供应商管理

供应商管理是指处理组织供应商整个生命周期的所有业务流程和活动。这包括但不限于相关供应商的识别、选择和管理，以及对其绩效的实际评估，以确保他们为企业的第三方要求提供最大价值。以下是供应商管理的重要步骤：第一步：资格鉴定——资格鉴定包括对供应商的评估，以确定他们是否有能力提供必要的商品或服务，以达到买方所设定的标准。第二步：预选——在预选过程中，将收集所选供应商的必要信息。公司内部的流程和系统必须相应的改变或更新，同时相关的利益相关者也要被告知，这样公司就可以认可新的供应商并开始与他们交易。第三步：细分——供应商细分是根据预先定义的一组度量标准将供应商划分为特定供应商象限的过程，如供应风险、供应关键性和总开支等。第四步：合作——供应商和供应商之间的密切合作通过流程和绩效改进以及产品或服务创新来改善关系和商业价值。第五步：评估——最后一步用于衡量供应商的绩效，并确保其符合合同规定的条件，并基于交付时间、价格、生产、质量和服务等多项指标。如何实现有效的供应商管理？8Manage SRM供应商管理软件包括供应商基础管理、电子招标、电子采购和支出分析模块，轻松管理成千上万供应商和各类型采购，能为企业提供更好地供应商管理。

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简单的理解为卖方以双方相利的规则进行管理

随着供应链在国内的快速发展，以往采购的订单式管理在慢慢的向供应商管理靠拢，我们科力普省心购，作为晨光旗下专业的办公用品采购平台，与很多供应商有合作，根据以往的经验本文将探究这种变化的原因以及数据在供应商管理中的一些应用。一、为什么要对供应商进行管理？供应商管理的发展要从美国三大供应链管理协会说起：供应管理协会（ISM）、运营管理协会（APICS）、供应链管理专业人士协会（CSCMP），三者分别侧重于采购、运营、物流管理。其中供应管理协会的前身为美国采购经理联合会（NAPM），名称的更改同时标志着采购地位的提升，从订单处理转为对供应商的战略管理。将供应商管理提升到战略的高度，主要原因来源于以下三个方面：1.供应链复杂度的提高：随着技术驱动、供应商整合等行业市场因素，供应链趋于全球化、多级化，供应商区域逐步整合。导致供应商数量大大增加，供应商议价能力不断提高。2.供应链风险的增大：在互联网时代，企业的很多信息处于透明状态，一旦发生质量、缺货问题很容易给企业带来大量损失。3.企业自身腐败问题的优化：采购的腐败问题主要发生在两个阶段，供应商的寻源和供应商的后期管理。在寻源阶段如果没有系统的供应商评估和流程，如果只是拍脑袋，按照价格进行评估，就为寻源经理的腐败创造了可观条件；供应商的后期管理阶段如果没有绩效管理，一些不良供应商就可能长期隐藏。二、数据在供应商管理中的作用既然供应商管理如此重要，那么数据如何在其中发挥作用？供应商的数据化管理主要发生在供应商寻源、供应商分类、供应商的后期管理三个方面。在供应商寻源上提供各家供应商可量化的数据对比分析，避免拍脑袋选择供应商，提高供应商的质量水平、减少在供应商寻源阶段的腐败现象；在供应商分类阶段提供数据支持，对现有供应商分类维护；在供应商后期管理方面，提供持续化的绩效量化分析，继续排除质量等方面不合格的供应商，同时告诉供应商一个信息：我们在对你们的绩效进行对比分析！从而激励供应商对自身加大监管。供应商的数据化管理根据各家企业管理模式的不同，在业务展现上有所不同，但是所用的指标有一定的借鉴性。下面就指标如何分解，以及各个指标的含义和关联展开描述。三、如何把业务分解为可量化的指标？供应商管理的指标没有定式，一定要是符合自身企业供应商管理水平的指标，确保整套体系能够运用在具体业务中。关于指标库的建立，有一些工具可以使用，比如计分卡、SCOR模型等，具体指标分解的工具后续帆软研究院会开单章介绍，这里我们就浙江传化BI指标库的建设进行简单解析。从下图中可以看出，指标的获取主要分为两种方式、一个保障。方式一：组成调研小组，对业务进行访谈调研，对指标进行总结；方式二：调研小组从供应链整体的角度对指标进行细分；保障：确保统计口径一致、统计标准可观，供应商之间有可对比性。三者结合对指标进行筛选，从而建立指标库。四、具体指标的解读下图是供应商管理常用的一些指标，主要从五个方面来对供应商进行评估和管理：供应商财务能力、成本、交货、质量、服务。可以看到，财务能力是在供应商和公司日常业务之外的补充考核，是通过财务对供应商资质的分析，为企业在选择供应商方面提供了强力依据。故，下面针对财务能力进行详细介绍。此处的财务分析主旨是层层分解，从财务指标深入到运营指标，再到资本结构，力求全面分析供应商的财务状况。总体上看，财务指标属于历史数据，往往没有绝对意义，需要和历史数据、竞争对手数据、行业数据进行对比分析。一般上市公司的财务指标都容易获取，但是对于非上市的企业一些固有的指标就比较难以获取，这时可以通过该供应商和企业之间的财务往来记录进行间接分析，也可以对供应商的财务状况有一个清晰的认识。五、供应商财务能力：供应商的财务能力分析从清偿能力开始、清偿能力取决于盈利能力，盈利水平取决于公司的周转能力，最后是资本结构，是供应商的基石，决定供应商的长期绩效。1.清偿能力：清偿能力的衡量是为了判断供应商是否有资金链中断的风险，在这里要注意的是不要把库存当作流动资产计算在内，如果库存计算在内，可同时对比库存周转率或库存周转天数，来综合判断公司清偿短期债务的能力。· 流动比率公式：流动资产／流动负债。说明：体现该公司清偿短期债务的能力，低于2就说明该公司可能有短期清偿困难。· 速动比率公式：（流动资产-库存）／流动负债。说明：体现供应商清偿短期债务的能力，低0于.5表明该公司的现金流风险高。· 净运营资本周转率公式：（流动资产-流动负债）／总资产。说明：体现供应商的清偿能力，必须是正的，否则说明该公司有资金中断的风险。2.盈利能力：主要体现为资产回报率和净利润率，比较适合公司和公司之间的对比分析。· 资产回报率公式：净收入／平均总资产。说明：体现供应商利用资产的效率，用做供应商之间的对比分析，当一个公司的资产回报率低于另一个公司时，往往说明改公司在技术、库存管理、质量控制等方面存在不足之处。· 净利润率公式：净利润／营业额。说明：体现供应商的盈利能力，越高越好，但是因为行业间指标数值差距大，需要做对比分析，可以与竞争对手、历史数据、计划数据进行对比，从而看出公司的盈利水平。3.周转能力：周转能力不仅包括应付账款、应收账款，同时也包含库存管理能力等。· 应收账款周转率公式：销售额／平均应收账款。说明：体现供应商及时收回账款的能力，周转率越高，收回账款的能力越强，资产利用率越高。· 应付账款周转率公式：销售成本／平均应付账款。说明：体现供应商管理应付账款能力，周转率越低，说明供应商可能面临资金周转问题。周转率越高，说明公司从采购到付款的周期越短。· 库存周转率公式：销售成本／平均库存说明：体现供应商的库存周转能力，体现把流动资产转化为现金流的能力，比率越高，说明供应商从销售端到现金变现的阶段越短，周转率低，说明供应商更多的资金压在库存上，公司资本的利用率不高。4.资本结构：资本结构是公司的基石，在此反映供应商的长期绩效。· 总负债与权益比率公式：总负债／总权益。说明：体现供应商的资本结构，最好和行业水平进行比较，越高风险越大。· 长期负债与权益比率公式：总负债中，长期负债／总权益。说明：体现供应商的资本结构，最好和行业和历史水平进行对比，总体上看是越低越好。上述对财务相关指标进行了详细的描述，主要用于供应商初步选择阶段，把握供应商整体的运营水平，关于成本、交货、质量等方面可以根据企业自身的业务进行选择性的实施。既然通过财务指标筛选了供应商，为什么还需要对供应商进行多方面、长时间的绩效管理呢？原因是，选择并不难，难的是后期的管理和共同进步。而且供应商绩效的管理，是企业采购转型的必经阶段。（文字整理至网络，侵权联系必删）

供应商关系的管理肯定小于供应链管理很多倍。如果只做供应商的管理就相对来说从2个角度来考虑，一是只考虑自己的成本和绩效，目的是我方赢利；另一种是考虑双方的的成本的绩效，构建双赢。但不论何种角度来讲都必须考虑供应商的几个重要管理指标：1、采购成本（是否含货到），2、质量，3、所采购原料或配件和仓库或管理，如果能做到供应商在已方周边建仓库或按需配送就更牛，4、供应商的质量管理体系及有关关键控制指标，因为这是保证已方成品向质量可靠的绝对值来管理控制的，5、是双方对采购商品的检测检验控制程序和费用的承担，6、有关质量保证期退换货和维修保障的服务条款；如此基本对供商的管理或采购达成一定的控制目标。核心是对产品质量的进销存和企业成本这二条主线在并行中的对流程中结点控制的管理技术。若是供应链管理那是行业、产业或大型企业的管理手段，但核心也是如此。

对供应商管理的原则包括以下几点：选择合适的供应商：选择符合企业需求的供应商，包括产品质量、价格、交货时间、服务等方面。建立长期合作关系：与供应商建立长期合作关系，建立互信、互利、互惠的合作模式，共同发展。评估供应商绩效：对供应商的绩效进行评估，包括产品质量、交货时间、服务等方面，及时发现问题并采取措施解决。管理供应商风险：对供应商的风险进行评估和管理，包括供应商的财务状况、生产能力、供应链风险等方面。与供应商合作创新：与供应商合作创新，共同开发新产品、新技术，提高企业的竞争力。保护供应商知识产权：保护供应商的知识产权，遵守知识产权法律法规，维护供应商的合法权益。建立供应商管理体系：建立供应商管理体系，包括供应商评估、合同管理、风险管理、绩效管理等方面，确保供应商管理的规范化和有效性。

