管理案例

第一章 前厅部服务与管理第一节 知识要点前厅部的主要功能前厅服务与管理的基本要求前厅服务与管理要点第二节 案例及评析客房预订案例总台接待案例前厅日常服务案例前厅服力水平控制案例前厅销售控制案例前厅信息控制案例 第二章 客房部服务与管理第一节 知识要点客房部的地位和作用客房部的业务特点客房管理的基本要求客房服务要点第二节 案例及评析常规服务案例特殊服务案例客房服务质量管理案例主题客房服务管理案例特殊客房服务管理案例 第三章 餐饮部服务与管理第一节 知识要点餐饮部的主要任务餐饮服务的特点餐饮服务管理要点第二节 案例及评析预订、迎宾、点菜服务案例零餐服务案例团体包餐服务案例餐厅服务水平控制案例厨房管理案例 第四章 意外事件与投诉处理第一节 知识要点酒店安全的特点酒店意外事故和投诉的原因及应对措施意外事故和投诉处理要点第二节 案例及评析客房意外事故处理案例餐饮意外事件的控制案例投诉处理要点案例 第五章 人力资源管理第一节 知识要点酒店人力资源管理主要内容酒店员工培训第二节 案例及评析酒店人力资源管理案例酒店员工培训案例参考文献

有答案吗，这几个案例分析

海正公司的赵晓东最近心里挺烦。公司前一段签了一个100多万的系统集成项目单子，由于双方老板很熟，且都希望项目尽快启动，在签合同时也没有举行正式的签字仪式。合同签完，公司老总很快指定赵晓东及其他8名员工组成项目组，由赵晓东任项目经理。老总把赵晓东引见给客户老总，客户老总在业务部给他们安排了一间办公室。 项目进展开始很顺利，赵晓东有什么事都与客户老总及时沟通。可客户老总很忙，经常不在公司。赵晓东想找其他部门的负责人，可他们不是推托说做不了主，就是说此事与他无关，有的甚至说根本就不知道这事儿。问题得不到及时解决不说，很多手续也没人签字。 项目组内部问题也不少，有的程序员多次越过赵晓东直接向老板请示问题；几个程序员编的软件界面不统一；项目支出的每笔费用，财务部都要求赵晓东找老板签字。赵晓东频繁打电话给老板，其他人心里想，赵晓东怎么老是拿老板来压人。由此，赵晓东与项目组其他人员和财务部的人员产生了不少摩擦，老板也开始怀疑赵晓东的能力。 内部问题： 1、项目内部成员越过项目经理直接请示老总； 2、项目内部人员对建设标准出现不统一情况； 3、项目支出财务部要求赵经理找公司老总签字； 结果： 1、项目组成员、财务部人员与赵经理产生摩擦； 2、公司老总怀疑项目经理的能力。 外部问题： 1、什么事情都与客户老总沟通，但老总很忙； 2、客户部门负责人推托，手续没人签字； 结果：1、在客户端的工作无法正常开展。 海正公司的赵晓东最近心里挺烦。公司前一段签了一个100多万的系统集成项目单子，由于双方老板很熟，且都希望项目尽快启动，在签合同时也没有举行正式的签字仪式。合同签完，公司老总很快指定赵晓东及其他8名员工组成项目组，由赵晓东任项目经理。老总把赵晓东引见给客户老总，客户老总在业务部给他们安排了一间办公室。 项目进展开始很顺利，赵晓东有什么事都与客户老总及时沟通。可客户老总很忙，经常不在公司。赵晓东想找其他部门的负责人，可他们不是推托说做不了主，就是说此事与他无关，有的甚至说根本就不知道这事儿。问题得不到及时解决不说，很多手续也没人签字。 项目组内部问题也不少，有的程序员多次越过赵晓东直接向老板请示问题；几个程序员编的软件界面不统一；项目支出的每笔费用，财务部都要求赵晓东找老板签字。赵晓东频繁打电话给老板，其他人心里想，赵晓东怎么老是拿老板来压人。由此，赵晓东与项目组其他人员和财务部的人员产生了不少摩擦，老板也开始怀疑赵晓东的能力。 内部问题： 1、项目内部成员越过项目经理直接请示老总； 2、项目内部人员对建设标准出现不统一情况； 3、项目支出财务部要求赵经理找公司老总签字； 结果： 1、项目组成员、财务部人员与赵经理产生摩擦； 2、公司老总怀疑项目经理的能力。 外部问题： 1、什么事情都与客户老总沟通，但老总很忙； 2、客户部门负责人推托，手续没人签字； 结果：1、在客户端的工作无法正常开展。 2、客户部门负责人推托，手续没人签字； 原因分析：客户公司重视程度不够，缺乏有效沟通！ 解决建议：一个项目经理最主要的工作不是监督进度，而是一个沟通的问题！跟客户公司提出目前的问题，申请客户公司特定一个对公司流程熟悉的人做项目代表。 个人的一点拙见，言语之中若有不敬实属无意！还往大家见凉！见笑了！ 3.于先生 (南方数码 eolia_yu@126.com) 1、内部对于越级汇报的问题，忌强行要求下属如何来做，首先出现这种问题说明赵晓东执行力难以服众，这时采用强压方式一定适得其反，强权制度害人害己。能够和老总沟通确定职权范围后通过老总让下属清楚汇报制度。 2、外部问题，一般像这种关系合同，客户对成果要求不会太高，只要不太差就行，因此对项目重视程度相对不够。如果赵非要太认真，那找个时间与客户老总沟通，使其能放权于下属，如果对方老总仍独权，那就顺其自然，项目延误也不是一个人的责任。 4.一孑 (一孑工作室 feiw@163.com) 您也提到了，在项目初期，进展的还是比较顺利的，所以，先期无论是程序员还是老总应该都给予你一定的支持，但随着项目的发展出现了众多问题，一些建议，共同探讨。 1、项目内部成员越过项目经理直接请示老总 先期这种问题应该没有出现，这种问题的发生，应该是由于你与领导的沟通及对下级问题或困难的及时响应造成的，如果下级向老板反应的问题你也会定期向老板汇报，并且还可及时解决，从老板方面这种问题以后就会杜绝，也不会出现老板对你的信任危机，对于下属，应该及时解决其问题所在，换句话讲，每日工作只可能存在你的工作未完成情况，但决不能存在下属或你配合下属的工作未完成，这种情况我不建议用权力下压，会产生逆反。2、项目内部人员对建设标准出现不统一情况； 典型的就是沟通的问题了，一个团队对建设标准都不一致，项目还如何向前推进，建议加强沟通的管理，多创造一些大家沟通的机会，同时，建立反馈制度，这种不一致的意见应在第一时间反馈到你这里进行沟通解决。如果这种问题还存在，应通过建立的制度进行协调解决，不要强调个人权力，应强调团队制度和团队利益。 3、项目支出财务部要求赵经理找公司老总签字 这个与贵公司的财务制度和项目结算方式有关，如果确实是制度所要求，那没什么好的办法。但如果项目预算已经完成，你就应该具备一定的财务权力，这方面应该与贵公司的制度有关了。但建议你与老总进行沟通协调，或作出更详尽的财务预算，与老总商定财务的支出方式，避免耽误进度。 以上问题如果可以得到很好的协调，至少你谈到的结果不会这么严重，但你所说的这三个问题确实可直接导致所描述的结果。第一个结果是协调的问题，第二个结果是沟通和反馈的问题。 外部问题： 1、什么事情都与客户老总沟通，但老总很忙 老总都很忙，呵呵，所以，你和老总沟通的时候，应该是重点提出解决方案，不是提出问题让老总去替你解决。你和老总沟通，重点是得到老总的首肯，不是让老总给你解决方案。这样的沟通会很有效，也会逐步建立与客户老总的信任。 2、客户部门负责人推托，手续没人签字 这个项目可能是老总的关系做成的，如果这样这种问题势必就会产生，建议你还是提出你自己的解决方案，有些问题是需要反馈的，但和打小报告是不同的，呵呵，所以，你必须把你的困难和建议的解决方式提交给客户老总，期望他可以给你配合，你需要什么样的权力可以解决这个问题，你也要明确。但还要重视另外一个问题，就是关系的维护，否则后期也会出现问题。 对于客户那边，一定要明确你的目标，该做什么，需要什么，谁可以给你提供，怎么来做，可以预知问题，并提出解决方案。 一些建议，仅供参考。

软件是IT与企业业务过程集成解决方案中的重要组成部分。IT技术与企业业务过程的结合可以分为四个层次，第一层为企业的战略，指明企业的发展方向；第二层是企业的业务流程，规定了企业开展业务的过程和方法；第三层是支撑其业务流程的应用系统，即应用软件，实现业务过程的自动化，提高效率；第四层是IT系统的基础设施，例如网络、服务器和系统软件，支撑企业的应用系统。企业的战略决定了企业的业务流程，业务流程决定了应用系统，应用系统决定IT系统的基础设施。其中关键是业务流程和IT系统的结合，即应用软件，是客户IT应用解决方案的焦点。 软件可以按照其功能分为三大类，第一类为系统平台软件，例如操作系统、数据库、中间件等；第二类为各种应用软件包，例如ERP软件包、CRM软件包等，第三类为客户定制开发的应用软件。经过软件行业多年竞争发展，第一类软件基本被大型跨国软件公司占有，例如IBM公司的主机操作系统，微软公司的Windows系统，甲骨文公司的数据库系统。在第二类应用软件上，国内软件商与国际跨国软件厂商竞争，例如在ERP软件包方面，SAP和甲骨文的ERP产品占据高端市场，国产ERP软件中龙头用友公司和金蝶公司主要面向中低端市场，另外还有众多ERP软件厂商在不同行业，做细分的市场，满足行业客户的需要。第三类应用软件，更是八仙过海，各显神通，根据客户的需求，进行定制开发。其中有实力的公司，则是根据本公司在行业内的经验和公司以完成类似软件项目的基础上，提炼出相关应用软件系统的架构和基本模块，能够为客户快速设计应用解决方案，并快速实施该解决方案。 随着软件产业的不断发展，应用软件在整个软件中的份额不断增大，促进了软件营销由产品到服务的转型。早期软件产品的营销与硬件的营销模式大同小异，经销商都是运作资金流和物流，再加上一点简单的售后服务就行。而今软件营销商运作的主要是信息流与知识流，产品的“虚拟化”迫使经销商在软件与用户的“结合”上找出路，软件的销售过程成了知识创新的过程，技术和服务的工作量加大，软件和服务紧密地结合在一起。于是如今各大软件公司纷纷成立专业的软件营销部门且投入巨资，提升营销队伍的技术及管理型营销的特色，以防止营销人员的信息知识的不对称、没有管理影响力造成的承诺无力和承诺无效，及从专业产品开发、功能型组合等项目管理流程上保证与客户的无障碍沟通，建立一流的产品咨询、开发管理、增值服务的全程营销。 软件的销售和实施是服务的过程，软件的营销是解决方案营销。特别是第二类软件和第三类的软件，都是针对客户业务流程运作方面解决方案，而且必须经过软件项目的实施来实现这样的解决方案。软件和服务在全球信息化中扮演越来越重要的角色。例如国际商业机器公司（IBM）从90年代开始了业务转型，即由传统的计算机产品提供商，转型为面向客户业务和IT问题的解决方案提供商，抓住了市场地机会并赢得客户的认同，IBM全球服务部（IBM Global Services）业务发展迅猛，该项业务收入已占公司总收入的四成以上，成为公司业务增长和盈利支柱，IBM公司的转型成功，进一步推动了全球IT行业由产品到服务的转型。 软件营销是管理层营销。管理层增值服务营销理念正逐渐为客户所接受，并成为软件行业极具市场竞争力的销售方式。方案销售的对象是客户的管理层，目标是帮助客户解决业务问题。例如，著名软件公司思爱普（SAP ）最新引进管理层营销的理念，从颇具服务经验的高级项目经理中选拔软件营销人员加强营销团队，使其在全球第一大应用软件开发公司的头椅上销售额一路飚升，仅在2003年一年中，仅仅29,000员工人而年销售额达$8,300,000,000，人均销售额 28.6万美元。 软件销售人员需要建立解决方案思维定式 应用软件解决方案是将客户业务层面的管理需求通过与IT系统的集成而实现，因此软件销售人员面临的挑战是，他们必须确定客户IT组织以外存在的机会，并依靠其所具备的、解决客户业务问题的完全解决方案的能力，为客户设计恰当的解决方案，进行方案销售。软件销售人员必须建立解决方案思维定式，掌握解决方案销售框架及确定和赢得解决方案商机的技能。 向IT组织以外的客户业务管理人员销售业务解决方案，首先要突破业务管理人员。销售人员必须了解目标客户的行业知识、发展前景、应用IT系统整合业务的趋势和方向，确定客户面对的主要业务推动因素和主要问题，并根据目标客户主要业务推动因素和问题来确定标关键客户业务管理人员，建立一套强有力的价值主张，并利用该价值主张入门。拓宽自己在客户内的联系人群，以便制定一项对整个客户组织产生影响的解决方案。 销售人员采用解决方案销售模式，赢得整个客户组织对其解决方案的支持，并确定战胜竞争对手解决方案所需的业务理由。销售人员与客户业务管理人的交流中，通过激发客户兴趣，使其进一步参与，帮助自己加深对客户战略问题和业务过程问题的理解，分析这些问题给业务管理带来的影响，以及解决这些问题将给客户带来的商业价值。进而针对客户的业务管理问题和本公司的竞争优势，构建可能的解决方案。一般先从设计概念性解决方案入手，对其进行测试，赢得赞同和支持，并拓宽支持该解决方案框架的客户业务群体，然后通过客户业务管理人员参与战略性业务对话，继续赢得他们的支持，来制定一套帮助客户解决战略性业务问题的解决方案。 销售人员在方案销售过程中，要不断对竞争形势进行评估， 分析竞争对手的优势和劣势，评估你自己的销售形势，调整方案销售的策略，来确定对客户实施战略性销售的机会。方案销售的目的是促使客户接受本公司设计的解决方案，赢得客户对进入你所提议的下一阶段的承诺。软件解决方案的销售成功后，将是软件解决方案的实施。 软件营销和项目管理密不可分，共同成为软件企业运营管理的根本。 在软件解决方案的实施中，项目管理是成功的关键。项目管理将以软件解决方案为基础，制定软件项目实施计划，通过对项目的资源、预算、时间表和质量进行控制，在规定的时间和预算内，完成软件项目。项目管理以执行项目为中心，为了保障项目的成功，企业的项目管理流程延伸到项目的选择过程。特别是以软件及服务为方向的软件企业，基于项目管理的服务运作管理流程将包括软件商机管理、软件方案设计和销售、软件方案实施。 软件营销与项目管理是密不可分的。没有项目管理，就不能完成软件营销的过程。软件营销尽管是以销售为目标，是与客户签订软件服务合同，但是其活动已经延伸到企业业务活动的全过程中，特别是应用软件，签订合同后，一直到整个应用系统上线运行并交付给客户，关于软件的销售活动一直都在进行。在软件项目实施过程中，出现问题而不能解决，导致软件项目实施的失败，最终是软件销售的失败。对于软件及服务的软件企业，软件营销活动从广义上讲是全程营销，营销活动可以按阶段划分为软件产品及服务的定位和开发、市场营销宣传、软件商机管理、软件方案设计和销售、软件方案实施。 因此软件营销和项目管理，共同组成了软件企业业务活动的全过程，是软件企业管理两个不可或缺重要方面，是软件企业运营管理的根本。目前软件企业急需掌握软件营销和项目管理技术的复合型人才，提升软件企业的运营管理能力，实现软件企业的成功。

四大成本管理要点！建筑施工企业这样控制成本-工保科技成本管理不是从项目实施开始的，它贯穿于项目的始终，从最初筹划投标、确定投标价格、签订合同、施工、控制施工过程，直到最后竣工收尾，结算审计、每个环节都需要成本管理的参加，只是对最终成本的影响程度不同而已。从过程成本管理来看，成本管理的关键源头是投标阶段，施工准备工作阶段、施工阶段直到竣工结算阶段的成本管理和控制则是施工企业节流阶段，这三个过程直接关系到建筑施工企业效益的好坏。一、做好投标阶段成本预测工作1、全面了解招投标文件在编制招标文件时既要评估自己的能力，还要对工程的工期、质量、技术、资金、投标额，材料单价和价差、暂估价材料等做深入细致的分析工作，同时还应对采用的定额及有关规定及包干费、投标费、钢筋调整等详细说明，工程一旦中标，要及时签订施工合同。2、详细的成本预测工作在招投标阶段要做详细的成本预测、分析工作，由企业的专业技术人员测算出投标工程的制造成本价，在符合市场行情的基础上．充分考虑管理费用、财务费用等因素。此外，在制造成本预测过程中，还要充分考虑工期、质量目标、技术措施等指标，通过技术评判、经济分析评价，最终确定可行的投标价。二、实施成本管理中的合同管理1、合同的签订阶段在与国际市场行业逐渐接轨的建筑市场中，施工合同对于施工生产工作尤其重要，这就要求在签订合同时要在合法、公平、公正的基础上．对工程信息进行详细的调研和反馈，初步制定出一个严密可行的谈判方案；并由公司专门的合同评审小组对合同的文本认真研究，逐字逐句逐条的分析评价，最终签订一份严谨、完整、清晰的 合同，为今后更好的履行合同奠定基础。2、全面履行施工合同阶段在施工过程中，应严格按照工程承包合同、招标文件、中标书等约定项目的施工范围，项目经理应组织项目全体人员进行书面的专题交底会，对工程承包合同的内容、范围、各方的责任、义务、目标成本的分解、合同的主要经济指标、合同存在的风险与履约中应注意的问题等具体落实到各职能部门、各责任区，并将目标成本控制的指标下达到每位主控人员一项目责任工程师，由各责任工程师在工程管理过程中具体控制，对主控范围内的费用与控制指标经常进行对比，对超指标情况及时反馈并查找原因、及时调整，项目应有专兼职人员对合同的履约情况进行管理和分析，使工程城本始终处于受控阶段。3、加强合同履行过程控制与索赔管理项目在履约过程中，一方面要认真分析研究合同，正确行使合同赋予的权利；另一方面，要重视合同履约过程中的索赔管理，随时关注现场动态，做好索赔的各项基础工作，特别是对那些变更新增工程项目，必须有建设单位书面签认的设计图纸变更，并应及时协商确定价格，以便索要工程款。4、加强分包、分供合同的管理在加强总承包合同管理的同时，分包、分供的管理尤其重要。施工企业应根据各企业的实际情况及积累的经验，拟订数份标准合同文本，充分体现业主的大合同及工程特点的不同具体要求，经过专业的法律顾问和公司各职能部门的评审，将所有经济业务纳入合同管理，保证合同或协议的质量，真正起到事前监控、全方位监管的作用。三、施工过程中具体成本控制1、分包及人工成本的控制对于企业自身专业能力无法完成的施工项目，需要采取分包方式，对于分包工程成本的控制，应本着“量人为出”的原则，以事先确定的责任成本为标底，由2家以上的分包项目进行招标，由公司招标审核小组采取无记名投票的方式综合评定后确定最终分包单位。对于分包工程的结算，项目应严格按照分包合同执行，各专业分项工程都需经项目责任工程师、工程、质量部门验收合格后，由经营部根据实际完成的工作量进行结算额，对于劳务分包单位，应选择实力强、信誉好、工人素质较高的外分包队，以减少质量成本的支出；另一方面根据经验，对于劳务分包单位，应选择实力强、信誉好、工人素质较高的外分包队，以减少质量成本的支出；另一方面，对于劳务分包，通常将一些低值易耗、中小型工具和零星材料采取一次包死的办法，同时签订材料定额消耗奖罚制度。材料成本占整个项目成本60—70％，且涉及的范围广。材料成本控制一般涉及材料采购费用、购置成本和材料消耗成本三个方面，主要受采购费用、单价和数量三因素的影响。2、机械费的控制施工机械配备受现场条件、工期、质量、施工方案、工程特征等诸多因素的影响，需要公司专业部门和人员对机械的性能、配备情况综合管理，在满足工期、质量的前提下，力求合理配备。在施工过程中注意提高机械设备的利用率和完好率。3、质量成本的控制质量成本是指为了保证和提高产品质量而发生的一切费用，以及为达到质量标准而产生的一切损失费用，如何寻求质量成本和工程成本的最隹结合，难度较大，企业必须在项目经理的领导下建成质量进度控制系统，对影响质量和进度的因素进行分析和预测，减少机会成本的支出，目前制约施工企业资金回收的重要因素就是质量因素。它已经直接影响到企业的生存和发展。4、其它费用的控制项目其它费用开支应严格控制在目标成本确定的范围内，由项目经理确定项目各职能部门的费用指标，对弹性比例较大的办公、差旅，招待、车辆等费用，建立完善的管理制度，定期分析检查执行情况，奖罚分明。四、健全竣工决算制度竣工决算是成本管理的最终结果，也是企业赢利的关键。在中标价基础上确定决算价的关键就是索赔和洽商工作，这是一项系统性、全面性、经常性的工作，贯穿整个施工生产过程，项目应对日常施工中的洽商、会议纪要、函文等收集整理。竣工决算后要附详细的原始资料和凭证，以便于公司审核。竣工决算是实施成本管理的真实体现，也是保证公司资金及时回收的关键，它应由公司至始至终监督审核完成。

案例正文：一个项目经理在开发一个为期10个月的项目的三个星期后得到客户通知，项目要在不增加成本，不影响范围和质量的情况下，需要在8个月内完成，项目经理应该怎么做？ 　　分析：一、了解客户计划改变的真实原因 　　在做项目的很多时候，客户方会要求项目在不增加成本，不影响范围和质量的情况下，提前完成，但是一定有他的理由，也许是你的竞争对手采取的措施，也许是我们在做项目的时候有哪些不对的地方，或者是客户遇到新的其他情况不等，但是在客户提出之后，不能明确的答应也不能以强势的态度拒绝，等了解真正的原因后再做打算。 　　二、向客户沟通 　　假如必须提前完成任务，要向客户说明其困难，假如公司真的有实力，那就答应他，并适当的拿出合同进行说明，是否在其他方面给予公司补偿。 如果公司的把握不是很大，那就站在客户的立场为他考虑，本来十天完成的任务现在8天完成，困难时什么，结果会怎么样，是否采取，按照客户的要求完成部分功能，比如为了迎接上级领导检查，那就把系统的表面工作都做好，要是真正的使用的话，那就把不影响工作进行的部分往后推迟等等，一个项目实施后，所有功能在一定的时间都能使用上的几率不是很大，另外也可以采用在主要功能方面做好，次要方面稍往后放等等方法。 　　三、从公司本身出发 　　在不影响范围和质量的情况下，提前完成，我们只有在加班或加人中选择，但是一定要谨慎，因为加人是存在一定的风险的，毕竟项目已经进行了3个月。假如公司实在没有办法的话，那就把部分较独立的功能模块外包出去，当然这是下下策了。 　　四、团队的管理 　　在这个时候，一定要在团队的管理方面做好工作，无论从人员的到位，还是人员的情绪，或者其他方面等等做到恰到好处。

提到企业项目风险管理,感兴趣的朋友可以了解一下优软UAS项目管理(PDM)。包括了4个部分：需求管理,需求通过预立项过程管理，便于更好的最终过程进展。过程管理,以项目任务为主线推进项目，同时包含甘特图，测试及BUG管理，全面了解项目进度。文档管理，项目为主线的项目文档管理，以项目团队作为权限管理基础。成本管理，通过UAS管理系统数据，进行项目归集费用、统计项目成本。

如何启动项目? 本文向大家介绍，在项目启动时应该做哪些准备工作。 赵晓东的烦恼 某公司的赵晓东最近心里挺烦。公司前一段签了一个100多万的单子，由于双方老板很熟，且都希望项目尽快启动，在签合同时也没有举行正式的签字仪式。合同签完，公司老总很快指定赵晓东及其他8名员工组成项目组，由赵晓东任项目经理。老总把赵晓东引见给客户老总，客户老总在业务部给他们安排了一间办公室。 项目进展开始很顺利，赵晓东有什么事都与客户老总及时沟通。可客户老总很忙，经常不在公司。赵晓东想找其他部门的负责人，可他们不是推托说做不了主，就是说此事与他无关，有的甚至说根本就不知道这事儿。问题得不到及时解决不说，很多手续也没人签字。 项目组内部问题也不少，有的程序员多次越过赵晓东直接向老板请示问题；几个程序员编的软件界面不统一；项目支出的每笔费用，财务部都要求赵晓东找老板签字。赵晓东频繁打电话给老板，其他人心里想，赵晓东怎么老是拿老板来压人。由此，赵晓东与项目组其他人员和财务部的人员产生了不少摩擦，老板也开始怀疑赵晓东的能力。 赵晓东的遭遇相信很多项目经理都亲身经历过，尤其是刚刚开始做行业客户的公司，往往是公司的老板和客户单位的某个主管关系不错或业务人员关系做得很到位，公司老板希望赶紧做完项目，因此，常常跳过项目启动环节，直接指令项目经理进入实施阶段。结果项目刚开始就麻烦不断。正所谓“好的开始是成功的一半”。做项目启动是为了形成一个良好的沟通体系，让所有与项目相关的人都理解项目的重要性，同时形成一个由双方老总、项目负责人和项目组成员所构成的三级沟通体系，确保项目管理的畅通。 造势：创造良好的施工环境 现在很多项目都涉及到用户业务应用的软件开发，在实施中要跟用户的各个层面打交道，但现实往往是用户单位的员工根本不了解IT公司在给自己的企业做什么，因此，签合同时有必要召开一个正式的仪式，向双方员工传递项目的信息，激发公司全体员工对项目的热情。IT公司老板、项目负责人、开发人员、施工人员和用户方的领导、项目协调人、相关部门人员聚在一起，让大家知道双方的合作正式开始。仪式上，双方领导要讲话，特别是用户方的领导要强调项目的意义。据说联想上ERP项目时就专门召开了全体员工誓师大会，柳传志亲自到会讲话，把ERP项目摆到关乎企业生死存亡的高度，并亲手将一面大旗授予ERP项目的负责人。柳传志还说，有人说现在上ERP是找死，但现在不上那就是等死，我们与其在这里等死，为什么不去拼搏一把呢？事实证明，这不仅极大地鼓舞了项目组成员的斗志，同时也使全体员工明白这不仅仅是信息部门的事，而是公司从上到下都要关心的事。 通过这个仪式，双方要组成指导小组或项目管理委员会，由双方总经理牵头，项目负责人为执行人，日常联系由双方指定人员。在签合同时，利用双方人员到齐的机会，IT公司要把软件功能用通用、专业的语言和用户方的领导、技术人员、业务负责人进行最后确认，因为此时有分歧改正的成本不大。同时，还可使双方人员彼此认识，清楚各个层次的接口，大家混个脸熟，以后打交道就会更通畅。 项目签字仪式可以在用户单位举行（可以节约用户方时间），也可以在酒店举行。要注意：签字仪式要精心组织，场地要大一些，为双方沟通营造一个好的环境。会前，每个模块负责人要明确自己的客户接口，要找机会和对方单独聊，拉近彼此间的关系。另外，会场上双方老板的融洽气氛会对项目的实施具有一种震慑作用。 尚方宝剑：明确责权利 项目签字仪式是造外势。在公司也要造内势，让各个部门都知道这个项目能为公司创造哪些经济效益，明确项目组人员和项目负责人，确定项目负责人的权限。公司财务、采购、人事、技术、销售等部门都要参加，这样才能创造一个良好的内部服务体系，让项目组把主要精力放在为用户服务上。

