预算师是什么专业？

预算管理信息系统指的是用以处理财政部门预算资金收支信息的计算机管理系统。预算管理系统必须实现对企业预算假设建立、预算体系搭建、预算编制、预算调整、预算控制、预算分析全过程的管理，并与其他业务系统紧密结合，为企业的事前计划、事中控制、事后分析提供有效的工具和必要的手段。

　　中图分类号：F275 文献标识：A 文章编号：1009-4202（2012）08-000-01　　摘 要 全面预算管理系统是以业务项目为核心，该系统的建设目的是构建业务财务一体化管控体系，建立完整的涵盖预算编制与预算管控相关业务流程的信息系统，从而提升预算管理组织运作的有效性。全面预算系统以年度预算管理、项目预算管理两个主要应用为切入点，按照核心模型设计并提升企业精细化管理水平。 　　关键词 预算 年度 项目 管理 编制 管控 分析 　　一、绪论 　　中国移动通信集团吉林有限公司（以下简称吉林移动）全面预算管理系统是以业务项目为核心，该系统的建设目的是构建业务财务一体化管控体系，建立完整的涵盖预算编制与预算管控相关业务流程的信息系统，从而提升全面预算管理组织运作的有效性。其设计的核心理念是：以业务计划项目预算管理为核心，通过项目活动管理将企业全面预算管理的控制能力渗透至企业经营各个环节；通过业务与财务的协同管理，将财务会计流程与经济业务流程有机地融合，用事前的业务计划预算来控制业务和财务活动的发生和执行，并实现自动账务处理。 　　吉林移动全面预算管理系统建设的总体目标是：搭建以“项目化管理”为核心的全面预算管理系统，构建业务财务一体化管控体系，建立完整的涵盖预算编制与预算管控相关业务流程的信息支撑系统，提升预算管理组织运作的有效性。具体目标如下： 　　1. 规范全面预算管理系统建设； 　　2. 将全面统一业务规范固化在统一的系统规范中； 　　3. 利用信息化手段真正实现预算的闭环管理； 　　4. 以信息化手段整合财务资源、高效支撑财务信息系统运作，提升财务信息系统服务效率与质量； 　　5. 实现业务运作与财务监控环节间的有效集成及财务信息共享水平。 　　二、全面预算系统总体定位和架构 　　全面预算管理的重点业务分为年度预算管理及日常预算管理两个部分，年度预算管理的重点是年度预算的编制，日常预算管理的重点是运营支出预算管理。 　　全面预算管理实现的业务财务一体化模式体系涵盖的业务主要包括：年度预算管理、日常预算管理、合同管理、结算管理、付款管理、核算信息管理六个环节。 　　三、全面预算系统外部关系 　　全面预算管理系统在财务管理系统整体应用架构中位于业务应用层，其满足对公司全面业务预算及财务预算的编制、管控、分析等业务需求，作为财务控制功能中的一个应用系统，全面预算管理系统在财务系统整体架构中有详细的定位关系。 　　四、全面预算系统业务架构及设计实现 　　（一）系统业务架构 　　全面预算系统本身作为预算控制中的核心系统，包括两个主要应用：年度预算管理和项目预算管理。其中年度预算管理为管理整个年度预算，控制整个年度的预算总额，包括收入类预算、支出类预算和业务类预算等；项目管理则是为日常支出类预算服务，使得日常支出的预算能够以项目的形式来进行管理，同时通过项目的管理来对日常预算的成本、现金等进行控制，达到对日常支出类预算的精细化管理。 　　（二）系统核心模型 　　1.项目模型 　　项目作为日常预算管理、执行和控制的对象，其自身有业务活动和项目类别、组织等关键属性，在业务活动之下，业务活动需要的资源——预算科目来执行该活动，因此，项目也就有了预算科目，并可以通过项目来对个预算科目进行控制。控制存在资金预算和成本预算，成本预算可以用来控制项目所关联的合同，使得合同额不得超过项目总额，资金预算可以控制报账，使单位时间内报账金额不能超过所关联项目的资金预算额。由此，项目便完成了预算控制的功能，与此同时项目中关联动因、标杆等信息也为项目的精细化管理做好数据准备。 　　2.预算数据模型 　　预算是系统的核心和关键，但是由于预算这个概念比较模糊不容易对其进行实例化，我们采取了预算指标来进行建模，因而预算整体就是很多预算指标的集合。预算指标有预算科目、组织、时间、数据类型和预算值这些关键属性，而前四个属性又是预算指标的重要维度。这样就可以把预算指标按照预算科目、组织、时间和数据类型进行区分，以满足系统中对于预算分科目、单位、时间和预算类型的需要。 　　五、全面预算系统实施总结 　　2010年6月，经过半年多的紧张建设，吉林移动全面预算管理系统顺利完成全业务、全周期、全地市上线，这标志着吉林移动在中国移动范围内第一家率先实现全系统（预算系统-合同系统-报账平台-ERP系统）、全周期（预算编制、执行控制、预算分析）、全地市统一预算控制管理。 　　此次吉林移动全面预算管理系统涵盖了年度预算管理、日常预算执行控制、全面预算分析等关键业务流程，主要有以下意义：一是根据移动集团统一的业务系统规范使吉林移动与其他各省区市移动公司在中国移动范围内统一预算管理标准和管理语言，实现与集团总体预算管理规范的统一；二是进一步强化“项目化管理”模式，并引入移动集团统一制定的“业务活动”业务管理维度，提升年度预算编制的精细化水平和业务财务融合水平；三是加强与合同、报账、ERP等周边系统的接口衔接，在预算执行的全生命周期各环节实现预算资源占用的管控，并可及时获取预算实际执行情况，从而提升预算支出管控水平的精细化和透明化；四是搭建预算报表分析体系，实现从预算编制审核到预算执行和发生情况的全流程的预算分析功能。

1,从价值流方面来看，ERP中融入全面预算信息。可以实现事前计划、事中控制、事后反馈三者的统一。在ERP中，可以将企业的研究开发、设计、采购、生产以及销售等职能看作一个价值链，产品通过整个过程的流动，体现出其附加价值。价值链被视为一个整体，管理者通过价值链控制着整个价值流的总成本。价值流的体现主要通过管理会计来实现。通过管理会计模块，可以方便地查询企业的成本构成和各种影响因素，为管理人员提供分辨可降低成本的高价值活动。但ERP系统缺乏对企业价值流的全面预算，管理会计只是在成本发生后进行统计核算。再将价值流信息用于“成本核算”模块中进行成本控制，导致进行成本分析时没有统一的衡量标准。因此，在价值流管理中加入全面预算管理信息是必要的。通过将全面预算管理融入ERP管理会计中，ERP系统能及时根据全面预算管理所反馈的信息进行成本控制。2,ERP可以及时提供全面预算管理所需要的数据，有效地实现全面预算管理。ERP包含的产品结构图和物料清单之间的数量关系、物料主文件中记录的采购成本、工作中心文件中的各种小时费率、工艺路线文件中的标准时间等数据可满足全面预算中对基础数据的需要。会计核算功能是ERP中极其重要的组成部分。因此.ERP也可以满足全面预算对历年基础数据的需要，即ERP可以提供以前年度的财务数据、报表数据以及各种重要的预算数据。当企业的实际业务发生时，ERP系统会记录下当期发生的各种实际的业务、会计数据等。因此.对于全面预算需要的预算年度发生的会计核算数据，ERP可以及时提供，通过与当期预算数据的比较。分析出不同性质的量化差异。对于ERP软件没有提供全面预算所需要的其他数据，可以通过相应的功能扩展来实现。3,全面预算管理系统与ERP中其他子系统集成。形成了企业各种资源的信息集成系统。ERP系统将企业的基本流程联结在一起，从来自顾客的订单进而控制和管理库存数量，直到在各种账表上记录。通过会计、制造或材料管理系统。ERP系统可以自动记录且执行计划并产生报表，使企业能即时掌握内部资源运转的信息。ERP中要如同考虑设置生产计划员一样设立预算员，保障预算员的地位。预算人员周期性的跟踪预算和预算的执行可以对业务量成批更新，保证企业各部门的需求，符合经营运作计划，从而不断满足当前资金消耗情况，实现物流与资金流、信息流同步。ERP系统对于企业内部的信息能有效地即时整合，通过延伸的升级系统可以联结外部信息，使企业内外部信息相互调节，达到资源共享、信息及时的整合效应。

预算管理一体化系统2.0建新账套如下建立账套的基本步骤以系统管理员身份进入系统管理。执行账套，建立命令。打开创建账套窗口，选择新建账空白账套，点击下一步按钮。在账套信息窗口中，输入账套号，输入账套名称及启用会计时期。点击下一部按钮，打开单位信息窗口，输入单位名称，单位简称，单位地址等。点击下一步按钮，打开核算类型窗口，选择公司类型，，行业性质，从账套主官下拉列表选择，勾选按行业性质预置科目。点击下步，打开基础信息。按步骤来。建立套账的基本步骤(设操作员、建立帐套)1、系统管理→系统→注册→用户名选Admin→确定2、权限→操作员→增加→输入编号、姓名→增加→退出3、建帐→帐套→建立→输入帐套号、启用期、公司简称→下一步→公司全称、简称→下一步→企业性质、行业类别设置→工业商业、新会计科目制度→帐套主管选择→下一步、建帐→科目编码设置→将会计科目长度由4-2-2改成4-2-2-2-2-2(增加三个2级科目)→下一步→小数位选择→下一步→建帐成功4、权限→权限→选帐套号→选操作员→增加→选权限(或直接在“帐套主管”处打勾)→确认

预算一体化是指将公司在财务管理中所需要涉及到的各个工作联系到一起，从而提高整体的财务管理效率。预算一体化是指将公司在财务管理中所需要涉及到的各个工作联系到一起，从而提高整体的财务管理效率。做账要求企业根据财务和会计的原则，按照国家的规定，把经济活动的实际情况，通过记账形式记载到账簿上，再把账簿中的记账数据进行处理、汇总，把经济业务活动的所有信息表示出来，形成财务会计报表。在实施预算一体化时，企业需要首先明确财务管理所需要的基本信息，比如：账户信息、经营单位信息、费用项目信息、财务机构信息等，并统一编码，然后整理相应的财务核算项目，建立中转账户，最后进一步完善企业的财务管理系统。并设计一套健全的财务系统和预算管理系统，确定预算编制的方式，以实现财务结算的一体化。通过实施预算一体化，可以将企业的财务管理运作和经营运作关联起来，将企业内部财务管理、收付结算以及费用管理有机结合在一起，从而有效地改善企业的财务管理效率，提高企业的经济效益。预算一体化：预算一体化是指以统一预算管理规则为核心，以预算管理一体化系统为主要载体，将统一的管理规则嵌入信息系统。通过财政一体化的实施，可以加强预算管理的综合性、统筹性，充分发挥财政资金的引导和保障作用，实现预算管理全流程的动态反应和有效控制。预算一体化包括建设方案编制、基础信息采集、业务流程梳理、系统环境搭建、系统运行测试、业务操作培训等主要工作。而财务一体化是指将多个企业财务功能整合到一个财务系统中，从而提高企业财务管理效率和准确度。通过财务一体化，企业可以从财务资源分配、成本控制和收支控制等方面管理财务，以加快企业的发展步伐。

企业的主要目标是盈利。 为达到这个目标需要通过预算分门别类、有层次地表达企业的各种目标，包括销售、生产、成本、费用、收入和利润等。这些企业的总目标通过预算被分解成各级部门的具体目标，体现在ERP上就是一种“事先计划”； 其次，计划一经确定，就进入了实施阶段，管理工作的重心转入控制，即设法使经济活动按计划进行。ERP能在事中实时监控整个过程，控制过程包括经济活动状态的计量、实际状态和标准的比较，以及两者差异的确定和分析，并采取措施调整经济活动等。预算是控制经济活动的依据，也是衡量其合理性的标准。 当实际状态和预算有较大差异时，要查明原因并采取措施。通过ERP软件对预算执行情况的分析结果可以作为业绩考核的依据。从以上两个方面的分析，可见。财务活动是全面预算管理与ERP系统的交叉部分，二者的融合可以通过以该交叉部分——财务部门为核心向企业的其他部门扩散，从而形成在企业整体层面上的融合，以产生最大的整合效应。 1,从价值流方面来看，ERP中融入全面预算信息。 可以实现事前计划、事中控制、事后反馈三者的统一。在ERP中，可以将企业的研究开发、设计、采购、生产以及销售等职能看作一个价值链，产品通过整个过程的流动，体现出其附加价值。价值链被视为一个整体，管理者通过价值链控制着整个价值流的总成本。价值流的体现主要通过管理会计来实现。通过管理会计模块，可以方便地查询企业的成本构成和各种影响因素，为管理人员提供分辨可降低成本的高价值活动。但ERP系统缺乏对企业价值流的全面预算，管理会计只是在成本发生后进行统计核算。再将价值流信息用于“成本核算”模块中进行成本控制，导致进行成本分析时没有统一的衡量标准。因此，在价值流管理中加入全面预算管理信息是必要的。通过将全面预算管理融入ERP管理会计中，ERP系统能及时根据全面预算管理所反馈的信息进行成本控制。 2、ERP可以及时提供全面预算管理所需要的数据，有效地实现全面预算管理。 ERP包含的产品结构图和物料清单之间的数量关系、物料主文件中记录的采购成本、工作中心文件中的各种小时费率、工艺路线文件中的标准时间等数据可满足全面预算中对基础数据的需要。会计核算功能是ERP中极其重要的组成部分。因此.ERP也可以满足全面预算对历年基础数据的需要，即ERP可以提供以前年度的财务数据、报表数据以及各种重要的预算数据。当企业的实际业务发生时，ERP系统会记录下当期发生的各种实际的业务、会计数据等。因此.对于全面预算需要的预算年度发生的会计核算数据，ERP可以及时提供，通过与当期预算数据的比较。分析出不同性质的量化差异。对于ERP软件没有提供全面预算所需要的其他数据，可以通过相应的功能扩展来实现。 3、全面预算管理系统与ERP中其他子系统集成。形成了企业各种资源的信息集成系统。 ERP系统将企业的基本流程联结在一起，从来自顾客的订单进而控制和管理库存数量，直到在各种账表上记录。通过会计、制造或材料管理系统。ERP系统可以自动记录且执行计划并产生报表，使企业能即时掌握内部资源运转的信息。ERP中要如同考虑设置生产计划员一样设立预算员，保障预算员的地位。预算人员周期性的跟踪预算和预算的执行可以对业务量成批更新，保证企业各部门的需求，符合经营运作计划，从而不断满足当前资金消耗情况，实现物流与资金流、信息流同步。ERP系统对于企业内部的信息能有效地即时整合，通过延伸的升级系统可以联结外部信息，使企业内外部信息相互调节，达到资源共享、信息及时的整合效应。 -------------------------------------------------------------------- 全面预算管理系统可分为预算编制、预算控制、预算分析和考核系统。预算编制方面，在ERP环境下，预算编制所需要的数据都可由ERP其他子系统提供。销售预算由销售子系统和市场预测子系统产生;生产预算由主生产计划子系统产生：材料采购预算由采购管理子系统产生;存货预算由库存管理子系统产生等等。所以，在ERP环境下，全面预算管理信息系统可以根据其他子系统的变化随时更新预算的编制。同时预算的变化又反过来影响各业务子系统的执行，从而构成了一个闭环的管理系统。预算控制方面，预算控制系统的功能主要是在预算期间对ERP的各业务子系统范围内采用一定的控制方法，对预先设定的预算项目进行控制，并提供相应的预算控制报告。当经济业务发生时该业务作为一个事件实时驱动相应的子系统获取信息。同时驱动预算子系统的控制器接受数据：预算控制器将计划数与实际数进行比较，根据控制方法进行有效控制。财务与业务的协同使企业各项经营业务的财务信息能及时准确地得到反馈，从而加强资金流的全局管理和控制。预算分析和考核系统方面，预算分析和考核系统对企业内部各级责任中心执行结果(实际经营业绩)和预算指标之间的差异进行分析评价，是对各级责任中心考核和评价的依据。在预算执行年度，按固定时间由ERP其他业务子系统中取得预算执行数据，并与期初预算进行对比分析，对不同预算从不同角度进行差异分析，找出预算的不合理之处，并综合分析整个预算和生产计划的进行情况。 全面预算管理与ERP融合可以实现企业的事前计划、事中控制、事后反馈三者的统一;全面预算管理与ERP系统的各子系统的有机融合和信息的充分共享以及及时提供全面预算管理所需要的数据，可以有效实现全面预算管理。总之，二者的融合，能更好地贯彻集团公司的管理思想。在管理流程再造、员工行为优化和组织关系调整等方面发挥着积极的主导作用，增强集团对资源的有效配置能力和对集团公司战略目标的支撑，提升集团的核心竞争力。

预算管理一体化系统，就是要改变传统的管理理念、管理模式和管理机制，按照制度规范、工作流程与信息系统建设紧密结合的原则，将预算编制、预算执行、决算和财务报告等各个业务环节按一个整体进行整合规范，建设贯通各级政府的财政 “云平台”。 简要地讲，就是要实现 “三个统一”。 一是统一业务流程。将过去五花八门、各式各样的财政业务操作办法进行统一设计，重塑成一个统一的业务规范和操作流程。 二是统一技术标准。制定财政业务操作系统的统一标准，将过去分散在各层级、各业务部门、各预算单位众多繁杂、各自独立的软件系统，按照统一的技术标准进行整合，同时还要将债务、资产、绩效、政府采购等相关业务系统深度融入，打造全省统一的预算管理一体化系统，解决纵向上财政各项数据难以追踪和汇总，横向上业务衔接不畅、信息共享不充分等问题。 三是统一操作平台。采取省级数据大集中的管理模式，对标统一的业务规范和技术标准，搭建一个全省统一的预算管理业务操作平台，全省各级财政部门、各级预算单位统一通过该平台办理财政预算管理各项业务。

友为预算管理系统是财务系统的重要组成部分，旨在帮助企业建立、完善、优化预算管理体制；在企业管理的基础上引入全面预算、责任中心、责任控制等管理理念、机制和方法；搭建企业费用管理控制、计划实施的平台，全面提升企业费用管理水平；系统可以针对各类单体企业和集团企业不同的情况运用不同预算管理方法，进行企业内部管理与控制；不同类型、不同管理形式的企业应根据其实际情况和自身需求来确定预算管理系统的解决方案。

全面预算管理软件包含完整的预算管理体系，形成战略目标分解、预算编制、预算审批、预算生效发布、预算调整、预算执行控制、预算分析、预算绩效考核等完整的一个闭环系统。国内全面预算管理软件经过第一代“财务预算系统”、第二代“侧重预算编制和预算分析”、第三代“侧重预算控制”三个阶段的发展，已进入第四个产品时代，第四代全面预算管理软件将更注重智能、大数据、系统集成等方面的应用。第四代全面预算管理软件是在最新的全面预算管理思想指导下，将业务、预算、核算、资金四维融合于一体的四维一体智慧型全面预算管理系统，将数据挖掘、多维分析、智能辅助决策等专业信息技术应用到涵盖预算目标、预算编制、执行控制、变更调整、分析评价整个预算管理过程，可以更好的实现企业战略落地、资源合理配置、成本降低、内部管控、风险防范的目标。

全面预算管理系统——信息系统已经在国内大中型企业中得到广泛应用，比如华为公司，国家开发投资公司，上海锦江国际酒店集团，如家酒店集团，支付宝，宇通客车，北京奔驰，延锋彼欧，以岭药业等一大批行业龙头企业，都成功实施全面预算管理系统。1. 上海锦江酒店的全面预算管理系统企业进行预算管理大多是从传统的Excel手工预算开始的。但随着企业规模的不断扩张，全面预算日益成为增强企业管控能力的重要工具，Excel显然无法满足这一需求。如今，全面预算管理系统的实施，在锦江酒店中发挥了巨大的作用——支持了锦江酒店的经济型酒店高速扩张中的资源配置，将集团管控方向聚焦在成本管控；实现了集团财务会计报告平台和责任会计报告平台的一体化应用；实现了预算管理与核算系统实现自动化集成，及时跟踪分析预算的执行情况；规范和固化了预算编制和分析的规则和流程，并兼容了责任主体在预算管理中的差异；实现了预算编制、滚动预测、调整和执行动态分析的整体应用；借助IT技术得以实现可控制的战略扩张，降低了战略执行过程的风险。2. 支付宝公司的全面预算管理系统1）通过业务梳理，使财务计划工作体系化、规范化、精细化。2）把全面预算预测编制、执行控制、分析、改进和提高的闭环管理模式在系统中予以固化，整合支付宝预算过程，构建全面预算体系。3）改善支付宝手工预算编制过程中在数据汇总、人员协调、版本控制、预算执行分析方面遇到的困难，支持多层级、多维度、大规模的预算编制工作，提高支付宝预算编制的质量和效率。4）搭建适应公司业务架构的元数据和数据架构，构建灵活、开放的预算系统，满足业务迅速发展变化需要。5）构建符合阿里巴巴信息化架构规划的预算系统，实现预算系统与ERP、ABC等信息系统的元数据共享和统一管理。6）实现与FP&A相关的财务核算数据、业务经营数据和预算数据的集成统一，完成与业务系统的数据共享和传递，从而使得财务分析师拥有一套稳定、高质量的数据。7） 提供各项功能灵活搭建各类分析报表，提升报表质量和效率。形成完整的专业化预算执行分析体系，提高预算执行分析的及时性、准确性，为支付宝的经营管理提供依据。3. 国家开发投资公司全面预算管理系统作为一家投资控股集团，国家开发投资公司的业务范围复杂多样，包括实业、金融服务业、国有资产经营三大业务类型，涉及到煤炭、电力、港口、机轻、化肥、基金、保险等诸多业务领域。基于前期的业务设计基础，国家开发投资公司在预算管理系统中设计了“集团通用、板块通用、板块专用”三类预算模板，分别用于满足集团总部、各板块间及板块内的预算管理需求。预算管理从业务预算出发，按照业务部门的专业条线管理内容，覆盖包括投资、人力资源、固定资产管理、资金预算、IT专项支出等业务预算，由业务预算形成财务预算指标的全面预算管理内容。同时，预算系统内的组织架构体系覆盖了从集团总部到二级企业，以及三级投资企业的组织层级，体现预算管理的全面性、全员性及业务驱动性。此外，在年度预算编制的基础上，国家开发投资公司根据管理需求的深入不断优化完善预算管理体系，先后实现季度滚动预测、预算调整、预算与实际数据的集成分析、预算控制、预算编制数据校验功能等内容，形成全过程的预算管理闭环。

