销售业务流程

业务工作流程 　　业务工作流程，在职场上有一种职务叫做业务员，业务员要懂得自己工作的业务流程，这样才能使自己更加清晰知道自己工作的每一步该做什么，所以工作流程是非常重要，以下分享业务工作流程。 　　业务工作流程1 　　 一、什么是业务流程 　　企业由不同的部门组成，不同部门之间的业务也不一样，如果没有一个规范的操作体系来指导这些业务的执行，那企业管理就容易出现混乱的现象，业务目标也很难顺利达成。而业务流程就是为达成业务目标而设定的一系列标准化的步骤，可以体现出一件工作“先做什么，后做什么，由谁来做”的关系。流程为业务提供了标准化的程序，明确了每个节点的负责人，确保业务有序、顺利地执行。 　　 我们来举一个关于业务流程简单的案例—财务报销流程是企业最常见的业务流程之一，一般的报销流程是： 　　1、整理出报销单据 　　2、粘贴原始凭证，计算合计金额 　　3、填写报销单上交审批 　　4、相关负责人审批 　　5、会计审核，出纳 　　这五个步骤就是财务费用报销业务的流程，明确的规范出报销的程序跟相关负责人。 　　 二、业务流程包括哪些方面 　　从以上的财务报销流程的例子中可以看出，业务流程是依赖线性的有秩序流动，为了达到费用报销的目的，需要经过固定的审批路线才能达成。不管是哪个部门，业务流程主要包括以下六大要素： 　　1、流程发起目的：确定发起这个业务流程的目的是什么，为什么需要。 　　2、业务输入：该流程发起什么业务。 　　3、流程实施计划：实现业务目标所采用的方法，要经过哪些工作流向。 　　4、参与流程的主体：为完成业务目标，参与流程的人员。 　　5、业务输出：通过流程的运作，业务产生什么结果。 　　6、流程创造的价值：该流程是否能够达成业务目标，是否为企业带来效益。 　　以上六大要素是业务流程的基础，企业通过业务流程来协调各种资源，从而达成企业的目标，优化业务流程，可以提高企业的效率，规范员工的工作秩序。 　　 三、如何优化业务流程 　　以往企业设计业务流程可能需要经过很多次会议反复讨论再加以实施、试用，其过程漫长又浪费成本。而现在，随着SAAS（软件即服务）的出现，企业可以利用业务流程系统来帮助企业设定业务流程，实现业务流程自动化。下面以企微云为例，说明业务流程系统是如何实现业务自动化的。 　　 1、快速搭建智能流转的工作流 　　企微云可以根据企业不同的业务需要快速搭建工作流，业务需求可以按照原先设定好的流程自动流转。例如企业的审批流程，企微云支持固定流程、分支流程和自由流程的创建，满足企业的不同审批需求。首次搭建好流程后，可以存档以便以后直接使用。 　　 2、自动提醒流程相关负责人 　　企微云设置流程时，可以添加业务相关负责人，并且有自动提示的功能。这样可以增强处理业务的时效性，提高工作效率。 　　除此之外，企微云的表单流程还拥有强大的自定义表单设计工具，让企业业务表单的设计更加快速、便捷。关于企微云业务流程系统的更多应用，可以详细查看企微云表单流程。 　　由于企业的规模不断扩大，部门的业务会逐渐增加，原先运行良好的业务流程可能变不适应新的业务发展，导致出现效率低下的可能。这就要求企业需要不断关注信息科技的发展，利用信息的先进性来优化业务流程，从而保持企业的竞争优势。 　　随着移动互联网的普及，很多企业都实现了移动化办公，企微云s 以企业微信为载体的移动办公工具，可以为企业提供自动化的业务流程系统，使各个环节间流程分明、层次清晰。通过业务流程自动化和数据动态可视化，将使缩短业务过程时间，有效的提高办公效率！ 　　业务工作流程2 　　流程一：业务员，首先要了解自己公司的产品，只有充分的了解才能在客户面前能够有自信的去介绍，最好也要把竞争对手的`产品也了解一下，到时候问的时候也可以对答如流。 　　流程二，业务员要注意穿着，穿着大方得体，不可以穿着颜色过于鲜艳的衣服去拜访，显得不够正式，穿着也要表现自身的专业性和亲和力。 　　流程三：新手业务员在拜访的时候一定要带上公司的有关宣传彩页以及自己的名片，在拜访客户后可以留给客户，方便查看，以及联系自己。 　　流程四：新手业务员在拜访的时候一定要保持礼貌，不仅对待自己的客户礼貌，对待客户公司的其他工作人员同样要保持礼貌。 　　流程五：新手业务员在拜访客户的时候一定要守时，与客户约好的时间一定要按时到达或者提前10分钟左右到达，因为客户的时间是很忙的，没有时间去等你的，如果迟到也会给客户造成不好的印象。 　　流程流程：新手业务员在进行拜访的时候在初见客户的时候首先要介绍自己以及自己公司的产品，走的时候也要告知客户下次拜访的时间，这样以便建立长期的联系。 　　业务工作流程3 　　 如何定制工作流程 　　 了解任务 　　你必须熟悉这项工作任务的全部内容，从开始到结束，不放过任何一个细节及问题。 　　 任务分解 　　将任务进行分解，按照时间节点、涉及人员、物料、方法、同步推进、顺序推进等进行划分，而后再细化提交、讨论、监督、审核、责任等模块。 　　 相关沟通 　　在流程中涉及到的部门和人员要与其进行充分沟通，对于环节问题进行讨论，并确定流程范围内的相关责任问题，确保人与环节能够对接。 　　 流程要素 　　要素涵盖任务内容、任务量、分类任务节点、涉及人员、结果指标、时间要求、监督人、审核人、确定、责任、备注说明等。 　　 流程释义 　　流程分类后，要对流程进行解读和释义，发现其中问题，看是否有简化的方法，而后进行完善，再解读，直到能够很好的描述一项工作的全部环节。 　　 召集讨论 　　组织召开会议，邀请环节负责人到场，逐条解读分析，并记录问题予以解答、修改、完善。 　　 抄送备份 　　已经确定的流程，要抄送所有与会人员。同时，备份存档。

什么是业务流程 　　什么是业务流程，现在很多人的工作都是业务为主的，而且业务流程的管理按照其变革的程度应该分为三个层次：业务流程的建立和规范、业务流程优化和业务流程重组。下面是什么是业务流程。 　　什么是业务流程1 　　 一、什么是业务流程 　　企业由不同的部门组成，不同部门之间的业务也不一样，如果没有一个规范的操作体系来指导这些业务的执行，那企业管理就容易出现混乱的现象，业务目标也很难顺利达成。而业务流程就是为达成业务目标而设定的一系列标准化的步骤，可以体现出一件工作“先做什么，后做什么，由谁来做”的关系。流程为业务提供了标准化的程序，明确了每个节点的负责人，确保业务有序、顺利地执行。 　　我们来举一个关于业务流程简单的案例—财务报销流程是企业最常见的业务流程之一，一般的报销流程是： 　　1、整理出报销单据 　　2、粘贴原始凭证，计算合计金额 　　3、填写报销单上交审批 　　4、相关负责人审批 　　5、会计审核，出纳 　　这五个步骤就是财务费用报销业务的流程，明确的规范出报销的程序跟相关负责人。 　　 二、业务流程包括哪些方面 　　从以上的财务报销流程的例子中可以看出，业务流程是依赖线性的有秩序流动，为了达到费用报销的目的，需要经过固定的审批路线才能达成。不管是哪个部门，业务流程主要包括以下六大要素： 　　1、流程发起目的：确定发起这个业务流程的目的是什么，为什么需要。 　　2、业务输入：该流程发起什么业务。 　　3、流程实施计划：实现业务目标所采用的方法，要经过哪些工作流向。 　　4、参与流程的主体：为完成业务目标，参与流程的人员。 　　5、业务输出：通过流程的运作，业务产生什么结果。 　　6、流程创造的价值：该流程是否能够达成业务目标，是否为企业带来效益。 　　以上六大要素是业务流程的基础，企业通过业务流程来协调各种资源，从而达成企业的目标，优化业务流程，可以提高企业的效率，规范员工的工作秩序。 　　 三、如何优化业务流程 　　以往企业设计业务流程可能需要经过很多次会议反复讨论再加以实施、试用，其过程漫长又浪费成本。而现在，随着SAAS（软件即服务）的出现，企业可以利用业务流程系统来帮助企业设定业务流程，实现业务流程自动化。下面以企微云为例，说明业务流程系统是如何实现业务自动化的。 　　 1、快速搭建智能流转的工作流 　　企微云可以根据企业不同的业务需要快速搭建工作流，业务需求可以按照原先设定好的流程自动流转。例如企业的审批流程，企微云支持固定流程、分支流程和自由流程的创建，满足企业的不同审批需求。首次搭建好流程后，可以存档以便以后直接使用。 　　 2、自动提醒流程相关负责人 　　企微云设置流程时，可以添加业务相关负责人，并且有自动提示的功能。这样可以增强处理业务的时效性，提高工作效率。 　　除此之外，企微云的表单流程还拥有强大的自定义表单设计工具，让企业业务表单的设计更加快速、便捷。关于企微云业务流程系统的更多应用，可以详细查看企微云表单流程。 　　由于企业的规模不断扩大，部门的业务会逐渐增加，原先运行良好的业务流程可能变不适应新的业务发展，导致出现效率低下的可能。这就要求企业需要不断关注信息科技的发展，利用信息的先进性来优化业务流程，从而保持企业的竞争优势。随着移动互联网的普及，很多企业都实现了移动化办公，企微云s 以企业微信为载体的移动办公工具，可以为企业提供自动化的业务流程系统，使各个环节间流程分明、层次清晰。通过业务流程自动化和数据动态可视化，将使缩短业务过程时间，有效的提高办公效率！ 　　什么是业务流程2 　　业务流程，是为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动。活动之间不仅有严格的先后顺序限定，而且活动的内容、方式、责任等也都必须有明确的安排和界定，以使不同活动在不同岗位角色之间进行转手交接成为可能。活动与活动之间在时间和空间上的转移可以有较大的跨度。而狭义的业务流程，则认为它仅仅是与客户价值的满足相联系的一系列活动。业务流程就是过程节点及执行方式有序组成的工作过程。 　　 业务流程有哪些步骤 　　业务流程(也叫做经营流程)是为了实现一定的经营目的而执行的一系列逻辑相关的活动的集合，业务流程的输出是满足市场需要的产品或服务。根据功能、管理范围等的不同，企业的流程管理一般分为生产流程层、运作层、计划层和战略层四个层次。图1对各个层次做了比较。 　　一个典型的业务流程应该包括下面六大要素：流程目的（它存在的理由）；输入资源；按一定秩序执行的活动；这些活动之间的结构（相互关系和作用）；输出结果；该流程创造的价值。 　　 层次性 　　业务流程是有层次性的，这种层次体现在由上至下、由整体到部分、由宏观到微观、由抽象到具体的逻辑关系。 　　这样一个层次关系符合人们的思维习惯，有利于企业业务模型的建立。一般来说，我们可以先建立主要业务流程的总体运行过程（其中包括了整个企业的大的战略），然后对其中的每项活动进行细化，落实到各个部门的业务过程，建立相对独立的子业务流程以及为其服务的辅助业务流程。 　　业务流程之间的层次关系一定程度上也反映了企业部门之间的层次关系。不同层级的部门有着对业务流程不同的分级管理权限。决策层、管理者、使用者可以清晰的查看到下属和下属部门的业务流程。 　　为使得所建立的业务流程能够更顺畅的运行，业务流程的改进与企业组织结构的优化是一个相互制约、相互促进的过程。 　　 以人为本 　　组织中最重要的部分是人员的工作方式以及构成他们每日操作的工作流程。 　　人是业务流程的驱动者，组织中的每一个人都会在业务流程中充当一个角色。通过良好的业务流程，每一个人都会有自己清晰的职责，要求具有良好的沟通协作意识和团队意识，明确自己在一个个业务流程中所担当的角色。 　　同时对于参与其中的业务流程，每个人员都要有自己的反馈。 　　首先，每个人员都能查看到这些业务流程，他们需要充分理解这些业务流程、流程的业务意义和目的，这些业务流程通过切合他们理解能力的方式（切合业务的图形、说明文字、相应的制度、规范、标准等等）得以展现。 　　其次，对于流程运行中存在的问题或瓶颈，每个人员都要积极反馈（提出修改的建议，或者在权限范围内直接修改）以促进流程的持续改进，业务流程的管理和变动不仅仅是业务分析人员或管理人员的职责，每一个员工都要参与其中，否则只有失败。管理人员和决策层更重要的职责是制定出业务流程的规则和约束，在这个规则和约束范围内，员工可以根据变化的商业环境对业务流程做出迅速修改，这样不必等到领导了解情况后再做出决策从而失去机会。 　　 运行效益 　　从企业投资者的角度来讲，好的业务流程设计必然是能够为企业带来最高利润的设计。因此，对业务流程的效益分析是评价业务流程的一个重要方面。财务数据是最关键的数据，但这种分析不一定完全是由数据支撑的，有些是不能量化的，比如人员效率等等。 　　什么是业务流程3 　　 业务流程的三个层次什么 　　 第一个层次是业务流程的建立和规范。 　　在一个企业尤其是中小企业建立的初期，由于企业生存的压力，管理者普遍关注市场和销售，对流程和制度不重视，运作基本靠员工的经验和一些简单的制度，企业的成功往往取决于企业主的个人能力和一些偶然的机会，比如拥有该行业成功所需要的特定资源。处于这个层次的企业，当在解决了生存问题，开始走向规模化的时候，面临着从人治向法治的转变。这个时候解决的是一个从无到有的问题，象许多企业推行ISO9001体系或其他一些基本制度的建设，都是为了解决这个问题。国内的大部分中小企业和一些市场化程度不高的行业里的企业大都属于这个层次。 　　处于第一个层次的企业，面临的最大的问题是无序，通常会出现组织结构不健全，机构因人设岗的，权责不清和没有制度流程。这些企业通常没有成型的组织机构，谁熟悉哪一块也就由谁负责该项业务，职能通常会有交叉，企业的运作基本上依赖于人的经验和惯性，经常会发生越级指挥事件，同时会表现出高度集权的特点。 　　从流程管理的角度，这个时期的企业急需的是建立起基本的流程和规范，如业务运作流程、作业指引、岗位说明书、人力资源管理体系等。这个时期的企业不能强求业务流程的精细，关键是明确权责，识别和描述流程，使工作例行化， 　　 第二个层次是业务流程优化。 　　由于企业规模的扩大，组织的`机构会逐渐庞大，分工会越来越细，企业官僚化程度也在随着增加，这个时候面临的最大问题是低效，也就是效率的低下，通常这类企业会表现出以下特点： 　　组织机构完整，甚至大而全，也有书面的职责说明、制度流程，但是会出现部门间合作不畅，跨部门流程工作效率低下，决策时间长，制度流程虽然有但是没有达到精细化的程度，流程执行不到位等等问题。有相当一部分企业还通过了ISO9001认证或有完整的制度流程体系。具备这个特点的企业一般是一些迅速膨胀后颇具规模的民营企业和一些国有企业。其业务模式相对稳定，而且通常企业发展比较快。 　　在这个阶段的企业需要解决的问题如何提高企业的效率和反应速度。通常采用的方法是先对现有流程的绩效进行评估，识别缺失的关键环节和需要改善的环节，针对流程各环节从可以以下四个角度进行分析： 　　活动：是否过于复杂，存在精简的可能性 　　活动实现形式：是否能用更有效率的工具来实现活动 　　活动的逻辑关系：各环节的先后关系可否作调整以达到改进目标 　　活动的承担者：是否可以通过改变活动的承担者来使流程更有效率 　　然后通过对现有流程的简化、整合、增加、调整等方式来提升流程效率，还可以通过明确流程所有者(process owner)的形式来监督流程的整体表现，从而避免部门间推委的问题。 　　一般在进行流程优化的时候关注的是相对低层次的流程的效率和成本等，可以采用一些方法和工具对现有的流程进行改良，同时强调流程的有效执行，一般不会涉及到大的组织变革和流程变革，这个时候解决一个从有到更好的问题。 　　以一家家电企业的研发流程为例，该企业有完整的研发流程和制度，但在实际运作中，新产品研发周期很长而且研发效率较低，设计变更频繁，模具空置率高;各类评审的手续复杂，研发与市场以及工艺部门、生产部门之间经常发生推委事件等等。通过对研发流程的绩效表现、流程各个环节以流程的运作情况进行诊断分析 　　发现流程.各个阶段包括概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期阶段各个阶段的关键控制要点的操作性不强，缺乏有效的检查清单而使重要的评审点评审受限于评审点的经验甚至流于形式;和各个相关部门之间的接口不清晰、导致重复返工;不同类型和难度的研发项目采用同样的流程导致流程的效率低下等等，找出上述问题后，针对性的优化上述流程以后，就可以有效的解决上述问题，提高研发流程的效率。 　　业务流程优化的特点是一些局部的.变革，对企业的冲击相对较小，相对比较容易实施，缺点是只是一些改良，对一些存在结构性问题的企业往往不能解决根本性问题。 　　 第三个层次是业务流程重组。 　　这个时候往往是公司的战略转型期，需要对流程进行根本性的变革，需要全面评估业务流程，需要根据战略对流程进行重新设计和重组流程以适应公司的战略，流程重组往往伴随着IT系统的实施、重大的组织变革和业务模式的变革。这个阶段往往是一次重大的管理变革。 　　这个时候企业的流程本身并没有很多的问题，但是往往不能适应新的战略，一般伴随IT系统的实施或者新的战略调整，需要对企业的流程进行全面的评估和战略性思考，同时随着流程的调整需要进行一系列的配套措施。 　　以某知名的房地产企业为例，公司的新战略要求能够快速的交付产品，快速的进行存货周转，但是在对房地产开发的整体业务流程进行审视时，发现对现有的业务流程进行简单的优化和完善并不能解决问题，在整个开发流程中，招标采购占了相当长的时间，如果只是对该流程进行一些局部的优化并不能有效的解决快速交付产品的问题，在对整个业务流程进行后战略性思考 　　，提出了从设计角度对一些材料和工程进行标准化设计，在采购方面建立战略采购系统的模式，通过这种标准化的产品设计和战略采购，使得一些费事费力的采购招标过程可以免去，从而极大的加快了产品的交付和提高了效率。这个变革涉及到整个规划设计、采购招标乃至成本预算等流程的变革。 　　业务流程重组因为往往伴随着业务模式的调整，是一次重大的管理变革，存在较大的实施风险，但一旦成功，往往能给企业带来业绩的重大改善。 　　这三个层次的流程管理适用于不同阶段的企业，当然他们之间的界限不是严格意义上的。在进行业务流程的规范时，最好能对流程进行一些优化，业务流程优化和业务流程重组之间的界限也只是程度上的区别，关键是进行流程管理时根据管理的现状采用合适的方法和步骤。

