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波士顿矩阵(BCG Matrix) 又称市场增长率—相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。 波士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一种规划企业产品组合的方法。问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样企业的生产才有意义。 波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有二个：即 市场引力 与 企业实力 。市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。 销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，销售增长率高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高销售增长率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。 通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（ 明星类产品 ）；②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（ 瘦狗类产品 ）；③销售增长率高、市场占有率低的产品群（ 问号类产品 ）；④销售增长率低、市场占有率高的产品群（ 现金牛类产品 ）。 u200b 目前已有数据维度：1、不同产品名称；2、各产品在2016.3-2019.5每月的订单金额。 BCG矩阵需要的数据维度：1、市场占有率；2、市场增长率 。 Paremeter [Date]：BCG矩阵的时间节点 u200b Parameter [Period]：周期，用于计算市场增长率 u200b [Date] 前一个[Period]的销售额： u200b [Date] 前第二个[period]的销售额： u200b 增长率的计算： u200b 将计算字段[sales before 1 Period]拖入至Columns，并作快速表计算（percent of total），即为在[period]时间内各产品的市场份额； 将计算字段[Gr% of perod] 拖入至 Rows，即在指定日期阶段与上一阶段相比的增长率； 将[产品] 字段拖入至Marks

波士顿咨询集团在1970年创立了一套投资组合分析的方案 ——波士顿矩阵 。 波士顿矩阵(BCG Matrix) 又称市场增长率—相对市场份额矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是一种规划企业产品组合的方法。 这个模型主要用来协助企业进行业务组合或投资组合，使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化。 波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：市场引力与企业实力。 市场引力，市场对生产者，对商品和资源存在着一种内在的吸引，聚集的力量，即市场引力。 市场引力包括： 市场增长率 目标市场容量 竞争对手强弱 利润高低 其他市场引力指标还有： 产品寿命周期 （产品的获利期） 产品的重要性 （技术的先进性等，法律法规的符合性） 波士顿矩阵认为：其中最主要的是反映市场引力的综合指标市场增长率。它是决定企业产品结构是否合理的外在因素。 企业实力， 亦称经营能力，是指企业提供市场所需产品的各种能力： 包括： 企业市场占有率 技术水平 生产能力 资金利用能力 也有人总结企业实力为： 管理水平 生产能力 技术能力 销售能力 资金能力 波士顿矩阵认为，企业市场占有率是决定企业产品结构的内在因素，它直接显示出企业竞争实力。 市场增长率与市场占有率既相互影响又互为条件，波士顿矩阵的构成： 纵坐标 市场增长率 （销售量或销售额的增长率） 横坐标 相对市场份额 （相对于最大竞争对手的市场份额） 1）明星类- 高占有率，高增长率 2）现金牛 --高占有率，低增长率 3）问题类 -- 低增长率，高增长率 4）瘦狗类 --低占有率，低增长率 波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限具有不同的定义和相应的战略对策。 (1)明星产品(stars)。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。 (2)现金牛产品(cash cow)又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收货策略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。现金牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带大量财源。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。图中所示的公司只有一个现金牛业务，说明它的财务状况是很脆弱的。因为如果市场环境一旦变化导致这项业务的市场份额下降，公司就不得不从其他业务单位中抽回现金来维持现金牛的领导地位，否则这个强壮的现金牛可能就会变弱，甚至成为瘦狗。 (3)问题产品(question marks)，它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。 (4)瘦狗产品(dogs)，也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部制合并，统一管理。 波士顿矩阵有助于对各公司的业务组合、投资组合提供一些解释，如果同其他分析方法一起使用会产生非常有益的效果。通过波士顿矩阵可以检查企业各个业务单元的经营情况，通过挤“现金牛”的奶来资助“企业的明星”，检查有问题的孩子，并确定是否卖掉“瘦狗”。但是这个矩阵的假设基础是经验曲线在市场中起作用，并且具有最大的市场份额的公司将是成本最低的生产者。 这个矩阵模型相对简单，尽管有指导作用，但企业实际的经营情况要复杂得多。国内也有人将企业实力和市场引力的多个要素综合，采用9象限法来进行分析和定位，与波士顿矩阵也只是异曲同工，实施效果未得到验证。 图片源自<市场引力与企业产品结构优化>

场景概括：产品分析模型、制定企业战略； 问题描述：产品分析是数据分析永远绕不开的一环，但是很多人在对产品进行分析的时候，会因为无从下手而产生很多疑问，比如怎么分析每一种产品对于用户的吸引力？如何衡量产品的比重？如何准确掌握产品更迭速度？如何对其进行有计划的投入呢？ 解决思路：应用数据分析模型——波士顿矩阵，通过 销售增长率（反应市场引力的指标）和市场占有率（反应企业实力的指标） 来分析决定企业的产品结构； 场景价值：在企业中如果能够充分利用波士顿矩阵这个模型，就可以大大提高管理人员的分析决策能力，帮助他们以前瞻性的眼光看问题；BCG矩阵的纵坐标为销售增长率 ，是指企业某产品线或产品项目的前后两年市场销售额增长的百分比。它表示产品线或产品项目所在市场的吸引力。 在分析中，通常以销售增长率10%为高、低的界限，10%以上为高增长率，10%以下为低增长率 。 横坐标为相对市场占有率 ，即本企业的市场占有率与同行业最大竞争对手的产品的市场占有率之比。 相对市场占有率以1为界限，1以上为高市场占有率，1以下为低市场占有率，某项产品线或产品项目的相对市场占有率越多，表示企业的竞争地位强，在市场中处于领先地位；反之，则竞争地位弱，在市场中处于从属地位 。这样就形成了4种组合、4个象限、4类产品。 波士顿矩阵将产品类型分为四种（简洁描述） ： 1、明星类产品：高增长且高市占，发展前景好，竞争力强，需加大投资以支持其发展； 2、问题类产品：高增长但低市占，发展前景好但市场开拓不足，需谨慎投资； 3、现金牛产品：低增长但高市占，成熟市场的领导者，应降低投资，维持市占并延缓衰退； 4、瘦狗类产品：低增长且低市占，理论率低甚至亏损，应采取撤退战略。 按照波士顿咨询集团法的原理，产品市场占有率越高，创造利润的能力越大；另一方面，销售增长率越高，为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资金亦越多。这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持，资金良性循环的局面。按照产品在象限内的位置及移动趋势的划分，形成了波士顿矩阵的基本应用法则。 波士顿矩阵将业务类型分为四种（详细描述）： 1、明星型业务（指高增长、高市场份额）：这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。 明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务 。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。 2、问题型业务（指高增长、低市场份额）：处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。 这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务 。为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。是否继续投资，发展该业务？，肯定回答是问题型业务适合于采用增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重，也是难点，这关乎企业未来的发展 3、现金牛业务（指低增长、高市场份额）: 处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流 。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用稳定战略，目的是保持SBUs的市场份额。 4、瘦狗型业务（指低增长、低市场份额）: 这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效 .一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。 瘦狗型业务适合采用收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域 。某一酒类经销公司经营A、B 、C 、D 、E、F、G7个品牌的酒品，公司可用资金50万。经对前半年的市场销售统计分析，发现： A、B品牌业务量为总业务量的70%，两个品牌的利润占到总利润的75%，在本地市场占主导地位。但这两个品牌是经营了几年的老品牌，从去年开始市场销售增长率已成下降趋势，前半年甚至只能维持原来业务量； C、D、E三个品牌是新开辟的新品牌。其中C、D两个品牌前半年表现抢眼，C品牌销售增长了 20%，D品牌增长了18%，且在本区域内尚是独家经营。E品牌是高档产品，利润率高，销售增长也超过了10%，但在本地竞争激烈，该品牌其它两家主要竞争对手所占市场比率达到70%，而公司只占到10%左右； F、G两个品牌市场销售下降严重，有被C、D品牌替代的趋势，且在竞争中处于下风，并出现了滞销和亏损现象。 针对上述情况，根据波士顿矩阵原理，采取如下措施： 确认A、B品牌为金牛品牌，维持原来的资金投入30万元，以保证市场占有率和公司的主要利润来源，同时也认识到A、B品牌已经出现了衰退现象，要认真找出原因，一方面寻找替代品牌，一方面尽可能地延长其生命力。 确认C、D品牌为新星品牌，虽然目前不是公司的主要利润来源，但发展潜力很大，决定加大资金投放力度，加快发展步伐，扩大与竞争对手的差距，力争成为公司新的利润增长点。决定先期投入资金10万元。 对F、G品牌果断采取撤退战略，不再投入资金，着手清理库存，对滞销商品降价处理，尽快回笼资金。 对E品牌投入研究力量，寻找竞争对手薄弱方面，整合资源，争取扩大市场份额，使E品牌成为新星品牌。决定投入资金5万元。余下5万元作为机动资金，以便在特殊情况下，对某品牌作侧重支持。