2.传统意义上的项目管理软件更多的是管理项目的资源、任务、进度、质量，而忽略了项目管理的最终目标——项目成本控制。诺明软件为例，通过项目管理软件，可全面核算各类项目成本，其中包括人工、费用、材料、设备、管理分摊、外包等项目成本的精细化管理，帮助财务人员轻松完成项目成本核算过程，同时帮助项目经理实时了解项目实际产生的各项成本。

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古代最成功的项目管理案例 　　引导语：项目管理是计划、进度和控制的系统方法。以下是我为大家整理的关于成功项目管理案例分析，欢迎阅读! 　　01项目背景胡八一、王凯旋以及Shirley杨为摸金校尉第82代传人，团队三人勇敢、爱冒险、重情又团结，凭借各人高超的专业技能与知识，共同完成了很多项出色的盗墓项目。 　　金盘洗手后，原本叱咤风云三人偷渡到美国，沦为街头小贩，被移民局追得满街跑，按王凯旋说的是『在这鬼地方受这洋罪』。在这样的背景下，摸金校尉团队有了改变现状，重新开始盗墓工作的想法。 　　02项目需求王凯旋发现了20年前导致初恋对象丁思甜死亡的神秘符号，从而刺激起他内心深处对于丁思甜的愧疚与承诺，因而产生了两个需求： 　　要查清丁思甜的死因;完成对她的承诺，找到彼岸花。 　　以上两个需求从项目启动开始，贯穿整个项目过程，清晰明确的需求，牵引着项目的进展。 　　项目需求是整个项目管理过程中最为基础的部分，也是项目能否最终取得成功的关键。 　　一个没有清晰项目需求的项目，其后续的所有管理工作都是没有基础的。 　　项目规划阶段01风险管理项目风险是指项目中有积极或消极影响的概率性事件。风险管理的目标是提高积极事件的概率和影响，降低消极事件的概率和影响。风险管理流程为：风险识别、风险评估、风险应对以及风险监控。通常采用减轻、预防、转移、回避、自留五种应对策略。 　　风险管理项目团队经验丰富，个人能力优异。故采用常识、经验判断法建立风险分解。 　　√ 外部·客观风险因素参考多年盗墓项目经验，墓穴中不仅机关多，险象横生，还隐隐中透着一种神秘力量，会随时产生危险。 　　应对措施进行风险预防。摸金校尉的风险应对计划是随身准备着罗盘、铁索绳和金刚伞等工具，可用于破解机关，逃离困境。 　　√ 外部·主观风险因素 　　同行的环球矿业集团一方面人数多且不具备专业探墓的知识，容易误触机关，引发灾祸，另一方面，他们为了达到目的不择手段，可以随时牺牲同伴，手中的枪也对摸金校尉团队造成生命安全的威胁。 　　应对措施第一：进行风险预防。时刻提醒，防止再出现随便触碰机关的行为出现;第二：是进行风险回避。时刻观察，找好的时机离开环球矿业集团。 　　√ 内部因素·干系人需求不一致 　　项目是因为王凯旋想要改变美国生活的窘迫现状、想要找到彼岸花而启动的"，而项目团队中胡八一、Shirley杨在一开始并没有一定要离开美国窘迫的生活、一定要找到彼岸花的需求。所以，在当时危险且复杂的环境下，他们二人均是不同意启动项目的。 　　应对措施而在需求不一的情况下，会造成项目进展过程中发生矛盾与争执。针对这一风险，采取的风险应对计划是通过利益相关者管理，进行团队内部沟通，统一需求。 　　02项目条件第一，是人力。虽然摸金校尉团队只有寥寥可数的三人，但是秉承着“摸金校尉，合则生，分则死”的精神，这三人组合成最坚不可摧的团队。他们既有相互融合的性格共同点，同样勇敢、义无反顾、重情重义，能够彼此接受与认可，又有彼此不同的特点与长处，有行动派，有专业型，有军师型，因此能够互补不足，彼此配合无间，推动项目进展，完成盗墓工作。 　　第二，是资源。摸金校尉团队是摸金校尉的第82代传人，手握摸金符，传承了摸金校尉的专业盗墓本领，家传《十六字阴阳风水秘术》，精通风水八卦，掌握分金定穴技术，更有罗盘、金刚伞、铁索绳等工具支持，能够不费吹灰之力地破解所有机关。 　　03项目目标电影中，探墓行动的总体目标是到达神女墓，找到彼岸花，查清丁思甜的死因。 　　为了实现总体目标，细化和分解出的阶段性目标主要为破解寻找过程中的遇到的机关，包括墓道机关、磷石桥机关和最后神女墓的机关，进而一步步接近神女墓，达到项目总体目标。 　　项目执行阶段在项目执行的过程中，针对项目总体及阶段性目标，摸金校尉团队通过一次次的问题分析与解决，完成了一个个里程碑。 　　破解墓道机关，离开僵尸所在地，抵达磷石桥。破解磷石桥机关，顺利过桥。找到神女墓入口，用三把钥匙打开神女棺。 　　找到彼岸花。 　　项目收尾阶段从深渊中逃生后，摸金校尉团队发现在彼岸花的作用下，再次看到死人复活的现象，通过环境观察和问题分析，他们意识到彼岸花就是造成当初丁思甜死亡的那次爆炸的原因。 　　它会在每天的寅时发出光芒，给在场的人造成死人复活的幻觉，随后与之进行打斗，直至死亡。因此，他们找到彼岸花后，将其打碎，现场的幻觉也随之消失，他们得以安全逃离。 　　至此，通过探墓过程中的问题解决与风险控制，凭借团队精神与专业技能，他们完成了项目启动时定下的两个需求，找到了彼岸花，也查清了丁思甜的死因，放下了过去与愧疚，重新开始新的生活，项目完结。 　　感思☆ 项目团队是向前的推力。摸金校尉在整个项目执行过程中一直相互支持、相互协调、互不抱怨、共度难关，直至解决所有的项目问题。项目管理中，管理的主体是人，因而项目团队是关键，是推动项目向前进展的动力。 　　☆ 专业技能是支撑力。在整个探墓过程中，胡八一多次应用分金定穴技术寻找墓道、破解机关，可以得出，专业知识与技能是保障项目执行的支撑，没有专业技能，就没有项目问题的解决。 　　☆ 项目需求是牵引力。项目需求彼岸花在探墓过程中一直是指导着探墓向前执行的牵引力。为了实现这一需求，摸金校尉才会通过一次次的努力，破解机关，完成一个个里程碑，到达神女墓。 　　在项目管理中，应重视以上三力，明确项目需求，搭建合理项目团队、以专业技能作为支撑。 ;

这个有点。。还要去翻书才行。。

一、物业管理前期介入的现状 物业管理起源于英国，但真正意义上的现代物业管理却是在美国形成关发展，开成时间是19世纪末至20世纪30年代。海外的物业管理对早期介入的管理相当重视。海外的物业管理公司要进入物业的早期管理，必须通过招投标才有资格对物业进行早期介入的管理运作。 海外物业管理早期介入一般是在立项决策阶段介入。介入立项决策、规划设计、施工安装、竣工验收各个环节的管理工作为： 1．所选派的管理人员对开发商的立项决策工作进行积极配合，对物业市场的细分、目标市场的定位、成本利润分析、物业管理的标准和内容等基本问题发表诚恳的看法和建议。 2．所选派的管理人员根据自己对业主和用户一般需求的深入了解与把握，对物业规则设计中容易忽略的细节问题如空调位置设计的占地与美观问题的处理，建筑物内的管线布局怎样考虑才能利于日后的维修养护等提供改进意见，避免或减少物业管理中的“先天不足”现象。 3．所选派的管理人员扮演“第二工程监理”角色，按施工进度察看施工现场。 4．所选派的管理人员参与工程验收，进行器材检查、外观检查、性能检查、功能测试、整洁情况检查，并按整改计划督促整改。 海外物业管理在前期管理动作中主要是与开发商及销售商代理商紧密配合，促进物业租售，参与签约活动；根据业主和使用人的要求、希望与建议，设计日后的管理模式，制定相应的规章制度，海外的做法是：在物业租售合同签订的同时，让业主和用户在有关物业维护、使用的“公共契约”上签字，如《大厦公契》等开发商与物业管理公司依法制定的文件，并与物业权属证一起作为档案资料保存使用，还在住区管理工作正式启动后张贴公布，便于对照执行。另外，海外物业管理的前期运作内容还包括： 1．始终保持公共场所的整洁。 2．严格控制和协助造访者进出物业。 3．严格控制装修人员进出物业。（新加坡的做法是：所建住宅物业是“空壳”，让业主或使用者自我创造性的进行“第二次装修”，但发达国家是先按物业装修几大流派或住户爱好类型装修好，将一个“完整”的物业移交给物业管理单位，并在3年内不准再装修） 4．保障停车安全。 5．精神饱满、礼貌周全地接待来访者。 6．全天候地做好住区的治安管理工作。 日本关西地区管理专家掘重裕说，物业管理贯穿于整个建筑物生命周期的一种业务，它从整个建筑物的设计、建造、维护保养一直到最后拆除是全程跟踪服务的。因此，从建筑总体花费来看，基础建设费用只占整体费用的25%，而维护管理费用则占75%，这与中国重基建而轻管理的资金分配方式有所不同。在传统意识中，国内常常把物业开发看成是开发商、设计院和施工单位的事，物业管理是房屋建成后才开始的，似乎开发时期与物业管理无关。所以，以前国内的物业管理公司普遍对早期介入不重视。随着对物业管理理论研究的深入，业内人士普遍认为物业管理介入的时间越早越好。这个结论的得出可以说是对我国过去十几年管理实践经验和教训的总结。 目前，国内一些规模较大、管理较规范的物业管理公司已经在接管物业时，进行早期介入的管理运作，并制定出相应的管理标准程序。我国现在暂无全国性的物业管理法律，不能够制定出统一的运作标准及程序。虽然有不少地方性法规、章程或条例出台，但由于我国物业管理仍处于初始阶段，有很多问题不是地方性法规所能解决的。所以，目前我国物业管理公司对早期介入的运作一般都是参照国外的做法，其工作内容已在之前提过。 福建省目前的物业管理也不很理想。根据厦门市房地产联合网的调查，仅一成的业主满意现有的物业管理，有50%的业主认为物业管理一般。泉州市物业管理的状况也差不多如此，根据《泉州市市区房地产市场诚信调查报告》的数据统计，只有59.38%的业主认为物业管理处是按合同规定做好保修工作，只有55.73%的业主认为物业在交付使用前是验收合格的，而有47.14 %的业主认为物业存在质量问题。可见，泉州市物业管理还有很多不足之处，特别在早期介入方面。业主认为物业存在质量问题达到了47.14 %之高，而大都是房屋裂缝，漏水，小区配套设施等问题。可想而知，泉州市的物业管理几乎没有做好前期介入，没有对物业进行综合、全面、细致的验收。 泉州市的物业管理之所以存在种种不足之处，是与泉州市目前的房地产市场不规范有很大的关系。虽然泉州市房地产市场经过去年的整顿，比以前规范了很多了，但仍有一些不足的地方。比如，泉州市的大部分物业管理公司与开发商都是隶属于同一个集团公司，物业公司既使发现有质量问题存在，为了集团公司的眼前利益，他们一般是睁一只眼，闭一只眼，这样最终吃亏的还是业主。 当然，泉州市还有不少较为规范的物业管理公司。如南方物业管理公司（隶属南益集团）、秋实物业管理公司等。他们的管理较为规范，也有进行前期介入的管理的经验。例如，秋实物业管理公司，该公司成立于2000年11月，系具有独立法人资格，实行自主经营、独立核算、自负盈亏的物业管理公司。现有的管理人员80%持有全国物业管理人员资格书。公司以创“全国城市物业管理优秀小区”为目标，推行ISO9001：2000国际质量管理体系，学习和借鉴国内外先进管理经验。该公司在对泉州中联房地产开发有限公司开发的刺桐豪园的接管时，便对物业进行前期的介入管理，他们的介入工作是全面而细致的，是站在为以后的小区管理和业主的角度，对物业进行严格的验收。 二、物业管理前期介入的作用 随着我国物业管理行业的发展、壮大，已经有不少的物业管理公司开展了早期介入的工作，有更多的物业管理公司意识到早期介入是保证物业管理顺利起步与开展的重要条件，是实施物业管理的首要环节。实践证明，早期介入具有以下作用： 1．有利于优化设计，完善设计细节 我国疆域广阔，地理环境与经济发展水平差距悬殊，这必然要对设计提出不同要求。比如在南方，高温时间较长，空调用电量特别大尤其是一些商业大厦，就必须考虑电路的负荷问题。而北方，就要考虑取暖。这些物业管理中的实际问题，一般设计人员很难完全预料、估计，而有经验的物业管理公司却十分清楚。因此，物业管理公司在项目设计阶段，从业主或使用人的角度，凭专业人士的经验对所管理物业的设计进行审视，对不当之处提出修改方案，可优化设计，完善设计中的细节，避免一些在后期工作中难以解决的问题。 2．有利于提高房屋建造质量 由于物业管理公司在物业使用与管理方面拥有第一手资料，对于楼宇在长期使用过程中所暴露出的各种工程质量问题十分了解，通过参与物业施工建设阶段监理，强化了施工过程中的质量管理和监控，并尽可能把房屋质量隐患消灭在建造过程中，从而提高房屋的建造质量。 3．有利于保证物业的使用功能 物业管理公司通过参与竣工验收和接管验收，按有关标准严格验收，能确保房屋和各类设备及附属配套设施正常的使用功能和使用安全。 4．有利于加强对所管物业的全面了解 物业管理公司要想做好物业及其附属设施的维修养护工作，必须对土建结构、管线走向、设施建设、设备安装等情况了如指掌，对于图纸改动或增、减部分作出认真记录。例如；管线节点的设置往往和设计图纸所标位置有一定差距，如果布置管线时不在现场作记录，在后期管理中，可能就会出现脱节的现象。相对来说，物业管理人员对土建结构部分了解得不用太深，而对设备安装、管线布置等情况则应充分掌握，便于后期管理。因此，如果目前条件不允许过早介入的话，设备安装阶段应是较合适的介入点。由于加强了对所管物业的全面了解，就为竣工验收、接管验收打下了基础，可提高验收质量，缩短验收时间，对验收中发现的仍需改进之处，也比较清楚，容易交涉和协调。 5．早期介入有利于后期管理工作的进行 物业管理公司通过早期介入，保证了设计、建造质量和对物业的全面了解，对后期的物业管理就带来了很多便利，既便于维修保养计划的安排与实施，又能保证维修质量，从而提高了工作效率和工作质量。同时，在前期管理中，经过一段时间的磨合，便于理顺同环卫、水电、通讯、治安、维修、绿化等各部门之间的关系，建立顺畅的服务渠道，有利于后期管理工作的进行。 6．有利于树立物业管理公司的形象 如果接管与入住同步进行，物业管理公司即使再努力，也会被各项繁杂事务搞得焦头烂额，折腾不出头绪，并且容易忙中出错，以致严重影响物业管理企业的专业形象。 三、物业管理前期介入的可行性 物业管理前期介入，从前面的理论分析已得出其十分必要，但在现实中是否可行呢？下面我们就对物业管理前期介入的可行性进行分析。 （一）、从经济效益角度看 任何经济活动都要有成本支出，作为一个企业也必然要考虑经济效益，这是无可非议的。如果考虑物业管理前期介入的经济性呢？这可从三个角度来分析： 1．经济效益的可行性 从房地产开发的角度来说，增加这种行为有利有弊，存在着风险收益。利的方面：有物业管理公司介入，加强了决策、规划的准确性，保证物业顺利地开发；同时保证物业开发质量，促进物业销售，加快资金周转。弊的方面：主要是增加了成本（前期介入费用由房地产开发商负责承担），假若物业管理公司提出返工建议，可能还增加工期等。综合而知，房地产开发商虽然在前期介入中承担了一定风险，但会带来更大的收益，从经济性的角度来看，利大于弊，房地产开发商应该支持物业管理前期介入。 2．从物业管理公司的角度 物业管理公司从参与的角度来看，利的一面是：由于前期介入，熟悉了解物业，为今后接受新业务奠定了基础，便于本企业进一步扩大业务领域，占领业务市场。不利的一方面是：可能增加成本费用（如果费用由物业管理公司承担）。 3．从社会总体的角度 从社会总体角度来看，由于前期介入有利之处在于规划施工阶段得到了把关，减少了失误，把物业的不足之处消灭在萌芽状态中，有利于社会总体经济利益提高。 综上分析，利明显大于弊，所以从经济的角度看，物业管理的早期介入是可行的。 （二）、技术力量的保证 为了保证物业管理前期介入的成功，物业管理公司应该选择并组织好一批人员参与前期介入。由于物业开发周期长，物业管理公司不可能抽调出大批人员介入，所以应采取精兵简政的组织构架，人员组成可采取两种方式：长期介入人员（2～3人），由房屋管理员、结构工程师和设备工程师三人组成；短期介入人员（3～4人），由公司经理、部门经理和技术骨干组成。 长期介入人员就是从项目一开始，就进入角色，一直到项目结束，参与项目的全过程。介入人员的素质与技术在很大程度上决定了物业管理前期介入的成败，所以在人员选配上一定挑选，通常有一名经验丰富、知识全面的管理人员（该同志应对物业情况十分熟悉，并有相关经验）来参与物业管理的前期介入。还需要一名结构工程师和设备工程师来进行配合，分管土建工程和设备安装的质量把关。 正是通过技术人员的技术把关，来保证物业管理前期介入达到预期的结果。 （三）、政府、法律制度的保证 政府的经济职能之一是保证公平、公正，维护公民的基本权利。在房地产开发的市场中，物业管理以前期介入对未来业主是必须的，而在实际操作中，由于开发商急功近利，或者片面追求利润，却不愿意进行物业管理前期介入（物业管理前期介入，成本投资增加深）。政府应该介入。政府介入的方式主要在两个方面： 1．制订有关物业管理前期介入的一些法律、法规、制度。现在中国许多城市如深圳、北京等地政府制定出相应的条文，规定房地产开发时，物业管理必须前期介入，从而在制度上保证物业管理前期介入的开发与实行。 2．政府委托行业协会成立监督机构，对房地产开发全过程进行监督。如果没有实行物业管理介入，可进行一定的惩罚、处理。这样就会使房地产开发商由被动到自觉地考虑物业管理的前期介入工作。纵观国内外各行业，都已成立了自己行业的行业协会。如中国的物业管理协会便是物业管理业的行业协会，它的成立必将使中国的物业管理行业更加规范化、系统化、专业化。

第一部分 战略管理沈阳市汽车开关厂发展战略分析台湾双人电脑公司的经营战略南华啤酒有限公司的战略调整红山电业局发展决策山申公司的战略困境汇美公司进入西南市场的战略广东华帝集团的未来发展第二部分 营销管理珠海电信局年小灵通业务营销策略英迈中国电子商务策略选择大连韩伟企业集团的品牌经营之路华瑞公司的抉择三株集团的营销危机佳佳技术有限公司的营销管理难题远东涂料有限公司的价格策略第三部分 组织变革与人力资源管理大连塑料彩印厂的组织变革与技术引进宾州机械厂改革解困方案天业公司的“人力资源铸造”广东金鑫塑胶设备有限公司的困惑和挑战大连中隆仪表股份有限公司的“浮动股份制”番茄制品公司销售经理的招聘面试PU公司化工事业部技术人员的绩效考评第四部分 运作流程与信息技术管理拜耳(四川)动物保健公司的TOMS项目西安电瓷厂生产过程组织的改革红星电器厂的年生产方案决策F公司的部件供应决策厦门WD与XTC两公司问的第三方物流模式中华电路板有限公司质量控制方案分析兴旺石油公司技术创新模式XH—MIS新华农药厂集成化管理信息系统一汽大众实施ERP第五部分 财务与项目管理湖南长德化纤公司投资方案分析海州热电厂的债务重组厦门万里石有限公司的南非石材合资项目东港外供商厦项目建设论证北疆国际信托投资公司的型材投资项目第六部分 跨文化管理滨海市中新合资集装箱码头有限公司中外合资斯诺制药公司比格啤酒公司的上海分公司米高公司北京代表办事处中澳金刚石有限公司

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你这是考试题目需要答案吧 项目管理科目？

房地产项目管理策略 中国房地产的品质竞争时代，决定了谁在项目管理上做得更好，谁的赢面就也也大一些，该将以金地集团为例，金地集团具有三大系统运作保障：ISO9000质量保证体系，网络化的开发进度控制机系统，动态投资控制系统，都是一个房地产企业比备的基本功，但金地集团为何凭此形成竞争优势？ 第一操作环节：房地产开发项目管理成功的关键 一支队伍和三个系统 以金地集团为例。金地集团在产品设计、成本控制和施工质量上达到全国一流水准。金海湾的设计要拿全国甚至国际上的优秀设计奖。工程质量上已经获得区全优、市样板、省样板，下一步要取得全国工程质量最高奖――鲁班奖。 怎样才能实现上述目标呢？ 靠一支队伍和三个系统。金地集团已经拥有一支高素质的、勇于拼搏的、肯硬干苦干的技术队伍，这是我们最宝贵的资本，要实现上述目标首先要靠他们下狠工夫。在管理上，金地集团已建立健全了三大系统动作保障即：ISO9000质量保证体系，网络化的开发进度控制系统和动态投资控制系统，它们可确保工程的质量、进度、成本控制达到理想的目标，这在全国都是处于领先水平。 ISO9000质量保证体系的实施，使金地集团对质量控制的浓度和广度加大了很多。网络控制系统严密、周全，经过一年多的运行，保障了开发工程快捷、有序地进行，发挥了重要作用。动态投资控制系统彩限额设计的方法，在开发过程中严格控制总指标，有效降低成本，保证取得最大利润。 设计、管理与战略伙伴的选择 在设计上，金地集团的设计师们精益求精，对方案不断进行深加工，以达到最好的效果。 在管理上，还将加强中间管理力量。 另外，经过几年的地产开发，金地集团还在各有关专业找到了比较好的合作伙伴，这也是实现目标的有力保障。 第二操作环节：房地产开发项目管理阶段分析 对于作业管理入员来说，大型工程是艰难的桃战，经常是一次性的，风险很大，如果工程现划不妥，那将使成本超过预算，浪费巨额资金。调度不当将导致不必要的延误，而且管理不善将使企业破产。 那些需要几个月或几年完成的特殊项目往往在正常生产系统之外进行开发。企业内部设立项目组来处理此类工作，项目完成后，该组织即解散。大型项目的管理由三个阶段组成： 第一阶段、项目规划 该阶段包括设定目标、明确项目和团队组织。此阶段甚至在项目开始之前就已完成。项目通常是指一流产出一致、相互关联的任务。成立项目组是为了确保整个建设项目成功完成的同时，能继续顺利地进行现行的计划。 项目组可以有效地集中在规定时间内完成具体项目所需的人力和物力。 第二阶段、项目排程 项目排程指的是排出所有项目活动的先后次序并确定相应的完成时间。 甘特图是项目排程常用的一种方法。这种方法成本低，能帮助管理人员弄清楚 （1）所有的活动都已经过规划。 （2）生产次序已作说明。 （3）活动时间估计已作记录； （4）总的项目时间已经形成。 总之，不论项目管理人员采取何种方法，项目排程可以实现以下目标： 1、显示每项活动这间以及活动与总体项目之间的联系； 2、确定活动之间的先后次序关系； 3、鼓励对各项活动进行现实的排程和成本估计； 4、确定项目中的关键障碍从而更好地利用人、财、物。 第三阶段、项目控制 与任何管理系统的控制一样，大型项目的控制指的是对资源、成本、质量和预算进行仔细的监控。控制还指利用反馈信息循环修改项目计划，以及有能力资源调配到最需要的地方。 第三操作环节：掌握房地产项目管理工具 计划评审技术（PERT）和关键路径法（CPM）开发于五十年代，用以帮助管理人员大型复杂项目进行排程、监管和控制。例如：针对实施项目管理有关的设计、方案优化，使项目各项工作可预见，可预控。 核心要素A：Pertandcpm的应用 PERT和CPM很重要，因为它们能帮助解答由成千上万个活动组成的项目问题。这些问题如下： 1、整个项目什么时候完工？ 2、项目的关键活动，即那些如不能按时完成就会延误整个项目的活动是什么？ 3、哪些是非关键活动，即使不能按时完成也不会延误整个项目活动？ 4、项目在某个具体的日期前完成的概率是多少？ 5、在任何一个特定的日子里，项目是否如期完成、落后于计划或提前完成？ 6、在任何一天，实际开支是否多于、小于或大干预算开支？ 7、是否有足够的资源以按时完成项目？ 8、如果要在较短的肘间里完成项目，以最小成本完成任务的最佳方法是什么？ 核心要素B：Pert和cpm的操作步骤。 Pert和cpm的结构 1、明确项目及其所有重要活动成任务； 2、确定活动之间的关系，决定哪些活动必须先完成，哪些活动和须随后完成； 3、绘出连接所有活动的网络； 4、明确每项活动的时间和成本估计； 5、计算网络中的最长时间路径，即关键路径； 6、运用网络帮助进行项目的规划、排程、监管和控制。 核心要素C：Pert和cpm的基本要素 活动、事件和网络 PERT的第一步是将整个项目分成若干个重要的事件和活动。事件标志着任务或活动的开始或结束。活动是指两个事件之间的任务或子项目。上表显示了用以表示事件和活动的符号。 任何可以用活动和事件描述的项目都可用PERT网络进行分析。而网络是指由起止事件限定的活动顺序。 核心要素D；项目答理过程中对Pert和cpm的实站认识 对Pert和cpm的评论， 作为对Pert和cpm的评论，以下是房地产项目营理人员需要明白的Pert特征： 优点： 1、在项目营理的诸多阶段极为有益，特别是对大型项目进行排程和控制方面； 2、要领明确，计算不复杂； 3、利用网络的图示繁助快速理昭项目活动之间的关系； 4、关键路径和相关肘间分析帮助确定豁要仔细观察的活动； 5、Pert形成的网络提供重要的项自文件资料，以图表的形成指出谁应为各项活动负责； 6、广泛适用于各种项目和行业； 7、有利于监控时程和成本。 缺点： 1、项目活动必须确定，独立不相关，并且活动之间关系必须稳定； 2、必须明确先后次序关系，必须与网络相连； 3、时间估计较为主观，如管理人员过于乐观或者悲观，时间估计有被歪曲的危险； 4、过分强调最长路线或关键路线有其潜在的危险，还需要对关键路线进行仔细监督。仅供参考，请自借鉴希望对您有帮助