业务流程管理包括哪些 　　业务流程管理包括哪些，业务流程管理是一种规范的管理方式，可以为一个企业持续的提高组织业务绩效为目的的系统化的方法。下面来详细了解业务流程管理包括哪些内容 　　业务流程管理包括哪些1 　　业务流程管理（business process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。 　　业务流程(也叫做经营流程)是为了实现一定的经营目的而执行的一系列逻辑相关的活动的集合，业务流程的输出是满足市场需要的产品或服务。根据功能、管理范围等的不同，企业的流程管理一般分为生产流程层、运作层、计划层和战略层四个层次。 　　业务流程具有层次性和抽象性 业务流程是由层次性的,而且这种层次性是至上而下的,它从抽象到具体对业务的逻辑关系进行了描述,这是符合人们的思维习惯的,也有助于企业的建模。 　　业务流程注重以人为本 在组织中最重要的就是人,人是整个业务流程的驱动者,每个人在业务流程中所扮演的角色是不相同的。 　　业务流程(也叫做经营流程)是为了实现一定的经营目的而执行的一系列逻辑相关的活动的集合，业务流程的输出是满足市场需要的产品或服务。根据功能、管理范围等的不同，企业的流程管理一般分为生产流程层、运作层、计划层和战略层四个层次。图1对各个层次做了比较。 　　一个典型的业务流程应该包括下面六大要素：流程目的（它存在的理由）；输入资源；按一定秩序执行的活动；这些活动之间的结构（相互关系和作用）；输出结果；该流程创造的价值。 　　业务流程管理包括哪些2 　　 什么是流程管理 　　流程管理，即Process Management，是一种以规范化的构造端到端的业务流程为中心，持续地提高组织业务绩效为目的的系统化方法，也会被称为BPM（Business Process Management），即业务流程管理。 　　业务流程管理就是做一件事情或者完成一项业务的方法和步骤，它支持跨部门的业务活动以及管理员工的建模、设计、执行和维护流程，旨在帮助企业优化日常业务流程，从而提高员工的工作效率和企业生产力。业务流程管理不仅是一种方法，它更是一种管理思想的体现，在业务流程管理过程中，不仅定义和优化了步骤和环节，而且还定义了每一个环节的负责人、时效以及预期收益。 　　 为什么要进行业务流程管理 　　举个例子：小明已经在在财务部已经工作了五年，他对财务部门如何运作已经 “了如指掌”。通常情况下，财务部只有得到了采购主管的批准才可以向供应商开发票，小明知道哪一步该找哪个负责人，整个开票的流程是什么样子的。但是这个流程小明清楚，不代表其他人清楚，如果把这个最佳流程规范出来，是不是可以提升其他同事的工作效率呢？ 　　另外，财务部给一家供应商开具相关的发票是很快的，但是如果对一百家供应商开发票，财务部所花费的时间可能是预期的数倍。如果这个时候有一个自动化的表单和工作流，非常轻松的用业务流程将每一个人完美的连接起来，是不是又进一步提高了整个部门的业务效率呢？ 　　除了这个财务的流程，其实研发也有研发的流程，生产有生产的流程，销售有销售的流程，人事有人事的流程。在企业的各种工作过程中，都会包含大量的业务流程管理工作。 　　为什么要进行业务流程管理，从上面的例子我们不难看出，进行业务流程管理可以： 　　 1、固化企业现有业务流程 　　通过流程将工作事务处理程序固化后，企业所有人员办理类似的事情时就都可以按照这样的流程去做，有助于形成标准化的处理方式，这对企业刚入职的员工或者业务不熟练的员工在处理同样的事务时也会有所帮助。 　　 2、规范企业事务管理 　　当某项事务需要多个人员或者多个部门（即跨部门）共同处理时，之前固化的成熟业务流程就非常清楚地明确了这个事务完成的顺序以及相关的其他协作人员在这件事情中要做具体工作内容，业务流程使事务管理更加规范化。 　　 3、提高员工的工作效率 　　通过业务流程管理减少了不必要的时间消耗，既提高了个人的工作效率也提高部门的运作效率。 　　 4、优化现有流程，更加适应企业的发展 　　对业务流程进行管理之后，我们可以通过观察现有流程的运行情况去发现现有流程与业务不匹配的地方，发现流程中需要完善和改进的地方。这样可以帮助我们进一步优化流程，使流程更加适应企业的发展，给企业助力！ 　　 好的流程具备的特点 　　 1、管理者及普通员工乐于执行 　　一个好的流程必须得到管理层的和推崇和普通员工的执行，否则如果流程无法正常运转，那么再好的流程无法对企业产生正向的效益。 　　 2、与流程相关的各个要素必须全面 　　具体一项事务由企业哪个岗位的人来执行，需要经过哪些相关的部门，如果该岗位上的人不在的话，有谁可以接手？这些都是与流程相关的一些要素。这些要素必须全面，否则流程在执行过程中很容易出问题或者直接中断而且无法及时解决。 　　 3、意外情况的处理 　　比如公司的仓库发货时货车出现了意外，这个时候是不是要通知仓库补发货，同时告知客户重新发货后可以收货的时间，另外如果量非常大，是不是需要安排生产部门加急安排后续的生产？很多的流程都是一定的顺序执行操作的，但是实际运行的流程在每一个环节上都会出现各种各样的意外情况，对意外情况处理的流程，也是需要慎重考虑的。 　　 4、流程要考虑到基于不同业务分类的多样化 　　比如，销售流程有厂家直营和代理商经营的区别；项目管理会根据重要性分为一二三级等不同类别的项目，只有分类细化才能加速流程的处理速度而且不影响完成的质量。 　　其实好的流程需要具备的特点很多，上面说的只是其中一部分。但是总的"来看，适合企业自身业务特点的流程才是好的流程。 　　业务流程管理包括哪些3 　　业务流程管理（business process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。 　　 概念 　　Business Process Management(BPM)，即业务流程管理，是一套达成企业各种业务环节整合的全面管理模式。BPM涵盖了人员、设备、桌面应用系统、企业级 Backoffice 应用等内容的优化组合，从而实现跨应用、跨部门、跨合作伙伴与客户的企业运作。 BPM通常以Internet方式实现信息传递、数据同步、业务监控和企业业务流程的持续升级优化。 　　显而易见，BPM不但涵盖了传统“工作流”的流程传递、流程监控的范畴，而且突破了传统“工作流”技术的瓶颈。BPM的推出，是工作流技术和企业管理理念的一次划时代飞跃。 　　 起源 　　企业现行经营管理模式大多源于18世纪亚当·斯密的“劳动分工原理”和19世纪泰勒的“制度化管理理论”，但进入20世纪80年代后，企业家和管理学家认为其存在分工过细、无人负责整个流程、组织机构臃肿、员工技能单一等问题。 　　在这种背景下，20世纪90年代初，美国著名企业管理大师、原麻省理工学院教授迈克尔·汉默(Michael Hammer)先生提出了业务流程管理理论，引发了新的管理革命浪潮。美国的一些大公司，如IBM、通用汽车、福特汽车和AT&T等纷纷推行BPM，试图利用它发展壮大自己。实践证明，这些大企业实施BPM以后，取得了巨大成功。 　　我国设立与BPM研究相关的学术机构较晚，其中最为活跃的是由中国最年青的博士后导师付勇带领的协同软件博士后工作站，该博士后工作站由协达软件公司与复旦大学、上海理工大学等高校合作开展研究，并获国家科技、教育、人事等部门联合批复设立。 　　 关系 　　流程无处不在。研发有研发的流程，生产有生产的流程，计划有计划的流程，销售有销售的流程，服务有服务的流程，人事有人事的流程，财务有财务的流程，实际上，在企业应用的各种管理系统中，都会包含大量的业务流程管理工作。

业务流程梳理及流程 业务流程梳理及流程，我们在进行梳理业务流程的过程中，应该更多的考虑业务开展的合理，因为在每个环节都要树立清楚了才能更好的开展，以下分享业务流程梳理及流程。 业务流程梳理及流程1 业务流程梳理步骤 一、通过职责梳理确定流程架构和目录 通过职责梳理，确定流程与职责的对应关系，为后面流程描述和流程优化打下坚实的基础，通过对照制度，发现各部门在职责方面的问题（如缺失、交叉重叠等），弥补通过职责分解对应流程过程中可能出现遗漏流程的情况，同时为改进职责体系提供机会，通过对照制度，发现制度体系本身的问题（如制度缺失、过时等）。 二、通过工作访谈描述流程 在流程描述阶段，最重要的问题就是制度缺失严重，主要依靠分公司流程进行矿区服务事业部的描述，独有业务流程描述的是现有工作程序，这一阶段要求流程描述人员有较好的流程控制与风险管理意识，有较强的归纳总结能力。 三、通过流程诊断实现流程优化 制度是开展流程诊断与优化的重要依据和基础，依据制度对流程进行审核，发现流程与制度之间的不一致，识别改进或优化的机会，充分发挥流程体系与制度管理体系之间协同效应。 流程的跨部门审核、各种管理制度审查完善，结合控制要求和得到广泛应用的流程诊断技术进行流程诊断，根据诊断结果完成流程优化工作。 流程优化工作，要在整个架构的框架下审视流程，既要保证流程完整顺畅又要关注流程之间工作步骤的衔接关系。 有关流程诊断与优化的技术手段主要技术包含： 流程结构分析、流程环节分析、流程节点分析、流程管理分析、流程管理工作的组织 流程管理要作为一个专项，集中人力在一个时间阶段内开展，主要工作内容包括： 1、建立流程管理责任机制。根据部门管理职责，明确流程负责部门与岗位，建立业务流程管理责任机制。 2、梳理业务流程与管理制度。梳理业务流程，描述流程基本步骤、重大风险和关键控制措施，理清规章制度。 3、流程建模与系统分析。应用业务流程管理信息系统，建立业务流程管理模型，进行流程要素的系统分析，完善主要业务流程。 4、规范业务流程管理文件。结合试点，协调各部门，按照统一规范，编写流程管理文件，修订完善规章制度，按公司规定审议批准后发布执行。 业务流程梳理及流程2 1、业务流程的梳理 a：流程图的基本认知； 1、流程图=流程+图，流程是一系列的逻辑关系（包含因果关系、时间先后、必要条件、输入输出）产品经理做需求前一定要先把这些逻辑关系理清楚，如果非要用一句话概括的话“流程就是在特定的情境下满足用户特定需要的总结”。 图就是将你头脑中的逻辑关系以图形化的形式呈现出来，具有图形化、可视化的特点，因为是图，你可以像你的版本迭代一样，当你的逻辑需要修改的时候拿出来迭代一下，同时因为有图，你还可以更好的给项目成员进行宣讲。 b：为什么要画流程图； 1、帮助梳理逻辑 我们每个人想一个逻辑的时候，不一定能把这个逻辑的细枝末节都想到，如果我们贸然的画原型就有可能做许多无用功，这个时候画流程图可以帮助我们梳理清楚我们的逻辑。建议刚开始梳理逻辑的时候可以在纸上画画这种流程图，因为这样的好处是你可以快速的把你脑中的逻辑呈现在纸上，修改起来也方便，当你画好以后然后再用专业的工具画出来保存。 2、便于宣讲和传播 产品经理需要开评审会和写PRD文档的，这个时候如果你有一张清晰的流程图，不仅便于你讲解，也便于技术理解，同时把你的流程图插入PRD文档中也方便传播，当技术忘记流程的时候，查看一下文档里的流程就知道流程是啥样了，不用反复来找你确认。 3、优化迭代 对于拿到一个逻辑，我们不一定能考虑的那么周全，这个时候有一个清晰的流程图也方便做记录以及修改。 同时每个版本迭代的流程图可能会有相应的变化，通过对每个版本流程图的对比分析，可以知道流程优化在什么地方，产品优化了什么地方。 c：流程图元素定义； 流程图是符号化的图形语言，有自己的规范，菱形代表判断，距形代表具体的操作行为、开始和结束用圆角表示… eg：–流程图代练； d：产品中设计的流程图主要有3种，业务流程图、任务流程图、页面流程图； 1、业务流程图就是描述那些个体在什么条件下做了什么事情，他们之间有何关联。主要分三个方面：①涉及到哪些主体？②每个主体都有哪些任务？③各个主体之间怎么联系的？ 主要包括流程所涉及到的系统或角色模块有哪些、确定用户使用的阶段有哪些、最后按照用户的操作流程来补充。 以滴滴出行为例： 系统模块：包含前端和后台系统；用户角色：包含了用户和司机两大类角色。 使用阶段：可以大体划分为用户下单阶段、滴滴派单阶段、行程开始——结束阶段。 eg-登陆注册： eg：亿图软件—用户下单-平台处理并派发–司机接单； 2、任务流程图通常指的是确定了业务流程图中某一固定主体的具体操作流程图，通常是业务流程图的简化版。 3、页面流程图 总结：任务流程图注重不同系统之间的交互和逻辑关系；任务流程图注重某一个具体的任务操作流程。对于一个产品来说，发现已有流程中的问题，或者是创造一个逻辑严谨、操作简便的流程图尤为重要，业务流程图示根据任务流程图梳理出不同角色和不同状态下的呈现效果，页面流程图是对业务流程图的聚象化体现。 业务流程梳理及流程3 1、要完整还原现有业务流程，不管是线上还是线下 任何业务的开展都有其既定的流程，不管是线上业务还是线下业务，即便是先前没有做过流程化的梳理，也必然存在相对应的流程，可以先基于业务现状，将其流程化的表达出来。在这个过程中不能加入自己的理解，也不能想当然的去画流程图，一定要和业务人员去沟通和确认，最大限度的还原实际在运作的业务流程，否则容易忽略核心环节。 比如常见的费用报销流程里面都会有财务会计审核和财务出纳打款的环节，如果只是简单的把这两个环节加入到流程当中去，而不去和会计人员沟通，很容易造成业务理解的片面性。有的公司业务办理比较简单，审核一次就可以了；有的业务办理比较复杂，需要审核两次： 财务会计初审：主要审核费用报销项目的合理性，是否是公司允许的报销范围，是否符合员工的报销权限，之后报送领导审批 财务会计复审：主要审核发票的合规性以及是否有虚假呈报等，之后才给到出纳打款 如果产品功能上能满足简单的报销项目和报销权限的自动校验，第一次审核就完全可以优化掉。但如果你不去梳理，你可能就发现不了原来业务流程当中需要优化的点。 2、做优化设计的时候，除了考虑互联网的.特性，多考虑一下业务场景 很多时候一提到互联网，就会蹦出来一个概念叫“去中间化”，这在前几年特别的盛行。去中间化本身并没有错，这也确实是互联网“链接”的体现，只是不能只考虑去中间化，也要考虑一下业务场景合理性。所以很多时候优化业务流程并不一定就是缩减环节，还有可能是增加环节。 线下业务存在必有其合理性，不是什么业务都可以被“互联网+”给轻易的颠覆掉的，比如K12在线教育类产品很难绕过学校，这是体制决定的；线上补课产品短时间内较难取代线下培训机构，这是家长认知还没达到对互联网有很好的信任度。 业务流程也一样，有些环节是必然存在的，即便相同的业务，也会因为每个公司业务切入点不一样而导致流程不一样。所以不能以常态的业务流程设计方式去优化，更需要结合业务实际的需要，除非你可以推动业务按照你所设定的流程去变更。 以仅退款流程（不涉及到退货）为例，简单的业务流程为：用户申请—商家审核，就两个环节，视商家审核的结果买家可以修改后再次提交，但是我们在优化业务流程的时候不应该只考虑到这一种业务场景。 A、商家要是一直拒绝，买家难道就一直修改重新提交吗？显然不合理，所以买家需要有申请平台介入的环节； B、买家一直不选择平台介入，就是不断的重新提交，显然也不合理，所以商家也要有申请平台介入的环节； C、买家要是申请部分退款，剩下的款项或者货物怎么办？这就要考虑发货前后申请的区别； D、~~~等等，其他还有一些场景需要考虑 这样就会让整个业务流程逐渐的完善，不以简单的业务实现为基准，而是以业务场景实现为目标。以下流程图供参考，并不完善，也并不适合所有的仅退款业务流程。 而在操作流程的定义和设计上，需要考虑用户操作场景和操作习惯，要注意以下几点： 1、尽量降低用户的认知成本和学习成本，降低操作复杂度，提升操作友好性 在文案的说明和引导上，要根据目标用户群体的特征，减少使用专业术语，更多的使用白话式的描述，注意用户的浏览习惯，及其对常见布局和排版的接受度。很多已经约定俗成的设计方式可以直接采用，全新的设计一种新的操作方式，就需要考虑用户的学习成本和接受度。 尽量确保每个操作都有明确的反馈，无论是点击还是滑动，有明确的结果反馈会让用户觉得操作过程比较友好。这一点在很多反馈式设计里经常提到，也是交互设计的一个重要组成部分。常见的诸如注册流程的账号密码信息填写，相应的格式要求验证一定要设计在操作流程当中。 2、涉及到单据状态变更的操作，要注意关联影响和变化前后的业务控制 单据是指类似订单、退货单、换货单、申请单等等，这些单据会在系统中流转，而流转的过程中会涉及到单据状态的改变，每个状态改变都是由用户操作引起的，这种情况下，一是要考虑操作前和操作后的变化；二是要考虑状态变更了之后的关联影响，看是否会影响到别的单据或者业务的变化。 一般涉及到状态变化的操作流程，除了要定义操作流程以外，还要有状态流转图，就是单个单据各个状态发生改变的前置和后置，定义清楚每种状态之间的相互关系，以及发生状态变化的必要因素。 流程设计能让你对业务的流转和用户操作的流转有清晰的认知，这样在设计功能的时候就不会出现漏需求、漏页面的现象。而且可以让产品经理对业务的理解更透彻，不需要花太多的时间就能把业务梳理清楚。若直接上手开始画原型，很容易出现漏页面的问题，且别人看你的原型也不好理解。 至此，概念设计、功能设计、流程设计就都说明了一遍，这三个环节都是在需求分析的基础上，对需求的实现进行合理化设计的过程，能够让产品经理对需求的认识有很清晰的轮廓，下一步就要动手去细化落地了。很多小伙伴做产品经理都会忽视这三个环节，接到需求直接上手画原型，原型设计的技能再好，没有理解业务，最终就会变成画原型的机器，成长提升就会比较慢。 前期积累经验和培养做产品能力的阶段，还是要扎扎实实做好每个环节，熟练了之后你会发现分析能力提升很快，自然成长也会比较快。

业务流程指业务从起点到终点的责任人、动作及相关的输入输出。比如合同签约流程起点是双方谈妥所有的合同条款，终点是权签人签字生效。相关的责任人及动作有：合同评审人负责评审合同条款、项目负责人负责审核及页签、权签人负责审核主体及权签。相关的输入输出包括但不限于：输入合同草案，输出合同评审意见和修改后的合同文本；输入双方认可的合同，输出页签确认的文本。很多公司会对一个业务有相关的文字说明和图示，写成规范性文件。

常见的业务流程图描述形式有：过程流程图、工作流程图、泳道流程图。1、过程流程图过程流程图是说明流程的工作方式或计划方式，过程流程图可能是四种常用流程图类型中最通用的，因为它几乎可以应用于任何事物。2、工作流程图工作流程图表显示了业务或流程的运作方式，现在大家接触比较多的OA流程、钉钉审批流程等都属于工作流范畴。下例说明了潜在客户通过公司网站续订保单所需的步骤。3、泳道流程图泳道流程图比较常用于BPM业务流程管理中，有其规范的BPMN2、0梳理规范，里面有详细定义业务流程梳理定义过程中表示的含义，有效的通过不同泳道表示对应的处理单元之间协作和关联关系。业务流程图八要素1、角色：业务中相关方，通常需要用泳道来分隔不同角色。2、活动：业务角色做的具体每件事情，也就是每一步流程。3、协作：协作关系包括并行、顺序、异步等等，这里主要是形容不同活动之间的发生顺序。4、交付物：通常指的是文档或者数据表等。5、分支：流程图中的分叉，通常由判断产生。6、异常：导致业务无法进行的活动事件。7、审批：审批是一种特殊的活动。8、规则：指的是流程中的约束条件，分数据规则和行为规则，数据规则指的是文档的格式等，行为规则指的是活动之间有严格的先后顺序，如审批后方可进行下一步。

业务流程描述怎么写 业务流程描述怎么写，工作流程在是我们每个人在工作过程中必须要了解到的只有熟悉明白自己的工作业务流程，才能更好准确的完成自己的工作。还有很多人是不知道业务流程描述怎么写，下面我就来教大家。 业务流程描述怎么写1 工作业务流程怎么写 1、工作流程的制定要根据具体任务的情况进行，以我们公司为例。在长时间的尝试和修正之后，我们最终将我们的工作流程核心确定在了3个方向。计划、记录、总结。 2、对于员工来说这是一个个人成长的机会，也提高了工作效率；对于企业管理者来说，方便掌握员工的工作饱和度，同时能够随时了解到员工工作中遇到的问题，并尽快的给予帮助。 3、做计划。写计划是为了能够让员工养成有目标的习惯。我们结合日事清软件，将做计划分成两步，收集&整理。收集是将所有的事情添加到日事清收纳箱，整理是将收纳箱里面的计划分类都四象限表格。这样避免了年轻人注意力不集中和过度思考的问题。 4、做记录。每个人的记忆能力都是有限的，而我们每天面对的工作内容不尽相同，所以做记录是为了能够减轻记忆压力，随时能够了解任务的详细情况。日事清软件在这个方面为我们提供了看板功能，不但能够方便做任务记录，而且在团队沟通上每一个任务都有单独的讨论区，实现在线即时沟通，减少了时间成本。 5、写总结。写总结对于个人来讲能够进行阶段性回顾，对员工个人的成长是非常必要的。对于企业来讲，方便管理者了解员工的工作饱和度和员工在工作终于到的问题，并及时给予帮助。但几乎没有多少人开始就有写总结的习惯，即便写了也坚持不了多久。日事清提供了自动生成工作总结功能，在此基础上略加修改，循序渐进的培养写总结习惯。 6、就像生产一个产品一样，无论是怎样高大上的愿景和设计，落实到实际的操作中都是要从最不起眼的原料做起。工作流程管理也是一样的，豆腐渣盖出的房子再华丽也不实用，根基才是最重要的，而企业的根基并不是靠梦想就能搭建的，而是要适合自身的人才。 业务流程描述怎么写2 业务流程说明 业务流程是为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动。活动之间不仅有严格的先后顺序限定，而且活动的内容、方式、责任等也都必须有明确的安排和界定，以使不同活动在不同岗位角色之间进行转手交接成为可能。 活动与活动之间在时间和空间上的转移可以有较大的跨度。而狭义的业务流程，则认为它仅仅是与客户价值的满足相联系的一系列活动。竖式业务流程图就是要业务流从上到下，看起来一目了然。 竖式业务流程图可以划制成矩阵式流程图，就可以同时说明业务、工作的流程，还可以在流程中明确各自的分工和职责，关键的控制点等。业务流程包括很多方面。如财务的业务流程采购的业务流程销售的业务流程计划的业务流程生产流程(严格说也是一种业务流程)企业中任何的.一项输入输出过程都可以看做流程来管理。 流程管理也是一种过程管理，通过计划组织控制对业务实践的关键结点进行有效管理和控制的一种管理方法。 业务流程指业务从起点到终点的责任人、动作及相关的输入输出。比如合同签约流程起点是双方谈妥所有的合同条款，终点是权签人签字生效。 相关的责任人及动作有:合同评审人负责评审合同条款、项目负责人负责审核及页签、权签人负责审核主体及权签。相关的输入输出包括但不限于:输入合同草案，输出合同评审意见和修改后的合同文本;输入双方认可的合同，输出页签确认的文本。 很多公司会对一个业务有相关的文字说明和图示，写成规范性文件。 业务流程描述怎么写3 个人工作流程表怎么写 01、首先你要把你工作的整个流程的步骤写上，这样能够让人看到整个流程的步骤是什么样子的，有一个宏观的认识 02、然后你要注意你的细节，就是有的特殊的地方你要着重写上，并且标注取来，方便大家能够领会。 03、还有就是必要把自己的感想写出来，通过这个工作中你体会到什么，你的心得是什么一并展现出来。 04、还有就是你要进行总结，把概要写清楚，值得大家注意的点在哪里，这个你还要写清楚的。

