危机公关怎样做？如何进行危机公关？

我没有亲身经历过灾难公关，但是可以举一些已知的例子：1. 1982年，芝加哥麦当劳公司发现其食品中含有致癌物质丙烯酰胺，但是该公司隐瞒了这一事实并未采取任何措施。这导致了公众的愤怒和抵制，麦当劳公司的形象受到了极大的损害。2. 2000年，福特汽车公司发现其Explorer系列汽车存在严重的安全隐患，但是该公司拒绝采取任何行动。这导致了多起致命车祸的发生，福特汽车公司的形象也受到了极大的损害。3. 2010年，英国石油公司在美国墨西哥湾发生了石油泄漏事故，该公司处理不当，导致了严重的环境污染和经济损失。英国石油公司的形象受到了极大的损害，该公司不得不支付巨额赔偿金。这些例子都是典型的灾难公关。这些公司由于处理失当和缺乏透明度而导致了公众的不信任和抵制。在公关中，透明度和诚信是非常重要的，公司应该及时公布信息，采取有效措施来解决问题，并积极地与公众沟通和交流。

在事业上顺风顺水的特斯拉副总裁陶琳，怎么也想不到，因为一位特斯拉女车主，直接陷入职业低谷。 2021年4月19日，上海国际车展拉开帷幕，考虑到陶琳可能参加上海车展，彼时河南特斯拉车主张女士想借此机会和陶琳见面，就2月发生的刹车失灵事故反映情况并要一个说法。 但现场并不可控，张女士在和安保人员有拉扯之后，她身穿刹车失灵的T恤，站在特斯拉的展车上，留下了 历史 性的一幕。 “近期特斯拉的负面全是这个女子贡献的。” 从一开始，特斯拉公司副总裁陶琳对这位女车主的态度就有偏颇。19日下午，在车展现场维权后，陶琳接受了第一 财经 的采访时，密集的表达了很多看法： “我们没有办法妥协，就是一个新产品发展必经的一个过程”，“她的诉求我们不可能答应，因为诉求是不合理的……我觉得她也很专业，背后应该是有（人）的。” 复盘这次采访的QA，陶琳女士的每句回答都踩了雷， 甚至被称为公关史上最大的灾难性言论。 “我们没办法妥协”： 这句话说的很铁腕，或许是基于特斯拉出色的业绩，陶琳几乎毫无犹豫的表达了立场。这是特斯拉一贯的态度，所以她丝毫没有意识到这有什么不对。但公关的意义和价值在于缓解矛盾和获取公众谅解的，至于说事情本身的对错，并不是公关的首要的工作。 “就是一个新产品发展必经的一个过程” ：这句话潜在之意是，我们的产品在上升阶段，不断完善，现在会有不成熟的问题，所以你们必须要理解要包容，甚至有种特斯拉新产品上市拿中国老百姓性命当做试验。 “她的诉求我们不可能答应，因为诉求是不合理的”： 张女士的诉求是退车，而特斯拉回复是车主全责事故，愿意协助张女士完成车辆维修和保险理赔事宜。所以退车诉求不合理。 其实针对刹车失灵的问题，陶琳曾经在采访中说过，失控比例是非常非常小的，急踩刹车会发生抱死，不是车失控是地太滑，另外踩错踏板也是路上的交通事故比较常见的一种情形。 当主持人追问，既然失控有客观原因，那么对于自燃问题如何看待时，陶琳称，起火绝大部分都有一些原因，不是无缘无故的。 总结来说，就是特斯拉不背锅，都是车主的错。 “我觉得她也很专业，背后应该是有人的。” 如果说前几句话是态度错误的话，那这句话才是大忌。第一，她不尊重消费者，也就是用户，暗指用户背后有人，有其他特殊目的，敲诈企业厂商；第二，她不尊重媒体，她认为媒体监督是因为没有收到投放，是因为没有公关费用；第三则是态度傲慢，永远基于自己毫无问题来应对一切问题，但显然这个和事实是不符的。 一时间，陶琳被推到了风口浪尖上。特斯拉不妥协的舆论持续发酵，陶琳因公开以“特斯拉决不妥协”的强硬回应，引发新华社与中央政法委的痛斥；一方面她又突然失声，微博发布时间截止到4月19号，并且原定参加博鳌亚洲论坛2021年年会并未现身。 其实陶琳的工作能力并无问题。资料显示，2014年1月入职特斯拉，陶琳系特斯拉公司全球副总裁，总体负责大中华区政府事务、公共关系、市场与品牌等，曾任特斯拉公司中国区副总裁。虽然实际职务并没有公关这个岗位职能，不过近些年特斯拉在我国发生事故后面对质疑和发表回应，几乎都是她作为中国区公关代言人出现。 但这次问题的关键是，陶琳作为公关的失职。公关要做的是尽可能安抚各方的情绪并且做出相应的整改或者调查的回应，而不是类似于新闻调查或者护短式的发言。 正是接受采访时的一系列回复，陶琳把维权女车主的热度再次推向高潮，这把火又一次被点着。我想陶琳其实一直知道河南女车主，并未太过重视，两个人的矛盾已经暗流涌动；或者她心里压根觉得这就是概率问题，车辆事故多了去了，所以一根稻草的力量究竟有多大呢？ 无论什么原因，身着刹车失灵T恤的张女士，给了陶琳事业中最大的一记耳光。 2020年马斯克登顶世界首富之前，在特斯拉产品疯狂降价的一年里，无数崇拜者都相继购入特斯拉。 河南安阳，距离上海1000公里。2020年初张女士提了model3时，是品牌死忠粉，提车后细致的给车辆打蜡、贴钻精心装饰。那时她没想到，一年之后自己会触发特斯拉刹车失灵的风暴。 2月21日，她与父母还有一岁的小侄女共四人到安阳市小南海风景区游玩，下午18时许结束游玩驾车回家。张女士父亲开着车行驶到段村路路口时，遇上红绿灯，就准备减速，结果踩刹车的时候父亲发现刹车失灵了。直接撞上了前面两辆正在等红灯的 汽车 ，随后撞上了路边的水泥石墩，导致车内两人受伤。 事故造成张女士的母亲身体出现多处软组织损伤，父亲也因为外伤导致全身疼痛。事后，车主也拿到了交警部门出具的事故责任认定书，认定张女士父亲违反相关法律关于安全驾驶和与前车保持安全距离的规定，需承担此次事故的全部责任。 3月6日，张女士称要求退车退款、合理赔偿损失（精神损失、医疗费、误工费），遭到了特斯拉方面的拒绝。3月10日，特斯拉方面表示，针对这次车主全责事故，愿意协助张女士完成车辆维修和保险理赔事宜。双方协调无果后，张女士开始进行反击。 至于为何不同意委托第三方检测机构来鉴定，张女士认为传统（燃）油车的鉴定和电动车是有区别的，所以希望对车辆进行事故鉴定应更慎重一点，应找一家权威且双方均认可的机构来鉴定。张女士曾多次向特斯拉方面要求提供车辆事故前的行车数据，但均被工作人员以种种理由婉拒了。 首先在河南安阳特斯拉店门口开展此次”维权行动“：坐在用黑漆在白色车身上喷着“特斯拉刹车失灵”的事故车上，车头损毁严重，四周明显留有碰撞事故损伤。手持喇叭反复播放着“特斯拉Model 3春节期间刹车失灵，引发严重交通事故，一家四口险些丧命。” 在进行三轮协调无果后，张女士在上海车展再次以刹车失灵维权，结果是行拘5日的处罚，特斯拉车友会待遇被不断调侃。在各大央级媒体不断发生后，一方面特斯拉公关态度改变，公布了行车数据并开始对这个问题进行重视；一方面不仅仅是特斯拉一个品牌，更可能是踩到智能 汽车 发展的一个痛点。 刹车失灵全国皆知后，特斯拉在强大的舆论压力下，一改此前的强硬，接连道歉并表示会全力配合调查，提供相关数据给第三方机构进行检测；同时又公布了事发时的一些关键时间点的车辆行驶速度，这也为特斯拉带来了“维权女车主家属驾车时超速、刹车不及时”的舆论导向。 至此，刹车失灵这件事成了罗生门。 其实不仅仅是张女士，特斯拉用户维权事件绝不是孤立现象，其背后的车主太多了。 从2013年开始进入到中国市场，截止到现在可以查证的已经发生的事故就超过了200多起，而几乎全部的事故都是因为“车辆失控”，自燃事故只有18起。由此可见特斯拉车辆失控并非是个性问题，而是一个很普遍的共性问题。而特斯拉官方对待这些事故的质疑和质问，也十分的生硬且被动甚至是消极，在200多起事故中，特斯拉只回应了不到15次，其中11次都是表示自家的产品没有任何质量问题，系统也不存在安全故障。 荣女士，河南郑州人，特斯拉的忠实粉丝，家里不仅有两辆特斯拉，还介绍身边朋友购买特斯拉。可让她没想到的是，正是自己如此信赖的特斯拉差点要了她的命：自动倒退高速撞墙，事发时的行车记录仪画面也无故消失。 3月29日，荣女士驾驶自己的特斯拉model 3在自家地库停车时，车辆在静止的状态下自动高速倒退撞墙，车辆损坏严重；据荣女士回忆，事发前车辆的屏幕上曾出现了大量的错误代码，直到撞墙后屏幕上还有三条错误代码；事后查询行车记录仪，可这次偏偏事发时的所有画面都无故消失了。 根据“晓北-城市之音”爆料，一位一米八的男士在乘坐朋友驾驶的特斯拉 汽车 时，头顶不小心碰到了天窗，造成玻璃破碎，因为有隔热贴保护，所以这位男士头部并无划伤。根据车主所述，他的这位朋友头顶当时并无穿戴任何防护措施，并且碰撞后也无明显痛感，但天窗玻璃偏偏就开了裂痕。 当车主向特斯拉售后询问时，特斯拉给出的答复是： 你朋友练了铁头功！ 类似的事件有很多，特斯拉是出名的“甩锅”达人——2021年2月，南昌Model 3车主在国家电网充电桩充电后无法启动，特斯拉表示“国家电网电流太大，不是车的问题”；2021年3月Model 3在海南刹车失灵撞墙，特斯拉售后人员二次测试翻车，官方回购事故车息事宁人…… 事情发展至此，其中不仅仅因为特斯拉的态度，更是因为特斯拉至今依然不认为自己有任何技术问题，但因刹车问题导致的事故已经不计其数的事实，掀起了一场关于智能 汽车 的大讨论。 这次车展维权事件，看似是两个女人形成的风暴，实则是新能源 汽车 发展路上必然要面对的矛盾：产品矛盾、用户矛盾以及全行业产销矛盾等，似乎都被激发出来了。如今距离事发过去8天时间，至于后续如何，先让子弹飞会儿吧。

公关危机即公共关系危机，是公共关系学的一个较新的术语。它是指影响组织生产经营活动的正常进行，对组织的生存、发展构成威胁，从而使组织形象遭受损失的某些突发事件。公共关系危机现象很多，如管理不善，防范不力，交通失事等引发的重大伤亡事故；厂区火灾，食品中毒，机器伤人等引发的重大伤亡事故；地震、水灾、风灾、雷电及其他自然灾害造成的重大损失；由于产品质量或社会组织的政策和行为引起的信誉危机等等。对这些危机事件处理不当，将会对社会组织造成灾害性的后果。对应的，危机公共关系，从静态的角度来看，指灾难或危机中的公共关系；从动态的角度来界定，危机公共关系是公共关系在危机事件中的开发和应用，是处理危机过程中的公共关系。公关危机产生的原因1、生产性意外。2、环境问题。3、劳资争论及罢工。4、产品质量5、股东信心丧失。6、具有敌意的兼并或股市上大股东的购买。7、谣言或向大众传媒泄露组织内的秘密。8、恐怖破坏活动。9、组织内人员的贪污腐化。10、安全因素。

任何事件都发声明，任何事件都处理，那是不对的；事实上没有一招通吃的标准办法。一、首先要把事件分类。如房地产行业可分：业主维权、投资者关系、高管、房产观察员报道、资金链等；简单来说就是道德上的，还是经营上的，还是法律上的。二、根据事件严重、发声媒体大小来分等级。不同的等级，制定不同的措施，是处理还是冷却淡化。三、注意：关于声明：首先讲事实、其次是态度、最后是措施，一定要诚恳，网民不是傻子关于处理：一定要了解事件的真实性，来源再采取策略，是声明回复，还是媒体公关撤稿，还是SEO，还是冷却处理。注意，最好不要删帖

最近几年来，突发性自然灾害相关的企业公关活动案例，做得最好的有两个，一个是TCL所做的，东南亚海啸国际援助行动，一个是汶川大地震时的王老吉捐款。值得注意的是，王老吉在汶川地震时所做的，单纯从专业层面而言是很好，非常懂得借势，但是也引发了与此相关的负面争议，即所谓的在这样的灾难面前，利用国民的同情心来进行企业的营销活动是否道德？

可能就随它去吧，毕竟随着时间的推移，大家会淡忘这件事。

网络舆情危机公关的处理解决方案1.坦诚相告，放低姿态。公司一旦发生舆情公关危机事件，首先应该做的就是坦诚相告，放低姿态，避免以讹传讹。如果一旦隐瞒了事实真相，往往会助长公众的怀疑，激化矛盾，扩大危机的波及面，最后造成的结果就是事态失控，危机更难处理。2.调查情况，了解事情真相。在前期对公众和媒体坦诚相告后，这个时候危机发展的趋势往往会渐缓，为此就要立即对危机的起因、范围及后果等情况进行全面调查，以了解事情真相，为舆情公关危机处理决策提供依据，也是成功处理舆情公关危机的关键。3.采取针对性紧急措施。在了解事情真相后，这时首先要做到的就是保持足够的冷静，然后根据事件的真相采取针对性紧急措施，防止事态的蔓延，如通过官方通道道歉、直接提供解决方案等。4.评价总结，改进工作。在舆情公关危机处理暂告一段落后，要评估消除危机的有关措施的合理性和有效性，并实事求是地写出处理报告，为以后处理类似事件提供依据；同时要总结经验教训，以便改进企业工作，从根本上杜绝类似事件再次发生。

