设计

答:组织结构设计是一个正式组织为了实现其长期或者阶段性目标,设计或变革组织的结构体系的工作。设计组织结构应该遵循以下基本原则;1有效性原则。有效性原则包括三方面含义;首先,组织结构设计要为组织目标的实现服务;其次,力求以较少的层次、较少的时间达到较好的管理效果;最后,组织结构设计的工作过程要有效率。2分工与协作原则。分工与协作是相辅相成的,只有分工没有协作,分工就失去意义;而没有分工就谈不上协作。3责权利对等原则。责任、权力和利益三者之间是不可分割的,而且必须是协调的、平衡统一的。在委以责任的同时,必须委以自主完成工作所必须的权力,还必须有利益激励。有责无权、有权无责、或者权责不对等、不匹配等,都会使组织结构不能有效运行,组织目标也难以实现。4分级管理原则。分级管理要求每个职务都要有负责人,每个人都知道他的直接领导是谁,下级是谁。正常情况下,等级链上的下级只接受一个上级的命令;每一个上级领导不得越权指挥但可以越级检查,下级也不得越级请示但可以越级反映情况和提出建议。5协调原则。协调涉及两方面的内容;一是组织内部关系的协调;二是组织任务分配的协调。6弹性结构原则。所谓弹性结构,是指一个组织的部门机构、人员的职责和职位都能为适应环境变化而运作相应的变动。弹性结构原则要求部门机构和职位都具有弹性。

组织结构设计，是通过对组织资源（如人力资源）的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。狭义地、通俗地说，也就是在人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织的执行力和战斗力。组织结构设计的目的创建柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并在组织成长过程中，有效地积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间的关系，人员与任务间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展。组织结构设计的作用u2022合理配置企业各类资源；　　u2022支撑战略、目标的实现；　　u2022市场导向，满足客户需要；　　u2022为企业高效运营奠定基础。

影响组织结构设计的因素如下：1、企业环境：企业所处的环节是稳定还是不稳定，是简单还是复杂，在设计中要考虑组织结构对环境的应变。2、企业规模：企业是大企业还是小企业，管理层次、集权程度、专业分工、规范化程度等都是要考虑的要素。3、战略目标：是企业战略是专业化还是多元化，是纵向一体化还是横向一体化，未来往哪个方向发展，重点发展什么等等，都会影响组织结构。4、人员素质：企业的人员素质也是影响组织结构的要素，员工素质与集权程度、管理幅度、部门形式等息息相关。5、发展阶段：企业不同的发展阶段，所关注的重点不同，组织结构也会有差异。6、企业所处行业：行业不同，组织结构也会有很大差异，生产制造企业与互联网企业组织结构天差地别。组织结构介绍：决定一个企业是否优秀，能否长寿，不是看企业的领导人多么伟大，最重要的是看企业的组织结构是否能让平凡的员工通过不平凡的努力，创造伟大的业绩：反之则会让优秀的员工仅仅做出平凡的业绩。其根本的原因就在于组织结构不同，要素组合在一起的方式不同，从而造成了要素间配合或协同关系的差异。组织结构管理得好，可以形成整体力量的汇聚和放大效应。否则，就容易出现“一盘散沙”，甚至造成力量相互抵消的“窝里斗”局面。也许正是基于这种效果，人们常将“组织”誉为与人、财、物三大生产要素并重的“第四大要素”。

转载以下资料供参考组织机构设计原则在长期的企业组织变革的实践活动中，西方管理学家曾提出过一些组织设计基本原则，如管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、马克斯·韦伯等人的观点，提出了8条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则和明确性原则；美国管理学家孔茨等人，在继承古典管理学派的基础上，提出了健全组织工作的l5条基本原则：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。我国企业在组织结构的变革实践中积累了丰富的经验，也相应地提出了一些设计原则，现可以归纳如下：任务与目标原则企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最基本的原则。组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点，即企业任务、目标同组织结构之间是目的同手段的关系；衡量组织结构设计的优劣，要以是否有利于实现企业任务、目标作为最终的标准。从这一原则出发，当企业的任务、目标发生重大变化时，例如，从单纯生产型向生产经营型、从内向型向外向型转变时，组织结构必须作相应的调整和变革，以适应任务、目标变化的需要。又如，进行企业机构改革，必须明确要从任务和目标的要求出发，该增则增，该减则减，避免单纯地把精简机构作为改革的目的。专业分工和协作的原则现代企业的管理，工作量大，专业性强，分别设置不同的专业部门，有利于提高管理工作的质量与效率。在合理分工的基础上，各专业部门只有加强协作与配合，才能保证各项专业管理的顺利开展，达到组织的整体目标。贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。主要的措施有：(1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理(副厂长、部长等)负责管辖。(2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。(3)创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语有效管理幅度原则由于受个人精力、知识、经验条件的限制，一名领导人能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。这一原则要求在进行组织设计时，领导人的管理幅度应控制在一定水平，以保证管理工作的有效性。由于管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系，这一原则要求在确定企业的管理层次时，必须考虑到有效管理幅度的制约。因此，有效管理幅度也是决定企业管理层次的一个基本因素。集权与分权相结合的原则企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。集权是大生产的客观要求，它有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。而分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题。因此，集权与分权是相辅相成的，是矛盾的统一。没有绝对的集权，也没有绝对的分权。企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有：企业规模的大小，企业生产技术特点，各项专业工作的性质，各单位的管理水平和人员素质的要求等。稳定性和适应性相结合的原则稳定性和适应性相结合原则要求组织设计时，既要保证组织在外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。为此，需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度；同时又要求选用一些具有较好适应性的组织形式和措施，使组织在变动的环境中，具有一种内在的自动调节机制。7组织机构设计程序企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把它们组合在一起，便表现为组织结构。1．分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。(1)企业环境。企业面临的环境特点，对组织结构中职权的划分和组织结构的稳定有较大的影响。如果企业面临的环境复杂多变，有较大的不确定性，就要求在划分权力时给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权，以增强企业对环境变动的适应能力。如果企业面临的环境是稳定的、可把握的，对生产经营的影响不太显著，则可以把管理权较多地集中在企业领导手里，设计比较稳定的组织结构，实行程序化、规模化管理。(2)企业规模。一般而言，企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单；企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也相对复杂。可以说，组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。(3)企业战略目标。企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系，有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构，同时企业的组织结构又在很大程度上，对企业的战略目标和政策产生很大的影响。企业在进行组织结构设计和调整时，只有对本企业的战略目标及其特点，进行深入的了解和分析，才能正确选择企业组织结构的类型和特征。(4)信息沟通。信息沟通贯穿于管理活动的全过程，组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息、能否获得足够的信息以及能否及时地利用信息。总之，组织结构设计必须认真研究上述四个方面的影响因素，并与之保持相互衔接和相互协调，究竟主要应考虑哪个因素，应根据企业具体情况而定。一个较大的企业，其整体性的结构模式和局部性的结构模式可以是不同的。例如，在整体上是事业部制的结构，在某个事业部内则可以采用职能制的结构。因此，不应该把不同的结构模式截然对立起来。2．根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。5．根据环境的变化不断调整组织结构。

答:组织结构设计是一个正式组织为了实现其长期或者阶段性目标,设计或变革组织的结构体系的工作。设计组织结构应该遵循以下基本原则;1有效性原则。有效性原则包括三方面含义;首先,组织结构设计要为组织目标的实现服务;其次,力求以较少的层次、较少的时间达到较好的管理效果;最后,组织结构设计的工作过程要有效率。2分工与协作原则。分工与协作是相辅相成的,只有分工没有协作,分工就失去意义;而没有分工就谈不上协作。3责权利对等原则。责任、权力和利益三者之间是不可分割的,而且必须是协调的、平衡统一的。在委以责任的同时,必须委以自主完成工作所必须的权力,还必须有利益激励。有责无权、有权无责、或者权责不对等、不匹配等,都会使组织结构不能有效运行,组织目标也难以实现。4分级管理原则。分级管理要求每个职务都要有负责人,每个人都知道他的直接领导是谁,下级是谁。正常情况下,等级链上的下级只接受一个上级的命令;每一个上级领导不得越权指挥但可以越级检查,下级也不得越级请示但可以越级反映情况和提出建议。5协调原则。协调涉及两方面的内容;一是组织内部关系的协调;二是组织任务分配的协调。6弹性结构原则。所谓弹性结构,是指一个组织的部门机构、人员的职责和职位都能为适应环境变化而运作相应的变动。弹性结构原则要求部门机构和职位都具有弹性。

所谓组织结构设计，是指建立或改造一个组织的过程，即对组织活动和组织结构的设计和再设计，是把任务、流程、权力和责任进行有效的组合和协调的活动。1定义组织结构设计组织结构设计，是通过对组织资源（如人力资源）的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。狭义地、通俗地说，也就是在人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织的执行力和战斗力。企业的组织结构设计是这样的一项工作：在企业的组织中，对构成企业组织的各要素进行排列、组合，明确管理层次，分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，并使其在企业的战略目标过程中，获得最佳的工作业绩。从最新的观念来看，企业的组织结构设计实质上是一个组织变革的过程，它是把企业的任务、流程、权力和责任重新进行有效组合和协调的一种活动。根据时代和市场的变化，进行组织结构设计或组织结构变革（再设计）的结果是大幅度地提高企业的运行效率和经济效益。2目的创建柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并在组织成长过程中，有效地积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间的关系，人员与任务间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展。

·合理配置企业各类资源；·支撑战略、目标的实现；·市场导向，满足客户需要；·为企业高效运营奠定基础。

1．任务目标原则组织结构设计要服从每一项工作的任务和目标，尤其是价值链上的目标，体现一切设计为目标服务的宗旨2．分工协作原则一家现代企业无论设置多少个部门，每一个部门都不可能承担企业所有的工作。企业部门之间应该是分工协作的关系，也就是说企业中有管财务的，有管人力资源的，有做后勤保障的，还有主导业务流程中各个环节的部门。因此，把握好分工协作原则对于现代企业来说至关重要。3．统一指挥原则无论公司怎么设计，都要服从统一指挥的原则，要在公司的总体发展战略指导下工作。公司所有部门要按照董事会的方针进行工作，在总经理和总裁的统一指挥下工作。4.合理管理幅度原则每一个部门、每一位领导人都要有合理的管理幅度。管理幅度太大，无暇顾及；管理幅度太小，可能没有完全发挥作用。所以在组织结构设计的时候，要制订合理恰当的管理幅度。5．责权对等原则设置的部门或单位有责任，就应该使其拥有相应的权力。如果没有对等的权力，根本无法完成相应的职责。所以责和权应该对等。6．集权和分权原则在整个组织结构设计的时候，权力的集中与分散应该适度。集权和分权控制在合适的水平上，既不影响工作效率，又不影响积极性。7．执行部门与监督部门分设原则例如财务部负责日常财务管理、成本核算，审计部专门监督财务部。执行部门和监督部门分设，也就是通常所说的不能既当裁判员又当运动员。8．协调有效原则。组织方案的设计应遵循协调有效的原则，而不应在执行组织设计方案之后，部门之间无法相互监督控制，或者一旦出现这一现象运营机制效率低下，就说明组织方案设计没有遵循协调有效原则。

一：.团队精神.服务精神.业绩挂钩.产品优势.大众媒体1.掌握每家分店的所处地理位置以及营业额。按实际情况（地方饮食习惯等）制定目标（分必达目标、预计目标、期望目标）。2.对分店按管理层次分批进行与所处职位相关的专业知识及团队服务方面的培训（可将培训等级制)，新进员工必须先培训后入岗。3.建议分店将业绩营业额与下面挂钩一荣俱荣。4.着重产品优势进行围绕式突出。5.总店与分店可分担广告费用进行区域性广告传播。6.想大众所想，方便快捷、不失体面、、、、

组织结构设计，是通过对组织资源（如人力资源）的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。狭义地、通俗地说，也就是在人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织的执行力和战斗力。组织结构设计的目的创建柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并在组织成长过程中，有效地积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间的关系，人员与任务间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展。组织结构设计的作用　　 u2022合理配置企业各类资源； 　　u2022支撑战略、目标的实现； 　　u2022市场导向，满足客户需要； 　　u2022为企业高效运营奠定基础。

职能设计职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。如果企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。框架设计框架设计是企业组织设计的主要部分，运用较多。其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。协调设计协调设计是指协调方式的设计。框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高效率的配合，发挥管理系统的整体效应。规范设计规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。结构本身设计最后要落实并体现为规章制度。管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按照统一的要求和标准进行配合和行动。人员设计人员设计就是管理人员的设计。企业结构本身设计和规范设计，都要以管理者为依托，并由管理者来执行。因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。激励设计激励设计就是设计激励制度，对管理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。正激励包括工资、福利等，负激励包括各种约束机制，也就是所谓的奖惩制度。激励制度既有利于调动管理人员的积极性，也有利于防止一些不正当和不规范的行为。

　　组织结构设计的复原则为：拔高原则、优化原则、均衡原则、重点原则、人本原则、适用原则、强制原则。 　　组织结构设计，是通过对组织资源（如人力资源）的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。狭义地、通俗地说，也就是在人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织的执行力和战斗力。 　　组织结构设计就是对组织的组成要素和它们之间连接方式制的设计，是根据组织目标和组织活动的特点，划分管理层次、确定组织系统、选择合理的组织结构形式。

答:组织结构设计是一个正式组织为了实现其长期或者阶段性目标,设计或变革组织的结构体系的工作。设计组织结构应该遵循以下基本原则;1有效性原则。有效性原则包括三方面含义;首先,组织结构设计要为组织目标的实现服务;其次,力求以较少的层次、较少的时间达到较好的管理效果;最后,组织结构设计的工作过程要有效率。2分工与协作原则。分工与协作是相辅相成的,只有分工没有协作,分工就失去意义;而没有分工就谈不上协作。3责权利对等原则。责任、权力和利益三者之间是不可分割的,而且必须是协调的、平衡统一的。在委以责任的同时,必须委以自主完成工作所必须的权力,还必须有利益激励。有责无权、有权无责、或者权责不对等、不匹配等,都会使组织结构不能有效运行,组织目标也难以实现。4分级管理原则。分级管理要求每个职务都要有负责人,每个人都知道他的直接领导是谁,下级是谁。正常情况下,等级链上的下级只接受一个上级的命令;每一个上级领导不得越权指挥但可以越级检查,下级也不得越级请示但可以越级反映情况和提出建议。5协调原则。协调涉及两方面的内容;一是组织内部关系的协调;二是组织任务分配的协调。6弹性结构原则。所谓弹性结构,是指一个组织的部门机构、人员的职责和职位都能为适应环境变化而运作相应的变动。弹性结构原则要求部门机构和职位都具有弹性。

所谓组织结构设计，是指建立或改造一个组织的过程，即对组织活动和组织结构的设计和再设计，是把任务、流程、权力和责任进行有效的组合和协调的活动。1定义组织结构设计组织结构设计，是通过对组织资源（如人力资源）的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。狭义地、通俗地说，也就是在人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织的执行力和战斗力。企业的组织结构设计是这样的一项工作：在企业的组织中，对构成企业组织的各要素进行排列、组合，明确管理层次，分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，并使其在企业的战略目标过程中，获得最佳的工作业绩。从最新的观念来看，企业的组织结构设计实质上是一个组织变革的过程，它是把企业的任务、流程、权力和责任重新进行有效组合和协调的一种活动。根据时代和市场的变化，进行组织结构设计或组织结构变革（再设计）的结果是大幅度地提高企业的运行效率和经济效益。2目的创建柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并在组织成长过程中，有效地积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间的关系，人员与任务间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展。