管理供应商是采购过程中的一项基础工作，这项工作十分繁琐，尤其对于制造企业而言，因所需物料种类较多，且为了方便进行产品对比，每种物料往往需要联系多个供应商以供选择,这就预示着有一大堆供应商需要管理。因此，如何高效规范的管理供应商是提高采购效率的一大重要因素。像很多企业在用的C2P工业云，采购方面系统支持在线招标，供应商收到招标邀请后在线竞标，保证全集团、全公司统一采购、统一评标。采购全程公开、公正，拒绝灰色地带；支持管理每个供应商的价格表，支持导入Excel价格表。可基于产品供应商的价格制定销售价格；工业云会综合考虑供应商价格表、促销活动、采购数量等因素，做出最明智的采购决策；根据库存情况、物流规则、销售订单、生产订单，智能分析并自动创建采购订单.根据生产和交货策略自动补货；为每个供应商的采购询价单设置不同的个性化内容，同一供应商的多个产品合并为一个采购询价单发送，一次性采购。选择一套合适的采购管理软件，轻松管理你的供应商和采购订单。感兴趣的可以百度搜索“C2P工业云”或者直接点击C2P工业云在供应商管理方面有着不俗的表现，一键导入供应商价格表、精准记录供应商相关信息，所有信息直观掌控，精准优化供应链，以企业做出最优选择。感兴趣的可以百度搜索“C2P工业云”或者直接点击C2P工业云

供应商管理流程包括什么？第一步：资格鉴定——资格鉴定包括对供应商的评估，以确定他们是否有能力提供必要的商品或服务，以达到买方所设定的标准。第二步：预选——在预选过程中，将收集所选供应商的必要信息。公司内部的流程和系统必须相应的改变或更新，同时相关的利益相关者也要被告知，这样公司就可以认可新的供应商并开始与他们交易。第三步：细分——供应商细分是根据预先定义的一组度量标准将供应商划分为特定供应商象限的过程，如供应风险、供应关键性和总开支等。第四步：合作——供应商和供应商之间的密切合作通过流程和绩效改进以及产品或服务创新来改善关系和商业价值。第五步：评估——最后一步用于衡量供应商的绩效，并确保其符合合同规定的条件，并基于交付时间、价格、生产、质量和服务等多项指标。如何实现有效的供应商管理？8Manage SRM供应商管理软件包括供应商基础管理、电子招标、电子采购和支出分析模块，轻松管理成千上万供应商和各类型采购，能为企业提供更好地供应商关系管理。

先学习对产品原材料的了解，再进行管理！

第一步：资格鉴定——资格鉴定包括对供应商的评估，以确定他们是否有能力提供必要的商品或服务，以达到买方所设定的标准。第二步：预选——在预选过程中，将收集所选供应商的必要信息。公司内部的流程和系统必须相应的改变或更新，同时相关的利益相关者也要被告知，这样公司就可以认可新的供应商并开始与他们交易。第三步：细分——供应商细分是根据预先定义的一组度量标准将供应商划分为特定供应商象限的过程，如供应风险、供应关键性和总开支等。第四步：合作——供应商和供应商之间的密切合作通过流程和绩效改进以及产品或服务创新来改善关系和商业价值。第五步：评估——最后一步用于衡量供应商的绩效，并确保其符合合同规定的条件，并基于交付时间、价格、生产、质量和服务等多项指标。如何实现有效的供应商管理？8Manage SRM供应商管理软件包括供应商基础管理、电子招标、电子采购和支出分析模块，轻松管理成千上万供应商和各类型采购，能为企业提供更好地供应商关系管理。

一、供应商管理主要内容1、供应商选择与评估评估内容主要有质量、成本、交货、服务、技术 、资产、员工与流程等七个方面。2、供应商分级管理对供商评定服务能力等级，根据等级实施不同的管理；如：对长期合作的战略供应商，在采购数量、付款条件等都给予优惠。3、供应商优化管理每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。二、供应商管理具体方法1、对长期合作的战略供应商可派遣专职驻厂员，或经常进行质量管理体系现场监督检查。2.定期或不定期地对供应商进行质量检测或质量管理体系现场检查。3.减少对个别供应商大户的过分依赖，关键物料供应商不少于三家，以分散采购风险。4.制定各类采购物料的验收标准及验收交接规程，明确采购物料的判定及处理规则。5.采购、研发、生产、技术部门，对战略供应商进行业务指导和培训，提升其技术、服务能力；6.公司对重要的、有发展潜力的、符合公司投资方针的战略供应商，可以投资入股，建立与供应商的产权关系。

转载以下资料供参考供应商管理流程不同企业的不同发展阶段，对供应商的选择和评价指标也不尽相同。那么怎样才能通过量化的指标来客观地评价和选择供应商呢？基本思路是:阶段性连续评价、网络化管理、关键点控制和动态学习过程。这些思路体现在供应商评价体系的建立、运行和维护上。(1)建立供应商阶段性评价体系采取阶段连续性评价的方式，将供应商评价体系分为供应商进入评价、运行评价、供应商问题辅导、改进评价及供应商战略伙伴关系评价几个方面。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择，而且是一个连续的可累计的选择过程。建立供应商进入评价体系，首先需要对供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进等七个方面进行现场评审和综合分析评分。对以上各项的满意程度按照从不具备要求到完全符合要求且结果令人满意，分为5个分数段（0分~100分区间），根据各分项要素计算平均得分。如 80分以上为体系合格供应商，50分以下为体系不合格供应商，7950为需讨论视具体情况再定的持续考核供应商。合格的供应商进入公司级的AVL维护体系。建立供应商运行评价体系，则一般采取日常业绩跟踪和阶段性评比的方法。采取QSTP加权标准，即供货质量Quality(35%评分比重)、供货服务Service(25%评分比重)、技术考核Technology(10%评分比重)、价格Price(30%评分比重)。根据有关业绩的跟踪记录，按照季度对供应商的业绩表现进行综合考核。年度考核则按照供应商进入AVL体系的时间进行全面的评价供应商问题的辅导和改进工作，是通过专项专组辅导和结果跟踪的方法实现的。采购中心设有货源开发组，根据所负责采购物料特性把货源开发组员分为几个小组，如板卡组、机械外设组、器件组、包装组等，该小组的工作职责之一就是对供应商进行辅导和跟进。供应商战略伙伴关系评价是通过供应商的进入和过程管理，对供应商的合作战略采取分类管理的办法。采购中心根据收集到的信息，由专门的商务组分析讨论，确定有关建立长期合作伙伴的关系评估，提交专门的战略小组进行分析。伙伴关系不是一个全方位、全功能的通用策略，而是一个选择性战略。是否实施伙伴关系和什么时间实施要进行全面的风险分析和成本分析。阶段性评价体系的特点是流程透明化和操作公开化，所有流程的建立、修订和发布都通过一定的控制程序进行，保证相对的稳定性。评价指标尽可能量化，以减少主观干扰因素。(2)体现网络化管理网络化管理主要是指在管理组织架构配合方面，将不同的信息点连接成网的管理方法。多事业部环境下的采购平台，需要满足不同事业部的采购需求，需求的差异性必须统一在一个更高适应性的统一体系内。对新供应商的认证，应由公司级的质量部门和采购中心负责供应商体系的审核；而对于产品相关的差异性需求则应由各事业部的质量处和研发处提出明确的要求。建立一个评审小组来控制和实施供应商评价。小组成员由采购中心、公司质量部、事业部质量部的供应商管理工程师组成，包括研发工程师、相关专家顾问、质检人员、生产人员等。评审小组以公司整体利益为出发点，独立于单个事业部，组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。网络化的管理也体现在业务的客观性和流程的执行监督方面。监督机制体现在工作的各个环节，应尽量减少人为因素，加强操作和决策过程的透明化和制度化。可以通过成立业务管理委员会，采用ISO9000的审核办法，检查采购中心内部各项业务的流程遵守情况。(3)关键点控制的四项原则关键点控制包括门当户对原则、半数比例原则、供应源数量控制原则和供应链战略原则。门当户对原则体现的是一种对等管理思想，它和“近朱者赤”的合作理论并不矛盾。在非垄断性货源的供应市场上，由于供应商的管理水平和供应链管理实施的深入程度不同，应该优先考虑规模、层次相当的供应商。不一定行业老大就一定是首选的供应商，如果双方规模差异过大，采购比例在供应商总产值中比例过小，则采购商往往在生产排期、售后服务、弹性和谈判力量对比等方面不能尽如人意从供应商风险评估的角度，半数原则要求购买数量不能超过供应商产能的 50%。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此，采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。供应源数量控制原则指实际供货的供应商数量不应该太多，同类物料的供应商数量最好保持在2~3家，有主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。采购商与供应商建立信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。通过分析产品需求、产品的类型和特征，确认是否有建立供应链合作关系的必要。对于公开和充分竞争的供应商市场，可以采取多家比价，控制数量和择优入围的原则。而在只有几家供应商可供选择的有限竞争的市场和垄断货源的独家供应市场，采购商则需要采取战略合作的原则，以获得更好的品质、更紧密的伙伴关系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。对于实施战略性长期伙伴关系的供应商，可以签订“一揽子协议/合同”。在建立供应链合作关系之后，还要根据需求的变化确认供应链合作关系是否也要相应地变化。一旦发现某个供应商出现问题，应及时调整供应链战略。供应链战略管理还体现在另一个方面:仔细分析和处理短期和长期目标、短期和长远利益的关系。采购商从长远目标和长远利益出发，可能会选择某些表面上看似苛刻、昂贵的供应商，但实际上这是放弃了短期利益，主动选择了一个由优秀元素组成的供应链。(4)体系的维护供应商管理体系的运行需要根据行业、企业、产品需求和竞争环境的不同而采取不同的细化评价。细化的标准本身就是一种灵活性的体现。短期的竞争招标和长期的合同与战略供应商关系也可以并存。学习型的组织通过不断地学习和改进，对于供应商的选择评价、评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。采购作为一种功能，它的发展与制造企业的整体管理架构、管理阶段有关系。需要根据公司的整体战略的调整而不断地调整有关采购方面的要求和策略，对于供应商选择的原则和方法也亦然。(5)供应商选择的十个原则总原则－－全面、具体、客观原则:建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。系统全面性原则:全面系统评价体系的建立和使用。简明科学性原则:供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。稳定可比性原则:评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。灵活可操作性原则:不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。门当户对原则:供应商的规模和层次和采购商相当。半数比例原则:购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。供应源数量控制原则:同类物料的供应商数量约2~3家，主次供应商之分。供应链战略原则:与重要供应商发展供应链战略合作关系。学习更新原则:评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。

