会主义精神文明，促进经济与社会协调发展的重要保证。我国政府的文化职能主要是：①发展科学技术；②发展教育；③发展文化事业；④发展卫生体育。4．社会职能社会职能是指除政治、经济、文化职能以外的政府必须承担的其他职能。这类事务一般具有社会公共性，无法完全由市场解决，应当由政府从全社会的角度加以引导、调节和管理。目前，政府的社会职能主要有：①调节社会分配和组织社会保障的职能；②保护生态环境和自然资源的职能；③促进社会化服务体系建立的职能；④提高人口质量，实行计划生育的职能。

（一）保险的基本职能保险的基本职能是保险原始与固有的职能。关于保险基本职能主要有两种观点，一种观点认为保险的基本职能是分摊损失和补偿损失或给付保险金；另一种观点认为保险的基本职能是经济补偿和保险金给付职能。经济补偿职能是在发生保险事故、造成损失后根据保险合同按所保标的的实际损失数额给予赔偿，这是财产保险的基本职能；保险金给付职能是在保险事故发生时保险双方当事人根据保险合同约定的保险金额进行给付，这是人身保险的职能。（二）保险的派生职能保险的派生职能是在基本职能的基础上产生的职能。保险的派生职能是融资职能、防灾防损职能。防灾防损是风险管理的重要内容。保险防灾防损工作的最大特点就在于积极主动地参与、配合其他防灾防损主管部门扩展防灾防损工作。保险防灾防损工作体现于：从承保到理赔履行社会责任；增加保险经营的收益；促进投保人的风险管理意识，从而促使其加强防灾防损工作。保险的融资职能是保险人参与社会资金融通的职能。其体现在两方面：一方面具有筹资职能；另一方面通过购买有价证券、购买不动产等投资方式体现投资职能。（三）保险的宏观作用保险的宏观作用是保险对全社会和国民经济总体所产生的经济效应。具体表现为以下几方面：（1）有利于国民经济持续稳定的发展（2）有利于科学技术的推广应用（3）有利于社会的安定（4）有利于对外贸易和国际交往，促进国际收支平衡（四）保险的微观作用商业保险在微观经济中的作用是指保险作为经济单位或个人风险管理的财务处理手段所产生的经济效应。从一般意义上说，保险的微观作用表现在以下几方面：（1）保险有助于企业及时恢复经营、稳定收入（2）有利于企业加强经济核算（3）促进企业加强风险管理（4）有利于安定人们生活（5）提高企业和个人信用转贴于：保险从业考试_考试大【责编:水自流纠错】转:商业保险社会管理职能广义的社会管理是指对一切社会活动领域的管理，包括政治管理、经济管理、社会文化生活管理。狭义的社会管理主要指对社会秩序、人口、环境、社会保障、社会福利以及社会服务等方面的管理。从国外发达国家的经验来看，狭义上的社会管理职能主要由政府和第三部门(主要是中介组织)来完成的，但企业在一定的条件下也承担了一部分社会管理的职能。实践表明：商业保险的社会管理职能是商业保险发展到一定阶段的产物，是商业保险职能的升华。从经济学的角度看，商业保险的社会管理职能是商业保险发展到一定阶段所产生的一种正的外部性，而这样外部性正是在保险人追求利润的过程中通过向社会提供有效的产品和服务来实现的，是其经营成果向社会的“外溢”。具体来说，商业保险的社会管理职能主要表现在以下几个方面：一、商业保险是社会经济发展的稳定器1、商业保险提供经济损失补偿与给付，帮助被保险人尽快恢复生产和生活秩序，保障社会再生产的顺利进行，有利于社会的稳定。在社会再生产和人民日常生活中，各种天灾人祸无法完全回避，投保人通过缴纳少量保费，把未来不确定的损失转化为确定的当期支出；商业保险人通过建立保险基金，实现对被保险人的损失补偿，从而发挥着商业保险的社会稳定器功能。可以说，商业保险是一种市场化的风险转移和社会互助制度，这种制度是通过市场实现对资源的有效配置，具有内在的高效率。2、商业保险分担政府的社会保障职能，参与构建强有力的社会保障网。从国外的经验来看，建立多层次的社会保障体系是政府所追求的目标。如在美国，一般有三个层次的保障：政府提供的保障；企业(雇主)提供的保障和个人提供的自我保障；这三个层次的保障为社会提供了一个稳固的安全网。在这三个层次的保障中，企业(雇主)提供的保障和个人提供的自我保障都是由商业保险直接运作的，商业保险已经全面渗透到社会保障领域。3、商业保险的发展，直接为社会提供了可观的就业岗位，有助于缓解就业压力。就我国而言，保险业目前从业人员已达150多万，占整个金融业提供就业岗位的40％，其中为下岗失业职工提供的就业机会约为80余万个。二、商业保险是社会经济发展的助推器1、商业保险加快储蓄向投资的转换，促进经济增长。储蓄率和经济增长率之间存在正相关关系，但其传导机制存在多种途径。商业保险作为金融中介之一，在提高资金融通的效率方面有三个优势：一是降低借贷双方的交易成本；二是创造资金流动性；三是有利于形成投资的规模经济。保险公司通过销售商业保险产品等渠道，吸引、积聚社会闲散资金，促使社会资金从各个行业流向商业保险公司，分散居民储蓄过于集中银行所形成的金融风险。商业保险公司的资金特别是寿险公司的资金具有规模大、期限长的特点，成为政府和企业的长期资金的来源之一。2、商业保险促进商品的流通和消费。商品必须经过流通过程的交换才能进入生产消费和生活消费领域。在当代信用经济条件下难免存在着交易双方资信风险，商业保险可以为当事人提供诸如信用保险和履约保证保险来规避交易风险，从而促进商品的流通；在消费领域，商业保险通过为产品提供质量责任保险加快消费者对新产品的认同，消除消费者的顾虑。一方面促进了新产品的研制，另一方面促进了消费。3、商业保险有利于促进科学技术向现实的生产力转化。“科学技术是第一生产力”，使用高新技术比使用落后技术显然具有更高的劳动生产力，当代国与国之间、企业与企业之间的竞争越来越趋向于高新技术的竞争。但是高新技术从研究、开发和使用的各个环节都充满了变数，使得当事人承担了很大的风险；商业保险可以对高新技术的研究、开发和使用各个环节的风险提供保障，为高新技术向现实的生产力转化保驾护航。三、商业保险是社会运行的润滑剂1、协调社会矛盾，减少社会磨擦。社会的正常运转经常存在各种各样的矛盾，因此社会需要一种能够消除各主体之间矛盾与磨擦，减少冲突从而建立良好秩序，保障社会正常运转的机制。商业保险通过提供诸如各种商业责任保险、信用保险和保证保险等参与到社会关系的管理之中，一旦被保险人出现责任事故，通过保险人就可以得到解决，而不必过分依赖于政府和法律诉讼，降低社会运行成本；从而逐步改变了社会主体的行为模式，为维护政府、企业和个人之间正常、有序的社会关系创造了有利条件，减少了社会摩擦，起到了社会润滑剂的作用，大大提高了社会运行的效率。2、社会系统的良性运行，需要社会系统多方面的协调。其中社会动力机制和社会稳定机制之间的协调是至关重要的，而商业保险正是作为一种社会调节和稳定机制来发挥其功效的。作为一种社会补偿与服务，它可以使竞争中的弱者获得某种程度的保护，能使因各种原因在竞争中的失败者获得喘息和调整的机会，以便东山再起，从而减少了因社会与心理失衡而导致社会动荡的可能性；作为一项社会互助制度，由于其把社会互助行为转变为一种义务规范，能增强社会成员与组织在人际之间、组织之间、地区之间的互助意识和社会责任感，从而促使社会系统在协调的基础上良性运行。四、商业保险是社会的防震减震器1、商业保险通过参与社会风险管理，有效地降低灾害事故发生的频率，减少社会损失。一方面，保险公司从自身利益最大化出发有促进社会风险管理有效性的动力。减少灾害事故损失本身就能相应减少保险金的赔付，增强其盈利能力；另一方面，保险公司有参与社会风险管理的优势。保险公司从承保、厘定费率到理赔，都是与灾害事故打交道，掌握着风险事故的统计数据，并对灾害事故的原因进行分析和研究，从而积累了丰富的防灾防损工作的经验。因此，保险公司会通过多种有效途径促进社会风险管理的有效性，减少社会损失。2、通过巨灾保险，减少巨灾事故对社会的震荡。随着社会化大生产的发展和人类财富的越来越集中，地震、飓风、洪水、重大火灾、客机坠毁以及恐怖袭击等重大灾难性事故时有发生；美国9·11事件给纽约市造成约820亿美元的直接和间接经济损失，保险公司的赔偿超过400亿美元，远远高于联邦政府200亿美元的灾后重建拨款，为纽约的灾后恢复重建奠定了物质基础；如果没有商业保险的介入，恐怖袭击将会把纽约推向万复不劫的深渊。相比之下，我国近年来发生多次重、特大灾害事故，造成重大的人员伤亡和财产损失；由于缺乏商业保险的介入，当事人财产又远不能足以承担其中的民事赔偿责任，为了保持社会稳定大局，最终损失无奈由政府悉数买单，这一方面给政府增加了巨大的财政压力，另一方面导致了当事人权利与义务之间的失衡；以至于出现了“老板赚钱，政府发丧”的尴尬局面。由商业保险公司的介入，建立了社会成员、政府和保险机构合理的风险分担机制，这样，可以在很大程度上减轻国家财政压力，转变巨灾损失补偿过分依赖政府财政的局面，改变补偿金严重不足、受灾群众的经济损失得不到及时有效补偿的状况扩展阅读：【保险】怎么买，哪个好，手把手教你避开保险的这些"坑"

法律分析：政府社会管理指政府对社会公共事务的一系列管理活动或过程，以改善和保障人民物质和文化生活为依归。计划体制下的全能主义特点的社会管理模式使政府的社会管理效率低下与社会自治能力缺乏并存。社会主义市场经济体制要求政府转变管理理念、范围、模式和方法，构建政府和社会良性互动体系。法律依据：《中华人民共和国宪法》 第九十五条 省、直辖市、县、市、市辖区、乡、民族乡、镇设立人民代表大会和人民政府。地方各级人民代表大会和地方各级人民政府的组织由法律规定。自治区、自治州、自治县设立自治机关。自治机关的组织和工作根据宪法第三章第五节、第六节规定的基本原则由法律规定。第一百零五条 地方各级人民政府是地方各级国家权力机关的执行机关，是地方各级国家行政机关。地方各级人民政府实行省长、市长、县长、区长、乡长、镇长负责制。第一百零六条 地方各级人民政府每届任期同本级人民代表大会每届任期相同。第一百零七条 县级以上地方各级人民政府依照法律规定的权限，管理本行政区域内的经济、教育、科学、文化、卫生、体育事业、城乡建设事业和财政、民政、公安、民族事务、司法行政、监察、计划生育等行政工作，发布决定和命令，任免、培训、考核和奖惩行政工作人员。乡、民族乡、镇的人民政府执行本级人民代表大会的决议和上级国家行政机关的决定和命令，管理本行政区域内的行政工作。省、直辖市的人民政府决定乡、民族乡、镇的建置和区域划分。第一百零八条 县级以上的地方各级人民政府领导所属各工作部门和下级人民政府的工作，有权改变或者撤销所属各工作部门和下级人民政府的不适当的决定。

民生，福利建设。

政府的基本职能包括政治职能、经济职能、文化职能和社会职能。政治职能是指政府为维护国家统治阶级的利益，对外保护国家安全，对内维持社会秩序的职能。经济职能是指政府为国家经济的稳定和发展，对社会经济生活进行管理的职能。文化职能是指政府为满足人民日益增长的文化生活的需要，依法对文化事业所实施的管理。社会职能是指除政治、经济、文化职能以外政府必须承担的其他职能。1政治职能，亦称统治职能，政治职能是指政府为维护国家统治阶级的利益，对外保护国家安全，对内维持社会秩序的职能。我国政府主要有四大政治职能：①军事保卫职能；②外交职能；③治安职能；④民主政治建设职能。2经济职能经济职能是指政府为国家经济的发展，对社会经济生活进行管理的职能。随着我国计划经济体制向社会主义市场经济体制的转变，我国政府主要有四大经济职能：①经济调节职能；②公共服务；③市场监管；④社会管理。3文化职能文化职能是指政府为满足人民日益增长的文化生活的需要，依法对文化事业所实施的管理。它是加强社会主义精神文明，促进经济与社会协调发展的重要保证。我国政府的文化职能主要是：①发展科学技术；②发展教育；③发展文化事业；④发展卫生体育。4社会公共服务职能，即国家提供公共服务，完善社会管理的职能。这类事务一般具有社会公共性，无法完全由市场解决，应当由政府从全社会的角度加以引导、调节和管理。目前，政府的社会职能主要有：①调节社会分配和组织社会保障的职能；②保护生态环境和自然资源的职能；③促进社会化服务体系建立的职能；④提高人口质量，实行计划生育的职能。

法律分析：社会管理，主要是政府和社会组织为促进社会系统协调运转，对社会系统的组成部分、社会生活的不同领域以及社会发展的各个环节进行组织、协调、指导、规范、监督和纠正社会失灵的过程。广义上，社会管理由社会成员组成专门机构对社会的经济、政治和文化事务进行的统筹管理；在狭义上仅指在特定条件下，由权力部门授权对不能划归已有经济、政治和文化部门管理的公共事务进行的专门管理。法律依据：《中华人民共和国宪法》 第十一条 在法律规定范围内的个体经济、私营经济等非公有制经济，是社会主义市场经济的重要组成部分。国家保护个体经济、私营经济等非公有制经济的合法的权利和利益。国家鼓励、支持和引导非公有制经济的发展，并对非公有制经济依法实行监督和管理。

【答案】：护理部的管理职能的内容包括有以下内容：(1)在分管护理：正作的副院长领导下，负责全院护理工作。(2)制订全院护理工作发展规划，包括工作计划、质量标准、工作制度和检查考评护理管理标准。(3)按上级主管部门的要求，制订护理技术操作规程和护理文件书写标准(护理病历、各种记录单、表格、交班报告等)。根据医院分级管现标准，达到护理质量评价指标要求，做好护理资料统计工作。(4)加强对扩士长的领导与培训，提高护理人员的业务水平和管理能力。对重、危、难病人的护理过程进行技术指导，并进行临床护理工作及护理服务安全管理。(5)协调和处理与科主任、医技、后勤等部门的关系，合理调配护理人员。协同人事部门做好各级护理人员的任免、考核、奖惩、晋升等工作。(6)组织领导护理教学和科研工作，建立护士技术档案。组织业务学习和开展护理查房，应用护理新技术，不断提高护理质量。