表格都散了

关于成功项目管理案例 　　引导语：项目管理就是把各种知识、技能、工具和方法运用到项目活动中来满足项目目标。以下是我为大家整理的关于成功项目管理案例，欢迎阅读! 　　晚餐项目背景：在某月某日，我在家准备晚餐。决定开始项目的时间是下午4点，涉及到的项目干系人就是我和我爱人。 　　为什么使用这个案例?首先，可以确认它是个项目，因为，对我而言，它符合临时、独特、渐进明晰的特点。其次，这是个小项目，同样涉及到技术活动(炒菜)和管理活动(启动、规划、执行、监控、收尾)，小项目的好处是，容易理解;最后一点，这个项目大家都比较熟悉，便于集中精力学习项目管理过程上。 　　项目启动 　　“好的开始是项目成功的一半”，项目成功的标准就是实现项目目标，而目标就是在启动时来确定。具体而言，此过程要分析干系人、确定项目目标以及找出制约因素和假设。 　　识别干系人 　　项目干系人就是和项目相关的人，他们要么参与项目过程，要么会受到项目影响，或影响到项目。例如奥运会项目各国运动员、教练、奥组委人员、志愿者等都属于第一类干系人;北京市民就属于第二类干系人，还有些施加影响和干扰的国际势力属于第三类人。每个项目都有很多干系人，通常你没有识别的干系人会对项目的进行造成意想不到的影响，因此启动首先要识别干系人。 　　晚餐项目中干系人的识别非常简单，即我和我爱人。我爱人是项目发起人，发起项目并提出对项目的要求，我爱人也是团队成员中的专家角色。我是项目经理也是团队成员，我负责策划实施整个项目。同时俩都是客户。假如决定外出吃饭，饭店也算是干系人，假如项目包括外出买菜，菜贩子也属于干系人，具体而言，他们都是供应商(提供项目所需要的原材料和服务)。 　 　分析干系人的需求和影响 　　项目成功的标准客观上是实现项目目标，主观上是干系人满意。满意的前提是了解干系人需求，需要注意的是，一个是干系人不明确表达自己潜在的需求，项目经理需要有优秀的沟通能力了解其潜在需求，另一点就是项目干系人往往需求不一致，而且有时候会矛盾，项目经理需记录下来他们各自需求，并进行平衡。在大型项目中，如果涉及到很多方干系人，项目经理还需要评估他们对项目的影响力和影响是正面的负面的，项目经理需要高度关注哪些影响力较强的干系人。 　　样式搭配要合理;因为她晚餐后需要练习瑜伽，希望项目尽快完成;同时希望基于家里现有原材料进行。作为项目经理和团队成员，我的需求是：希望全程得到专家的技术支持;建议关键任务(如炒菜)由专家亲自完成。影响力评估，我们俩都有很强的影响力，因为在家里她是领导，她的影响力比我大一点。 　　确定干系人目标 　　在了解项目干系人需求之后，需要将需求转化为具体的目标。目标和需求不同，需求是一种感觉，而目标必须是符合smart原则的(具体、可衡量、可实现、相关的、有时间限制)。项目的目标可以从四个方面描述：范围(做什么不做什么)，进度(什么时间做什么，用多长时间完成)，成本(花多少钱)，质量(做到什么程度为止)。 　　经过项目干系人多次交流，确定晚餐项目的`目标如下： 　　1)范围目标：成果必须包括四菜、一汤和主食(米饭或馒头)，搭配上需要有荤有素、有饭有汤、有凉有热 　　2)进度目标：项目必须在2小时内完成，当前时间是下午4点，完成时间为下午6点，这样才能保证7点半参加锻炼 　　3)质量目标：营养丰富、美味可口 　　4)成本目标：直接成本是原材料成本，间接成本是水、电、气。 　　确定目标优先级 　　通常干系人会提出很多目标，有些目标有时候是矛盾的，比如希望范围要多、进度要快、成本要少、质量要好。当目标较多时，需确定目标的优先顺序。这样做好处：可以集中精力满足关键目标。 　　案例： 　　经过使用目标优化矩阵(见图表1)，最终确定目标优先顺序：进度、质量、范围、成本。 　　说明：将纵轴上的项目依次与横轴上的项目对比，相对重要填 1，相对不重要则填 0，最后将数字相加，根据合计的数值进行优先排序 　　找出制约要素 　　制约要素就是当前存在的会对项目实施有限制的因素。如在培训项目中教室的大小、在工作中大多数项目事先确定的预算、事先确定的日期等等。了解这些，可以让计划更可行。 　　晚餐案例的制约要素列表： 　　1)必须使用家里现有原材料; 　　2)工具有限：电饭锅、铁锅、菜刀都只有一个; 　　3)厨房面积有限; 　　4)我的工作经验、能力、水平有限; 　　找出假设 　　假设就是项目成功的前提条件。如为了培训如期进行，需要老师能够及时到场、学员能到场、投影能正常工作，这些都是假设。假设充满不确定性、如果不成立就是风险。假设需要渐进明晰，开始了解少，在项目进行中需要逐步确认。 　 　完成案例假设条件列表： 　　1)有电、有气、有水 　　2)铁锅、电饭锅、菜刀、切菜板都是可用的 　　3)原材料有蔬菜、有肉 　　在此案例中，项目干系人较少，需求较一致，项目干系人容易识别，而在实际项目中，大多数项目涉及很多干系人，识别干系人是非常关键的任务。此外干系人的需求很模糊、表达不明确，而且，有些干系人的需求相互矛盾。这是在启动过程，项目经理面临的最大挑战。 　　在这个过程中，需要项目经理具备的能力包括：沟通(和陌生干系人会面，迅速建立良好的关系)、谈判(用来共同确定目标)、说服(让干系人相信你，听从你的建议)、观察力(对环境的观察、理解)、决策力(准确做出判断，必要情况下帮助干系人做出选择)、协调(和不同干系人沟通，召集会议等)。除了上述六个基本步骤之外，大型项目还需要正式任命项目经理、建立项目管理团队等工作。 ;

导读：矩阵管理模式也并非只有一种形式，按照矩阵主管的职责不同，矩阵管理模式可以分为强矩阵和弱矩阵。强矩阵具有许多项目单列式组织的特点，即矩阵主管有相当大的权限，包括用人权和财务权；比如一些IT企业专门成立的项目研发小组，就属于强矩阵的管理模式。在实行强矩阵管理的时候，项目经理与部门经理对资源的调用与管理是如何细分的？ （一）案例内容： 我们是一家软件公司，公司以前是集团性质，在前几年从集团公司分离出来，以作产品开发与项目为主，目前公司发展还不错，正在建设的项目五个左右，已经立项的十个左右，已验收项目并需要继续支持和维护的有二十个左右。 公司试行强矩阵管理，专职的项目经理一个人带几个项目，职能部门也有除了本职工作外担任项目经理的。公司没有大步伐的扩充，资源问题成了项目经理、部门经理在项目实施过程中的问题，从而又引发出执行流程与职责定位的问题…… 项目经理每个人都身兼数职，对项目进度难以控制；多数项目在并行时，资源的调配是由各个职能部门的经理安排的，职能部门经理对质量监督，项目经理要做进度控制，可是却没有分配资源的权利。 我的问题是：在实行强矩阵管理的时候，项目经理与部门经理对资源的调用与管理是如何细分的？ 三）项目者联盟专家点评 黄绍良，昆山泓森信息科技管理顾问有限公司执行总裁，美国PMI资格管理委员会大型项目管理专业资格认证委员，中国管理科学研究院理事，中国科学院研究生院教授，北航软件学院特聘教授，南开大学软件学院兼职教授，澳洲墨尔本大学计算机系学士，加拿大约克大学工商管理硕士；国际项目管理协会，澳大利亚项目管理学会，美国项目管理学会等专业组织的认证会员，是英国皇家计算机协会，澳大利亚计算机协会，欧盟资讯协会等组织的会员。 家黄绍良点评： 我国大部分企业在推动项目管理的过程中，从没有考虑为项目管理建立一个高效的管理环境。导致管理流程脱节，带来运营上的瓶颈，更缺乏一套争议提升的流程。所谓“巧妇难为无米之炊”，项目经理无法发挥科技管理的最终效益，让企业管理成本增加。 在80年代中期，我曾经负责美国一家保险公司科技部门的项目管理推广，在最初的一年，部门高层积极参与，建立一定的管理机制，指派专人负责执行及监控，经历三年的努力才把管理规范完成，让各人明白本身在部门中的职责及在项目中的角色。资源的职责与角色是成功推动项目管理的一个关键因素，管理层及部门经理必须明确知道资源如何利用，在那个时间段负责那个项目的工作。 在强矩阵管理模式下，一个人会参与一个或多个不同的项目，扮演不同的角色，项目经理对资源的调用及管理只局限在已经组合的成员中。组员本身的不同角色已经成为组员的时间冲突，最有效的解决办法是高层的决定或项目经理依靠本身的管理及协调能力。 很多时候，资源的冲突主要是项目基线的建设缺乏规范，组员的工作在开始时不明确，项目经理未能有效管理项目的进度，项目中任何工作上的延误直接影响其他项目的启动和进度。所以要解决项目经理与部门经理间对资源调配及管理的问题，企业必须建立项目基线的建设机制，巩固项目经理本身对项目实施的进度管理方法。所谓项目基线的建设机制包括明确的项目生命周期和合适的开发体系应用，在开发过程中各阶段的工作量及资源需求（技术、工作范围、责任等）必须明确及合理，这些都应该是立项的先决条件。 企业高层在确认项目的工作量，时间线，资源需求后，必须按实际的情况在适当的时间段提供项目经理所需的资源，但往往我们在实施过程中，调派到项目组中的资源多未能符合项目立项时所要求的数量和技术能力，所以项目经理必须在获得资源后，重新调整项目计划及工作分派计划，尽量利用已分派的资源考虑项目如何才能够完成交付。建立项目的第一份风险评估和应变方案。 重建后的项目计划必须让企业高层确认，有关风险评估及应变方案必须向企业高层汇报。纵然企业高层否决重建的项目计划，仍然要求项目经理按原计划完成交付，但风险评估将可以保障项目经理在项目真的受到延误时，让企业高层知道：“我已经告诉了你结果会如何”的一个引子。 但这个机制并不说明项目经理便可以让项目延误，当发现某组员的工作可能受到延误，不能如期在指定时间释放该组员时，应尽快与该组员的部门经理及等待接收该组员的项目经理进行沟通，提出有关风险，让其他项目组能够尽早建立应变措施，调整工作计划，或另找其他资源代替。尽量降低项目组与部门间，或项目组与项目组间的争议。 在实施过程中，项目经理必须不断对计划及工作进行评估，尽量利用项目管理五大变数（范围，质量，成本，时间，资源）的调整方法对项目进度定期监控，定期进行调整，定期修改风险评估及应变方案，记录调整后的结果对企业高层进行汇报，保证资源在指定的时间内完成所交付的工作，在指定的使用期到达时解散资源，让资源投入其他项目，尽量让项目能够如期完成。 项目经理及部门经理本身职权在企业中有一定的约束，很多时候不一定能够面对上司的压力，同时应付交付的压力，所以企业必须为项目管理提供一个适合的环境，建立有关的机制及流程。而项目经理在项目过程中必须让企业高层明白当问题发生时，项目经理所采用的措施如何降低企业的损失。这个管理环境的建设可以让企业高层明确理解项目管理的真正价值，慢慢巩固项目经理的职权和提升项目经理的能力。

此案例选自 Project Management Case Studies and Lessons Learned: stakeholder, scope, knowledge, schedule, resource and team management , M. Kemal Atesmen, CRC Press, 2015, P51-53 一个为期两年的项目已经交付，客户和公司高层都对项目结果表示满意。在做最终的经验教训总结之前，项目经理被安排去海外处理一个紧急的问题，为期三周。当项目经理回来准备经验教训会的时候发现，原来的项目组成员都已经被分配到其他的项目中去了，很难把大家的时间凑期。有两个成员甚至被分到了日本项目。而且大家对于此类项目总结会的兴趣下降的很快，大家手里都有更重要的事情要做。 项目经理凑齐了10个项目组成员中的8个，开了一个午餐会。项目经理自掏腰包给大家买了午餐。午餐会上项目经理向大家提出了经验教训总结的列表，并组织大家讨论以后如何避免类似的情况发生。过后，项目经理又分别与在日本和德国的成员开了视频会议。项目经理也发起了要请高层参加的经验教训总结会，只有一半的人参加了回忆。随后，项目经理还分别和客户项目经理、分包商（subcontractor）也进行了这样的讨论。 最终，项目经理发布了这个项目的经验教训列表和大家讨论的结果，以便之后的项目经理查阅。 经验教训列表包含了涉及以下几个方面的问题：团队人员、项目说明、公司相关、客户相关、分包商相关、项目进度和项目预算。在所有讨论的问题在，两个关于财务的问题凸显了出来。一个是国际结算时存在的汇率风险，另外一个是小批量采购导致单价上涨。这两个问题教训对于以后项目遇见类似问题时提供了一个很好的参考。 项目结束时期的经验教训总结会是很多项目组经常忽略的一件事。实际中，项目结果好还好，项目结果不好很容易开成吵架会，或责任推诿会。所以很多项目经理不愿意开这个会。 本案例想着重分析一下案例中的项目经理是如何组织这个经验教训总结会的。 案例中的项目是一个成功的项目，但是在做经验教训总结会之前，项目经理被调走三周，导致回来之后团队成员都被安排到别的项目组，凑不齐人。而且时间一长，大家都对开这样的会兴趣不大了。但项目经理还是坚持组织了这样的会议，并与几乎所有相关方进行了讨论。参与讨论的人包括： 召集尽可能多的人进行讨论，实在无法凑在一起，可以分开讨论。 会议的议程上，项目经理没有撒漫的让大家去讨论，而是总结了一个问题列表，让大家就列表发表看法，以后如何避免出现类似的问题。我们可以看到会议议程可以简单如下面写： 案例中还写了问题列表涉及哪些方面： 我们可以看到，这个问题列表基本涉及了项目管理铁三角的内容和各相关方的内容 最后，项目经理将成文的经验教训总结发布出来，供之后的项目参考。这样真正让项目的价值、经验得以延续。 案例中最后项目经理也说，经验教训总结是一件非常费时的事情，但是其价值是巨大的。任何一个经验的吸收都可能对后期的项目产生积极的影响，就这一点，就给项目经理以足够的动力去完成这件事情。 经验教训总结会召开方法 时间： 越早越好。拖的越晚，大家对开这样的会的兴趣越低。集齐尽可能多的人，实在不行，分开开也可以。不同的相关方分别开会。 与会人： 项目参与的所有相关方。可能包括： 会议议程： 问题列表可能包括的内容： 输出： 发布 经验教训总结 ，以便以后的项目进行参考。

1.确定项目的基本假设, a.公司的主要产品适合ISP b.该公司有好的销售业绩和盈利，有承担ISP费用的能力； c.该公司现在的市场信息系统与ASP系统相比不如ASP； d.该公司的营销人员装备如何比ASP落后； e.该公司愿意接受现代信息技术，现在的信息情况应用ASP后将改善。2.该项目的目标是：在1年内，即到2005年初，使这家国有钢铁公司全面接通ISP服务，并使得公司高层领导对这项新的通信技术能够完全接受。并最终签定合同。 3.该项目涉及到产品的宣传、演示；与客户的沟通、交流。技术交流和谈判。4.主要的产品是产品宣传信息，专业技术展示，技术沟通和商务谈判。5.项目经理1人，技术支持2人，广告策划1人，演示、宣传1人，商务谈判代表2人。此项目共需7人。6.这个问题太多了，你就给这点分，我不答。

项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。“项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。”“项目管理是运用管理的知识、工具、技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（controlling）等五项主要工作。”扩展资料：项目管理工程包括：开发管理（DM）、项目管理（PM）、设施管理（FM）以及建筑信息模型（BIM）。而项目管理则又分为三大类：信息项目管理、工程项目管理、投资项目管理。1.信息项目管理是指在IT行业的项目管理。2.工程项目管理主要是指项目管理在工程类项目中的应用，投资项目以及施工项目管理。其中，施工版块主要是做到成本和进度的把控。这一板块主要使用工程项目管理软件来把控。3.投资项目管理主要是用于金融投资版块的把控，偏向于风险把控。

1、索赔能成立。因为工期延误是由于发包方提供的地质情况有误造成的。 2、索赔内容有两个方面，一是要求延长工期，而是要求承担由此额外增加的费用（如雨季施工增加费）。

看似是一个简单的teamwork的问题. 但我相信, 事情绝对不没这么简单. 这个case 只有有限backgroud 信息. 所以我也只能从团队方面给你些建议:首先: 在team member之间建立信任. 由于大家之前都不互相了解. 所以作为项目经理应该主动找一些能展现个人能力的task,assign给你下面的leads, senior team membes 和你想要提拔的人, 使他们知道和相信彼此的工作能力.使你的team members相信他们有能力完成你布置的工作.然后: 暗示给你的team: 不要害怕有分歧意见, 勇于challenge each other. 这一点在开会上很容易体现.但首先, 你要让你的team members都知道你是不允许有"搞政治"的人在团队中存在的.待这些问题都解决了, 就适时的告诉你的team member: 责任, 风险, 利益三者的关系.以上两点对于单纯的解决你上面所说的团队问题我认为应该可以了.如果说你还需要提高的话, 那就要考虑team外部对你的信任了. 如果你这是一个分阶段的项目,我建议你暂时把milestone从新和你的"高级项目经理"review一下, 挑选一个合适的, 当完成这个milestone的时候和所有重要的stakeholders庆祝一下. 来扭转你team的形象.

项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。“项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。”“项目管理是运用管理的知识、工具、技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（controlling）等五项主要工作。”扩展资料：项目管理工程包括：开发管理（DM）、项目管理（PM）、设施管理（FM）以及建筑信息模型（BIM）。而项目管理则又分为三大类：信息项目管理、工程项目管理、投资项目管理。1.信息项目管理是指在IT行业的项目管理。2.工程项目管理主要是指项目管理在工程类项目中的应用，投资项目以及施工项目管理。其中，施工版块主要是做到成本和进度的把控。这一板块主要使用工程项目管理软件来把控。3.投资项目管理主要是用于金融投资版块的把控，偏向于风险把控。

所谓新官上任三把火，一些行政人员在上任对公司项目不了解的时候盲目的去开发项目，只知道按自己的想法去做，并没有结合公司的环境及需求去分析，如果长期下去只会造成一个个的结点，如果项目对公司的业绩或效率有明显的帮助，那么可以寻求外界专业人士解决，如果相反，可以把问题说清楚，我想一个好的领导是会分析形式的，如果执意孤行的话，那么说，这个领导不成熟！

项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。“项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。”“项目管理是运用管理的知识、工具、技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（controlling）等五项主要工作。”扩展资料：项目管理工程包括：开发管理（DM）、项目管理（PM）、设施管理（FM）以及建筑信息模型（BIM）。而项目管理则又分为三大类：信息项目管理、工程项目管理、投资项目管理。1.信息项目管理是指在IT行业的项目管理。2.工程项目管理主要是指项目管理在工程类项目中的应用，投资项目以及施工项目管理。其中，施工版块主要是做到成本和进度的把控。这一板块主要使用工程项目管理软件来把控。3.投资项目管理主要是用于金融投资版块的把控，偏向于风险把控。

项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。“项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。”“项目管理是运用管理的知识、工具、技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（controlling）等五项主要工作。”扩展资料：项目管理工程包括：开发管理（DM）、项目管理（PM）、设施管理（FM）以及建筑信息模型（BIM）。而项目管理则又分为三大类：信息项目管理、工程项目管理、投资项目管理。1.信息项目管理是指在IT行业的项目管理。2.工程项目管理主要是指项目管理在工程类项目中的应用，投资项目以及施工项目管理。其中，施工版块主要是做到成本和进度的把控。这一板块主要使用工程项目管理软件来把控。3.投资项目管理主要是用于金融投资版块的把控，偏向于风险把控。

1、办理正式的工作交接手续，把前任项目经理已经完成的工作做仔细的梳理，不要嫌麻烦，所有项目例如工作交接的单子中；2、与项目组的成员作沟通。了解项目的真正情况；3、项目到自己的手里后，详细的汇总项目前期遗留的问题，向领导请示进一步的工作；同时自己列出为补就前期工作的缺失，自己也要出一套方案；4、申请资源，做出自己对这个项目未来发展的保证

1、《工程项目管理案例分析》是中国建筑工业2006年1月出版的工具类书籍，作者李慧民。本书主要介绍了有关工程专业的施工案例及分析。2、本书包括冶炼、房屋建筑等专业共241个案例，涵盖了施工组织设计技术与管理、施工进度控制技术与管理、施工质量控制技术与管理、工程成本控制技术与管理、工程项目合同控制技术与管理、工程项目施工安全控制技术与管理、工程项目施工现场控制技术与管理、工程项目施工事故处理技术与管理等方面的内容。每个案例均源自实际工程，均包括案例背景、问题及分析三部分。本书可作为参加全国建造师（冶炼、房屋建筑及相关专业）、造价工程师、监理工程师等执业资格考试人员的复习用书，也可作为从事建造工作研究与实践的工程技术人员、大专院校师生的培训教材和参考资料。

这怎么好象是考试题,.....