转载以下资料供参考供应商管理办法 一.总则 1.为了稳定供应商队伍，建立长期互惠供求关系，特制定本办法。 2.本办法适用于向公司长期供应原辅材料、零件、部件及提供配套服务的厂商。 二.管理原则和体制 1.公司采购部或配套部主管供应商，生产制造、财务、研发等部门予以协助。 2.对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双言互惠条件。 3.公司可对供商评定信用等级，根据等级实施不同的管理。 4.公司定期或不定期地对供应商进行评价，不合格的解除长期供应合作协议。 5.公司对零部件供应企业可颁发生产配套许可证。 三.供应商的筛选与评级公司制定如下筛选与评定供应商级别的指标体系。 1.质量水平。包括：（1）物料来件的优良品率；（2）质量保证体系；（3）样品质量；（4）对质量问题的处理。 2.交货能力。包括：（1）交货的及时性；（2）扩大供货的弹性；（3）样品的及时性；（4）增、减订货货的批应能力。 3.价格水平。包括：（1）优惠程度；（2）消化涨价的能力；（3）成本下降空间。 4.技术能力。包括：（1）工艺技术的先进性；（2）后续研发能力；（3）产品设计能力；（4）技术问题材的反应能力。 5.后援服务。包括：（1）零星订货保证；（2）配套售后服务能力。 6.人力资源。包括：（1）经营团队；（2）员工素质。 7.现有合作状况。包括：（1）合同履约率；（2）年均供货额外负担和所占比例；（3）合作年限；（4）合作融洽关系。 具体筛选与评级供应商时，应根据形成的指标体系，给出各指标的权重和打分标准。筛选程序。 1.对每类物料，由采购部经市场调研后，各提出5~10家候选供应商名单； 2.公司成立一个由采购、质管、技术部门组成的供应商评选小组； 3.评选小组初审候选厂家后，由采购部实地调查厂家，双方协填调查表； 4.经对各候选厂家逐条对照打分，并计算出总分排序后决定取舍。 四.核准为供应商的，始得采购；没有通过的，请其继续改进，保留其未来候选资格。 五.每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。 六.公司可结供应商划定不同信用等级进行管理。评级过程参照如上筛选供应商办法。 七.对最高信用的供应商，公司可提供物料免检、优先支付贷款等优惠待遇。 八.管理措施 1.公司对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。 2.公司定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。 3.公司减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。 4.公司制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。 5.公司采购、研发、生产、技术部门，可对供应商进行业务指导和培训，但应注意公司产品核心或关键技术不扩散、不泄密。

一、供应商管理，是在新的物流与采购经济形势下，提出的管理机制。二、现代管理学如MBA、EMBA等将其分为竞争式及双赢式两种模式。三、在供应商与制造商关系中，存在两种典型的关系模式：传统的竞争关系和合作性关系，或者叫双赢关系（Win-Win）。两种关系模式的采购特征有所不同。1、竞争关系模式是价格驱动。这种关系的采购策略表现为：（1）买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证供应的连续性；（2）买方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制；（3）买方与供应商保持的是一种短期合同关系。2、双赢关系模式是一种合作的关系，这种供需关系最先是在日本企业中采用。它强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为。（1）制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度；（2）通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易/管理成本；（3）长期的信任合作取代短期的合同；（4）比较多的信息交流。

随着供应链在国内的快速发展，以往采购的订单式管理在慢慢的向供应商管理靠拢，我们科力普省心购，作为晨光旗下专业的办公用品采购平台，与很多供应商有合作，根据以往的经验本文将探究这种变化的原因以及数据在供应商管理中的一些应用。一、为什么要对供应商进行管理？供应商管理的发展要从美国三大供应链管理协会说起：供应管理协会（ISM）、运营管理协会（APICS）、供应链管理专业人士协会（CSCMP），三者分别侧重于采购、运营、物流管理。其中供应管理协会的前身为美国采购经理联合会（NAPM），名称的更改同时标志着采购地位的提升，从订单处理转为对供应商的战略管理。将供应商管理提升到战略的高度，主要原因来源于以下三个方面：1.供应链复杂度的提高：随着技术驱动、供应商整合等行业市场因素，供应链趋于全球化、多级化，供应商区域逐步整合。导致供应商数量大大增加，供应商议价能力不断提高。2.供应链风险的增大：在互联网时代，企业的很多信息处于透明状态，一旦发生质量、缺货问题很容易给企业带来大量损失。3.企业自身腐败问题的优化：采购的腐败问题主要发生在两个阶段，供应商的寻源和供应商的后期管理。在寻源阶段如果没有系统的供应商评估和流程，如果只是拍脑袋，按照价格进行评估，就为寻源经理的腐败创造了可观条件；供应商的后期管理阶段如果没有绩效管理，一些不良供应商就可能长期隐藏。二、数据在供应商管理中的作用既然供应商管理如此重要，那么数据如何在其中发挥作用？供应商的数据化管理主要发生在供应商寻源、供应商分类、供应商的后期管理三个方面。在供应商寻源上提供各家供应商可量化的数据对比分析，避免拍脑袋选择供应商，提高供应商的质量水平、减少在供应商寻源阶段的腐败现象；在供应商分类阶段提供数据支持，对现有供应商分类维护；在供应商后期管理方面，提供持续化的绩效量化分析，继续排除质量等方面不合格的供应商，同时告诉供应商一个信息：我们在对你们的绩效进行对比分析！从而激励供应商对自身加大监管。供应商的数据化管理根据各家企业管理模式的不同，在业务展现上有所不同，但是所用的指标有一定的借鉴性。下面就指标如何分解，以及各个指标的含义和关联展开描述。三、如何把业务分解为可量化的指标？供应商管理的指标没有定式，一定要是符合自身企业供应商管理水平的指标，确保整套体系能够运用在具体业务中。关于指标库的建立，有一些工具可以使用，比如计分卡、SCOR模型等，具体指标分解的工具后续帆软研究院会开单章介绍，这里我们就浙江传化BI指标库的建设进行简单解析。从下图中可以看出，指标的获取主要分为两种方式、一个保障。方式一：组成调研小组，对业务进行访谈调研，对指标进行总结；方式二：调研小组从供应链整体的角度对指标进行细分；保障：确保统计口径一致、统计标准可观，供应商之间有可对比性。三者结合对指标进行筛选，从而建立指标库。四、具体指标的解读下图是供应商管理常用的一些指标，主要从五个方面来对供应商进行评估和管理：供应商财务能力、成本、交货、质量、服务。可以看到，财务能力是在供应商和公司日常业务之外的补充考核，是通过财务对供应商资质的分析，为企业在选择供应商方面提供了强力依据。故，下面针对财务能力进行详细介绍。此处的财务分析主旨是层层分解，从财务指标深入到运营指标，再到资本结构，力求全面分析供应商的财务状况。总体上看，财务指标属于历史数据，往往没有绝对意义，需要和历史数据、竞争对手数据、行业数据进行对比分析。一般上市公司的财务指标都容易获取，但是对于非上市的企业一些固有的指标就比较难以获取，这时可以通过该供应商和企业之间的财务往来记录进行间接分析，也可以对供应商的财务状况有一个清晰的认识。五、供应商财务能力：供应商的财务能力分析从清偿能力开始、清偿能力取决于盈利能力，盈利水平取决于公司的周转能力，最后是资本结构，是供应商的基石，决定供应商的长期绩效。1.清偿能力：清偿能力的衡量是为了判断供应商是否有资金链中断的风险，在这里要注意的是不要把库存当作流动资产计算在内，如果库存计算在内，可同时对比库存周转率或库存周转天数，来综合判断公司清偿短期债务的能力。· 流动比率公式：流动资产／流动负债。说明：体现该公司清偿短期债务的能力，低于2就说明该公司可能有短期清偿困难。· 速动比率公式：（流动资产-库存）／流动负债。说明：体现供应商清偿短期债务的能力，低0于.5表明该公司的现金流风险高。· 净运营资本周转率公式：（流动资产-流动负债）／总资产。说明：体现供应商的清偿能力，必须是正的，否则说明该公司有资金中断的风险。2.盈利能力：主要体现为资产回报率和净利润率，比较适合公司和公司之间的对比分析。· 资产回报率公式：净收入／平均总资产。说明：体现供应商利用资产的效率，用做供应商之间的对比分析，当一个公司的资产回报率低于另一个公司时，往往说明改公司在技术、库存管理、质量控制等方面存在不足之处。· 净利润率公式：净利润／营业额。说明：体现供应商的盈利能力，越高越好，但是因为行业间指标数值差距大，需要做对比分析，可以与竞争对手、历史数据、计划数据进行对比，从而看出公司的盈利水平。3.周转能力：周转能力不仅包括应付账款、应收账款，同时也包含库存管理能力等。· 应收账款周转率公式：销售额／平均应收账款。说明：体现供应商及时收回账款的能力，周转率越高，收回账款的能力越强，资产利用率越高。· 应付账款周转率公式：销售成本／平均应付账款。说明：体现供应商管理应付账款能力，周转率越低，说明供应商可能面临资金周转问题。周转率越高，说明公司从采购到付款的周期越短。· 库存周转率公式：销售成本／平均库存说明：体现供应商的库存周转能力，体现把流动资产转化为现金流的能力，比率越高，说明供应商从销售端到现金变现的阶段越短，周转率低，说明供应商更多的资金压在库存上，公司资本的利用率不高。4.资本结构：资本结构是公司的基石，在此反映供应商的长期绩效。· 总负债与权益比率公式：总负债／总权益。说明：体现供应商的资本结构，最好和行业水平进行比较，越高风险越大。· 长期负债与权益比率公式：总负债中，长期负债／总权益。说明：体现供应商的资本结构，最好和行业和历史水平进行对比，总体上看是越低越好。上述对财务相关指标进行了详细的描述，主要用于供应商初步选择阶段，把握供应商整体的运营水平，关于成本、交货、质量等方面可以根据企业自身的业务进行选择性的实施。既然通过财务指标筛选了供应商，为什么还需要对供应商进行多方面、长时间的绩效管理呢？原因是，选择并不难，难的是后期的管理和共同进步。而且供应商绩效的管理，是企业采购转型的必经阶段。（文字整理至网络，侵权联系必删）