计划职能是对管理进行预先筹划和安排的一项活动。具体而言，计划职能就是明确管理的总体目标和各分支目标，并围绕这些目标对未来活动的具体行动任务、行动路线、行动方式、行动规则等方案进行规划、选择、筹谋的活动。由此可见，计划职能包含着确定管理目标和任务、决策和选择、制定和选择行动方案等内容。计划职能是一个管理过程，这一过程一般由若干相互连接的步骤有机构成，主要包括评估机会和确定目标，分析测量条件、环境和资源，制定实现目标的备选行动方案，比较分析不同的行动方案，选择方案，根据实际情况调整计划等。计划职能是管理活动的首要职能，它是管理活动的起点，是确定管理目标的首要步骤，也是实现管理目标，使管理由此岸到彼岸的桥梁，因此，计划职能对于管理活动具有至关重要的作用。计划具保证决策目标的实现；有利于各种资源的合理配置；为实施控制提供依据等重要作用。完善青年文明号的管理，首先要从计划入手。1．坚持创新性与可行性相结合的原则。创新变革是组织发展的必由之路，因循守旧只会使组织止步不前。但求变绝非蛮干，未来事物中存在着许多不确定的因素，所以，计划工作需要把握客观环境的一些关键要素，特别是那些对计划执行有重要影响的限制性条件如青年人特点等方面，要进行认真细致的可行性分析，决不可贸然行事。2．坚持长期计划与短期计划相结合的原则。长期计划虽意味着有更大的风险和代价，但更具远见并能够为组织发展提供更多的机遇；短期计划更为具体且操作性强，并减少了风险因素。所以在计划工作中应使二者有机结合，以长期计划指导短期计划，同时又用短期计划补充和丰富长期计划。现在青年文明号创建活动长期计划较少，短期计划较多，缺乏二者的指导性和连贯性。3．坚持稳定性和灵活性相结合的原则。虽然计划的稳定性是计划目标得以实现的基本条件，但未来事物的不确定性又要求计划本身需要具有一定的灵活性。当然，稳定性是计划贯彻的前提；灵活性是计划成功的保证，它使青年文明号组织得以应付客观环境可能发生的各种变化。

1）定位为费用中心，如京瓷的功能部门，功能部门的成本费用分摊给各业务部门的阿米巴，通过预算手段严格控制其成本费用支出，考察是否存在浪费。此方式导致两个问题，其一是业务类阿米巴对职能平台的费用支出缺乏控制力，无法做到阿米巴经营的真正自主；其二是职能平台因不直接创造价值，在企业内部被视为“被供养”角色，专业价值得不到正确衡量和认可，缺乏尊严感和成就感。2）定位为利润中心，如功能部门，制定内部服务价格，向其它部门（或阿米巴）收取服务费作为自己的收入来源，例如财务按每笔记账收费、人力按每名员工招聘收费等。此方式虽然能在某种程度上体现职能部门的价值，激发平台人员的成就感和积极性，但也会产生诸多问题，如许多核心价值不能量化（战略规划、风险控制等）、因缺少可靠的服务定价参照导致部门间在定价和付费上的冲突等等。以上两种方式都不会给企业带来满意的结果，真正重要的是如何使功能部门融入一线和业务，不仅要输送炮火，还要发挥专业优势帮赢一线，甚至披挂上马参与战斗。一线业务单元不盈利，职能平台通过收费获取的利润对企业都毫无价值。

现在准备考研，关于政府的宏观经济管理职能这个知识点，我是这样整理的：1、战略引导职能。制定和实施以中长期发展战略为主的指导性计划体系。 2、平衡协调职能。通过适度调整宏观财政和货币证词，保障社会总需求和总供给的平衡。 3、扶持保护职能。通过合理政策引导，帮助企业规避市场风险，按照国际惯例加大对生产者和消费者的保护等。

预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。　　一、加强全面预算管理的重要性和必要性　　一是提高管理水平的有力抓手。全面预算管理是对企业综合的、全面的管理，显现了预算管理对加强企业内部管理的抓手作用，真正体现了企业管理以财务为中心、财务管理以预算为主线的现代企业管理理念。　　二是培养竞争能力的重要手段。常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理培养的正是企业预的能力和算的能力。企业通过对投资活动、经营活动和财务活动的全面预算和控制，实现各种资源的最佳配置，激发广大干部职工的创新意识，增强企业活力，锻造一支懂经营、会管理、能创新的干部职工队伍，使企业的综合竞争能力得到了有力提升。　　三是养成良好风气的有效途径。先预、再算、后花，这是全面预算管理的关键所在，也是企业规范意识的体现。在推行全面预算管理的过程中，要通过狠抓预算执行力，倡导勤俭节约、精打细算的良好风气，真正把外在约束变成内在动力，使控制成本、厉行节约成为企业管理的内在要求，成为培育企业先进文化的重要途径。　　二、当前预算管理中存在的问题　　1、认识不到位、理解有偏颇。　　烟草行业实行预算管理以来，重视程度越来越高，工作力度也越来越大，但仍然没有完全摆脱预算管理就是财务预算的思维模式，甚至不少同志认为抓预算管理就是财务抠门。尤其是有些领导干部对预算工作不理解，有抵触心理，认为预算管理对经营活动造成了影响和阻碍，从而利用职权影响力打压了预算工作的有力开展，最后往往是重预算而轻管理，使预算管理流于形式，达不到预期效果。　　2、专业性太强，编制不科学。　　在以往预算编制中，财务部门将各类预算指标完全以会计科目为指标，照搬照套逐级下发到各企业，导致绝大多数人员面对多张预算报表不知所措，于是只能在一知半解的情况下闭门造车，唯恐数字不大、金额不够，结果是指标填写混乱，预算编制宽余，从而导致预算执行者利用信息不对称，将预算的标准放松，使预算成了数字游戏。还有些单位为了避免这种现象，干脆还是由财务部门大包大揽，编制如此不科学，脱离了企业的战略目标，影响了公司内部的资源配置，从而影响业绩评价的公平性和公正性。　　3、执行力不够，刚性作用不强。预算刚性是指通过硬约束，使员工明确知道预算目标是什么，实现目标的过程中应该做什么、不该做什么。在粗放型的预算管理中，单位一年要花多少钱，员工不知道，领导不知道，就连财务科长心里也没数，想用就用，哪要用就用，花到哪算哪，花多少算多少。而且，如果财务部门未能履行把关控制的工作职责，未能做到如果没有预算，则拒绝该项目入账，甚至有时候，在预算执行过程中，靠行政长官式、命令指挥式随意更改、任意变通，那么预算再科学合理、再细化量化，也无异于纸上谈兵，导致预算与执行两张皮。　　4、信息化手段滞后，预算工作效率不高。预算管理是一个包括预算编制、执行、监督、考核与激励的可操作的管理控制系统。由于没有先进的信息化手段支撑，不能实现对企业生产经营业务的实时监控，手工状态下开展全面预算管理存在很多局限性，如预算编制耗时长、成本高，预算编制难以实现各部门的有效参与和数据共享，预算执行、控制与编制脱节等，导致预算工作效率不高。　　三、加强全面预算管理的对策　　1、务必高度重视。　　企业领导和各部门要高度重视全面预算管理工作。首先，企业领导应带头遵守预算管理制度，项目审批要严格履行预算审批程序，不能因预算具有不确定性而随意增减预算外开支项目;其次，要配备专门分管预算管理工作的领导成员，有利于企业内部各部门之间的沟通协调，避免互不买账的现象发生，为预算管理办公室工作的顺利开展提供强有力的组织保障。只有在企业领导和各部门高度重视的前提下，全面预算管理工作的各个环节才能顺利完成。　　2、力求精细规范。　　预算管理不能搞概略瞄准，如果预留空间过多、弹性过大，在具体操作中就容易被钻空子。清晰明确的预算是实施预算管理的重要前提。　　一是要合理翻译。将专业化的预算语言翻译成人人都看得懂的通俗说法，各部门对号入座，遵循统筹兼顾、量入为出的原则，对各项经济活动作出全面的测算，确保预算数据的科学有效。　　二是要细化预算。将预算制度、责任、指标、费用、定额等进行细化，分解到部门和个人。制度的细化可以保证企业各项管理活动有章可循;责任的细化可以提高工作效率，防止扯皮;费用的细化有利于进行成本分析，寻求降低成本的途径;指标和定额的细化有助于预算执行结果的考核和对员工的激励。　　三是要划分责任。改变以往财务包办预算的状况，采用集中管控、分类归口的原则，充分发挥项目归口管理部门的作用。企业在编制预算时，要将有关事权和财权通过制度和责任的划分到各执行单位，由执行单位掌握，监督权和处置权则集中于预算管理委员会。这样，一方面可以提高预算管理委员会的工作效率，另一方面能激励员工严格执行预算，促进预算目标的实现。　　3、强化结合到位。　　把预算管理作为精、细、实管理的重要内容，一是与质量管理体系贯标相结合。在推行全面预算管理时，结合质量管理体系贯标要求，该做的必须写到，写到的必须做到，做到的必须有效，有效的必须坚持，坚持的必须控制，控制的必须记录，记录的必须分析，分析的必须改进，能够逐步实现预算编制、调整、执行、控制、分析、考核等各环节的过程控制，避免预算管理体系运行流于形式。二是与对标贯标工作相结合。全面预算管理与标杆管理都涉及企业经营管理的各个层面，都是一个系统的、持续改进的过程，两者的目的都是为了提高企业的经营管理水平。有了目标才有了方向，在预算编制工作中，可以通过先确定奋斗目标，再合理测算企业的营销计划、费用支出水平、投资规模等经济活动事项。三是与绩效考核管理相结合。绩效考核管理是一项系统工程，其核心是促进企业赢利能力的提高及综合实力的增强。企业应把全面预算管理与绩效考核管理结合起来，通过完善预算考评机制，实现预算考核的科学量化，并将预算考核结果纳入企业绩效考核管理系统，与员工劳动报酬挂钩，充分调动员工的积极性，推动企业实现战略目标。四是与信息化管理相结合。以信息化建设为支撑，建立由会计核算、资金管理、全面预算、网络财务、财务分析等五个子系统组成的网络监控平台，可以实现预算信息及时传递、共享，提高预算管理的质量和效率;实现财务对企业经营管理活动的实时监控，提高财务信息的内涵;实现对预算数据的分析与挖掘，为企业管理和决策提供依据。　　4、谨防监督疲软。　　预算的执行与监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。内部预算审计与监督不应仅仅是对财务会计信息和企业经营业绩真实性与合法性的审计与监督，更重要的是对预算制度和预算贯彻执行情况的审计与监督。企业应制定内部预算审计实施办法，将预算的编制、执行、考核、奖惩等列入审计监督范围，真正做到经营管理处处有章可循、事事受程序制度制约，充分发挥内部预算审计在推进全面预算管理、完善企业内部控制制度、提高经营管理水平等方面的作用。还应把财务监督与审计监督、纪检监察有机结合起来，贯穿预算执行全过程，通过事前监督用法规制度量，事中检查用标准规定卡，事后问效用绩效机制考，把资金运行控制在制度之内，把预算执行控制在监督之内，把预算弹性开支变成刚性约束，真正让预算执行力硬起来。　　全面预算管理，不仅是企业提高管理水平、培养企业竞争能力、养成企业良好风气的必然要求，更是建设严格规范、富有效率、充满活力的中国烟草这一总体要求的具体体现。

