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加强计划管理的措施包括以下内容:公司计划的形成的程序。计划的形成需要相应的方法,遵循相应的程序。计划不是拍脑袋,而是在调查研究的基础上,结合市场和公司的经营能力等实际情况,经过反复酝酿,在公司内部形成共识,从而产生公司的大计划。各个部门的小计划,是公司大计划的基础,公司人计划又是部门小计划的依据。只有形成上卜共识的计划,才是能够执行的计划。因此,编制计划的过程,就是把公司经营目标传递给公司员工的过程。员工认识清楚了,计划就能够落实。利用日事清的看板落实计划责任制度。日事清的看板功能做的非常完善,任务追踪,计划的落实,分工明确,公司计划内容要落实到时每个岗位,每个人都能够明确自己的计划目标,大家在看板上清楚的知道,对不能完成计划目标的,要追究相应的责任。对于完成比较好的,好要给予一定的奖励,以调动员工的积极性。
什么是计划管理
计划管理是指社会主义国家通过计划的制定和执行来组织、指挥、调节和监督整个国民经济和社会发展以及协调社会再生产各环节相互关系的一系列管理活动的总称。计划管理是计划经济的实践形式。按涉及的方面不同,分为工业、农业、运输业、固定资产、物资、商业、人口、劳动、财政、信贷、科学技术、对外经济等方面的计划管理;按范围的不同,有宏观经济的计划管理和微观经济的计划管理。社会主义公有制的建立是对整个国民经济实行计划管理的前提条件。扩展资料:企业经营计划按时间可分为长期经营计划、中期经营计划和短期经营计划3种;按管理层次可分为全厂经营计划职能部门经营计划和车间经营计划;按计划内容又可分为供应、销售、生产、劳动、财务、产品开发、技术改造和设备投资等计划。1、长期经营规定企业10年或10年以上的发展方向规模和主要技术经济指标的纲要性计划,又称战略经营计划或远景经营计划。它根据国家的方针、政策、法令、发展国民经济长远计划对企业提出的任务和社会需求,同时考虑市场环境和技术发展以及企业自身条件和变化等情况而制定。2、年度经营由企业的年度销售、生产供应财务、成本等计划构成的综合性计划。它是长期经营计划的具体化和实施方案。20世纪50年代初以来,中国企业年度综合计划采用生产技术财务计划的形式。70年代末开始改革经济管理体制,企业扩大了自主权,成为社会主义商品生产的相对独立的经济实体,在国家计划指导下,主动从事生产经营的全部活动。企业开始编制年度经营计划,取代已往的生产技术财务计划。参考资料来源:百度百科-计划管理2023-08-08 09:09:231
怎样做好计划管理
怎样做好计划管理 怎样做好计划管理,在管理一个企业的时候,一般都需要做好相应的计划,这样才能把企业管理的更好,更有利于工作的开展。以下就是我为大家整理的一些关于怎样做好计划管理的资料,大家一起来看看吧! 怎样做好计划管理1 第一步、建立工作计划管理制度,从制度上强制执行,确保该项工作得到全公司管理层的认可与配合。 第二步、做好工作计划的分类分级管理。将大计划分解为小计划,形成年度计划,月度计划,项目节点计划;公司级计划,部门级计划,员工个人计划; 第三步、做好工作计划的规范性,明确计划要素标准和计划管理的关键把控点。 确保计划报送及时性,编制质量有效性,计划完成情况及时得以反馈。 第四步、做好工作计划的考核工作,纳入绩效管理,并明确考核配分方法,评分方式,考核标准。 把握好以上四个要点,并结合企业的具体情况,就可以把工作计划管理这项工作作好。 怎样做好计划管理2 1、Target 首先设定好目标;其次这个目标必须承接战略和部门职责,比如说部门职责是提高效率、高质量、低成本、安全地交付。目标必须和职责相关。为什么要建设技术体系,一定是更高效、更高质量的和交付相关的。 2、Why 项目成立原因,比如研发团队的职责相关,所以要提高效率、建设技术体系、改进上线流程、改进产品协作流程等等。这是负责人和管理者在做计划、传达的.过程中最容易忽略的一个点。导致了很多员工执行不到位。是因为他们在做这件事情的时候,本身就不认同这件事情的目标,也不知道为什么要做。 3、When 时间点很重要,比如本季度或者今年要提升多少。如果你说今年要完成 5、6 个项目,员工听着就会觉得时间粒度非常粗且不可控,会导致他们完成的信心指数非常低。如果把这个时间节点进一步细化和拆解,比如说今年要完成 5、6 个项目,其中容器化项目实现需要 12 个步骤,并且每个动作需要 1 个月来完成。这样将时间点做了细致的拆解,听着相对可控,员工对于完成这个指标的信心指数就会比较高。总之,在做计划时尽可能将时间粒度拆解得细、最大程度明确动作。 4、Who 在计划和管理中,责任人要对整个项目负责,项目成功,就要奖励;项目失败,责任人就需要对项目负责。 5、How 简单来说就是分解、实施、review、复盘、改进行动计划以达成目标,需要完成计划、明确目标、上传下达、提高老板信心指数。 你可以想想,你们的团队是否明确了今年整个技术部的目标,或者你们部门是否明确了目标,又或者你们最近一个项目的目标是什么。你的团队人员究竟是清清楚楚,还是简单地被分配和执行工作。 如果团队成员对目标不清楚或者不认可这个目标,在执行的过程中就很有可能出现很大的阻力,也会有很多的问题。 还有就是,你们到底有没有讨论怎么做。很多人会这样说,“人效要提升 40%”,那你没有具体拆解过的行动计划,如果没有那最后就是靠老天看这个目标能不能达成。 另外,有没有负责人和明确的时间点,在怎样的时间节点要达成怎样的目标。 所以,目标、为什么、怎么做、时间节点、负责人这五项因素在做计划管理中非常重要。 怎样做好计划管理3 1、化整为零 分解任务 很多人列每日计划,通常会简单地罗列自己每天要做的事情,例如: 整理桌面 撰写关于XXX的文章 完成竞品分析PPT 但是撰写文章和完成PPT这类复杂任务,并不是一步就可以完成的。撰写文章包括搜集资料、阅读相关文献、列大纲、准备案例、一稿完成、后期修改等部分。 如果在列计划的时候只写「撰写关于XXX的文章」的话,就不能一目了然的看到自己的进度,以及接下来还需要做些什么?所以我们需要将大任务逐层分解。做任务分解时把事情想清楚,整理出自己在做这件事时的思路,然后把每一件列在计划上的事都细化到可以立刻去做的程度,这样执行力就会增强很多。 2、适度管理 拒绝完美计划 这是我以前列清单常犯的一个毛病,以前我的计划是这么列的: 8:00-8:30做XXX 8:30-8:45做XXX 8:45-9:45做XXX 计划列的严丝合缝满满当当,一件事做完马上做另一件事,这样的计划看似很完美,实则灵活性很差。当遇到一个临时突发事件时所有的计划都要重新调整,从而造成一场灾难;就算没有临时突发事件,当自己对一件任务所需时间估计错误导致没有按时完成时,也会影响后面的计划和自己的自信心。 计划的越完美,灵活性越差,计划一旦被打破,你就会发现你不再相信你的计划了,所以好的计划应该是管理大块时间,安排核心任务。 3、保守做计划 在列每日计划时预估自己能完成10件事,但是只列7件,这就是保守做计划,也是给自己留出了一些缓冲时间。在执行的过程中,再积极地去完成这些事,当完成这些事情后发现还有剩余时间,再给自己添加一些事情去做。可能最终还是完成了10件事,但是心理感受是不一样的,写了10件事,有1件没有完成会感觉很挫败;列了7件,最终完成了10件,会觉得很有成就感。 4、按重要紧急程度排序 列完计划后,再按重要和紧急程度,排列出工作优先级: 按重要程度将任务分为:非常重要「A」、重要「B」、不重要「C」 按紧急程度将任务分为:非常紧急「1」、紧急「2」、不紧急「3」 将重要和紧急程度结合,排列出工作优先级:A1>A2>A3>B1>B2>B3>C1>C2>C3 优先完成重要且紧急的任务。 5 、 预估时间 预计完成工作所需的时间,需要根据任务的难易程度和自己的实际情况来预估用时,切忌拍脑门设定过高的目标,过高的目标只会增加压力和焦虑感,打击做事积极性,最终导致任务无法按时完成。 6 、 执行计划记录时间 从重要且紧急的任务开始做起,完成一项任务之后,就把任务划掉,或是在对应的任务后打√,同时记录下完成任务的实际用时。 7 、每日复盘 总结问题 每天结束时花几分钟时间看着自己的每日清单反思和复盘:今天都做了哪些事?重要且紧急的任务都完成了吗?任务预估用时和实际工作用时差距怎样?如果差距过大的话是预估时间不合理还是工作效率低?经过这样的不断反思和改进,会让列计划的技巧越来越成熟,所列的计划越来越合理。2023-08-08 09:09:381
计划管理的任务有哪些
导语:计划管理的任务有哪些呢?计划管理为事先企业施工生产精英目标做好物质准备,为施工过程做好平衡协调 工作,采取措施,促进材料的合理使用,建立健全材料计划管理制度。计划的管理工作是个系统性的任务,需要结合公司实际情况,多部门参与,集思广益,形成标准流程,执行过程中各部门要统一认识、统一步调。 计划管理的任务有哪些 计划管理按其特性定位,可划分为三个阶段,即“事前、事中、事后”管理。 “事前”管理:主要是对“计划”的审核。企业依据各项基础性条件,编制各项、各类企业经营活动计划书,对计划书的可行性、可靠性形成审核体系,保证审核效果,从而确保计划的.可行、可靠。 “事中”管理:主要是对“计划”执行体系工作效率的管理。对计划执行过程中出现的各类偏差,首先要做到超前预测,其次是做到措施有效,对执行效果的跟踪是 “事中”管理的主要工作,从而确保计划执行的效率。“事中”管理的责任主体是企业自身,监察、审计部门的“事中”管理主要是对计划执行质量的控制。 “事后”管理:主要是对“计划”实施完毕后的绩效考核、总结经验、吸取教训、汇编材料、归档备案。是“事后”管理的主要工作内容之一。 计划管理的任务有哪些 1、 树立计划先行的工作制度,明确计划总控部门。 计划总控部门,负责统筹计划的编制工作,针对项目各阶段的“六个指标”“八项保障”“三个标准”“四项报告”“四个循环”的内容,组织召集计划归属责任部门及协办部门,从总到细,从头到尾,进行详细的分解,力争不漏、详尽,编制项目管理任务分解表,在管理任务分解表的基础上,组织编制工作任务分工表,确认计划编制、执行归属主体,评审后报董事长审定执行。督促、检查各计划编制情况,动态将落实状况向董事长汇报,并负责督促纠偏措施的落实。 2、 明确各计划的编制和实施主体,编制工作任务分工表。 根据公司组织结构、管理职能分工,定性确认计划的编制、实施的主办单位、协办单位及配合单位。明确计划编制的责任制度,检查考核办法,经董事长审定后执行。 3、 计划总控部门编制各任务计划完成统计表。 计划总控部门,将各任务计划统计列表,标明主办单位、最迟完成时间、阶 段检查时间等信息。经评审后报董事长审批后执行。 4、 计划总控部门对各任务计划进行动态管控。 计划总控部门,编制任务信息传递、收集、流程等管理制度,及时、准确掌握各基础资料,经分析、对比后,明确计划偏差额,分析偏差原因,提出纠偏建 工作任务 工作部门 议,报董事长批准后,组织纠偏。2023-08-08 09:09:481
如何做好计划管理工作
导语:如何做好计划管理工作呢?作为管理岗位制定一份合理的工作计划,制定计划的周期可定为一个月。但应将工作计划分解为周计划与日计划。每个工作日结束的前半个小时,先盘点一下当天计划的完成情况,并整理一下第二天计划内容的工作思路与方法。 如何做好计划管理工作 (一)明确综合计划管理的具体职责与分工 企业综合计划管理是在综合计划基础上的管理执行与落实的过程,包括对综合计划的编制、审批、执行、调整、考评等全过程的管理。明确综合计划管理的具体职责,采取规范化的形式将其定义到各职能部门的具体分工中,有助于实现计划管理工作的标准化与集约化。具体而言,供电企业内部应该设置专门的综合计划管理机构,选聘专业人员对本企业内部的计划管理流程及各部门职责进行逐项分解与归总,使得各项计划能够具体落实到相应的部门或个人。通过对计划管理工作的有效分工实现各项计划编制与执行的监管与调控。 (二)建立系统刚性综合计划管理机制 综合计划管理需要企业配备以完善的管理机制,综合计划编制、审批、执行、调整、考评等各个环节都需要以制度约束力保证落实的程度。当前供电企业计划管理工作中存在随意执行现象,相关人员缺乏系统的计划管理意识与专业素养,导致企业综合计划管理执行成效不显著。供电企业需要依据综合计划实施中的数据采集、编制各种专项报告与报表、制定规范的评价与考核标准、计划管理工作的实施流程等各方面内容进行制度建设,以系统刚性的计划管理机制保证计划指标的有效执行与完成,提升企业经营管理的成效。 (三)细化管控和监督流程 从供电企业综合计划管理流程看,公司内部重大经营管理项目如电网基建、电力生产技术改进、信息管理与维护、科研开发等专项计划都需要与企业整体的经营管理状况相适应,并能够将企业生产管理中的各个相关环节纳入企业正规的计划项目编制与执行中去,从而实现企业整体协调有效运行。尽管综合计划管理对供电企业经营管理具有重大意义,但其在具体执行中存在水平维度与垂直维度的双重阻碍。一方面,层级结构下的信息不对称加大了上级部门对下级单位的监控难度,另一方面,水平层次上各职能部门的不配合与不协作使得综合计划与专项计划脱节。细化综合计划的主要流程,并将各主要流程中的相关内容进行规范化,以绩效管理与考核的形式对相应的负责人员进行监督与管理,构建一整套标准明确、职责分明、奖惩制度合理的综合计划管控框架,对提升企业综合计划管理工作的质量与效率有积极意义。细化综合计划监督管理流程,构建统一的企业计划管理监督机制与管控规则,能够较大限度的降低执行中的违规行为,提升综合计划管理的执行成效。 如何做好计划管理工作 第一、建立健全各项规章制度。 按照“管理科学化、保障制度化、服务多元化”这一目标,首要任务是科学工作,也就是要有一套严格规范的`规章制度。今年我们拟出台一系列规章制度和岗位职责,并具体落实到室,落实到人,用职责和制度去约束每一个人的行为,去调动每一个人的工作积极性。 第二、做好安全检查工作。 在抓安全工作上,我们要坚持预防为主和“谁主管谁负责,谁操作谁负责”的原则,杜绝各类事故发生,一是加强各类管线及配套设施的检查、维修和保养,确保运行安全;二是加强电器安全管理,严格操作规程,并做好电器的检修、保养,做到防患于未然;三是加强交通安全管理,提高司机交通安全意识,严禁违章驾车,力争全年无事故;四是加强节假日安全检查,防止火灾、水灾事故。 第三、加强基础设施建设,做好本职工作。 重点修缮机关老化设施,做好管网改造;修整道路、停车场,规范院内停车管理;改善食堂用餐环境及伙食质量,提质不加价,杜绝浪费;加强院内植被修剪及室内绿化工作,不断改善机关工作环境。 第四、创建节能型机关,降低行政成本。 党的十八大明确提出要全面促进资源节约,提高资源利用效率和效益。我们将坚持科学发展的主题,紧扣节约型机关建设的主线。开展节约型机关示范单位建设、高效照明、节水节电、燃气灶具改造等。通过实施重点节能工作,降低行政成本,努力实现机关节能目标。并深入开展宣传工作。公示节能情况,曝光能耗高、浪费严重的科室。组织开展节能宣传活动,建立机关节能长期培训机制。在食堂管理,及公务接待方面,要按照简化礼仪、务实节俭的原则,制定厉行节约、杜绝浪费的制度和标准,管理和规范公务接待工作。要始终坚持围绕中心,服务大局,转变理念,改进方式,为区委机关及各部门提供优质、高效、节俭、满意的后勤保障和服务。2023-08-08 09:09:581
怎样做计划管理
导语:怎样做计划管理?“管理是一门学科,这首先就意味着,管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学,不是计量方法,不是行为科学。 怎样做计划管理 (一)做事计划。 同一目标(任务),在实施之前,管理者要经过详尽、有效的调查、分析,制定出多个方案,方案中充分体现实施目标过程中可能出现的任何情况,采取的办法,办法的优缺点,如何在实施中不断有效修正,修正的执行者,对出现情况的评估,在实施过程中的灵活性与原则性的结合点。 (二)做事计划信息的共享。 在实施目标之前,管理者将所有计划信息传递到每一个人,每一个人可以在计划中提出自己的意见,以供管理者更好修正计划,使计划性更好全面,更加有可行性和可操作性,同时让执行者感受到工作重要性,参与到决策、计划中主人翁精神,树立做好事的自信心和责任感。 (三)做事的监督。 做事的监督要求管理者,多听,少干涉,及时掌握工作的动态,重要的目标要实行走动式管理。 (四)做事完成后的改善。 目标完成后要认真的总结,总结实施过程中与计划差异的内容,出现差异的原因,然后进一步将计划改善完整,以作为今后提高工作效率、效能的案例。同时丰富每个人的经验与经历,实现工作中培养团队能力,打造企业文化、企业经营管理理念的目的。 怎样做计划管理 (一)管理者的人才观 一是识才:要求管理者要有智慧的眼光,多角度的视觉观去发现身边每一个人的品格、性格、习惯,优点、缺点、特长,从而为用好才打下基础。二是爱才:管理者当发现人才后,要精心的爱护,培养,培养要用心、用情去传授专业知识,使之成为企业健康运行的稳定环节,同时实现每个人从专业性人才走向复合性人才,确保企业运行的每一个环节,一人做,二人会,三人懂的良好局面;品格方面培训、爱惜,要用自身的素质、修养感染力去推动其养成良好的习惯,从而将良好的习惯转变成优秀的性格,以达到培养高素质团队的目的。三是用才:管理者在用才上要根据每个人自身的特点、性格、专业特长,用其长,避其短,做到人尽其才,实现各类人才发挥最大效率目的。四是惜才:管理者要珍惜身边的每一个人,充分发挥企业、个人、环境等方面的资源,有效的留住人才,激励人才,提高人才素质,实现企业与团队的稳定性和健康发展性;五是聚才,管理者要有宽容的胸怀,豁达的性格,去包容、理解身边形形色色,性格各异的人才,充分把他们有机的融合在一起,和谐地工作,形成一根大绳,形成有战斗力、冲锋力、团结、向上的高素质、专业团队,为企业、部门最大限度地服务,最大限度的创造价值。 (二)管理者的授权观念 管理者的授权观念是企业、部门发展的重要因素。主要体现在:一是管理者要充分的理解工作中授权的意义,消除认为授权是削弱自身权利,培育夺权人的思想,而应理解为有效的提高工作效率,有效的提高员工竞争意识,有效的调动员工认真学习,认真工作,同时授权的意义还向员工传递着管理者对他们的关心、信任,让员工从心理感受自己的重要和得到的尊重、肯定,这样无形的将推动他们努力学习,努力争取,也是管理者对今后调整管理人员,晋升管理人员一个重要的培养过程和考核人才的试金石。二是准确掌握授权的范围,授权的范围大小,适度是提高管理者水平和考验管理者水平的重要标尺,这要求管理者必须在工作中认清每一次目标的重要性,平时细微的了解、认知部属的特点、能力。当然这也是充分考核管理者全局观念的重要依据。 (三)人际关系的处理 人际关系的处理是一门复杂而又奥妙的课题,这对任何管理者都是非常重要的,管理一定要强调沟通和激励,管理者在此方面必须要做好,做深。沟通、激励是管理者走向卓越的桥梁,沟通、激励是管理者艺术想象力、创造力的综合体现,管理者在角色中必须清楚了解对方在想什么,想做什么,什么样的心态,什么样的人生观、价值观,和追求的理想,而且要提前有效地控制自身的情绪、态度、语言,处理事务采取的`方式,去应对。应对中一定要表现出对属下工作的肯定与否定,这是原则性,但应对中又必须表现出成功与失败、奖励与惩罚、鼓励与批评的和谐性和两者相互的牵制性,让人高兴地接受好与坏的结果。当然目的是充分的将管理者的理念:“诉诸于法,诱之以利、晓之以理,动之以情,以德服人”灌输和深入对方的心中,从而敬重你、配合你、学习你。 (四)管理者自身问题 其实规范的管理是从管理者自身开始的,管理者存在的问题是管理中非常要命的问题,因为一个企业、一个部门的作风、意志是这个管理者充分的体现。这就要求管理者一是要认清自己的职位,角色;二是不要越级管理,不要认为自身业务水平高而指手划脚,甚至干预部属的工作,要做到眼不见,重效能的思路;三是要尊重、团结身边的任何一个人,不要蔑视;四是以身作则,用自身的行动,去感染、激励身边的每一个人,要把自己看成他们中的一员,不要放松自己、认为自己就是法;五是忘掉自己是优秀,平凡的去做好每一天的事,实现从优秀转变为卓越的飞跃;六是要善于倾听不同的意见,敢于、勇于承认错误,发现错误,善于分析问题,总结问题和改善工作中的不足。2023-08-08 09:10:311
在现代生产管理学中计划管理包含哪四个环节?