企业组织架构设计规范方法——目标功能树系统分析模型1、如何解决组织架构设计规范化的四个方面的问题？专门探索解决组织架构设计的科学方法，到目前为止，还很少有人进行探索，也没有见诸书刊的文献。在这种情况下，对组织架构设计规范化的讨论，就仅仅变成了一种讨论者个人在组织架构上的主观偏好的陈述。我们说规范与否，在这里并不是一种简单的价值判断，不是由自己的主观偏好来认定什么是好、什么是坏，而是要把握所规范的对象本身的性质，用所要规范的对象自身的内在逻辑联系和发展规律，来定义规范。也就是说，不是从外部向要规范的对象强加一个什么，而是让要规范的对象本身按照它应有的形式和规律运行和发展。只有这样，才能使规范化管理这一工作达到应该有的提升企业价值的目的。企业规范化管理，必须在企业价值的提升——管理效率和管理效益的改善上有充分体现。我们在探索对企业规范化管理问题时，一再强调要寻求一个科学的方法，其最根本的一点就是如何解决管理的效率和效益问题。2、规范企业组织架构设计的科学方法是什么？在回答这一问题之前，首先必须明白企业组织本身是什么这一问题。前面已作过分析，企业组织是一个有机系统，是存在于一个更大系统之中的有机系统，其内部又可以细分为很多子系统。而企业组织作为一个由人构成的社会组织，本身是具有目的性的，也就是说它的存在是服务于人的特定目的的，它是人为达到特定目的而创建的。企业组织与自然存在物不一样，它是由人创造的，它必须服务于创造它的人的意志和目的。从这个意义上讲，可以说它是人们为达到一种特定目的而由人自己创造的一个工具。企业作为由人创建的一个工具性的社会组织，其目的和目标是显然的，其内部架构必须服务于这特定的目的和目标，也是显而易见的。它的这种目的性和功能性特征，为我们寻找到对它进行规范的科学方法提供了线索。这方法就是与它的目标功能特性直接对应的目标功能树系统分析模型。所谓目标功能树系统分析模型，也就是通过对分析对象本身所存在的目标功能结构进行系统分析，以分析确定分析对象的内在结构和发展运行的规律。由人所创造的存在物有一个共同的特点，这就是它们具有目标和功能这样一种多层次的结构。山水草木本身的存在没有任何目的性，在它的内部也就无法对它区别出目标和功能这样的层次结构来。草木本身没有意志，当它被人选做达成某一特定目的的特殊工具时，也就是人赋予了它特定的目的性。能够实现这一目的的作用也就成了它的功能。当这种自然存在物被选为人的特定工具的时候，它也就不再是完整意义上的自然存在物，而是被注入了人的意志目标的手段和工具。在这里的目标，实际上是人的目标，其功能是它相对于这种目标的作用和性质。而目标和功能并不是截然对立的，而是相互依存的。相对于功能作用，目标才成其为目标。功能作用只有相对于一定目标，它才成其为功能。呼吸是肺的功能作用，但它只有相对于需要呼吸的动物才有这种功能作用。需要就是一种特定的目的或目标。并且目标和功能本身的定义也是相对的，在一个复杂的系统结构中，目标和功能是在多重层次上存在的。为实现一定的目标，必须有相应的功能；为保证一定功能的正常发挥，又必须有一系列细小的功能。上一层次的功能相对于下一层次的功能，也就成了目标。通过这种目标功能树分析，可很方便有效地理清系统内部的层次结构。就企业组织这一特定系统而言，通过运用目标功能树系统分析模型对它进行分析，就可准确地为企业组织架构的设计提供一个框架性工具。这种分析，不仅有助于我们确定企业不同时段上要达成的目标，而且有助于我们一层一层地选择确定为达成企业目标而必须采取的具体措施办法。就企业系统进行分析，企业的目标就是要赚钱。企业通过什么途径赚钱？如何才能赚钱？稍加分析就会发现企业系统，是由信息（信息流）、组织（人流）、营销（物流）、财务（资金流）四大系统构成的。这是就第一个层次的目标功能作用进行的分析。如果要进一步地细分，进入第三和第四个层次的目标功能作用关系的分析，就可得到61个小的子系统。下面就企业的“四流”形成的系统分别进行分析，以明确其内部结构，及其各个层次上的子系统的目标 前面已经分析了组织架构的标准以及要规范组织架构必须运用的方法——目标功能树系统分析模型。但究竟如何实施组织架构的规范化，在此略做分析。第一步，选择确定组织架构的基础模式。这一步工作要求根据自己企业的实际，选择确定一个典型的组织模式，作为企业的组织架构的基础模式。在当代企业的实践中，选择直线职能式和矩阵式结构的较普遍，并有越来越多的企业选择增加弹性模式的相应特征予以补充其基本模式的局限。第二步，分析确定担负各子系统目标功能作用的工作量。这一步工作要求根据目标功能树系统分析模型，分析确定自己企业内部各个子系统目标功能作用的担负工作量。要考虑的变数有二：一是企业的规模；二是企业的行业性质。第三步，确定职能部门。这一步工作要求根据自己企业内部各个子系统的工作量大小和不同子系统之间的关系，来确定企业职能管理部门。即把关联关系和独立关系，并且工作量不大的子系统的目标功能作用合并起来，由一个职能管理部门作为主承担单位，负责所合并子系统的目标功能作用工作的协调和汇总。把制衡关系的子系统的目标功能作用分别交由不同单位、部门或岗位角色承担。第四步，平衡工作量。这一步工作要求对所拟定的各个单位、部门的工作量进行大体的平衡。因为工作量过大的单位、部门往往会造成管理跨度过大，工作量过小的单位、部门，往往会造成管理跨度过小。所以，需要通过单位、部门之间的工作量平衡来使管理跨度实现合理化。在这里，要注意的一点是：存在制衡关系的子系统，要避免将其目标功能作用划归为同一单位承担，即要优先保证制衡关系子系统的目标功能作用的分开承担。第五步，确立下级对口单位、部门或岗位的设置。如果企业下属的子公司、独立公司、分公司规模仍然比较大，上级职能管理部门无法完全承担其相应子系统目标功能作用的工作协调和汇总，就有必要在这个层次上设置对口的职能部门或者专员岗位。第六步，绘制组织架构图。这一步工作要求直观地构画出整个企业的单位、部门和岗位之间的关系，及所承担的子系统目标功能作用的相应工作。第七步，拟定企业系统分析文件。这一步工作也就是为企业组织架构确立规范。企业系统分析文件是具体描绘企业内部各个子系统的目标功能作用，该由哪些单位、部门或者岗位来具体承担，以及所承担的内容，并对职责和权力进行界定。第八步，根据企业系统分析文件撰写组织说明书。这一步工作就是在组织构图的基础上，分析界定各个单位、部门组织和岗位的具体工作职责、所享有的权力、信息传递路线、资源流转路线等。第九步，拟定单位、部门和岗位工作标准。明确界定各个单位、部门和岗位的工作职责、工作目标、工作要求。第十步，根据企业系统分析文件、组织说明书及单位、部门和岗位工作标准进行工作分析，并撰写工作说明书。除了界定前述内容外，还要明确界定任职的条件和资格。第十一步，就上述文件进行汇总讨论，通过后正式颁布，组织架构调整改造工作完成。 在对企业的组织结构进行系统的审视时我们往往从以下四个维度展开：业务结构、职能结构、层次结构、职权结构。在组织存在多项业务时，我们审视组织各项业务的分工结构及组织资源的配比情况。具体到单项业务，我们从业务流程切入，审视组织部门的设置是否足以覆盖该业务流程且不重叠。按照罗宾斯对组织的研究，业务部门的划分有以下几种方式，各种方式有不同的优缺点，在实际操作中我们可以灵活掌握。1、按产品划分部门优点：有利于产品改进、有利于部门内协调缺点：部门化倾向（本位主义），管理费用高（机构重叠）适用：规模大、产品多、产品之间差异大。2、按地区划分：把某一地区的业务集中于某一部门。原因：地理分散带来的交通不便和信息沟通困难优点：针对性强，能对该地区环境变化迅速作出反应缺点：与总部之间协调困难（不易控制）3、按顾客划分：其前提每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量足够多。如：如一家办公用品公司的销售：零售部、批发部、政府部。4、综合标准：实践中往往几种划分方法结合在一起在该维度中，我们审视两个问题，一是是否存在职能重叠或缺失的现象，尤其是组织所需的关键职能是否具备。二是职能部门是否定位清晰，是否有明确的使命。包括组织的管理层级和管理幅度。管理层级是随着组织规模的扩大和关系的复杂化而产生的，与规模、管理幅度密切相关。管理幅度是指一个主管人员能直接有效地管辖的下属人数。管理幅度与层次成反比关系。一般我们认为管理3-20名直接下属比较合适。其中，高层管理者管理3-10名下属；中层管理者管理6-15名下属；基层管理者管理15-20名下属比较合理，但并不绝对，以下因素也会影响到管理幅度：如管理者的素质和能力、下属的素质和能力、工作相似性、工资环境的稳定性、计划的完善程度、授权、人员空间分布、配备助手等等。是指各部门、各层次在权利和责任方面的分工和相互关系。按照罗宾斯的理解，职权分三种：1、直线职权：上下级之间的指挥、命令关系。也就是我们通常说的“指挥链”。2、参谋职权：组织成员向管理者提供咨询、建议的权力。该职权源于直线人员对专业知识的需要，如财务、质量、人事、公关等。3、职能职权：参谋部门或参谋人员拥有的原属直线人员的一部分权力。该职权是直线人员由于专业知识不足而将部分指挥授予参谋人员，使他们在某一职能范围内行使指挥权。职能职权只有在其职能范围内才有效。是一种有限指挥权。在对职权结构的审视中，我们需要把握两个要点：一是授权是否合理？二是信息沟通是否顺畅？通过以上四个维度，我们通常能够对企业的组织结构进行一个系统的剖析。当然，每个企业都有其自身的特点和背景，所面临的问题各不相同，需要我们在实际工作中灵活掌握。

组织结构设计就是对组织的组成要素和它们之间连接方式的设计，它是根据组织目标和组织活动的特点，划分管理层次、确定组织系统、选择合理的组织结构形式的过程。组织设计有以下几个要点:(1)组织设计是管理者根据目标一致、效率优先的原则在组织中把任务、权责进行有效组合和协调的有意识的过程；(2)组织设计是管理者在既考虑组织内部要素(如战略、人员、技术等)，又充分考虑组织外部环境因素之后进行的；(3)组织设计的最终结果是组织系统图、职位说明书和组织手册。企业组织结构是企业建立内部运行秩序，实现各项构成要素配置的组合形态，它的形式是复杂多样的。企业的生产经营基本流程是决定组织结构形式的根本因素，除此之外，对其结构风格和设计思路的影响主要有以下五方面的因素。一是人体结构系统的影响。二是企业文化的影响。三是社会文化的影响。四是企业组织自身演变历史的影响。五是其它企业组织结构模式的影响。

1．任务目标原则组织结构设计要服从每一项工作的任务和目标，尤其是价值链上的目标，体现一切设计为目标服务的宗旨2．分工协作原则一家现代企业无论设置多少个部门，每一个部门都不可能承担企业所有的工作。企业部门之间应该是分工协作的关系，也就是说企业中有管财务的，有管人力资源的，有做后勤保障的，还有主导业务流程中各个环节的部门。因此，把握好分工协作原则对于现代企业来说至关重要。3．统一指挥原则无论公司怎么设计，都要服从统一指挥的原则，要在公司的总体发展战略指导下工作。公司所有部门要按照董事会的方针进行工作，在总经理和总裁的统一指挥下工作。4.合理管理幅度原则每一个部门、每一位领导人都要有合理的管理幅度。管理幅度太大，无暇顾及；管理幅度太小，可能没有完全发挥作用。所以在组织结构设计的时候，要制订合理恰当的管理幅度。5．责权对等原则设置的部门或单位有责任，就应该使其拥有相应的权力。如果没有对等的权力，根本无法完成相应的职责。所以责和权应该对等。6．集权和分权原则在整个组织结构设计的时候，权力的集中与分散应该适度。集权和分权控制在合适的水平上，既不影响工作效率，又不影响积极性。7．执行部门与监督部门分设原则例如财务部负责日常财务管理、成本核算，审计部专门监督财务部。执行部门和监督部门分设，也就是通常所说的不能既当裁判员又当运动员。8．协调有效原则。组织方案的设计应遵循协调有效的原则，而不应在执行组织设计方案之后，部门之间无法相互监督控制，或者一旦出现这一现象运营机制效率低下，就说明组织方案设计没有遵循协调有效原则。

一、组织结构设计原则（一〕 组织结构设计的步骤组织结构设计的任务是：要求能简单而明确地指出各岗位的工作内容、职责与权力、以及与组织中其他部门和岗位的关系，要求明确担任该岗位工作者所必需具备的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。因此，组织结构设计的步骤一般可以分为四步：1．岗位的形成。通过对组织目标的分析，明确组织任务，并且通过对任务的分解和综合，形成为完成任务所需的最小的组织单位，即岗位。明确每个岗位的任务范围、岗位承担者的责职权利以及应具备的素质要求等。所以，设计一个全新的组织结构需要从下而上进行。 2．部门划分。根据各个岗位所从事的工作内容的性质以及岗位务间的相互关系，依照一定的原则，可以将各个岗位组合成被称为"部门"的管理单位。组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准也是不一样的。对同一组织来说，在不同时期的背景中，划分部门的标准也可能会不断调整。3．机构设计和组织形式。每个组织都需要一个组织结构，它是在岗位形成和部门设计的基础上，根据组织内外能够获取的人力资源，对初步设计的部门和岗位进行调整，并平衡各部门、各岗位的工作量，以使组织机构合理。一个组织的结构可以采用不同的形式清楚地加以表达，这些组织形式可以按模式进行选择。 4，文件。文件是采用合适的表达方法对机构组织所作的书面表达。主要类型有：组织机构图、岗位责任书、岗位人员分配图和显示岗位和部门在完成总任务方面所占份额的职能图。（二〕组织设计的原则　　组织所处的环境，采用的技术、制定的战略、发展的规模不同，所需的职务和部门及其相互关系也不同，但任何组织在进行机构和结构的设计时，都需遵守一些共同的原则。组织设计应该遵循的原则，可归纳为以下四点：1．系统整体原则系统整体原则是组织的本质决定的。组织作为一个开放系统，随着科学技术和商品经济的迅速发展，与外界联系越来越广泛频繁。因此要按系统开放原则，深入研究政治环境、经济环境、资源环境、社会环境、技术环境等对企业的影响，设计出开放型的组织系统，提高对环境的适应能力和应变能力。 有组织的集体之所以比个人力量大，就在于个体经过相互联系而结合成为一个整体。因此，运用系统原理来研究要素之间的联系，确保组织整体目标实现，是组织设计时必须遵循的基本原则。这一原则主要体现在以下几个方面：（l）结构完整。组织如同一部机器，只有结构完整才能产生必要的功能。（2）要素齐全。管理组织没有要素或要素不全不能构成系统，但并不是越多越好。组织系统一般包括以下要素：①人员。这是首要的起主导作用的要素。②岗位和职务。即明确系统中每一个人所处的位置以及相应的职务，形成不同层次的职务结构。③权力和责任。即规定每一岗位和职务所拥有的权力和承担的责任，以达到指挥、协调和控制的目的。防止由于机构重叠、职责不明和副职过多而降低管理效能。④信息。组织系统内的联系主要靠信息联系，能否保持信息畅通无阻是组织设计时应考虑的重要因素。以上这些要素，彼此是紧密联系相互影响的。组织设计时要统筹考虑，做到事事有人管，人人有事干。 （3）确保目标。目标是一切管理活动的出发点和落脚点。应按目标要求进行组织设计，即根据目标建立或调整组织结构，按各部门各岗位职务的职能要求确定管理人员的工作量及其应具备的素质，然后连选符合前述要求的人员。这样就把企业目标与每一个职工联成整体网络，能较好地防上因人设事、人浮于事和不称职现象。上述过程还说明，满足目标需求的人员数量是一个变数，它与工作量大小和人员素质有关，同样的工作量，素质提高了，人员应及时精减；反之则需增加。2．统一指挥原则统一指挥原则是组织管理的一个基本原则。它虽然源于军事组织，但对现代管理组织也有普遍指导意义。统一指挥原则是建立在明确的权力系统上的。权力系统依靠上下级之间的联系所形成的指挥链而形成。指挥链即指令信息和信息反馈的传递通道。为确保统一指挥，应当注意以下几点：（1）指挥链不能中断。管理组织的指挥链如同人的血液循环系统，靠它来统一全体人员的思想和行动，为实现共同的管理目标而努力。中断了指挥链，就会造成指令无法贯彻，信息无法反馈，整个组织陷于瘫痪无政府状态。（2）切忌多头领导。组织设计时必须考虑总体协调，以保证统一指挥，即命令的统一性与有效性。多头领导必然政出多门，容易出现矛盾，使下级疲于应付甚至无所适从，严重影响工作效率。（3）不能越级指挥。为了保证指挥链的完整，在通常情况下，上级对下级的指挥应逐级进行。组织设计时，要明确各层机构不同人员的职责权限。各级做各级该做的事，这样才能有效地发挥组织效应。越级指挥的后果必然是：一方面浪费了领导者的时间与精力，另一方面又会挫伤下属的积极性和责任感。当然，也应当明确：上级对下级不越级指挥，但可以越级检查工作；下级对上级，不越级请示，但可以越级反映情况。3．权责对应原则权责对应原则也是组织管理的一项极为重要的原则。但实际上在组织中，权责分离的现象是屡见不鲜的，如有权无责、有责无权。权大责小、责大权小等。理论研究和实践经验都证明，权责不对应对管理组织的效能损害极大。有权无责（或权大责小）容易产生瞎指挥、滥用权力的官僚主义；有责无权（或责大权小）会严重挫伤工作人员的积极性。两者都会使组织失去活力。权责对应主要靠科学的组织设计，要深入研究管理体制和组织结构，建立起一套完整的岗位职务和相应的组织法规体系。在组织运行过程中，要解决好授权问题，在布置任务时，应当把责任权力以及上面能提供的条件一并说清，防止责权分离而破坏系统的效能。4．有效管理幅度原则组织设计时必须着重考虑组织运行中的有效性，即管理层次与管理幅度的问题。管理层次是指管理系统划分为多少等级。管理幅度是指一名上级主管人员直接管理的下级人数。管理层次决定组织的纵向结构，管理幅度则体现了组织的横向结构。显然，两者呈反比关系。管理幅度是一个比较复杂的问题，影响因素很多，弹性很大。它与主管者个人的性格气质、学识才能、体质精力、管理作风、授权程度以及被管理者的素质密切相关。此外，还与职能难易程度、工作地点远近、工作相似程度，以及新技术应用情况等客观因素有关。因而，管理幅度要根据具体情况而定。管理组织按其层次和幅度的关系，可分为管理层次多，幅度小的高型结构和管理层次少，幅度大的扁平结构，这两种结构各有利弊。高型结构，其优点是管理严密，分工明确，上下级容易协调；其缺点是层次一多，管理费用增加，信息沟通时间延长，不利于发挥下属人员的创造性。扁平结构则相反，由于层次少幅度大，其优点是管理费用较低，信息交流速度快，有利于发挥下级的主动性；其缺点为难以严密监督下级工作和上下级、同级协调工作量增多。在决定采用哪种结构时，应分析以下因素：（1）工作任务的相似程度：工作任务越相似，管理幅度越可能加大，即宜采用扁平结构，减少管理层次。反之，则宜采用高型结构。（2）工作地点远近：管理系统各工作地点较接近，可以加大管理幅度，采用扁平结构。反之，则采用高型结构。（3）下属人员水平：人员整体素质较差，思想水平较低，工作缺乏经验，应缩小管理幅度，加强对下属的直接指导，采用高型结构。若下属工作自觉性高，能力强，可采用扁平结构。（4）工作任务需要协调的程度：管理系统各部门的协调难度大，应减少管理幅度，采用高型结构。反之，则可用扁平结构。（5〕信息沟通：信息沟通良好宜采用扁平结构，随着信息技术的发展，可以大大减少管理层次。5、因事设职与因人设职相结合的原则组织设计的根本目的是为了保证组织目标的实现，是使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门，即"事事有人做"，而非"人人有事做"。因此，组织设计中，逻辑性地要求首先考虑工作的特点和需要，要求因事设职，因职用人，而非相反。但这并不意味着组织设计中可以忽视人的因素，忽视人的特点和人的能力。组织设计过程中必须重视人的因素，这是多方面的要求：（1〕组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不存在的组织设计职务和机构。在那种情况下，我们也许可以不考虑人的特点。但是，在通常情况下，我们遇到的实际上是组织的再设计问题。随着环境、任务等某个或某些影响因素的变化，重新设计或调整组织的机构与结构，这时就不能不考虑到现有组织中现有成员的特点，组织设计的目的就不仅是要保证"事事有人做"，而且要保证"有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作"。（2〕组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成的，即使是一个全新的组织，也并不总是能在社会上招聘到每个职务所需的理想人员的。如同产品的设计，不仅要考虑到产品本身的结构合理，还要考虑到所能运用的材料的质地、性能和强度的限制一样，组织机构和结构的设计，也不能不考虑到组织内外现有人力资源的特点。〔3〕任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合。人之所以参加组织，不仅有满足某种客观需要的要求，而且希望通过工作来提高能力、展现才华、实现自我的价值。现代社会中的任何组织，通过其活动向社会提供的不仅是某种特定的产品或服务，而且是具有一定素质的人。可以说，向社会培养各种合格有用的人才是所有社会组织不可推卸的社会责任。为此，组织的设计也必须有利于人的能力的提高，必须有利于人的发展，必须考虑到人的因素。组织架构设计的原则: 1、管理明确原则。避免多头指挥和无人负责现象；2、职责权对等原则。3、有效管理幅度原则。即管理人员的直接下级人数应在一定范围内。4、灵活性原则。即能够对外部环境变化作出适应的调整和变化。5、客户导向原则。应保证组织运行有利于为客户创造价值。6、执行和监督分设原则。7、专业分工和协作的原则。即兼顾专业效率和组织目标统一性。8、精干、高效原则。在保证任务完成的前提下，做到机构精干、人员精简