　　公关危机，有如大厦将倾，稍有不慎，会给品牌带来灾难性的后果。三株的“官司”危机，秦池酒“勾兑”危机，宝洁的“毒”危机，索尼的“电池”危机……这些无不证明，危机公关处理技巧，不是在企业出现灾难时才用的救命稻草，而是一个经常性的管理项目。否则，带给企业的损失将无法用金钱来度量。 　　有一年，某国际著名化妆品牌在质量事故上的危机处理，让很多女性消费者极不满意，上海的消费者表现得尤为激烈，甚至出现联合抵制此品牌的严重情绪，在国内整个业界闹得沸沸扬扬，对品牌造成了很大的负面影响，最后公司也未作积极回应，最终落得个不欢而散，销量大幅下挫。 所以，品牌危机一旦发生，我们就要遵循品牌危机管理纲要，在企业、受害者和社会公众等三方面利益协调一致的前提下，为企业制造舆论、恢复声誉形象。可以说，危机公关的成败很大成分是源于危机公关传播的是否成功。危机发生之后，最迫切的任务就是表明企业的立场，通过传播媒介来阐明企业对于危机事件的基本态度与原则，表达企业对于危机事件的关注是非常迫切的事情。有效的危机公关传播，应该遵循“以人为本”的基本的企业原则，坦诚地承认自己的错误，虚心接受公众的批评，并有积极的挽救或改进措施，达到企业、受害者和社会公众的沟通理解，化解彼此间的误解或敌意，再建立起企业与公众之间的信任关系。1．企业管理高层人物出面危机公关传播的主角应该按照危机的影响程度和范围来确定。一般是选择与危机影响相适应的管理层次出面是比较合理的，往往越是高层人物出面对于危机的消除益处越明显。企业应该在日常危机预防工作予以明确各种层次的危机应对方案，这样就会有针对性。因而设立应付危机的常设机构——危机管理小组就是非常有必要的“有备无患”，它可以由以下人员组成：企业领导人、公关专业工作人员、生产与品质保证人员、销售人员、人事内勤人员、消费者热线接待人员等。危机管理小组应保持其独立的具有足够权威的发言权，同时应保证其畅通的联系渠道，使公关信息在企业内部传达顺利。尤其是指定一位熟悉企业实际情况并对公共关系工作运用老练的管理层人士作为企业危机公关的新闻发言人显得尤为重要。2．分清主次，搞准向谁传播企业一定要搞清楚危机传播的对象，开展有针对性、高效率的公关传播，使公关传播效应发挥到最大。危机发生后，最关注企业应对举措的不外乎是这么几种人：受害者、新闻媒体、竞争对手、社会公众。受害者，他们是危机的直接受伤害者，对于企业给予一个明确说法的期望值最高，因为企业的态度将直接关系到他们的利益保障。他们会积极地关注着企业公关的每一个举措，并会对外发表自己的评价。信息社会里的一个必然现象就是新闻媒体在社会中的地位和作用日趋重要，它们对于企业的评判往往会左右着社会舆论，他们的舆论口舌将关系着企业的声誉和品牌形象。在我国，新闻媒体的力量前所未有的高涨，他们会比企业更关心危机进程，也更有社会责任提出对应措施提示给企业；同时，新闻媒体往往会倾向于保护弱者，暗中无形地加大了企业危机管理的难度。这里的一大问题是他们对于企业危机的敏锐反应和过度关注，必然可能导致报道的失真或非理性化，因而能否争取到新闻媒体的真实客观报道就是危机公关的第一道难题。与新闻媒体的关系处理绝不是一件一蹴而就的事，加强日常的情感联络是非常必要的，这样也有利于企业及早发现投诉事件的苗头，杜绝不利信息在新闻媒体中的传播，不要在危机来临时才想起他。对于竞争对手来说，危机的来临给其一个难得的市场进攻的机会，可能会利用一切机会来借机提高自己的影响而诋毁对手。如PPA风波给康泰克带来的是致命打击，同时来自竞争对手的攻击更是厉害。因而，注意向竞争对手传达一种公平竞争的暗示是非常有必要的，防止企业在竞争对手的攻击下沉沦。社会大众作为企业的外部公众，是企业生产、销售、公关的现有或潜在的对象，对企业会有无形的压力。危机也许只涉及到很少的一部分人，但是潜在的会影响到所有消费者——他们会据此重新判断企业产品或服务的价值问题。企业要注意争取社会公众的理解、支持与信任，防止社会信任的丧失是头等大事，这就意味着企业要积极主动地作出企业正式的某种表示或说明来挽救品牌声誉。其中应特别引起重视的是政府机构的作用，尤其是某些行业管理部门，它们对于企业的评价往往具有起死回生的力量。 公关哲理——事实上，挽救危机的一个关键也是争取权威机构的鉴定支持，他们的结论往往是公正评判的最终依据，万万不要自己说自己对。 3．准确选择公关传播的时机 危机公关的传播原则应该是迅速而准确，这就有了两种时间选择：危机发生的第一时间和危机真相大白的时候。危机发生后，企业要很快地作出自己的判断，给危机事件定性，确定企业公关的原则立场、方案与程序；及时对危机事件的受害者予以安抚，避免事态的恶化；同时，在最快时间内把企业已经掌握的危机概况和企业危机管理举措向新闻媒体做简短说明，阐明企业立场与态度，争取媒体的信任与支持。要避免一个误区：在真相出来之前，尽量避免接见媒体。其实，就是你不接触媒体，媒体也会编出种种理由作推测，国内不少危机风波的升级不正是没有及时控制不利信息传播的结果吗？不要试图隐瞒，那样只会使事情越来越糟糕，还不如及时与媒体接触，争取他们的客观真实报道呢。重视危机管理的企业往往会及时设置危机信息传播热线，保证企业内部信息的畅通，回答消费者的质疑，为新闻媒体提供素材，发挥着信息枢纽作用。如康泰克被禁后，中美史克公司专门开通了800免费电话，为关心事件进展的人们解疑，取得了良好的传播、沟通效果。当危机来龙去脉全部搞清楚之后，企业最好要组织一次大规模的新闻发布活动，把危机真相和最终结果汇报给公众，为危机公关圆满地划个句号。其实，很多危机风波最终选择不了了之的结局，实在是不聪明的选择，这样不但不会有利于品牌形象的恢复，反而会消弱品牌声誉。比如，东芝笔记本电脑危机风波，在新闻媒体渐渐失去关注兴趣的前提下，危机似乎远离了，但以前的市场地位已无法挽回。 千万不要忘记，危机公关的一个重要原则：开诚布公。企业危机公关会伴随着种种猜疑而艰难地进行着，企业要注意及时地把最新情况与进展通报给媒体，也可以设立专门的信息沟通渠道，方便新闻媒体和社会公众的探询，为真相大白作铺垫。4．尽可能选择广泛的传播渠道 危机信息的传播不外乎以下几种渠道：广播电视、报纸杂志、互联网、人际口传，也即大众传播媒介和人际传播。人际传播也许企业无法控制，但对于大众传播媒介，企业完全可以通过公关活动加以影响。 伴随着互联网的发展，网络新闻的影响逐步从虚拟走向现实，而且有着无法预测和难以加以控制的特点，如东芝笔记本电脑危机就是从网上蔓延开来的，企业也要注意监测和利用这条渠道。值得注意的是，一方面是受害者的投诉反映，另一方面是新闻媒体的人为炒作，会导致危机的逐步升级。因而，危机公关传播应该注意及时、有针对性地占领这些传播渠道，使危机信息的传播负面效应降到最低。5．高姿态承担责任是传播的主要内容危机发生后，公众都是在等待企业的表态——是否高姿态的承认错误、是否愿意承担责任、是否愿意改进等，这些应该成为企业危机公关传播的核心内容。实际上，危机公关正是通过这些积极的努力来赢得消费者的谅解与信任的。现在有一种观点：危机公关是良心的公关，是基于企业经营理念的公关。要进行有效的危机公关传播，花言巧语是没有用的，公众也不需要企业的什么花样表演，此时需要的是企业真诚的行动，行动是最关键的，不妨把企业的危机公关进程向公众作一说明，并在实施过程中切实地体现出来。危机公关要杜绝本末倒置、隔靴搔痒的现象，而是把事情的真实本源与企业最真诚的一面如实反映出来。“用我真心换你真心”，这才是公关活动的本质。不少危机公关失败的案例，往往在此。如日本航空危机事件中，日方几次出具调查报告，但都是对事实真相遮遮掩掩并缺乏实质性的赔偿或赔礼道歉条款与行动，以致招来中国消费者的极大愤慨，一起简单的投诉危机结果进入了没完没了的法律诉讼程序，这不能不说是危机公关的失败。一个原因在于，日本航空公司没有了解中国消费者的内在需求——赔礼道歉与赔偿，以及航空公司自身并没有认识到自己的错误，而是一味地回避、推卸责任，试想这行得通吗？同时，危机公关的一个重要内容体现在重塑良好的企业形象上，公关危机的出现，或多或少地会使企业的形象受到不同程度的损害。虽然危机公关得到了妥善处理，但并不等于形象危机已经结束，企业还必须经过可能会很漫长的时间才能彻底恢复和重建良好的公众形象。 企业要针对形象受损的内容和程度，重点开展弥补形象缺陷的公共关系活动，向公众进行有针对性的弥补性公关，密切保持与公众的联络与交往，敞开企业的大门，欢迎公众的参观和了解，告诉公众企业新的工作进展和经营状态，以过硬的产品质量和一流的服务重新征服公众。只有当良好的企业形象重新建立时，危机公关才能谈得上功德圆满。6．坦诚地自暴危机真相对于品牌危机的产生，为了企业的长远发展，企业要问个为什么，同样公众也会问个为什么，双方关注的焦点都在于为什么会发生对各自本身产生影响的危机？这是个敏感问题，企业往往会避而不谈。其实，这种想法是错误的，与其掩耳盗铃，还不如真相大白、自暴隐私，袒露出企业的真诚来。危机消除后，企业要善于通过新闻媒体把这个问题公开，是自己的责任，则应当勇于向社会承认；如果是别人故意陷害，则应通过各种手段使真相大白，最主要的是要随时向新闻界说明事态的发展及澄清无事实根据的“小道消息”及流言蜚语。企业坦诚的结果不仅不会是消费者的背离，反而让关心企业发展的人消除顾虑，重新树立对企业的信心，赢得更多的口碑。比如，可口可乐在比利时危机事件处理时，就明确承认产品质量事故是由于车间隔离材料的问题和现场管理不严格的结果。在坦白了过错之后，可口可乐依然畅销于欧洲。 “人非圣贤，孰能无过”。企业也一样，我们不能避免工作中可能产生的失误，但我们敢于面对自身的失误，分析原因、寻找差距并及时改进，这是企业最基本的经营理念。7．重视信息传播的主渠道通过什么渠道和以什么方式把企业的观点表达出去最合适呢？对于企业来说，危机发生后制定危机问题管理方案是件急迫任务，有效的危机问题管理可以防止危机的进一步蔓延或改变危机发生的过程。因而，企业应对危机时应首先考虑以下几个方面：检查所有可能对企业与社会产生摩擦的问题或趋势；确定需要考虑的具体问题；估计这些问题对企业的生存与发展的潜在问题；确定企业对各种问题的应付态度；决定对一些需要解决的问题采取的行动方针；实施具体的解决方案和行动计划；不断监控行动结果，获取反馈信息，根据需要修正具体方案。其中，最重要的就是把企业的努力传达出去，王婆卖瓜，似乎说服力最小，说服力大的恐怕就是外部的客观说法，特别是新闻媒体的报道，他们的客观报道会影响很多人的观点。企业要重视这条信息传播的主渠道，要善于向记者公关。麦当劳在中国曾发生几次消费危机，但都能尽快搜索一切与危机有关的信息并挑选一个可靠、有经验的发言人，将有关情况告知社会公众。如举办新闻发布会或记者招待会，向公众介绍真相以及正在进行补救的措施，做好与新闻媒介的联系使其及时准确报道，以此去影响公众、引导舆论，使不正确的、消极的公众反映和社会舆论转化为正确的、积极的公众反映和社会舆论，并使观望怀疑者消除疑虑，成为企业的忠实支持者。而当企业与当事者出现分歧、矛盾、误解甚至对立时，麦当劳也能够本着以诚相待、先利他人的原则，运用协商对话的方式，认真倾听和考虑对方意见，化解积怨、消除隔阂。实际上，很多企业会犯与消费者对立的错误，尤其是当媒体站在受害者的一面而态度对立时，而最终受伤害的只能是企业自身。如果条件成熟的话，可以邀请消费者代表赴企业参观，尤其是那些企业的忠诚老顾客，让企业自身实力说话，并通过他们之口影响到企业无法控制的人际传播范围。 无论怎样，品牌发生了危机，都意味着某些环节出了问题，这是绝对不能回避的。而危机公关传播只是在此前提下采取的挽救活动而已，根本还是在于企业是否具有健康向上的经营理念和举措，这是决定传播效应好坏的关键要素。企业的本质应该是“为人民服务的”，是“以人为本”的。任何时候，企业一定不要忘记：真诚应该是贯穿危机公关传播的全过程。 企业组织所面临的内部环境以及社会环境是十分复杂的，在发展过程中出现这样或者那样的危机时刻是难免的。近几年，越来越多的企业组织都已经意识到了危机公关的重要性，但是具体措施的实施却屡屡步入误区，使危机公关发挥不了应有的作用。公共关系实践活动向我们表明——诚实是危机公关最重要的品质。

电影改编于第二次世界大战历史上最具传奇色彩的战役之一——中途岛战役。 2019年，美国的又一部灾难大片《爬行》也是要上映了。80，90后一批人应该还记得一部电影《杀人鳄鱼潭》吧？这部89年上映的意大利电影，在我们国内电视台播出以后，也是引起了国内观众的一阵狂潮。也给当时年幼的人一个不小的冲击。