第一步：资格鉴定——资格鉴定包括对供应商的评估，以确定他们是否有能力提供必要的商品或服务，以达到买方所设定的标准。第二步：预选——在预选过程中，将收集所选供应商的必要信息。公司内部的流程和系统必须相应的改变或更新，同时相关的利益相关者也要被告知，这样公司就可以认可新的供应商并开始与他们交易。第三步：细分——供应商细分是根据预先定义的一组度量标准将供应商划分为特定供应商象限的过程，如供应风险、供应关键性和总开支等。第四步：合作——供应商和供应商之间的密切合作通过流程和绩效改进以及产品或服务创新来改善关系和商业价值。第五步：评估——最后一步用于衡量供应商的绩效，并确保其符合合同规定的条件，并基于交付时间、价格、生产、质量和服务等多项指标。如何实现有效的供应商管理？8Manage SRM供应商管理软件包括供应商基础管理、电子招标、电子采购和支出分析模块，轻松管理成千上万供应商和各类型采购，能为企业提供更好地供应商关系管理。

供应商管理，是在新的物流与采购经济形势下，提出的管理机制。现代管理学如MBA、EMBA等将其分为竞争式及双赢式两种模式。供应商管理是供应链采购管理中一个很重要的问题，它在实现准时化采购中有很重要的作用。流程包括:初选供应商:比如通过行业评价、向有意向的供应商发放调查问卷、第三方评价机构以及与供应商相关人员的交谈等途径尽可能的获得供应商的信息。实地考察供应商:对于重要物资的供应商，可以派遣采购人员先行考察，对供应商的现场、管理状况、设备状况、常规产品等有个初步的了解。评估供应商:组成评估团对有意向的供应商进行评估，包括质量体系、技术要求的符合能力、生产管理、售后服务等方面进行资料和现场的评估。商务谈判:与评估合格的供应商进行商务谈判，过程包括①询价:向供应商发出图纸和技术规格、交付要求，月度年度用量等文件资料和样品。②供应商报价:要求供应商提供书面的报价，并列出报价的明细表。③价格分析:通过对供应商提出的材料成本、加工费用、人工费、管理费、利润等进行分析，并通过货比三家的方法，判断供应商报价的合理性。④谈判:在价格、交期、合作方式等方面进一步的与供应商谈判，签订试用协议。试订单:对评估合格的供应商进行半年左右的小批量试单，进一步评估核实质量、价格、交期、服务等状况。正式建立供应关系:谈判成功，试单合格之后，发出供应邀请函正式接受供应商，建立合作关系。

供应商管理办法一.总则 1.为了稳定供应商队伍，建立长期互惠供求关系，特制定本办法。 2.本办法适用于向公司长期供应原辅材料、零件、部件及提供配套服务的厂商。 二.管理原则和体制 1.公司采购部或配套部主管供应商，生产制造、财务、研发等部门予以协助。 2.对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双言互惠条件。 3.公司可对供商评定信用等级，根据等级实施不同的管理。 4.公司定期或不定期地对供应商进行评价，不合格的解除长期供应合作协议。 5.公司对零部件供应企业可颁发生产配套许可证。 三.供应商的筛选与评级公司制定如下筛选与评定供应商级别的指标体系。 1.质量水平。包括：（1）物料来件的优良品率；（2）质量保证体系；（3）样品质量；（4）对质量问题的处理。 2.交货能力。包括：（1）交货的及时性；（2）扩大供货的弹性；（3）样品的及时性；（4）增、减订货货的批应能力。 3.价格水平。包括：（1）优惠程度；（2）消化涨价的能力；（3）成本下降空间。 4.技术能力。包括：（1）工艺技术的先进性；（2）后续研发能力；（3）产品设计能力；（4）技术问题材的反应能力。 5.后援服务。包括：（1）零星订货保证；（2）配套售后服务能力。 6.人力资源。包括：（1）经营团队；（2）员工素质。 7.现有合作状况。包括：（1）合同履约率；（2）年均供货额外负担和所占比例；（3）合作年限；（4）合作融洽关系。 具体筛选与评级供应商时，应根据形成的指标体系，给出各指标的权重和打分标准。筛选程序。 1.对每类物料，由采购部经市场调研后，各提出5~10家候选供应商名单； 2.公司成立一个由采购、质管、技术部门组成的供应商评选小组； 3.评选小组初审候选厂家后，由采购部实地调查厂家，双方协填调查表； 4.经对各候选厂家逐条对照打分，并计算出总分排序后决定取舍。 四.核准为供应商的，始得采购；没有通过的，请其继续改进，保留其未来候选资格。五.每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。六.公司可结供应商划定不同信用等级进行管理。评级过程参照如上筛选供应商办法。七.对最高信用的供应商，公司可提供物料免检、优先支付贷款等优惠待遇。八.管理措施 1.公司对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。 2.公司定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。 3.公司减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。 4.公司制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。 5.公司采购、研发、生产、技术部门，可对供应商进行业务指导和培训，但应注意公司产品核心或关键技术不扩散、不泄密。 6.公司对重要的、有发展潜力的、符合公司投资方针的供应商，可以投资入股，建立与供应商的产权关系。

一、供应商管理主要内容1、供应商选择与评估评估内容主要有质量、成本、交货、服务、技术 、资产、员工与流程等七个方面。2、供应商分级管理对供商评定服务能力等级，根据等级实施不同的管理；如：对长期合作的战略供应商，在采购数量、付款条件等都给予优惠。3、供应商优化管理每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。二、供应商管理具体方法1、对长期合作的战略供应商可派遣专职驻厂员，或经常进行质量管理体系现场监督检查。2.定期或不定期地对供应商进行质量检测或质量管理体系现场检查。3.减少对个别供应商大户的过分依赖，关键物料供应商不少于三家，以分散采购风险。4.制定各类采购物料的验收标准及验收交接规程，明确采购物料的判定及处理规则。5.采购、研发、生产、技术部门，对战略供应商进行业务指导和培训，提升其技术、服务能力；6.公司对重要的、有发展潜力的、符合公司投资方针的战略供应商，可以投资入股，建立与供应商的产权关系。

的确，随着微利时代的到来，市场竞争日趋激烈，企业所面临的经营压力也随之加大。为增强整体实力，大多企业开始把对产品的“经营”转向了对供应商的“运营”，他们不再局限于仅仅降低采购产品的价格，而更多的把目光投向对供应商的管理。调整供应商结构，优化供应商群体逐渐成为他们提高核心竞争力的关键因素。 案例一：某家电企业非常重视采购价格，因为家电行业成本竞争非常激励，公司采购经理迫切希望通过降低采购产品的成本来达到降低生产成本的目的，于是在采购的过程中尽可能的压低采购品价格。三年后，该公司产品成本确实降低了。但是三年来，只注重价格的方式让该企业的供应商变成了规模小、质量差、价格便宜的供应商。 这是一起成本管理与风险管理失效的典型例证，是“必联采购网”在对客户进行调查时遇到的实例。该企业尽可能的压低采购产品的价格，也就意味着在尽可能的压缩供应商的利润空间。企业与供应商之间建立的并不是一种合作双赢关系，最终必然导致供应商群体质量下降，供应产品不达标的局面，并直接影响生产，给企业造成重大损失。 市场竞争环境的不断发展，对采购企业和供应商都提出了更高的要求，优化供应商群体成为企业采购的核心关键。只有在做任何决策的时候都把双方共同的利益考虑进去，为合作企业的双赢共同努力，合作关系才会持久。在实际操作中，采供双方可以关注利益共同点，在为本企业创造价值的过程中也为合作伙伴带来收益，而不是以牺牲合作企业为代价。另外，企业在采购的过程中，不仅仅是选择产品，更是选择合作伙伴，因此对供应商的选择应更注重其服务能力、业务发展趋势以及公司的发展前景等综合实力方面的因素。 案例二：某大型企业制定了年度供应商实地考察计划，要求每年对所有供应商进行实地考察，以加强对供应商的了解和管理。然而该企业有上百家供应商，这意味着每年采购部门要拜访上百次供应商。公司采购人员耗费了大量的时间和精力，仍感力不从心。 企业建立供应商实地考察机制的计划是正确的，但是其策略有待改进。该企业没有对供应商进行细分，而选择了一刀切的方式，这既不利于公司对供应商队伍的管理，也加大了企业采购部门的工作难度。 企业可根据供应商所占采购比例，对供应商进行ABC分类管理，采购部门可针对供应商的类别制定供应商考察计划表，做到区别对待。如：对于A类供应商可投入更多的时间进行管理，相互配合，持续改进商品质量和服务质量，而对于对企业成本支出和生产影响较小的供应商，可适当的投入较少的时间和精力。 同时，在对供应商的管理过程中，企业还应建立健全对供应商的评审机制，尤其是对占80%价值的20%供应商建立供应商评审体系。通过市场调研，收集供应商相关信息，并实行包括产品质量、价格水平、供应能力和服务能力在内的综合评定。这是“必联采购网”采购方面专家孟经理的经验之谈。 通过对以上两个典型案例的简单分析，可以看到，提高对供应商的管理能力，对企业增强市场竞争力起着重要的作用。企业对供应商的管理，不仅要从对供应商的选择、细分，以及供应商评估等方面着手，还应注意对供应商信息的管理。 目前，一些大型公司已开始设置采购情报管理的职位，专门从事对供应市场环境调查和行业情报收集，为采购决策和执行团队提供最新的商业信息，以便他们能对市场环境的变化快速做出响应与正确决策。另外，更多还不能建立自己情报管理的中小型企业，也开始重视其它平台所提供的市场行情，包括供求关系、原材料行情、价格信息、货源信息等，“必联采购网”正是其中之一。