人力资源管理的职能 　　当今的人力资源管理问题是巨大的，并且在不断地扩大。人力资源管理面临巨大的挑战，从不断变化的劳动力到应付不断出现的许多新法规。 　　人力资源主管应把人力资源管理作为一个系统来开展工作，人力资源管理的职能如下图： 　　人力资源管理的各个职能不是孤立与无关的，它们是紧密联系的。人力资源的各级管理者必须意识到，在某一方面的决策将会影响到其他方面。因此，人力资源主管更应系统地全面地看待这些职能，处理好与之相关的工作，尽管它们可能在实际当中的表述并不一致。 　　随着企业发展的日益复杂，人力资源管理的职能也变得更为复杂，并且更为重要。人力资源管理的基本目标不变，但是完成人力资源管理目标采用的方法常常是变化的。 　　人力资源开发的任务 　　人力资源管理的任务就是选才、育才、用才、留才。的不一定是最合适的，最合适的才是的。“让合适人去做合适的事，合适的事选合适的人来做”，人事管理的职责就是通过招聘、调配、培训、考核、奖惩、薪酬福利等一系列管理活动，来激励各类人员的积极性和创造性，从而求得人与事相适应，达到事与其人、人适其事、人尽其才、事竟其功的目的。 　　选才 　　选才非常重要，人力资源管理者自身首先要明白组织的使命，清楚要达到什么目的，明白要做的是什么事，才知道应找什么样的人。否则，就会找不到人选，即使是找到了，也不知怎么用。有时碰上好运气，人才自己找上门来，却因为人力资源管理者的无知而三句两句给打发了。 　　知者识能，贤者识贤。潜能是看不见的，要靠挖掘。人力资源开发最有价值的是，他自己都不知道的潜能你却知道，挖出来并用上了。 　　选才的实质是挖才。寻找人才是一件非常难的事。引进人才，可以带来新鲜血液和生机，但也常有“水土不服”的问题。挖才，首先是挖自己的潜能，继而是挖内部的人才，最后才挖别人的。 　　挖掘人才，最主要靠的是组织内部的管理做好。管理上了轨道，大家懂得要做什么事，怎么做，并自愿自觉去做，上司又有知人之明，有人伯乐，人才自然就被挖出来了。所以，管理上轨道才能找到人才。管理者自己成长起来，组织内部先健全起来，是一条最快有效的寻得人才的康庄大道。 　　育才 　　育才是人力资源开发的一条主线，有了优秀的人才，才能生产出优质的产品。最有效的“育才”是建立学习型的组织，这是全球管理的新趋势。判断管理者是否称职的一个共同的、重要的标准是看他的下属是否与事业同成长。管理者的一个重要角色是园丁、老师、教练，要做事育人。工作就是教材，管理者应有意识地把工作任务转化为教材。在完成任务的过程中，注意力要落在人的培育成长上。 　　学习是生命之源。未来真正成功的组织，是能够设法使各层人员自觉自愿地全心投入工作，并自觉自愿地在人力资源开发方面不断学习、终生学习的组织。 　　以下是现代企业管理在人力资源开发方面极力提倡的“五项修炼”： 　　·第一项修炼是自我超越。这是学习型组织的精神基础。把镜子转向自己，研究自己，提高自己是自我修炼的起步。 　　·第二项修炼是改善心智模式。要学会从正面、以积极的心态认识自己、他人和事物，积极主动地采取行动解决问题。 　　·第三项修炼是建立共同目标。缺乏全体衷心认同的共同目标、价值观与使命的组织，必难成大事。有了衷心渴望实现的共同目标，大家会努力学习，积极行动，一步一个脚印地追求卓越。 　　·第四项修炼是团队学习。团队共同学习要从坦诚的、深度的沟通开始，拆除自我防卫墙，人人当面讲出心里话，珍惜不同见解，闻过则喜，在互动中获得共赢。 　　·第五项修炼是系统思考。组织本身就是一个非常精密的系统。细小的行动却常常息息相关，互相牵连。身为组织的一员，置身其中，就要看清整体是很不容易的。要学会“抽离”本人、本部门，要站得高高的，才能看得远远的。学会系统思考，才能看清全局，胸怀全局，才能干成大业： 　　用才 　　人力资源的一个重要特性是：合理使用是最有效的开发。只要找到“人”与“事”的结合点，必然是越用越好用。用才的实质是找出有价值的事，大胆放手让下属去做。人才是靠磨炼出来的。只要发展的趋势好，有60%的成数，就应大胆起用。 　　人力资源开发，主要靠的是不断完善人事管理制度，能者上，平者让，庸者下，竞争自然能引发出潜力。在放权负责和优胜劣汰的磨炼中培养新人，让有能力的人有机会显露出来，发挥所长，让实力不佳的人及早降下去，人才便会不断涌现山来。 　　用才，是用听话的人，还是用有能力、干事果断、敢说真话的人，这是检验管理者是否称职的试金石。只用听话的人，不听自己话的人炒掉，最后的结果必然是一言堂， 　　只能做到自己的而无法群策群力，集思广益。一旦自己行差踏错，很可能“全军覆没”。成功的管理者大都是敢用善用比自己强的人。能否做到这一点，取决于管理者的视野、胸怀和理智。若能大胆任用能力比自己强的人，被启用者得到的是机会、锻炼。“士为知己者死”，有信任，有机会，引发出努力工作，不断追求卓越，结果是可喜的双赢。 　　留才 　　留才的根本在于留“心”。留才，并不是非要把人才留在自己的公司不可。成全和扶持下属到更合适处发展，自然将他的“心”留住，对公司来说，未尝不是一种人才的长线投资。走的开心，留的有安全感，知道上司总是为下属好，就更安心、忠心了。离开公司的人才，若一如既往地关心他、联络他，他也会对公司产生“反哺作用”。 　　如果优秀人才提出要离开公司，管理者应该明白，他之所以离开，是因为他在别处能满足他的需求。若公司真的想留住这个人，应该着力研究他的需求是什么，可否满足，为什么满足不了，如果他是对公司有价值的人，更应设法留住他，很多事情都是可以商量的。优秀人才突然离开公司，说明公司的管理出了问题，应好好反思、检查和改正，而不是抱怨他忘恩负义。 　　人力资源部门的主要职能 　　人力资源部门最重要的职能是建立起一个结构合理的分工协作组织，并把适当的人力安排到相应的工作岗位上，人力资源部门的工作职能包括如下： 　　组织人事规章 　　(1) 组织规章方针的拟定。 　　(2) 组织规章的计划。 　　(3) 组织规章的制定、修改、更正。 　　(4) 人事制度及规章方针的拟定。 　　(5) 人事制度及规章的计划。 　　(6) 人事制度及规章的管理。 　　(7) 人事制度及规章的解释运用。 　　(8) 人事制度及规章的研究分析。 　　(9) 人事制度规章的新设与改废。 　　(10) 各单位职责划分原则及划分方法分析的拟定。 　　(11) 各单位职责划分的拟定计划。 　　(12) 计划的分析研究。 　　(13) 职责划分的更正、修改，实施。 　　人力资源管理 　　(1) 新进、在职、临时、兼职人力资源管理办法原则的拟定。 　　(2) 新进人员人力资源管理办法的拟定计划。 　　(3) 临时、兼职人员人力资源管理办法的拟定计划。 　　(4) 在职人员人力资源管理的办法的拟定计划。 　　(5) 人力资源管理办法的分析研究。 　　(6) 人力资源管理办法的修改更正、实施。 　　(7) 人力资源管理办法的解释运用。 　　(8) 人力资源管理办法的新设与改废。 　　(9) 人力资源不协调问题的挖掘。 　　(10) 人力资源问题解决处理办法。 　　(11) 人力资源问题的协调。 　　资料管理 　　(1) 人力资源管理资料的汇集。 　　(2) 人力资源资料调查、分析、研究。 　　(3) 人力资源资料及报表的检查、催交。 　　(4) 人力资源资料的汇编、转呈及保管。 　　(5) 人力资源报表的汇编转呈及保管。 　　(6) 服务及职务说明书的签办转呈。 　　(7) 服务及职务说明书的核发。 　　(8) 说明书的编号及副本的汇存。 　　(9) 提供单位外人力资源资料及说明的核发。 　　(10) 异动的调查、分析、研究、记录。 　　(11) 人力资源统计资料的汇编与管理。 　　任免迁调 　　(1) 新进人员的录用： 　　①干部; 　　②普通员工。 　　(2) 新进人员聘用手续的办理。 　　(3) 临时人员的录用与分发。 　　(4) 兼职人员的合约签订。 　　(5) 临时、兼职人员的迁调签办。 　　(6) 在职人员的迁调计划。 　　(7) 在职人员的迁调： 　　①干部; 　　②普通员工。 　　(8) 迁调工作： 　　①人员任免迁调的登记事项; 　　②人员任免迁调的通知。 　　(9) 迁调人员赴任工作的查核。 　　(10) 人员的停职、复职及停薪留职： 　　①干部; 　　②普通员工。 　　(11) 人员的解雇解聘： 　　①干部; 　　②普通员工。 　　薪酬管理 　　(1) 薪酬标准基本方针的拟定。 　　(2) 薪酬诸规定的解释运用。 　　(3) 时资、日资、月薪、年薪管理办法的拟定。 　　(4) 薪酬管理办法的分析研究改进。 　　(5) 月薪、日薪人员晋薪加级签转办理事项： 　　①干部; 　　②普通员工。 　　(6) 关于降薪签办事项。 　　考勤管理 　　(1) 人员差假、勤情事件登记办理。 　　(2) 人员差假、勤情资料汇编事项。 　　(3) 人员动态管理工作。 　　(4) 人员辞职签呈手续的转办： 　　①干部; 　　②普通员工。 　　(5) 各种纪念日、例假及办公时间： 　　①休假日及时间拟定; 　　②变更事项。 　　保健管理 　　(1) 保健管理基本工作的拟定。 　　(2) 定期身体检查的实施。 　　(3) 设置诊疗单位及运营。 　　(4) 从业人员健康情形调查分析及统计报告事项。 　　(5) 特约医院： 　　①特约医院的设立计划; 　　②特约医院的联络工作。 　　劳务管理 　　(1)劳工签约事项： 　　①签订; 　　②协议解释运用联络。 　　(2) 与工会的交涉： 　　①交涉的原则、方针; 　　②公共关系。 　　(3) 劳工保险： 　　①保险办理手续及福利事项的说明运用; 　　②保险事项的签订与改变; 　　③团体保险关系事务的联络。 　　(4) 劳务安全管理： 　　①基本方针的拟定; 　　②管理办法的拟定; 　　③办法的分析研究与改进。 　　(5) 劳务政策的基本方针。 　　(6) 员工的招募及生活安排。 　　奖惩考绩 　　(1) 考绩基本方针的拟定。 　　(2) 考绩计划工作： 　　①考绩类别; 　　②考绩内容项目; 　　③考绩进行方式; 　　④考绩期限的规定; 　　⑤考绩绩效的统计分析; 　　⑥考绩办法的分析研究改善。 　　(3) 考绩成果的核签办理： 　　①干部; 　　②普通员工。 　　(4) 奖惩制度： 　　①基本方针的拟定; 　　②制度的计划工作; 　　③制度的分析、研究改进; 　　④奖惩制度的实施。 　　(5) 表彰签办： 　　①一般服务工作及精神表彰; 　　②出勤表彰(全年性); 　　③特殊贡献及特殊事项表彰。 　　(6) 惩戒签办： 　　①干部; 　　②普通员工。 　　(7) 奖惩事件的登记统计分析。 　　(8) 奖惩资料的检讨及有关措施。 　　就职前训练 　　(1) 就职人员就职前实习及讲习教育方针。 　　(2) 就职前训练的拟定。 　　(3) 就职一般技术工作的筹办： 　　①干部; 　　②普通员工。 　　(4) 在职人员专长技术训练工作筹办。 　　(5) 在职人员兴趣训练筹办。 　　(6) 在职人员一般行政工作筹办： 　　①管理行政： 　　②事务行政; 　　③财务行政。 　　(7) 在职人员专长行政训练工作筹办。 　　(8) 训练绩效总结分析汇报。 　　进修 　　(1) 关于从业人员辅助升学方针的拟定。 　　(2) 辅助升学计划工作的拟定。 　　(3) 辅助升学筹办： 　　①到初级中学进修; 　　②到高级中学进修; 　　③到大专院校进修; 　　④留学进修。 　　(4) 专题培训班参加人员的筹办： 　　①短期内培训(7日以内); 　　②中期性培训(7日～1个月); 　　③长期性培训。 　　(5) 参加观摩会的筹办： 　　①团体性(10人以上); 　　②组别性(10人以下); 　　③个别性。 　　考试 　　(1) 关于新进人员就职考试方针的拟定。 　　(2) 就职考试工作计划的拟定。 　　(3) 就职考试的筹办： 　　①干部; 　　②普通员工。 　　(4) 在职人员晋级考试方针拟定。 　　(5) 晋级考试的计划工作之拟定。 　　(6) 晋级考试的筹办： 　　①干部; 　　②普通员工。 　　(7) 考试结果分析汇报。 　　(8) 考试方式及方法的改进建议。 　　福利事项 　　(1) 福利制度方针的拟定。 　　(2) 福利制度计划工作的拟定。 　　(3) 福利制度的签呈汇办。 　　(4) 促进福利委员会组织制定计划。 　　(5) 促进各委员会组织推进工作。 　　(6) 协助各委员会业务工作。 　　(7) 福利制度研究分析及改进。 　　(8) 福利组织的改组措施工作。 　　(9) 福利工作的总结、分析改进。 　　(10)福利工作事项的改进措施。 　　退休抚恤 　　(1) 退休、抚恤、救济方针的拟定。 　　(2) 退休、抚恤、救济制度的计划工作。 　　(3) 退休制度事项： 　　①拟定工作; 　　②签呈核办; 　　③统计分析总结改进。 　　(4) 抚恤办法事项： 　　①拟定工作; 　　②签呈核办; 　　③统计分析总结改进。 　　(5) 救济工作事项： 　　①待救济事件分析研究调查报告; 　　②救济金额签办; 　　③救济事件的总结改进。 　　公共关系 　　(1) 对内公共关系： 　　①各单位的公共关系事项; 　　②各单位的人事纠纷的协调; 　　③单位间公共关系协助事项。 　　(2) 对外公共关系： 　　①政府机关公共关系的方针; 　　②政府机关公共事项的总结改进; 　　③对同行业的公共关系; 　　④对同行业工会的公共关系; 　　⑤对同行业以外行业的公共关系; 　　⑥对所在社区及其他人员的公共关系。 　　人事业务 　　(1) 人事单位组织设置拟定事项。 　　(2) 人事单位组织调整的拟定。 　　(3) 人事管理事务的建议与改进。 　　(4) 人事单位工作计划。 　　(5) 工作成果的分析报告事项。 　　(6) 人事业务文稿拟办事项。 　　(7) 其他有关人事业务工作。 　　人力资源经理的岗位职责 　　人力资源经理们最重要的工作是知道“Why”——为什么，而(人力资源)职员最重要工作是知道“What”——做什么，以下为人力资源经理的岗位职责。 　　任务 　　负责公司组织结构各项人力资源管理事宜，研讨组织方案增进各单位及各层级的权责划分，拟定、解释及推行公司人事政策、计划及人事管理制度，促进公司与员工间关系的和谐，并进行人力分析，办理人员培养、训练，以加强公司人力资源的有效运用。 　　主要责权 　　(1) 依据公司业务需要，研究组织职责及权责划分的改进方案。 　　(2) 依据公司经营计划，配合公司总目标，拟定本单位的目标及工作计划。 　　(3) 根据本单位工作计划，估计所需的款项支出，编制本单位年度预算，并加以控制。 　　(4) 配合公司经营目标，依据人力分析、人力预测的结果，拟定人力资源发展计划及人员编制数额，并根据人力发展计划，筹划办理各项教育培训。 　　(5) 设计、推行及改进人事管理制度及其作业流程，并确保其有效实施。 　　(6) 经与各单位主管会商后，拟定每一职位的工作标准及其所需资格，条件，以求量才适用。 　　(7) 依生活水准、工资市场情况及公司政策，研讨合理的员工薪酬办法。 　　(8) 制定各项员工福利与工作安全的措施，并维持员工与公司间的和谐关系。 　　(9) 运用有效领导方法，激励所属人员的士气，提高工作效率，并督导其依照工作标准或要求，有效执行其工作，确保本单位目标的达成。 　　(10) 将本单位工作、按所属人员的能力，予以合理分派，并促进各属人员间工作的联系与配合。 　　(11) 有计划地培养、训练所属人员，并随时施予机会教育，以提高其工作能力与素质。 　　(12) 依员工考核、奖惩办法，审慎办理所属人员的考核、奖惩、升降等事项，并力求处理公平合理。 　　人力资源主管的岗位职责 　　人力资源主管了解完所在部门——人事部，上司——人力资源部经理以及人力资源管理的职责后，了解自己的岗位职责。 　　人事主管的岗位职责总的来说是协助人事经理行使人事部门的权力，完成人事部门的任务。 　　人力资源主管的岗位职责表现大多数是提出或经办，当然在不同的企业中，有不同的权力，在小型企业它就是人事经理。有其岗位职责如下： 　　日常事务 　　(1) 人力资源规章制度的草拟。 　　(2) 本部门计划的初步制定。 　　(3) 本部门年度预算的初编。 　　(4) 部门内1000元以下物品的采购。 　　(5) 员工动态资料的统计与分析。 　　(6) 员工日常工作的督导与训练。 　　(7) 员工各类证明文件的核发。 　　(8) 有关人力资源资料的提供。 　　招聘与录用行政工作 　　(1) 员工需求的调查与分析。 　　(2)招聘计划的草拟。 　　(3) 招聘广告稿的撰写与媒体发布。 　　(4) 招聘资料的准备。 　　(5) 应聘者的接待与筛选。 　　(6) 应聘信件的处理。 　　(7) 协助面试应聘者。 　　(8) 组织应聘者的测试。 　　(9) 发放面试、复试、报到及辞谢书等。 　　(10) 新进员工接待引领。 　　(11) 新进员工对保书的签订。 　　(12) 新进员工合同的签订。 　　(13) 新进员工试用的跟踪服务与考核。 　　(14) 新进员工工作安排与调配。 　　职业培训行政工作 　　(1) 员工职业培训要求的调查分析。 　　(2) 员工职业培训方案的草拟。 　　(3) 员工职业培训教材的汇编。 　　(4) 员工职业培训教师延聘。 　　(5) 员工职业培训地点的选定。 　　(6) 员工职业培训效果的评估。 　　(7) 教具及培训设备的准备。 　　(8) 对被职业培训者的考勤。 　　绩效考核行政工作 　　(1) 进行人力资源考勤。 　　(2) 统计员工出勤情况。 　　(3) 编制员工出勤日报表、月报表。 　　(4) 员工三日内假期的批准。 　　(5) 员工考核资料的收集、整理分析。 　　(6) 员工考核标准制度的草拟。 　　(7) 员工考核表格的设计。 　　(8) 员工考核表格的填写评估。 　　(9) 员工考核档案的建立与管理。 　　(10) 考核人员的训练。 　　(11) 员工升级提薪考试的办理。 　　(12) 员工考核成绩的公布。 　　(13) 员工奖惩的办理与公布。 　　薪金设计与管理行政工作 　　(1) 员工薪酬情况的调查。 　　(2) 初步拟定薪酬结构。 　　(3) 员工薪酬表的编制与统计分析。 　　(4)员工薪酬制度、标准的说明与解释。 　　(5)新进员工薪酬的初步确定。 　　(6) 员工薪酬调整的办理。 　　(7) 员工薪酬发放的异常处理。 　　(8) 员工薪酬的保密工作。 　　(9) 员工奖金的初步评定。 　　(10) 员工一般性福利的申请与办理。 　　员工激励行政工作 　　(1) 员工需要的调查分析。 　　(2) 员工激励政策的解释与说明。 　　劳资关系行政工作 　　(1) 劳动法规的宣传解释。 　　(2) 劳动合同的签订。 　　(3) 一般劳动纠纷的初步处理。 　　(4) 劳动纠纷证据的收集。 　　(5) 劳动调解、仲裁、诉讼的应对。 　　人力资源资料档案的管理 　　(1) 员工人力资源档案的整理、分类与管理。 　　(2) 人力资源动态及费用资料的制作。 　　(3) 填具并保留人事日报表、月报表等。 　　(4) 企业有关人事决策决定的收集、归档工作。 　　总之，人力资源主管只要在干某一项工作，他就得对该工作负有完全的职责和义务，并且必须知道的许多工作职责多，职权少。 　　人力资源主管如何获得晋升机会 　　获得晋升机会，就意味着要追求卓越，即人力资源主管必须在企业中通过自己的努力而得到自己想要的东西。不仅是勤奋工作，而且事情应该向自己预期的方向发展。晋升是卓越工作的结果之一，但决不是惟一结果。赢得赏识和重用，博得他人尊敬的根本原因是企业需要你，你在企业中作用很大，对企业来说你具有很高的价值。追求卓越要做到四个方面的工作。 　　跟定一个好上级 　　如果一个上级本人有过人的知识和胆识，行动效率高，能很好团结下属，把事情办成，那么作为他的下属更有可能培养起高度的领导能力。在成功团队中的经历是毕生受益的宝贵财富。作为代价，在一个强有力的指挥下工作，下级可能会缺乏独立性和确定性，但这也是值得的。而且，优秀的上级在企业中也极有可能获得迅速的提拔，成为他们的得力干将有时就如同搭上顺风车一般。如果遇到这样的上级，应该用杰出的业绩和没有威胁的姿态争取成为极为关键的下属之一，这会增加选择领导工作的机会。 　　持续学习，保持竞争力 　　持续不断地学习和坚持不懈的勤奋工作同等重要。或者说，如果不能保持渴望竞争、需要新知识的精神状态，成就卓越的可能性是很小的。持续学习不但包括不断吸收新的知识，而且还包括敢于寻求新的竞争和挑战。保持开放、好奇的心态是持续学习的关键。 　　争取晋升 　　晋升是企业内成功的明显标志，争取晋升是追求卓越有效的近似目标，要争取晋升，应该做到： 　　(1) 赢得主要管理人员的接受和信任。得到信任的人可以冒更大的风险，犯更大的错误也可以得到原谅。上级知道他们的潜在价值，他们的成绩更容易被上级觉察，因为这证明了上级的判断正确。一个项目负责人如果没有层的信任和支持，就很难相信他能领导下级做出好业绩;没有良好的关系，很难有足够的影响力，就算是好创意也难以实施，威信也难以树立。 　　(2) 成为企业内人力资源管理的专家。专家会赢得他人的尊重，有时甚至比职位更有影响力：人在处理涉及其专长方面的问题时会倾向于他认定的专家。如果你发现组织内其他人对你的专业知识只是一知半解，那么在适当的时候显露自己的专业知识和技能，这样会赢得“专家”的名声。 　　(3) 成为“第一”。达到一个新的程度，成为某个领域的“第一”常常会带来更多的回报和关注。出色的常规工作会有常规的价值，而冒了空前风险第一次突破常规成功的人可以得到更多的回报，这是对创新的奖励。 　　(4) 了解和运用人际关系网。人际关系网是朋友，亲戚、同学、同事和各种熟人的集合，包括工作环境以内和以外的部分。人际关系网可以提供意想不到的信息、服务、支持或便利等各式各样的帮助。它使人变得“神通广大”，这对工作成功是很关键的。 　　努力工作 　　有了第一次晋升的经历，再要不折不扣地在以上四个方面努力就不会显得那么困难了。可要想平步青云、快速升迁就需要机遇和额外的努力，应鞭策自己做到： 　　(1) 尽可能多地经历各种环境中各种方式的工作。 　　(2) 保持弹性和开放的思想。 　　(3) 同他人合作，做团队一员。 　　(4) 在工作中追求突出业绩。 　　(5) 继续学业上的深造，尤其在专业和管理方面。 　　成为企业团队一员 　　个人英雄主义在现今的公司企业中已经很少有市场了，理解、包容、合作的团队精神越来越体现出强大的力量。独自克服困难和独自享受成功一样，是越来越不现实了。同他人合作，工作会更有效率，在工作中也更有可能成功。成为企业团队的一名成员已是当今企业中追求卓越的必备条件。

