组织架构

腾讯平台与内容事业群（PCG）近日宣布组织架构和人事调整，将腾讯视频、腾讯微视、应用宝合并，由姚晓光主管 QQ。简单来说，这是腾讯平台与内容事业群自 2018 年 9 月成立以来规模最大的一次调整。据公开资料，姚晓光被誉为中国网游行业“十大领军人物之一”，自加入游戏行业以来，持续在休闲、角色扮演、射击、竞技对战、战争策略、竞速等诸多领域推出成功作品，是少有的全能型游戏制作人。相信大家对他的作品都挺熟，例如《王者荣耀》、《QQ 飞车》、《穿越火线：枪战王者》、《天天酷跑》、《天天爱消除》、《魂斗罗：归来》、《逆战》、《御龙在天》、《乱世王者》、《QQ 飞车手游》等。扩展资料：其他人事调整成立由腾讯视频、微视、应用宝整合而成的“在线视频BU，由腾讯副总裁孙忠怀担任该BU的CEO，主管内容、运营和会员体系，腾讯副总裁林松涛担任该BU总裁，主管产品体系和技术。腾讯副总裁陈菊红不再负责腾讯新闻业务，将调往其他BG，另有重要的业务任命。腾讯新闻的负责人另有任命。此外，原QQ负责人梁柱调往腾讯音乐娱乐集团担任CEO和董事会成员，这一任命已得到腾讯音乐公告发布。

组织结构(OrganizationalStructure)是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。常见的组织结构形式包括中央集权制、分权制、直线式以及矩阵式等这三种。组织结构组织结构（organizationalstructure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。四大结构组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。1、职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。2、层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性。3、部门结构：是指各管理部门的构成（横向结构）。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。4、职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。

你们公司的具体情况都没有,如何有组织架构图模板,如果仅做参考,直接在百度搜索组织架构图就好,有许多呢

点击插入选项卡------smart图形-------里面有很多样式可以选择------不行就自己找最像的然后更改

组织架构怎么画企业组织架构图是一种展示公司结构的图表样式，可以创建人力资源管理、员工结构、办公行政和管理结构等方面的组织结构图。通过架构图，可以清晰地展示出公司内部员工的管理与协作关系，可运用于每一个成型的公司。对企业而言，企业架构图犹如人体的组织结构，有着及其重要的意义。组织架构图作用1、清楚地显示公司内部职能的划分；2、可以知道其公司权责是否适当，员工岗位是否负荷过重；3、理清并取代没有必要的岗位，可节省人员成本；如何快速绘制企业常使用计算机绘制组织架构图，常用的绘制软件是Office Word和Edraw Max（亿图图示）。由于使用Office Word绘制组织架构图，操作复杂、模板单一，不利于我们快速创建精美的企业组织架构，故本章以亿图图示为例进行讲解。步骤一：在亿图图示官网，下载亿图图示设计软件（Edraw Max），并完成安装。（这里免费下载）步骤二：打开亿图图示，点击“新建-组织结构图”。您可以从“例子”中选择现有的模板进行创建结构图，也可以直接创建空白页面。步骤三：拖动图标到空白画布后，您可以在右侧属性栏里编辑相关信息。如果有更多的员工需要加入，可以点击相关按钮进行添加。步骤四：组织结构图的背景和标题，都是可以直接使用软件的模板进行修改。您只需要5分钟，便能完成这份精美的企业组织架构图。步骤五：亿图图示可导出多种类型多种格式的文件，方便您在其他软件上进行引用或查看。亿图图示不仅可以制作企业组织架构图，还可以制作思维导图、流程图、信息图等。

1. 在PPT中插入一个文本框,输入公司的部门或职位名称 2. 根据公司实际的组织架构进行“缩进”设置,每次单击键盘的Tab键进行“缩进”,... 3. 选中文本框,再点击开始|转换为SmartArt 4. 选择“其它SmartArt图形”窗口,选择层次结构图 5. 如果存在线条不完整或者需要增加某个部门，可将SmartArt图转换成为形状，然后自己手动微调 6. 对连接线进行调整，并新增一个部门的效果。

官网。根据查询相关公开信息显示，访问某家公司的官网一般都会有组织架构图，详细准确的信息，可以找相关论文。建议到中国知网找相关的资料。构图也被称为组织结构图，是一种将企业组织分割为具体的岗位职能，并用线条表示相互关系的图示。

最顶层：企业董事会，董事长次层：企业总裁、总经理再次层：企业各部门主管最后：企业部门项目经理

组织架构一个组织整体的结构，是企业的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，常见的组织架构形式包括中央集权制、分权制、直线式以及矩阵式等。 1、金字塔型 直线制：企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责； 职能制：各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令； 直线-职能制：在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作； 事业部制：是一种高度（层）集权下的分权管理体制。是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式。 模拟分权制：是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。 矩阵制：在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。 2、扁平式 由彼得圣吉五项修炼的基础上，通过大量的个人学习特别是团队学习，形成的一种能够认识环境、适应环境、进而能够能动的作用于环境的有效组织。 组织结构图是组织架构的直观反映，最常见的表现雇员、职称和群体关系的一种图表，它形象地反映了组织内各机构、岗位上、下、左、右相互之间的关系。组织架构图是从上至下、可自动增加垂直方向层次的组织单元、图标列表形式展现的架构图，以图形形式直观的表现了组织单元之间的相互关联，并可通过组织架构图直接查看组织单元的详细信息，还可以查看与组织架构关联的职位、人员信息。 作用： 1、显示其职能的划分。 2、知道其权责是否适当。 3、把握该人员的工作负荷是否过重。 4、把握是否有无关人员承担几种较松散，无关系的工作。 5、把握是否存在有才干的人没有发挥出来的情形。 6、把握有没有让不胜任此项工作的人担任的重要职位。

1.列出公司的业务流程（关键里程碑）。 2.根据公司的流程，设置完成关键里程碑流程的关联部门。 3.设置组织架构内部的平衡与监督关系。 3.1董事会与监事会 3.2总经理与财务部 3.3销售部与客服部 3.4生产部与技术部 3.5生产部与质检部 3.6财务部与仓储部 4.根据公司的业务发展需要，进行部门归类并设定组织类型，即选择部门制/中心制/事业部制/分子公司制或控股公司制。 5.根据业务量和管理幅度设定人员和岗位。 6.结合行业特性进行完善。 例如，采购部门的组织架构设计可行性方案： 6.1可以与仓储、物流，一起划归保障部管辖，之后，保障部与生产部（下辖各生产车间）、技术部（下辖设计/研发、质检）一起划归生产中心、CTO管辖。 6.2可以独立于产品中心，生产中心之外，成立单独的采购中心，管辖供应商开发部（可设多个）、商品供应部。 6.3可将采购部、策划部、交付部、客服部一起组建产品中心。

用word怎么快速制作组织架构图？下面我来教大家。 01 首先，我们打开我们电脑上面的word，然后点击插入； 02 之后我们点击SmartArt； 03 然后我们点击层次结构，之后点击组织结构图，然后点击确定； 04 之后我们就可以看到文档中被我们插入了组织结构图了； 05 我们在文本中输入相应的信息，这样我们就制作好组织结构图了。

在“视图”的“工具栏”中的“绘图”，左键单击下，也就是选取了。 在WORD下方出现各种图形。做流程图常用的是矩形和箭头。首先左键单击矩形，然后在文章空白处点出来。并拉到合适的大小。右键刚刚画的那个矩形，选择添加文字，就可以在里面打字了，也就是输入部门名称而后用箭头和横线连接，选取方式也是左键单击再画矩形时，可以复制已经画了的那个矩形。最终画完时，按住SHIFT选择所有的矩形和线，按住不放右键选择“组合”，就OK了。详细解释：企业组织结构是进行企业流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，常见组织结构形式包括中央集权、分权、直线以及矩阵式等。企业的组织架构就是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。组织架构需要根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。很多企业正承受着组织架构不合理所带来的损失与困惑。组织内部信息传导效率降低、失真严重;企业做出的决策低效甚至错误;组织部门设置臃肿;部门间责任划分不清，导致工作中互相推诿、互相掣肘;企业内耗严重，等等。要清除这些企业病，只有通过组织架构变革来实现。

参照下面的方法进行：第一、我们首先执行“插入”——“SmartArt”——“组织结构图”，然后先在文件中插入一个基本结构图，展开“组织结构图”工具条。 第二、然后我们可以选中下面其中的一个框图，按下Del键，而把多余的一个框图删除。 第三、接下来选中最上面框图，按然后“组织结构图”工具条上的“插入形状”旁的下拉按钮，在随后出现的下拉列表中，添加相应选项。 第四、再选中下面其中一个，右击，选“下属”可以发现增加一个“下属”框图；我们选中这个“下属”框图，右击，在随后弹出的快捷菜单中，选“同事”选项可以增加若干个“同事”框图。 第五、接下来我们输入相应的文字，并设置好字体、字号、字符颜色等。 第六、最后我们选中组织结构图，按“组织结构图”工具条上的“版式”旁的下拉按钮，选中“调整组织结构图以适应内容”选项，而让“画布”与制作完成的结构图相适应。

方法名称：细分整合法步骤：组织架构图并不是一个固定的格式，关键是要考虑是否符合公司发展战略的需要，组织架构的功能是为了实现战略效果而将相关工作进行划分，因此要根据企业具体情况制定具体的个性组织架构图。企业要根据具体情况（如部门的划分、部门人员职能的划分）制定具体的、整体的、个性的组织架构图，各个部门也要制定部门的、具体的、细分的组织架构图。例如，营销中心。如果一家企业的营销中心包括：市场部、企划部、销售部、单证部，那么本企业的营销中心的组织架构图可以制定为：单个的、具体的、细分的小部门组织架构图做好后，结合在一起就成组成了整个部门的组织架构图，然后再把每个部门的（比如生产中心的、行政中心的、营销中心的、其它部门的）组织架构图结合起来，就形成了整个企业的组织架构图。不同行业组织架构图模板每个行业的组织架构图肯定不会一样，因为不同的行业部门划分、部门人员职能、以及所需人员不同。下面就列出几种行业的企业组织架构图，供大家借鉴。

参照下面的方法进行：第一、首先执行“插入”——“SmartArt”——“组织结构图”，然后先在文件中插入一个基本结构图，展开“组织结构图”工具条。 第二、然后可以选中下面其中的一个框图，按下Del键，而把多余的一个框图删除。 第三、接下来选中最上面框图，按然后“组织结构图”工具条上的“插入形状”旁的下拉按钮，在随后出现的下拉列表中，添加相应选项。 第四、再选中下面其中一个，右击，选“下属”可以发现增加一个“下属”框图；选中这个“下属”框图，右击，在随后弹出的快捷菜单中，选“同事”选项可以增加若干个“同事”框图。 第五、接下来输入相应的文字，并设置好字体、字号、字符颜色等。 第六、最后选中组织结构图，按“组织结构图”工具条上的“版式”旁的下拉按钮，选中“调整组织结构图以适应内容”选项，而让“画布”与制作完成的结构图相适应。

利用Visio轻松画好组织架构图。工具/原料Visio软件方法/步骤打开Visio软件，我们就能看到Visio的向导，找到组织架构图向导。点击组织架构图向导，找到创建按钮，并点击创建，打开一个空白的组织架构图页，我们就可以创建一个组织架构图。在空白的组织架构图的左侧，我们能看到形状、模具的介绍，左键单击组织架构图形状，如高管带、经理带、职位带等等形状。根据我们的需要的形状将其拖入右侧空白画板，如图所示，高管带，经理带，职员带，图中以人力资源为例，在形状中输入相关文字。同时在左侧的形状栏将报告线拖入画板，连接职位带。在Visio的左上方，组织架构图按钮，可以对组织架构图进行布局和优化。点击Visio的左上方文件按钮，进行保存。

您好，1、插入smartart图形1.点击插入——smartart。2.选择smartart图形——层次结构。2、组织结构图制作3、点击smartart工具——添加形状。Excel组织结构图怎么做4、如图所示点击降级，添加组织结构图的框。5、如图所示，点击升级，使组织结构图的框向上提一级。6、快捷键用Backspace键提升层次,TAB降低层次。

组织架构图在word中的制作方法如下：工具：华为荣耀Magicbook14、Windows10、Microsoft Office Word 2010。1、打开word文档，输入组织架构的内容，并用Tab键进行分级。2、然后按Ctrl+X键剪切名单内容，点击插入，找到smart up。3、然后选择层次结构，点击合适的组架构图。4、在弹出的页面，复制组织架构的名单内容。5、点击更改颜色，选择合适的颜色。6、这样组织架构图就完成了。

1.插入smartart图形1.1.点击插入——smartart。1.2.选择smartart图形——层次结构。2.组织结构图制作3.点击smartart工具——添加形状。4.点击降级，添加组织结构图的框。5.点击升级，使组织结构图的框向上提一级。6.快捷键用Backspace键提升层次,TAB降低层次。