摘要：全面预算管理是企业重要的管控手段和工具，在当前企业要求越来超前，管理越来越精细化和价值化之下，结合云计算、中台技术、智能化新技术应用，更好更快更标准化的设计蓝图方案。 本蓝图设计方法论目标一是解决蓝图方案标准化，制定蓝图方案的业务框架、预算解决思路和方案制定原则流程；二是应用此框架和流程设计项目未来业务需求解决思路，进一步规划和明确业务范围，促进双方目标和思路一致，确保未来详细方案设计方向和思路的正确性。三是规范项目实施的标准化工作，由于客户的管理需求不同和实施人员不同最终制定的蓝图设计方案是有差异的，但是设计方法、框架和内容是一致的。希望新人拿到此手册后能够知道如何设计蓝图方案。 纵观我们公司提供的业务服务和产品来看，我们非专注提供IT（信息化或数字化）规划服务商，但从项目实践看，我们在为客户提供管理会计及其数字化服务的同时，输出相匹配的聚焦我们专业服务信息化解决方案，我们的方案和蓝图主要专注于管理会计或全面预算管理的业务。从结构和内容及思路设计方面都是强调我们专业咨询能力，服务和落地客户的数字化转型和管理智能化需要。 本文所编写的蓝图设计方法论与IT规划方法论区别。相同之处是遵循传统的IT规划方法和过程，不同之处是我们公司的蓝图设计方法论更加聚焦在业务方案的设计和更加关注对蓝图设计的指引。 本方案适用说明： uf06c 本方案提供的是标准蓝图框架及内容和制作流程，目的之一是统一预算业务咨询设计思路和更精确的定义客户项目目标和范围；二是同客户领导层说明未来方案解决思路，预防业务思路和方向走偏。因此，不论项目大小，建议各项目都要设计蓝图方案。 uf06c 根据客户要求和招标合同说明，蓝图设计可以适度简化，框架内容遵循本方案。 uf06c 公司小项目（金额在50万内）或财务预算项目，不建议应用此方案。 1. 蓝图价值和定位 1.1 蓝图的目标和意义 1.1.1 蓝图方案定义 蓝图方案是以项目目标为中心，从业务管理视角，结合行业经验和信息化产品功能实现，满足客户全面预算方面的基础需求和关键需求，涵盖业务管理思路和框架、全面预算管理框架和业务逻辑、信息化产品应用架构和数据集成，体现业务管理解决思路和方向，旨在解决客户业务管理问题的产品应用解决方案。 1.1.2 目标和价值 对内目标和价值： 根据项目目标、前期调研访谈、资料解读和业务理解，让项目团队成员深入理解客户的基础需求和关键需求，理清客户业务痛点和管理痛点，集思广益，共同讨论制定我们解决客户需求和痛点的思路、策略和应用框架，从而明确团队共同的工作方向和未来的输出成果。 对外目标和价值：体现我们对客户需求和项目目标的解决思路和策略，一是提供向客户汇报的基础资料，让高层理解我们设计思路和建设路线及时间安排，提出相关指导性建议。二是展示我们团队的专业性，增强客户对我们团队的信任，进一步约定双方配合与分工。三是将客户需求高层想法和项目团队解决思路达成共识。 1.2 蓝图定位 战略指引：明确项目目标，说明项目实现的全面预算管理体系环节和内容，输出全面预算项目解决思路，向团队成员提供项目实现目标的指引。 分析诊断：通过现状分析和蓝图设计，找出项目问题或差异，输出优化建议和思路。 功能指引：理解客户面临的核心业务问题和管理痛点，结合行业实现经验，明确界定全面预算（目标、计划、编制、控制、分析、考核）实现的功能定位，清晰切分全面预算系统和周边系统功能实现和数据关系。 业务指引：业务需求和管理需求来自业务，解决思路应服务业务应用、忠于业务和管理，提供全面预算业务解决方案，并与项目目标前后呼应、高度一致。 数据指引：明确输出预算系统与各业务系统（财务类系统、采购系统、HR系统、费控系统、共享系统、OA系统、BI系统等）关系和逻辑，为后续的系统接口开发和集成提供指引。 2. 蓝图设计原则 2.1. 聚焦业务原则 所谓聚焦业务，一是锁定项目实施业务，二是关注客户行业特性。 首先，根据项目招标文件或者售前资料和售前人员，了解客户情况，客户所属行业、集团客户还是单一企业，详细了解项目实施业务范围（如管理会计、全面预算、数据中台、其他），清楚知道所涉及的业务内容（目标、计划、编制、控制、分析、考核），如是否有目标设定与分解，编制的粗细颗粒度，控制环节的客户要求，分析是面向预算应用还是面向经营管理分析，考核关注点等。 其次，依据客户所属行业及其特性，理解全面预算管理的行业特点和痛点，然后对比本项目情况，聚焦客户需要解决的问题。 最后，在蓝图设计时，一是根据项目所涉及客户企业性质和项目目标，尽可能的输出完整的全面预算业务环节，来解答本项目预算业务框架，二是根据业务需求输出专业的解决思路和行业特性，并清晰的体现集团预算解决框架和单一企业解决框架 。 2.2. 借鉴行业原则 为了更好更快更准确的设计蓝图方案，蓝图设计可以行业经验和已有行业蓝图方案。在知晓客户所属行业情况之下，努力找出本行业的预算蓝图设计方案、本行业项目汇报方案、本行业售前建议方案，理解和筛选所借鉴方案相同点，引用至本项目蓝图设计，提高蓝图设计的专业性。 2.3. 落地实现原则 蓝图设计以客户实际业务需求为核心，结合我们公司的实施能力和行业经验来设计蓝图方案，输出的方案能够应用公司数字化产品（全面预算管理系统），很好的满足客户的业务应用和管理需求。蓝图设计中涉及的管理问题或很难实现的业务需求，根据实际情况可以有适度表达，不建议过度说明，可以忽略。 2.4. 提升高度原则 蓝图方案要体现一定的理论高度，增强方案的专业性，提升项目团队的价值。蓝图设计一是要具备高度严谨的逻辑，二是业务及管理需求描述准确抓住重点，三是反应高层关注内容及其解决思路，四是注意业务方案部分内容详略得当。 2.5. 增强可读原则 蓝图方案适合客户中高层人员阅读，能够正确理解我们设计思路，不引起歧义。能够适合客户关键用户阅读，可以明白方案内容，不存在理解上差异。尽量减少我们项目上和技术专用语言，尽可能的使用客户方语言表达。 2.6. 理解管控模式原则 了解客户是否是集团型企业还是单一企业，理解客户的管控模式，哪些产业或板块是战略管控、经营管控和财务管控，有利于掌控全面预算管理在产业层或下属企业实施的深度和细度；有利于掌控同一层级产业或业务单元应用细度；有利用我们更好的理解客户的实际管理需求和业务需求。 2.7. 抓紧目标原则 蓝图方案一定要围绕项目目标和客户高层关注点来设计。一是蓝图方案决定项目实现的方向和思路，面向客户关注需要解决的问题，而非软件的功能。二是客户在评审蓝图方案时必定会关注到当初提到的业务需求和目标。 2.8. 融合集成原则 项目实施中一定存在数据集成工作，方案一定要有“三度”，立意有高度，表现有细度，范围要适度。 现在客户系统应用情况多样化，有部署云端，有部署当地服务器，核算系统、ERP、资金管理系统、HR系统、采购系统、项目管理系统、合同管理系统、BI系统、OA系统、自有开发系统并存。全面预算管理系统是面向管理决策类的系统应用，在实施中必然和周边系统发生数据交互。首先，要理清哪些数据存在交互（范围适度），分别对应什么系统。其次，预算同各应用系统的功能定位和实现界面要划分清楚（说明细度）。最后，表达和向客户说明时，要站点客户角度有全局的观念，仔细耐心的说明各系统间的集成范围和各自实现内容。 3. 蓝图设计框架和内容 3.1. 蓝图设计框架 通常全面预算管理项目蓝图设计包含：现状分析与诊断，业务应用蓝图（全面预算管理体系及其业务逻辑）、产品应用蓝图、数据集成蓝图。 如果客户是集团企业，并多元化经营，可以按照实际情况（如客户的看法）和我们对客户了解把控，分为：现状分析与诊断、集团层蓝图、A产业蓝图、B产业蓝图…、产品应用蓝图、数据集成蓝图。 蓝图框架项目经理应根据实际情况和经验设计，但是框架内容一定要全面。尤其关于全面预算管理体系中所涉及的目标、计划、编制、控制、分析、考核，这些业务环节，要据实有度设计。 3.2. 蓝图设计内容 蓝图设计的主要任务是基于现状分析的成果，依据指导原则，梳理资料、分析现状和成果、讨论并提出必要的业务改进或者业务重整的建议，设计客户未来的预业务应用蓝图、产品应用蓝图、数据集成蓝图。蓝图设计主要工作成果是蓝图设计报告。报告中主要包含以下基本内容： ● 项目进度回顾：汇报项目进展情况及现在所处阶段 ● 现状分析总结：总结性的列出前期调研分析报告中问题 ● 业务改进建议及优化思路：主要体现在业务应用详细描述及解决思路 ● 未来的应用系统架构：包括应用系统的功能分布、主要应用系统描述 ● 未来数据集成架构：未来应用系统间数据集成与整合架构等 对全面预算管理系统项目而言，业务改进建议及优化思路部分是很重要的内容。 4. 蓝图设计流程 4.1. 调研访谈 4.1.1 现状调研访谈准备工作： 1) 了解客户所处行业与分工：不同行业有很多自身特性和专业术语，比如能源化工企业有盐化工(含焦炭、电石、氯碱、聚氯乙烯生产及加工)等，煤化工(含焦炭、煤焦油、煤炭气化、合成氨、联醇、煤制油、煤制烯烃)等之分。从我们公司来看，煤化工产业，煤炭和化工是产业的两端，煤炭和化工预算管理主要难点在煤矿定额和化工配比及其产业链平衡。 2) 调研问卷与提纲准备： uf0d8 调研问卷的设计要结合行业与产业特性进行修正，而不是每次只有一个通用问卷。明知该问题在这类企业不存在仍花做调研，不但浪费时间且容易引起客户对顾问能力怀疑甚至是反感。 uf0d8 问题准备应该涵盖从客户未来业务需求和管理定位到预算管理流程的及其编制、控制、分析考核具体细节，比如未来公司各业务板块的市场定位与份额规划等，因为对于不同的业务板块，在公司未来发展中比重不同，而公司蓝图方案设计时应该是首先满足主力业务板块的系统应用，然后考虑非核心业务的实现。 uf0d8 考虑按照业务流程来设计问卷，而不是按功能模块来设计问卷，因为我们公司是按业务管理来设计方案，而不是按产品功能设计方案。 3) 调研的时间与人员安排： uf0d8 调研人员应该是分层次进行，至少涵盖公司高层、中层管理者、关键岗位用户以及最终用户。为调研保证效果，应该按层次不同分别安排场次，让各参加者都能畅谈想法。 uf0d8 在资源和时间允许前提下，调研应该串行进行，各工作小组都能一起来参与调研，确保调研分析阶段能掌握所有情况。调研提纲与时间地点安排提前发给用户并预留出准备时间。 uf0d8 顾问个人经验积累是对调研效果也很关键，同样的问题用不同的角度或方式交流，会得到不同效果或结论。所以在调研前尽可能的内部先进行沟通和交流，互相补缺，有备而战。 4.1.2 现状调研与需求分析的进行： 1) 结合公司特性，确定调研的主线索。按照主线从目标到计划，从计划到预算，从预算到控制，从控制到分析，从分析到考核。这样不会遗漏关键点，而且能梳理出完整的全流程和各业务环节的关键问题。 2) 应该辅助以相应的工具或文档做好调研分析过程记录。最好是集成性的，每个顾问和用户交流时，都依此为做更新，而且保持版本的唯一性。这样能确保记录的清晰完整，而且各部门或用户反馈对同样问题有不同描述时可以及时发现并沟通一致。 3) 调研与分析过程中，不要对未来可能的系统解决做过多探讨和分析。未来如何处理一定是综合分析基础上，各模块讨论一直达成的。另外现状调研与分析过程中就同用户交流系统，容易让用户在信息不对称情况下使用户产生惧怕或抵触或者是过高期望的心里，不利于项目进行。 4.1.3 调研与分析结果的汇总： 1) 项目经理要注意收集和跟踪调研与分析中反馈的关键问题点。确保不被遗漏而且在方案设计时能全盘考虑。 2) 调研与分析的结果要发给用户（公司高层、中层管理、关键用户等）进行正式确认。不仅是确认过程，更重要是可以借此补充遗漏的信息。 3) 每次调研分析结果记录文档的内容更新，要组织一起学习和审阅，确保内部所有顾问都能清晰明确。 在所有顾问对调研结果一致认可的情况下再开始项目蓝图设计。 4.2. 现状分析与诊断 根据调研访谈汇总成果，对比行业先进经验和行业标准做法，评估预算管理现状并找出问题，提出改进或优化建议思路。 对比分析相同行业或者相同业务管理方面全面预算最佳实践（行业实践案例分析），提出相关预算业务流程或管理改进建议。 4.3. 蓝图设计思路形成 依据调研分析报告，分别就业务管理各环节（经营目标、计划管理、预算编制、预算控制、预算分析、预算考核）提出初步设计思路。并和客户负责预算的关键用户就初步思路进行沟通和思想交换，形成一致的蓝图设计思路。可以根据实际情况就蓝图思路多次同客户关键人员沟通。 4.4. 蓝图方案设计 蓝图方案主要包括：现状分析总结、业务改进建议及优化思路、未来的应用系统架构、未来数据集成架构。核心内容是业务改进建议及优化思路。依据蓝图设计思路，按客户实际情况，分别就集团、产业、业务单元层级进行描述。 4.5. 蓝图方案确认 通常情况下蓝图完成之后，蓝图的讨论汇报更加重要和关键，可能会涉及到项目回款事宜。根据项目实情，项目经理同客户积极确认讨论时间安排和蓝图汇报时间安排。 5. 蓝图设计方案确定的几次关键 5.1. 同客户方预算负责人沟通和汇报 5.2. 同客户方项目负责人沟通和汇报 5.3. 蓝图方案正式评审汇报 6. 蓝图设计所需资料/信息准备 6.1. 理解客户需求和项目目标 首先，应该从售前人员和销售人员那里了解客户高中层对项目目标期望，尤其关键领导或重要领导对此项目认识和理解（战略想法、讲话稿、汇报资料） 其次，仔细阅读客户招标文件中业务需求有关战略规划方面的需求描述，理解其范围和目的； 最后，通过调研访谈深入了解战略规划全面需求。 6.2. 理解企业发展战略 从客户网站、收集资料、领导调研等各方案了客户的公司战略、业务战略和职能战略。 6.3. 企业存在的关键问题和现状情况 6.4. 所属同行业蓝图设计案例 6.5. 蓝图讨论和沟通的关键人 6.6. 蓝图设计中突出的关键要素和环节 7. 蓝图方案实例 7.1. 客户基本情况 7.2. 项目功能需求 7.2.1. 战略管理业务需求 A集团战略规划管理内容包括不限于：战略目标制定及解码、战略分解、战略执行、战略评估及滚动规划。具体功能需求包括不仅限于： 7.2.2. 经营目标及计划 A集团经营目标及计划管理内容包括不限于：制定年度经营目标，年度经营计划编制、分解、评审、下达；根据实际执行情况进行季度的平衡、分解、评审、下达；月度计划编制、评审、下达。具体的功能需求包括不仅限于： 7.2.3. 全面预算 A集团集团全面预算管理内容包括预算基础假设、预算目标审核平衡、预算编制、预算执行监控、预算调整、滚动预测、预算分析以及预算考核。具体功能需求包括不仅限于： 7.2.4. 集成要求 1) 全面预算管理系统应体现对周边系统集成要求 本系统实施商负责全面预算管理系统与其他系统集成，主要解决应用系统之间的互联互通、信息交换、流程协作问题，包括界面集成、数据集成、流程集成和调用集成。集成商应确认核心模块、外围子系统间的集成范围，出具集成标准、数据标准、文档标准、接口标准，达到生产数据、经营数据、财务数据充分共享、互联互通的目的。 2) 全面预算管理系统与与其它系统集成时，本系统实施商应按照集成商制定的统一的数据标准和集成标准执行。 7.2.5. 系统间集成清单 按照总集成商制定集成标准，负责集成接口的开发、集成测试、联调。包括不限于以下集成清单： 7.3. 现状分析结论 7.4. 业务管理蓝图 从项目目标和关键需求，结合调研分析梳理整体业务管理蓝图 7.5. 蓝图设计-业务逻辑和业务管理解决思路 7.5.1. A集团-战略管理蓝图设计（部分） 本项目之战略管理定位：本项目是信息化系统实施项目，所以定位将A集团战略规划目标的相关信息纳入计划预算系统，作为将来年度预算目标体系参照和约束的依据。解决战略目标制定模拟分解至年度目标，年度上报/平衡、评价分析。 7.5.2. A集团-人工成本蓝图设计（部分） 人工成本预算管理流程：人工总量预测--上报--平衡--下达--执行 人工成本总量测算模型-数据、输入、输出、分解 人工成本测算模型二：输入行业三年历史数据，算人工成本占营业收入比，估计建议值 7.6. A集团-采购业务预算流程 7.7. A集团-投资总体框架 7.8. A集团-重点工作蓝图设计 7.9. A集团-能源集团业务框架 7.10. A集团-能源集团-平衡关系总图 7.11. A集团-能源集团-焦炭产供销平衡关系梳理 7.12. A集团-能源集团-用水平衡关系梳理 7.13. A集团-系统应用蓝图 A集团计划预算管理信息化规划蓝图：以经营决策为导向，业务模型为主线，公司产品平台为中心，构建A数据化预算管理体系 7.14. A集团-数据集成蓝图 系统集成：通过数据接口，打通预算管理系统和周边系统的数据通道 外围系统的数据通过A集团接口平台流转到全面预算管理系统，全面预算管理系统对数据的处理采用映射/检查和构建中间数据仓库，在系统间实现相关数据互联互通。 对接的系统包括SAP-ERP系统、OA系统、营销平台等14个业务、财务系统。 通过标准接口规范和多重数据安全机制，以实现A集团计划预算相关数据无缝自动流转、充分共享。

讲讲全面预算管理、讲讲全面预算编制，必须统一思想：全面预算全员参与。 全面预算管理在我国已经被广泛推广应用。 全面预算管理系统包括：预算编制、预算控制、预算分析，本专题核心内容预算编制的落地方案，聚焦归集底层信息即部门目标与个体目标的预算系统，呈现全面预算管理的方法、工具、手段等内容，这是全面预算管理的其他环节反复应用的预算技能。 全面预算管理如何设置操作流程？预算编制进行事前谋划、事前设置。 全面预算管理强调一个观点：业务责任人一定能用好预算工具。阅读本书获得实战经验，助力每一个人了解掌握预算技能。 全员参与预算管理、全员参与预算编制，呈现怎样的管理价值？ 一、拥有信息化工具 全面预算管理是系统化流程管控工具，导入财务目标对业务操作任务设定信息工具的预算控制系统。 全面预算编制是全面预算管理系统的启动环节，完成事前设置、事前谋划的工作任务，呈现谋定而动的预算行为。 全面预算管理系统以预测信息构建操作系统，进行预算编制、预算控制、预算分析。底层信息归集就是归集业务预测信息，全面预算编制归集业务预测信息，明确目标信息，为全面预算管理操作系统落实解决方案。 每个人解读预算信息、关注预算目标~~~ 清晰了解自己承办的工作任务，业务活动事项达到怎样的业务目标，能够确保部门目标实现了，预算信息这是工作指引。 预算信息的个体目标是做好份内事的授权信息、界限信息。全面预算编制归集业务预测信息明确预算系统，每个人“做好份内事”具备良好实施条件，守护个体目标呈现自主性。 全员参与预算编制，每个人呈现业务预测的工作技能，“谋划”本领反复历练逐渐强大。个体目标这是预算信息，等同于做好份内事，每个人拥有信息化工具。 二、普及财务知识 全面预算管理全员参与，普及财务知识这是“赋能”系统。 我们每个人，不管做什么、完成怎样的任务目标，目标实现了、目标没有实现等，最终指向财富创造、财富贡献的业务绩效，呈现财务数据进行分析评估诊断。讲讲业务绩效，要求每个人呈现财务管理的工作技能，普及财务知识对每个人而言，非常必要、非常重要。 全面预算管理强调非财务会计专业人员，也就是业务责任人也能用好预算工具。 导入财务目标进行业务操作监管明确预算系统，预算编制呈现解决方案。全面预算助力每个人完成业务任务、守护目标，同时财务管理的工作技能得到历练，财务管理实践经验逐渐积累变得很丰富了。 普及财务知识，预算管理的工作方式有非常丰富的实操信息。 三、职业领导人财务管理系统 每个人的努力工作、努力付出，期待实现个人晋升，成为项目负责人、部门负责人、公司负责人等，这是管理能力成长，晋升为职业领导人成长通道。全面预算管理为职业领导人的管理行为“赋能”。 全面预算管理以目标管理明确授权机制。职业领导人对业务目标、个体目标进行事前审批、事前决策，预算控制依据决策信息直接监管业务目标、个体目标，信息监管系统具备了良好的操作条件，这是授权机制。 战略目标、年度目标、个体目标等以预算编制呈现数据关联性。预算系统以决策信息监控业务目标、个体目标，预算管理促使每个人做好份内事呈现自主性，个体目标实现了，等同业务目标实现了，年度目标、战略目标呈现可控性。 预算管理系统以预算目标充分授权的管理模式，职业领导人呈现怎样的管理行为。 呈现决策行为。业务目标及个体目标进行事前审批、事前决策，预算内业务活动充分授权，职业领导人可以从授权业务中解脱出来。 更大格局开展工作。集中力量办大事，职业领导人集中力量处理战略层面、发展层面、创新层面等业务事项，更高维度进行预算任务的谋局、布局。 决策事项呈现财务管理思维。预算编制事前谋划事前沟通，归集各层级管理者关注的问题，职业领导人财务思维是预算编制关注的核心问题。预算目标是决策信息，导入财务目标进行管控设置，职业领导人的财务思维、决策行为是支撑系统。 全面预算编制明确财务目标，预算管理以数据说事这是授权机制，预算系统奠定了职业领导人的财务管理系统。 本书涉及内容很多很丰富，聚焦一个观念：全面预算全员参与，讲讲落地方案、操作技巧。期待预算管理的做事风格逐渐成为企业管理内循环机制的生态环境，每个人习得预算思维、预算行为。 发展生产力，每个人都具备预算技能呈现工作高效能。全面预算管理的聚能作用，企业运营管理拥有了系统化、信息化的内循环操作系统，每个人的工作高效能，导出了内循环系统的健康生态环境。

　　全面预算管理对企业的作用有： 　　1、全面预算管理从企业的战略目标出发，一开始就以公司所有部门全部业务为基础，合理确定业务项目内容及实施方案对策，从而产生相应的财务预算，测算所有业务活动最终产生的经营效果。所以说全面预算管理从理论方法上确定了预算方案的准确性。这就是越来越多企业采用全面预算管理的根本原因。 　　2、预算使公司的战略目标得到细化，落实到最基本的单元，使总目标的实现建立在可靠可行的基础之上，降低了经营风险和财务风险。象我们公司最关键的支出是开发成本，控制的好坏直接决定着经营目标的实现与否。因此运用预算管理对工程成本进行事前预测、事中控制、事后考核成为必然。工程预算的起点建立在最小的工程单位之上，按合同、作业项目等，将耗费细化到最直接的作用单元上，是最现场的、最准确的支出。 　　3、预算量化的过程，是将操作规范、工作过程分解的过程、数量化的过程，与管理工作精细化、标准化相辅相成，组成一个有效的管理体系。企业管理中，从管理制度、操作规范方面，具有定性的含义，而预算则是定量的约束，通过定性、定量两个体系的融合，可以极大地促进各个机制的有效运行。 　　4、预算管理是一个系统管理，包括全额、全员、全过程，是对企业的所有资源、所有活动进行整合，因此通过预算的运作和管理，能够充分发挥系统的效益。在大型企业，全面预算可以统帅强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构，起着汇融这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用，促使企业从粗放型向集约型的转变，并使关注的重点延伸到经营过程和资本资产的运作过程，也促使企业从原始的、经验的、人为的管理,向科学化、精细化、标准化管理过渡。象我公司大量的支出都集中在工程成本上，系统管理的充分发挥，可以防止安排不周、延误、返工、失误等造成的损失，也能有助及早发现，及早解决。 　　5、预算既然是全员的活动，预算主体就包括上层、中层及所有员工，预算编制、执行的过程，既涉及到责任部门，又延伸细化到每一个岗位（职工），形成了一个完整严密的预算体系，通过预算体系的效能，激发全体员工主动参与意识，调动全体员工昂扬向上的精神、创新求变的意念，才是我们企业凝聚力之所在，发展动力之所在。 　　6、预算管理的关键环节是各个责任预算部门，充分发挥部门主管的主观能动性，对其个人的成长和公司的发展将起到事半功倍的效果。部门主管处于承上启下的地位，以怎样的状态面对、操作，对预算管理的最终效果是决定性的。有效的预算管理，实际上也意味着管理职权的下移，一个部门就是一个授权经营单位（销售公司或建筑承包公司），部门主管以统领全局的角度，积极的、主动的、有效的在授权范围内经营，与被动的、保守的、敷衍的工作，效果是不可比拟的。同时也促使个人向成为优秀的企业管理者迈进了一步，为超越自我、自由发展创造良好的氛围。象销售工作具有很强的挑战性、创新性，它直接面对市场，主动培养锻炼自己的竞争意识、超前意识、适应市场的悟性，树立敢于突破的观念，就一定能成为一个优秀的人才，在策略的实用、技巧的灵活、目标的挑战、理念的新颖等方面，要敢想敢干，这也是公司领导要求、鼓励的方向。 　　7、任何一个企业都想做大、做强，解决决策层和执行层的权限划分、职责定位致关重要，为此，实行全面预算管理成为必然。预算的有效实施，决策层领导根据正常的和非正常的支出、预算内的和预算外的支出，从大量的日常管理、审批中解脱出来，拿出主要精力来研究处理公司全局的发展、规划等战略性的问题，捕捉企业发展的机会；同时通过预算管理对下层的业务运作，可以进行全过程的、动态的监控。作为执行管理层能够按照授权范围、目标，有效地、自主地发挥，创造出更好的业绩，同时，也有利于上层领导及时、清晰地考核评价自己的业务成果。 　　8、预算管理体系与会计核算系统的有机结合，可以及时、准确地反映出预算执行偏差，更有效地发挥预算控制的职能。预算体系与会计核算系统的一致，可以通过日常的会计核算信息，随时掌握监控预算的流程，迅速地纠偏防错，从而使预算管理的全面实施成为可能。