中小企业如何做人力资源管理　　通常大公司都具有完备的人力资源管理的架构，从部门设置到规章制度，细致而完善，但这在中小企业管理上很难能够充分的落到实处。笔者对于大公司的人力资源管理不能妄加菲薄，但笔者长期担任中小企业的人力资源管理工作，想就中小企业的人力资源管理发表几点拙见，希与诸同行商榷。一、现有中小企业人力资源管理现状一般来说，中小企业很少单独设置专门的人力资源部门，即便有也不过是叫这个名字而已，同时还担负着诸如办公室、行政等职能，比如笔者公司人力资源管理就设在综合管理部，下面设置了专职的人力资源主管，主要负责人员的招录、合同签订、保险办理、人员解聘等工作。其实这就是部门架构设置上的误区，实际上人员的招录、合同签订、保险办理等工作不过是人力资源管理很小的一部分职能，人力资源的管理重要的部分还包括了人员考核、职业规划、定向培养、特殊人才的选拔与留用等等。其实每一个公司无论大小其管理都具备了人力资源管理的内容，只不过小公司由于人员少、组织简单，很多的人力资源职能被分化到各个部门甚至老板，例如：中小企业的部门经理乃至以下的人员任命与考核都有老板亲自进行，而且这也是老板的必要工作之一。其实这并无可厚非，因为小企业不可能设置如此完备的机构及人员，很多的职能必须进行简化。但中小企业人力资源管理相对的比较简单，主要几点：一是灵活的薪资管理，中小企业人员薪资基本上都是老板定的标准，随意性很大，提薪和降薪基本上都是老板说了算。有时为了挖个人才，老板可以根据需要出一个较高的价钱。二是考核非常简单，除了销售制定个明确的业绩考核，其他部门基本上没有什么考核。三是人才评估和选拔基本上都是老板的观察与感觉，基本没有经过什么测评、考核等复杂方法和手段。二、中小企业人力资源管理的几点建议1、实事求是，从实际出发许多的中小企业在企业发展过程中都喜欢在管理上模仿和学习大公司的管理方法，尤其是名称上的变化，原来的企业所谓人力资源管理实际上就是劳资管理，一般都设在办公室，有个劳资员就行了，但现在基本上都叫人力资源部，实际上职能与原来的办公室相同，但却在实际的职能与管理流程上却有天壤之别，是真正的有其名无其实。因为大企业由于人员众多、机构庞大，所以不得不设专职的人力资源总裁或总监，专门负责整个企业人力资源的规划、招录、考核、评定等复杂的管理工作，等于用制度来管人，靠制度来说话，用形象的话说就是法制化。但这种法制化就完全是好事吗？通过一些表格和测评工具就能完全评价一个人的能力与水平吗？其实也未必，在这种制度下冤死的人多了去了。这种管理是被迫而为之，因为人类区别于动物的最大的根本就是情感和意识，这就注定了人生不可能机械的按照某种轨迹去发展，那样会扼杀人类的创造力。所以中小企业如果刻意的去模仿那种做法无异于自寻死路。在人员不多的时候，企业老板完全有能力通过观察或实际工作去判定一个员工的升降和去留，没有必要去征询所谓专家的意见或者借助于某些无聊的表格和测试题。我认为考察一个员工的是否合格只需从几个方面观察即可：一是态度，平时的态度是否认真，是否珍惜这份工作，是否有强烈的学习欲望和对未知事物的兴趣；二是学习能力，是否愿意不断地学习，无论在什么岗位上，是否既有很快的接受能力和适应能力；三是工作技能，是否能够熟练的掌握工作所需要的基本技能，并愿意动脑筋去提高它；四是工作结果是否能够按照预期完成工作任务，当然前提是相对客观的任务，这一条不是考核的最重要项。很多老板只看结果不重过程，这时非常有害的观念。完成工作与否并不能完全代表着个人的能力与水平，结果有时要看机遇和运气，俗话说：谋事在人，成事在天。有时事情完成与否不能只看结果，否则会错失很多为你贡献的可能，现在黑社会都会给人很多次机会，孰不见很多黑社会老大对没有完成任务的小弟威胁说：再给你一次机会，否则，哼哼。可见用人不能只看重结果。2、明确职责，完善各种制度当然，虽说中小企业无需对大企业的人力资源管理顶礼膜拜，但也并不是就完全随意的人治化，俗话说：没有规矩，不成方圆。所以管理制度不仅要有，而且还要严格制定、严肃执行。中小企业的人力资源管理要制定管理制度，对于人员的招录、考核，以及各部门职责及权限都要规定清楚，尽管中小企业可能会一人兼任多职，或者有职责遗漏的方面，加强沟通机制，对于指责李未有明确规定的内容，在其职责里都应家里一条灵活的“上级交办事宜”。这样就摆脱了下级推诿拖拉的情况。对于制定的制度，老板或高层管理人员一定要率先垂范，对于制度有明确要求的一定要按制度执行，哪怕制度有问题，也要执行，事后可以修订也可，但一定要给所有员工一个明确的理念，我们的团队纪律严明。中小企业最大的弱点便是制度多、执行差，由于老板的作用极为明显，所以就像皇帝一样，脱离法律搞谕旨的情况太多，时间一长，制度形同虚设，除了报销制度，别的都不执行了，那样整个的队伍就散了。这里面还有一点极为重要的，就是要关注细节，有一本书是汪中求的《细节决定成败》，非常有借鉴意义。老板从定位上应当抓大事、定战略、带班子，但细节之处不可忽视，有时失之毫厘、谬之千里。人力资源管理职责就是让老板感觉到关注细节，所以从制度制定上不在多，而在细，这时具备可操作性的关键。3、考核清晰，简便易执行说到考核，很多人都非常熟悉，目前连政府都在关注考核，比如2009年教育部下令对教师工资实行改革，进行绩效考核，打破大锅饭，实行多劳多得的方式。应当说这种改革顺行了形式，就是考核的一种有益尝试。但是，考核最重要的，是要既能操作简便易行，又能够体现公平性和公正性，那是非常困难的。因为任何和考核都不会做到尽善尽美，关键是考核的目的要阳光，不是为了卡收入，而是为了提高积极性，所以这就决定了考核是一种劳资双方利益收入分配的博弈。中小企业制定考核的方式很多，但是每个岗位的考核差别极大，比如销售部门一般情况以销售额、回款作为考核的基本项，更细致一些加上利润、客户发展等等。这方面还好制定，只是在指定任务额的高低和合理性方面难度比较大。但像财务部门、人力资源部门的考核就很难通过硬性指标体现考核，只能制定一些比较模糊地考核项。这里我认为考核的简便易行原则是，考核项哪怕只有一项，也要能操作，不定模糊项。比如制定财务部门：有一项现金流比率如果是一项可考核目标，就定这一项，制订了就要严格考核，不能轻易变动，如果不合理那就干脆不定，不能勉强。中小企业人力资源管理人员一定要深入一线，了解被考核人的态度、精神、配合度等等工作情况，及时为老板提供客观的反映报告，不能自己全凭自己的主观判断或个别人的反映就对一个人轻易地下结论，切实为老板当好人力资源管理的参谋。以上内容为范文，请根据现实情况，修改！

劳动关系管理公司提倡高效率的工作，鼓励员工在工作时间内完成本职工作任务，原则上不提倡加班，如因处理工作时间内未完成的本职工作或本人工作疏忽而未完成的工作，不计加班。人力资源管理工作的五个职能：（1）获取人力资源管理根据企业目标确定的所需员工条件，通过规划、招聘、考试、测评、选拔、获取企业所需人员。获取职能包括工作分析、人力资源规划、招聘、选拔与使用等活动。a．工作分析：是人力资源管理的基础性工作。在这个过程中，要对每一职务的任务、职责、环境及任职资格作出描述，编写出岗位说明书。b．人力资源规划：是将企业对人员数量和质量的需求与人力资源的有效供给相协调。需求源于组织工作的现状与对未来的预测，供给则涉及内部与外部的有效人力资源。c．招聘与挑选：应根据对应聘人员的吸引程度选择最合适的招聘方式，如利用报纸广告、网上招聘、职业介绍所等。挑选有多种方法，如利用求职申请表、面试、测试和评价中心等。d．使用：经过上岗培训，给合格的人安排工作。（2）整合通过企业文化、信息沟通、人际关系和谐、矛盾冲突的化解等有效整合，使企业内部的个体、群众的目标、行为、态度趋向企业的要求和理念，使之形成高度的合作与协调，发挥集体优势，提高企业的生产力和效益。（3）保持通过薪酬、考核，晋升等一系列管理活动，保持员工的积极性、主动性、创造性，维护劳动者的合法权益，保证员工在工作场所的安全、健康、舒适的工作环境，以增进员工满意感，使之安心满意的工作。保持职能包括两个方面的活动：一是保持员工的工作积极性，如公平的报酬、有效的沟通与参与、融洽的劳资关系等；二是保持健康安全的工作环境。a．报酬：制定公平合理的工资制度。b．沟通与参与：公平对待员工，疏通关系，沟通感情，参与管理等。c．劳资关系：处理劳资关系方面的纠纷和事务，促进劳资关系的改善。（4）评价对员工工作成果、劳动态度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鉴定和评价，为作出相应的奖惩、升降、去留等决策提供依据。评价职能包括工作评价、绩效考核、满意度调查等。其中绩效考核是核心，它是奖惩、晋升等人力资源管理及其决策的依据。（5）发展通过员工培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发，促进员工知识、技巧和其他方面素质提高，使其劳动能力得到增强和发挥，最大限度地实现其个人价值和对企业的贡献率，达到员工个人和企业共同发展的目的。a．员工培训：根据个人、工作、企业的需要制定培训计划，选择培训的方式和方法，对培训效果进行评估。b．职业发展管理：帮助员工制定个人发展计划，使个人的发展与企业的发展相协调，满足个人成长的需要。