首先选择资质良好，管理水平能跟得上公司需要的供应商，然后要有一个对口你的，有一定资质的质量工程师，所采购的产品能占有供应商较大份额，三个都是必要的。

1、培养正确的行为。 企业应考虑确保供应商的行为有利于建立富有成效的关系。供应商和买家都有责任培养良好的行为，确保双赢局面。例如：机会主义活动、交付缓慢可能表明供应商在双方关系上的投资还不够。 2、发挥战略供应商的最大能效。 明白战略供应商不同于传统供应商很重要。过去，我们很难在电子招投标平台中对供应商进行大规模管理，也无法要求他们全面降价。这些关系维护需要时间和信任。 因此，买方对这种关系的必要投资应该得到各种供应商利益的回报。例如：在产品创新方面，降低项目的风险，甚至是重建供应系统，都能输出成功的战略供应商关系。 3、有效沟通。 保持沟通渠道畅通和强劲，有助于你和你的供应商在思想层面上保持一致。为了在合作中建立信任和理解，双方的运作需要保持透明。这样还有助于了解双方的语言和文化，避免沟通失败。 4、意见一致的协议。 供应商关系管理其中一个最重要的策略是，始终确保你和你的供应商就明确定义条款和责任的、精心设计的合同达成一致意见。 这应该在与供应商和零售商达成合作关系之前完成。如果出现任何问题，此举将有利于消除矛盾和争执。 5、确定供应商关系目标。 与业务的其他任何方面类似，与供应商建立结构化关系需要策略。关键是公平对待他们，不要滥用买家权利。 确定供应商关系管理的目标很重要，这些目标是可以衡量的，可在时间范围内实现的，列出实现目标的活动和过程，并建立角色。 6、绩效管理。 有效的供应商关系管理应包含经过定义的、用于绩效管理的流程。例如：最高执行层的参与是供应商关系管理持续成功的关键。管理人员可能只会每季度召开一次会议讨论策略，较低级别的人员则参与战术的运作，可能会根据业务管理的需要，每天或每周与供应商进行沟通，记录相关绩效。 因此，从不同管理级别获得投入将确保供应商关系管理在日常工作中成功运转、继续发展和实现双方长期目标。 7、有效培训。 与战略供应商（或一群战略供应商）建立供应商关系时，培训必不可少，它能使企业了解其在优化业务操作中的益处和作用。每位相关人员都必须接受如何使用工具相关的培训，确保成功执行。 8、解决障碍。 与你的供应商讨论任何可能的障碍非常有必要。例如：销售经理和供应商的销售部门之间的沟通问题、不兼容的软件，与新经理或人员的关系等等。这是需要迈出的重要一步，因为任何阻碍供应商关系的因素都有可能导致生产放缓或停止。

随着供应链在国内的快速发展，以往采购的订单式管理在慢慢的向供应商管理靠拢，本文将探究这种变化的原因以及数据在供应商管理中的一些应用。一、为什么要对供应商进行管理？供应商管理的发展要从美国三大供应链管理协会说起：供应管理协会（ISM）、运营管理协会（APICS）、供应链管理专业人士协会（CSCMP），三者分别侧重于采购、运营、物流管理。其中供应管理协会的前身为美国采购经理联合会（NAPM），名称的更改同时标志着采购地位的提升，从订单处理转为对供应商的战略管理。将供应商管理提升到战略的高度，主要原因来源于以下三个方面：1.供应链复杂度的提高：随着技术驱动、供应商整合等行业市场因素，供应链趋于全球化、多级化，供应商区域逐步整合。导致供应商数量大大增加，供应商议价能力不断提高。2.供应链风险的增大：在互联网时代，企业的很多信息处于透明状态，一旦发生质量、缺货问题很容易给企业带来大量损失。3.企业自身腐败问题的优化：采购的腐败问题主要发生在两个阶段，供应商的寻源和供应商的后期管理。在寻源阶段如果没有系统的供应商评估和流程，如果只是拍脑袋，按照价格进行评估，就为寻源经理的腐败创造了可观条件；供应商的后期管理阶段如果没有绩效管理，一些不良供应商就可能长期隐藏。二、数据在供应商管理中的作用既然供应商管理如此重要，那么数据如何在其中发挥作用？供应商的数据化管理主要发生在供应商寻源、供应商分类、供应商的后期管理三个方面。在供应商寻源上提供各家供应商可量化的数据对比分析，避免拍脑袋选择供应商，提高供应商的质量水平、减少在供应商寻源阶段的腐败现象；在供应商分类阶段提供数据支持，对现有供应商分类维护；在供应商后期管理方面，提供持续化的绩效量化分析，继续排除质量等方面不合格的供应商，同时告诉供应商一个信息：我们在对你们的绩效进行对比分析！从而激励供应商对自身加大监管。供应商的数据化管理根据各家企业管理模式的不同，在业务展现上有所不同，但是所用的指标有一定的借鉴性。下面就指标如何分解，以及各个指标的含义和关联展开描述。三、如何把业务分解为可量化的指标？供应商管理的指标没有定式，一定要是符合自身企业供应商管理水平的指标，确保整套体系能够运用在具体业务中。关于指标库的建立，有一些工具可以使用，比如计分卡、SCOR模型等，具体指标分解的工具后续帆软研究院会开单章介绍，这里我们就浙江传化BI指标库的建设进行简单解析。从下图中可以看出，指标的获取主要分为两种方式、一个保障。方式一：组成调研小组，对业务进行访谈调研，对指标进行总结；方式二：调研小组从供应链整体的角度对指标进行细分；保障：确保统计口径一致、统计标准可观，供应商之间有可对比性。三者结合对指标进行筛选，从而建立指标库。四、具体指标的解读下图是供应商管理常用的一些指标，主要从五个方面来对供应商进行评估和管理：供应商财务能力、成本、交货、质量、服务。可以看到，财务能力是在供应商和公司日常业务之外的补充考核，是通过财务对供应商资质的分析，为企业在选择供应商方面提供了强力依据。故，下面针对财务能力进行详细介绍。此处的财务分析主旨是层层分解，从财务指标深入到运营指标，再到资本结构，力求全面分析供应商的财务状况。总体上看，财务指标属于历史数据，往往没有绝对意义，需要和历史数据、竞争对手数据、行业数据进行对比分析。一般上市公司的财务指标都容易获取，但是对于非上市的企业一些固有的指标就比较难以获取，这时可以通过该供应商和企业之间的财务往来记录进行间接分析，也可以对供应商的财务状况有一个清晰的认识。五、供应商财务能力：供应商的财务能力分析从清偿能力开始、清偿能力取决于盈利能力，盈利水平取决于公司的周转能力，最后是资本结构，是供应商的基石，决定供应商的长期绩效。1.清偿能力：清偿能力的衡量是为了判断供应商是否有资金链中断的风险，在这里要注意的是不要把库存当作流动资产计算在内，如果库存计算在内，可同时对比库存周转率或库存周转天数，来综合判断公司清偿短期债务的能力。· 流动比率公式：流动资产／流动负债。说明：体现该公司清偿短期债务的能力，低于2就说明该公司可能有短期清偿困难。· 速动比率公式：（流动资产-库存）／流动负债。说明：体现供应商清偿短期债务的能力，低0于.5表明该公司的现金流风险高。· 净运营资本周转率公式：（流动资产-流动负债）／总资产。说明：体现供应商的清偿能力，必须是正的，否则说明该公司有资金中断的风险。2.盈利能力：主要体现为资产回报率和净利润率，比较适合公司和公司之间的对比分析。· 资产回报率公式：净收入／平均总资产。说明：体现供应商利用资产的效率，用做供应商之间的对比分析，当一个公司的资产回报率低于另一个公司时，往往说明改公司在技术、库存管理、质量控制等方面存在不足之处。· 净利润率公式：净利润／营业额。说明：体现供应商的盈利能力，越高越好，但是因为行业间指标数值差距大，需要做对比分析，可以与竞争对手、历史数据、计划数据进行对比，从而看出公司的盈利水平。3.周转能力：周转能力不仅包括应付账款、应收账款，同时也包含库存管理能力等。· 应收账款周转率公式：销售额／平均应收账款。说明：体现供应商及时收回账款的能力，周转率越高，收回账款的能力越强，资产利用率越高。· 应付账款周转率公式：销售成本／平均应付账款。说明：体现供应商管理应付账款能力，周转率越低，说明供应商可能面临资金周转问题。周转率越高，说明公司从采购到付款的周期越短。· 库存周转率公式：销售成本／平均库存说明：体现供应商的库存周转能力，体现把流动资产转化为现金流的能力，比率越高，说明供应商从销售端到现金变现的阶段越短，周转率低，说明供应商更多的资金压在库存上，公司资本的利用率不高。4.资本结构：资本结构是公司的基石，在此反映供应商的长期绩效。· 总负债与权益比率公式：总负债／总权益。说明：体现供应商的资本结构，最好和行业水平进行比较，越高风险越大。· 长期负债与权益比率公式：总负债中，长期负债／总权益。说明：体现供应商的资本结构，最好和行业和历史水平进行对比，总体上看是越低越好。上述对财务相关指标进行了详细的描述，主要用于供应商初步选择阶段，把握供应商整体的运营水平，关于成本、交货、质量等方面可以根据企业自身的业务进行选择性的实施。既然通过财务指标筛选了供应商，为什么还需要对供应商进行多方面、长时间的绩效管理呢？原因是，选择并不难，难的是后期的管理和共同进步。而且供应商绩效的管理，是企业采购转型的必经阶段。

看来这么多回答，全是书面回答，哎，不靠谱。

供应商管理的八大方法如下：1、资源横向集成管理。资源横向集成原理揭示的是新经济形势下的一种新思维。该原理认为，在经济全球化迅速发展的今天，企业仅靠原有的管理模式和自己有限的资源，已经不能满足快速变化的市场对企业所提出的要求。企业必须放弃传统的基于纵向思维的管理模式，朝着新型的基于横向思维的管理模式转变。2、系统管理。系统原理认为，供应链是一个系统，是由相互作用、相互依赖的若干组成部分结合而成的具有特定功能的有机整体。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，把供应商、制造商、销售商、物流服务商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。3、多赢互惠管理。多赢互惠原理认为，供应链是相关企业为了适应新的竞争环境而组成的一个利益共同体，其密切合作是建立在共同利益的基础之上，供应链各成员企业之间是通过一种协商机制，感谢关注采购从业者微信公众号来谋求一种多赢互惠的目标。供应链管理改变了企业的竞争方式，将企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争，强调核心企业通过与供应链中的上下游企业之间建立战略伙伴关系，以强强联合的方式，使每个企业都发挥出各自的优势，在价值增值链上达到多赢互惠的效果。4、合作共享管理合作共享原理具有两层含义，一是合作，二是共享。合作原理认为，由于任何企业所拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势，因而企业要想在竞争中获胜，就必须将有限的资源集中在核心业务上。与此同时，企业必须与全球范围内的在某一方面具有竞争优势的相关企业建立紧密的战略合作关系。5、需求驱动原理。需求驱动原理认为，供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求，在供应链的运作过程中，用户的需求是供应链中信息流、产品／服务流、资金流运作的驱动源。感谢关注采购从业者微信公众号在供应链管理模式下，供应链的运作是以订单驱动方式进行的，商品采购订单是在用户需求订单的驱动下产生的。6、快速响应原理。快速响应原理认为，在全球经济一体化的大背景下，随着市场竞争的不断加剧，经济活动的节奏也越来越快，用户在时间方面的要求也越来越高。用户不但要求企业要按时交货，而且要求的交货期越来越短。因此，企业必须能对不断变化的市场做出快速反应，必须要有很强的产品开发能力和快速组织产品生产的能力。7、同步运作原理。同步运作原理认为，供应链是由不同企业组成的功能网络，其成员企业之间的合作关系存在着多种类型，供应链系统运行业绩的好坏取决于供应链合作伙伴关系是否和谐，只有和谐而协调的系统才能发挥最佳的效能。供应链管理的关键就在于供应链上各节点企业之间的密切合作以及相互之间在各方面良好的协调。8、动态重构原理。动态重构原理认为，供应链是动态的、可重构的。供应链是在一定的时期内、针对某一市场机会、为了适应某一市场需求而形成的，具有一定的生命周期。感谢关注采购从业者微信公众号当市场环境和用户需求发生较大的变化时，围绕着核心企业的供应链必须能够快速响应，能够进行动态快速重构。