在现代生产管理中,计划管理包含预测、决策、部署和实施反馈这4个环节。预测环节包括:估量机会、分析前提;决策环节包括确定目标、拟定方案、方案比较、方案选择;部署环节包括行动部署、编制预算;实施反馈环节可认为是计划和控制职能共有的内容。扩展资料:计划管理,是一系列管理工作的总称,是指社会主义国家通过计划的制定和执行来组织、指挥、调节和监督整个国民经济和社会发展以及协调社会再生产各环节相互关系的一系列管理活动的总称。计划管理是计划经济的实践形式。按涉及的方面不同,分为工业、农业、运输业、固定资产、物资、商业、人口、劳动、财政、信贷、科学技术、对外经济等方面的计划管理;按范围的不同,有宏观经济的计划管理和微观经济的计划管理。社会主义公有制的建立是对整个国民经济实行计划管理的前提条件。企业经营计划按时间可分为长期经营计划、中期经营计划和短期经营计划3种;按管理层次可分为全厂经营计划职能部门经营计划和车间经营计划;按计划内容又可分为供应、销售、生产、劳动、财务、产品开发、技术改造和设备投资等计划。参考资料:百度百科-计划管理(一系列管理工作的总称)2023-08-08 09:10:411
计划管理的方法有哪些?
1.计划工作管理的任务1.1在科学预测的基础上,为企业的发展方向,发展规模和发展速度提供依据,制定企业的长远规划,并通过所近期计划组织实施。1.2根据市场需要和企业能力,签订各项经济合同,编制企业的年度、季度计划,使企业各项生产经营活动和各项工作在企业统一的计划下协调进行。1.3充分挖掘及合理利用企业的一切人力、物力、财力,不断改善企业的各项技术经济指标,以取得最佳的经济效果。2.原则2.1公司各级领导的主要精力,应放在各种计划的编制、执行、检查和考核上。2.2公司的计划管理根据“统一领导,归口管理”的原则,全厂分厂部、车间、班组三级进行管理。公司________部门是全厂计划二厂作的综合管理部门,各个职能科室,都分别是各种专业计划的归口部门。2.3为保证全公司计划工作的正常开展,应加强综合计划机构,提高它在企业中应有的地位和作用。各级计划部门和归口部门也必须根在计划工作的要求配备专职(或兼职)的计划人员。2.4公司计划必须认真进行综合平衡,坚持“积极平衡,留有余地”的原则,不留缺口,不“打埋伏”。2.5公司的各项计划是国民经济计划的基本组成部分,是公司生产经营活动的依据,计划一经—卜达,各级部门都必须发动群众,采取切实有效的措施,保证计划的实现。2.6统计工作是公司的一项基础工作,是监督检查计划执行情况的重要工具,应准确、及时、全面反馈计划执行情况,反对弄虚作假。3.长远规划长远规划是确定公司未来发展方向和奋斗目标的战略计划,它通过年度计划的安排逐步实现,其主要内包下列几个方面:3.1公司产品的发展方向:3.2公司生产的发展规模;3.3公司技术发展技术,技术改造方向;3.4公司技术经济指标将要达到的水平;3.5公司组织、管理水平的提高和安全环保等生产条件的改造;3.6职工教育培训及文化设施建议;3.7职工生活福利设施的改造和提高;3.8能源及原材料的节约。4.编制公司长远规划的主要依据:4.1国民经济发展的需要;4.2市场需要;4.3公司的生产技术条件4.4国内外科学技术最新成就和发展趋势;4.5技术改进、引进和改善管理、提高职工技术水平以后所能提供的潜力。5.长远规划编制程序长远规划的编制工作由分管计划工作的经理主持。________负责汇总、综合平衡,提出总体方案和上报。各归口部门按规划要求负责搜集、整理资料提出专业规划(草案)。长远规划经上级主管机关及经理批准后分年组织实施。6.年度综合计划年度综合计划是公司全体职工在计划年度内的行动纲领,又是安排季度、月度计划的重要依据。因此,公司各个生产环节和各个方面的生产经营活动,都必须严格按计划执行。年度综合计划的制定采取统一领导,分工负责,综合平衡的方法进行编制,即由分管计划工作的经理负责领导,各业务归口科室按“管什么业务,就编什么计划”的原则,根据规定的计划表式,负责编制各专业计划(见附表1),计划管理科负责拟定编制计划的总进度,组织综合平衡于年前一个月上报下达工作。年度综合计划编制的主要依据:上级主管部门下达一指令及指导性计划;经理提出的年度方针目标;产品订货合同和市场预测资料;长远发展规划;前期预计完成数字及本企业历史统计资料;经审定过的各种技术经济定额。编制计划所需资料由各科室车间相互提供,任何单位都不得拒绝。专业计划的编制,各部门负责人要亲自主持,计划草案应认真听取分管领导和有关车间科室的意见,并按规定的时间报计划管理科。报送的计划必须附文字说明,经科长和编制人签章后方才有效。7.指标管理年度综合计划所规定的各项计工任务是通过一定的计划指标来实现的。计划指标就是企业在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。为全面反映企业的技术经营活动,必须适当设置各种指标,建立健全企业的指标体系,完善和促进计划管理工作。计划指标应按平均先进水平来确定,一般就于上期实际达到的水平,并经过一翻努力才能实现的。计划指标实行分级归口管理。为使计划任务层层落实,计划指标必须进行层层分解,坚持谁管什么指标,就分解什么指标。分解指标必须和总指标保持平衡和衔接分解指标执行情况按规定路丝进行反馈。在当年十一月底正式下达次年的公司年度经营综合计划。8.计划指标的调整为维护计划的严肃性,企业计划一级上级主管机关及厂领导批准下达后,必严格执行,各归口部门和执行单位均不得随意修改。如确客观原因影响,经主观努力仍不能完成计划时,在有利于调动广大职工完成计划积极性的前提下,调整计划指标必须办理审批手续。公司级计划指标的调整,由执行单位提出书面申请,送归口科室签署意见后,经计划管理和审核报公司领导审批,属国家下达的计划指标,还要报上级主管机关审批,在末未批准前仍按原计划执行。调整年度计划指标应提前一个季度申请,调整季度计划指标应提前一个月申请,调整月度 计划指标应提前十天申请。调整某一项计划指标,如需同时相应调整其他有关计划指标时,应一并上报,呈请审批,以 保证计划的平衡,协调。调整计划指标一律以书面批复为准,在未接书面批复以前,一律按原计划考核。9.计划的检查和考核各级领导必须随时监督检查计划的执行情况,及时发现执行过程中的问题,采取解决问题的有效措施,以保证计划的顺利完成。检查计划执行情况,应充分利用统计报表,会计报表,业务报表等资料。检查计划的实际完成数,一律以统计报表数为依据。计划的考核必须与经济责任制考核相结合。考核的计划数,一律以上一级部门批准或厂达的计划数为依据。计划是对公司经营目标的具体化。根据公司经营性质,公司的计划大到五年、十年长远计划(相当于规划),小到每日生产计划、每旬计划。计划涉及的主体既可以是全公司的,也可以是每个人的。计划越详细,对每个人的考核越具体,越容易实现计划的目标。因此,加强对公司计划的管理,说实话,做实事,不搞假大空的计划,对保证公司经营目标实现具有积极的意义。公司计划工作管理办法的目的就是要提山公司计划管理的基本原则和一些方法,实现计划管理的科学化、制度化。公司计划工作管理办法的主要内容包括:1.公司计划的编制依据。2.公司计划的构成,即计划的种类,包括那些方面的计划。对于经营业务内容比较广 泛的公司来说,计划的层面可能涉及到产供销运各个方面,因此,计划的构成显得特别重要。3.公司计划的形成的程序。计划的形成需要相应的方法,遵循相应的程序。计划不是 拍脑袋,而是在调查研究的基础上,结合市场和公司的经营能力等实际情况,经过反复酝酿,在公司内部形成共识,从而产生公司的大计划。各个部门的小计划,是公司大计划的基础,公司人计划又是部门小计划的依据。只有形成上卜共识的计划,才是能够执行的计划。因此,编制计划的过程,就是把公司经营目标传递给公司员工的过程。员工认识清楚了,计划就能够落实。4.计划责任制度。公司计划内容要落实到时每个岗位,每个人都能够明确自己的计划 目标,对不能完成计划目标的,要追究相应的责任。对于完成比较好的,好要给予一定的奖励,以调动员工的积极性。2023-08-08 09:10:583
怎样做好计划管理工作
导语:如何做好计划管理工作?德鲁克对管理的有一段精辟的论述:“管理是一种实践,其本质不在于"知"而在于"行";其验证不在于逻辑,而在于成果;其唯一权威就是成就。” 如何做好计划管理工作 一、熟悉公司新的规章制度和工程管理开展工作。 公司在不断改革,订立了新的规定,作为公司一名工作人员,必须以身作责,在遵守公司规定的同时全力开展工程管理工作。 1.明确职员工的职责和工作任务调度分派各职员工必须履行工厂员工应尽义务和《工程部管理职责》规定的职责,其工作任务可根据公司部门需要服从上级随时调配支持。 2.制订部门职员工管理规范,加强职员工自觉约束自已工作散漫等不良行为的意识,促使其培养文明修养,积极爱岗的精神风貌,使其日常上班工作符合公司职业规范和要求 3.各职员工应按时出勤,未经工程部负责人批准,请假将依工厂考勤记录为准作旷工论处;正常上班时间被发现窜岗逗留作风散漫当事人需作警戒和书面检讨; 4.工作方法改善:加强部门协作沟通,营建和谐进取的企业文化氛围,发生异常时第一时间到现场去了解问题,分析问题,解决问题,制订符合实情的工程及相关部门工作反馈改善方案和办法,建立培训计划,加强技能训练和心态教育,稳定人员流失。 5.工程设计管理过程中要充分听取各方面的意见,发扬技术民主,对争议较大的问题,组成审查班子进行认真的论证,如还有疑义则寻求第三方的论证(客户或技术开发者) 二、明确自己的发展方向,正确认识自己。 纠正自己的缺点.认真听取他人忠恳意见.更加勤奋的工作,刻苦的学习,努力提高文化素质和各种工作技能,充分发挥自己的能力,让自己真正走上管理道路。我也会向其它同事学习,取长补短,相互交流好的工作经验,共同进步。征取更好的工作成绩。 如何做好计划管理工作 一、树立正确的工作理念,早日进入角色 工作理念不同,工作的效果就会有差异。在日常工作中,我会主动做好各项工作,准确把握上级领导下达的工作方向和任务指标,明确自己“应该做什么,应该怎么做,怎样能做好”,变被动完成任务为积极主动工作。我的工作是服务客户,帮助每一位客户了解自己的财务状况,帮助每一位客户找到最适合自己的理财产品,而不是单纯对客户推销银行的理财产品,在这个过程中,我享受到的是让每位客户都能够高兴而来、满意而归的成就感,是银行与客户皆大欢喜的成就感。 二、做好渠道工作,圆满完成任务 我单位是国有大型银行,在xx市拥有深厚的群众基础和良好的口碑,这为我今后开展工作提供了独有的便利条件。一方面,我会主动与老客户取得联系,掌握他们目前的情况和对于曾经购买的理财产品的反馈,做到真正尊重客户,真正了解客户,想客户所想,知客户所需,将这一部分老客户转化为稳定的消费力量。另一方面,我会利用原来在证券公司的客户资源,开拓一片新的市场。在证券公司工作时,我凭借自身的业务能力和真诚态度,与这些客户建立了良好的关系,也得到了这部分客户的信任。这些客户拥有十分巨大的消费潜力,相信通过我努力的讲解,他们将会成为我单位的黄金白银交易客户,为单位带来巨大的收益。 三、开拓新市场,发展新客户 朱熹的《观书有感》中曾经写道:问渠那得清如许,为有源头活水来,这句话也是我多年工作经历的.感悟。仅仅依靠原有的客户群体,满足于曾经的成绩,是无法真正做好理财经理这份工作的。在今后的工作中,我还要积极地开拓市场,发展新朋友成为我单位的客户。一是要依靠老客户推荐新朋友,来自于亲戚朋友之间推荐是最容易让客户放心的,这部分客户因为有自己朋友的亲身经历会轻易地接受我们的产品,为此我要进一步巩固与老客户之间的良好合作关系与友谊。二是通过产品推荐会等开放的平台来宣传我们的产品和服务,使一些潜在的客户主动走入我们的视野,继而依靠我单位科学多样的理财产品和优质的服务使他们逐渐成为稳定的客户。这一次由我负责策划的理财社区活动产品推荐会就是一次很好的互动平台,相信这次活动的举办会为单位带来新的客源和更大的效益。2023-08-08 09:11:051
如何做好计划管理?
