scr

用正则表达式 替换吧。。var movieVal = document.getElementsByName["movie"][0].value;//替换 1-N个任意标准字符.mp3movieVal.replace(//[a-zA-Z0-9]*.mp3/g,"动态替换的字符");

三系化验报告正常值范围语言描述白细胞WBC计数4--104千----1万血红蛋白HGB110--16011克---16克血小板PLT计数100---30010万----30万一切正常身体好的一个人一天的不同时间血常规数值都可能有不同,同一时间不同的医院不在同一设备检验也有差异,主要看三系其他微低高没什么意义.过一段可以在查一下.每次检查报告单留存好,作为自己的身体检查档案,好作对比.

基本和AppBar一样,只是他只能在CustomScrollView中使用,应该很常见,滑动的时候固定appbar,就需要用到他. 大部分和appbar一样,主要说下重要的几个: 是否将导航栏部分固定在appbar的位置.这个需求在实际中很常用. 看看效果图. 当 pinned = false: 可以看到appbar并没有固定在最上面,而是根据内容划出了界面. 当 pinned = true : 这个应该是需求中经常用到的效果了. 当floating = false : 当floating = true: 仔细看 ，区别是在列表整体向下滑动时,appbar开始显示的位置不同. 当为false时 ,向下滑动时,会先降列表内容滑动顶部,然后appbar会跟着列表滑动显示出来.如上图 当为true时, 向下滑动时,appbar会先跟着列表滑动显示出来. 然后继续列表的滑动. 如上图 不能单独使用要配合 ****floating 和 ****pinned 具体效果看官网地址 是否展开,默认false,直接看值为true的效果图,就明白了. 可以再里面添加扩展的内容: 通过测试发现 **后面不是 FlexibleSpaceBar 的话, stretch = true 无效. ** 和Padding一样.子控件是 sliver 类型... 上图中在padding中添加了一个背景色为青色的容器widget 里面可以设置不是 sliver 类型的widget。如上图中的 padding中添加的 container 就两个协议,一个是布局协议一个展示协议.基本和GridView一样.也有count和extext... 不设置个数默认无数个 SliverChildListDelegate 这种方式前提是知道cell个数，比较少，好搭建 SliverChildBuilderDelegate 这种方式，可以根据数组去创建，不知道cell个数 和listview差不多.也是协议 不设置个数默认无数个

这是一个在 node.js 的执行和交互的typescript环境，简而言之就是为了ts而生的！！那这条命令就是根据当前的入口运行程序，唯一的一个问题是，不支持热更新。所以pass。npm run build && npm run start这俩放一起说是因为相关性比较高。可以说是相互依赖的关系吧。先说第一条命令，很简单，就是编译当前的ts项目文件，输出目录需要在 tsconfig.json 中配置。我给大家看下我的运行结果。app 是我的项目文件，运行命令后，会在根目录下创建 dist 文件夹存放我编译好的js文件，打开就是这样。现在再说第二条命令，就是根据编译好的文件入口启动服务器。并且支持热更新，但是， 注意这里有个但是 ，它只支持编译过后的文件的热更新，其实就是用js开发koa的启动命令，那这时候在源文件中的任何修改都不会有作用，所以pass。npm run watch-serve重点来了，这才是解决问题的关键！！！这里完美的解决了 代码的热更新，实时编译，服务器重启 等问题。很好的提升了开发体验。这个解决方案有一些中文博客提到，但是当初用的时候不知道为啥这样用，导致后期犯了一些现在看来很低级的错误，这个就不提了。不过确实没人说明这段命令的意思，直到昨天碰到一个问题，我才好好正视这个恶魔。nodemon 和 ts-node 前文都介绍过了，我在这里只会针对具体的配置解释一下。原本我的理解是这里用逗号分隔了两个不同的命令，但是我太天真了。来看一下文档的介绍。By default, nodemon looks for files with the .js, .mjs, .coffee, .litcoffee, and .json extensions. If you use the --exec option and monitorapp.py nodemon will monitor files with the extension of .py. However, you can specify your own list with the -e (or --ext) switch like so:nodemon -e js,jadeNow nodemon will restart on any changes to files in the directory (or subdirectories) with the extensions .js, .jade.nodemon 有默认吃的几种文件类型，分别是 .js, .mjs, .coffee, .litcoffee, and .json ，而我这里用的 .ts ，并不在默认支持文件里，因此这里使用 -e 来指定我需要扩展的文件类型，这里的逗号也不过是用来分隔不同类型用的。那这里提到了 --exec 这个配置。原文里说如果用 nodemon 启动 app.py 这个文件，那么将默认支持 .py 这种扩展类型。另外文档里还写了别的。nodemon can also be used to execute and monitor other programs. nodemon will read the file extension of the script being run and monitor that extension instead of .js if there"s no nodemon.json:nodemon --exec "python -v" ./app.pyNow nodemon will runapp.py with python in verbose mode (note that if you"re not passing args to the exec program, you don"t need the quotes), and look for new or modified files with the .py extension.这里说明，除了默认支持的扩展，通过这个配置，可以支持和正在运行的脚本一样的扩展。并且，如果扩展程序不需要传参数的话，可以不写单引号。综上所述，一个命令用于增加支持的文件类型，一个配置用来执行和监视其他类型的程序。至于 ---watch 这个参数。By default nodemon monitors the current working directory. If you want to take control of that option, use the --watch option to add specific paths:nodemon --watch app --watch libs app/server.jsNow nodemon will only restart if there are changes in the ./app or ./libs directory. By default nodemon will traverse sub-directories, so there"s no need in explicitly including sub-directories.Don"t use unix globbing to pass multiple directories, e.g --watch ./lib/*, it won"t work. You need a --watch flag per directory watched.这里面需要注意的有两点，一是 nodemon 会默认监视当前脚本文件执行的文件夹，另一个就是如果要指定具体的文件夹时，需要些详细的路径，比如绝对路径或者相对路径，绝对不要使用 通配符 。因此我命令行中的使用是无效且违反规则的，然而非要这样写也不影响运行。原本到这也就结束了，然而昨天用了一个npm包，我想看看怎么运行的，于是遇到了 debugger 的问题，这也是迫使我去认真弄懂这段命令的原因。npm run debugger基本的调试方式网上到处都有，我就不说了，问题还是导入typescript之后，让一切都混乱起来。我最开始尝试了以下几种命令："nodemon --inspect --watch ./app -e ts,tsx --exec ts-node ./app/index.ts""nodemon --watch --inspect ./app -e ts,tsx --exec ts-node ./app/index.ts""nodemon --watch ./app -e ts,tsx --exec ts-node --inspect ./app/index.ts"这些都可以自己试着运行一下，反正也没啥用。然后就是今天一直想着这件事，换了几个关键字google,找到这两个地方。https://stackoverflow.com/questions/49042830/why-does-the-node-inspector-not-start-when-i-am-using-nodemon-and-ts-nodehttps://github.com/TypeStrong/ts-node/issues/537感谢stackoverflow和github，相互印证着看好像就明白是怎么回事了。这里说下 -r 这个参数：这里用于预加载一个模块，并且可以多次使用这个参数，那说回我写的命令里， ts-node/register 就是一个模块，或者不严谨的说， register 是 ts-node 下的一个方法。这里就是使用node预加载ts-node的register模块用来运行ts程序，并且开启debugger模式。后语至此为止，在编译，热更新，debugger方面的坑应该是踩完了，希望后面的人看了我写的文章能少走些弯路吧。也希望大家多多支持脚本之家。

1晶闸管(SCR)晶体闸流管简称晶闸管,也称为可控硅整流元件(SCR),是由三个PN结构成的一种大功率半导体器件。在性能上,晶闸管不仅具有单向导电性,而且还具有比硅整流元件更为可贵的可控性,它只有导通和关断两种状态。晶闸管的优点很多,例如:以小功率控制大功率,功率放大倍数高达几十万倍;反应极快,在微秒级内开通、关断;无触点运行,无火花、无噪声;效率高,成本低等。因此,特别是在大功率UPS供电系统中,晶闸管在整流电路、静态旁路开关、无触点输出开关等电路中得到广泛的应用。晶闸管的弱点:静态及动态的过载能力较差,容易受干扰而误导通。晶闸管从外形上分类主要有:螺栓形、平板形和平底形。2普通晶闸管的结构和工作原理晶闸管是PNPN四层三端器件,共有三个PN结。分析原理时,可以把它看作是由一个PNP管和一个NPN管所组成,其等效图解如图1(a)所示,图1(b)为晶闸管的电路符号。2.1晶闸管的工作过程晶闸管是四层三端器件,它有J1、J2、J3三个PN结,可以把它中间的NP分成两部分,构成一个PNP型三极管和一个NPN型三极管的复合管。当晶闸管承受正向阳极电压时,为使晶闸管导通,必须使承受反向电压的PN结J2失去阻挡作用。每个晶体管的集电极电流同时就是另一个晶体管的基极电流。因此是两个互相复合的晶体管电路,当有足够的门极电流Ig流入时,就会形成强烈的正反馈,造成两晶体管饱和导通。设PNP管和NPN管的集电极电流分别为IC1和IC2,发射极电流相应为Ia和Ik,电流放大系数相应为α1=IC1/Ia和α2=IC2/Ik,设流过J2结的反相漏电流为ICO,晶闸管的阳极电流等于两管的集电极电流和漏电流的总和:Ia=IC1+IC2+ICO=α1Ia+α2Ik+ICO(1)若门极电流为Ig,则晶闸管阴极电流为:Ik=Ia+Ig。因此,可以得出晶闸管阳极电流为:(2)硅PNP管和硅NPN管相应的电流放大系数α1和α2随其发射极电流的改变而急剧变化。当晶闸管承受正向阳极电压,而门极未接受电压的情况下,式(1)中Ig=0,(α1+α2)很小,故晶闸管的阳极电流Ia≈ICO,晶闸管处于正向阻断状态;当晶闸管在正向门极电压下,从门极G流入电流Ig,由于足够大的Ig流经NPN管的发射结,从而提高放大系数α2,产生足够大的集电极电流IC2流过PNP管的发射结,并提高了PNP管的电流放大系数α1,产生更大的集电极电流IC1流经NPN管的发射结,这样强烈的正反馈过程迅速进行。当α1和α2随发射极电流增加而使得(α1+α2)≈1时,式(1)中的分母1-(α1+α2)≈0,因此提高了晶闸管的阳极电流Ia。这时,流过晶闸管的电流完全由主回路的电压和回路电阻决定,晶闸管已处于正向导通状态。晶闸管导通后,式(1)中1-(α1+α2)≈0,即使此时门极电流Ig=0,晶闸管仍能保持原来的阳极电流Ia而继续导通,门极已失去作用。在晶闸管导通后,如果不断地减小电源电压或增大回路电阻,使阳极电流Ia减小到维持电流IH以下时,由于α1和α2迅速下降,晶闸管恢复到阻断状态。2.2晶闸管的工作条件由于晶闸管只有导通和关断两种工作状态,所以它具有开关特性,这种特性需要一定的条件才能转化,(1)晶闸管承受反向阳极电压时,无论门极承受何种电压,晶闸管都处于关断状态。(2)晶闸管承受正向阳极电压时,仅在门极承受正向电压的情况下晶闸管才导通。(3)晶闸管在导通情况下,只要有一定的正向阳极电压,无论门极电压如何,晶闸管保持导通,即晶闸管导通后,门极失去作用。(4)晶闸管在导通情况下,当主回路电压(或电流)减小到接近于零时,晶闸管关断。

晶闸管(scr)原理SCR(siliconcontrolledrectifier)是一种半导体电动开关器件，它可以通过控制Gate端的电压来控制Drain-Source间的通断。当Gate端的电压高于一个特定的阈值时，SCR就会导通，并且一旦导通，就会维持导通状态，直到Drain-Source电流减小到某一特定的临界值为止。因此，SCR可以被用作电流控制器，从而控制加热器、马达等电动机的工作。

HTML5 中的audio对象提供可用于通过JavaScript控制播放的方法、属性以及事件。在JavaScript中播放和暂停音频播放使用HTML5 audio元素可向网页中添加音频，而无需使用外部控件或程序。但是，除非你的网页只需要一个简单的音频播放器，否则你很可能想对加载的音频文件及其播放拥有更多的控制。若要将audio元素与 JavaScript 结合使用，请定义audio标记，该标记具有 "ID" 并且可以选择省略其他所有内容。你可以显示或隐藏内置控件，或将音频设置为在页面加载时自动播放。使用 JavaScript，你仍然可以执行该操作并且还可以执行进一步操作。在以下示例中，我们在 HTML 中使用简单的 audio 标记语法。<input type="text" id="audiofile" size="80" value="demo.mp3" />音频播放器的所有其他功能可通过JavaScript进行控制，如以下脚本所示。var currentFile = "";function playAudio() {// Check for audio element support.if (window.HTMLAudioElement) {try {var oAudio = document.getElementById("myaudio");var btn = document.getElementById("play"); var audioURL = document.getElementById("audiofile"); //Skip loading if current file hasn"t changed.if (audioURL.value !== currentFile) {oAudio.src = audioURL.value;currentFile = audioURL.value; }// Tests the paused attribute and set state. if (oAudio.paused) {oAudio.play();btn.textContent = "Pause";}else {oAudio.pause();btn.textContent = "Play";}}catch (e) {// Fail silently but show in F12 developer tools consoleif(window.console && console.error("Error:" + e));}}}在示例的 HTML 部分，为audio元素指定id="myaudio" 和源文件"demo.mp3"。定义 id="play" 的按钮和触发 "playAudio()" JavaScript 函数的onclick事件。在 JavaScript 部分中，使用 document.getElementById返回audio 对象。play和pause方法用于提供播放控制。检索button 对象以便可以在“播放”和“暂停”之间切换按钮标签，具体情况取决于audio 对象的paused属性的状态。 每次调用 "playAudio" 函数时都会检查该状态。 如果音频文件正在播放，则paused属性返回false，并且调用pause方法来暂停播放。按钮标签也设置为“播放”。如果文件已暂停，则paused属性返回true，并且调用play方法，按钮标签更新为“暂停”。第一次加载文件时，即使尚未显式调用 pause方法，paused属性也返回 true（播放已暂停）。在HTML代码中，默认情况下按钮处于禁用状态。当页面加载时，在主体标记中使用 onload 事件调用checkSupport() 函数。如果 audio元素存在，则启用按钮。