http://wenwen.soso.com/z/q236402878.htm

分析： 1、该问题有可能是OE的磁盘本身已经满了，如果满了，请注意转移和清理，在转移文件前,请把OE里的邮件位置换个地方,以免邮件丢失. 2、注册表被修改了，部分DLL文件或者你曾经修改注册表或者使用优化软件将系统的默认软件安装位置X:Program Files更改造成的. 3、DLL文件丢失或者未注册造成解决方法： A. 运行注册表：regedit .[HKEY_LOCAL_MACHINESOFTWAREMicrosoftWindowsCurrentVersion]，将右边窗口中的ProgramFilesDir字符串值修改为我们想要的路径.看ProgramFilesDir 值是否为X:Program FilesOutlook Express.其中X为系统安装路径. B. 运行注册表：regedit .[HKEY_CLASSES_ROOTCLSID{4A16043F-676D-11d2-994E-00C04FA309D4}InprocServer32]将右边窗口中的(预设值) 字符串值修改为我们想要的路径 %ProgramFiles%Common FilesSystemdirectdb.dll C.检查是否丢失DLL文件.1:msoe.dll位置在X:Program FilesOutlook Expressmsoe.dll.2:directdb.dll位置在X:Program FilesCommon FilesSystemdirectdb.dll.3:msado15.dll位置在X:Program FilesCommon Filessystemadomsado15.dll4:msadox.dll位置在X:Program FilesCommon FilesSystemadomsadox.dll5:CDOEX.dll位置在X:Program FilesCommon FilesMicrosoft SharedCDOCDOEX.dll如果以上文件丢失，请COPY相应文件到相关对应位置。其中X为对应安装OUTLOOK EXPRESS的盘符。 D.试运行命令,启动dll文件.1.regsvr32 inetcomm.dll2.regsvr32 "X:Program FilesOutlook Expressmsoe.dll"3.regsvr32 "X:Program FilesCommon FilesSystemdirectdb.dll"4.regsvr32 "X:Program FilesCommon Filessystemadomsado15.dll"5.regsvr32 "X:Program FilesCommon FilesSystemadomsadox.dll"6.regsvr32 "X:Program FilesCommon FilesMicrosoft SharedCDOCDOEX.dll"开始运行里边输入以上命令，启动相应dll文件。其中X为对应安装OUTLOOK EXPRESS的盘符。 E.重新安装IE6.0以及OUTLOOK EXPRESS进行修复,不过在修复前请最好备份好你的邮件。1.重装IE6的命令为：开始--运行，输入： Rundll32 setupapi,InstallHinfSection DefaultInstall 132 C:windowsinfie.inf2.重装OUTLOOK EXPRESS方法为：开始--控制面板--添加删除程序--添加删除windows组件： 选择OUTLOOK EXPRESS，然后下一步就可以了（需要放入windows安装光盘）。3.初始邮件存放地址：X:Documents and Settings%username%Local SettingsApplication DataIdentities{括号内为一串数字，不同计算机不尽相同}MicrosoftOutlook Express

重发试下

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网上找的，来源http://thisisxingmeng.blog.163.com/blog/static/4211528620087231197613/BCG中有很多控件，其中属性配置对话框功能很强大，为了单独使用BCG 的属性配置对话框，需要对代码有一些修改，下面是具体步骤如下：1、 在Stdafx.h中增加BCG的头文件，添加以后在项目使用BCG的任何部分就不在需要增加头文件，代码如下： #include <BCGCBProInc.h>2、 修改项目从CWinApp的继承关系，增加从CBCGPWorkspace的继承，如果不增加，在使用BCG的过程中会有一些问题，代码如下： class CTestControlConfigApp : public CWinApp, public CBCGPWorkspace3、 在CWinApp的子类的InitInstance函数中增加如下语句： AfxOleInit(); // 进行BCG使用控件的初始化4、 最后为了防止BCG资源泄露，需要在CWinApp的子类中的ExitInstance函数中增加如下语句： BCGCBProCleanUp ();5、最后，就可以使用属性配置类了第一步，声明一个变量CBCGPPropList m_wndPropList;第二步，在OnCreate或者OnInitDialog函数中初始化，例子代码如下：CRect rect(159,29,468,376); if (!m_wndPropList.Create (WS_VISIBLE | WS_CHILD, rect, this, 2)) { TRACE0("Failed to create Properies Grid "); return -1; // fail to create } m_wndPropList.EnableHeaderCtrl (FALSE); m_wndPropList.EnableDesciptionArea (); m_wndPropList.SetVSDotNetLook (); m_wndPropList.MarkModifiedProperties (); CBCGPProp* pGroup1 = new CBCGPProp (_T("Appearance")); pGroup1->AddSubItem (new CBCGPProp (_T("3D Look"), (_variant_t) false, _T("Specifies the dialog"s font will be nonbold and controls will have a 3D border"))); CBCGPProp* pProp = new CBCGPProp (_T("Border"), _T("Dialog Frame"), _T("One of: None, Thin, Resizable, or Dialog Frame")); pProp->AddOption (_T("None")); pProp->AddOption (_T("Thin")); pProp->AddOption (_T("Resizable")); pProp->AddOption (_T("Dialog Frame")); pProp->AllowEdit (FALSE); pGroup1->AddSubItem (pProp); pGroup1->AddSubItem (new CBCGPProp (_T("Caption"), (_variant_t) _T("About BCGProTest"), _T("Specifies the text that will be displayed in the dialog"s title bar"))); m_wndPropList.AddProperty (pGroup1); CBCGPProp* pSize = new CBCGPProp (_T("Window Size"), 0, TRUE); pProp = new CBCGPProp (_T("Height"), (_variant_t) 250l, _T("Specifies the dialog"s height")); pProp->EnableSpinControl (TRUE, 0, 1000); pSize->AddSubItem (pProp); pProp = new CBCGPProp ( _T("Width"), (_variant_t) 150l, _T("Specifies the dialog"s width")); pProp->EnableSpinControl (); pSize->AddSubItem (pProp); m_wndPropList.AddProperty (pSize); CBCGPProp* pGroup2 = new CBCGPProp (_T("Font")); LOGFONT lf; CFont* font = CFont::FromHandle ((HFONT) GetStockObject (DEFAULT_GUI_FONT)); font->GetLogFont (&lf); lstrcpy (lf.lfFaceName, _T("Arial")); pGroup2->AddSubItem (new CBCGPFontProp (_T("Font"), lf, CF_EFFECTS | CF_SCREENFONTS, _T("Specifies the default font for the dialog"))); pGroup2->AddSubItem (new CBCGPProp (_T("Use System Font"), (_variant_t) true, _T("Specifies that the dialog uses MS Shell Dlg font"))); m_wndPropList.AddProperty (pGroup2); CBCGPProp* pGroup3 = new CBCGPProp (_T("Misc")); pProp = new CBCGPProp (_T("(Name)"), _T("IDD_ABOUT_BOX (dialog)")); pProp->Enable (FALSE); pGroup3->AddSubItem (pProp); CBCGPColorProp* pColorProp = new CBCGPColorProp (_T("Window Color"), RGB (210, 192, 254), NULL, _T("Specifies the default dialog color")); pColorProp->EnableOtherButton (_T("Other...")); pColorProp->EnableAutomaticButton (_T("Default"), ::GetSysColor (COLOR_3DFACE)); pGroup3->AddSubItem (pColorProp); static TCHAR BASED_CODE szFilter[] = _T("Icon Files (*.ico)|*.ico|All Files (*.*)|*.*||"); pGroup3->AddSubItem (new CBCGPFileProp (_T("Icon"), TRUE, _T(""), _T("ico"), 0, szFilter, _T("Specifies the dialog icon"))); pGroup3->AddSubItem (new CBCGPFileProp (_T("Folder"), _T("c:\"))); COleDateTime date = COleDateTime::GetCurrentTime (); pGroup3->AddSubItem (new CBCGPDateTimeProp (_T("Date"), date, _T("Set a date"), 0, CBCGPDateTimeCtrl::DTM_DATE)); pGroup3->AddSubItem (new CBCGPDateTimeProp (_T("Time"), date, _T("Set a time"), 0, CBCGPDateTimeCtrl::DTM_TIME)); m_wndPropList.AddProperty (pGroup3); CBCGPProp* pGroup4 = new CBCGPProp (_T("Hierarchy")); CBCGPProp* pGroup41 = new CBCGPProp (_T("First sub-level")); pGroup4->AddSubItem (pGroup41); CBCGPProp* pGroup411 = new CBCGPProp (_T("Second sub-level")); pGroup41->AddSubItem (pGroup411); pGroup411->AddSubItem (new CBCGPProp (_T("Item 1"), (_variant_t) _T("Value 1"), _T("This is a description"))); pGroup411->AddSubItem (new CBCGPProp (_T("Item 2"), (_variant_t) _T("Value 2"), _T("This is a description"))); pGroup411->AddSubItem (new CBCGPProp (_T("Item 3"), (_variant_t) _T("Value 3"), _T("This is a description"))); pGroup4->Expand (FALSE); m_wndPropList.AddProperty (pGroup4); m_wndPropList.ShowWindow(SW_SHOW);