对 社会 经济运作来说，财政预算是最重要的准备工作之一——其不仅规范和安排着财政活动，还直接体现着政府的政策意向，直接关系到 社会 经济运作的好坏。 随着云计算、大数据等ICT技术的日益成熟与广泛应用，为各地更好地推进财政预算工作提供了新的思路。按照财政部有关文件要求，湖北省财政厅决定从2020年启动建设湖北省预算管理一体化系统，并于11月发起项目招标工作。 就在近日，该项目的招标结果正式出炉：华为以技术总集模式全份额中标湖北省财政厅预算管理一体化系统建设项目。这是继陕西财政云项目后，华为中标的第一个省财政厅财政一体化云项目，是第一个按照财政部业务规范和技术标准建设的项目，也是第一个基于国产化架构的财政一体化项目。 据了解，湖北省预算管理一体化系统以财政核心业务一体化为基础、集中化部署为手段、大数据应用为途径、财政云平台为支撑，实现财政资金的全生命周期管理和动态监控，显著提升财政管理规范化、资金监管精准化、辅助决策科学化、财政信息集约化发展水平，满足财政治理现代化需要。其主要建设内容为：一套系统(一体化应用系统)、两个平台(大数据平台、财政云平台)、三类体系(标准规范体系、信息安全体系、IT运维服务体系)，实施范围包括省、市、县、乡各级财政系统。 对湖北财政来说，该系统不仅承载着预算编制、预算执行、决算管理等财政核心业务，同时还要与财政内外部信息系统进行业务贯通和数据共享，是实现财政管理改革落地的重要保障。因此，需要站在财政全域业务的高度做好新平台的顶层设计，立足全局业务的管理需要，着实提升应用系统的用户体验，完善财政核心业务的一体化建设，落实业务系统与数据的省级集中，并充分利用大数据技术提升财政数据价值，基于新技术实现湖北财政的云化服务化转型，并构建完善的基于新平台下的运管体系。 此次湖北财政厅选择华为作为该项目的伙伴，表明财政信息化从传统设备集中向技术云化、数字化转型已走向全新阶段。华为将按照财政部相关建设标准和财政业务的行业要求，结合自身数字化转型实践，整合云计算、云原生和基础云服务等技术能力，打造智慧财政综合解决方案，为财政业务的信息化和技术创新提供了系统的数字化、智慧化转型方向，为全国各省财政一体化项目的建设 探索 宝贵经验。(赵超)

全面预算管理属于财务分析应用，而不是纯业务应用。目前围绕上述问题不同的讨论和分歧，可以总结出全面预算软件开发三类技术路线：1、基于多维数据仓库的预算系统：全面预算管理属于财务分析应用，而不是纯业务应用。如果把全面预算理解为填预算单，走审批流，那用办公自动化OA系统就可实现。全面预算应能为管理者提供企业层面的“统一版本的事实”，把各业务口的运营数据统一在全面预算系统中，实现业务数据的多维分析并辅助管理者决策。 全面预算管理软件给用户带来的价值应不止是预算的填报和审批，而还应有建立各业务口数据间的因果关系。如公司战略目标对销售计划的影响，销售计划对生产、研发、库存等计划的影响等等。出现了目标和执行的偏差，可随时找到动因，修正管理动作。 这些都要求全面预算管理软件建立在数据分析平台之上。这类系统基于多维数据仓库设计是必须。目前国外软件供应商和少数国内厂商都是基于此项技术架构开发的预算软件产品，如海波龙（Hyperion）、Cognos TM1、IBM BPC 、智达方通等；2、预算管理系统ERP模块化：传统预算系统都是财务部门单独参与，而且加上很多跟核算系统相关，所以设计规划时将预算系统作为一个独立的预算模块加到核算系统中，是核算系统的延伸，目前市场上的厂商有：用友、金蝶、浪潮等；3、预算管理系统OA化：由于国内企业对OA系统的广泛应用，以及要求支持预算流程的复杂化，市场出现一类以办公自动化（OA）应用方式来设计预算管理系统的产品。功能偏向预算具体业务，如预算填报、审批流程。满足预算管理过程中实时分析、对比和计算的要求较弱，没有把预算管理视作财务分析领域的应用。此方观点认为：全面预算系统没有必要多维数据仓库技术，因为国内的客户走从战略到计划到预算的市场需求太窄，相反走流程，过程管控、数据分析等市场机会多的多。基于业务数据分析做战略计划和预算，这样企业太少，大部分的企业凭老板拍脑袋。外企在中国，战略和中国管理层无关；国企更注重完成国资委或上级集团的年度任务，过程管控，能保证完成任务。民企，市场化，预算管理基础类好的企业，这种方案的价值才有体现。

全国预算管理软件国产化原系统切换要注意哪些问题，注意的问题也是非常的多，要注意各个方面，各个系统的一些问题。

对财政预算绩效管理系统有必要的使用建议就是要详细的把下面的财政收入调查清楚。

建立健全制度抓紧研究制定预算绩效管理规章制度，完善预算支出绩效评价办法，健全预算绩效评价指标体系，建立绩效评价结果反馈制度，推进预算绩效管理信息系统建设，为预算绩效管理提供制度和技术支撑。推进相关改革完善政府预算体系，研究完善政府会计制度，探索实施中、长期预算管理，编制滚动预算。深化部门预算、国库集中收付等制度改革，将所有政府性收入全部纳入预算管理，加强国有资产管理，促进资产管理与预算管理有机结合。按照《中华人民共和国政府信息公开条例》的要求，积极推进预算公开，接受社会监督。加强宣传培训要充分利用各种新闻媒体、政府网络平台等，积极宣传预算绩效管理理念，培育绩效管理文化，增强预算绩效意识，为预算绩效管理创造良好的舆论环境；要加强预算绩效管理专业知识培训，增强预算绩效管理工作人员的业务素质，提高预算绩效管理的工作水平。建立考核机制采取重点督查、随机检查等方式，加强预算绩效管理推进工作的督促检查，发现问题及时解决。建立预算绩效管理推进工作考核制度，对工作做得好的地区和单位予以表扬，对工作做得不好的地区和单位予以通报。在这方面福建财通的财预算绩效管理系统在福建省内做的很不错。

1、了解和掌握预算管理系统各个模块的功能，例如预算编制、预算调整、预算分析、预算控制、预算报表等等；2、了解和掌握预算管理组织架构及预算管理流程。例如：预算编制流程：系统角色权限的清理；系统预算编制的开放；预算编制的上报；审核；预算目标的确定；预算目标分解（分单位分解、分月分解等等）；考核体系的设置。上述两项是短期内能够通过公司预算管理制度了解和掌握的。除此外，日后，建议多积累公司的预算管理工作经验。即学习能力。数据敏感能力。等等

LZ这个题目太大了，目前很多企业都知道要做企业信息化，但是如何做，怎样才能做好，做到有效果，目前很多跨国企业也只是门外汉而已。07年中国企业信息化大会于12月1日在北京世贸金源酒店召开，我也有幸参加。中国科学院、中国农科院、中国联通、中国网通、教育部教育管理信息中心等等参会，企业信息化先驱陈启申先生的莅临成为此次会议的一大亮点。 建议你去看看网站的专题。这次会议像用友、IBM、SAP等等公司都派人参加。

　　大力推行“低成本战略”，强化全面预算管理，是近年国外大石油石化公司提高竞争力，增加效益的主要做法。根据企业的预算和计划，对比实际生产经营数据，进行行之有效的预算监控和分析，是帮助企业及时调整生产战略的重要手段。 　　从国内情况来看，行业内的中石油和中海油已成功实施全面预算管理系统，在系统中实现了预算编制、控制、分析的全过程，同时利用系统实现总公司层次与二级单位层次的预算管理衔接，收到了很好的管理效果。 　　 　　管理现状 　　 　　中国石化股份公司自成立以来始终在不断探索与完善全面预算管理的措施。按照相关办法，中国石化在中长期规划的基础上，每年9月份开始编制下一年度的预算，总部负责制定总体的预算指标体系，预算指标逐级下达到各事业部、板块和企业，企业根据总部指标编制各自预算，经反复对接，最终形成下一年度各企业的预算及关键指标数据。每月企业和总部进行月度预算的编制，并在执行完毕后进行实际数据与预算数据的对比分析，作为绩效考核的依据。全面预算管理的理念正逐步深入企业和基层，全面预算管理在中国石化实现资源配置、业绩目标、风险控制等方面发挥了越来越重要的作用。 　　近几年来，中国石化大力推进信息化建设，在信息化改造、提升、带动石化传统产业方面做了大量卓有成效的工作。截至2010年，总部和下属企业的ERP系统已实施完毕，进入全面完善和深化应用阶段；MES系统也在多家炼化企业成功上线；与生产密切相关的基础数据库、先进控制等各类信息系统在各企业大量应用，企业生产过程、生产管理、经营管理三个层次的信息化建设框架已经基本构成。信息化程度的不断提升，为中国石化全面预算管理的网络化、信息化提供了有利条件。 　　总体看，中国石化总部和企业的全面预算管理具备了制度保障，日常的预算工作也有了一定的水平，如何应对新的市场经济条件下激烈的市场竞争？信息化能为中国石化的全面预算工作做些什么？是摆在我们面前的实际问题，本文针对现存问题进行如下分析探讨： 　　首先，预算的编制还没有做到“全员、全过程”。中国石化全面预算管理办法和月度预算管理办法颁布后，对总部和企业预算编制的内容、责任、时间、过程等进行了规范，但仍有部分业务部门对预算的重视和参与程度不够，认为做预算只是财务部门的工作。认识有问题，多么好的制度也会流于形式。 　　其次，存在着“重编制、轻执行”的情况。由于执行过程中缺少实时、准确的生产经营数据对预算的执行情况进行监督，无法及时了解预算是否得到了有效的执行，也无法对预算进行及时修正。没有监控，预算的效果就会打折扣。 　　再次，在当下市场竞争加剧，原材料供求关系复杂的情况下，预算也需要对市场做出及时的反应，多变的市场供求关系对炼油、化工各板块产品的盈利情况影响巨大，目前的预算管理方法无法对此做出准确的分析判断，也就无法为领导的决策提供支持。 　　最后，没有信息系统的支持，总部和企业的业务人员一直是使用手工操作EXCEL表的方式进行大量预算报表的整理和汇总，费时费力，易出差错；数据传递和对接频繁使用电子邮件，实时性和安全性都得不到保障。这也限制了中国石化全面预算管理工作水平的提高。 　　 　　系统实施效果 　　 　　目前，全面预算管理及生产经营监控系统（简称TBM系统）已经在中国石化炼化板块实施完毕，系统的上线，解决了中国石化总部和企业预算管理工作中一些长期存在的问题。本文针对已经解决的一些问题，做如下分析研究，希望能够抛砖引玉，更希望在当前市场环境不断发展变化的情况下，能够不断提升对于国有企业全面预算管理的认识水平。 　　首先，TBM系统的实施使中国石化总部和企业实现了网上编制预算的功能，预算编制过程“横向到边、纵向到底，不留死角”，这是预算管理信息化、网络化最大的效果。总部和企业两层管理模式，做到了企业预算编制、汇总上报、总部对接的网络化自动实现。总部全面掌控下属企业预算数据，一抓到底，有效地控制了各项成本、费用支出，有助于解决炼油和化工产品成本“降不下、抓不住、控不了”的老大难问题。 　　其次，基于ERP系统和MES系统的实时数据，实现了企业生产经营情况的实时监控，并且运用多种分析方法对预算完成情况进行分析。中国石化的信息化建设，走在了我国大型央企的前列。ERP系统的财务会计、管理会计、生产计划、销售和分销、物料管理、资金控制等模块已经全面实施，广泛应用于企业的财务、采购、生产、销售等业务部门。MES系统以物料平衡和能源管理为主线，提高了企业生产管理精细化水平。TBM系统采用标准化的数据抽取技术，获取各类业务数据，并进行加工处理，在系统中进行预算完成情况的对比分析，还可以进行趋势分析、比较分析，大大减少了手工分析的工作量。 　　再次，中国石化化工产品品种繁多、涉及领域非常广，不同产品的加工工艺和装置设备各不相同，存在生产原料品种多样化、生产方案多样化、生产装置多样化的特点。化工企业按照产品大类，可划分为基本有机、合成树脂、合成橡胶、合成纤维、合纤原料、化肥及C1、特殊化学品和公用工程几个大板块。TBM系统的板块分析功能，基于生产装置归集成本数据，并且按照板块进行成本、利润的汇总分析。板块预算和板块分析功能在当前的市场条件下，为企业的生产经营提供了最为有价值的数据，是领导进行生产经营决策的好帮手。 　　最后，完善的预算指标体系是建立经济责任考核体系的基础，只有预算做得准，分析做得细致，绩效考核才能做得有效。因此，建立全面预算管理及生产经营监控系统也是企业进行绩效考核的需要。 　　 　　背景资料 　　TBM系统简介 　　系统架构 　　中国石化全面预算管理及生产经营监控系统在部署架构上分为事业部、企业两个层次，如图1所示。数据存储也是采用两层存储方式，事业部的数据库服务器存放事业部数据；各企业数据库存储本企业的明细数据，企业数据库中的基础数据通过数据抽取平台从本企业的ERP系统、MES或其他生产管理系统中抽取，通过数据传输功能在企业和事业部TBM系统之间交换数据。 　　 　　系统功能 　　中国石化全面预算管理及生产经营监控系统部署实施时分总部层和企业层，分别满足事业部层和下属企业预算管理和生产经营管理的需要，为总部和企业领导的经营决策提供支持。总部对企业上报数据进行汇总，形成总部预算和监控数据，并在总部层对各企业生产经营状况进行对比分析。 　　TBM系统在业务层面上分为五大功能：预算编制、生产经营监控、快速分析、动态产品链分析、板块预算/分析，如图2所示，同时TBM系统还提供了系统管理的功能。

第一节 财务集中应用架构 　　顺应财务集中管理大趋势 　　NC财务集中管理解决方案，重点在于打破传统分散式财务管理模式，顺应集团企业集中财务管理趋势，在管理模式上支持在整个集团内实现集中监控、集中管理的转变，帮助集团提高运作效率，实现集团企业利益最大化。 　　财务管理解决方案的基础构架 　　NC财务集中管理解决方案包括了财务会计和管理会计两大部分。围绕财务管理的前瞻性、有效性，还首创了两大平台： ■ 动态会计及经营模拟平台，满足集团企业经营管理迫切需要提高预见性的要求。协助集团企业的财务会计和管理会计与业务实现动态衔接。 ■ 项目（作业）成本管理平台，满足集团企业对于全成本和项目成本管理要求 财务会计 　　主要完成集团企业日常的财务核算和监控，并对外提供会计信息。 ■ 报账中心 　　集团企业日常各项费用的支出是资金的另外一个流出口，如何将费用的支出控制在合理的范围内，降低内部成本，是集团企业财务管理的一个核心内容。 报账中心系统提供了对费用支出进行预算控制的功能，并且能够将这部分预算控制提前到借款请款的环节，并及时对内部借款进行清理和催收。此外，提供支出公开表、预算执行表等统计分析。集团企业除费用支出和采购支出之外的其他资金流入和流出，例如发放工资、收回投资等也可在报账中心进行处理。 ■ 总账和报表 　　首创了通过动态会计平台（AAI）。完全实现了动态的财务业务一体化，为基于现时点的整体财务管理和财务分析，归纳、评估了丰富的在线动态业务数据。 ■ 其他财务会计模块 　　包括应收、应付款管理模块、固定资产模块、存货模块等...... 　　管理会计 　　管理会计集团企业提供了计划预算控制、责任中心的考核、成本管理、资金管理等内容，为内部经营决策提供会计信息。 ■ 预算管理 　　预算管理系统为集团企业预算的事前编制、事中控制和事后分析提供了平台。并为集团企业提供了预算的编制、预算的控制和预算的执行分析功能。 　　支持集团企业从销售计划→生产计划→采购计划→费用计划→投资计划→资金计划→损益计划→资产负债计划的全面的预算编制过程。提供在执行数据的分析和预测的基础上的预算的滚动编制，支持预算的多版本方案。 　　支持集团企业预算指标的下发、预算数据的上报审批、以及预算执行数据的上报汇总等功能。 ■ 成本管理 　　为制造业为主的集团提供了多种成本核算方法，提供多级成本核算，支持作业成本法，支持定额标准成本的核算，支持成本中心内部利润的考核，提供了成本预测与成本模拟功能。 ■ 筹投资管理 提供了资金预测的功能，增强了筹资和投资管理。提供了对资金占用成本的计算与考核。 　　财务管理的新创举--动态会计与经营模拟平台 ■ 动态会计平台 　　根据事先定义好的会计描述，对各系统的原始单据与业务处理自动生成实时凭证，并按照用户的设置将实时凭证生成会计凭证。 　　动态会计平台运用动态会计理论和管理会计理论，实现动态的业务财务一体化。 ☆ 业务信息与财务信息的高度一致性、同步性和完整性。 ☆ 实现财务预算、财务控制和财务分析的完全动态化。 ☆ 在动态会计平台上提供凭证模板的自由定义，灵活描述企业业务活动。 ☆ 在动态会计平台上提供灵活的责任中心及项目和作业的描述功能，以实现管理会计数据与业务数据的动态一致。 ■ 集团企业动态经营模拟平台。 　　在平台上可以完成集团企业全面预算的编制、控制、分析和考核的过程。 　　模拟经营平台涉及了集团企业全面的经营计划： 　　包括销售、生产、采购、库存、投资、设备、人员、费用、资金等计划编制和管理控制，更对于下一经营期的损益和资产负债提供预期分析和评估。 　　在支持长期计划预算的基础上，也支持近期内的实际执行情况和短期的预测，对计划预算进行滚动调整。 　　系统提供了多种预测模型和滚动模型，可以及时准确地调整预算。提供了杜邦模型等多个分析预测模型，并完全营运元素帮助集团实现个性化要求。 　　财务管理的新创举--项目（作业）成本管理平台 　　从集团企业价值链的观点来看，产品的成本不仅包括生产成本，还应该包括前期研发设计费用、后期营销服务费用，这样才能真正核算出一个产品或一条产品线对集团企业的贡献，体现出价值链总成本的概念。 　　系统为金融业、服务性质集团提供了全成本管理模式，并有专门的行业解决方案。协助其核算各服务的收入成本，进行资源优化分配。 　　为商贸业性质集团提供了专项成本核算和考核平台，支持一个事件、一个项目、一个合同的收支、盈亏，并支持对所有相关直接和间接费用的分析。 　　提供了项目收入、成本、利润的考核，项目资源消耗的预算、项目阶段控制等功能，并提供项目利润预测与模拟功能，为经营决策提供分析数据。 　　在项目成本系统中，还提供了对责任中心的考核。责任中心和项目之间是交叉的二维关系，项目是从任务的角度来考核，而责任中心是从集团企业组织的角度来考核。通过这种横向和纵向的分析，来达到管理控制的要求。 第二节 集团财务监控 　　为什么进行集中监控？ 　　随着现代信息科技的发展，利用信息技术平台，提高企业获取信息的能力，是提高企业竞争力，支持企业战略目标实现的需要。实行财务集中监控是大型企业集团以及行政事业单位进行统一财务管理核算，加强监督控制的必然要求。 　　目前企业和行政事业单位内部的会计信息失真、财务管理失控是当前改革和发展中迫切需要解决的重大问题，集团企业本部面临的问题：信息失真、信息滞后、监控困难、信息管理成本高。 　　NC财务集中监控做什么？ 　　NC财务集中监控是集中各核算单位账，通过从最低层直接获取数据来集中加工处理过程，将会计的核算与监控功能融为一体。NC通过建立一套账，执行统一的会计政策、核算与管理控制制度等方式来实现集中监控。 　　NC财务集中监控如何实现？ 1.依托先进的网络技术保证会计信息完整实时 采用B/S结构，实现会计核算数据集中存放、直接采集，集中处理； 支持跨单位、跨年度期间、溯源、合并查询多单位数据，直接查到原始业务单据； 提供集团级、公司级多种参数选择控制，集中管理同时满足个性化需求； 支持多币种核算，支持单主币、主辅币两种核算体系，满足跨国经营需要； 2.科学合理的核算流程，确保核算数据真实准确 最低层会计核算数据向上层直接汇总，数据信息不经过任何中间层的加工处理； 动态会计平台自动生成会计凭证，减少人工干预，确保会计信息质量，同时提高会计工作效 3.建立完善的数据级别的内控制度 会计信息数据动态、实时查询，便于及时监控； 通过严格的权限管理及系统控制参数设置，界定操作员及下属单位的操作权限和范围，加强企业内部监控； 自定义审批流程，界定审批权限，明确岗位、人员的权责； 预警机制便于企业及时对关键业务做出响应； 4.不仅支持应用完全集中，还支持离线集中、分布集中的部署模式，适应不同类型企业具体管理需求。 　　NC财务集中监控效果 ■ 集中的财务核算管理：对基础数据设置可由用户自由配置，统一集团的核算标准和规则，加强对下级单位的约束，实现对下级单位财务数据的实时监控，达到集中管理的目的。 ■ 强化的资金管理：为满足集团企业结算中心及内部银行的业务需要，资金管理系统主要是对集团的资金使用过程进行监控，合理地筹集和使用资金，确保资金占用和资金成本最低，保证资金良性循环，加强资金的统一结算，及时掌握集团整体资金状况，合理分配资金，提高资金使用效率，保证集团企业的正常运作。 ■ 及时准确的合并报表：对内部交易能够快速准确地实现对账，实现数据一次采集分层过滤抵销的功能，真实反映集团的财务状况、经营成果。 ■ 全面的预算管理：为实现利润最大化，对整个集团实施全面的预算管理。以目标利润为前提，编制全面的销售预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金收支预算和损益预算，并提供全面预算的编制、预警控制、预算追踪及预算分析，为集团的预算管理提供流程控制，从而有效地建立起管理控制体系，建立起对成本中心、利润中心和投资中心的绩效考核体系，使集团企业经营活动能沿着预算管理轨道科学合理地进行。 ■ 智能的决策支持：为用户提供决策支持工具，使用户在决策分析的过程中把注意力集中在分析的数据上，引导用户对数据从不同层次、不同角度进行观察和分析。层次分析与角度分析交互进行，从而得到产生结果的内在原因，提示数据之间隐含的关系，使决策依据数据化，保证决策结果的科学性。 　　第三节 集团资金管理 　　集团资金管理分散，监控不利的困惑 　　如何通过资金管理使资金的循环和周转顺畅、迅速，进而提高资金的使用效率，是企业CFO所普遍关注的问题；而如何通过建立资金的集中统一管理体系来平衡自有资金和借贷资金之间的关系，也是企业财务管理面临的一大课题。将企业资金占压成本量化，既增强了绩效考核，也可以给企业的决策层领导提供更为科学的决策依据。 　　集团企业资金管理的突出问题，主要表现在：财务预算管理"虚"，资金结算管理"散"，监督考核环节"弱"和管理方式、手段落后，效率低下等方面。 ■ 资金预算形同虚设，资金管理手段落后，影响企业对外信用和生产经营需要； ■ 对下级公司监督控制、考核不力。企业资金流向与控制脱节，体外循环严重； ■ 内外部贷款、担保、投资无规划、控制，财务费用高，资金风险大； ■ 资金闲置、短缺，管理分散，使用效率低下；下级公司多头开户，资金管理失控； ■ 应收帐款管理偏弱，内部三角债导致集团企业资金管理与运作困难； ■ 集团资金信息不透明、不对称、不集成，滞后失真、效率低下，人为制造的资金信息孤岛严重影响企业的科学决策 　　方案预期效果 　　从编制资金计划，到处理集团和分子公司资金流入流出、内外部结算、筹投资活动等资金运做经营所进行的监督和控制，以及长短期的资金预测，以此达到加速资金运转，降低资金风险，为集团企业带来健康的资金流。用友NC从长期资金计划预算、日常资金管理与控制、资金短期预测三个层面提供了资金集中管理的完整解决方案。 ■ 在资金的长期预算中，根据年度经营计划、投资计划以及费用计划，得到年度资金计划，为全年资金使用提供指导和规划。年度计划可以随着实际业务的执行情况以及短期的资金预算做出调整。 ■ 资金管理主要处理集团企业的日常经营活动，筹资活动、投资活动所引起的资金流动。应收款管理、应付款管理和报账中心三个产品主要管理集团企业日常经营活动所引起的资金流动，而涉及筹、投资活动引起的资金流动由筹投资管理产品单独处理。 ■ 资金的短期预测，可以预测未来一段时间内资金净流量，以预测资金盈缺，并进行相应筹投资活动。资金预测的数据来源于销售、采购定单，到期的销售、采购发票，到期的应收、应付票据，到期的贷款合同或者定期存单以及经常性的支出预算等。 　　支持的应用模式 ■ 报账中心模式，进行资金的统收统支。在这种模式下，资金管理高度集中，一切现金收付活动都集中在集团财务部，所属分支无资金经营权。通过用友NC的报账中心，可以解决集团的统一报账、统一收支的问题。 ■ 结算中心或内部银行模式，通过"收支两条线"或"收支一条线"，进行资金统一调配管理。在此模式下，下属各单位在集团结算中心开户，集团企业的对外结算全部或部分在结算中心完成。用友NC报账中心和资金管理，支持结算中心的资金结算业务、信贷业务以及资金调度监控。 ■ 财务公司模式；进行完全市场化的资金运作。用友NC资金管理为财务公司提供了各种存款、贷款业务的管理功能。 　　第四节 全面预算管理 　　网络时代的全面预算管理 NC全面预算管理，借助先进的计算机技术，依赖网络信息系统，帮助企业实现全面预算管理的信息化，成为企业进行内部管理控制的必然选择。 NC全面预算管理涵盖企业的投资、经营和财务等各个方面，具有"全面、全额、全员"的特征。 企业的经营管理管理工作始于预算的编制，结束于预算的执行分析。预算管理系统为企业预算的事前编制、事中控制和事后分析提供了一个平台。 　　全面预算的周期 长期计划：企业未来3－5年的总体规划，为企业描绘出未来经营发展的蓝图，体现出企业的战略思想。 中期计划：从年度计划到季度、月计划，具体指导企业经营活动的各个环节，保证企业的经营活动能够沿着预算管理轨道科学合理地进行。 短期预测：以前期实际情况或其它数据为依据，通过各种算法模型实现对未来一段时期内（旬、周、天）的预期和展望。 　　预算体系的建立 销售起点型：适合于可以以销售情况调整生产能力的企业，比如家电、电子、服装等行业。以利润/销售额为企业全面预算的起点，分解生成其他相关计划预算。 生产起点型：适合于以生产能力为企业发展的基础，生产能力不便于以外部情况作重大调整的企业。比如冶金、化工、电信等行业。以生产计划为全面计划/预算的起点，分解生成其他相关计划预算。 专项起点型：适合于承接项目，比如建筑施工、项目型软件企业等。以项目总计划为起点，分解生成子项目进度计划，再根据子项目进度计划分解生成其他相关计划预算。 　　预算编制的方式 自上而下：就是由集团预算编制委员会先制定出总的计划，然后逐层分解到各单位，各部门。各单位对计划进行相应的调整后，再进行汇总。 自下而上：就是由各单位、部门负责人先编制计划，然后汇总生成总的计划。集团预算编制委员会针对汇总计划进行调整后，再形成各单位的计划。 　　预算的控制 刚性预算和柔性预算：刚性预算就是要按照预算严格执行，超预算就不能通过；柔性预算则在超过预算后，给出提示信息。 总额控制和分项控制：总额控制就是可以对若干项预算项目进行综合控制，只要总额不超出预算即可；分项控制就是对每个预算项目都分别进行控制。 与预警平台的结合：提供计划预算的预警功能，系统自动检测，生成预警信息自动通过网络传给相关负责人。 　　预算的调整 预算编制完成后，在执行过程中，由于企业内外部环境的变化，会引起预算的偏差，当这些偏差达到足以影响到预算的控制与指导作用时，要对原来的预算进行调整。 调整后，原来的预算仍然保留，新的预算形成新的版本，有利于预算数据多个版本直接的比较分析。 　　多角度、多层次的预算分析 提供了及时、灵活的预算分析，在进行分析的过程中，考虑到异常因素，提供了异常因素剔除的分析。 分析内容包括预算数与执行数比较分析，预算数多个版本之间的比较分析等。 分析的方式在数字表示之外，还提供了多种图形分析。 上级单位能够及时了解到下级各单位预算执行情况，进行分析。