HTML5 中的audio对象提供可用于通过JavaScript控制播放的方法、属性以及事件。在JavaScript中播放和暂停音频播放使用HTML5 audio元素可向网页中添加音频，而无需使用外部控件或程序。但是，除非你的网页只需要一个简单的音频播放器，否则你很可能想对加载的音频文件及其播放拥有更多的控制。若要将audio元素与 JavaScript 结合使用，请定义audio标记，该标记具有 "ID" 并且可以选择省略其他所有内容。你可以显示或隐藏内置控件，或将音频设置为在页面加载时自动播放。使用 JavaScript，你仍然可以执行该操作并且还可以执行进一步操作。在以下示例中，我们在 HTML 中使用简单的 audio 标记语法。<input type="text" id="audiofile" size="80" value="demo.mp3" />音频播放器的所有其他功能可通过JavaScript进行控制，如以下脚本所示。var currentFile = "";function playAudio() {// Check for audio element support.if (window.HTMLAudioElement) {try {var oAudio = document.getElementById("myaudio");var btn = document.getElementById("play"); var audioURL = document.getElementById("audiofile"); //Skip loading if current file hasn"t changed.if (audioURL.value !== currentFile) {oAudio.src = audioURL.value;currentFile = audioURL.value; }// Tests the paused attribute and set state. if (oAudio.paused) {oAudio.play();btn.textContent = "Pause";}else {oAudio.pause();btn.textContent = "Play";}}catch (e) {// Fail silently but show in F12 developer tools consoleif(window.console && console.error("Error:" + e));}}}在示例的 HTML 部分，为audio元素指定id="myaudio" 和源文件"demo.mp3"。定义 id="play" 的按钮和触发 "playAudio()" JavaScript 函数的onclick事件。在 JavaScript 部分中，使用 document.getElementById返回audio 对象。play和pause方法用于提供播放控制。检索button 对象以便可以在“播放”和“暂停”之间切换按钮标签，具体情况取决于audio 对象的paused属性的状态。 每次调用 "playAudio" 函数时都会检查该状态。 如果音频文件正在播放，则paused属性返回false，并且调用pause方法来暂停播放。按钮标签也设置为“播放”。如果文件已暂停，则paused属性返回true，并且调用play方法，按钮标签更新为“暂停”。第一次加载文件时，即使尚未显式调用 pause方法，paused属性也返回 true（播放已暂停）。在HTML代码中，默认情况下按钮处于禁用状态。当页面加载时，在主体标记中使用 onload 事件调用checkSupport() 函数。如果 audio元素存在，则启用按钮。

运行的某个软件脚本停止运行了。重启那个软件。

再增加一个CSS样式来编写吧

<HTML><script>functioncas(){vara=document.getElementById("first").value;varb=document.getElementById("sercond").value;if(document.kfc.sign.value=="a"){document.kfc.result.value=parseInt(a)+parseInt(b);}if(document.kfc.sign.value=="b"){document.kfc.result.value=parseInt(a)-parseInt(b);}if(document.kfc.sign.value=="c"){document.kfc.result.value=parseInt(a)*parseInt(b);}if(document.kfc.sign.value=="d"){document.kfc.result.value=parseInt(a)/parseInt(b);}}</script><BODY><formname="kfc">输入第一个数<inputtype="text"id="first"><selectid="sign"name="sign"><optionvalue="a">+</option><optionvalue="b">-</option><optionvalue="c">*</option><optionvalue="d">/</option><optionvalue="e">%</option></select>输入第二个数<inputtype="text"id="sercond">=结果输出<inputtype="text"id="result"><inputtype="button"value="计算"onclick="cas()"></form></BODY></HTML>这样子就可以了document.getElementById("sign")是获取全部的对象并不能得到值

楼主所说的是国外的型号，国标《GB9331》没有这种表示方法。FS,SWA,IS,2PX1.5mm2的意思是危险区域用钢丝铠装电缆，2对（每对2芯，共4芯），单芯导体截面积1.5mm?。

是拼错了？scorpio n. -os 〈天〉天蝎座；天蝎宫

本文主要为大家分享一篇利用JavaScript的%做隔行换色的实例，具有很好的参考价值，希望对大家有所帮助。一起跟随小编过来看看吧，希望能帮助到大家。如下所示：<html><head><meta charset="utf-8"><title>无标题文档</title><style type="text/css"> li { list-style-type: none; width: 300px; height: 30px; }</style></head><body><ul><li></li><li></li><li></li><li></li><li></li><li></li><li></li><li></li></ul><script type="text/javascript"> var oli=document.getElementsByTagName("li"); for(var i=0;i<oli.length;i++) { if(i%2==0) { oli[i].style.background="#F17B7D"; } else { oli[i].style.background="#EDB461"; } }</script></body></html>大家学会了吗？自己动手尝试一下吧。

没看懂你第三条什么意思。

本篇文章给大家带来的内容是关于javascript如何实现图片切换的动画效果（代码），有一定的参考价值，有需要的朋友可以参考一下，希望对你有所帮助。首先效果图，大体这样的，点击左边的按钮，切换图片。看上去挺简单，但是还是有几个难点的，所以就把这个案例挑出来好好的分析一下。第一步：布局<!DOCTYPE html><html> <head> <meta charset="UTF-8"> <title>图片切换器</title> </head> <style type="text/css"> *{ margin: 0; padding: 0; } body{ background-color: RGB(123,113,104); } #pic{ width: 300px; height: 400px; position: relative; margin: 50px auto; } #pic img{ width: 300px; height: 400px; } #pic span,#pic p{ position: absolute; width: 300px; height: 30px; line-height: 30px; text-align: center; background-color: rgba(61,50,48,0.5); } #pic span{ top: 0px; } #pic p{ bottom: 0px; } #pic ul{ position: absolute; top:0px; left: 320px; } #pic li{ list-style: none; width: 40px; height: 40px; background-color: #333; margin-bottom:10px ; } #pic li.active{ background-color: #F2F2F2; } </style> <body> <p id="pic"> <img src="img/1.jpeg"/> <span>- / -</span> <p>图片描述正在加载中...</p> <ul> <li class="active"></li> <li></li> <li></li> <li></li> <li></li> </ul> </p> </body></html>第二步：数据与初始化1）找到数据2）对页面进行初始化 <script type="text/javascript"> window.onload = function(){ var op = document.getElementById("pic"); var oImg = op.getElementsByTagName("img")[0]; var oSpan = op.getElementsByTagName("span")[0]; var oP = op.getElementsByTagName("p")[0]; var oUl = op.getElementsByTagName("ul")[0]; var arrSrc = ["img/1.jpeg","img/2.jpg","img/3.jpg","img/4.jpg","img/5.jpg"]; var arrText = ["图片描述：第一张","图片描述：第二张","图片描述：第三张","图片描述：第四张","图片描述：第五张"]; //一般有数组就需要一个值 var num = 0; //初始化 oSpan.innerHTML = num+1 +" / "+ arrSrc.length; oImg.src = arrSrc[num]; oP.innerHTML = arrText[num]; for(var i=0;i<arrSrc.length;i++){ oUl.innerHTML += "<li></li>"; } } </script>第三步：对图片进行切换，到目前切换图片和显示文字的功能就实现了，但是旁边ul的效果还没实现var oLi = oUl.getElementsByTagName("li");//切换图片 for(var i=0;i<arrSrc.length;i++){ //自定义属性，一一对应 oLi[i].index = i; oLi[i].onclick = function(){ var id = this.index; //通过自定义的属性设置对应的信息 oImg.src = arrSrc[id]; oP.innerHTML = arrText[id]; oSpan.innerHTML = id+1 +" / "+ arrSrc.length; } }第四步：实现 li 的class样式的添加。思路一：将 li 的样式全部清空，点击哪个再给哪个添加。var oldLi = 0;//初始化oLi[oldLi].className = "active";//在点击事件中//循环将class清空 for(var j=0;j<arrSrc.length;j++){ oLi[j].className = ""; } oLi[id].className = "active";思路二：清空上个，当前添加定义一个变量，oldLi存储点击的上一个值默认是0当我们点击了下一个的时候，将为0的那个（默认的）清除掉。并记录下当前点击的 li 的 index 自定义属性 oldLi = this.index;再把当前的 li 设置上class属性oLi[oldLi].className = ""; oldLi = id; this.className = "active";完成了；下面贴一下完整的代码和截图<!DOCTYPE html><html> <head> <meta charset="UTF-8"> <title>图片切换器</title> </head> <style type="text/css"> *{ margin: 0; padding: 0; } body{ background-color: RGB(123,113,104); } #pic{ width: 300px; height: 400px; position: relative; margin: 50px auto; } #pic img{ width: 300px; height: 400px; border-radius:10px; } #pic span,#pic p{ position: absolute; width: 300px; height: 30px; line-height: 30px; text-align: center; background-color: rgba(61,50,48,0.5); } #pic span{ top: 0px; border-radius:10px 10px 0 0; } #pic p{ bottom: 0px; border-radius: 0 0 10px 10px; } #pic ul{ position: absolute; top:0px; left: 320px; } #pic li{ list-style: none; width: 40px; height: 40px; background-color: #333; margin-bottom:10px ; border-radius: 10px; } #pic li.active{ background-color: #F2F2F2; } </style> <script type="text/javascript"> window.onload = function(){ var oDiv = document.getElementById("pic"); var oImg = oDiv.getElementsByTagName("img")[0]; var oSpan = oDiv.getElementsByTagName("span")[0]; var oP = oDiv.getElementsByTagName("p")[0]; var oUl = oDiv.getElementsByTagName("ul")[0]; var oLi = oUl.getElementsByTagName("li"); var arrSrc = ["img/1.jpeg","img/2.jpg","img/3.jpg","img/4.jpg","img/5.jpg"]; var arrText = ["图片描述：第一张","图片描述：第二张","图片描述：第三张","图片描述：第四张","图片描述：第五张"]; //一般有数组就需要一个值 var num = 0; var oldLi = 0; //初始化 oSpan.innerHTML = num+1 +" / "+ arrSrc.length; oImg.src = arrSrc[num]; oP.innerHTML = arrText[num]; for(var i=0;i<arrSrc.length;i++){ oUl.innerHTML += "<li></li>"; } oLi[oldLi].className = "active"; //切换图片 for(var i=0;i<arrSrc.length;i++){ //自定义属性，一一对应 oLi[i].index = i; oLi[i].onclick = function(){ var id = this.index; //通过自定义的属性设置对应的信息 oImg.src = arrSrc[id]; oP.innerHTML = arrText[id]; oSpan.innerHTML = id+1 +" / "+ arrSrc.length; oLi[oldLi].className = ""; oldLi = id; this.className = "active"; } } } </script> <body> <div id="pic"> <img src="img/1.jpeg"/> <span>- / -</span> <p>图片描述正在加载中...</p> <ul> <!--<li class="active"></li>--> </ul> </div> </body></html>相关推荐：javascript中导入导出的实现方式（附代码）原生js旋转木马的效果图的动画效果（附代码）

oLi.innerHTML = "11111111111<a href="javascript:;">删除</a>";变成oLi.innerHTML = "11111111111<a href="javascript:;" onclick="document.getElementById("ul1").removeChild(this.parentNode)">删除</a>";即可。记得采纳哦

javascript诞生于哪年？JavaScript（简称“JS”） 是一种具有函数优先的轻量级，解释型或即时编译型的编程语言。虽然它是作为开发Web页面的脚本语言而出名的，但是它也被用到了很多非浏览器环境中，JavaScript 基于原型编程、多范式的动态脚本语言，并且支持面向对象、命令式和声明式（如函数式编程）风格。JavaScript在1995年由Netscape公司的Brendan Eich，在网景导航者浏览器上首次设计实现而成。因为Netscape与Sun合作，Netscape管理层希望它外观看起来像Java，因此取名为JavaScript。但实际上它的语法风格与Self及Scheme较为接近。JavaScript的标准是ECMAScript 。截至 2012 年，所有浏览器都完整的支持ECMAScript 5.1，旧版本的浏览器至少支持ECMAScript 3 标准。2015年6月17日，ECMA国际组织发布了ECMAScript 的第六版，该版本正式名称为 ECMAScript 2015，但通常被称为ECMAScript 6 或者ES6。推荐：《javascript高级教程》基本特点JavaScript是一种属于网络的脚本语言,已经被广泛用于Web应用开发,常用来为网页添加各式各样的动态功能,为用户提供更流畅美观的浏览效果。通常JavaScript脚本是通过嵌入在HTML中来实现自身的功能的。是一种解释性脚本语言（代码不进行预编译）。主要用来向HTML（标准通用标记语言下的一个应用）页面添加交互行为。 可以直接嵌入HTML页面，但写成单独的js文件有利于结构和行为的分离。 跨平台特性，在绝大多数浏览器的支持下，可以在多种平台下运行（如Windows、Linux、Mac、Android、iOS等）。Javascript脚本语言同其他语言一样，有它自身的基本数据类型，表达式和算术运算符及程序的基本程序框架。Javascript提供了四种基本的数据类型和两种特殊数据类型用来处理数据和文字。而变量提供存放信息的地方，表达式则可以完成较复杂的信息处理。可以实现web页面的人机交互。

英语单词：description读音："description" 的英式读音是 [du026au02c8skru026apu0283u0259n]，美式读音是 [du026au02c8skru026apu0283u0259n]。释义："description" 是一个名词，表示对事物或人的特点、外貌、性质、属性等进行详细叙述或说明的行为或结果。词形变化：复数形式：descriptions名词所有格：description"s复数名词所有格：descriptions"词语搭配：1. job description：职位描述2. product description：产品描述3. detailed description：详细描述4. accurate description：准确描述5. written description：书面描述词义解析："description" 指的是通过文字、语言或其他方式对事物或人的特征、特点、外貌、性质、属性等进行详细的叙述、解释或说明。它可以用于描述事物的外观、功能、用途、原理等，也可以用于描述人的外貌特征、个性、行为等。双语例句：1. Can you give me a brief description of the movie? 你能给我简单介绍一下这部电影吗？2. The job description clearly outlined the responsibilities and qualifications. 职位描述清楚地列出了责任和资格要求。3. She wrote a vivid description of the sunset. 她写了一篇生动的日落描写。4. The police asked for a description of the suspect. 警察要求提供嫌疑人的描述信息。5. The product description on the website helped me make an informed decision. 网站上的产品描述帮助我做出了明智的决定。

function getTableContent(node) {// 按钮的父节点的父节点是tr。var tr1 = node.parentNode.parentNode;alert(tr1.rowIndex);alert(tr1.cells[0].childNodes[0].value); //获取的方法一alert(tr1.cells[0].innerText); // 通过以下方式找到table对象，在获取tr，td。然后获取td的html内容var table = document.getElementById("tb1");//获取第一个表格var child = table.getElementsByTagName("tr")[rowIndex - 1];//获取行的第一个单元格var text = child.firstChild.innerHTML;window.alert("表格第" + rowIndex + "的内容为: " + text);}

您好问题问得不错这些词在日常口语中，如果硬要互换，未尝不可，当然细节上市有差异的，对于精确表达，有必要做区分。rub 类似于用力摩擦，磨破表皮，或者用蛮力的方式将某处的污渍强行祛除。scrape，用锋利物刮蹭，往往在受力面留下"面状"的刮痕wipe 擦拭，一般指用湿抹布擦去表面的污渍或液体，力度较小，引申为"抹去""一笔勾销"之意mop 多指用拖布擦拭，后者用"抹布拈起"的方式除去残留的，易清洗的浮渍。scratch和scrape对比，scratch类似"猫爪痕"，留下线状的痕迹纯手打，满意请关注我，或加薇

ScrumMaster的职责简单的说可以总结为： 具体的来说，ScrumMaster的职责到底是什么呢？ 1. ScrumMaster的首要职责就是教练，对该怎么踢负责的教练，不是为进几个球负责的教练。 比如PO如何梳理产品列表、团队如何做故事点的估算、Scrum的5个活动（迭代计划会、迭代回顾会、迭代评审会、每日站会、需求梳理会）该怎么做。 工作是否做的下来，TA说不上话，但是工作该如何遵守Scrum的流程，ScrumMaster说了算。 TA并不去要求团队们要做到什么（注意我是说的做到什么，而不是依照什么流程做）。TA应该去问团队，我怎样能帮助团队工作得更有效。 2. ScrumMaster要充当团队的保护伞。 3. ScrumMaster是清除障碍的人。 比如团队对外部的硬件或者软件依赖；需要其他团队的支持；需要工具的支持等。 4. ScrumMaster是沟通连接的桥梁。 5. ScrumMaster是变革代言人。 比如，改变项目经理过去安排任务的习惯；改变团队成员等着分配任务习惯；引进新的测试工具；推进更多的敏捷实践到团队，比如TDD。 这些变革的推动，更多的是靠TA的沟通技巧，比如探索式提问；耐心引导，让团队发现问题；勇敢对外部不合理的安排说不；等等这都对ScrumMaster提出更高的要求。TA是一个服务型的Leader。