计划就是为实现目标而寻找资源的一系列活动计划管理是重要的管理职能。管理可以细分为战略,文化,组织,领导,控制,但从实际运用管理知识的角度来看,管理只有两种基本模式,一种是绩效管理,一种就是计划管理。绩效管理适合那些直接产生绩效的企业或者部门,而计划管理最适合那些不能直接产生绩效的职能部门绩效管理有利于创新,而绩效管理有利于成本控制。 计划管理是所有管理的基础,在企业管理活动中最基础的活动是目标和资源,人和事以及权利和责任之间的关系。所谓计划管理,其实就是要解决目标与资源是否匹配的问题。 计划管理可以解决企业健康成长的问题,因为企业跟人一样都是个有机体,它在成长的过程中有着无法克服的矛盾,长期短期的矛盾,变化与稳定的矛盾,效率效益的矛盾,正是这三对永不克服的矛盾,在推动的企业不断的发展和前进,是企业发展的主要动力来源。而对管理者来讲,就面临的挑战,就是如何兼顾长期和短期,如何既要变化又要稳定,如何解决效率和效益之间的平衡。 计划管理的定义如下,广义的计划是指制定计划,执行计划和检查计划,狭义的计划则是指制定计划即根据实际情况,通过科学的预测,权衡客观的需要和主观的可能,提出在未来一定时期内要达到的目标以及实现目标的途径。 目标是对未来的预测,计划的起点是目标,同样目标也是计划的重点。对于目标而言,不是探讨合理性,而是探讨其必要性,这是计划的第1个特性。 计划的第2个特性是行动,而且必须保证行动合理计划,本质上来讲是寻找资源的计划,不断的寻找资源以实现目标,这就要求我们不要去和上司探讨目标的合理性,而是要去探讨资源的问题,好的管理者一定是承担目标,但是寻求资源只有主动承担目标,而有不断寻找资源的人才,能够体现出经理人的本色。 目标并不是关键,关键的是实现目标的行动,也就是寻找资源的行动要合理,只有行动合理了,目标才会实现,从某种意义上来讲计划就是行动安排,所以没有行动的计划是无效的,没有计划的行动是致命的。 我们非常在意目标,不断的去分析目标达成的影响因素,其实对于目标实现而言没有多大帮助,如果我们把目标放在一边,花费很多的时间去来讨论分析和总结实现目标的行为的合理性资源的安排以及时间的控制,那么目标就一定会达成。 人们犯的最大的错误就是把计划等同于目标分解,因此有的管理者会认为,只要目标分解了,下属接受了分解的目标计划就完成了一个标准的计划,应该包含目标和目的,计划的有效期,行动的方向,控制的程序与方法。或者用4W2H来设定。 人们把实现目标所要做的事情设计出来,人们很清楚的知道自己所要承担的责任,知道时间上的要求,以及开展计划的地点,这样的计划是可以指导人们的日常工作,这也就是计划应该发挥的管理职能。2023-08-08 09:11:151
计划管理的本质是什么
就计划本身而言,按照企业经营活动的特性划分,类别繁多,主要存在以下个性差异:计划内容不同,操作方法不同,所涉及的执行人不同,计划结果的考核方法也不同,但是各类计划还具备一个共有的特性,即计划的普遍性:计划的编制、审核、执行和考核的过程是统一的,对“统一过程”的管理称为“计划管理”。计划管理本质上属于控制类管理,是对企业经营活动的控制,这种控制首先是企业自身的控制,其次才是同级监察、审计部门的控制和上级职能部门的控制。企业自身的控制是计划管理的责任主体,对经营结果负责;同级审计部门和上级职能部门的控制是计划管理的监督主体,对经营活动的质量负责。计划管理责任主体的控制对象是计划执行体系的效率和计划实施过程的有效性;计划管理监督主体的控制对象是计划实施全过程的规范化、程序化、标准化和制度化程度,发现问题及时纠偏。更多关于计划管理的本质是什么,进入:https://m.abcgonglue.com/ask/acaa5e1615840000.html?zd查看更多内容2023-08-08 09:11:351
什么是计划管理?企业计划的层次如何划分
企业计划管理就是计划的编制、执行、调整、考核的过程。它是用计划来组织,指导和调节各企业一系列经营管理活动的总称。企业经营计划按时间可分为长期经营计划、中期经营计划和短期经营计划3种;按管理层次可分为全厂经营计划职能部门经营计划和车间经营计划;按计划内容又可分为供应、销售、生产、劳动、财务、产品开发、技术改造和设备投资等计划。计划管理按其特性定位,可划分为三个阶段,即“事前、事中、事后”管理。“事前”管理主要是对“计划”的审核。企业依据各项基础性条件,编制各项、各类企业经营活动计划书,对计划书的可行性、可靠性形成审核体系,保证审核效果,从而确保计划的可行、可靠。审核体系包括:数据统计、数据的无量纲化分析、历史对比(纵向)和行业对比(横向)、建议性结论这四个基本环节。审核体系中,数据的无量纲化分析是关键环节,它能将不同类型的企业数据转换后实现同口径比较,数据统计环节是基础,纵、横向对比是手段,结论是目的。“事前”管理中的审核体系目前企业并未全面、有效地掌握和运用,公司实施对这些环节的有效控制,能确保计划的可行和可靠,并为计划的“事中”管理提供操作平台。“事中”管理主要是对“计划”执行体系工作效率的管理。对计划执行过程中出现的各类偏差,首先要做到超前预测,其次是做到措施有效,对执行效果的跟踪是“事中”管理的主要工作,从而确保计划执行的效率。“事中”管理的责任主体是企业自身,监察、审计部门的“事中”管理主要是对计划执行质量的控制。“事后”管理主要是对“计划”实施完毕后的绩效考核、总结经验、吸取教训、汇编材料、归档备案。是“事后”管理的主要工作内容之一。2023-08-08 09:11:451
如何加强计划管理?
制度,只有良好的制度才能对计划进行有效的管理。至于制度如何制定,那就要从细节开始处理,一点一点处理,就能得到最终的制度。2023-08-08 09:11:553
如何做好计划管理?
一个缺乏计划管理的团队,往往员工不知道该干什么,工作无序无计划;领导不知道下属工作情况,管理出现断层;任务下达后,迟迟没有进展,工作效率低;项目开展频繁出现问题,风险无法把控;管理人员放不下情面,甘当好好先生……企业要做好计划管理,可以借助信息化手段从这三个阶段着手,即“事前、事中、事后”管理。“事前”管理:主要是计划的编制和审核。通过目标和关键结果的层层分解,自上而下落地执行,分散到各个部门和岗位,系统化编制形成年度/月度/项目/日常工作任务计划,并建立层级审核机制,确保计划的可行、可靠、可控。“事中”管理:主要是对计划执行效率和质量的管理。工作进度和完成状态全过程动态监测,智能风险预警机制,对计划执行过程中出现的各类偏差,做到实时预警和控制,及时督导和联动调整,确保计划执行效率、质量及风险掌控。“事后”管理:主要是对计划执行结果的管理。通过系统化考评机制,工作绩效考核具体到执行人和关联责任人,无需人工参与,自动执行考核标准,工作过程数据自动存档,数据留痕,随时可查询和追溯。通过计划管理软件,能够帮助企业稳定工作节奏、提高执行效率、加强团队协作,并为管理者提供下属工作的全局视野,形成工作执行过程的动态管控完整闭环。2023-08-08 09:12:072
如何提升计划管理能力
如何提升计划管理能力 如何提升计划管理能力,管理能力,是指一系统组织管理技能、领导能力等的一系列总称,从根本上说就是提高组织效率的能力。接下来我给大家分享如何提升计划管理能力。 如何提升计划管理能力1 1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况,倾听职员心声,一个管理者需要具备良好的沟通能力,其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此,才不至于让下属离心离德,或者不敢提出建设性的提议与需求,而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣,得知自己的沟通技巧是否成功。 2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪,并且建立疏通、宣泄的管道,切勿等到对立加深、矛盾扩大后,才急于着手处理与排解。此外,管理者对于情节严重的冲突,或者可能会扩大对立面的矛盾事件,更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候,也应即时采取降温、冷却的手段,并且在了解情况后,立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权,任何形式的对立都能迎刃而解。 3、规划与统整能力。管理者的规划能力,并非着眼于短期的策略规划,而是长期计划的制定。换言之,卓越的管理者必须深谋远虑、有远见,不能目光如豆,只看得见现在而看不到未来,而且要适时让员工了解公司的.远景,才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时,更要能妥善运用统整能力,有效地利用部属的智慧与既有的资源,避免人力浪费。 4、决策与执行能力。在民主时代,虽然有许多事情以集体决策为宜,但是管理者仍经常须独立决策,包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等,这都往往考验着管理者的决断能力。 5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队,因此,培养优秀人才,也就成为管理者的重要任务。 6、统驭能力。有句话是这样说的:“一个领袖不会去建立一个企业,但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法,当一个管理者的先决条件,就是要有能力建立团队,才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变,赢得员工的信任都是首要的条件。 如何提升计划管理能力2 1、平时努力做好常规工作:认真工作、了解下属的想法、抽出时间来学习业务知识,多和员工交流沟通。 2、业余时间广泛阅读各类有益书籍,汲取各领域知识,丰富自身知识结构。将工作与思考相结合,尽可能创造性地开展工作。 3、努力改进上班环境,让员工有一个舒服的工作环境也很重要,提高下属的工作情绪,转被动为主动。 4、利用日事清来帮助提升管理能力,它是一款简单易用的工作计划与任务管理软件,它能够合理让员工规划工作日程,让管理者及时掌握员工工作饱和度、工作进展状况等。 如何提升计划管理能力3 一、做事要强调科学规范化与细致化 结合多年的管理经验和社会大多企业的管理,谈几点在管理事上,应突出四个方面: (一)做事计划。同一目标(任务),在实施之前,管理者要经过详尽、有效的调查、分析,制定出多个方案,方案中充分体现实施目标过程中可能出现的任何情况,采取的办法,办法的优缺点,如何在实施中不断有效修正,修正的执行者,对出现情况的评估,在实施过程中的灵活性与原则性的结合点。 (二)做事计划信息的共享。在实施目标之前,管理者将所有计划信息传递到每一个人,每一个人可以在计划中提出自己的意见,以供管理者更好修正计划,使计划性更好全面,更加有可行性和可操作性,同时让执行者感受到工作重要性,参与到决策、计划中主人翁精神,树立做好事的自信心和责任感。 (三)做事的监督。做事的监督要求管理者,多听,少干涉,及时掌握工作的动态,重要的目标要实行走动式管理。 (四)做事完成后的改善。目标完成后要认真的总结,总结实施过程中与计划差异的内容,出现差异的原因,然后进一步将计划改善完整,以作为今后提高工作效率、效能的案例。同时丰富每个人的经验与经历,实现工作中培养团队能力,打造企业文化、企业经营管理理念的目的。 二、做人要有艺术性和原则性 结合多年管理感受谈几管理人观点 (一)管理者的人才观 一是识才:要求管理者要有智慧的眼光,多角度的视觉观去发现身边每一个人的品格、性格、习惯,优点、缺点、特长,从而为用好才打下基础。二是爱才:管理者当发现人才后,要精心的爱护,培养,培养要用心、用情去传授专业知识,使之成为企业健康运行的稳定环节,同时实现每个人从专业性人才走向复合性人才,确保企业运行的每一个环节,一人做,二人会,三人懂的良好局面;品格方面培训、爱惜,要用自身的素质、修养感染力去推动其养成良好的习惯,从而将良好的习惯转变成优秀的性格,以达到培养高素质团队的目的。三是用才:管理者在用才上要根据每个人自身的特点、性格、专业特长,用其长,避其短,做到人尽其才,实现各类人才发挥最大效率目的。四是惜才:管理者要珍惜身边的每一个人,充分发挥企业、个人、环境等方面的资源,有效的留住人才,激励人才,提高人才素质,实现企业与团队的稳定性和健康发展性;五是聚才,管理者要有宽容的胸怀,豁达的.性格,去包容、理解身边形形色色,性格各异的人才,充分把他们有机的融合在一起,和谐地工作,形成一根大绳,形成有战斗力、冲锋力、团结、向上的高素质、专业团队,为企业、部门最大限度地服务,最大限度的创造价值。 (二)管理者的授权观念 管理者的授权观念是企业、部门发展的重要因素。主要体现在:一是管理者要充分的理解工作中授权的意义,消除认为授权是削弱自身权利,培育夺权人的思想,而应理解为有效的提高工作效率,有效的提高员工竞争意识,有效的调动员工认真学习,认真工作,同时授权的意义还向员工传递着管理者对他们的关心、信任,让员工从心理感受自己的重要和得到的尊重、肯定,这样无形的将推动他们努力学习,努力争取,也是管理者对今后调整管理人员,晋升管理人员一个重要的培养过程和考核人才的试金石。二是准确掌握授权的范围,授权的范围大小,适度是提高管理者水平和考验管理者水平的重要标尺,这要求管理者必须在工作中认清每一次目标的重要性,平时细微的了解、认知部属的特点、能力。当然这也是充分考核管理者全局观念的重要依据。2023-08-08 09:12:161
如何做好生产计划管理工作
如何做好生产计划管理工作 如何做好生产计划管理工作?在职场上,作为一个管理者,为了让企业更好的发展,我们是需要做好生产计划管理工作的。接下来就由我带大家详细的了解如何做好生产计划管理工作的相关内容。 如何做好生产计划管理工作1 第一步,车间计划管理制定与制作,首先要确定生产任务,把订单汇总,收集订单中产品数量、规格,订单执行日期和产品交货日期等信息。 第二步,车间计划管理制定与制作,再次要平衡生产能力,确定产能,包括人员和设备能力,运行情况等。根据生产任务和车间产能,拟定生产计划。编制生产计划单,生产经理审核。 第三步,车间计划管理制定与制作,要掌握生产进度,安排生产计划,将生产任务分解到各个车间和班组。 第四步,车间计划管理制定与制作要提高生产效率,落实生产任务后,实时跟踪,了解实际执行与计划的差异,找到造成差异的原因,进行改进。寻找提高生产效率的方案,如提高设备利用率,减少搬运,上下原料时间等。 第五步,车间计划管理制定与制作,一定要做好相关的人员的密切交流与配合,交流与沟通是当今生产型企业的重要的一个及时有效的途径和方法。 第六步,车间计划管理制定与制作,一定要做好相关人员的任命与权力责任的赋予和使用,并且一定要做好企业的相关的监督和执行部门的"进行相互之间的有效的监督和权利的相互制约等。 如何做好生产计划管理工作2 为了应对外购件无法及时到位,而对生产计划造成影响的状况,在软件中,提供了"订单交期预测"的功能。在这个程序中,我们可以对某一订单的采购执行情况进行查询,同时软件还会分析出由于采购问题对生产计划产生的影响。使计划人员对于后续生产计划的影响有一个准确的认识,便于在生产计划调整中,有效的进行模拟和调整,消化不良影响。 通过在订单交期预测模块中,对采购计划的执行情况做了分析后,如果确实有调整生产计划的需要,计划或调度人员可以通过生产计划模拟、调整程序,对生产计划进行分析和有效调整。 对于细部的车间生产计划,我们可以通过生产进度控制模块进行管理,在工作中心计划中,可以了解各工作中心的生产计划安排以及负载。对于生产过程,可以利用生产过程状况分析,查询到产品的制造进度。在生产过程管理中,软件可以实现按照工序报完工、序间的质量检验、以及计件工人的计件工资自动核算。 扩展资料: 从以往与企业的接触的经验来看,也并不是所有的客户都对订单交期有苛刻的要求,完全不允许有交货期推迟的情况发生。但客户对企业的要求是一定要给出准确的信息,比如:现在无法交货,那么客户需要知道为什么无法交货,是生产进度问题还是外购件没有到位,客户需要知道,我的订单已经进行到什么步骤了,还有那些工作没有进行。一般来说,只要我们对于这些问题给了用户明确的答复,大部分的客户都会做出让步,给出一个推迟的日期。但是如果我们没有按照计划交货,而又没办法给出准确的订单执行进度的话,客户一方面会因为无法了解具体的情况而表示不满,另一方面,会对企业的管理水平产生很强烈的质疑,这个客户很容易的就丢掉了。 目前,国内企业选择第一种生产管理模式的居多,即牺牲内部资源,不切实际地满足客户需求,有时甚至是盲目追逐市场需求。以市场为导向、最大限度满足客户需求,这本是正确的经营思想,但是由于企业管理水平的局限而被动接受市场的推动,企业将为此付出库存增加、效率降低、成本上升的惨重代价,最终导致恶性循环,影响了企业的持续经营。 如何做好工作计划管理 第一步,建立工作计划管理制度,从制度上强制执行,确保该项工作得到全公司管理层的认可与配合。 第二步,做好工作计划的分类分级管理。将大计划分解为小计划,形成年度计划,月度计划,项目节点计划;公司级计划,部门级计划,员工个人计划; 第三步,做好工作计划的规范性,明确计划要素标准和计划管理的关键把控点。 确保计划报送及时性,编制质量有效性,计划完成情况及时得以反馈。 第四步,做好工作计划的考核工作,纳入绩效管理,并明确考核配分方法,评分方式,考核标准。 把握好以上四个要点,并结合企业的具体情况,就可以把工作计划管理这项工作作好。 注意事项 一定先要建立工作计划管理制度 重点是工作计划的跟进2023-08-08 09:12:261
怎样提高计划管理
1、平时努力做好常规工作:认真工作、了解下属的想法、抽出时间来学习业务知识,多和员工交流沟通。 2、业余时间广泛阅读各类有益书籍,汲取各领域知识,丰富自身知识结构。将工作与思考相结合,尽可能创造性地开展工作。 3、努力改进上班环境,让员工有一个舒服的工作环境也很重要,提高下属的工作情绪,转被动为主动。 4、利用日事清来帮助提升管理能力,它是一款简单易用的工作计划与任务管理软件,它能够合理让员工规划工作日程,让管理者及时掌握员工工作饱和度、工作进展状况等。2023-08-08 09:12:331
管理学中 计划是什么,意义,重要性?
在管理学中,计划具有两重含义,其一是计划工作,是指根据对组织外部环境与内部条件的分析,提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。其二是计划形式,是指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员,在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理事件。2023-08-08 09:12:445
加强计划管理的措施?