了解一下。

问题一：word里如何给组织结构图添加新的方框？ 10分 在要添加方框的框里点击鼠标右键，选择“添加形状”，注意后面的选项。 问题二：如何在Word文档中插入组织结构图 如果自动生成的达不到要求，可以通过调整层级和位置，试试，如果还是不行那只有自己制作了。 制作步骤： 1、插入文本框并调整位置； 2、插入各种连线的箭头，并设定好位置； 3、全选文本框、线和箭头，右击，组合。希望回答对你有帮助，如果有疑问，请继续“追问” 答题不易，互相理解，您的采纳是我前进的动力，感谢您。 问题三：怎么在word中插入组织结构图 方法/步骤 选择SmartArt图形类型。这一步就是先把最初的组织结构图创建出来，我们启动一个新的文档。我们在文档中输入“企业组织机构图”，字号设置为“一号” 单击“插入”/“SmartArt”，弹出“选择SmartArt图形”对话框，在该对话框左侧列表中选择“层次结构”，在中间区域选择“表层次结构”，右侧我们可以看他的一些说明，点击确，这样我们就做好了最初的组织机构图 设置机构图的布局。我们可以根据需要改变一些布局；单击“设计”我们就可以看见基本栏中间区域“更改布局”我们在这里选择“组织结构图” 这会默认的图形可能还不符合我们的要求，我们选中第一行的矩形图形，然后单击“设计”“添加形状”按钮，在下拉菜单中选择“添加助理”选项 上一步是在第二行添加。我们这一步是在第三行添加图形。选中第一行的矩形图形，然后单击“设计”“添加形状”按钮，在下拉菜单中选择“在下方添加形状”选项，这样新形状就会出现在第三行里面。 在组织结构图中添加文字。设置好布局后，就可以添加文字了，选中第一行矩形，确定插入点在其中，输入“总经理”，再输入的时候，字体会自动调节大小。按照同样的方法，依次输入相关的内容。 改变组织结构图的形状。为了区别对待不同层次的关系，我们可以选择相应图形的形状；我们单击“格式”“更改形状”在出现的下拉表中，我们选择想要的图形。 8 按照第七步中方法，我们更改第二行和第三行的图形，最后我们的结构图就制作完成了 问题四：怎样在word2010中添加组织结构图 1、【打开】使用office2010打开需要编辑的word文档 2、【插入】在工具栏中单击插入选项，然后单击“SmartArt”按钮。 3、【转换】单击工具栏中‘文件"按钮，然后选择‘转换"，然后就可以正常使用新功能了。（如果需要转换会显示转换按钮，不需要则没有） 4、【组织结构图】如果可以直接使用新功能就会出现图中的对话框，当然也可以是通过上述步骤转换得到的。单击‘组织结构图"。 5、【成功】单击确定后插入组织结构图成功，就会看到这样的画面，在左侧文本窗格中输入文字会在图中自动更新。 6、【添加】当然，为了满足需要，还可以添加结构。右击需要添加结构的方框，选择‘添加形状"就可以任意添加结构啦。 问题五：如何在excel中插入组织结构图 你好，点击插入，图表就可以啦，非常简单呦，wps表格真的非常好用，满意请采纳，谢谢。 问题六：怎么在word中找到插入组织结构图 2003word: 首先要知道公司的组织结构，如果想套用现成的格式，可以点击“插入”“图片”“组织结构图”，然后再添加修改; 2007/2010word: 点击菜单：插入--SmartArt--层次结构，有对应的图形 希望可以帮到你! 问题七：如何让用word制作一个组织结构图 制作组织结构图我个人比较喜欢的还是用Visio，但是网上很多人咨询用word如何做企业组织结构图，所以在此跟大家共同学习一下。 1、打开一个新建的word问文档，单击“插入”选项卡中的“SmartArt”按钮，在选择图形中的“层次结构”中选择要应用的图形样式 2、按照层次开始填写内容 3、如果同一层次的图形数量太少，可以如下图所示，选中这一层的一个图形，进行同级别图形的添加 4、添加下级部门，选中这个部门的图形后，如图所示为这个部门添加下级部门 5、如果董事长或者总经理有助理，可以通过如下图所示的步骤选中董事长或总经理侯添加助理，这样基本就完成了一个组织结构图 6、组织结构图内容完成后需要我们对图形界面进行优化，我个人比较喜欢横向显示组织结构，如下图所示，在“页面设置”中设置即可，用户可根据自己的喜好进行设置 7、更改图形，不同的层次最好用不同的图形，单击选中需要更改的图形，在“格式”选项卡下的“更改格式”中选择要更改成的格式单击即可 8、修改布局，点击需要修改布局的图形，在“设计”选项卡下单击“布局”，修改为“两者” 9、布局修改后，如果总裁办公室和其他几个中心不再同一层次，可左键点中不松手进行拖动 10、修改图形颜色，在“设计”选项卡下，单击“更改颜色”，选择想要设置的颜色单击 11、全都设置完成后，一个完善的组织结构图就完成了. 问题八：word里如何插入组织结构图 word 2007 点击菜单：插入--SmartArt--层次结构，有对应的图形，或者， 点击菜单：插入--对象--对象，选择 Microsoft Office 程序的 Organization Chart 的加载项 word 2003 点击菜单：插入--图示--组织架构图 问题九：怎么在word中插入组织机构图 03自动的在插入＞图片＞组矗结构图 07以上的在插入＞ *** artart图形＞层次结构＞选择相应的形式。 问题十：文档中怎么插入组织结构图或流程图 组织结构图或流程图在PPT中会将常出现，尤其是进入职场后，公司开会经常会用到框架图。接下来这片经验讲的就是如何插入框架图或流程图 1、打开PPT，然后点击“插入”，然后点击工具栏上的“SmartArt”，参见下图： 2、在弹出的“选择SmartArt图形”窗口上，选择“层次结构”，再用鼠标左键点击自己想要插入的组织结构框架图或流程图: 3、根据个人需要在框架图或流程图上填写信息: 4、根据个人需要，如果需要补充组织结构，可点击左键，出现“添加形状”，然后自己根据需求添加框图：

绘图工具条里面应该有组织结构图的模版，填空就行

组织架构图怎么做 1. 选择SmartArt图形类型。此步骤首先创建初始组织图，然后启动一个新文档。我们在文档中输入“企业组织结构图”，并将字体大小设置为“No. 1”。 2. 点击“插入”/“SmartArt”，弹出“选择SmartArt图形”对话框。在对话框左侧列表中选择“层次结构”，在中间区域选择“表层次结构”。在右边，我们可以看到他的一些指示。点击“OK”，这样我们就可以制作初始的组织结构图了。 3.设置组织结构图布局。我们可以根据需要改变一些布局;点击“设计”，我们可以在基础栏的中间区域看到“更改布局”。这里我们选择“组织结构图”。 4. 默认的数字可能不符合我们的要求。我们选择第一行中的矩形图形，单击设计和添加形状，并从下拉菜单中选择添加助手。 5. 上一步是添加第二行。这一步是在第三行添加一个图形。选择第一行中的矩形形状，然后单击“设计并添加形状”，并在下拉菜单中选择“添加下面的形状”，这样新的形状将出现在第三行。 6. 向组织结构图中添加文本。设置布局后，可以添加文本。选择矩形的第一行，确认插入点在其中，输入“General Manager”，字体会自动调整大小。按同样的方法依次输入相关内容。 7. 改变组织结构图的形状。为了区别对待不同层次的关系，我们可以选择对应的图形的形状;我们单击“格式更改形状”以在出现的下拉列表中选择所需的图形。 8. 按照第7步的方法，我们修改第二、第三行的图形，最后我们的结构图就完成了。

WPS怎么做需要的组织结构图及图表 您好，很高兴为您解答！ 你好：点插入》组织结构图，点矗下插入的组织结构图，在出来的菜单里增加、减少你要的分支即可。 图表是选输入数据，然后选中数据，再点插入图表，类型，重要的是类型要选对。 论文排版、模版下载、论文遇到难题，解决方法：docer.wps/zt/lunwen?from=qyzd更多WPS办公软件教程，请访问：bbs.wps或者e.weibo/wpswfw如有疑问，请点击我的头像提问。祝您生活愉快！ word中如何做公司的组织架构图 进入插入菜单—图片—组织结构图。出来组织结构图,输入文字。利用组织结构图工具增加内容,修改样式都可以。 如何让用word制作一个组织结构图 制作组织结构图我个人比较喜欢的还是用Visio，但是网上很多人咨询用word如何做企业组织结构图，所以在此跟大家共同学习一下。 1、打开一个新建的word问文档，单击“插入”选项卡中的“SmartArt”按钮，在选择图形中的“层次结构”中选择要应用的图形样式 2、按照层次开始填写内容 3、如果同一层次的图形数量太少，可以如下图所示，选中这一层的一个图形，进行同级别图形的添加 4、添加下级部门，选中这个部门的图形后，如图所示为这个部门添加下级部门 5、如果董事长或者总经理有助理，可以通过如下图所示的步骤选中董事长或总经理侯添加助理，这样基本就完成了一个组织结构图 6、组织结构图内容完成后需要我们对图形界面进行优化，我个人比较喜欢横向显示组织结构，如下图所示，在“页面设置”中设置即可，用户可根据自己的喜好进行设置 7、更改图形，不同的层次最好用不同的图形，单击选中需要更改的图形，在“格式”选项卡下的“更改格式”中选择要更改成的格式单击即可 8、修改布局，点击需要修改布局的图形，在“设计”选项卡下单击“布局”，修改为“两者” 9、布局修改后，如果总裁办公室和其他几个中心不再同一层次，可左键点中不松手进行拖动 10、修改图形颜色，在“设计”选项卡下，单击“更改颜色”，选择想要设置的颜色单击 11、全都设置完成后，一个完善的组织结构图就完成了. excel表格怎么做组织架构图 在“插入”选项下的“SmartArt图形”中，选择“组织架构图”中的具体样式，然后进行文字编辑。 word 2011 版中怎样做组织结构图？求解 组织结构图可以用Visio画出来，Word其实也可以，简单的介绍一下利用Word画组织结构图的方法。 1、如果你是Word2007或Word2010版本Office软件，那么你很幸运，直接菜单栏上面选择插入，SmartArt，然后选择组织结构图，插入就可以了。然后你可以自己在图片内容上继续创作，填写需要的内容信息。 2、如果是Word2003，可以在工具栏或菜单栏，找到插入绘图，然后在绘图类型中找到组织结构图样式，然后插入即可。 组织结构图可以用什么软件怎么做 用word、ppt这些都可以，不过我常用的是亿图，因为这个画起来相对简单轻松很多，不会像word画出来那么麻烦，还不好看。其实亿图的功能和visio类似，不过亿图要更好用一点，它的模板和例子很多，功能方面也比visio的多一些。 如果是用亿图的画创建组织结构图会比较方便，可以通过软件的模板或者例子创建，也可以通过数据导入直接创建。很方便的。 如何用word10做组织架构图 点击word菜单的“插入”→“SmartArt”。 在“选择SmartArt图形”中选择“层次结构”，在右边选择所需要的组织结构图，然后点击确定。 点击确定后，回到word页面，可以看到出现了刚才所选的组织结构以及SmartArt工具栏。可以通过SmartArt工具栏对组织结构图进行编辑和美化。 将鼠标光标点击组织结构图中的“文本”，输入需要的组织结构关系。 如果需要添加关系图，如在“计划部”后面添加一个“综合部”，可以通过点击文本对话框，然后右击，选择“添加形状”，在后面添加。 6 然后再添加后得到的框图中输入“综合部”。组织机构图就绘制完毕了。 2007版word怎么做组织架构图 打开word2007 功能区-【插入】-【形状】-【SmartArt】-【组织结构图】 出现一个简单的组织结构图 根据我们实际需要先对【组织结构图】进行调整 比如一级层只有一个【下属】，那我们就得删除多余的 点击需要删除的文本框-【文本框】四周给出现圆形叉-右击【删除】 当【下属】数量不够时，我们需要增加 1）点击上级的文本框-【文本框】四周给出现圆形叉-右击【下属】 2）点击【组织结构图】-在功能区【格式】-点击需要增加【下属】的文本框-【文本框】四周给出现圆形叉-【下属】 同样会增加【下属】，在【格式】的状态下操作比较方便。 【组织结构图】框架我们做好后，把我们需要的内容增加上就可以了。 对于【组织结构图】中字体颜色等如果不满意，我们也可以修改 选中【组织结构图】中需要修改的内容-功能区【开始】-【字体】/[颜色】等 对于【组织结构图】中【文本框】大小颜色等如果不满意，我们也可以修改 点击【组织结构图】-在功能区【格式】-点击需要修改【文本框】四周给出现圆形叉-【形状填充】/【形状轮廓】-【高度】/[宽度】 jingyan.baidu/...3 word2003组织结构图怎么做 这个功能在“绘图工具条”里呢？如果你打开word没有看见“绘图工具条”，那就点击“视图”“工具栏”把右侧条中的“绘图”选中就可以了。这时在你的word界面里就会出现“绘图工具条”了。 我们点击“绘图工具条”里像环岛标志的按钮，它就是“插入组织机构图或其它图示”的按钮。 弹出“图示库”对话框，第一个就是组织机构图，选中它确定。 在文档中就显示了一个简单的组织机构图和组织机构图工具条。 下面我们看一下“组织机构图工具条”的功能。先把四个框中输入文字一个“总经理”三个“部门经理”， 现在单位里有四个部门经理，那上边才产生了三个框，如何加一个呢？我们点击“部门经理”然后点击“组织机构图工具条”上“插入图形”后的倒三角，在下拉菜单中选择“同事”，这时就多了一个框在输入“部门经理”。 在每个“部门经理”下还有三个“处长”。点击要插入“下属”的“部门经理”，点击“组织机构图工具条”上“插入图形”后的倒三角，在下拉菜单中选择“下属”，这时就多了一个框在输入“下属”点两下出两个。这时我们就多了八位处长。 建到这我们想到还有一个“总经理助理”没在上面，不用怕。我们可以点击“总经理”然后点击“组织机构图工具条”上“插入图形”后的倒三角，在下拉菜单中选择“助手”，这时就在“总经理”下面多了一个框，可以输入“总经理助理”。 组织架构图怎么画 这个很简单的。 更具需要 可以用excel 或者word 最好 选择用 插入 --图形 就可以了。。