首先找人，像我这样的人

　　可口可乐危机公关典型性分析：　　可口可乐在灭顶之灾中的危机公关　　1999年6月初，比利时和法国的一些中小学生饮用美国饮料可口可乐，发生了中毒。一周后，比利时政府颁布禁令，禁止本国销售可口可乐公司生产的各种品牌的饮料。　　已经拥有113年历史的可口可乐公司，遭受了历史上鲜见的重大危机。　　在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面的作用是可想而知的。短时间内在全国甚至全球范围的影响，必将引起社会和公众的极大关注。稍有不慎，即对企业形象和品牌信誉造成毁灭性的打击，其无形资产在倾刻之间贬值。这对企业的生存和发展，都是致命的伤害。　　一、可口可乐的危机公关从一般市场角度看不具备典型性，原因是时机把握的不好，对于危机公关时间是第一因素，必须充分把握时间，让危机成本降到最底，同时将公关效果达到最好，负面影响降到最底。　　二、危机公关是双刃剑，危机公关处理好了，品牌度反而会提升，处理不好造成的损失是不可估量的，甚至导致企业丧命，中国的危机公关一般来说方法上还不够高明，如秦池酒标王、三株口服液等等，都是危机公关处理不好导致企业丧命，还有就是南京的冠生园，危机公关方法不够导致了企业丧命，品牌崩溃。所以危机公关应该防患于未然，前期应该做好危机公关的准备，甚至是相关模拟场景的假设，不少企业面临危机公关缩手无策，甚至成为了媒介的仇人，方法是绝对不科学的，如果采取人性化处理和科学策略应对，消除影响就是时间问题，相反品牌反而更加深入人心。如杨森是典型的表现，这种做法不仅体现了企业的态度，同时表现了企业实力，更直接的表达了企业文化的理性和人性道德，当然获得消费者的认同是肯定的，事情查清后，因为外部原因造成的，反而会获得消费者的理解和支持，同时品牌认同度会升级。当然由于企业内部原因如产品不过关，是属于违法行为，不属于危机公关是危难公关。可口可乐的危机公关方法是按一般程序走的，但在时间上滞后是第一失误、按一般程序走是第二失误、在公关推进的策略上没有创新突破性，仅仅是资本投入性运行是第三失误，从危机公关本质上讲，是资本营救了企业，方法不够高明。　　第三、危机公关应该是主动性公关。主动面队，并积极应对。如可口可乐设立了专线面向社会沟通，这种做法是正确的，危机公关任何非主动行为都是逃避责任的行为，所以危机公关主动面对，尽快处理是企业社会责任的表现，积极争取消费者的支持这种公关本身是需要策划的，需要有方法，就象如何消除消费者误解和获得其原谅一样，需要方法，这种方法是需要大企业，无论是国际还是国内企业都需要探讨的，如肯德基的苏丹红危机公关，虽然事情过去了，但当时并没有主动公关策略，造成了其品牌一定的损失，这中负面影响将成为一个长时期的话题，当然如果是企业内部原因，应该是危难公关事件，非危机公关事件了，消除其影响需要更长的时间和更大的投入，再有类似情况出现，其后果不堪设想了。　　第四、危机公关可以是广告策略，不少公司特意设立危机公关并广告到市场上，其目的是更体现自己品牌道德，产品优势，当然要把握好度，不能玩火自焚或受到同行业的攻击。我不提倡，并给予好的称呼说是反营销，反什么，反市场是不理性的，反消费者更是行不通的，反同行业更是不明智的。反向策略方法倒是可以用，但要控制好分寸，否则自己也成为反营销中的牺牲品了。　　二、代价与信任　　1999年6月17日，可口可乐公司首席执行官依维斯特专程从美国赶到比利时首都布鲁塞尔，在这里举 行记者招待会。当日，会场上的每个座位上都摆放着一瓶可口可乐。在回答记者的提问时，依维斯特这位两年前上任的首席执行官反复强调，可口可乐公司尽管出现了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它还要继续为消费者生产一流的饮料。有趣的是，绝大多数记者没有饮用那瓶赠送与会人员的可乐。　　后来的可口可乐公司的宣传攻势说明，记者招待会只是他们危机公关工作的一个序幕。　　记者招待会的第二天，也就是6月18日，依维斯特便在比利时的各家报纸上出现——由他签名的致消费者的公开信中，仔细解释了事故的原因，信中还作出种种保证，并提出要向比利时每户家庭赠送一瓶可乐，以表示可口可乐公司的歉意。　　与此同时，可口可乐公司宣布，将比利时国内同期上市的可乐全部收回，尽快宣布调查化验结果，说明事故的影响范围，并向消费者退赔。可口可乐公司还表示要为所有中毒的顾客报销医疗费用。可口可乐其他地区的主管，如中国公司也宣布其产品与比利时事件无关，市场销售正常，从而稳定了事故地区外的人心，控制了危机的蔓延。　　此外，可口可乐公司还设立了专线电话，并在因特网上为比利时的消费者开设了专门网页，回答消费者提出的各种问题。比如，事故影响的范围有多大，如何鉴别新出厂的可乐和受污染的可乐，如何获得退赔等。整个事件的过程中，可口可乐公司都牢牢地把握住信息的发布源，防止危机信息的错误扩散，将企业品牌的损失降低到最小的限度。　　随着这一公关宣传的深入和扩展，可口可乐的形象开始逐步地恢复。不久，比利时的一些居民陆续收到了可口可乐公司的赠券，上面写着：“我们非常高兴地通知您，可口可乐又回到了市场。”孩子们拿着可口可乐公司发给每个家庭的赠券，高兴地从商场里领回免费的可乐：“我又可以喝可乐了。”商场里，也可以见到人们在一箱箱地购买可乐。　　中毒事件平息下来，可口可乐重新出现在比利时和法国商店的货架上。　　从第一例事故发生到禁令的发布，仅10天时间，可口可乐公司的股票价格下跌了6％。据初步估计，可口可乐公司共收回了14亿瓶可乐，中毒事件造成的直接经济损失高达6000多万美元。　　比利时的一家报纸评价说，可口可乐虽然为此付出了代价，却赢得了消费者的信任。　　可口可乐公司渡过了艰难的危机时刻，但是这次事件却远未从可口可乐这样的欧美大公司中消除影响。　　前不久，可口可乐的主要竞争对手百事可乐欧洲总公司的总裁迈洛克斯，给所有的职工发出一封电子信函。信中说：“我想强调的是，我们不应将此次可口可乐事件视为一个可以利用的机会，我们必须引以为鉴，珍视企业与消费者之间的纽带。”　　企业管理专家汤姆金认为，一般企业处理此类危机正确的做法大体有三步：一是收回有问题的产品；二是向消费者及时讲明事态发展情况；三是尽快地进行道歉。以此对照，可以看出可口可乐公司都做了，但却迟了一个星期，而且是在比利时政府做出停售可口可乐的决定之后。连比利时的卫生部长范登波什也抱怨说，可口可乐这样全球享有盛誉的大公司，面对危机的反应如此之慢，实在令人难以理解。　　专家还引用了其他著名企业面对危机时的反应，说明及时处理危机的重要性。17年前，有人想讹诈杨森制药公司，故意将杨森止痛片的标签贴在氰化物上，致使7人死亡。得此消息后，杨森公司当即决定，不惜损失1亿美元的代价，全部收回市场上所有的此种止痛片，使市场平息下来。另一个例子是烟草公司菲利浦u2022莫里斯。数年前，因为少量香烟的过滤嘴在加工过程中受到污染，引起了吸烟者轻微的咳嗽，该公司立即决定全部收回美国市场上的同样牌号的香烟。这两家公司虽然损失不少，但因为处理及时，很快就获得了消费者的理解，利用危机处理，重新树立了公司的企业形象。专家认为，相比这两个例子，可口可乐公司虽然此次处理危机的力度并不弱；但决策节奏显然慢了半拍。　　2、危机公关：企业必须面对　　经营管理不善、市场信息不足、同行竞争、甚至遭遇恶意破坏等，加之其他自然灾害、事故，都使得现在大大小小的企业危机四伏。所有这些危机、事故和灾难作为一种公共事件，任何组织在危机中采取的行动，都会受到公众的审视。一个组织如果在危机处理方面采取的措施失当，将使企业的品牌形象和企业信誉受到致命打击，甚至危及生存。　　如果按照管理专家们的划分，危机管理大体可分为危机预防和危机处理两类，前者是在危机发生前的未雨绸缪，一般企业都比较重视。而对于后者，即危机发生后如何处理应付，企业往往心理准备和措施准备都远远不足。　　于是有专家警告，危机处理是现代企业的一个薄弱环节。　　尽管可口可乐公司的危机公关处理遭到了专家们的并非赞扬的评价，但作为一个危机公关的案例，对于相当多的中国企业来说，仍不乏警示和借鉴意义。　　可口可乐公司在中毒事件中表现出来的处理危机的方法，仍有不少可以借鉴的成功之处。比如它并没有因为自己是全球最大的饮料公司就凌驾于消费者之上，置之不理，而是一直以一种富有人情味的态度来对待消费者，以积极主动的道歉而不是推脱责任的辩解和说明，体现了企业勇于承担责任，对消费者负责的企业文化精神，获得了消费者的同情。　　联想到国内一些企业危机时刻，往往是一张铁门把关，或者是用两个保安人手封堵记者镜头，或者万般无奈之中虽然出面一个两个说明情况的，却都是一律的“无可奉告”之类的不合作言辞。其公关意识和处理危机的能力令人不敢恭维。　　显然，企业首先必须要树立有关危机管理和危机公关的意识，并将其作为现代管理的重要组成部分来对待和借鉴。　　其次，为了应对各种突发的危机事件，西方现代企业一般都将其纳人管理的内容，形成了独特的危机管理机制。譬如，伦敦证券交易所为避免企业危机对股市的冲击，就提出了新规定，要求上市公司必须建立危机管理体制，并要对此定期提交报告。　　近年来，西方的一些企业开始将危机公关纳入企业公关系统，把危机管理列入了管理体制之中。　　一般而言，企业的危机处理机制由公司外部和内部两大部分组成：公司内部，在高层设立新闻发言人或危机管理经理，专门研究和处理危机事件发生的策略和措施。公司的中级管理层尤其是各地区的分部经理，要有危机管理的素质，在遇到突发性事件时，一方面及时向企业高层报告，同时也要能够充分驾驭所在地的局面，譬如积极地与媒体打交道，有效地引导舆论等。在企业的外部，企业一般要委托一些类似咨询公司公关部门的中介机构，与传媒维持一个良好的合作关系，一旦企业发生危机，可以迅速及时地组织和调动媒体，开展企业的宣传攻势，将可能蔓延开的损失减至最小。　　评点：　　危机公关是现在讨论的比较多的问题。可口可乐公司对这次事件的处理，仁者见仁，智者见智，但有一点可以肯定，那就是反应速度应更快一些。商誉卓著的名牌企业，面对这种问题一定要慎重，有时候，做出有利于消费者的决定，会使公司自身的损失很大，但这是非常必要的，因为如果处理失当，很有可能危及生存，这决非危言耸听。须知“千里之堤，溃于蚁穴”。

（在某些时候，你将需要把重点放在保留面子上，但是，你的第一个也是最重要的一步是拯救你的公司。照片来自Shutterstock 网站）关于如何加强你的公关工作以度过灾难的意见并没有什么不足之处。当然，它很重要，但是，对于维护你的公众形象的强调却会错失一些重要的东西：如果不解决问题，你就不可能运营足够长的时间以做出改变。每一家公司都将经历至少一次灾难，并且，基于你的运气，也许是很多。如果你需要一个著名的例子的话，只需要看看汽车行业就可以了。正如丰田汽车公司（Toyota ）的交手情况，通过一项12亿美元的和解方案解决了其汽车的在人们不希望其加速时却加速的问题，通用汽车公司（GM）面临着极其大量的点火开关的故障。只有162万辆汽车被召回了。到目前为止。灾难的定义让我们首先直接来看看定义。灾难并不只是一个问题。灾难是某种能够，或者是看起来像是可以，严重地损害你的公司的东西。例如，银行存款余额正在迅速萎缩，而你一直所期望的大型交易看起来好像它有大约像在著名的“巨蟒剧团（Monty Python）”的滑稽短剧中的挪威蓝鹦鹉（Norwegian Blue parrot）一样长的寿命。灾难是隐私问题第一次在脸谱社交网站（Facebook）上的大爆发（在它从没有足够的那么多人会生气的经验中吸取教训之前）。或者，它可以是Hotmail--在被微软公司（Microsoft）收购之前--在其推出了一年之后出现了一次庞大的数据丢失，正如斯科特·韦斯（Scott Weiss）、Hotmail公司的员工13以及，最近，风投公司安德森·霍洛维茨（Andreessen Horowitz）的合伙人在下文中所描述的。大约有四分之一的用户失去了他们的所有的数据：可以理解的是，他们对此很恼火。科技资讯网（CNET）和至顶网（ZDnet）都在着急着想知道发生了什么事情。客户服务被愤怒的电话和（讽刺的）电子邮件所淹没。我们想出了恢复几千名客户的数据的办法，但还有数以百万计的客户的数据是完全无法恢复的。在电话蜂拥而入的同时，我们正在试图找出该如何解决此事的办法。“坏”确切的性质改变了，但是，当你碰到它的时候你就会知道。或者，正如韦斯对其的称呼，WFIO，“我们失败了，结束了（We"re fucked, it"s over）”的缩写。发音wiff-ee-oh。有些人天生善于处理危机。有些人会学会该如何做。如果你是一个创业者，你绝对，肯定地必须进入那些阵营之一。韦斯对于该如何更好地应对危机有一些非常好的建议。我也将会补充一些我自己的。意识到这真的并没有那么糟糕。不，真的，这并不是那么糟糕。解决危机中的一个最大的问题就是你因为肯定地认为生活没有希望了而吓呆了。进行脑力锻炼询问自己从字面上来看什么是可能发生的最糟糕的事情。公司倒闭？非常糟糕，但事情还可能会更差得多，假设这并不是那种伴随着尸体袋或太阳转变为超新星的灾难。做到对事情心中有数，你就更有可能在你遇到它时相处解决方案。让所有的智囊都绕桌而坐。韦斯说，常见的反应是严防死守并且不告诉人们发生了什么事情。他的观点是，召集“最聪明的人到房间里，并攻克问题的每一个方面。”我会再更进一步：让每一个可能知道某些能帮得上忙的事情的人都到房间里来。不要以为可能是首先让灾难成为可能的身居高位的非常聪明的人才是解决这一问题的唯一人选。召集所有的人才和智囊成员，你会发现某人有一个操作性解决方案，对制造工艺的有效改变，或是未实现的收入来源。从得失都最大的人那里获得帮助。像疯了一样安排优先事项。在紧急情况下，你需要把关注重点放在最关键的事情上，然后是下一件最重要的事情，以此类推。这是急诊室里的分针归类。止血以稳定伤情，然后分层叠加上其它必要的治疗。像没有明天那样带领团队。无论你可能有多么害怕或吓坏了，现在是时候站出来并带领你的工作团队了。也许你会做出错误的决策，但是，让事情按照其自然过过程发展就很可能会更危险（假设你已经对事情究竟是多么糟糕有了明确的看法）。采取控制和让人们继续向前进行他们所需要做的事情。如果你害怕了，所有人都会害怕，而你就会沉没。享受这个过程。听起来完全是疯了，是吗？如果你不是某些疯狂的肾上腺素瘾君子，那你怎么会享受一场灾难呢？这并非你应该接受的危险，而是一个把东西安全地带回家的过程。你需要冷静，并从中找出你的评估信息，做出决策以及采取行动。这会是一次了不起的将教会你比你所意识到可能会学到的更多的关于领导力的内容的经验。你不可能以智取胜所有的灾难。有的时候你可以做的最好的事情可能就是用你所能鼓起的尽可能多的沉着和品质来面对失败。但是，永远不要放弃，直到你无可否认的处于终点为止。有可能你会在比喻性的最后几分钟里找到一个解决这个烂摊子的方式，并且变得比以前更强大。

现在很多企业处在业务的上升阶段，但是对于每个企业而言，面临危机公关是始终存在的一种风险，所以每个企业都需要加强对于危机公关的处置还有防御体系的建设。根据全球智库SRCNN的报告显示，96%的企业在不同的发展阶段都会面临至少一次的公关危机风险，对于企业而言，这种风险总是无可避免的，但是我们可以通过专业的国际公关服务商获得完整的危机公关防御及处置建议。不论公关舆情危机的程度大小，公关危机随时可能对任何企业产生影响。根据全球智库SRCNN的企业危机公关风险报告，依然有许多公司和品牌并没有做好应对危机公关的准备。许多企业对于危机公关的处置还停留在删除不适当的微博或发出声明道歉，实际上，真正的危机公关以及声誉管理还有更多重要的核心处置手段。实际上，尽管我们几乎不可能针对每种情况预测到所有可能的公关危机，但如果通过唐界传媒这样的国际公关服务商获得危机公关解决方案，基于唐界传媒在公关领域积累的丰富实践，则会大大提升危机公关的预测以及快速处置的效率和结果。接下来，我将会与各位读者分享《全球智库SRCNN新媒体时代危机公关处置手册》关于“2020年品牌公关危机的6个关键处置策略”章节中的几个策略建议。保持冷静理性每一位企业优秀的领导者应当具备在危机中保持冷静的基本素质，因此，当危机公关甚至公关灾难袭来之时，请一定要记住保持冷静，这一点是非常重要的。深呼吸，因为您需要明白，您只有不再感觉到惊慌的时候，您才可以做出更正确的决定。最后，您要做的就是制止任何不冷静、不理智的情绪，以避免做出更为错误的决策。根据全球智库SRCNN失败危机公关案例分享中，我们已经看到许多品牌在遇到品牌声誉危机甚至严重的公关危机灾难表现出不理智、甚至错误的反馈，这将会大大增加公关危机失控的风险。获取详细信息无论您是企业的公关发言人，还是企业的老板或者投资人，您也许并没有非常清晰地了解到围绕整个公关危机的所有细节。在匆忙向新闻界发表声明之前，请确保您已经了解所有有关情况的基本信息。建议使用唐界传媒国际公关舆情检索系统，通过在线工具或者利用您的资源来收集所有的事实以及细节。最后，还是要强调，必须要时刻保持冷静理性，并确保您知道这个公关危机的来龙去脉，然后才是开始作出决策和反应。我们建议通过专业的国际公关服务商来评估和制定公关危机处置建议，从降低媒体报道热度到舆论引导等层面通过不同阶段来展开公关危机处置。如果一开始就只是试图删除负面文章和评论，将非常容易引发媒体报道反弹，最终失去品牌信誉，并且弊大于利。同步统一信息与负责您企业声誉管理和公关危机处置的公关服务商分享您的全部信息，并按照公关公司的建议制定统一声明。将信息同步到您的营销团队，社交媒体团队，客户服务以及其他需要将您的信息传达给读者或消费者的前线工作人员。在这个过程中，一定要尽量让您的信息简单，清晰和统一。在发表第一个声明非常重要，建议参考《唐界传媒国际公关服务商管理手册》中的企业发言人撰写模版，按照流程进行构思和设计。社交倾听与衡量评估在最终没有获得公关危机处置衡量评估结果之前，请确保听取并跟踪您的处置策略。通过更深层次的社交倾听并使用唐界传媒PRBOX等社交媒体管理工具。您还可以跟踪百度趋势或微博上的趋势对话，衡量评估主题标签的印象以及全球智库SRCNN综合媒体指数或百度指数。请务必阅读每一条评论并深入公众讨论以评估公关危机的严重程度。您的关注者是否支持您？如果没有，您可能需要根据唐界传媒的建议动态调整品牌信誉管理策略并尽最大努力保持社交倾听与互动。保持透明度在赢得客户的信任时，与目标受众保持透明的沟通态度至关重要。对您的工作或发生的公关危机事情保持足够的透明度。如果您犯了一个错误，请将其作为一个孤立的问题解决，并一定要让客户感受到您对他们的重视程度，所以，请向您的客户展示您目前打算通过何种方式以防止类似问题再次发生。传播您的信息如果您通过公关服务商策划撰写了一份简单明了的统一声明之后，这个时候非常需要快速、有效地将您的信息传播给大众了。选择所需的分发渠道，无论是在传统电视，新闻发布，社交媒体，博客和其他渠道上，您都需要确保听到自己的声音，并达到目标人群。也可以通过唐界传媒PRBOX新闻媒体发行平台，24小时发布至新闻媒体，在公关危机处置的黄金时间内快速宣传您的企业信息。通过公关危机学习经验显而易见。很多企业和品牌都希望防止公关危机的发生，但是当品牌部或者是公关部在真正面临危机公关的时候，却又经常不知所措。他都不知道在什么时候，该做什么事情，尽管在面临危机公关的时候，企业的每一个人都应当按照公关危机处置手册进行标准化的处置。对于大部分企业而言，危机公关是一个非常艰难的时期，但同样的，这也是一个非常好的学习机会。对企业的品牌部或者公关部的工作人员，一定要注意处理公关危机的方式，按照唐界传媒公关总结模型，通过总结发现处置公关危机的优点和缺点，总结出宝贵的经验。与此同时。我们的公关人员可以通过梳理，并且创建一系列的改进文档来不断地帮助企业改善和优化品牌声誉管理策略，从而获得更好的品牌声誉环境。