加强计划管理的措施可以借助系统化平台进行管理,通过系统性管理方法,对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制,以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。2023-08-08 09:13:122
计划管理任务是什么?计划管理基本原则有哪些
计划管理的任务是计划的编制、执行、调整、考核的过程。经营计划一般包括8个方面的内容。销售计划 根据国家计划、市场预测和订货合同编制,是编制生产计划的重要依据它规定企业在计划年度内销售产品的品种、数量、销售收入、销售利润、交货期、产品质量和销售渠道等,是保证利润计划实现的关键性计划。生产计划 以销售计划为主要编制依据。它规定企业在计划年度内所生产的产品品种、质量、数量和生产进度以及生产能力的利用程度,是编制劳动工资计划、物资供应计划和技术组织措施计划的依据,对企业实现销售计划起保证作用。劳动工资计划 根据生产计划和技术组织措施计划编制。它规定企业在计划年度内为完成生产计划所需的各类人员的数量、定员、定额,劳动生产率提高水平,工资总额和平均工资水平,奖励制度和奖金,职工培训指标等,对企业提高劳动生产率,提高职工的文化和技术业务水平起重要作用。新产品试制计划 它是新产品开发计划的具体落实,对推动企业不断创新和开展市场竞争起重要作用它规定企业的新产品设计和研制、新工艺攻关和投产前的技术准备等指标。物资供应计划 根据生产计划、新产品试制计划和技术组织措施计划等编制,起合理利用和节约物资减少资金占用的作用。它规定企业在计划年度内生产、科研、维修等所需的原材料、燃料、动力、外协件、外购件、外购工具等的需要量、储备量和供应量、供应渠道、供应期限等。产品成本计划 以生产计划、劳动工资计划和物资供应计划为 主要编制依据,对企业节约人力、物力、财力和增加盈利起保证作用。它规定在计划年度内生产和销售产品所需的全部费用,具体包括主要产品单位成本计划、全部商品产品成本计划和产品成本降低计划等。财务计划 根据生产销售、供应、劳动工资、成本等计划编制,对保证企业的经营和合理使用资金起重要作用。它包括固定资产计划、流动资金计划、利润计划、专用基金计划和财务收支计划,是企业生产经营状况的综合反映。技术组织措施计划 规定企业在计划年度内改进技术和组织的各项措施的项目、进度、预期的经济效果及实现措施所需的人力、材料、费用和负责人及执行单位。它是实现生产计划和新产品试制计划等的技术组织保证,对企业动员内部潜力、改造薄弱环节和增产节约起重要作用。其他计划 包括设备维修计划工具生产计划、动力计划、动能生产计划和运输计划等。2023-08-08 09:13:221
什么是学校计划管理(名词解释)
计划管理企业在一定时期内确定和组织全部生产经营活动的综合规划。它在国民经济计划指导下,根据市场需求和企业内外环境和条件变化并结合长远和当前的发展需要,合理地利用人力、物力和财力资源,组织筹谋企业全部经营活动,以达到预期的目标和提高经济效益。它是社会主义国家用计划来组织,指导和调节整个国民经济,各部门、各企业经济活动的一系列管理工作的总称。在理解了计划管理的基础上,应该可以理解学校的计划管理吧!!仅供参考!!2023-08-08 09:13:511
管理的计划是怎样的?
管理中的计划的作用:一、指明方向,协调活动二、减少重复和浪费copy三、有利于有效地进行控制四、预测变化,减少冲击具体来讲就是:“5w+1h”what做什么?明确所要bai进行的活动内容及其要求why为何做?明确计划工作的du原因和目的并论证可行性when何时做?规定计划中各项工作的开始和zhi完成时间where何地做?规定计划的实施地点或场所who谁去做?规定由哪些部门和人员负责实施计划how怎么做?制定计划的措施以及相应的政策和规则dao2023-08-08 09:13:591
管理有哪些职能?分别用来做什么的?
管理是决策、计划、组织、执行、控制的过程。管理的目的是效率。管理的核心是人。管理的作用是聚合企业的资源,以最优的投入获得最佳的回报,以实现企业目标。企业管理的内容:1、计划管理通过预测、规划、预算、决策等手段,把企业的经济活动有效地围绕总目标的要求组织起来。计划管理体现了目标管理。2、生产管理即通过生产组织、生产计划、生产控制等手段,对生产系统的设置和运行进行管理。3、物资管理对企业所需的各种生产资料进行有计划的组织采购、供应、保管、节约使用和综合利用等。4、质量管理对企业的生产成果进行监督、考查和检验。5、成本管理围绕企业所有费用的发生和产品成本的形成进行成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。6、财务管理对企业的财务活动包括固定资金、流动资金、专用基金、盈利等的形成、分配和使用进行管理。7、劳动人事管理对企业经济活动中各个环节和各个方面的劳动和人事进行全面计划、统一组织、系统控制、灵活调节。8、营销管理。是企业对产品的定价、促销和分销的管理。9、团队管理。指在一个组织中,依成员工作性质、能力组成各种部门,参与组织各项决定和解决问题等事务,以提高组织生产力和达成组织目标10、企业文化管理。是指企业文化的梳理、凝练、深植、提升。是在企业文化的引领下,匹配公司战略、人力资源、生产、经营、营销等等管理条线、管理模块。2023-08-08 09:14:091
生产计划管理流程
生产计划管理流程介绍如下:1、计划的制定,生产部的生产计划由生产部负责制定,其中包括:各订单的编排、计划生产编排、生产时间、交货日期、各工序生产交接时间等。2、计划的审核,计划制定之后,由生产部经理审核,审核过程应当充分进行营销部门、客户代表、各生产车间、材料供应商之间全面的沟通,确保其可行性。3、计划的审批,生产计划审核之后,一般由厂长审批,一经批准即具有严肃性和指令性,随之的管理绩效相应产生。4、发放,生产计划批准后,由公司行政部门组织统一发放,发放部门为:销售部、财务部、物控部、采购部、品质部、生产部、仓库、生产部所属各车间,由行政部备案,同时上报厂长、公司总经理等领导和部门。5、监控,生产计划发放之后,各部门即着手执行,其中各部门工作由厂长或总经理监督。生产部所属各车间工作由生产部监督,并由生产部对生产过程进行全面的跟踪、统计、协调。6、计划的修订,在计划的执行过程中,如有必要的插单、更改或不可抗拒的因素,需要进行计划修改时,由生产部负责,参照以上的程序进行。生产计划管理生产计划管理,一般是指企业对生产活动的计划、组织和控制工作。狭义的生产计划管理是指以产品的基本生产过程为对象所进行的管理,包括生产过程组织、生产能力核定、生产计划与生产作业计划的制定执行以及生产调度工作。2023-08-08 09:14:251
如何加强计划管理工作
要加强计划管理,可以借助信息化手段从这三个阶段着手,即“事前、事中、事后”管理。以满惠PM计划管理云为例:“事前”管理:主要是计划的编制和审核。通过目标和关键结果的层层分解,自上而下落地执行,分散到各个部门和岗位,系统化编制形成年度/月度/项目/日常工作任务计划,并建立层级审核机制,确保计划的可行、可靠、可控。“事中”管理:主要是对计划执行效率和质量的管理。工作进度和完成状态全过程动态监测,智能风险预警机制,对计划执行过程中出现的各类偏差,做到实时预警和控制,及时督导和联动调整,确保计划执行效率、质量及风险掌控。“事后”管理:主要是对计划执行结果的管理。通过系统化考评机制,工作绩效考核具体到执行人和关联责任人,无需人工参与,自动执行考核标准,工作过程数据自动存档,数据留痕,随时可查询和追溯。2023-08-08 09:14:422
管理者为什么要制定计划
管理者需要制定计划的原因:1、计划为管理者和非管理者提供了指导。只有当员工了解他们的组织或者工作单位正在务力实现的目标是什么以及他们必须作出什么贡献以实现目标时,他们才能够协调自身工作,彼此相互合作,并从事一些实现目标的必要工作。如果没有计划,部门和个人可能会在不同的目的下背道而驰地工作,从而阻碍组织高效地实现。2、计划通过迫使管理者展望未来、预测变化、考虑变化的影响以及制定恰当的应对措施,降低不确定性。尽管计划并不能消除不确定性,但管理者通过计划可以作出有效应对。3、计划有助于最小化浪费和冗余。若工作活动处在计划的协调下,低效率的活动就会一无余,从而得以更正或取消。4、计划确定了控制所采用的目标或标准。当管理者实施计划时,他们会制定目标和方案。当他们实施控制时,会考察计划是否已经执行以及目标是否已经实现。如果没有计划,就没有目标来衡量工作努力的程度。扩展资料:任何计划工作的程序,即工作步骤都是相似的,依次包括以下内容:1、估量机会。对机会的估量,要在实际的计划工作开始之前就着进行,它虽然不是计划的一个组成部分,但却是计划工作的一个真正起点。2、确定目标。计划工作的第一步,是在估量机会的基础上,为组及其所属的下级单位确定计划工作的目标。在这一步上,要说明基本的方和要达到的目标,说明制定战略、政策、规则、程序、规划和预算的任务指出工作的重点。3、确定前提条件。计划工作的第二步是确定一些关键性的计划前条件,并使设计人员对此取得共识,所谓计划工作的前提条件就是计划工的假设条件,换言之,即计划实施时的预期环境。负责计划工作的人员对划前提了解得愈细愈透彻,并能始终如一地运用它,则计划工作也将做得协调。4、拟订可供选择的方案。计划工作的第三步是调查和设想可供选的行动方案。通常,最显眼的方案不一定就是最好的方案。在过去的计划案上稍加修改和略加推演也不会得到最好的方案。这一步工作需要发挥创性。5、评价各种备选方案。计划工作的第四步是按照前提和目标来权各种因素,比较各个方案的利弊,对各个方案进行评价。评价实质上是一价值判断。它一方面取决于评价者所采用的标准;另一方面取决于评价者各个标准所赋予的权数。6、选择方案。计划工作的第五步是选定方案。这是在前四步工作基础上作出的关键一步,也是决策的实质性阶段——抉择阶段。可能遇到情况是,有时会发现同时有两个可取的方案。在这种情况下,必须确定出先采取哪个方案,而将另一个方案也进行细化和完善,并作为后备方案。7、拟订派生计划。派生计划就是总计划下的分计划。总计划要靠生计划来保证,派生计划是总计划的基础。8、编制预算。计划工作的最后一步是把计划转化为预算,使之数化。预算实质上是资源的分配计划。2023-08-08 09:14:521
谈谈你对管理的认识
谈谈对管理的认识 什么是管理管理是为了实现某种目的而进行的决策、计划、组织、指导、实施、控制的过程。 管理的目的是效率和效益。管理的核心是人。 管理的本质是协调,协调的中心是人。管理的真谛是聚合企业的各类资源,充分运用管理的功能,以最优的投入获得最佳的回报,以实现企业既定目标。 企业管理的具体内容:1、计划管理 通过预测、规划、预算、决策等手段,把企业的经济活动有效地围绕总目标的要求组织起来。计划管理体现了目标管理。2、组织管理 建立组织结构,规定职务或职位,明确责权关系,以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动,有效实现组织目标 3、物资管理 对企业所需的各种生产资料进行有计划的组织采购、供应、保管、节约使用和综合利用等。 4、质量管理 对企业的生产成果进行监督、考查和检验。 5、成本管理 围绕企业所有费用的发生和产品成本的形成进行成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。 6、财务管理 对企业的财务活动包括固定资金、流动资金、专用基金、盈利等的形成、分配和使用进行管理。 7、劳动人事管理 对企业经济活动中各个环节和各个方面的劳动和人事进行全面计划、统一组织、系统控制、灵活调节。8、营销管理。 是企业对产品的定价、促销和分销的管理。9、团队管理。 指在一个组织中,依成员工作性质、能力组成各种部门,参与组织各项决定和解决问题等事务,以提高组织生产力和达成组织目标10、企业文化管理。是指企业文化的梳理、凝练、深植、提升。 是在企业文化的引领下,匹配公司战略、人力资源、生产、经营、营销等等管理条线和管理模块。 谈谈你对企业管理的认识!!? “管理”具有非常广泛和深刻的内涵,这两个字包括很多东西,个人概况了以下几点: 1、管理意识 顾名思义,就是我们每个人要有管理的意识,要想管理,去管理。只要是一个思维正常的人都会有这种意识,家庭需要管理和撮合、个人学习和发展需要管理和规划等等;尤其是企业人(主管、员工),管理的意识更强。在一个中大型企业中,员工来自祖国的五湖四海,为了一个共同的企业宏伟目标和价值观而聚集在这里,就要考虑怎样才能把这些人凝聚起来,把公司的资源整合起来并要不断地发展和壮大。这其中,管理是基础、管理是保障。 2、管理理论 理论实际上就是一种文化,就是一种知识,是大家认知的一种东西。包括编码化的知识,即这种理论或者知识能够转化为文字、图案或者是符号;还有非编码知识或者理论,即该种知识更多地是深层次交流和身体力行。管理理论同样如此。 在一些企业,从上至下,大家都在讲管理、论管理。可以说,每一个人都具备了和掌握了一定的管理理论和知识。但是,为什么有些人,尤其是高层主管确能够把“管理”说的头头是道,为什么?这其中,主要是因为高层主管大都是从风雨中摸爬滚打过来的,具备的管理知识更多地是“非编码知识”,更多地是经验判断,然后才会由现有的经验知识转化为文字和语言,这样才能传授给大家。但是,在转化的过程中,有一个转化的比例问题和被传授之人的接受问题。所以,这也就是为什么大多数主管的管理理论与知识要强于基层员工的原因。为此,公司需要给与更多的员工一个锻炼和学习的机会。 3、管理技术 技术是什么?技术就是方法、就是技巧、就是工具、就是标准。管理技术也就是说在具体的管理活动中所用到的所有管理方法、技巧、工具、标准等。由此可以看出,管理技术与管理理论或知识有一定的相似或者说是雷同之处。方法需要不断地进行摸索;技巧需要在实践管理过程中不断地进行总结;而管理工具在一定上可以理解为工资的规章制度与福利待遇;那管理标准呢?企业管理中需要对不同的员工进行一个度量,这就是标准,是统一的,是对于所有的员工一致的。在有些公司,标准很难严格地执行到位。总之,管理技术实际就是一种途径,一种载体,只有通过这种途径和载体才能把被管理者管理好。可见,管理的方法、技巧以及工具、标准是多么的重要,在企业中,更是甚之。 4、管理能力 能力就是修养、就是素质、就是品德、就是思想。管理能力就是说管理者运用管理理论和管理技术的修养和素质。这种修养和素质是多方面的,有来自性格方面的,有来自品德修炼方面的,等等。个人认为,具备了一定的管理意识才会具备一定的管理知识和技术,意识越强,知识和技术也会越高。但是管理的意识、理论与技术与管理能力却不是呈正相关的。因为有些人,具备了强烈了管理意识、很多的管理理论以及足够的管理技术,但是却没有较强的管理能力。不能够带好一个团队,不能够管理好一个企业。究其深层次的原因,就是修养不够、素质不高、品德不够端正、性格有缺陷。而这些问题,即使具备再多的意识、理论,也是无法弥补的。反过来讲,有些人学历较低,也就是说在前期没有积累了足够的管理理论,但这些人善于思考,勤于总结,结果管理能力体现的非常好。这是因为,这些人具备了非常强的管理意思和很高的管理修养与素质。所以,做企业首先要做人! 那如何才能搞好管理呢?根据前文的分析,我们每个人首先要增强管理意识,提高个人的修养和品德,加强素质提升和锻炼;其次才是逐渐地学习管理理论和知识,并且从学习到的管理理论与知识中进行不断地总结,并有效地结合工作实际,找出高效的管理方法和技巧。在学好和用好管理的基础上,再利用公司现有的评价体系(系统)进行准确地评价。这样,通过所有人的共同能力,就能够快速地实现公司的远大前景。 谈谈你对化工安全的认识 有人说,安全是不存在能够导致人身伤害和财产损失的状态.然而这种状态实际上是没有的.自古以来,哪里有生产活动,哪里就存在危险———危及人身健康和财产损失———的因素.例如,下井采煤,有冒顶、水淹、瓦斯爆炸等危害;在化工生产中,有化学品中毒、化学危险品着火、爆炸、化学灼伤等危害;搞建筑施工的,有机械伤害及高空坠落等危害.那么,安全的定义是什么呢?安全是指客观事物的危险程度能够为人们普遍接受的状态.人们从事的某项活动或某一系统(事物),是否安全,是人们对这一活动的主观当人们均衡利害关系,认为该活动的危险程度可以接受时,则这种活动的状态是安全的.否则就是危险的.不同的事物存在的危险因素不同,大小不一,它所导致的事故发生的可能性不同,事故引发的危害程度也不一样,因此,人们从事的任何活动或操作任何系统,都有不同的危险程度.人们常把危险程度分为高、中、低三个档次.发生事故可能性大且后果严重的为高危险程度,一般情况为中等危险程度;发生事故可能性小且后果不严重者为低危险程度.当事物状态处于高危险程度时,人们是不能接受的,是危险的;处于中等和低等危险程度时,人们往往是可以接受的,则这种状态是安全的.中等以上的危险程度称危险范围,中等以下危险程度为安全范围。 谈谈你对管理和管理学的认识,并结合实际论述如何做一名优秀的管理者 一 对学管理学的认识和看法 管理学是一门很深奥的知识,任何组织都需要管理工作的支持,而且任何管理工作都是在某一特定组织进行并为该组织服务的。 法约尔说管理分为实行计划、组织、指挥、协调、控制。它的研究对象是合理组织生产力,完善生产关系,维护上层建筑。 管理有两重性:自然属性和社会属性,自然属性具有科学性和管理共性,社会属性具有阶级性和管理个性。自然属性就是合理组织生产力,管理水平和生产水平的相适应。 社会属性就是管理建立有生产资料所有制基础上,管理为所有者服务。管理学的来源有这么三种类型:技术型、制度型、魅力。 管理是一门科学,是有大量学者和实业家在总结管理工作的客观规律基础上,借用许多科学家的理论、知识和方法,它是一套管理理论体系,它为指导管理实践提供了原理,原则、方法和技术。人们掌握了系统了系统化的科学的管理知识,就有可能对组织中存在的问题提出可行的、正确的解决办法。 虽然管理是一门科学,但它只是一门不精确的科学,管理科学并不能问管理者提供解决一切问题的答案。由于管理的对象主要是人,解决的是组织和环境的适应问题。 而不同人的心理特点和素质不同,组织就面临的环境又很复杂多变这就要求管理者能审视度事,随机应变。管理要达到预期的目的,就必须灵活地、巧妙地运用管理理论、方法和技术。 管理学对人性的假设由经济人,社会人,决策人假设向复杂人假设转变. 早期管理思想中,把人当作会说话的工具,认为人总是好吃懒做,好逸恶劳,毫无责任心,麦格雷戈把这种传统的人性假设称作X理论. 以泰罗为代表的科学管理理论强调人追求经济利益的本性,使管理学与经济学的人性设 趋于一致.之后,梅奥从 霍桑实验 " 中认识到除了对经济利益的需求外,人们对社会和心理方面的需求也很重要,因而否定了经济人假设,提出了社会人假设.其他行为科学理论的代表人也从不同侧面强化了社会人假设,其中马斯洛的需求层次理论把社会人假设发展为一个精典而又精致的需求模型.管理不仅是一种知识,也是一种实践;不仅是一门科学,也是一门艺术;它是科学性与艺术性的有机统一。其实管理也是一种艺术,有句话我记得很清楚,是IE的老板杰克·韦尔奇的名言,想到的并不重要,关键是把想到的付诸实践。 如何做好一名合格的管理者 如果把中层管理者比喻为球场上的教练,那么基层管理人员就可以比喻队长一不但要在场上指挥队友共同进攻,更要身先士率,冲锋陷阵。他们是企业不容忽视的中坚力量,是企业发展的基础,又是企业人才的后备军。 无数优秀的管理者,都是从基层做起。因此,如何做好一名合格的管理者呢?显得尤其重要。 以下就我个人的想法对此问题做一下探讨: 一、 过硬的专业能力 基层管理者即是管理者,同时又肩负了具体的工作和事务,所以个人过硬的业务能力各素质是在组织中“让人心服口服”为前提。同时,企业的各种业务培训一般也是通过基层管理者进行的,所以业务能力对基层管理人员来说占有举足轻重的份量。 1、 具备相适应的专业、技能、理论知识。 2、 熟悉自己专业范围的工作内容、程序、方法、技巧、熟练运用本专业工具的才能。 3、 业务精通,科学决策、组织、协调沟通能力。 二、 优良的品德素质 1、 以公司、集体利益为重,坚持真理,实事求是。 2、 具有宽阔的胸怀。 3、 具有公正用权意识。 4、 具有求真务实作风。 5、 具有理智的感情。 优良的品德是走好人生道路的必要条件,也是带班管理的资本。优良的品德,是好学、善良、真诚、勤勉、进取以宽阔的胸怀,正派的作风,表里如一的形象方面的总和。 三、 相适应的文化素质 全民文化教育不断提高,员工文化水平普遍较高,同时新技术、新设备,不断涌现,办公手段日益现代化。管理文化素质更要提高,必须具有较强的观察能力、思维能力,应变能力、分析判断能力、决策运筹能力、计划组织能力、协调控制能力,总结汇报能力以创新能力等。 这些能力的提高,都需要丰富的文化知识作基础。 1、 有一定的文化政治理论知识。 2、 精通本职的专业知识。 3、 有广博的相关学科知识。 四、 有强烈的事业心和责任 事业心和责任心,是干好一切工作的首要条件,也是做好一名合格的管理者的重要思想基础。有了这一点,就会努力学习,提高各方面的本领,就会严格要求自己,处处以身作则,就会尽职尽责地工作。 这就说明了事业心在管理者素质中所具有极其重要的地位和作用。 1、 有热爱公司、热爱团队、热爱岗位、建功立业思想。 2、 有以公司为家,一心扑到工作上的职责意识。 3、 有严肃认真的态度,一丝不苟的态度。 4、 有埋头苦干,奋力拼搏的工作精神。 五、 有对员工的正确态度和深厚感情 对员工的态度和感情问题,历来是管理工作的一个根本问题。 以正确的态度对待员工,做到“以情带班,以理服人”。是新时期管理工作的一个本性问题。 对员工的态度与感情是密切联系在一起的,端正态度是产生感情的前提和基础,深厚的感情是态度端正的具体体现。做好“管教”工作,必须具有以下几种“心” 1、 尊重的心:管理者必须尊重自。2023-08-08 09:15:231
管理学中,计划的重要性是什么??