打开wps新建文档，点击插入菜单栏下方的流程图，选择组织结构。可以直接导入流程图，或选择精美流程图样式。选取含照片的组织结构图，点击立即使用。双击编辑，再点击插入到文档，之后也可以右键图片，进行复制粘贴、编辑等。组织结构图是组织架构的直观反映，是最常见的表现雇员，职称和群体关系的一种图表。它形象地反映了组织内各机构，岗位上下左右相互之间的关系。组织架构图是从上至下，可自动增加垂直方向层次的组织单元。图标列表形式展现的架构图，以图形形式直观的表现了组织单元之间的相互关联。并可通过组织架构图直接查看组织单元的详细信息，还可以查看与组织架构关联的职位，人员信息。组织架构图并不是一个固定的格式，关键是要考虑是否符合公司发展战略的需要。战略效果组织架构的功能是为了实现战略效果，而将相关工作进行划分，因此要根据企业具体情况制定具体的个性组织架构图。企业要根据具体情况，如部门的划分、部门人员职能的划分制定具体的、整体的、个性的组织架构图。各个部门也要制定部门的、具体的、细分的组织架构图。如果一家企业的营销中心包括：市场部、企划部、销售部、单证部，那么本企业的营销中心的组织架构图可以制定为：单个的、具体的、细分的小部门组织架构图做好后。结合在一起就成组成了，整个部门的组织架构图。

常用的word 、visio、幻灯片、cad都可以做，下面介绍一下WORD的制作过程：第一、我们首先执行“插入”——“图片”——“组织结构图”，然后先在文件中插入一个基本结构图，展开“组织结构图”工具条。第二、然后我们可以选中下面其中的一个框图，按下Del键，而把多余的一个框图删除。第三、接下来选中最上面框图，按然后“组织结构图”工具条上的“插入形状”旁的下拉按钮，在随后出现的下拉列表中，添加相应选项。第四、再选中下面其中一个，右击，选“下属”可以发现增加一个“下属”框图；我们选中这个“下属”框图，右击，在随后弹出的快捷菜单中，选“同事”选项可以增加若干个“同事”框图。第五、接下来我们输入相应的文字，并设置好字体、字号、字符颜色等。第六、最后我们选中组织结构图，按“组织结构图”工具条上的“版式”旁的下拉按钮，选中“调整组织结构图以适应内容”选项，而让“画布”与制作完成的结构图相适应。

其实组织架构图就是组织结构图下面回答就在这里以一个公司为例，来给大家演示一番人员组织结构图怎么做。老规矩，先说一下小编使用的软件跟电脑系统，这里用的是MindManager（win10系统），首先我们点击右上角文件两个小字，在点击新建，就可以找到MindManager软件“模板主页”里面的“空白模板”，再从“空白模板”里面找到我们想要的“组织结构图导图”。这是组织结构图怎么做的基础。点击“组织结构图导图”，就会出现一个这样的模板预览，点击右下角创建导图，就能够出现我们想要的组织结构图导图模板，这是组织结构图怎么做的第二步，这也是我选择MindManager这个软件来给大家演示组织结构图怎么做的原因，省时省力还适合新手。图2：维恩图模板预览点击之后，出现了一个中心主题，如果我们需要低一级别的主题，就可以点击灰色框框的那个加号，产生许多主要主题。图3：组织架构图主题图再点击主要主题的框框上的加号，就可以产生我们需要的副主题。而且一个副主题下面也可以产生其他副主题。图4：组织架构图基本结构图上面是组织结构图怎么做的一个基本操作。下面，我们再将我们想要做的内容插入进每一个框框。一个中型公司里，一般是总经理总管全局，下面会有技术部、生产部、市场部、管理部、财政部等等部门，他们是第二级别的重要人员。图5：组织架构图主要部门图然后每一个部门下面也会有负责不同事物的各种部门，比如说技术部下面可能会分为研发部与设计部，市场部也会分为售前部门与售后部门，管理部会分为人事部与行政部，财务部可能会分为会计部与出纳部。每一个公司的分工可能会有不一致，但是大概还是相通的。图6：人员组织架构图上面就是关于人员组织结构图怎么做的一个基本教程。不同的公司情况不一样画出来的图也不一样，但是学会了操作步骤，有专业的思维导图MindManager软件，我认为画一个这样的图还是很简单的。有兴趣的朋友，可以去MindManager官方网站。

如何让用word制作一个组织结构图 制作组织结构图我个人比较喜欢的还是用Visio，但是网上很多人咨询用word如何做企业组织结构图，所以在此跟大家共同学习一下。 1、打开一个新建的word问文档，单击“插入”选项卡中的“SmartArt”按钮，在选择图形中的“层次结构”中选择要应用的图形样式 2、按照层次开始填写内容 3、如果同一层次的图形数量太少，可以如下图所示，选中这一层的一个图形，进行同级别图形的添加4、添加下级部门，选中这个部门的图形后，如图所示为这个部门添加下级部门 5、如果董事长或者总经理有助理，可以通过如下图所示的步骤选中董事长或总经理侯添加助理，这样基本就完成了一个组织结构图 6、组织结构图内容完成后需要我们对图形界面进行优化，我个人比较喜欢横向显示组织结构，如下图所示，在“页面设置”中设置即可，用户可根据自己的喜好进行设置 7、更改图形，不同的层次最好用不同的图形，单击选中需要更改的图形，在“格式”选项卡下的“更改格式”中选择要更改成的格式单击即可 8、修改布局，点击需要修改布局的图形，在“设计”选项卡下单击“布局”，修改为“两者” 9、布局修改后，如果总裁办公室和其他几个中心不再同一层次，可左键点中不松手进行拖动 10、修改图形颜色，在“设计”选项卡下，单击“更改颜色”，选择想要设置的颜色单击 11、全都设置完成后，一个完善的组织结构图就完成了. Word中组织结构图模板怎么做《图解》详细步骤说一下 1、单击“插入”选项卡，在“插图”控件组中单击“SmartArt”，在“选择SmartArt图形”对话框中单击左侧的“层次结构”，在中间栏中选择一种样式，最后点“确定”。 2、在左侧“文本窗格”中从组织结构的最高级开始输入组织结构图中每个小方框中的文字。 3、如发现结构图中的小方框不够用，如想添加一个后勤副校长框，可以右键单击副书记框，在弹出的快捷菜单中单击“添加形状”，根据实际情况选择“在后面添加形状”或者是“在前面添加形状”、“在上边添加形状”、“在下边添加形状”。在文本窗格中或直接单击插入的小方框，把其中输入文字。 右键单击后勤副校长框，在弹出的快捷菜单中单击“添加形状”→在下边添加形状，添加出其下级组织结构框。把新插入的组织结构框中输入文字。 4、在组织结构图总框内空白处单击左键后按Ctrl+A（选择所有），然后单击“开始”选项卡，在“字体”控件组中设置字体、字号等。 5、可以拖动组织结构图总框周围的控制点，来调整组织结构图的大小。 6、在新出现的“SmartArt工具”下单击“设计”选项卡，在“SmartArt样式”控件组中可以选择“三维”组织结构图样式。 在“SmartArt样式”控件组中单击“更改颜色”可以选择预设的组织结构图颜色。 7、在“设计”选项卡下的“创建图形”控件组中可以通过选择“从右向左”来改变组织结构图的左右顺序。 8、如要删除组织结构图的某个小方框，可以右键单击该小方框的四框，在弹出的快捷菜单中选择“剪切”即可。 9、在“设计”选项卡下的“布局”控件组中选择“组织结构图”样式（先前的其实是层次结构图）来改换组织结构图样式，改为真正组织结构图后，就可以给某小方框添加“助理”了。 10、单击某小方框后，在“格式”选项卡下的“形状”控件组中单击“更改形状”，可单独更改组织结构图中的每个小方框的形状。 如何用word制作这样的组织结构图 其实你完全没有必要在WORD中做这样的图片。 你可以在PPT里面把图片做好，然后粘贴到WORD里面。 如果你硬是要在WORD里面做的话，建议你用2010以上的版本来做，用插入文本框和插入图形来做。不难！ WORD组织结构图，如何制作如图的关系图？ 组织结构图可以用什么软件怎么做 用word、ppt这些都可以，不过我常用的是亿图，因为这个画起来相对简单轻松很多，不会像word画出来那么麻烦，还不好看。其实亿图的功能和visio类似，不过亿图要更好用一点，它的模板和例子很多，功能方面也比visio的多一些。 如果是用亿图的画创建组织结构图会比较方便，可以通过软件的模板或者例子创建，也可以通过数据导入直接创建。很方便的。 excel表格怎么做组织架构图 在“插入”选项下的“SmartArt图形”中，选择“组织架构图”中的具体样式，然后进行文字编辑。 word文档怎么制作组织架构图 你好 仔细看看 好好学学 第一、我们首先执行“插入”——“图片”——“组织结构图”，然后先在文件中插入一个基本结构图，展开“组织结构图”工具条。 第二、然后我们可以选中下面其中的一个框图，按下Del键，而把多余的一个框图删除。 第三、接下来选中最上面框图，按然后“组织结构图”工具条上的“插入形状”旁的下拉按钮，在随后出现的下拉列表中，添加相应选项。 第四、再选中下面其中一个，右击，选“下属”可以发现增加一个“下属”框图；我们选中这个“下属”框图，右击，在随后弹出的快捷菜单中，选“同事”选项可以增加若干个“同事”框图。 第五、接下来我们输入相应的文字，并设置好字体、字号、字符颜色等。 第六、最后我们选中组织结构图，按“组织结构图”工具条上的“版式”旁的下拉按钮，选中“调整组织结构图以适应内容”选项，而让“画布”与制作完成的结构图相适应。 excel怎样制作组织架构图 首先新建一张工作表，点击插入——SmartArt,打开“选择SmartArt图形”对话框，在里面有“全部”、“列表”、“流程”、“循环”、“层次结构”、“关系”、“矩阵”、“棱锥图”，我们这里选择“层次关系”。然后 删除其他的图标留下一个图标，在表格中输入“校长”，选择好“布局”和合理的“样式”，然后复制三个图标，分别填入“教导主任”、“政教主任”、“后勤主任”，然后安排好合理位置。接着 现在我们来制作链接，选择插入——形状——最常使用的形状——箭头，然后选择合适的样式。 最后 然后依照上面的方法，分别制作下面的图标，这样我们的组织图就只做好了 ，希望能帮助到您，满意请采纳哦 怎么在WORD中做组织架构图 在梗ffice WORD点“插入/图示”，图示库第一排第一个图标即是结构图。选择后点确定，用浮动工具栏进行设置即可。 Word怎么制作组织结构图 2007以上版本：插入－－插图－－SmartArt，“层级结构”，选择需要的样式插入和编辑组织结构图。