基本任务：提供组织结构系统图和编制职务说明书。依据：1，组织战略，2，组织环境，3，技术，4，组织规模与组织所处的发挥阶段。原则：1，因事设职和因人设职相结合的原则，2，权责对等的原则，3，命令统一的原则

包括内容如下 1、职能设计，指企业的经营职能和管理职能的设计。企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。 2、框架设计，企业组织设计的主要部分，运用较多。其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。 3、协调设计，指协调方式的设计。框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高效率的配合，发挥管理系统的整体效应。 4、规范设计，管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。 5、人员设计，管理人员的设计。企业结构本身设计和规范设计，都要以管理者为依托，并由管理者来执行。 6、激励设计，设计激励制度。对管理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。

包括隧道选线、纵断面设计、横断面设计、辅助坑道设计等。选线　根据线路标准、地形、地质等条件选定隧道位置和长度。选线应作多种方案的比较。长隧道要考虑辅助坑道和运营通风的设置。洞口位置的选择要依据地质情况。考虑边坡和仰坡的稳定，避免塌方。纵断面设计　沿隧道中线的纵向坡度要服从线路设计的限制坡度。因隧道内湿度大，轮轨间粘着系数减小，列车空气阻力增大，因此在较长隧道内纵向坡度应加以折减。纵坡形状以单坡和人字坡居多，单坡有利于争取高程，人字坡便于施工排水和出碴。为利于排水，最小纵坡一般为2‰～3‰。横断面设计　隧道横断面即衬砌内轮廓，是根据不侵入隧道建筑限界而制定的。中国隧道建筑限界分为蒸汽及内燃机车牵引区段、电力机车牵引区段两种，这两种又各分为单线断面和双线断面。衬砌内轮廓一般由单心圆或三心圆形成的拱部和直边墙或曲边墙所组成。在地质松软地带另加仰拱。单线隧道轨面以上内轮廓面积约为27～32平方米，双线约为58～67平方米。在曲线地段由于外轨超高车辆倾斜等因素，断面须适当加大。电气化铁路隧道因悬挂接触网等应提高内轮廓高度。中、美、苏三国所用轮廓尺寸为：单线隧道高度约为 6.6～7.0米、宽度约为4.9～5.6米；双线隧道高度约为7.2～8.0米，宽度约为8.8～10.6米。在双线铁路修建两座单线隧道时,其中线间距离须考虑地层压力分布的影响,石质隧道约为20～25米，土质隧道应适当加宽。辅助坑道设计　辅助坑道有斜井、竖井、平行导坑及横洞四种。斜井是在中线附近的山上有利地点开凿的斜向正洞的坑道。斜井倾角一般在18°～27°之间，采用卷扬机提升。斜井断面一般为长方形,面积约为8～14平方米。竖井是由山顶中线附近垂直开挖的坑道，通向正洞。其平面位置可在铁路中线上或在中线的一侧（距中线约20米）。竖井断面多为圆形，内径约为4.5～6.0米。平行导坑是距隧道中线17～25米开挖的平行小坑道，以斜向通道与隧道连接，亦可作将来扩建为第二线的导洞。中国自1957年修建川黔铁路凉风垭铁路隧道采用平行导坑以来,在58座长3公里以上的隧道中约有80%修建了平行导坑。横洞是在傍山隧道靠河谷一侧地形有利之处开辟的小断面坑道。此外，隧道设计还包括洞门设计、开挖方法和衬砌类型的选择等。

答:组织结构设计是一个正式组织为了实现其长期或者阶段性目标,设计或变革组织的结构体系的工作。设计组织结构应该遵循以下基本原则;1有效性原则。有效性原则包括三方面含义;首先,组织结构设计要为组织目标的实现服务;其次,力求以较少的层次、较少的时间达到较好的管理效果;最后,组织结构设计的工作过程要有效率。2分工与协作原则。分工与协作是相辅相成的,只有分工没有协作,分工就失去意义;而没有分工就谈不上协作。3责权利对等原则。责任、权力和利益三者之间是不可分割的,而且必须是协调的、平衡统一的。在委以责任的同时,必须委以自主完成工作所必须的权力,还必须有利益激励。有责无权、有权无责、或者权责不对等、不匹配等,都会使组织结构不能有效运行,组织目标也难以实现。4分级管理原则。分级管理要求每个职务都要有负责人,每个人都知道他的直接领导是谁,下级是谁。正常情况下,等级链上的下级只接受一个上级的命令;每一个上级领导不得越权指挥但可以越级检查,下级也不得越级请示但可以越级反映情况和提出建议。5协调原则。协调涉及两方面的内容;一是组织内部关系的协调;二是组织任务分配的协调。6弹性结构原则。所谓弹性结构,是指一个组织的部门机构、人员的职责和职位都能为适应环境变化而运作相应的变动。弹性结构原则要求部门机构和职位都具有弹性。

1、企业环境：企业所处的环节是稳定还是不稳定，是简单还是复杂，在设计中要考虑组织结构对环境的应变。2、企业规模：企业是大企业还是小企业，管理层次、集权程度、专业分工、规范化程度等都是要考虑的要素。3、战略目标：是企业战略是专业化还是多元化，是纵向一体化还是横向一体化，未来往哪个方向发展，重点发展什么等等，都会影响组织结构。4、人员素质：企业的人员素质也是影响组织结构的要素，员工素质与集权程度、管理幅度、部门形式等息息相关。5、发展阶段：企业不同的发展阶段，所关注的重点不同，组织结构也会有差异。6、企业所处行业：行业不同，组织结构也会有很大差异，生产制造企业与互联网企业组织结构天差地别。组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。扩展资料：企业组织结构管理与组织再造工作，意义非同一般。“三个和尚没水吃”的典故己是众所皆知，类似“三个臭皮匠，胜过诸葛亮”的故事也时有传闻，其实这就是组织结构管理的效果。决定一个企业是否优秀，能否长寿，不是看企业的领导人多么伟大，最重要的是看企业的组织结构是否能让平凡的员工通过不平凡的努力，创造伟大的业绩：反之则会让优秀的员工仅仅做出平凡的业绩。其根本的原因就在于组织结构不同，要素组合在一起的方式不同，从而造成了要素间配合或协同关系的差异。组织结构管理得好，可以形成整体力量的汇聚和放大效应。否则，就容易出现“一盘散沙”，甚至造成力量相互抵消的“窝里斗”局面。也许正是基于这种效果，人们常将“组织”誉为与人、财、物三大生产要素并重的“第四大要素”。参考资料来源：百度百科——企业组织结构

组织的管理者必须重视组织设计的工作，根据客观形势的变化，及时地对组织进行调整。要对组织进行合理的设计，必须遵循组织设计的原则。组织设计的原则有：（1）有效性原则；（2）部门化原则；（3）管理幅度原则；（4）权责对等原则；（5）统一指挥原则；（6）协调一致原则。

组织结构设计就是对组织的组成要素和它们之间连接方式的设计，它是根据组织目标和组织活动的特点，划分管理层次、确定组织系统、选择合理的组织结构形式的过程。设计原则一、拔高原则在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配置等，为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。二、优化原则任何组织都存在于一定的环境之中，组织的外部环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响，因此企业组织结构的重新设计要充分考虑内外部环境，使企业组织结构适应于外部环境，谋求企业内外部资源的优化配置。三、均衡原则企业组织结构的重新设计应力求均衡，不能因为企业现阶段没有要求而合并部门和职能，在企业运行一段时间后又要重新进行设计，一句话：职能不能没有，岗位可以合并。四、重点原则随着企业的发展，会因环境的变化而使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度发生变化，企业的工作中心和职能部门的重要性亦随之变化，因此在进行企业组织结构设计时，要突出企业现阶段的重点工作和重点部门。五、人本原则设计企业组织结构前要综合考虑企业现有的人力资源状况以及企业未来几年对人力资源素质、数量等方面的需求，以人为本进行设计，切忌拿所谓先进的框架往企业身上套，更不能因人设岗，因岗找事。六、适用原则企业组织结构的重新设计要适应企业的执行能力和一些良好的习惯，使企业和企业员工在执行起来时容易上手，而不能脱离企业实际进行设计，使企业为适应新的组织结构而严重影响正常工作的开展。七、强制原则重新设计的组织结构必然会因企业内部认识上的不统一、权利重新划分、人事调整、责任明确且加重、考核细致而严厉等现象的产生而导致干部和员工的消极抵制甚至反对，在这种情况下，设计人员和企业老总要有充分的心理准备，采取召开预备会、邀请员工参与设计、舆论引导等手段，消除阻力，但在最后实施时，必须强制执行，严厉惩罚一切违规行为，确保整体运行的有序性，某些被证明不适合企业的设计可在运行两三个月后再进行微调。组织设计有以下几个要点:(1)组织设计是管理者根据目标一致、效率优先的原则在组织中把任务、权责进行有效组合和协调的有意识的过程；(2)组织设计是管理者在既考虑组织内部要素(如战略、人员、技术等)，又充分考虑组织外部环境因素之后进行的；(3)组织设计的最终结果是组织系统图、职位说明书和组织手册。组织结构设计定义组织结构设计，是通过对组织资源（如人力资源）的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。狭义地、通俗地说，也就是在人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织的执行力和战斗力。企业的组织结构设计是这样的一项工作：在企业的组织中，对构成企业组织的各要素进行排列、组合，明确管理层次，分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，并使其在企业的战略目标过程中，获得最佳的工作业绩。从最新的观念来看，企业的组织结构设计实质上是一个组织变革的过程，它是把企业的任务、流程、权力和责任重新进行有效组合和协调的一种活动。根据时代和市场的变化，进行组织结构设计或组织结构变革（再设计）的结果是大幅度地提高企业的运行效率和经济效益。

组织实施，就是怎么去设计自己的组织结构和流程。在这个过程中，管理者需要回答下面三个问题：第一，怎么设计，才能让组织更好地满客户需求。第二，怎么设计，才能让员工更好地完成任务。第三，怎么设计，才能让高层更好地完成任务。在创业的时候，我们不需要一个很完整的组织结构，可能是每一个人都要做每一件事情。但是当企业有了规模的时候，我们通常会按照不同的功能来划分每一个部门，形成一个功能式的组织结构。当企业经营的产品和领域多了之后，我们会把企业按产品或者业务领域来划分部门，这种结构会强化每个产品或者业务领域，但对功能的强调弱化了。再进一步发展，企业可能会采取一个矩阵式的组织结构，它的表现形式是横线是产品，竖线是功能。那么我们做的每一件事情都需要两条线的协调。当然，当企业发展到更高阶段的时候，我们可能又会把组织结构推倒重来。总而言之，我们要在不同阶段去寻找适合企业完成任务的组织架构。大的组织架构完成了，那么我们怎么把事情具体到个人呢？有一个很简单的办法就是所谓转换矩阵。首先，把任务列出来；其次，设计一些由具体的人来负责的岗位；第三件事情是想办法把要做的事情和这些岗位配合起来。通过这种转换矩阵，我们就可以把任务与岗位和个人相匹配。

　　您好，希望在下的回答对您有所帮助，　　者句话从理论角度讲师正确的，因为企业组织结构的产生就是更加明确决策权和责任的话分，如果设计部科学化，合理化，就会不断出现问题，　　企业的组织架构就是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。组织架构需要根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。 没有组织架构的企业将是一盘散沙，组织架构不合理会严重阻碍企业的正常运作，甚至导致企业经营的彻底失败。相反，适宜、高效的组织架构能够最大限度的释放企业的能量，使组织更好发挥协同效应，达到“1+12”的合理运营状态。 很多企业正承受着组织架构不合理所带来的损失与困惑。组织内部信息传导效率降低、失真严重；企业做出的决策低效甚至错误；组织部门设置臃肿；部门间责任划分不清，导致工作中互相推诿、互相掣肘；企业内耗严重，等等。要清除这些企业病，只有通过组织架构变革来实现　　企业组织架构设计没有固定的模式，根据企业生产技术特点及内外部条件而有所不同。但是，组织架构变革的思路与章法还是能够借鉴的。 组织架构变革应该解决好以下四个结构： 职能结构，一项业务的成功运作需要多项职能共同发挥作用，因此在组织架构设计时首先应该确定企业经营到底需要哪几个职能，然后确定各职能间的比例与相互之间的关系。 层次结构，即各管理层次的构成，也就是组织在纵向上需要设置几个管理层级。 部门结构，即各管理部门的构成，也就是组织在横向需要设置多少部门。 职权结构，即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。　　详情请到百度百科，企业组织架构阅读。

一、经营战略 　　在组织结构与战略的相互关系上，一方面，战略的制定必须考虑企业组织结构的现实。管理学者钱德勒指出：战略决定结构。所以另一方面，一旦战略形成，组织结构则应作出相应的调整，以适应战略实施的要求。 　　战略选择的不同，在两个层次上影响组织的结构：不同的战略要求开展不同的业务活动，这会影响管理职务的设计;战略重点的改变，会引起组织的工作重点的转变，导致各部门、各职务在组织中重要程度的改变，因此要求对各管理职务以及部门之间的关系作相应的调整。 　　按风险度划分： 　　1、选择“保守型战略”的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化，在组织设计上强调管理和生产的规范化程度。具体表现如下： 　　A、实行以严格分工为特征的组织结构 　　B、高度的集权控制 　　C、规范化的规章和程序 　　D、以成本和效率为中心的严格的计划体制 　　E、生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位 f：信息沟通以纵向为主 　　2、选择“风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存。该类组织结构特点： 　　A、规范化较低的组织结构 　　B、分权的控制 　　C、计划较广泛而灵活 　　D、信息的沟通以横向为主 　　E、高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配 　　3、“分析型战略”介于上述两者之间，它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织结构设计兼具有刚性和柔性的特征。 　　按业务面划分： 　　企业实行多元化战略，意味着企业的经营内容涉及到多方面业务，高度多元化的战略要求组织架构更加灵活。这就需要分权式的组织架构，这种结构是相对松散的，具有更多的不同步和灵活性。在这种组织架构下，各多元化业务之间联系相对较少，核心流程可以并行管理。这样才能从总体上推进多元化战略的实施，如事业部制。 　　而单一经营战略或企业推行低成本战略时，就要求组织架构降低运营成本并提高整体运作效率，这时企业可选择集权度较高的组织架构，如直线职能制，这样的组织架构通常具有更多的机械性。 　　二、经营环境 　　外部环境指企业所处的行业特征、市场特点、经济形势、政府关系及自然环境等。环境因素可以从两个方面影响组织架构的设计，即环境的复杂性和环境稳定性。外部环境对组织结构的影响可以反映在三个不同的层次上，这就是组织总体特征层次、各部门关系层次、职务与部门设计层次。 　　环境越复杂多变，组织设计就越要强调适应性，加强非程序化决策能力。这也就是为什么在这种情况下结构简单的小规模企业的适应力反而比大企业强的原因。处于高干扰性环境的组织需要减少管理层级，加强部门间的协调与部门授权，减弱组织内部的控制力。在结构上需维持一定程度的灵活与弹性，这样才能使企业更具适应性。 　　当经济环境相对稳定时，企业追求成本效益，往往规模大、组织架构复杂。在稳定的环境中采用机械式组织架构即可应付，组织内部的规章、程序和权力层级较为明显，组织的集权化程度明显增强。 　　三、企业规模与企业所处的发展阶段 　　企业规模是影响企业组织设计的重要因素。企业的规模不同，其内部结构也存在明显的差异。随着企业规模的不断扩大，企业活动的内容日趋复杂，人数逐渐增多，专业分工不断细化，部门和职务的数量逐渐增加。这些都会直接导致组织架构复杂性的增加。 　　企业规模越大，需要协调与决策的事物将会不断增加，管理幅度就会越大。但是，管理者的时间和精力是有限的。这一矛盾将促使企业增加管理层级并进行更多的分权。因此，企业规模的扩大将会使组织的层级结构、部门结构与职能结构都会发生相应的变化。 　　值得注意的是，企业规模的扩大会相应的增加组织运作的刚性，降低其灵活性。人员与部门不断增多，要求企业进行规范管理。企业将会制定详细的规章制度，并通过严格的程序和书面工作实现标准化对员工和部门进行控制，公司就容易采用机械性的组织架构。 　　四、业务特点 　　如果企业业务种类众多，就要求组织有相应的资源和管理手段与之对应，来满足业务的需要，因此部门或岗位设置上就会更多，所需要的人员就更多，组织相对就复杂一些。一般情况下，业务种类越多组织内部部门或岗位设置就要越多。 　　企业的各个业务联系越紧密，组织机构设计越需要考虑部门及部门内部的业务之间的相互作用，越不能采用分散的组织机构，这种情况下采用直线职能制或矩阵式组织机构更合适。一般而言，业务相关程度越大，越要进行综合管理。 　　如果企业业务之间联系不紧密，或业务之间的离散度很高，那么组织各部门或岗位之间的联系就越少，部门或岗位的独立性就越强。这种运作状况下，企业宜采用事业部制组织架构，给下属部门更多的权力。业务相关程度较低时，可以分别对每一个业务采用不同的政策、不同的管理要求，进行分散管理。 　　五、技术水平 　　组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行。技术以及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分、职务设置，会对工作人员的素质提出要求。例如，信息处理的计算机化，必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质。 　　有些企业技术力量较强，他们以技术创新和发展作为企业发展的根本，这时候组织机构关键是考虑技术发展问题，组织设计也以技术及其发展创新为主。当技术能够带来高额利润时，技术管理和利用就显得相当重要，技术管理成为企业组织机构设置的核心问题，成为组织机构设置的主线。生产技术越复杂，组织架构垂直分工越复杂，这将导致组织的部门结构增加，从而也增加了企业横向协调的工作量。 考试大收集整理 　　在传统企业中，各个企业的技术都差不多，企业的主要利润点不在技术上，那么技术就不会过多地影响企业组织机构的设置，组织机构的设置更多地考虑诸如渠道管理、成本降低等，并以这些因素作为组织机构设计的主线。因此，这类惯性高的工作可考虑采标准化协调与控制结构，组织架构具有较高的正式性和集权性。 　　六、人力资源 　　人力资源是组织架构顺利实施的基础。在组织架构设计中，对人员素质的影响考虑不够会产生较严重的问题。员工素质包括价值观、智力、理解能力、自控能力和工作能力。当员工素质提高时，其本身的工作能力和需求就会发生变化。对于高素质的员工，管理制度应有较大的灵活性。例如弹性的工作时间、灵活的工作场所(例如家庭办公)、较多的决策参与权以及有吸引力的薪资福利计划等。 　　人力资源状况会对企业的层级结构产生影响，管理者的专业水平、领导经验、组织能力较强，就可以适当地扩大管理幅度，相应的，就会导致管理层级的减少。 　　人力资源状况会对企业的部门结构产生影响，如实行事业部制，就需要有比较全面领导能力的人选担任事业部经理;若实行矩阵结构，项目经理人选要求较高的威信和良好的人际关系，以适应其责多权少的特点。 　　人力资源状况还会对企业的职权结构产生影响，企业管理人员管理水平高，管理知识全面，经验丰富，有良好的职业道德，管理权力可较多地下放。 　　七、信息化建设 　　网络技术的普及和发展使企业组织机构的存在基础发生巨大的变化，电子商务技术的发展使信息处理效率大幅提高，企业网络内每一终端都可以同时获得全面的数据与信息，各种计算机辅助手段的应用使中层管理人员的作用日见势微，网络技术使企业高层管理人员通过网络系统低成本的及时过滤各个基层机构形成的原始信息。因此当企业建成高水平的信息系统后，应及时调整其组织架构，采用扁平化的组织架构来适应新兴电子商务经营方式，以减少中层管理人员，提高效率，降低企业内部管理成本。 　　信息技术使企业的业务流程发生根本性的变化，改革了企业经营所需的资源结构和人们之间劳动组合的关系，信息资源的重要性大大提升。组织架构的设计应该从原来庞大、复杂、刚性的状态中解脱出来，这样的组织更有利于信息的流动并趋于简化。