计划是管理的首要职能,是组织实现目标的依据,对于企业,是降低风险,掌握主动的手段。通过计划的制定,可以减少组织活动的盲目性,面对未来存在的不确定性。2023-08-08 09:16:143
管理的含义是什么
什么是管理管理是为了实现某种目的而进行的决策、计划、组织、指导、实施、控制的过程。管理的目的是效率和效益。管理的核心是人。管理的本质是协调,协调的中心是人。管理的真谛是聚合企业的各类资源,充分运用管理的功能,以最优的投入获得最佳的回报,以实现企业既定目标。企业管理的具体内容:1、计划管理通过预测、规划、预算、决策等手段,把企业的经济活动有效地围绕总目标的要求组织起来。计划管理体现了目标管理。2、组织管理建立组织结构,规定职务或职位,明确责权关系,以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动,有效实现组织目标3、物资管理对企业所需的各种生产资料进行有计划的组织采购、供应、保管、节约使用和综合利用等。4、质量管理对企业的生产成果进行监督、考查和检验。5、成本管理围绕企业所有费用的发生和产品成本的形成进行成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。6、财务管理对企业的财务活动包括固定资金、流动资金、专用基金、盈利等的形成、分配和使用进行管理。7、劳动人事管理对企业经济活动中各个环节和各个方面的劳动和人事进行全面计划、统一组织、系统控制、灵活调节。8、营销管理。是企业对产品的定价、促销和分销的管理。9、团队管理。指在一个组织中,依成员工作性质、能力组成各种部门,参与组织各项决定和解决问题等事务,以提高组织生产力和达成组织目标10、企业文化管理。是指企业文化的梳理、凝练、深植、提升。是在企业文化的引领下,匹配公司战略、人力资源、生产、经营、营销等等管理条线和管理模块。2023-08-08 09:16:333
企业管理包括哪些方面
摘要:管理在企业的竞争中占着其独特的地位和作用,企业如何正确的处理企业与员工的关系、员工与员工的关系、员工与管理者之间的关系对企业的发展有着非常重要的联系。那么企业管理包括哪些内容?下面来看看企业管理包括哪些方面吧!【企业管理内容】企业管理包括哪些内容企业管理包括哪些方面企业管理包括哪些方面1、计划管理:回答资源与目标是否匹配的问题计划管理常常被人们和计划经济联系在一起,这种偏见带来的直接后果是我们的管理处在无序状态。而对于计划本身的理解当中,无论是企业内部还是企业外部,都认为计划是一组数据,是一个考核指标的指导文本,没有人认真的想过,计划本身是一个管理内容。计划管理要解决的问题,不是数据,不是年终的考核指标,更不是文本。计划管理要解决的问题是对于目标和资源之间关系是否匹配的问题,计划管理就是要目标与资源的关系处在匹配的状态,这是一个最为基础的管理内容,因此,计划管理由一个关键元素构成:目标、资源和两者匹配的关系。目标是计划管理的基准。计划管理在管理理论中也被确认为目标管理,目标管理的实现需要三个条件:第一,高层强有力的支持;第二,目标要能够检验;第三,清楚目标是高层管理者的目标。资源是计划管理的对象。计划管理事实上是管理资源,而不是管理目标。很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的,也通常会以为目标是计划管理的对象,其实计划管理的对象是资源,资源是目标实现的条件,如果我们超越变化让计划得以实现,唯一的办法是获得资源。目标与资源两者匹配的关系是计划管理的结果。也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准,当所拥有的资源能够支撑目标的时候,计划管理得以实现,当资源无法支撑目标或者大过目标的时候,要么浪费资源,要么“做白日梦”。所以很多时候我并不关心企业确定什么样的目标,企业设立多大的目标,我只是关心这个企业有否资源来支撑它的目标。当我们的企业高调进入国际市场的时候,我会看它是否拥有国际的人才、国际渠道、国际标准的产品,如果没有这些,空有一个理想,一腔鸿鹄之志也是徒劳。2、流程管理:解决企业运营效率的问题我可能比很多人都热衷于流程,在前后的文章中也不断的提倡流程的作用,因为解决企业效率的问题,流程是关键。我总是想,为什么流程管理我们总是做不到位,也许文化是一个借口,因为中国人的行为习惯决定了我们更喜欢职位多过流程。可是,我们还是看到把流程处理的很好的中国企业,如海尔、华为、联想,归结起来,流程管理还是能够做得到。实现流程管理需要改变管理的一些习惯,我简单归纳为三点:一个是打破职能习惯,二是培养系统思维习惯,三是形成绩效导向的企业文化。打破职能习惯。受中国古代几千年官制的品位等级制影响,中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”。在“自利取向”情况下,各职能部门特权膨胀,拥有更大空间来牟取一己私利,导致效率下降。职能导向侧重于对职能管理和控制,关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制,部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系。它没有确定时间标准,这一最重要的工作标准一般是由该部门的主管领导临时确定的,这就大幅加重了主管领导的工作量;又由于标准不确定,导致整体工作效率大幅降低,因此我们必须打破职能的习惯。培养系统思维习惯。流程导向侧重的是目标和时间,即,以顾客、市场需求为导向,将企业的行为视为一个总流程上的流程集合,对这个集合进行管理和控制,强调全过程的协调及目标化。每一件工作都是流程的一部分,是一个流程的节点,它的完成必须满足整个流程的时间要求,时间是整个流程中最重要的标准之一。因此在流程的前提下,时间作为基本坐标决定了我们需要系统的思考问题,而不是仅仅依据自己所在的部门或者所处的位置,我们必须学会系统思维。形成绩效导向的企业文化。“人人都有一个市场,人人都面对一个市场”,实施流程导向中激励各成员共同追求流程的绩效,重视顾客需求的价值是海尔实施流程管理的一种灌输方式,这个方式恰恰让我们看到形成以绩效为导向的企业文化是流程管理的保障,从职能到流程,我称之为“先锋企业”的管理层对“转变员工观念”尤其重视,通过让员工理解的概念,激励每个员工参与流程再造,重视员工的建议等等完成这个艰巨的管理方式改变,没有这样的文化氛围,流程管理只能够是流于形式,这也是中国很多企业引入流程再造不能够取得成功的根本原因。3、组织管理:回答权力与责任是否匹配的问题权力与责任一直是管理中需要平衡的两个方面,让这两个方面处于平衡状态是组织管理要解决的问题。从古典组织理论中,我们知道组织结构设计需要遵循四个基本的原则,一是指挥统一,一个人只能够有一个直接上司;二是管理幅度,有效的管理幅度是5-6个人;三是分工,根据权责和专业化来划分横向与纵向的分工;四是部门化,把分工所产生的专技员工集合于一个部门内,由一个经理来领导并加以协调。细细理会组织设计的古典原则,你不难发现它只是想力图平衡权力和责任两者之间的关系。因此实现组织管理需要两个条件:专业化与分权专业化。我自己也发现自己除了对于流程的偏爱之外,还有一个我喜欢的词“专业化”。专业化能够解决很多东西,包括服务的意识、分享的可能,更重要的是专业化解决人们对于权力的崇拜。如果说我们还需要保留职能的话,那么解决职能所带来的负面影响的有效途径是专业化的水平,如果一切以专业为标准,我们尊重的是标准和科学,人们不再依靠权力和职位来传递信息和指令。分权。分权是我看到组织中最难做到的一个方面,有时候看到企业也有分权手册,也有分权制度,但是实施起来常常走样,很多高层经理人喜欢把分权看作是调整的武器或者把分权看成是一种政策的资源。如果分权作为政策资源,这个时候经理人做的不是组织管理,是领导管理,也不是分权而是授权。分权的根本标志是一旦权力做了分配,分配者不再拥有这个权力,当权力可以调整的时候一定是授权不是分权,很多人喜欢混淆分权与授权的界限。4、战略管理:解决企业核心竞争力的问题按照C.K.普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和G.哈默(GaryHamel)在1990年出版的《哈佛商业评论》上发表的“公司的核心竞争力”一文中有关企业的核心竞争力的定义,有三个基本特征组成了企业核心竞争能力:1、核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能;2、核心竞争力应当对最终产品中顾客重视的价值作出关键贡献;3、核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力。显然,这三个特性都反映出核心竞争力的最关键要素是从顾客需求的角度定义企业的核心竞争力。不符合顾客需求、不能为顾客最重视的价值作出关键贡献的能力不是核心竞争力;核心竞争力首先应当是深入理解和准确把握市场和顾客需求的能力;对于这一点,海尔是这么总结的:“与顾客零距离就是与竞争对手远距离”。核心竞争力的建立和培育对于确立企业的市场领导地位和竞争实力是极为重要的。为此,企业必须站在战略的高度上从长计议,。企业自己需要审察经营的业务、所拥有的资源和能力,观察市场需求和技术演变的发展趋势;通过运用企业的创新精神和创新能力,独具慧眼地识别本企业的核心竞争力发展方向,并界定构成企业核心竞争力的技术有哪些,这些就是战略管理需要回答的问题。因此简单的讲战略管理就是为得到核心竞争力所作的独特的管理努力,在企业核心竞争力要素的整合过程中,需要相关的机制与环境条件加以支持。战略管理包括:有利于学习和创新的组织管理机制,以团队管理为中心的分权化扁平状网络组织;创造充满活力的创新激励机制;如:海尔的“赛马”机制和“市场链”机制(市场效应的内部化)。还有通过以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围。如海尔集团通过向红星电器厂注入自己的以“产业报国,追求卓越”为核心价值观念的企业文化来实施企业收购兼并后的整合管理工作。另外是依赖既开放又相互信任的合作环境。更简洁的说,当企业通过实现市场和顾客价值得到了效益,企业就必须通过内部管理进一步提高效率,这样内外结合可构成既有企业自身特色又符合外部市场需求的差异竞争优势。基于这些,我们认为企业核心竞争力同样是一种以企业资源为基础的能力优势,而且是异质性战略资源,如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面进行强化突出,建立互补性知识与技能体系,才能使企业获得持续性差异竞争优势。5、文化管理:解决企业持续经营的问题《福布斯》每年一度的美国富豪排行榜揭晓,这通常是英雄的盛典。因为进入美国富豪榜的人,很少新鲜的面孔,他们的财富是慢慢积累起来并可以公开度量的。而每到中国富豪榜揭晓,却都让我们感到生存和毁灭的神秘矛盾。因为除了一些传奇故事,大多都经不住理性的推究和考量。随着福布斯中国富豪的一个个落马或遭遇不测,中国人开始对财富有了戒心,人们于是注意到了富豪与企业领袖的区别,单凭财富并不能成为这个社会的栋梁,企业领袖终于成为人们关注的焦点。企业领袖成为聚焦的中心,反映了一种深刻的社会过程。而企业领袖代表着民族精神的方向标,一个企业的企业文化之根源,是企业领导人的思维因果和管理方式的体现。因为思维方式不同我们看到企业的持续与否。企业文化既是企业的核心灵魂也是企业的本质特征,是基于企业家推崇和执行的管理方式下产生的团队绩效的;从管理方式的角度(定量)管理方式对企业文化的推动有这样的发展过程:人事制度→人的管理→企业管理方式→核心价值观→企业文化。随着企业的发展,企业文化的发展通常历经企业家个性魅力(企业家文化)→团队个性魅力(团队文化)→企业个性魅力(企业文化)→到最终形成的社会个性魅力(竞争性文化)。所以企业文化管理要经历:生存目标导向、规则导向、绩效导向、创新导向、愿景导向的逐步过渡,才可以保证企业能够逐步成长。从企业文化的发展进程来看,中国企业在过去的近20年时间里已经逐步形成和提炼了具有创新导向的企业文化;随着市场竞争及国际化竞争的日益剧烈,中国企业正在推动着自己的企业文化向愿景导向的竞争性文化转形,这其中必然还有相当长的路要走。所以企业文化建设是一条漫长的路,这条路伴随着企业持续成长的脚步。计划管理、流程管理和组织管理和称为基础管理,这是企业生存的关键。战略管理和文化管理是更高一个层面的管理,不要把战略管理和文化管理放在企业管理的基础上来作,这样会适得其反。企业管理的主要内容1、计划管理通过预测、规划、预算、决策等手段,把企业的经济活动有效地围绕总目标的要求组织起来。计划管理体现了目标管理。2、组织管理建立组织结构,规定职务或职位,明确责权关系,以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动,有效实现组织目标3、物资管理对企业所需的各种生产资料进行有计划的组织采购、供应、保管、节约使用和综合利用等。4、质量管理对企业的生产成果进行监督、考查和检验。5、成本管理围绕企业所有费用的发生和产品成本的形成进行成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。6、财务管理对企业的财务活动包括固定资金、流动资金、专用基金、盈利等的形成、分配和使用进行管理。7、劳动人事管理对企业经济活动中各个环节和各个方面的劳动和人事进行全面计划、统一组织、系统控制、灵活调节。8、营销管理是企业对产品的定价、促销和分销的管理。9、团队管理指在一个组织中,依成员工作性质、能力组成各种部门,参与组织各项决定和解决问题等事务,以提高组织生产力和达成组织目标10、企业文化管理是指企业文化的梳理、凝练、深植、提升。是在企业文化的引领下,匹配公司战略、人力资源、生产、经营、营销等等管理条线、管理模块。企业如何管理员工>>2023-08-08 09:16:431
计划管理的作用是什么?