1、选择SmartArt图形类型。这一步就是先把最初的组织结构图创建出来，我们启动一个新的文档。我们在文档中输入“企业组织机构图”，字号设置为“一号”。 2、单击“插入”/“SmartArt”，弹出“选择SmartArt图形”对话框，在该对话框左侧列表中选择“层次结构”，在中间区域选择“表层次结构”，右侧我们可以看他的一些说明，点击确，这样我们就做好了最初的组织机构图。 3、设置机构图的布局。我们可以根据需要改变一些布局；单击“设计”我们就可以看见基本栏中间区域“更改布局”我们在这里选择“组织结构图”。 4、这会默认的图形可能还不符合我们的要求，我们选中第一行的矩形图形，然后单击“设计”“添加形状”按钮，在下拉菜单中选择“添加助理”选项。 5、上一步是在第二行添加。我们这一步是在第三行添加图形。选中第一行的矩形图形，然后单击“设计”“添加形状”按钮，在下拉菜单中选择“在下方添加形状”选项，这样新形状就会出现在第三行里面。 6、在组织结构图中添加文字。设置好布局后，就可以添加文字了，选中第一行矩形，确定插入点在其中，输入“总经理”，再输入的时候，字体会自动调节大小。按照同样的方法，依次输入相关的内容。 7、改变组织结构图的形状。为了区别对待不同层次的关系，我们可以选择相应图形的形状；我们单击“格式”“更改形状”在出现的下拉表中，我们选择想要的图形。 8、按照第七步中方法，我们更改第二行和第三行的图形，最后我们的结构图就制作完成了。

1、首先在电脑中，打开Word文档，先点击导航栏上的“插入-关系图”，如下图所示。2、接着在打开的页面中，点击右侧的“组织结构图”，如下图所示。3、如果不是会员，选择一个免费的样式，点击“插入”，如下图所示。4、这个时候组织结构图就被插入到文档中，如果你想要改变大小，直接选中组织结构图拖拽右下角的圆形。5、选中组织结构图，点击右上角的+/-，还可以更改组织结构的个数，如下图所示，word组织架构图就完成了。

组织架构图可以用WPS的模板制作，方法如下：工具／原料：MateBook D14、Windows 1021H1、WPS Office111、打开wps，点击“新建文档”。2、点击“插入”菜单栏下方的“流程图”。3、选择组织结构，可以直接导入流程图，或登录会员选择精美流程图模板。4、选取“含照片组织结构图”为例。5、点击“立即使用”。6、根据自身需要，双击编辑模板，编辑完毕后选择“插入”。7、组织结构图生成后插入文档，可直接对文档的组织结构图进行粘贴复制、裁剪或编辑等。

组织架构图在word制作方法如下：电脑：联想电脑天逸510S。系统：Windows10。软件：MicrosoftOffice16.0.15225.20288。1、首先在Word文档中按层级输入各个部门的组织名称。2、然后将光标定位到要插入SmartArt的位置，点击【插入】＞【插图】＞【SmartArt】。3、在打开【选择SmartArt图形】对话框中，选择【层次结构】，在中间列表中选择【组织结构图】，单击【确定】即可。4、插入SmartArt图形以后，按住【Ctrl】键，点击选中所有同一级别的下属部门或小组，依次单击【开始】＞【段落】＞向右的【增加缩进量】，缩进量根据降级量依次递增。5、接着选中编辑好的文本，按【Ctrl+C>】键复制，单击图形左侧中间的命令按钮，打开【文本窗格】，将光标置于【文本窗格】内，先按【Ctrl+A】全选文本窗格内容，再【Ctrl+V】，覆盖掉窗格内原来的空白文本，即生成一个组织架构图。6、接下来选中【文本窗格】内的【总经理助理】，【Ctrl+X】剪切下来，选中【总经理】图形，鼠标右键，在弹出的菜单中选择【添加图形】＞【添加助理】。7、然后选中【助理】图形，右键【编辑文字】，把剪切的【总经理助理】直接粘贴进去。8、最后选中组织结构图，点击【设计】＞【SmartArt样式】组中的的【更改颜色】按钮，在弹出的列表中更改架构图颜色即可。

（1）董事会及各委员会、监事会　　董事会：民生租赁公司董事会主要负责制定公司的战略规划、经营目标、重大方针和管理原则；挑选、聘任和监督经理人员 , 并掌握经理人员的报酬与奖惩；协调公司与股东、管理部门与股东之间的关系提出盈利分配方案供股东大会审议，下设三个委员会，其中：　　战略与投资委员会：负责研究董事会提出的公司发展战略、长期和年度投资方向，审议修订总经理提出的公司可持续发展战略规划，提出年度经营总目标及经营方针。　　审核委员会：负责审阅本公司年度及中期财务报告书、盈利公布、编制财务报告书所采用的重大会计政策及实务，财务资料的备选处理方法。　　薪酬与提名委员会：负责对本司董事和高级管理人员的人选、选择标准和程序进行选择并提出建议。　　监事会：民生租赁公司监事会主要负责检查公司的业务、财务状况，查阅账簿和其它会计资料，并有权要求执行公司业务的董事和总经理报告公司的业务情况；对董事、经理执行公司职务，对违反法律、法规或公司章程的行为进行监督。　　（2）专业审核委员会　　评审（对接）岗位：1名，除负责一些项目评审工作外，同时兼所有项目评审材料整理及项目评审人员沟通对接，以及负责公司项目评审委员会的事务新工作，如材料报送、意见反馈、评审会意见整理等；　　租赁项目评审委员会：由各部门业务负责人和租赁公司内外专家组成的专门为项目评估而设立的临时性机构。　　（3）公司管理部门　　负责公司行政人事、财务的统一管理，设有：　　公司办公室：处理租赁公司日常行政管理。成员3名，其中经理/主管1名，前台1名，人事行政1名。　　财务部：负责管理、监督、处理公司的财务。成员3名，其中经理/主管1名，出纳1名，会计1名；　　人力资源部：成员2人，负责公司日常人事、人才培训、人才开发与招聘管理事务；　　（4）业务总部　　负责公司业务、融资的统一管理，设有：　　业务部：主要负责开发、从事融资性租赁业务和经营性租赁业务。　　融资部：成员4人，其中经理/主管1人，融资专员3人。　　综合管理岗位：3人，其中1人前台（兼行政文员），1人报税、行政兼司机1人。　　（5）业务支持部门　　负责对公司业务进行风险合规管理以及业务创新，设有：　　风险管理部：成员3名，负责对融资业务进行合规管理及风险控制；　　业务创新部：成员2人，负责对融资租赁业务进行创新研究。　　公司成立初期所需职工总数约30人，其他人员根据今后业务开展需要由管理层决定。其中高级管理人员包括董事长1人、总经理1人、副总经理1人、总助/业务总监2人，共5人。英国的话主要采用的是结构化租赁，日本主要采用的是杠杆租赁和经营租赁。我国对于租赁这块还是比较多样话的，主要是以简单融资租赁，售后回租，转租赁，委托租赁，杠杆租赁等，我们说一下简单融资租赁，其实就是传统租赁，有厂商，出租方以及承租方三方，承租方跟出租房签合同要什么来租这个设备，然后出租房找厂商进行购买来租给承租方，当然这个所有权归出租房，这个承租方在使用一定年限以后，设备折旧可以进行购买。

为了提高皇权，维护秦皇朝的政治体制及其统治秩序，在文化意识领域，秦始皇也采取过加强思想控制，反对是古非今，打击异己势力的严厉措施。其中最主要的就是史籍经常提到的焚书坑儒。秦始皇三十四年（公元前213年），始皇在咸阳宫置酒宴饮，博士七十人向前祝寿。博士仆射周青臣当面颂扬始皇，称其“神灵明圣，平定海内”，“以诸侯为郡县，人人自安乐”，“自上古不及陛下威德”。博士齐人淳于越不以为然。他提出：古时殷周分封子弟功臣，故能长有天下。“今陛下有海内，而子弟为匹夫”，一旦有事，谁来救助？为此，他主张以古为师，认为“事不师古而能长久者，非所闻也。”本来，分封郡县之争，早在秦皇朝初建时就出现过。眼下淳于越旧事重提，且又涉及到“师古...行暴政,设酷法,苦役人民,焚书坑儒,修阿房宫为了提高皇权，维护秦皇朝的政治体制及其统治秩序，在文化意识领域，秦始皇也采取过加强思想控制，反对是古非今，打击异己势力的严厉措施。其中最主要的就是史籍经常提到的焚书坑儒。秦始皇三十四年（公元前213年），始皇在咸阳宫置酒宴饮，博士七十人向前祝寿。博士仆射周青臣当面颂扬始皇，称其“神灵明圣，平定海内”，“以诸侯为郡县，人人自安乐”，“自上古不及陛下威德”。博士齐人淳于越不以为然。他提出：古时殷周分封子弟功臣，故能长有天下。“今陛下有海内，而子弟为匹夫”，一旦有事，谁来救助？为此，他主张以古为师，认为“事不师古而能长久者，非所闻也。”本来，分封郡县之争，早在秦皇朝初建时就出现过。眼下淳于越旧事重提，且又涉及到“师古”与“师今”的大问题，故始皇“下其议”，着令群臣讨论。这时，已由廷尉升任丞相的李斯当即指出：“五帝不相复，三代不相袭。”不同的时代，有不同的治国措施。“今陛下创大业，建万世之功”，三代之事，何足效法！现在，“诸生不师今而学古，以非当世，惑乱黔首”；而私学又“相与非法教，人闻令下，则各以其学议之，入则心非，出则巷议”，哗众取宠，“造谤”生事。如不加以禁止，其结果必然是“主势降乎上，党与成乎下”。因此，李斯建议禁止私学，规定“若有欲学者，以吏为师”；还建议焚烧《诗》、《书》，提出：史官非《秦记》皆烧之；非博士官所职，天下敢有藏《诗》、《书》、百家语者，悉诣守、尉杂烧之：有敢偶语《诗》，《书》者弃市；以古非今者族；吏见知不举者与同罪；令下三十日不烧，黥为城旦：所不去者，医药、卜筮，种树之书。一、依法完善法人治理结构按照有关法律法规完善融资租赁公司的法人治理结构，建立科学、合理、高效、规范的公司组织结构是保证公司健康发展、规避经营风险的基础工作和组织保障。不同类型或不同机构性质的融资租赁公司的组织结构在其法人治理结构方面与其公司的性质、审批监管部门的要求都有一定的关系，不完全是一个模式。融资租赁有限责任公司和股份有限公司，外商独资、中外合资、中外合作的融资租赁公司。按公司法的规定股份有限公司、上市公司必须设置独立董事，银监会对金融租赁公司也曾要求进行过设置独立董事的试点。对有限责任公司和外商投资企业，目前则并 没有硬性的法律规定。二、因需设置经营组织结构有资金优势的金融机构所属的融资租赁公司，有经营实力独立机构类型的融资租赁公司，有专业能力的厂商所属的融资租赁公司。不同类型的融资租赁公司要根据公司的自身优势，明确公司在这个 产业链条中的功能定位和主要的业务模式。专门以项目融资租赁与资产证券化、银行保理相结合为主要业务模式的专业投资机构独资或控股的融资租赁公司，其内部经营管理的结构则往往与投资银行类似，一般 业务部门都实行项目团队设置，实行决策环节少的扁平化管理。租赁公司在与中介机构的合作中，逐步积累和提高自身的评估和风险控制水平，提升自身 信用，提高融资能力。三、根据功能定位配置人力资源融资租赁公司的人力资源配置除了必须的高管、财务、行政管理人员之外，还有产品研发、业务开拓、项目管理、租赁服务、资金筹措、风险管理、信息管理等专业人 员。这些人员的配置与机构设置一样，同样与公司的功能定位和主要的业务模式相关联。不同的功能定位和业务模式，人力资源的需求和配置也大不相同。