一个失败的项目管理案例分析 　　引导语：都说项目经理的时间分配应该是3-7法则，即30%时间用于管理，70%时间用于沟通，可见沟通的重要性，下面是我为你带来的一个失败的项目管理案例分析，希望对大家有所帮助。 　 　沟通管理案例 　　某系统集成商B负责某大学城A的3个校园网的建设，是某弱电总承包商的分包商。田某是系统集成商B的高级项目经理，对三个校园网的建设负总责。关某、夏某和宋某是系统集成商B的项目经理，各负责其中的一个校园网建设项目。项目建设方聘请了监理公司对项目进行监理。 　　系统集成商B承揽的大学城A校园网建设项目，计划从2002年5月8日启动，至2004年8月1日完工。期间因项目建设方的资金问题，整个大学城的建设延后5个月，其校园网项目的完工日期也顺延到2005年1月1日，期间田某因故离职，其工作由系统集成商B的另一位高级项目经理鲍某接替。鲍某第一次拜访客户时，客户对项目状况非常不满。和鲍某一起拜访客户的有系统集成商B的主管副总、销售部总监、销售经理和关某、夏某和宋某3个项目经理。客户的意见如下： 　　你们负责的校园网项目进度一再滞后，你们不停地保证，又不停地延误。 　　你们在实施自己的项目过程中，不能与其他承包商配合，影响了他们的进度。 　　你们在项目现场，不遵守现场的管理规定，造成了现场的混乱。 　　你们的技术人员水平太差，对我方的询问，总不能提供及时的答复。 　　u2026u2026 　　听到客户的意见，鲍某很生气，而关某、夏某和宋某也向鲍某反映项目现场的确很乱，他们已完成的工作经常被其他承包商搅乱，但责任不在他们。至于客户的其他指控，关某、夏某和宋某则显得无辜，他们管理的项目不至于那么糟糕，他们项目的`进展和成绩客户一概不知，而问题却被扩大甚至扭曲。 　　【问题1】 　　请简要叙述发生上述情况的可能原因有哪些? 　　【问题2】 　　针对监理的作用，承建方如何与监理协同? 　　【问题3】 　　简要指出如何制定有多个承包商参与的项目的沟通管理计划? 　　案例分析 　　【问题1】 　　田某是系统集成商B的高级项目经理，但后来离职，由鲍某接替。而鲍某接任高级项目经理时，似乎对整个项目一无所知，这至少说明系统集成商B的内部管理有问题，对整个项目监管缺位或不得力，没有及时把项目经验累积为组织资产。 　　“期间因项目建设方的资金问题，整个大学城的建设延后5个月”，这说明客户自己本身的原因，导致项目发生延迟以后的混乱状况。 　　“至于客户的其他指控，关某、夏某和宋某则显得无辜，他们管理的项目不至于那么糟糕，他们项目的进展和成绩客户一概不知，而问题却被扩大甚至扭曲”，这则说明.系统集成商B没有或极少与客户进行直接沟通，导致客户对自己的工作不熟悉。客户从总承包商或其他承包商那里获得的信息有失真。从试题描述来看，显然，总承包商报告渲染了问题，推卸了责任。 　　“听到客户的意见，鲍某很生气，而关某、夏某和宋某也向鲍某反映项目现场的确很乱，他们已完成的工作经常被其他承包商搅乱，但责任不在他们”，这说明系统集成商B没建立现场管理制度，或者现场管理制度不严密不明确，或现场管理制度执行不力。而且，总承包商与分包商(系统集成商B)责任不是十分清楚。 　　最后，因为在这个项目中，还有第三方(监理方)的参与，监理方是代表建设方对整个项目进行监控的，但在监控之下，项目仍然发生混乱，这说明项目的监理工作没有到位。 　　【问题2】 　　这是一个理论性问题，与试题的案例描述没有关系。 　　监理作为独立的第三方，需要公平、公正、公立地处理项目建设过程中所出现的问题，维护各方利益。监理方与承建方是没有合同关系的，监理方与建设方签订监理合同，按照监理合同的要求来对承建方的建设工作进行监控，其监控的依据之一就是承建方和建设方所签订的建设合同，其目的就是要确保项目按期完成，并达到建设合同的要求。因此，承建方要正确认识监理方的作用，要认识到承建方和监理方不是对立关系，而是有着共同的目标，就是完成项目目标。 　　在项目管理方法上，采取的是“三方一法”，即建设方、承建方、监理方都采用项目管理方法来对项目进行管理，监理的主要内容是“四控三管一协调”，承建方也需要在这些方面进行配合，接受监理的监督和协调，有关中间成果需要通过监理的审核或评审。另外，承建方要积极主动地与监理方搞好关系，进行周期性的沟通，确保项目“沟通无障碍”。 　　【问题3】 　　这也是一个理论性试题，与试题描述的案例背景的关系不大，考查的内容是项目沟通管理计划的制定。有关这方面的内容，在第12章中有详细的介绍，在此不再重复。 　　解答要点 　　【问题1】 　　(1)系统集成商B内部管理有问题，至少监管缺位或不得力。 　　(2)系统集成商B没有或极少与客户进行直接沟通。 　　(3)没建立现场管理制度，或者现场管理制度不严密不明确，或现场管理制度执行不力。 　　(4)总承包商与分包商责任不是十分清楚。项目经理圈子 　　(5)客户从总承包商或其他承包商那里获得的信息有失真。总承包商报告渲染了问题，推卸了责任。 　　(6)客户自己本身的原因。 　　(7)监理工作做得不好。 　　【问题2】 　　(1)承建方要正确认识监理的作用，他们和监理方不是对立关系，而是有共同的目标，就是把项目做好。 　　(2)双方都采用项目管理的方法，承建方协助和配合监理方对项目的“四控三管一协调”，接受监理方的协调和监督，中间成果需要通过监理方的评审。 　　(3)承建方和与监理方要进行周期性的沟通。 　　【问题3】 　　(1)调研各集成商的沟通需求，进行项目干系人分析。 　　(2)发挥总承包商牵头作用和监理方的协调作用。 　　(3)对共用资源的可用性进行分析，引入资源日历。 　　(4)解决冲突，包括干系人对项目期望之间的冲突、资源冲突等。 　　(5)建立健全项目管理制度并监管其执行。 　　(6)采用项目管理信息系统。 ;

项目管理案例分析（四） Chaner财务银行在一个东南方的城市开了3家分行。银行总裁最近任命雷·科珀——银行信息技术副总裁负责开发一个网站，来提高银行的服务水平。目的是提高客户获取账户信息的便利性，使个人可以在线申请贷款和信用卡。 雷·科珀决定将这一项目分配给雷切尔·史密斯——两个信息技术主任中的一个。因为Chaner财务银行目前没有网站，雷和雷切尔一致认为项目应该从比较现有的网站开始，L1卧的是获得对这一领域里最新技术的更好的了解。 在他们第1次会议结束时，雷要求雷切尔粗略地估算项目在正常速度下需花多长时间，多少成本。由于注意到总裁看上去非常急于启动网站，雷还要求雷切尔准备一份尽快启动网站的时间和成本估算。 在第1次项目团队会议上，项目团队确定出了与项目相关的7项主要任务。第1项任务是比较现有的网站，按正常速度估算完成这项任务需要花10天，成本为15000美元。但是，如果使用允许的最多加班量则可以在7天，18750美元的条件下完成。 一旦完成比较任务，就需要向层管理层提交项目计划和项目定义文件，以便获得批准。项目团队估算完成这项任务按正常速度为5天，成本为3750美元或赶工为3天，成本为4500美元。 当项目团队从层获得批准后，网络设计就可以开始了。项目团队估计网站设计需求15天，45000美元，如加班则为10天，58500美元。 网站设计完成后，有3项任务必须同时进行： (1)开发网站数据库；(2)开发和编写实际网页码； (3)开发和编写网站表格码。估计数据库的开发在不加班时为10天和9000美元，加班时可以在7天和11250美元的情况下完成。同样，项目团队估算在不加班的情况下，开发和编写网页码需10天和1 500美元，加班可以减少两天，成本为19 500美元。开发表格工作分包给别的公司，需要7天，8 400美元。开发表格的公司没有提供赶工多收费的方案。 最后，一旦数据库开发出来，网页和表格编码完毕，整个网站需进行测试、修改。项目团队估算需要3天，成本为4 500美元。如果加班的话，则可以减少一天，成本为6750美元。 ※问题 1．如果不加班，完成此项目的成本是多少?完成这一项目要花多长时间? 2．项目可以完成的最短的时间量为多少?在最短时间内完成项目的成本是多少? 3．假定比较其他网站的任务执行需要13天而不是原来估算的10天。你将采取什么行动保持项目按常规进度进行? 4．假定总裁想在35天内启动网站，你将采取什么行动来达到这一期限?在35天完成项目将多花费多少?

成功的项目管理案例分析 　　引导语：项目管理：计划、进度和控制的系统方法。以下是我为大家整理的关于成功项目管理案例分析，希望对大家有所帮助。 　　某公司准备开发一个软件产品。在项目开始的第一个月，项目团队给出了一个非正式的、粗略的进度计划，估计产品开发周期为12~18个月。一个月以后，产品需求已经写完并得到了批准，项目经理制定了一个12个月期限的进度表。因为这个项目与以前的一个项目类似，项目经理为了让技术人员去做一些“真正的”工作(设计、开发等)，在制定计划时就没让技术人员参加，自己编写了详细进度表并交付审核。每个人都相当乐观，都知道这是公司很重要的一个项目。然而没有一个人重视这个进度表。公司要求尽早交付客户产品的两个理由是： 　　1)为下一个财年获得收入;2)有利于确保让主要客户选择这个产品而不是竞争对手的产品。团队中没有人对尽快交付产品产生怀疑。 　　在项目开发阶段，许多技术人员认为计划安排的太紧，没考虑节假日，新员工需要熟悉和学习的时间也没有考虑进去，计划是按最高水平的人员的进度安排的。除此之外，项目成员也提出了其他一些问题，但基本都没有得到相应的重视。 　　为了缓解技术人员的抱怨，计划者将进度表中的计划工期延长了两周。虽然这不能完全满足技术人员的需求，但这还是必要的，在一定程度上减少了技术人员的工作压力。技术主管经常说：产品总是到非做不可时才做，所以才会有现在这样一大堆要做的事情。 　　计划编制者抱怨说：项目中出现的问题都是由于技术主管人员没有更多的商业头脑造成的，他们没有意识到为了把业务做大，需要承担比较大的风险，技术人员不懂得做生意，我们不得不促使整个组织去完成这个进度。 　　在项目实施过程中，这些争论一直很多，几乎没有一次能达成一致意见。商业目标与技术目标总是不能达成一致。为了项目进度，项目的规格说明书被匆匆赶写出来。但提交评审时，意见很多，因为很不完善，但为了赶进度，也只好接受。 　　在原来的进度表中有对设计进行修改的时间，但因前期分析阶段拖了进度，即使是加班加点工作，进度也很缓慢。这之后的编码、测试计划和交付物也因为不断修改规格说明书而不断进行修改和造成返工。 　　12个月过去了，测试工作的实际进度比计划进度落后了6周，为了赶进度，人们将单元测试与集成测试同步进行。但麻烦接踵而来，由于开发小组与测试小组同时对代码进行测试两个组都会发现错误，但是对测试人员发现的错误响应很迟缓，开发人员正忙于完成自己的工作。为了解决这个问题，项目经理命令开发人员优先解决测试组提出的问题，而项目经理也强调测试的重要性，但最终的代码中还是问题很多。 　　现在进度已经拖后10周，开发人员加班过度，经过如此长的加班时间，大家都很疲惫，也很灰心和急躁，工作还没有结束，如果按照目前的进度方式继续的话，整个项目将比原计划拖延4个月的`时间。 　　问题： 　　1. 在本案例中，我们能吸取什么教训吗? 　　2. 编制计划时，邀请项目组成员参与有哪些好处? 　　3. 学习曲线对软件项目有哪些影响? 　　1 本例存在的问题 　　(1)前期制定工作计划没做好 　　项目启动时没有就项目的范围、技术可行性、资源可利用性等进行充分论证和评估，计划制定时没有做好评审，项目干系人的沟通工作没有做好。风险控制没有做好。做计划时，没有像做预算一样留出风险控制期。什么都按照最紧张的来做，一旦有地方出现问题，进度延误就成了必然的了。 　　项目组成员没有参加，这个问题就很严重，项目经理认为一个完全合格的程序员是可以在规定时间里完成指定的任务的，但是事实是这样吗?开发期间难免会遇到技术瓶颈，这些都是需要时间去研究的，新员工不熟悉的项目也没有考虑。制定工作计划的时候，项目经理最好是给一个大概的框架，在自己判断的基础上征求项目组成员的意见，尽量安排一个大家都认可的计划。 　　(2)管理问题 　　项目组的成员在做完这个项目后，都很疲惫，另外自信心也很受打击，花了时间没有交出一个好的项目，问题就不止在技术层面了，这大部分是管理的问题，从长远来看，这个项目组的成员离开的几率很大，公司的人才会流失。 　　整个案例中没有发现项目经理的工作是什么，项目经理的定位一定要明确，本案例中计划编制者更像是一个系统推销人员，是从市场出发的，完全没有考虑到开发的难度。 　　项目经理不知道各部门人员的立足点。即便项目经理制定了限期，也应该把项目的各个阶段策划目标向大家进行报告，让各个职能部门能够在框架下、限期内合理安排各自的工作内容。 　　对与大项目，项目组内的分层管理也很有必要。项目经理把指标分解给各个开发组组长，具体的开发工作让他们安排下去，项目经理可以花点时间去考虑一下项目组的整体问题，例如：成员疲惫等问题。抽一个晚上不加班，组织点活动让项目成员透透气，比加班效果好得多。例如风险的审视、计划统筹调整、组织层面的一些问题推动。 　　(3)沟通问题 　　项目实施阶段，商业目标与技术目标意见分歧很大，这个就是沟通严重有问题了，为什么在实施前没有讨论好? 　　做项目计划之前要充分和项目干系人沟通。尤其是技术主管和发起人。一个是从技术角度考虑，一个是从商业角度考虑。要让两个人的要望都得到满足，这样的计划才可行。案例中，只是从商业角度去考虑了这个问题，根本没有考虑技术上的实现难度，单纯的计算出所需的人月数。人月神话本身就是一个错误的理论。 　　员工抱怨。员工的抱怨并不是无理的，正是因为他们没有得到动员和鼓励，更没有得到阶段性的工作目标。员工也都有自己的想法和构思，应该统一大家的思想，便捷的方法就是让他们知道他们在做什么，价值在那里，他们的各自工作安排如何，才能让整个团队步调一致，协调统一。 　　(4)项目跟踪没有做好，应该定时开进度研讨会。关键的里程碑没有得到有效控制，规格说明书等关键节点没有控制好。 　　(5)单元测试与集成测试一起做 　　在时间紧的情况下，这样做也是没有办法，但是研发人员和测试人员一定得分清问题的严重程序，功能性的BUG，导致系统不能正常使用，必须优先修改，用户体验方面的修改，可以等系统试用后征求用户的需求再进行修改 　　(6)项目的人力资源问题 　　有新老员工，做计划时一定要考虑新员工前期的培训周期，这是影响计划的一个重要因素。不能按照人月来定周期，还要考虑实际的工作能力。 　　2. 编制计划时，邀请项目组成员参与有哪些好处? 　　做项目计划时，商务、客户代表、项目管理人员、QA、项目技术骨干、甚至公司的技术委员会成员等都要参与，至少在评审时一定要参与。让大家都了解项目的背景，意义和要求。可以统一思想，减少沟通风险和技术风险。对进度计划评估的更贴近实际。让参与的各部门人员明白自己将要完成工作的时间和未能按期完工对其他部门会产生的影响，还有就是根据时间节点分配自己任务。成员自己给出的承诺，他会对计划的结果上心一点。 　　3. 学习曲线对软件项目有哪些影响? 　　学习曲线对项目的影响： 　　(1)需要有一个过程，前面比较慢、技术的储备、熟练程度的把握; 　　(2)计划编制时前期安排一定的缓冲时间，便于学习&掌握技能，对设计、架构等关键节点做好相应的评审工作; 　　(3)加强学习和培训，加快项目组人员的进入状态 　　软件项目的技术中，有些不可预知的难题，这个需要由专人，专门的时间来攻克。做计划的时候，要把这个人和这个时间也留出相应的余地。另外项目成员的流失率是不得不考虑的一个问题，对新进成员的培训，也要考虑到，否则同样是1人月，工作效率可是完全不同的。 ;

以下案例请参考。某公司司，是国家级高新技术企业，是无线网络产品与服务提供商，主要从事移动通讯无线覆盖产品的研发、制造、销售与服务。经营的“云海WINHAP”品牌，得到了国内电信运营业的广泛认同，并与中国联通、中国移动、中国电信等主要电信营运商结成了紧密的合作伙伴关系，在通讯行业具有相当高的知名度和商誉。公司总部设在深圳，在全国设有24个办事处、6个子公司，形成了覆盖全国的工程服务网络。正因为公司机构庞大，业务广泛，因此在项目管理过程中出现了种种阻力： 跨区域管理，多项目管理，周期长，靠EXCEL表的手工管理捉襟见肘，日渐困难； 各部门缺少信息共享平台，沟通协作困难，无法有效组织调配项目资源； 项目计划不清晰，任务难跟踪，关键节点难控制，风险控制力度不足；流程混乱滞后，过程不透明，执行力弱，效率低；项目成本难以核算，预算及绩效数据不清晰，决策无依据，拍脑袋；项目知识文档无法有效归集，知识分散，利用率低，团队能力提升缓慢。根据云海通讯的所面临的困境，易升云图BPM有的放矢，将项目管理模块应用到公司的日常管理中去：在项目执行中易升云图BPM实时反应出项目进展情况、所发生的费用、回款情况，为管理层对于项目的决策提供数据支持。对于具体任务开展人员，汇报工作操作简单。项目进行中，决策层可以随时查看掌握项目进行状况，进行项目监控并以此决定项目的执行重点。项目开展过程中的各类Word、Excel、PdF以及图片等文档，都可以按照项目的关系，分门别类的进行归档，并执行相应的文档授权管理。根据各WBS任务执行者的工作进度汇报，当任务部分完成或全部完成时，任务执行者可以通过软件进行汇报，向相关人员发出审批信息，刷新任务的执行进度，并在任务全部完结后进行项目竣工汇报，产生项目相关数据报表，供管理人员分析决策。签约后，项目已正式开始运作，云海通讯实现了项目启动、项目计划、项目执行、项目控制及项目关闭等项目生命周期的管理；利用项目阶段任务定义，工作任务分解功能，让使用者清晰项目范围，制定可共享的项目计划，增强了各部门协同管理工作，减少了组织沟通成本；通过流程驱动，促进以往“人跟进事”往“事敦促人”的工作模式转变；建立一套准确反馈项目信息的平台，为部门、人员的绩效考核提供相应的数据支持。相信有易升云图的鼎力相助和双方的密切配合下，定能使云海通讯有限公司管理水平的稳步提升，在公司流程管理上带来巨大进步使公司更加快速发展、更大更强！基于易升云图BPM的研发项目管理  基于易升云图BPM的工程项目管理 更多客户选择了易升项目管理：易升项目管理系统应用价值：1、易升项目管理可以与企业的ERP等系统全面整合，通过流程驱动和系统集成实现“协同化”的应用成效。搭建以业务流程管理BPM为核心的新型项目管理应用方案。2、通过易升云图BPM快速开发平台定制的项目管理，系统开发周期更短，开发成本更低，按需定制，更符合企业行业与个性化业务要求。3、易升项目管理对项目的人、财、物、时间、目标、风险、成本、变更、协作、知识等关注点提供了标准化功能框架，全面支持项目全生命周期管理。4、统一的平台门户，项目人员协同客户、供应商及合作伙伴搭建准确及时的信息反馈平台，可以使管理者清晰了解项目全面信息，实现有效决策与绩效考核。5、项目过程中的知识与文档得以积累沉淀，构建高效的企业文化氛围和可持续发展的知识体系。更多客户通过易升项目管理获得更多效益：1、 易升项目管理让客户满意度达95%2、 通过易升BPM平台定制功能，项目管理的需求符合度达98%3、 零代码开发使项目实施周期减少了50%4、 流程自动化使业务执行效率提高60-85%5、 信息整合使任务完成的时间减少30%6、 减少对客户响应时间60%7、 降低项目管理整体成本10%-50%

成功的项目管理案例如下：1917年，亨利甘特发明了著名的甘特图，使项目经理按日历制作任务图表，用于日常工作安排。1957年，杜邦公司将关键路径法（CPM）应用与设备维修，使维修停工时间由125小时锐减为7小时。1958年，在北极星导弹设计中，应用计划评审技术（PERT），将项目任务之间的关系模型化，将设计完成时间缩短了2年。60年代著名的阿波罗登月计划，采用了网络计划技术使此耗资300亿美圆、2万家企业参加、40万人参与、700万个零部件的项目顺利完成。项目管理的好处：有更好的工作能见度和更注重结果；对不同的工作任务可改进协调和控制；项目成员有较高的工作热情和较明确的任务方向；广泛的项目职责能够加速管理人员的成长；能够缩短产品开发时间。

两个成功的项目管理案例 　　引导语：许多非专业的项目管理人员一听到“项目管理”这个词就感到无所适从，因为这个词听起来过于庞大、复杂，而且耗费时间。以下是我为大家整理的关于成功项目案例，欢迎阅读! 　 　篇一：成功项目管理案例 　　晚餐项目背景：在某月某日，我在家准备晚餐。决定开始项目的时间是下午4点，涉及到的项目干系人就是我和我爱人。 　　为什么使用这个案例?首先，可以确认它是个项目，因为，对我而言，它符合临时、独特、渐进明晰的特点。其次，这是个小项目，同样涉及到技术活动(炒菜)和管理活动(启动、规划、执行、监控、收尾)，小项目的好处是，容易理解;最后一点，这个项目大家都比较熟悉，便于集中精力学习项目管理过程上。 　　项目启动 　　“好的开始是项目成功的一半”，项目成功的标准就是实现项目目标，而目标就是在启动时来确定。具体而言，此过程要分析干系人、确定项目目标以及找出制约因素和假设。 　 　识别干系人 　　项目干系人就是和项目相关的人，他们要么参与项目过程，要么会受到项目影响，或影响到项目。例如奥运会项目各国运动员、教练、奥组委人员、志愿者等都属于第一类干系人;北京市民就属于第二类干系人，还有些施加影响和干扰的国际势力属于第三类人。每个项目都有很多干系人，通常你没有识别的干系人会对项目的进行造成意想不到的影响，因此启动首先要识别干系人。 　　晚餐项目中干系人的识别非常简单，即我和我爱人。我爱人是项目发起人，发起项目并提出对项目的要求，我爱人也是团队成员中的专家角色。我是项目经理也是团队成员，我负责策划实施整个项目。同时俩都是客户。假如决定外出吃饭，饭店也算是干系人，假如项目包括外出买菜，菜贩子也属于干系人，具体而言，他们都是供应商(提供项目所需要的原材料和服务)。 　　分析干系人的需求和影响 　　项目成功的标准客观上是实现项目目标，主观上是干系人满意。满意的前提是了解干系人需求，需要注意的是，一个是干系人不明确表达自己潜在的需求，项目经理需要有优秀的沟通能力了解其潜在需求，另一点就是项目干系人往往需求不一致，而且有时候会矛盾，项目经理需记录下来他们各自需求，并进行平衡。在大型项目中，如果涉及到很多方干系人，项目经理还需要评估他们对项目的影响力和影响是正面的负面的`，项目经理需要高度关注哪些影响力较强的干系人。 　　样式搭配要合理;因为她晚餐后需要练习瑜伽，希望项目尽快完成;同时希望基于家里现有原材料进行。作为项目经理和团队成员，我的需求是：希望全程得到专家的技术支持;建议关键任务(如炒菜)由专家亲自完成。影响力评估，我们俩都有很强的影响力，因为在家里她是领导，她的影响力比我大一点。 　 　确定干系人目标 　　在了解项目干系人需求之后，需要将需求转化为具体的目标。目标和需求不同，需求是一种感觉，而目标必须是符合smart原则的(具体、可衡量、可实现、相关的、有时间限制)。项目的目标可以从四个方面描述：范围(做什么不做什么)，进度(什么时间做什么，用多长时间完成)，成本(花多少钱)，质量(做到什么程度为止)。 　 　经过项目干系人多次交流，确定晚餐项目的目标如下： 　　1)范围目标：成果必须包括四菜、一汤和主食(米饭或馒头)，搭配上需要有荤有素、有饭有汤、有凉有热 　　2)进度目标：项目必须在2小时内完成，当前时间是下午4点，完成时间为下午6点，这样才能保证7点半参加锻炼 　　3)质量目标：营养丰富、美味可口 　　4)成本目标：直接成本是原材料成本，间接成本是水、电、气。 　　确定目标优先级 　　通常干系人会提出很多目标，有些目标有时候是矛盾的，比如希望范围要多、进度要快、成本要少、质量要好。当目标较多时，需确定目标的优先顺序。这样做好处：可以集中精力满足关键目标。 　　篇二：成功项目管理案例 　　项目背景： 　　开展农村党员干部现代远程教育工作，是推动农村党员干部教育培训从手段到内容全面体现时代性、把握规律性、富于创造性的一项战略举措，是建立“让干部经常受教育、使农民长期得实惠”机制的一个有效载体，是用信息化带动农业产业化和农村现代化的一条重要途径。经中央同意，在山东省威海市进行农村党员干部现代远程教育工作。 　　项目规模： 　　2004年4月，在中组部(威海)远程教育终端接收设备项目招标会，海尔电脑一举中标2802套的计算机设备，包括计算机、卫星数据接收卡、操作系统、杀毒软件等。 　　此次招标的终端接收设备主要用来接收和播放中国教育卫星宽带传输网(CEBsat)传送的农村党员干部现代远程教育节目，包括IP数据广播节目、电视广播节目和语音广播节目。因此，对产品的质量、性能均提出了较高的要求。 　　项目成效： 　　为山东省威海市的农村党员干部现代远程教育提供很好的基础，提高当地的教育信息化水平，迅速响应项目，将中标设备及时运送到各农村党员干部教育培训点。通过海尔电脑优质的性能及售后服务，为山东省威海市的农村党员干部现代远程教育提供很好的基础。保证了农村党员干部教育培训在威海市的全面实施，并为全国农村党员干部教育培训起了带头示范作用。 ;