会计系统的控制方法有财务报告控制、账簿控制、凭证控制。会计系统控制内容包括：1、根据国家相关法律法规，制定本单位会计制度。2、明确会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序。3、建立和完善会计档案保管和会计工作交接办法。扩展资料：常见会计系统：1、核算系统也就是记账用的了，便宜的也就很便宜，甚至听说过有人买盗版的，几块钱一张光盘，用起来。这种，基本就是把手工账务电子化，可以自由设置科目，生成账簿，自动汇总，等等。很多小企业有这么一套就很满意了。2、报表系统做完了账务，自然是要出报表的，报表功能是很多核算软件自带的，月末能自动生成资产负载表损益表甚至现金流量表。但是且慢，大公司的报表绝对不止这几张，经常是月度报表中就要含有各种明细附表，若有一套单独的报表系统和账务系统对接，那是很方便的。这套系统，不仅要能自动生成报表，还要支持各种查询和备份。3、预算系统预算管理很重要，对不对?预算的审批和控制，那是天天要管的，若是手工去做，得时刻看一眼预算额度、看一眼报销申请，累不累?能够自动控制多么好，来一套预算管理系统，很有必要。4、库存系统库存的管理乃是非常复杂的事情，没有一套给力的管理系统，库管就只能靠手工账表对付了，而报给财务人员的，绝对也只能是手工表格。若有一套库存系统，每月自动过数据给会计核算系统，甚至自动生成分录，多么好!这个可以有，并且也是必须有，在很多行业里还是特别重要的系统。5、收入管理系统在任何公司，收入都是重要的，大点的公司，会把收入细分到不能再细，左一个分析，右一个研究，而会计系统中的简单数据是无法满足这种需求的。那就做个专门的收入系统吧，每月的收入先进这个系统，完成整理后再生成分录传到会计系统。

管理会计是一个创造企业（或组织）价值的管理控制信息系统。它是在二十世纪初来源于泰罗的科学管理思想，并此后在国外的企业中被得到了广泛运用和持续发展。而当国外企业把它普遍运用于企业的时候，我国仍在继续实行着计划经济体制。改革开放以后，我国才开始把管理会计这门学科在理论界及实务界进行引进和推广。由于起步晚，加之市场经济体制的不健全以及相关政治制度的约束，当前我国大多数企业的管理会计体系缺乏科学性和系统性，与财务会计体系职责划分不明确，缺乏专业的人才队伍，缺乏对企业总体战略目标的关注，同时对企业其他部门的活动情况有失管理，导致对市场环境的反应及适应能力差，不能及时有效的整合资源，进而制约着它对企业创造价值。全面快速的加强管理会计体系建设，发掘管理作用在经济转型中的巨大潜力，是打造我国经济升级版的必然要求。相关专家也表示，管理会计在企业管理以至经济管理中具有战略支撑和基础支持作用。今年以来，财政部多次提出要大力发展管理会计，现已将管理会计定为今后会计改革发展的重点对象，并积极采取有效措施，加强管理会计制度建设，加快管理会计人才培养。一、ERP系统的理论概述ERP（EnterpriseResourcePlanning）系统是企业资源计划系统的简称，它是以发达的信息技术为基础，以先进的管理思想为依托，以全面的集成信息为资源，以敏锐的市场眼界为导向，为企业的各项管理职能提供服务的管理系统。现阶段ERP的实施主要集中在大中型企业，同时它的现代化理念体现的比较丰富，并且也在不断的优化中。在当今世界，最高效最先进的现代企业管理模式非它莫属。在ERP环境下，各业务系统之间的数据能达到高度的共享，一切源数据只需要在相应系统中录入一次即可，实现了工作的高效性，又保证了数据的准确性。此外，系统数据的积累、通过先进信息技术科学集成的各种信息为公司的战略规划提供了强有力的支持，保证了它能从公司全局发展的角度考虑，为企业的经营管理和科学决策提供大量有效信息，促进了企业管理水平的提高，进而为企业带来更多的利益。由此看来，ERP是一个运用信息技术的发展来进行管理创新的管理平台。所以，不应把ERP系统仅仅当做一个软件来对待，而应把其看成是一个满载着管理理念的信息资源系统，与管理会计的含义正好相互契合，以便更好的服务于管理会计，促使其真正的为企业创造价值。二、ERP对管理会计的信息保障作用（一）成本管理方面1.精确成本信息首先，ERP采用作业成本法对产品成本进行核算，它是以“作业消耗资源，产品消耗作业”为理论基础，按照业务作业的耗用量来分配成本，比用产量或工时当做分配标准更加合理，促使成本信息更加精确。其次，在ERP系统中，财务信息是直接从业务信息那里转过来的，这两个信息共用一个数据库，这消除了人工传输可能带来的风险，加强了信息传输的及时性和准确性。2.优化成本控制ERP系统把企业的资金流、物流和信息流整合到一起，时效性和联动性是企业产生各项业务数据的鲜明特征，如果ERP系统中一旦发生某项业务，成本方面便会收到相应信息并进行及时记录分析，同时各职能部门的相关人员也能对即时的成本信息予以即时掌握，这种信息的实时性和多维度性，有助于产品成本控制的优化，有助于企业资源的合理配置。3.提高成本效率集成性是ERP的一大优势，一个完整的企业级数据库是拥有集成性的强大后盾。，这个数据库不但可以对一切企业经营管理所需信息进行记录和监控，还可以将财务部、人资部、市营部和生产部等多个部门的信息汇集在一起，并且对信息进行不断的加工以得出优质的结果，这种系统整合及信息加工与供给，确保了成本工作的完整性，强化了成本决策的科学性，提高了成本管理的效率。（二）预算管理方面1.加强预算工作的科学化ERP系统涵盖各种业务系统，这些业务系统的成功运行，保证了企业动静态数据的统一、精确和丰富，同时保证了企业对各种业务数据的查询，比如费用信息、采购信息、支付信息、库存信息、成本信息等，这些信息及时可靠准确，提高了预算编制、控制、调整和考评工作的科学化，并且也为企业高层作出有效的决策提供了有力依据。2.提高预算调整的合理化在ERP环境下，企业能根据自身需要设置审批等方面的相关调整流程，同时还能对进行模式灵活选择，如直接进行、利用调整单进行和利用调剂单进行。使得预算人员能在预算管理和分析上有更多精力，避免了人为调整带来的风险，加强了对预算进展的管控，这既有利于预算调整审批制度的制定，又提高了预算的柔性化管理，使预算调整更具科学化和合理化。3.促进全面预算的创新化实施ERP系统时先要对管理系统进行重整，确保系统既能满足企业内部管理的需求，又要满足对外部关联企业管理的需求。全面预算管理系统不应该是封闭系统，而应属于一个环境适应能力较强的开放系统。信息技术、电子数据交换和Internet的应用发展，使全面预算管理系统重构具有希望。而ERP系统则使全面预算管理成为现实，不但体现了全面控制的原则，还有助于顾客目标的实现，很好地满足了全面预算管理系统的新要求。三、ERP对管理会计的管理提升作用（一）推进人员素质的全面提高ERP系统的应用为会计人员提供了一个提升知识水平的机会。企业在实施ERP时，需要由熟悉运作流程的会计人员来担任整合工作，成本控制和信息整合功能并非信息人员所能取代。另外，原本由信息部门负责的正式上线的测试把关、系统资源配置管理转而由会计人员来管理。这样促使会计人员的知识更加多元化，转向复合型会计的方向发展。ERP促使会计人员具备如下能力：沟通技能、战略性和关键性的思考能力、关注企业客户和市场发展能力、对关联信息进行科学解释技能以及熟练掌握信息技术等；同时具备如下知识体系：管理科学、信息技术科学、信息系统理论和方法科学、信息系统实施和管理科学等。（二）促使管理理念的科学发展只有充分考虑人的因素，加强对人的激励和约束机制的管理，管理会计才能创造出更大的价值。其中竞争体制是ERP管理理念中非常重要的角色，它凭借不同员工的不同标准来奖励员工，导致员工为达到目标而努力，从而达到了激励的效果。提高了员工工作的积极性，增强了管理机制的适用性，促进了“以人为本”的思想在企业中的推广，使管理理念的发展更加科学有效。（三）巩固管理会计的理论基础管理会计若想拥有它的蓝海，则必须重视它的基础工作，即理论研究。这就要求不仅要合理借鉴其他学科的理论精华，还要对原有的不合理理论抛弃，对其蕴含的精髓吸收和升华。同时还要联系实际，与我国的实际国情紧密结合，这也是完善理论研究的关键。将实证研究方法和规范研究相结合，才能建立起一种既具有一定实践能力，又具有一定指导能力的科学而又完整的管理会计理论体系。而ERP正好能有作用于管理会计理论基础的发展，它来源于企业的实际发展状况，能为其提供实践依据，它包含了丰富的管理思想，能为其提供相应的理论依据。（四）扩展管理会计的发展领域ERP系统不但可以反映、记录各种经营业务数据活动的过程与其结果，还可以强化管理的广度和深度，为风险管理的分析和规避研究提供充足而又的实时信息。即便是滞后得出的财务信息失真以及风险控制分析的结果，ERP工程所记录的资料仍然可以为今后年度的审计和财务检查工作带来帮助，加强了管理会计对风险管理的控制作用。ERP系统模块化的设计模式促进了对环境变化的反应，进而促进内部控制对控制环境的梳理。ERP环境下信息的透明度得到大大提高，为内部控制提供了实时的数据支持，尤其是基于日常处理工作的日志记录能为内部控制的监督与评价提供依据，加强了管理会计对内部控制的管理作用。ERP系统包含客户关系管理（CRM）这一模块，CRM的关键是为企业最大限度地提供了各种以客户为焦点的资源，管理会计可以集中利用这些现有客户和潜在的客户资源，以及充足的数据信息来参与营销产品设计和策略的制定等，帮助市营部门拓展更多的渠道和市场，加强了管理会计对市场营销的导航作用。四、总结纵观当今经济形势，管理会计的发展必将成为我国企业的内在需求。ERP的实施无疑会从多方面提升管理会计的价值，一方面它可为管理会计提供大量及时有效的信息，保障财务分析的及时进行，最终提供具有实效性的资料以加强企业决策的科学性；另一方面它可促进管理会计的职能提升，比如在风险管理、内部控制以及市场营销等方面，所以企业在发展过程中应注重ERP的运用。但是同时它在实际的工作中仍与管理会计缺乏完美的对接，如ERP系统中的数据难以与成本软件和预算软件中的数据直接转化，还需要一步一步的录入，增加了相应的工作量；同时ERP在内部控制方面的体系尚未完善，还处在初级设计阶段，而内部控制对企业具有越来越重要的作用，因此理论界和实务界人员要集思广益，共同参与到系统的研究之中，促进ERP在今后的发展中不断的优化，以使其更好的服务于管理会计。

预算一体化是全面深化预算制度改革的重要突破口，抓住了预算管理的薄弱环节和症结所在，一体化系统建设的顺利推进必将对今后财政预算工作产生重要而深远的积极影响。一、预算一体化是指：以统一预算管理规则为核心，将统一的管理规则嵌入信息系统，提高项目储备、预算编审、预算调整和调剂、资金支付、会计核算、决算和报告等工作的标准化、自动化水平，实现对预算管理全流程的动态反映和有效控制，保证各级预算管理规范高效。二、预算一体化具体做法: 1、落实业务规范; 2、 推进系统建设。包括建设方案编制、基础信息采集、业务流程梳理、系统环境搭建、系统运行测试、业务操作培训等主要工作; 3、完善制度修订; 4、 加强改革宣传;5、规范预算管理。三、为什么实施预算管理一体化财政信息化经过多年的实践和发展，涵盖财政主要业务的信息系统逐步健全，基础设施建设不断加强，安全保障能力有效提升，较好支撑了财政管理与改革的需要，但也存在一些问题和短板，影响了财政财务管理水平的提升。在信息技术层面，一是预算管理系统尚未实现 与省级的纵向全面贯通， 与省级系统的衔接不够； 二是预算项目库建设“ 各自为政、自成体系”，碎片化、条块化问题突出，技术和核心要素不规范统一。四、在预算管理层面，一是预算管理综合性统筹性不够。财政部门对预算单位财政拨款之外的收支预算管理不严格，监督指导不到位，资金执行具体情况不清楚，有的单位一边有大量存款未有效盘活使用，一边还申请安排财政拨款，相当一部分财政性资金没有发挥应有作用。二是预算管理不够规范。上下级预算存在脱节，政府预算、部门预算、单位预算之间缺乏有效衔接控制，许多地方没有形成严格的预算管理规范。三是预算管理透明度不高。部门预算尚未全部细化到具体实施单位和具体项目，财政部门对各级次、各领域的预算管理情况缺乏全面准确及时了解，预算公开内容还不够完整规范。四是预算对支出执行约束不够有力，部门预算调剂没有规范的程序，年度预算结转结余资金也不能实现自动计算和回收，部门和单位预算执行的约束机制有待完善。

解决了么？我也想问，感觉都没有问题，怎么就导入不进去

河南省科技项目经费管理系预算书提交案以下步骤1、登录河南省科技项目经费管理系统的网站，输入用户名和密码登录系统。2、进入预算书模块，填写预算书表格，包括项目费用预算、人员预算和设备材料预算等，根据实际情况填写所需的各项内容。3、在填写预算书之前，要先确定项目预算的总计划，包括项目工作计划、项目资源计划和项目利润计划等，这些计划必须与预算书保持一致。4、提交预算书，等待系统审核。

有可能是扣除了个人应该由自己承担的社保金额后，然后实发为零，造成其当月实际拨发工资为零的假象。社保需要个人自己缴纳的部分。个人需要以现金形式交给企业，也可以从后期的工资里扣除，这个是真正意义上的零工资。还有可能是在录入工资信息的时候，其实还没有工资，然后工资表格一般会延用上个月的表格，然后上面会显示你的帐号，这时候余额为零，电脑会自动给你办理入账，所以显示发生额为零，这是正常的。实际拨发的工资是要根据每个人的岗位工资，还有考勤、业绩等情况，计算出应付工资。然后还要从应付工资中扣除应扣款，包括扣减五险一金，个税等，最后计算出应当拨发给个人的实际工资金额。