先声明，我不是有意为那个说话，只是就我的看法，不管结局如何，对我们而言所期望的是此类事件不在出现，而对国家而言，自然是不要引起社会恐慌。文字简捷，作为补充

这部电影是为了纪念电影《泰坦尼克号》上映25周年而制作的，它将会呈现出电影原版的经典场景和画面，同时也会加入一些新的元素和改编，以更好地展现电影的价值和魅力。这部电影的上映无疑将会吸引众多粉丝和观众前往影院观看，同时也将会成为一个重要的文化事件。至于其他老电影重映的问题，我还希望《星球大战》、《阿甘正传》、《肖申克的救赎》等。这些电影在影迷中有着深远的影响力，无论是从文化、艺术、还是情感层面都有着不可替代的地位，因此它们的重映将会引起广泛的关注和讨论。

我认为对我国造成的影响是非常小的，但可能会对我国沿海地区造成非常严重的影响，富士山的火山喷发造成的影响是非常恶劣的，可能会导致周边沿海地区出现一些比较大的灾难，对当地居民的生活，以及当地的经济造成严重的损失。

美国惊悚科幻片《太空旅客》，讲述了一艘穿越时空的太空飞船因被撞击、导致飞船上5000名乘客的生命面临危险的故事。

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即将上演的大片：灾难片《开学》悬疑片《暑假作业离奇失踪案》恐怖片《老师和她没完成作业的学生》励志片《补作业之渐入佳境》青春片《匆匆暑假》苦情片《不舍的手机》侦探片《谁抄了谁的作业》搞笑片《卖废品了》求生片《新生军训》治愈片《科代表与我》爱情片《我与答案》催泪片《半路被劫》动作片《床位之争》科幻片《你还在做梦》祝票房大卖(=・ω・=)

1.保持诚恳的认错态度，并制定解决方案决定企业危机公关成败的一个核心就是态度，从反应的时间，处理问题的方案和实际行动，哪怕是做出回应的话术和语气都在表现着一个组织或个人对这起事件的态度。在这个信息大爆炸，全民信息化的时代，舆论的导向很大程度就取决于当事人的态度。其次就是根据问题，制定解决方案。在这个过程需要注意处理好与媒体、与大众、与内部员工以及相关部门机构的关系，尽可能的为危机应对过程扫除障碍。2.构建舆情风险审查机制，梳理出舆情的隐患点即通过开展舆情风险评估，对易发舆情风险点进行归类和分析，归纳出常见的舆情风险源。例如服务人员的态度问题、食材的安全问题等等，从源头上防范或者阻止危机的发生。3.建立舆情监测与危机预警机制无论是舆情监测还是危机预警，都要提高主动性，进行主动防范。尤其是注重日常，而不是等遭遇了公关危机时才被动应对，这样的话，不知所措、错上加错都极有可能发生。只有始终保持高度的危机意识，加强舆情监测与危机预警工作，才能切实赢得危机公关应对的主动权，摆脱危机公关应对上的被动。（识微科技-市场营销栏目）

　1986年 死火山上的球场　　　　　　墨西哥承办1986年世界杯纯属偶然，那是本该属于哥伦比亚人的一届盛会，但由于政局动荡和经济萧条，哥伦比亚在1983年放弃了主办权，墨西哥临危受命，成为第一个承办过两届世界杯的国家。　　　　　　不幸的是，在1985年墨西哥发生了两次强烈地震，这场灾难夺走了两万人的生命，还有数千名民众住在临时防震棚里。地震不但破坏了墨西哥主要城市的基础建设，也引发了经济大衰退，但墨西哥政府并没有放弃，仍然为举办世界杯倾注了最大的热情，国际足联和参赛各国也纷纷向墨西哥伸出了援助之手，比赛得以如期举行。国际足联从每场比赛的收入中捐献9000美元给墨西哥灾民，此举也受到各界赞誉。　　　　　　墨西哥人的确做足了准备，他们专门为世界杯修建的阿兹特克球场令人赞叹：这座在死火山岩层上兴建的球场耗费了11万吨钢筋混凝土，如此坚固的结构顶住了超过7级的大地震，最终得以成功举办世界杯，这才有了马拉多纳的“上帝之手”和“世纪进球”。

危机公关是指在企业或组织遭遇关键性事件或发生重大问题时，对外及内部应对、管理、处理的一系列活动和措施。其主要内容包括：1. 组织建设：建立完备的应对危机的组织机构与规程，制定危机管理手册、危机预案和危机应急响应流程，培训危机管理人员和预备队伍，完善与政府及媒体的沟通与协调机制。2. 信息收集与监测：对外与内部环境进行全面的信息监测与收集，把握时机，在危机初期及时发现、掌握、评估和判断危机情况。3. 危机预警与预防：通过专业的预测和分析，及时判断出危机趋势并采取预防和遏制措施。4. 危机处理与应对：制定合理的危机应对方案，尽快恢复组织的正常运作。积极回应公众疑虑，控制感情和信息的负面传播，与媒体进行有效的沟通，维护企业或组织的声誉和形象。5. 事后评估与经验总结：对危机事件进行全面、深入、客观的评估和总结，总结经验和教训，完善危机应对机制，提升公关管理能力。

现在很多企业处在业务的上升阶段，但是对于每个企业而言，面临危机公关是始终存在的一种风险，所以每个企业都需要加强对于危机公关的处置还有防御体系的建设。根据全球智库SRCNN的报告显示，96%的企业在不同的发展阶段都会面临至少一次的公关危机风险，对于企业而言，这种风险总是无可避免的，但是我们可以通过专业的国际公关服务商获得完整的危机公关防御及处置建议。不论公关舆情危机的程度大小，公关危机随时可能对任何企业产生影响。根据全球智库SRCNN的企业危机公关风险报告，依然有许多公司和品牌并没有做好应对危机公关的准备。许多企业对于危机公关的处置还停留在删除不适当的微博或发出声明道歉，实际上，真正的危机公关以及声誉管理还有更多重要的核心处置手段。实际上，尽管我们几乎不可能针对每种情况预测到所有可能的公关危机，但如果通过唐界传媒这样的国际公关服务商获得危机公关解决方案，基于唐界传媒在公关领域积累的丰富实践，则会大大提升危机公关的预测以及快速处置的效率和结果。接下来，我将会与各位读者分享《全球智库SRCNN新媒体时代危机公关处置手册》关于“2020年品牌公关危机的6个关键处置策略”章节中的几个策略建议。保持冷静理性每一位企业优秀的领导者应当具备在危机中保持冷静的基本素质，因此，当危机公关甚至公关灾难袭来之时，请一定要记住保持冷静，这一点是非常重要的。深呼吸，因为您需要明白，您只有不再感觉到惊慌的时候，您才可以做出更正确的决定。最后，您要做的就是制止任何不冷静、不理智的情绪，以避免做出更为错误的决策。根据全球智库SRCNN失败危机公关案例分享中，我们已经看到许多品牌在遇到品牌声誉危机甚至严重的公关危机灾难表现出不理智、甚至错误的反馈，这将会大大增加公关危机失控的风险。获取详细信息无论您是企业的公关发言人，还是企业的老板或者投资人，您也许并没有非常清晰地了解到围绕整个公关危机的所有细节。在匆忙向新闻界发表声明之前，请确保您已经了解所有有关情况的基本信息。建议使用唐界传媒国际公关舆情检索系统，通过在线工具或者利用您的资源来收集所有的事实以及细节。最后，还是要强调，必须要时刻保持冷静理性，并确保您知道这个公关危机的来龙去脉，然后才是开始作出决策和反应。我们建议通过专业的国际公关服务商来评估和制定公关危机处置建议，从降低媒体报道热度到舆论引导等层面通过不同阶段来展开公关危机处置。如果一开始就只是试图删除负面文章和评论，将非常容易引发媒体报道反弹，最终失去品牌信誉，并且弊大于利。同步统一信息与负责您企业声誉管理和公关危机处置的公关服务商分享您的全部信息，并按照公关公司的建议制定统一声明。将信息同步到您的营销团队，社交媒体团队，客户服务以及其他需要将您的信息传达给读者或消费者的前线工作人员。在这个过程中，一定要尽量让您的信息简单，清晰和统一。在发表第一个声明非常重要，建议参考《唐界传媒国际公关服务商管理手册》中的企业发言人撰写模版，按照流程进行构思和设计。社交倾听与衡量评估在最终没有获得公关危机处置衡量评估结果之前，请确保听取并跟踪您的处置策略。通过更深层次的社交倾听并使用唐界传媒PRBOX等社交媒体管理工具。您还可以跟踪百度趋势或微博上的趋势对话，衡量评估主题标签的印象以及全球智库SRCNN综合媒体指数或百度指数。请务必阅读每一条评论并深入公众讨论以评估公关危机的严重程度。您的关注者是否支持您？如果没有，您可能需要根据唐界传媒的建议动态调整品牌信誉管理策略并尽最大努力保持社交倾听与互动。保持透明度在赢得客户的信任时，与目标受众保持透明的沟通态度至关重要。对您的工作或发生的公关危机事情保持足够的透明度。如果您犯了一个错误，请将其作为一个孤立的问题解决，并一定要让客户感受到您对他们的重视程度，所以，请向您的客户展示您目前打算通过何种方式以防止类似问题再次发生。传播您的信息如果您通过公关服务商策划撰写了一份简单明了的统一声明之后，这个时候非常需要快速、有效地将您的信息传播给大众了。选择所需的分发渠道，无论是在传统电视，新闻发布，社交媒体，博客和其他渠道上，您都需要确保听到自己的声音，并达到目标人群。也可以通过唐界传媒PRBOX新闻媒体发行平台，24小时发布至新闻媒体，在公关危机处置的黄金时间内快速宣传您的企业信息。通过公关危机学习经验显而易见。很多企业和品牌都希望防止公关危机的发生，但是当品牌部或者是公关部在真正面临危机公关的时候，却又经常不知所措。他都不知道在什么时候，该做什么事情，尽管在面临危机公关的时候，企业的每一个人都应当按照公关危机处置手册进行标准化的处置。对于大部分企业而言，危机公关是一个非常艰难的时期，但同样的，这也是一个非常好的学习机会。对企业的品牌部或者公关部的工作人员，一定要注意处理公关危机的方式，按照唐界传媒公关总结模型，通过总结发现处置公关危机的优点和缺点，总结出宝贵的经验。与此同时。我们的公关人员可以通过梳理，并且创建一系列的改进文档来不断地帮助企业改善和优化品牌声誉管理策略，从而获得更好的品牌声誉环境。

dnf95版本角色如何变强?嘉年华刚结束，其中表示2019年1月22日就会正式上线95级内容，那么玩家肯定会第一时间升到95级，然而在升级之路大家就会发现，90级的装备已经举步维艰了，那么如何在95版本中变强呢，下面小编就为大家推荐几种玩家的变强路线。第一种是没装备的小号我们所练的小号肯定是为了各个活动的奖励才练的所以装备肯定跟不上，如果是一身假紫或者异界散套那么很可能**务都过不去，所以小号首要做的就是打造装备，这里给大家推荐两个打造小号的路线。1.制作艾肯套，艾肯套对于角色的提升还是比较不错的制作周期也相对比较少。2.史诗之路，今年的发布会上策划说国服要再次开启史诗之路，新版的史诗之路将会和韩服一样，这将会是我们最快打造小号的方法。第二种史诗散件或者85史诗套光有85散套的玩家就比较尴尬了白图是没问题但是稍微高级的图就玄了，这时我们就要考虑打造95级的史诗装备了，因为95级的传说可以升级为95史诗所以我们在升级的同时先要打造一身95级的传说套，这里给大家推荐一种路线，这个路线就能既能升级又能打造装备。黎明裂缝-突击模式-白图深渊-灾难(二阶段)之所以这么打是因为突击模式和灾难二阶段可以边做传说边攒史诗的升级材料这样我们可以省下很多的时间，需要注意的是灾难二阶段所需抗魔值为4892，抗魔值不够的小伙伴要适当的降低灾难的阶段。第三种就是90A套的玩法当我们有了90A套后中等难度的副本已经难不倒我们了我们主要就是开始打造95的装备，需要提醒大家的是95级史诗面前90的装备已经基本没用了，如果大家还没有90B套的话建议大家直接进入95级装备的打造，升级路线和第二种一样大家可以试着去打灾难三阶段了只是灾难三阶段需要5200点抗魔值这点大家要熟知。第四种90B套的玩家我们有了成型的装备后就可以去刷泰波尔斯了，泰波尔斯的套装要比海博伦套装的属性优秀很多而且制作周期也比较快所以这个阶段我们首要的任务就是打造95级装备，但是相对于其它的装备90B套刷起副本来要舒服的多，只要我们稍微熟悉一下泰波尔斯的副本就可以。推荐的路线泰波尔斯-天空裂缝-灾难三阶段