　　导语：风险的不确定性是指风险的发生是不确定的，即风险的程度有多大、风险何时何地由可能转变为现实均是不确定的。这是由于人们对客观世界的认识受到各种条件的限制，不可能准确预测风险的发生。以下是关于项目风险管理案例分析相关内容，希望文章能够帮助到大家! 　　项目风险管理案例分析 　　10年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业领域，有的10年还开创两个。成立80年来，发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝电话)以及“六西格玛”质量管理体系认证，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。 　　但是这样一家有着煊赫历史的企业，在2003年手机的品牌竞争力排在第一位，2004年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005年，则又被三星超过，排到了第三位。 　　而在2008年5月，市场调研厂商IDC和战略分析公司Strategy Analytics表示，摩托罗拉可能在2008年底之前失去北美市场占有率第一的位置。摩托罗拉的当季报也显示，2008年第一季度全球手机销量下降39%，手机部门亏损4.18亿美元，与上年同期相比亏损额增加了80%。 　　败于“铱星计划” 　　为了夺得对世界移动通信市场的主动权，并实现在世界任何地方使用无线手机通信，以摩托罗拉为首的美国一些公司在政府的帮助下，于1987年提出新一代卫星移动通信星座系统——铱星。 　　铱星系统技术上的先进性在目前的卫星通信系统中处于领先地位。铱星系统卫星之间可通过星际链路直接传送信息，这使得铱星系统用户可以不依赖地面网而直接通信，但这也恰恰造成了系统风险大、成本过高、维护成本相对于地面也高出许多。整个卫星系统的维护费一年就需几亿美元之巨。 　　谁也不能否认铱星的高科技含量，但用66颗高技术卫星编织起来的世纪末科技童话在商用之初却将自己定位在了“贵族科技”。铱星手机价格每部高达3000美元，加上高昂的通话费用，它开业的前两个季度，在全球只发展了1万用户，这使得铱星公司前两个季度的亏损即达10亿美元。尽管铱星手机后来降低了收费，但仍未能扭转颓势。 　　项目风险管理案例分析 　　1公司背景简介 　　河北H-A会计师事务所是河北省财政厅对国有大中型企业进行社会审计的试点所，承担省直大中型企业的审计工作。具有丰富工作经验，拥有一批具有丰富实践经验的注册会计师。 　　河北省某研究所是省直科研单位，现有50多位员工。在基于WINDOWS平台开发软件方面，具备较丰富的实战技能。河北H-A会计师事务所在审计工作中发现，很多企业都采用了会计电算化软件，对审计工作提出新的要求。社会审计工作的.需要，对开发计算机辅助审计软件的愿望越来越强烈。所以就联合河北省某研究所进行联合开发 　　2实际项目分析 　　2.1项目介绍 　　该系统基于windows和sql server进行开发，开发工具是powerbulider。项目开发过程中，共生成程序源代码约数万行，项目开发的难度和源代码行数都比预计的要多。计算机辅助审计软件具有工作底稿制作能力和查证功能;数据可传递，能自动生成和人工输入相结合，产生合并抵销分录;能自动产生勾稽无误的审计报告和会计报表附注;有灵活开放的系统，方便用户进行二次开发等特点。 　　2.2开发队伍的风险 　　开发团队维持在10人上下，事务所提供3人，开发单位6-7人，有一些人员只能部分时间工作，开发人员能够自始至终地参加整个项目的工作。开发人员的流动基本能保证工作的连续性。 　　2.3技术风险 　　数据结构复杂，关联比较多。需要创建新的算法或输入,输出技术;软件需要与其他软件产品的数据库系统接口;客户能确定所要求的功能是可行的。同时，由于当时审计软件在国内的应用尚处于起步阶段，开发人员普遍对该系统比较陌生，这也带来了相当的技术风险。 　　2.4客户相关风险 　　用户对自己真正的需求并不是十分明确，他们认为计算机是万能的，只要简单的说说自己想干什么就是把需求说明白了，而对业务的规则、工作流程却不愿多谈，也讲不清楚。有的用户日常工作繁忙，他们不愿意付出更多的时间和精力向分析人员讲解业务，这样加大分析人员的工作难度和工作量，也可能导致因业务需求不足而使系统风险加大。 　　2.5项目按时完成的风险 　　另外，这个项目也像许多其它软件项目一样，面临着竣工日期带来的巨大压力。 　　项目风险管理案例分析 　　某油田地面工程项目分两期建设，一期300万吨/年，计划于2011年6月30日机械竣工;二期600万吨/年，计划于2011年12月30日机械竣工。主要包括：原油中心处理站、电站、气处理装置、注水站、水源站、外输管线、单井、计量站、集输管线、输电线路等工程。 　　由于该项目规模较大，产生的项目文档种类和数量繁多，因此在文控执行模式方面，项目部根据项目特点，将文档控制小组归至控制部，与工程进度控制、质量控制、费用控制等项目控制职能划在一起，对项目进行统一控制和管理。 　　同时，在设计部、采购部、施工部分别设置文档控制工程师，文档控制工程师与上述职能部门专业工程师相互协作配合，从而有效的加强了该项目文档控制各工作界面之间的相互联系。随着设计、采购、施工等项目工作的陆续全面展开，以及项目部由国内动迁到了国外，文控人员配置也经历了四个主要阶段： 　　第一阶段：项目启动，设置了两名文档控制工程师负责项目前期文档的相关工作; 　　第二阶段：随着设计工作的全面开展，增加了两名文档控制工程师负责国内项目部的文档控制工作，同时增加了一名文档控制工程师负责国外项目部的文档控制工作; 　　第三阶段：随着采购和施工工作的全面开展，增加了四名文档控制工程师负责国外项目部的文档控制工作; 　　第四阶段：随着项目工作的逐步完成，文档控制工程师将工作重心调整为项目交工资料整理，并最终实现项目文件交付。 　　从上述四个主要阶段来看，对于规模庞大、地点分散的该项目而言，其控制部文档控制小组的人员配置相对来说较为精简，要实现项目文档控制工作的良好执行，是离不开项目部主要职能部门的文档控制工程师和专业工程师的配合和协作的。项目部虽然将文档控制小组归至控制部，但文档控制小组与其它项目部重要职能的交流不够，并没有充分介入到项目进度、质量、费用等统一的综合控制管理中，致使文档控制相对独立，没能更好的与项目管理结合起来。虽然最终的项目文档控制工作执行结果令人满意，但此种文档控制管理执行模式存在以下不足需要改进： 　　文档控制小组虽隶属于项目部控制部，但与控制部自身的其它职能交流较少，没有设置明确的工作界面与工作接口程序，没能发挥出与控制部其它主要职能的配合效果，没能起到对项目进度、质量、费用等进行综合管理控制的作用; 　　由于项目工作地点在国内外两地，文控人员分布于项目部多个职能部门等特点，不能对项目文档进行统一的集中的管理控制，文档控制工程师和各职能部门专业工程师的联系比较松散，工作方式、方法存在差异，缺乏文控沟通管理计划。 　　通过上述案例能够发现，对于一个现代化的国际工程建设项目，合理、适用的文控组织机构与管理模式是提升项目管理水平、实现项目管理目标的必要条件。

解（1）问：1、从时标网络计划图中可以得知工作C、E、I、K组成的工作线路的总时差为0，所以，该C、E、I、K线路为关键线路，其上面的工作均为关键工作，计划总工期为3+4+4+3=14周，其他各线路总时差均大于0，所以其余剩下的工作均不属于关键工作。2、从该时标网络计划图所标注的各周资金强度并各周相加后可以发现：第1、2、3周及第9~14周的各周资金强度均未超过20万元；第4周为5+9+6=20万元，也未超出限制；而第5、6周（每周的资金强度达到了7+9+6=22万元）、第7、8周（每周的资金强度达到了7+10+5=22万元），这四周的各周均比计划限制资金20万元超出了2万元。所以应予以调整。3、在不影响计划工期又需满足每周资金限制的前提下，应首先考虑对非关键工作的资金使用进行调整。故调整对象应首先考虑D、G、H工作。4、D工作的紧前工作C和紧后工作I均为关键工作，仅最早和最迟结束时间有1周时差，故D工作可向后延长1周时间，调整后D工作的持续时间为4周，调整后D工作每周的资金强度为9万元/周*3周/4再=6.75万元/周，开始时间不变，结束时间调整为第7周。同时H工作的最早开始时间也同步调整为第7周开始。5、H工作的紧前工作为调整后的D工作，紧后工作为J、K工作，K是关键工作，J工作的最迟开始时间和最早开始时间也已调整，且与K相同均为第12周开始。所以，H工作的最早和最迟开始时间均为第7周开始，并最迟应于第12周结束。现将H工作的持续时间调整3周，调整后H工作最早应与第11周结束，尚有1周时差，调整后其每周资金强度为10万元/周*2周/3周=6.67万元/周。6、按上述第4、5项调整后各周的资金强度重新计算为：第1、2、3周无变化，也未超出20万元的限制；第四周=A+D‘+E=5+6.75+6=17.75万元/周，同样未超出20万元的资金限制；第5、6、7周各周=G+D"+E=7+6.75+6=19.75万元/周，调整后已小于20万元的资金限制要求了；第8、9、10周各周=G+H+I=7+6.67+5=18.67万元/周，调整后已小于20万元的资金限制要求了；第11周=J+I=8+5=13万元/周，调整后已小于20万元的资金限制要求了；第12、13、14周无变化，也未超出20万元的限制。按此调整后各周已均可满足资金限制要求了，故G工作已无需调整了。7、按以上第4、5项调整后关键线路也已调整为C、E、I、K和C、D、I、K共两条关键线路。调整后的总工期未变，都均为3+4+4+3=14周，与原总工期一样。【这里无法绘制投资计划S型曲线，提问者自己可按上述第6项调整后的网络计划分别计算调整后的计划投资的资金用量，并在纵坐标为投资和横坐标为工期的坐标系里绘制出各周累计叠加的投资曲线，此即为调整后的S型计划投资-工期曲线。】解（2）问：1、实际前锋进度线这里无法绘制，描述如下：实际前锋进度线为“8周末——G工作在第6周末——H工作在第7周末——E工作在第6周末——8周末”。2、实际进度与原计划进度相对比分析如下：2.1 G工作延误2周，而G的时差本有1周（或：将致使其紧后工作J在第15周末结束），故G工作的延误应会使总工期延误2-1=1周时间。2.2 H工作延误1周，而H的时差本有2+1=3周，故H工作的延误对其各紧后工作J、K不会产生任何影响，故不会影响总工期。2.3 E工作延误1周，而E为关键工作，其总时差为0，会使其紧后工作I延误1周，故E工作的延误将使总工期延误一周至第15周结束。3、综合上述，实际G、H、E的进度综合比对后将会延误总工期1周，致使总工期推迟至第15周结束。解（3）问：1、第8周末的计划进度为：G工作应完成4周的投资量；H工作应刚好完成全部投资量；I工作应完成1周投资量。故第8周末的拟完工程计划投资应为：（5*4+7*4）+（6*2+9*3+10*2）+（7*3+6*4+5*1）=157万元2、第8周末实际进度应完成的已完工程计划投资为：（5*4+7*2）+（6*2+9*3+10*1）+（7*3+6*3）=122万元3、依据第1、2项和已完工程实际投资为116万元计算投资和进度偏差分别为：3.1 投资偏差=116-122=-6万元3.2 进度偏差=157-122=35万元所以，第8周末检查实际进度时用货币表示的投资偏差为-6万元，即节约了6万元；进度偏差为35万元，即进度滞后了35万元。

3传统意义上的项目管理软件更多的是管理项目的资源、任务、进度、质量，而忽略了项目管理的最终目标——项目成本控制。诺明软件为例，通过项目管理软件，可全面核算各类项目成本，其中包括人工、费用、材料、设备、管理分摊、外包等项目成本的精细化管理，帮助财务人员轻松完成项目成本核算过程，同时帮助项目经理实时了解项目实际产生的各项成本。

项目管理案例分析问答 　　引导语：项目管理：计划、进度和控制的系统方法。以下是我为大家整理的关于项目管理案例分析问答，希望对大家有所帮助。 　　某公司准备开发一个软件产品。在项目开始的第一个月，项目团队给出了一个非正式的、粗略的进度计划，估计产品开发周期为12~18个月。一个月以后，产品需求已经写完并得到了批准，项目经理制定了一个12个月期限的进度表。因为这个项目与以前的一个项目类似，项目经理为了让技术人员去做一些“真正的”工作(设计、开发等)，在制定计划时就没让技术人员参加，自己编写了详细进度表并交付审核。每个人都相当乐观，都知道这是公司很重要的一个项目。然而没有一个人重视这个进度表。公司要求尽早交付客户产品的两个理由是： 　　1)为下一个财年获得收入;2)有利于确保让主要客户选择这个产品而不是竞争对手的产品。团队中没有人对尽快交付产品产生怀疑。 　　在项目开发阶段，许多技术人员认为计划安排的太紧，没考虑节假日，新员工需要熟悉和学习的时间也没有考虑进去，计划是按最高水平的人员的进度安排的。除此之外，项目成员也提出了其他一些问题，但基本都没有得到相应的重视。 　　为了缓解技术人员的抱怨，计划者将进度表中的计划工期延长了两周。虽然这不能完全满足技术人员的需求，但这还是必要的，在一定程度上减少了技术人员的工作压力。技术主管经常说：产品总是到非做不可时才做，所以才会有现在这样一大堆要做的事情。 　　计划编制者抱怨说：项目中出现的问题都是由于技术主管人员没有更多的商业头脑造成的，他们没有意识到为了把业务做大，需要承担比较大的风险，技术人员不懂得做生意，我们不得不促使整个组织去完成这个进度。 　　在项目实施过程中，这些争论一直很多，几乎没有一次能达成一致意见。商业目标与技术目标总是不能达成一致。为了项目进度，项目的规格说明书被匆匆赶写出来。但提交评审时，意见很多，因为很不完善，但为了赶进度，也只好接受。 　　在原来的进度表中有对设计进行修改的时间，但因前期分析阶段拖了进度，即使是加班加点工作，进度也很缓慢。这之后的编码、测试计划和交付物也因为不断修改规格说明书而不断进行修改和造成返工。 　　12个月过去了，测试工作的实际进度比计划进度落后了6周，为了赶进度，人们将单元测试与集成测试同步进行。但麻烦接踵而来，由于开发小组与测试小组同时对代码进行测试两个组都会发现错误，但是对测试人员发现的错误响应很迟缓，开发人员正忙于完成自己的工作。为了解决这个问题，项目经理命令开发人员优先解决测试组提出的问题，而项目经理也强调测试的重要性，但最终的代码中还是问题很多。 　　现在进度已经拖后10周，开发人员加班过度，经过如此长的加班时间，大家都很疲惫，也很灰心和急躁，工作还没有结束，如果按照目前的进度方式继续的话，整个项目将比原计划拖延4个月的时间。 　　问题： 　　1. 在本案例中，我们能吸取什么教训吗? 　　2. 编制计划时，邀请项目组成员参与有哪些好处? 　　3. 学习曲线对软件项目有哪些影响? 　　1 本例存在的问题 　　(1)前期制定工作计划没做好 　　项目启动时没有就项目的范围、技术可行性、资源可利用性等进行充分论证和评估，计划制定时没有做好评审，项目干系人的沟通工作没有做好。风险控制没有做好。做计划时，没有像做预算一样留出风险控制期。什么都按照最紧张的来做，一旦有地方出现问题，进度延误就成了必然的了。 　　项目组成员没有参加，这个问题就很严重，项目经理认为一个完全合格的程序员是可以在规定时间里完成指定的任务的，但是事实是这样吗?开发期间难免会遇到技术瓶颈，这些都是需要时间去研究的，新员工不熟悉的项目也没有考虑。制定工作计划的时候，项目经理最好是给一个大概的框架，在自己判断的基础上征求项目组成员的意见，尽量安排一个大家都认可的计划。 　　(2)管理问题 　　项目组的成员在做完这个项目后，都很疲惫，另外自信心也很受打击，花了时间没有交出一个好的项目，问题就不止在技术层面了，这大部分是管理的问题，从长远来看，这个项目组的成员离开的几率很大，公司的人才会流失。 　　整个案例中没有发现项目经理的工作是什么，项目经理的定位一定要明确，本案例中计划编制者更像是一个系统推销人员，是从市场出发的，完全没有考虑到开发的难度。 　　项目经理不知道各部门人员的立足点。即便项目经理制定了限期，也应该把项目的各个阶段策划目标向大家进行报告，让各个职能部门能够在框架下、限期内合理安排各自的工作内容。 　　对与大项目，项目组内的分层管理也很有必要。项目经理把指标分解给各个开发组组长，具体的开发工作让他们安排下去，项目经理可以花点时间去考虑一下项目组的整体问题，例如：成员疲惫等问题。抽一个晚上不加班，组织点活动让项目成员透透气，比加班效果好得多。例如风险的审视、计划统筹调整、组织层面的一些问题推动。 　　(3)沟通问题 　　项目实施阶段，商业目标与技术目标意见分歧很大，这个就是沟通严重有问题了，为什么在实施前没有讨论好? 　　做项目计划之前要充分和项目干系人沟通。尤其是技术主管和发起人。一个是从技术角度考虑，一个是从商业角度考虑。要让两个人的要望都得到满足，这样的计划才可行。案例中，只是从商业角度去考虑了这个问题，根本没有考虑技术上的实现难度，单纯的计算出所需的人月数。人月神话本身就是一个错误的理论。 　　员工抱怨。员工的抱怨并不是无理的，正是因为他们没有得到动员和鼓励，更没有得到阶段性的工作目标。员工也都有自己的想法和构思，应该统一大家的思想，便捷的方法就是让他们知道他们在做什么，价值在那里，他们的各自工作安排如何，才能让整个团队步调一致，协调统一。 　　(4)项目跟踪没有做好，应该定时开进度研讨会。关键的里程碑没有得到有效控制，规格说明书等关键节点没有控制好。 　　(5)单元测试与集成测试一起做 　　在时间紧的情况下，这样做也是没有办法，但是研发人员和测试人员一定得分清问题的严重程序，功能性的BUG，导致系统不能正常使用，必须优先修改，用户体验方面的修改，可以等系统试用后征求用户的需求再进行修改 　　(6)项目的人力资源问题 　　有新老员工，做计划时一定要考虑新员工前期的培训周期，这是影响计划的一个重要因素。不能按照人月来定周期，还要考虑实际的工作能力。 　　2. 编制计划时，邀请项目组成员参与有哪些好处? 　　做项目计划时，商务、客户代表、项目管理人员、QA、项目技术骨干、甚至公司的技术委员会成员等都要参与，至少在评审时一定要参与。让大家都了解项目的背景，意义和要求。可以统一思想，减少沟通风险和技术风险。对进度计划评估的更贴近实际。让参与的各部门人员明白自己将要完成工作的时间和未能按期完工对其他部门会产生的影响，还有就是根据时间节点分配自己任务。成员自己给出的承诺，他会对计划的结果上心一点。 　　3. 学习曲线对软件项目有哪些影响? 　　学习曲线对项目的影响： 　　(1)需要有一个过程，前面比较慢、技术的储备、熟练程度的把握; 　　(2)计划编制时前期安排一定的缓冲时间，便于学习&掌握技能，对设计、架构等关键节点做好相应的评审工作; 　　(3)加强学习和培训，加快项目组人员的进入状态 　　软件项目的技术中，有些不可预知的`难题，这个需要由专人，专门的时间来攻克。做计划的时候，要把这个人和这个时间也留出相应的余地。另外项目成员的流失率是不得不考虑的一个问题，对新进成员的培训，也要考虑到，否则同样是1人月，工作效率可是完全不同的。 　　拓展：项目管理在3G移动终端销售中的案例分析论文 　　【摘 要】 　　随着手机终端类3G时代的来临，销售市场的竞争逐渐激烈。本文通过大量的参考文献的调研，主要分析了某公司在手机终端销售市场目前所存在的问题。针对这些问题，笔者从项目管理的角度，阐述了如何使用项目管理措施来实现对手机终端销售质量的控制，具体项目的实施过程主要包括四个阶段，手机终端销售的项目管理的定义与启动、制定项目计划、执行项目计划、最终对项目的实际效果进行考核。 　　【关键词】 　　手机终端销售项目管理 　　目前个人手机终端设备已经迈入了网络时代，在3G时代，各种移动电子设备也开通了上网的功能。销售管理系统本身就是作为企业信息管理系统的一个重要分支。因此对于移动公司而言，建立智能手机销售项目管理系统已经成为企业生存和发展必不可少的措施之一。由于现有的移动通信市场已经处于一种高度饱和的状态，手机终端市场的竞争很大程度上就是取决于客户保有量以及新增用户之间的拉锯战。由于在手机终端销售的质量管理方面涉及到企业多方面的而工作岗位，市场人员在具体执行销售目标的过程中经常不能做到顾全大局，所以本文尝试使用项目管理的方法。来实现企业手机终端销售质量的控制，为拓展手机终端类的销售渠道尽可能的提供一种标准化以及可执行的项目管理的方式。 　　1 手机终端销售目前存在的问题 　　该公司在手机终端类销售渠道质量的控制上主要有以下几个问题： 　　（1）社会销售渠道的投入与产出的效率偏低。该公司的销售渠道的数量在经历了初期的快速增长以后，手机终端的营销商家基本上稳定在4000家，站到全市行业的70%以上，但是在每年新增市场的份额中却不到50%，充分说明了该公司销售质量的管理已经处于市场落后的状态； 　　（2）对手营销能力的快速扩张，一方面，电信从2010年开始了3G渠道网点的飞速建设和升级，另外一方面联通与IPHONE手机等移动终端展开深入的合作，通过明星移动终端来提高自己的市场核心竞争力； 　　（3）手机终端的销售渠道与用户的使用要求并不匹配。该公司的仍是以传统的销售终端为主，在全球网上使用套餐、销售质量控制和相关的服务功能严重缺失。 　　（4）手机终端销售渠道掌握较弱，违规现象十分的严重。 　　2 如何使用项目管理的方式来加强产品销售质量的控制 　　笔者针对目前该公司手机终端销售数量的下降，新增市场不断下滑的问题，该公司的项目管理小组从市场人员管理、市场竞争形势、销售渠道管理以及相关销售人员的薪酬体系等四个方面进行了相关的分析。 　　2.1 手机终端销售的项目管理的定义与启动 　　本项目小组成立的目标分为总体质量目标和次级销售质量目标。总体质量目标为确保手机终端销售总量在新增市场的占有率达到65%以上，并连续稳定至少三个月以上。所谓的次级销售目标主要体现在三个方面，包括渠道酬金优化，其中酬金获取来源种类不低于20%；其次是对公司的业务产品进行升级换代；最后通过销售渠道管理来提升网点人员的满意程度从而防止网点销量被竞争对手抢走。该项目的周期共计6个月，主要包括销售渠道资金的优化、产品的业务升级、网点布局优化、渠道管理等方面的工作。对于项目的四个阶段采取里程碑的方式来逐一进行。由于手机销售渠道提升的项目所涉及公司的项目较多，工作量较大，时间跨度较长，所以笔者根据该项目的具体特点，建议采用矩阵组织结构形式。这种矩阵形式的销售人员的管理模式充分体现了公司的领导层对销售质量提升的重视。 　　2.2 制定项目计划 　　项目计划主要包括两个方面，即项目进度计划和项目质量控制计划。在具体的项目进度计划中，对其中的该公司的业务与产品进行升级、手机销售渠道的资金优化、销售网点的布局调整以及手机移动销售终端的提高四个方面的工作进行具体的细化。只有细致的划分每个阶段的具体工作内容和工作目标，才能够确定手机终端销售质量提升的项目总工期。对于该项目的执行质量计划而言，是通过对该项目具体实施的过程的控制来实现的，在项目具体的执行过程中的每个阶段，要针对这个阶段所要实现的具体目标编制实际的质量计划。 　　2.3 执行该项目所列出的计划 　　在执行该项目的开始阶段就要建立一支高效的项目团队。在控制项目进度方面主要做两个方面的工作，首先对该项目进行进度检测，包括关键点检查，所谓的关键点就是在项目计划当中的每个里程碑的时间点；其次撰写每周进度报告，在本项目的执行周期内，每周都要制作项目状态的进度报告，从而报告给项目经理，目的是为了更方便的安排下周的具体工作。 　　2.4 本项目执行的结果进行质量验收标准 　　对本项目执行结果的质量验收，笔者认为主要从四个方面进行考核。 　　（1）对手机移动终端在新增市场的占有率方面是否有达到项目的预期目标。 　　（2）从手机销售终端的社会渠道进行产出效能的相关评估，不仅对社会销售渠道整体销量进行评估，还要对具体每个销售网点的实际销售能力进行考核，从而判断手机销售的产出效能是否有所提升。 　　（3）对手机销售渠道的掌控能力，各个销售网点要达到销售目的，就必须加快销售的流转速度，很多销售网点为了提高销量都采取了降价的措施，从而进一步带动了其它渠道商的降价，很大程度上可以刺激消费者的消费需求。 　　（4）从销售网点布局的改善进行考察，主要包括销售渠道网点空白区的补点，实行一村一点和一厂一点的销售模式。其次对销售渠道的扎堆区进行集中清理，销售网点的扎堆会直接导致消费者的忠诚度降低。 　　3 结语 　　随着手机终端类3G时代的来临，销售市场的竞争逐渐激烈。本文通过大量的参考文献的调研，主要分析了某公司在手机终端销售市场目前所存在的问题。针对这些问题，笔者从项目管理的角度，阐述了如何使用项目管理措施来实现对手机终端销售质量的控制，具体项目的实施过程主要包括四个阶段，手机终端销售的项目管理的定义与启动、制定项目计划、执行项目计划、最终对项目的实际效果进行考核。 　　参考文献： 　　[1]赵俐渊.项目管理理论在销售渠道管理中得实践与应用.硕士学位论文[D].成都：电子科技大学.2012，46. 　　[2]张旭.项目管理在信息安全企业的应用.硕士学位论文[D].西安：中国政法大学.2011，34. 　　[3]黄志强.项目管理在中小软件企业中的研究与应用.硕士学位论文[D].天津：天津大学.2010，56. 　　[4]郑肇亮.中国移动智能终端市场营销战略研究.硕士学位论文[D].北京：北京邮电大学.2012，28. ;

一句话：没有做好项目的沟通管理

我这里有个大型集团的绩效管理经典案例，是华彩咨询集团的咨询案例。华彩咨询集团经典管理咨询案例——福马集团集团管控与绩效激励咨询案【项目背景】福马集团，经过近三十年的发展现已成为一家以生产蛋糕类食品为主业，集食品研发、制造、分销、国际贸易、金融投资、地产开发为一体的多元化产业集团。其旗下的“福马”、“爱尚”、“咪咪”等品牌，曾荣获“中国名牌产品”、“中国驰名商标”和“亚洲500最具价值品牌奖”。福马集团，自2001年起，开始涉足金融投资领域，相继成为兴业银行、光大银行、交通银行的主要股东，成功的金融投资为集团的持续发展提供雄厚资金，也加速推进福马“中国蛋糕事业王国”愿景的实现。近年来，福马集团又通过激活产权机制，强化客户导向，实行了跨越式发展，多年的经营管理实践和产业认识深度的积累，使得福马集团独辟蹊径，发展出一种独有的价值观与发展思路------“我们的福马，共同的事业”。虽然福马集团目前处于良好的发展过程中，但决策者们依然居安思危，前瞻性地为福马集团未来的长久大业思忖和谋划着。经过华彩咨询与福马集团领导层多次交流，达成以下共识：在新的发展时期，福马集团在集团管控和绩效激励方面面临着新的挑战，这包括：1、集团总部空心化，集团管控方式过于简单，不适应集团化发展的需要；2、目前的分权结构和激励方式使得管控受到阻力；3、集团缺乏对企业高管层的绩效管理和中长期激励机制。因此，搭建模块化的、可复制的、系统的集团管控体系，建立适应公司长期发展的绩效和激励机制是福马集团保持快速、健康发展的关键因素。【项目内容】1、集团管控体系设计：1.1为导向的公司治理规范运作；1.2战略协同和价值创造为导向的管理总部设计；1.3责权对等、各司其责为导向的集团管控界面划分；1.4决策高效、信息对称为导向的管控动态运作体系；1.5客户驱动、系统执行为导向的制度流程设计。2、基于集团管控的绩效管理体系及子公司高管层绩效合约设计【项目效果评价】项目启动后，华彩管理咨询专家团队首先对福马集团及其下属子公司进行了深入细致的全方面调研和诊断，对福马集团公司在战略、管控、组织、人力资源等方面存在的问题进行了界定和呈现，特别是管控、绩效激励方面进行深层次的原因剖析，提交了全方面的诊断报告，获得了客户高度的认同和赞誉。其后，华彩管理咨询专家团队为福马集团进行了母子管控体系和绩效激励方案设计：1）整合各业务板块之间的协同，厘清母、子公司各自的战略定位，设计符合集团公司战略和管控要求的管理总部组织结构，强化了集团公司总部的管控和服务职能。2）建立六个纬度的子系统——战略规划、经营计划与预算子系统，经营绩效与管理审计子系统，职能委派子系统，管理报告制度子系统，经营例会子系统，管控界面子系统——构造了一个严密而有效的实施系统，保证了集团公司总部制定的任何战略举措都可以转化为实际行动。3）建立相应的管理制度和核心流程，实现了母子公司跨层级、跨部门无缝链接，服务于整体资源配置效益最优化、整体价值创造最大化的终极目标。4）在集团管控体系的基础上，对福马集团的组织结构进行了适度优化和调整，提出了新的集团组织结构方案，明确了集团公司和下属子公司之间的权责界面，并以岗位说明书和权责界面划分表的形式予以固化。5）完善和优化了原有的更多是浮于表面的绩效管理体系，特别是子公司高管层的绩效管理和中长期激励方案方案，使方案真正落实，成为企业发展，集团战略落地的机制保障，也成为集团管控方案实施的基础保障。最后，华彩管理咨询专家团队又协助客户制定了一系列的实施细则和保障机制。该集团管控和绩效激励方案经过集团公司董事会批准后已经在集团公司内部公告实施。从目前实施的情况来看，极大的调动了集团公司总部和各子公司的工作积极性和管控的有效性，为福马集团下一阶段的快速发展奠定了良好的管控基础。