可靠，但有风险。RBC GAM是加拿大皇家银行旗下的资产管理公司，提供投资组合管理和投资咨询服务。该公司在全球范围内拥有良好的声誉和业绩，是一家值得信赖的公司。然而，像所有的投资产品一样，RBC GAM也存在风险。投资者需要了解自己的风险承受能力，并进行充分的调查和研究，以便做出明智的投资决策。此外，需要注意的是，有些人可能会利用RBC GAM的名义进行欺诈活动。因此，投资者应该保持警惕，避免被诈骗。总之，RBC GAM并不是骗局，但投资者需要谨慎对待，并进行充分的调查和研究，以便做出明智的投资决策。RBC GAM代表加拿大皇家银行资产管理公司（RBC Global Asset Management），是世界上最大的50家资产管理公司之一，总部位于加拿大多伦多。该公司为投资者提供各种投资解决方案，包括股票、债券、现金和其他类型的投资工具，覆盖多个市场和资产类别。

3.连结AG,设△AEG的面积为x,△AFG的面积为y,依题意x/2=AE/EB=(x+y+4)/(2+3),所以5x=2x+2y+8,3x-2y=8,①同理，y/4=AF/FC=(2+x+y)/(3+4),7y=8+4x+4y,4x-3y=-8,②①*3-②*2，得x=40,代入①，得120-2y=8,112=2y,y=56,所以△ABC的面积=2+3+4+40+56=105.

请问解决了吗，我也是这种状况

会。波士顿咨询公司背调真的会给reference打电话，进行一个真实性调查的。波士顿咨询公司（BCG）是一家著名的全球性企业管理咨询公司，在战略管理咨询领域公认为先驱。公司的最大特色和优势在于公司已经拥有并还在不断创立的高级管理咨询工具和理论，管理学界极为著名的“波士顿矩阵”就是由公司20世纪60年代创立的。

public: void OnDestory(); CBCGPGridRow* CreateVirtualRow (int nRow); BOOL CanSortByColumn (int nColumn); void OnItemUpdateFailed (_com_error& err); void OnItemUpdateFailed(); void OnADOException (_com_error& err); void OnItemChanged (CBCGPGridItem* pItem, int nRow, int nColumn); BOOL OnAddData (CBCGPGridRow* pRow, int nColumn, int nRow); BOOL OpenSQL (LPCTSTR lpszSQL); BOOL OpenTable (LPCTSTR lpszTable); BOOL GetFieldList (CStringList& lstField); BOOL GetFieldList (LPCTSTR lpszTable, CStringList& lstField); BOOL GetTableList (CStringList& lstTable); BOOL Close (); BOOL OpenMSAccessFile (LPCTSTR lpszFileName,LPCTSTR lpszUserName = _T(""),LPCTSTR lpszPassword = _T(""),LPARAM lOptions = 0); HRESULT GetLastError () const; BOOL OpenDB ( LPCTSTR lpszConnectionStr,LPCTSTR lpszUserName = _T(""),LPCTSTR lpszPassword = _T(""),LPARAM lOptions = 0); CADOBCGGridCtrlEx(); virtual ~CADOBCGGridCtrlEx(); protected: _ConnectionPtr m_pConnection; _RecordsetPtr m_pRecordSet; HRESULT m_hresLastError;

企业bcg是公司层战略制定最流行的BCG矩阵。 BCG是指公司层战略制定最流行的BCG矩阵。该方法是由波士顿集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，来显示（SBUs）的矩阵显示是漏斗。|

　　战略模型介绍：波士顿（BCG）矩阵法　　1、模型介绍　　制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。该方法是由波士顿集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。　　BCG矩阵区分出4种业务组合。　　（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）　　处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。　　“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用我前面战略框架提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。　　如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的发展。对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。　　（2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额）　　这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。　　（3）现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额）　　处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用前面提到的稳定战略，目的是保持SBUs的市场份额。　　（4）瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）　　这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用前面提到的收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。　　Why BCG Matrix？BCG矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了起来，把一个复杂的企业行为用两个重要的衡量指标来分为四种类型，用四个相对简单的分析来应对复杂的战略问题。该矩阵帮助多种经营的公司确定哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效。　　2、模型的重要假设　　早在还没有提出BCG之前的1966年，波士顿公司通过实证研究获得了一个重要发现——经验曲线。经验曲线的基本结论是：“经验曲线是由学习、分工、投资和规模的综合效应构成的。”“每当积累的经验翻一番，增值成本就会下降大约20%到30%。” “经验曲线本质上是一种现金流量模式。”因为规模是学习与分工的函数，所以可以用规模来代表经验曲线中的学习和分工成份。企业某项业务的市场份额越高，体现在这项业务上的经验曲线效应也就越高，企业就越有成本优势，相应的获利能力就越强。按照波士顿公司的经验，如果一个企业某项业务的市场份额是竞争者该项业务市场份额的两倍，那么这个企业在这项业务上就具有较之竞争者20-30%的成本优势。这就是BCG选取市场份额作为一个重要评价指标的原因所在。　　BCG认为市场份额能导致利润，这其实就是“成本领先战略”。BCG一直认为规模优势很重要，BCG自己的解释是市场份额大的公司不仅获得了更多的收入，还实现了更高的单位运营利润，优势在于更高的价格（边际利润）、在广告和分销上更低的单位支出。　　3、如何用模型来分析　　（1）评价各项业务的前景。BCG是用“市场增长率”这一指标来表示发展前景的。这一步的数据可以从企业的经营分析系统中提取。　　（2）评价各项业务的竞争地位。BCG是用“相对市场份额”这个指标来表示竞争力的。这一步需要做市场调查才能得到相对准确的数据。计算公式是把一单位的收益除以其最大竞争对手的收益。　　（3）表明各项业务在BCG矩阵图上的位置。具体方法是以业务在二维坐标上的坐标点为圆心画一个圆圈，圆圈的大小来表示企业每项业务的销售额。　　到了这一步公司就可以诊断自己的业务组合是否健康了。一个失衡的业务组合就是有太多的狗类或问题类业务，或太少的明星类和金牛类业务。例如有三项的问题业务，不可能全部投资发展，只能选择其中的一项或两项，集中投资发展；只有一个现金牛业务，说明财务状况是很脆弱的，有两项瘦狗业务，这是沉重的负担。　　（4）确定纵坐标“市场增长率”的一个标准线，从而将“市场增长率”划分为高、低两个区域。　　比较科学的方法有两种：　　A把该行业市场的平均增长率作为界分点　　B把多种产品的市场增长率(加权)平均值作为界分点　　需要说明的是，高市场增长定义为销售额至少达到10%的年增长率（扣除通货膨胀因素后）。　　（5）确定横坐标“相对市场份额”的一个标准线，从而将“相对市场份额”划分为高、低两个区域。　　BCG的布鲁斯认为，这个界分值应当取为2，他认为“任何两个竞争者之间，2比1的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额，都显得不切实际，而且得不偿失。这是一个通过观察得出的经验性结论。”在同年的另一篇文章中，布鲁斯说的更为明确：“明星的市场份额必须是仅次于它的竞争者的两倍，否则其表面业绩只是一种假象。”按照布鲁斯的观点，市场份额之比小于2，竞争地位就不稳定，企业就不能回收现金，否则地位难保。但在实际的业务市场上，市场领先者市场份额是跟随其后的竞争者的2倍的情况极为少见。所以和上面的市场增长率的标准线确定一样，由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于一个象限中或位于矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略。所以在划分标准线的时候要尽量占有更多资料，审慎分析，这些数字范围在运用中根据实际情况的不同进行修改。而且不能仅仅注意业务在BCG矩阵图中现有的位置，还要注意随着时间推移历史的移动轨迹。每项业务都应该回顾它去年、前年甚至更前的时候是处在哪里，用以参考标准线的确定。　　一种比较简单的方法是，高市场份额意味着该项业务是所在行业的领导者的市场份额； 需要说明的是，当本企业是市场领导者时，这里的“最大的竞争对手”就是行业内排行老二的企业。　　4、BCG矩阵的局限性　　科尔尼咨询公司对BCG矩阵的局限性评价是仅仅假设公司的业务发展依靠的是内部融资，而没有考虑外部融资。举债等方式筹措资金并不在BCG的考虑之中。　　另一方面，BCG还假设这些业务是独立的，但是许多公司的业务在紧密联系在一起的。比如，如果金牛类业务和瘦狗类业务是互补的业务组合，如果放弃瘦狗类业务，那么金牛类业务也会受到影响。　　其实还有很多文章对BCG矩阵做了很多的评价。我可以列举一部分：关于卖出“瘦狗”业务的前提是瘦狗业务单元可以卖出，但面临全行业亏损的时候，谁会来接手；BCG并不是一个利润极大化的方式；市场占有率与利润率的关系并不非常固定；BCG并不重视综效，实行BCG方式时要进行SBU（策略事业部）重组，这要遭到许多组织的阻力；并没告诉厂商如何去找新的投资机会……　　为了克服BCG矩阵的缺点，科尔尼的王成老师在《追求客户份额》和《让客户多做贡献》两文中提出了用客户份额来取代市场份额，能有效地解决BCG矩阵方法中把所有业务联系起来考虑的问题。例如经营酒店和公园，活期存款和定期存款、信贷、抵押等业务的关系，当业务是属于同一个客户的时候往往是具有相关性的。这也许是一个很好的方法，只是如果不是通过统计行业各厂商的销售量而是统计客户数似乎一般的市场调查难以做到。　　最后，对于市场占有率，波特的著作在分析日本企业时就已说过，规模不是形成竞争优势的充分条件，差异化才是。BCG的背后假设是“成本领先战略”，当企业在各项业务上都准备采用（或正在实施）成本领先战略时，可以考虑采用BCG，但是如果企业准备在某些业务上采用差别化战略，那么就不能采用BCG了。规模的确能降低一定的成本，但那是在成熟的市场运作环境中成立，在我国物流和营销模式并不发达成熟情况下， 往往做好物流和营销模式创新可以比生产降低更多的成本。