　1、客观性原则：编制绩效考核标准时要以团队职责的特征为依据； 　　2、明确性原则：编制的绩效考核标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求； 　　3、可比性原则：对同一层次、同一工作性质团队的绩效考核必须在横向上寻求一致；

我们先来看看 引导者（Facilitator） 的定义： 该定义(和其它现有定义)的主要内容是： 我们通常将Scrum Master理解为会议的引导者，Scrum Master 是维护Scrum 框架和流程，负责支持和优化流程。 Scrum Master 除了引导者还需要开发其他的技能 帮助团队新成员解释或者展现他的知识，以便他们获得新的知识。Scrum Master是Scrum和相关敏捷实践的专家。Scrum大师在整个组织中传播这种知识，使人们能够更有效地参与工作。 例如： 成立新团队时候，我们要对队员进行 《敏捷基础知识培训》、《Scrum 培训》、《产品思维》等培训。 辅导是一种关系，在这种关系中，经验较丰富的人帮助指导经验较少的人开展工作。它包括知识、经验以及心理支持的非正式传递，以实现广泛的持续发展。当团队在日常使用Scrum时，Scrum Master帮助他们更有效地使用它。辅导的目标是帮助个人变得自给自足，帮助团队变成自组织团队。 例如： 在站会后，Scrum Master 要针对站会中的问题进行辅导，纠正。 根据团队的显示情况定制流程和看板。 在这项技能中，Scrum Master旨在提高个人或团队的绩效，以实现个人或团队设定的目标。虽然它可能包括教学或辅导的元素，但重点是帮助个人或团队提高他们自己的表现。换句话说，就是帮助他们自己。教练不同于辅导，它专注于具体的任务或目标，而不是更普遍的目标或整体发展。国际教练联合会（ICF）对教练的定义是：与客户合作，在一个发人深省和富有创造性的过程中，激发他们最大限度地发挥个人和职业潜力。 教练技能是 高级Scrum Master 的技能，需要不断的实践和练习。 Scrum Master是转型的先锋，他带领新的团队学习和实践敏捷，帮助团队树立信息。 所以Scrum Master 同样需要对敏捷转型的发展过程有一定了解，转型中遇到的障碍，过程，方法，工具等。

从内容上：两个学习主要是内容和适用环境的不同，CSM是两天课程学习scrum一种方法，适合5-9人团队，ACP学习是敏捷管理全流程，除了scrum还会重点学习看板/精益XP等多种常用敏捷方法。优点：适用环境上：CSM适合5-9人团队做迭代，但是一旦团队做大之后CSM就不适用了；ACP既能适用小团队，又能适用大团队/多团队迭代的敏捷项目管理。我们ACP课前两天课程内容是涵盖CSM两天学习的，课程体系更加完整，适用性和认可度更高。（针对PMP持证的同学）ACP换证更方便，PDU同步使用，CSM是两年续证一次，100美金。利益点：ACP是帮你实现知识+理念+实践的敏捷全景化系统思维的，不仅仅是某种学习方法应用，而是教如何借力敏捷工具及方法实现项目成果（价值）交付。学员案例：很多学完CSM的同学反馈说，企业现在需要的是scrum+工作模式，scrum很好但是单一的scrum流程套用很难满足当下复杂的项目环境的要求，匹配公司发展需求，实现价值创收。

1、 IPD是大公司的事情，我们是小公司，没有实施IPD的必要。IPD本身是一种产品研发的最佳实践，强调研发要做正确的事情，体现市场驱动，把研发资源投入到最有价值的项目中，这些理念对中小企业同样有非常大的指导意义;尤其中小企业面临资源匮乏，一个项目的失败可能会导致整个公司的倒闭，这种状态下，更应该践行IPD的研发方法，确保项目的成功率，甚至要追求120%的成功率。项目管理者联盟　　2、 我们是项目化公司，IPD是产品开发，所以不适合我们。IPD本身是从商业角度分析产品和项目是否值得投资，即使项目化的公司，也需要追求项目的投入产出率，也需要时刻关注客户需求，尤其是国内项目化公司普遍面临缺乏平台、跨项目共享差、交付成本高的问题，IPD的市场驱动、异步开发模式、项目决策分析都可以非常好地解决这些问题。所以项目化公司同样需要IPD。项目管理者联盟　　3、 IPD实施推行需要非常高的成本，实施周期很长，我们目前没有能力搞。大家有这种认识纯粹是IBM、IPD实施顾问忽悠的结果，把IPD忽悠的多么神圣、多么高档、如此之难，进而从客户手里多搂钱，把实施费用搞的奇贵，从而让客户感觉IPD是非常贵族化的东西，身份的象征。其实街边小餐馆都是按照IPD的思路运作的，在哪里开?市场客户决定---(IPD之市场驱动);费用多少?竞争对比分析而定--- (IPD之竞争分析);每天早上要准备多少材料?历史销售情况+今天的销售预期决定--- (IPD之预算管理);提供哪些种类?制作周期太长的不做，因为客户没有时间等--- (IPD之产品交付);丰盛大餐的不做，因为厨师水平要求高，费用高--- (IPD之项目研发费用);每天晚上核算今天盈利、与历史对比--- (IPD之衡量指标与对比分析);客户喜欢的、利润高的种类放在菜单最上面--- (IPD之投资组合分析);所以IPD在中小企业同样适用，并且可以分步实施，实施难度、成本都是在可控范围之内。

SAFe 就是将 RUP (Rational Unfied Process）, Lean, Scrum 给搅和在一起。SAFe 也许解决了大团队在制定版本计划与协作上的一些问题。但我实在不明白，SAFe 和所谓的 “产品管理” 间到底有什么关系?SAFe 既没有最基础的 “价值特性识别实践”，也没有 ALM (Application Lifecycle Management）, 更没有 PLM (Product Lifecycle Management）。

成功的工作里昂估计的几个步骤： 估计每个团队成员有多少时间可以在Sprint中被使用: 估计每一个团队成员在当前的Sprint中有多少时间可以被使用时Sprint计划会议的一个非常非常重要的部分。需要注意的是如果一个开发人员估计一个任务8小时可以完成，这个并不等于他一天可以做完。事实上，没有人会做在座位上一动不动，工作8个小时，参加会议的时间，午饭时间，意外的打断，看email, 接听电话等等都要考虑进去。 刚刚开始实践Scrum的人经常会问“是否需要预留一些时间来做bug修改？”。我当然不会准备两个Sprint，一个用来做产品backlog的开发，一个做bug修改。bug修改的时间应该是每天例行的时间，也就是说这是我们每天例行工作的一部分，扣除这些例行的时间，剩下的才是你可以承诺给Sprint的时间。 1. 估计每个成员有多少时间花在和Sprint相关的工作上。 Sprint可用的工作时间= 平均日工作时间 - 其他活动. 平均日工作时间 = e.g. 8 hours 其他活动: = e.g. 4 hours Emails and Phone : 1 Hrs 午饭: 1 Hrs 读Blogs/bbs : 0.5 Hrs Bug fixes : 1.5 hrs Sprint可用的工作时间= 4 hours 为产品Backlog中的每个项目估计工作量: 有完成过类似工作经验的人来做相关的估计会更好一些，有历史数据可供参考。最好是让相关的有类似工作经验的人参与进来做适当的估计。经过几个Sprint之后，团队成员就会找准自己的位置，知道自己可完成多少工作。这也会使估计更为准确一些。 2. 所有的团队成员都要参与工作量估计的游戏。 3. 从Product Backlog中挑出排列好优先级的项目，要能够完全理解它，知道应该做什么，有哪些依赖、复杂度，风险等。如果需要的话让Product Owner做相关的澄清。 4. 细化理解后的项目为2-16 h/m工作量的小任务。 5. 为每个小的任务估计时间. 关于工作量估计的一些注意点： 1.一旦已经承诺要递交的Sprint的工作任务，团队成员不应该在受到外界的干扰，比如指派新的工作任务，或改变工作任务等。 2. 余下的工作将被移动到下个Sprint中。 3. 为了达到目标，团队必须是自我组织，并且团队成员之间是透明的。

面试中常常被问到项目经理和ScrumMaster究竟有什么区别，如果用一句话来概括他们的区别就是，项目经理是一个团队的领导者、决策者，在项目期间负责“管控”团队，从而实现项目的目标，ScrumMaster是一个团队的教练、引导者，负责“激励”团队，指导团队实施Scrum流程和规则。 1、传统的项目经理在组织中是经过授权的，而ScrumMaster在团队中没有授权，ScrumMaster在组织中最重要的职责是实践敏捷思想，确保Scrum流程的正确执行并使得Scrum的收益最大化。 2、传统的项目经理负责团队成员任务的分工，而Scrum中强调自管理，ScrumMaster很重要的任务是帮助团队得到能力的提升，不负责具体的任务。 3、ScrumMaster属于服务型领导，负责在自组织和跨职能方面提供指导

会。scrum会有多个release，每个Scrum项目可以有多个ReleaseCycles，每个版本可以有多个sprint。ReleaseBurndownChart与ProductBurndownChart比较相像，不同点在于前者展示单个release的内容，而后者会跨多个release。

【答案】：BScrum为并列争球法，是敏捷开发方法的一种。该方法使用迭代的方法，其中把每30天一次的迭代称为冲刺，并按需求的优先级来实现产品。多个自组织和自治小组并行地递增实现产品，协调是通过简短的日常情况会议进行。具体步骤包括：首先需要确定一个ProductBacklog，即按优先顺序排列的一个产品需求列表；Scrum Team根据ProductBacklog列表，进行工作量的预估和安排；有了ProductBacklog列表，通过Sprint Planning Meeting（Sprint计划会议）从中挑选一个Story作为本次迭代完成的目标，这个目标的时间周期是1～4个星期，然后细化这个Story，形成一个SprintBacklog；SprintBacklog是由Scrum Team完成的，每个成员根据Sprint Backlog再细化成更小的任务（在2天内能完成）；在Scrum Team完成计划会议上选出的Sprint Backlog过程中，需要进行Daily Scrum Meeting，每次会议控制在15分钟左右，每个人都必须发言，向所有成员当面汇报前一天的工作，承诺当天要完成的任务，可以提出遇到不能解决的问题，并更新自己的Sprint burn down；做到每日集成，也就是每天都要有一个可以成功编译并且可以演示的版本；当一个Story完成，即Sprint Backlog完成，也就表示一次Sprint完成，此时需要进行Sprint Review Meeting（演示会议），即评审会议，产品负责人和客户都要参加，每一个Scrum Team的成员都要向他们演示自己完成的软件产品；Sprint Retrospective Meeting（回顾会议），也称为总结会议，以轮流发言方式进行，每个人都要发言，总结并讨论改进的地方，放入下一轮Sprint的产品需求中。重构（Refactoring）就是通过调整程序代码改善软件的质量、性能，使其程序的设计模式和架构更趋合理，提高软件的扩展性和维护性。不是Scrum的步骤。

【答案】：C本题考查敏捷方法基础知识。极限编程XP是激发开发人员创造性、使得管理负担最小一组技术。水晶法Crystal认为每—个不同项目都需要一套不同策略、约定和方法论。并列争球法(Scrum)使用迭代方法，其中把每30天一次迭代称为个冲刺， 并按需求优先级来实现产品多个自组织和自治小组并行地递增实现产品，协调是通过简短日常情况会议进行。自适应软件开发（ASD)有六个基本原则：①在自适应软件开发中，有一个使命作为指导，它设立了项目目标，但不描述如何达到这个目标；②特征被视为客户键值关键，因此，项目是围绕着构造构件来组织并实现特征；③过程中迭代是很重要，因此重做与做同样重要，变化也包含其中；④变化不视为是一种更正，而是对软件开发实际情况调整；⑤确定交付时间迫使开发人员认真考虑每一个生产版本关键需求；⑥风险也包含其中，它使开发人员首先跟踪最艰难问题。

敏捷开发方法尤其适合于开发团队比较庞大的项目。关于scrum方法描述错误的是敏捷开发方法尤其适合于开发团队比较庞大的项目，scrum是敏捷中三个流行的方法精益，极限编程(XP)之一，scrum是一个框架，是一种迭代方法，核心是冲刺。

作者：（美国）科恩（Mike Cohn） 译者：廖靖斌吕梁岳 陈争云 等Mike Cohn Mountain Goat Software创办人，以帮助客户公司成长为卓越软件开发组织为己任，专门提供Scrum与敏捷软件开发培训。Mike Cohn是敏捷运动两大公认名著(《用户故事与敏捷方法》和《敏捷估算与规划》)的作者。他曾经历任多个软件开发公司(从新创公司到《财富》40强)的技术总监，曾服务子BBC(英国国际广播公司)、Capital One(美国第—投资集团)，Electronic Arts(艺电)、Experian(益百利)、Gooqle(谷歌)、Intuit(直觉软件公司)、Lexis Nexis(律商联讯)。