　　一、危机的含义　　上海辞书出版社1979年版《辞海》的解释是：危机“批潜伏的祸机，指生死成败的紧要关头”。就社会组织而言，危机则是指由于组织自身或公众的某种行为而导致组织环境恶化的那些突然发生的、危及生命财产的重大事件。比如飞机失事、火车脱轨、地震、台风、水灾、爆炸等恶性事故，还包括罢工、骚乱、舆论危机等。这些危机不仅给组织造成人财物的损失，而且会严重损坏组织形象，使组织陷入困境。因此组织处理突发事件，处理危机的能力如何，是关系到组织生死存亡的大事。　　二、危机的特征　　危机有很多特征，主要表现在以下几个方面：　　1．突发性　　危机事件一般在组织毫无准备的情况下突然发生的。这些事件容易给组织带来混乱和惊慌，使人措手不及，如果对事件没有任何准备就可能造成更大的损失。　　2．难以预测性　　组织所面临的危机往往是在正常生产情况下难以预料的，它在某种程度上具有不可预测性，会给组织带来各种意想不到的困难。特别是那些组织外部的原因造成的危机，如自然灾害、国家政策的改变、科技新发明带来的冲击等，它们往往是组织始料不及并难以抗拒的。　　3．严重的危害性　　无论是伤人损物的危机还是形象危机，对组织、对社会都会造成相当的损害。对组织来说，它不仅会破坏目前的正常生产秩序，使组织陷入混乱，而且还会对组织未来的发展、经营带来深远的影响，特别是发生了有人身伤亡的事故之后。从社会角度看，组织危机会给社会公众带来恐慌，有时还会给社会造成直接的物质损失，如产品不合格或是机毁人亡的事故，抑或污染公害，给人造成终生残疾或对生态环境造成不可逆转的破坏。　　4．舆论的关注性　　现代社会，大众传播十分发达，组织危机常常会成为舆论关注的焦点、热点，成为媒介捕捉的最佳新闻素材和报道线索。有时候它会牵动社会各界，乃至在世界上引起轰动。所以说危机对组织带来的影响是非常深刻和广泛的。　　在现实生活中，危机往往是由两种甚至三种甚至四五种因素共同引发，所以不能机械地、简单化地寻找原因，而应整体分析，对症治疗。　　三、危机的类型　　常见的危机事件有重大工伤事故；意外性的火灾、偷盗、抢劫；消费者因权益受到损害的抱怨、投诉甚至起诉；舆论的负面报道；员工情绪强烈对立；因组织自身行为损害社会利益而受到的舆论攻击（如环境污染），以及被故意陷害、中伤等（美国强生公司的泰莱诺尔事件就属此类）。具体可公为以下五种类型：　　1． 组织自身行为损害社会利益而引起的危机　　如：1984年美国联合碳化合物公司的印度博帕尔邦毒气渗漏事件，同年的前苏联切尔诺贝尔反应堆泄漏事件，及近年我国一些地方化工厂、造纸厂违规排污，造成成周边区域水污染等到事件。　　随着人民生活质量的提升，对卫生、环保、绿色的要求日趋强烈，一旦社会组织在追求自身利益过程中，不注意公众和社会利益的保护，那也就是站在社会的对面上，肯定要受到社会舆论的谴责和惩罚，而解决的惟一途径也只有社会组织充分重视社会利益，并积极承担自身应尽的社会责任，事先采取积极有效手段，减少组织在发展过程中对社会利益的损害。一旦事发，亦应迅速采取积极有效手段，并在事后着重考虑如何设法补偿社会的损失、挽回组织的声誉，维持与社会公众的良好关系。正所谓解铃还须系铃人，一味的隐瞒事实真相，甚至置社会利益于不顾，结果只会是自取灭亡。　　2． 意外灾难性事件而引起的危机　　如1976年我国唐山大地震，1990年厦航飞机在白云机场发生的撞机事故，杭州著名购物中心天工艺苑火灾事故等。一般讲，这类事故属于天灾人祸，组织主体的直接责任不大，关键在于处理是否及时、得当。因此，此类事故的处理要求：一是尽快做好抢救和善后工作，以最大限度减少事故带来的人身安全与财产设备损失，使受伤害的公众及社会有关方面感到满意，并对组织这种主动、认真、负责的行为表示 理解与认同；二是及时做好舆论报道工作，将事实真相告诉给公众，消除谣言造成的危害，确保危机的处理有一个公正、有利的舆论环境。著名危机管理专家诺曼.R.奥古斯丁曾说道：“我自己对危机的最基本经验，可以用六个字概括‘说真话，立刻说"。　　3． 组织故意原因引起的危机　　如生产假冒伪劣产品，或产品中含有影响消费健康的不合格成分以及组织内　　部员工行为，损害消费者利益等。这类事件的直接后果是与消费的直接对立，会使组织形象和产品形象受到直接致使的打击。南京冠生园陈馅月饼事件、安徽阜阳劣质奶粉案。　　4． 舆论的负面报道引起的危机　　传媒的舆论导向作用是非常显著的，在某种程度上讲，传媒宣传还起到树立某种社会评价标准作用，往往直接影响着民众对某种社会现象的评价态度与关注程度，在美国，人们将舆论视为司法、立法、行政三权之外的“第四权力”，因此对任何一种舆论负面报道，都必顺引起足够的重视。　　四、危机的内部成因分析　　“每一次危机既包含导致失败的根源，又孕育着成功的种子。发现培育以便收获这个潜在的成功机会，就是危机管理的精髓”。因此对危机的成因作深层的探析也就显得非常重要。除自然环境因素、社会环境因素之外，许多危机的产生根源在组织内部，即往往是因为内部的管理体制或人员素质导致问题演化成危机，具体有以下几方面：　　1．管理者公关理念淡薄，缺乏危机管理意识　　在现代组织中，还有相当一部分管理者没有正确的公共关系理念，对社会利益、社会责任的认识仍停留在口头上，在组织利益与社会利益相矛盾时，首先想到的是如何维护组织自身利益，忘却了皮之不存、毛将焉附的道理，以致危机发生之前，不知道“患忧”，发生之后，想方设法要“置身事外”，使问题演变成一场危机。　　2．组织自身决策违背公关基本原则要求　　在现代社会，组织的决策与行为应自觉考虑到社会的利益，“与公众共同发展”。如决策背离公众和社会环境的利益与要求，就有可能使组织利益目标与社会利益目标相对立，从而引发公众对组织的抵触、排斥和对抗，使企业陷入危机之中。　　3．组织人员素质低下，行为严重违背组织宗旨　　组织人员包括管理人员和员工两类，就管理者而言，现阶段我国的企业管理者已逐步向职业化过渡，但仍有不少组织内部管理者素质，纯粹靠经验、习惯甚至关系行使其管理职能。对内缺乏感召力和凝聚力，不能激发员工工作潜能；对外缺乏组织形象意识与公众权益意识，对公众的正当权益要求置若罔闻，甚至粗暴对待公众，以致引发组织形象危机。就员工而言，员工的工作特性已决定了他（她）们是组织形象的直接代言人，许多公众也是通过与一线员工的直接“ 对话”才对组织有了总体印象。这其中员工服务素质优劣、服务能力强弱就直接关系到公众对企业的认同程度，往往个别员工的粗暴行为就会给组织形象带来恶劣后果。如北京的国贸中心惠康超市员工强行对两名顾客搜身；沈阳商业城店员手持电风扇殴打顾客；宁波南大连锁超市公司保安殴打孕妇等一系列恶性事件的发生，轻则使用权组织陷入民众谴责、舆论曝光的困境；重则直接影响组织的生存。　　4．没有建立正常有序的传播沟通渠道　　许多企业在传播沟通意识上还存在两大“盲目点”：其一，无限制扩大组织机密范围，不是奉行事无不可对人言，而是追求事事保密、层层设卡，惟恐公众知晓组织决策内容。在前面介绍的“红太阳”集团殴打记者事件中，既不允许记者参观生产现场，又不让记者看产品检测报告（保管人不在也是一个大原因），怎么会不使人对产品生产产生各种疑惑呢？更有一些组织，甚至不让员工知晓内部有关信息，这种视公众为敌人，视员工为愚民的行为又怎么能使员工对组织忠诚、公众对组织理解。其二，只知道信息的单向发布，不知道信息的及时反馈，如在广告投入上，有多少企业组织对广告效果做过科学测评呢。闲时图轻松，急时乱投医，一旦危机发生，谁都不知道发生的程度如何，公众的知晓状况如何，行动程度如何，媒体的态度又是如何，第一手信息资料缺乏，危机又怎么能得以有效控制呢。　　第二节 公共关系危机管理程序与技巧　　一、危机管理的含义　　1997年由联合响应公司（The Corporate Response Group）对《财富》杂志评选出的全球1000家公司所做的调查发现，在受访的经理人员中，有54%的人认为他们所在的公司的最高管理层对如何处理潜在危机日益重视。本次调查确认的潜在危机依次是：工作中的暴力事件（55%）、绑架（53%）、恐怖活动（51%）、诈骗（35%）、产品损坏与索赔（34%）、道德规范问题（30%）、首席执行官（CEO）的接任更替（28%）。受访者还指出，在企业中需要加以改善的地方：内部认知（50%）、交流沟通（45%）、实习培训（37%）、风险分析（35%）、信息技术（32%）和企业规划（31%）。从中不难发现“在商业活动中，衡量一位首席执行官的影响力的重要方面，就是危机管理。”　　所谓危机管理（Crisis Management）是指通过科学预测与决策，修订合理的危机应急计划，并在危机发生过程中充分运用科学的手段，减少危机给组织与共众带来的影响，进而寻求公众对组织的谅解，以重新树立和维护组织的形象一种管理职能。　　二、危机管理的程序　　危机的管理和预防是日益被人们重视的新课题，是组织主动出击战胜危机的有效手段。　　（一）危机发生前　　1．危机预测分析　　危机管理是对危机的产生、发展、变化实施的有效控制，为此，事先要对可能发生的危机做出预测、分析。预测包括：可能发生哪些危机，危机可能具备的性质及规模，它对各方面可能带来的影响。　　公关人员需要根据组织具体情况，按轻重缓急把危机分类，如：A类是很可能发生的危机，如产品质量、媒介关系、环境变化等；B类是有一定可能但又不是很可能发生的危机，如被盗窃、合作伙伴违约等；C类是很少发生但又不是不可能发生的危机，如产品被投毒、水管爆裂等。　　2．制定应急计划　　在危机发生之前做好准备——制定完善的计划，以便一旦出现危机即刻能做出反应，这是减少危害的有效措施。计划应包括对付各类不同危机的不同方法，安排好危机中、危机后在各个工作环节中负责处理各种问题的适当人选，同时让这些人员事先了解面对不同危机时他们的责任和应该采取的措施。这项工作也涉及到其他部门，所以往往是公关部难以独立完成的。　　3．成立危机管理委员会　　大中型组织应设这样的委员会，这是顺利处理危机的组织保证。危机管理委员会的人员应包括组织领导、人事经理、工程管理人员、保安人员、公关经理、后勤部门领导等。如果组织有分支机构，每个分支机构、子公司、分厂都应向委员会派一代表，以便发生问题时能迅速在各地协调行动；特别是当分支机构也都生产同样的产品，采用同样的质量标准、同样的购销渠道，具有同一组织形象时更有必要。　　（1）危机管理委员会的作用：全面、清晰地对危机发展趋势作出准确预测；确定有关处理策略和步骤；安排调配组织现有的人、财、物力，明确责任，落实任务；启动信息沟通网络，与传媒及目标公众保持顺畅联络；对危机处理过程中各项工作做指导和咨询。　　（2）危机管理委员会应配置的设备与材料有：足够的通讯设备（包括内、外线电话和无线电通讯工具）、各类图纸（平面图、建筑施工图、水电线路图、社区方位图等）、员工名册、重要人物的地址、联系电话及应急车辆、人员，各类专用设备等，以保证危机处理能有条不紊地进行。　　此外，还可以根据危机内容和可能的发展趋势，确定是否聘请外部专家介入对危机的处理，有些危机只有靠专业的、经验丰富的公关专家，才能帮助组织控制灾难。　　4．印制危机管理手册　　将危机预测、危机情况和相应的措施以通俗易懂的语言编印成小册子，可以配一些示意图，然后将这些小册子发给全体员工。还可以能过多种形式，如录像、卡通片、幻灯片等向员工全面介绍应付危机的方法，让全体员工对出现危机的可能性及应付办法有足够的了解。　　目前，仍有很多组织不注意这方面的工作，员工长时期不了解本组织可能出现的危机，也不了解一旦出现危机应该采取什么样的措施来自救和保护，这是非常危险的。　　5．建立处理危机关系网　　根据预测的组织可能发生的危机，与处理危机的有关单位联系，建立合作网络，以便危机到来时能很好合作。这些单位有医院、消防队、公安部门、邻近的驻军、相关的科研单位、同行业兄弟单位、保险公司、银行等。在平时就要通过互相沟通使它们了解组织的基本情况，以及在危机中组织会向他们寻求哪些帮助等。　　6．搞好内部培训　　处理危机是公关工作中的一项重要内容，但由于危机并非经常发生，所以大多数工作人员，对处理危机都缺乏经验。可组织短训班专门对公关人员进行培训，内容包括：模拟危机，让受训学员作出迅速的反应，以锻炼他们面对危机，处理问题的能力；向他们提供各种处理危机的案例，让他们从各类事变中吸取经验和教训，帮助他们在心理上做好处理各种危机的准备。危机的发生是很难预测的，因而危机管理应常备不懈，各种方案、计划、培训都不能一劳永逸，应常备常新，万万不可心存侥幸。　　（二）危机发生时　　1．组织应将所有已知信息在第一时间通告政治和社区领袖，寻求他们的理解与支持　　这类特殊公众一般都处于权威地位，如政府部门权威人士、行业专家、专业机构、消费者协会等，社会组织如能与他们保持良好的沟通与了解，他们就会采取理解、支持的立场（至少不会以反对者身份指责组织）。而且，这类公众很可能会在危机中成为第二信息来源，其发出的信息对组织与公众影响力是不容忽视的，因此说，政治和社区领袖意见往往会对危机处理能起到决定性的作用。　　2．尽快调查并公布真相，澄清事实　　危机发生之后，社会组织在迅速抢救受害公众，减轻危机影响程度，并尽快将最新情况告诉公众同时，还须尽快查明危机根源，如果是组织的自身的原因，就应勇于承担过失责任，向公众道歉；如果是其他因素所致，也应将事实告诉公众，减轻组织自身的压力。　　在这里，尽量邀请技术权威机构介入对危机事件真相的调查与论证，可提高信息的可信度，对于减少谣传、寻求传媒与公众的理解尤有好处。可惜的是，许多组织往往不能正确对待社会活动家、行业专家及专业机构的批评建议，一味强调所谓的合法性、科学性，试图忙尽快涮清白，反而给人一种漠视社会利益，有逃脱责任之嫌，造成更大的被动。　　3．慎重处理危机中的有关人员伤亡事宜　　正所谓人命关天，一旦出现人员伤亡事故，当事组织务必要引起足够重视，充分认识到受难者家属在危机事件中的微妙地位。　　三、危机管理的技巧　　对危机的管理虽然减少了危机的威胁，但不可能百分之百地杜绝危机。一旦发生了危机该如何处理呢？　　（一）要迅速掌握危机的全面情况　　（1）公关部要首先搞清是什么人，在什么时间、地点，发生了什么事，事故的原因是什么，按这些要点迅速查明危机的基本情况。有可能的话，可以在目击者的协调下进行调查。　　（2）迅速拿出原定计划付诸实施。估计危机可能产生的后果和影响，如人身伤亡的数量、程度，应送什么样的医院治疗，设备损坏的情况，公用设施损坏的程度及其他财产损失，找到迅速控制事态的最有效方法。　　（3）查看事故现场，看危机是在继续发展还是得到了有效控制，控制情况如何；若还在进一步发展，要迅速查明原因，并明确怎样控制事态发展，找到处理危机的方法。　　（4）预测事故危机发展的前景，现有解决方案实施的效果及可能造成的影响，如不能制止还将如何发展，会引发什么样的新问题。　　（5）同事故见证人保持联系，记下其姓名、单位、地址及证件号码，必要时可请公安机关加以协助。　　（6）保护现场，收集物证。无论是产品不合格引起事故，还是其他原因造成的事故都应及时收集物证，组织专家检验、测定。在结果没出来之前，有引起事故嫌疑的产品应通知销售部门暂停出售。这样做时先不要过于声张，以免造成不必要的形象损害。这个时候要具体问题具体分析。　　（二）事故发生后的基本公众对策　　危机发生后将会触及各类公众的利益，对此应分别处理。　　1．对内部公众　　首先，应反事故情况及组织对策告诉全体员工，使员工同心协力共渡难关。其次，如有人员伤亡，应立即通知家属，并提供条件满足家属近视、吊唁的要求，组织周到的医疗和抚恤工作，由专人负责；如果是设备损失应及时清理。　　2．对事故受害者　　首先，对受害者应明确表示歉意，慎重地同他们接触，冷静地倾听受害者的意见和他们提出的赔偿要求。这时即使他们的意见并不完全合理，也不要马上与之辩论、讨论；即使受害者本身要对事故负有一定责任，也不应马上予以追究或推出门了事，或立刻诉诸法律。然后，应该同他们坦诚、冷静地交换意见，同时谈话中应避免给人造成推卸责任、为本组织辩护的形象。还要注意在处理事故的过程中，没有特殊情况，不要随便更换负责处理事故的人员和探望受害者的人员，以便保持处理意见的一致性和操作的连续性。　　3．对新闻传播媒介　　新闻是政府的“候舌”，它代表着大众利益，他们有权知晓他们认为有必要知晓或传播的信息，在这里，公开、坦诚的态度和积极主动的配合是处理媒体关系的关键，也惟有这样，才能取得新闻朋友的信任和支持，更何况组织与公众的沟通也只有借助媒体的支持才有可能进行，因此社会组织应该非常乐意，且能够与媒体作更深层次的沟通（让媒体成为危机事件的新闻咨询顾问）　　4．对上级领导部门　　危机发生后，应及时向组织的直属上级领导汇报情况，不能文过饰非，不允许歪曲真相、混淆视听。　　在处理过程中应定期将事态的发展，处理、控制的情况，以及善后的情况，陆续向上级报告。事故处理结束后，应将详细的情况、解决的方法及今后预防的措施、组织应承担的责任形成综合报告，送交上级部门。　　5．对企业所在社区　　对待社区，如果是火灾、毒物泄漏等给当地居民确实带来了损失的，组织公关部门应向当地居民登门道歉，根据事故的性质也可以挨门挨户道歉。必要时可以在全国性或地方性报纸上刊出致歉广告，直到给以经济赔偿。这种致歉广告应该面向有关公众，告知他们急需了解的情况，明确表示出组织敢于承担责任、知错必改的态度。　　此外，对在外地发生的危机，如有必要应派人到有关单位去处理。如霞飞事件中，当企业听说新闻媒介要对其产品曝光时，马上派负责人乘飞机到北京了解情况，澄清事实，承担责任。　　6．如何应对谣言　　第三节 公共关系危机预警与演习　　现代组织的决策者必须充分认识到，“凡事预则立，不预则废”。虽然危机的发生开有偶然性和突发性，但这决不意味着可以不做计划，听天由命。恰恰相反，每个组织其相关的公众是有明确范围的，组织与社会以及公众的联系内容也是基本明确的，因此危机应急计划的制订也完全是可行的，而且“积极的计划在管理危机情境时能更省时、有效”。　　（一）具备长远的管理观念，居安而思危　　美国波音公司在20世纪80年代曾摄制了一段摸拟企业倒闭的电视新闻：一个天气阴沉的日子，员工们一个个低着头，脚步沉重的离开自己岗位，离开工厂，高高的厂房上悬挂着“厂房出售”牌，一个画外音在回荡：“今天是波音公司时代的终结，波音公司关闭了最后一个车间。”这使得员工危机感进一步增强，对工作更加珍惜，对产品质量也更加重视。　　组织的决策者不仅要有敏锐的危机感，在顺境中感觉未来日子可能会到来的危机，更应随时了解危机可能发生的范围、时间以及如何在危机来临时加以妥善处理，正如萨姆、布莱克所讲的，危机管理“最基本要求是能够预见到将要发生的事，而不至于在问题突然出现时，措手不及”。　　（二）建立危机预预警系统　　建立危机预预警系统是此阶段的另一项重要工作，即通过对有关公众对象和组织环境的监察，及时发现危机隐患，帮助决策层迅速采取针对性措施，减少危机可能对组织造成的损害。预警至少能使组织危机发生时能更快反应（不良变化被注意到并传递到决策层）；保护人和财产并激活积极反应系统（防御体系）。预警首先是寻找危机环境，一种是找出了组织在历史上曾发生过的危机；另一种是找出国内外同行或类似企业组织已发生过的危机。其次是分析上述两类危机发生时的条件、成因，并结合近期社会环境因素的变化进行相关分析，从中判断危机发生前的环境“预兆”（如同地震前动物骚动、水质变化一样），进而通过监测，确保随时能作出第一反应。　　（三）事先做好应急计划　　应该认识到，事先周密的应急计划制订是控制潜在危机花费最少、操作最为简捷的方法，而不应在组织已遭受危机的打击后，再亡羊补牢。　　1．制订应急计划应回答下列问题　　（1）潜在的危机有哪几类？　　（2）危机一旦突发，将会影响的公众有哪些？他们会受怎样的影响？　　（3）以什么方式，何种程序与有关公众进行沟通？沟通的渠道畅通了吗？　　（4）危机发生后各环节的合适人选是谁？他们都该做些什么呢？　　（5）各环节人选知道怎么做吗？　　2．针对上述问题，应急计划的主要内容　　（1）对组织潜在的危机形态进行分类，并制订各类危机预防的方针政策。　　（2）为其中一类危机预防的具体战略和战术。　　（3）确定与危机相关公众的范围及沟通方法。　　（4）建立有效的传播沟通网络，并明确具体联系对象。　　（5）确认危机处理过程中各环节的具体人选，明确分工与各自职责。　　（6）明确各类危机处理的“总指挥”人选。　　此外，应急计划的制订还应注意：其一，计划应以社会组织现有的人、财、物力可能为基础；其二，计划的要点不应放在琐碎的目标和任务上，而要为需要管理之处和风险严重波及之处提供指导原则；其三，掌握“80——20法则”，即80%的设备和人员在任何时候都是可以使用的，但20%的人员和设备由于公出、休假或者无法操作有可能不能投入使用，其中，80%中的80%将会依据来自指挥中心的指示进行正常的危反应，面余下的20%可能不能反应或拒绝反应。此外计划应随着环境的变化而随时修正，不能一劳永逸。　　（四）将危机应急方案在组织内部广泛宣传,并进行实战性演习　　可以以小册子、宣传品等形式，将应急计划内容发给全体员工，并通过培训或学习，使用员工对危机发生的可能性以及应付办法有足够的重视与了解。　　在这里，危机应急计划的培训和学习尤为重要。通过学习，可以使用每个成员成熟悉他们在危机中的任务和位置；并通过各环节人员之间的相互作用，使任务的互助性和操作性更务实；另外通过演习，调动、组合、部署相关人员，当危机真的来临时，管理人员能轻车熟路，提高时间效率。　　培训与演习可使用不同的学习和演习方法，包括：　　1．背影阅读与研讨　　即通过对应急计划中危机发生环境的理解与体会，加深对危机的认识，并能在危机一旦来临时能形成一种“条件反射”。　　2．录像观摩与案例学习　　用录像（包括对同类危机的记录和场景模拟），形象的展示危机的内容与处置措施，通过典型案例的分析评议，使员工进一步明确位置感与责任区．　　3．计算机模拟危机训练　　4．实战性小组演习与整体性学习　　考虑到整体性演习时间、费用与精力耗费较大，不可能经常性进行，可以以责任区为单位进行小组演习，如新闻小组、专家技术小组等在各自对危机处置心中有底后，再组合实践性的整体演习。　　对企业而言，实战性演习还应包括信息传播沟通渠道与组织的反应性行动两方面，另外对应急方案的宣传也可运用图表、卡通等形式简便、易懂，实用性更强。