指挥原则，职能分工原则，专业与权力结

组织结构设计的原则 一，目标一致原则。二，效率原则。三，管理宽度原则。四，分级原则。五，授权原则。六，职责的绝对性原则。七，职权和职责对等的原则。八，统一指挥的原则。九，职权等级原则。十，分工原则。十一，检查职务与业务部门分设的原则。十二，平衡原则。十三，灵活性原则。十四，便于领导的原则。 对于组织的趋势 那就是 扁平化趋势 矩阵型组织 以及事业部制组织形式

组织机构是企业起步或者升级阶段必不可少的一项工作，他直接决定了企业的下一阶段应对竞争的组织办法。所以做好组织机构设计非常重要，但如何设计以及设计的过程中的困难是造成这项工作挑战大主要原因。当然这并不是说组织机构设计无迹可寻，企业更是要坚定不移的去推行这项工作，百度文库这篇实战方案希望对你有所启发。企业如何进行组织机构设计

（1）确立组织目标：通过收集及分析资料，进行设计前的评估，以确定组织目标。（2）划分业务工作：一个组织是由若干部门组成的，根据组织的工作内容和性质，以及工作之间的联系，将组织活动组合成具体的管理单位，并确定其业务范围和工作量，进行部分的工作划分。（3）提出组织结构的基本框架：按组织设计要求，决定组织的层次及部门结构，形成层次化的组织管理系统。（4）确定职责和权限：明确规定各层次、各部门以及每一职位的权限、责任。一般用职位说明书或岗位职责等文件形式表达。（5）设计组织的运作方式：包括：①联系方式的设计，即设计各部门之间的协调方式和控制手段；②管理规范的设计，确定各项管理业务的工作程序、工作标准和管理人员应采用的管理方法等；③各类运行制度的设计。（6）决定人员配备：按职务、岗位及技能要求，选择配备恰当的管理人员和员工。（7）形成组织结构：对组织设计进行审查、评价及修改，并确定正式组织结构及组织运作程序，颁布实施。（8）调整组织结构：根据组织运行情况及内外环境的变化，对组织结构进行调整，使之不断完善。

一个设计完善的组织机构可以帮助企业适应所处的环境变化，实现企业的战略目标，增加企业对外竞争力，同时有助于企业内部的技术开发，人员素质提升和企业经营效率的提高。 组织设计主要是研究如何合理设计企业内部组织架构以及确定组织内部各部门之间关系与合作模式的过程，组织机构与管控模式有效与否受到组织中的指挥系统、信息沟通网络以及人际关系的影响。 在具体设计中，需要遵守以下八项原则(具体原则参看下表)，精干高效原则、科学幅度原则、责权利对等原则、集权分权原则、分工协作原则、任务导向原则等等。

组织机构设计原则在长期的企业组织变革的实践活动中，西方管理学家曾提出过一些组织设计基本原则，如管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、马克斯·韦伯等人的观点，提出了8条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则和明确性原则；美国管理学家孔茨等人，在继承古典管理学派的基础上，提出了健全组织工作的l5条基本原则：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。我国企业在组织结构的变革实践中积累了丰富的经验，也相应地提出了一些设计原则，现可以归纳如下：任务与目标原则企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最基本的原则。组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点，即企业任务、目标同组织结构之间是目的同手段的关系；衡量组织结构设计的优劣，要以是否有利于实现企业任务、目标作为最终的标准。从这一原则出发，当企业的任务、目标发生重大变化时，例如，从单纯生产型向生产经营型、从内向型向外向型转变时，组织结构必须作相应的调整和变革，以适应任务、目标变化的需要。又如，进行企业机构改革，必须明确要从任务和目标的要求出发，该增则增，该减则减，避免单纯地把精简机构作为改革的目的。专业分工和协作的原则现代企业的管理，工作量大，专业性强，分别设置不同的专业部门，有利于提高管理工作的质量与效率。在合理分工的基础上，各专业部门只有加强协作与配合，才能保证各项专业管理的顺利开展，达到组织的整体目标。贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。主要的措施有：(1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理(副厂长、部长等)负责管辖。(2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。(3)创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语有效管理幅度原则由于受个人精力、知识、经验条件的限制，一名领导人能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。这一原则要求在进行组织设计时，领导人的管理幅度应控制在一定水平，以保证管理工作的有效性。由于管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系，这一原则要求在确定企业的管理层次时，必须考虑到有效管理幅度的制约。因此，有效管理幅度也是决定企业管理层次的一个基本因素。集权与分权相结合的原则企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。集权是大生产的客观要求，它有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。而分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题。因此，集权与分权是相辅相成的，是矛盾的统一。没有绝对的集权，也没有绝对的分权。企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有：企业规模的大小，企业生产技术特点，各项专业工作的性质，各单位的管理水平和人员素质的要求等。稳定性和适应性相结合的原则稳定性和适应性相结合原则要求组织设计时，既要保证组织在外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。为此，需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度；同时又要求选用一些具有较好适应性的组织形式和措施，使组织在变动的环境中，具有一种内在的自动调节机制。7组织机构设计程序企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把它们组合在一起，便表现为组织结构。1．分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。(1)企业环境。企业面临的环境特点，对组织结构中职权的划分和组织结构的稳定有较大的影响。如果企业面临的环境复杂多变，有较大的不确定性，就要求在划分权力时给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权，以增强企业对环境变动的适应能力。如果企业面临的环境是稳定的、可把握的，对生产经营的影响不太显著，则可以把管理权较多地集中在企业领导手里，设计比较稳定的组织结构，实行程序化、规模化管理。(2)企业规模。一般而言，企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单；企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也相对复杂。可以说，组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。(3)企业战略目标。企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系，有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构，同时企业的组织结构又在很大程度上，对企业的战略目标和政策产生很大的影响。企业在进行组织结构设计和调整时，只有对本企业的战略目标及其特点，进行深入的了解和分析，才能正确选择企业组织结构的类型和特征。(4)信息沟通。信息沟通贯穿于管理活动的全过程，组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息、能否获得足够的信息以及能否及时地利用信息。总之，组织结构设计必须认真研究上述四个方面的影响因素，并与之保持相互衔接和相互协调，究竟主要应考虑哪个因素，应根据企业具体情况而定。一个较大的企业，其整体性的结构模式和局部性的结构模式可以是不同的。例如，在整体上是事业部制的结构，在某个事业部内则可以采用职能制的结构。因此，不应该把不同的结构模式截然对立起来。2．根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。5．根据环境的变化不断调整组织结构。

首先注意熟悉企业顶层设计：1、要熟悉企业总体发展战略；2、要熟悉企业经营战略。其次： 根据企业总体发展战略和企业经营战略，设计所需要的职能部门。根据管理特点，设计各部门隶属关系。用框图及连线将股东会、董事会、监事会、总经理、各职能部门的隶属关系标注清楚就行了。 注意：企业组织架构是为企业发展战略和经营战略服务的，一定要相适应才行。如果有子公司、分公司的企业，还要考虑子、分公司的管理关系。 设计思路一定要清晰.

现在 的图都没有什么意义

影响组织结构设计的因素如下：1、企业环境：企业所处的环节是稳定还是不稳定，是简单还是复杂，在设计中要考虑组织结构对环境的应变。2、企业规模：企业是大企业还是小企业，管理层次、集权程度、专业分工、规范化程度等都是要考虑的要素。3、战略目标：是企业战略是专业化还是多元化，是纵向一体化还是横向一体化，未来往哪个方向发展，重点发展什么等等，都会影响组织结构。4、人员素质：企业的人员素质也是影响组织结构的要素，员工素质与集权程度、管理幅度、部门形式等息息相关。5、发展阶段：企业不同的发展阶段，所关注的重点不同，组织结构也会有差异。6、企业所处行业：行业不同，组织结构也会有很大差异，生产制造企业与互联网企业组织结构天差地别。组织结构介绍：决定一个企业是否优秀，能否长寿，不是看企业的领导人多么伟大，最重要的是看企业的组织结构是否能让平凡的员工通过不平凡的努力，创造伟大的业绩：反之则会让优秀的员工仅仅做出平凡的业绩。其根本的原因就在于组织结构不同，要素组合在一起的方式不同，从而造成了要素间配合或协同关系的差异。组织结构管理得好，可以形成整体力量的汇聚和放大效应。否则，就容易出现“一盘散沙”，甚至造成力量相互抵消的“窝里斗”局面。也许正是基于这种效果，人们常将“组织”誉为与人、财、物三大生产要素并重的“第四大要素”。

分工与协作原则就是在组织设计时，按照不同专业和性质进行合理的分工，并规定各个部门之间或部门内部的协调关系和配合方法。

一、组织结构设计原则（一〕 组织结构设计的步骤组织结构设计的任务是：要求能简单而明确地指出各岗位的工作内容、职责与权力、以及与组织中其他部门和岗位的关系，要求明确担任该岗位工作者所必需具备的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。因此，组织结构设计的步骤一般可以分为四步：1．岗位的形成。通过对组织目标的分析，明确组织任务，并且通过对任务的分解和综合，形成为完成任务所需的最小的组织单位，即岗位。明确每个岗位的任务范围、岗位承担者的责职权利以及应具备的素质要求等。所以，设计一个全新的组织结构需要从下而上进行。 2．部门划分。根据各个岗位所从事的工作内容的性质以及岗位务间的相互关系，依照一定的原则，可以将各个岗位组合成被称为"部门"的管理单位。组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准也是不一样的。对同一组织来说，在不同时期的背景中，划分部门的标准也可能会不断调整。3．机构设计和组织形式。每个组织都需要一个组织结构，它是在岗位形成和部门设计的基础上，根据组织内外能够获取的人力资源，对初步设计的部门和岗位进行调整，并平衡各部门、各岗位的工作量，以使组织机构合理。一个组织的结构可以采用不同的形式清楚地加以表达，这些组织形式可以按模式进行选择。 4，文件。文件是采用合适的表达方法对机构组织所作的书面表达。主要类型有：组织机构图、岗位责任书、岗位人员分配图和显示岗位和部门在完成总任务方面所占份额的职能图。（二〕组织设计的原则　　组织所处的环境，采用的技术、制定的战略、发展的规模不同，所需的职务和部门及其相互关系也不同，但任何组织在进行机构和结构的设计时，都需遵守一些共同的原则。组织设计应该遵循的原则，可归纳为以下四点：1．系统整体原则系统整体原则是组织的本质决定的。组织作为一个开放系统，随着科学技术和商品经济的迅速发展，与外界联系越来越广泛频繁。因此要按系统开放原则，深入研究政治环境、经济环境、资源环境、社会环境、技术环境等对企业的影响，设计出开放型的组织系统，提高对环境的适应能力和应变能力。 有组织的集体之所以比个人力量大，就在于个体经过相互联系而结合成为一个整体。因此，运用系统原理来研究要素之间的联系，确保组织整体目标实现，是组织设计时必须遵循的基本原则。这一原则主要体现在以下几个方面：（l）结构完整。组织如同一部机器，只有结构完整才能产生必要的功能。（2）要素齐全。管理组织没有要素或要素不全不能构成系统，但并不是越多越好。组织系统一般包括以下要素：①人员。这是首要的起主导作用的要素。②岗位和职务。即明确系统中每一个人所处的位置以及相应的职务，形成不同层次的职务结构。③权力和责任。即规定每一岗位和职务所拥有的权力和承担的责任，以达到指挥、协调和控制的目的。防止由于机构重叠、职责不明和副职过多而降低管理效能。④信息。组织系统内的联系主要靠信息联系，能否保持信息畅通无阻是组织设计时应考虑的重要因素。以上这些要素，彼此是紧密联系相互影响的。组织设计时要统筹考虑，做到事事有人管，人人有事干。 （3）确保目标。目标是一切管理活动的出发点和落脚点。应按目标要求进行组织设计，即根据目标建立或调整组织结构，按各部门各岗位职务的职能要求确定管理人员的工作量及其应具备的素质，然后连选符合前述要求的人员。这样就把企业目标与每一个职工联成整体网络，能较好地防上因人设事、人浮于事和不称职现象。上述过程还说明，满足目标需求的人员数量是一个变数，它与工作量大小和人员素质有关，同样的工作量，素质提高了，人员应及时精减；反之则需增加。2．统一指挥原则统一指挥原则是组织管理的一个基本原则。它虽然源于军事组织，但对现代管理组织也有普遍指导意义。统一指挥原则是建立在明确的权力系统上的。权力系统依靠上下级之间的联系所形成的指挥链而形成。指挥链即指令信息和信息反馈的传递通道。为确保统一指挥，应当注意以下几点：（1）指挥链不能中断。管理组织的指挥链如同人的血液循环系统，靠它来统一全体人员的思想和行动，为实现共同的管理目标而努力。中断了指挥链，就会造成指令无法贯彻，信息无法反馈，整个组织陷于瘫痪无政府状态。（2）切忌多头领导。组织设计时必须考虑总体协调，以保证统一指挥，即命令的统一性与有效性。多头领导必然政出多门，容易出现矛盾，使下级疲于应付甚至无所适从，严重影响工作效率。（3）不能越级指挥。为了保证指挥链的完整，在通常情况下，上级对下级的指挥应逐级进行。组织设计时，要明确各层机构不同人员的职责权限。各级做各级该做的事，这样才能有效地发挥组织效应。越级指挥的后果必然是：一方面浪费了领导者的时间与精力，另一方面又会挫伤下属的积极性和责任感。当然，也应当明确：上级对下级不越级指挥，但可以越级检查工作；下级对上级，不越级请示，但可以越级反映情况。3．权责对应原则权责对应原则也是组织管理的一项极为重要的原则。但实际上在组织中，权责分离的现象是屡见不鲜的，如有权无责、有责无权。权大责小、责大权小等。理论研究和实践经验都证明，权责不对应对管理组织的效能损害极大。有权无责（或权大责小）容易产生瞎指挥、滥用权力的官僚主义；有责无权（或责大权小）会严重挫伤工作人员的积极性。两者都会使组织失去活力。权责对应主要靠科学的组织设计，要深入研究管理体制和组织结构，建立起一套完整的岗位职务和相应的组织法规体系。在组织运行过程中，要解决好授权问题，在布置任务时，应当把责任权力以及上面能提供的条件一并说清，防止责权分离而破坏系统的效能。4．有效管理幅度原则组织设计时必须着重考虑组织运行中的有效性，即管理层次与管理幅度的问题。管理层次是指管理系统划分为多少等级。管理幅度是指一名上级主管人员直接管理的下级人数。管理层次决定组织的纵向结构，管理幅度则体现了组织的横向结构。显然，两者呈反比关系。管理幅度是一个比较复杂的问题，影响因素很多，弹性很大。它与主管者个人的性格气质、学识才能、体质精力、管理作风、授权程度以及被管理者的素质密切相关。此外，还与职能难易程度、工作地点远近、工作相似程度，以及新技术应用情况等客观因素有关。因而，管理幅度要根据具体情况而定。管理组织按其层次和幅度的关系，可分为管理层次多，幅度小的高型结构和管理层次少，幅度大的扁平结构，这两种结构各有利弊。高型结构，其优点是管理严密，分工明确，上下级容易协调；其缺点是层次一多，管理费用增加，信息沟通时间延长，不利于发挥下属人员的创造性。扁平结构则相反，由于层次少幅度大，其优点是管理费用较低，信息交流速度快，有利于发挥下级的主动性；其缺点为难以严密监督下级工作和上下级、同级协调工作量增多。在决定采用哪种结构时，应分析以下因素：（1）工作任务的相似程度：工作任务越相似，管理幅度越可能加大，即宜采用扁平结构，减少管理层次。反之，则宜采用高型结构。（2）工作地点远近：管理系统各工作地点较接近，可以加大管理幅度，采用扁平结构。反之，则采用高型结构。（3）下属人员水平：人员整体素质较差，思想水平较低，工作缺乏经验，应缩小管理幅度，加强对下属的直接指导，采用高型结构。若下属工作自觉性高，能力强，可采用扁平结构。（4）工作任务需要协调的程度：管理系统各部门的协调难度大，应减少管理幅度，采用高型结构。反之，则可用扁平结构。（5〕信息沟通：信息沟通良好宜采用扁平结构，随着信息技术的发展，可以大大减少管理层次。5、因事设职与因人设职相结合的原则组织设计的根本目的是为了保证组织目标的实现，是使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门，即"事事有人做"，而非"人人有事做"。因此，组织设计中，逻辑性地要求首先考虑工作的特点和需要，要求因事设职，因职用人，而非相反。但这并不意味着组织设计中可以忽视人的因素，忽视人的特点和人的能力。组织设计过程中必须重视人的因素，这是多方面的要求：（1〕组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不存在的组织设计职务和机构。在那种情况下，我们也许可以不考虑人的特点。但是，在通常情况下，我们遇到的实际上是组织的再设计问题。随着环境、任务等某个或某些影响因素的变化，重新设计或调整组织的机构与结构，这时就不能不考虑到现有组织中现有成员的特点，组织设计的目的就不仅是要保证"事事有人做"，而且要保证"有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作"。（2〕组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成的，即使是一个全新的组织，也并不总是能在社会上招聘到每个职务所需的理想人员的。如同产品的设计，不仅要考虑到产品本身的结构合理，还要考虑到所能运用的材料的质地、性能和强度的限制一样，组织机构和结构的设计，也不能不考虑到组织内外现有人力资源的特点。〔3〕任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合。人之所以参加组织，不仅有满足某种客观需要的要求，而且希望通过工作来提高能力、展现才华、实现自我的价值。现代社会中的任何组织，通过其活动向社会提供的不仅是某种特定的产品或服务，而且是具有一定素质的人。可以说，向社会培养各种合格有用的人才是所有社会组织不可推卸的社会责任。为此，组织的设计也必须有利于人的能力的提高，必须有利于人的发展，必须考虑到人的因素。组织架构设计的原则: 1、管理明确原则。避免多头指挥和无人负责现象；2、职责权对等原则。3、有效管理幅度原则。即管理人员的直接下级人数应在一定范围内。4、灵活性原则。即能够对外部环境变化作出适应的调整和变化。5、客户导向原则。应保证组织运行有利于为客户创造价值。6、执行和监督分设原则。7、专业分工和协作的原则。即兼顾专业效率和组织目标统一性。8、精干、高效原则。在保证任务完成的前提下，做到机构精干、人员精简