（1）董事会及各委员会、监事会　　董事会：民生租赁公司董事会主要负责制定公司的战略规划、经营目标、重大方针和管理原则；挑选、聘任和监督经理人员 , 并掌握经理人员的报酬与奖惩；协调公司与股东、管理部门与股东之间的关系提出盈利分配方案供股东大会审议，下设三个委员会，其中：　　战略与投资委员会：负责研究董事会提出的公司发展战略、长期和年度投资方向，审议修订总经理提出的公司可持续发展战略规划，提出年度经营总目标及经营方针。　　审核委员会：负责审阅本公司年度及中期财务报告书、盈利公布、编制财务报告书所采用的重大会计政策及实务，财务资料的备选处理方法。　　薪酬与提名委员会：负责对本司董事和高级管理人员的人选、选择标准和程序进行选择并提出建议。　　监事会：民生租赁公司监事会主要负责检查公司的业务、财务状况，查阅账簿和其它会计资料，并有权要求执行公司业务的董事和总经理报告公司的业务情况；对董事、经理执行公司职务，对违反法律、法规或公司章程的行为进行监督。　　（2）专业审核委员会　　评审（对接）岗位：1名，除负责一些项目评审工作外，同时兼所有项目评审材料整理及项目评审人员沟通对接，以及负责公司项目评审委员会的事务新工作，如材料报送、意见反馈、评审会意见整理等；　　租赁项目评审委员会：由各部门业务负责人和租赁公司内外专家组成的专门为项目评估而设立的临时性机构。　　（3）公司管理部门　　负责公司行政人事、财务的统一管理，设有：　　公司办公室：处理租赁公司日常行政管理。成员3名，其中经理/主管1名，前台1名，人事行政1名。　　财务部：负责管理、监督、处理公司的财务。成员3名，其中经理/主管1名，出纳1名，会计1名；　　人力资源部：成员2人，负责公司日常人事、人才培训、人才开发与招聘管理事务；　　（4）业务总部　　负责公司业务、融资的统一管理，设有：　　业务部：主要负责开发、从事融资性租赁业务和经营性租赁业务。　　融资部：成员4人，其中经理/主管1人，融资专员3人。　　综合管理岗位：3人，其中1人前台（兼行政文员），1人报税、行政兼司机1人。　　（5）业务支持部门　　负责对公司业务进行风险合规管理以及业务创新，设有：　　风险管理部：成员3名，负责对融资业务进行合规管理及风险控制；　　业务创新部：成员2人，负责对融资租赁业务进行创新研究。　　公司成立初期所需职工总数约30人，其他人员根据今后业务开展需要由管理层决定。其中高级管理人员包括董事长1人、总经理1人、副总经理1人、总助/业务总监2人，共5人。英国的话主要采用的是结构化租赁，日本主要采用的是杠杆租赁和经营租赁。我国对于租赁这块还是比较多样话的，主要是以简单融资租赁，售后回租，转租赁，委托租赁，杠杆租赁等，我们说一下简单融资租赁，其实就是传统租赁，有厂商，出租方以及承租方三方，承租方跟出租房签合同要什么来租这个设备，然后出租房找厂商进行购买来租给承租方，当然这个所有权归出租房，这个承租方在使用一定年限以后，设备折旧可以进行购买。

达利国际集团有限公司董事及高层管理人员之简介执行董事林富华先生，现年六十岁，为本集团创办人之一。林先生现为本公司主席兼董事总经理。彼亦为荣晖国际集团有限公司执行董事、主席兼行政总裁。林先生监管本集团之经营，并负责策划本集团之整体方针及发展。彼於成衣制造及推广行业拥有逾三十年经验。林先生根据证券及期货条例第XV部为本公司主要股东。蘇少娴小姐，现年五十岁，於一九九零年加入本集团。蘇小姐现为本公司执行董事，负责本集团策略规划并掌管核心业务的营运。彼亦为荣晖国际集团有限公司执行董事。彼持有加拿大多伦多大学商业及财务学士学位及约克大学工商管理硕士学位。加入本集团前，曾在一间国际性银行工作。非执行董事陈华叠先生，现年五十六岁，於一九九二年加入本集团为公司秘书。陈先生现为本公司非执行董事、审核委员会及薪酬委员会委员。彼於二零零四年十月调职为本公司非执行董事前，为本公司独立非执行董事。陈先生现为本公司之法律顾问高露云律师行之合夥人、首长科技集团有限公司非执行董事及力劲科技集团有限公司独立非执行董事。杨国荣教授，现年六十一岁，於二零零零年加入本集团。杨教授现为本公司非执行董事、审核委员会及薪酬委员会委员。彼由二零零零年至二零零七年曾任荣晖国际集团有限公司独立非执行董事。彼现任香港制衣业训练局（「训练局」）总干事及上置集团有限公司独立非执行董事。彼持有北爱尔兰Queen"s University of Belfast颁发之博士学位。杨教授专长於纺织产品开发、品质保证及管理，现为多间国际纺织、印染组织荣誉顾问及成员。彼在二零零六年六月加入训练局前，已在香港理工大学（「理工大学」）从事超过三十年的学术研究及教学工作，其丰富的行政经验受到高度评价，并於二零零二至二零零五年出任副校长一职，统筹监督理工大学的学术发展。独立非执行董事胡经纬先生，现年六十四岁，於一九九二年加入本集团。胡先生现为本公司独立非执行董事、审核委员会及薪酬委员会委员。彼持有美国加州栢克莱大学建筑学荣誉学士学位。彼曾任海南省政治协商委员会常务委员，现为香港建筑师学会及皇家澳州建筑师学会之会员。黄绍开先生，现年六十八岁，於二零零四年加入本集团。黄先生现为本公司独立非执行董事、审核委员会委员及薪酬委员会主席。彼持有澳门东亚大学（现称为「澳门大学」）颁发之工商管理硕士学位。黄先生於金融服务业积逾三十年经验。彼为大福证券集团有限公司董事总经理兼行政总裁及荣晖国际集团有限公司独立非执行董事，以上公司之股份均於香港联合交易所有限公司上市。黄先生为香港董事学会之主席。梁学濂先生，FCPA (Aust.), CPA (Macau), FCPA (Practising) ，现年七十四岁，於二零零四年加入本集团。梁先生现为本公司独立非执行董事、审核委员会主席及薪酬委员会委员。梁先生於一九七三年取得香港会计师公会执业资深会计师资格。彼为PKF大信梁学濂（香港）会计师事务所之创办人及高级合夥人，京港人才交流中心有限公司非执行董事，及多间香港上市公司之独立非执行董事，分别为闽港控股有限公司、凤凰卫视控股有限公司、爪哇控股有限公司、荣晖国际集团有限公司、长江制衣有限公司及YGM贸易有限公司。高层管理人员陈俊文先生，现年五十四岁，於一九九二年加入本集团。彼现任High Fashion International (USA) Inc.及August Silk Inc.执行总监及财务总监。彼负责监管本集团之美国业务。彼毕业於香港大学获经济及纯数学士学位。彼现为英国特许公认会计师公会、香港会计师公会及美国执业会计师公会之会员。陈蔚玮小姐，现年三十六岁，於二零零零年加入本集团。陈小姐现为本公司之公司秘书，拥有逾十年会计及审计经验。加入本集团前，彼曾於一间国际性会计师行工作。彼为英国特许公认会计师公会、香港会计师公会、香港特许秘书公会及英国特许秘书及行政人员公会之会员。Ellen DAWSON-BRUCKENTHAL女士，现年五十二岁，August Silk Inc.执行副总裁及采购总监。彼於一九七八年加入Bloomingdales （Federated百货商店分部）行政训练课程开始其职业生涯。其後晋升为商店经理、高级采购员及分部采购经理。彼为Berkeley College毕业生及持有时装市场及管理学士文凭。彼於一九九四年加入August Silk Inc.。费建明先生，现年五十七岁，於一九九三年加入本集团，为达利制衣有限公司董事及达利(中国）有限公司副董事长兼行政总裁。彼於浙江大学中文系毕业，并持有工商管理硕士证书及高级经济师职称。彼现为浙江理工大学兼职教授、硕导，杭州职业技术学院达利女装学院院长，及杭州市丝绸行业协会会长、杭州市丝绸女装展览有限公司董事总经理、杭州市外商投资企业协会副会长，彼拥有丝绸织造、制衣业管理经验逾二十年。Daniele FURLAN先生，现年五十二岁，於二零零四年加入本集团担任顾问一职。彼主要负责欧洲市场销售及推广，并提供有关在技术、组织及工业上的知识予本集团工厂。彼现为负责集团产品开发及为达利（中国）有限公司印染中心行政总裁，该中心提供经处理之布胚及圆机针织布。彼持有工商管理文凭及Padova大学心理学硕士。加入本集团之前，彼曾任Benetton集团经理超过二十五年，负责多个生产单位及资源部门，尤其负责Benetton集团环球生产许可证、纺织物工场、成衣、附属物品及鞋类外判部门。彼曾担任Lanificio di Follina董事总经理，及担任香港Benetton (Far East) Limited董事总经理职务达七年。Donald Michael HORNING先生，现年六十二岁，於一九九九年加入本集团为High Fashion Garments, Inc.副总裁。彼现任August Silk Inc.及High Fashion Garments, Inc.总裁及行政总裁。彼於成衣行业任职高层管理职位逾三十年，包括Jones Apparel Group，Bugle Boy，J.H. Collectibles 及 David Crystal/Izod。彼毕业於Syracuse University 获工商管理学士学位，及曾参与芝加哥大学工商管理硕士课程。胡泽林女士，现年五十八岁，於一九九三年加入本集团。彼为达利丝绸（浙江）有限公司董事兼副总经理，负责该公司日常生产业务。彼拥有大专文化程度及国内之经济师职称。彼从事纺织业超过三十年，对丝绸织造质量监控管理有丰富经验。梁淑妍女士，现年五十二岁，自本集团创立以来即在本集团工作。彼为达利制衣有限公司董事。梁女士持有香港理工大学及香港管理专业协会工商管理文凭，对成衣销售、采购及生产业务方面有逾三十年经验。林平先生，现年四十八岁，於一九九三年加入本集团。林先生为达利丝绸（浙江）有限公司董事兼行政总裁，负责日常经营及行政业务。彼是中国丝绸协会及中国流行色协会常务理事，中国流行色协会丝绸专业委员会副主任委员、浙江省纺织工程学会常务理事、浙江省丝绸协会常务理事及新昌总商会副会长。彼拥有国内知名大学行政人员工商管理硕士及国内之高级经济师职称。彼从事纺织业超过三十年，对产品设计及发展，丝绸织造及管理有丰富经验。连乙文先生，现年四十八岁，於一九九七年加入本集团。彼为本公司一间附属公司财务董事，拥有超过三十年会计经验。彼为英国特许公认会计师公会、香港会计师公会、香港特许秘书公会及英国特许秘书及行政人员公会之会员，彼亦持有工商管理硕士学位。Daniele PACHERA先生，现年五十三岁，於二零零八年加入本集团。彼现任达利（中国）有限公司印染中心营运总监。彼持有Como Silk Textile School纺织化学文凭及意大利米兰Polytechnic University丝绸纺织管理硕士学位。彼曾任职意大利Mantero Seta Company高级经理14年，对名牌服饰（如Ferragamo, Louis Vuitton）方面拥有丰富经验。彼专长於男女配饰及成衣手袋织造方面制成，及提升品质及产品发展。彼拥有超过二十五年丝绸织造业经验。彭健华先生，现年三十六岁，於二零零四年加入本集团。彼现任达利（中国）有限公司服装中心财务总裁。彼为香港会计师公会会员及拥有国际注册内部审计师专业职称。彼持有香港理工大学会计学（荣誉）工商管理学士学位及香港中文大学工商管理硕士学位。加入本集团前，彼曾於金融机构及国际性会计师行工作。Donna POACH女士，现年五十四岁，於二零零六年加入本集团。现任本集团营运总监，负责管理本集团各生产流程重整、管理生产系统重组及采购流程改善工作。加入本集团前，彼曾任职多间成衣入口业务公司的高层管理职位，包括香港及南韩地区J.G. Hook及世界性Jones Apparel集团及Chaus。阮根尧先生，现年四十八岁，於二零零一年加入本集团。彼为杭州达利富丝绸染整有限公司总经理，负责公司日常营运。彼拥有国内之政工师职称和杭州市劳动模范及桐卢县人大代表荣誉称号，从事丝绸染整行业超过十年，并对企业管理有丰富经验。Nicholas E. G. WRIGHT先生，现年五十四岁，於一九九三年加入本集团。彼现为High Fashion (U.K.) Limited董事总经理。彼从事制衣业逾二十年经验。张善朴先生，现年五十三岁，於一九九九年加入本集团。彼为蘇州达燕制衣有限公司总经理，负责公司日常营运工作。彼为大专毕业。张先生从事真丝针织服装管理超过十年，及对企业管理有丰富经验。编者：贺定胜创建于2011年04月17日