昆仑手表。CORUM是瑞士高级制表品牌，由ReneBannwart及其叔父GastonRies于1955年成立，中文音译为昆仑手表，是一个国际知名品牌。

前些年去法国自驾，发现法国道路上的红绿灯特别少，大部分的路口都被设计成环岛（见下左图）。而在国内，这样的设计非常少，大部分是十字路口（见下右图）。两种路口的目标都是为了更好的让车辆通行，那么哪种是更好的设计呢？答案是各有利弊！ 环岛的优势是不需要红绿灯（环保），车辆进入路口时基本无需等待。而十字路口在大流量时通行效率更高（车辆无需在岛内绕行），而在乡村车辆很少时，可能会造成车辆空等。如果路口有大于4条路交汇（比方上海的五角场），十字路口的信号灯设计将会非常复杂，远不如环岛效率高。但环岛对于司机的要求很高，需要理解的规则比信号灯复杂。 之所以提到这个例子，是想提醒大家，我们在讨论一种模式或者工具时，很多时候我们会强调它的优势，而选择性的忽视其的局限。只有从各个角度去了解事物时，才能获得更多的洞察和更深的理解。 上一期我们从一个实际的案例展示了如何用 SoS 的方式运作一个大型的项目。这期我们将继续深入讨论 SoS 可能的不足之处。问大家两个问题： 1.上期案例中这样运作 SoS 哪些地方可能出现问题？ 2.我们该如何应对？ 在我们展开进一步讨论前，大家可以先思考一下，看看有没有自己的答案？ 现在让我们从以下2个主要方面对 SoS 展开更多讨论，看看可能出现的问题。 1.需求管理 2.团队协作 上一期中，我们提到张这幅需求分层的图，这是一个洋葱式逻辑包含关系的图。 如果我们从时间维度或者说生命周期来看的话，那么需求分解的图应该是怎么样的呢？（这里假设需求只需要拆分成3层） 上图展示了非常理想的状况，需求可以“快速分析和拆分，快速启动开发，迭代交付”。然后事实通常是如下图所示，可能会遇到反复调整方案，没有资源启动等等问题。 问题1： 在“真实情况”中，solution 通常从提出到开发会经历很久，有些时候是因为需求的反复变更，有些时候是 solution 的反复修改，而有些时候时要等待合适的开发资源。在 SoS 的框架中，我们会发现 APO-OPO 的沟通模式会有很多的交接，这增加了快速启动前等待的时间，最糟糕是，完整的 solution 已经在文件夹中躺了1年以上。而且，通常在开发资源准备好时，solution 很可能要重新刷新。 解决： ● 简化 solution 的制订，从最初的一个几十页的文档简化到 one page solution（PPT），只列出这个 solution 最关键的一些要点，并做一些简单的拆分。这里遵循的原则是避免提前，过度的设计。这里通常由 APO 负责，有时也会指定由某个 OPO(Operational PO)负责。 ● 在预测到开发资源可能准备好时，通常1名或多名 OPO 将会对 solution 以及拆分的 feature 做进一步详细设计，并将需求细化。 这样我们就可以在需求出现时不必做过度的设计，而且也避免了过时的重新设计。 在大团队进行协作时，一个无法避免的问题就是高昂的沟通协调成本。在 SoS 的框架下，由于引入了 APO-OPO，SoS-Team 双层结构，不可避免会加剧这样的问题。 问题2： 某些 solution，甚至 feature 是跨 area 的，需要不同 area 的 PO 与 team 进行协同。 解决： 由于 area 是相对静态设置，因此不可避免的会有一些需求穿越 area。解决方案： ● 尽量由同一 area 的 APO，OPO，team 负责主导。实际开发过程中，由一名 OPO 负责澄清需求，并且设置需求优先级。同时 team 的 scrum master 之间会建立一个团队层面的沟通机制，来协调进度和开发依赖。 ● 之前提到 team 一般会有1-2个 primary domain, 2-3 secondary domain 的开发能力。因此一个 team 原则上是可以跨 area 工作的。这个在一定程度上缓解了这个问题。 ● 尽量在架构与技术上解藕（这个依赖良好的软件架构），使两个团队可以独立开发和发布。 工具支持：我们在 PO 群建立一个需求看板，在各个 SoS 建立 SoS 共享看板，每个 Scrum 团队也有各自的白板。同时各个团队（包括 PO，SWAT）建立各自的 wiki，将团队信息发布出去。可以借助的工具包括 Jira，Teambition 等等。（P.S. Teambition 的知识库是很好的共享团队知识的工具。） 总结：以上列举了两个在 SoS 框架下可能发生的问题。我们可以看到，在 SoS 框架中，普遍来说信息沟通与决策链条会拉长，因此克服这些短板就成了很大的挑战。一方面在拆分需求时能消除复杂性，尽量避免需要大量的沟通；另一面，要给予团队更多的赋权和赋能，让他们能灵活处理各种问题。文章的开头我们提到了十字路口适合大流量的通行，但必须高度依赖信号灯。同样地，在团队协作时，我们需要有一些协作工具，例如 Jira, Teambition 等等。正是这些工具的出现，才使得团队有能力完成复杂协作，包括信息共享，知识共享，创新等等。 另外，敏捷开发依然是高度依赖人的开发模式，如果产品开发过程中，团队没有成长，总会遇到某种模式所无法克服的问题。相反，团队如果能持续成长，那么就能灵活运用各种模式，实现真正的敏捷！ 点击这里，了解更多关于 Teambition 的故事

　scrum 的产品管理工具有8Manage PPM敏捷产品开发管理工具。支持增量式产品开发的短迭代管理和满足竞争格局和产品需求动态变化的管理需求。如有需要，敏捷管理也可灵活扩展以满足传统项目监控的管理需求（如时间管理，成本管理）。　　敏捷管理中的产品需求像展示在故事板上的场景或故事，来龙去脉清晰明了，一目了然。在同一页面可把产品需求和需求负责人分配到对应的用户故事，有根有据，可随时追踪

Scrum作为一种项目管理方法，已经帮助数百家公司成功走出困境，高质量、快速地成功交付软件产品。Scrum是管理复杂项目的简单方法，它的魅力在于规则和实践方法数量较少，简单好用，容易上手。但与此同时，Scrum的简明性往往又使新手在不知不觉中重拾传统项目管理方法和工具。使产出成果缩减。在实际项目管理中。怎样充分利用Scrum更好、更快地帮助团队开发出优秀的软件产品，成为很多项目经理密切关注的主题。在本书中，Scrum创始人兼倡导者之-肯·施瓦伯分析了一系列具有启发性的案例，从其多年指导公司进行敏捷项目管理的经历中精选了各类成败案例，描述经验教训。通过本书案例，读者将理解如何使用Scrum解决复杂问题，驱动更优成果，更快交付更具有价值的软件产品。领悟Scrum理论与实践精髓之后，您能：·驾驭最复杂、最难处理的项目·有效管理未知因素和不断变化的产品需求·建立自管理开发团队，简化指挥系统·从客户处接受更清晰的规格说明及反馈·大幅度缩减项目规划时间及所需工具·在30天周期内构建并发布产品，使客户尽早获得可交付产品·定期评审、报告及调整项目，避免失误·支持位于不同地区的多个团队同时开发某一大型项目·将投资回报最大化

按照 The Scrum Guide 的定义（这里是中文版： Scrum指南中文版（The Scrum Guide） ），迭代评审会是在Sprint快结束时举行，用以检视所交付的产品增量并按需调整产品待办列表的一个会议。在Sprint评审会议中，Scrum团队和利益攸关者协同讨论在这次Sprint中所完成的工作。根据完成情况和Sprint期间产品待办列表的变化，所有参会人员协同讨论接下来可能要做的事情来优化价值。这是一个 非正式会议 ， 并不是一个进度汇报会议，演示增量的目的是为了获取反馈并促进合作。 对于长度为一个月的Sprint来说，评审会议时间最长不超过4小时。对于较短的Sprint来说，会议时间通常会缩短。ScrumMaster要确保会议举行，并且每个参会者都明白会议的目的。ScrumMaster教导每位参会者遵守时间盒的规则。 Sprint评审会议包含以下内容： Sprint评审会议的结果是一份修订后的产品待办列表，阐明很可能进入下个Sprint的产品待办列表项。产品待办列表也有可能为了迎接新的机会而进行全局性地调整。 以上是官方的定义，我们公司的做法与上述内容基本一致，但是有些细节会有些调整： 我们公司的评审会主要就是以上流程，关于 The Scrum Guide 中提到的： 这个问题我们是在回顾会分析的。 这个问题我们一直都没有涉及，没有涉及的原因有两点： 因为我们公司的回顾会流程比 The Scrum Guide 定义的流程少了3步，所以我们的耗时也比官方的建议时间少一些，我们2周的迭代，一般1~1.5小时就能开完了，比官方的建议时间少了半小时。 以上就是我们公司Scrum评审会的做法，如果大家有更好的组织形式，欢迎留言讨论。

迭代计划（ Sprint Planning ）是 The Scrum Guide 中5个迭代事件（ Sprint Events ）中的一个，这个事件是一个Sprint周期的第一个会议，迭代计划会的好坏，直接关系着后续迭代的顺利进行。 The Scrum Guide 的建议是1个月的迭代，计划会最好不超过8小时，我们公司的迭代一般都在2周，所以理论上不应该超过4小时。 但是连续开4小时的会议，几乎所有的同事都是无法保持全神贯注的注意力的，会议开到后面，很多同事就开始昏昏欲睡，或者玩起手机了。 我们公司的做法是，将迭代计划会拆成了2个会议： 迭代梳理会 、 迭代计划会 ，这两个会议分别用来讨论 The Scrum Guide 提到的两个问题： 下面分别介绍这两个会议的细节。 这个会议主要是回答 这次Sprint能做什么？ 的问题。 会议的召开时间，我们公司一般是定在这个迭代结束前的倒数第二天（结束前的最后一天是用来召开迭代评审和迭代回顾的）。 在开这个会议前，PO需要准备好以下资料： 下面分别就这几个资料做个说明： 下一迭代的梳理会前，PO需要根据之前迭代Team完成故事数的情况，从Product Backlog中预先准备好足够的Sprint Backlog，比如：之前的几个迭代，Team完成故事数基本保持在10-13个，那么PO在这次的梳理会前，他最好能准备15个以上的用户故事，这么做是因为敏捷团队是在不断成长的，它的 速率（Velocity） / 容量（Capacity） 是在不断扩容的。 优先级的确认其实应该分2步： 很多团队一直重点关注Sprint Backlog的优先级确认，却忽略或低估了Product Backlog优先级确认的重要性：我们在规划一个产品的时候，基本都是先定一个大方向（Epic），然后向下分解成大的功能模块（Feature），最后再分解成一个个的小功能（User Story）。 Product Backlog在确认优先级的时候，是站在整个产品的视角考虑的，所以这个优先级确认的有与无、好与坏，往往会给公司带来致命的伤害。 规模化敏捷框架SAFe（Scaled Agile Framework）提出了一种定量计算法来评估需求优先级的方法：WSJF（Weighted Shortest Job First：加权最短作业优先），下一个章节我会介绍。 在确认好Product Backlog以后，Sprint Backlog的优先级可以默认与Product Backlog一致，如果梳理会上有其他同事提出修改的意见（比如研发的同事会觉得有一些依赖的先后顺序、或者有一些相似的功能想要放到一块等等），可以在会上直接调整。 在梳理会上，按照DoR（Definition of Ready）的要求，最好能有高保真设计图，如果实在给不出来（这个会议是在下一迭代开始前的2天召开的，有时设计的同学确实赶不出来），低保真原型图一定是要有的，否则大家开了半天会，但是都不知道产品要做成什么样，那这个会基本等于白开了。 每一条排入迭代的用户故事，都要有详尽的验收标准，之后的开发以及测试，都是按照这份标准来进行的。 迭代梳理会由 SM引导 ， PO主持 ，时间一般控制在2小时左右（2周的迭代），会议的目的主要有： 这个会议主要是回答 如何完成所选的工作？ 的问题。 我们公司一般是安排在迭代的第一天上午进行，时间一般控制在2小时左右（2周的迭代）。 会议的主要流程如下： 迭代计划会前或者当天，高保真的设计图就必须要准备好了. 另外，迭代计划会开完以后，测试的同学就要着手开始写新迭代的测试用例了，在计划会的当天，应该就能有一份测试用例的初稿了，在迭代的第二天再开个测试用例评审会，就可以开始开发了。当然，有些经验比较丰富的测试人员，或者比较成熟的团队，测试用例写的比较好的话，也可以不用为了用例评审单独开一个会，团队成员自行看下觉得没问题就好。 上述就是我们公司迭代计划会的一些方法，每个公司的做法可能不一样，不管形式是怎样的，只要大家能回答 The Scrum Guide 中关于迭代计划会的两个问题即可。 如果大家有更好的组织形式，欢迎留言讨论。

通常在球有意外或侵权时，裁判会scrum。球不能从对方后面被抢走，只能从前面。所以当不再这个 scrum 里面的 scrum half 把球扔进去时，你必须尝试把对方往后推，或尝试用脚把球弄到后面去。但有时候像快到底线时，球员会选择推到底。

首先，讲解下Sprint开发过程的一些原则： 当仔细思考这些原则的时候，将会看到Agile宣言渗透其中。接下来详细讲解每一原则。 请注意，这些技术中有许多是从精益方法中借来的，特别是WIP的看板。这是因为一旦故事计划好了，团队就应该像一台运转良好的机器一样运转。因此，持续改进和减少浪费的目标在此也绝对适用。 然而，Scrum与众不同且保持敏捷的一个关键方面是，产品负责人在团队中，他们可以增量地接受工作。另外，Sprint Backlog对所有人完全透明地显示了团队在Sprint结束前必须完成的工作，开发团队可以根据Sprint的需求来管理他们的时间。这些故事结合在一起形成了一个有意义的、可交付的产品增量。 正是基于这些原因，敏捷为开发团队提供了可持续性、目的性、掌控性和自主性，而不是纯粹的精益方法。这些要素已被证明是最能激励知识型员工团队的。

Sprint Planning Meeting——Scrum计划会议是每个Sprint(冲刺)开始之前的一次计划会议。计划会议的目标是从Product Backlog(产品待办列表)中挑选任务至Sprint Backlog(冲刺待办列表)，决定下一个Sprint要交付的内容。 本文是Scrum敏捷开发那些会议的第二篇，将会介绍Sprint计划会议的方方面面。 Timebox 上文已经提到，Sprint计划会议会在每个Sprint开始之前召开。除了这个固定的时间，还有一个很重要的时间概念——Timebox(限制的时间段)。Scrum的每个流程及会议都拥有一个相对固定的限制时间，一般来说，计划会议持续时间尽量控制在1-3小时。 地点 与站会不同，计划会议需要长时间的讨论，选择在会议室召开较为合适。 与会人员 Scrum Master, Product Owner, Scrum Team都需要参加计划会议。Scrum Master负责会议的顺利进行，Product Owner负责澄清Product Backlog中的待办项目的细节，Scrum Team则根据需求做出下个Sprint的承诺。 确定了时间、地点和人物，接下来要解决的就是计划会议的具体内容了。 到底如何将Product Backlog中任务移动至Sprint Backlog。 最后来谈一谈持续改进。每一个Team，都是由陌生到熟悉，由生疏到成熟，相对来说越成熟的Team就越高效。 对于计划会议来说，Estimation的精准度很重要，因为它意味着Scrum Team能否做出对自己以及对任务的准确评估，或者说能否做出一个有效的承诺。持续改进的过程，也是一个不断记录和对比过去的过程，通过数据对比，Scrum Team可以更清楚地了解自己的能力。

敏捷教练管理信息交换的过程。 scrum模拟最初由Hirotaka Takeuchi和Ikujiro Nonaka在论文中应用于制造业，这个方法常用于敏捷软件开发（agile software development）和其它类型的项目管理。 在拉格比中，重新开始比赛并列争球的时候，对立的两对挤在一起。在产品开发中，每个早上团队成员都挤在一起开一个站立会议，会议中他们回顾进展，实质上也是重新开始这个项目。 在这个日常的会议中，有时候也叫做scrum，敏捷教练会向团队成员提出以下三个问题：你昨天做了什么？这个过程中有哪些阻碍？你今天要做什么？ 尽管敏捷教练（scrum master）的头衔听起来很有权威，权威教练不是项目领导，也不用为后果负责，整个团队一起承担后果。但这并不意味着这个工作很简单。 敏捷教练（scrum master）负以下责任：帮助团队在特定时期要达到什么目的这一问题上达成一致意见。帮助团队在日常scrum中达成一致意见。帮助团队集中注意并遵循日常scrum中一致同意的规则。清除团队进步的阻碍。保护团队不受外部干扰来源不详；敬请注意使用！