管理案例分析形成性考核1．王雷和张立分别是这家企业哪一层次的管理人员?答：王雷是中层管理人员，张立是基层的管理人员。2． 关于锁的装配不善问题，公司总经理应该首先责成谁负起最终责任?这依据的是什么原则?答：生产部长应负起最终责任，依据的是责任的不可下授原则。3． 王雷向总经理汇报说他这星期做了几件重要的工作，请说明这些工作所体现的活动或职能性质。答：体现：计划、领导、组织、非管理工作活动及组织、控制职能性质。4.依据王雷所提供的资料分析，金星公司上半年的盈利状况怎样？如果按照王雷的方案对生产活动进行调整，下半年的盈利将会怎样？答：上半年获得利润0万元，如果按照王雷的方案对生产活动进行调整下半年利润将增加到990万元。 管理案例分析作业1 案例分析 新东方的战略选择1.为新东方未来的发展提供适当的战略建议。答：进行第二次产业扩张。战略一：定位培训行业，根植于培训行业的定位战略，是新东方今后很长的一段时间里面发展战略中的重点。战略二：加强细分市场，产业一体化，发展民办大学。2.针对日益强劲的竞争对手，新东方应该采取哪些竞争战略？答：战略一：打公关牌，提高社会地位。1.结合党中央“西部大开发”的号召，新东方应发动讲师团到中国西部落后地区进行无偿义教活动或免费就业培训。2.联合教育部举办大型高校义讲活动。3.建立“新东方基金”，作为高校或其他类型的教育基金项目。战略二：完善渠道（PLACE）管理。根据不同业务性质，分别加强渠道经销的作用。如以高校学生为市场目标的项目，就应该在各高校（或每一个区域）设立代理服务。战略三：增加品牌宣传途径。1.相对加强大众传媒的宣传力度。（如电视、报纸、相应的杂志等等）2.联合电台，推出英语教育节目，提高品牌美誉度。（相对电视成本较低）3.尝试举行社会活动，增强品牌影响力。（如大型英语比赛）4.赞助或联合其他有影响的活动（如申请做各类大型活动的官方全民英语培训机构。）管理案例分析作业2 小组讨论案例：乔森家具公司的五年目标1.你认为约翰逊董事长为公司制定的发展目标合理吗？为什么？你能否从本案例中概括出制定目标需要注意哪些基本要求？答：这些目标并非从公司发展和市场的实际出发制定的，而是出于某种目的的，但又很难说不合理，只主要看他的战略意图，如果他是为了卖掉公司，这个目标的短期实现有利于这个战略目的。但如果说是为了企业的长期经营目的，不切实际的目标必然牺牲公司的长期利益来换取短期的经营业绩。 目标是组织在一定时期内通过努力争取达到的理想状态或期望获得的成果，它包括组织的目的、任务，具体的目标项目和指标，以及指标的时限。在确定目标的具体问题上，由于组织的各部门职能不同，不同时期、不同条件的目标不同，其目标的确定肯定是各有千秋，不过从总体上考查，要使目标合理有效，就必须遵循以下基本原则：1、统一性。任何组织最重要的是确定组织的总目标。2、系统性。目标的确定要注意目标之间的协调关系。3、预见性。目标是组织希望达到的预期效果。4、应变性。组织的外部环境和内部条件都是在不断发展变化的，组织的目标应当随着情况的变化而相应地调整或作出必要的修改。5、科学性。目标必须在对象、要求和时限上是明确的和单义的。2.约翰董事长的目标制定体现了何种决策和领导方式？其利弊如何？答：独断专制，这么做会直接导致两种结果。第一种结果，领导能力非常强，非常有远见，而且恰好制定的目标非常合理，这种可能性是比较低的。此种情况虽然目标制定非常合理，但由于没有和其他高管探讨交流，而且对目标的制定原因等没有进行阐述说明，很可能导致其他高管不支持和不赞成，没有其他人员的配合执行，目标也是空谈。第二种结果，由于没有调研和与其他高管进行探讨，制定目标不合理，最后的结果就是失败。3.假如你是托马斯，如果董事长在听取了你的意见后同意重新考虑公司目标的制定，并责成你提出更合理的公司发展目标，你将怎么做？答：依据目标制定过程，首先和中高层管理人员进行公司战略的分析，然后做公司内外部的调研，最后根据综合调研和分析结果，做目标的制定和分解，保证目标制定的合理性。并且，在目标宣贯时要得到大多数人的支持和认可，以保证大家能同心协力的为实现目标而努力，最终实现既定目标。 管理案例分析作业3 案例分析 乐百氏的组织结构1、乐百氏的早期组织结构为什么是有效的，而后来却不适应了？答：早期的组织结构是直线职能制组织结构，这种组织结构是绝大多数刚成型的企业的首选，之所以在早期有效，是企业高层管理者能将企业的发展目标有效的传递到企业基层，作为高层管理者也能够有效的监管。当企业的发展目标正确，高层决策无误的情况下，企业能得到很好的发展。但是，随着企业的发展和壮大，原来事必躬亲的高层管理者就必须抽身出来，把时间注重于企业的长远发展规划与战略决策。而这正是乐百氏的早期组织结构是有效的，而后来却不适应了的真实原因。2.结合本案例，谈谈乐百氏组织结构变化的历程。答：从1989年创业到2001年8月，乐百氏一直都采取的直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售；从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部制，这在乐百氏历史上虽然实施的时间很短，但为现在实施区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡。3.组织结构与人的心理与行为有关系吗？为什么？答：组织结构与人的心理与行为有关系。原因在于：组织结构确定了人与人之间的关系，而这种关系的确定直接决定了人们在工作中对与他人关系的处理心理与处理方式。组织结构也决定了人在组织系统的位置和定位，而这种位置和定位直接决定了人们对于自我的定位，包括责任的定位、利益的定位以及工作权限和方法的定位。4.结合本案例讨论各种组织结构的适用性及特点？是否存在一种完美无缺的组织结构？答：案例可以看出来前期使有的直线 后面事业部制.(产品和区域事业部)直线职能制,以职衔制为基础,在行政领导下,相应的职能,在这种直线制统一指挥的原则下.增加参谋机会. 而事业部以某个产品地区或顾客和依据,将相关的研究开发,采购,生产销售等部门结合成相对一个独立的组织形式.主要表现在公司领导下面设置各多个事业部,各事业部有独立性产品和市场.在市场上有独立性和自主性..实行独立核算,属于分权式的.管理结构.,这事业部制在管理组织中属于 M型组织结构,也就是多单位的企业.它的特点按照企业的产出将业务的活动组织起来成立专业化的经营管理部门及事业部,这样的部门按纵向的关系上,按照集中政策,分算经营的原则,促进高层领导与事业部之间的关系. 在横向关系方面.各事业部均为利润中心.实行独立核算.三,企业高层和事业内部仍然按职能结构进行设计.主要优点有一.事业部有自己的产品和市场,能够规划未来的发展.能够灵活的的适应自主市场出现的新情况迅速做出反应.有高度的灵活性和适应性.二有利于高层领导摆托日常的行政事务,和直接管理日常的烦杂事务.使各事业部发挥积极性和创造性.提高企业的整体效益.三.事业部是独立经营的.有利于培养全面的管理人才,为企业的未来发展储备干部.四.事业部作为利润中心,便于衡量进行严格的考核,益于评价各种产品对公司总利润贡献的大小.用以指导企业发展的战略目标和决策.五.按照产品划分事业部,便于组织专业化生产形成经济规模.有益于提高劳动生产力和企业的经济效益..六.各事业部之间相互尽责,促进企业的全面发展.七,各事业部自主经营,责任明确,使得目标管理和自我控制能力有效的进行.在这样的条件下,高层领导的管理幅度,便可适时的扩大.缺点:机构重叠,管理人员浪费,事业部独立核算,只顾自己的利益,管理案例分析作业4 案例分析题 诺基亚的工作团队1、请分析诺基亚工作团队的构建有什么特点？答：主要以自我管理型团队为主,强调员工自我管理的模式.经营过程和经营状态,在生产手机通讯产品服务等方面.对员工的本身的状态,自我管理型的团队。2、结合诺基亚工作团队的案例，分析如何构建高绩效的工作团队？答：任务导向法构筑高效团队要注意以下几项:,(一)构筑工作团队规模不要超过12人,(二,)高绩效工作团队成员能力结构问题,要求技术专长,决策技术和处理人际关系的能力.(三)角色分配,分为九种.第一创新革新的角色.第二种,探索和创造者.第三种,平价者和开放者.第四,推动和组织者.第五.总结者和生产者.第六.控制和检查者.第七.支持者和维护者.第八.汇报者和建议者.第九.团队联络者.建立高绩效团队,共同目标的承诺,建立具体的目标,确定有有效的领导和组织的结构.强调团队必须有责任心.恰当的绩效考核和评惩体系.培养互相信任的精神.高绩效的团队。3、诺基亚采取了哪种类型的沟通方式？其对工作团队起到了什么样的作用？答：员工俱乐部专属于的网上论坛,在沟通方面在NOKIN员工日常工作之外建立了非正式的交友平台.4、员工俱乐部属于哪种群体？他对于工作团队会起到什么作用？答：属于友谊型的群体.维持齐心协力,增强每个员工的责任感,互相取长补短,相互作用.从而使大家共同合作的完成工作任务,取得较大的绩效.有益于工作团队

导读：组织规划指确定、记录与分派项目角色、职责与请示汇报关系。角色、职责和请示汇报关系可以分派给个人或者集体。这些个人与集体可以是项目实施组织的一部分，也可以来自组织外部。在多数项目中，组织规划大都是作为项目早期阶段的一部分进行的。但在项目的整个过程中都应对其结果定期检查，以保证其继续适用性。如果当初的组织规划已不再适用，就应该及时对其进行修改。 （一）案例正文 我们公司上了一个新项目，现在常常遇到类似的问题：当去寻求项目组外其它人的意见时，总是遭到抵触或不愿合作的情绪；请教该如何处理？ 感觉到以下几点是失误之处： 1、在项目组成立时，没有包含一些经验丰富、职位又比较高的人； 2、在实施过程中，总围绕着老外的意见转；没有很关注到本厂班组长和部门经理的建议，所以很难得到他们积极的支持。 3、项目组成员之间的交流也不够，很多东西只是某个人知道，这样就存在问题：一是个人的思路总是很受限制，阻止了专家建议的进入渠道，所以得出的方案很可能不是很合理；二是项目不是很稳固，抗变化的能力不是很强。 4、现在，项目已将近做了一半，再让新人参与进来，很多问题他都得从头了解；所以现在出现了很被动的局面，项目在蹒跚中行进；只要出现问题，总得找老总出面。 以上浅见，请诸位大师指正并给出高见。 （二）专家点评 赵巍 管理科学与工程硕士，PMP、神州数码（中国）有限公司金融事业本部项目总监，原ITS集团项目管理中心副总经理。曾负责神州数码项目的监控，管理项目监理，是执行神州数码IT服务项目管理流程的责任人，发表了项目管理相关论文10余篇，对知识管理和项目办公室，战略项目办公室，改变组织文化等方面有资深经验。目前主要负责神州数码金融事业本部相关项目的管理工作。 赵巍点评：非常难能可贵，你意识到了如此多的问题的原因，说明你是一个非常注重总结经验和分析导致问题的原因。总的感觉是你的项目缺少合适的资源，没有很好的沟通。我这里主要谈几点感受： 1.如何解决资源不足的问题： 过细的资源规划。项目组人力资源的组织和应用是项目成功非常关键的环节，众所周知，项目的基本单位就是人，没有合适的人，就很难成功。因此项目的人力资源规划在项目中就显得非常重要。作为项目经理，在项目初期制定项目计划的时候，必须对项目有充分的认识，项目有哪些工作，需要什么样的资源，在项目的整个生命周期，资源是如何配置的，也就是说要想在项目中能够有效地使用人力资源，必须进行“过细”资源计划。对于一些高端的人力资源必须尽早锁定。 利用公司领导的职位权力获得资源。对于你认为非常重要的项目，你可以把公司的某位高层领导作为项目领导小组的组长，通过他的“职位”权力来获得你意想不到的资源。但是这种方式有时候要慎用。 通过交换获得资源。大家都知道，项目经理应该具备沟通的能力、谈判的能力，几乎每个项目经理都会认为自己的项目非常紧张，需要更多的人来帮助工作。项目经理通过“物-物”交换的方式，将自己项目组不需要而其他项目组需要的人员交换出去，把自己需要的资源交换近来。这种方式有时会起到意想不到的效果。 通过招聘获得资源。提前预见到项目对资源的需要，提前提出资源需求，通过人力资源部获得自己需要的资源。 2.如何改善沟通 沟通是项目和谐发展的基础，项目干系人的管理很重要的内容就是沟通管理。在神州数码强调项目组项目启动有启动会，每天早上有晨会，每周由周例会，每月有月例会，项目阶段点要邀请项目组、客户、相关部门召开里程碑会议。会议不在时间，关键在效率。通过有效的会议管理和书面报告机制，让大家的利益、目标、语言趋同，以获得共同的努力。 3.用开放的思路来使用新人。 不要低估新人的力量，如果不使用新人，当你还有新项目时，也许他还是新人，你还会感觉到资源不足。作为项目经理，培养人才和完成交付同样重要。

雀巢公关人员的素质低下在这次事件中也彻底曝光，在媒体中广为流传的一张照片便是雀巢中国公司商务经理孙莉接受中央电视台采访的镜头，孙莉低着头摘耳麦的画面让人感觉就是个做错了事的孩子。而在采访中孙莉则表现得毫无耐心，对记者的提问毫不配合，甚至三次摘下耳麦企图中断采访并以沉默来应对，不着边际的回答更是败坏了雀巢公司的形象。 　　6、违背Flexible（灵活变通）原则 　　事件发生后，雀巢公司没有与政府、权威检测机构、营养专家进行有效沟通和公关，不仅没有一个权威机构发话，还引来国家标准委等官方的严厉批评指责，四处树敌结果令自己更加被动。 　　具有讽刺意味的是，雀巢公司的婴儿奶产品在过去就曾引起过争议并令雀巢遭受巨额经济损失。 　　1977年，一场著名的“抵制雀巢产品”运动在美国突然爆发，美国奶制品行动联合会的会员到处劝说美国公民不要购买“雀巢”产品。起因是人们相信雀巢公司为了公司的利润，有意忽视人造乳品在营养方面的缺陷并误导消费者。对此雀巢公司只是一味地为自己辩护，结果遭到了新闻媒介更猛烈的抨击。正如美国新闻记者米尔顿?莫斯科维兹所言，“抵制雀巢产品”运动是“有史以来人们向大型跨国公司发起的一场最为激烈和最动感情的战争”。 　　这场抵制运动让雀巢婴儿奶粉危机延续了10多年。在被抵制的十几年时间里，雀巢美国公司一直在承受着巨额的经济损失。直到1984年1月，由于雀巢公司承认并实施世界卫生组织有关经销母乳替代品的国际法规，国际抵制雀巢产品运动委员会才宣布结束抵制运动。 　　经历过长达十年的世界性抵制雀巢奶粉运动，事隔20多年来到中国的雀巢，在危机公关意识与危机处理能力上竟然表现得毫无长进。结果，“好了伤疤忘了疼”的毛病只能令雀巢自食苦果，却搏不来半点公众的同情。

成功的项目管理案例 　　引导语：综合管理，是项目管理中的一项综合性和全局性的管理职能，是针对项目各专项管理的综合协调所开展的一项系统性的管理工作。以下是我为大家整理的关于成功的项目管理案例，欢迎阅读! 　　篇一：成功的项目管理案例 　　古代有一个最成功的项目团队，那就是西游记的取经团队背景：为了完成西天取经任务，组成取经团队，成员有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚。其中唐僧是项目经理、孙悟空是技术核心、猪八戒和沙和尚是普通团员。这个团队的高层领导是观音。 　　团队的组成很有意思，唐僧作为项目经理PM，有很坚韧的品性和极高的原则性，不达目的不罢休，又有很得上司支持和赏识(直接得到唐太宗的任命，既给袈裟，又给金碗;又得到以观音为首的各路神仙的广泛支持和帮助)。 　　沙和尚言语不多，任劳任怨，承担了项目中挑担这种粗笨无聊的工作。猪八戒这个成员，看起来好吃懒做，贪财好色，又不肯干活，最多牵下马，好像留在团队里没有什么用处，其实他的存在还是有很大用处的，因为他性格开朗，能够接受任何批评而毫无负担压力，在项目组中承担了润滑油的作用。 　　最关键的还是孙悟空，由于孙悟空是这个取经团队里的核心，但是他的性格极为放荡，回想他那大闹天空的历史，恐怕作为普通人来说没有人会让这种人呆在团队里，但是取经项目要想成功实在缺不了这个人，只好采用些手腕来收复他。这些手段是，首先，把他给弄得很惨(压在五指山下500年，整天喝铜汁铁水);在他绝望的时候，又让项目经理去解救他于水火之中以使他心存感激;当然光收买人心是不够的，还要给他许诺美好的愿景(取完经后高升为正牌仙人);当然最主要的是为了让项目经理可以直接控制好他，给他戴个紧箍，不听话就念咒惩罚他。 　　孙悟空毕竟是牛人，承担了取经项目中的赶妖除魔的绝大多数重要任务，虽然是个难于管束的主，不能只用手段来约束他，这时猪八戒的作用就出来了，在孙悟空苦恼的时候，上司不能得罪，沙和尚这种老实人又不好伤害，只好通过戏弄猪八戒来排除心中的郁闷，反正猪八戒是个乐天派，任何的指责都不会放在心上。 　　在取经的项目实施的过程中，除了自己的艰辛劳动外，这个团队非常善于利用外部的资源，只要有问题搞不定，马上向领导汇报(主要是直接领导观音)，或者通过各种关系，找来各路神仙帮忙(从哪咤到如来佛)，以搞定各种难题。西游记里特别强调得到高层支持的重要性，有没有靠山真的很不同，君不见象白骨精这种没有靠山的妖魔都会死得很惨;只要有靠山的，这个妖魔就算犯了天大的事，关键的时候总会有后台跳出来搭救(这种例子太多了)。 　　项目团队的组织和项目实施真的是一门艺术，有志于做项目经理的同仁从西游记中有没有学到了什么呢? 　　篇二：成功的项目管理案例 　　项目背景 　　中国二十二冶集团有限公司(以下简称二十二冶)的信息化建设从2005年起步，经过几年的努力，信息化系统从无到有，不断完善，信息化工作取得了一定成绩。经过近几年的跨越式发展，公司已构筑起工程承包、资源开发、技术装备制造、房地产开发四大产业结构，尤其施工项目出现了快速扩张。如何进行公司资源的有效管理，如何建立管理创新体系，如何做到有效的风险防范，如何降低工程成本，如何进行精细化管理等等给二十二冶提出了一个崭新的课题。经过反复论证，公司决定建设综合项目管理系统，通过信息化手段提升其综合管理水平。二十二冶技术管理部广泛收集有关单位信息化建设的信息，对一些同行进行了观摩考察，总结和吸取了兄弟单位的经验，根据自身的实际情况，经过广泛的比选和考察供应商以后，决定依托广联达公司在专业上的优势，开展公司第二期信息化工程的建设，项目于2009年5月正式启动。 　　建设内容 　　二十二冶的综合项目管理系统包括招投标管理、合同管理、成本管理、物资管理、设备管理、进度管理、质量管理、安全管理、风险管理、竣工管理、技术管理、部门(项目)主页等模块。公司的综合项目管理系统实施范围将涵盖公司机关职能部门、子(分)公司、事业部、各类项目部等公司所属单位。 　　应用成效 　　经过数论的业务调研和系统测试，广联达GEPS5.0系统在2010年上半年开始应用，通过四个试点项目的应用验证，统一了项目部之间、二级公司之间的项目成本管理模式，以财务和业务管理统一的成本科目为基础，建立了以成本管理为核心的.综合项目管理体系;并使得项目管控的过程清晰可见，对加强公司资源的有效管理，经营风险的有效防范，降低工程成本，进行精细化管理改造提供强大的支撑作用;实现企业信息的积累和共享，构建了强大的学习和培训平台。 二十二冶将借助试点项目成功的良好势头，尽快启动综合项目管理信息系统在集团内的全面推广，同时借助系统推广实施，还可以为二十二冶培养一批具备先进项目管理知识和掌握项目管理信息化工具的业务骨干，以及建立起支撑信息系统运行的业务管理和监控检查管理制度，打造以人才为中心，系统为平台，制度为保障的先进项目管理平台，切实落实公司的做强、做大战略! 　　用户评价 　　广联达项目管理系统对公司材料业务管理提供了巨大帮助，不但梳理了工作流程，系统的统计分析也简化了繁杂的材料账务管理，提高了工作效率，并且使得公司领导能够及时掌握项目的材料管理各种信息，加大材料信息的透明度，减少不必要的损失。(中国二十二冶集团有限公司材料管理部 部长 徐艳丽) 　　广联达项目管理系统使得公司领导能够足不出户了解到各项目现场的设备使用情况，提高管理效率，为领导决策提供有力支持。 中国二十二冶集团有限公司设备部 部长 王岩 广联达项目管理系统统一了财务和预算管理成本科目，实现了成本管理信息可视化，为公司下一步完善成本管理提供了有效手段。(中国二十二冶集团有限公司造价部 部长 付文东) 广联达项目管理系统不仅为公司的施工项目管理提供了强大的信息化平台，同时在合作过程中我们也对广联达公司以客户为中心，务实、创新的工作作风深有感触。 ;

1、总经理是基于X理论，胡容是Y理论；2、公司职员在这种场合下，应该对自己岗位关联紧密的工作中出现的一些问题或者瓶颈提出问题。但是如果是在胡容说过那番话之后，一般的职员不太适合再有别的发言，尤其是看起来附和胡容的观点。3、作为顾问，其实完全可以向总经理在会后单独建言。建议他从一些制度上来寻找漏洞，不能简单的从员工的工作态度上寻找原因