目标任务原则统一指挥原则责权利相结合原则专业分工协作原则集权与分权相结合原则因事设职与因人设职相结合原则

组织结构设计，是通过对组织资源（如人力资源）的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。狭义地、通俗地说，也就是在人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织的执行力和战斗力。企业的组织结构设计是这样的一项工作：在企业的组织中，对构成企业组织的各要素进行排列、组合，明确管理层次，分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，并使其在企业的战略目标过程中，获得最佳的工作业绩。从最新的观念来看，企业的组织结构设计实质上是一个组织变革的过程，它是把企业的任务、流程、权力和责任重新进行有效组合和协调的一种活动。根据时代和市场的变化，进行组织结构设计或组织结构变革（再设计）的结果是大幅度地提高企业的运行效率和经济效益。

1、通过分析企业的环境、规模、战略目标以及信息沟通等方面因素，从而选择出适合本企业的结构模式。2、依据选择的结构模式，结合企业业务价值链分析，将企业划分为不同的、相对独立的部门。3、接下来就是制定不同部门的结构，进行组织机构设置。4、将各个部门串联和组合起来，形成整体的特定结构。5、根据外界环境的变化对组织结构进行不断调整。

1．任务目标原则 组织结构设计要服从每一项工作的任务和目标,尤其是价值链上的目标,体现一切设计为目标服务的宗旨 2．分工协作原则 一家现代企业无论设置多少个部门,每一个部门都不可能承担企业所有的工作.企业部门之间应该是分工协作的关系,也就是说企业中有管财务的,有管人力资源的,有做后勤保障的,还有主导业务流程中各个环节的部门.因此,把握好分工协作原则对于现代企业来说至关重要. 3．统一指挥原则 无论公司怎么设计,都要服从统一指挥的原则,要在公司的总体发展战略指导下工作.公司所有部门要按照董事会的方针进行工作,在总经理和总裁的统一指挥下工作. 4.合理管理幅度原则 每一个部门、每一位领导人都要有合理的管理幅度.管理幅度太大,无暇顾及；管理幅度太小,可能没有完全发挥作用.所以在组织结构设计的时候,要制订合理恰当的管理幅度. 5．责权对等原则 设置的部门或单位有责任,就应该使其拥有相应的权力.如果没有对等的权力,根本无法完成相应的职责.所以责和权应该对等. 6．集权和分权原则 在整个组织结构设计的时候,权力的集中与分散应该适度.集权和分权控制在合适的水平上,既不影响工作效率,又不影响积极性. 7．执行部门与监督部门分设原则 例如财务部负责日常财务管理、成本核算,审计部专门监督财务部.执行部门和监督部门分设,也就是通常所说的不能既当裁判员又当运动员. 8．协调有效原则. 组织方案的设计应遵循协调有效的原则,而不应在执行组织设计方案之后,部门之间无法相互监督控制,或者一旦出现这一现象运营机制效率低下,就说明组织方案设计没有遵循协调有效原则.

1.了解企业运营过程中的各个模块2.以决策层，执行层，作业层三个层面来设计3、综合横向、纵向管理的条件

1、任务目标原则：是指企业组织结构的设计必须以企业的战略任务和经营目标为依据和出发点，并以实现企业战略任务和经营目标为最终目的。这一原则是企业组织结构设计总的指导原则，指明了企业组织结构设置的出发点和归宿。2、专业分工与协作原则：分工要适当，加强协调和配合。3、指导统一原则：机构设置应当保证行政命令和生产经营指挥的集中统一，这是企业组织结构设计的基本原则，也是社会化大生产提出的客观要求。4、有效管理幅度原则：管理幅度是指一名主管人员直接指挥的下级人员的人数。有效管理幅度是指主管人员直接指挥下级人员的恰当数量。5、责权利相结合的原则：是使企业中每个职位或岗位上的职责、职权、经济利益统一起来，形成责权利相一致的关系。6、集权与分权相结合的原则：是指企业决策的集中化与分散化。集中化是指企业高层保留较多较大的决策权，中层和基层只有较少和较小的决策权，分散化则相反，即企业高层只保留较少的重大决策权，而把较多和较大的决策权授予中层和基层。7、稳定性和适应性相结合的原则：稳定性是指组织抵抗干扰，保持其正常运行规律的勈 适应性是指组织调整运行方式，以保持对内外环境变化的适应能力。8、精简机构的原则：是指部门、人员、管理层次能减则减，办事程度和规章制度力求简单明了。

一、隧道工程设计的基本认识二、隧道设计的现状和存在的问题三、隧道设计的基本理念 隧道设计基础认识设计要点一 初始地应力场及其评价设计要点二 毛洞的围岩力学状态设计要点三 支护后围岩的应力状态设计要点四 开挖后的围岩特征曲线设计要点五 围岩的工程性质评价设计要点六 围岩压力的确定方法设计要点七 围岩的物理力学参数三。 隧道设计要点；l)工程概况、工程特点、重点和难点的项目。2)重点、难点工程的施工技术方案设计:施工方法及工艺、关键工序的作业实施细则、监控量测、地质预报、施T通风,以及供水、供电设计等。3)施I总平面布置:生产生活区及设施、施工便道、弃渣场地,临时供电、供水、供风、通信等工程。4)工期安排:总进度、施工形象进度、施工网络图等。5)施工单位组织机构及资源配置:组织机构、机械设各配置、工区划分及管理、劳动力配置、材料供应、资金使用计划等。6)施工保证措施:质量日标、创优规划及保证措施、施工生产安全目标及保证措施、职业健康及医疗保证措施、工期目标及保证措施、成本目标和保证措施、环境保护措施等。7)发生自然灾害、紧急情况时的应急预案。8)附图及各种表格。9)安全管理和安全保证体系的组织机构,包括项目经理、专职安全管理人员、特种作业人员配各的数量及安全资格培训持证上岗情况。l0)施工安全生产责任制、安全管理规章制度、安全操作规程。

需要对于企业经营的项目以及范围进行一个简单的概括，然后设计一个组织架构，最重要的就是要将每一个部门都写在里面，具体的进行各方面的分析。

一、直线制直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构(可设职能人员协助主管人工作)，一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。二、职能制职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。三、直线-职能制u2002u2002u20021、直线-职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。u2002u2002u20022、这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权;另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。u2002u2002u2002四、事业部制u2002u2002u2002事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度(层)集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多。技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。组织设计有以下几个要点:(1)组织设计是管理者根据目标一致、效率优先的原则在组织中把任务、权责进行有效组合和协调的有意识的过程；(2)组织设计是管理者在既考虑组织内部要素(如战略、人员、技术等)，又充分考虑组织外部环境因素之后进行的；(3)组织设计的最终结果是组织系统图、职位说明书和组织手册。

组织结构设计就是对组织的组成要素和它们之间连接方式的设计，它是根据组织目标和组织活动的特点，划分管理层次、确定组织系统、选择合理的组织结构形式的过程。 扩展资料 　　设计原则 　　一、拔高原则 　　在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配置等，为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。 　　二、优化原则 　　任何组织都存在于一定的环境之中，组织的外部环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响，因此企业组织结构的重新设计要充分考虑内外部环境，使企业组织结构适应于外部环境，谋求企业内外部资源的优化配置。 　　三、均衡原则 　　企业组织结构的重新设计应力求均衡，不能因为企业现阶段没有要求而合并部门和职能，在企业运行一段时间后又要重新进行设计，一句话：职能不能没有，岗位可以合并。 　　四、重点原则 　　随着企业的发展，会因环境的变化而使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度发生变化，企业的工作中心和职能部门的重要性亦随之变化，因此在进行企业组织结构设计时，要突出企业现阶段的重点工作和重点部门。 　　五、人本原则 　　设计企业组织结构前要综合考虑企业现有的人力资源状况以及企业未来几年对人力资源素质、数量等方面的需求，以人为本进行设计，切忌拿所谓先进的框架往企业身上套，更不能因人设岗，因岗找事。 　　六、适用原则 　　企业组织结构的重新设计要适应企业的执行能力和一些良好的习惯，使企业和企业员工在执行起来时容易上手，而不能脱离企业实际进行设计，使企业为适应新的组织结构而严重影响正常工作的开展。 　　七、强制原则 　　重新设计的组织结构必然会因企业内部认识上的不统一、权利重新划分、人事调整、责任明确且加重、考核细致而严厉等现象的产生而导致干部和员工的.消极抵制甚至反对，在这种情况下，设计人员和企业老总要有充分的心理准备，采取召开预备会、邀请员工参与设计、舆论引导等手段，消除阻力，但在最后实施时，必须强制执行，严厉惩罚一切违规行为，确保整体运行的有序性，某些被证明不适合企业的设计可在运行两三个月后再进行微调。 　　组织设计有以下几个要点: 　　(1)组织设计是管理者根据目标一致、效率优先的原则在组织中把任务、权责进行有效组合和协调的有意识的过程； 　　(2)组织设计是管理者在既考虑组织内部要素(如战略、人员、技术等)，又充分考虑组织外部环境因素之后进行的； 　　(3)组织设计的最终结果是组织系统图、职位说明书和组织手册。 　　组织结构设计定义 　　组织结构设计，是通过对组织资源（如人力资源）的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。狭义地、通俗地说，也就是在人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织的执行力和战斗力。 　　企业的组织结构设计是这样的一项工作：在企业的组织中，对构成企业组织的各要素进行排列、组合，明确管理层次，分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，并使其在企业的战略目标过程中，获得最佳的工作业绩。 　　从最新的观念来看，企业的组织结构设计实质上是一个组织变革的过程，它是把企业的任务、流程、权力和责任重新进行有效组合和协调的一种活动。根据时代和市场的变化，进行组织结构设计或组织结构变革（再设计）的结果是大幅度地提高企业的运行效率和经济效益。

一、工作专门化（work specialization）二、部门化（departmentalization）包括职能部门化，产品部门化，地区部门化，过程部门化，顾客部门化，以及跨职能团队三、指挥链（chain of cmmand）职权，职责，统一指挥四、管理跨度（span of control）五、集权与分权（centrelizationversus decentraalization）六、正规化组织设计的任务是确定为保证组织目标的达成，组织中需要设立哪些岗位和部门，并规定这些岗位和部门间的相互关系。组织的目标不同，为实现目标所需进行的活动不同，活动的环境和条件不同。企业中需要设立不同的岗位，这些岗位又在不同的部门，这些部门之间的相互关系也必然表现出不同的特征，从而成为影响企业经营活动、影响企业组织设计的主要因素。一、经营环境对企业组织设计的影响二、经营战略对企业组织设计的影响三、技术及其变化对企业组织设计的影响四、企业发展阶段对企业组织设计的影响五、规模对企业组织设计的影响--------------------------------------------------------------------------------第二节 组织设计的影响因素分析一：经营环境对企业组织设计的影响环境——“任务环境”和“一般环境”。“不确定性”是企业外部经营环境的主要特点，不确定性取决于环境的“复杂性”和“变动性”环境特点及其变化对企业组织的影响主要表现在以下3个方面1：对职务和部门设计的影响2：对各部门关系的影响3：对组织结构总体特征的影响二：经营战略对企业组织设计的影响1：“保守型战略”的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化。在组织设计上强调管理和生产的规范化程度。具体表现如下a：实行以严格分工为特征的组织结构 b：高度的集权控制c：规范化的规章和程序 d：以成本和效率为中心的严格的计划体制e：生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位f：信息沟通以纵向为主2：“选择风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存组织结构特点a：规范化较低的组织结构 b：分权的控制c：计划较广泛而灵活 d：信息的沟通以横向为主e：高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配3：“分析型战略”介于前两者之间它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织结构设计兼具有刚性和柔性的特征三：技术及其变化对企业组织设计的影响（一） 生产技术对企业组织的影响1：经营成功的企业的组织结构，与其所属的技术类型有着相互对应的关系2：成功的单件小批生产和连续生产的组织具有柔性结构而成功的大批量生产的组织具有刚性结构（二） 信息技术对企业组织的影响1：使组织结构呈现扁平化趋势 2：对集权化和分权化可能带来双重影响3：加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调4：要求给下属以较大的工作自主权 5：提高专业人员比率四：企业发展阶段对企业组织设计的影响1：创业阶段——组织结构不正规，协调降低在最低限度2：职能发展阶段——组织结构建立在职能专业化的基础上3：分析阶段——组织结构以产品或地区事业部为基础来建立，目的是在企业内部建立“小企业”使后者按创业阶段的特点来管理4：参谋激增阶段——行政管理增加了许多参谋助手，会影响组织中的统一命令5：再集权阶段五：规模对企业组织设计的影响考察规模对组织设计的影响要从以下几个方面考虑1：规范化 2：分权化 3：复杂性 4：专职管理人员的数

答：1)组织结构设计的程序①首先应充分考虑企业环境企业规模企业战略目标信息沟通这4方面的影响因素，选择最佳的组织结构模式②根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。③为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置。④将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。⑤根据环境的变化不断调整组织结构。2)部门结构不同模式的选择①以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。优点是具有明确性和高度稳定性。缺点是组织中的每个人往往只能了解自己的工作和任务，很难了解整体任务并把自己的工作和它联系起来。适用于企业规模较小或外部环境变化不大的企业。此模式适用范围较小。②以成果为中心设计的部门内部结构包括：事业部制和模拟分权制等模式。优点是既有高度的稳定性，又具有较强的适应性。缺点是需设置较多的分支机构，管理费用多。一般在大型企业中采用③以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性，实用性差。

1、企业环境：企业所处的环节是稳定还是不稳定，是简单还是复杂，在设计中要考虑组织结构对环境的应变。2、企业规模：企业是大企业还是小企业，管理层次、集权程度、专业分工、规范化程度等都是要考虑的要素。3、战略目标：是企业战略是专业化还是多元化，是纵向一体化还是横向一体化，未来往哪个方向发展，重点发展什么等等，都会影响组织结构。4、人员素质：企业的人员素质也是影响组织结构的要素，员工素质与集权程度、管理幅度、部门形式等息息相关。5、发展阶段：企业不同的发展阶段，所关注的重点不同，组织结构也会有差异。6、企业所处行业：行业不同，组织结构也会有很大差异，生产制造企业与互联网企业组织结构天差地别。组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。扩展资料：企业组织结构管理与组织再造工作，意义非同一般。“三个和尚没水吃”的典故己是众所皆知，类似“三个臭皮匠，胜过诸葛亮”的故事也时有传闻，其实这就是组织结构管理的效果。决定一个企业是否优秀，能否长寿，不是看企业的领导人多么伟大，最重要的是看企业的组织结构是否能让平凡的员工通过不平凡的努力，创造伟大的业绩：反之则会让优秀的员工仅仅做出平凡的业绩。其根本的原因就在于组织结构不同，要素组合在一起的方式不同，从而造成了要素间配合或协同关系的差异。组织结构管理得好，可以形成整体力量的汇聚和放大效应。否则，就容易出现“一盘散沙”，甚至造成力量相互抵消的“窝里斗”局面。也许正是基于这种效果，人们常将“组织”誉为与人、财、物三大生产要素并重的“第四大要素”。参考资料来源：百度百科——企业组织结构

公司组织结构根据实际情况写即可。公司的组织结构通常如下：1、根据组织架构分为直线制，职能制，直线－职能制，事业部制，模拟分权制，矩阵制。2、根据管理制度类型分为有限公司制，子公司制，连锁制，事业部制，分公司制等其他组织结构。为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式。有限责任公司内部组织结构由：股东会，董事会(或执行董事)，监事会，以及生产部门，经营部门，管理部门，财务部门等机构组成。四大结构：组织结构一般分为：职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。1、职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。2、层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性。3、部门结构：是指各管理部门的构成（横向结构）。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。4、职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。

【答案】：组织结构设计的主要步骤如下：(1)确定组织目标。组织目标是进行组织设计的基本出发点。任何组织都是实现其一定目标的工具，没有明确的目标，组织就失去了存在的意义。因此，管理组织设计的第一步，就是要在综合分析组织外部环境和内部条件的基础上，合理确定组织的总目标及各种具体的派生目标。(2)确定业务内容。根据组织目标的要求，确定为实现组织目标所必须进行的业务管理工作项目，并按其性质适当分类，如市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理、劳动人事等。明确各类活动的范围和大概工作量，进行业务流程的总体设计，使总体业务流程优化。(3)确定组织结构。根据组织规模、生产技术特点、地域分布、市场环境、职工素质及各类管理业务工作量的大小，参考同类其他组织设计的经验和教训，确定应采取什么样的管理组织形式，需要设计哪些单位和部门，并把性质相同或相近的管理业务工作分归适当的单位和部门负责，形成层次化、部门化的结构。(4)配备职务人员。根据各单位和部门所分管的业务工作的性质和对职务人员素质的要求，挑选和配备称职的职务人员及其行政负责人，并明确其职务和职称。(5)规定职责权限。根据组织目标的要求，明确规定各单位和部门及其负责人对管理业务工作应负的责任以及评价工作成绩的标准。同时，还要根据搞好业务工作的实际需要，授予各单位和部门及其负责人以相应的职权。(6)联成一体。这是组织设计的最后一步，即通过明确规定各单位、各部门之间的相互关系，以及它们之间在信息沟通和相互协调方面的原则和方法，把各组织实体上下左右联结起来，形成一个能够协调运行，有效地实现组织目标的管理组织系统。

组织结构设计包括职能、框架、协调、规范、人员、激励设计。1、职能设计指企业的经营职能和管理职能的设计。企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。2、框架设计企业组织设计的主要部分，运用较多。其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。3、协调设计指协调方式的设计。框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高效率的配合，发挥管理系统的整体效应。4、规范设计管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。5、人员设计管理人员的设计。企业结构本身设计和规范设计，都要以管理者为依托，并由管理者来执行。6、激励设计设计激励制度。对管理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。组织结构是指对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。

答:组织结构设计是一个正式组织为了实现其长期或者阶段性目标,设计或变革组织的结构体系的工作。设计组织结构应该遵循以下基本原则;1有效性原则。有效性原则包括三方面含义;首先,组织结构设计要为组织目标的实现服务;其次,力求以较少的层次、较少的时间达到较好的管理效果;最后,组织结构设计的工作过程要有效率。2分工与协作原则。分工与协作是相辅相成的,只有分工没有协作,分工就失去意义;而没有分工就谈不上协作。3责权利对等原则。责任、权力和利益三者之间是不可分割的,而且必须是协调的、平衡统一的。在委以责任的同时,必须委以自主完成工作所必须的权力,还必须有利益激励。有责无权、有权无责、或者权责不对等、不匹配等,都会使组织结构不能有效运行,组织目标也难以实现。4分级管理原则。分级管理要求每个职务都要有负责人,每个人都知道他的直接领导是谁,下级是谁。正常情况下,等级链上的下级只接受一个上级的命令;每一个上级领导不得越权指挥但可以越级检查,下级也不得越级请示但可以越级反映情况和提出建议。5协调原则。协调涉及两方面的内容;一是组织内部关系的协调;二是组织任务分配的协调。6弹性结构原则。所谓弹性结构,是指一个组织的部门机构、人员的职责和职位都能为适应环境变化而运作相应的变动。弹性结构原则要求部门机构和职位都具有弹性。