如何加强分公司管理职能 您的集团企业是否也存在以下问题： 集团大多沿袭单体企业的管理模式，对分、子公司存在“控的过死”和“放的过宽”两种情况？ . 集团治理结构不完善，对分、子公司缺乏有效的激励和约束机制？ . 集团缺乏对分、子公司的具体分析，管控“有形无神”，缺乏有效监控的手段和方式？ . 集团对分、子公司的稽核与控制体系混乱，财务管理失控？ . 集团兼并收购后没有进行深度整合、管理无序、资源配置混乱、整体效率低下？ 那么如何有效加强分公司的管理职能呢？金蝶咨询认为： 集团管控是一个完整的管理体系，它涉及公司治理结构、战略管理、管控模式、组织管理、以及管控模式的实现（关键资源、业务、战略和文化管控）等多个方面。准确的进行总部定位，并因地制宜因时制宜的设计符合集团自身发展的管控模式，实现战略协同（以及进一步的业务协同和资源协同）是集团企业需要系统思考的重要问题！ 详情请咨询：武汉江源软体——金蝶湖北地区的总代理和极具实力的钻石级服务商！免费提供企业管理咨询和远端服务！ 如何调整公司管理职能和管理方法. 能再详细些吗？可根据总公司的3-5年发展战略，产品线做调整，看重点发展什么业务。从组织架构、人力资源规划和绩效激励上来调整。 如何加强防雷减灾工作管理职能 03 一般来说是由当地县乡 *** 结合气象局组织领导防雷减灾工作领导小组，来统筹各地区的防雷减灾工作 防雷减灾工作一般包含： 1.明确的防雷减灾工作组织和领导，以及划定各地区具体责任人，落实防雷减 灾责任制，将任务逐级分解，将责任层层落实，并且要健全雷击事故责任追究制度 2.切实做好雷电天气预测预报工作。 积极开展雷电天气、雷击落区和危害等级、大气电场等雷电监测分析和预报警报业务，加强雷电监测、短时和临近预警预报以及雷击森林火灾预报。并利用电视、电话、广播、网际网路、手机简讯息等手段，及时释出雷电灾害预警资讯 3.加强防雷装置设施建设作为预防雷电灾害的重要基础，严格防雷工程的设计稽核和竣工 验收。防雷工程设计必须认真执行国家有关技术规范，施工单位必须严格按照设计方案进行施工，并主动接受气象部门的监督，未经验收合格的，不得投入使用 4.气象部门要加强防雷减灾工作指导，依法履行雷电灾害防御工作的组织管理职责，做好防雷工程专业资质认定、防雷装置检测资质认定等工作。 严格规范防雷设施设计、施工、监理、验收等各个环节。工商和质量技术监督、林业、气象等部门要加强对各种防雷产品质量的管理和监督，加大对生产和流通环节的监管力度，积极开展林区雷击火灾防范技术与方法的研究。要经常组织开展防雷安全工作检查，及时发现安全隐患，并做好督促落实工作。 5.全力做好雷电灾害应急处置。 建立和完善相关应急预案，增强应急处置能力。 6.广泛组织防雷减灾知识宣传。 加大对《中华人民共和国气象法》等防雷减灾法律法规的宣传力度，针对当前雷电灾害危 害程度高、社会影响大的情况，结合典型案例，通过广播、电视、报纸、网路等各类媒体，在基层社群、林区、乡村、学校等广泛开展防雷减灾知识和常识的宣传教育活动，做到家喻户晓，增强群众的自救互救能力。 如何加强防雷减灾工作的管理职能 一般来说是由当地县乡 *** 结合气象局组织领导防雷减灾工作领导小组，来统筹各地区的防雷减灾工作防雷减灾工作一般包含：1.明确的防雷减灾工作组织和领导，以及划定各地区具体责任人，落实防雷减灾责任制，将任务逐级分解，将责任层层落实，并 公司管理职能部门在阿米巴经营下如何定位？ 香港人文比佛利认为解决办法有两种： 1）定位为费用中心，如京瓷的功能部门，功能部门的成本费用分摊给各业务部门的阿米巴，通过预算手段严格控制其成本费用支出，考察是否存在浪费。此方式导致两个问题，其一是业务类阿米巴对职能平台的费用支出缺乏控制力，无法做到阿米巴经营的真正自主；其二是职能平台因不直接创造价值，在企业内部被视为“被供养”角色，专业价值得不到正确衡量和认可，缺乏尊严感和成就感。 2）定位为利润中心，如功能部门，制定内部服务价格，向其它部门（或阿米巴）收取服务费作为自己的收入来源，例如财务按每笔记账收费、人力按每名员工招聘收费等。此方式虽然能在某种程度上体现职能部门的价值，激发平台人员的成就感和积极性，但也会产生诸多问题，如许多核心价值不能量化（战略规划、风险控制等）、因缺少可靠的服务定价参照导致部门间在定价和付费上的冲突等等。我们认为以上两种方式都不会给企业带来满意的结果，真正重要的是如何使功能部门融入一线和业务，不仅要输送炮火，还要发挥专业优势帮赢一线，甚至披挂上马参与战斗。一线业务单元不盈利，职能平台通过收费获取的利润对企业都毫无价值。 从管理职能的角度简述如何提高跨国公司管理的有效性 从，我自己履职全球第一大企业帝国多年的经验来看的话： 对的一面： 一定，全部是全球第一流的职业经理人的团队成员的同事。 一旦有错： 一定，是潜伏在公司里面的从商业间谍；直到法西斯反人类敌人的人类的死敌。！ 国歌 国际歌 国法庄严 如何加强全面预算管理，发挥财务管理职能作用 第一步：这个要看公司总经理对预算管理是否认同，认同后是否想执行，最好是说服老板推动全面预算管理。 第二步：编好预算，参考历史资料，按平价增长水平，预算一定要稍微高点。 第三步：配备好考核激励措施，达成70%、80%、90%、依次的激励，还有过程激励等（这里的达成包括规模达成、费用管控、利润达成、税收达成等） 预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。 一、加强全面预算管理的重要性和必要性 一是提高管理水平的有力抓手。全面预算管理是对企业综合的、全面的管理，显现了预算管理对加强企业内部管理的抓手作用，真正体现了企业管理以财务为中心、财务管理以预算为主线的现代企业管理理念。 二是培养竞争能力的重要手段。常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理培养的正是企业预的能力和算的能力。企业通过对投资活动、经营活动和财务活动的全面预算和控制，实现各种资源的最佳配置，激发广大干部职工的创新意识，增强企业活力，锻造一支懂经营、会管理、能创新的干部职工队伍，使企业的综合竞争能力得到了有力提升。 三是养成良好风气的有效途径。先预、再算、后花，这是全面预算管理的关键所在，也是企业规范意识的体现。在推行全面预算管理的过程中，要通过狠抓预算执行力，倡导勤俭节约、精打细算的良好风气，真正把外在约束变成内在动力，使控制成本、厉行节约成为企业管理的内在要求，成为培育企业先进文化的重要途径。 二、当前预算管理中存在的问题 1、认识不到位、理解有偏颇。 菸草行业实行预算管理以来，重视程度越来越高，工作力度也越来越大，但仍然没有完全摆脱预算管理就是财务预算的思维模式，甚至不少同志认为抓预算管理就是财务抠门。尤其是有些领导干部对预算工作不理解，有牴触心理，认为预算管理对经营活动造成了影响和阻碍，从而利用职权影响力打压了预算工作的有力开展，最后往往是重预算而轻管理，使预算管理流于形式，达不到预期效果。 2、专业性太强，编制不科学。 在以往预算编制中，财务部门将各类预算指标完全以会计科目为指标，照搬照套逐级下发到各企业，导致绝大多数人员面对多张预算报表不知所措，于是只能在一知半解的情况下闭门造车，唯恐数字不大、金额不够，结果是指标填写混乱，预算编制宽余，从而导致预算执行者利用资讯不对称，将预算的标准放松，使预算成了数字游戏。还有些单位为了避免这种现象，干脆还是由财务部门大包大揽，编制如此不科学，脱离了企业的战略目标，影响了公司内部的资源配置，从而影响业绩评价的公平性和公正性。 3、执行力不够，刚性作用不强。预算刚性是指通过硬约束，使员工明确知道预算目标是什么，实现目标的过程中应该做什么、不该做什么。在粗放型的预算管理中，单位一年要花多少钱，员工不知道，领导不知道，就连财务科长心里也没数，想用就用，哪要用就用，花到哪算哪，花多少算多少。而且，如果财务部门未能履行把关控制的工作职责，未能做到如果没有预算，则拒绝该专案入账，甚至有时候，在预算执行过程中，靠行政长官式、命令指挥式随意更改、任意变通，那么预算再科学合理、再细化量化，也无异于纸上谈兵，导致预算与执行两张皮。 4、资讯化手段滞后，预算工作效率不高。预算管理是一个包括预算编制、执行、监督、考核与激励的可操作的管理控制系统。由于没有先进的资讯化手段支撑，不能实现对企业生产经营业务的实时监控，手工状态下开展全面预算管理存在很多局限性，如预算编制耗时长、成本高，预算编制难以实现各部门的有效参与和资料共享，预算执行、控制与编制脱节等，导致预算工作效率不高。 三、加强全面预算管理的对策 1、务必高度重视。 企业领导和各部门要高度重视全面预算管理工作。首先，企业领导应带头遵守预算管理制度，专案审批要严格履行预算审批程式，不能因预算具有不确定性而随意增减预算外开支专案;其次，要配备专门分管预算管理工作的领导成员，有利于企业内部各部门之间的沟通协调，避免互不买账的现象发生，为预算管理办公室工作的顺利开展提供强有力的组织保障。只有在企业领导和各部门高度重视的前提下，全面预算管理工作的各个环节才能顺利完成。 2、力求精细规范。 预算管理不能搞概略瞄准，如果预留空间过多、弹性过大，在具体操作中就容易被钻空子。清晰明确的预算是实施预算管理的重要前提。 一是要合理翻译。将专业化的预算语言翻译成人人都看得懂的通俗说法，各部门对号入座，遵循统筹兼顾、量入为出的原则，对各项经济活动作出全面的测算，确保预算资料的科学有效。 二是要细化预算。将预算制度、责任、指标、费用、定额等进行细化，分解到部门和个人。制度的细化可以保证企业各项管理活动有章可循;责任的细化可以提高工作效率，防止扯皮;费用的细化有利于进行成本分析，寻求降低成本的途径;指标和定额的细化有助于预算执行结果的考核和对员工的激励。 三是要划分责任。改变以往财务包办预算的状况，采用集中管控、分类归口的原则，充分发挥专案归口管理部门的作用。企业在编制预算时，要将有关事权和财权通过制度和责任的划分到各执行单位，由执行单位掌握，监督权和处置权则集中于预算管理委员会。这样，一方面可以提高预算管理委员会的工作效率，另一方面能激励员工严格执行预算，促进预算目标的实现。 3、强化结合到位。 把预算管理作为精、细、实管理的重要内容，一是与质量管理体系贯标相结合。在推行全面预算管理时，结合质量管理体系贯标要求，该做的必须写到，写到的必须做到，做到的必须有效，有效的必须坚持，坚持的必须控制，控制的必须记录，记录的必须分析，分析的必须改进，能够逐步实现预算编制、调整、执行、控制、分析、考核等各环节的过程控制，避免预算管理体系执行流于形式。二是与对标贯标工作相结合。全面预算管理与标杆管理都涉及企业经营管理的各个层面，都是一个系统的、持续改进的过程，两者的目的都是为了提高企业的经营管理水平。有了目标才有了方向，在预算编制工作中，可以通过先确定奋斗目标，再合理测算企业的营销计划、费用支出水平、投资规模等经济活动事项。三是与绩效考核管理相结合。绩效考核管理是一项系统工程，其核心是促进企业赢利能力的提高及综合实力的增强。企业应把全面预算管理与绩效考核管理结合起来，通过完善预算考评机制，实现预算考核的科学量化，并将预算考核结果纳入企业绩效考核管理系统，与员工劳动报酬挂钩，充分调动员工的积极性，推动企业实现战略目标。四是与资讯化管理相结合。以资讯化建设为支撑，建立由会计核算、资金管理、全面预算、网路财务、财务分析等五个子系统组成的网路监控平台，可以实现预算资讯及时传递、共享，提高预算管理的质量和效率;实现财务对企业经营管理活动的实时监控，提高财务资讯的内涵;实现对预算资料的分析与挖掘，为企业管理和决策提供依据。 4、谨防监督疲软。 预算的执行与监督是紧密联络的，有力的监督是有效执行的重要保证。内部预算审计与监督不应仅仅是对财务会计资讯和企业经营业绩真实性与合法性的审计与监督，更重要的是对预算制度和预算贯彻执行情况的审计与监督。企业应制定内部预算审计实施办法，将预算的编制、执行、考核、奖惩等列入审计监督范围，真正做到经营管理处处有章可循、事事受程式制度制约，充分发挥内部预算审计在推进全面预算管理、完善企业内部控制制度、提高经营管理水平等方面的作用。还应把财务监督与审计监督、纪检监察有机结合起来，贯穿预算执行全过程，通过事前监督用法规制度量，事中检查用标准规定卡，事后问效用绩效机制考，把资金执行控制在制度之内，把预算执行控制在监督之内，把预算弹性开支变成刚性约束，真正让预算执行力硬起来。 全面预算管理，不仅是企业提高管理水平、培养企业竞争能力、养成企业良好风气的必然要求，更是建设严格规范、富有效率、充满活力的中国菸草这一总体要求的具体体现。 房地产开发专案公司管理职能的探讨 房地产开发专案公司管理职能的探讨 房地产开发专案公司管理职能的探讨 开发公司的专案管理有别于施工单位的专案监理。从行业上分,施工单位属于生产性行业,其产品是其所承包施工的建筑物;监理公司属于技术服务性行业,其工作 是为开发公司提供工程监理的技术服务。而房地产开发公司的经营管理程式十分复杂,主要过程分为专案经济分析、征地拆迁、设计报建、工程建设、推广销售阶 段。 从90年代起,随着境外房地产公司大量涌入境内进行房地产开发,一种新的专案管理模式随之产生,这就是专案公司管理。 专案公司是为某一特定专案而成立的房地产开发公司,负责该专案的开发和销售,当该专案全部开发销售完成后,专案公司可以依法登出或转变为物业管理公司。如专案开发经营不善而资不抵债,专案公司可以依法宣布破产清算。因而许多大型房地产公司会根据不同的房地产专案成立各自的专案子公司,以降低开发经营风险。 专案公司从其法律地位和与作为发起人的原有大型房地产公司之间的关系来看,可分为两类。一类是作为独立法人而登记注册成立的专案公司,原有大型房地产公司可能作为发起人和出资者,控制专案公司的一部分股份;另一类是不具有独立法人资格的、原有大型房地产公司(总公司)下属的专案管理公司(分公司)。前者有 独立性,是符合我国《公司法》要求的公司,具有产权清晰、权责明确,独立核算,独立经营的特点 公司管理职位分层 公司行业细分职位列表 化工集团公司职位 技术部→技术部部长→研发组组长→技术组组长→测试组组长 物控部→物控部部长→采购组组长→收料组组长→发货组组长→仓储组组长 生产部→生产部部长→计划员→排程组组长→质量管理部→质量管理部部长→质检组组长→认证组组长→环境组组长 装置部→装置部部长→技术组组长 保险公司职位 车险部→车险部经理→车险营销主管→承保主管→理赔主管 业务管理部→业务管理部经理→个人保险营销主管→团体保险营销主管→中介、代理主管 再保险部→再保险部经理→核保主管 客户服务部→客户服务部经理→客户服务主管 贸易公司职位 成套中心→成套中心经理→投标主管→专案实施主管 市场开发中心→市场开发中心经理→品牌运作主管→营销主管→客户关系主管 贸易运作中心→贸易运作中心经理→客户服务主管→配载主管 品质管理中心→品质管理中心经理→质量工程师 物流公司 采购部→采购部经理→采购主管 物流部→物流部经理→物流规划主管→仓储主管→货运主管 物业公司职位 工程部→工程部经理→物料采购员→物料调配主管→装置技术主管 物业服务部→物业服务部经理→计划主管→收款主管→关系协调主管 物业管理处→物业管理处经理→工程组组长→环境组组长→护卫组组长 软体公司职位 客户工程中心→客户工程中心经理→客户服务工程师 专案管理中心→专案管理中心经理→计划主管→调配主管→专案开发工程师 研发中心→研发中心经理→软体工程师→测试工程师→文件工程师 系统方案中心→系统方案中心经理→系统方案工程师 设计公司职位 经营部→部长→经营管理专员 专案管理部→部长→专案管理专员→计划统计专员→资讯管理专员 技术质量部→部长→技术管理专员→质量管理专员 专案设计组→组长→首席设计师→设计师 采纳哦