中文就是卡介苗，最早由法国科学家卡尔梅特(Calmette)和介朗(Guérin)研制成功的疫苗。即将有毒力的牛型结核分枝杆菌在甘油胆汁马铃薯培养基上长期培养传代，得到减毒菌株，可用于预防结核菌感染。

山寨的肯定是

∵ ∠DAB+ ∠BAF+∠F+∠FCE=∠DAB+∠B+∠BCF+∠HCE ∴ ∠BAF+∠F= ∠B+∠BCF……①∵ ∠F的余角等于2∠B的补角，所以90°- ∠F=180°- 2∠B ，化简得 ∠F= 2∠B - 90°……②把②代入①式得 ∠B= ∠BCF- ∠BAF +90°……③ ∠DAB+∠B+∠BCE=360°，∠DAB + ∠BAH=180° , 两式相减得 ∠BAH=∠B-∠BCG ∵ ∠BCF= ∠BCG ∴ ∠BAH=∠B- ∠BCG= ∠B- ∠BCF……④将③代入④得 ∠BAH = 90°- ∠BAF 即∠BAH+∠BAF = 90°……⑤ ∵CF与∠BAH的平分线交于点F ∴AF是∠BAH的平分线， ∠BAF=∠HAF……⑥ 将⑥代入⑤得， 3∠BAF=90° ，∠BAF=30°. ∠BAH=2∠BAF=60°

BCG 波士顿咨询公司Pre-talk 事前谈话

bcgcontrolbar安装后工具箱未出现控件的原因如下：1、打开VisualStudio，然后单击“工具”菜单选项卡，再选择“选项”，在弹出的“选项”对话框中，选择“Windows窗体设计器”选项。2、在“Windows窗体设计器”选项卡下找到“工具”子选项卡保“BCGControlBar”工具集已被启用，并选中它。

bcggridctrl能换行。Grid的基本类是源于CWnd的CgridCtrl。为了使用它，可以使用微软的VC++的对话框编辑器，把一个普通的控件放在对话框上，并且输入"MFCGridCtrl"（不包括引号）作为类名。Grid的子类使用DDX机制（可以通过ClassWizard来进行默认设置），使用DDX_GridControl函数代替DDX_Control（可以通过手动设置ClassWizard的输入来实现）。这些保证控件作为一个注册对象而不会产生一些莫名其妙的WIN95问题。

卡介苗（BCG Vaccine）是由减毒牛型结核杆菌悬浮液制成的活菌苗，具有增强巨噬细胞活性，加强巨噬细胞杀灭肿瘤细胞的能力，活化T淋巴细胞，增强机体细胞免疫的功能。最早由法国科学家卡尔梅特（Calmette)和介朗（Guérin)研制成功。取本品2瓶（120mg），溶于40～50ml生理盐水并充分摇匀，按外科导尿手术，将导尿管插入膀胱腔，将稀释好的药液，经导尿管注入。注入后，患者不断变换体位，如左侧、右侧、仰卧和俯卧，各约30分钟，经2小时后自行排除药液。对高龄患者或体弱者卡介苗用量可减半（60mg/次）。卡介苗灌注一般在手术后1～2周待受损组织恢复后进行。给药周期为：开始每周灌注1次，共6次；继之每2周1次，共3次；以后每月1次，直至1年，总计19次。每半年1次检查膀胱癌有无复发。必要时每月1次再持续1～2年以巩固疗效。以上内容参考：百度百科-卡介苗

bcg是波士顿咨询公司。波士顿咨询公司（bcg)是一家著名的美国企业管理咨询公司，在战略管理咨询领域公认为先驱。公司的最大特色和优势在于公司已经拥有并还在不断创立的高级管理咨询工具和理论，管理学界极为著名的“波士顿矩阵”就是由公司20世纪60年代创立的，BCG的四大业务职能是企业策略、信息技术、企业组织、营运效益。bcg公司历程波士顿咨询公司（bcg）是一家全球性管理咨询公司，是世界领先的商业战略咨询机构，客户遍及所有行业和地区。bcg与客户密切合作，帮助他们辨别最具价值的发展机会，应对至关重要的挑战并协助他们进行业务转型。在为客户度身订制的解决方案中，我们融入对公司和市场态势的深刻洞察，并与客户组织的各个层面紧密协作。

是。bcg是一家全球性管理咨询公司，是世界领先的商业战略咨询机构，客户遍及所有行业和地区，属于高新企业。企业bcg是指波士顿咨询公司。波士顿咨询公司（BCG)是一家著名的美国企业管理咨询公司，在战略管理咨询领域公认为先驱。公司的最大特色和优势在于公司已经拥有并还在不断创立的高级管理咨询工具和理论，管理学界极为著名的“波士顿矩阵”就是由公司20世纪60年代创立的。