您好，保险公司组训即组织发展管理和培训，它的建立是营销业务飞速发展的必然趋势。随着营销部人员规模的不断扩大，营销部经理无法结合上千营销员的个性作针对性的训练和新人的辅导、陪访，而主管的管理能力、辅导能力又跟不上，所以留下许多后遗症，如保单质量差，队伍士气不稳定、营销员的理念、技巧、素质提升不快、甚至滞后。而建立组训队伍将对整个教育训练制度化、组织化、并据此使训练深入到每一个营销员。一、组训人员的地位和作用组训在寿险营销部是一个十分重要的岗位，对业务员必须“作之君，作之父，作之师”，不仅负有第一线教育训练之重大责任，而且是经理的左右手。组训好比军队中的参谋、幕僚，他们想在经理前面，站在经理的后面。二、组训人员的工作职责1?参与营销部的年度经营计划的拟定、执行、检讨、评估。2?参与营销部的新人辅导、衔接教育、心理建设的课程设计、执行和日常授课，对营销员进行个别辅导和沟通以及陪防。3?协调营销员、主任、经理之间的关系，加强与其他营销部的联系，协助经理作好内部沟通，加强团队精神，提高工作积极性。4?策划营销部的晨会、例会、主管会议。协助营销部总经理作市场分析，市场开拓以及日常活动管理。5?参与营销部的各项行政和活动管理以及绩效分析：如脱落率、人均绩效、举绩率、考勤率、职场布置、业绩榜运用。三、组训人员应具备的条件1?年龄：22岁至35岁2?要有大专以上的学历，有敬业、乐观向上的工作态度。3?必须通过中国人民银行的保险代理人资格考试，并取得了《保险代理人资格证书》4?具有协调、教育、策划、推动、影响的能力。5?能收集一些市场信息并分析、预测市场动态变化。6?要有良好的品德修养、威信，能激励同仁发挥潜能，达成目标。四、组训人员必须接受教育和训练教育的内容有：寿险基本原理，核保、核赔的基本知识，寿险招募、甄选、培训辅导、激励、督导的方法以及运用。训练的内容有：如何成为一名专业讲师，如何运用绩效分析挖掘营销部的潜力，如何进行专案策划。五、组训的配备与职级每一营销分部设专门的组训人员，其比列不超过50组训人员按照其发展和个人成长的速度，可分为四个级别即组训经理、组训科长、组训专员和组训员。六、组训的收入由于组训级别的不同，他们的收入也不一样。组训人员的工资收入由四部分组成。一部分是组训津贴收入，一部分是效益工资，还有一部分是辅导津贴，最后一部分是个人的基础展业佣金收入。七、组训的考核和晋升标准组训员的考核期为半年，组训专员、组训科长、组训经理的考核期为一年。他们的晋升标准根据公司的定期考评标准来确定。扩展阅读：【保险】怎么买，哪个好，手把手教你避开保险的这些"坑"

1,C2,C3,A4,C5,B6,B7,B8,B9,A10,D11,A12,D13,A14,A15,B

同意楼上两位观点

绿色壁垒，又被称为环境壁垒、绿色保护主义等，目前对绿色壁垒的理解形成了两种略有差异的代表观点。一种观点认为“绿色壁垒（又称绿色保护主义）是指进口国政府以保护生态环境为由，以限制进口保护贸易为目的，通过颁布复杂多样的环境法规、条例，建立严格的环保技术标准和产品包装要求，建立繁琐的检验、认证和审批程序，实施环境标志制度，以及课征环境进口税等方式对进口产品设置的贸易障碍”。另外一种观点则认为绿色壁垒是“工业化国家通过制定高于发展中国家的环境质量标准准入条件作为限制进口的手段，从而使传统的贸易壁垒逐步演变为环境壁垒，或称绿色壁垒”。从两种观点不难看出，都认为绿色壁垒只是以保护环境和人类健康为借口，实质上更多的是为了推行对本国贸易的保护，限制其他国家的进口，损害到国家和本国企业的切身利益，而且都用提高环境标准和市场准入条件为主要的手段。有所区别的是，前者认为进口国的目的不是针对某个特定国家，后者认为绿色壁垒就是针对发展中国家而设立的。1．2绿色壁垒形成的过程当生态环境向人们敲响环境警钟时，人们开始认真对待必将大大影响他们生活的环境污染问题。由于发达国家与发展中国际在环境标准存在着相当大的差异，发达国家制定了远远高于发展中国家的标准，因此导致发展中国家由于食品出口受到较多限制从而认为发达国家本无必要制定如此高的环境标准，并认为这实际上已经造成了新的贸易壁垒即绿色壁垒。由此“正当性”的绿色壁垒便产生了，似乎可以大致勾画出绿色壁垒的形成主线：关税壁垒---非关税壁垒---绿色壁垒，这个主线始终依存于可持续发展和自由贸易及贸易保护主义的共同作用的背景之中。绿色壁垒分绿色关税制度、市场准入制度、绿色技术标准制度、绿色环境标志制度、绿色包装制度、环境卫生检疫制度及绿色补贴制度等。1．3食品出口贸易中绿色壁垒的特征食品贸易中所存在的绿色壁垒与一般的贸易壁垒有着同样的显明特征，例如：第一，是一国采取的合理的贸易保护措施，是以保护环境、自然资源和生命健康为借口，并且有正当的法律基础为后盾，符合了人们对自身的保护意识，又顺应了可持续发展的方针，表面上看来是完全合情合理的。其次，其保护对象的范围也相当广泛，对食品，甚至还包括所有农产品，工业用品等几乎所有产品。不仅对产品本身的质量，而且对产品从生产环节的设计，生产材料，生产过程以及消费后的处理，回收等都有限制。绿色壁垒在实施效果上具有歧视性。有相当一部分国家就是利用本国的绝对优势，订立一些他国很难甚至无法达到的苛刻标准来实现贸易保护的效果，因此有些国家，特别是发达国家根据自身与其他国的具体贸易状况而采取不同的手段，使国民待遇原则演变成“国别待遇原则”。与一般贸易中的绿色壁垒相比，在食品方面，绿色壁垒还有个很大的特征就是及时性。这与当今世界的信息传播体系有很大的关系，一旦某个国家或地区发现的某种食品中可能含有对人体有害的物质，其他国家，尤其是发达国家就会立刻做出反应，制定出针对这一有害物质甚至该国家或地区的所有食品的限制规定，形成一种临时性或是长期的绿色壁垒。它是以贸易保护为由，实质上是对本国贸易的保护，出口方很难预测进口国的下一步动作，所以也无法采取相应的对策，但由于它是合理的有根据的，又不容易产生贸易磨擦。扩展阅读：【保险】怎么买，哪个好，手把手教你避开保险的这些"坑"

现在很多的企业对于设计领域了解不是很多，不知道如何选择企业品牌设计公司，因为设计项目周期相对较长，一旦选择错误，不仅浪费金钱，而且延迟时间。我们今天一起来看看企业品牌策划设计应该如何做?1.提前制定品牌战略规划品牌要提早做好品牌战略规划，明确品牌定位的需要，这样才能为品牌的宣传做好铺垫。2.建立品牌目标在制定品牌战略之后，要确立品牌的目标，这样才能更好的实施并实现品牌战略。3.多渠道品牌宣传网络发达带来的一个要求就是，品牌要想成功地建立，就必须要拥有非常强大的宣传渠道，拥有多样化的宣传渠道，才能使企业的知名度不断提高。企业品牌策划设计应该如何做?经过小编的分享已经有所了解，如果有相关品牌策划、品牌设计、营销推广类的需求可以直接咨询我们未视创画，欢迎留言!

人类的信息主要是通过视觉输入的，“让视觉说话！”是全球范围内品牌传播策划设计者共同的努力。如果画面视觉没有表达任何实质的信息，广告中视觉部分的投资就在不知不觉中被浪费了。事实上，几十年来，视觉营销一直在国际上大行其道，只是部分国家、部分企业、部分从业人员尚未意识到视觉在品牌营销中扮演的角色。品牌推广除了标志之外，还需要另外一个符号，表意更明确、个性更强烈的符号——无需解释就可以解读的符号（如果含糊不清，也是有策略的含糊，达到诸如品牌记忆出位，或者品牌杰出联想的目的）。VI设计的核心课题就是“线索性元素”的建立。企业VI设计的主要线索就是企业标识与辅助图形，品牌VI设计的主要线索就是前面所说的品牌符号。至于具体的表达方式，条条大道通罗马不同的产业、不同的品牌有不同的路子。有的品牌以个性化符号为线索，比如海王银得菲以蓝色箭头这一个性符号为为品牌演绎的视觉线索。有的品牌以设计风格为线索，比如九月森林以扇状的设计风格为主要线索；有的以色调为线索，比如可采以紫色调为品牌视觉经营的主要线索；有的直接以主画面为线索，比如白沙，以飞翔的双手为线索。有的以概念为线索统合所有的品牌印象，比如伊利四个圈，无论包装、影视、平面还是名字，都有圈圈这个概念的影子，只是不同的媒体，表现方法略有不同以同一个概念，以尽可能一致的符号贯穿始终，并坚持五年、十年精髓不变，这就是长寿品牌的修炼之道。当然“产品质量”、“管理机制”不可以拖后退！关于品牌VI设计设计，还有三条重要原则建议大家在品牌经营过程中坚持：1、系统性原则；2、规范性原则；3、风格化原则。品牌推广VI手册设计纲要企业经营营销所需的手册除了需要企业VI设计手册、营销推广手册、销售手册外，还需要一本很重要的手册，那就是品牌推广VI手册。品牌VI设计与企业VI设计一样也分基础与应用两大部分。都是系统化识别体系，只是针对的对象不同，根本上两者有着很多相通之处。品牌VI设计需要声明与强调的：1、无论企业VI设计，还是品牌VI设计，并因为你没有精心设计就不存在了，水泥地也好、木地板也好，都代表别人对你的印象；衣着讲究也好、不讲究也好，别人的印象并因为你不讲究，就没有任何印象了。区别只在于印象还是坏象，印象深还是浅。有的企业、有的品牌、有的人，也“自豪”地称，自己没做什么CI，也没做什么设计处理，就仿佛有人住在毛胚房、穿短裤衩一样。请注意毛胚房与刻意简单是两码事。2、这里重点说的是品牌VI设计，并非就此否认品牌CI，品牌与企业一样除了视觉规范，也一样要有理念、行为的规范。品牌核心价值、品牌精神必然是驱动、指导VI的灵魂性要素。品牌规划设计全案，其实就是涵盖理念识别、行为识别、视觉识别的系统化品牌形象策划。品牌VI设计只是品牌全营销的一个重要环节，而不是全部；品牌推广VI设计也只是“品牌规划设计”的一个分支项目。品牌内涵：1、感官内容。如视觉上的文字、标志、图案，也可以是听觉上的；2、内涵。可以理解为某个品牌倡导或在消费过程中所形成的理念，且该理念可以为消费者带来某种利益，如Haier的“真诚到永远”、Pansonic的“ideasforlife等；3、公司形象。这是被很多人忽视的，事实上，绝大多数情况下，在公众心中，公司的背景形象客观上也构成品牌的一个元素。举例说，如果市场上突然出现一种“HELTOOTH”牌牙膏，可能很多人不会去看它，如果过几天，P&G突发出宣传，说那是他们潜心研制的具某种特殊功能并定位高端人士的产品，估计很多人就可能去了解或购买了。这儿可以看出，品牌内涵是构成品牌的元素之一。艺美堂对品牌内涵的特点及如何塑造做简单分析。品牌内涵的特点每个品牌都有其内涵，品牌文化底蕴决定品牌成就。不同的是有的品牌内涵是由企业主动去倡导且被公众接受的；而有的则是完全公众去感受而得的；有的很有个性；有的则略显平庸，不被人注意等。从品牌内涵本身来看，主要具有以下三个特点：品牌内涵的形成最终是由公众决定的很多企业在推品牌时就会提出要倡导某个的理念，其实不管理念有多好，最终能否占据公众的心智就成了品牌成败的关键。如果娃哈哈当初要推一种年轻人喝的可乐，试想那要怎样说服消费者放弃“百事”？所幸娃哈哈选择了带有中国喜庆色彩的“非常可乐”，但要怎样才被广大消费者认可，恐怕娃哈哈还需努力。其实也有公司没有主动为她的品牌注入内涵，而是通过其包装、说明、企业宣传及消费者使用等产生一种理念或感觉，这对某些行业当然也适用。 品牌元素=品名+品记+品类+品质+品位+品德+品行品名：即品牌名称，是指品牌中可以用语言称呼的部分。如可口可乐、娃哈哈。品牌设计品记：即品牌标记，是指品牌中可以被识别，但不能用语言简洁而准确地称呼的部分。如符号、标志、图案、和颜色等。品类：是指品牌所涵盖的产品类别，即该品牌具有哪些类别的产品。海尔是家电，乐百氏是饮料，摩托罗拉是通信，这就是品牌所具有的产品品类概念。品质：指反映品牌所涵盖的产品的耐用性、可靠性、精确性等价值属性的一个综合尺度。品质是反映品牌形象的一个公认的重要元素。品味：是指品牌所涵盖的产品的科技含量、文化底蕴、审美情趣以及品牌传播所形成的品牌形象与品牌个性。如万宝路、剑牌、555三种香烟，同是品质比较好的香烟，但品味各不同。万宝路是西部牛仔的豪放，555是典型英国绅士的悠闲，剑牌则是中产阶级男欢女爱的愉悦。品德：是指品牌宣传中所倡导的企业文化、价值观念与经营理念。如TCL所倡导的经营理念是“为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益”。品行：是指企业的管理行为、广告宣传行为、公共关系行为、销售行为、服务行为等企业组织行为和员工个人行为在社会上的表现给公众留下的印象，给品牌留下的积累。 品牌设计就是对一个企业或产品进行命名、标志设计、平面设计、包装设计、展示设计、广告设计及推广、文化理念的提炼等等，从而使其区别于其他企业或产品的个性塑造过程。品牌是企业自己的，而企业品牌形象的感知者是消费者。消费者对企业品牌的认可是靠企业品牌形象而建立起来的，不是靠某个漂亮的标志或者包装这种单一的行为就可以让消费者对企业“忠心”，标志等只是品牌形象的一个重要载体，让消费者去强化的记忆您的企业品牌形象。所以，品牌形象是企业与消费者之间的一个重要的桥梁，是企业发展的奠基石！所以，完善的企业品牌形象必须通过完整、正确的品牌设计来具体体现，从而去告知企业的客户“我是谁”、“我是做什么的”，这就是品牌设计的最重要目的。设计要点：企业形象的视觉识别核心是标志，而品牌形象的视觉识别系统的核心元素是品牌符号，这是品牌VI设计与企业VI设计在设计表达上的不同。对市场敏感的人，标志往往是高度抽象、高度凝炼的，经常是多重意义的复合，解释起来意义丰厚无比，若没有解释员，则晦涩难懂、不知所云。这责任并不在设计标志的设计师。因为标志只是一个点状的视觉符号，高度凝炼或高度片面是标志与生俱来的属性。

企业创出品牌后，并不能高枕无忧，出于生存与发展的需要，还需要对品牌进行行之有效的管理。品牌管理应遵循一惯性、差别性、全面性等基本原则。它内涵品牌产品力管理、品牌市场力管理、品牌形象力管理、品牌组织力管理等内容。做好品牌管理工作:管理品牌有如下十大步骤：1、了解产业环境，确认自己的强弱点，决定“核心”生意；2、形成企业的长远发展目标及可操作的价值观（文化）；3、建立完整的企业识别，并形成维护管理系统；4、确认品牌与消费者的关系，进行品牌定位；5、确定品牌策略及品牌识别；6、明确品牌责任归属，建立品牌机构，组织运作品牌；7、整合营销传播计划及执行，确保品牌与消费者的每一个接触点都能传达有效的信息；8、直接接触消费者，持续记录，建立品牌档案，不断培养消费者的品牌忠诚度——品牌跟踪与诊断；9、建立评估系统，跟踪品牌资产——品牌评估；10、持续一致地投资品牌，不轻易改变。品牌管理的目的在于通过细分市场找到自己的独特性，建立自己的品牌优势，并获取利润。品牌能够在市场上脱颖而出，企业必须更新观念，避免只重媒体宣传、促销等短期行为，而要重视品牌的延伸性管理。品牌管理是对建立、维护、巩固品牌的全过程，是一个有效监管控制及其与消费者之间的关系的全方位管理过程，只有通过品牌管理才能实现品牌远景，最终确立品牌的竞争优势。设计任务对于设计公司来说，比较大的困难在于，企业主只看重LOGO的变化而忘记其后面的整体品牌的变化，经常有国内的企业喜欢“给我100个让我挑挑看”。他们喜欢用征集的方式来更换LOGO，但是这样的做法少了标志和品牌之间的连接。举例来说，假如联想要换标，一开始就拿着的LENOVO的标识去，联想的人肯定会问，为什么用这个图案，字体为什么是这样的？这些问题常常让人无法回答，要沟通的东西太多。“是品牌设计而不是LOGO设计。”所以，正确的方法应该是：先明确品牌要变成什么样，然后再明确品牌最想要改变别人什么看法。也就是说，先赋予品牌一个任务，再赋予LOGO一个任务。如BP表达的是理想、关怀；联邦快递表达的是使命必达，DHL强调的却是速度。换标是一个说故事的过程，内部的员工首先要懂，才会说给别人听。换标只是一个开始，就像换衣服一样，提醒人们的注意力。要让LOGO讲出最想讲的一句话，LOGO不能讲太多，中国企业的特点就是想把文化内涵的东西都往LOGO里面放。设计公司提到摩根的LOGO，有一个三角形，右上角是获利的方向。非常简单的表达。奥美、IBM都是用公司的名字做标志，但是中国的公司却想让很棒的故事在标识里面体现出来。要求文字精准，重视企业文化。常常将企业文化和品牌混为一谈。对于新LOGO的决策过程，设计公司建议不要进行全民投票，但是要进行“灾难测试”，不能触犯当地的一些文化禁忌。要进行调研，让目标对象看了之后，在没有提示的前提下，讲出他们首先联想的三件事。并且描述出这个LOGO想跟你说什么。“你是谁，想往哪去，怎么去，想成为什么样的人，你有哪些资产。”这是每个想更换自己的LOGO的企业都要先了解的东西。品牌个性品牌个性表现在具体的形象上．形成独特的视觉化语言，产生强烈的视觉冲击力。郭达、黄宏的小品绝不亚干陈佩斯，但许多人只知天下有陈佩斯，不知有郭达和黄宏，是因为陈佩斯的光头最具有视觉冲击力，让人过目不忘。只要陈佩斯一出场，不用说话，他的光头就已经在向观众笑了。对品牌进行理念统一、传播统一之后，可以保证品牌成长的方向，少犯原则性的错误，而对品牌的个性化塑造将使其在众多的竞争品牌中脱颖而且出在品牌的核心价值设定以后，不仅要始终如一地坚持，还要表现在具体的形象上，形成独特的视觉化语言，产生强烈的视觉冲击力。郭达、黄宏的小品绝不亚干陈佩斯，但许多人尤其是农民们贝知天下有陈佩斯，不知有郭达和黄宏，就是因为陈佩斯的光头最具有视觉冲击力1让人过目不忘。贝要陈佩斯一出场，不用说话，他的光头就巳经在向观众笑了。统一法则还只是偏向干对品牌自身的要求，那么个性法则指的则是品牌要凸显竞争品牌的不同之处。我们身边每天都有成百上千个品牌在向你叨唠没完，但是，我们能记住这么多品牌吗？只有那些显得特别的品牌才会引起我们的注意，在传播泛滥的时代，注意巳经是个了不起的成功。因此，你必须与众不同。