工作任务分工表是对工作内容的划分；事情谁来做的意思管理职能分工表是对他人所做的工作进行统筹管理的分工，一般在领导层。也就是谁来管某件事情的意思。一个是职工层面，一个是管理层面。

项目管理任务分工表与项目管理职能分工表有所不同，前者明确各项工作任务由哪些部门或者个人负责，有哪些工作部门或个人配合或参与。是对项目管理工作任务的分工，项目管理职能分工是反映项目管理班子内部项目经理，各共组部门和各工作岗位对各项工作任务的职能分工。

管理职能的分工不注重具体的事项！而注重在这项任务中它负责组织、控制、协调等！而工作任务则强调个人具体要做的事！就好比在企业中有各个部门，而这些部门就是管理的分工，而其中在传销中，有人（管理者）是负责给手下规定去传销的范围，而其他人则是在自己的范围内活动工作！

可以这样理解，管理职能分工就是各领导的分工（强度管理职能，这方面归哪个管，比如，某个副市长分管城建、教育；而另一个副市长分管卫生、体育），而工作任务分工是各领导对下属进行分工（强调落实到人，分管教育的副市长把教育的分工就落实到教育局的局长头上）。管理这门课虚的很。初次学习的人用常理判断会觉得这二个分工差不多，但他书上就这么写，没办法。

工作任务分工在项目管理中的应用，管理职能分工在项目管理中的应用。工作流程是指工作事项的活动流向顺序，包括实际工作过程中的工作环节、步骤和程序，在一个建设工程项目实施过程中，其管理工作、信息处理，以及设计工作、物资采购和施工都属于工作流程的一部分。基础工程主要包括土石方工程、桩基础工程、支护工程等。

1、职能不同：工作任务分工是把，管理任务分工，落实到人。反映工作任务与人之间的关系。应该是主要说每项任务的主办、协办、配合部门。管理职能分工：强调职能。任务范围内谁负责策划，谁负责决策，谁负责执行，谁负责检查对于每一个工作任务分工（比如进度管理）都需要经过筹划、决策、执行、检查等管过程，也就是每一个工作任务，都会对应管理职能。2、分配的表现方式不同：工作任务分工表——明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由哪些工作部门（或个人）配合或参与。管理职能分工表——用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。扩展资料：管理职能间的关系(1)相互间有内在逻辑关系。(2)管理职能在实际中不可能完全分割开来，而是相互融合在一起的。职能的基本内容计划职能：对未来活动进行的一种预先的谋划.内容:研究活动条件决策编制计划。组织职能：为实现组织目标，对每个组织成员规定在工作中形成的合理的分工协作关系。内容：设计组织结构人员配备组织运行组织监督。领导职能：管理者利用组织所赋予的权力去指挥影响和激励组织成员为实现组织目标而努力工作的过程。内容:指挥职能、协调职能、激励职能。控制职能：保证组织各部门各环节能按预定要求运作而实现组织目标的一项管理工作活动.内容:拟订标准寻找偏差下达纠偏指令。参考资料来源：百度百科--职务分工控制参考资料来源：百度百科--管理职能

办公室主任编辑词条 办公室主任　　岗位名称：办公室主任　　直接上级；总经理　　下属岗位：文秘部、物资采购部　　岗位性质：负责主持办公室所有的管理工作　　管理权限：行使公司行政办公秩序、物资供应指导、指挥、监督、管理的权力，并承担执行公司各项规程、工作指令的义务　　管理责任：对所分管的工作全面负责　　办公室主任的职责大致包括承办职责、参谋职责、管理职责、协调职责、领导指挥职责五个方面。 　　（一）承办职责 　　承办职责指办公室主任对领导决策的贯彻、实施，承办各职能部门乃至下级机关、基层群众转办事项等方面所应有的职能和应尽的责任。从其承办的工作内容来看，大体有三个方面： 　　1.承办领导层的集体决策和领导个人交办的事项 　　领导决策有时是"统一研究，分头落实"，有时是领导个人决断。作为负责本机关、本单位综合办事机构的办公室主任，对领导层的集体决策和领导个人交办事项负有直接的承办责任。即使是领导同志交由其他部门或其他人办理的事项，办公室主任亦有协助办理的责任；有时，一些牵涉面较广、归属不太明确且其他有关职能部门不便也不宜承办的事项，则须由办公室主任具体承担、落实。 　　2.承办上级部门主办的事项 　　办公室既是本级党政机关的综合办事机构，是独立存在的个体；又是从中央到地方整个办公系统中的一个子系统，是依存于大整体的部分。各级办公室之间通过加强联系，既"各自为阵"，又"协同作战"，充分发挥办公机构的系统作用和整体效能，以便更好地为各级领导服务，这是不少地方总结、创造出来的成功经验。上级领导机关的办公室向下级机关办公室交办一些事情，办公室主任应主动牵头承办，或督促所属工作人员从速办理。上一级办公机关及其负责人向下级办公机关及其负责人交办事项的范围较广，除了调研任务之外，还有诸如信息反馈、来信来访以及系统内部自身业务建设等具体事宜，都需要下一级承办者认真办理。 　　3.承办同级各职能部门和下级单位转办的有关事项 　　为了保持领导机关工作的正常秩序，各职能部门和下级单位向领导机关、领导同志汇报请示工作，往往不直接去找领导同志本人，而是先找办公室主任。办公室作为所在单位与外界联系的窗口和纽带，经常需要安排、处理各职能部门和下级机关转办的事项。例如，某部门要兴办一项事业，须专题行文报请领导机关批准；行文经领导机关的办公室登记后，工作人员要交由主任批办，办公室主任要负责与领导联系，商讨是否召开会议研究，要开何种会议，让哪些人参加等等。待领导指示后，办公室主任即可将领导指示意见转告各职能部门和下级有关单位和部门具体贯彻执行。 　　办公室主任"承办"的具体形式，主要有"主办"、"会办"、"转办"、"催办"等。"主办"即直接负责具体办理；"会办"即会同有关部门和单位联合办理；"转办"即转由其他有关部门和负责人办理；"催办"作为"会办"、"转办"的有益补充，它是指督促、协助有关单位、部门和人员从速办理有关事项。无论是"主办"、"会办"，还是"转办"、"催办"，办公室主任都应严肃认真，切不可敷衍塞责，草率从事。 　　（二）参谋职责 　　参谋职责指办公室主任在辅助领导决策过程中所应有的职能和应尽的责任。决策是指导者的基本职能，社会主义现代化建设的新形势，要求各级领导干部努力实现决策民主化。科学化，这除对领导干部本身提出更高、更严的要求外，还需要各级办公室成为卓有成效的"智囊团""参谋部"，办公室主任应当理所当然地成为"参谋长"，积极主动地辅助领导决策，认真地履行自己的职责。这既是领导决策民主化、科学化的迫切需要，又是新时期赋予办公室主任工作的一项重要任务。 　　办公室主任履行其"参谋"职责，有其独特的便利和优势： 　　（1）办公室主任工作与领导层的工作同步运行与操作。由于办公室的工作有着同其他部门明显不同的从属性特点，领导层确定要抓的工作，也多是办公室主任着力要办的事情，正是由于这种"思维共振"，使得办公室主任的工作能力与领导的工作合拍，从而为办公室主 任辅助领导决策提供了便利。 　　（2）办公室主任与领导层之间具有经常接触的便利条件，可以随时找机会向领导陈述自己的见解和主张。 　　（3）办公室主任接触面大，信息较为灵通，对外联系广泛，客观上为领导提供咨询服务，当好领导的"参谋"提供了便利条件。为正确履行"参谋"职责，办公室主任要依据党和国家政策，紧紧围绕本地区、本部门、本单位的工作目标和主要任务以及需要领导决策的重大问题，积极主动地组织和参与各种调查研究，做好信息的收集、筛选、传递工作，把调查中获得的大量第一手资料，进行综合分析，去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里，从而提出完成各项工作任务和进行决策的有利因素和不利因素，及时向领导反馈，协助领导实施科学的宏观决策和有效的指挥，保证各项工作目标和任务的圆满完成。 　　要正确发挥办公室主任的"参谋"职责，应当注意如下两点： 　　1.在一定情况下与领导唱"对台戏" 　　办公室主任是一个双重性的角色，他既是秘书班子的"大班长"，又是协助领导决策的"参谋长"。作为"大班长"和"参谋长"，他是以贯彻和领会领导意图为使命，并以领会和贯彻的准确性和彻底性作为评价其工作优劣的基本指标；作为"参谋长"，则要依靠独立的科学研究成果为领导服务，以提出多少真知灼见作为评价其工作优劣的根本标志。办公室主任既要认真领会领导意图，又要勇于直言，使领导兼听而明。 　　2.领导决策前多参谋，领导决策后多反馈 　　在领导决策前，办公室主任要通过调查研究，协助领导广泛收集同决策密切相关的各种信息，然后进行纵向、横向的可行性研究，经过加工和筛选，为领导提供选择的方案；在领导决策过程中，办公室主任要通过调查研究，收集和整理方方面面的意见反馈，为领导进行冷静周密的思考提供准确的依据，坚定领导决策的信心和决心；在领导决策后，办公室主任要通过调查研究，了解和掌握决策意见的贯彻执行情况，协助领导搞好跟踪反馈，保证决策顺利地贯彻落实，或根据变化了的客观形势及时进行调整。 　　在领导决策的全过程中，办公室主任的"参谋"职责是十分重要的。从对领导决策发挥作用的方向上看，办公室主任的参谋职能可以分为三种类型：一是"顺向"参谋，即紧随领导决策的方向所进行的"辅助性参谋"；二是"逆向参谋"，即当领导的决策意图不符合实际情况时，办公室主任所进行的"劝阻性参谋"；三是"侧向"参谋，即当领导集中主要精力考虑某一方面工作时，办公室主任为避免领导顾此失彼而进行的"提示性参谋"。 　　（三）管理职责 　　指办公室主任在对行政事务进行管理方面所应有的职能和应尽的责任。根据国家有关规定和办公室工作的实践，办公室主任的管理职责主要有两个方面： 　　1.文书管理 　　文书工作是机关日常工作的组成部分，是实现机关职能的重要手段之一。党政机关的公文工作，即指围绕公文的拟制、处理与保管工作而需要进行的由撰稿、审稿、签发、印刷、收发、登记、批办、立卷、归档等环节所构成的整个运转流程。办公室作为单位的综合办事机构的枢纽机构，承担文书工作是其主要任务之一。一般来说，办公室内部均设有秘书科（股）、资料室、机要室、文印室、收发室等，分别负责办理公文工作各个环节的具体事宜。办公室主任对文书工作的管理，主要体现在参照各级党政机关制定的机关公文处理办法，结合本单位的具体情况，建立、健全各项有关制度；指导、督促各文书处理部门的工作，确保公文拟制的适用、准确、周密，确保文书处理的及时、准确、迅速，避免拖拉、积压而贻误工作。 　　2.信息管理 　　办公室主任辅佐领导决策，发挥参谋职能，主要是通过向领导提供适用信息和依据信息出谋献策而实现的。严格地说，信息工作也属文书工作范畴，但鉴于它是各级办公室的一项"新兴事业"，而且十分重要，需要办公室主任予以特别重视。所以有必要将其单列为办公室主任管理职能中的一项。在这种情况下，办公室主任应从如下方面对信息工作进行管理。 　　（1）加强对信息网络的管理。目前，各单位已基本形成以该单位办公室的信息机构为中心包括下级各办公室信息机构在内的信息网络（当然，该级信息机构又同时以上级的信息机构为中心）。办公室主任首先应当加强对网络中心即该办公室内的信息处（科、组）的管理，使其在信息网络内发挥带头、促进作用。其次，还要注意对整个网络的管理。如健全制度，对下级或同级其他信息机构进行业务指导，组织共同行动等等。 　　（2）加强对信息传递方向的管理。信息传递的方向如何，即与领导决策的需求是顺应，还是相逆，这是办公室主任应当控制、管理的。一般说来，领导决策所需的信息可分为两种类型：一是"追踪型信息"，即指领导决策形成并付诸实施以后，通过"跟踪追击"迅速反映实施范围以内的有关动态；二是"超前型信息"，即指领导决策之前，向领导提供的能够反映该决策的基础、趋向及效应的"资料信息"，或某个较重要的问题发生之前反映其迹象、趋势的"信号性信息"。 　　（四）协调职责 　　指办公室主任在联系内外关系、沟通上下左右等方面所应有的职能和应尽的责任。办公室是行政管理工作过程中信息沟通的中枢部门。领导机关的决策、指令、指示要通过办公室向各专业主管部门、职能部门、下属单位以及全社会传递。单位所属各部门和其他方面反馈回来的信息经过综合汇集到办公室，办公室对反馈回来的信息经过综合、分析、筛选，供领导决策时参考。作为各级党政机关、企事业单位办事机构的负责人的办公室主任，在承上启下、协调各方面的工作中起着重要的作用。 　　办公室主任要全面履行其协调职责，要着力做好纵向协调、横向协调、内部协调等多方面的工作。纵向协调，即致力于上下级之间关系沟通，上令下行，下情上达，上下紧密配合，步调一致的协调工作。办公室主任在这方面的职责主要体现在：当上级的决定、决议、指示、命令形成后要尽快向下传达，使之得以认真贯彻执行，以保证政令畅通，上令下行；当下级对上级的某一决定、指示不理解或不完全理解时，要以认真负责的精神去做解释说服工作；当下级对上级的指示、决定、命令有不同意见时，要及时、准确地予以反映，使下情得以上达，以利于上下沟通，步调一致；当下级某一单位某项工作领先时，应积极组织力量去调研，认真总结经验，及时予以推广以点带面。当下级某一单位某项工作处于落后状态时，要积极主动地协助领导进行重点帮助，"以面促点"，"以面带点"，使之尽快迎头赶上；横向协调，即致力于"左邻右舍"、同级各业务部门之间关系的协调。业务部门的一些部门性文件、规定，一般均须先报送办公室主任修改、审阅，进行协调，以免对同一事项的规定不尽吻合，使下级难以适从；业务部门的一些重要工作安排，如召开请领导参加的会议、开展由领导同志"挂帅"的突击性、临时性工作任务等，一般也须经办公室主任统一协调，以避免部门之间"撞车"和领导"超负荷"现象的发生；当各业务部门、各单位因认识和处理问题的角度不同引起矛盾时，办公室主任更应充分发挥其协调职责，对过去已有明文规定的事项，要维护政策的严肃性，督促有关方面或协助领导督促有关方面加以认真贯彻落实；对过去尚无明文规定的，要在认真 听取各方意见的基础上，处理好各有关政策精神的衔接，并向领导提出解决的意见和建议，协助领导作出裁决，把各方的意见统一到总政策上来；内部协调，即以办公室内部的人员、工作为对象，使其和谐、协调地开展工作。办公室主任要着力于室领导成员和室内各单位（处、 室、科、组）之间关系的协调。在室领导班子内，要注意发挥副职的作用，要按照合理分工、分层次管理的原则，根据其特长，让副职负责某方面或几方面的工作，以充分发挥领导班子的整体效能。 　　（五）领导指挥职责 　　统一指挥是发挥组织作用，贯彻执行决策的最重要条件。要真正发挥领导者的指挥作用，必须有日常的统一指挥。所谓日常指挥，具体地讲，就是领导者按照既定的决策和计划，对所属组织的人员合理地分配任务或布置工作，及时指导和处理发生的问题。领导者的日常指挥，大体可以分为两种，即执行性指挥和应变性指挥。 　　执行性指挥他可以叫做调度性指挥。这种指挥是在目标既定、方案现成的情况下，主。要解决贯彻落实的问题。领导者在执行这种指挥时，应当思考的重点是怎么干、什么时间干，成功的关键在于坚强的毅力和组织技巧。工作中必须注意把握住两点：一是人、财、物各种力量的调配、组合要科学、合理，力求达到投人少、收效大；二是行动时机的抉择，要顺乎时势，挑选最佳时刻，避开各种阻力和不利因素，利用一切助力和有利条件。比如一个军事指挥员指挥一场运动战，就有一个捕捉作战时机的问题。不能抓住敌人的薄弱环节时，不战；不是占据有利的地形条件时，也不战；倘若自己的优势兵力尚未集结起来时，还是不战。总之，一个高明的指挥员决不打无准备无把握之仗，战则必胜，攻则必克。 　　应变性指挥，这是指在领导活动过程中遇到了新情况，或者出现了不测事件，针对客观环境的变化灵活机动地实施指挥。领导者在进行应变性指挥时，首先要考虑的是继续干还是不干，是按原计划干下去还是改变计划。取胜的决窍在于审时度势和机动灵活。《孙子·兵势篇》中说："善战者，求之于势。"又说："善战人之势，如转回石于千切之山者"。这就是说，善于指挥作战的将军，总是凭借天时、地利等客观情势去求得胜利。他们依托客观形势而采取自己的行动，犹如在高山上滚动一块圆形的石头一样，"石圆则易移，山高则势大"。领导者在工作过程中遇到情况变化，就得因时制宜、因地制宜地进行灵活指挥，切不可固守原定计划，一成不变，坚持蛮干。