供应商管理办法一.总则 1.为了稳定供应商队伍，建立长期互惠供求关系，特制定本办法。 2.本办法适用于向公司长期供应原辅材料、零件、部件及提供配套服务的厂商。 二.管理原则和体制 1.公司采购部或配套部主管供应商，生产制造、财务、研发等部门予以协助。 2.对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双言互惠条件。 3.公司可对供商评定信用等级，根据等级实施不同的管理。 4.公司定期或不定期地对供应商进行评价，不合格的解除长期供应合作协议。 5.公司对零部件供应企业可颁发生产配套许可证。 三.供应商的筛选与评级公司制定如下筛选与评定供应商级别的指标体系。 1.质量水平。包括：（1）物料来件的优良品率；（2）质量保证体系；（3）样品质量；（4）对质量问题的处理。 2.交货能力。包括：（1）交货的及时性；（2）扩大供货的弹性；（3）样品的及时性；（4）增、减订货货的批应能力。 3.价格水平。包括：（1）优惠程度；（2）消化涨价的能力；（3）成本下降空间。 4.技术能力。包括：（1）工艺技术的先进性；（2）后续研发能力；（3）产品设计能力；（4）技术问题材的反应能力。 5.后援服务。包括：（1）零星订货保证；（2）配套售后服务能力。 6.人力资源。包括：（1）经营团队；（2）员工素质。 7.现有合作状况。包括：（1）合同履约率；（2）年均供货额外负担和所占比例；（3）合作年限；（4）合作融洽关系。 具体筛选与评级供应商时，应根据形成的指标体系，给出各指标的权重和打分标准。筛选程序。 1.对每类物料，由采购部经市场调研后，各提出5~10家候选供应商名单； 2.公司成立一个由采购、质管、技术部门组成的供应商评选小组； 3.评选小组初审候选厂家后，由采购部实地调查厂家，双方协填调查表； 4.经对各候选厂家逐条对照打分，并计算出总分排序后决定取舍。 四.核准为供应商的，始得采购；没有通过的，请其继续改进，保留其未来候选资格。五.每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。六.公司可结供应商划定不同信用等级进行管理。评级过程参照如上筛选供应商办法。七.对最高信用的供应商，公司可提供物料免检、优先支付贷款等优惠待遇。八.管理措施 1.公司对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。 2.公司定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。 3.公司减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。 4.公司制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。 5.公司采购、研发、生产、技术部门，可对供应商进行业务指导和培训，但应注意公司产品核心或关键技术不扩散、不泄密。 6.公司对重要的、有发展潜力的、符合公司投资方针的供应商，可以投资入股，建立与供应商的产权关系。

转载以下资料供参考供应商管理流程不同企业的不同发展阶段，对供应商的选择和评价指标也不尽相同。那么怎样才能通过量化的指标来客观地评价和选择供应商呢？基本思路是:阶段性连续评价、网络化管理、关键点控制和动态学习过程。这些思路体现在供应商评价体系的建立、运行和维护上。(1)建立供应商阶段性评价体系采取阶段连续性评价的方式，将供应商评价体系分为供应商进入评价、运行评价、供应商问题辅导、改进评价及供应商战略伙伴关系评价几个方面。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择，而且是一个连续的可累计的选择过程。建立供应商进入评价体系，首先需要对供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进等七个方面进行现场评审和综合分析评分。对以上各项的满意程度按照从不具备要求到完全符合要求且结果令人满意，分为5个分数段（0分~100分区间），根据各分项要素计算平均得分。如 80分以上为体系合格供应商，50分以下为体系不合格供应商，7950为需讨论视具体情况再定的持续考核供应商。合格的供应商进入公司级的AVL维护体系。建立供应商运行评价体系，则一般采取日常业绩跟踪和阶段性评比的方法。采取QSTP加权标准，即供货质量Quality(35%评分比重)、供货服务Service(25%评分比重)、技术考核Technology(10%评分比重)、价格Price(30%评分比重)。根据有关业绩的跟踪记录，按照季度对供应商的业绩表现进行综合考核。年度考核则按照供应商进入AVL体系的时间进行全面的评价供应商问题的辅导和改进工作，是通过专项专组辅导和结果跟踪的方法实现的。采购中心设有货源开发组，根据所负责采购物料特性把货源开发组员分为几个小组，如板卡组、机械外设组、器件组、包装组等，该小组的工作职责之一就是对供应商进行辅导和跟进。供应商战略伙伴关系评价是通过供应商的进入和过程管理，对供应商的合作战略采取分类管理的办法。采购中心根据收集到的信息，由专门的商务组分析讨论，确定有关建立长期合作伙伴的关系评估，提交专门的战略小组进行分析。伙伴关系不是一个全方位、全功能的通用策略，而是一个选择性战略。是否实施伙伴关系和什么时间实施要进行全面的风险分析和成本分析。阶段性评价体系的特点是流程透明化和操作公开化，所有流程的建立、修订和发布都通过一定的控制程序进行，保证相对的稳定性。评价指标尽可能量化，以减少主观干扰因素。(2)体现网络化管理网络化管理主要是指在管理组织架构配合方面，将不同的信息点连接成网的管理方法。多事业部环境下的采购平台，需要满足不同事业部的采购需求，需求的差异性必须统一在一个更高适应性的统一体系内。对新供应商的认证，应由公司级的质量部门和采购中心负责供应商体系的审核；而对于产品相关的差异性需求则应由各事业部的质量处和研发处提出明确的要求。建立一个评审小组来控制和实施供应商评价。小组成员由采购中心、公司质量部、事业部质量部的供应商管理工程师组成，包括研发工程师、相关专家顾问、质检人员、生产人员等。评审小组以公司整体利益为出发点，独立于单个事业部，组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。网络化的管理也体现在业务的客观性和流程的执行监督方面。监督机制体现在工作的各个环节，应尽量减少人为因素，加强操作和决策过程的透明化和制度化。可以通过成立业务管理委员会，采用ISO9000的审核办法，检查采购中心内部各项业务的流程遵守情况。(3)关键点控制的四项原则关键点控制包括门当户对原则、半数比例原则、供应源数量控制原则和供应链战略原则。门当户对原则体现的是一种对等管理思想，它和“近朱者赤”的合作理论并不矛盾。在非垄断性货源的供应市场上，由于供应商的管理水平和供应链管理实施的深入程度不同，应该优先考虑规模、层次相当的供应商。不一定行业老大就一定是首选的供应商，如果双方规模差异过大，采购比例在供应商总产值中比例过小，则采购商往往在生产排期、售后服务、弹性和谈判力量对比等方面不能尽如人意从供应商风险评估的角度，半数原则要求购买数量不能超过供应商产能的 50%。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此，采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。供应源数量控制原则指实际供货的供应商数量不应该太多，同类物料的供应商数量最好保持在2~3家，有主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。采购商与供应商建立信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。通过分析产品需求、产品的类型和特征，确认是否有建立供应链合作关系的必要。对于公开和充分竞争的供应商市场，可以采取多家比价，控制数量和择优入围的原则。而在只有几家供应商可供选择的有限竞争的市场和垄断货源的独家供应市场，采购商则需要采取战略合作的原则，以获得更好的品质、更紧密的伙伴关系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。对于实施战略性长期伙伴关系的供应商，可以签订“一揽子协议/合同”。在建立供应链合作关系之后，还要根据需求的变化确认供应链合作关系是否也要相应地变化。一旦发现某个供应商出现问题，应及时调整供应链战略。供应链战略管理还体现在另一个方面:仔细分析和处理短期和长期目标、短期和长远利益的关系。采购商从长远目标和长远利益出发，可能会选择某些表面上看似苛刻、昂贵的供应商，但实际上这是放弃了短期利益，主动选择了一个由优秀元素组成的供应链。(4)体系的维护供应商管理体系的运行需要根据行业、企业、产品需求和竞争环境的不同而采取不同的细化评价。细化的标准本身就是一种灵活性的体现。短期的竞争招标和长期的合同与战略供应商关系也可以并存。学习型的组织通过不断地学习和改进，对于供应商的选择评价、评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。采购作为一种功能，它的发展与制造企业的整体管理架构、管理阶段有关系。需要根据公司的整体战略的调整而不断地调整有关采购方面的要求和策略，对于供应商选择的原则和方法也亦然。(5)供应商选择的十个原则总原则－－全面、具体、客观原则:建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。系统全面性原则:全面系统评价体系的建立和使用。简明科学性原则:供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。稳定可比性原则:评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。灵活可操作性原则:不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。门当户对原则:供应商的规模和层次和采购商相当。半数比例原则:购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。供应源数量控制原则:同类物料的供应商数量约2~3家，主次供应商之分。供应链战略原则:与重要供应商发展供应链战略合作关系。学习更新原则:评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。

供应商管理是指处理组织供应商整个生命周期的所有业务流程和活动。这包括但不限于相关供应商的识别、选择和管理，以及对其绩效的实际评估，以确保他们为企业的第三方要求提供最大价值。以下是供应商管理的重要步骤：第一步：资格鉴定——资格鉴定包括对供应商的评估，以确定他们是否有能力提供必要的商品或服务，以达到买方所设定的标准。第二步：预选——在预选过程中，将收集所选供应商的必要信息。公司内部的流程和系统必须相应的改变或更新，同时相关的利益相关者也要被告知，这样公司就可以认可新的供应商并开始与他们交易。第三步：细分——供应商细分是根据预先定义的一组度量标准将供应商划分为特定供应商象限的过程，如供应风险、供应关键性和总开支等。第四步：合作——供应商和供应商之间的密切合作通过流程和绩效改进以及产品或服务创新来改善关系和商业价值。第五步：评估——最后一步用于衡量供应商的绩效，并确保其符合合同规定的条件，并基于交付时间、价格、生产、质量和服务等多项指标。如何实现有效的供应商管理？8Manage SRM供应商管理软件包括供应商基础管理、电子招标、电子采购和支出分析模块，轻松管理成千上万供应商和各类型采购，能为企业提供更好地供应商管理。