应立即采取措施

一、案例教学的作用传统填鸭式教学法以传授知识为主，学生上课缺乏思考，考试时机械应考，成绩与实际能力不相称，有高分低能的现象，不太适合施工安全课程的教学，当面临各种新变化和背景复杂的情况时，传统的知识不能迅速转化为能力，难以很快做出决策。案例教学是由美国哈佛法学院于1870年首创并推广，迅速传播到世界许多地方，被认为是代表未来教育方向的一种成功有效的教学方法。其主要作用是培养学生的创造性思维，并能严密推理、判断、表达及解决问题等实际管理能力。20世纪80年代，案例教学引入我国。早期应用较广的工商管理案例，将实际发生的事例，包括各种确定和不确定的信息、相关意见和实施过程的商业管理及其决策过程记录下来，编写成为案例用于课堂教学，基以培养学生的分析判断和决策推理能力。类似的方法可以应用到路桥施工安全管理教学中，搜集整理包含不同路桥施工背景、事故、隐患、问题、选项、相关意见和选择过程的管理和决策记录，形成施工安全管理案例，并用之于教学。因此，施工安全管理案例实际上是借鉴其他行业领域案例的一种具体应用，它和其他专业案例一样，目的都是通过将实际事件的典型过程科学有序再现出来，以引导和培养学生的推理和决策处理能力。二、促进路桥工程施工安全管理教学国家强调全面实施素质教育，加快发展现代职业教育，立德树人，质量兴教，加强内涵建设，培养学生社会责任感、创新精神、实践能力。作为施工现场的技术人员，应具备相应的安全知识和技能，对个人和企业及项目都是非常有益的。路桥施工安全是交通高职路桥类专业群中重要课程之一，安全与事故是对立的，而事故的发生都有一定的原因，施工安全课程正是从探究这些原因而展开的，而通过案例可以很好地完成事故前因后果的展示和分析。随着社会的发展，施工安全管理课程在专业建设中的位置越显重要。安全意识是人的生存本能之一，路桥施工场面宏大，涉及材料、人员、用电、机械设备、高处作业、水上水下、季节性施工等危险因素，必须进行专门的学习和训练，才能满足现场的安全生产需要。要正确理解和处理好理论教学和实践教学关系，案例教学可以实现理论与实践并重，对职业精神等软技能的培养也有较好帮助。应当充分地消化吸收基础理论，案例教学对授课教师的专业实践能力有一定的要求，通过他们的真情实感和高质量分析推理，促进学生综合处理能力的提升。三、案例的选取（一）根据课程内容高职路桥类专业相关课程包括施工安全管理的实训受行业特点影响明显。案例教学可以有效弥补现场教学等实践教学的不足，综合考虑，提前选择，由于施工内容繁杂，案例中不可能面面俱到，也很难在某个方面搞得非常精深，重点应是通过案例，促使学生形成安全员基本职业技能，以及敬业精神、分析判断能力、推理能力、应变能力、协作能力等方面的专业训练。案例教学对于学生安全技能的培养和训练有着重要的作用，是实践教学的重要形式之一。路桥工程安全施工内容庞杂，涉及的因素多，如路基、路面、桥涵、隧道、房建及拆除工程安全；机械设备安全；危险源辩识、风险评估与控制；隐患排查与治理；防火与消防工作，应急响应与事故救援、调查和处理；安全检查与问题整改、职业健康；安全标识、标牌等各个方面，需认真加以分析，精心设计案例内容，构建教学路径，设置问题节点。（二）根据案例性质公路施工现场情况复杂，从现代路桥建设开始，国内外不断地发生各种各样的安全质量事故，也有做得比较好的典型案例。案例的选取应有针对性和说服力。从案例性质方面的选择上，首先，要有一定的典型性，比如在施工实践中的机械伤人事故、桥梁垮塌、触电、坠落等，要善于收集整理一些社会影响大，具有较强典型意义的案例，按照典型案例的评判和处理，对以后实践中遇到类似事件，熟悉其处理过程，分析其产生原因，采取有效措施加以防范和制止，为以后类似问题的处理提供参照。同时，对于参建单位的类似行为产生引导作用，对自己和本单位的类似行为作出预期，以规范施工中的各种行为。其次，要有一定先进性，结合当前国内推行的公路工程施工标准化和平安工地建设，对做得比较好的和水平比较高的项目加以总结和提炼，应用到教学中，既推广了先进的经验做法，又使建设水平上升到新的高度。还有，案例要有一定的普遍性。这相当于常规的安全培训，也是正常的应该做到的一些基本要求，不需求超水平发挥，随意发挥易导致不合格品，即会诱发事故，只有按常规要求，合理操作，才能把安全生产控制在一个稳定的水平。（三）根据教学需要随着教学进度的推进，师生互动的加强，对教学中的薄弱环节和其他课程对本课程的影响也逐步有深入了解，这时候根据教学的需要调整相应的案例。重视并建成比较丰富的案例库，可以根据教学的需要进行选择运用。教师客观地点评有效地帮助学生验证解决方案的价值和引导职业技能的形成。通过典型案例素材的展示，能够使学生的注意力高度集中，调动学生进入到学习状态，激发学生学习的兴趣。对典型案例素材引导学生进行思考分析，重在思路的构建与整理，帮助学生学会透过现象看本质，举一反三，总结规律，达到迁移知识、培养能力的目的。有鉴于此，可以选取一些操作性较强、容易找到切入点的案例素材，加以整理研究，在课堂中使用，通过教学实践可以进一步修改、完善，使案例素材更贴近教学实际需要，更符合教师个人的教学风格。四、案例教学的实施与效果评价（一）素材的收集和加工案例教学成功的第一步就是要选一个合适的案例供学习讨论[2]，现在信息社会，大数据时代，网络媒体发达，注意收集和整理各种路桥工程施工过程素材，加工成有用的教学案例。事件只是案例的基本素材，并不是所有的施工中发生的事件都可以成为案例。能够成为案例的事件，必须包含有问题、疑难情境或一定的教育指导意义在内，并且也可能包含有解决问题的方法在内。也正因此，案例才成为一种独特的研究成果和教学情境的表现形式。教师有大量的实际问题，需要通过研究，妥善解决，自觉或不自觉地进行了大量的教学研究，有很多经验和教训，其中不乏真知灼见，会给教师留下比较深刻的印象，成为撰写教学案例的素材。教师有事实可说，有道理可讲，课堂教学便如鱼得水，挥洒自如。大量收集路桥施工过程中各个领域的事例，是教师撰写教学案例取之不尽、用之不竭的源泉。事实证明，选取适当的案例进行教学，对学生安全职业技能的培养效果很好，这也是案例教学法范围广泛、久用不衰的原因。联系学生周围的生活现象与生活体验中提炼出一系列的小问题作为案例素材，能够提高学生学习的积极性，激发学生探究问题的兴趣，加深对这一部分内容的理解。如安全用电、高处作业、季节性安全施工等。如果能够及时地将最近的时事新闻中安全方面的事例，较好地融入到课堂教学中，将会丰富学生的视野，吸引学生对课堂的关注，提高对时事政治的关心，加强了课程的时效性和实用性。对于教师而言也能够丰富教学方法，更好地让学生吸收知识、增强能力，例如，央视大火案、上海大火事故。（二）案例教学的实施学生通过感知材料背景，引发兴趣，才能提出问题，激活其求知的动力源泉[3]。案例教学由观看案例资料、学生讨论分析、教师启发引导、归纳结论等几部分组成。例如，在讲授《施工安全管理》这门课的路基土石方安全施工时，先让学生了解与此相关的背景知识，再提出问题切入到讨论的案例中，循序渐进分析个案，由学生自行归纳出正确答案。例如，案例资料之一：某年5月19日下午约16时30分，土方工程公司安排王XX进行挖掘机的操作，王在没有取得场内机动车驾驶操作证、现场没有专人负责指挥，并在酒后情况下登机操作，在未确认作业区内无行人和障碍物的情况下，进行挖掘机倒行，把正在搬运钢管的水电工、电焊工压倒，造成一死一伤的事故。（三）教学效果反馈评价案例教学背后的理念在于对教学质量和教学效率的追求[4]。经过实践，发现在施工安全管理教学中，运用案例教学法来完成基本理论、基本内容的教学，课堂气氛活跃，师生都很欢迎，提高了效率，保证了教学质量。教师在贯彻落实教学目标的基础上，要充分准备，考虑全面、规范，治学严谨，切忌没有考量，信口开河。善于启发学生，互动质疑，逐步深入，指导学生积极思考和发问，才能使得课堂氛围和谐活跃。案例教学是师生教学相长，共同提高进步的过程，尤其对于教师来说，每一次的教学过程都应会有新的感受和认识。案例教学强化了课堂教学知识的运用和掌握，有利于安全技能的形成，克服了理论脱离实际的不良倾向，增强毕业生对今后工作环境的适应能力，有助于加强师生合作性，进而构建和谐的现代化教学模式。五、结束语本文对案例教学法在路桥工程施工安全管理教学中的应用进行了适当的分析，梳理了案例的选取和实施案例教学的思路，总结如下：（1）施工安全管理是实践性很强的课程，围绕探究事故发生原因和安全保证体系及管理措施的建立开展教学和技能训练，案例教学可以很好地完成事故前因后果的展示和分析，以及优秀工程项目的推介，有利于教学目标的实现。（2）可以根据课程内容，案例性质及教学需要进行案例的选取，具有针对性，有一定的说服力，进行适当的加工，充分做好课前准备工作。案例教学过程，要注重效果的评价，进行师生互动和后期的进一步跟踪和修正，逐步完善教学细节。（3）重视案例素材的收集、整理和加工，建立案例库，实现资源共享。案例教学过程重视启发式，引导学生思考分析，探究问题解决方法，培养职业能力。案例教学法要和其他实践教学方法配合使用，有效弥补本身的不足，提高教学的实际效果。查询更多建筑企业中标业绩、诚信信息、资质条件，马上一键查询结果，下载建设通app。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

　　我到，不要一提到项目管理就说那些卫星发射啦，登陆月球啦，什么举办世博会啦。　　一列举这个就觉得假，为什么？ 因为你并没有参与到这个项目中，就算参与到这个项目，除非你是计划控制，项目经理等角色，否则你也很难有一个完整的概念：为什么这个项目是成功的？　　项目可以很小的，比如修一个小水库，修一条村用公路等等。　　判断项目成功的标准：在时间，质量，成本要求的范围内完成就算成功。　　比如嫦娥一号成功发射，这能算成功的项目管理么？ 这个项目立项的时候计划什么时候发射的？ 预算多少钱？ 有没有超支？ 质量怎么样？ 是否有发生安全事故？.......　　我不晓得是在写毕业论文还是什么的。　　如果一定要找成功的案例的话，可以给你一点思路：项目管理中涉及很多方法，其实每一个方法都是前人总结出来的优秀经验，都会有背后成功的故事（废话，不成功谁还接着用啊）。　　下面是我baidu到的一些信息，供你参考。　　◆　1917年，亨利甘特发明了著名的甘特图，使项目经理按日历制作任务图表，用于日常工作安排.　　◆　1957年，杜邦公司将关键路径法（CPM）应用与设备维修，使维修停工时间由125小时锐减为7小时。　　◆　1958年，在北极星导弹设计中，应用计划评审技术（PERT），将项目任务之间的关系模型化，将设计完成时间缩短了2年。　　◆　60年代著名的阿波罗登月计划，采用了网络计划技术使此耗资300亿美圆、2万家企业参加、40万人参与、700万个零部件的项目顺利完成。　　当然，这些信息都是比较老了。现在，项目管理意识已经比较发达了，那些比较火的新闻背后都会有一些成功的项目管理因素，自己去google.吧。

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要注册中国工商管理案例库的中山大学账户，可以按照以下步骤进行操作:1. 首先，前往中国工商管理案例库的网站（http://cas.cnki.net/）;2. 点击“注册”按钮，填写相关的用户信息和联系方式，并创建一个账户和密码;3. 在注册页面中选择“学校机构”选项，并搜索中山大学;4. 选择中山大学作为所属机构，并提供相关的证明文件;5. 提交注册申请后，等待案例库管理人员的审核和确认;6. 审核通过后，即可使用中国工商管理案例库的资源并下载相关案例。注：还可以选择使用中山大学提供的VPN连接，直接通过中山大学图书馆登录中国工商管理案例库，注册并使用更加方便快捷。

含义不同，位置不同。1、含义不同。中国管理案例共享中心是2007年5月在全国工商管理专业学位研究生教育指导委员会的支持下成立的服务性和非盈利合作机构，而清华案例库是清华大学专门设立从事案例研究、案例开发、案例库建设和案例教学培训的专业研究和教学服务机构。2、位置不同。中国管理案例共享中心工作位置在大连理工大学里，而清华案例库工作位置在清华大学经济管理学院里。

工商管理案例库建设的意义缺陷和对策 　　中国工商管理教学中的素材库建设对工商管理教育质量的提升和企业的发展具有重要的现实意义，那么，工商管理案例库建设有什么意义呢? 　　案例教学法就是在学校教学过程中，以某企业单位或部门的实际项目为案例，并根据理论知识进行综合讲解，是一种理论联系实际的教学方法，它能够使学生更加深入、具体地了解书本上的理论知识，丰富了学生获取概念本身信息的渠道，更好的实现教师的教学目标。具体落到工商管理专业的教学实践中，我国工商管理专业案例库建设时间较短，还存在诸多问题以待解决，因此为更好地进行教学，就必须建立一个数量众多、质量优秀、案例新颖、符合我国企业现状的工商管理案例库。 　　一、工商管理教学中案例库建设的重要意义 　　建立符合我国大中专院校教学实际的工商管理案例库意义重大。首先，它是工商管理教学的基本保证，没有好的案例支撑，教师们即使是巧妇，也难为无米之炊;其次，我国经济转型期的深刻变化是西方国家没有经历过的，因此国外的案例很难让学生进入情境，难以诠释其理论概念;再次，案例库还具有对知识进行储备和管理的功能;此外，通过案例库的建设，还可以加强大中专院校之间，大中专院校与企业之间的交流，更好地实现教师、学生、企业之间的资源整合功能。 　　二、工商管理教学中案例库建设存在的问题 　　1.案例数量不足。在目前的工商管理教学中，案例数量严重不足，原创性案例更加有限，使得在教学实践中，教师只好用举例教学来代替案例教学，但是很难达到案例教学所能达到的教学效果。 　　2.案例质量不精。案例库不仅数量不足，案例的质量也不精，很多案例直接从互联网和报刊中转载而来，其内容大多停留于对企业的片面宣传报道，没有探及深层次的管理问题，因此质量大多不高，难以完成理想的教学效果。 　　3.案例陈旧，时效性差。教学所使用的案例大多比较陈旧，很多都是上个世纪八九十年代的，因此时效性和针对性不强，提不起学生讨论研读的兴趣，更无法反映工商管理专业的前沿理论成果。 　　4.案例的本土性较弱。教学中采用的大多都是欧美国家的企业案例，或是直接改编于外国企业，很少能够真正反映我国企业在转型期所暴露出的问题，更无从提出针对性的建议意见，这对我国工商管理专业的教学是十分不利的。 　　5.案例库素材来源渠道有限，企业案例难以采集。目前教学中的案例主要来自于对经典案例的改编，更主要的是对企业案例的采编，但由于我国大多数企业对工商管理案例库采编认识不到位，不愿将企业信息及数据公之于众，因此使采编工作难以获取真实有效信息，企业案例采编工作难度较大。 　　6.案例采编的经费投入不足，教师积极性不高。案例采编工作花费的人力物力财力成本较大，目前对于案例库采编的经费投入严重不足，使得大中专院校教师对案例的开发与采编完全出于个人兴趣，积极性不高。 　　三、工商管理教学中案例库建设的发展对策 　　1.提高大中专院校对案例教学重要性的认识，建立案例反馈机制。工商管理案例库建设的成功与否，关键在于大中专院校对案例教学重要性的认识。只有提高大中专院校领导及教师对案例教学的认知水平，进一步明确案例教学法对我国工商管理专业教育教学的重要意义，提高案例的使用率，才能够做好工商管理案例库的建设。同时案例库的建设还需要一批热衷于案例研究案例教学的教师，在大中专院校工商管理专业教学过程中，要适时地评估教师案例教学的效果，建立案例教学的`反馈机制，并对在案例研究案例教学中表现优异的教师进行物质奖励，以提高其积极性。 　　2.大中专院校要成立专门的案例中心组织，完善制度标准。工商管理案例库建设，必须要有一个由专职人员组成的稳定组织。各大中专院校应设立案例中心，各课程授课教师参与其中。组织成员不仅进行案例采写、编辑、整理，还需要与其他大中专院校、企业进行日常联络和交流，对现有资源进行整合，发挥各自优势特长，并注意完善相关的规范制度和入库标准，推动案例库的持续发展。 　　3.多渠道搜集案例库素材资源，加强素材库网站建设。在三十多年的改革开放过程中，中国企业的兴衰给中国工商管理案例库建设提供了丰富的素材库资源。因此大中专院校要加强与企业的互动，在素材库建设中注意调动企业的积极性，帮助企业分清形势，梳理思路，获得企业的认同和支持，实现大中专院校教学与企业发展的共赢。并通过与国内外其他案例库、大中专院校及企业建立合作关系，互通有无，多渠道搜集案例库素材资源。 　　4.加大案例库建设的资金投入，落实资金保障。案例库需要大量的资金投入，除了依靠国家或学校的支持外，还需要广泛挖掘一切可能的资金来源，如获得基金组织资助、依靠个人优势进行咨询、培训，都是可能获得资金来源的途径。 　　5.积极开展校企合作，进行案例库市场化运作。积极开展校企合作，通过校企合作帮助大中专院校为企业和社会培养大批既懂理论又懂实践的工商管理专业人才;对工商管理案例库进行市场化运作，可以加强大中专院校、教师与企业的良性互动，共同提高，实现大中专院校与企业的更好发展。 　　四、结束语 　　中国工商管理教学中的素材库建设对工商管理教育质量的提升和企业的发展具有重要的现实意义，因此要提高大中专院校案例教学重要性的认识、成立专门的案例中心、多渠道搜集案例库素材资源、加大案例库建设的资金投入、积极开展校企合作、进行案例库市场化运作，这样才能建设成一个门类齐全、数量众多、质量优秀又符合我国企业客观实际的工商管理素材库，从而推动我国工商管理教育教学更好、更快地发展。 ;

我当做再考一次物业管理实务。案例4：物业公司只承担最多20%的责任，理由是物业公司未尽到部分管理义务，根据民法通则、侵权责任法规定，5岁的孩子是没有行为能力的人，其监护人没有管理好孩子应当负主要责任。案例:6：由于物业公司没有做好安全防护措施，没有警示牌，物业公司应当承担全部侵权责任。案例7：价格法规定，此收费没有经过当地物价局批准是非法收费，如果经过当地物价局批准同意收费所得除去必要的交通设施维修费、车管员工资外全部纳入专项维修资金账户是建设部专项维修资金管理暂行办法规定的。案例9：物业公司没有责任，是楼上业主侵权，根据物业管理条例、合同法规定物业公司可以起诉该业主缴纳物业费和滞纳金。案例10：（一）物业公司立即整改，(二）物业公司提请开发商尽快修复，(三）提请当地公安、街道办进行综合治理。案例11：没有责任，根据最高法院的司法解释，物业服务企业不能确保单位、个人的人身、财产受到不法侵害的义务。案例12：物业公司做法不合理、不合法，因为在物业费的测算中已经包括空调电费，物业公司出于节能的考虑可以制定合理的运行方案，我赞同业户的观点，物业公司不得在另行收费，业户提出自行加装空调是不合理的行为，破坏了外立面和造成大厦整体用电的不平衡。案例17：业主的说法正确，大堂的面积已经分摊，属于业主的共同财产，物业公司出租共有部分应当经过开发商或业主大会同意，收益除去必要的开支外，纳入专项维修资金。建设部专项维修资金管理暂行办法规定。案例18：此说法不对，受益8户不能代表整幢其他业主没有受益，应当是经过业委会同意由整幢业主分摊维修费用。法律依据同上。以上代表我个人观点，有不妥处请同行提出宝贵意见！给我评分。

竞争分析与竞争者战略

有案吗？

为什么要进行管理案例分析 案例分析的主要原因： 1、总结经验教训，更好把握未来。历史和过去的事例，可以给人启发和智慧，通过对以往案例的分礌剖析，进而发现我们可以吸取的教训和需要发扬的优点，以用来指导工作实践，少犯和不再重犯类似的错误。 2、深入研究，总结规律。人的智慧和知识都是从社会实践当中得到的，通过对案例的分析，对比，研究，可以通过人类意识的能动性，证悟道理，发现真理，掌握规律。 案例分析产生的背景：1、人类认识世界的重要途径。人的认识来源于社会实践，是对社会实践的意识概括和升华。人们对知识的追求和科学发展的历史，就是一部不断以实践证悟真理，辨别真伪的认识史。 2、引证观点需要客观事实。案例分析不是为了分析，而总是作为阐述某个观点的引证材料和手段存在的。 3、社会实践的丰富性要求。社会实践的丰富性与认识的局限性，以及对立统一规律，客观上要求人们在认识事物的过程中，需要具体问题具体分析，案例分析不仅是为了汲取知识，尤其重要的是为了正确科学地应用知识。 因而，人们需要进行大量的案例分析和研究。 为什么要进行案例分析 看你是否能将学以致用，避免死读书。 一个成功的案例,为什么要进行案例分析呢? 就是分析成功的原因 求采纳 如何进行案例分析 三个故事：一、甲不喜欢吃鸡蛋，每次发了鸡蛋都给乙吃。刚开始乙很感谢，久而久之便习惯了。习惯了，便理所当然了。于是，直到有一天，甲将鸡蛋给了丙，乙就不爽了。她忘记了这个鸡蛋本来就是甲的，甲想给谁都可以。为此，她们大吵一架，从此绝交。二、有一年，很热的夏天，一队人出去漂流。　　女孩的拖鞋在玩水的时候，把拖鞋掉下去了，沉底了。到岸边的时候，全是晒的很烫的鹅卵石，他们要走很长的一段路。于是，女孩儿就向别人寻求帮忙，可是谁都只有一双拖鞋。女孩心里很不爽，因为她习惯了向别人求助，而只要撒娇就会得到满意地答复。可是这次却没有。她忽然觉得这些人都不好，都见死不救。后来，有一个男孩将自己的拖鞋给了她，然后自己赤脚在那晒得滚烫的鹅卵石上走了很久的路。还自嘲说是铁板烧。女孩表示感谢，男孩说，你要记住，没有谁是必须要帮你的。帮你是出于交情，不帮你是应该。女孩记住了男孩的话，自此以后学会了对施以援手的人铭记在心，并给以更大的回报。很多时候，我们总是希望得到别人的好。　　一开始，感激不尽。可是久了，便是习惯了。习惯了一个人对你的好，便认为是理所应当的。有一天不对你好了，你便觉得怨怼。其实，不是别人不好了，而是我们的要求变多了。习惯了得到，便忘记了感恩.三、傍晚，一只羊独自在山坡上玩。突然从树木中窜出一只狼来，要吃羊，羊跳起来，拼命用角抵抗，并大声向朋友们求救。牛在树丛中向这个地方望了一眼，发现是狼，跑走了；马低头一看，发现是狼，一溜烟跑了；驴停下脚步，发现是狼，悄悄溜下山坡；猪经过这里，发现是狼，冲下山坡；兔子一听，更是一箭一般离去。山下的狗听见羊的呼喊，急忙奔上坡来，从草丛中闪出，一下咬住了狼的脖子，狼疼得直叫唤，趁狗换气时，怆惶逃走了。回到家，朋友都来了，牛说：你怎么不告诉我？我的角可以剜出狼的肠子。马说：你怎么不告诉我？我的蹄子能踢碎狼的脑袋。驴说：你怎么不告诉我？我一声吼叫，吓破狼的胆。猪说：你怎么不告诉我？我用嘴一拱，就让它摔下山去。兔子说：你怎么不告诉我？我跑得快，可以传信呀。在这闹嚷嚷的一群中，唯独没有狗。真正的友谊，不是花言巧语，而是关键时候拉你的那只手。那些整日围在你身边，让你有些许小欢喜的朋友，不一定是真正的朋友。而那些看似远离，实际上时刻关注着你的人，在你快乐的时候，不去奉承你；你在你需要的时候，默默为你付出、关心你的人，那才是真正的朋友。 如何进行案例分析

问我的同学把

1、企业要利润无可非议，供需双方都是这样，但，怎样使双方建立双赢关系才是关键。所以需方不但要对市场进行调查（如价格、质量等），还应当对供方进行考察（如规模、信誉度等），否则只对供方调查一两个符合条件就决定替换，这样会损害企业在市场上的形象。2、同时，通过对供方的调查和考察（招标也是一种调查），从中选出可建立有信誉的供方（可以是两只三个），这样能保证需方正常的生产和使用。否则按倍立公司这种形式选择供应商，一旦市场发生变化，企业肯定会受到影响。

零库存管理案例是非常有参考价值的，每个经典案例的发生都是不可复制的，天时地利人和缺一不可。中达咨询就零库存管理案例为大家介绍一下。一：美的企业的背景介绍创建于1968年的美的集团,是一家以家电业为主,涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团,是中国最具规模的家电生产基地和出口基地之一。营销网络遍布全国各地,并在美国、德国、日本、香港、韩国、加拿大、俄罗斯等地设有10个分支机构。美的集团拥有中国最大最完整的小家电产品和厨房用具产业集群。目前，美的集团员工达万人，拥有美的、威灵等十余个品牌，除顺德总部外，还在广州、中山、安徽芜湖、湖北武汉、江苏淮安、云南昆明、湖南长沙、安徽合肥、重庆、江苏苏州等地建有十大生产基地，总占地面积达700万平方米。美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、风扇、电饭煲、冰箱、微波炉、饮水机、洗衣机、电暖器、洗碗机、电磁炉、热水器、灶具、消毒柜、电火锅、电烤箱、吸尘器、小型日用电器等大小家电和压缩机、电机、磁控管、变压器、漆包线等家电配套产品，拥有中国最大最完整的空调产业链和微波炉产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品和厨房用具产业集群。展望未来,美的将持续稳定发展,形成产业多元化、发展规模化、经营专业化、业务区域化、管理差异化的产业格局。以企业整体价值最大化为目标,进一步完善企业组织架构和管理模式。二：美的企业零库SWOT分析三：美的遇到的主要问题——仓储资源布局不合理和稀缺一、仓储资源的不足比如旺季：1、旺季仓储资源严重缺乏备货性均衡生产，决定了战略物资、瓶颈物料、部分机型的紧缺物资在旺季期间的大量储备；现有的仓储资源过于分散，仓库空间利用率低，仓储资源整合利用难度大。2、旺季物流设备资源配置不足搬运设备，输送设备等设备的不足。电瓶托盘叉车偏少影响了配送速度及搬运量；电梯输送能力不足，造成大量的人和物料排队等待的浪费；用于堆高的堆高机没有配置，使得本可堆码的仓储笼储物方式不能实现；二、物流功能区不足和布局不合理仓库和线体的布局造成大量物流配送作业在楼层间，东西区间、楼上楼下等多作业区进行；新区厂房的构建，巨大增加物料三区（东西区、新区)搬运的作业量。仓库既是物料仓也是配套仓，线前没有合理的物料暂存区，回收物料也没有合理的存放区，没有理想的卸货区,致使厂内、厂外定置管理很难到位;为了方便配送，建立自己的仓库，导致仓库数量众多，都在经济集中地区和交通便利的地方建设仓库，以至于仓储布局极不合理，造成了部分地区仓储大量剩余和部分地区仓储能力不足的两极分化局面。三、仓储作业区设置结构不合理，单元化程度低周转箱、地台板等标准化、单元化程度低，卸货、搬运效率低.不能很好的满足生产和销售的需求。例如在出库的时候与车辆衔接的区域不合理，导致出库时间增多。——仓储管理技术不成熟一、信息技术的不完整性和落后1、无法满足精确化货位管理新的管理要求,即产品放在那个货位上,及这个货位上的收发货顺序问题；2、不能准确知道货物的库龄情况,有货物积压很久的情况；无法保证库存的准确性及发货的准时性,客户抱怨较大；3、仓库的收发货作业方式落后，信息处理速度慢，信息价值得不到充分体现4、仓储技术发展不平衡，信息化状况不容乐观，企业对物流信息化认识和了解不足，物流信息化建设起步晚、推进慢，整体物流信息化水平较低，其信息化建设也很少从供应链的整体目标出发进行规划。二、经营管理理念的落后美的仓储和配送是比较传统的单一的，新的服务理念没有贯穿，供应链思想没有贯彻，与供应商，客户等的关系没有上升到一个阶段；三、没有对信息系统很好利用和与基本作业的结合出入库等作业中还是包含很多不完整的因素，对于这些环节没有很好了解。——仓储人才的缺少和考核不完善一、仓储人才缺少发展仓储行业，既需要掌握一定专业技术的人才，也需要操作型人才，更需要仓储管理型人才，但是美的这几方面的人才都很匮乏。人才培养制度没有大大落实，只注重人才的管理技能但是忽略了人才的操作技能。二、人员考核制度不完善四：美的问题的改进方法及效果预测美的针对这些问题的改进方法——针对稀缺的仓储资源和布局不合理现象1、仓储资源的不足仓库网点的不足仓储整合。与第三方物流公司的集中业务联系。2、设备的不足和不合理选择物流设备选型配置仍遵循“最适合原则”，适当提高物流作业机械化程度，主要考虑平衡重式柴油内燃叉车、电动托盘车和手动液压叉车。装卸搬运这一类设备是商品出入库和在库堆码以及翻垛作业而使用的设备，它对于改进仓储管理，减轻仓储劳动强度，提高收发货劳动效率，减少操作中的商品损失具有重要作用。3、物流功能区不足和布局不合理按照货物的周转率进行货物的ABC分类。在备货区设置备货区一和备货区二，这样可以进行双向作业，两个备货区，增加效率。仓库的各项作业中，进出货是重要的作业项目，装卸作业平台的吞吐能力是影响此项作业的最大关键。建议在仓库的另一侧修建一个同等规模的装卸作业平台，以提高装卸效率。——针对仓储管理技术不成熟1、经营管理理念的落后1）建立仓库控制中心，统一人员，设备的管理，改变任务管理分配方式2）仓储货位实行单元化管理，由控制中心统一分配货位3）对车辆装卸货物实行时间窗口制，并进行实时反馈对车辆实行限时装卸。4）加强回收物流的理念，对于退货商品等进行好的服务5）加强供应链思想，对于企业之间的合作应加强，不是封闭自己的信息。与自己的客户和供应商等设立专门的信息传递和共享讨论机制。定时进行信息分析和讨论。6)为仓库的收、发货作业提供快速、准确的指导2、在信息技术的不完整性和落后1)保证仓库的整体运作水平,有效的满足生产和销售的需求。2)引入WMS及条码系统软件，解决物料回厂情况、所处物流状态以及迅速配套。3)加快公共信息平台的建设，实现仓储管理信息化。4)根据市场供求关系确定仓储硬件设施建设与改造，做好仓储机械化、自动化、智能化的改造，提高仓储资源的利用率和仓储管理的效率。3、基本作业方式的管理与设计库存管理财务凭证结算仓储管理仓储转移目标货架托盘策略---仓储人才缺少加强仓储人才培养仓储人才的培养，尤其要注重实践能力的培养。企业设立固定的仓储培训机构，专门针对不同工作岗位的仓储人员进行不同的培训，培训不仅仅注重专业知识的培训，在实际操作上多多注意，带理论储备干部多深入实践，进行现场的指导和演示。美的改进的效果预测出库优化:按照实现配置好的指令进行自动出库拣配,并进行出库过程的优化入库跟踪:从货物下线开始一直到货物上架的整个过程进行跟踪入库优化:按照实现配置好的指令进行自动入库上架配货,并进行入库过程的优化出库跟踪:从货物发货指令开始一直到货物拣配出库的整个过程进行跟踪分析和决策:充分利用存货、收发货数据对市场和进行分析,存储绩效分析库信息透明:可以及时、准确和完整地获得整个参考运作的信息;也可把收发货指令及时和准确地传递给仓库龄追踪:追踪货物的库龄,方便管理层进行决策分析。实时管理控制:通过系统把仓库指令自动地传递到仓库,并可实时监控仓库的运作。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