来源 财联社 【财联社】（记者 王颖） 以B2B业务起家的阿里，随着淘宝用户进入7亿量级，To C的大众印象根深蒂固。但近年来，阿里的一系列举措昭示了其对B端业务的野心。 日前，阿里巴巴集团宣布启动升级消费者运营策略（To C）和提升企业服务能力计划（To B），分别专注于消费者市场和企业服务市场。 原天猫总裁靖捷将调任阿里巴巴集团CEO张勇的助理，并任阿里数字经济体企业服务体系秘书长。淘宝总裁蒋凡将兼任天猫总裁，淘宝、天猫两个品牌仍保持独立发展。 靖捷To B，蒋凡To C 临近此次人事变动之前，阿里还有两个与之相关的大动作—— 2018年11月26日，张勇发布全员公开信，宣布阿里云升级为阿里云智能，加强技术、智能互联网的投入和建设；天猫升级和裂变为大天猫，为未来5年到10年的发展奠定组织基础和充实领导力量，全力打造阿里商业操作系统。 2019年1月11日，在“阿里巴巴ONE Business企业大会”上，阿里推出“A100”战略合作伙伴计划，旨在为企业提供全面一站式解决方案，帮助其加速数字化转型。 天猫诞生于淘宝，但两个平台的定位和目标受众截然不同。张勇曾表示，天猫是帮助用户“save time”，淘宝则是“kill time”。 也因此，淘宝近年的发展方向是内容化、社区化，而天猫则定位全球最大品牌聚集地，强调“新品首发”。 根据财报数据，截至2018年第四季度，淘宝已连续7个季度新增用户超2000万，目前淘宝月活跃用户数为6.99亿。2018年天猫上的品牌新品发布超过5000万件。 蒋凡出身谷歌，主导改造手机淘宝，带领手淘制定内容化、社区化和 科技 化的发展方向。靖捷曾在宝洁先后服务于飘柔、佳洁士、SKII等品牌，加入阿里后主要负责天猫的运营。 从过往履历来看，蒋凡更擅长消费者运营，靖捷更适合服务品牌，进行商户端的运营。 此次人事变动，蒋凡身兼淘宝总裁、天猫总裁，统一淘宝、天猫在C端的消费者体验。靖捷担任阿里数字经济体企业服务体系秘书长及CEO助理，便于更好地调动各方资源，全链路服务企业。 全域营销，推动反向定制 在去年11月的组织架构调整中，还有两个值得关注的点：成立新零售技术事业群，吴泽明出任事业群总裁。新零售技术事业群将整合B2B、淘宝、天猫等的技术力量，形成统一策略，为全面实现新零售提供技术支撑；菜鸟网络将相应调整阵型，成立超市物流和天猫进出口物流团队。 阿里成立至今的20年间，逐步实现覆盖云计算、交易平台、物流供应链、网络支付、地理信息等关键领域的数字化布局，并在近年开始重点投入人工智能、物联网与芯片领域。 在这些领域的在线化和数字化积淀，成为阿里新零售的技术基础。2019年1月份，阿里巴巴发布了商业操作系统，涵盖品牌、商品、销售、营销、渠道、制造、服务、金融、物流供应链、组织、信息技术11个与企业发展息息相关的商业要素。 作为阿里商业操作系统的重要实践，新零售发展至今，其意义不仅限于线上线下场景的打通，更重要的是革新了全链路商品周期的管理。通过全域营销，能够提升企业全链路的经营能力。在高度数字化的时代，一个交纵融合的物流网络，会从本质上改变货品的流转方式。 2016年11月底，阿里巴巴集团正式推出“Uni Marketing 全域营销”，彼时这还仅仅是个方法论，解读以消费者运营为核心的全域营销解决方案。 换言之，阿里将基于吴泽明、靖捷、蒋凡所负责的业务群，形成一个B2B2C2B的闭环。 吴泽明负责的新零售技术事业群，为阿里商业操作系统奠基。靖捷通过该操作系统，服务企业数字化转型；蒋凡则是将B端业务的成果，推向C端消费者。基于全场景的消费者数据，天猫以消费者为核心的全域营销解决方案，推动反向定制。 To B关键词：系统 阿里商业操作系统的表述，没有引用业内高频词“生态”，落点集中在“系统”一词。 生态的感官是开放的，领域内不同环节的连接性较弱、较为松散。而系统则是环环相扣，连接紧密，具有统一性。 阿里作为平台型公司，通过开放的生态发展完成对商业组织全业务形态的覆盖。因此，在对外开放数字化服务能力时，阿里并不需要将垂直领域中的优质企业纳入业务生态，为其他有同类需求的企业提供服务，反而更强调体系内的协同性，这一切需要“系统”加持。 阿里的商业操作系统涵盖11个商业要素，而这些商业要素在其自身的业务体系中都有映照。即阿里需要的是将自身业务的数据和场景打通，运行平滑后开放给企业。 内部试行的体现，就是组织架构的不断调试和高管轮岗的人事调动。此次蒋凡与靖捷的人事变动，或许可以看作阿里巴巴商业操作系统落地的又一尝试。

组织结构图在工作中有着广泛的应用，使用它可以使企事业单位较为复杂的组织结构关系更为直观，一目了然。 　　组织结构图由连接线和多个文本框组合而成，它们被放置在绘图画布中。插入组织结构图后，可以根据需要更改其版式，添加助手、下属或同事图形，也可以在文本框中添加文字，设置图形的样式和填充色，还可以更改连接线的样式。 　　下面的示例为经过编辑美化的某公司的组织结构图： 　　①上级：该图形在组织结构图中处于上层，并与下属或助手图形等任一其他图形相连。上级图形也称为管理器图形，拥有下属或助手的图形是其下属和助手的管理器图形。 　　②助手：在组织结构图中，助手图形位于其上级图形和上级图形的下属图形之间，并通过肘形连接线相连。 　　③下属：组织结构图中置于上级图形下面并与之相连的图形。 　　④同事：在组织结构图中，位于另一个图形旁边的图形，它们连接到同一个上级图形。 　　★创建组织结构图 　　1.点击“插”——“图片”——“组织结构图”，或单击绘图工具栏上的插入组织结构图图标 ，一个默认大小的组织结构图即被插入至文档中，同时弹出组织结构图工具栏。 　　2. 如需添加形状，先选中需要在其下方或旁边添加形状的图形，单击组织结构图工具栏上插入形状图标 ?右侧的箭头，从下拉菜单中选择： 　　●如需为选定图形添加下属图形，选择下属。 　　●如需为选定图形添加同事图形，选择同事。 　　●如需为选定图形添加助手图形，选择助手。 　　3. 如需在图形中添加文字，右击需要添加文字的图形，从快捷菜单中选择编辑文字并输入文本。 　　4. 单击组织结构图外任意一点，完成组织结构图的创建。 　　★更改组织结构图的版式 　　1. 选中需要更改其助手和下属版式的上级图形。 　　2. 单击组织结构图工具栏上的版式按钮，从下拉菜单中选择标准、两边悬挂、左悬挂或右悬挂。 　　★删除组织结构图中的图形 　　1. 选中需要删除的图形。 　　2. 右击鼠标，从快捷菜单中选择删除，或按键盘上的Delete或BackSpace键。