含义 　　波士顿矩阵(BCG Matrix)，又称市场增长率-相对 市场份额 矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。　　波士顿矩阵由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人 布鲁斯·亨德森 于1970年创作。 　　波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个:即市场引力与 企业实力 。 市场引力 包括整个市场的 销售量 (额)增长率、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标--销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。 　　企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件:市场引力大，市场占有高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强;如果仅有市场引力大，而没有相应的高市场占有率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。 　　通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景: 　　①销售增长率和市场占有率"双高"的产品群(明星类产品); 　　②销售增长率和市场占有率"双低"的产品群(瘦狗类产品); 　　③销售增长率高、市场占有率低的产品群(问题类产品); 　　④销售增长率低、市场占有率高的产品群(金牛类产品)。 基本步骤 　　(1)基本原理。 　　本法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。在坐标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以10%和20%作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为"明星类产品(★)"、"问题类产品(。)"、金牛类产品(￥)"、"瘦狗类产品(×)"。其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持"问题"、"明星"、"金牛"产品的合理组合，实现产品及 资源分配 结构的良性循环。 　　(2)基本步骤。 　　主要包括: 　　核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率。销售增长率可以用企业的产品销售额或销售量增长率。时间可以是一年或是三年以至更长时间。市场占有率，可以用 相对市场占有率 或绝对市场占有率，但是用最新资料。 　　基本计算公式为: 　　企业某种产品绝对市场占有率=该产品企业 销售量 /该产品市场销售总量 　　企业某种产品相对市场占有率=该产品企业市场占有率/该产品市场占有份额最大者(或特定的竞争对手)的市场占有率 　　绘制四象限图:以10%的销售增长率和20%的市场占有率为高低标准分界线，将坐标图划分为四个象限。然后把企业全部产品按其销售增长率和市场占有率的大小，在坐标图上标出其相应位置(圆心)。定位后，按每种产品当年销售额的多少，绘成面积不等的圆圈，顺序标上不同的数字代号以示区别。定位的结果即将产品划分为四种类型。 对策 　　波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限具有不同的定义和相应的战略对策。 　　(1) 明星产品 (stars)。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是:积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以及明星产品的管理与组织最好采用 事业部 形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。 　　(2) 现金牛产品 (cash cow)，又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。①把设备投资和其它投资尽量压缩;②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品，适合于用 事业部制 进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。 　　现金牛业务指低市场成长率、高相对 市场份额 的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高 边际利润 的优势，因而给企业带来大量财源。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。公司只有一个现金牛业务，说明它的财务状况是很脆弱的。因为如果市场环境一旦变化导致这项业务的市场份额下降，公司就不得不从其他业务单位中抽回现金来维持现金牛的领导地位，否则这个强壮的现金牛可能就会变弱，甚至成为瘦狗。 　　(3) 问题产品 (question marks)。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业 长期计划 中。对问题产品的 管理组织 ，最好是采取智囊团或 项目组织 等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。 　　(4) 瘦狗产品 (dogs)，也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略:首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它 事业部 合并，统一管理。 应用法则 　　按照波士顿矩阵的原理，产品市场占有率越高，创造利润的能力越大;另一方面，销售增长率越高，为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资金亦越多。这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持，资金良性循环的局面。按照产品在象限内的位置及移动趋势的划分，形成了波士顿矩阵的基本应用法则。 　　第一法则:成功的月牙环。在企业所从事的事业领域内各种产品的分布若显示月牙环形，这是成功企业的象征，因为盈利大的产品不只一个，而且这些产品的销售收入都比较大，还有不少明星产品。 问题产品 和瘦狗产品的销售量都很少。若产品结构显示的散乱分布，说明其事业内的产品结构未规划好，企业 业绩 必然较差。这时就应区别不同产品，采取不同策略。 　　第二法则: 黑球失败法则 。如果在第三象限内一个产品都没有，或者即使有，其销售收入也几乎近于零，可用一个大黑球表示。该种状况显示企业没有任何盈利大的产品，说明应当对现有产品结构进行撤退、缩小的战略调整，考虑向其它事业渗透，开发新的事业。 　　第三法则:西北方向大吉。一个企业的产品在四个象限中的分布越是集中于西北方向，则显示该企业的产品结构中明星产品越多，越有发展潜力;相反，产品的分布越是集中在东南角，说明瘦狗类产品数量大，说明该企业产品结构衰退，经营不成功。 　　第四法则:踊跃移动速度法则。从每个产品的发展过程及趋势看，产品的销售增长率越高，为维持其持续增长所需资金量也相对越高;而市场占有率越大，创造利润的能力也越大，持续时间也相对长一些。按正常趋势， 问题产品 经明星产品最后进入现金牛产品阶段，标志了该产品从纯资金耗费到为企业提供效益的发展过程，但是这一趋势移动速度的快慢也影响到其所能提供的收益的大小。 　　如果某一产品从问题产品(包括从瘦狗产品)变成现金牛产品的移动速度太快，说明其在高投资与高利润率的明星区域的时间很短，因此对企业提供利润的可能性及持续时间都不会太长，总的贡献也不会大;但是相反，如果产品发展速度太慢，在某一象限内停留时间过长，则该产品也会很快被淘汰。 　　这种方法假定一个组织有两个以上的经营单位组成，每个单位产品又有明显的差异，并具有不同的细分市场。在拟定每个 产品发展战略 时，主要考虑它的相对竞争地位(市场占有率)和业务增长率。以前者为横坐标，后者为纵坐标，然后分为四个象限，各经营单位的产品按其市场占有率和业务增长率高低填入相应的位置。 　　在本方法的应用中， 企业经营者 的任务，是通过四象限法的分析，掌握产品结构的现状及预测未来市场的变化，进而有效地、合理地分配企业经营资源。在产品结构调整中，企业的经营者不是在产品到了"瘦狗"阶段才考虑如何撤退，而应在"现金牛"阶段时就考虑如何使产品造成的损失最小而收益最大。 运用 　　充分了解了四种业务的特点后还须进一步明确各项业务单位在公司中的不同地位，从而进一步明确其 战略目标 。通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。 　　1.发展 　　以提高经营单位的相对市场占有率为目标.甚至不惜放弃短期收益。要使问题类业务想尽快成为"明星"，就要增加资金投入。 　　2.保持 　　投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额、对于较大的"金牛"可以此为目标，以使它们产生更多的收益。 　　3.收割 　　这种战略主要是为了获得短期收益，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。对处境不佳的金牛类业务及没有发展前途的问题类业务和瘦狗类业务应视具体情况采取这种策略。 　　4.放弃 　　目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务。这种目标适用于无利可图的瘦狗类和问题类业务。一个公司必须对其业务加以调整，以使其投资组合趋于合理。 局限性 　　波士顿矩阵法的应用不但提高了管理人员的分析和战略决策能力，同时还帮助他们以前瞻性的眼光看问题，更深刻地理解企业各项业务活动之间的联系，加强了业务单位和企业管理人员之间的沟通，及时调整企业的业务投资组合，收获或放弃萎缩业务，加大在更有发展前景的业务中的投资，紧缩那些在没有发展前景的业务中的投资。 　　但同时也应该看到这种方法的局限性，该方法也难以同时顾及两项或多项业务的平衡。 　　因此，在使用波士顿矩阵法时要尽量查阅更多资料，审慎分析，避免因方法的缺陷而造成决策的失误。

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波士顿咨询公司，简称BCG，是一家著名的全球性企业管理咨询公司。在战略管理咨询领域公认为先驱。公司的最大特色和优势在于公司已经拥有并还在不断创立的高级管理咨询工具和理论，管理学界极为著名的“波士顿矩阵”就是由公司20世纪60年代创立的。

您好： model A1387 是支持电信的手机卡的。你要换电信卡->拨打*228出信号->itunes按住shift+检查更新后选择本地的iPhone5,2_6.0.1_10A525_Restore.ipsw固件，刷机有风险请谨慎。　　希望我的回答对您有所帮助，如有疑问，欢迎继续咨询我们。

IMEI号也叫TAC码是GSM技术的机身串号最终都是需要向英国申请，相当于身份证号码的作用。FCC是美国联邦通信委员会的简写，也是美国对电子产品强制认制认证的简称，分为ID、DOC、VOC三个类别。BCG是苹果的厂商 代码希望回答对您有所帮助，如有需要进一点咨询请百度我们即可～

企业bcg是指波士顿咨询公司。波士顿咨询公司（BCG)是一家著名的美国企业管理咨询公司，在战略管理咨询领域公认为先驱。公司的最大特色和优势在于公司已经拥有并还在不断创立的高级管理咨询工具和理论，管理学界极为著名的“波士顿矩阵”就是由公司20世纪60年代创立的。波士顿咨询公司的发展BCG的四大业务职能是企业策略、信息技术、企业组织、营运效益。作为一家极具创新精神的咨询公司，从该公司走出了不少的咨询界的奇才，国际著名咨询公司的创始人都是来自波士顿咨询公司。BCG是指公司层战略制定最流行的BCG矩阵。该方法是由波士顿集团(BostonConsultingGroup，BCG)在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，来显示（SBUs）的矩阵显示是漏斗。

FCC是美国联邦通信委员会的简写，也是美国对电子产品强制认制认证的简称，分为ID、DOC、VOC三个类别。ID是最高级别，bcg是申请方的厂商代码和后面在一起组成id号。望采纳，谢谢