　　财务管理信息化包括企业核算与财务管理、全面预算管理和资金管理三大核算与管理系统。下面跟着我看看财务管理信息化的具体内容。　　财务管理信息化的具体内容 　　(一)会计核算和财务管理 　　首先，执行统一的会计核算办法和财务制度。统一的会计政策、会计科目、编码、会计核算，执行统一财务制度和会计核算办法，省公司可掌握整个集团的信息，统一绩效评价口径的基础，保证信息一致性、实时性、正确性、及时性。其次，能够自动出具大部分报表，自动完成报表合并过程，避兔数据在不同地点、不同系统中传递时可能发生的错误，及时满足报表披露的需要，并通过在线分析系统直观、及时地提供决算信息。一方面，负责核算的财务人员通过专业分组，实施标准化作业，核算效率和会计技能显著提高;另一方面，负责财务管理的财务人员，从萦琐的重复性劳动中解脱出来，有更多的时间和精力将管理工作做精做细。最后，财务集中核算与统一控制。通过对子公司业务过程和结果进行监控，规范子公司的财务行为。由于数据集中、信息集中、管理集中并且规则统一，各级成员的财务数据和经济信息都从经济业务发生的源头直接采集，而不是层层报表汇总和报送。财务集中核算一方面使会计信息问题得到解决，另一方面使各级管理者能在权限允许的范围内利用自己设计的控制准则对经济业务进行实时控制。 　　(二)资金管理 　　资金管理包括: 　　①对外投融资和担保管理。烟草集团公司实行严格的投资管理政策，严禁买卖证券、严禁对外担保、严禁投资理财、严禁未经批准乱上项目，50万元以上的投资项目需报省公司审批，300万元以上的投资项目需报总公司备案，1000万元以上的投资项目需报总公司审批。 　　②银行账户管理。子公司银行账户未经批准不得开立，从源头上控制资金的安全;各子公司均设立只收不支的卷烟货款回笼账户，对其所属分公司均只拨付备用金，并加强收入资金监控力度。 　　③资金实时监控管理。银企互联系统能实时获取各级资金账户的余额及交易信息，省公司可以实时掌握全省的资金变动情况，实现全省资金账户信息及资金变动的集中监控和管理。按照“以银行为枢纽、以信息为载体、变规范为程序、变监管为控制”的总体思想和“总体设计、分步实施、逐步完善”的原则，重点对企业账户和大额结算资金进行跟踪，特别是对原辅材料采购、固定资产购置、基建工程支出、工资性支出、广告宜传费等资金进行重点关注和定额控制。 　　(三)全面预算管理 　　全面预算管理信息系统应具备预算体系搭建、预算的编制、调整、控制、分析和考核等全过程的管理功能，并能与其他业务系统紧密结合，为企业的事前计划、事中控制、事后分析提供有效工具和手段。利用预算子系统编制预算体系、各种计划表和预算数.并存放在数据库中。当经济业务发生时，该事件实时驭动相应的子系统获取信息，同时驱动预算子系统的控制器，预算控制器将计划数与实际数进行比较，根据控制方法进行有效的控制，预算考评应建立指标体系，与当期业绩直接挂钩，使预算在企业集团的管理中发挥应有的效用。 　　(四)预算编制与反馈 　　通过在相关部门设立预算站点，预算执行单位(部门)根据预算编制要求，完成各自责任范围内的预算编制工作。预算管理办公室将预算的编制、执行和考核信息，及时反馈给各预算执行单位和责任部门。各预算执行单位(部门)可通过预算管理系统，及时了解本(单位)部门的预算执行情况，实现预算的全过程管理和实时控制。 　　(五)预算控制 　　通过预算管理信息系统的预算控制、权限设置、数据联查、执行分析、指标预警、核算管理、资金管理等一系列功能，实现对企业各部门的预算管理和对企业整个业务流程的控制。母公司随时可以追踪战略目标的执行和实现进度，加强对子公司业绩指标监控的力度。 　　财务管理信息化的根源 　　财务信息化管理是企业信息化管理的核心组成部分，是提升企业管理水平、提高企业竞争力、建立现代企业管理模式的重要标志。从更大的范围看，财务管理步入信息化时代主要取决于五个方面的原因： 　　1、国际经济的组织形式要求财务信息化管理。 　　18世纪第一次工业革命后，全球资本、技术、资源、市场的国际化流动程度等局限，塑造了相对独立的、各自不同的地区经济的国际经济组织形式，同时相对狭小的经济空间、时间、市场、股东、用户、金融、结算、海关等经济运行环节，决定了信息支撑的满足程度是使用传统的财务报表、统计报表、电话、电传等手段。 　　2、经济全球化要求信息化的整体支撑。 　　国家疆界被商品的自由流动打破，经济运转的空间结构在经济地域、行业领域、信息领域、市场规则、资本输出、技术转让、资源配置、资源使用、资本经营、资本市场、货款结算、投资决策等方面发生深刻变化，这些都是不以人们主观意志为转移的客观规律。显而易见，只有依赖知识经济时代的现代信息、现代物流，财务信息化管理才能支撑全球统一市场，支撑经济全球化的全面实现。 　　3、资本市场、国际化管理呼唤财务信息化管理。 　　在资本、技术、劳动力、合同、产品进出、价格市场、货币结算、汇率、期货、套期保值、关税、法律等已融入国际市场的情况下，财务管理的程序、观念、方法都要遵循国际贸易惯例，传统的财务管理模式必然要发生较大的变化。也就是说，面对高度现代化的信息产业时代，全球市场、全球资本、全球结算、国际贸易的重要性决定了业务信息、资金信息、财务信息、技术信息、商品信息、政策信息、市场信息、人才信息等必须在以计算机网络、因特网络等公司主体的信息系统上运作;而财务管理的目标又决定了财务管理的手段必须高度信息化，全面实现信息化管理。 　　4、错综复杂的财务整合经济因素要求财务信息化管理。 　　在国际化贸易中，大型企业集团的财务整合经济因素一般包括：资本规模、科技革命、价格市场、物流市场、劳动力市场、关税政策、资金结算、资产结构、产权结构、收入、成本、利润、债权债务、经济合同、经济纠纷、法律差异、期货、期汇、汇率变动、套期保值、租赁、运输、包装、保险、质量、速度等。其财务信息的基本要求，一是全面性，即要求全面披露与生产经营有关的所有直接、间接和关联信息，由此决定需要一个庞大的信息系统;二是分类性，即各种经济因素所披露的信息标的、数量、质量揭示着不同的经济现象，由此决定财务信息系统是由众多子系统组成;三是及时性，即时间就是金钱，经济效益的前提要拥有即时的市场、技术、价格、物流等信息，由此决定需要高速聚集、整理、分析、决策、反馈的财务信息化管理的信息网络。 　　5、股东要求资本市场规范诚信的财务信息化管理。 　　股东十分关注两个基本点，即对利益的追求和财务诚信。“对利益的追求”决定了资本市场对股票的评估必然坚持“价值规律”，即以公允、真实、全面、规范、及时的年度会计报告内容的经济效益状况为基础，这包括损益表反映的主营业务收入、主营业务利润、其它业务利润、利润总额、应交所得税、税后利润、每股收益率、净资产收益率、每股净资产、每股现金股利等;股东大会决议公告反映的提取的法定公积金、法定公益金、任意公积金、分红基金、可供股东分配利润等;公司可持续发展的所有关联信息。“财务诚信”则要求在国际、国内、政治、经济等多种因素的共同作用下，尽可能地防治人为不良因素对上市公司、资本市场的重大负面影响，通过在资本市场建立规范、严谨、诚信的财务信息化管理模式，最大程度地减少类似于“蓝田”、安然等公司的假账瘟疫症的流行扩散。 　　财务管理信息化图书信息 　　书 名: 财务管理信息化 　　作　者：卢闯，李彤 　　出版社： 机械工业出版社 　　出版时间： 2009-11-1 　　ISBN: 9787111283379 　　开本： 16开 　　定价: 58.00元 猜你喜欢： 1.财务管理的信息化举措 2.基于信息化财务管理发展的研究 3.浅论财务管理的网络信息化论文 4.试论财务管理信息化趋势的问题及发展 5.浅析企业财务管理信息化建设论文 6.企业财务管理信息化协同模式

财政一体化系统财政部能看到，本身就是财政部推的预算一体化系统。预算一体化管理系统的上线运行，不仅为每一位财政财务工作人员落实标准科学、规范透明、约束有力的要求提供了强大的技术支撑，更进一步以信息化手段驱动实现预算管理现代化，推动实现国家治理体系和治理能力现代化。为加快推进预算管理一体化系统建设，迅速形成全国“一盘棋”局面，2020年2月，财政部制定发布了《预算管理一体化规范》（以下简称《规范》）和《预算管理一体化系统技术标准》（以下简称《标准》），初步建立了各级预算管理统一的业务规范和系统建设标准。　“系统化平台进一步规范了干部的操作行为，让其养成了严格按规范操作的习惯，对法律法规和财经纪律产生了敬畏之心。”刘文洲告诉记者，一方面，预算管理一体化系统规范了干部操作，另一方面，预算一体化系统也解决了业务难题。

全面预算管理软件，目前比较专业的有海波龙、易磐科技、东华厚盾。全面预算管理属于财务分析应用，而不是纯业务应用。如果把全面预算理解为填预算单，走审批流，那用办公自动化oa系统就可实现。全面预算应能为管理者提供企业层面的“统一版本的事实”，把各业务口的运营数据统一在全面预算系统中，实现业务数据的多维分析并辅助管理者决策。全面预算管理软件给用户带来的价值应不止是预算的填报和审批，而还应有建立各业务口数据间的因果关系。如公司战略目标对销售计划的影响，销售计划对生产、研发、库存等计划的影响等等。出现了目标和执行的偏差，可随时找到动因，修正管理动作。更多关于全面预算管理软件有哪些，进入：https://www.abcgonglue.com/ask/65d7ca1615827621.html?zd查看更多内容

企业的主要目标是盈利。为达到这个目标需要通过预算分门别类、有层次地表达企业的各种目标，包括销售、生产、成本、费用、收入和利润等。这些企业的总目标通过预算被分解成各级部门的具体目标，体现在ERP上就是一种“事先计划”；其次，计划一经确定，就进入了实施阶段，管理工作的重心转入控制，即设法使经济活动按计划进行。ERP能在事中实时监控整个过程，控制过程包括经济活动状态的计量、实际状态和标准的比较，以及两者差异的确定和分析，并采取措施调整经济活动等。预算是控制经济活动的依据，也是衡量其合理性的标准。当实际状态和预算有较大差异时，要查明原因并采取措施。通过ERP软件对预算执行情况的分析结果可以作为业绩考核的依据。从以上两个方面的分析，可见。财务活动是全面预算管理与ERP系统的交叉部分，二者的融合可以通过以该交叉部分——财务部门为核心向企业的其他部门扩散，从而形成在企业整体层面上的融合，以产生最大的整合效应。1,从价值流方面来看，ERP中融入全面预算信息。可以实现事前计划、事中控制、事后反馈三者的统一。在ERP中，可以将企业的研究开发、设计、采购、生产以及销售等职能看作一个价值链，产品通过整个过程的流动，体现出其附加价值。价值链被视为一个整体，管理者通过价值链控制着整个价值流的总成本。价值流的体现主要通过管理会计来实现。通过管理会计模块，可以方便地查询企业的成本构成和各种影响因素，为管理人员提供分辨可降低成本的高价值活动。但ERP系统缺乏对企业价值流的全面预算，管理会计只是在成本发生后进行统计核算。再将价值流信息用于“成本核算”模块中进行成本控制，导致进行成本分析时没有统一的衡量标准。因此，在价值流管理中加入全面预算管理信息是必要的。通过将全面预算管理融入ERP管理会计中，ERP系统能及时根据全面预算管理所反馈的信息进行成本控制。2、ERP可以及时提供全面预算管理所需要的数据，有效地实现全面预算管理。ERP包含的产品结构图和物料清单之间的数量关系、物料主文件中记录的采购成本、工作中心文件中的各种小时费率、工艺路线文件中的标准时间等数据可满足全面预算中对基础数据的需要。会计核算功能是ERP中极其重要的组成部分。因此.ERP也可以满足全面预算对历年基础数据的需要，即ERP可以提供以前年度的财务数据、报表数据以及各种重要的预算数据。当企业的实际业务发生时，ERP系统会记录下当期发生的各种实际的业务、会计数据等。因此.对于全面预算需要的预算年度发生的会计核算数据，ERP可以及时提供，通过与当期预算数据的比较。分析出不同性质的量化差异。对于ERP软件没有提供全面预算所需要的其他数据，可以通过相应的功能扩展来实现。3、全面预算管理系统与ERP中其他子系统集成。形成了企业各种资源的信息集成系统。ERP系统将企业的基本流程联结在一起，从来自顾客的订单进而控制和管理库存数量，直到在各种账表上记录。通过会计、制造或材料管理系统。ERP系统可以自动记录且执行计划并产生报表，使企业能即时掌握内部资源运转的信息。ERP中要如同考虑设置生产计划员一样设立预算员，保障预算员的地位。预算人员周期性的跟踪预算和预算的执行可以对业务量成批更新，保证企业各部门的需求，符合经营运作计划，从而不断满足当前资金消耗情况，实现物流与资金流、信息流同步。ERP系统对于企业内部的信息能有效地即时整合，通过延伸的升级系统可以联结外部信息，使企业内外部信息相互调节，达到资源共享、信息及时的整合效应。--------------------------------------------------------------------全面预算管理系统可分为预算编制、预算控制、预算分析和考核系统。预算编制方面，在ERP环境下，预算编制所需要的数据都可由ERP其他子系统提供。销售预算由销售子系统和市场预测子系统产生;生产预算由主生产计划子系统产生：材料采购预算由采购管理子系统产生;存货预算由库存管理子系统产生等等。所以，在ERP环境下，全面预算管理信息系统可以根据其他子系统的变化随时更新预算的编制。同时预算的变化又反过来影响各业务子系统的执行，从而构成了一个闭环的管理系统。预算控制方面，预算控制系统的功能主要是在预算期间对ERP的各业务子系统范围内采用一定的控制方法，对预先设定的预算项目进行控制，并提供相应的预算控制报告。当经济业务发生时该业务作为一个事件实时驱动相应的子系统获取信息。同时驱动预算子系统的控制器接受数据：预算控制器将计划数与实际数进行比较，根据控制方法进行有效控制。财务与业务的协同使企业各项经营业务的财务信息能及时准确地得到反馈，从而加强资金流的全局管理和控制。预算分析和考核系统方面，预算分析和考核系统对企业内部各级责任中心执行结果(实际经营业绩)和预算指标之间的差异进行分析评价，是对各级责任中心考核和评价的依据。在预算执行年度，按固定时间由ERP其他业务子系统中取得预算执行数据，并与期初预算进行对比分析，对不同预算从不同角度进行差异分析，找出预算的不合理之处，并综合分析整个预算和生产计划的进行情况。全面预算管理与ERP融合可以实现企业的事前计划、事中控制、事后反馈三者的统一;全面预算管理与ERP系统的各子系统的有机融合和信息的充分共享以及及时提供全面预算管理所需要的数据，可以有效实现全面预算管理。总之，二者的融合，能更好地贯彻集团公司的管理思想。在管理流程再造、员工行为优化和组织关系调整等方面发挥着积极的主导作用，增强集团对资源的有效配置能力和对集团公司战略目标的支撑，提升集团的核心竞争力。

1,从价值流方面来看，ERP中融入全面预算信息。可以实现事前计划、事中控制、事后反馈三者的统一。在ERP中，可以将企业的研究开发、设计、采购、生产以及销售等职能看作一个价值链，产品通过整个过程的流动，体现出其附加价值。价值链被视为一个整体，管理者通过价值链控制着整个价值流的总成本。价值流的体现主要通过管理会计来实现。通过管理会计模块，可以方便地查询企业的成本构成和各种影响因素，为管理人员提供分辨可降低成本的高价值活动。但ERP系统缺乏对企业价值流的全面预算，管理会计只是在成本发生后进行统计核算。再将价值流信息用于“成本核算”模块中进行成本控制，导致进行成本分析时没有统一的衡量标准。因此，在价值流管理中加入全面预算管理信息是必要的。通过将全面预算管理融入ERP管理会计中，ERP系统能及时根据全面预算管理所反馈的信息进行成本控制。2,ERP可以及时提供全面预算管理所需要的数据，有效地实现全面预算管理。ERP包含的产品结构图和物料清单之间的数量关系、物料主文件中记录的采购成本、工作中心文件中的各种小时费率、工艺路线文件中的标准时间等数据可满足全面预算中对基础数据的需要。会计核算功能是ERP中极其重要的组成部分。因此.ERP也可以满足全面预算对历年基础数据的需要，即ERP可以提供以前年度的财务数据、报表数据以及各种重要的预算数据。当企业的实际业务发生时，ERP系统会记录下当期发生的各种实际的业务、会计数据等。因此.对于全面预算需要的预算年度发生的会计核算数据，ERP可以及时提供，通过与当期预算数据的比较。分析出不同性质的量化差异。对于ERP软件没有提供全面预算所需要的其他数据，可以通过相应的功能扩展来实现。3,全面预算管理系统与ERP中其他子系统集成。形成了企业各种资源的信息集成系统。ERP系统将企业的基本流程联结在一起，从来自顾客的订单进而控制和管理库存数量，直到在各种账表上记录。通过会计、制造或材料管理系统。ERP系统可以自动记录且执行计划并产生报表，使企业能即时掌握内部资源运转的信息。ERP中要如同考虑设置生产计划员一样设立预算员，保障预算员的地位。预算人员周期性的跟踪预算和预算的执行可以对业务量成批更新，保证企业各部门的需求，符合经营运作计划，从而不断满足当前资金消耗情况，实现物流与资金流、信息流同步。ERP系统对于企业内部的信息能有效地即时整合，通过延伸的升级系统可以联结外部信息，使企业内外部信息相互调节，达到资源共享、信息及时的整合效应。

全面预算管理软件选型强调的是业务计划与财务预算的结合。要充分发挥全面预算的作用，有两点要注意：一是预算应尽可能编制得比较详细，只有细致的预算才有可能更符合企业的实际；二是预算必须能够随经营环境的变化进行动态的滚动调整。

近年来，全面预算管理软件——信息系统已经在国内大中型企业中得到广泛应用，比如华为公司，国家开发投资公司，上海锦江国际酒店集团，如家酒店集团，支付宝，宇通客车，北京奔驰，延锋彼欧，以岭药业等一大批行业龙头企业，都已经成功实施全面预算管理软件。1. 上海锦江酒店的全面预算管理软件实践案例企业进行预算管理大多是从传统的Excel手工预算开始的。但随着企业规模的不断扩张，全面预算日益成为增强企业管控能力的重要工具，Excel显然无法满足这一需求。如今，全面预算管理系统的实施，在锦江酒店中发挥了巨大的作用——支持了锦江酒店的经济型酒店高速扩张中的资源配置，将集团管控方向聚焦在成本管控；实现了集团财务会计报告平台和责任会计报告平台的一体化应用；实现了预算管理与核算系统实现自动化集成，及时跟踪分析预算的执行情况；规范和固化了预算编制和分析的规则和流程，并兼容了责任主体在预算管理中的差异；实现了预算编制、滚动预测、调整和执行动态分析的整体应用；借助IT技术得以实现可控制的战略扩张，降低了战略执行过程的风险。2. 支付宝公司的全面预算管理软件实践案例2013年支付宝公司全面预算管理软件成功上线。1）通过业务梳理，使财务计划工作体系化、规范化、精细化。2）把全面预算预测编制、执行控制、分析、改进和提高的闭环管理模式予以固化，整合支付宝预算过程，构建全面预算体系。3）改善支付宝手工预算编制过程中在数据汇总、人员协调、版本控制、预算执行分析方面遇到的困难，支持多层级、多维度、大规模的预算编制工作，提高支付宝预算编制的质量和效率。4）搭建适应公司业务架构的元数据和数据架构，构建灵活、开放的预算系统，满足业务迅速发展变化需要。5）构建符合阿里巴巴信息化架构规划的预算系统，实现预算系统与ERP、ABC等信息系统的元数据共享和统一管理。6）实现与FP&A相关的财务核算数据、业务经营数据和预算数据的集成统一，完成 与业务系统的数据共享和传递，从而使得财务分析师拥有一套稳定、高质量的数据。7） 提供各项功能灵活搭建各类分析报表，提升报表质量和效率。形成完整的专业化预算执行分析体系，提高预算执行分析的及时性、准确性，为支付宝的经营管理提供依据。3. 国家开发投资公司全面预算管理软件实践案例作为一家投资控股集团，国家开发投资公司的业务范围复杂多样，包括实业、金融服务业、国有资产经营三大业务类型，涉及到煤炭、电力、港口、机轻、化肥、基金、保险等诸多业务领域。基于前期的业务设计基础，国家开发投资公司在预算管理系统中设计了“集团通用、板块通用、板块专用”三类预算模板，分别用于满足集团总部、各板块间及板块内的预算管理需求。预算管理从业务预算出发，按照业务部门的专业条线管理内容，覆盖包括投资、人力资源、固定资产管理、资金预算、IT专项支出等业务预算，由业务预算形成财务预算指标的全面预算管理内容。同时，预算系统内的组织架构体系覆盖了从集团总部到二级企业，以及三级投资企业的组织层级，体现预算管理的全面性、全员性及业务驱动性。此外，在年度预算编制的基础上，国家开发投资公司根据管理需求的深入不断优化完善预算管理体系，先后实现季度滚动预测、预算调整、预算与实际数据的集成分析、预算控制、预算编制数据校验功能等内容，形成全过程的预算管理闭环。4. 常州铭赛机器人科技有限公司全面预算管理咨询及软件实施项目常州铭赛机器人科技有限公司(简称”MS公司”)成立于2008年4月，专业从事工业机器人及精密机电一体化作业装备的产品研发和生产制造的具有自主知识产权的高新技术制造型企业。公司从事涵盖运动控制、机构设计、机器视觉等工业机器人和自动化装备关键技术的研发，具有很强自主创新的能力。MS公司领导层对管理精益求精，在其几年的成长过程中，紧跟信息化的步伐，先后应用了财务总账、ERP、PDM和CAM系统；为了企业长远发展和管理的需要，MS领导层打算在企业内部深入贯彻实施全面预算管理，推进企业管理创新，MS公司实施全面预算管理系统。 项目的效益 　战略落地 明确了公司战略目标、部门考核目标和标准 提高预算编制效率和质量 原来Excel的预算填写及申报时间缩短到为1周 提供统一的预算管理平台 将分散的预算集中在同一个平台上进行 ;统一预算模板；提高了公司各部门沟通效率 自动汇总预算数据 合并各事业部、分子公司数据，随时在线查询 多维度分析 多角度进行财务数据的分析 优化销售和研发业务预算 细化公司的计划和预算 ，预算控制基础更加合理 加强项目预算管理 预算中引入项目预算方式，加强项目考核评价 增加了现金、税费、投资预算 使得财务管理工作有更好的数据支撑 提升管理 管理层从关键指标掌握企业及部门计划运营情况

恒丰智通祥云I3 全面预算管理软件

面预算管理是为数不多的能把组织的关键问题融入一个体系的管控方法，建立一个有效的管理体系至关重要。王庄煤矿的全面预算管理共有五个体系构成：组织体系、指标体系、编制体系、控制体系和考评体系。　　① 全面预算管理组织体系--解决"谁来做"的问题　　全面预算管理组织系主要包括如下内容：　　结合矿井实际自上而下设立全面预算管理组织机构。　　明确各级部门的人员构成、主要职责及工作任务。　　各单位建立内部管理体制，指定预算管理人员。　　组织工作流程及配套制度。　　② 全面预算管理指标体系--解决"做什么"的问题　　指标体系根据经营目标责任书确定目标利润、目标成本，制定全矿费用项目表，明确使用单位及归口关系，编制费用项目的定额标准及管理属性。　　全面预算管理指标体系主要包括如下内容：　　根据经营目标责任书确定目标成本体系；　　制定全矿预算项目表，明确归口管理单位及归属使用单位；　　编制费用项目的定额标准及管理属性；　　结合核算会计科目设置，编制预算科目表；　　③ 全面预算管理编制体系--解决"做多少"的问题　　全面预算管理编制体系主要包括如下内容：　　全面预算编制的原则、程序和内容；　　年度全面预算编制说明及大纲要求；　　全面预算编制的起点及N下N上编制程序；　　标准的全面预算编制表格模板；　　编制责任的划分及分级汇总；　　④ 全面预算管理执行控制体系--解决"如何做"的问题　　全面预算管理执行控制体系主要包括如下内容：　　按照费用的支出时间划分为事前、事中和事后控制。　　以年度预算为总的控制目标，以月度预算为阶段目标。　　根据预算项目来制定全面预算管理控制制度。　　建立定期报告和差异分析制度，及时提出整改措施　　⑤ 全面预算管理考评体系--解决"做的如何"的问题　　考评体系就是成立专门的考评部门，确定考评主体（单位及个人）。建立全面预算管理考评目标体系，明确责任目标，制定全面预算管理主观、客观指标及评分标准、奖惩兑现方案及实施细则。针对全面预算管理中存在的预算管理耗费的时间长、个别预算管理完全靠人工来执行有时很难控制、各部门之间的信息难以沟通等种种问题，实施全面预算管理应该建立在基于网络化的预算管理信息系统之上。　　全面预算管理系统应建立在计算机网络基础之上，从预算指标的建立、平衡、调整到执行与考核，信息的传递都可以通过网络完成，大大节省预算管理中的信息在各个部门、各层次之间传递的时间。　　全面预算管理系统的预算执行控制模块将所有与预算相关的业务都规定了标准流程，固化于系统内部，经济业务只有依次经历标准流程的每一个环节才能顺利流转。　　全面预算管理系统还对相关部门的职责、权限做出了明确的划分，这样即保证了预算的严格执行，又杜绝了各部门之间相互扯皮、推诿的现象，使得全面预算能够得到及时、顺利、严格实施。　　全面预算管理信息化软件系统完全可以做到使每一个预算项目都能够实时报告给应该承担责任的部门负责人，并且通过与生效预算、已执行预算对比，及时报告预警或禁止信息，实现人治（预算执行过程各级负责、审核人）与法治（计算机系统）的联合控制。例如，对一笔100万的预算项，当实际花费到80万时，系统就会自动给出一个预警提示；当可用预算不足以支付将要发生的项目时，系统会给出禁止信息，对于刚性控制，则不允许进行支付申请提交；对于柔性控制，虽然允许提交，但也会因超预算而走更繁琐的流程，增加超预算执行的难度。　　目前，国内有海波龙、厚盾、用友、久其等多家全面预算管理软件厂商，在选择合适的全面预算管理软件方面，我矿主要在如下方面进行了充分的考虑：　　预期目标与软件设计特点是否吻合？　　不同行业性质、不同业务特点、不同经营理念和管理模式、不同组织架构，甚至不同企业文化，都会使企业对全面预算管理预期实现目标的要求有所不同：有的企业侧重预算编制过程中的预测、有的侧重预算执行情况分析、考评、有的更强调预算执行过程控制。而任何管理都是有成本的，而且任何管理的推行都需要管理基础，比如，对国内大多企业来讲，生产、销售大多在创新发展阶段，很难界定预算标准，而历史数据的积累又缺乏一定的规范（比如，往年决算数据与现行预算项目很难一一对应，对现行预算编制缺乏历史参考支撑），此时，希望通过全面预算管理系统提高预测准确度往往会比较困难。但根据实际管理需要，扎扎实实控制预算执行过程，对企业提高执行力、完成预期目标可能会更可行。　　而市场上众多的全面预算管理软件，也都有其各自擅长点：有侧重绩效管理的、有侧重对财务系统决策数据分析控制的、有侧重预算执行过程业务流程控制的等等。　　因此，选择全面预算管理系统，首先要明确企业本身需要达到的预期目标是提高预测准确度、还是对决策数据的事后分析控制、还是加强过程控制，之后再去了解相对应的软件系统进行比较选择。　　海波龙软件擅长绩效管理；厚盾软件擅长预算执行过程控制；用友、金蝶擅长对财务系统决算数据的分析控制。　　是否实用--软件预期实现功能与企业迫切需求吻合程度？　　为了保证选择的软件系统性价比高，而非是采购一个非常庞大的系统却实际仅应用一小部分功能，企业在选择时可以事先将自己所需要实现的管理需求进行列表，并描述出每个管理需求所要实现的主要功能，然后像点菜一样对照每个被选软件，将软件通过设置就能实现的管理需求进行标记，最终将能满足列表中70％以上的软件作为备选（对剩余30％功能，可以要求通过定制开发的方式进行补充）。　　对每个备选软件的功能清单进行审查，查看其所包含的功能超过本身管理需求的部分，可以要求软件厂商减去此部分功能，同时降低相应部分软件系统费用。　　是否能根据实际管理流程进行工作流自定义？　　全面预算管理软件不同于财务软件，财务软件必须满足会计制度、税务制度要求，留而企业发挥的余地很少，所以某种意义上可以说财务软件是一种工具软件。而全面预算管理软件是为了满足企业自身管理需求，需要完全根据企业管理模式、业务流程进行改造、设置，因此，她是一种真正意义上的"管理软件"。　　既是管理软件，就需要能满足实际管理需要：能随企业实际业务流程的调整而调整，随企业各部门、岗位分工变化而调整各种流程权限。因此，需要全面预算管理软件能提供灵活的工作流定义功能，以适应企业实际管理流程的变化。　　是否能与已有系统（比如财务系统）有良好接口？　　全面预算管理系统不是一个孤立的系统，她往往需要和决算系统、人力资源系统、库存等系统进行业务数据对接，因此，选择一个全面预算管理系统，同时需要审查其是否具备或可以通过开发具备与企业已有系统的接口。　　是否能根据实际需求进行定制开发？　　中国许多企业历来不缺先进的管理理念，但缺的往往是管理工具。而工具不是先进的就是最好的，只有适合的才是最好：全面预算管理模式、预算管理制度、预算编制方法、预算控制流程、预算考评办法都不能靠简单的拿来主义。同样，全面预算管理软件更是如此，世上没有一款软件是完全适合自己的，这也就是为什么日本那么小一个国家会有那么多软件外包开发服务的原因--多小的一个企业，都需要一套真正自己的管理系统。　　因此，在选择全面预算管理软件时，考察厂商是否能、是否愿意能提供定制开发是十分必要的。　　有的厂商考虑成本问题，一般不愿意提供定制开发服务，就算提供，也是通过外包或委托其他第三方的方式。这样的管理软件，往往在后续的应用中会带来很大的风险，需要决策者能事先预见并能防范此种风险。　　是否易操作、易维护？　　全面预算管理软件是一种工具，是需要企业在很大范围内应用的工具（预算编制、预算执行、考评都不仅仅是在财务部门一家范围，而是整个企业范围内应用），因此其部署、维护是否方便（目前一般B/S架构系统更容易部署、维护）、操作是否方便、界面是否简介清晰，都是选择的标准。