国际贸易通常有十个流程：报价、订货、付款方式、备货、包装、通关手续、装船、运输保险、提单、结汇。 国际贸易的业务流程如下：1）报价：在国际贸易中一般是由产品的询价、报价作为贸易的开始。2）订货：贸易双方就报价达成意向后，买方企业正式订货并就一些相关事项与卖方企业进行协商，双方协商认可后，需要签订《购货合同》。 3）付款方式：比较常用的国际付款方式有三种，即信用证付款方式、tt付款方式和直接付款方式。 4）备货：备货在整个贸易流程中，起到举足轻重的重要地位，须按照合同逐一落实。备货的主要核对内容如下：货物品质、规格，应按合同的要求核实。 5）包装：根据货物的不同，来选择包装形式（如：纸箱、木箱、编织袋等）。不同的包装形式其包装要求也有所不同。6）通关手续：通关手续极为烦琐又极其重要，如不能顺利通关则无法完成交易。 7）装船：在货物装船过程中，可以根据货物的多少来决定装船方式，并根据《购货合同》所定的险种来进行投保。8）运输保险：通常双方在签定《购货合同》中已事先约定运输保险的相关事项。常见的保险有海洋货物运输保险、陆空邮货运输保险等。其中，海洋运输货物保险条款所承保的险别，分为基本险别和附加险别两类。9）提单：提单是出口商办理完出口通关手续、海关放行后，由外运公司签出、供进口商提货、结汇所用单据。 10）结汇：出口货物装出之后，进出口公司即应按照信用证的规定，正确缮制（箱单、发票、提单、出口产地证明、出口结汇）等单据。投资资料：国际贸易的定义：是指世界各个国家（或地区）在商品和劳务等方面进行的交换活动。它是各国（或地区）在国际分工的基础上相互联系的主要形式，反映了世界各国（或地区）在经济上的相互依赖关系，是由各国对外贸易的总和构成的。 国际贸易也叫世界贸易。

1.活动。企业流程是由活动组成的，活动构成了流程的最基本要素。企业流程中的活动往往是接收某一种类型的输入，在某种规则控制下，利用某种资源，经过变换转化为输出。2.活动间的逻辑关系。由于活动之间的关系不同，可以导致出不同的结果，活动之间的逻辑关系也就成了决定流程的关键因素。流程之间的关系反映了活动之间发生的先后顺序，包括串行关系、并行关系与反馈关系。3.活动的实现方式。分工导致流程的产生，但分工受一定的技术条件限制，它是在一定的技术条件下的分工，技术条件的不同会导致不同的分工，从而形成不同的流程。4.活动的承担者。分工形成流程，分工使一个人完成的工作变成由若干人共同从事的活动。分工不仅受技术条件的限制，而且也受能承担这些活动的承担者状况的限制，既受这些承担者的数量限制也受这些承担者的素质限制。

管理者要想让业务如期完成，拿到合格的结果，第一步就是梳理业务流程。流程出来了，追过程就有章法可循。 业务流程是我们从获得客户名单开始，一直到成交和后续服务的整个流程。 业务流程分为七大步骤，分别是客户名单搜集、电话沟通、初次拜访、客户跟进、二次拜访、成交与后续服务。 每个大步骤下又分若干个小步骤，加起来共有40多个小步骤，细化到每个业务动作，只要按照这个流程走，至少能保证70%的稳步推行，而如果出了问题，按照流程倒推也能知道问题出在哪里。就如同有了轨道，火车才能高速行驶。 要注意一个重点——颗粒度，即细节程度。 很多企业都有流程，但起不到相应的作用，原因就是颗粒度往往不够细。比如客户拜访，这个流程需要做什么呢？有些同学的第一反应就是：“不就是拜访嘛，直接去不就得了，看我一张嘴舌战四方。”可能有这种反应的人已经是业务大佬了，技能非常熟练，不需要什么准备，但新员工肯定不行。所以，流程只停留在这样的粗颗粒度，是发挥不了任何作用的。 客户拜访的流程下面应分解出资料准备、需求了解、客户沟通、倾听互动4个子流程。 在资料准备的子流程下面，又分为初次拜访资料准备、跟进及关单资料准备、拜访备选客户资料准备、电话备选客户资料准备4个细化的流程。 这4个细化的流程下面还有更细一层的流程，甚至会细到销售要出去拜访客户时，主管要检查他的资料、工具是否充分。主管不仅会检查他是否带了产品手册、合同、要拜访的客户的资料，甚至会检查他的电脑是否充满电，因为我们碰到过销售在跟客户讲方案时，讲着讲着电脑就没电的情况。如果在这个时候找电源，客户就会说：“没关系，我已经知道了，先这样吧。”实际上他并不知道。 当流程细化到这种程度时，整个流程才能真正有效落实，哪怕是一个新员工也可以顺畅执行。 理解:每个岗位都应有标准化流程，这样新员工看到流程，就能很快融入工作中。 梳理流程后，也更便于优化流程，流程更便捷，更加标准化。

业务流程管理是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。业务流程最早由美国的Michael Hammer和James Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。通常定义为通过对企业战略、增值运营流程以及支撑它们的系统、政策、组织和结构的重组与优化，达到工作流程和生产力最优化的目的。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的突破性的改善。业务流程重组最重要的是在组织高管层面有完善的业务流程重组管理计划与实施步骤以及对预期可能出现的障碍与阻力有清醒认识。业务流程优化介绍：流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。流程优化是一项策略，通过不断发展、完善、优化业务流程保持企业的竞争优势。在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果。对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，称为流程的优化。流程即一系列共同给客户创造价值的相互关联活动的过程，在传统以职能为中心的管理模式下，流程隐蔽在臃肿的组织结构背后，流程运作复杂、效率低下、顾客抱怨等问题层出不穷。整个组织形成了所谓的“圆桶效应”。为了解决企业面对新的环境、在传统以职能为中心的管理模式下产生的问题，必须对业务流程进行重整，从本质上反思业务流程，彻底重新设计业务流程，以便在当今衡量绩效的关键（如质量、成本、速度、服务）上取得突破性的改变。流程优化，最重要的是在组织高管层面有完善的优化计划与实施步骤以及对预期可能出现的障碍与阻力有清醒认识。

业务流程设计的步骤 业务流程设计的步骤，业务流程是企业一份工作开始的前提，它就像是一个目标，一个计划，如果没有这个业务流程的指导，工作将无法有序进行，因此，企业管理人员需要了解业务流程设计的步骤。 业务流程设计的步骤1 先将此业务流程所有相关的部门或者外部单位（下文简称“单元”）完整罗列出来，比如说某公司的物料管理流程包括：供应商、采购部、质量部、工程部、物流部、仓库。 找到每一个部门或外部单位相应的“知情人”，逐一沟通，了解清楚每一个“单元”在此业务流程上是如何发挥作用的，将这个单元想象成为一台生产“机器”，主要包括三方面： 1、 生产需要的原料——上一单元的输出，即别的单元给它提供什么，可以是实物、文件、信息、指令等； 2、 运作需要的辅料——除上一单元输出以外的其他实物、信息等输入 3、 这台机器生成什么产品——此单元的输出 根据实际的情况，将完整的业务划分为“过程”，以“生产物料供应商定点”流程为例，可以划分为拟定报价单、问题澄清、供应商报价、分析报价/核价、谈判议价、确定推荐供应商、采购委员会讨论定点、签署提名信等。理清每一个过程实施方法及涉及的相关部门。 上手绘制流程图，工具可以使用Visio，Excel，Word，PowerPoint等等，何种工具不重要，只要你会使就行。下面以Excel为例说明。流程图应包含以下要素： 1、 流程图本身 2、 所涉及的职能部门或个人 3、 每一子过程需要的输入 4、 每一子过程产生的输出 为绘制好的流程图配制文字/语音/视频详细说明。最普遍的是文字性的程序说明文件。可以参考以下要点逐一填写相应内容即可： 1、 程序的目的 2、 程序的适用范围 3、 程序涉及的专业术语及定义 4、 相关职能部门或人员在本流程中的主要职责 5、 程序的内容（就是匹配流程图每一步的详细解释） 6、 引用的文件或相关文件（就是你这个流程是否是某个流程的子流程，你的流程是否需要某个流程作为输入） 7、 相关输出表单（就是每一个过程产生的输出文件，把它们都罗列出来） 8、 程序的附件（流程图就是这个程序文件的附件） 文件审批、释放。注意以下事项： 1、 调整好格式，整理文件名称、编号及控制版本，确保关键信息清晰准确 2、 获得相关领导的审批 3、 做好存档及版本控制，以便将来修改调整 业务流程设计的步骤2 一、业务流程设计： 业务流程设计是业务流程管理中最为重要的一个环节，它直接影响到未来流程实施中的效率和效果。在流程的设计阶段需要强调的系统化的设计，流程的系统化设计包括以下几个方面： 1、流程设计的目的 业务流程的目的主要包括管理稳定、规范运做、控制风险、增值服务和支持业务目标的实现。也就是说在公司业务目标的指导下，以风险分析为基础而制定的有助于管理稳定、规范运做和服务增值的业务流程。 风险可以用数学方程式表示如下：R=pr（E） R代表风险，E代表潜在的损失，pr代表由于管理失当而导致损失的可能性。换言之，潜在损失越大，损失的可能性越高，就是越需要加强业务流程管理和控制的环节。 2、流程的层级归属：通常我们把企业的各种流程归属为三大类： 1）战略类流程：直接促进和服务于公司战略目标达成的流程。 2）营运类流程：是指导各部门、各业务单元运做的流程。 3）支持性流程：是那些提供支持和保障作用的流程 3、流程设计的实务： 1）有效、完整、清晰的定义和设计过程：之所以叫流程，就是要求相关的管理要素能够按照既定的程序化方式进行流动。因此一个好的流程，应该至少让以下六个要素同步流动： 工作任务的流动 责任的流动 目标和绩效指标的流动 时间的流动 相关资源的流动 信息的流动等。 只有这六大业务流程管理要素的同步流动，才能保证业务流程的有效、效率和效果。在我们对企业的辅导过程中，很多企业的流程所关注的要素都不完整，通常集中在工作任务的流动上，而忽视了其他要素的同步流动，因此导致授权不明确、责任不到位、目标不清晰、流程的流通时间拖沓、资源不充分、信息不完整等等缺陷。 2）流程的设计关注了顾客和业务需求：这里所指的顾客包括企业的内部顾客和外部顾客。也就是说，在满足业务需求的基础上，需要流程的设计人要有开阔的视野和事业心，关注流程的输入及输出的结果的增值和效率，消灭无效流程的存在。 3）支持公司的方针和政策：流程的设计是以公司的业务目标为导向的，而业务目标直接产生于公司的方针和政策，不同的流程要在不同的层级归属上支持和服务于公司方针和政策的实现。像企业家般的思维方式和企业家精神要贯穿于流程管理的始终。 4）流程是连续的和有关联的：扁平化组织结构的发展趋势和以顾客满意为导向的服务模式，都要求业务流程需要强化连续性和关联性。“跑马圈地”和“诸侯割据”式的流程设计，无论对于整个公司、部门还是员工都是灾难。 业务流程设计的步骤3 业务流程的改进是业务流程设计中一个重要的步骤。 时移法易是业务流程管理的宗旨之一，在执行和评估的基础上不断发现改进方向，并积极加以改进是保持企业竞争力的根本。业务流程的改进同样需要遵从一定的管理方式，不能在无规则、无秩序的状况下进行改进。同时，业务流程的改进必须强调增值、创新和突破，要避免换汤不换药的改进和简单的“合并同类项”式的改进。 1、业务流程改进的动力来源 ：外部环境的压力、执行和评估过程中发生的偏差、管理风险的变化、企业经营目标发生的改变、组织结构的"改变、业务的改变等等都会推动业务流程进行必要的改进。这就要求企业的各级管理人员必须直面挑战、勇于承担压力、敢于挑战传统。 2、业务流程改进的管理实务： 1）高层管理人员的参与和榜样作用： 检讨和改进自身的领导方式，并积极向未来的领导要求而努力 以身作则积极参与到改进活动中 激励、鼓励授权、创新和改革，例如改变组织架构，财务学习和改进行动等 鼓励、支持和积极参与到学习活动中 优先致力于改进行动 激励和鼓励组织中的协助者 2）改进要点： 公司的运作重点集中在一些关键过程，而员工都知道那些过程是公司成功的关键。通过分析、控制和改善对业务流程进行管理，是公司内存在的一种文化。 清楚介定主要的业务流程，指派流程的负责人，用图表显示流程，并清楚介定需要控制的地方。 挑选某些过程（关键、分支或工作过程），令改进工作可以集中。员工都明白分析流程偏差，是他们工作的一个重要部分。 公司内的每一位员工都清楚了解到透过分析、控制和改进来进行业务流程管理，尤其是自已日常工作的过程。 3）有结构性的改善： 改进小组介定改善的机会然后采取行动，这些小组根据明确的指引在一个有利于改善的结构中运行。 各层面的改进小组定期开会，并按照明确的操作指引进行。缺席或会议延期的情况鲜有发生。 改进小组制定改善目标，介定表现指标，定立改善机会和计划并著手改进的活动。 用于改进小组上的时间，与公司目标和业务增值的目标协调。 改进小组采用PDCA循环（或同类方法）来计划和实行改善活动。 在实行改进活动前，改进小组考虑过该活动的结果对相关联流程上其他方面的影响。 管理层实行以培训来支持达到改善的目标。（例如管理层亲自提供培训）。 小组接受正式的培训以改善工作技巧，培训内容针对自已小组特殊需求而制定。 所有员工接受有关公司管理概念和工具的正规培训，新的员工得到定期和及时的训练机会。 最后必须强调的是对于业务流程管理，在企业发展和管理水平的不同阶段，其目标和方向也有不同。当企业管理还不完善的时候，需要规划大量的流程来强化和稳定管理。另一方面，我们也看到相当多的管理优秀的企业，为了避免官僚作风和教条主义，也在积极地进行业务流程的“瘦身行动”，通过简化流程来提高内部的运做效率和应变能力。所以对于业务流程管理是一个动态的过程，但其根本目标是一样的，就是：管理稳定、规范运做、控制风险、增值服务、支持业务目标的实现。

工作流程与业务流程的区别 工作流程与业务流程的区别，工作流程是指工作事项的活动流向顺序，业务流程是企业中一系列创造价值的活动的组合，那工作流程与业务流程的区别在哪？两者之间又有什么关系？下面和我一起来看看吧！ 工作流程与业务流程的区别1 一、什么是工作流 从工作流业务范畴角度 企业的经营管理如同太空中的行星一样有自己的轨道，遵循一定的规律；也就是说企业在经营管理过程中，其业务受外部社会环境、市场环境以及企业自身内部环境的约束，按照一定的业务规则运行。业务按照一定的业务规则运行就形成了业务流程。 换言之，在日常业务处理（或工作）过程中，每一种业务（或每一项工作）都是由（或都可分为）几个业务（或工作）步骤，而这些业务（或工作）步骤有先后之分，彼此之间有依赖关系，承担（或完成）这些业务（或工作）步骤的人也有职责（或权限）划分，将这些业务（或工作）步骤按照实际需求的先后次序、依赖关系与承担（或完成）这些业务（或任务）步骤的责任人连接起来，形成一个有机联系的整体――目标、任务、责任、条件等的序列化，这就是通常所说的工作流（Workflow），俗称为业务过程（Business Process）或工作流程（Process Workflow）。 工作流是指在计算机应用领域将上述业务过程计算机化或电子化，也就是应用计算机应用技术实现业务处理过程（运转、监控、分析等）的自动化。 工作流管理联盟（WfMC）对工作流的定义为：工作流是一类能够完全或者部分自动执行的业务过程，根据一系列过程规则，文档、信息或任务能够在不同的执行者之间传递、执行。 二、什么是业务流程管理 从业务流程管理业务范畴角度 Business Process Management(BPM)，即 业务流程管理，是一套达成企业各种业务环节整合的全面管理模式。BPM涵盖了人员、设备、桌面应用系统、企业级 Backoffice 应用等内容的优化组合，从而实现跨应用、跨部门、跨合作伙伴与客户的企业运作。 BPM通常以Internet方式实现信息传递、数据同步、业务监控和企业业务流程的持续升级优化。显而易见，BPM不但涵盖了传统“工作流”的流程传递、流程监控的范畴，而且突破了传统“工作流”技术的瓶颈。BPM的推出，是工作流技术和企业管理理念的一次划时代飞跃。 业务流程管理是指根据业务环境的变化，推进人与人之间、人与系统之间以及系统与系统之间的整合及调整的经营方法与解决方案的IT工具。业务流程管理应该包括"建模-实施-监控-管理"等过程，要具备其所需的所有服务与工具才能叫作BPM。 现在的信息系统开发方式的缺点在于对需求表达不清晰、效率不高。在这种思维方式下流程被固化在系统中，企业不能随着商业环境的变化而方便迅速地改变业务流程，而企业环境的变化促使企业必须快速地调整业务来响应。实时性企业将敏捷地使用最新信息，以积极地消除其关键性业务流程中的管理与执行层面出现的低效率延迟。BPM的出现正是为了解决企业流程实时改变所带来的敏捷性、实时效果评估、资源整合与优化等问题，而这些问题是不能为传统的OA和工作流所解决的。 通过BPM，可以对业务流程进行自动化,并通过流程的分析及监控功能,对业务进行整合及计量,从业务角度、组织角度、IT角度都可得到可量化的改善效果，这种效果随着管理者通过BPM分析与优化流程，将越来越显著。 完整的BPM系统需由图形化流程设计环境、流程管理与监控、BPM引擎、使用者执行环境以及整合各种资源的底层EAI平台等主要元素所架构而成。一般来说，BPM基于SOA(Service Oriented Architecture)架构。BPM通过捆绑其他应用系统的服务来制作并提供跨应用系统的BPM流程，也可以组合各个单纯的业务服务生成新的服务，对其基本要素进行模块化管理，并且可以循环使用。基于SOA的架构将对J2EE平台的适应性提出更高的要求，Gartner的研究表明，未来2年与J2EE平台结合紧密的.BPM产品将占据主导地位。 工作流程与业务流程的区别2 1、含义上的区别 管理流程是指企业为了控制风险，降低成本，提高服务质量、工作效率以及对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争力进而达到利润最大化和提高经营效益的目的。 业务流程，是为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动。活动之间不仅有严格的先后顺序限定，而且活动的内容、方式、责任等也都必须有明确的安排和界定，以使不同活动在不同岗位角色之间进行转手交接成为可能。 2、组成上的区别 管理流程的组成包括设计模块，设计流程图的工具，使用流程设计模块可以建立流程图、保存流程图、把流程图分配给流程；运行模块（流程信箱），启动流程、接收流程、执行任务、发送流程；监管模块，流程管理工具，管理员可以查看和监控已经运行的流程。 业务流程建模包括建立流程，主要的业务流程是直接存在于企业价值链条的活动，包含采购、生产、销售等活动。 辅助的业务流程为主要业务流程提供服务，包含管理、后勤、财务等活动；层次关系，由总体到部分、由宏观到微观的逻辑关系；同级多个部门之间业务流程上的合作关系。 3、内容上的区别 管理流程主要内容是当用户对数据进行操作规程时人与人之间或活动与活动之间的数据流向，以及在一个项目的生命周期内跟踪所有事务和数据的活动。 业务流程的主要内容是说明业务、工作的流程，及在流程中明确各自的分工和职责，关键的控制点等。业务流程要重点注意可靠性、资源利用率、反应性、灵活性、较低的管理成本。 工作流程与业务流程的区别3 工作流和业务流程 轨道是火车的运送路径，走不同的轨道可能会走向不同的目的地，甚至相同的目的地之间可以有不同的轨道。也就是说在这个过程中会有很多的灵活性，也可以在必要的时候选择路径。 在业务流程的世界中，“轨道”就是工作流，是火车必须遵循的道路。工作流可以很长，而且可以包含多个停止（节点）。工作流不一定是直线，可以通过不同的预定路径，来到达不同的站点。 所以在为业务流程创建工作流的时候，其实正在铺设轨道，告诉火车要去哪里。 像我们所见的那么简单么 当我们开始使用“业务流程”这个词的时候，我们不是仅仅谈论“轨道”，而是要关注从A到B所设计的一切。 我们还是回到火车轨道这个例子来，我们会发现从A到B，还包含了很多其他的因素。 火车车厢就是表单。就像火车车厢是为了运送货物一样，业务流程重的表单为了存储数据并且把它们从一个地方传输到另外一个地方。优秀的工作流平台可以自动填充数据。自动完成“装货”、“卸货”，同时能够对不同站点来隐藏不需要看到的数据。 站点就是任务流程节点。不同的站点对货物需要不同的装卸操作，就像在业务流程里面的节点一样，需要对数据进行审查、编辑、批准、增加新数据。 有时候，火车会在车站停留很久。就像业务流程卡到了一个不能立即完成手动任务的人。这时候整个业务流程系统就会造成挤压和阻塞。 所以，需要有自动化。如果火车在每一个站点，都可以自动的完成相应的操作，而不需要任何的手动参与。我们都知道，电脑的自动处理，可比我们快多了。 发动机就是流程引擎。上述的自动化看起来非常的性感，但是其实却是一个非常复杂而庞大的引擎。有了像轻流这样的业务流程引擎，就不用在这些重复劳动中，花费太多的人力。 列车的整个系统和业务流程还有很多相似的地方，时间表、报告、通知、和其他系统之间的集成。