　　供应商管理的内容包括供应商开发；供应商评估；供应商联盟；供应商绩效管理等。其中供应商评选是供应商管理的重中之重。　　供应商评选是要对现有供应商在过去合作过程中的表现或对新开发的供应商作全面的资格认定。评估供应商主要着重于对他们的技术；质量；交货；服务；成本结构和管理水平等方面的能力进行综合评定。供应商评选标准主要从以下图表所示的五个方面加以一一制定：　　供应链的绩效评估　　从前的商业竞争环境较单纯，评断一个公司的优胜劣败主要是比较与其竞争对手间的获利力与市场占有率，于是绩效评估的方向也就多半环绕着这些项目。但是在强调专业分工、快速客制化产品以及全球化经济的年代，公司间的竞争重点已逐渐转变成各自供应链（Supply Chain）体系的效能之争，所比较的则是谁能以最快的速度、最低廉的成本将客制化的产品送交顾客手上。　　以前，公司一般将组织中的各个部门视为独立的个体，设定其专属的目标与绩效评估衡量标准。经理人则专注于改善所负责部门的绩效，以确保其目标的达成。而较少关心到其部门目标的达成对其他部门或是供应链中成员有何影响。现今具有前瞻性观念的公司则将产品从原料、制造、运输、配销至顾客手中的一连串过程视为一个整体来看待。由于市场变动的迅速，公司也不停地修正并改变其供应链的结构，来增加效率，控制成本，并改善顾客的满意度。因此，公司对于供应链管理(Supply Chain Management, SCM)的优劣则将直接影响到公司的获利力与市场占有率。　　由于多数的公司纷纷瞄准全球市场，使得目前的组织管理与评估比以往更加不容易进行，这诸多的因素导致了绩效评估在目前的公司进行得特别艰难。所以，现今的公司需要一个有效的衡量，以全球运筹的角度来评估公司的绩效。另外，在网际网络Internet的世界，公司朝"dot.com"与B2B的方向发展，使得供应链结构更加复杂多变。在这多变的时代，对于绩效评估的指标、标杆比对的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。　　要有效地评估一个位于全球经济体下的供应链的绩效，可遵循以下三个基本步骤：　　了解目前营运的流程现况　　确认影响公司生意的重要因素　　弄清楚谁使用何种衡量指标以及为什么使用。　　了解目前营运的流程现况　　在一个稳定的市场，绩效评估的衡量指标或许可以一陈不变的年年使用。可是在一个快速变动的高度竞争市场中，依样画葫芦的结果却可能导致错误的资讯引用而不自知。所以，对供应链的何时以及如何的变化随时保持高度的警戒，并且了解这些变化对绩效评估有那些影响就变得非常的重要。

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供应商管理，是在新的物流与采购经济形势下，提出的管理机制。现代管理学如MBA、EMBA等将其分为竞争式及双赢式两种模式。供应商管理是供应链采购管理中一个很重要的问题，它在实现准时化采购中有很重要的作用。流程包括:初选供应商:比如通过行业评价、向有意向的供应商发放调查问卷、第三方评价机构以及与供应商相关人员的交谈等途径尽可能的获得供应商的信息。实地考察供应商:对于重要物资的供应商，可以派遣采购人员先行考察，对供应商的现场、管理状况、设备状况、常规产品等有个初步的了解。评估供应商:组成评估团对有意向的供应商进行评估，包括质量体系、技术要求的符合能力、生产管理、售后服务等方面进行资料和现场的评估。商务谈判:与评估合格的供应商进行商务谈判，过程包括①询价:向供应商发出图纸和技术规格、交付要求，月度年度用量等文件资料和样品。②供应商报价:要求供应商提供书面的报价，并列出报价的明细表。③价格分析:通过对供应商提出的材料成本、加工费用、人工费、管理费、利润等进行分析，并通过货比三家的方法，判断供应商报价的合理性。④谈判:在价格、交期、合作方式等方面进一步的与供应商谈判，签订试用协议。试订单:对评估合格的供应商进行半年左右的小批量试单，进一步评估核实质量、价格、交期、服务等状况。正式建立供应关系:谈判成功，试单合格之后，发出供应邀请函正式接受供应商，建立合作关系。

供应商管理五步流程供应商管理的目的是建立一个稳定可靠的供应商队伍，为企业提供可靠的物资供应。企业可以通过遵循五步流程来战略性地管理供应商。1、确定所有业务目标管理人员应首先确定他们对每个供应商的目标和期望。了解企业内每个部门对供应商的需求也很有帮助。这将使管理团队能够将供应商与某些需求和目标相匹配，而无需重复资源和工作。当管理人员需要评估供应商绩效时，设定目标也将有助于流程的后期。2、确定选择供应商的标准接下来，企业应该建立选择能够提供最大价值的最佳供应商的标准。通常，这些选择标准会根据企业、行业和期望而改变。然而，管理者往往会比较供应商的价格、过去工作的质量、经验和声誉。在此过程，企业还将提交报价请求 (RFQ)，这是发送给潜在供应商以请求定价和付款信息的文件。企业也可以发送提案请求 (RFP)。该文件概述了企业的项目，并向有兴趣提供其服务或商品的供应商征求投标意见。3、评估和选择供应商下一步是根据你所确定的选择标准来评估所有相关的供应商。如果企业提交了 RFQ 或 RFP，那么管理人员将评估供应商发送的报价和建议。在评估时，企业应分析供应商信息，例如他们的优势、劣势以及他们计划如何满足目标和要求。考虑可能影响供应商绩效的外部因素（例如环境变化）也很有帮助。然后，企业应选择一个他们认为最符合他们的目标，并且他们认为将提供最大价值的有效供应商。4、谈判并签订合同选择供应商后，企业的采购和财务团队需要创建一份合同，其中概述了供应商必须满足的所有要求。合同还应定义付款细节和定价，以确保两个实体在同一页面上。在制定合同的过程中，高管还应让相关利益相关者参与进来。这些团体和个人可以深入了解合同如何保证供应商提供最大价值。5、评估供应商绩效企业定期评估供应商绩效以确保他们满足预定要求非常重要。创建关键绩效指标 (KPI) 可以帮助企业衡量供应商的表现，并查看是否需要进行任何改进。通过结构良好的供应商管理流程，企业可以与第三方供应商建立牢固持久的关系，并确保高效运营。

1、企业为什么要做好供应商管理？在企业的经营过程中，货源的供应都是保证一个企业正常运作的关键。良好的供应渠道和管理，能帮助采购人员准确掌握供应商的详细资料，直观看到同一产品不同供应商之间的性价比差异，从而在采购时做出最优选择，为企业降本增效，并能扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢的企业管理模式。如何降低产品售价增强行业竞争实力，需要从采购平台的速度、订单等方面入手，如何应对供应商分类管理也是同样道理。2、用C2P工业云做好供应商管理像很多企业在用的C2P工业云，采购方面系统支持在线招标，供应商收到招标邀请后在线竞标，保证全集团、全公司统一采购、统一评标。采购全程公开、公正，拒绝灰色地带；支持管理每个供应商的价格表，支持导入Excel价格表。可基于产品供应商的价格制定销售价格；工业云会综合考虑供应商价格表、促销活动、采购数量等因素，做出最明智的采购决策；根据库存情况、物流规则、销售订单、生产订单，智能分析并自动创建采购订单.根据生产和交货策略自动补货；为每个供应商的采购询价单设置不同的个性化内容，同一供应商的多个产品合并为一个采购询价单发送，一次性采购。选择一套合适的采购管理软件，轻松管理你的供应商和采购订单。感兴趣的可以百度搜索“C2P工业云”或者直接点击以下链接了解一下吧。网页链接

01选定备选供应商备选供应商的数目应多一些。这些备选供应商可以是采购方企业自己去发掘的，也可以是供应商毛遂自荐或通过别人介绍的。对于这些备选供应商，应按要求进行审核，淘汰那些不符合要求的备选供应商。02备选供应商资质调查对备选供应商，采购方企业应对其进行资质调查。03样品试制与确认在选定供应商之前，采购方企业还应请供应商试制样品。如果样品不合格，则不予认可；如果样品合格，则予以认可。04价格协商样品合格后，采购方企业应与供应商进行价格协商。估价过高的供应商，不加以采用，仍以备选看待；估价过低的供应商，产品质量可能得不到保证或者会出现偷工减料的情况。因此，要选择价格合理的供应商。05试做订单由于供应商与采购方的信用关系尚未建立，为试验供应商的各种供应能力，此时应以尝试性的订单做试验。试做订单前，应与供应商明确各种交易条件（价格、品质、交期、包装、运送、验收等），作为考核供应商的依据。06交货验收供应商接受尝试性订单后，应按时完成产品的生产，并及时办理交货事宜，由采购方企业安排专人进行验收。有些采购方企业的规定较为严格，规定必须在供应商处验收，验收通过后，方允许供应商派人送至采购方企业交货。验收是针对所有交易条件进行的。07绩效考核交货验收过程实际上是供应商接受绩效考核的过程。成绩优异者才能成为正式的供应商。绩效考核考察的重点是供应商对所有交易条件的履行情况。08正式订单备选供应商成为正式供应商之后，采购方企业应与其签订正式订单。当然，有些采购方企业的管理比较严格，还会再次严格检验供应商，即再次下尝试性订单，各项指标再次达标后才签订正式订单。