这届国家队，出场最多的就是广东三名球员，赵睿，胡明轩，徐杰。为了保证他们三人的出场时间，杜峰甚至不惜将国内最好的组织后卫赵继伟，两场比赛排除名单外。但是广东三少实力有限，两场输给澳大利亚的比赛中，表现堪称灾难级别。杜峰事后“甩锅”郭艾伦分享球少，却不知郭艾伦对澳两战助攻总数7，而广东三少总和才6次。 这番推卸责任的舆论引起热议，随后对阵台北，辽宁球员全部休战，没伤病的情况下，国家队哪来的“轮休”说法？朱芳雨作为现场解说，打了圆场：郭艾伦赵继伟是我们强的队员，台北是弱队，他们不上也不会影响结果，就该让年轻队员去虐菜锻炼。朱芳雨自称自己年轻时也是大哥们铺路，自己虐菜积累经验。 我就问一句！付豪不是国家队新人？不年轻？为啥他就没“虐菜”资格？ 本次世预赛4场比赛，付豪只出场不到一分钟，随后被连续三场排除名单外。但是赛后，付豪这样表态： 热爱这个团体，咱们亚洲杯见！ 明显被冷落的付豪，无怨无悔，只想为国征战，为什么得不到一次机会？他的能力早已在联赛证明了。 我不禁想，是不是正是联赛内每次遇见广东就发挥神勇的付豪，把杜峰执导打出了怨气？加上那句： 为了不想听到广东胜利欢呼而努力！他做到了！可也失去了本该属于自己的国家队机会！ 如果国家队成了私人恩怨的“发泄地”，那么男篮成绩五年内倒退最大，就可以理解了。 男篮48:71输给澳大利亚后，新闻发布会说郭艾伦不分享球的杜峰，显然没意识到7次助攻，是比自己弟子三人总和的6次多，也可能口算心算能力差？或是根本不清楚数据张口就来？ 但是杜峰的医术达到了望闻问切的阶段。当他点评自己弟子三人的糟糕表现时，这样说到： 他们太年轻，太紧张，你看他们嘴唇都白了…… 中医药理，这是供血不好的表现，重度可致休克，同时，人在极度紧张心理压力大时，也会有此反应，我正好既懂中医，又从事公共医疗方面，生活中被抓捕的犯人审讯阶段常出现此症状。 还是那句，赵睿，胡明轩，徐杰可是本次世预赛的重点人物，三人出场时间频率都是领先全队的，也是杜峰重点培养的队员，要保重身体啊，这么年轻就一起白唇了，还得继续打，还要场场时间最久，难为你们了 没忍住，插播一条，偶然看到一位中国球迷评论这次的世预赛之旅，他说 “ 中国男篮对阵澳大利亚与台北的四场比赛，教练席上哪怕坐条狗，结果也是两胜两败！ ” 我不认同，这太侮辱人了，也不符合事实，对阵澳大利亚两场，我认为起码能赢一场的，哪怕教练席上没有人……

我认为这部剧高开低走，虽然演员都很有实力，也都是演技派，但是剧情很尴尬，总是有许多无脑的情节出现，所以烂尾也是情理之中。

没有。dnf是由韩国（Neople）开发、中国内地由腾讯游戏代理运营的动作角色扮演ARPG格斗网游。在该游戏中105级灾难领域为史诗级副本，没有取消，组队两人以上，且抗魔值需5000以上，入场消耗10点疲劳值。该游戏是一款2D卷轴式横版格斗过关网络游戏，大量继承了众多家用机、街机2D格斗游戏的特色。

天空，勇者行动，黑鹰坠落，冰海陷落，太阳之泪，危机13小时，暴力街区

特斯拉拒交门的事情发酵，我们应该正面看待大中华地区负责人让全体员工行动当公关。因为这是一个商业行为，背后蕴藏了一些深层次的原因。作为消费者的我们，只要符合我们消费者的利益，我们就应当正面的看待。希望他们把这次行动公关做好，符合消费者的期待。可以寻找到一个酝酿的商机。

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北京时间11月18日凌晨，欧国联进行了最后一轮小组赛，在一场生死大战中，西班牙主场6-0史诗级般狂胜德国，送出对手一场耻辱惨败，最终升上小组第一昂首出线。 不得不说，本场比赛确实让人非常意外，两支球队都是前世界杯冠军，而且也是明年的欧洲杯夺冠热门，虽然本轮是客场作战，但是德国也不至于输得如此之惨，没想到这支欧洲豪门，不幸被打成了灾难。 上半场第17分钟，西班牙获得角球机会，最终莫拉塔在后点高高跃起头球攻门，皮球贴着横梁，飞进诺伊尔把守的大门。 第33分钟，西班牙进攻，奥尔莫头球击中横梁，结果托雷斯凌空补射，帮助球队改写比分。 仅仅5分钟之后，西班牙获得角球机会，结果罗德里回头望月，将皮球送进后点死角，诺伊尔飞身扑救，也于事无补。 在上半场3-0领先胜券在握的情况下，下半场西班牙队完全没有留力，第55分钟和72分钟，托雷斯再进2球，个人上演帽子戏法，西班牙也以5-0领先对手。比赛最后时刻奥尔萨瓦尔推射空门，将比分锁定为6-0。 本场比赛之前，西班牙必须要获胜才能够出线，结果他们不仅实现了这个目标，而且还创造了两个纪录。第一，这是西班牙队在欧国联 历史 上首次6-0击败德国，由于欧国联的奇葩赛制，短时间内德国队几乎没有机会复仇，因为他们很可能连遇到西班牙的机会都很少。 第二个纪录，则是托雷斯，这位00后小将，成为本世纪首位对阵德国队连进3球的西班牙球员，不得不说，本场比赛，他把诺伊尔彻底打花了。至于德国队，他们本场全方位被打爆，在这一场疯狂的比赛中，遭遇了史诗级的耻辱，不知道赛后勒夫会不会辞职呢！

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你要什么，论文，还是外文翻译？我催促你在做毕业设计吧，你可以去学校图书馆的数据库（中国知网等）找找！

非叠纸莫属，前一天抽卡暗调掉率引起公愤，隔天说两天后会有返钻操作，接下来两天，会迎来新一波玩家氪金，还能挽回部分玩家的心，这可不单单是求生欲的问题了。

原著会更加好看，对人物描绘非常到位，对人性的刻画针针见血，和原著结合起来看美剧会有很多谜团一下清晰起来，非常值得看

企业危机的突发性、破坏性、急迫性表明，企业公关危机处理必须反应及时，尽最大努力控制局势，迅速查清原因，积极采取措施，尽力挽回损失。因此，企业必须制定出一个反应迅速、正确有效的企业公关危机处理程序，使企业公关危机处理有效进行。知名企业深谙此道，它们在处理公关危机上也有它们的独到之处，都有会遵循自己的危机公关处理原则。　　合理的应变措施,在企业的生存和发展过程中，人们都十分注意各种危机的发生及对出现的不利后果的补救。但是，很多危机尤其是公关危机往往是突然而至，因此必须通过及时有效的应变措施来力挽狂澜并进行弥补。当危机刚一发生，企业必须毫不迟疑地迅速转变工作重心，全力以赴投入抢救工作。危机期是企业面临的严峻时期，战略选择失当就难以挽回败局。　　巧妙地媒介关系处理, 媒介关系即企业与新闻传播机构和新闻界人士的关系：新闻界是影响社会舆论的权威性机构，具有舆论导向性：在现代社会新闻媒介极端发达，通讯工具更加先进，因此新闻媒介的传播速度可以说是闪电般的迅捷。危机一旦发生，自然很容易引起新闻界的关注。因此，媒介关系是公共关系中的重要组成部分。然而种场合下，要让新闻媒介传播信息都如实、公正并符合业的利益则是不切实际的。因此，在危机事件发生后，公关不能隐瞒事实而要尽可能真城和坦率地配合媒介报道事实真相，以引起社会公众的重视，并澄清已经或可能产生的小道消息。只有进行有效的传播管理，才能有效进行危机公关工作，才不至于不利于企业的小道消息四处蔓延，给企业带来更多不必要的麻烦。　　有效的内部关系协调,在危机公关中，公司越来越重视内部公众。因为内部公众不但是内部公共关系工作的对象，还是外部公关工作的主体，是与企业自身有最直接联系的一类公众对象。内部公众对公共关系来说是一类特殊的公众。企业要在危机公关中树立良好形象，需要通过企业员工的积极表现来获得外部公众的认同。因此，同内部公众协调关系、是公共关系中最重要的环节之一。因而，无论公关危机发生在内部还是外部，都要首先协调好内部公众关系，使内部公众与企业始终处于相互理解和同心协力对付危机的状态。在公关危机中，内部公众的有效协调是使企业安度危机的基石。　　正确的舆论引导,传播学家怀特在评价一次电视转播月蚀时，颇有深意地说：“人们本可以探首窗外，看到真正的东西，然而他们却不这样，而情愿在荧光屏上凝视它的影像。”由此可见大众传播渠道的作用是多么重要，它们对公众的影响力不可小觑。舆论犹如一把双刃剑;一方面，对企业有利的舆论报道，会在公众之间产生积极的影响，迅速树立起企业良好形象;另一方面，由于舆论对大多数人具有煽动性和威慑力，因此，坏的舆论也会在公众中飞速传播，使企业形象顷刻之间灰飞烟灭。公关危机中的舆论作用之大，足以影响组织的生死存亡，改变组织的命运。　　积极地消除公众误解,所谓误解，就是某些公众心目中所形成的关于企业的印象与企业的实际做法及社会形象不符，通常是降低了对企业的评价。由于企业直接接触的公众有限，大量的公众是通过新闻报道等间接渠道得到有关企业的信息。企业公关危机发生后，即使正确处理了与媒介的关系，但由于危机涉及的利害关系十分复杂，因此，企业并不能完全消除小道消息的流传，这就造成公众对企业的误解，从而损害企业的形象，给企业带来损失。因此，对危机中的公众误解的消除对企业来说也是一项艰巨而复杂的任务。