近几年来，无论政府还是企业都开始关注各职能部门的办公效率，并逐步实现了职能域的局部最优化。技术和组织结构的发展使得资金流、物流和生产效率大大提高，各种标准化办公软件(如文字编辑软件、邮件、内部信息公告板)的推行起到了重要的作用。然而，面向职能域的局部优化使得各职能部门之间的协调成本随着其自主权的增加而不断提高。为解决以上问题，早在20世纪80年代就出现了“业务流程再造”和“业务流程管理”等先进企业管理的理念。业务流程管理试图以流程为中心，通过优化企业的组织结构、灵活易变的流程设计、面向客户而非管理者的横向流程管理体制等等一系列措施，来提高企业的运行效率、优化资源利用率、优化人员之间的协作关系，从而降低企业的运营成本、提高企业对客户需求的响应速度，以争取企业利润的最大化。 20世纪70~80年代出现了柔性制造技术，各种加工中心使得生产不同规格的零件变得简单易行，在同一条生产线上可以迅速的改变所生产的汽车的型号。可以说，人类对一条生产线的管理水平已经上升到一个前所未有的高度。对生产线的管理是企业管理的缩影。企业的业务流程管理就是要为企业建立一种柔性的业务流程，使得整个企业可以像一条生产线一样，迅速的适应用户的需求，整个企业生产运营过程能够根据企业市场战略的调整而迅速改变。 业务流程管理要处理好以下几个问题： 1． 设计良好的业务流程 2． 参与者的职责 3． 对流程的评价业务流程的设计 良好的业务流程设计是保证企业灵活运行的关键。清晰的定义业务流程之间的接口，可以降低业务之间的耦合度，使得对局部业务流程的改变不会对全局的流程产生灾难性的后果。 对整个企业的业务流程进行建模是一个相当复杂而有挑战性的工作，但是并不代表没有方法可循。一般来说，建模需要处理好以下几个方面：建立主要的业务流程与辅助的业务流程 主要的业务流程是由直接存在于企业的价值链条上的一系列活动及其之间的关系构成的。一般来说包含了采购、生产、销售等活动。 辅助的业务流程是由为主要业务流程提供服务的一系列活动及其之间的关系构成的。一般来说包含了管理、后勤保障、财务等等活动。建立业务流程之间的层次关系 业务流程之间的层次关系反应业务建模由总体到部分、由宏观到微观的逻辑关系。这样一个层次关系也符合人类的思维习惯，有利于企业业务模型的建立。一般来说，我们可以先建立主要业务流程的总体运行过程，然后对其中的每项活动进行细化，建立相对独立的子业务流程以及为其服务的辅助业务流程。 业务流程之间的层次关系一定程度上也反映了企业部门之间的层次关系。为使得所建立的业务流程能够更顺畅的运行，业务流程的改进与企业组织结构的优化是一个相互制约、相互促进的过程。建立业务流程之间的合作关系 企业不同的业务流程之间以及构成总体的业务流程的各个子流程之间往往存在着形式多样的合作关系。一个业务流程可以为其它的一个或多个并行的业务流程服务，也可能以其它的业务流程的执行为前提。可能某个业务流程是必须经过的，也可能在特定条件下是不必经过的。 在组织结构上，同级的多个部门往往会构成业务流程上的合作关系。参与者的组织 通过分析生产线上的操作员，我们可以发现以下一些特点： 1． 对操作员的组织要符合生产工艺的要求，要能够随着生产工艺的改变（可能是由于所加工的零件的型号不同所引起的）而改变； 2． 同一个操作员所要处理的工作相同稳定。 企业业务流程管理中对参与者的组织要比生产线上对操作员的组织复杂的多。但是，为最终实现柔性业务流程的运行，以上两点基本的要求仍然是必须的。除此这外，由于企业业务流程是比一条生产线的运行过程复杂的多的过程，因此，对流程的参与者也必然有着更高的要求。企业业务流程管理对参与者的要求归纳如下： 清晰的职责 良好的沟通意识与团队意识 明确自己在由流程实例所形成的一个个“项目”中所担当的角色 有效的管理考核参与者在纵向上所属的职能部门与在横向上所参与的“项目”之间的关系 建立面向流程的组织结构，实现人员的动态组合 对流程的评价 如同生产线上一次小的改进可能会对生产效率产生较大的提高一样，对企业业务流程的改进也可能会产生非常大的影响。不同的是，对生产线的改造所产生的效果是“立竿见影”的，而对业务流程进行改造的效果就不太容易在短时间的看到效果。因此，对业务流程的分析与评价就显得尤为重要。对流程运行效益的分析 从企业投资者的角度来讲，好的业务流程设计必然是能够为企业带来最高利润的设计。因此，对业务流程的效益分析是评价业务流程的一个重要方面。从业务流程管理的角度分析企业的成本与收益对传统的财务管理分析来说是一个挑战。从本质上说，基于业务流程管理的财务分析是一种多口径的、动态的、全面的财务分析，而传统的财务分析往往是单一口径的、静态的财务分析，只能反映企业运营过程中某一方面的财务状况。对流程灵活性的分析 前面也已提到，企业业务流程管理的目的是为企业打造一种灵活的、柔性的业务流程，能够快速的适应企业战略决策的变化，因此对流程灵活性的评价也显得尤为重要。生产线上的灵活性往往来自于生产过程高度的自动化以及与之相适应的资源调度的高效率，改变作业流程仅仅需要重新设定控制程序。与之类似，业务流程的灵活性也必须要解决业务流程管理的自动化（半自动化）以及资源调度对业务流程变化的快速响应能力的问题，因此必然要有业务流程自动化管理软件的支持。对流程运行效率的分析 时间指标是评价企业业务流程设计的基本指标。高效的业务流程要能够在最短的时间产生最多的产出。通过分析企业在单位时间内对某种业务流程的最大处理次数（可称之为企业的业务流程容量），即可估计出企业未来的产出会有多少。对资源占用情况的分析 业务流程对人的占用情况是效益分析的一部分，但是，但是对业务流程参与者的工作情况进行分析仍然是有意义的。人不同于机器，人与人之间存在着个体的差异，通过分析比较业务流程对人力资源的占用情况，一定程度上即可反映出任务执行人的工作能力。当然也可以分析出业务流程在哪个人力资源上存在瓶颈。对于大量存在一人多岗现象的企业中，对人力资源进行跨业务流程的分析就显示的更为有意义。总结 本文试图建立一个较为清晰的业务流程管理的目标，以便于指导业务流程管理的实施过程。业务流程管理涉及流程建模、流程运行、流程分析、流程优化等众多内容，而其实施过程也需要IT业的相关工具软件的支持，这些内容将在后续的文章进行介绍。

生产性企业的基本业务流程是,先接订单,订单评审,然后按单做采购计划,下生产计划单,然后按单发货.。业务流程，是为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动。活动之间不仅有严格的先后顺序限定，而且活动的内容、方式、责任等也都必须有明确的安排和界定，以使不同活动在不同岗位角色之间进行转手交接成为可能。活动与活动之间在时间和空间上的转移可以有较大的跨度。而狭义的业务流程，则认为它仅仅是与客户价值的满足相联系的一系列活动。意义业务流程对于企业的意义不仅仅在于对企业关键业务的一种描述；更在于对企业的业务运营有着指导意义，这种意义体现在对资源的优化、对企业组织机构的优化以及对管理制度的一系列改变。这种优化的目的实际也是企业所追求的目标：降低企业的运营成本，提高对市场需求的响应速度，争取企业利润的最大化。

流程的六要素分别是：1）客户：是流程服务的对象，对外来讲是单位服务的个人或组织，对内来讲是流程的下一个环节；2）价值：是流程运作为客户带来的好处，很多情况下不是用货币来衡量的，它可以表现为提高了效率、降低了成本等等；3）输入：是运作流程所必须的资源，不仅包括传统的人、财、物，而且包括信息、关系、计划等；4）活动：是流程运作的环节；5）活动之间的相互作用：是环节之间的关系，把流程从头尾串联起来；6）输出：流程运作的结果，它应该承载流程的价值。

在市场营销过程中，目标消费者位居于中心地位。企业识别总体市场，将其划分为较小的细分市场，选择最有开发价值的细分市场，并集中力量满足和服务于这些细分市场。企业设计由其控制的四大要素（产品、价格、渠道和促销）所组成的市场营销组合。为找到和实施最好的营销组合，企业要进行市场营销分析、计划、实施和控制。通过这些活动，企业观察并应变于市场营销环境。目标消费者为了在今天竞争激烈的市场中获胜，企业必须以顾客为中心，从竞争对手处赢得顾客，并通过提供更大的价值来保住顾客。但是在满足顾客之前，企业必须先了解顾客的需求和欲望。因此健全的市场营销要求仔细的分析消费者。这一过程包括三个步骤：市场细分，目标市场选择，以及市场定位。1.市场细分将市场分为具有不同需要、特征或行为，因而需要不同产品或营销组合的不同购买者群体的过程，被称为市场细分。2.目标市场选择企业在划分好细分市场之后，可以进入既定市场中的一个或多个细分市场。目标市场选择是指估计每个细分市场的吸引力程度，并选择进入一个或多个细分市场。3.市场定位市场定位是指为使产品在消费者心目中相对于竞争产品而言占据清晰、特别和理想的位置而进行的安排。因此，营销人员设计的位置必须是他们的产品有别于竞争品牌，并取得在目标市场中的最大战略优势。设计营销组合营销组合是现代营销的主要概念之一。所谓营销组合是指企业为了在目标市场制造它想要的反应而混合采用的一组可控制的战术营销手段。营销组合包括企业为影响对其产品的需求而做的任何事情，大致可分为四组变量，被称为四个p，即产品（product）、价格（price）、分销（place）和促销（promotion）。产品是指企业向目标市场提供的"商品和服务"的结合体。价格是指顾客为获得产品而必须支付的金额。分销包括企业为使产品到达目标消费者手中而进行的活动。促销是指传递产品有点并说服目标顾客购买该产品的活动。有效的营销方案应把所有的营销组合因素融入一个协调的计划之中，这一协调的计划通过向消费者提供价值来实现企业的市场营销目标。营销组合构成企业的战术工具箱，帮助企业在目标市场建立强有力的市场定位。营销管理活动企业希望设计能在目标市场最成功的实现其目标的市场营销组合，并将它付诸实施。这包括四种营销管理职能：分析、计划、实施及控制。市场营销分析对市场营销职能的管理始于对企业情况的全面分析。企业必须分析市场营销环境，以找到有吸引力的机会和避开环境中的威胁因素。市场营销计划营销计划是指对有助于企业实现战略总目标的营销战略做出决策。每一类业务、产品或品牌都需要一个详细的营销计划。我们将集中讨论产品或品牌计划。产品或品牌计划应包括以下几个部分：计划实施概要，市场营销现状，威胁和机会，目标和问题，市场营销和战略，行动方案，预算和控制。1.计划实施概要市场营销计划书开头应有一个计划实施概要，对计划中的主要目标和建议进行简短的概述，使企业管理部门能快速地浏览整个计划的内容。2.市场营销现状在这部分中，计划制定者提供有关市场、产品、竞争和销售的相关背景资料。3.威胁和机会经理人员在这部分中预测产品可能面对的主要威胁和机会，目的是使经理预计会对公司产生影响的重要发展趋势。4.目标和问题在研究产品的威胁和机会之后，经理人员就可以设立目标并考虑会影响这些目标的问题5.市场营销战略市场营销战略是指业务单位想借以实现其市场营销目标的营销逻辑。6.行动方案市场营销战略应转变为具体的行动方案来回答以下问题：将做什么？何时做？由谁负责做？费用是多少？7.预算行动计划使经理人员能够制订可行的营销预算，它实际上是一个计划盈亏报表。8.控制计划的最后一个部分是控制，用来监督整个程序。市场营销实施市场营销实施是指为实现战略营销目标而把营销计划转变为营销行动的过程。实施包括日复一日、月复一月地有效贯彻营销计划活动。营销计划提出的问题是什么是市场营销活动，而市场营销实施问的是：谁、何时、何地以及怎样。市场营销系统中各个层次的人员必须通力实施市场营销计划和战略。成功的市场营销实施取决于企业能否将行动方案、组织结构、决策和奖励制度、人力资源和企业文化者五大要素组合出一个能支持企业战略的、结合紧密的方案。市场营销控制市场营销控制包括估计市场营销战略和计划的成果，并采取正确的行动以保证实现目标。控制过程包括四个步骤。管理部门先设定具体的市场营销目标，然后衡量企业在市场中的业绩，并估计希望业绩和实际业绩之间存在差异的原因。最后管理部门采取正确的行动，以此弥补目标与业绩之间的差距。

业务流程包括很多方面.如财务的业务流程采购的业务流程销售的业务流程计划的业务流程生产流程(严格说也是一种业务流程)企业中任何的一项输入输出过程都可以看做流程来管理.流程管理也是一种过程管理,通过计划组织控制对业务实践的关键结点进行有效管理和控制的一种管理方法.

　　业务流程图用一些规定的符号及连线来表示某个具体业务处理过程。业务流程图描述的是完整的业务流程，以业务处理过程为中心，一般没有数据的概念。业务流程图是一种描述系统内各单位、人员之间业务关系、作业顺序和管理信息流向的图表。 　　业务流程图的作用是： 　　1、帮助分析人员找出业务流程中的不合理流向； 　　2、发现和处理系统调查工作中的错误和瑕疵； 　　3、修改和删除原系统不合理的部分； 　　4、在新系统的基础上优化处理系统流程。

流程管理将所有的业务、管理活动都视为一个流程，注重他的连续性，以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点，强调全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，打破职能部门本位主义的思考方式，将流程中涉及到的下一个部门视为顾客，因此将鼓励各职能部门的成员互相合作，共同追求流程的绩效，也就是重视顾客需要的价值；

页面要素，业务规则，业务流程区别如下：1.页面要素是操作中需要注意的一些事项。2.业务规则是制定的一些规章制度，不能逾越。3.业务流程是一套业务完整的做完的一套步骤。

　　管理流程是指企业为了控制风险，降低成本，提高服务质量、工作效率以及对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争力进而达到利润最大化和提高经营效益的目的。 　　业务流程，是为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动。 　　区别： 　　流程管理，强调的是对流程的梳理、优化、再造，即对流程进行管理；业务流程化管理，强调的是基于流程、以流程为主线的管理方法，以改进企业管理；流程管理是流程化管理的基础，流程化管理是流程管理的延伸和扩展。

启动 规划 执行 监控 收尾

外贸业务员的工作流程，差不多就是前回复者说的这些；但最重要的是知道自己作为一名外贸业务员，使命就是接单，为企业创收。

一般都是按照岗位职责来写的。你说的不太具体，我想老板一定是想知道做前台文员的她一般都做些什么，直接受命于谁之类的。

SAP业务流程就是企业或组织实际工作中的业务操作流程，先做哪一步，后做哪一步在系统中已设定好。如会计科目创建流程、固定资产购建流程等。SAP有标准化流程，也可以定制流程，根据企业或组织的实际情况进行流程设定，可以用SAP标准化的，也可以为企业或组织定制。具体的各项流程在SAP系统正式上线运行之前已设定完毕。

采购业务流程及管理制度（试行）总则第一条为了满足公司飞速发展的需要，为了加强对本公司物资采购与付款环节的内部控制，财务部在李总的指示下，在项目部、采购部等部门的配合下，特制定此制度。第二条对外采购业务内部控制制度的基本要求是采购与付款中的不相容职务应当分离，其中包括：（一）付款审批人员和付款执行人员不能同时办理寻求供应商和洽谈价格的业务；（二）采购合同的洽谈人员、订立人员和采购人员不能由一人同时担任；（三）货物的采购人员不能同时担任货物的验收和记账工作。第三条采购部门的划分（一）生产原材料采购：由采购部门负责办理。（二）日常办公用品采购：由行政管理部或其指定的部门或专人负责办理。（三）对于重要材料的采购，必要时由总经理指派专人或指定部门办理采购作业。第四条采购方式一般情况，选择下列一种最有利的方式进行采购：（一）集中计划采购：凡具有共同性的材料，须以集中计划办理采购较为有利，采购前，先通知请购部门依计划提出请购，采购部门集中办理采购。（二）长期报价采购：凡经常性使用，且使用量较大的材料，采购部门应事先选定供应厂商，议定长期供应价格，批准后通知请购部门依需要提出请购。（三）未经公司主管领导书面同意，不得私自变更、替换现有原辅材料供应商；如有更适合供应商而需要替换原供应商的，采购部必须提交书面变更供应商陈述材料，获得书面批准后方可变更。（四）询价、议价结束后，需公司主管领导书面同意方可定价，否则公司不予认可价格（特殊情况下，需电话征得总经理同意）；由此引起后果由责任人负全责。（五）采购合同签订由公司指定或授权委派专人负责，否则视为无效。第五条询价、比价、议价（一）经办人员应对厂商的报价资料进行整理并经过深入调查分析后，以电话或其他联络方式向供应厂商议价。（二）凡是最低采购量超过请购量的，采购经办人员在议价后，应在请购单中注明，经主管签字确认后上报。（三）采购经办人员接到“采购申请单”后应依采购材料使用时间的缓急，并参考市场行情及过去采购记录或厂商提供的资料，需精选三家以上的供应商进行产品的书面比价，经分析后进行议价，议价结果书面上报主管领导。（四）采购部门接到请购部门（项目部、行政管理部）以电话联络的紧急采购情况，主管应立即指定经办人员先行询价、议价，待接到请购单后，按一般采购程序优先办理。具体实施细则第六条采购报销流程图......第七条请购与采购（一）使用部门根据本部门实际物资需求情况，填写请购单（即采购单第一联），明确采购物资的名称、规格、质量执行标准、数量、价格、使用日期等，交给采购部门审核。请购单应有部门经理签字。（二）采购部门收到使用部门提交的请购单时，审核后如确有必要购买，由采购经理签字，再请总经理予以批示。采购经办人员接到经批准的“采购申请单”（即采购单第二联）后，应按照上述总则操作，货比三家，选择出合适的供应商后，并以电话或传真确定交货(到货)日期。（三）采购单一式四份，第一联即使用部门提交的请购单，第二联即采购部门使用的采购申请单，第三联交给财务（采购员核销时）,第四联交给仓管员（以备验收）。第八条验收与入库（一）采购物资到货后，采购员要及时组织质监部门、仓库管理员进行入库前的清点验收，验收过程中应首先比较所收物资与请购单、发~票账单上的品名、规格、数量、单价是否相符，然后检查物资有无损坏、使用性能优劣。验收合格后，验收部门的人员应对已收物资编制一式两联、事先编号的验收单进行签字，作为验收和检验物资的依据，第一联本部门留存，第二联交给仓管员。（二）仓管员根据进货检验报告结果（主要是验收单）对合格货品进行入库，入库单必须通过采购员、仓管员签字。不合格品由相关采购员办理退货事宜。入库单一式三份，第一联本部门留存，第二联交给财务，第三联交给采购员。第九条付款与核算（一）预付款采购1、按合同约定需要预付购货款的，由采购员提供采购申请单、合同复印件、付款通知书(注明付款事由、付款金额、对方单位名称、开户银行及账号)，办理付款批准手续后(付款通知书须由总经理签字)，交公司财务部门办理预付货款业务。2、货物及发~票已到，验收合格并与购货合同、发~票及清单核对无误后，采购员粘贴好报销票据（采购申请单、入库单、购货发~票、购货合同），财务部审核后，由总经理签字，财务做账。（二）现款采购采购员必须凭有总经理签字的借款单向财务部借款，采购回来后，采购员持购货发~票到仓库办理入库手续，由质监部门、仓库保管员验收，并开出入库单（入库单必须注名：供货方名称，货物的名称，数量、单价、金额、用途签字）。入库单必须通过采购员、保管员签字。采购员粘贴好报销票据（采购申请单、入库单、购货发~票、购货合同），财务部审核后，由总经理签字，然后办理报销手续。（三）后付款采购采购员粘贴好报销票据（采购申请单、入库单、购货发~票、购货合同），财务部审核后由总经理签字。供应商需要结款时，由财务将款项汇出。（四）货物已到发~票未到，验收合格并与购货合同核对无误后，如供货方要求并经总经理签字批准，可凭付款通知书支付不超过货物总价值80%的货款，待发~票到后再付清余款；发~票已到货物未到，不准支付购货款。采购业务完毕后，财务部门要催促采购员及时结清购货结余款，不留“尾巴”。（五）物资采购必须取得发~票方可报销，如无特殊情况，发~票应是增值税专用发~票。以上仅供参考！