乘风破浪这个词火了，在Scrum中也有一个乘风破浪的活动即Scrum回顾会。检视&调整是Scrum重要精髓之一，迭代回顾会议是Scrum中最有价值的会议之一，团队不断的复盘不断的检视达到团队自我持续改进、高效、自组织。 敏捷迭代固定时间盒，结束的标志之一是团队开完迭代回顾会，回顾会是Scrum从计划，执行到复盘的PDCA闭环，所以开好一场回顾会对Scrum master来说也是至关重要的一个流程。 回顾会前准备 迭代回顾会参加的人员有Scrum Master、团队所有成员、产品负责人等。对会议的参与人员发出会议通知，比如开会的时间，地点，会议议程等。同时提示大家提前思考本次迭代总结包括做的好的地方，需要改进的地方以及建议的改进措施。 Scrum master在回顾会开始前需要输出本次迭代的总结，包括不限于： 1.迭代用户故事完成情况，以及环比上个迭代情况 2.迭代bug数以及bug等级 3.冲刺预估工作量和实际完成情况对比 4.燃尽图燃尽情况，本次迭代进度 5.迭代的总结（好的流程或者待改进地方）Scrum master输出 回顾会中 回顾会议的基本原则： 1.对事不对人 2.聚焦于下次能否做得更好 3.从产品或者系统角度思考改进 回顾会议流程： 1.回顾上个迭代回顾会提出的改进措施是否落实以及完成 2.Scrum master对本次迭代概括性总结（会议前已输出） 3.引导团队成员轮流发言 4.Scrum master做好团队发言的记录，按照做的好的地方，需要改进的地方，改进措施三个维度记录 5.团队选择下个迭代最紧急且最重要2-3个改进项 6.讨论改进项的改进措施并做好记录 Scrum master在迭代回顾会中应该扮演复盘的引导人、设问人和叙述人。可以采用“三阶九步法”即精心准备，有效引导，推进到位（详见《复盘+》）。引导团队发言，比如打分法，迭代满分10分，引导团队成员给迭代打分，思考与发言。设问一些问题，比如迭代中某个接口开发遇到了某个问题对整个用户故事的提测影响等。 回顾会后 迭代回顾会结束之后，Scrum master把会议纪要和下个迭代改进的措施发到项目沟通群，提示团队改进同时跟进改进效果。 本人参与公司某个产品，从去年5月产品团队敏捷转型开始走Scrum流程到现在产品逐渐发展壮大拆分多个子产品团队，进行了大概30个Sprint（2周时间盒），收集并总结了团队成员反馈的共性问题，并在回顾会上引导成员讨论出优化改进措施，目前这些问题都已有解决方案，有的问题已经彻底解决了，有的问题还在不断改进完善中，这正是Scrum的精髓所在“检视&调整”。

区别之一： 迭代长度的不同XP的一个Sprint的迭代长度大致为1~2周, 而Scrum的迭代长度一般为 2~ 4周.区别之二: 在迭代中, 是否允许修改需求XP 在一个迭代中，如果一个User Story(用户素材, 也就是一个需求)还没有实现， 则可以考虑用另外的需求将其替换， 替换的原则是需求实现的时间量是相等的。 而Scrum是不允许这样做的，一旦迭代开工会完毕, 任何需求都不允许添加进来，并有Scrum Master严格把关，不允许开发团队收到干扰区别之三: 在迭代中，User Story是否严格按照优先级别来实现XP 是务必要遵守优先级别的。 但Scrum在这点做得很灵活， 可以不按照优先级别来做，Scrum这样处理的理由是： 如果优先问题的解决者，由于其它事情耽搁，不能认领任务，那么整个进度就耽误了。 另外一个原因是，如果按优先级排序的User Story #6和#10，虽然#6优先级高，但是如果#6的实现要依赖于#10，则不得不优先做#10.区别之四:软件的实施过程中，是否采用严格的工程方法，保证进度或者质量Scrum 没有对软件的整个实施过程开出一个工程实践的处方。要求开发者自觉保证，但XP对整个流程方法定义非常严格，规定需要采用TDD, 自动测试， 结对编程，简单设计，重构等约束团队的行为。因此，原作者认为， 这点上，XP的做法值得认同的，但是却把敏捷带入了一个让人困惑的矛盾, 因为xp的理念，结合敏捷模式，表达给团队的信息是“你是一个完全自我管理的组织， 但你必须要实现TDD, 结对编程, ...等等”

【答案】：BA选项ProductBacklog产品待办事项清单；B选项Refactoring重构，不属于Scrum的步骤；C选项SprintBacklog，Sprint待办事项清单；D选项Sprint，冲刺迭代。

一、敏捷管理理论1、敏捷管理的定义敏捷即灵活性，是动态的、适应于具体情况、迎合变化和自我完善的。敏捷项目管理是应对经常变化的、具有不确定性的项目的管理方法。敏捷是一种态度而不是一个流程，是一种氛围而不是方法。敏捷项目管理中最重要的一个术语就是创新。实施敏捷项目管理过程中项目管理者要注意：调整团队自身来适应变化，致力于产品，和客户进行协调，注重沟通。2、敏捷管理的开发方法常见的敏捷方法包括：Crystal、ASD（AdaptiveSoftwareDevelopment）、Scrum、FDD（FeatureDrivenDevelopment）、XP（ExtremeProgramming）、RUP（RationalunifiedProcess）等，它们都具有强调灵活、阶段迭代、反馈和逐步逼近目标的特性，本文中将重点介绍Scrum方法。二、Scrum开发方法Scrum（英式橄榄球争球队），开发模型是敏捷开发的一种，在最近的一两年内逐渐流行起来。正如Schwaber所言，Scrumisanagile，lightweightprocessthatcanbeusedtomanageandcontrolsoftwareandproductdevelopmentusingiterative，incrementalpractices。Scrum将开发团队比拟成橄榄球队，有明确的最高目标，熟悉开发流程中所需具备的最佳典范与技术，具有高度自主权，紧密地沟通合作，以高度弹性解决各种挑战，确保每天、每个阶段都朝目标有明确的推进。1、Scrum方法的原理（1）Scrumteam。指整个项目小组，不仅仅包括全职开发人员，也包括了发行会影响到的外部人员，比如市场营销人员和顾客。（2）Backlog。Backlog是一种任务列表，包括ProductBacklog和SprintBacklog两种，是指导Scrum开发方向的指针。SprintBacklog是一个Scrum团队计划将要在当前Sprint中完成的所有功能列表。SprintBacklog实际上是ProductBacklog的一个子集，在ProductBacklog的纲要性指导下，SprintBacklog不断发展并且充实整个项目的ProductBacklog，使之趋于完善。比如：未细化的产品功能要求、Bugs、缺陷、用户提出的改进、具竞争力的功能及技术升级等，按优先级定义出来，这些任务可能不是完整的，甚至可能随时会更改或添加。（3）Sprint（冲刺）。Scrum开发过程由一系列迭代的Sprint过程组成，一个Sprint过程就是一个冲刺过程，多个Sprint过程顺序进行，直至风险评估认为产品可交付为止。一个sprint是在限定时间段内的一系列开发活动，包括分析、设计、编码、测试等。通常为30天的迭代时间，把Backlog中的每一项安排在Sprint中，由团队估算出所需要的时间（按小时记）。每一次Sprint之后，一定要有可以交付使用的功能。每一次Sprint之后要回顾，团队按照既定的SprintBacklog目标来演示完成的内容。（4）Scrummeeting。Scrummeeting是Scrum中项目管理的有效手段，分为两种：Sprintmeeting和Dailymeeting。Sprintmeeting是在下一个Sprint开始之前，即在当前sprint即将结束之时举行的，Sprintmeeting讨论并决定下一个sprint的sprintBacklog，会议举行的时间周期随Sprint的周期而定。

一、敏捷管理理论 1、敏捷管理的定义 敏捷即灵活性，是动态的、适应于具体情况、迎合变化和自我完善的。敏捷项目管理是应对经常变化的、具有不确定性的软件项目的管理方法。敏捷是一种态度而不是一个流程，是一种氛围而不是方法。敏捷项目管理中最重要的一个术语就是创新。实施敏捷项目管理过程中项目管理者要注意：调整团队自身来适应变化，致力于产品，和客户进行协调，注重沟通。 2、敏捷管理的开发方法 常见的敏捷软件方法包括：Crystal、ASD（AdaptiveSoftwareDevelopment）、Scrum、FDD（FeatureDrivenDevelopment）、XP（ExtremeProgramming）、RUP（RationalunifiedProcess）等，它们都具有强调灵活、阶段迭代、反馈和逐步逼近目标的特性，本文中将重点介绍Scrum方法。 二、Scrum开发方法 Scrum（英式橄榄球争球队），软件开发模型是敏捷开发的一种，在最近的一两年内逐渐流行起来。正如Schwaber所言，Scrumisanagile，lightweightprocessthatcanbeusedtomanageandcontrolsoftwareandproductdevelopmentusingiterative，incrementalpractices。Scrum将软件开发团队比拟成橄榄球队，有明确的最高目标，熟悉开发流程中所需具备的最佳典范与技术，具有高度自主权，紧密地沟通合作，以高度弹性解决各种挑战，确保每天、每个阶段都朝目标有明确的推进。 1、Scrum方法的原理 （1）Scrumteam。指整个项目小组，不仅仅包括全职开发人员，也包括了发行软件会影响到的外部人员，比如市场营销人员和顾客。 （2）Backlog。Backlog是一种任务列表，包括ProductBacklog和SprintBacklog两种，是指导Scrum开发方向的指针。SprintBacklog是一个Scrum团队计划将要在当前Sprint中完成的所有功能列表。SprintBacklog实际上是ProductBacklog的一个子集，在ProductBacklog的纲要性指导下，SprintBacklog不断发展并且充实整个项目的ProductBacklog，使之趋于完善。比如：未细化的产品功能要求、Bugs、缺陷、用户提出的改进、具竞争力的功能及技术升级等，按优先级定义出来，这些任务可能不是完整的，甚至可能随时会更改或添加。 （3）Sprint（冲刺）。Scrum开发过程由一系列迭代的Sprint过程组成，一个Sprint过程就是一个冲刺过程，多个Sprint过程顺序进行，直至风险评估认为产品可交付为止。一个sprint是在限定时间段内的一系列开发活动，包括分析、设计、编码、测试等。通常为30天的迭代时间，把Backlog中的每一项安排在Sprint中，由团队估算出所需要的时间（按小时记）。每一次Sprint之后，一定要有可以交付使用的功能。每一次Sprint之后要回顾，团队按照既定的SprintBacklog目标来演示完成的内容。 （4）Scrummeeting。Scrummeeting是Scrum中项目管理的有效手段，分为两种：Sprintmeeting和Dailymeeting。Sprintmeeting是在下一个Sprint开始之前，即在当前sprint即将结束之时举行的，Sprintmeeting讨论并决定下一个sprint的sprintBacklog，会议举行的时间周期随Sprint的周期而定。

文化工作者团队中主要成员角色可以分为如下部门： (1)理论编辑部、 (2)新媒体运营部、　　(3)新闻采编部、　　(4)技术研发部、　　(5)网络论坛部、　　(6)文化活动部、　　(7)网络舆情部 以及　　(8)创意支持部等等。

Scrum是一种迭代增量的软件开发过程，覆盖产品的生产、交付和管理，通常用于敏捷开发。Scrum 的整体流程：第一步：产品负责人负责梳理来自利益相关方的反馈与需求，并按照优先级排序，形成产品待办事项；第二步：经过迭代规划、会议分析，和对产品待办事项进行估算，形成迭代待办事项；第三步：由团队在固定的开发周期内交付潜在可发布的产品增量；第四步：经过迭代评审和迭代回顾，结束当前迭代，并开始下一次迭代。

Scrum是一种迭代式增量软件开发过程，通常用于敏捷软件开发。Scrum包括了一系列实践和预定义角色的过程骨架。Scrum中的主要角色包括同项目经理类似的Scrum主管角色负责维护过程和任务，产品负责人代表利益所有者，开发团队包括了所有开发人员。

敏捷中常见名词解释 1）产品待办列表（Product Backlog） 整个产品的 Backlog 列表。包含客户提出的功能性需求和非功能性需求，以及技术团队内部产生的一些需求。动态的对需求进行管理。 2）冲刺待办列表（Sprint Backlog） 当前迭代的 Backlog 列表。是从 Product backlog 中根据优先级挑选出来的。是静态的管理需求。 3）用户故事（User Story） 用户故事：描述对用户有价值的功能。用户故事也可以定义为分配给软件开发组的特定业务需求。 4）完成定义DoD（Definition of Done） 当产品待办列表项或者增量被描述为“完成”的时候，每个人都必须理解“完成”意味着什么。虽然这在不同的Scrum团队之间会有巨大的差别，但是团队成员必须对完成工作意味着什么有相同的理解，这样才能保证透明性。 5）产品负责人Product Owner（PO） 产品负责人。负责维护产品订单的人，代表利益相关者的利益。保证Scrum Team在做从业务角度来说正确的事情。Scrum Team 由自我管理的、负责开发产品的人组成。通常由5－9个跨功能的人员组成。 6）Scrum Master（Management） 负责一个team按照scrum方式运行的角色，确保scrum按照初衷正确实施，消除那些影响团队交付的障碍，并负责屏蔽外界对开发团队的干扰，为团队服务的。通常是项目PM担任，也可以是通过Scrum Master认证的人员担任。 Scrum与Kanban 看板：在制品(work-in-progress, WIP)必须被限制 WIP上限和拉动式生产 3种角色 PO PM Scrum Team 3个工件 Product Backlog、Sprint Backlog、潜在可交付的产品增量 潜在可交付的产品增量：要求每一个Sprint结束都产生用户可用的软件，也被称着“潜在可交付的产品增量”（Potential shippable product increment, PSPI）。能否每个Sprint生成满足质量定义的PSPI 是Scrum 执行效果的试金石。因此这里关键的是团队内有一致同意的DOD（完成的定义），基于其中的内容来判断是否迭代内所有东西都做完了。同样，随着时间推移，团队DOD内容会不断修改完善 。“潜在可交付”并不意味着构建出的东西必须实际交付，交付是产品负责人的业务决策，基于发布计划来确定。 5个事件 Sprint Planning（IPM）：Sprint计划会议在Sprint一开始召开。PO和团队共同决定计划在这个Sprint完成哪些用户故事。 Daily Scrum Meeting（Standup）：每日站会，一般在15分钟以内。团队成员相互交流任务的进展，计划以及遇到的困难。 Sprint Review（Showcase）：Sprint评审会议发生在Sprint将要结束的时候。团队和客户一起评审本次Sprint的产出是否达到预期。 Retrospective：回顾会议发生在Sprint的最后，由Scrum Master负责召集团队召开。会中大家回顾和小结这个Sprint做的好的地方以及有哪些不足。保证团队能够持续改进，不断提高。 Backlog Refinement：Product Backlog的梳理，可以发生在整个Scrum周期的任何时间。 5个价值观 勇气：有勇气去面对各种挑战。 专注：每个迭代只专注于该迭代要完成的事情。团队和个人的能力、精力是有限的，在有限的时间内专注于最有价值的事情，以取得好的结果。 承诺：作为一个自组织团队，在迭代开始的时候做出承诺，并在迭代中全力完成。 尊重：团队是能随时沟通，并且相互理解的。 公开：团队所有的进展、问题、阻碍都是对所有人可视化、透明的。这样的团队才能彼此尊重，同时也能随时暴露问题。