湖北省园林绿化工程取费标准 http://wenku.baidu.com/view/75501d1ca300a6c30c229f3d.html

中汇设计（专业包装设计公司）解答：农产品和土特产品具有独特的地域和文化属性，因此在品牌设计规划时，需要从这些方面入手，再结合商品本身的特点进行综合考虑。以下是关于农产品/土特产品品牌设计规划的一些建议：强调产品的地域特色农产品/土特产品所产自的地区往往具有浓郁的历史、文化和生态特色，因此，在品牌设计之初就应该注重营造出这种地域感。包括标志、色彩、字体等方面都可以从地域元素入手，强化品牌的地域特色。突出产品的特点农产品/土特产品通常会因为生长环境、品种特性、加工工艺不同而具有独特的优势，品牌设计时需要挖掘并突出这些特点。通过与其他同类产品的对比，讲述产品的来源、生长过程、口感特点等得较好的推广品牌。突出质量保证消费者对农产品/土特产品的安全和质量非常敏感，因此在品牌设计中也应该突出保证产品的可靠性、安全性和健康价值。例如，使用天然、绿色的色彩搭配，使用完全可循迹溯源的包装方式等。科技与创新现代技术与传统工艺结合，使得农产品/土特产品更加优质。采用科技手段能更好的保护和改善生态环境、有效提高客户体验等。品牌设计也可以突出品牌在研发方面的专业性，彰显其资源整合和先进技术的实力。社交平台互联网是推广农产品/土特产品的重要渠道。除了传统的宣传手段外，打造品牌形象，在社交媒体上展示当地特产，普及消费者对企业、产品的认知，更为直观的展现企业产品的质量。以上信息只提供一些关于农产品／土特产品品牌设计规划的建议，确切的策略和操作应该根据相应的行业以及市场情况做出具体决策。以上内容是【专业包装设计公司-中汇设计】解答，希望对大家有所帮助。

品牌定位是企业在市场定位和产品定位的基础上，对特定的品牌在文化取向及个性差异上的商业性决策，它是建立一个与目标市场有关的品牌形象的过程和结果。品牌定位是市场定位的核心和集中表现。企业一旦选定了目标市场，就要设计并塑造自己相应的产品，品牌及企业形象，以争取目标消费者的认同。由于市场定位的最终目标是为了实现产品销售，而品牌是企业传播产品相关信息的基础，品牌还是消费者选购产品的主要依据，因而品牌成为产品与消费者连接的桥梁，品牌定位也就成为市场定位的核心和集中表现。品牌定位的意义：1、创造品牌核心价值。成功的品牌定位可以充分体现品牌的独特个性、差异化优势，这正是品牌的核心价值所在。品牌核心价值是一个品牌的灵魂所在，是消费者喜欢乃至爱上一个品牌的主要力量。品牌核心价值是品牌定位中最重要的部分，它与品牌识别体系共同构成了一个品牌的独特定位。2、与消费者建立长期的、稳固的关系。当消费者可以真正感受到品牌优势和特征，并且被品牌的独特个性所吸引时，品牌与消费者之间建立长期、稳固的关系就成为可能。3、为企业的产品开发和营销计划指引方向。品牌定位的确定可以使企业实现其资源的聚合，产品开发从此必须实践该品牌向消费者所做出的承诺，各种短期营销计划不能够偏离品牌定位的指向，企业要根据品牌定位来塑造自身。

这里有些模具方面的音像教材，您可以看一下，做一下参考！可登陆我们的网站：http://www.pceo.com.cn. 主讲：鄂大辛 北京理工大学副教授，中国兵器模具专家委员会委员，日本名古屋工业大学硕士、博士，曾参与国产汽车首次改型中主要模具的研制和检测、冲压工艺标准制定、奥迪与捷达轿车冲压模具工艺技术的引进转化工作。 挤出吹塑气压成型工艺与模具设计 随着塑料制品需求量的不断增加，塑料成型工艺及其模具设计技术得到了快速发展。目前用于挤出成型的塑料占塑料制品总量的1/3左右，因此，在本套课程中以塑料管材和塑料薄膜成型为例，介绍了塑料挤出成型原理、工艺及模具设计的主要内容。其中，比较详细地讲解了基础机头结构和成型零部件的设计方法。另外，还针对使用量越来越多的塑料容器中空吹塑成型、作为特殊成型方法的气压成型工艺及其模具设计，做了详细介绍，以扩充读者对塑料成型方法和模具的认识。 目 录: 第一讲：挤出成型工艺及模具 1．挤出成型原理 2．挤塑设备及主要功能 3．成型机头结构 第二讲：管材挤出成型及模具设计 第三讲：塑料薄膜的挤出吹塑成型及模具设计 1．料薄膜挤出成型原理及分类 2．吹塑薄膜挤出设备及成型机头分类 第四讲：塑料薄膜的挤出吹塑成型及模具设计 1．出机头结构设计 2．吹塑薄膜的冷却定型 3．其他辅助装置 第五讲：中空吹塑成型及模具简介 第六讲：气压成型及模具 1．真空、气压成型特点及原理 2．真空成`型方法分类 3．真空成型模设计要点 4．模具结构设计 请登陆:http://www.pceo.com.cn/showdetail.aspx?bookid=1896 热固性塑料成型工艺与模具设计 本套VCD详细介绍了热固性及其增强塑料的工艺特性和主要成型方法。主要内容包括：热固塑料注射成型、压缩成型、压注成型工艺及模具设计、着重讲述了模具结构设计中应引起注意的事项和设计要点，并对部分成型零部件的设计方法、技巧进行了详细讲解。 目 录: 第一讲：热固性塑料及成型简介 1.工艺特性 2.成型特性 3.主要成型方法 4.成型工艺的选择压缩成型 5.热固性塑件的设计 第二讲：热固性塑料注射成型工艺及模具 1.注射成型工艺 2.模具设计要点 第三讲：热固性塑料压缩成型及模具设计 1.成型原理简介 2.压塑模的结构简介 3.分类及其选择 4.与压力机的关系 5.加压方向及分裂面 第四讲：热固性塑料压缩成型及模具设计 结构设计 第五讲：热固性塑料压缩成型及模具设计 1.成型零部件设计 2.塑件分型脱模机构 3.压缩模加热 第六讲：热固性塑料压注成型及模具简介 1.成型原理及特点 2.压注模分类 3.压注模结构设计 请登陆:http://www.pceo.com.cn/showdetail.aspx?bookid=1895 热塑性塑料成型工艺与模具设计 最近10年，鄂大辛在日本学习和工作期间进行了塑性成型理论和基础试验的研究，并对塑料成型及塑料模具的研制开发进行了广泛、深入的实践，现在北京理工大学从事板材成型及模具理论、实验、有限元分析的研究与教学工作。 本套VCD教学片根据热塑性塑料的特性，详细地介绍了注射成型模具的设计要点和要领，阐述了基本理论和实践经验汇总得出的设计思想。 主要内容包括：浇注系统、模具结构、成型零部件、分型抽芯和脱模机构的类型及其设计方法，特别针对塑件生产普遍存在的侧向分型抽芯和脱模难点进行了详细介绍。 目 录: 第一讲：塑料成形的基本知识简介 1．塑料的组成与分类 2．塑料的特性及其应用简介 3．塑料制品的成型工艺 4．塑件设计简介 第二讲：注射成型模的组成、分类及注射参数确定 1．注射模的基本组成 2．注射成型模分类 3．注射参数计算 第三讲：浇注系统设计 1．熔融塑料的流动分析 2．普通浇注系统设计 3．无流道浇注系统 第四讲：成型零部件设计 1．成型零件的结构设计 2．分型面的结构设计 3．型腔数目和布局 4．成型零件工作尺寸 5．型腔厚度与底板厚度 第五讲：其他辅助机构设计 1．导向装置设计2．脱膜机构设计 第六讲：其他辅助机构设计 1．抽芯机构设计2．模具温度调节 请登陆:http://www.pceo.com.cn/showdetail.aspx?bookid=1960 轻松学会单片机制作 一般教材通常是不惜篇幅地介绍单片机理论知识、存储器结构、寻址方式、指令系统、汇编语言、编程和仿真以及硬件的制作等，这是一种正规的教学模式。这种固有模式，使不少初学者学习很久还做不出一个单片机控制电路，甚至产生畏难厌学情绪。有没有轻松学会单片机制作的路径呢？《电子制作》杂志副主编赵卫滨先生对学习难点进行了分析,通过大量的图形、照片和视频片段，使单片机更加容易理解；通过简明易学的口诀，增加了重点、难点的情趣；以问答式的教学方式，使读者具有灵活运用的能力。本讲座将使不懂单片机的广大青少年、技术工人，采取轻松学习的方式，举一反三地制作出一系列有特定功能的单片机芯片，焊出有单片机的控制电路，从而引发兴趣，坚定学习志向，最终为登堂入室打好基础。

注塑模会好一些，不过如果是学模具专业的话，这些都要学的，以后出来你从事什么样的专业就由你自己定了。

你到百度查CAD视频教学就PK啦

我 很想学！能指点吗？

前言第一章 绪论第一节 塑料成型制品与塑料成型技术的发展第二节 塑料模具及发展趋势第三节 本课程学习的主要内容及目的第二章 塑料成型技术基础第一节 塑料的组成和特性第二节 塑料的分类与应用第三节 塑料成型的工艺性能第四节 塑料成型流变学基础第三章 塑料成型工艺及成型制品结构工艺性第一节 注射成型原理及工艺第二节 压缩成型与传递成型原理及工艺第三节 挤出成型原理及工艺第四节 塑料成型制品结构工艺性第四章 注射模设计第一节 注射模分类及典型结构第二节 塑料制品在模具中的位置第三节 浇注系统设计第四节 成型零部件设计第五节 导向与定位机构设计第六节 脱模机构设计第七节 侧向分型与抽芯机构设计第八节 温度调节系统设计第九节 热固性塑料注射模设计第十节 注射模的标准化第十一节 注射模设计程序及设计实例 ·第五章 注射模计算机辅助设计第一节 注射模计算机辅助设计概述第二节 注射模CAD技术第三节 注射模CAE技术第六章 压缩模与传递模设计第一节 概 述第二节 压缩模成型零部件及有关机构设计第三节 传递模设计第四节 压缩模与传递模设计实例第七章 挤出模设计第一节 概 述第二节 管材与棒材挤出模具设计第三节 平缝形挤出模设计第四节 异型材挤出模设计第五节 吹塑薄膜挤出模具设计第六节 电线电缆挤出模具设计第八章 中空吹塑和热成型工艺与模具设计第一节 中空吹塑成型工艺与模具设计第二节 热成型工艺及制品结构工艺性第三节 热成型模具设计第九章 泡沫塑料成型工艺及模具设计第一节 泡沫塑料压缩成型及模具设计第二节 结构泡沫塑料制品成型及模具设计附录附录A 塑料及树脂缩写代号(GB/T 1844—1995)附录B 热塑性塑料的某些性能附录C 常用塑料的连续耐热温度和热变形温度附录D 注射塑件成型缺陷分析附录E 压缩塑件成型缺陷分析参考文献

这里有两个概念1.模具设计。2.模具制造。设计先把理论知识都摆出来，这个在网上都能收到的，就收模具设计和模具加工，按照一定的流程完成。接下来作亮点，你要有个 产品 比如是塑料模具设计，就要有个塑料产品，假设这个塑料产品是一个放大镜。接下来选塑胶材料，通常我们做放大镜子选择PMMA材料，这个是个透明材料。产品DFMEA完成以后，将产品导入到PROE中，补破面等，完成后要看一模几穴，要排布，接着要选者模座http://zhidao.baidu.com/question/340989519.html开始放缩水，建分模面，选择合适的份型面，拆模，布置流道也就是浇注系统，布置水路，顶出系统（注意这个只要拆一穴的产品，其他的都是这一穴产品的复制过程）。都弄好了以后，进入2D标注的环节，每个模仁分拆出来标尺寸，然后就是发包加工这里就设计到模具的制造过程，车，铣，磨，放电，线割，CNC。这些都完成了以后就可以组模立试模，打产品了，打出来的产品还要测试，NG了还要修模。

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如图：

三角函数

　　呵呵你做的这个论文，我毕业的时候我也做过你看看是不是这份，需要我给你发过去。　　塑料工业是当今世界上增长最快的工业门类之一，而注塑模具是其中发展较快的种类，因此，研究注塑模具对了解塑料产品的生产过程和提高产品质量有很大意义。　　本论文介绍了注射成型的基本原理，特别是单分型面注射模具的结构与工作原理，对注塑产品提出了基本的设计原则，详细介绍了冷流道注射模具浇注系统、温度调节系统和顶出系统的设计过程，并对模具强度要求做了说明。设计成型零部件以及设计合理的推出机构。对设计进行验证主要是对注射机的相关重要参数进行验证，包括模具闭合厚度、模具安装尺寸、模具开模行程、注射机的锁模力等。在校验合格后，进行成型零件加工工艺过程的制定，既要保证塑件的质量，又要兼顾经济性。　　最后则是模具的装配环节，包括制定装配步骤、明确注意事项等。　　通过本设计，可以对注塑模具有一个初步的认识，注意到设计中的某些细节问题，了解模具结构及工作原理；通过对AutoCAD的学习，可以建立较简单零件的零件库，从而有效的提高工作效率。　　关键词：生产工艺 注射模 成型零件 装配 塑料模具 分型面　　Abstract　　Plastic industry is grows now one of quickest industry classes in the world, but casts the mold is development quick type, therefore, the research casts the mold to understand the plastic product the production process and improves the product quality to have the very big significance.　　This design introduced the injection takes shape the basic principle, specially single is divided the profile to inject the mold the structure and the principle of work, to cast the product to propose the basic principle of design; Introduced in detail the cold flow channel injection evil spirit mold pours the system, the temperature control system and goes against the system the design process, and has given the explanation to the mold intensity request. Design shaped parts，reasonable drawing mechanism and so on．　　The design should be certification．Primarily related to the injection machine of important parameters for the certification including die close thickness sizes，the name distance，injection machine of the die draw force and so on．After Qualified in check，the molding parts machining process design must ensure that the quality of Supervision taking into account the economy．　　Final assembly is part of the mold，which including the design of assembly steps，　　clear proceeding required attention．　　Through this design, may to cast the mold to have a preliminary understanding, notes in the design certain detail question, understands the mold structure and the principle of work; Through to the PROGRAM study, may establish the simple components the components storehouse, thus effective enhancement working efficiency.　　Key word: Manufacture process Injection mold Shaped parts The plastic mold Divides the profile　　1 绪 论　　1.1 我国塑料模具工业的发展现状及特点　　我国塑料模工业从起步到现在，历经半个多世纪，有了很大发展，模具水平有了较大提高。在大型模具方面已能生产48英寸大屏幕彩电塑壳注射模具、6.5Kg 大容量洗衣机全套塑料模具以及汽车保险杠和整体仪表板等塑料模具，精密塑料模具方面，已能生产照相机塑料件模具、多型腔小模数齿轮模具及塑封模具。如天津津荣天和机电有限公司和烟台北极星Ⅰ.K模具有限公司制造多腔VCD和DVD齿轮模具，所生产的这类齿轮塑件的尺寸精度、同轴度、跳动等要求都达到了国外同类产品的水平，而且还采用最新的齿轮设计软件，纠正了由于成型收缩造成齿形误差，达到了标准渐开线齿形要求。还能生产厚度仅为0.08mm的一模两腔的航空杯模具和难度较高的塑料门窗挤出模等等。注塑模型腔制造精度可达0.02mm～0.05mm，表面粗糙度Ra0.2μm，模具质量、寿命明显提高了，非淬火钢模寿命可达10～30万次，淬火钢模达50～1000万次，交货期较以前缩短，但和国外相比仍有较大差距。　　成型工艺方面，多材质塑料成型模、高效多色注射模、镶件互换结构和抽芯脱模机构的创新方面也取得较大进展。气体辅助注射成型技术的使用更趋成熟，如青岛海信模具有限公司、天津通信广播公司模具厂等厂家成功地在29～34英寸电视机外壳以及一些厚壁零件的模具上运用气辅技术，一些厂家还使用了C-MOLD气辅软件，取得较好的效果。如上海新普雷斯等公司就能为用户提供气辅成型设备及技术。热流道模具开始推广，有的厂采用率达20%以上，一般采用内热式或外热式热流道装置，少数单位采用具有世界先进水平的高难度针阀式热流道模具。但总体上热流道的采用率达不到10%，与国外的50%～80%相比，差距较大。