业务流程图的表达的6个关键问题业务流程图的“烹饪三部曲”　　在绘制业务流程图前，思考如何精美，如何交互，使用什么工具，都不应该是重点。　　真正重点的是将业务流程图的关键要素给搜集一番。请试图回答清楚以下几个问题，否则不要开始绘制流程图：　　整个流程的起始点是什么？整个流程的终结点是什么？　　在整个流程中，涉及到的角色都是谁？　　在整个流程中，都需要做什么事情？（可是是一个会议，可以是一个任务）　　这些会议和任务是可选还是必选的？　　分别产出什么文档？　　这有点像一个头脑风暴，能够帮助你将所需用到的原材料获取到，有了这些“米”和“水”，那就不愁去如何烹饪了。　　在项目管理中，上个月，我们也试图给去规范化一个数据产品的设计开发流程。　　这是一个数据产品的项目，而我们都不是对此很有经验的人。所以我们召集到所有相关的角色，组织了一次头脑风暴及卡片分类法的混合式应用。　　让大家头脑风暴出自己认为在项目里必须的节点，如“需求调研”，“需求分析”，“kick off会议”，“PRD撰写及确认”，“数据评估”，“技术架构”，“DEMO绘制”，“指标算法定义”，等等。　　在头脑风暴过程中，主持人将这些节点都写到白板上，等没有新的节点诞生后，大家一起对节点进行合并归类。之后呢？　　将这些剩余下来的真正有价值的节点，撰写到即时贴上，开始进行排序。在排序过程中，可以由一个人先主导，他会按照自己的理解，将各个节点放到按角色排布的泳道中，并设计好先后的顺序。在他进行的过程中，其他人不断进行提问：“这项任务开始前，需要什么样的条件？”“这个任务是必须的吗？”然后一起调整先后顺序。直到最终没有人有任何重大的异议。　　之后拍照留念。　　　　然后可整理成电子文档，如project或者excel版本（使用excel做项目管理？） 　　　　但是，业务流程图和上述项目中的流程不太相同的是：　　项目中的各种活动节点有更宽泛的可配置性，任务A和任务B是否并行，还是串行，如果项目组成员达成共识，是可以调整，并且多做尝试的。所以可以用集思广益的做法去头脑风暴出一个暂定比较合理的流程。而业务流程图的梳理，有两种:　　一种是基于现实发生的业务流程如实反映。这显然不是你一个团队能够YY的结果。更需要走到现实环境中，去调研，去梳理，去确认。　　另一种是基于流程优化的方案，当你已经掌握了目前的流程现实如何运作时，基于分析，讨论，能够判断出流程中不合理的地方，给出一个更完善或者有更效率、成本更低的新的流程出来——或许你要求增加一个部门，或者你需要删减一个环节，或者中间的若干步使用新开发的系统去取代。　　总之，大多数时候，你要想做第二种流程图，必然要先将第一种给梳理出来。所以，第一种如实反映的流程图是躲不过的。既然如此，基于YY或者头脑风暴是不现实的。我们需要走到前线去，掌握现实中业务是如何运作的。而且很多时候，越细节越好。　　那怎么做呢？基于有限的知识与经验，我可以给如下建议：调研——2.梳理呈现——3.评审确认三部曲，如图所示：　　2. 调研——问正确的问题，多问问题，多问几个人　　除了在本部分开始的那几个问题要顾及到，其实调研过程解决的仍然是who，what，why，how，以及where的问题：谁，在什么情况下，做了什么事情，这个事情需要什么前置条件，又输出了什么，这个事情在哪里完成的？搞明白这几个问题，我们的调研就可以圆满完成了。　　流程图的表现，要回答这几个问题：　　Who——谁？部门，角色，岗位　　What——什么事情？　　Where——在哪里做的？在我梳理的业务流程图上，where更多表示是文档还是各种系统，用来表示信息化的程度。比如当我们梳理中发现，有一项登记，是用excel而不是业务系统来进行的，那么在这里的where就可以表示为：excel文档。　　Document——那产生的这份文档叫什么名字？也写出来，代表有文件的传递，而以后要进行信息化的话，此份人肉文档也是需要被消除而被系统取代的。（相反，如果这项工作是在某个系统里操作的，where就可以写成“人事系统”，文档可以继续存在，即该系统中的表单名称：“员工登记表单”）　　Condition——条件。在这种条件下，下一个活动还能够继续，即用逻辑链接线的方式来表示一项活动的输入和输出，指向某个活动的箭头就表示此活动的前置输入条件。　　Dicision——决策。有些活动会产生一个条件判断，根据不同的判断结果从而走不同的分支流程。比如输入员工信息的时候，可以根据员工之前是否就职过，选择不同的流程，对于已经就职过的，选用之前的工号而不用生成新的工号。　　　　举个案例（如果不太恰当，请意会）。假设你受命要调研两家餐饮店的业务流程，目的是给他们提供性价比最高的点餐系统。　　在调研中：　　1. 你首先可以要求精通业务流程的人给你系统讲解一遍。　　2. 调研具体操作的人，来验证他给你讲解的是否全面和偏差。　　3. 实地观察和记录（花点时间走遍业务流程）　　三种方式相互结合使用。第一种方法可以让你首先建立一个系统观，了解大体枝干，但是很难切入到可能会出现问题的细节。第二种方法太依赖于问题的质量以及问问题的场景。有很多结论的不正确其实是因为问错了人或者问问题的方法不对。那么就需要借助第三种，在观察中再进行验证。　　比如，你现在找到了一个厨师：　　你主要负责做什么菜系？　　热菜。　　那菜单都是谁给你的？　　我们的服务员。　　她都怎么提供给你？　　她负责客人点菜后，然后手写一个单子，给我放到窗口上。　　单子上都会写什么？　　桌号，菜名等　　那如何客人点的是冷菜呢？　　恩，有复印本，直接拿一份给冷菜间。　　那你怎么开始工作呢？从洗菜到切菜，一直烹饪都是一个人吗？　　哦，不，我只负责烹饪。当接到菜单后，首先我的助理会进行择菜，刀工进行切菜，这样如果有几个菜就完全可以并行。　　当你们做好后呢？　　放到窗口，按铃，喊桌号和菜名，传菜员就会传菜。　　……　　在这些问题中，就涉及到了“分单”，“切菜”，“择菜”，”烹饪”，“传菜”，“上菜”几个活动，也涉及到了“服务员”，“厨师”，“助理”，“刀工”，“传菜员”几个角色。几个活动的次序也比较清楚了。　　而另一家餐饮店的业务流程却是不一样的，你同样抓住一个厨师进行询问：　　要做什么菜，菜单是哪里来的？　　打印出来的。　　所有菜都会在这里打印吗？　　哦，只有热菜在这里打印出来，冷菜、酒水就会在冷菜间和酒水间打印出来。　　打印机是谁在操作的？　　没人操作，它会自动打印不同的单子给我们。　　……下面的问题，可能厨师就不了解了，要问点菜员了。　　请问你是怎么点菜的？　　拿设备啊，客人点菜就按几下，确认就好了。　　之后呢？　　之后就可以将菜单打印出来。　　不同的菜系会在不同的烹饪间打印吗？　　是的，我们可以分单打印。是在这中心打印机里完成分单。　　然后，你可以继续调研烹饪后的传菜和上菜流程。　　3. 梳理并呈现　　你的调研和观察使你拥有了“烹饪”所需的原材料。　　角色：部门、岗位或人　　活动：做了什么事情　　次序：做这些事情的次序如何　　规则：什么情况下到什么事情　　还记得我们之前提过的流程图要素吗？回顾下：　　　　接下来的任务是不是很简单，对，就像填空题一样简单。将活动/事件按照一定的规则填到由部门和时间两条维度决定的框框里。　　这个阶段是paper work，你需要将调研阶段收集到的原材料用更直观明了的方式呈现出来。从而能够更好进行评审和确认。也为以后的流程评审和优化做准备。　　在刚开始，笔和纸的原始搭配仍然是最好的起步工具。你可以暂时忽略掉美观或者可复用的因素。但是当你对要呈现的流程已经有足够的信心时，就可以借助软件工具了。　　3.1 复杂流程的分解　　不可能将所有的活动都放到一张图里呈现。　　“业务流程是有层次性的，这种层次体现在由上至下、由整体到部分、由宏观到微观、由抽象到具体的逻辑关系。这样一个层次关系符合人们的思维习惯，有利于企业业务模型的建立 企业部门之间的层次关系表。一般来说，我们可以先建立主要业务流程的总体运行过程（其中包括了整个企业的大的战略），然后对其中的每项活动进行细化，落实到各个部门的业务过程，建立相对独立的子业务流程以及为其服务的辅助业务流程。”　　——引自《百度百科》 业务流程词条　　对于很多新人来讲，业务最难的在于划分业务流程图的层次上。　　首先，明确你要梳理的业务流程的范围——用大的粗略的关键节点，讲清楚这个业务流程范围中的故事，就是顶层业务流程图。你的顶层业务流程图是业务全局故事的简单表达，但是请注意这里的业务全局不见得是公司整体的业务全局，而是你界定好的业务范围。比如，下图是餐厅的日常运作流程图，若你界定的业务范围是面向顾客的点餐和结帐流程，那么这就是顶层业务流程图。但是若你界定的是整个餐厅的运作业务流程，那这显然还是一个子集——并没有包含餐厅的采购、供应商管理、一级库存管理等工作。　　　　　　其次，先从顶层的业务流程分解开始，由粗至细。顶层业务流程图的梳理原则：　　1. 界定范围内的业务全局故事。　　2. 包含该范围内的关键节点。并且，当被质疑说某某环节怎么不存在时，自己要清楚它在下一层分解中应该被包含在那个关键节点中。比如，赠送10周年优惠券，应该会在结帐节点分解中出现。而打印分单，会在点菜节点中分解。而准备儿童座椅应该是接待入座环节。　　3. 顶层流程图分解出来的关键节点未必都会细化分解下去，生成二级以及三级的流程图。这要看该节点涉及到的“活动”以及“角色”是否复杂。　　再看一个案例，对传统生产型企业的进销存主业务流程进行分解。橙色的代表被分解点，已经可以分解为四层。当我们分解到第四层，发现再往下去涉及到的活动和角色都已经很少时，就不必再分解了，而是可以将第四层的关键节点直接作为第三层业务流程的“活动”，而不是子流程图。　　当然，这是依赖于你梳理业务流程的目标。如果你偏偏是要对“打样”环节进行剖析优化，则还可以继续分解下去。　　　　这一步的工作会帮你建立出清晰的流程目录结构，如下图所示是摘选于刚完成的一个流程梳理的项目中的目录结构部分。可以看到全图即是顶层关键节点，作为老大，可能只要看这一层就够了。下面则会对顶层做更多细化拆解。　　“H3.样品认证”在顶层业务流程图中，仅仅是一个“活动”，而在自己细化的这一个层次中，则会包含详细的子活动一级参与者。　　　　3.2 流程图的常用图示　　　　我常用的就是前两行的“活动”，“判断”，“逻辑关系线”，“起始与终止”，以及第二行的“子流程”，和“文件/表单”。如果你不是符号控，我建议这几个就足够了。　　其中，“子流程”此图示就是可以帮助你将流程分解得到的子流程能够串联起来，比如，当在”A流程”中涉及到进一步需要分解的”A1.1流程”时，就可以在”A流程”中用子流程符号代表“A1.1”。然后你的读者就会明白要想进一步了解”A1.1″应该参考另外一个流程图。　　流程图的常用结构：　　　　给大家看一些案例：　　基本上包含大多数图示的流程图：　　　　　　只用到少数几个图示画的简单流程图（台湾人的文档中称为程序图——不过这里的程序不是指计算机程序，而是process，仅仅是体现任务之间的处理流程，所以使用极简单的符号也不为怪了）：　　　　以上两个流程图案例，从符号的复杂程度上来讲，一个是完整流程图，一个是基本流程图，但是从表现形式来讲，都属于“泳道图”——Swimlane。这也是我们最常用的一种表现形式了。泳道图能够很好体现部门或者角色在流程中的职责以及上下游的协作关系。且流程图本身的标准容易掌握，达成共识也就更加容易。　　3.3 泳道图精要　　　　2大维度：一般泳道图的横向会作为部门或岗位维，当然也有例外，如上述案例中就是横的泳道。而纵向则做为阶段维——时间是从上到下发展的。如果复杂的泳道图，在任务分解上可以在阶段维里做一些划分，比如“采购”，“生产”，“销售”，”配送”等。　　活动流转：活动就像一个游泳员一样，游到不同的泳道中去执行任务。　　在上文中的软件推荐部分，我推荐过smartdraw工具，此工具还附带了泳道图的模板，大家比较更快能够上手：　　　　　　3.4 Do vs Donnot 业务流程图的注意事项！　　DO　　1. 让涉众参与，不要闭门造车　　业务流程图包含了你图上的各个参与角色代表，与他们适时确认事情的原本流程，禁止自己YY。　　2. 恰当的层次分解，不要将所有都铺到一张图上　　如上所示。　　3. 逐渐深入，先抓枝干　　切忌胡子眉毛一把抓。　　4. 流程一定有开始和结束　　切忌交付出来的流程图，让读者还来问你：流程的开始点是什么？用清晰的代表开始和结束的符号来完成第一步和最后一步。　　5. 编号，编号，编号　　这是让沟通效率更高的优化措施。当你有了编号系统，相当于对你的流程图都赋予了唯一识别身份证号。这比中文名称更有效。比如当我们完成了业务流程图后，负责业务流程规则审核和优化的部门能够清楚在邮件里传达：H5.1流程优化，大家就更明确指的是什么。　　DONNOT　　1. 自己YY应用的环节而不是现实中的环节　　2. 所有的环节都试图放到一张图上　　3. 一开始就陷入细节，胡子眉毛一起抓　　4. 流程很难让人分清楚从哪里开始，到哪里结束　　4. 评审及后续行动　　验证你是否做到了以上的DO，以及规避了Donnot的做法是什么？　　很好办，及时与各位进行评审。将各个涉众都叫到一起，给他们看你梳理出来的成果。　　这会发现一些有意思的事情，除了评审你的流程图是否符合现实外，也会评审目前的业务流程是否符合理想。不同的部门和岗位的代表会在这个评审中，确认当前，也会相互提出意见，甚至吵起来，这不失于做流程优化的一个很好的契机。暂且不表了。

业务流程图（TransactionFlowDiagram,TFD）就是用一些规定的符号及连线来表示某个具体业务处理过程。　　业务流程图是一种描述系统内各单位、人员之间业务关系、作业顺序和管理信息流向的图表，利用它可以帮助分析人员找出业务流程中的不合流理向，它是物理模型。业务流程图主要是描述业务走向，比如说病人吧，病人首先要去挂号，然后在到医生那里看病开药，然后再到药房领药，然后回家。业务流程图描述的是完整的业务流程，以业务处理过程为中心，一般没有数据的概念。

良好的业务流程管理步骤 良好的业务流程管理步骤，业务流程管理是将业务流程、生产流程、财务审批流程、各类行政申请流程、质量控制及客服流程、人事处理流程等处理过程。下面来看看良好的业务流程管理步骤。 良好的业务流程管理步骤1 第一步，选择合适的业务流程管理的方法。因为不是每一个流程改进的方法都能适合全部的企业，所以必须要确保这个方法是适合企业的发展的。如果选定了就要长期坚持去进行，这样才能把投入的收回来，取得相应的收益。现在市场上的BPM方法不是万灵药，BPM项目实施者，需结合自己的经验采用不同的方法，定制出最合适企业的解决方案。 第二步，最高管理层组织BPM相关的培训。实施BPM项目，高层管理人员需要参与其中，这对项目成功实施是很重要的。必须让高层明白BPM的重要性。通过BPM可以推动经营战略。对高层进行培训可以使他们认识到业务流程是实施客户战略的方法，并且有针对性对高层进行培训。 第三步，对员工的培训。如果您从事的是服务业，要培训大家掌握用户期望管理；如果您从事的是制造业，要培训大家了解精益制造或六西格玛方法，培养出足够的精英和带头人物。BPM不会只有一种方法，而是包含了好几种方法，所以要训练自己的员工，熟悉公司的选择，至少要让企业中的每个成员都了解基本的知识。 第四步，选择实施BPM前，必须先明确实施的目标，并制定一些为达到这个目标的战略。企业的任何活动都是与BPM相关的，如果没有明确目标，会以失败告终。必须是目标明确，战略更加明确。确保业务改进的努力与此相一致。企业中的每个成员都要了解共同的目标是什么，以及实现这些目标的具体战略。 第五步，要考察过程的绩效并对其进行评估。只有能够考察的，才是能够得到的，所以要对希望得到的结果进行考察。很多企业都有一些内部考核用的 KPI，但考核的内容却不正确。一旦修正了考核的内容，就需要跟踪这些结果的变化。企业要定期评估过程的绩效，以了解有什么可以改进，以及如何改进。 第六步，建立沟通计划。所有的工作都要借助沟通和协作。您需要制订与不同高层、各种高级决策者就业务流程改进进行沟通的计划。计划中要确定那些信息最重要，对哪些人最重要，以及如何与他们共享这些信息。如果沟通良好，其它很多问题都会迎刃而解；相反，如果沟通不好，您可能会遇到别人没有的新问题。 第七步，建立系统来确定和管理项目优先级。您要确定该实施什么样的流程改进项目，并对其进行优先级排序。二八规则在这里也适应：80% 的流程改进收益来自20% 的业务流程。流程优化的最好方式是放弃那些不能带来成功客户收益，也无法改善其它流程的过程。 第八步，建立系统以监控BPM 项目的进度和展开相关审计。不光要监控流程本身，还要监控流程改进措施的开发过程，确保BPM项目的正确方向。也可以组织针对 BPM 项目的内部和外部审计，以保证项目实施质量。 第九步，适当采用要考虑鼓励、奖励和表彰等途经对员工表扬。对那些做了正确的事情、有用的创新想法、工作表现突出者、改善流程的人一一进行奖励，这样可以起到一定的激励作用，他们工作会更加积极，愿意为公司奉献。另外，如果某个小细节对用户非常重要，那么就算是最小的细节，也不能将其忽视。致力于建立一种助企业想良心发展的文化。 良好的业务流程管理步骤2 业务流程管理工具非常好用的十个功能 1、数据导入 可以勾选触发流程，支持导入xlsx格式 在很多情况下，上传的数据需要其他人处理，并且批量进入流程，可以在批量导入数据的过程中增加可配置选项，让上传的文件，可以选择直接触发流程。 2、数据打印 支持流程日志打印、打印界面显示更加紧凑、表格可换行 流程日志的内容支持打印，勾选后即可与表单内容一同打印。一行太长的话，系统可以自动换行。 3、文件附件 手机上可预览格式、允许同时选择多个附件上传 手机上可以预览图片、PDF、Word、Excel、PPT，不需要再次进行下载。有时候我们需要同时上传多个文件，在一次弹窗里选择多个文件一起上传，不需要打开多次啦！ 4、应用列表 支持移动位置、调整顺序 随着使用时间的"增加，应用也会越来越多。常用的应用可能会被埋没在列表很深的位置。所以很多企业希望能够通过“支持位置移动”，来更好的排布应用顺序，更便捷使用和操作。值得一提的是移动位置之后，相应的数据列表、手机端中的应用排布也会同样进行变化哦~ 5、微信增强 绑定的微信账号支持解绑，可以更换绑定的账号 通过绑定微信，可以通过微信服务号，收到实施的推送，但是如果绑定错误的账号，或者账号更换，如何进行解绑呢？可以通过手机/PC中个人中心的解除微信绑定，完成解除绑定的操作！ 6、仪表盘 PC仪表盘和手机端仪表盘上线 “仪表盘”是一个非常好用的功能，通过“仪表盘”，可以更好的将数据进行掌控。同时也支持手机端实时查看仪表盘。所以能够在PC/手机中实时查看动态的数据。同时值得一提的是，可以设置多个仪表盘，把不同的查看权限分配给不同的成员！ 7、指标卡 指标卡可以用“数字”说话 指标卡可以直截了当的展示数字，这个数字可以经过一定的计算、汇总，非常直观，在仪表盘中可以起到实时看到更新的数字的作用，看到不断增加的销售额，会不会有点小激动呢！ 8、数据关联 筛选条件可以设置“精确筛选” 数据关联的筛选条件，不仅仅能够匹配一定的字段内容，还可以通过“精确筛选”来限制关联的内容，比如只限制通过流程的数据能够被关联，或者负责人是某个成员的才能够被筛选。极大的拓展了“数据关联”的功能，可以说是高阶用法的进一步升级！ 9、表单填写 表单显示变更胖啦！可展示内容很丰富！ 这里没什么图，说多了都是泪，工具为了让企业人员更方便的填写、展示更多的内容。所以表单显示更“月半”了。虽然人家胖了，但是为了更好的用户体验，还是非常值得的！ 10、新手引导 更人性化，让用户更容易操作 最后一条，有人抱怨看了这么多还不会用，现在的工具会设置更人性化的引导，可以让用户了解如何创建应用、创建数据报表、激活账号、邀请同事加入协作工作区。更多的内容，可以到帮助中心查看更加详细、细致的功能介绍！ 良好的业务流程管理步骤3 流程管理的五个步骤 信息收集。只有收集到准确和详细的信息，流程优化和设计的实施者才能够充分认识企业原有流程，了解原有流程的现状，发现原有流程中存在的问题，从而为今后工作的展开奠定良好的基础。所以，企业在识别原有流程时，首先要收集大量的关于原有流程的信息。 识别、描述、设计。企业在进行流程改进与设计前首先要识别企业中现有的流程，并且以一定的方式显性化，以发现流程中存在的问题，进而设计新的流程或改进原有流程，以达到大幅度提高企业效率的目的。 关键流程的选择。通常情况下，一个企业内的流程有成百上千，这些流程大致可分为两种类型：一类是围绕职能线形组织运转的子流程，从单个部门内进行投入，并在这个部门形成产出；一类是跨职能流程，这类流程横跨多个职能部门，没有一个人对整个流程负全责。我们所要选择的关键流程应当是第二类跨职能流程。 选择需改进的关键流程。每家企业都有很多关键流程，但并不是所有关键流程都存在问题，企业应当优先选择存在重大问题的关键流程进行改进。毕竟，企业的资源是有限的，我们应该有效利用资源。 确定改进关键点。确定了需要改进的关键流程后，就需要对这些流程进行诊断。每个流程都是由一系列活动环节组成的，但并不是每一个环节都需要改进。因此，需要找出这些流程中导致绩效低下的关键。