　　基于企业框架下的全面预算管理思想的应用和不断发展完善，可以为企业的腾飞增添新的动力。企业战略与企业的预算管理是两个相互联系相互促进的方面。在企业战略框架下，应用管理学、经济学、组织行为学的方法。不断构建和完善企业的预算管理系统。以企业战略目标为导向，紧跟时代步伐，立足本国，放眼国际;立足长远，放眼未来是企业不断发展壮大的重要组成部分和保证。 　　一、全面的预算管理： 　　公司的经营预算是与企业的日常各种业务和支出息息相关的具有十分重要和实质性的对于各种各样基本活动的预算，包括生产;消费;采购和直接的材料消费;人工费;制造费用;产品的成本预算;期末存货;销售;以及销售和管理的费用预算等。各种预算是对总的方向的把握，但是还要根据市场的情况进行适当的调整，对于各种突发状况要及时的应对，利用各种弹性预算把握市场的资金的机会，保证预算的灵活性。 　　对内：制定良好的公司战略可以提高企业向心力和凝聚力。制定良好的公司战略可以为企业注入新的活力，为企业的每位员工制定合理的目标和任务，企业的所有员工同心协力，共赴难关。从而使企业营造出良好的向心力和凝聚力，促进企业的快速发展。 　　对外：企业战略管理可以使企业更好的适应现代国内的经济体制和提高企业在国际环境中的核心竞争力[2]。 　　二、全面预算管理对企业战略的支撑作用 　　体系良好的预算管理体系反过来又可以对企业的战略发展产生积极的支撑作用。全面预算管理是一种整合性管理系统，具有全面控制的能力。结构良好的预算管理体系对企业发展的作用有以下几个方面： 　　优化各种资源的合理配置。全面的预算管理体系包括对各种资源、人员、信息、和资金的管理和配置。全面的预算包括对目前的现状研究、未来发展的预计、以及各种可能增值的机会的把握。在基于预算分析之后还要对预算进行管理，减少不必要的开支和重复或没有经济效益的作业，为企业的持续改进增添动力。 　　企业管理包括组织层面的管理、过程层面的管理和员工基于岗位的管理。全面的预算管理会计算他们之间的联系和变化关系。从而使员工通过岗位的工作。实现与管理层面的衔接。提高各层面的工作积极性。 　　达到全方位、全面的、全过程的管理职能。使企业成为一个整体，高效快速运转。由于全面的预算管理涵盖了各种关于资金、财务、信息、人员方面的预算。各个分部门合理的共享信息和资源。实现企业内外部相关信息的跨部门合理流动，加强了企业的系统性和整体性[3]。从各种不同的控制、沟通、协调、激励的功能方面入手，全面的预算管理从很多方面为企业的发展带来了实效。 　　三、基于企业战略下的全面预算管理的思想 　　全面预算管理体系的流程包括：分析预算编制的起点(包括销售、目标利润、成本、现金流量等起点)、确定目标、分析达到目标的方法和方案、解决的过程、对各过程和步骤的执行、各种相关的资源和人员的管理和监督，以及目标达成后的评价。它是一个动态的管理和执行过程的统一体。企业战略下的全面预算管理的体系要以企业的战略目标为导向，企业的战略目标是以企业的.内外部环境为基础，以目标利润为依据，合理的编制经营活动和各种有关的财务和资源利用方案。控制和管理企业的预算与支出。有效的达到对各种资源的充分利用。预算的各种流程和步骤也都要在公司战略的指导下有序的进行。这样才能对企业的系统性和整体性产生更好的促进作用。简而言之，全面的预算与执行是企业战略目标的实施与细化。战略目标只有转化为执行层面的预算目标才能得到具体的落实。他们之间是整体与部分的关系。二者相辅相成，不可偏废。 　　四、在企业战略框架下完善全面预算管理 　　战略的好坏直接影响着企业的全面预算管理。但是，在许多情况下，预算管理体系还存在很多的不足与局限。缺少目标导向、单纯的以财务导向为主忽视了其他的因素、对整个过程的监控和管理不够细致全面、缺少适当的激励和评价机制等、在企业战略框架下要做到全面的预算管理需要从以下几方面着手： 　　以市场为主导、顾客为主体。市场经济体制下，各个企业的战略目标都离不开市场的影响，掌握市场经济的规律、把握市场发展的方向和脉络，可以为企业规避风险、趋利避害。不断的适应和迎合顾客的要求，是企业的宗旨所在，以顾客需求为主，不断改进和创造新的产品，才能使企业不断的壮大起来。 　　以经济目标为主，其他的政治、人文目标为辅。经济是企业发展的柱石，也是企业的骨骼系统。没有经济的支撑，再强的企业也会崩溃。不断的追求更高的经济效益是企业的永恒主题，全面的预算管理不仅要从目标上力图实现经济效益，更应该采取措施，明确责任，具体的落实，使每位员工都能产生出经济效益。但是，除此之外，其他的人文关怀以及政治因素影响也是完善企业的全面预算管理不可缺少的部分。否则，如同一个人没有了血液和肌肤，是不会健康的成长的。 　　紧跟时代步伐，抓住信息化时代的发展契机，转变观念、不断进步。信息时代、知识经济的长足发展。给企业带来了翻天覆地的变化。利用先进的计算机技术和计算机管理体系。可以很好的为企业的发展增添动力。人工智能的发展、电子预算管理系统的应用，使得各种预算和支出更加平衡、预算更加准确、更富有效率，适当的弹性预算目标也为预算带来更好的成效。利用现代计算机管理系统，使得管理的效率和效果更好，这些，无不为全面预算管理体系的完善提供了更好的工具和前景。

可以根据以往的数据进行分类汇总，这样你就可以得到以往该类事物的开支

全面预算的实施重在预算编制和执行控制，特别是大型集团企业。推荐“易磐Eplanning”全面预算管理系统，可以大幅降低编制的时间成本，缩短编制周期。可以电话索取行业案例。

从预算控制到有效的预算管理，可采取如下方法:1、建立健全的全面预算组织结构，任何一个管理系统的有效运行，都必须有一套逻辑科学、合理规范、结构严谨的组织制度体系作保障，全面预算管理也不例外。 博科资讯全面预算建议建立预算管理网络作为管理组织体系，预算管理网络主要包括预算管理委员会和预算专职部门；2、提高预算执行的权威性，博科资讯全面预算管理咨询中心推崇平衡计分卡方法，建立在战略导向和平衡积分卡基础上的企业全面预算管理，在统筹企业发展战略以及兼顾客户、企业流程、财务和学习与成长四个维度的基础上，无论是预算信息、预算视角还是预算指标及重点都得到了极大的延伸；3、建立合理的预算考核制度，建立合理的预算考核制度，确保其严肃性，是实现企业全面预算管理，提高预算管理的控制和约束力的可靠保证。预算考评是对企业内部各级责任中心预算执行结果的考核和评价，通常以预算的各项指标为依据，对全面预算的执行情况进行系统的记录和计量，并定期编制预算反馈报告，将实际完成情况与预算对比来考核各责任中心的工作成果，从而进行有效的纠偏和奖惩。

一、地勘单位预算管理的特点（一）资金来源渠道多元化地勘单位的资金来源既有政府拨款又有社会资金，其中政府拨款又包括国家拨款和省市自治区拨款，而社会资金主要是地勘单位承接市场项目或开展多种经营业务而获得的社会资金。地勘单位在编制单位预算时要区分资金来源及渠道。（二）业务种类多样化目前地勘单位的业务种类主要有勘查项目、工程项目和多种经营项目三类，其中多种经营项目又包括矿业开发、工业生产、商业、运输业等，而且随着地勘单位改革的推进，地勘单位市场化的业务占比在逐渐提高。（三）考核组织层次多目前，我国地勘单位的管理层级划分为省局、大队两级法人组织。而大队的管理考核层级进一步划分为分队、项目、机台、班组直至个人级次。（四）考核内容多样化、差异化一般来说，地勘单位较多倾向于按地质项目进行考核，各项目再进一步按单孔考核、单机考核或部门考核。不同单位的具体考核指标和口径存在差异。而且，不同单位的考核差别还体现在，有的单位只考核组织不考核项目或者只考核项目不考核组织，而另一些单位会既要考核组织也要考核项目。（五）预算管理水平参差不齐由于地勘单位是我国经济体制改革推进最为缓慢的行业，不少地区吃皇粮的观念较为严重，沿海沿江经济较发达省份因为地质市场活跃，这些地区的管理水平多数高于内陆和偏远地区。总体上看，我国地勘单位的预算管理水平差异较大。除了使用政府拨款必须执行政府预算资金管理的要求，对自身经营项目的预算管理方面，各省份的差异尤其明显。由于地质生产作业作业地点流动性强，而且承担较大或特大地质项目时，一家地勘单位无法及时完成工作任务，经常存在多家地勘单位组合作业的情况，这种组合既有系统内组合，也有系统外组合。因此给预算管理带来了较大困难，特别是地广、点多、线长，野外作业，网络适时连接困难，无法及时将生产业务数据和生产费用数据录入预算管理系统。因此，地勘单位特有的生产方式对预算管理的实施带来了较大困难。二、地勘单位预算管理的内容地勘单位预算按内容一般分为生产经营（业务）预算、财务预算、资本预算和筹资预算。（一）业务预算业务预算是指单位日常发生的各项基本活动的预算，通常包括销售预算（收入预算）、生产预算、营销及费用预算等。业务预算是构成地勘单位预算体系的主体，是财务预算和其他预算的基础。地勘单位业务预算分为地勘业务预算和经营业务预算两部分。地勘业务预算按照国家统一的事业单位预算报表和预算项目，结合地勘单位的事业任务编制。经营业务预算按照各单位年度经营业务目标编制。（二）资本预算由于地勘单位管理体制的特殊性，地勘事业活动多由财政拨款支持，不涉及资本预算。地勘单位近年来开展经营业务的比例有大幅提高，为了提高资金使用效率，开展经营业务应该编制资本预算。资本预算是指地勘单位在预算期内进行资本投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。要提高地勘单位的投资效益，必须从整体效益和长远利益出发，加强预算管理。资本预算的过程，也是投资分析和决策的过程。地勘单位要强化资本预算的编制和约束作用，以提高投资效益。重点要做好投资分析和投资决策工作：1.资本预算的投资分析阶段优先投资项目是规避风险取得投资效益的首要环节，决策失误就会造成巨额资金的沉没。加强可行性研究工作是提高投资项目成功率的重要手段和方法。2.资本预算的决策阶段在资本预算的决策阶段关键是资本预算权限的划分。决策权如果过于集中在高级管理层，由于信息不对称，可能造成失误；决策权过于分散在基层，由于基层的目标可能与企业的目标不一致，可能造成“宽打窄用”的现象。另外还要充分发挥资本预算管理的控制职能。资本投资的预算编制要细化，特别是要明确资本支出时间、资本支出结构和资本支出数额。根据资本支出数额和时间以及自有资金的情况，来相应安排各种筹资预算，使筹资预算和资本预算相协调。保证按照原定的投资计划支付资金，不得随时改变资金的用途和增减投资数额。（三）筹资预算筹资预算就是为了筹集资金而编制的预算。筹资预算的编制应该与资本预算结合在一起，筹资的时间和数量最好是与资本预算中投资时间和金额相趋同，尽量减少所筹集资金占用的时间，提高资金使用效益。筹资预算主要解决的问题是及时筹集到使用费用较低的资金，以解决资金短缺的矛盾。筹资方式主要包括借款筹资（长期借款、短期借款、发行债券等）和发行权益工具（发行股票、配股和增发股票等）筹资两大类。此外，地勘单位还可以利用融资租赁进行融资。融资租赁一般要比借款后再购买设备来得更快，它集融资与融物于一身，可使企业尽快形成生产能力。融资租赁的限制性条件也很少，租金在整个租赁期内分摊，适当减轻了企业的偿债风险。地勘单位在编制融资预算时，要注意还本付息的预算。确保到期债务本金和利息的及时偿还，合理安排还债资金的来源，维护单位的信誉。（四）财务预算业务预算、资本预算和筹资预算最终要综合汇总成财务预算，用来揭示和反映预算期内企业的财务状况、经营成果和现金流量方面的情况。财务预算主要包括预计资产负债表、预计损益表和预计现金流量表。1.损益预算损益预算表是反映企业预计的收入和成本费用综合情况的报表，通过编制损益预算表可以了解预期利润的构成和可实现的情况。损益预算表是现金收支情况预算表和资产负债情况预算表的编制基础，因此必须提高损益预算表的编制精度。2.现金收支情况预算通过编制现金收支情况预算可以了解企业获得现金的能力，为企业开展下一步经营活动提供信息，可以揭示现金过剩或不足的的具体数量和具体时间，使财务部门能够将暂时过剩的现金还本付息或者投资，提高资金占用的效益；在现金短缺之前积极安排筹资，确保经营活动的正常进行；可以预测企业未来到期债务的直接偿付能力，如果未来的现金流量不足，企业应采取补救措施，对其他相关预算项目进行修正。3.资产负债情况预算可以反映企业在预算末期所拥有或控制的经济资源、所承担的现有义务和所有者对净资产的要求权，为各种预算财务指标的计算提供依据。三、地勘单位预算管理的组织体系预算管理的执行主体是预算管理的组织体系。没有执行主体，再好的预算目标也无法实现，预算组织体系设置不当将会影响预算管理的执行效果，部门之间将会相互抵制和摩擦，降低预算管理的效率。单位预算的编制、实施和考评，都需要相应的组织机构来进行运作，没有合理的组织机构设置和明确的责任归属，预算管理的运行就无从谈起。我们认为，一个完善的预算组织体系应由预算管理组织和预算执行组织两个层面组成。（一）地勘单位组织机构分析预算管理具有明确责任、协调关系的重要作用，但是这种作用的发挥是建立在企业组织结构比较合理的基础上的，如果企业的内部组织权责不明、结构松散、没有约束，那么任何管理机制都不会发挥其应有的作用。因此，在预算管理的组织体系中，除了必要的核心领导机构之外，还要有合理、高效的内部组织机构基础，在此基础上建立科学的预算责任网络体系。当前我国地勘单位的运营管理主要采用扁平化管理体制，即省级地勘局-大队－分队－机台-班组多级管理机制。（二）预算管理组织的构建对预算管理来说，单位的预算管理委员会是预算管理的最高管理机构。预算管理委员会的主要职责是组织有关人员对目标进行预测、审查、研究、协调各种预算事项。预算管理委员会主持召开的预算会议，是各部门主管参加预算目标的确定、对预算进行调整的主要形式。预算管理委员会的主要职责包括以下几项：（1）制订有关预算管理的政策、规定、制度等相关文件；（2）组织企业有关部门或聘请有关专家对目标的确定进行预测；（3）审议、确定目标，提出预算编制的方针和程序；（4）审查各部门编制的预算草案及整体预算方案，并就必要的改善对策提出建议；（5）在预算编制、执行过程中发现部门间有彼此抵触现象时，予以必要的协调；（6）将经过审查的预算提交董事会，通过后下达正式预算；（7）接受预算与实际比较的定期预算报告，在予以认真分析、研究的基础上提出改善的建议；（8）根据需要，就预算的修正加以审议并做出相关决定。在实践中预算管理委员会一般是非常设机构，以召开定期、临时会议的形式来处理预算管理中的一些重要工作，日常工作可以由预算管理办公室来开展。由预算管理办公室来具体负责预算的汇总编制，并处理日常事务。另外由于预算管理目标的确定、预算考评、预算差异分析主要是以财务指标为依据的，财务部门在预算管理中有重要的作用，因此，很多单位在财务部门内设预算管理办公室，在预算管理委员会的授权之下开展预算管理的日常工作。（三）预算执行组织的构建通过编制预算，单位的目标得以分解、落实，明确了各职能部门在实现目标过程中的具体任务。所以，梳理清楚各职能部门的责任归属，明确界定各职能部门的权力、义务关系，是预算管理模式运行的一个基本前提，也是预算机制顺畅运行的必要条件。通常企业将预算总目标划分为几个分目标或者称为分预算，并指定相应的下级部门去完成，每个分目标或分预算再根据具体情况划分为更小的子目标或子预算，并指定更下一级的部门去完成。这样，每个部门都被赋予了一定的责任，成为预算管理的不同责任中心，整个企业就形成了一个预算管理的责任网络。预算管理责任网络是以企业的组织结构为基础，本着高效、经济、权责分明的原则来建立的，预算管理责任网络的构建实际上就是在企业组织结构的基础上确定责任中心，并理清这些责任中心之间的关系。责任中心是企业内部成本、利润、投资的发生单位，这些内部单位被要求完成特定的职责，其责任人被赋予一定的权力，以便对该责任区域进行有效的控制。根据不同责任中心的控制范围和责任对象的特点，可将其分为三种：成本中心、利润中心和投资中心。1.成本中心及其职责成本中心是责任人只对其责任区域内发生的成本负责的一种责任中心。成本中心是成本发生单位，一般没有收入，或仅有无规律的少量收入，其责任人可以对成本的发生进行控制，但不能控制收入与投资，因此成本中心只需对成本负责，无需对利润情况和投资效果承担责任。成本中心又可以分成两种：标准成本中心和费用中心。通常，分队、机台、班组可以认定为成本中心。费用中心，适用于那些产出物不能用财务指标来衡量或者投入和产出之间没有密切关系的单位。这些单位包括一般机关管理部门。通常，在成本中心的确定过程中，要考虑其对发生的成本费用的可控性来确定其责任。假如某责任中心通过自己的行动能有效地影响一项成本的数额，那么，该中心要对这些成本负责；假如某责任中心有权使用某种劳务或资产，它就对这些劳务或资产的成本负责。可控制成本与不可控制成本，是根据特定责任中心对成本的可控性划分的，一项成本对某个责任中心来说是可控的，对另一责任中心来说则可能是不可控的。从一个成本中心来看，变动成本大多是可控成本，固定成本大多是不可控成本，然而，这种划分并不是绝对的，还要结合有关情况按成本的习性作具体分析。再从成本的发生同各个成本中心的关系看，由各个成本中心直接发生的成本，大多属于直接成本，其可控因素居多；由其他部门分配来的成本，大多属于间接成本，其可控因素居少。对于每项需要加以控制的费用，各责任中心都必须确定主要责任人。尽管每一个责任人都有其明确的责任范围，但并不是对责任范围内所发生的费用都要负责，有的应负主要责任，有的只负次要责任，各级责任人只能控制各自责任范围内的可控费用。而实践中，总会有些费用项目难以确定责任归属，对这些费用项目不宜硬性归属到某个部门，可由企业财务部门直接控制。2.利润中心及其职责利润中心是既能控制成本，又能控制收入的责任单位。因此它不但要对成本和收入负责，也要对收入与成本的差额即利润负责。利润中心属于企业中的较高层次，有独立的、经常性的收入来源。利润中心有两种类型，即自然的利润中心和人为的利润中心。利润中心主要对其可以控制的利润负责，也就是对利息、摊销、税收前利润负责，利润中心没有对外筹资和投资的权力。3.投资中心及其职责投资中心是指不仅能控制成本和收入，而且能控制占用资产的单位或部门。在预算管理中，该责任中心不仅要对成本、收入、预算负责，而且还必须对其与目标投资利润率或资产利润率相关的资本预算负责。正因为如此，只有具备经营决策权和投资决策权的独立经营单位才能成为投资中心。投资中心的具体责任人应该是以队长、厂长、经理为代表的企业最高决策层。