　　危机管理的程序　　危机的管理和预防是日益被人们重视的新课题，是组织主动出击战胜危机的有效手段。　　（一）危机发生前　　1．危机预测分析　　危机管理是对危机的产生、发展、变化实施的有效控制，为此，事先要对可能发生的危机做出预测、分析。预测包括：可能发生哪些危机，危机可能具备的性质及规模，它对各方面可能带来的影响。　　公关人员需要根据组织具体情况，按轻重缓急把危机分类，如：A类是很可能发生的危机，如产品质量、媒介关系、环境变化等；B类是有一定可能但又不是很可能发生的危机，如被盗窃、合作伙伴违约等；C类是很少发生但又不是不可能发生的危机，如产品被投毒、水管爆裂等。　　2．制定应急计划　　在危机发生之前做好准备——制定完善的计划，以便一旦出现危机即刻能做出反应，这是减少危害的有效措施。计划应包括对付各类不同危机的不同方法，安排好危机中、危机后在各个工作环节中负责处理各种问题的适当人选，同时让这些人员事先了解面对不同危机时他们的责任和应该采取的措施。这项工作也涉及到其他部门，所以往往是公关部难以独立完成的。　　3．成立危机管理委员会　　大中型组织应设这样的委员会，这是顺利处理危机的组织保证。危机管理委员会的人员应包括组织领导、人事经理、工程管理人员、保安人员、公关经理、后勤部门领导等。如果组织有分支机构，每个分支机构、子公司、分厂都应向委员会派一代表，以便发生问题时能迅速在各地协调行动；特别是当分支机构也都生产同样的产品，采用同样的质量标准、同样的购销渠道，具有同一组织形象时更有必要。　　（1）危机管理委员会的作用：全面、清晰地对危机发展趋势作出准确预测；确定有关处理策略和步骤；安排调配组织现有的人、财、物力，明确责任，落实任务；启动信息沟通网络，与传媒及目标公众保持顺畅联络；对危机处理过程中各项工作做指导和咨询。　　（2）危机管理委员会应配置的设备与材料有：足够的通讯设备（包括内、外线电话和无线电通讯工具）、各类图纸（平面图、建筑施工图、水电线路图、社区方位图等）、员工名册、重要人物的地址、联系电话及应急车辆、人员，各类专用设备等，以保证危机处理能有条不紊地进行。　　此外，还可以根据危机内容和可能的发展趋势，确定是否聘请外部专家介入对危机的处理，有些危机只有靠专业的、经验丰富的公关专家，才能帮助组织控制灾难。　　4．印制危机管理手册　　将危机预测、危机情况和相应的措施以通俗易懂的语言编印成小册子，可以配一些示意图，然后将这些小册子发给全体员工。还可以能过多种形式，如录像、卡通片、幻灯片等向员工全面介绍应付危机的方法，让全体员工对出现危机的可能性及应付办法有足够的了解。　　目前，仍有很多组织不注意这方面的工作，员工长时期不了解本组织可能出现的危机，也不了解一旦出现危机应该采取什么样的措施来自救和保护，这是非常危险的。　　5．建立处理危机关系网　　根据预测的组织可能发生的危机，与处理危机的有关单位联系，建立合作网络，以便危机到来时能很好合作。这些单位有医院、消防队、公安部门、邻近的驻军、相关的科研单位、同行业兄弟单位、保险公司、银行等。在平时就要通过互相沟通使它们了解组织的基本情况，以及在危机中组织会向他们寻求哪些帮助等。　　6．搞好内部培训　　处理危机是公关工作中的一项重要内容，但由于危机并非经常发生，所以大多数工作人员，对处理危机都缺乏经验。可组织短训班专门对公关人员进行培训，内容包括：模拟危机，让受训学员作出迅速的反应，以锻炼他们面对危机，处理问题的能力；向他们提供各种处理危机的案例，让他们从各类事变中吸取经验和教训，帮助他们在心理上做好处理各种危机的准备。危机的发生是很难预测的，因而危机管理应常备不懈，各种方案、计划、培训都不能一劳永逸，应常备常新，万万不可心存侥幸。　　（二）危机发生时　　1．组织应将所有已知信息在第一时间通告政治和社区领袖，寻求他们的理解与支持　　这类特殊公众一般都处于权威地位，如政府部门权威人士、行业专家、专业机构、消费者协会等，社会组织如能与他们保持良好的沟通与了解，他们就会采取理解、支持的立场（至少不会以反对者身份指责组织）。而且，这类公众很可能会在危机中成为第二信息来源，其发出的信息对组织与公众影响力是不容忽视的，因此说，政治和社区领袖意见往往会对危机处理能起到决定性的作用。　　2．尽快调查并公布真相，澄清事实　　危机发生之后，社会组织在迅速抢救受害公众，减轻危机影响程度，并尽快将最新情况告诉公众同时，还须尽快查明危机根源，如果是组织的自身的原因，就应勇于承担过失责任，向公众道歉；如果是其他因素所致，也应将事实告诉公众，减轻组织自身的压力。　　在这里，尽量邀请技术权威机构介入对危机事件真相的调查与论证，可提高信息的可信度，对于减少谣传、寻求传媒与公众的理解尤有好处。可惜的是，许多组织往往不能正确对待社会活动家、行业专家及专业机构的批评建议，一味强调所谓的合法性、科学性，试图忙尽快涮清白，反而给人一种漠视社会利益，有逃脱责任之嫌，造成更大的被动。　　3．慎重处理危机中的有关人员伤亡事宜　　正所谓人命关天，一旦出现人员伤亡事故，当事组织务必要引起足够重视，充分认识到受难者家属在危机事件中的微妙地位。　　三、危机管理的技巧　　对危机的管理虽然减少了危机的威胁，但不可能百分之百地杜绝危机。一旦发生了危机该如何处理呢？　　（一）要迅速掌握危机的全面情况　　（1）公关部要首先搞清是什么人，在什么时间、地点，发生了什么事，事故的原因是什么，按这些要点迅速查明危机的基本情况。有可能的话，可以在目击者的协调下进行调查。　　（2）迅速拿出原定计划付诸实施。估计危机可能产生的后果和影响，如人身伤亡的数量、程度，应送什么样的医院治疗，设备损坏的情况，公用设施损坏的程度及其他财产损失，找到迅速控制事态的最有效方法。　　（3）查看事故现场，看危机是在继续发展还是得到了有效控制，控制情况如何；若还在进一步发展，要迅速查明原因，并明确怎样控制事态发展，找到处理危机的方法。　　（4）预测事故危机发展的前景，现有解决方案实施的效果及可能造成的影响，如不能制止还将如何发展，会引发什么样的新问题。　　（5）同事故见证人保持联系，记下其姓名、单位、地址及证件号码，必要时可请公安机关加以协助。　　（6）保护现场，收集物证。无论是产品不合格引起事故，还是其他原因造成的事故都应及时收集物证，组织专家检验、测定。在结果没出来之前，有引起事故嫌疑的产品应通知销售部门暂停出售。这样做时先不要过于声张，以免造成不必要的形象损害。这个时候要具体问题具体分析。　　（二）事故发生后的基本公众对策　　危机发生后将会触及各类公众的利益，对此应分别处理。　　1．对内部公众　　首先，应反事故情况及组织对策告诉全体员工，使员工同心协力共渡难关。其次，如有人员伤亡，应立即通知家属，并提供条件满足家属近视、吊唁的要求，组织周到的医疗和抚恤工作，由专人负责；如果是设备损失应及时清理。　　2．对事故受害者　　首先，对受害者应明确表示歉意，慎重地同他们接触，冷静地倾听受害者的意见和他们提出的赔偿要求。这时即使他们的意见并不完全合理，也不要马上与之辩论、讨论；即使受害者本身要对事故负有一定责任，也不应马上予以追究或推出门了事，或立刻诉诸法律。然后，应该同他们坦诚、冷静地交换意见，同时谈话中应避免给人造成推卸责任、为本组织辩护的形象。还要注意在处理事故的过程中，没有特殊情况，不要随便更换负责处理事故的人员和探望受害者的人员，以便保持处理意见的一致性和操作的连续性。　　3．对新闻传播媒介　　新闻是政府的“候舌”，它代表着大众利益，他们有权知晓他们认为有必要知晓或传播的信息，在这里，公开、坦诚的态度和积极主动的配合是处理媒体关系的关键，也惟有这样，才能取得新闻朋友的信任和支持，更何况组织与公众的沟通也只有借助媒体的支持才有可能进行，因此社会组织应该非常乐意，且能够与媒体作更深层次的沟通（让媒体成为危机事件的新闻咨询顾问）　　4．对上级领导部门　　危机发生后，应及时向组织的直属上级领导汇报情况，不能文过饰非，不允许歪曲真相、混淆视听。　　在处理过程中应定期将事态的发展，处理、控制的情况，以及善后的情况，陆续向上级报告。事故处理结束后，应将详细的情况、解决的方法及今后预防的措施、组织应承担的责任形成综合报告，送交上级部门。　　5．对企业所在社区　　对待社区，如果是火灾、毒物泄漏等给当地居民确实带来了损失的，组织公关部门应向当地居民登门道歉，根据事故的性质也可以挨门挨户道歉。必要时可以在全国性或地方性报纸上刊出致歉广告，直到给以经济赔偿。这种致歉广告应该面向有关公众，告知他们急需了解的情况，明确表示出组织敢于承担责任、知错必改的态度。　　此外，对在外地发生的危机，如有必要应派人到有关单位去处理。如霞飞事件中，当企业听说新闻媒介要对其产品曝光时，马上派负责人乘飞机到北京了解情况，澄清事实，承担责任。　　6．如何应对谣言　　第三节 公共关系危机预警与演习　　现代组织的决策者必须充分认识到，“凡事预则立，不预则废”。虽然危机的发生开有偶然性和突发性，但这决不意味着可以不做计划，听天由命。恰恰相反，每个组织其相关的公众是有明确范围的，组织与社会以及公众的联系内容也是基本明确的，因此危机应急计划的制订也完全是可行的，而且“积极的计划在管理危机情境时能更省时、有效”。　　（一）具备长远的管理观念，居安而思危　　美国波音公司在20世纪80年代曾摄制了一段摸拟企业倒闭的电视新闻：一个天气阴沉的日子，员工们一个个低着头，脚步沉重的离开自己岗位，离开工厂，高高的厂房上悬挂着“厂房出售”牌，一个画外音在回荡：“今天是波音公司时代的终结，波音公司关闭了最后一个车间。”这使得员工危机感进一步增强，对工作更加珍惜，对产品质量也更加重视。　　组织的决策者不仅要有敏锐的危机感，在顺境中感觉未来日子可能会到来的危机，更应随时了解危机可能发生的范围、时间以及如何在危机来临时加以妥善处理，正如萨姆、布莱克所讲的，危机管理“最基本要求是能够预见到将要发生的事，而不至于在问题突然出现时，措手不及”。　　（二）建立危机预预警系统　　建立危机预预警系统是此阶段的另一项重要工作，即通过对有关公众对象和组织环境的监察，及时发现危机隐患，帮助决策层迅速采取针对性措施，减少危机可能对组织造成的损害。预警至少能使组织危机发生时能更快反应（不良变化被注意到并传递到决策层）；保护人和财产并激活积极反应系统（防御体系）。预警首先是寻找危机环境，一种是找出了组织在历史上曾发生过的危机；另一种是找出国内外同行或类似企业组织已发生过的危机。其次是分析上述两类危机发生时的条件、成因，并结合近期社会环境因素的变化进行相关分析，从中判断危机发生前的环境“预兆”（如同地震前动物骚动、水质变化一样），进而通过监测，确保随时能作出第一反应。　　（三）事先做好应急计划　　应该认识到，事先周密的应急计划制订是控制潜在危机花费最少、操作最为简捷的方法，而不应在组织已遭受危机的打击后，再亡羊补牢。　　1．制订应急计划应回答下列问题　　（1）潜在的危机有哪几类？　　（2）危机一旦突发，将会影响的公众有哪些？他们会受怎样的影响？　　（3）以什么方式，何种程序与有关公众进行沟通？沟通的渠道畅通了吗？　　（4）危机发生后各环节的合适人选是谁？他们都该做些什么呢？　　（5）各环节人选知道怎么做吗？　　2．针对上述问题，应急计划的主要内容　　（1）对组织潜在的危机形态进行分类，并制订各类危机预防的方针政策。　　（2）为其中一类危机预防的具体战略和战术。　　（3）确定与危机相关公众的范围及沟通方法。　　（4）建立有效的传播沟通网络，并明确具体联系对象。　　（5）确认危机处理过程中各环节的具体人选，明确分工与各自职责。　　（6）明确各类危机处理的“总指挥”人选。　　此外，应急计划的制订还应注意：其一，计划应以社会组织现有的人、财、物力可能为基础；其二，计划的要点不应放在琐碎的目标和任务上，而要为需要管理之处和风险严重波及之处提供指导原则；其三，掌握“80——20法则”，即80%的设备和人员在任何时候都是可以使用的，但20%的人员和设备由于公出、休假或者无法操作有可能不能投入使用，其中，80%中的80%将会依据来自指挥中心的指示进行正常的危反应，面余下的20%可能不能反应或拒绝反应。此外计划应随着环境的变化而随时修正，不能一劳永逸。　　（四）将危机应急方案在组织内部广泛宣传,并进行实战性演习　　可以以小册子、宣传品等形式，将应急计划内容发给全体员工，并通过培训或学习，使用员工对危机发生的可能性以及应付办法有足够的重视与了解。　　在这里，危机应急计划的培训和学习尤为重要。通过学习，可以使用每个成员成熟悉他们在危机中的任务和位置；并通过各环节人员之间的相互作用，使任务的互助性和操作性更务实；另外通过演习，调动、组合、部署相关人员，当危机真的来临时，管理人员能轻车熟路，提高时间效率。　　培训与演习可使用不同的学习和演习方法，包括：　　1．背影阅读与研讨　　即通过对应急计划中危机发生环境的理解与体会，加深对危机的认识，并能在危机一旦来临时能形成一种“条件反射”。　　2．录像观摩与案例学习　　用录像（包括对同类危机的记录和场景模拟），形象的展示危机的内容与处置措施，通过典型案例的分析评议，使员工进一步明确位置感与责任区．　　3．计算机模拟危机训练　　4．实战性小组演习与整体性学习　　考虑到整体性演习时间、费用与精力耗费较大，不可能经常性进行，可以以责任区为单位进行小组演习，如新闻小组、专家技术小组等在各自对危机处置心中有底后，再组合实践性的整体演习。　　对企业而言，实战性演习还应包括信息传播沟通渠道与组织的反应性行动两方面，另外对应急方案的宣传也可运用图表、卡通等形式简便、易懂，实用性更强。

提到危机公关，相信很多朋友对这个字眼并不陌生，不过对危机公关事件不是太了解，大多数朋友还在网络上看到企业或个人经常遇到危机公关事件，比如：三全猪肉水饺事件、三星电池爆炸事件、三鹿奶粉三聚氰胺事件，其中的任何一个事件，如果处理不当会让企业陷入无法翻身的地步，那么企业危机公关的应对措施有哪些?1、重视网络危机公关，建立危机公关管理部门，找专业人员对网上的言论进行监测，在危机事件刚刚生出萌芽时，及时处理，可以在一定程度上降低了危机爆发的可能。2、危机公关管理部门内部要分工明确，在管理的过程中需要针对性地对每个行业进行细化监管，责任到人。3、管理人员要有足够的资源，在发生危机事件后可调动所有的资源去解决危机，不能建立该部门，只是起到摆设作用，需要建立系统的处理方案，有高效的执行力。4、在面对危机事件时，要敢于承担，不能给公众一种企业逃避责任，谎话连篇的影响，会加重公众对企业的不信任，会激化危机。5、信息透明化，让公众及时看到事态进展，因为在危机事件发生后，有网民会想要了解企业的处理态度和方式，如果隐瞒不报，会引起网民怨愤。6、在危机解除后，应该加大危机管理部门的研究工作，多总结，仔细分析危机的特点，培养员工的危机意识，便于后期及时发现危机。

无魂者收起无魂者不息者塞鲁斯永恒冠军匕落刀锋密探尼瑞瓦因西罗帝尔冠军龙裔灰胡子黎明守卫索瑟姆《上古卷轴5》泰姆瑞尔的历史上出现过众多的英雄人物，下面为大家带来《上古卷轴5》泰姆瑞尔的史诗级英雄介绍，一起来看看吧。为大家介绍一下泰姆瑞尔6位著名的英雄，无魂者，不息者塞鲁斯，永恒冠军，匕落刀锋密探，尼瑞瓦因和西罗帝尔冠军。无魂者首先是无魂者(The soulless one)，可能是最强大的英雄。第二纪元中叶，2E582年，是泰姆瑞尔最为动荡的一年。随着先祖神洲成立，无王时期迎来了最混乱的一章，联盟战争在西罗帝尔全面爆发。同时，魔神莫拉格巴尔发动了位面混沌，打算把整个大陆拉入他的位面，冷港。所谓乱世出英雄，在冷港的哭泣监狱(The Wailing Prison)中，在瓦伦·阿奎莱利斯(Varen Aquilarios)和巨人之女露易斯泰坦(Lyris Titanborn)的帮助下，一个失去灵魂的囚犯成功从魔神的手中逃出生天。在瓦努_阿古拉努斯的锻炼之下，这个囚犯渐渐成长，了解到世界正面临的巨变。这个囚犯后来回到了冷港，救出了露易斯和红卫贵族，帝国龙骑兵团长萨_沙汉(Sai Sahan)。随后他帮助四个"五位冠军"的成员 - 曾经的帝国皇帝 瓦伦·阿奎莱利斯，巨人之女露易斯泰坦，帝国龙骑兵团长西_萨汉和帝国议会战斗法师艾努亚_萨恩(Abnur Tharn)寻找龙血护符。后来他与强敌曼尼马克(曼尼马克原是"五位冠军"的另一位成员)激战，更在西罗帝尔的桑卡托(Sancre Tor)的地下深处揭露曼尼马克的阴谋。为了激活护符，这个囚犯不得不牺牲艾努亚或是萨沙汉其中一人。随后在灾难之心一战后，瓦努_阿古拉努斯消逝，他孤身上路，借助护符的圣灵之力和莫拉格巴尔决斗。在灾难之心的顶端，莫拉格巴尔的个人堡垒，他击败了魔神，用光之刃，把莫拉格巴尔砍开两半。随后，传奇诞生，无魂者在另一位魔神，美瑞蒂亚手上拿回自己的灵魂。位面混沌时期结束，莫拉格巴尔的爪牙无法再为祸奈恩。无魂者单枪匹马在魔神自己的位面击倒了魔神，可说是前无古人，后来也只有西罗冠军做过这事。魔神美瑞蒂亚和莫拉格巴尔圣灵力量加持的无魂者无魂者的魂魄

如果是国家级的灾难，一般说来，无非要树立政府的良好形象，表现政府对民众的关心．因为在中国，媒体还是党的喉舌，你学这方面的你应该知道的． 关于这个，你多看看非碘时期的报道，绝对对你有启发的．如果是一般地方性的灾难报道，你要注意你的单位的能耐有多大，相应的处理好关系，比如说一些潜规则”只抱省外的，不报省内的”等，你看南方周末，很少报道广东省的不好．若有疑问，请留言！