业务流程图怎么做 　　业务流程图怎么做，业务流程图是一种为了让工作者更加熟悉明白准确的了解自己工作中需要做什么，以及工作的顺序。业务流程图的重要性比我们想象到的还要大，那么业务流程图怎么做呢？ 　　业务流程图怎么做1 　　 如何创建业务流程图？ 　　根据您使用工具的不同，创建业务流程图会很容易也可能会很艰难。如果您使用普通的业务流程管理软件，那么用于显示数据如何从上一个任务流向下一个任务的所有图标和符号，你都需要了解并掌握。但是，如果您使用像轻流这样更简单的工具，您可以直观地制作业务流程图，无需任何培训，只需添加新任务并拖拽界面重新排列它们就可以了。 　　 创建业务流程图的4个步骤 　　 1、在纸上做一个草稿 　　可以在纸上简单描绘一下，您认为业务流程图应该是什么样的视觉效果。 　　 2、业务相关者的意见 　　参与该过程的每个人都将可以分享一下他们对流程运行的看法。 　　 3、数字化过程 　　将信息输入您的业务流程管理工具，可视化任务之间的关系。 　　 4、分配角色和条件 　　谁应该完成该项任务？是系统完成还是人为处理完成？如何进行提示？需要设置超时提醒吗？这些都是需要在流程中设定好的。 　　业务流程图怎么做2 　　 什么是业务流程图？ 　　业务流程图是一种描述业务管理系统内各单位、人员之间的业务关系，作业顺序和管理信息流向的图表，是相关业务流程的.直观展示。 　　说白一点，业务流程图显示了数据或信息从一个任务传递到下一个任务直到完成时整个过程会发生的一切事情。 　　 为什么要绘制业务流程图？ 　　这个流程应该怎样运行？每个人都会有自己的想法。但是如果您的解释只是口头说说或者简单的文字描述，那么您就会错过很多业务流程运行过程中更加细节性的东西，比如数据的传播路径。 　　 例如，请假审批流程： 　　申请人填写请假申请单 > 部门主管审批 > 人力资源部门审批 > 转交给财务部门 　　业务流程图怎么做3 　　 业务流程图的作用 　　(1)制作流程图的过程是全面了解业务处理的过程，是进行系统分析的依据。 　　(2)它是系统分析员、管理人员、业务操作人员相互交流思想的工具。 　　(3)系统分析员可直接在业务流程图上拟出可以实现计算机处理的部分。 　　(4)用它可分析出业务流程的合理性。

　　采购业务是企业运营的关键环节,关系到企业成本和利润的高低、产品质量的优劣。加强采购业务内部控制,是增强企业竞争力、降低经营成本、提高企业效率的重要途径。以下是我为大家整理的关于采购业务的主要流程，给大家作为参考，欢迎阅读! 　　采购业务的主要流程 　　企业采购流程一般有比选、竞争性谈判和单一来源三种形式。 　　比选采购方式的主要流程： 　　1、采购人发出采购信息(采购公告或采购邀请书)及采购文件; 　　2、供应商按采购文件要求编制、递交应答文件; 　　3、采购人对供应商应答文件进行评审，并初步确定中选候选供应商 　　(中选候选供应商数量少于递交应答文件供应商数量，具体数量视采购项目情况而定); 　　4、采购人保留与中选候选供应商进一步谈判的权利; 　　5、采购人确定最终中选供应商，并向所有递交应答文件的供应商发出采购结果通知; 　　6、采购人与中选供应商签订采购合同。 　　竞争性谈判的主要程序： 　　1、采购人发出采购信息(采购公告或采购邀请书)及采购文件; 　　2、供应商按采购文件要求编制、递交初步应答文件; 　　3、采购人根据初步应答文件与所有递交应答文件的供应商进行一轮或多轮谈判，供应商根据采购人要求进行一轮或多轮应答; 　　4、采购根据供应商最后一轮应答进行评审，并确定成交供应商; 　　5、采购人向所有递交应答文件的供应商发出采购结果通知; 　　6、采购人与成交供应商签订采购合同。 　　采购工作职责 　　1.新产品、新材料供应商的寻找、资料收集及开发工作。 　　2.对新供应商品质体系状况(产能、设备、交期、技术、品质等)的评估及认证，以保证供应商的优良性。 　　3.与供应商的比价、议价谈判工作。 　　4.对旧供应商的价格、产能、品质、交期的审核工作，以确定原供应商的稳定供货能力。 　　5.及时跟踪掌握原材料市场价格行情变化及品质情况，以期提升产品品质及降低采购成本。 　　6.采购计划编排.物料订购及交期控制。 　　7.部门员工的管理培训工作。

1.找客户（黄页、网站、专业展会）2.分客户（按你的行业特点来分可分大、中、小或者直接客户间接客户等）3.联系客户（先电话）电话的同时了解客户大概的情况以便与下一步进行分析4.在一次分客户：成交客户，意向客户，有一定兴趣的客户，吴兴趣的客户5.拜访客户：首先拜访成交客户，意向客户6.再分析再分类再拜访。。你就一直坚持以上方法，你将越做越好祝你成功

1、确定审计的目标；2、了解内部控制制度，并予以描述；3、内部控制制度的初步评价；4、符合性测试；5、符合性测试结果的评价；6、实质性测试；7、实质性测试结果的评价；8、撰写审计报告。一般审计工作流程包括五个阶段：第一个阶段：预审阶段所有上市公司、新三板公司必须在4月底之前披露年度报告，同时由于4月份之前有两个重要节日，即春节和清明节，实际年报审计工作的时间不足3个半月。所以一般会在11、12月的时候，安排会计师事务所会对公司进行财务报表预审工作。预审工作，相对轻松些，不需要编制很规范的底稿，也不需要出具审计报告。这个阶段工作内容主要包括了解公司内外部变化，形成风险评估底稿，完成内部控制测试底稿、实施涉及多科目的细节测试程序。细节测试程序一般内容包括：1、获取各月的银行对账单，实施银行账面数与银行对账单双向核对；2、对期末余额较大的应收账款，大额发生额的销售业务实施细节测试，获取销售合同、发票、出库单、验收单等原始单据；3、对期末余额较大的存货、应付账款，大额发生额的采购业务实施细节测试，获取采购合同、发票、入库单等原始单据；4、对增加的长期资产，抽查合同、完工验收单、发票；对在建工程实施细节测试获取合同；5、对银行借款实施所有发生额查验，获取贷款合同、担保抵押合同、银行借据等；6、获取增值税纳税申报表、企业所得税汇算清缴报告、整理编制账面数与申报表核对表；7、抽查员工工资表，同期比较分析单位工资的波动原因；8、抽查费用，营业外收支大额发生额和特殊事项，获取相应的合同和发票、特殊事项的原始资料。例如诉讼事项需要获取法院判决文书；政府补助需要获取有关部门的红头文件及收款收据等；第二阶段：盘点接近12月31日后的一个星期是会计师事务所最忙的时候，每个审计员都被安排到不同的项目上，对各种公司进行年报盘点工作。盘点主要包括：存货盘点、现金盘点、固定资产盘点、在建工程建设状态现场查看等第三个阶段：询证多数企业会在1月15号左右，完成上一个年度的账务处理工作。这个时候审计人员根据企业导出来的最末级科目余额表，对往来款发函抽样，制作函证，并根据企业提供的地址进行往来款函证；根据企业提供的各银行账户信息，理财信息、贷款余额信息等，编制银行询证函，亲自在企业人员陪同下前往银行询证或根据企业提供的地址进行快递发函；第四个阶段：现场审计之所以会有前面三个阶段，就是为了缩短现场审计的时间，避免突然大量繁重的工作内容整垮财务部，毕竟公司还需要正常运营。毕竟4、5月份之前，公司财务部除了要应付正常审计外，还需要申报各种税、制定年度预算等。一般企业这个阶段审计安排一周时间左右；这个时候的现场审计内容主要包括：1、对预审截点至资产负债表日期间的业务进行审核；2、编制实质性程序底稿，对审计过程中发现的问题与公司财务、管理层进行必要的沟通；第五个阶段：所内整理到了最后一个阶段，所有外勤结束，这个时候需要回所，进行底稿整理，将审定报表与纸质底稿核对；列出待补资料清单让企业补充。完成审计报告初稿的编制及底稿完成差不多的时候就需要送到风险控制部审核；审核完成后，根据审核结果，继续修改底稿、补充资料；最后所有待补事项均解决后，就可以出具审计报告了。法律依据《中华人民共和国审计法》第十六条审计机关和审计人员对在执行职务中知悉的国家秘密、工作秘密、商业秘密、个人隐私和个人信息，应当予以保密，不得泄露或者向他人非法提供。第十七条审计人员依法执行职务，受法律保护。任何组织和个人不得拒绝、阻碍审计人员依法执行职务，不得打击报复审计人员。

举个栗子　　A是原料供应商 B是制造商 C批发商 D是零售商其中B是牛逼的核心企业。　　B向A买原料，由于B太牛逼，所以要求A赊销，A绝对相信B能付款所以，A同意赊销形成应收帐款。同时A在备货过程中就需要垫资，流动性收到较大影响。这个时候保理商就出现了，金融机构可以通过购买债权对方式向A支付现金，从而解决A的流动性问题。这里的关键在于B的信用，因为B的信用直接关系到应收帐款坏账率。正因为B是核心企业，所以保理商对A的资质要求会比直接发放贷款要低的多。　　C向B购买产成品，由于B太强势，所以B不准备向C赊销。C的商业信用显然不够用，C可以有以下几种办法解决：开信用证、开承兑汇票、直接付钱、贷款付钱。排除直接付钱不说，另外三种方式都需要C有足够都授信，而我们都知道对于不牛逼的企业来说，授信是非常宝贵的。这时候银行又出现了，银行知道，1、B是牛逼的企业。2、B的授信充足。3、B对C足够了解。基于上述三点，通过占用B银行授信的方式，向C发放买放融资用于支付B的货款。　　D向C买。这次，D和C都不牛逼了……大家正经做吧，D开票—C贴现，D开证－C议付，D找保理商，C也找保理商－双保理，D开证－C福费廷，各种都要占用各自授信没说。　　从这个栗子不难看出，B的存在加速了上下游都现金流转速度，而且对于银行来说调查成本与风险都有显著的降低（但是银行要首先保证核心企业的风险是可控的……不然就惨了）。因此银行会有非常大大热情去做这件事情。目前对供应链对约束还只是在房地产项目上，其他产业没有明显限制。商务部在推进专业保理商对发展上也做了相当的努力。我认为供应链金融在中国会有较好的发展。　　供应链金融目前在银行层面主要还是依托核心企业，是以核心企业为基础，核心企业的上下游为授信主体的基于交易真实性的融资模式。该模式较大的优点是降低核心企业的资产负债，提高中小企业授信比率，加强与银行合作黏度，提高存款和中间收入。由于自偿性融资的基本性质，使得资金用途较为清晰（货押项目我个人不认为是供应链金融）。但同时，由于贸易真实性仍然存在很大问题，因此，供应链金融在以核心企业为主的同时，本质上还是有信用贷款的局限，在额度或担保方式上仍然有局限，这来自与是否能够真正打通供应链。我个人对打通的理解是上下游协同与物流的真实性控制。从目前新一代银行SCF系统来看，各大银行在协同上都不断下工夫，但物流的控制仍然是大问题。至于系统性风险，这对于任何一种融资模式都是基础，供应链金融也不能避免。至于京东等供应链金融，由于其自身物流和渠道的双重优势，因此在目前普遍零供关系拖账期的模式下，有很多优势，但他并不能解决相对普遍性的中小企业融资问题。如果铺开，仍然存在自偿性是否足够支撑本金还款的问题。　　前景还是挺看好的，不过挑战比想象的要大得多，大部分SCF都可以认为是货物金融或核心企业信用金融，这仍然与我国大的征信体系关系密切，看不清的中小企业，总得拉个有力的大腿撑着啊！

业务流程图（TFD)是一种描述管理系统内各单位、人员之间的业务关系，作业顺序和管理信息流向的图表。它用一些规定的符号及连线表示某个具体业务的处理过程，帮助分析人员找出业务流程中的不合理流向。分析业务流程，并将业务流程图表化可以帮助分析者了解业务如何运转，帮助分析者找到业务流程中不合理的流向，进而制定优化方案，改进现有流程。业务流程图库存预警——安全库存安全库存，又称保险库存，是为了防止由于不确定因素（如突发性大量订货或供应商延期交货）影响订货需求而准备的缓冲库存，用于满足提前期需求。安全库存是建立在数理统计理论基础上的。首先，假设库存的变动是围绕着平均消费速度发生变化，大于平均需求量和小于平均需求量的可能性各占一半，缺货概率为50%。安全库存越大，出现缺货的可能性越小；但库存越大，会导致剩余库存的出现。应根据不同物品的用途以及客户的要求，将缺货保持在适当的水平上，允许一定程度的缺货现象存在。

管理流程与业务流程的区别 管理流程与业务流程的区别。在职场上，我们做某样事情的时候都需要走流程，而流程又分为管理流程与业务流程，二者是有一定区别的。接下来就由我带大家了解管理流程与业务流程的区别的相关内容。 管理流程与业务流程的区别1 1、含义上的区别 管理流程是指企业为了控制风险，降低成本，提高服务质量、工作效率以及对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争力进而达到利润最大化和提高经营效益的目的。 业务流程，是为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动。活动之间不仅有严格的先后顺序限定，而且活动的内容、方式、责任等也都必须有明确的安排和界定，以使不同活动在不同岗位角色之间进行转手交接成为可能。 2、组成上的区别 管理流程的组成包括设计模块，设计流程图的工具，使用流程设计模块可以建立流程图、保存流程图、把流程图分配给流程；运行模块（流程信箱），启动流程、接收流程、执行任务、发送流程；监管模块，流程管理工具，管理员可以查看和监控已经运行的流程。 业务流程建模包括建立流程，主要的业务流程是直接存在于企业价值链条的活动，包含采购、生产、销售等活动。 辅助的"业务流程为主要业务流程提供服务，包含管理、后勤、财务等活动；层次关系，由总体到部分、由宏观到微观的逻辑关系；同级多个部门之间业务流程上的合作关系。 3、内容上的区别 管理流程主要内容是当用户对数据进行操作规程时人与人之间或活动与活动之间的数据流向，以及在一个项目的生命周期内跟踪所有事务和数据的活动。 业务流程的主要内容是说明业务、工作的流程，及在流程中明确各自的分工和职责，关键的控制点等。业务流程要重点注意可靠性、资源利用率、反应性、灵活性、较低的管理成本。 管理流程与业务流程的区别2 中小企业流程管理的四个基本原则 首先是“简化”原则。中小企业因为规模限制，内部人事关系并不复杂，所以，流程应尽可能地简单，其流程一般分为三级。其中，一级流程为“组织流程”，是在一个面上理顺人事关系，对企业日常事务运作需要的基本原则进行的整体的战略规划，它是企业一切流程的基础，原则性较强，也不能随意更改，其他所有流程的设计和运行都不能超越它。其特点是科学性。二级流程为企业的主要业务流程，主要是立足部门职能的基础上，打破部门墙的限制和束缚，其作用是规范不同职能事务程序，简化事务流程，提高协作意识，它的特点规范性，主要体现为“控制程序”。三级流程为具体的作业流程，面对的是一个个点上的具体岗位事务的操作标准，主要体现为具体的作业规范、操作标准等，其实操性必须要强。 其次是“兼顾”原则。有效管理必须是点、线、面的和谐统一。所以，一级流程必须依据企业的战略目标进行设计，有必须兼顾内部资源方面的限制，必须对二三级流程起到指导作用，这样才能起到科学性的指导作用，否则，二三级流程可能无法有效设计和规划。二级流程必须承上启下，必须依据一级的组织流程，必须起到控制作用，必须保证其规范性、有效性。三级流程虽然是立足在一个点上，但是却必须涵盖一二级流程的基本要求，必须兼顾基本的原则和控制程序，否则，根本就无法实施下去。 再次是“个性化”原则。世界上没有一个一模一样的企业，任何企业都充满了自己的个性、特点和文化，所以，在流程设计时千万不要照搬照抄别的企业流程文件，虽说互联网提供了大量的复制便利，这些只能作为基本的参考。就我们见过的管理失败企业来看，大部分都是制度流程执行不下去所致，而主要原因就是因为管理者喜欢照搬照抄别人的东西。 最后是“变化”原则。任何事物都不可能是一成不变的，这个世界唯一不变的就是变。管理流程也一样需要根据客户需求和市场变化而进行及时的变化和调整。这种变化和调整一是随时性的调整，当发现流程不畅、效率低下时，管理者必须立即做出调整，再者，还必须在每年对内部所以制度流程进行一次检视，找出与企业战略相悖的地方，进行整体调整与再造。 不懂流程的老板将是管理的灾难 在中国的企业中，管理的混乱不是没有制度，而是制度流程一大堆，却怎么也无法执行；主管们的痛苦也不是员工管不住，而是老板没法管；更不是制度不合理，而是总是被老板去破坏，尽管这些制度当初都是老板制订或者签发的。站在这个角度老说，破坏制度、不守流程的一定是老板，这种老板们自打嘴巴、搬石头砸自己脚的行为尤为突出，这也算是中国式管理的一种最明显的标志吧。 那天，一家常年顾问企业的老板告诉我说，他最近招了几个总监过来，让我有空时帮忙去看看。在见过这几个总监之后，我就问了人事经理几个问题，一是这些人都上任没？有没有正式公布人事令？二是这些新招来的生产、品质和技术“总监们”与现在的这几个部门的经理是怎样分工的？人事经理的回答是：这些人都是老板亲自招来的，现在已经上岗半个多月了，没有正式任命，但他们都知道自己是来做是总监的，老板已经给这几个部门经理都打过招呼了，但还没有进行具体明确分工。 我晕，原来，只要他们知道自己是来做总监就行了。后来，我再召集了这几个部门经理开了个会。发现大家跟平常相比都有点异常，讨论问题时不象以前那样积极，说话遮遮掩掩、吞吞吐吐。在再三追问下，才弄清了原委。原来，都是招聘试用这几个总监惹的祸。 在此，我们先不去质疑这些总监们的能力素质怎样，能否融入这个团队。首先，老板不按人事作业流程，不去先明确分工和责任，就会人为地制造了部门内的矛盾，也会引发各种各样的猜测，这种内耗必将削弱了整体的战斗力。其次，这种放羊式的用人方法，也会让新来的人无所适从，无异于将人放到部门任其自生自灭。再次，这也是一种不明不白的用工行为，还会引发内部恐慌，扰乱正常的工作秩序，从而降低整个团队的效率。更为严重的是：因为招聘的人都是总监职位，就避开所有人事流程，就是对流程的一种破坏。更会使这些人自命不凡，产生特殊感，可能还会因此看不起工厂团队而成为众矢之的，从而也就无法在团队中得到应有的帮助，甚至因此而造成团队的灾难。 以前，我刚进入一家外企工作时，对企业十分地恭敬。老板开会迟到时，自己先掏200现金放在桌面上，而制度规定只罚100元；老板只要在工厂，每天都带头穿厂服，所以，不穿厂服的现象就很少发生；老板外出用车时，也是走规定的流程进行申请，所以，从来就没发生过违规现象。公司其他制度流程的执行率几乎100%。5000多人的企业一切都井井有条，效率也非常地高，几年不到，企业就重新购地200亩建立新工厂，企业发展速度之快令人咋舌！当时我就想，怪不到人家企业做得那么大啊。但这些对于私营企业来说，几乎就是一种奢侈。在后来的咨询培训过程中，也接触过大量的国内企业和老板，但至今没发现有一人能做得到。 制度流程面前人人平等，这件事正确的做法是：人事部先设计好岗位责任，让其先明确工作要求，然后按正当程序办理入职，再放在一个普通的工作岗位上让其接受训练，从全方位进行试用观察。以免今后下不了台而自打嘴巴。经过试用评估后，再决定在哪个岗位上负责。能够胜任的还要按正当人事流程发布人事令，激发其工作责任感，树立其管理权威。 老板是公司最大的管理资源，当然也是最大的破坏者，内部管理之成败都系于老板一人。假如我们都能以身作则的话，任何制度任何流程都会执行彻底，否则，就一定是企业的灾难！