作者介绍 常红平， IT职场老兵，在做过除用户体验设计师外的所有软件研发团队中的角色后，于10年前开始专注于管理。爱技术、爱敏捷、爱读书、爱分享。现在IBM CIO中国实验室作为IBM全球软件和云服务销售系统负责人，领导IBM年交易量数百亿美金的核心系统的研发和运维工作。近年来，他还带领跨国团队成功实施了一系列敏捷转型、技术革新、和组织文化转型。 随着数字化时代全面到来，组织的敏捷转型已经成为必然。 2017年中国开发者调查报告显示，在彼时已有45.6%的开发者声称采用了敏捷开发模式。但如果详细了解这些开发团队，事实上很多还是在用新瓶装旧酒，甚至只是把原有的流程换个新名词而已。 时至今日，国内除一些互联网大厂和顶尖外企能够做到 极致的敏捷 外，大量的传统研发组织还处在敏捷转型的进程中，而小型初创公司也仍需要将原来粗放的研发管理转向精细化、规模化。 比如最近好几个业界同行在咨询我敏捷转型应该怎么组建团队： 仅关于敏捷组织架构的问题就包罗万象，所以我想还是有必要把这个话题详细聊聊。毕竟一个合适的敏捷组织架构是组织敏捷转型成功的最基本条件之一。 会者不难，在一个高效敏捷组织中司空见惯的事情，放到非敏捷组织中会被认为不可思议。今天就先聊聊一个极致的敏捷组织或者敏捷转型成功后一个组织大概会长成什么样子。 当然敏捷的组织架构只是敏捷实施成功的因素之一。但因篇幅有限，本文暂不涉及敏捷流程、实践、文化等部分。 简单起见，我们从小往大讲。假设你现在加入了一家初创公司，全权负责公司的IT部分。你拥有了一个响亮的头衔叫做研发总监，但手下其实也就有十来个人，你要怎么组建团队呢？ 一、初创研发团队 你最先想到的一定是 全功能 ，也就是团队中要具备各种必需的角色：业务分析、开发、测试、运维，等等。无论大小，一个非全功能团队基本无法做到端到端的从需求分析到系统上线到运维的工作。 再有就是角色之间要 比例协调 。全栈工程师当然好，但是在你的小初创公司里养不起样样精通的牛人，全栈只是因为缺钱不得已而为之的选择。那只好让大家尽量一专多能，每个人有专长，必要时能互相帮个忙。 此时你还没有必要拆分团队。团队从上到下、从业务到技术都是你一把抓。你只好工作996，还勉强能应付。 二、小型研发团队 公司业务发展还不错，你的团队要扩张了。这对你来说是个happy problem，你一个人肯定管不过来了，必须要有人帮你。于是你把一个你一手培养起来的得力干将提拔起来做一线经理。但因为研发团队就你们两个经理，于是你俩决定各分管一摊儿，但你总体负责就好。 既然是各分管一摊儿，两个部门最好都能独立运行，之间的交互除了必须的系统集成等必要的沟通外，互相依赖越少越好。所以你们决定在每个部门都复制全功能团队的做法。 但怎么把原来一个大团队拆成两个小部门呢？你俩决定还是按功能模块拆。这样两个部门之间的耦合最小。什么？一个部门开发，一个部门测试？马上2020年了，难道你们还在用瀑布式开发吗？对不起，如果是的话，这个故事我根本编不下去了，你的小公司根本活不到A轮好吗？ 部门拆分造成了一段时间的混乱。职责不清、互相指责、踢皮球的事时有发生。原来的单体软件架构之前本来运行得好好的，因为模块间的严重依赖关系更加剧了职责划分的难度。几次严重的发布失败和系统宕机后，你俩一边改进软件架构，一边梳理研发流程，终于在部门职责划分上达成下面几个共识： 1、面向资产： 资产可以是模块、应用程序、服务、平台等等。每个部门所负责的资产范围都要清晰，避免扯皮。如果不面向资产而是面向跨资产的业务功能、特殊技能等等划分团队，会造成大量跨部门的沟通。比如当两个部门在基于同一个模块开发时，会有大量代码耦合甚至冲突的问题。这时必须要在技术层面进行模块拆分和解耦。而当一个部门基于多个资产开发时，因为要学的东西太多，新人很难培养起来，所以当出现问题或者研发进度受阻时，团队成员之间无法互相支持。 2、端到端负责： 首先是需求分析、开发、测试、部署的端到端，自己部门的事情自己从头到尾负责，尽量不求助于其他部门。其次是开发和维护的端到端。谁开发的功能，谁就应该维护。谁出的bug谁负责。这样保证各部门内沟通更加内聚，也跟其他部门降低耦合。 3、稳定的： 各部门成员应该是相对稳定的，不经常被调动，以保证团队不总是跟新成员磨合。部门中每增加或减少一个人，团队都要经历一整轮的组建期、激荡期、规范期、和执行期（Forming, storming, norming and performing），这对团队的发布速率是有很大负面影响的。当然出于团队成员职业发展的需要，应该给团队成员定期轮岗的机会。但这种轮岗不应过于频繁。 4、专注的： 各个部门应该有清晰的工作范围，并专注在这个范围内工作，而不是总要求去做很多团队职责范围之外的“杂事“，即使它很重要很紧急。这样既能保证团队的工作效率，又能培养团队在某项或某类任务上的专长。你们捋了一下团队经常抱怨的“杂事”后，发现其实很多事情在更高层面看也很重要，所以你们决定把这些事情划分到相关部门的正式工作范围内，并尽量在项目计划阶段考虑进去。 这样的共识达成之后，部门间合作顺畅了不少。 但随着公司的发展，每个部门的人也越来越多，你又觉得有些管不过来了。有了上次拆分的成功经验，你们决定尝试把这个做法也应用到部门内部——把部门内成员再划分成几个小团队。毕竟长期996之后你身体也开始有些吃不消，你希望团队有些事自己能自组织地做起来，而不是都依靠经理。 经过一番调整尝试，你梳理了部门内各个小团队的文化和规模，最后又得出几个关于小团队的最佳实践： 1、小的： 你发现5到9个人的小团队规模是比较合适的，因为小团队成员之间的沟通基本靠喊。虽然面对面沟通效率很高，但因为这是所有人对所有人的广播式、全渠道沟通，当团队变大时，沟通成本会呈指数级提高，造成效率急剧降低。而当团队太小时，保证全功能又比较困难。当然在某些特殊情况下，把团队控制在5-9个人可能有实际困难，但是4-12人是底线了，再多再少都不好了。 2、每个队员为整体团队负责： 这个团队文化你在团队扩张之前就一直在强调了。大家都是兄弟，出了事自然应该一起扛。但是在团队扩张之后不知为何这个文化就慢慢没有了，是因为新人太多冲淡了原来的文化？后来你才知道并不是。你悟出了组织架构是组织文化的基础。扩张每个团队那么大，职责不清楚，即使大家想为整体团队负责，也有心无力。当团队变小、份内的职责变清晰后，大家才更容易做所谓份外的事情，整体团队才更容易实现。 这样在部门内拆分出小团队后，即便每个小团队都不再设小队长的职务，但因为他们可以相当程度的自组织，你们两个部门经理一人带2-3个小团队感觉轻松了许多。既然日常研发管理方面压力小多了，你俩也可以专注在部门发展，人才培养、目标管理、客户关系等更重要的事情上了。 好了，现在你的小型团队终于可以比较高效的运转了。你突然发现你的每个小团队自然演进的结果居然和业界著名敏捷公司Spotify组织架构中的 小分队（Squad） 模式很像： 研发效率上去了，公司业务再次爆发式增长，你俩的happy problem又来了，团队规模要再扩张一倍。怎么办呢？ 三、中型研发团队 你俩决定复制之前成功经验。部门既然可以一生二，就可以二生四，将来四生八，实现传说中的指数级增长。 但是好像事情并没那么简单。现在是4个研发经理了，团队也快涨到100号人了。每个经理的日程表都被排得满满的。原来两个经理有事情商量插空就可以做，但现在必须提前好久约大家时间开会。整个团队项目计划时就更痛苦了。即使各个部门间耦合度已经很低了，但完全没有是不可能的。既然有耦合依赖关系就需要协调工作，但有那么多团队要协调起来导致会议又多又长、还低效。研发人员写代码的时间被严重挤占了。 于是在又一次长达数个小时的管理层会议后，你们总算想到了一个解决方案。能不能在小团队层面做一些聚合，或者在整个研发组织层面做更高层次的拆分呢？ 说干就干。你们把现有的小分队都拿出来重新分了几个大组，每个大组都像小分队一样遵从高内聚、低耦合、全功能的原则来划分。每个大组负责一个大的或者一组紧密相关的资产，并且能独立完成所负责的资产的端到端的研发工作。每个大组之间的耦合尽量小，所有事务都尽量在大组之内完成，尽量避免跨大组的沟通。 每个大组内的几位一线经理中会选出一个总负责人，作为各大组间的沟通接口和大组内事务的总协调员，由大组内最资深的经理来兼任，你自己作为资深经理之一也开始兼任大组负责人。 上面的组织变革自然又少不了一番软件架构上的调整，系统拆分、解耦、等等。毕竟技术债是要及时还的，留多了到必须连本带利还的时候恐怕就想还也还不起了。 好了，改造完之后，现在整个研发组织的沟通被拆分成了大组之间的沟通。成本一下子就降下来了。原来随时可以开的管理层碰头会终于在大组内又想开就能开了。团队的各种沟通协调在大组内也容易做得多。大家终于又可以把时间用在愉快地撸代码上，而不是冗长的会议上了。 各个大组都是以各个大业务模块划分的，所以根据各模块所需要的人数不同，各大组的人数也不尽相同。这没关系。但你观察发现，一般一个大组最好控制在50人以内，或者是包含2-5个小分队。当人数超过这个之后，大组内小分队间的沟通成本会急剧升高。 大组内个小分队间的沟通还是挺多的，毕竟他们所负责的资产都紧密相关。这样协调工作是少不了的。原来这都是部门经理一把抓，但是组织大了，系统复杂了之后经理就必须放权让员工负责了。托从大公司高薪挖来的HR小姐姐的福，公司的管理和技术岗位的双线职业发展路线也弄清晰了，是时候在组织内培养一些专职技术人才了。 本来各个部门甚至小团队都有架构师、业务分析师等，现在基于大组内各小分队间协调工作的需要，你开始设立总架构师、总业务分析师等等。他们的职责范围在大组内不但是跨小分队的，也是跨部门的。当然你还有一些角色像用户体验设计师、系统管理员等等，他们也是在大组内被小分队共享的。 中型团队的组织架构终于组建差不多了。你突然想起应该参考下Spotify的组织架构图，你惊喜地发现你们所构建的大组很像Spotify中的 部落（Tribe） 。你自己所兼职扮演的角色叫做部落带头人。 但部落带头人是个兼职角色，你除了要把自己的各个小分队带好外，部落内事务要协调，部落外沟通也要做。你发现自己连996都快搞不定了，简直在向007发展。 你又发现部落内的关键角色，像总架构师，总业务分析师等等也跟你一样忙得焦头烂额。更可怕的是，除了他们，其他人好像并没有那么忙。 在公司强制规定的996的上班时间里，很多人工作根本不饱满，你甚至发现有员工在边工作边摸鱼了！与其这样，大家都提高工作效率把工作时间改成正常965不好吗？ 你知道这些问题不解决，别提公司进一步发展壮大、上市、出海，就连生存都有危险了。 到底根源在哪里，怎么迈过这个坎呢？再大型的组织怎么搞，传统组织怎么办？ 四、突破瓶颈 到底问题在哪里呢？自己漏掉了什么重要的细节吗？你回过头重新查看Spotify的组织架构图，赫然发现自己确实漏掉了一个细节—部落带头人应该是轮值的。 图片中部分内容源于spotify.com 之前怎么没想到呢？轮值最不济可以让自己隔段时间休息下啊。你有点儿不怀好意地笑了。当然你猜轮值的主要目的是分享转播知识和技能，培养后备人才。那除了部落带头人，是不是其他关键角色也应该轮值呢？试试就知道。 于是你力排众议开始执行轮值制度——所有部落内关键角色必须定期轮值，保证任何关键角色必须有备份。关键角色既包括几位部落带头人（包括你本人），也包括部落中的关键共享角色。轮换周期为半年到一年不等。 通过定期轮值制度，经过一段时间的阵痛后，组织内的瓶颈和单点故障终于慢慢消除了。原来分散在各个关键人物头脑中的知识被强制地文档化和分享。通过轮值，你发现其实组织中还有很多有能力的人才，只不过在没有轮值之前他们根本没有机会表现出来。 后来你才知道，这些有能力的人才里有人曾经因为遇到职业天花板悄悄地计划过离职，但是因为轮值制度让他们看到了希望，学到了新东西，他们最终选择留了下来。 那些原本是瓶颈和潜在单点故障员工，并没有因为自己变得不那么重要了而沮丧。相反他们非常高兴。他们的工作生活变得平衡了，而且仍然有机会展现自己的能力。当他们有机会向上发展时，他们的经理不会因为团队对他们的过分依赖而不敢放手，反而会帮他们赢得机会，哪怕是部门之外的。这不是传说中的服务型领导吗？ 通过轮值，组织中变得人才济济。你发现那些关键总控角色慢慢变得不再需要了。于是无论是总架构师还是总业务分析师，你开始尝试让他们回归到小分队，这样其实连轮值都不需要了。大家在需要讨论跨小分队架构或业务需求时聚到一起共同决定下就好。 有意思的是，你发现虽然轮岗后关键人才回归了到了基层小分队，但真正的人才其实有没有那个头衔都会发光的。老外管这个叫Leadership without position power。大家虽然都是平级，但是真正的人才不需要级别比别人高就能展现影响力，大家也很愿意听他/她的意见。这样的人才走到哪里都是Thought Leader——思想领袖。你也发现自己主导了这么多改进后，虽然仍然是一线经理中的一员，你也变成了一线经理中的Thought Leader。你知道你离晋升应该不远了，如果公司能继续发展，你自然就是那下一个被任命的人。 五、大型研发团队 机会总是会留给有准备的人。而且对于有准备的人，机会永远不缺。现在它就来了。因为研发团队支持业务快速发展，公司业务蒸蒸日上，现在研发团队规模再次扩张，真的实现了指数级增长。 你名片上“研发总监”的头衔虽然没有变，但是你已经从一线经理晋升为二线，开始管理多个部门了。 你发现团队越大，团队间自组织沟通就变得更重要。但是这次你学聪明了，与其每次都自己摸索踩坑，不如先看看业界最佳实践是什么。翻开Spotify的组织架构图，你发现里面果然有这样的正式虚拟组织。它叫做 行会（Chapter） 。 你看到行会一般是一个部落内部相同角色组成的虚拟组织。它的组成可以是为了项目需要，也可以是为了职业发展或兴趣。你立刻想到各个小分队中的架构师经常聚在一起讨论整个部落级别的架构；各个小分队中的业务分析员也经常聚在一起讨论跨小分队的需求。这不就是事实上的架构师行会和业务分析师行会嘛？！ 于是你鼓励小分队中的所有角色都建立自己的行会。开发人员组成了开发者行会，测试人员组成了测试者行会。这些行会都自己行动起来，制定代码规范、测试覆盖率提升计划、学习新语言、新技术等等，搞得热火朝天。 行会是部落内部的，跨部落的虚拟组织也有，在Spotify里叫 公会（Guild） 。公会比行会更加松散，多是一些兴趣小组，当然必要时也可以是临时的项目委员会。毕竟跨部落的耦合度再低也是有的。 一开始时的行会和公会还是你要求员工组建的，后来大家气氛活跃起来了，就开始自己组织行会和公会了。大部分行会或公会自己都运行得很好，但也有少数不好的就逐渐自生自灭了。 你开始悟出作为管理者其实只要帮团队搭建一个良好的环境和平台，为他们指明方向，然后在必要的时候助推一下，团队可以自组织运行得很好。 Spotify的组织架构中还要求，一线经理应该是行会的带头人而不是小分队带头人担任。但这对团队的自组织能力的要求极高。这要求每个小分队都能完全自组织地端到端地完成从需求分析到发布的工作，而不需要小分队有个带头人协调解决问题。你认真地评估了下自己团队的自组织成熟度，离完全自组织还有一段距离。所以你决定暂时还是让一线经理端到端地负责各个小分队。但你知道培养团队自组织的道路还是要持续走下去。 六、跨国研发团队 公司终于在纳斯达克上市，业务成功出海，要在国外也建立研发团队以支持当地业务了。 于是你的团队中开始有外国团队了。你知道你应该遵循的团队组队原则仍然是高内聚、低耦合、全功能。因为时差的原因，跨国团队合作沟通自然没有本地团队顺畅，所以你尽量让每个部落都各自集中在一地。如果实在因为特殊原因不能在一地，至少是应该在一个时区、或者使用同一种语言。 有一个特例是支持型的团队，比如客户支持、平台运维支持等。因为要提供跨时区7乘24小时的服务，他们就必须要零散地分布在不同的时区。这样的成员至少应该和部落中某个小分队在一起，以便很容易地在部落间共享知识。 你在公司挑选的重点国家都建立了研发中心。你自己也从二线研发总监晋升到管理多个研发总监的全球研发副总裁。你努力保证组织的扁平性，每个研发总监大概有10个左右的一线经理向他们汇报，你自己有10个左右的研发总监向你汇报。你知道扁平的组织架构是服务型领导的组织架构基础。当某个一线或二线经理所管理的人数太多或太少时，你就把他们进行拆分或合并，保证他们所负责的业务量和团队规模是类似的。 你把高内聚、低耦合、全功能的组队原则活学活用后，惊奇地发现你的研发组织架构居然和几何学中的 分形 暗暗相合。 把你的组织放大分成数个部分后，每一部分都（至少近似地）是整体组织缩小后的形状。就像一颗大树拆分成枝杈，再拆分成树叶、再拆分成叶子上的脉络，每次拆分后的形状都和整个大树的形状相似。你的每个研发总监的组织架构和你的大组织架构也是类似的。你知道你即使以后做到高级执行副总裁去管理整个跨国公司的研发组织，它的架构也应该大致长成这个样子。 七、传统组织怎么办？ 故事讲完了。故事中的主人公虽然是虚构的，但他/她所构建的组织架构在现实中确是真实存在且高效运转的。如果你所在的公司恰好正经历故事中从小到大的扩张，也许你可以借鉴一下其中的团队组建方法。 但是，现实中的大多数问题其实来自于已有的传统研发组织的转型过程。 传统研发组织的转型是个更大的话题。传统组织因为 历史 原因欠债太多——组织债、文化债、技术债等等，转型的难度远比初创公司在发展过程中遇到的大得多。这些 历史 欠债还会纠结在一起互为因果，在转型过程中单纯地去还其中任何一个债都无法让转型成功。这需要组织变革者像抽丝剥茧一样地一层层地改造。这个话题我们放到后面有机会讲。今天只聊纯组织划分过程中的原则。 上面故事中的团队是一个逐渐生长壮大的过程。但不要误认为组织架构设计是自底向上搭积木的过程。正相反，即使在组织成长期，组织架构的搭建也是自顶向下不断拆分和解耦的过程。这与敏捷流程和实践的改进和创新不同，它们应该是自底向上不断演进的。作为组织领导者，在组织架构设计时，应该先根据自身业务特点划分出业务领域、业务子领域、然后是部落和部落中的小分队。 但问题是从哪里入手做拆分和解耦。在一个传统组织架构中，各个系统和团队间可能都是紧密耦合的。系统间的边界很难被识别。 这时候该用到康威定律了。根据康威定律， 设计系统的架构受制于产生这些设计的组织的沟通结构 。说人话就是 你想要什么样的系统，就建什么样的团队 。就是说组织设计者可以按照期望的系统架构先搭建组织。在新组织架构运行一段时间后，系统会自然会像组织相同的结构演进，从而促进组织间的解耦。 你想要什么样的系统我不知道，但一个好的系统大概率应该是可以按业务功能端到端发布的。从业务需求上看，各业务领域的变更频率通常是差别很大的。这就要求各业务领域之间能保持低耦合并且可以独立发布。这也是拆分和解耦的目的。通过拆分，减小批量大小；通过解构，减少领域之间依赖，从而达到加快价值交付的目的。所以我们在识别部落时应尽量以业务领域划分，而不是技术、职能等。 例如，在传统的单体企业应用架构中可能有展现层，中间件层，和基础架构层。如果团队按照这三层划分，很有可能的结果是所有业务模块在各层都高度耦合，而任何业务领域或业务模块的需求都不能被独立发布。 现代的微服务架构则是以业务为边界的，且每个微服务都是端到端发布的。团队如果按照业务领域划分，实际上会帮助跨领域的服务间保持松耦合。 随着中台技术的兴起，系统架构会分为前台，中台，基础平台等等。中台又可以分为技术中台，业务中台，数据中台等等。不同于传统单体架构的中间件层，中台本身也是具备业务能力的资产，应该被单独测试，单独上线。而因为前、中、后台的上线频率相差甚远，所以按平台来划分团队是合适的。 八、结束语 总结一下，本文讲述了组建敏捷研发组织架构的一些原则和在Spotify框架内的一些实践。无论是小型团队还是大规模敏捷，组队的核心原则都是 高内聚、低耦合、全功能 。 组队的方法是将整个组织按业务领域或平台自顶向下不断拆分，直到拆成一个个小分队为止。理想情况下每个负责发布功能的小分队都能独立完成从需求分析到发布的端到端的工作。跨小分队和部落的必要沟通通过行会和公会来自组织地进行。 无论是小分队还是部落，作为一个团队，它的组织架构是骨肉，但团队 整体负责，荣辱与共 的文化和实践才是灵魂。它让团队能够整体优化，而不是局部优化。如做不到这一点，这个团队只能被称之为一群人而已，而不能被称之为敏捷团队。如何在能力建设、敏捷实践和激励机制的保障下真正做到团队的整体负责，荣辱与共，我们有时间单独聊。 作为组织管理者，构建一个好的组织架构和组织文化也只是让组织高效运转的最基础的条件。在此之上还要为组织创建 健康 的环境、进行有效的目标管理、绩效管理、和人才培养等工作。团队管理本质上是让团队成员协同工作达到效率最大化。而团队中绝大多数的协同问题都不是成员的态度问题，而是上述各种管理没做到位，或团队生产关系没有设计到位。 看到这里，我相信上文开头提到的几个问题大家心中都已经有答案了。掌握团队组建原则之后要有能力 活学活用 。这里再给大家留个问题思考下——DevOps团队应该如何构建呢？是每个DevOps工程师都分散到各个小分队里，还是作为部落的共享角色，亦或是所有DevOps工程师单独组队？ 而平台运维负责的是共享基础设施本身的管理，如系统级安全监控、容量管理、服务治理等，与软件功能发布无关。所以平台团队一般会单独组队。当然也有以谷歌为代表的很多公司，将狭义的DevOps和平台运维的工作合并后且赋予更多的管理职责，组成了网站可靠性工程师（Site Reliability Engineering）团队。 > > > > 参考资料