　　导语：全面预算是对企业内部的人力、物力、财力等资源进行合理分配、考核和控制，以有效地组织、协调企业生产经营活动，完成既定经营和战略目标的系统化管理方法和工具。是由一系列预算所构成的预算体系，是由预算规划、编制、执行、控制、考核所组成的管理过程。 　　企业实施全面预算管理有哪些作用 　　一、实施全面预算管理的必要性 　　目前国内一些企业对全面预算管理在认识上存在误区，把全面预算管理等同于传统的计划管理，或者认为只是成本控制的工具。实际上全面预算是一项科学的控制行为，它涵盖企业的投资、经营和财务等企业所能涉及的所有方面，已成为现代企业管理的国际惯例。随着企业的不断发展，做大做强之后的企业(集团)将拥有强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构，全面预算可以起到统合所有这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用。 　　(一)实施全面预算管理是企业战略规划和资源分配的需要 　　制定企业的发展方向和目标，是企业领导人的主要责任之一。并且实现目标的重要关键点就是选择何种战略，而战略性预算是选择的基础。全面预算管理是将战略目标、战略规划在未来一定的期间进行的详细分解和数字化过程，是将战略规划与年度经营计划一并监控的过程。它能直观告知的领导层，可供分配使用的资源种类和资源数量的多少，进而更加科学、合理的分配和使用资源。 　　(二)实施全面预算是绩效管理与成本控制的需要 　　绩效管理是企业管理的基础，是进行员工绩效考核的主要依据，通过绩效与预算管理相结合，使公司对其部门和员工的考核真正做到“有章可循、有法可依”。预算指标的下达的一个标志性结果，就是上级领导与下级管理者签订经营承包目标责任书，确立各自的责任、安全生产目标、绩效目标等等。 　　通过全面预算对费用支出的控制功能，有效降低企业的各项成本费用。通过提高预算编制的全员参与性，在全员目标成本管理的过程中激发全体员工的积极性、主观能动性。本着“经营一元钱，节约一分钱”的思想，加大控制和降低成本力度，降低成本有两种途径。一方面是责任部门进一步加大对外部费用的管控，降低成本，例如：采购部门降低采购成本等等;其二、责任部门的员工自主成本意识的提高。比如：员工会有意识的“不该花的钱不花”，通过自主意识减少不合理开支，达到全面预算管理的目标。 　　(三)实施全面预算管理是风险控制的需要 　　企业主要风险包括运营风险、财务风险、和内部控制风险。以全面预算管理为主的控制，是控制风险较为强硬的一面。因为预算指标一经下达，原则上是不进行修改的。全面预算是企业领导层进行事前控制、事中控制、事后分析的有效工具， 　　全面预算还可以有效地揭示出下一个预算期间企业的经营情况，预测其中的风险点，以及预算期末可以通过寻找经营活动实际情况与预算的差距，并采取相应风险防控措施可以清晰地发现问题并及时采取相应的风险防控、解决措施，加强和完善内部控制流程，进而达到降低经营风险的目的。 　　二、企业在全面预算管理中存在的问题 　　(一)企业的发展战略不能完全体现在全面预算中 　　部分预算缺少企业的发展战略指标，会导致重视眼前和短期的活动，而忽视示来目标，使用短期预算与企业长期战略不相适应，各期编制的预算无法有效的衔接，预算常常处于混乱的状态，各年度、季度和月份的预算对于企业长期发展目标的实现没有表现出应有的作用。 　　(二)预算缺乏企业整体思想，没有融入全面预算理念 　　部分企业缺乏有效的、完整的预算指标体系，全面预算内容不能将企业经营的各个阶段有机地联系在一起，只能对成本费用或现金流量进行预算控制，或者有但并没有真实地反映未来期间企业的预计的生产经营业绩。造成以上局面主要是各部门之间缺乏有效的沟通，进而影响全面预算的整体效果。 　　(三)预算被当作不同层次管理者之间讨价还价的工具 　　不同层次的管理者为了本单位或部门的利益，在编制和对接预算时经常表现出本位主义思想，做出对自己有利的预算，例如收入预算保守地进行预测、成本费用预算尽可能高的预测，这样可以确保少缴利润等现象。这种现象违背了预算指标应该客观、公正、可靠的要求，影响全面预算的质量。 　　(四)预算在执行过程中缺乏有效的考核与激励措施 　　预算目标不能很好实现重要原因主要表现之一，就是考核和奖惩措施的"制定和落实不到位。 　　由于在制定预算目标时的考核政策和奖惩措施不完善或激励机制不足以激发被考核者的积极性，在预算目标未完成时，导致被考核方刻意回避主观方面的因素，而只强调影响预算目标完成的客观因素，从而导致在考核中掺杂了过多的人为调整因素，使考核、奖惩流动形式。 　　三、提高全面预算管理水平对策分析 　　(一)加强各部门的协调、全员参与，明确预算管理重点 　　预算管理不是财务部门一个部门的就可以完成的，需要生产、销售、安全等各个部门所有员工的积极配合，有必要建立制度化的企业内部信息沟通网络，明确各部门的责任和义务，将大量的市场信息和企业内部的生产经营信息紧密与预算编制结合起来，紧紧围绕全面预算管理的重点工作，制定出切实可行的预算报告。最重要的一点，全面预算管理一定需要企业领导层的积极支持和配合。 　　由于全面预算管理要求的质量高，进而也提高了对财务人员素质的要求。财务人员不仅要对财务相关业务熟悉，还要熟知企业所有生产经营环节业务，使财务管理和预算管理真正落实到每一个具体环节。 　　(二)加强基础工作建设、强化预算控制体系，建立健全内部控制制度 　　全面预算要求的基础工作，包括财务核算体系的建立和完善，各部门各岗位责任制的建立、有关生产技术标准和流程标准化的建立和完善等。最重要的是围绕实现企业全面预算，建立健全内部控制制度，提高预算的控制和约束力，建立企业内部的目标控制、程序控制和制度控制的全方面管理平台。建立健全内控制度，将全方位的预算控制渗透到企业各个业务流程，涵盖企业的所有部门和岗位 ，不能留有任何死角。 　　(三)整合信息化资源，建立功能完备的预算管理软件系统 　　企业应进一步整合ERP系统、财务管理信息系统、资金集中管理系统、人力资源管理信息系统、企业管理信息系统等所有的信息化工程，实现企业管理的信息化。 　　预算管理信息系统除了在预算编制方面应当能够自动完成各下级单位预算报表的合并汇总工作。在预算执行控制方面，软件能够达到与财务管理信息系统的无缝联接，自动对预算执行情况进行实时监控。在预算分析方面，可以提供全方位、多角度的预算分析报告，为生产经营提供可靠的管理信息。功能强大的预算管理软件可以提高从预算编制，到执行控制再到预算考核的各工作环节的工作效率。通过计算机网络的运用，将企业经营管理过程各个分、子系统的管理休息实行实时处理，信息共享，可以使全面预算管理体制得到进一步的完善和发展。 　　(四)建立力度适当的奖励机制，引导自行挖潜增效的潜力 　　无论哪一种方式，严格考评都是关键。在预算监控方面，加强内控检查和内部审计工作，并依据制度对未达到预算目标，不合理开支过大的责任人要严加考核。建立和解决的是“快牛”与“慢牛”之间的平衡有效的激励机制。在激励方面，可以通过未来一定时期内建立长期的、比较积极的激励政策引导责任人挖潜增效，降本减费，达到全面预算指标的完成。

全面预算的基础是什么 全面预算管理是由预叮编制、预算审批、预算调整、预算执行控制、预算分析等构成的闭环系统，实现地产企业在集团、分公司、专案的多层级预算管理，并结合明源售楼管理、成本管理、费用管理系统，实现对预算的过程预警与管控，通过直接提取业务系统中执行资料与预算资料进行对比分析寻找差异。通过实施明源全面预算管理系统帮助企业规范预算管理流程、提高预算编制水平、缩短编制时间，从而提高企业预算管理水平。 综合来说全面预算基础在于做好成本控制和分析，把日常管理费用、报销支出等流程梳理好或用软体管控做好预算控制才是全面预算的基础。 简述全面预算编制内容 全面预算的编制方法： 1、固定预算：根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算专案，如固定成本等。2、弹性预算：在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与业务量有关的成本(费用)、利润等预算专案，如变动成本、混合成本等。 3、滚动预算是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，适用于季度预算的编制的销售预算、生产预算。 4、零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算专案，如对外投资、对外捐赠等。 5、概率预算是对具有不确定性的预算专案，估计其发生各种变化的概率，根据可能出现的最大值和最小值计算其期望值，从而编制的预算，一般适用于难以推测预测变动趋势的预算专案，如销售新产品、开拓新业务等。 编制程式： 1、预算编制程式：企业编制预算，一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程式进行。 1.下达目标。企业董事会或经理办公会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上提出下一年度企业财务预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定财务预算编制的政策，由预算管理层下达各部门。 2.编制上报。各部门按照预算管理层下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本部门财务预算方案上报企业财务管理部门。 3.审查平衡。企业财务管理部门对各部门上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，预算管理层应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给各有关部门予以修正。 4.审议批准。企业财务管理部门在各部门修正调整的基础上，编制出企业财务预算方案，报预算管理层讨论。对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项，企业预算管理层应当责成有关部门进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，企业财务管理部门正式编制企业年度财务预算草案，提交董事会或总经办审议批准。 5.下达执行。企业财务管理部门对董事会或总经办审议批准的年度总预算，分解成一系列的指标体系，由财务预算管理层逐级下达各部门执行。 全面预算的编制方法？ 一、增量预演算法与零基预演算法 编制预算的方法按其出发点的特征不同，可分为增量预算方法和零基预算方法两大类。 （一）增量预演算法 增量预演算法又称调整预演算法，是指以基期水平为基础，分析预算期业务量水平及有关影响因素的变动情况，通过调整基期专案及数额，编制相关预算的方法。 增量预算方法的前提条件是：（1）现有的业务活动是企业所必需的；（2）原有的各项业务都是合理的。 增量预算方法的缺点是当预算期的情况发生变化，预算数额受到基期不合理因素的干扰，可能导致预算的不准确，不利于调动各部达成预算目标的积极性。 （二）零基预演算法 零基预演算法是“以零为基础编制预算”的方法，采用零基预演算法在编制费用预算时，不考虑以往期间的费用专案和费用数额，主要根据预算期的需要和可能分析费用专案和费用数额的合理性，综合平衡编制费用预算。 应用零基预演算法编制费用预算的优点是，不受前期费用专案和费用水平的制约，能够调动各部门降低费用的积极性。但其缺点是编制工作量大。 二、固定预演算法与弹性预演算法 编制预算的方法按其业务量基础的数量特征不同，可分为固定预算方法和弹性预算方法。 （一）固定预演算法 固定预演算法又称静态预演算法，是指在编制预算时，只根据预算期内正常、可实现的某一固定的业务量（如生产量、销售量等）水平作为唯一基础来编制预算的方法。 固定预演算法存在适应性差和可比性差的缺点。一般适用于经营业务稳定，生产产品产销量稳定，能准确预测产品需求及产品成本的企业，也可用于编制固定费用预算。 （二）弹性预演算法 弹性预演算法又称动态预演算法，是在成本性态分析的基础上，依据业务量、成本和利润之间的联动关系，按照预算期内可能的一系列业务量（如生产量、销售量、工时等）水平编制系列预算的系列预算方法。 编制弹性预算，要选用一个最能代表生产经营活动水平的业务量计量单位。 弹性预演算法所采用的业务量范围，视企业或部门的业务量变化情况而定，务必使实际业务量不至于超出相关的业务量范围。一般来说，可定在正常生产能力的70%～ll0%之间，或以历史上最高业务量和最低业务量为其上下限。弹性预演算法编制预算的准确性，在很大程度上取决于成本性态分析的可靠性。 与按特定业务量水平编制的固定预算相比，弹性预算有两个显著特点：（1）弹性预算是按一系列业务量水平编制的，从而扩大了预算的适用范围；（2）弹性预算是按成本性态分类列示的，在预算执行中可以计算一定实际业务量的预算成本，便于预算执行的评价和考核。 运用弹性预演算法编制预算的基本步骤是： （1）选择业务量的计量单位； （2）确定适用的业务量范围； （3）逐项研究并确定各项成本和业务量之间的数量关系； （4）计算各项预算成本，并用一定的方式来表达。 弹性预演算法又分为公式法和列表法两种具体方法： 1.公式法 公式法是运用总成本性态模型，测算预算期的成本费用数额，并编制成本费用预算的方法。根据成本性态，成本与业务量之间的数量关系可用公式表示为： y=a+bx 其中，y表示某项预算成本总额，a表示该项成本汇总的预算固定成本额，b表示该项成本中的预算单位变动成本额，x表示预计业务量。 公式法的优点是便于计算任何业务量的预算成本。但是，阶梯成本和曲线成本只能用数学方法修正为直线，才能应用公式法。必要时，还需在“备注”中说明适用不同业务量范围的固定费用和单位变动费用。 2.列表法 列表法是在预计的业务量范围内将业务量分为...... 全面预算的主要内容是什么？ 全面预算主要包括三个部分：业务预算、专门决策预算和财务预算。①业务预算：业务预算是基础，主要包括与企业日常业务直接相关的销售预算(业务预算的编制起点)、生产预算、直接材料及采购预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、期末存货预算销售及管理用预算等。 ②专门决策预算：专门决策预算是指企业为那些在预算期内不经常发生的、一次性业务活动所编制的预算，主要包括：根据长期投资决策结论编制的与购置、更新、改造、扩建固定资产决策有关的资本支出预算；与资源开发、产品改造和新产品试制有关的生产经营决策预算等。 ③财务预算：财务预算主要反映企业预算期现金收支、经营成果和财务状况的各项预算，包括：现金预算、预计利润表和预计资产负债表。财务预算是以来于业务预算和专门决策预算而编制的，是整个预算体系的主体。 企业编制全面预算主要以什么为主? 企业编制全面预算主要以财务部门为主，财务部门以外的其他职能部门具体负责本部门所涉财务预算的编制、执行、分析及控制等工作。 全面预算是以战略目标为出发点，以市场需求为导向，全体员工参与，涉及到企业生产经营全部内容的预算体系。全面预算是由企业不同部门的当事人共同组织执行的，是一个综合性的管理系统，不能将财务计划视为全面预算，更不能以财务管理部门取代全面预算管理组织。在全面预算管理体系中，财务部门以外的其他职能部门具体负责本部门所涉财处预算的编制、执行、分析及控制等工作，其主要负责人参与企业财务预算委员会的工作，并对本部门财务预算执行结果承担责任。 怎样才能编制好全面预算？ 1、了解 *** 预算相关的条例和使用要求，已经类目说明。 2、跟相关的部门多沟通，了解他们的规划和计划。 3、预算其实就是对工作的量化要求，所以，要把现有的规划量化。 什么是全面预算？其起点如何确定？ 全面预算包括，业务预算，专门决策预算，财务预算。其中，业务预算包括销售预算、采购预算、生产预算、直接人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、销售及管理费用预算。专门决策预算，是指不经常发生的，一次性的比较重要的预算。财务预算是现金预算、预计资产负债表、预计利润表。其中，业务预算和专门预算是分预算，财务预算是总预算。 全面预算以销售预算为起点。根据销售预算，编制一系列的业务预算，以及回款和现金预算。最后形鸡预计资产负债表和预计利润表。 我国企业在编制全面预算中，会遇到哪些典型的困难 目前企业在编制预算工作中存在以下几个亟待解决的问题： （一）预算编制与企业实际情况相脱离 基层企业的预计收入利润指标主要是以上级企业下达的经营目标责任书中的目标收入利润为基础，在此基础上倒挤成本费用指标而编制出来的，并没有更多的考虑企业生命周期、行业特点以及外部市场和环境因素对实际经营情况的影响，造成编制出的预算和实际情况不相符，预算脱离企业的实际情况。 （二）预算编制方法比较单一 在预算编制中，大多数企业均采用定期预算和固定预算的编制方法，而很少采用其他预算编制方法，更有甚者有的预算编制人员直接在上年指标实际发生数的基础上乘以一个固定的增长率就计算得出预算指标，这种简单和模式化的预算编制方法直接影响了预算的实际可执行性。 （三）预算编制所需详细基础资料的取得受企业管理水平的制约 预算编制的基础资料主要来源于各个责任中心，各个责任中心需提供的预算编制的基础资料资料主要包括：各责任中心的战略规划和年度预算目标，外部环境和内部环境分析，历史资料和上年资料分析，经营预测和财务预测，经营计划和工作计划。因多数责任中心的管理基础不够牢固，无法向预算编制部门提供详尽的基础资料，这些预算所需的基础资料大多只能依赖于财务的历史资料和编制人员的专业经验判断，特别是对关键费用的预算也只能采用财务估计匡算，预算部门这种闭门造车式的预算编制方法，削弱了预算的合理性和对业务的指导作用，导致预算的责权利不匹配。 （四）预算管理组织职责界定不清，相关部门之间缺乏多角度的配合与沟通 在实际工作中财务部门往往包揽了预算编制的全部工作，业务部门的参与和协作不够，致使预算的编制与执行相互脱节。 全面预算的内容包括（） D销售预算 成本费用预算和资本预算 编制全面预算的起点是（） B:销售预算 书中“其中销售预算又是业务预算的编制起点”

预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。 预算是行为计划的量化，这种量化有助于管理者协调、贯彻计划，是一种重要的管理工具 1.制定计划，预算有助于管理者通过计划具体的行为来确定可行的目标，同时能使管理者考虑各种可能的情形； 　　 2.促进合作与交流，总预算能协调组织的活动，使得管理者全盘考虑整个价值链之间的相互联系，预算是一个有效的沟通手段，能触及到企业的各个角落； 　　 3.有助于业绩评价，通过预算管理各项目标的预测、组织实施，能促进企业各项目标的实现，保证企业各项目标的不断提高和优化，是体现企业业绩的一种好的管理模式； 　 4.激励员工。预算的过程会促进管理者及全体员工面向未来，促进发展，有助于增强预见性，避免盲目行为，激励员工完成企业的目标。 　　 正是由于预算管理具备以上优势，它才能在大企业中得以广泛应用，并取得了好的效果。企业预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化。预算管理的特点　　预算管理的核心在于“全面”二字，它具有全额、全程、全员的特点。 企业在推行全面预算管理时缺乏明确的战略指导，在没有战略指导的前提下进行预算管理，年度预算指标与企业目标之间缺乏直接明确的联系，使各责任部门无法看到自身行为对企业目标的影响与作用，很容易出现目标置换问题，即责任部门预算目标取代企业总体目标和部门局部效益的提高，从而忽略了企业的总体目标。 全面预算管理系统自身缺陷也是造成预算管理效果不理想的一个重要原因，传统全面预算管理过分强调财务指标重要性，而忽视作为企业长期价值驱动因素的非财务指标，比如顾客满意度、技术领先等指标的重要性;过分强调财务资本对维系企业生存与发展的作用，忽视人力资本、顾客资本等非财务资本对获取企业核心竞争力及长期经营业绩的影响;过分强调企业内部因素重要性，忽视外部因素影响，其结果必然导致预算目标与企业战略严重脱钩，极易诱使企业过分追求短期经营效益而忽视长期经营效益，进而违背预算管理的本意。 企业战略预算管理正是企业为了谋求长期、相对平稳的发展，从企业整体利益出发，确立企业任务与经营目标，并就企业内外部资源利用、产品投资组合、增长机会选择、生长环境适应及不断提高投资收益率、市场占有率、销售增长率等问题进行谋划和决策，然后依靠企业内部力量将这些谋划和决策付诸实施的动态决策过程。显然，要改变目前预算管理的不足，惟有考虑战略问题，实施战略预算管理。 战略预算管理是外向性的预算管理。战略预算管理的着眼点是外部环境，要求将价值链分析融入预算管理中，对与预算编制与控制相关的研究开发、设计、生产、销售、配送、售后服务等各价值链环节进行分析，即把企业预算管理纳入整个市场环境中予以全面考察。这一点在目前国内的企业预算实务方面比较欠缺。虽然大部分企业已经认同全面预算应以市场为基础编制，但在实际编制预算时仍主要以生产为导向，在此基础上做出的生产与销售决策的合理性和正确性就受到很大限制。 战略预算管理是全局性的预算管理。战略预算管理以企业全局为对象，要求企业预算根据总体发展战略来制定。就目前我国企业现状来看，企业普遍编制生产、销售和费用预算，但一般较少编制资本支出预算、现金流量预算、预计资产负债表、预计损益表等，重经营预算、轻财务预算现象还很广泛。这种偏重日常生产经营活动的预算编制与控制，一方面，导致企业对整体资源缺乏合理的安排和规划;另一方面，也说明企业整体、系统、战略的思考意识不强，对企业长远的财务状况、盈利能力和现金流动性缺乏必要的分析与判断，这必然导致全面预算的职能不能充分、有效地发挥。 战略预算管理是长期性的预算管理。战略预算管理首先立足于企业长远的战略目标，以长期预算指导、约束短期预算，规定短期预算的方向及近期应达到的阶段性目标。长期预算主要是一种战略性管理，短期预算主要是一种战术性管理，在这二者当中，应始终以战略性的长期预算为指导。而我国企业往往把年度预算作为主要管理基础，对长期预算显得较薄弱，此外，随意改动预算指标的情况也时有发生。这种做法表明这类企业不仅缺乏对长期预算的应有重视，而且也人为割裂了长期预算与短期预算之间的内在联系。 战略预算管理是动态性的预算管理。首先，企业战略目标的确定是和特定的内外部环境相适应，在环境发生变化时还要相应做出调整。处于初创期、发展期、成熟期或衰落期不同发展阶段的企业，必然要采取不同的战略方针，并要根据市场环境及企业本身实力变化相应地做出调整。所以，企业战略不是既定不变而是经常变化。这就要求企业随着战略的变化而及时调整经营管理活动。战略预算管理可以更准确及时地反映企业战略方针，通过多种指标业绩考评促使企业经营管理措施的调整。其次，战略预算管理是按月或按季进行滚动性编制，并不是静态的过程，并且可以根据企业发展的实际情况编制临时预算或项目预算。因此，与传统全面预算管理相比，战略全面预算管理更具有动态控制特征。　 预算是行为计划的量化，这种量化有助于管理者协调、贯彻计划，是一种重要的管理工具。预算具有以下优点： 1.制定计划　　预算有助于管理者通过计划具体的行为来确定可行的目标，同时能使管理者考虑各种可能的情形； 2.促进合作与交流　　总预算能协调组织的活动，使得管理者全盘考虑整个价值链之间的相互联系，预算是一个有效的沟通手段，能触及到企业的各个角落； 3.有助于业绩评价　　通过预算管理各项目标的预测、组织实施，能促进企业各项目标的实现，保证企业各项目标的不断提高和优化，是体现企业业绩的一种好的管理模式； 4.激励员工　　预算的过程会促进管理者及全体员工面向未来，促进发展，有助于增强预见性，避免盲目行为，激励员工完成企业的目标。 　　正是由于预算管理具备以上优势，它才能在大企业中得以广泛应用，并取得了好的效果。企业预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化。

缓解酒店顾客的还款压力，提升酒店的营业额。余额代偿(balancetransfer)又称跨机构信用卡账单分期，是指信用卡持卡人偿还发卡银行的信用卡账单时，通过在第三方机构申请较低利率(低于信用卡账单分期利率)贷款的方式一次结清信用卡账单，再分期还款给金融机构的过程。信用卡余额代偿实际上为消费者提供了资金的中短期流动性，消费者通过低利率的代偿借款替换了高利率信用卡贷款余额。这样一来，既可以降低还款付息的压力，又能提升消费能力。