业务流程的风险控制一般表现在节点控制和衔接控制。要考察流程中的各个节点存在的风险和各个节点之间衔接的风险。如果要更细致的还是要根据具体的流程分析。

迈克尔·哈默(Michael Hammer)与詹姆斯·钱皮(James A．Champy)对业务流程(Business Process)的经典定义：我们定义某一组活动为一个业务流程，这组活动有一个或多个输入，输出一个或多个结果，这些结果对客户来说是一种增值。简言之，业务流程是企业中一系列创造价值的活动的组合。T·H·达文波特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。A·L·斯切尔：业务流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。H·J·约瀚逊：业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。ISO9000：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。

　　文章就确立“以客户为中心”的管理理念，以集团化运作、集约化经营和精细化管理构建起管理一体化体系，通过业务流程管理体系的建设作为实现“满足服务”的“服务型”行业转变的方式，进而在竞争日趋激烈的市场中保持竞争优势谈了自己的看法。下面是我整理的公司业务流程的管理，欢迎来参考！ 　　 一、业务流程管理定义 　　业务流程管理指通过对业务流程管理规范、业务流程程序的描述、业务流程运行规范及业务流程审计管理进行明确，并通过持续的改善机制，对公司的业务流程管理体系及流程运作进行优化与更新，推动公司更简便高效的运作。 　　 二、业务流程管理意义 　　1.整体价值。一体化业务流程管理体系是为了让公司部门之间、岗位之间能够相互协调、相互配合进行工作，不再只是专注于本部门、本岗位的职责、任务，并减少公司内耗，提高公司整体绩效。 　　2.架构价值。 　　（1）规范经营。通过一体化的业务流程管理规范，规范公司的业务开展及运作等经营行为，进而起到风险的控制，以更稳健的持续发展。 　　（2）管理清晰。通过一体化的业务流程管理的清晰界定，对公司各部门在流程当中的角色与职责予以明确，进而更加清晰的推动各部门的高效合作。 　　（3）业务优化。通过业务流程管理体系的优化改善机制，推动下属公司业务运作的不断升级优化，为客户提供更加满意的产品和服务，进而提升公司的品牌形象，赢得更加广阔的市场空间。 　　3.层级价值。 　　（1）高层价值。①规划掌控。通过业务流程管理体系的规范，使高层领导者对公司的业务流程管理整体框架有清晰的把握，并对公司业务流程管理的现状更准确的了解，对流程运行的监控及流程管理中存在问题的把握更加到位。②运行管理。通过业务流程的体系化及规范化运作，以更加量化的指标明确流程管理的绩效考核，进而降低管理的难度，以更加可视化操作将高层管理者从日常的管理工作中解放出来，以更充足的精力思考公司战略，进一步准确把握公司发展方向。 　　（2）中层价值。①全局意识。体系化的业务流程管理，让中层管理者对公司业务流程整体管理与运作有更加清晰的认识，进而培养公司中层管理者的全局意识，为公司高层人才的培养及储备打下良好基础。②部门协作。体系化的业务流程运作，使中层管理者对部门的业务运作在公司整体运作中扮演的角色及起到的作用有更加确切的把握，进而更好的配合其他业务部门的工作，推动公司整体业务的顺畅高效。 　　（3）基层价值。①轻松工作。程序化的业务流程运作，让基层员工（特别是新员工）对本职工作有更加清晰的了解，并以规范程序化的操作方式，明白自己该做的以及完成的怎么样，减少不必要的沟通协调和重复工作，使基层员工的日常作业更加的轻松高效，同时又能保证工作成果的质量。②个人发展。通过规范的流程运作，培养基层员工的流程管理意识，同时鼓励基层员工对流程运作持续优化改善，让员工跳出本职工作层面思考问题，进而提升员工个人能力发展，促进个人的职业发展。 　　 三、业务流程管理 　　流程规划管理。流程规划管理由公司级流程负责人组织，在公司做出重大战略调整、业务模式更新时进行流程规划管理，具体包括流程描述规范、流程识别及流程更新三方面内容。 　　（1）流程描述规范。公司流程体系以统一的描述规范，对各级流程的描述方式、模板和统一符号进行规定，以保障公司范围内对流程统一的表达方法，确保流程得到清晰一致的理解和有效执行。经过公司发文的流程描述规范，全公司范围内必须遵循执行，不允许擅自采用其他描述规范，包括文件结构、模板、符号等。各级流程的描述方法，描述模板和规范，由公司级流程负责人征求各级管理部门意见后统一制定，经公司统一发文后执行。流程描述规范由公司级流程负责人定期（或不定期）检查维护，确保其可操作性。 　　（2）流程识别。流程识别的.目的是系统地发现、识别公司目前的业务现状、战略规划与目前工作流程存在的差距。这种差距在短期可能出现非关键流程、甚至关键业务流程的增加或减少，在长期可能会出现二级流程的增加或减少、甚至是主流程的调整。因而，在流程识别环节正确地认识、总结差距具有重要意义。由于公司的价值链与客户、供应商的价值链紧密相关，并受到竞争对手价值链的重要影响，因此，在进行流程识别和分析时，收集和分析这些相关资料，结合公司流程价值链寻求流程规划的切入点。（3）流程更新。流程识别分析后，根据分析结果采取以下更新途径：①根据业务发展及管理规范的需求，建立现有业务流程内未建立、未涉及到的业务流程。②因公司内外部环境或要求的变化，对现有业务流程内容进行更新或变更。③通过对流程执行适用性的评估，对不适用的业务流程内容予以删除。 　　2.流程维护管理。公司流程建立后，流程的维护管理成为流程管理最重要的工作，它关乎公司流程是否被有效执行。流程的维护是一个持续的动态过程，需要公司从基层到高层的参与和实践。流程维护管理包括流程执行和执行监督。 　　（1）流程执行。公司全体人员按照公司发布的业务流程运行制度执行流程，并按照要求填写相应表单。公司各部门负责人根据《业务流程职责表》对各部门主导流程的执行情况进行管理，对于涉及部门间协作的职能采取部门分工监控，相关非流程主导部门反馈该流程在本部门的执行情况，最终由主导流程的部门形成《业务流程执行情况检查记录》。 　　（2）执行监督。业务流程委员会定期（每半年或一年）或不定期组织各部门负责人进行流程执行情况监督，各部门需提交《业务流程执行情况检查记录》至业务流程委员会，业务流程委员会根据执行监督情况形成《流程执行情况报告》。公司级流程负责人根据《流程执行情况报告》情况判断是否启动流程审查。 　　专项审查为不定期审查，当业务流程实施部门在流程运转过程中发现问题向业务流程委员会提出审查申请，或业务流程运转过程中出现重大缺陷或问题时，由业务流程委员会组织流程相关部门对单个或多个业务流程开展评估性审查，分析流程问题原因，提出优化方案，并根据《业务流程运行管理规范》规定的内容对流程进行修改。

流程管理将所有的业务、管理活动都视为一个流程，注重他的连续性，以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点，强调全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，打破职能部门本位主义的思考方式，将流程中涉及到的下一个部门视为顾客，因此将鼓励各职能部门的成员互相合作，共同追求流程的绩效，也就是重视顾客需要的价值；

报价、订货、付款方式、备货、包装、通关手续、装船、运输保险、提单、结汇。一、报价在国际贸易中一般是由产品的询价、报价作为贸易的开始。其中，对于出口产品的报价主要包括：产品的质量等级、产品的规格型号、产品是否有特殊包装要求、所购产品量的多少、交货期的要求、产品的运输方式、产品的材质等内容。比较常用的报价有：FOB"船上交货"、CNF"成本加运费"、CIF"成本、保险费加运费"等形式。二、订货（签约）贸易双方就报价达成意向后，买方企业正式订货并就一些相关事项与卖方企业进行协商，双方协商认可后，需要签订《购货合同》。在签订《购货合同》过程。

销售业务流程图完整 　　销售业务流程图完整，销售是一场体力和心力的比拼，所以想要完成更高的销售量就需要有一个完整的业务流程，这样才能提高自己的销售份额，下面来看看销售业务流程图完整。 　　销售业务流程图完整1 　　 1、找对客户 　　客户画像、获得线索、机会确认、机会判断。 　　 2、邀约客户 　　设计邀约理由。 　　 3、拜访客户 　　准备工作、初步接触、挖掘需求、方案设计、产品（方案）介绍、找到KP。 　　 4、跟进客户 　　客户分层、沟通频次、沟通方式、增进关系、应对变化。 　　 5、成交客户 　　订单成交、晋级成功、暂停中断、订单失败。 　　 6、维护客户 　　情感、利益、文化。 　　 5种常见的销售流程 　　 熟悉产品 　　作为销售员首先要做的第一步就是熟悉自己的产品，只有熟悉了产品，才能够根据产品的受众群体来找客户。 　　 寻找目标客户 　　寻找目标客户的方法也有很多，你可以通过公司同事介绍，或者自己上网搜索，或者通过电话调研等等，然后积累这些客户资料，以备后期使用。 　　 完善客户信息 　　在目标客户定位之后，针对一些需求较大的客户进行全面的客户信息完善，为接下来的约访做准备。 　　 向潜在客户宣传产品 　　在确定好目标客户之后，就开始产品的宣传与介绍，通过不断地电话跟踪和拜访，让客户不断地熟悉自己的产品，为达成成交铺垫。 　　 最后成交 　　在成交期间，销售员也不能够放松警惕，这个时候最好是和客户维持好关系，以便出现一些变数，导致最终无法成单。 　　虽然看似简简单单的几个步骤，其实真正做起来还需要下很大的功夫，一切的成交都要前面四个点做铺垫，不然基础没有打牢固，也只是白忙一场。 　　销售业务流程图完整2 　　 第一步：挖掘 　　线索需要挖掘，也称为线索生成。您的公司可以通过多种方式进行潜在客户挖掘，主要有两种方式： 　　方式1：Inbound marketing（集客营销）主要指通过各种媒介如：博客、广播、视频、电子书、新闻订阅、白皮书、具体的产品、SEO、SEM、社交媒体以及其他的相关传播内容营销的媒介，满足消费者的需求，提供内容和资源，将客户吸引到业务中。 　　方式2：Outbound marketing（推式营销）指企业以主动的方式去拓展客户，最常用的主要是：电话营销、邮件营销、广告直邮、展会、传统广告（电视、杂志、报纸、广播）。 　　集客营销已被证明是生成合格线索的一种更有效且更便宜的方法。 　　挖掘过程有助于根据他们的人口统计数据，行业或其他特征，确定对您的产品或服务表达了兴趣或可能感兴趣的潜在买家。 　　 第二步：初次接触和线索合格性验证 　　无论您如何获取销售线索，销售代表都需要与他们进行初次接触。这可能是通过电话、电子邮件或社交媒体进行。在第一次交互中，团队成员的目标是收集关键信息，以确定线索是否与您的产品或服务相匹配。 　　毕竟，你不想把时间浪费在不合格的潜在客户身上，所以在你获得潜在客户的时候，你应该有一个基本的合格性验证。即，在你花大量时间向潜在客户推销产品之前，确认他已经准备好、愿意并且有能力购买你的产品。这意味着他们对你出售的东西感兴趣，他们有资源来购买，也有权力购买。 　　合格的线索合通常会满足BANT（预算、决策人、需求和时间点）。因此，需要市场和销售人员定义销售线索的质量，以便尽快将合格的线索分配给销售团队跟踪转化。 　　 你可以借助线索管理工具以： 　　1、销售管理可以更好地判断潜在客户或客户进行购买的可能，更快察觉hot的销售线索。对高质量的线索采取特殊行动进而增加关闭它们的机会。 　　2、销售人员将不用再分神去跟踪那些不是线索的询问，可以集中时间和精力去做好销售工作。 　　3、销售管理者可以聆听和评估沟通记录，获得处理线索和非线索持续改进内部系统的能力。 　　4、线索验证可以产生更多的线索。当销售被验证、数字营销活动报告变得更加透明和准确。 　　5、当线索是一个合格的潜在客户时，你的销售代表可以继续进行需求评估。根据您的产品或服务，此操作在单独的交互过程中通过电话或会面进行。 　　 第三步：需求评估 　　在此阶段，销售代表需要准备一系列标准问题来询问潜在客户。这将防止他们在引导对话时忘记询问任何重要细节。这让他们在潜在客户面前看起来更专业。这些问题应该是开放式的，以鼓励潜在客户进行讨论。 　　另外，在销售过程的这个阶段，销售代表一定要多倾听少说话。尽管他们可能受到诱惑，但此时不应该开始讨论产品。目的是彻底了解潜在客户的情况，使您的团队成员更轻松地根据每个特定的潜在客户调整他们的销售计划或演示。此外，它还允许他们通过了解可能阻止潜在客户继续使用您的解决方案的原因来预测任何反对意见。此阶段的问题示例可能包括： 　　你喜欢（不喜欢）以前的供应商的什么? 　　您希望我们能解决什么业务问题？ 　　描述你目前的情况。 　　告诉我，当你解决了当前的业务问题后，情况会是怎样的? 　　讨论完所有问题后，重要的是让您的销售代表核实他们对潜在客户告诉他们的内容已经理解。对他们来说，最好的办法就是复述他们听到的内容，这样可以确保代表在继续下一步之前与潜在客户位于同一层面。如果有需要，可以提出其他问题以澄清该代表误解的地方。 　　 第四步：销售宣传或产品演示 　　现在是时候根据潜在客户的需求，挑战和期望来明确传达解决方案的价值。通过将潜在客户的需求与产品的相应特性和优点联系起来，可以有效地实现这一点。这就是为什么代表必须清楚了解需求评估阶段讨论的内容的原因。另外在进行方案演示前后以下几点很重要： 　　准备。认清我们此次为客户做项目演示的意义，对方案演示与交流中将可能涉及的产品、技术知识进行准备； 　　找出真正的决策者，并了解他们的个性特征和职位特征； 　　事先设定时间与议程。事先确定好会议的结束时间，并了解是否每个人都能参与整个过程； 　　设定期望与结果。我们希望从客户团队成员处获得什么？他们指望从我们这里获得什么？在方案演示结束时，我们希望有什么进展？每个人对于结果有相同的期望吗？ 　　方案演示。演示文稿是每个销售周期的核心，你可能会在这里投入最多的准备时间。记住，你不仅仅是在卖你的产品，你是在卖你的产品如何解决你的客户的问题。说明我们的提案如何解决去问题，展示产品如何来减少客户的痛苦，在为你的潜在客户寻找解决方案时，你也在把自己推销成一个值得信任的人。，可以让大家公开提问。 　　“以客户为中心”为原则，承认产品的优点是相对的，不同的客户对产品不同性能的关注度不同，要把注意力集中在客户关注的方面，突出这些方面的性能。 　　另外，在这一阶段需要掌握的额外信息是基于对潜在客户的公司和行业的进一步了解。这将提供额外的背景，并有助于一个更高质量的推销或演示，确保您的销售代表记住哪些潜在客户是最热情的。在此阶段结束时，安排一个双方都同意的日期演示您的"提案（解决方案）。 　　 第五步：提案和处理异议 　　并非所有产品和服务都需要单独的提案。如果你的客户需要，那应该根据你的销售代表到目前为止所了解到的他们的需求、挑战和动机，为潜在客户量身定做。他们希望关注对潜在客户最有价值的方面，并强调这将如何帮助他们达到想要的结果。提案提出后，潜在客户通常会提出问题或疑虑，这些也被称为异议。 　　如果有人不是百分之百的满意，就问如何才能使他感到百分之百的满意。将这些要求写下来，对每项要求做出回答。如果有比较困难的要求，就请团队的其他成员提供自己的高见以帮助解决。如果我们现在无法回答，可以将其作为下次召开会议的理由。只有当我们确定每个问题都已经得到了回答或者处理之后，再继续进行。请记住，成功的方案演示是互动的，如果他们不提问，很可能是因为他们不愿意购买。 　　此外，对于任何给定的报价，通常都会有一定的反复出现的反对意见。记录这些问题，并找出解决这些问题的最佳方法。在您的销售团队之间共享此信息将确保您的销售代表不会因异议而措手不及，并且始终有准备好的最有效的回应来消除任何阻碍销售完成的障碍。 　　 第六步：关闭 　　当你完成了陈述，回答了潜在客户的问题，解决了他的异议之后，你需要提出你的销售请求了。这是潜在客户承诺购买或停止该过程的地方。这只是漫长的销售周期中的一步。虽然这似乎是最重要的一步，但只有当前面所有的步骤都正确有序地完成时，这一步才算成功。 　　许多人觉得要求关单是一种咄咄逼人的行为，但这是可以做到的，而且不会令人讨厌。如果你已经展示了你的产品或服务是客户真正需要的，并且已经提供了帮助和友好的服务，那么完成销售是一个合乎逻辑的下一步。有数百种不同的关闭技巧、提示和窍门： 　　直接关单法：当咨询者表现出明显关单信号，或者没有明显关单信号但是经确认表现出再没有疑问，这时候，采用直接要求购买的方法关单 　　假设成交：当咨询者已经解除了心中的所有疑虑，并表现出很认可或很有信心的样子。心理暗示对方已经决定购买，这时讨论接下来的愿景，来延续对方的心理，达到关单的目的、 　　机会获得：当把咨询者的问题都解答清楚时，再次强调使用我们产品或服务的愿景，列举类似的案例来吸引对方，同时调动对方的兴趣，同时明确的告诉他这是最佳时机，优惠或途径，不容错过！ 　　压力成交：对于那些不自信的犹豫咨询者，采用正面的说服“拉动”很难凑效，因此需采用把他面临的现实压力全部呈现给他，强力打击他的处境，这样采用推动的方法，促使其行动。 　　还有欲擒故纵法、生命体验法、经济算账法、以退为进法……最重要的是要记住这不是一个独立的事件。交易完成后，潜在客户会就你的条件和价格进行互利的谈判。解决所有异议，并最终敲定所有交付、实现或采取相关行动的细节。这也可能涉及向您公司中将要处理这些后续步骤的其他人进行介绍。 　　 第七步：跟进，回头客和转介绍 　　快乐的客户是您推荐其他服务的最佳人选。通过培养与他们之间持续的关系，他们往往会愿意购买额外的产品或服务，并再次光顾。培养关系最重要的是了解客户，充分利用CRM系统，为每一位客户都建立一份销售档案，记下客户的所有资料，包括他们的孩子、嗜好、学历、职务、成就、旅行过的地方、年龄、文化背景及其它任何与他们有关的事情，这些都是有用的销售情报。 　　所有这些资料都可以帮助你接近客户，使你能够有效地跟客户讨论问题，谈论他们自己感兴趣的话题，有了这些材料，你就会知道他们喜欢什么，不喜欢什么，你可以让他们高谈阔论，兴高采烈，手舞足蹈……只要你有办法使客户心情舒畅，他们定不会让你大失所望！ 　　另外，它们是转介的绝佳来源！维持这些关系的一种好方法是通过营销交流，例如有关新产品的更新，行业新闻，电子通讯或某种形式的交互式奖励计划。当客户有相关需求或朋友有相关需求时，他们总是会首先想到你的公司。 　　因此，您已经掌握了七步销售流程。这适合您的业务吗？一些企业需要一个由3到5个步骤组成的较短过程，而另一些企业则需要更长的过程。不管您的流程需要几步，它对于公司的成功都很重要。 　　销售业务流程图完整3 　　 做过销售的都知道： 　　你不懂获客你就打仗就没有目标，而获客除了方法以外，关键客户画像你要清楚，你可以回顾一下，在你获客的道路上，你的效率怎么样，你走过多少弯路。 　　除了获客，邀约是你迈入实质性接触客户的第一步，而传统的邀约方式就是给客户打电话或者不停打电话，很多销售信奉精诚所至，金石为开这句话，但是邀约是包含内在逻辑的，你不懂客户心理变化，你的邀约成功率不可能大幅度的提高。有多少销售因为邀约不当造成自己心灵备受打击。 　　好不容易邀约成功了，见到客户又不知道如何去和客户沟通，我看到过更多的时候销售在滔滔不绝、或者把产品拿出来讲的客户一脸懵逼，其实他们根本不知道，销售在第一次见客户重要的是判断和影响。 　　所谓的判断就是你在第一次见客户的时候，通过沟通你要很快的判断出客户目前所处的状态，客户到底有没有需求，没有需求你的销售动作是什么？有初步需求你的销售动作是什么？有竞争你的销售动作是什么？ 　　 如果说销售有最核心能力是什么？ 　　我认为就是影响，销售对客户没有影响，坦白讲你始终是在入门阶段，你还没有跨入真正的销售大门。 　　只有影响和改变客户的认知，客户才会继续和你走下去。 　　你能去影响客户了，甚至是可以改变客户的一些想法了，那你知道如何正确连接你的产品、方案和服务吗？销售提案应该怎么样做客户才会接受？怎么样去做产品演示才能获得很好的效果？方案如何设计才能真正的打动客户？ 　　销售终于获得客户认可了，但是你知道为什么客户老和你砍价吗？你知道客户砍价背后隐藏着什么动机，正确的报价方法应该是怎样的。 　　在你认为可以顺利签单了，客户说现在协议卡在客户高层那里了，而你每次问客户，客户都说领导还没有反馈，在这个时候如何去见客户高层去沟通，又怎么影响客户高层又变的非常关键。 　　看似顺利的销售过程，销售合同却迟迟落不下来，因为客户的种种疑虑你还没有打消掉，有没有更好的办法来处理客户的疑虑是你顺利通往商务谈判的关键。 　　排除万难，客户说你来签合同吧，在你欢天喜地的去签合同的时候，客户的采购和价格谈判人员都是老油条，面对他们你就像一只小绵羊一样，面对他们的种种过分要求你不知所措，你心里想的尽快签单，尽快完成业绩，也许你想的更多…… 　　 销售是什么？ 　　销售是一场体力和心力的比拼，到底什么样的人才能做好销售，有什么的特质才能成为优秀的销售人员，大客户销售到底需要什么样的能力才能才能在竞争中获胜。 　　信任又是销售的基础，没有信任就没有销售，和客户的信任该怎么样去建立？为什么有了信任客户还不和你签单？个人信任和组织信任是一样的吗？ 　　销售又是一场只有第一没有第二的战役，如何给竞争对手设置障碍，如何获得前置的竞争优势，懂的这些你才能事半功倍，真正迈入高手的行列。