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BCG矩阵，说白了就是将公司现有的业务和产品服务依据市场占有率和市场增长率划分为四个领域。即问题，瘦狗，金牛，明星。问题类是指高增长，低市场份额；瘦狗类指低增长，低市场份额；金牛类指低增长，高市场份额；明星类指高增长，高市场份额。BCG矩阵的优势：①对不同产品进行分类管理；②注意资金在不同产品间的最优配置；③有利企业业务组合的平衡；④直观生动，含有较少的主观因素，可以用于战略研究初期阶段的分析工作。通过BCG矩阵，清晰了解到产品所处在的阶段，进行有效的战略调整，将资金按比重的分配，达到资源优化配置，从而减少浪费。BCG矩阵是用来帮助企业较高层制定公司战略，根据市场的变化，及时作出调整。掌握产品结构的现状及预测未来市场的变化，进而有效地、合理地分配企业经营资源。在产品结构调整中，企业的经营者不是在产品到了“瘦狗”阶段才考虑如何撤退，而应在“现金牛”阶段时就考虑如何使产品造成的损失最小而收益最大。局限性：①科尔尼咨询公司对BCG矩阵的局限性评价是仅仅假设公司的业务发展依靠的是内部融资，而没有考虑外部融资。举债等方式筹措资金并不在BCG矩阵的考虑之中。②另一方面，BCG矩阵还假设这些业务是独立的，但是许多公司的业务在紧密联系在一起的。③其实还有很多文章对BCG矩阵做了很多的评价。这里列举一部分：关于卖出“瘦狗”业务的前提是瘦狗业务单元可以卖出，但面临全行业亏损的时候，谁会来接手；BCG矩阵并不是一个利润极大化的方式；市场占有率与利润率的关系并不非常固定；BCG矩阵并不重视综效，实行BCG矩阵方式时要进行SBU（策略事业部）重组，这要遭到许多组织的阻力；并没告诉厂商如何去找新的投资机会……

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适宜卡介苗（BCG）接种的主要对象是： A.结核性脑膜炎患者B.结核菌素试验阳性者C.严重的结核病患者D.新生儿和结核菌素试验阴性的儿童E.细胞免疫功能低下者正确答案：新生儿和结核菌素试验阴性的儿童

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《BCG经营战略:成熟市场的销售变革》（杉田浩章）电子书网盘下载免费在线阅读资源链接：链接: https://pan.baidu.com/s/1wRJTGMvC_KK6DtxEZfSmxw 提取码: 1234书名：BCG经营战略:成熟市场的销售变革作者：杉田浩章译者：霍星出版社：北京时代华文书局出版年份：2019-1页数：256内容简介：版本: 第1版, 平装, 北京时代华文书局作者简介：[日]杉田浩章本书的作者衫田浩章是波士顿咨询公司合伙人兼总经理，毕业于东京工业大学工学部，获得庆应义塾大学经营学博士学位（MBA）。曾任职于株式会社日本交通公社（JTB）。以消费品生产、零售、服务、媒体等行业为中心，从事产业结构改革以及重组、销售改革、市场战略计划与执行支援、组织与人事改革、集团管理等管理顾问服务。

要求产品市场占有率越高，创造利润的能力越大。按照波士顿矩阵的原理，产品市场占有率越高，创造利润的能力越大；销售增长率越高，为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资金亦越多。可以使企业的产品结构实现产品互相支持，资金良性循环的局面。按照产品在象限内的位置及移动趋势的划分，形成了波士顿矩阵的基本应用法则。通过四象限法的分析，掌握产品结构的现状及预测未来市场的变化，进而有效地、合理地分配企业经营资源。在产品结构调整中，企业的经营者不是在产品到了“瘦狗”阶段才考虑如何撤退，而应在“现金牛”阶段时就考虑如何使产品造成的损失最小而收益最大。扩展资料：波士顿矩阵的相关内容：1、在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。对处境不佳的金牛类业务及没有发展前途的问题类业务和瘦狗类业务应视具体情况采取这种策略。2、积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以及明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。参考资料来源：百度百科-波士顿矩阵

①问题业务②明星业务③现金牛业务④瘦狗业务

首先企业要有广阔的盈利前景。

波士顿咨询公司，简称BCG，是一家著名的全球性企业管理咨询公司。在战略管理咨询领域公认为先驱。公司的最大特色和优势在于公司已经拥有并还在不断创立的高级管理咨询工具和理论，管理学界极为著名的“波士顿矩阵”就是由公司20世纪60年代创立的。

解：延长FC交AB与P.因为AB平行于EF∴∠BPC=∠F∵∠F=40°∴∠BPC=40°又∵∠B=65°∴∠PCB=75°∵∠PCF=180°，∠GCF=90.°∴∠BCG=15°

你的苹果手机的背后应该还有下面这句话：Designed by Appie in California Assenbied in china产品是由美国加利福尼亚苹果公司设计，在中国制造的EMC:2430苹果的每个系列的产品都会有一个EMC number: 380A代表 GSM的Iphone4，Iphone 4S是2430.FCC ID:BCG-E2380A。FCC ID：进入美国的通讯电子产品必须通过FCC认证，通过认证后会有个FCC ID每个公司都会有一个三位的公司代码，其中BCG代表苹果，IHD代表MOTO,A3L代表三星，QIS代表华为，FCC ID由公司代码+产品代码组合而成。IC ID:579C-E2830A,进入加拿大的通讯电子产品必须通过IC认证，通过认证后会有个IC ID每个公司都会有一个四位的公司代码，其中579C代表苹果，6369A代表华为，IC ID由公司代码+产品代码组合而成。回答不容易,希望能帮到您,满意请帮忙采纳一下，谢谢 !

企业bcg是指波士顿咨询公司。波士顿咨询公司（BCG)是一家著名的美国企业管理咨询公司，在战略管理咨询领域公认为先驱。公司的最大特色和优势在于公司已经拥有并还在不断创立的高级管理咨询工具和理论，管理学界极为著名的“波士顿矩阵”就是由公司20世纪60年代创立的。BCG的四大业务职能是企业策略、信息技术、企业组织、营运效益。作为一家极具创新精神的咨询公司，从该公司走出了不少的咨询界的奇才，国际著名咨询公司的创始人都是来自波士顿咨询公司。公司简介波士顿管理咨询公司（BCG)成立于1963年。经过近40多年的发展，波士顿咨询已发展为一家提供全方位企业策略的顾问机构，重点关注金融服务、快速消费品、工业、医疗保健、电信和能源业；该公司在全球38个国家和地区、66个城市设有分支机构，在全球拥有3900名员工。1966年，BCG率先进军日本市场；1990年，BCG香港办公室的设立揭开了该公司进军大中华市场的序幕。目前BCG大中华区由四个办公室组成，包括上海、香港、北京以及台北。共有200多名咨询员工，为大中华区的客户提供咨询服务。以上内容参考：百度百科-波士顿咨询公司

　　GE矩阵与BCG矩阵的主要区别： 　　1、 市场或行业吸引力代替了市场成长，被吸纳进来作为一个评价维度，市场吸引力较之市场成长率包含了更多的考量因素； 2、 竞争实力代替了市场份额，作为另外一个维度，由此对每一个事业单元的竞争地位进行评估分析，竞争实力较之市场份额亦包含了更多的考量因素； 　　3、 GE矩阵有9个象限，而BCG矩阵只有4个象限，使得GE矩阵结构更复杂，分析更准确等等。

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【答案】：D本题属于基本知识题，难度适中。要求考生掌握预防结核病接种卡介苗的适应证和禁忌证。卡介苗(BCG)是应用牛型结核茵疫苗株制备的皮内接种减毒活疫苗。结核菌素纯化蛋白衍生物(PPD)皮内试验，为检测迟发型超敏反应的皮肤试验。试验结果：若皮内注射局部红肿硬结直径≥5mm者，判为阳性，表示受试者已感染过结核分枝杆菌或曾接种过卡介苗，已具有一定的特异性免疫力，不必再接种卡介苗；若红肿硬结直径≥15mm者，判为强阳性，表示受试者有活动性结核病；红肿硬结直径<5mm者，判为阴性，表示很可能受试者未感染过结核分枝杆菌或未接种过卡介苗，是接种卡介苗的适宜对象，注意要除外麻疹、AIDS、应用类固醇激素和免疫抑制剂患者以及老年人，可出现假阴性结果。因此，卡介苗的适宜接种对象是新生儿和PPD试验阴性的健康儿童。活动性结核病患者及细胞免疫功能低下人群禁忌接种卡介苗，以免诱发结核病再燃或加重病情