办公室主任编辑词条 办公室主任　　岗位名称：办公室主任　　直接上级；总经理　　下属岗位：文秘部、物资采购部　　岗位性质：负责主持办公室所有的管理工作　　管理权限：行使公司行政办公秩序、物资供应指导、指挥、监督、管理的权力，并承担执行公司各项规程、工作指令的义务　　管理责任：对所分管的工作全面负责　　办公室主任的职责大致包括承办职责、参谋职责、管理职责、协调职责、领导指挥职责五个方面。 　　（一）承办职责 　　承办职责指办公室主任对领导决策的贯彻、实施，承办各职能部门乃至下级机关、基层群众转办事项等方面所应有的职能和应尽的责任。从其承办的工作内容来看，大体有三个方面： 　　1.承办领导层的集体决策和领导个人交办的事项 　　领导决策有时是"统一研究，分头落实"，有时是领导个人决断。作为负责本机关、本单位综合办事机构的办公室主任，对领导层的集体决策和领导个人交办事项负有直接的承办责任。即使是领导同志交由其他部门或其他人办理的事项，办公室主任亦有协助办理的责任；有时，一些牵涉面较广、归属不太明确且其他有关职能部门不便也不宜承办的事项，则须由办公室主任具体承担、落实。 　　2.承办上级部门主办的事项 　　办公室既是本级党政机关的综合办事机构，是独立存在的个体；又是从中央到地方整个办公系统中的一个子系统，是依存于大整体的部分。各级办公室之间通过加强联系，既"各自为阵"，又"协同作战"，充分发挥办公机构的系统作用和整体效能，以便更好地为各级领导服务，这是不少地方总结、创造出来的成功经验。上级领导机关的办公室向下级机关办公室交办一些事情，办公室主任应主动牵头承办，或督促所属工作人员从速办理。上一级办公机关及其负责人向下级办公机关及其负责人交办事项的范围较广，除了调研任务之外，还有诸如信息反馈、来信来访以及系统内部自身业务建设等具体事宜，都需要下一级承办者认真办理。 　　3.承办同级各职能部门和下级单位转办的有关事项 　　为了保持领导机关工作的正常秩序，各职能部门和下级单位向领导机关、领导同志汇报请示工作，往往不直接去找领导同志本人，而是先找办公室主任。办公室作为所在单位与外界联系的窗口和纽带，经常需要安排、处理各职能部门和下级机关转办的事项。例如，某部门要兴办一项事业，须专题行文报请领导机关批准；行文经领导机关的办公室登记后，工作人员要交由主任批办，办公室主任要负责与领导联系，商讨是否召开会议研究，要开何种会议，让哪些人参加等等。待领导指示后，办公室主任即可将领导指示意见转告各职能部门和下级有关单位和部门具体贯彻执行。 　　办公室主任"承办"的具体形式，主要有"主办"、"会办"、"转办"、"催办"等。"主办"即直接负责具体办理；"会办"即会同有关部门和单位联合办理；"转办"即转由其他有关部门和负责人办理；"催办"作为"会办"、"转办"的有益补充，它是指督促、协助有关单位、部门和人员从速办理有关事项。无论是"主办"、"会办"，还是"转办"、"催办"，办公室主任都应严肃认真，切不可敷衍塞责，草率从事。 　　（二）参谋职责 　　参谋职责指办公室主任在辅助领导决策过程中所应有的职能和应尽的责任。决策是指导者的基本职能，社会主义现代化建设的新形势，要求各级领导干部努力实现决策民主化。科学化，这除对领导干部本身提出更高、更严的要求外，还需要各级办公室成为卓有成效的"智囊团""参谋部"，办公室主任应当理所当然地成为"参谋长"，积极主动地辅助领导决策，认真地履行自己的职责。这既是领导决策民主化、科学化的迫切需要，又是新时期赋予办公室主任工作的一项重要任务。 　　办公室主任履行其"参谋"职责，有其独特的便利和优势： 　　（1）办公室主任工作与领导层的工作同步运行与操作。由于办公室的工作有着同其他部门明显不同的从属性特点，领导层确定要抓的工作，也多是办公室主任着力要办的事情，正是由于这种"思维共振"，使得办公室主任的工作能力与领导的工作合拍，从而为办公室主 任辅助领导决策提供了便利。 　　（2）办公室主任与领导层之间具有经常接触的便利条件，可以随时找机会向领导陈述自己的见解和主张。 　　（3）办公室主任接触面大，信息较为灵通，对外联系广泛，客观上为领导提供咨询服务，当好领导的"参谋"提供了便利条件。为正确履行"参谋"职责，办公室主任要依据党和国家政策，紧紧围绕本地区、本部门、本单位的工作目标和主要任务以及需要领导决策的重大问题，积极主动地组织和参与各种调查研究，做好信息的收集、筛选、传递工作，把调查中获得的大量第一手资料，进行综合分析，去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里，从而提出完成各项工作任务和进行决策的有利因素和不利因素，及时向领导反馈，协助领导实施科学的宏观决策和有效的指挥，保证各项工作目标和任务的圆满完成。 　　要正确发挥办公室主任的"参谋"职责，应当注意如下两点： 　　1.在一定情况下与领导唱"对台戏" 　　办公室主任是一个双重性的角色，他既是秘书班子的"大班长"，又是协助领导决策的"参谋长"。作为"大班长"和"参谋长"，他是以贯彻和领会领导意图为使命，并以领会和贯彻的准确性和彻底性作为评价其工作优劣的基本指标；作为"参谋长"，则要依靠独立的科学研究成果为领导服务，以提出多少真知灼见作为评价其工作优劣的根本标志。办公室主任既要认真领会领导意图，又要勇于直言，使领导兼听而明。 　　2.领导决策前多参谋，领导决策后多反馈 　　在领导决策前，办公室主任要通过调查研究，协助领导广泛收集同决策密切相关的各种信息，然后进行纵向、横向的可行性研究，经过加工和筛选，为领导提供选择的方案；在领导决策过程中，办公室主任要通过调查研究，收集和整理方方面面的意见反馈，为领导进行冷静周密的思考提供准确的依据，坚定领导决策的信心和决心；在领导决策后，办公室主任要通过调查研究，了解和掌握决策意见的贯彻执行情况，协助领导搞好跟踪反馈，保证决策顺利地贯彻落实，或根据变化了的客观形势及时进行调整。 　　在领导决策的全过程中，办公室主任的"参谋"职责是十分重要的。从对领导决策发挥作用的方向上看，办公室主任的参谋职能可以分为三种类型：一是"顺向"参谋，即紧随领导决策的方向所进行的"辅助性参谋"；二是"逆向参谋"，即当领导的决策意图不符合实际情况时，办公室主任所进行的"劝阻性参谋"；三是"侧向"参谋，即当领导集中主要精力考虑某一方面工作时，办公室主任为避免领导顾此失彼而进行的"提示性参谋"。 　　（三）管理职责 　　指办公室主任在对行政事务进行管理方面所应有的职能和应尽的责任。根据国家有关规定和办公室工作的实践，办公室主任的管理职责主要有两个方面： 　　1.文书管理 　　文书工作是机关日常工作的组成部分，是实现机关职能的重要手段之一。党政机关的公文工作，即指围绕公文的拟制、处理与保管工作而需要进行的由撰稿、审稿、签发、印刷、收发、登记、批办、立卷、归档等环节所构成的整个运转流程。办公室作为单位的综合办事机构的枢纽机构，承担文书工作是其主要任务之一。一般来说，办公室内部均设有秘书科（股）、资料室、机要室、文印室、收发室等，分别负责办理公文工作各个环节的具体事宜。办公室主任对文书工作的管理，主要体现在参照各级党政机关制定的机关公文处理办法，结合本单位的具体情况，建立、健全各项有关制度；指导、督促各文书处理部门的工作，确保公文拟制的适用、准确、周密，确保文书处理的及时、准确、迅速，避免拖拉、积压而贻误工作。 　　2.信息管理 　　办公室主任辅佐领导决策，发挥参谋职能，主要是通过向领导提供适用信息和依据信息出谋献策而实现的。严格地说，信息工作也属文书工作范畴，但鉴于它是各级办公室的一项"新兴事业"，而且十分重要，需要办公室主任予以特别重视。所以有必要将其单列为办公室主任管理职能中的一项。在这种情况下，办公室主任应从如下方面对信息工作进行管理。 　　（1）加强对信息网络的管理。目前，各单位已基本形成以该单位办公室的信息机构为中心包括下级各办公室信息机构在内的信息网络（当然，该级信息机构又同时以上级的信息机构为中心）。办公室主任首先应当加强对网络中心即该办公室内的信息处（科、组）的管理，使其在信息网络内发挥带头、促进作用。其次，还要注意对整个网络的管理。如健全制度，对下级或同级其他信息机构进行业务指导，组织共同行动等等。 　　（2）加强对信息传递方向的管理。信息传递的方向如何，即与领导决策的需求是顺应，还是相逆，这是办公室主任应当控制、管理的。一般说来，领导决策所需的信息可分为两种类型：一是"追踪型信息"，即指领导决策形成并付诸实施以后，通过"跟踪追击"迅速反映实施范围以内的有关动态；二是"超前型信息"，即指领导决策之前，向领导提供的能够反映该决策的基础、趋向及效应的"资料信息"，或某个较重要的问题发生之前反映其迹象、趋势的"信号性信息"。 　　（四）协调职责 　　指办公室主任在联系内外关系、沟通上下左右等方面所应有的职能和应尽的责任。办公室是行政管理工作过程中信息沟通的中枢部门。领导机关的决策、指令、指示要通过办公室向各专业主管部门、职能部门、下属单位以及全社会传递。单位所属各部门和其他方面反馈回来的信息经过综合汇集到办公室，办公室对反馈回来的信息经过综合、分析、筛选，供领导决策时参考。作为各级党政机关、企事业单位办事机构的负责人的办公室主任，在承上启下、协调各方面的工作中起着重要的作用。 　　办公室主任要全面履行其协调职责，要着力做好纵向协调、横向协调、内部协调等多方面的工作。纵向协调，即致力于上下级之间关系沟通，上令下行，下情上达，上下紧密配合，步调一致的协调工作。办公室主任在这方面的职责主要体现在：当上级的决定、决议、指示、命令形成后要尽快向下传达，使之得以认真贯彻执行，以保证政令畅通，上令下行；当下级对上级的某一决定、指示不理解或不完全理解时，要以认真负责的精神去做解释说服工作；当下级对上级的指示、决定、命令有不同意见时，要及时、准确地予以反映，使下情得以上达，以利于上下沟通，步调一致；当下级某一单位某项工作领先时，应积极组织力量去调研，认真总结经验，及时予以推广以点带面。当下级某一单位某项工作处于落后状态时，要积极主动地协助领导进行重点帮助，"以面促点"，"以面带点"，使之尽快迎头赶上；横向协调，即致力于"左邻右舍"、同级各业务部门之间关系的协调。业务部门的一些部门性文件、规定，一般均须先报送办公室主任修改、审阅，进行协调，以免对同一事项的规定不尽吻合，使下级难以适从；业务部门的一些重要工作安排，如召开请领导参加的会议、开展由领导同志"挂帅"的突击性、临时性工作任务等，一般也须经办公室主任统一协调，以避免部门之间"撞车"和领导"超负荷"现象的发生；当各业务部门、各单位因认识和处理问题的角度不同引起矛盾时，办公室主任更应充分发挥其协调职责，对过去已有明文规定的事项，要维护政策的严肃性，督促有关方面或协助领导督促有关方面加以认真贯彻落实；对过去尚无明文规定的，要在认真 听取各方意见的基础上，处理好各有关政策精神的衔接，并向领导提出解决的意见和建议，协助领导作出裁决，把各方的意见统一到总政策上来；内部协调，即以办公室内部的人员、工作为对象，使其和谐、协调地开展工作。办公室主任要着力于室领导成员和室内各单位（处、 室、科、组）之间关系的协调。在室领导班子内，要注意发挥副职的作用，要按照合理分工、分层次管理的原则，根据其特长，让副职负责某方面或几方面的工作，以充分发挥领导班子的整体效能。 　　（五）领导指挥职责 　　统一指挥是发挥组织作用，贯彻执行决策的最重要条件。要真正发挥领导者的指挥作用，必须有日常的统一指挥。所谓日常指挥，具体地讲，就是领导者按照既定的决策和计划，对所属组织的人员合理地分配任务或布置工作，及时指导和处理发生的问题。领导者的日常指挥，大体可以分为两种，即执行性指挥和应变性指挥。 　　执行性指挥他可以叫做调度性指挥。这种指挥是在目标既定、方案现成的情况下，主。要解决贯彻落实的问题。领导者在执行这种指挥时，应当思考的重点是怎么干、什么时间干，成功的关键在于坚强的毅力和组织技巧。工作中必须注意把握住两点：一是人、财、物各种力量的调配、组合要科学、合理，力求达到投人少、收效大；二是行动时机的抉择，要顺乎时势，挑选最佳时刻，避开各种阻力和不利因素，利用一切助力和有利条件。比如一个军事指挥员指挥一场运动战，就有一个捕捉作战时机的问题。不能抓住敌人的薄弱环节时，不战；不是占据有利的地形条件时，也不战；倘若自己的优势兵力尚未集结起来时，还是不战。总之，一个高明的指挥员决不打无准备无把握之仗，战则必胜，攻则必克。 　　应变性指挥，这是指在领导活动过程中遇到了新情况，或者出现了不测事件，针对客观环境的变化灵活机动地实施指挥。领导者在进行应变性指挥时，首先要考虑的是继续干还是不干，是按原计划干下去还是改变计划。取胜的决窍在于审时度势和机动灵活。《孙子·兵势篇》中说："善战者，求之于势。"又说："善战人之势，如转回石于千切之山者"。这就是说，善于指挥作战的将军，总是凭借天时、地利等客观情势去求得胜利。他们依托客观形势而采取自己的行动，犹如在高山上滚动一块圆形的石头一样，"石圆则易移，山高则势大"。领导者在工作过程中遇到情况变化，就得因时制宜、因地制宜地进行灵活指挥，切不可固守原定计划，一成不变，坚持蛮干。