利用资源，将输入转化为输出的一组操作 叫做过程。流程也可以这样定义。事物或者业务执行及其延续的过程均叫做流程。那么业务流程就往上面的定义中套就可以了，业务流程就是，公司内部门与部门间、岗位与岗位间、业务工作的执行及延续的过程就叫做流程。

　　业务流程图(transactionflowdiagram,简称TFD),就是用一些规定的符号及连线来表示某个具体业务处理过程。　　业务流程图的绘制基本上按照业务的实际处理步骤和过程绘制。换句话说,就是一“本”用图形方式来反映实际业务处理过程的“流水账”。绘制出这本“流水账”对于开发者理顺和优化业务过程是很有帮助的。　　有关业务流程图的画法,目前尚不太统一。但若仔细分析就会发现它们都是大同小异,只是在一些具体的规定和所用的图形符号方面有些不同,而在准确明了地反映业务流程方面是非常一致的。　　业务流程图是一种用尽可能少、尽可能简单的方法来描述业务处理过程的方法。由于它的符号简单明了,所以非常易于阅读和理解业务流程。但它的不足是对于一些专业性较强的业务处理细节缺乏足够的表现手段,它比较适用于反映事务处理类型的业务过程。　　(1)基本符号　　业务流程图的基本图形符号非常简单,只有6个。有关6个符号的内部解释则可直接用文字标于图内。这6个符号所代表的内容与信息系统最基本的处理功能一一对应。圆圈表示业务处理单位；方框表示业务处理内容;报表符号表示输出信息(报表、报告、文件、图形等)；不封口的方框表示存储文件;卡片符号表示收集资料;矢量连线表示业务过程联系。　　(2)绘制举例　　业务流程图的绘制是根据系统调查表中所得到的资料和问卷调查的结果,按业务实际处理过程将它们绘制在同一张图上。

第一步，通过对现状问题调研总结，建立流程优化框架，包括支撑流程运作的业务组织职责分工、流程优化的目标、流程运作的整体框架、流程中相关术语和分类定义的统一等，明确优化的整体方向。第一步优化讨论必须在主管该流程领域的高层和相关业务部门负责人间形成共识；第二步，进入具体流程的优化，基于可运作的现实以及可改进的方向，考虑和现有业务的承接和延续性，因此第二步的优化必须在流程相关运作部门间形成共识；第三步，流程表单模板的优化，大量的实际操作是通过表单模板来落实的，因此需通过表单模板优化建立流程易于落实的工具。在具体项目推进上，可以此三步分别设置关键里程碑，以有效的控制流程优化项目的风险。一个企业开展全面的流程管理一般经历流程体系建设、流程实施推广、流程持续评估改进三个阶段，其中第一阶段的流程体系建设是策划和设计阶段，是流程能否落地的基础，在为很多企业开展流程体系建设项目时往往会面临以下问题和尴尬。 1、如何形成流程的整体架构，在整个企业范围内建立清晰的流程脉络，而不是各部门独立编写很多零散的相互交叉各自为政的流程。2、流程和以往的一些文件体系如何融合，很多流程项目最终结果是在iso体系、企业现有的规章制度之外又多了一套新的文件，但是具体业务执行的人还是不知道具体工作该参考哪个文件。 3、流程优化项目结束了，文件柜里产生了一堆流程文件，但在业务部门眼里是流程管理部门的流程，和自己没关系，业务还是按原来的惯性开展… 如何使流程体系建设能够真正落地，为企业带来切实的价值，结合经验，对项目开展过程中建立流程框架、流程梳理、流程优化三个核心环节的关键成功要素进行分析总结。1、建立流程框架构建流程框架本身是一个理清企业管理结构的过程。通过从企业一级流程框架逐渐往下分类分级细化，形成二级、三级直到完整的企业流程清单。其关键是既能体现流程体系的完整性和逻辑关联性，又清晰的界定流程间的边界。 企业的一级流程框架反映企业的整体业务模式，体现的是从企业最高管理层视角对企业的整体认识。企业的最高管理层的主要职责是制订并传达企业的战略，同时使企业里的各条流程能紧密衔接，通过建立企业各项活动的有机组合，形成整体系统，从而确保战略的实现和整体效益提升。 流程的分类分级首先是从管理要求的角度出发对业务的分类，不同分类的业务其管理要求不同，使相应的流程需设置不同的控制点和对应不同的知识经验积累点。在流程清单设计时需考虑不同产品的分类而设置不同的流程，即首先是区分管理的差异化，再实现标准化，切忌统一的流程应对所有类型业务。其次流程的分类分级细化需考虑不同细化颗粒度对应的应用对象，使分解的不同层级流程能对应到某一组织或岗位层级。 流程清单的表现形式一般类似树状逐级分解，然而现实业务流程整体描绘出来应该是网状结构，即各类不同的业务都有交叉影响作用，从而形成企业的整体系统。因此在流程清单分解时要识别各流程间的相关联系，这些联系包括直接触发关联，即一个流程结束启动下一个流程，或者流程间存在信息交互和时钟协同等。2、流程梳理流程框架搭建好后，进入具体流程梳理环节，这部分工作有两个关键要素，第一个是建立流程文件描述标准模板；第二个是让流程责任人成为责任中心，保证后续流程梳理优化工作按时按质完成。 流程文件描述标准模板的建立，首先要考虑企业已有的文件管理习惯，如兼容已有的iso文件体系格式，和以往的规章制度的统一，还包括考虑用户的流程图描述软件使用习惯等；其次，要区分不同的业务流程特性，使流程描述格式简单。如项目型运作的业务以wbs格式梳理，强调运作节拍的流程要加上时间轴等，使复杂流程描述更直观易懂。 流程梳理工作启动之初，就必须让流程责任人成为责任中心，而不能流程管理部门或者咨询公司越俎代庖。首先，流程是管理和业务的载体，流程梳理优化本身是一个思考、体会和模拟运作的过程，是分析、优化、搭建管理体系的过程，流程体现什么样的管理思想和要求，需要流程责任人进行构建；流程是否体现了其管理思想和要求，需要向什么方向优化，也需要流程责任人进行评估判断；其次，流程责任人是流程运作绩效的负责人：通过建立基于流程的可衡量的绩效指标并设置改进目标，推动业务持续优化，如何设定指标、如何反映工作目标，需要流程责任人进行思考；设定的指标是否实现，也是对流程责任人进行考核。3、流程优化流程优化过程的重点是目标问题导向和共识的形成。一方面，要明确目前现状存在的问题和流程优化的目标，切忌漫无目的的优化；另一方面，流程各方参与者对问题和优化方案共识的形成是后续流程推行落地的基础。因此，必须通过有效的项目过程组织，主导和推进流程优化，具体包括设置分步控制点，有效的组织沟通会议推动共识的达成等，以避免流程优化讨论的多轮反复和陷入泥潭。 首先，将流程优化过程分为三步走，每一步都在上一步共识形成的基础上再进一步细化：第一步，通过对现状问题调研总结，建立流程优化框架，包括支撑流程运作的业务组织职责分工、流程优化的目标、流程运作的整体框架、流程中相关术语和分类定义的统一等，明确优化的整体方向。第一步优化讨论必须在主管该流程领域的高层和相关业务部门负责人间形成共识；第二步，进入具体流程的优化，基于可运作的现实以及可改进的方向，考虑和现有业务的承接和延续性，因此第二步的优化必须在流程相关运作部门间形成共识；第三步，流程表单模板的优化，大量的实际操作是通过表单模板来落实的，因此需通过表单模板优化建立流程易于落实的工具。在具体项目推进上，可以此三步分别设置关键里程碑，以有效的控制流程优化项目的风险。 在流程优化的整个过程，需组织大量的研讨沟通会议，要让每次会议都有共识的形成和有效输出，必须进行有效的会议策划和管理。首先，明确需讨论共识的问题，如哪些部门/岗位间职责不清晰，哪些流程环节不顺畅等等，并尽可能准备多个备选方案和优劣分析；其次，确定每次参会的人员，针对要形成共识的问题，需让流程相关方都参与会议，以避免多方的意见不一致，同时在多方争持不下的时候能有决策者以确定最终方案； 流程梳理优化项目目标不是形成厚厚的流程文件，而是在整个流程梳理优化的过程中，让企业各方人员逐渐形成面向流程思考、按照流程运作的习惯。作为整个项目推动的流程管理部门和咨询公司在整个项目中一定要切实发挥项目管理者、推动者和引导者的角色，有效的组织和管理，为后续的流程实施推广落地奠定基础。

企业的一般流程这个面有点广.是想说成立一个企业的流程还是想知道一个企业的某个部门运转的一个流程..比如人事招聘类流程:首先是用人部门的用工申请---人力资源部门在对申请进行判断,在确定需要的时候首先公司内部进行调查,如果需要外部的话就要制定岗位招聘的详细情况,然后对外发布,也可以到现场进行招聘.----应聘人员填写申请诚聘表---面试----筛选---审核---同意通知报到等.

成功出口公司的特点1．客户询盘： 一般在客户下purchase Order之前，都会有相关的Order Inquiry给业务部，做一些细节上的了解。 2．报价： 业务部及时回复客人查询，确定货物品名，型号，生产厂家，数量，交货期，付款方式，包装规格及柜型等，给客户做正式报价。 3．得到订单： 经过洽谈，收到客户正式的订单。 4．下生产订单： 得到客人的订单确认后，给工厂下订单，安排生产计划。 5．业务审批： 业务部收到订单后，首先做出业务审核表。按“出口合同审核表”的项目如实填写，尽可能将各种预计费用都列明。合同审批需附上客人订单传真件，与工厂的收购合同。审核表要由业务员签名，部门经理审批，再交管理部人员审核后才能执行。如金额较大的，或有预付款和佣金等条款的，要经公司总经理审批才行。合同审批之际制成销售订单，交给部门进程员跟进。 6．下达生产通知： 业务部在确定交货期后，满足下列情况可下达生产通知,通知工厂按时生产： 　　 6.1　如果是L/C付款的客户，通常是在交货期前1个月确认L/C已经收到， 收到L/C后应业务员和单证员分别审查信用证，检查是否存在错误， 交货期能否保障，及其他可能的问题，如有问题应立即请客人改证。 　　6.2　如果是T/T付款的客户，要确认定金已经到账。 6.3　如果是放帐客户，或通过D/A等方式收汇等，需经理确认。 7．验货： 　　7.1　在交货期前一周，要通知公司验货员验货。 　　7.2　如果客人要自己或指定验货人员来验货的，要在交货期一周前， 约客户查货并将查货日期告知计划部。 　　7.3　如果客人指定由第三方验货公司或公正行等验货的， 要在交货期两周前与验货公司联系，预约验货时间， 确保在交货期前安排好时间，确定后将验货时间通知工厂。 8．制备基本文件，及工厂提供的装箱资料，制作出口合同，出口商业发票，装箱单等文件（应由业务跟单员制作，交给单证员）。 9．商检： 如果是国家法定商检产品，在给工厂下订单时要说明商检要求，并提供出口合同，发票等商检所需资料。而且要告诉工厂将来产品的出口口岸，便于工厂办理商检。应在发货一周之前拿到商检换证凭单/条。 10．租船订仓： 　　10.1　如果跟客人签定的合同是FOBCHINA条款， 通常客人会指定运输代理公司或船公司。 应尽早与货代联系，告知发货意向，了解将要安排的出口口岸， 船期等情况，确认工厂的交货能否早于开船期至少一周以前， 以及船期能否达到客人要求的交货期。 应在交货期两周之前向货运公司发出书面定仓通知， 通常在开船一周前可拿到定仓纸。 　　10.2　如果是由卖方支付运费，应尽早向货运公司或船公司咨询船期， 运价，开船口岸等。经比较，选择价格优惠，信誉好， 船期合适的船公司，并告诉业务员通告给客人。 如客人不同意时要另选客人认可的船公司。 开船前两周书面定仓，程序同上。 　　10.3　如果货物不够一个小柜，需走散货时，向货代公司定散货仓位。 拿到入仓纸时，还要了解截关时间，入仓报关要求，等内容。 　　10.4　向运输公司定仓时，一定要传真书面定仓纸，注明所定船期， 柜型及数量，目的港等内容，以避免差错。

雷电是怎样产生的，避雷针又是怎样避雷的呢？ 大气由于宇宙射线或其它电离现象的作用，会产生正负离子。正负离子能自由运动，这就使空气能导电。当大气各处电位不同时，负离子向正电区运动，正离子向负电区运动，进行正负电荷中和，达到电的平衡。所谓雷电现象，就是空中云层积累的电荷达到颇大数量时，它与附近的带电云层或物体间产生很大的电势差，形成很强的电场，两部分异性电荷突破周围空气的阻碍去中和，发生强烈放电，这时在电通过的路径上发出声和光，就是雷电。雷电通常发生在不同的云块之间，或云的下部与地面物之间。我们要避免的只是云和地或地上物之间的雷电。如果这块云的上部带正电，下部带负电，则地面上感应出来的电是正电，此时地面上的凸出物（房屋、树或人体）就有可能与云中电荷发生放电现象，遭到雷击的灾祸。但是，在云层里，情况就不太一样。云是由许多微小的水滴组成的，离子吸附在水滴上，成为球电荷。由于水滴的质量大，行动笨拙；即使是直径只有几个微米的水滴，也是气体离子的一个沉重包袱。所以云里的电荷移动缓慢，不易达到电平衡。在大气电场影响下，正负电荷在云的上下层分别积累。常常是正电荷聚集在云的上层，负电荷聚集在云的下层。 当带电的云离地面较近时，云和地形成一个巨大的电容器。云和地各是电容器的一个极，云和地之间的大气就是电介质。雷雨时，两极之间的电压差别很大，能达每米几万伏。 当电场强度超过空气的介电强度时，就会把空气击穿，进行放电。放电时，带电粒子撞击空气分子，使空气分子电离。在云和地之间形成一条由电子、离子组成的电的通路。云中的电荷就沿着这条通路入地，这就是我们看到的发自云中而窜入地下的闪电。由于瞬时电流可达几万甚至几十万安培，闪电周围空气的温度达几万度，由于气体的受热，附近气压突然升高到几十以至几百个大气压，巨大的气压向四周爆发时，发出吓人的响声，像爆炸一样，这就是雷鸣。 被闪电击中的地方，瞬时能量极大，会使所触及的树木房舍炸裂起火，就像命中一枚炸弹一般 装置避雷针是避免雷击的有效方法。在房屋最高处竖一金属棒，棒下端连一条足够粗的铜线，铜线下端连一块金属板埋入地下深处潮湿处。金属棒的上端须是一个尖头或分叉为几个尖头。有了这样的装置，当空中有带电的云时。避雷针的尖端因静电感应就集中了异种电荷，发生尖端放电，与云内的电相中和，避免发生激烈的雷电、这就是避雷针能避雷的一方面。但这种作用颇慢，如果云中积电很快，或一块带有大量电荷的云突然飞来，有时来不及按上述方式中和，于是有强烈的放电，加雷电仍会发生。但这时由于避雷针高过周围物体，它的尖端又集中了与云中电异号的电荷，如果雷电是在云和地面物之间发生，放电电流主要通过避雷针流入大地，因此，不会打在房屋或附近人的身上，只会打在避雷针上了。由此可见，避雷针的尖端放电作用会减少地面物与云之间打雷的可能性；到了不可避免时，它自己就负担了雷的打击，房屋与人得到了安全。 由于避雷针的构造和作用，我们要特别注意保持避雷针的良好导电性。一旦有一处联接不好，或断了，断口以上的一段就成为一个隔离的导电系统。当云中有电荷时，这隔出的部分上部感应出与云中电异号的电荷，而下部感应出与云中电同号的电荷，如果上部和云中电起放电作用时，强大的放电电流只能通过建筑物放出大量热量，于是引起雷击。这样不但不能避雷，反而还招来雷祸。为防意外，高大建筑物最好竖起几条避雷针。另外，每一又避雷针只能保护一定的建筑面积。对于较大的建筑物也需要竖起几条避雷针。捷径人人爱走，电也是这样，要走电阻最小的通路。避雷针就是竖立在建筑物最高处的一根与地相通的金属杆。杆的上端是尖的，尖端容易放电，形成电阻小的通路。云中的电荷可经避雷针入地，建筑物即可免受雷击。 这种避雷方法是富兰克林发明的，所以叫富兰克林避雷针。这种避雷针的保护范围有似一把没有撑足的伞，它的保护半径只有避雷针安装高度的1-1.5倍。因此，当建筑物很大时，就要在上面装许多支避雷针。特别是平顶的大建筑群，避雷针排列成行，宛如针林一般。 如何提高避雷针的效能，早在1914年，匈牙利物理学家爱尔·齐拉特已发现利用放射性物质能使空气电离的原理可以增强避雷效能。近年来随着同位素技术应用日益普及，许多先进国家，研制出了放射性同位素避雷针。 在欧州雷电最频繁的意大利和西班牙半岛上，许多易受雷电影响的建筑，如无线电发射台、变电站、燃料油或天然气贮存库、军工厂、核工厂都装置了这种新型的避雷针。对一些有保存价值的古代遗迹，如雅典的卫城、西班牙的参坦达纪念碑，也采用了这种新型的避雷针。放射性同位素避雷针的避雷原理与富兰克林避雷针的原理是一样的。所不同的是前者依靠放射性同位素发射的射线使避雷针附近的空气大量地电离，主动地打开一条与云中电荷相通的电的通路；而富兰克林避雷针的尖端只能产生少量的离子。

Cologne Cathedral (German: K02lner Dom, officially Hohe Domkirche St. Peter und Maria) is the seat of the Archbishop of Cologne, under the administration of the Roman Catholic Church and is renowned as a monument of Christianity, of Gothic architecture and of the faith and perseverance of the people of the city in which it stands. It is dedicated to Saint Peter and the Blessed Virgin Mary.The cathedral is a World Heritage Site, being one of the best-known architectural monuments in Germany, and Cologne"s most famous landmark, described by UNESCO as an "exceptional work of human creative genius". Cologne Cathedral is one of the world"s largest churches, being the largest Gothic church in Northern Europe. For four years, 1880-84, it was the tallest structure in the world, until the completion of the Washington Monument. It has the second-tallest church spires, only surpassed by the single spire of Ulm Cathedral, completed ten years later in 1890. Because of its enormous twin spires, it also presents the largest fa04ade of any church in the world.The choir of Cologne Cathedral, measured between the piers, also holds the distinction of having the largest height to width ratio of any Medieval church, 3.6:1, exceeding even Beauvais Cathedral which has a slightly higher vault. Construction of the Gothic church began in 1248 and took, with interruptions, until 1880 to complete – a period of over six hundred years. It is 144.5 metres long, 86.5 m wide and its two towers are 157 m tall. Cologne Cathedral, despite having been left incomplete during the medieval period, eventually became unified as "a masterpiece of exceptional intrinsic value" and "a powerful testimony to the strength and persistence of Christian belief in medieval and modern Europe", as was befitting a worship-place of the Holy Roman Emperor and the traditional shrine of the Three Kings.