很多软件公司，在遇到产品交付延期、开发周期长、产品质量低下、运维成本高、响应需求慢等等问题时，会尝试引入敏捷来改善。然而，大多数公司的老板和管理者，从一开始就是错的，就注定要失败——因为他们本末倒置，忽略了 人的能力 和 责任心 ，只期望从过程和控制上来改善。 一个人做不好工作，主要有两个原因： 自我认知不清指一个人不知道自己想干什么、能干什么、能把什么干好，简单说就是没有自知之明，不知道自己的位置。 缺乏责任心是指一个人认为手上的事儿不是他的，是别人的（比如老板的、公司的、经理的），干好干坏和他没什么关系，所以这个事儿唤不起他的责任心，做起来就没动力，结果自然就是做不好。 一个公司或团队，要想有好绩效，就应该在这两方面努力： 找到有自我认知的成员 给成员选择和做决定的权利，让其产生责任感 搞明白了这个关键，接下来我们就结合Scrum最重要的一个阶段——冲刺启动会议——来看看为什么大多数Scrum实践会失败。 Scrum中的Sprint启动会议（计划会议）必须开，而且PO（Product Owner），SM（Scrum Master），ST（Scrum Team）都要参加。 一般来讲，Sprint启动会议要做下列事情： 很多团队会把启动会议分解，1、2两件事放一起做，3、4、5三件事放一起做。 当我们把需求讲解和PBI单独来做时，就很容易走回老路上去：只有所谓的核心人员参与讨论。 很多团队在做Scrum实践时，会嫌启动会议中的需求讲解和PBI挑选耽误事儿，或者觉得没必要大家都参加，只要产品经理、项目经理、技术大拿参加就好了，需求讨论好了再让其他团队成员参加。 这就在最开始犯了严重的错误。这样做，那些没参加需求讨论的成员，肯定没什么积极性！因为，这种形式，和之前的瀑布或迭代，没有任何差别啊，都是一小撮人决定需求，然后告知或安排给其他成员做。 告知、命令、安排，这些传统的控制手段，非但不产生积极性，还大大挫伤和打击团队成员的积极性 。 参与感非常重要，哪个成员没有参与决策而过程，哪个成员就没有积极性，就没有责任感，潜力和效率就出不来。所以，不要怕一开始花费的时间长，只要拿时间盒限制一下，不要离谱就好了。 这是SPRINT的起点，也是 第一个关键点：Scrum TEAM都要参与需求确认 。这一步做错了，对后面的影响很大。 第二个关键点就是从PBI到SBI，和第一个关键点一样，要由PO、SM、ST共同完成。 这个冲刺是ST在做，所以ST一定要对SBI认同，他们需要“我决定了我们这个冲刺做什么”的感觉，这种感觉带来把控感，带来积极性。否则，就回到老路上：你让我干啥我就干啥呗，还能怎么样……注意到了吗，这是非常消极的做法。 当一个人不能决定他要做什么时，就会失去责任心，就会消极对待（或者无法主动积极） 。 这一点下面的环节还会谈到。 第三个关键点就是讨论工时。合理的工时，才能让人心甘情愿的接受。 假如一个SBI需要32个工时，SM非要压到10个，那谁拿了这个SBI都会不情不愿，结果一定是花费比32个工时更多的时间。 讨论工时需要注意一点： 不要让技术能力最强的人来决定工时 。显而易见，技术水平高的开发人员估出来的工时，要比其他人少很多，因为他会以自己的能力和效率为基准。如果某个SBI比较复杂，只有技术和业务能力强的人才能把控，那就把他们估出来的工时乘一个系数（建议乘2或者1.5）。 最后，对讨论出的所有工时，再乘1.2或1.5的系数。这样最终的工时才是比较靠谱的。 最后一个关键点就是挑选任务。 注意，“挑选任务”中的挑选二字，正是它们带来了参与感、自主性、积极性。 假如SBI分解完毕，工时估算就绪，然后SM说，张三你做这个李四你做那个，那前面的功夫基本上就白费了。而这一点恰恰是很多SM常犯的错误。 当我们被安排时，非但很难有动力去把一件事情完成得很好，甚至还会消极对待 ，任务差不多就不愿再花心思了。 一个人愿意选择需要他学习新技能的任务去做，这是非常棒的事情，说明他愿意挑战自己，渴望成长。如果你给他当头一盆冷水，就伤着宝宝了…… 很多SM陷入安排SBI的局面，往往也是因为一些现实的困难，比如： SM对进度压力和关键任务的担心，其实也可以归结到 能力与任务不匹配 这一点上。技能与任务不匹配，短期有压力，长期是向好的。这点需要SM去平衡，比如一个人领了有挑战的任务，可以再给它几个匹配度高的任务（匹配度高的SBI的工时可以调整得少一些，或者不乘前面提到的系数），这样结合起来，对进度的影响就会小一些，而这位团队成员，仍然可以做他愿意做的事，还会有积极性。 只有SM允许ST自己选择任务，ST才有积极性 ，否则，我Qt做得好，十年都让我做GUI，我也没意思；他Android GUI熟悉，就一辈子做，人家想搞搞iOS都没机会，也会带来消极情绪。 不要把人限制在某个围墙内，要允许他成长，鼓励他成长，帮助他成长 。这是SM要考虑的事情，也是他需要承担的压力和风险。 不管SM面临多大压力和多少风险，一定要谨记： 有选择才有责任感，有选择才有积极性 。否则，你就回到了告知、命令、安排、压制的老路上，Scrum就注定会失败。 Scrum不仅仅是一套模型，它的内在是“ 以人为本 ”，只有团队成员充分的参与和选择，才能带来积极性和责任心，Scrum实践才可能成功。 相关阅读：

时间：在每个Sprint结束 时长：每月不超过3小时 参与人：Scrum Team （1）为什么要开回顾会议？ 回顾会议是对已完成的这个Sprint的一个反思。古人云，吾日三省吾身。Scrum 就是每个Sprint反思一次。在Sprint的进行中，因为有时间上的压力，好多事情我们都没能够去更加深入的思考，或者，一些事情需要去总结整理，我们都没有去做。回顾会议给了我们一个记起这些事情的机会。通过回顾会议，我们知道了这个Sprint哪些事情做的比较好，可以继续的保持，哪些事情做的不够好，需要继续努力。这样，可以使得我们的工作更加高效。 （2）都要回顾哪些内容？ 我觉得主要是Scrum流程和工作任务相关的。这个Sprint，我们对于Scrum或者是Agile的流程做的怎么样？还有就是在工作中的一些事情。比如完成了哪些任务，使你比较满意，或者挫败。 （ps：我的manager比较Open，鼓励我们回顾内容范围更广） （3）回顾会议的形式 我们使用的是Rose，Throne，Bud方法。这是一个帮助我们分类问题的方法。 首先，我们把这个Sprint发生的事情写下来，一般都是跟你有关系的。这些事情可以分为三类：

“冲刺”是scrum框架的基础，通俗地讲就是每个迭代周期，我们在实践过程中需要抓住冲刺的几个特性：时长限定，持续周期短，一致的持续期，锁定冲刺目标，完成的定义。 时长限定： 冲刺中有个时间盒（timebox）的概念，用来帮助安排工作执行情况和管理工作范围。时间盒具有设定wip数量限制，强制排优先级顺序，展示进度，避免不必要的完美主义，促进结束，增强可预测性等优点。就目前我们团队的敏捷实践来看，敏捷开展前期，团队处于传统瀑布式开发向scrum模式的过渡时期，团队成员还没有那么强的迭代时间盒的概念，可以多提醒团队成员时间盒，或者将当前迭代的起始时间张贴到大家每天都能看到的地方，让大家在完成迭代计划的时候有时间概念，达到冲刺的目的。 持续期短： 持续周期短的冲刺跟瀑布式开发模式相比更容易规划，得到反馈的速度更快，如果我们做完一件事很快就可以被检验，就算有错误也能及时纠正，错误成本大大降低。从团队成员来看，持续周期短，反馈迅速能够有效地减少人出现疲颓的现象，提高团队成员的工作效率。 一致的持续期： 一般来说，团队的冲刺时间最好固定，因为这样有助于团队形成一个有节奏感的冲刺活动，几个迭代周期之后，也更方便估算团队的迭代工作量，制定更为合理的迭代计划。说到团队的节奏，我觉得一味地满负荷的迭代冲刺也是不可取的，会造成团队成员疲累，长此以外，便失去了冲刺的“冲”。团队可以根据成员的需要，进行一些帮助团队缓解压力，放松身心的活动，大家可以在迭代回顾会上就这些事进行讨论，比如我们团队之前就有成员提出每周六下午大家一起出去运动，诸如此类。总之，迭代冲刺不是空喊着提高效率一味地干活，而是劳逸结合，形成张弛有度的团队节奏。 锁定冲刺目标： 冲刺目标是团队和产品负责人作出的共同承诺，团队承诺在当前冲刺结束之前完成目标，产品负责人承诺在冲刺执行过程中不改变目标。这涉及到相互之间的承诺，所以冲刺目标在迭代周期内是不允许的变更的，就像是大家都应该遵循的游戏规则，随便更改冲刺目标是十分影响士气的事。但是不可变更并不意味着不可以澄清，变更和澄清的区别在于，变更会涉及需求变更，导致大量的工作返工，而澄清更多的是对需求的补充说明，提供更多的细节来帮助团队实现冲刺目标。 当然游戏规则也是团队和产品负责人一起定的，并不是要求我们墨守目标，盲目地把它当作铁律，团队还是要注重实效，不应该因为团队中某一个群体或个人的原因随意更改目标，但如果是团队共同的效益，我们也可以适时地做一些调整。比如我们团队，会有一些现场的vip任务，如果当一个紧急的vip任务来了，而团队成员又没有闲置的工作来完成的时候，可以在对团队目标没有大的影响的情况下，做一些等工作量的替换，将优先级稍低的工作延后。 另外冲刺目标的达成是跟团队士气息息相关的一件事，所以刚实践敏捷的团队，建议刚开始的迭代周期不要将工作量排得太满，一是因为刚开始团队成员对敏捷的流程把握还不够准确，所以对工作量的评估可能不够准确。举个例子，我们团队的一部分测试工作是由开发人员结对相互测试，第一个迭代周期的时候，我们的开发就只评估了自己开发的时间，而没有考虑到结对测试的时间，导致后面计划完成得很吃力。二是因为一开始的几个迭代周期如果能顺利进行有助于建立团队成员的信心，我们应该尽可能地保证团队能顺利并愉快地进入到敏捷模式中。 完成的定义： 完成的定义是在宣布工作潜在可发布版本之前，要求团队成功完成的各项工作检查。包括开发的DOD，测试的DOD等，团队可以根据自己的特点自定义DOD，并且可以随着团队的敏捷成熟度进行不断的优化调整，形成有自身团队特色的DOD。团队的DOD就像是一些大家都需要遵循的规格，是大家互相之间的承诺，所以我们团队在定义DOD时是大家一起讨论得出的，后续的变更优化也会充分尊重大家的意见。既然是要团队成员一起遵守的事情，那么让团队成员一起讨论制定更有说服力，也更能促进它的落地。 总结： 在我看来，冲刺是敏捷中十分关键的要素，区别于瀑布式开发，它以快速反馈，持续改进的方式，先定一个小目标，小步快跑，从而准确高效地达成项目的长期目标。当然这只是从冲刺的角度看问题，我们不应该被冲刺的一个个小目标遮蔽了双眼，只专注于一个个小的功能特性，而忽视了一些不紧急而重要的工作，团队或者是产品负责人一定还是要有全局的观念，把握住产品的大方向，合理地制定每个迭代周期的计划。

Scrum是软件开发中最流行的敏捷框架。Scrum是一种迭代的方法，他的核心是冲刺（Scrum的迭代术语）。为了支持这一过程，Scrum团队使用特定的角色、工件和事件。Scrum团队在整个项目中通过检验确保他们达成过程中每一部分的目标。 在每一个冲刺中，开发团队开发和测试产品的一个功能部件，直到产品负责人接受它并且使其成为一个潜在的可交付产品。当一个冲刺完成，另一个冲刺便开始。Scrum团队在每个冲刺结束时以增量形式交付产品特性。产品发布通常发生在一个冲刺结束或者多个冲刺结束之后。 冲刺的一个核心原则是他的周期性：冲刺及其过程是周而复始的，如下图所示。 在一个敏捷项目中，使用检查与调整原理会成为日常基础工作中的一部分。 1.在冲刺中，你对照冲刺目标以及发布目标不断进行检查以评估进展情况。 2.你在组织中召开每日例会，评审项目团队昨天已完成的工作和接下来一天要完成的工作。基本上，Scrum团队根据冲刺目标检查它的进程。 3.在冲刺结束时，你通过召开回顾会议来评估绩效和对必要的改进作出计划。 检查与调整听起来也许是繁冗复杂且有点正式，但其实不然。使用检查与调整解决问题，并不需要你想太多，你在今天试图去解决的问题在未来往往会发生改变。 Scrum框架为项目定义了特定的角色、工件和事件。 1.产品负责人。代表项目的业务需求方，并负责解释需求。 2.开发团队。执行日常工作。开发团队专注于项目并且是跨职能的，也就是说尽管团队成员你可能有自己的专长，但是每个成员在项目中都能承担多种项目工作。 3.Scrum主管。负责保护团队远离组织的干扰，移除障碍，并保证过程的一致性。 1.干系人。干系人是指任何一个受到项目影响或对项目有投入的人。尽管干系人不是正式的Scrum角色，但在整个项目中，Scrum团队与干系人一起紧密工作是必不可少的。 2.敏捷导师。导师是在敏捷技术和敏捷框架上经验丰富的权威。通常这个人来自项目所在部门或组织之外，所以他能以一个局外人的角度客观地支持团队。 1.产品待办列表。完成的需求列表，通常用来记录定义产品的用户故事。产品待办列表会贯穿于整个项目。所有代办事项，无论详细程度如何，都在此列表中。 2.冲刺待办列表。一个给定的冲刺中的要求和任务列表。产品负责人和开发团队在冲刺计划阶段为冲刺选择需求，同时开发团队把这些需求分解到任务中。不同于产品待办列表的是，只有开发团队可以变更冲刺待办列表。 3.产品增量。可用的产品。无论产品是一个网站还是一所新房子，必须足够完整，以便展示其可用的功能。在项目中，当一个产品包含了足够可交付的功能，从而满足客户对这个项目业务目标后，你可以宣布这个Scrum项目完成。 1.冲刺计划会议。在每个冲刺开始之前召开。在这类会议上，Scrum团队决定哪些目标、范围和任务纳入确定的冲刺待办列表中。 2.每日例会。每天召开，时长不超过15分钟。 Scrum每日例会中，Scrum团队成员做3项目汇报： 团队成员昨天完成了什么； 团队成员今天将要做什么； 团队成员当前的障碍是什么。 3.冲刺评审会议。在每个冲刺结束时召开。在这个会议中，开发团队向干系人和组织整体展示他们在冲刺中完成的已被验收的产品模块。 4.冲刺回顾。在每个冲刺结束时召开。这是一个内部会议，Scrum团队的成员（产品负责人、Scrum主管、开发团队）讨论冲刺中的成功作法、失败现象以及他们将如何在下一个冲刺中进行改进。这个会议是以行动为导向，换句话说，项目中的酸甜苦辣、五味杂陈还是在别处释放吧。会议最后将为下一个冲刺形成切实可行的改进计划。 口号：自由、平等、奋进、拓新 自由开放，不受约束，撸起袖子就是干，大家平等，畅所欲言，振奋向前，奋勇前进，开拓创新。