其实，我觉得最好的公关能手，他们会让媒体成为自己的好友，好帮手，但是，他们会让媒体主动要他们的新闻，而不是拿着新闻去一家家的拜托媒体帮忙，要做到这点很简单，也很难，让你的新闻变得让媒体无法割舍吧。其实，只要细心一点儿，这样的新闻不难发现哦让媒体为我所用，让媒体主动扒着你要新闻来。我们可以细聊。加上我的百度账号。

近年来，越来越多的企业卷入舆论危机。在遭到公众的质疑和批评后，大多数企业都进行了危机公关，但令人遗憾的是，由于方法、策略欠妥，收到的效果并不理想。比如雀巢被爆出奶粉碘含量超标后，一味避重就轻坚持称自己的产品绝对安全，并以此为由拒绝消费者退货，从而引起大家激烈的批评，也极大地伤害了自己国际品牌的形象。 企业在遭遇舆论危机后，应该采取什么的公关策略呢？ 总的来讲，企业如何进行舆论危机公关要视具体问题而定。我们都知道，企业的危机公关通常包括内部公关和外部公关。所谓外部公关，其主要对象包括媒体、政府、行业协会、消费者，以及经销商、供应商、银行等战略合作伙伴；如果是上市公司，还包括股民、基金经理、券商等等。企业内部公关，则主要是针对公司内部的员工。 一、企业内部公关 有人认为，企业出现舆论危机后，应全力以赴进行外部公关，至于企业内部公关可有可无，这其实是一种片面的看法。我们的确得承认外部公关非常重要，但是，这并不等于内部公关可有可无。实践证明，一家公司遭遇舆论危机后，最关注事态发展的除了媒体和相关当事人，便是与公司命运休戚相关的利益群体，其中，以公司内部员工为甚。可以这样讲，如果企业不适时对自己的员工加以引导，就可能让前来挖料的记者找到负面报道的机会。 1.成立危机公关小组。目前，几乎所有大一点的企业都成立了专门的公关部，一般都能够针对危机事件很快做出反应。但是，如果企业没有成立公关部或其他相应的组织，就要在危机发生后的第一时间成立危机公关小组。最好由副总裁以上级别的领导担任组长，对公司将要采取哪些公关措施、如何接待媒体的采访、谁来担任公司的新闻发言人等等做出明确的规定。如果企业没有专业的公关人才，就要借助专业公关公司的力量，请他们策划如何开展工作。这样做的好处是，通过建立起顺畅的对外沟通渠道，争取处理事件的主动性，同时，以组织作为惟一权威的信息发布源头，确保对外发布的信息高度一致，避免让媒体找到借题发挥的把柄。 2.稳定市场一线的队伍。大凡企业遭遇严重的舆论危机后，企业的干部、尤其是市场营销一线的干部很容易被竞争对手“挖墙角”。而对企业来说，如果一线干部阵前倒戈，就会招致灾难性的后果。所以，通过会议或书面通知的形式，让大家了解公司目前所遇到的困难只是暂时的，而且是完全可以解决的，就显得非常重要。必要时，还要采取一些“恩威并施”的措施，激励大家自觉与企业共渡难关。 做好干部队伍的稳定工作，是保证企业拥有凝聚力和向心力的前提，甚至可能是决定企业能否平稳渡过危机的关键因素。 3.安抚员工。一些人认为，普通员工影响不了企业发展的大局，然而，企业处于风高浪急的关头时，一粒砂子也可能使大船搁浅，更别说众口铄金。分析近期一些企业的负面报道，其源头主要来自普通员工。这是因为与干部相比，普通员工关注的只是自己的切身利益，一旦受到公司冷遇或相关利益没有得到保证，就极可能对外包括对前来采访的记者，发泄不满情绪。因此，企业在进行内部公关时，要本着“再苦不能苦员工”的原则，对员工的薪酬、福利等等一定要做到按时发放，包括在人文关怀和企业氛围营造上也要多下工夫，以稳定军心。

好的

危机事件具有两面性：危机事件处理得好就可以转化危机为新的契机。这让我想起我们讲师讲过的一个实例：上海一物业公司刚接手一个刚竣工的大型商用楼盘。一天，楼盘的顶层飞进了许多鸟儿，并且在里面拉了很多鸟屎，而且这一层已经出租给了业主。这马上引起了媒体的关注，鸟儿为什么飞进这大楼呢，是风水问题？还是不好征兆？等等。这时候，你会怎么处理？那位物业经理，灵机一动，对前来访问的媒体说道，这是一个好的征兆，这些鸟儿都是益鸟，他们之所以选择这栋楼为休息地，说明这栋楼很好，很受鸟儿的欢迎（他把鸟儿来这楼吃虫子等的说法很好地越过去了），他们会组织人员把大楼顶层用网封住，请市动物园、动物保护协会来把他们收养走。 通过这次成功的危机公关，不但这栋楼的业主没有抱怨甚至因此而搬走，通过媒体的报道放大，反而吸引了更多的企业入驻。所以，每一次危机，对企业来说，不仅仅是一次危机，更可以是一次提升自我、展现自我的大好机遇。好的危机公关就能达到非常好的结果。

　　在公司危机公关中，有些需要警惕的基本原则：　　一是，利益分配原则：危机公关要永远将公众利益放在第一位;再是讲清楚事情发生的是非曲直;最后才是企业利益。　　在重大危机发生时，对利益相关方进行沟通的排序，可以分为：受影响的客户>潜在客户>经销商>内部员工>媒体>政府>公众>投资人>供应商。　　在这个排序中，企业要将客户放在危机发生时的首要沟通对象，而面向核心利益相关者，通过直接面对面的沟通往往更有效，很多企业危机公关简单的将媒体认定为危机管理的主战场，甚至将媒体事务作为危机公关的全部任务，这反而是不对的。　　二是，舆论世界的“弱者”原则。舆论世界和现实世界的强者是错位的，现实中的弱者，其实是舆论世界中的强者，一般公众情绪及舆论导向都是同情弱者和普通员工及消费者。企业在舆论世界中就是“弱者”。所以企业面对公众的态度十分关键，无论是非曲直是什么?要始终表现出对公众关切和消费者利益的重视，态度一定要诚恳;那些一上来就“甩锅”常常会招致“民愤”。 在此基础上基于事实，要清晰的澄清事实，界定事实是个案，并简述原因。接下来是措施，已经或者即将采取的措施。最后是感谢，对媒体和消费者的关注与监督给与感谢。　　三是，及时性原则。一般负面危机处理黄金时间可以分为三档：45分钟;2—3小时;6小时。45分钟，可以迅速定义并处理，将危害最小;2-3小时，社交媒体开始发酵，媒体、自媒体开始关注，并尝试接触相关“知情”人士，舆情开始走向负面;重大危机如果6小时尚未得到回应，负面舆情开始爆炸，并进一步失控。　　好的危机公关是将危机“消灭”于萌芽状态，在危机疯长的过程中，舆论呈现指数级增长，公关要与时间赛跑。　　四是，有效应对原则。对于公关而言，第一时间反应并不等于第一时间回应。面对危机，不一定是第一时间发声明回应，而是第一时间判断要不要回应。　　通常，公关面对危机会选择三种方式：逃避、对抗、回应。并不是所有的危机产生时，都需要去回应。一些并不会对企业产生大危害或者因为一些原因而暂时无法、不便回应的，选择不回应本身也是一种回应方式。随着时间的流淌，大众对危机的关注度也会逐渐减淡。　　对抗是另一种方式，比如一些大公司的强势危机公关，可以撤热搜、处理掉帖子、找KOL洗白、下沉负面稿件等。这种做法，后遗症比较大。　　第三种，就是建立有效沟通。有效沟通就是在企业决定回应之后，以平等诚恳的商量着来姿态，就如何针对利益各方的核心关切提出回应性的解释和解决方案。公关要本着尊重生命、尊重消费者等利益相关方原则，讲清事实、感谢监督、给出解决方案。　　五是，绝不说假话、真话不全说的原则。当你编制一个谎言的时候，你需要编织一千个谎言去圆谎。面对媒体和大众的质疑，企业在阐述事实时，一定不要说假话，编故事，被揭穿的假话将带来无可挽回的灾难。但是“真话可以不全说”，很多危机后面可能会涉及到企业的一些商业机密，或者核心层不愿意去讲的东西，这个时候，需要危机公关部门权衡好。

会影响全球的气候，还有影响农作物的生长。

想喜欢听战歌的人应该都知道有这么一个乐队——Two Steps From Hell，中文名翻译成咫尺地狱，一个自带故事的BGM工厂，成立于2006年3月，总部设于美国加州洛杉矶，是一家专业的音乐制作公司，Two Steps from Hell (以下简称TSFH) 是由尼克·菲尼克斯和托马斯·J·柏格森共同创办，他们创作的音乐类型属于SOUND TRACK（原声配乐），而现在此公司属于HANS ZIMMER (汉斯季莫) 旗下的RC公司所拥有。 主创人员是 Thomas Bergersen（托马斯·伯格森）和Nick Phoenix（尼克·菲尼克斯）。托马斯的音乐刚柔并济，特别擅长柔中带刚，Female Vocal是托马斯的招牌，他的个人Solo专辑Nemesis无与伦比、震撼人心！Nick Phoenix（尼克·菲尼克斯），音频界著名的领军人物，很多专业的音频合成师、作曲家、音频导演对这个名字应该非常熟悉，因为他是著名的East West音色出品公司的两位创始人之一。他们的音乐大气恢宏，擅长史诗、动作、黑暗、恐怖、戏剧、喜剧等。关于Two Steps From Hell的中文译名，国内网络上有“两步逃离地狱”、“逃出升天”、“逃陷地狱”、“地狱边缘”、“地狱咫尺”等诸多译名，但官方没有正式给出中文译名，在此不做统一。 本期给大家带来是主创Thomas Bergersen创作的最热血的5首BGM。如果有喜欢的小伙伴可以加个关注，点个赞，也可以在评论区和我交流补充，还可以分享收藏。 NO.5 《Never Back Down》 听着这首歌的时候突然想起了之前大爆炸中逆行而上的消防员，前面就是火海，随时可能爆炸，进去可能会被烧死，炸死，被烟熏死，前面两拨兄弟已经上去了，很多人都死了，你们害怕吗？我很害怕，可我们还有兄弟在里面，不管怎样，我们带他们回来。他们或许不需要什么掌声，祈福也无足轻重，追究谴责的事情他们也不会知道了，只是，他们把自己的背后交给了战友，交给了人民，交给了国家，希望天堂里没有失控的火焰，希望他们的家人能够得到足够的补偿，希望英雄能够有尊严地牺牲，希望中国能够少些灾难，致敬！ NO.4 《For the win》 这首曲子爆发的鼓点和无间歇的旋律，高潮到让人持续兴奋忘却伤痛，非常适合冲锋，冲刺或最后大决爆发后持续时的背景音乐。听着女声的吟唱越来越高亢，我瞬间觉得我的查克拉爆满，燃烧吧我的小宇宙，为了希尔瓦娜斯女王，德玛西亚。谁能告诉我我到底想说什么？ NO.3 《Empire Of Angels》 世上的音乐，大部分人听到的都是带有歌词的，其实，没有歌词的音乐对情感的表达更为淋漓尽致，人们听惯了热歌榜，或许就认为好听的音乐也就是如此了。其实，音乐的世界很广，最震撼人心的音乐，可能在你从未触及过的深处，希望世界和平。 NO.2 《Star Sky》 据说这首歌是二战结束后一个妻子在苦苦等待当兵丈夫的归来，但却不知道丈夫永远回不来了，高潮部分是丈夫的心声“我无法回应你的爱意，也无法安慰你受伤的灵魂，就让这一切过去，忘了我把！”歌曲令人难忘，旋律紧凑，有一种让人身临其境的大气磅礴之势！也是少数能让人跟着中二的满分神作！ NO.1 《Victory》 一首火遍全世界的史诗级战歌，大气壮观，雄浑有力，听着歌曲就能够感受到那汹涌澎拜的气势和锐不可当的杀气，第一段，大军将至，兵临城下，第二段，鼓声起，全员备战，第三段，胜利女神声起，众将鼓舞，呐喊宣誓，逝死卫国，第四段，与敌军血战，众军英勇，杀敌千里，第五段，胜利女神声起，敌军大败，众将庆。

今天我来和大家聊聊可大可小的危机公关事件的处理流程，很多创业公司的创始人因为不是媒体公关出身，对危机公关的意识比较迟钝，也满不在乎，非要到出了事了，才会想起来慌慌忙忙的找一个灵丹妙药来，公关部就像消防措施，永不启用，防患于未然，就是最好的结局。不要妄想四两拨千斤，那是大企业才有这个闲情逸致和财力去玩的招数，小创业公司一定要足够警觉，建立起一套危机公关处理应急方案。一．快速反馈，搜集信息第一时间先内网下架相关的产品、服务，不良言论等，从源头切断，避免进一步扩散，也是在隐晦的表明态度。建立临时作战沟通群，需要发动项目相关人士，去全渠道搜集链接，舆论发声的消息源，尤其是知乎和微博，各大新闻类app的评论区截图，主流发声的大v和媒体机构。不揣测对方是否是水军，不推测是否是黑稿，第一时间调查事实细节，厘清真相，禁止对外发声。对于询问微信和电话不接，不回，不评论，不扩散，不讨论，一切等待官方意见出炉。之前我们经历过一次跟种族歧视有关系的危机事件，这种事件的发生一般都是前期没有意识到会有什么样的危机，才会让他发生的。所以在这种时候，公关部一定是一脸懵逼的，那么要做的首先就是厘清事实。一切的公关行为都要以法律为准绳，以事实为依据。我们需要分头去搜集的资料有：a.该事件到底是否是种族歧视，哪里的规则和标准，国际上是否有类似先例，一般由法务和对已有稿件的内容分析得出；b. 是否需要发声，我们的立场和需要澄清的重点事实是什么；由公司CEO，公关负责人和业务骨干共同商量决定；c.由品牌公关组执行撰写和分发工作，法务审核。d.发布后的事态发展由品牌公关组跟进即可，注意不要搜集进一步负面情绪给员工们造成压力。p.s：危机公关5s原则包括承担责任原则（shouldering the matter）、真诚沟通原则（sincerity）、速度第一原则（speed）、系统运行原则（system）、权威证实原则（standard）。二．评定等级这个事情的严重性，一定要定性定量，才好决定后续用什么样的力度去运作。三．任务分工1.技术-后端协调：需要有人协调编辑，技术，市场等。BD&销售-联系合作伙伴，联系合作伙伴分发 kol，媒体，客户也需要有个日常的资源型人才去分工执行3.新媒体：给出模版，海报设计协调pr-文案：执行人则一定要是个文案高手，公关老油条来把关，严格控制措辞。四．全渠道推广注意事项：1.一切信息搜集，在群内或者邮件发送给公关部，切忌在公司大群喧哗。毕竟总有猪队友会因为知道的太多而添乱。2.遇事沉着冷静不要慌乱，不要被对方带着走。平时也需要定期培训和明确公关红线，我在阿里的时候每个人都要做定期的考试，而且必须满分才行，这也是为了统一行为的底线的一个好办法，因为很多人不知道.以公司身份、或者有可能被认为代表公司立场的对外发声（包括社交媒体、媒体和公开活动等），做这些事之前都需要事先经过PR部门同意。而部门主管对外发布与公司有关的数据、材料等，需要事先经过PR部门审核确认。那么平时公关部应该做的事情到底有哪些呢？制定公司品牌公关手册，该手册应该像产品说明书一样明确整个公司的说法，口径，确保员工们不会各自自说自话，被外人看笑话，也避免反复的沟通协调工作浪费了不必要的时间。充分挖掘公司内各产品的特色，研究竞品，并找出差异化的角度去量身定制有效果的软文去投稿或通发，并且争取重磅的记者采访机会和行业趋势文内的有利植入；维护行业媒体关系，时不时定制一些日历，拜年礼品等去上门拜访，让对方有什么消息和机会可以第一时间带上自己，这很重要，渠道为王。一年至少要做一次全行业都有动静的大型品牌活动，监测舆论，以及竞品分析，时刻关注百度指数和媒体舆论风向管理创始人，特别要提防创始人自己乱说话导致的公关灾难，这样的例子数不胜数，比如2017年赴美上市的趣店，一句还钱不还钱不在乎，引发了一系列的蝴蝶效应，大家可以去搜索研究一下。将创始团队包装一下推出去，做积极正面的领袖形象，有个网红CEO的话，做起公关来就是事半功倍了，这一点看看雷军，董明珠，刘强东，都可谓是成功的典型案例。最后最重要的一点就是：可以拿一些奖项，一些政府的支持，积极响应国家政策，这会在关键时刻为企业保住最重要的一条政治风险防线。

法老与众神