模具设计与制造专业　　模具设计与制造专业介绍 　　培养模具设计与制造的高级应用型技术人才，毕业生可从事企业生产所需模具及其工装的设计与制造，模具装配与调试、模具企业经营与管理工作。　　主要课程有：机械制图、机械设计与基础、冷冲模设计与制造、注塑模设计与制造、数控技术与编程、模具加工机械、电工与电子技术、液压与气动传动、金属切削原理、机械CAD/CAM等。　　一、培养目标 　　本专业培养拥护党的基本路线，适应生产、建设、管理、服务第一线需要的，德、智、体、美等方面全面发展的，掌握模具设计与制造的基本理论和知识，从事模具设计与加工、制造、维修的高级技术应用性人才。 　　二、人才培养素质要求 　　总的培养要求为：热爱社会主义祖国，拥护党的基本路线，领会马克思列宁主义、毛泽东思想、邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观的基本原理，具有爱国主义、集体主义、社会主义思想和良好的思想品德，在具有必备的基础理论知识和专门知识的基础上，重点掌握从事本专业领域实际工作的基本能力和基本技能；具有较快适应生产、建设、管理、服务第一线岗位需要的实际工作能力；具有创新、创业精神、良好的道德和健康的体魄。 　　1、思想素质要求 　　热爱社会主义祖国、拥护中国共产的领导和中国特色社会主义道路，坚持四项基本原则和改革开放的总方针，初步掌握马克思主义、毛泽东思想、邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观的基本原理，具有科学的世界观、方法论和正确的人生观；具有遵纪守法的观念，良好的思想品德、社会公德和职业道德；具有开拓创新、团结合作、艰苦奋斗的精神和联系群众、严谨务实的作风；具有为人民服务的高度责任感和为实现现代化而献身的精神。 　　2、知识能力要求 　　具有本专业必需的自然科学、社会科学和管理科学知识；掌握计算机基础知识、必要的网络知识、常用软件知识；具有基本的机械基础知识；具有本专业必须的机械设计理论基础知识、模具材料及成形工艺、模具设计与制造专业知识；掌握模具CAD/CAM基础知识；具有必要的模具维修基础知识。 　　具有一定的自学能力；具有模具工艺设计、工艺实施、技术管理能力；具有模具数控加工编程能力；具有注塑模具、冲压模具设计与制造能力；具有一定钳工操作能力、模具修配能力；具有良好的计算机基础应用能力和利用计算机进行辅助设计制造及管理能力；具有熟练运用CAD/CAM软件进行模具造型设计和加工的能力；具有良好的语言表达、文字表达、人际交往能力。 　　3、身心素质要求 　　有一定的体育运动和卫生、军事基本知识，掌握体育运动和科学锻炼身体的方法和基本技能，养成良好的体育锻炼习惯和生活习惯，达到国家规定的大学生体育合格标准，具有良好的心理素质和健康的体魄。 　　三、招生对象、学制及学习形式? 　　本专业招收应往届高中毕业生、普通中专、职业高中、职业中专毕业生及社会青年，脱产学习，学制三年。 　　四、主要课程设置及课程介绍 　　（一）公共课 　　1、思想道德修养与法律基础 　　本课程是以马列主义、毛泽东思想、邓小平理论为指导，理论联系实际地研究大学生成长过程中思想道德修养的客观规律的一门思想、政治和品德教育的课程。它根据我国社会主义现代化建设对大学生的政治、思想、品德方面的要求，以及大学生在政治观、人生观、道德观方面形成发展的规律和特色，教育大学生加强自身的思想道德修养，努力成为社会主义的建设者和接班人。讲授内容：大学生的历史使命，基本国情和基本路线教育，人生观教育，道德教育，社会主义民主法制教育。 　　2、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想? 　　本课程通过简明扼要地讲授马克思主义的基本观点，进行马列主义、毛泽东思想、邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观教育，使学生明确改革是在新形式下，马克思主义的基本原理与我国客观实际的紧密结合，充分发挥马克思主义教育主阵地主渠道作用，帮助学生树立正确的世界观、人生观和价值观，达到培养“四有”人才的目的。 　　3、大学英语 　　培养学生英语听、说、读、写能力，并能在实践中以英语为工具获取本专业所需的信息，为进一步提高英语水平打下较为坚实的基础。 　　主要内容：语音、语法、笔译。着重矫正语音、语调，扩大词汇量，加深基本语法，借助词典翻译一般短文，加强阅读和笔译技能的训练。 　　4、计算机文化基础 　　通过本课程的学习，让学生掌握计算机基础知识，Windows2000、Office软件、数据库以及Internet网络基础，其中Office主要介绍Word2000、Excel2000、Powerpoint2000的使用。 　　5、高等数学 　　：通过学习培养学生用数学分析的方法解决工程问题的能力，为以后学习专业基础课和专业课以及将来从事工程设计打下良好的基础。 　　主要内容：函数、极限与连续、导数和微分、积分及其应用、多元函数的微分、二重积分、三重积分、级数等。 　　6、体育 　　进行体育基本知识的教学和基本技能训练。使学生掌握正确的运动技能和科学的锻炼方法，养成体育锻炼习惯，提高身体素质，达到《国家体育锻炼标准》，具有从事本专业或其他行业所需要的良好身体素质。 　　7、形势教育 　　本课程是在马克思主义指导下，分析特定时期社会政治、经济、思想文化发展趋势，揭示党和国家在不同时期的方针政策的基本内容和基本精神的思想政治教育课程。主要目的是帮助学生全面正确地认识国际国内形势；认识党和国家面临的形势和任务；拥护党的路线、方针和政策，增强实现改革开放和社会主义现代化建设宏伟目标的信心和社会责任感。 　　（二）专业基础课 　　1、机械制图及计算机辅助设计 　　本课程是一门研究绘制工程图样、图解空间几何问题、计算机绘图和贯彻国家制图有关标准为主要内容的课程，是高等工程专科学校培养具有工程师初步训练的高级工程技术应用型人才的一门必修的技术基础课。它研究绘制和阅读工程图样的原理和方法，为培养学生的制图技能和空间想象能力打下必要的基础。 　　其主要任务： 　　（1）研究正投影的基本理论和投影特性； 　　（2）培养一定的空间想象能力和分析能力； 　　（3）培养按照机械制图国家标准的有关规定正确而熟练地绘制和阅读机械图样（零件图和装配图）的能力； 　　（4）培养空间几何问题的初步图解能力； 　　（5）学习计算机绘图知识，能使用计算机绘图和辅助绘图及相关设备进行绘制二维工程图的能力； 　　（6）培养耐心、细致的工作作风及严肃认真的工作态度。 　　2、机械设计基础 　　本课程主要研究机械中的常用机构和各种通用零件的工作原理、结构特点、基本的设计理论及计算方法。它是一门培养学生机械设计能力的专业基础课。通过学习本课程应达到： 　　（1）掌握常用机构的工作原理、运动特性以及分析机构的基本知识； 　　（2）掌握通用零件的工作原理、特点、计算方法、选用等知识； 　　（3）运用标准、手册进行一般参数的通用零件和简单的机械装置进行设计； 　　（4）液压与气动传动的基本知识； 　　（5）计算机辅助设计软件的实际应用。 　　结合机械制图、机械设计等课程，熟练掌握计算机辅助设计软件进行二维工程制图（零件图、装配图）的绘制；熟悉三维产品设计，并完成零部件的造型和模具设计、装配工作；利用图文档案管理系统进行图纸档案管理。 　　3、机械制造工艺学 　　本课程是一门重要的、涉及面宽、实践性很强的专业基础课。 　　主要内容： 　　（1）金属切削加工原理与刀具基础知识； 　　（2）金属切削机床及切削工艺，电火花加工、电火花线切割加工、激光加工等特种加工和数控加工等当代先进的生产工艺及其特点； 　　（3）机床夹具基础知识； 　　（4）机械制造工艺过程基础知识和一些典型零件的加工工艺过程； 　　（5）机械加工质量分析和提高生产率的方法。 　　学习要求： 　　掌握金属切削的基本理论，具有根据具体加工条件合理选择刀具（如种类、材质、几何角度、参数等）、选择切削用量及切削液的能力，掌握机械制造工艺的基本理论知识、机床夹具的基本原理、设计方法解算尺寸链等知识，初步分析和处理与切削加工过程中有关的工艺技术问题。 　　通过生产实习、实验等实践环节，熟悉制订工艺规程的原则、步骤和方法，对一般机械零件，具备制定机械加工工艺规程和装配工艺的能力；初步具备综合分析机械制造过程中提高产品质量和生产率、降低生产成本等方面问题的能力；对制造技术的新发展有一定的了解。 　　4、数控编程与加工 　　使学生了解数控编程方法，熟悉数控编程指令，能够对需要编程的机械零件进行必要的工艺分析和轨迹计算，完成零件加工的手工编程和机床操作及加工工作。了解CAD/CAM基本概念，并对现代加工技术有一个概貌性的了解。 　　重点内容：零件的数控加工工艺、手工编程、自动编程以及图形编程的原理和实践。通过课程讲解、实验实训等实践环节，使学生掌握数控车床、数控铣床、加工中心以及数控电火花线切割加工机床的零件加工编程技术等，使学生能熟练正确地编制中等复杂程度零件的加工工艺和加工程序。 　　实训环节：数控车床编程和加工操作实训；数控铣床及加工中心编程和加工操作实训；电火花、线切割机床的操作、编程实训。 　　实训要求：能完成中等复杂零件的从零件图纸到成品的加工工艺、编程、加工操作全过程。 　　（三）专业课 　　1、塑料模具设计 　　本课程是核心专业课程之一，主要讲授塑料模具的设计流程和模具结构，塑料的特性和成型原理、掌握模具的合模和开模动作、塑料件模具结构设计等。 　　通过本课程的学习，掌握塑料的基本概念、热塑料的成形加工性能、热塑料制品设计的基本原则，注射成型模具的基本结构及分类、注射成型模具零部件的设计、浇注系统设计等知识，能够完成塑料模具的设计任务以及维护等。 　　实训要求：设计、加工、装配、维修。 　　2、冲压模具设计 　　通过本课程学习，使学生掌握冲压件的结构工艺性及设计、冲压模具设计、冲压工艺设计、冲裁工艺、精密冲裁、弯曲、拉伸及其他成形工艺设计、汽车覆盖件冲压工艺设计、冲模分类、特点、用途，单工序模设计、复合模设计、连续模设计、精冲模设计、覆盖件模具设计、硬质合金冲模设计等知识，掌握冲压模具标准化，冲模术语及冲模技术条件，冲模标准零件，相关国家、国际标准等。 　　实践环节：冷冲模的设计、加工、装配、维护，冲压成型工艺的设计与实施。 　　3、模具CAD/CAM技术 　　CAD/CAM是实现信息处理高度一体化、提高设计制造质量和生产率最佳方法的新技术。通过本课程的学习，使学生能够初步掌握利用计算机来完成多品种模具产品的设计与制造的能力。 　　主要内容：CAD/CAM的总体结构、硬件系统、软件系统；机械产品造型设计CAD、计算机辅助制造(CAM)和成组技术(GT)；计算机辅助工艺过程设计(CAPP)技术；模具设计CAD等关键技术。 　　（1）以实际产品为主线，培养学生做实际产品、满足岗位要求的能力，培养学生掌握三维实体造型、模具设计，数控自动编程一体化技术的能力。 　　（2）巩固学生在冷冲模、塑料模、压铸模设计中模具结构设计、模具零件材料以及模架和其他标准件设计等方面的基本专业知识。 　　（3）熟练掌握三维造型软件Pro/E等软件在模具设计中的应用。包括三维实体模型建立模具装配模型，设计分型面、浇注系统及冷却系统，生成模具成型零件的三维实体模型，掌握塑料模具核心部分的设计工作。 　　（4）熟练掌握数控编程软件CimatronE、MasterCAM软件在模具设计中的应用，生成模具产品的数控程序。 　　先修课程：微机原理与应用、机械制造基础、机械设计基础。 　　实训软件选用：MasterCAM、Pro/E、CimatronE、CAXA等。 　　实训设备：数控机床等。 　　实践环节：课程设计、模具设计与数控加工CAM技术应用等。 　　4、模具制造工艺 　　本课程是模具设计与制造专业的一门主干专业课程，也是一门实践性很强的课程。 　　主要内容：冲压工序与冲模分类、冲压设备简介；冲裁模设计、弯曲模设计、拉深模设计及成形模设计；塑料的基本知识、塑件设计；注射模、压注模及压注模设计要点；模具的机械加工、电火花加工；冲模的装配与调整。 　　课程任务：使学生具备中等专门技术人才和高素质劳动者所必须的模具制造工艺的基本知识和技能：具备处理模具制造中一般工艺技术问题的能力；掌握冷冲压模具和塑料模具零件的加工工艺过程的编制及模具装配的工艺方法，解决一般性技术难题；掌握模具制造的新技术、新工艺，了解模具制造技术的发展方向。本课程主要讲授模具加工的基础理论和加工方法，模具零件的机械加工工艺和特种加工工艺，以及模具装配工艺。 　　通过本课程的学习，学生应达到以下基本要求： 　　（1）掌握模具制造的基础知识，熟悉模具的加工工艺及装配工艺； 　　（2）具有编制中等复杂模具零件制造工艺规程和分析、解决一般技术难题的能力； 　　（3）了解模具制造的各种方法、原理和特点； 　　（4）掌握模具制造的新工艺、新技术，了解模具制造技术的发展方向。 　　先修课程：机械制图、工程力学、机械制造基础等。 　　实践环节：注塑成形、冲压成形、模具制造实训。 　　（四）选修课 　　1、音乐与绘画 　　通过本课程的学习，可以陶冶学生的艺术修养，培养学生的艺术素质，并且在系统的训练过程中，培养学生正确的观察方法和造型能力，为今后的全面发展奠定良好的基础。 　　2、大学生就业与创业指导 　　目的要求：通过本课程的学习，使毕业生树立正确的择业观并调适在择业过程中可能出现的矛盾心理；掌握一定的求职技巧并转换角色、适应社会发展对人才的需求；了解就业政策，更好地利用就业指导机构指导自身就业。 　　主要内容：我国当前的就业形势、大学生就业政策、就业观念、就业准备、职业选择、择业技巧、创业环境与创业机会、择业过程中各主要环节的把握、创业者应具备的素质与能力等。 　　3、演讲与写作 　　本课程的开设目的是：使学生通过学习，加深对语言的社会本质和交际功能的认识，提高运用祖国语言文字的实际能力，特别是言语交际的实际能力，同时，通过对写作的强化练习，使学生系统地掌握常用应用文体文章的写作理论知识和方法，提高学生在学习、工作和日常生活中实际应用各种文体的写作能力。　　模具设计与制造专业的重要性　　进入富裕社会的原动力　　社会要发展，必须依靠先进的生产力，而推动先进制造技术生产力发展的原动力的代表就是“模具”——一个代表先进制造技术生产力发展工艺装备，一个被誉为“工业之父”，永不落伍的装备行业。我们可以从下述的工业发达国家对“模具”的称谓，了解到模具在社会经济发展和工业领域中的地位——模具是进入富裕社会的原动力（日本），模具是金属加工中的帝王，是磁力工业（欧美）。　　神奇的“模具”必然受到企业的重视，使模具设计与制造专业成为制造业中人才需求量较大的专业之一，并且其专业人才也具有较好的收入。2006年，上海人才市场曾经发布过这样一则消息：年薪20万人民币招博士易，但求一模具技师难。　　模具技术的每一次进步，不仅推动了生产力的发展，还大大丰富了生产资料。且不说我国商周时期精美绝伦的青铜器、汉魏时期的钢铁器、唐宋时期的金银器，且不说古代人们用的各种度量仪器、各种汤勺、钱币，大到鼎炉、编钟等制品闪耀着“模具”的光彩，在现代化的工业生产中，模具更展现出其独领风骚的魅力。60%～90%汽车、电子信息、电器、航空航天等行业产品，需要模具对组成它们的零件成型。现代模具能够成形小到比头发丝还要细小的、应用在微电子元器件上的芯片引脚；也可生产用于水轮发电机组中数米尺寸的定、转子片。采用模具生产制件，不仅能根据产品的要求制造出各种尺寸和形状零件，其尺寸精度和互换性高，而且生产效率高，适合大批量生产。　　开启第一桶金的新大门　　那么，模具设计与制造专业将教会我们什么？它教会我们如何将金属、塑料等材料变为我们需要的工业产品和日常生活中的制品，教会我们如何设计模具，怎样将设计好的模具制造出来，又怎样在模具中成型及成型材料的工艺性。随着“模具是进入富裕社会的原动力，是黄金”的认识深入人心以及制造业在我国的蓬勃发展，模具专业越来越多地受到考生的关注，这也是近年来该专业学子走俏的原因。　　模具设计与制造专业有什么理由吸引考生去填报呢？相信大家很清楚，我国目前正在成为国际的制造中心，成为制造业大国，而模具是各种产品大批量生产的基础装备，没有模具就不能实现批量生产，提高产品质量、降低成本。一个国家从制造大国走向制造强国，模具在其中扮演着十分重要的角色。日本是世界经济和工业强国，他能在第二次世界大战中很快从废墟中崛起，很大程度是因为他在上世纪五十年代的工业振兴纲要中，把模具作为其核心发展的战略目标，促进其工业、国民经济的振兴和发展。目前，我国制造业发展速度很快，原因之一也是我国在“九五”规划到“十一五”规划中，都把模具列为重点发展的基础工业和重点扶持产业，产业的发展极大地推动该产业及其相关产业链的人才的需求。　　模具设计与制造专业被列为国家紧缺人才需求的专业，其毕业生几乎不为找工作发愁。拿我所在的学校来说，模具专业是西部高职高专中惟一的“示范专业”，四川省精品专业，学校的龙头专业，也是学校就业率最高专业之一。该专业毕业生一般都是在制造业内从事生产技术、管理、营销，或生产第一线从事先进数控机床操作，毕业生的主要走向是沿海的经济特区和内地的经济特区，企业对毕业生的评价是能力强、上手快。2006年，到学校要该专业毕业生的岗位与毕业生人数比为1.3：1，可以说，是学生在挑企业，而不是企业挑学生。　　模具行业涉及的产业面很宽，比如金属产品制造业、塑料产品制造业、橡胶产品制造业、陶瓷产品制造业、玻璃产品制造业及各种包装产品。同时，模具技术集设计、制造、产品造型、软件应用为一体，集先进制造技术运用为一体。不难看出，模具设计与制造专业的就业面很广，社会需求很大。在制造技术高速发展的今天，要使自己走向富裕道路，请你开启“模具”这一扇大门，你将获得从就业到创业的第一桶金。

兄弟, 才200分, 谁给啊, 花200人民币还不一定卖给你呢

塑料模具设计需要注意的问题主要有：（1）型腔数量及排列方式。当塑料制件设计完成并选定所用材料后，就需要考虑是使用单型腔模具还是多型腔模具。型腔数目的确定要考虑：1 塑料制件的批量和交货周期。2 质量控制要求。3 成型的塑料品种与塑件的形状及尺寸。4 塑料制件的成本。5 型腔的布局。（2）分型面的选择。分型面应选在塑件外形最大轮廓处；确定有利的保留方式，便于塑件顺利脱模；保证制件的精度要求；满足塑件的外观要求；便于模具加工制造；有利于提高排气效果；有利于侧向抽芯。浇注系统及排溢系统的设计，普通留到浇注系统一般由主流道、分流道、浇口和冷料穴等四部分组成。浇注系统设计是否合理不仅对塑件性能、结构、尺寸、内外在质量等影响很大，而且还与塑件所用塑料的利用率、成型生产效率等有关。排溢系统主要是排除型腔内的空气及塑料受热或凝固产生的低分子挥发气体，通常有四种方式：1 利用配合间隙排气。2 在分型面上开设排气槽排气。3 利用排气塞排气。4 强制性排气。具体注意细节可以参考工具书，《塑料成型工艺及模具设计》。

注塑模具设计就是用于注塑成型的塑料模具。注塑模具需安装在塑料注射机上使用。一般包括7个部分：浇注系统；合模导向机构；成型零部件；排气机构；产品推出及复位机构；侧抽芯机构；模具加热或冷却系统；注塑模具设计就是根据塑件实际情况，按上述结构进行设计。设计出能实际生产出满足使用要求且复合塑料注塑加工工艺的注塑模具。