管理中的计划的作用:一、指明方向,协调活动二、减少重复和浪费copy三、有利于有效地进行控制四、预测变化,减少冲击具体来讲就是:“5w+1h”what做什么?明确所要bai进行的活动内容及其要求why为何做?明确计划工作的du原因和目的并论证可行性when何时做?规定计划中各项工作的开始和zhi完成时间where何地做?规定计划的实施地点或场所who谁去做?规定由哪些部门和人员负责实施计划how怎么做?制定计划的措施以及相应的政策和规则dao2023-08-08 09:16:512
管理学计划具有哪些性质
在管理学中,计划具有两重含义,其一是计划工作,是指根据对组织外部环境与内部条件的分析,提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。其二是计划形式,是指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员,在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理事件。 扩展资料 性质 计划的根本目的,在于保证管理目标的实现。从事计划工作并使之有效地发挥作用,就必须把握计划的性质。它主要表现在以下四个方面: 计划的普遍性 与计划的概念相对应,计划的普遍性也有两层含义:一是指社会各部门、各环节、各单位、各岗位,为有效实现管理目标,都必须具有相应的计划。上至国家,下至一个班组,甚至个人,无不如此。二是指所有管理者,从最高管理人员到第一线的基层管理人员都必须从事计划工作。计划是任何管理人员的一个基本职能,也许他们各自计划工作的范围不同、特点不同。但凡是管理者都要做计划工作,都必须在上级规定的政策许可的范围内做好自己的计划工作。如果管理人员没有计划任务,那倒值得怀疑了,他还算不算是一个管理者。在管理科学研究中,人们发现基层管理者责任感的最重要因素,就是他们从事计划工作的能力。 计划的首位性 把计划放在管理职能的首位,不仅因为从管理过程的角度看,计划先行于其他管理职能,而且因为在某些场合,计划是付诸实施的唯一管理职能。计划的结果可能得出一个决策,即无需进行随后的组织、领导、协调及控制工作等。例如,对于一个要否建立新工厂的计划研究工作来说,如果得出的结论是新工厂在经济上是不合算的,那也就没有筹建、组织、领导和控制一个新工厂的问题了。 计划具有首位性的原因,还在于计划影响和贯穿于组织、领导、协调和控制等各项管理职能当中。 计划的科学性 无论做什么计划都必须遵循客观要求,符合事物本身发展的规律,不能脱离了现实条件任意杜撰,随意想象。从事计划工作,就是通过管理者的精心规划和主观能动作用的发挥,使那些本来不可能发生的事成为可能,使那些可能发生的事成为现实。因此,从事计划工作,一是必须要有求实的科学态度,一切从实际出发,量力而行;二是必须有可靠的科学依据,包括准确的信息,完整的"数据资料等;三是必须有正确的科学方法,如科学预测、系统分析、综合平衡、方案优化等。这样才能使整体计划建立在科学的基础上,既富有创造性,又具有可行性。 计划的有效性 计划不仅要确保组织目标的实现,而且要从众多的方案中选择最优的方案,以求得合理利用资源和提高效率。因此,计划要追求效率。计划的效率,可以用计划对组织的目标的贡献来衡量。贡献是指实现的组织目标及所得到的利益,扣除制定和实施这个计划所需要的费用和其他因素后,能得到的剩余。在计划所要完成的目标确定的情况下,同样可以用制定和实施计划的成本及其他连带成本(如计划实施带来的损失、计划执行的风险等)来衡量效率。如果计划能得到最大的剩余,或者如果计划按合理的代价实现目标,这样的计划是有效率的。特别要注意的是,在衡量代价时,不仅要用时间、金钱或者生产来衡量,而且还要衡量个人和集体的满意程度。2023-08-08 09:17:001
项目管理计划应该包括哪些内容
项目管理计划是项目管理过程中最重要的文件之一,它包含了项目的所有方面,指导项目团队实施项目计划并实现项目目标。以下是项目管理计划应包含的主要内容:项目概述:包括项目的目标、范围、约束、风险和商业价值等重要信息。项目组织:包括项目团队的组成和角色职责、沟通渠道、团队协作和决策机制等。项目时间管理:包括项目进度计划、时间限制、关键路径和可行性等方面。项目成本管理:包括预算、成本控制、成本效益分析等方面。质量管理:包括项目质量标准、质量保证和质量控制等方面。人力资源管理:包括人员招聘、培训、绩效评估、离职等方面。沟通管理:包括沟通计划、会议安排、信息管理和协作等方面。风险管理:包括风险识别、风险评估、风险应对计划和风险控制等方面。采购管理:包括采购计划、供应商选择、合同管理和采购执行等方面。监督和控制:包括项目进度和成本的监督和控制,以及项目团队绩效的评估和改进等方面。项目管理计划应包含项目管理的各个方面,以确保项目团队能够有效实施项目计划并实现项目目标。8Manage PM项目管理软件可以呈现项目计划和执行的实时关联视图,为你提供项目动态计划。在 8Manage中,计划和执行是密不可分的,实时同步更新的。一个项目有且只有一个当前计划,所有的责任划分与执行状况一目了然,团队成员可以实时共享最新的项目进展情况。● 实时事务处理,责任明晰,结果明确● 始终保持最新单一事实来源的数据● 资源需求和依赖清晰明确● 能够访问和管理更多外部资源● 实时了解项目及项目成员的绩效● 问题与风险自动跟踪与上报● 变更审批逐级进行,实时掌握变动总的来说,8Manage PM项目管理软件使人们可以同时从静态与动态角度观察项目情况,把握全面的可靠的信息,及时预警风险变化,合理调整计划,有利于在项目执行过程中贯彻实施这些指导方针,最终为成功交付项目作出强有力的保障。2023-08-08 09:17:102
项目管理之计划管理
项目管理之计划管理 关于计划管理,越是经验丰富越要求我们每次都以第一次的态度进行对待,正如一句话所说:“认真可以把事做对,只有用心才能把事做好。” 1、项目管理“缺乏计划”的危害 项目管理这里提到的缺乏计划,并非指项目没有计划。简单的甘特图或者是文字性的计划想必每个项目都不缺乏。 但,仍然有很多项目败走滑铁卢之源头在于计划,从这方面说,对于一些初步接触咨询的客户也同样具有一定的借鉴。 1.1 工作无预测处于盲目状态 现象:此类计划管理,往往有预测没有量化到人头上,没有量化到具体事务中,计划预测模糊,给人的感觉可以用一个字概况“累”。项目进行到需要修改的时候,执行人将接到另一个指令,或者在没有完成新指令时,任务再次修改,如此往复,人员工作积极性受到严重打击。 点评:凡事预则立不预则废,每个咨询公司在进行作业过程中,都有自己的一套标准作业流程(SOP),一般不会出现此类问题。往往在于客户对接工作时,因为客户人员理解能力参差不齐,计划管理走到执行层面时却走了样,就是对于计划管理中预测的不重视。 建议:在计划管理中一开始即向所有参与人员申明项目每个阶段的预期结果,以及根据项目的发展进行适度的动态管理,在每次调整前向所有参与人员解读调整的方向和动因,打消因为调整而带来的各种情绪问题。 所以,无论是在这个还是接下来的几个现象中,团队之间的有效沟通非常重要,一旦出现变动,即刻与所有关系成员进行有效沟通,沟通不仅是指导、通告,也是对人员心理的疏通和沟通。 1.2 工作无目标处于混乱状态 现象:执行人在机械地操作计划,计划不需要执行人发挥自己的想象空间,无论是管理人员还是执行人都把计划作为任务处理,完成为止,一般表现在数量上,即使有可能进行质量的超越也不会出现此类的特例。 点评:项目管理往往需要所有人员参与共同完成,在中间不断修正以接近或超越目标,一旦陷入没有目标的机械作业,扼杀的不仅是项目质量还有对项目提升的想象空间。 建议:计划管理中以结果导向为前提进行告知,并给出参考的作业流程,在作业过程的关键环节进行标注,使之所有数据量化。变被动操作计划为积极主动的参与计划,尽量保质保量完成计划乃至超额完成计划。 1.3 工作无控制处于失控状态 现象:工作交代下去后,出于彼此的信任不加监督和控制,在任务限定时间进行交接,但结果大打折扣。 点评:在咨询界有些公司是直接给出详细量化的方案,但没有动作的指导和管理,或者在给出明确目标和量化的预测后,作业一直任由其发展,给予执行人充分的信任,有时结果却往往不尽如人意,这里夸大了“信任”二字。 建议:计划不加控制的情景,只对少数自觉并能力出众的人适合。在没有数次类似不加控制仍能完成计划的经验时,随时的控制和监督是必要的,任何人都必须对结果负责,在规定的时间内没有完成任务,任何人都无法对这段时间的工作结果进行负责。 1.4 工作无检验处于无效状态 现象:计划进行了控制,执行人作业完毕后,直接将成果交出,并着急做下一环节,因缺乏检验,计划交付率没有受到有效监控和检验,因此与预期结果出现差异。 点评:凡事以结果为导向,一切从实际和实效出发,只有经过认证合格的计划完成才是工作需要的。在这一环节,很多成员以为交出成果即万事大吉,而不在乎成果本身是否合格,本身就是对计划完成的误解和忽视。 建议:计划完成不仅仅是交出一份完备而专业的报告或成果,而是要经过检验,看其是否对现实的工作凑效。 项目管理中,计划管理不是单独存在的,往往需要和其他环节共同起作用才能凑效,它涉及了从方案的预测、目标设定、过程控制和结果的检验四个环节。 为了有效的掌握计划管理的精髓,这里也试图提炼了一些要点。 2、项目管理中计划管理包含哪些因素? 计划管理,是整个方案实施的蓝图。因此,涉及的范围之广、层次之深在项目管理中是最具分量的一个环节,经过综合处理后,本文将所有要素归纳为两类,一为“事”,一为“人”。 2.1 对“事”的计划-时间、地点、发展阶段等; 对“事”的计划,又可以分为对时间、地点、事务发展阶段等要素。 从时间维度上,计划中最为显眼的是根据项目阶段进行的时间分配以及在不同阶段上的`关键节点的进度标注。 有咨询公司将关键节点描述为“里程碑”,往往一到里程碑,项目将输出一些关键的报告,以通告项目的进度和发展。 在地点维度上,具体的关键战略城市和地区将进行特别的标注,如果范围较大,选定一些样板进行突破。其中存在的一个误区是,范围较小的,没有必要圈定样板的地方仍进行样板的圈定,就是对实际情况的错误判断。因为范围小,仍然设定样板会大大拖延项目的总体进度。 事务发展阶段中,根据项目的启动、开始、发展、高潮、收尾、固化六个阶段不同的特点进行有针对的计划和资源的投放,是保证项目有序进行和稳定发展的保障,其中也可以避免因为阶段不同而带来的盲目选择。 2.2 对“人”的计划-负责、执行、监督考核、沟通、会议等 对“人”的计划,往往紧跟对“事”的计划,此处须注意的不多,但重要性非同一般,凡事计划务必量化到人。根据项目大小和参与人员的多少,量化到可考核、可检验、可追溯的程度。 3、项目管理中计划管理需要具备哪些特性? 计划管理中,注意其中一定的特性有助于对项目进行有效设计和推进。接下来,将对计划管理中的四个特性进行一一解读和分析。 3.1 明晰方向路线-方向明晰结果导向 无论是阶段性的计划还是项目的总体计划,务必在每个环节都有自己的主题方向,在咨询行业流行的“金字塔”结构就是一个可参考的样式。总体目标下,分成若干阶段目标,在阶段目标下再次分解,直到分解到每天、每个地方、每种产品和每个人等等,至于细化程度可根据实际情况进行把握。 在结构清晰的计划中,务必使计划能为执行者看懂,并理解整个计划的结果。保持所有人能在明确有序中推进项目。 3.2 细化量化具体-数字数据化可追溯 所有计划成功的关键一点在于对计划细节的量化,不仅是计划设计者对于整体方案把握之后对于各个环节的量化,还有执行者对于方案执行后结果的量化和可追溯性(此处的量化和具体都将以实际情况而定,并非严格意义上对所有细节进行量化,以实际要求的标准为依据)。 因此,方案往往是由总体方案和各种分解方案共同组成的。 3.3 全面性周密性-备用方案时间排序 一个合格的方案是不允许出现漏洞的,它要求方案的内容必须是全面周密的,为了保证在预期的时间内出现预期的结果,在某些情况下,还将配备备用方案和备用时间,以确保项目如期保质保量的完成。 在这种情况下,计划有了全面和周密仍是欠妥的,为了能有效快速的推进,在所有计划后,还会对计划进行重要性的排序,将关键和核心版块放在核心的时间位置上优先处理。 3.4 实效性阶段性-根据具体时间地点 在体现方案专业性的同时,方案的实效性给方案的推出提出了更加苛刻的要求,咨询公司积累的大量案例都将作为参考,而不能作为模板进行复制和粘贴。因此,在项目管理中,雷诺瓦的咨询顾问们更加注重实际的情况变化,根据现实的发展变化量身制定出适合当时当地的方案和计划,也因此顾问们都在客户那里受到了更多的尊敬和礼遇。 ;2023-08-08 09:17:241
企业计划管理包括哪些内容
导语:计划管理中,计划的编制是基础,审计是手段,执行是保障,考评是结论。企业要想不断提高经营效益和效率,首先要确保计划管理水平的不断提高,而计划管理审核体系中的四个基本环节的工作质量不断提升,又是确保计划管理水平提升的基础条件。 计划管理包括哪些内容 对“计划”的理解 计划是经营管理者在特定时间段内为实现特定目标体系,对要完成特定目标体系而展开的经营活动所做出的统筹性策划安排。“计”是在特定时期段内,为完成特定目标体系而对展开的经营活动所处综合环境、企业内外影响因素、以及企业自身发展历史性对比等项因素的归纳总结和科学分析。“划”是依据“归纳总结和科学分析”所得出的结论,制定相应的措施、办法以及执行原则和标准。 “计”是战略性的,“划”是战术性的,由此可以看出计划本身的内涵就具有全面性,关键问题是对“计划”内涵的深刻理解程度。例如:“编制计划与计划的编制”,从字面上看,虽然只是“计划”两字的位置不同,但其所隐含的意义是截然不同的,也就是说:计划是经过充分研究、讨论和分析后制定出来的,绝非是依照往年惯例、不加分析地编制出来的。通过对什么是“计划”的讨论,得出了“计划”两字本身就具备了全面性、系统性和统筹性的特征。因此企业任何经营活动无论大小,“计划”的有无会产生截然不同的经营效果。 计划的重要性 任何一项经营活动只要有了“计划书”,就说明企业的经营活动在执行前经过了科学预测、全面分析、系统筹划,以及对计划执行过程中可能出现的偏差制定了相应的措施,从而确保了企业经营活动结果是可预测、可控制的。反之,没有计划书其经营活动必然是盲目的、盲动的,其经营活动的结果也将是不可预测的、不可控制的,那么这个企业的.经营班子也必然是失败的。 在市场经济条件下,企业间的竞争异常激烈,企业要生存、要发展、要保持可持续发展的态势,企业任何一项经营活动都不允许处于盲目的、盲动的状态,其经营效果必须处于可控状态下。换言之,计划是企业经营决策者意志和理念的具体体现。因此,计划是企业经营活动的基础,经营决策者为实现自己的意志和理念必须要不断的夯实和巩固这个基础,不断提高计划的科学性。 计划管理的本质 就计划本身而言,按照企业经营活动的特性划分,类别繁多,主要存在以下个性差异:计划内容不同,操作方法不同,所涉及的执行人不同,计划结果的考核方法也不同,但是各类计划还具备一个共有的特性,即计划的普遍性:计划的编制、审核、执行和考核的过程是统一的,对“统一过程”的管理称为“计划管理”。 计划管理本质上属于控制类管理,是对企业经营活动的控制,这种控制首先是企业自身的控制,其次才是同级监察、审计部门的控制和上级职能部门的控制。企业自身的控制是计划管理的责任主体,对经营结果负责;同级审计部门和上级职能部门的控制是计划管理的监督主体,对经营活动的质量负责。计划管理责任主体的控制对象是计划执行体系的效率和计划实施过程的有效性;计划管理监督主体的控制对象是计划实施全过程的规范化、程序化、标准化和制度化程度,发现问题及时纠偏。 计划管理的三阶段 计划管理按其特性定位,可划分为三个阶段,即“事前、事中、事后”管理。 “事前”管理: 主要是对“计划”的审核。企业依据各项基础性条件,编制各项、各类企业经营活动计划书,对计划书的可行性、可靠性形成审核体系,保证审核效果,从而确保计划的可行、可靠。审核体系包括:数据统计、数据的无量纲化分析、历史对比(纵向)和行业对比(横向)、建议性结论这四个基本环节。审核体系中,数据的无量纲化分析是关键环节,它能将不同类型的企业数据转换后实现同口径比较,数据统计环节是基础,纵、横向对比是手段,结论是目的。“事前”管理中的审核体系目前企业并未全面、有效地掌握和运用,公司实施对这些环节的有效控制,能确保计划的可行和可靠,并为计划的“事中”管理提供操作平台。 “事中”管理: 主要是对“计划”执行体系工作效率的管理。对计划执行过程中出现的各类偏差,首先要做到超前预测,其次是做到措施有效,对执行效果的跟踪是 “事中”管理的主要工作,从而确保计划执行的效率。“事中”管理的责任主体是企业自身,监察、审计部门的“事中”管理主要是对计划执行质量的控制。 “事后”管理: 主要是对“计划”实施完毕后的绩效考核、总结经验、吸取教训、汇编材料、归档备案。是“事后”管理的主要工作内容之一。 相关推荐: 企业管理的具体内容: 1、计划管理 :通过预测、规划、预算、决策等手段,把企业的经济活动有效地围绕总目标的要求组织起来。 2、组织管理 :建立组织结构,明确责权关系,以使组织中的成员互相协作配合、有效实现组织目标 3、物资管理:对企业所需的各种生产资料进行有计划的组织采购、供应、保管、节约使用和综合利用等。 4、质量管理:对企业的生产成果进行监督、考查和检验。 5、成本管理 :围绕企业所有费用的发生和产品成本的形成进行成本预测、计划、控制、成本核算、分析、考核等。 6、财务管理 对企业的财务活动包括固定资金、流动资金、专用基金、盈利等的形成、分配和使用进行管理。 7、劳动人事管理 对企业经济活动中各个环节和各个方面的劳动和人事进行全面计划、统一组织、系统控制、灵活调节。 8、营销管理。是企业对产品的定价、促销和分销的管理。 9、团队管理。指在一个组织中,依成员工作性质、能力组成各种部门,参与组织各项决定和解决问题等事务,以提高组织生产力和达成组织目标 10、企业文化管理。是指企业文化的梳理、凝练、深植、提升。是在企业文化的引领下,匹配公司战略、人力资源、生产、经营、营销等等管理条线、管理模块。 企业计划管理方法有哪些 1.公司计划的编制依据。 2.公司计划的构成,即计划的种类,包括那些方面的计划。对于经营业务内容比较广 泛的公司来说,计划的层面可能涉及到产供销运各个方面,因此,计划的构成显得特别重要。 3.公司计划的形成的程序。计划的形成需要相应的方法,遵循相应的程序。计划不是 拍脑袋,而是在调查研究的基础上,结合市场和公司的经营能力等实际情况,经过反复酝酿,在公司内部形成共识,从而产生公司的大计划。各个部门的小计划,是公司大计划的基础,公司人计划又是部门小计划的依据。只有形成上卜共识的计划,才是能够执行的计划。因此,编制计划的过程,就是把公司经营目标传递给公司员工的过程。员工认识清楚了,计划就能够落实。 4.计划责任制度。公司计划内容要落实到时每个岗位,每个人都能够明确自己的计划 目标,对不能完成计划目标的,要追究相应的责任。对于完成比较好的,好要给予一定的奖励,以调动员工的积极性。2023-08-08 09:17:371
目标管理计划怎么写?