B端。根据查询软件网站相关信息得知，bcgB端专业性更强。波士顿咨询公司(BCG)是一家著名的全球性企业管理咨询公司，在战略管理咨询领域公认为先驱。

（1）证明：过点B作BM∥AD，∴∠DAB+∠ABM=180°，∵∠DAB+∠ABC+∠BCE=360°，∴∠MBC+∠BCE=180°，∴BM∥CE，∴AD∥CE；（2）解：设∠BAF=x°，∠BCF=y°，∵∠BCF=∠BCG，CF与∠BAH的平分线交于点F，∴∠HAF=∠BAF=x°，∠BCG=∠BCF=x°，∠BAH=2x°，∠GCF=2y°，过点B作BM∥AD，过点F作FN∥AD，∵AD∥CE，∴AD∥FN∥BM∥CE，∴∠AFN=∠HAF=x°，∠CFN=∠GCF=2y°，∠ABM=∠BAH=2x°，∠CBM=∠GCB=y°，∴∠AFC=（x+2y）°，∠ABC=（2x+y）°，∵∠F的余角等于2∠B的补角，∴90-（x+2y）=180-2（2x+y），解得：x=30，∴∠BAH=60°．

这可能是由于负载不平衡导致的，如果洗衣机晃动剧烈就会停止，这时洗衣机会重新返回到漂洗状态将衣物抖平整，然后再进行脱水。

[[FK1NDAC5G5QP]信息:序 列 号: fk1ndac5g5qp设备名称: iPhone 6 Plus 存储容量: 128GB设备颜色: 金色所属版本: A1522销售地区: 美国/加拿大出厂时间: 2014-09-16 ~ 2014-09-22生产工厂: 中国购买时间: 2014-12-05过保时间: 2015-12-05剩余保修: 76 天保修状态: 未知激活状态: 已激活注册状态: 已注册电话保修: 已过期保修即将过期 新买则是二手翻新机

这个是一款苹果手机7PLUSA1661是型号FCC是美国联邦通信委员会的简写,也是美国对电子产品强制认制认证的简称，分为ID、DOC、VOC三个类别。BCG和579C是厂商代码,IC认证是加拿大的强制认证对标美国的FCC认证.望采纳，谢谢

楼主的这台手机是标准版的iPhone4，其他信息需要楼主提供机身编号进行确定。

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你这是什么号 序列号不是这样的

135度角ABC等于角1，所以角2等于45度，角2与角4互补，相加为180度，所以角4等于135度，即角CGF等于135度

请问图在哪里呀？

波士顿矩阵(BCG Matrix) 波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。 制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。该方法是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。

苹果6s plus手机背后的 fcc id :bcg-e2944a的意思具体如下：fcc id :bcg-e2944a是苹果手机的一种代码，苹果的每个系列的产品都会有一个EMC number：380A代表 GSM的Iphone4，Iphone 4S是2430。FCC ID:BCG-E2380A。FCC ID：进入美国的通讯电子产品必须通过FCC认证，通过认证后会有个FCC ID。每个公司都会有一个三位的公司代码，其中BCG代表苹果，IHD代表MOTO，A3L代表三星，QIS代表华为，FCC ID由公司代码+产品代码组合而成。IC ID:579C-E2830A，进入加拿大的通讯电子产品必须通过IC认证，通过认证后会有个IC ID，每个公司都会有一个四位的公司代码，其中579C代表苹果，6369A代表华为，IC ID由公司代码+产品代码组合而成。

　　战略模型介绍：波士顿（BCG）矩阵法　　1、模型介绍　　制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。该方法是由波士顿集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。　　BCG矩阵区分出4种业务组合。　　（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）　　处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。　　“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用我前面战略框架提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。　　如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的发展。对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。　　（2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额）　　这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。　　（3）现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额）　　处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用前面提到的稳定战略，目的是保持SBUs的市场份额。　　（4）瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）　　这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用前面提到的收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。　　Why BCG Matrix？BCG矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了起来，把一个复杂的企业行为用两个重要的衡量指标来分为四种类型，用四个相对简单的分析来应对复杂的战略问题。该矩阵帮助多种经营的公司确定哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效。　　2、模型的重要假设　　早在还没有提出BCG之前的1966年，波士顿公司通过实证研究获得了一个重要发现——经验曲线。经验曲线的基本结论是：“经验曲线是由学习、分工、投资和规模的综合效应构成的。”“每当积累的经验翻一番，增值成本就会下降大约20%到30%。” “经验曲线本质上是一种现金流量模式。”因为规模是学习与分工的函数，所以可以用规模来代表经验曲线中的学习和分工成份。企业某项业务的市场份额越高，体现在这项业务上的经验曲线效应也就越高，企业就越有成本优势，相应的获利能力就越强。按照波士顿公司的经验，如果一个企业某项业务的市场份额是竞争者该项业务市场份额的两倍，那么这个企业在这项业务上就具有较之竞争者20-30%的成本优势。这就是BCG选取市场份额作为一个重要评价指标的原因所在。　　BCG认为市场份额能导致利润，这其实就是“成本领先战略”。BCG一直认为规模优势很重要，BCG自己的解释是市场份额大的公司不仅获得了更多的收入，还实现了更高的单位运营利润，优势在于更高的价格（边际利润）、在广告和分销上更低的单位支出。　　3、如何用模型来分析　　（1）评价各项业务的前景。BCG是用“市场增长率”这一指标来表示发展前景的。这一步的数据可以从企业的经营分析系统中提取。　　（2）评价各项业务的竞争地位。BCG是用“相对市场份额”这个指标来表示竞争力的。这一步需要做市场调查才能得到相对准确的数据。计算公式是把一单位的收益除以其最大竞争对手的收益。　　（3）表明各项业务在BCG矩阵图上的位置。具体方法是以业务在二维坐标上的坐标点为圆心画一个圆圈，圆圈的大小来表示企业每项业务的销售额。　　到了这一步公司就可以诊断自己的业务组合是否健康了。一个失衡的业务组合就是有太多的狗类或问题类业务，或太少的明星类和金牛类业务。例如有三项的问题业务，不可能全部投资发展，只能选择其中的一项或两项，集中投资发展；只有一个现金牛业务，说明财务状况是很脆弱的，有两项瘦狗业务，这是沉重的负担。　　（4）确定纵坐标“市场增长率”的一个标准线，从而将“市场增长率”划分为高、低两个区域。　　比较科学的方法有两种：　　A把该行业市场的平均增长率作为界分点　　B把多种产品的市场增长率(加权)平均值作为界分点　　需要说明的是，高市场增长定义为销售额至少达到10%的年增长率（扣除通货膨胀因素后）。　　（5）确定横坐标“相对市场份额”的一个标准线，从而将“相对市场份额”划分为高、低两个区域。　　BCG的布鲁斯认为，这个界分值应当取为2，他认为“任何两个竞争者之间，2比1的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额，都显得不切实际，而且得不偿失。这是一个通过观察得出的经验性结论。”在同年的另一篇文章中，布鲁斯说的更为明确：“明星的市场份额必须是仅次于它的竞争者的两倍，否则其表面业绩只是一种假象。”按照布鲁斯的观点，市场份额之比小于2，竞争地位就不稳定，企业就不能回收现金，否则地位难保。但在实际的业务市场上，市场领先者市场份额是跟随其后的竞争者的2倍的情况极为少见。所以和上面的市场增长率的标准线确定一样，由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于一个象限中或位于矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略。所以在划分标准线的时候要尽量占有更多资料，审慎分析，这些数字范围在运用中根据实际情况的不同进行修改。而且不能仅仅注意业务在BCG矩阵图中现有的位置，还要注意随着时间推移历史的移动轨迹。每项业务都应该回顾它去年、前年甚至更前的时候是处在哪里，用以参考标准线的确定。　　一种比较简单的方法是，高市场份额意味着该项业务是所在行业的领导者的市场份额； 需要说明的是，当本企业是市场领导者时，这里的“最大的竞争对手”就是行业内排行老二的企业。　　4、BCG矩阵的局限性　　科尔尼咨询公司对BCG矩阵的局限性评价是仅仅假设公司的业务发展依靠的是内部融资，而没有考虑外部融资。举债等方式筹措资金并不在BCG的考虑之中。　　另一方面，BCG还假设这些业务是独立的，但是许多公司的业务在紧密联系在一起的。比如，如果金牛类业务和瘦狗类业务是互补的业务组合，如果放弃瘦狗类业务，那么金牛类业务也会受到影响。　　其实还有很多文章对BCG矩阵做了很多的评价。我可以列举一部分：关于卖出“瘦狗”业务的前提是瘦狗业务单元可以卖出，但面临全行业亏损的时候，谁会来接手；BCG并不是一个利润极大化的方式；市场占有率与利润率的关系并不非常固定；BCG并不重视综效，实行BCG方式时要进行SBU（策略事业部）重组，这要遭到许多组织的阻力；并没告诉厂商如何去找新的投资机会……　　为了克服BCG矩阵的缺点，科尔尼的王成老师在《追求客户份额》和《让客户多做贡献》两文中提出了用客户份额来取代市场份额，能有效地解决BCG矩阵方法中把所有业务联系起来考虑的问题。例如经营酒店和公园，活期存款和定期存款、信贷、抵押等业务的关系，当业务是属于同一个客户的时候往往是具有相关性的。这也许是一个很好的方法，只是如果不是通过统计行业各厂商的销售量而是统计客户数似乎一般的市场调查难以做到。　　最后，对于市场占有率，波特的著作在分析日本企业时就已说过，规模不是形成竞争优势的充分条件，差异化才是。BCG的背后假设是“成本领先战略”，当企业在各项业务上都准备采用（或正在实施）成本领先战略时，可以考虑采用BCG，但是如果企业准备在某些业务上采用差别化战略，那么就不能采用BCG了。规模的确能降低一定的成本，但那是在成熟的市场运作环境中成立，在我国物流和营销模式并不发达成熟情况下， 往往做好物流和营销模式创新可以比生产降低更多的成本。