供应商管理的措施 　　随着社会不断地进步，我们可以接触到措施的地方越来越多，措施是针对情况采取的处理办法。我们该怎么拟定措施呢？下面是我整理的供应商管理的措施，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。 　　供应商管理的措施 篇1 　　供应商管理对于企业的长期发展非常重要，良好的供应商管理不但可以降低企业成本、提高企业产品质量、降低库存和及时满足顾客需要，而且还可以提升企业核心能力、提高企业竞争力，因此企业必须重视供应商的管理，重视在供应商管理中出现的问题，实现供应商关系健康、良好、长远的发展，最终实现整个供应链的共赢。 　　1.供应商选择问题的对策 　　(1)建立供应商资源。进行资源库的建立主要是完成供应商的调查工作，利用调查的供应信息来锁定供应商的选择范围。同时要时刻监督供应商的变化情况，观察潜在的供应商，不断补充优秀的供应商，淘汰不合格的供应商。这样就可以很好的解决企业缺少供应源时，随机选取供应商的做法，降低了供应风险，提高了采购效率。 　　(2)对供应商选择时进行全面的评价。除了对供应商进行产品的价格、合格率、准确交货的情况和专业情况进行考察评价外，还要关注于供应商的管理水平、人员素质、财务状况、设备稳定性、信息技术等多方面的调查与评价，特别要对供应商的业绩和诚信度进行量化评估。因为这其中某一个因素出现问题都会导致供应的中断或供应失误的发生，只有全方位的评价才能降低这种风险。 　　(3)要通过优胜劣汰把供应商的数量限定在一定范围内，同时要建立与供应商的长期合作，共同拟定产品开发计划，将采购计划与供应商的工作流程联系起来，加强信息共享，相互进行技术和设计支持等。 　　2.对于供应商进行分类管理，及时的供应商绩效评价和有效激励 　　(1)采取ABC分类管理方法 　　按照价值-风险矩阵模型对产品分类，从上图可以看出，供应商的分类分级及关系管理是基于产品分类而实现的，在这一基础上建立不同的供应商关系，对供应商实施差异化管理策略，比如对于A类供应商，我们就可以和他成为长期的伙伴关系，关注于长期的共同发展，互相进步;而对于C类供应商我们可能侧重于在采购中如何让其保证质量、如何降低采购成本和及时交货这些短期指标上。 　　(2)全面的绩效评价指标体系和合适的激励机制 　　绩效评价的目的就是一方面起着监督控制，保证供应商质量的作用;一方面是进行供应商激励或惩罚的依据。所以建立一个全面客观的绩效评价指标是关键。 　　通过评价的结果，对供应商的不同表现就可以进行不同的反馈，对于那些绩效评价结果不好的供应商，要对其进行警告或惩罚，并同时针对其存在的问题给以相应的指导;而对于优秀的供应商，要给以一定的奖励以巩固其行为。可以通过价格机制、加大定单、更多的内部参与机会、更多的分享信息等方式调动他们的积极性，让他们体会到合作共赢的好处。 　　3.站在供应链的角度看待供应商的价值，实施供应链合作关系，发展与供应商的战略合作 　　供应链合作关系是指供应商与制造企业之间在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。即合作各方为了近期或远期的共同目标，以信任为基础，供需为纽带，以双赢(多赢)为目标，在一段较长时期内达成的承诺或协议。 　　实施供应链合作关系意味着新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。 　　强调建立战略伙伴关系，及时分享信息，及时沟通，做到利益共享，强调通过合作最大限度地提高最终用户满意水平，通过增加产品的价值来将“蛋糕”做大，达到“双赢”的效果可以实现共同的期望和目标。 　　4.供应链信息系统集成，做好供应链系统的组织关系协调，实现供应链管理流程优化。 　　制造企业与供应商的合作关系应着眼于以下几个方面： 　　(1)让供应商了解本企业的生产程序和生产能力，使其能够清楚地知道企 　　业所需材料的期限、质量和数量： 　　(2)向供应商提供自己的经营计划、经营策略及与之相应的措施;使其明 　　确企业的期望，使制造企业与供应商的目标一致： 　　(3)明确双方的责任和共同的利益所在，实现双赢的目的。 　　供应商管理的措施 篇2 　　供应商管理的措施与方法,如何有效管理供应商在国内市场.上经营，供应商管理且以很强的在国际上有竞争力的供应商或支撑产业为基础的"公司，将在国际市场取得有利地位并获得竞争优势。由于许多投人是流动的，因此，供应商管理公司不必在地理上接近以方便交换;但关键投人的交换，如稀缺的生产技能，确实需要在地理上接近。且,与外国供货方相比，因为价值、文化等观念接近，所以本地供给方必然更易于沟通。供应商管理良好价值链的形成使国家的这些相关产业都加速成长。 　　支持性产业的发展水平对企业在竞争中所具备优势的影响通常体现在下述三方面。(1)密切协作的可能。进行规模较大的商品贸易，如果科技并不复杂、品种单一，那么商品供应企业所处的区位显然直接影响物流成本，所以针对以制造产出技术为核心，依赖于创新研发产品的行业，供应商管理货方与行业相关企业如果在地理层面更为接近，那么显然就具备更好的合作条件。在原料、零件、配件不够充分的状况下，地理优势显然有益于供应保障;研发新品时，供应商管理厂商区位相邻，具备相同文化、语言、时间有益于沟通、设计以及研发。国际竞争并非单一的行业间竞争，而是与多国有关的营销生产竞争，所以，企业在竞争中取胜的主要优势不但与其策略、能力相关，而且与其供货或行业策略、能力有关。(2)“互补商品”需求的促进。互补商品即为在消费层面存在关联的商品。某一商品的技术改进和提升有益于互补商品技术的优化，供应商管理能够更好地适应自身特性和功能。(3)企业密集度和信息环境质量。有关行业中主体企业所处的区位对于处于生命前期的商品来说尤其关键。 ;

1、把供应商当成工厂管理的一部分。你要把供应商当成是跟你工厂紧密联系的一个整体，长期合作，大家的流程、配合、质量要求、服务要求是有一定默契的，是有一定规则的。 2、对供应商进行实时的评估。这个评估要包括供应商准入的评估和供应商供货过程的评估。要制定非常明确的供应商准入流程。 3、帮助供应商。帮助供应商的前提是他具备一定的成长性，具备被帮扶后能够改善的能力。 4、对供应商进行细节的管理。了解供应商每天的生产进度。供应商送货的时候你要进行检测，甚至在生产的过程当中就要进行巡检，最后要出货的时候，在供应商的生产现场要对品质状况进行抽检。 5、契约管理。我们常说要培养国人的契约精神，回到供应商管理中，契约管理就是品质的契约、交期的契约、成本的契约以及过程当中服务配合的契约。

供应商管理是指处理组织供应商整个生命周期的所有业务流程和活动。这包括但不限于相关供应商的识别、选择和管理，以及对其绩效的实际评估，以确保他们为企业的第三方要求提供最大价值。以下是供应商管理的重要步骤：第一步：资格鉴定——资格鉴定包括对供应商的评估，以确定他们是否有能力提供必要的商品或服务，以达到买方所设定的标准。第二步：预选——在预选过程中，将收集所选供应商的必要信息。公司内部的流程和系统必须相应的改变或更新，同时相关的利益相关者也要被告知，这样公司就可以认可新的供应商并开始与他们交易。第三步：细分——供应商细分是根据预先定义的一组度量标准将供应商划分为特定供应商象限的过程，如供应风险、供应关键性和总开支等。第四步：合作——供应商和供应商之间的密切合作通过流程和绩效改进以及产品或服务创新来改善关系和商业价值。第五步：评估——最后一步用于衡量供应商的绩效，并确保其符合合同规定的条件，并基于交付时间、价格、生产、质量和服务等多项指标。如何实现有效的供应商管理？8Manage SRM供应商管理软件包括供应商基础管理、电子招标、电子采购和支出分析模块，轻松管理成千上万供应商和各类型采购，能为企业提供更好地供应商管理。

供应商管理是指处理组织供应商整个生命周期的所有业务流程和活动。这包括但不限于相关供应商的识别、选择和管理，以及对其绩效的实际评估，以确保他们为企业的第三方要求提供最大价值。以下是供应商管理的重要步骤：第一步：资格鉴定——资格鉴定包括对供应商的评估，以确定他们是否有能力提供必要的商品或服务，以达到买方所设定的标准。第二步：预选——在预选过程中，将收集所选供应商的必要信息。公司内部的流程和系统必须相应的改变或更新，同时相关的利益相关者也要被告知，这样公司就可以认可新的供应商并开始与他们交易。第三步：细分——供应商细分是根据预先定义的一组度量标准将供应商划分为特定供应商象限的过程，如供应风险、供应关键性和总开支等。第四步：合作——供应商和供应商之间的密切合作通过流程和绩效改进以及产品或服务创新来改善关系和商业价值。第五步：评估——最后一步用于衡量供应商的绩效，并确保其符合合同规定的条件，并基于交付时间、价格、生产、质量和服务等多项指标。如何实现有效的供应商管理？8Manage SRM供应商管理软件包括供应商基础管理、电子招标、电子采购和支出分析模块，轻松管理成千上万供应商和各类型采购，能为企业提供更好地供应商管理。

以下是供应商管理的八种常用方法：供应商评估与选择：进行全面的供应商评估，包括对供应商的能力、信誉、质量管理体系、交货能力、价格竞争力等进行综合考虑，然后选择最合适的供应商。合同管理：建立明确的合同，明确双方的权责和义务，包括产品或服务的规格、价格、交货时间、质量要求、支付方式等，以确保合作关系的清晰和双方的利益保护。绩效评估与监控：对供应商的绩效进行定期评估和监控，包括交货准时性、产品质量、服务水平、客户满意度等指标，及时发现问题并采取纠正措施。风险管理：对供应商相关的风险进行评估和管理，包括财务稳定性、供应中断风险、地理风险等，采取适当的风险管理措施，确保供应链的稳定性和可靠性。持续改进：与供应商合作进行持续改进，包括共同解决问题、共享信息、技术合作、创新等，不断提高供应商的能力和质量水平。供应链透明度与可追溯性：确保供应链的透明度和可追溯性，通过要求供应商提供相关数据和证书，确保产品或服务的质量、合规性和可追溯性。合作伙伴关系发展：与供应商建立良好的合作伙伴关系，建立互信和共赢的合作模式，通过定期沟通、共同制定战略、共同解决问题等方式促进合作伙伴关系的发展。社会责任与可持续发展：关注供应商的社会责任和可持续发展，包括环境保护、劳工权益、道德道德行为等方面，鼓励供应商采取可持续性措施，并与他们共同推动可持续发展目标的实现。8Manage SRM具备全面的供应商管理功能，为企业提供一种可见的方式来调解不良绩效并主动改善关系——简单、透明和公平，使企业能够通过提高商品和服务质量来实现成本节约。