法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能；好像德鲁克认为，管理有三个职能：管理企业、管理管理者和管理员工和工作。

计划 组织 领导 控制 决策

上海市规划和国土资源管理局上海地质环境工作以服务城市发展、满足社会需求为导向,以保障城市安全为主线,在服务经济社会发展、支撑政府决策等方面进行了积极探索,在城市管理职能实践中取得新突破。近年来,在部、市合作三维城市地质、中国地调局长三角地面沉降监测与防治项目、上海市地面沉降“十一五”防治工作等的共同推动下,在一系列机制体制的保障下,上海地质环境工作,在服务经济社会发展成效方面取得了显著的成效。一、地质环境调查环节前置,优化规划国土资源管理流程图1 世博会园区三维地质结构模型上海积极贯彻落实地质环境工作对经济社会发展的先行保障作用,将地质环境调查作为基础性工作纳入到规划和国土资源管理流程中,取得了明显成效。上海城市地质调查项目的有关成果已直接应用于世博会园区(图1)、临港新城及嘉定新城、松江新城等11个新城的规划与建设及建设用地审批上,为规划区地下空间开发与地面建筑布局规划等提供了决策参考(图2)。近几年,结合上海城市发展热点,陆续开展了虹桥商务区、迪斯尼、大浦东等规划区地质调查评价工作,有关成果直接作为规划编制地理要素底图之一。全市地球化学成果直接应用于基本农田精确落地、农用地分等定级,实现了土地质量评估与农用地分等定级工作的对接。编制了《上海市城乡规划地质调查与评价技术导则》,为今后城市地质工作服务城市规划管理提供了借鉴,初步建立了城市地质工作服务城市规划管理的工作机制。图2 规划轨道交通线路地质模型二、地面沉降监测预警,为城市生命线工程筑起地质防护网自20世纪90年代上海第一条地铁建成投入运营以来,地质部门就开始参与地铁长期沉降监测研究工作,通过监测和日常巡查,发现并及时预警处置了多起安全事故,成为地铁管理部门的长期合作伙伴和技术总体负责部门。“十一五”期间,上海市地面沉降防治工作以城市生命线工程地面沉降监测和预警为重点,在沉降防治合作机制和骨干监测网建设等方面进展迅速。2009年,市规划国土资源局与市市政工程管理处、地铁运管中心、天然气管网公司、磁悬浮交通等在内的6家生命线工程运营管理单位签订了“生命线工程运营期间地面沉降监测数据共享机制”,进一步明确了政府部门和有关单位在生命线工程地面沉降防治方面的各自职责。2010年,以轨道交通安全运营服务为切入点和示范,在市规划国土资源局和申通地铁的合作推动下,双方就轨道交通监测与防治工作形成定期会商制度,轨道交通沉降监测基准网建设也被纳入了《上海市“十二五”地面沉降防治规划》中。目前已经建成了由41座基岩标组成的全球首个轨道交通沉降高程控制基准网,满足了现有的11条运营线路和3条建设线路沉降监测工作的需要,进一步提升了轨道交通安全运营的保障能力,是上海市政府以社会需求为导向实行城市管理职能的实践性突破(图3)。图3 全球首个轨道交通沉降监测基准网在上海启用三、地质信息汇交和共享,推动成果转化和社会应用以城市地质调查项目为契机,上海整合了自1842年以来的地质资料信息,建成了上海城市地质信息管理与服务平台,截至2011年底,共收集工程地质钻孔85万个,中心城区可满足岩土工程勘察初勘阶段要求,已被纳入市规土局指挥中心信息系统、上海市城市地理信息系统。为了更好地发挥地质资料信息集群效应,上海市规划国土资源局与市建设和交通委员会联合发文,与市建筑业管理部门共同梳理建筑施工管理流程,在建筑施工许可环节增加了地质资料汇交告知书和催交环节,实现了全覆盖的地质资料汇交制度。依据国务院《地质资料管理条例》,制定《上海市实施〈地质资料管理条例〉规定》,将地质资料汇交管理制度纳入规划和土地管理流程。在此基础上,上海搭建了地质资料信息社会共享服务平台,按照“共同建设、共享资源”的原则,与二十余家市政管理、岩土勘察设计、工程建设单位建立地质资料信息共享机制(图4);与海事局、航道局、华师大等单位合作,形成海岸带地质环境数据的长效维护更新机制。目前,该平台可满足共建单位、社会单位和普通公众的各类地质信息需求。图4 上海市地质资料信息共享服务平台

　　发挥财务管理对成本控制的优势，需要健全成本费用管理机制，充分实施财务部门抓成本管理的事前参与、事中控制和事后监督职能。 　　掌握成本控制关键点，发挥财务部门抓成本管理的优势 。利用自身拥有的大量价值信息，运用量本利分析法，合理测定成本最低，利润最大的产销量，减少无效或低效劳动，开展价值工程活动，寻找适合企业商品特点的既能提高产品功能，又能降低成本的途径，从产品的设计、论证抓起，把技术进步、成本控制和经济效益有机结合起来，防止产品功能无效，把成本浪费消灭在产品的源头，实现成本管理的事前参与和超前控制。 　　企业建立成本控制系统，强化成本预算约束，推行质量成本控制办法，实行成本定额管理、全员管理和全过程控制。企业实行费用归口、分级管理和预算控制，建立必要的费用开支范围、标准和报销审批制度。企业技术研发和科技成果转化项目所需经费，可以通过建立研发准备金筹措，据实列入相关资产成本或者当期费用。 　　拓展成本考核范围，建立以财务为中心的成本考核体系 。既要考核产品的控制性成本，又要考核产品的质量成本、责任成本；不仅要考核产品的售前成本，还要考核产品售后的后续成本；既要考核产品的有形成本，又要单独考核产品的资源成本、环境成本等无形成本。成本管理的重心从侧重简化成本核算转移到成本控制。推行责任成本制度，加大成本考核力度，利用财务信息的全面性、权威性客观公正地评价成本中心的绩效，实行成本否决，在全员和全过程成本控制网络中发挥核心作用。

两部委在职能上有很大不同科技部职能偏向新技术研发，评估，技术转化，很多概念性产品都有非常高的社会价值，但难以工业化生产，只能以实验室技术形式存在，不具备推广价值，或技术研究方向超前，科研价值大于产品价值，例如改性沥青的工业化生产与应用课题，是在80年代做出的，但真正应用还是在90年代末。工信部主要做工业品价值链上的工作，比如，较为成熟的技术升级改造，节能降耗，区域工业发展规划等等建议你关注两个部委的网站如果遇到具体问题，可以单独沟通，不方便站内信件，可可以直接邮件给我romeo_qiu@tom.com如果我懂得会回复给你

科技部职能偏向新技术研发，评估，技术转化，很多概念性产品都有非常高的社会价值，但难以工业化生产，只能以实验室技术形式存在，不具备推广价值，或技术研究方向超前，科研价值大于产品价值，例如改性沥青的工业化生产与应用课题，是在80年代做出的，但真正应用还是在90年代末。工信部主要做工业品价值链上的工作，比如，较为成熟的技术升级改造，节能降耗，区域工业发展规划等等。中华人民共和国科学技术部是国务院主管国家科学技术工作的部门, 其前身是国家科学技术委员会，成立于1956年5月。科学技术部主要工作是研究提出科技发展的宏观战略和科技促进经济社会发展的方针、政策、法规；研究科技促进经济社会发展的重大问题；研究确定科技发展的重大布局和优先领域；推动国家科技创新体系建设，提高国家科技创新能力。研究提出科技体制改革的方针、政策和措施；推动建立适应社会主义市场经济和科技自身发展规律的科技创新体制和科技创新机制；指导部门、地方科技体制改革。中华人民共和国工业和信息化部（简称：工业和信息化部，工信部），是根据2008年3月11日公布的国务院机构改革方案，组建的国务院直属部门。工业和信息化部主要职责为：拟订实施行业规划、产业政策和标准；监测工业行业日常运行；推动重大技术装备发展和自主创新；管理通信业；指导推进信息化建设；协调维护国家信息安全等。作为行业管理部门，主要是管规划、管政策、管标准，指导行业发展，但不干预企业生产经营活动。

计划在所有的管理职能中是首要职能,具有重要的地位。管理职能的定义为：“管理者所行使的计划、组织、领导和控制等职能的统称”。管理是人们进行的一项实践活动，是人们的一项实际工作，一种行动。人们发现在不同的管理者的管理职能工作中，管理者往往采用程序具有某些类似、内容具有某些共性的管理行为，比如计划、组织、控制等，人们对这些管理行为加以系统性归纳，逐渐形成了“管理职能”这一被普遍认同的概念。计划职能是指管理者制定计划、执行计划和检查计划执行情况的全过程;狭义的计划职能是指管理者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安排。二者关系，管理职能包括计划职能，计划职能是管理职能的一部分。

油库安全管理，是现代安全管理科学技术在油库活动中的应用，即为了实现油库安全目标，按照客观规律的要求，运用科学的管理方法和有效的管理手段，对油库中的人、财、物、环境及与之有关的运动过程，进行计划、组织、指挥、控制、协调的活动。在油库生产过程中，由于存在大量的易燃、易爆以及易腐蚀、有毒、易流失等不安全因素，危险性大，一旦发生事故，将可能造成人员伤亡和油料物资的大量损失，因此，油库安全管理是油库管理工作的重要组成部分。油库的安全管理职能从油库安全管理的职能来看，油库的安全管理并不是一个抽象的概念，和所有的管理职能一样，它具有计划、组织、指挥、控制和协调五大职能。(1)计划。计划是指在进行安全工作和行动之前预先拟定的具体内容和步骤。它是通过周密的调查研究而制定的行动方案。如为实施油库安全管理工作而制定的《油库预防袭击和应急救援预案》、《油库火灾事故应急救援预案》、《油库加油站隐患分析整改与应急预案》、《收发、输转作业中的隐患分析整改预案》、《油库日常管理中的隐患分析整改预案》等。(2)组织。组织是把安全管理要素按照目标的要求合成为一个整体。其主要作用：一是建立一个统一有效的安全管理体系；二是确保安全管理体系的高效运行。(3)指挥。指挥是运用组织权责，按照安全目标的要求，统一规划，而形成一个高效的指挥系统。(4)控制。控制就是对安全计划执行情况进行监督检查，及时发现问题，采取预防措施，纠正偏差，以确保既定安全目标的落实而采取的有效措施。(5)协调。协调是为了保持管理系统的整体平衡，使各个局部步调一致，以利于发挥总体优势，确保计划目标落实而采取的措施。油库案例管理内容从油库安全管理的内容看，油库安全管理工作主要包括防火、灭火、防静电、防雷电、防中毒、防地震、防洪水、防台风、防盗窃、防设备损坏、防人员伤亡等内容。“预防为主，安全第一”是油库安全工作的重要组织原则。油库安全管理模式当前，油库普遍采取的安全管理模式有三种：(1)“以人为中心的管理模式”也称之为管理经验创新型。其内容就是研究人的心理素质，纠正人的不安全行为，控制人的错误操作作为安全管理改革的中心内容。其设想是通过引进新的管理观念来减少人员，创新管理，并以此带动安全管理质量的整体上升。但这一思想在重视技术创新的同时却忽略了管理方式的稳定性，形成了安全管理办法年年创新、年年淘汰的情况。甚至有些油库陷入了以“可塑性”和“轰动性”为标准评价管理模式的好坏，而非以“科学性”和“可行性”来评价的恶性局面中。该模式在短期内也许可以起到一定的效果，但从长远看却意义不大。(2)“以物为中心的管理模式”，也称之为“设备更新型”。该模式认为大多数安全隐患都来自于设备的老化。要消除这些隐患，提高安全管理水平，那就必须更新现有的安全设备，通过设备的更新带动安全效率的提高。但设备更新所带来的实际效果究竟有多大，能否起到推动作用，这存在着疑问。因为设备的更新是以资金的投入和专业人才的配置为前提的，而这恰恰是当前企业面临的一个瓶颈问题，在资金和人才问题没有真正落实之前，设备难以更新，即使更新了也难以充分发挥其效能。(3)以“管理为中心的管理模式”，就是强调运用现代化的管理措施，以标准化的作业方式和科学的管理技术来规范安全管理的运作。它把人和物的因素综合考虑并加以运用，总结出了操作性较强的管理模式。