每日站会是Scrum生命周期中不可或缺的重要事件。从名字就可以看出，它是每天进行一次，可以说是Scrum中循环周期最小的事件。正因如此，它才可以产生最频繁的“计划-检查-调整”过程，帮助我们尽早的发现并解决可能出现的问题。 每日站会要求Scrum团队全体成员参加。主要内容是更新每个人的状态，让每个成员都了解其他人在做什么，进而对整个项目和当前进度有一个全局的把握和了解，这也是Scrum的项目透明化理念的具体展现。同时如果有必要，每个人还需要指出阻碍当前进度的问题，以获得团队其他成员帮助或者寻求外部资源，尽早解决。 具体而言，每个人都需要说明一下三点： 需要注意的是，这个会不能开的时间过长，否则每天会浪费大量的时间，得不偿失。而应该速战速决，每个人只是简明扼要的更新状态和进行必要的对话，千万要避免陷入细节并产生太多额外的讨论。 有一种实践可以达成站会的时间控制，就是选择一个东西作为Token，可以是比较醒目的任何东西，拿着顺手就行。开站会时，Token依次在每个成员间传递，原则上说只有拿着Token的人才能讲话，其他人只在必要的时候进行简单的问答式对话，其他更深入的讨论留待会后交流。这样一圈下来，时间就差不多可以控制在15分钟之内。

scrum是英语中橄榄球运动的一个专业术语，表示“争球”。现在特指一种敏捷开发的模型。scrum，它不是一种方法，也不是一项构建产品的技术，而是一个框架，在这个框架里可以应用各种过程和技术。scrum团队，由开发人员组成的scrum团队负责在每个迭代周期将一定量的开发任务完成。团队同时是跨职能的；团队成员必须具备完成开发任务所需要的技能，5到9个人被公认为是“最佳的”团队构成人数。

敏捷团队一般被描述为“跨职能的小团队”，跨职能是团队内部有不同角色担负不同职责，小团队指的是团队的规模不大（一般10人以内）。虽然是小团队，在启动和协作的过程，依然要形成一些基本的行为规范。试举几个栗子。 站会规则： 在敏捷团队的构建初期，一般站会是最容易被导入的敏捷实践了-源于其简单易行，大家呼朋引伴呼啦啦一下就可以聚集这个会议。而恰恰是这个简单，很多时候最容易做不好。比如有人迟到，有人看手机，或者听到自己不感兴趣的内容直接神游八极了。这样的结果就是最终站会效果不好-在站会这样的小事情上都没有“共同承诺”，更不用说任务和冲刺这样更费心费力的实践了。 那么，站会的规范应该怎么做呢？ 在站会之前，团队通过共同决策（具体形式比如站会开始前的“站会”），大家一起决定：每天固定时间9点30分在大屏幕前开始站会，迟到者做5个俯卧撑或者发一个20元的红包，开会期间全部手机禁用，有特殊情况需要接打电话请退出站会，在旁边接打电话；每个人针对自己任务做进展陈述，对于需要深入讨论的问题先记录下来，等待会后再同步等。 DoR（产品列表就绪的定义）规则： 对于进入产品待办事项列表，团队的公约可以归纳为6个原则INVEST和4大特征（DEEP)。我在另外一篇文章中有详细对DEEP的思考，可以参考。 Scrum敏捷产品列表管理的再思考 对于INVEST的说法解释的很多，后续我再另外用文章介绍。 6个原则INVEST Independent相对独立 Negotiable可协商 Valuable有价值 Estimatable经过估算 Small大小适宜 Testable可测试 四大特征（DEEP) Detailed appropriately 详略得当 Emergent 涌现的 Estimated估算过的 Prioritized排序过的 DoD（完成的定义）规则： 对于敏捷团队来说，判断一个事情是否完成与原有的协作模式有所不同。以往的项目团队，一般会划分很多个完成阶段：如产品设计完成，研发完成，测试完成等好几个阶段。为了方便追踪，划分阶段也是无可厚非，而这只是从内部团队的视角出发-很显然，我们如果还是从小团队的视角出发，容易造成局部优化，反而造成全部流程的阻滞（如研发单纯的完成很多的功能开发，没有做必要的自测，随意的把任务推到测试库里，给测试团队造成堆积）。 如果从用户的视角来看，Scrum的团队理论就可以说得通。在Scrum Guide中，有这么一段话： Scrum 不认可开发团队中所谓的“子团队”，无论是否有特别的专业领域，例如无论是测试还是业务分析的成员都不能划分为“子团队”。此规则无一例外； 同时,开发团队中的每个成员也许有特长和专注的领域，但是责任属于整个开发团队。 从客户的角度来看，我提出的需求和功能，在你的团队内部如何流转我并不care-只有两种状态，完成或者没完成。就算是你内部完成了编码和测试，只差最后一步的上线-没有上线就是未完成，没有例外。 在团队中建立完成的定义这样的“公约”，就是统一团队认知的过程：没有那么多的阶段，99%都不是完成，功能交付给到客户可用，才是真正完成。 敏捷团队执行过程中还有很多的团队公约。所谓团队公约，我认为就是跨职能团队在自组织的形势下自然生长出来的基础规范，其最重要的功能是平衡团队认知，规范团队行为。毕竟，自组织团队自己制定游戏规则，才是敏捷的精髓不是吗。

通常在球有意外或侵权时，裁判会判scrum。但那也要看裁判，不是每个裁判都常常判scrum（因为很浪费时间，很多裁判选择让比赛流畅的进行）。scrum规则其实和橄榄球的逻辑是一样的，球不能从对方后面被抢走，只能从前面。所以当不再这个 scrum 里面的 scrum half 把球扔进去时，你必须尝试把对方往后推，或尝试用脚把球弄到后面去。但有时候像快到底线时，球员会选择推到底。scrum 时有三排人，前排中间的是hooker，前排两边是prop, 第二排中间是lock，第二排左右侧的是flanker和最后面的是8号。通常scrum的步骤是这样，裁判会先喊crouch也就是蹲的意思，前排会蹲下。然后会说touch也就是触碰，双方prop要触碰对方prop的肩膀。然后裁判会说engage，这时候就会撞在一起。这时没有犯规那组的scrum half会把球从侧面扔进去。然后两组就开始竞争这颗球。如果裁判喊 crouch, touch 和 engage 而你没有照做，或做的太慢，裁判往往会把球直接判给对方。但这也要看裁判，有些会给你机会再scrum一次。我以前打的是winger，不用负责scrum。

推荐文章地址： https://www.cnblogs.com/byvar/p/7235650.html 这篇文章是我目前所看到的最通俗易通的文章的了~推荐给大家！ 我个人理解的敏捷开发，就是把一个大目标细分为短期内可以完成的可运行可交付的小目标； 1.由于拆分成小目标，这样在短时间内就可以看到成果！在看到成果的同时也可以及时修改，因为好多产品经理也不能明确自己要做什么；这样可以弥补经过长期做出来的产品还不是想要的产品的尴尬！及早发现，及早治疗~ 2.开发人员有新鲜感！工作效率高！为什么这么说呢？因为短时间就可以看到自己的劳动成果，使人有满足感，避免在长时间的工作中消耗自己的激情！还有一点就是 人性 ，一个人长时间做一个事情看不到成果难免会懈怠！如果一个功能开发一个月或者更久，久而久之，自己的开发效率啊！主动性啊都没有刚开始的时候那么积极！（老外太TM屌了，把人性都考虑在内了，不得不佩服！！！） 举个例子1： 如果你是开发人员，你会能感同深受，你在刚开始开发一个项目时你的激情和热度；你在一个项目中开发一年的激情和热度！！！ 举个例子2： 为什么一个人在一个公司呆久了会想要离职？为啥？除了工资待遇，公司复杂文化，我觉得还有一点就是呆的太久了没有变化了！就和热恋中的男女朋友一样，热恋时恨不得天天腻在一起，时间长了。。。。。。 3.还有一点我觉得也很重要，快！快！快！抢占市场！！！早死早超生！ 为什么这么说呢？我觉得这点特别适合当今的互联网公司，因为现在纯正的互联网公司要的就是快！！！快就代表着机遇和金钱啊~ 你想想如果同样一个好的idea要做成产品，有两个公司都在做，公司A使用敏捷开发模式，公司B使用传统的瀑布式，人家公司A一周就上线了，B还在搞需求，设计文档呢。。。。你想想，结果可知！可以先不那么全，先出来个原型然后慢慢完善功能！！！为什么现在阿里巴巴已经很牛逼了，但是就是找不到流量的入口，也就是粘性用户，为什么？？？如果阿里在腾讯开发出微信之前，他先开发出一款类似的App，你想想结果会怎样？O(∩_∩)O哈哈~结果怎样我也不知道。。。。。。 还有一点就是做个原型上线，看看市场用户的反馈，如果用户对你做的这个感兴趣，你可以继续丰富功能，继续挖掘；如果不case，那就果断放弃，继续下一个idea，也没多大的损失！！！因为好多的产品都是试出来的，没有哪儿个产品经理敢说我设计的产品一定是受用户喜爱的~ 以上是我理解的敏捷开发模式的好处，也就是小学语文的中心思想！O(∩_∩)O哈哈~至于其他的像什么Sprint Backlog啊，Daily Scrum Meeting啊（每日站立会议），Sprint burn down啊（Sprint燃尽图），Srpint Review Meeting（演示会议）啊都是打辅助的！以上都是理论性的知识，其实我认为最最最重要的就是团队之间的配合度！！！默契度！！！有效沟通！！！团队之间要真正的从心里互相尊重，理解，与欣赏！！！做到一个团结，紧张，活泼的团队！！！

第1章　背景：Scrum的科学原理经验性过程控制复杂软件开发Scrum的骨架与核心Scrum的角色分配Scrum的流程Scrum的人工因素产品BacklogSprint Backlog潜在可交付产品功能的增量总结第2章　新的管理责任MetaEco公司的ScrumMasterMetaEco公司案例背景ScrumMaster采取行动ScrumMaster的价值美格能源公司的产品负责人美格能源公司案例背景产品负责人采取行动产品负责人的价值Servicelst公司的团队Servicelst公司案例背景团队采取行动团队的价值结语第3章　ScrumMasterTrey Research公司未经培训的ScrumMaster问题所在经验教训Litware公司未经培训的~ScrumMaster问题所在经验教训Contoso.com的过度热心观点正确并不意味着一切经验教训MegaFund的恶狼恶狼袭击经验教训结语第4章 在混乱中建立秩序Servicelst公司的案例背景运用Scrum经验教训Tree商业出版社的案例背景运用Scrum经验教训Lapsec的案例背景运用Scrum经验教训结语第5章　产品负责人客户与团队的合作Servicelst管理层重拾活力Sprint评审会议经验教训解决MegaFund公司的XFlow问题解决问题经验教训TechCore的公司目标Scrum如何协助TedaCore经验教训MegaBank的公司目标：资金转账系统Scrum如何为FTS提供帮助经验教训结语第6章　规划Scrum项目MegaBank管理现金为期两天的Sprint计划会议经验教训认证ScrumMaster处理投资回报问题MLBTix团队对题目的回答经验教训结语第7章　项目报告——保持可视性MegaEnergy所有权项目的新项目报告解决问题经验教训在MegaBank获取更多信息解决问题经验教训在Setvicelst，并非所有事项都具可视性现实状况经验教训结语第8章　团队Servicelst团队构成了解谁是老板：转变学会更好地设计：转变学会自组织：转变预估工作量：转变学会在工作中享受乐趣：转变在WebNewSite给团队一次机会案例背景经验教训结语第9章　使用Scrum扩展项目在MegaFund扩展项目处理方法经验教训Scrum扩展在Medcinsoft扩展项目处理方法漏洞修复经验教训结语附录A　规则附录B　定义附录C　资源附录D 固定价格和日期的合同附录E 能力成熟度模型（CMM）术语表

Scrum的5个活动 产品Backlog梳理会议（ Product Backlog Refinement） Sprint计划会议（Sprint Planning Meeting） 每日站会（Daily Scrum Meeting） Sprint评审会议（Sprint Review Meeting） Sprint回顾会议（Sprint Retrospective Meeting）

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第一阶段：首先产品经理(产品团队)把需要上线的产品特性做成 产品需求列表（Prodcut Backlog） ,由产品经理(产品团队)基于产品整体战略、目标、业务价值、实现难度等因素甄选出优先级最高的项目，交个整个团队进行讨论。 第二阶段：召开迭代规划会议，研发团队、产品经理和开发团队负责人（Scrum Master）讨论用户故事的优先项，且决定本次次迭代要研发的需求项。 并由开发团队负责人开展可行性评估和工时评估，确定迭代的需求排期，形成迭代需求列表（Sprint Backlog） 。 第三阶段：会议结束后，团队中的每个成员需要对每个用户故事有深刻的理解。 团队负责人根据需求拆分相应的子任务，分配相应的开发成员执行，并评估相应的工时 。 第四阶段：研发团队要在一到三周的时间里开发完成迭代需求列表中的需求， 在迭代中，每日站会用于团队来交流他们做完了什么，正在做什么，以及遇到的问题，及早发现风险 。 第五阶段：每次迭代的产出都是一个可以发布的产品版本，在迭代结束前，会进行迭代评审会（Sprint Review Meeeting）， 由研发团队向产品经理做案例演示并接受评价。产研团队根据整个迭代需求的完成情况和缺陷处理情况，最终决定整个产品是否上线，也可以在发布前增加新功能。 确认上线后，由运维进行上线环境部署，正式上线。 第六阶段：在迭代结束时，产品和开发会举行迭代回顾会（Sprint Retrospective Meeeting），团队一起思考工作中可以改进的地方，制定改进措施。 每次迭代都需要进行这样的会议，来不断改进产品的质量 。 最后， 产品团队在产品功能上线后，持续收集用户的反馈，分析数据形成新的用户故事，进入下一次迭代 。

Scrum的3种工件包括：Product Blacklog、Sprint Backlog、完成标准。产品Blacklog是Scrum中的核心工件，它是对整个产品的功能描述，所有功能描述都是有顺序的排列，团队依照优先排列顺序进行工作。 它是产品需求的唯一来源，开发团队所有工作都来自产品Backlog。 产品Blacklog由产品负责人创建和维护。 产品Blacklog贯穿于整个项目的生命周期。 产品Blacklog是一个有顺序的列表。 好的产品Blacklog做到DEEP： 粗细适宜的（Detailed appropriately）：待办事项列表顶端的百分之十可能包含非常小且分析得很详细的事项，而其他的百分之九十则不是那么具体。 估算过的（Estimated）：团队提供给产品负责人产品待办事项列表中每个事项的工作量估算和技术风险估算。 涌现式的（Emergent）：为了响应学习和变化，要定期梳理产品待办事项列表。产品负责人会 不断地更新产品待办事项列表 ，以反映客户需求的变化、新想法或见解、竞争而导致的变化、出现的技术障碍等。 排好优先级的（Prioritized）：在产品待办事项列表顶端的事项具有最高优先级，或者是从1开始顺序排列。 Sprint Backlog是当前Sprint完成的且梳理过的产品待办事项，包括了一个开发团队完成这些工作的计划。有了Sprint待办事项列表后，Sprint就开始了，开发团队成员按照Sprint待办事项列表来开发新的产品增量。 在Sprint计划会议上，自组织团队在会议中生成Sprint Backlog。团队接受从产品Backlog挑选出要在本轮迭代实现的需求， 将故事转化为具体的任务，每项任务落实到具体的责任人 。 Sprint Backlog中的每个项都是一个 用户故事 。 每个Sprint的输出成果为“潜在可交付产品增量”，基于“随时可向用户发布”的目标制定衡量团队工作是否已完成的标准，由团队和PO形成共识。 完成标准的好处： 共同协商的完成标准是团队的自我承诺，团队会更认真。 用于准确评估团队工作进展。 清晰和明确的完成标准保证了每次迭代是高质量的。 完成标准的关键要点： 团队自协商：团队根据项目实际情况来定义完成标准，并严格遵守。 有层次：一般分为三个层次：Story级别，迭代级和发布级，每个级别都有各自的完成标准。