格力空气循环扇bcg3好。根据查询相关公开信息显示：格力空气循环扇bcg3采用无叶片设计，不会产生风刃，避免了涡流噪音，安全性高，可以过滤空气中的灰尘、花粉等，使得空气更加清新，可以根据用户需要进行自动、静音、标准等不同模式的调节，前置过滤网和后置HEPA过滤网均可拆卸，清理方便。格力空气循环扇beg3与BCG3相比，BEG3的过滤效果相对较弱，过滤网的清洗较为麻烦，空气循环面积较小，循环效果不如BCG3，因此格力空气循环扇bcg3好。

1、确定需要在网络图中表示的活动或任务，确定每个活动之间的依赖关系。2、在纸上或电脑绘图软件上，以节点的形式表示每个活动。3、使用箭头表示活动之间的依赖关系，箭头应从前置活动指向后续活动。4、有特殊的节点，如项目的关键里程碑或重要阶段，可以在图中添加里程碑节点。

【答案】：A有毒力的牛型结核杆菌在特殊培养基中传代培养13年230代后，可成为发生毒力变异的减毒活疫苗。

在bcg模型中企业的现金牛产品可以反映企业的营利情况。现金流产品属于企业流动资金，当中非常一个重要的环节，现金流产品的缺失会导致企业的资金链供应不足，导致破产。

12个。分别是：1、杨立：BCG董事总经理，全球资深合伙人。2、徐瑞廷：BCG董事总经理，全球资深合伙人。3、OlaBennerholm：BCG董事总经理，全球合伙人。4、韩世明：BCG董事总经理，全球合伙人。5、黄一超：BCG董事总经理，全球合伙人。6、施文昊：BCG董事总经理，全球合伙人。7、施志刚：BCG董事总经理，全球合伙人。8、隋晔：BCG董事总经理，全球合伙人。9、王浩宇：BCG董事总经理，全球合伙人。10、魏金程：BCG董事总经理，全球合伙人。11、俞晨鹜：BCG董事总经理，全球合伙人。12、邹劫：BCG董事总经理，全球合伙人。

【答案】：GE矩阵比BCG矩阵更为成熟之处体现在一下三方面：(1)市场/行业吸引力代替了市场成长被吸纳进来作为一个评价维度。因为市场吸引力较之市场成长率包含了更多的考量因素。(2)竞争实力代替了市场份额作为另外一个维度，由此对每一个事业单元的竞争地位进行评估分析。同样，竞争实力较之市场份额亦包含了更多的考量因素。(3)GE矩阵有9个象限，而BCG矩阵只有4个象限，使得GE矩阵结构更复杂、分析更准确。

【答案】：SWOT：优势：是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。劣势：也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。BCG矩阵：优点：波士顿矩阵法的应用不但提高了管理人员的分析和战略决策能力，同时还帮助他们以前瞻性的眼光看问题，更深刻地理解企业各项业务活动之间的联系，加强了业务单位和企业管理人员之间的沟通，及时调整企业的业务投资组合，收获或放弃萎缩业务，加大在更有发展前景的业务中的投资，紧缩那些在没有发展前景的业务中的投资。缺点：由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于一个象限中；由于评分等级带有折衷性，使很多业务位于短阵的中间区域，难以确定使用何种战赂。同时，这种方法也难以同时顾及两项或多项业务的平衡。

【答案】：C卡介苗(BCG)是法国细菌学家卡默德(Leon Calmette)和介兰(Camile Guerin)经13年时间培育了230代从而获得的毒力极低的活的牛型结核分枝杆菌。因此，本题最佳答案是C。

是指游戏王中的一个称号，代表着玩家在游戏中获得了一定的胜利和荣誉。在游戏王的剧情中，BattleCity是一个比赛城市，玩家需要在其中进行一系列的决斗，最终成为BattleCity冠军。获得BCG称号意味着玩家在这个过程中表现出色，赢得了其他玩家的尊重和认可。在游戏王的玩法中，获得BCG称号的玩家可以获得一些特殊的卡片和道具，这些卡片和道具可以帮助玩家在游戏中更好地发挥。

【答案】：通过BCG矩阵图对产品线进行分类评价后，企业可以确定该产品线组合是否健康并做出相应的决策。(1)如果问题类和瘦狗类产品线较多，而明星类和金牛类较少，则应当对不合理的组合进行调整：那些很有发展前途的问题类产品线应予以发展，努力提高其市场占有率，增强其竞争能力，使其尽快成为明星类。(2)金牛类产品线要尽量维持其市场份额，以继续提供大量的奖金收入。(3)处境不佳、竞争力小的金牛类产品线和一些问题类、瘦狗类产品线应实行收缩，尽量减少投资，争取短期较多的收益。(4)没有发展前途又不能盈利的那些瘦狗类和问题类产品线应放弃，进行清理、淘汰，以便把资金转移到更有利的产品线上。

bcg贝斯不是杂牌。根据查询相关公开信息显示，BCG贝斯不是杂牌，它属于贝西克品牌，贝西克是一个经过通过多年发展的耐用的注射剂生产公司，它以生产高品质的医疗和药物制造为己任。BCG贝斯也是该公司生产的含有多种免疫系统成分的注射液，可以帮助人体有效抵御细菌和病毒感染。

【答案】：在BCG矩阵图中，横轴代表经营单位的相对竞争地位，它以经营单位相对于其主要竞争对手的相对市场占有率来表示。纵轴表示市场增长率，代表着对一个经营单位来说市场的吸引力大小，也就是说它决定着投资机会的大小。具体来说，对于处于不同象限的经营单位，应采取不同的战略：(1)金牛：较低的市场增长率和较高的相对市场占有率，能够产生出大量的现金余额，去满足整个公司的需要，从而支持其他需要现金的经营单位。应采取维护现有市场占有率，保持经营单位地位的维护战略;或采取收获战略，获得更多的现金收入。(2)狗类：相对市场占有率和市场增长率都较低，用于维持竞争地位所需的资金经常超过它们的现金收入。狗类常常成为资金的陷阱，一般采用的战略是清算战略或放弃战略。(3)幼童：市场占有率较低而市场增长率却较高，因增长率高，一个战略是对其进行必要的投资，以扩大市场占有率使其转变成明星。当市场增长率降低以后，这颗明星就转变为金牛。如果认为某些幼童不可能转变成明星，那就应当采取放弃战略。(4)明星：市场增长率和相对市场占有率都较高，明星通常代表着最优的利润增长率和最佳的投资机会。最佳战略是对明星进行必要的投资，从而维护或改进其有利的竞争地位。