目标管理要完成的八大过程一、从战略制定到战略目标的过程。企业经营战略为首,没有战略就没有发展。目标管理首要的是目标的制定,而这个目标必须围绕战略需要进行科学设定。从战略到目标是一个从意图到明确的过程,没有这个过程,战略只能是一种意图、只能是一种打算,在一定程度上没有目标支撑的战略也只能是设想。有了目标,战略就有了清晰的目的和方向。因此,制定目标的依据必须是战略。没有脱离战略的目标,也没有没有目标的战略。两者既是从属的关系,又是相辅相成的关系,缺一不可。二、从战略目标到战略计划的过程。一般来说,凡是战略目标都有简单明了的特点。作为战略目标,还只是一个“纲”。要想“纲举目张”,还必须把简单的战略目标用计划的形式将其相对具体化。这个具体的过程就是战略计划的制定。计划较比目标而言相对具体,有组织、有时间、有步骤、有途径、有措施、甚至有方法。这是一个把目标“翻译”成“实施”的转变。没有战略实施计划,目标再明晰砧板上的鲜肉,不可能自动变成美味佳肴。这一过程要考虑的事情很多,最重要的是资源配置。离开资源问题,计划再详细也是无法实施的。三、从战略计划到目标责任的过程。计划有了,谁来执行?这是计划实施的关键,但是,有人执行没有责任也是枉然。因此,最关键的还是目标责任以及目标责任人的问题。目标责任就是对目标达成与否的功过承载,责任人就是承载这种功过的具体人。没有责任体系和责任保障,再好的计划也会落空。因此,计划一旦制定,随之而来的就是一定要落实责任人。这个责任体系应该是全员、全方位、全过程的。正所谓:千斤重担人人挑,人人身上有指标。四、从目标责任到目标实施的过程。责任落实到位以后,就是带着责任进行目标的实施了。应该引起高度注意的是,在责任——实施的转换中过程中,要讲求把责任量化成一个个可操作、可实现、可考量的具体目标,这种目标的设定和实施,一定要突出如下要点:目标是具体的;可以衡量的;可以达到的;具有相关性的;具有明确的截止期限的。五、从目标实施到目标督导的过程。在目标实施中,为了确保目标的达成,还必须加强实施过程的督导。督,就是对实施情况予以监督;导,就是在实施中予以必要的指导。要相信实施部门和人员的自主管理,但是,没有必要的监督、大撒手、放任不管也是不行的。监督的目的在于督办、督察、督促;在于催办、帮办、协办;在于强化对目标管理的执行力度。要知道:一个由数百人、数千人的个人行动所构成的公司,经不起其中1%或2%的行动偏离目标的。光有监督也不行,还必须有指导,指导的目的在于实现途径的引导、思想情绪的疏导、不佳行为的训导、偏执行为的劝导、知识能力的教导。一句话,就是要最大限度地挖掘潜力、激发热情,使管理过程、人员、方法和工作安排都围绕目标运行;进而发挥人的积极性、主动性和创造性。六、从目标督导到目标实现的过程。目标的实现,按组织层级分类可以划分为1、整体目标;2、部门目标;3、班组目标;4、个人目标。按专业系统分类可以划分为1、管理目标;2、生产目标;3、营销目标;4、财务目标;5、技术目标等等。按时间阶段分类可划分为1、愿景目标;2、长期目标;3、中期目标;4、短期目标;5、突击目标等。如果说督导的过程是以人为本的目标管理,那么,目标实现的过程分类就是客观实际的科学保证。七、从目标实现到目标评价的过程。目标实现之后,并不等于过程的完结,还必须进行另一个过程——从目标实现到目标评价。这里有三点必须进行评价:一是评价实现目标的各种资源使用情况,比如多少、优劣等等;二是实现的目标是否还有弹性空间,比如是否可以当作基准、是否可以更加先进、是否可以保持相对稳定等等;三是所实现的目标对于可持续发展能否带来推动和促进。八、从目标评价到目标刷新的过程。以终为始是目标管理的最高境界。因此,从成果评价到目标刷新,也是一个自我超越的过程。经过评价的目标成果,正是新的目标管理的开始。它是依据、它是基准、它是下一个目标的平台。能否超越原来已经实现的目标,这在很大程度上反映了一个企业、一个领导者的雄心。当然,“大跃进”是不客观的,“冒进”更是危险的,但是,“不进则退”也是必然的。所以,哪怕是百分之几或者百分之零点几的超越都是企业的进步。或增加,或递进,都要根据企业的实际来进行选择性的刷新。2023-08-08 09:17:471
管理学请简述计划工作的步骤
计划工作的步骤:估量机会;制定目标;确定计划工作的前提条件;拟订可供选择的方案;评各种备选方案;选择方案;制定辅助计划;通过预算使计划数字化。1、估量机会。对机会的估量,要在实际的计划工作开始之前就着进行,它虽然不是计划的一个组成部分,但却是计划工作的一个真正起点。2、确定目标。计划工作的第一步,是在估量机会的基础上,为组及其所属的下级单位确定计划工作的目标。在这一步上,要说明基本的方和要达到的目标,说明制定战略、政策、规则、程序、规划和预算的任务指出工作的重点。3、确定前提条件。计划工作的第二步是确定一些关键性的计划前条件,并使设计人员对此取得共识,所谓计划工作的前提条件就是计划工的假设条件,换言之,即计划实施时的预期环境。4、拟订可供选择的方案。计划工作的第三步是调查和设想可供选的行动方案。通常,最显眼的方案不一定就是最好的方案。在过去的计划案上稍加修改和略加推演也不会得到最好的方案。5、评价各种备选方案。计划工作的第四步是按照前提和目标来权各种因素,比较各个方案的利弊,对各个方案进行评价。评价实质上是一价值判断。它一方面取决于评价者所采用的标准;另一方面取决于评价者各个标准所赋予的权数。6、选择方案。计划工作的第五步是选定方案。这是在前四步工作基础上作出的关键一步,也是决策的实质性阶段——抉择阶段。7、拟订派生计划。派生计划就是总计划下的分计划。总计划要靠生计划来保证,派生计划是总计划的基础。8、编制预算。计划工作的最后一步是把计划转化为预算,使之数化。预算实质上是资源的分配计划。扩展资料:管理学计划的制定过程:1、可行性与创造性相结合:编制计划过程中,必须考虑到组织现有的人力、物力和财力资源,任何超越组织现有资源约束条件的计划最终必然会失败。同时,组织可以对未来环境做合理的预测与分析,在合理分析未来环境可能的变化基础上编制出的计划才是合理的计划。2、短期计划与长期计划相结合:长期计划由于时间长可能会产生较大的不确定性,面临较大的风险,因此,实际指导组织行动的计划期限不能太长,其长短应是以能实现或者有足够的可能性实现其所承诺的任务为准绳。如果组织仅仅注重短期计划而忽视长期计划,可能使组织丧失发展机会。因此,短期计划与长期计划的有机结合既能使组织一步一个脚印地向前迈进,又能适应未来的变化,把握机会。3、灵活性与稳定性相结合:由于计划是在对未来组织环境假定基础上的一种安排,而组织实际环境总是在不断变化的,因此,计划必须体现一定的灵活性,从而将环境变化给组织带来的影响降低到最低程度。不过,保持计划的灵活性是有限度的。4、必要时重新确定使命和目标:组织的计划工作必须有助于组织使命的完成和目标的实现,但这不是组织的最终目的。如果原有的使命和目标在大的方面不能与环境保持协调,或者为了使组织能够更好地服务于社会并实现自身价值,因此在必要的时候,重新确定使命和目标是非常必要的。参考资料来源:百度百科-计划工作2023-08-08 09:17:571
什么是计划管理
企业在一定时期内确定和组织全部生产经营活动的综合规划。它在国民经济计划指导下,根据市场需求和企业内外环境和条件变化并结合长远和当前的发展需要,合理地利用人力、物力和财力资源,组织筹谋企业全部经营活动,以达到预期的目标和提高经济效益。它是社会主义国家用计划来组织,指导和调节整个国民经济,各部门、各企业经济活动的一系列管理工作的总称。(百度百科)2023-08-08 09:18:252
计划管理的含义是什么?
计划管理是以工作任务为对象的系统性管理方法,对工作进行高效率的计划、组织、指导和控制,以实现计划全过程的动态管理和目标的综合协调与优化。以满惠计划管理为例,基于PDCA(计划、执行、检查、处理)循环管控原理,通过关键节点、主项、专项三层计划体系,按照WBS(工作分解结构)方式智能分解企业各个阶段的目标、任务和管理重点,赋予各工作任务明确的执行表,立体呈现目标节点和各阶段关键成果,动态化跟踪和智能化掌控整体工作推进状态,快速有效地提高企业执行力,打造企业高绩效团队。2023-08-08 09:18:403
什么是计划管理?
什么是计划管理?计划管理是一系列管理工作的总称,是指社会主义国家通过计划的制定和执行来组织、指挥、调节和监督整个国民经济和社会发展以及协调社会再生产各环节相互关系的一系列管理活动的总称。按涉及的方面不同,分为工业、农业、运输业、固定资产、物资、商业、人口、劳动、财政、信贷、科学技术、对外经济等方面的计划管理;按范围的不同,有宏观经济的计划管理和微观经济的计划管理。社会主义公有制的建立是对整个国民经济实行计划管理的前提条件。计划管理的好处无论公司实行长期计划,还是生产计划、成本计划,其目的都是为了提高工作效率,有效合理地调度配置公司资源,进一步落实目标责任制,提高管理决策的科学性及员工工作评价的可操作性。1、产生积极的心态,充满激情、信心和勇气;2、看清使命、产生动力;3、体现生存的意义和价值;4、有助于把握重点;5、自我完善,不断进步。计划管理的含义是什么?计划管理是指社会主义国家通过计划的制定和执行来组织、指挥、调节和监督整个国民经济和社会发展以及协调社会再生产各环节相互关系的一系列管理活动的总称。计划管理是计划经济的实践形式。按涉及的方面不同,分为工业、农业、运输业、固定资产、物资、商业、人口、劳动、财政、信贷、科学技术、对外经济等方面的计划管理;按范围的不同,有宏观经济的计划管理和微观经济的计划管理。社会主义公有制的建立是对整个国民经济实行计划管理的前提条件。扩展资料:企业经营计划按时间可分为长期经营计划、中期经营计划和短期经营计划3种;按管理层次可分为全厂经营计划职能部门经营计划和车间经营计划;按计划内容又可分为供应、销售、生产、劳动、财务、产品开发、技术改造和设备投资等计划。1、长期经营规定企业10年或10年以上的发展方向规模和主要技术经济指标的纲要性计划,又称战略经营计划或远景经营计划。它根据国家的方针、政策、法令、发展国民经济长远计划对企业提出的任务和社会需求,同时考虑市场环境和技术发展以及企业自身条件和变化等情况而制定。2、年度经营由企业的年度销售、生产供应财务、成本等计划构成的综合性计划。它是长期经营计划的具体化和实施方案。20世纪50年代初以来,中国企业年度综合计划采用生产技术财务计划的形式。70年代末开始改革经济管理体制,企业扩大了自主权,成为社会主义商品生产的相对独立的经济实体,在国家计划指导下,主动从事生产经营的全部活动。企业开始编制年度经营计划,取代已往的生产技术财务计划。参考资料来源:百度百科-计划管理如何加强计划管理?要加强计划管理,可以借助信息化手段从这三个阶段着手,即“事前、事中、事后”管理。“事前”管理:主要是计划的编制和审核。通过目标和关键结果的层层分解,自上而下落地执行,分散到各个部门和岗位,系统化编制形成年度/月度/项目/日常工作任务计划,并建立层级审核机制,确保计划的可行、可靠、可控。“事中”管理:主要是对计划执行效率和质量的管理。工作进度和完成状态全过程动态监测,智能风险预警机制,对计划执行过程中出现的各类偏差,做到实时预警和控制,及时督导和联动调整,确保计划执行效率、质量及风险掌控。“事后”管理:主要是对计划执行结果的管理。通过系统化考评机制,工作绩效考核具体到执行人和关联责任人,无需人工参与,自动执行考核标准,工作过程数据自动存档,数据留痕,随时可查询和追溯。2023-08-08 09:18:551
什么是计划管理?
计划管理有两重含义,其一是计划工作,是指根据对组织外部环境与内部条件的分析,提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。其二是计划形式,是指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员,在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理事件。2023-08-08 09:19:065
什么是计划管理?企业计划的层次如何划分
计划管理,是一系列管理工作的总称,是指社会主义国家通过计划的制定和执行来组织、指挥、调节和监督整个国民经济和社会发展以及协调社会再生产各环节相互关系的一系列管理活动的总称。计划管理是计划经济的实践形式。按涉及的方面不同,分为工业、农业、运输业、固定资产、物资、商业、人口、劳动、财政、信贷、科学技术、对外经济等方面的计划管理;按范围的不同,有宏观经济的计划管理和微观经济的计划管理。社会主义公有制的建立是对整个国民经济实行计划管理的前提条件。企业计划是由企业编制的指导生产经营活动的计划。基本依据是上级有关部门下达的指令性计划或指导性计划以及市场需求情况。是完成企业既定目标的准绳。主要内容有: 生产、销售、技术改造、物资供应、劳动工资、产品质量、财务会计等计划。编制年度计划是编制企业计划的重点。同时,还要分别编好,季、月、旬计划以及车间、部门、班组计划。应答时间:2021-06-23,最新业务变化请以平安银行官网公布为准。 [平安银行我知道]想要知道更多?快来看“平安银行我知道”吧~ https://b.pingan.com.cn/paim/iknow/index.html2023-08-08 09:19:391
什么是全面计划管理
导语:全面计划管理是通过计划把企业各个部门,各个过程和每个人的工作全面组织与协调起来,有效合理地进行生产经营活动,以完成企业任务的管理方法。它是全企业的,全过程的,全员的计划管理。从横向来看,它统率了生产、技术、劳动、物资、财务等各项专业管理;从纵向来看,它包括了企业内部各级、各部门、各环节和每个人的计划管理。 什么是全面计划管理 全面计划管理的特征 1、全面计划管理的对象是企业的总系统 企业是一个由劳动力、劳动对象、劳动手段、资金、信息五个生产要素(子系统)组成的总系统。为了合理地组织这五个生产要素进行生产经营活动,企业必须建立管理层次,设置职能部门,划 分生产阶段与环节,以达到有效管理的目的。 这些层次、部门、阶段与环节,也都是企业总系统的子系统。各个子系统之间存在着相互联系,相互依赖,相互制约的关系,它们必须由全面计划管理来加以统一、协调,才能使之围绕着实现企业总系统的目标而发挥作用。因此,全面计划管理的对象是企业的总系统。它要求企业各个子系统的活动,都必须服从于总系统的目标与要求。与此相应,全面计划管理也要求以局部计划来保证综合计划的实现,以短期计划来保证长期计划的实现。 2、全面计划管理的范围是企业生产经营活动的全过程 企业生产经营活动的全过程,既包括生产活动过程,也包括流通活动过程,所有这些活动的好坏,都直接关系到企业生产经营总目标——综合经济效益的实现,故而要确保企业生产经营总目标的实现,就必须实行对企业生产经营活动全过程的全面计划管理。 3、全面计划管理的参加者是全员性的 全面计划管理要由人来进行,但它不是仅仅依靠少数专业人员,而是要动员企业全体职工都来参加,即从企业的经理,厂长到每一个职工,人人都要关心并参与计划的制定,执行和检查。每个人都应有自己的工作计划,并且都纳入企业统一计划的轨道。只有这样,才能把企业的生产经营总目标及其计划分解落实到每个人,并要求每个职工,都按统一计划的要求,各负其责,各尽其力,保证完成。这是最终实现企业生产经营总目标的"重要组织基础。 全面计划管理的实现 全面计划管理是以全企业、全过程和全员管理为特征的,而这些特征又必须通过管理工作目标化和计划管理系统化来 实现。 1、管理工作目标化,是指企业的整个生产经营活动和管理工作都要有一定的目标,并用这些目标来指导各级,各环节,各部门和每个职工的行动。企业进行管理工作目标化应该做到: 1)要在全企业范围内建立多层次的目标管理系统,即企业不仅要制定长期,中期和短期的生产经营总目标,或称一级目标,而且还要按层次制定保证一级目标得以实现的二级目标,以及制定保证二级目标得以实现的三级目标。这些目标从高层到低层逐步具体化,使全企业各个层次直至每个职工都有自己的目标,都可为实现企业生产经营的总目标而奋斗。 2)企业的各部门也要根据企业的生产经营总目标制定出自己的目标,如产品生产目标、产品销售目标、技术服务目标等。这样,企业不仅有纵向的,多层次的目标系统,而且还有横向的,各个部门的目标系统,形成纵横交错的目标网,使企业内部上下左右都用目标组织起来,成为统一的行动计划。 当上述各种目标的制定必须吸收广大职工群众来参加,因为一方面群众最了解本部门和自己的工作情况,可以使目标制定得更加切合实际;另一方面,又可使他们充分了解企业的生产经营状况,今后的打算,实现这些目标对国家,企业和个人有什么好处,使目标的实现有牢固扎实的基础。 2、计划管理系统化,是指计划管理的内容,手段要全面配套,形成系统。具体地说,主要包括以下三个方面的内容: 1)计划指标系统化。指标是企业用数字表示的,具有一定特征的生产经营活动现象。计划指标是企业在计划期内各种生产经营活动现象达到的目标与水平。 企业的计划指标应该是全面的,即它不仅有经营、生产、技术方面的指标,还应该有教育、服务、生活等方面的指标;不仅有数量指标,还应该有质量指标;不仅有考核指标,还应该有控制指标;不仅有企业的综合指标,还应该有各职能部门,各生产经营阶段的具体指标,也就是要把反映企业各方面经济现象数字特征的各种既不相同又有联系的计划指标综合起来,构成完整的计划指标体系来加以制定、执行和检查,才能反映生产经营活动的整体及其内在联系,才能反映企业全面计划管理所要达到的全部目标。这样,企业每种计划的指标都反映了这个计划的目标,形成一个相对独立的子系统。而企业全部计划的指标又都反映了企业生产经营总目标的要求,并保持一定的平衡关系,形成一个完整的计划指标总系统。 2)计划内容全面化。由于计划指标是用数字来表示企业在计划期内生产经营活动各方面所应达到的目标与水平,故计划内容主要表现为各种计划指标。但计划不仅应该有各种计划指标,还应该表明要求干什么,确定由谁来干,规定什么时候干,怎样干,如何考核等,即还要指定贯彻执行者,规定时间进度要求,确定工作方法和措施,所以它是全面的。 另外,全面计划管理不仅包括计划的制定,还包括计划的贯彻执行和控制。计划的制定和执行控制是计划管理的两个重 要方面。计划不进行控制,就不能起到指导生产经营活动的作用;如无计划,执行控制也就失去了依据,因此从这一角度来看,计划管理也是全面的。 3)信息资料系统化。信息是反映客观世界中各种事物特征和变化情况的资料。对企业来说,信息是企业从事生产经营活动所需的各种资料和情况,常表现为方针、政策、情报、指令、定额、标准、数据、凭证、报表等多种形式,它是制定计划和实行控制的依据与手段。 企业制定计划需要有足够的外部与内部的信息,在贯彻执行计划时也要了解市场需求变化,内部各单位计划完成情况等信息,以便根据执行过程中出现的偏差进行控制。总之,企业实行全面计划管理,就必须建立完整的信息系统。要完整,准确,及时,科学地搜集,整理,检索,保存和传递有关信息。2023-08-08 09:19:472
计划管理方法有哪些
计划职能是对管理进行预先筹划和安排的一项活动。具体而言,计划职能就是明确管理的总体目标和各分支目标,并围绕这些目标对未来活动的具体行动任务、行动路线、行动方式、行动规则等方案进行规划、选择、筹谋的活动。由此可见,计划职能包含着确定管理目标和任务、决策和选择、制定和选择行动方案等内容。计划职能是一个管理过程,这一过程一般由若干相互连接的步骤有机构成,主要包括评估机会和确定目标,分析测量条件、环境和资源,制定实现目标的备选行动方案,比较分析不同的行动方案,选择方案,根据实际情况调整计划等。计划职能是管理活动的首要职能,它是管理活动的起点,是确定管理目标的首要步骤,也是实现管理目标,使管理由此岸到彼岸的桥梁,因此,计划职能对于管理活动具有至关重要的作用。计划具保证决策目标的实现;有利于各种资源的合理配置;为实施控制提供依据等重要作用。完善青年文明号的管理,首先要从计划入手。1.坚持创新性与可行性相结合的原则。创新变革是组织发展的必由之路,因循守旧只会使组织止步不前。但求变绝非蛮干,未来事物中存在着许多不确定的因素,所以,计划工作需要把握客观环境的一些关键要素,特别是那些对计划执行有重要影响的限制性条件如青年人特点等方面,要进行认真细致的可行性分析,决不可贸然行事。2.坚持长期计划与短期计划相结合的原则。长期计划虽意味着有更大的风险和代价,但更具远见并能够为组织发展提供更多的机遇;短期计划更为具体且操作性强,并减少了风险因素。所以在计划工作中应使二者有机结合,以长期计划指导短期计划,同时又用短期计划补充和丰富长期计划。现在青年文明号创建活动长期计划较少,短期计划较多,缺乏二者的指导性和连贯性。3.坚持稳定性和灵活性相结合的原则。虽然计划的稳定性是计划目标得以实现的基本条件,但未来事物的不确定性又要求计划本身需要具有一定的灵活性。当然,稳定性是计划贯彻的前提;灵活性是计划成功的保证,它使青年文明号组织得以应付客观环境可能发生的各种变化。2023-08-08 09:20:183
如何进行计划管理
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如何做好计划管理?