　　 摘要： 　　市场经济下的企业运行具有竞争性和风险性，必须不断优化和改进现有的预算管理模式，才能满足企业探索发展的需要。依据价值管理理念，权衡收益和风险的关系，构建涵盖风险识别、风险分析及评估、风险应对在内的预算风险管理机制，形成贯穿企业预算管理全过程的动态管理回路，并以信息决策系统作为辅助风险管理的工具，以适应企业价值创造的经营目标，持续优化预算管理活动效果，最终实现价值—风险—增长的三维平衡发展。 　　 关键词： 　　价值创造;风险预算;风险识别;风险评估;风险应对;决策支持系统 　　风险管理和公司治理显著地影响公司的控制问题及包括管理会计在内的组织管理活动，以预算为基础的管理控制必须与风险管理结合起来综合考虑。以企业价值为导向，预算管理者改变对风险与控制的思考，面向未来，使预算管理活动更加贴近组织的价值链，实现盈利、风险和增长平衡发展的目的。 　　预算文献中对有关的预算偏见、预算参与、业绩评价的研究较多，对预算风险的研究较少，还很不成熟。即使研究风险问题，尽管预算的过程与风险是密切相关的，相关的文献多是与预算结果相联系的。现代管理环境下企业基于价值视角实施预算管理，管理的重点不仅仅局限于盈利方面，而是从系统理论和风险视角出发，基于风险进行预算管理过程的决策和控制活动。本文正是基于这一思路，探索企业价值导向下的预算风险管理机制设计问题。 　　 1预算风险管理系统的设计理念 　　预算管理系统是企业内控管理的核心，通过预算可以更好的进行资源配置和战略实施，它和风险管理的结合可以更好的防范和控制经营风险。利用风险管理手段和方法，构建包括风险识别、风险分析和评估、风险应对三个子系统在内的预算风险管理系统，以使风险管理成为企业价值预算的有效手段，如图1所示。 　　从图1可以看出，预算风险管理贯穿企业预算管理的全过程，在预算管理周期循环进行，形成动态风险管理的回路：预算的启动阶段，进行风险辨识，在此基础上明确预算目标; 　　预算的计划阶段，进行风险定性分析，根据风险图确定排序，合理规划资源的分配，确保目标、环境、资源相互之间的满足与平衡; 　　预算的实施阶段，根据风险定量分析和评价，做好风险监控工作，并随内外部环境的变化做出适时调整;预算的收尾阶段，进行风险追踪和风险防范，实现监控与学习的双重目的。 　　 2预算风险管理系统的运行机制 　　2.1预算风险识别子系统 　　预算信息的应用存在预测模型不完备、个人和组织目标分歧两大缺陷，预算过程的效率取决于组织的特征、环境情况、控制系统技术上的正确性、组织成员使用系统提供信息的方式等因素(Otley，1978)。Lukka(1988)在此基础上建立了预算偏见模型，认为存在个人目标、组织因素、权利因素、情境因素等影响预算行为的关键因素[2]。 　　商业风险模型将风险分为环境风险、流程风险和决策信息风险三类： 　　环境风险是外部因素引起的，影响公司目标实现或使公司发生损失的风险，流程风险是由于公司内部流程没有得到有效实施，资产未得到有效保护等因素产生的风险，决策信息风险则是由于战略决策、经营决策和财务决策所使用的信息不恰当、不可靠或未被正确使用而产生的风险。 　　基于上述风险模型的理念和方法，在外部环境和内部能力两方面风险辨识的基础上，从企业资源(价值源泉)-企业能力(价值创造)-管理机制(价值实现)的价值创造全周期考虑相应的风险因素，建立包括外部环境、财务资源和内部运营流程三层瓶颈在内的风险，如图2所示。 　　(1)第一层瓶颈风险：外部不确定环境的影响。这一部分主要由宏观经济环境、石油需求变动、企业生命周期阶段、对外合作关系、商业地理环境、政府法规管制等因素构成，反映了潜在的环境不确定性风险。 　　(2)第二层瓶颈风险：由财务资源能力引起的影响。既包括由于人财物等资源限制引起的预算决策风险，也包括由管理人员能力(权利能力、学习认知能力、规避风险的态度等)引起的预算松弛影响。 　　(3)第三层瓶颈风险：由内部流程能力引起的价值链效率影响[3]。这部分主要由二类因素构成：一部分由开发、生产运作、销售服务等基于价值链上的能力组成，反映了企业运营流程风险(改造内部流程);一部分由企业组织管理能力、组织运行能力、组织体制能力等要素构成，反映了企业管理机制风险(组织结构创新)。 　　2.2预算风险评估子系统 　　对风险的衡量和评估主要包括风险重要性和后果两方面，计算公式如下：R风险=f(P?C)式中，P———风险的时间维度，表示事件发生的概率(可以是客观概率或主观概率);C———风险的空间维度，表示事件发生的后果，包括绝对绩效(与预期比较)和相对绩效(与竞争对手比)两方面。 　　(1)风险的定性分析 　　对各个风险从发生的可能性和影响的严重性两个方面进行风险矩阵图的编制，如图1所示。 　　图3表示的风险图运用方格将风险划分为4个部分。横轴以风险/机会出现的可能性来衡量，纵轴以它的重要性来衡量。4个区域是：低可能性/低重要性(C区域，绿灯区)、低可能性/高重要性(B区域，黄灯区)、高可能性/低重要性(D区域，黄灯区)、高可能性/高重要性(A区域，红灯区)。对高可能性/高重要性要给与更多的关注，一般以深颜色标注。 　　通过绘制风险图，我们可以对预算风险进行确认和计量，分析每个风险的可能性及重要性，以及这些风险的相对位置或者排序，并根据分析的结果制定其风险应对措施[4]。在时间和空间两个维度的基础上，增加发生时间和不断变化的发生概率两个维度，从而画出相应的战略风险地图[5]，更好地指导预算管理。 　　(2)风险的定量分析 　　对于选取的.风险指标，根据收集的资料数据建立概率分布，结合蒙特卡罗模拟法、情景分析、敏感度分析和其他的分析工具及方法，确定预算风险事件发生的概率及其损失程度，从而更全面、更准确地计量风险并进行预测。根据主要风险因素制定有针对性的管理策略，制定目标风险标准、风险指标预警范围、风险控制的方法等。同时，将要控制的主要风险因素作为预算管理的考核指标，分解到各业务部门，随同预算的执行进行动态监控。借助强大的信息管理系统，采用先进有效的风险动态控制和及时处理，达到预算与风险管理结合的实时控制[6]。 　　2.3预算风险应对子系统 　　根据企业的“3C框架”，以预算管理组织(风险管理委员会)为依托，通过建立预算风险管理责任制来实施预算风险管理。根据风险偏好及风险容忍度，对预算管理过程中的不确定性进行的全面管理，风险管理贯穿于预算管理从决策到控制的全过程。 　　2.3.1基于风险敏感因素，合理分配预算资源 　　(1)注重组织(股东、管理者和员工等利益共同体)成员的全面参与，通过上下级协商提高预算信息横向和纵向的透明度，解决组织中信息流动障碍，以确定有效的预算水平。 　　(2)为充分关注预算的组织激励功能，预算目标的确定需要从公司战略、公司治理和内部管理三方面讨论。因此，结合本年度的经营战略、投资重点以及各种可能的环境变化对预算值的影响，滚动确定未来期的预算目标和与之相适应的风险偏好及风险容忍度，作为风险管理的基准[7]。 　　2.3.2基于风险与收益的协调，正确实施预算规划与控制。 　　(1)以扁平化组织结构为依托，以信息技术作为有效工具，有效协同横向和纵向价值链的信息(张瑞君)，实现全方位的会计实时控制、沟通与监控[8]，形成“计划———行动———衡量———学习”的循环回路，进而实现预算价值危机预警与企业流程再造。 　　(2)在企业风险管理(ERM)理念的指导下，进行基于企业风险的预算，围绕经济资本相关概念的整合进行财务危机概率的评估，为公司预期财务定位和整体风险描述提供依据，从而有效进行风险管理[9]。 　　(3)通过业务外包，将不能创造价值的业务单元转交给外包商，组织能获得一笔现金流，从而解放一部分资源用于其他战略投资，以帮助组织重构财务预算，从而改善企业的平衡报表并避免企业对未来投资的不确定性[10]。 　　2.3.3基于风险激励报酬方案，有效实现预算业绩评价。 　　Otley(1999)以管理控制系统框架为基础，对经济增加值(EVA)等管理控制工具进行分析，指出EVA以单一的财务目标为导向，在对管理者充分授权的基础上，考虑长期影响，对传统会计计量模式进行部分调整以此确定具体目标值[11]。正确的激励计划是该方法的核心，通过引入EVA价值管理指标，建立包括财务标准、非财务标准的多维度衡量KPI指标体系进行预算激励制度和考核管理，使预算管理进一步有效协调企业内部各部门之间利益冲突，确保长期预算目标落实到位。 　　 3建立预算风险管理的决策支持系统 　　迈天将波特的价值链延伸为网络环境下的价值流，作为战略监控的基本对象。傅元略进一步指出，在该价值流中，每一价值流都有自身的开始和结束(起点和终点)，可用效用价值数据描述价值流，每一价值流都有其输入和输出。基于价值流的观点，以预算管理信息系统为平台，建立从预算风险信息收集、处理、决策、预警等全过程的风险管理辅助决策系统，以实现快速反应、监督控制的实时性、信息共享性等功能，如图4所示。 　　在图4中，企业预算风险管理的决策支持系统主要包括管理系统和信息系统两部分，管理系统就管理职能和机构设置进行有效的界定，信息系统涵盖从信息收集、处理、存储、决策、预警等全过程的管理[12]，包括信息输入模块、风险识别模块、风险分析工具模块、风险预警及控制模块、风险应对管理模块等。通过预算风险管理信息系统的有效运行，进行合理的预算监控和流程再造，实现风险流和价值流的互动，增强创造价值的效率，最终支持预算风险最小、价值最大目标的完成。 　　 4结论 　　在企业价值导向下，管理者面临的最大挑战就是帮助企业在获得高回报的同时，承受较低的风险。在企业管理系统的环境中，基于风险重新构建关于预算的观念体系、行为规则和作业流程，形成涵盖风险识别、风险分析及评估、风险应对在内的预算风险管理机制，并以信息决策系统作为辅助决策的工具，以帮助预算管理者更好的应对预算风险，在风险/回报的“最佳击球点”进行预算管理，实现价值的持续创造。

管理会计是一个创造企业（或组织）价值的管理控制信息系统。它是在二十世纪初来源于泰罗的科学管理思想，并此后在国外的企业中被得到了广泛运用和持续发展。而当国外企业把它普遍运用于企业的时候，我国仍在继续实行着计划经济体制。改革开放以后，我国才开始把管理会计这门学科在理论界及实务界进行引进和推广。由于起步晚，加之市场经济体制的不健全以及相关政治制度的约束，当前我国大多数企业的管理会计体系缺乏科学性和系统性，与财务会计体系职责划分不明确，缺乏专业的人才队伍，缺乏对企业总体战略目标的关注，同时对企业其他部门的活动情况有失管理，导致对市场环境的反应及适应能力差，不能及时有效的整合资源，进而制约着它对企业创造价值。全面快速的加强管理会计体系建设，发掘管理作用在经济转型中的巨大潜力，是打造我国经济升级版的必然要求。相关专家也表示，管理会计在企业管理以至经济管理中具有战略支撑和基础支持作用。今年以来，财政部多次提出要大力发展管理会计，现已将管理会计定为今后会计改革发展的重点对象，并积极采取有效措施，加强管理会计制度建设，加快管理会计人才培养。一、 ERP系统的理论概述ERP （Enterprise Resource Planning）系统是企业资源计划系统的简称，它是以发达的信息技术为基础，以先进的管理思想为依托，以全面的集成信息为资源，以敏锐的市场眼界为导向，为企业的各项管理职能提供服务的管理系统。现阶段ERP的实施主要集中在大中型企业，同时它的现代化理念体现的比较丰富，并且也在不断的优化中。在当今世界，最高效最先进的现代企业管理模式非它莫属。在ERP环境下，各业务系统之间的数据能达到高度的共享，一切源数据只需要在相应系统中录入一次即可，实现了工作的高效性，又保证了数据的准确性。此外，系统数据的积累、通过先进信息技术科学集成的各种信息为公司的战略规划提供了强有力的支持，保证了它能从公司全局发展的角度考虑，为企业的经营管理和科学决策提供大量有效信息，促进了企业管理水平的提高，进而为企业带来更多的利益。由此看来，ERP是一个运用信息技术的发展来进行管理创新的管理平台。所以，不应把ERP系统仅仅当做一个软件来对待，而应把其看成是一个满载着管理理念的信息资源系统，与管理会计的含义正好相互契合，以便更好的服务于管理会计，促使其真正的为企业创造价值。二、 ERP对管理会计的信息保障作用（一） 成本管理方面1. 精确成本信息首先，ERP采用作业成本法对产品成本进行核算，它是以“作业消耗资源，产品消耗作业”为理论基础，按照业务作业的耗用量来分配成本，比用产量或工时当做分配标准更加合理，促使成本信息更加精确。其次，在 ERP 系统中，财务信息是直接从业务信息那里转过来的，这两个信息共用一个数据库，这消除了人工传输可能带来的风险，加强了信息传输的及时性和准确性。2. 优化成本控制ERP系统把企业的资金流、物流和信息流整合到一起，时效性和联动性是企业产生各项业务数据的鲜明特征，如果ERP系统中一旦发生某项业务，成本方面便会收到相应信息并进行及时记录分析，同时各职能部门的相关人员也能对即时的成本信息予以即时掌握，这种信息的实时性和多维度性，有助于产品成本控制的优化，有助于企业资源的合理配置。3. 提高成本效率集成性是ERP的一大优势，一个完整的企业级数据库是拥有集成性的强大后盾。，这个数据库不但可以对一切企业经营管理所需信息进行记录和监控，还可以将财务部、人资部、市营部和生产部等多个部门的信息汇集在一起，并且对信息进行不断的加工以得出优质的结果，这种系统整合及信息加工与供给，确保了成本工作的完整性，强化了成本决策的科学性，提高了成本管理的效率。（二） 预算管理方面1. 加强预算工作的科学化ERP系统涵盖各种业务系统，这些业务系统的成功运行，保证了企业动静态数据的统一、精确和丰富，同时保证了企业对各种业务数据的查询，比如费用信息、采购信息、支付信息、库存信息、成本信息等，这些信息及时可靠准确，提高了预算编制、控制、调整和考评工作的科学化，并且也为企业高层作出有效的决策提供了有力依据。2. 提高预算调整的合理化在ERP环境下，企业能根据自身需要设置审批等方面的相关调整流程，同时还能对进行模式灵活选择，如直接进行、利用调整单进行和利用调剂单进行。使得预算人员能在预算管理和分析上有更多精力，避免了人为调整带来的风险，加强了对预算进展的管控，这既有利于预算调整审批制度的制定，又提高了预算的柔性化管理，使预算调整更具科学化和合理化。3. 促进全面预算的创新化实施ERP系统时先要对管理系统进行重整，确保系统既能满足企业内部管理的需求，又要满足对外部关联企业管理的需求。全面预算管理系统不应该是封闭系统，而应属于一个环境适应能力较强的开放系统。信息技术、电子数据交换和Internet的应用发展，使全面预算管理系统重构具有希望。而ERP系统则使全面预算管理成为现实，不但体现了全面控制的原则，还有助于顾客目标的实现，很好地满足了全面预算管理系统的新要求。三、 ERP对管理会计的管理提升作用（一） 推进人员素质的全面提高ERP系统的应用为会计人员提供了一个提升知识水平的机会。企业在实施ERP时，需要由熟悉运作流程的会计人员来担任整合工作，成本控制和信息整合功能并非信息人员所能取代。另外，原本由信息部门负责的正式上线的测试把关、系统资源配置管理转而由会计人员来管理。这样促使会计人员的知识更加多元化，转向复合型会计的方向发展。ERP促使会计人员具备如下能力：沟通技能、战略性和关键性的思考能力、关注企业客户和市场发展能力、对关联信息进行科学解释技能以及熟练掌握信息技术等；同时具备如下知识体系：管理科学、信息技术科学、信息系统理论和方法科学、信息系统实施和管理科学等。（二） 促使管理理念的科学发展只有充分考虑人的因素，加强对人的激励和约束机制的管理，管理会计才能创造出更大的价值。其中竞争体制是ERP管理理念中非常重要的角色，它凭借不同员工的不同标准来奖励员工，导致员工为达到目标而努力，从而达到了激励的效果。提高了员工工作的积极性，增强了管理机制的适用性，促进了 “以人为本”的思想在企业中的推广，使管理理念的发展更加科学有效。（三） 巩固管理会计的理论基础管理会计若想拥有它的蓝海，则必须重视它的基础工作，即理论研究。这就要求不仅要合理借鉴其他学科的理论精华，还要对原有的不合理理论抛弃，对其蕴含的精髓吸收和升华。同时还要联系实际，与我国的实际国情紧密结合，这也是完善理论研究的关键。将实证研究方法和规范研究相结合，才能建立起一种既具有一定实践能力，又具有一定指导能力的科学而又完整的管理会计理论体系。而ERP正好能有作用于管理会计理论基础的发展，它来源于企业的实际发展状况，能为其提供实践依据，它包含了丰富的管理思想，能为其提供相应的理论依据。（四） 扩展管理会计的发展领域ERP系统不但可以反映、记录各种经营业务数据活动的过程与其结果，还可以强化管理的广度和深度，为风险管理的分析和规避研究提供充足而又的实时信息。即便是滞后得出的财务信息失真以及风险控制分析的结果，ERP工程所记录的资料仍然可以为今后年度的审计和财务检查工作带来帮助，加强了管理会计对风险管理的控制作用。ERP系统模块化的设计模式促进了对环境变化的反应，进而促进内部控制对控制环境的梳理。ERP环境下信息的透明度得到大大提高，为内部控制提供了实时的数据支持，尤其是基于日常处理工作的日志记录能为内部控制的监督与评价提供依据，加强了管理会计对内部控制的管理作用。ERP系统包含客户关系管理（CRM）这一模块，CRM的关键是为企业最大限度地提供了各种以客户为焦点的资源，管理会计可以集中利用这些现有客户和潜在的客户资源，以及充足的数据信息来参与营销产品设计和策略的制定等，帮助市营部门拓展更多的渠道和市场，加强了管理会计对市场营销的导航作用。四、 总结纵观当今经济形势，管理会计的发展必将成为我国企业的内在需求。ERP的实施无疑会从多方面提升管理会计的价值，一方面它可为管理会计提供大量及时有效的信息，保障财务分析的及时进行，最终提供具有实效性的资料以加强企业决策的科学性；另一方面它可促进管理会计的职能提升，比如在风险管理、内部控制以及市场营销等方面，所以企业在发展过程中应注重ERP的运用。但是同时它在实际的工作中仍与管理会计缺乏完美的对接，如ERP系统中的数据难以与成本软件和预算软件中的数据直接转化，还需要一步一步的录入，增加了相应的工作量；同时ERP在内部控制方面的体系尚未完善，还处在初级设计阶段，而内部控制对企业具有越来越重要的作用，因此理论界和实务界人员要集思广益，共同参与到系统的研究之中，促进ERP在今后的发展中不断的优化，以使其更好的服务于管理会计。

全面预算管理对企业的作用有： 1、全面预算管理从企业的战略目标出发，一开始就以公司所有部门全部业务为基础，合理确定业务项目内容及实施方案对策，从而产生相应的财务预算，测算所有业务活动最终产生的经营效果。所以说全面预算管理从理论方法上确定了预算方案的准确性。这就是越来越多企业采用全面预算管理的根本原因。 2、预算使公司的战略目标得到细化，落实到最基本的单元，使总目标的实现建立在可靠可行的基础之上，降低了经营风险和财务风险。象我们公司最关键的支出是开发成本，控制的好坏直接决定着经营目标的实现与否。因此运用预算管理对工程成本进行事前预测、事中控制、事后考核成为必然。工程预算的起点建立在最小的工程单位之上，按合同、作业项目等，将耗费细化到最直接的作用单元上，是最现场的、最准确的支出。 3、预算量化的过程，是将操作规范、工作过程分解的过程、数量化的过程，与管理工作精细化、标准化相辅相成，组成一个有效的管理体系。企业管理中，从管理制度、操作规范方面，具有定性的含义，而预算则是定量的约束，通过定性、定量两个体系的融合，可以极大地促进各个机制的有效运行。 4、预算管理是一个系统管理，包括全额、全员、全过程，是对企业的所有资源、所有活动进行整合，因此通过预算的运作和管理，能够充分发挥系统的效益。在大型企业，全面预算可以统帅强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构，起着汇融这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用，促使企业从粗放型向集约型的转变，并使关注的重点延伸到经营过程和资本资产的运作过程，也促使企业从原始的、经验的、人为的管理,向科学化、精细化、标准化管理过渡。象我公司大量的支出都集中在工程成本上，系统管理的充分发挥，可以防止安排不周、延误、返工、失误等造成的损失，也能有助及早发现，及早解决。 5、预算既然是全员的活动，预算主体就包括上层、中层及所有员工，预算编制、执行的过程，既涉及到责任部门，又延伸细化到每一个岗位（职工），形成了一个完整严密的预算体系，通过预算体系的效能，激发全体员工主动参与意识，调动全体员工昂扬向上的精神、创新求变的意念，才是我们企业凝聚力之所在，发展动力之所在。 6、预算管理的关键环节是各个责任预算部门，充分发挥部门主管的主观能动性，对其个人的成长和公司的发展将起到事半功倍的效果。部门主管处于承上启下的地位，以怎样的状态面对、操作，对预算管理的最终效果是决定性的。有效的预算管理，实际上也意味着管理职权的下移，一个部门就是一个授权经营单位（销售公司或建筑承包公司），部门主管以统领全局的角度，积极的、主动的、有效的在授权范围内经营，与被动的、保守的、敷衍的工作，效果是不可比拟的。同时也促使个人向成为优秀的企业管理者迈进了一步，为超越自我、自由发展创造良好的氛围。象销售工作具有很强的挑战性、创新性，它直接面对市场，主动培养锻炼自己的竞争意识、超前意识、适应市场的悟性，树立敢于突破的观念，就一定能成为一个优秀的人才，在策略的实用、技巧的灵活、目标的挑战、理念的新颖等方面，要敢想敢干，这也是公司领导要求、鼓励的方向。 7、任何一个企业都想做大、做强，解决决策层和执行层的权限划分、职责定位致关重要，为此，实行全面预算管理成为必然。预算的有效实施，决策层领导根据正常的和非正常的支出、预算内的和预算外的支出，从大量的日常管理、审批中解脱出来，拿出主要精力来研究处理公司全局的发展、规划等战略性的问题，捕捉企业发展的机会；同时通过预算管理对下层的业务运作，可以进行全过程的、动态的监控。作为执行管理层能够按照授权范围、目标，有效地、自主地发挥，创造出更好的业绩，同时，也有利于上层领导及时、清晰地考核评价自己的业务成果。 8、预算管理体系与会计核算系统的有机结合，可以及时、准确地反映出预算执行偏差，更有效地发挥预算控制的职能。预算体系与会计核算系统的一致，可以通过日常的会计核算信息，随时掌握监控预算的流程，迅速地纠偏防错，从而使预算管理的全面实施成为可能

要修改832平台账号管理系统中的所属预算单位为学校，可以按照以下步骤进行操作：1. 登录832平台账号管理系统。2. 寻找“账号设置”或类似的选项，一般可以在个人信息或账号管理等相关页面找到。3. 在账号设置页面中，查找“所属预算单位”或类似的选项。4. 点击编辑或修改按钮，选择学校作为新的预算单位。5. 保存设置，确认修改成功。原因解释：修改所属预算单位为学校可能有以下原因：1. 职位变动：如果你从原先所在的预算单位调到学校工作，需要更新账号信息以反映你的新职位和所属单位。2. 管理需求：学校可能有独立的预算管理体系，为了方便管理和统计预算数据，需要将账号所属单位设置为学校。3. 访问权限：学校对预算信息可能有特定的访问权限限制，将账号所属单位设置为学校可以确保你能够获得相应的访问权限。拓展内容：在修改所属预算单位的同时，还可以考虑以下因素：1. 数据迁移：如果之前在其他预算单位下已经有相关数据，你可能需要将这些数据迁移到学校的预算单位下，以便于继续管理和分析。2. 通知相关方：在修改所属预算单位后，还需要确保相关的部门或人员知晓这一变动，以便他们能够及时调整相关的预算管理和协作工作。3. 系统集成：如果学校有其他预算管理系统或软件，可以考虑将832平台账号管理系统与学校的其他系统进行集成，以实现更高效的预算管理和数据交互。总之，修改832平台账号管理系统中的所属预算单位为学校需要确保正确性、合规性和方便性，同时也需要考虑相关的数据、权限和通知等因素，以保证预算管理工作的顺利进行。