　　中图分类号：F275 文献标识：A 文章编号：1009-4202（2012）08-000-01　　摘 要 随着市场经济的发展和财务软件的广泛使用，如何满足人们对医疗保障和公共卫生服务的需求，让医院信息公开化、透明化，这些对医院的财务管理工作提出了更高的要求。作为医院经济管理核心内容的财务管理必须引进先进的信息化手段，完善数据共享机制从而更好地实现对业务的集中监控、对资源的集中配置以及对信息的集中共享，才能大大的提高医院的工作效率和经济效益。 　　关键词 医院 信息系统 财务管理 　　计算机化的医院信息系统是现代化医院运营必不可少的基础设施与技术支撑环境。医院的财务管理信息化是将财务信息作为管理信息资源，全面运用以计算机、网络与通讯为主的信息技术对会计信息进行获取、加工、传输、存储应用等处理，为医院内部的经营管理者、医院外部的信息使用者提供全面、及时的信息。本文主要探讨医院信息系统在财务管理工作中的重要作用。 　　一、医院信息系统在财务管理中的重要性 　　（一）为医院构筑了一套完整的、实时的信息处理系统 　　要实现医院业务一体化信息处理流程，需要充分利用网络技术，以计算机网络为平台，将实时信息处理流程嵌入业务处理过程中，将医务人员工作嵌入经营活动过程中，通过计算机网络在业务活动执行的同时，将业务事件信息输入管理信息系统中，通过执行业务规则和信息处理规则，生成集成信息，实现信息处理的动态化和实时化。这种流程的优点是集成所有数据于一个数据库，各部门共同使用，各级管理者可以实时、动态地获取所需的信息进行决策。 　　（二）为医院建立了一串连续的、实时的信息化管理模式 　　通过网络技术将财务人员的工作环境由财务部门延伸到各个业务部门，直接关注实际业务过程，有助于财会人员通过会计实时信息处理系统准确、及时地获取信息并进行加工处理，实现处理的动态化和实时化，并根据信息的不同特征，分类存储以备决策之用。改变了传统会计信息系统只处理业务过程中所发生事件的一个子集，而且财务信息与非财务信息的分离和两者之间存在滞后的状况，使信息采集、加工的实时性、完整性和有用性得以实现。同时，可以应用网络技术，设计能够满足多种用途的全面反映历史信息、实时信息及未来预测信息的财务报告体系，对医院的业务管理提出科学预测，为医院的预算管理奠定坚实基础。 　　（三）为医院提高了医疗服务水平、获取了良好的经济社会效益 　　对于医院来说，信息系统化一方面是支持医院的行政管理和事务处理业务，以病人为中心，提高门诊、住院业务的工作效率；一方面是以财务为中心，以少的投入获取好的社会效益和经济效益。实施信息一体化后，医院可以对人力、物力和财力进行全方位的综合管理，大大提高了工作效率，方便了病人就诊，从而极大提高了医院的医疗服务水平。 　　二、如何提高医院信息系统在财务管理中的作用 　　（一）提高对信息系统的重视和加大对信息系统的投入 　　财务管理信息化建设是一个复杂又漫长的过程。首先，医院法人要对信息化建设有正确的认识，改变过去只重视医疗设备等实体资产购置的观念，提高对信息管理的认知。其次，医院各级领导及全体基层员工都要给予的大力支持和配合，不论是在财力、物力还是经费等方面，只有这样，才能从根本上保障医院信息系统化工作的顺利开展。最后，医院要建立常年专项经费，把加强对医院财务信息化管理建设纳入到医院的预算当中来，为信息管理的日常所需的电子设备和技术服务提供经济支持，用以保证信息、档案、资源库以及网络平台的正常运行。 　　（二）结合实际，循序渐进地开展医院财务信息化工作 　　由于医院自身业务的特殊性，对信息化建设会有不同的需求，结合医院业务发展的实际情况，医院根据自己的资金情况、人员状况，分阶段、分步骤地进行信息化建设。一是要求要从实际出发，从技术维护出发，在医院拟定出的总体规划的条件下，制定出符合需求的实施方案。二是从医院信息的特殊性和安全性为出发点，做相关的人员培训辅导工作。包括基础培训、单元应用系统培训和个别辅导，达到每个流程的人员都能够熟练使用信息系统，提高工作效率，规范医院流程。因此，只能从实际出发，根据现实的需求和现有的条件来进对其阶段性工作进行开展。 　　（三）转变观念，加强对财务人员的培训 　　财务管理信息化是一项专业性、业务性很强的工作，要想实现财务管理信息化就必须解决财务人员的素质瓶颈，提高他们对信息系统的理解，减少日常操作中的失误。首先，财务工作是一项干到老，学到老的工作。财务人员必须增强学习意识，转变得过且过，守着会计证混一辈子的传统观念，思想上积极进取跟上时代发展的步伐。其次，医院要定期组织对财务人员的专业培训，并鼓励财务人员的再深造。通过专业培训和财务人员自身素质的不断加强，可以使财务人员对新系统的操作更规范化、熟练化，以确保数据核算的准确性和提供决策依据的科学性。 　　三、结束语 　　综上所述，信息系统的应用促进了医院整体现代化建设，提高了医院财务管理水平，财务管理信息化建设更是引领了财务管理的创新，是构建现代化、高效化医院的重要特征。将来随着医院信息化建设的不断成熟，更多的信息技术新功能将被挖掘，运用信息技术促进财务管理工作的不断发展，提高管理效能，提高医院核心竞争力是新时期医院财务管理的必然选择。 　　 　　参考文献： 　　[1]高晓晶,管斌,孙曼凌.加强医院信息系统建设,提高医院的科学化管理水平.化工劳动保护.2010(02). 　　[2]王晋生,陈纪宁,张琼瑶,叶荣.医院信息管理系统的开发与应用.福建医药杂志.2009(03).

　　1 财务管理案例教学问题的提出 　　 　　案例教学法就是在学生学习和掌握了一定的理论知识的基础之上,通过剖析具体的案例,让学生把所学的理论知识运用于相关的“实践活动”中,以提高学生发现、分析和解决实际问题能力的一种教学方法。我国高校财务管理的教学方法相对于经济的迅速发展和企业管理的需要来说,需要加强深入研究。 　　 　　2 财务管理教学中主要存在的问题 　　 　　2.1 案例教学不够重视,理论多而实务少 　　在授课中一般是教师通过演绎推理来传授知识,其逻辑起点是较正式地阐明概念结构和理论,然后用例子和问题来论证,而忽视在现代企业财务管理中特别重要的人际关系、沟通技巧等能力与技巧的培养,培养出的财务管理人才更像局部性职能财务管理人才,而非企业所需的综合性财务管理人才。 　　2.2 财务管理案例少,质量不高 　　许多高校尽管已经重视案例教学的应用,但是缺乏对企业财务管理过程的专业性审视和综合管理研究;缺少适合我国国情的案例教学方法的创新;偏离了企业财务管理的视觉,难以进行深入的专业化分析。从原始材料的选样可以说就已经偏离了企业财务管理的视角,因而也难以做出专业化的分析和评价。还有就是案例陈旧,缺乏代表性。 　　2.3 学生在授课中处于被动接受的角色,参与性不高 　　在传统的教学模式中,教师处于主导地位,学生也早已习惯于被动接受知识,当他们刚接触案例教学时,难以实现角色的转换,仍然沉默不语,不积极思考,依赖于教师的讲解分析,出于无奈,有的案例分析课便演变成教师的独角戏。 　　 　　3 财务管理案例教学的优势 　　 　　3.1 带动学生积极参与 　　许多学生发觉准备案例比起准备抽象的阅读材料更加有趣,案例课堂讨论也比参加讲座更为有趣。寓教于乐,教学效果必然更好,案例教学通过对具体事件的分析来促进学习,最突出的优点是学生在学习过程中扮演了更为积极主动的角色。这种方式从归纳的角度而不是从演绎的角度展开某一专题的学习,学习过程中让学生高度投入事先安排好的一系列精巧设计的案例讨论之中,从而达到教学效果。 　　3.2 财务管理案例教学可以使学生迅速适应新的环境 　　培养学生的适应能力和有效的思维方式,增强学生充分利用时间和处理模糊性的能力,同时锻炼学生的沟通、协调能力,有助于培养他们的团队精神。可见,财务管理案例教学相对于传统教学方法更实用、更有效,将案例教学的方法引入财务管理教学是非常必要的。 　　3.3 案例教学使学生记忆深刻 　　案例教学是基于经验和现实世界而展开的,因而较易为学生接受,并且一旦学懂之后,将比来自讲课和阅读得到的知识更加牢固。 　　 　　4 案例教学在财务管理教学中的应用 　　 　　4.1 指导学生做好课前准备 　　案例教学重在学生的积极参与,否则案例教学就不会成功。教师应在实施案例教学前一周左右将案例材料发给学生,还可以在材料中列出一些参考书目,以供学生查阅。将材料印发给学生后,教师应要求学生在上课前的这一周内复习相关知识要点,熟悉案例,查阅所列的参考资料,对案例进行认真分析,写出案例分析的发言提纲,为课堂案例讨论做好充分的准备。 　　4.2 引导学生课堂讨论 　　在案例教学中,教师在课堂上主要起到组织和引导的作用。教师应事先了解学生预习准备的情况,通过学生的信息反馈有针对性地准备一系列问题用来引导讨论。在课堂上,教师可以不断地提出问题,要求学生回答,迫使学生动脑筋去思考;也可以就一个问题让学生从不同的角度阐述各自的观点,相互辩论,形成热烈的探讨问题的气氛。这时,教师应注意把握和指导好案例讨论,要让学生成为案例讨论的主角,并注意掌握案例讨论的方向,保证讨论范围不偏离主题。 　　4.3 案例分析总结归纳 　　在学生对案例进行讨论,撰写案例分析报告之后,教师要进行归纳总结,做出恰如其分的评判,阐明案例分析的重点、难点,指出学生分析结论中的优缺点。教师应以鼓励为主,还可以提出需要深入思考的问题,让学生进一步认识自己的分析是否正确。 　　案例教学的优势是明显的,但也不是完美无缺的。反过来讲,传统教学虽然有一定的局限性,但至少有两点是不容忽视的。其一,它的连贯性强。这对于财务管理学科的教学来说是至关重要的。其二,在一些重要的财务管理基本概念的灌输中,传统教学仍是必不可少的,案例教学法不能替代系统的理论学习和讲授,因此在教学过程中应该将案例教学与理论教学相融合。 　　财务管理案例教学为理论和实践之间架起一座桥梁,带动学生解决财务问题的主动性。案例教学这种生动活泼、有效的教学方式,应该发展和延续。特别是在日益发展的网络时代,更应赋予它以新的内涵。

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B 息税前利润(EBIT)=销售收入-变动成本-固定成本=（40-25-7）*10=80B 经营杠杆系数(DOL)=M/（M-F)=（40-25）*10/（40-25-7）*10=1.875A 财务杠杆系数(DFL)=EBIT/(EBIT-I)=80/(80-1000*60%*8%)=2.5C 总杠杆系数（DTL）=DOL*DFL=1.875*2.5=4.6875

1.1引言1.2蒙牛乳业的极速成长与广告策略1.2.1蒙牛乳业的极速成长1.2.2蒙牛乳业的广告策略1.3蒙牛乳业巨亏的财务分析1.3.1收入与利润增长趋势分析1.3.2成本费用变动趋势分析1.3.3巨额亏损带来的财务链效应1.3.4奶品污染事件带来的资本市场反应1.4蒙牛乳业亏损的产业链分析1.4.1乳制品产业现状1.4.2乳制品产业财务特征1.4.3乳制品产业链结构1.5蒙牛乳业巨亏的利益链分析1.6乳制品产业链声誉危机治理 2.1引言2.2股权分置改革基本背景2.3阿继电器股权分置改革情况2.3.1哈电集团简介2.3.2阿继电器股权分置改革过程2.3.3哈电集团履行股改承诺情况2.4哈电集团违背股改承诺的原因分析2.4.1财务能力与股改承诺2.4.2历史信用与股改承诺2.4.3市场反应与股改承诺2.5信用机制监管与股改承诺履行 3.1引言3.2五粮液与茅台发展之路3.2.1五粮液多元化扩张3.2.2茅台专业化成长3.3五粮液与茅台财务整合能力分析3.3.1财务整合效果3.3.2财务整合效率3.4五粮液与茅台经营战略分析3.4.1产业多元化战略3.4.2品牌战略3.5自然垄断型企业经营战略的财务整合力 4.1引言4.2资不抵债上市公司特征研究4.2.1财务特征4.2.2治理特征4.3琼华侨资不抵债案例分析4.3.1琼华侨简介4.3.2非理性投资行为4.3.3大股东的掏空行为4.3.4财务管理能力不足4.3.5治理结构不完善4.4资不抵债存在原因分析4.5资不抵债防范措施 5.1引言5.2国有企业投资金融衍生品业务概况5.3中信泰富事件背景5.3.1中信泰富和荣智健简介5.3.2中信泰富事件市场反应5.3.3中信泰富外汇期货合约交易细则5.3.4中信泰富外汇期货交易合约内容分析5.3.5外汇合约亏损对中信泰富业绩的影响5.4中信泰富事件原因分析5.4.1国际市场上的汇率波动5.4.2财务风险监控机制缺失5.4.3国际投行的定价圈套5.5中信泰富事件启示5.5.1强化维护投资者利益的金融监管5.5.2 金融市场建设与金融专业人才锻造5.5.3有效识别国际投行圈套5.5.4理性开展金融衍生品投资业务 6.1引言6.2国美电器的高速成长6.2.1 销售及零售网络扩张6.2.2国美电器的盈利能力6.2.3市场优势6.3国美营运资本管理分析6.3.1国美营运资本分析6.3.2国美营运资本周转分析6.4国美电器利益相关者分析6.4.1国美电器与供应商6.4.2国美电器与客户6.4.3国美电器与金融机构6.5国美战略转型与企业活力再造6.5.1国美危机6.5.2国美经营战略转型 7.1引言7.2长虹巨额应收账款背后的企业难题7.2.1巨额坏账形成过程7.2.2 长虹的成长与发展7.2.3成长背后的企业困境7.3彩电业无序竞争的产业分析7.3.1 彩电业价格战下的市场份额7.3.2 彩电业无序竞争分析7.4彩电业竞争发展趋势7.4.1技术高端化7.4.2渠道多元化7.5企业竞争的财务策略 8.1引言8.2我国上市公司财务分配形式与特征8.3中国石油财务分配评析8.3.1中国石油简介8.3.2中国石油股利分配政策评价8.4中国石油盈利能力分析8.4.1利润结构8.4.2收入结构8.4.3成本结构8.4.4特殊利润8.5和谐财务分配与企业可持续发展 9.1 引言9.2我国资源企业跨国并购概述9.2.1跨国并购的背景9.2.2我国资源企业跨国并购成效9.2.3我国资源企业跨国并购实力9.3中铝公司发展历程9.3.1中铝公司简介9.3.2中铝公司国内外扩张9.3.3中铝公司经营主要财务概况9.4中铝注资力拓过程分析9.4.1力拓集团简介9.4.2中铝注资力拓交易阶段9.5中铝注资力拓隐含的资源定价权9.5.1资源控制权与定价权9.5.2产业链整合与财务控制权9.5.3中铝国内外并购实力及风险比较9.5.4中铝注资力拓的意义 10.1引言10.2中国上市公司腐败案例一览10.3古井集团腐败窝案解析10.3.1古井集团简介10.3.2古井集团腐败窝案侦查与处理10.4古井集团腐败窝案内部控制分析10.4.1内部控制分析框架10.4.2 古井集团内部治理结构10.4.3 古井集团内部控制分析10.5 古井集团腐败窝案的影响10.5.1古井集团财务数据变化10.5.2古井集团股改受阻10.5.3古井集团股票市场反应10.5.4古井集团内部控制改进10.5.5古井集团艰难复兴10.6 财务腐败与内部治理有效性

以下金额计算均用（万元）表示：25年后房产投资价值=40*（F/P,3%,25）=40*2.0938=83.75股票投资价值=10*(F/P,9%,25)+0.8*(F/A,9%,25)*(1+9%)=10*8.6231+0.8*84.701*1.09=160.09现金储蓄价值=1*(F/P,5%,25)+0.2*(F/A,5%,25)+(1-0.2)(F/A,5%,15)=1*3.3864+0.2*47.727+0.8*21.579=30.225年后资产总价=83.75+160.09+30.2=274.04

财务管理案例分析《财务管理案例分析》是2009年中国市场出版社出版的图书，作者是王棣华。[1]该书主要介绍真实企业的财务管理工作，具有专题案例研究性质。书名：财务管理案例分析作者：王棣华ISBN9787509205600定价29.80元出版社中国市场出版社内容简介全书共分为7篇，由23个案例组成，分别从财务管理基础、筹资管理、资金日常管理、投资管理、成本管理、内部控制及其他财务管理角度对企业财务管理实务进行分析评述。本书案例涉及20余家企业，其中包括建设银行、邯郸钢铁、四川长虹、TCL集团，海尔集团、宝钢股份、中国石化以及美国通用汽车公司等知名企业。我们相信。通过对这些企业的典型财务管理案例的分析，能够带给读者丰富的信息与有价值的启示。本书可以作为高校财务管理专业的案例教材或者课外参考书，给学生更多关于财务管理的感性知识；当然也可以作为实际财务管理者的参考读物，为管理人员的工作指明正确方向，提高企业财务管理的效率与效益。

　　对于财务管理的案例分析很多人无从下手，下面是我整理的几篇财务管理案例的分析，希望能够对你有帮助。 　　财务管理案例分析篇1 　　案例 可口可乐决胜奥运 　　案例分析题： 　　1、 从可口可乐与百事可乐的市场角逐中，你有何启发? 　　答：(1)可口可乐公司在奥运宣传中相当有预见性，把它要做的事情提前做到位 从1928年奥运会，可口可乐就开始提供赞助。2004年雅典奥运会一年之间可口可乐公司就形成了奥运战略。当可口可乐开始“选秀”时，大多数公司连奥运计划都没有开始做，所以抓住了先机是可口可乐公司成功的关键。 　　(2)可口可乐没有把风险看做自己的负担，而是把推广奥运作为自己的义务 冒着风险来做奥运纪念罐，是因为可口可乐公司已经把自身和奥运紧密联系在一起，不像其他企业一样追逐最大利润，不把推广奥运作为增加业务的筹码，不将其中的利润量化，而将企业的价值最大化作为了最终的财务管理目标。 　　(3)用最小的成本获得了最大化的商业价值 　　可口可乐公司在刘翔成为奥运冠军之前，以35万元一年签下他作为可口可乐的代言人，可口可乐公司在这一点上打了时间差，刘翔成为冠军后身价涨到了上千万，可口可乐用最小的成本获得了最大化的商业价值。 　　(4)重视财务管理环境对企业的影响。随着简介的发展，人们对健康越来越重视，随之而来的是人们对运动与体育事业的关注。可口可乐早就注意到了这一点，并从1928年阿姆斯特丹奥运会，可口可乐就开始提供赞助，并在近80年的时间里与奥运会同行。 　　(5)重视处理好财务关系。可口可乐与历届国际奥委会和各国奥组委都保持良好的关系，它甚至知道场馆应该怎样经营、火炬应该怎样做，但从不把自己的角色定位为主办城市的老师，而是伙伴。它还要告诉其他经验较少的赞助企业：在奥运的高期望值环境下，一定要用细节来决定成败。 　　(6)细节决定成败 　　在奥运环境下，大家期望值都很高。可口可乐公司在奥运宣传的整个过程中，注重创新、看重细节。奥运给可口可乐公司提供了好的机会，风险是有的，但是每一个项目的投资都会有风险，收益是与风险相均衡的。可口可乐公司每天推出一枚奥运纪念章，这就是一个很好的商机。 　　在可口可乐与百事可乐的角逐中，可口可乐公司的成功绝非偶然。虽然，百事可乐曾一度用强大的明星阵容和宣传气势占据上风，但是可口可乐公司凭借其准确的预见性，成功运用体育营销年，最终取得了胜利。 　　2、为什么要将企业价值最大化作为财务管理目标? 　　答：(1)企业价值最大化考虑了货币的时间价值 　　在每个时间点上，货币的价值是不同的。 　　(2)考虑了投资所带来的风险 　　案例中，可口可乐公司并不是没有考虑风险，他在每一个项目的投资前都会进行风险的衡量，只是在本次奥运推广中他把风险当做了义务。 　　(3)避免了短期性行为 　　案例中可口可乐公司从1928年开始赞助奥运会，80年风雨同舟，而且可口可乐公司与奥委会的合作协议还将延长到2020年，这是一个长期的策划。如果一个企业单单追求利润最大化，考虑到长期的种种不确定因素，在决策时就无法避免短期性行为。 　　2、财务管理的基本环节有哪些?核心环节是什么? 　　答：财务管理的基本环节有财务预测、财务决策、财务计划、财务控制、财务分析等。其中，核心环节应该是财务决策。案例中可口可乐公司进行了奥运选秀活动，他对本次的奥运“选秀”活动异常重视，其市场部旗下有专门负责体育赞助的机构，在奥运之前就深入中国运动员参战的各个项目进行选秀，并经过了很长一段时间的筛选和仔细评估，最终选择了刘翔。在这之间都是准备工作，只有决策以后才可以具体实施，才有可能成功，所以财务决策是财务管理过程中最关键的。 　　财务管理案例分析篇2

投 标 函 1、根据已收到的招标文件的 ***（工程名称） 的招标文件，我单位经考察现场和研究上述工程招标文件的投标须知、合同条件、技术规范、图纸、工程量清单和其他有关文件后，我方愿以人民币 1137426 元的总价（大写： 壹佰壹拾叁万柒千肆佰贰拾陆元整）的投标价格按上述合同条件、技术规范、图纸、工程量清单的条件承包上述工程的施工、竣工和保修工作。 2、一旦我方中标，我方保证在 30 天内竣工并移交整个工程。 3、如我方中标，将派出***（项目经理姓名）作为本工程的项目经理。 4、我方接受招标文件中的工程款预付和支付条件。 5、除非另达成协议并生效，贵方的中标通知书和本投标书将构成约束我们双方的合同。 6、我方金额为人民币 壹拾万元 的投标保证金与本投标书同时递交。

公共管理学所具有的科学思维方式在面对现实社会中公共管理案例分析的有效性，系统性和深刻性。 课程目标 2 2 ：通过整个学期的学习，尤其是后半学期的学习

不增加工资，注重福利投资，把工资形式转化为福利