Scrum是一种敏捷开发框架，它将软件开发过程分为多个迭代周期，每个周期称为一个Sprint。Scrum框架包括8个骤，分别是：1. 产品待办列表：定义产品需求和功能，将其记录在产品待办列表中。2. Sprint计划会议：在Sprint计划会议中，团队会根据产品待办列表选择需要完成的任务，并制定Sprint目标和计划。3. 每日站会：每日站会是团队成员每天进行的短暂会议，用于分享进展、讨论问题和协调工作。4. Sprint开发：在Sprint开发过程中，团队会根据Sprint计划完成任务，并在每日站会上进行进度汇和问题讨论。5. Sprint评审会议：在Sprint评审会议中，团队会展示已完成的工作成果，并接受益相关者的反馈和建议。6. Sprint回顾会议：在Sprint回顾会议中，团队会回顾Sprint开发过程，总结经验教训，并制定下一个Sprint的改进计划。7. 产品增量：在每个Sprint结束后，团队会交付一个可用的产品增量，该增量包含已完成的任务和功能。8. 迭代循环：Scrum框架是一个迭代循环的过程，团队会不断重复上述步骤，逐步完善软件功能，同时也不断改进和优化开发过程。

一、敏捷管理理论1、敏捷管理的定义敏捷即灵活性，是动态的、适应于具体情况、迎合变化和自我完善的。敏捷项目管理是应对经常变化的、具有不确定性的软件项目的管理方法。敏捷是一种态度而不是一个流程，是一种氛围而不是方法。敏捷项目管理中最重要的一个术语就是创新。实施敏捷项目管理过程中项目管理者要注意：调整团队自身来适应变化，致力于产品，和客户进行协调，注重沟通。2、敏捷管理的开发方法常见的敏捷软件方法包括：Crystal、ASD（AdaptiveSoftwareDevelopment）、Scrum、FDD（FeatureDrivenDevelopment）、XP（ExtremeProgramming）、RUP（RationalunifiedProcess）等，它们都具有强调灵活、阶段迭代、反馈和逐步逼近目标的特性，本文中将重点介绍Scrum方法。二、Scrum开发方法Scrum（英式橄榄球争球队），软件开发模型是敏捷开发的一种，在最近的一两年内逐渐流行起来。正如Schwaber所言，Scrumisanagile，lightweightprocessthatcanbeusedtomanageandcontrolsoftwareandproductdevelopmentusingiterative，incrementalpractices。Scrum将软件开发团队比拟成橄榄球队，有明确的最高目标，熟悉开发流程中所需具备的最佳典范与技术，具有高度自主权，紧密地沟通合作，以高度弹性解决各种挑战，确保每天、每个阶段都朝目标有明确的推进。1、Scrum方法的原理（1）Scrumteam。指整个项目小组，不仅仅包括全职开发人员，也包括了发行软件会影响到的外部人员，比如市场营销人员和顾客。（2）Backlog。Backlog是一种任务列表，包括ProductBacklog和SprintBacklog两种，是指导Scrum开发方向的指针。SprintBacklog是一个Scrum团队计划将要在当前Sprint中完成的所有功能列表。SprintBacklog实际上是ProductBacklog的一个子集，在ProductBacklog的纲要性指导下，SprintBacklog不断发展并且充实整个项目的ProductBacklog，使之趋于完善。比如：未细化的产品功能要求、Bugs、缺陷、用户提出的改进、具竞争力的功能及技术升级等，按优先级定义出来，这些任务可能不是完整的，甚至可能随时会更改或添加。（3）Sprint（冲刺）。Scrum开发过程由一系列迭代的Sprint过程组成，一个Sprint过程就是一个冲刺过程，多个Sprint过程顺序进行，直至风险评估认为产品可交付为止。一个sprint是在限定时间段内的一系列开发活动，包括分析、设计、编码、测试等。通常为30天的迭代时间，把Backlog中的每一项安排在Sprint中，由团队估算出所需要的时间（按小时记）。每一次Sprint之后，一定要有可以交付使用的功能。每一次Sprint之后要回顾，团队按照既定的SprintBacklog目标来演示完成的内容。（4）Scrummeeting。Scrummeeting是Scrum中项目管理的有效手段，分为两种：Sprintmeeting和Dailymeeting。Sprintmeeting是在下一个Sprint开始之前，即在当前sprint即将结束之时举行的，Sprintmeeting讨论并决定下一个sprint的sprintBacklog，会议举行的时间周期随Sprint的周期而定。

Scrum中的角色主要分为产品负责人（Product Owner）,Scrum主管（Scrum Master）和开发团队。 产品负责人是项目中代表客户意愿的人，主要负责编写用户需求（User Story）,为User Story排列优先级并放入产品订单（Product Backlog）。这一角色与传统软件项目中的产品经理角色职责类似，在Scrum的实践中也可以有客户担任。产品负责人是确保项目不偏离客户需求的人，也是使项目价值最大化的人。Scrum主管（Scrum Master）的主要职责是帮助开发团队消除哪些影响团队交付目标的障碍，也是团队与外界交互的接口，屏蔽外界对开发团队的干扰。Scrum主管确保所有项目参与者都遵守Scrum规则，保证团队开发计划的正确执行。Scrum主管在实际实践过程中通常由精通Scrum流程且开发、管理经验丰富的人担任，不同于传统软件开发项目的项目经理，Scrum主管不发号司令、不分配共走，而是尽力在自己的责任范围内帮助开发团队解决问题。 开发团队是由软件开发人员、软件测试人员、设计人员、数据库管理员等不同职能的人组成的团队，开发团队通过实行自管理、自组织和跨职能的开发协作，实现每个迭代的开发计划和产品交付。不同于传统的软件项目，Scrum团队的开发人员和测试人员不仅同属一个团队，而且实践上也要求开发人员和测试人员做在一起。 因为Scrum要去每个完成的User Story都是可测试、可交付的，所以所有的测试工作（包括单元测试、功能性测试、 集成测试及用户验收测试）都是在同一个迭代内完成。而且测试人员和开发人员都要参与到自动化测试脚本的开发工作中。以此来保证软件系统的持续集成和持续交付。

Scrum是一个英国橄榄球的运动中的一个术语“挣球”，想象“挣球”的场景，所有人紧盯同一个目标，每个人都富有激情，共同为了拿下这个目标奋斗。 说白了，就是一个小步快跑，将一个大目标拆解为一个个可以快速交付的小目标，这个大目标可能前期还有很多不确定的假设，在一个个小目标的实现过程中，在实际市场反应的情况下，来验证假设的正确性，从而优化调整这个大目标。 在看下图之前，我先解释下，Scrum的几个重要元素的概念，概括起来讲就是3355， 3个角色 3个工件 5个活动 5个价值观 u200b 以上就是对Scrum过程的一个简单描述。 Scrum是以经验主义和精益思维相为基础的理论。经验主义表示Scrum理论认为所有的知识都是来源于实际经验和对已有事物的观察而获得判断。他的三大理论基础分别是透明、检视和适应。 从我们实际敏捷转型的过程中来看，采用敏捷之后，业务方更加满意，团队更加具有热情（长期没有成果，会让团队士气低落）。

自上世纪 90 年代初期以来,Scrum 就已经应用于管理复杂产品的开发。Scrum 不是开发产品的一种流程或一项技术,而是一个框架,在这个框架里可以应用各种流程和技术。 Scrum能使产品管理和开发实践的相对功效(relative efficacy)显现出来,以便进行改进。 上面是摘自《Scrum指南》中文版的介绍，即Scrum的官方定义。这里面几个点需要格外强调： Scrum是一个框架，而不是一个流程，也不是一个方法，更不是一项技术。这里面有什么不同呢？框架指的是这些内容组成一个整体，不可裁剪或修改。一旦裁剪或修改，框架就不稳固，容易出问题。 我们可以看看采用Scrum的组织中，出问题的大多数情况是在我们这里需要裁剪一下Scrum而造成的。比如每日站会太浪费时间，能否一周开两次。团队看起来没什么需要改进的，回顾会是否可以取消？等等 如果把Scrum裁剪了，请不要说在采用Scrum。 Scrum最适合解决复杂问题，比如软件开发这类复杂问题。另外还有适应性问题，即强调灵活性，需要团队可以快速响应变化。这是敏捷的本质，可以参考之前的博文“ 为什么敏捷是Agile，而不是Cgile或其他词 ”。 更多的解读，大家可以参加 CSM敏捷认证培训 了解详情。 参考材料： Scrum指南

Scrum是一个开发框架，是敏捷开发的一种最佳实践。SCRUM价值观：1. 个体和互动高于流程和工具；2. 工作的软件高于详尽的文档；3. 客户合作高于合同谈判；4. 响应变化高于遵循计划。SCRUM中定义了三个主要角色：产品负责人，敏捷教练，开发团队。SCRUM还定义了四个会议：冲刺计划会，每日站会，冲刺评审会，回顾会。SCRUM的三个角色，适当运用四个会议，以短周期冲刺的形式，渐进式的、递增的，将用户需求实现成特定产品，并快速得到客户的反馈并改进产品，以满足客户的需求。

Scrum 是一个用于开发和维护复杂产品的框架 ，是一个增量的、迭代的开发过程。在这个框架中，整个开发过程由若干个短的迭代周期组成，一个短的迭代周期称为一个Sprint，每个Sprint的建议长度是2到4周(互联网产品研发可以使用1周的Sprint)。在Scrum中，使用产品Backlog来管理产品的需求，产品backlog是一个按照商业价值排序的需求列表，列表条目的体现形式通常为用户故事。Scrum团队总是先开发对客户具有较高价值的需求。在Sprint中，Scrum团队从产品Backlog中挑选最高优先级的需求进行开发。挑选的需求在Sprint计划会议上经过讨论、分析和估算得到相应的任务列表，我们称它为Sprint backlog。在每个迭代结束时，Scrum团队将递交潜在可交付的产品增量。 Scrum起源于软件开发项目，但它适用于任何复杂的或是创新性的项目。 Scrum流程如下图： Scrum以经验性过程控制理论（经验主义）做为理论基础的过程。经验主义主张知识源于经验, 以及基于已知的东西做决定。Scrum 采用迭代、增量的方法来优化可预见性并控制风险。 Scrum 的三大支柱支撑起每个经验性过程控制的实现:透明性、检验和适应。Scrum的三大支柱如下： 透明度是指，在软件开发过程的各个环节保持高度的可见性，影响交付成果的各个方面对于参与交付的所有人、管理生产结果的人保持透明。管理生产成果的人不仅要能够看到过程的这些方面，而且必须理解他们看到的内容。也就是说，当某个人在检验一个过程，并确信某一个任务已经完成时，这个完成必须等同于他们对完成的定义。 开发过程中的各方面必须做到足够频繁地检验，确保能够及时发现过程中的重大偏差。在确定检验频率时，需要考虑到检验会引起所有过程发生变化。当规定的检验频率超出了过程检验所能容许的程度，那么就会出现问题。幸运的是，软件开发并不会出现这种情况。另一个因素就是检验工作成果人员的技能水平和积极性。 如果检验人员检验的时候发现过程中的一个或多个方面不满足验收标准，并且最终产品是不合格的，那么便需要对过程或是材料进行调整。调整工作必须尽快实施，以减少进一步的偏差。 Scrum中通过三个活动进行检验和适应：每日例会检验Sprint目标的进展，做出调整，从而优化次日的工作价值；Sprint评审和计划会议检验发布目标的进展，做出调整，从而优化下一个Sprint的工作价值；Sprint回顾会议是用来回顾已经完成的Sprint，并且确定做出什么样的改善可以使接下来的Sprint更加高效、更加令人满意，并且工作更快乐。 文章内容来源于： Scrum中文网

Scrum是一种敏捷软件开发框架，旨在提高团队的生产力和质量。它强调团队的自我组织和自我管理，通过短周期的迭代和增量式的开发来快速响应客户需求。Scrum框架包括三个角色：产品负责人、Scrum Master和开发团队。其中，产品负责人负责定义产品需求和优先级，Scrum Master负责教练团队和确保Scrum框架的正确实施，开发团队则负责实现产品需求。Scrum框架中的核心是Sprint，它是一个短周期的迭代，通常为1到4周。在Sprint期间，开发团队通过Daily Scrum会议进行日常沟通和协调，确保团队成员了解彼此的工作进展和遇到的问题。Sprint期间，开发团队将产品需求转化为可交付的增量，该增量应该是可用、可测试和可部署的。

名词n. 扭打，混乱；并列争球不及物动词vi. 参加并列争球及物动词vt. 抛（球）开始并列争球

exe是可执行文件的后缀，SCR是可在CAD里面执行的文件，开生成DWG文件pif是Dos程序在Windows中的快捷方式扩展名。

各种光纤接口类型介绍光纤接头FC 圆型带螺纹(配线架上用的最多)ST 卡接式圆型SC 卡接式方型(路由器交换机上用的最多)PC 微球面研磨抛光APC 呈8度角并做微球面研磨抛光MT-RJ 方型,一头双纤收发一体( 华为8850上有用)光纤模块:一般都支持热插拔,GBIC Giga Bitrate Interface Converter, 使用的光纤接口多为SC或ST型SFP 小型封装GBIC,使用的光纤为LC型使用的光纤:单模: L ,波长1310 单模长距LH 波长1310,1550多模:SM 波长850SX/LH表示可以使用单模或多模光纤在表示尾纤接头的标注中，我们常能见到“FC/PC”，“SC/PC”等，其含义如下“/”前面部分表示尾纤的连接器型号“SC”接头是标准方型接头，采用工程塑料，具有耐高温，不容易氧化优点。传输设备侧光接口一般用SC接头“LC”接头与SC接头形状相似，较SC接头小一些。“FC”接头是金属接头，一般在ODF侧采用，金属接头的可插拔次数比塑料要多。连接器的品种信号较多，除了上面介绍的三种外，还有MTRJ、ST、MU等，具体的外观参见下图/”后面表明光纤接头截面工艺，即研磨方式。“PC”在电信运营商的设备中应用得最为广泛，其接头截面是平的。“UPC”的衰耗比“PC”要小，一般用于有特殊需求的设备，一些国外厂家ODF架内部跳纤用的就是FC/UPC，主要是为提高ODF设备自身的指标。另外，在广电和早期的CATV中应用较多的是“APC”型号，其尾纤头采用了带倾角的端面，可以改善电视信号的质量，主要原因是电视信号是模拟光调制，当接头耦合面是垂直的时候，反射光沿原路径返回。由于光纤折射率分布的不均匀会再度返回耦合面，此时虽然能量很小但由于模拟信号是无法彻底消除噪声的，所以相当于在原来的清晰信号上叠加了一个带时延的微弱信号，表现在画面上就是重影。尾纤头带倾角可使反射光不沿原路径返回。一般数字信号一般不存在此问题。

普通banner或信息列表可以用IScroll上下左右均可滑动页面滑动切换的话建议使用jquery mobile，实现如下事件，进行changepageswipe(划动)：一秒内水平拖拽大于30PX，同时纵向拖曳小?0px的事件发生时触发swipeleft（左划）：划动事件为向左的方向时触发swiperight（右划）：划动事件为向右的方向时触发

在 scrapy 中 yield 经常被使用，典型的应用场景包括以下两种：