要做好计划管理,可以借助信息化手段从这三个阶段着手,即“事前、事中、事后”管理。以满惠PM计划管理云为例:“事前”管理:主要是计划的编制和审核。通过目标和关键结果的层层分解,自上而下落地执行,分散到各个部门和岗位,系统化编制形成年度/月度/项目/日常工作任务计划,并建立层级审核机制,确保计划的可行、可靠、可控。“事中”管理:主要是对计划执行效率和质量的管理。工作进度和完成状态全过程动态监测,智能风险预警机制,对计划执行过程中出现的各类偏差,做到实时预警和控制,及时督导和联动调整,确保计划执行效率、质量及风险掌控。“事后”管理:主要是对计划执行结果的管理。通过系统化考评机制,工作绩效考核具体到执行人和关联责任人,无需人工参与,自动执行考核标准,工作过程数据自动存档,数据留痕,随时可查询和追溯。2023-08-08 09:20:393
公司计划工作管理方法
1.计划工作管理的任务 1.1在科学预测的基础上,为企业的发展方向,发展规模和发展速度提供依据,制定企业的长远规划,并通过所近期计划组织实施。 1.2根据市场需要和企业能力,签订各项经济合同,编制企业的年度、季度计划,使企业各项生产经营活动和各项工作在企业统一的计划下协调进行。 1.3充分挖掘及合理利用企业的一切人力、物力、财力,不断改善企业的各项技术经济指标,以取得最佳的经济效果。 2.原则 2.1公司各级领导的主要精力,应放在各种计划的编制、执行、检查和考核上。 2.2公司的计划管理根据“统一领导,归口管理”的原则,全厂分厂部、车间、班组三级进行管理。公司________部门是全厂计划二厂作的综合管理部门,各个职能科室,都分别是各种专业计划的归口部门。 2.3为保证全公司计划工作的正常开展,应加强综合计划机构,提高它在企业中应有的地位和作用。各级计划部门和归口部门也必须根在计划工作的要求配备专职(或兼职)的计划人员。 2.4公司计划必须认真进行综合平衡,坚持“积极平衡,留有余地”的原则,不留缺口,不“打埋伏”。 2.5公司的各项计划是国民经济计划的基本组成部分,是公司生产经营活动的依据,计划一经—卜达,各级部门都必须发动群众,采取切实有效的措施,保证计划的实现。 2.6统计工作是公司的一项基础工作,是监督检查计划执行情况的重要工具,应准确、及时、全面反馈计划执行情况,反对弄虚作假。 3.长远规划 长远规划是确定公司未来发展方向和奋斗目标的战略计划,它通过年度计划的安排逐步实现,其主要内包下列几个方面: 3.1公司产品的发展方向: 3.2公司生产的发展规模; 3.3公司技术发展技术,技术改造方向; 3.4公司技术经济指标将要达到的水平; 3.5公司组织、管理水平的提高和安全环保等生产条件的改造; 3.6职工教育培训及文化设施建议; 3.7职工生活福利设施的改造和提高; 3.8能源及原材料的节约。 4.编制公司长远规划的主要依据: 4.1国民经济发展的需要; 4.2市场需要; 4.3公司的生产技术条件 4.4国内外科学技术最新成就和发展趋势; 4.5技术改进、引进和改善管理、提高职工技术水平以后所能提供的潜力。 5.长远规划编制程序 长远规划的编制工作由分管计划工作的经理主持。________负责汇总、综合平衡,提出总体方案和上报。各归口部门按规划要求负责搜集、整理资料提出专业规划(草案)。长远规划经上级主管机关及经理批准后分年组织实施。 6.年度综合计划 年度综合计划是公司全体职工在计划年度内的行动纲领,又是安排季度、月度计划的重要依据。因此,公司各个生产环节和各个方面的生产经营活动,都必须严格按计划执行。 年度综合计划的制定采取统一领导,分工负责,综合平衡的方法进行编制,即由分管计划工作的经理负责领导,各业务归口科室按“管什么业务,就编什么计划”的原则,根据规定的计划表式,负责编制各专业计划(见附表1),计划管理科负责拟定编制计划的总进度,组织综合平衡于年前一个月上报下达工作。 年度综合计划编制的主要依据:上级主管部门下达一指令及指导性计划;经理提出的年度方针目标;产品订货合同和市场预测资料;长远发展规划;前期预计完成数字及本企业历史统计资料;经审定过的各种技术经济定额。 编制计划所需资料由各科室车间相互提供,任何单位都不得拒绝。 专业计划的编制,各部门负责人要亲自主持,计划草案应认真听取分管领导和有关车间科室的意见,并按规定的时间报计划管理科。报送的计划必须附文字说明,经科长和编制人签章后方才有效。 7.指标管理 年度综合计划所规定的各项计工任务是通过一定的计划指标来实现的。计划指标就是企业在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。为全面反映企业的技术经营活动,必须适当设置各种指标,建立健全企业的"指标体系,完善和促进计划管理工作。 计划指标应按平均先进水平来确定,一般就于上期实际达到的水平,并经过一翻努力才能实现的。 计划指标实行分级归口管理。为使计划任务层层落实,计划指标必须进行层层分解,坚持谁管什么指标,就分解什么指标。分解指标必须和总指标保持平衡和衔接分解指标执行情况按规定路丝进行反馈。在当年十一月底正式下达次年的公司年度经营综合计划。 8.计划指标的调整 为维护计划的严肃性,企业计划一级上级主管机关及厂领导批准下达后,必严格执行,各归口部门和执行单位均不得随意修改。如确客观原因影响,经主观努力仍不能完成计划时,在有利于调动广大职工完成计划积极性的前提下,调整计划指标必须办理审批手续。 公司级计划指标的调整,由执行单位提出书面申请,送归口科室签署意见后,经计划管理和审核报公司领导审批,属国家下达的计划指标,还要报上级主管机关审批,在末未批准前仍按原计划执行。 调整年度计划指标应提前一个季度申请,调整季度计划指标应提前一个月申请,调整月度 计划指标应提前十天申请。 调整某一项计划指标,如需同时相应调整其他有关计划指标时,应一并上报,呈请审批,以 保证计划的平衡,协调。 调整计划指标一律以书面批复为准,在未接书面批复以前,一律按原计划考核。 9.计划的检查和考核 各级领导必须随时监督检查计划的执行情况,及时发现执行过程中的问题,采取解决问题的有效措施,以保证计划的顺利完成。检查计划执行情况,应充分利用统计报表,会计报表,业务报表等资料。检查计划的实际完成数,一律以统计报表数为依据。 计划的考核必须与经济责任制考核相结合。考核的计划数,一律以上一级部门批准或厂达的计划数为依据。 附表: 年度综合计划编制分工及完成的时间表 序号 计划名称 编制部门 完成时间 备注 1 生产计划 2 新产品计划 3 技术组织措施计划 4 销售计划 5 物资供应计划 6 劳动工资计划 7 成本计划 8 财务计划 9 产品质量计划 10 设备大修理计划 11 房屋建筑大修理计划 12 基建技改计划 13 生产技术准备综合计划 14 辅助生产计划 15 职工教育培训计划 16 主要技术经济指标 附: 计划是对公司经营目标的具体化。根据公司经营性质,公司的计划大到五年、十年长远计划(相当于规划),小到每日生产计划、每旬计划。计划涉及的主体既可以是全公司的,也可以是每个人的。计划越详细,对每个人的考核越具体,越容易实现计划的目标。因此,加强对公司计划的管理,说实话,做实事,不搞假大空的计划,对保证公司经营目标实现具有积极的意义。公司计划工作管理办法的目的就是要提山公司计划管理的基本原则和一些方法,实现计划管理的科学化、制度化。 公司计划工作管理办法的主要内容包括: 1.公司计划的编制依据。 2.公司计划的构成,即计划的种类,包括那些方面的计划。对于经营业务内容比较广 泛的公司来说,计划的层面可能涉及到产供销运各个方面,因此,计划的构成显得特别重要。 3.公司计划的形成的程序。计划的形成需要相应的方法,遵循相应的程序。计划不是 拍脑袋,而是在调查研究的基础上,结合市场和公司的经营能力等实际情况,经过反复酝酿,在公司内部形成共识,从而产生公司的大计划。各个部门的小计划,是公司大计划的基础,公司人计划又是部门小计划的依据。只有形成上卜共识的计划,才是能够执行的计划。因此,编制计划的过程,就是把公司经营目标传递给公司员工的过程。员工认识清楚了,计划就能够落实。 4.计划责任制度。公司计划内容要落实到时每个岗位,每个人都能够明确自己的计划 目标,对不能完成计划目标的,要追究相应的责任。对于完成比较好的,好要给予一定的奖励,以调动员工的积极性。2023-08-08 09:20:591
什么是计划管理?企业计划的层次如何划分
计划管理是以工作任务为对象的系统性管理方法,对工作进行高效率的计划、组织、指导和控制,以实现计划全过程的动态管理和目标的综合协调与优化。企业要做好计划管理,可以借助信息化手段从这三个阶段着手,即“事前、事中、事后”管理:“事前”管理:主要是计划的编制和审核。通过目标和关键结果的层层分解,自上而下落地执行,分散到各个部门和岗位,系统化编制形成年度/月度/项目/日常工作任务计划,并建立层级审核机制,确保计划的可行、可靠、可控。“事中”管理:主要是对计划执行效率和质量的管理。工作进度和完成状态全过程动态监测,智能风险预警机制,对计划执行过程中出现的各类偏差,做到实时预警和控制,及时督导和联动调整,确保计划执行效率、质量及风险掌控。“事后”管理:主要是对计划执行结果的管理。通过系统化考评机制,工作绩效考核具体到执行人和关联责任人,无需人工参与,自动执行考核标准,工作过程数据自动存档,数据留痕,随时可查询和追溯。2023-08-08 09:21:103
计划在管理中的作用
计划首先体现了管理的全局视角。计划是为了充分利用资源。计划是为了充分预见困难。管理的定义是通过计划工作、组织工作、指挥及控制工作的诸过程来协调所有资源,以便实现既定的目标。 计划在管理中的作用 1、计划首先体现了管理的全局视角。人不可能没有计划就开始在那边埋头苦干。否则万丈高楼永远都不可能盖成,原因是人们总是在修修补补局部,当局部与整体矛盾时,又得推翻就有,从头开始。 2、计划是为了充分利用资源。拿政府规划修公路来说,我们经常看到的是政府盖了拆,拆了盖。如果一开始就有一个很好的规划呢? 3、计划是为了充分预见困难。不至于我们在实施工作的时候面对突发困难不知所措。通常,人们的计划的时候都会给出假设和几套方案。 计划是组织生存与发展的纲领 如果管理者在看准机遇和利用机遇的同时,又能最大限度地减少风险,即在朝着目标前进的道路上架设一座便捷而稳固的桥梁,那么,组织就能立于不败之地,在机遇与风险的纵横选择中,得到生存与发展。如果计划不周,或根本没计划,那就会遭遇灾难性的后果。 计划是组织协调的前提 要把繁杂的有机体科学地组织起来,让各个环节和部门的活动都能在时间、空间和数量上相互衔接,既围绕整体目标,又各行其是,互相协调,就必须要有一个严密的计划。管理中的组织、协调、控制等如果没有计划,那就好比汽车总装厂事先没有流程设计一样不可想象。 计划是指挥实施的准则 计划的实质是确定目标以及规定达到目标的途径和方法。因此,如何朝着既定的目标步步逼近,最终实现组织目标,计划无疑是管理活动中人们一切行为的准则。 它指导不同空间、不同时间、不同岗位上的人们,围绕一个总目标,秩序井然地去实现各自的分目标。行为如果没有计划指导,被管理者必然表现为无目的的盲动,管理者则表现为决策朝令夕改,随心所欲,自相矛盾。 结果必然是组织秩序的混乱,事倍功半,劳民伤财。在现代社会里,可以这样说,几乎每项事业,每个组织,乃至每个人的活动都不能没有计划蓝图。 计划是控制活动的依据 计划不仅是组织、指挥、协调的前提和准则,而且与管理控制活动紧密相联。计划为各种复杂的管理活动确定了数据、尺度和标准,它不仅为控制指明了方向,而且还为控制活动提供了依据。 经验告诉我们,未经计划的活动是无法控制的,也无所谓控制。因为控制本身是通过纠正偏离计划的偏差,使管理活动保持与目标的要求一致。2023-08-08 09:21:191
进度计划管理包括哪些方面?
任何的进度计划管理都需要有下列元素来构成;1;目标。起始时间----,终止时间;指标要求2;阶段目标;起始时间-----终止时间;指标要求3;具体的执行人或部门4;完成任务应提交的成果(如图表,文件)5;对衔接点的交接要求6;发生延误,滞后如何补救,有谁来补救;2023-08-08 09:21:302
计划管理的作用是什么
管理中的计划的作用:一、指明方向,协调活动二、减少重复和浪费copy三、有利于有效地进行控制四、预测变化,减少冲击具体来讲就是:“5w+1h”what做什么?明确所要bai进行的活动内容及其要求why为何做?明确计划工作的du原因和目的并论证可行性when何时做?规定计划中各项工作的开始和zhi完成时间where何地做?规定计划的实施地点或场所who谁去做?规定由哪些部门和人员负责实施计划how怎么做?制定计划的措施以及相应的政策和规则dao2023-08-08 09:21:391