。。。

一、教学机构教学团队（本科）：ProgramLeader(BA)设计基础团队DesignFoundation产品设计团队ProductDesign环境设计团队EnvironmentalDesign视觉传达设计团队CommunicationDesign数字媒体设计团队DigitalMediaDesign教学团队（硕士）：ProgramLeader(MA)工业设计AdvancedIndustrialDesign环境设计AdvancedEnvironmentalDesign媒体设计AdvancedMediaDesign交互设计InteractionDesign产品服务系统设计ProductServiceSystemDesign设计战略与管理DesignStrategy&Management设计历史与理论DesignHistory&Theory二、研究机构学院研究中心和研究室1、研究中心社会创新和可持续设计研究中心DESISDesignResearchCentre（DESIS中国中心DESIS-ChinaCentre）包容性设计研究中心InclusiveDesignResearchCentre中华文化体验与设计中心ChineseCultureExperienceResearchLab同济大学设计艺术研究中心TongjiArt&DesignResearchCentre王小慧艺术设计中心WangXiaohuiArt&DesignCentreY-institute跨学科设计中心Y-Institute2、研究室仿生学可持续设计研究室BiomimeticsustainableDesign亚洲生活方式和设计基因研究室AsiaLifestyleandAsiaDesignDNA创意产业与文化研究研究室CreativeIndustryandCultureResearchLab行为认知设计研究研究室BehaviorCognitionDesignResearchLab人因工程研究室ErgonomicsResearchLab整合媒体设计研究室IntegrativeMediaDesignResearchLab数字和参数化设计研究室DigitalandParametricDesignResearchLab交互设计研究室InteractionDesignResearchLab公共设计研究室PublicDesignResearchLab三、平台机构实践教学中心创意工坊InnovationField科研实验中心（管理）Education&PracticeCentre*人本设计实验室Human-CenteredDesignLab*开放创造实验室FABLab*数字创新实验室CDICenterofDigitalInnovation图书馆/图档馆(含院史馆)Library/ArchiveCenter出版平台PublicationPlatform上海市创意产业大师培训中心上海同济天地创意设计有限公司TongjiInstituteofArt&DesignInnovation(Tiandi)四、管理机构学院行政与外事办公室Administration&InternationalAffairOffice党总支办公室StudentsAffairAdministrationOffice教务管理办公室：TeachingAffairAdministrationOffice学生管理办公室：StudentsAffairAdministrationOffice五、学术机构国际咨询委员会（名单）学术委员会学位评定分委员会设计学学科专业委员会艺术硕士专业教指委工程硕士专业学位指导委员会六党群机构党总支委员会学院工会

麦肯锡公司是由James O"McKinsey于1926年在美国创建，同时他也开创了现代管理咨询的新纪元。现在麦肯锡公司已经成为全球最著名的管理咨询公司，在全球44个国家和地区开设了84间分公司或办事处。麦肯锡目前拥有9000多名咨询人员，分别来自78个国...

《新言 财经 》从多个信源独家获悉，小红书于近日进行了组织架构调整，原有的社区部和电商部将合并成新的社区部门。此外，有消息称，小红书COO柯南要带电商业务。 《新言 财经 》就此事向小红书方面求证，小红书表示：小红书的社区愿景是成为更多用户的多元生活方式聚集地，交易是社区生活的重要组成部分。用户的交易心智要在社区养成、商家的交易生态要在社区生长。此次合并社区和电商业务，系组织在实现共同愿景过程中的自然迭代。 这或意味着，小红书电商业务将重新规划，再强化社区到电商链路的打通，加码在电商和社区业务上的融合布局，以期在现有的基础上获取更多的用户流量和商业化变现途径，拓展盈利模式。 从2014年开启电商业务至今，小红书的电商业务发展颇为坎坷，也经历了多次调整。其中，具有转折性的便是2019年电商事业部的拆分。2019年2月，小红书将独立的电商部门中的“三方电商”业务并入社区品牌（商业化）体系；自营电商仍作为独立业务存在。 尽管商城依然是小红书里的重要板块，但它的权重明显降低。也是从2019年开始，社区成为小红书创始人瞿芳对外提及更多的关键词。 从2020年开始，小红书开始物色多名其他平台的电商高管加入小红书的电商业务。在2020年的上半年内，密集的招募了多个电商高管。据涂鸦 财经 报道，原蘑菇街资深副总裁、直播业务负责人金婷婷便加入了小红书；而据晚点报道，小红书挖来某大型跨境电商平台的高管，负责电商前端的拉新、获客；另一位是前阿里中层，在小红书负责品牌账号、电商链路营销工具的打通。 2020年，小红书也加入直播带货的热潮。小红书也曾表示，电商直播是最匹配小红书的直播形态。但上线近两年时间，小红书直播也不温不火，没有亮眼的GMV数据，也没有出圈的主播。 据头豹研究院发布的《 2021年小红书品牌调研报告》显示，2021年小红书的收入主要由广告和电商两部分组成，二者的份额占比分别为80%和20%，电商业务的营收在广告业务面前显得比较寒碜。 事实上，合并社区和电商的业务并非放弃电商，反而是要借社区打造更短的交易链路，把交易环节尽可能留在小红书。 小红书电商业务面临不利局面：强于种草，弱于拔草，更多的是给电商平台作嫁衣。 2021年，切断淘宝外链、上线“号店一体”都宣告小红书，要再次打通社区和电商之间的壁垒。 上个月底，小红书商学院推出“回家开店计划”，没有粉丝门槛的限制，0粉丝照样能够开店，进一步降低用户在小红书的开店门槛。2021年12月底，小红书也上线商品笔记功能，开设店铺的账号可以在笔记中插入商品，用户种草后可一键购买，即图文、短视频带货。 此外，在一些社区项目中也能够可以看到，小红书在有意将社区和电商绑定。 2021年11月，小红书上线首个线上潮玩展，并发售超270款潮玩，尝试在社区里做电商。 去年11月，小红书完成了5亿美元的新一轮融资，投后估值超200亿美元，小红书需要多样性的变现模式来维持发展。这或是促成此次电商业务和社区业务合并的主要原因。 从外部环境看，小红书面临其他平台的竞争。比如，抖音在不断加码种草业务，在国内推出了图文功能，并测试了种草一级入口，加强创作者的内容创作能力和电商业务之间的联系。阿里旗下的淘宝则是在近日推出了“友啥”App，定位是兴趣种草社区，或与淘宝产生活动，从而实现内容带货的可能；美团也在店铺中加入了种草功能，用户不仅可以对店铺进行评价，还可以视频种草，提高了商家的订单转化率。 无论是内部发展，还是应对外部竞争，小红书都需要加码电商。此次调整，将社区和电商绑定能否见效，还有待观察。

未来仍然会不断的努力，然后也会引以为戒，不会再次出现这样的行为。

在WPS稻壳儿中搜索“组织结构图”，下载需要的模板。

组织架构图最常见的表现雇员、职称和群体关系的一种图表，它形象地反映了组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系。甘特图(Gantt chart)：内在思想简单，即以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。流程图(Flow Chart)：使用图形表示算法的思路是一种极好的方法，因为千言万语不如一张图。雷达图(Radar Chart)：是财务分析报表的一种。即将一个公司的各项财务分析所得的数字或比率，就其比较重要的项目集中划在一个圆形的图表上，来表现一个公司各项财务比率的情况，使用者能一目了然的了解公司各项财务指标的变动情形及其好坏趋向。至于怎么用PPT做这些图表，你可以去三人行慕课上看视频教程

中文名 :战略忽悠局外文名 :Strategic Fooyou Agency，简称SFA传说现任局长 :张召忠最初网上对于战略忽悠局的说法，本来只是开玩笑的，纯属说着玩的。战略忽悠局但是四代机的首飞后，大家就开始真的相信有这么回事了。因为前几年张局长才在电视里说“中国这四代机还没开始研制呢。”局座：这货就是个歼10改二，耗了张设计图不小心成了四代机战略忽悠局(Strategic Fooyou Agency，简称SFA)，是天朝军的重要部门，在编制上属于总参的某二级部。据说现任局长为张召忠少将，副局长尹卓少将、戴旭上校。政委金灿荣。该局主要负责对各类新闻及传闻进行“解读”和“澄清”，并且以各种方式“透露”消息。目的是扰乱各方视线，掩护我之方略企图，或者引导国内外舆论。并在必要时动用因果律武器。与第三炮兵部队，发改委一起，并称天朝的三大战略因果律威慑力量。战略忽悠局宗旨：In Party We Trust, All Others We Crab（我们相信党，其余一切都河蟹）。战略忽悠局口号：人民群众拍来的板砖是对我们的最高赞扬。官方全称：军事装备与对外关系研究及舆论引导办公室战略忽悠局（Strategic Fooyou Agency，简称SFA），是我军的重要部门。编制上属于总参某二级部。据说现任局长为张召忠少将，政治委员为金灿荣，副局长尹卓少将、戴旭上校。

安得的业务类型比较多，运输，仓储，配送，冷链，组织结构，总部下设大区，大区内再设各个业务平台， 他们基本上不固定，有一个新业务就成立一个服务平台，业务结束就撤掉。各个业务点的人员安排及日常工作主要对大区负责。